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相信很多人都在各种作品里看见过关于收购公司这一类的词,上市公司收购是指投资者依法购买股份有限公司已发行上市的股份,从而获得该上市公司控制权的行为。这种情节是发生在公司营运过程中的,那么收购上市公司有什么需要注意的?下面由读文网小编为你详细介绍。
根据交易金额确定是否要进行信息披露;若需信息披露,则须准备下列文件:
1、公告文稿;
2、与交易有关的协议或者意向书;
3、董事会决议、决议公告文稿和独立董事的意见(如适用);
4、交易涉及的有权机关的批文(如适用);
5、证券服务机构出具的专业报告(如适用);
6、上海证券交易所要求的其他文件。
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公司收购是指二手设备收购,指向目标公司的二手设备,废旧物资,进而获取目标公司的全部或部分业务,取得对拆除的控制权。下面由读文网小编为你详细介绍公司被收购的相关知识。
1、收购方的内部决策程序
公司章程是公司存续期间的纲领性文件,是约束公司及股东的基本依据,对外投资既涉及到公司的利益,也涉及到公司股东的利益,公司法对公司对外投资没有强制性的规定,授权公司按公司章程执行。因此,把握收购方主体权限的合法性,重点应审查收购方的公司章程。其一,内部决策程序是否合法,是否经过董事会或者股东会、股东大会决议;其二,对外投资额是否有限额,如有,是否超过对外投资的限额。
2、出售方的内部决策程序及其他股东的意见
出售方转让目标公司的股权,实质是收回其对外投资,这既涉及出售方的利益,也涉及到目标公司其他股东的利益,因此,出售方转让其股权,必须经过两个程序。其一,按照出售方公司章程的规定,应获得出售方董事会或者股东会、股东大会决议。其二;依据公司法的规定,应取得目标公司其他股东过半数同意。
程序上,出售方经本公司内部决策后,应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意,其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的,视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的,不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的,视为同意转让。
由于有限责任公司是人合性较强的公司,为保护其他股东的利益,公司法对有限责任公司股权转让作了相应的限制,赋予了其他股东一定的权利。具体表现为:
第一;其他股东同意转让股权的,其他股东有优先购买权。经股东同意转让的股权,在同等条件下,其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的,协商确定各自的购买比例;协商不成的,按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。
第二;其他股东不同意转让股权的,符合《公司法》第75条规定的情形之一:(一)公司连续五年不向股东分配利润,而公司该五年连续盈利,并且符合本法规定的分配利润条件的;(二)公司合并、分立、转让主要财产的;(三)公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现,股东会会议通过决议修改章程使公司存续的,股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权。自股东会会议决议通过之日起六十日内,股东与公司不能达成股权收购协议的,股东可以自股东会会议决议通过之日起九十日内向人民法院提起诉讼。
3、国有资产及外资的报批程序
收购国有控股公司,按企业国有产权转让管理的有关规定向控股股东或国有资产监督管理机构履行报批手续。
国有股权转让应当在依法设立的产权交易机构公开进行,并将股权转让公告委托交易机构刊登在省级以上公开发行的经济或者金融类报刊和产权交易机构的网站上,公开披露有关国有股权转让信息,广泛征集受让方。转让方式采取拍卖、招投标、协议转让等。
外国投资者并购境内企业,应符合中国法律、行政法规和规章及《外商投资产业指导目录》的要求。涉及企业国有产权转让和上市公司国有股权管理事宜的,应当遵守国有资产管理的相关规定。
外国投资者并购境内企业设立外商投资企业,应依照本规定经审批机关批准,向登记管理机关办理变更登记或设立登记。
4、以增资扩股方式进行公司收购的,目标公司应按照公司法的规定,由股东会决议,三分之二通过。
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敌意收购(hostiletakeover),又称恶意收购(hostiletakeover),是指收购公司在未经目标公司董事会允许,不管对方是否同意的情况下,所进行的收购活动。下面由读文网小编为你详细介绍相关法律知识。
与善意收购的区别
敌意收购一般先要以现金迅速收购足以取得控制权的比例的股票,所以敌意收购者应当事先准备足够的现金。而善意收购者不需要准备大量的现金,通常是通过协商安排转让双方的股票互换来达到此目的,尤其是当目标公司的股东可以得到税收节约的好处时。但是通过股票互换,或者收购人发行证券用以购买目标公司的股票,都应当编制募股说明书,而且可能被迫拖延发行,这对于敌意收购者来说是相当不利的。一般在现金出价过程中,会有很大一部分目标公司的股票为风险套利者所购买。如何利用风险套利者手中所囤积的股票,是决定敌意收购者出价成功与否的关键之所在。
