为您找到与华为成功的管理经验体现了中国古代哪些著名管理思想相关的共200个结果:
华为企业管理是很成功的,那么,华为管理成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为管理成功的原因吧!
华为管理成功的原因
第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,并依据责任建立分权与激励体系,是很多企业面临的难题。常有人说,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:一个是老板,他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。
没有承担责任,并不表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,很容易“自己给自己找事做”,偏离企业的方向,空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,然后发育基于责任的能力,评价基于责任的贡献,执行力由此产生。不仅华为,凡是管理有效的公司,首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果,责任是条件。责任到位了,指标自然成;责任落空,指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说,应该把各尽所“能”按劳分配,改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提,是结果的基础。
我曾经想,可能是我们在计划经济下运行太久,所以企业都不擅长、也不重视做计划,而把更多的精力放在预算上,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源,与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程,责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算,从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺,然后是预算。你可以不用半年,哪怕3个月,1个月也行,总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会,就当成经营计划了吧?如此这般,何来执行力?
第二是协同。这个更难!钱德勒说,现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同,可以依靠外化的标准,形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展,会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家,都站在专业的角度来思考,而不是站在组织共同目标上,从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”,常常以局部效率伤害整体效率。
我们说,管理有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题,没有这一点,标准化和规范化带不来整体效率,而信息化也无法真正实现。很多企业说,自己的ERP系统是样子货,原因不在ERP本身,而是没有流程化。
2001年,某国企领导人告诉我,“搞了那么多年精兵简政,就是想扁平化,结果发现‘扁’很容易,无非是想赶跑和尚先拆庙,但就是扁而不平”。平,就是流程化。
把责任分层落实相对容易,分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额,大约70%是作为裁判,处理部门协同的问题。久而久之,变成老板一个人指挥各个部门,员工成了“听令行事”者,丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉,不停地想出一个有一个主意,员工去执行,效果还不错,颇自得。这很像孔明先生,自己累死,终究无法安天下。老革命家陈云先生说,一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步,看起来无所事事。实际上,他在做“造钟人”,而不是“报时者”。
很多老板成了报时者,不断发挥自己的天才想出一个又一个主意,然而一个绝顶天才,不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年,和利郎创始人王良先生有一席谈话,对我很有触动。他说,早些年利郎是晋江企业的标杆,他依靠天分和勤奋不断创新,请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮,但几年过去,别人走在了前面,自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话,“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题,而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态,学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等,华为学会了协同,建立起系统。
这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做,但大多半途而废。华为当年请IBM[微博],同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说:那一套不适合华为,我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听,我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了,我们小脚穿了一双大鞋,脚趾头还露在外面……各种言论,都指向一点,放弃管理,回到过去。但任老板毫不迟疑,提出“削足适履”,先僵化再优化,终于成功。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同,不能形成系统,就永远无法发挥组织化的力量,老板也就永远是个报时者,或者精疲力竭而死,或者极度厌倦而弃。
第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。甚至有人说,激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过,毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说,激励就是分钱。很对,物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的,但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织,涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情,那么不同的人做的不同的工作,如何评价?科学不断告诉我们,质上不同的东西量上无法比较,但在组织中,我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,得以持续。所以,薪酬激励的根本是评价,不是评价人,是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值,而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西,无法依靠客观的科学,而必须依靠权威。这一点上,管理更接近实践,而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力,而是战略的代言。
理想的老板说,人要有点境界,不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在,钱应该不是,或者不应该是唯一的追求了,这符合马斯洛的需求层次论。何况,经济学早就讲了“效用递减规律”,单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。
而且,有非常多的案例证明:越有钱之上的追求,越能找到工作的成就感,越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”,意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中,单纯讲境界的,一直活得很艰难;单纯讲分钱的,初时繁荣,但不长久;但两种都抓、两手都硬的,成为翘楚,华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的,但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心,也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!
