为您找到与试分析生产运作战略和企业战略的关系相关的共200个结果:
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宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
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企业社会资本能增进战略网络节点间的合作效率,提供获取各种经济资源的重要途径,有利于网络资源利用和提高配置效率。本文从社会网络视角分析社会资本对战略网络的影响,构建社会资本对战略网络稳定性作用机理的结构模型。通过模型分析认为,网络收益的有效性和利益分配的公平程度对企业战略网络稳定性有重要影响。以下是读文网小编为大家精心准备的:企业战略网络构建分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:构建战略网络是企业获取竞争优势的重要途径。本文从社会学、经济学、管理学的角度对网络组织的定义精心梳理,在各个学科相互兼容的基础上提出了战略网络的概念,并对战略网络构建的必要性和环境进行分析,形成战略网络框架。
关键词:战略网络;战略网络构建;战略网络框架
1.1从社会学角度出发
社会网络理论自出现以来,一直被用于研究社会学问题,这极大的限制了社会学理论的拓展。尤其70年代以后,网络的高速发展及影响得到经济学者和管理学者的重视,他们开始从不同角度研究网络。从社会学角度出发研究战略网络,主要观点是认为战略网络是一种长期稳定的合作关系,不仅包含经济关系,更包括社会关系。
1.2从经济学角度出发
经济学主要是运用交易成本理论,该理论把网络组织定义为企业之间经济活动的一种制度安排。相关的定义主要有:Jarillo把企业网络看作一种不同于市场和科层的更加优化的中间组织模式;喻卫斌指出网络组织既有市场组织的特点,又有企业组织调解的特征,是企业和市场的相互融合。
1.3从管理学角度出发
从管理学界定网络组织,往往从组织间关系、组织运作和企业战略角度出发。J.C Jarillo将其定义为:相互独立的企业间为了获得并维持相对于它们网络外部竞争对手的竞争优势所进行的长期的、有目的的合作安排(J.C Jarillo 1988);Hans和Hirsch(1998)提出,战略网络是为了促进长期的合作而存在于合法的、正式的独立企业间的协调合作;Levin(1999)认为,构建战略网络是为了获得互补的资源和能力,获取持续竞争优势等;Gulati(2000)并没有明确提出战略网络的定义,但他所理解的战略网络是组织间持久的、稳定的、具有战略意义的组织间联系。①
上述分别是从社会学、经济学、管理学的角度对网络组织的定义分析,本文在各个学科相互兼容的基础上,从战略角度定义网络组织,体现网络组织对企业战略管理的重要性。综上,战略网络是企业与其供应商、消费者、竞争对手或其他企业为了获得并维持相对于他们网络外部竞争对手的竞争优势而联结成的长期的、有目的的组织间合作体系。
要构建战略网络,必须先分析战略网络的竞争优势和环境,然后才能根据企业的能力构建战略网络。
2.1必要性分析
对战略网络构建的必要性分析主要在竞争优势上。内在性竞争优势,是指战略网络中的节点企业,通过长期的经营管理和战略行动积累的战略网络资源,包括信息资源、人力资源、财务资源、技术资源等等。在战略网络中,维系网络关系的就是企业的资源,网络可以使企业更容易获得所需资源,进而形成自己的竞争优势。
动态性竞争竞争优势来自于企业战略网络系统的组织管理过程,即战略分析、战略设计、战略执行、战略评价和战略调整等四个不同的过程,企业通过五个环节的战略管理运作,形成张钢(2004)所提的资源获取能力、资源配置能力和资源整合能力等动态能力②。企业具备了资源获取能力、资源配置能力和资源整合能力,充分把握外部环境,并结合战略网络中具备的内部优势,充分发挥战略资源和核心优势,使得企业不断获取竞争优势。
2.2环境分析
2.2.1宏观环境分析
宏观环境包含很多因素,如政治、经济、文化、科技、法律等,企业没有必要对所有的因素都进行分析,只需分析其中的关键因素即可。
(1)政治法律
政治法律方面,国家制定的各项法律、法规及产业政策等都会影响企业的发展,尤其是政府的限制性或鼓励性政策。因此,企业在进行构建战略网络时,应了解本国及其他相关国家的法律规定。
(2)经济环境
在经济环境方面,企业应关注GNP发展趋势、财政货币政策、利率水平、市场需求、通货膨胀程度及趋势等方面,以判断市场的发展趋势和人民的购买力水平。
(3)技术环境
在技术环境方面,企业应关注国家研究开发经费支出、相关产业研究开发支出、国家信息化建设水平、知识产权及专利保护等方面。
(4)社会文化
在社会文化环境方面,企业应关注生活方式的转变、人口年龄分布及趋势、就业预期水平、教育水平、工作方式、社会价值观等方面。这些因素不但影响了消费者的需求,还会引起社会成员的态度和网络文化相容性的大小。
2.2.2微观环境分析
分析企业的内部环境,是构建战略网络过程中一个非常重要的方面。
(1)企业在行业中的竞争力
了解企业在行业中的竞争能力,可以通过四方面来确定:①与主要竞争对手的销售规模和销售增长率进行对比,分析自己产品的竞争力;②对中间商的销售进行评价,观察其销售能力;③对自己企业的研发能力进行评价;④判断企业的市场决策能力。
(2)企业财务状况
分析企业的财务状况,主要看以下指标:①收益性指标,如资产报酬率、销售利润率等,判断企业的获利能力;②安全性指标,如资产负债率、流动比率、速动比率等;③流动性指标,如流动资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率等;④成长性指标,如销售收入增长率、产值增长率等;⑤生产性指标,如劳动装备率、劳动生产率等。
(3)企业组织结构
企业的组织结构对企业发展至关重要。组织结构与企业的发展战略相适应,就会促进企业的发展;反之,就会束缚企业发展。通常情况下,判断组织结构是否有效,主要有:①管理层次和幅度的合理性;②职责和职权是否对等。
(4)企业文化
企业文化是企业的精神支撑,是全体员工的信仰和价值观。良好的企业文化能产生巨大的凝聚力,使员工产生归属感,使员工将企业的利益位于自身利益之上。
3.战略网络框架
本章主要从战略网络的目标选择和定位、战略网络合作伙伴的选择、战略平台、战略网络合作的形成四个部分来构建战略网络框架。
3.1战略网络的目标选择和定位
3.1.1战略网络的目标选择
传统的企业战略目标和定位都是从企业自身出发,而研究战略网络的目标和定位要从整个战略网络系统设计上出发。在整个战略网络目标体系中,核心和关键是企业的核心能力战略目标。通过对战略网络中的关系分析,结合各个节点的核心能力,整合内外部优势资源,发现企业构建战略网络的机遇和方向,进而有效地制定基于核心能力的战略网络目标。
3.1.2战略网络定位
(1)网络核心型定位
战略网络中的核心成员具备影响其他成员的能力和条件,当市场发生重大变化时,网络成员中是否有企业采取核心型行为,对整个网络的利益具有重大影响。也就是说,核心企业就是为了维持和改善网络系统的健康,同时,核心企业采取这样的行动也保障了自身的绩效。
(2)支配型定位
由于支配型不具有多样性,因此,它们都是不稳定的,是比较脆弱的,不能够及时对市场或环境的变化做出反应。支配型和核心型的区别主要体现在两方面:一是核心企业在整个网络系统中只占很小一部分,而支配主宰型则与此形成了鲜明的对比。二是支配型不鼓励多样性。
(3)缝隙型定位
缝隙型角色就是占据一个狭小的缝隙,但是它能够利用整个网络系统中的资源,开发或增强自己的优势。缝隙型企业对资源的有效利用的能力,在很大程度上促进了整个系统的健康发展。缝隙型角色对于核心型角色来说,也有重大影响力。
3.2战略网络合作伙伴的选择
战略网络目标的实现,离不开正确的合作伙伴。一般认为合作伙伴之间一定要具有战略适应性③。企业在与潜在的合作伙伴组建战略联盟时特别关注的一个问题就是:它是否具有良好的战略适应性以提高我在完成企业目标上的成绩?在这个问题上,传统的合作伙伴的选择会侧重于双方的互补性。
有关联盟合作伙伴的选择指标可分为硬指标和软指标。硬指标主要包括市场状况、互补性技巧和财务状况等可以在战略伙伴选择过程中客观评估的一些指标,软指标主要包括承诺、融洽性和信任等主观因素④。
但是,目前的商业环境日趋复杂,技术和战略也越来越复杂。这些复杂因素都影响企业寻求正确的合作伙伴。因此,企业如今面临的棘手问题是革新寻求战略合作伙伴的选择方法。
3.3战略网络平台
网络平台是战略网络系统的载体,通过这一平台,战略网络中的成员可以通过一系列界面将相关的内容或功能打包并提供给其他网络中的成员。
不论是网络中的核心型成员还是缝隙型成员,制定和执行战略网络都需要借组这个战略网络平台。平台可分为两种构成要素:执行系统和界面。执行系统是用来解决问题和缩小战略网络赖以生产的技术功能中各种方案差距的一套方法。界面是一种有形的展示,是战略网络成员的接入口。只有通过界面,平台才能够实现基础技术具有的功效。
3.4战略网络合作的形成
企业战略网络的一个重要特性就是企业间的合作是一个历史的过程,反映的是长期竞争。在长期竞争模式下,存在着长期的收益组合。合作的好处不仅考虑到了交易成本方面,还考虑到了开发和充分利用未来机会方面。所以,合作成为企业必然的选择,企业必须与其他企业甚至是竞争对手进行合作,以增强竞争优势。企业的全部注意力不应该放在如何打败对手,而是放在不断超越自己方面。而企业超越自我的最好方法就是实施合作战略,综合各方优势,获取资源,与合作伙伴一起取得成功。
知识经济和科学技术的迅猛发展,使企业发生了翻天覆地的变化。企业间的联系在互联网的推动下,越来越多的以网络的形式参与到市场竞争中。越来越多的企业认识到合作的重要性,逐渐改变原有的竞争性思维,纷纷开始组建联盟。因此,企业迫切需要一套系统的理论来指导自己的行动,围绕自己的发展需求来构建战略网络,从而形成持久竞争力。
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企业信息化建设是通过IT技术的部署来提高企业的生产运营效率,降低运营风险,降低经营成本,从而增加企业获利和持续经营的能力。企业的信息化建设不外乎两个方向,第一是电子商务网站,是企业开向互联网的一扇窗户;其次就是管理信息系统,它是企业内部信息的组织管理者。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:我国建筑企业信息化建设的战略分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
我国建筑企业信息化建设的战略分析全文如下:
作为发展中国家,我国信息基础设施相对薄弱,成为信息产业发展的巨大障碍。为此,政府采取了一系列措施,加大对信息化建设的投资,目标是建立满足社会需求的基础设施并适应现代化发展。例如,政府成立了高规格的国家信息化办公室,明确制定了以信息化带动工业化的国家发展战略[1];国家大力投资于电力、通信线路,扩大电讯容量,加强对集成电路、计算机硬件设备、数字程控、远程通讯的投入等。同时,随着信息产业的快速发展,越来越多的企业已经认识到应用信息化技术可以降低运营成本、提高作业效率、增加效益。各种企业根据行业特色、具体运作状况,均加大了对信息化建设的投入,积极推动企业信息化建设向纵深发展。据国家经贸委对2000年 IT 投入最大的100家重点企业的调查显示:90%以上的企业建立了信息化建设的专门机构,80%以上的企业设立了主管信息化工作的副总裁或副总经理[2].
