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管理理论与方法的总结与研究性文章比较多,国外如泰罗的科学管理原理,丹尼尔A·雷恩的管理思想的演变:国内如孙耀君的管理思想发展史,郭咸纲的西方管理思想史,杨文士的管理学原理等,不胜枚举。本文或多或少引用了他们的部分结论,他们在研究管理理论与管理方法的时候更多考虑了管理与当时社会和人文的发展,而很少从科学技术的发展来研究管理理论与管理方法,本文就科学技术革命这个方向对管理理论和管理方法进行讨论。
古人的管理思想大多散落在古代的史籍和各种著作中,没有相应的专著或出版物。如《圣经》旧约全书的《出埃及记》中记载的希伯来人领袖摩西的岳父对摩西事必躬亲的做法提出的千夫长、百夫长的建议。古希伯来人研究了“组织的概念等级原则。例外原则”:古巴比伦成为最早用法律手段管理国家的典范:我国古代典籍《孙子兵法》关于战争原则的论述至今仍吸引者大量的读者,其中关于战争中的节制和谨慎、速度、灵活性和适应性、战略的运用等思想是与现代企业的战略管理思想息息相通的。
但是,只有在过去的几百年里,尤其是18世纪以来,管理才被系统地研究,逐渐成为一门共同的知识体系,成为一门正式的学科。亚当斯密1776年发表的《国富论》虽然是经典经济学说,但他也提出了劳动分工的管理理念。法国经济学家萨伊第一个明确将管理作为独立的生产要素,同土地、劳动、资本相并列。
到了20世纪初期,呈现了管理理论多样化的趋势,一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”,而另一批人则专注于开发应用数量方法。不同的方法都与同一研究对象有关,他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。泰勒提出了科学管理理论,认为人是经济人、效率至上及实施标准化管理等,为当时的管理理论填补了空白。他的追随者甘特发明了甘特图来改进管理工作,提高效率,并更关心工人利益。科学管理理论的贡献在于其开辟了管理从经验到科学的转变,为其他管理理论和管理方法的发展奠定了基础。法约尔提出了一般行政管理理论或称为组织管理理论,认为经营与管理是两个不同的概念,提出了管理具有计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能和14项管理原则,并构建了金字塔型的等级组织结构,直到现在,一些企业和组织仍然在沿用这种组织结构。韦伯发展了一种权威结构理论,并依据权威关系来描述组织活动。这是一种体现劳动分工原则、有着明确定义的等级和详细的规则与制度,以及非个人关系的组织模式,这种组织理论又被称为“官僚制”。这种组织设计适合了工业化以来大型企业组织的需要。
20世纪30年代以后,管理学家们发现,提高人的积极性、发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的,由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身,这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。其代表人物是美国的行为学家梅奥,他主张采取行为管理的方法,即通过分析影响人的行为的各种心理因素,采用一定的措施改善人际关系,以此提高工作人员的情绪和士气,从而能产出最大的成果,达到提高组织效率的目的。此后,一大批学者开始以人为研究对象来研究管理问题。马斯洛提出了需要层次理论,他认为人的需要是分层次的,不同的人有不同的需求。管理就是在满足个人需要的基础上来进行的。赫茨伯格提出了双因素理论,他认为保健因素和激励因素从不同的方面来刺激工人进行工作,起不同的作用。对管理者的启示是要重视员工工作内容方面因素的重要性,特别是要使工作丰富化,多方面满足员工的需求。强化理论的代表人物是美国行为学家、心理学家斯金纳,他认为,凡须经过学习而发生的操作性行为,均可通过控制“强化物”来加以控制和改造,强化方式有正强化和负强化。期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。认为人的行为是对目标的追求。行为的激发力决定于目标价值的高低和期望概率的大小。管理者必须善于提高目标价值以及实现目标的可能性,才能有效地激发人的行为积极性。“报酬公平理论”是美国心理学家亚当斯于1956年提出的。他认为,只有公平的报酬,才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平,职工们不是只看绝对值,而是进行社会比较,和他人比较,或进行历史比较,和自己的过去比较。报酬过高或过低都会使职工心理上紧张不安。
20世纪70年代左右出现了管理理论百家齐放的局面。如以西蒙为代表的决策理论学派,以享利明茨伯格为代表的经济角色学派,以德鲁克等人为代表的经验学派或称为案例学派,以卢桑斯为代表的权变理论学派,以巴纳德为代表的社会系统学派等。到了20世纪末期,出现了更为具体的管理理论,如戴明的全面质量管理,波尔的战略管理,彼德圣吉的学习型组织等。还有很多相关的管理理论,它们都从不同方面反映了社会的需求。它们始终都要阐明管理是为社会服务的,是为了实现全社会资源的最有效配置服务的,是为提高全社会的效率服务的。
人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中,根据管理任务和管理对象的情况,制定出达到既定目标的活动方式。如果按照这种方式达到了既定的目标,就说明它是有效的,这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复,就逐渐在头脑中固定下来,变成了正确的管理方法。人们一直在管理活动和社会实践中摸索、寻找着正确的、合乎需要的管理方式。随着大工业生产的发展,越来越细的专业化分工,越来越复杂的生产协作关系以及科学技术在生产过程中日益广泛的应用,使得管理方法在实践中的作用变得越来越突出和重要了。人们开始把管理方法作为管理科学的一个重要组成部分进行系统研究。泰勒的科学管理理论为我们提供了强化管理方法,但它是以金钱为诱饵进行的。法约尔的古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制,为我们在企业宏观方面提供了指导。梅奥的人际关系理论主张管理必须重视人的心理上的满足并强调对人际行为的激励。因此,人际关系理论的出现,给组织管理带来巨大的变化。人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去,管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系,提高工人的士气,借以提高生产效率的方法。决策理论为我们提供了在管理研究中引入的数学科学等定量方法。
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管理理论与方法的总结与研究性文章比较多,国外如泰罗的科学管理原理,丹尼尔A·雷恩的管理思想的演变:国内如孙耀君的管理思想发展史,郭咸纲的西方管理思想史,杨文士的管理学原理等,不胜枚举。本文或多或少引用了他们的部分结论,他们在研究管理理论与管理方法的时候更多考虑了管理与当时社会和人文的发展,而很少从科学技术的发展来研究管理理论与管理方法,本文就科学技术革命这个方向对管理理论和管理方法进行讨论。
管理理论与管理方法,同人类的一切知识一样,来源于人类的实践活动。是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。现代科技革命的特点就是与生产形成一体化,新的理论与新的方法不断应用于生产活动与管理实践之中。
20世纪前对管理最重要的影响来自于产业革命(Industrial Revolution),它开始于18世纪的英国。产业革命的结果是机器动力代替部分人力——机器大生产和工厂制度普遍出现。随着产业革命以及工厂制度的发展,工厂和公司的管理越来越突出:这些工厂需要预测需求,保证有足够的原料供应:向工人分派任务,指挥每天的生产活动;协调各种活动,保证机器正常运转和保证产品质量以及为产品寻找市场等。特别是,在家庭手工业中人们很少关心效率,而在大生产条件下,面临按期支付工人工资的压力,如何使工人满负荷工作就变得非常重要。计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了。于是,出现像泰勒和法约尔的古典科学管理理论和古典组织理论。
始自英国的产业革命随后扩散到欧美其他国家。例如工业革命到达美国后,孕育了纺织工业。1808年美国已经出现了15家纺织厂,一些企业还对早先的英国管理方式进行改进,雇佣了专业管理人员,并使用了蒸汽机。不过在内战前,美国绝大部分企业都是家庭所有,家庭管理,规模小,技术不发达——这是与其时代特征相适应的:它们以少量的资本投资,服务于有限的市场。随着铁路、轮船以及通讯技术(如电报)的出现,市场扩大了,于是产生了对先进机器和大规模生产的需要,在先进机器和大规模生产条件下,提高效率就成为一个中心问题——因为昂贵的设备(如炼钢用的大型鼓风炉)只有发挥最大的生产效率,才能降低成本,从而降低价格,扩大市场。现由于数学学科的理论发展,使得对管理的定量研究成为可能,研究管理及提高效率的方法大量出现,如运筹学及其优化方法引入管理的各个领域,使其更科学合理和有效。
现代科技革命改变了企业的生产方式、机械力的使用、大批量生产、欧美国家迅速扩展的铁路系统所带来的运输成本的降低等等,也促进了大公司的发展(大型企业首先出现于铁路系统)。如john D.Rockefeller建立了垄断性的标准石油公司(Standard Oil);Andrew Carnegie控制了钢铁工业的2/3。这些企业需要正规化的管理,因此对规范的管理理论的需求更加迫切。MRP(物料需求计划)、准时生产、生产管理、质量管理、人力资源管理等逐渐规范。
科学与技术的短时滞要求管理思想的解放与创新,一些旧的管理模式、经验阻碍了生产,就必须吸收和借鉴新的管理思想。随着计算机技术和网络技术的进一步发展和应用,企业内、企业间及企业与客户间的往来数据不断增加,从中发展一些潜在规律和有用知识使企业更好、更合理的发展势在必行。企业组织结构向扁平化发展,管理幅度相应增加。新的技术与理论如ERP、E-Business(电子商务)、CRM(客户关系管理)、KDD(知识发现)和DM(数据挖掘)开始引入企业管理和部门管理之中,它们是人工智能、机器学习与数据库结合的产物。
近代应用数学和生物学的研究突飞猛进,相应的知识逐渐体系化,在管理理论中也渗入了相应内容,如模糊专家系统、遗传算法、人工神经元网络等方法的使用大大提高了管理的效率和效能。
管理是一门科学,也是一门艺术,更是一项复杂的系统工程。它受现代科学技术革命和社会科学发展的影响并成长于众多学科之中。随着科学技术的进一步发展,它必将得到更快更好和更合理的发展。
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康定斯基对于绘画中的色彩的理论分析认为,单独的色彩在表达的过程中可以划分为冷暖和明暗两种,具体来说,也就是将色彩分为不同的四大类,即亮暖色、暗暖色、亮冷色和暗冷色四种。冷色调的色彩主要是偏向于蓝色,而暖色调主要偏向于黄色。由于将颜色做了冷暖的对比,所以如果冷色和暖色放在一起,就会产生一种水平运动的感觉,也就会形成一种分离的视觉运动效果。
上文中我们说过康定斯基和克利是表现主义画家,所以康定斯基对于抽象绘画的形式和色彩的理解还会带有一定的精神意蕴的表达,也就是说在色彩表达的过程中,由于颜色的轮廓的模糊性,使得其呈现方式要更加的抽象化,这种情况下就必须拥有色相和外形。而形式除了外在轮廓的表面意义,还具有内在的表达意义,两个层面的意义决定了它的目的。康定斯基说“色彩通过心理联想引起眼睛及其他感官的生理反应”,所以他认为黄色是粗俗的、不安的,而蓝色是脱俗的、深刻的,白色是静谧的,黑色是死寂的。这些理论感性而情绪化,构成康定斯基抽象绘画理论的重要部分。
蒙德里安关于色彩的理论分析要更加的理性,他对于色彩的理解要更加的形式化,他认为“所有的艺术风格都有一个永恒的内容和一个短暂性的外在表现”,为获得一种普遍的形式,除了抽象的形体,纯粹的色彩也是画面构成中的合理要素。蒙德里安受逊马克的“物质世界是由纵横两种结构组成的,世界上的三个基本颜色是红色、黄色和蓝色”的哲学理论的影响,选择红黄蓝三原色和黑白两色作为其创作的主要表现手段,与传统绘画中以光为表现中心的方式区分开来。
通过画面中的造型关系,线、面、体的张力和强弱度,自然色彩的纯度和和谐搭配,蒙德里安走向了“直线化、平面化和均衡化的发展”。而由蒙德里安绘画发展起来的设计风格渐渐成为“风格派”运动的“核心视觉因素”,这种“简单的、理性的、数学统计的、纵横直线的形式和单纯的原色计划”成为新时代的形式特点。
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摘要:本文针对《现代设计理论与方法》这门课的特点,以虚拟设计技术为实例,以提高学生应用能力,进而实现创新能力的培养为目标,针对《现代设计理论与方法》课程的教、学、考等方面的教学模式进行了分析探讨。
关键词:现代设计教学模式探讨
随着科学技术的迅猛发展以及计算机技术的广泛应用,设计领域正在进行一场深刻的变革,各种现代设计理论与方法不断涌现,设计方法更为科学、系统、完善和先进。传统设计方法已发展成为一门新兴的综合性、交叉性学科——现代设计理论与方法。现代设计理论与方法的广泛应用,必将为我国的工业生产带来巨大的经济效益,对提高我国工业产品的设计质量,缩短设计周期,推动设计工作的现代化、科学化方面将发挥巨大作用。
《现代设计理论与方法》涉及到的内容较多,设计方法种类繁多,而且课时有限,传统的讲解授课模式,教学效果必然是课堂气氛沉闷,学生感觉枯燥、单调,为此应根据《现代设计理论与方法》课程的特点,积极探讨教学方法,分析学生的知识结构,以应用为主导,适可兼并理论,综合应用多种教学手段,多侧面、多角度的向学生展示知识信息。
传统设计常用的设计方法有理论设计、经验设计和模型试验设计,设计过程是利用经验公式通过大量的手工或计算机计算,对所设计的产品的尺寸参数、性能等计算求解,制作模型样机,对实物样机进行试验分析、研究,有些试验是破坏性的,当通过试验发现缺陷时,又要回头修改设计制作样机,并再用样机试验,只有通过周而复始的设计——试验——设计过程,产品才能达到设计要求。
现代设计设计方法很多:优化设计、虚拟设计、有限元分析,并行设计,设计过程是利用现代设计手段,辅助计算机应用技术,在各种虚拟环境中真实地模拟产品的各种特性、工作环境,快速分析各种设计方案,进行对实物样机而言难以进行或根本无法进行的试验,直到获得最优的设计。
通过现代设计与传统设计的比较教学,使学生认识到现代设计的优点和传统设计的弊端,充分认识现代设计的设计过程、特点,以便更好的理解现代设计,利用现代设计方法进行产品设计开发,增加学习的积极性。
现代设计理论与方法设计理论复杂,牵扯的内容深,范围广,本科生很难理解和接受,所以教学中多利用现有的、成熟的设计实例,介绍其在产品设计中的使用过程、分析方法,同时兼顾设计理论的要点,使学生即会利用设计方法的设计过程、特点,同时明白设计方法的理论及应用,这样对于设计比较复杂的产品、较深的设计理论,枯燥的设计方法学习使学生能够用得得心应手,游刃自由。
要提高教学质量,还必须进行教学手段的革新。多媒体技术是利用多媒体计算机综合处理和控制文字、图形、声音、图形、图像、动画和活动视频多种形式的媒体信息,是计算机辅助教学的最佳手段,可以按照教学需要、在诸多媒体元素之间建立起一定的逻辑关系,从而把它们有机的结合并呈现出来,同时完成一系列的人机交互式操作,并在这种交互过程中完成教学目标。
建立网上教学平台,以浏览器为用户界面,将课程教学文件、教学研究、学术动态及相关信息上网,用于指导学生学习,建立教学论坛,充分利用网络功能,调动学生的学习积极性,主动性,使师生共同学习,共同进步。
由于学生课堂学习有限,很难做到现代设计理论与应用的综合试验训练,通过开设综合实验周,使学生集中一定时间,利用产品现代设计与开发过程,综合练习、理解掌握现代设计理论与方法的理念、应用和技巧,达到理论与实践的学习,充分掌握现代设计方法。
采用命题与自主命题的方式,在规定的时间内,要求学生利用现代设计方法完成某个小产品的设计开发、并进行有关的性能分析。通过举办现代设计课外作品大赛,一是可以普及推广现代设计的应用,还可以增加学生利用现代设计理论与方法能力的锻炼、增强学生的学习积极性,更好地融汇理解学习自己的专业知识。
现代设计理论与方法的特点,是培养学生利用现代设计的能力,所以考试命题应注重应用能力的培养,考试可采用多种形式,如笔试测验与产品设计应用大作业综合训练的方式进行。
上课教师根据教学的重点,选择适合的命题,要求学生利用一种现代设计方法,在规定时间内,在计算机上完成产品的现代设计与分析试验研究;同时为了兼顾更好地、更多地掌握现代设计理论与方法,可以笔试测验一部分现代设计方法,以更广泛的掌握理解现代设计理论与方法,即采用实际操作与笔试联合考核的方式进行。
这种测试方法是把设计的内容、要求发给学生,要求学生在一段时间内完成设计,并提交设计分析论文,这种测试方法灵活性强,题目可大可小,也可以因人的能力不同,适合布置设计题目,同时设计题目可以是实际工程上的真题真做,也可以真题假做,学生可以充分发挥能动性,知识性、实用性和趣味性、创造性,在虚拟环境下设计出符合要求的产品,并议论文的形式写下来,这样既可以考核学生掌握现代设计理论与方法的掌握,又能锻炼学生的创新能力。
实践证明,通过教、学、考等环节的模式教学行之有效,可明显改善传统教学模式的种种弊端,增加教学的可视性、知识性、实用性和趣味性,使教学过程生动、鲜活、附有节奏感和时代气息,激发学生学习兴趣和创造性、参与性,提高学生分析实际问题的能力,为学生将所学理论和技能应用于生产和科研工作中打下坚实的基础。
[1]张鄂,买买提明.现代设计理论与方法[M].北京科学出版社,2007.3.
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【摘要】:现代设计理论为园林设计开辟了一个全新的时代,引入了新的理念与设计方式。现代园林设计要求必须在深入了解现代设计理论内涵及原则的前提下,来进行园林的设计。本文通过对现代设计理论的原则及若干种现代设计方式在园林设计中的应用,来进行全面的探讨及分析,希望能够给园林设计者带来工作上的帮助。
【关键词】:现代设计理论园林设计应用探讨分析
新形势下现代设计理论的原则有以下几个内容:
1.1以功能作为设计最主要的原则,现代的设计思想是以人为最终的服务目标,现代的设计理论就是功能主义。在现代设计理论思想的要求下必须把设计逐渐转为功能主义的形式,要注重强调功能第一的主导思想。
1.2为大众服务的思想,设计的本质理念是服务,不需要追求过多形式化的东西,而是要强调服务的内涵。
1.3简洁实用,现代的设计理论要求剥除原有的设计形态及特征,运用基础的几何单体,形成简洁实用的设计。
1.4技术和艺术相互结合的本质内涵,现代设计理论提出了很多创新的思想。技术要和艺术相结合,在遵循自然的客观原则下,实现工艺美术的改革。
色彩构成、平面构成、立体构成不仅是设计的构成因素,而且也是设计的核心元素,是设计的实际表现形式。这三大构成元素在园林设计时,可以独立运用,也可以结合运用。
色彩在园林设计中应用的理论基础是因为在面对色彩会产生同样的心理方面及感应。
浅色的事物显得轻盈,重色的事物显得沉重,在园林设计中一定要把握色彩的轻重感,才能体现设计的主题。轻重感的规律包括:白(轻)<高明度<中明度({氐明度<(重)黑;低纯度(轻)<中纯度<(重)高纯度。高明度的浅色系显得轻快,低明度的深色系显得稳重,在色彩的搭配与设计上一定要注意整体的协调性。
在现代设计学中,色彩可以分为暖色及冷色系。暖色系可以充分展现热烈愉快的氛围,进行园林设计时一般适用在庆典等场面。例如:在广场入口设置颜色鲜艳的大型花柱,拱托欢愉的气氛。冷色系则是突出宁静与肃穆的氛围。例如:建筑物的顶部以蓝为主色调,配以白色,可以营造肃穆的氛围。
纯度与明度是是色彩产生忧郁或明快感的主要因素。明度较高的颜色搭配可以很容易获得明快感,而明度较低的颜色搭配就会引发忧郁感。在选择园林设计的整体感觉时,要着重把握颜色对比度高低所产生的明快及忧郁感,这样才能充分体现园林设计的内涵。
平面构成属于视觉语言中的一种,是知觉和视觉共同作用产生的。平面构成的原理是指将设计中的若干因素,在逻辑推理的研究下进行构思,整合成为预期画面的过程。点、线、面都是属于平面构成的因素。
点虽然在平面构成的实际体现中只具有较小的面积,但是它的形状具有很强的多边性。点的聚集性可以极易获取目光的焦点,在园林设计中可以把点当做整体构成的视觉向心点或焦点,以实现突出主题或创造意境的根本目的。例如:在林间小道的尽头设置凉亭,在假山阶梯的尽头设置彩门,这一种突出点的形式可以迅速获取视觉的焦点。点的设置及组合是构成园林设计韵律及节奏的构成因素。在进行园林设计时运用点的差异性组合,可以构构造出富有韵律及节奏的意境。例如排列整齐的树木,可以体现秩序井然的意境。
点在发生移动之后产生的轨迹称之为线,是点之间联结的表现形式,线的最突出特征是长度,园林设计中常用的两种线条包括直线和曲线。水平线、垂直线、倾斜线是直线出现的三种形式。直线一般应用在道路绿化带、规则式园林、局部自由式园林的设计中。水平线具有统一、稳定、庄重等的特征。曲线在园林设计中具有很高的应用频率,在园林作品中随处都可以见到曲线的存在。其在园林设计中占据着非常重要的作用,能够最大程度上扩大园林作品的空间及视觉感受。
形状不同的线在封闭情况下可以构成具有差异性质的面。几何曲线形平面和直线形平面几何形平面都属于园林设计中经常用到的平面构成因素。几何形平面可以是规则对称的,也可以是不对称散乱的。一般情况下,规则对称的平面都是应用在具有纪念意义园林广场的设计中,如南京中山陵广场及天安门广场。不规则的几何曲线平面可以应用在花坛、街心公园或庭院的设计上。
立体构成在设计中也可以称为空间造形,是用来传达视觉的一种设计形式,其传达的信息具有感性的特点。立体造型具有的特点包括:在限定的空间之内、以实体占据空间、结合空间构成全新的意境、产生新的视觉。
粒体不仅是最小的形体单位,而且包含点的形式特点,粒体在形象的设计上是非常随意的。粒体在进行园林设计时,可以联想为多种形状的树木,如圆球形、伞形花形等,甚至可以联想为圆柱形的。粒体集中起来构成的空间,可以给人享受到轻快、活泼和充满乐趣的氛围感。粒体在园林的设计中虽然占据着很小的空间位置,但是却可以起到画龙点睛的作用。
平面线条的三维化形式称为线体,线体不仅包含平面线全部的特征,而且的还拥有自身独特的形式。线体可以由不同的形态来组成,其展现出来的视觉效果也是迥异的。在设计园林的时候要了解其构成原理,遵循均衡和对称的原则。左右、上下及放射形对称是园林设计中的三种对称方式。在设计园林时要注意左右及上下的对称方式是把物体的中心线当做对称轴,而放射形对称却是以物体中心来向四周发射的形式设计的,如伞亭及风车。
面体是一种可以对空间进行限定的立体构成方式,曲面或平面空间是线体的两种体现形式。因为面体可以展现各种形式的状态,所以空间的限定及构成也随之展现多种形态。在设计园林时,若把握好面体的运用,就可以营造出很多种形式、意境及空间。以面体来作为创造空间的因素时,在确定单位面体的正面形态及厚度以后,把若干个单位面体组合到统一的空间里。在进行组合单位面体的时候,要特别注意以下几个问题:要在预期目标的要求下,协调好各单位面体之间的相互联系,确保能够获得最好的效果。例如:各山的位置及大小的安排,草地、池塘、凉亭在整体园林中所占的比例。
园林设计中的三大构成因素之间存在着非常密切的联系,平面构成是园林设计的基础元素,在平面构成的基础上进一步形成了立体构成,再运用色彩来体现设计的主旨;色彩是平面构成及立体构成的表现形式,而立体构成又是色彩和平面构成更深层次的递进,三个构成因素之间相互促进形成了丰富的立体空间。在进行园林的设计时,一定要在充分掌握三大构成因素原理的前提下,综合运用它们之间的联系,使其潜在的能力能够得到发挥,为我国的园林建设提供支持。
【1】卢上瓦,韦茂波.园林设计中各元素的特色之处[J].科技创新导报.2008(17).