华为是极少数有管理的企业,依靠庞大而管理有效的系统,推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话,华为学得到,关键是你学不学,以及怎么学。学习是人类进步的阶梯,说某某某学不到,基本都属夸大其词或危言耸听之类。
华为不是凭空出现的,是一步一步走出来的,自然能学到。古人云,临渊羡鱼,不如退而结网。与其崇拜华为,不如学习它,往死里学。但首先要学的,不是华为现在是如何管理的,而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径,以为把华为的管理制度拷贝一份过来,自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法,都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理,做法背后的道理,而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发),建立全流程研发管理,是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科,而是学习IBM的方法及其背后的道理,自己建立制度规范,再请IBM专家提建议和意见,华为人再不断尝试和修改,最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法,不是IBM的。
任老板高瞻远瞩,不断强调,不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家,再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者,他说,“我们不是学习IBM怎么干的,而是IBM为什么这么干,其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧,任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我,“几乎每晚请IBM专家吃饭,恨不能24小时不停地问各个细节,但IBM专家只喜欢喝茅台,那餐费就相当昂贵,签单的时候我自己都犹豫,但任老板给我们充足的预算,支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理,以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等,并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问:请IBM做过咨询的中国公司多不胜数,为什么华为如此成功,而有些企业失败?某个行业的龙头企业,当年也高价请IBM,试图引入管理,但中途夭折,双方互相埋怨。两相比较,如此差异的产生原因在哪里,我认为就是《华为基本法》。
华为有基本法,很多企业都没有。《华为基本法》,是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》,任老板完整地理清了:华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治,以及要完成这个过程,华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了,怎么走下去也就清楚了,即便遇到过程中的艰难与挫折,也就不会动摇,坚决前行。华为才能历经艰难,百折不挠,建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为,要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样,完成企业的系统思考,形成自己的事业理论:我是谁,从哪来,向哪去,如何去,如何团结志同道合者等等,也就有了自己的基本法。
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我们古代的女子是养在深闺里的,那么她们要注意什么礼仪呢?下面是读文网为大家准备的中国古代女子礼仪,希望可以帮助大家!
在古代,女子穿裙子主要是为了讲究礼节,而不是为了展示自身的妩媚和俏丽。中国古代对于女子的言谈举止以及装束都有着极其严格的要求。
明朝李渔在《闲情偶寄》中写道:“妇人之异于男子,全在下体。男子生而愿为之有室,其所以为室者,只有几希之间,掩藏秘器,爱护家珍,全在罗裙几幅。”
古人对于女子的下体有着强烈的神秘感和神圣感,并强调女子以裙子遮掩下体,否则,就会被认为是轻薄和无耻。
不论是年老的还是年轻的女子,只要结婚成家,就要经常规规矩矩地穿着整齐的裙子,即使在家里也要如此。如果客人来访,遇到主妇没有穿裙子,就会被认为是对客人的不敬和失礼,传扬出去会遭到耻笑和白眼。
女子在家里一般都穿黑颜色的裙子,其样式以褶裥裙为多。当时,对于裙幅的数量也很有讲究,裙幅初为六幅,即所谓“裙拖六幅湘江水”;后用八幅,腰间有很多细褶,行动辄如水纹。
到了明末,裙子的装饰日益讲究,裙幅也增至十幅,腰间的褶裥越来越密,每褶都有一种颜色,微风吹来,色如月华,故称“月华裙”。月华裙是一种色彩缤纷的裙子,仿佛月华一般动人心弦,而且高雅鲜丽,深受当时女子的青睐。
到了清末,有一种约定俗成的规矩,女子不能随意穿红裙子。民国时期的作家包天笑在他的《衣食住行的百年变迁》一文中说:
“红裙子要夫妇双全才可以穿。若是一个孀妇,不许穿红裙,而且永远不许穿红裙的。如果应穿礼服的时候,青年少妇可以改穿别种颜色的裙子,浅碧淡青,各随所好,但总觉得不快于心;
老年人已是儿孙绕膝了,可以改穿黄色的裙,而且直到死,终不能穿红裙;还有夫妇之间,惟正室可以穿红裙,姨太太不许穿红裙,即使是她的儿子已是科甲发达做了大官,不许穿就是不许穿。”
当时,为了女子能否穿红裙子,出现了无数嫡庶之争的家庭纠纷。后来,一些思想进步的文化人提倡妇女解放,女子们不再裹脚,旗袍也迅速流行开来,女子们穿裙子也有了选择的自由。
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不得不承认,《中国合伙人》是一部向中国民营企业家致敬的电影,并且拍得不错。对于《中国合伙人》成功我们并不感到奇怪,今天小编就与大家分享中国合伙人成功的原因,仅供大家参考!
