为您找到与华为的管理给我们带来了什么启示相关的共200个结果:
太阳每时每刻都辐射出巨大的能量,它像一个炽热的大火球,给地球带来光和热。可就算如此,地球所接受到的太阳能,也仅是太阳全部辐射能的二十二亿分之一。
1938年,原子核反应的发现,终于解开了太阳能量的来源之谜。原子核内部的核反应使太阳产生惊人的能量。太阳含有极为丰富的氢元素,这些氢原子核在太阳中心的高温 (1500万摄氏度)、高压条件下,结合成氦原子核,同时释放出大量的能量,以光和热的形式散发出来。太阳巨大能量的源泉是太阳内部进行着氢转变为氦的热核反应。太阳拥有极为
丰富的供热核反应所消耗的氢,太阳上的氢至少还可以供给太阳继续辉煌闪耀50亿年!
为什么会形成太阳系?
大约100亿年前,大量尘埃微粒和气团涡流在宇宙空间。后来,这些尘埃和气体逐渐聚集在一起,形成一个庞大而炽热的不断旋转的圆盘。随后这个圆盘甩出许多圆环,这些圆环的微粒又聚集起来,构成一个个巨大的火球,然后开始冷却。大约在50亿年前,圆盘变成了太阳,火球冷却后就变成了现在的地球、火星等九大行星,太阳系于是形成了。
太阳概况
太阳直径1392000千米是地球质量的333000倍。绕转轴一周需要25天9小时,面平均温度为5500℃。
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华为企业管理是很成功的,那么,华为管理成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为管理成功的原因吧!
华为管理成功的原因
第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,并依据责任建立分权与激励体系,是很多企业面临的难题。常有人说,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:一个是老板,他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。
没有承担责任,并不表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,很容易“自己给自己找事做”,偏离企业的方向,空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,然后发育基于责任的能力,评价基于责任的贡献,执行力由此产生。不仅华为,凡是管理有效的公司,首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果,责任是条件。责任到位了,指标自然成;责任落空,指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说,应该把各尽所“能”按劳分配,改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提,是结果的基础。
我曾经想,可能是我们在计划经济下运行太久,所以企业都不擅长、也不重视做计划,而把更多的精力放在预算上,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源,与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程,责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算,从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺,然后是预算。你可以不用半年,哪怕3个月,1个月也行,总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会,就当成经营计划了吧?如此这般,何来执行力?
第二是协同。这个更难!钱德勒说,现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同,可以依靠外化的标准,形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展,会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家,都站在专业的角度来思考,而不是站在组织共同目标上,从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”,常常以局部效率伤害整体效率。
我们说,管理有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题,没有这一点,标准化和规范化带不来整体效率,而信息化也无法真正实现。很多企业说,自己的ERP系统是样子货,原因不在ERP本身,而是没有流程化。
2001年,某国企领导人告诉我,“搞了那么多年精兵简政,就是想扁平化,结果发现‘扁’很容易,无非是想赶跑和尚先拆庙,但就是扁而不平”。平,就是流程化。
把责任分层落实相对容易,分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额,大约70%是作为裁判,处理部门协同的问题。久而久之,变成老板一个人指挥各个部门,员工成了“听令行事”者,丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉,不停地想出一个有一个主意,员工去执行,效果还不错,颇自得。这很像孔明先生,自己累死,终究无法安天下。老革命家陈云先生说,一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步,看起来无所事事。实际上,他在做“造钟人”,而不是“报时者”。
很多老板成了报时者,不断发挥自己的天才想出一个又一个主意,然而一个绝顶天才,不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年,和利郎创始人王良先生有一席谈话,对我很有触动。他说,早些年利郎是晋江企业的标杆,他依靠天分和勤奋不断创新,请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮,但几年过去,别人走在了前面,自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话,“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题,而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态,学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等,华为学会了协同,建立起系统。
这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做,但大多半途而废。华为当年请IBM[微博],同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说:那一套不适合华为,我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听,我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了,我们小脚穿了一双大鞋,脚趾头还露在外面……各种言论,都指向一点,放弃管理,回到过去。但任老板毫不迟疑,提出“削足适履”,先僵化再优化,终于成功。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同,不能形成系统,就永远无法发挥组织化的力量,老板也就永远是个报时者,或者精疲力竭而死,或者极度厌倦而弃。
第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。甚至有人说,激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过,毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说,激励就是分钱。很对,物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的,但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织,涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情,那么不同的人做的不同的工作,如何评价?科学不断告诉我们,质上不同的东西量上无法比较,但在组织中,我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,得以持续。所以,薪酬激励的根本是评价,不是评价人,是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值,而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西,无法依靠客观的科学,而必须依靠权威。这一点上,管理更接近实践,而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力,而是战略的代言。
理想的老板说,人要有点境界,不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在,钱应该不是,或者不应该是唯一的追求了,这符合马斯洛的需求层次论。何况,经济学早就讲了“效用递减规律”,单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。
而且,有非常多的案例证明:越有钱之上的追求,越能找到工作的成就感,越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”,意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中,单纯讲境界的,一直活得很艰难;单纯讲分钱的,初时繁荣,但不长久;但两种都抓、两手都硬的,成为翘楚,华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的,但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心,也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!
