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随着我国建筑业和基础建设管理体制的不断深化,建筑业的生产方式和组织机构发生了深刻的变化,以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已经形成,工程项目成本管理与控制是工程项目管理的中心内容,研究项目成本管理对完善投资体制改革、加速建筑业向国际先进水平有重要的现实意义。以下是读文网小编为大家精心准备的:项目成本管理分析与探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:本文针对具体工程介绍项目成本管理全过程,从项目成本预测和计划、成本控制、成本分析等环节进行说明,总结项目成本管理方面得与失,提出公司各部门要介入项目成本管理并给予指导和监督,对于项目成本管理要建立长期有效制度具有重要意义。
关键词:成本管理 成本预测 成本控制
通过体制改革和管理创新,以合同管理为纽带,以成本管理为主线,有效地控制项目施工成本,为企业经营发展奠定良好基础,实现施工项目管理向集约化、制度化和科学化的转变。
项目投标结果确定,项目部组织人员进行项目前期准备工作,开始组织进场搭建临时设施,进行项目成本预测和成本计划编制。根据项目“边设计、边审批、边施工”特点,预测项目造价和成本变化会很大,许多未能确定分部分项工程如屋面结构及面层材料,外立面幕墙形式和材质,悬空球体结构形式和材质,内装饰要求等对工程造价和成本将有非常大影响。
劳务分包单位必须具备相关资历和丰富的施工经验,并且具有良好的行业信誉,以降低质量成本支出。在签订分包合同时详细、严谨、明确,在实际执行中进行月度考核评比,针对发现的问题进行及时整改。将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取包干办法由劳务分包控制,同时签订材料定额消耗奖罚制度,有利用项目管理工作开展又避免损失浪费。
施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响,因定额中机械费是综合考虑的,不会因上述条件的变化而相应调整,因此需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理,在满足工期、质量的前提下,力求配备合理,在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面,主要受采购费用、单价和数量三因素影响。材料成本各个环节要重点控制。
幕墙、屋面、球体、内装饰等专业分包工程控制,秉承“量入为出”的基本要求,预先设定责任成本标底,运用招标的形式,对三家以上的分包商进行筛选,最终选定资质高、信誉好、成本最合理的分包单位。在分包工程结算环节,必须按合同办事,由各专业工程师和相关职能部门检验分项工程施工成果,再由商务部门基于实际完成工作量结算工程款。
项目经理部在成本管理中同建设单位按照合同约定内容,加大索赔力度。技术部从甲方收到设计变更后,在洽商变更接受签字前,首先由项目商务部进行审理、核算,为此商务部专门设计一个洽商变更单,内有洽商编号,简单项目编号,索赔金额,经审定后,由商务部负责人在表上签字,技术部才能接洽商。增加各部门责任感,对索赔费用心中有数,为竣工决算工作打好了基础。
人工费控制,对人工费结算实行包干,按合同条款严格执行,决不再发生合同内零用工。对每月人工费结算进行审核,对不合理项目找当事人进行核算,不该发生费用坚决不能支付。正式工程劳务费结算,取消过去零散任务单形式,按照施工预算建筑面积一次同施工劳务队结算,避免工程量重复计取现象,充分体现劳务合同严肃性。
机械费控制,在机械使用方面,开工前经理部组织有关人员对机械的配量进行了预测,制定了合理方案,这样即保证了施工生产的需要,又避免了大马拉小车,使用不配套的浪费现象,对中小型机械设专人管理,建立调拨制度,增强了使用者的责任心,提高了机械完好率和使用率,整个工程机械费成本大大降低。
质量成本控制,质量成本是指为保证和提高产品质量而发生一切费用及为达到质量标准而产生一切损失费用,如何寻求质量成本和工程成本最佳结合,难度较大。在项目经理领导下建成质量进度控制系统,对影响质量和进度因素进行分析和预测,对主要因素进行重点控制。
其他费用控制,项目其它费用开支要严格控制在目标成本确定范围内,由项目经理确定项目各职能部门费用指标,对弹性比例较大办公、差旅、招待、车辆等费用,建立完善管理制度,定期分析检查执行情况,奖罚分明。
成本分析重要目的就是要找出引起成本偏差原因,采取有针对性措施减少或避免相同原因再次发生。在进行成本偏差原因分析时应当将已经导致和即将导致偏差各种原因列举。导致建筑项目产生成本偏差原因有一定的共性,项目部通过对以往工程项目成本偏差原因分析进行归纳、总结。
项目经理部制订完善成本计划并在施工中严格实行成本控制,在基础工程完工后,对基础工程进行成本分析时密切关注市场材料以及社会环境等各方面变化,后续工程施工时采取措施对出现成本偏差进行预控。在施工高峰期,限制采砂导致砂石料和商品砼涨价,其中砂料从50元/吨涨到100元/吨,石料从38元/吨涨到75元/吨,C30商品从砼300元/立方涨到350元/立方。
上涨过程中跟踪分析,判断可能会持续走高,果断决定根据现场用量选择较大供应商谈判,尽量减少价格损失。商品砼供应商因为签订是闭口合同,所以原则上不调差,但实施中由于供应跟不上,为确保工期,经过商谈对于涨价部分调整40%,即每立方调高20元。对于业主和审计单位,要求砂石料和商品砼按实调整,由于信息价一般滞后2个月左右,及时发函送给各方作为价格调整开始依据。由于专业分包工程额度较大,所以总包牵头主持专业分包招标非常重要,通过招标文件编制将总包合同价格和条款风险下移。由于该项目是总投资控制,在选定投标技术方案时会同业主、监理、设计共同审核并提出合理化建议,将一些较高项目造价降低,自行完成项目价格调整预留出空间。
4.1 改革原有成本管理体制 公司管理层对传统的施工项目成本管理模式中存在问题进行分析研究,在原有成本管理模式上大刀阔斧进行整改,创新建设了一整套工程项目成本管理体制。公司负责一切经营管理活动,比如人事管理、合同管理、材料采购、资金管理、目标管理、成本管理等,全方位、多角度监控施工项目的一切进展情况。在项目中公司集中采购钢材等大宗材料,经过与小批量采购价格对比,集中采购为项目节约采购费用约100万元。
4.2 建立有效成本管理运行和考核机制 公司要求各职能部门和项目经理部通过划定的岗位职责全程督导,分层管理。此外,公司还将施工项目成本管理纳入了合同管理的范畴,由合约部落实成本控制任务,由总经理全程指挥和监督,资源计划和分配责任由其它职能部门负责;项目经理按照合同要求下达成本计划,并配合完成成本控制任务;进一步完善现行成本管理规章制度,推行成本管理责任制,对各职能部门的成本管理活动实行审计和监督,发现问题立即纠正。
4.3 加强工程款回收管理 在项目进程中业主工程款支付有几个先决条件:质量合格是工程支付必要条件,支付以工程量为基础,计量必须以质量合格为前提。项目部对工程质量以优良为目标,做精品工程;工程批量必须由监理审批,索赔项目严格按照有关规定执行;项目经理部正是严格按照前述要求开展工作,项目经理主抓工程款回收,每周召开由专业责任师、各部门主管参加经营会议,从合同管理出发将合同作为开展项目管理和工程费用回收主要依据,也是项目部维护合法利益准绳,各部门汇报上周布置工作完成情况及针对施工及部门管理中存在各种问题进行探讨、沟通、使各项问题积极得到解决和控制,为保证资金按时到位打下坚实基础。
本文从项目成本管理入手,介绍项目成本管理全过程,从成本预测和计划、成本控制、成本分析等环节进行说明,对于成本管理重点进行剖析,总结项目成本管理方面得与失,提出公司各部门要介入项目成本管理并给予指导和监督,对于项目成本管理要建立长期有效制度。
项目成本管理分析与探讨相关
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项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目,具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对公路路桥施工中的项目成本管理的分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
在我国经济的不断发展下,路桥工程建设有了很大的发展,行业之间的竞争也日渐激烈。为了可以提高自身的竞争力,施工企业就需要在保证施工质量的基础上,对项目的成本进行合理的控制,取得良好的经济效益。作为经济管理和技术管理的基础,工程造价的控制管理有着非常重要的作用,良好的成本控制,可以对企业的投资回报率进行提升。
1、施工项目成本管理的概念
施工项目成本管理指的是运用一定管理技术和管理手段,按照相关的管理标准,对施工过程中的人力、物力及费用进行预测,保证工程质量的基础上,对项目实际的实施过程中进行成本管理和监控,可以及时对产生的不正常消耗采用控制手段,及时纠正所产生的偏差,确保工程质量和满足其他要求的前提下,将工程实施过程中所有的支出费用控制在目标成本的范围之内,达到企业目标成本管理的预期目标。
2、施工项目成本管理的重要性
(1)作为评价项目成本管理的水平的重要指标,施工项目成本管理可以综合的反映企业目标成本管理的水平。
(2)有效的控制成本,完成施工项目成本管理的预期要求,有助于企业资本的积累,提高企业的经济效益。
(3)对项目施工过程中实际成本采用有效的管理策略和监督体制,不仅有利于提高企业的经济效益,更有利于提高项目的社会效益。
(4)实现项目成本管理的职能,在经过预算、决策、反馈调节等过程,对实际成本的管理进行严格的控制和监督,降低实际成本。加强企业核心预算,在实际施工中积极降低成本,整体提高企业效益。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。
对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推诿扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、增强设计时期的成本管理
从工程的整体上掌握工程信息叫做工程的计划,还是对工程进行可行性研究的最好解释。工程的建设质量、投入资金都会受到工程设计的制约,详细的办法如下:首先,创建工程设计竞争体制,挑选最合理的设计办法。大多数工程的设计是由设计院来完成的,假如把工程建设的设计进行竞标管理就可以较好的对设计成本进行管理,还可以提升工程设计的整体质量。现在的设计办法大多数都是以技术指导为主,没有更多的关注经济效益,设计的基本目标就是把工程的设计和建设需求、实际状况进行较好的链接,所以把工程的质量和工程的投入有机的结合或者是把二者进行均衡的认同才是最为合理的设计办法。
其次,工程尽量避免设计的变更。工程的设计变更制约着工程的成本投入,大量的现实证明,工程设计变更较多的工程他们的成本投入也是上升的。所以,我们在最初的设计的时候一定要尽量做到一次成功,尽最大可能减少变更的情况出现。
3、有效控制人工费和材料费
在管理人工费的时候,确保实际用工日和预定用工日一致;在管理其他工种的人工费的时候,一定要依据实际工资数和预计工资数来进行管理。在进行施工的时候,因为受施工人员的影响会造成窝工的情况,因此一定要培养出具有专业素质的技术人员,保证在工程其他的程序出现人员改变的时候做出及时的后期补给,不但降低了制约工程的问题,还保证了人工费的合理支出。施工材料的管理,在确保工程质量的时候,一定要掌握好价格和数量,一定要从生产厂家进货,这样就可以取得最大的利益,这就可以和预算价间有很大的变动空间,实现了降低原材料成本的目的。
4、控制施工现场的成本
做好工程成本管理的有效办法就是提升财务工作人员在施工期间的成本管理水平。在目前的公司管理里,公司财务人员的能力不仅仅是过去单一的财务核算,而是随时依据财务的消息走势判断出公司正常运行的危险和可能出现的状况,依据得出的信息及时向上级领导提出建设性意见或建议,提升公司财务上的宏观调控水平,增强公司的管理能力。在工程施工期间,一定要依据工程施工现场的情况每天进行财务信息登记,随时和工程的预算投入进行比较。那些不合理的投入应该立即找出问题出现的根本原因,出现问题的地方一经发现立即整改,杜绝出现超出预算的情况出现,这样就从根本上解决了工程投入超出的预算的情况发生。
5、建立健全完善的奖惩制度,树立员工目标成本管理意识
项目的完成需要企业每个人的参与,树立目标成本理念,有助于全体员工积极参与项目成本的管理,增强了对施工的监督性。完善的奖惩制度有助于调动员工工作的积极性,提高工作效率。
通过上文的叙述分析我们可以得知,路桥施工是一项系统性的工程,综合了多个方面,有着较大的施工难度和复杂的施工环境,很多因素都会影响到施工成本,因此控制施工企业成本费用存在着一定的难度。另外,质量是路桥施工中不容忽视的因素,那么就需要严格控制施工和材料。施工企业需要采取一系列的措施合理处理施工成本和施工质量之间的关系,进行平衡,在保证工程质量的基础上,最大限度降低工程成本,扩大企业经济效益,促进企业更好更快的发展。
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实际上,企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导,同时理论研究与实际应用脱节,现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产施工项目成本管理现状及对策探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
从改革开放以来,我国的房地产事业就在飞速的发展,但是近年来各地房价在直线上升,国家对房地产采取了非常严厉的宏观调控政策措施,有人开始预言房地产经济将进入下滑期。所以,如何让房地产经济实现可持续发展是值得我们大家去思考的。本文结合在房地产开发过程中,企业施工项目成本管理中存在的一些问题,对如何做好房地产企业施工项目的成本管理工作进行了详细的探究。
1、对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制
通常情况,在项目的初期阶段产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说,项目的规划设计主要考虑的是结构的安全问题,由于对工程成本的控制概念不强,因此难免导致设计方案不经济,近而增加了项目的开发成本。另一方面,初期的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期工程成本投入的多少,所以对于房地产企业,加强对项目开发初期的成本管理工作是很有必要的。
2、项目组织管理涣散,成本管理很难有效实施
就目前国内的房地产行业发展来看,中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比,中小型房地产企业自身的实力有限,抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足,因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面,在实际的工程施工中,房地产企业为了减少工程成本的投入,都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同的管理水平和不同的施工效率,在工程进度上难免会出现不同步的情况,而且都有着自己的如意算盘,因此很难协调彼此之间的工作,这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。
3、房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏
众所周知,房地产行业本身就是一个周期长、投入大、风险大的行业。因为房地产项目开发周期长,而且成本的投入贯彻周期内的每个阶段,所涉及的成本项目种类繁杂。因此,很难做到对于工程成本的全面有效控制。另外,房地产开发项目管理所追求的目标就是工程质量和工程成本,但是往往房地产企业在项目开发过程中很难做到二者均衡,很多时候都是顾此失彼,因为这需要很高的管理水平和丰富的实践经验。
1、工程评估
工程评估是企业高层管理人员进行正确经营决策的重要依据,也是在工程建设过程中对施工成本、项目销售、企业利润进行有效控制和分析的重要依据。因此,在项目工程施工前,进行合理、有效的评估有着十分重要的作用。在前期的准备阶段,应该有专门的组织机构和单位来实施和开展工程评估工作。比如企业策划部门或者是开发部。此外,在进行工程评估时,需要对当地的市场进行大量的调研工作,力争掌握最新的市场信息以及相关资料,包括材料价格、销售前景、毛利率水平等;此外,工程评估要有阶段性,因此需要根据不同阶段的实际情况对其进行相应的调整和修改。一般情况下,可以分为三个阶段:第一阶段是工程建筑的可行性研究阶段,在这个环节中对工程评估相对较为简单;第二阶段是扩展阶段,在这个环节中,根据已经审批通过的初步设计对可行性阶段的工程评估进行具体化评估和研究;第三阶段是施工图阶段,在这个环节中,需要做的就是要依据已经审核通过的施工图对工程评估进行全方位的了解和熟悉,并对其进行相应的调整和优化,并明确企业的目标成本以及目标利润。工程评估完成以后,上报相关管理人员,经审批通过以后对评估报告实施控制。
2、项目设计阶段的成本管理完善措施
房地产项目设计阶段主要是房地产企业在得到土地后,对所需要建设的土地进行规划设计,直到工程项目开始建设之前的这一段时间。尽管,项目设计阶段只是占整个开发项目周期中很少的一部分,但是它关乎整个项目周期内的大部分成本投入,因此房地产企业要提高对项目设计阶段的重视程度。具体在项目设计阶段对于项目成本的管理完善措施,可以参考以下几点:(1)一定要遵守相关的法律法规和招标投标程序进行招标,不要弄虚作假;不要因为私人关系而影响到招标。并要对参与投标的单位进行严格的资质审查,看是否有违规操作等不良记录;(2)强化设计人员的控制成本意识,在保证结构安全和合理周期的前提下,尽可能的降低项目成本;(3)在项目设计阶段控制成本并不是一味的去降低成本,而不考虑结构建筑物是否安全的问题,这样很容易在项目施工阶段出现意外的情况。因此,在项目设计阶段一定要遵守相关的行业规范、标准,有助于更加合理化控制项目成本,这样既能保证建筑物的结构安全,又能降低开发项目的成本。