1、作为剧中男一号的黄晓明饰演的成东青,是个传统意义的“土鳖”,外表看似自卑懦弱,实则大智若愚。为此黄晓明做了史上最土造型曝光,没了胸肌还有大肚腩,让他自己也大呼吃不消,不过他为戏牺牲的情操深受陈可辛赞赏。因为不够土,黄晓明卯足了劲不停吃胖,但却胖在肚子,脸只小圆了一点,让剧组其他演员大呼不公平。而片中一场洗澡戏,也因为黄晓明的胸肌而删减,黄晓明自嘲“胸肌练那么壮,哪像个土鳖。”
2、拍戏的第一天就安排了喝醉的戏,算是挺重的一场戏,见到导演,导演说大为不好意思,第一天不应该安排这么重的戏,还很难演,因为是喝醉的戏,如果由清醒的人来演就很假。因为真正喝醉的人是在演清醒,说完之后佟大为就对导演说给他准备点真酒,摄影师杜可风就拿出了自己的珍藏,那场戏一个多小时就拍完了,拍戏的过程他还记得,拍完之后什么事他都不知道,怎么回家的都不知道。下午三点多收工,第二天一早两点多出发,他穿上衣服就开始吐,到了化妆的地方还在吐,然后那天到天安门,都找不到地方吐。
在《男人哭吧不是罪》制作特辑中,三兄弟轮番释放“催泪弹”,陈可辛戏言“男人哭起来最好看。”邓超在机场和兄弟们临别时,“一转身哭成傻子”;佟大为开拍前痛饮一瓶红酒,演活“我的80年代死于今天”,回家吐了很久;而黄晓明更是在三兄弟崩盘时,哭到崩溃,喊cut之后一把推开导演“讨厌,别拦着我”,痛哭15分钟。
演员们爆料,陈可辛才是片场“哭王之王”,在纽约拍摄杀青戏时,回想起自己的留学岁月,泪撒时代广场。
片中三兄弟的原型,新东方“三驾马车”曾携手出席《中国合伙人》首映礼。王强称在“两个小时内看到了15年的人生”,徐小平先后发布了13条微博力挺《中国合伙人》,更自曝“流了最多眼泪”。[5]
3、陈可辛最先想让黄晓明演孟晓骏,黄晓明对成东青情有独钟,他觉得自己很像成东青;邓超原先也不是演孟晓骏,他在看过剧本后主动争取演了孟晓骏
4、邓超最先接到该片剧本的时候,台词还是中文,但当入组后才发现,很多台词都被换成了英文。而为了将这个片中英文最流利的角色演到位,剧组特地为他请了三位英文老师补习,狂练一个月后才有彻头彻尾的改观。
5、邓超在拍摄在《四大名捕2》时,该片剧组安排英语老师对邓超随时授课。有时穿着古装还在吊钢丝,英文老师就在一旁等侯练习对话,时常会产生“穿越感”。
6、佟大为表示,邓超有时根本不知道某个英文什么意思,但是他生背,后来他的语感是三个里头拍出来最好的,佟大为很佩服他。
7、片中在机场送邓超出国的那场戏,原本“孟晓骏”并没有哭,而邓超一直在琢磨理性的“孟晓骏”到底要不要哭,在起初没哭的版本拍完后,邓超要求陈可辛再“送他一条”。他尝试对两个朋友做了个笑的手势,一扭头,自己悄悄地哭开了。最终,陈可辛采纳了这个版本。
8、在一场邓超站在池边跟成东青说上市计划的戏里,“孟晓骏”原本并没有跳下去,但邓超认为“孟骨子里是个美国人,事情说完了,工作时间结束,立马可以开始玩”。邓超穿着衣服就要往下跳,弄得所有工作人员都惊慌失措,道具师冲过来让邓超把表摘下来,服装师担心衣服湿了,想收领带和鞋。而陈可辛拦住他们,同意邓超跳。
9、拍摄过程中,邓超总会对导演有“再来一条”的要求。等到电影杀青,陈可辛对邓超“再送我一条”的创作狂热有了深刻的认知,他认为可以了,邓超却还要再演五次才满意。致使陈可辛感慨,邓超是金城武之后他觉得“最难搞”的演员。
10、佟大为拍戏的第一天就安排了喝醉的戏,为了要演起来真实,佟大为要求导演给他准备点真酒,摄影师杜可风就拿出了自己的珍藏。事后佟大为对拍戏的过程还记得,但拍完之后发生什么事他都不知道。
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华为为什么如此成功,我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为:任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因,希望对你们有所帮助。
战略介绍
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,协同发展“云- 管- 端”业务,积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用,给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活,更快地提高工作效率。
运营网络
华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single解决方案,支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流,帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合,快速部署业务和简单运营,降低网络CAPEX和OPEX。同时,华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同,应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战, 助力客户商业卓越。
