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【论文关键词】渠道管理汇源集团营销渠道建设
【论文文章摘要】在汇源集团内部的培训中,对于制约企业发展的最大因素争论的焦点集中在是自已建立终端专卖店,还是通过加强对经销商的渠道管理来实现营销目标本文旨在通过对汇源集团的营销现状分析,结合国内、外果汁行业快速消费品企业的成功经验,认为汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位,必须重视营销渠道的建设与管理,与各级中间商建立战略合作关系,实现企业与各中间商及客户的多赢关系。最后针对汇源集团的营销渠道建设提出了几点建议,以期对汇源集团或同行业的其他企业的营销渠道建设有所借鉴和帮助。
20世纪90年代以来,营销渠道发生了重大的变化,新的综合性的、专业性的渠道模式(如国美、苏宁、家乐福等)开始进入零售市场。这些新的专业化渠道独立于产品的供应方,促使渠道职能和角色重新定位,渠道主体间的力量发生重构,终端制胜还是渠道为王虽然难以定论,却充分反映出渠道管理在营销中的重要性,从格力和国美的渠道之争对国内业界引起的巨大冲击也可见端倪。从99年开始,汇源集团在与后来者在渠道管理的竞争中显得力不从心,面对“群雄逐鹿”的残酷市场竞争,汇源集团应采取什么措施去“问鼎中原”?汇源集团的未来之路·双百目标(从2007年始三年内销售额过百亿,做百年汇源企业)应该怎么走?
一、汇源集团现状分析
2007年7月,“赢在中国”年度总冠军李书文给汇源集团做了题为“行动学习”的培训,力图找出当前制约企业发展最大的因素,经过讨论得出一个有争议的话题:究竟是在各销售区域继续建办事处,通过对经销商的管理来实现营销,还是自己建立专卖店来实现本公司的产品营销?笔者有幸在汇源集团进行了两个多月的实习,结合在汇源集团的所见所闻,谈谈对汇源集团营销渠道管理的一些认识。
目前,汇源集团在全国各地大力扩建办事处,已陆续建立200多家,汇源集团快速扩张办事处,可能有以下几个原因:首先,随着市场的不断细分,原先省级经理直接管理全省业务员,管理幅度太宽,导致管理效率低,不能有效实施控制,激励考核很难做到针对性;其次,随着市场开发的不断深化及汇源集团的果汁产品要求关注维护终端市场的特点,汇源集团营销管理的重心应逐渐由省级管理向各地市为中心的方向转移,才能更贴近市场,有利于各种促销活动的开展和对产品的管理;第三,有利于公司对各地市级中间商和零售商及顾客等客户关系建设、管理及维护工作;再者,有利于信息的及时传递,加强与客户之间的沟通、联系,及时处理客户投诉等。
二、汇源集团渠道建设存在的问题
作为~一个企业来说,企业竞争的两个重点领域就是产品研发领域的竞争和产品分销领域的竞争。即使产品在研发、广告策划、资金投放等方面做的再好,如果在渠道建设及管理上低效滞后,可能也会出现“好酒也怕巷子深”的现象。汇源的产品渠道建设应首先着重考虑满足方便客户的需求,把更多的精力放在如何开发销售渠道方面,汇源集团如果将大量资金投入到建设专卖店方面,形象可能会更好一些,却只能是“花钱买吆喝”,没有谁乐意为几瓶果汁还要专门去专卖店。正如有些消费者抱怨说:“广告做的确实好,但在附近买不到。我需要是随手可得,而不是到很远的专卖店去买一瓶”。
纵观可口可乐、统一、娃哈哈,无不是在渠道建设方面形成自己的竞争优势,产品随便在很普通小店都随处可见,不仅仅是他们的广告做的好,而是他们有强大的分销网络。而达能与娃哈哈之争,宗庆后最大的资本也就是娃哈哈经销商的联名表态支持,这也充分反映出渠道建设的重要性。因此汇源集团要想获得长期的竞争优势地位,分销渠道的建设和管理乃是当务之急,确保提高各级分销商的积极性,因为分销商比厂家更接近消费者,更了解消费者多样化、复杂的需求信息。
通过对汇源集团营销管理的研究分析,我们发现汇源果汁在市场营销渠道方面还乏善可陈,渠道建设维护与公司目前发展状态严重不相符,尤其是营销管理中层干部的职业化、专业化水平人员偏低,造成营销执行层面水平低下。汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位,必须重视渠道建设、维护及客户需求满足等方面出现的问题,尽快建立完善的营销渠道,与各级中间商建立战略合作关系,实现企业与各中间商及客户的多赢关系。
三、对汇源集团渠道建设的建议
处于转型期的中国渠道环境变幻莫测,法律等规范不健全,诚信机制还有待进一步完善,无序的渠道竞争环境下,企业受有限资源的限制无法单独完成价值链的传输,必须借助在渠道方面有竞争优势的企业完成。使用中间渠道的原因是;它们能够以更高的效率将商品提供给目标市场。中间渠道凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的利益,而企业如果仅凭自己的力量是远远不能达到的。因此,对渠道的建设及管理将是未来汇源集团谋求取得核心竞争优势的重中之重。下面就汇源集团渠道建设及管理等方面提出以下几点建议:
首先,渠道管理的重点是对渠道成员的管理。对现代企业营销管理而言,由于企业面对r:t益不稳定的和充满竞争性的环境,与其他渠道成员协作的重要性日益明显,建立良好的渠道关系以提高渠道的竞争力已逐渐成为企业竞争的焦点,而渠道长期关系的战略价值和其他方面的利益也越来越受到关注。汇源集团应将营销重心放在建立壮大分销网络,协调完善渠道成员关系,加快协同发展的整体发展思路上,与渠道成员建立基于信任、忠诚、互惠的长期合作关系。渠道管理关键在于利益管理,通过各种激励措施,不断调动渠道成员积极性,让分销商在不断扩大产品销售的同时获得更多利益,对汇源集团产生极大的依赖性,建立长期的、良好的互动纽带关系,实现利益共享、协同成长的良性循环。
其次,渠道管理的核心是客户关系管理(CRM)。CRM是一种经营战略,该战略通过应用信息技术将企业的客户资料整理起来,为企业提供一种全面、可靠而完整的认识,从而使客户与企业间所有的过程和互动能够有助于维系和拓展这种互利的关系。即对客户进行有效开发、激励和管理。公司应加强内部的协同效应,建立具有交叉功能的执行团队。以客户为中心的关系营销是一一个跨部门的经营管理概念,要想落实相关的营销策略,企业需要对自身的经营结构做出重大调整。即强调各部门协调统一地为完成企业的整体业务流程而服务。业务流程的管理需要跨部门地进行,企业必须培养和建“一切以客户为中心”的经营理念。加强线营销指导,及时了解市场变化和客F|需求并把调查情况随时向总部的客户关系部门汇报、使总部及时了解情况并做相应战略调整,并实施针对各类市场而制定的营销策略。通过设置和实施客户关系部门,使公司有效的加强客户关系管理,进一步完善渠道管理。
第三,渠道管理的工具是信息技术的运用。在以客户为中心的时代,谁拥有了客户,谁就是“上帝”的守护神。大家都在争夺“上帝”得时候,谁能用最先进的工具或手段去获取“卜帝”的信息,谁就能及时出击,赢得市场的主动权,及时根据市场及客户的信息做出战略凋整和规划,做到坐卧帷幄而运筹千里。因此,源集团应运用先进的信息技术着手建立庞大的数据库系统,通过对客户资料的掌握,研究各种客户的小同需求,针对不同的客户提不同的营销策略,并根据实际情况制定有效的实施方案,为营销部门实施营销活动提供有价值的信息支持和指导。
最后,渠道管理,人是关键,汇源集团应通过外部引进内部培养等方式,采用极具竞争力的物质激励手段,一方面解除员工的后顺之忧,另一方面激发员工的斗志。充分利用有竞争力的薪酬待遇吸引一大批精英充实到管理岗位和一线营销队伍中,不断提升营销管理队伍的素质,才能真正实现公司整体营销水平的提高。
四、结论
通过对汇源集团营销渠道的分析,当务之急是加强对渠道巾问商的管理,通过与渠道中间商进行互动,加强沟通和联系,以达到资源互补和共享的目的。通过集团内各部门加强协作,树立以客户为中心的营销观念,充分发挥内部协同效。同时加强外部渠道伙伴的战略合作关系,建立超强的网络式企业经营联盟。打通为客户提供优质产品和服务的价值链通路。总之,通过有效实施渠道管理,运用先进的信息技术等手段,加强客广】关系的管理,激发中问商的潜力,推行有效的激励、监督、约束机制管理好渠道成员。就会使公司的产品在渠道分销领域具备强大的竞争优势,就能实施明显于竞争对手的差异化竞争,就能获得高于竞争对手的超额利润。
营销渠道网络的建设是一项长期而复杂的系统工程,唯有提高企业自身的管理水平,提升本身的竞争优势,充分利用自身的优势,借助于中问商的强大的营销网络资源,牢牢树立以“客户为中心”的经营理念,发现客户的需求,并努力满足它,才能使汇源集团基业常青,在未来的二年或五年实现销售额过百亿的梦想,实现百年业的长久发展的愿望。
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摘要:随着经济全球化不断加快,企业面临着更加复杂的外部环境,经历着各类风险的考验。企业需要通过提高认识、加强领导、加强日常管理,做好风险预警及应急处理等,在内部建立完善的财务风险防控体系,保证企业资金链安全、现金流通以应对危机,促进企业平稳健康发展。
关键词:财务风险;预警防控;应急处理
全球金融危机与国内周期性结构的调整使企业面临着更加严峻的经济形势,遭遇着前所未有的挑战。面临空前复杂的经济形势,防范、化解好处置企业财务风险,保证资金链安全好现金流畅通,已是企业面临的首要任务。而企业集团因成员单位多、产业跨度大、产业链长、管理层级多,需要构建更加完善的财务风险防控体系有效防控财务风险。
根据企业集团的特点,实际工作中,企业内部可以按以下几个方面为重点,着手构建财务风险防控体系:
一、提高控制财务风险的认识
随着经济全球化进程加快,企业经营范围和规模逐步扩大,面临的竞争越来越激烈,面对的风险因素不断增加,宏观经济形势更加多变,提高财务风险控制认识、加强企业财务风险控制的要求也越来越迫切。
通过财务风险控制可找出企业内部控制存在的问题和缺陷,促进企业完善各项内部控制制度,实现科学决策、科学管理,形成完整的决策机制、激励机制好制约机制,提高风险敏感度,做到及时分析,准确评价和有效控制公司的财务风险。
通过财务风险控制可促进企业树立现金至上意识,正确分析,科学应对复杂经济形势,优化资本结构,保持资本的流动性。通过财务风险控制,促进企业增加收入,节支降耗,压缩应收财款与存货资金占用,及其他非生产性支出,以保障现金循环顺畅,实现企业健康、可持续发展。
通过财务风险控制,建立财务风险预警机制,及时发现财务风险的征兆,及时采取风险处理措施,避免和挽回财务风险带来的损失,保证企业经营目标的实现和经营活动高效有序进行。
二、加强对控制财务风险的组织领导
企业应成立财务风险控制工作小组,负责组织开展企业的财务风险防范、预警和处置工作。财务风险控制工作小组由企业总会计师或财务总监牵头,各责任部门负责人参加。财务风险控制小组应按以下四项原则开展工作:
(一)统一领导,分级负责。集团型企业母公司应全面负责财务风险控制的组织、协调和领导工作。各所属公司分级负责管辖范围内的财务风险控制工作。
(二)及早预警,及时处置。对财务风险应做到早发现、早报告,并采取果断措施,及时控制和化解,防止风险扩散和蔓延。
(三)各司其职,团结协作。企业有关部门按照职责分工,积极筹划落实各项防范、化解和处置财务风险的措施,相互协调,共同防范,化解和处置风险。
(四)防化结合,重在防范。加强对财务风险的监测,督促企业各级财务风险责任部门及时提供相关信息,监控要做到及时有效,以提高应对各类突发性风险的能力。
三、加强控制财务风险日常管理
(一)强化现金管理
规范资金预算网络化申报及审批流程,加强付款审批和资金集中管理,确保企业资金链安全并实现良性运转。
(二)加强全面预算管理
坚持一切经营活动受控于预算管理,扩大预算控制范围,健全预算预警机制,规范预算调整行为,完善预算管理手段,强化预算过程控制,凡预算外资金一律不准支出。
(三)强化两金占用管理
除正常长期战略用户滚动结算外,其他用户一律不得赊销。严禁为确保开工组织生产,为确保销售进行赊销,对客户信用品质进行评价并建立信用档案,分类管理。动态调整客户的信用等级。在企业主管部门统一协调下,与司法机关配合开展法律清欠工作,主动采取财产保全和强制执行工作。做好存货管理工作,分析存货结构,分清正常储备及非正常储备。实行市场决定生产原则,以销定产,避免产品积压;严格追究产品残次责任人责任。