以现金出价会使收购人支付很大的收购成本,尤其是规模较大的收购交易。减少收购成本的办法有两个,一个是双层出价,另一个是通过发行高收益债券来融资。所谓双层出价,是指在第一阶段,收购人先以现金出价来收购使其达到或超过控制权比例部分的股票,接着在第二阶段,利用非现金出价来收购剩余部分的股票。在第二阶段,收购人由于已取得对目标公司的有效控制权,所以无须担心竞争性出价或遭到目标公司管理层的抵抗。此外,通过双层出价,可以使目标公司股东尽早履行承诺,出让其手中持有的股票。
目标公司中可能有部分股东拒绝出售其手中的股票,无论收购者的出价有多高。在这种情况下,收购人可以通过合并形式取得这部分股票。这个方法允许收购人通过收购公司与目标公司合并的方式,来达到挤出少数权益的目的。少数权益股东不能阻止合并,因而不得不接受支付。通常这是敌意收购的最后一个阶段,称作“挤出”合并阶段。
善意收购通常采取协议收购方式,而敌意收购主要采取以下手法:(1)狗熊式拥抱(bear hug),指敌意收购者投书给目标公司的董事会,允诺高价收购该公司股票,要求董事会以股东利益为重接受报价,董事会出于责任要把信件公布于全体股东,而分散的股东往往受优惠价格的诱惑迫使董事会接受报价。(2)狙击式公开购买,指先在市场上购买目标公司的股票,持有或控制该公司股票的比例通常为5%(有的国家和地区,如我国规定,这时需要公告该事实,无法隐瞒),接着再视目标公司的反应进行下一步的行动,比如增持股份或增加控制;若收购不成,还可以高价售出股票,从中获利。除了收购目标公司的股票外,收购人还可以收购其中小股东的投票委托书。如果收购人能够获得足够多的投票委托书,使其投票表决权超过目标公司的管理层,那么就可以设法改组目标公司的董事会,最终达到合并的目的。
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收购,是一个商业公司管理学的术语,是指一个企业以购买全部或部分股票(或称为股份收购)的方式购买了另一企业的全部或部分所有权,或者以购买全部或部分资产(或称资产收购)的方式购买另一企业的全部或部分所有权。下面由读文网小编为你详细介绍收购的相关法律知识。
1、拥有的权益5%-20%的:
(1)投资者及其一致行动人不是上市公司的第一大股东或者实际控制人,其拥有权益的股份达到或者超过该公司已发行股份的5%但未达到20%的,应当编制简式权益变动报告书;
(2)投资者及其一致行动人为上市公司第一大股东或者实际控制人,其拥有权益的股份达到或者超过一个上市公司已发行股份的5%,但未达到20%的;应当编制详式权益变动报告书。
2、拥有的权益20%-30%的:
(1)编制详式权益变动报告书;
(2) 聘请财务顾问出具核查意见。“达20%但未超过30%”,且为上市公司第一大股东或者实际控制人的,还应当聘请财务顾问。但有下列情形的,可免于聘请财务顾问:①国有股行政划转或者变更;②股份转让在同一实际控制人控制的不同主体之间进行;③因继承取得股份;④投资者及其一致行动人承诺至少3年放弃行使相关股份表决权的。
(3)律师为详式权益变动报告书出具法律意见。
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“新三板”市场特指中关村科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点,因为挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、NET系统挂牌公司,故形象地称为“新三板”。下面由读文网小编为你详细介绍新三板的相关法律知识。
投资者进行挂牌公司收购时,原则上应当聘请具有财务顾问业务资格的专业机构担任财务顾问,但通过国有股行政划转或变更、因继承取得股份、股份在同一实际控制人控制的不同主体之间进行转让、取得挂牌公司向其发行的新股、司法判决导致收购人成为挂牌公司第一大股东或实际控制人的情形除外。
除财务顾问外,收购人还需聘请律师;如涉及审计,还需聘请具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所出具审计报告。
被收购的挂牌公司,需聘请律师出具法律意见书。
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框架协议(framework agree-ment)是指合同在一定时期内,为每笔单个交易作为一个框架进行运作。下面由读文网小编为你详细介绍框架协议的相关法律知识。
第一,它提供了一种规则。全国性组织越来越重视全球性协议,一个重要内容是尊重组织权利,工作在哪里组织权利就应当延伸到哪里;
第二,不需要与每个企业去谈判。
国际劳工标准是三方的,是批准国家同意的,这是企业的义务;
国际劳工标准是普遍标准,是最低标准,所以不需要再谈判就应当执行。
国际标准不会取代国家内部标准。国际协议仅仅是令企业表态的方式,企业要承诺自己在世界各地都要遵守普遍承认的国际劳工标准,提供体面的劳动,
承担社会责任;
第三,框架协议不是专门为解决冲突而达成的,它的作用主要是可以避免矛盾升级,可以使工人了解企业,企业了解工人,有利于建立劳资互信;
