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激烈的市场竞争,并未使经济与信息的发展停下脚步,企业要在激烈的市场竞争中获取丰厚的利润,必须降低自身成本,同时还要保证产品质量和顾客响应率。下面是读文网小编为大家整理的采购成本管理论文,供大家参考。
一、简述企业采购的会计风险
(一)内部分析
从企业内部分析来看,企业采购的会计风险主要有预算风险、计划风险和验收库存风险。采购预算的制定一旦缺乏科学性、精确性,那么企业采购就会有严重的预算风险;企业采购之前需要制定采购计划,对于采购计划来说,只要有计划就有存在偏差的可能,对于采购计划所定的采购目标也存在偏离风险,不切实际的采购目标将会造成盲目采购的计划风险;验收风险主要体现在验收数量以及质量方面,同时产品规格与规定是否相符都属于企业验收风险。由于企业根据供应生产需求进行库存管理,库存管理直接影响企业生产并伴随着短缺风险与储存风险。
(二)外部分析
从企业外部分析来看,企业采购的会计风险主要有供应商风险、价格风险和收付风险。企业采购的供应商风险主要表现在供应商选择和供应的市场情况,企业实际采购时,将会面临不同的供应商,供应商的数量和运作方式不同、招投标工作、供货质量、供货价格的合理性以及供货商的专业性都是影响企业采购的重要因素。企业采购的价格风险表现为:供应商定价的不确定性,价格的波动直接影响企业采购预算和购置风险;供应商的采购政策变化,或者其他外部市场因素导致的政策变化;企业采购的收付是采购活动的最后阶段,不仅需要制定严格的操作规定,同时收付程序是企业采购支付风险发生的主要因素,而资金计划的合理性、汇率的变化、合同的法律性等都会产生一定的收付风险。
二、企业采购会计控制与预算管理
(一)企业采购的会计控制
企业采购需要从采购的各个环节建立有效的会计控制机制,属于企业内部控制管理的一种手段,也是加强企业管理的重要内容。企业采购的会计控制主要有三方面:采购目标控制、采购相关人员控制和采购收付控制。企业采购的目标控制,企业采购的数量和品种必须要与企业的生产销售需要相匹配,企业采购涉及面广,除了原材料、商品的数量规格和价格等,还包括收付款项、相关资金与货物的匹配以及偿债的合理性与可靠性的有效控制。企业采购的内部人员控制,企业采购需要从生产销售、收付实现以及储存使用各个方面建立相分离的职务部门,根据不同的功能和职能需求建立一系列职务,包括采购职务、审批和付款职务、验收职务、存储管理职务以及审核付款职务等。企业采购的收付控制,企业采购的各种收付款项的会计控制主要表现为企业采购收付款项对企业财务状况的影响,不同类型和影响的账款需要不同的管理手段和方式,同时不同的交易类型也需要不同的会计控制方法。
(二)企业采购的预算管理
预算管理是企业内部管理控制的一种主要方式,预算管理是企业根据经营计划,按照财务方式进行货币量化的管理手段。采购的预算管理是具体到企业物资与其他各方面的预算工作,具有联系采购各职能、职务的作用,同时能够有效减少企业财务风险,为企业业绩评价提供数据依据,也是企业未来进行预测和制定预算的参考依据。企业采购的预算管理是集采购计划、控制为一体的全职务、全方位的系统性采购预算管理过程。企业采购的预算管理主要包括采购预算管理的制度制定、采购预算管理与会计控制的协调控制等,通过预算管理的管控,企业采购的各个职务部分才能实现合理的人财物匹配,并优化资源配置,将不同采购职务部分与相关责任进行具体落实,实现阶段性的统计和追踪考核。通过采购的预算管理能够实现有效的企业采购管控。
(三)企业采购会计控制与预算管理的关系
预算管理是企业内部控制的一种方法,也就是说预算管理是会计控制的一种手段,也是会计控制不可缺少的管理环节。因此,预算管理与会计控制存在一定的区别也有着密切的联系。一方面,预算管理与会计控制都是企业内部控制与财务管理的方法,可以共同完善企业内部采购监督管理体系,二者在内部控制的大环境下有着共同的企业目标;另一方面,预算管理与会计控制互相影响、互为前提。会计控制是实现预算管理的有效过程,能够加强企业预算管理的执行能力;预算管理能够根据具体的采购业务能够发挥企业采购的会计控制作用,落实会计控制管理,实现企业财务目标。总之,会计控制的目的就是加强企业预算管理,预算管理同样是企业会计控制的有效手段。
三、企业采购会计控制与预算管理存在的问题
(一)缺乏完善的企业采购会计控制与预算管理体系
企业采购会计控制与预算管理体系的建立需要考虑企业采购的方方面面,各个内部采购流程以及管控的职务分离情况等,在现实中,企业普遍存在内部管控基础缺失或采购管控体系基础薄弱的问题。这也是我国企业普遍存在内部控制制度不完善的原因造成的,因此,企业采购缺乏完善的会计控制和预算管理体系。
(二)企业内部缺乏对企业采购的沟通与协调
企业采购的管控需要将会计控制与预算管理进行有效的结合,这在无形之中增加了会计控制与预算管理各职务以及职能部门之间的沟通难度,而企业采购相关的部门之间以及各职能职务之间缺乏良好的沟通,也难以协调不同部门和职务之间的管控冲突,因此,企业内部缺乏必要的内部采购沟通与协调。
(三)企业采购的会计控制与管理意识薄弱
企业采购的管控工作时常会被管理者忽略,而采购的会计控制与预算管理的重要性也被企业忽视,这都造成了企业采购预算和管控的不规范,因此,企业对采购管控的意识薄弱是企业难以建立有效采购会计控制与预算管理的直接原因。
四、措施建议
(一)完善企业采购会计控制与预算管理体系
完善企业采购会计控制与预算管理体系是完善企业采购计划的基础条件,而完善企业采购的管控机制需要根据企业具体的实际情况来制定与完善,一方面,需要清楚了解企业所处行业以及采购所面临的会计风险,只有根据具体的企业采购情况才能很好的完善相关采购管控体系;另一方面,需要清楚企业采购内部管控存在的缺陷,这是完善企业采购管控的直接影响因素。
(二)充分利用企业采购的财务控制手段
将采购系统与财务相关系统进行对接以实现企业采购的全过程管理,充分利用财务控制手段是提高采购管理效率的有效方式。一是事前的预算管理,基于企业经营预算做出公司的采购预算,预算到部门、具体项目,同时协同管理者制定采购人员的考核绩效,让采购人员能够基于预算通过有竞争力供应商的引入或更多开放渠道的采购,实现企业采购成本的竞争力;二是基于事中的动态管控,根据采购业务的全过程,进行过程式管控,在合同供应商中引入流程合规性、定价合理性、付款风险的全流程合同审核,实现公司合同成本的竞争力;三是事后的闭环升级,对采购预算偏差及时进行分析,提升采购预算制定的合理性。
(三)建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系
企业采购管控涉及内部控制的会计控制与预算管理的方方面面,其中采购涉及的各职务、职能部门之间需要建立良好的信息沟通体系,建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系才能发挥企业采购的管控功能,采购管控的信息化发展也需要建立良好的信息沟通机制。
(四)加强企业采购管控的管理意识
企业采购管控的管理意识是指导企业采购会计控制与预算管理的重要企业文化,加强企业采购管控的管理意识不仅需要从企业主要管理部门入手,还需要对采购各个职务部分进行相关的采购管控意识培养。
一、医院采购中的主要问题
(一)采购中的盲目决策大部分的医疗机构在采购的环节中任没有从单位的需求及实际的方面出发,采购之前盲目做出决定,从而导致大量的资料资源出现闲置,呈现严重的负债现状,形成庞大的经济损失。
(二)采购程序不规范由于医院自身需要采购的物资种类繁多、数量众多、物资价格上的不一致、运用部门又太多等众多缘故,从而呈现出采购秩序无序、混杂的现状。而今,医院采购的方法主要是以政府为主导的地方性集中式的采购为主,然后便是政府采购和医院自身采购。医院自身的规模、招标组织的水平和经历、资料预备等多方面的要素,是给招标环节造成混乱的重要因素。然而种类繁多的招标,又是致使医药采取产品来源繁杂化,导致大部分成本花费在采购和存储两个环节之上重要缘故。
(三)采购监督不严医院的采购工作很是受到医疗行业的专业性与独特性的限制,特别是在药物和医疗机器上采购时常常会被规定厂家或品牌,这种规定品牌的采购方式往往只是重视了运用的视角,反而疏忽了在管制方面的要求。而一味的躲避监管只会导致脱节、冲突、各中腐坏现状的发生。
(四)采购费用控制难由于供货途径的样式繁多,质地的不尽一致,供应商的销售方式,从而导致了价钱方面的目不暇接,特别是对于那些没有医疗机械产品价格作为参照的医院而言。另外一方面,医疗部门还要担任相应的突发卫生状况时的责任人,而往往在这方面也大多都是采取针对特殊事件特殊对待的思路。
二、制定采购办目标
(一)采购工作严格按照“公平、公正、公开”原则,无泄密事件发生。
(二)采购项目经过班子会议研究决定后执行。
(三)完善物品采购程序,按照招标采购程序进行。
(四)坚持原则,物资的招标和采购,要有办公室下发的班子会研究记录,才能安排进行招标采购。
(五)要维护医院利益,采购结果由评审委员会集体决策。
(六)采购工作接受医院纪检监督,无违规违纪行为发生。
三、巩固医院成本控制的途径
(一)巩固加强固定资产的管理降低物资的消耗、增强单位的稳固、固定资产的管制,是确切的确保固定资产的完全性与安全性,尽量的发掘在具体的固定资产方面的潜质,减少资金支付,从而使得固定的资产的运用达到一定高度的效果。
1、要尽力的避免资源浪费,做好投资的可行性研究由于大型医疗机械能力抵,消耗资高的独特特性,因此医院本身内部的长远的投资急需大型医疗机械的引入。为了杜绝酿成资金方面的大量挥霍,防止在没有提前事先进行预测就盲目的引入大型医疗机械,所以,作为医院的管制部门就应当从预测的能力方面来大大提升成本的控制力、成本的估价。只有提升成本预测的能力,才能从根本上完完全全的杜绝资产的浪费这一现状,在盲目购置和堆积上尽可能的防止资产的闲置和重置现状的出现,从而最大限度的显现它在管制性能上的这一职责。
2、巩固加强资产使用及保养维护工作,减少维修的成本在固定资产运用的环节中,尤其是在大型机械设备上,由于维修费用相对来说比较高,也就是说、如果能够采用定期维护的轨制,且规定相对的时间对小故障进行维护,便能最大限度的避免大故障的发生,从而便能大大的减小维修所造成的花费,因此不可置疑的是增强医院成本控制是不可忽略的要点。有效的规划医疗部门中的职位和职员布置,确保财务内部控制体系中的会计核算、财务整理、财务监察等工作都可以在相应的部门或者是职位当中得以一一落实,从而做到各司其职,各发其效,井井有条地推进医院财务内部掌控工作的开展。3、建设健全财务内部控制制度对于任何医院财务内部控制工作来说,最主要的根据是制度体系框架的建设得以有效实施。依据世界经济政策的连续调整、货币汇率的持续变动,作为医院必须综合当下市场环境的进展及变动趋向,根据医院自身内部财务内部控制的特殊性,拟定出一套系统完备、谨慎详细的财务内部控制轨制,依此来确保各项财务内部控制工作的实施都能得以依据。
(二)构建完全的财务内部控制体系由于财务内部控制系统的建立,其宗旨是为了增大医院财务内部控制工作的完整性和完备性,因此在实践中过程中,医院一定要从事情发生之前、事情发生时和事情发生后这三个层面上对财务内部控制工作实行更进一步的增强与完备。事前控制其主要目的是指对各种财务内部控制问题采取有效的预防措施,并且由授权控制、风险预示控制和尽力控制等控制方式共同构成;而事中控制指的是对医院财务本身内部掌控的一种实时性的检验,目的在于通过这一控制方式迅速察觉医院财务内部控制的缺陷,并采取行动迅速的调整同完备,当中包括了财务总监委任、审核控制和日历进程表控制等掌控的措施;最后便是事后控制,事后是指对财务内部控制践诺性相对比较强的活动展开整体的审核和评估,经过对已发生的财务状况上的问题实行概括,来为随着将要发生的各种财务活动提供参照的依据。也只有将三者进行完全有效融合才能够从本质上确保医院财务内部控制的完备性和有效性。
(三)强化财务内控的审核监督力度就目前状况来看,医院财务内部控制的审核监察任务主要是由各种会计律师事务所亦或是审计师事务所所负责实行。可是从医院财务内部控制效果实行的位置上来斟酌,医院应当要巩固那些外部事务所对医院财务内部控制的审察和监管,以此同时还需要对本身的财务内部控制行动展开规范,在医院内部建设起对应的审察监管部,还要对监管的人群进行改进与改善,从而有助于在强化设计能力的同时,完成审察质地的整体提高,并且确保医院财务内部控制的全体能力。
四、结语
依据上面所述来看,要确保财务内部控制的全面质地,并且使得医院的运行、管理和进展都处于某一类相对来说健康、稳固的现状,就必须综合自身的目前的状况,严厉按要求实行相关的法规、制度来分析采购过程成本控制特色,从而帮助拟定具体的改进方案,总体上增强采购过程中的成本控制活动,使得成本控制工作达到规定的效果,推进采购环节中获取实际结果。医院采购成本控制的重要环节还是处在改善采购的机构,而只有做好采购中的成本控制,医院才能提高自身的利益,加强竞争力。
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目前,企业管理水平的提升更多地是利用现代信息技术实现集成化管理。因此,理论界和实务界都应该重视运用集成管理理论对成本管理进行创新。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
一、地质勘察项目成本控制的原则
地质勘察项目成本管理必须遵从一定的原则,才能保障成本管理的效果,发挥成本控制的作用。首先,成本管理应该贯彻在地质勘察项目中的各个环节,在各个施工环节中都涉及到成本控制,所以对于单位的各个部门以及相关的人员,都要调动其成本管理的积极性,加强所有员工的成本管理意识,改变过去的传统的陈旧成本管理理念,要员工意识到成本管理并不是财务部门需要做的工作,与每一个部门都息息相关。其次,成本管理应该贯彻在项目施工的这个过程,无论是施工前准备、施工过程以及工程验收都需要进行成本管理,而非只是在施工过程中对成本进行控制,要明白成本管理是一个连续性的过程。最后,为了保证成本管理的有效实施,在实际成本管理过程中必须明确各个部门各个阶段中所有员工的职责,要有明确的成本控制目标以及详细的成本管理细节,在项目实施过程中,要将节约的理念贯彻在每一个员工的脑海中,这是成本管理的一个重要手段,同时也是一个有效的手段。成本管理在重视成本支出的节流的同时也要注重开源,从而降低成本,实施企业的利益最大化。
二、地质勘察项目成本管理中存在的问题
(一)成本管理意识薄弱
地质勘察项目成本管理不善最根本的原因就是项目基层的管理人员缺乏成本管理意识,项目的管理人员往往更为重视地质勘察的施工和具体工作,对成本管理却没有引起足够的重视,在整个项目管理中往往将成本管理分离,这都是由于项目成本管理人员的思想比较陈旧引起的。项目管理人员认为成本管理只是财务部门需要做好的工作,应当由财务部门全权负责,而并没有意识到成本管理是需要企业的全体员工各个部门共同努力完成的工作。项目基层管理人员的成本管理意识薄弱导致全体员工的成本管理意识淡薄,所以在管理上容易造成一些基础材料的缺失。有一些企业虽然有着强烈的成本管理意识,但往往体现在事后管理中,并没有在事前做好成本管理以及成本预算工作。
(二)成本管理制度不完善
成本管理工作是一项比较复杂的工作,需要贯穿在地质勘察项目中的整个环节,所以做好成本管理工作必须依靠完善的成本管理制度。但是由于企业对成本管理的重视度不够,所以往往并没有建立完善的成本管理制度。有一些勘察单位的成本管理只是体现在表面上,成本管理制度内的约束力较差,所以空有成本管理制度但是却并没有可实施性,在实际工作中不可控,可操作性也不强。一些勘察单位制定了成本管理制度,但是管理制度中体现的都是施工过程成本控制和事后成本控制,缺乏施工前的成本控制体制,导致整体成本控制效果不佳。
(三)成本管理职责不明
地质勘察单位在进行成本管理时往往职责不明确,责、权、利的分配机制并不配套。地质勘察工程涉及到很多个工作环节,但是单位往往只是打着成本控制的口号,却并没有明确在地质勘察各个阶段一个每个环节中的成本控制职责,由于职责不清容易导致部门之间的交接工作做不好,扯皮现象也时有发生,部门之间也缺乏配合,导致成本管理达不到预定的效果。有一些地质勘察单位虽然成本管理的职责明确,但是并没有制定相应的成本管理考核机制,奖罚不分明,导致员工的成本管理积极性不高,成本管理效果不明显。
三、完善地质勘察项目成本管理的措施
(一)加强成本控制意识
做好地质勘察项目成本管理工作最基础的就是要提高单位全体员工的成本管理意识,鼓励全体员工共同参与到成本管理中来,从而提高勘察单位的整体管理水平。地质勘察项目的成本控制与单位各个部门所有员工的利益都密切相关。地质勘察工程需要经历较长的时间,并且需要较大的投入施工条件复杂并且处于不断变化的过程,面临着较高的风险,所以在成本管理时具有一定的难度。所以地质勘察单位更要提高提高全体员工的成本管理意识,建立有效的成本控制激励机制,鼓励所有员工参与到成本控制中来,充分调动员工的成本管理积极性。通过讲座、宣传会的形式管理成本管理思想,通过培训的方式提高员工成本管理能力。
(二)建立完善的成本管理体系
在地质勘察项目的实际成本管理工作中,必须要贯彻全过程管理意识,做好事前、事中以及事后的成本管理,这些都需要依靠建立完善的成本管理体系来进行,地质勘察单位应该建立完善的全过程成本控制管理体系,这对项目的施工成本管理具有非常重要的意义。事前成本管理是指做好施工前准备工作的成本管理,首先就是要确定科学合理的施工计划,并且制定有效的项目成本管理计划,让和施工有关的所有工作人员都能够清楚地明白目标成本,并且朝着这个目标采取有效的措施对施工前的成本进行控制。在地质勘察施工期间要及时对施工的进度以及情况进行了解,并且根据实际情况对各项工作进行成本控制,同时要根据实际情况对成本目标以及指标等进行调整,减少不必要的浪费对施工成本进行控制。在项目完成后的工程验收也要继续做好成本管理工作。只有制定完善的全过程管理制度,才能将全过程成本管理的理念贯彻在地质勘察施工的全过程。
(三)明确成本管理职责
为了加强成本管理的有效性和可行性,地质勘察单位应该明确成本管理职责,强化员工的责、权以及利的理念。地质勘察项目的成本管理并不是一味的降低施工成本,而是必须根据地质勘察的施工特点,制定科学合理的项目管理理念和方式,所以,明确员工的职责是非常重要的。成本管理并不仅仅是财务部门的工作范畴,需要单位的各个部门共同合作来完成。所以单位必须建立完善的责权利相结合的成本管理体制,发挥主体地位的是项目经理,除了项目经理之外,还应该成本管理责任层层分解,一级一级分配下去,将所有的成本管理责任具体落实到每一个员工的工作中,由具体的人员负责。在明确了成本管理的职责之后,需要给予员工相应的权利,让员工的职责可以真正实施,从而提高整体成本的管理效果。
四、结语
为了提高地质勘察单位的市场竞争力,实现企业的利润最大化,地质勘察单位要做好地质勘察项目的成本管理工作,可以通过加强所有员工的成本管理意识、建立完善的全过程成本管理体系,让所有的员工都能够参与到成本管理中,同时也要明确成本管理的具体职责,实行责任到人的制度,让所有的员工都能够积极做好成本管理,从而提高地质勘察项目的社会效益以及企业的自身利益。
改革开放以来,随着经济的不断发展,我国的建筑行业发展迅速,取得了辉煌的成就。同时,建筑市场的竞争也变得日益激烈,建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地,就必须在保障工程质量的前提下不断的降低企业的经营成本,提高企业的经济效益,而想要做到这一点就必须加强企业的成本管理和控制,这对施工企业的发展和壮大具有重要的意义。但目前很多建筑施工企业在成本管理和控制方面还存在成本管理意识薄弱、管理制度不完善、管理水较低等问题,制约了企业的发展。基于此,加强对施工企业的成本管理和控制措施的研究势在必行。
一、重视成本管理和控制,树立正确的成本管理和控制的观念
首先,施工企业要加强对成本管理和控制的宣传力度,使员工真正认识到成本管理和控制对企业发展的重要意义,不要仅仅重视成本管理和控制的结果,最重要的是要重视成本管理和控制的整个过程。其次,重视成本预算编制。企业一定要在了解自身发展状态的前提下,编制出与企业实际的施工进度相适应的预算,防止成本预算编制流于形式。再次,在施工材料的领用和费用支出方面要实行规范化的管理,并做好记录。最后,切实认识到成本管理和控制不仅仅是财务部门的工作,各个部门之间一定要加强沟通交流,避免出现单打独斗的情况,使成本管理和控制切实落实到位。
二、提高成本管理和控制人员的专业素质
成本管理和控制是一个复杂的系统过程,涉及范围较广,专业性也较强,相应的对管理人员的专业素质要求较高,但是,目前很多施工企业的成本管理和控制团队是根据某一次工程临时组建的,并且大多没有系统学习过成本管理和控制的专业知识,使成本管理忽然控制的水平低下。首先,施工企业在组建成本管理和控制团队时一定要选择具备成本管理和控制专业知识的管理人才。其次,加强对管理人员的培训,定期组织管理人员学习成本管理和控制的有关内容,提高管理人员的管理技能,同时还有严格对这些管理人员进行考核,形成优胜劣汰的用人机制。最后,实行成本管理和控制的责任制,规定每个人的职责权限,端正管理人员成本管理和控制的态度,迫使其积极主动的提高自己的专业素质。
三、做好投标阶段的成本管理和控制
做好招投标阶段的成本管理和控制主要是指采取科学的计算方法,合理的进行工程报价。施工企业在投标的过程中,一定要坚持合理低价原则,切不可为了赢得竞标就盲目的压低报价。否则不仅会违反公平竞争的市场原则,还为以后的工程建设埋下安全隐患。比较常用的报价方法有增加建议方案、多方案报价法、突然降价法等,除此之外,施工企业还要积极学习外国先进的报价方法,尽可能的获得最大经济效益。
四、注重合同管理,完善合同管理制度
合同管理是加强成本管理和控制的主要手段。首先,施工企业要重视合同管理,并成立专门的小组负责合同的审核与签订。其次,建立完善的合同管理制度,对合同管理的一切有关内容做出明确而详细的规定,保障合同管理有法可依。最后,建立健全合同管理的监督机制,对合同管理实施有效的监督,对有可能损害本企业利益的地方及时做出反应,以减少损失,争取使企业获得利益最大化。
五、量化施工现场成本管理和控制的指标
在成本管理和控制中,一定要做好成本管理指标的量化工作,切不可泛泛的以成本降低率来考核成本管理的效果。首先,在工程项目施工之前,企业一定对项目成本进行详细的预测和计划。注意将成本管理的目标层层细化,并与经济利益相结合,最终达到经济效益最大化的目标。其次,施工企业要制定自己企业的“企业定额”,使其成为施工企业衡量自身成本管理的指标之一。
六、树立全员参与成本管理和控制的意识
施工企业一定要树立起全员参与成本管理和控制的意识,切实认识到成本管理不完全是某一个部门的工作,它需要整个企业的全体参与,特别是要强化技术部门的成本管理意识。首先,技术部门在参与工程管理的过程中,一定要对施工方案、材料选择、工程进度等方面进行详细的规定,力求达到保障工程质量,降低工程成本的目的。其次,技术部门要加强与成本预算人员的沟通,使其了解施工现场的情况,做到不丢项、不落项,进而为工程索赔争取最大利益做好保障。
七、建立健全的奖惩机制
建立健全的奖惩机制,可以提高员工工作的积极性和主动性,保障成本管理和控制的质量。因此,建立完善的奖惩机制对施工企业加强成本管理至关重要。首先,对不同工作岗位上的工作人员的责任做出详细的规定,并签订责任书,提高工作人员的责任意识。其次,要对员工的工作绩效进行严格的考核,并将考核的结果与工作人员的工资、奖金等福利挂钩,以此来提高员工工作的积极性和主动性,进而提高成本管理的质量。
八、结语
成本管理和控制对施工企业的发展非常重要,因此,施工企业一定要重视成本管理和成本控制,采取一切有效的措施,提高企业的成本管理和成本控制的水平,只有这样才能使施工企业获得竞争优势,促进企业又快又好的发展。
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在急剧变化的竞争环境中,成本成为一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
随着我国经济数十年来的发展,人民收入水平和生活质量不断提高,汽车这一过去的奢侈品越来越成为不少寻常百姓家庭生活中的必需品,驾驶技能已经成为当今许多人必不可少的一项基本技能,“驾校热”成为一种普遍的社会现象。汽车保有量和潜在增量的持续增长,驾照考试需求的日益旺盛,为广大驾校提供了很好的市场机会和发展机遇。同时,人们对驾校培训服务的要求越来越高,加之驾校市场竞争的不断增大,驾校成本管理成为决定驾校竞争力和长远发展的重要因素。当前,我国驾校运营将逐步朝着规范化方向迈进,驾培市场的竞争激烈程度还将进一步加大,控制成本、提高利润成为驾校普遍需要面对和解决的重要问题。
一、加强驾校成本管理的必要性
(一)培训收入下降
平等性、竞争性和开放性是市场经济的重要特征。我国驾校培训经历了由垄断走向竞争、由封闭走向开放、培训主体由少到多的市场化发展道路。近年来,无论一线城市,还是二线城市,甚至三线、四线城市,各种大小规模不一的驾校如雨后春笋般遍地开花,掀起了一波又一波激烈的市场竞争浪潮。这种竞争,既包括教练汽车质量、练车场地等硬性设备的竞争,还包括培训价格、培训服务的竞争。一些驾校为了吸引生源,采取各种降价策略,未来驾校培训收入呈递减之势,只有节支,向内挖潜,加强成本管控才能使企业立于不败之地。
(二)成本不断攀升
驾校的投入成本主要包括土地、办公场所的修建、教练车的购置、训练场地建设、配套服务设施采购等,驾校的营运成本包括教练员及工作人员的工资福利保险、教练车燃油费用、教练车修理费用、教练车保险费用、教练车审验费用、招生宣传费用、办公、水电及日常运营费用等。
(三)行业规范需要
驾培行业本是一个具有严格的进入门槛和行业标准的行业,规范化管理是驾驶培训行业健康持续发展的重要保障。但是,当前驾培行业的监管较为混乱,相关部门对一些驾校违规行为的监管和打击力度不够,致使驾校不同程度地存在着寻租、送礼等“潜规则”现象,教练偷减学时、在油料上损公肥私、侵害学员权益。
二、驾校成本管理存在的问题
(一)成本管理理念陈旧
由于受到旧思想、旧观念的影响,一些驾校对教练及工作人员的管理不严格、不到位,虽然制定了一些制度规定,但有的规章制度操作性不强,有的完全流于形式,不能严格执行,因而难以实现科学化、精细化管理。此外,教练与驾校之间多为聘用的合同关系,教练对驾校的归属感较低,认为成本管理和控制与自己关系不大,“那是老板的事”的思想较为普遍,不利于驾校开展全员成本管理。
(二)重复培训费用大
随着新的驾驶训练考试办法颁布,学车者的年龄限制放宽,考核办法及手续简化,现阶段实行智能化的电子数据传感考试制度,驾校培训中科目二考试整体通过率较低。此外,一些地方开始试点驾照自学直考、考生自主预约考试、驾照异地考试等驾照考试新政策,学车者的驾驶知识技能和业务素质不能得到有效保障,致使重复培训的人数和频率增加,使得重复培训费用的比例不断升高。
(三)安全风险大成本高
驾驶培训是一项传授安全交通技能的工作,它必须与实际的驾驶技能相结合。学车者刚入驾校时都是“生手”,交通安全意识和操作能力较差,因为各种主客观原因,驾驶培训过程中难免会发生意外交通安全事故。
三、解决驾校成本管理问题的对策
(一)转变管理理念,实行全员管理
竞争的白热化,要求驾校必须从传统成本管理转向以学员为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理,从注重成本核算向成本控制的转变。驾校成本管理必须以“战略”为统领,以学员为导向,以价值链分析和流程优化为基础,以获取有竞争力的总成本为管理目标,实现驾校长期竞争优势;驾校成本管理要实行全员、全流程的管理,涉及宣传、招生、报名、培训、考试、发证等各个环节和管理领域,以跨部门、跨教练团队间的分工协作为组织支撑,必须发动全体教练员、全体工作人员共同行动。
(二)提升培训效率,减少重复培训
科学安排训练流程,在保证满足正常培训和教学的前提下,减少培训燃油量;根据学员的情况和特点,合理安排培训频率,提高培训效率;大量采取情景教学、模拟教学、模拟考试等培训方式,努力提高培训质量;开展考前心理辅导,提高一次考试合格率;建立健全教练员激励机制,学员培训合格率与教练员的工资奖金挂钩,促使教练员增强责任心;制订单个学员油料消耗定额,建立油耗定额考核奖惩办法,实行节油有奖,超支不补的奖励办法,从而有效减少重复培训费用。
(三)抓好安全工作,做好风险管控
要牢固树立“安全第一”的理念,通过岗前培训、安全例会等形式对教练、工作人员开展经常性的安全教育,增强安全防范意识,做到警钟长鸣;同时,对学员要按照科学化、规范化的安全操作规范进行教学培训,培训中积极引导学员注意操作安全,学会自我保护,减小人身伤害和车辆安全事故的发生率;要建立健全驾校安全责任体系,与教练签订安全生产责任状,加强检查考核,严格奖惩兑现,努力将安全贯彻落实到培训的每一个环节,确保培训的有效、安全、可靠;此外,应足额购买教练车责任险,分摊安全成本。
