为您找到与资产负债表中是公司投资决策的结果反映企业的经营战略相关的共200个结果:
宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
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投资决策的风险主要由于缺乏信息和决策者不能控制投资项目的未来变化等原因造成,所以任何投资决策都存在着或大或小的决策风险。今天读文网小编将与大家分享:大数据时代基于云会计的企业固定资产投资决策相关论文。具体内容如下:
大数据时代基于云会计的企业固定资产投资决策
一、引言
云会计以其高效率、低成本、易更新维护、易与外部信息系统协同、能够为大数据时代下的投资决策提供支撑等方面的优势受到企业的普遍关注。固定资产投资决策是用科学的方法对固定资产投资方案进行分析、评价、选择最佳投资方案的过程,它是涉及企业生产经营全面性和战略性问题的决策,需要企业经营管理过程中的各种财务与非财务数据提供决策的支持。基于云会计平台,可以将企业内部的财务数据、库存情况、销售业绩、生产效率、负债比重、现金流量和企业外部的市场公允价值、消费者购买能力、产品替代品情况、市场环境、政府政策等结构化、半结构化和非结构化大数据转化成对企业进行固定资产投资决策有价值的信息,有利于企业作出比较全面、科学的投资决策。
固定资产投资对于企业的生产经营活动至关重要,学者们试图从不同的角度、采用不同的方法去研究企业的固定资产投资决策。刘金全等(2002)采用VAB模型中的Granger影响关系检验来判断固定资产投资和实际产出之间的关系,得出实际产出和固定资产投资之间存在显著的当期相关性和波动成分之间存在显著的双向Granger影响。郗蒙浩(2006)从影响固定资产决策的因素到长期投资决策的经济评价和风险评价到固定资产投资的风险决策几个方面分析了固定资产投资决策需要考虑的问题。张文娟等(2008)提出基于固定资产投资的特点建立了投入占用产出局部闭消费模型。张俊远等(2013)分析了地方竞争、土地财政与固定资产投资的关系,地方政府的行为对固定资产投资具有正向促进作用。
综观上述研究文献,很少涉及到云计算、大数据等新一代信息技术对固定资产投资策的相关研究。鉴于此,本文从投资效率、投资质量和投资成本等方面分析了大数据和云会计技术企业对固定资产投资决策的影响。在此基础上,建立了大数据时代基于云会计的企业固定资产投资决策框架,最后分析了大数据、云会计在企业固定资产投资决策中的应用价值。
二、大数据、云会计对企业固定资产投资决策的影响
决策效率、决策质量以及决策成本是评价投资决策的几个重要影响因素,这些因素在很大程度上影响企业固定资产投资决策的科学性和合理性。基于云会计平台进行决策相关大数据分析,能够为企业的固定资产投资决策提供科学、全面、及时的数据支撑。
(一)提高企业的投资决策效率
在经济全球化、企业规模化背景下,固定投资决策越来越频繁,其对企业的生产经营活动影响也越来越大。过去,由于数据采集、处理和分析技术的各种限制,企业的固定资产投资决策往往需要花费大量的时间进行数据的收集、整理和对比,并且需要进行长时间的实地考察、调研,这使得投资决策往往要耗费相当长的时间,决策效率相当低下。云计算、大数据技术的应用,企业基于云会计平台可以直接取得与固定资产投资项目相关的财务和非财务数据,同时通过使企业的业务流程、财务流程以及管理流程相结合,能够避免部门之间数据的孤立以及传递过程中的缺失和时间拖延。通过企业各分子公司的业务系统以及管理系统与云会计平台无缝对接,能够为企业固定资产投资决策提供海量的数据,这样大大节约了投资决策的数据获取时间。同时,采用大数据技术进行海量决策相关数据的整理、对比和分析,可以显著提高企业固定资产投资决策的效率。
(二)保障企业的投资决策质量
传统的投资决策方案一方面会利用有限的数据资料,另一方面依靠投资决策者以往的经验来决定,其中主观因素导致的投资风险比较严重,决策质量较低。基于云会计平台,企业通过与互联网、移动互联网、物联网的连接,收集企业投资决策所需的财务与非财务数据,经由后台的数据模型进行数据整合、清洗、处理,使企业的固定资产投资决策有更加科学、准确、全面的数据支撑,进而减少主观判断依据,保障企业的投资决策质量。
固定资产投资由于其投资变现能力相对较差,所以企业持有的资产风险相对较大。固定资产投资面临着债务风险、投资总额变动风险、投资期变动风险以及估算风险等诸多风险,由于固定资产回收期长、流动性差等特点,因此在固定资产投资决策中风险可控性对于企业来说至关重要。基于云会计平台,企业不再仅仅是单纯地进行财务数据的分析,而是对企业自身的财务状况、负债比重、现金流量、技术支持、人员配置等要素以及外部环境的国际货币状况、市场营销情况、政府政策、投资环境、市场发展、消费者偏好等一切与投资决策相关的数据进行收集、挖掘,进而对比、分析得到对企业固定资产投资决策有价值的信息。云会计和大数据技术的应用,不但使投资决策更具有科学性,而且能够通过数据支撑,使风险控制在最小。
(三)减少企业的投资决策成本
企业固定资产的新建、扩建与改良一般涉及到销售部门、库房存储部门、财务部门、生产制造部门等,传统的投资调研主要通过实地考察、纸质资料收集和整理、电子邮件、电话等途径,需要大量的人力、物力的支持。基于云会计平台,企业按需购买软件服务,通过互联网和数据端口与所有部门以及子公司相连接,减少了硬件和设备的成本,而且企业无需派大量的调研人员对市场和周围环境进行实地考察、评估。通过云会计平台,企业产品的市场销售情况、投资环境、消费者偏好、相似产品的市场占有量等结构化数据和包括产品相关图片、视频、音频、文本、文档等半结构化、非结构化数据都能够方便地被企业收集、整理和分析。企业基于云会计平台进行固定资产投资决策相关大数据分析,不但可以减少企业投资决策中过多的人力成本,还可以减少相关硬件设备的购买、维护和后续修理费用。
三、大数据时代基于云会计的企业固定资产投资决策框架
固定资产投资是企业日常财务活动中最为重要的组成部分,是企业进行正常生产经营和维持生存发展的基础。在经济全球化的背景下,企业要想不断地扩大自己的竞争实力,新建、扩建与改良生产设备是许多制造业企业采取的主要方式。企业所处国际市场环境中的结构化数据、半结构化数据、非结构化数据都已成为影响企业投资决策过程中不可忽视的重要战略资产,如何高效地利用这一重要资产已成为企业发展所必须重视的问题。大数据时代基于云会计的企业固定资产投资决策框架如图1所示。
企业固定资产投资决策所依赖的数据源,可以通过互联网、移动互联网、物联网、社会化网络等多种媒介,借助云会计平台,从企业内部、外部市场、银行等投资决策干系者获取。同时,借助大数据处理技术和方法(Hadoop、HPCC、Storm、Apache、Drill、Rapid Miner等)实现对获取数据的规范化处理,并通过ODS、DW/DM、OLAP等数据分析与数据挖掘技术提取企业进行固定资产投资决策所需的财务与非财务数据,针对性地对企业新建、扩建与改良生产设备的投资决策每一决策步骤提供有力的数据支撑。
四、大数据、云会计在企业固定资产投资决策中的应用价值
企业固定资产投资,尤其是新建生产设备,往往由于投资回报时间较长,资金占用量较大,关系到企业未来的发展与生死存亡,所以在投资决策前期需进行大量的调研和数据分析,确保决策的科学性和合理性。
(一)大数据、云会计使投资决策更科学
数据对企业进行固定资产投资决策起着非常重要的作用。首先,企业在提出投资项目时需要了解市场情况、消费者的购买力以及同行业的销售情况等外部信息,而在投资项目决策阶段,需要企业基于云会计平台将获取的内外部大数据进行科学、宏观的分析。生产设备的新建、扩建与改良,一方面影响着产品的成本与定价,另一方面决定着企业的未来发展方向以及在竞争市场中的战略地位。
从企业内部来看,基于云会计平台获取的固定资产投资决策相关大数据,针对生产设备的扩建与改良企业能够准确、快速地获取该项目在以前经营过程中的产品生产数量、产品市场占有量、现金流量等财务信息,以及与投资项目有关的部门业务和人事关系、仓库储存量等非财务数据。分析比较投资决策的影响范围以及在后期经营中带来的利益与风险,从企业内部的经营情况和现金流量考虑投资决策的可行性。而对于生产设备的新建,则需要企业充分了解市场的发展趋势,新建生产设备所需的资金筹备、企业的负债比重、现金流量、偿债能力等财务数据,判断这一投资决策是否符合企业长久的发展战略。基于云会计平台避免了企业内部数据的分散和信息的不对称性,企业将无障碍地整合所有子公司和部门的财务和非财务数据,这样更有利于决策的科学性和完整性,进而提高决策的准确率。
从企业外部来看,企业基于云会计平台通过与电子商务系统的接口,获取市场的公允价值、定价、顾客、数量等外部数据。分析消费者对于相关产品的选购情况,以及商品价位对销量的影响程度和产品的替代商品数据。消费者的偏好将决定产品的市场占有量以及日后的销售群体,可以通过云会计平台获取消费者的购买喜好,畅销地区、畅销时间段等数据,为生产设备的新建、扩建与改良提供有用的决策价值。通过对收集到的数据进行分析,评价该投资项目的产品在市场中的占有量是否已饱和,产品价格的变动范围是否存在,产品与可替代商品的价格差异是否有利等,这些企业外部数据对于固定资产投资决策至关重要。了解周围市场情况、投资项目相关产品的信息以及消费者数据、政府的经济政策、环境的相容度等数据,企业才能作出合理有效的投资决策。
(二)大数据、云会计使投资决策风险更可控
投资决策的风险主要由于缺乏信息和决策者不能控制投资项目的未来变化等原因造成,所以任何投资决策都存在着或大或小的决策风险。固定资产的新建、扩建与改良是固定资产投资的主要形式,由于其投资变现能力最差,所以投资风险也相对最大。然而一旦投资风险带来的损失超过企业的承受能力,企业只能停止经营,宣告破产。基于云会计平台,决策者可以通过数据分析而得到可靠的信息,对可能存在的风险原因和后果进行细致的分析、估算,利用大数据的信息资源不断调整战略目标和投资方向,从而将决策风险导致的损失减少到最小。大数据时代基于云会计的企业固定资产投资决策风险控制流程如图2所示。