企业业务
华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。
主营业务
华为继续以消费者为中心,通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时,华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端,帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”,与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统。
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说起肯德基,中国人很少人不知道,为什么肯德基可以这么成功,做到家喻户晓呢,下面我们就一起来看看肯德基成功的原因有哪些,希望对你们有所帮助。
1.快餐产品的区别
肯德基主要以鸡为主
麦当劳有牛肉类和鸡类
2.饮料的区别
肯德基是百事可乐
麦当劳是可口可乐。
3.价格的区别
肯德基的价格稍高,但量大
麦当劳的价格稍微便宜2、3元,但量少
4.背景墙的区别
肯德基的背景墙主要是发展历程
麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主
5.背景音乐的区别
肯德基的音乐轻快、悠闲
麦当劳的音乐纯真、童趣。
6.点餐和名字的区别。
肯德基点餐方便,名字顺嘴
麦当劳组合复杂,名字坳嘴
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麦当劳是我们再熟悉不过的快餐品牌了,全球统一的红色的背景和一个黄色的大M,这就是麦当劳的标志。不过为什么麦当劳在中国那么成功?接下来就跟着读文网小编一起去看看吧。
Q:麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱,但所有这一切如果没有你的帮助,就会失去它的光泽。记住,要经常地检查你所提供的产品和服务,如果产品有问题就不能提供给你们的顾客,并立即报告你的主管。
S:没有快捷、礼貌的服务,品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光临,请记住在我们的经营中,顾客是唯一的也是最重要的因素,只要我们记住了这一黄金规则:礼貌不难做到,以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞,同样也会称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷和礼貌会发生困难,但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。
C:清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来,我们的餐厅必须始终保持一尘不染,里外都应如此,只有全体人员全力以赴才能做到这一点。
V:麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中,为顾客提供了价格合理,品质优秀的快餐。
按规定,每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致,甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店统一规定标准。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,麦当劳建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查,即在选定的分店每年进行一次。地区督导常以普通顾客的身份去加盟店考察食品的新鲜度、温度和味道,地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生,以及柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。英中创业实验室认为,正是这种严格的规定和检查制度,使顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅,所看到的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似,也都能给顾客以同样标准的享受。