【2】孙雪芳.园林设计中的行为心理研究[D】.中南林业科技大学,2008.
【3】胡来宝.孙筱祥园林设计思想及风格研究【D].南京林业大学,2OlO.
【4】王新军.现代设计理论及在园林设计中的应用研究[D】.西北农林科技大学。2004.
【51陆瑛.形与色在现代园林中的设计方法体系研究【D】.西北农林科技大学,2007.
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摘 要:抽象绘画作为一种绘画形式,不仅丰富了绘画的艺术种类,其理论研究和创新也在一定程度上影响着现代设计的发展。下文中笔者将结合自己的工作经验,对抽象绘画理论与现代平面设计之间的关系进行分析,文中笔者将从形式的构成、色彩的意蕴等几个方面,谈谈抽象绘画理论对现代屏幕设计的启示。
关键词:抽象绘画平面设计康定斯基克利蒙德里安
康定斯基认为,我们所生活的世界的纯粹的形式都是抽象的,而所谓的“纯粹的物象形式”是不存在的,所以画家想要通过自己的绘画而复制自然界中的物象,那是不可能的,这种情况下画家只能能通过对其抽象的精神的描绘和表达才能实现纯粹形式。因此,画家笔下要思考画作的构成问题。基于这种理论认识,康定斯基著有当艺《点线面》一书,在书中他专门对不同的绘画形式的各种属性和元素进行了探讨,并对其中存在的和表达的情感态度以及价值思考进行了分析。
克利对于这种看法是持肯定态度的,另外他还说道:“艺术创作的本质是创造形式”,即在绘画的过程中如果没有自由的发挥和创造,那么将无法实现艺术的绘画。克利对于绘画过程中的各种自由运方式的运用有着较为深入的研究,他认为画家只有实现了对线条和颜色的自由的运用,才能实现真正的艺术造型。他认为处理这些绘画元素时,应该注意的不是有规律的排列,而是要产生一个新的秩序,并在新秩序中寻求更合理的艺术创作。
通过上文的分析,我们可以看到康定斯基和克利关于绘画的理论都带有较为强烈的表现主义的色彩创作理念,而与他们不同的是,蒙德里安对于抽象绘画的理论分析中,对于垂直以及水平的线条的艺术表达问题有着不同的看法,他认为在对称图形中,这种有规律的水平或者垂直线条是一种抽象的几何切割,也即是说通过这类线条画家可以实现更加和谐的造型关系,因此,在蒙德里安的研究中,将线条、平面和色彩的构成关系作为重点内容,并认为这三种因素才是艺术表达的最主要的手段。
康定斯基对于绘画中的色彩的理论分析认为,单独的色彩在表达的过程中可以划分为冷暖和明暗两种,具体来说,也就是将色彩分为不同的四大类,即亮暖色、暗暖色、亮冷色和暗冷色四种。冷色调的色彩主要是偏向于蓝色,而暖色调主要偏向于黄色。由于将颜色做了冷暖的对比,所以如果冷色和暖色放在一起,就会产生一种水平运动的感觉,也就会形成一种分离的视觉运动效果。
上文中我们说过康定斯基和克利是表现主义画家,所以康定斯基对于抽象绘画的形式和色彩的理解还会带有一定的精神意蕴的表达,也就是说在色彩表达的过程中,由于颜色的轮廓的模糊性,使得其呈现方式要更加的抽象化,这种情况下就必须拥有色相和外形。而形式除了外在轮廓的表面意义,还具有内在的表达意义,两个层面的意义决定了它的目的。康定斯基说“色彩通过心理联想引起眼睛及其他感官的生理反应”,所以他认为黄色是粗俗的、不安的,而蓝色是脱俗的、深刻的,白色是静谧的,黑色是死寂的。这些理论感性而情绪化,构成康定斯基抽象绘画理论的重要部分。
蒙德里安关于色彩的理论分析要更加的理性,他对于色彩的理解要更加的形式化,他认为“所有的艺术风格都有一个永恒的内容和一个短暂性的外在表现”,为获得一种普遍的形式,除了抽象的形体,纯粹的色彩也是画面构成中的合理要素。蒙德里安受逊马克的“物质世界是由纵横两种结构组成的,世界上的三个基本颜色是红色、黄色和蓝色”的哲学理论的影响,选择红黄蓝三原色和黑白两色作为其创作的主要表现手段,与传统绘画中以光为表现中心的方式区分开来。
通过画面中的造型关系,线、面、体的张力和强弱度,自然色彩的纯度和和谐搭配,蒙德里安走向了“直线化、平面化和均衡化的发展”。而由蒙德里安绘画发展起来的设计风格渐渐成为“风格派”运动的“核心视觉因素”,这种“简单的、理性的、数学统计的、纵横直线的形式和单纯的原色计划”成为新时代的形式特点。
王受之在《世界平面设计史》中写到,真正造成包豪斯基础课程与众不同的地方在于其理论基础课程,“无论是伊顿、克利,还是康定斯基,他们的基础课程都建立在严格的理论体系基础之上……基础课程对于技术的强调是本质内容,理论的依据和支持则是基础课程的精神内容,两个方面相互协调,因此,基础课程的本质和精神,可以说是一脉相承的”。通过理论的教学,开拓学生的视野,激发他们的创造力,从而为进一步的设计之路打下基础,这是包豪斯学院的成功之处。康定斯基、克利和蒙德里安这三位在现代平面设计史上具有影响力人物留下的关于形式的构成和色彩的意蕴的理论阐述,一方面可以有助于我们加深对其艺术创作的理解,另一方面对当代平面设计也依然具有重要启示。
[1]宗白华.西方美术名着选译[M].安徽:安徽教育出版社,2006.
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通过画面中的造型关系,线、面、体的张力和强弱度,自然色彩的纯度和和谐搭配,蒙德里安走向了“直线化、平面化和均衡化的发展”。
今天读文网小编要与大家分享的是:浅议抽象绘画理论对现代平面设计的启示相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
论文关键词:抽象绘画平面设计康定斯基克利蒙德里安
论文摘 要:抽象绘画作为一种绘画形式,不仅丰富了绘画的艺术种类,其理论研究和创新也在一定程度上影响着现代设计的发展。下文中笔者将结合自己的工作经验,对抽象绘画理论与现代平面设计之间的关系进行分析,文中笔者将从形式的构成、色彩的意蕴等几个方面,谈谈抽象绘画理论对现代屏幕设计的启示。
论文正文:
浅议抽象绘画理论对现代平面设计的启示
康定斯基认为,我们所生活的世界的纯粹的形式都是抽象的,而所谓的“纯粹的物象形式”是不存在的,所以画家想要通过自己的绘画而复制自然界中的物象,那是不可能的,这种情况下画家只能能通过对其抽象的精神的描绘和表达才能实现纯粹形式。因此,画家笔下要思考画作的构成问题。基于这种理论认识,康定斯基著有当艺《点线面》一书,在书中他专门对不同的绘画形式的各种属性和元素进行了探讨,并对其中存在的和表达的情感态度以及价值思考进行了分析。
克利对于这种看法是持肯定态度的,另外他还说道:“艺术创作的本质是创造形式”,即在绘画的过程中如果没有自由的发挥和创造,那么将无法实现艺术的绘画。克利对于绘画过程中的各种自由运方式的运用有着较为深入的研究,他认为画家只有实现了对线条和颜色的自由的运用,才能实现真正的艺术造型。他认为处理这些绘画元素时,应该注意的不是有规律的排列,而是要产生一个新的秩序,并在新秩序中寻求更合理的艺术创作。
通过上文的分析,我们可以看到康定斯基和克利关于绘画的理论都带有较为强烈的表现主义的色彩创作理念,而与他们不同的是,蒙德里安对于抽象绘画的理论分析中,对于垂直以及水平的线条的艺术表达问题有着不同的看法,他认为在对称图形中,这种有规律的水平或者垂直线条是一种抽象的几何切割,也即是说通过这类线条画家可以实现更加和谐的造型关系,因此,在蒙德里安的研究中,将线条、平面和色彩的构成关系作为重点内容,并认为这三种因素才是艺术表达的最主要的手段。
康定斯基对于绘画中的色彩的理论分析认为,单独的色彩在表达的过程中可以划分为冷暖和明暗两种,具体来说,也就是将色彩分为不同的四大类,即亮暖色、暗暖色、亮冷色和暗冷色四种。冷色调的色彩主要是偏向于蓝色,而暖色调主要偏向于黄色。由于将颜色做了冷暖的对比,所以如果冷色和暖色放在一起,就会产生一种水平运动的感觉,也就会形成一种分离的视觉运动效果。
上文中我们说过康定斯基和克利是表现主义画家,所以康定斯基对于抽象绘画的形式和色彩的理解还会带有一定的精神意蕴的表达,也就是说在色彩表达的过程中,由于颜色的轮廓的模糊性,使得其呈现方式要更加的抽象化,这种情况下就必须拥有色相和外形。而形式除了外在轮廓的表面意义,还具有内在的表达意义,两个层面的意义决定了它的目的。康定斯基说“色彩通过心理联想引起眼睛及其他感官的生理反应”,所以他认为黄色是粗俗的、不安的,而蓝色是脱俗的、深刻的,白色是静谧的,黑色是死寂的。这些理论感性而情绪化,构成康定斯基抽象绘画理论的重要部分。
蒙德里安关于色彩的理论分析要更加的理性,他对于色彩的理解要更加的形式化,他认为“所有的艺术风格都有一个永恒的内容和一个短暂性的外在表现”,为获得一种普遍的形式,除了抽象的形体,纯粹的色彩也是画面构成中的合理要素。蒙德里安受逊马克的“物质世界是由纵横两种结构组成的,世界上的三个基本颜色是红色、黄色和蓝色”的哲学理论的影响,选择红黄蓝三原色和黑白两色作为其创作的主要表现手段,与传统绘画中以光为表现中心的方式区分开来。
通过画面中的造型关系,线、面、体的张力和强弱度,自然色彩的纯度和和谐搭配,蒙德里安走向了“直线化、平面化和均衡化的发展”。而由蒙德里安绘画发展起来的设计风格渐渐成为“风格派”运动的“核心视觉因素”,这种“简单的、理性的、数学统计的、纵横直线的形式和单纯的原色计划”成为新时代的形式特点。
王受之在《世界平面设计史》中写到,真正造成包豪斯基础课程与众不同的地方在于其理论基础课程,“无论是伊顿、克利,还是康定斯基,他们的基础课程都建立在严格的理论体系基础之上……基础课程对于技术的强调是本质内容,理论的依据和支持则是基础课程的精神内容,两个方面相互协调,因此,基础课程的本质和精神,可以说是一脉相承的”。通过理论的教学,开拓学生的视野,激发他们的创造力,从而为进一步的设计之路打下基础,这是包豪斯学院的成功之处。康定斯基、克利和蒙德里安这三位在现代平面设计史上具有影响力人物留下的关于形式的构成和色彩的意蕴的理论阐述,一方面可以有助于我们加深对其艺术创作的理解,另一方面对当代平面设计也依然具有重要启示。
[1]宗白华.西方美术名着选译[M].安徽:安徽教育出版社,2006.
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环境设计通过一定的组织、围合手段、对空间界面(室内外墙柱面、地面、顶棚、门窗等)进行艺术处理(形态、色彩、质地等),运用自然光、人工照明、家具、饰物的布置、造型等设计语言,以及植物花卉、水体、小品、雕塑等的配置,使建筑物的室内外空间环境体现出特定的氛围和一定的风格,来满足人们的功能使用及视觉审美上的需要。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:现代城市环境设计理论和实践相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
现代城市环境设计理论和实践全文如下:
城市是人类文明的标志。城市本应是方便、舒适、高效、繁荣的,但现实的城市却常常拥挤、混乱、嘈杂、无序。
联合国最新研究资料表明,到本世纪末,城市人口占总人口小于80%的国家将寥寥无几。城市的快速发展和人口的迅猛增长,必然要占用大量土地资源,珍惜城市土地资源.精心塑造城市环境显得越来越重要,我们绝不能再滥用宝贵的城市土地,给未来留下一堆混凝土垃圾。
舒适、方便、宜人的城市环境并不是单单靠大量植树、种草、摆上雕塑、设置座椅就能实现的,也不能仅仅用建筑密度、容积率、绿化率等指标加以衡量。城市的舒适度根本上来自于其功能的合理性和空间的有效组织.来自干对城市良好人文环境的营造。
源于建筑学的传统城市设计理论和方法.在错综复杂的城市问题面前,似乎显得“力不从心”.亟需建立新的城市设计理念和原则。从而完善城市的各种功能.营造更美好的城市空间,尽享城市生活的舒适和方便。
城市环境设计的根本目的,是为了方便人的使用。遗憾的是.在我们的建筑教育和营造实践中.这一根本目标常常被忽视或偏离,如城市中的很多“水景”设计得很漂亮.但往往是只能远观而无法接近,居住区绿地设计花样翻新.也是供人看的多,可参与其中的少.
不难发现,城市中的某些地段尽管很拥挤.但人们还是愿意去,而一些地方看上去很雅致.但总是空空荡荡、冷冷清清。这些都表明城市环境设计不能只停留在空间形状、体量、比例、尺度、色彩等形式美学的层面上,要了解人的需求,研究人的行为特点.掌握人认知和使用空间的规律。现代城市环境设计应以人为本.以满足使用和功能要求为首要目标,最大限度地满足市民的日常生活需要,创造具有一定空间形态、舒适宜人的城市物质环境。
与地段的修建性详细规划相比较,城市环境设计着眼于城市总体环境的质量,强调与开发项目之间的有机联系和环境的协调性。它涉及城市中所有公共空间,不仅包括街道和广场等城市公共用地空间,也包括私有用地中向公众开放的、无需任何费用、可随时享用的室外和室内空间。城市环境设计的主要对象是人们的户外活动.如购物、娱乐、商务、运动、交往等.首先考虑人的行为需要.其次考虑形式上的要求,进而进行空间组织与设计。
从某种意义上说,很多城市主要是为汽车而设计的,美国的洛杉矶、达拉斯、亚特兰大等就是典型的例子,北京、上海和广州也是如此。这三座城市道路越修建宽.高架桥越来越多,过马路越来越难,逛街环境越来越小。除城市规模过大、过于集中等客观原因外.最主要的还是城市规划设计的指导思想问题。
北京、上海、广州的机动车保有量增长很快,适量的道路建设是必需的。但车多了,就需要更多的路,路畅了.又引来更多的车,从而成为一个”怪圈”。虽然城市道路面积增加了几十倍.但交通堵塞现象仍很普遍。大量的立交桥和高架路、众多的宽马路,极大地破坏了城市原有的步行环境和宜人尺度,造成“行路难、过街难”。北京街头随处可见众多过街天桥,可以想见人们每天攀爬的不便。在普通市民看来.以往安宁的生活环境打乱了.老邻居搬迁了,熟悉的街巷拓宽了,街边小店和修理铺不见了.生活反而不如从前方便了。
国外很多大城市几十年来正反两方面的经验证明:拆迁民房.拓宽道路并非解决交通问题的良策,反而会带来很多社会问题。解决城市的交通问题.是一个庞大复杂的系统工程。首先,要严格控制城市发展规模;其次.要积极推动各类公共交通设施的建设.如与地下街系统有机结合的地铁交通(如日本东京)和地下公共汽车系统(如美国西雅图):此外,还要改进和加强道路交通系统的管理.如在所有高速公路和普通道路上设立公共汽车专用车道(如美国波特兰),从政策上鼓励各类公共交通的利用.如提高小轿车消费税、增收汽油税等。
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现代企业管理中,各企业纷纷都在创新企业管理方法,以确保企业经营管理目标更好的实现。下面是读文网小编为大家推荐的企业管理论文,供大家参考。
第一章 现金是企业生存与发展的血脉
在金融风险日益加剧的今天,企业拥有现金数量多少的重要性更为显著,"现金至上"比任何时候都备受推崇。引用美国前证券管理委员会主席罗德·威廉斯就说过的一句话:如果让我在拥有利润信息和现金流量信息之间做一个比较选择,那么今天我就选现金流量。
一、流动的现金犹如企业的血液,为必不可缺少。
因为企业的收入与支出最终都表现为现金的流入和流出。一旦大量的收入最终无法表现为现金的流入,企业就会面临诚信危机,最终面对万般无奈的选择---申请破产保护,如韩国的大宇、美国的通用、中国的巨人等。现实中投资收益率并不低,甚至是高利润伴之以现金短缺,常常是困扰企业经营者的尴尬事情。前车之鉴中有许多企业无论从策划、论证、项目、运作到发展都莺歌燕舞,就像"泰坦尼克号"一样瞬间覆没,外强中干的关键大多是致命的现金流量出了不可救药的问题。所以,目前许多企业在重视资产负债表和损益表的同时开始关注和看重现金流量表。现金流量表不再是每年年终财务部门的例行公事,而是经营者进行经营分析不可或缺少的重要工具之一。特别是随着市场经济发展日趋成熟的今天,在企业组织规模较大、结构日趋复杂的大型企业管理中,现金的管理与控制已成为企业财务管理的关键。
二、构建现金流量为中心的预算管理制度,以适应企业管理的特定要求。
现金流量预算是按收付实现制来全面反映企业的生产经营活动的财务预算之一,其编制是从现金的"流入"、"流出"两个方面进行的。
1、现金流入的预算内容包括生产经营活动产生的现金流入和其他非经营活动产生的现金流入。生产经营活动主要是指企业投资活动和筹资活动以外的所有交易事项,就工商企业来说:主要包括销售商品、提供劳力、经营性租赁、购买商品、接受劳务、广告宣传、推销产品,交纳税款等。而销售商品、提供劳务收到的现金则需要以销售收入预测为基础,考虑销售方式来确定,同时利用历史资料进行定量的趋势分析预测并参照专业销售人员意见进行定性预测。
2、现金流出预算的内容包括生产经营活动产生的现金流出和非生产经营活动产生的现金流出。在成本费用的现金流出中,购买商品、接受劳务支付的现金和经营租赁所付的现金以及支付给职工的现金可以根据经营收入预算或销售量预测倒推确定,也可以采用直接计算法来确定。总之,对于现金流量预算来说,除了要反映即期内现金流入与现金流出的数额外,还要反映发生的时间,因为只有总量没有时间的"流量预算"是无意义的。现金流量发生的时间预算越准确,资金调度就越从容,从而有助于提高资金使用效率,降低资金占用成本。所以,从内容上说,现金流量预算是二维的。企业的运转分分秒秒离不开现金的流动,支付工资、购买办公用品、购置原材料和固定资产、支付税款、偿还贷款等等。大多数企业一定时期内的现金收支是有一定波动的。由于市场热点或是季节的变化都会直接影响经营额的多少,进而影响现金流入流出的数量。
三、预防动机为持有现金的另一种需要
企业为了适应市场、规避风险,任何企业都必须准备一定数量的备用现金用于意外支付。对企业来说,持有现金的需要一般有三种情况:交易性需要、预防性需要和投机性需要,但资金是有时间价值的,风险和收益也是相配比的。如果持有的现金数量多,则现金成本相对较高,收益相对较低,但企业到期不能偿付债务的风险又相对较小;反之,企业的收益虽然增大,但到期不能偿付债务的风险就加大。所以备用金准备数量的多少将取决于企业对未来可能出现的现金短缺的判断以及对收益性现金流入兑现控制能力的高低。
在资金调度困难的时期,企业要对自己的实力做客观,严谨的评估,严格控制现金账户的数量和运用,确保现金的流动性地位,不因理财不善或经营决策失误而影响生产经营活动的正常进行,以保证未来经营规模的需要。现实中不少企业从资产负债表上看本年不仅盈利,而且权益收益率也不低,但却因不能偿还到期债务而被迫宣告破产。这警示我们,盈利并不意味着资金管理的良好。
四、现金与利润的关系
现金是速动资产,拥有其可控数额的多少,完全因企业经营之需而定。而利润是某一会计期间生产经营活动所赚取的盈余,即从营业收入和其他业务收入中减去全部成本、费用后得到的。它是以权责发生制为原则的一项会计计量,并不是公司实际拥有的资产。因为"应收账款"和"固定资产折旧"都会对利润的形成与直接的影响,却与现金流量无关。因此在其他条件相同的情况下,利润的增多并不意味着企业越做越好,盈利企业也可能破产的真谛在于:现金流不以人的意愿为转移而滞塞。所以财务管理中的两个主要指标一个是现金、一个是利润,它们所反映和揭示的是完全不同的企业经营信息的两个侧面,不可互换、不可替代。因此,充分认识利润与现金之间的区别,可使我们在高赢利的面纱前少一些浮躁与盲动,多一份冷静与思考,也对我们建立"现金至上"的观念大有裨益。
第二章 掌控现金流,从赊销管理入手
每个企业在与其它企业进行商业贸易往来的过程中,都不可避免地要进行赊销活动,但是对赊销信息进行管理,似乎还是一个新鲜的话题。在公司内部设立专门的赊销信息管理部门或者开辟这一管理功能,对公司现金流进行有效监测。
一、变事后管理为事前、事中管理
原料供应商将货供给经销商,但经销商无须马上付钱,而是在约定的时间内将钱付清,这就是赊销。赊销包括买进和卖出两个流程,卖出后关心货款回收,买进时想要多拿点货,并希望还款的期限越长越好。赊销管理就是对买和卖,即进与出这个关系进行管理,它的主要功能就是管理企业的现金流。有的企业把赊销管理只单纯理解为追债,其实不然,追债是个事后的方法,等于把收款的先机失去了,相当于事先没有去管它,等到一个苹果烂掉了才去管它,就没有对现金流起到很好的监控。
二、赊销管理部门应该是与企业的财务部门和业务部门平行的一个部门
如果将赊销部门放在业务部或财务部管理,都取不到良好的效果。因为业务部门仅仅注重把货卖出去,而赊销管理部门对其无约束力,结果企业的业务上升了,但钱还是追不回来,而财务部门又不理解市场,一直用赊销管理部门对业务部进行售货压制,可能会丧失一部分市场和客户资源。赊销管理部门的一个职能就是利用各种渠道,搜集与本企业交往的客户资料,建立必要的客户信息档案,有效预防债务追不回来的情况发生。当确实需要追债的时候,不要单纯地只看作是追债,还要维持好企业与客户关系,把这次收账看成是准备下次交易的到来。
三、重视赊销管理可避免企业破产
赊销管理所监测的企业现金流,就像人体的血液一样。最近几年,人们总是说企业的竞争是人才的竞争,而从赊销管理的角度看,现代企业的竞争应有两种竞争:1、市场份额竞争;2、应收帐天数竞争。因为人才竞争说到底是钱的竞争,没有钱人才就不会来,企业的市场就不会扩大,就没法健康发展。扩大市场份额的一个简单、快捷的方法就是赊销。但是市场份额扩大之后,就会面临债权和债务的问题,也就是说,把自己的经营资金大部分放在外面。企业的钱是有限的,一旦大量放在外面,现金流就会出现问题。在很多时候,有些企业老板在面对蒸蒸日上的业绩会纳闷:为什么会没有钱呢?其实不是没有钱,而是钱都在外面,没能及时回收。假如这个老板能够把钱及时回收的话,他的现金流就没有问题;而且回收速度越快,对他就越有利。表现一家企业的现金流有没有问题的指标很多,其中一个就是上面提到的"应收帐天数",它是指把货交给别的公司之后,经过多少天能把钱收回。例如有一家同行业公司开在你的公司旁边,规模、资金大体与你一样,假如他的应收帐天数是30天,你的是60天,那么你输了,他赢了。原因就在于,他的资金流动比你快,这给他带来的利润比你多,在"时间就是金钱"的情况下,他抢得了时间,所以他就赢得了胜利。
由此我们可以看出,赊销管理对一个企业的发展是多么重要,去年有一个统计显示,全球范围内,企业破产的原因有两个最重要的方面:一是企业流动性不足;二是企业信息不足。流动性不足表现为货卖不出去,钱收不回,债无法还;信息不足就是企业没有注意去收集客户信息,对交往过程中产生的信息没被利用。这两个方面是赊销管理的重要方面,倘若企业懂得了赊销管理,悲剧就可能避免发生。
第三章 制定严密的资金使用计划
对于企业管理者来说,资金的管理具有"龙头"地位,有关资金运动的反馈信息是经营管理的重要资料。现金流入和流出的控制涉及生产经营活动的各个方面,为此制订详尽周密的现金流量计划必不可少。制定计划的目的是指导实践,是要通过预算达到计划、控制的目的。实践中,越早发现计划的偏差,越早采取纠正措施,就越有利于目标的实现。所以,预算管理必须有灵敏的跟踪反馈制度,以便能够及时的发现偏差加以分析,直至调整预算。目前理论上一致认为"滚动预算"是保证具有一定调整余地的重要方法,实践中也证明要做到"管而不死",适当的调整是必要的。因为企业经营面对的是动态的内外环境,这就决定了计划指导的相对性。但与此同时建立预算调节审批制度是至关重要的,因为预算作为控制与考证的依据,不应轻易变动,否则将失去其严肃性,使现金流量预算流于形式,最终导致企业资金管理的失控。
经过改革开放二十多年风风雨雨、大浪淘沙洗礼后走过来的企业,对现金流的重要性都有着刻骨铭心的深刻体会。今天,当我们面对尚存在严重商业信用危机的市场和日臻完善的银行审贷制度时,更应倍加珍视我们手中的现金。
一、企业管理创新的原因随着社会不断发展,催生了企业管理的不断变革,原有的管理方法并不能满足时代的需要,管理创新便成企业寻求生存和发展的中心任务。结合内外因素,总结起来管理创新的原因有以下几点:
(一)管理创新的内在原因
1、人的心理活动特征。马斯洛把人的需要分为若干层次,而获得适应第一层次需要的具体满足物的欲望是无限多的。所以,由生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要、自我价值实现的需要所分别产生的具体欲望都是无穷无尽的,这成为人们不断追求创造新的满足物以期满足这些无止境欲望的根本原因。
2、实现自我价值的愿望。创新主体对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望,更强化了他们创新的冲动。根据需要层次理论,人的多层次的需要有一个由低到高逐级强化的过程,当生理、安全、交往、尊重等方面的需要获得基本满足之后,自我价值实现的需要会突显出来,成为追求创新的动力。人们希望从创新的成功中获得成就感显示自己的价值,从而得到满足。与自我价值的实现伴生的是对社会、对组织的强烈的责任感,这会在创新主体的思想上产生强大的激励力量,促使创新主体为了这崇高的对社会、对组织的使命而付出不懈的努力去从事创新活动。
(二)管理创新的外部原因