(四)严格成本费用控制
全面实施成本费用定额管理,积极运用信息化手段强化成本费用监控,以单耗管理为总抓手,做好主要产品成本控制工作。
四、做好控制财务风险的预警
财务风险预警系统是控制财务风险的重要内容,决定着财务风险控制系统的运行质量。企业应对所属公司进行分类指导、重点监控、定期报告。通过分析财务风险形成过程,采用定性预警分析和定量预警分析相结合的方法,建立切实有效的防范财务风险预警机制,做到早发现、早启动、早处理。
(一)分类指导,重点监控,定期报告
根据盈亏和现金流情况,集团型企业可将所属公司分为一般风险单位、较大风险单位、重大风险单位、特大风险单位四类进行财务风险控制。
通过财务风险预警系统,企业对较大、重大和特大风险单位进行重点监控。对于较大风险单位财务风险情况采取月度报告制度,对于重大和特大风险单位的财务风险情况采取每周报告制度。
(二)预警信息收集和传递
企业应以信息化系统为信息收集和传递的平台,及时掌握财务风险预警所需的各类资料,资料的来源应是开放式的。预警信息系统不仅包括预警资料的收集,还要包括对收集资料的加工处理、分析判断和防范、处置措施等信息诊断企业潜在的财务风险并及时消除财务危机的专家咨询系统。对收集、加工、分析和整理后的资料和措施建议等信息,要及时逐级汇总和上报企业财务风险控制小组。对需企业批准的事项应逐级进行上报和批复。
(三)建立定性和定量相结合的预警指标体系
企业财务风险预警系统应采用定性指标主要包括:经营活动现金净流量出现负数、主要财务指标显示财务状况恶化和部分定量预警指标对财务风险进行预警监控。定量预警主要指标包括:限定速动比率、已获利息倍数、资产负债率等。各单位可结合单位实际,适当增加一定数量的定量预警指标,提高预警质量。
企业要根据自身实际,参照国家行业标准对上述指标进行细分和量化,以满足财务风险预警的质量要求,确保财务风险预警的准确性。
(四)预警分析
预警分析人员首先通过预警分析快速排除影响小的财务风险,将分析人员的主要精力放在分析有可能造成重大影响的财务风险上。有重点地分析财务风险的成因,评估其可能造成的损失。根据财务风险成因,针对性的制订处置财务风险的应当措施。
财务风险预警指标出现重大异常之一的,企业应立即进行财务风险应急处理。
五、控制财务风险的应急处理
在财务风险应急处理过程中。应结合企业实际,制订出防止财务风险扩大的、具有针对性的应急处理措施,包括推迟或减少付款、加速货款回收、扩大关联贸易、实施资产重组、债务重组、寻求获得新的投资、售后回租资产、根据经济形势和市场预测情况,企业应对部分特大风险单位施行关、停、并、转。不能关停的按最经济产能安排生产和其他有利于增加现金流入和减少现金流出的措施。
六、财务风险应急处理的自我完善
对财务风险应急处理要建立自我完善功能。通过系统、详细地记录财务风险发生的原因、造成后果、处理经过、化解和处置风险措施,以及处理反馈与改进建议,对应急处理进行修改完善,以备处理类似重大财务风险事项参考。
在危机面前,企业控制财务风险的任务,既艰巨又严峻。通过对财务风险的百效控制,及时预警找规律,精心预案谋对策,把风险变成机会,挑战变成机遇,确保企业顺利渡过危机,实现企业安全、健康、和谐、有序、快速发展。
参考文献
1、《集团企业财务风险管理》张继德经济科学出版社 2008年版
2、《企业全面预算管理的理论与案例》财政部企业公司 经济科学出版社 2007年版
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集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司,虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法,但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司,是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体,集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构。集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量,所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广,但是正是因为集团公司的庞大与复杂,内部控制制度体系的建立就更显重要。
目前我国集团企业在内部控制管理方面虽然已经取得了一定的成绩,但是现实生产运营及人员管理中存在的问题也不容我们忽视。
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【摘要】随着我国经济高速平稳的发展以及全球经济一体化进程的加快,集团公司在我国社会经济生活中发挥着越来越大的作用。集团公司的存在与发展不仅关系到集团公司自身利益,还关系集团公司内部各成员以及集团公司整体的综合竞争力及经济实力。然而随着集团公司的不断发展壮大,其面临的各种风险也日益增加。因此,风险的防范、控制与管理就成为我国集团公司急需解决的一个重大课题。本文结合笔者在厦门海沧投资集团有限公司(以下简称“海投集团”)多年的工作经验,首先对我国集团公司风险加大的成因进行了分析,接着指出了目前我国集团公司风险管理中存在的主要问题,最后就如何加强集团公司的风险管理提出了应对策略。
【关键词】集团公司;经营风险;财务风险;风险管理;对策
集团公司是指以资本为主要联结纽带、以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。在这个联合体中,母公司是集团内部控制的主体,其他则为客体。母公司通过相应的制度安排,对子公司生产经营和财务等方面进行控制并获得相应利益,从而在集团公司内部发挥财务、管理、经营等方面的协同效应。随着世界经济全球化、一体化进程的加快,集团公司在市场经济环境下面临的风险也日益加大,因此风险管理已成为我国集团公司急需解决的一个重大课题。笔者所在的厦门海沧投资集团有限公司(以下简称“海投集团”)注册资金14.28亿元,主营业务涉及贸易与物流、房地产业、旅游开发、管理、服务等五大行业,下属有厦门海沧保税港区投资建设管理有限公司、厦门海沧土地开发有限公司、厦门海投房地产有限公司、厦门海沧旅游投资集团有限公司、厦门海沧经济贸易发展总公司等五家全资子公司。随着海投集团规模的迅速扩张和组织结构的日益复杂化,集团公司面临的经营风险与财务风险也日益加大。因此,本文首先对我国集团公司风险加大的成因进行了分析,接着指出了目前我国集团公司风险管理中存在的主要问题,最后就如何加强集团公司的风险管理提出了应对策略。
随着集团公司经营规模的不断拓展,其所面临的各种风险也日益加大,甚至威胁到集团公司的生存。为了有效应对各种风险,就必须对集团公司风险加大的成因进行正确分析。一般来说,企业在生产经营过程中面临的风险可以分为经营风险和财务风险两种。经营风险主要是指由企业生产经营不确定性带来的风险,主要受到市场销售、生产成本以及生产技术不确定性的影响。财务风险从狭义上讲,则主要是由于企业借款导致的风险。因此我们主要从这两个方面对集团公司风险加大成因进行分析:
1、不恰当的多元化经营战略加大了集团公司的经营风险。我国大多数集团公司为了降低集团公司的整体经营风险,往往选择多元化经营战略,并认为这样有利于企业稳定发展。然而,盲目的不恰当的多元化经营战略反而加大了集团公司的经营风险。因为在多元化经营战略下,集团公司必然要花费一定的资源去开拓一些以前比较陌生的领域和行业,这就无形中增加了企业的经营风险。而且很多集团公司花费一定的资源进入新的领域后并没有形成足够的竞争优势,也没有处理好核心业务与多元化业务发展的关系,从而会导致集团公司失去了自己的支柱产业,进而分散集团公司的各种资源,加大集团公司的经营风险。
2、多级法人治理结构加大了集团公司的经营风险。在风险管理上,集团公司面临着许多下属子公司不会遇到的问题。我国大多数集团公司普遍存在多级法人治理结构和产权链条过长等问题,这就使得集团公司与各个子公司之间存在着各子公司的经营目标与集团公司总体发展战略方面的矛盾:集团下属的子公司、分部门之间往往出于自身独立法人实体利益的需要,它更关注的是搞好自身的生产经营活动,追求的是短期内的经营业绩,为实现此目的,各子公司往往在集团公司内部进行相互间的利益博弈,这种博弈往往导致集团无法对风险管理进行协同管理;而集团公司作为子公司的投资者,致力于整个集团的资本经营和投资策划,追求的是集团公司价值的最大化,有时出于集团整体利益考虑而采取的一些发展战略可能与集团下属子公司短期经营目标相冲突。假若集团公司对子公司缺乏必要的支持和引导,那么子公司就会缺乏对集团公司的认同感,集团公司也会缺乏管理权威。这样,即使集团公司大力推行集中管理,分公司对集团公司的决策有选择性地执行,甚至不执行,这种状况必然会导致集团公司整体利益受损,最终导致集团公司经营风险的加大。
1、多元化经营战略也加大了集团公司的财务风险。多元化经营战略不仅加大了集团公司的经营风险,也会加大了集团公司的财务风险。因为多元化经营下的集团公司为了进入其他行业或领域,需要动用大量资金,如果集团公司自有资金不足,往往只能采取举债的方式来筹集实现多元化战略所需的资金。因此,我国集团公司普遍存在资产负债率偏高的现象,导致大多数集团公司内部筹资比例较小,外部筹资比例过大,使得集团公司财务负担沉重,偿付能力严重不足,导致财务风险加大。
2、内部融资方式的多样化、复杂化也加大了集团公司的财务风险。在集团公司中,拥有法人地位的子公司能在一定程度上分担各自的财务风险。但整个集团内部由于相互交叉持股、投资的行为,造成了错综复杂的股权关系或关联方关系,这就容易导致财务风险在集团公司内部进行放大、蔓延。集团公司内部成员之间的互相贷款担保、资金融通等行为,容易造成财务风险在集团公司内部的连锁反应,从而加大了集团公司的整体财务风险。特别是当通过母公司提供担保的形式,使子公司获得贷款的情况下,如果该子公司面临财务危机不能到期还本付息时,母公司必须履行其担保责任,以集团公司资产为子公司偿还债务,这样往往会将整个集团公司拖入债务泥潭。
3、财务预警分析指标体系不完善,缺乏事前财务预警机制。风险是指在一定条件下和一定时期内可能发生的各种结果变动的程度,它会带来超出预期的效益,同时产生预期之外的损失。从狭义上讲财务风险主要是由于举债等导致的,虽然它是诸多不确定因素导致的,但是财务风险并不是没有任何征兆的。一个公司的财务风险一定可以通过对该公司诸如获利偿债能力、资产营运能力、发展潜力等方面指标的分析事前得到警示。但是我国大多数集团公司还没有健全财务预警分析指标体系,也没有建立短期财务预警系统,更谈不上长期财务预警系统了。财务风险的预警机制明显跟不上集团公司发展需要,也加大了集团公司的风险敞口。
风险管理是指如何在一个有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。目前我国大多数集团公司在风险管理方面仍存在一些不足之处,这些不足之处表现为以下几个方面:
与西方发达国家比较而言,我国大多数集团公司成立的时间较晚,集团公司管理经验缺乏,在发展过程中又急于求成,过于注重扩大资产规模、提高经济效益,忽视了风险管理相关制度的完善与健全:有些集团公司虽然制定了一些风险管理制度,但当设立新的机构或开办新的业务后,没有及时制定新的风险管理制度和风险管理程序,出现风险管理滞后的现象;有些集团公司随着经营条件的变化和业务的发展,一些原先制订的风险管理制度已不适应集团公司发展的需要,却没有进行及时的修订和改进,致使风险管理制度形同虚设,流于形式;有些集团公司内部风险管理建设缺乏系统性,过多地关注规章制度的制定,欠缺总体上的平衡与协调,管理制度条块分割的格局引发了风险管理的分散、脱节、矛盾低效等很多问题。另外,我国有些集团公司没有单独设置风险管理部门,只是将风险管理工作放在总经理或者其他部门的领导下开展,使得风险管理部门缺乏一定的独立性和权威性,未能有效地开展专门的风险管理工作,风险管理制度缺乏灵活性与适应性,不断出现新的管理盲区,引发新的风险和损失,风险管理效率丧失。