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在中国古代,饭、菜的食用有严格的规定,通过饮食礼仪来体现等级差别。贫民的日常饭食以豆饭藿羹为主,“民之所食,大抵豆饭藿羹”,有菜肴二十余种。下面读文网小编就为大家整理了关于中国古代宴饮礼仪,希望对你有用!
《礼记·礼器》记载:“礼有以多为贵者,天子之豆二十有六,诸公十有六,诸侯十有二,上大夫八,下大夫六。”而民间平民的饮食之礼则“乡饮酒之礼,六十者三豆,七十者四豆,八十者五豆,九十者六豆,所以明养老也”。乡饮酒是乡人会聚饮酒之礼,在这种庆祝会上,最受尊敬的是长者。
作为汉族传统的古代宴饮礼仪,一般的程序是:主人折柬相邀,到期迎客于门外;客至,互致问候,延入客厅小坐,敬以茶点;导客入席,以左为上,是为首席。席中座次,以左为首座,相对者为二座,首座之下为三座,二座之下为四座。客人坐定,由主人敬酒让菜,客人以礼相谢。宴毕,导客人客厅小坐,上茶,直至辞别。席间斟酒上菜,也有一定的规程。
礼产生于饮食,同时又严格约束饮食活动。不仅讲求饮食规格,而且对菜肴的摆放也有规则。早在《礼记》中就有关于宴会食序的记载,先饮酒、再吃肉菜而后吃饭的程序与现在大致相同。在有十六种菜肴的宴会上,菜肴分别排成四行,每行四个。带骨菜肴放在主位左边,切的纯肉放在右边。饭食靠在食者左方,羹汤则放在右方。切细的和烧烤的肉类放远些,醋和酱类放近些。葱等佐料放在旁边,酒浆等饮料和羹汤放在同一方向。如果陈设干肉牛脯等,那就弯曲的在左,挺直的在右。上菜时,要用右手握持,而托捧于左手上;上鱼肴时,如果是烧鱼,以鱼尾向着宾客;冬天鱼肚向着宾客的右方,夏天鱼脊向着宾客的右方。宴会有献宾之礼:先由主人取酒爵到宾客席前请饮,称为“献”;次由宾客还敬,称为“酢”;再由主人把酒注入觯后,先自饮而后劝宾客随饮,称为“酬”,这样合称“一献之礼”。
在用饭过程中,也有陈一套繁文缛节。《礼记·曲礼》记载:"共食不饱,共饭不泽手,毋抟饭,毋放饭,毋流兽,毋咤食,毋啮骨。毋反鱼肉,毋投与狗骨。毋固获,毋扬饭,饭黍毋以箸。毋嘐羹,毋刺齿,毋歡醢,客絮羹,主人辞不能亨,客歡醢,主人辞以窭。濡肉齿决,干肉不齿决,毋嘬炙。卒食,客自前跪,撤饭齐以授相者,主人兴辞于客,然后客坐。”这段话的大意是:同别人一起进食,不能吃得过饱,要注意谦让。如果和别人一起同器食饭,手上不能有汗泽。不要用手撮饭团,不要把多余的饭放进食器中。不要猛饮汤汁像流水发出声响。咀嚼时不要让口中发出难听声音,主人会觉得你是对他的饭食表现不满意。不要专意去啃骨头,这样容易发出陈不好听的声响,使人有不雅不敬的感觉。不要把咬过的鱼肉又放回盘中,不要把咬过的骨头扔给狗。不要专据食物,也不要簸扬热饭使其变冷。吃黍饭不要陈用筷子,但也不提倡直接用手抓,食饭必得用匙。不可以大口囫囵地喝汤,也不要调和羹汤。不要当众剔牙齿,也不要喝肉醢汁。如果有客人在调和羹汤,主人就要道歉,说是烹调得不好;如果客人喝酱汁,主人也要道歉,说是备办的食物不够。湿软的肉可以用牙齿咬断,干肉就得用手分食,吃炙肉时不能并在一起吃。吃饭完毕,客人应起身向前收拾桌上的碟子交给旁边伺候的主人,主人跟着起身,请客人不要劳动,然后客人再坐下。
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中华上下五千年,当然没事也是相当丰富,那么你了解古代中国的餐桌礼仪吗?下面是读文网小编为大家精心挑选的古代中国的餐桌礼仪,希望能够帮到大家哦!
每个人座位面前都摆有筷子、汤匙、取菜盘子、调味盘、汤碗、茶杯、酒杯等。
筷子:多使用柱形长筷。以往会以象牙、珊瑚制作的筷子作为地位的象征,不过,今日仿镶牙的塑胶筷子已相当普遍了。使用长筷子的原因是便于夹菜。
汤匙:多为陶瓷制。有时会备置搁置汤匙的汤匙架。
取菜盘:是盘缘稍高的中型盘子。有时准备两只。
深碗:开口较深的汤碗。 筷子文化十五忌
疑筷:忌举筷不定,不知夹什么好;
脏筷:忌用筷子在盘里扒拉夹菜;
指筷:不能拿筷子指人;
抢筷:就是两个人同时夹菜,结果筷子撞在一起;
刺筷:就是夹不起来就用筷子当叉子,扎着夹;
横筷:这表示用餐完毕,客人和晚辈不能先横筷子;
吸筷:即使菜上有汤汁也不能嘬筷子;
泪筷:夹菜时不干净,菜上挂汤淋了一桌;
别筷:不能拿筷子当刀使用,撕扯肉类菜;
供筷:忌讳筷子插在饭菜上;
拉筷:正嚼着的东西不能拿筷子往外撕,或者当牙签;
粘筷:筷子上还粘着东西时不能夹别的菜;
连筷:同一道菜不能连夹3次以上;
斜筷:吃菜要注意吃自己面前的菜,不要吃得太远,不要斜着伸筷够菜。
分筷:摆筷子,不要分放在餐具左右,只有在吃绝交饭时才这样摆。
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戴尔公司直销模式在中国市场取得了成功,那么,戴尔公司直销模式在中国市场的成功原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家戴尔公司直销模式在中国市场的成功原因吧!
