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【论文关键词】渠道管理汇源集团营销渠道建设
【论文文章摘要】在汇源集团内部的培训中,对于制约企业发展的最大因素争论的焦点集中在是自已建立终端专卖店,还是通过加强对经销商的渠道管理来实现营销目标本文旨在通过对汇源集团的营销现状分析,结合国内、外果汁行业快速消费品企业的成功经验,认为汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位,必须重视营销渠道的建设与管理,与各级中间商建立战略合作关系,实现企业与各中间商及客户的多赢关系。最后针对汇源集团的营销渠道建设提出了几点建议,以期对汇源集团或同行业的其他企业的营销渠道建设有所借鉴和帮助。
20世纪90年代以来,营销渠道发生了重大的变化,新的综合性的、专业性的渠道模式(如国美、苏宁、家乐福等)开始进入零售市场。这些新的专业化渠道独立于产品的供应方,促使渠道职能和角色重新定位,渠道主体间的力量发生重构,终端制胜还是渠道为王虽然难以定论,却充分反映出渠道管理在营销中的重要性,从格力和国美的渠道之争对国内业界引起的巨大冲击也可见端倪。从99年开始,汇源集团在与后来者在渠道管理的竞争中显得力不从心,面对“群雄逐鹿”的残酷市场竞争,汇源集团应采取什么措施去“问鼎中原”?汇源集团的未来之路·双百目标(从2007年始三年内销售额过百亿,做百年汇源企业)应该怎么走?
一、汇源集团现状分析
2007年7月,“赢在中国”年度总冠军李书文给汇源集团做了题为“行动学习”的培训,力图找出当前制约企业发展最大的因素,经过讨论得出一个有争议的话题:究竟是在各销售区域继续建办事处,通过对经销商的管理来实现营销,还是自己建立专卖店来实现本公司的产品营销?笔者有幸在汇源集团进行了两个多月的实习,结合在汇源集团的所见所闻,谈谈对汇源集团营销渠道管理的一些认识。
目前,汇源集团在全国各地大力扩建办事处,已陆续建立200多家,汇源集团快速扩张办事处,可能有以下几个原因:首先,随着市场的不断细分,原先省级经理直接管理全省业务员,管理幅度太宽,导致管理效率低,不能有效实施控制,激励考核很难做到针对性;其次,随着市场开发的不断深化及汇源集团的果汁产品要求关注维护终端市场的特点,汇源集团营销管理的重心应逐渐由省级管理向各地市为中心的方向转移,才能更贴近市场,有利于各种促销活动的开展和对产品的管理;第三,有利于公司对各地市级中间商和零售商及顾客等客户关系建设、管理及维护工作;再者,有利于信息的及时传递,加强与客户之间的沟通、联系,及时处理客户投诉等。
二、汇源集团渠道建设存在的问题
作为~一个企业来说,企业竞争的两个重点领域就是产品研发领域的竞争和产品分销领域的竞争。即使产品在研发、广告策划、资金投放等方面做的再好,如果在渠道建设及管理上低效滞后,可能也会出现“好酒也怕巷子深”的现象。汇源的产品渠道建设应首先着重考虑满足方便客户的需求,把更多的精力放在如何开发销售渠道方面,汇源集团如果将大量资金投入到建设专卖店方面,形象可能会更好一些,却只能是“花钱买吆喝”,没有谁乐意为几瓶果汁还要专门去专卖店。正如有些消费者抱怨说:“广告做的确实好,但在附近买不到。我需要是随手可得,而不是到很远的专卖店去买一瓶”。
纵观可口可乐、统一、娃哈哈,无不是在渠道建设方面形成自己的竞争优势,产品随便在很普通小店都随处可见,不仅仅是他们的广告做的好,而是他们有强大的分销网络。而达能与娃哈哈之争,宗庆后最大的资本也就是娃哈哈经销商的联名表态支持,这也充分反映出渠道建设的重要性。因此汇源集团要想获得长期的竞争优势地位,分销渠道的建设和管理乃是当务之急,确保提高各级分销商的积极性,因为分销商比厂家更接近消费者,更了解消费者多样化、复杂的需求信息。
通过对汇源集团营销管理的研究分析,我们发现汇源果汁在市场营销渠道方面还乏善可陈,渠道建设维护与公司目前发展状态严重不相符,尤其是营销管理中层干部的职业化、专业化水平人员偏低,造成营销执行层面水平低下。汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位,必须重视渠道建设、维护及客户需求满足等方面出现的问题,尽快建立完善的营销渠道,与各级中间商建立战略合作关系,实现企业与各中间商及客户的多赢关系。
三、对汇源集团渠道建设的建议
处于转型期的中国渠道环境变幻莫测,法律等规范不健全,诚信机制还有待进一步完善,无序的渠道竞争环境下,企业受有限资源的限制无法单独完成价值链的传输,必须借助在渠道方面有竞争优势的企业完成。使用中间渠道的原因是;它们能够以更高的效率将商品提供给目标市场。中间渠道凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的利益,而企业如果仅凭自己的力量是远远不能达到的。因此,对渠道的建设及管理将是未来汇源集团谋求取得核心竞争优势的重中之重。下面就汇源集团渠道建设及管理等方面提出以下几点建议:
首先,渠道管理的重点是对渠道成员的管理。对现代企业营销管理而言,由于企业面对r:t益不稳定的和充满竞争性的环境,与其他渠道成员协作的重要性日益明显,建立良好的渠道关系以提高渠道的竞争力已逐渐成为企业竞争的焦点,而渠道长期关系的战略价值和其他方面的利益也越来越受到关注。汇源集团应将营销重心放在建立壮大分销网络,协调完善渠道成员关系,加快协同发展的整体发展思路上,与渠道成员建立基于信任、忠诚、互惠的长期合作关系。渠道管理关键在于利益管理,通过各种激励措施,不断调动渠道成员积极性,让分销商在不断扩大产品销售的同时获得更多利益,对汇源集团产生极大的依赖性,建立长期的、良好的互动纽带关系,实现利益共享、协同成长的良性循环。
其次,渠道管理的核心是客户关系管理(CRM)。CRM是一种经营战略,该战略通过应用信息技术将企业的客户资料整理起来,为企业提供一种全面、可靠而完整的认识,从而使客户与企业间所有的过程和互动能够有助于维系和拓展这种互利的关系。即对客户进行有效开发、激励和管理。公司应加强内部的协同效应,建立具有交叉功能的执行团队。以客户为中心的关系营销是一一个跨部门的经营管理概念,要想落实相关的营销策略,企业需要对自身的经营结构做出重大调整。即强调各部门协调统一地为完成企业的整体业务流程而服务。业务流程的管理需要跨部门地进行,企业必须培养和建“一切以客户为中心”的经营理念。加强线营销指导,及时了解市场变化和客F|需求并把调查情况随时向总部的客户关系部门汇报、使总部及时了解情况并做相应战略调整,并实施针对各类市场而制定的营销策略。通过设置和实施客户关系部门,使公司有效的加强客户关系管理,进一步完善渠道管理。
第三,渠道管理的工具是信息技术的运用。在以客户为中心的时代,谁拥有了客户,谁就是“上帝”的守护神。大家都在争夺“上帝”得时候,谁能用最先进的工具或手段去获取“卜帝”的信息,谁就能及时出击,赢得市场的主动权,及时根据市场及客户的信息做出战略凋整和规划,做到坐卧帷幄而运筹千里。因此,源集团应运用先进的信息技术着手建立庞大的数据库系统,通过对客户资料的掌握,研究各种客户的小同需求,针对不同的客户提不同的营销策略,并根据实际情况制定有效的实施方案,为营销部门实施营销活动提供有价值的信息支持和指导。
最后,渠道管理,人是关键,汇源集团应通过外部引进内部培养等方式,采用极具竞争力的物质激励手段,一方面解除员工的后顺之忧,另一方面激发员工的斗志。充分利用有竞争力的薪酬待遇吸引一大批精英充实到管理岗位和一线营销队伍中,不断提升营销管理队伍的素质,才能真正实现公司整体营销水平的提高。
四、结论
通过对汇源集团营销渠道的分析,当务之急是加强对渠道巾问商的管理,通过与渠道中间商进行互动,加强沟通和联系,以达到资源互补和共享的目的。通过集团内各部门加强协作,树立以客户为中心的营销观念,充分发挥内部协同效。同时加强外部渠道伙伴的战略合作关系,建立超强的网络式企业经营联盟。打通为客户提供优质产品和服务的价值链通路。总之,通过有效实施渠道管理,运用先进的信息技术等手段,加强客广】关系的管理,激发中问商的潜力,推行有效的激励、监督、约束机制管理好渠道成员。就会使公司的产品在渠道分销领域具备强大的竞争优势,就能实施明显于竞争对手的差异化竞争,就能获得高于竞争对手的超额利润。
营销渠道网络的建设是一项长期而复杂的系统工程,唯有提高企业自身的管理水平,提升本身的竞争优势,充分利用自身的优势,借助于中问商的强大的营销网络资源,牢牢树立以“客户为中心”的经营理念,发现客户的需求,并努力满足它,才能使汇源集团基业常青,在未来的二年或五年实现销售额过百亿的梦想,实现百年业的长久发展的愿望。
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终端Terminal通常是指那些与集中式主机系统(例如IBM大型计算机)相连的“哑”用户设备。终端从用户接收键盘输入,并且将这些输入发送给主机系统。主机系统处理这个用户的键盘输入和命令,然后输出返回并显示在这个终端的屏幕上。个人计算机可以运行称为终端仿真器的一些程序来模仿一个哑终端的工作。以下是读文网小编今天为大家精心准备的市场营销相关论文:终端三级跳:渠道、促销、服务三点联动。内容仅供参考,欢迎阅读!
医药保健品行业市场激烈竞争的今天中,对于每一位老板来说行业阶段已经发展到了取之亦难、欲罢不能的地步。
与行业中的同仁聚会时,往往谈论最多的一个话题就是“医药保健品行业的销售手段,有没有更新的突破?”而更多的业内朋友们则认为:从小报到夹报、从病例广告到机理诉求,包括终端决胜、渠道拦截战术等等,该用的已经用尽了,该创新的已经创新了,谁的脑子能再创新出更绝妙的销售手段?无招可使了!
在医药保健品销售经理们的感叹中,更倾向的是如何创新“渠道常规战术”、“终端常见策略”。而笔者认为“优化组合、联动倍增”则是衔接常式与创新的最佳思维点。
医药保健品行业早在98年就提出了“终端决胜”、“终端拦截”的行销口号。也从某种意义上显示出了大多数产品欲抛开广告行销的手段,立誓在终端渠道上撕杀的决心。但就目前的终端竞争战略、战术而言,更多的产品皆在重复采用“竞价竞争”、“奖赠竞争”、“展示竞争”、“导购竞争”及“多品竞争”。可以说,目前中国市场上所有的终端产品,在决胜终端的誓言下,更苦恼于这种千篇一律的终端战术。如果说,97年初的时候,大多数产品厂商还沉迷于“广告行销”的思路中时,率先提出“终端决胜”的厂商,运用“竞价、奖赠、“展示、导购及多品”竞争的战术在终端渠道建立起一堵“渠道之墙”的话,能够获得到“终端拦截”的第一桶金。那么现在的这个“终端行销”的市场年代中,渠道战术无疑已经到了山穷水尽的地步。回首“广告行销”时代,实际上“终端拦截”战术的提出,最根本的拦截对象是“广告行销”的厂商潜在消费者。在“广告行销”的年代中,终端拦截是可以与广告宣传效果媲美甚至强于广告宣传的。通俗地讲,做好终端拦截工作,一个没有广告宣传的品牌,一样在常规通路中可以制胜。98年,舒蕾洗发水验证了这一战术思想,其运用的就是“终端拦截”战术。当时市场上70%的顾客看到了某洗发水漫天的电视广告后,在超市里持币购买的过程中,被舒蕾洗发水有效拦截住,获得了销售利润和宣传效益的双赢。而在现今的“终端行销时代”中,“终端拦截”战术却愈发变得苍白无力了。终端战术从以前的“拦截思路”转化为目前的“促销思路”,更多的状态是,几近白热化的终端拦截战术,已经失去了广告时代的奇效。
我们将面临着一个怎样的终端竞争局势?这是一个急需终端战术创新的时刻,同时也是战术创新第一桶金即将到来的时代。就象七十年代流行的喇叭裤一样,到了八十年代又开始流行萝卜裤,再到九十年代的直筒裤,现在的时装流行趋势中又搀杂了更多的喇叭裤的样式。将近四十年的服装发展趋势,从A型到V型再到H型,最后又回到A型。如同《三国著》开篇所言的“分久必合、合久必分”一般。医药保健品的行销,在白热化的终端竞争局势下,很多产品在终端战术上明显的感觉到行业的竞争压力,广告行销时代的战术思想,在终端上早晚有抬头的趋势。同时激烈的终端竞争,对渠道战术提出了更新、创新的要求。谁创新、谁获胜;谁突围、谁受益。
在目前所有的终端战术中,更多的战术设计不是以“消费者需求”为核心的,而是以终端渠道中的其他竞品的战术变化而变化的。别的产品上促销员,我们也上;别的产品打折,我们也打;别的产品赠送,我们也赠。
首先,我们应该清楚的认识到终端战术策划、变化的核心思想是来自于消费者的需求,而不是针对人云亦云的行业战术应对。只有在观念上首先转变,贴切消费者需求策划终端战术,才能一针见血的打动消费者购买欲望。
如前所列,广告行销也好,终端决胜也罢,都是在不同市场时期应用的不同战术而已,但战术的转变,还需要以市场竞争情况而变。产品销售,“广告宣传”与“终端渠道”是两个不可或缺的因素。实际而言,广告行销需要渠道配合,而渠道战术中也应该融入广告宣传的战术思路。换言之,现在的渠道创新求变思路中,必不可少的要借鉴广告战术思路,并有效的融入广告行销的思路,才是渠道创新的根本。而创新的核心思想是以“终端拦截”的有效性为目的的,核心对象是“消费者需求”,而非竞品战术应对。
更多的产品不能够畅销甚至亏损的一个主要原因是,没有很好的解决产品的宣传方式问题。不能从根本上解决宣传方式的问题,根本就不可能在销售业绩上出现神来之笔,即使是以蚕食的方式来争夺市场,或者说以终端拦截战术为主导的产品销售,也需要有一种循序渐进的、滚雪球式的正确宣传方式辅以其中。
下面,笔者就“S口服液”在深圳、东莞、中山市场的入市推广为例,以“渠道”、“宣促”、“服务”为讨论的核心点,展开保健品终端战术的阐述。
渠道
我们常说,渠道是一个产品的战场,如果产品失去了渠道,就相当于失去了作战的资格。所以,任何一个新产品首先面临的就是渠道因素。而老产品的再创业同样也面临着渠道改革的因素。而无论是新产品还是老产品,面临着的渠道问题很多,“S口服液”的上市迎面而来的就是产品入店难、面位紧、店情差、竞争大、战术单一、斗志疲态等问题。“如何让一个美容养颜功效的地方批号产品,在太太口服液、朵而胶囊等大品牌的夹缝中谋求生存”,这是一个实际性的问题,但是更为现实的问题是,很多终端店不愿意接受“S口服液”,而有的店虽然对新产品来者不拒,但是已经没有好的产品陈列面位,而且店中的各类促销员也人满为患。为此,“S口服液”在入店问题及一系列的难题中,必须找到突破。笔者面对这些问题,提出了《破门而入;反客为主》的入店思路,破门而入的意义就在于一些“进入非原则性的K/A类店及A类店时,能够势如破竹,减少入店阻力。而反客为主的意图是为了解决面位、促销员人满为患、店内竞争激烈等问题。
在笔者苦苦寻求“破门而入”的方法时,某书上的一段小文章启发了“破门而入”的策划思维:有一家酒店要安装中央空调,进入招标候选的同时有两个安装公司,一家是A公司、一家是B公司,而在安装质量、价格等重要方面几乎一样的两家安装公司中,这个酒店选择了B公司。为什么呢?原因就是B公司是这家酒店的房客,B公司驻在这家酒店已经有2年的时间了。可以说B公司是这家酒店的“客户”。
这段文章启发了笔者的策划思维。酒店之所以选择了B公司,浅层的原因是酒店与B公司是客户关系,而更深一层的原因是,B公司在安装工程之前或之外,能够给酒店带来效益。破门而入如果能够为店方带来这种“深层意义”的效益,那么“破门而入”的战术就能够有效。
牲牺祭天、以小搏大、激活店情;
在新产品入店之前,笔者策动了一次《重点客户服务工程》,专门为代理了一些适合于男女老少的保健品及生活用品。第一期代理了美国生命力海洋生物技术的“ML钙”。ML钙的广东省代理价格为4.35元/盒,我们针对对象店推出了“电脑小票 + 五元 = 送ML钙”的活动。并印制了“谈店版”的《重点客户服务工程》。向对象店介绍我们的《重点客户服务工程》,能够为店方的小额品销售额带来什么样的好处。并以其它正在进行的店方的小额品销售额增长数据图、店方经理的评价为“实据说服”的例子。
我们更多的客户对销售产品比采购产品更关心。实际上,他们并不关心他们储存什么产品,他们会采购近来他们认为可以销售出去的产品。除此之外,他们希望与一些能够给他们带来利益的供应商合作。而我们启动《重点客户服务工程》的目的正在于将自己扮演成为一个能够为零售店提供优质服务的供应商。
我们与更多的零售店签定了《重点客户服务工程》的协议。我们将赠品定价在3—7元不等,为消费者提供的都是一些零售价格在30—50元不等的赠品,大多以保健品为主,也会选择一些家用品。
这样,我们很容易与零售店确立为客户关系。我们的新产品S口服液在入店方面的阻力就降低到很小。
取得支持、浮游拦截、抢占主道;
有时候解决了入店问题,并不代表就解决了所有的问题。很多终端店的面位、促销员问题是更大的难题。任何一个后进驻零售店的产品,都对三步一岗的促销员、拥挤的陈列面位感到头痛。一方面新进驻的产品需要化解入店阻力,另一个方面又要应付店内竞争,包括面位、上员、促销等竞争。而且更多的零售店已经开始在清理上员、促销、堆头等纠缠消费者的恶性竞争手段。
保健品专区有多大?进来一个消费者究竟有多少概率能选择S口服液?我们启动《重点客户服务工程》的意义同时也存在着“跳出保健品专区”的战术思想。
因为是为促进店方小额品销售量,我们实施“电脑小票 + 5元 = 赠送ML钙”的活动主要是在店方两个地点设台。一个是零售店的入口处,一个是零售店的门前处。
实际上,零售店中的每一楼层、每一专卖区域都有相应的“地盘范围”。而只有出了款台及入口处、门前等地方是“三不管地区”。我们活动设台也恰恰被分配在“三不管地区”。我们几乎在推广《重点客户服务工程》的同时,与店方签定了长期的协议。同时在设台处可以摆放、宣传S口服液。
这样,我们不但高效的对店内、店外消费者进行了真正意义的拦截,而且还争取了一个低廉的面位价格。
促销
店内促销一直是保健品十分重视的一个问题。很多销售经理将店内促销视为“产品销售的临门一脚”,更多的人认为促销是第一生产力。
促销环节是商品到货币的惊险一跳的临场助动力。对于促销员的选聘、培训、管理,是增加基础促销力的根本。而笔者在策划S口服液促销方案时,分别将店内促销及店外促销做为两种不同性质的案子来对于,这样更进一步的细化了店内促销的功能,只局限于拦截作用。很多产品将一些产品优惠活动、推广政策等都放在店内实施,但慕名而来的消费者很容易在店内被其他的大品牌或促销能力强的竞品促销员拦截。这样店内促销的一些战术资源不能够在店内形成安全着路。
为加强店内、店外的促销工作,使S口服液的促销工作发挥更大效果。笔者提出了“促销生产线”、“促销流水线”的概念。首先从促销员选聘开始,到促销员培训、管理,提出了一个流水作业线。
一,抢挖能者:很多时候,我们选聘促销员是为了在某一终端店做店内促销工作。而选聘促销员最好的方法就是在这个店内就地选挖竞品促销员。一来对选聘对象的促销能力可以通过店内竞品的销售额来进行能力考核,二来就地选挖的促销员一般在店内的客情关系都不用重新建立。
步骤1——新产品入店谈判时,同时随便留心本店的出色促销员。
步骤2——谈判过程中,以聊天的方式向店经理(或组长)打听,“在本店中谁家的促销员销售最高,每月平均销售额是多少”。
步骤3——然后可以直接到卖场中指名道姓的找那个促销员,开门见山的介绍一下你是经理的朋友,要在本店上产品。
步骤4——希望对方能为你推荐一个促销员。(不论对方是什么反应,你都按照步骤5执行)。
步骤 5——询问对方的销售量是多少?然后再询问对方的底薪是多少?(经理介绍的销售额与对方回答的不符时,要对她做纠正,使她认为你掌握很多真实情况,这样她再回答底薪数目时,水分率会减少)。
步骤6——开门见山的告诉她,我们要聘用她(起步底薪加一百,然后以五十元逐步递增到她满意的水平,同时也要衡量店内销售额)。
一般情况下,促销工作是一个被别人视为没有出息的工作。主要的原因是没有职业发展空间。而且更多的从事促销员工作的人,是因为找不到比促销员更好的工作。所以,促销员一直是续业务员之前的、流动性最大的一个业种。很多促销员从这个企业跳到另一个企业的原因十分简单,薪资水平是其跳槽的主要因素。“加薪挖聘法”很适合你选聘高能力的促销员。在S口服液上市前期,为了提供选聘促销员工作的质量,我们要求各分支机构组成专职的“抢挖队”。
二,经理推荐:好的促销员,不但能够为公司的产品销售起到推动作用,而且也会更进一步的维护好客情关系、陈列面位等。而很多时候,一个促销能力很强的促销员,但刚刚到一个新店上岗的时候,很容易被店内的老促销员排挤、打压,影响促销工作的正常开展。而一个店方关键人物推荐的促销员,则不但不存在这样的问题,而且可以获得一个更好的客情关系。
步骤1——挖抢不到本店好促销员或本店没有好促销员时,请老板或经理推荐一名促销员。(但一定要强调能力,说明公司有更高级的领导暗访、评价、奖罚的可能)。
步骤2——老板或经理也不能给你推荐促销员时,就找组长或柜长推荐。(或许你不需要第三步就可以找到一个促销员,但是你要注意,这种促销员的客情关系肯定是最好的,毕竟她有可能是经理或组长介绍的)。