3、材料设备选购
项目工程建设所需要的原材料、机械设备是由工程部负责选购的。房屋建筑在开工之前,企业工程部就应在多方询价的基础之上提出所需材料设备的选购单,同时提出几种具体的选购方案,并上交企业预算部门以及财务部进行审核,再交招标小组审批,审批通过之后,由企业财务部门按照已经审批通过的选购方案安排资金。
4、施工阶段的项目成本控制
(1)企业应该完善内部审核机制,实行项目经理责任制
在项目工程建设过程中,企业应该不断的完善企业内部的审核机制,实行项目经理责任制。在明确其职权的同时,明确其相关责任。项目经理对工程项目建设过程中的施工成本、施工质量、施工进度等都要承担全部责任。
(2)相关管理人员要做好对施工过程中的实时监控工作
在房地产工程的开发与建设过程中,项目经理同其他相关管理人员应该做好施工现场的施工记录工作。对进场的施工材料、施工设备的质量、数量进行仔细的检查和审核。并将工程的施工进度以及已经完成的工程量进行详细的记录和保存。
(3)做好工程量审核和记录工作
项目经理在房地产开发和建设过程中,应对每月完成的工程量进行认真的检测、审核,并对需要拨发的工程进度款进行如实填报,此外设立专门登记薄,为以后的竣工结算提高理论依据。
(4)企业财务部门应按照付款程序拨发工程款
付款的整体步骤是:项目经理依据实际情况填写工程拨款申请表,交由工程部门经理审签,预算部门对报表进行认真检查和审核通过后,再由财务部门根据合同标准以及用款法案进行审核、审签,最后交由总经理审批通过后,再拨发款项。
(5)做好工程项目目标成本的监控与控制工作
在项目工程建设中,房地产企业的财务部门应该定期向相关管理人员提供施工过程中各个施工阶段的目标成本执行情况表,同时将在施工环节中超出目标成本的细目,实时的反馈给相关部门。此外,财务部门在对工程成本进行审核、核算时,应设立成本评估细目表。
从房地产开发项目的不同阶段来看,不同阶段的项目成本管理控制的效果都不一样。其中,项目初期规划设计成本管理控制的效果是最显著的,而项目建设施工阶段的项目成本管理控制是最关键的。但是,对于任何一家房地产开发企业来说,想要在如此复杂、竞争激烈的市场环境下得以生存和发展,就必须重视项目开发的每个环节的成本控制工作,这对于降低企业的资金风险,提高企业自身实力是十分重要的。
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策略性成本管理是于90年代兴起的一种最新潮的,具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法,倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注,在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大,地位越来越重要,是现代企业发展步入良胜循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下,逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势,成本管理与企业策略的结合,势必使企业跨出内部控制的单一角色,迎接外部分析的新领域,以巩固和赢得企业长期竞争的优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产项目实施阶段成本管理与控制分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题,而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程,即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算,以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的,各个阶段互相制约、互相补充。因此,要建立一体化的管理体系,及时发现偏差,纠正偏差,使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展,严格控制房地产项目工程成本。
在房地产项目成本管理上,房地产商通常只重视施工阶段的成本控制,而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制,而对“隐成本”不加以重视,结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价,使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下:
(一)只重视施工阶段的成本控制,不重视设计阶段的成本控制
施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段,应该说是比较重要的一个阶段,房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部,同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制,往往将设计费一压再压,认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力,往往使施工图设计保守或不合理,从而造成浪费。
(二)不重视计划和管理,导致成本失控
企业的管理松懈也是成本失控的重要原因,管理活动效能低下,资源没有得到合理利用,成本失真的问题时有发生。在评估成本支出时,材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。
(三)招标投标没有真正起到成本控制的作用
通过实行招投标以降低造价,保证质量,确实有其必要性和现实性。很多房地产公司(特别是一些国有房地产公司)不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定,工程招投标依然若隐若现未能全面实现,没有起到成本控制的作用。
(四)现场签证控制不力,导致成本失控
由于房地产项目的实施周期长,工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题,它常常伴随着工程费用的增加,同时也可能会引起停工、返工现象,造成项目总成本的大幅增加。如加强预算审查,安排施工全过程的材料和质量的监理等,却忽视了对工程变更的控制,从而造成施工阶段的支出超出预算,使得施工阶段的成本难以控制。
(一)设计阶段的成本控制措施
设计阶段是投资控制的关键环节,尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段,建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定,因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有:
1.推行设计招标与设计监理
实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为,保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争,不断加强自身管理,提高设计水平,增强竞争能力,同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围,保证了设计方案的质量。
2.实行限额设计制度
积极推行限额设计,实行设计经济责任制。作为设计单位,要推行限额设计,在设计中凡是能进行定量分析的设计内容,均要通过计算,充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时,要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标,明确项目开发的定位和工程建设成本范围,特别要强调设计方案的经济合理性,在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。
3.运用价值工程优选设计方案
在设计阶段运用价值工程进行投资控制,就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低,功能相对较高的方案,确保必要的使用功能,消除不必要功能的费用,从而达到控制投资的目的。
4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度
加强图纸审核,将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前,组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时,制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案,从节约额中提取一定比例的金额进行奖励,进而提高设计人员的工程成本控制意识,避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。
(二)施工阶段的成本控制
1.工程变更控制
设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量,完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内,若确需变更但有可能超概算时,更要慎重。一般情况下,即使变更要求可能在技术经济上是合理的,也应全面考虑,将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较,权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作,设计变更时间做节点控制,主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成,现场统一检查与核对;室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工,对总图进行全面检查。
2.索赔控制
在索赔事件发生后做好同期记录,根据工程的实际情况,给承包商发放停工和复工通知,尽可能减少工程损失,并应掌握第一手资料,以便于与承包商日后索赔费用的核实。
(三)竣工阶段的成本控制
工程竣工结算是核定建设的最终依据,也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此,这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。
1.核验结算资料
根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算,审查是否按图纸和合同规定完成工作,是否有丢项、落项的工程。
2.结算费用审核
根据各项合同,处理好施工过程变更和索赔后,重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理,是否符合合同规定;在结算时实行复审制度,以确保工程结算能按照合同约定的方式进行,并进行工程尾款会签制度,确保结算质量和投资收益。
本文强调对影响房地产项目成本最大的实施阶段的成本控制存在的问题和成本控制措施进行分析和研究。在设计阶段,实行设计方案招标制度和限额设计制度,加强图纸会审工作,实行设计的奖惩制度,加强成本的控制。在招投标阶段,选用合理的合同模式编制招标文件、评标、议标工作,并对部分材料实施战略采购制度,通过竞争得到合理的市场价格。在施工阶段,通过对项目工程变更和索赔控制,实现项目过程成本的控制。在竣工阶段,进行核验结算资料和加强结算费用审核工作等具体成本控制措施。
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要搞好成本管理和提高成本管理水平,首先要认真开展成本预测工作,规划一定时期的成本水平和成本目标,对比分析实现成本目标的各项方案,进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容,编制成本计划,并以此作为成本控制的依据,加强日常的成本审核监督,随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况,在平时要认真组织成本核算工作,建立健全成本核算制度和各项基本工作,严格执行成本开支范围,采用适当的成本核算方法,正确计算产品成本。以下是读文网小编为大家精心准备的:建筑工程项目施工成本管理分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:任何一个企业欲生存并发展壮大,就必须将利润当作追求的第一目标,基于此前提,随着国家对建筑施工管理的进一步规范,建筑工程项目的施工成本管理的重要性也愈发突显其重要性,通过本文相关内容的分析和探讨,希望可以为建筑工程施工项目的成本管理提供一些相关的信息。在目前建筑施工市场的大格局中,企业之间的竞争,在施工质量目标相同的前提下,排除掉一切诸如恶意压低投标报价等违规手段,唯有简单高效做到对施工成本的控制,方能拔得头筹。
对于建筑工程施工项目成本的管理来说主要指的是运用相关的技术手段和管理方式对生产经营所需要的人力、物力、财力等费用进行组织、监督、分配和控制,尽可能的将以上方面的资金投入限定和控制在原来的计划范围之内,同时保证项目施工的顺利完成。具体来说,建筑工程项目的施工成本管理主要表现为以下几方面的特点。
其一就是包括对成本的合理确定和有效控制两个层次。在对一项建筑工程项目进行成本管理的过程中,首先需要对该项工程项目投资者或者是成本的目标以及计划值进行相关的确定,这种确定的过程就是属于工程项目成本的合理确定工作,在此基础上在具体的项目施工过程中,保障施工的各项费用控制在该计划的数额范围之内则是属于对项目施工成本的控制管理层面,所以可以说工程项目合理成本的确定是保障工程项目成本控制的前提,而成本管理控制是成本合理确定的目标。
其二就是建筑工程项目成本管理的不确定性。在建筑施工项目实施的过程中都需要用到相关的人力、物力、财力等费用,项目的成本贯穿了整个工程项目实施的全过程,而且是一种动态变化的过程,从一开始工程项目的立项到具体的施工管理工作的实施需要经历一个比较长的周期,在该期间内影响项目工程成本的因素是比较多且变化较大,从而导致工程项目的施工成本在整个生产经营的过程中具有很大的不确定性,一般到整个项目的决算后才可以真正形成建设工程投资。
其三就是工程项目成本管理具有层次性的特点。在一项工程项目施工的过程中成本的花费是分配到各个分项、分部工程中的,通过把每个分项、分部中施工所花费的费用进行汇总为单位工程项目的总费用,所以从成本管理的过程中对于费用的管理控制需要从低层次方面进行着手,这也就导致在对工程项目进行成本管理的过程中,与质量管理和进度控制是密不可分的。
对于建筑工程施工项目成本的管理来说主要指的是运用相关的技术手段和管理方式对生产经营所需要的人力、物力、财力等费用进行组织、监督、分配和控制,尽可能的将以上方面的资金投入限定和控制在原来的计划范围之内,同时保证项目施工的顺利完成。具体来说,建筑工程项目的施工成本管理主要表现为以下几方面的特点。
其一就是包括对成本的合理确定和有效控制两个层次。在对一项建筑工程项目进行成本管理的过程中,首先需要对该项工程项目投资者或者是成本的目标以及计划值进行相关的确定,这种确定的过程就是属于工程项目成本的合理确定工作,在此基础上在具体的项目施工过程中,保障施工的各项费用控制在该计划的数额范围之内则是属于对项目施工成本的控制管理层面,所以可以说工程项目合理成本的确定是保障工程项目成本控制的前提,而成本管理控制是成本合理确定的目标。
其二就是建筑工程项目成本管理的不确定性。在建筑施工项目实施的过程中都需要用到相关的人力、物力、财力等费用,项目的成本贯穿了整个工程项目实施的全过程,而且是一种动态变化的过程,从一开始工程项目的立项到具体的施工管理工作的实施需要经历一个比较长的周期,在该期间内影响项目工程成本的因素是比较多且变化较大,从而导致工程项目的施工成本在整个生产经营的过程中具有很大的不确定性,一般到整个项目的决算后才可以真正形成建设工程投资。其三就是工程项目成本管理具有层次性的特点。
在一项工程项目施工的过程中成本的花费是分配到各个分项、分部工程中的,通过把每个分项、分部中施工所花费的费用进行汇总为单位工程项目的总费用,所以从成本管理的过程中对于费用的管理控制需要从低层次方面进行着手,这也就导致在对工程项目进行成本管理的过程中,与质量管理和进度控制是密不可分的。
在建筑项目施工过程中,对于成本的管理主要可以分为直接成本和间接成本两部分,其中直接成本主要指的是在建筑操作施工过程中消耗的构建施工项目实体或者是有利于工程实体完成的相关费用,主要包括人工、材料、机具费以及其他直接费用。而间接成本则指的是企业内部的项目经理为项目施工准备、管理、调配生产施工的相关费用,主要包括施工人员劳动报酬、职工福利、岗位培训等相关的费用。
对于一个管理成熟的建筑企业,其管理应用的重要环节即为应建立以项目经理牵头的项目经理部为中心的成本控制体系,对内按内部各岗位和作业层进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理应依据其责任目标成本,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解,编制“目标成本控制措施表”,将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者,并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。