华为是极少数有管理的企业,依靠庞大而管理有效的系统,推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话,华为学得到,关键是你学不学,以及怎么学。学习是人类进步的阶梯,说某某某学不到,基本都属夸大其词或危言耸听之类。
华为不是凭空出现的,是一步一步走出来的,自然能学到。古人云,临渊羡鱼,不如退而结网。与其崇拜华为,不如学习它,往死里学。但首先要学的,不是华为现在是如何管理的,而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径,以为把华为的管理制度拷贝一份过来,自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法,都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理,做法背后的道理,而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发),建立全流程研发管理,是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科,而是学习IBM的方法及其背后的道理,自己建立制度规范,再请IBM专家提建议和意见,华为人再不断尝试和修改,最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法,不是IBM的。
任老板高瞻远瞩,不断强调,不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家,再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者,他说,“我们不是学习IBM怎么干的,而是IBM为什么这么干,其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧,任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我,“几乎每晚请IBM专家吃饭,恨不能24小时不停地问各个细节,但IBM专家只喜欢喝茅台,那餐费就相当昂贵,签单的时候我自己都犹豫,但任老板给我们充足的预算,支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理,以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等,并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问:请IBM做过咨询的中国公司多不胜数,为什么华为如此成功,而有些企业失败?某个行业的龙头企业,当年也高价请IBM,试图引入管理,但中途夭折,双方互相埋怨。两相比较,如此差异的产生原因在哪里,我认为就是《华为基本法》。
华为有基本法,很多企业都没有。《华为基本法》,是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》,任老板完整地理清了:华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治,以及要完成这个过程,华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了,怎么走下去也就清楚了,即便遇到过程中的艰难与挫折,也就不会动摇,坚决前行。华为才能历经艰难,百折不挠,建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为,要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样,完成企业的系统思考,形成自己的事业理论:我是谁,从哪来,向哪去,如何去,如何团结志同道合者等等,也就有了自己的基本法。
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注册制是很多人期盼已久的制度那么究竟能给我们带来什么呢?今天读文网小编来带大家一起了解一下,希望对您的投资有所帮助。
其实,不同国家的发行制度都是不一样的,包括像台湾、日本,甚至是德国等大部分国家都是从一开始管制比较严格的一种制度,慢慢转向一种比较开放的、以市场同业自治为主的制度。但是,无论哪一种发行制度,都是在投融资者之间找到利益的平衡点,在不同的历史阶段,这个利益的平衡点是不一样的。
而资本市场运行的制度环境是决定发行制度选择的重要因素。我记得十多年以前中国有个很熟悉的口号,“资本市场为国企改革服务”,大家那时候觉得挺正确的,国企改革就需要资本市场。现在想想对吗?国企是融资者,当资本市场为它服务的时候,证券市场整个的规则就是严重有利于融资者,也就是资本市场替国企来圈钱,帮它完成国企改造。当国企把大量的不良资产剥离出去后,再通过上市从老百姓那里圈了很多钱,于是,亏损的国企一下子就变成了盈利的国企,现在国有资产庞大的基础,跟那时候资本市场的功能定位是有关系的。这里我也不去做历史的评价,但从资本市场健康发展的角度,资本市场应该考虑投资者的利益,否则投资者就会离开市场,所以大部分资本市场都会慢慢走向均衡性的市场。