(四)加强宏观调控,引导有序竞争
为促进驾校市场的良性有序竞争和健康持续发展,交通、公安、工商、安监等政府相关监管部门应积极作为,利用价格、税费等杠杆,加大对驾校市场的宏观调控力度,减少驾校“挂靠教学”、“外包培训”行为,确保驾校市场呈现良性循环和健康运行。同时,要加强对驾校运营行为的监管力度,严格驾校市场审核和准入制度,坚决取缔违规举办的“黑驾校”、非法设置的教练场,坚决打击寻租腐败、“恶意刹价”“打擦边球”、“走旁门左道”的驾校和教练人员的行为,保证驾校市场竞争的公平性,维护驾校学员的合法权益。
四、结语
驾校管理是一项长期性、艰巨性、现代性的工作,直接关系着驾校的发展,关系着人们的生命财产安全,关系着社会的和谐稳定,因此,加强驾校培训管理是一项重要的时代任务。树立“成本-收益”意识,加强驾校成本管理,是加强驾校管理的重要内容和管理手段,符合社会主义市场经济的发展需要和客观规律。
1引言
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进,将出现大规模的基础建设,给建筑施工企业带来了难得的发展机遇,同时,也使得了施工企业间竞争日趋激烈,工程项目的盈利水平越来越低,施工企业只有加强项目管理,降低成本,提高企业的经济效益,才能提高竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理,细节决定成败,有效可行的办法就是实行精细化管理,对施工中各个环节实行精细化管理,按照流程操作,不断挖掘企业内部潜力,控制施工成本,追求目标利润最大化,才是关键途径。
2精细化管理概述
2.1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识,一种文化,一种企业管理理念,一种管理方法和管理工程,是建立在日常管理的基础上,通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制,通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行,最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,从而提高企业的管理水平,提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优,“细”就是把管理做细,流程管细。
2.2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势,是未来企业发展的必经之路,对于施工企业来说,成本管理是企业管理的核心,成本管理精细化就是最有效的办法,成本管理精细化具有十分重要的意义,体现在一下几方面:
2.2.1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下,管理人员的成本管理意识低,大多数人员只管干活,不管成本,导致成本管理混乱,效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识,形成良好的成本管理习惯,让管理人员严格按照流程办事,将成本管责任到岗位、责任人。
2.2.2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理,制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程,建立了管理职责责任矩阵图,明确了成本管理的必要工作事项,明确了部门的贵任,明确了成本管理过.程中各个事项的主责部门和辅责部门,明确了不同岗位的职责。
2.2.3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为,健全项目管理体系,强化公司对项目的管控力度,全面提高企业管理的执行力,提高项目运行质量,提髙企业的经济效益,提髙企业的竞争力,是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3.1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用,也是企业全力推进的工作,是企业管理的首要任务,但是任然存在部分管理人员,职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性,不能够将思想统一到精细化管理的要求中去,没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来,对精细化管理的要求不能够适应,存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风,甚至存在抵触心理,认为精细化管理与施工现场的情况不切实际,影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3.2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差,其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训,但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙,没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程,对精细化成本管理的处于半知半解的状态,在执行精细化成本管理的过程中,困难重重,到处碰订,没有取得较好的成绩,直接导致执行效率低。
3.3精细化成本管理执行力度不够?
在推行半年的精细化管理过程中,公司制定一系列的管理制度,制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程,在工程项目管理过程中,由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄,导致执行力度小。制定的制度、办法再好,执行效率低、质量差,再好的制度,执行力差或不执行就是形同虚设,导致精细化成本管理难以落实到位,无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施?
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下,通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段,从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理,主要从以下几个方面进行:
4.1组织学习培训,提高精细化成本管理意识?
首先,要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动,促进精细化管理的开展,灌输成本管理全过程化、全员化的理念,要求在对精细化管理全体员工中入脑入心,确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次,要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管.理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容,重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训,做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识,服务意识,规则意识,系统意识。
4.2细化精细化成本管理的管理制度建设?
在实施过程中总结经验,进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度,制定和完善各项工作的标准化工作文本,建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系,制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度,保障精细化管理能够有效长期的实施。
4.3深化精细化管理的组织实施,提高执行力度?
影响项目成本的主要因素有:劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力,提高执行效率,对精细化成本管理措施进行深化,应当采取以下措施:
4.3.1做好成本预测,加强责任成本管理首先,在项目中标后,组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格,需要使用商口混凝土的,需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响,生活习惯和民风民情。其次,进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核,对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比,编制临时工程设置方案,对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件,施工组方案的优劣,直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同,工期就不同,投入也就不同,因此,优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时,要合理确定材料、机械、人工等因素,在保证安全、质量、工期的前提下,对不同方案进行经济合理性比选,选择费用最少的施工方案。再次,做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计,按照业务流程和管理职能分工表,各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制,总价控制为:直接费+施工措施费+特殊施工措施费+大临及过渡费+安全生产费+风险包干费+项目间接费+税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本,横向分解到要素管理责任部门,纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4.3.2施工过程成本控制①劳务费的管理首先,对劳务队伍的选择,要通过公开招标的方式确定,也可进行议标或竞争性谈判确定,选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价,对于特殊的超过限价的,先进行超限价审批,通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式,严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次,在施工过程中,加强劳务分包队伍管理,对合同进行交底,工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容,分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算,7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算,严禁预验、超验。最后,严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法,零用工必须按照实际由领工员签认,工经部审核,项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目,属于合同范围内的工作项目,不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60-70%左右,因此材料费便成为生产成本控制的关键内容,必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制,对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购,控制材料的采购成本。在材料进场后,办理验收移交手续,确保材料检验合格;加强材料的现场管理,妥善堆放保管,减少二次搬倒和损失浪费;建立材料管理台账,做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控,加快周转材料的周转次数,降低周转材料成本,按月对库存物资和工地材料进行盘点,按规定对废旧料进行回收和处置,并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案,并将机械使用费归集到各核算单元,加强机械设备维护和保养,提高机械设备的完好率和利用率,实行单机核算,降低燃油费、电费和维修费,对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算,根据现场实际情况,及时进行清退,严禁机械设备闲置。
4.3.3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量,工经部负责己完工程劳务分包结算,物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点,财务部提供其他直接费支出,综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算,按月、季开展责任成本分析,主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入,正确归集成本,真实反映项目成本状况。坚持实际产值?与实际成本“同步”原则,严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限;坚持“六不放过”原则,S卩:工程数量超结不放过;分包单价超限不放过;机械费用超支不放过;单项物资超耗不放过;清单项目亏损不放过;单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节,制定整改措施并督导落实。
4.4加强安全质量精细化管理,降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的,只有保证安全、质量,才能防止事故发生产生的费用,减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施:在安全方面,以精细化管理办法为指导,建立安全“横向到边,纵向到底,责任到人,全面覆盖”的监管网络体系,形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训,提高安全意识,掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实,通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查,对安全隐患,不分大小,及时处理,严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面,以精细化管理办法为指导,严把施工关键工序和特殊过程关,做到发现问题及时处理,跟踪检査落实,杜绝偷工减料,消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度,从严从细把好质量关。
4.5加大责任考核和奖罚力度,提高执行力?
在精细化成本管理的实施过程中,将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化,考核要以提高员工绩效为导向,考核过程要公开、公平、公正,考核的结果与岗位绩效工资挂钩,以此提高精细化成本管理的积极性、主动性,提高员工的管理素质和能力,降低施工成本。同时,要加大奖罚力度,“重奖之下必有勇夫”,以激励为动力,重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
精细化管理是现代企业管理发展的趋势,可以提高工程项目管理水平,控制施工成本。在实施精细化成本管理过程中要坚持全员、全过程、动态控制的原则。在项实践中不断摸索,不断总结经验,深化改革,开拓创新,化繁为简,专注细节,流程管理,控制细节,细节入手,培养习惯,最终实现工程项目管理中,让精细化管理成为工作习惯,降低施工成本,提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。
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在市场经济中,传统的成本观念已经不能适应现代企业的发展,正是在这种情况下,我们需要不断的探索与实践中,找到最适合自己企业的成本管理方法。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
企业在发展过程中,企业负责人一般关心研发部门与销售部门,这两个部门是能直接给企业代来一定的经济效益。企业负责人注重的就是经济效益,很多负责人忽略了财务部门,事实上,财务部门在企业发展过程中,起到非常关键的作用,财务部门通过资产评估,财务报告分析,让现有的资金流投入到最需要的部门,为企业带来最大的经济效益,是经过市场论证的。但现在很多企业资金流的走向都是根据企业负责人的意愿,有时候造成企业资金链出现问题,严重时候能促使企业破产,因此企业财务成本管理是关键的,其产生不利因素,在企业发展过程中都能充分体现出来,企业要提高经济效益,可持续健康发展,必须重视企业财务成本管理,这是企业经济管理的关键因素。
1.目前财务成本管理中出现的问题
财务管理在企业发展过程中,由于各个企业的发展历程不同,企业财务成本管理也会出现各类问题,对企业经济管理起到决定性作用,常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点:
1.1工程预算和决算存在问题。
目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢,传统的换算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算,且其复杂重复的计算程序和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程项目的综合管理缺乏相应的控制和管理能力,建设、施工、设计部门之间不能进行及时的信息沟通和配合,这会引起工程项目不能进行全面统筹的规划建设,容易带来预算和结算项目的累加和重复运算。
1.2缺乏健全的财务管理体系。
健康的企业,可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多,很多企业根本没有财务管理体系,都是企业负责人一个人说的算,但这种制度,在私人企业初期可能不会出现问题,但随着企业不断扩大,这类财务管理体系会出现很多问题,对企业的发展起到阻碍作用,对员工的奖罚,尺度标准就不一,资金流在投资过程中,也是企业负责人一个人决定,长久下去,企业财务肯定会出现资金流短缺问题,没有正确的财务团队的支持,投资可能会出现失败问题,建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路,能为企业发展提供正确的财务报告,决定企业的发展方向等问题。
1.3财务成本管理不全面。
企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用,其经营业务具有较大的复杂性,所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理,如在财务费用的控制过程中,相关的项目费用没有及时确定相应的规范和制度,企业资金花费盲目,流动资金时而宽松时而紧缩,没用提高对节省成本的重视,或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制,仅仅在工程施工阶段加强成本管理,不同阶段间的成本管理不能够相互衔接,没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。
1.4缺乏财务成本管理方法和意识。
现在很多企业没有专门财务管理人员,有的企业财务管理人员不专业,缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色,财务都是企业所有者自己定夺,即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一,没有创新精神,管理意识不强,一切都是看老板决断,这种模式的发展,对企业来说是一种灭顶之灾,企业要培养财务管理者,能科学的进行财务管理,创新的工作,为企业的发展把握好资金流的走向。
2.改善企业财务成本管理的措施
2.1建立并完善预算和决算体系。
在企业发展与壮大的过程中,企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算,要建立科学的预算与决算体系,完善其工作流程,在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算,是保证工程顺利完成的关键,预算过高,招标等问题不好办,预算过低,促使工程无法正常完成,决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系,对企业财务成本管理提出了新的标准。
2.2完善财务成本管理体系。
加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求,要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准,能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确,各个工种人员要互相配合,协调的完成各项工作,科学的,创造性的工作,为企业的快速发展,起到参谋作用。
2.3实现财务成本全方位管理。
企业要发展,要建立一个健全的财务管理制度,财务部门内部分工明确,要科学的,合理的分配工作,在方法、内容、对象上都实行全方位管理。在资金流分配问题上,要合理的分配资源,让资金能发挥正确作用,促使企业资金链能正常运转,为企业提高最大经济效益而努力,为企业健康、可持续发展作出相应贡献。
2.4拓展财务成本管理方法,提高财务成本管理意识。
财务成本管理方法应该多样化,根据企业工作项目不同,采用不同的财务管理方法科学的进行应对,采用科学的手段,利用先进的技术进行财务成本管理。要提高财务成本管理意识,必须提高财务管理人员水平,通过现有财务管理人员水平,就得定期的参加一些财务管理培训,提高财务管理人员技术水平,让其科学的,创新的工作。总之,企业财务成本管理对企业的发展起到关键作用,但很多企业忽视企业成本管理的重要性,当企业财务成本管理出现问题,会促使企业出现一系列问题,财务成本管理关系到企业的资金流,资金流是企业的生命线,企业财务成本管理正确合理的使用资金流,让企业资金链能可持续发展,促使企业健康发展。
前言
企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理,提升企业成本控制与成本管理水平,有利于降低企业经营成本费用,实现精打细算;有利于提高企业的经济效益,减少财务损失;有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。
一、建立起成本控制组织机构
必须要建立起成本控制组织机构,配备合适的人员,对相关岗位予以合理设置,成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干,例如有丰富经验的现场操作人员(劳务作业层)、财务人员、技术人员、管理者、采购员等(中层)、总工、经理(决策层)。此外,企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一,企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题,树立起牢固的战略成本管理意识,努力提高提升市场竞争力。第二,企业管理层必须要有效益驱动的成本观念,要将经济效益与成本控制相挂钩,成本控制力争以实现企业效益最大化为目标,在保证产品质量的前提下,尽量节约成本。
二、积极推进定额管理和成本核算工作
企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算,它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点,但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的,是建立经济责任目标和内部财务控制的依据;而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如:在考核企业下属基础单位的费用支出时,首先要对该单位某一时期的费用总额,基于有关定额计算来进行确定,将其作为重要的经济责任指标;然后,要按季度或者按月份来对各个费用项目进行核算,编制出详细的成本支出分析表,找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因,重点分析量化指标(如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等)的变动关系,提出相应的建议来实现这些阶段目标;同时,还要召开经济活动分析会议来制定措施,寻找差距,持续改进。
三、规范企业内部财务基础核算方法
加强企业成本控制与成本管理,离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多,但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时,由于企业的固定资产数量较多、金额较大,因此,务必还要将固定资产的核算工作做好,将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外,企业基层单位往往承担着较重的生产任务,财务基础数据所涉及到的内容广、项目多、数据繁琐,因此,企业的财务部门必须要对各类财务基础数据表格予以规范,做到一针见血、言简意赅,这样使得表格能够易于填写,具有可操作性。
四、选择合理、科学的成本控制方法
目前有着许多的成本控制方法,包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等,各种方法都有各自的适用范围,都有各自的优缺点,要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外,要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握,例如,目标成本控制法中,首先要确立目标成本,然后分解目标成本,接着严格控制目标成本、及时进行成本核算,之后要准确进行成本分析,最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键,才能发挥成本控制的作用。
五、积极推进企业财务与业务一体化的工作
财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次,这也是目前企业内部信息化发展的趋势。企业应该结合其实际情况,引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软件,逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、信息流等的数据共享与集成统一,确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以信息化作保障,以信息技术做支撑,在成本控制与成本管理中渗透信息技术,将信息技术作为推进企业实现可持续性的重要手段。
六、结语