步骤3——如果一旦以上对象都不能帮你介绍促销员,可以在促销员之中挑一个最厉害的促销员,请她推荐一个促销员(起码她不会看着自己推荐的促销员卖不动产品,她会主动帮着卖的)。
三,广聘精选:逢新产品入市时,肯定需要大量的促销员。进行一些促销员储备,也是为了应对“有好店无好促销员”的被动局面,而很多时候我们在需要促销员时,手中却没有出色的促销员,而象征性的胡乱塞一个促销员上岗,这种做法不符合促销是第一生产力的思路。所以在新产品上市之前,我们也对“种子促销员”进行了储备。储备的方法是广泛招收、重点选择。
步骤1——认为可以过关的人员,包吃包住试用十天,合适者上岗,暂时安排在分公司店外促销组中。
步骤2——当过关者太多的时候,可以往各办事处遣送,组成临时促销组,由分公司的老活动促销组员带队,组成办事处“以老带新”的促销队伍。
步骤3——利用一个星期的时间,在办事处各店搞活动促销,有能力的、能说会道的、主动出击的过关者,都将定为“种子促销员储备队伍”。
步骤4——将她们的工资划为三等:低等(种子人员,暂无定点安排,作为办事处流动促销组人员);中等(上岗第一个月中,试用期);正式(岗试过关的正式员工)。
步骤5——同时每周淘汰一批不适合的应聘人员,并补充一些新的应聘人员。
这样,既为店内促销员提供了“储备资源”,又解决了店内流动促销组人员工资成本高于现售额的情况。
随着选聘、招聘促销员工作的深入,培训、管理工作成为了维系促销质量的一个关键性环节。我们对很多的促销员做过调查,询问其是否愿意让其子女以后从事她现在的工作,答案的否定率是100%,说明促销员自己也看不起自己的职业。为了解决这一问题,让促销员能够尊重自己的职业,笔者为促销员的岗位进行了极具发展空间的“促销员职业规划”。我们分别把促销员分类为“见习级促销员”、“正式促销员”、“主任级促销员”、“经理级促销员”,这些促销员级别的鉴定与底薪是相应的,一个经理级促销员的底薪是普通促销员的2.5倍,而且一旦晋级为各级别促销员之后,也是终身制的。在公司的任何促销岗位上出职、也无论促销任务的完成率怎样,级别底薪是不变的,就象工厂里面的4级工、5级工一样。而从主任级以上的促销员级别的考核,我们从理论、实践及综合能力三个方面来进行考核。任何级别的促销员只要是达到了连续三个月完成促销任务时,都可以报考“晋级评估”。由办事处、分公司级级上报到总部人力资源部,我们将按照统一的试题标准进行考核,级别越高的促销员考核,相对的评估题目也越难。晋级考评没有过关的促销员可以补考一次。否则就要等到在未来的三个月中达到报考条件后再考评。考评试题都在《促销员手册》《产品知识库》中出。
很多公司在促销员培训、管理方面采用了高压手段。很多促销员感觉压力太大的时候,纷纷离职。她们的心态也很简单,做为促销员找工作很容易,甚至每个稍微优秀的促销员手中都有一两个备选的跳槽公司,这家公司管理得稍微严格了就跳槽。越管优秀的促销员越少,剩下的都是一些很“服管”的无能力的促销员。除非哪家公司能出得起高倍的底薪,好的促销员才不会轻易因为高压管理而跳槽。对于促销员的管理,笔者把“顾客服务”移植为“员工服务”。把“尊重领导”转移为“尊重员工”。真切的让促销员能够感到公司对他们的尊重。同时由于80%的促销员都是外地人,我们以包吃包住的方式启动《理情互动的‘家庭管理’》。在一次促销员培训中,由笔者主讲的《促销员培训大会》上,深圳分公司的几个促销员当场哭了起来。可以说,我们真正的解决了促销员的心理战线。
服务
停耗止竭、吹糠见米、另异立捷;
有人说,保健品的服务不象家电等行业的服务更倾向于“售后服务”,但是更多的保健品厂家将服务定义为“品牌经营”范畴,他们认为服务是一项积累产品美誉度的工作。所以很多厂家更热衷于促销,而忽视服务工作。
笔者对服务却有着另外的看法。服务如果不能够产生销售或促销作用的话。那么任何行业的产品营销中,就不应该存在着服务一说。保健品的服务也是同样,服务并不是能不能产生促销或销售的问题,而是服务对于销售的促进性是直接、还是间接的问题。能够获得直接性促销作用的服务,才是更好的服务。
我们知道这样一组数字, 1: 8:25。数字的具体意义是,每次的促销能够产生一个顾客的同时,这名顾客同时会间接影响8名顾客的商品选择性,并使25名顾客产生购买兴趣。笔者认为,特别是保健品的消费者,每个人都会因为保健品为其带来的改善而产生“兴奋点”。一次好的促销能够使顾客向身边的潜在消费者进行产品信息扩散,而有时候这种扩散主要是以顾客兴奋点的大小而决定的,这就是自然性扩散,也被更多的保健品业内人士称之为“口碑宣传”。
而服务最根本的意义就在于让顾客的这种兴奋点更大化,同时有组织、有计划的引导顾客进行口碑扩散,笔者将S口服液的顾客服务定义为“再促销”。
我们常常听到某企业说:“我企业在这个城市里拥有了市场”。那么,什么是市场?有人会说,“我拥有了这个城市中最有实力的金牌经销商”、也有人认为“拥有了这个城市中的OTC网络”、更有人觉得“拥有了营销精英人才就拥有了市场”。实际上,他们真正拥有的不是市场,而是开拓市场的中间环节,毋庸置疑,金牌经销商今天代理你家的产品赚钱,明天有更赚钱的产品时,他就马上会代理另家的产品;OTC是网络但不等于销售量,哪个产品不能轻易的拥有上述的渠道网络呢?药商超是经营场所,打开大门做生意,只要是有利可图,几乎是来者不拒;而人才是流动的,人往高出走,水向低处流,这同样不是拥有了真正意义的市场。
如果你的企业能够在某个城市中,拥有五万名忠实的消费者,那么才能够说,你拥有了这个市场。当你的经销商不与你合作了、OTC网络要求你撤货了、人才跳槽了,即使是只剩下你老板一个人和你的产品,一台电话、一部摩托车就能照样送货运转市场。所以说,处于硬碰硬的残酷营销时代,真正的拥有市场不是你今天的产品打入这个城市并拥有良好的业绩,而是你真正的拥有了顾客,并能够进一步的维护他们变成你的忠实顾客,特别对于一些降压、降糖、降脂产品,一般终身服用的医药保健品更应该注重顾客服务工作。
在我们的S口服液上市的时候,我们同时推出了丰胸、美容、瘦身、妇科病产品,可以说,这是一个女性追求美丽的全方位产品组合,也可以说一个瘦身女性同时也可能需要我们其他的产品。于是,我们组建了“女美沙龙”。对顾客进行更高级的服务及资源管理,并定期举行沙龙活动,使这些顾客具有更高的产品使用兴奋点,并有计划、有组织的引导顾客进行口碑宣传。
在顾客服务项目策划方面,我们与店外促销小组进行了有机的结合,新的终端经营思索是以“店内一张网;店外一片天”的推拉模式。“女美沙龙”的前沿性推广正好借助于店内促销宣传组。
我们在店内、店外的促销活动中,集中性的宣传“女美沙龙”,针对我们的顾客都是女性顾客,并且不论是我们的瘦身丰胸产品消费者,还是美容养颜产品消费者,都可以概括为求美欲望的消费者,于是笔者在“女美沙龙”中邀请了美容师、营养师、妇科医师、形体师等专业人士,为“女美沙龙”增添更多的吸引力,也真正达到了顾客服务的目的。除了常规的一些会员服务之外,我们定期的举办新老会员及潜在消费者联谊会,开展一些围绕着女性美丽方面的项目服务之外,我们也注重老顾客与新顾客及潜在顾客的产品使用经验、体会交流。让更多来自于促销点上的潜在顾客、对产品有疑虑的新顾客,体会到产品带给老顾客的诸多好处,从而完成老顾客、忠实顾客的口碑宣传,促销有疑虑的潜在顾客购买,促进新顾客变成老顾客或忠实顾客,并完成其他女美产品的推荐促销。
在终端上,更多的店内促销及店外促销过程中,产品促销及沙龙促销也形成了一道相互辅佐的促销竞争利器。特别是当顾客在我们的产品及同类产品上无法选择的时候,“女美沙龙”的顾客服务措施,成了顾客最终选择我们产品的有利竞争点。
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销售渠道是企业最重要的资产值之一,同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说,它不对产品本身进行增值,而是通过服务,增加产品的附加价值;对企业来说,销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用,完成厂家很难完成的任务。以下是读文网小编今天为大家精心准备的大学市场营销论文范文:试论企业销售渠道的创新与优化。内容仅供参考,欢迎阅读!
1.1传统的销售渠道
传统的销售渠道中包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。他们都是寻求自身利润最大化的独立企业。在销售的过程中,厂商通常采用分销的销售方式,通过一定的销售网络,借助下游分销商和经销商的力量,将产品传递到零售终端,最终到达消费者乎中。在传统销售渠道中,制造商-总经销商-二级批发商-三级批发商-零售商-消费者,这种模式可谓是经典模式却存在先天不足。
传统的销售渠道星金字塔式的体制。厂商处在塔顶,通过多层次分销产品,这种销售渠道存在着许多不可克服的缺点:厂家难以有效地控制销售渠道;多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道小利于形成产品的价格竞争优势;多层次流通使得信息小能准确、及时反馈,这样小但会错失商机,而且会造成资源浪费;厂家的销售政策小能得到有效的执行等。
传统的销售渠道中每一渠道成员都是一个独立的经营实体,渠道成员以追求各自的利益最大化为目标,而不考虑渠道整体利益,为追求自身利益的最大化甚至不牺牲渠道内其他成员的利益。没有个渠道成员能够控制其他成员,也没有正规的方法来分配职责和解决渠道冲突。
企业把产品交给经销商,由经销商级级分销下去。由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率小高、渗透深度不足等原因,经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上,结果厂家产品的广告天天在电视上与消费者见而,消费者在零售店里却难觅产品踪影。
1.2现代销售渠道的发展
1.2.1渠道体制的转变
传统的销售渠道是金字塔式。因其强大辐射力为厂家产品占领市场发挥了巨大作用,但是在供大于求竞争激烈的市场营销环境下。传统的渠道存在以上四点不叫克服的缺点,因而许多企业止将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道短。销售网点则越来越多,有的企业同时采用越来越直接营销如直接邮寄营销、口录营销、电讯营销、电视和其他媒体营销、网上渠道等。
1.2.2渠道关系由交易型向伙伴型转变
传统的渠道关系中,每个渠道成员都是个独立的经营实体,互相之间是纯粹的交易关系,各方均以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成个整介体系,渠道成员为实现自身或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。在紧密刑的伙伴关系中,厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲,需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划),渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制),积极妥善解决渠道纠纷,厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而小仅是获取订单),为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方而的支持,以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
1.2.3由总经销商向终端市场建设为中心转变
销售工作千头力绪,从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销,内容繁多,但归结起来,销售工作要解决两个问题如产品铺到消费者的面前,让消费者见得到;如何把产品铺进消费者的心中,让消费者乐意购买。不同时代,企业解决这两个问题的方式是不同的。即便是在上世纪后期,企业还多是在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时,这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。
1.2.4由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场,在大城市,至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时,一些企业则己将市场重心转移到县级设立销售中心,则叫能做好地县市场;以县为中心设立办事处则叫能做好县城-乡镇-村级市场。
市场重心下沉是个细化市场的过程,这种细化也反映在对经销商的选择上,销售机构下沉,客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商,有些经销商是在省城做市场,甚至是在省城做局部市场,而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
1.2.5由让经销商让利变为让经销商掌握赚钱方法我国现有经销商队伍是以个体户为基础发展起来的,整体索质不高。许多经销商是在经商大潮中发展起来的,他们具有四点不足:市场开发能力不足;促销能力不足;管理能力不足;自我提高能力不足等。厂家对渠道的激励措施己不仅仅是给经销商发“奖金”,而是让经销商掌握赚钱的方法,对经销商进行培训。
1.2.6由重结果变为更重过程
加强对渠道及其成员的过程管理是渠道管理的核心工作。所谓渠道过程管理,就是针对渠道的整个流程实施的管理。渠道流程是指在渠道运作中,生产者、经销商、中介机构、消费者之间发生的各种小同的联系。渠道流程表明了渠道的运作过程与轨迹。对渠道成员的过程管理的口标是保证渠道有序、高效运转。渠道管理包括:销售管理、促销、广告策划管理、渠道支持与维护、渠道规则、财务监控、奖惩,以及渠道性能评定与管理。
从以上分析中可以知道,销售渠道模式及企业销售渠道的长度、宽度的决策是一般情况下企业应采用的渠道策略。在市场竞争日趋激烈的今天,企业由于一些难以解决的问题,对所采取的渠道策略产生很大影响。
2.1品牌知名度问题
一些企业,尤其是中小企业在市场动作中,因为没有品牌知名度,消费者不愿意购买,经销商也不愿意主动推销该产品。经销商只愿意拓展该产品有销售潜力的区域市场,而不愿意拓展销售基础薄弱的市场,使市场开发不均衡。
2.1.1品牌意识淡薄
企业品牌意识淡薄主要表现在:一是对品牌的设计、创意不够慎重,缺乏内涵,又无特色和吸引力;二是品牌保护意识不强,商标注册时登记不全或不及时,导致国内国外被人抢注,品牌经营四处碰壁;三是与外商合资时,随意让出自己的品牌,使自己成了名副其实的制造中心,丢掉了品牌经营权。比如深受日本消费者喜爱的上海英雄牌金笔,其商标在日本被日商抢注,从而需要按英雄牌金笔在日本的销售量向日商支付5%的费用,致使中方在日本的代销商因无利可图而停止代销。
2.1.2品牌定位失策
品牌定位是塑造强势品牌的关键,目的是有效地建立自身品牌与竞争者的差异性,在消费者心中占有与众不同的位置。企业在实施品牌定位标识产品或服务、展示产品个性的过程中出现定位模糊和定位不准等问题。有的定位过高,导致“高品牌、低产品”现象发生,使企业形成空壳;有的定位过低,为了留住顾客丧失了获利能力。
2.1.3品牌推广手段单一
我国企业在国内品牌推广手段大多是广告轰炸,且广告费用支出总量又少得可怜。在国外提高品牌知名度和竞争力的方式只是通过参加国际博览会,而综合运用广告、公共关系、营业推广和人员促销等手段的很少。
2.1.4品牌保护力量薄弱
品牌保护是对品牌的所有人、合法使用人的品牌实行资格保护措施,以防范来自各方面的侵害和侵权行为。我国企业品牌保护力量薄弱主要表现为:一是缺乏核心竞争力;二是品牌独立性丧失,众多企业在并购与合资中丧失了自有品牌的主动权,使自己成为别的品牌代工生产的工具;三是假冒伪劣现象防范能力不强,企业品牌在遭遇假冒伪劣产品侵害时显得无能为力。
2.1.5品牌延伸失策
品牌延伸是指企业利用现有的品牌延伸到新产品之上的经营行为。它的目的是借牌开发、借牌上市。我国企业实施品牌延伸策略时出现了一些问题值得我们关注。一是品牌淡化。企业在实施品牌延伸策略时,淡化了原有品牌的个性,市场定位模糊,使消费者对原有品牌形象混淆。二是产品冲突。同一品牌用在不同的产品中,而二者的用途存在矛盾,使消费者产生心理冲突。三是延伸过快。我国企业品牌经营时没有建立起品牌忠诚度就拉长战线,投入新产品,造成企业资源的分散,品牌竞争优势会受到很大削弱。
2.2资金投入问题
中小企业资金有限,市场投入不多,在市场经济条件下,难以调动经销商的热情与积极性,势必影响市场的开拓与产品的销售。
预算缺乏系统性:企业对编制预算还是较为重视的,在财务部设置专门的预算机构参与顶算编制,但没有对顶算执行进行跟踪调查和预算调整,这说明企业对于预算的执行并没有给予足够重视。这架空了预算控制的职能,也严重削弱了预算的激励作用。
预算执行过程中权限的划分不明确:企业实行预算控制后,企业全部资源运用和业务开展都受制于预算的控制,为适应企业在实际的运行中遇到一些突发性的问题,预算必须具有一定弹性,这是预算与计划的一个重要区别。但预算弹性必须控制在合理的范围内,否则预算将失去控制作用。另外,对预算编制、调整的权力不进行划分与制衡,预算将形同虚设。因为,如果没有权力的划分与制衡,预算编制可能松弛,特别是如果对于预算调整权力不加以制衡,超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展,预算对实际行为的预控作用将严重受损。
2.3 渠道管理问题
有一些企业只顾组织产品的生产,不注意销售政策的完善与调整,完全依赖中间商销售其产品,加之销售人员偏少,缺乏对销售人员的管理,不注意协助经销商开发市场,可能导致产品的滞销。如一些零售商对销售不好的商品,向上级批发商或厂家退货。
2.3.1企业与渠道商之间在关系不当
厂商与渠道企业之间应是什么样的关系,是控制与被控制型,是合作伙伴型,还是一体化型?“厂商怕代理”一方面说明厂商观念已大大进步,厂商日益重视代理,甚至将代理看成自己内部顾客;同时厂商也对自己对于渠道管理能力的不足有自觉或不自觉的认识。另一方面,这也说明渠道企业自身十分缺乏明确的职能定位和一体化发展理念。在一些企业看来,他们的核心竞争力即是他们所掌握的技术,对于市场的推广和渠道的建设,则全部都交给代理商来处理。他们能认识到服务与技术的支持对于市场的培养来说十分重要,所以在一开始他们就不断对代理商进行培训,使得渠道代理商成熟的很快,但是很快就发现,代理商的渠道权力过大,使得自身对市场的掌控能力越来越受到威胁,例如:东芝企业就已经开始意识到这个问题,并作出了一些调整,其中最重要的一条就是结束了与神州数码长达8年的独家合作,并引进了佳杰科技和翰林汇为其新的总代理。这些调整都为今后的渠道垂直冲突埋下隐患。
所以在没有过渡到一体化关系以前,必然存在着这样一种冲突,那就是,从厂商的角度来看,往往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调,谋求一种利益的平衡和秩序的规范;而从渠道企业角度来看,往往着眼于自身业务的发展和赢利情况,谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。因为单个利益与整体利益之间的协调而引发的渠道垂直冲突成为渠道管理的一大障碍。
2.3.2企业对渠道增值以及产品的核心竞争力方面认识不足在旧的价格战还没有结束,新一轮的渠道调整又被重新提上议程,厂商在对渠道价格失去控制时,往往就开始新的一轮渠道调整,以此来重新掌握市场控制权,这种周而复始的运作竟被当作屡试不爽的法宝,这不得不引起我们的深思。价格战后提高的是销量:而降下来的是企业的命脉-利润。事实上,现在国内企业现阶段最缺乏的不是规模,也不是勇气和拼劲,恰恰是理性、严谨和务实。企业应该在渠道的增值上面多加思考,将增长的核心向产品的价值提升上面转变。
2.3.3渠道效率的提高存在障碍
由于国内现在的信息化程度还不是很高,各大企业为了更好的覆盖市场,多数采取的都是长渠道模式,这就引发了另一个问题,那就是渠道效率随着渠道长度的增大而降低。面对这种问题,是选择优化渠道的长度,还是提高渠道的宽度,都是厂商积极寻求的答案。就前面所提到的厂商所做出的种种新举措来看,都是在不断寻求渠道的扁平化、多元化。然而在增加了代理商的数量以及渠道多元化之后,如何解决好渠道成员的冲突,使得渠道的效率提高,成为现在各大厂商深为头疼的一大难题。因为效率的提高一方面有赖于企业对渠道本身结构的优化,另一方面也取决于渠道成员的努力程度。