对于材料物资的成本管理控制主要是通过目标管理的方法对工程施工的实际成本花费进行严格控制。在一项工程项目的材料物资需求上面,主要是对于构成项目施工实体的相关材料和构件,同时也包括有利于项目施工实体形成的周转运用材料以及低值易耗品。从整个建筑项目施工成本的构成价值的角度来看,其材料物资的价值占到了整个工程项目造价成本的近50%,所以对于材料物资采购成本进行有效控制需要从以下几方面进行管理。
一是在施工材料采购供应方面,在对材料供应对象进行选择的时候,要遵循“高质、性价比高、信誉好”的标准进行,同时要对建筑施工材料采购进行中的各个具体环节参照建筑材料入库时的计量检测标准进行验收和管理。
二是由建设单位按照建筑施工图预算的定额数量而供给的材料控制很容易受到变更,从而导致实物工程量以及工程造价的减少,因此对于这部分工程项目的材料数量则必须按照工程最后结算数据位标准进行控制和调整。
三是对于采购供应与施工进度衔接情况的控制管理,相关建筑施工企业要严格依照施工进度计划编制“材料计划表”来实现工程施工的需求,从实际施工情况来看,建筑施工项目材料计划表的具体供应状况也会出现供应时间和数量不对接的现象,尤其是在某种材料市场供应短缺的情况下,建筑材料计划表的实际供应情况就会受到很大影响,所以必须首先把建筑施工所需要的各种材料的具体供应时间和所需数量准确的记录在材料计划表中,把建设项目实施过程中所需求的材料与计划材料进行对比分析,切实加强施工材料供应方与具体施工进度之间的协调程度,从而有效的控制工程成本花费。
对于建筑施工材料价格的控制需要从采购价格、运输费用、损耗数量等多方面同步开展。当采购价格受市场供应因素影响较大时,在采购材料的过程中更应对市场相关供应商进行实地考察,对建筑材料进行货比三家,在充分保障保证材料质量过关的前提下,尽量以市场同期的最低价格分期、分批采购材料,同时也可以通过对各种类型的施工材料进行分类采购,从而减少其花费成本。
在对于运费控制的管理上,需要对建筑施工材料进行合理组织运输,尽可能的就近购买,在不影响施工进度的基础上采用最经济的运输方式,从而减少对于材料的运输成本。对于材料耗损成本上的控制,需要建筑施工现场施工操作人员对这些建筑材料进行及时、严格的计量、验收和管理,避免把损耗等短缺材料成本计入到成本管理中。
对于施工项目成本中人工费用的控制管理主要通过工程成本分析法进行,即也就是在成本控制中,对于已经进行的项目成本进行分析,找到花费成本节约或者是超支的具体原因,从而实现提高工作效率,减少工程成本的目的。
在人工费用成本管理控制中,对于人工费用影响较大的因素主要有工作日数变动和平均日工资变动两方面,具体的人工费用分析方法中人工费用等于工程工作日数乘以平均日工资,如果其中预算与实际施工的花费差值越大那么用于人工费用的偏差值也就越大,在影响工程施工周期延长的因素很多,一般包括工程组织管理不到位、操作技术不够专业成熟、项目施工工艺复杂等;
而在影响工程平均日工资的原因中可能受到市场环境的变化而导致劳动力工资上升、额外聘请了专业高级的施工人员的影响,导致施工项目的成本加大。对这些人工费用进行分析,从预算与实际施工费用的差值中具体掌握好项目成本的控制情况,从而有效的对人工费用成本进行控制和管理,那对于人工需求所需要的费用降低到最低水平,实现人才价值最大化效益。
建筑施工项目成本的有效控制对于任何一个建筑企业而言都具有极其重要的作用,通过分析施工项目成本管理的特点,结合在工程项目管理实践中不断摸索、总结出的经验,为工程项目成本控制管理的相关研究提供一些依据。但是,为了促进施工项目成本管理能力的进一步发展还需要在施工中不断地改进、提高管理能力,不断地补充、完善施工方法和措施,为日后的工作打下基础。
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项目成本管理即承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:工程项目成本管理分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:随着建筑市场竞争的日益激烈,建筑企业要想占有一定的市场份额就需要建筑企业对工程项目成本进行管理,从管理要效益。工程项目成本的管理主要是工程项目施工阶段的目标成本的控制以及施工阶段成本的分析。对于项目成本的关键环节就是施工阶段的人工费、材料费以及机械费的管理与控制。该文主要从项目的施工阶段的成本管理进行分析,阐述了项目成本管理的措施。
关键词:工程 成本管理 措施
目前,我国的建筑企业的竞争比较激烈,大多数建筑企业为了企业获得更大的经济效益,都在从管理要效益。工程项目要想获得更大的经济利润,我们必须从项目成本管理要效益。控制好工程项目的成本主要是工程项目施工阶段的成本控制,这阶段的控制的主要因素就是人工费、材料费、机械费。对于施工阶段的成本控制我们应该做到精细化,对于施工中的每个施工环节牵扯到的费用进行精细的分析和验算。现在多数的建筑企业已经意识到成本管理的重要性,建筑企业为了更好的获得生存的机会,对于成本管理已经有很高的重视程度。现在的建筑企业的管理理念已经有了新的思想观念,建筑企业已经清楚的意识到管理的作用,尤其是成本管理[1]。
依据建筑工程费用的规定,主要的成本影响因素是直接工程费,直接工程费中主要包括材料费、机械费、人工费。其次,还有其他的费用管理费、规费。我们只有对这些费用清楚的掌握后,才有可能很好的控制工程项目的成本,我们针对这些费用的产生因素进行控制。通过对这些成本因素的控制,我们能够很好的掌握成本控制中的方法与措施。
工程项目的成本管理对于工程来说是至关重要的,尤其是工程项目施工阶段的成本管理与控制。工程项目的成本管理关键阶段就是施工阶段的成本管理,在施工阶段的成本只要是控制人工费、材料费、机械费的控制。下面就工程项目施工阶段的成本管理的主要费用进行分析:
人工费:人工费主要包括管理人员的工资以及民工使用台班的费用之和。在人工费上主要就是人员数量的控制,在施工的过程中我们要控制好人员的使用数量,依据工程量和定额计算出需要的人工数量,避免出现人工数量的浪费。对于每个施工环节都要准确的计算出使用的人员数量,不要出现人员过多没有工作效率的现象。如果,我们不能准确的计算出每个工序使用的人员数量,就会造成人工费加大的现象。其次,管理人员也要精细化,对于每个岗位上的管理人员都要各尽其责,有一定的管理能力。不要出现人的数量很多,工作效率还是达不到要求,这样即使人员浪费也是成本的增加,为了避免人工费用的增加我们对于人员的数量和人员的管理能力都应该加强控制,这样就会很好的控制人工费。
材料费:材料费主要包括原材费用、运输费和试验费。为了很好的控制材料费,我们应该减少材料的浪费以及材料运输的费用,对于相关的材料检测项目和检测频率应该进行严格的控制。只有合理的使用原材料和合理的安排试验项目再很大的程度上可以减少材料费用。工程项目的施工阶段的材料费用占成本的70%,因此这项费用的控制是十分重要的。在每个工序的施工中都要尽量的减少的材料的浪费,减少材料运输的费用以及材料试验检测的项目。对于原材的试验检测应该及时准确,发现不合格的材料应该及时通知厂家退货,如果发现的不及时材料已经使用到结构物中,造成的成本损失是不可弥补的。这样也会在一定程度上增加了醒目的成本,为了避免这部分成本的增加,我们应该加强材料的使用管理和质量控制,这样可以在一定程度上控制好材料费用。
机械费:机械费主要包括机械台班和运输费以及维修的费用。在项目施工阶段的机械台班的数量相对是比较多的,因此这个阶段产生的机械费用也是比较大的阶段。我们在进行机械安排的时候应该依据每个分项的工程量进行机械台班使用数量的确定,不能出现机械台班使用数量的浪费和机械闲置的现象。现场的施工管理人员应该合理的安排机械使用的数量,严格控制机械台班的使用数量,不能出现机械台班的浪费。其次,对于工程项目使用的机械要定期进行养护,防止出现机械维修现象,机械维修的费用是很大的。因此,我们在施工现场应该加强机械的维护,避免出现维修的现象,这样就可以减少机械费的浪费。在施工现场我们还应该通过计算准确的确定机械的使用数量,这样就可以避免机械台班的使用数量的浪费。
上述三种费用就是工程项目的主要费用,在项目的施工过程中我们应该严格的控制人工费、材料费、机械费。在这三种费用的管理过程中都存在使用数量的确定,因此工程量的计算也是很重要的,我们只有掌握了工程量清单的工程量才有可能很好安排人员与机械以及材料的使用数量。合理的安排和科学的管理才能保证成本管理的效率,工程项目的成本管理的关键点就是项目施工阶段的成本管理,在这个阶段我们应该加强成本的管理与控制,使得工程项目的目标成本得以实现[2]。
工程项目的成本管理主要是目标成本的控制,要想实现工程项目的目标成本主要是施工阶段成本管理与控制。在施工阶段主要是人工费、材料费以及机械费的控制。首先,建立健全成本管理的制度,对于施工中的人员配置以及机械配置尽量的合理化和科学化。其次,我们应该加强工程项目的管理力度,对于人员浪费和材料浪费以及机械闲置的现象进行严格的管理,从严格的管理制度要效益。
最后,要加强现场管理人员的责任心,对于人员的使用和机械的使用进行合理的安排,不能对人员和机械闲置的现象置之不理。只有加强管理力度和完善相关的管理制度,才可能很好的完成项目成本的控制,只有控制好项目的成本才有可能实现目标成本,建筑企业才有可能盈利经营[3]。
现在随着建筑企业的增加,每个建筑企业都面临着市场的洗礼,建筑企业要想在今后的市场竞争中获得一定的市场,就必须从管理要效益。多数的建筑企业为了获得更好的效益都在改变企业的管理理念,在新的市场的情势下多数的建筑企业改变以往的管理模式,采取适合本企业的管理模式,加强工程项目的成本管理力度。现在工程项目的成本管理已经是势在必行的措施,这样对于建筑企业的市场竞争是很有利的,在成本管理过程中主要就是人工费、材料费、机械费的管理与控制,只要控制好这三项费用,整个工程的成本控制与管理就达到了要求,能够实现工程项目的目标成本,进而实现建筑企业的管理目标。
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成本分析是利用成本核算及其他有关资料,分析成本水平与构成的变动情况,研究影响成本升降的各种因素及其变动原因,寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分,其作用是正确评价企业成本计划的执行结果,揭示成本升降变动的原因,为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。以下是今天读文网小编为大家精心准备的成本管理论文范文:项目部成本分析会是成本分析的重要手段。内容仅供参考,欢迎阅读!
项目成本分析是项目施工管理的重要步骤和主要内容之一,它是借助一定的方法,通过对项目成本的收入和成本的形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析,以寻求和探索项目成本的有效降低手段和方法的过程;离开此项工作,就谈不上科学的成本管理,也就谈不上其功能的充分发挥。
项目成本分析,就是利用系列统计资料,将合同预算、施工预算、计划成本与实施项目的实际成本进行比较,了解成本的变动情况,利用一定的方法,分析成本盈亏的原因,同时制定相应的对策,寻找降低项目部施工成本的途径,减少不合理消耗,达到降低项目成本的目的;具体来说,体现在如下三个方面:
1.了解项目部当期的成本运行状态;
2.发现成本管理中存在的问题, 寻找原因并制定相应的解决措施;
3.强化管理手段,完善成本管理办法;
成本分析的根本目的是为了找出盈亏原因,改善管理,因此,从成本分析的角度出发,在成本分析过程中,应遵循下列原则:
第一,实事求是的原则。成本分析的目标是寻找盈亏,如果蓄意掩盖事实或用虚假搪塞,则势必影响分析结果的准确性。因此,在成本分析的过程中,不管是成绩还是失误,都应当实事求是地反映问题,并用“一分为二”的辨证方法对事物进行客观地评价。
第二,定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较,定量分析对成本的评价更精确,更领人信服。因此,要多采用定量分析的方法,充分利用统计资料进行定量分析。
第三,及时性原则。成本分析及时,发现问题及时,采取对策及时。
第四,权责发生制原则。凡是当月已经发生的收入和已经发生或应当负担的成本,不论款项是否收付,都应作为当月的成本数据。
第五,为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅揭露矛盾,而且要分析矛盾产生的原因,并提出积极有效的解决问题的合理化建议,为项目部共同的事业——施工生产顺利进行而服务。
项目部需要建立规范的严格的月度成本分析制度,把月度成本分析做为总结成本管理业绩、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。
一系列成本报表完成后,由财务部长进行收集汇总,然后要经过经营副经理审核确认,并把概况信息通报项目经理。
成本分析活动一般采用会议讨论的方式进行,特殊情况下,也可以采用专人专项进行分析,无论哪种方式,都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录,提交经营副经理确认,最后项目经理审核并存档。成本分析会要求成本分析小组成员全部参加,项目经理主持会议,每次召开项目经理必须参加。
成本分析会的准备工作:各业务口负责人,按经营副经理的组织,每月27日把相关表格准确、及时地填写完毕,并就结果数据形成自己的初步分析,最后交财务部长汇总;汇总后交经营副经理审核,并由经营副经理把初步分析的结果通报项目经理。
在成本分析会上,业务分析是一个重要内容:
第一步:项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。
第二步:分析本月进度计划完成情况、月度工程洽商统计分析数据等,此项工作由工程部长负责汇报。
进度计划完成情况表的主要意义在于:统计项目是否完成了月进度计划,特别是就未完成情况要分析原因,采取措施,落实整改;此项工作将涉及到系列相关成本数据的统计、计算和分析,比如预算收入、计划成本等。
月度工程洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的工程洽商情况。
第三步:施工产值完成情况、月度经济洽商统计分析、工程分包统计分析表,由经营部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的收入核定。
第四步:主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技术洽商统计分析,由技术部长负责汇报。
主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义,是依据技术部门提取的材料需用计划,追踪其实际的执行状况;商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析;月度技术洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的技术洽商情况。
第五步:辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量分析,均由物资部长负责汇报。
第六步:劳务分包分析数据由工程部长负责汇报。
第七步:现场经费分析、临设费摊销分析表、四算对比分析表和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。
在业务分析之后,要进行问题落实并提出解决方案。各阶段汇报后,均展开分析探讨。在进行分析说明时,由说明人指出本月存在的问题,如有可能,应针对发现的问题讨论出解决办法并指定相关执行负责人;对不能当时解决的问题由项目经理指定问题负责人,会后由问题负责人进行问题落实并提出解决方案,解决方案应于成本分析会后5天内提交项目经理确认,一经确认立即实施。
做好会议记录。每次成本分析会由经营副经理指定会议记录人,记录人要记录主要问题及解决办法、问题负责人等,于第二天形成会议记要,并将会议记要送达相关人员(可设定专用共享文件夹存放,其它人读取)。
形成月度成本分析报告。由经营副经理在成本分析会之后的3个工作日内,依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告,并报项目经理认可。最后此报告和会议记要均由财务部存档。
要重视问题的反馈。本月提出的问题将在下次成本分析会上进行检查,原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式落实,由问题负责人进行说明。
通过定期成本分析会的召开,可以及时解决出现的问题,避免推委、扯皮等现象的发生;可以促使各部门的工作及时交流,同时能够加强职工的工作责任感。
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人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导,以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的,在生产经营过程中,界定人力资源成本构成,建立人力资源成本指标体系,制定人力资源成本标准,确定人力资源成本控制目标,建立人力资源成本管理体系和制度,规范人力资源成本统计、分析评价方法,健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要: 本文从人力资源管理的角度,通过阐述长三角地区内资医药企业人力成本管理现状及问题,对于如何对于该地区人力成本管理进行了探讨,并提出相应的对策。
Abstract:This paper expounds the human cost management situation in the domestic pharmaceutical enterprises in Yangtze River Delta from the angle of the human resource management, discusses how to manage the human cost in this region and puts forward the corresponding countermeasures.