每一个发行制度都是跟它的历史相结合的,我们新股发行制度从一开始的审批制,发展到2005年以后号称是核准制,但由于我们的核准带有太强的行政权力色彩,其实跟审批制还是没有完全脱钩,所以,我们现在有点像审批制,有点像核准制,接下来就是往注册制方向发展。从趋势上来看,各国对公开发行股票的审核标准在趋松,审核标准在不断降低,也就是说,监管者权力放到一个比较小的地位,只要拟上市公司不违法违规,股票发行的选择权交给市场,只要市场愿意接受,公司怎么亏损都可以,IPO定什么样的价格都可以。
信息披露制度:很多人说股票价格太高不公平,其实,公平与否,第一个关键在于双方信息是否对称,存不存在欺诈行为;第二个关键在于双方是否自愿交易。只要是信息透明的自愿的交易,任何一种价格都是公平的。在这种原则下面,政府就不会去管市场定价的具体市盈率,比如现在完全市场化的美国,发行时就是管住上市企业信息披露的完整性和准确性。
美式累计投标询价制:为什么高报价在中国股票市场会遭到诟病,因为里面存在一种猫腻:目前机构并不需要为自己的报价负责,于是有些机构就会报很高的价格,但是报完以后只买一点点,而且最后的买价是使用大家报价的均价,肯定低于自己的高报价,这种报价制度会拉升股票的价格,导致价格操纵。而在美国股市,机构要为自己的报价负责,报了最高价就要以最高价买这个股票,就跟上海在没有进行价格管制之前的车牌竞拍制度一样:你报10万就10万块一张,你敢瞎报吗?你不敢瞎报。每一个报价的投资者,要为自己的报价负责任,既然报出这个价,就说明你认为它值这个钱。中国目前投标的报价制度是存在漏洞的,但这个操作漏洞是可以堵上的,只要让投资者为自己的报价负责,并且对购买的数量也做出一定的要求,这样的规定就能剔除价格操纵的一种猫腻。
自主配售制和超额配售选择权:现在中国股票发行既然没有自主配售,那么中介机构可以把价格抬的很高,卖不出去总承销商负责,注册制以后,机构的综合能力,包括股票客观的定价,都会成为整个发行过程中必须把握的东西。当发行股票很容易后,可能大家都觉得没有必要圈那么多钱了,也不会再有超额配售。
总之,整个发行的制度实际上都是逐渐宽松的,随着市场的成熟,市场的权力是越来越大,这是整个全球发行制度变化的一个趋势。
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油炸食品是我国传统的食品之一,无论是逢年过节的炸麻花、炸春卷、炸丸子,还是每天早餐所食用的油条、油饼、面窝;儿童喜欢食用的洋快餐中的炸薯条、炸面包以及零食里的炸薯片、油炸饼干等,无一不是油炸食品。
食物经过油炸后,改进了其色、香、味,引人食欲。春卷、油条、油馓子、炸鱼、炸虾等,都是饭店、餐厅、食堂甚至家庭餐桌上的常备菜。大排档、夜市上更少不了支上油锅,鱼、肉、豆腐、土豆、苹果、香蕉都可入锅一炸。但是从营养方面来看,不宜长期过多食用油炸类食品。油炸类食品不但营养价值很低,其中含有的有毒有害物质也会给人体健康带来很大的危害。
油炸食品给我们带来了什么危害?
研究表明,淀粉含量较高的食品,如土豆、饼干、面包和麦片等,在经过煎、炸、烤等高温(120℃)处理后,容易产生一种致癌性物质——丙烯酰胺,且随着温度的升高,其含量也随之增高。丙烯酰胺是人体的可能致癌物。流行病学观察表明,长期低剂量接触丙烯酰胺会出现嗜睡、情绪和记忆改变、幻觉和震颤等症状。在包括炸薯条在内的多种油炸淀粉类食品中含有大量丙烯酰胺,如1000克炸薯条丙烯酰胺含量约为400微克,而世界卫生组织(WHO)提示每个成年人每天摄入的丙烯酰胺量不应超过1微克。
另外,油脂在高温下煎炸10分钟之后,便可发生明显的变化,颜色变深,黏度增加,产生烟雾和气泡等。这说明油已经变质,不宜再使用了。反复使用的油,其营养物质遭到彻底破坏,脂肪酸发生热裂解、热氧化、热聚合,会产生正烷烃、单烯烃、酚类、酮类及其它有害的有机化合物。动物试验表明,多次使用的食用油会缩短果蝇30以上的寿命,并可升高果蝇的不育率,且有明显的致癌性。
要避免油炸类食品中含有的有毒有害物质,最重要的是改进食物烹调方法和饮食习惯。
改变以油炸和高脂肪食品为主的饮食习惯。油炸食品热量高,含有较高的油脂和氧化物质,经常进食易导致肥胖、高脂血症、冠心病及癌症。油炸食品要严格控制油温,最好控制在150℃左右,火不要烧得过旺。如油温超过200℃,则煎炸时间不要超过2分钟;油炸食品一次不可多食,也不宜经常食用;不要把煎炸的食品长时间放在阳光下曝晒,曝晒时间越长,食品中的致癌物质就越多;煎炸食品一次不能烹调完的,也不宜久贮,应及时处理。
多吃蔬菜和水果。专家最近发现,在制作油炸制品的过程中,使用类黄酮可大大减少丙烯酸胺的形成。他们在炸薯条时添加了少量的类黄酮,结果发现,油炸过程中产生的丙烯酸胺减少了50。类黄酮广泛分布于各种黄绿色蔬菜和水果中。
近年来,西方等发达国家已出现了减少摄入煎炸食品的趋势。但在我国,煎炸食品的品种及食用量却均有明显增加。鉴于可能产生的各种危害,油炸食品还是以少吃为宜。
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美国人理财存在着诸多误区,美国人倡导超前消费,这其实是一种国内人不看好的消费方式,下面读文网小编来告诉大家,美国人理财误区有哪些。