在市场竞争中,企业选择销售渠道不是一件一劳永逸的事情,而是要根据不断变化的市场环境进行适当地调整。
3.1 对中间商加强管理
在初次选定中间商后,应对其销售实际进行考察,看其是否能达到预定销售业绩。如果在销售过程中不努力或能力较弱,甚至达不到要求的中间商,应适时进行调整和加强。
应从以下几方面对中间商进行评估:该中间商的营业时间、销售密度、顾客商品送达时间、损坏商品的处理、对企业的促销合作及为顾客服务态度与经营范围等。
对经考察证明达不到企业要求的中间商,应限期整改,如果还是达不到标准,应考虑将其更换。一般有如下做法:增减渠道中个别中间商、增减某一分销售渠道、重新调整总体销售渠道。
对于属于经销经验差或资金一时提供不上来的中间商应给予扶持和激励。让中间商感到作为一个强大的销售系统中的成员,可以从中获利,从而稳定合作关系。具体有以下方法:
3.1.1让利
通过对中间商的进货数量、信誉、财力、管理等方面的考察,根据情况给以适当的折扣或让利;在促销政策方面,给以广告津贴、宣传礼品、多样化的促销政策等。
3.1.2培训
提供专业的推销培训,如产品摆放、使用方法演示、推销技巧等,促进其产品销售;提升渠道的综合能力,提供技术或全程技术服务支持。
3.1.3合作
与中间商建立纵向联合销售系统,共同规划销售目标、存货水平、培训人员及广告宣传等。
3.2 对分销渠道策略及模式进行适时整合
为适应市场竞争需要和整个销售系统升级,避免渠道的呆板,企业要不断寻求提高渠道竞争力的新途径。以下方法可供借鉴:
3.2.1渠道扁平化
随着传统销售渠道的拓展,供应链变得越来越长,企业的利润也被层层剥分。因此,在买方市场环境所促成的微利状态下,企业不仅应通过销售渠道扁平化来夺回批发商和零售商剥走的部分利润,还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的掌握和控制。
(1)整合长渠道。即企业压缩中间环节,增加物流及信息流的效率。将过去“生产者→大批发商→小批发商→零售商→消费者”的长渠道,逐渐演化为“生产者→批发商→零售商→消费者”、“生产者→零售商→消费者”、“生产者→消费者”等短渠道。这种较“短”的渠道模式,使企业简化了物流流程,降低了销售成本,使企业销售行为更加直接有效。
(2)整合宽渠道。将过去“生产者→全国独家总代理”、“生产者→地区独家总经销”的渠道模式,演化为“生产者→全国代理网络”、“生产者→地区经销网络”的模式。这种真正宽广的销售渠道解放了生产企业,使代理商与代理商之间进行竞争,生产企业的地位更加主动灵活。
例如:“李宁牌”运动服,采取“一地多家”专卖店的“宽”化分销策略,扩大品牌势态和服务范围,在全国组建了一个短而宽的一体化销售网络,两年内就使“李宁”牌成为中国第一运动服品牌。
3.2.2渠道一体化
渠道层级太多,企业与市场沟通效率低;渠道专业性差,不利品牌形象建立;经销商层层搜刮盘剥,促销政策被吃尽,导致执行力不足;厂商对渠道缺乏控制,向心力弱,中间商肆意降价,内耗严重,客户流失,扰乱中端和终极市场,导致市场体系瘫痪。解决这些问题的出路是实现渠道模式的厂、商一体化,并从中磨合与解决了厂、商之间的矛盾。
(1)强化厂、商合作理念。改变中间商的经营思路,变“唯利”为“共同发展”.要让经销商从赚取价差利润的关切点转移到“做市场”上面来,追求做大做强,形成厂、商之间的合作伙伴关系,追求长期发展,共同成长。
(2)厂、商互融,合力作战。如果中间商的能力不能快速提升,管理不了更多的下游客户,其后果不堪设想。所以,厂家在渠道一体化模式建设中,一要努力向终端逐步融合、渗透,贴近消费者,实现渠道内涵上的扁平化;二要融入到中间商之中,注重优势互补,整合利用各方面资源。
(3)协调行动,统一厂、商职能。在渠道一体化模式的建设中,完善和强化中间商的职能,以达到中间商与厂家在管理、销售、财务、价格和物流各个方面的纵向协调,逐步在系统内推行标准化的作业流程,建立数据库共享平台,提高整个系统作业的一致性和管理效率。
例如:海尔的垂直分销渠道模式。海尔的垂直分销渠道模式,又称产销联合体的渠道模式,不论在省会城市、地级城市还是县级城市,海尔公司都会建设自己的分支机构:建立销售网络和渠道,发展零售商。由于各地销售中心的存在,海尔有能力严格选择零售商,并配合市场销售,举行多种行之有效的宣传促销活动,这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打下了良好的基础。这种模式的优点在于:取消了中间流通环节,降低了销售渠道的成本,厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源,有利于对零售终端网络的控制与管理。
这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂、商双赢”,产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂、商合伙,还是直接向后一体化等等方式,如此种种,其目的是以投资联合方式取代过去的契约合作关系,以加重对经销商约束与掌控的砝码,直接以利益驱动经销商的责任心,形成更高程度的厂、商一体化,直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。
3.3渠道逆向化
新企业或新产品进入市场,由于知名度低,信誉难以衡量,批发商的经销条件苛刻,经销意愿极低。逆向渠道模式,就是绕过典型的中间商,直接对消费者或终端经销商展开销售业务。终端经销商一般经销条件不高,容易认同新产品,适当对其进行促销就会反应强烈,对企业新产品的推销非常有效。逆向渠道模式是对促销中“拉引策略”的对应配合。
一般,产品的渠道都是企业先向一级批发商推销产品,再由一级批发商向二级批发商推销产品,最终到达消费者手中,即“生产者→一级批发商→二级批发商→零售商→消费者”.逆向渠道作业,是先在终端经销商或消费者身上下功夫,当产品达到一定销量时,二级批发商就会闻风而动,要求经销该产品;当二级批发商达到一定销量时,一级批发商也就会找上门来,自动向厂家要求经销这种产品,即“生产者→零售商(消费者)→二级批发商→一级批发商”的模式(促销策略的“推出与拉入策略”)。这样,企业就可以在一级批发商中间进行选择,让有实力和条件优惠的批发商经销自己的产品,使新产品逐渐打开市场。
逆向渠道模式的特点:
(1)逆向重构渠道策略的思路是尽量向零售终端供给商品,重视零售终端,把握渠道宽度,坚持动态循环,实行弹性控制,达到“中心造市、周边取量”的效果。
(2)逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用。逆向模式通过厂家与经销商的一体化经营,实现厂家对渠道的控制,最终双赢。厂家为经销商提供人力、物力、管理等方面的支持,确保经销商与厂家同步动作,共同成长;经销商为厂家提供市场信息(特别是竞争者的信息),使厂家适时而动,快速准确地做出决策。
(3)逆向模式有利于实施品牌。企业在打造品牌的过程中,要注重广告的拉动作用和渠道的推动作用。广告“轰炸”能树立知名度,厂家和经销商的扎实行为能塑造品牌的美誉度。通过逆向选择建立起来的渠道,能将渠道成员纳入自己的销售体系,使经销商成为实施品牌的成员,将做品牌的思想贯彻于整条渠道。
(4)逆向模式的目标是争取一级、二级批发商努力工作。规模较小的企业适合采用直销或短渠道运作,对于覆盖面广、消费频率高的产品,还是得依靠大批发商经销的加入。倒着做渠道的目的,就是为了吸引大量批发商的注意,争取他们主动经销自己的产品。
例如:波导手机做渠道。波导手机在初进入市场时无人问津,在受到经销商冷遇的情况下,不得不采取了“倒着做渠道”的做法。绕过经销商,大量招聘业务员,每个业务员负责一个区的几条街。用一年时间,陆续建立了一个遍布全国县乡的销售网络,保证了产品销路的畅通,并在全国所有省会和大多数地级城市设立了波导手机维修中心,缩短了企业与顾客的距离,使得波导连续三年都成为国产手机销售第一。由于波导手机价廉、信号强的特点,满足了消费者对这方面的偏好,品牌形象迅速确立。随着“包围大城市”的销售拉动,许多手机经销商转役波导门下。波导“倒着做渠道”,从最终经销商做起,引起级别较高的批发商的注意,取得与其谈判的“准入”条件,增强了经销商对新产品的信心,最终赢得了与规模大、级别高的一级、二级批发商合作。这种作法是一种销售渠道的新模式,为许多企业所效仿。
3.4借用渠道,捆绑销售
新产品进入市场,滞销产品打开局面,正规的作法是建立自己有规模、有效率的渠道体系,但这需要人力、物力大量而持续的投入。如果与别人展开合作,以“0”投入迅速获得产品的分销渠道,就可以避免传统渠道建设的不足。这种借用别人的销售渠道实现捆绑销售的做法,是渠道和渠道整合策略的一条可行的新途径。
例如:投资千万欧元,强攻销售渠道。2004年6月20日晚,波导与西门子联盟正式宣告启动。在全国各地,数万部西门子手机同时进驻波导的8000余家零售店。到第二年夏天,这个数字将达到30000家。当年5月初,西门子移动与波导达成战略合作。当时双方称,西门子将利用波导在全国的30000家零售网点卖西门子手机;作为补偿,西门子将向波导开放其手机开发平台。合作期间,西门子的投入将超过1000万欧元。
此外,双方于今年7月共建培训中心,总部设在上海,分支机构位于宁波,未来一年内在8个区域培训两万名员工。双方还将共同拓展售后服务网络,整合西门子180个手机服务中心和波导450个服务中心,以及1500个维修点,这是西门子近年来在中国内地最大的一次市场计划。在过去几年中,由于渠道的“瓶颈”,西门子在中国内地的手机生意一直不太理想,甚至有传言称西门子将卖掉手机业务。西门子集团董事、信息与移动通讯集团总裁蓝普新说:“借助波导的销售网络,西门子手机将有效扩展对中国市场的覆盖,全面提升市场渗透力,这是西门子在中国手机市场生存壮大的最佳途径之一。”对波导而言这是一个双赢的结果,此举将使其迈出海外扩张的关键一步,因为西门子的手机技术及海外销售网络有相当实力。
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市场营销策略目的是创造顾客,获取和维持顾客;要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争,立于不败之地;注重市场调研,收集并分析大量的信息,只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策;积极推行革新,其程度与效果成正比;在变化中进行决策,要求其决策者要有很强的能力,要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:针对国内品牌经济型酒店市场营销模式分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:经济型酒店又称为有限服务式酒店,其最大的特点是房价比星级酒店便宜,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐),这种酒店形式最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式,也正在成为受我国消费者青睐、投资者追捧以及饭店业调整的热点。而且国际饭店集团也有“大军压境”之势,所以我国饭店业应及时把握经济型饭店成长的市场机遇、行业机遇和资本机遇,运用合适的市场营销方案,通过准确的市场定位和区位布局,建立具有比较优势的产品体系,控制关键环节,实现经济型饭店连锁在规模、品质和品牌等方面的健康成长。
关键词: 国内品牌 经济型酒店 市场营销模式。
随着旅游与旅行市场的快速恢复和商务旅游、会展旅游等新的市场增长点的出现,中国酒店产业呈现了相对繁荣的局面, 目前,自主决策的国内旅游者已经成为我国旅游市场的主体,与国内旅游市场相匹配的“经济型饭店”开始受到业内人士和理论界的广泛关注。
经济型酒店其最大的特点是房价较星级酒店低廉,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐)。经济型连锁酒店始于美国,这类型的酒店也叫有限服务型酒店,其规模和硬件设施要高于汽车旅馆(Motel),属中档水平。经济型酒店规模不大,房价不高但却舒适、干净、实惠、便利。如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。其便利性,经济性、简单化的服务风格带有明显的美国式生活的烙印。其知名品牌有:圣达特集团(Cendant)的天天(Days Inn)、豪生(HowardJohnson)、华美达(Ramada),法国雅高集团首家“宜必思”,巴斯集团(Bass)的假日(Holiday Inn)等等。
我国现有的“经济型酒店”大致可分为五类:一是新发展起来的专业化经济型酒店,如目前最具市场影响力的经济型酒店品牌“如家快捷”、“锦江之星”和“中江之旅”等。二是低星级饭店,这类饭店与第一类饭店在档次上并无太大差别,只是前一类饭店的装修和设施配备的自由度更大,而后一类则主要执行的是星级标准;三是大量未经改造的社会饭店;四是旅游景区、景点的乡土气息浓厚但具有一定规模档次的农家饭店;五是兴起于我国南方的青年旅馆。由此可见,我国的经济型饭店目前仍处于一种良莠不齐的粗放经营状态。
在经济型酒店的成长模式的基础上,结合我国的实际国情,运用SWTO分析法来分析一下我国民族品牌经济型酒店的市场营销环境。
3.1 外部环境分析。
近年来,我国的经济迅猛发展,国内城乡居民收入增加,民众的休闲度假意识已逐步形成并日益增强,国内旅游需求日盛,民营企业尤其是中小型企业的商务往来频繁,旅游者中自助旅游者的比例也不断上升,因而对经济型饭店的需求也在不断增加。中国的大众旅游发展需要物有所值的住宿设施,同时日益繁重的商务旅游产生对经济型酒店的需求,中国入境旅游市场对经济型酒店的需求,国内旅游对经济型酒店的需求等等。2005年,国内旅游人次达到12.12亿,产生的住宿市场已经达到3亿/人天,目前三星级以下的酒店,包括社会旅馆和个体旅馆的数量约为8万家左右,客房数量为400万间左右,其中70%以上都是一些设施设备简陋,管理及服务部规范,没有卫生和质量保证的社会旅馆和个体旅馆。另外,25%是分散经营,难以形成品牌有适合规模效应的低星级酒店。而真正符合“舒适、卫生、方便、安全”的现代经济型酒店非常少,客房总数不足5万间。
商务旅游对经济型酒店所产生的驱动,中国目前的商务旅游年支出在103亿美元左右,商务游客人数超过1亿,商务旅游酝酿着巨大的住宿市场。越来越多的民营私企,中小企业,以及改制后的国企,因为报销制度的改革,所以一些政府机构他们在进行商务和公务活动的时候所需要的住宿层次明显低端化,原先可能在报销制度改革之前,他们可以住四五星级的宾馆,但是在改革之后,往往倾向于选择一些比较低价的又能够保证舒适性的住宿居所。所以,商务旅游的发展对于经济型酒店也具有非常强大的驱动。
3.2 内部环境分析。
3.2.1 民族品牌经济型酒店企业的内部优势。
(1)网点众多。在公务商务和旅游目的地,一般都存在着一定数量的经济型酒店,酒店数量上具备相对的优势, 如“锦江之星”,是“锦江集团”的经济型酒店的品牌“,锦江集团”在中国广大消费者心目中有很高的地位和良好的口碑,这样其在推广自己的经济型酒店品牌时便可以利用原有的在国内的网点进行营销。
(2)有的有一定客源背景。和高星级酒店、普通社会旅馆一样,经济型酒店也存在数量巨大的客源,如“锦江之星”“, 如家快捷”在国内都已经形成了自己的客源市场。
(3)运营成本相对较低。相对高星级酒店,经济型酒店的运营成本较低。一些经济型酒店的运营费率远远低于高星级酒店的水平,而且民族品牌的经济型酒店本来就是国内企业,具有“天时,地利,人和”的优势,这样经营起来就会更加的顺利,成本也会相对较低。
(4)与中国国情相适应。民族品牌的经济型酒店在中国土生土长,对中国消费者的消费特性和生活习惯最为了解,这样其所提供的服务可能更能适应中国消费者。
3.2.2 民族品牌经济型酒店企业的劣势。
(1)服务较不规范。自营或承包是大多数经济型酒店的经营方式,没有专业的管理团队和服务准则,经营理念也跟不上。
(2)舒适度较低,配套设施不完备。这是绝大部分经济型酒店的缺点之一,没有真正理解“经济”的涵义。
(3)酒店负担较重。特别是经营时间较长的国营经济型酒店(据调查,北京的国营经济型酒店占经济型酒店数量的70%,平均已营业10.1年),在人员等问题上负担较重。
经济型酒店在市场营销中应采努力改善不利于经济型酒店发展的劣势条件,回避潜在的威胁,充分利用各种机会,谋求新的发展。因此,可以从以下两个方面考虑:
4.1 经济型酒店的市场营销战略。
建立合理精确的市场定位。经济型饭店的市场定位应面向普通的观光旅游者和商务旅行者,即所谓“中产阶级”。他们的特征是年龄在28~45岁之间,具有一定的消费能力,受教育程度较高,对生活质量有一定要求。其次,中小企业商务人士也是一个重要的市场,他们活跃的商业活动形成了以国内消费为主、出国消费为辅的商务客源群。这两类核心消费群体接近总人口的20%,他们常常对价格较敏感,同时又对公共卫生间和公共浴室的认同程度相对较低,目标市场的这些需求特征将直接决定经济型酒店的功能定位与产品设计。
4.2 经济型酒店的市场营销策略。
4.2.1 发展连锁经营、实现品牌营销。
连锁化经营是我国经济型酒店业发展的普遍成长模式,首先酒店管理公司要加快发展速度,中国酒店总体数量已经达到较高值,但总体质量水平不高,这给中国酒店管理公司的扩展带来历史性的新契机。其次经济型酒店也会考虑加入酒店连锁经营,让专业的高水平的酒店管理公司提供系统的酒店管理技术,利用酒店管理公司的品牌、客源网络提高经济型酒店的经营水平。“连锁”和“品牌”是经济型酒店成功的两个要件,前者可以使酒店企业做大规模,通过统一采购、统一订房降低成本,提升出租率;后者可以提高酒店企业知名度,增加客源,提高竞争力。
4.2.2 提供规范化服务。
我国的酒店管理普遍处于初级阶段,对于经济型酒店来说,其服务模式“从情绪化到规范化”的提升过程还没有完全完成,大部分经济型酒店的服务管理不规范,缺乏科学性、制度性和标准性,员工中存在较强的自由情绪化服务倾向,服务的非规范性无可厚非会影响酒店整体服务质量的水准和稳定性,酒店的品牌和声誉也会受到较大影响,而企业的服务质量将决定连锁经济型酒店企业到底能走多远。服务规范化是中国经济型酒店发展的必经阶段,完善的管理体系和强有力的后备人力资源的支持,以及严格统一的标准是服务规范化的必备条件。
4.2.3 注重情感营销。
首先我国民族品牌的经济型酒店是中国本土的酒店,这样,在营销过程中可以把情感融入其中,激发消费者的民族情感,使消费者在情感上更倾向于民族品牌,为之创造一个“中国人自己的酒店更适合中国人,更了解中国人”的思考模式和潜意识的印象,从情感上影响消费者的决策过程;其次,要在平时的服务中真正的为顾客着想,体现出对顾客的关怀和尊重,使顾客来到这里,喜欢这里,并留恋这里,为顾客真正的提供一个“家外之家”。
4.2.4 利用网络资源。
基于客户完善的信息建立酒店企业支持系统是连锁经济型酒店必须做到的,把网络技术的优势整合到服务和销售业务中,完善信息支持系统,将从管理、销售和服务等多个角度大大降低酒店运营成本。
互联网同时给酒店增加了一个富有竞争力的营销手段。酒店的网站是酒店在互联网上的一个窗口,实际就是利用传统名片,但同时又比传统的杂志、电视、报纸其他的广告形式更有成本效益的一种广告方式,这种方式对于传统的酒店集团的网站,比如锦江、如家之类的集团网站,让他们可以在移动网站上看到集团酒店各个区域不同酒店的情况,了解每个单体酒店的客房和价格信息,进行网上预订,这样就为集团提供了一站式服务,集团各酒店可以在网上达到资源共享。但是互联网现在对单体酒店的帮助是更大的,因为在没有互联网之前,连锁酒店分布在全国各地有销售网络,有订房系统,但单体酒店没有,所以集团酒店在客源上有一定范围的垄断优势,单体酒店缺乏竞争力,但是有了互联网之后,单体酒店可以通过跟各个订房网的合作实现资源共享和利益共享,同时单体酒店在面对市场变化的时候显得更加灵活,能根据市场的变化更快地调整应对策略。
图1 民族品牌经济型酒店的营销模式。
由图1可知民族品牌经济型酒店应该在市场定位准确和成本优化的基础上,在自身发展的基础上,向顾客提供标准服务,通过网络和情感因素去影响顾客的消费决策,建立自己的品牌体系,从而形成酒店自身的特色,使顾客对酒店的忠诚度增加。
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[2] 刘德光主编。旅游市场营销学[M].北京:北京旅游教育出版社,2002.