总之,随着经济环境的变化和时代的发展,加强企业成本控制与成本管理是未来发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本控制的效用真正发挥出来,使施工企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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在现代企业制度下,强化的成本管理对于提高经济效益,确保企业效益保值增值,加快国家经济建设速度都具有重要意义。下面是读文网小编为大家整理的有关于成本管理论文,供大家参考。
世界经济一体化的不断推进以及技术水平的日新月异,企业面临的竞争越来越激烈,企业利润空间在不断减小,为有效对内外部动态环境做出反应,培育长期竞争优势,强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。企业成本管理目的在于降低企业经营成本,提高企业利润水平,此外,企业成本管理还应该从提升企业核心竞争力入手,不断优化企业成本管理,促进企业核心竞争力的持续提高。因此,企业成本管理必须改变以往成本管理旧思路,必须从全局出发,拓宽成本管理新思路,帮助企业高层管理者决策,促使企业战略目标的实现。
一、隐性成本内涵以及特征
从经济学理论可知,成本可以划分成显性成本与隐性成本。其中,显性成本指的是企业在生产经营或者提供服务的过程中直接消耗费用总和,如俗称的料工费,即原料、工资、制造费用等,这就是典型的显性成本。狭义而言,成本指的就是显性成本,而广义意义上的成本除了包括显性成本,还包括隐性成本。隐性成本指的是企业生产或者提供服务过程中产生的间接资源代价。“资源代价”是一个概括性名词,指的是人力资源、物质资源以及信息资源等总和。凡是直接发生的如料工费等成本都是显性成本,而隐性成本是隐匿在总成本内,间接形成的成本,财务审计很难监督等特点外,还具有潜在性和隐蔽性强,偶发性与爆发性大的特点,一旦企业完全忽视了隐性成本的控制,往往给企业造成破坏性的后果。如我国企业海外并购关注收购企业价格,却忽视当地法律政策人文环境对被并购企业的影响,导致投资巨额亏损,这就是只重视显性成本,而轻视隐性成本所产生的严重后果。因此,我们应该从传统成本管理只重视显性成本的错误观点中摆脱出来,以更加全面、新颖的角度管理成本,全面推进对影响企业可持续发展的环境保护成本,质量成本、国家政策及国际政治成本、法律成本、信用成本、人力资源成本、效率成本、停滞资源成本、风险成本和企业文化成本等常见十大隐性成本的控制。
二、企业成本管控中常见的十大隐性成本
(一)环境保护成本
我国对环境保护非常重视,环保问题一票否决,企业如忽视了生产过程中环境保护成本,有可能付出极大的代价,甚至直接关停。如某央企2007年在国内某省投资三千万的矾土矿,因现有钒矿开采技术都有严重的污染,如按现有技术作环保无害化处理,成本高昂无法负担,被迫封存至今无法开采,投资收回遥遥无期,这就是忽视环境保护成本的代价。
(二)质量成本
降低产品成本和质量成本是降低企业经营成本的主要途径。美国质量协会统计结果显示,显性质量成本占据企业经营成本超过25%,企业隐性质量成本比显性质量成本大的多。因此,企业如果不控制好质量成本,将大幅度提高企业经营成本,影响企业的服务水平,间接影响企业的品牌形象,导致客户忠诚度下降,使得企业陷入困境,甚至破产倒闭。
(三)国家政策及国际政治成本
这里的国家政策成本指的是我国政策变化的成本以及我国企业国际投资需考虑所在国家政治风险成本。国内政策变化如钢铁等某些产能过剩行业压缩产能等,国际政治风险主要是我国企业国际化商务中遇到的各种风险成本,如战争、征收、国有化等传统型风险,以及由于东道国政策的变化、区域保护、第三国干预、民族主义和宗教矛盾、各国内部利益集团和非政府组织的参与等原因引起的风险。这对国际化起步较晚的我国企业影响较大,需采取积极措施去面对。如我国某大型民营企业2011年在乌克兰投资四亿元收购锰矿,由于乌克兰政局动荡,甚至于2014年爆发战乱,至今无法正常生产,本来在国内经营良好的企业陷入困境。
(四)法律成本
法律是我国和国际社会的游戏规则,企业必须熟练掌握国内及国际贸易、投资法律规则,改善企业的内部微观法律控制制度,加强企业法律风险管理。当前金融创新、技术创新飞速发展,新事物新技术层出不穷,如企业没有法律意识,不懂法不守法,就可能付出极大的法律成本。当期我国企业多发的法律成本是财务纠纷、劳资纠纷、知识产权等方面的法律成本。为避免出现不必要的法律成本,企业必须建立法律风险管控机制,聘请专业人士审查企业重大事项法律风险,做到有备无患。
(五)信用成本
诚信经营如同诚信做人,这是一个牵扯到企业远期回报的成本。短期角度来讲,企业拖欠材料费、工人薪酬、拖欠银行贷款等,虽然能够一时增加企业的现金流,减轻企业压力,但是,从长期角度来看,这些背失信用的行为,必然成为企业不良隐性成本,影响企业的生存与发展。
(六)人力资源成本
人力资源成本指的是企业在人力资源管理所投入的成本。企业如果离职率过高,会引起企业成本的上升,因为企业已付出老员工适应岗位的培训成本,还要为培训新员工投入成本,而且,新员工经过培训后是否能够胜任也存在一定的风险性。另外,老员工离开企业后,很多情况下会进入自己的竞争对手企业,增加企业核心技术流失的风险或者信息泄露的风险。人力资本是企业经营的核心要素,也是管理学重点研究话题。西方发达国家越来越多企业实施了“人本管理”模式,即对公司员工人格的绝对尊重,主动增加公司员工的权利,改善员工的生活水平。企业如果要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,需要一大批高技能、富有创造性的员工。为了留住和吸引更多综合素质高的员工,公司应该优化绩效考核方案,为员工提供舒心的工作环境,发挥公司员工的聪明才智,同时,员工的自身价值也得到体现,员工当然就不会轻易离职了,企业也得到员工积极和创造性工作的成果。
(七)效率损失成本
当企业经营不善,比如企业经营流程太过繁杂,产品滞销,积压严重,运输效率低下,返工时常发生等问题。凡发展缓慢的企业,其运营效率一定是低下、混乱或不合理的。企业运营的产业链,就如同流水线一样,必须讲求效率,需要系统的设置科学规范的合理流程,保持对各项工作系统性的控制,
(八)停滞资源成本
滞留在企业中的资源是企业比较常见的“隐性成本”,比如闲置的机械装备、库存积压、资金闲置、业务停滞、岗位闲置等,这些资源虽然并不一定会导致企业成本的进一步提高,但由于它们也是企业资源的组成部分,企业资源闲置会显著拉低企业资源的利用率。
(九)风险损失成本
风险损失成本指的是企业经营过程中承受风险损失以及防范风险投资理财所付出的成本,应收帐款呆帐坏帐是企业常见的风险损失成本。风险成本对于企业强化内部控制、减小风险损失具有重要作用。风险是企业举足轻重的隐性成本,特别在规模比较大的企业中,一旦发生系统风险,船大难掉头,甚至导致企业的破产倒闭。许多案例已经说明,企业风险的发生,与企业管理不善或者准备不足密切相关,比如我国某央企由于两家民营企业拖欠应收款几十亿以及国际投资失利而陷入债务困境,就是风险管理不到位付出的代价。
(十)企业文化成本
企业文化就好比是企业的灵魂,是其精神动力的源泉,体现在公司员工的精神风貌与激情中。在企业成立初期应该就开始建立企业文化,一个没有企业文化的企业,员工凝聚力和向心力不强,没有主人翁意识,在激烈市场竞争中处于不利地位,所付出的就是企业文化成本。成功的企业一定有着优秀的企业文化。如华为的狼性企业文化,使华为从一个小企业短短十几年时间成为国际通讯业的翘楚,华为公司将狼性文化渗透到企业方方面面,使狼性文化成为公司核心文化,使得华为公司在激烈的市场竞争中胜出。华为公司实力原先远远低于苹果、三星等国际跨国公司,为了能够在激烈的竞争市场中生存下来,华为公司的狼性文化发挥了重要作用,形成了特殊的竞争力。总而言之,企业文化具有凝聚人心、激励员工、激发员工潜能的作用,发挥企业文化的作用,使公司上下努力奋斗,必能使企业经营获得成功。以上十大隐性成本不在传统的显性成本料工费之列,往往被企业所忽视,但却经常会使企业付出大大小小的代价,所以企业成本管理必须从全局出发,破除狭隘的传统降本增效理念,全面考虑以往被忽视的各种隐性成本,实现成本的系统可控和精细化管理,确保企业经营目标的顺利实现。
现场成本是企业施工单位的经济源泉,合理管理现场成本是施工单位生存、发展壮大的必要条件。施工单位如何在承接到施工项目后高效、经济的完成任务,完成业主和设计方的要求,关键在于有效的提高施工单位现场固定资本管理和质量控制水平,这在激烈的市场竞争中,成为决定企业能否具有发展潜力的决定因素。企业施工方要更好的提高市场竞争水平,关键在于优化工程成本,在施工中减小固定资本的浪费,合理规划在工程建设过程中各个阶段的固定资本消耗份额,使其不要超过成本预算额。现代化固定资本管理模式现场成本的管理,需要在承包任务初期,在任务书中明确工程质量要求、完工日期、工程安全要求和固定资本控制指标等这些主要内容。在生产过程中实施奖罚机制,奖励在生产考核中任务完成较好的部门,对于未达到项目生产要求的项目部应及时整顿改革。下面就宝鸡峡节水工程施工管理中几个关键环节,浅谈一下固定资本管理在施工单位内部的具体实施方法。
1强化材料管理和使用
在水利工程建设全过程中的施工材料成本,通常约占施工企业总成本的百分之六十,原料供应的合理组织,材料科学的使用和管理,已成为生产经营管理的重要组成部分。只有在材料管理和使用上引起高度重视,才能减少施工过程中不必要的经济损耗。在固定资本管理中,工程承包商在材料采购时,应注意以下几点:
(1)做好材料采购前的基础工作。工程的项目经理和工长应在工程开工前,熟悉、了解所有工程中的设计图纸,预测工程在实际开工后需要采购的材料和机械,向有关部门提交具体材料需求申请表。采购前,对钢材市场价格,木材,水泥等价格进行实地调查后,报告不同厂家的材料质量,公开厂家的联系电话提高监督力度,对于推广的新材料、新工艺能够满足施工及技术规范要求的要尽可能的优先采用。对于特殊的一些施工项目,比如宝鸡峡灌区渠道工程节水改造中,战线长,所以施工基础材料就近取材,水泥、砂子、石子、钢材,在工地附近城镇选用。既节约时间又节省材料费。要求按照就近的原则获取资源,保证施工的质量和进度。
(2)做好材料使用过程的管理工作。企业要结合自己施工技术、管理水平依据以往的同等规模工程中基础耗材的消耗标准做类比,组织具体人员熟悉图纸、依据图纸中的工程量具体分配出每个工程进度和工段所需的实际建材的消耗量多少。依据分析出的实际建材消耗量,结合当地建材基础价格和企业人员费用后定出招标价格。招标以后,企业核算部门应根据招标中实际中标的工程资金和该工程建设所需基础建材价格定额调整合同报价,将最终的工程报价以各工段和工程进度详细分配后,对工程总盈利和每个工期盈利情况做出评价,以此为标准制定出各工段的承包依据。工程承包单位在招投标中对工程建设所需基础建材消费量的合理评估水平和拿标以后对工程实际分标的有效性,一定程度上要求各竞标单位了解水利水电承包建设中的发展趋向,在工程建设管理水平和工程建设经验上要采用科学的管理方式由粗放型向集约型转变。但是,水利水电工程建设中往往工期长、工程量大、往往采用分块和分段建设承包的方式,工程技术难度要求不同,对不同工段和工期的人员技术水平、施工时间和施工强度要求也不一样。有一些重点工段施工难度大、人员技术水平和建筑材料的基本性能要求高,需要有同类水利建筑建设经验的施工单位才能够做好。施工建设基础材料费用在水电工程建设中占有很大比重,因此基础材料费用的控制对整个水利水电工程项目建设资金预算有很大的影响。凡工地中基础建设材料的领取、退还以及不同工期工段之间基础设备和材料的内部移交,都要有详细的移交凭证、对物资内容清点详细、填写清楚并需要设置专门审批部门进行审批管理,防止出现冒领、错领的现象。在现场施工使用中的基础建设材料和设备也要建立详细的物资使用清单,建立物资使用管理体系,对临时库存的物资做好领取和归还的入库登记,防止出现材料因保管不当和使用设备未及时归还造成的材料浪费和设备流失等成本损失。在使用过程中严格依据图纸建立工艺流程后,进行施工并设专人负责施工质量和现场指导,避免出现因施工人员自身水平问题出现的施工质量问题,从而浪费工程材料影响工程进度周期。另外,施工单位在工程建设开始前应该依据施工承包商进料合同进行核对,对于不符合要求的施工材料要及时发现返厂、检验合格后方可进入施工现场,提供给工作人员使用,从而避免对工程施工质量和工期造成影响。各项目工程部门要对施工过程中现场材料的使用严格管理,特别注意现场材料,回收,损失,废物排放和回收利用及清洁材料等方面的库存报告,保证材料的使用安全,避免材料损失,恶化,误用,积压,过度消耗等现象,对现场已经出现的问题要分析原因,找出问题,并与经济责任制挂钩,实行奖励和惩罚机制。通过以上管理手段的应用,使施工中原材料在Ⅴ标段中节约5%,Ⅵ标段节约近6%。
2提高全员经济意识
施工单位各部门要在项目施工过程中,对各部门内部的固定资本做好管理工作,加强员工的资本管理意识,加强现场人员施工素质培训并建立好固定资本管理的各项管理体系,做好全员宣传。水电工程的施工现场工作单位很多,往往不同的项目工段和岗位同时施工,给我们现场检查和监理带来困难。因此完善好固定资本管理体系就成为各岗位工作人员激活工作积极性、激发生产主动性和创造性的根本,科学管理现场施工单位和物资之间的配合、协调,发挥各岗位人员的工作责任感,提高物资的有效利用、提高工作效率。在工作现场开展经济效益与生产责任相挂钩,按照公平、公正原则竞争上岗,及时调整工资级别和岗位变动。以班组为重点,执行承包经济责任制,安全、进度、质量与个人的绩效工资相挂钩,从而促进工程质量的提高、工程进度的加快、安全的落实,做到赏罚分明。在两个标段施工中,在管理费不变的情况下,工期提前近十天。
3人力资源的管理
员工的工作成本在项目固定资本中也是非常重要的一部分,要以高效完成各项目部门所分配任务为原则,简化机构、明确分工,精简工作队伍,一人多职。此外,施工现场的农民工管理也是非常迫切的问题,在建筑工地上农民个人工施工工艺水平不同,不服从调配,作风懒惰,针对这一现象,应该在现场工作人员管理方面加快工程进度,在工程承包中做到:
(1)各项目部负责人在施工前,根据施工进度安排每一阶段农民工就业计划,并负责与农民工的谈判和沟通,使农民工的负责人做到心中有数。
(2)各项目部负责人在施工前和外来务工人员负责人签订责任合同书,为了保证施工质量,施工进度和安全,努力降低劳动力成本。根据不同的固定时间,对施工过程质量,人工数量进行调整。项目部不定期举行小型运动项目,促进项目部成员的感情,调整饮食,员工健康状况的改善,促进团队建设,使大家更好的协作,配合默契,从而实现高质量、高效率的完成工作。特别是在Ⅵ标段施工中人员工资和人工费支出节约近10%。
4机械设备使用管理
施工机械和设备成本占约20%的总造价,对工程机械的重要组成部分进行使用管理和成本管理。工程项目合同的要求:确定工作职责,机械设备,日常所有的机械设备和租赁机械使用记录,机器的操作不应是简单的维修,清洁机械,机械设备的维修操作人员也应该确实融入到工地中,了解工程进度,成为一线施工的后备力量。为了保证工程质量和工程进度,如果不同规格的机械工具,可以建立明细和用途,以便项目部选择租赁还是购买机械。在标段中,施工工地离总部较远,采用就地租赁机械,从而节约资金近5万元。
5合同管理
合同的管理主要在于全面的预算管理。主要包括建立全面预算管理体系,规范治理管理机构;管理细化,指标分解;同步控制,管理纠正;绩效相关,奖罚严明。严格核查除承包方原因引起的变更事宜,必要时做好备忘录、变更建议书、监理批复的有关报告的存档管理工作,以减少其他额外的支出。总之,随着市场水利设施建筑水平要求的日益提高,对建筑施工单位的管理水平要求也随之升高,运用现代化的科学管理手段加强经济核算,努力控制固定资本,以较低的固定资本,在短期内,高质量高效率的完成生产。这种在施工现场的资本管理方法能有效的成为企业在竞争中生存和发展的优势所在。
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随着现代科技的飞速发展、全球性竞争的日益加剧,企业生产方式产生了巨大变化,资本密集程度稳步提高,直接人工费用比例不断减少,间接费用比重显著增加,产品的成本结构发生了巨大改变。下面是读文网小编为大家整理的有关成本管理论文,供大家参考。
工程总承包的项目管理中,成本管理是关键性的内容。当前,我国的社会经济快速发展,水泥行业也开始朝着专业化和国际化的方向发展,水泥厂建设中有很多被国外企业承接,使得建筑市场的竞争日益激烈。在这种激烈的竞争中,承接的项目中的风险因素比较多、合同金额不高,水泥总承包单位要想获得更多的经济效益就需要加强质量、进度以及成本管理。
1水泥厂建设工程总承包成本管理中存在的问题
1)成本管理的重视程度不够。水泥厂建设工程总承包的成本管理过程中,承包企业认为成本管理都是由财务部门管理的,就是对施工阶段的成本进行科学有效的控制,但实际上,成本管理不仅是施工阶段的管理,还需要做好设计环节、采购环节等成本管理。水泥厂建设工程总承包企业的领导以及管理人员缺乏成本管理的理念,在施工中只注重进度控制,盲目追赶工期,增加人员以及材料设备等的投入,使得工程建设的成本支出增加。在设计环节,由于设计人员的经济意识不强,使得成本费用被人为的提升。总承包企业的成本管理意识不足,重视程度不够就会影响成本管理的效果。
2)成本管理的方法滞后。水泥厂建设工程总承包的成本管理中,需要有科学的成本管理方法,提高总承包企业成本管理的效果以及水平。在现阶段的成本管理中,没有充分发挥人财物的作用,限额设计、动态化控制以及价值工程优化设计等成本管理的方法应用不到位[1],没有对成本管理进行统筹的安排和管理,在成本管理中,过分重视人事管理,方法使用不科学无法实现成本管理的目标。在总承包企业的成本管理中缺乏科学完整的成本管理方法,不能对建设水泥厂建设工程中的成本数据、信息等进行科学的收集、处理以及传递等,总承包企业无法全面准确的了解成本消耗情况,也无法采取有效地方法进行成本管理。
3)成本管理体制不健全。水泥厂总承包成本管理没有健全的成本管理体制,使总承包企业中的各部门以及岗位之前的权责利划分不明确,缺乏完善的激励机制,成本管理以及考核的开展无法顺利实现,成本考核管理形式化比较严重,无法有效调动工作人员的积极性和主动性[2]。总承包成本管理需要各部门以及各个环节的有效配合,从总承包企业的经济效益出发,进行科学系统的成本管理。但是实际的成本管理中,成本管理的体制不健全,无法对各部门以及各岗位人员的工作进行科学、严格的规范管理,工作配合不到位,影响水泥厂建设工程总承包成本管理的效果。
2水泥厂建设工程总承包成本管理的对策
2.1提高成本管理的意识
在水泥厂建设工程总承包成本管理中,要实现良好的成本管理效果,应提高对成本管理的认识,树立成本管理的意识,使总承包企业中的所有人员都积极参与到成本管理工作中,加强设计、采购、施工、等环节的成本管理。加强成本管理的教育宣传工作,提高管理人员的成本管理意识,加强设计、施工、管理、采购等人员的教育学习,并进行严格的考试,使所有人员都掌握成本管理的方法。加强各部门之间成本管理的配合,加强岗位责任的落实,保证水泥厂建设工程总承包成本管理有效推进。
2.2设计环节的成本管理
设计环节是水泥厂工程建设的开始阶段,是水泥厂建设工程材料设备采购、工程施工以及验收的重要依据,设计环节图纸的质量将对成本产生一定的影响。设计阶段的成本管理是工程成本管理的前提,应加强设计环节的成本管理。在水泥厂建设工程设计时需要根据相关的数据进行设计,这些数据资料是成本管理的基础,数据资料的准确性会对设计产生极为重要的影响,如果数据资料不真实,会使设计失去真实性,导致工程建设拖延,成本投入增加,因此在设计环节需要对业主提供的相关数据资料进行科学的审核,保证其科学准确。同时,加强合同中的技术条款的管理,这是工程设计重要的指导性文件,是设计环节管理的重要内容,设计技术标准的不同就可能花费极大的成本,因此需要设计人员熟知技术标准。水泥厂建设工程总承包合同中的条款应包括质量、强度、耗热、耗电、排放情况以及噪声等内容[3]。在签订合同签需要对合同中的所有技术条款进行明确。设计图纸是水泥厂工程建设的重要依据,也是材料设备采购的标准,设计图纸的质量将直接影响整个水泥厂建设工程的成本。设计图纸中应明确各个环节以及工序中的问题,如钢筋的配合是否达到要求,设备是否按照相关的标准进行设计,如果设计环节存在疏忽,就可能对成本造成极大的影响。
2.3采购环节的成本管理
水泥厂建设工程总承包成本管理中,采购环节的成本是十分重要的组成部分,在采购工作前,需要对国内外的材料市场价格以及相关信息进行全面的了解,明确材料设备的税收等问题,这些都会对采购成本带来一定的影响。同时,明确采购合同,明确采购材料的质量、标准、供货时间等问题,并对材料设备的质量进行严格的验收,避免材料设备出现质量问题,导致验收不合格增加成本消耗。此外,要动态化的对材料设备的加工以及制造等进行管理,这关系到施工现场能否按照施工的计划顺利进行,如果出现延期现象,就可能会导致成本投入增加,影响效益的顺利实现。
2.4施工环节的成本管理
水泥厂建设工程总承包成本管理中,施工环节是影响成本管理的重要阶段,应有高素质的人员进行施工阶段的成本管理,施工前,需要对施工图纸进行科学的审查,将设计中存在的问题进行有效地沟通和解决,将问题解决于施工前,避免施工过程中出现返工等现象,增加成本。在施工过程中,变更问题是不可避免的,对于变更问题要及时进行进度款的申报[4],并尽早获得补偿。对于变更问题要在不影响工程质量以及进度的前提下选择成本最低的方案,严格控制成本。此外,在施工过程中,需要对各个施工环节以及步骤进行质量控制与管理,保证工程施工质量,减少返工以及材料设备的浪费,将水泥厂建设工程的成本消耗降到最低。
3结束语
水泥厂建设工程总承包成本管理中,应提高成本管理的意识和认识,加强设计、采购、施工等环节的成本管理,减少不必要资源的浪费,使工程建设成本降到最低,实现经济效益的最大化。
经济成本管理是企业管理工作中重要的一环,在整个企业管理工作中占有举足轻重的地位。随着我国市场经济的飞速发展,我国建筑产业也获得了巨大的飞跃,不仅在行业水平上取得了大幅提升,还在经营管理方式、施工技术能力、建筑原材料选择上取得了进步。当前,我国建筑行业已逐步踏入古典管理理论阶段,所以做好建筑经济成本管理非常重要,是促进建筑行业长远发展的主要因素之一。
一、建筑经济成本管理的重要性
(一)成本管理和建筑经济的关系
建筑经济和成本管理之间有着牢不可分的关系,只有增强了成本管理才可以推动企业经济效益的飞速进步,进而为建筑经济的稳固奠定基础,同时,还要确保建筑经济在良好运转的过程中,依照企业长远发展的基本方针,建筑经济应依照建筑行业中长远发展的基本准则,从其他方面来看,建筑经济决定着建筑经济成本管理的发展方向,可以起到为成本管理提供详细的发展计划,而成本管理还可以显示建筑经济的总体发展趋势,所以说建筑经济和成本管理之间存在互相配合,互相补充的关系。他们之间也有着彼此独立的关联,在建筑经济中,最关键作用就是管理建筑行业的经济发展,在经济管理方面掌控企业发展状况的全局,且对取得的成果实行有效地评估和测算。总体方向上来看,工程的施工状况取决于建筑经济,假如建筑经济运行良好,就能够证明成本管理状况优良。就成本管理方针来说,是一项详尽的对建筑工程资金成本采用公式计算进行估量的过程,之后再进行研究和商定,从而满足对建筑经济按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本的准确掌握及管理。根据上述分析,建筑经济所涉及的范畴越来越广,但成本管理只限定在对经济成本的核查计算、决策、研究与管理的过程中,因此,成本管理包含在建筑经济之内。成本管理和建筑企业的生产观念、运营模式有着紧密的联系,同时还与一个工人一小时所生产的物品与劳务量的高低以及建筑原材料的运用状况相关。在当前的生产工作中,通过完工建筑的质量对现实建筑经济的成本管理工作成果进行评判,为建筑行业的长远发展奠定坚实的基础。
(二)成本管理在建筑经济中的重要性
总体来说,建筑经济成本管理是建筑施工的工程项目和劳务作业的经济成本在施工过程中的所需的工作环节的总体归纳。从其他方面来看,建筑经济成本管理的具体情况对建筑企业的整体效益产生影响,进而影响到建筑企业的经济利润。作为企业的管理人员,在进行施工的过程中,必须要从大局出发,不仅要确保有关建筑经济管理体系的建立,还要强化这方面的管理力度,在实行增强资金成本管理方案之后,更要为建筑企业注入年轻的血液,培养更多优秀的人才,为推动企业发展进步起到重要作用。严格来讲,成本管理在建筑经济中具备无可代替的作用,所以,在当今社会经济飞速进步的大背景下,建筑企业一定要注重经济成本管理,在重视成本管理的过程中,还要制定保障企业长远发展的规章制度,在确保建筑施工正常进行的同时,不能对当地的生态环境造成破坏,还要建造具备绿色环保意义的建筑设施。
二、制约建筑经济成本管理进步的主要因素
为了可以更好地推动我国建筑行业经济的进步,施工单位必须提升对成本管理的认识,企业管理人员在对企业本身经济发展状况进行分析的时候,还要注重成本管理存在的不足,且找到导致管理不足的原因。以下为建筑经济成本管理存在的几个问题。
(一)成本管理理念过于陈旧
从当前的建筑经济成本管理状况来看,我国建筑行业的成本管理理念过于陈旧,在建造施工的过程中,缺乏对资源成本的管控,致使无法形成一条完备的资源产业供应链,就导致资源无法获得良好的利用,出现了过度资源浪费的情况。在资源无法获得良好利用的同时,管理人员无法与企业的发展计划相结合进行科学合理的管理。
(二)部门间缺少交流
从当前发展形势来看,我国建筑行业中各个部门的管理者之间缺少良好的交流,由于各部门之间缺少交流,就直接导致有关的计划方案无法及时地设立并付诸行动,丧失了有效的方案决策时间。企业管理人员间的交流匮乏,致使工作人员之间的岗位职责分配模糊,没有统一性。此外,由于成本管理认识的缺失,致使成本管理水平得不到提升。
(三)缺少细致的成本管理目标和计划
在当前建筑行业之中,除非总体的建筑工程建造完毕后,才可以获得详细数字反映的盈亏状况,由于成本管理的目标还不完善,造成了相应的成本管理水平不足。另外,成本管理的过程中缺乏细致的管理体系的助力,导致管理体系中的规章无法得到认真的执行。恰恰由于缺少奖惩制度,使得企业工作人员总体情况散漫松懈,专业技能不能得到充分的发挥。与此同时,缺少奖惩制度,也间接造成了资金原料的运用不能及时地进行监督和控制。
三、针对强化成本管理,推动建筑经济进步的对策
通过上述对建筑经济成本管理意义的初步分析后,也对我国目前建筑企业依然存在的问题有了基本的认知,因此,要想满足建筑经济飞速发展的目标,就要在现实状况中,加强成本管理。
(一)持续深化管理人员对管理的认识
为了创造管理能力没有特别大差距的管理体系,首先要深化管理人员的管理意识,设立基本的管理措施,确定管理方向,通过细致的规章制度实行行为上的约束和管理意识的培养贯彻。在提升人员的管理意识之前,企业管理者、高层领导也要参加有关的培训,只有这样才可以与员工共同提升建筑经济中成本管理的意识。建筑经济的稳步发展与成本管理密不可分,除非成本管理运行良好,才能确保建筑经济的总体发展,企业工作人员具备对成本管理的深层次意识之后,企业的总体水平才能获得提升,在建筑施工进行的过程中,这样的管理方式也可以加强企业工作人员对成本管理的认知程度。
(二)加强工程项目成本核算的监督
在当代建筑企业施工过程中,做好企业运营管理工作尤为重要,是建筑企业总体管理的中心方向。建筑企业在施工工作的过程要以成本核算的方法来实行监管,且以成本核算的数据为根本进行改善,所以,良好的成本管理,对建筑企业投资回报具有至关重要的影响,也直接对建筑企业的正常成本管理起到促进作用。从宏观方面来看,建筑经济成本管理状况可否获得提升取决于建筑工程项目的成本核算工作的优劣,施工单位的执行核算的人员要加大在这方面的工作强度,提高工作的积极性。在保证本职工作顺利完成与对工程项目的总体质量掌控之后,要对原有的成本核算工作进行强化和改善,创造一个彼此竞争的工作环境。将工作人员的个人利益和成本管理体系有机结合,从整体上提高员工的工作热情。
(三)强化材料管理制度
在工程建造施工过程中,只有对每种产品的成本实行科学合理的评估,才能确保建筑材料和产品的性能获得最大程度的发挥,使建筑工程项目的经济效益得到保证,且为建筑企业的施工成果奠定科学合理的基础指导。此阶段的出现顺应了市场经济竞争的发展,还具备市场竞争中的巨大优势。在建筑经济成本管理的过程中,材料管理是最主要的部分,建筑工程项目中所需的材料决定所要投入的资金成本。有关部门要强化对建筑材料选择采购以及向上呈报的监督管理体制,施工企业在被招标人按照法定流程确定为招标项目合同签订对象之后,首先要对所需建筑材料进行估量测算。方案通过审查核定后,详细的建筑材料审核计划为原材料的领用实行限额领料制度过程提供了参照,而建筑材料采购人员要严格遵照其提交的报备表内容进行选购。如果在向上级部门申述理由,请求批准的过程中,超过申请已经确定的额度,就要阐明具体原因,有关机构要跟进核查,否则会导致建筑材料积压的情况发生,详细核查采购的建筑材料数目,以提高建筑企业的经济发展的总体利润。综上所述,强化建筑经济的成本管理,是具有标志性意义的,只有明确了成本管理在建筑经济中的重要地位,才可以更好的提升企业的发展效益,而管理人员要在管理过程中确立职责,顺应时代发展需求的同时,从实际出发,强化对建筑工程的成本管理力度。在经济飞速发展的今天,管理人员努力进取,不断创新,才能跟随时代的发展的脚步,做出应有的贡献。