从我国企业信息化建设过程来看,国家和企业对信息化的投资建设随着信息化的发展也在发生变化,大致可划分为3个发展阶段。第1阶段,国家将信息化建设纳入社会发展战略,投入大量资金建设外部网络,构建信息化发展的基础。一些大型国有企业的信息化也得到了发展,但仅处于简单的使用计算机阶段。第3阶段,部分企业逐步认识到信息化建设的广阔发展前景,开始把信息化建设列入到企业发展战略中,主动加大这一领域的投资力度。
一方面政府积极发展信息基础设施,另一方面,致力于政府信息化,利用信息技术改革政府,构建电子政府。第 3 阶段,信息化的全面发展导致信息产业的迅猛发展,给企业带来了巨大的利益。面临自身发展的需要,企业逐步加大对信息化建设的自主投资及经营力度,信息化服务作为新型产业也应运产生了,同时,也吸引了民间风险资金的进入。
由于工程项目管理的生产经营特点,如工序复杂、动态性强、资料档案繁多、信息管理难度大等,建筑业应用信息化管理整合企业资源的整体水平较低,存在着明显的局限与不足,主要有以下几个方面:
(1)国家有关法律相对滞后。电子商务的持续发展取决于相关合同法律框架的制订[3],只有制订一系列规则和标准,使企业信息化的政策法律环境进一步优化,为企业信息化营造公平的交易平台,才能促使其步入良性的循环发展中。但是电子商务在我国发展缓慢,国内关于此类法律要么空白,要么简单,难以确保建筑业信息化运作的安全性、合法性。
(2)一方面,各级政府和有关部门对建筑企业信息化管理的促进作用认识不足;在技术、资金、通讯基础设施建设等方面支持力度不够。另一方面,政府信息化程度不高,没能为企业信息化提供良好的支持环境和对接方式;未发挥对企业信息化的推动作用。
(3)社会相关信息化服务机构不健全,整体服务水平不高。不论政府网站还是商业网站,大都以信息发布为主,缺少工具类网络软件,缺少信息互动;以企业管理诊断和重组为特长的咨询机构太少,软件市场的无序竞争问题也亟待解决。
(4)建筑企业未能充分利用 Internet 带来的便利,实现网上材料采购、招标,项目管理、信息交换、信息发布等,电子商务没有真正开展起来。
(5)以应用单机版软件为主,单机操作,仅仅利用了计算机计算速度快的特点,没有形成网络,没有实现企业信息的共享和即时传递,效率较低。据有关资料,美国的 PC 机的深度使用率为 38%,而中国只有 6%[4].
(6)具备较深厚的计算机知识、熟悉本单位业务的复合型管理人才是企业实施信息化、网络化建设的中坚力量和有力推动者。但长期以来,对计算机知识和管理知识的培训相互脱钩,分开进行,缺乏对复合型人才的教育培训,人才过于单一化。
我国建筑企业信息化发展滞后于其他行业,因此,现阶段我国建筑企业信息化的投资发展策略,主要应该是根据自身财力、技术、发展战略、市场核心竞争力等,研究介入信息化建设的时机、投资的力度、建设信息化的模式等。
我国信息化建设经过 20 年的发展历程,政府作为社会信息化建设的倡导者、促进者及使用受益者,利用政策指导了行业的信息化发展,促进信息共享,投资建设公共设施基础,提供社会公益服务,大力发展电子政府等。
(1)尊重企业的主体作用。
通过各条渠道调动和提高企业的积极性,使之产生信息化的内在动力和自觉性。发展电子政府工程,利用现代信息技术手段,带动政府部门的政务管理和运行,把政府机构改革和职能切实转变到宏观调控、社会管理和公共服务上去。一切以企业为中心,通过市场运作,循序渐进地推进信息化的进程,以此带动全社会信息化建设。
(2)政府在强化基础设施建设、加快信息资源开发的同时必须立法保障。
一方面,在信息化建设初期政府致力于建立高速信息公路,为企业的信息化发展提供一个良好的外部环境,如银行、税收等金融管理体制、政府财政管理体制等的联网信息化建设。政府主要通过政策法律保障社会信息化的发展、激励企业投资信息化,从而促进信息化的提高发展。另一方面,政府要充分运用信息技术,推进政府的管理体制、管理观念、管理方式和管理手段的转变,推进政府职能向宏观调控、社会服务、公共管理和市场监督的要求转变,带动国民经济和社会的信息化。
(3)引导民间资金的投入,扩大第三方(如信息化建设服务商)的投资力量。
由于信息产业的广阔市场前景,对民间资金具有不可抵挡的诱惑力。我国信息化建设应引入市场化运作模式,将一些能产生经济效益的项目交给第三方来做,引入民间资金,发展信息产业。因此,国家应当出台相关的风险投资管理规定,开放民间资金市场,引导民间资金进入风险投资市场,增加对信息产业的总体投入。如通过税收、财政等政策、通过维持低廉资费扩大需求等手段,对信息产业单位给与一定的支持,政策性降低风险投资的风险,增加信息公司的收益。
实现信息化是建筑企业生存发展、增强国际竞争力的必然要求。建筑企业必须深刻地认识到信息技术在工程项目实施过程中扮演着越来越重要的角色,从而加大这一方面产品的应用工作。信息化建设一定要从企业的本身条件出发,按照客观规律的要求来推进。企业也要认识到信息化建设在带来高效益的同时,也带来了高风险。即信息化建设在提高企业生产率、扩大收益的同时,若投资不善也可能使其陷入投资困境。为此,建筑企业必须准确理解和应用信息化管理,对信息化管理进行评价,制定并实施有效的信息化发展战略。对建筑企业而言,一个准备充分的、有效的信息化建设战略应包括:
(1)企业内部进行资源整合、准确定位。
尽管在企业制度、管理模式、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业,可以相互借鉴信息化建设的经验教训,但是,任何企业信息化模式(即使是非常成功的)都是不能完全照抄照搬的。因为,每个企业所面对的问题不可能是完全一样的。因此在投资建设信息化之前,企业决策层首先应当从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境等方面,对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位,在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段和深度,确定信息化建设的策略,才能很好地服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力。
(2)明确企业信息化建设的总目标和阶段目标。
由于企业的信息化建设是一个动态、长期的过程,因此,企业首先应制定总体目标,同时,根据企业本身的经营方式、产品特点、管理流程来规划信息化发展的阶段目标。一般来说,企业信息化建设的总目标有:加强企业各层人员之间、企业与各合作单位之间的沟通;加强客户关系管理,提高服务质量;加强和优化企业管理水平,提高企业生产效率等。只有逐次实现阶段目标才能不断推进企业的信息化进程,如建立企业内部网络,加强信息资源的开发利用,加强信息化基础设施建设,包括计算机系统、数据库系统、网络系统、信息应用系统等;加快信息流通,实现内部资源共享;连接企业内部网络和外部网络,充分利用企业网和互联网,建立网上营销系统,积极推进企业电子商务,实现公司经营信息化,实现经营信息系统辅助决策智能化,建立客户关系管理和供应链管理系统;利用企业信息化系统的先进管理理念,调整企业管理与组织模式,使之与信息化系统相配套的,逐步实现企业各项工作的信息化管理等。
(3)确定启动信息化建设的时机及投资力度。
信息化建设是一项系统工程,它的启动涉及到企业管理理念的变革,流程的新建、重组与再造及企业资源的整合;关系到人员的工作方式、思想观念等。因此,启动时机和投资力度的选择便变得至关重要,企业应全面、客观地分析国家对信息化建设和企业自身对信息化建设的关系,蓄积动力、克服阻力,积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件,并由此确定启动信息化建设的最佳时机和最佳投资额。
(4)进行信息化建设的评价。
信息化建设是高投入、高风险的过程,所以必须定期对信息化管理和信息化业务进行评价,明确企业信息化建设过程中的不足与过剩,及时调整企业信息化建设的策略,才能实现优化企业的价值链,提高生产效率,创造更多的价值的目标。
目前我国建筑企业的信息化应用范围较窄,主要集中在技术应用方面,如单机操作文档处理、数据计算,未能对施工过程中的进度、质量、成本进行整体化管理控制。建筑业在继续加大对信息化的投资的同时应更加注重建设和应用的策略,充分利用社会资源,借助第三方信息公司的力量,深入开发信息资源,利用信息技术,建立客户关系管理系统、生产管理系统、企业资源计划管理系统等,实现建筑企业的信息化。
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企业战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能,在现代企业管理中处于核心地位,是决定企业经营成败的关键。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业战略管理论文,欢迎阅读!