在固定资产投资决策中,由于决策者追求利益最大化等主观因素以及市场环境和生产设备技术要求等客观因素都不可避免地使投资决策面临诸多风险。从主观因素来看,企业投资决策者的目标是单一、绝对的,利益最大化是企业投资的最终目标。但是,企业往往由于过分追求利益最大化而忽略了企业的长远发展战略、地方环境要求以及企业自身的财务状况等因素,投资项目在运行中的资金变化和投资期变动等都将给企业带来巨大的投资风险。从客观因素来看,在经济全球化下,市场需求和消费者偏好始终处于不断的变化中,货币政策和通货膨胀直接决定着消费者的购买力。采取可行的办法使企业的投资风险减少到最小程度是企业在投资决策中面临的最大挑战。
基于云会计平台,将通过互联网、移动互联网、物联网、社会化网络等多种媒介收集到的数据进行处理、分析,对企业面临的债务风险、估算风险、市场风险等多种投资风险进行控制。企业内部的现金流量、负债状况、融资方式以及银行的贷款利率,税收部门的征税情况等数据,在企业进行投资决策时通过云会计平台进行分析,减小投资决策的估算风险、负债风险等财务风险。在投资决策实施中,通过云会计平台,企业将实际的现金流量与收益和预期的现金流量与收益进行对比,找出差异,分析差异存在的原因,作出相应的投资调整。企业应用云会计平台实现各个信息系统的无缝衔接后,数据能够及时共享与传递,一旦出现工程质量、工程进度或者现金流量不足等问题,可以及时调整投资项目的目标方向和工程的施工时间,调整、中断或者放弃该投资项目,降低投资总额和投资期变动带来的风险。
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毫无疑问,表现最好的公司都关注那些能够给消费者和股东带来最大价值的战略。在一定程度上,公司里的每一个部门都是靠满足市场需求实现价值增值,人力资源部门也不例外。
在密歇根大学Ross商学院人力资源领导力战略学院商业和领导力中心教授韦恩·布罗克邦科(Wayne Brockbank)看来,人力资源管理部门战略的制定需要对外部商业现实有很深入的理解。而人力资源管理部门价值创造的界定则有赖于公司内外部的主要股东。韦恩同时还是密歇根大学董事会成员之一。
在任何组织中,一个明确的人力资源管理战略是非常必要的,这个战略一定与市场需求以及公司整体的战略相联系。在韦恩教授看来,无论是为了增加市场竞争优势,实现公司利润收益,还是达到财务盈亏的底线,凡希望实现和增加价值的人力资源部门必须对哪些努力会提升人力资源部门的价值与哪些做法会削弱和降低部门价值有非常清晰的认识。
例如,通用电气公司(CE)的人力资源管理战略就是一个很成功的案例,被其他公司广泛的研究和学习,主要原因在于它和整个公司的商业战略很好地结合在一起。韦恩教授认为,CE人力资源部门的领导人很好地理解了将人力资源实践和商业成功联系起来的重要性,实现了从更加传统的由内到外的人力资源管理方法到外部环境导向的人力资源管理方法模式的转变。
过去,人力资源管理部门都是在关注公司内部消费者,即公司雇员管理方法的创新,当然,这确实是人力资源管理一个很重要的对象,但在创新管理方法让内部雇员满意之外,人力资源管理也必须仔细研究和关注企业外部消费者,因此,把对外部市场环境的关注作为检验人力资源管理战略的一项指标和标准非常重要,这终将成为决定公司成功的一项重要因素。
韦恩教授在他的教学活动和出版物中对此进行了总结,并提出看法帮助人力资源管理者列举了一些能够为消费者、投资者、管理者和雇员创造价值的资源和方法。其中,最重要的结论集中在他和戴夫,乌尔里希(Dave Ulrich)合著的《价值主张:助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》。
在书中,韦恩和戴夫总结了六个关键的步骤。一是确定实施人力资源管理战略的组织单元和推广范围:公司人力资源管理战略是准备在整个公司推广,还是在一个区域性的分公司,亦或是一个部门?二是掌握公司所处的商业环境中市场活动的一些普遍的潮流和趋势,分清事情的轻重缓急。三是了解竞争对手公司的优势资源,研究、分析采取何种方法能让公司比竞争对手做得更好。四是精确地界定企业文化理念,以保持持续的竞争优势,企业文化理念代表着组织内部共有的思考和行为方式,让消费者和股东接受公司文化理念是公司走向成功一项重要因素。五是将企业文化理念运用到人力资源实践当巾,重点是要关注那些能够提供最大价值,但仍未和竞争优势相联系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可执行、可落实的人力资源管理战略。
韦恩教授提醒每一位人力资源管理者必须清楚知道的一件事情是:没有放之天下而皆准的真理,一套人力资源管理战略在一家公司是成功的,但在另一家公司也许就没那么有效了,任何战略都要与公司现实的目标——盈利和创收相联系,只有这样战略才能创造价值。
过去人力资源管理研究主要集中于研究那些成功的人力资源管理案例,然后编成一个课程,公司人力资源管理者一边听课、学理论,一边模仿成功案例。然而今后,人力资源管理如果真正想要在商业活动这个大舞台上扮演好自己的角色,就需要在制定管理战略时充分考虑股东和消费者的利益。
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1.顾客维系是顾客资产管理的中心内容
美国营销学会的研究表明:开发一个新顾客的成本是留住一个老顾客的二到六倍,而流失一个顾客就是在减少企业的利润。通用汽车曾计算出一个忠诚的客户一生对通用的价值达40万美元。美国Tarp市场调查公司的格瑞纳 (Grainer)总裁计算出一个超市客户每年的价值约为3800美元。前提自然是,这个客户不被竞争对手挖走。根据赖克海德和萨瑟的理论,一个企业如果降低5%的顾客流失率,其利润会增加25%到85%。因此,如何有效维系顾客是所有企业所面临的一个现实问题。
维系顾客的传统办法是提高顾客满意度,实现顾客“零流失目标”。但做到这点非常难,甚至是不可能的。资料表明,在竞争激烈的市场中,顾客稍有不满就“跳槽”己是常事;其次,要求顾客长期忠诚一个产品品牌与消费者不断变化的需求难以协调。那么,企业如何来建立和维系与顾客的良好关系呢?
顾客维系,是顾客资产管理的中心内容,为了有效进行顾客的维系,我们必须弄清以下几个问题。
(1)顾客维系的主要对象是忠诚顾客
有这样一个案例:一场大火烧光了运动袋公司所有的厂房和办公室。“我们的当务之急是要重整旗鼓,”经理说道,“然后是与所有顾客取得联系”。他们的顾客当时正等着他们供货,以满足新学年的需要。为此,他们给所有顾客打电话。公司在60天内搬进新厂房,买进新设备并恢复正常生产。尽管出现这次意外,大多数老顾客仍坚决追随该公司,使该公司的销量逐年上升。
上面这个例子充分表明:忠诚顾客是企业顾客资产 (Customer Equity)中最稳定、最优质的部分。忠诚顾客的多少,决定了物流企业生存与发展以及在市场竞争中的地位。
拥有庞大的忠诚顾客群,不仅使企业获得规模经济的优势,并且其忠诚顾客营造的巨大转移成本形成对竞争对手的进入壁垒。很难想象,一个没有忠诚顾客的物流企业,或是对长期顾客不以为然的企业,如何有远见去挖掘顾客资产的价值,又如何有能力去引导、说服顾客创造更多的价值。
同时,非忠诚顾客占物流企业顾客总数的绝大部分,如果物流企业花大力气去维系此类顾客的话,不仅得不到最佳的维系效果,而且还会影响到企业对忠诚顾客维系的力量,使忠诚顾客得不到有效维系。所以,忠诚顾客是顾客维系的主要对象。但这并不是说非忠诚顾客就不需要维系,而是说二者维系的力度不能一样,要侧重于忠诚顾客。
(2)顾客维系的目标是实现三个最大化
顾客维系的目标是实现三个最大化,即忠诚顾客数量最大化、顾客转移成本最大化、顾客资产最大化。
①忠诚顾客数量最大化。通过顾客分级金字塔可以看出,在金字塔顶端的忠诚顾客是企业利润的主要源泉,因而也是维系的重点。同时,忠诚顾客和非忠诚顾客之间的界限并非固定不变,而是随时在调整,所以,努力促使非忠诚顾客向忠诚顾客的转变,是增加企业忠诚顾客数量的关键。
②顾客转移成本最大化。这是针对竞争对手而言的。随着产品导向向顾客导向的转变,顾客己是市场竞争的焦点。因此,如何防止顾客的流失是顾客维系的重点,通过各种方法增加顾客的转移成本,是有效维系顾客的方法,同时也对竞争对手造成了强大的进入壁垒。
③顾客资产最大化。这也是顾客资产管理的目标。顾客维系的好坏,可以通过顾客资产的升降表现出来,顾客资产是维系的标准。当顾客维系的效果突出时,顾客资产便会实现最大化。
(3)顾客维系的方法
基于顾客资产评估的结果,物流企业掌握了企业顾客终身价值大小及企业顾客资产的主要推动要素和次要推动要素,掌握了企业顾客资产及其推动要素与竞争对手相比的相对优势,企业就可针对性地调整顾客经营资产战略,最优化地配置企业有限资源,更好地维系顾客,根据顾客资产推动要素相对重要程度,变一般顾客为潜在忠诚顾客,变潜在忠诚顾客为忠诚顾客,进一步提高顾客忠诚度;甚至通过联合销售、提供市场准入和转卖等经营方式提升物流企业顾客资产,让顾客资产最大化,为企业打造持续的竞争优势。具体方法有:
① 重视顾客的个性化特征,实现一对一营销
在以顾客为中心的服务经济时代,随着竞争的不断加剧以及产品和服务的极大丰富,特别是信息工具和渠道的快速发展,顾客的需求呈现出显著的个性化的特征。从理论上讲,每一位顾客的需求都是唯一的,因此可以将其视为细分,针对每一位顾客,实行“一对一营销”,它要求企业建立一种学习型关系,尤其是那些对企业最有价值的“忠诚顾客”。 物流企业通过与顾客的交往不断加深对客户的了解,根据顾客提出的需求不断地改善产品和服务,不断提高顾客满意的能力,进而不断提高顾客忠诚度。在向顾客提供优质产品和服务之上,还要不断提供更多更新的附加利益,如更多的附加产品和更完善的附加服务等,让顾客感受到一种超值享受;提供个性化、人格化的服务,使顾客感到企业是在为自己量身订做的优越感。因此,顾客满意度越高,吸引力越强,企业与顾客的关系越紧密,顾客忠诚度也越高。