1、企业管理要有一定的模式和方法,但不论什么模式或什么方法,根据形势的发展,都不可能是一成不变的,即所谓“管理无定式”。这是从大的方面讲的,而从某一企业来说,由于它的外部环境与内部条件千差万别,因而管理模式和管理方法不可能照搬照抄,必须根据各个企业的自身特点和具体情况而灵活运用,对管理方法进行不断创新。
2、由于知识经济和信息化的不断发展,利用新技术的速度大大加快,产品的生命周期大大缩短,加之消费者的消费水平不断提高,消费结构变化不断加快,这就要求企业不断地进行产品创新,开发出适应市场需求的新产品。因此企业管理必须改变老一套的做法,不断地进行创新,才能适应企业不断加快开发产品的需要。3、当前,市场竞争异常激烈。企业为了在激烈的竞争中求生存谋发展,就要千方百计控制成本,提高质量,增加品种,扩大销售,这就要求企业创建新的组织结构,运用新的服务和销售模式,采取新的管理策略和程序,使管理组织能够灵活应变。
二、企业管理创新的作用企业的管理创新是对企业的变革和改进,帮助企业建立起自身的核心竞争力,在激烈的商场竞争中立于不败之地,因此,管理创新在企业的生存和发展过程中有重大作用。
(一)提高企业经济效益管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映,例如资金周转速度加快,资源消耗系数减少,劳动生产率提高等,但最终还要在经济效益指标上有所体现。提高企业经济效益分为两个方面,一是提高目前的效益,一是提高未来的效益,即企业的长远发展。管理诸多方面的创新,有的是提高前者,如生产组织优化创新,有的是提高后者,如战略创新与安排,无论是提高当前的经济效益还是未来的效益,都是在增强企业的实力和竞争力,从而有助于企业下一轮的发展。
(二)稳定企业、推动企业的发展企业管理有序化、高度化是企业稳定与发展的重要因素。因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用体现在许多方面,只从管理层级制这一创新来看,用来管理新型多单位企业的层级制,超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理退休、升职或调离时,另一个人已作好准备,他已受过接受职位的培训,因而人员虽有进出,其机构和职能却保持不变。这不仅使层级制本身稳定下来,也使企业发展的支撑架构稳定下来,这将有效地帮助企业长远的发展。
(三)拓展市场、帮助竞争管理创新若在市场营销方面进行则帮助企业有力地拓展市场,展开竞争,企业在进行市场竞争和市场拓展时,将遇到众多竞争对手。因此,这一竞争过程实为多个博弈对象和动态博弈过程。企业若能在这一过程中最先获得该博弈的胜出,这个解无非是在预见对手们的相应对策条件浅谈企业管理创新杨韬(江苏省邮政公司计划财务部,江苏南京210066)摘要:创新是一个国家和民族自强不息的关键所在,企业在激烈的市场竞争中生存和发展也需要创新,本文从内外两方面分析了管理创新的原因及其作用,从不同方面阐述了企业管理创新的途径。关键词:管理创新;原因;作用;途径中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1008-4428(2008)04-27-03管理探索-27-市场周刊·理论研究2008年4月号下寻找出最佳的、新的市场策略和运行方式。(四)有助于企业家的形成现代企业管理创新的直接成果之一就是形成企业家阶层。这一阶层的产生,一方面使企业的管理掌握于专家的手中从而提高了企业资源的配置效率,另一方面使企业的所有权与管理权发生分离,推动企业更健康地发展。企业家的形成对企业的发展有很大作用,因为对企业家而言,企业的存续对其职业有至关重要的作用,他们必然关心创新,关心管理创新,因此,企业家们往往成为重要的管理创新的主体。以上几个方面不过是管理创新对企业的发展的诸多具体作用之一,但足以证明管理创新在企业生存和发展中的地位。
三、企业管理创新的途径一般认为企业管理创新就是指对企业生产要素和管理职能在质与量上实现新的变化或新的组合,以提高管理整体效能和企业经济效益。企业管理的创新可以从以下几方面入手:
(一)思维创新思维创新是企业管理创新的灵魂。企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益,打破陈规陋习,克服旧有思想束缚,树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动,企业价值观念和企业经营的创新,它深刻地影响企业的行为和效益,是企业管理创新的灵魂。思维创新首先要改变传统的观念模式,即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女儿不愁嫁”、在组织管理上的“等”、“靠”、“要”意识、管理决策上一人做主的局面。其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求,建构全新的思维观念,即着眼世界,振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识,树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等等。
(二)技术创新技术创新是企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化,企业进行技术研制与开发,合理实施技术改造,发挥技术优势的创新活动。在信息时代,企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势,而非资金优势和资源优势。技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向,技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。技术创新已经成为现代企业竞争的制高点。因此,现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面,国家应该对技术开发研究给予经费投入,对高技术企业给予适当优惠政策,建立产学研相结合的激励机制,建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说,必须有自己的知识和技术创新能力,有可产业化的自主知识产权和高技术项目,同时有对引进高技术产业项目创新能力 。
(三)组织创新组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的,将企业资源进行重组与重置,采用新的管理方式和方法,新的组织结构和比例关系,使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构,提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新,可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制,公司兼并和战略重组,对公司重要人员实行聘任制和选举制,企业人员的调整与分流等等。组织创新的方向就是要建立现代企业制度,真正做到“产权清晰、权责明确、政企公开、管理科学”。企业的组织创新,要考虑企业的经营发展战略,要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划;要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统;要不断优化各项生产要素组合,开发人力资源;在注重实物管理的同时,应加强价值形态管理,注重资产经营、资本金的积累等等。
(四)制度创新制度创新是企业管理创新的保证。现代企业制度创新是为了实现管理目的,将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化,同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次,是管理创新实现的根本保证。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排,调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系,使企业具有更高的活动效率。
(五)市场创新随着社会主义市场经济的不断发展与深入,企业要想成功,必须要靠市场创新。(1)产品策略。我国国有大中型企业一定要树立产品的整体概念。要设计开发并生产出满足消费者需要并提供恰当服务的适当产品,要遵循产品技术创新的原则去开发与设计产品,做到“生产一代、储备一代、开发一代、构想一代”。同时管理是一门科学,也是一门艺术,是任何单位生存发展的需要。管理能出效益,在激烈竞争的市场经济中,管理显得更加重要,但现今企业管理人员素质、能力参差不齐,有一部分人还不熟悉管理的知识。(2)价格策略。目前,我国大部分国有大中型定价的策略中,艺术的成分较科学的成分比重大些。单纯靠降价做为主要的竞争手段。其实,我国企业在定价时完全可以采用多种定价策略,只是在选择定价策略时要遵循企业的战略目标。同时也要参照市场上消费者在购买产品时的心理价值来综合定价。(3)渠道策略。在分销渠道的选择上,我国很多国有大中型企业存在着以传统的营销渠道为主,分销渠道众多,渠道相对较长且信息反馈较慢,造成费用较高,服务跟不上等问题。为解决上述问题企业应根据自身的经营战略、实力来选择渠道策略。要重视运用促销理念来开发管理市场。要做好经销商选择、经销商市场运作管理、经销商贷款管理等工作。这里很重要的点是,要促进代理制向规范化发展,代理要逐步向佣金制过渡,同时,通过统一管理加强与零售商及客户的紧密联系。(4)促销策略。在促销策略的选择上,重点是切记不要迷信广告。我国许多国有大中型企业想通过广告来扩大自己的影响,但其广告的定位却存在着只注重扩大知名度,而不能有效地提高消费者的偏爱度并影响消费者购买决策的缺陷。企业管理创新应是一项包括管理思维变革、管理行为改造和管理效果提升三大内容的复杂系统工程。其中,管理思维变革是前提,管理行为改造是主体,管理效果提升是标志。这三项内容各具特色又相互呼应,紧密联系,形成有机体系共同作用于整个管理创新过程。
结语:管理创新的灵魂是管理思维的变革,只有不断地创造和拥有新思想、新概念,企业管理才能常变常新,创造辉煌。企业的管理者必须跟上时代的步伐,适应社会主义市场经济的发展步伐,抓住机遇,大胆创新,在竞争中不断促进自身发展,这是企业管理创新的最终体现。
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随着经济全球化、信息化时代的发展,企业只有坚持以人为本,使企业管理与员工对物质文化利益的追求相一致,才能为企业员工所接受。本文就如何实施人本管理以提高企业竞争力提出了自己的见解和看法。
??人是生产力诸要素中最积极、最活跃的因素,是企业最有价值的资源和财富,是决定企业兴衰成败的关键。随着经济全球化、信息化时代的到来,人的拥有和管理已成为各个企业竞争的焦点,企业管理主要途径之一是依靠说服教育和启发引导起作用的,只有坚持以人为本,使企业管理与员工对物质文化利益的追求相一致,才能为企业员工所接受。因此树立以人为本的管理理念是企业生存发展的首要条件,如何实施人本管理以提高企业竞争力是企业面临的巨大挑战。
?一、以人为本,首先应树立正确的人才观
?以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素,人是能动的,与环境是一种交互作用,创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展;个人目标与企业目标是可以协调的,将企业变成一个学习型组织,可以使得员工实现自己的目标,在此过程中,企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标;以人为本的管理要以人的全面发展为核心,人的发展是企业发展和社会发展的前提。只有尊重知识、尊重人才,企业才能获得长久发展的动力。所谓人才的定义就是有人品、有才干之人,凡是能适应企业发展要求,完成企业给定的目标,给企业带来效益的人都可称之为人才。对人才的关心及对其价值的充分重视是以人为本的集中体现,对人才重视与否在很大程度上决定了企业发展的现在与将来。所以企业实施人本管理首先应树立起正确的人才观。知识经济时代的人才观要求我们,一要破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔人的标准的狭隘的人才观;二要广泛挖掘各方面、各层次的人才资源,为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会;三要鼓励人才的合理流动,谋求人才的科学组合,以发挥整体效能;四要培养复合型人才,激发人的潜能。这就要求现代企业要具有深邃的视力、多维的视角,在招募人才、选人用人上,唯才是举,使企业充满生机与活力。
?二、以人为本,就要实行人性化企业管理
?现代企业管理是人们共同劳动顺利进行的必要条件,而以人为本强调了将人放在管理的中心地位,关注人的需求。一方面,人性是个抽象的概念,人的天性中既有善的一面,也有恶的一面,并与环境紧密联系,产生不同的需求。这决定了人是一复合体,而非简单的“经济人”或“社会人”。马斯洛有关人的需求五层次的实质不会改变,但在不同的环境下,满足需求的方式和手段不尽相同。另一方面,“人性”的东西决定了人的道德观念、意志、兴趣、创造性等这些事关企业命运的“个性品质”。再有,制度着重于人的理性,具有强制性、不可变通性,常会导致人们僵化的思维、保守的行为,人们习惯于墨守陈规,逃避现实,害怕变革,甚至自欺欺人。所以,企业必须在管理中对人性的各个方面给予充分的考虑,按照人性的原则来实施管理。实行人性化企业管理,一方面要注意利用和发扬人性中有利的一面,为企业发展服务;一方面要对人性中不利的一面加以抑制,弱化其反面作用。在企业管理实施手段上采取“人性”的、灵活的方式、而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人与人性,不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工,而是在实现企业共同目标的前提下,给员工更多的“个人空间”。
?三、强化企业人力资源管理,实施人力资源战略
?现代人力资源管理要使企业筹集或使用的人力资源的目标与行为素质与企业的发展需要相适应,既保证企业的正常发展,又使人得到满足与成长,实施有效的人力资源战略是现代企业的共性之一,它涉及企业内部人事管理的各个方面,服务于企业的总体目标和综合战略。例如实施发展战略必定要增加雇员;实施紧缩战略常常导致裁减;实施转向战略会引起人事更迭。但在制定与实施以前,应知道企业经营环境对人才的客观需求是什么,同时还要把握在相应的社会环境中人才的主观追求是什么。知识经济时代是一个“人性回归”的时代,“以人为本”是一切企业管理活动所必须遵循的首要原则。关注人的全面发展,将成为该时代企业人力资源开发的根本目的。人才的培养和较高素质的职工队伍的形成对企业的作用是决定性的。随着经济全球化的日益临近,人才资源开发的争夺战已在全世界范围内展开。
?四、思想政治工作是企业管理的基点
?思想政治工作是通过各种教育指导企业员工的行为,以形成统一意志的共同理想和奋斗目标。思想政治工作在本质上是群众工作,企业思想政治工作作为宣传、教育、引导员工的工作,它在发挥企业员工的主人翁地位、调动员工的主观能动性和创造性方面具有不可替代的作用,其本身就体现了以人为本这一基点。
?以人为本的企业思想政治工作,一方面要在思想上、政治上鼓励企业员工,在为共同目标求得共性统一的同时,注重员工的精神需求,重视与保护员工的精神财富这一无形资产,照顾到每个员工的个性,即不失“个体精神的自由冲动”,又能为共同目标齐心协力;另一方面要通过各种渠道增强员工参与企业管理的意识,调动员工参政议政的积极性及民主监督的自觉性,使员工对当家作主有深切的体会,这是“挖掘人的潜力的最好的手段”。
?马克思曾经说过:“历史不过是追求着自己目的的人的活动而已。”充分肯定了人在社会实践中的主体地位和创造作用。人是生产力的第一要素,是改革和生产力的主体,是科技创新的支柱。在作为管理对象的整体系统中,人是其它所有构成要素的主宰。人的能动性发挥的如何,直接关系到企业的生产经营状况和科技创新力度。现代企业以人为本的宗旨是抓住人、用活人,培养人,开发人,通过对人的有效激励来充分发挥人的积极性、主动性和创造性,以最大限度挖掘人的潜能,更好地实现个人目标和组织目标。企业应在以人为本的企业理念指导下,针对人的需求进行管理,在实行有效的人力资源战略的同时,塑造以人为本的健康的企业文化,这样才能不断提高竞争能力。
?五、以企业文化为精神引导、提升以人为本管理境界
?企业文化是企业员工对企业生存与发展的目的、意义、重要性的总的认识、评价和观点。企业有了良好的共同的价值观,将对企业的生存和发展具有巨大的引导、鼓舞和激励作用,培育员工共同价值观的过程,不仅是提炼企业精神的过程,也是打造企业核心竞争力的过程,当企业价值观与员工个人的价值观相一致,与企业务实精神相统一时,就会产生强大的动力,激励企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏,奋斗。一些企业实行面对面领导,即管理人员深入基层,接触员工,在企业内部建立广泛的、非正式的、公开的信息网络,以体察下情,促进交流,营造和谐的人际关系。海尔集团首席执行官张瑞敏说:“我们重视两种人的价值:一是员工、二是用户,要不断地为员工创造一种发挥价值的氛围。”他认为:尊重一个人,不仅要在生活上关心,而且在制度上要建立激励机制,充分发挥每个人的潜能,发挥每个人的价值,使人有一种成就感、归属感。
?总之,实施以人为本的企业管理,是新时期市场经济条件下企业生存乃至实现持续发展的关键所在。以人为本的企业管理是企业的活力源泉,我们一定要结合人的发展和企业发展开展创造性管理,增强企业的核心竞争力,使企业永葆良性循环。
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在全球化和信息技术飞速发展的今天,采购与供应链管理也在不断的发生变化。下面是读文网小编为大家推荐的采购与供应链管理论文,供大家参考。
摘 要:采购是企业全部经营活动的起点,这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要,基于供应链环境下的采购管理是目前很多企业在采购方面面临的主要问题。本文主要探讨了供应链环境下JIT方法的采购管理。
关键词:供应链环境 采购管理 JIT
供应链管理(Supply chain management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。本文是从供应链管理的基本思想、供应链环境下的采购方法、供应链环境下采购管理需要注意的问题。
第一章 现代企业的竞争策略—供应链管理
在经济全球化,市场竞争激烈,产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的形势下,企业降低经营成本,提高效率成为企业提高竞争力的一种有效手段。但是,在原料价格难以下降、技术革新有一的周期和难度以及企业员工工资必须只升不降的情况下,企业必须寻找其他突破口。而建立企业供应链管理,提高企业物流供应链的效率,将是企业降低产品成本,提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。现在将就这个问题进行探讨。
1.1 供应链管理——企业提高竞争力的产物
供应链管理是指现代企业为了降低成本,提高服务水平,将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体,使系统成本最小。并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的一套方法。它不仅关注企业内部资源和竞争力,而且关注企业外部的资源和竞争力,强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成,是一种新的管理思想方法。也是企业的一种新的竞争策略。事实上,供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物,早在20世纪60年代制造商就追求以最低的成本,把产品送到顾客手中,这时,他们注重产品到消费者这个物流环节。然而,随着竞争的加剧,制造商为了扩大市场份额,对市场进行细分化管理,使产品形成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、色彩等方面实行多样化,这样一来,大大地增加库存单位(SKV),导致了库存成本、订单处理成本、运输成本的增加。这时,企业越来越认识到把物流管理与产品配送综合起来管理,可大大地提高企业的效益,企业开始推行零库存、全面质量管理,系统地分析物流降低成本和改进服务的可能性,这就行成了20世纪70-80年代的综合物流管理时代。随着计算机技术的发展与应用及标识代码与条码在企业的应用,企业开始将着眼点放到物流活动的整个过程,包括原材料的供应商和制成品的分销商,形成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略联盟,从而形成供应链管理竞争优势。
1.2 物流——企业利润第三源泉
从世界近代发展史,我们可以发现,为企业提供巨大利润有两大领域,第一是资源,起初是廉价原料、燃料的掠夺或获得,其后是依靠技术进步,节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源获得高额利润。第二是人力,最初是使用廉价劳动,其后则要依靠技术进步,提高劳动生产力,降低人力消耗、采用机械化和自动化来降低劳动耗用从而降低成本增加利润。任何资源的节约、开发利用和劳动生产率的提高,都要受到社会科学技术水平的极大的制约,更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。物流因其贯穿了生产和流通的全过程,所以合理、高效的物流能够对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。物流——第三利润的源泉,已被越来越多的人认识到这一点。从宏观上分析,物流作业是一个相当复杂的工程,涉及到运输、存储、装卸、时间等各个方面。在发达国家,产品物流费用仅占国民生产总值的10%左右,而我国仅产品运输费用占国民生产总值的30%,一些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的重要措施。如20世纪70年代,美国的物流费用占GDP的13。7%,1989年为11。1%,1996年降低到10。5%。物流在商品活动中是成本最高的活动之一,在制造业中物流成本费用仅
次于原料成本,在批零业中物流成本费用仅次于货物成本。因此,我国企业降低物流成本存在巨大的潜力。从微观上分析,我国企业建立物流供应链管理降低产品成本的潜力可表现在以下几个方面:1、在库存管理中,对库存物资实行上下限控制,当物料达到上限时,自动报警,使物料无法进库,当物料达到下限时,及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理,不仅降低库存节约流动资金,而且节约人工和省时快捷。如我国一汽大众,通过实施R/3库存管理后,仅国产件库存资金就由12000万元下降到4000万元左右。2、在物资流动中,物流运动加速,资金周转加快;物资的流转中损耗降低,产品直接成本降低,企业的效益提高。如我国海尔公司在连续16年保持80%的增长速度的情况下,进行物流管理革命,为企业带来了巨大的经济效益。他们以订单为起点,实现采购、配送、分拨物资同步控制。在每月6000多订单,7000千多个品种规格,采购物资达15万种的情况下,实现了,订单到采购三天;订单到产品下线7天;产品下线到中心城市8小时、到辐射区24小时、到全国各地4天;订单到客户10天的高效率。在我国企业资金周转速度只有1。2次/年的情况下,海尔实现了15次/年。从这里我们可以发现企业物流中蕴藏着巨大的利润源泉。
1.3 建立高效供应链——二十一世纪企业获得竞争优势的有效策略
