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创业的过程,实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程,其中并没有什么秘密,但要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。而且,从创业之初开始,还要不断学习,把握时机,抓住机会。今天,小编就带大家看看那些成功人士是怎么创业成功的?他们又有什么经验值得我们去学习?
信不信,200元起家2年赚300万。中大一名大三在校学生却运用他的聪明才智和高EQ,两年就赚到这笔钱。创业如何选项目?他叫潘文伟,2007年刚来广州时口袋里只有200元,而现在他已经是有楼有车的大老板。因生意繁忙,潘文伟曾一度想退学,不过最后还是坚持了下来。
初来乍到做家教卖T恤赚外快,当年只有22岁的潘文伟出生在贵州一个小县城的工人家庭,原来一家五口全靠在供电局当技术工的父亲每月1000多元的工资维持生计。2007 年,潘文伟考入中大地理科学与规划学院。创业如何选项目?来到广州后,为了减轻父母的负担,潘文伟不但申请了学校的勤工助学,还四处找机会赚钱。
当他揣着荷包里勤工助学赚下、仅有的200元去市中心准备闯世界时,百货大楼琳琅满目的商品和滨江东“天价”的楼盘让他顿时蒙了,“我到底要奋斗多少年才能在这个城市容身?”于是在很多同学还在尽情享受大一优哉游哉的校园生活时,潘文伟开始赚外快,做家教、推销信用卡、卖T恤……
小试牛刀从院服开始,他就意识到了里面有钱可赚,2007年底,学校公开招投标一些院系的院服订做项目,潘文伟看到了商机。潘文伟首先“摸查敌情”。他从学生会的“哥儿们”那里弄到了参与招投标公司的名单,并扮成顾客挨个儿打电话到那些公司问出不同质量服装的底价。然后,他直接在网上查出一些生产商的地址,主动上门与厂家谈生意。
学校的院服投标价和货源确定后,潘文伟私底下向学院有理有据地分析自己代理的服装在价格和质量上的优势以博取印象分。投标当日,他更一人以5间公司的名义巧妙地参与投标。最后,他这个“初哥”竟然赢了做了几十年生意的行家,投下学校的院服项目。虽然第一个院服生意只赚了2万元,但这却让他在创业路上找到了感觉。
潘文伟灵活的头脑能够见机行事,去年初,潘文伟无意间认识了一名做安全监控设备的商人朋友,而他此时又得知中学“死党”家中开发的房地产项目正好在招标安检设备,于是潘文伟充当了双方谈判的桥梁促成了这一单生意,竞标成功后,他一下就赚了50万元。
赚到这笔钱后,他第一时间给父母汇去了10万元,吓得母亲惊恐地在电话中问了10多次“钱从哪里来的”。几年间潘文伟陆续做了外墙砖生意、与朋友合伙开酒吧,并开始投资股票并利用“第一桶金”继续生财。今年3月,潘文伟还投资了50万元在大学城开了间网络公司。
经商关键点:小本钱并不一定不能成就大事业,关键在于你的思路。
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无论哪行哪业,成功都不是一件容易的事,不管多再辛苦都要保持前进,下面这些是小编为大家推荐的几篇原创创业故事。
一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装却突然失去了,这家企业是否还能活下去?这在一般人眼中只能是天方夜谈,然而这一天大的难题却被加多宝实现了。不仅活下来,加多宝还在短时间内重新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。加多宝常年战略顾问、特劳特中国公司总经理邓德隆在接受搜狐财经专访时复盘了加多宝战略升级的成功历程和其背后神奇的“定位理论”。以下是详细内容,欢迎阅读。
搜狐财经:搜狐财经的网友们大家好!欢迎收看搜狐直播间,今天我们非常荣幸邀请到特劳特中国公司总经理邓德隆先生,请邓总跟搜狐的网友们问个好。
邓德隆:搜狐网友大家好,又见面了。
搜狐财经:我们都知道邓总您一直以来担任加多宝的战略顾问,多年来一直伴随加多宝的飞速成长,想问一下:加多宝创立以来有哪些关键节点和重要转变升级?