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营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分,它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义,是规划中的重中之重。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策,如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样,也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:中高端化妆品品牌渠道营销策略探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:本文从分析中国内地化妆品市场消费、竞争市场现状出发,归纳出不同的渠道的优劣势,分别针对中端和高端化妆品牌渠道营销策略的优化运行方案提出建议。
关键词:化妆品 渠道营销。
化妆(护肤)品一直以来都是具有巨大潜力的营销商品类别。从最初的新兴商品到如今纷繁的品牌和种类,从长期驻守女性消费市场到逐步向男性消费市场扩展,化妆(护肤)品行业总是在发挥着它的市场潜力,经久不衰。现在的中国内地化妆(护肤)品市场,可谓百家争鸣,不同层次的细分市场上呈现迥异的竞争现状。在中高端市场上,良莠不齐的现象表现为外国品牌领先甚至垄断,中国品牌或不温不火,或举步维艰。
1.1 零级渠道:制造商———消费者。
零级渠道可以说是最直接、产品流通时间最短的一种营销渠道,最常见的类型就是网络营销和通信营销(如电话营销)。对于中国内地品牌来说,这种渠道并不是常用类型。
1.2 一级渠道:制造商———零售商———消费者。
一级渠道传统上是高端化妆(护肤)品牌的专爱。零售商一般选择是百货商店,当然也有企业自行建立专卖店。化妆品行业在世界上存在已久,而顾客群的消费观念基本上被套上了一个固定模式———百货专柜与专卖店同“高端”“高级”等字眼的等同。所以即使现今出现了许多新兴的销售渠道模式,高端品牌的一级渠道依旧屹立不倒。
一级渠道目前是国内化妆(护肤)品公司正在慢慢尝试使用的一类营销渠道,一些公司也试图将一级渠道作为主流营销渠道来使用。以上海家化联合公司的佰草集为例,因为走高端路线的缘故,佰草集不仅在百货商店设专柜,还开设自己的专卖店销售产品。
1.3 二级(及以上) 渠道:制造商———批发商—(……)—零售商———消费者。
鉴于目前在中国内地的化妆品市场上,中国品牌在中端市场和低端市场比较具有占领优势,二级渠道就成为了大大小小的中国本土化妆(护肤)品公司的主流营销渠道。
每一种渠道的存在,都是市场长期的自由选择得出的结果,所以它们都有着各自的优势,证明自己存在的价值。①零级渠道(如网络营销、通信营销)。零级渠道显著的优势在于它减少了营销的各种中间环节,让公司直接与顾客链接,从而客观上减少了中间商在商品上的附加成本,加快了公司的现金流流通速度,缩短资金的运作周期。
一方面使得商品具有价格优势,以吸引消费者;另一方面有利于公司资金的周转,避免存货积压,占用资金。②一级渠道(如沃尔玛、家乐福)。采用“制造商———零售商———消费者”模式的一级渠道,中间环节“零售商”成了关注的重点,它决定了选择这一渠道是否有利于品牌的营销。零售商,尤其是大型知名零售商,首先具有相对更大的影响力,它的消费群体更加广泛,其次大型零售商在销售等环节上更加专业,免去制造商因为另设销售部门而产生额外附加成本(如人力成本和营销成本)。③二级(及以上)渠道。它的优势主要体现为制造商减少因另设销售部门而产生的额外附加成本(人力成本和营销成本);因为中间环节中增加了“经销商”“批发商”等环节,由第一批发商统一向制造商购货,再出售到下游环节,这样下游环节覆盖面更加广泛,使得消费市场得到扩展;中间商在贸易商榷上的力量分散,商品的单位价格基本上是由制造商决定的。
2.2 各种渠道类型的劣势分析。
在品牌营销的过程中,不仅要看到各种渠道的优势,同时也要适时分析其劣势。
①零级渠道。尽管商品价格没有了中间商的重复叠加,但是另一个问题摆在了制造商眼前———产品营销过程须由制造商自行完成。这样就不免增加了公司的人力成本和营销成本,从而影响利润额。以网络营销、通信营销这一类零级渠道营销模式为例。同时也涉及消费者的信任度问题,这些新兴的营销方式目前还不能被大多数消费者接受,所以使用这种渠道有一定风险性。②一级渠道。
一级渠道的专业零售商为制造商在营销环节带来了很多便利,但是因为零售商的发展壮大,大型零售商往往比较强势,制造商面临其压力而被迫降低商品的单位价格,甚至在商品的订购数量上有时也会受到限制,这无疑也影响了企业的品牌营销。③二级(及以上)渠道。
其显著特点是中间环节较长,当产品到达最终消费者时,商品的价格跟前面几类渠道所表现的价格相比必定有所增加,这将直接影响消费者的购买意愿。
3.1 高端品牌的营销渠道优化方案。
纷繁多样的高端品牌中也有高低的细分,依照这种细化的层次定位,可以做出不同的营销渠道优化方案:
3.1.1 高端品牌的“排他性”单一渠道。
这种选择方案主要是适用于高端品牌中处于顶级的一类产品。
在纷繁多样的高端品牌中,依照各个公司对其品牌的定位,也有更加细化的层次区分。处在顶级层次的化妆(护肤)品牌,比如高端品牌中的香奈儿、迪奥,为了保持其顶级高端的品牌形象,总会舍弃多样化的营销渠道选择方案,而仅仅只采用单一的营销渠道,即“排他性”单一营销渠道,一般是选择百货专柜,并且一定是有相当规模的高档百货商场。这种渠道选择方案能满足消费者的购买心理———氛围的契合。因此,内地化妆(护肤)品公司如果想要建立这样的顶级高端品牌,可以考虑采用“排他性”单一营销渠道。但是方案的影响可能是双方面的。一方面,这种渠道方案能够有助于品牌的顶级高端形象的树立。
品牌只进驻高级百货商场,在气势上就已经有顶级高端的氛围了,在消费者的心理上就建立了一个固定的形象,即顶级与高端。然而另一方面,作为起步较晚的内地公司,要建立顶级高端的化妆(护肤)品牌,需要付出更多的成本在品牌营销上。经验的不足、资金有限、消费市场狭窄等都将成为这种定位方案实现的阻碍。所以在中国市场上建立顶级高端品牌,对于内地的化妆(护肤)品公司是一个巨大的挑战,必须要慎重。
3.1.2 高端品牌的“双轨式”渠道。
“双轨式”渠道比较适合高端品牌中的初级和中级层次的品牌,比如雅诗兰黛和兰蔻就是这样层次的高端品牌。目前来说,越来越多的高端品牌开始走“双轨式”的渠道营销之路。所谓“双轨式”渠道,即一方面选择百货专柜的渠道,坚固高端品牌形象,另一方面选择专卖店或专业零售店,以扩大目标市场和品牌知名度。双管齐下,基于品牌的定位,既能巩固品牌的高端形象,又能扩大消费市场。由于“双轨式”营销渠道拥有上述的两大特点,结合内地化妆(护肤)品公司自身的实际情况,笔者认为,内地的公司如果要建立高端品牌,那么更适合采用这种营销渠道。一方面选择百货专柜就不会偏离品牌定位,另一方面选择专卖店或专业零售店可以减弱资金有限、消费市场狭窄所带来的对品牌营销的阻碍。
3.2 中端品牌的营销渠道优化方案。
与高端品牌相比,中端品牌的价格更适合大多数群体消费,因此在重视品牌形象的同时,与高端品牌相比较,可以分散出更多的精力在扩大目标市场上,所以渠道选择建议如下:
3.2.1 保守而传统的营销渠道。
传统的中端品牌营销渠道是以百货专柜、专业零售商、大型零售商等为联合体的营销渠道群,在框架上属于一级渠道,此渠道选择方案以守为主,以攻为辅,所持有的是保守的营销渠道选择态度。针对国外品牌在这一市场上的激烈竞争,中国品牌要注意巩固自己的品牌形象,明确“中端”“品牌”这些关键字,既不能为了占领市场而放弃或轻视传统渠道而转向其他渠道,与品牌建立的原则相悖,也不能不惜一切成本地只顾建立品牌,而忽视公司最基本的盈利需求。
3.2.2 尝试开拓新渠道。
内地的化妆(护肤)品公司可以尝试加入零级渠道的网络营销和通信营销。目前很多知名化妆(护肤)品公司都设立了自己的官方网站,比如高端品牌中上至香奈儿,下至兰蔻,中端品牌中的绝大多数知名品牌。他们一方面通过这种零级渠道做网络销售,一方面也达到做宣传的效果,以扩大品牌知名度。但是网络营销毕竟是新兴的营销渠道,无论是公司还是消费者,都不具备成熟的经验,公司必须谨慎对待这种渠道,避免造成反效果。
公司也可以效仿一些品牌的成功营销渠道经验,比如薇姿和理肤泉的药店经营模式———药店的目标顾客群,辅助公司扩大品牌的知名度。但是在使用这一营销渠道的时候,公司要考虑到中国市场的实际情况。药店里出售化妆品,在西方的一些国家很常见,但在中国却是新兴方式,可能被消费者冠上“怪诞”的头衔。尝试开拓新兴渠道,对于内地的化妆品公司来说,可能会带来非常大的收益或积极的营销效果,抑或是影响公司品牌的中端定位。
[1]殷海梅。中小化妆品企业的渠道选择[J].中山大学学报论丛,2006 年第26 卷第 11 期。
[2]陆鹏。中国高端百货与高端化妆品对弈中的华丽转身[J].中国化妆品(行业),2010 年第 03 期。
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[4]郭毅,梅清豪。营销渠道管理[M].北京电子工业出版社,2001 年 9 月出版。
[5]张建平。浅析化妆品的网络营销渠道策略[J].黑龙江对外经贸,2009 年第 2 期。
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营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅议我国企业营销渠道模式的发展方向相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
[摘要]本文分析了营销渠道及相关渠道管理的重点,全面论述了当今我国企业营销渠道模式的发展方向,以便适应市场经济制度的不断变化。
[关键词]市场营销;渠道模式;企业。
在现代社会市场经济制度下,企业大多采用渠道营销作为主要营销模式。渠道的选择直接影响其营销策略。但是随着市场环境的日益变化,传统的渠道模式已经不能适应新形势的需要,企业需要根据自身的发展状况,以及行业市场的激烈竞争来不断调整渠道模式,以使企业的销售量持续增长,促进企业快速发展。营销渠道是连接生产者与最终用户之间的纽带,作为市场营销的基本要素之一,对于企业发展战略建设起着至关重要的作用。
传统模式下的企业营销渠道是:厂商—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者。这一市场渠道存在严重缺陷,其厂商和最终用户之间包含的中间销售机构的层次较多,这将直接影响消费者的权益,为了改变其模式,使厂家与消费者更直接、更便捷地交流沟通,采用“零级渠道”、“一级渠道”模式,从而使厂商的业务及市场开拓面较宽,深入了解用户需求,更好把握整体渠道市场格局和动态。目前,企业营销渠道模式呈现出以下几种发展趋势。
(1)直接营销渠道的重要性日益加强。随着现代型企业的不断涌现,很多企业的产品都有自己的优势,包括专业性、技术含量等各方面,由于产品技术越来越复杂,中间商就很难为消费者提供较好的售后服务,例如:产品安装、操作指导等,只能厂商与客户直接交涉沟通,这就要求使用直接营销渠道;另外,在激烈的市场竞争下,企业希望能够收集到更多的市场信息,把握产品策略,从而有利于产品的营销及推广。而中间商经营产品种类繁多,很难针对某个企业的产品进行推荐宣传,客户对产品的评价信息也不能及时反馈,所以有些企业为了弥补这一缺陷,就承担起了产品分销的工作。
(2)加强营销渠道的整合。传统营销渠道系统中,渠道成员之间都是以各自的利益为出发点,独立完成各自的职能。其存在的关系只是纯粹的买卖关系,而很少重视相互间的交流合作。随着市场环境的变化,要想适应其发展,使渠道能够高效运作,提高各自的经济效益,就必须加强成员之间的协调统一,促进垂直营销渠道模式的发展。在这种新型整合的营销渠道下,厂商、批发商和零售商就要联合成一体,由以前的“你、我”关系转变为“我们”的关系,从以前的交易型活动方式转变成伙伴型活动方式。这样大家都以渠道系统的利益最大化为目标,联合在一起营销,将会提高其经济效益,提升行业地位,也是今后渠道发展的重要方向。
(3)加强直接零售的短渠道营销模式。目前,厂商为了其产品能够更好地打入并深入拓宽市场,积极创造营销条件,也希望能够掌握更丰富的市场信息,以便厂商及时了解顾客的需求,这就需要厂商与消费者直接沟通。但是,对于一些大型的、产品多样化的厂商来说,其客户群体很多,如果直接与消费者进行营销不切实际,因此,企业就采取减少渠道营销环节,缩短渠道,绕过批发商直接供应零售商,既可以让零售商获得更多的经济效益,同时自己也能获得直销的好处。随着中间批发商与零售商的分工界限的淡化,缩短渠道成为可能,但是对于批发商来说,地位逐渐下降,其经营方式与零售商趋近相似。
(4)零售终端实力增强,大型零售企业积极争夺市场主导地位。随着人民生活水平的日益提高,购买力的增强促使零售企业规模日益扩大,其竞争实力也逐渐提高。零售商绕过批发商,享受厂商的优惠价格销售产品,同时也将与厂商进行价格战,来尽可能获得更大的利润价值,还能够利用其企业实力及声望拓宽市场,与厂商争夺市场支配地位。
(5)电子营销渠道成为渠道营销的创新方式。随着信息技术时代的到来,电子营销渠道成为主流渠道,其主要是指利用简单、快捷的电子通信方式使厂家与商家通过互联网进行商务活动。与传统渠道方式相比,电子商务具有营销效率高、费用低等特点,也能够使营销市场无限化,营销方式具有多样性、开放性。企业通过电子商务的平台缩短了生产者与消费者之间的距离,节省了商品流通中经历的诸多环节,从而降低产品价格,对消费者也是一种极大的优惠手段,其空间开放性又打破传统营销手段的局限性,从而使企业的渠道营销方式进入了一个新的阶段。
随着企业营销渠道的发展变化,从形式上向“短化”和“宽化”发展,使渠道成员的关系趋于整合,其功能趋于丰富,管理水平有了一个新的提高。因此,我国企业为了适应营销渠道的发展趋势遵循以下原则,从而更好地把握其发展方向。
(1)渠道成员关系战略化———垂直型市场营销渠道模式的构建。垂直型市场营销渠道是实现专业化管理和集中控制的网络构造,其中有一个渠道成员拥有其他成员的所有权,大多数是生产者占主导地位。事先规定好要实现的经济效益,从而使生产者和经销者一体化经营,消除各渠道成员为追求各自的利益而造成冲突。这样,通过协同合作,生产者与中间商双方共同提高市场营销网络的运作效率,减少其中的复杂运作环节,获得更大的利润。
(2)营销渠道多极化———多极型市场营销渠道的模式建立。多极型市场营销渠道指的是企业建立两条或者更多的分销渠道来获取更多消费者市场信息,而传统的生产者只通过一条渠道来销售产品,营销渠道属于单极化。但是随着市场经济制度的日趋完善,涌现出了越来越多的企业,为了赢得更多的客户资源,一些企业采取了多极型市场营销渠道。这样对生产者来说,提高了市场覆盖率,降低了渠道成本,同时也能够获取更大的利润价值,何乐而不为?