集团公司本应通过对集团公司资金的筹集、投资、使用和分配加以管理,增强集团公司整体的资金利用效果,精简管理机构和人员,节省管理费用。但在现实中,很多集团公司并没有真正发挥集团公司应有的管理协同效应,反而随着集团公司规模的不断扩大,出现了一方面集团公司不断加大外部融资,负债比率一直上升;另一方面集团公司内部资金分散、使用效率低下、费用支出增大、浪费现象严重等问题。另外,我国有些集团公司为追求规模的扩张或寻找新经济支柱点,不切实际地采取多元化战略,但迅速扩张的多元化战略分散了集团公司的人力、物力、财力,使得集团公司在经营管理上无法有效的发挥经营管理协同效应,更谈不上风险管理的协同。
风险评估要求集团公司能及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略的过程。风险评估是风险管理的基础,但是目前我国许多集团公司在风险评估中,不能正确使用风险评估程序和方法,从而不能及时识别和分析与实现集团公司经营目标相关的关键风险和机遇,而导致风险放任和扩大,以致给集团公司经营造成损失,加大集团公司的经营风险与财务风险。
信息的收集、传递、处理和反馈是集团公司风险管理有效执行的重要保证。信息收集的相关性、信息传递渠道的畅通与否、信息处理的及时性与有效性、信息反馈的效果都直接影响风险管理活动的有效性。目前我国集团公司大多数实行总、分结构体制,分支结构设置层次较多,管理链较长,集团公司内部的多环节、多部门造成的信息传递速度过慢,使得集团公司内部的风险管理跟不上集团公司的变化,也加大集团公司的整体风险。另外我国大多数集团公司还存在集团信息系统建设严重滞后的现象,集团公司内部信息共享程度差,信息获取、归集和分析手段不能满足现代企业管理要求。
针对我国集团公司在风险管理方面存在上述几个问题,笔者认为应从以下几个方面加以改进:
集团公司应该根据业务规模和实际能力及发展战略目标,建立健全内部控制制度,为风险管理的执行提供充足、可靠的依据,最大限度地降低风险发生的可能性。针对我国大多数集团公司风险管理缺乏统一管理机制的现状,集团公司应明确风险管理的职能部门和专业部门的职责分工及定位,从组织机构方面解决集团公司没有集中进行风险控制的局面。集团公司可通过设立专业的风险管理机构,落实机构职责,充分发挥风险管理机构的职能,提高运营效率、降低运营成本。
实践证明集团公司的发展壮大必然要求资金管理的集中化,特别是规模较大的集团公司,容易因较长的管理链,造成规模扩张与资金供应能力不相称,各成员自行其是,资金分散使用,效率低下等问题。集团公司只有采取集权管理,才能控制重大风险和保障企业战略实施。集团公司总部应统一筹集、分配、使用和管理资金,要强化成员公司的资金管理意识,调剂和平衡集团内部资金,加强对成员公司的财务监控能力,减少外部贷款的规模,降低集团财务费用,从而达到控制财务风险、优化资本结构等目的。为了强化集团总部对风险的控制力,集团公司总部要以资金投资的集中管理为重点内容,将风险防范渗透于经营活动的全过程,提高资金与资产的运作效率,并做好资金使用计划、实施全面预算管理等几方面的工作。
集团公司的风险管理需要众多管理层级的信息,建立健全与集团公司经营管理业务相适应的信息化控制流程,提高信息数据输入与输出效率,实现信息的及时传递,并有效地克服对信息的人为破坏,可以为整个集团公司的风险管理提供有力的支持,减少徇私舞弊现象的发生。同时,集团公司应运用适合本集团的手段与方式来执行内部的风险管理,注意正确处理风险管理点和面之间的关系,全面提高集团公司风险控制能力和管理效率。
风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。在目标设定方面,集团公司应经常开展风险评估,准确识别与实现控制目标相关的内部风险与外部风险并确定相应的风险承受度;在风险识别方面,集团公司要努力多方面的信息,努力识别与实现集团公司控制目标有关的内外部风险;在风险分析方面,集团公司应在风险识别的基础上对风险发生的可能性、影响程度等进行描述、分析、判断,并确定风险重要性水平的,然后尽量采用定性与定量相结合的方法,按照风险发生的可能性及其影响程度等,对识别的风险进行分析和排序,确定关注风险管理的重点;在风险应对方面,集团公司要结合自身的风险承受度,权衡风险与收益,确定风险应对策略。在应对策略的使用上,集团公司应结合使用风险规避、风险承受、风险降低、风险分担等策略,而不是孤立使用某一种策略。另外集团公司也要与时俱进地改进风险的测量和评估方法,在风险的测量和评估方法方面,集团公司可以综合采用客观概率法、主观概率法、回归分析法等方法,以期求得更精确的风险测量结果。
集团公司要根据自身情况,分别对集团公司本部和下属子公司制定具有差异性的风险考评指标,努力建立健全长短期相结合的财务预警分析体系。这些指标中应至少包括偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力等方面的指标,并在此基础上构建财务风险预警模型,以防范和控制财务风险。财务预警可以采用单变量分析也可以采用多变量分析模型,对集团公司及下属子公司的生产经营过程进行跟踪、监控、及早发现集团公司财务危机的征兆。另外,集团公司不仅要建立短期财务预警系统,加强对短期财务风险的预警,更要建立长期财务预警系统,做到居安思危。
集团公司的发展是提高国民经济水平的重要保障,是增强国家竞争力的有生力量。 从总体上讲,我国大多数集团公司风险管理水平明显滞后于集团的发展速度,在集团公司风险管控方面更是缺乏一套完整的理论和实践体系。因此,对于集团公司管理风险及其防范问题的研究将是一个持续存在但又不断变化的课题,需要我们当代会计人员从理论和实践的两个方面不断地进行探索。
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员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。今天读文网小编将与大家分享:联想集团绩效考核体系的探析相关论文。具体内容如下:
联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系,它将企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
(一)静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
(二)动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
(三)目标与职责相结合
为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
(四)考核实施
设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
系的优劣势分析
(一)联想集团绩效考核体系的优点
整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:
1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。
4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。
(二)联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:
1、目标管理法应用的局限性。
(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。
(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。
(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
(一)目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。
(二)制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
(三)多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。
(四)考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。
(五)考核内容的改进
部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关,对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容,对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容,对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。
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影响集团财务控制系统的选择因素有很多,总的说来可分为外部因素与内部因素,外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等,内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。今天读文网小编要与大家分享:。具体内容如下,欢迎参考阅读:
【摘要】本文分析了财务控制的三种模式的特征及各自的优缺点,在此基础上讨论了影响企业集团选择财务控制模式的内外部因素,本文对企业集团选择财务控制模式做了有益的探索。
【关键词】企业集团财务控制控制模式影响因素
企业集团财务控制模式探讨
财务控制是财务管理的重要环节或基本职能,在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际,围绕企业战略,确立一种适合的企业集团财务控制模式,通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施,保证会计数据的完整可靠,保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行,推动企业资源的整合优化,资源的高效利用,实现资本保值增值和企业价值的最大化,是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种:“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“集分结合型”财务控制模式。
集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大,所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司,这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权,对子公司进行高度集权下的统一规划和管理,各级子公司没有财务决策权,只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是:集团内部的各项决策均由母公司制定和部署,集团内部可充分展现其规模与效益,最大限度地降低资金成本,风险损失,同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源,达到机构健全、内部目标控制制度完善,使决策统一化,制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有:管理效率高,能全方位控制子公司的财务行为;能实现集团一致性战略的控制,母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部,母公司可以集中各成员企业的资金,调剂余缺,优化了资源的合理配置,确保集团总体目标的实现;有效的融资决策,集团可以凭借其资产和信誉优势,采取向银行贷款,发行股票、债券等多种融资方式,或为子公司融资提供担保等,广泛筹集资金;统一纳税有利于企业集团的税务筹划,能最大限度降低税负。
