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管理是指在特定的环境条件下,以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以期高效的达到既定组织目标的过程。
所有的科学都追求真,所有的宗教都追求善,所有的艺术都追求美,所有的一切都追求爱。爱出者爱返,福往者福来,积爱可以成福。身为领导,需知爱是生命的缘起,也是最终完美的归宿。人生从爱出发,并能一路与爱相伴,一粒种子交给大地,大地就会为它长出一片绿色。一片云彩依偎在天空,天空就会为它带来丰沛的降水;万物把萌发的心愿交给世界,世界便呈现给它们盎然与蓬勃。是的,你把爱拿出来,一定也会得到爱的馈赠;你把福带给别人,一定也会得到福的恩宠。爱其实很简单,就是尘世间人与人的呵护和帮助。福其实也很平凡,就是屋檐下一家人的和美和平安。
岁月大河奔流,世事变幻无常。人世间的好多东西,都经不住时间的推敲。海未枯,石未烂,便轻易不见了山盟海誓。名已得,利到手,却再难找到心底的快乐。外在的这一切都不会停留太久。一转身誓言可以散去,一转眼繁华可以不再,只有爱换来的爱才会长久,只有福馈赠的福才会永恒。作为领导,爱出就是要懂得付出;福往就是要学会给予。爱返只能是爱出的必然结果;福来只会是福往的最终结局。爱出者爱返,福往者福来,一句智慧的禅语,包含着人生全部的真谛。
感恩就是要感谢和回报。乐于把得到好处的感谢呈现出来且回馈他人,深知感恩是一种处世哲学,是生活中的大智慧。人生在世,不可能一帆风顺,种种失败面前都需要我们勇敢地面对与旷达地处理。对生活常怀一份感恩之心,则能使自己永远保持健康的心态、完美的人格和进取的信念。领导学会感恩,是为了擦亮蒙尘的心灵而不致麻木,学会感恩,是为了将无以为报的点滴付出永铭于心。感恩说明一个人对自己与他人和社会的关系有着正确的认识;报恩则是在这种正确认识之下产生的一种责任感。人生道路,曲折坎坷,不知有多少艰难险阻,甚至遭遇挫折和失败。在危困时刻,有人向你伸出温暖的双手,解除生活的困顿;有人为你指点迷津,让你明确前进的方向;甚至有人用肩膀和身躯把你擎起来,让你攀上人生的高峰,你最终战胜了苦难,扬帆远航,驶向光明幸福的彼岸。那么,你要心存感激和回报,感恩的关键在于回报意识。回报就是对哺育、培养、教导、指引、帮助、支持乃至救护自己的人心存感激,并通过自己十倍、百倍的付出,用实际行动予以报答。
感恩是积极向上的思考和谦卑的态度,它是自发性的行为。当一个人懂得感恩时,便会将感恩化做一种充满爱意的行动,实践于生活中。一颗感恩的心,就是一个和平的种子,因为感恩不是简单的报恩,它是一种责任、自立、自尊和追求一种阳光人生的精神境界!学会了感恩,才会在生活中发现美好,用微笑去对待每一天,用微笑去对待世界,对待人生,对待朋友,对待困难。宽容和感动可以化腐朽为神奇,化冰峰为春暖,化干戈为玉帛。
用佛法之说,要报四重恩。一是感念佛陀摄受我以正法之恩;二是感念父母生养抚育我之恩;三是感念师长启我懵懂,导我入真理之恩;四是感念施主供养滋润我色身之恩。我们感念众生旷劫供我所需之恩,感念自然界,太阳供我光明与热能,空气供我呼吸,花草树木供我赏悦。对于领导来说,承担责任是立身的底限,实现责权利的对等,承担责任是真正成长的开始,不敢于担当的领导,永远不是好领导,佛家之言,讲正面行善积德,讲负面谋财害命,领导的价值在于解决问题,坚持正确的方向,没有理由不把出现的问题推给他人,没有借口不把出现的问题归于客观,领导的成功有两通道,一是你有本事成为别人的心腹,二是你有本事让别人成为你的心腹,要敢于担当,要选择跟随能干大事和有格局的领导,要选择有成就下属之心的领导。从爱与感恩去领悟领导力突破的捷径。
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管理是指在特定的环境条件下,以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以期高效的达到既定组织目标的过程。
维珍集团创始人布兰森说,“激励人性才是管理的真谛:世界会改变,但人性不变,我所努力探究的就是人与人之间的关系。”从布兰森的这句话中我们不难看出,找到了管理的本原、基点,抓住了管理的本质、精髓与要点,知道了企业管理的本质就是如何认识和对待人性的问题。
任何能力都是针对要解决的问题的,业绩和贡献是能力管理的直接目标。随着我们的能力在培训和实践中不断提升,反映在组织中应当是业绩和贡献的不断增加,无论是表现在工作效率的提高上还是时间和金钱的节约上。管理能力最大的挑战之一,就是企业的任何一项投资或投入能否给组织和个人带来更大的收益,如果不能给组织和个人带来收益,那将是没有意义的管理。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗认为:“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来,管理就是支配他人能用最好的办法去工作。在我看来,有些管理者是科学的支配员工的,而有些管理者是强迫式的支配员工的,两者的方法不同,结果显然不同,但可贵的是前者的科学的支配员工是站在对“人性理解”的基础上,而后者的支配是站在“权力”的基础上的。
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管理是指在特定的环境条件下,以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以期高效的达到既定组织目标的过程。
最终,领导者被招募、被培训并被选择去解决组织问题和利用市场上的机会。这不仅需要出色的分析能力,而且还需要超出常人的技能。
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管理是指在特定的环境条件下,以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以期高效的达到既定组织目标的过程。
互联网不是一种思维,不是一种技术,而是一个时代。这是一个生活方式、交往方式和劳动价值创造方式变革中的全新时代。互联网时代给中国企业未来的战略成长提供了更大的想象力,更大的发展空间;提供了新的、巨大的发展机会、发展空间与生长点。但这个时代也是一个充满挑战的时代,对企业重构战略成长提出了挑战,对企业家和企业管理者的能力提出了挑战。要重构战略成长,首先要重构企业家和企业高层管理者的领导力,以“新领导力”适应新时期企业成长的战略需求。
因为在互联网时代,你只要基于客户价值就完完全全可以跨越产业边界、跨越企业边界地去思考产品和服务的创新。就像我们说未来阿里巴巴最大的产业和资产可能是金融,而不是它的商业平台。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋,当然这需要企业家具备极度开阔的视野和思维,不仅能看到跨界的商业机会,更能互联互通、构建企业价值网。这也需要领导者是个多面手,能跨界进行整合和领导。
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为什么众多民营企业(下文简称“民企”)昨日还处在“激情飞扬,快速长个”的青春期,今天却顿显“未老先衰”的颓态?