第四,框架协议是促进一些国家落实核心公约的有效手段;
第五,框架协议不执行怎么办?协议是自愿的,一般能够自觉执行。问题是在企业供应链上的下属企业、关联公司的问题,工会发现问题可以向母公司提出投诉。现实中,最好的监督者是工会会员,应当随时报告协议执行的情况
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股权收购(share acquisition)是指购买目标公司股份的一种投资方式。股权收购的主体是收购公司和目标公司的股东,客体是目标公司的股权。下面由读文网小编为你介绍公司股权收购的相关法律知识。
收购者成为被收购公司的股东,可以行使股东的相应的权利,但须承担法律、法规所规定的责任有鉴于此,在这种股份买卖协仪签订以前。收购者必须对该公司债务调查清楚.收购后若有未列举的债务.可要求补偿。具体的操作方法是:收购者应要求将部分收购价款“定期存单形式放在律师事务所,备收购后新增的债务补偿之用在收购股权的买卖中.负债问题有时确实很难把握,因为有些结果有待于未来不确定事件发生或发生后,才能证实,称之为“或有负债”。
主要是因租税争讼、侵权行为等可能造成的损失,以及对他人的债务提供担保而可能造成损失的赔偿。或有负债发生的可能性有多大,在整个收购过程中是很难估算的。此外,债权问题有时也根难把握,能否回收,可能发生多少坏账,无法判断。因此,收购股权的风险大 而在收购资产的买卖中不会发生或有负债,收购中只要重视每项资产的清点,使其与契约上所列相符。收购资产当事双方在买卖完成岳投有续存的法律责任,收购公司无须承担被收购公司的债务(除整体收购)。一般地说,企业资产出售的是全部资产或部分资产,如果被收购企业将其全部的资产出售,该企业就无法经营,只能被迫解散。
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股权收购实际上是收购一家存续了很久的公司,远比建立一家新公司复杂得多。在签署股权收购合同时,对于尽职调查过程中间无法解决的属于被收购企业存在的问题,一定要在合同中注明责任和权利,避免马虎签署,形成收购风险。下面由读文网小编为你介绍相关法律知识。
收购者成为被收购公司的股东,可以行使股东的相应的权利,但须承担法律、法规所规定的责任有鉴于此,在这种股份买卖协仪签订以前。收购者必须对该公司债务调查清楚.收购后若有未列举的债务.可要求补偿。具体的操作方法是:收购者应要求将部分收购价款“定期存单形式放在律师事务所,备收购后新增的债务补偿之用在收购股权的买卖中.负债问题有时确实很难把握,因为有些结果有待于未来不确定事件发生或发生后,才能证实,称之为“或有负债”。
主要是因租税争讼、侵权行为等可能造成的损失,以及对他人的债务提供担保而可能造成损失的赔偿。或有负债发生的可能性有多大,在整个收购过程中是很难估算的。此外,债权问题有时也根难把握,能否回收,可能发生多少坏账,无法判断。因此,收购股权的风险大 而在收购资产的买卖中不会发生或有负债,收购中只要重视每项资产的清点,使其与契约上所列相符。收购资产当事双方在买卖完成岳投有续存的法律责任,收购公司无须承担被收购公司的债务(除整体收购)。一般地说,企业资产出售的是全部资产或部分资产,如果被收购企业将其全部的资产出售,该企业就无法经营,只能被迫解散。
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3.齐鲁银行抢滩新三板,挂牌申请已获银监会通过
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你听说过股权收购吗?股权收购是指购买目标公司股份的一种投资方式。下面由读文网小编为你详细介绍股权收购的相关法律知识。
风险一:拟收购股权本身存在权利瑕疵
收购行为的直接对象,就是出让方持有的目标公司的股权。如果出让方出让的股权存在权利瑕疵,将导致收购交易出现本质上的风险。通常情况下收购方也对出让方出让的股权做一定的调查核实,例如在收购前通过工商档案记录对出让股权查询。但是,在具体交易过程中,曾经出现股权有重大权利瑕疵,但在工商并未办理登记手续的实际案例。
因此,除工商档案查询外,还可以通过对目标公司内部文件查阅(如重大决策文件、利润分配凭证等)及向公司其他股东、高管调查等各种手段予以核实,并通过律师完善相应法律手续,锁定相关人员的法律责任,最大程度的使真相浮出水面。
浅析企业股权收购法律风险
风险二:出让方原始出资行为存在瑕疵
在股权收购后,收购方将根据股权转让协议约定向出让方支付收购款,进而获取股权、享有股东权利、承担股东义务。因为收购方不是目标公司的原始股东,有理论认为收购方并不应当承担目标公司在出资设立时的相关法律责任。因此,股权收购中,收购方往往对此类风险容易忽视。
但是,根据《公司法》以及《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国公司法〉若干问题的规定(三)》的相关规定,如出让方存在未履行或未全面履行出资义务即转让股权的情况,受让方有可能基于此种情况而与出让方承担连带责任。
在股权收购中,受让方应当特别注意出让方是否全面履行完毕出资义务,同时可以通过就相关风险及责任分担与出让方进行明确的约定,以规避可能发生的风险。
风险三:主体资格瑕疵