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成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中,企业作为竞争主体,应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作,是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
供热企业在我国,是一种企业化管理的单位,既要在市场中求得生存同时又承担一部分社会职能。从经济的角度来分析,如果供热企业要更好的应对市场竞争,则必须在自身的经济效益方面有所成就,这样才能跟随国家可持续发展的脚步,为自身的发展谋取更大的空间。在经济效益提升的过程中,成本是比较重要的工作。对于成本而言,涉及到较多的工作问题,良好的解决问题,促进良性工作循环的完成,才能在本质上实现成本的优秀管理,减少不必要的问题发生。
一、供热企业成本管理中存在的问题
成本管理方面的不足,直接导致供热企业在很多方面出现了问题。所以,我们在今后的成本管理中,应首先明确各项问题,针对问题本身,采取有效的成本管理措施,确保问题不会反复的出现。
(一)成本管理观念落后
供热企业在目前的经营中,多数的成本管理观念比较落后,在很多方面都没有顾全大局,仅仅是着眼于眼前的利益。从时间上来分析,我国当下的经济发展较为迅速,如果不能占有较多的市场份额,势必会在将来遭到淘汰,这就对供热企业构成了很大的威胁。目前的部分供热企业在日常的经营中,成本观念主要是集中当前的利益,在经营过程中,甚至是采用了一些比较极端的手段,例如通过供热质量下降来提高经营利润,这些都严重损害了用户的利益,对长远发展而言是非常不利的。另一方面,成本管理观念落后,还表现在技术、设备等,均采用老旧设备,(供热管网保温性能不好,热损耗过大造成供热质量下降生产成本上升)。
(二)成本管理范畴狭窄
供热企业虽然是供热为主的企业,但在成本管理方面,其涉及到的范畴还是比较广泛的。随着用户的增加,成本管理方面的工作在复杂程度上有所提升。现今,供热企业在供暖期间,各种费用的支出、生产成本、销售成本等方面,均是影响成本和效益的重要因素,所以在具体的管理工作中必须特别注意。现阶段的部分供热企业,在成本管理范畴上,将眼光仅仅放在生产成本方面,导致成本管理的手段过于单一,在长期执行后,成本管理不仅没有取得理想的效果,总体的管理工作也陷入了恶性循环,在客观上造成了企业成本费用的持续增加,对用户的利益也产生了不利影响。
(三)成本管理手段落后
供热企业的发展随着时间的改变,已经拥有了多种经营模式。在目前的工作中,部分供热企业的成本管理手段是比较落后的,不仅仅是坚持传统的手段,同时在具体的操作中,也没有跟随时代的潮流,促使成本管理的效果并不突出,无论是在季度的效益方面,还是在年度的收益方面,都给国家的总体经营造成了不利的影响。另一方面,部分供热企业在不断发展的过程中,并未选择先进的计算机技术、电子化技术、现代化模式,而是不断重复走老路线,直接影响到了效益的提升。
二、加强供热企业成本管理的措施
供热企业在成本管理方面的问题并不是短期所形成的,再加上现阶段各方面的影响因素都比较多,所以在具体的处理中,必须顾及到多方面的因素,要确保工作的权威性,需要在短期内将成本有所降低,将效益有所提升,挽回发展过程中的颓势,还要不断的制定积极的成本管理方法,要在将来的工作中获得更大的成果。
(一)引进现代成本管理方法体系
供热企业在目前的成本管理中,过于注重传统意义上的成本,并未从现代的角度出发,因此在具体的管理效果中,并不是特别的突出。今后,一方面要积极的引进现代成本管理方法的体系,并积极实施;另一方面,需改变对成本的观念,所有可能影响效益的因素,都可以在一定程度上划分到成本管理的范畴内,要根据企业自身的情况来完成工作。以青岛能源热电有限公司为例,该公司在发展过程中,积极的引进现代成本管理方法体系,促使成本管理工作获得了很大的进步。2010年青岛能源热电有限公司对所属供热范围内的丰华园小区、都市名家小区、弘信花园小区以及天宝苑小区共4个小区,1299户,18.71万平方米实施了供热分户计量改造;2011年又对杭州花园小区655户,6.7万平方米实施了分户计量改造,并对辽源路廉租公寓、孟庄路两改房、李家上流安置房三个新建小区实施安装了分户计量装置,实现了以上八个小区供热按照热计量的方式收费。通过改造居民可自主调节室内供热温度,供热效果比改造前明显提高。并在各热力分公司的监控系统中安装供热管理软件,对户用热量表的运行参数进行远程采集监控。
(二)加强现代成本管理
供热企业是直接与用户接触的企业,如果以牺牲用户的利益、牺牲供热质量来控制成本,是非常错误的行为,这将直接导致供热企业成为众矢之的,会承受来自各方面的压力。所以,我们在今后的成本管理工作中,还要加强现代成本管理。结合以往的工作经验和当下的工作方法,可尝试从以下几个方面出发:第一,必须加快用户用暖费的收缴。以往的各种拖沓、欠费等,必须得到清楚的解决,滞纳金的处理等等,均要与用户有效解决,减少矛盾分歧,坚持按照规定办事。第二,对供热成本进行全面的控制。这里的全面控制,包括基础的生产成本、制造费用、管理费用,上层的销售费用、财务费用等等,这些都会对供热企业的成本造成影响,需协调管理。第三,应加强管理费用的控制。在供热企业中,每年都会花费大量的管理费用,这些费用具有一定的必要性,但在未来必须有所减少,大刀阔斧的取消不必要的花费,提高资金花费的有效性。
三、关于供热企业成本管理的讨论
目前,供热企业的成本管理正在不断的改革,很多方法都被完全的取代,新的方法也在慢慢的发挥作用,这是一个优化的过程。值得注意的是,在提高成本管理水平的过程中,还要在细节上精益求精,例如成本分析与考核,该方面是比较容易忽略的,并且在具体的工作中,不是很容易把控,应通过多方的调研和分析,并且试运行一些手段,观察效果,不断的协调后,才能进一步确保成本管理更好的开展。
四、结语
从总体的情况来看,多数供热企业的成本管理均有所进步,大部分的企业都在逐步告别传统的方法,现代理论及方法的运用,促使成本管理具有更高的水平,减少了错误的操作,良性循环的作用开始凸显。今后,我们应在成本管理方面投入更多的时间与精力,确保日常工作保持水平,重要阶段的工作能够得到高指标。
根据目前动荡的世界经济形势看,为是产品成本得到降低,企业效益得到提高,实施成本管理的方式已是目前较为切实可行的方法。企业的成本管理并不是单独存在,而是以成本的控制体系方式存在。其能够有效的综合规划企业的成本、利润,而企业经济管理中需要有效的应用目标成本管理方式来完成。
一、目标成本管理论述
1.定义
在成本预算制度的前提下,发展企业的目标成本管理。企业根据经营目标以成本决策和成本预测为基础,对目标成本进行调查、控制分析,接着以考核、评价来结束这一一系列工作[1]。目标成本管理的核心是成本控制,建立在日常管理工作的基础上,其目的是为了能够使企业的生产成本得到有效降低;生产的各个环节能够有效的控制;在结束一系列工作后进行考核。一般情况下,市场竞争价格、预期效益是企业目标成本的两部分。为了使企业有一个良好、全面的经营管理;也为了企业能够更好的实现企业效益,需要在目标成本量部分的基础上对其进行分析及控制。制定长期发展目标是为了让目标成本管理得到更好的实现,建立在这一总目标的前提下,分别从产品的成本、支出;内部协调工作出发,使企业的产品的生产标准、销售目标以及质量目标能够顺利完成。
2.主要内容
企业的目标成本管理分为人力资源成本、原材料及其管理成本、机械及其管理成本[2]。下面对这三项内容展开论述。
(1)人力资源成本对一个企业而言,要想发展就离不开员工,而员工薪酬则成为其重要成本之一。员工的薪酬会伴随着社会经济的发展而上涨,这无疑为企业带来压力。从更细的方面来看,员工薪酬、员工培训费用以及其它有关费用也属于人力资源的成本部分。要能使员工的工作效率、积极性得到有效的提升,需要对企业的人力资源成本做到较好的管理。
(2)原材料及其管理成本在进行产品生产时,需要投入原材料进行制作,而所投入的原材料即其原材料成本。就以前的技术而言,若是能使原材料的投入得到降低,可以采用分析及技术研发来完成,这些需要建立在质量保证的基础上;而对于科技发展的今天,若是想使产品的成本降低,可通过将产品的材料消耗降低的方式来完成。除此之外,原材料在进行仓储、仓库租赁、运输、及其回收等方面是也会产生一定的费用消耗,这些费用的消耗可以采用加强管理的方法降低。
(3)机械及其管理成本生产设备是几乎所有企业生产的必需品,而企业不同对生产设备的需求也不同。通常,建筑等第一产业相较于农副品等产业对于生产设备的需求及维护要大很多。企业的目标成本管理通过使生产设备的能耗、自身磨损及其使用寿命降低,来达到成本降低的目的,从而使成品的生产效率的到提高。
3.特点
目标成本管理根据客户的市场需求进行产品的设计,既能满足客户对产品的需求,又能使目标成本管理得到很好的实现,并且还能使企业获得较大的经济效益。目标成本管理作为全面性的成本管理,对企业生产效率、生产中产生的浪费、企业的文化形成都有很大程度的提高和优化作用。企业的目标成本管理在企业生产的每一环节中都有应用,基于各环节之间的关系,再辅以科学的管理方式,使整个企业生产很好的应用目标成本管理方式。
二、措施
1.细化管理,强化概念
目前,我国许多企业的成本管理理念仍然处于较为落后的状态,而许多员工对企业成本的意识处于“都是财务人员及管理人员的事情,与自己无关”的状态,而这种认识并不利于企业的发展,因此应当摒弃这种落后的观念,采用新的管理理念。新的管理理念对员工的经济效益观念的树立、成本控制的意识都起着有利作用。通常情况下,为明确企业的目标与责任、各个层次的管理以及核算原则,企业采用细化其成本管理,多层次的成本目标管理来进行。与此同时,详细的计划时企业发展的必备条件,因此制定详细、合理的成本费用控制计划,并且将其落实到具体的工作、岗位上,从而引起每位员工的对生产成本的重视,使其能够做到自我约束,做好对成本的控制[3]。企业则可以采用奖惩制度来约束、要求员工,能够更好的达到成本控制理念深入众多员工的内心。
2.相关制度的制定及完善
(1)企业的目标成本管理从表面上看虽然不难,但是却是复杂的系统,需要对庞大的数据及信息进行处理。因此,为了更好的处理数据和信息,需要制定规划的制度对企业活动进行制约,从而确保信息的准确性和完整性。
(2)为了让企业更加有效的实施改进方法、措施;让企业的内部管理得到强化,从而形成有效的经济效益管理方式,企业需要对其中存在的各种问题进行及时、合理的分析。
(3)为了相关部门及其企业的决策人能够及时的掌握企业的经营状况、利润变化等情况,对财务制定合理、完善的制度是必不可少的。
(4)建立企业的目标成本管理制度,是为了企业对目标的成本管理以及其成本的监控中的错误能够尽量减少。
(5)奖惩制度(合理的培训以及晋升制度)的建立,能够有效的提高员工工作的积极性。以上五条制度,对各部门之间的分工、联系有很好的协调作用;对工作漏洞能够尽量避免,从而使工作效率得到提高。除此之外,制定其他相匹配的程序文件,能够使其更具可操作性。
3.以科学的方式制定合理的管理方式
在企业中实施目标成本管理,并不似表面的简单,需要准确的对目标成本进行预测,而进行预测需遵循科学性、可行性、先进性以及适用性原则,从而使企业潜力得到充分挖掘。在以上原则的基础上,依据大量的科学方法、数据对企业的目标成本进行制定。目标成本、变动趋势、量本利这三种预测法是当前企业的目标成本管理中较常使用的预测方法。目标成本预测:根据制定的销售收入目标、目标利润(一定计划时间内),依照销售收入、应缴纳税金及目标利润对目标成本进行计算,从而得出预测的目标成本金额。变动趋势预测:依据历史数据,采用适合的预测方法对某段时间内的生产成本变动进行计算,从而得出其变动大趋势所在。量本利预测:这一预测方法是建立在产品销售数量、销售利润以及销售成本三者间关联的基础上,从中计算得出销售成本的方式。
4.建立健全管理系统,做好数据的收集
开展企业的目标成本管理需要由各个方面获取大量的信息(产品定价、潜在的用户购买量、用户需求、有关的竞争产品以及来自竞争对手的定价和成本策略及其产品信息和策略),而这些信息是实施目标成本管理的前提条件。供应商的存在数据与用户所需求的数据,产品与其代替品的关系,潜在的进入者,这些数据收集工作在管理系统的建立健全上是必要的。由此可见,健全的信息管理系统在企业内部的建立具有重要的必要性[4]。
三、效果评价
通过将生产计划进行对比、分析,找出其中存在的问题,并在这种效果评价的基础上对各个部门的工作状况进行分析。得出评价结果后,依照相应的奖惩制度调动员工积极性,引起员工的重视度,这使目标成本管理在企业的经济管理中的应用更具效果。由此可见,目标成本管理在企业的经济管理中应用更加广泛。
四、结束语
目前,社会经济正处在发展期,企业为了更好的适应未来的经济发展,需要从自身的经营管理水平来进行提高。企业为了能够使其目标成本管理得到加强,使其成本降低,从而在市场上获得更为有利的竞争优势甚至处于不败之地。以上分析充分表达了目标成本管理在企业的经济管理中的应用,为了企业能够得到更好的发展,可以有效的利用目标成本管理来保障企业发展。
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工程项目成本管理对施工过程的整体控制与完善具有重要的指导作用和参考价值。下面是读文网小编为大家整理的工程项目成本管理论文,供大家参考。
1引言
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进,将出现大规模的基础建设,给建筑施工企业带来了难得的发展机遇,同时,也使得了施工企业间竞争日趋激烈,工程项目的盈利水平越来越低,施工企业只有加强项目管理,降低成本,提高企业的经济效益,才能提高竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理,细节决定成败,有效可行的办法就是实行精细化管理,对施工中各个环节实行精细化管理,按照流程操作,不断挖掘企业内部潜力,控制施工成本,追求目标利润最大化,才是关键途径。
2精细化管理概述
2.1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识,一种文化,一种企业管理理念,一种管理方法和管理工程,是建立在日常管理的基础上,通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制,通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行,最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,从而提高企业的管理水平,提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优,“细”就是把管理做细,流程管细。
2.2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势,是未来企业发展的必经之路,对于施工企业来说,成本管理是企业管理的核心,成本管理精细化就是最有效的办法,成本管理精细化具有十分重要的意义,体现在一下几方面:
2.2.1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下,管理人员的成本管理意识低,大多数人员只管干活,不管成本,导致成本管理混乱,效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识,形成良好的成本管理习惯,让管理人员严格按照流程办事,将成本管责任到岗位、责任人。
2.2.2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理,制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程,建立了管理职责责任矩阵图,明确了成本管理的必要工作事项,明确了部门的贵任,明确了成本管理过.程中各个事项的主责部门和辅责部门,明确了不同岗位的职责。
2.2.3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为,健全项目管理体系,强化公司对项目的管控力度,全面提高企业管理的执行力,提高项目运行质量,提髙企业的经济效益,提髙企业的竞争力,是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3.1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用,也是企业全力推进的工作,是企业管理的首要任务,但是任然存在部分管理人员,职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性,不能够将思想统一到精细化管理的要求中去,没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来,对精细化管理的要求不能够适应,存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风,甚至存在抵触心理,认为精细化管理与施工现场的情况不切实际,影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3.2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差,其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训,但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙,没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程,对精细化成本管理的处于半知半解的状态,在执行精细化成本管理的过程中,困难重重,到处碰订,没有取得较好的成绩,直接导致执行效率低。
3.3精细化成本管理执行力度不够?
在推行半年的精细化管理过程中,公司制定一系列的管理制度,制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程,在工程项目管理过程中,由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄,导致执行力度小。制定的制度、办法再好,执行效率低、质量差,再好的制度,执行力差或不执行就是形同虚设,导致精细化成本管理难以落实到位,无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施?
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下,通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段,从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理,主要从以下几个方面进行:
4.1组织学习培训,提高精细化成本管理意识?
首先,要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动,促进精细化管理的开展,灌输成本管理全过程化、全员化的理念,要求在对精细化管理全体员工中入脑入心,确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次,要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管.理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容,重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训,做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识,服务意识,规则意识,系统意识。
4.2细化精细化成本管理的管理制度建设?
在实施过程中总结经验,进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度,制定和完善各项工作的标准化工作文本,建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系,制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度,保障精细化管理能够有效长期的实施。
4.3深化精细化管理的组织实施,提高执行力度?
影响项目成本的主要因素有:劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力,提高执行效率,对精细化成本管理措施进行深化,应当采取以下措施:
4.3.1做好成本预测,加强责任成本管理首先,在项目中标后,组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格,需要使用商口混凝土的,需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响,生活习惯和民风民情。其次,进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核,对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比,编制临时工程设置方案,对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件,施工组方案的优劣,直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同,工期就不同,投入也就不同,因此,优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时,要合理确定材料、机械、人工等因素,在保证安全、质量、工期的前提下,对不同方案进行经济合理性比选,选择费用最少的施工方案。再次,做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计,按照业务流程和管理职能分工表,各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制,总价控制为:直接费+施工措施费+特殊施工措施费+大临及过渡费+安全生产费+风险包干费+项目间接费+税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本,横向分解到要素管理责任部门,纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4.3.2施工过程成本控制①劳务费的管理首先,对劳务队伍的选择,要通过公开招标的方式确定,也可进行议标或竞争性谈判确定,选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价,对于特殊的超过限价的,先进行超限价审批,通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式,严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次,在施工过程中,加强劳务分包队伍管理,对合同进行交底,工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容,分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算,7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算,严禁预验、超验。最后,严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法,零用工必须按照实际由领工员签认,工经部审核,项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目,属于合同范围内的工作项目,不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60-70%左右,因此材料费便成为生产成本控制的关键内容,必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制,对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购,控制材料的采购成本。在材料进场后,办理验收移交手续,确保材料检验合格;加强材料的现场管理,妥善堆放保管,减少二次搬倒和损失浪费;建立材料管理台账,做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控,加快周转材料的周转次数,降低周转材料成本,按月对库存物资和工地材料进行盘点,按规定对废旧料进行回收和处置,并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案,并将机械使用费归集到各核算单元,加强机械设备维护和保养,提高机械设备的完好率和利用率,实行单机核算,降低燃油费、电费和维修费,对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算,根据现场实际情况,及时进行清退,严禁机械设备闲置。
4.3.3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量,工经部负责己完工程劳务分包结算,物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点,财务部提供其他直接费支出,综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算,按月、季开展责任成本分析,主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入,正确归集成本,真实反映项目成本状况。坚持实际产值?与实际成本“同步”原则,严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限;坚持“六不放过”原则,S卩:工程数量超结不放过;分包单价超限不放过;机械费用超支不放过;单项物资超耗不放过;清单项目亏损不放过;单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节,制定整改措施并督导落实。
4.4加强安全质量精细化管理,降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的,只有保证安全、质量,才能防止事故发生产生的费用,减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施:在安全方面,以精细化管理办法为指导,建立安全“横向到边,纵向到底,责任到人,全面覆盖”的监管网络体系,形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训,提高安全意识,掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实,通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查,对安全隐患,不分大小,及时处理,严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面,以精细化管理办法为指导,严把施工关键工序和特殊过程关,做到发现问题及时处理,跟踪检査落实,杜绝偷工减料,消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度,从严从细把好质量关。
4.5加大责任考核和奖罚力度,提高执行力?
