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企业战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中小企业要在竞争中立于不败之地,必须根据自身的优、劣势和特点,确定适合自身发展的战略,并进行高效的战略管理,才能在激烈竞争中的生存,并不断发展壮大。中小企业由于“势单力薄”,在战略管理方面面临的困惑更多,要求也更具体,更需要通过战略管理来积累竞争优势。在进行企业战略决策之前的首要任务就是要进行战略分析,也就是对影响战略制定的各种内外因素进行深入分析,为选择一个正确的战略方案打下基础。
企业的外部环境分析包括政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境、竞争者规模、技术经济情况、销售网络等。企业内部条件分析包括:财务状况、产品线及竞争地位、设备情况、市场营销能力、研究和开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。
通过分析外部环境和内部条件发现自身的弱点和优势,以及竞争者的优势和劣势,中小企业可以扩大自己的优势,利用竞争者的劣势,不断发展壮大。
中小企业在进行战略分析,尤其是发现强者弱点的同时,要做好两件事:一是总结成功经验,吸取失败教训,不断进行创新。另一方面要有特色,仅靠提供与别人一样的产品和服务是不够的,仅仅是用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位者竞争是不够的。只有具有了自己的特色,才能使企业在竞争中处于有利地位。
当企业对其自身的今后发展做出分析后面临的将是对战略的选择,正确的战略选择可依另一个企业不断壮大,因此战略选择对企业,尤其使中小企业显得尤为重要。在这过程中中小企业应根据环境条件和自身特点制定切实可行的战略,从而形成企业的核心竞争力,在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
中小企业在进行战略分析时,可采取SWOT矩阵分析法,即通过分析企业的内部资源和所处的外部环境来为企业制定和选择战略。
组织结构简单,决策效率高。中小企业往往采用扁平化的组织结构,管理层次少,这样在进行决策时就避免了信息在层层传递中耽误时间甚至出现失真,从而减少了因缺乏时效性而导致决策滞后,甚至由于环境的变化而出现决策失误的可能性。
管理和运营成本较低。中小企业的所有权与管理权一般来说相对统一,这就减少了代理费用和决策成本,而组织结构简单化也减少了管理成本。
技术创新时效性较高。中小企业在针对市场需求变化的技术创新方面具有独特的优势,由于中小企业规模小,研究人员和生产销售人员联系紧密,因此对于市场需求的变化反应的时效性较高。
产品转换快速灵活。中小企业生产经营灵活,适应性强,中小企业规模较小、机制灵活,能够根据市场需求的变化迅速调整产品结构和经营方向。
规模较小、资金缺乏。中小企业产业规模较小,缺乏足够的资金支持,融资相对困难。这些条件的限制阻碍了中小企业的进一步发展,并可能造成中小企业在技术创新方面的投资不足,难以将创新的积极性变为创新的实际成果。
竞争力较弱,经营风险较高。中小企业生产规模较小,不能获得规模经济效益,造成单位生产成本和研发费用较高,使得其竞争力较弱。另外,由于很难通过多元化经营来分散风险,中小企业面临较高的市场风险,抗风险的能力也较弱。
中小企业面对的机会和威胁要视其所在的行业具体分析。总体来看,随着我国经济市场化和国际化程度不断加深,中小企业发展所需要的资金、技术可以通过资本市场、技术市场获得,克服了企业发展过程中的资金、技术瓶颈。而第三产业飞速发展也为中小企业的发展提供了广阔的天地。现代市场需求的多样化、差异化和个性化更给生产批量小的中小企业提供了广阔的舞台。中小企业面临的威胁主要是大型企业和跨国集团公司的强力竞争,这些企业拥有强大的资金、技术、人才优势,对中小企业的发展带来了严竣的挑战。
中小企业可以利用自己规模小,机动灵活,适应性强等特点,进入那些目标市场狭小,市场容量小,大企业不便或不屑进入的行业或领域寻求生存和发展的一种战略。中小企业可瞄准市场契机,抢先开发产品或者服务,捷足先登,率先进入有空隙的市场,努力取得成功,这就是先入为主的战略。
集中优势战略是根据中小企业规模小,资源有限等特点制定的一种战略。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,但是可以集中有限的人力、物力资金等资源,专注于一个或几个能发挥自身优势的领域。
选择这种战略的中小企业经营相对集中,管理也比较方便,有利于提高技术,取得有利的竞争地位。但是,取这种战略也给中小企业带来一定的风险,因为它们往往过分依赖于某种产品或技术,一旦市场发生变化,需求下降就会给企业带来经营风险。因此,中小企业在选择集中战略的情况下,应采取以下几种措施。
(1)选准目标市场并做好市场营销。企业应该充分分析自己的优势与劣势,尽量选择优势最多劣势最少的市场作为目标市场,最大化的避免与大企业的直接竞争。在选择好目标市场后迅速开展市场营销,寻求目标顾客,建设合理的销售渠道,并制定出适当的价格策略。
(2)提高企业的产品、服务研发能力。创新是任何企业发展不竭的动力,小企业要想在市场中谋求一席之地,更应该不断进行产品与服务创新,敏锐地观察市场需求的变化,不断开发市场需求的产品与服务。
这是根据中小企业容易接近客户而制定的一种竞争战略。中小企业虽然规模小,但是灵活性大,易于更好的满足客户的特殊需求。也只有奉行客户至上的战略,中小企业才能最快的提供客户真正需求的产品与服务,提高自己的竞争能力。
在如今合作竞争的大环境下,中小企业单打独斗闯出一条成功大道来,是不现实也不符合市场规律的。缔结联盟战略是根据中小企业资金不足,生产技术水平不高,难以实现规模经济等特点而制定的一种战略。中小企业在平等互利,风险共担的基础上,结成较为紧密的联盟,互相取长补短,共同积累资源,共同开发新技术新产品,共同开辟市场,从而实现共同发展。
随着我国社会主义市场经济的发展,中小企业在国民经济中具有不可替代的地位,是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分,将发挥越来越重要的作用。
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【摘 要】公路的兴建有利于地区的经济发展,有利于改善沿线居民的社会发展质量,能快速的为人们提供运输等优越性,具有很好的发展前景,本文结合公路实际情况,对公路的路线设计进行分析探讨,争取把公路设计工作做得更好!
【关键词】公路路线设计;安全性;可靠性;存在问题;应对方法
公路线形设计是公路设计的核心,其设计应保证车辆行驶的安全舒适,驾驶员的视觉和心理反应,引导驾驶员的视线,保持线形的连续性,使驾驶员有足够的舒适感和安全感。公路线形质量的好坏,直接影响公路运营的安全、经济、舒适、快捷功能的发挥。目前我国公路路线设计采用中华人民共和国行业标准jtg d20-2006公路路线设计规范、jtg b01-2003公路工程技术标准所规定的各等级公路的线形设计标准值,采用设计车速为基础设计参数规定的最低设计标准,其他的设计指标根据设计车速相应取定。提高道路运输的能力和服务水平,达到线形设计最优经济性,建立合理、科学、完善的公路路线设计方案比选评价方法是科研和设计人员共同面临的挑战。
公路的路线定线是公路设计中最为关键的一步,因为路线线形是一条公路的骨架,线形是否合理,将直接影响到公路的桥隧、人工构造物、路基、路面等的设计,也是控制工程造价的主要因素,同时在公路建成后,如果再要改变线形,一般也是非常困难的。尤其是高等级公路的路线,一经建成将长期制约着公路的经济和社会效益的发挥。所以,有的国家提出公路路线是公路的生命,它对汽车行驶的舒适、安全、经济和道路的通行能力,都起着决定性的作用和影响。
(1)纵断线形标准不高。新建公路的平面线形设计标准大部分取上限,这样考虑非常好,其优点在公路改(扩)建过程中得到充分的证实。相反纵断线形的设计几乎完全受填挖方量控制,从而导致纵断线形设计竖曲线半径过小,竖曲线短。建议今后在线形设计上考虑公路的综合服务水平,适当提高纵断线形标准。做到平、纵、横的合理搭配。
(2)改建和扩建工程设计时,往往受利用旧路减少占地的思想所限,导致平面线形标准偏低,比较方案思想放不开,可能有好的方案落选。如果摆脱利用旧路的思维局限,新线取直后即可提高新形指标又缩短了平面距离。因此建议新建公路以发展的观点确定路线平面线形标准,对于旧路改建工程设计思维要尽量摆脱利用旧路的限制。
(3)以往设计文件提供的工程占地基本准确,这为工程管理部门前期拆迁提供了依据,但也有个别设计文件提供的占地不准或量不够,同样给工程管理部门带来极大麻烦。希望在今后的设计中更加重视。
百年大计,质量为本。公路路线设计要严格按照既有的规范和标准来,设计的好坏直接关系到后续施工的质量和效果,平原地区线形设计属于常规设计,按照常规设计规范把握好设计质量即可。山区线形比平原地区复杂,除了要控制常规设计质量外,还要注意平面线形、超高的设置、纵面线形设计及爬坡车道和视距等问题。
一般情况,路线大的走向在路网规划时就已确定。因此,路线选择需要从路网全局出发,根据路网整体情况觉得其中某条道路的走向,以使得整体路网的结构最佳,效益最大化。同时,局部道路的线路选择需要进一步细化,进行多方案必选。
公路线路设计往往穿越地形复杂。不同路段地质条件,施工条件和难度有所差别,尤其是山区道路,路线设计和选择需要考虑因素更多,设计要求、施工条件和造价、工期、技术角度、经济性角度等综合取舍,选定局部最佳方案。
(1)国外发达国家关于公路路线设计的理论已经从单纯考虑汽车的动力学要求,逐渐注重考虑驾驶员的生理心理特征,提倡以人为本的设计理念,注重线形设计后使用上的舒适性,并在开展设计的安全性、连续性、一致性、经济性等方面进行了研究。我国的路线方案基本上是采取传统的经济评价、财务评价以及工程技术方面比较方案优劣,存在的主要问题是忽视了环境、社会等方面的影响,不能全面反映线路的科学性和合理性,经济上最优的方案未必是最优方案。
(2)直线设计是最经济的方法,不但可以减少工程建设所需要的材料,还可以开课司机的视野,减少视线盲区,在一定程度上可以降低交通事故的发生,但并非是一味的将直线设计为公路线形。研究表明,长久设置直线又将导致司乘人员因线型单一,沿线景观单调而引起疲劳,故公路线形设计不能无限制的设计长直线。
(3)直线过长,在平原地区,由于路线选择受地形限制很小或基本不受限制,为了节约成本和缩短工期,在路线设计往往会设计过长的直线段。
(4)缓和曲线长度不满足总和要求,部分公路在路线设计师只满足和曲线的最小长度,而没有综合考虑到路线线形,这样就会出现缓和曲线的长度不符合线形和超更高要求。
(5)超高横坡度及超高过渡段位置不合适,公路经过居民区的路段,车辆必须限速,同时车辆必须受到当地交通的管制,这样的情况下适当的减小超高横向坡度是有利的,但是往往在设计时只考虑横坡设计,设计相同的双向横坡,这样就不能保证有足够的超高横坡,造成车辆在弯道出转弯困难进而引发交通事故。
公路路线优化问题具有设计目标不可公度性和目标间的矛盾性两大特点,设计目标的不可公度性是指各个目标没有统一的度量标准,很难加以比较。线性设计目标间的矛盾性是指如果采用某种方案去改进或改变某一目标值,可能会使另一目标的最优值变好或变坏。
可靠度理论在公路线形设计中的应用很早就已经开始研究,而我国将可靠度理论应用在公路路线设计方面研究还未全面开展。可靠度理论在一些领域特别是结构工程和岩土工程学中应用较广泛,同时在运输工程学领域也有研究,如公路排水管道设计、交通信号灯间隔时间可靠性分析,信号配时设计等。可靠度理论是以概率论为基础的极限状态设计,用概率来描述工程结构可靠性的问题。
《公路路线设计规范》中明确规定:公路路线设计应对公路的平、纵、横三个面进行综合设计,做到平面顺适、纵面均衡、横面合理;公路路线设计规范是公路设计的依据,也是评价公路路线设计可靠性质量的标准,其表现为一系列规范条文,这些规范条文既有原则性的。也有针对各个细部的,所有规范条文构成一个系统现状数据,包括路线设计成果及公路环境约束的数据。公路设计成果数据为主要技术经济指标采用值,环境约束状况则包括地形、地质、水文情况等。将公路设计现状与评价标准进行比对,将公路环境约束与设计现状比对,分析路线设计的合理性,论证需要加以改进的,基本合理但仍有改进余地的,基本达到技术要求而不满足经济要求的,满足经济要求而实际技术指标不太理想的;对公路分析评价中发现的问题进行合并、归类,找出重点.提出科学合理的优化方法,并付诸实施,同时对公路优化后的成果数据进行再分析与优化。
当前的公路线路设计中还存在着问题,从公路路线设计工作中存在的问题出发,提出了一些解决方法。这样做才能省工、省时还能有效节约资源,降低建设费用,因此设计工作着应该从多方面角度考虑,合理设计路线方案,为交通车辆提供安全,希望本文提出的方法能对公路路线设计更为安全和经济起到作用。
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摘要:成本战略管理的思想出现在竞争战略理论阶段,是从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)思想。本文试图对成本战略的起源与内涵的进行阐述和厘清的基础上,分析了传统成本方法的缺陷,并对提升企业成本战略管理的分析方法进行探讨,拟为改变我国企业成本管理中存在的问题,做出一点有益的探讨。企业成本战略将企业成本问题提高到了战略高度来考虑,对理论和实践具有一定的意义。
关键词:成本战略 内涵 分析方法
成本战略理论导源于美国哈佛大学战略管理定位学派的代表人物迈克尔•波特教授的战略管理思想。20世纪80年迈克尔•波特出版了《竞争战略》、《竞争优势》,系统阐述了成本战略,提出了价值链(Value Chain)概念,他认为企业的价值增值过程,按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。随着这一思想及相关方法讨论的日趋深入,日本和欧美企业管理实践也证明了企业成本战略管理是获取企业长期竞争优势的有效方法。随着研究的深入及战略管理理论的发展与广泛应用,从战略决策方面来讲,仅限于企业内部的成本管理系统已难以满足现实需要。其战略管理理论的核心思想是,在竞争的环境中,企业如何分析和选择其战略,战略成本管理是将战略管理理论导入成本管理理论的结果。
企业的成本战略侧重于为企业内部经营管理服务,它对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有依附性。纵观成本管理理论与实务的产生和发展,成本战略管理是现代成本管理体系的重要组成部分,是成本管理在战略管理领域的具体应用和延伸,是从战略的高度来分析影响成本的因素,发现降低成本的途径,建立企业核心竞争力,从而,形成一种新的成本管理体系与方法——成本战略管理。
随着经济全球一体化市场格局的形成与发展,仅将产品的成本直接定义为产品的制造成本的传统成本管理方法已不能满足企业发展和竞争的需要,企业将面临更多的机遇和挑战。企业的市场运行机制、管理体制及观念将对企业参与竞争产生深远的影响,传统的成本管理方法体现了其自身的局限性:缺乏市场观念,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货环节,注重短期利润,忽视了持续发展;只侧重于降低消耗、节约费用,不善于进行战略成本管理,忽略企业的战略定位、发展目标和远景规划,易导致管理行为的短期性,企业发展缺乏持久动力。因此,基于传统成本管理思想的种种缺陷,对传统成本管理系统进行创新势在必行,为了更好地反满足企业战略管理需要,加强企业成本控制,获取企业持久竞争优势,战略管理思想被引入成本管理之中,成本战略管理的选择与运用将成为企业竞争中首选的管理战略。
企业组织结构、生产能力及社会政治、经济、法律等内外部环境因素影响着企业实施成本战略,因此,企业成本战略体系的实施,要结合多因素的影响:
政治、经济、法律及社会等因素与社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策密切相关,这些影响要素整合在一起将影响企业的生存和发展,因此,企业经营者能通过对管理经营行为的约束和引导,影响企业所采用的竞争战略,并进一步对企业成本管理方法产生影响。一般来说,社会环境对企业文化的塑造具有决定性作用而企业文化对成本管理的影响是明显的。因此,通过企业文化的形成和发展体现了社会环境等外部因素对成本管理的影响,且不同的文化传统和社会习俗会影响人们的消费方式和购买偏好,进而影响着企业的经营战略,经营战略的变化会对企业的成本管理方法和成本管理体系产生直接影响。同时社会技术的进步可能使企业通过新的生产方法、新的生产工艺或新材料等途径,提高产品的质量和性能,并且也会使产品成本大大降低。因此,企业可能由于技术的进步而获取长久的成本优势或产品差异优势,从而引起成本管理方法和管理重点的转变。
企业的组织结构、生产能力、企业文化、员工素质和管理者水平等内部环境因素对企业成本战略的实施起着关键作用。成本管理系统总是在一定的组织结构基础上实施的,企业内部的制衡机制决定了企业成本管理方法的有效性。企业的组织结构形式的差异影响着成本管理系统实施的效果,也使企业在管理层次、专业化程度等方面表现出不同的特征,而这些特征同样会影响企业内部信息的传递、业务的导向和部门间的分工协作。行业技术特征及经规模等多项因素影响着企业生产方式的选择,同时也影响企业成本管理系统的设计。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和,是成本管理系统能够有效实行的精神基础。从成本管理的角度来分析,企业文化影响着企业成本管理的职业道德规范,以及成本管理中激励约束机制的建立和成本管理工作的运行效率。
成本战略理论是以战略管理理论为基础的成本管理的新新领域,是对传统成本管理系统的功能拓展,因此成本战略管理的主要分析方法也应来源于战略管理的价值链分析、战略定位分析和成本动因分析的方法体系,即从战略的高度将成本信息的产生和利用同企业战略管理的分析方法相结合,就构成了成本战略管理的基本分析方法。
通过波特价值链的界定,可以看出企业价值链包括三层次的内涵:企业各项活动之间紧密相连;且每项活动都能给企业带来价值;价值链包括企业内各链式活动和企业外部活动,如企业与供应商、顾客等之间的关系的外部活动。从企业成本战略管理的层面上看,企业成本的形成与其价值活动存在共生性,企业价值生成过程中的所有的成本都能分摊到每一项价值活动之中,因此,对企业价值链进行分析可以衍生出企业的发展战略,并对企业的成本管理模式产生重大影响。而企业价值链分析包括三个方面的内容,即内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。从成本战略的角度出发,企业内部价值链的分析包括确认企业的价值活动的内容、具体内容所处的分布状态及其在整个行业价值链中的位置。在对企业内部价值链分析时要将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较分析,确定其合理性,进而决定对其是消除还是改进;在对企业竞争对手的价值链分析中,明确企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,发掘竞争对手竞争优势或劣势及其形成的原因;而利用行业价值链分析,企业可以通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势,因此利用行业价值链分析对企业是否需要实施纵向整合战略具有重要意义。
决定定企业战略的重要因素之一就是企业的行业的竞争环境。行业中的企业的竞争环境,如产品价格、质量、性能、特色和服务等各竞争要素的特点及其组合影响着企业的战略,且企业要获得战略优势,这些因素必须同企业的战略相相匹配。当竞争环境发生了变化,企业应采取恰当的战略措施,作出积极的反应,保持其竞争优势。因此,从企业成本战略的角度看,战略定位分析要求企业对通过战略环境的分析,确定应采取的战略措施,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。在确定了企业的战略定位以后,将成本管理同具体的战略相结合,企业资源的配置方式及相应的管理运行机制相协调,才能更好的体现出战略成本的管理效果。 企业成本战略管理以成本动因分析为重要条件
企业成本动因分析能够保证成本战略实施的有效性,因此,企业成本的驱动因素的分析,将成为企业成本战略管理的重要条件。成本动因分析可以从战术层面的作业成本动因分析和战略层面的成本动因分析。又可将战略成本动因细分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因主要是通过企业基础经济结构的合理安排,来促进企业竞争优势的形成。如企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等方面的选择,而执行性成本动因分析要求从成本战略管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排。
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从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】提升企业核心竞争力是现代企业管理的战略目标。随着经济全球化的发展,企业之间的竞争已产品的竞争发展到核心竞争能力的较量。本文基于企业文化战略,探讨了建设企业文化、提升企业核心竞争力的基本思路。
Abstract: Promoting enterprise's core competitive ability is the strategic target of modern enterprise management. Along with the development of economic globalization, competition among enterprises has developed from the product competition to core competitive ability. Based on the enterprise culture construction, this paper probes into the enterprise culture, and enhances the core competitiveness of enterprises.
【关键词】企业文化;核心竞争力;企业管理;企业战略
Key words: enterprise culture;core competitiveness;enterprise management;enterprise strategy
【论文正文】
基于企业核心竞争力提升的企业文化战略构思
0引言
企业文化是企业精神,它对于增强企业凝聚力、提升核心竞争力具有关键性的作用。英国经济学家情报社的《展望2010年》调查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心能力竞争来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%。企业文化是企业核心竞争力得以发挥的关键支撑,是压不垮、折不弯的精神长城。
1企业文化与现代企业
企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的群体意识。其主题是指在生产经营过程中逐步形成和确立的思想成果与价值观念等,即指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时,向自然索取、与社会交往中,共同持有的理想、信念、经营哲学、价值观念、行为准则和道德规范的总和。彼得·杜拉克(Peter F. Drucker)是美国著名的管理学家,其“管理之道不在管人,而在管理知识。”之理念早已深入人心。承袭杜拉克的理念,现代企业管理,并非把人套牢挤出知识,而是让人来主导知识的经营,形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。企业为了在竞争中取胜,必须重视企业文化的建设。企业文化建设作为一种新的管理理论,具有极其重要的战略意义:企业形象靠文化来塑造,企业声誉靠文化来传播,企业素质靠文化来提高。企业文化不但是企业形成管理方法的理念,是企业思维和行动的指南,也是企业核心竞争力如何培养、如何利用的行为准则。
2企业文化与企业核心竞争力
企业持续发展依靠核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术源于管理,而管理靠的是企业文化。先进的企业文化能够提高效率,减少费用支出,节约成本,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业竞争力。有关研究表明,大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上,美国企业197家,占35%,可见美国的企业文化十分繁荣。企业文化能极大地影响核心竞争力的价值取向度,决定了核心竞争力的先进程度。
成功的企业文化在短期内所造成的员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。因此,有无深厚的文化底蕴,是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化,直接决定着企业的市场竞争能力,决定着企业的兴衰与成败。企业文化对增强企业竞争力有巨大的推动作用。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
3建设企业文化,提升企业核心竞争力的基本思路
企业的核心竞争能力来源于企业文化,即企业的价值观念、知识水平和道德准则。因此,企业文化的建设是企业经营的重要组成部分,是增强核心竞争力的支持系统,是企业经营管理的全面反映,涵盖了企业的价值观念、人力资源等各方面。
3.1 企业文化的支撑系统——价值取向的塑造企业文化的建设必须以某种价值观的倾向为核心,企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感,经营思想的革新,企业综合素质的提高,企业核心的竞争力的增强,都要以某种价值观为指导。价值观是企业文化的支撑系统,是企业文化核心,是企业文化的基石,它渗透于企业经营管理的各个环节,支配着从企业家到员工的思想和行为。因此,企业塑造企业文化,就是要总结提炼出企业的核心价值观,明确自己企业的灵魂所在,最终用来指导企业做什么、怎么做,让这个企业文化的灵魂发挥无形的导向作用,最终提升企业竞争力。
3.2 企业文化的本质内容——“人本主义”理念人力资源是企业的首要资源,企业文化建设,最终都要归结到人力资源的开发、人的潜力的发挥和员工文化素质的提高,这就是企业文化的真谛。提升企业核心竞争力从某种意义上可以讲是提升“企业人”的能力,企业核心竞争力的基础是不断增长、整合的人力素质和效能。以人为本,首先要尊重和重视员工的创造性,鼓励员工发挥主动性和独创性,充分释放其智慧和才能;其次要重视从文化的角度研究员工的各种需要,创造良好的文化氛围,为员工全面发展和价值实现创造条件;最后注重对员工的培训,全面提高员工的文化水准和业务技术水平,达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。
3.3 企业文化的中坚和桥梁——企业制度文化的建设企业的制度文化是企业文化的中坚和桥梁,它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业法规作为制度文化的法律形态,为企业确定了明确的行为规范。企业的经营制度是提高企业经济效益的一种经营责任制度,是企业制度文化的组织形态。企业的管理制度和经营观念有着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成。
4结语
著名经济学家魏杰就如何培育和形成企业的核心竞争力提出了四个方面的创新:企业制度创新、企业经营战略创新、企业技术创新和企业文化创新。这四个方面都很重要,但是四个方面中唯有企业文化创新才是企业形成核心竞争力的根本,它是一种无形资产、一种投资、是一种回报巨大的投资。因此企业文化必然成为决定企业兴衰的关键因素。
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作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标。今天读文网小编要与大家分享的是:《从文化到战略企业核心竞争力形成的基础与途径》相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
世界知识产权组织近年一直将创建知识产权文化作为其重点工作,旨在促进各国发展一种适合其需要的知识产权文化,包括各有侧重的国家知识产权战略,最适宜的国家知识产权制度,及在政策决策层和基层提高对知识产权作为促进经济、社会和文化发展的强有力手段的认识。WIPO认为,建立充满活力的知识产权文化具有让所有的利益相关者在一个相互关联的战略整体中发挥各自作用并实现知识产权作为促进经济,社会和文化发展有力手段的功能。WIPO相信,制定成熟和明达的知识产权战略,正是缩小知识产权鸿沟和目前在利用和受益于知识产权制度方面所存在差距的关键。我国政府亦高度重视知识产权文化建设和提升企业能力,在《国家知识产权战略纲要》中将培育知识产权文化、推动企业成为知识产权创造和运用的主体等措施列入了战略重点。而实践中,企业如何真正具备其作为知识产权创造和运用主体的能力则是一个更具挑战性的实践命题。笔者认为,企业知识产权文化的培育及企业知识产权战略的运作应该成为企业核心竞争力形成的基础和途径。
企业的核心精神资源——企业文化、企业知识产权文化
(一)企业文化是企业战略有效实施的保障
企业文化是企业在长期的发展中形成并倡导的价值观念、企业精神,行为方式和工作作风,它是由特定企业在其对外经营,交往和对内生产、管理等过程中所积累、借鉴、创造并推行的普遍遵守的行为规范和共同信仰的价值体系。企业文化决定企业活动的态度,引导企业成员的思维方式和行为方式。兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的研究发现,凡是生命周期长的国际著名公司都有一个共同特征,就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观,有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化,在世界500强企业的成功经验中,企业文化的作用都十分明显。企业文化对于一个企业的成长和发展,虽然不总是最直接的因素,却是最持久的决定因素。企业文化是人格化企业的精神资源,企业文化建设的质量决定企业全体成员的精神面貌、整个企业的素质、行为水准,并进而影响企业的发展。因此,加强企业文化建设、合理管理企业文化资源,就可以将它们转化为企业的资本,提升企业的实力。
企业文化的建设能否推动企业的发展是企业家们最为关注的问题。企业文化是否具有工具性?其投入产出是否具有经济上的合理性?归根结蒂,企业文化能否对企业战略的实施起到保障作用?对这些疑问已经有许多理论和实践做出了回答。
企业文化理论的本质是倡导以人为中心的人本管理哲学,以人为本的价值观、人性关怀的精神追求等意识范畴的元素将充斥企业文化实践的过程。故企业文化的实践是不能就每一个事件和每一步程序分别以生产成本的投入和产出的标准来进行衡量的,企业文化的实质性的效用体现在它所能够实现的人文价值与经济价值之间的转换上。美国历史学家戴维·兰德斯在其《国家的穷与富》一书中曾表示:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”美国通用公司首席执行官杰克·韦尔奇也是优秀企业文化的积极创造者,在他执掌GE期间,从文化变革入手、大胆创新,创建了一整套企业文化管理模式,韦尔奇认为:“如果你想让列车再快10千米,只需要加大油门;而若想使车速增加一倍你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力,只有文化上的改变,才能维持高生产力的发展。”美国管理学家法兰西斯也认为:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你却不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切,都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。”而联合国教科文组织国际专家组更是强调:“在我们这个时代,文化是一种决定性力量。”