Key words:human cost;Yangtze River Delta;domestic pharmaceutical enterprises
随着国民经济的持续发展,人口素质的不断提高,面对日益凸显的老龄化现象,全民的健康意识也有了明显的增强,因此我国医药市场具有很强的发展潜力。为了保证人民的生活水平及质量与经济和收入的发展相匹配,满足日益增长的民生需求,保障社会医疗等各方面水平也稳步提高,国家对于医药行业加大了规范力度,相关政策也向逐渐医药行业倾斜,如加速生物医药领域建设的政策支持,加大基础医疗设施的建设力度等。
一切利好条件使得近年来我国的医药行业呈现出快速发展的态势。行业的发展为我国内资医药企业带来了契机,也并存着挑战。长三角地区一直是我国经济发展的核心区域,产业基础和创新要素禀赋条件等具有全国性的比较优势。对于该地区内资医药企业日益凸显的人力资源管理的问题,从人力成本的视角进行深入研究,提升其市场竞争力,具有重要的理论和现实意义。
自20世纪70年代以来,以信息技术、生物工程和新材料为核心的技术革命,极大地改变了人们的生产生活方式,推动着社会逐步过渡到知识经济时代。在这样的时代背景下,掌握知识、技能、经验、管理能力和客户关系的人力资源不断的为企业创造价值,并使企业保持竞争优势。为了保证企业的核心竞争力,则需要企业在创造新理念和开发人的能力上加大投入。
1.1 “人力成本”的定义 在会计学科发展迅速的美国,人力资源会计学家Eric G.Flamholtz将“人力成本”定义为:“为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。”对于我国企业来说,所谓“人工成本”指的是企业因使用劳动力而发生的各项费用的总和,其组成主要包括从业人员劳动报酬、各项保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费、招聘解聘费等。现今许多经济发达的国家,人力资源会计已经成为会计学科体系和人力资源管理理论都非常重视的领域,且发展的日益成熟。
1.2 人力成本管理的必要性 人力成本是企业成本的重要组成部分,随着经济的发展,该部分成本逐渐成为影响企业经济效益和市场竞争力的重要因素之一。据首席财务官研究中心、美世人力咨询公司共同调查的信息表明,越来越多的公司将接近40%的收入花费在雇员身上,但这却是公司管理层最不了解的一部分公司成本。人力成本管理已经成为了信息管理不可缺少的一项活动,而信息管理可以为决策者制定管理计划提供指导(Hugh Bucknall,2007)。现今许多经济发达的国家,人力资源会计已经成为会计学科体系和人力资源管理理论都非常重视的领域,且发展的日益成熟。
在我国,伴随着经济的不断发展,市场竞争日益激烈,对于人力成本的投入也成为现代企业越来越关注的领域。与此同时,不断发展的会计学科体系也逐渐将触角深入人力资源管理领域,对于拥有知识和能力的人力资源纳入会计体系中进行报告,反映企业内人力资产的拥有及变动情况,正确全面的获取企业财务状况,做出综合的企业实力评价,进而帮助内部及外部信息使用者做出正确的经济决策。
1.3 人力成本管理与控制方法 在对于企业价值最大化目标追求的过程中,人力成本管理与控制就是要处理好人力资本投入与企业获得长远发展二者之间的关系。在保障员工权益的同时,确保经济效益与产品在市场上的竞争力,寻求最佳的人力成本投入。当代企业进行人力成本管理所采用的主要是指标法,即将人力成本与经济效益联系起来,从总量和增量方面进行控制与管理。具体运用的过程中,“比率控制”与“弹性控制”两种方法运用的较为广泛。
“比率控制”是指从分配水平的角度控制人力成本,将人力成本与经济效益结合,通过以劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重三这个比率指标为参照,结合行业平均值,衡量企业的人力成本管理水平,促使企业更好地兼顾个人与企业之间的利益关系,保持企业稳定发展。“弹性控制”主要针对人均人工成本的利润弹性、人均人工成本的销售收入弹性和人均人工成本的总成本弹性三个方面来考虑成本的变化,并关注其变化的速率,运用上更具有科学性。两种方法各有长短,互为补充,在应用的过程中,企业通常将两种方法加以组合进行对比,从数据的角度加以分析与总结,促进人力成本的管理与控制。
我国的医药产业规模化自20世纪九十年代在长三角地区崛起,21世纪初期,国际医药资本向长三角地区汇聚。该地区的上海、江苏、浙江紧密相邻,人缘相亲,文化相同,经济相融,是我国最具活力与竞争力的经济区域之一。浙沪宁也积极利用区位优势和发挥拥有资本市场的功能优势,积极致力于打造长三角现代医药工业航母。因此,该地区齐集着代表中国最先进水平,最强实力的多家内资医药企业,引领着中国其他地区的内资医药企业向国际化水平发展,并与聚集于该地区的外资大型医药企业展开竞争。在机遇与挑战并存的行业大背景下,对于人才的科学管理,对于人力成本的合理投入,成为我国内资医药企业在发展与竞争的过程中所面临的重要问题。 2.1 我国长三角地区内资医药企业人力资源现状 内资医药企业一改以往的粗放型经营模式,随着“人力资源管理”思想的进入与推广,医药企业将人力资源视为重要的财富,并逐渐向人力资源开发为主线的“内涵式发展道路”转轨。
2.1.1 专业人才需求逐年上升,高端人才难觅 在长三角地区内资医药企业人才招聘的初始环节,对于专业人才的筛选成为招聘的重点。企业对于受过高等专业教育的人才逐年扩大,由近年来长三角地区内资医药企业招聘人员的数量来看,专业的市场营销人员和研发人员的需求最大。同时,大量的招聘应届生使得整体企业的队伍呈现年轻化,在与国际性外资医药企业竞争的过程中,经验实力差距较大。因此对于研发团队,营销团队以及质量监管部门的管理型高端人才的需求仍然难以得到满足。
2.1.2 人力资源部门的角色转型 传统意义上的人力资源管理部门职责偏重于人事行政,处理日常招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作。随着人力资源部门职责的不断完善,新人入职培训以及员工后续教育培训等也纳入到日常工作中,但是目标性不构成体系,与企业部门间的协调沟通不足,导致人力资源部门的工作效率低下,人才招聘过程中问题重重。对于长三角地区内资医药企业而言,无论是从合理运用人才的角度,还是从提高企业管理效率和人力成本管理效率的层面,与企业各个业务部门的充分沟通与合作会成为人力资源管理部门工作的重点之一。这一挑战也推动着现代内资医药企业人力资源部门角色的转变。
2.1.3 人才流失问题迫在眉睫 对于长三角地区的内资企业而言,其竞争压力远大于其他地区,各种类型的医药企业云集,来自国外的竞争对手实力雄厚,管理先进,人才众多,企业文化深厚,并且有相对完善的培训管理机制。这对于各类型的人才而言,除去外资医药企业给出的高薪这一因素,可能这些因素也具备非常大的吸引力。尽管长三角地区内资医药企业发展在全国的内资医药企业中已经处于领先的行列,但是许多机制和管理都在不断完善的过程中,这使得近年来内资医药企业高端人才主动离职率始终居高不下,这一问题也成为内资医药企业亟待解决的重点。
2.2 我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状 内资医药企业的人力成本管理主要体现在薪酬总和各个组成部分的管理中,包括基本工资(12个月)、定额奖金(第13个月)、现金津贴,浮动收入和强制性或参考性福利。根据近5年的《中国统计年鉴》与长三角地区的统计年鉴数据显示,我国长三角地区内资医药企业人力成本管理过程中呈现出以下三个特点:
2.2.1 薪酬增幅小,企业增薪谨慎 近年来,我国宏观经济发展相对平稳,GDP增长水平一直保持在7.6%左右,而整体薪资增长速度也继续保持在8.5%左右的水平。在这样的大环境下,长三角地区的内资医药企业的薪酬增幅却略显落后,由于行业竞争的加剧,以及抗风险能力较低,尤其对于高端管理人才的薪资增幅上略显不足,考虑到对于高端销售人员以及高层管理人才成本投入以及该层次人员离职率的考虑,企业对于该部分人员的增薪政策制定的相对谨慎,以减少企业的经营风险。
2.2.2 内资医药行业内薪酬水平差异较大 由于发展步伐的不统一,使得不同规模大小的内资医药行业中各个企业薪酬水平差异较大。长三角地区领先的内资医药企业由于市场规模成熟,竞争力较强,为了与国外医药企业更好的竞争,该类型企业在薪酬制度与管理上尽量缩小与外资领先医药企业的距离,薪酬水平较高。而该地区中仍存在相当数量的中小型内资医药企业,由于受到其自身规模和发展的限制,其薪酬水平无法与领先内资医药企业达成一致,从而拉低了长三角地区整体薪酬水平。
2.2.3 与外资医药企业相比,薪酬竞争力较弱 在人力成本管理过程中,长三角地区内资医药企业虽始终领跑整个中国内资医药企业水平,但是,与该地区外资医药企业相比,薪酬竞争力仍然较弱。尤其是对于高端管理人才的人力成本投入上,如高级专业技术人员、中高层管理人员和高级销售人才,明显低于外资医药企业同级人员的成本投入。这一现状也成为了导致内资医药企业高端人才流失的原因之一。内资医药企业若想获得长远的发展,争取大量得力的高端人才,增强自身薪酬竞争力需要纳入到人力成本管理过程中重点考虑。从人力资源管理的角度出发,协调好各个级别层次的人才成本投入,才能够促进整个企业经营的长远良性发展。
对于长三角地区内资医药企业而言,面对如此激烈的行业竞争,在企业内部实施人力成本管理,其主要目的是需要改善职工工资与福利待遇。现状中所体现出来的问题亟待该地区的内资医药企业去正视并加以控制。从人力成本管理控制的角度,企业需要做的是降低人力成本在总成本中的比重,增强产品的竞争能力;降低人力成本在销售成本与劳动分配率中的比重,提高人力资源的开发能力。只有通过提高人力成本的投入产出比,才能提升人力成本的投入效益,达成企业经济效益目标。
随着技术主导性地位的凸显,为了更好地应对国际性外资医药企业的挑战,长三角地区的内资医药企业逐步形成了以产业群体、研究开发、孵化创新、教育培训、专业服务为核心的现代化生物医药技术创新体系,经营中扩张速度放缓,企业发展战略重点也从销售逐渐转向生产和研发。在新竞争与发展环境下,面对现有人力资源管理与人力成本管理现存的挑战与问题,长三角地区内资医药企业应该如何从人力成本管理的角度提升企业的经济效益,提高自身竞争力,成为其需要正视的问题。
3.1 平衡长短期激励机制,增强薪酬竞争力 面对与外资企业间薪酬竞争力不足而导致的中高端人才流失的问题,长三角地区内资医药企业可以将长期激励作为增强中高端人才薪酬竞争力的重要措施。长期激励不仅有节税的功能,同时也可以补充现金薪酬不足。根据业务发展情况来选择高管长期激励工具,结合资本市场杠杆是高管和股东利益一致化,增强高管对企业的责任感和忠诚度。制定适当的中高层管理人才的激励制度,保证核心人员队伍的稳定,有效保证企业的竞争力。
3.2 将隐性人工成本显性化,优化人力成本结构 现阶段,我国许多企业已认识到人力成本货币化的重要性,只有通过对于劳动力进行成本计量,才能够真实反映出企业对于人力成本的投入情况,便于企业加强人力成本管理与控制,因此,现阶段医保与社保改革过程中一系列的举措,将有利于长三角地区内资医药企业在人力成本管理与控制中工作的深入。
3.3 对于研发部门的作用提升,健全比率和弹性控制指标 随着现有长三角地区内资医药企业战略重点的转移,生产和研发中的人力成本的管理成为重要的方面。加强生产与研发部门人力成本的监督,明确支出方向,不断改善费用支出结构。通过结合实际成本数值与标准比率、行业平均指标的对比,找出自身不足,降低消耗,从而有效控制产品成本,提高产品在市场上的竞争力。
对于长三角地区内资医药企业而言,实现有效的人力成本管理并不是一蹴而就的。在面对竞争激烈的国际市场,需要企业及时调整现有的人力成本管理体系,利用有效的控制方法,优化资源配置,并注重结合我国当前的利好政策,从而有效的提高人力成本投入效率,保证该地区内资医药企业的竞争优势,促进其实现长远有效的发展。
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信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力,并使之造福于社会的历史过程。(智能化工具又称信息化的生产工具。它一般必须具备信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的功能。)与智能化工具相适应的生产力,称为信息化生产力。智能化生产工具与过去生产力中的生产工具不一样的是,它不是一件孤立分散的东西,而是一个具有庞大规模的、自上而下的、有组织的信息网络体系。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:信息化在施工企业项目成本管理中的应用分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着社会的发展和科学技术的进步,信息技术已在人们生产生活的各个领域广泛应用,管理信息化已在各行各业得到普及运用,在施工企业项目成本管理方面也不例外。由于信息化管理具有高效、快捷、信息量大,易于快速传递等特点,施工企业项目成本管理实施信息化,可以大大提高施工管理自动化水平和实现成本的有效控制,从而促进企业的管理效率和经济效益的提高。因此,在施工企业项目成本管理中,必须大力推行信息化管理。本文着重阐述信息化及其在施工项目成本管理中的应用。
信息网络化的冲击,不仅大大缩短了信息传递的过程,使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应,并且由于网络技术的发展和应用,大大提高了信息的透明度,削弱了信息不对称性,从而对中间管理层次形成压力。为更有效地控制项目实施成本,从而在激烈的市场竞争中保持企业竞争的价格优势,在项目成本管理中引入管理信息系统是必要的和可行的。在国内,已有很多企业在项目成本管理运用管理信息系统。目前,很多公司已在项目管理上全面推广实施《工程项目成本管理系统》软件。该软件将工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中,充分利用各种信息资源,对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制,使施工项目成本始终处于受控状态。通过运用该系统,施工管理人员可随时掌握项目的成本信息,以达到降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1、工程项目成本管理流程
项目部借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来,最终汇总到项目部。
2、工程项目成本管理系统结构
项目部首先根据预算书和施工进度计划制定产值计划,然后根据产值计划制定成本计划。在施工过程中,根据费用类别的不同分别进行控制。当工程进行到一定时期,依据本阶段项目实际产生的成本进行核算。当核算完成以后,将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效,并与项目实际产值进行对比。
1、提高企业管理水平
通过信息化管理实现对已完工项目的成本资料进行分析整理,能够及时有效的发现建设过程中成本管理所存在的问题和不足,从而不断改进、不断提高建筑工程企业的管理水平,实现全面的完善的管理系统,提高企业效益。
2、为管理者的决策提供可靠依据
项目管理者能够依据可靠的资料,迅速、准确地做出施工管理过程中的决策;而企业管理者也可根据这些资料信息判断项目管理班子水平的高低,并实现对工程项目管理水平进行评估。
3、提高管理效率
通过高科技技术实现信息化管理,是项目工程成本管理的重要举措。工程项目成本控制的信息化管理能够实现相关信息的共享,提高工程施工人员工作的强度和饱和度,从而减少工作的出错率,并通过宽松的时间和合作单位保持有效的沟通,从而使得双方达到满意的状态。
4、资源优化
在项目施工前,公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关,这就使资源优化的工作可以交给计算机处理,优化结果更具说服力。在施工过程中,需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。
5、使工程竣工结算更加及时
在项目施工过程中准确、及时的统计施工成本资料,在工程结尾时方便快捷地整理竣工结算资料,彻底改变以往工程完工后结算拖沓现象。
1、施工企业项目成本管理现状
施工工程成本是建筑企业在生产经营中为了完成工程所支付的一切代价,其中包括狭义的建筑成本概念,劳动者的必要劳动创造的价值,施工中消耗的主材、辅材、配件、周转材料和租赁费等等。因此,项目成本的管理要在满足施工质量、工期等要求的前提下,根据企业和工程的具体目标和要求,在工程实施中对成本进行有效的组织、实施、跟踪、控制和分析考核以实现良好的经济效益,在施工项目管理中占有不可忽视的地位。
项目成本管理需要确定目标成本,制定成本计划,并且在施工过程中进行监管和跟踪,还要在施工后进行成本核算、分析与考核。为了解决管理中信息共享不便对管理水平的制约,也由于没有完善的责任权利结合的成本管理体制,更为了解决工程项目成本管理与控制的忽视问题与改善工作人员经济观念不强的态度,项目成本管理实现信息化成为了必然。
2、施工项目成本管理信息化基本现状
计算机在我国建筑施工企业中的应用,比发达国家晚,近几年由于施工企业对成本管理软件不断增大的需求,信息技术在该领域得到了一定的应用和发展。虽然如此,我国的成本信息化管理水平与发达国家仍存在差距。
3、成本管理信息化需要完善问题
由于计算机技术的起步时间问题,我们的宏观环境和项目管理水平仍受限制,系统集成功能稍有落后,且缺乏统一的编码系统,因此存在“信息孤岛”的现象,所以我们需要建立一个合理有效的成本管理程序,并统一预算计划成本与财务实际成本,建立适合施工现场情况的编制和作业安排,并建立企业基础数据库和成本管理的集成系统,而相关的软件也存在操作门槛过高和计算范围等问题有待解决。
1、信息化平台的建设目的与要求