其表现为将太多储蓄投资了所服务公司的股票;保险自负额非常低;认为小型股将永远上涨。三分之二以上的美国成年人购买了寿险,遗憾的是,许多人忽略了一个更大的风险:35岁至64岁的人,因严重受伤而丧失大量工作机会的几率是意外死亡几率的6倍。
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太阳是太阳系中唯一的恒星和会发光的天体,是太阳系的中心天体,太阳系质量的99.86%都集中在太阳。太阳系中的八大行星、小行星、流星、彗星、外海王星天体以及星际尘埃等,都围绕着太阳运行(公转)。而太阳则围绕着银河系的中心运行,也就是公转。
太阳是位于太阳系中心的恒星,它几乎是热等离子体与磁场交织着的一个理想球体。
太阳热
大约100亿年前,大量尘埃微粒和气团涡流在宇宙空间。后来,这些尘埃和气体逐渐聚集在一起, 形成一个庞大而炽热的不断旋转的圆盘。 随后这个圆盘甩出许多圆环,这些圆环的微粒又聚集起来, 构成一个个巨大的火球, 然后开始冷却。大约在50亿年前,圆盘变成了太阳,火球冷却后就变成了现在的地球、火星等九大行星,太阳系于是形成了。
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2016年外汇管理工作会议在上海市召开。下面由读文网小编为你分享2016年上海外汇管理的相关内容,希望对大家有所帮助。
国家外汇管理局统计数据显示,2016年5月,中国外汇市场(不含外币对市场,下同)总计成交10.15万亿元人民币(等值1.55万亿美元)。其中,银行对客户市场成交1.77万亿元人民币(等值2707亿美元),银行间市场成交8.38万亿元人民币(等值1.28万亿美元);即期市场累计成交4.37万亿元人民币(等值6697亿美元),衍生品市场累计成交5.77万亿元人民币(等值8838亿美元)。
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什么是房地产运营管理,地产开发企业运营管理部门及运营管理在岗人员主要工作是什么?下面由读文网小编为你分享房地产运营管理的相关内容。希望对大家有所帮助。
什么是房地产运营管理,地产开发企业运营管理部门及运营管理在岗人员主要工作是什么?作为运营管理工作的在岗人员,每当别人问起我工作的时候,哪怕是行业内的从业人员询问,我回答时内心都会比较地纠结,因为这个问题的答案,就本人公司的现状乃至整个行业的发展现状而言,确实是难以统一的精准的定位,下面就听本人概要的介绍一下,捎带也微微吐个槽。
回答之前,向各位读者推荐一本介绍房地产运营管理的书籍-《房地产运营管理最佳实践》,由明源地产一个研究团队编制,书本内容对房地产运营管理在理论上做了很好的诠释,即对业务实践有很好指导意义,也对房地产运营管理发展方向指明了道路,是一本很好的行业内书籍。Ps:再次郑重申明,无任何广告的动机。
什么是运营管理,作为一个房地产开发企业,应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验,及对房地产开发业务的认识,对运营管理部门有如下见解,仅供参考。
个人认为,房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗,不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位,它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位,而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段,从拿地到前期规划设计报批报建,从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此,对房地产开发全过程业务链条的了解,应该成为该岗位从业人员必备的业务知识,同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外,综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点,加强做好项目发展全时间链条的管理。
综合地说,运营管理部门的主要职责是两个方面,进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题,分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门,发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位,发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设,关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达,从某种意义上讲,它应该类似于军队的参谋和后勤,谋划整体,居中协调,且服务各专职部门。
听完我的介绍,你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜,全产业链发展,谋划整体,居中协调……运营管理岗是在干BOSS所干的活,想BOSS所想的事情,多么的风光无限,前景光明,干运营管理如本人之流,能知道房地产开发整个的运营流程,简直就是个全才,啊啊。