先来看看这些企业存在的“大企业病”,其中以下症状最有代表性,也最具腐蚀力:
当企业内部出现经营、管理问题时,不同部门相互指责,推卸责任,迟迟无法达成共识;
拉帮结派,结成利益同盟,内部利益输送,一同打击破坏利益者;
对下属缺乏公正、公平,以个人的偏好等主观感觉甚至是利益来评价员工,对高绩效员工鞭打快牛,对低绩效员工却一味偏袒,导致组织缺乏高绩效文化氛围;
办事看人,对人不对事,关系好一切都行;关系差,行也不行。制度、原则因人而异、因势而异。
以上问题说明这些企业的管理有问题,领导力建设有问题。那么,从领导力建设上,如何让这些民企恢复活力?
由以上症状可以得出判断:核心原因之一是企业的领导力建设和发展规模、阶段不相匹配。而随着企业规模更大、管理升级,以及外部市场增长趋缓,这种矛盾和冲突会更加尖锐地暴露出来。
虽然管理的基本原则之一就是责任明确,但由于以下三方面的原因,使“责任不清”永远是企业中的客观存在:
1.岗位之间、部门之间永远存在灰色地带;
2.外部环境在变,责任也相应要变,但是内部的变化总会滞后;
3.管理的系统性决定了责任的环环相扣,尤其越到企业高层这种相关性越紧密,如新产品销量不好,应该谁来承担责任?是产品不好——研发的责任?还是推广不利——销售的责任?还是制造成本过高,导致定价过高——制造的责任?
责任不清极易导致推卸责任。而推卸责任永远是企业管理中存在的“毒瘤”,如果不能有效治理,则会演变为“恶性肿瘤”:大家都只关心如何去告状、去抱怨,而不去关心如何来解决问题——“出问题都是别人的责任,自己做不好是因为别人的原因”,企业因此陷入内耗,部门之间的合作关系被破坏。“一池清水被搅浑”,无法明确责任人,就无法采取有效解决方案,最终导致企业绩效下降甚至恶化。
是否勇于承担责任、勇于自我批评可以衡量一个领导者:是着眼于解决问题,还是忙于解释辩白;是眼光向前,还是驻足过去;是眼睛向内从我开始解决问题,还是眼光向外,通过找别人的缺点来制造新的矛盾和问题。
没有勇于承担就没有问题的根本解决,因此问题会越来越多;没有自我批评也就没有个人的快速成长,因此就会有更多的批评。反之,一个所有领导者都勇于承担责任,勇于自我批评的组织,必然是快速反应、解决问题,关系和睦、相互配合,知耻方进、快速提高的组织。组织中,也会因为勇于承担责任,而没有了“责任”;因为勇于自我批评,而没有了“批评”。
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1994年,当Gordon Bethune接手美国大陆航空担任CEO时,摆在他面前的是个巨大的烂摊子:这个全美第五大航空公司每月亏损将近5500万美元,养了太多飞机,飞着不赚钱的航线。它的准时起飞率常年排名倒数后十位,每个月为了支付行李丢失赔偿费、为晚点乘客预定酒店费用、取消航班赔偿费,还得损失600万美元。在服务上,它的表现同样糟糕,乘客抱怨不断,行李经常丢失。在10年内,这家公司曾经3次处在倒闭边缘。
Bethune接手后,完成了历史上最戏剧性的一次企业起死回生的大逆转,很大程度上是因为他激活了大陆航空4.5万名员工的潜在价值,他主张的管理方式是“无为而治”。
“最差的管理方法是逼着员工干活,这会导致他们毫无斗志。”Bethune说,“我要做的是让他们专注于一个目标:我们的航班准时、有条不紊。我得让员工相信我说过的话。”
据传,之前坐在Bethune这个位子上的Robert R.Ferguson三世任职3年半,是被赶下台的。《彭博商业周刊》当时的报道把他评价为“又迟钝又喜怒无常”的CEO,他“对航空公司排名、纪录全无兴趣,又以经常当众羞辱部门经理闻名”。
Bethune的风格截然相反。他曾在美国海军航空母舰担任管理工作,在航空业他的职位是一步一个脚印提升上来的。在大陆航空,他享受与员工互动的过程。“你不能像对仆人那样对待员工。”他说,“你得赋予他们价值。如果我让一个技工不高兴了,他就会花两倍的时间去修理机械,这是人性使然。如果员工带着敌对情绪,他们肯定会用自己的方式让你下不来台。”
如果当月大陆航空的航班准点率名列交通部公布名单的前五位,Bethune就会给每一个员工发放奖金。他还发起了分红制,只要能盈利,员工都可分成。
到了1995年,大陆航空的航班准点率名列所有航空公司第一位,获得了10年来的第一次盈利。公司连续11个季度取得创纪录的收入,股价从3.25美元直升50美元。随之而来的是客户和员工对公司的双重满意。
“我付给每个人更多的钱,让他们生活更幸福。”Bethune回忆,“我们付得起,因为我们过去为不给力的员工买的单更多。”
“我让部门经理、员工和客户都在一条船上,要么就大家都赢,要么谁也得不到。”他补充,“这就像足球比赛。每场比赛前,大家抱在一起打气,他们能指望某一个人吗?错了。团队里的每一个人都是支柱,不单是进球的那个人。每个人都得了解作战计划,这就是我当时运营这个公司的方式。”
2004年,Bethune退休。但他的风骨使他成为航空产业的传奇。他们也把他树立成领导力决定公司生死的典范教材。
Williams认为最近发生在总裁办公室的一种趋势可能会改变目前CEO们的坏形象——女性领导者正悄然出现。
“很少有女领导那么神经质。”他指出,“男女比例越接近平衡越好。”
“女性决策者更平和,合作精神更强。”威廉姆斯说,“我相信在当今,我们需要更多这样的领导者来取代那些患得患失、手法残暴、非得和对手打得你死我活的领袖。我不认为全球商业在这种模式下能走得通。”
他举例说,咨询集团Catalyst在2004年发布了一份开创性的报告《底线:性别与公司业绩之间的关系》。报告中强调,男女高管数量相当的公司的资产收益普遍比男多女少的公司高出35%,对股东的回报也高出34%。
显然,位居知名公司高位的管理者,承受着难以逾越的巨大压力,每个季度都得做出更好的业绩。Williams认为这是一种短视,忽略了领导者更重要的指标。
哈佛的Kellerman相信,判断企业领袖的标准应该是言行举止比市场业绩表现更重要。
“这个公司为公众熟悉吗?有没有污染行为?有无腐败或贪婪?它关心员工吗?关注慈善吗?”Kellerman发问。“当评价一个企业领袖时,以这些作为判断标准更加合理。”
的确,我们还忽略了优秀领导力涵盖的很多东西。也许更公平的是考察一个领袖带着公司为所在的社区带来了什么财富。Williams还补充:“企业纵然有宏大的财务目标,但对社区和周围环境也要有与之相符的贡献。”
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管理者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即,在向员工授权时,既定义好相关工作的权限范围,给予员工足够的信息和支持,也定义好它的责任范围,让被授权的员工能够在拥有权限的同时,可以独立负责和彼此负责,这样才不会出现管理上的混乱。