在通过企业信息化来提高核心竞争力的指导方针下,从企业成本管理的实际情况来看,企业应坚持以需求为先,统一标准与规范,并依靠现代化信息技术与科技创新进行深入开发。同时,全面整合和利用已有的信息资源来推进企业的信息管理技术是必不可少的。当攻克了信息化相关的关键技术之后,统一数据平台的建立,成本管理信息系统的设计研发,实现成本管理信息共享,进一步提高企业管理水平从而推动公司信息化发展和建设的目标就必定会得以实现。对于管理者来说,施工项目成本管理需要规范业务流程以提高成本管理的效率与准确性,需要业务流程自动化以降低成本提高工作效率,实现业务线间及内部的协同合作,管理信息的采集、统计和分析,并采取各种手段保障数据安全。而对于操作层而言,信息共享和辅助操作才是其管理平台的目标和要求。
2、成本管理信息化平台建设与核心模式
整个系统根据项目施工的具体要求,以施工的周期为基准来进行成本监控和管理。其目的是通过对项目整个周期的成本管理以达到发现成本漏洞,控制成本并加强公司项目管理提高效率从而提高经济效益,因此整个平台主要划分为招投标管理、计划管理、合同管理、资金管理、分包管理、计划成本、实际成本、质量管理、安全管理、成本分析、系统管理等机构模块,其中实际成本包括人工管理、材料与机具管理。而平台的数据流则形成四个层次,通过不一样的模块层层上报,从而形成成本分析核算及经营管理所需要的各项统计数据。工程项目管理的核心模式分为合同管理模式、预算管理模式、计划管理模式、资金管理模式、实际成本模式和成本分析模式几种。
3、实施效果总结
首先,由于整个工程能够按照系统的要求进行分解,因此在过程中可以真实地反映基础、结构标准层、非标准层以及装修阶段的成本状况,从而细化了管理。其次,由于软件系统的应用,大量汇总统计能得以及时完成,因此数据处理能力得到了大幅度的提高。而后,在软件系统服务的基础上,可以满足公司对成本管理的需要,能够明确各岗位成本管理人员的职责,员工们按照设计好的流程完成成本管理工作,很好地体现了全员参与成本管理的观念意识。此外,对于员工素质也有不容忽视的作用,凭借信息化工作的实施,使得项目人员需要接受个性化的培训。其内容不仅包含计算机的硬件知识、软件系统的基本操作和软件系统管理的原理,还包括成本管理的专业知识,因此管理者可以进行深入探讨。
1、实行项目成本模块管理
通过信息化技术对项目成本实行模块管理。这既易于操作,又使所需的信息一目了然。成本信息化管理包括项目总成本、企业内部定额等管理模块。其中项目总成本模块可根据项目的合同造价、施工图纸、项目降低成本措施及内部成本定额等确定相应的项目预算、目标成本和责任成本,使企业及其项目部能够明确项目成本控制目标。内部定额子模块,则是用于制定企业内部人工定额、材料消耗定额等内容。
2、创建项目成本管理信息系统
项目的施工,必须根据施工计划来进行。而编制一套详细、对施工过程具有指导作用的施工计划,需要科学的方法和合适的工具作支撑。在施工计划制订中,首先,以工作分解结构(WBS)的项目管理理念作为管理工作思想指导。其次,实现WBS节点相关数据实时的动态更新。第三,结合工程造价管理系统,直接将中标的有关数据导入到成本管理系统,再根据具体情况分解到各项工作任务上。这就为施工计划的编制提供了参考性数据。
最后,把计划和实际发生数据直接落实到具体施工部位,从而实现按需领料,避免材料的浪费,有效控制成本。通过运用这些方法和手段,使项目人员通过分工协作,共同编制完整而合理的计划体系,用以直接指导施工过程管理。再结合实际业务数据的录入和汇总结果,实际执行与计划的偏差就可一目了然,使管理人员可以有针对性的采取改进措施,确保成本控制在这一系列管理活动中得到落实。
3、建立项目规范管理制度
利用信息系统的核算资源,计算出规范化的报表数据,实现实时的动态查询、整理、分析,辅助企业实施管理,将企业的一些行之有效的项目成本管理流程进行规范,形成制度,将使得管理过程所涉及岗位人员的工作更加规范高效,强化对成本管理行为的约束,减少人为和主观的管理行为发生,也能有效堵塞管理上的漏洞。
4、实现项目科学管理
利用信息化管理,积累项目成本数据信息,对项目管理能够做到事前有计划、事中有控制、事后有分析等全过程的定性、定量分析,对成本控制中的薄弱环节也做到心中有数,及早应对,达到成本控制的科学化。如在工程的准备阶段就要根据材料计划进行招标,然后根据各阶段的用料需求量确定材料进场的时间及数量,这样才能达到资金、材料需求安排及现场井然有序。另外,运用信息化管理,当工程量变更时,施工企业可及时计算出变更的工作量,并向甲方提出费用补偿要求等。又由于数据的实时性,企业高层及主管部门可以实现信息共享,使成本控制更加透明和清晰,也由于许多信息的及时共享,又可以减少人员出差及车旅等费用;还可减少大量的纸质文件,减轻档案管理的负担。
5、提高项目成本控制能力
利用信息化管理,实现预算的动态管理,可以做到以收定支,明确各项费用的支出标准,避免成本的增加。在对工程施工图预算时,根据工程内容和施工措施的变化,利用信息化技术进行及时的分析和调整,按照要求的程序控制各项费用,可以达到节约开支的目的。同时,在工程施工过程中,如果发生工程量和施工方案等变化,在工序开工之前就可及时编制补充的施工图预算,使预算和工程施工保持同步进行,更加符合实际。运用信息管理及软件算量,可以在短时间内计算出工程量,准确对定额预算及施工图预算的成本进行比较,达到成本控制,提高经济效益的目的。
在当今信息时代里,信息化已成为我们工作和管理的重要手段和工具。在施工项目中,自投标决策到项目施工过程、成本核算和评价都是以信息为基础。合理有效的进行工程项目成本信息化管理是提高施工企业自身发展水平,使工程项目盈利的重要手段,同时也是增强施工企业市场竞争力的有力保障。
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上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业会计的概念,但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后,随着生产自动化程度的提高,人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper和Kaplan等人在 分析 了传统成本会计的弊端后,提出了作业成本计算方法。这种方法可以将 企业 发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中,从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对建筑工程项目施工成本管理与控制的分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着社会经济的不断发展,建筑行业也取得了一定的成就。但是在建筑工程项目中,如何保证高质量和高收益的工程,是建筑企业一直所追求的目标。因此,在质量保证的前提下,加强建筑工程项目管理中的成本控制,使建筑企业能赢取最大的利润,这项工作的地位是无可替代的。本文就建筑工程项目管理中的成本控制进行讨论分析,提出改善建筑工程项目管理中的成本控制措施,使建筑企业的竞争力和企业形象不断提升,同时,推动我国建筑行业和经济稳定发展。
1、成本控制责任观念不强
在我国,建筑施工企业的项目经理和相关的管理人员,缺乏全面性的成本控制的责任意识。把项目的成本归为造价和财务部门负责,而忽略了成本控制贯穿于企业的整个体系,从而导致了在项目进行的过程中工期、质量和成本相互脱节,使得项目的进行发生不协调的现象,最终影响到总体对成本的全方位的控制。
2、成本控制相关制度不完善
传统的成本控制方法是采用事后核算的成本管理方法,而随着建筑行业的发展,这套管理方法已经无法满足现代建筑施工企业的特点。同时,成本控制制度中,参与项目的各个部门无明确的责任,导致了在施工的过程中仅仅考虑进度、质量和安全等指标,而忽略了整个成本的控制。同时,对参与项目成本控制的人员激励措施缺乏,没有将项目成本的好坏与经济效益和参与的相关人员的利益结合起来。激励措施不明确,导致项目施工人员对成本控制缺乏积极性。
3、成本控制管理问题
在建筑工程项目管理中的成本控制过程中,相关部门必须分工明确才能使此项工作做得更好。但是目前在成本控制中,相关人员的分工不明确,没有落实工程施工中的成本管理责任,管理程序也不能按照计划要求进行,甚至有的人员为了自身的利益,对管理程序进行随意更改,破坏建筑工程成本控制的有序进行,使每个环节都处于脱节的状态。这些问题不仅会使工程质量存在安全隐患,企业的形象也会付诸东流,获得的利润也会少之甚少。
4、成本控制人员问题
建筑工程项目管理中的成本控制过程是一项相对复杂的工作,因此选择合适的项目管理人员和参与成本控制人员对有效的成本控制工作有着非常重要的意义。但是目前我国项目管理人员的专业水平不高,工作经验偏少,对成本控制的意识严重不够。时常会有管理人员边施工边计算的现象发生,最后工程竣工后才发现支出严重超标,那时候进行补救就晚了。另一方面,由于建筑工程施工现场的工作性质,使得建筑企业人员的流动性大,在工作的交接上,会出现很多遗漏,导致各个部门的沟通不到位。刚刚接手的管理人员也可能会因为工作的繁杂,忽略了成本控制的重要性,最终导致成本投入增加,企业利益受损。
1、强化成本控制责任观念
建筑施工项目的成本控制涉及整个施工过程之中,需要各个部门的相互合作、相互协调才能够有效地对成本控制。对参与项目的经理采取集中的培训,强化他们对成本控制的全过程认识,让他们明白成本控制在整个施工过程中不可替代的作用,严抓成本控制核算,从而产生良好的经济效益。
2、建立全面的质量管理体系。
建筑施工企业对建筑产品进行全面的质量管理,就是要对构成建筑产品的劳动力、管理人员、原材料、机械设备及环境保护等等进行全方位的管理,从而达到对建筑产品全面质量管理的最终目的。建筑施工企业只有重视质量,坚持高效的质量管理,把这种管理渗透到施工过程当中的每一个细节、变成企业文化、深入人心,保证建筑产品的每一个过程、每一道工序、每一个成果都是优良的,最后的建筑产品才是优质工程。通过优质的产品赢得企业的信誉,赢得社会各界的认可,从而赢得市场,这就是质量成本的宏观体现,从质量成本管理上要效益,采用科学合理、先进实用的技术措施,确保施工质量达到设计要求标准的前提下,尽可能降低工程成本,这是质量成本实现的具体微观体现,综上就是质量与成本的辩证统一关系。
3、对施工建材原料及机械设备进行管理
在项目施工期间,建材原料的资金投入约占施工总成本的60%-70%,所以,对建材原料进行管理能够极大程度缩减成本投入。对于施工企业来讲,就应制定相应管理规划,开展管理工作。可以从以下几方面入手:
其一,创建专业的建材原料购买管理机构,把好建材原料购买关卡,基于质量的前提下尽可能缩减资金投入,保证物美价廉。
其二,加大建材原料发放的管理力度,预防出现浪费情况,
其三,当建材原料进入施工场地时,应细致对其进行检查,确保质量,同时降低二次搬运的几率,缩减资金投入,合理选取建材原料的存储环境,特别是一些水泥、钢建材等,应做好防潮、防火等工作,其四,增强购买施工机械设备的管理水平,确保机械设备的使用质量及效率,尽可能降低购买机械设备的资金投入,同时每隔一段时间,对设备进行保养与检查,防止由于发生重大故障而增加成本的情况。
4、做好劳务消耗成本的管控措施。
施工队伍公开招标,以测算的定额人工及现有的合理市场单价为依据,从参加竞标的劳务队中综合考虑其综合素质,最终择优录取,严格控制里工数量,要求项目施工人员尽量以工程量的形式开任务书,以备审查核对,合同签订后的项目人员交底绝不流于形式,一定要全面、细致、有重点的交底到每位项目管理人员,合同中明确所指范围,凡在此范围内的一律不许以任何理由重复开工,杜绝因为合同理解不透彻导致的推诿扯皮现象,每月发生人工费当月及时挂账,并附有必要的签证、合同及本月报量资料,以备核查把关,积极配合业主的各项工作,想业主之所想,急业主之所急,希望可以赢得业主的信任和理解,对亏损项的人工费给予签证补充,通过以上几点可以达到有效的控制人工费,减少亏损的目的。
5、做好机械费方面的控制措施
大型设备组织公开招标、择优租赁的阳光租赁降低成本的方式,替项目机械租赁成本的控制打下了坚实的第一步; 小型机具认真考虑或租或购,仍然坚持“货比三家,三笔一算,成本效益”的原则; 组织项目全体管理人员严格按照施工组织设计有效施工,圆满按照业主的工期要求完成工程施工任务,同时由于工期安排紧凑,有效组织施工,大大降低了机械租赁费用的浪费; 根据工程实际情况随时调整机械需用计划表,提高机械利用率,最大限度的缩短机械租赁时间,降低消耗,在确保工期的基础上坚决杜绝闲置机械白出租赁费。
6、培养成本控制高素质人才
建筑工程项目成本管控工作,需要工作人员在专业水平、心理素质等方面必须严格要求。建筑企业应该定期组织工作人员进行财务和管理方面的理论实践双培训,加强成本控制人员的职业道德培养。同时,成本管控人员应该时刻明确自己的责任与义务,不断的丰富自身的知识,对工程成本进行预算,根据实际情况,协助项目经理不断的改进降低成本的措施,和各个部门相互协作,及时的学习交流,提高自身在同行中的竞争力。
总而言之,建筑工程项目管理中的成本控制是一项非常重要的工作。因此,必须根据建筑企业自身的特点和市场发展需求,加强成本控制的管理,提高建筑工程的施工技术,为企业培养一支高素质的成本控制人才,全方面有针对性的实现成本投入最低化,效益获取最大化的目标,使建筑企业提高自身竞争力,推动我国建筑行业更好更快的发展。
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【摘要】本文从我集团承建的天津地铁6号线土建施工第20合同段工程实际出发,就天津地铁项目成本管理的原则和特点讲述,分析了工程项目成本管理与控制中存在的问题,并提出了加强工程项目成本管理及控制的措施。为贯彻实施阶段施工合同成本控制,施工过程中,通过加强物资材料的管理,优化施工方案,合理配置劳动力,提高机械利用率,层层实行责任成本核算等,以达到控制成本的目的,提供了切实可行的方案。
【关键词】施工企业;工程项目管理;成本控制;天津地铁
随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业全面走向市场,在市场中竞争,这使企业更加灵活自主,同时也使它承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来的经济效益和社会效益。我中国铁建大桥工程局集团有限公司承建的天津地铁6号线土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563~DK27+878的1站1区间土建工程,包括水上东路站(主体、出入口、风道)、水上西路站~水上东路站盾构区间的隧道等工程以及施工范围内既有管线的保护和交通导流等。水上东路站设计起点里程DK27+563.0,设计终点里程DK27+878.0,为地下两层侧式车站,车站总建筑面积约21801平方米。水上西路站(不含)~水上东路站区间起点位于水上公园西路与宾水西道交叉口的水上西路站,沿宾水西道东行,最终到达水上公园东路与宾水西道的水上东路站。本文针对该工程的特点,根据施工项目成本管理的原则和特点,分析了工程项目成本管理与控制中存在的问题,并提出了加强工程项目成本管理及控制的措施。提出了在施工过程中,通过加强物资材料的管理,优化施工方案,合理配置劳动力,提高机械利用率,层层实行责任成本核算等,以达到控制成本的目的,指导了该项目的实施,取得了良好的效果。
随着我国经济的发展,城市化的进程也加快了,各种城市化建设迅速发展,这就给施工企业带来了发展的机会,而企业在保证质量和进度的前提下,就要追求一定的经济效益,这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制,这样才创造好的经济效益,工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则:
(1)实施节约的原则:整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力,而这正是成本的主要组成部分,企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益,而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面:一是要严格执行成本开支范围,要做到每一笔大的开支都要查相应的预算,把开支尽量控制在预算之内,不需要的支出坚决要杜绝;二是提高项目进行中的管理水平,采取合理的施工方式,节约时间和提高生产效率;三是在施工中根据工程的要求不同,在保证质量的前提下,不一定要选用最好的材料,防止不必要的浪费。
(2)全面控制的原则:我国的施工企业存在一种现象,就是在整个项目进行过程中,设计只管设计,采购只管采购,施工只管施工,各个部门看起来有条不紊,但是由于各自为政,不互相沟通。在建筑企业的设计有时候也是这样,根本没有考虑生产和采购,有时候根据图纸无法施工,有时候采购不到东西或者需要的东西根本不常用,采购成本过高,造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制,从设计到施工都要互相配合。本项目实施严格建立健全各项技术管理细则,严格执行标准化作业,对地下连续墙、钻孔桩、基坑开挖、主体结构施工、结构防水、盾构区间等关键施工工序成立相应的技术攻关小组,研究解决施工中遇到的疑难问题。开工前,编制实施性施工组织设计,制定切实可行的质量、安全措施,对施工图、技术资料认真复核,对操作人员进行技术培训和安全、质量教育。施工中做好试验检验、工程测量及监控量测工作,施工作业工班之间实行“六检”制度,使每个环节都处于受控状态,确保工程质量。
(3)建立责任权利相结合的成本管理体制:在整个工程项目中,必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组,定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩,奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经济责任制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工,权利和责任,编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