②建立与顾客之间特殊的感情纽带
物流企业要有一种独特的魅力,这种魅力来自于产品独特而准确的定位和品牌内涵,以满足顾客特殊的心理需要,而这种需要的满足离开了这个企业是无法得到的。物流企业的产品分核心产品、外在产品和附加产品三个层次,而顾客的需求或欲望也可分为使用需求、心理需求和潜在需求三个层次,企业必须把产品和顾客需求的层次对应起来,对应越准,关联性越强,物流企业与顾客之间特殊的感情纽带越牢固。如古典可口可乐的饮用者对古典可乐有着特殊的感情,当可口可乐公司决定推出新型可乐来替代古典可乐时,遭到了古典可乐饮用者的强烈抵制,并最终把古典可乐重新迎接到市场上。
③适当增加物流企业与顾客之间的相互约束
一方面,物流企业和顾客之间建立互惠承诺以及违约风险责任承诺;另一方面,建立企业与顾客之间的更多结构性纽带,以提高企业顾客转向竞争对手的转移成本。如戴尔公司开发出一种软件,它将其网上服务系统联到顾客自身的企业资源计划软件中。这样,当某个顾客向戴尔公司订货时,这位顾客不仅能使戴尔公司的内部及其供应商做出反映,同时还将启动顾客自身的经营系统,如审批、预算、库存等,从而使顾客的赢利能力大增。这时顾客再想转向另一家公司,因其转移成本太大,而不得不考虑再三。
所以,物流企业与顾客之间某些承诺以及良好和更多的结构性联系,犹如给顾客戴上了一个诱人的 “金手铐”,以达到挽留顾客的目的。即使由于物流企业的失误让顾客感到有些不满意,但顾客的 “金手铐”会给企业赢得弥补和调整的空间,从而增加营销中企业和顾客关系的“柔韧性”。
④为顾客提供更大的品牌选择空间
有时一味地靠提高顾客满意度的“吸引”和增加转移成本的“挽留”来锁住顾客的心并不总是能奏效。因为顾客的需求是变化的,其天性中多少也含有 “喜新厌旧”的成分。无论多么忠诚品牌的顾客也会有想换换品牌的那一天。强留住顾客是困难的。
因此,一方面要培养顾客的品牌忠诚度,另一方面物流企业要开发和提供更多顾客需要的产品品牌作为侧翼保护,使顾客有更多的品牌选择空间。即使顾客由于其需求或偏好发生品牌改变的话,其转移也是在物流企业所拥有的品牌之间转换,而不是转移到另一个物流企业。所以,物流企业要开发较多顾客喜爱的各种品牌,以有效拦截和阻挡顾客转移,最大限度到减少顾客流失。尽管顾客有时不再忠诚企业的某一品牌,但却它是忠诚企业的。如手机生产企业最能体现这一点,他们并不是只开发生产一种型号或品牌的机型,而是一个庞大的产品系列,尽量使不同的消费者都能在本企业生产的手机中找到自己喜爱的一款。
⑤调整产品或服务策略,与顾客建立学习型关系
所谓学习型关系,就是每一次与顾客接触的过程中,都会对顾客多一分了解和认识。顾客提出要求,物流企业去改进产品或服务,在这样一个良性循环的过程中,物流企业提高了产品或服务令顾客满意的能力,能够有效地提高顾客忠诚度。
物流企业与顾客业己建立的学习型关系增加了顾客的转移成本,也提高了竞争对手的进入障碍。原因在于,竞争对手与顾客接触时,必须对产品或服务做出调整,但是这时物流企业的顾客是不会轻易转移的。因为顾客必然要再对竞争对手上一遍同样的 “课”,而竞争对手跟进、模仿或复制需要时间,物流企业就可以及早调整策略、改进产品或服务,做得更快一步,更好一点,更能赢得顾客忠诚。
⑥让顾客关怀贯穿营销的全过程
顾客关怀是顾客资产管理中容易被忽视的过程。事实上,注重顾客关怀可以明显地增强企业服务的效果,提高顾客忠诚度,为企业带来更大的顾客资产。当前,顾客关怀可以说贯穿了市场营销的所有环节和过程,即从顾客购买前的宣传推介,到购买后的顾客消费体验的全部过程中。顾客关怀主要包括顾客服务、技术服务和产品销前售中售后服务等几个方面。购买前的顾客关怀是建立公司与顾客之间建立关系的桥梁,它吸引、鼓励和促进顾客购买产品或服务;购买期间的顾客关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起。包括顾客需求的准确识别、订单的快速处理、合同变更的确认,交付状态等信息反馈等等,都将要让顾客满意,甚至超越顾客期望。购买后的顾客关怀活动则集中于圆满的完成产品的使用、维护和修理等相关技术服务,让物流企业产品或服务为顾客创造更大价值,使顾客能够重复购买,更加忠诚。总之,将顾客关怀贯穿营销的全过程,能有效地提高顾客忠诚度。
2.顾客资产经营是根本途径
之所以称顾客为资产而非资源,最大的原因就是资产能经营,资源只能使用而不能经营。经营顾客资产的目标就是对顾客资产进行投资和运营。#p#分页标题#e#
未来市场不仅要求物流企业为顾客提供个性化的产品和服务,更要求企业将有限的营销费用直接花费到每一个不同的个体身上。因此企业要根据顾客价值的不同,确定给不同的顾客资产投资多少、怎样投资,又需通过什么方式从顾客身上把价值收回。经营顾客资产,一方面是培养忠诚顾客的过程,另一方面也是充分利用顾客价值的过程。在对顾客资产进行投资和运营的操作模式上,海尔俱乐部的成立为我们提供了可参考的价值。海尔俱乐部依据顾客价值的不同,将会员分为准会员、会员、金卡会员,确定不同会员享有不同的权利,通过俱乐部这种特殊的情感渠道对顾客直接投资,如每年给产品过生日,以及对不同顾客进行投资组合和运营,如发展异业联盟,一方面可满足不同顾客所需,为海尔提供给顾客的整体价值增值,另一方面充分利用自身的顾客资产在结盟的谈判中获利。事实表明,海尔俱乐部的这种顾客资产经营模式,增进了与顾客的感情交流,将企业文化与品牌形象深入人心,不仅提高顾客的忠诚度,而且在促使准会员向会员发展的过程中使顾客资产增值。
此外,经营顾客资产还可通过自身产品创新、转卖、提供市场准入等方式开发和利用顾客潜在需求,以扩充顾客资产。TCL开发新的产品线,向原有的对其家电产品忠诚的顾客推荐它的电脑、手机等产品;柯达公司为进入南美市场,曾斥资500万美元在以色列出口到南美的鸡蛋上印上柯达的商标,鸡蛋公司通过转卖其顾客资产大赚了一笔:对于提供市场准入,在知名商场随处可见,即对新产品收取市场准入费。
综上所述,对顾客资产进行管理是物流企业获得并拥有忠诚顾客、在市场竞争中赢得顾客资产份额、获取持续竞争优势的保证。进行顾客资产管理,就是要获得顾客未来给企业带来的最大化收益,使顾客资产得以保值增值。对顾客资产进行管理,企业也应遵循顾客资产管理科学的思路和方法,在对顾客资产评估的基础上把所有顾客盈利能力的大小进行分层,集中主要力量维系能给企业带来 80%利润的 20%的忠诚顾客,依靠这部分顾客,使之为企业带来长期的收益;同时,在管理过程中,根据顾客资料的变动,及时调整重点维系的对象和方法。通过对顾客资产的管理,使忠诚顾客在数量上和质量上都有所提高,并以此为资本,进行顾客资产的经营,最终达到顾客资产保值增值的目的。
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投资决策的风险主要由于缺乏信息和决策者不能控制投资项目的未来变化等原因造成,所以任何投资决策都存在着或大或小的决策风险。今天读文网小编将与大家分享:云会计对企业固定资产投资决策的影响相关论文。具体内容如下:
云会计对企业固定资产投资决策的影响
一、大数据、云会计对企业固定资产投资决策的影响
决策效率、决策质量以及决策成本是评价投资决策的几个重要影响因素,这些因素在很大程度上影响企业固定资产投资决策的科学性和合理性。基于云会计平台进行决策相关大数据分析,能够为企业的固定资产投资决策提供科学、全面、及时的数据支撑。
(一)提高企业的投资决策效率
在经济全球化、企业规模化背景下,固定投资决策越来越频繁,其对企业的生产经营活动影响也越来越大。过去,由于数据采集、处理和分析技术的各种限制,企业的固定资产投资决策往往需要花费大量的时间进行数据的收集、整理和对比,并且需要进行长时间的实地考察、调研,这使得投资决策往往要耗费相当长的时间,决策效率相当低下。云计算、大数据技术的应用,企业基于云会计平台可以直接取得与固定资产投资项目相关的财务和非财务数据,同时通过使企业的业务流程、财务流程以及管理流程相结合,能够避免部门之间数据的孤立以及传递过程中的缺失和时间拖延。通过企业各分子公司的业务系统以及管理系统与云会计平台无缝对接,能够为企业固定资产投资决策提供海量的数据,这样大大节约了投资决策的数据获取时间。同时,采用大数据技术进行海量决策相关数据的整理、对比和分析,可以显著提高企业固定资产投资决策的效率。
(二)保障企业的投资决策质量
传统的投资决策方案一方面会利用有限的数据资料,另一方面依靠投资决策者以往的经验来决定,其中主观因素导致的投资风险比较严重,决策质量较低。基于云会计平台,企业通过与互联网、移动互联网、物联网的连接,收集企业投资决策所需的财务与非财务数据,经由后台的数据模型进行数据整合、清洗、处理,使企业的固定资产投资决策有更加科学、准确、全面的数据支撑,进而减少主观判断依据,保障企业的投资决策质量。固定资产投资由于其投资变现能力相对较差,所以企业持有的资产风险相对较大。固定资产投资面临着债务风险、投资总额变动风险、投资期变动风险以及估算风险等诸多风险,由于固定资产回收期长、流动性差等特点,因此在固定资产投资决策中风险可控性对于企业来说至关重要。基于云会计平台,企业不再仅仅是单纯地进行财务数据本文由论文联盟http://www.LWlm.COM收集整理的分析,而是对企业自身的财务状况、负债比重、现金流量、技术支持、人员配置等要素以及外部环境的国际货币状况、市场营销情况、政府政策、投资环境、市场发展、消费者偏好等一切与投资决策相关的数据进行收集、挖掘,进而对比、分析得到对企业固定资产投资决策有价值的信息。云会计和大数据技术的应用,不但使投资决策更具有科学性,而且能够通过数据支撑,使风险控制在最小。