实施“集权型”财务控制的缺点主要有:决策信息掌握不完整,可能造成决策低效率甚至失误;管理主体与管理权限界定不清,无法将所有权与经营权从真正意义上分开,财权与行政权混淆,导致无法按经济规则有效地进行管理,权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性,制约了成员单位理财的积极性和创造力,不利于成员企业灵活性和创造性的发挥;应变能力差,由于决策集中、效率降低,应对市场环境变化的能力不足。
“分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在这种模式下,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是:子公司具有相对独立性,在财权设置、资本融入及投出和运用,财务收支,费用开支等方而均有充分的决策权;母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动,而是以间接管理为主。
实施“分权型”财务控制的优点主要有:有利于调动各成员单位的积极性和创造性;财务决策周期短,决策针对性强,应对市场变化能力强,决策失误的风险性降低;分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本,降低了母公司财务风险;有利于培养子公司的资金成本和风险意识,使之更加谨慎地分配和使用资金。
实施“分权型”财务控制的缺点主要有:企业集团内部财务目标的不协调。在分权情况下,各成员企业在具体行为过程中,很可能追求各自的财务目标,成员企业财务目标的不一致,将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现;统筹使用企业集团资源受到一定限制。过度分权,增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性,影响规模经济效益的发挥,导致内部资源配置上的重复浪费,造成企业集团整体实力及市场竟争力的下降;不利于集团的纳税筹划,不能利用各种手段合理避税。
“集分结合型”财务控制旨在以集团营运目的为核心,将集团内重大决策权集中在母公司,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,对某些子公司实行集权,对某些子公司实行分权。该模式的主要特征有:在企业集团内部,同时实行集权与分权制度,不再是单一、纯粹的集权或分权;企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性,更具有效率;在制度上,集团内制订统一的内部管理制度,明确财务权限及收益分配办法,由各子公司遵照执行,并根据自身特点加以补充;在管理上,由母公司对部分权限实行集中管理;在经营上,充分调动各子公司的积极性和创造力。
实施“集分结合型”财务控制的优点主要有:便于指挥和安排统一的管理以降低行政代理成本;有利于母公司发挥财务调控功能,促成企业集团整体财务目标的实现;有利于发挥母公司财务专家的作用,降低企业集团整体风险;有利于统一调剂集团资金,降低资金成本;有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上,调动子公司的积极性和创造性,促进整个企业集团的发展;有利于减少决策失误。实施“集分结合型”财务控制的不足,主要是不好把握集权与分权的“尺度”,存在的问题主要表现为:名义上是集权与分权相结合,实质上还是集权式财务控制,不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性;名义上是集权与分权相结合的财务控制,本质上是彻底的分权, 造成企业集团没有形成“ 合力”。
影响集团财务控制系统的选择因素有很多,总的说来可分为外部因素与内部因素,外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等,内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。由于外部因素对于财务控制系统的影响主要是间接的,本文只就影响系统选择的一些内部主要因素进行探讨。
1.集团公司的发展战略
集团公司在不同阶段采取的具体战略差异,需要不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段,一般是积极鼓励子公司开拓市场,形成集团新的经济和利润增长点,分权程度应该大一些。在稳定发展战略阶段,投融资权利必须从严把握,而对资金运营方面的权利可以适当下放。如果发展战略需要集中大量资金,以扩大规模,母公司就要集中资金管理和投资决策权县。
2.集团内部的组织结构
集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般来讲,控股型( H 型) 结构的企业集团内部,财务控制采用相对分权的模式,母公司通过强化对子公司的业绩评价与考核和监督职能加强控制;职能型( U 型) 结构的企业集团中,母公司将经营管理权高度集中起来,对子公司实行较严格的控制,其财务控制必然体现集权思想,选择集权模式;与事业部型((M 型) 结构企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。在现实中,在一个大型企业集团中,各种组织结构往往是共存的,针对不同的成员企业,集团会采用不同的管理结构,因此,集团财务控制只能根据实际情况灵活的选择集权与分权的结合。
3.母子公司的紧密程度及子公司的重要程度
在集团内部,母公司处于主导地位,按照紧密程度的不同,而采取不同的财务控制手段。对核心层的成员企业,采用行政控制手段,直接委派经理层,对其经营和财务进行全面直接的控制;对紧密层、半紧密层的成员企业,主要通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会,实施有效的财务监控;对松散层成员企业,母公司只是通过约定的契约或合同来限制其行为不得损害集团整体利益,对其的财务控制也是通过章程、制度、契约来实现的。
4.企业文化
企业文化是影响财务控制模式选择的重要因素,它的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性,以不可抗的力量影响着企业及内控。企业文化对企业管理者、员工的行为有着很大的影响,从而必然对财务控制模式产生影响。
除了上面几个主要因素以外,还有其他因素也对集团财务控制模式产生影响,如,企业集团的类型、管理风格、集团内部的信息支持水平等。
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为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全,规避风险,减少失误,集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度,即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项,包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。今天读文网小编要与大家分享:企业集团财务控制问题探讨相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
[摘要]我国国有企业按照建立现代企业制度的要求,取得了长足的发展,但也出现了一些亟待解决的问题。针对企业集团在发展过程中出现的财务控制问题,借鉴世界跨国公司的成功经验,我国国有企业应采取积极措施对财务实施集中控制。
[关键词]企业集团;财务控制;委派问题
【论文正文】
企业集团财务控制问题探讨
企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证,通过合理配置企业集团资源,正确处理母公司与其子公司之间的财务关系,以提高企业集团资本运作效率与经营效益为目标的财务管理活动。正确处理好企业集团的财务控制问题,对于提高企业集团财务资源使用效率,不断提高自身竞争力具有重要意义。其特点是:母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策权交给子公司,母公司只对其实行必要的监督检查。当前,企业集团实行财务集中控制的必要性主要体现在以下几个方面:
(一)企业集团经营决策的需要
财务会计信息是企业进行经营决策的重要依据。财务会计信息失真必然会对企业的经营决策产生不利影响。实施企业集团的财务集中控制有助于确保财务会计信息的真实性, 从而有助于企业集团做出正确的经营决策。
(二)保证企业集团战略决策的顺利实施
企业集团公司的战略决策往往会引起企业集团若干方面的较大变化, 这种变化需要有较强的财力支持作为保证, 需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制,否则,集团公司的战略决策将难以顺利实施。
(三)集团考核下属企业业绩的需要
一些集团公司对其子公司、分公司的业绩考核通常与年薪制结合起来,一年一次,考核指标一般有资产保值增值率、净资产收益率、资产负债率等,因此,集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法十分必要, 而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
(四)企业集团的财务集中控制也是防范整个集团财务风险必不可少的手段
在企业集团的财务管理中, 出现集团母公司对子公司的贷款进行担保或由集团母公司统一借贷资金给子公司的现象,在这些资金借贷过程中,集团母公司和子公司无疑都存在着财务风险, 包括信贷风险和外汇风险。如何防范整个集团的财务风险是集团公司财务部门的重要职责。建立科学的财务集中控制体系是防范、控制整个集团财务风险的重要手段。
二、企业集团财务控制存在的问题及原因分析
(一)资金预算管理混乱
一些企业未建立健全预算管理制度或已建立预算制度的企业,预算更改随意性大,预算制度执行不力,资金管理有章不循,形同虚设。
(二)资金管理分散,资金利润率低
一些企业集团内部各子公司都设有财务机构且都开有银行账户,占有一定数量的闲散资金,这就不可避免地造成了企业集团资金的分散、沉淀与闲置,进而导致资金整体利用效率低。
(三)管理方式和手段落后
一些企业集团内部各子公司还是沿用以前上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营和财务状况,会计核算随意,财务会计信息容易失真,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态。
(四)分权过度带来管理困难
过度分权导致企业内部资源配置上重复浪费,影响规模经济效益的发挥,加上监控不力,常常形成随意挪用资金和私设小金库等行为。
(五)母公司所有者主体缺位,对子公司的资金使用缺乏有效的监控
例如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况,以降低母公司的效益期望,从而减轻自己的经营压力;子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金,而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得,当贷款到期时,如果难以从各子公司调回,会使母公司财源枯竭,甚至产生财务危机。
(六)投资失控,投资效益差
目前,我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算,对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时,往往从自身利益出发,甚至置企业集团整体利益于不顾,致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价,投资项目效益不佳。