1954年,管理学之父彼得•杜拉克(Peter Drucker)是这样描述经理人的基本任务的:决定目标,分配工作——经理人需要决定目标应该是什么,分析达成目标所需的活动、决策和关系,将工作分门别类,并分割为可以管理的职务,然后将这些单位和职务组织成适当的结构,选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。
我认为,今天的经理人仍然需要具备彼得•杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能,但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”,我们最需要做的不是完成既定的任务,不是设计好团队的组织结构,也不是熟练地发号施令,而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能,而是一种独特的艺术。
以我自己的经验,领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容,九种最重要的领导力。
为了给员工更多的空间,为了更好地发掘个人的潜力,许多成功的企业都推出了相应的举措。
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对于一个领导者来说,拥有高尚的品德会成为一种资本,帮助自己的组织获得不断的成功,取得更多收益。这种道德更加关注内心的力量,不会支持领导者为了取得目标而做出违反社会标准的事情。拥有道德资本的领导者会组织制定合理的发展目标,循序渐进,不会急躁也不会保守,他们往往拥有诚实、善良、可信赖这些道德资本,从而帮助组织获得更多的商业资本。
安然的破产与几位利用手中职权进行非法贸易的领导者息息相关。法斯托是安然公司的高级财务副总裁,他利用法律的空子,建立了大量的松散型实体,为了处理账目,在资产负债表中掩盖损失和成本。他还利用工作机会组建各种子公司,从中为自己中饱私囊,他创建了LJMCayman公司与LJM合作投资公司的合资公司,收入了3000万美元;通过Southampton Place公司,他又收入450万美元,他还通过出售安然的股票期权,得到了2300万美元。法斯托的财务专业水平值得夸耀,但是他没有将这些能力用在为公司谋得更多利润,而是挖空公司,钻管理和法律的空子为自己的获得大量私利,最终挖空了公司,使公司出现了公众信任危机。
安然公司就是领导者缺乏道德资本而破产的一个典型例子。自1995年起,安然公司连续六年被评为“美国最具创新力公司”;2000年,净收入达到创纪录的13亿美元;《财富》500强中排名第七;2001年,董事会被评为美国最佳董事会第三名。但是事情来得仿佛没有预兆,2001年12月3日,安然申请进入破产程序,成为美国历史上最大的破产企业。经调查,安然居然负债312亿美元,被起诉进行财务欺诈、内幕交易等其他违法行为。
安然的破产与几位利用手中职权进行非法贸易的领导者息息相关。法斯托是安然公司的高级财务副总裁,他利用法律的空子,建立了大量的松散型实体,为了处理账目,在资产负债表中掩盖损失和成本。他还利用工作机会组建各种子公司,从中为自己中饱私囊,他创建了LJMCayman公司与LJM合作投资公司的合资公司,收入了3000万美元;通过Southampton Place公司,他又收入450万美元,他还通过出售安然的股票期权,得到了2300万美元。法斯托的财务专业水平值得夸耀,但是他没有将这些能力用在为公司谋得更多利润,而是挖空公司,钻管理和法律的空子为自己的获得大量私利,最终挖空了公司,使公司出现了公众信任危机。
2001年8月公司董事会主席肯尼斯.L.莱依上任,之前的首席执行官斯克林由于个人原因,动用个人的权力,出卖公司利益,为自己谋求金钱利益。尽管莱依知道斯克林已经给公司造成了很大损失,但是他却试图掩盖掉这个事实。而且在公司即将崩盘前卖掉了自己4000万美元的股份,获得了2100万美元。莱依一直对公众和员工粉饰太平,让他们相信安然公司一切运行正常。直到最后安然宣布破产,他也推卸自己的责任,他对外宣布,他基本了解事情的发展进程,但是,他已经将一些关键性的问题交给下属处理,他并不了解其中的细节。2002年2月10日,他行使拒绝自证其罪的权利,拒绝在国会作证,试图做最后的挣扎。
据著名领导力培训专家谭小芳(预定领导力培训,请联系13733187876)老师了解,安然公司的审计方—安达信公司也对安然公司的破产有着不可推卸的责任。安达信公司同样也逐渐丧失了信用,因为他们的标准太宽松,不利于公正客观审计。安达信负责安然公司的首席审计师叫邓肯。尽管2001年邓肯已经收到警告,安然公司有内幕交易,安达信公司的其他审计师也建议将安然从本公司客户名单中除去,但是邓肯却坚持为安然进行审计。但是当安然出事后,邓肯接到律师通知的第一个举动就是毁掉了对安然审计的那些票据,破坏证据,并且在法庭上拒不回答国会问题。所以,一直没有人知道安达信的CEO对邓肯的所作所为知晓多少,因为如果审计方在审计过程中做到公正的话,一个公司的倒台并不会影响将他的数据提交,也不会给本公司带来毁灭性的影响。
造成安然公司一步步走向毁灭的这四个人尽管拥有高学历、高智商、高职位,每个人有着充足的收入和很好的社会地位和影响力,如果事情没有爆发,他们几乎可以称得上是卓越的领导者。但是经由这些事可以发现,尽管他们做事能力突出,但是他们自身道德修养严重不足,没有诚信,自高自大,自私,为了个人金钱利益不惜牺牲公司的整体价值,这样的领导者即使个人素质再高也不可能领导公司走向辉煌,他们会像蛀虫一样不断吸收公司营养,最终掏空公司。
“道德领导”(ethicalleadership)——领导者既是群体、组织活动的指挥者,同时也在接受下属的道德审视和心理评判,是下属观念、行为的引导者、示范者。近些年来,西方一些曾经的知名企业如安然、安达信、世通、ClobalCrossings、Adelphia等公司因领导者的道德问题而倒闭或严重衰落,引起了西方学者对企业领导的道德因素的关注,并提出了企业伦理领导的概念。在我国,尽管企业强调以产品、服务质量取胜,但企业领导者的道德同样也关系到员工的利益和企业的声誉、存亡。
随着社会主义市场经济的深入发展,人们的价值趋向日益多元化,一些领导者受各种利益和机会的诱惑,道德出现了缺失、异化,领导者道德的现代转换和整合即重塑,已不仅是一个深刻的理论问题,而且是一个迫切的实践问题。作为领导者应明确自己的角色定位,以角色定位为基准,以古史为鉴,以道德信仰为依托,不断提高自己的道德素质。