(3)中小企业营销渠道的新选择———中间商为主导的渠道模式构建。垂直型渠道和多极型渠道的建设,都是以生产者为主导的营销渠道,这就需要企业有较强实力和完善的管理水平、雄厚的资金以及高质量的产品系列,才能保证渠道营销正常运转。而大多数中小企业产品较单一,资金基础薄弱,对于渠道经营资金成本占用比重大的产品无法有效、较好地营销,如果企业把营销渠道的主导地位转移给中间商,产品营销的主要任务交给实力较强、信誉度较高的中间商代理负责,可以通过其实力提升自己的品牌,同时企业也可以将重心转移到产品的质量和新技术的研发上来,将资金投入到生产领域,从而使企业从自身提高经济实力。这样,生产商和中间商就可以分工合作,各行其责,达到双赢的效果。
(4)营销渠道的革命———电子商务的兴起。虽然我国企业的电子商务业务水平存在一定的局限性,例如,受物流配送系统及安全保障体系等因素的制约,但是企业已经在最大限度缩短新产品的由销售到形成现金流的时间,减少了各个组织层次的运作,同时全方位通过信息传递产品本身及售后服务内容等,便捷、有效地完成商品的营销过程。
总之,现阶段我国企业的营销渠道构建处于一个发展建设的关键时期,应该从整体上把握好其可操作性,企业营销渠道的建设受到市场因素、环境因素等诸多因素的制约,所以要在宏观上进行整体规划,使其建设适应我国市场经济体制的发展,创造更多的市场价值。
徐树·企业营销渠道创新研究[J]·商场现代化, 2007 (2)
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营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于顾客的营销渠道模式战略性整合相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
[摘 要]营销渠道整合是企业提高营销效率的关键问题。本文从企业的顾客角度出发,提出营销渠道的整合可以从整合营销 传播、整合组织结构、整合顾客体验三条思路中进行选择;为了有效整合营销渠道,必须从战略层次而非战术层次上 来考虑,以实现企业和渠道成员之间的资源联接、利益共享和能力扩充;通过渠道的有效整合,可形成所有权型、管理 型、契约型三种整合市场营销渠道的基本模式。
[关键词]营销渠道;顾客;战略整合
营销渠道模式丰富多彩,如何整合现有的营销渠道,以提高企业营销效率,是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合,有许多不同的理解,本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看,无论是商务客户还是普通消费者,他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动,生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合,就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合,而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。
整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作,即使我们对渠道整合有了一致认可的定义,仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时,采用了以下三种思路之一。
1.整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是:企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有:(1)多数情况下,顾客列表被集中管理,这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容,使顾客无论身处何处,都能获得相同的产品和商业信息。(2)通过数据库营销的方式,将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客,促使购买以及保留忠诚顾客,什么样的信息在这方面效果不好。(3)公司保持开放的姿态,让顾客能随意地与公司进行沟通和互动,同时,生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。
尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段,但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用,采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播,即他必须确定,在承认不同渠道模式的差异性基础上,自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。
2.整合组织结构。在这样的思路下,厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用,它的具体运作方式包括:(1)通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。(2)与渠道成员共享顾客的购买行为信息,同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。(3)与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能,以强化渠道的整体行动,并相应地实现渠道结构整合。
3.整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路,但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解,这些行为包括收集公司和产品信息,以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义“顾客体验”,在此基础上,企业遵循以下原则进行渠道整合:(1)顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。(2)不同的渠道有不同的优势。比如,网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易,没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确,使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念,一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中,与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。
1.营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合,企业必须在战略的高度上对渠道进行整合,而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明,这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此,营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴,并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的整合与协调。
2.营销渠道战略整合的关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素,这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产,从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面:
(1)对相互依存度的预期。有人认为,企业要想达到内部的经营目标,就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处,即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外,整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。
(2)对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成,但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应,以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考,企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈,并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外,关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候,从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。
(3)对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中,信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候,他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时,企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考,并使之付诸实施。与此同时,渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以,对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。
如果企业运用上述的渠道整合思路,并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑,就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道,基本模式包括以下三种:
1.所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道,是指产品生产和营销的各个环节互相参股,即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型,它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表,格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的,这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失,但是渠道的经营能力大为提高。
2.管理型整合市场营销渠道。这是通过某一规模较大、实力较强的成员(即渠道领袖)把不在同一所有权下的生产部门和分销部门联合起来的市场营销渠道系统。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率,权利主要运用于协助与支持。例如,一些名牌制造商就有能力从其经销商那里得到有力的合作与支持,如柯达、吉列、宝洁等公司无论在商品陈列还是在定价和促销等方面,都会得到经销商的通力合作。
3.契约型整合市场营销渠道。这是由不同层次的各自独立的生产商和营销商在合约的基础上进行联合,以契约为基础来统一他们的行动,以获得单独经营不可能获得的经济效益和经营业绩,这可以被称为“增值伙伴关系”。例如,批发商的自愿连锁和一些特许经营组织都是契约式的渠道实现方式。批发商组织独立零售商成立自愿连锁,以利于与大型连锁店开展竞争。特许经营也是一种典型的契约式经营渠道。通过特许权,将从生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系。
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营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:营销渠道道德系统研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:营销渠道道德是规范渠道参与主体行为的标准。通过分析渠道道德系统,指出其道德问题的主要表现,同时构建了渠道道德建设模式,指出社会、政府、企业在其中的作用。
关键词:渠道道德 道德系统 道德建设
营销渠道是企业实现产品转移的重要环节。斯特恩认为营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依赖的组织,邓胜梁认为营销渠道是一种完成产品分配活动的相互作用的有机系统。营销渠道的参与者是生产商、中间商及消费者,在其相互作用的过程中,会产生产品流、信息流、所有权流、促销流等,各主体为了追求自身利益最大化,彼此之间存在着冲突与矛盾,必将产生道德性问题。渠道道德是规范各参与主体行为的标准,在产品分销中起着重要的作用。倡导营销渠道中的道德,不仅使生产商、中间商、消费者认清在渠道中的责任、义务及道德规范,提高各参与主体的道德觉悟,而且能协调三者之间的相互关系,促进分销活动的顺利进行,还能降低社会的交易成本,促进社会和谐进步。本文从营销渠道的各参与者之间的关系入手,研究营销渠道的道德内容系统,并构建营销渠道道德控制系统,为认识渠道道德关系和渠道道德构建提供参考。
1.1 营销渠道道德系统构成
现代企业的营销渠道参与者一般为生产商、中间商及消费者(直销除外),这三者在营销渠道中相互影响、相互联系。这些参与主体两两之间的道德关系,构成了整个营销渠道道德内容系统,如图1所示。
营销渠道道德系统由两两之间的九种关系组成,构成了以下六种道德关系:①生产商之间的道德关系——供应道德关系(Ⅰ),指生产商在建立渠道时,在渠道的选择、渠道设计(长度、宽度)、渠道目标等方面与其他同类产品或互补品生产商之间产生的道德性问题。②生产商与中间商的道德关系——上游道德关系(Ⅱ和Ⅱ’),指生产商与中间商在谈判及合作全过程中产生的道德性问题。上游道德性关系是双向的,既有生产商对中间商的道德问题(Ⅱ),又有中间商对生产商的道德问题(Ⅱ′)。③生产商与消费者之间的道德关系——营销道德关系(Ⅲ和Ⅲ′)。企业建立营销渠道,是为了实现其营销目的,将产品转移给消费者。生产商在产品销售过程中的道德问题及消费者在消费过程中的道德问题构成了营销道德关系。④中间商之间的道德关系——中间道德关系(Ⅳ)。与供应道德关系类似,指中间商之间在代理、销售竞争过程中为了自身利益而产生道德问题。⑤中间商与消费者之间的道德关系——推销道德关系(Ⅴ和Ⅴ′)。中间商不是产品生产者,它只是产品的推销者。在产品推销过程中双方行为的道德问题构成了推销道德关系。⑥消费者之间的道德关系——消费道德关系(Ⅵ)。不同消费者之间在购买产品时产生的道德问题,构成了消费道德关系。
另外,社会是营销渠道道德系统的组成部分。首先,社会的整体道德水平对渠道道德有重要影响;其次,渠道中的不道德行为会损害整个社会的利益;最后,社会环境对于渠道道德建设有重要作用。
1.2 营销渠道道德问题的主要表现
1.2.1 生产商道德问题的主要表现
生产商与其他生产商、中间商及消费者存在道德关系。其他生产商主要是指与之有渠道竞争的中间商,如同类产品、互补品生产商以及对共用渠道有控制或影响的生产者。其道德问题主要表现为渠道的选择、渠道目标冲突、渠道设计(长度、宽度)等;与中间商的道德问题表现为生产商在产品定价、质量、库存、供货合同、促销、交货时间、账款支付、技术支持等相关的道德问题,损害中间商的利益;与消费者的道德问题表现为生产商在产品选择、价格(价格虚高和歧视价格)、质量、分销目标、渠道设计等方面的道德性问题,损害消费者利益。如产品质量低劣、不方便顾客购买、不及时分销、售后服务跟不上等。
1.2.2 中间商道德问题的主要表现
中间商与生产商、其他中间商及消费者有道德关系。与生产商的道德问题表现为中间商的恶性窜货、库存、分销不力、信息反馈、售后服务等方面的道德问题,损害生产商的利益;与其他中间商的道德问题表现为争夺经销权、窜货等道德性问题;与消费者的道德问题表现为中间商在产品推销过程中的虚假广告、服务态度恶劣、隐瞒产品缺陷、价格虚高等道德问题,会损害消费者的利益。
1.2.3 消费者道德问题的主要表现
消费者与生产商、中间商及其他消费者存在道德关系。与生产商和中间商的道德问题是消费者恶意损害企业利益的行为,表现为恶意索赔、漫天杀价、虚假宣传而损害企业声誉等;与其他消费者的道德性问题主要表现为抢购、商业投机、内部购买等行为,损害其他消费者的利益。
2.1 营销渠道道德建设模式构成
营销渠道中的矛盾和冲突,不能仅靠法制来解决,即使有健全的法律体系,现代企业的营销渠道仍然需要道德来维系。社会主义经济的发展与营销的扩展,需要大力加强营销渠道道德建设。构建完善的营销道德体系是一个系统的过程,如图2所示。
营销渠道道德建设系统主要由四部分构成:渠道道德认知、渠道道德标准、渠道道德评价以及渠道道德控制。
(1)渠道道德认知。根据营销渠道中经常出现的问题,进行归纳总结,并进行深入的研究,对问题的成因、规律进行研究,实现对营销渠道中的道德问题的准确认知。
(2)渠道道德标准。根据对渠道道德的认识以及社会中普遍的道德观念,制订渠道道德的评价标准和渠道道德规范,便于在实际工作中操作。
(3)渠道道德评价。对渠道主体进行道德性评价。渠道道德评价可以分为两个层面:一是对整个渠道的道德性进行评价;二是对渠道的某一主体的道德性进行评价。道德评价的关键是建立完善的评价指标体系,再采用适当的方法。
⑷渠道道德控制。对渠道道德的研究,目的是减少或消除渠道中的不道德行为,因此,渠道道德控制是最终的目的。渠道的道德控制主要从文化引导、赏罚机制、教育培训和监督管理四个方面进行。
2.2 社会、政府、企业在渠道道德建设中的作用
在营销渠道道德构建过程中,社会、政府、企业都应该发挥重要作用,全方位推进营销渠道道德建设。
(1)社会的作用。社会环境是营销渠道的重要环境,在渠道道德建设中理应发挥作用。社会的作用主要体现在道德认识、道德标准、道德控制上。首先,道德问题出现在社会中,需要社会中的人、组织、机构对道德问题进行认识和研究;其次,社会的价值观、善恶观是制定渠道道德标准的重要依据;最后,社会的价值、文化引导是道德水平提升的重要环境。
(2)政府的作用。政府的作用体现在道德标准规范的制定、道德评价、道德控制上。政府首先要制定出切实可行的道德规范标准及后赏罚机制,并建立专门的机构对各渠道主体进行道德性评价。政府在道德控制中要进行正确的引导,建立相应的道德培训机构,广泛教育和宣传,并进行严格的监督和管理,使企业不道德行为的后惩罚成本高于其收益。
(3)企业的作用。企业是渠道的重要主体,在渠道道德建设中首先要加强自律,自觉遵守道德规范,坚持等价交换原则,互相理解,共享利润,做到义利统一,寻求长期合作关系;其次要对企业员工进行正确的道德教育,提高员工的道德性水平。
本文的研究得出以下结论:①供应道德关系、上游道德关系、营销道德关系、中间道德关系、推销道德关系和消费道德关系构成了渠道道德系统,并分析了各主体道德问题的主要表现;②渠道道德建设是一个系统过程,包括渠道道德认知、渠道道德标准、渠道道德评价和渠道道德控制。社会、政府、企业都应发挥自身的作用来提高渠道道德水平。
1 甘碧群.企业营销道德[M].武汉:湖北人民出版社,1997
2 郭朝晖,熊吉陵.现代企业营销渠道发展的博弈系统分析[J].商业经济与管理,2005(11)
3 伯特·罗森布罗姆著.李乃和,奚俊芳译.营销渠道管理[M].北京:机械工业出版社,2002
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营销渠道的结构,可以分为长度结构,即层级结构;宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说,渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:家电行业营销渠道建设研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:介绍了家电行业营销渠道的现状及存在的问题,传统的营销渠道已经越来越不适应竞争的需要,从而提出了解决我国家电业营销渠道问题的几点建议:营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享,共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道。
关键词:营销渠道建设 价值分享
从20世纪90年代开始,在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下,许多家电企业开始自建销售网络,力图在激烈的竞争中,从建设零售终端入手,建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此,对家电制造商而言,协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而现实的分销过程中,分销营销渠道成员的非分要求不断增多,分销营销渠道成为永远吃不饱的孩子,面对这种现象,众多的家电企业面临艰难的选择,对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑,解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。
由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题,在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时,家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道,而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位;这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。
2.1 家电企业现有的营销渠道模式
在我国,家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式:
一是批发商主导的分销体系。这种体系下,企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商,并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。
二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气,直接供货可以适当降低营销渠道成本,还可以通过在大终端设立品牌专柜,拉近了与消费者之间的距离。
三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时,利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。
四是实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商,他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此,制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动,营销渠道流程大大简化了,取而代之的是营销渠道管理费用的上升。
2.2 传统营销渠道的弊端
在竞争如此激烈的今天,家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要,其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面:
2.2.1 来自分销商经营产品多样化的威胁
面临着家电行业日益激烈的竞争,想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时,中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求,提高中间商的收益,但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商,提高自己产品在他们眼中的吸引力,从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。
2.2.2 机构重叠与营销渠道方式单一
在现有的分销营销渠道中,有些环节不是必要的,它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象,它不利于生产厂家和消费者之间的沟通,也无法实现两者关系的互动。
2.2.3 营销渠道成本渐增引起企业回报的降低
像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场,这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低,而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。
2.2.4 不利于与消费者的沟通
企业要想发展市场,就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应,并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下,中间商和家电制造商的利益相互独立,他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提),而无法实现双赢。
2.2.5 营销渠道成员难以协调与控制
这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵,不能以实现销售增长作为统一的目标,这有可能引发多种营销渠道冲突,例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。
2.2.6 “搬箱子”与满足顾客需求之间的差异
所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照,即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出,然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。
在我国家电行业,分销营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象:分销营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里,分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在?终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因,根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。
3.1 营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享
利字当头,是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是,营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是,营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段,制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。