《浅谈企业战略管理》
论文关键词:企业战略管理
论文摘要:企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是企业走向兴盛的生命力。
1、“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源
企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,企业的产生有力地推动了经济的发展,缓解就业压力,而在金融危机的今天,企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道:“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年,是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。
“战略”一词早已存在,它源于战争和军事活动,它是战争实践、军事活动的理论概括,是指导战争全局的计划和策略,也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范,并被世界各国运用至今。
毛泽东同志对战略含义的阐述更为深刻,颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出:“一切带原则性的军事规律或军事理论,都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争,就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战略学和战术学的任务。”
企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。
在人类社会的不断发展中,人们逐步把战略应用于广泛的领域,引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动,为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划,在经济活动领域中,指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的,或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代,战略管理得到了较大发展,经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位,从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
2、企业战略管理的含义及发展历史
根据理论和企业界多数人的看法,企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订(或规划开成)和战略实施的过程,也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。
企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,有的学者将其形成过程分为四个阶段。
2.160年代:战略规划理论诞生60年代初期,安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初,规划思想占据着战略的核心地位。
2.270年代:环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境,即假设各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期,管理不确定性变成了企业核心能力。
2.380年代:产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系,尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系,并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究,将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响。看来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期,许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。
2.490年代:资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到,竞争无常规,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现,继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视,甚至受到了普遍的批判。20世纪末,战略创新的理念,得到了深化,被人们广泛采用。由于经济全球化,技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
3、企业战略的类型与构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看,企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务,应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
4、企业战略的内容、特点及作用
一个完整的战略至少包含三个方面。
4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图,因而必须具有前瞻性,必须用于指导企业的业务经营,而不应是业务经营的附属品。
4.2战略作为一种规划具有很强的策略性,它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且,战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下,企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体,个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
4.3对于成功的企业而言,仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的,根据战略合理配置企业资源,并确保在战略的指引下,自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。
企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。
企业战略可作为决策的支持;可作为协调和沟通的载体;可强化企业经营的目标性;可强化塑造自我的主动性;有利于创造富有特色的企业文化;可推动企业领导和员工树立新的经营观念;可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素,是企业走向兴盛的生命力。
《分析企业文化对企业战略管理的影响》
引言
当前我国经济进入到新常态的调整阶段,企业文化在企业经营管理中的作用更加重要,特别是对企业战略管理的影响更为突出,因此,全面的实现企业文化对企业战略管理影响的分析有着较为重要的理论与企业战略管理工作实际意义。
一、企业文化与企业战略管理的涵义及关系
1.企业文化的涵义
所谓的企业文化是指企业在自身长时间的经营生产过程中,形成的自身独特的管理方式与管理思想,同时也是企业员工价值观念与员工服务意识的总体体现,为当前企业建设的重要组成部分,特别是在经济全球化发展的今天,通过构建完善的企业文化可在很大程度上增强企业核心竞争能力,促使企业管理方式更加科学化,这也是当前越来越多的企业重视企业文化建设的关键原因。
2.企业战略管理的涵义
所谓的企业战略管理为企业根据自身的内部与外部实际情况,确定出企业发展的战略目标,并根据企业战略目标,制定出具体的管理实施计划。
3.企业文化与企业战略管理的关系
企业的总体目标可带动企业战略,同时企业战略必然推动企业文化。企业在自身发展的过程中,必须首先确定出企业发展的目标,并制定战略发展规划,这些规划的实施需要企业战略管理团队的支持与实施,企业文化与企业战略管理的关系主要表现在如下几个方面。
首先,企业战略管理是以企业文化为基础而开展的,企业战略管理工作能否得到有效的实施与企业文化有着非常直接的关系,同时企业文化的形成与增强也与企业战略管理有着直接的联系,从该种层面上讲,两者之间为一种互为基础的关系。
其次,企业文化为企业战略管理工作实施的有效手段,企业战略管理工作制度的确立与具体的实施均是以企业文化为行为导向的,企业拥有良好的文化环境可对企业战略管理工作起到有效的激励功能,促使企业员工对企业做出的各种战略管理政策做出更为积极的响应,更好的实现企业员工意志的凝聚,促使企业员工为了更好的实现企业制定的战略管理目标而不断的奋斗。
最后,企业战略管理和企业文化之间有着相互促进与相互交融的关系,相互促进与相互交融主要表现为企业战略管理与文化导向相符合,企业的各种行为准则与企业员工具体的行为价值观相一致。
二、企业文化对企业战略管理影响
1.企业文化对企业战略管理的正面影响
首先,企业文化可以有效的实现员工个人利益思想的约束,帮助员工将个人的目标转移到企业战略目标上来,通过对员工进行良好的企业文化教育,可让员工相信企业的具体经营观念,同时在良好的企业文化的熏陶下,企业员工为了更好的达到自身的人生目标,积极主动的为企业做出贡献,将企业利益放到优先的考虑位置。若员工认可企业的经营观念,则员工必然将自身价值观与企业的发展相协调,则员工在工作的过程中,必然带来较强的满足感,随着员工满足感的不断增强,员工的自信心也必然增加,这同时也会促使员工自身的发展,有效的激发员工主动积极的投入到企业的经营活动中,更为主动的为企业服务。另外,在企业文化的作用下,员工也会产生社区意识,和企业形成上下一致的思想体系,将企业的发展与员工的进步拉入到同一个战线中。