(七)企业集团治理结构欠规范,所有权人缺位,内部人财务控制严重
有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的,但实际上还是一家。从产权上根本分不清资产和债权的归属,更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配了。在企业集团的财务控制中,企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机,加重子公司负担,当上市公司出现财务危机和经营危机时,有的企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保,骗取银行的信用。
(八)企业集团母子公司的财务控制体系不健全,各成员单位逆向选择严重
企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本,更为严重的是形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体,企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司管理混乱,经营行为不规范,违规行为屡禁不止,又使企业集团整体利益受到极大的损害。
(九)企业集团财务战略不明确,财务控制协同效应差,没有形成规模效益
大多数企业集团的财务战略实施多元化,把多元化看成是分散风险,提高竞争力的最有效战略。但企业集团在实施多元化战略的同时,忘记了自身的专业化优势,导致投资分散,各子公司的产品互不相连,导致各自为战,从而使企业集团公司失去了协同效应,丧失了规模效益。
(十)利用关联交易造假
企业集团财务控制存在问题的原因是多方面的,主要有:
一是企业集团追求多重目标,导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化,同时兼有政府的职能,如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的,这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。
二是虚假关联交易。企业集团和子公司存在着虚假的关联交易,这就为财务失控提供了便利。一些企业集团法人治理结构不完善,母子公司经营者出现逆向选择,或者是偷逃国家税款。有的企业集团被剥离出来的服务公司、幼儿园等出现了资金困难,为了维护这些公司的稳定,企业集团和子公司违规挪用资金,维持服务公司、幼儿园生存。
(一)实施企业集团财务控制的对策
1.构建以财务预算为重点的财务目标控制系统财务预算控制,从其功能上看,是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。加强全面预算管理,可将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系,把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起,成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。
财务预算的编制应采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。财务预算一旦确定,且层层分解下去,具体落实为责任预算时,便具有强制的约束效力,给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时,要做好全面预算管理。集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算, 明晰各自的权限空间和责任区域, 细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。为了保证预算制度的有效实施, 集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统, 对预算执行的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。
2.构建以重大资本财务事项决策为重点的财务决策控制系统
为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全,规避风险,减少失误,集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度,即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项,包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。
重大投融资包括投资和融资,投资又包括股权投资和债权投资。集团总部必须严加控制。其主要措施是实行额度控制,即限额以上项目必须由集团决策。集团决策时,主要把握两点:一是投资项目是否符合集团战略发展规划和对该公司的经营方向定位;二是项目是否具有可行性,对于批准的项目,还要明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。
对外担保,企业对外提供担保形成了或有负债。在现实中,或有负债形成现实负债之后,往往难以摆脱责任,从而造成资产损失。即使设法逃避连带责任,也会牵扯很大精力,影响企业经营。因此,集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保,特殊情况需要对外担保的,要由集团决定。
资产损失处理,包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产损失、在建工程损失、担保损失以及经营证券、期货、外汇交易损失等。处理资产损失,应当按照以下程序进行:一是核实损失,基层单位应当取得足以说明损失事实的证据,对损失的资产项目、金额予以确认;二是查清责任,集团公司应组织人员对造成资产损失的责任进行检查,其中属于违法违纪行为造成的损失,应当按照国家有关法律、行政法规规定,对负有直接责任的主管人员和其他人员予以处分;三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。
3.向子公司派出财务总监构建财务人员控制系统
实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制,子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导,作为集团公司的派出人员到子公司开展工作,其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付,从而割断了其与子公司的经济利益联系,因而对于维护集团公司权益,保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。各子公司财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外,同时也应当为子公司当家理财,与子公司经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。
4.构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统
财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成,分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督,目的是及时发现问题和解决问题,保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。
财务检查即主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查重点是:国家财经法规、政策的执行情况;经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况;大额对外付款、投资、借款、担保情况;固定资产的报废、报损、核销及出售情况;重要经济合同签订和执行情况;所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务检查可不定期进行,对于检查出的财务问题,要求纠正并限期反馈纠正情况;涉及个人责任追究问题,按规定程序进行处理。
集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。集团公司对子公司进行内审的主要方法
:一是以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,各审计部门负责对下属公司的内审;
二是设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成,委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性;
三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况;
四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度;
五是集团公司实行总审计师制度,加强集团公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
5.通过财务报告和财务网络构建财务信息控制系统
集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务控制系统的运行效率。财务信息控制系统应包括两个方面的内容:
一是财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度,包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前,必须事前向母公司报告。
二是财务网络电算化。通过在集团内部建立大计算机网络系统,可将下属各子公司的资金流转和预算执行等都集中在计算机网络上,母公司可随时调用了解子公司的财务状况,实时监控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,提高控制的效率和效果。还可以对实时的财务信息进行查询与处理, 并且要求在新的技术平台上能够实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。
6.统一企业集团财务会计制度
为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果,保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
7.建立资金结算中心
资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心,即将成员企业(主要是子公司)在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户,集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心,不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管, 而且可以从整体上提高资金使用效益, 控制整个集团的信贷规模,降低财务风险。当然,成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件,比如成员企业的理解支持,一定的启动资金等。