3.1.1 价值链分析
价值链是企业在产供销过程中,一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动,是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。它体现了三个含义:①企业各项活动中都有密切联系;②每项活动都能够给企业创造有形或无形的价值,如“与顾客之间的关系”,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉从而带来无形价值;③它不仅包括企业的内部活动,还包括企业外部活动,如供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。
3.1.2 战略地位分析
从长远来讲,战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象,这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来;在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。
企业战略地位的确定,既与企业长期竞争战略有关,更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业,其产品与竞争对手的差异性很小,因而在确立战略地位时,以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要,为了达到高质量低价位的目标,就要求营销渠道成员能够进行成本管理,形成严格标准的成本管理体系;相反,追求差异化竞争战略的企业,其产品相对竞争对手有很大的差异性(外观、设计、特性等方面),因而应以高质量高价格来获得竞争优势,要想获得产品相对于竞争对手的差异性,建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要,营销渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲,确定战略地位实际上就是确定营销渠道成员的顾客价值贡献。
3.1.3 影响价值因素的分析
影响价值的因素大致可以分为两类:
第一类与企业的“基本经济结构”有关,包括:①规模大小;②产品或服务的复杂性,如能够想顾客提供多宽范围的系列产品或服务,供应商能够提供宽范围的原材料或服务;③技术/工艺水平;④沟通范围——企业与多少供应商和顾客有联系、关系程度如何,如供应商对企业是否有忠诚关系,顾客对其产品是否建立了忠诚关系。
第二类是企业实施竞争战略时的因素,包括:①忠诚于产品质量的习惯;②全面服务的管理;③对顾客价值是否具有导入性贡献;④产品设计是否合理并容易制造;⑤各价值链是否使企业创值最高,尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。
3.2 共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道
营销渠道是不同机构之间的集合体,他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色,为了利益,他们之间相互依赖,又相互排斥,从而产生了一种复杂的关系,既竞争又合作。
然而,现在的市场竞争已不在是企业单体之间竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争链已超越企业的边界,扩展到供应商和分销商,涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力,必须创建自己高效的价值链,而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系,而不仅仅是一种买卖关系。科特勒曾指出,“制造商需要营销渠道合作,该合作产生的整体营销渠道利润,将高于个自为政的营销渠道成员利润。”
由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标,因此,竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势,更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。
1 陈春花.营销渠道设计的关键是价值分享[J].销售与市场,2005(4)
2 潘文富.经销商走近厂家市场部[J].销售与市场,2005(4)
3 刘雄笑,孙文武.跳出终端做终端[J].销售与市场,2005(5)
4 James F.Consumer Behavior, Dryden Publishing. Engel ,1993
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渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的,因此,渠道冲突是不可避免的。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:营销渠道冲突的文化环境因素研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要: 近年来国内外关于渠道冲突及其形成原因的研究很多,说明渠道冲突问题得到了相当程度的重视。这些研究主要是从内部因素和外部因素两个方向进行的,其中,内部因素也就是渠道成员内部相互间引发冲突的基本原因,如利益、权力等;而外部因素则是渠道所存在的外部宏观环境,如经济、政治、文化等。社会文化环境渗透到社会的方方面面,是外部宏观环境的重要一面,营销渠道也会受到其所处的社会文化环境的影响。
关键词: 渠道 渠道冲突 文化环境
在当今的市场环境下,营销渠道管理在企业营销管理中的地位越来越重要,它越来越被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。于是,有了“渠道为王”、“得渠道者得天下”的说法。
西方学者对营销渠道的理论研究较早,主要集中在渠道结构和渠道行为两个领域,而渠道冲突是行为领域的一重要研究对象,因为任何渠道有合作也有冲突。透过国外渠道冲突及其管理理论的研究,我们可以发现其主要界定在相对成熟的市场体系内,或者植根于超级组织体内部来进行(Michman和Sibley,1980)。即意味着对渠道系统进行研究时,只重点研究组织和成员自身的行为,包括竞争、冲突、合作以及关系等,而忽视了宏观环境(如经济、文件、政治、法律、社会价值观等)。
有的认识到环境的重要性,但缺乏深入、系统的研究,更缺乏这方面的实证研究。这也直接导致了许多以典型西方成熟市场经济条件为基础的营销渠道理论在地理和文化上的局限性。事实上,营销渠道不可能存在于真空中,它们必须在不断变化的外部环境中运作,而这些外部环境又时时影响着营销渠道管理。这些环境因素很多,其中一重要因素就是社会文化环境。西方学者对于我国市场的具体环境研究不多,这需要我国的研究人员自己来认真研究各环境因素。
渠道成员之间要进行合作,矛盾或冲突就难以避免,Stern L. W.和EL-Ansary A.就说过渠道合作与渠道冲突是一枚硬币的两个面,谁也离不开谁。企业要做好自己的渠道就必须认真研究渠道冲突。国外对渠道冲突的定义有很多,比较权威的是Louis W.Stern和Adel I.EI-Ansary(1996)提出的定义,他们认为渠道冲突指的是这样一种状态,即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。
导致渠道冲突的原因有很多,如传播误解,渠道成员不同的目标和有分歧的专门化功能,以及联合决策过程的失误;不同的经济目标,渠道成员不同的意识形态;不恰当的渠道结构;不同的感知、领导风格、销售付款条件和目标等。许伟波总结了企业渠道冲突的根源主要来自于客观成因、直接成因、环境成因和现实成因4个方面(见表1)。
导致渠道冲突的原因很多,除了以上介绍的大量有关内部因素的研究以外还有一些是研究其外部因素的,也就是环境因素。任何渠道都存在于某一特定的环境之中,这些环境是存在差异和不断变化的,所以,营销渠道的环境研究至关重要。从广义上讲,环境由营销渠道存在的所有外部非控因素组成。Rosenbloom将众多的外部非控因素大致分为经济环境、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境五类。他认为环境对所有渠道参与者和目标市场都产生影响,有渠道成员参与者(生产者和制造者、中间商、目标市场),也有非渠道成员参与者(服务机构),并建立了关系模型。他指出渠道经理在分析环境因素的影响时,必须考虑所有的渠道参与者。Michman和Sibley(1980)曾经提出关于渠道成员行为的整合概念模型,他们认为环境因素也可能导致渠道冲突。
西方渠道研究者们针对环境的不同要素做过相应的研究。国内关于这方面的研究起步较晚,但随着相关理论的不断发展和市场环境的不确定性日益加大,国内学者们也逐步对此展开了研究。国内企业的渠道环境的确十分复杂,连国际上著名的美国Boston咨询公司从跨国公司的角度说:中国的分销通道令人头痛。正是我国营销渠道环境的复杂性为企业的渠道冲突提供了沃土。
环境的范畴很广,而每一大类又包含很多具体的因素。通过分析、整理国内外的一些研究资料现将环境因素及其内涵归类如下(见表2)。
由上可见,导致渠道冲突既有内部的因素,又有外部环境的因素,而文化环境也是外部环境中的重要一项。关于文化的定义很多,例如:Hall(1959,1976);Hall and Hall(1990);Hofstede(1980,1991);Trompenaars and Hampden-Turner(1998)。其中,德国著名学者霍夫斯蒂德(Hofstede,1980)认为,所谓文化就是一个群体(如一个国家或一个民族)共同拥有的、不同于另一个群体的思维方式。一般而言,同一文化中的个体或群体倾向于相同的价值观、相同的思维方式和相同的行为方式,而不同文化中的个体或群体在价值观、思维方式和行为方式方面则有较大的区别;同一文化中的人们容易沟通,不同文化中的人们则较难沟通。一些渠道分析师如Janeen Olsen和Kent L.Granzin等认为社会文化环境是影响渠道结构的主要因素。
过去几十年来,全世界许多国家有很多研究人员都赞成这一观点,也因此针对社会文化环境及其影响展开了研究,这些研究主要是源于进行跨国营销时面临的一些渠道问题。Buzzell就注意到不同的消费者购买习惯对国际营销者选择的和目标消费者想要的渠道结构的类型产生影响。有很多文章是从整体上分析不同国家的文化体系对渠道产生的影响,而不是具体的某个文化特征。如Wadinambiaratchi研究了日本、土耳其、委内瑞拉、埃及、印度和热带非洲这六个地方的消费品销售渠道,发现其渠道结构有很大的不同,他认为产生这些差异的原因在于它们有不同的社会、心理、文化和人文背景。Hall、Knapp和Winsten在大不列颠和北美,Guirdham在西欧,Galbraith和Holton在波多黎各,Baker在热带非洲,诸如此类对分销渠道的研究结果都说明了以上结论。
而在具体的文化特征方面,Dubois指出价值和社会组织是影响渠道的关键因素。有些研究人员针对文化相关因素对渠道内部关系的影响进行了研究,如早期的Rosson和Ford(1982),他们选择了二十组加拿大生产厂商和他们在英国的分销商作为研究对象,认为他们的关系如何受制于地理、社会和文化差距因素。然而,文化差距并没有特别地纳入研究,因为这些研究对象所处环境的文化距离是相同的。但他们也指出文化差距这一障碍可通过频繁地沟通和相互作用加以克服。再后来,Johnson,Sakano和Onzo(1990)对70个美国出口商和他们在日本的分销商的关系进行了研究,推断出一种非抑制状态会减少这种美日渠道间的冲突,并用社会心理的因素来解释这种现象,也就是日本文化所特有的标准和价值。
此外,Kale and McIntyre(1991)提出了一个文化特征对渠道的影响评价模型,并期望其他的研究跨文化渠道关系的人员来采用它。他们借用了德国著名学者霍夫斯蒂德(Hofstede,1980)的文化理论中概括出的文化的四个维度,即个体主义、权力距离、不确定性躲避和夫权主义,将其应用于国际渠道研究中,提出了跨文化渠道行为理论。他们认为在国际营销渠道中,渠道成员在文化上的差异将影响渠道关系的建立、渠道关系建立后渠道成员之间的互动,以及渠道效率的评价。
他们觉得在评价文化对渠道行为的影响时应选择一些基本的特征变量,然而,这是一项相当复杂、烦琐和高投入的工作,需要更多人的合作研究。Jean-Emile Denis总结了文化对分销决策的影响,他从习惯、价值观、社会组织、标准和个性特征五个维度对渠道的结构、成员关系和内部行为等产生的影响进行了研究。Bert Rosenbloom结合美国的具体社会文化背景,从人口年龄、种族结构变化、教育趋势、家庭或住户结构和妇女地位的变化五个方面分析了对渠道可能产生的影响。
1 Stern L.W.,EL-Ansary A.,Marketing Channels, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.,1992
2 Bert Rosenbloom, Marketing channels (6th ed.), Chicago: The Dryden Press, 1999
3 Dubois, Bernard,“Culture et marketing,” Reherche et Applications en Marketing,1987
4 吴小平.西方营销渠道理论综述[J].商业经济,2005(1)
5 许伟波.营销渠道冲突成因理论综述[J].流通论坛,2002(7)
6 庄贵军.国际营销渠道中渠道行为[J].商业经济与管理,2001(1)
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营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:企业营销渠道的变化与渠道管理思考相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:本文分析了当今企业营销渠道出现的新变化以及发展趋势,基于这些新变化,分别从渠道管理理念的层次以及具体操作的层面提出了笔者对企业营销渠道管理问题的一些思考,为完善我国的企业营销渠道提出一条思考的路径。
关键词:营销渠道 发展趋势 渠道管理
随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成,消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响,企业的营销渠道出现了许多变化,基于这些变化,企业要想很好的生存和发展,必须不断的适应新形势,进行渠道管理的创新与完善。
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一,是连结生产者与最终用户之间的纽带,是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》(新千年版·第十版)中指出:“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见,营销渠道就是要通过在恰当的地点,用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求,而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源,在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。
企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售商→消费者。在这种渠道系统中,产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷,在价格体系不透明,市场缺乏规则的情况下,市场营销渠道中“灰色空间”颇多,使许多经销商实现了所谓超常规发展,而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要,面对新的经济环境和竞争环境,企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。
1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步,厂商的营销渠道环境发生了极大的变化,营销渠道系统内权利由生产商转向零售商,零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一,市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场,消费者成为稀缺资源,处于渠道最前沿,最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二,零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模,零售商的集中程度大大提高。第三,随着全球经济一体化的趋势加强,地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在,许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展,反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力,但伴随而来的是,生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售,从而部分地获得直销的好处。同时,随着中间商批发与零售分工的淡化,零售商能承担一定的批发功能,能同生产者直接打交道,从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地,直接营销渠道和短渠道重要性的提高,使得长渠道的重要性降低,批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式,简化了销售过程,缩减了销售成本,使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节,而是要对原有的供应链进行优化,剔除供应链中没有增值的环节,使供应链向价值链转变。
1.3营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节,减少产品积压,而且个性化的产品价格具有弹性,可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱,可以按照消费者的偏好换门板,可以根据客户的个性要求定制冰箱外形,正是凭着这种“以人为本”的理念,海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反,看不见消费者差异的企业在经济全球化时代,在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化
传统营销渠道系统中,渠道成员都是为各自利益,独立完成各自的职能,渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系,很少或根本不重视相互间的合作。 在市场条件好、竞争不激烈的时期,各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏,竞争较为激烈的时候,各方会发生利益摩擦,此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧,渠道要想高效运转,渠道成员必须协调一致地工作,生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体,即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系,从交易型向伙伴型转变,由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中,渠道成员在统一协调下,以整个渠道系统的效益最大化为目标,进行一体化或联合经营。
1.5营销渠道电子化的出现和发展
随着网络广泛普及,电子商务的兴起,开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较,电子商务具有营销效率高,营销费用低,营销市场无限性,营销环境开放性,及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径,是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革,缩短了生产与消费之间的距离,节省了商品流通中经历的诸多环节,从而降低了产品的价格。另外,它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落,突破传统中间商的发展空间的牵制,使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。
企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考,并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置,将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉,而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看:渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化,强调服务功能。传统营销管理中,营销渠道的职能主要包括:分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展,营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用,这部分功能包括:调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险;而随着我国买方市场形式出现,顾客在交易市场中的地位逐渐上升,渠道另一项独立出来的功能,即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”,正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看:目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式,以消费者为起点,通过对生产者、经销商各自活动的整合,达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的,更具吸引力和竞争价值。例如:在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面,说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位,在渠道管理中越来越重要,最终影响消费者的购买决策。
2.2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看:渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道,摆脱传统的层次分明的模式,开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略,采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式,而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店(厂商零售店)——消费者模式。这样,生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力,服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看:由单一渠道转向多元化组合,直接销售与间接销售结合,大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言,传统上多数制造商只通过一个渠道进入,而如今,随着细分市场和潜在渠道的增加,越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合,可以弥补单一渠道形式的不足,提高市场覆盖率,使渠道成本降低,从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看:传统的形式是交易型,现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”,并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系,从交易型向伙伴型转变,最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看:以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落,以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展,从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中,一般以正向模式选择各级经销商,以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商,逐级控制管理;但企业对终端几乎没有控制能力,使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始,向上考虑整条渠道的选择,根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端,充分考虑终端的特性和利益,弱化一级经销商,加强二级经销商,决胜终端零售商,通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看:虚拟市场将越来越重要,电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围,但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间,建立以网络为载体的分销渠道,使商圈范围不受时空的约束,向更大的范围扩展。
通过分析企业营销渠道的选择和变化趋势,对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉,而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存,各种观点为互补而非替代;任何一种渠道都无法解决所有问题,要根据具体环境,针对营销渠道出现的各种变化,正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务,其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客;我国企业渠道管理的最重要任务是,运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统,建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统,并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。
1菲利普·科特勒. 市场营销管理(亚洲版),北京:中国人民大学出版社,2000.