其次为可实现企业系统稳定性的提升,在企业文化的指导下可为员工提供出非常明确的指导,从而实现企业员工凝聚力的有效提升,同时在企业文化的作用下,对员工的文化态度有着潜移默化的规范作用,促使员工的行为举止更为规范,促使员工从内心接受企业规章制度的管理,这同时也必然会降低企业管理工作所需成本,实现企业资源的合理利用与分配,这对企业的日常经营活动有着非常大的促进作用。
第三,企业文化可有效的实现企业效能的提升,在企业文化的作用下,可帮助企业的员工更好的了解企业未来的发展方向,员工对企业实际情况的了解将更为深入,有效激发员工主动管理意识,实现自我的有效约束与管理,这必然转变传统的被动管理模式,实现企业主动管理机制的提升。
2.企业文化对企业战略管理的负面影响
首先为影响企业改革,在一些方面与企业整体的战略要求不太相符合。随着企业现代化的不断进步,企业文化在很多方面不能够满足当前企业进步和社会发展的需求,而多数企业为适应新战略及外部环境的变化开始转变企业文化,但其已在企业内根深蒂固,若突然间变化,必然带来较大的发展阻力,企业决策的科学合理性必然降低,这对于企业的发展是不利的。
其次,阻碍企业员工的自我发展,降低企业内部信息的有效反馈。部分企业内由于文化较为强势,给员工带来了较大的压力,导致员工个人创新观念与价值观被限定在某个范围内,自身的特点必须适应企业文化的需求,非常容易在企业内导致环境发展体系的单一,建设性的意见与声音不能及时的发现,企业战略管理在该种模式的长时间作用下,变的更加流于形式,没有有效的信息思考与反馈。
三、结束语
综上分析,企业文化对企业战略管理工作有着积极和消极影响两个方面,而众多实践表明,良好的企业文化对企业战略管理工作质量的有效提升是非常关键的,因此,这就要求企业经营管理人员,首先应认识到企业文化的具体内涵,将企业文化的实质作用有效的发挥出来,同时认识到企业文化是有活力的,是应随着企业的不断发展,社会的不断进步而需要进行不断变迁和不断更新的,因此,全面的实现企业文化的动态化更新对于企业战略管理工作的有效开展也是非常重要的。
《新时期企业战略管理》
随着中国加入WTO,经济全球化在我国迅速发展。越来越开放的国际环境一方面给企业带来了巨大的机会,但同时也面临着更多的挑战。诸多跨国公司的冲击,客观上使国内企业参与竞争的环境与发展态势出现了巨大变化,致使国内企业的战略与经营管理产生了巨大变化。正确企业战略的制定与执行,关乎企业的长久目标与发展,我国企业应重视企业战略与经营决策,以期更好的应对挑战,使企业长久健康发展。
一、企业战略管理的含义、特征
1.企业战略管理的含义
企业战略管理是指企业作为市场经济的主体,在竞争日益激烈的市场环境中,在总结过往经营经验、调查现存现状、预测未来的基础上,为谋求企业更好的生发展而做出的长远性、全局性的谋划。企业的战略管理要体现长期性和全局性,其内容应包括战略的制定、战略的实施、战略的控制等。企业战略管理要对企业未来的发展进行有效监控,增加企业的有力条件,减少不利条件,来确保企业的发展。
2.企业战略管理的特征
不同专家在企业战略管理的认识存在一定的分歧,但整体而言,企业战略管理存在以下特征:
(1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展目标来制定的,它追求的企业整体效益,尽量符合企业的全部利益视角。企业战略管理设计企业战略制定、实施、评价,关乎企业的方方面面,是一项复杂的系统工程,因此具有复杂性。
(2)稳定性与动态性。企业战略制定必须要考虑企业未来,因此战略的制定要符合企业长远利益。鉴于此,企业战略制定必须具有较强的稳定性。但是,在企业战略的实施过程中,企业的内部外部环境必然会发生或大或小的变化,企业必须及时的根据变化,对企业战略进行调整,达到动态的统一。
(3)收益性与风险性。企业战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标,因此,正确的企业战略会给企业带来一定显性与隐性的收益。但应该注意到,由于企业战略的动态性,不确定性因素较多,企业战略的制定及实施都存在一定的风险性,所以企业应充分考虑这些因素的影响,减少不确定因素给企业带来的风险性。
二、企业战略管理的选择分析
企业制定战略管理策略时,应首先分析企业内部因素,找到企业自身的核心竞争力,包括技术优势、价格优势以及服务等多种方面。同时,考虑企业所处的外部竞争环境,包括宏观政策环境与微观市场环境。然后,综合考虑不同战略管理的特点和企业自身发展需求,选择符合企业利益的战略管理。
1.成本领先战略
成本领先战略又称作低成本战略,是指企业产品成本一定程度低于同行业竞争对手的平均成本,甚至是全行业的最低成本值。其核心点是对企业内部成本进行加强控制,从企业的整个生产流程,包括研究开发、生产、销售、服务和广告所有领域进行成本控制,从而获得成本优势,在竞争中处于优势地位。
成本领先战略的实施,需要企业具备一定的现实条件。一方面,企业生产规模要达到一定的经济规模,进行大批量生产,产生规模递减效应,通过生产规模的扩大使单位产品固定成本分摊,平均成本降低,才会有较低的成本。另一方面,企业要有较高的市场占有率,可以对产品价格产生较大影响,控制初始亏损,从而在长期中获得更大的利益。而且,企业在选择成本领先战略时,应注意企业自己技术水平,企业必须有能力进行新技术研发,使用先进的生产设备,有利于通过技术优势降低企业成本,取得竞争优势。
2.差异化战略
差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务,满足符合客户独特需求,从而形成特殊的竞争优势。差异化战略是新时期供给侧改革的需要,经济发展进入新常态,企业应注意更多从自身供给侧进行改革,满足日益差异化的顾客需要。差异化的核心是了解顾客独特需要点,针对性的进行生产或服务。这种区别于同行业竞争对手的独特性可以给企业带来额外收益,当这种额外收益大于企业因独特性而独特性增加的成本时,差异化战略就可以给企业带来竞争优势。
差异化战略的选择,需要企业满足一定的条件。一方面企业首先要有较强的产品研发能力,具有一定高素质的研发人员,较强的产品研发能力和研发人员会是企业具有较强的市场意识和创新眼光,只有这样才能及时了解客户需求,开发产品或服务的独特性。另一方面,在产品方面,企业分别可以从产业质量、可靠性、产品创新方面、产品特性等其中一方面或几方面着手,只有企业自身优势可以在其中一方面满足条件,企业就可以实施差异化战略。同时,应注意到,较为独特的服务也是企业差异化战略重要的组成部分,随着人们生活水平的提高,人们越来越重视所受到的服务,企业可以提供较为独特的服务,以服务取胜,在同样的产品质量下,也可以在激烈的市场竞争助攻,利于不败之地。
3.集中战略
集中战略亦称专一化战略,是指企业于某一特定市场或某种特定购买人群中开展企业经营活动的战略。集中战略首先要能对客户群体和市场进行分割,具有独特特点,企业结合自身产品或服务,选择合适的市场或人群开展经营,获得经营优势,取得竞争利益。
集中战略的选择,需要企业满足一定的条件。首先,如果企业整条产品线的研发、创新或生产具有较高成本,企业可以选择产品线的某一环节,正确的选择产品系列可以为企业的持续发展奠定扎实的基础。另一方面,市场中通过市场细分,可以筛选出特定客户群或特定市场,这是集中战略实施的前提,而且选择的特定客户群或特定市场必须具有一定的市场容量、成长速度、获利能力,这样才具有一定吸引力。对于市场占有率低的中小企业,实施集中战略有着特殊意义。中小企业可以充分的发挥自己的优势,有重点的进行研究开发,同样可以立于不败之地。
三、加强和完善企业战略管理的方法
1.准确定位,这是实施企业战略管理的基础
不同企业战略具有不同的特点,具备各自的优势,每种企业战略都可以给企业带来竞争优势。关键在于,企业战略要符合企业自己,也就是说,企业要对自身进行正确的定位。企业要结合企业内部、外部环境分析,清楚自身的核心竞争优势,依靠先进的人才和技术,做行业的领导者。
2.健全体系,这是实施企业战略管理的保障
企业战略管理的实施,需要健全的企业战略管理体制作为保障。在选择合适的企业战略管理基础上,企业要注意企业战略管理的实施,注意完善企业战略管理体系,从体系上保障战略管理实施效果。企业管理者应注意到企业战略管理的重要性和必要性,培养企业战略管理意识。
3.加强企业文化建设,提升企业素质,这是实施企业战略管理的核心
企业文化建设是指企业在持续发展建设中,形成的企业自身所独有的文化氛围。企业文化有助于增强企业的向心力,增加企业的竞争力,对企业发展有重要意义。现代市场竞争中,越来越多的企业重视企业文化的建设,良好的企业文化建设有利于招揽优秀的人才,同时,良好的企业文化本身就是一种核心竞争优势,是一种信誉,顾客在挑选产品或服务时,会优先选择企业文化好的企业。
企业作为市场竞争的核心主体,企业的健康发展关乎我国经济整体的发展效率,企业战略管理对于企业的长久发展有着重要意义,企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇,明确企业核心竞争能力,制定企业有效的战略活动领域,获得长久的竞争优势,优化组合企业人力资源,营造企业文化,使企业在长久的竞争中立于不败之地。
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食品生产实行许可制度是我国食品安全法的规定。糕点生产企业为数众多,糕点产品种类繁多,容易出现各种质量问题。本文主要简述笔者在参与糕点生产企业生产许可审查过程中学习、发现、体会和总结的糕点企业生产许可审查依据、相关标准、文件审核要点、现场审查程序以及现场审查过程中对于厂区环境、生产现场、库房、实验室、留样间以及文件记录核查的要点。
糕点产品包括以油、糖、面、蛋等为主要原料,添加适量辅料,并经调制、成型、熟制、包装等工序制成的食品。申证单元1个,即糕点(烘烤类糕点、油炸类糕点、蒸煮类糕点、熟粉类糕点、月饼) ,产品类别编号2401。
《中华人民共和国食品安全法》及其实施条例;《食品生产许可管理办法》(质检总局令第129号);津质技监局食监[2011]790文件;《食品生产许可审查通则》(2010版);糕点生产许可证审查细则;GB14881《食品企业通用卫生规范》;GB/T20977-2007《糕点通则》;GB/T20981-2007《面包》;GB7099-2003《糕点、面包卫生标准》;GB19855-2005《月饼》;SB/T10377-2004《粽子》;SB/T10329-2000《裱花蛋糕》;GB/T21270-2007《食品馅料》;GB2760-2011 《食品安全国家标准食品添加剂使用标准》;GB14880-2012《食品安全国家标准食品营养强化剂使用标准》;GB7718-2011《食品安全国家标准预包装食品标签通则》;GB28050-2011《食品安全国家标准 预包装食品营养标签通则》;产品企业标准等等。