8.国家需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范
一是进一步完善市场机制,通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源,进而解决企业多重目标问题,更好地加强企业集团的财务控制。
二是进一步改革人事制度,培育人才市场,尤其是职业经理人才市场,在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上,采取公开、公正的原则选拔优秀人才,促进企业集团的发展。
三是进一步改革和完善产权交易,尤其是产权的定价问题,既要防止国有资产的流失,又要从市场的角度为高层管理人员(MBO)和员工持股创造条件,从而解决股权激励不足的问题。
四是进一步完善国有资产管理体制,真正解决集团公司(母公司)所有权人缺位问题,在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时,进而解决监管不力的问题。
五是进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展,进一步妥善解决股权分置的问题,最终实现全流通,保护中小股东的利益。
六是进一步加快诚信建设,建立全国联网的诚信档案,净化商业环境,为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。
(二)企业集团财务控制需要注意的问题
1.集权与分权要适度
实行企业集团财务集中控制首先要把握好集权和分权的程度。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道,分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。同时子公司对其所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上均体现子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。
集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向,因此,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权, 即子公司有权决定一定金额以下的投资项目。有的集团根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象, 规范子公司投资行为,以实现企业内部管理的制度化和程序化。
2.要注意对人才的管理
企业集团进行财务集中控制,人员管理是关键。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式与面对的人有一定关系,面对不同的人可以有不同的财务集中控制方式,而且在决定财务集中控制方式后也必须注意对人的管理。
3.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性
企业集团进行财务集中控制, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这在一定程度上会影响整个企业集团的发展。因此,进行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。
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集团公司融资方式通常是多元的,既有银行短期借款、长期借款、也会发行企业债券、发行股票上市融资,上市公司通过配股及增发新股、发行可转换债券进行再融资。以下是读文网小编为大家精心准备的:国有集团融资决策研究相关范文。内容仅供参考阅读!
国有集团融资决策研究全文如下:
地方国有集团公司一般都经营着规模庞大的资产,管理着众多的生产经营单位,通常对资金进行集中调控确保对生产经营过程有效管理;同时为实现集团战略目标提供资金支持与保障,集团公司也常常面临各种复杂的资金需求。作为集团公司融资决策,笔者认为应根据集团整体经营状况及资本市场情况,选择适合自己的融资方式,而不能限于发债、上市融资。不能为完成所谓金融创新等行政任务,不顾成本与企业实际情况,盲目跟风发债、上市。金融市场是动态、变化的,集团公司要十分关注国内外金融市场的发展变化,研究资本市场情况,审时度势,抓住机遇,把握各类融资方式最佳时机融资。
(一)发行债券融资要充分考虑市场利率的走势,规避财务风险
目前,我国宏观经济面临下行压力。自2014年开始中国人民银行分别于2014年4月25日、2014年6月16日、2015年2月5日、2015年4月25日四次通过定向降准、普降方式下调金融机构人民币存款准备金率,向市场释放更多资金,增加流动性。同时,中国人民银行分别于2014年11月22日、2015年3月1日二次下调金融机构人民币贷款和存款基准利率,并进一步推进利率市场化。通过降息和降准二个渠道,降低企业融资成本,解决“融资难”、“融资贵”的问题,起到“稳增长、调结构”的重要作用。
在国家利率下调,并且预测利率市场预计还会出现持续下调趋势的情况下,要慎重选择发行债券融资方式。特别是长期债券,面临的利率风险较大,而又欠缺风险管理手段,这种情况下发行债券将要承担更多利息成本。面对这种情况企业可以通过短期银行贷款来降低或规避财务风险,确认时机成熟再转为发债,把融资成本降下来。而在经济上行时,预测以后市场利率可能上升的情况,企业可通过发行长期债券筹集资金,从而在若干年内将利率固定在较低的水平上。
(二)把握证券市场行情,选择上市时机募集更多资金
集团公司应根据自身的生产经营状况,并充分考虑证券市场行情,确定一个合理上市时间段,并做好上市准备,在股市为牛市时发售新股,股票发行市盈率较高,股票发行价格较高,能募集到更多资金,从而满足一定时期内企业迅速扩张所需资金。除常见贷款、发债、上市融资及再融资以外,还有信托、委托、融资租赁、PPP等多种融资方式可供企业选择,企业要根据自己发展目标,资金需求和融资计划,选择适宜自己的融资组合。
集团公司融资方式通常是多元的,既有银行短期借款、长期借款、也会发行企业债券、发行股票上市融资,上市公司通过配股及增发新股、发行可转换债券进行再融资。所以我们提醒企业长、短期融资计划要与企业长、短期投资计划相匹配,通过多元的融资方式满足企业日常经营和公司长期战略投资的资金需求。除此之外还要将债务融资还本付息和股利分红资金要求考虑进来,以保证企业具备稳健的现金流。而在实际工作中,许多地方国有集团行政色彩过重,政府干预过多,企业追求业绩,政府追求政绩,只顾抓投资、抓项目,快发展或扩张,往往忽视了资金计划管理和现金流管理,出现乱拉资金问题,常常因短债长占,或短期债务管理不当,导致企业资金链条断裂,引发企业债务危机。由此演变成项目烂尾、企业破产的案例举不胜举。
地方国有集团公司一般由地方政府为完成政府特定任务而设立,集团公司日常忙于完成政府下达各项指令,缺乏统一长远公司发展战略,导致在企业项目融资时只要能暂时解决企业的资金问题,较少考虑融资成本与资金使用效率。所以,公司项目贷款融资一定要坚持节约、高效的原则,树立资金时间价值观念,做到“小增资,大增产”,千方百计防止融资成本增高,使资金使用效益最大化。
而银行对项目贷款风险高度重视,从大型银行或银团取得的项目贷款,都会附有各种限制性条款,还需提供相应资产抵押物、企业配套资金投入,固定资产投资项目的企业自筹资本金比例一般为25%-40%,同时资金使用用途专款专用并受到银行严格资金监管。银行从追求经济效益目标,会要求企业在项目贷款初期就大额提款,并存在放款银行,这样做,放款银行将获得吸存和放贷双丰收。而项目公司为保证项目资金,愿意配合银行提款。而这些巨额贷款,因项目施工进度和其他管理方面等问题,长期沉淀在公司账面,企业承受巨额利息负担。
导致项目贷款使用效率低、融资成本高的另一个原因:项目出资人,为满足银行自筹资金先到位后放款的要求,可能先通过母公司短期贷款融资,再挪为启动项目资金,以缓解自身资金不足的压力。后期又因上马项目太多,或经营现金流不足,形成短债长占。企业明白,银行借款要在短期内归还,逾期形成不良记录,将影响企业所有银行融资,需提前筹措资金归还到期贷款,以贷还贷,以贷还息,导致实际资金使用率降低、资金成本增高。更不用说,企业为了维护自身信用,争取更多地信贷支持,难免要与多家银行建立贷款关系,少不了投入一些必要的存款支持。各家银行存款、贷款交叉重叠,额外增加企业融资成本。
根据十八届三中全会精神,今年国企改革要加大工作力度,国企的兼并重组、发展混和所有制经济势在必行。加之上市公司由审核制改为注册登记制,必将推动国企整体上市、迫切需要使国有资产资本化、国有资本证券化。然而国有集团公司承担部分社会职能或因资产规模大而盈利资产相对较小,短期内较难实现整体上市,因而,分拆上市成为国企重组上市的首选。
在市场化原则下,整合集团公司业务,将优质资产注入拟上市公司,剥离盈利较差业务,通过首次公开募股、借壳、新三板挂牌等形式实现优质主业资产上市。在这个分拆上市过程中,难免会产生一些遗留问题,一是存续公司承接了大量盈利性较差的业务或不良资产,使公司背上了沉重的包袱,生产经营更是难以为继;二是存续公司与拟上市公司存在不合理关联交易和担保,会产生严重的公司治理问题;三是在资产重组过程,面临着涉税风险,如限期补缴增值税、营业税、所得税税款并承担相应罚金和滞纳金,缴纳巨额税款导致的现金流出,严重影响企业正常生产经营。
为规避重组上市风险,应从以下方面入手,
一是建立完善公司法人治理结构,建立现代企业制度,开发具有自主品牌高科技产品,加快发展企业名牌产品,做优做强主营业务这是首要任务,而不能过于急切上市融资,不能为上市而上市;
二是优质主业资产上市后,可以通过控股上市公司以自有资金收购集团公司资产等方式实现集团公司整体上市,实现集团公司全面整合,彻底解决分拆上市过程中产生遗留问题,保持职工队伍的稳定;
三是在重组上市过程,要合理运用国家税收法律法规,提早进行税收筹划,避免企业经济损失,并有助于保持良好企业形象;四是上市公司的融资决策应充分考虑现金分红产生的资金成本。以往上市公司融资通常会优先考虑上市公司通过配股、增发和发行可转换债券等方式在证券市场上进行的直接融资,很少考虑给股民分红,是因为以往上市公司股利分配政策制订随意性较大。2008年10月9日证监会发布《关于修改上市公司现金分红若干规定的决定》,明确了上市公司现金分红的具体安排和决策程序。规定上市公司当年税后利润,在弥补亏损及提取法定公积金后有盈余的,应当按照公司章程的规定分配现金股利,引导和规范上市公司现金分红行为,应依法依据认真贯彻落实,使上市公司规范化运作。
目前地方国有集团公司正在积极探索新的融资模式——政府和社会资本合作模式(Public-PrivatePartnership)简称PPP模式,适合开展PPP模式项目为城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障性安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等带有公益性项目或单位,项目运作方式主要包括委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交和改建-运营-移交等。在开展PPP项目时,除关注项目的规范运作外,还要充分考虑项目需求长期稳定,项目有稳定现金流是PPP项目成功的关健要素。所以在开展PPP模式前,集团公司要充分进行评估论证、保证计划需求,避免盲目上马新项目,产生债务危机,使公司背上包袱。
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会计委派是会计由投资人委派,或者国家行政管理部门派驻指定会计人员进驻企业单位,监督管理企业 。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:集团公司会计委派模式分析及操作相关论文。内容仅供参考阅读!