但我要告诉你的是,虽然在现阶段房地产行业内,以中海、万科、龙湖等为代表房地产开发企业已在组织架构中组建了运营管理部门,从事进行运营管理相关工作,但要知道有人的地方就有江湖,有江湖的地方就有帮派,有帮派的地方就有权利分割。运营管理工作相当于是要一统江湖,当武林盟主,自然需要有非常非常强有力的武林盟主,这个条件,成为现阶段运营管理发展的绊脚石。
作为运营管理部门的负责人,在公司需要有强有力的号召力,因为其角色定位决定运营管理负责人需要搞定投资负责人及分管领导、营销负责人及分管领导,报建负责人及分管领导、合约负责人及分管领导、工程负责人及管理领导……没有强有力的负责人,谈何搞定,更谈何进行业务推进。因此,拥有强有力的部门负责人,是运营管理工作最最基本的条件。
尴尬就在这里,更多的情况下,运营管理部门负责人因为自身号召力的原因,或各部门利益关系的原因,没有实权,并不能很好的担纲运营管理的职能,运管管理往往成为虚职,尤其是地区公司运营管理岗,所做的工作往往只是项目工程进度的跟进了解、上传下达。各部门业务工作依旧各自为战,没有着眼于项目全过程开发进行筹划,发展效率低下。
如同制造类企业,对房地产开发企业而言,项目现场就如同企业的生产车间,经过前期的“原料”准备,通过生产线加工,源源不断的将生产好的产品-商品房输入市场。因此,运营管理一般情况下以工程项目管理为中心点,兼顾其他业务链管理,运营管理从业人员,一般也是从工程部抽调人员担纲,对于一些规模较小的企业而言,可能并没有进行运营管理部门的组织架构设置,对于这种情况,可由项目部担纲运营管理部门相关业务工作。
运营管理相关
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消防控制室是建筑消防设施的心脏,也是单位日常消防工作管理的中枢核心,发生火灾后还是灭火、救援的应急指挥中心。下面就是读文网小编为大家整理的关于消防中控室方面的管理规定,供大家参考。
一、消防控制室操作管理人员应认真学习国家消防法规、技术规范和有关消防联动控制及操作等专业知识,应具备专业操作资格,经自治区社会消防培训中心培训合格持证上岗;
二、消防控制室操作管理人员应能熟练掌握消防设施设备操作技能和常见故障处理方法,负责24小时监视消防主机信号。
三、消防控制室必须实行每日24小时专人值班制度,专兼职值班人员不得少于6人,每班不应少于2人,消防控制室操作管理人员值班期间严禁脱岗,认真填写交接班记录和《自动消防设施设备系统运行情况登记表》。
四、消防控制室应确保火灾自动报警系统和灭火系统处于正常工作状态。
五、消防控制室应确保高位消防水箱、消防水池、气压水罐等消防储水设施水量充足;确保消防泵出水管阀门、自动喷水灭火系统管道上的阀门常开;确保消防水泵、防排烟风机、防火卷帘等消防用电设备的配电柜开关处于自动(接通)位置。
六、消防控制室值班人员接到火警信号后,必须立即通知楼层工作人员或巡楼保安(或其他就近工作人员)进行确认,并填写《火警报警记录表》,存档备查;
七、火灾确认后,消防控制室必须立即将火灾报警联动控制开关转入自动状态(处于自动状态的除外),同时拨打“119”火警电话报警。
八、火灾确认后,消防控制室必须立即启动单位内部灭火和应急疏散预案,并应同时报告单位负责人。
看过“消防中控室管理规定”
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网络安全是一个综合性的课题,涉及技术、治理、使用等许多方面,既包括信息系统本身的安全问题,也有物理的和逻辑的技术措施,下面就是读文网小编为大家整理的关于计算机网络方面的安全与管理,供大家参考。
计算机网络安全是指网络系统的硬、软件及系统中的数据受到保护,不受偶然或恶意的原因而遭到破坏、更改、泄露,系统连续、可靠、正常地运行,网络服务不中断。计算机和网络技术具有的复杂性和多样性,使得计算机和网络安全成为一个需要持续更新和提高的领域。目前黑客的攻击方法已超过了计算机病毒的种类,而且许多攻击都是致命的。
在Internet网络上,因互联网本身没有时空和地域的限制,每当有一种新的攻击手段产生,就能在一周内传遍全世界,这些攻击手段利用网络和系统漏洞进行攻击从而造成计算机系统及网络瘫痪。蠕虫、后门、Rootkits、DOS和Sniffer是大家熟悉的几种黑客攻击手段。
但这些攻击手段却都体现了它们惊人的威力,时至今日,有愈演愈烈之势。这几类攻击手段的新变种,与以前出现的攻击方法相比,更加智能化,攻击目标直指互联网基础协议和操作系统层次。从Web程序的控制程序到内核级Rootlets。黑客的攻击手法不断升级翻新,向用户的信息安全防范能力不断发起挑战。
看过“计算机网络安全与管理”
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今天有读文网小编为你整理房地产成本管理资料汇编的相关内容,希望对大家有所帮助。
一、集团成本管理办法
★1、目的
①提高目标成本及预算的严肃性
②加强项目成本过程可控、透明
③明确成本管理责任
④控制成本风险,提升集团成本竞争力
⑤构建行业内领先的成本管理体系
★2、适用范围
本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.