目标公司主体资格瑕疵主要是指目标公司因设立或存续期间存在违法违规行为而导致其主体资格方面可能存在的障碍。
如目标公司设立的程序、资格、条件、方式等不符合当时法律、法规和规范性文件的规定、其设立行为或经营项目未经有权部门审批同意、其设立过程中有关资产评估、验资等不合法合规、目标公司未依法存续等。是否存在持续经营的法律障碍、是否存在其经营资质被吊销、其营业执照被吊销、目标公司被强制清算等情形均可能导致目标公司主体资格存在障碍。
风险四:主要财产和财产权利风险
股权收购的常见动因之一,往往是处于直接经营目标公司资产税收成本过高的考虑而采用股权收购这一方式,进行变相的资产收购。在此种情况下,目标公司的主要资产及财产权利就成为收购方尤为关注的问题。
对于目标公司财产所涉及的收购风险主要体现为以下几个方面:目标公司拥有的土地使用权、房产、商标、专利、软件著作权、特许经营权、主要生产经营设备等是否存在产权纠纷或潜在纠纷;
目标公司以何种方式取得上述财产的所有权或使用权,是否已取得完备的权属证书,若未取得,则取得这些权属证书是否存在法律障碍;目标公司对其主要财产的所有权或使用权的行使有无限制,是否存在担保或其他权利受到限制的情况;目标公司有无租赁房屋、土地使用权等情况以及租赁的合法有效性等等。
风险五:重大债权债务风险
目标公司重大债权债务是影响股权价值及收购后公司经营风险的重要因素,相关收购风险主要包括:出让方是否对目标公司全部债权债务进行如实披露并纳入股权价值评估范围;重大应收、应付款和其他应收、应付款是否合法有效,债权有无无法实现的风险;目标公司对外担保情况,是否有代为清偿的风险以及代为清偿后的追偿风险;目标公司是否有因环境保护、知识产权、产品质量、劳动安全、人身权等原因产生的侵权之债等等。
股权收购中,对于目标公司担保的风险、应收款诉讼时效以及实现的可能性应予以特别关注,通常还应当要求出让方对目标公司债权债务特别是或有债权债务的情形作出承诺和担保。
风险六:诉讼、仲裁或行政处罚风险
这方面的风险为目标公司是否存在尚未了结的或可预见的重大诉讼、仲裁及行政处罚案件。如存在此类情况,可能会对目标公司的生产经营产生负面影响,进而直接导致股权价值的降低。
股权收购中,除需要对目标公司是否存在上述情况予以充分的调查和了解,做到心中有数之外,还可以通过与出让方就收购价款的确定及支付方式的约定以及就上述风险的责任分担作出明确划分予以规避。
风险七:税务、环境保护、产品质量、技术等标准风险
对于某些特定的目标公司而言,这部分风险也是收购风险的易发地带。此类风险一般与目标公司享受优惠政策、财政补贴等政策是否合法、合规、真实、有效,目标公司生产经营活动和拟投资项目是否符合有关环境保护的要求,目标公司的产品是否符合有关产品质量和技术监督标准,目标公司近年有否因违反环境保护方面以及有关产品质量和技术监督方面的法律、法规和规范性文件而被处罚等情况密切相关。
如不能充分掌握情况,则可能在收购后爆发风险,导致股权权益受损。
风险八:劳动用工风险
随着中国《劳动法》、《劳动合同法》及劳动保障相关法律法规政策的完善,在劳动用工方面,立法对劳动者的保护倾向也越来越明显。在此种立法倾向之下,用工企业承担相应用工义务也就更加严格。
然而,在实际操作中,目标企业作为用人单位未严格按照法律规定履行用人单位义务的情况时有发生。尤其是对于设立时间已久、用工人数众多、劳动合同年限较长的目标公司,此类风险尤为值得关注。
针对此类风险,收购方可以采取要求出让方就依法用工情况作出承诺与担保、与出让方就相关风险发生后的责任承担进行明确约定或在可能的情况下要求出让方在收购前清退目标公司相关用工的方式予以规避。
风险九:受让方控制力风险
有限责任公司作为一种人合为主、资合为辅的公司形式,决定了其权力机关主要由相互了解、友好信任的各方股东而构成,同时也决定了一般情况下,股东按照出资比例行使股东权利。
基于以上特征,收购方在收购目标股权时,既需要注意与出让方达成两厢情愿的交易合意外,还应当充分了解己方在收购后的合作方即其他股东的合作意向,以避免因不了解其他股东无意合作的情况而误陷泥潭;
同时还应当充分关注出让方对于目标企业的实际控制力,避免出现误以为出让方基于相对控股地位而对目标企业拥有控制权,而实际上,公司其他小股东均为某一主体所控制,出让方根本无控制权的情况。
针对此类风险,除通过一般沟通访谈了解其他股东合作意向外,还可以通过委托专业机构对其他股东的背景情况予以详细调查的方式予以防范。
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企业股权收购的操作流程
第一,起草、修改股权收购框架协议;
第二,对出让方、担保方、目标公司的重大资产、资信状况进行尽职调查;
第三,制定股权收购合同的详细文本,并参与与股权出让方的谈判或提出书面谈判意见;
第四,起草内部授权文件(股东会决议、放弃优先购买权声明等);
第五,起草连带担保协议;
第六,起草债务转移协议;
第七,对每轮谈判所产生的合同进行修改组织,规避风险并保证最基本的权益;
第八,对谈判过程中出现的重大问题或风险出具书面法律意见;
第九,对合同履行过程中出现的问题提供法律意见;
第十,协助资产评估等中介机构的工作;
第十一,办理公司章程修改、权证变更等手续;
第十二,对目标公司的经营出具书面的法律风险防范预案(可选);
第十三,协助处理公司内部授权、内部争议等程序问题 (可选);
第十四,完成股权收购所需的其他法律工作。