为实现顾客服务、低价格、快速配送和高度顾客化要求,而形成的供应链伙伴同盟,使产品在市场营销上具有竞争优势。而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以建立门到门的网络系统,形成产品、营销和物流信息的共享,使企业获得信息优势,并减少企业在产品开发、生产和销售环节中的风险。而这些都是单个企业所不可能获得的。世界最大的零售商沃尔—玛特公司之所以能从1962年创业时的小杂货店,发展成为当今世界最大的零售巨头,与它推行零售改革,建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔—玛特公司就开始实施采购销售时点系统研究,到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性,节约了相关业务的成本,使沃尔—玛特公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上,通过EDI系统向供应商传递POS数据,使制造商及时了解沃尔—玛特公司商品销售情况,把握需求动态,及时调整生产计划和物料采购计划,并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码(SCM)与系统中订货清单核对,判断是否一致,并利用电子支付系统(EFT)向供货方支付货款,使沃尔—玛特公司节省了大量事务性作业成本,压缩了库存,提高了商品的周转率。现在,沃尔—玛特公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商,通过一体化信息系统,制造商分析把握商品的销售、库存动态,从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存,而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系,利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享,改变了整个供应链上所有企业的业绩,从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间,而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。
1.4 实施供应链管理成功与否关键的几个问题
1.4.1标准化问题
企业在实施供应链管理,首先遇到的就是标准化问题,在许多书中都讲到要建立统一的国家物流标识体系。如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》、使全国运输设备标准化,如集装箱的尺寸、集装箱中托盘尺寸、卡车的大小、货仓的货架配套等及其与国际接轨等问题都是非常重要的。但这些都是国家宏观管理中应解决问题。随着我国宏观管理跟进,这些问题必将解决。而企业内部基础管理工作及其标准化,则是要每个企业自己做艰苦细致的工作的。如原材料、配品配件采购周期及其库存上、下限定额制定;生产管理中每个工位中原材料、半成品数量的上下限定额制定;采购、生产、库存、补货、运输等计划的生成以及与这些计划相关联的流程控制、管理执行都是非常特殊的、每个企业是不同的、不可能有完全相同,象国家标准一样可以照搬的标准,企业必须根据本企业实际情况和国家标准的执行情况制定企业内部管理的标准。
1.4.2 经营观念、合作伙伴建立和企业间诚信问题
目前我国企业基本上是家家建仓库,户户办运输,许多企业一个新产品在市场上打响后,不是从怎样把这个产品质量提高、发展其功能、创新等方面去培养企业的核心竞争力,而是把与这个产品的有关配件、包装、运输,甚至是该产品的原料、该产品后道深加工等全部配套起来,称为纵向多样化发展模式。其实就是“肥水不流外人田”的小农经济思想观念在作怪。而这是与供应链管理观念是格格不入的。业务外包是供应链管理战略的一个重要支撑点,而选择业务外包企业,就是战略合作伙伴的选择,建立战略合作伙伴关系则是供应链管理战略的又一个重要支撑点。发挥企业优势(技术、管理、品牌、销售等优势)潜心培养企业的核心竞争力是供应链管理战略最重要的支撑点,是形成供应链管理战略的关键一环,是形成供应链管理的核心企业。这就是在优势企业周围容易形成小型配套企业的原因。如果优势企业能根据客户的需要,将供应链中成员的生产资源和创新知识整合起来,对价值链进行重组,形成供应链管理,从而激发单项优势之间的聚变放大作用,就成功地形成了供应链管理的竞争优势。这也就是为什么DELL公司PC机的销售利润远远超过拥有多种新技术、新产品和多项专利的IBM公司的原因之一。阻碍我国供应链管理发展的另一个重要因素是目前我国企业间的诚信问题。如“欠款进货”导致合作伙伴产品成本的提高,导致供应链的整体效益下降,并最终影响到本企业的经济效益;大型零售商普遍向供应链成员按每个品种收取的“进店费”,为了减少费用,供应商不得不减少商品项目数,给不同的商品印上相同的条码,影响了零售商的POS系统扫描。建立优化的供应链,需要贸易伙伴间建立信任、诚实和开放的关系。
1.4.3 供应链技术人才和管理人才的培养
供应链管理引入我国只有几年时间,许多企业界人士对此知之尚少,能进行供应链管理运作的人才就更缺。虽然不少企业已成为一些国际知名企业的供应商,但真正了解其优势和奥妙的人,可能非常少。供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念,它涉及许多高新技术,不但需要懂得供应链管理的核心信息技术,如实施标识代码,自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才。而且需要既了解供应链上各行业管理理念、方法、手段又熟悉与供应链有关的管理技术,如:物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业生产运作技术等方面知识的综合性人才。然而,在知识更新日益频繁、知识量及度膨胀的时代,无论个人如何努力,一个人想掌握所有的知识技能是几乎不可能的。这样一来实施供应链管理就必须将各类专业人才组织协调在一起。因此,目前我国除了加快培养与供应链管理有关的各类专业技术人才外,最迫切需要是对企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训和介绍其粗略了解相关技术,使他们迅速地成为具有供应链管理相关知识背景的又具有协调能力的综合性人才。才能使供应链管理在我国企业中推广应用。使企业在经营过程中,自觉寻找战略合作伙伴,建立供应链管理的战略伙伴关系,提高企业及整个供应链的竞争力,形成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。
第二章 供应链管理的基本思想
马丁克里斯托弗认为,供应链是在给最终顾客提供产品和服务的不同的过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络。骆温平在《物流与供应链管理》一书中对供应链管理进行了定义:在满足服务水平需要的同时,为使系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和用户有效地结合成一体来生产产品,并把正确数量的产品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。
供应链管理的思想主要体现了以下几种观点:
2.1系统的观点
供应链管理不再封闭孤独的看待企业的采购、生产和销售等经营活动和过程,而是突破企业界限束缚,将企业的产、供、销与其它市场经济实体以及活动建立外部联系,将供应商、生产商、分销商以及消费者视作一个有机联系的整体,通过集体目标统一协调所有成员的信息流、物流和资金流,取得企业之间超越组织界限的集成和整合。这样,消费者、生产商、分销商和供应商等经济主体之间以供应链的整体形式,超越组织界限,通过相互联结、依存、渗透和互动,形成合作式的网络系统,在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。
2.2合作的观点
供应链管理在本质上是建立在合作和共赢得信念上的。它认为,建立在相互信任、互利及长期发展基础上的信息共享和合作行动,将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。每一个经济主体都是从事产品制造和提供过程所必须的一部分活动,不但可以在相互支持,配合和协调中实现整体利益最大化,也会使每一个参与者从中获益。因此在供应链中,经济主体之间合作化的伙伴关系替代了传统的你死我活,以邻为壑的竞争性关系,参与各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标,而是集中在行动协调一致,提高整体效率和产品质量,维系灵活性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利益因素,把更好的响应和服务于消费者需求作为行动指南,致力于共赢前景的真正实现。
2.3集优性观点
供应链管理是具有一定专长和市场竞争力的企业之间的一种合作性安排,是一种集优高效的价值共同创造活动。供应链系统的各个节点选择是遵循强—强联合的原则,集聚最具市场竞争力的经济资源,通过相辅相成,和谐共融的企业资源和能力的整合,发挥整理功能,将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力,极大的提升了市场竞争优势。
第三章 供应链环境下的采购方法
企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商,在适当的时间,以适当的价格,购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部经营活动的起点,这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要,在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源,将来也必将成为企业的创新之源。 采购是供应链管理中非常重要的一个环节,会卖不如会买,已成为一种共识。一般说,生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。物资采购实现对整个企业物资供应,有三个基本目标:适时适量、保证质量和费用最省。
企业采购中有大量的活动是不增加产品价值的。例如订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、转运、送货等等。在供应链环境下,可以采用JIT的方法来实现上述的企业采购的三个目标。JIT是Just-In-Time的简称,意即准时化,是应用拉引式生产物流控制原理的方法。JIT采购的目的就是要消除企业采购环节中的浪费,消除原材料和外购件库存。减少并最终消除原材料和外购件库存,不仅取决于企业内部,而且取决于供应商的管理水平,取决于全社会的物资管理水平。只有当企业需要什么样的原材料,就能供给什么样的原材料,什么时间要就能什么时间供应,需要多少就能供给多少时,企业的原材料和外购件库存才能降到最低水平。在这个意义上,企业物资的采购和供应才具有真正的柔性。从实施JIT生产方式的角度来看,实行JIT采购是推行JIT生产的必然要求和实现条件。JIT采购是企业内部JIT系统的延伸,JIT生产方式必须把供应商也纳入企业整个系统之中。消除原材料和外购件库存,要比消除工序间的在制品库存困难得多,因为它不仅取决干企业内部,还取决干供应商和物资部门。另一方面,由于原材料和外购件占用大量资金,如据估计,汽车产品中购买的原材料和零部件的价值占其总成本的50%~80%,而且30%的质量问题和80%的产品交货期是由物资采购引起的。不消除这种浪费,推行JIT生产方式的效果就不会好。因此,实施JIT采购至关重要。
第四章 供应链环境下采购管理需注意的问题
在供应链环境下,企业采用JIT采购法可以有效地减少库存,降低采购成本,提高企业经营效益。企业在实施JIT采购法时要注意以下几方面的问题:
4.1成立采购小组具体负责
企业可以成立专门的采购小组具体负责采购工作,采购小组的职责主要包括:寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。首先应成立两个小组,一个是专门进行供应商管理的组织,该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力,或与供应商商谈签订准时化订货合同,向供应商发放免检签证等,同时要负责供应商的培训与教育。另外一个小组是专门从事消除采购过程中的浪费现象。
4.2制定严密的采购计划
只有制定严密的采购计划,才能确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施。 制定严密的采购计划首先要分析企业的生产制造流程,根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据,然后根据ABC分类法对不同产品进行分类,制定出相应的采购计划。
4.3选择供应商
选择供应成员,首先必须有选择对象。对于获得潜在的供应商成员的信息有内部信息和外部信息,即通过企业现有的供应商来获得,通过多年与现有供应商的接触和交往,企业对这些供应商有着较深刻的了解。外部信息是对那些新建企业而言,他们可以通过很多的外部途径来选择供应商,如行业协会、商会、贸易展览交易会、广告、分销商征询、顾客、电子途径。
4.4供应商的筛选
JIT的采购方式要求供应商要少而精,所以对于企业而言,仅仅获得一份潜在的供应商成员名单还是远远不够的。接下来要广泛收集有关潜在供应商的信息,以充分了解供应商成员,并进一步根据选择标准对其进行评估,对供应商的财务状况、信用度、管理能力、管理区的稳定性、规模、声望、态度、产品线、供货能力和业绩、产品线等进行评估。用剔除法可以将那些不符合基本要求的供货商剔除,对于其余供货商用访谈的方式进行进一步了解,列出一份供货商清单,然后进行谈判选定。
4.5进行JIT采购的试点工作
先从某种产品或某条生产线试点开始,进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中,取得企业各个部门的支持是和重要的。特别是生产部门的支持。通过试点,总结经验,为正式实施准时采购打下坚实基础。
参考文献:
[1] 王成,《现代物流管理事务与案例》,企业管理出版社,2001年9月
[2] 张成海,《供应链管理技术与方法》,清华大学出版社,2002年9月
[3] 周明等编,《物流管理》,重庆大学出版社,2002年7月
[4] 豪沃德 罗斯曼著,周伏平译,《改变世界的50家大公司》,民主与建设出版社,2001年9 月
[5] 骆温平编著,《物流与供应链管理》,电子工业出版社,2002年出版
摘要:供应链管理环境下,企业的采购方式发生了根本的转变。实现准时化采购战略,可以提高供应链对市场需求的响应速度,构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。
关键词:供应链管理 准时采购
采购管理是供应链管理的重点流程之一,它在供应链企业之间原材料和半产品的生产合作交流等方面架起一座桥梁,沟通生产需求与物料供应。为使供应链系统能够实现无缝连接,提高供应链企业的同步化运作效率,就必须加强采购管理。
在供应链管理模式下,采购工作要做到五个恰当:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源,实现准时化采购战略,提高供应链对市场需求的响应速度,构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。
供应链管理环境下的采购管理
供应链管理环境下,企业的采购方式和传统的采购方式发生了根本的转变,表现为以下几个方面:
从库存采购转向订单采购
在传统的采购模式中,采购的目的非常简单,就是为了补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程,也不了解生产的进度和产品需求的变化,采购过程缺乏主动性,难以适应制造需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动以订单驱动的方式进行。制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的,然后制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。这种准时制的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流速度和库存周转率。
从采购管理转向外部资源管理
传统采购模式中,供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应,对产品的质量控制也只能进行事后把关,不能进行实时控制,这些缺陷导致供应链企业无法实现同步化运作,缺乏柔性和对市场需求快速响应的能力。供应链管理采购模式的外部资源管理就是贯彻系统性、协调性、集成性、同步性的供应链管理思想,实现精细化、零库存生产的要求。要有效的实施外部资源管理,企业应与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系,通过信息反馈和教育培训,在供应商之间促进质量改善和质量保证,并参与供应商的产品设计和质量控制过程。
从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系
在传统的采购模式中,上下游厂商之间是一种简单的买卖关系。双方之间缺乏相互信任,难以实现信息和资源共享,供应链上游的节点企业得到的市场需求信息出现严重的时间滞后和信息失真,提高了整个供应链的库存要求和市场风险,降低了供应链的整体运作效率。在供应链管理模式下,供需双方建立战略合作伙伴关系,实现资源和信息的共享,采购管理决策更加透明,减少信息失真,降低交易成本,提高整个供应链和各个节点企业的核心竞争力。
供应链管理环境下的准时采购
准时采购又称为JIT(just in time)采购法,是一种先进的管理理念和采购模式,其基本思想是:在恰当的时间、地点,以恰当的数量、质量提供恰当的物品。准时采购的运作过程是:制造部门提出制造需求,采购部门接到需求后,以采购订单的方式将需求传递给供应商,供应商以此为依据进行备货发货。同时,制造部门将制造过程中影响采购的各项信息实时反馈给采购部门,采购部门据此对采购订单进行修正调整,同时将最新需求信息反馈给供应商,供应商据此进行备货交货。根据这样的操作模式,供应商必须实时响应制造过程中的不同需求,这也意味着供应商可能一天一次、一天两次、甚至几个小时一次提供采购物品。这一模式与传统采购在制造之前把采购产品大批量送到的方法形成了鲜明的对比。具体而言,供应链管理环境下的准时采购战略具有以下几个特点:
供应商数量较少
传统采购模式中企业一般是采取多头采购,供应商的数目相对较多。供应链管理环境下准时采购模式中的供应商数量较少,甚至采取单一供应商。这种变化一方面可以使供应商获得长期订货和内部规模经济效益,从而降低产品的价格;另一方面有利于供应商与采购商之间建立长期稳定的战略合作关系,保证产品质量的可靠稳定。
综合评价供应商
在传统采购模式中,供应商是通过价格竞争而确定的,供需双方的关系是短期合作关系,一旦发现供应商不符合要求,可以通过市场招标的方式重新选择。但在准时采购模式中,供需双方是长期战略合作关系,因而对供应商的选择非常慎重,需要对供应商进行综合评价。在选择供应商时,价格不再是主要的因素,质量成为最重要的标准,这里的质量不仅包括产品质量,还包括工作质量、交货质量、技术质量等多个方面的内容。
小批量采购
小批量采购是准时采购的一个基本特征。由于准时制生产过程中企业对原材料和外购件的需求是不确定的,而准时采购又旨在消除原材料和外购件的库存,为了保证准时供应所需的原材料和外购件,采购必然小批量。当然,小批量采购会增加运输次数和成本,这可以通过混合运输、代理运输、第三方物流等方式,或尽量使供应商在地理位置上比较接近等加以解决。
有效的信息交流
只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流,才能保证所需的原材料和外购件的准时供应,同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。所以,实施准时采购就要求上下游厂商之间进行有效的信息交流。信息交流的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等等。现代信息技术的发展,如EDI、电子商务等,为有效的信息交换提供了强有力的支持。
交货具有准时性
准时采购的一个重要特点是要求交货准时,这是实施准时生产的前提条件。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说,要做到交货准时,首先应当不断改进生产条件,提高生产的可靠性和稳定性,减少延迟交货或误点现象,为此,供应商同样应当采用准时生产模式,提高生产过程的准时性;其次应当改进运输系统,因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统,运输路线长,而且可能要先后经过不同的运输工具,需要中转运输等等,因此要通过有效的运输计划与管理,使运输过程准确无误。
从根源上保证产品质量
实施准时采购以后,企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零,因此为了保障企业生产经营的顺利进行,采购物资的质量必须从根源上予以保证。也就是说,购买的原材料和外购件的质量保证,应由供应商负责,而非下游厂商的采购部门。准时采购就是把质量责任返回到供应商,从而在根源上保证产品质量。为此,供应商应当参加制造商的产品设计过程,制造商也应帮助供应商来提高技术水平和管理水平。
准时采购对供应链管理的意义
减少原材料和外购件的库存
根据国外实施准时采购战略的一些企业资料统计,准时采购可以使原材料和外购件的库存降低40%以上。原材料和外购件库存的降低,有利于减少流动资金的占用,加速流动资金的周转,同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间,从而降低库存成本。
提高原材料和外购件的质量
据统计,实施准时采购,可以使购买的原材料和外购件的质量提高两倍以上,而且原材料和外购件质量的提高,又能降低质量成本。据估计,推行准时采购可以使企业的质量成本减少25%以上。
降低原材料和外购件的价格
由于供应商和制造商的密切合作以及规模经济效应,加之消除了采购过程中的一些浪费(如订货手续、装卸环节、检验手续等等),使得原材料和外购件的采购价格得以降低。例如,生产感光化学制品的美国柯达公司,通过实施准时采购战略,使其采购物资的价格下降了20%以上。此外,推行准时采购战略,不仅缩短了交货时间,节省了采购过程中人力财力物力的消耗,而且提高了企业的劳动生产率,增强了企业的适应能力。
保证供应链的协同运作
供应链环境下的采购模式与传统采购模式的不同之处,在于前者采用了订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作,从而实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作,采购模式就必须是并行的,当采购部门产生一个订单时,供应商就开始着手物资的准备工作。与此同时,采购部门编制详细采购计划,制造部门也进行生产的准备工作。当采购部门将详细的采购单提交给供应商时,供应商就能很快将物资在较短时间内交付给用户。当用户需求发生改变时,制造订单又驱动采购订单发生改变,因此准时采购提高了供应链的敏捷性和柔性。
准时采购模式体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时采购来保证供应链的整体同步化运作,因此准时采购对于供应链管理思想的贯彻实施具有重要的意义。
参考文献:
1.陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].高等教育出版社,1999
2.孙元欣.供应链管理原理[M].上海财经大学出版社,2003