企业的文化追求尽管不能直接产出可交易的产品,但它却可以在企业内部产生创造力、凝聚力、执行力,在企业的外部产生协调力、亲合力、彰显力,这些力量在企业的供应链管理和价值链管理中都会发生非常积极的效能,并最终转化为实际的经济效益和社会效益,推动企业的发展,实现企业战略目标。
中国移动上海公司近年在企业文化的建设中进行了非常有益的探索。他们将企业的经营发展与理念追求目标统一、将企业文化的核心价值观与流程环节对接,通过培育员工的企业意识和责任观念来提升企业战略执行力,促进企业的快速发展。他们的做法值得推荐。
作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标,中国移动上海公司文化建设的七年历程,就是寻求“务实”与“理想”目标统一、实现“务实”与“理想”对接的历程。上海移动的企业文化建设走过了萌动探索,构建导入、提炼创新、融合升华四个阶段。
萌动探索期(1999年~2000年)通过企业精神大讨论,公司员工在以人为本,客户至上,不断创新、真诚服务、追求卓越、艰苦奋斗、团结合作等方面形成了广泛共识,为企业文化构建打下了思想基础。
构建导入期(2001年~2003年):根据集团公司提出的创建世界一流通信企业的奋斗目标,公司成立了项目组,从战略的高度对企业文化进行了系统构建,通过面向全员的培训和建立以“团队日”为代表的一系列活动进行导八,强化了公司员工对企业文化管理的认识和理解。
提炼创新期(2004年~2005年):公司承袭了集团公司企业文化的精髓,并在中国企业联合会的关心指导下,立足于自身特点,对企业文化进行全面提炼和创新,通过对员工日常工作行为的文化管理,使企业文化内化到员工行为中,逐步形成各有侧重的服务文化、沟通文化等特色子文化,为全体员工的日常行为提供具体指导,培育并不断提升企业的文化力,当年荣获全国企业文化优秀奖。
融合升华期(2006年至今):根据中国移动集团的“新跨越战略”部署,为强化“一个中国移动”的整体凝聚力,着力发掘“责任”及“卓越”落地的内在驱动力,推动已有企业文化与集团公司统一企业文化理念体系的融合,同时,积极开展全国企业文化示范基地创建工作,通过走出去(向中企联及集团公司汇报,赴辽河油田学习),请进来(中企联专家组、集团党群部专家)、沉下去(公司基层示范点培育、报告会、开展企业文化征文和知识竞赛及演讲比赛)进一步完善公司的企业文化建设运行体系,为实现“从优秀到卓越”的新跨越奠定稳固的文化基石。
中国移动上海公司制作了理念标准读本和教案,制定了企业文化实施纲要和实施细则,尤其是进行了价值分解,将核心价值观分解到每个流程、每个职位、每个细节;通过情绪管理等载体建设,积极推进员工”职业化转变”,培育了员工的企业意识、责任意识,从而极大提高企业战略执行力,有力地支撑了公司的快速发展,实现企业文化的全面落地。
(二)知识产权文化是企业核心竞争力形成的基础
核心竞争力(core Competence)理论是美国管理学家普拉哈雷德(C,K,Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年首创的关于企业战略模型的理论,他们提出,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。他们认为,随着经济发展和竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略。而是企业核心竞争力的外在表现,核心竞争力是企业持续竞争优势之源。依据该理论,企业核心竞争力可以理解为建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品,管理、文化等综合优势在市场上的反映,它是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。近20年来,该理论对当今世界企业管理理论和实践产生了巨大影响,在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位,成为指导企业经营和管理的重要理论之一。努力培育核心竞争力,已经成为许多企业赢得竞争优势,实现持续发展的重要手段。
如何培育企业核心竞争力呢?目前我国不少企业在对核心竞争力的认识及培育核心竞争力的实践还存在一些盲区。企业核心竞争力是企业的整体资源,它涉及企业的技术储备,人力资源、经营管理、企业文化等各方面,是企业各部门和全体员工在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的知识、技能和态度。故企业核心竞争力的构成不仅仅需要核心技术,不仅仅局限于企业的某种单项能力,而更反映为企业具有组织结构性,路径依赖性并难以被竞争对手模仿的综合知识和能力。核心竞争力的构建应该成为企业的战略核心,并通过战略实施中一系列持续提高和强化措施来实现,而创建学习型企业是培育核心竞争力的关键步骤。企业主动地导入学习型组织,使每个成员都能参与识别和解决问题,组织就能够进行不断地尝试与创新,改善其适应变化的能力,进而达到更高的组织绩效,激发组织的创造力和带动组织的生命力。
把学习型企业所倡导“全过程学习“模式与企业核心竞争力的培育结合起来,体现在组织系统运行整个过程中的措施至少应该包括以下方面。
其一,在组织结构上,应确立包括公司愿景、文化,战略和组织结构的具体目标。要求企业具备诸如诚信、守法、敬业、求实,创新、协作等精神品质,并在其生产经营活动中,具有将这些精神资源转化为对内的凝聚力和对外的感召力的能力。构建简捷通畅的组织结构,以利于最大程度地促进组织内外的联系,唤醒每个成员的责任感。
其二,在知识学习上,应构造包括知识的获取、创造,存储、分析、转移、应用和确认六个要素的学习机制。使企业在学识上的积累不仅包括具备必须的专业知识、经营管理知识的储备,也包括有效分析和综合利用知识、不断吸取和创造新知识及技能的能力,以及将这些知识和技能转化为企业资源的能力。
其三,在管理模式上,应建立使企业的权力在各个流程上进行科学分配的管理机制。从而使企业战略执行有力,管理流畅有序,让企业像一个自动化流水线一样运行。并在企业的管理实践中。形成一套管理机制自我完善的良性机制,管理层不仅要会熟练运用项目管理,流程管理及知识管理等现代管理的基本方法,而且还能够针对企业自身特点进行制度创新和管理创新。
其四,在创新氛围上,应树立全面的技术创新观念并建立与之相适应的激励制度。企业的技术创新既包括在产品、技术或工艺上的新方案,也包括产品的新质量要求和新的生产方法途径,及新市场的开拓和原材料,半成品的新供给来源,以及新的企业组织方式或管理方法的施行。在对这些创新行为全面认同和鼓励的制度之下,使企业内部各阶层的创新意识受到全面启发、创新能力获得最大发挥,企业就能够通过这种素质的发扬光大,获得具有比较优势的核心技术和管理诀窍。
从上述分析中我们可以发现,核心竞争力的培育和知识产权文化建设其实具有非常强的契合度,知识产权文化所倡导的“尊重知识,崇尚创新,诚信守法”的理念,事实上构成了企业核心竞争力培育的思想基础。在企业的实践中,将两者相互有机结合,知识产权文化建设就可以为企业核心竞争力的培育提供最充分的精神追求、人力资源和环境支撑,而企业核心竞争力的培育和获得也将为企业知识产权文化建设提供最真实的企业发展壮大的反馈。
华为公司作为中国民族通讯产业的杰出代表,是全球通信业具有领导地位的企业之一,目前正深刻改变着世界电信业的格局。华为在2008年PCT的专利申请量已经名列世界第一,他们已经获得的国际化市场地位、已经具有的核心竞争力优势,已经形成的富有特色的企业文化及知识产权文化建设经验和正在进行中的关于企业战略的努力。完善与反思,均为我们提供了非常具有启发性的素材。
根据《华为基本法》,华为的企业文化可以用10个字来概括:团队、奉献、学习、创新、公平。
·推崇团队精神
华为非常厌恶个人英雄主义,主张的是集体主义和团队作战,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中,主管不能大肆渲染自己的功劳,而必须强调团队的作用。只有这样,才能获得公司主流价值观的认可,才能有更多的进步机会。
·讲究奉献精神
华为倡导的奉献分三个层次。
第一层次为员工奉献自己的价值,使团队更加卓越。同时,为员工提供良好的发展途径和职业通道,使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现,使企业获得来自员工的精神动力与源泉。
第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面,华为通过产品为客户创造价值,另一方面,华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务,为客户提供电信运营的客户化解决方案,帮助运营商增加营业收入和提升竞争力,甚至帮助客户培训和传授管理经验,提高客户的管理水平,以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值,使华为和客户站在同一条战线上,设身处地地为客户创造价值,同时创造自我生存与发展的依据与源泉。
第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现,一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通讯技术,摆脱国家对外国技术和设备的依赖;二是为国家多缴纳税金,做全国电子百强的纳税冠军;三是通过各种方式,每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生,回报社会,做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举,不仅是在尽一个企业公民的责任与义务,而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。
·打造学习型团队
构建学校型团队历来是华为最重视的一项工作。董事长孙亚方主管两方面工作:一是人力资源,一是培训中心(现在叫“华为大学”,孙亚方是第一任校长)。特别是针对中高级主管的培训,她身体力行,只要有空,肯定参加,是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通讯行业,技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强,就会被市场所淘汰。经过近20年的发展,华为已成为一个学习型组织。
要想成为华为营销团队的一员,就必须掌握以下知识:产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识,沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制,要求员工必须具备良好的学习能力,养成良好的学习习惯。在国际市场更是如此,一个称职的国际营销人员,不仅要具备与国内市场人员同样的技能,而且必须精通外国的语言与文化,通晓国际惯例,掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。
·崇尚创新意识
华为一直推崇创新且已经形成独到的观点:其一,不创新是华为最大的风险。目前平均每天10件专利的申报速度,印证了华为对技术创新的重视。其二,华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀,以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题,为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三,创新的内容不仅体现在技术上,而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系,就是其实现管理创新的一个集中体现。其四,在创新的形式上,主张突出重点。集中有限资源,为确保公司创新成功提供保障。“有所为,有所不为”是华为对待研发的基本原则。
·遵循公平原则
华为老板曾经说过:“华为企业文化是要建立一个公平,合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价和价值分配体系中有所体现,绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏,不让雷锋再穿破袜子,不让焦裕禄再得肝炎,让奉献者得到合理的回报。”华为员工的收入在深圳是最高的,在全国的同行中也是最高的,因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后,因为华为的实践告诉他,只要付出就一定会有回报。
企业知识产权文化落地——企业知识产权战略的实施
企业知识产权文化建设最忌讳的是“理念”到“理念”,只见口号、不见成效。提炼一套无法落地、虚无飘渺的理念体系,好看不中用,对企业来讲就是文化建设的失败。知识产权文化在企业的实践应注意避免两种倾向:一是将企业知识产权文化看得过于高深,在企业管理中将它演绎成谈经论道或高不可攀的对高科技的向往,成为一种典型的“形而上”主义,二是将企业知识产权文化的构建看得过于表象,认为在企业形象上作一些策划包装,再辅之以宣传攻势,就可以达到目标,这是一种典型的“形而外主义。
笔者认为,企业的知识产权文化建设——理念需提升,行为要落地。文化真正进入到企业的现场流程和岗位,是企业文化落地的基本表现。通过围绕企业文化的核心理念,分解可识别的,可操作的关键行为规范,就能够找到从理念到行为的文化落地方法。事实上,企业的知识产权文化落地是有路径可循的。这个路径取决干两个端点 始点是对企业知识产权文化理念的创立和认同,终点是企业技术创新及知识产权运用的责任到位并得到执行。企业的知识产权文化建设应在确立完整的企业文化目标方向、传播手段、运营模式和保障体系方案的基础上,以企业知识产权战略驱动为主线,充分运用市场规律、法律制度,公共政策、管理措施和道德规范,根据本企业的具体情况,建立科学、高效、合理的价值转换体系和理念传播通道,将知识产权文化的核心精神和价值诉求分配到各个管理环节中,使其在现场能够被看到,在交流中能够被听到,在岗位上能够被追求,在流程中能够被体现,最终在员工的意识中扎根下去,在其行为习惯上表现出来。
忆及世界知识产权组织关于知识产权文化建设的思路:各国发展适合其需要的知识产权文化,其中包括了有针对性的知识产权战略、适应性的知识产权制度以及社会对知识产权促进发展的认同。世界知识产权组织的这个思路对企业知识产权文化的实践的直接启发意义是:企业知识产权文化建设也应主要包括企业知识产权战略的实施、企业知识产权管理制度的运行和企业内部关于知识产权的观念和意识的培养和提高,其中最关键和具有可控性的步骤就是实施企业知识产权战略,企业知识产权战略是知识产权文化落地的主要手段和途径。
实践中,准确把握企业知识产权文化与知识产权战略的关系,将有助于推动两方面的工作成效。我们认为,对企业知识产权文化与知识产权战略的关系最直观描述就是“道”与“术”的关系,道是原理,术是对策。企业经营中的“道”可理解为观念和规律性的原理、思想和方法,“术”主要提供具体的经营对策和措施。如果企业没有知识产权文化的价值追求或在知识产权文化的核心价值观的确立上没有准确的定位,企业就不可能实施知识产权战略或在知识产权战略的实施中很难精确把握持续有效的对策和方法,陷于“大道若伪,大道若巧,大道无术”的窘境:而仅仅以企业的知识产权战略来统括企业在知识产权事物上的所有安排,就容易使企业将技术创新、品牌打造等知识产权相关工作仅作为一定时期的经营对策,缺乏将创新作为促进企业发展的内在动力和持续追求的宏观思路,流于“以术代道”、“陷于术而疏于道”的工作层次。所以,实现企业知识产权文化追求和企业知识产权战略实施的“道术合一”确为企业应该讲求的工作思路。
企业核心竞争力的形成——知识产权战略的体系及运作
知识产权战略是运用知识产权保护制度,为充分维护自己的合法权益,获得与保持竞争优势并遏制竞争对手、谋求最佳经济效益而进行的整体性筹划和采取的一系列的策略与手段。而企业知识产权战略是企业为获取与保持市场竞争优势,用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略与手段。知识产权文化搭上企业知识产权战略的快车,将会更加速其建设周期并增添其综合效能,而企业知识产权战略的有效运作更能够推动企业核心竞争力的形成和提升。