在精细化成本管理的实施过程中,将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化,考核要以提高员工绩效为导向,考核过程要公开、公平、公正,考核的结果与岗位绩效工资挂钩,以此提高精细化成本管理的积极性、主动性,提高员工的管理素质和能力,降低施工成本。同时,要加大奖罚力度,“重奖之下必有勇夫”,以激励为动力,重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
精细化管理是现代企业管理发展的趋势,可以提高工程项目管理水平,控制施工成本。在实施精细化成本管理过程中要坚持全员、全过程、动态控制的原则。在项实践中不断摸索,不断总结经验,深化改革,开拓创新,化繁为简,专注细节,流程管理,控制细节,细节入手,培养习惯,最终实现工程项目管理中,让精细化管理成为工作习惯,降低施工成本,提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。
随着社会和市场经济的深入发展,城市建设不断地开展,市政工程在城市建筑业中发挥着中心的作用,同时市政工程建设对于城市功能的基础设施的完善、人们生活水平的提高、围绕城市经济、带动周边商业发展和进城务工人员的就业有着重要的作用。市政工程项目均由多家单位来合作完成,在责任与成本分配的管理上也容易出现矛盾与问题,这些都将成为市政工程成本管理的阻碍因素。基于此,进一步提高市政工程的成本管理水平是当前施工企业需要去首要完成的一项任务。
1当前市政工程项目成本管理存在的主要问题
1)项目管理体制陈旧:当前,相当一部分市政施工企业在工程项目管理方面中,其项目经理部还存在着“固化”、“异化”以及“分公司化”的落后思想。这种现象可能会导致一些工程项目比较分散,且外埠工程相对较多的企业对项目管理失控,从而无法保证成本的时效性和真实性。2)项目成本观念落后:对于市政工程建设来说,整个工程的项目成本,不单单只是在直接费用和间接费用上体现,其他比如安全成本、质量成本和工期成本等一些无法忽略的因素也会对成本有着重要的影响。3)成本控制不力:在市政工程建设中,成本控制不力集中体现在以下三个方面:①控制对象和决策对象无法匹配。在市政工程建设项目的成本控制中,一些企业只单纯的将工程项目建设中所发生的直接费用当作成本考核的对象,而对于相应产生的经营管理费用,则往往直接由公司掌握。②控制手段落后。一部分市政施工企业目前仍然采用传统的管理方法对成本进行分析,这种落后的控制手段不利于找到影响成本的关键,也很难采用适合的对策对成本实行控制。③受控时间跨度的不完整性。当前,很多市政施工企业只将项目开工到项目竣工这一段时间发生的费用作为成本控制的范围,但实际上,工程项目的成本还应该包含前期的市场调查分析、投标成本以及售后维护等项目在整个生命周期内发生的费用。
1.2动态控制原则市政施工项目一般都具有着一次性的特征,因此在开展成本控制工作时应当着重强调其动态性。在工程施工的准备阶段中,成本控制需要根据工程的实际环境和条件来设计目标成本,并同时制定出具体的操作方案;而在工程完工阶段中,成本控制的难度会不断加大,并且在这时所发现的问题也不会再有机会去改正。基于此,施工过程中的成本管理是最为重要的,施工单位应当多引进一些新兴技术和工艺来增强自身的劳动能力,在保证不影响施工质量的情况下达到节约费用的最终目的。
1.3责任、权利、利益的结合原则在市政工程的成本管理中,项目经理所拥有的权利与责任是比较多的。对于施工企业来说,工程项目才是它们获得经济收益的源头,只有处理好管理主体部门的责任、权利、利益这三者之间的关系,才能够真正发挥出成本管理的工作价值。首先,应当赋予基层员工以成本控制的实际权利,同时经常性的展开岗内检查与考评工作;其次,尽快落实奖惩结合的管理制度,让各级管理人员的工作积极性可以被充分调动起来。
2加强市政工程项目成本管理的相关建议
2.1进一步强化成本的管理意识
在我国当前愈发激烈的市场竞争环境中,施工单位必须要通过强化自身成本管理意识以及树立现代化管理理念的方式来提高自身的核心竞争能力。施工单位中的领导人员需要充分意识到成本管理工作的多样化特点,努力将成本的控制工作延伸到采购、生产、供应以及设计等多个环节当中,根据工程的实际状况来制定出一套完善的控制方案,进而为企业赢得更多的经济收益。由于市政工程项目的成本管理工作的辐射范围较广,所以应当保证目标成本可以被贯穿到整个施工项目当中,其中包括工程施工方案的设计、工程材料的采购以及施工质量与施工安全的保证等等。此外,企业还应当在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素,结合企业文化来构建一套自由的特色化管理体系,让每位基层员工都可以成为成本管理的直接参与者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制与过程控制
在市政工程项目的正式施工之前,企业需要对项目的开展做出具体的预测方案,并结合自身的实际情况来制定具体的报价目标,详细编织出工程项目的前期目标成本与计划成本。通过此种方式不仅能够为工程企业的成本管理部门具体的编制工作积累一定的基础数据,同时还可以在第一时间发现在工程项目中所存在的各种问题,及时对成本管理系统中的薄弱之处进行及时的修补和完善。在市政工程单位的施工期间,企业管理者应当将管理重心转移到对成本的形成阶段中,一旦发现在事前或事中出现了偏差现象一定要在第一时间进行改正,具体的控制内容包括生产成本管理、工程质量管理、工期完成管理以及不可预见成本的控制管理等等。
2.3进一步落实工程项目的责任成本
近年来,越来越多的工程施工单位都开始意识到了施工成本控制工作的重要性,这也就意味着加强成本管理工作已经是未来市政工程管理的重中之重。首先从整体的高度来看,施工单位的产品即为工程项目,企业需要从生产环节开始来展开成本管理工作,并同时在此基础之上将成本的管理工作与施工过程的动态评价有效的结合到一块,进一步保证成本管理的综合性特点。其次,企业还需要大量的引进一些现代化的管理模式与控制方法,争取早日让企业朝向集约效益化的方向去转变。笔者认为,科学运用责任制成本管理还能够有效改变以往那种只看产量不看消耗量的错误认识,从根本上提高产值与效益之间的协调性,让企业中所有层次的员工都可以积极且主动的参与到成本控制的工作中来。
3结束语
在项目成本控制过程中,成本管理尤为重要,成本管理工作搞好了,可以带动和促进其他各项管理(如经营、计划、物资、生产、财务、劳动、设备、定额等),对施工项目实施有效的监控,也保证了施工企业的利润,施工企业要对其管理的绩效进行评价。
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作为建筑工程各项管理工作中的核心组成内容,建筑工程的成本管理和控制工作对施工单位的经济效益的产生也是有着决定性的影响的,因此,在建筑工程的实施过程中,应用最小的成本消耗,得到最大化的建筑工程的经济效益和社会效益。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目成本管理论文,供大家参考。
一、要控制好设计的变更
在建筑施工中,监理单位一定要控制好设计的变更,这样可以有效防止因为设计变更而出现的建设规模扩大、标准增加及内容增加的现象;如果设计确实需要变更,首先要进行工程量以及工程造价的增减分析,在相关资料上交建设单位后,如果建设单位同意设计单位的签证审核,才可以根据相应的变更发出变更通知,然后调整原有合同的工程造价。如果设计变更在超预算遇到问题时,应该及时上报到有关部门,在相关部门对超预算批准后,才可以对之前的投资估算进行更改,然后发出变更通知,变更后的内容需要与施工单位进行相互协商。
二、加强建筑工程全过程的成本控制
1、对投标阶段的控制。
在投标阶段的控制中,首先要根据建筑工程的具体情况、招标文件并结合竞争对手的情况;其次,进行成本的预算,并且提出投标决策意见。企业如果中标,就可以结合项目本身的特点,组建项目经理部门,然后确定成本的目标,并送交给项目经理部。
2、对准备阶段的控制。
首先是要制定一套科学、合理、可行的施工组织计划方案;其次是要根据此计划施工组织方案进行施工项目的成本预测,然后就可以确定项目成本的总体控制目标;再次,要对企业的实际情况有所了解,选择合适的项目部,就可以签订目标管理承包责任书,对项目成本进行核算,进行责任目标分解和成本实时监控。
3、对施工过程阶段的控制。
首先,一定要注重施工进度与施工成本之间的关系;其次,要重视机械设备、建筑所需材料的供应及成本之间的关系;第三,施工方案的经济性也是成本控制的一个重要环节,一般情况下,施工的长短、质量的好坏、材料节约或者浪费都与成本有着重要的联系;最后,对项目的成本控制是及其复杂的工程,因为它不仅是在项目结束以后进行简单的成本分析及复核,而是一个动态的过程,因此一定要及时关注并反馈这方面的信息。
4、对竣工阶段的控制。
首先要及时的搜集到各种竣工材料,这样在工程竣工后就可以及时的办理工程结算;其次要从工程的实际情况出发,提出保修计划,做好控制保修费用的依据;最后要对拖欠的尾款及时回收,这样可以加强资金方面的周转。
三、要加强建筑监理方面的力度
监理单位要熟悉设计的图纸及上面的设计要求,并根据这些明确投资控制的重点,同时,还要分析出可能发生的风险或者索赔,制定出相关的防范对策。一般情况下,合同中的要求都是比较明确的,规定的要求比较多。因此,就要严格对事前的各项准备工作进行监督,尽量避免因为索赔时间的发生,如果施工单位提出了有关项目的要求,相关人员应该及时的给予答复和处理。在平时的工作中,要经常对工程费用情况进行分析,然后制定出控制费用的相关措施以及合理方案。最后,要对施工单位所上交的工程结算书进行认真的审核,对于出现的索赔现象,要做到不包庇,公正合理的处理。
四、需要健全成本管理的相关制度
一个企业拥有健全的成本管理制度,才可以对成本进行合理的管理。因此,建筑企业要不断的吸收同行业优秀的成本管理经验,然后结合自身的发展情况制定出适宜的发展方案。健全的成本控制方案主要包括以下内容:成本目标的制定;人工费用的相关成本;人员精细化管理;材料设备、新工艺的管理等。主要是要根据自身的施工情况,把每一个阶段的成本控制与整天的成本控制进行有效结合,这样才可以提高成本控制的可行性。
五、结束语
综述,建筑工程中的成本控制以及管理内容是十分复杂的。所以,要做好成本管理工作,就必须做好建筑工程中各个环节的工作,加强施工质量管理与施工进度管理,并且要不断对成本管理的相关制度进行完善,这样才可以合理有效的对成本进行管控,从而可以使企业获得经济效益的同时也在竞争中处于优势。
【摘要】在当前计算机技术的快速发展中,很多的传统产业都面临着改革的机会,特别是在建筑工程领域,计算机技术的应用可以促进建筑工程成本管理的完善,成本管理的工作内涵比较复杂,基本程序包括成本估算、成本预算、成本控制、数据分析等等,我国在工程成本管理上的工作还不到位,管理不严谨,需要借助计算机技术实现建筑工程成本管理的不断完善。
【关键词】计算机技术;建筑工程;成本管理
成本管理的范围包括与企业经营过程中相关的所有的资金收支情况,对财务会计中发生的过去、现在、将来的成本都要进行有效管理,在建筑工程中加强成本管理既是建筑行业经营环境的要求,也是实现建筑企业战略性进步的需要,在工程成本管理中需要基本实现提供信息、参与管理的目标,计算机技术在其中的应用可以使成本管理更加的符合时代的要求。
1当前建筑工程成本管理的现状
1.1成本管理手段落后,成本开支失控
建筑工程的成本管理属于一项复杂的系统工程类型,要想取得一定的管理效果就需要其中不同环节之间的相互配合,一个环节出现问题就有可能影响整体的管理工作的顺利开展,因此为了加强对这一系统化工作的有效管理,就应该具备先进的管理方式与工具,在当前的建筑工程成本管理中对计算机技术的应用还比较少,人们也没有认识到这一工具在施工管理中的作用与意义,通常情况下计算机都是在预算、文字处理等工作中进行应用,使得工程管理的方式比较落后,与集成管理的实现还存在很大的差距。部分工程的成本开支管理不严格,存在前期宽松后期吃紧的状况,容易造成较大的损失与浪费。在工程施工前的一部分风险抵押金只是一种象征性的支出,对工程的经理来说没有很大的制约效果,因此工程的整个承包比较表面化,在费用以及开支方面缺乏合理的约束,使得工程成本不断的升高,这样就会造成工程施工的亏损、企业效益降低的问题。此外,有的预期能够完成公司规定的利费目标,因此就会出现随意扩大成本开支范围的情况,出现发票造假的问题,或者以材料费等为借口去对其他方面的支出进行报销,使得建筑工程的成本管理越来越混乱。
1.2成本核算与核算期限失控,管理风险严重
有的建筑工程对于自身的施工进度与成本结算等的具体情况不能及时的进行掌控,使得工程的结算收入和成本之间存在不一致的情况,也造成了工程结算周期过长的状况[1]。另外,在一些建筑工程成本管理中还长期存在这挂账或者不反映盈亏的情况,直到工程结算完成之后才进行相关信息的反映。在核算成本的管理过程中不能根据权责发生制的规定进行正确的计算,成本核算中的期限变更比较随意,而且对工程盈亏状况的反映也不能及时的执行,对未完工程与已完工程的成本划分不合理,为了达到规定的指标就会出现人为进行成本调节的状况。在成本管理中单纯的注重费用的收取,忽视了对分包单位实行管理,容易造成部分人利用企业的管理漏洞,打着企业的名义在私下对外签订工程合同,或者出现人为拖欠工程材料资金的问题。这些情况都会使企业陷入法律纠纷之中,不仅会影响企业工作的正常开展,而且还会影响企业的良好对外形象。
2计算机技术建筑工程成本管理完善对策
2.1不同计算机技术应用对比
PERT与GERT、CPM是当前在建筑工程成本管理中得到应用的三种计算机技术手段[2]。CPM与PERT技术在实际的应用中存在的主要的差异就是对工序时间的估计方式不一样,在建筑工程项目中,存在比较多的不确定性因素,因此在实际的工程成本管理中这种方法的应用比较常见,主要就是对时间与成本关系的研究,PERT在应用中主要具备三种时间的估计方式,首先制定出最长的时间与最短的时间,接下来采取加权平均的手段计算出工程作业的时间,这种方式其中的确定性过多,对于工程活动所使用的时间进行具体的估计比较困难,缺乏成本管理方面问题的明确的研究。GERT则与这两种计算机技术都存在很大的不同,在这一方法的应用中工序的完成数量与效果都是随机的,在建筑工程中如果施工方式是不确定的,那么使用GERT这种计算机手段是比较有实际意义的。
2.2计算机技术建筑工程成本优化的优势分析
在建筑工程中要达到施工进度成本管理的三人曲线,即计划成本曲线、实际进度曲线与实际费用支出曲线,计算机网络计划是绘制计划成本曲线的一个重要工具。在成本控制中应用网络计划能够对一些信息进行及时的掌握,比如对建筑工程中每项工序的进度和成本之间的同步状况信息,还可以将工程施工某一环节的计划施工时间与实际耗费的时间进行比较,进而分析使用的时间对以后施工的开展的影响。将不同工序计划成本与实际使用的费用之间进行比较,也可以指导一个环节施工进度的变化对使用的成本的影响程度,此外,工程整体的施工进度与成本状况也是可以通过网络图中进行了解的。网络计划在施工进度的管理中具有比较强的逻辑性,所以在出现工程进度延后或者出现需要提前完工的情况的时候,可以使用这一技术去完成成本管理的优化,对建筑工程工期进行适当的调整。
2.3利用网络计划技术对建筑工程成本管理的具体过程
工序的时间与费用之间的关系比较多样,通常情况是随着施工时间的缩短,费用会逐渐的增多,开始增加比较缓慢,时间越短费用增加的越快,会形成连续变化的曲线。在进行工序与成本时间之间关系的研究中,可以发现二者通常是一种曲线关系,对这种曲线进行确定比较有难度,而且在应用过程中也存在一些缺陷,所以可以利用直线去代替曲线的作用,直线的位置如果在曲线之上就表明成本比实际成本高。在建筑工程中它是由多道工序共同构成的,在整体的工程中占据着很小的一部分,在网络计划技术中利用不确定的因素进行假设是比较常见的一种手段。在工序施工中完成的时间与成本存在一种连续的曲线关系,但是为了方便使用直线来代替,结果也不会对成本计算与管理造成不利影响。要想使成本管理得到优化也可以使用求解网络最大流的方式,也就是标号法去解决这一问题。
3结束语
对于建筑工程行业来说其成本管理工作对计算机技术的应用还存在很多不足之处,与国外的发达国家相比我国建筑工程领域对于技算计技术的更新换代也是比较落后的,因此在今后的发展中需要重点的加强对计算机技术的应用,提高其使用效率,政府与建筑从业人员都需要对计算机技术重视起来,与当前的建筑工程成本管理状况相结合,达到两者相互促进的效果。计算机技术属于一种比较现代的管理手段,在建筑工程成本管理中的应用需要结合具体的情况去选择适宜的技术类型,有时还需要借助数学模型去完成成本管理的优化研究。
参考文献
[1]叶义.计算机技术在建筑工程成本管理中的运用[D].上海交通大学,2008
[2]齐张华.计算机信息技术在建筑工程管理中的应用[J].中国高新技术企业,2011,31:71-73
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近年来,我国建筑工程发展迅猛,建筑工程属于盈利性的建设项目,对于工程成本控制的好坏直接影响着建筑工程的发展前景。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目施工成本管理论文,供大家参考。
广义的建筑成本是指建筑工程施工单位为获得工程项目并完成工程所付出的代价的总和。但在现实中,我们所接触的建筑工程成本指向都比较具体,比如说材料费、人工费、施工费和机械使用费等,我们所说的建筑工程成本核算一般也是针对这一部分进行的。建筑工程的成本核算一般由项目部进行,很少有专门的工程项目成本核算部门。同时,我国大部分建筑企业也没有完整的项目成本核算体系,对项目成本的核算也并不像国外成熟企业那样具有较强的针对性和系统性。加强对建筑工程成本核算问题的重视以及建立完善的项目工程成本核算体系是建筑行业发展过程中必须解决的问题。
一、建筑工程成本核算的必要性分析
(一)建筑工程项目外部经营环境和政策的需要
政策环境、法规环境、技术环境、市场环境等是建筑施工单位的外部经营环境。面对外部环境的日益激烈,近年来我国的建筑施工单位实施了相关的一些责任制度,这些责任或者制度都要求建筑工程单位不断加强自身的成本核算,来满足制度的规定和要求。
(二)建筑工程的成本核算是成本管理战略的关键环节
成本核算是成本管理战略当中最为重要的一个部分,但多数企业并未建立完善的成本核算体系。成本管理战略是提高企业核心竞争力的关键,企业要想获得较好的发展,必须对建筑工程成本核算这一关键环节给予足够的重视。
二、建筑工程成本核算的内容
建筑工程成本核算一般有两大块内容,分别是企业财务成本和项目管理成本,分清这两者的区别也有助于更好的进行建筑工程成本核算。
(一)核算的主体不同
一般来说,企业财务成本的核算是针对企业进行的,而项目管理成本核算针对的是具体项目。企业财务成本核算计算的是企业在一段时间内的全部合理支出,项目成本核算计算的是项目进行过程中产生的实际成本。
(二)核算的范围不同
企业财务成本的核算较为宽泛,包含企业的项目建设以及各种经营活动中产生的成本费用,包括工程直接费用和间接费用;而项目成本核算计算的是项目施工过程中具体的材料消耗、机械设备使用以及项目施工过程中的管理等产生的直接费用。
(三)核算的目的不同
企业财务核算是国家要求的必须编制的对外财务报表,是对企业在一定期间内由于建筑活动的发生而产生的各种费用的记录;项目成本核算只是为企业在项目成本预测和控制等提供数据参考,并不是必要的活动,只是企业为实现成本控制而采取的措施。
(四)核算方法不同
企业财务成本核算执行全国统一的会计准则,有其固定的核算方法;而项目成本核算因并未要求企业强制进行而无统一的标准。在项目核算过程中,除了会计方法外,还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法,核算方法具有灵活多样的特点。
(五)核算信息的处理有机结合
企业财务成本核算在核算过程中也有严格的处理程序,实行财务核算与项目部核算两级核算体系,二者有机结合,缺一不可。单项工程核算是一项系统工程,只有形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,把核算当成一种手段,实施精细化管理,才能达到最大限度挖潜增效的目的。
三、如何科学的进行成本核算
建筑工程企业在成本核算方面进行了大量的摸索,并逐步建立起相对完善的成本指标核算管理体系,以期不断改进建筑工程成本核算工作的质量,使本企业的成本费用利润率始终保持行业领先水平。具体来说,建筑企业在进行成本核算过程中可参照以下方法:
(一)通过权责范围的划分降低成本
在建筑企业发展过程中,将整个公司分成利润、费用和成本三个中心进行责任的划分,并分别交由公司、管理部门和项目部负责各自的部分。比如人工使用方面,通过施工组织部门根据项目的具体需要进行人员的安排和协调,通过合理的人员配置实现人员利用率的最大化,实现对人工成本控制的优化;而在材料采购和使用方面,则可通过集中招标采购,体现规模采购效应,降低采购成本,同时,加强材料验收和领用环节控制,在材料用量上推行按预算消耗定额实行限额领料制度,从源头上杜绝超领、浪费现象,并坚持余料回收和施工工艺的改进,减少材料的消耗,从而实现对单项工程项目成本的有效控制。
(二)通过核算对象的明确控制成本
建筑工程成本核算过程中要明确成本核算的主要对象,以单项工程为核算对象,以项目部为单位,依托项目管理、物资管理等系统的数据资源,真实、准确、及时地记录各项业务,实时归集人工、机械、材料等成本要素,建立单项工程台帐,进行单项工程成本核算。坚持以单项工程预算管理为核心,按照“预算先导、过程控制”的成本管理理念,在工程立项后,及时组织有关人员对项目进行经济评估,测算出目标成本和目标利润,将每一个工程项目的具体运转过程直观的体现出来。通过单项工程核算,结合现场施工实际,合理安排,科学组织,制定施工最佳方案。
(三)落实好成本核算的后续评价管理
建筑工程管理成本核算过程中,对成本核算过程中的审查和评价工作也必须要落实到位。建筑工程成本核算的评估工作要紧密结合施工的具体过程,加强对施工生产全过程的控制,做好单项工程绩效专题分析,通过全方位严细实全的监控,查找在施工组织、施工工艺、生产效率、人力机械配置及材料消耗等方面的不合理因素,分析原因,明确优势劣势,查找问题不足,并有针对性的制定整改措施。达到节支降耗,截堵漏洞,节支增效的目的,从而以最低的投入获取最大的产出和效益。
四、结语
建筑工程成本核算是建筑企业管理中的重要组成部分,是企业创造经济效益的主要方法。现代建筑企业若想提高自身竞争力,必须将建筑工程成本控制问题放在工作的首位,通过成本核算体系的建立和核算方法的优化等多种途径降低建筑工程施工成本,使企业保持健康、稳定、持续的发展。通过建筑工程成本核算工作的顺利开展,企业才能在竞争环境日益激烈的今天保持蓬勃的发展动力,才能使企业长期处于领先地位。
[摘要]在建筑工程的具体实施中,要加强对建筑工程成本的管理与控制,也就是要实现成本投入最小化与建筑工程经济效益最大化。工程进度得以保证的情况下,要尽可能的减少企业成本的投入,使企业获取更大的经济效益,进一步增加建筑企业的竞争优势,提升企业的技术性和软实力。
[关键词]建筑工程;成本管理;成本控制
1建筑工程成本管理控制坚持原则
(1)要实现企业成本的全面控制,即工程的全部阶段与施工人员工作的各个环节都要实施管理与控制。(2)工程质量要符合建筑施工要求,企业在建筑过程当中的投入要进行合理的控制,企业的资源达到合理的使用与配置,实现成本最少化和经济效益最大化。(3)管理者应该在建筑过程中保证各项部门和每个工作人员的职责明确,坚持谨慎严密的工作态度。建筑工程的整体实施中,各部门要依据自身的实际情况,进行企业职务的分配,与每个部门工作人员做好协商沟通工作,提高工作效率。制定合理的奖励或惩罚措施,通过物质或精神奖励的诱惑调动员工的积极性,保证企业能够获取最大的经济效益,成本年投入最少。(4)做到动态控制。具体问题具体分析几乎适用于各个场合,建筑工程更是如此。建筑施工现场的环境不同,所应用的施工方案也有巨大的差别,对于成本的投入也会有很大的不同,施工人员要对成本的投入实行合理的预算,尽力实现施工前期制定的施工目标,做到与时俱进,根据工程实施的时间和地点改变施工的策略。(5)成本管理体系的完善和落实。实际工程的实施,要加强管理成本方面的处理,有利于建筑的目标能够早日实现,管理者的适度管理对于工程成本的控制更加明显,会发挥更大的作用。
2建筑工程成本管理与控制的不足
2.1重视程度不够
质量保证对于成本会造成一定的影响,二者的关系要处理得当。在实际的工作中,大部分工程师对于二者的关系没有清晰的认识,更没有明确,工程质量相对得到了重视,却忽略了建筑成本的投入,造成建筑工程经济效益无法达到预期的目标。
2.2相关成本管理体系的匮乏
在施工单位的整体管理中,一般来说,成本管理体制是由建筑项目经理实行掌控,对于相关的成本管理与项目的实施负责,各部门的工作人员相应的具有一定的工程施工责任。目前,我国的相关方面的结合程度还不够紧密,缺乏其相互之间紧密的关联。
2.3施工项目成本的重视度不够
每个工程项目开工前,都会制定有限的施工周期,施工周期内采取的一系列措施或者其他生产活动会造成工程成本的增加。即便人为的对工期实施控制,还是会因为工期和成本关系的预计不足,而造成为了追赶工期,增加一些额外的费用。
2.4管理人员经济意识的匮乏
施工成本管理不仅需要管理人员的努力,还需要广大施工人员的共同协助,才可以完成,成本的控制与维护也需要大家的支持来共同实现,企业由此获取的经济效益也是大家一起努力的劳动成果。我国的建筑人员在经济意识方面还有一定的匮乏,对于成本管理和控制没有清晰的认识。
3成本管理与控制防范措施
3.1相关成本管理体系的确立
企业的成本管理体系确立主要指的是对成本目标的有效控制,成本目标控制是企业成本控制中不可忽视的一环。施工过程中各个环节,要针对每一个项目的特点进行分析;在遵从现实的前提条件下,增加成本目标的实践性和操作性。
3.2成本质量的管理
建筑企业要合理的掌控好施工各环节的控制力度,针对产品的质量问题制定更高的要求,要从建筑方面的全方面去提升产品的发生和建筑物的提升,有缺陷或者质量太高会增加建筑企业的管理成本。因此,建筑主体要由管理者对其实施科学合理的管理。
3.3紧抓工程的成本管理
工程项目的实施应该按照预定的工期完成,不但要确保工程能够按照预期完成,还要对企业建筑成本加以控制,不可只追求工程的进度,增加工程人员,这会无形中增加企业的建筑成本,导致工程成不足。施工企业在每个月定期对成本进行结算和核对,加强企业管理对于成本的控制,达到企业成本节约的目的。
3.4成本控制的相关制度加以完善
在尊重法律的基础上,加强对成本的控制与管理,还要依据法律法规具体实施,保证建筑成本的投入具备一定的合理化。我国企业应该加快建设相关的规章制度,降成本管理的各项可能有效增加。
4结语
通过笔者本文对成本控制和管理的阐述,可知工程成本的有效管理与控制需要借助各方配合,才能达到预期的效果。我国的成本控制管理相对滞后,需要经过长时间的探索,才能实现。所以,工程人员要勇于探索,通过实现高效的成本控制与管理,促进我国经济的繁荣发展。
参考文献:
[1]陈超.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J].中华建设,2011.