意大利的犹太经济学家帕累托有一个著名的洛伦兹曲线,结合到企业管理方面的大意是:20%的骨干为公司创造80%的绩效,5%的中高层直接影响51%的收入。如果进行一次大胆假设,假设公司的骨干和中高层变心了、落伍了,假设公司即将被一群自己的人给毁了。这时候老板该怎么做?谁的饭碗该砸?看上去这是一个复杂的问题,其实问题的根源就存在于企业领导者正直道德上。
领导力就是道德魅力!影响力的基础来源于领导者本身的道德和素质。强调领导者的道德魅力实际上强调的是:要做事,先做人。著名管理大师德鲁克曾经说过这样一句话:“如果领导者缺乏正直的道德,那么,无论他是多么有知识、有才华、有成就,也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人,破坏组织的精神,破坏工作成就。”常言说“做人要直”,“做事之前先做人”,讲的都是一个道理,作为领导者,道德很重要。
德鲁克认为正直的道德是领导者应具备的唯一的绝对条件,但却不是每个人都可以学到的——道德作为一种内在的品质和涵养,必须通过个人的内向修炼,通过持续的自我省察和反馈改进的方式获得改善。但是,这并不妨碍领导者在管理实务中通过榜样和避免犯错误来塑造正直的道德。
西点军校领导力的经验说明——追求真理、评判是非、自我约束、坚强果断是卓越领导者产生影响力的源泉,也是他们激励人心、使众人行的基础。勇气(courage)、尽职尽责、决策能力(abilitytomakedecisions)、诚信(integrity)、坚忍不拔的意志(hardiness)、换位思维(empathy)、适应性(adaptability),、高恢复力(highresilience)等等是西点军人四年中坚持的理念和行为。
#p#副标题#e#
卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程,也是人品不断完善的过程。
中国老祖宗孙子早在2000多年前就把领军人物的道德视为衡量领导的重要条件——智、信、仁、勇、严:智者不惑,无信不立,仁者不忧,勇者不惧,严以律己。德蕾莎修女,1979年诺贝尔和平奖获得者,管理着上亿美元善款资产,而她全部的家当就只有一部电话和三套衣服。
德蕾莎修女的一生“把一切都献给了穷人、病人、孤儿、孤独者、无家可归者和垂死临终者;她从12岁起,直到87岁去世,从来不为自己、而只为受苦受难的人活着。”有道德和素质的人,不论有权无权,领导还是非领导,他们的影响力是永恒的,是不可磨灭的。
无论是哪种类型的领导力,道德都非常重要。从某种意义上说,领导力就是道德。能够支撑领导力的必须具备三个要素:抱负、能力和诚信。如果三个要素失去平衡,出现了抱负与能力的可怕结合,就会出现个人权力高于组织愿景、把个人利益摆在整体利益前面——自私的领导者。而如果没有能力、诚信与抱负的结合,会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。诚信与能力的结合可以促成善举,但却不会开辟新的天地。只有这三者平衡,才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负,并为他人实现那个抱负。
黄光裕曾说过,“我是要求速度的,我不会花三个月来谋划,把规划书连标点符号都改清楚了,然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。一旦方向明确,有三分把握,我就敢去做”。然而,无论从黄光裕入狱,还是前段时间的国美争端,都在一定程度上透视出国美管理团队在领导力建设方面存在着严重的缺失与危机。显然,黄光裕属于抱负与能力的结合,由个人利益摆在整体利益之前而产生信任危机,导致了今天的结果。
谭小芳老师表示,在现实生活中,很多单位并不缺乏人才,有的甚至人才济济,但却面临着发展动力不足的困境乃至被淘汰的结局。究其原因,就在于这些企业、公司的管理者普遍缺乏诸如忠诚、敬业、诚实、积极主动等等的优良道德,而这些正是一名管理者道德优劣的重要体现。
在职场中,道德好是本。能力弱,可以通过实践、师傅传帮带、培训来逐步提高,使自己的综合素质得以提升,磨练自己,先“修身”“齐家”后“治国”“平天下”。著名领导力训练专家谭小芳老师(预定领导者综合素养培训,请联系13938256450)认为,道德差的人,能力强,所做的事不一定对,不一定会有好的结果;道德好的人,无论在职场还是商场都会有好的人缘,好的机会。道德好,同事和主管愿意与你相处,与你打交道,也会帮你,会有好的工作“风水”,相应会有好的结果。
江泽民同志语重心长地告诫我们:要想清清白白做官,踏踏实实做事,必须“首先要堂堂正正做人”。道德修养是为官立业之本,尤其是在建立和健全社会主义市场经济的形势下加强道德修养更有其特殊的意义。在某知名媒体一次关于“单位最忌讳员工哪一点?”的访谈会上,许多著名企业家都旗帜鲜明地把“人才观”中的“道德”排在了第一位,可见,员工在道德方面所犯的错误是他们最不能容忍的,同样,对于每一家企业的高管来说,道德也容不得打折扣。
对于企业领导来说,道德就像火车的方向、路轨,而才能就像发动机。如果方向、路轨偏了,发动机的功率越大,造成的危害也就越大。良好的道德比一百种智慧都更有价值。每个人的潜力都是无限的,有什么样的道德,就会有什么样的工作业绩与生命质量。因为人与人之间并没有多大不同,成功者与失败者、卓越与平庸之间的迥异之处正在于道德的高下。优秀的道德是个人成功最重要的资本,是人最核心的竞争力。具有优秀道德的人,总是会时常从内心爆发出自我积极的力量,可以说,好的道德是推动一个人人生不断前进的动力。
不少企业管理者在目睹别人的成功时,总会慨叹自己的“时运不济”——不是没有遇到好的机会,就是没有碰到好的老板,再不然就是因为……很少有人能真正从自己身上去找根源,去思考自己的做道德质是否过硬、是否令人赞赏。道德操守是事业成功最忠实的资本,很多人对于这一点缺乏深刻的认识:有的人过分地注重技巧、权谋和手段,却忽视对良好道德的培养。有些人虽然很有才干,但他们存在投机心理,像这样的人即使再专业、再有才干也会被众多单位拒之门外——事实上,哪怕是一个“才高八斗”的人,倘若轻视道德的自我修养和塑造,他也绝对成不了真正的“人才”。
如何来具体界定管理人员的好道德呢?首先应该具有忠诚、敬业、诚实、节俭、富有责任心等等优良道德,他们关心集体,关心组织的发展;对待工作积极、热情、勤奋,具有团队精神,他们以一种感恩的心态积极主动地为组织的发展、生产与管理出谋划策……这些都无不透射出好道德的影子。
道德也是资源。道德好的领导者呢,胸怀宽广。他们很关心部下,很关心客户,很关心同志,很关心社会。结果,他们必将受到部下的拥护、客户的爱戴、同志的信任和社会的尊敬——可以想象,由这样一些人构成的企业一定是力大无比,战无不胜,基业长青——那么,具体来说,我们领导者如何到道德领导力呢?