(三)减少企业的投资决策成本
企业固定资产的新建、扩建与改良一般涉及到销售部门、库房存储部门、财务部门、生产制造部门等,传统的投资调研主要通过实地考察、纸质资料收集和整理、电子邮件、电话等途径,需要大量的人力、物力的支持。基于云会计平台,企业按需购买软件服务,通过互联网和数据端口与所有部门以及子公司相连接,减少了硬件和设备的成本,而且企业无需派大量的调研人员对市场和周围环境进行实地考察、评估。通过云会计平台,企业产品的市场销售情况、投资环境、消费者偏好、相似产品的市场占有量等结构化数据和包括产品相关图片、视频、音频、文本、文档等半结构化、非结构化数据都能够方便地被企业收集、整理和分析。企业基于云会计平台进行固定资产投资决策相关大数据分析,不但可以减少企业投资决策中过多的人力成本,还可以减少相关硬件设备的购买、维护和后续修理费用。
二、大数据、云会计在企业固定资产投资决策中的应用价值
企业固定资产投资,尤其是新建生产设备,往往由于投资回报时间较长,资金占用量较大,关系到企业未来的发展与生死存亡,所以在投资决策前期需进行大量的调研和数据分析,确保决策的科学性和合理性。
投资决策的风险主要由于缺乏信息和决策者不能控制投资项目的未来变化等原因造成,所以任何投资决策都存在着或大或小的决策风险。固定资产的新建、扩建与改良是固定资产投资的主要形式,由于其投资变现能力最差,所以投资风险也相对最大。然而一旦投资风险带来的损失超过企业的承受能力,企业只能停止经营,宣告破产。基于云会计平台,决策者可以通过数据分析而得到可靠的信息,对可能存在的风险原因和后果进行细致的分析、估算,利用大数据的信息资源不断调整战略目标和投资方向,从而将决策风险导致的损失减少到最小。在固定资产投资决策中,由于决策者追求利益最大化等主观因素以及市场环境和生产设备技术要求等客观因素都不可避免地使投资决策面临诸多风险。从主观因素来看,企业投资决策者的目标是单一、绝对的,利益最大化是企业投资的最终目标。
但是,企业往往由于过分追求利益最大化而忽略了企业的长远发展战略、地方环境要求以及企业自身的财务状况等因素,投资项目在运行中的资金变化和投资期变动等都将给企业带来巨大的投资风险。从客观因素来看,在经济全球化下,市场需求和消费者偏好始终处于不断的变化中,货币政策和通货膨胀直接决定着消费者的购买力。采取可行的办法使企业的投资风险减少到最小程度是企业在投资决策中面临的最大挑战。基于云会计平台,将通过互联网、移动互联网、物联网、社会化网络等多种媒介收集到的数据进行处理、分析,对企业面临的债务风险、估算风险、市场风险等多种投资风险进行控制。
企业内部的现金流量、负债状况、融资方式以及银行的贷款利率,税收部门的征税情况等数据,在企业进行投资决策时通过云会计平台进行分析,减小投资决策的估算风险、负债风险等财务风险。在投资决策实施中,通过云会计平台,企业将实际的现金流量与收益和预期的现金流量与收益进行对比,找出差异,分析差异存在的原因,作出相应的投资调整。企业应用云会计平台实现各个信息系统的无缝衔接后,数据能够及时共享与传递,一旦出现工程质量、工程进度或者现金流量不足等问题,可以及时调整投资项目的目标方向和工程的施工时间,调整、中断或者放弃该投资项目,降低投资总额和投资期变动带来的风险。
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摘要:固定资产折旧方法的选择关系到企业所得税税前扣除的金额,进而影响到企业的财务状况。本文通过对YB公司固定资产纳税筹划实践的分析认为,只有基于企业战略的思维,以营造企业的战略竞争优势和维持长期盈利能力为目标导向,才能使税后收益最大化。
关键词:固定资产;纳税筹划;战略
一、固定资产纳税筹划下加速折旧法探讨
纳税筹划是一个比较新的概念,它不可避免地带有新生事物不成熟的特点,反映在固定资产纳税筹划中即表现为:过分集中在个案和单一税种筹划中,而不能站在全局的角度,以整体观考虑筹划;忽略减税期、免税期的特点而一味强调减少当期应纳税所得额等。每当我们谈及固定资产纳税筹划,就会想到选择固定资产的折旧方法,并往往考虑使用加速折旧法。加速折旧法有时确实能起到筹划的效果,因为在加速折旧法下,前期折旧多而后期折旧少,因而使得企业的前期利润减少而后期利润增加,造成各纳税期利润波动较大,这就为纳税筹划提供了空间。同时,加速折旧法滞后了纳税期限,为企业带来递延纳税的好处,相当于获得了政府的无息贷款。一般认为,尽可能在较短的折旧期间内收回投资,有利于纳税目标的实现。若企业处于盈利期间,在比例税制下,一般选择加速折旧法而不是直线法可以使企业获得延期纳税的好处,开始前两年依次采用双倍余额递减法、年数总和法、工作量法、年限平均法提取折旧所获得的税收利益最大;第三年起采用年数总和法,获得的税收利益大于双倍余额递减法;到最后一年年数总和法骤然降到余额递减法之下。
但是,在有些情况下选择加速折旧法并不适合,如
(一)一般情况下,加速折旧法为我国税法所不允许
我国现行的《企业所得税实施条例》对于固定资产的税务处理严格限定了加速折旧法的使用,其中第一百九十八条规定:企业所得税法第三十二条所称可以采取缩短折旧年限或者采取加速折旧方法的固定资产,包括:1、由于技术进步,产品更新换代较快的固定资产:2、常年处于强震动、高腐蚀状态的固定资产。采取缩短折旧年限不得低于本条例第六十条规定折旧年限的60%;采取加速折旧方法的,可以采取双倍余额递减法或者年数总和法,但是上述情况需经当地税务机关审核后,逐级报国家税务总局批准,方可采用加速折旧法,这就使得固定资产折旧方法的选择受到很大的限制。
(二)当企业处于减税免税时期或亏损时期,加速折旧法不一定适合
在免税时期,折旧不存在抵税效应;在减税时期,折旧的抵税效应没有正常征税期的效应大。因为累计折旧总额既定,减税或免税期折旧额越小,应纳税所得额越小,折旧抵税作用就越大(相当于征税期折旧额越大);相反,折旧额越大,折旧抵税作用就越小。若企业处于亏损时期或者趋于亏损状态或者依税法规定前若干年亏损可资抵扣时,由于采用加速折旧法会加大每年亏损的数额。而亏损额只可以今后5个连续纳税年度的税前利润弥补,若亏损额在连续5个纳税年度中不能全部得到弥补,则加速折旧法不可取。
(三)影响企业的报表利润,并带来一系列不可忽视的非税问题
财务报告是反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件,报告使用人据此可计算销售净利率、资产周转率、净资产收益率等财务指标,以判断企业的盈利能力、偿债能力、成长发展能力、资产运营状况等,作为决策的主要依据。如果仅仅从减轻税负的角度选择加速折旧,导致企业出现亏损,使投资者认为企业的盈利能力不强,则会造成企业筹资能力差,错失发展壮大的机遇,增大企业的机会成本。
二、固定资产纳税筹划的思维架构
之所以存在上述问题,是因为我们忽视了纳税筹划应服从并服务于企业的理财目标,最终目的是为了有助于企业战略目标的实现,它应该服务于战略目的。当与战略目标相冲突时,应服从战略目标,所以在进行固定资产纳税筹划时,筹划者需要在筹划减税与做大报表利润以及其他非税收因素之间达到均衡。因此笔者认为,固定资产纳税筹划应从企业的战略角度出发选择筹划方式,服从并服务于企业的战略,并构成企业战略的一部分,其目的是为了实现税后收益最大化。这就要求在具体进行固定资产筹划时以追求税后收益最大化为协调原则,考虑两个方面的均衡。即降低税收成本和降低非税收成本的均衡、税收成本中的隐性税收成本和显性税收成本的均衡。纳税人通过固定资产纳税筹划减轻的税收负担只有总税收成本(显性税收成本和隐性税收成本J的降低才是理想的。为此,笔者构建了企业进行固定资产纳税筹划的战略思维架构(如图1)。
三、案例分析
YB公司是一家集水泥产销于一体的民营生产制造企业,为了把握国内可观的市场增长机会,在地区竞争激烈的水泥厂商中形成区域比较优势,通过战略布局,迅速抢占资源,占领陕西省南部市场,并向周边省份市场进行规模扩张和渗透,制定了通过登陆海外资本市场,为产能扩张提供融资支持的战略主张。公司拟在汉中地区建立新的生产基地,2007年拟购进一批生产设备。其中包括水泥磨、原料磨和超细磨等大型磨粉设备,该批固定资产原值1 000万元,预计净残值40万元,预计使用寿命5年,与税法规定的最低年限相同,企业所得税税率为33%(旧税法)。根据税法规定。该批固定资产在折旧方面可享受税收优惠政策。假定按复利利率10%计算,第1年至第5年的现值系数分别为:0.909,0.826,0.751,0.683,0.621。该批固定资产用不同的折旧方法计提的折旧额及现值计算如表1:
对固定资产用不同的折旧方法每年计提的折旧额及现值进行分析、比较如下:
方案一:采取通常折旧方法。企业不考虑税收优惠而按通常折旧方法计提折旧,以平均年限法计提折旧,即将固定资产的应提折旧额均衡地分摊到固定资产预计使用寿命内。固定资产预计使用年限5年,年折旧额为(500-20)-5=96(万元),累计折旧现值合计为192×0.909+192×0.826+192×0.751+192×0.683+192×0.621=727.68(万元),因折旧可税前扣除,相应抵税727.68×33%=240.13(万元)。
方案二:采取双倍余额递减法。即在考虑固定资产预计残值的情况下,根据每期期初固定资产原价减去累计折旧后的金额和双倍的直线法折旧率计算固定资产折旧。第1年折旧额为1000×2-5=400万元。第2年折旧额为(1000-40)×2-5=240(万元),第3年折旧额为(1000-40-240)×2÷5=144(万元),第4年、第5年折旧额为(1000-40-240-144-49)×2=88(万元)。累计折旧现值合计为400×0.909+240×0.826+144×0.751+88×0.683+88×0.621=784 74(万元)。因折旧可税前扣除。相应抵税784.74×33%=258.96(万元)。