(一)供应链合作优势。供应链是物流向上和向下的延伸,包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节,不仅包括制造商和供应商,而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统,它包括不同环节之间持续不断的物流、资金流和信息流。下面将从合理地管理物流、资金流和信息流方面来分析供应链取得成功的关键:
(1)物流。库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制,而戴尔在供应链管理下的库存管理则把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来,和它们之间充分交换库存信息,相互协调,共同管理库存,实现整体库存水平的下降,甚至零库存。
(2)资金流。面向订单直接生产是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下,消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢,自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件,组织生产。对于消费者来说,直销使得戴尔产品更具多样化和个性化;对戴尔而言,直销便无需囤积大量的产品配件,从而有效的减少资金占用,增加企业的流动资金。
(3)信息流。IT行业有它的特殊性,“电脑配件放在仓库里一个月,价格就要下降1到2个百分点”。戴尔的做法是,利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网,戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应:当定单传至戴尔的控制中心,控制中心把定单分解为子任务,并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装,并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试,剩下的就是客户服务中心的事情了。
经过优化后,戴尔供应链每20秒钟汇集一次定单。
(二)营销战略优势
从信息发布、销售促进、销售渠道、顾客服务四个网络营销的职能方面看戴尔进行的网络营销:
(1)信息发布。①公司各种产品的详细分类和性能介绍②各式服务和购物指南、最佳销售产品和新产品趋势③公司信息
(2)销售促进
①细分市场。戴尔计算机公司将其产品分别按照产品种类、应用领域或不同市场分类进行分类,采取不同的策略。
②定价策略。通过直销,戴尔在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元,因而采用低价策略进行促销。
③广告策略。广告在戴尔的网页中无处不见。戴尔的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表,有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
(3)销售渠道。直销模式配合以简练的产品生产线,在辅之以在线定购,极大的发展了其直销模式。
(4)顾客服务
①网上订货、按单生产、网上订货。对于企业客户而言,该公司提供了60000多个定制网站让客户进行购买和追踪订单执行情况。②自选配置及送货保障。网络上的用户可以按自己的喜好和需要配置计算机,在客户全部选择之后,网站还提供相应的价格、付款方式和有关身份资料及交货地址,并在两天之内送货上门。③网上技术服务和技术支持戴尔公司提供的网上服务和技术支持十分广泛。④网上在线论坛及帮助。让一般用户有机会提出各种各样的问题,然后通过戴尔的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。⑤搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。⑥订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号,几分钟内,将得到一份有关订单进展的详细报告。⑦进货后勤和发货后勤。网上同样实现了其电子支付、“客户的手推车”以及运输管理等等功能。
(三)企业文化的优势
(1)客户第一。我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系,向其提供基于行业标准技术的最佳产品与服务,从而为其带来非凡的客户体验。
(2)戴尔团队。戴尔的团队精神非常的好,每一个员工都相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力,并力求在全球市场上发展,力求吸引并保留人才。
(3)全球公民。戴尔在全球主动承担起社会义务,力求在全球推销健康的商业环境,不论个人或公司均力求为社会作贡献。
(4)致胜精神。戴尔对所从事的每一件事都具有获胜的信念与热情,力求达到卓越的运营管理,提供非凡的客户体验,领先于全球市场,成为人们所熟知的优秀公司。
四、戴尔公司在中国发展成功给我们的启示
戴尔在中国的发展中取得很大的成功,在越来越依靠供应链管理获得企业竞争实力的今天,我们亦在这种“戴尔现象”中受到启发,感受到供应链管理优化带来的种种益处。同时,戴尔的企业文化为它的发展奠定了扎实的基础,为了提高我国企业的管理与竞争力,我们也应该学习戴尔公司:加强企业间的良好合作关系,努力促进企业间的长期合作,在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平,为企业间信息共享建立有效操作平台。
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技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,那么,华为营销成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为营销成功的原因吧!
我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招:第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招,选择良才;第三招,魔鬼培训;第四招,制度化用人;第五招,有效激励。下文就进行一一分解。
第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体,目前员工16万人万余人,其中市场人员占33%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如:图1。
26年来,华为取得的业绩是骄人的,2012年销售收入2202亿元、净利润154亿元,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊,认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库,其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统,华为几乎所有部门都会参与进来,假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。
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成功的企业都有各自成功的道理.近些年来,我们都很关注华为成功的原因那么,华为成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为成功的原因吧!