1、用人所长,而不是用人之短。一个人如果若是看到别人不能做什么,盯着别人弱点和不足不放,“哪壶不开提那壶”,而从来没有看到别人能够做什么,不能欣赏别人的优点,那他就会破坏组织的精神。当然,一个管理人员必须清楚了解他的下属的局限性,但是他应该把这些看成是他的下属能够做的事的一种约束条件,是促使他们做得更好的一种挑战。领导者必须要把眼光放长远,要学会把适当的人调配到适当的岗位,让人尽其才,才能使员工卓有成就。
2、对事不对人,而不是对人不对事。领导者如果老是问“谁正确?”而不问“什么事正确?”,把人事置于工作要求之上势必造成公司文化的腐蚀和破坏。如果老是问“谁对谁错”就会促使下属但求无过,阳奉阴违,甚至玩弄权术。尤其糟糕的是,它会促使下属在发现错误后掩盖错误而不是采取积极的补救和改正措施,这对组织而言将是一场灾难。
3、认真负责,精益求精。温在寄语中国铁路事业时说,安全和质量离不开人,产品如道德,什么样的道德就有什么样的产品,而道德中最关键的是高度负责,精益求精,一丝不苟。一语道破发展的本质。反之,领导者道德不好,做人的原则和底线会轻易弃守。那么,再好的制度、技术、措施,都会大打折扣,导致问题成堆。此前一些食品安全事件,领导者明明知道瘦肉精是不能添加的,明明知道地沟油是有毒有害的,自己也是绝对不去吃的,但就是在利益的驱动下堂而皇之地干了起来。
4、敬业是成就事业的基石。谭小芳老师建议我们的领导者将自己的职业视为自己的生命信仰,那才是真正掌握了敬业的本质。当敬业意识深植于我们脑海里,做起事来就会积极主动,并从中体会到快乐,从而获得更多的经验和取得更大的成就。懂得敬业、能够敬业是一个人在职场中提升自己、发展事业的前提,敬业所表现出来的积极主动、认真负责、一丝不苟的工作态度,是职场人士所应当而且必须具备的品质,它是创立最佳工作业绩的有力保障。
5、道德优先,而不是有才无德。把才凌驾于德之上,这是人事决策中的不成熟的表现。实践证明,有才无德的人对组织的破坏远甚于有德无才的人。每个人的道德要靠社会道德伦理价值的涵养。在这样一个深刻变动的时代,什么样的文化能够让人们学会去呵护自己的良心,不因一切外在的因素而改变自己的良知,迫切需要每个人思考。
总之,未来是领导者的时代,而非管理者的时代。它并不是天生的,而是后天造就的;领导者是自己成长起来的,而不是人为制造出来的。——作为一名领导者,必须要有三个敬畏,即敬畏法纪、敬畏人格、敬畏口碑。最后,希望每一位领导者都能重视、提高道德修养!
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一代天骄成吉思汗出生卑微,饱经磨砺,却依靠极强的成长意志和超强的自我管理能力,逐步成长为世界最大帝国的主人。他的创业史和成功史值得当代的企业家学习。我们应该学习他的什么呢?
“战胜了敌人,我们共同分配获得的财物”这是成吉思汗规定的战利品的处理方式。在当今社会,“共进共退,共享利益”对于任何一个团队而言都是至关重要的。一个组织的成功,不仅是靠领导个人的智慧和才华,绝大部分的成功还要靠领导者周边的追随者,在于他们不断奋进的表现。
单打独斗的个人英雄主义时代已不能适应现代社会的需要,我们已经迈入合作就是力量、讲求团队默契的新时代。把团队成员的表现作为整体进行奖励,会增强团队成员的社会认可,同时,在给予奖励的同时,要注意避免不公正评价的出现,因为不论是过高还是过低,都会打击下属的积极性,降低上司的声誉。
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摘要:中国传统文化以人为本、重人情,而企业文化即是企业领导者领导风格的延伸,因此,理论上来讲,“优势为本”在中国的重要性和实用性都比西方更大,“优势为本”的领导力能够更有效地应用在中国商业环境中。
成功的领导人有不同的领导风格,如乔布斯(Steve Jobs)的远见创新,唐纳德·特朗普(Donald Trump)的高调张狂,理查德·布兰森(Richard Branson)的天马行空,任正非的纪律严明,李嘉诚的谨言慎行。成功的领导人也有一个共性:他们都拥有自己的实质内涵(Substance)和完整性(Integrity),换句话说,他们都是“真实的领导者(authentic leader)”。
哈佛商学院管理学教授比尔·乔治(Bill George)曾在《哈佛商业评论》上提到,“真实的领导者”是“非表面的优越”,他们本性如此,以致他们并没有需要带有目的性地打动或讨好别人,他们以坚定的自我意识与价值成全了自己的个人魅力和领导风格。
根据比尔·乔治的理念,笔者认为,真实的领导者的核心价值包含三个主要理念:自我意识(Self awareness)、发展和实践固有价值观(Develop & Practice Solid Values)以及由心而导(Lead with heart)。我们应该强调“优势为本的领导力”(Strength Based Leadership,SBL),即领导者需清楚自身优势并对其加以发展,让优势引导工作方向及愿景价值。“优势为本”的领导者不仅能看清自身的优势,由心而导,更善于了解并发展员工与企业的竞争优势。他们能据此制定合理的组织发展战略,保持稳定的领导风格,并根据员工的优势进行激励和培养,将他们的优势最大化地转化为企业的内在动力,从而实现组织的共同目标。
然而,“优势为本的领导力”一直停留在概念理论上的研究,欠缺科学的支持。令人欣喜的是,最近,凯斯西储大学魏德海管理学院(Weatherhead School of Management)一项从神经学角度的研究,已经证实了“优势为本”领导力在企业管理上的成效。该研究荣获了管理学会(Academy of Management)最佳论文奖。此次研究以功能性磁力共振成像(fMRI)追踪神经活动,发现“优势为本”的领导力训练能唤起积极情绪引子(Positive Emotional Attractor),并激发正面情绪和副交感神经系统的活动,从而提高认知、情感、知觉和行为的接受性和功能。“优势为本”的领导力训练是指专注于激发积极情绪吸引的领导力训练,着眼于希望、正念、愿景和同情心的领导力训练。
魏德海管理学院的研究发现,仅仅30分钟的“优势为本”领导力训练,就能激活大脑中与认知、感知和情感有关的细胞,同时由于幸福力被提高,个人的自我意识和反思也将得到提高。该研究表明,侧重于批判、修正弱项的领导力训练会激发负性情绪引子(Negative Emotional Attraction),导致人们为自己辩护,减低对认知、情感、知觉和行为的接受性,抹杀人们发展可持续的变革。然而,透过fMRI发现,以优势及幸福力为中心发展领导力,能大大提高与想象力密切相关的视觉皮层活动,为神经元干细胞发育创造条件,有助于激励学习和作出行为变化的关键竞争力。
此研究不但为“优势为本”的领导力训练提供了神经学的基础,更以科学印证了笔者在《员工越幸福,企业越“发福”》中提到的,幸福力与竞争力、创造力、领导力和持续发展力的互动关系。