方案三:采取年数总和法。即将固定资产的原值减去预计残值后的余额,乘以一个固定资产可使用寿命为分子,以预计使用寿命数字之和为分母的逐年递减的分数计算每年的折旧额。第1年折旧额为(1000-40)×5÷15=320(万元),第2年折旧额为(500-20)×4-15=256(万元),第3年折旧额为(500-20)×3-15=192(万元),第4年折旧额为(500-20)×2-15=128(万元),第5年折旧额为(500-20)×1÷15=64(万元)。累计折旧现值合计为320×0.909+256×0826+192×0.751+128×0.683+64×0.621=73369(万元)。因折旧可税前扣除,相应抵税73369×33%=24211(万元)。
通过上述三种方案的比较分析,采取缩短折旧年限或者加速折旧方法,在固定资产预计使用寿命前期计提的折旧较多。因货币的时间价值效应,比采取通常折旧方法抵税效应明显。在上述三种方案中,方案一采取通常折旧方法抵税最少,方案二采取双倍余额递减法抵税最多。采取双倍余额递减法较正常折旧方法多抵税258.96-240.13=18.83(万元);采取方案三年数总和法,较正常折旧方法多抵税242.11-2401.3=1.98(万元)。
但是,结合公司的发展战略,若采取方案二的加速折旧法将会影响到企业的净资产收益率、成长力等一系列左右投资者判断的财务指标,进而影响到投资者的投资信心。因此,为了配台公司战略规划实现海外上市的战略目标,为公司未来的发展拓宽融资渠道,提升企业知名度,应采用抵税较少的平均年限法。
四、结论
与传统的、单纯降低企业税负的纳税筹划不同的是,战略纳税筹划以营造企业战略竞争优势和维持长期盈利能力为目标导向,把纳税筹划放在企业战略的高度来安排企业的经济活动。本文通过YB公司将固定资产筹划纳入企业战略管理范畴的实例,强调了企业战略对纳税筹划的导向作用。当然,固定资产纳税筹划只是企业纳税筹划中的冰山一角,然而,基于战略的考量,却是在融合各种纳税筹划技术基础上使得税后收益最大化的思维纽带。
主要参考文献
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[2]王智勇企业纳税筹划方案设计与案例点评[M]企业管理出版社,2008
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【摘要】 实施以经营使命为指导的企业战略管理,是企业发展的需要和走向成功的关键。战略的出发点是企业的经营使命,只有在经营使命的指导下才能准确地定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业产业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析,目的是通过对战略的制定和实施进行管理,以使企业战略目标得以有效实现。
【关键词】 经营使命;战略管理;实施措施
一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
(二)以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接在一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位,在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。
二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。
(一)行业结构分析——明确市场定位
1. 产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。
2. 顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。
3. 市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。
4. 行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。
5. 市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。
(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
1. 了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平,如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力,如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力,是企业生存发展的关键因素。
2. 了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略,做到知己知彼,形成自身的战略构想。第一,总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势,或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。第二,创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三,目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。
(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势,还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段,不仅要考虑到企业有形的资源,还要考虑到无形的资源,包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
1. 人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行,经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求,是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求,都会影响到目标的实现。因此,企业在制定战略方案时,最好制定相应的人力资源规划,进行人力资源的教育与培训,引入新鲜血液,以此激发企业员工实施战略的决心。
2. 技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑,企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比,找出差距,制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下,在制定和实施战略时,应充分围绕它并将其有效发挥。
3. 市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产,市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任,而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行,同时考虑其内在的关联性。
(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系,所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度,企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性,企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性,员工与企业整体保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度,各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度,如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
(一)要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。
(二)运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。
(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较,检测偏差程度,看其是否符合原定目标和要求,发现问题,及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题,也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题,两方面的情况都应考虑,出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大,则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述,经济发展的层次越高,企业对战略管理的需要也越强烈,实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代,企业面临着更趋激烈的市场竞争,运用战略管理来发挥企业优势,捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