目前许多国内企业对如何应用知识产权战略还十分陌生,往往事到临头,手忙脚乱,没有组合拳套路。在知识产权化生存环境下,面对外国企业的知识产权坚船利炮,如果我们既没有传统的犀牛皮盾牌,也没有可以与其抗衡的现代武器,就很容易陷入被动。学会运用知识产权战略是企业学会自救,自立,自强的重要手段。
(一)企业是知识产权战略体系的终极行动者
知识产权战略是一个系统工程。理清企业知识产权战略在整个知识产权战略体系中的地位及相互关系,是企业制定知识产权战略的前提,更是企业作为知识产权战略体系的终极行动者确立具体实施措施的基础。
我国的知识产权战略按其制定主体的不同可分三个层次、四种类型。
第一层次为宏观的国家知识产权战略,其主旨是解决全局性、政策性问题,并就知识产权重要宏观问题、主要类别、法治建设、重要管理环节和重点行业分别作出战略方案,它由国务院专门机构组织制定和实施,是主导我国知识产权事业发展的行动纲领。
第二层次为中观的区域知识产权战略,它所关注的是区域知识产权事业发展的战略布局问题,由各地方政府根据本地区现状。特点和发展需要制定并组织实施,是该地区知识产权事业发展的行动规划。第一层次和第二层次的知识产权战略均属于政府部门对知识产权事业的发展部署,第一层次战略对第二层次战略具有指导作用,而第二层次战略通常是第一层次战略措施在本地区实践中的衔接性方案,两者通常具有紧密的联系。
第三层次为微观的企业知识产权战略,由企业自行制定,是企业自主创新和应用知识产权提高市场竞争力及应对知识产权相关事务的行动指南。
第四种战略与上述三个层次的战略均有很强关联性,即行业知识产权战略。行业知识产权战略解决特定行业核心竞争力和企业具有共性的重大问题,它因相关行业主管部门或行业协会组织制定和实施。
上述三个层次的战略每上一层次对下一层次的战略均有指导作用,而行业知识产权战略则是联系国家,区域和企业知识产权战略的纽带(见图1),其视野应该关注到行业所涉及的三个层次战略中的相关问题。
企业知识产权战略作为最基层的知识产权战略,也是整个知识产权战略体系中非常重要的一环。企业是知识产权战略的最终实施者,也是知识产权战略直接受益者,如果企业不能有效实施知识产权战略,则国家、地区和行业的知识产权战略措施的绝大多数将沦为空谈。故企业知识产权战略是其他知识产权战略的保障和基础,在知识产权战略体系中处于核心地位。企业在制定和实施其知识产权战略中,可以在国家知识产权战略、行业及区域知识产权战略的实施中寻求支撑环境,实施条件和政策保障,各级政府应当为企业的知识产权战略实施提供有力地扶持与帮助,当然,企业更应根据市场规律的变化和自身发展的需要充分运用其自主权对战略进行调整和灵活运用。
(二)企业知识产权战略的有效运作实现核心竞争力的快速提升
企业的核心竞争力是企业获得市场竞争优势的关键要素,企业知识产权战略的过程和目标就通过提升核心竞争力来获取与保持市场竞争优势。而知识产权是知识资本的子集,是企业核心能力的要素,知识产权与企业知识产权战略的密切关系可以如图2表示。
以知识产权权利种类为视野,企业知识产权战略可以划分为企业专利,商标、版权、商业秘密等战略措施乃至分类战略等。其中,专利战略和商标战略是对企业核心竞争力影响最为显著的战略类型。
企业的专利战略应在理清相关行业现有技术和专利技术状况,本企业技术创新和市场竞争实力的基础上,对企业技术创新和设计创新方案、专利申请方案、企业专利权转让受让或许可使用方案、企业组建专利联盟的方案,企业制定本行业技术标准的方案、企业维权和应对诉讼方案,以及企业为激励创新的措施安排等作出部署。专利战略的目标就是促使企业获得市场竞争优势,专利形式的知识产权是企业经营战略的一个基础组成部分,企业通过合法的专利技术垄断,打开市场、拓展市场、垄断市场,并获得资产的最大增值。故在这个“专利为王”的时代,企业必须主动适应“专利化生存”的环境,学会游戏规则,通过制定和实施科学有效的专利战略增强自身竞争力。
企业商标战略是企业为自身长远利益和发展的需要,充分运用商标制度提供的各种保护途径,在基于商业标识性因素的竞争及相关市场竞争中谋求最大利益、并保持和提升竞争能力的整体性战略。企业商标战略需对商标的设计和选择、商标的注册时机和种类、商标的使用和宣传,驰名商标创立、商标权的利用与保护等问题作出安排。由于商标的识别力、表彰力对消费者的导向性和企业形象的树立作用卓著,成熟的商标战略将对推动企业的市场占有率非常有帮助。
企业的知识产权战略还可以以知识产权相关的运作为线索,建立技术战略、信息战略、组织战略、知识资产经营战略、国际化发展战略。诉讼和风险管理战略为一体的综合动态体系,这个体系对具有实力的大型企业建立知识产权战略体系提供了值得借鉴的模式。
企业的知识产权战略的体系和模式的选择,必须与企业的技术实力,经济基础和市场竞争地位相协调,不是每一个企业的知识产权战略都必须是涉及所有知识产权种类的完备的战略结构,企业应根据自身实力选择知识产权战略的模式,可以是进攻型战略、防御型战略,跟进型战略和混和型战略。企业知识产权战略的实施也必须因地制宜、与时俱进,在确立了科学的战略目标,基本策略和保障条件的基础上,还需要根据市场规律,法律状况、政策环境对战略进行合理地,灵活地调整,尤其是要注意吸收先进的知识产权策略、技巧和方法,熟练运用知识产权“战术”,使企业知识产权战略真正成为企业核心竞争力跨越式发展的推进器,成为企业知识产权文化建设的加速器。
作为中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地的中兴通讯,是我国企业知识产权战略实践的先行者。早在1995年,中兴通讯就启动了具有国际视野的知识产权战略。十年磨一剑,中兴的知识产权优势已成效卓著,他们相继与和记电讯、法国电信、英国电信、沃达丰、西班牙电信、加拿大Telus等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系,并持续突破发达国家的高端市场。中兴通讯的经验为我们提供了一个知识产权战略确保企业基业常青的实证。
中兴通讯一直坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作过程中,从研发到市场,从产品到项目,都同知识产权工作有机结合。与此同时,在高速的国际化进程中,充分利用各个国家的知识产权保护制度,使得知识产权制度成为公司海内外市场拓展中的护航者,成为公司长期发展的核心动力。
-知识产权战略志在发展与保护
近年来,知识产权战略成为了中兴通讯海内外拓展的核心战略,而知识产权资产也成为中兴通讯的核心资产。和很多国际一流企业一样,中兴通讯的知识产权战略有两个任务,一个是发展,一个是保护。“发展”是清除中兴通讯发展中可能遭遇的知识产权障碍,为公司的发展创造更广阔的自由空间;而“保护”的目标则是守卫中兴通讯的无形资产权利。
中兴通讯坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作的过程。在这一思想的指导下,中兴通讯制定了《中兴通讯知识产权战略规划》,全面、详尽地阐述了公司的短,中、长期发展规划,而且同公司整体发展战略进行了有机地结合。技术发展虽然非常迅速,但是对于一个企业而言,如果需要长期发展,必须有一个连贯的、可持续发展的知识产权战略,这和技术本身没关系,对于企业拥有的和开发的每个技术而言,都不过是在整体战略之下的具体案例而已。中兴通讯相信,无论技术发展快否,只要企业希望常青,其知识产权战略必须长期稳定而高瞻远瞩。
从管理角度看,对于企业知识产权管理体系,中兴通讯的知识产权战略一直是“一把手工程”,不仅设立了知识产权领导小组,负责整个公司知识产权战略的决策和推动,还采用了集中管理与分散管理有机结合的方式来管理公司的知识产权事务。
中兴通讯有着非常完善的知识产权制度体系,对于一个企业而言,制度意味着规范发展,也保证了在全球范围内的稳定发展。在中兴通讯的制度体系中,包含两个层面的内容,一个是公司级制度,这类制度用于规范公司内所有员工的活动,并且保障知识产权业务在全公司范围的发展;一个是业务级规范,主要针对各项具体业务进行实体和程序上的规范化,保证每项业务在整体框架下的有序发展。
中兴通讯有着完整的知识产权业务体系,基础、分析和运营三大业务体系形成了中兴通讯整体知识产权战略下的完整业务网络。三个业务互相区分又紧密联系,层次不同又互为支撑。其中,知识产权基础业务主要包括专利申请及维护、商标注册及维持,软件产品及著作权登记、商业秘密管理等各类基础性业务。
知识产权分析业务的主要目标是降低研发和市场风险,创造市场竞争机会。而知识产权运营业务则通过侵权、许可、转让、秘密保护。合同知识产权审查、标准知识产权等各类增值和有效利用业务为公司直接创造价值。该部分业务由公司自行推动,已经形成非常完备的知识产权分析体系。而知识产权基础性业务,诸如专利撰写等方面则委托专利代理机构操作完成。
·知识产权策略强调专利布局
在中兴通讯,知识产权策略包含了非常丰富的内容,如专利申请及维护战略,中兴通讯一直坚持着“质量核心,数量适度增长”、“策略性,综合性”等原则,强调专利布局,避免走入单纯追求专利申请数量的误区。
在专利国际申请方面,中兴通讯一直坚持成本控制价值最大原则、风险及机会原则和条约法律利用原则。
在商标方面,作为商誉价值和无形资产价值的载体,商标是任何一家企业都必须给予高度关注的知识产权。中兴通讯非常重视全球化的商标部署,中兴通讯目前拥有国内商标40余件,向140余个国家和地区申请了超过300件注册商标,80多个已获注册,全面支持国际化进程。
中兴通讯拥有一只高素质的知识产权专业队伍,几乎所有的知识产权经理均具有法律,技术双重背景,不仅如此,通过大量的外部交流和业务实践以及理论学习,使得这个学习型团队始终能够把握知识产权发展前沿问题,为公司提供优质服务。中兴通讯还充分尊重他人知识产权,创造合作、和谐和共赢的机会,坚持有效利用国际知识产权游戏规则,在同国际通讯巨头的竞争中发展。
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竞争战略被认为是企业战略的一部分,是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:《孙子兵法》与企业竞争战略的选择相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
《孙子兵法》与企业竞争战略的选择全文如下:
摘 要:企业战略决策确定后,最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式,我们也可以将它作为重要指导思想,应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式,不仅是兵战模式的最佳选择,同时也是商战模式的最佳选择。
关键词:经营机制 竞争战略 孙子兵法
在兵战中,如何运用智谋,以最小的代价获取最大的效益,这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来,兵家追求的最高目标和理想境界,并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”,而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出:“百战百胜,非善之善者也;不战而屈人之兵,善之善者也。”(《孙子兵法•谋攻篇》)即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我,这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载,韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计,以谋伐燕。李左车对他分析说:你连克魏、代、赵三国,将士十分疲劳,若再以疲劳之兵攻燕,燕国凭险而守,恐于将军不利。不若挟灭赵之威,陈兵于燕国边疆,摆出一副咄咄逼人的进攻架势,再派一名能言善辩之人,对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下,见到他的书信后,即表示同意归降。这样,韩信未费一兵一卒,只凭一纸书信,就顺利地降服了燕国。事实证明,“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况,还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说:“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。”(《孙子兵法•谋攻篇》)意谓用兵之上策是以谋伐敌,即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策,一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略,有可能采用非进攻性谋略取胜,二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”,是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略,采用各种非军事手段以孤立对手的办法,所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式,是一种直接对抗性的竞争,以武力战胜敌人,费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略,不但费时、费力,而且牺牲大,这是不得已而为之,故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析,孙子做出结论说:“故善用兵者,屈人之兵而非战也,拔人之城而非攻也,毁人之国而非久也。必以全争天下,故兵不顿而利可全,此谋攻之法也。”(《谋攻篇》)在他看来,善用兵者,是不以“伐兵”、“攻城”胜敌,而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城,亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久,应当速战速决。这样,就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说:“不战则士不伤,不攻则力不屈,不久则财不费,以完全立胜于天下,故无顿兵血刃之害,而有国富民强之利,斯良将计攻之术也。”根据以上分析,孙子竞争战略选择模式,主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上,孙子是以“合于利而动,不合于利而止”,“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比,灵活地交替使用这四种竞争战略方式,以争取全胜。一般说来,军争为利,则采取主动出击战略;军事为危,则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人,才称得上是一位善于兵战与商战的人。