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摘 要:过去企业在进行采购管理时注重从企业自身出发,这种以采购申请单方式驱动的采购行为使企业与供应商形成短期恶性的竞争关系而非长期合作关系,不能快速适应变化的市场,延误其创新能力。随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想兴起,它使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,从而使企业极大地提升了自身的采购效率和生产能力。在经济全球化的今天,发达国家始终占领着对经济的主导地位,发展中国家相对处于被动地位,中国作为最大的发展中国家,若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策,就会失去发展壮大的可能性。所以,研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。
第一章 采购的缘起
采购,是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。虽然现实中采购在大多数行业都受到某种程度的限制,可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。
采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。采购同样需要创新产品和生产技术,增加可能供应源的数量,满足双方的贸易需求。所以,在全球化的今天,采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。
1、1 采购的方式
公司进行资源配置,它们的销售体系、采购体系都形成了供应的格局,尤其是很多企业、学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是采购发展的一个基本趋势。
面对这样一种趋势,公司在进行采购过程中运用的方式通常有如下几种:
第一种是以那些制造企业为核心的采购活动,比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的公司,他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。
第二种比较重要的采购方式,是以贸易企业为核心的采购体系,在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业,在采购活动过程里,因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里,于是这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方式,承担这种采购外包的市场主体,往往是那些在市场上非常活跃的贸易企业。
第三种是以大型零售集团为核心的采购活动,大型的跨国零售巨头近几年来在中国市场上的表现是非常引人注目的,它们采购的商品更关注的是国内非常有优势的快速消费品和劳动密集型的各种产品,如服装、鞋帽、食品等商品。这些商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道,尤其是主流的零售渠道中去,这个对中国出口是有非常重要影响的。过去中国很多的产品出口依托原来传统的国有的贸易企业,或者是企业的自行出口往往不能进入一些主流的渠道,只能进入一些街边市场或者是其它的市场,而这些跨国零售巨头使中国很多
企业的商品进入到这些正规的渠道中去。
1、2 采购原因
通过对采购内容的了解,我们大致可以总结,各国公司对于采购的原因大致包括如下内容:
第一,成本或价格收益的原因。采购可以为企业节省20%到30%的成本从而增加销售成本。但是由于不同的生产水平,汇率的不同,原材料的成本与政府补贴政策等原因,导致国家之间不同的成本。价格差异是采购战略后的主要标准,所以价格的差异容易带动公司进行采购的战略。
第二,美国已经不再是世界上无可争议的产品及工艺技术的领先者,还有许多国家都开创了尖端科技。在这样的背景下,需要技术的采购者就要根据自己所需的物品选择正确的供应商,例如,日本现已成为电子产品生产技术的霸主,那么如果有采购者想得到这样先进的技术,那么除了全球采购之外别无他法。
第三,采购物品的质量原因。一些国家,比如德国,一直在被产品的质量问题所困扰,虽然德国作为汽车大国在市场上占有一定的市场份额,但是却很难再提升自身的市场份额,其中最主要的原因就是质量问题。所以德国在近几年内不断进行全球采购,旨在提高最终产品的质量。
第四,能够获得唯一的供应源。当国内没有合格的供应商可以满足采购者的要求,许多产业部门只能将目光投放到采购上。例如:在20世界80年代早期的经济萧条使得众多行业中的许多供应商都只能停业,由于铜制品的价格低廉且加工技术效率低下,美国铜制品厂纷纷关门,因此,一些铜制品采购者转向海外寻求那些能够满足原料及半成品原料要求的制造商。所以,当国内没有合格的供应商了,采购者也只能指望全球采购。
第五,对国内供应商引入竞争。依靠竞争压力来维持其在行业中的价格及服务水平的企业采取全球采购的方式是为了向国内供给库引入竞争。国内竞争行业是非常有限的,这样可以消除供应商的力量,并打破惯例。
第六,在国外市场建立印象。营销部门可能会计划从目前还没有
业务的外国市场销售,那么采购部门会从这个国家选择供应商购买一些产品的原材料,然而这是该国建立企业商誉的最好途径。
为了获得最低成本最佳性能的原材料,企业会寻找他们的最佳供应商,与拥有最前沿技术的供应商的合作。虽然每个企业从国际上采购的原因各不相同,但是这当中定有如上的原因,如果没有世界范围的供给,那么企业就不能保证它的竞争力。
1、3 目前采购存在的障碍
许多企业在最开始的采购中会遇到很多的麻烦。其中包括: 1 、缺乏对采购程序的理解。包括对潜在供应源缺少了解及不熟悉采购所要求的文件等。
2、不愿意对既定的程序作出改变。包括放弃一个长期稳定的供应商。
3、国内市场的民族主义。
4、需要管理更长的前置期及原材料运送过程。
5、对商业管理,语言及文化差异等缺乏了解。
第二章 公司购策略分析
3、1 公司采购策略
生产一体化带给企业的是全球化的供应链管理,这也是全球化战略实施的必要条件。供应链管理大都在已有的供应链管理基础上通过供应链整合来发挥新的功能。公司为了推动点到点(end to end)的成本控制和提高客户满意程度,在2003年1月成立供应链整合部门,其中包含了三个大的部门:
采购( procurement):负责公司的物品采购,包括有形无形的。
供应链运作(supply chain operations):负责产品订单处理,物资需求计划与控制,生产制造以及成品发送。
客户满足需求(customer fulfillment):处理与客户直接相关的业务。
作为最主要的点对点的成本控制部门,采购对于公司保持在行业中的领导地位起到了非常大的作用,不仅体现在以低廉的价格获得原材料,也反映在对供应源的选择与获得性价比高的产品的服务上。所以,采购的战略刻不容缓,促使了采购部门的成立。采购部门成立后,首先就把公司全部的采购物资按照不同的性质进行分类,每一类成立一个产品委员会。这样,统一了需求,产生了大的采购订单,可以找寻最合适的供应商,并在合作过程中形成统一条款。这样的采购方式,一方面充分共享了内部资源,提高工作效率。一方面,又通过大批量的采购降低了采购的成本,提高销售。
3.2 公司的CPC
中国采购中心(CPC)拥有占亚洲地区38%的采购人才以及每年近60亿美元的庞大采购预算支出,所以CPC在I公司的地位是不可小视的,那么将全球采购战略总部迁往深圳也不是空穴来风的。到2006年为止,CPC已经走过了10年之久,对于CPC在今后的发展中,全球首席采购官John Paterson说:“把总部搬到深圳来,能够帮助发展我们的供应商以及发展我们的人才库。这样,亚太地区人才的培养就可以给全球业务推进提供一个很好的机会。”
第三章 供应链管理模式下的采购理论及应用研究
企业采购供应链环境下的项目采购重点在于做好供应商的管理工作,正确合理的处理同供应商之间的关系,把供应商看成供应链的一个部分,加快产品在整个链条中的流动速度,做到缩短供货周期,降低存货成本,同时提高企业的交货速度,满足市场的变化需求。企业采购的物料种类多达成千上万,做好对物料的分类,可以提高采购的效率,传统的分类方法是ABC分类法。但是,这种方法的最大局限在于对C类存货的管理,由于C类存货大多与消费者的日常生活相关,虽然这类存货的直接效益对企业并不重要,但是企业如果能对其服务态度、花色品种等加以重视的话,其间接效益也是无法估量的,很显然这种管理模式无法估量存货对企业利润率的贡献。后来,在对物料进行分类时,主要考虑的因素有:物料对企业的重要程度、物料获得的难易程度和可靠程度、供应市场的风险程度、企业与供应商的相对优势。战略性物料的特点是:采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产
品会产生重大影响;同时,能够提供这种物料的合格供应商不多,企业要想自己生产也不是短时间内能做到的。重要物料的基本特点是:供应市场比较充足,但是这种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小,为此,需要在采购管理上多下工夫,尽量减少总的采购费用。瓶颈物料的基本特点是:这种物料本身的价值不会太昂贵,但是获取这种物料有一定的难度。一般物料的基本特点是小件物料,本身价值不高,市场上也容易获得,但是这类物料往往种类繁多,能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此,对于这类物料,所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。
企业可以根据以上分类对采购的物料进行管理,相信可降低管理成本,当然具体存货的管理方法很多,每一种都有优势和劣势,在具体施行时应该根据企业的实际情况进行分类管理。企业在确定重点管理的关键性物料以后,下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的供应商以确定长期的合作关系了,可以说供应商的评价选择是供应链合作运行的基础,供应商的业绩在今天对制造业的影响越来越大,在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否,企业为了实现低成本采购、高质量、柔性化生产和对市场快速的反应,就必须重视对供应商的评价选择。林勇和马士华把供应商分为两个层次:重要供应商和次要供应商。根据以上分析和对物料的分类可以总结如下,企业对于战略性物料的采购管理必须选择与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系;重要物料在对供应
商选择方面没有必要花费大量的时间和成本,与供应商保持一般性的合作关系就可以了;瓶颈物料的情况比较复杂,则应该灵活进行供应商选择;对于一般性的物料,企业应该与供应商进行多种方式的合作,加强交往,提高业务效率。企业评价小组在选择最优供应商的时候,首先应该制定合作伙伴的评价标准,建立供应链管理模式下供应商的综合评价指标体系,评价指标是多种多样的,涉及极多,但是主要有以下原则应该遵循:
(1)完美和简洁性原则。由于合作伙伴的选择涉及的因素很多,因此要尽可能建立完备的评价体系,但是要想把所有的因素都罗列在综合指标体系中那是不可能的,首先不利于主要指标的突出,从而不利于发现供应商的核心优势,其次,也会增加整个选择过程的难度,影响效率,因此,供应商综合指标体系的构建应该包含主要因素,尽量保持评价体系的简洁性。而这些因素主要是供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。
(2)客观和可比性原则。指的是在评价各个指标的时候,应该不受主观因素的影响,由于定性指标容易受人为因素的影响,因此,尽可能的使用定量指标,同时各个供应商之间的指标应该相互可比,以有利于潜在供应商的发现,整个过程尽可能保持客观公正。
(3)可重构和可扩充性原则。由于供应链的动态性和供应商优势的侧重点不同,因此,评价指标不能固定不变,要具备一定的重塑性和可扩充性,这样,供应商的选择便可以适应企业发展的需要了。企业一旦初步选定合作伙伴以后,应该与选定的目标供应商取得联系,以确
认他们是否与企业保持长期合作关系。集中采购、全球采购等现代采购模式一方面促使供应商向专业化的方向发展,另一方面使得生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。随着市场经济的不断复杂发展,在供应链环境下,采购方和供应方协同合作的难度不断增大,任何一方的失误都有可能造成整个供应链效率低下。因此,加强同供应商的合作关系就显得非常必要,良好的关系首先必须得到企业高层领导的重视,双方需要熟悉彼此的企业文化和组织结构,并适当地对企业文化进行再塑造,解决双方的信息沟通障碍。同时还要建立并协调与供应商的战略合作关系,共同拟定产品开发计划,将采购计划与供应商的工作流程联系起来,加强信息共享,相互进行技术和设计支持等。供应链环境下项目采购的目标主要是缩短采购周期、提高产品质量、降低产品成本同时提高企业的应变能力。企业的采购流程主要包括制订采购计划、物料采购、物料运送、检验、入库和付款,在这些过程中做以充分的优化就可以实现以上的目标。
首先,企业应该对供应商和原材料档案进行很好的管理,对现有供应商的情况做以详细的了解,对现有原材料的品种、数量、质量要求做仔细的记录,并输入数据库。同时企业还应该不断寻求新的供应商和新材料,不断开发市场信息。
第二,采购计划的形成和自动处理系统。当销售部门把销售预测数据输入到数据库以后,计算机会自动计算出原材料的采购品种、数量和到货时间,如果与实际有所偏差,工作人员应该调整。
第三,订单管理和审核确认。采购员应该根据原材料分类的不同选择不同的供应商并派生出相关订单,订单应该经过内部审核后,发给供应商确认,如果确认无误,则可以发货,同时在数据库中做相应的记录。最后是材料入库验货和财务处理了。这些步骤的进行都应该依据企业数据库,并将处理结果做以反馈。整个采购流程体现的是电子化管理,有利于供应商和企业信息共享,同时加大了对供应商的管理力度,透明的机制使信息处理效率提高;以工作流取代了以职能为中心,使企业采购周期缩短,有利于企业内部资源的整合。在企业采购中,可以发现企业各部门之间存在以下矛盾:就采购而言,采购部门注重生产的连续性,而仓储部门则希望降低库存成本,这样可能形成缺货和高库存成本的矛盾;采购在选择供应商的时候会考虑原材料价格,希望降低原材料价格以降低成本,而质检部门则希望有高质量的原材料;采购希望通过批量订购降低成本,而财务部门则认为大批量订购不利于资金的流通。由于这些矛盾的存在,会严重影响企业的运作效率,而企业采购要实现高效,就必须与包括开发部门、生产部门、财务部门、质检部门等协同配合,逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移,充分加强企业内部的沟通,发挥采购职能。同时,还要保持与外部供应商之间的联系,两者之间的沟通信息不仅包括库存和需求方面的,还应该在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。最后企业还应该健全采购绩效评估体系,主要在于发现采购作业中的问题,制定改善措施和解决方案,以提高采购绩效和采购水平,采购绩效评估体系是企业进行采购事后管理的主要工具,并对相关信息进行反馈,有助于提高企业管理水平。
第四章, 未来中国策略
中国的前景是光辉的,这一点在企业里是无容置疑的,所以企业已经找准了自己的位置和前进方向,在电子商务的指引中,将在中国创造一个10年的辉煌。其中包括:
4.1 战略
4.1.1技术策略。
企业应倡导的基础设施简化技术能把一个复杂的流程变得简单易懂,使资源利用率更高,投资更加集中,使对系统的管理更加简单。
4.1.2市场策略
企业应重视二、三级城市渠道,工作的主体将从自身转移到在区域和地方具有一定实力的经销商,成为区域拓展的主角将为这些合作伙伴创造出新的商业机会。加强渠道培训和沟通,定制产品营销策略。
4.2中国企业融入全球采购供应链的对策
全球资源战略因信息,文化,资源的竞争而更为复杂而有特色,随着采购
资金,研究与开发以及营销领域的全球组合,企业将会得到全新的机会。
4.2.1与跨国公司建立战略合作伙伴关系
供应链管理的改变使企业的竞争方式发生了改变,在全球一体化的今天,我国的企业应强调企业之间通过建立战略伙伴关系,把供应链管理看做企业之间资源整合的桥梁。这样可以让企业发挥自己的优势在价值增值链上达到“双赢”的效果。我国企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成合作性竞争是全球竞争的趋势,也是我国企业需要放下企业意识,在合作中学习策略和技巧的必备条件。总之,从前敌对的竞争模式在全球采购的面前应进化为合作模式,这也就是供应链结盟中的“合作-竞争”模式。
4.2.2熟悉电子商务流程,步入网上采购趋势
企业应开创了电子商务的进程,这一点也是我国企业想跻身与世界大企业必须具备的。2005年,全球电子商务市场规模达到85000亿美元。目前,许多跨国公司为改变原由的采购模式和采购范围已经建成或开始建设电子商务系统,实现网上采购,旨在获得互联网时代的新竞争优势
近年来,随着信息产业和网络通信技术的飞速发展以及市场竞争的加剧,将物流、资金流和信息流三流合并进行高效运作的供应链理念,在发达国家已被提到了前所未有的高度。现代化、集约化的电子采购,正成为跨国公司经营运作的重要流程。很多跨国公司纷纷发展电子商务采购工作,以消除在采购管理过程中的低效率。为了适应全球采购趋势的发展,我国企业应积极参与这一“网络流程”,为产品进入国际采购做好准备。
电子商务的产生和发展跟物流和采购活动是密切相关的,电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性改变。电子采购商务系统目前包括四个,分别是网上商场信息发布于采购系统,电子银行结算与支付系统,进出口贸易大通关系统和现代物流系统。
4.2.3企业充分利用政府的支持政策与措施
4.2.4了解公司的采购程序与际采购通用的规则。
我国企业要进入公司采购网络,就必须了解和熟悉跨国公司的采购程序,加深对采购程序、条件和要求的了解,以形成标准化的采购程序适应国际采购规则。全世界公认的四大采购法则是《联合国采购示范法》、《WTO采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。只有对这些规则有所了解,并努力按规则办事,才能有效进入跨国公司的全球采购网络。
第五章 结束语
要总结理念和吸取采购策略,必须加强物资计量,质量检验、验收入库等原始记录的基础工作,以确认中标物资购进是否真正与标书规定的数量、质量、交货时间相一致,防止个别内外串通,以少报多,以次充好的现象发生。强化招标工作的内部考核制度,指定监督部门对招标工作进行检查,对违规操作及由于购买方原因,造成购进原材料数量,质量等指标不符合合同规定的,要对相关责任人员进行严格考核。属于招标工作失误造成的,考核招标领导小组成员:属于验收失职造成的,考核相关业务人员,并按情节轻重及损失大小,分别给予扣奖、罚款、调离工作岗位,甚至解除劳动合同等处罚。加强招标工作的财务监控。一是从资金支付方式和支付速度上向价廉物美、信誉好的供货单位倾斜;二是在制定购进价格时,尽可能分别以现款、抵款和商业票据等不同付款方式来制定购进价格,以做到公平合理;三是对原材料质量、数量有疑问的供货单位,实行暂停支付货款或其他制约措施。四是要实行原材料质量供货单位内部退货制度,避免数量短少、质量不符合规定的采购物资进入采购范围。从而提升我国企业的全球采购能力。
参考文献
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在餐饮服务业中,厨房作为餐饮服务行业的重要组成部分,厨房的管理水平直接制约着餐饮企业的发展。下面是读文网小编为大家整理的浅谈厨房管理论文,供大家参考。
摘要:本文主要从厨房产品质量管理的章节入手,浅谈对厨房产品外围
质量的整体认知,并分别从就餐环境、服务态度、服务水平,价格标准等几个方面来分析如何提高产品的外围质量,让顾客体会菜点以外的“味外之味”,提高对厨房产品的整体评价的同时,为整个企业对外树立良好的形象,增强企业的市场竞争力!最后,谈了学习此课的体会和看法。
关键词:厨房产品质量、厨房管理、味外之味、品牌餐饮、产品外围质量
澳大利亚的德瑞克·西认为:“质量是提供的产品或服务不断与顾客的期望和需求相吻合。”在餐饮市场竞争日趋激烈的今天,餐饮企业为谋求自身发展,必须为顾客提供合格的产品和服务,千方百计的满足顾客的需求。为此,厨房的产品质量在厨房管理工作中处于重中之重的地位。而厨房产品质量包括菜点食品本身的质量和外围质量两方面。我觉得提高产品的外围质量对于餐厅的发展更为重要!
合格的厨房产品的外围质量,主要只产品销售态度要好,服务工作及时、周全而富有效率;就餐环境舒适,能满足客人交流、享受的心理需要,体现其身份和地位。以下是主要从产品外围质量要求的几个方面:就餐环境、服务态度、服务水平、价格标准来展开论述。
就餐环境
就餐环境是与消费者直接接触的第一环节。包括地理环境、整体装饰风格、室内室外、门头招牌、内部设施、餐具等,都要尽可能突出其个性化、差异化和独特性。就餐环境主要有以下几种形式:
(一)富丽堂皇式。此种特色主要体现在豪华上,环境金碧辉煌,装饰高档华贵。一般适用于星级宾馆、国宾馆、酒店、高档休闲会所使用。例如,成都的锦江宾馆、天府丽都喜来登饭店、家园国际酒店等。在此种地方就餐,不仅是享受,
更重要是要体现宾客的身份和地位。
(二)休闲田园式。此种方式多半是在市郊村野、农舍桑田,旅游山庄等休闲地方出现,以体现自然、原始和淳朴天然为主要特色,给人一种自然的放松感和休闲感,它的装修风格不刻意豪华,只求与自然的匹配、协调和融为一体。
(三)文化点缀式。以文化突出亮点,如墙壁上有名人的书画,走廊有盆景和古玩的摆设,脚下有小桥流水(人造),空间再传递着古典雅乐……整个环境都充满文化的情趣,给人一种精神的满足。
(四)水上餐厅式。以水而就,如,桥上餐厅、水上船渡餐厅、邻水凉亭餐厅、水中小岛餐厅等这种特色能给人以悠哉游哉的感觉,休闲之趣。在这就餐既能吃到“鲜品”,又能醉入美景中。
以上几种安逸的就餐环境既能满足顾客交流、享受的心理需要,又能体现其身和地位,值得我们借鉴和学习。
服务态度体
餐饮服务要以细节取胜,要在注重亲情化和人性化上体现特色。把所有顾客当亲人、爱人去爱,设身处地的为他们着想,满面春风的笑迎他们,彬彬有礼而又热情的与他们打招呼,让他们有一种宾至如归的亲人体验。中国人常说的“和能生财”和“好话一句三冬暖”的奥妙全在这里。在亲情化、人性化的服务当中,重要的是把各个细节做到家,并注意礼仪得当这里的一句暖心话,一个手势,一种微笑都能感化心,直接影响到顾客的心情和满意程度,决定他(她)能否成为回头客和对外树立良好的口碑。要注意全员性,形成一种氛围,一种情调。可以说,服务员优质的服务态度,是顾客单从菜品本身所不能体会到的‘味外之味’!
服务水平
餐厅服务从某种意义上讲,是服务人员业务技能和自身素质高低的体现。以提高服务水平来提高产品的外围质量,主要有两个方面内容:
首先,要在服务内容和项目的开发上体现特色。
服务内容除了迎来送往,亲切招呼,沏茶送菜外,还应对顾客需要了解和应该知道的相关内容做好介绍。如,有关菜系的来龙去脉及典故,对菜单上菜品(主、辅、调)料的搭配,对一些特色菜的吃法讲究,以及科学膳食和保健营养的基础知识,餐厅优惠服务的相关政策等,这些信息都须服务员清晰准确地传达给客人,让客人就餐的同时,更能从中学到东西。另外,服务项目也要不断创新,必要时要增加新的服务项目。如,在餐前等待时间里,可以送一些瓜子、炒豆、糖果、小菜什么的,就餐中欣赏些文化展览或音乐节目等,就餐结束时,可送些水果、点心、巧克力及干净的毛巾等。
其次,在围绕顾客满意度和舒适度上体现特色。
服务的最终效果就是给顾客带来满意,顾客满意了,心也就留了下来,为让顾客满意,必要时,老板亲自上前服务,为客人斟酒沏茶,一表达对客人的敬重。而舒适,主要是环境、设施及服务项目上的满足,以及某些精神享受上的满足,应该挖空心思去思考。另外,在经营等其他方面,如饭菜的丰富多彩和供应的及时,价格的低廉和打折优惠,消费中的买赠活动,实行会员制或积分卡,老弱病残的特殊照顾,儿童生日娱乐、现场文艺表演,以及全天候的营业和送餐上门,都可以多层次、全方位、立体化去考虑以体现特点、个性。我认为服务水平的高低是顾客对菜品质量及整个餐厅的总体评价好坏的关键!所以,要在服务水平上下功夫,来提高厨房产品的外围质量! 价格标准不同客人对价格的认可、接受程度是不尽相同的,这主要与客人的就餐经历和经济收入及消费价值观有关。客人对菜肴价格的衡量,同样构成对厨房产品质量的不同影响。为此,要制定合理的价格,也就是说,厨房产品的质量要与价格相符与价值相称,既要使宾客感到实惠和值得,又要使餐饮企业有合理的盈利。那么,如何才能做到合理定价呢?