项目成本管理的对象具有单一性和成本管理工作一次性的特点。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,不能套用,只能因项目而宜。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进没有重复,这要求项目成本管理工程要同步前进,不能反复,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。同时,项目成本管理系统具有综合性的特点,在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中,只有依靠各部门配合协作,才能取得良好的效果。
当前建筑企业施工管理普遍存在如下的问题:(1)缺少一套成熟的权、责、利相结合的成本管理体制。建立健全权、责、利相结合的成本管理机制是施工企业顺利开展生产活动的前提和保障。目前大多数施工单位的成本管理体制虽然制度规范,但尚未将权、责、利三要素有机整合,陈本管理效果不佳。有的施工单位将成本管理工作孤立起来,认为成本管理工作仅仅是成本管理的部门或主管的工作任务,这也是企业内部尚缺乏一套行之有效的成本管理体系的主要原因。(2)忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制:“质量成本”指的是为提高施工质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。它涵盖了内、外部故障成本以及质量预防和质量检验所产生的费用。目前国内尚有一些施工单位过于看重工程质量而忽视了对工程成本的管控,往往以牺牲工程成本来换取高质量的工程项目,这种管理模式带来的短期利润是巨大的,但不利于企业的长远发展。(3)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是为实现工期目标或合同工期所发生的一切费用。工期进度的管理是施工单位在合同期内交工树立良好信誉的重要条件。在实际施工建设中,有的施工单位无法理清工期与成本之间的关系而盲目赶工,无法保证工程质量不说,成本投入的比例也会大大提高。(4)项目管理人员经济观念不强。现阶段,大多数施工单位内部看似分工明确,内部组织结构相对完善,但实际上各部门都是自古各自的工作内容,无法形成一个高效运作的工程管理团体,管理人员缺乏经济观念,这对成本控制产生了很大的影响。
天津地铁天津地铁项目安排了图1所示的组织机构,并确定了“落实成本逐级负责制,确保成本目标完成,横向到边,纵向到底”的管理措施。首先要明确责任,即从项目经理到职工,从项目部到班组,明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部,对各单位资金运用、资料支出情况进行全方位检查指导,及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。项目经理部和各施工队均成立专门的管理办公室,施工全过程对场地的安全保卫、精神文明、环境卫生、污水排放、对外协调等负责和管理,项目经理部安排一位领导主抓。施工现场实行封闭管理,并设置门禁系统和视频监控系统,大门口设门卫,所有进出场地人员、车辆必须登记检查方可放行,以避免对施工现场的干扰,并确保所有进出施工场地人员的安全。
为加强对项目的管理和施工控制,确定了倒排完成分解目标措施。为确保实现成本目标,加强成本计划管理,应详细测算缺口因素,对容易超支的科目都考虑进去,包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标,进行实际定额查定,将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划,并按月制订限额。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。根据本工程的工期要求及施工组织,本工程采取平行交叉流水作业法,车站与区间按各自的施工顺序依次进行各施工区内作业。严格做好各项目阶段的成本控制。
要使成本控制达到预期的效果,除了良好的外部环节和管理体制以及正确的认识外,还必须有一套科学的管理方法和考核办法。
(1) 把成本管理贯穿于工程项目生产的全过程。成本管理只有参与生产全过程,搞好全过程的控制,才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理,及时发现和解决成本管理中出现的问题,使成本的变化始终处于有效的控制之中。
(2) 抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任,而且是项目所有部门的责任,要把控制成本的责任按照各项管理的性质分别落实到各个部门,把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起,以形成全员参与控制成本的良好氛围。加强节约施工,文明施工的管理,保证文明施工的具体落实。
做好成本预测。成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上,结合项目施工技术条件,运用一定的科学方法,对项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。
(1) 落实施工项目计划成本责任制:成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经济部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组,签订成本承包责任合同。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
(2) 定期检查成本计划的执行情况:项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,使用图表不但可以看出成本发展动态,还可以分析成本偏差。
建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段。
(1) 充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件,也是施工企业取得经济效益的直接来源。
(2) 正确制定项目成本核算的考核目标。企业依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围,通过施工组织设计和施工预算,确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
我中国铁建大桥工程局集团有限公司承建的天津地铁6号线土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563~DK27+878的1站1区间土建工程,包括水上东路站(主体、出入口、风道)、水上西路站~水上东路站盾构区间的隧道等工程以及施工范围内现况管线的保护和交通导流等。本文针对该工程的特点,根据施工项目成本管理的原则和特点,分析了工程项目成本管理与控制中存在的问题,并提出了加强工程项目成本管理及控制的措施。提出了在施工过程中,通过加强物资材料的管理,优化施工方案,合理配置劳动力,提高机械利用率,层层实行责任成本核算等,以达到控制成本的目的,指导了该项目的实施,取得了良好的效果。
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作为建筑工程各项管理工作中的核心组成内容,建筑工程的成本管理和控制工作对施工单位的经济效益的产生也是有着决定性的影响的,因此,在建筑工程的实施过程中,应用最小的成本消耗,得到最大化的建筑工程的经济效益和社会效益。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目成本管理论文,供大家参考。
一、要控制好设计的变更
在建筑施工中,监理单位一定要控制好设计的变更,这样可以有效防止因为设计变更而出现的建设规模扩大、标准增加及内容增加的现象;如果设计确实需要变更,首先要进行工程量以及工程造价的增减分析,在相关资料上交建设单位后,如果建设单位同意设计单位的签证审核,才可以根据相应的变更发出变更通知,然后调整原有合同的工程造价。如果设计变更在超预算遇到问题时,应该及时上报到有关部门,在相关部门对超预算批准后,才可以对之前的投资估算进行更改,然后发出变更通知,变更后的内容需要与施工单位进行相互协商。
二、加强建筑工程全过程的成本控制
1、对投标阶段的控制。
在投标阶段的控制中,首先要根据建筑工程的具体情况、招标文件并结合竞争对手的情况;其次,进行成本的预算,并且提出投标决策意见。企业如果中标,就可以结合项目本身的特点,组建项目经理部门,然后确定成本的目标,并送交给项目经理部。
2、对准备阶段的控制。
首先是要制定一套科学、合理、可行的施工组织计划方案;其次是要根据此计划施工组织方案进行施工项目的成本预测,然后就可以确定项目成本的总体控制目标;再次,要对企业的实际情况有所了解,选择合适的项目部,就可以签订目标管理承包责任书,对项目成本进行核算,进行责任目标分解和成本实时监控。
3、对施工过程阶段的控制。
首先,一定要注重施工进度与施工成本之间的关系;其次,要重视机械设备、建筑所需材料的供应及成本之间的关系;第三,施工方案的经济性也是成本控制的一个重要环节,一般情况下,施工的长短、质量的好坏、材料节约或者浪费都与成本有着重要的联系;最后,对项目的成本控制是及其复杂的工程,因为它不仅是在项目结束以后进行简单的成本分析及复核,而是一个动态的过程,因此一定要及时关注并反馈这方面的信息。
4、对竣工阶段的控制。
首先要及时的搜集到各种竣工材料,这样在工程竣工后就可以及时的办理工程结算;其次要从工程的实际情况出发,提出保修计划,做好控制保修费用的依据;最后要对拖欠的尾款及时回收,这样可以加强资金方面的周转。
三、要加强建筑监理方面的力度
监理单位要熟悉设计的图纸及上面的设计要求,并根据这些明确投资控制的重点,同时,还要分析出可能发生的风险或者索赔,制定出相关的防范对策。一般情况下,合同中的要求都是比较明确的,规定的要求比较多。因此,就要严格对事前的各项准备工作进行监督,尽量避免因为索赔时间的发生,如果施工单位提出了有关项目的要求,相关人员应该及时的给予答复和处理。在平时的工作中,要经常对工程费用情况进行分析,然后制定出控制费用的相关措施以及合理方案。最后,要对施工单位所上交的工程结算书进行认真的审核,对于出现的索赔现象,要做到不包庇,公正合理的处理。
四、需要健全成本管理的相关制度
一个企业拥有健全的成本管理制度,才可以对成本进行合理的管理。因此,建筑企业要不断的吸收同行业优秀的成本管理经验,然后结合自身的发展情况制定出适宜的发展方案。健全的成本控制方案主要包括以下内容:成本目标的制定;人工费用的相关成本;人员精细化管理;材料设备、新工艺的管理等。主要是要根据自身的施工情况,把每一个阶段的成本控制与整天的成本控制进行有效结合,这样才可以提高成本控制的可行性。
五、结束语
综述,建筑工程中的成本控制以及管理内容是十分复杂的。所以,要做好成本管理工作,就必须做好建筑工程中各个环节的工作,加强施工质量管理与施工进度管理,并且要不断对成本管理的相关制度进行完善,这样才可以合理有效的对成本进行管控,从而可以使企业获得经济效益的同时也在竞争中处于优势。
【摘要】在当前计算机技术的快速发展中,很多的传统产业都面临着改革的机会,特别是在建筑工程领域,计算机技术的应用可以促进建筑工程成本管理的完善,成本管理的工作内涵比较复杂,基本程序包括成本估算、成本预算、成本控制、数据分析等等,我国在工程成本管理上的工作还不到位,管理不严谨,需要借助计算机技术实现建筑工程成本管理的不断完善。
【关键词】计算机技术;建筑工程;成本管理
成本管理的范围包括与企业经营过程中相关的所有的资金收支情况,对财务会计中发生的过去、现在、将来的成本都要进行有效管理,在建筑工程中加强成本管理既是建筑行业经营环境的要求,也是实现建筑企业战略性进步的需要,在工程成本管理中需要基本实现提供信息、参与管理的目标,计算机技术在其中的应用可以使成本管理更加的符合时代的要求。
1当前建筑工程成本管理的现状
1.1成本管理手段落后,成本开支失控
建筑工程的成本管理属于一项复杂的系统工程类型,要想取得一定的管理效果就需要其中不同环节之间的相互配合,一个环节出现问题就有可能影响整体的管理工作的顺利开展,因此为了加强对这一系统化工作的有效管理,就应该具备先进的管理方式与工具,在当前的建筑工程成本管理中对计算机技术的应用还比较少,人们也没有认识到这一工具在施工管理中的作用与意义,通常情况下计算机都是在预算、文字处理等工作中进行应用,使得工程管理的方式比较落后,与集成管理的实现还存在很大的差距。部分工程的成本开支管理不严格,存在前期宽松后期吃紧的状况,容易造成较大的损失与浪费。在工程施工前的一部分风险抵押金只是一种象征性的支出,对工程的经理来说没有很大的制约效果,因此工程的整个承包比较表面化,在费用以及开支方面缺乏合理的约束,使得工程成本不断的升高,这样就会造成工程施工的亏损、企业效益降低的问题。此外,有的预期能够完成公司规定的利费目标,因此就会出现随意扩大成本开支范围的情况,出现发票造假的问题,或者以材料费等为借口去对其他方面的支出进行报销,使得建筑工程的成本管理越来越混乱。
1.2成本核算与核算期限失控,管理风险严重
有的建筑工程对于自身的施工进度与成本结算等的具体情况不能及时的进行掌控,使得工程的结算收入和成本之间存在不一致的情况,也造成了工程结算周期过长的状况[1]。另外,在一些建筑工程成本管理中还长期存在这挂账或者不反映盈亏的情况,直到工程结算完成之后才进行相关信息的反映。在核算成本的管理过程中不能根据权责发生制的规定进行正确的计算,成本核算中的期限变更比较随意,而且对工程盈亏状况的反映也不能及时的执行,对未完工程与已完工程的成本划分不合理,为了达到规定的指标就会出现人为进行成本调节的状况。在成本管理中单纯的注重费用的收取,忽视了对分包单位实行管理,容易造成部分人利用企业的管理漏洞,打着企业的名义在私下对外签订工程合同,或者出现人为拖欠工程材料资金的问题。这些情况都会使企业陷入法律纠纷之中,不仅会影响企业工作的正常开展,而且还会影响企业的良好对外形象。
2计算机技术建筑工程成本管理完善对策
2.1不同计算机技术应用对比
PERT与GERT、CPM是当前在建筑工程成本管理中得到应用的三种计算机技术手段[2]。CPM与PERT技术在实际的应用中存在的主要的差异就是对工序时间的估计方式不一样,在建筑工程项目中,存在比较多的不确定性因素,因此在实际的工程成本管理中这种方法的应用比较常见,主要就是对时间与成本关系的研究,PERT在应用中主要具备三种时间的估计方式,首先制定出最长的时间与最短的时间,接下来采取加权平均的手段计算出工程作业的时间,这种方式其中的确定性过多,对于工程活动所使用的时间进行具体的估计比较困难,缺乏成本管理方面问题的明确的研究。GERT则与这两种计算机技术都存在很大的不同,在这一方法的应用中工序的完成数量与效果都是随机的,在建筑工程中如果施工方式是不确定的,那么使用GERT这种计算机手段是比较有实际意义的。
2.2计算机技术建筑工程成本优化的优势分析
在建筑工程中要达到施工进度成本管理的三人曲线,即计划成本曲线、实际进度曲线与实际费用支出曲线,计算机网络计划是绘制计划成本曲线的一个重要工具。在成本控制中应用网络计划能够对一些信息进行及时的掌握,比如对建筑工程中每项工序的进度和成本之间的同步状况信息,还可以将工程施工某一环节的计划施工时间与实际耗费的时间进行比较,进而分析使用的时间对以后施工的开展的影响。将不同工序计划成本与实际使用的费用之间进行比较,也可以指导一个环节施工进度的变化对使用的成本的影响程度,此外,工程整体的施工进度与成本状况也是可以通过网络图中进行了解的。网络计划在施工进度的管理中具有比较强的逻辑性,所以在出现工程进度延后或者出现需要提前完工的情况的时候,可以使用这一技术去完成成本管理的优化,对建筑工程工期进行适当的调整。
2.3利用网络计划技术对建筑工程成本管理的具体过程
工序的时间与费用之间的关系比较多样,通常情况是随着施工时间的缩短,费用会逐渐的增多,开始增加比较缓慢,时间越短费用增加的越快,会形成连续变化的曲线。在进行工序与成本时间之间关系的研究中,可以发现二者通常是一种曲线关系,对这种曲线进行确定比较有难度,而且在应用过程中也存在一些缺陷,所以可以利用直线去代替曲线的作用,直线的位置如果在曲线之上就表明成本比实际成本高。在建筑工程中它是由多道工序共同构成的,在整体的工程中占据着很小的一部分,在网络计划技术中利用不确定的因素进行假设是比较常见的一种手段。在工序施工中完成的时间与成本存在一种连续的曲线关系,但是为了方便使用直线来代替,结果也不会对成本计算与管理造成不利影响。要想使成本管理得到优化也可以使用求解网络最大流的方式,也就是标号法去解决这一问题。
3结束语
对于建筑工程行业来说其成本管理工作对计算机技术的应用还存在很多不足之处,与国外的发达国家相比我国建筑工程领域对于技算计技术的更新换代也是比较落后的,因此在今后的发展中需要重点的加强对计算机技术的应用,提高其使用效率,政府与建筑从业人员都需要对计算机技术重视起来,与当前的建筑工程成本管理状况相结合,达到两者相互促进的效果。计算机技术属于一种比较现代的管理手段,在建筑工程成本管理中的应用需要结合具体的情况去选择适宜的技术类型,有时还需要借助数学模型去完成成本管理的优化研究。
参考文献
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项目管理作为企业管理学科中成长性最快的一个分支,对项目的实施提供了一种有力的组织形式,对管理实践做出了重要的贡献。下面是读文网小编为大家整理的项目管理论文,供大家参考。
1项目管理的内涵
下面从项目管理的四个特性来对项目管理内涵进行简要分析。
1.1目的性
项目管理的核心就是要实现整个项目能高效率、高质量的完成。通常来讲,管理的目标可有限制的也可是无限的。例如,把企业发展好作为管理的目标,那么这个目标就是没有终点的;而每个具体项目管理的目标,由于受项目范畴的限制,其表现形式也是明确的,当整个项目的目标实现后项目管理也就随之结束。
1.2行动性
所谓行动性就是要围绕着项目的目标而采取相应的行动。项目管理中最主要的行动就是要落实相关责任,确定整个项目的管理负责人,并由他负责组织、研究和分析整个项目的目标、任务安排、项目实施等一系列活动。