首次会议→生产场所核查→在核查现场进行文件记录等材料审核→形成初步审查意见和判定结果→与申请人交流沟通→填写审查记录表→形成审查结论。在核查企业生产现场时要核查厂区环境、生产车间、原辅料及成品库、生产设备设施、检验条件、工艺流程、相关技术人员等。
厂区周围环境的审查:不得有各种污染源:符合审查通则和天津790号文件要求。790号文件规定:生产厂房应远离垃圾场(堆)、排污沟渠、废品收购站、蚊虫滋生场所、煤场等污染源100米以上;审查通则规定:不得有害气体、烟尘、粉尘、放射性物质等。
审查过程中应逐一核对必备的生产设备与申报的是否一致。
①原料预处理间:生产蛋糕的企业应设置鸡蛋清洗间。有的企业若设有粉料过筛间、糖粉研磨间则应该有吸尘装置、排风装置。② 配料间:核查称量器具的精度是否符合称量范围,是否校准,辅助器具是否齐全,核查添加剂的存放是否合理,配料记录是否有双人复核、配料记录的追溯性:记下添加剂名称、批号(可作为抽查添加剂留样实物、添加剂留样记录的依据)。③打蛋间及和面间:核查设备性能、精度、材质是否符合要求。④醒发间(箱):核查醒发的参数是否合理,是否与作业指导书相符。⑤成型间:成型的设备与申报产品的品种是否对应。⑥焙烤车间:应配备平炉、转炉、隧道炉;核查烤炉是否具有排风系统、烤炉的温度表是否经过校准关键控制点,烤炉的能力是否与申报的生产能力相匹配,生熟传递方向是否交叉。⑦清洗消毒间:应配备清洗消毒池、晾晒架、清洗工器具、设备设施、周转箱等。周转箱材质应符合食品级要求。⑧冷凉间及内包装间(熟区):应有温度控制设施、洁净度最高。有包材消毒设施;进入应走独立的洗手消毒通道,若经过生加工区进入冷凉间与内包间,应有二次洗手更衣。⑨冷加工车间(洁净区):冷加工工艺糕点产品生产应有专门的冷加工车间,封闭式;洁净度要求非常高。 ⑩外包装间:外包装间应有必要的案台、封箱或打包设施。若产品为计量销售、用周转箱存放的产品,内衬纸、外罩塑料膜。外包间的洁净度要求应同生产车间,应有空气消毒设施。整体布局应合理,内外包应以传递口传递,库房与车间应以传递口传递。
库房总面积不少于150平米,应有防鼠、防蝇、防火、防潮等设施。
①原料库:存放油脂、白糖、果葡糖桨、面粉、馅料、添加剂等。添加剂应单独存放:最好采用库中库,上锁存放,专柜放。如果生产起酥类产品,起诉片状油应冰箱存放;如果生产汉堡、皮萨产品,肉、蔬菜等应冷藏库存放。审查员可以记下批号、厂商,核查原料及添加剂的入厂检验记录。②包材库:通常分为内包材库和纸箱库;内包材库应有消毒设施(塑料袋、塑料膜、卷材等),使用前进行消毒。③成品库:应有防尘、防潮、防鼠、防蝇、防火、温湿度控制设施。物品码放合理、符合产品贮存温湿度要求。
实验室布局应合理,包括理化、微生物(无菌室、缓冲间)实验室。核查干燥箱、培养箱的精度是否符合要求;检查冰箱内实物;核查分析天平放置台面是否符合要求,摆放是否合理;核查辅助设备是否齐全,如干燥器、称量瓶等。核查标准溶液购买的证明、基准物证书等。
面积不小于10平方米,留样产品存放应有温湿度控制设施,空气消毒设施,货架,标识清楚,记录齐全。食品添加剂存放应留存于上锁专柜内,专人保管,或存放于化验室内。可以采用记下产品批号溯查生产记录、检验记录等。可以采用记下添加剂批号溯查原料进货检验记录、生产配料记录等。
对于记录部分,抽样方式可以采用一条线追溯方法:可以采用正向追溯也可以采用逆向追溯法;也可以采用多个样品随机同时抽样方法,找出符合及不符合的充分证据。可以从生产投料追溯到产品留样,也可以从留样追溯到到产品生产及检验的系列记录。避免企业平时不做记录采用临时补救方法。包括①检验记录:原料入厂检验记录、过程控制检验记录、成品出厂检验记录、比对记录②不合格记录③采购记录④生产关键控制点记录⑤清洗消毒记录等等。
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所谓资本运作是一项以企业的管理资产为特点,并将资本的增加值和利润的最大化为首要目的,将内部企业资本相应地与其他有关企业、相关部门的资产成本进行重组或产业合并,试图实现合理优化配置生产要素和企业产业结构的两者动态组合,结果是使企业用一定量的资本投入获得更多的利益,从而尽可能达到企业内部资本不断增加的一种商业运作行为。对企业实行资本运作要满足企业获得最大的利润,要使企业资本在生产和使用中更有效益,不断扩张企业资本。企业的资本运作绝大部分采用将其他企业兼并或者收购对的形式,或者购买企业的部分产权、实施企业控股或成为股东等形式进入期望企业,让主营企业在最短的时间内,以企业内的第一个速度实现企业的战略性发展。资本运作同时也是以资本为导向的运作机制。它要求企业在经济活动中始终要保证资本的连续性,时刻注意企业资本的投入与产出的均衡关系。
而企业整合是在经济化的市场浪潮中让企业更好地获得企业利益的增长和发展,在市场中更顺利地得到生存和发展,并使企业满足与其他战略合作伙伴的迎接挑战的工具。企业整合将企业内部的人员、企业结构、主要业务与管理信息整合到企业中,从而不断改进企业的企业流程和能力水平,形成管理上的精简和快捷处理,适时地响应企业对外部变化的适应能力,增强企业在市场中的竞争力。
资本运作属于企业整合管理范为内,它既是企业迎接激烈的市场竞争的挑战的手段,也是对企业传统的经营模式的创新,是企业通过资本在大范围的资金流动,也就是说资本运作在企业整合中是类似于生产管理的概念,是企业在外部的生产销售经营战略。
由于资本运作和企业整合进入我国的时间不长,二者在我国需要的市场制度、资本结构还不完善,并且国内有些企业在内部的资产成本运作和企业整合这种企业经济的运作方式时,对两者的概念理解不深,在实际操作上会出现很多的误区,因此不能如期地达到企业更好地发展的目的。我们可以看到,在成功运作资本运作和企业整合的企业能够成功地上市,在较短的时间内获得丰富的资金来源;对其他企业的顺利收购,可以使企业获得更多的商业机会和发展资金。但是在中国目前的资本运作市场上,有些国内只是单纯地把资本运作和企业整合作为一种扩大企业市场占有率的方法,并没有从实质上领悟到资本运作的具体含义,把企业整合和资本运作看成使企业“一夜暴富”的工具,这些都是对于资本运作缺乏理性思考的现象。
在我国市场转向国际化的今天,我们要对资本运作和企业战略性整合存在的误区进行解释和澄清,从而实现我国国内企业的良性发展。
资本运作是以生产经营为基础,不仅让企业通过企业间的并购、企业资产重组的方式实现资本运作,还让企业要服务于生产经营,在实现基本目标的基础上实现企业的资本增值和股东利润的最大化。假若企业离开生产经营而盲目进行资本运营,就会在生产经营过程中有更高的经营风险。
在我国一些国有公司在资本运作期间难免会受地方政府政策的影响,企业的资本运作和企业整合会带有一定的政府色彩。有些地方性政府片面追求地区经济利益最大化,不断将资本运作作为实现扩大区域经济规模,地域产业结构多种渠道经营和减少成本的方法,以此来提高地方政府的经济水平。实现地区发展需要的是地区企业内的不断创新和发展,需要企业内部的不断调整和政府在经济、人力等各方面的帮助,是一个逐步推进的过程,坚决不能以资本运作的方式去制造政府的地域规模经济,这种做法不但不利于地区内的企业发展,而且在严重的情况下有时会破坏了区域经济。因此,无论是地方政府还是相关企业都应该在追求经济利益的的过程中,合理运用资本运作和企业整合,脚踏实地地办事。
一般来说,企业为了在市场中立足,其前提就是要制定正确的资本运作计划和企业整合的战略性系统。因此当企业在发展到成熟的阶段时候,这种资本运作要结合企业的整合实现企业的进一步发展,为企业寻求更丰富的发展机会。因此,制定一个资本运作和企业战略性整合的策略在企业的发展过程中起了关键的作用。
资本运作是个系统性的工程,它关系着企业的各个工作步骤和工作层面,企业领导要充分地认识到公司的策略和资本运作之间的关系。首先,在财务上要以公司为主导,资本运作要服从企业建立的发展战略。在制定公司的资本运作战略时要结合企业的外部竞争环境外和企业内部的经济情况、实际能力,综合性地考虑企业的资本运作特点、市场优势和资产特点,制定一条符合企业发展的资本运作方法。企业资本运作是以增强企业的市场竞争力为前提,是与企业的发展趋势密切相关的重要理论。
为企业制定一个科学有效的机制是保证企业能够合理避免市场风险和提高企业资本运作效率的方法。这种与企业资本运作有关系的科学机制能对企业在进入市场初期对企业进行有效配置和对企业的市场战略实现决策。能够进一步完善企业的资本运作和企业整合途径,实现企业内部的战略性良好的整合。
为企业制定一个良好的资本运作和企业整合管理的途径,首要的是要处理好资本运作与企业生产内部的经营的关系。每个企业的基本目的就是要在生产处理的过程中实现生产产品和获得利益。当一个企业利益很低时,如果要继续进行资本运作和企业整合是十分困难的。因此企业在生产过程中要时刻关系着生产经营,坚持以企业的生产经营为关键性目标,在满足获得基本利益的情况下实现资本运作,为资本运作和企业整合创造一个良好的舞台。
其次是要确定企业战略整合和企业内部的资本运作结构调整之间的关系。企业的整合并不是意义上的资产叠加,而是企业之间的优势互补和产业结构补充。随着市场化的发展,越来越多的企业开始将自身发展为多元化的企业,力图在各个方面能够分到一杯羹。因此在实现资本运作上要满足企业间的多元化整合结构调整,保持企业的经济规模。
为了实现企业的资本运作和企业整合,为我国的企业创造良好的经济机会需要国家政府和企业自身的共同努力。政府要加快完善我国的资本市场,调整税收政策,为企业的资本运作创造更多优惠的条件;同时企业自身要进行深层次资本运作活动,深化我国的金融体制,为企业的资本运作提供广阔的空间,使得资本运作有效率更快捷。从国家和企业两方面着手,在满足资本运作和企业整合的基础上实现我国经济的良性发展。
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从港口物流企业角度分析,经济全球化趋势加剧港口物流领域的竞争烈度,使得港口物流企业在传统物流服务领域的利润空间被不断压缩。港口物流企业可在提供基础性物流服务的前提下为客户企业提供物流增值服务,通过深度介入客户的供应链业务运作来有效掌控并整合客户的供应链资源,进而将客户企业的生产、物流及销售环节整合为一体。今天读文网小编要与大家分享的是:服务国际贸易视域下港口物流企业发展战略分析相关论文。具体内容如下,欢迎阅读!