如今,“优势为本”的领导力理念已被有效运用于全球各行各业的人力资源战略及企业管理战略中,用以打造幸福企业,增加企业的生产力。根据我们的调研,在丰田北美地区加利福尼亚中心的54个团队中,一年内以“优势为本”领导的团队的生产力提高了6%-9%;英杰华集团“优势为本”的招聘策略,不仅提高了员工满意度,缩短了一周的员工培训时间,还提高了21%的绩效和12%的客户满意度;巴西营养食品公司的“肯定式探询(Appreciated Requirement)”员工管理模式,着眼于搜寻组织内以及其他相关群体的优势,将其放大,并集中于正面思考,在6个月的时间内,帮助巴西营养食品公司创下了利润增长200%的新纪录。
除此之外,“优势为本”的领导力对华人企业高层管理者,也同样具有重要性及适用性。香港特别行政区前财政司司长、现任南丰集团行政总裁的梁锦松,最近就对笔者总结他的领导理念:“千万不要先请一个高管,再考虑怎么改善其短处,我们要做的是看到他的长处与优势,根据他的优势设计工作内容。他高兴,你也能拿到企业希望的效益。”让高管做自己擅长的事,不仅提高了他们的留存率,降低了企业高层变动的风险,更能激励他们自信地提出新策略,推动企业的管理优化。
中国传统文化以人为本、重人情,而企业文化即是企业领导者领导风格的延伸,因此,理论上来讲,“优势为本”在中国的重要性和实用性都比西方更大,“优势为本”的领导力能够更有效地应用在中国商业环境中。然而,“优势为本”领导力的概念与内涵毕竟是舶来品,我们还需要更多的研究与数据将其本土化,深入了解和挖掘有中国特色的“优势为本”领导力。在“打造幸福企业”成为企业未来核心竞争力的同时,“优势为本”领导力也将成为幸福企业的重要工具。这个工具将为企业高管提供新的战略路线,以便改善组织内部的管理策略,并将其发展成共享价值观,从而培养融洽、包容的企业文化,最终提升员工的幸福感、实现企业社会价值。(江珊/译)
苏德中(Timothy T.C. So)是剑桥大学幸福研究院亚太主任、罗兰贝格管理咨询公司独立董事、全球华人积极心理学协会主席,创立并管理International Flourishing Group (IFG);江珊是明尼苏达大学卡尔森管理学院研究生、剑桥大学幸福研究院研究员。
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摘要:狼也很想当兽王,当狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原这一细分市场。这是典型的差异化战略。领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎,而不是不自量力的去当一切动物的王。
在狼的生命中,没有什么可以替代锲而不舍的精神,正因为它才使得狼得以千心万苦地生存下来,狼驾驭变化的能力使它们成为地球上生命力最顽强的动物之一。
在现代管理学中,很多人都以狼的各项习性作为学习借鉴的本源。那么,狼文化到底蕴含了怎样的魅力?为什么现代领导力都强调狼性法则?10个狼性法则你真的够“狼”还是够“娘”?
狼在小狼有独立能力时就坚决离开它,因为狼知道,如果小狼当不成狼,就只能成为羊了。
领导者绝不应把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。
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摘要:不同入职阶段的员工对领导的认可程度起伏变化,那么是什么原因导致员工的评价降低呢?可以从另外一个角度看,不同层级的员工对领导的要求差异非常大,正是这样的差异和实际领导方式之间产生的心理落差,造成员工评价提升或者下降。
我们经常看到对员工素质的讨论,如领导需要什么样的员工,员工应该怎样做才能达到领导的要求。然而对领导素质的讨论却比较少。员工需要什么样的领导?领导应该怎样做才能赢得员工的信任?如果将员工看作创造价值的基础,那么领导就是基础的乘数,优秀的领导能够充分激发员工的能力,发挥乘数效应,而不称职的领导则一直在做除法。
事实上,对员工的要求和对领导的要求同样重要,只是以往员工相对弱势,其诉求没有机会表达出来。随着知识型员工的快速崛起,对领导提出要求的呼声越来越强烈,那些竞争力强的员工不仅在挑企业,而且在挑领导。而对于那些还没有能力挑领导的员工来说,又有谁没有在心底暗暗评价过自己的领导一番呢?
基于员工对领导越来越强的要求,FESCO开展了名为“你愿意追随你的领导吗”的调研,调研共收集443份样本,其中有效样本419份,有效率94.6%。
关于入职时间与对领导认可的关系,可以看到随着员工在公司工作时间的增长,对领导的认可度有整体下降的趋势,但同时也阶段性起伏。如图二所示,员工入职半年以内对领导的认可程度最高,超出100%,认为领导给予自己的超出预期,处于非常融洽的蜜月期。但是随后认可程度直线下降,入职半年至一年期间降低至89.6%,入职一年至两年期间降至73.2%的谷底。随后,员工对领导的认可度触底回升,在两至三年期间升至82.5%,在三至四年期间升至90.4%。员工在该单位工作四年以后,对领导的认可度又出现小幅下降,最终维持在80%左右。
这样的趋势对每一名员工来说各有所异,但从中可以看出员工心态变化的阶段性,从略显盲目的蜜月期,到冲突否定的矛盾期,到矛盾调和的再评价期,最终发展到理性判断的稳定期。由于不同阶段员工对领导的认知和需求不同,因此出现这样阶段性的心态变化,也意味着不要盲目地崇拜或否定领导,80%左右的认同程度或许是合理的范围。
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摘要:那么在企业中,领导者应扮演怎样的角色呢?老子在《道德经》中对于什么是理想的领导,有一段精彩而简洁的论述:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。”
1.中国家长总是给孩子无微不至的关怀,却又抱怨孩子不够独立,其实恰恰是家长过度的帮助,使孩子失去了解决问题的能力和承担责任的勇气。
2.在职场中,领导总是抱怨下属工作不给力,自己事必躬亲,其实正是自己事事亲为,不肯放手,才造就了下属的碌碌无为,可谓上有为则下不为。
3.有智慧的领导不是去“管”,而是去“放”,通过制定规则,放手让员工去做,逐渐将自己的理念内化为组织成员自身的理念,转化为组织成员自觉的行为。员工意识不到领导作为具体的“人”的存在,但领导的影响力却又无所不在。
在现实生活中,家长总是为孩子做尽可能多的事情,早晨起床帮孩子叠被子,上学前帮孩子准备学习用具,晚上回家还要帮他们检查作业,总觉得只有这样我们才是爱他,尽管我们的表现也不能处处令他们满意,经常被孩子埋怨忘了帮他准备某些学习用具,或者检查作业不够认真害得他被老师批评了。
作为家长,我也有这样的经历。
四年前,大宝四岁,到了上幼儿园的年龄。我为他准备了闹钟,原本希望他自己定闹钟,安排起床时间。也怪我这个一家之主工作忙,执行不得力,定闹钟、叫他起床的任务慢慢地就落到了妻子身上。
有一天闹钟响了,妻子没有听见,错过了叫醒大宝起床的时间,上学迟到了。大宝在一旁抹眼泪,妻子很自责,连连道歉,说是自己错了,大宝也埋怨起了妈妈。
我必须出面了,因为这样下去是有问题的。于是,一场父子之间的谈话就此展开了。
“大宝,你觉得今天这件事情是谁的责任?”
“怪妈妈没有听见闹钟。”
“那你觉得妈妈应该怎么办?”