集团公司会计委派模式分析及操作全文如下:
[摘要]分析集团公司实行会计委派制的三种模式,通过对每一种模式的优劣比较,得出财务负责人下管一级、其他财务人员进行资格管理、例外审批方式的模式较优。具体运行此模式,从协议签定、配套措施、费用划转、人文关怀几方面做深入的论述。
[关键词]集团公司;会计委派制;财务负责人
市场经济越发展,财务管理越重要,确立以财务管理为中心的企业管理思想,是提高企业管理水平的重要途径。集团公司应以协调、统一、效益为原则,高起点、高标准采取先进的管理思想和管理方法加强对集团母子公司的管理。推行会计委派制度,是适应市场经济发展的会计管理新途径,对集团加强经营管理具有重要意义。
目前,许多大型集团公司参照财政部各地试点会计委派制的做法,在集团内部试行会计人员委派制,向其子公司委派会计人员,对被委派会计人员的行政关系、人事档案、工资福利等进行统一管理,并实行工资、奖金与工作成绩和考核结果挂钩的办法。集团公司下属各公司地域跨度大、行业涉及广、规模参差不齐,集团公司对下属公司财务人员如何进行管理,管理到哪一级或哪一层次,对哪些方面进行管理。现行的管理方式主要为以下三种:
1 全员委派、集中管理
基本做法是:在集中财务管理权力的基础上,对子公司的财务人员实行统一委派,集团内部所有财务人员的人事关系、劳动保险、福利待遇均由集团直接管理。这种方式的优点:一是强化了集团公司的财权,密切了财务人员与集团的利益关系,财务监管职能得到落实;二是能把好财务人员进人关,有利于集团财务人员素质的整体提高;三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换,优化财务人力资源配置。其缺点是,财务管理权力过于集中,各子公司财务人员和所属企业完全脱钩,财务人员往往会游离于企业的经营活动之外,不利于调动各层级企业财务负责人的管理积极性,不符合“分层授权管理”的原则,最终影响管理的效率。
2 自主选用、资格管理、例外核批
这一方式是指集团公司只规定财务人员的任职资格条件,所有下属企业财务人员的聘用在符合条件的前提下由各企业自行决定,只报集团公司备案。对特殊情况不符合任职资格但业务能力确实强,可胜任岗位工作的,子公司可上报集团公司,由集团公司按例外原则予以审批。该方案的优点是强化了所属企业选择适合本企业需要的财务管理人员,利于财务人员与企业经营管理人员的协调配合。同时通过资格管理确保了财务人员的基本素质。其不足之处是:一方面由于财务人员自身“饭碗”和利益的原因,很难达到集团公司对所属企业财务监管的目的;另一方面也难以对任人唯亲进行有效的控制。
3 财务负责人下管一级、其他财务人员授权管理
集团公司总部只负责管理一级子公司(直接控股子公司)的财务负责人,实行财务负责人(包括财务经理或财务总监)下管一级,对其他财务人员及间接控股子公司财务负责人授权一级子公司财务负责人进行管理。该方案的优点:一是有利于集团公司对所属企业的管理监控;二是符合分层分级管理原则,提高了管理效率;三是财务负责人责权明确,利于调动财务负责人的管理积极性。其缺点:一是较难准确界定一级子公司财务负责人的责权,易和一级子公司负责人冲突;二是集财务管理与财务监管于一身,常使财务负责人左右为难。
以上三种模式各有利弊,控制方式各有侧重,综合各方案的优点,可以选择以下的方案达到“运作高效、监管得力”的管理目标,即:对财务负责人实行下管一级和分层分级管理,其他财务人员进行资格管理、例外审批。这种模式的重点是对财务负责人的管理,如何管好、用好财务负责人是这一管理模式成功的关键。
财务负责人下管一级不是由集团公司简单地任命一级子公司的财务经理或财务总监,它包括一系列的管理环节和管理要求,如财务负责人管理协议的签订、相关制度的配套实施、费用的划转等。下面分别作一探讨:
(一)签订协议
明确母公司、子公司、财务负责人三方的权利与义务三方协议应从法律层面划清管理权限,明确相关职责,主要包括以下内容
1 明确财务负责人的管理关系财务人员受母公司管理,定期汇报工作,对母公司负责,业务受母公司财务部指导。为所在子公司提供的是财务管理和服务。
2 明确对财务负责人的管理权限母公司对财务负责人拥有聘任、解聘,收入的考核权和监督权。子公司拥有对财务负责人日常业务指挥权,部分考核权。
3 明确财务负责人、母公司、子公司三方的职责
母公司作为外派财务负责人的聘用单位,应保证外派人员的权益,提供必要的培训、指导,每年进行一次综合考评。
财务负责人除应具有作为企业财务管理者的本职职权外,作为集团公司委派的监管者,应赋予子公司重大经济事项研究的参与权;资金使用的审查权;监督子公司资产营运、财务收支和执行集团公司管理政策和管理规章的情况;负责对再下属子公司财务负责人和本单位财务人员的配备、任免及考核提出意见,并及时将本公司财务人员变动情况向集团公司备案。
子公司负责为财务负责人提供办公必需条件,为财务负责人的服务支付报酬,为财务负责人决策提供真实、准确、及时的信息资料。
为保证会计委派制目标的实现,必须加强对委派会计的后期管理工作。
1 建立定期培训制度,不断提高业务素质。
2 建立定期考核制度,对委派的财务负责人进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施,每年由上级公司对委派财务负责人进行一次“德、能、勤、绩”四方面的考核,进行一次执行法规法纪、廉洁勤政和业务水平的考核,建立业务考核档案,作为其被任用、晋升的依据之一。
3 建立奖惩制度和岗位责任制,规范委派财务负责人的工作行为,使其较好完成本职工作,如有违反规定,给单位或集体造成损失的,视情节给予财经纪律处分或解除委派。
4 建立对委派财务负责人的定期审计制度,发现问题及时解决。
5 建立委派财务负责人的日常管理制度。应加强对委派会计跟踪管理,强化服务意识,强化监督职能,防止以权谋私,防止裙带关系。
6 建立保障制度,加强对委派会计人员的保护。
7 建立委派会计人员的定期轮换制度、述职制度和监督制度等,以加强对委派会计人员的管理。
资薪奖金关系到财务负责人的切身利益,也直接影响到财务下管一级管理模式的实效。工作中有三种管理方式:
1 工资由集团公司核定,在所属单位发放,奖金由集团公司考核发放。这种方式财务负责人与集团公司利益关系密切,监管比较得力,也有利于财务负责人的轮岗调配。缺点是奖金未与所在单位经济效益的好坏挂钩,不利于财务负责人尽职尽责为所在单位经营服务。
2 工资由集团公司发放,奖金随所在单位发放。因财务负责人奖金与所在单位经济效益挂钩,有利于发挥其工作的主观能动性,也有利于同企业负责人工作的协调配合。不足之处是,由于财务负责人与集团公司的利益关系不够密切财务监督的效果不会太理想,不利于财务负责人在不同效益二级企业的轮岗与调配。
3 工资奖金全部由集团公司发放。该方式强化了对二级企业的监管,但弱化了财务负责人为所在单位理财的积极性。
综上,各企业可以根据本企业的特点自行选择以上方式。总之,集团应掌握对财务负责人的薪资标准,如奖金与所在单位效益挂钩,对因岗位轮换造成收入的降低应适当补偿。
财务负责人服务费用的结算可以考虑两种方式解决:
1 母公司按财务负责人实际的发放金额定期结转,子公司按项目进成本。这种方式适用于实际发放金额与从子公司收取金额没有差别的企业,与签订的协议相配套,各项费用可以直接转账。
2 母公司与子公司直接商定服务费金额,母公司开票作为收入进账,子公司作为成本列支。这种方式与财务负责人实际的收入不挂钩,适用于实际发放与收取金额有差别的企业,不用定期结转费用,操作简单,但母公司需负担服务费税金。
(五)人文关怀
由于财务负责人需要定期交流,必然面临顾业撇家的现实困难,所以必须解决好委派人员的后顾之忧。为给其营造良好的工作环境,委派时平衡兼顾个人的利益,着力解决其后顾之忧,适当给予其补偿。
1《企业集团内部实行财务总监委派制几个问题之我见》王录2001-1《财务与会计》
2《浅谈会计委派工作应注意的问题》郭奕宏2000《鞍山财会》
3《浅谈集团内部会计委派制的运作》魏永宏2000.4《管理世界》
4《对于试行会计委派制度若干问题的认识》冯卫东、胡兴国2001-05《财务与会计》
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财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说,财务管理是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅议e时代集团房地产开发企业的财务管理相关论文。文章仅供参考阅读,希望能帮助到大家。
浅议e时代集团房地产开发企业的财务管理全文如下:
有人将21世纪称之为信息时代,也有人称之为网络时代,我们将它简称为e 时代更为形象和具有代表性。随着以网络为代表的信息技术的迅速发展,全球房地产业也开始了一场深刻变革,一方面是智能化住宅小区开始走入普通人的生活;另一方面是房地产经营方式更加突出信息时代的特点。近几年来,我国住宅与房地产业每年拉动经济增长1.5%~2%,住房建设投资额以 7%的增幅上升,已成为拉动国民经济增长的主要动力之一。特别是国家作出“让房地产成为我国国民经济的支柱产业”的决策,以及住房分配货币化等一系列政策的全面实施,进一步确定了房地产业在国民经济中的支柱地位和作用。面对e 时代的变迁,我国集团房地产企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战。企业成败的关键在管理,而财务管理是企业管理的核心。
目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化,提高了财务部门的工作效率,但也存在一个共同的缺陷,它只是简单模仿和照搬手工流程,将一项项相对独立的工作搬到计算机中,并通过一个个相对独立的子系统(如工资核算系统、固定资产核算系统)完成相应的工作,它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息,缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日,信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时,或一笔非法事件的发生,会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精,管理层对信息的需求和预期发生改变,传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化,以达到真正有效的经营运作控制,实现信息高度集成,这就是笔者所探讨的主题。