“不战而屈人之兵”,既是兵战的最高目标和理想境界,也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益,即把耗费尽可能降到最低,效益尽可能提到最高。在企业经营中,一定要考虑所需代价,只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益,一是经济效益,力争获取最高利润;二是社会效益,即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设,把提高企业利润与提高人民生活,发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设,只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标,才有可能创造出企业的高效益;只有创造出企业的高效益,才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失,虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略,才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州,过去在制定经济发展战略时,只注意单一地抓农业,结果农业也没搞上去;后来搞工农业并举;又互相脱节;经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则,不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段,因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量,一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段,而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策,争取上策,保证中策,力避下策。在市场竞争中,要想战胜对手,不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件,也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中,应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段,在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中,以“伐谋”手段来促进企业发展,使企业立于不败之地,集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”,既包括名牌产品效应,也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征,也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边,但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势,响亮地喊出了:“让乐山走向世界,让世界了解乐山”的口号,通过乐山的名胜效应,使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系,兴建三资企业200多家,并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口,形成全方位对外开放的格局,每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店,只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后,绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”,海内外游客纷纷慕名而来,生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”,相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品,又兴修了“咸亨旅游城”,成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见,名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择,企业家在高层竞争中,就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑,应当推行“一业为主,多种经营”的战略决策,即应当延伸已有的生产能力,开辟新的产品群,也不能囿于一种产品规格和型号,而应延伸自己研究能力,开辟更新系列产品,也不应局限于一种经营模式,而应延伸自己的销售能力,开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到,要想使偏转集团在市场竞争中获胜,就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构,推行“一业为主,多种经营”的经营之道,形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策,使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势,成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水,企业似舟,水能载舟,亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇,也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想,精于谋略设计,克服“市场不适应症”,采取与市场变化相应的战略决策,这是企业能否成功的决窍。兵无常势,企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”,都是企业家的智慧的产物,都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
在企业经营机制上,不管是引进竞争还是采用联合,都是达到代价最小,效益最大的全胜手段。从八十年代以来,在西方管理学中,充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等,就是这一管理思想的集中反映。但是近年来,在企业经营中,由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想,开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的,决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益,推进企业向前发展,企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中,各企业之间,应当寻求和睦相处的可能性,并将各自的优势联合起来,努力开拓与扩大市场空间,并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式,在目前强手如林的国际市场竞争中,将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下,走联合之路,是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合,也可以达到优势互补。“京津冀联合,共建京津大经济圈”的构想,进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势,就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营(即不同企业共同投资建立新的合资企业,如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司,双方各拥有50%的股份)、持有股权(即企业通过互相购股或单方购股进行合作)、合作协议(包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议)等。联合的领域也是多种多样的,如研究与开发技术的联合,市场开拓的联合,产品生产的联合,用户或供应商的联合,售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域,是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里,“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好,即可从联合中获得降低交易成本,分摊开发与生产成本,利用互补资源,降低经营风险,创造规模经济,顺利进入市场等好处,达到代价小,获利大的战略目的。在企业联合中,联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴,使双方沟通变得容易,利益容易协调,保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的,也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上,也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的,市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中,适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看,适度竞争不但有利于社会资源的合理配置,使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业,有利于促进企业努力降低成本和价格,提高服务质量,而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是,过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费,使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看,适度竞争可以使企业赶走原竞争者,防止潜在竞争者的进入,给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品,使企业分散资金,忽略基础研究,甚至有可能走上两败俱伤的道路,使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场,不但使整个行业受损,自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代,由于物质不很充裕,消费者首先着眼于产品是否经久耐用,较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素,以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后,物质比较充裕,多数国家已是买方市场,物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准,而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感,而且还要求企业不断地完善服务系统,最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发,开发出令顾客满意的产品,必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫,才能在市场竞争中占有优势。所以,美国著名管理学家李维特指出:“新的竞争不在于工厂制造的产品,而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上,无形竞争优于有形竞争;在有形竞争中,顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以,明智的企业家在竞争方式上,以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上,对于有利于自己企业发展的好的竞争者,采取鼓励扶植,允许其存在的方针,而对那些坏的竞争者,则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者,才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上,孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段,达到不战而胜的目的,并非都是豁出老本拼个你死我活。
在不得已而“伐兵”、“攻城”时,也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出:“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之。敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战,要求企业家在市场竞争中,要善于根据竞争双方力量的对比,进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势,就可以采取“围困制胜”的战术;当我有五倍于竞争对手的优势,就可以采取“主动进攻”战术;当我有一倍于竞争对手的优势,就可采取“分而食之”战术;当我于竞争对手力量相当时,就可设奇谋以胜之;当我力量小于竞争对手时,就可以采取“主动退却”战术,即应逃匿兵形,不令敌知,设奇伏以待之,设诡诈以疑之,诱敌深入,各个击破;当我方的各种条件均不如竞争对手时,就可以采取“避免冲突”战术,以保存势力,等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼,就会失败,成为强手的俘虏。所以,在市场竞争中,企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲,在商战中没有不失败的。
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富,还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴,也等待我们去开发、研究。但是,兵法毕竟是兵法,并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此,我们在运用兵法于于现代企业竞争时,绝不能生搬硬套。而应取其精华,为我所用。
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2、徐康宁:《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。
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7、康敏:《现代企业市场竞争策略的选择》,《财会研究》2005年第12期。
8、汪小政、严广乐:《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》,《咸宁师专学报》2002年第1期。
9、田虹、翟维丽:《现代企业竞争特点及策略的研究》,《商业研究,》2001年第1期。
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品牌竞争,即在满足消费者某种愿望的同种产品中不同品牌之间的竞争。或许那个消费者对巧克力感兴趣,并特别偏爱M&M牌,于是,该品牌的产品在竞争中赢得了最后的胜利。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:谈企业品牌竞争的路径选择相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
内容摘要:在经济全球化进程中,我国企业必须重视品牌战略,必须善于整合品牌,以此提升企业竞争力。本文分析了三种品牌竞争路径,即自创品牌、联合品牌和并购品牌。
关键词:品牌竞争 品牌竞争路径
入世之后,我国经济逐步融入国际市场,民族企业面临着更加激烈的竞争环境。这种激烈的市场竞争是产品质量、技术服务和价格等要素的竞争,最终要通过品牌竞争来实现。以名牌的经济实力为后盾来分割世界资源、拓展全球市场,将是国际经济运行的一大特点。
改革开放20余年,中国经济发展举世瞩目。到2004年,我国GDP已升至世界第六位,贸易总量升至第四位,我国的彩电、服装、鞋帽等多达100多个大类产品产量居世界第一。显然,中国是无可非议的制造业大国,但是,我们却是无可争议的品牌弱国。2003年由世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中,美国占62个,日、法、德和英国各占六七个,我国为零。
在全球化竞争年代,我国民族企业不乏生产优势,但我们缺乏品牌优势,缺少全球性品牌,缺少强势品牌。那么,现代企业如何才能够打造出真正属于自己的强势品牌呢?