【主要参考文献】
[1] 罗纪宁. 企业战略转型中的领导与组织策略集团[J]. 经济研究,2007,(2).
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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中小企业在发展的过程中,其市场营销策略的不足逐渐显露出来,为推动中小企业的长远发展,加强中小企业的市场营销策略是非常有必要的。下面是读文网小编为大家整理的中小企业的市场营销战略论文,供大家参考。
一、一线网点在商业银行市场营销中的地位和作用
商业银行的一线网点是商业银行营销服务的直接体现,也是面对面接触客户的银行职能部门,是可以直接做出反应并进行有针对性的营销的部门。在我国商业银行业多元化激烈竞争格局日益显现出来的大趋势、大背景下,提高服务营销水平,培育竞争优势,已成为我国各商业银行生存与发展所面临的一个极其重要的现实性问题。商业银行一线网点是商业银行的微观基础,是与顾客直接接触并服务于顾客的银行基层组织,它的服务水平的高低、服务质量的优劣,不但影响商业银行基层网点自身的经营行为,而且也必然在整体上影响商业银行的生存与发展。
二、一线网点的营销策略
在一线网点的工作中,每一个岗位的定位,正是针对不同目标客户,做出市场细分的结果。针对各自面向的客户不同,工作内容的不同,所要达到的目的不同,各个岗位都有属于他们的营销策略:
(一)网点主任的营销策略
网点主任是网点的最高领导者,是网点的“领头羊”,对网点员工起到管理和带动的作用,网点主任可以通过现场示范、晨会点评和晚上工作例会等形式,在组织员工学习新政策、了解新形势、把握新要求的同时,刻意把上级行的各项工作部署、当前工作重点和面临的新形势告知员工,全面深化“服务创造效益”的理念,发挥职位的优势,提升客户的信任度,利用手中的资源,合理配置,以服务和维护客户为主,有针对性的进行银行产品的营销和推广。
(二)大堂经理的营销策略
大堂经理是每位客户走进银行网点遇到的“第一张面孔”,主要负责分流、引导、识别客户,减少客户等候时间。并起到分流、引导客户至自助设备、发挥自助设备功效和作用,应充分提高自助设备的利用率、增加客户分流率、减轻柜员压力、有效优化服务环境、有效提升客户贡献度。
(三)客户经理的营销策略
客户经理相对于大堂经理有固定的办公室,熟悉的客户群,并对每个客户建立简单的档案管理,面向的主要是中、高端客户,有针对性的进行一对一的营销。应该吸收由识别营销系统推荐的新客户,进行新客户关系的建立并跟踪后续服务。
(四)理财金专区柜员的营销策略
网点主任通常会将业务技能强、服务水平高的优秀员工安排在贵宾室,即VIP及理财金专区。理财金业务柜员针对中、高端客户,在提供中、高端客户所需基本服务的同时,更提供快捷的服务。应配齐配足贵宾窗口柜员,充分发挥贵宾客户区的最大最优功能,实现差别化服务。
(五)普通现金区柜员的营销策略
普通现金业务柜员即个人现金业务柜员,针对一般客户群,解决一般性客户所需,该岗位员工主要应关注系统提供的个人星级标志识别系统,在客户中认知出有对其它相关产品需要的,或有潜力的客户,推荐给客户经理,以进行更有效的营销。
三、一线网点营销策略存在的问题及改进措施
我国的商业银行市场还处于初级阶段,所以商业银行的营销策略还不完善,对于商业银行的一线网点,还存在许多不尽如人意之处,要想发展就必须就存在的问题进行改进,这样才有可能更大地占有市场,更多地获得利润。
(一)存在问题
1.岗位员工营销意识不到位,无岗位间的配合目前各个区域内的工作人员在识别引导客户上存在疏漏,或有与己无关的思想,而客户经理对产品则会有个人偏向性,存在只针对指标任务进行推荐,而不能为客户合理配置资金的行为,两者之间无紧密配合。而且有些商业银行对外营销采用的手段是增设网点、抢贷款大户、个别营销,对内营销采用的是定指标、派任务、搞评比。这样的结果多是通过培养个人关系去发展客户,即多依靠客户经理单打独斗,而掌握这种关系的人一旦离开了岗位或调离了工作,靠这种投资开发的客户将随着人员的变动而丧失或转移。
2.促销方式单一,效果流于形式目前,我国企业、居民的金融意识加强,银行客户需要获得更多的金融知识,这对银行提出了业务宣传方面的要求。但现在我国银行的促销方式过于集中在广告宣传,而具体广告形式又局限于散发宣传单、报刊广告,宣传面过窄,与客户的有效沟通不够,达不到预期的宣传效果。
3.对关系市场营销理解还存在一定的偏差关系营销理论认为市场营销是企业与客户、竞争者、政府机构等一系列营销对象发生互动作用的过程,要求维护和发展与客户等建立起的信任、互利、长期稳定和良好伙伴关系,以实现参与市场交易各方的目标。但银行在激烈的竞争中,却产生了请客送礼、给予回扣、高存款利率等不正当的“关系”营销,这些做法不仅违反了有关管理条例,同时也增加了银行的经营成本,更为严重的是,以此建立的客户关系并不稳定,不仅浪费了资源,还给银行的长远发展留下了隐患。
(二)改进措施
1.明确网点各成员的营销目标和工作责任。充分发挥团队力量,实现全员营销按网点营销目标要求,把任务分解落实到岗位、落实到个人,使人人头上有任务,人人身上有压力。如果网点的客户经理能够成为客户的金融顾问,其他员工可以全力支持客户经理的业务,该一线网点在市场中无疑将获得主动地位,从而激发员工营销活力,提高员工之间的融洽度,增强员工的营销积极性,为推进存款工作快速增长提供了支撑和保障。
2.细分客户,采取针对性服务商业银行间的竞争越来越激烈,同一城市的不同银行甚至同一城市同一银行的不同网点之间,都存在着争存款、争客户的现象。甚至坐在柜台内办理对公业务的工作人员也需要完成指标存款和中间业务销售指标。市场竞争的残酷性,决定了银行客户经理把握营销机遇的能力也必须与时俱进。一线网点应对大众客户做好基础服务,突出“高效快捷”的特点;对达标的个人理财金账户以上的客户实现个性化服务,突出“价值体验”,由客户经理负责跟踪服务,定期或不定期的回访,最大限度地满足优质客户的需要;对白金级贵宾客户,则提升服务的情感含量,把对客户的尊重和珍惜有机地融入到具体服务中,打出具有网点特色的“亲情服务牌”,在客户生日、乔迁、开业时,以发短信,送贺卡、花篮等形式进行祝福和问候。
3.完善员工业务考核机制,转变营销思维坚持以岗定薪、按绩取酬的市场化分配原则,形成以全员业绩台账和产品收入计酬为核心的员工薪酬分配体系。在考核实施过程中,实行有奖有罚、以奖为主、利益引导的方法,打破任务观念,鼓励多超多奖,每日公布员工营销业绩,每月考核结账,把产品计价落到实处,使员工做到心中有数。促使全员由原来“要我抓存款”向现在“我要抢客户”的思维转变,全面推动银行业务的快速发展。
1文献综述
文化营销是指把商品作为文化的载体,经过市场交流进入消费者的认识,它在必然水平上反映了消费者对物质和精力追求的各类文化要素。文化营销既包罗浅条理的构想、设计、造型、装潢、包装、商标、告白、样式,又包括对营销运动的价值评判、审美评价和品德评价。
2酒店行业与如家酒店文化分析
2.1如家酒店的SWOT分析
企业可以根据自己现有的内在条件,通过SWOT分析,找出企业的优势、劣势、威胁和机会。这其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),S、W是内部因素,O、T是外部因素。
○2下面是如家酒店的SWOT分析:
(1)S——竞争优势
竞争优势主要表现在两个企业或是两个行业中,有相似的销售对象,但是在销售产品的时候,又有各自不同的产品或是销售手段之类的,进而可以通过自己的优势,和对手竞争,赢得更多的市场份额。而如家酒店的竞争优势有:服务质量好,这对于谈判房屋的租金方面,有利于节约成本;有优秀的企业文化作为基础;人才培养的制度方面相当严格;有固定的客户群和长期的合作关系;连锁企业有助于扩张和占领市场。
(2)W——竞争劣势
竞争劣势和上面说到的竞争优势刚好相反,正是两个企业中,在产品或是服务等方面,有做的不好的方面或是不足的地方,阻碍了企业的发展和同行的竞争。如家酒店的竞争劣势有:入住率在下降,类似的酒店太多,没有突出个性和特点。
(3)O——公司潜在机会
对于公司内部潜在的机会这方面来讲,公司内部可能会出现很多方面的潜在机会,但是管理者需要针对每一种机会,进行分析,考虑每一个机会需要的成本和可能产生的利润,在合理的评估之下,将有效性的机会投入实践,进而产生新的竞争优势。如家潜在的发展机会有:争取高端客户,提高酒店水平;基于市场需求,有扩大市场份额的机会;减少成本费用。
(4)T——外部威胁
外部威胁,主要是针对多变的外部环境而言的,市场是动态的环境,在这种环境里,由于外部竞争或市场调节,可能会出现一些足以威胁企业继续发展或是正常运营下去的问题。如家面临的外部威胁:连锁酒店的数量在迅速增长;小旅馆的服务和费用相对便宜;入住率有所下降;房租的价格不断增长。
2.2消费者行为分析
文化营销就是在满足消费者的物质需求的同时,满足他们的文化需要,凸显产品的差异化,增强竞争力。马斯洛需要层次理论中说到:人作为消费者,无论是在物质上,还是精神上都需要满足,这种需要是有层次之分的,按需要的强度可分为:生存的需要、安全的需要、社会的需要、受尊重的需要和自我实现的需要。在日益发达的今天,人们对这些层次的需要开始有所提高,慢慢地人们开始追求高层次的需求,消费者的行为也随之越来越具有文化气息,他们不仅需要商品,还需要文化价值和品位的象征。文化营销可以不断满足变化的消费者需求:
2.2.1文化营销与消费者价值观是相互影响的
文化营销的目的是想要消费者认同自己的产品,并钟情于自己的产品,达到具有相对竞争力的作用。文化营销的成功,就表现企业的核心价值与顾客的价值观念达成了相对吻合的局面,也就意味着这种文化得到了消费者的认可,这种认可有助于企业的长期发展和产品的扩大销售。
2.2.2文化营销以文化内在满足消费者多样化需求