服务国际贸易视域下港口物流企业发展战略分析
世界经济全球化趋势下的现代港口物流业获得快速发展空间,国际分工体系的深化要求资源和生产要素的全球化优化配置。作为全球化物流网络系统的重要枢纽,港口物流业有力支撑了我国实体经济的国际化发展。截至2011年底我国的外贸依存度为50.1%,较高的外贸依存度标示着国际贸易对我国宏观经济的健康发展起着重要决定作用。
为此,我国应大力发展港口物流经济,努力提高物流增加值,降低物流成本,提高港口物流的吞吐量,以促进国际贸易的健康发展(李正,2013)。通过创新港口物流产业发展战略,可以优化外向型企业的全球市场布局结构,增强其满足全球客户持续改进需求的能力。港口物流企业可以通过改变传统单一的海洋货物运输业务模式,通过发展终端配送和流通加工等新港口物流业务的方式来拓展物流服务内容和物流服务模式,进而提高港口物流服务效率,为客户企业打造立体化物流增值服务和一站式物流增值服务。再者,作为先进产业组织模式的重要组成部分,港口物流业有力促进了我国实体经济的转型升级。
当前对外贸易中的低附加价值型产品仍在我国出口产品结构中占据较高比例。我国低端产业若要实现向高端产业的转型升级,必须对支持其供应链系统的物流系统进行改造升级,以满足高端产品对提升物流服务品质的新要求。通过实施现代港口物流产业战略,将有助于实体产业企业获得专业化港口物流服务并降低国际物流环节的运作成本,从而为其面向全球市场的产业转型和升级战略的落实提供国际化物流支持。作为链接海陆运输的关键性物流节点,港口物流起到了支撑全球供应链运作的枢纽性作用,成为支持国际贸易发展的关键性生产要素。深度解析并重新定格港口物流企业的发展战略,将有助于提升我国外向型企业在全球市场的竞争实力。
二、服务国际贸易的港口物流企业发展战略的问题
(一)服务国际贸易的港口物流企业产业链战略问题
其一,港口物流企业基于产业链整合的系统化综合物流服务功能尚不健全,缺乏为客户企业提供支持其国际贸易业务的一站式物流服务的能力。在开展国际贸易业务的过程中,客户企业的国际物流需求要求港口物流企业将其社会物流与企业内部物流整合为一体,并为其提供包括原材料采购物流、生产物流及销售物流在内的一站式物流服务。但是,由于港口物流企业难以深度介入客户企业的产业链系统中,并且其收集并整理客户企业产业链中的关键信息以用于制定个性化物流服务方案的行为受到客户企业的猜忌而难以落实,从而制约港口物流企业为客户企业提供其所需的一站式物流服务。导致上述困境的根源在于港口物流企业与客户企业之间的信息不对称性影响了二者的利益一致性,从而制约了双方在港口物流领域合作共赢目标的达成。
其二,制约港口物流企业落实其产业链战略的关键在于港口物流产业链管理机制的不健全性。在合作机制构建方面,港口物流企业与外向型客户企业之间的互选机制缺位使得港口物流企业难以有效控制其产业链战略中的合作伙伴风险;港口物流企业与外向型客户企业之间的互评机制缺位则使得港口物流企业无法甄别其产业链战略实施过程中的风险,从而难以及时防控产业链合作风险。在运作机制建设方面,港口物流企业与客户企业间的信息不对称性问题使得合作双方难以排除因信任匮乏而引起的隔阂风险。在分配机制建设方面,港口物流企业难以评估其所提供的综合性物流服务总成本及其衍生价值,故难以有效确认双方合作收益分配方案。
(二)服务国际贸易的港口物流企业的联盟战略问题
其一,港口物流企业缺乏选择港口物流联盟合作伙伴企业的有效手段。受市场竞争压力约束,港口物流企业为谋求短期经营绩效而盲目选择合作伙伴,从而削弱其在参与物流联盟的过程中对合作伙伴选择的自主权。在作出物流联盟决策的过程中,港口物流企业的被动式行为策略使其更多重视扩张联盟规模以取得短期市场优势地位,忽视对物流联盟的运作效率及联盟成员结合度的考量。这使得港口物流联盟仅具有规模优势而无质量优势,从而为港口物流联盟的破产埋下伏笔。
其二,信息不对称性制约港口物流企业控制港口物流联盟运营风险的能力。港口物流联盟成员企业间存在以实现本企业利益最大化为目的的隐匿信息行为。这使得联盟成员因对合作伙伴企业的关键信息缺乏有效认知而做出错误决策,进而影响整个联盟难以达成有效的合作契约。凝聚联盟力量的基础性契约的问题导致联盟运营机制缺陷暴露,进而增加联盟成员采取利己主义的可能性,从而诱使联盟解体。
(三)基于国际贸易的港口物流企业信息化战略问题
其一,港口物流企业与外部信息系统数据交互功能不健全。作为独立法人主体的港口物流企业之间既存在合作诉求,亦存在竞争欲望。这使得各港口物流企业在做出建立信息交互关系决策的过程中持犹豫态度,从而严重制约港口物流企业的国际物流信息共享水平,进而妨碍国际贸易业务的顺利开展。究其根本,在于港口物流企业的业务运作所涉及的当事人众多,由此决定了港口物流需求的多元化特征。多元化的港口物流需求要求港口物流企业为其提供差异化的信息技术服务,由此导致港口物流产业的信息化战略受阻。且由于国际贸易各参与方的既有资金实力和技术实力存在显著差异,且各方均试图主导并独立建构海洋物流服务平台,由此导致海洋物流信息服务平台重复性建设问题严重,导致有限资金被浪费在低技术水平的重复建设。
其二,港口物流信息孤岛效应导致港口物流企业之间的信息交互被封闭。当代国际贸易中的港口物流具有港区分工细化和物流网络复杂等特点。港口物流系统内各企业形成独立物流信息系统,但各环节信息沟通不畅,各层面数据交换与共享存在诸多问题(杨丽香等,2013)。在较高港口物流强度和较多物流货物品种的运作环境下,缺乏有效互联互通的多个港口物流信息系统的并行制约系统间协同运作效能,进而妨碍港口物流企业的运营效率的提升。虽然我国主要的港口物流企业在港口物流信息化领域投资巨大,但我国港口物流信息化水平与国际物流迅猛增长的现实要求相矛盾,至今仍存在信息化服务水平低于国际化物流客户企业的业务需求问题。
三、服务国际贸易的港口物流企业发展战略
(一)服务国际贸易的港口物流企业的产业链战略
其一,港口物流企业可延伸物流产业链以提高国际物流客户企业对港口物流服务的体验水平。港口物流企业以港口为基地,并通过港口物流路网和港口周边第三方物流企业来着力开拓供应链物流服务,将港口物流服务延展到客户企业产业链的各环节中。具体而言,港口物流企业可将客户企业所需的仓储、运输、流通加工及配送等物流功能集成为一体化,使得港口物流业务从客户企业所需物流服务的重要一环升级为满足客户企业全方位物流需求的一站式物流服务,从而达到港口物流企业与客户企业的双赢局面。
其二,港口物流企业应当强化区港联动层次,提升港口物流通港效率。港口物流企业应紧密依托港口周边物流园区,在物流园区传统的物资集疏功能基础上积极开发区域经济范围内的物流配送功能和流通加工功能,以增进物资在港口物流园区内的价值增值。港口物流企业通过推动港区联动业务的方式从时间和空间层面提高其服务外向型企业的能力。
其三,港口物流企业应积极参与港口综合服务平台建设。通过完善港口物流企业的内部管理规范化和标准化水平,使其为外向型企业提供的物流服务功能及其物流运作效率达到国际化水平。这要求港口物流企业加快建设数字化港口物流系统,打通港口物流从签约接单到货物通关等诸环节业务内容,并据此为客户企业提供港口货物的报关与报检、金融保险或代收货款等综合性港口物流增值服务,以有效提高客户企业对港口物流服务的满意度。
(二)服务国际贸易的港口物流企业的企业联盟战略
其一,港口物流企业可以加强与承运人企业的联系,推动港货联盟战略的有效落实。从港口物流企业角度分析,经济全球化趋势加剧港口物流领域的竞争烈度,使得港口物流企业在传统物流服务领域的利润空间被不断压缩。港口物流企业可在提供基础性物流服务的前提下为客户企业提供物流增值服务,通过深度介入客户的供应链业务运作来有效掌控并整合客户的供应链资源,进而将客户企业的生产、物流及销售环节整合为一体。
其二,港口物流企业可以加强与港口物流客户企业的联系,推动港航联盟战略的有效落实。世界贸易的规模化使得企业对港口物流外包的需求日增。港口物流企业通过接受企业物流外包业务的方式来促使客户企业将其资源集中于核心业务,进而降低企业在港口物流领域的成本支出,提高物流业务的专业化运作水平。具体而言,港口物流企业可以采取股权置换的方式实现港口物流企业与承运人企业的交叉持股,为实现港航联盟内部的资源共享和利益共沾提供所有权保障。借助交叉持股模式,港口物流企业可以及时、准确的掌握承运人企业的最新决策动向,有效规避信息不对称性所导致的联盟内部控制权与激励机制失灵问题,降低联盟内部的交易成本并提升联盟运作效率。
其三,港口物流企业可以加强与物流园区间的业务联系,推动港区联盟战略的有效落实。作为外贸货物的重要集疏中心的临港工业园区及临港物流园区是开展国际贸易业务的重要基地,也是港口物流企业的主要客户源。港口物流企业应当加强与港口物流园区的业务关联性,通过系统安排在临港工业园区和临港物流园区的网点布置来优化港口物流企业的物流网络布局结构,形成以临港工业园为基地的港口产业集群。港口物流企业亦可借助临港工业园区和临港物流园区的成熟配套物流设施来提升其物流服务水平,增进外向型客户企业的物流服务体验度。地方政府可采取给予税费优惠和提供资金和市场开发支持的方式来有效扶持其发展,通过激活港口产业集群的协同效应和辐射效应的方式来促进产业集群链条向国际化市场的延伸(梁子婧,2012)。
(三)服务国际贸易的港口物流企业的信息化战略