★3、成本管理责任界定
①项目成本经理:开发成本的直接责任人;营销费用统计,预警责任人;负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
②项目营销经理:项目营销费用的直接责任人
③项目财务经理:负责分摊进入项目的“部门费用”;负责牵头编制项目预算;负责项目收益分析及跟踪。
部门费项包括:项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
④项目总监:全项目成本的责任人,牵头编制全项目合约规划;检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。
★4、成本管理原理及主要概念
☆4.1、成本管理原理
在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中系统实时自动统计动态成本。
通过对目标成本与动态成本的比较,检查,发现和解决问题,从而达到管控项目成本的目的。
☆4.2、“动态成本”概念
动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+带发生合约规划金额
☆4.3、“已确认合同变更”的概念
指已签合同发生合同金额变更,包括以下4种情况:
☞1)经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽谈。
☞2)经与相关方确认的施工图预算调整。
☞3)经与相关方确认的工程量调整、材料价格调整。
☞4)进我房确认增加费用的实施方案。
若需另签补充协议,则视为新合同,不视为变更合同。
☆4.4、“已签合同预估的变更”的概念
指对方已提出变更,但我方尚未完全确认变更及变更金额,或对未提出、我方预计要发生的合同金额增加。包括:
☞1)未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。
☞2)预估的预算调整
☞3)预计发生的材料涨价、工程量变化等。
★5、目标成本编制及审批管理
1】
目标成本的版本:土地版、启动版、基准版(放案板)、执行调整版
其中:
①基准版(放案板)是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。
②执行调整版是依据实际情况对基准版的修正。
③为保证目标成本的严肃性、合理性,在成本系统中提交目标成本时至少应提交以下内容(详见《目标成本预算(总结)模板》):
Ø 项目技术经济指标
Ø 产品建造标准
Ø 含量指标(如含钢量、窗地比等)
Ø 在公司内部找一个标杆项目,便于成本参照对比。
土地版目标成本(土地投资论证阶段):
①根据发展部提供的土地信息,由地区公司总经理主持,地区公司PMO成员参加,确定拟取得地块的项目定位(含拟售价格及项目成本设定等)
②根据地块项目定位,公司研发部门负责完成(项目预案)公司发展部法则提供土地信息及周边市政配套情况;
③根据项目定位,(项目预案)、土地信息和周边市政配套情况,由公司造价采购部负责人(或其指定人员)负责完成土地投资论证阶段。
《目标成本(土地版)》:
☞《目标成本(土地版)》按照集团统一指导模板的要求完成;
☞《目标成本(土地版)》是土地投资论证资料的一部分,需和其他资料一起报投委会委员审核;
☞如土地中标,《目标成本(土地版)》由项目经理(或造价采购部指定人员)于取得土地中标通知书后3个工作日内,提交到成本系统中,若未取得土地,由地区公司造价采购部存档。
☞审批流程:
2】
★6、成本系统控制
为保证项目成本在可控范围内,通过成本系统对项目成本总额及二级费项的动态成本分别进行控制。
若动态成本相对目标成本超出一值,系统自动预警或项目停止付款及签合同。
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近年来,我国食品安全事故层出不穷,不仅造成社会公众对食品安全的极度不信任,还极大地损害了国家的形象。下面就是读文网小编为大家整理的关于食品安全方面的管理制度,供大家参考。
1.制定本单位食品安全管理制度和岗位安全责任制管理措施。
2.制定本单位食品经营场所卫生设施改善的规划。
3.按有关发放食品经营许可证管理办法,办理领取或换发食品经营许可证,无食品经营许可证不得从事食品经营。做到亮证、亮照经营。
4.食品安全管理人员应认真制订培训计划,定期组织有关管理人员和从业人员(含新参加和临时人员)开展食品安全知识、食品安全事故应急及职业道德培训,使每名员工均能掌握岗位食品安全知识及要求。
5.培训方式以集中授课与自学相结合,定期考核,不合格者应待考试合格后再上岗。
6.对本单位贯彻执行《食品安全法》的情况进行监督检查,总结、推广经验,批评和奖励,制止违法行为。
7.执行食品安全标准。
8.协助食品安全监督管理机构实施食品安全监督、监测。
看过“食品安全的管理制度”
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长期以来,一些住宅小区安全制度不落实、消防通道不畅通、消防水源不充沛、消防设施不完整等问题非常突出。下面就是读文网小编为大家整理的关于消防安全通道方面的管理规定,供大家参考。
一、住宅小区消防通道常见隐患问题
(一)违章搭建占用消防通道。这种现象在老旧小区、城中村、农村等地最为常见。居民私自搭建简易车棚、储物棚等临时搭建,且很多采用易燃可燃材料,极易引发火灾蔓延,且这些违章搭建占用消防通道,导致消防车辆无法正常通行。