[2]冯燕辉.建筑工程成本管理及常见问题分析[J].中国新技术新产品,2010.
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浅谈企业成本管理松驰的原因和对策张存石成本管理是企业管理的重要内容。成本管理从横向讲涉及到企业人、财、物全方位;从纵向看贯穿于企业供、产、销全过程。企业的所有经济行为都与成本有关。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
一、当前航运企业成本管理的现状
目前,我国航运行业竞争激烈,各个航运企业为了提高企业的竞争能力,纷纷开始关注外部企业状况,一改我国入世之前的传统,且进入新世纪以来,各个航运企业对行业发展状况更为关注,开始分析行业竞争情况,更好确定本企业的竞争优势。但是整体来看,企业对内部成本管理的研究不够,还未在企业战略成本管理中应用价值链分析,对供应商与下游客户的关系分析不到位,未能准确确定企业的竞争优势。
(一)注重事中与事后控制
航运企业的业务受各种因素影响,对于企业的成本管理而言,具有不确定性、不可预见性的特点,增加了企业战略成本管理的难度,不少企业选择强化事中与事后控制,而成本预算管理薄弱,无法收到良好的控制效果。在成本管理中,应用价值链分析方法,揭示企业价值链中存在的问题与不足,并加强沟通与战略合作,完善企业风险防御体系,可降低经济争端与突发事项的发生。
(二)成本分析有效性不够
当前,不少航运企业的成本分析,仍旧用传统方法。不过,由于成本核算的复杂性与多样性,涉及多个下游企业,与下游企业的关系复杂,各种税费种类多,且对原材料工具的需求比较大,这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析上缺乏价值链分析,无法从价值角度衡量各项业务是否能够为企业创造经济价值,也难以优化企业价值链与成本结构。
二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析
(一)内部价值链分析
航运的价值链指的是能够为顾客实现价值创造的各类活动,这些能够实现价值创造的活动间往往是存在相互依存的关系的,并最终形成一个价值链系统,在系统中,每个价值活动都能对其它的活动造成影响。内部价值链:供应商→航线设计→货源组织与营销→运营生产→客户服务。其中,运营生产为:堆存保管→安装载货→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业内部价值链中,航运设计包括航线开发、航线筹划、任务分配、船员分配等活动,而营运生产值得是能够对包括旅客、货物等在内的对象提供运输、物流等活动,其目的是保证旅客及物品的安全。依照业务价值链理论,可将营运生产共分为5个环节,是包括环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各项活动的成本与创造价值比例,可判断企业的各项活动是否可创造经济价值。在航运行业竞争激烈的背景下,应加强对企业内部价值链分析,更好为客户服务,树立良好的形象。
(二)外部价值链分析
这一价值链所指的是来自企业外部如供应商、购买商等的外部价值链活动。来自供应商的价值链活动包括可为航运提供资金、燃料等物资及劳务的各类活动。供应商价值链中的企业,大致可分为两种,一种是为航运企业提供商品物资的企业,一种是为航运企业提供劳务的企业。这其中能够为航运提供物资的企业如设备、燃料以及造船厂等,而能够提供服务的企业如保险公司、港口以及各类货运代理等企业机构。来自购买商的价值链活动包括购买、运输、劳务等,主要以第三方物流和货主业主为主,而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务价值的一系列活动,是一整套完整的增值过程,针对航运企业来看。行业价值链可对行业内的企业产生或多或小的影响。在上文中,笔者对航运企业的内部与外部价值链进行了系统分析,在与供应商建立战略伙伴关系,为企业创造一个低成本运营成本作出贡献。其中,供应商价值链可在以下方面进行优化改进:为了优化供应商价值链,航运企业可为优化供应商价值链提供指导,以节约供应商的产品与劳务成本。从一定意义上讲,帮助战略伙伴减少成本,也就等于减少本企业的成本,实现双赢。通过经济与合理方法,实现航运企业与供应商的完美对接。比如为航运企业提供燃料的供应商,通过优化价值链分析,根据航运企业的营运时间表,确保供应商按时按量供应燃料,可降低企业仓储费用,并有助于供应商控制其产量,避免出现产品过剩。为实现采购成本的最低化,通过价值链分析,可及时更换供应商。目前,航运企业的竞争环境逐渐激烈,为了吸引客户,提高市场占有量,各个供应商纷纷降低劳动价格,也客观上提高了企业核心竞争能力。在市场改革不断深化的背景下,我国航运企业的发展面临巨大机遇,但同时也面临着较大的挑战,国外航运企业更多进入国内市场,使得市场竞争更加激烈,国内企业为了更好对战略成本进行管理,应应用价值链分析,消除成本劣势,增加成本优势。
三、结束语
航运市场竞争环境日益激烈,加上国外企业的进入,为航运企业的发展提出了较大的挑战。目前航运企业战略成本管理中,价值链分析应用的整体情况不容乐观。在本文中,笔者首先分析了企业战略成本管理与价值链,明确价值链为战略成本管理分析的有效方法,然后从航运企业内部与外部价值链两个方面进行了探讨,并提出了改进价值链分析的方法。
一、中小企业的成本管理思想
与国有企业不同,中小企业大多以民营企业为主,无论是企业的建设还是发展,对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的,这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容,企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响,因此,树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。
1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力
对于中小企业,尤其是生产型中小企业,其发展对于自主创新具有非常高的要求,其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段,而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是,在新技术的研发中,由于存在很多不确定性,从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险,与企业可持续发展之间的取舍,同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中,技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的,所以,在对技术进行研发和创新中,企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险,将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内,做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持,各方均有所兼顾。
2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题
就我国目前中小企业发展的现状来看,普遍面临着资金供给不足的问题,究其原因,一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性,财务管理机制不健全,导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识,对中小企业的发展缺乏大力支持,使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍,导致资金无法实现有效循环使用,加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上,更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来,随着我国社会经济的飞速发展,中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善,但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决,阻碍了中小企业的可持续发展。
3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义
在当前中小企业成管理工作中,能够对管理水平造成影响的因素有很多,比如说业务量、利润等,成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系,处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识,所谓“相关”,从理论上来看指的是在企业发展过程中,已经达到的业务量水平,成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提,即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究,我们需要注意以下几个方面的内容,首先,要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中,中小企业的业务范围主要以民用品为主,在确保产品生产质量的前提下,维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求,而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次,对于国有企业来说比较困难的业务,中小企业可以将其顺利完成,比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后,对于中小企业发展来说,内部相关条件涉及了多个方面的内容,比如说技术、资金、人才和管理等,要实现以上要素之间的有效协调和平衡,突出可控性,合理应对不断变化的市场需求,进而将企业发展的目标顺利实现。
二、中小企业成本管理的方法
1、强化成本意识,实行全员成本管理
成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础,对于一些中小企业来说,如果想要从根本上提高成本管理的整体水平,首要任务就是强化管理人员的成本意识,无论是企业的主管、生产职工,还是财务负责人,都要树立成本意识。同时,还要在此基础上实行全员成本管理,我们应该充分认识到,成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情,而是整个企业甚至整体集团的事情,所以,如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量,中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发,带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中,做到将成本管理工作全面化、具体化,进而更好的促进企业的可持续发展。同时,还应该在此基础上加大成本分析力度,建立科学完善的成本管理机制,近年来,伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展,企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展,先进技术的广泛应用,不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具,而且从根本上提高了成本管理的整体水平,提高了企业的经济效益。然而,单单做到这些还是不够的,企业还应该将成本管理结果进行合理应用,这是成本管理工作价值的最终体现,就目前中小企业的发展来看,很多环节都与成本管理有着密切的联系,比如说利润调节、成本调节、税负控制等,所以,成本管理成果一旦使用不正确,势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展,甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此,对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。
2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中
所谓水平性成本管理方法,主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑,构建完善的成本管理系统。目前,我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:
(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析,企业的成本管理不单单只是包括制造成本,而且包括了与产品相关的所有支出,比如说研发、订货、供应和销售等,甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响,这也是构建水平性成本管理方法的意义;
(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发,将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容,赋予成本更多的整体企业内外资源,选择企业发展路径,甄别企业追求速度和增加积累等项功能,从而进一步增强成本管理的内在活力;
(3)对于生产型中小企业来说,作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合,可以使成本管理的各个环节实现无缝对接,加快资金周转速度,尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看,传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施,他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分,统一为企业价值增值服务,而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以,建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法,是中小企业推行成本管理整合的现实选择。
3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理
所谓垂直性成本管理,主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容,即内部价值分析和外部价值链分析。其中,内部价值分析主要是以企业发展目标为核心,通过对现有资源的优化配置,将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来,提高企业价值的增值性。简单的说,就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时,还要进一步扩大产品的功能,使其具有较长的寿命周期,其功能以多元、用途广为最佳,如果是专用产品,那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现,就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起,既然这里以价值链的思路对成本加以控制,就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路,就我国目前中小企业成本管理的现状来看,已经做到了管理的全面性和系统性,在这种情况下,外部价值链方面的管理就要从原材料出发,对产品各个环节的成本管理进行完善,一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下,企业首先实现成本选择范围的进一步扩大,无论是原材料质量、供应商选择,还是采购成本,都应该做到全面考虑。其次,要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中,使价值链的内涵价值量与成本投入量一致,以此来确保成本管理更具针对性,从根本上提高成本管理水平,促进中小企业的可持续发展。由此可见,以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。
三、结语
综上所述,随着市场经济体制改革的不断深入,成本管理工作对中小企业发展所发挥的重要作用也逐渐被企业重视起来。从本文的分析我们看出,当前中小企业成本管理中仍然存在一些有待解决的问题,在未来的时间里,企业必须结合自身的实际情况,采取科学的完善措施,从而更好的促进企业的可持续发展。
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项目成本管理是一个项目最关键的组成部分,而作为生产运营企业平时仅重视生产运营管理,项目管理是其最薄弱的环节。下面是读文网小编为大家整理的有关项目成本管理论文,供大家参考。
随着社会和市场经济的深入发展,城市建设不断地开展,市政工程在城市建筑业中发挥着中心的作用,同时市政工程建设对于城市功能的基础设施的完善、人们生活水平的提高、围绕城市经济、带动周边商业发展和进城务工人员的就业有着重要的作用。市政工程项目均由多家单位来合作完成,在责任与成本分配的管理上也容易出现矛盾与问题,这些都将成为市政工程成本管理的阻碍因素。基于此,进一步提高市政工程的成本管理水平是当前施工企业需要去首要完成的一项任务。
1当前市政工程项目成本管理存在的主要问题
1)项目管理体制陈旧:当前,相当一部分市政施工企业在工程项目管理方面中,其项目经理部还存在着“固化”、“异化”以及“分公司化”的落后思想。这种现象可能会导致一些工程项目比较分散,且外埠工程相对较多的企业对项目管理失控,从而无法保证成本的时效性和真实性。2)项目成本观念落后:对于市政工程建设来说,整个工程的项目成本,不单单只是在直接费用和间接费用上体现,其他比如安全成本、质量成本和工期成本等一些无法忽略的因素也会对成本有着重要的影响。3)成本控制不力:在市政工程建设中,成本控制不力集中体现在以下三个方面:①控制对象和决策对象无法匹配。在市政工程建设项目的成本控制中,一些企业只单纯的将工程项目建设中所发生的直接费用当作成本考核的对象,而对于相应产生的经营管理费用,则往往直接由公司掌握。②控制手段落后。一部分市政施工企业目前仍然采用传统的管理方法对成本进行分析,这种落后的控制手段不利于找到影响成本的关键,也很难采用适合的对策对成本实行控制。③受控时间跨度的不完整性。当前,很多市政施工企业只将项目开工到项目竣工这一段时间发生的费用作为成本控制的范围,但实际上,工程项目的成本还应该包含前期的市场调查分析、投标成本以及售后维护等项目在整个生命周期内发生的费用。
1.2动态控制原则市政施工项目一般都具有着一次性的特征,因此在开展成本控制工作时应当着重强调其动态性。在工程施工的准备阶段中,成本控制需要根据工程的实际环境和条件来设计目标成本,并同时制定出具体的操作方案;而在工程完工阶段中,成本控制的难度会不断加大,并且在这时所发现的问题也不会再有机会去改正。基于此,施工过程中的成本管理是最为重要的,施工单位应当多引进一些新兴技术和工艺来增强自身的劳动能力,在保证不影响施工质量的情况下达到节约费用的最终目的。
1.3责任、权利、利益的结合原则在市政工程的成本管理中,项目经理所拥有的权利与责任是比较多的。对于施工企业来说,工程项目才是它们获得经济收益的源头,只有处理好管理主体部门的责任、权利、利益这三者之间的关系,才能够真正发挥出成本管理的工作价值。首先,应当赋予基层员工以成本控制的实际权利,同时经常性的展开岗内检查与考评工作;其次,尽快落实奖惩结合的管理制度,让各级管理人员的工作积极性可以被充分调动起来。
2加强市政工程项目成本管理的相关建议
2.1进一步强化成本的管理意识
在我国当前愈发激烈的市场竞争环境中,施工单位必须要通过强化自身成本管理意识以及树立现代化管理理念的方式来提高自身的核心竞争能力。施工单位中的领导人员需要充分意识到成本管理工作的多样化特点,努力将成本的控制工作延伸到采购、生产、供应以及设计等多个环节当中,根据工程的实际状况来制定出一套完善的控制方案,进而为企业赢得更多的经济收益。由于市政工程项目的成本管理工作的辐射范围较广,所以应当保证目标成本可以被贯穿到整个施工项目当中,其中包括工程施工方案的设计、工程材料的采购以及施工质量与施工安全的保证等等。此外,企业还应当在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素,结合企业文化来构建一套自由的特色化管理体系,让每位基层员工都可以成为成本管理的直接参与者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制与过程控制
在市政工程项目的正式施工之前,企业需要对项目的开展做出具体的预测方案,并结合自身的实际情况来制定具体的报价目标,详细编织出工程项目的前期目标成本与计划成本。通过此种方式不仅能够为工程企业的成本管理部门具体的编制工作积累一定的基础数据,同时还可以在第一时间发现在工程项目中所存在的各种问题,及时对成本管理系统中的薄弱之处进行及时的修补和完善。在市政工程单位的施工期间,企业管理者应当将管理重心转移到对成本的形成阶段中,一旦发现在事前或事中出现了偏差现象一定要在第一时间进行改正,具体的控制内容包括生产成本管理、工程质量管理、工期完成管理以及不可预见成本的控制管理等等。
2.3进一步落实工程项目的责任成本
近年来,越来越多的工程施工单位都开始意识到了施工成本控制工作的重要性,这也就意味着加强成本管理工作已经是未来市政工程管理的重中之重。首先从整体的高度来看,施工单位的产品即为工程项目,企业需要从生产环节开始来展开成本管理工作,并同时在此基础之上将成本的管理工作与施工过程的动态评价有效的结合到一块,进一步保证成本管理的综合性特点。其次,企业还需要大量的引进一些现代化的管理模式与控制方法,争取早日让企业朝向集约效益化的方向去转变。笔者认为,科学运用责任制成本管理还能够有效改变以往那种只看产量不看消耗量的错误认识,从根本上提高产值与效益之间的协调性,让企业中所有层次的员工都可以积极且主动的参与到成本控制的工作中来。
3结束语
在项目成本控制过程中,成本管理尤为重要,成本管理工作搞好了,可以带动和促进其他各项管理(如经营、计划、物资、生产、财务、劳动、设备、定额等),对施工项目实施有效的监控,也保证了施工企业的利润,施工企业要对其管理的绩效进行评价。
0引言
企业要想生存就必须盈利,有了利润企业才能扩大再生产、才能发展、才能壮大。而要想取得最大最长效的利润,那么项目是施工企业实现利润的根本环节,因此企业必须重视项目的各项管理,尤其是成本管理。要想搞好成本管理,我个人认为可以通过以下三个方面来实现,第一是必须遵循成本管理的基本原则;第二是做好成本实施方案;第三是必须采取控制措施。
1项目成本管理的基本原则
1.1科学性原则
成本管理的科学性是指在追求最大利润的同时,必须以遵纪守法和保证合同的前提为原则,只有这样取得的利润才是正常的利润,否则它就是“泡沫”,是虚幻的。在遵纪守法的前提下取得的利润才是合法的收入,只有在保证合同的前提下,才能保证进度、质量和安全,从而才会产生利润,否则一切都会破灭的。
1.2整体成本最低原则
成本管理应力求整体最低,而不是在某个环节,某个时段追求最低成本,成本管理是一个系统管理,不是单独的管理,应与项目进度管理、质量管理相结合。成本管理与其它管理相结合,通过各种成本管理的手段,达到项目整体最低的合理成本。因此,应该把项目进行整体考虑,把项目拆分后,不能每一项都去做到成本最低,要抓住重点,确保项目整体成本最低,利润最高。以项目施工管理工序安排为例,如果进度安排中单纯追求台背回填的成本最低化,造成水稳碎石的不连续施工,加大了路面施工的成本,从而加大了项目整体成本,降低了利润。因此,进度管理也理应结合成本管理的思路,考虑进度对成本的影响。
1.3全面成本管理原则
全面成本管理是指全体人员、全方位、全过程的管理,即“三全”管理。项目成本的全员管理是指参与项目生产的每一个主体、每一位员工,包括各部门、各单位、各班组。每一个费用承担的主体都应有单独的经济核算;每一位参与项目管理和生产的员工都在成本管理中有相应明确的职责,奖惩办法,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全方位管理从费用组成上讲,应是指对项目的材料费、机械使用费、人工费、临时设施费等以及项目管理费的管理。任何一项费用的组成都影响着项目的整体效益,应同等管理控制,不能漏管、欠管。项目成本的全过程成本管理,是要求成本控制工作要随着施工进展的各个阶段不间断、连续进行,从项目的驻地建设、人员组建开始,至项目的完工收尾、竣工验收、项目解散,对各阶段的直接费、间接费的各项费用的控制,要全线贯穿于整个项目的建设期间,不能随心所欲,即管非管,忽管忽不管,应使项目的整体成本自始至终处于有效管理状态。
1.4与成本计划相结合的PDCA管理原则
项目的成本管理也是一个目标管理的过程。项目的成本计划即是成本管理工作的目标,因此成本计划中应明确每一项工作的目标内容,实施步骤,成本计划应制定的详细周全,切实可行。成本控制即是PDCA管理中的执行阶段,通过各种成本控制手段,达到预期的计划目标;成本核算分析是检查项目经营成果的最终阶段,通过数据的统计汇总,找出与计划中的区别,分析原因,即目标管理中的检查阶段。找出成本管理中的问题进行纠偏或调整成本计划,即目标管理中的行动阶段。因此,成本管理工作可以概括为项目施工中各环节以成本控制为核心,成本计划为标准,经核算分析后进行纠偏或修正计划,形成成本管理的PDCA循环过程。