其一,港口物流行业协会及政府主管部门应当协力建设港口物流公共信息平台。物流信息平台为港口物流主管部门对港口物流进行宏观调控提供支持,从而促进港口物流企业间的信息资源共享。具体而言,物流信息平台资源聚合的重点是将海关、银行、动植物检疫等部门的国际贸易相关信息整合进入物流信息平台中,并将企业信息平台无缝接入到海洋物流公共信息平台中,实现商流及物流在国际供应链层面上的资源整合。这要求贸易参与各方通力协作,集中优势资源完善支撑国际贸易的国际物流信息服务平台,以破除横亘在各国港口物流业务间的制度和技术差异鸿沟。
其二,港口物流企业应当与客户企业达成港口物流服务标准规范。国际贸易的迅速发展要求港口物流企业提高港口物流业务的信息规范化水平。为此,港口物流企业应建立统一物流技术规范,以促使各港口物流企业的孤立信息资源的整合,以增进港口物流信息平台为港口物流企业及其客户企业提供标准化物流信息服务的能力。在定制港口物流信息平台资源整合计划的过程中,港口物流企业应首先制定规范的信息接口标准,以实现港口物流企业间的信息互联互通。
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统计分析方法包括逻辑思维方法和数量关系分析方法。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅议统计分析方法在企业生产成本管理中的应用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
浅议统计分析方法在企业生产成本管理中的应用全文如下:
企业降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。成本控制是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
一是很多企业不能正确了解成本管理的内涵。很多企业往往更关心营业额,不知道企业真正的生产成本及其构成、分布,一味地强调降低成本,而没有考虑到产品的竞争能力,没有进行成本效益分析,没有将成本管理与企业的战略相结合。
二是成本管理工作中统计分析方法单一。企业降低生产成本,关系到企业的竞争力、盈利能力,只有用多种统计分析方法全面详细地去分析企业成本的构成、分布,才能找到具体的方法去控制降低企业的生产成本。
三是传统成本管理模式存在缺陷。只有在对传统成本管理做出客观公正的评价,并吸收西方先进的成本管理方法的基础上,才能正确把握成本管理改革的方向,为中国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。
一是企业成本管理方法还较落后。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,适用于分批法计算成本。中国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本,先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
二是企业成本管理系统性差。缺乏成本管理方法之间联系的研究,不能形成系统的成本管理方法体系。引进新的成本管理方法又导致对原有方法的放弃,使成本管理缺乏连贯性;传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。
三是企业成本管理不能适应市场观念的要求。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。导致企业不管市场对产品的需求而片面地通过提高产量来降低产品成本。
四是企业成本管理理论内容和形式单一。中国许多企业在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算;注重生产成本的核算,而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
一是运用先进的统计分析方法。有了资料和信息等第一手资料的同时,企业也应该对这些数据进行科学有效的计算和分析,采集相关的数据,使科学有效的统计工作得以展开。这也就进一步要求企业在工作过程中引入统计学相关的理论和方法,对生产成本进行科学的管理。
二是建立系统性的成本管理模式。将各种统计分析方法有机地结合起来,对企业成本管理的各个方面进行全面细致地分析。着重解决宏观方面的问题,然后再从小的方面细致地解决企业内部存在的小方面的问题。系统性地、分步骤地降成本管理的各个方面进行更加全面的分析。
三是改变传统错误的成本管理观念。提高产量并不一定会增加企业的利润,要想提高利润,最关键的还是要从根本上降低企业的生产成本。企业一定要树立正确的成本管理观念,细分成本,从源头抓起,要有成本控制计划,落实到每个人,这样才能把成本控制好。
四是建立全面的成本管理体制。企业要建立全面的成本管理体制,从更多的方面,更加全面地抓好企业的成本管理。多层次地进行数据分析,确保数据分析具有全局性。
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企业的财务数据通常是对企业过去的信息进行反映。企业防范财务风险的目的是为了未来持续经营。“SWOT”模型能够在依据企业现实的基础上,遵照企业决策的同时,防范财务风险,有助于企业未来持续经营。在 SWOT 模型中,S,即为strength,表示企业的优势;W,即为weight,表示企业的劣势;O,即为optunity,表示市场中的机遇;T,即为Threats,表示来自于市场中的威胁。通过利用SWOT模型进行财务分析,能够获知和明确企业的优势和劣势。比如,资金的充足情况、产品的市场占有情况等。从优势和劣势两方面对企业进行财务分析,发挥其优势因素为企业发展和运营创造机会,以及避免其劣势因素对企业的影响。把优势劣势变成对未来机遇和威胁的判断,从而有效规避企业财务风险,促进公司战略和决策的制定。
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市场营销战略在传统的观念中,是属于企业战略中的子战略,但随着社会经济的不断发展,这种关系也逐渐的发生了变化,众多企业案例表明,在当今企业中,市场营销战略在企业战略中的地位也越来越突出,并直接影响到了企业战略。因此,市场营销战略已经成为了企业获取成功的重要因素,加强企业市场营销战略和企业战略之间关系的研究具有重要意义。
市场营销战略就是企业销售部门根据相关的战略规划和部署,在对企业外部资源和内部资源综合考虑的基础上,制定的市场营销计划,并对制定的市场营销计划进行实施,在实施的过程中对计划进行监督和控制的过程。市场营销计划包括多个方面的内容,价格策略、产量策略以及营销渠道和促销策略等。市场营销战略计划的制度过程是一个相互的过程,也是一个反复创造和的过程,从长远的角度来看,市场营销战略主要具备五个特点,即把拓宽市场、创造客户作为目的,立足于市场调研、了解市场中产品的需求情况和供应情况,了解竞争对手并制定相应的战略计划,重视对市场战略计划的监督、实施、改进,其原则是以结果为导向[]。
市场营销战略可以帮助企业协调好各种活动,一个合理的市场营销战略计划可以使企业在激烈的市场竞争环境下长远的为企业目标服务。首先,企业市场营销战略计划的制定,可以让企业内部员工形成明确的思想,有了明确的奋斗目标,有利于企业实现对现有资源的充分利用,从而给企业目标的实现奠定基础;其次,企业战略目标的制定,还可以给企业带来更多的合作伙伴,促进企业进一步发展;最后,企业通过市场营销计划,可以了解市场中客户的实际需求,有效的留住客源。
企业战略计划的制定主要是企业在面临激烈的市场竞争环节下,为了保企业取得长期的发展和进步而制定的总体性谋划。近年来,随着经济全球化,区域经济一体化进程的加快,国际竞争也日益激烈,企业要想在激烈的国际市场中取得进步,站稳脚跟,就要加强对企业战略计划的制定。企业战略计划在本质上就是保证企业赢得竞争,获得更多利润的途径和手段。
一般来说,企业市场营销战略的制定都是围绕企业整体的战略计划进行的,因此,在传统的观念中,认为市场营销战略只是企业战略的一个分支,是企业战略的一部分。这种传统的观念认为只有企业制定了战略计划,才能制定相应的市场营销战略计划。很多企业在制定营销战略计划的时候,都是从企业持久发展的角度来制定的。这种从上而下的企业战略计划制定方式,使得企业的营销部门在制定营销计划的时候,市场营销目标和市场营销战略只能围绕着企业战略计划来制定,企业战略计划在市场营销战略计划的制定中有着主导作用。由于这种传统的观念存在,使得企业市场营销战略计划和企业战略计划之间存在一种被包含于的关系,企业制定出来的营销战略计划存在一定局限性,制约了企业的发展。在这种情况下,企业营销战略计划不能很好的适应市场需求,使得企业逐渐的丧失客户资源。
市场营销战略是根据客观条件而改变的,在企业实现目标的工程中,市场营销战略在其中的作用也越来越突出,市场营销战略计划的制定,也逐渐的拍拖了企业营销战略计划的影响,更加重视市场和客户的需求,把市场和客户作为市场营销战略计划制定的导向,改变了传统观念中自上而下的的战略计划制定模式,转变为自下而上的模式,从而构成了新型的逆向关系。
企业的战略层次和职能之间是各不相同的,在传统的观念中,企业营销战略计划只是企业整体战略计划中的组成部分之一,虽然市场营销战略计划不能完全替代企业营销整体战略计划,但是随着市场经济体制的不断完善和发展,市场营销战略计划也会企业战略计划的制定打下了坚实的基础[]。在世界五百强里面,沃尔玛和海尔等公司都是以企业战略获取胜利的,但这些企业的成功都离不开企业营销战略计划。这就要求现代企业在制定企业战略计划的过程中,要把市场营销战略计划作为导向,从国际市场形势出发,提高企业战略计划的可行性、科学性以及合理性。同时,市场营销计划还对企业战略计划的实施具有推动作用。从当前企业的发展形势来看,企业战略计划中也逐渐凸显出市场营销战略计划的核心地位,市场营销计划和企业战略计划之间的关系已经从以前的上下关系逐渐转变为自下而上的关系,二者是相互影响、相互依赖的关系,对企业的发展都具有举足轻重的作用。