2吴健安. 市场营销学,北京:高等教育出版社,2000
3于俊秋. 企业营销渠道的新变革. 经济与管理研究,2001(6)
4李光集. 经济全球化:中国商业面临的挑战及对策. 经济评论,2000(5)
5郑吉昌.网络经济环境下企业经营模式与营销渠道变革,2003(1)
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营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:中国电信营销渠道探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:营销渠道是电信运营商的重要战略资源。中国电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道:大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。分析四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异,对于完善渠道建设非常重要。
关键词:营销渠道 中国电信 战略资源
目前,某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手,其服务的客户有不同的特性,提供的服务方式和服务质量也有很大差异。
随着新运营商的加入,各种电信业务的竞争正全面展开:同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁;异质分流进一步深入到所有语音业务;价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈;竞争在更多的客户层面展开。
2.1 大客户渠道
在多家运营商并存、竞争的环境下,拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区,大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案,使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣,尤其在长途方面。
2.2 商业客户渠道
在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下,商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。
商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务,市场仍然稳定,目前有开始向专线方向发展的趋势。
2.3 公众客户渠道
多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡,移动运营商为保住其高端用户,甚至赠送大面值的固网IP卡,希望分流电信公众客户的长途业务。
新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作,在话费与月租上给予大幅优惠,有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入,推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。
2.4 流动客户渠道
其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。
分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。
3.1 大客户
大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上,大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者,他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价,扰乱了通信市场。
高等级的大客户比较重视网络质量,对资费敏感性较低;中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。
对于大客户,电信的打折面较广,比例也较高。大客户的价值高,平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。
3.2 商业客户
商业客户主要集中在商住写字楼,具有规模较小的总机,其目标明确,容易定位,成为继大客户之后,竞争对手抢夺的第二个目标用户群。
商业客户的长途业务非常不稳定,业务流失比较严重。
3.3 公众客户
公众客户是对长途资费最为敏感的用户群,目前IP化比率已经达到80%以上,竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户(平均在5折以下)。对于市话部分,公众客户一般都是使用原有运营商的网络,除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。
3.4 流动客户
流动客户主要集中在普通打工阶层,其IP化比率达到90%以上,竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。
4.1 大客户服务现状
由于大客户是电信运营商争夺的焦点,所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部,加强垂直领导,负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标,并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人,负责该客户在当地的营销和销售,是分公司层面销售实现的第一责任人。
对大客户主要实施个性化的服务,即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”,提供定制服务,并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度,将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足,每个大客户经理所负责的客户数较多,因此,实际上难以达到规定的走访标准。
4.2 商业客户服务现状
对商业客户提供专业化的服务,实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小,设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案,通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段,针对客户实际情况,为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时,还对商业客户实行会员制管理,积极维护发展客户关系,提高商业客户的忠诚度。
区域客户代表对外代表企业,对内代表客户,全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额,将商业客户分为四个等级,并制定了不同的走访标准。
4.3 公众客户服务现状
公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类,提供标准化服务(见附表)。
5.1 “鸡头”和“凤尾”
根据目前渠道建设情况,商业客户渠道中的高端客户[(即A(A+)类,月消费额为1 500~3 000元)]相当于“鸡头”,得到的重视程序比较高。按照省公司的规定,对此类客户的上门走访要求是:1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访,对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。
大客户渠道中的最低等级客户(即水晶客户,月消费额为3 000元~1万元)相当于“凤尾”,得到的重视程度不够。按照省公司的规定,对水晶客户上门走访的要求是:2次/季度;主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限,每个大客户经理所负责的客户数较多,加上一些突发性的项目,实际上难以达到以上走访标准。
在服务标准和提供给客户的优惠政策方面,也存在“鸡头”和“凤尾”现象,甚至有客户反映,当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。
为解决这个问题,某电信公司成立了专门的客户服务中心,同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务,将商业客户经理和大客户经理统一管理,做好此两类客户之间的衔接,统一考虑所提供的各种服务和优惠政策,经过试验,效果良好。
5.2 “自留地”和“田野”
大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的,一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”,在有限的地盘内,大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化,“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同,所花的人工投入多,但由于“自留地”的地质肥沃情况不同,收成未必理想。
商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”,在整个“田野”用直升机洒洒肥,花费功夫不多,单位产量也可提高不少;另外,“田野”中存在一定量飘来的种子,他们也会生根、发芽、结果,这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大,每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。
商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切,市场培育的力度较小,在固定电话和数据业务上,客户的选择余地较小,有一定的自然增长。
目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加,增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度,提供个性化的解决方案,在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户,大客户的个性化程度高,单个客户的价值高,竞争激烈;大客户的服务标准高,需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户,及时获得大客户的需求和变化情况,则很可能丢失大客户的部分或全部业务。
5.3 如何配备客户经理
在渠道建设中,客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户,提供的客户服务标准相差很大,配备的客户经理数不足,将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢?以某电信公司大客户经理配备现状为例,目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定,集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况,该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值,而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测:2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户,如果按照上述计算方法,大客户经理的缺口还将扩大。
目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定,而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况(可以预测的话尽量考虑),同时需要对客户经理的工作进行优化,加大后台的支撑力量,使客户经理做好应该做好的那部分工作,提高客户服务质量。
按照省公司对流失客户的定义,2005年上半年,该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中,“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出,流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定,为了减少大客户的流失,必须配备相应的客户经理数量。
在渠道建设中应该以客户为中心,根据客户的具体情况提供不同的服务,注意不同等级客户服务的差异和不同等级客户优惠政策的差异。事实上,客户属于哪个渠道并不重要,重要的是各个渠道如何服务好这些客户。
渠道建设不是一两个人的事,也不是客户服务部一个部门的事,而是一项全局性的工作,需要各部门互相配合、相互合作,营造出一种“共同服务电信客户”的氛围。需要后台对前台真正有一种承诺机制,使客户经理们能从烦琐的内部协调工作中解放出来,全身心地投入到客户服务工作中去。
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关系营销,是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。1985年,巴巴拉·本德·杰克逊,他提出了关系营销的概念。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈关系营销:渠道管理的利剑相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:关系营销理论于20世纪80年代末成为一门科学,受到了学术界的广泛重视。每个企业都应从实际出发,确定与渠道成员保持何种程度的关系。合作伙伴关系及战略联盟是一种新型的渠道关系,强调的是制造商与渠道成员之间持续和相互的支持关系,其目的是建立更加主动的渠道伙伴联盟。
关键词:关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究,并于20世纪80年代末成为一门科学,在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限,引起了对营销交换过程,特别是企业与顾客接触过程的足够重视,建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景,并从中借用大量的概念和术语,经过一定的概括和精炼,创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视,菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势,而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前,关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中,有两个重要的学派,即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派,他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发,把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究,分析多种关系间的联系和影响,并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中,其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心,从服务和实体产品的重大差异入手,认为建立与顾客的持久关系十分重要,提出了许多分析方法和概念。
近年来,理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点,只有通过建立亲密无间的关系,即“伙伴关系”或战略性同盟关系,制造商和渠道成员才能通力合作,以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上,绝大多数渠道管理观点的共同之处就是,它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时,相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中,有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系,完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为,保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理,并达到分销目标,这种关系就应予以重视与发展。相反,如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子,那么它就可以不必重点发展。有时,它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发,确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为,在解决关系亲密这个战略性问题上,渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下,如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道,他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系,而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然,分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素,诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3.1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响,即使认识到这些联系,由于涉及各个独立的企业,协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难,但是,不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
(1)供应商关系提供的利益
供销关系中,当价值链中的活动互相联系时,改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本,而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调,可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工,从而降低总成本的。所以,有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本,把外购投入的单位成本压缩到最低限度,并非总是适宜的。当然,在选定了投入的适当类型和质量以后,为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商,这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外,还应该设法协调与供应商的关系,在必要时支持供应商的技术开发,并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如,马克斯(Marks)积极致力于帮助供应商采用最先进的技术,从而在英国零售业取得了低成本的优势。
(2)分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样,与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国,精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂,这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现:如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系,制造商可能获得更多的竞争优势。
3.2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年,诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系,它与制造商与其渠道成员传统合作关系中特别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系,其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中,传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴(或战略联盟)的观念并非最近才出现。在二十多年前,Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究,其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出,在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款;第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估;第三个阶段,制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年,Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成,因为这些利益是相互竞争的,所以渠道成员常常无法合作,甚至各自目标完全相反,由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中,两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的,并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩(Louis Stern)与艾-安瑟理(Adel I. Ei-Ansary)认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件,即:一方有特殊的需求;另一方有满足这些需要的能力;双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础,这是战略联盟的根本。最后一个条件,即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢?一般来说,有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟,解脱关系会非常困难,于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任,是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足( eco?鄄nomic satisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员,从关系中得到的财务报酬越多,其信任度就会越高。这会加强联盟,从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中,与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系,从而成为好的伙伴。
另外,有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间,联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏,但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
关系营销是营销理论上的一大突破,由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视,大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系,事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子,那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路,即每个企业都应从实际出发,确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要,当然维持联盟需要时间、耐心和资源。
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营销渠道管理的实质是通过一系列的通路实现企业的市场价值。长期以来,我国企业的营销渠道管理一直是发展的短板,一些企业因为种种原因在营销渠道管理上败下阵来。以下是读文网小编为大家精心准备的:企业市场营销渠道管理探究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:随着时代的进步和社会的发展,现在各行各业都处在激烈的竞争状态,我国企业想要获得更多的经济利润,就必须不断的改革企业内部的体制,强化企业管理。然而市场营销作为企业管理中的主要因素,就需要不断的提高企业市场营销管理,从而促进企业的发展和运行,尽量的减少多余的开支,增加企业的经济效益。下面我们就从市场营销的角度出发,深入了解市场营销的主要内容、工作方式,而且针对市场营销中所存在的不足和缺陷进行分析和研究,以便为企业谋取更多的经济利益,推进企业的长久发展。
关键词:企业市场营销;管理方针;存在的不足和缺陷;解决措施
目前市场的竞争越演越烈,因此很多企业都采用各种手段比如产品战、概念战、品牌战、价格战等不同类型和不同方式的企业经营手段,从而提升自身企业的竞争力,为企业获得更多的利益。但是同类型的手段在实际收益中的效果并不明显。但是现在人们又把更多的注意力转移到企业的市场营销中去,希望借用市场营销的方法,再加上企业的一些有利资源,从而更好的减少企业的运行资金。
所谓市场营销渠道管理主要是指企业为了保证渠道成员和公司以及渠道成员彼此间的相互合作和沟通,从而达到公司相互间的分销任务,从而进一步的加强现有渠道的管理。对市场营销进行科学有效的管理可以更好的实现企业的营销目的、从而为企业获得更多的经济效益,而且当同类品牌产品在分销商方面出现价格矛盾的时候,企业就需要进一步的加强市场营销渠道管理,客观合理的分析产生的原因以及可能造成的后果,争取更好的解决其中的矛盾和问题,以便更好的提升企业的竞争力。
1.1 市场营销渠道管理的关键内容
市场营销渠道管理相比其他的管理模式来说,是比较复杂的一种模式,渠道管理的范围宽泛,其中管理内容和所涉及的方面也是比较多的,其中具体包含以下几个方面:
(1)严格管理经销商的供货需求,及时提供货物给供货商,为经销商建立销售网络,从而减轻销售的压力,尽量的减少库存,更好的减少货物风险,从而进一步加快货物的流通。
(2)帮助经销商推行广告的促销作用,以便更好的提升企业的竞争力,使得货物的流通情况变得更加便捷,让经销商的资金发挥其应有的效用。
(3)加强对经销商的产品服务,及时有效的对销售过程中出现的问题进行处理,像是产品质量不合格、产品受损、消费者投诉等问题,从而更好的维护经销商的利益。
(4)针对经销商的订货进行处理和结算,从而更好的保证订货的数量和减少结算的风险,进一步的维护经销商的利益。
1.2 市场营销渠道管理的经营模式
想要实现对市场营销渠道进行科学有效的管理,第一就要从顾客的角度来看待,对于营销渠道管理进行科学的设计,认真分析市场中的限制因素和影响因素,最终确定管理任务,最后再从多样的渠道中找到最适合企业市场营销任务的渠道管理模式。就大多数情况来说,市场营销渠道主要有以下几种方式:直接销售渠道和间接销售渠道、宽渠道和窄渠道、单渠道和多渠道、长渠道和短渠道。
2.1 保证企业在生产的有效进行
企业是生产和经销商的主要元素,企业的产品不但要遵循市场的发展规律,还要经过一定的渠道,才能实现产品的真正价值,实现企业的经济效益和目标任务。想把企业的产品及时的销售出去,就需要一定的渠道作为支撑才可以实现,如果这个渠道不够通顺,就很难实现企业产品的自身价值,也会为企业的继续发展造成障碍。
2.2 影响产品的决定
企业市场营销的销售渠道和产品的决定也有至关重要的关系。企业产品策略的正确与否与时间上的满足、空间和数量以及质量等方面的需求都有很重要的作用。对于销售渠道的确定,可以更好的定位产品的运行状况。