1.5责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中,项目部各层人员在享有各项成本操控权力的同时,应负有成本控制的责任。全体人员应有责任的主次之分。应根据职位权力的大小,来承担相应的责任。管理层应负的责任,操作层应负的责任应明确划分。只有真正做到责、权、利相结合,才能达到预期的经营目的。
2项目成本管理实施方案
由于项目的实施过程是一次性不可重现的,因此在项目准备阶段要做好成本管理的实施方案,并在项目建设中随工程的进展实施中间控制、动态控制管理。成本管理实施方案的编制,应以开源和节流为主要手段,开源与节流之间是和的关系,而不是或的关系。任何一个项目,只开源或者只节流都不会达到最大的收益,只有两者的结合才能达到更好的效果。目前,项目管理中往往存在工程前松后紧的不良现象,施工准备阶段成本计划只是根据现有的施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,到了工程后期资金紧张,找查原因进行盘点核算,即使分析出了与最初的成本计划发生的偏差,也已来不及纠正,结果如何都已成定局。因此,成本管理实施方案应分阶段、分内容,实施步骤具体可操作,动态灵活,不能只有意向,没有具体实施方案。成本管理的实施方案中应包括工作任务分解表、人员责任分解表、时间任务表、奖惩办法等一系列相关的具体内容。
3项目成本管理控制措施
施控制项目成本的措施从理论上讲包括组织措施、技术措施、经济措施。
3.1组织措施
任何一项工作的开展都需要有组织体系,人员组织机构是前提。在一个项目中,项目经理是管理工作的总负责人,是项目成本管理的最高负责人,统领着整个组织系统,对项目成本的管控起决定性的作用。项目领导层中应有主管成本的直接责任人,随工程进展情况掌握和分析项目的盈亏状况,并召开定期和不定期会议迅速采取有效的措施。计划合同部主要负责对业主合同和劳务合同的管理工作,负责计量款的申报、施工的变更、索赔,应加强合同的管理,增加创收,减少开支,负责成本管理中的具体事宜,对项目的开源情况和节流情况随时掌握动态,向领导层提供精确的数字,以便于领导层决策。工程技术部是整个项目的技术和进度管理部门,应在保证质量、进度的前提下采取合理的安排降低工程成本;财务部分应随时分析项目的财务收支情况,配合领导层合理调度资金的使用。另外试验和测量部门应与工程技术部和计划合同部密切配合,精心组织,共同围绕增收节支尽本职责任。
3.2技术措施
⑴施工组织设计、施工方案的编制要切实可行,先进合理,通过优化网络图进度计划缩短工期,降低项目成本。施工方案应包括施工方法的确定、机具的选择,通过工序安排形成流水施工。正确选择施工方案是降低项目成本的关键因素。⑵通过采用新技术、新材料,提高工效,降低材料消耗,以降低施工成本和材料成本,减少项目整体成本。⑶严格控制实体质量,杜绝出现返工修补现象,顺利通过各项验收,缩短验收环节的时间,缩短工期,节省开支。
3.3经济措施
按工程费用的主要组成部分分为人工费、材料费、机械费、其它直接费及间接费,因此从这几方面为成本控制的切入点。
3.3.1人工费合理组织安排劳务用工,减少因工序上的安排造成的窝工浪费;对劳动人员经常进行业务技能培训;加强劳动纪律,保证有效工作时间;减少非生产用工和辅助用工;实行奖惩制度或包干制度。
3.3.2材料费材料成本的控制是对量和价的控制。对材料的采购应缩短供应链,减少供应环节,降低材料单价,从材料的运输、交接、保管方面减少材料的损耗,节约采购成本。在材料的使用过程中,应以设计用量和合理的损耗为限额,严格执行材料进场验收和限额领料制度,合理放置材料,避免、减少二次倒运,增加装卸运输费用。合理使用材料,通过技术措施减少材料的浪费,利用一切可利用的资源。
3.3.3机械费正确选择与工作内容相适应的机械,通用过提高操作人员的技能水平,提高机械的利用率和使用率,保证机械的有效工作时间,从而加快施工进度、增加产量;注意机械的维护保养,减少大中修费用。
3.3.4其它直接费及间接费确定合理的管理幅度和管理层次,精减管理人员机构,节省管理人员的工资,相应地减少了其它方面的开支。减少业务招待、日常消耗品的费用。通过制定间接费用成本计划,确定项目的费用目标,有计划地合理开支,提高资金利用价值。用于施工项目成本控制的组织、技术、经济措施。只有通过项目部领导层和各职能部门团结协作,才能实现成本管理的目标。经以上分析,施工项目的管理是项目成本管理的前提,成本管理是施工项目管理中很重要的一个子系统。只有加强项目的管理,才能达到成本控制的目的,也只有达到了成本控制的目的,项目才有效益,项目的管理才有意义。因此施工项目的成本管理是检验项目管理水平的一个有效的办法,是对项目绩效评价的客观、公正的标尺。
项目成本管理论文相关
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项目成本管理作为项目管理的核心内容之一,对项目的成功运行尤为重要。下面是读文网小编为大家整理的项目成本管理论文,供大家参考。
摘要:成本管理是财务管理的中心工作,要加强管理,提高经济效益,就必须着力加强成本管理,特别是在振兴东北老工业基地进程中,不断探讨成本管理的途径显得尤其重要。本文提出提升建设项目成本管理控制意识,明确建设项目成本管理控制的核心定位和全面加强建设项目成本管理控制,并进行了研究和论述。
关键词:建设项目;成本管理控制;人本管理;人工费用;材料费用;设备使用费
随着我国对外扩大开放,对内深化改革步伐的加快,以经济建设为中心,振兴经济,振兴中华已成为实现中国梦的主弦律。特别是东北老工业基地的振兴和发展已得到党中央和国务院的高度重视,东北的企业,正在全力按照中共中央和国务院的要求和布署,以市场经济为导向,竭力振兴东北老工业基地。经济发展与财务管理息息相关,密不可分。企业在加速结构调整,加强管理的过程中,越来越深刻地感觉到在经济建设过程中不断加强和改进财务管理的重要意义和作用,特别是越来越强烈地认识到成本管理控制在整个财务管理工作中的核心地位。财务管理的目标是少投入多产出,节能降耗,降费增效。建设项目的一切经济活动都必须以加强和改进成本管理为出发点和落脚点,成本是建设项目的管理水平、经营成果的综合反映,是提高经济效益的源泉,在经济下行压力不断加大的环境里,众多的项目部已清醒地体会到,没有低成本,就没有高效益。因此,都确立了建设项目管理要以财务管理为中心,财务管理要以成本管理控制为核心,不断延伸和深化成本管理。众多的项目部提出和实施了“低成本战略”,这是加强和改进财务管理乃至整个单位管理的正确选择和举措。如何强化建设项目成本管理始终是一个重要课题。本文,拟对这一课题进行探讨和论述。
1建设项目成本管理控制的核心定位
人是管理的最关键、最重要的要素,只有紧紧抓住对人的管理,才是抓住管理的关键。管理是靠人去进行管理,人的成本管理意识低下,管理能力差,那就不可能把项目成本管理控制抓好,抓出成效,这已被实践所证明。要抓好建设项目成本管理控制,第一位的工作就是升华单位全体人员的成本管理意识。通过对心理学、企业管理学等知识的学习和掌握,意识影响行为,意识对行为的导向作用是客观和实际的。必须着力提高建设项目全员成本意识,实际上,项目的每一个人都与单位成本管理密切相关,成本管理决不单纯是财务部门的事,而是建设项目所有职能部门、所有人员的事,这一点必须清楚地明确。只有建设项目所有人员成本管理的意识不断提升,形成共识,统一思想,把思想和行为汇集到“实施低成本战略”之中来,从细小抓起,严格管理,人人都讲成本,人人都关心成本,人人都从自身做起,建设项目成本一定会抓出成效。确立成本管理的核心地位事关重大,项目管理决不能头痛医头、脚痛医脚,而是要统筹规划,确立成本管理控制的核心地位,建设项目的一切经济管理活动,包括技术规范、管理规章制度控制,绩效考核等都要突出成本管理,都要紧紧围绕成本管理控制去展开工作。特别应强调的是,施工单位、建设单位、设计单位和监理单位,都要把项目成本管理控制确定为中心工作内容,都要明确项目成本管理控制的核心定位。要依据“价值工程”的基本原理,在满足建设产品功能需要的前提下,消除剩余功能,竭力节约节支,降费增效,这是项目成本管理的核心定位。
2全面加强建设项目成本管理控制
2.1优化施工图
设计单位从建设项目设计开始,就要认真研究设计方案,在确保建设项目使用功能和产品质量的前提下,优化施工项目设计,追求建设项目成本最低。
2.2加强劳动管理
随着人民生活水平的提高、收入的增加,人工费在建设项目总成本中的份额已经增加,并有不断增长的态势。控制好人工费用的支出,对有效控制建设工程整个成本意义重大。劳动管理的基本内容主要有:劳动定额、劳动用工制度、劳动报酬和劳动保险四个方面。应当明确的是,不断加强劳动管理,旨在提高施工人员的劳动热情和施工生产经营积极性,提高劳动生产率,控制人工费用。因此,项目部应在加强企业管理的基础上,充分发挥人的能动作用,预先、科学地规定必要劳动消耗量标准,并严格执行这个标准,通过加强管理,按劳分配,实施劳动定额来调动和提高生产效率。
2.3加强施工材料管理,降低材料费用
全面加强材料管理也是降低项目成本费用的关键所在。建筑项目是由项目部人员通过技术与管理控制,通过施工人员的手工劳动和施工机械设备按照工艺要求,用施工材料堆积成建筑产品。由于建设项目体积庞大,需要的施工材料种类、规格繁多,而且消耗量大。施工材料费用在建设项目中的总成本比例约占65%左右。一是要抓好施工材料的采购。由于目前材料市场是买方市场,项目部的施工材料人员管理要掌握市场价格信息,选择材料质量高、价格低、讲信誉的供应商建立合作关系。对需求量大的施工材料,要大批量购进,要讲价、压价,确保施工材料在采购环节严格控制费用支出。实践证明在建设项目施工材料采购过程中,一定要适时按工程建设进度(工程建设网络计划)规定时间保证材料供应到位。一定要适量,施工材料供应超出工程建设工序需要,就会增加仓库存储量或占用施工现场场地,影响施工。施工材料采购供应量过少,满足不了施工进度需要,势必要停工待料。还要注意材料采购地点,要尽量选择与建设项目现场较近之处,寻找供应商,这样可以减少运输费用,还可以节约运输时间,以保证满足工程项目建设进度需要。当然这既要考虑到运距问题,也要考虑到运费问题。众所周知,施工材料质量低劣,直接影响到工程质量。在市场经济条件下,市场上建筑工程材料以次充好的现象是客观存在的。这就要建立材料采购责任制,一方面严格把好材料质量关,因为建筑产品不允许出现不合格品,从施工材料使用上,加强材料质量验收;另一方面,要按照“价值工程”管理方法要求,施工材料质量过高,也会增加材料费用,这也是不可取的。二是施工材料运输环节的管理也不容忽视。一方面要防止施工材料在运输过程中丢失和雨淋;另一方面注意运费控制,还要防止施工材料在运输过程中被盗、丢失、损坏。三是施工材料的领用管理。据笔者所知,施工材料的使用,一般都是用料单位都多领,使用中也不注意节约,余料也不回收。解决这些问题的主要办法是加强材料消耗定额管理,建立节约施工材料奖励制度和浪费材料罚款制度,切实抓好这项工作。
2.4不断强化施工设备管理,降低施工机械设备使用费
施工设备管理对保证施工进度按合同期要求使建设项目交竣工意义重大,必须引起高度重视。施工机械设备管理的主要内容包括:设备选购、验收、使用、维护、修理、更新改造、设备事故处理、封存保管,以及调拨报废等工作。施工机械设备管理的主要任务就是保证施工机械设备处于良好状态,提高施工机械设备的完好率和使用率,充分发挥施工设备的生产力水平。笔者认为施工机械设备的管理重点在使用维修和保养环节。在这一环节中,重要是利用责、权、利的关系,用规章制度明确设备操作人员与设备维修人员的责、权、利。充分调动他们爱护设备,精心保养设备和维修设备的积极性。施工机械设备大都露天作业,风吹、雨淋、日晒,设备生锈、腐蚀加快,给施工机械设备保养、维修等工作带来了很大困难。通过责权利的关系,把设备操作人员与设备维修人员的责、权、利关系连接起来,进行严格考核,奖优罚劣,使设备操作人员精心操作,设备维修人员精心维护。从而既保证施工机械设备的使用,又降低费用支出。同时,还要注意要充分发挥施工机械设备的生产力作用,尽量减少机械设备在施工现场的停留时间,这样也可以减少机械设备使用费用支出。
3结语
建设项目成本管理需要建立系统管理的思维,实际上建设项目是一个庞大的系统,特别是重点、大型建设项目,非常繁杂,而项目建设必须紧紧围绕项目成本这个中心来开展各项工作。这就需要建设项目的设计部门、建设单位、施工单位、监理单位都要以控制项目成本为中心,通力合作,互相创造条件,压低项目成本费用。降低建设项目成本费用,决不是通过偷工减料,而是要在保证按合同要求的工期、安全和质量前提下,进行全面经济核算,保证建设项目的使用功能,消除无用功能,降低成本费用,加强和改进建设项目成本管理,还要把科学的、现代化的管理思想、手段和方法引进项目成本控制之中来,实现精细化管理。
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建筑工程项目成本管理工作作为一项系统的工程,主要是施工企业对于发生的项目成本各项支出费用进行有系统、有组织的预测,并做好控制、计划、核算、分析以及考核等工作,是降低施工企业成本的综合性管理工作之一。成本管理属于建筑施工企业改善自我经营管理工作过程中所用的主要措施,对于提升企业管理工作水平、自我竞争力有着直接的影响。[1]从项目成本管理状况来分析,该项工作在工期管理、工程质量以及文明施工等方面都获得了显著的成效,但是,受到各种因素的影响,各个建筑施工企业要想能够在激烈的市场竞争中占据更大的发展优势,就要能够对项目成本管理过程中存在的问题进行改进和完善。
1项目成本管理过程中存在的问题
1.1缺乏较为完善的责权利结合管理工作体制
在项目成本管理过程中,要能够明确项目部、公司级的管理对象,但是,在现阶段建筑工程项目成本管理过程中责任不够明确,及时企业已经要求项目部需要承担的相关责任,但是,因为责任不够落实,工作不到位,从而导致合同、材料、财务以及计划统计部门工作之前出现严重的脱节,很多项目之间不能够进行经济分析以及比较,没有具体的措施以及建议。即使能够通过结算来对项目盈亏加以反应,但是,依然不明确出现盈亏的诱发原因。成本管理工作体系中的项目经理享受较大的权力,在项目效益以及成本管理方法需要对总经理负责,各个管理工作人员以及业务部主管需要承担相应的权利、责任以及利益配套的管理体制,并对其进行激励以及约束。但是,目前的施工项目成本管理体制没有把权利、责任有效结合在一起,有的项目部只是单一地把项目成本管理责任归结给成本管理主管,没有形成相对完善的成本管理工作体系,从而导致工作人员的工作积极性受到影响,导致技术开发难以顺利进行。
1.2没有开展质量成本和工期成本管理工作
在长期发展过程中,我国建筑施工企业没有从根本上认识到成本和质量之间形成的统一管理,或者比较强调工程质量,对于工程成本关心力度不够;或者在追求经济效益的同时不能够兼顾质量。[2]其中前面的做法虽然能够提升工程质量,但是,也导致工程质量成本不断提升,让企业难以获得显著的经济效益。后面的做法虽然能够获得较高的利润,但是,质量必然会受到影响,导致项目运行因为达不到质量标准的要求增加质量成本,对于企业信誉产生负面影响。工期目标作为现代企业工程项目管理的一个目标,建筑施工企业是否能够按照工期要求完成施工项目是保证企业获得信誉的基础工作之一。工程项目都有着特定的工期要求,保证工期可能会诱发成本出现变化,有的建筑施工企业不够重视工期成本,尤其是对于工期和成本的研究力度不够,盲目追求工期进度,导致工程成本开始增加。
1.3成本核算形式化发展
一般来分析,所有建筑施工项目都会配备预结算员,但是,其从事的相关工作大都是按照图纸要求、施工现场状况进行指令算量,并将其作为结算的一个主要依据。但是,在施工过程中怎样把成本核算和成本预算有效结合在一起成为许多建筑施工企业需要思考的问题。[3]很多建筑施工企业没有把预算成本、实际成本以及计划成本进行分析和比较,而且因为奖励机制不完善,从而导致很多惩罚办法无法顺利落实。所以,导致项目完工之后成本管理无法得到有效的控制。
2提升项目成本管理工作水平相关措施
2.1建立系统全面的项目成本管理体制
实施项目经理责任制、项目成本核算制是保证项目管理工作顺利进行的基础所在,但是,项目成本核算属于中心,任何脱离这一机制的项目经理机制都只是形式。项目成本核算作为成本管理的基础和依据,缺乏成本核算的成本控制、成本分析考核、成本计划工作都难以顺利进行。企业经营核算部门属于施工成本核算与管理的主要职能部门,要能够充分发挥其职能,不断挖掘其潜力所在,从根本上调动工作人员的工作积极性,保证项目管理工作人员能够认识到施工成本管理在整个管理工作中的重要性。[4]在做好质量和进度控制的基础工作之后,对施工成本核算加以管理,创造良好的经济效益及社会效益。对于项目施工成本管理工作人员进行统一调配以及集中管理,体现出一定的独立性。目前的成本核算管理制度下项目成本核算工作人员的切身利益大都和项目部门密切联系,这样就导致其在行驶相关职能时弱化成本管理工作力度,工作能动性和积极性受到影响,无法与成本核算员进行相应的配合。所以,建筑施工企业要能够对目前所实施的成本核算管理体制进行改革,并安排企业对所有核算成本核算工作人员加以委派,进行不定期轮岗以及集中管理,从而保证项目成本核算工作人员的切身利益和工程项目实现分离,建立积极健康的施工成本管理以及核算程序。
2.2做好工期成本、质量成本管理以及控制工作
所谓的质量成本就是建筑施工项目为了能够提升产品质量支出的费用,或者当产品质量未达到标准要求时损失的费用,主要是由质量检验费、预防费以及损失费共同构成。质量成本管理的主要目标就是能够保证成本数值达到最低。一般来分析,质量预防费用起初相对较低,但是,在质量要求不断提升下会逐渐增加。质量检验费用起初较为稳定,也会随着质量的不断提升开始增加。但是,质量损失则恰恰相反,在产品质量不断改进的作用下开始提升。因此,建筑施工项目部门要能够正确处理质量成本等几个要素之间的互相关系,通过使用先进、科学、实用、合理的技术来保证施工质量达到标准要求,减少工程成本支出。
2.3做好成本预测、管理等工作,并履行经济合同
项目成本管理工作首先需要能够做好项目成本预测控制,完成工程签约之后,项目部和公司大都同时进行施工预算以及成本计划编制,而且,还需要对工程施工任务单加以编制,并明确需要的机械数量,然后结合上述相关数据加以校正、对比,结合当地材料、人工、机械的相应市场价来测算出工程总成本。[5]完成项目成本预测工作之后,公司与项目部需要签订相应的合同,并在承包合同中对项目成本降低率、项目成本、安全、工期、质量、文明施工等加以约定。完成合同签订之后,才能够保证公司总部的权利、责任以及利益分明开来,双方按照合同要求承担相应的责任,保证项目施工工作顺利完成。
3结语
在建筑施工企业经营环境逐渐复杂的影响下,企业管理工作开始进入到战略管理时代,因此,传统的成本管理工作需要作出相应的改革,并制定科学有关的管理目标,从而达到创新管理多元化发展的格局。总之,建筑施工企业选择科学正确的成本管理方法会保证项目施工工作的顺利进行,并且获得更多的经济效益,所以,企业管理和领导阶层要能够对这一工作加以重视,促进项目成本管理工作的顺利进行。
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项目管理作为企业及组织的一种管理方法,已经在实际的经济运作中扮演了越来越重要的角色并起到了越来越高效的成果。下面是读文网小编为大家整理的项目管理论文,供大家参考。
摘要:
建筑企业的健康发展离不开科学有效的建筑工程项目管理。建筑工程项目施工过程影响因素众多,必须依赖于科学的管理体系才能有效保障工程建设目标的顺利实现。面对越来越严峻的市场竞争,我国建筑企业如何改进工程项目管理工作,提高管理效率,增强企业核心竞争力,为企业实现更高水平的经济效益和社会效益已经成为企业管理和相关领域专家学者的重要课题。文章围绕建筑工程项目管理有关问题进行探讨,阐述了建筑工程项目管理的基本内容,并对如何做好项目管理中的成本控制和质量管理工作进行了较为详细的讨论。
关键词:建筑工程;项目管理;质量管理;成本管理
引言
当今时代,在社会主义市场经济体制改革不断深入的大形势下,建筑行业作为国民经济体系中的支柱性产业,面临的竞争压力越来越大。特别是全球市场一体化趋势日渐明显,国外企业对国内建筑市场的冲击逐渐加大,与此同时,经济水平的提高,也使得人们对于建筑工程质量、安全、功能乃至美观情况的要求越来越高。这些都给建筑企业工程项目管理提出了更高的要求。建筑工程项目管理,是现代建筑企业日常生产、经营,实施建筑工程项目的主要手段,它以工程项目建设为中心,针对项目建设的各个关键指标,采取一系列系统化的管理措施,确保各项指标圆满达成。时至今日,建筑企业间的竞争已经呈现出多样化的趋势,工程质量、施工速度、安全状况、成本水平乃至社会影响都是建筑企业间竞争的焦点所在。而工程项目管理水平的高低和上述指标完成的好坏密切相关,围绕工程项目管理,科学设置组织架构,优化资源配置,打造精品工程,是现代建筑施工企业管理者的重要课题。
1建筑工程项目管理的基本内容
建筑工程项目的实施过程是项目管理的主要对象。项目管理将建筑工程建设目标分解为工程质量、安全、工期进度和成本控制几个方面。针对每项指标采取系统化的管理,通过各个子目标顺利达成最终实现项目整体建设目标。质量、安全、工期、成本等各项管理工作互相影响、作用,在项目管理的具体实施过程中,要注意保持各方面协调运转,其中,建筑企业项目质量管理一般采取ISO9002标准体系,对施工活动予以全方位的质量管理、控制,将整个建筑工程施工过程都纳入控制范围之内。根据质量管理标准体系的原则和要求,施工单位要成立相应的项目施工质量管理机构,完善组织设置,按照PDCA循环工作法进行质量控制,常用的工程项目质量控制方法包括主动控制、过程控制、反馈控制和自我控制等。进度控制是建筑工程项目管理的又一主要方面。时间就是效益,就是金钱的理念在现代社会已经深入人心。人们越来越关注建筑工程项目能否如期完成。在施工单位和建筑单位签订的工程承包合同中,都有对工期的明确规定,如果施工单位不能按照合同约定的期限交工,会受到相应的经济制裁。因此在工程项目管理中,施工单位将工程进度管理列为其中非常重要的一项内容。建筑企业在开展项目进度管理工作时,首先要对工程项目实施过程进行全面的分析,对可能出现的问题和异常情况进行评估和预测,明确会发生什么问题,对于进度又都有哪些影响,在此基础上进行防范预案的编制,以减少异常情况对工程进度的影响,将工程施工过程维持在可控范围之内,保障工程顺利实施,如期完工。对于工程施工过程中发生的不在计划之中的事件要坚持动态控制的原则,采用PDCA循环控制方法予以实时监控,不断将当前实际情况和施工计划相对比,找出发生变化的内在原因,并采取针对性的对策。在这个过程中有两个问题需要重视,一个是采取的整改措施要以将进程恢复到应有状态,实现原计划方案目标为目的,另一个是当受客观条件影响,原定计划不能继续实施时,要从实际情况出发对计划进行修改,然后再据此执行。整个过程就是执行计划、发现问题、修正计划三个步骤不断循环重复的过程。经过不断修正、执行,最终实现整体目标。建筑企业实施工程项目的根本目的是为了实现经济效益。工程项目经济效益水平的高低在很大程度上取决于工程项目成本控制能力的强弱。施工单位要全面收集和整理有关资料,根据工程项目建设所需条件精确计算工程量,正确选择定额,科学编制工程预算,施工过程中要认真执行工程预算和施工计划,严格控制各类施工要点,认真查找实际施工成本和计划成本间的差异及存在原因,完善成本分析,为后续施工的成本控制打下基础。
2建筑工程项目管理的主要方法
2.1项目成本控制
经济利益是企业开展生产、经营一切活动的根本目的。建筑企业通过建筑工程项目施工所实现的经济效益,大体上就是施工合同价款和施工成本之间的差额。由此可以看到,施工成本越高,企业的收益就越低,为此,企业在施工过程中必须严格控制施工成本,努力做到增收节支,项目成本控制就是为了实现这一目的而实施的。
(1)基本原则。实施项目成本控制要坚持成本最低、全面控制、动态控制和目标管理4项基本原则。
(2)具体措施。一是要设置科学、合理、高效的成本管理机构。实施项目经理制,围绕项目经济开展成本控制工作。二是要实施成本管理责任制,建立健全成本控制制度体系,用规范的、全面的制度约束施工活动。细化目标责任。在科学设置组织、机构、人员、岗位,明确每一个人的工作职责的基础上,将工程成本目标分解落实到每一个岗位,每一个人员身上,从而提高施工队伍全员对项目成本的重视程度,积极主动地开展成本控制工作。三是要使用成本控制的正确方法,成本控制工作复杂、繁琐,影响因素众多,要理顺其中关系,协调各类资源,确保形成工作合力,方法的正确性、科学性、切实性必不可少。特别是项目管理的各个层面之间联系紧密,彼此之间影响显著,开展成本控制必须考虑对其它方面的影响,不能单纯追求成本而忽略其它方面,必须保证各方面的协调发展。
2.2项目质量管理
(1)质量是建筑工程的生命。建筑企业要生存,要实现长远发展,必须抓好建筑工程的质量管理,确保工程质量。工程质量不仅关系到项目本身的经济效益,更关系到建筑企业的社会声誉。工程质量安全有保证,施工企业的社会声誉就好,就更容易受到消费者的青睐,从而拥有更多的机会,赢取更多的经济效益,实现更大的发展。
(2)当前建筑行业普遍实行项目经理制。一个好的项目经理是项目顺利实施,质量达标,如期竣工的基础保证。建筑企业必须高度重视项目经理人选问题,选择具有较高水平的职业道德,懂技术、管理能力强,经验丰富的高素质的人才作为项目经理的人选。
3结束语
可以说,建筑工程项目管理水平的高低对于一个建筑企业的健康发展具有举足轻重的重要意义。通过卓越的项目管理,建筑企业在工程质量、安全、成本、工期各方面都顺利达到预期目标,长此以往,不仅可以实现应有的经济效益,还可以获得显著的社会效益,企业在行业中的影响力,知名度不断增加,这些对于企业开拓市场空间,获得更多潜在客户的关注都是十分有利的。
参考文献
[1]娄涛.在项目管理中如何有效地控制进度和质量[J].山西建筑,2009(9).
[2]陈桃放.建筑工程项目管理之成本控制[J].陕西建筑,2009,103.