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股权收购的主体是收购公司和目标公司的股东,客体是目标公司的股权。股权收购实际上是收购一家存续了很久的公司,远比建立一家新公司复杂得多,对于公司要如何进行股权收购的问题,下面由读文网小编为你详细解答。
第一,起草、修改股权收购框架协议;
[3]第二,对出让方、担保方、目标公司的重大资产、资信状况进行尽职调查;
第三,制定股权收购合同的详细文本,并参与与股权出让方的谈判或提出书面谈判意见;
第四,起草内部授权文件(股东会决议、放弃优先购买权声明等);
第五,起草连带担保协议;
第六,起草债务转移协议;
第七,对每轮谈判所产生的合同进行修改组织,规避风险并保证最基本的权益;
第八,对谈判过程中出现的重大问题或风险出具书面法律意见;
第九,对合同履行过程中出现的问题提供法律意见;
第十,协助资产评估等中介机构的工作;
第十一,办理公司章程修改、权证变更等手续;
第十二,对目标公司的经营出具书面的法律风险防范预案(可选);
第十三,协助处理公司内部授权、内部争议等程序问题 (可选);
第十四,完成股权收购所需的其他法律工作。
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股权收购是指购买目标公司股份的一种投资方式。股权收购的主体是收购公司和目标公司的股东,客体是目标公司的股权。你对股权收购有多少了解?下面由读文网小编为你详细介绍股权收购的相关法律知识。
收购者成为被收购公司的股东,可以行使股东的相应的权利,但须承担法律、法规所规定的责任有鉴于此,在这种股份买卖协仪签订以前。收购者必须对该公司债务调查清楚.收购后若有未列举的债务.可要求补偿。具体的操作方法是:收购者应要求将部分收购价款“定期存单形式放在律师事务所,备收购后新增的债务补偿之用在收购股权的买卖中.负债问题有时确实很难把握,因为有些结果有待于未来不确定事件发生或发生后,才能证实,称之为“或有负债”。
主要是因租税争讼、侵权行为等可能造成的损失,以及对他人的债务提供担保而可能造成损失的赔偿。或有负债发生的可能性有多大,在整个收购过程中是很难估算的。此外,债权问题有时也根难把握,能否回收,可能发生多少坏账,无法判断。因此,收购股权的风险大 而在收购资产的买卖中不会发生或有负债,收购中只要重视每项资产的清点,使其与契约上所列相符。收购资产当事双方在买卖完成岳投有续存的法律责任,收购公司无须承担被收购公司的债务(除整体收购)。一般地说,企业资产出售的是全部资产或部分资产,如果被收购企业将其全部的资产出售,该企业就无法经营,只能被迫解散。
看过“股权收购的会计处理是怎样的”
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MBO即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是,目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买,以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变,实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司,进而获得产权预期收益的一种收购行为。你对MBO收购有多少了解?下面由读文网小编为你详细介绍MBO收购的相关法律知识。
1、竞争性行业。
实质而言,MBO是企业民营化的过程,也正基于此,对于具有垄断性和资源性的行业,如电信、能源、交通,并不适用MBO,因为这些行业关系国计民生,关系着一个地区乃至国家的经济命脉,不可能将其置于少数人的掌控制之下。相对的,竞争性行业更适于MBO的应用,因为其经营者与所有者合一的特性令代理成本降低、市场反应与决策速度加快,进而令企业更易于在激烈的市场竞争中脱颖而出。
《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中明确指出,“国有经济必须进行战略性的大调整,坚持有进有退,有所为有所不为”。这“有所不为”为相关企业的MBO提供了可能性
2、经营现金流稳定。
MBO作为一类杠杆收购,意味着管理层需要依靠借贷手段筹措收购所需的绝大部分资金,也就意味着MBO之后的较长时间内,管理层需要承担较大的还本付息的压力。这就要求MBO的标的企业或管理层能够掌控的其他经济资源,在整个还本付息的期间提供相对稳定的现金流量,以保障收购资金的顺利偿
MBO在中国国企产权改革中受到置疑有几个原因:首先,MBO在国外的使用得不多,比如在美国只有1%的企业实施了MBO,而国内部分学者在对MBO不是很了解,大力鼓吹这种方式;其次,MBO变成了MBI;再次,地方政府以某种条件做交易,对国有资产没有按程序进行核价,也没有引入公平竞价的机制就低价把国企出售给私人。
在西方国家,股票是全流通的,可以在公开市场上溢价收回,ManagementBuyOut(MBO),国内的做法是收购不能流通的国有股,成了MBI(ManagementBuyIn)了,而且还自己制订价格。
看过“MBO收购有什么种类”