2.3 加快企业产品的流通
只有经过科学有效的营销渠道,才可以保障物品的顺利流通,从而进一步的提升企业的经济效益。企业的产品销售与渠道的畅通情况、数量的多少等方面都有很重要的关系。所以,对于营销渠道进行科学有效的管理,可以进一步加快企业各项管理职能的进行,拓展新的销售渠道和加快产品的流通,可以更好的进行资金的运转,从而保证企业用同样的资产创造出更多的产品,减少成本,而且还能减少产品在销售中所产生的消耗,进一步的提高企业的经济效益。
从现实的角度来看,企业在强化市场营销渠道管理方面还是存在很多的不足和缺陷,对于企业市场有很重大的影响,也阻碍了企业目标的实现。对于企业空间的进一步提升和盈利的增加也造成了阻碍。所以我们就来粗略的探讨一下在企业市场营销渠道管理中所存在的不足和缺陷。
3.1 销售渠道统一性的丧失导致了企业经济效益和管理上面的矛盾
企业经常需要面临因为市场过窄,而使得企业和运营商之间的利益和管理产生矛盾。但是建立统一的企业管理渠道,就会使得服务更加的标准化。但是有的企业为更快的拓展市场,在进行产品营销的起初,就寻找了两家或着两家以上的总代理,太过于急躁。因为两家总代理之间可能会进行不良的价格竞争,就会造成虽然该产品的品牌知名度很高,但是不能很好的在市场上面进行拓展。而且,也要加强厂、商方面的管理,像是杜绝窜货,要加强监管力度,防止倒货,要加强训练,设立奖惩制度,让人性化管理和制度化管理进行很好的融合,使得厂商关系能够更好的适应企业的发展水平。
3.2 粗放式的渠道模式和操作所造成的低效营销质量
企业要拥有充足的资源和力量关注到每个区域的操作情况,以便更好的提升企业的渠道管理水平,针对竞争者的弱点进行重点突破。像是海尔这个品牌,它与经销商、代理商进行合作的手段主要是店中店和专卖店,这也是海尔集团在营销过程中最具有特点的两方面。海尔把国内城市分为五个阶层,分别是一级就是省会城市、二级就是普通的城市、三级就是县级市级区域、四级无极就是镇上和农村。在一、二级的城市主要是建立店中店和专卖店,基本上不设立卖店;那么在三级和一些二级市场上面建立专卖店;对于四、五级对二、三、级市场的一种拓展,面对的对象主要是农村地区。而且,海尔还支持各个零售商主动开展网点销售。但是像这种结构精密、科学有效的渠道管理模式在我国还是比较少见的,很多企业都采用的是高投入、低附加值的渠道拓展模式,利用“广撒网”来更好的占领市场,以至于营销成本增加,投资风险增加,还不能取得预期的效果。 3.3 对于代理商没有进行理性的分析和选择
在挑选代理商的时候,不能一味的看重经销商的实力,使其中很多重要的问题被忽略,像是一些具有实力的经销商确实可以经营好产品,但是也会因此作为筹码与公司讨价还价,必然会使得企业处于被动的地位;当然一个好的经销商也不会花费太大的精力去营销一个小的品牌,那么企业就会丧失对于产品销售的监控等等;企业和代理商的关系本来就需要与企业的发展相适应,不同的类型区别对待。在这个层面,我国企业面临着很大的挑战。
3.4 缺乏有效的渠道管理
很多企业认为渠道建成后,就没有问题了,其实还需要渠道法人去进行业务间的沟通和交流,不然会出现更多问题。从整体的角度来看,制约渠道发展的原因有很多,像是产品、行业发展、经销商能力、竞争结构和消费者行为等,渠道建成后,还需要根据实际的市场状况进行调整。我国企业在这个方面存在明显的缺陷。
3.5 营销渠道的组织方式低下,企业效益较差
在我国的企业中,过去的营销模式是以“产—批—零”这种模式为主,和外国先进的企业相比,我国这种传统的营销渠道还是比较落后的。过去的营销渠道的主要路线是“生产者—批发商—零售商—顾客”。这种渠道模式,每个渠道的人员都是各自分开的,相互之间没有牵制和制约。换句话说就是指,过去的营销模式是一个相对比较松散的机构,在这个网络系统里面,生产者、零售商和批发商都是以一种疏远的方式进行交易,难免会各自为政,为了自身的利益不断的讨价还价、明争暗斗、竞争激烈。所以,企业不好控制营销渠道,或许也会因为彼此间的利益问题而产生冲突,从而妨碍了企业营销的有序进行。
3.6 目标任务相同,竞争成本上升,渠道利润减少
很长时间以来,因为城乡经济二元化,使得市场的主要购买力在城市。也就造成了很多企业的目标市场也指向了城市,却没有注意到乡村和国际市场。虽然大致目标相同,但是竞争成本上升,渠道利润减少,使得营销渠道的竞争变得没有秩序。
3.7 营销渠道落后,适应性不强
在我国很多企业,在产品进入市场后,才进行渠道网络构建。美国西北大学的斯特恩教授曾经说过:“一个公司可以氮气内变动产品价格、更换宣传广告、变更产销计划或者生产线,但是,管理者一旦建立起营销渠道系统,就很难、也不愿再对其进行改动。”而且我国企业的渠道信息管理落后,使得信息管理不畅,渠道建设落后,适应性不强,也就影响了营销渠道的发展和进行。
4.1 加快拓展企业的市场营销路径,提升营销水平
随着科学技术的不断发展,环境渐渐的呈现出了不确定性的特征。但是现在对于媒体因素的使用也越来越多,突破了市场上的空间局限。因此,随着技术的改革和信息时代的到来,环境因素必定会变得越来越复杂。这样的话,就对拓展销售渠道造成了阻碍。怎样拓展营销渠道,是现在企业需要面临的很重要的问题。拓展营销渠道,可以及时的改正和创新原来市场营销上面的不足和缺陷。从市场的实际情况出发,推进营销渠道的发展。实际上,拓展道路已经是现在的潮流,也是进行财富创造的一种方法,而且还会发展成为未来企业发展不可或缺的一部分。
4.2 渠道管理观念的改变
在过去营销模式中,营销渠道的职能包含:分类、整理、配置、仓储、运输等。随着科学的发展,营销理念也要不断的更新,营销渠道是为了更好的传递生产商和最后顾客之间的信息传递、媒介传递的作用,这种功能主要有:调研、承担风险、谈判、联系、促销、谈判、财务。新的营销渠道可以很好的促进企业的发展,包括营销管理层和代理商之间的全面布局和良性发展。整合型的营销渠道是一种不同于以往的拉动顾客需求的渠道方式,站在消费者的角度,针对生产者和经销商进行活动的调整,从而减少成本,用最快的速度、最好的服务态度来完成消费者的需求,从而使得企业在市场上站稳脚跟。
4.3 渠道管理模式趋向扁平化和简单化
过去的营销渠道具有多层次和多环节的特征,所以管理困难,信息传递不及时,从而使得交易成本增大,也就缩小了企业的效益。现在很多企业正要把企业的渠道管理模式转变成为扁平化的模式,也就是说销售渠道越来越短,销售网点越来越多。销售渠道的缩短,可以加强企业对渠道的把控程度;销售网点百年多,可以更好的推动产品的销售。像是一些企业在大城市中建立配送中心,也就延伸了产品的销售范围,以便企业取得更多的效益。
4.4 促使企业的营销渠道全面发展
深度营销模式的实质是要企业营销价值链的相互协调,而且要在基础上建立营销渠道的竞争优势。它主要是为了每个区域市场与关键的经销商,各种优秀终端、用户和其他物流、服务之间建立共同协作,持续发展的紧密合作关系,从而创造以企业为中心的营销价值链,企业利其所具备的综合能力确定渠道领导权,担当营销链的建造、协调、服务和领导等管理任务。深度营销是企业的共同追求,也是为了更好的取得经济效益。那么进行深度营销的创新才是更为特殊的表现。
4.5 渠道人员信息共享
在进行渠道规划的时候,要确定区域市场的容量、批发商和最后分销三者间的动态平衡,批发商市场覆盖能力与零售终端的密度对于企业分销网络整体布局有着重大的影响;如果批发商的覆盖能力好,所计划的范围小,或是终端布点过密,也会使得销售成本增加,使得销售效率有所下降,对于区域间和各零售终端造成麻烦和冲突,所以要从市场的容量和结构的转变情况出发,再根据各渠道成员能够很好的发挥自身的优势、发展情况,进行恰当的调整;如果批发商的覆盖能力弱,终端点分布过散,就不在市场占有明显的优势。
4.6 中长期渠道规划
要保证渠道规划和企业市场战略任务保持一致,推进市场的持续发展和长久进行。在进行渠道规划的时候,要考虑到企业市场的短期盈利和长期发展任务。所以企业可以在一些影响力较大,地位较高,而且具有战略效果的中心市场像是大中城市市场中进行直控终端,密集布点,从而更好的占据市场,提升市场的覆盖率,这样就有利于企业的优势发展,并且持续进行;而且在竞争对手占优势的市场上面,要使用高端放货的渠道策略,加上好的激励政策、低价格等策略,来对竞争对手造成威胁,增强品牌的影响力,再进行合理的整理和建造,认真规划,从而快速有效的抢占市场。 4.7 快速成立分销联盟
对于过去的市场营销模式进行分析,主要的基础是生产商家,然后再是一级分销商,慢慢的最后确定到每个级别的分销商,使得产品最终流通到零售商那里。利用这种层层深入的模式,使得企业不但构建了一级的经销商,还对于以后的经营渠道的拓展进行了有效的把握。为了更好的适应市场的变化和发展,企业要从产品的实际情况出发,联系消费者的情况设定零售终端计划,进行综合的评测。再根据中间商的能力、信誉以及利益问题,进一步的决定中间商,企业与企业中的一级经销商进行联系,慢慢贯穿到整个营销体系中去,最后确定分销战略的计划。这种合作关系一旦确立,就会减少厂家和商家之间的利益问题和矛盾,树立共同的利益目标,促使营销事业的长久发展。
4.8 产品的分解和渠道相结合
进行产品的分解和渠道的结合就是指在整个系统中,进行产品的分解和组合。事实上,这个系统可以进行真正的统一,让内部人员的利益达到一致性和统一性,并且持续稳定的发展。在渠道方面,也要保持统一,从而实现利益的长久发展,也是营销渠道的最优化,更是行动的规范化。比如,北京的奔驰公司和经销商、在授权的经销商中,采取全新的客户购车模式——汽车租赁业务。北京的奔驰公司通过和金融租赁公司的合作,使得汽车厂家和经销商、购车顾客之间进行有效的沟通,这种沟通可以使得顾客得到更好的服务。利用租赁的方式,能够去除其中很多复杂的手续,使得其中的过程变得更为简洁化,并且首次支付的金额比银行贷款的首付要低很多,所以更有吸引力,为顾客和企业减少了很多资金和保险费等,使得企业的资金流动的更快,促进企业的快速发展。而且,租赁也是现在企业的创新手段之一,不但给北京奔驰公司增加了更多的营销渠道,增加消费者的路径,也有利于二手车的回收,经过经销商来提供更为有效和高质量的二手车。对于二手车的发展也起到了一定的作用,提升租赁的售后服务业务,为顾客提供更多更为便捷的服务等。所以,汽车租赁是一种新型的供应模式,也是共同发展的汽车营销理念。
根据上面的分析,我们可以看出,科学有效的营销渠道规划和设计工作,可以让企业在激烈的市场竞争中获得有利的位置。因此,企业要及时和正确的认识到自己的企业在营销方面所存在的不足和缺陷,并且制定有效的措施,才能使得企业营销渠道变得更为通畅,保证企业各项任务的有序发展,为企业获得更多的经济效益。
[1]胡金鹏;企业市场营销渠道管理探究[J]经营管理者;2012(03)
[2]周婷;关于企业市场营销渠道管理问题的研究[J]现代营销(学苑版);2011(11)
[3]王欢欢;企业市场营销渠道管理的问题探讨[J]经营管理者;2012(06)
[4]朱英霞;谈市场营销渠道管理[J]企业家天地;2010(11)
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营销渠道作为产品销售的载体,承担着完成商品从生产领域向消费领域转移的职责,对经济的发展起着重要的作用。以下是读文网小编为大家精心准备的:我国企业营销渠道模式的发展方向相关论文,内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:本文分析了营销渠道及相关渠道管理的重点,全面论述了当今我国企业营销渠道模式的发展方向,以便适应市场经济制度的不断变化。
关键词:市场营销;渠道模式;企业
在现代社会市场经济制度下,企业大多采用渠道营销作为主要营销模式。渠道的选择直接影响其营销策略。但是随着市场环境的日益变化,传统的渠道模式已经不能适应新形势的需要,企业需要根据自身的发展状况,以及行业市场的激烈竞争来不断调整渠道模式,以使企业的销售量持续增长,促进企业快速发展。营销渠道是连接生产者与最终用户之间的纽带,作为市场营销的基本要素之一,对于企业发展战略建设起着至关重要的作用。
传统模式下的企业营销渠道是:厂商—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者。这一市场渠道存在严重缺陷,其厂商和最终用户之间包含的中间销售机构的层次较多,这将直接影响消费者的权益,为了改变其模式,使厂家与消费者更直接、更便捷地交流沟通,采用“零级渠道”、“一级渠道”模式,从而使厂商的业务及市场开拓面较宽,深入了解用户需求,更好把握整体渠道市场格局和动态。目前,企业营销渠道模式呈现出以下几种发展趋势。
(1)直接营销渠道的重要性日益加强。随着现代型企业的不断涌现,很多企业的产品都有自己的优势,包括专业性、技术含量等各方面,由于产品技术越来越复杂,中间商就很难为消费者提供较好的售后服务,例如:产品安装、操作指导等,只能厂商与客户直接交涉沟通,这就要求使用直接营销渠道;另外,在激烈的市场竞争下,企业希望能够收集到更多的市场信息,把握产品策略,从而有利于产品的营销及推广。而中间商经营产品种类繁多,很难针对某个企业的产品进行推荐宣传,客户对产品的评价信息也不能及时反馈,所以有些企业为了弥补这一缺陷,就承担起了产品分销的工作。
(2)加强营销渠道的整合。传统营销渠道系统中,渠道成员之间都是以各自的利益为出发点,独立完成各自的职能。其存在的关系只是纯粹的买卖关系,而很少重视相互间的交流合作。随着市场环境的变化,要想适应其发展,使渠道能够高效运作,提高各自的经济效益,就必须加强成员之间的协调统一,促进垂直营销渠道模式的发展。在这种新型整合的营销渠道下,厂商、批发商和零售商就要联合成一体,由以前的“你、我”关系转变为“我们”的关系,从以前的交易型活动方式转变成伙伴型活动方式。这样大家都以渠道系统的利益最大化为目标,联合在一起营销,将会提高其经济效益,提升行业地位,也是今后渠道发展的重要方向。
(3)加强直接零售的短渠道营销模式。目前,厂商为了其产品能够更好地打入并深入拓宽市场,积极创造营销条件,也希望能够掌握更丰富的市场信息,以便厂商及时了解顾客的需求,这就需要厂商与消费者直接沟通。但是,对于一些大型的、产品多样化的厂商来说,其客户群体很多,如果直接与消费者进行营销不切实际,因此,企业就采取减少渠道营销环节,缩短渠道,绕过批发商直接供应零售商,既可以让零售商获得更多的经济效益,同时自己也能获得直销的好处。随着中间批发商与零售商的分工界限的淡化,缩短渠道成为可能,但是对于批发商来说,地位逐渐下降,其经营方式与零售商趋近相似。
(4)零售终端实力增强,大型零售企业积极争夺市场主导地位。随着人民生活水平的日益提高,购买力的增强促使零售企业规模日益扩大,其竞争实力也逐渐提高。零售商绕过批发商,享受厂商的优惠价格销售产品,同时也将与厂商进行价格战,来尽可能获得更大的利润价值,还能够利用其企业实力及声望拓宽市场,与厂商争夺市场支配地位。
(5)电子营销渠道成为渠道营销的创新方式。随着信息技术时代的到来,电子营销渠道成为主流渠道,其主要是指利用简单、快捷的电子通信方式使厂家与商家通过互联网进行商务活动。与传统渠道方式相比,电子商务具有营销效率高、费用低等特点,也能够使营销市场无限化,营销方式具有多样性、开放性。企业通过电子商务的平台缩短了生产者与消费者之间的距离,节省了商品流通中经历的诸多环节,从而降低产品价格,对消费者也是一种极大的优惠手段,其空间开放性又打破传统营销手段的局限性,从而使企业的渠道营销方式进入了一个新的阶段。
随着企业营销渠道的发展变化,从形式上向“短化”和“宽化”发展,使渠道成员的关系趋于整合,其功能趋于丰富,管理水平有了一个新的提高。因此,我国企业为了适应营销渠道的发展趋势遵循以下原则,从而更好地把握其发展方向。
(1)渠道成员关系战略化———垂直型市场营销渠道模式的构建。垂直型市场营销渠道是实现专业化管理和集中控制的网络构造,其中有一个渠道成员拥有其他成员的所有权,大多数是生产者占主导地位。事先规定好要实现的经济效益,从而使生产者和经销者一体化经营,消除各渠道成员为追求各自的利益而造成冲突。这样,通过协同合作,生产者与中间商双方共同提高市场营销网络的运作效率,减少其中的复杂运作环节,获得更大的利润。
(2)营销渠道多极化———多极型市场营销渠道的模式建立。多极型市场营销渠道指的是企业建立两条或者更多的分销渠道来获取更多消费者市场信息,而传统的生产者只通过一条渠道来销售产品,营销渠道属于单极化。但是随着市场经济制度的日趋完善,涌现出了越来越多的企业,为了赢得更多的客户资源,一些企业采取了多极型市场营销渠道。这样对生产者来说,提高了市场覆盖率,降低了渠道成本,同时也能够获取更大的利润价值,何乐而不为?
(3)中小企业营销渠道的新选择———中间商为主导的渠道模式构建。垂直型渠道和多极型渠道的建设,都是以生产者为主导的营销渠道,这就需要企业有较强实力和完善的管理水平、雄厚的资金以及高质量的产品系列,才能保证渠道营销正常运转。而大多数中小企业产品较单一,资金基础薄弱,对于渠道经营资金成本占用比重大的产品无法有效、较好地营销,如果企业把营销渠道的主导地位转移给中间商,产品营销的主要任务交给实力较强、信誉度较高的中间商代理负责,可以通过其实力提升自己的品牌,同时企业也可以将重心转移到产品的质量和新技术的研发上来,将资金投入到生产领域,从而使企业从自身提高经济实力。这样,生产商和中间商就可以分工合作,各行其责,达到双赢的效果。
(4)营销渠道的革命———电子商务的兴起。虽然我国企业的电子商务业务水平存在一定的局限性,例如,受物流配送系统及安全保障体系等因素的制约,但是企业已经在最大限度缩短新产品的由销售到形成现金流的时间,减少了各个组织层次的运作,同时全方位通过信息传递产品本身及售后服务内容等,便捷、有效地完成商品的营销过程。
总之,现阶段我国企业的营销渠道构建处于一个发展建设的关键时期,应该从整体上把握好其可操作性,企业营销渠道的建设受到市场因素、环境因素等诸多因素的制约,所以要在宏观上进行整体规划,使其建设适应我国市场经济体制的发展,创造更多的市场价值。
徐树·企业营销渠道创新研究[J]·商场现代化, 2007 (2)。
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在竞争日益残酷的市场经济环境中,营销渠道的建设越发显得重要。而目前,营销渠道建设存在着不少的问题,给营销渠道的管理工作带来不小的压力和挑战。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅谈市场营销渠道管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
[摘要]当今社会,商品高度同质化,企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而对营销渠道的合理管理,就会在很大程度上为企业减少运作成本,从而使企业获得更大的利润空间。本文从市场营销渠道管理的作用、具体内容、设计、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面,对企业市场营销渠道管理作简单论述。
[关键词]市场营销 渠道 管理
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者――用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者――批发商――零售商――个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商――代理商――零售商――消费者。④三级渠道:制造商――代理商――批发商――零售商――消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其代理后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其代理新产品。
[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社,2005.
[3]郑学益.市场营销渠道管理.北京大学中国企业家班论坛――民营中小企业发展新思路.
[4]孙淑红,徐有峰.中小企业创新营销.
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改革开放以来,伴随着中国水泥行业生产规模的扩大,包括规模结构、技术结构和产品结构在内的产业结构不合理成为制约中国水泥工业健康、可持续发展的主要障碍,水泥产量大、企业规模小、市场集中度低、技术工艺落后和产品质量低是目前中国水泥行业的主要特点。以下是读文网小编为大家精心准备的:中国水泥市场营销模式分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:中国水泥市场竞争激烈。市场营销是最大化获取市场份额的主要途径,怎样在白热化的市场上占有一席之地,是水泥企业管理者最关心的问题。针对于此,对中国水泥市场营销模式进行分析,以对水泥企业营销给予参考。
关键词:中国水泥;市场营销;模式分析
中国水泥市场营销战略突出呈现为“市场营销组合”战略模式,即“竞争模式”与“水泥企业市场营销”相组合,为企业市场营销战略关键组成部分。市场营销战略即是企业依“可能的机会”,选取目标市场,且计划将为市场提供具吸引力的“市场营销组合”。中国水泥市场营销组合内很多可控变量,概括为“产品”、“价格”、“地点或渠道”及“促销”四个基本变量。下面分别由“产品”、“价格”、“渠道”与“促销”进行水泥市场营销模式分析。
市场营销组合为“复合结构”,产品整体概念包含“有形产品”、“服务”与“品牌”。水泥企业产品营销策略于三个层次上需具独特价值取向,市场营销竞争模式中“品牌影响力”与“渠道整合力”具关键影响。价值取向皆以品牌为中心,于“有形产品”层面突出“质量稳定性”,于“服务”层面突出“产品内涵丰富化”,于“品牌”层面突出“品牌一元化”。
(一)有形产品,质量稳定性取向
有形产品为满足“客户需求”的载体,一般呈现产品的“质量”、“性能”、“特色”及“包装式样”等,为品牌“价值及影响力”的根本,因水泥产品于“性能、特色及包装”等差异小,质量即成为有形产品“品牌价值”最直接反映。由中国水泥行业现状,高质量同质化,“质量的稳定性”是评价水泥质量的“重要标准”,亦是名牌产品“重要特征”,水泥产品质量波动大,将给工程质量带来极大隐患,严重影响用户的“使用信心”,此为“重点工程”在价格较高的状况下仍选取质量稳定的水泥的重要原因,企业市场营销量通过“质量稳定性”得到强有力体现。由实质而言,水泥产品的“质量稳定性”为品牌影响力主要“物化表现形式”。
(二)品牌,一元化品牌取向
“品牌”是企业给予用户的“心理承诺”,以用户角度看,其主要体现于“企业形象”与“产品形象”,“产品形象”主要呈现为“产品差异性”,企业形象体现“企业个性”,突出“企业精神”,让用户产生“认同感”,进而提高促销水平。伴随水泥业工艺结构的不断加快调整速度,产品“同质性”倾向愈来愈强,包装形式亦由“袋装”向“散装化”发展,品牌单纯依靠产品的“特性优势”与“外包装”而奠定的个性不再明显,水泥品牌将由“产品品牌”向“企业品牌”转化。由此,“一元化品牌”将成为水泥企业关键“品牌策略”,其基于突出企业形象而达成“企业形象”和“产品形象”统一性,依凭企业“独特文化”、“价值观念”、“团队构成”、“技术特色”及“企业资产”等软件,逐渐构建一种“组织联想”,且经“舆论、广告及促销”行为传播于“用户脑海”中,让用户对企业“自发地”形成良好印象,进而为水泥企业市场推广带来巨大推动效用。
(三)服务,产品内涵丰富化取向
服务,作为“产品整体概念”有机组成环节,随竞争加剧日益突显其重要性。“服务”成为企业“寻求差异化”及提升“产品附加值”的重要手段,“产品内涵”通过服务得以“丰富”,最大限度实现客户价值,对“品牌价值塑造”及“客户关系维系”发挥重要作用,故此服务策略,实际上为企业“品牌影响力”及“渠道整合力”的综合体现。水泥产品以“品牌影响力”与“渠道整合力”入手,其服务策略重点基于“产品内涵丰富化”,将“产品内涵”延伸为客户解决方案。
水泥企业产品价格受“市场需求”、“成本费用”及“竞争强度”等因素作用。企业拟定价格时需全面考虑到上述因素,可实际拟定定价策略之时,需依具体市场特征及企业状况,侧重某方面因素。总体而言,企业定价策略具体有“成本导向”、“需求导向”及“竞争导向”三种。依当下中国水泥的“行业结构”、“市场结构”及“未来发展趋势”,立足于“市场需求特点”及“竞争强度”,构建于“成本领先”基础上的“竞争导向定价”原则为中国水泥企业必要选择。“成本领先”竞争优势的确立,为水泥企业的“规模扩张力”及“资源配置力”综合效用的结果,无论市场结构为“完全竞争性市场”,或“寡头竞争性市场”,竞争导向定价皆为“同质产品”市场上的惯用定价手段。
当下市场经济环境里,“生产者”和“消费者”在“时间”、“地点”、“数量”、“品种”及“信息”等方面存有许多差异与矛盾,分销渠道即可解决上述差异与矛盾。分销渠道,意指商品与服务由“生产者”向“消费者”转移过程里,取得此商品与服务的“所有权”或者帮助“所有权转移”的“所有企业及个人”,故此,分销渠道包含“经销商”、“代理商”及处于“渠道起点与终点”的生产者与消费者。主要职能为“研究”、“促销”、“谈判”、“接洽”、“融资”、“配合”、“物流”与“风险承担”,由渠道类型,依“分销渠道”层次分为“直销”与“经销”,“经销”依分销渠道宽度分为:多加经销商的“密集分销”、少数经销商的“选择分销”及一家经销商的“独家分销”。
(一)影响水泥企业渠道选择的因素
1.产品特性。水泥属低值重量型产品,中间费用“运费”等为市场价格的主要组成部分,对“价格竞争力”具直接影响。故此需选取生产者至用户运输“距离最短”、“中转次数最少”的渠道进行销售,即“直销”及“层次最少”经销模式。
2.需求特性。水泥市场需求具“集中性”、“地域性”、“规模性”及“专业性”特征,水泥企业的“价格”与“供货能力(包括“供货量”、“稳定性”与“及时性”)”为对购买决策有影响的关键,故此高效率“扁平化渠道模式”为需求特点的首选。 3.竞争特性。因用户对产品缺少认知,购买意愿偏低,经销商亦无经销意愿,针对此采取“拉式直销”营销,经销售代表的开发、培育市场,获得最终用户的认同与了解,以点带面拉动“整个分销渠道”及“营销网络”的形成、完善及发展。
4.企业特性。企业整体规模决定“市场范围”、“客户规模”以及对“经销商”的“影响、控制”力,企业综合能力决定了“哪些营销职能”由自己做,哪些需交由“经销商”执行。故此,“规模大”、“综合实力强”的水泥企业,首选“复合型渠道模式”;“规模小”、“实力弱”的企业,应首先依凭“经销商”拓展市场的“经销模式”。
(二)水泥企业的渠道模式选择
通过对影响水泥企业“渠道选择”四个因素的分析,就中国当下水泥市场整体看,“直销与经销”并存的“二元化渠道模式”为水泥企业最佳渠道模式。直销以“重点客户”为主,提供“专业化”与“个性化”的客户解决方案,益于市场开发;零售为特殊“直销模式”,主要面对市场“零散小客户”。经销以“区域市场客户”为主,实施分销规划,益于市场“巩固及发展”。二元化的渠道模式为水泥企业“渠道整合力”直接体现,即是“直销方式”与“经销方式”的整合,同时对直销客户而言,是水泥“企业”和“产业客户”构建长期战略伙伴关系的重点,对经销商而言,水泥“企业”和“经销商”利益构建“同盟关系”,对“产业客户”决策参与者而言,为“营销代表”和“决策参与者”构建个人“信任关系”。
促销策略,意指企业依促销需求,对“广告”、“宣传”、“销售促进”和“人员推销”等各种促销模式展开的适当“选择及综合编配”,为企业“品牌策略”得以实施的重要手段。企业“促销组合策略”是否适当,对企业“形象与品牌”的塑造具关键作用。在促销历史发展上,企业最先划分出“员推销职能”,下面依序为“广告”、“销售促进”与“宣传”。当竞争“产品类似”、产品置于市场“介绍期”、“开发期”、“成熟期”时,为造成“客户心理差异”、“培育客户认知”,促销策略具关键作用,促销组合策略合理有效运用,为水泥企业“品牌”影响力直接体现。
(一)影响水泥企业促销组合策略的因素
1.产品类型。因水泥企业“产业用品”是以企业品牌为主的“一元化品牌取向”,宣传处主要以“突出与改善”企业形象为重点,对于水泥企业具重要促销效用。
2.促销目标。相同促销工具于实现不同促销目标,其成本效益存有不同。促进对“企业及其产品”了解上,“广告”效果最佳,其次为“人员推销”,而对“企业及其产品”的信任上,则多受“人员推销”的作用,其次为“广告”。购买者“是否订货”及“订货多少”,主要受“推销访问”影响,“销售促进者”发挥协调效用。
3.产品生命周期阶段。在“介绍期”及“成长期”,“广告、销售促进”的配合,可有效促进“消费者认识”、“了解企业的产品”。在成熟期,若企业想继续提升市场占有率,最佳手段是以“人员推销”取代“广告与销售促进”,且要采取“赠品模式”展开密切关系及提醒购买。
(二)水泥企业的促销组合策略选择
水泥作为产业用品,“促销组合策略”务必要符合“产业用品”规律。比如,水泥企业品牌策略主要为以突出企业形象为主的“一元化品牌取向”,水泥产品的“促销重心”需围绕企业品牌进行,营销人员和客户的直接沟通益于企业形象诉求促销模式为水泥企业促销选择重点。水泥市场需求具“集中性”、“专业性”与整体上的“低价格弹性”等特征,当下中国水泥市场已然处于市场“成熟期”,此决定“人员推销”的重要性,与“专业性购买”相适应的“专业性促销”成为选取促销手段的原则及导向,故此,水泥产品的“促销模式”归纳为以“人员推销”为核心,以“专业性软文广告”与“针对性企业宣传”为诉求载体,经营销人员及使用顾问的定位,实现促销目的。于具体促销模式选取上重点以“产品使用指南”、“营销人员密集推销访问”、“企业宣传手册”、“企业形象识别系统(CIS)建设”、“专业性广告媒体”、“企业宣传赠品”与有益于客户关系维系的“企业宣传活动”等。
[1] 叶克林.企业竞争战略理论的发展与创新[J].工业企业管理,2011,(1).
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