品牌是市场经济的产物,是企业争夺国内、外两个市场的重要手段。在市场上,若没有自己的品牌,企业将处于产业链低端,只能为名牌企业做OEM(即代工生产),赚取少许加工费。
面对激烈市场竞争,企业要想谋生存求发展,把企业做强并保持竞争优势,必须根据企业所处的市场环境、竞争能力和企业自身的经营条件,结合不同品牌竞争路径特点,扬长避短,走有利于企业发展的品牌竞争路径。
该路径创牌原则是步步为营,一步一个脚印,逐步扩大市场占有率,扩大品牌影响。其品牌扩张顺序为地方品牌、国内品牌和国际品牌;扩张的地理顺序为本地市场、全国市场、海外相邻市场和全球市场。这种渐进式自创品牌路径创建的步骤是:企业首先在国内市场开发并推出具有特色的产品,以优异的品质和良好的服务打造企业自己的知名品牌;然后通过经营范围的延伸,在国际化经营中逐步将企业品牌打入国际市场,从而创立国际品牌。
鉴于以上分析,企业在品牌经营过程中,可分阶段、有步骤地进行。可以考虑先以产品出口进入国际市场,在目标市场站稳脚后,可组建自己拥有经营权的销售机构,取代原来委托代理的销售方式,推出企业自己的品牌。随着销售业绩上升、销售渠道完善,企业可在目标市场逐步加强信息、管理及研发等环节,直至把企业部分或全部生产经营系统转移到东道国。这样,当企业海外经营能力和竞争力日益增强时,企业品牌知名度和美誉度也会不断提高,从而打造出自己的强势品牌。世界很多知名品牌就是通过这种方式建立起来的,如可口可乐、万宝路等。我国的海尔集团也是以这种方式,在海外建立了有影响力的“Haier”品牌。
自创品牌路径运作稳健,遵循从国内经营到国外发展,从产品代理出口到境外办机构,直至海外投资建厂的发展路径。在跨国经营中可控制经营风险,可逐步积累国际市场运作的经验,培养跨国经营人才等。这样有利于企业增强信心,逐步提高品牌知名度和美誉度,其创国际品牌成功机率较大。不足之处是,用这种方式建立国际品牌需要较长时间,需要较多资金投入。
联合品牌是指分属不同企业的两个或多个品牌进行合作的一种形式。通过品牌合作,某品牌可借助其他品牌来丰富自己的品牌内涵,实现品牌认知,引发品牌联想,从而共同创造更多、更大的价值。1991年,为抵御竞争对手,Intel公司推出了奔腾系列芯片,制定了耗资巨大的促销计划,鼓励计算机制造商在其产品上使用“Intel Inside”标志。对参加该计划的厂商购买奔腾芯片给与3%的折扣,在计算机的外包装上注明“Intel Inside”标志的厂商,则给与5%的折扣。一时间,市场销售的IBM、DELL等名牌计算机,除原有品牌外,均加上了“Intel Inside”标志。第二年,Intel公司产品销售量比上年增加63%,取得了巨大成功。
近年来,联合品牌战略在国际市场上日益受到众多跨国公司的青睐,主要因为:有利于实现优势互补,开拓新市场。企业之间寻求的最直接动因在于依靠对方优势来弥补自身不足,实现优势互补,形成合力,创造品牌竞争优势,为本企业产品开拓新的市场。有利于降低促销费用,节省投资。有些企业在开拓新市场时,往往没有足够的资金,实行联合品牌战略有利于弥补企业自身资金不足,从而节省投资。有利于增加销售,保持溢价收益。由于联合品牌双方的互相支持作用以及强强效应,使品牌得到了更强的质量保证,消费者愿意为高品质产品支付更多的钱,因此可确定一个比单一品牌更高的价格,从而获得溢价收益。
联合品牌竞争路径是借助于他人的力量,先建立一定的知名度,待时机成熟时再独创品牌。它比较适合近年来以跳跃式发展起来的、产品直接进入国际市场的企业。如温州打火机、宁波电子、文具。这些企业产品比较有特色,但是其规模往往不大,资金有限,缺乏国际市场营销经验。如果刚进入国际主流市场就打自有品牌,难度相对很大,此时走联合品牌路径不失为一种较好选择。采用品牌联合方式企业可以借风行船,减少或消除进入国际市场的壁垒与阻力。另外,借用合作方市场营销渠道,还可以大大缩短创牌时间。
但是,联合品牌也蕴藏风险。若合作双方的产品、品牌或企业个性不和谐,一旦某方发生财务危机、信誉不佳等情况,反而会危及、损害它方品牌权益,对企业开拓国际市场带来消极影响。因此,企业选择联合品牌模式前,须慎重评估对方品牌特性和企业运营情况,规避品牌经营风险。
并购品牌是指某企业收购它企业的品牌所有权,有权使用该品牌资产的方式。包括知名品牌并购非知名品牌,大型品牌并购小型品牌,强势品牌并购弱势品牌,通过市场法则使品牌趋于集中,是企业品牌扩张与品牌运营的重要战略之一。近年来品牌并购席卷全球,尤以跨国品牌之间的并购为甚。这既是经济全球化强势推动的结果,更是全球化市场走向成熟的表现。
收购市场中已存在的品牌是企业简便快捷进入并占领目标市场的一种有效方式。联合利华公司当初进入中国市场时,就是通过并购 “中华”(牙膏)等品牌而很快占领中国大片市场。并购品牌路径可以避免陌生环境带来的风险,缩短消费者认知和接受的时间;可以利用原有企业的生产线、销售渠道、人力资源,节省大量的销售渠道建立和人员培训的费用;可以在较短时间内占领市场,取得高额利润等。另外,还可在一定程度上扫清进入市场道路上的障碍,减少竞争对手。
欧美作为世界主流市场,竞争十分激烈,强势品牌众多,并且消费者表现得更为成熟和理性。要建立一个新品牌需要较长时间,且难度很大,而品牌收购则比较迅速,具有时间短、见效快的特点。目前,欧洲经济停滞不前,美国经济也不景气,这给我国企业打开欧美市场提供了机会。品牌收购可采用合并、控股或参股等方式,只要能掌握品牌决定权和营销渠道,就达到收购目的。2004年12月8日联想以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务,合并完成后的新联想一举成为仅次于DELL、HP世界排名第三的PC公司。联想的品牌形象一夜之间得到大大提升,企业规模大大扩大,效率大大提高。
并购品牌是进入国际市场,尤其是欧美发达市场的良策,但并购品牌风险也很大。选择该品牌竞争路径的企业必须考虑该品牌市场定位与本企业发展战略一致性及企业自身驾驭能力,考虑潜在财务风险,考虑双方企业文化融合等因素。若并购后无法形成协同效应,或经营整合造成资源流失,则品牌价值就难以得到维护和提升,甚至失去原有竞争优势。此模式较适合国际市场运作经验丰富的企业,并需要拥有雄厚的资金实力和相应跨国经营人才作后盾。
以上三种品牌竞争路径各有特点,企业必须根据市场环境、经营条件和竞争能力的实际情况,结合不同品牌竞争路径特点,扬长避短,选择有利于企业发展的品牌竞争路径。在企业建立之初可走自创品牌竞争路径;成长期,可走联合品牌竞争路径;成熟期,可走并购品牌竞争路径。
1.金碚.论企业竞争力的性质.中国工业经济,2001(10)
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3.白玉.现代品牌经营的基本特征及其模式研究.广西经贸,2002(5)
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新兴产业是指随着新的科研成果和新兴技术的发明,应用而出现的新的部门和行业。世界上讲的新兴产业主要是指电子、信息、生物、新材料、新能源、海洋、空间等新技术的发展而产生和发展起来的一系列新兴产业部门。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:探析我国战略性新兴产业融资问题相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
2008年金融危机之后,而对国内外经济新形势,转变增长方式、优化产业结构成为了我国经济改革的首要任务。2010年9月8日,国务院常务会议审议通过了《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》,将节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车等七大产业规划为现阶段我国重点发展的战略性新兴产业,明确了当前我国产业经济的发展主要方向。战略性新兴产业的培育和发展是一个综合性的系统工程,需要先进的生产技术、管理理念和金融资本的充分结合。作为现代经济的核心,金融体系在引导经济资源有效配置、促进战略性新兴产业快速发展的过程中更是起着核心的支持作用。融资问题是我国战略性新兴产业发展的重要决定因素之一。本文拟从融资特性、适宜的融资渠道、现实的融资困境和破解融资困境的相关建议等几个方面,对战略性新兴产业融资问题进行探析。
任何一个产业的发展壮大都离不开资金的支持,而战略性新兴产业由于其高科技属性和战略地位的特殊性,其资金需求具有与其他产业不同的特点,表现为以下三方面的融资特性:
(一)融资的数量和风险较大
战略性新兴产业的发展强调对核心技术的研发和推广,而并非沿袭简单的积累原始资本—收获经营利益—扩大再生产的粗放式简单资本主义发展模式。目前我国七大战略性新兴产业均属于前沿科技,这些领域生产所采用的技术手段、新型材料等都是处于研发状态或者半开发状态,研究进展难以判断,即使研发成功,这一技术能否取得良好的经济效益也是仍然未知。因此,当前阶段产业的发展需要大量资金的投入,并且资金的投入具有较高的风险。
(二)融资的期限较长
战略性新兴产业是依据国家战略原则来划分和选择的,更多的是追求战略上的价值,当前产业资金短缺,技术有限,成本不容易控制等特点决定了产业的发展难以在短期内实现良好的经济效益。即使在高新技术以及市场的作用下,开发出的产品能够获得一定的利润,但是扩大再生产所需的资金往往是上一个阶段的数倍,并且战略性新兴产业的技术发展、商业模式、供给需求、市场环境也有着一定的不确定性,其发展具有相当的风险,这就决定了战略性新兴产业的发展需要长期、稳定的资金支持。
(三)融资的政策依赖性较强
通常来说,在现代金融体系中,市场能够自发地实现资本资源的有效配置,但同时也不能忽视其滞后性和逐利性等自身特点对战略性新兴产业造成的负而影响。一方面,战略性新兴产业由于战略意义重大、科技含量较高、发展方兴未艾,需要大量的资本资源支持其生产运营;而另一方面,战略性新兴产业尚处于培育阶段,未来战略意义往往高于当前经济意义,因此短期内的投资回报率可能偏低,这就使得投资者和银行机构没有充分的动机对其提供充足的资金支持,这种资金供需的矛盾决定了当前阶段一定程度的政策扶持是必要的。
尽管战略性新兴产业的发展被提升到了国家战略的层而,但其自身发展阶段尚浅,加之中国金融体系的发展相对发达国家而言还不尽完备,战略性新兴产业在现实发展中依然面临着诸多困境,主要表现在以下几个方面:
(一)融资渠道不畅通
一个完善有效的战略性新兴产业金融支持体系在确保信贷融资、政府的政策性支持、发行债券和上市融资等传统融资渠道畅通有效的同时,还应大力发展适应于战略性新兴产业高风险、高投入、高收益特征的创业风险投资以及其他方式的市场融资。然而除银行机构的信贷融资以外,中国服务于战略性新兴产业的各类投融资方式基本上都是从20世纪80年代才开始发展起来的,迄今为比发展历程不超过30年。虽然经过了快速发展,但与国际先进水平相比较,市场规模还非常有限。较小的投融资市场规模、狭窄的融资渠道在相当程度上制约着中国战略性新兴产业的资本扩张能力,限制了产业升级的速度。
(二)扶持力度不够强
要发展战略性新兴产业,国家力量是不能袖手旁观的。政府的经济扶持对国家新兴产业的发展、升级具有显著的带动作用,这种带动作用在发展中国家里又表现的尤为明显。即便是在市场经济发展水平较高的西方发达国家里,政府对国家高科技产业和新兴产业的发展扶持也是颇具规模的,这一点从国家投入的产业研发经费上可以看出,而中国对战略性新兴产业的扶持力度与发达国家相比差距还比较明显。
(三)制度建设不完善
要实现产业的高效融资,尤其是对于战略性新兴产业这种战略价值很高、在金融市场上尚处弱势的产业而言,完善的制度建设是必不可少的。然而目前中国战略性新兴产业融资面临的制度问题十分突出,限制了融资的效率。监管力度较弱。我国投融资的监管目前还存在诸多盲点,这使得市场秩序混乱,阻碍了战略性新兴产业投融资渠道的畅通。以股票市场为典型代表,尽管证监会进行了多次整顿治理,但是内幕交易、庄家操纵、老鼠仓等时有发生,这种风险进一步叠加到自身风险本来就高的战略性新兴产业之上,导致它们的融资风险更大。
战略性新兴产业的融资困境是由其产业属性和所处特定发展阶段所决定的,融资困境的破解是促进产业发展、实现战略价值的关键环节。结合前文的分析,本文认为破解融资困境可以从以下几个方面进行努力:
(一)降低战略性新兴产业上市门槛
在上市门槛上,应该对战略性新兴产业适度放低要求,继续加大对战略性新兴产业的政策倾斜力度,逐步取消战略性新兴产业公司上市须三年盈利的规定,从而更关注战略性新兴产业的成长性和发展优势,为更多的战略性新兴产业公司上市进行直接融资创造有利条件。
(二)鼓励战略性新兴产业境外融资
随着中国对外开放进程的深化,中国企业的国际化程度也逐步提高,因此,战略性新兴产业的融资不应再仅将目光锁定在在国内金融市场,而应该积极走出国门,充分吸收国际资本市场的融资支持,寻求更广泛的资金来源。
(三)积极发展企业债券市场
要提高战略性新兴产业的融资效率,就需要积极发展中国的债券市场,特别是要加快战略性新兴产业公司的企业债券建设,为产业内公司创造更多的融资方式、提供更广的融资来源。同时,在债券融资的工具选择上,要积极引导战略性新兴产业各公司联合起来发行中小企业集合债券,通过信用的联合达到降低融资难度和融资成本的目的。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,以下是读文网小编为大家精心准备的:现代企业成本管理存在的问题及应对措施相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘 要】市场经济条件下,企业成本管理水平的高低对企业的发展有着重要的影响。企业要获得竞争优势应树立成本管理战略的思想。当前我国企业成本管理中存在的主要问题有诸多问题亟待解决,对此进行了总结,并提出了具体的对策:要将成本控制范围扩大到整个企业;要扩大企业成本管理的范围;要完善产品生产阶段的成本控制;要做好产品销售阶段费用的控制,努力实现从成本节约到成本避免。
【关键词】成本管理;策略;手段,现代企业
现代企业注重成本管理,有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统,现代成本管理是不可缺少的部分,怎样正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。文章从分析我国长期以来形成的成本管理模式的弊端及成因入手,系统地分析了目前我国企业成本管理存在的问题,并提出了改进措施。
1.1 不能与变化的外部经济环境相适应
成本管理是企业经济管理不可或缺的部分,它与经济环境密切相关。目前,影响成本管理的外部经济环境主要有两方面:(1)我国产品买方市场的建立;(2)指以电子技术为特征的变革;两者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。目前,市场格局从卖方市场向买方市场转变,成本结构也随之发生变化,生产性费用的比重下降,流通性成本比重不断提升。然而我国传统的成本管理过多地注重生产领域,以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,这也就无法适应现代成本管理的需要。
1.2 成本管理观念落后
在科学技术发展突飞猛进的今天,企业应更多地依靠技术的投入,即靠现代成本管理中的相对降低成本,提高成本效益。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本。节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,是一种极其消极的成本管理。随着市场经济的发展,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本,而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发,加强整个生产周期的成本控制,最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前,很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱,没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标,没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键,这种意识和观念急需转变。
1.3 不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统没有采用灵活多样的成本方法,使得成本管理处于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营整个过程,不能提供各个作业环节的成本信息,以及各个环节成本发生的前因后果,有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面,误导企业经营战略的制定。