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你听说过MBO收购吗?MBO收购即管理层收购,MBO最大的魅力在于能理清企业产权,实现所有者回归,建立企业的长期激励机制,这是中国MBO最具鲜明的特色。下面由读文网小编为你详细介绍MBO收购的相关法律知识。
管理层收购的基本出发点是解决企业内部激励机制问题,降低企业所有者与经营者之间的委托代理成本。解决内部激励、降低委托代理成本的方式有许多种,而MBO是最直接的一种方式。
中国资本市场一直在探索解决国有股减持的方法,MBO在中国是近两年出现的新生事物。直观来看,在中国国有企业面临内部激励不足和扭曲的情况下,管理层收购不可避免地成为解决中国国有企业激励不足的一种选择。在中国国民经济改革的大环境下,可能会更有成效。
根据被收购公司不同的资产结构、经营层的收购意愿,以及被收购公司原股东的转让意愿,MBO的操作主要有以下几种模式:
1.经营层收购股东的公司
2.经营层收购母公司下属的子公司
3.经营层收购母公司下属的业务部门
4.经营层收购母公司
看过“MBO的常见收购方式”
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收购,是指一个企业以购买全部或部分股票的方式购买了另一企业的全部或部分所有权,或者以购买全部或部分资产(或称资产收购)的方式购买另一企业的全部或部分所有权。下面由读文网小编为你详细介绍直接股权收购与资产收购的相关法律知识。
(1)资产范围不同 出资购买资产式兼并指兼并公司使用现金、股份或其他有价证券购买目标公司全部资产以实现兼并。以购买资产式的兼并,所购买的资产转移的是合并中解散公司的全部财产,不能把财产的一部分排除在外,因为这同合并使解散公司即时消灭而不需清算不相容。资产收购不发生财产的概括转移,可以只转让“实质全部”的财产。
(2)债务承担不同 公司兼并的效力之一是债务承继,即被兼并的公司的全部债务通过法律的规定自动转给存续或新设公司。资产收购中,除买方公司在合同条款中有特别规定的情况下,买方公司只要对所购资产支付了合理对价,就不再承担卖方公司的任何债务。
(3)股东地位不同 公司兼并时,被兼并的公司的股东原则上成为存续或新设公司的股东。资产收购中,资产转让的对价归属于卖方公司自身,即使对价是股份,卖方公司也可以作为持股公司自己持有股份,卖方公司的股东的身份不会变化。
(4)法律后果不同 出资购买资产式兼并的后果使被兼并方的主体资格消灭,而且,被兼并公司可以不经过清算手续即时消灭。这种消灭是固有的法律效力。资产收购中,即使是全部资产转让,也不发生卖方当然消灭的法律效力。如果需要解散,则要由卖方公司作出解散决议、履行清算手续。
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资产收购是公司寻求其他公司优质资产、调整公司经营规模、推行公司发展战略的重要措施。资产收购的行为,具有一定的基本流程。一起来了解资产收购的相关法律知识吧。
1、收购方与目标公司或其股东进行洽谈,初步了解情况,进而达成收购意向,签订收购意向书。
2、收购方在目标公司的协助下对拟收购的目标公司资产及其上权利进行清理,进行资产评估,对目标公司的管理构架进行详尽调查,对职工情况进行造册统计。
3、收购双方及目标公司债权人代表组成小组,草拟并通过收购实施预案。
4、债权人与被收购方达成债务重组协议,约定收购后的债务偿还事宜。
5、收购双方正式谈判,协商签订收购合同。
6、双方根据公司章程或公司法及相关配套法规的规定,提交各自的权力机构如股东会就收购事宜进行审议表决。
7、双方根据法律、法规的要求,将收购合同交有关部门批准或备案。
8、收购合同生效后,双方按照合同约定履行资产转移、经营管理权转移手续,除法律另有规定外,应当依法办理产权变更手续。
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公司合并是指两个或两个以上的公司依照公司法规定的条件和程序,通过订立合并协议,共同组成一个公司的法律行为;股权收购是指购买目标公司股份的一种投资方式,你对公司合并与股权收购有多少了解?下面由读文网小编为你详细介绍公司合并与股权收购的相关法律知识。
第一,起草、修改股权收购框架协议;
[3]第二,对出让方、担保方、目标公司的重大资产、资信状况进行尽职调查;
第三,制定股权收购合同的详细文本,并参与与股权出让方的谈判或提出书面谈判意见;
第四,起草内部授权文件(股东会决议、放弃优先购买权声明等);
第五,起草连带担保协议;
第六,起草债务转移协议;
第七,对每轮谈判所产生的合同进行修改组织,规避风险并保证最基本的权益;
第八,对谈判过程中出现的重大问题或风险出具书面法律意见;
第九,对合同履行过程中出现的问题提供法律意见;
第十,协助资产评估等中介机构的工作;
第十一,办理公司章程修改、权证变更等手续;
第十二,对目标公司的经营出具书面的法律风险防范预案(可选);
第十三,协助处理公司内部授权、内部争议等程序问题 (可选);
第十四,完成股权收购所需的其他法律工作。
看过“公司合并与股权收购的区别是什么”
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IBM公司是世界上最大的信息工业跨国公司,那么你对IBM公司了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于IBM公司的知识管理实践的内容,希望大家喜欢!