(二)违停占用消防通道。随着家用汽车的普及,住宅小区的停车问题一直难以妥善解决,居民购买或租用停车位或车库要花费大量资金。由此导致很多住宅小区的居民一方面图方便,一方面图省钱,经常将私家车停放在消防通道上。长此以往,违停占道也成为小区消防安全通道管理上的最大积患。
(三)擅自堆放占用消防通道。在一些小区检查中经常可以发现,很多居民擅自将杂物堆放在楼梯间,有些居民家中装修甚至将大量装修材料和砖墙破瓦随意堆放,造成严重的消防通道堵塞。有些居民将电瓶车放置在共用楼道充电,不仅占用消防通道,还带来很大的消防安全隐患。
二、居民小区消防通道隐患问题分析
(一)居民自身消防安全意识欠缺。居民群众做为占用、堵塞小区消防通道的主体,其消防安全认识不足、存在侥幸心理等是主要原因,并未从自身小利益和消防安全的大利益之间加以考虑。这些也反映出消防宣传的广度、力度不强,强制手段、措施应用不到位。
(二)物业管理单位措施不足。做为居民小区的物业管理单位,应对消防通道的管理工作担负主要职责。但很多物管单位为避免与居民发生冲突,物业管理费收缴便利等因素,往往“睁一只眼闭一只眼”或推诿扯皮,对居民违法行为约束力不够。
(三)岗位职责不清。物业管理单位对小区的消防通道管理通常都依靠保安来兼职,没有形成专人专管,也未从思想认识上高度重视。特别当发生占用消防通道的问题,互相推卸职责,往往形成发现问题后“无人管、无人解决”的尴尬局面。
三、加强小区消防通道管理的几点建议
(一)全面开展防火巡查。住宅小区物业管理部门要建立健全消防安全管理制度,明确消防管理人员,落实日常消防安全管理,加强对小区内消防通道的日常巡查检查,及时消除火灾隐患,确保消防通道尤其是消防车通道,以及相关安全出口保持畅通。消防车通道上若需设置石墩或其他障碍物,应设置可移动式,紧急情况下可迅速移除。
(二)严格落实法律责任。《消防法》第二十八条规定:任何单位、个人不得占用、堵塞、封闭消防车通道。单位违法,可依据《消防法》第六十条处五千元以上五万元以下罚款;个人违法,处警告或者五百元以下罚款,若经责令改正拒不改正的,强制执行,所需费用有违法行为人承担。《江苏省高层建筑消防安全管理规定》第二十七条规定:高层建筑的消防车通道应当按照规定设置明显标志,并加强日常管理。划定、设置停车泊位、设施时,不得妨碍消防车通行。不得在消防车通道出入口设置固定隔离桩等设施。有关单位和个人违反规定的,可依据《江苏省高层建筑消防安全管理规定》第五十二条责令限期改正,逾期不改正的,严格按照法律法规加以处罚。
(三)加强消防通道管理。住宅小区物业管理部门和小区业主要自觉增强安全意识,学习消防常识,加强日常检查,共同维护小区消防通道的正常秩序,确保消防通道,尤其是消防车通道时刻保持畅通,切实维护自身权益及小区公共消防安全,全力保障自身生命财产安全。
(四)积极开展宣传演练。住宅小区物业管理部门要成立专门的保安防火应急队伍,经常性开展消防常识及消防技能的培训和宣传;小区业主委员会和所有业主要积极配合物业管理部门成立义务防火巡查队伍,每个单元设置一名“楼道长”,每幢建筑设置一名“消防网格员”,定期联合开展防火巡查、及时消除潜在的火灾隐患,并做好检查记录;物业管理部门要联合小区业主积极开展日常消防疏散演练,切实提高家庭防火水平以及小区整体防火自救能力。
看过“消防安全通道管理规定”
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高校校园建筑物众多,大部分建筑都有消防控制室。消防控制室是建筑物内消防设施的中心枢纽,是火灾防范与控制的心脏。下面就是读文网小编为大家整理的关于消防控制室方面的管理措施,供大家参考。
一、消防控制室工作人员应严格遵守消防控制室的各项安全操作规程和各项消防安全管理制度;
二、报警联动控制设备需要设置在手动状态时,应有火灾时能迅速将手动控制转换为自动控制的可靠措施。严禁将自动喷水灭火系统和联动控制的防火卷帘等防火分隔设施设置在手动控制状态;
三、消防控制室应当实行每日24小时专人值班制度,确保及时发现并准确处置火灾和故障报警;
四、消防控制室工作人员每班不得少于2人,一名负责值班时报警部位的核实和紧急情况的处置,一名负责自动消防系统的操作;
五、消防控制室自动消防系统的操作人员,应取得《消防专业技术合格证》,持证上岗,并存放在消防控制室备查;
六、消防控制室工作人员应按时上岗,并做好交接班工作,接班人员未到岗前交班人员不得擅自离岗;
七、消防控制室工作人员应按时上岗,并坚守岗位,尽职尽责,不得脱岗、替岗、睡岗,严禁值班前饮酒或在值班时进行娱乐活动,因确有特殊情况不能到岗的,应提前向单位主管领导请假,经批准后,由同等职务的人员代替值班;
八、应在消防控制室的入口处设置明显的标志;消防控制室应设置火灾事故应急照明、灭火器等消防器材,并配备相应的通讯联络工具;
九、消防控制室工作人员要爱护消防控制室的设施,保持控制室内的卫生;
十、严禁无关人员进入消防控制室,随意触动设备;
十一、消防控制室内严禁存放易燃易爆危险物品和堆放与设备运行无关的物品或杂物,严禁与消防控制室无关的电气线路和管道穿过;
十二、消防控制室内严禁吸烟或动用明火。
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房地产项目管理(工程管理)的重点,下面由读文网小编为你分享房地产项目管理的相关内容,希望对大家有所帮助。
对于房地产工程管理不同于大型的政府投资项目和建设商的自建项目。房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节,如同制造行业的产品加工。涵盖产品的设计,制造过程。在这个过程中,设计是针对市场进行的,工程建设安装设计进行组织生产。这样就完成了产品制造的整个过程。
由于其工程管理不同于其他的大型工程(政府投资),但是,其管理还是很多相通之处,其相同之处在于:
1、 工程发包遵循招投标法,通过工程发包的方式进行过程承包。
2、 工程都是通过专业的监理公司进行管理。
3、 根据工程的特点,进行专项分包,有不同的分包商进行过程的建设。
其主要不同之处主要在于甲方,即建设方。对于大型的政府投资项目,现在都需要专业PMC公司进行管理,政府在其中扮演着投资方的角色,管理有PMC,采购有专业的招标代理公司,所有的发包、管理都实行透明化的方式进行着。对于其他的自建工程,大都有基建处进行管理和采购,现在还多的事业单位都开始走政府财政统一管理的路子,纳入政府采购的范畴之内。
而对于房地产公司的工程,房地产公司作为建设方,很多事情的自主权很大,这样就使很多工程的发包环节对采用邀约招标的方式进行。建设方有很大的自主权。这样大模式对于房地产公司来说有利于公司的经济利益。能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。这样在管理中有着和其他工程不同的管理中点,其主要表现在:
1、严格发包:选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半,有经验、管理规范的承包方,在工程建设中会省建设方好多的事的。由于他的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然自阿成本上可能有所增加,但是权衡一下风险的成本,应该能节省一些。我的一个客户在工程发包时,采用低价中标的策略进行的招标,结果进来以后,管理一团糟,进度严重滞后,质量更不用提,到头来还是进行队伍的撤换,一反一正白白浪费了近百万。事后,项目经理那种无奈的表情,至今记忆犹新,想到这里,无语中。。。。
2、规范管理:这话管理人员好像成天的挂在嘴上,但是实际执行起来比较难了。呵!在这里还是强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理,成本控制。对于房地产公司来说就是要加强计划管理和预算管理。计划管理在很多房地产公司比较缺失的,更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了,然后,项目部就拼命的要求承包方赶工,结果到头来质量不是,进度也不是,还要每天给客户进行赔款!赔了夫人又折兵啊,所以项目开始时建设各方坐下来,仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期,然后把计划细化到最起码的**执行计划上,最后在去和客户签合同,进行开工建设,这样就对客户负责,同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理,在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来,以便于以后的成本控制,在发包中中标价要严格控制在预算范围内,对于大型的变更要严格控制。
3、灵活控制:这一点好像和上一点矛盾,但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活,在严格按照合同执行上进行变通。曾经有个工地,因为过年时承包商不能给工人发下工资,把个工地给闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时,建设方要体谅承包商的苦衷,给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有个项目经理讲过的一个事情,一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款,使得这个队伍的工人都高高兴兴的回家过年了,由于此工程工期紧,项目经理年前说希望他们过完年能干一下进度,结果,年初六,所有工人都进了工地,没过十五,工程就复工,整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。
4、信息畅通:现在这个信息时代,信息不畅通,后果是什么样,这就不用说了。对于项目部来说,建立完善的会议制度,文档管理制度,是非常必要的。制定相应的流程,设定合适的审批制度,公文分发制度。是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了,结果施工队伍的手中还是老图纸,后果是什么样?砸了重来,谁买单?
5、控制变更:变化是项目管理的核心内容,对于房地产工程来说,更是变化多多。房地产工程的变更主要来于:
1、设计缺陷,这个必须变,预算也必须变,带来的成本由设计院买单。
2、市场的需求,客户的需求,这要好好研究,是不是共性的需求,往往销售人员为了销售,就会夸大需求的面,所以这个最好是状况评审会进行确定。
3、技术创新,处理方法同2。但是对于现场项目部来说,对任何变更都要进行很好的控制。
房地产项目相关
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院前急救管理规定是什么样的形式,具体的内容又是怎样的呢?下面就是读文网小编为大家整理的关于院前急救方面的管理规定,供大家参考。
对于院前医疗急救中的患者搬抬服务,《条例》规定,实行自愿、有偿的原则。
第22条规定:“公民拨打‘120’急救电话应当说明患者所处位置、病情、联系方式等基本信息以及是否需要搬抬服务。”第16条规定:“‘120’急救医院应当为有需求的患者提供有偿担架搬抬服务,收费标准应当在医疗服务场所、急救车辆醒目位置公示。”
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