首先,我们要明确合理定价的原则。(一)价格应反映其价值。菜点的价值主要包括三个部分;1.食品原料的消耗价值,生产设备服务设施和财产的折旧价值;2.以工资奖金等支付给劳动者的报酬;3.以税金和利润向企业和国家提供的积累。(二)价格必须适应市场需求。菜点定价在供求关系的影响下,可能较大的偏离其价值,获取较高的利润。例如,名店、名厨制作的菜,价格要高一些;档次高的餐厅比档次低的餐厅菜品价格要高一些;旺季要比淡季的价格要高一点等。(三)价格既要适时变化,又要相对稳定。菜单定价要根据市场需求变化适时调整,用优惠价、时令价、浮动价吸引顾客,提高经济效益。但如果菜品的价格过于频繁变动,会给潜在的消费者带来心理上的压力和不稳定的感觉。因此,菜单定价要相对稳定,即使调价,也需在更换菜单时进行,价格幅度不宜过大,一般来说,最好不要超过原价的10%。(四)价格要根据国家的物价政策,接受物价部门的督导。
其次,我们要掌握合理定价的方法。菜单定价的方法常见的有:仿效法、系数定价法、主要成本法、毛利率法,综合定价法等。我们只看最简单和最合理的两种方法。(一)仿效法。这是最简单的方法,就是将具有竞争力同行的菜单上的价格,作为自己菜单上各项菜品的参考。这种方法在实际中经常使用,使此方法要注意以成功菜单为依据,避免把别人失败的定价照搬为己用。(二)主要成本法。指厨师制作一道菜品所耗用的食品原料的主要成本(主料、辅料、调料)加上生产该产品的直接劳动力。公式:主要成本*计价系数=售价
例如,从财务帐表已知某项产品的原材料成本为5.40元,而直接成本为0.90元。又知,原材料成本占售价的37%,而全部劳动成本约占售价的27%,一般直接劳动成本约为全部劳动成本的1/3,故直接劳动成本为9%,用100%--(37%+9%)=54%为销售成本率,再用100/54=1.85为计价系数。主要成本为;5.40+0.90=6.30元,代入公式
6.30*1.85=11.66元为产品售价。这种方法是考虑到餐饮生产的人工成本很高的情况,可获得较稳定的利润!若能适当降低人工成本,则定价更趋于合理。
菜单定价还取决于饮食市场均衡的价格。如果要吸引更多的顾客,除了菜点质量以外,菜品价格还应略低于市场价格。但并不是亏本经营,而是以适当调整某些菜品毛利的形式来达到竞争取胜的效果,菜肴毛利的高低并不是固定不变的,可在经营中随机适当调整。综上菜单定价的目的在于,既要使厨房生产能完成目标利润,又能为消费者提供合理的价格!
以上内容是关于厨房产品外围质量对厨房和企业的不同的影响,以及如何提高产品的外围质量的一些想法。形象地说来,企业经营如同走钢丝,每项经营策略如同走钢丝的每一步,企业的文化内涵和顾客至上的宗旨如同手中的平衡棒,必须在动态中把握平衡才能达到目的地。在顾客需求变化多样的今天,餐饮企业要根据不断变化的市场需求,提供合格优质的产品和服务,使顾客品尝“味外之味”,使企业树立品牌之风,最终达到理想的彼岸!
序: 最后,我还是谈谈对这门课学习以后的感受和想法吧!概括起
来可用四个字来形容---“受益匪浅”,我越来越深刻的感到:技术和管理是永远也分不开的!作为当代大学生来说,不仅要懂技术,更要懂管理,只有这样才能适应社会和企业的需要!我们做菜的时候,不能看到的仅仅是技术的东西,还要在另外的层面上多多思考,做菜的同时,也是对菜品这一事物的一个管理的过程。成菜的效果如何,直接反映的是我们对菜品的管理方法是否对路,是否得当?而从所看到的现象,我们再去反复地思考我们的‘管理’方法。这也许才是最重要的!管理是一门既容易又困难的学科,容易在于它近似有一些既定的理论和学说;困难则在于它的应用和实践。所以,我们在教材中学到的管理理论和方法,关键是要在现代餐饮企业经营与发展中能得到更好地应用和实践!我觉得这才是最重要的!通过对此门课程的学习,我认为在很大程度上,《厨政管理》是对现代餐饮企业制定创新发展战略的一个有力地指导,特别值得我们认真地学习、研究和实践! (完)
参考文献:1.马开良 编著《现代厨房管理》北京. 旅游教育出版社
2.马超英 编著《厨房管理》北京. 中国旅游出版社
随着经济社会的发展和人民生活水平的不断提高,我国餐饮业得到了蓬勃发展。2006年我国餐饮业零售总额超过1万亿元,餐饮从业人员队伍近2000万人。餐饮业的高速发展必然带来激烈的竞争,这也是造成经营难度的重要原因。面对激烈的竞争,餐饮企业自然希望烹调、面点技术人员不仅能做好一、两道菜点,还希望他们具备协助解决经营问题的技能,具备协助决策的能力。餐饮业期望着具有这样能力的高技能人才。几乎所有餐饮企业现在都认为,缺乏高技能人才是制约发展的重要因素。
目前我国餐饮业产业化程度不高,生产工具简单,技术比较落后,市场竞争力强。这与厨房管理水平较低有着密切的关系。目前我国餐饮企业的厨师长、行政总厨约有45万人。他们大多数是从厨师岗位上成长起来的,习惯于经验型管理,缺乏现代厨房管理理念,不擅长运用现代优化管理知识和先进管理技术。因此,难以形成标准化、规范化的厨房管理体系,一定程度上制约了我国餐饮业的发展。
众所周知,有特色,有营养,高质量的菜色是酒店餐厅成功的法宝,保障好出品的质量、口味和营养这是餐饮企业市场生存的重重之重。厨房好比酒店餐厅的心脏,一切的工作都围绕着它展开,而整个酒店的经营成功在与三大块:菜肴特色,营销策划,内部管理。要使得这三大块相得益彰,就必须在酒店厨房中建立有效完整的管理体系。
目前,餐饮市场环境比较混乱,体现为餐饮模式多样、行业平均薪酬水平低、从业人员缺乏培训机会、管理人员缺乏专业管理知识。一般来说,一个中型餐饮企业至少一二百人,这些从业人员素质普遍不高,他们的岗位分工不明细,上下级之前缺乏信任,再加上不科学的管理模式,很容易为其经营埋下隐患。目前已有不少大型酒店因管理不善而倒闭。中型餐饮企业尚且如此,妥善管理好大型酒店的中式餐厅,难度更是可想而知。作为酒店的中餐厅的行政总厨,我很早地意识到了快速建立餐厅管理体系的必要性和紧迫性。作为管理者,我还意识到,餐厅的管理体系要同酒店发展的实际相结合,既要有分析好现在有的基础,效利用酒店现有的条件,也要考虑酒店的客观限制因素。管理体系的建立并非一劳永逸,要不断创新,持续推进,才能在不断变化的市场环境中保持竞争的优势。
我的管理理论主要出自于五常法和KPI绩效考核。所谓五常法即常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。所谓KPI就是将每人每个岗位加以细分化,从仪表、卫生、安全、节能、出品质量都有一个严格的考核制度,并结合相应的奖罚制度。当然管理也要靠人性化,现如今大多数人比较突出自我,人类社会的进步,思维方式的改变,使我们在管理方式上也要变,过去高压强硬的管理方式已不适用,取而代之是人性化管理,文化管理。通过这些综合性管理方法,对提高员工的势气,自律都有很大的提高。我们要让员工有舒适感、安全感、紧迫感,要努力营造员工的希望田野。为了保证整个厨房团队都具有良好的风尚和精神面貌,我还制定了厨房考勤制度、原料管理与验收制度和厨房卫生管理制度。
行政总厨作为酒店核心人物,不但要有扎实的技术功底,博大的胸襟还要有敏锐的眼光,还要对对餐饮市场有一定的了解,分析市场动态,设计编排菜单,研发新菜式,质量监管,员工培训等等,都体现了厨师长的组织能力和执行能力。作为行政总厨,我必须了解每个员工的基本素质及技术水准,要合理优化的安排好每个人的岗位,及时了解他们在工作上遇到的困难,倾听他们对流程改进和菜式创新的意见,做好及时有效的沟通,并鼓励他们通过学习实现个人的发展。另外,我还未他们安排设置了厨房内的轮岗机制,每过一段时间,他们就有机会到别的岗位学习,这样既可以提高大家的工作积极性,为他们提供学习其他岗位技能的机会,又可以使他们互相具有兼容性,提高整个团队处理突发状况的能动性。我还特别提倡在菜肴配置及调味汁方面尽可能标准化、配方化这也是提高出品标准的有效手段之一。合理的使用原材料杜绝浪费,也是提高企业效益的又一手段,厨师长要经常检查冷库冰箱对库存积压要心中有数,并采取相应的解决办法。我会灵活地运用电脑里的仓库管理软件,记录好货品的进出,保证菜肴质量并提高团队的工作效率。
出菜速度和出菜流程往往是大型酒店控制不好的环节。厨房管理不善的一个体现就是菜肴积压,上错菜等情况的出现。防止这些现象的发生,前后厅的沟通尤为重要。我初到酒店上任时,发现厨房出菜很乱,客人投诉也较多。每到高峰时菜单总是整篮整篮的倒进来。如果没有大型酒店的管理经验是很难控制这样的情况。我意识到,行政总厨在市口上一定要掌握节奏,一个市头好比一场战争,争分夺秒,厨师长好比指挥官,出色的指挥才能完成出色的任务。
于是我先从出餐区入手,这是关键的一区,是整个厨房的指挥台。厨房把做好的菜品传给服务员,再经服务员传给客人,要求工作人员细心、快速、沉着、冷静,做到忙而不乱,工作人员一定要有鉴别能力,并懂得色彩搭配,严格根据菜单先后顺序出餐,把好质量关、卫生关,保持工作台面和餐具的洁净。
接着,我整顿了配餐区,要求大家能耳听八方,眼观六面,熟悉配菜的供给与协调。特别要注意检查点菜单上所注客人吃素或清真等特殊要求,作出相应处理。然后是斩板区,要求厨工熟悉企切、平切、斜切三种基本刀法,具备斩、起、片、切、剁、剔、撬、改、雕九种刀功。要懂得菜品的验收,严格把关,计划每天的采购清单,了解用料的先后,生熟分开,熟记餐牌上每道菜肴的配料搭配,并管理好冰箱。色拉区的用料以生料为主,所以我特别强调了该区的卫生,要求大家每两小时进行一次双手消毒,工作时带好手套口罩,并掌握菜式装饰技巧。在炸扒区,我改善的重点在于炸炉的安全使用,要求大家熟读操作准则,带好隔热手套,牢记控温标准及技巧,要能识别原材料是否新鲜,并了解不同材料所应采取的合理温度。在炒炉区,技术是决定一道菜成败的关键,要求对操作流程非常熟练,有团队精神,善于互相配合。
为了更好把握出菜流程我们必须做好以下几点:
1)沽清单是厨房在了解当天购进原料的数量缺货,积压原料的一种推销单,也是一种提示单,它告诉服务员当日的推销品种,特价菜,所缺菜品,以便服务员对当日菜式的了解,避免服务员在当日为客人服务时遇到尴尬、难看、指责等情况,从而造成不必要的换菜、退菜使酒店声誉受到影响
2)做好餐前检查,检查备料是否合理,抓料是否顺手,原材料质量是否符合标准,灶上油温是否升起,有些预制品是否已加工等等
3)冷菜单应提早下入厨房
4)海鲜尽早通知鱼缸,争取时间宰杀
5)遇到客人退单或换菜及时与厨房沟通
总结来说,酒店中餐厅的厨房管理是一门很细的功课,厨房是餐厅心脏,而餐厅的成功与否,又很大程度决定了酒店的整体经营状况。要树立酒店的良好形象,培养品牌,餐厅必须建立完整细致的管理体系,并不断改善。管理实现统一标准、规格、程序、提高工作效率,降低成本,确保菜肴标准、质量、口味,提高服务速度,需要行政总厨和其团队的不断努力,需要厨房的团队朝着共同的目标前进。
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【摘要】 文章通过对大众餐饮中央厨房现状、定位和作用的一些分析,提出中央厨房精细化管理的四个重点和实现途径,包括完善的全面食品安全管控体系、产品(菜品)的研发设计、生产过程的标准化和成本节约化、后台资源规范管理(仓储物流、人力资源、信息化)。并提出大众餐饮中央厨房精细化管理发展的未来展望,中央厨房将专注于菜品的研发设计、生产经营过程的精细规范管控和系统管理以及整合营销。大众餐饮中央厨房的精细化管理将更专业更专注,逐步融入工业化生产管理理念,并演变为中央工厂发展模式。
【关键词】 大众餐饮 中央厨房 精细化 管理
随着我国经济快速发展和全面改革深化,产业结构调整和服务产业升级进一步加快。同时奢华消费的禁令规范,使高端餐饮市场份额逐渐减少。这些都给大众餐饮高速发展提供了机会,同时也必然要求大众餐饮的转型升级,就是实现餐饮业从传统走向现代化,也就是不断运用现代理念、现代模式、现代制度实现大众餐饮经营的规模化、集约化和产业化发展。然而,将原本分散在各家餐饮门店后厨的工作抽离出来,集中生产后配送回门店,背后无一例外都有强大的中央厨房作为支撑。作为一种标准化、工业化的餐饮运营模式,中央厨房在大众餐饮连锁经营中的作用正日益凸显。近年来,各地掀起中央厨房的建设热潮,如北京和合谷、广东真功夫、江苏丽华快餐、香港大家乐、深圳面点王、福建豪客来等知名大众餐饮企业,都建立大型规范运营的中央厨房。大众餐饮中央厨房是食品工业向餐饮业渗透,是大众餐饮业走向科学化、食品科学的科学创造与烹饪技艺的艺术创造相结合的产物。如何建设运营管理好中央厨房,也成了企业经营的关键。
一、国内大众餐饮中央厨房现状
从中烹协日前发布的一项统计数字显示,目前我国连锁的大众餐饮前50强企业已经有31家建设自有中央厨房,其余的大部分企业是依托相关供应商的中央厨房来完成经营和快速扩张,充分显示了中央厨房的重要性和趋势性。从有关数字分析,目前大半的中央厨房面积为3000到5000平方米,投资额在1000到5000万元,加工能力折算平均约每日三万份,同时显示目前中央厨房建设多数是企业结合自身实际情况,以适合自身发展规模和投资来建设,多数也做到适当留有发展余地、避免产能浪费,尽量做到人尽其才、物尽其用。总体而言,目前中央厨房虽然已经在大众餐饮规模连锁经营企业、很多院校、航空餐企等发挥了作用,但与国外相比,国内中央厨房建设和运营管理水平明显滞后。基于大众餐饮食品安全和成本控制、传统工艺和现代加工技术、营养与节能的考虑,近年将会是建设中央厨房的高潮。
二、中央厨房的定位
所谓中央厨房,是应用机械化、自动化设备,集中规模采购、集约大批量生产餐饮半成品或成品的生产场所。其主要生产过程是将原料按照菜单或订单制作成成品或者半成品,以冷链或常温的形式物流配送到各连锁经营门店场所进行二次加热或者销售组合后销售给顾客,也可以直接加工成成品或销售组合后直接配送销售给顾客。
中央厨房的好处很多,首先就是减低成本。降低原材料采购成本就是其中之一,如“采购十斤猪肉和采购十吨猪肉能是一个价吗?”并且专业化加工提高了生产效率和经济效益,如加工削萝卜皮:门店员工由于不熟练,往往削的皮比较厚,出成率只有70%;而在中央厨房,由于有人专门干这一件事,并利用专门的设备或者工器具,就能把皮削得很薄,出成率能达到90%,食材利用率一下子就提高了20%,加工速度也大大提高。还有,通过将原来高级厨师才能完成或者组织完成的复杂劳动,分解为一个个简单环节,进行专业化的分工,规模化加工有效降低了人力成本,因为分工的专业化,出品趋于标准化。此外,中央厨房的仓储、加工、配送程度越高,单店的厨房、仓储、办公等面积就越节省,可以大大降低房租费用。
更重要的是中央厨房便于企业对自身食品安全问题进行统一监管。中央厨房可实现对采购的原辅材料和制成的成品或半成品进行专业化质量检验,做到“不合格的原辅材料不进入生产加工过程,不符合要求的成品或半成品不出中央厨房”,成为食品安全的重要防线。
有利于企业经济效益、社会效益和品牌价值提升,因为中央厨房的产能和集中管理,能承接更多的政府、工业园区、学校,以及会展会议的集中供餐,如大型会展、体育赛事、企业大型会议或者活动,有的单餐就要几万份的供餐,提升了企业作为创造价值利润的本职,也承担很多社会职能,大众餐饮也是民生行业,规模和覆盖面广,让品牌内涵更具体,更渗入人心。
三、大众餐饮中央厨房精细化管理的实现。
1、形成全面食品安全管控体系。
有效的食品安全管控是大众餐饮中央厨房精细化管理最基本的基础。中央厨房的运营要成立独立的食品质量安全管理部门,主要职能是制订符合法规和企业实际的安全管控体系,制订各加工流程和各工序产成品的质量标准和卫生规范,有效实施控制原料验收、各生产车间现场品控、门店食品安全巡检和督导、检验和化验等。很多企业导入符合餐饮及食品加工企业的ISO22000食品安全管理体系,对生产加工过程进行系统、专业化分析,实行原料验收的标准、切配规格、半成品及成品的工艺标准化。
如原料验收采用工业化品控模式,改变传统餐饮的品种多数量少、标准模糊、内部协调验收差的困境。再有,半成品或成品均实施留样和跟踪管理;便于产品追溯性,半成品发往门店按照《标签通则》规范标识,便于市场门店的贮存和使用;也便于直接销售客户的信息识别。门店采用经过专业系统培训,掌握品控要素,对各家门店经常性的食品安全巡查、考评、奖罚、改进跟进等完善措施。有效的食品安全管控是使中央厨房出品的半成品或成品(菜品)符合安全卫生指标。
2、产品(菜品)的研发设计
根据项目点业务和门店特征制定一套完善科学的菜谱,针对用餐人员相对固定的企业、事业单位,相对流动的工业园区、社区、医院等群体制订不同菜谱。在固定的人群供餐采取月菜谱,如半个月主荤不重复,一周次荤不重复,三天素菜不重复;编排时考虑食材分类,如鱼、猪肉、鸡肉、鸭肉、牛肉、其他主荤;同时考虑食材的烹调方式搭配,如煎、炸、炒、卤、蒸等,同时也便于中央厨房批量生产安排。 菜品的开发由中央厨房行政总厨组织研发形成,每月制定月菜谱,每月更新菜品库,每个制定产品改良目标;所有菜品均形成标准配料表和产品制作工艺。产品开发从客户和市场着眼,食材入手,寻找适合大众团餐的食材,进行烹调方式的研发,成本测试,工艺成型。
3、生产过程的标准化,成本节约化
标准化的实现:从原料开始,对于以个为单位售卖菜品,加工形状规格和重量标准化,如黄鱼、猪肘、大排、牛排、鸡扒等;过程切配标准化操作,如荤素菜切配规格,明确各菜品的丝、丁、片大小;从器具上标准化,如菜筐,每种菜的计量单位,在切配对各种菜的加工工具标准化;在调味时,勺子及瓢,还有投料量,调味品量均标准化并上墙;菜品分餐勺子也统一,半成品或成品包装时也是计量标准化。
成本的集约控制:采用批量生产降低人力成本、能耗、损耗等,采取绩效考核办法,将车间人力成本、能耗、损耗、易耗品进行量化指标,进行细化考核,采取低基本工资,提高绩效工资比重,不仅有效控制了成本,提高员工的积极性,鼓励创造效益,体现自我创造价值的企业文化,也大大提高了生产效率。人员减少的同时,中央厨房的专业化分工出品更趋于标准化。
中央厨房的仓储、加工、配送程度和产品比例越高,各经营门店场所的厨房、仓储、办公等面积就越节省,可以大大降低房租费用。
另外,实施规模采购,有效降低采购人力和运输费用,减少采购漏洞,降低单位采购成本。“比如原有的20多个门店分别采购生鲜原材料,那么意味着可能有20多个漏洞,集中采购就只有可能的1个漏洞”。可以降低差错率,缩短环节,降低成本,争取利润的最大化。这样让经营门店更专注于业务提升上。
4、后台资源管理(仓储物流、人力资源、信息化)
统一配送方面:建立了常温库、保鲜库、速冻库对食材、调料、半成品、成品等进行分类储存、集中配送。配置标准完善的常温、冷链运输系统,对承运商的配送功能进行严格要求,做到全程的“统一”。中央厨房通过仓储物流配送,支撑门店快速拓展,通过日、周、月内时间安排调度发挥中央厨房仓库的配送能力,通过部门月采购分批计划配送,提高仓库的利用率;通过软件系统下单,完成库存、分包组货管理,提高配送效率。
人力资源管理方面:总部为主,门店为辅,多渠道招工;中央厨房作为门店厨师培训和储备的基地,也便于外派到门店的厨师实施统一的卫生规范、与中央厨房对接工作流程,更便于中央厨房对各门店在菜品和研发上统一管理;另外,因公司品控部,统一定期对门店厨师长和店长进行食品安全和规范的培训,实施新进员工培训,使得人力资源培训专业化。
信息化方面:因中央厨房支撑门店、项目点的业务拓展,信息化的辅助是必须的,从终端的订货,总仓的库存管理,分包配送,包括采购的订单均要系统生成,减少差错,减少人工输入的繁琐;在过程的生成任务单和成本分析管理实现系统化管理,打破传统餐饮的只管总账,只管总的食材毛利的管理模式,分析到单品,分析到车间,分析费用明细,实现工业化管理成。信息化不仅能实现产品生产费用分析,更多进行产品销售分析,便于产品的研发和销售推广策划。
5、夏商集团大众餐饮中央厨房精细化管理案例
两年前,夏商集团选择在厦门邻近交通要道的枋湖工业区内建设标准化中央厨房6000m2。在设备选购上,吸收业内经验,引进了国内一流的智能化自动炊饭生产线和一大批进口食材分切和食品加工设备,依托专业营养师和生产经营团队,建立完善的ISO22000食品安全管理体系、功能强大的生产配送和营业支撑信息管理系统,实现从原料的验收、分拣、清洗、切割、加工制作、包装等过程的规范化规模化生产。经过两年运营,使中央厨房精细化管理的效果在这里进一步体现,企业规模不断壮大,现已开设28家大众餐饮门店,为松下、施耐德、柒牌、建设银行、工商银行等30家大型企业和学校提供供餐服务,目前年营业额超过八千万元,税利近千万元,取得良好的经济效益和社会效益。
四、中央厨房精细化管理发展的未来展望
未来餐饮产业发展的重心将向大众餐饮转移,而中央厨房作为一种标准化、工业化的餐饮运营模式,对于方便快捷、营养卫生、价格实惠的大众化餐饮发展具有十分重要的作用。而随着食品产业的发展和产品进一步细分,中央厨房未来可能会升级为服务餐饮企业的专业化工厂。中央厨房将专注于菜品的研发设计、系统管理以及整合营销,以及食材处理、物流配送、仓储等。精细化管理使其更专业更专注,会从中央厨房演变为中央工厂发展模式,如福建豪客来就是一个例子,所以中央厨房的精细化管理,随着市场精细化分工,管理模式和方法逐步融入工业化生产管理理念。
【参考文献】
[1] 杨铭铎:中国现代快餐[M].高等教育出版社,2005.