IBM派驻合资公司天津某公司的首席运营官程明亮向公众自豪地介绍了他所领军的华北地区最大IDC(互联网数据中心)。为天津 技术开发区上万家企业提供服务的不只是此公司在编80余人的团队,必要的时候可以得到“IBM华北地区、IBM中国甚至是IBM全球32万员工的支援。”
这不是一个特例。IBM遍布全球的客户并不将他们的信心寄托在IBM某个或某些精英身上,IBM世界各地的竞争对手所面对的压力也超出他们所能看到的。在客户和对手眼中,蓝色巨人都是一个有机的整体。传统的教科书无法理解这种“决胜千里之外”的核心竞争力,在最前沿的管理学研究中,学者们大胆假设、小心求证地称之为“知识管理”。
但是IBM并不刻意地随处贴上“知识管理”的标签。知识管理已经深刻地渗入公司运营的方方面面,成为员工们耳熟能详的工作方式,甚至是一个很小很方便的HR工具,身处其中,根本意识不到它代表着前沿的管理探索。
全球32万IBM人,像程明亮这样服务二十年的老人并不占多数, 大约40%的员工加入公司不超过五年,他们是否能成功地融入IBM的企业文化,和蓝色巨人一起茁壮成长?答案通常是肯定的。
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当今社会正经历着以大数据、云计算、移动互联、社交等为主的新互联网时代。那么你对ibm 知识管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于ibm 知识管理产品的内容,希望大家喜欢!
变革管理大师约翰.科特最早在1994年为《哈佛商业评论》撰稿“领导变革:为什么变革都以失败告终”时,提出了“变革管理的八步法”。
无数企业家、经理人在读过文章之后认为,它仿佛一盏明灯,指引着企业进行转制、重组、战略调整、企业文化重塑,以及提高产品和服务质量、提高产品竞争力等。
这八个步骤,每一个都对应于一种导致企业变革失败的基本错误。这八个步骤是:增强紧迫感、组建领导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、确定原则并授权行动、制造短期成效、不要放松、
在我看来,银湖计划的成功正是得益于汤姆.傅雷使用了变革管理的八步法,才能够在缺少天时、地利、人和的情况下取得当时的辉煌。由于银湖计划在先(1986年),而八步法在后(1994年),所以无法说明傅雷是借鉴了变革管理大师的经验,但我认为傅雷至少是下意识地实践了这些步骤。
让我们一同来看一看银湖计划的变革管理是如何进行的。
1. 增强紧迫感
增强紧迫感包括两个主要活动:审视市场和竞争现状;确定并讨论当前危机、潜在危机或主要机会②。
上世纪70年代末期,IBM号称占领了全球小型机市场的1/3份额,而到了85年,市场份额只有可怜的一位数了③。
当时,小型机市场发生了爆炸性的成长,各种公司纷纷涌入,竞争异常激烈,其中不乏全球著名的公司,惠普、DEC、王安试验室、日本的富士通等等,他们疯狂地掠夺IBM小型机的市场份额。
这就是当时IBM小型机产品的市场和竞争状况。对于罗彻斯特实验室而言,市场份额被逐渐蚕食,几个主要产品的生命即将走到尽头,危机重重。但危机中蕴含的商机就是要开发一种新机器---不但要整合过去IBM最优秀的机型的特型,还要保证新旧机器之间的兼容性,这就是银湖计划。这无疑是个巨大的挑战。过去IBM为此曾经尝试过Fort Knox项目,但在投入了几百万小时和几亿美元后,该机器的开发由于注定的高价格而被公司砍掉了。可是,银湖计划是罗彻斯特当时的唯一希望。
傅雷走马上任后的第一个问题就是“我们有多少用户?他们在哪里?美国有多少?海外又有多少?他们手中有什么机器?……”当研究结果汇总后,大家才意识到一些令人震惊的信息:IBM在全球有22万用户,其中60%不在美国,在日本有很大的客户群。这正是IBM的主要机会。
2. 组建领导团队
组建领导团队:建立一个具备足够权利的小组来领导变革;进行团队工作②。
真正的领导不只是设计组织结构或调整一下坐席,他们要做的是创造组织的基础环境,包括了合适的组织结构、合适的任务、合适的人来负责任务。傅雷上任半年之后,就着手创造正确的组织基础环境。
这也正如管理大师彼得.德鲁克所说:一个真正的领导必须在两个时间段上进行管理-现在和未来。最终,傅雷选择了各领域的最合适的人选,组成了罗彻斯特产品管理委员会,分别负责市场规划/战略/产品定位、现有产品、银湖计算机、行政/人力资源/流程、用户满意度。
其中,银湖计算机中安排了三位关键人物,他们都是IBM的老臣,具备大型项目的经验,有能力将多学科的知识和经验带入工作之中。
管理委员会固定在每周四上午8点到中午开会,成员可以自由提出任何问题,并畅所欲言。这样,所有罗彻斯特中心的人都知道:这是个了解银湖计划进展信息的最好的信息渠道。
3. 确立变革愿景
设计愿景和战略,就是要设计愿景来指导变革;制定战略来达到愿景②。
基于对市场和竞争现状的审视,以及对于自身能力的分析,傅雷提出的变革愿景是:1. 使罗彻斯特中心成为小型机市场的行业领导者;2. 使罗彻斯特中心成为全IBM的一个象征,市场导向型企业的楷模。
4. 有效沟通愿景
有效沟通愿景,就是要传播变革愿景,利用各种可能的方式来不断地传播新愿景和战略;领导团队要以自身的行为来为员工作出表率②。
为了很好地沟通愿景,傅雷采用了“推销”的方式,甚至把大家召集到公司的自助餐厅去进行交流。但是,大家同样面临很多的疑问:市场如此之大,我们无法一口吃下所有市场,那我们该选择什么?如何选择?开发工作如此繁重,资源有限,我们如何对成千上万的产品特性进行优先级排序呢?