邓德隆:它有四个重要的节点:
第一个重点,原来加多宝是一个药,这一点和可口可乐出身是一样的,都是药房里的,在2002年加多宝把它变成了一个饮料,预防上火的饮料,这是加多宝战略第一个重点。
作为一个药北方人是很难以接受的,但是作为预防上火的饮料,顾客头脑里面对于上火,几千年都有这个传统。
都知道有很多场合上火,作为预防上火的饮料大家接受度就高,这是一个关键的节点,就是走出了药房,加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。
第二个节点,加多宝在2006、2007年左右,集中相当多的资源,把北京市场给做起来了。
这意味着什么呢?2008年北京奥运,全世界的焦点都在北京,2006年、2007年、2008年这几年把北京市场做得非常火,对这个品牌影响力就不一样了。
北京是全国势能最高的市场,尤其对于北方市场,北京的影响非常重大,任何一个品牌要成功的话,如果能够把一些有很高势能的市场拿下来,这个品牌后劲就相当可观。
所以2006年、2007年这两年加多宝本来从南方广东一路逐渐北伐,变成突然一下凌空一跃千里挺进大别山,凌空一跃把北京市场打得红红火火。
这一下北方市场就被北京辐射,影响很大。本来起点是一个药饮,后来是南方人的饮料,这一跳跳到北京很红火以后,就变成全国人民都很受欢迎的饮料,这一个节点也很重要。
第三个节点,2012年加多宝被迫要启动自己全新的品牌,原来的品牌还在,又要跟它展开直接的竞争,媒体朋友把它形容成“换头术”。
哈佛大学几位搞案例的教授我也向他们请教过,他们说在全世界最全案例库里面也没有找到一个这样的戏剧性的案例,从来没有过的案例。
加多宝是创造了一个新的商业史的奇迹,这算是第三个重要的节点。
第四个节点,就是去年推出的金罐,推出金罐不是重点,我在台上发言的时候我也讲到了,放弃红罐才是这个战略的重点,因为红罐竞争对手也有,就容易产生混淆。
我把做了20年的消费者不用动脑筋看到红罐就拿的东西放掉,不是那么容易的,推一个金罐很简单,谁都可以推,放掉红罐只推金罐,那就是一件高风险的大战略决策,是很不容易的。这一年走下来,这个节点又成功渡过了。所以这四个节点是我作为战略顾问这15年护航加多宝共同成长过程中见证的最重大的战略转折。
搜狐财经:邓总您刚才提到加多宝在成立以来有四次关键战略升级,那我想请问一下这四次战略升级当时都是基于什么样的现实和困境,又是基于怎么样的考虑?
邓德隆:第一次战略升级是从众多的领域集中到了只做一个我在哪个领域能做到第一的领域。
这一步在中国70%、80%的企业做不到,当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务,甚至还可以做可乐,当时可乐很红,做可乐是可以赚钱,有现成的网络很容易就可以做。
但是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务,选择了做凉茶。
凉茶当时是很小的,而且你去做市场调研的话,所有市场调研公司走一圈下来会告诉你,对不起,凉茶市场等于零,没人要喝凉茶。
我们当时去调研过,问你喝不喝凉茶,人家说我们北方人不喝隔夜茶,他们把凉茶等同于隔夜茶,真让他试饮一喝眉头就皱起来,那么苦的东西这怎么咽得下去,感觉是不是有毒,逢药就有三分毒,大家觉得喝药一样。
要做这一步就很了不起,很多供给都是无效供给,无效供给在学科上定义是什么,你根本不是这个行业的第一,你追随这个需求,你只是迎合这个需求做点生意赚点小钱罢了,真正供给侧改革就是要从这种追随需求转向创造需求。
我找到一个市场上我能做第一的领域,然后代表这个品类,我去把这个定位做大,2002年加多宝做过一次供给侧改革,就把这些业务全部放弃掉,把整个公司资源全部集中在凉茶,而且在凉茶里面只集中在做一个红罐凉茶,这一步相当了不起。当然还对它进行了重新定位,这个重新定位就是把它从一个地方药饮变成了一个主流饮料,这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处不在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上火的饮料,这是第一步很了不起,值得很多企业学习。
第二步,作为一个南方人喝的饮料,从药房走向了饮料,但是毕竟还是南方人在喝。
2006年底在北京做市场调研的时候,我们跑了很久。发现在北京卖出去的凉茶,消费者全是在北京工作的南方人,尤其那些广东村、福建村卖的很好,北京人、北方人说这个还是难以接受,感觉是南方人喝的东西。
换句话说在我们专业上又有一个问题,大家把当时凉茶定位为是南方人喝的饮料,北方人不喝。要解决这个问题,就要把北京高势能市场做火做透,所以加多宝第二个战略节点就是集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京,人力、物力、财力集中在这里,花了两三年的时间通过借奥运会大势,把北京市场做得非常成功,北京市场一火以后大家就感觉到很放心,感觉到北京人民都在喝,首都人民都在喝的饮料它还能差了?
看了原创创业故事
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