[2] 国家食品药品监督管理局:中央厨房许可审查规范[S].2011.
[3] 杨铭铎、郑雪:中国团餐企业中央厨房建设现状与发展研究[J].四川旅游学院学报,2014(2).
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企业管理以企业可持续发展为目标。企业战略管理、现代企业组织建设、建立人才的聘用激励机制、采用现代管理新技术都是现代企业管理的重要环节,每个环节在现代管理中都有重要作用和意义。下面是读文网小编为大家整理的大学现代企业管理论文,供大家参考。
娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业,成立于1987年,是宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年,娃哈哈营养食品
厂成立,开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响,“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年,在杭州市政府的支持下,仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂,毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1996年,公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司,引进外资4500余万美元,随后又引入追加投资2620万美元,先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线,使娃哈哈进入高速发展的快车道。
2000年,公司生产饮料224万吨,实现销售收入54亿元,利税12.70亿元,利润9亿元,饮料产量约占全国饮料总量的15%,占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一,其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。娃哈哈市场的规模,2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。2005年年初,娃哈哈成功推出了“营养快线”,当年全国销售额8亿元,2006年1-7月销售额突破15亿元,同比增长300%。2006年3月,“爽歪歪”面市,到7月份销售额近5亿元,同月,娃哈哈又高调推出“咖啡可乐”。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。
取得如此辉煌成绩,娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键。娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说,饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月,产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月,而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上,宗庆后注重节奏和速度,善于御势、蓄势、造势、借势和乘势,他明白以速度抢时间,以时间换空间的重要性。在价格体系上,一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈,悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位,倒推到零售、二批、经销商、销售人员,留够各级最有竞争力的价位空间,不仅确保了产品成功,而且获得了丰富利润。广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下,娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用,公司有足够的营销费用空间,娃哈哈一改过去全国统一的促销政策(公司给2%左右的促消费),让各地市场自己设计、申报促销费用额度(一般8%左右)。
案例分析
企业间的结果,是群体思维的对抗与较量。娃哈哈应该依靠强大的以及对行业的熟悉程度,发挥优势,奴驾市场。 自07年与达能的商标权之争以来,娃哈哈这家素来低调的公司以正式进军奶粉行业的“噱头”再次进入了人们的视野。此前在2009年,娃哈哈就突破性实现了436亿元的营业收入,并因此成为了饮料行业最赚钱的公司。继此之后,娃哈哈频频爆出要实行多元化的声音。娃哈哈掌门人更是在诸多媒体前提出要在适当的时候进入调味品、奶粉、零售业务等不同的行业。
多元化扩张
23年的时间,娃哈哈仅靠18万贷款,就从一家校办工厂发展成为了中国饮料行业的巨无霸,并在一定程度上奠定了一种不可撼动的地位。自从这家企业进军饮料以来,就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手,在所有的行业中都能大展拳脚:从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造,到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市,娃哈哈的产品无处不在。由此可见,娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了,但遗憾的是,无论前几年的推出瓜子、果冻、方便面,还是后来的日化产品在市场上都逐渐销声匿迹,甚至还没来得及与消费者“亲密接触”,就匆匆离去。而如今,这家企业又高调推出了奶粉,娃哈哈这种又一多元化的举措会继续重演其他产品的历史,还是会将企业带到一个全新的高度?这些目前都是未知数。但可以确定的是,在品尝了百亿成果之后的娃哈哈,想要快速实现自己的千亿梦想昭然若揭。
速度的背后
所谓有因必有果,娃哈哈如此速度的发展与其恰当的市场策略密不可分。企业通过向饮料设备制造业延伸来降低成本,也节约了原材料、水、电等资源。在上,娃哈哈采用了销售额定岗定编,考核销售额人均贡献率,有效了低了销售过程中的人员成本。同时,娃哈哈采用区域的模式降低运输半径降低了成本,并以此打造了一些区域性强势产品。在管理模式上,娃哈哈得益于高度的中央集权制,这使得企业形成了独特的管理模式并拥有资金链优势。 但是,这些成绩远远不能遮挡所面临的困惑。近些年来娃哈哈所涉及的产品,败多成少。这并不是企业品类延伸的宿命,而是其策略上的问题。娃哈哈大多采取跟进超越的方式,对市场上畅销的一线产品,模仿跟进,而后降低成本激励渠道辅以支持,这也让产品确实取得迅速超越同类产品的效果,但所反映出的弊端也同样明显。
当处于品牌竞争初期时,单一的模仿品牌比较容易,消费者的认知度相对较高,企业赚钱速度快,“催生”出的新品牌也打理容易。但是随着时间的推移和市场上品牌竞争的加剧,只是一味的模仿,会使自己本身的品牌被“稀释”,管理起来更加混乱,也不能给消费者一个固定的形象,最终导致品牌的分裂。
发展的趋势
即如今的娃哈哈,业绩的高速增长,整体销售额已经十分巨大,即便对市场上的一线产品模仿跟进很成功,也难以支持其高速增长的要求。娃哈哈需要为其充裕的资金寻找新的用途,需要为集团拓展新的营业收入与利润增长点似乎才是王道。
品牌硬伤
品牌,是消费者的一种需求。
当市场上同类产品品牌少、影响力小时,消费者就会倾向于品牌知名度,谁的知名度高就偏爱谁,不需要什么品牌核心价值。娃哈哈、康师傅、统一等品牌就是在这个黄金期崛起壮大的,这是抓住了中国市场被激活放大的机遇。
但是,当一个品类中的品牌多了,竞争就会升级,竞争也会向着更加深刻的品牌内涵层面发展。比如可口可乐公司以“美汁源”健康清新传递品牌形象,而养生堂又以“农夫山泉”“农夫果园”“清嘴”“水溶C100”颇具创意而贴近消费者。而相比之下,娃哈哈似乎没有一款产品能够传神的诉诸品牌形象与这些竞争对手抗衡。笔者不禁联想到一些似乎无法给出答案的问题:娃哈哈多年沉淀下来的品牌核心优势和竞争力是什么?娃哈哈扩张市场又依靠着什么样的优势?娃哈哈实施多元化,最有利的武器是什么?为什么娃哈哈近期推出的产品不尽人意......这些也都能证明如今的娃哈哈品牌名声大,品牌影响力却日渐空虚。
概括来讲,娃哈哈真正的硬伤在于品牌系统管理。这也是国内很多快消品企业较为普遍的通病与硬伤。娃哈哈在品牌建设的过程中,大多是采取自上而下的思路,即以生产思维为导向建设品牌,凭着“上级”的感觉去界定产品的方向。然而就饮料行业而言,最终为产品买账的就是普通消费者,只有将消费者的需求与产品的品牌、定位恰当结合,才会得到消费者的认可。
这也给娃哈哈指出了一个方向:应该更多的注重研究目标消费者的心智认知,研究消费者的偏好。笔者认为,娃哈哈如今已经成为了在国内市场举足轻重的知名品牌,也具备了系统提升其品牌的基础,可以针对其品牌及旗下核心产品进行周详的消费者调研,研究娃哈哈品牌在消费者心目中的形象与地位,系统的调研娃哈哈品牌在消费者眼中的知名度、美誉度、品牌个性、品牌联想。
不仅是娃哈哈,很多企业都将注意力过多的放在品牌知名度的打造,而忽视了品牌认知度与品牌联想的提升以及对消费者品牌忠诚度的培养。高频次广覆盖的广告只能渲染品牌知名度,对其认知度的提高并不一定起到很好的帮助,甚至还可能起到相反的作用。 运用swot分析法如下:
S--优势:
1健全发达的营销网络,销售能力强。2拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺,技术实力强3产品种类较多,覆盖面广。4品牌知名度高,产品质量优良,企业形象良好。5融资能力强,企业信誉度高。6公关能力极强,且拥有良好的政府关系。7宗庆后的强势领导能力
W--劣势:
1传统的工作指令管理方式方法引发诸多管理问题,制约了企业发展.2多年来的与达能的产权风波一定程度上影响娃哈哈的发展3作为带有“家族式”血统的娃哈哈,企业管理过程中,人为因素影响严重,成为了企业规范化管理的最大瓶颈。4产品组织混乱,缺乏完善的质量监控体系,产品问题时有发生5产品线过长,分散了企业资源
O--机会
1我国是个人口大国,内需市场广大2我国饮料行业尚处于发展的上升阶段,有着巨大的增长空间。3近年来,我国饮料行业均已两位数的高速度增长4钢材、水泥等原材料价格下跌,无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。5金融危机使得饮料行业内部重新洗牌,为娃哈哈扩充提供机遇6国家为刺激经济,推出4万亿投资等刺激方案,地方政府也纷纷出台优惠政策
T--威胁
1可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大2以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争3金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求。
企业间竞争的结果,往往是群体思维的对抗与较量。娃哈哈应该依靠强大的品牌以及对行业的熟悉程度,发挥优势,奴驾市场。
【摘要】中国邮政速递服务公司(EMS)为中国邮政集团公司直属全资公司,主要经营国际、国内EMS特快专递业务,是中国速递服务的最早供应商,也是目前中国速递行业的最大运营商和领导者。公司拥有员工20,000多人,EMS业务通达全球200多个国家和地区以及国内近2,000个城市。EMS特快专递业务自1980年开办以来,业务量逐年增长,业务种类不断丰富,服务质量不断提高。除提供国内、国际特快专递服务外,EMS相继推出国内次晨达和次日递、国际承诺服务和限时递等高端服务,同时提供代收货款、收件人付费、鲜花礼仪速递等增值服务。EMS拥有首屈一指的航空和陆路运输网络。依托中国邮政航空公司,建立了以上海为集散中心的全夜航航空集散网,现有专用速递揽收、投递车辆20,000余部。覆盖最广的网络体系为EMS实现国内300多个城市间次晨达、次日递提供了有力的支撑。
【关 键 词】邮政/速递/定位
中国邮政速递服务公司是一家专门从事国际、国内邮政特快专递业务的企业,并先后于1980年7月和1984年11月开办了国际、国内邮政特快专递业务。特快专递作为一种新型业务,因其经济效益显著,从而引起了国内外诸多公司的关注。不仅国内的外贸、海关、民航、运输等单位先后开办此类业务,甚至某些外国私营公司也不失时机地参与到这一激烈的市场竞争中来。为了在这种激烈竞争的环境中胜出,中国邮政速递公司该如何进行市场定位?
1.问题提出的背景
近几年来,尽管邮政EMS的业务量、业务收入仍处于不断增长中,但市场占有率却是连年下滑。究其原因,在于强大的竞争对于和中国速递市场的良好发展前景。据速递业务专家介绍,当前中国速递市场规模已超过百亿元,且以每年30%的速度递增。更有专家预测,3年以后速递业务将以每年几倍甚至十几倍的速度增长。在这样的市场环境下,邮政EMS不能只是满足于自身业务量、业务收入的增长,而是要解决如何面对竞争的问题,将保持和提高市场占有率作为业务发展的目标。
在发展传统邮政业务的过程中,邮政主管部门要体现普遍服务的精神,即面对所有地域的所有用户以用户能够支付得起的资费提供具有一定服务质量的邮政服务。而邮政EMS业务毕竟不同于以往的传统邮政业务,它属于按照商业化原则运作的竞争类业务。在这类业务的领域中,其客户是特定的,价格也是特定的,一般不涉及公民权力与普遍服务问题,需要注入更多的市场元素,进行市场分析,结合市场细分,确定目标市场,明确市场定位,用以指导业务发展过程中灵活多变的营销策略,以便更好地适应竞争的需要。
2.竞争优势分析
20多年来,中国EMS已经建立起网络方面的强大优势。通过不懈努力,已与世界上200多个国家和地区建立了业务联系,在国内两千个城市开办了业务。目前已拥有专职邮政速递员工14000佘人,专用揽收、投递、运输机动车辆一万余部;全国201个城市配有最先进的电脑设备,计算机跟踪查询网络基本建成,所有这些,构成了中国EMS的强大优势。 因此,近些年来,特快专递业务服务于改革开放,提出了“时限、质量和服务是EMS永恒的追求”的口号,致力于满足客户多层次、多方位的需要,在服务深度、服务方式、服
务质量和服务水平上不断拓展、改善、提高,严格组织生产作业,加快邮件传递速度,加大综合生产能力投入,实行门到门、桌到桌服务,全面提高服务质量,便利广大用户。
3.针对不同客户群的目标市场营销
(1)定位集团大客户,挖掘潜在客户
近年来,邮政特快专递部门在发展过程中,通过对市场进行调查和分析,在继续稳固发展国际、国内特快专递业务的基础上,将业务的重点放在了发展集团用户的物品类业务、单证类业务上。对于集团大客户,突出重点地区和大城市,大力发展同城、区域性业务,提高物品类业务比重。经过不懈的努力并凭借中国邮政的信誉优势和EMS的品牌优势,邮政速递部门已将行业性行政管理机构纳入到EMS大客户范畴,如目前开办的并且比较成熟的单证类邮件,种类包括身份证、护照、港澳台通行证、录取通知书以及相关资料、驾驶执照、法院传票和法律文书等,都已成为同城业务的切入点,并显现出强劲的增长势头。随着电子商务、邮购等业务的发展,商贸企业、金融机构也被纳入到EMS尢客户行列中来,旨在为这些新兴行业和部门提供个性化、多样化的服务。
(2)对三类不同的普通客户市场实施不同的市场定位
除了对集团大客户的深挖,邮政特快专递部门还加大了对普通客户市场的挖掘力度,提出了业务结构分层次发展的思路,根据客户对快递业务在资费和时限上的不同要求,在继续稳固发展国际、国内普通特快专递业务之外,成功开发出“经济类快递”和“精品类快递”,旨在更好地为客户服务,以满足不同客户市场的需求。
·普通特快专递业务
普通特快专递业务包括国际、国内两大块,国内特快专递业务又分为国内异地特快专递业务和同城特快专递业务。资费标准采用按重量计费的方式,例如国内特快专递的起重资费为500克及以内20元起,之后的续重资费为按500克为单位累进。在速递时限上,EMS承诺从函件收寄之日起至到达出,互换局止国内运递时限不超过72小时。
· 国际经济快递业务
为满足物品类快件市场的需求,2001年1月1日中国邮政与荷兰TPG集团联手,在北京、上海、天津等20个大中城市出,互换局开办了价廉质高的国际经济快递服务
(EconomyExpress),可通达二十几个国家。该业务类似于快货服务,可办理一票多件业务,并可提供“门到门”服务,对象为交寄大宗快件的商业用户。由于部分采用陆路运输,此类快件的资资大幅度降低,而时限仅比普通快递邮件慢48~72小时。
·EMS限时专递——次晨达业务
中国邮政于2004年1月8日、5月18日和6月18日分别推出了长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域内部的共计47个城市的EMS限时专递——次晨达业务,实现当日收寄的EMS邮件,保证在次日上午10点前(珠江三角地区11点前)投交给收件人,如未按时到达,所付邮费全部退还。2004年10月9日,又一举推出包括北京、天津、上海等13个城市间的次晨达业务,使该项业务开始走出区域。随着业务运作的不断成熟,还将不断扩大开办范围和通达区域,形成国内速递业务的精品业务,提升速递业务品质,增强竞争能力。
(3)抓住空白市场大力创新,积极开发新业务
在巩固现有市场的同时,中国邮政速递公司抓紧当前有利时机,在竞争对手尚未涉足的地方开拓和占领市场,推出特色业务来推进目标市场营销。特色业务主要有:
·国内特快专递代收货款业务;
·特快专递收件人付费业务;
·超常规特快专递邮件业务;
·邮政礼仪专递业务;
·邮政EMS手机短信息查询服务。
中国邮政速递公司主要围绕客户需求进行市场细分工作。在梳理业务结构层次过程中,首先区分出集团大客户和普通客户的不同需求,然后对普通客户市场侧重从时限速度和资费上入手,又细分出三类业务、三个市场,满足不同客户的选择。在选择目标市场时,更加注重差异化策略,旨在为公司塑造强有力的、与众不同的鲜明个性,以求得客户的认同,树立自己的品牌形象。
中国邮政速递公司在市场定位方面做了许多工作。如针对目前单证类业务数量比较大的情况,邮政速递部门己将行业性行政管理机构纳入到EMS大客户范畴,主要用于专递纳税单据、身份证、高考录取通知书等邮件;随着电子商务、邮购等业务的发展,商贸企业、金融机构也被纳入到EMS大客户行列,旨在为这些新兴行业和部门提供个性化、多样化的服务。但这些还不够细致,目前需要做的是,认真研究客户的需求,在适当的条件下,给予一定的政策倾斜,如资费上的、服务上的等等,真正为客户着想,使中国EMS深入人心。 参考文献
[1]刘珂,周广亮 《现代企业管理》经济科学出版社、中国铁道出版社2009.12
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设计管理作为一门新兴学科的出现,是现代市场经济高度发展的必然结果,其发展关系着工业设计自身的发展和进步,传统的设计由此进入了一个崭新的设计管理时代。下面是读文网小编为大家整理的服装设计管理论文,供大家参考。
服装领域里,设计管理的实践更先于理论,很多企业均启用了设计管理,只是还未将其进行理论化。如皮尔卡丹通过涉及餐饮、家具、运动等服装以外的领域,来扩大其在市场的占有力。再如ZARA品牌,则通过买手模式将一些来自世界时尚之都的潮流挖掘到自己企业内部,以此带来了快时尚这一服装品牌。随着服装设计管理的不断深入,国内一些服装品牌也逐渐意识到其重要性,并逐渐尝试与自身品牌相呼应的设计管理,并试图将其从设计中分离开来。我国本土服装品牌逐渐走向成熟化,商场、大型超市等服装购物场所的各种品牌开始充斥着消费者眼球。然而奇怪的是,国内消费者对本土服装品牌的拥护度和忠诚度并不高。之所以出现这种现状最重要的原因并非因为中国缺乏设计师,而是缺乏好的设计管理。
我国服装企业设计管理的基本现状
有上文阐述我们可知,当前国内并没有拥护度和忠诚度特别高的服装品牌,其主要原因之一就在于产品的设计未能抓住消费者的胃口。服装设计管理对无形中增加服装品牌的价值起着不可忽视的重要作用。尤其随着服装品牌化的进程,服装设计不再是简单的传达个人理念,而要以市场为导向,以消费者的利益为核心,用理性的指导带动设计。科学的设计管理能够提高产品开发设计的效率,为品牌的建设增加竞争力。然而当前国内设计管理的现状并不容乐观:
我国以工业设计领域为最早接触设计管理的行业。设计管理目前在我国还处于刚刚起步阶段。上海嘉华、海尔等大中型企业目前也参与到了设计管理的运用和研究中,一些高校也逐渐将设计管理纳入到主要课程的行列中。然而,当前国内大多数企业内部对设计管理的重视度还不够,一些企业或许了解到设计管理的重要性,但并未能在企业内部进行推广使用。
随着改革开放的深入,国内服装行业得到了快速发展,且成为了国内发展最快的行业之一。然而服装企业多以利润为经营核心,缺乏对创新研发的重视力度,对品牌的成长规划更是少之又少。服装企业树立品牌,建立自己的设计团队对于企业长远发展来说,意义重大。由于服装市场更新速度快,季节性强,且随着企业品牌的增加和扩张,设计的品质和数量将更趋复杂。企业内部稳定的设计团队,可以灵活的跟进设计和生产的过程,给企业减少不必要的经济和时间成本带来的损耗。服装设计与工业设计不同,工业设计可以将企业内部的设计需要外包给设计公司或独立设计师,但服装设计则必须拥有自己稳定的设计团队,同时需要这些设计人员掌握必要的专业知识,同时对企业的运作结构、产品技术以及品牌的营销方式及特征均深入了解。除此之外,企业内部一个好的设计团队,不但可以有效降低设计成本,同时还可及时收集整合相关信息,以集体智慧的力量获取更多更好的设计思路。