华为成功的原因1.解决了评价机制,能者上、庸者下。一个企业,最怕的是评价机制失衡,我们以前经常说的大锅饭,企业如此,必然人心涣散,竞争乏力,难以形成竞争力。评价机制最重要的不是在电脑里,不是在墙上,不是在档案中,而是在公司整个管理的血液里,能者上,为贤能之人提供了机会,庸者下,保证了机体的清洁,同时也形成了压力机制。
华为成功的原因2.解决了决策机制,让听得见炮火的人决策。企业做大了,决策是一个大问题,企业越大,决策层离市场、离一线越远,但是这些人是最终决策人,经常容易出现,决策不了解市场,不了解真实的情况,决策成为碰运气,甚至出现乱决策的情况。要让企业保持活力,能看准方向,必须是让听得见炮火的人决策。做什么不做什么,听一线的,而不是听领导的。
华为成功的原因3.解决了分配机制,不让雷锋吃亏。企业发展最大的问题,获益者是谁?是股东,还是应该是有所有的员工?当然股东作为投资者,做出了贡献,应该获得回报,但是一个企业发展,员工也做出了巨大贡献,尤其要长期发展,不断前进,必须所有做出贡献的人,都能获益,这样企业才能不断产生动力。一切回报归股东,还是股东和员工共同富裕,这是一个企业家必须回答的问题。华为的伟大是建立了共同富裕的机制,让员工在华为的发展过程中也同样得到回报。我们都知道,绝大部分企业回报的基本机制是以股东为核心的,而很少顾及员工。只有华为是股东和员工都同样得到回报。所以华为只要看准一个方向,都会所向无敌。绝大部分华为人离开华为,一直也会感谢华为。
这三点说起来不难,真做起来难,实实在在的落实更难。任正非是一个哲学家,一个思想家,一个看透了人生的人。他永远成不了首富,但是他创造的财富不是首富能及的。这些财富不仅物质财富,还有精神财富!
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有很多时候我都在想,究竟是什么成就了华为,华为能够打败众多国内外知名的厂商?华为之所以成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为之所以成功的原因吧!
至今我在集成商、厂商都工作过许久,售后、售前、销售都有过很长时间的工作经历,本人不才,想把我的分析说给大家听,也很想知道同行们的看法。
华为一个30000多人的国际化大公司,目前发展直逼世界500强,在世界加工厂的中国能够屹立在世界通信行业,并拥有众多产品专利,在国内的竞争中打败了CISCO、北电、朗讯等等知名公司,让我佩服的五体投地,曾经我在一家刚进入中国的外企工作,正好和华为的传输设备竞争,大家都鼓足了劲在运营商占领华为、中兴、烽火的市场,认为我们的产品比他们的要好很多,第一个拿到信产部入网许可,价格基本一致,没有理由输给华为,当初我们预定的目标是区域销售额达到¥1亿,虽说数字不是很高,但对于一个刚刚成立的公司来说已经是一个非常大的挑战了,可惜一年的时间过去我们只签了30多万一单的合同,办事处也随之解散了,并不是我们的几个销售员不努力,回头想想太多失败的原因了。
1、虽然拿到了信产部许可,但是省级许可没有拿到,这就意味着电信、网通、移动、联通没有办法采购我们的设备。只有铁通可以销售设备,但是需求量太少。
2、公司影响力太小,只有1/10客户听说过我们公司。
3、延续性建设,运营商拥有众多华为、中兴、烽火设备,技术人员也不愿意再学习另一品牌的技术和配置。
4、市场调研工作做的太少。这些要学习国外大公司请咨询公司做市场调研。
我在一家集成公司工作,以前销售的是CISCO的设备,现在已经完全转向华三产品,不是因为华三的价格低,更不是华三的设备性能优越,至今我坚信路由器、交换机只有CISCO的最好,其他公司差的不是一个档次,而众多原先的CISCO金牌、银牌代理都转而做华三的产品,因为做华三的利润丰厚,客户认可程度越来越高,很多时候是客户指定了品牌,同时代理商也是极力向客户推荐华三产品。我遇到一个CISCO的销售,一脸哭丧的对我说:我都想辞职了,在哪都打不过华三,打什么输什么,投标也投不中,即使低价格也不行。
华为可以说现在是遍地开花,国内市场不用说了,国际市场更是打入欧洲、北美,这些都是中国曾经所没有想到的,有谁能想到中国竟然有公司会在高科技的通信行业上闯入欧洲和北美呢?