企业如果采用不同的文化营销模式,就可以满足不同的消费者个性化与多样化需求。例如:香烟,万宝路表现出的是西部牛仔的豪放不羁,而沙龙烟给人的感觉则是大自然中青山绿水的轻松感觉,三五牌烟则与汽车拉力赛运动相联系,主要表现的是体育运动的强劲。
2.2.3随着环境的变化
人们具备了追求更高层次的需要的能力,顾客通过对产品和服务的质量、特色方面来实现文化内涵。企业管理者可以通过文化营销的观念,引导消费者向他们传达某种产品的价值观念,提高企业的文化形象,激发消费者的消费欲望,达到企业营销目标。
3企业文化营销的理论依据
3.1企业文化在企业中的地位和作用
企业文化基于企业宣传,但是不同于企业宣传,企业宣传注重传播,它是个消费的过程,要求相应的回报效益。而企业文化注重营销和发展,它是一个积累的过程,也是一种变相的投资,这种投资的回报效益不能预算,也无法估计实现的期限。所以企业文化销售需要管理者大胆的去尝试,这种销售的回报虽然无法估计,但是可能会给企业带去新的生机和竞争力。每个企业都有自己的文化,只是企业里的文化模式不相同,这种企业文化可以将企业塑造成为一种品牌,在众多的商品中脱颖而出,达到与众不同的作用。这种文化营销越来越受到人们的关注,它也将成为企业中的核心竞争力,对企业的发展壮大发挥着不可或缺的作用,企业的任务是生产营销,目的是要实现效益,取得最大的利润,而企业文化的建设只有深入生产经营活动,才能发挥作用。企业文化也是一种生产力,对于员工来说,它可以塑造凝聚员工的思想和价值观,改善企业中的紧张气氛,发挥员工的积极性和创造性,促进生产率的提高,实现企业的效益最大化。企业文化建立作为一项群众性的群体理论运动,是企业党、政、工、团各方面的一起义务,触及部分多、局限广、任务角度分歧,各方面、各部分在任务中必需同舟共济,齐抓共管,坚持积极默契的共同,做到纵向贯穿,横向联动,全体运作,协调开展,着眼点是调动全体员工的出产任务积极性,落脚点是与企业和员工亲密相关的经济效益。总而言之,企业文化作为一门新的学科,需要我们认真学习,借鉴和发展,借鉴不是一味的生搬硬套,需要根据企业自身的实力和情况,有针对性的进行分析,思考企业需要什么样的企业文化,应如何利用好企业文化,在企业的不同发展阶段,也需要适当的调整企业文化,要有创新的思路,力求效果达到最佳的程度。
3.2服务营销策略与企业文化营销的关系
西方在20世纪七十年代就兴起了服务营销,该理论认为:顾客对产品的判断和选择,主要不看商品的有形属性,而在于无形属性的方面,也就是企业如何提供商品、如何服务顾客,未来的市场就是优质产品加上优质服务的市场。20世纪五六十年代,市场营销学开始研究服务营销策略,学者把服务当做一种产品来考虑,就像现在的服务型行业一样。1960年,美国市场营销协会给服务下了新的定义,就是用于出售或是和产品连在一起的,用于出售的活动、利益等。服务营销策略和企业文化营销策略有相似的地方,两者研究的对象都是产品,都是希望产品可以突出差异化和个性化,有助于扩大生产。两者之间存在的关系如下:
(1)服务和文化都是对企业的一种长期投资;
(2)服务是直接参与生产过程的,所以服务营销策略注重如何管理顾客,而文化营销策略多注重产品带来的文化涵义和文化背景;
(3)服务的过程是向顾客提供更过的服务的过程,这个过程关键在于服务提供者的业务素质和能力,而文化的过程,主要看管理者的组织和计划过程;
(4)两者都是一种无形的投资,在营销策略的过程中如果发生什么缺点或是不足,都不太容易被发现,不容易进行调整;
(5)服务营销和文化营销都具有不易存储和时间性的特点,所以需要格外关注服务和文化的传递过程,和传递效果。
3.3品牌营销策略与企业文化营销的关系
品牌是一种无形资产,它的价值在于能否给创造者带来一系列情效用,成功的品牌价值会给企业带来收益。产品的内涵质量和功能是品牌的知名度、佳誉度和忠实度的物质根底,而凝聚着产物文化内在和魅力的品牌带给消费者的超值享用,恰是消费者情愿为品牌支付的超额价值。品牌的树立,并不主要取决于技术的差异,主要取决于丰富的文化内涵。例如:红豆集团的“红豆”服装,这个品牌借助了现代文化的创意,利用大家熟知的“红豆诗”,给品牌填充浓郁的文化色彩和氛围。有些酒店为了提高自己的文化地位,同样利用店堂音乐、店内书店、名人字画等方式,提高自己的品位。而如家酒店的品牌定位是大众,品牌的宣传是洁净似月,温馨如家。
品牌表现出来的文化价值和文化素养,是吸引消费者的主要原因。品牌是身份、地位的象征,品牌如果没有文化内涵就很难在市场上赢得消费者的长期关注,没有代表性。针对不同国家或地区的不同文化背景,企业需要给自己的品牌赋予不同的文化内涵,要适应当地的文化环境,有代表性和针对性,进而得到人们的关注和认可。在名牌产物自身注入一种民族的、现代的文化认识,能让产物成为文化载体,反映传统的、本民族的审美观,使企业产物的出产、营销方法也成为思维文化品德建立的一项主要内容。因而,企业在创名牌时必需普遍接收各类文化要素,并充沛思索目的市场消费者群体的文化布景、常识布景、民情风俗、宗教忌讳、审美情味等。
3.4酒店企业文化营销的社会意义和经济效应
(1)有助于提升企业的形象
如家酒店的企业顺应时代的潮流,将自己的企业文化定位为洁净似月,温馨如家,起初这种以家为本的酒店文化,很受大家欢迎,也不断提升了如家酒店的企业形象。而五粮液集团在市场经济刚起步的时期,根据当时的社会价值倾向,提出“成功人士的选择”这个口号,这个口号很适合改革开放的高档消费群。如今,五粮液的的社会公共活动频繁,也相应的承担了很多的社会责任,这些活动不仅影响着大众,还使五粮液的品牌深入消费者的内心,最终塑造出企业良好的社会形象。
(2)提高企业的知名度
2004年,蒙牛推出了一款新产物—“酸酸乳”,要想在短期内投放市场而且获取高销量,对于蒙牛人来说是一个很大的挑战。几经周折,湖南卫视做的第一届超级女声节目让蒙牛眼前一亮,由于这个节目受众群体是12岁一24岁的年青女观众,与蒙牛酸酸乳的消费群体重合。于是,蒙牛酸酸乳改动了传统的产物营销方法,之后所有的宣传活动都与超女有关,随着很多的年轻女观众喜欢上了超女,产生一个媒体作用,打开了蒙牛酸酸乳的知名度和可信度,销售量也在节节攀高,这不是靠漫山遍野的告白,而是应用年青女孩这一强势媒体,直接跨越佳誉度,在短工时期里完成了从零到中国酸酸乳第一品牌的佳绩。
4如家酒店的企业文化营销策略研究
4.1如家酒店企业文化内涵塑造策略
(1)品牌的塑造
品牌是一个企业的象征,如家酒店的品牌代表着如家的独特风格,也是区别于其他酒店不同的标志,通过品牌塑造也可以让顾客对如家酒店有一个更深的印象。
(2)文化与品牌相结合
酒店的品牌,可以是一种结合了文字、图案和颜色等要素的符号,类似于服装品牌的标志一样,这个品牌的树立一定要满足,与企业的文化相结合的目的,起到让顾客第一眼看见这个标志的时候就难以忘记的作用。
(3)品牌的个性化形象
酒店的形象就像人的性格一样,需要有一定的文化素养作为基础,酒店要想拥有一个个性化的形象,就需要把自己的品牌定位的比较高些,要适应顾客的需要,让顾客在酒店中有种对品牌的认同感和优越感。
(4)品牌的情感属性
顾客每一次入住酒店的同时,都会对酒店产生一种的情感,可能是喜欢,也可能是厌恶,酒店通过品牌向顾客传达着一种文化价值,顾客因此会产生某种情感,也就是说,要想一个企业在顾客心中留有一个相对较好的形象,就需要企业的管理者塑造一个既具有亲和力,又简单易懂的品牌。
4.2如家酒店企业文化营销中存在的问题
(1)缺乏理论指导
营销人员是企业产物信息的传递者,他们的理念不清楚,这是直接引起企业产品销路不畅的原因。因为文化的给予过于广泛,仁者见仁,智者见智,使得文化营销没有一致的看法,再加上一些错误的营销实例,把文化营销的文化算作是俗文化。今天的市场,产品大多缺少差异化,基本类似,要将一个有别于其他企业的产品信息传递给目标顾客群,是非常重要的。销售价格低,的确可以博得消费者的喜爱,要不然就需要最佳的服务,对顾客供应持之以恒的高程度的效劳和协助。
(2)片面理解营销
任何一种文化都是由表层构造、深层构造和意义构造的统一体。企业首要是对文化的表层构造层面,多是文化的可感知、可察看的理性外观形状和载体,包罗物质形状、行为方法和表征系统。大部分企业只追求外表的方式,疏忽了深层次,如社会位置和身份的提醒、夸耀或意味等。
(3)营销策略比较单一
总体营销程度的相类似直接招致了中国企业营销战略的单一性。为了追求市场份额和发卖量,价钱战和促销战似乎就是国内企业的独一战略。在价钱战中,中国企业利润在减少,实力在减弱。
(4)缺乏创新的精神
文化营销的实质就是重在立异,而不是简略照搬书本上或他人现成的器械。除了少局部企业真正寻觅到了产物的文化基因外,大局部产物的文化塑造都是以企业自我好处观为中间的文化堆砌,是僵硬和惨白的,比方只是想到一个好听的名字就如获至珍,立时就开拓产物,进行主观的文化臆造,只是想当然以为这个产物必然不错。
4.3如家酒店企业文化营销策略
构建酒店的企业文化是酒店企业文化营销的基本,是企业文化营销得以强化和推行的根底。○5酒店应依据本身特点,选择顾客所承受的中心价值观,并把这种中心价值观贯串于酒店的运营理念、规章准则、员工守则等各个内部环节,构成酒店的文化系统。因而,必需将以下几点作为构建酒店企业文化的重点:
(一)以服务意识为基础