1.4 我国企业成本控制不力
当前,企业自身缺乏成本意识,相当一部分企业没有明确的成本目标,即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标,但缺乏落实目标的具体措施,其目标徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企业物耗上升,费用增加,跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因,既有市场、法制不健全,价格机制混乱等外部问题,又有企业内部的原因,特别是企业内部成本责任制不健全,企业内部没有明确的成本责任,企业职工对成本管理既无压力又无动力。
2.1 调整成本战略,适应外界经济环境
随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新,成本管理的范围不断扩大。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程,而对企业的供应与销售环节考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争优势。通过了解整个行业的价值链来进行成本控制,更有利于企业战略目标的实现。因此,现代企业成本管理不仅包括生产领域成本控制,而且包括流通领域成本控制,还要对研究、开发和设计成本进行控制。不仅要通过管理工作控制成本,而且要通过技术工作管理成本。
2.2 强化成本管理基础工作
要实行全面、科学的成本管理,必须保证有真实的、及时的、完整的成本信息。所以,原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须真实、及时、完整地反映企业生产经营活动的全过程和各环节的基本状况。而且,要制定完善的成本核算方法。成本核算既是对信息反馈的过程,对企业成本计划的实施进行检查和控制的过程。成本核算正确与否,直接影响企业的损益,对企业经营决策有着重大的影响。
2.3 实现现代化的成本管理手段
随着市场经济的发展,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本,而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此,企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天,企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的,在知识经济时代,企业更多的应靠技术的投入,从而产生更大的收益,也即现代成本管理中所谓的相对降低成本,从而提高成本效益。
2.4 引入先进的成本管理方法和手段
在现代制造业中,间接费用的比重极大地增加了,间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变,许多费用甚至完全发生在制造过程以外,如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代技术的制造环境和灵活多灵的顾客化生产的需要而形成和发展起来,它改革了制造费用的分配方法,并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。
2.5 增强成本观念,实行全员成本管理,建立有效的激励与约束机制
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观因此,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高相关的专业知识。
综上,深化成本管理改革一直是一个突出又迫切的问题,市场经济一方面为企的发展提供了广阔的天地,另一方面也使企业面临着激烈的市场竞争。随着经济的发展,成本管理越来越复杂,尤其是现代成本管理,企业成本管理水平能否随形势发展而提高,经营能否顺利进行,又取决于成本信息的反馈水平。因此,只有不断提高信息管理水平,尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验,抓住机遇,不断提高成本管理水平,才能使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
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随着我国经济水平的不断提升和企业财务管理整体水平的持续进步,企业财务管理信息化的问题的应对策略得到了越来越广泛的应用。下是读文网小编为大家精心准备的:浅析工业企业财务管理所涉问题以及应对策略相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:科学规范的财务管理保障了工业企业的运营,使其资金得到良好的分配。在竞争日益激烈的市场环境中,财务管理出现了这样那样的问题。本文对所出现的问题进行分析,并制定对应的解决方案。
关键词:工业企业;财务管理;方案
工业企业自主经营模式及制度反应了其财务管理具有特殊性和独立性。财务管理贯穿了整个企业的运作,起着至关重要的作用。管理的方面涵盖了财务决策及评估、投资资产等。
工业企业财务管理所处背景是客观性物质、信息和能量的灵活性互换,其发展也是具有规律性的。了解财务管理的主要目的,树立良好的管理思想,为合理的规划管理打下了良好的基础。当前工业企业的财务管理还是相对薄弱,存在着众多的问题。
(一)财务预算不平衡,采购成本消耗过大
财务预算在管理中扮演着很重要的角色,其对企业的投资起指引作用。目前,众多企业的预算体制还不够成熟,不管在哪个方面,其作用都还没有展现得淋漓尽致,导致了资金不能得到很好的运作,管理的不严格也会减弱执行力度,因此阻碍了使用过程的顺利进行。某些把生产预算随意投入,这会导致成本的浪费。
成本要是控制的不合理,各种问题就会随之而来。成本太高,资金运营速度减弱,财务预算不平衡,成为财务管理的一大难题。
(二)资金利用率低,资产管理落后
一个工业企业的日常运营需要依靠资金,但是,一些企业则会盲目寻求利益,不断投资,非正常手段的使用资金;一些企业缺乏健全的调度制度,通常情况下出现资金危机;一些企业账户过多,资金不能很好的分配,错失良机;还有些规模大的企业,旗下的公司缺乏财务之间的交流,致使总公司负债累累,甚至还分割总公司,影响了整个企业的良性发展。对于回款吃力的企业,强大的分散性将使其账目大量损失,如果不能及时的拯救就会导致严重的后果。
工业企业的运营必然会损耗大量的设备和材料,将其更换会缩小企业的空间资源,同时也会造成不必要的浪费。若不能把羁绊资产管理的物品科学的处置,将会导致资金无法灵活运作,财务无法便捷管理。
(三)监管不严格,方法陈旧
众多工业企业在财务管理上都普遍有监管体制不健全的问题。这会导致处置大型应用设备时,企业不能高度重视资金活动情况,增大了投资所带来的危机,企业的弱项不能很好的掌控,另外在投资、担保等方面也将不断有意外的发生。
另一方面,管理制度也需要加强改进良,管理的方法陈旧会导致资金的流失与浪费。某些工业企业总是采用陈旧的管理方法,对于财务方面没有合理的计划,同时也缺少一份科学的制度来管制,因此无法充分利用筹集到的资金。除此之外,陈旧的管理方法也不能使工业企业和行业协会之间的沟通顺利进行,工业企业的财务管理能力也得不到加强。
(四)业务水平及素质低
工业企业财务管理员工业务水平的高低是企业长期运营的关键,其职业道德更为重要。如果员工基本的素质得不到保障,企业将面临着巨大的危机,出现财务损失等问题。只考虑业务水平的增长略自身素质的培养,这会把员工引上一个错误的道路,造成工业企业管理制度的损坏。
(一)健全预算管理体系,减少资金成本
一个健全的预算管理体系,包括了系统的流程,这样才能有条不紊的开展预算管理工作。接着,严格控制好非生产性活动的预算,减少不必要的花费。在建设项目和设备投入上要合理的使用预算,工业企业的运转中都需要资金预算的一齐控制。所有的开支范围、途径以及标准都应将预算工作落实到位。
根据工业企业的财务状况,企业的成本可以归化成显性和隐形。两者相比较,显性成本更容易控制和使用。首先,初次选购能有效控制的产品,确保其质量的情况下,要与多家价格进行比较,尽量把成本控制到最低,提高企业的利润;其次,在人工成本里提升人力资源的利用率。隐形成本的控制只能在工业企业后期业务中进行:如果要同合作对象长期来往,就应该把谈判成本减小;设立一个信息系统,还能增大交易圈,减小了搜索需要的支出。
(二)高效花费资金,提高资产利用率
资金越多对于企业来说益处更大,然而资金却不能无限给予数额。因此,就要使资金的使用效率达到最大化。工业企业需要将资金合理的给予组织,使其合理支配,确保产品和服务的质量之后,再花费资金。努力提高资金的回笼程度,实时监控应收账款,控制好现金的起伏,巧妙采用多方方法督促账务的归还,防止资金的流失。
(三)完善监督体系,选用科学的管理方法
工业企业应该严控财务监管,健全体制,按照企业整体经营战略形势走,遵守财务管理工作制度标准,保证财务会计信息的合理高效,让行内企业了解市场的价格走向和物资采购等消息,多向先进管理模范典例学习,积累经验,使企业的管理水平上升一个层次。
(四)增强员工素质和道德培训
工业企业员工素质的高低直接影响了财务管理的好坏。财务管理对企业管理起着至关重要的作用,要求员工拥有良好的职业道德和思想品质,为提高企业的经济效益奠定良好的基础。只有提高了财务管理能力,整个企业的竞争力得到保障,才能强有力的抵挡外来的风险,防止企业盈利水平的降低。
[1]张晓弘.企业财务管理问题与对策探讨[J].现代商贸工业,2010,(2).
[2]郭晓松.浅谈中小企业财务管理现状及对策[J].中小企业管理与科技,2010,(30).
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随着知识经济的到来,企业核心竞争力已经显得越来越重要了。下面是读文网小编为大家整理的企业核心竞争力论文,供大家参考。
摘要:今天,迈向分权化组织的趋势使企业文化变得前所未有的重要,而面对瞬息万变和竞争激烈的市场环境,管理企业核心竞争力成为各大企业发展壮大的首要任务。企业文化与企业核心竞争力是使企业成为其他企业无法模仿和无可替代的御用法宝。因此,本文通过对企业文化与企业核心竞争力进行概述,进而分析两者之间的关系,最后得出企业文化与企业核心竞争力的管理措施,以期对企业文化与企业核心竞争力的管理得出相关结论。
关键词:企业文化;核心;竞争力;管理
一、企业文化与企业核心竞争力概述
企业文化是企业为解决生存和发展问题,树立的被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。企业文化不同于工作满意度,它关注的是员工如何认识组织文化的特征,而不是员工是否喜欢这些特征。强有力的企业文化是企业员工对于企业的使命和价值观具有相同的看法,它能够使企业的核心价值观得到强烈而广泛的认同,从而让这种高度的认同感在组织内部创造出一种浓厚的行为控制氛围。企业文化在组织中具有多种功能。第一,它起着界定边界的作用,即:它使得一个组织与其他组织区别开来。第二,它表达了组织成员的一种身份感。第三,它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。第四,它增强了社会系统的稳定性。企业文化是一种社会黏合剂,它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准,从而帮助把整个组织凝聚起来。最后,企业文化作为一种意识形态和控制机制,能够引导和塑造员工的态度和行为。企业核心竞争力是企业可以作为战胜竞争对手的竞争优势来源的一系列资源和能力。核心竞争力能够凸显企业的竞争力和反映企业的独特个性,它是组织在长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的。核心竞争力与能力、资源以及企业竞争优势之间的关系可以用一个简单的关系图来表示:,企业资源整合在一起可以创造企业能力,企业能力可以构建企业核心竞争力,企业核心竞争力可以建立企业竞争优势。如:苹果公司的核心竞争力之一是创新。作为一种能力,研发活动是这种核心竞争力的来源,苹果公司将某些有形与无形资源整合起来完成研发任务,并通过强调研发能力,不断创新为顾客创造独特价值的方式,来进一步表明创新是企业的核心竞争力。
二、企业文化与企业核心竞争力的关系
1.企业文化是企业核心竞争力的基础和保障。
企业文化能够创建组织氛围。实践证明,当人们和一个持积极态度的团队在一起工作时,能够激发自身达到最好的工作状态;当人们和一个缺乏激情的团队共事时,则能让自身变得毫无动力。企业文化在这方面就像是组织中的团队精神,当每个成员对于什么是重要事项或事情进展如何具有大致相同的感受时,这种总体态度的影响会大于个体态度的简单加总。在实际工作中,一种积极的整体氛围通常能带来更高的顾客满意度和财务绩效。而这些正是企业的无形资源,这些无形资源又促进了企业核心竞争力的形成,是企业建立核心竞争力的基础和保障。
2.企业核心竞争力促进企业文化建设。
在当前的竞争格局下,成功的企业已经意识到,只有核心竞争力与机遇相匹配时,企业才能获得战略竞争力和超额利润。没有一种竞争优势是长久不变的。随着时间的推移,竞争对手会运用自己独特的资源、能力和核心竞争力形成不同的价值创造力,凭借这种能力,竞争对手可以复制企业的竞争优势。要有效地管理核心竞争力,企业就必须认真分析自己拥有的资源和能力,尤其是作为组织核心竞争力最重要的资源之一——人力资本所拥有的知识。因此,企业要想让核心竞争力保持竞争的优势就必须创造一种企业文化,让员工的知识能够相互交流、整合,从而使企业拥有重要的价值创造知识。
三、企业文化与企业核心竞争力的管理措施
1.企业文化的构建与维系。
一个企业的文化并不是凭空产生的。它一旦形成,就很难消失。企业文化创建的源头来源于创始人的思想意识和价值观念,在企业发展壮大的过程中这种思想意识和价值观念被不断的灌输给每一位员工。但企业文化的维持则需要组织通过为员工提供一系列实践活动来将这种文化推广和传承下去。在企业文化维系的过程中,有三个因素起了举足轻重的作用:第一,应聘者甄选活动。企业在选拔应聘者时除了考察应聘者的知识、技能和能力外,还需考察应聘者对企业文化的认同度。第二,高层管理者的活动。高层管理者通过自己的言行举止建立起规范,并使其渗透到各个组织层级,让员工认识到在组织中什么样的着装是得体的,什么样的行为是可以得到加薪、晋升或奖励的。第三,社会化。不管组织在人员甄选和录用过程中做的多好,新员工都不可能完全适应组织文化的要求,组织需要帮助新员工适应组织文化。
2.创造核心竞争力,将价值创造最大化。
企业的整体能力最有可能成为核心竞争力以及竞争优势的来源。企业应该以一种竞争对手看不见的、难以理解的、难以模仿的方式,来开发和支持核心竞争力。只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,才有可能成为企业的核心竞争力和竞争优势的来源。随着时间的推移,企业必须不断支持自己的核心竞争力,当核心竞争力能够促使企业利用外部环境中的机遇为顾客创造价值时,它才能成为竞争优势的来源。企业通过可持续竞争优势的四个具体标准和价值链分析了解公司成本结构和识别哪些活动可以创造价值后,将那些不能创造价值的活动应考虑外包出去,从外部供应商那里购买价值创造活动。
3.注重人才和技术资源的积累。
毋庸置疑,当今社会人才和知识是企业最重要的核心竞争力之一。在人力资源管理方面,企业应加强企业文化的建设与传播,创建有道德的、积极的组织文化,让强有力的企业文化增强员工凝聚力,降低员工离职率,同时企业应积极开展与管理公司人力资本相关的活动,如:为了创造能力和核心竞争力,进行人力资源的选择、培训、保留和报酬活动等。另外,为了获取和管理公司的知识信息企业应积极开展各项相关活动,如:识别和利用先进技术、确定收集和传播知识的最佳方法,将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起,避免员工离职而致相关的重要知识和信息丢失。
4.规划基于企业核心竞争力的企业文化远景。
企业文化与企业核心竞争力的关系相辅相成,相互促进,企业文化应在企业核心竞争力的基础上不断的进步与完善,从核心竞争力的角度对企业文化的效果进行描述,充分挖掘组织员工的工作积极性和潜力。并根据企业所处的历史时期,所处的国情和客观形势,对企业文化提出阶段性和总体性目标。
四、结语
总之,基于企业文化和企业核心竞争力之间相辅相成,相互促进的关系,企业应认识到企业文化与企业核心竞争力的管理是具有统一性和相关性的,企业文化的构建能保障核心竞争力的创造,核心竞争力的创造与发展能促进企业文化的进步与完善,帮助企业稳定健康的发展下去。
参考文献:
[1]娄彦红,企业文化与核心竞争力[J].中国商贸.2010(20).