1.3约束性
项目的约束包括广义上的约束和狭义上的约束两个方面,其中广义上的约束是指项目所存在的大环境中的环境要求、法律规定、民俗公约,以及各单位的各项规章制度和各类资源的约束;而第二类狭义上的约束是指随着项目的产生而产生的,针对这一特定项目的考核约束、责任约束、信息通报约束等项目约束。广义上的约束是每个项目都必须遵循的,而为了确保整个项目的顺利实施,要求项目的各部门尽量遵守第二类约束的相关规定。
1.4规律性
不同项目的项目管理都具有一定的规律性。例如,针对每一个项目的管理,其理论核心都是系统工程学;每一个项目管理都有严格的责任落实制度;每一个项目管理都具备全过程、全范畴管理的特色;每一个项目管理都应充分发挥团队的整体作用;每一个项目管理都离不开周密的计划等,这些都是每一个项目管理都必须遵循的规律,只有遵循这些规律,项目管理才能顺利完成,项目才能顺利实施。
2项目管理的最佳运行环境
2.1在量化的工作环境中充分提高项目管理的效率
项目管理的量化分析,可为科学决策和科学管理提供充足的事实依据和数据保障,是提高整个项目管理效率和质量的有效手段。在项目初期的策划阶段,项目管理者可通过总结以往项目中有关经费、周期、进度等方面的历史数据,对要实施的项目进行科学估算。事实证明,历史数据越丰富,在科学的统计方法的支持下,对当前项目的相关数据估算就会越客观、准确。在项目的实施初期,只有对项目的资源配备、工期等方面的数据进行量化分析才能做出合理的安排和计划。在项目的进行过程中,管理者只有在量化的环境中,才能顺利完成风险控制、净值法、资源负荷图等各种有关项目控制的图解工作。当项目面临收尾时,对整个项目的相关资料进行归档和保存,也是项目管理的过程中必不可少的一个步骤。资料归档既是对本项目的归纳和总结,也是为以后项目积累经验、提高决策科学性的过程。总之,项目管理的各个环节都必须在量化的工作环境中才能科学、有效地进行。
2.2有效的计划管理是项目管理的实施基础
计划是管理约束中的一个关键约束子集,只有对项目中的各个环节都做出详细的计划并要求在实施过程中按计划完成,才能确保整个项目在约束的范围内完成。具体来说,项目目标的数量、时间、完成形式,资源的分配、使用,经费、责任人、流程等因素都属于计划约束中重要的子集。在整个项目管理过程中,设置多个计划约束子集可起到以下几个方面的作用:对项目目标实现的具体途径进行优化和决策;对整个项目实施过程中出现的风险进行预测和控制;避免不必要的行动和资源使用,集中一切力量、优化配置资源,实现项目目标。因此,无论多优秀的项目管理者都离不开具体的项目计划约束子集。
2.3建立科学有效的激励机制充分激发项目人员的积极性
项目管理的顺利运行离不开科学有效的激励机制,作为管理的一个重要导向和技巧,激励机制是项目管理组织结构和管理特性的必然要求。为了充分激发项目工作人员的工作积极性和主动性,在落实项目管理责任之时,要充分给予项目经理考核和奖惩项目工作人员完成项目目标的权利,让他们有权利对本项目工作人员完成任务的情况进行考核、提出相应的奖惩意见。如果在一个项目的实施过程中,只有职能部门才能对项目工作人员进行考核和奖惩,那么项目经理就失去了一种充分激发和调动项目工作人员主动性和积极性的手段,将不利于整个项目管理的顺利实施和进行。因此,科学、有效的激励机制也是项目管理中既灵活又科学的一种方式。
3结语
每个单位依据项目的具体情况,其项目管理都具有独特的形式和具体的实施制度。然而,概括来说,每一个项目管理的顺利实施都离不开量化的工作环境、有效的计划管理和科学有效的激励机制,只有具备了良好的运行环境,整个项目管理才能更科学、有效地进行和完成。
一、科技项目管理系统研究的内容
通过该系统地研究和实施,能及时、快捷地提供各类统计数据,通过对这些数据和资料进行分析和定期总结,完成科技项目的投入和产出、科技项目领域和行业分布情况等信息的研究报告,直接为相关政策法规和管理制度的出台提供决策支持。
二、科技项目管理系统总体设计
科技计划项目管理系统是在充分利用已有的数据资源、应用资源、硬件资源的基础上,形成一个设计科学、合理优化的集中业务中心数据库;建成全局统一的业务信息系统应用支撑平台,在其基础上,建成全局统一的住房和城乡建设部科学技术计划项目管理的业务应用系统;建成一个全面灵活的综合查询统计分析系统;建成一个通用的数据应用支撑平台及一个与其他已有系统的数据互通、信息共享所需的标准外部接口支撑平台。
三、科技项目管理系统功能研究
1、科技项目管理系统包括项目实施过程中的人员、文件、过程等方面的管理
1)文件管理主要指发布相关住房和城乡建设部项目的管理办法、通知和管理条例,申报企业、省级管理员、分类管理员、专家等能够对文件进行浏览、查询及下载。
2)通讯管理主要指系统中各角色之间可以进行站内信发送、手机短信发送及邮件往来,流程处理中重要操作步骤的提醒,建立各管理角色和企业之间的联系。
3)立项管理立项管理主要指项目立项时期的管理,包括两个工作流程,分别是立项申报的工作流及名称修改的工作流。专家在认为项目的名称宽泛或不合适的情况下,可以建议申报单位进行名称的修改。
4)中期管理主要是对跨年项目提交中期汇报的报告,并由负责该项目的管理者进行审核,监督企业申报的项目进展情况。在项目实施过程可能出现的情况进行相关变更,变更包括三部分内容:研究单位和合作单位的变更、项目的延期申请以及其他情况所需要的变更。企业提出申请中期变更申请后,由各级管理者进行审核。
5)验收管理验收管理主要包括验收申请和验收证书、成果登记。
6)专家管理专家管理主要包括对专家的用户名、密码、姓名、证件号码、手机号和工作单位等基本信息管理及设置,并对专家的工作过程进行相应的管理。
7)用户管理主要是对项目承担单位进行管理,管理内容包括注册企业、注册企业的审核、注册单位的管理、各级管理者的管理,包括各级管理员身份内容的添加、列表的展示、密码重置、启用、禁用和删除等功能。
8)项目统计项目统计主要指对项目管理过程中涉及项目以及管理者的数据进行相应的统计。有立项统计、中期汇报统计、验收统计等。在统计功能的研究过程中能根据项目类别,项目的所属管理机构,所属年份,等三个维度进行不同的统计,并根据所处的列表生成图表和导出Excel文件。
2、科技项目管理应用支撑平台研究
科技项目管理应用支撑平台应满足的基本功能要求主要包括如下两个方面。一方面,应用支撑平台位于整个系统的中间层,各类系统终端和公众用户不再与业务处理系统的服务端直接相联,而必须经过应用支撑平台服务端的认证与授权才能进入业务系统服务端。建立以数据交换为核心的体系,支持不同处理业务、不同软硬平台、不同结构数据的捕获、分类、整合、管理、传送等交互操作的协同工作机制。另一方面,应用支撑平台具有不同业务信息共享和不同工作流程相配合的功能,能够将应用系统的基础结构改造、完善成为一个开放的系统,从而有效地整合已有的应用系统,并为接纳新的应用系统清除障碍。对于新的应用系统,直接在应用支撑平台上进行开发,同时,无需限制新应用系统的操作规则,无需限制新应用系统的数据库类型和结构,无需为实现数据互通而为新应用系统编写接口。应用支撑平台可以识别、抽取、输出多种文件格式的数据。通过预设业务规则,应用支撑平台可依据系统条件或相关数据库状态自动启动数据处理操作。应用支撑平台包含了统计分析、数据交换、日志管理等功能。
四、结语
科技计划管理系统的研究和实施是对科技项目全生命周期管理过程的规范化和标准化,也是对项目管理过程中纸质文档的电子化的一个过程。系统的研究和实施将是对科技项目管理所涉及的项目申报、立项评审、中期管理和验收等环节的全流程信息化管理,加大了管理的透明度,保证了专家评审的公平公正性,提高项目管理水平。系统的研究和实施也将使科技项目管理部门在科学决策中有一定的量化的数据作支撑,为解决管理部门对科技项目管控、学科领域专家搜索、人员科研状况分析问题提供辅助决策支持。是用信息化的手段对政府工作体制改革的一种创新,也是信息化规范行政体制管理的一种有效手段。
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近年来,我国建筑工程发展迅猛,建筑工程属于盈利性的建设项目,对于工程成本控制的好坏直接影响着建筑工程的发展前景。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目施工成本管理论文,供大家参考。
广义的建筑成本是指建筑工程施工单位为获得工程项目并完成工程所付出的代价的总和。但在现实中,我们所接触的建筑工程成本指向都比较具体,比如说材料费、人工费、施工费和机械使用费等,我们所说的建筑工程成本核算一般也是针对这一部分进行的。建筑工程的成本核算一般由项目部进行,很少有专门的工程项目成本核算部门。同时,我国大部分建筑企业也没有完整的项目成本核算体系,对项目成本的核算也并不像国外成熟企业那样具有较强的针对性和系统性。加强对建筑工程成本核算问题的重视以及建立完善的项目工程成本核算体系是建筑行业发展过程中必须解决的问题。
一、建筑工程成本核算的必要性分析
(一)建筑工程项目外部经营环境和政策的需要
政策环境、法规环境、技术环境、市场环境等是建筑施工单位的外部经营环境。面对外部环境的日益激烈,近年来我国的建筑施工单位实施了相关的一些责任制度,这些责任或者制度都要求建筑工程单位不断加强自身的成本核算,来满足制度的规定和要求。
(二)建筑工程的成本核算是成本管理战略的关键环节
成本核算是成本管理战略当中最为重要的一个部分,但多数企业并未建立完善的成本核算体系。成本管理战略是提高企业核心竞争力的关键,企业要想获得较好的发展,必须对建筑工程成本核算这一关键环节给予足够的重视。
二、建筑工程成本核算的内容
建筑工程成本核算一般有两大块内容,分别是企业财务成本和项目管理成本,分清这两者的区别也有助于更好的进行建筑工程成本核算。
(一)核算的主体不同
一般来说,企业财务成本的核算是针对企业进行的,而项目管理成本核算针对的是具体项目。企业财务成本核算计算的是企业在一段时间内的全部合理支出,项目成本核算计算的是项目进行过程中产生的实际成本。
(二)核算的范围不同
企业财务成本的核算较为宽泛,包含企业的项目建设以及各种经营活动中产生的成本费用,包括工程直接费用和间接费用;而项目成本核算计算的是项目施工过程中具体的材料消耗、机械设备使用以及项目施工过程中的管理等产生的直接费用。
(三)核算的目的不同
企业财务核算是国家要求的必须编制的对外财务报表,是对企业在一定期间内由于建筑活动的发生而产生的各种费用的记录;项目成本核算只是为企业在项目成本预测和控制等提供数据参考,并不是必要的活动,只是企业为实现成本控制而采取的措施。
(四)核算方法不同
企业财务成本核算执行全国统一的会计准则,有其固定的核算方法;而项目成本核算因并未要求企业强制进行而无统一的标准。在项目核算过程中,除了会计方法外,还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法,核算方法具有灵活多样的特点。
(五)核算信息的处理有机结合
企业财务成本核算在核算过程中也有严格的处理程序,实行财务核算与项目部核算两级核算体系,二者有机结合,缺一不可。单项工程核算是一项系统工程,只有形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,把核算当成一种手段,实施精细化管理,才能达到最大限度挖潜增效的目的。
三、如何科学的进行成本核算
建筑工程企业在成本核算方面进行了大量的摸索,并逐步建立起相对完善的成本指标核算管理体系,以期不断改进建筑工程成本核算工作的质量,使本企业的成本费用利润率始终保持行业领先水平。具体来说,建筑企业在进行成本核算过程中可参照以下方法:
(一)通过权责范围的划分降低成本
在建筑企业发展过程中,将整个公司分成利润、费用和成本三个中心进行责任的划分,并分别交由公司、管理部门和项目部负责各自的部分。比如人工使用方面,通过施工组织部门根据项目的具体需要进行人员的安排和协调,通过合理的人员配置实现人员利用率的最大化,实现对人工成本控制的优化;而在材料采购和使用方面,则可通过集中招标采购,体现规模采购效应,降低采购成本,同时,加强材料验收和领用环节控制,在材料用量上推行按预算消耗定额实行限额领料制度,从源头上杜绝超领、浪费现象,并坚持余料回收和施工工艺的改进,减少材料的消耗,从而实现对单项工程项目成本的有效控制。
(二)通过核算对象的明确控制成本
建筑工程成本核算过程中要明确成本核算的主要对象,以单项工程为核算对象,以项目部为单位,依托项目管理、物资管理等系统的数据资源,真实、准确、及时地记录各项业务,实时归集人工、机械、材料等成本要素,建立单项工程台帐,进行单项工程成本核算。坚持以单项工程预算管理为核心,按照“预算先导、过程控制”的成本管理理念,在工程立项后,及时组织有关人员对项目进行经济评估,测算出目标成本和目标利润,将每一个工程项目的具体运转过程直观的体现出来。通过单项工程核算,结合现场施工实际,合理安排,科学组织,制定施工最佳方案。
(三)落实好成本核算的后续评价管理
建筑工程管理成本核算过程中,对成本核算过程中的审查和评价工作也必须要落实到位。建筑工程成本核算的评估工作要紧密结合施工的具体过程,加强对施工生产全过程的控制,做好单项工程绩效专题分析,通过全方位严细实全的监控,查找在施工组织、施工工艺、生产效率、人力机械配置及材料消耗等方面的不合理因素,分析原因,明确优势劣势,查找问题不足,并有针对性的制定整改措施。达到节支降耗,截堵漏洞,节支增效的目的,从而以最低的投入获取最大的产出和效益。
四、结语
建筑工程成本核算是建筑企业管理中的重要组成部分,是企业创造经济效益的主要方法。现代建筑企业若想提高自身竞争力,必须将建筑工程成本控制问题放在工作的首位,通过成本核算体系的建立和核算方法的优化等多种途径降低建筑工程施工成本,使企业保持健康、稳定、持续的发展。通过建筑工程成本核算工作的顺利开展,企业才能在竞争环境日益激烈的今天保持蓬勃的发展动力,才能使企业长期处于领先地位。
[摘要]在建筑工程的具体实施中,要加强对建筑工程成本的管理与控制,也就是要实现成本投入最小化与建筑工程经济效益最大化。工程进度得以保证的情况下,要尽可能的减少企业成本的投入,使企业获取更大的经济效益,进一步增加建筑企业的竞争优势,提升企业的技术性和软实力。
[关键词]建筑工程;成本管理;成本控制
1建筑工程成本管理控制坚持原则
(1)要实现企业成本的全面控制,即工程的全部阶段与施工人员工作的各个环节都要实施管理与控制。(2)工程质量要符合建筑施工要求,企业在建筑过程当中的投入要进行合理的控制,企业的资源达到合理的使用与配置,实现成本最少化和经济效益最大化。(3)管理者应该在建筑过程中保证各项部门和每个工作人员的职责明确,坚持谨慎严密的工作态度。建筑工程的整体实施中,各部门要依据自身的实际情况,进行企业职务的分配,与每个部门工作人员做好协商沟通工作,提高工作效率。制定合理的奖励或惩罚措施,通过物质或精神奖励的诱惑调动员工的积极性,保证企业能够获取最大的经济效益,成本年投入最少。(4)做到动态控制。具体问题具体分析几乎适用于各个场合,建筑工程更是如此。建筑施工现场的环境不同,所应用的施工方案也有巨大的差别,对于成本的投入也会有很大的不同,施工人员要对成本的投入实行合理的预算,尽力实现施工前期制定的施工目标,做到与时俱进,根据工程实施的时间和地点改变施工的策略。(5)成本管理体系的完善和落实。实际工程的实施,要加强管理成本方面的处理,有利于建筑的目标能够早日实现,管理者的适度管理对于工程成本的控制更加明显,会发挥更大的作用。
2建筑工程成本管理与控制的不足
2.1重视程度不够
质量保证对于成本会造成一定的影响,二者的关系要处理得当。在实际的工作中,大部分工程师对于二者的关系没有清晰的认识,更没有明确,工程质量相对得到了重视,却忽略了建筑成本的投入,造成建筑工程经济效益无法达到预期的目标。
2.2相关成本管理体系的匮乏
在施工单位的整体管理中,一般来说,成本管理体制是由建筑项目经理实行掌控,对于相关的成本管理与项目的实施负责,各部门的工作人员相应的具有一定的工程施工责任。目前,我国的相关方面的结合程度还不够紧密,缺乏其相互之间紧密的关联。
2.3施工项目成本的重视度不够
每个工程项目开工前,都会制定有限的施工周期,施工周期内采取的一系列措施或者其他生产活动会造成工程成本的增加。即便人为的对工期实施控制,还是会因为工期和成本关系的预计不足,而造成为了追赶工期,增加一些额外的费用。
2.4管理人员经济意识的匮乏
施工成本管理不仅需要管理人员的努力,还需要广大施工人员的共同协助,才可以完成,成本的控制与维护也需要大家的支持来共同实现,企业由此获取的经济效益也是大家一起努力的劳动成果。我国的建筑人员在经济意识方面还有一定的匮乏,对于成本管理和控制没有清晰的认识。
3成本管理与控制防范措施
3.1相关成本管理体系的确立
企业的成本管理体系确立主要指的是对成本目标的有效控制,成本目标控制是企业成本控制中不可忽视的一环。施工过程中各个环节,要针对每一个项目的特点进行分析;在遵从现实的前提条件下,增加成本目标的实践性和操作性。
3.2成本质量的管理
建筑企业要合理的掌控好施工各环节的控制力度,针对产品的质量问题制定更高的要求,要从建筑方面的全方面去提升产品的发生和建筑物的提升,有缺陷或者质量太高会增加建筑企业的管理成本。因此,建筑主体要由管理者对其实施科学合理的管理。
3.3紧抓工程的成本管理
工程项目的实施应该按照预定的工期完成,不但要确保工程能够按照预期完成,还要对企业建筑成本加以控制,不可只追求工程的进度,增加工程人员,这会无形中增加企业的建筑成本,导致工程成不足。施工企业在每个月定期对成本进行结算和核对,加强企业管理对于成本的控制,达到企业成本节约的目的。
3.4成本控制的相关制度加以完善
在尊重法律的基础上,加强对成本的控制与管理,还要依据法律法规具体实施,保证建筑成本的投入具备一定的合理化。我国企业应该加快建设相关的规章制度,降成本管理的各项可能有效增加。
4结语
通过笔者本文对成本控制和管理的阐述,可知工程成本的有效管理与控制需要借助各方配合,才能达到预期的效果。我国的成本控制管理相对滞后,需要经过长时间的探索,才能实现。所以,工程人员要勇于探索,通过实现高效的成本控制与管理,促进我国经济的繁荣发展。
参考文献:
[1]陈超.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J].中华建设,2011.