“每天记得定闹钟,一个不够就定两个。”仍旧坚持是妈妈的问题。
记得大宝给我讲过一个故事:一对姐弟练习写字,弟弟总是没有姐姐写得好看。开始,弟弟觉得是姐姐的笔好,就把笔换过来,后来又觉得是姐姐的桌子好,又把桌子换了过来。换来换去,能换的都换了,弟弟的字还是没有改观,这时他才意识到,是自己写字本身的问题,与笔、桌子都无关。这个故事正好现在搬出来用。
“大宝,在别人看来,你就是那个写不好字的小弟弟。自己起床晚了,上学迟到了,就怪妈妈,没有意识到这是你自己的问题。如果你长大了,成了企业家,有一天开会迟到了,你能说“是因为妈妈没有叫你起床么?”
他羞赧一笑,向我保证以后自己定闹钟,按时起床。我很欣慰,目的达到了。
家长总是一方面为孩子提供无微不至的爱护,另一方面又抱怨孩子不独立,越来越依赖自己。这种依赖恰恰是家长不懂得放手造成的。我们总是给孩子过度的帮助,使他们习惯于将问题和责任推给家长,久而久之失去了解决问题的能力和承担责任的勇气。
有一种爱,叫放手。家长应该学会放手,鼓励孩子去做力所能及的事情。凡是孩子自己能做的,应该让他自己去做;凡是孩子自己能够想的,应该让他自己想。只要肯放手,孩子就有机会展现其无穷的潜力,给我们意想不到的惊喜。
育儿的道理在企业的管理中同样是适用的。作为领导者,我们总是抱怨下属工作不给力,自己事必躬亲,沉溺于处理工作琐事中抽不出身来。可是领导有没有反思过,正是自己的“有为”,造就了下属的“无为”,正是自己事事亲为,不肯放手,造成了下属的碌碌无为。
在企业的组织架构中,大家各司其职,每一层级的员工对应各自的工作和职责。如果领导打破了这一秩序,将手伸向员工,插手员工的事情,员工就会失去工作的动力,在领导不断的苛责和要求下,员工干脆将工作统统交还给领导,于是领导深陷日常琐事无法自拔,员工无所作为,可谓上有为则下不为。诸葛亮事必躬亲,鞠躬尽瘁死而后已,然而在他死后,社稷却无将才可用,就是自己太“有为”。
那么在企业中,领导者应扮演怎样的角色呢?老子在《道德经》中对于什么是理想的领导,有一段精彩而简洁的论述:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。”老子将领导力分为了四层境界:侮之(员工轻侮唾弃自己的领导)、畏之(员工敬畏和惧怕自己的领导,即权威型领导)、亲而誉之(员工亲近和赞美自己的领导,即魅力型领导)、不知有之(最好的领导,人们感觉不到他的存在)。
理想型的领导是通过“道”而不是“人”来领导的,也就是通过价值、文化、理念、规范来领导的。员工意识不到他作为具体的“人”的存在,但他的影响力却又无所不在。因此有智慧的领导不是去管,而是去放,在公司内部建立规范和秩序后,放手让员工去做,给员工犯错误的机会,在这一过程中,逐渐将自己的理念内化为组织成员自身的理念,转化为组织成员自觉的行为。处无为之事,行不言之教,这就是领导的最高智慧。
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摘要:“心有多大,舞台就有多大”,同样的如果作为一个领导,能为你的领导力打造一个开放格局,那就是你领导生涯的最大舞台!!!
领导力,简单的说就是领导才能,什么叫开放格局呢?在我理解就是能使领导才能发挥最大化的一个空间,这个空间无关体积、无关财富、无关年龄,只看你的视野、你的心量、你的思想.何以支撑一个开放格局呢?请看下文:
企业部门设置越来越多,越来越周全,于是,各部门之间由于诸多原因引发的工作效率低下,互相推委,甚至影响企业正常运营的事件会经常发生:在公司面临的客观环境无法改变,企业目前的客观机构设置和制度无法做出调整的状况下,如何让各部门之间能顺畅的配合齐心共力呢?
其实,对于主管来说,跨部门沟通确实是一件重要的工作,但也是一件令人头痛的麻烦事.尽管小心再小心,不断联系、再确认,但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起,让人疲于奔命.跨部门沟通是组织沟通中最难的一种沟通形式,因为在这里权利不再发挥作用,即使有冲突时不能被权利所控制,就会直接明显的表现出来.有效沟通是很多技巧和方法,使我们可以勇敢地面对各种沟通的障碍,正视人性的弱点,合理应对,达到理想的效果.
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摘要:美国著名的管理专家巴达维曾说:“没有控制,领导者就无法管理,组织就不起作用,组织的日常工作如果不通过有效的控制,使它在轨道上正常运转,最好的计划和决策都会落空。
《圣经·出埃及记》中摩西的岳父叶忒罗对他“事必亲为”的方式给出了建议。叶忒罗说:“你这做地不好。你和这些百姓都疲惫,因为这事太重,你独自一人办理不了。现在你要听我的话,我为你出个主意,愿神与你同在。你要替百姓到神面前,将案件奏告神。又要将律例法度教训他们,指示他们当行的道,当作的事。并要从百姓中挑选有才能的人,就是敬畏神,诚实无妄,恨不义之财的人,派他作千夫长、百夫长、五十夫长,管理百姓”。摩西接受了岳父的建议,将管理百姓的权力迅速分解下放,他重点把握的就是法度和基准,让千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长们都明白根本的尺度。摩西只把握人--他所委托的对象,他信任他们,让他们随时为百姓作裁定,只有难断的案件再呈到摩西那里。自此,以色列不再是一盘散沙,不再是彷徨的流浪者,他们成为了那个时代中所向披靡的征服者。这绝不是以摩西一人之权威而达成的,而是一个统一的一致的高效的组织的力量。
毫无疑问,摩西拥有伟大的信心、极高的权威,他行事准确、从不动摇、方向明确、雷厉风行……带领百姓出走强大的埃及,他是位绝对伟大的领导者,但他还是不得不借助制度的力量来实现对百姓的领导,不得不借助千夫长、百夫长来实现他的理想。
在长庆油田采油一厂王窑集输大队大队长的办公室,我们同样见到了一位集输大队的“摩西”,一位通过制度建设来强化自身领导力的优秀领导者。从2006年10月份进行6S管理推广及相关制度改革以来,长庆油田采油一厂王窑集输大队通过构建有效的制度,更多的权力和责任被下放到基层,领导者开始抽身于繁琐的日常事务,回归到本职职能来,专注于组织发展、基本制度和流程设计,提高了领导者在组织未来发展方面的影响力;经过一系列监督机制和报告制度的构建,领导者对全局的掌控能力也得以提高;此外,从琐事中抽身的领导者开始加强自我修炼,在知识、能力方面都有所提高,并且还加强了与下级员工的沟通交流,增进了彼此的理解和支持,在不知不觉中提高了领导者的非权力性影响力。
美国著名的管理专家巴达维曾说:“没有控制,领导者就无法管理,组织就不起作用,组织的日常工作如果不通过有效的控制,使它在轨道上正常运转,最好的计划和决策都会落空。”可见,控制的实施对领导者来说是一项重要工作,是提升与开发领导力的着力点。
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摘要:一个出色的领导,只有具备了信誉和稳定这块领导基石,才可以带领团队走向更高层次,当然企业也才可以良性运作和发展。
在关键时刻,表现为正确方向的引领,在团队低落时,表现为精神的支柱。在中国革命的低谷时期,毛泽东的《论持久战》成为了鼓舞全中国走出困境的精神支柱,为中国革命的发展指明了方向和道路。在革命队伍中意见极其不一致,二万五千里长征的开始阶段,遵义会议确立了以毛泽东为首的党中央,把革命的火种不但保留了下来,而且形成了“星星之火可以燎原”的态势。历史的经验已经不断在证明一个道理,卓越的领导力是生存和发展的保障。对于企业来讲,只有这种力量才是企业生存和发展的根本推动力。杰克韦尔奇以其卓越的领导力挽救并造就了通用公司,乔布斯的执着和对未来的预见,引领着苹果公司克服了倒闭的风险,引领着苹果在高手如云的企业中,走向了世界的顶峰……
如何才是卓越的领导力,在我们渴望卓越又迷茫在卓越边缘的时刻,重读马斯洛老先生的相关著作,我们不禁仰天长叹,马斯洛195的智商已经在半个世纪以前为我们指明了方向和出路,而且是彻彻底底的清本述源之路,这就是:从人的根本动机出发,研究人,满足人,引领人、推动人,从而一切增进领导力的做法皆可清晰可见。马斯洛的需求层次理论就是研究人的动机与行为的典范,是对领导力增强途径的根本性刨析!让我们一起重读马斯洛,畅游于人性的滋养之海,树立团队领导之力!