答案只能是选择在显著提高竞争力的地方进行投资。
5. 确定原则并授权行动
确定原则并授权行动,首先要消除障碍;再改革那些阻碍变革愿景的制度和结构;鼓励采取冒险性的非传统的概念、活动和行为②。
尽管傅雷承诺,罗彻斯特将变成IBM的宝石。但大家都觉得傅雷一定是的了妄想症。除了广泛的怀疑之外,很多地方还出现了激烈的抵制反应,大家认为银湖计划的结局将与Fort Knox一样。还有的人员开始了无声的反抗,大家在静候傅雷离去-毕竟他对于罗彻斯特而言只是个新人,做两年没有效果就会离开的。
但是,傅雷通过一些手段消除了变革的障碍。一方面他调整了组织结构,排除了横亘在愿景和实施之间的障碍。同时,他大胆启用那些曾经因为反对愚蠢的Fort Knox而被IBM打入冷宫的人员,并授予全责。他常说“这是你的工作,你来做决定。”
6. 制造短期成效
对可预见的绩效改进或“胜利”加以计划;创造计划中的胜利;对胜利的取得作出贡献的人,要给予明显的肯定和嘉奖②。
在银湖计划开始时就制定了一张时间表,从左至右列出了28个月内必须在某个时候到达的每个节点,每个节点都表明一个成功的概率,概率逐渐增大。随着项目组按时到达每个节点,先前怀疑的态度逐渐被相信自己的态度所替代。“可以做”的态度开始充满在整个组织中。银湖和市场转型先导的打算不再是梦想。
1988年,银湖最终通过全新的“新品导入”流程,顺利推向市场,取得成功。在这个流程执行中,几乎所有能够想象到的对AS/400会产生影响的因素都被一一识别出来并加以妥善应对和处理。
7. 不要放松
不要放松,就是要巩固成果并进一步推进变革。利用人们对变革增加的信任感来变革所有相互不协调或与变革愿景不符合的制度、结构和政策;对于可以实施变革愿景的人要加以雇佣、升职,给予其发展机会;用新的计划、主题和变革工具来使变革处于活跃状态②。
银湖计划的成功并不是结束,从1989年开始,罗彻斯特实验室接受了马尔科姆金绶带国家质量奖④评委的现场评估。尽管第一次评选中,罗彻斯特被淘汰了,但他们坚持下来了。最终,在第二年度的评估中,他们在白宫乔治.布什总统主持的仪式上接受了这个大奖。
这个奖项标志着企业对卓越的无尽追求。
8. 巩固变革成果
巩固变革成果就是要将新方法融入企业文化。通过以客户为导向和以生产率为导向的行为、更多更好的领导才能、更有效的管理来创造更好的绩效;清楚地陈述新行为与组织成功之间的关系;开发新的方式来保证领导层的进步与成功②。
遗憾的是《银湖计划》一书在罗彻斯特获得金绶带奖时嘎然而止,如何将银湖的成功实践融入企业文化,如何将玉米地中发生的变革实践推广到整个IBM,给读者留下了悬念。不过,银湖计划成功之后的IBM似乎并没有延续持久的辉煌,以至于到了90年代初陷入了严重的危机,也为郭士纳提供了一个更大的舞台,让“大象也能跳舞”。
看过“ibm知识管理产品“
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IBM公司,International Business MachinesCorporation,中文名为“国际商业机器有限公司”。以下是由读文网小编整理关于ibm知识管理案例的内容,希望大家喜欢!
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面,分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一,战略意图是战略思考的起点,同时按照业界广泛采用的SMART原则,设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达,这是战略规划的第一步。
第二,市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在发生着什么,以及对公司未来的影响。IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展,正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察:即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义,以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代,重新回的IT行业的中心。
第三,把创新作为战略思考的焦点,其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四,战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题:新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则,能否获得所需要的新能力。
第五,关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六,正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
第七,人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述,以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八,氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
IBM公司之所以是卓越的企业,就在于它能够提出挑战自身的远大目标,然后让团队意识到目标对企业的重大意义,并且能够和团队一起建立实现目的共识,之后去分析市场,拿出策略,最终赢得目标。
在一个不断完成高远目标、不断被目标激励并且不断达成目标的组织里面,一定会洋溢着必胜的信念和取胜的氛围,而这种文化形成的正向循环和激励,不断驱使组织向一个又一个新的目标去挺进。
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