总而言之,企业战略计划关注的重点是如何实现企业的目标,企业制定起合理的战略能够让公司员工明确分动的目标,实现对企业资源的合理利用。随着市场经济体制改革的进一步完善,企业营销战略计划在企业战略中的核心地位也越来越突出,在现代企业中,二者的关系就是一种相互影响和相互促进的关系。
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反竞争情报是针对竞争情报而言的,也有文献称之为“反情报”、“反情报技术”、“商业秘密保护”等,是指针对竞争对手或第三方合理、合法的情报搜集行为。企业在充分分析竞争对手对自身的竞争情报活动的基础上采取积极的防御措施保护企业自身信息,尤其是关键的秘密信息,并通过掩蔽和迷惑等手段减少或抵消竞争对手或第三方对企业自身的一些行为、计划、意图等的情报搜集活动,从而保证企业自身在情报方面的竞争优势。从这个定义可以看出,做好反竞争情报工作首先应关注竞争情报的搜集过程。反竞争情报战略的重点就应该是基于情报搜集过程的,是通过获取竞争对手得到竞争情报的途径和方法,组织反竞争情报小组,从企业自身角度总结搜集核心秘密信息可能泄露的途径,确立保护对象,再经过讨论研究并制定出相应的反竞争情报战略。
分析竞争对手的信息,主要有三方面的内容:竞争对手企业运营中的信息、竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息以及第三方信息。
首先,要在充分调查研究的基础上尽可能确定所有的竞争对手,再在此基础上展开。对于前者的信息分析,目的在于了解每个竞争对手在各个方面的弱势,或是迫切想得到但目前还没有而又只能从具备优势的竞争对手那里获取的信息,因为在这些方面是竞争对手企业获取竞争情报的重点方向。
对于竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息分析,应包括对手竞争情报机构的构成及其惯常的行为方式,目的在于掌握竞争对手如何进行竞争,采取什么样的竞争策略,以及对本企业竞争方案的可能反应。其中,关键在于了解竞争对手的素质,包括群体士气、群体凝聚力、企业规范、企业结构、企业文化等很重要,因为它是标志对手竞争力强弱的一个重要方面。而且不同的素质特点会产生不同的竞争策略,了解后就可针对不同素质的竞争对手采取不同的应对措施。
所谓第三方,即与企业发生联系的组织或个人,包括广告商、供应商、经销商、客户、企业主管部门、银行、咨询机构、证券商、行业协会等。由于业务上的联系,他们了解企业的广告战略、资本结构、产品结构、销售渠道乃至经营等各方面情况。因此对第三方的信息分析也是了解竞争对手的一种途径。
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企业战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中小企业要在竞争中立于不败之地,必须根据自身的优、劣势和特点,确定适合自身发展的战略,并进行高效的战略管理,才能在激烈竞争中的生存,并不断发展壮大。中小企业由于“势单力薄”,在战略管理方面面临的困惑更多,要求也更具体,更需要通过战略管理来积累竞争优势。在进行企业战略决策之前的首要任务就是要进行战略分析,也就是对影响战略制定的各种内外因素进行深入分析,为选择一个正确的战略方案打下基础。
企业的外部环境分析包括政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境、竞争者规模、技术经济情况、销售网络等。企业内部条件分析包括:财务状况、产品线及竞争地位、设备情况、市场营销能力、研究和开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。
通过分析外部环境和内部条件发现自身的弱点和优势,以及竞争者的优势和劣势,中小企业可以扩大自己的优势,利用竞争者的劣势,不断发展壮大。
中小企业在进行战略分析,尤其是发现强者弱点的同时,要做好两件事:一是总结成功经验,吸取失败教训,不断进行创新。另一方面要有特色,仅靠提供与别人一样的产品和服务是不够的,仅仅是用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位者竞争是不够的。只有具有了自己的特色,才能使企业在竞争中处于有利地位。
当企业对其自身的今后发展做出分析后面临的将是对战略的选择,正确的战略选择可依另一个企业不断壮大,因此战略选择对企业,尤其使中小企业显得尤为重要。在这过程中中小企业应根据环境条件和自身特点制定切实可行的战略,从而形成企业的核心竞争力,在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
中小企业在进行战略分析时,可采取SWOT矩阵分析法,即通过分析企业的内部资源和所处的外部环境来为企业制定和选择战略。
组织结构简单,决策效率高。中小企业往往采用扁平化的组织结构,管理层次少,这样在进行决策时就避免了信息在层层传递中耽误时间甚至出现失真,从而减少了因缺乏时效性而导致决策滞后,甚至由于环境的变化而出现决策失误的可能性。
管理和运营成本较低。中小企业的所有权与管理权一般来说相对统一,这就减少了代理费用和决策成本,而组织结构简单化也减少了管理成本。
技术创新时效性较高。中小企业在针对市场需求变化的技术创新方面具有独特的优势,由于中小企业规模小,研究人员和生产销售人员联系紧密,因此对于市场需求的变化反应的时效性较高。
产品转换快速灵活。中小企业生产经营灵活,适应性强,中小企业规模较小、机制灵活,能够根据市场需求的变化迅速调整产品结构和经营方向。
规模较小、资金缺乏。中小企业产业规模较小,缺乏足够的资金支持,融资相对困难。这些条件的限制阻碍了中小企业的进一步发展,并可能造成中小企业在技术创新方面的投资不足,难以将创新的积极性变为创新的实际成果。
竞争力较弱,经营风险较高。中小企业生产规模较小,不能获得规模经济效益,造成单位生产成本和研发费用较高,使得其竞争力较弱。另外,由于很难通过多元化经营来分散风险,中小企业面临较高的市场风险,抗风险的能力也较弱。
中小企业面对的机会和威胁要视其所在的行业具体分析。总体来看,随着我国经济市场化和国际化程度不断加深,中小企业发展所需要的资金、技术可以通过资本市场、技术市场获得,克服了企业发展过程中的资金、技术瓶颈。而第三产业飞速发展也为中小企业的发展提供了广阔的天地。现代市场需求的多样化、差异化和个性化更给生产批量小的中小企业提供了广阔的舞台。中小企业面临的威胁主要是大型企业和跨国集团公司的强力竞争,这些企业拥有强大的资金、技术、人才优势,对中小企业的发展带来了严竣的挑战。
中小企业可以利用自己规模小,机动灵活,适应性强等特点,进入那些目标市场狭小,市场容量小,大企业不便或不屑进入的行业或领域寻求生存和发展的一种战略。中小企业可瞄准市场契机,抢先开发产品或者服务,捷足先登,率先进入有空隙的市场,努力取得成功,这就是先入为主的战略。
集中优势战略是根据中小企业规模小,资源有限等特点制定的一种战略。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,但是可以集中有限的人力、物力资金等资源,专注于一个或几个能发挥自身优势的领域。
选择这种战略的中小企业经营相对集中,管理也比较方便,有利于提高技术,取得有利的竞争地位。但是,取这种战略也给中小企业带来一定的风险,因为它们往往过分依赖于某种产品或技术,一旦市场发生变化,需求下降就会给企业带来经营风险。因此,中小企业在选择集中战略的情况下,应采取以下几种措施。
(1)选准目标市场并做好市场营销。企业应该充分分析自己的优势与劣势,尽量选择优势最多劣势最少的市场作为目标市场,最大化的避免与大企业的直接竞争。在选择好目标市场后迅速开展市场营销,寻求目标顾客,建设合理的销售渠道,并制定出适当的价格策略。
(2)提高企业的产品、服务研发能力。创新是任何企业发展不竭的动力,小企业要想在市场中谋求一席之地,更应该不断进行产品与服务创新,敏锐地观察市场需求的变化,不断开发市场需求的产品与服务。
这是根据中小企业容易接近客户而制定的一种竞争战略。中小企业虽然规模小,但是灵活性大,易于更好的满足客户的特殊需求。也只有奉行客户至上的战略,中小企业才能最快的提供客户真正需求的产品与服务,提高自己的竞争能力。
在如今合作竞争的大环境下,中小企业单打独斗闯出一条成功大道来,是不现实也不符合市场规律的。缔结联盟战略是根据中小企业资金不足,生产技术水平不高,难以实现规模经济等特点而制定的一种战略。中小企业在平等互利,风险共担的基础上,结成较为紧密的联盟,互相取长补短,共同积累资源,共同开发新技术新产品,共同开辟市场,从而实现共同发展。
随着我国社会主义市场经济的发展,中小企业在国民经济中具有不可替代的地位,是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分,将发挥越来越重要的作用。
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