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摘要:判定一个领导者是否能为组织带来持续的动力,IBM也有三条标准:发展组织能力;指导和开发优秀人才;个人贡献。
为了选拔出真正的领导人才,建立各个层次的领导班子和人才梯队,IBM长期坚持开展领导力素质评价,并且开发出独特的三环模型:对事业的热情处在环心,三大要素围绕这个环心运转。
判定一个领导者是否能为组织带来持续的动力,IBM也有三条标准:发展组织能力;指导和开发优秀人才;个人贡献。一、发展组织能力的评价指标:调整团队的流程和结构,以满足不断变化的要求;建立高效的组织网络与联系;鼓励比较和参照公司以外的信息来源,以开发创新的解决方案;与他人合理分享所学到的知识和经验。二、指导和开发优秀人才的评价指标:提供具有建设性的工作表现反馈;帮助提拔人才,即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此;积极、现实地向他人表达对其潜能的期望;激发他人以发掘他们的最大潜力;与自己的直接下属合作,及早分配以培养为目的的任务;帮助他人学会如何成为一个有效的领导者;辅助他人发挥自身的领导作用;以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。三、个人奉献的评价指标:所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致;具备本职工作相关的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题;热诚地支持IBM战略和目标;为满足IBM其他部门的需要,放开自己的关键人才。
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摘要:领导者享有自然的尊崇,因为他们的位置的特点与他们拥有的资源决定力。领导者的厚度要求在上的领导者具有对于在下者的体察力,在自己有明确的选择与主张的时候又要有对于异见的体察与容纳能力。
领导力是立体的,不是单面的;相对而论,强有力的领导者在意识到全维度领导力需求的时候,不只是按照自己的喜好去完成领导力的建设,也能按照领导力的需要补足自己的不足。
领导力的长度:领导者需要具有对于行业、形势与关键要素发展的长远预期,并建立有自己适当的预测系统,从而能够对于组织与运动的发展方向做出负有远见的判断。领导者的长度表现在能够发现通常的业务操作者不会重视,或者难以顾及的具有未来重要性的关键事物,并给予适当的培育与关注,从而培育自己的超前竞争力。人们会争论未来竞争力对于当前资源的占据,领导者也需要能够适当地解决资源分布规则。
领导力的高度:能够站在超越本组织、本行业、本领域的基础上,发现关系本组织与本行业发展的条件、挑战、机会与联系。有高度的领导者,善于寻找发现问题与处理问题的独特角度,从而提供某些思考与解决问题的特殊途径与做法。领导力高度与领导力创新往往有很大的联系,很多草根创业者往往缺乏领导力高度,从而导致组织在一定的发展阶段之后陷入瓶颈。
领导力的宽度;规模业务与事务的管理与领导需要多样的技能、风格、才具的人才的参与与合作,领导者需要最大限度地发现、协调、容纳这样的人才,为这样的人才提供适当的生存与发挥空间。有宽度的领导者未必样样是能人,但是能接纳与融入更多样的能人,从而让组织能力具有丰沛性与多样性。有宽度的领导者往往让人感到他们很懂得欣赏人才,也会懂得界定人们之间的适当的行动范围,有不拘一格的特点又有基本的原则性。他们往往是一些让很多种人很喜欢与他或者她一起工作的人格类型。
领导力的厚度:领导者享有自然的尊崇,因为他们的位置的特点与他们拥有的资源决定力。领导者的厚度要求在上的领导者具有对于在下者的体察力,在自己有明确的选择与主张的时候又要有对于异见的体察与容纳能力。在上者的谦卑,有才者的学习,权威者的让步,得理者的体谅,有意识地分享资源,慷慨的牺牲,有胆魄的为他人担当,这些都在加强领导者的德望。尽管,领导者的厚度往往是传统领导者很强调的特色,在新一代领导者中,有厚度的领导者呈现出格外的魅力与稀少性。
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常州中华恐龙园最新的4D过山车什么时候开放?门票价格是多少?好不好玩?请看读文网小编为您带来的常州中华恐龙园门票价格及开放时间的详解。
常州中华恐龙园近日推出全新4D过山车,4D过山车在全世界也只有三台,另外两台分别位于美国的六旗魔术山和日本的富士急乐园。
这台国内仅有的4D过山车“过山龙”,其高度可以达到惊人的79米,它超长的1158米的轨道,都是其他过山车无法与之比肩的。全新的4D过山车运行时的最高时速可达126公里。比美国、日本的4D过山车更加先进在于,恐龙园的这台“过山龙”的座椅采用了全新的两翼外延式非固定座舱,坐在上面不仅能够清晰地看到全景,还能在全方位自转的座椅上,体会超逼真的模拟飞行。
最新项目4D过山车之王——过山龙:在一台过山车上,同时体验多台过山车的刺激与好玩。跌落过山车的惊险与冒险;悬挂过山车的洒脱与自由;垂直过山车的刺激与挑战;飞行过山车的放飞与滑翔……难得一见的背对式提升方式,让你在到达最高点下落之前,内心充满了忐忑,多重惊喜体验,让你一次玩个够。
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