随着社会经济的发展和市场竞争的加剧,知识与技术在企业的生产发展中占据的地位也越来越重要。为了应对激烈的市场竞争和挑战,越来越多的企业开始加大研发经费投入,通过提升企业的核心竞争力谋求企业的生存与发展。因此,研发经费已经成为企业的一项重要经济支出,然而与之相应的研发经费管理模式却没有达到足够的管理水平,在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题,不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。笔者通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析,进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式,对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。
一、项目管理与预算管理结合模式
(一)管理模式概述
项目管理是在二战结束以后发展起来的一项新型管理模式,主要是指在有限的资源条件下,运用相关的知识、技能与工具对项目的范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购等各个环节进行集成化的管理,最大限度地实现项目的预期需求和目标。项目管理模式具有较高的目的性、集成性和创新性,常用的管理技术有关键性途径方法、计划评审技术等。预算管理是企业现代化管理不可或缺的重要管理模式,以企业的发展战略为指导,以企业资金、人力、信息、技术等各种资源的有效整合为依据,对企业未来的经营管理和财务活动进行全面的预测和规划,并在经营活动实施过程中进行有效控制与考评,及时改善与调整不足之处,从而全面提升企业的经营管理水平,实现企业经济效益的最大化。
(二)项目管理与预算管理结合模式
项目管理与预算管理原本属于两个不同的管理领域,在企业管理中都发挥着重要的价值和意义,如果能有效将二者进行有机结合,必定能发挥出更大的整合作用。ERP系统即企业资源计划系统,是依托于先进的计算机信息技术的企业管理信息系统,具有高度的集成性和信息实时共享性,为项目管理和预算管理的有机结合提供了发展的平台,从而实现了项目计划、预算、分解、执行及控制等各个阶段管理内容的有机结合。
二、项目管理与预算管理在企业研发经费管理中的运用
(一)制定合理的项目实施计划与预算资源
制定合理的项目实施计划并进行有效的资源配置是企业经营管理的关键环节,研发项目作为提升企业核心价值的经营活动自然也需要高度重视这个阶段的工作,这要求企业研发部门对市场动态和市场需求有充分的了解与掌握,具备较强的市场反应能力和控制能力,在企业战略目标的指导下,合理制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容和工作计划。在这个环节中,需要高度重视以下几个方面:研发项目计划需要根据管理需求和相关规定进行上报,由研发管理部门严格审核和逐一把关。例如,企业管理层下达研发项目计划任务后,业务需求部门要向研发部门上报研发需求计划,研发部门要及时反馈研发需求计划,确保研发项目的需求计划经过严格审查,符合并适应研发任务的目标和需求。企业要成立规范的科技管理委员会,负责研发部门上报的研发项目计划及项目预算的审核工作,对研发计划是否符合企业的发展目标、研发计划的投资与产出是否高效合理、研发成果是否具有推广价值和应用前景、研发成果是否促进企业的技术提升和经济发展等问题进行逐一分析与探讨,确保研发计划的实用价值。企业管理层对研发计划进行宏观上的审核,主要针对研发计划中难以确定的事项、研发计划的方向与企业发展战略是否匹配、研发计划资源配置与消耗是否合理、研发成果是否满足企业发展的需求等等。
(二)选择分解项目的实施团队
研发项目的实施计划和资源预算经过层层审核最终确定后,就需要为分解项目选择合适的实施团队了,优秀的实施团队才能更好地保证研发项目的实施效果,实现研发计划向研发成果的成功转换。大多企业的研发计划都是为了实现新产品的开发、已有产品的升级以及生产技术的革新,具有很强的行业特色和专业要求,因此,一般都是依托企业自身的研发团队进行的,主要的产生方式有以下几种:第一,由研发项目申报人员进行项目实施。这种团队产生方式是在项目申报阶段就已经形成的,节省了团队组建的时间,此外,这种自发产生的实施团队在申报阶段已经有了足够的磨合和默契,对研发工作的方向和目标有更深刻的认识和把握,对相关的实施工作也比较熟悉,有利于研发工作的顺利开展。但是,这样的实施团队也存在一定的弊端,实施人员容易局限在申报阶段的认识和研究范围内,难以在实施过程中取得新的进展和突破,也容易出现部分人员浑水摸鱼、研究积极性不高的现象。第二,以内部竞标的方式组建实施团队。这样产生方式与自发式产生截然不同,它通过内部竞标的方式产生研发项目实施的总负责人,然后由项目负责人组建项目的实施团队。这个产生过程与项目申报团队相脱离,有效地引入了竞争机制,选择出了一批积极负责、有思想能创新的高素质人才,组成的团队更具开拓性和实践性,有利于在研发项目实施中取得新的突破。当然这种方式也存在一些不足,例如在项目实施中需要花费较多的时间进行成员间的磨合,而且团队成员也需要一定的时间对项目进行熟悉,这些都会对项目的整体实施进展造成影响。第三,结合以上两种方式。由于以上两种方式各有利弊,因此通过将其进行有机结合,扬长避短,形成兼具两者优势、更符合企业实际的实施团队组建方式。同时,在团队的组建中充分考虑研发项目不同内容的需要,有目的地选择团队成员。
(三)建立项目分解结构并下达预算
研发项目分解结构的创建和预算的下达对研发项目的具体实施效果有着重要的影响,是项目实施前的重要工作,可以合理有效地实现研发经费项目管理与预算管理的有机结合,为研发项目的具体实施提供了良好的前提条件和重要保证。创建研发项目分解结构需要立足于整体项目进行考虑,必须由项目负责人根据时间进度、研究内容重点等因素完成具体项目结构分解,然后由企业专门的管理人员进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式则比较灵活,既可以自上而下进行层层分解,也可以自下而上将分解预算汇总,无论哪种方法其最终的结果是相同的,都必须控制在企业研发项目的总预算范围内,且必须严格按照分解项目的重要性控制分解预算。
(四)预算实施与后期管理
以上提到的项目准备工作和项目结构分解及预算分解的下达可以同步进行,当这些工作完成后,研发项目就要进入实施阶段了。实施阶段的预算管理需要将具体的成本根据之前建立好的分解结构进行归类整理,并且在项目实施过程中进行监督与管理,针对研究内容及市场动态的变化作出相应的调整,结合预算超支和预算调减的具体情况,对总体预算和结构预算的调整都需要严格按照相关规定流程进行,在确保研发项目顺利实施的基础上实现项目效益的最大化。
(五)项目实施效果评价
研发项目实施完成后,项目实施负责人员需要对项目相关资料进行汇总整理提交给研发管理人员,由研发管理人员进行技术处理,同时将相关资料归档并关闭研发项目,这样研发项目的结题工作算是告一段落了。当研发项目结题以后,企业应该组建专家鉴定团队对研发成果及实施效果进行全面的审核与鉴定,真正意义上完成研发项目的结题工作。在这个过程中,可以充分应用项目管理与预算管理相结合的管理模式,对相关资料进行分析与完善,从而得到清晰明确、全面客观的评价资料。
三、结语
随着经济全球化的发展,市场竞争越来越激烈,通过加大科研投入提升企业的核心竞争力成为谋求企业生存与发展的重要方式。如今,研发经费已经成为企业的一项重要经济支出,然而研发经费管理模式在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题,不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。本文通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析,进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式,对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。
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在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天,在竞争越来越激烈的市场环境下,提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。下面是读文网小编为大家整理的有关项目管理论文,供大家参考。
一、项目管理标准化的基本要求和做法
从项目建设的基本要求和实施效果出发,在本中心原有制度基础上,吸取众多外部协作单位原有成功的管理经验,把项目建设的各个阶段的工作程序、目标要求,统一到相应的管理标准之中,用《项目建设管理规定》来规范和管控项目建设的全过程,摒弃原来各个单位按自行的管理方式、管理习惯、各行其是的做法。现行的管理标准较好地实现了要素完善、管理要求明确,标准实施的可行性与可操作性良好的总体要求,确保了项目建设的有序进行。
1.细化决策管理
在《项目建设管理规定》中特别重视项目初始阶段。该规定在项目决策与项目立项这两项关键工作程序中作出的各项细化要求。如,在项目提出与决策阶段,强调按本中心的理事会章程规定实施决策管理,实行理事会决策制、专家委员会咨询制、中心主任负责制等基本规定与要求,严格按照上述规定的权限和程序,对项目建设的总体目标要求进行决策。在项目立项阶段,应在中心内部对需建设的总体策划和先期设计方案作评审审查,通过后方可实施。这避免了以往项目建设存在先天不足,在实施过程中需要作太多的修改、变动、调整,以致造成不必要的返工、浪费等不良情况的发生。
2.明确各个参与部门职责
对本中心参与项目建设的各个职能部门和专业所(室),按照分工承担的相应职责、权限和工作任务,作出了明确的规定。尤其是对同一项工作有多个部门和专业所(室)参与时,将主办、协办和衔接接口等等方面相应的职责与要求,作了明确规定,避免了管理缺失、出现盲区或出现重复、矛盾和扯皮等现象的发生。
3.项目各阶段的制度细化
对相应的原有项目建设制度中较多条款与规定,提出了补充完善、优化简化、改善可操作性等等要求,从而使标准与原制度相比有了质的飞跃。特别是鉴于项目建设中经常会碰到的因主客观条件和情况的变化(例如原材料或某品牌设备采购遇到困难,影响项目的质量与进度)而出现施工现场采取必要的变更等情况,《项目施工现场变更实施细则》作为《项目建设管理规定》的重要组成部分,作出了许多具体的规定,避免了因情况变化导致施工现场出现管理失控、计划混乱等情况。如项目结束后验收及向专业所(室)交接,原来条款不够完善,规定不够明确细致,现在增加了《项目内部交接验收实施细则》,做到了验收要求具体、明确,分工细致。交接环节更是从专业所(室)接手后能立即投入新项目的操作运行出发,既规定了非常实在的工作流程,也对主要配套设施的交接提出了一项项具体要求与记录,避免了遗漏各种缺陷、追责困难、整改难以落实等烂尾现象的发生。
4.建立后评估制度
对项目建设完成后的后评估作出了相应的规定。对实施的每一个建设项目作出科学的评估评定,为以后项目获取更多的经验与教训,提供了详实的资料,为本中心今后投入的每一个项目比以前有进步有飞跃,为获取较好的经济效益提供良好条件。
二、成果
《项目建设管理规定》出台以后,较好地解决了各专业所(室)参与项目建设工作存在时间滞后、参与深度与力度不到位的问题,实施动态的跟踪控制,确保了项目的保质按时完成,也为项目完成交接后,新检测(试验)能力投入运行打下了良好的基础。理顺了项目管理各个方面的管理关系,建立了清晰的项目管理组织架构层次,不仅明确了项目经理(负责人)的总职责、权限,也对各职能部门作出了职能分工,对参与项目的所有技术、管理人员应承担的工作、互相衔接接口都有清晰的说明,克服了管理缺失、盲区与漏洞。调动了所有参与项目建设的员工的积极性,提高了管理效率、工作效率,整个团队工作心情舒畅。提高了先期总体策划和计划进度的严谨性与合理性。由于加强了对此的评审审查,即加强了对各合作单位先期上报资料、数据的审查,并对本中心综合协调后形成的总体策划和计划进度进行了评审审查,通过后才能实施,故减少了实施过程中不必要的变更、返工等情况,提高了项目实施的执行力,避免了不必要的损失和浪费,提高了项目的经济性。项目管理标准化统一了项目建设各个阶段的工作程序、目标要求,增强了全员职工的管理意识、标准意识,提高了员工的综合素质,也对提高项目建设的质量起到了积极的作用。原来有相当一部分项目建设的工作进度需要延迟的情况得到了彻底改变,现在绝大部分项目能保质按时完成,对本中心检测(试验)能力的快速提升起到了极大的作用,提高了本中心在汽车检测市场中的竞争能力。今后,本中心还将在部门和员工绩效考核管理等方面从比较基础的制度管理向标准化管理过渡,为进一步健全企业标准体系,促进本中心为汽车工业的发展作出更大的贡献。
一、项目管理中激励机制的正确运用
1.做到尊重与理解。
一个人在工作中能否的到应有的尊重与理解直接关系到其对企业所具有的忠诚度的高低。每个人都具有差异性,项目管理者应该充分的尊重与理解同事以及下属的这种差异,只有在此基础上,才能进行激励机制,否则员工将难以接受所谓的激励。任何一个项目,决策人员虽然具有相应的决策权利,但是很多实际问题都是一线员工更加了解,尤其是一线技术员工,所以项目管理者必须广泛的听取一线员工的意见以及建议,求同存异,以便克服自我见识的局限。同时,也能够给予更多的优秀员工发挥实力的机会,使其主人翁意识更加的浓厚,最为关键的是能够提高整个项目的团队的凝聚力,使得整个项目团队更具核心竞争力。
2.注重分配机制的构建。
良好分配机制的构建既能够反映出员工的能力,同时也能够反映出员工的上升空间。工资作为员工最基本的劳动所得,主要是为了维护员工的日常生活,却难以满足员工进行更高生活的追求,所以分配机制的构建成为必然的选择。但是如何在项目管理中进行公平合理的分配一直以来都是重点讨论的话题。分配过高,则整个项目成本就会加大,利益率也就会相应的降低,但是如果员工的报酬不足,又无法充分的调动员工生产积极性,所以项目管理者务必要论功行赏,按劳分配,以此起到激励的效果。在管理中,项目管理者如果将人才与普通的员工放在一个分配等级上,势必会引起人才的不满,同时也不能发挥人才的作用,所以项目管理者要时刻的学习,努力将分配机制建立得越加完善。
3.为优秀的人才提供机会,肯定员工所做出的成绩。
优秀的人才往往关注的并不是资金待遇,而是工作机会,项目管理者应该为优秀人才提供更多的富有挑战性的工作机会,这样优秀员工会得到成就感以及满足感,也就愿意继续留下来完成项目。作为普通的项目员工,虽然在能力上可能与优秀的人才无法相比,但是却不能因此抹杀其为项目所做出的努力,所以项目管理者在给予优秀员工更多机会的同时,也需要肯定普通员工的成绩,这样员工才具有归属感,继续为项目的完成为努力。
4.以真心换真情。
项目管理者与员工虽然是上下级的关系,但是人格上却是平等的,所以管理者在对待员工时,切忌趾高气昂,要用真心换取员工的真情。管理者要与员工时常进行情感上的交流,营造和谐友好的氛围,这样员工在工作中才会感到舒心。基于此,学会情感交流沟通是项目管理者必须要掌握的一项技能。正如上述所说,管理者与员工人格上是平等的,管理者虽然对项目具有决策权,但是在进行人际交流沟通时,这应该是人与人之间的一种自觉行为,而管理者如果将这种自觉行为看作是施舍,有些情况下,只是为了达到某项目的,而不得不这样做,这只会使以情激励的方式变得虚伪,毫无情可言。项目管理者以情激励的方式,是一种长期的投资过程,而并不是只有事情到来之时,才会去做,员工有困难时,能够真诚的帮助其解决,只有如此,当管理者遇到困难时,员工才会义不容辞的去帮助管理者渡过难关。需要加以说明的是,有很多项目管理者并不懂得何为以情激励,经常是“以钱买情”或者是以权谋私,这种错误的理解方式,既不能激励员工,还会影响员工的团结,项目管理中极其容易出现“派系”纷争,影响整个项目的正常进展。因此,项目管理者势必要真正的做出表率,真正的从情这个角度来管理各个员工,充分的发挥以情激励的作用。
5.要留有一定的余地。
项目管理者在进行项目投资时,应该具有一定的风险意识,因为项目的成败,不仅事关项目管理者自己的利益,同时也关系到所以参与项目的员工的利益,所以项目管理者在进行项目决策时,务必要留有一定的余地。在此基础以上,管理者要向员工讲清厉害关系,因为员工具有知情权,不能在员工毫无知情的情况下,进行风险性极高的项目投资。这实际上,这也是对员工的一种尊重,否则如果投资失败,员工将很难再相信管理者,也就不可能再于其共同完成其他的项目。
二、结语
综上所述,项目管理中需要激励机制,而激励机制是一种长效机制,其重点体现的是激励。为了能够使激励机制公平、合理和有效,最为简单的方法就是按照劳动能力和劳动成果进行分配,在物质奖励的同时,还需要进行精神奖励,而对于优秀人才则需要给予更多富有挑战性工作的奖励。
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投资是经济发展的主推动力,投资具有先导作用,并能带动经济增长。下面是读文网小编为大家整理的项目投资管理论文,供大家参考。
一、大型火电建设项目投资管理的原则和主要内容
1、大型火电建设项目投资管理原则
(1)投资管理工作必须符合国家产业政策,符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展,国家产业政策的导向性和强制性越来越强,特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施,对能源产业节能降耗的要求越来越高,对电力行业排放指标的标准越来越严格。
(2)投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求,中央企业要坚持做强做优主业,严把投资方向关,严控在效益差的区域投资,严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务,应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。
(3)投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成,一个是企业内部,另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩,银行压缩信贷规模,企业的资金就无法流转,建设项目就要停止,生产经营就不能保障,企业经营发展就难以为继。
2、大型火电项目投资管理的主要内容
(1)投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。
(2)投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。
(3)投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整,季度投资计划的编制,投资计划执行以及投资分析。
二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务
1、项目投资决策阶段
该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明,投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%~35%;而到了施工阶段,影响的可能性只有10%。前期工作中,项目法人要深入细致地搞好调查研究,抓住影响项目造价的主要外部因素;可行性研究报告要比较多个厂址建设方案,选择技术上可行、经济上合理的建设方案;投资估算要全面准确,为项目决策提供可靠依据。
2、设计阶段
项目一经决定,设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下,设计费只占建设工程全部费用的2%左右,但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能,形成设计概算,确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析,评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。
3、招投标阶段
该阶段是工程投资管理的重点环节,包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标,将形成若干重要文件和重要资料,如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等,是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务,通过竞争机制,可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量,充分发挥施工企业的技术和管理优势,调动企业的积极性和责任心,更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。
4、施工阶段
施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段,是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面:一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制,轻则返工返修,重则无法正常投产或报废,因此,要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长,形成的费用支出就越多,因此,改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序,造成诸多的返工和浪费,形成人工与设备材料的损失,是项目投资管理中需严加控制的负面因素,要严格控制工程变更。
5、竣工结算阶段
竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后,由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定,据实计算施工中的实际工作量(含设计变更及现场签证)并编制形成经济文件,以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准,项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷,这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。
6、后评价阶段
工程完工后,建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作,就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析,总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训,找出引起各阶段工程投资失控的原因,制定和修改管理措施,进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范,促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。
三、大型火电建设项目投资管控模式和程序
1、大型火电项目投资管理模式
目前,我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理,即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂(项目公司)三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批(备案)、后评价对所有投资项目进行管控和统筹;分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定;分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策,二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构,对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会(简称计投委会)是集团公司常设的投资议事机构,对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位(分、子公司)是投资实施和管理的责任主体,主要履行职责有:依据公司治理情况,相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度;编制、上报企业发展战略和规划,实施经批准后的战略规划;编制、上报企业年度投资计划建议,执行集团公司下达的投资计划;及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布;开展投资项目全过程管理。
2、大型火电项目投资管理和计划管控程序
大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策,二级单位负责投资的组织实施和经营管理,三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复,组织编制项目(预)可行性研究报告,以及项目核准(备案)所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准,二级单位根据批复意见,开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司,由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划,根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议,年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况,结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况,年度内对投资计划进行局部调整。每年底,二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析,审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。
四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析
1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本
结合项目公司实际情况,健立健全各类管理制度,形成以制度建设为核心,用制度规范权力运作,按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系,其中,计划类管理制度共九项,分别是:招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度,严格推行工程量清单招标,是中国国电集团公司首家推行单位,标书编制得到国电集团肯定并在内部推广;严格执行合同管理制度,每份合同均严格履行谈判、审核会签程序,并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时,依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则,审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。
2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用
在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划,编制完成了二级网络进度计划;三、四级进度计划(标段控制计划和施工作业计划);分标段把整个项目施工作业进行层层分解;加载各类资源;建立反映项目实际安排的逻辑网络;标明关键路径;并以施工进度计划为主线,关联满足施工进度要求的所有条件(施工图交付、设备到货、和其它标段接口等)。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合,合理设置审批环节,精简工作流程。强化执行,明确责任,加快公文和各类审批单等文件的流转速度,促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。
3、加强与各部门、各专业分工协作
建设项目投资计划的编制,文字材料和数据的收集、录入、统计、核对,涉及到的部门较多,专业较多。前期项目进展情况需联系综合部;里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场;主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门;资金支付需要走财务信息系统,资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部;工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核,结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度,与领导、部门以及相关人员团结共事,才能减少工作中的“内耗”,实现管理体系整体功能的优化。
4、持续开展设计优化
建设期内,加强同设计院的沟通,在确保设计图纸按计划交付的前提下,督促设计院做好设计优化工作,加大施工图纸会审力度,力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前,严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计,汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元,降低年运行费用约3460万元。
5、推行造价控制管理模式
采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量,及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定,必须按制度执行。虽然开工以来,物价及人工工资发生了较大涨幅,但由于各项工作做得较细,各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内;没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元,动态总投资735715万元,上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况,工程造价约为659203万元,比批准概算减少76512万元,降低10.39%;比造价目标减少10685万元,降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元,目前估算各标段结算情况,工程造价约为392341万元,比批准概算减少35571万元,比造价目标减少10685万元。
6、科学编制投资计划
投资计划的编制按照概算表二深度(有合同的则按合同价)从紧从严编制,有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例,及时全额扣回预付款,减少资金占用。
7、努力降低财务费用
通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间;通过与多个银行谈判、多方竞争,使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出,最大限度地实施承兑汇票,进一步消减建贷利息支出。
五、结语
投资管理在大型火电项目建设中十分重要,建立完善的、具有前瞻性的投资管理体系是提高行业管理水平、顺利达到投资目标的必要手段。在实际工作中,要确立正确的投资管理理念,明确阶段目标任务,密切跟踪项目投资进展,及时修订投资计划,确保投资目标实现,为项目投产、效益“双达标”奠定良好基础。
1.影响矿山项目投资主要因素
矿山工程施工受地点和矿体所处位置特殊、复杂多变、安全环保问题突出的特征和不可预测性较大等特点,导致矿山工程造价构成复杂,主要表现在以下几个方面:(1)因素复杂。露天矿山工程主要包括露天爆破、采装运输、选矿、尾矿、总图及公用设施等;地下矿山工程主要包括井巷开拓、供水排水、排泥、通风、提升运输、井下充填、砌筑工井下安装等。井下矿山施工及生产过程中冒顶、坍塌、透水等发生。(2)施工位置固定性。由于矿体位置的固定,矿山工程项目选址会受到约束,由于通常地处山区,位置偏僻,交通不便,地形地势复杂,矿床地质情况多变。随着生产不断开展,设备和人员转移和位置变化。(3)施工难度大。深部的围岩压力、变形、岩爆等,施工难度特别大且复杂多变。因此,矿山工程造价管理和控制特殊性和复杂性极大。
2.有色矿山企业工程造价管理现状分析
国内矿山企业工程项目投资造价管理过程中,主要存在如下问题。
2.1投资造价控制“重进度轻造价”
长时间以来,由于多方面的原因,我国的矿山工程建设过程中,为了赶进度,为了争工期,省时间,快投产,为控制投资埋下隐患。为此,经常出现投资超限、投资翻番等现象。
2.2工程造价计价模式缺乏先进性和竞争性
国内的矿山工程领域采用的计价模式主要是定额计价模式。从工作方法上来看,从业人员根据施工图,计算出工程量,套用定额,求得直接费,再根据直接费套用取费费率进行计算,调整价差后,得出造价。随着市场经济的发展,定额计价模式存在一些不足,有些时候不利于政府和企业职能的转变,不利于充分进行市场竞争和利于企业发展。
2.3专业素质的工程造价技术人才严重不足
偏远山区人才缺口大。矿山企业尤为突出,由于地处偏远地区,面临人才严重缺乏的现状。国内矿山生产企业中拥有工程造价师资格的专业人才太少。很多时候项目人才缺乏,满足不了生产企业建设项目的需要。有很多的矿山企业项目管理部门或者工程管理部门,工作内容依然是落后的,有些人员的专业性没有得到发挥。很多报价和招投标工作都粗狂式进行,或者行政干预大。
2.4工程造价管理体系相关法律不健全
国内有关工程造价法律法规不健全。国内许多领域法律法规体制都存在着很多缺陷,矿建行业亦是如此,由于各个方面的原因,工程造价受地域、时间等多方面因素影响等,很多法律法规的完善不够到位和不够健全。因此,加强和完善建筑行业立法,与国际惯例接轨已成为当务之急。
2.5费用全过程综合管理和控制意识薄弱
在项目管理过程中,全过程造价费用控制相对薄弱。大多数企业的工程造价管理重点放在施工进度款审核、变更和结算中,但对项目立项阶段和设计阶段的工程造价控制不足。建设单位往往从自身意愿出发,对投资控制偏紧,容易造成估算不足。设计单位容易因为设计保守,容易导致造价偏高。监理单位往往专注施工阶段的质量与进度管理,由于一些原因,很难介入项目造价和费用管理。现场的专业工程师、监理工程师往往偏重于对施工过程质量、进度比较重视,但对造价顾及得较少,尤其涉及变更、签证时,不能有机的把施工质量、进度、工程造价三方面有效地统筹起来考虑。
3.矿业企业工程项目投资控制对策
笔者就矿山工程建设中,如何更好的加强工程造价管理和控制进行探讨,提出了自己的看法和建议,具体如下。
3.1准确编制项目标底
制定科学和完善的招标文件。标的编制人员要持证上岗,做到分工明确、责任落实。相关参与专业,如矿建工程、井下安装工程、土建工程、安装工程等专业编制标书人员积极配合、相互沟通,避免发生脱节和疏漏。标底预算编制人员要认真熟悉图纸,积极参加招标答疑会。为了,让施工单位更加公正公平地编标、参与投标,防止施工和决算过程中,发生扯皮等现象。.做好招标文件编制,科学坚持严格的评标制度及评标程序。
3.2做好甲供设备(材料)管理
做好甲供材料和设备管理是关键。科学合理组织采购,建设单位工程部门、技术部门、采购部门共同参与,坚持科学采购原则,力求质优价廉的原则。大型的设备订货通过采取公开招标方式,在签订的合同中要明确质量等级、参数性能指标等要求和双方责任义务的约定等。科学约定和要求设备材料进场后货物验收、接货确认、签字等环节上的工作要求。
3.3严格管理设计变更签证
严格执行设计变更签证审批程序。严禁擅自提高建设标准,修改设计文件。需要发生设计变更之时,需要召开建设单位、施工单位、设计单位和监理单位四家参加会议,从技术、经济等方面进行论证,达成一致意见并形成文字纪要。加强对设计变更工程量及内容的审核监督。
3.4做好项目合同约定落实和竣工决算
认真履行施工合同有关要求、做好制度执行和落实。竣工决算审计是费用控制最后一道关口,是强化管理意识、完善管理制度、改进管理方法、防治违法违纪的重要手段;使工程建设投资造价达到最佳的经济性、合理性。审计人员须秉公办事,坚持原则,从严把关。
4.结语
矿山工程造价管理和控制是一项业务复杂性高和技术性强的工作。科学有效的开展矿山工程投资和费用控制,既能达到节约项目工程投资、缩短项目工期的目的,又能提高矿山企业的经济效益,减少企业不必要的损失和浪费。
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