[2]吴素春,项喜章,基于企业文化的中国乳品企业核心竞争力构建[J].当代经济管理.2013(5).
[3]孟蝶,浅析企业文化与企业核心竞争力关系[J].投资与合作.2013(5)
1.采矿工程企业核心竞争力
技术能力则是企业的另外一项核心能力,技术越先进,生产效率越高,企业支付成本越小,则企业的生产利润越大。而且技术越成熟,生产越稳定和安全,更加有利于企业的技术提升,有利于企业通过技术改造提高企业的利润率,提高企业的安全系数。采矿工程企业的技术能力需要企业的大量投入,因此企业在保持稳定持续投入的前提下,还需要就企业的技术引进保持一定开支,从而获得企业技术更新。当然企业技术能力的提升关键还是在于企业人才的管理,企业创新是技术进步的关键,采矿工程企业技术创新需要采矿企业人才的投入和培养,需要高端工程机械人才的研发,从而方能够使得技术更加使用,企业技术牢固发展。
2.采矿工程企业核心竞争力提升策略
采矿工程企业核心竞争力的提升主要依靠的是企业在人才梯度建设、企业管理能力和企业计划生产能力等方面。
2.1建立和完善企业制度
在市场经济环境下,采矿企业的核心竞争力与完善的企业制度紧密相连的,建立和完善企业制度建设,是企业核心竞争力的提升器。因此,必须建立现代企业制度,完善公司治理结构。建立现代企业制度就是要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求,把企业改造为结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代企业,使企业真正做到自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。尤其要加快对国有企业市场化改革的步伐。
2.2强化采矿企业人力资源管理
第一,培育一支高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才,采矿企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地,就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中,但是核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习和积累,而人才是这些智力资源的载体。为此,必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。第二,选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。拥有技术和管理创新知识并与企业其他资源相结合,可转化为具有平均价值的产品和服务,为企业带来超额利润,因此知识成为企业的利润源泉,人才成为企业核心能力的基础。
2.3提高企业研究开发和技术创新能力
采矿企业的技术创新能力直接决定其市场竞争能力,企业有了较强的技术创新能力,能够研制开发并生产出高质量的产品,就能不断提高自己的市场竞争力。要提高企业研发和技术创新能力:第一,建立和完善企业技术创新体制。大型企业应建立技术开发中心,不断加强技术开发力量,加大技术开发资金的投入,加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二,积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产销研结合,吸引科研机构和大专院校的科研力量进入企业,组织力量对一些主要领域的关键技术和难题进行联合攻关,实现技术上的突破和跨越,促进科技成果向现实生产力的转换。目前,国外一些大的采矿企业或公司都成立了专门的技术开发机构,在激烈的竞争中,抢得先机,使别人难以模仿和超越,从而保持企业的竞争优势。
3.总结
在全球经济一体化的严峻形势下,采矿企业核心竞争力研究在不断完善。采矿企业增强其核心竞争力的对策也在不断变化,如塑造优秀的企业文化、进行管理创新、实施名牌战略、建立学习型企业等,这些都是我国采矿企业所要考虑的。总之,在当前激烈的国内外市场竞争中,采矿企业想要求得生存空间,获得更好更快的发展,保持持续的竞争优势,就必须增强其核心竞争力。
摘要:在激烈竞争的外部环境下,在市场中具有垄断能力的企业就可以获得超额的收益,而企业核心竞争力就是这种垄断能力的一种来源。企业财务核心竞争力是从财务资源管理的方面来扩大企业的这种在市场的垄断能力,对企业的发展具有重要的作用。
关键词:企业;财务;核心竞争力;垄断;竞争
一、企业财务核心竞争力的定义与内涵
(一)财务核心竞争力的定义
核心竞争力是企业在长期发展过程中,积累了独有的技术和管理手段等,使得企业在市场竞争中具有巨大的垄断优势。比如说像苹果公司一样,它的iphone一面世就取得了极大的成功,在智能手机市场获得很长的市场占有率。其实竞争力可以看作是一种垄断力,下文中使用垄断力可以使得我们的分析更加形象。
核心竞争能力可以分为技术垄断力和管理竞争力。技术垄断能力,是指一家企业的技术能力在同行业中的不可模仿性,这个是可以实际测量出来的一种竞争力。管理竞争力,是指通过改变企业的人员资源配置、业绩考核等企业深层次要素来提升的企业在市场的垄断能力。
财务核心竞争力属于企业管理竞争力,是一种“软”竞争力,是一个企业管理在财务资源上的掌控力。财务核心竞争力主要是财务营运、 财务管理和财务应变等这三个要素的有机组合,而不仅仅是三者的简单加总。财务核心竞争力体现的是一种协同效应,通过三种要素的有机组合达到比三者简单相加更大的作用。在没有其他要素的协调发展下,任何单独一种要素的提升,并不一定带来总体财务能力的提升。总体财务能力的提升需要三者的有机配合,有机协调,不能不注重内在逻辑。
(二)财务核心竞争力与企业竞争力的关系
财务核心竞争力是从财务的角度来推动企业在行业内保持垄断地位重要的力量,我们从财务核心三个要素来看它的作用过程。
首先财务营运能力是体现一种资金的效率,具体来讲可以是存货周转率等指标,这种能力是一家企业有效率发展的基础。企业是以最大化利润或者股东利益为基本原则,财务运营能力是影响企业利润的直接影响因素,财务运营能力强的,则企业资金利用效率高,攫取更大的利润,拥有更强的行业垄断力和市场控制力。
其次,财务管理能力是指,通过企业的财务管理,企业完成对上年度的财务分析和现阶段的财务信息解读,以根据财务目标来安排下一步的财务活动。具体我们可以看到,企业通过财务规划来设定目标,通过执行来达到目标。这是一个企业的管理活动,对企业发展及其重要的管理活动,影响着企业的运行效率和财务目标完成情况。
最后,财务应变能力可以使得企业可以在面临市场风险时更从容的应对,在与市场风险的对抗中获胜;并在之后的财务学习上汲取各种有益的经验与教训,增强企业的市场掌控力。
二、企业财务核心竞争力的要素分析
(一)财务营运能力
财务营运能力是指对资金的运营能力,包括资金筹集、资本营运和利润分配。资金筹集能力是指企业在需要发展时,进行融资的能力,资金需求主要来自项目的投资建设。企业良好的资金筹集能力是企业发展的基本保证,因为没有了资金的支持,企业的发展与扩张就成为一句空话。资本运营能力,是指资金的流通效率,具体有可以看作是比率的管理,例如应收账款周转率等,这些数值通过管理得到提升,意味着资金的使用效率也在同步提升,企业获得更大的竞争优势。利润分配能力主要是指企业如何处理企业获得利润,是将利润以股利的形式发放给股东,还是以留存收益的形式将利润留在企业为以后的业务拓展做准备等。良好的利润分配能力,是指当企业未来的项目的收益大于股东资金成本时,企业不应该发放股利;反之,应该发放。这样有助于企业价值的提升。通过利润的合理分配,可以有效的为股东谋取福利,也可以为未来的企业投资预留资金,而不是盲目筹措价格比较高的外部资金。
(二)财务管理能力
财务管理能力是通过财务管理部门的工作,制定目标并执行最后达到目标的过程,包括预测、控制和决策。财务预测能力是指对未来企业财务指标的预测能力,比如对未来企业成本的预测能力和对未来企业的销售收入的预测能力,这是企业为未来进行规划的基础。当财务预测能力越强时,企业的战略才可以更精准,企业的规划才可以更贴近实际。财务控制能力,是指资金企业流通过程中的管控能力,例如工厂车间的预算开支。财务决策能力是指企业进行民主财务决策的能力,如何使得财务决策符合企业各部门的利益,符合企业长远的发展愿景和股东利益。财务决策能力是民主管理、科学管理的关键一环,是倾听各部门的预算和管理需求,并制定出合理规划的关键步骤,是企业管理的一个关键问题。
(三)财务应变能力
财务应变能力包括学习、 信息处理和风险管理,是在外部环境和内部环境条件下,维持企业财务竞争的能力。财务学习能力,是指如何利用当前的财务案例和财务法规行规进行发展自身财务战略的一种能力,如何在瞬息万变的市场环境中保持自己的竞争优势,这十分需要财务学习能力。财务信息处理能力,是指处理像宏观信息、行业信息以及其他企业财务信息等的外部信息和像企业财务信息等的内部信息。财务管理和决策以及企业的竞争的基础就是整理的财务结论,而如何将财务信息转化为有用的财务结论,是企业竞争获胜的关键要素。财务风险管理能力,是指面对外部、内部环境变化,如何管控好企业财务活动,使得风险对公司的影响降低至最小。根据木桶原理,最短的木板决定了桶的容积,管理财务风险就是在应对最短的一块木板,在给它增加高度。将最短的短板补长,就可以增加水桶的容积,对应过来,就是代表企业的价值的提升。
三、提高企业财务核心竞争力对策
(一)制定企业财务战略,提高财务运营能力
企业财务战略在发展战略的指引下,结合企业内外部环境,财务管理部门对财务管理活动的长期规划。企业财务战略对提高财务运营能力具有很强的针对性,比如针对资金筹集问题。为应对资金筹集问题,企业财务管理部门可以事前建立配套的资金筹集战略,对企业提高自身财务核心竞争力所需资金的类型和数量筹资进行规划,降低外部资金筹集的成本。同样,针对资本营运能力和利润分配能力也制定相对应的财务战略,建立对应的财务管理目标,来提升企业财务运营能力。
(二)提高财务管理团队素质建设和执行力,提高财务管理能力
财务管理团队的人员素质企业财务管理活动的质量。一个优良的财务管理团队可以制定更好的财务计划和完成更有力的财务控制,帮助企业完成财务管理活动。比如在完善企业内部考评机制,让才华的人员担当重任,同时加强对财务管理部门人员的外部培训,可以利用年假或者平时,外聘一些高校或者部门专家,对人员进行管理培训。而提高企业财务执行力,这就要求从企业领导开始,都务必坚持遵守企业的计划,以身作则,上行下效,增加财务管控的能力。
(三)建立企业财务信息一体化,提高财务应变能力
财务信息是企业财务决策的基础,也是财务应变能力的基石。没有当前的财务信息以及对信息的分析和解读,财务学习、管理风险都无从谈起。我们建议,在全企业建立统一的信息化财务信息处理平台。首先,更多部门接入平台会产生更多的财务信息,为财务学习能力打下了海量信息的基础;同时有了更多的信息,财务管理部门可以对信息进行更多、更深入的处理,从而提高财务信息处理能力;有了财务信息的准确性与及时性,财务风险管理不再是一个伪命题,有了高度的时效性,企业财务管理部门可以在信息化平台上设置相应的风险提示机制,提高风险的应急反应能力。
参考文献:
[1]梁凤梅.企业财务核心竞争力探讨[J].财经界(学术版),2015 (03).
[2]罗瑾.财务管理在提高企业核心竞争力中的作用[J].科技与企业,2014 (06).
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