然而相关调查显示,国内服装企业用于研发的费用还不到销售收入的22.5%。较少的投入,必然负担不起太多研发人员和设计人员的费用,必然导致服装企业内部自主设计能力的低下。甚至一些企业根本没有自己的设计师,为获取利益只是对国外的一些流行版型进行抄袭,或聘请一些服装设计师为自己的品牌进行设计,自己企业内部没有稳定的设计团队。一些大规模服装企业,也只是大型“加工企业”而已。虽然生产能力很强,但企业内部的营销能力和设计能力却十分薄弱。随着市场经济全球化的深入,国内服装行业逐渐以国际视角来看待服装行业出现的这一系列问题,并逐渐明白品牌附加值的重要性——远远高于加工所带来的利益所得。随着2008年全球性危机给服装行业带来的洗礼,更让我们意识到组建自己的品牌,以及有效的设计管理的重要性。于是,很多企业逐步将品牌的建设置于企业最核心的位置上,但很多企业却在品牌建设的过程中,尤其是产品的设计过程中,由于缺少长期的规划和管理,没能将各项资源有效的整合利用,导致在品牌道路上走得不是一帆风顺,无数的新建的服装品牌甚至熬不过第一年就销声匿迹了。因此,服装企业必须更加强化其内部的设计管理。
服装设计管理中的几个问题
协调与沟通是服装设计管理中的重点,其工作的主要内容为:对外为部门间的协作与配合工作,对内为团队内部的协作。服装企业中,从某一服装产品的制订到产品投放市场销售这一过程需要涉及设计部门、企划部、样品部、市场部、采购部等部门。仅从设计流程来看,设计部也必须与销售部、经理部、企划部等进行直接联系(如图1所示)。由图1不难看出,设计部必须将企划部制定的相应产品开发计划具体实施,还必须向企划部提供服装面料信息、流行信息等等,除此之外一些服装企业还会将产品的卖场的陈列设计归属为设计部,让设计部直接参与产品的销售环节。各部门之间协调配合完成工作,是企业顺利运作的前提和基础,且多依赖于设计管理中的协同工作。设计管理者拿到企划部制定的服装产品企划案后,由设计部门负责产品的设计工作。虽然由于习惯沿袭和组织结构等方面的关系,各企业内部品牌设计研发方案的环节与工作组织等不尽相同,但将设计方案按产品概念、产品数量、开发计划、产品分配、款式图等方面进行合理的制定,同时将品牌设计方案中涉及到的各项内容进一步组织、划分设计工作的开展,同样是设计管理中十分重要的内容之一。监督和控制主要是对设计工作的进度和计划开展的控制和监督。服装品牌产品的推出以流行季为主要时间单位。通常按照春夏和秋冬一年两个流行季推出服装品牌产品,也会有一些品牌他们主要根据销售地区的气候条件和产品特点,进行流行季的划分,有春、夏、秋、冬四个流行季的划分,也有六个或八个之分。无论怎么划分,已经确定,这一流行季的特征就成了企业恒定的工作指针。企业所有的工作都围绕其进行开展,从产品的企划、设计再到产品的生产和销售,所有环节均根据流行季来作相应的调整和计划。而设计管理的除了对设计方案的制定外,还要对工作计划的进度和完成效果进行实时监控,以防工作进度滞后或完成效果不佳。
服装企业一份服装品牌企划在决定以后,通常需要后续数十万甚至百万的投资,因此其成败对企业来说十分重要。因此虽然服装产品企划案最后由决策部门拍板决定,但提案者同样会有很大的心理压力。服装产品的企划方案是由一些图形、数据、文字组成,属于较为笼统的概念性方案,将其物化的过程,需要各部门协调完成。而设计部门是企划案通过以后的第一执行部门,因此其设计师能力如何,与产品成败直接关联。设计师根据顾客需求,将市场中大众顾客的认识转化到服装研发过程中,有目的、有计划的指导、管理设计,从而有效促进企业抢占市场的利润空间。成熟的,具备服装设计管理经验的设计师,不但应该要洞悉社会流行的趋势,抓住消费者的心理,制定合理符合企业和消费者需求的研发计划,同时还需协调好企业各部门的工作,组织和整合各方资源和企业的总体力量,以及有效的监督和品质的控制来实现产品最优化的设计和产出,从而实现企业利益的最大化。这就是服装设计师具备卓越的设计管理能力的体现。服装设计管理属于企业管理的柔性管理程序,其中会涉及很多不确定因素,如数据指标、硬性的管理条例、过程控制等。但管理过程中还必须注意时间和空间上适度的放开,以便设计师更有效的发散创作思维,同时,对控制成本、设计质量的监督,也是要有的放矢。
结论
服装设计是一个需要想象空间、较大环境空寂和弹性空间的工作岗位,服装设计的品质是企业的根本所在,因此需要通过有效的设计管理模式加以保证。
一、服装设计中实用性和艺术性的侧重
由于人们对服装穿着的目的、需求不一样,所要求服装发挥的社会性作用和物质性作用也不尽相同,因此产生了不同类型的服装。服装的艺术性程度不等地存在于不同种类的服装中,不同的人在各种场合对服装的艺术性也有不同的要求,并且服装的艺术性在材料和款式方面也大不相同。所以,不同的服装体现出不同程度的实用性和艺术性,即有所侧重,就以下三种服装总类为例:
1.时尚流行服饰
时尚流行服饰是具有一定的流行时尚引导趋势特点的服装。这种服装要求其设计思想和设计技艺具备一定的超前性和时尚性。正是因为这种特质决定了它的艺术性要远远超过实用性。一件样式过时,颜色落伍的服装,即使再怎么合身,也不过是一件遭到淘汰的产品,肯定不会被人们喜爱和追捧。由于时尚流行服饰设计师的设计理念、设计风格、设计主题不相同,市场需求不同,最终会导致成衣风格效果也不一样。从某种意义上来说,时尚流行服饰最吸引人之处就是它的风格多样化,效果多变化。
2.都市休闲服装
生活在快节奏都市里的人们,在外界一片喧嚣和吵闹的环境中,总是希望追求一种自然状态下的舒适和休闲的心境。通过选取纯天然面料,设计出结构宽松,样式简约的都市休闲装,恰好满足人们寻求回归自然,返璞归真的心灵诉求。因此,对于都市休闲服装来说,相对于艺术性,实用性占据了绝对优势地位。但是也不能这样简易的分析,当今社会变化迅速而纷繁,人们对服装的选择已经不再局限于面料,剪裁,色彩等因素了,一切与科技,文化,社会现象,市井百态等各种元素都已融入到都市服装的设计思维中。服装的消费显示出个体的突出性,强调成衣的文化内涵和精神意义,人们希望通过服饰的文化符号来突出个性,凸显自由主义,个人主义,兼顾舒适和随意。从这个层面上来说,现代都市休闲服装也十分强调艺术性。
3.制服(职业装)
制服是企业形象和社会团体形象的代表,制服的穿着体现着不同行业的精神风貌,警服的英姿飒爽,护士服的温文婉约,职场制服的简洁干练等,无一不体现着各个行业的良好的企业形象。职业装是实用性、功能性和标志性相结合,虽不完全同都市休闲服装一样注重自然和舒适体验,但是实用性特质仍然占据主导地位。制服的艺术性也是在实现其实用性和功能性的基础上再加以体现的,这种艺术性体现出的也正是企业文化和企业诉求。
二、服装设计中艺术性和实用性的关系处理
人类的生产生活需要服装的实用性,而人类对于美的追求,对于文明进步的需求心理又产生了服装的艺术性,二者的联系是天然的,客观的。社会的飞跃,文明的速进以及人们生活水平的不断提高要求服装不能只用来遮蔽防寒,以实用性为前提,应包涵一定的审美价值。因此,服装设计中实用性和艺术性的关系是和谐统一的。
然而中外历史上,服装设计中只注重单一特质而忽略另一特质的例子不胜枚举。例如欧洲维多利亚时代的女性紧身胸衣,只注重服装的艺术性而忽视实用性,过分追求穿着的美观而不关心穿着是否舒适,不惜残害身体健康,以达到所谓的美;再比如解放初期中国人因为服装式样的单一和色彩的沉闷被西方人形容为“蓝蚂蚁”。简单的款式,单一的色彩正是当时社会只注重服装的实用性而漠视艺术性的表现。因此,当今服装设计师,在培养自身艺术思潮的同时,也应十分注重对服装科学性和艺术性的把握,即要注重实用性和艺术性的统一,两者不可偏废。
总的来说,从服装设计的发展趋势来看,今后的服装设计师们对服装设计的认知和领会已不应再单纯地将实用性和艺术性一分为二地对待,也不应在设计中单单只考虑服装的实用性而忽略其艺术性,或注重服装设计的艺术性而不考虑其实用性。两者必须放在服装设计这一整体中思考,因此,现代服装设计中实用性与艺术性一个都不能少,两者相辅相成,相互依存,互相渗透。而现代实用主义突出实用性应作为艺术性的前提,值得思考和学习。
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设计管理起源于英国,直到上世纪四五十年代被许多国家所重视并大力研究其理论及应用方法。下面是读文网小编为大家整理的设计管理论文,供大家参考。
1设计管理概述
设计管理是一个交流与沟通、协作与合作的过程,在设计管理过程中,企业策划的各类设计活动,包括新产品开发设计、消费市场定位、企业形象设计等,都需要各部门之间紧密沟通,从而慢慢被固化成一个有序合理的标准流程。在交流过程中,根据项目内容,合理有效地选择设计师。设计管理工程中,运用各种设计技能,将企业形象设计与企业管理和品牌战略结合在一起,在行业中找准企业自身定位,确立设计发展方向,通过设计管理制定长期的企业远景,融入自主创新管理机制,为消费市场带来更高的附加价值和更高品质的产品。
2设计管理的基本形态
设计是企业成功的关键要素,是企业与企业之间竞争的核心所在,管理者要把设计与其他的经营活动一样放在同等重要的位置管理好。设计在企业的位置可在下列几点体现出来:①设计在设计组织中作为战略计划中的一个部分;②让设计进入高层议事日程;③让设计理念深入企业各个阶层。
3设计管理在企业当中的应用
3.1设计任务管理
设计任务管理主要负责实际的设计工作、设计过程安排和公司设计部门内部的具体事务。设计部门事务管理通常是由那些有丰富实战经验并具有很强组织协调能力的设计师来负责。因为设计任务管理除了需要有专业的设计知识外,还需要对设计任务进行统筹安排,为了做好设计事务管理工作,设计经理必须经常参与其它的设计管理活动。除此之外,还需要建立一种一致性设计规范及操作流程,以及评审原则,是开发的新产品都具有和企业相符的特性。每个企业都应该有自己的品牌设计理念和设计原则,很多成功的企业都有自己的设计原则,如丹麦B&Q公司。
3.2设计师管理
设计是通过设计师来完成,各个不同的设计项目都有不同的设计输入,所以设计师管理主要内容是对设计师的选择和确定设计师的组织形式。为了保证企业设计理念的传承,既有必要保持原有设计人员的相对稳定,同时又必须为新一代的设计师创造机会,为设计团队注入新的活力,这就要求设计管理必须随时吸收与培养新的设计血液。每个企业或设计公司都有自己的专属的一套对设计师的管理制度。这也是他们区别于彼此的一个重要原因。我认为要管理好设计师,沟通是至关重要的。每个设计师都要有机会表达自己的想法,有效地沟通能大大的提高工作效率,提升企业竞争力。以SONY公司为例,总结SONY设计师管理制度四个特点:①设计与企业战略、企业管理密切结合的设计管理模式索尼工程设计集团创造中心全面负责企业的设计和品牌规划来保证设计表现与企业的目标战略的一致。这对明确企业的定位,确定企业远景规划、体现企业的核心价值等方面都起着重要作用。索尼对设计的高度重视和集团高层对设计的理解都使得设计渗透到管理的各个环节。②注重设计师个人能力而非学术背景索尼的创始人之一盛田昭夫在《学校成绩别在意》中强烈斥责了“唯文凭是用”的做法,还曾经开玩笑说想把公司所有员工的档案都烧掉。从盛田昭夫的书物以及他幽默的话语中就可看出索尼并不是一个看中文凭的公司,更多的注重的是个人的能力。③注重沟通、尊重设计师的真正想法索尼设计师的经常是以小组成员单位,根据项目输入条件,收集资料,分析讨论,集思广益,这过程中设计师之间毫无保留的沟通探讨,同样包括设计师与领导之间的沟通,有利于设计更准确有效进行(设计师之间的沟通)。为了让设计师学习到各地的经验与优势,感受不同市场的消费群体信息,SONY会安排全球各设计中心不定期交换设计师(设计师与客户、消费者的沟通)。此外,索尼的设计师,还会在米兰这样的时尚之都,与手工艺术家、服装设计师和其他领域的艺术师一起做一些非量产的产品设计,尝试新的概念设计(设计师与其它相关行业的沟通)。④实施设计师负责制索尼创造中心实施的设计师负责制即一个产品或一个项目由一个主持设计师全部完成。从创意、构思到交付工厂生产,到推向市场,了解消费者反馈的全过程都由主持设计师和他的设计团队(4人左右)共同完成。分析市场———>设计草图———>分析草图———>选定设计方向———>设计审议———>模型制作———>市场反馈
3.3设计项目管理
设计项目管理是一个统筹安排的过程,管理者根据企业制定的开发计划,合理分配设计资源,统筹安排各项目进程。项目管理在企业研发、制造、采购、销售等前期的准备阶段控制之间,起着关键的作用,它充当新产品开发与企业经营之间的一种协调机制,可以说设计管理的品质也就成了企业决定成败的标尺。优秀的设计管理将产品以及产品实用价值通过设计完美结合,呈现在大家面前。因此,设计项目的各个环节应该以一种“平行”的方式来发展,而不是前后脱节。这就需要一种贯穿设计项目各个方面的总体设计思路,在项目开始时就应对产品、包装、用户说明书、宣传样本、广告等一系列环节的工作做全盘考虑,齐头并进地推进。要做到这一点,需要各专业设计人员相互沟通、协作,相互支持。目前各大汽车公司的企业战略都体现在它们的产品设计充分地体现出来。例如德国的宝马和奥迪虽然都是豪华品牌,性能优越,但他们的产品各自具有不同的价值定义和目标市场。宝马的设计理念在于“赋予驾驶的乐趣”,而奥迪汽车则定位于“科技、舒适”,一种追求的是驾驶者的操控体验,而另一种则强调给所有乘员以安全与品质。这里体会到宝马与奥迪同样强调用户体验,但是两家公司运用的设计方向和侧重点不一样,并且通过各自产品充分显示出来,形成各自鲜明的特色。
4结语
由此可知,设计在企业中发挥重要的战略作用,它影响着产品的整个过程,以及企业各类包括人文建设、企业推广等活动。企业如果没有好的设计,不了解市场需求,则不可能生产出好作品,所以设计进入管理决策是顺理成章、理所当然的。设计就是企业的思想与灵魂,就如同人一样,思想先进,灵魂超脱,才能领跑于人前。
摘要:
设计方案和图纸质量关系到项目工期和投资的控制,设计管理对整个工程项目的重要性逐渐凸显。通过提高设计管理人员业务能力、加强图纸质量控制和建立图纸审查制度等方法增强设计管理,最终达到减少后期变更、缩短工期和控制投资的目的。
关键词:设计管理;沟通协调;图纸质量;变更控制
1概述
20世纪90年代末以来,我国高等教育事业步入蓬勃发展的新时期,招生规模逐步增大,导致高校基础设施需求骤增。为了迎接这一挑战,高校基本建设的管理理念需要与时俱进、不断创新。通过不断摸索,现在许多高校的基建管理部门已经认识到,与其到了施工阶段再去严格把控项目投资、质量和工期,不如把重点移到项目前期的设计阶段,反而能取得意想不到的成果。以工程造价控制为例,据相关研究表明在初步设计、施工图设计阶段影响工程造价的波动范围通常占总投资的35%~95%,而在施工阶段影响工程造价的波动范围仅为5%~10%[1]。由此可见,在设计阶段可把控的影响造价变动的因素更多。因此,高校基建也越来越重视项目前期的管理,并逐渐将设计管理独立出来,以期能有效的控制项目质量和造价。
2设计管理的要求
抽象来说,设计管理是设计管理人员整合、协调设计所需的资源,运用管理手段,通过对设计阶段的管理,在既定的预算内及时有效地解决问题[2]。具体来说,设计管理是设计管理人员保障设计方案能充分并有效率地体现用户需求、保证设计变更的合理性和有效性以及确保设计工作按时按量完成的工作过程。从达到工作目标的角度出发,要出色地完成设计管理工作,需要有立足于整个项目过程的视野。质量、工期和投资是高校基建管理的三个重点,同时也是高校基建项目应该达成的三个目标。作为高校基建设计管理人员,应该有保证质量、保证工期和控制投资的意识,并将其作为设计管理工作的指导思想。高校基建的管理工作不同于其他部门,由于其自身机构性质和服务对象的特殊性,决定了高校基建设计管理的独特性。①与用户沟通。坚持为教学、科研和师生生活服务的指导思想,一切以满足用户的需要为出发点[3]。设计管理需要深入了解学校各个用户的需求,但有时他们不一定能考虑全面,作为学校最了解工程且最接近设计的部门,基建处要帮助、引导他们全面考虑,完善设计方案。②与设计师沟通。作为学校与设计单位的直接对话者,基建设计管理工作人员应向其传达学校以及具体用户的想法和意见,协助解决其设计过程中遇到的困难,如提供基础图纸资料、与学校其他部门协调等,确保工程的图纸质量。③与施工队伍沟通。施工过程全程参与,协助设计师解决施工过程中出现的相关技术问题,并提出优化建议。另一方面,这也是对设计和施工人员的监管以及对变更的控制,以防他们直接对话而造成学校不必要的损失。
3设计管理的难点
3.1沟通协调
设计管理工作贯穿于整个项目进程,从方案设计到施工图设计,需对接用户、政府职能部门;从招标到施工,要配合编制清单并对施工现场予以技术支持。期间需要沟通协调的单位众多,各方立场不尽相同,当遇到较为复杂的情况且面对多家单位时,设计管理人员需要有清晰的思路来引导。
3.2图纸管理
设计过程大概可分为方案设计、初步设计、施工图设计3个阶段,前期需要不断地与用户沟通,接收用户的反馈意见,修改图纸;同时,由于政府部门对工程设计的管控也在不断地加强和完善,会对送审的图纸按照相关规范和标准提出修改意见;随后进行项目的各项招标采购工作,又可能会调整一轮图纸。因此,图纸的版本相当多。当工程进入施工阶段、各家总包分包单位都进场的时候,设计管理若没有条理清晰、归纳准确的各版本图纸,就会很容易发生图纸误发的问题。另外,在项目的管理过程中,设计管理人员会与招标采购、施工管理、总承包方、设计方、产品厂家等其他单位涉及图纸交接事宜。由于对接单位众多,且随着项目管理重心从设计转向施工,科室之间工作交接面不甚明确,易导致图纸移交与借用出错。
3.3控制变更
目前建设领域项目“预算超概算、结算超预算”的现象时常发生。在项目管理过程中,产生工程变更的原因主要有设计遗漏或错误、业主要求增加设计内容以及现场情况产生突发状况而导致更改设计方案等。然而,作为设计管理工作者,对于上述三种情况都很难做到绝对的把控。设计方案的质量与设计团队的水平有着直接的关系,而对于大多数行政管理人员而言,检查设计图纸的疏漏是十分困难的。另外,施工现场的一些突发状况也使管理人员在控制变更方面十分被动。
4设计管理的建议
4.1提高设计管理人员工作能力
作为设计管理工作的直接参与者,设计管理人员自身的业务水平对设计管理目标的达成有重要影响。其一,要不断提升保证质量、工期、控制投资的意识,建立工程项目管理的大局观,尽量在项目前期攻坚克难而不是把问题留到后期。其二,提高设计管理人员的沟通协调能力;上文已提到设计管理工作涉及多方单位,拥有良好的沟通技巧和组织协调能力能使设计管理人员更加有效地推进工作。其三,提高设计管理人员专业技术水平;通过参加业内人士讲座、短期培训、上工地见习等提高设计管理人员的专业技术水平,使其有足够的能力发现简单的设计问题,并在日后的设计管理工作中事半功倍。
4.2加强图纸质量控制
图纸质量控制是多方面的。首先,尽量选择优质的设计团队。设计团队的优秀与否直接关系到设计方案与图纸质量的高低。实力强劲的设计单位一方面更容易设计出高效、低成本的方案,另一方面其丰富的经验可帮助他们尽量避免后期施工时的不断纠错。另外,优秀的设计团队各专业之间的配合度也较高,可避免出现一个专业作了变更、而其他专业却没有配合改图的情况。其次,要进行严格的图纸会审。目前工期偏紧是行业常态,设计院在时间紧迫的情况下提供的施工图必然是失误较多,若审图过程不严格把关,将会导致设计问题遗留到施工阶段暴露,增大设计变更、签证量,既延误工期又难以控制造价[4]。目前工程项目图纸一般经过三个步骤审图:设计团队自审、相关机构审图、施工单位图纸交底。然而,设计团队自审图纸是否认真,作为基建处的管理人员不好把控;相关机构审图一般重点检查图纸是否符合规范要求,不怎么关注其他图纸疏漏;所以对于基建处而言,效果最好的审图是施工单位的图纸会审。然而由于工期限制,施工单位没有足够时间在开工前深入地研究图纸,还是有很多图纸问题遗留到施工期间。因此,建议在相关机构完成施工图纸审查之后,由设计管理人员专门组织1~2轮图纸会审,集中纠错。
4.3增进科室交流,创新工作制度
一方面,设计管理与施工管理要协调。在施工图定稿之后,设计科要将图纸分发给施工科检查图纸。工程在施工过程中会产生各种变更,施工单位应在问题显现之前指出图纸错误,给设计方预留解决问题的时间,以免影响工期。另一方面,设计管理与采购管理要协调。在招标之前,招标代理单位编制工程量清单的同时,也是对施工图纸的一次有效审查。设计管理人员应把握机会与招标代理单位、设计单位充分沟通,协助设计单位对图纸查漏补缺。最后,设计管理人员应通过各项目清单过程和施工过程中的各种变更,不断总结经验,并归类落实成规章文件,以供后面的项目参考,避免图纸中再出现同类问题。同时,加强图纸审查力度,除了相关机构审图、施工图纸会审等常规的图纸审查之外,增加基建处内图纸审查次数,形成处内工作人员初审、组织专家复审的图纸审查制度。
参考文献
[1]王素玲.浅谈工程设计中的造价控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2012(4).
[2]王智芳.DANNYDEIGN建筑设计管理研究[D].上海:华东理工大学,2011.
[3]陈宇.对高校基建管理工作问题的思考[J].商情:财经研究,2008(4).
[4]潘艳华,潘翔,等.高校基建工程建设的进度控制[J].科技风,2009(15).
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