酒店既没有普通意义上的生产,也没有物质商品发卖。它是一种以有形产物为载体,无形效劳为主体效劳运营性的企业。评价其产物好坏的根本规范是效劳质量的好坏。酒店产物的出产与消费同步性、可变性、不成贮存性、非专利性和购置理性化等特点,使得以效劳为主体的酒店产物质量显得尤其主要—为顾客供应优质效劳是酒店业的生命。效劳认识是酒店企业文化的根本特点。但若何给效劳质量下个界说、如何反省和节制,做起来却十分坚苦。比方,一家酒店总台人员的效劳质量,不只表现在其为客人处理入住或离店手续时能否完全依照规则的顺序任务,供应的效劳能否实时而且有用,还表现在其仪表、言谈、举止等方面。前者的规范轻易量化,后者的规范则难以量化。人们常常会碰到如许一些状况,进入一家酒店,固然效劳蜜斯非常谦让,但总让人有一种虚伪的,拒人以千里之外的觉得。因而,酒店效劳质量的进步,虽然也要注重设备设备的无缺无缺,注重员工效劳技艺的培育,有严厉的任务规章和反省准则。但最主要的是培育全体员工的效劳认识。这种效劳认识,就是“顾客至上”的观念,也是构建酒店企业文化的根底。但是,效劳认识的贯彻和强化却非易事,阻力首要来自两个方面:其一,酒店效劳任务自身的非凡性,如世界劳工组织研讨所指出,酒店员工的劳动具有技能性低、劳动日长、膂力委靡、心思制约多、时节性强等特点,这些特点不只使酒店员工的活动性极高,并且会形成员工的职业倦怠,进而影响效劳立场和效劳质量;其二,受传统文化的影响,社会上对酒店职业存在诸多成见,这种成见往往会使员工对效劳岗亭的认知发作严重偏离,障碍优越效劳立场和认识的树立。这就要求治理者必需对此予以高度注重,关于效劳认识的强调,不克不及逗留在口头或纸上,而是要在招工、培训、日常治理等主要环节上下一番功夫。譬如在雇用时,不克不及只注重外表,还应充沛调查应聘者的心思特点和职业意向:对新员工的培训既要留意技艺练习,更要注重效劳认识养成:治理人员应该常常深化一线直接向客人供应效劳,以起到示范效果。如斯,效劳理念才干普遍浸透并表现在酒店一切的行为之中。
(二)以文化意识为重点
酒店企业的顾客固然也有着物质方面的需求,但以精力方面的需求为主,经过对文化的追求到达精力上的知足。因而,酒店企业的有形产物(设备设备和附带物质产物)以及人员的效劳运动,除了要具有适用性以外,还必需具有知足顾客求新、求美、求知的文化功用。酒店的文化认识越强,所供应的综合效劳的文化档次越高,就越可以在较高程度上知足顾客的需求,也就会吸引越来越多的顾客,扩展本人在市场合占的份额。因而,酒店需求在治理人员和员工中竖立如许的文化认识,还也只要进步他们相关的文化素养,才干在员工行为和形象、治理准则、产物设计、对外公关营销等方面表现酒店的文化档次。比方,深圳威尼斯皇冠假期酒店不时对员工进行培训,让他们真正调查威尼斯前史与文化艺术,引进意大利语,使每一个员工都能意图大利语向顾客透露表现最真挚的问候。很多传统的企业治理构造强调组织方式、规章准则和伎俩等硬要素,无视人员作风、企业精力等软要素;强调经济伎俩,无视文化伎俩。但锦江酒店集团的“锦江形式”中,就愈加强调中国特征,把中国传统品德文化融入酒店的企业文化中,注入了更多的情面味,树立起一种协作、信赖、友好、连合、奋进的文化心思情况,一起为完成企业目的起劲任务。不只如斯,“锦江形式”还把国际规范与中国特征高度交融,他们为分歧条理的客人发明了一个中西合璧的、多样化的、带有浓重文化颜色的情况。
(三)形式要多元化
酒店是涉外性企业,要招待分歧国度或地域的旅客,而这些旅行者有分歧的文化布景、审美趋势和行为特征。从开展的角度看,酒店企业必需越来越多地上向国际市场,必需面临顾客群越来越多元化的国际性特点。还,跟着酒店治理公司委托治理和中外合伙、外商独资酒店的增多,酒店的员工组成也越来越复杂,统一家酒店的员工和治理人员能够来自分歧的国籍和分歧的地域,他们各自所代表的文化在这里进行互相的碰撞和融合,然后构成了酒店企业文化的一局部。这些都决议酒店的企业文化应该是世界性和多元性的。
因而,设计和推出具有世界性的感觉,使顾客在文化认同中发生亲热感、平安感和享用感。还要在治理和效劳的各个方面争夺与国际接轨,协调分歧员工之间的文化,兼容并包地接收和应用它们,构成不变而多元的酒店企业文化。还需指出,对酒店企业文化世界性特点的强调并不等于要否认酒店企业文化的民族性、地区性。世界性同民族性、地区性并不是截然敌对的两个方面,相反,它们可以互生共荣。酒店在营建企业文化时要留意文化求异和文化认同的均衡,既不克不及不具民族、地区特征,也不克不及单方面过火地只强调民族性、地区性,而是要稳重调查分歧地区、分歧国度文化所包括的文化要素之间相容与不相容的关系,然后构建既有民族当地特征又具有世界意义的新文化。
(四)人性化的企业文化
内部治理的人道化,是任何一种企业都必需注重的开展趋向,作为效劳性企业的酒店,这一点显得尤其主要,缘由首要在于:酒店供应的效劳,大都都是面临面的效劳,面临面的两边都是有思维情绪的人:顾客是有思维情绪的,需求友善的看待;直接为顾客供应效劳的员工也是有思维情绪的,也需求获得情绪的安慰。假如一线员工本身得不到优质效劳,就难以向顾客供应优质效劳。
5如家酒店与外国知名连锁酒店的企业文化营销策略比较
5.1如家酒店企业文化营销策略的优点
如家酒店针对的消费群体主要是常年在外出差的工作人士,这个市场定位很好,这些人员虽然流动性很大,不容易控制,但是这样的消费群体,有助于企业宣传。如家酒店也就是针对这些人,才对自己的酒店,要求提高房间舒适度,降低奢侈度的营销策略,这种营销是比较切合实际的,这样无论是对客户来说,还是对这个行业来说,都是很有利的。作为一个酒店,给顾客最大的满足就是,能否做到像家一样的舒适,而如家酒店的企业文化做到了,它要求企业给顾客带去的服务和享受像家的感觉一样,这就是如家酒店的文化营销的成功之处。
5.2如家酒店企业文化营销策略的不足
把文化营销中的文化当作是手段,而不是最终目的。只有建立一个长期的目标并不断的完善自身的企业文化,才能树立企业在市场中的长期形象,保证企业的长期利润最大化,才能做到基业长青。然而企业在文化营销的构建中只关注眼前利益,把文化当作是营销的手段,这是短视的行为,可能短期内营销效果很好,但是忽视了长期的利益。
5.3如何借鉴外国连锁酒店的企业文化营销策略的优点
(一)产品策略
(1)品牌营销
经济型酒店的发展,为我国酒店集团提供了新的机会,在发展经济型酒店方面,国内的酒店集团比国外的酒店集团有更多的优势,国内酒店集团应充分利用这一有利时机,抓住机会和新的经济增长点,走出一条适合中国国情的经济型酒店集团化发展之路。
(2)注重产品质量
虽然经济型酒店提供的是有限服务,但这并不意味其产品是简单或简陋的,经济型酒店需要对目标市场再进行细化,确定自己酒店的目标顾客是商务客还是旅游观光客等,针对自己的主要目标顾客群,认真研究其消费需求,为其提供最适合的产品与服务。如果目标顾客主要是商务客人,那么房间内可以提供必要的移动办公设备;若目标顾客以观光游客为主,则考虑提供观光指南等与旅游有关的物品。
(二)定价策略
酒店需要以成本为基础,按照季节为各个细分市场制定灵活的的价格,以最终达到营销目标。比如,有些企业业务员出差的住宿费用有严格的标准或实行了定额包干制,超过了就得自己掏钱补齐。所以,经济型酒店的客房产品要针对不同的顾客,通过楼层的设置使不同的顾客群分开,进行适当地差异性配置,比如在商务客房间提供互联网接入、打印、传真等办公条件,在价格上可以有所区别,以满足不同支付能力客人的消费需求。经济型酒店欲占领市场,必须在产品价格上具有一定的优势,而决定价格的关键因素之一是成本控制,只有成功地控制运行成本,产品价格降低,让顾客觉得物有所值,酒店才有竞争力,才能持续发展。
(三)营销渠道策略
(1)充分利用互联网
利用多媒体技术可以把酒店设施设备、内部的环境装修,还有各种特色服务,都在互联网上非常动态的表现出来。客人可以更快的了解酒店,足不出户就可以在家里得到视觉上、形象化的服务。
(2)完善信息系统和预订网络
目前我国国内的连锁型酒店在网络方面的客服跟踪系统还很不完善,仍是制约国内经济连锁酒店发展的一个瓶颈。在美国速8和法国雅高这样的国际型经济连锁酒店中都会有一个全球酒店预订系统,里面详细地记录客户的资料包括个人喜好甚至一些生活习惯,会使客户在任何一个拥有连锁店的城市都能够得到方便快捷的服务。而国内即使一些大型的连锁酒店在网络跟踪这方面仍然还有很大的空缺,所以,必须在这方面及时弥补,尽快完善信息系统及网络管理,缩小与国外经济型酒店的差距,以便在未来的市场竞争中与之抗衡。
(四)促销策略
(1)人员推销策略
通常,人员推销是指专职推销员所进行的推销活动。经济型酒店由于受人力成本、运行成本等所限,不可能像一些星级酒店那样配备专职推销员,从广义的角度来说,经济型酒店内与顾客直接接触的员工都可以成为酒店推销员,承担酒店推销的义务。人员推销在酒店业中是一种极有效的销售手段,由于推销员可以同顾客接触,这就决定了人员推销在双向沟通、深入沟通、建立关系等方面要优于其他促销手段。
(2)广告促销策略
经济型酒店广告促销策略的原则应是以人为本,以情感人、广交朋友,形成口碑。经济型酒店一般没有实力去做报纸、电视等方面的硬广告,也不可能搞大型的公关活动,只能靠销售人员乃至全体员工用自己的真情照顾好每一位客人,使他们受到感染,不仅自己成为酒店的忠诚顾客,而且还自觉自愿地为酒店当义务推销员,向自己的亲朋好友、熟人介绍入住过的酒店。如果客人中有记者、作家或文学爱好者,酒店就更要抓住机会,为他们提供一切可提供的资料,通过他们的笔和镜头,多做不花钱的广告.
(3)公共关系策略
中国的具体国情,决定了中国的经济型酒店可以借鉴国外的成功经验,但不能生搬硬套国外的现成模式,必须根据我国的实际情况,选择适合的发展战略,制定相应的营销策略,才能使经济型酒店健康发展。如家作为本土发展最快速的经济型酒店,其营销策略应该被借鉴。善意对待酒店所在地的社区政府和居民,与大众传媒建立良好的关系,通过一些公益活动或突发事件,传播酒店的正面信息,良好的公共关系可将负面影响减至最低。
6结论与展望
在现代市场经济运动中,文化营销曾经成为投合消费者深层诉求,树立企业差别化优势,进步企业中心竞争力的有力伎俩。在具有深沉文化渊源的餐饮行业,合理选择文化营销战略,充沛发扬文化要素对运营运动的促进效果,唤起消费者对本企业产物的需求,博得消费者对企业的认同,使企业在剧烈的市场竞争中处于不败之地。如家酒店,只要跟随时代的节奏,顺应时代的变迁,不断调整自己的文化营销方式,就能稳居酒店业第一的宝座。
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