[2]冯燕辉.建筑工程成本管理及常见问题分析[J].中国新技术新产品,2010.
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项目成本管理是一个项目最关键的组成部分,而作为生产运营企业平时仅重视生产运营管理,项目管理是其最薄弱的环节。下面是读文网小编为大家整理的有关项目成本管理论文,供大家参考。
随着社会和市场经济的深入发展,城市建设不断地开展,市政工程在城市建筑业中发挥着中心的作用,同时市政工程建设对于城市功能的基础设施的完善、人们生活水平的提高、围绕城市经济、带动周边商业发展和进城务工人员的就业有着重要的作用。市政工程项目均由多家单位来合作完成,在责任与成本分配的管理上也容易出现矛盾与问题,这些都将成为市政工程成本管理的阻碍因素。基于此,进一步提高市政工程的成本管理水平是当前施工企业需要去首要完成的一项任务。
1当前市政工程项目成本管理存在的主要问题
1)项目管理体制陈旧:当前,相当一部分市政施工企业在工程项目管理方面中,其项目经理部还存在着“固化”、“异化”以及“分公司化”的落后思想。这种现象可能会导致一些工程项目比较分散,且外埠工程相对较多的企业对项目管理失控,从而无法保证成本的时效性和真实性。2)项目成本观念落后:对于市政工程建设来说,整个工程的项目成本,不单单只是在直接费用和间接费用上体现,其他比如安全成本、质量成本和工期成本等一些无法忽略的因素也会对成本有着重要的影响。3)成本控制不力:在市政工程建设中,成本控制不力集中体现在以下三个方面:①控制对象和决策对象无法匹配。在市政工程建设项目的成本控制中,一些企业只单纯的将工程项目建设中所发生的直接费用当作成本考核的对象,而对于相应产生的经营管理费用,则往往直接由公司掌握。②控制手段落后。一部分市政施工企业目前仍然采用传统的管理方法对成本进行分析,这种落后的控制手段不利于找到影响成本的关键,也很难采用适合的对策对成本实行控制。③受控时间跨度的不完整性。当前,很多市政施工企业只将项目开工到项目竣工这一段时间发生的费用作为成本控制的范围,但实际上,工程项目的成本还应该包含前期的市场调查分析、投标成本以及售后维护等项目在整个生命周期内发生的费用。
1.2动态控制原则市政施工项目一般都具有着一次性的特征,因此在开展成本控制工作时应当着重强调其动态性。在工程施工的准备阶段中,成本控制需要根据工程的实际环境和条件来设计目标成本,并同时制定出具体的操作方案;而在工程完工阶段中,成本控制的难度会不断加大,并且在这时所发现的问题也不会再有机会去改正。基于此,施工过程中的成本管理是最为重要的,施工单位应当多引进一些新兴技术和工艺来增强自身的劳动能力,在保证不影响施工质量的情况下达到节约费用的最终目的。
1.3责任、权利、利益的结合原则在市政工程的成本管理中,项目经理所拥有的权利与责任是比较多的。对于施工企业来说,工程项目才是它们获得经济收益的源头,只有处理好管理主体部门的责任、权利、利益这三者之间的关系,才能够真正发挥出成本管理的工作价值。首先,应当赋予基层员工以成本控制的实际权利,同时经常性的展开岗内检查与考评工作;其次,尽快落实奖惩结合的管理制度,让各级管理人员的工作积极性可以被充分调动起来。
2加强市政工程项目成本管理的相关建议
2.1进一步强化成本的管理意识
在我国当前愈发激烈的市场竞争环境中,施工单位必须要通过强化自身成本管理意识以及树立现代化管理理念的方式来提高自身的核心竞争能力。施工单位中的领导人员需要充分意识到成本管理工作的多样化特点,努力将成本的控制工作延伸到采购、生产、供应以及设计等多个环节当中,根据工程的实际状况来制定出一套完善的控制方案,进而为企业赢得更多的经济收益。由于市政工程项目的成本管理工作的辐射范围较广,所以应当保证目标成本可以被贯穿到整个施工项目当中,其中包括工程施工方案的设计、工程材料的采购以及施工质量与施工安全的保证等等。此外,企业还应当在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素,结合企业文化来构建一套自由的特色化管理体系,让每位基层员工都可以成为成本管理的直接参与者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制与过程控制
在市政工程项目的正式施工之前,企业需要对项目的开展做出具体的预测方案,并结合自身的实际情况来制定具体的报价目标,详细编织出工程项目的前期目标成本与计划成本。通过此种方式不仅能够为工程企业的成本管理部门具体的编制工作积累一定的基础数据,同时还可以在第一时间发现在工程项目中所存在的各种问题,及时对成本管理系统中的薄弱之处进行及时的修补和完善。在市政工程单位的施工期间,企业管理者应当将管理重心转移到对成本的形成阶段中,一旦发现在事前或事中出现了偏差现象一定要在第一时间进行改正,具体的控制内容包括生产成本管理、工程质量管理、工期完成管理以及不可预见成本的控制管理等等。
2.3进一步落实工程项目的责任成本
近年来,越来越多的工程施工单位都开始意识到了施工成本控制工作的重要性,这也就意味着加强成本管理工作已经是未来市政工程管理的重中之重。首先从整体的高度来看,施工单位的产品即为工程项目,企业需要从生产环节开始来展开成本管理工作,并同时在此基础之上将成本的管理工作与施工过程的动态评价有效的结合到一块,进一步保证成本管理的综合性特点。其次,企业还需要大量的引进一些现代化的管理模式与控制方法,争取早日让企业朝向集约效益化的方向去转变。笔者认为,科学运用责任制成本管理还能够有效改变以往那种只看产量不看消耗量的错误认识,从根本上提高产值与效益之间的协调性,让企业中所有层次的员工都可以积极且主动的参与到成本控制的工作中来。
3结束语
在项目成本控制过程中,成本管理尤为重要,成本管理工作搞好了,可以带动和促进其他各项管理(如经营、计划、物资、生产、财务、劳动、设备、定额等),对施工项目实施有效的监控,也保证了施工企业的利润,施工企业要对其管理的绩效进行评价。
0引言
企业要想生存就必须盈利,有了利润企业才能扩大再生产、才能发展、才能壮大。而要想取得最大最长效的利润,那么项目是施工企业实现利润的根本环节,因此企业必须重视项目的各项管理,尤其是成本管理。要想搞好成本管理,我个人认为可以通过以下三个方面来实现,第一是必须遵循成本管理的基本原则;第二是做好成本实施方案;第三是必须采取控制措施。
1项目成本管理的基本原则
1.1科学性原则
成本管理的科学性是指在追求最大利润的同时,必须以遵纪守法和保证合同的前提为原则,只有这样取得的利润才是正常的利润,否则它就是“泡沫”,是虚幻的。在遵纪守法的前提下取得的利润才是合法的收入,只有在保证合同的前提下,才能保证进度、质量和安全,从而才会产生利润,否则一切都会破灭的。
1.2整体成本最低原则
成本管理应力求整体最低,而不是在某个环节,某个时段追求最低成本,成本管理是一个系统管理,不是单独的管理,应与项目进度管理、质量管理相结合。成本管理与其它管理相结合,通过各种成本管理的手段,达到项目整体最低的合理成本。因此,应该把项目进行整体考虑,把项目拆分后,不能每一项都去做到成本最低,要抓住重点,确保项目整体成本最低,利润最高。以项目施工管理工序安排为例,如果进度安排中单纯追求台背回填的成本最低化,造成水稳碎石的不连续施工,加大了路面施工的成本,从而加大了项目整体成本,降低了利润。因此,进度管理也理应结合成本管理的思路,考虑进度对成本的影响。
1.3全面成本管理原则
全面成本管理是指全体人员、全方位、全过程的管理,即“三全”管理。项目成本的全员管理是指参与项目生产的每一个主体、每一位员工,包括各部门、各单位、各班组。每一个费用承担的主体都应有单独的经济核算;每一位参与项目管理和生产的员工都在成本管理中有相应明确的职责,奖惩办法,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全方位管理从费用组成上讲,应是指对项目的材料费、机械使用费、人工费、临时设施费等以及项目管理费的管理。任何一项费用的组成都影响着项目的整体效益,应同等管理控制,不能漏管、欠管。项目成本的全过程成本管理,是要求成本控制工作要随着施工进展的各个阶段不间断、连续进行,从项目的驻地建设、人员组建开始,至项目的完工收尾、竣工验收、项目解散,对各阶段的直接费、间接费的各项费用的控制,要全线贯穿于整个项目的建设期间,不能随心所欲,即管非管,忽管忽不管,应使项目的整体成本自始至终处于有效管理状态。
1.4与成本计划相结合的PDCA管理原则
项目的成本管理也是一个目标管理的过程。项目的成本计划即是成本管理工作的目标,因此成本计划中应明确每一项工作的目标内容,实施步骤,成本计划应制定的详细周全,切实可行。成本控制即是PDCA管理中的执行阶段,通过各种成本控制手段,达到预期的计划目标;成本核算分析是检查项目经营成果的最终阶段,通过数据的统计汇总,找出与计划中的区别,分析原因,即目标管理中的检查阶段。找出成本管理中的问题进行纠偏或调整成本计划,即目标管理中的行动阶段。因此,成本管理工作可以概括为项目施工中各环节以成本控制为核心,成本计划为标准,经核算分析后进行纠偏或修正计划,形成成本管理的PDCA循环过程。
1.5责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中,项目部各层人员在享有各项成本操控权力的同时,应负有成本控制的责任。全体人员应有责任的主次之分。应根据职位权力的大小,来承担相应的责任。管理层应负的责任,操作层应负的责任应明确划分。只有真正做到责、权、利相结合,才能达到预期的经营目的。
2项目成本管理实施方案
由于项目的实施过程是一次性不可重现的,因此在项目准备阶段要做好成本管理的实施方案,并在项目建设中随工程的进展实施中间控制、动态控制管理。成本管理实施方案的编制,应以开源和节流为主要手段,开源与节流之间是和的关系,而不是或的关系。任何一个项目,只开源或者只节流都不会达到最大的收益,只有两者的结合才能达到更好的效果。目前,项目管理中往往存在工程前松后紧的不良现象,施工准备阶段成本计划只是根据现有的施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,到了工程后期资金紧张,找查原因进行盘点核算,即使分析出了与最初的成本计划发生的偏差,也已来不及纠正,结果如何都已成定局。因此,成本管理实施方案应分阶段、分内容,实施步骤具体可操作,动态灵活,不能只有意向,没有具体实施方案。成本管理的实施方案中应包括工作任务分解表、人员责任分解表、时间任务表、奖惩办法等一系列相关的具体内容。
3项目成本管理控制措施
施控制项目成本的措施从理论上讲包括组织措施、技术措施、经济措施。
3.1组织措施
任何一项工作的开展都需要有组织体系,人员组织机构是前提。在一个项目中,项目经理是管理工作的总负责人,是项目成本管理的最高负责人,统领着整个组织系统,对项目成本的管控起决定性的作用。项目领导层中应有主管成本的直接责任人,随工程进展情况掌握和分析项目的盈亏状况,并召开定期和不定期会议迅速采取有效的措施。计划合同部主要负责对业主合同和劳务合同的管理工作,负责计量款的申报、施工的变更、索赔,应加强合同的管理,增加创收,减少开支,负责成本管理中的具体事宜,对项目的开源情况和节流情况随时掌握动态,向领导层提供精确的数字,以便于领导层决策。工程技术部是整个项目的技术和进度管理部门,应在保证质量、进度的前提下采取合理的安排降低工程成本;财务部分应随时分析项目的财务收支情况,配合领导层合理调度资金的使用。另外试验和测量部门应与工程技术部和计划合同部密切配合,精心组织,共同围绕增收节支尽本职责任。
3.2技术措施
⑴施工组织设计、施工方案的编制要切实可行,先进合理,通过优化网络图进度计划缩短工期,降低项目成本。施工方案应包括施工方法的确定、机具的选择,通过工序安排形成流水施工。正确选择施工方案是降低项目成本的关键因素。⑵通过采用新技术、新材料,提高工效,降低材料消耗,以降低施工成本和材料成本,减少项目整体成本。⑶严格控制实体质量,杜绝出现返工修补现象,顺利通过各项验收,缩短验收环节的时间,缩短工期,节省开支。
3.3经济措施
按工程费用的主要组成部分分为人工费、材料费、机械费、其它直接费及间接费,因此从这几方面为成本控制的切入点。
3.3.1人工费合理组织安排劳务用工,减少因工序上的安排造成的窝工浪费;对劳动人员经常进行业务技能培训;加强劳动纪律,保证有效工作时间;减少非生产用工和辅助用工;实行奖惩制度或包干制度。
3.3.2材料费材料成本的控制是对量和价的控制。对材料的采购应缩短供应链,减少供应环节,降低材料单价,从材料的运输、交接、保管方面减少材料的损耗,节约采购成本。在材料的使用过程中,应以设计用量和合理的损耗为限额,严格执行材料进场验收和限额领料制度,合理放置材料,避免、减少二次倒运,增加装卸运输费用。合理使用材料,通过技术措施减少材料的浪费,利用一切可利用的资源。
3.3.3机械费正确选择与工作内容相适应的机械,通用过提高操作人员的技能水平,提高机械的利用率和使用率,保证机械的有效工作时间,从而加快施工进度、增加产量;注意机械的维护保养,减少大中修费用。
3.3.4其它直接费及间接费确定合理的管理幅度和管理层次,精减管理人员机构,节省管理人员的工资,相应地减少了其它方面的开支。减少业务招待、日常消耗品的费用。通过制定间接费用成本计划,确定项目的费用目标,有计划地合理开支,提高资金利用价值。用于施工项目成本控制的组织、技术、经济措施。只有通过项目部领导层和各职能部门团结协作,才能实现成本管理的目标。经以上分析,施工项目的管理是项目成本管理的前提,成本管理是施工项目管理中很重要的一个子系统。只有加强项目的管理,才能达到成本控制的目的,也只有达到了成本控制的目的,项目才有效益,项目的管理才有意义。因此施工项目的成本管理是检验项目管理水平的一个有效的办法,是对项目绩效评价的客观、公正的标尺。
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