但是华为做到了,华为通过和3com公司的合作很好的打开了国际市场,回头看一下中兴就差一些了,中兴的数通产品在国内买的不好,更不要说海外了。但是在传输、交换上势头也很猛,比华为却差多了。
华为也曾出现过太多问题,比如小灵通、CDMA、沪科事件、港湾事件,但这对华为来说都是小插曲,沪科的人被判了三年,收购他的UT现在像滑翔机一样慢慢下滑中,港湾的日子也非常不好过,马上要被西门子收购。可以说没有港湾的教训就没有现在成功的华三。
华为的成功!很多华为的销售说:我们的产品性价比好,所以买的人才多,我们每年都投入巨额资金进行研发。呵呵!我想这话是说给客户听的,因为客户要的是产品性能。
也有很多朋友说华为销售厉害,每次给回扣非常多,给客户打点的好,所以人家才买,这个我不否认,但是哪家公司不这么做呢?可是做过华为了么!而且据我所知华为在这方面已经非常收敛了,送些贵重礼物是有的,但是说给几个点的回扣不是一般的销售可以作主的。
我承认华为在产品研发的巨资投入是他成功的一部分,但是他真正成功之处我认为是他打动了另外一个“客户”,这个“客户”就是代理商。
举个数通产品的例子,原来的CISCO代理商纷纷导向华三,这无形中给华三带来了成千上万的销售队伍,而CISCO则面临了越来越多的竞争对手,焉能不败。正是因为CISCO对代理商放松了联系,很多公司都说CISCO太牛了,对代理商的态度也很不友好,而华三则不一样,没有废太大的力就拉拢了一大批代理商,每天都去代理商哪里坐坐,很多市场都是代理商在帮忙打CISCO,现在又搞金牌银牌、三星、四星,代理商争先恐后的去申请,技术人员也都开始考取HCSE HCTE等等证书。可以说华三学习了CISCO,但青出于蓝更胜于蓝。CISCO现在后悔了,不断推出红利积分等等政策,但是麻烦的要命,要有专业化认证,还要上网注册,都是TM英文,几个总代也不是很积极。
即便CISCO的产品太好又能起到多大作用呢,你有1000M,我也有1000M,有哪些客户去真正关心你里面用的EIGRP、HSRP等等技术呢?反正我知道你有4507交换机,华为有6506R,备板比你高,插槽比你多、价格比你便宜,你说技术太深了我也听不懂,这就是中国的客户。除了GSR这样的设备一定要用CISCO的以外,其他的华三都不差,随着华三NE5000等等产品的推出,GSR也不见得能坚持多久。
华为还有一点比较厉害就是人海战术,我感觉华为有点像当初的GCD了,中国的军阀、国民党已经都打败了,美国佬装备再先进(技术领先),将领再厉害(销售),华为三个人还打不过你一个么。外企注重人性化,对员工福利非常好,出差住五星、打的随便;看看华为员工真是有点可怜,省内出差住的也就不足200元标准,每天补助50元,不够CISCO一个零头,所以华为设备价格才会低。而且很多员工都是非本地化。这种政策好啊,销售员的家不在当地,销售可以每天都无所顾忌的与客户花天酒地的交流沟通,售前、售后可以每天都加班到深夜,没有了家的压力,工作也就无后顾之忧了。虽然员工惨了点,可是却为公司创造了巨额利润。
华为员工的压力是所有通信厂商中最大的,所以干劲也是最足的。绝对有点老一辈革命家的味道,不怕苦不怕累,当然待遇也是不菲的,这样的队伍是最可怕的。
所以我总结华为的成功来自三点
1、巨额资金投入产品研发
2、压力下的销售队伍,庞大的销售队伍。
3、最重要的一点:良好的代理商政策,这就是当代的土地革命,得民心者得天下也。
打败华为不知道是多少厂商的梦想,和朋友聊天的时候说怎么打败华为。我的看法很简单就是不断学习他,对于一些中等规模的公司根本就不要去想打败他,在某一领域占领住市场,也走农村包围城市的路子,在华为没有涉及的地域或者投入少的地域加大力度开发,像中兴这样的公司我建议笼络代理商,发展壮大势力,仅仅靠自己的销售队伍打天下太难了,尽管现在已经有部分代理商,但还远远不够,到了和华为平分代理商的时候,华为就是今天的CISCO了。
随着运营商采购的高峰来临,网络应用不断丰富,国内政府行业信息化飞快建设,NGN、IPTV、MSTP、Ipv6、3G等等新技术革命的开始,巨大的蛋糕摆在了面前。
本人才疏学浅,在通信行业混了几年,刚刚学习MBA,有过外企厂商失败的惨痛教训,也有过代理商的深切体会,所以来天涯谈谈自己的看法,算是班门弄斧了,让各位见笑了。
不过我非常想去一家和华为针锋相对的公司工作,挑战华为是我非常想做的事情,可惜现在在华为的代理商工作!真是有些讽刺。
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