新项目开发应进行财务预算管理,即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险,这是因为必须投入大量的资本,而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。
1.立项环节的控制
各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》,并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:
●成本费用估算和控制目标及措施;
●投资及效益测算、利润体现安排;
●税务环境及其影响;
●资金计划;
●《竞投方案》;
●投资风险评估及相应的对策;
●项目综合评价意见。
2.规划设计环节的控制
总体规划设计方案,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后进入下一设计阶段(如小区设计、单体设计、施工图设计)。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标。
关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。
由此可见,集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后,各开发公司在财务分析子系统中,编制有关项目的阶段性预算,从财务管理的角度,把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制,因此,在管理软件中需要进行预算管理科目的设置,如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时,可以在总账中按部门录入其发生额,在进行数据处理时,可以按照部门进行归类汇总,在将数据转化为信息输出时,按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要,对项目进行预算控制。
1.房地产开发成本的核算
(1)成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时,像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象,即成本核算单位。对于小规模的开发,如单幢或几幢房屋的开发,这个问题比较容易解决,可以将全部开发量作为成本归集对象,设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发,如街坊改造或小区开发,就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下,笔者认为成本核算对象不能过细(如以单幢为单位),因为这样做势必会增加工作量,使核算工作繁琐化。
相反,也不能简单地以整个小区为核算单位,因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间,这样做势必使成本核算资料滞后,失去其在管理上的作用。笔者认为:应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块,比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块,利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理,明确所属级次及隶属关系。
(2)成本项目的设立。正确划分成本项目,可以客观地反映产品的成本结构,便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定,“开发成本”作为一级成本核算科目,企业应在该科目下,根据自己的经营特点和管理需要,选择成本项目,并据此进行明细核算。如何确定成本项目?笔者认为成本项目不能太多,对于发生次数较少,特别是单笔发生的费用,应尽量合并。如各种配套费用支出,可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用,特别是土建费用,如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算,以便能随时了解工作量进度和付款情况,并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。
企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定,这些费用应作为期间费用,直接计入当期损益。笔者认为,这样处理,对部分费用来说,有悖于会计的配比性原则。比如,为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用,这些费用的特点是数额较大、受益对象明确,如果在受益对象实现销售之前,就将其列入损益类科目进行核算,势必会形成虚假的财务成果,不能客观地反映企业的实际经营情况。因此,笔者认为,对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”,作为成本项目的一个组成部分;后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算,待开发产品实现销售后,再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。
2.网络化反馈式成本控制
公司高级管理层根据管理需要,根据期初编制有关项目的预算信息系统,随着项目的进展,将有关业务信息录入账务系统,使用资金单位在旬末的3日前,将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库,经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后,由网上发布到执行分公司或部门,按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置,使各业务岗位相互稽核,资金在授权范围内审批和使用,杜绝先斩后奏现象,以往具有权力特征的资金使用,通过资金计划管理信息系统得到规范。
资金的使用在网络上向公司决策层公开,堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示,实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询,给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析,不仅可以了解该项目的当前状况,而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项,从而可以从源头对异常现象进行分析,有针对性地采取措施。期末,管理者通过项目进行预算分析,为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高,同时也对高层管理人员形成了制约。
1.加强房屋销售的计划性和价格的准确性。利用信息化销售管理系统对房屋的竣工时间、户型、数量进行计算机统计,销售部门负责房屋的销售预定,企管部物价科根据市场调查、成本数据、历史价格及周边房地产价格进行综合评审,向价格管理部门申报房屋的销售价格,企管部物价科对销售违价有处理权包括处罚权。各分公司销售部在每旬前3天通过全公司的销售信息网络集合旬回款计划,每天将房屋销售情况输入计算机,将销售房屋的种类、户型、合同号、价格、房款总额、款项回笼等到信息通过因特网传送到总公司资金数据库,使公司高级管理层能随时通过计算机网络了解市场动态,了解各分公司的销售及存量房的情况,适时调整营销策略。
2.提高销售工作的透明度。通过计算机网络信息管理使销售工作的透明度提高,公司高级管理层可以通过计算机网络对客户了如指掌,以往销售人员动不动就要挟经理,销售人员吃里扒外,采用与客户联手暗地抄房获取房屋销售差价等手段,来对付公司的情况都在高度透明的计算机网络管理下不复存在。
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交通事故当中赔偿义务人(肇事者、保险公司)给予受害者的赔偿所包含的项目,主要包括医疗费、误工费、护理费、交通费、住宿费、住院伙食补助费、必要的营养费;受害人因伤致残的,残疾赔偿金、残疾辅助器具费、被扶养人生活费,以及因康复护理、继续治疗实际发生的必要的康复费、护理费、后续治疗费,赔偿义务人也应当予以赔偿;以下是读文网小编今天为大家精心准备的:交通事故引发的伤亡待遇问题探讨相关论文,内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:本文首先阐述了交通事故的涵义和特征,接着对交通事故造成的伤亡问题进行了界定,主要讲述了交通事故造成的工伤的认定及赔偿问题。并且提出了交通事故赔偿和工伤待遇之间的差别,最后提出了完善我国交通事故赔偿的建议。
关键词:交通事故,赔偿,工伤
随着经济的高速增长、在机动车造成的人身伤亡不断增加的情况下,为及时有效地救济受害者,一些相应的交通事故损害赔偿方面的法律应运而生。本文就处理我国道路交通事故损害赔偿问题的法律依据、道路交通事故损害赔偿责任,原则等一些基本理论问题做一些分析与探讨,并提出完善我国交通事故的伤亡赔偿制度的建议,希望对明确和澄清我国道路交通事故损害赔偿法律制度中的一些分歧和维漏能有所帮助。
2.1 交通事故的涵义
广义的道路交通事故,“是指车辆驾驶人员、行人、乘车人以及其他在道路上进行与交通有关活动的人员,因违反《中华人民共和国道路交通管理条例》和其他道路交通管理法规、规章的行为,过失造成人身伤亡或者财产损失的事故[1]”。狭义的道路交通事故,是指与机动车有关的交通事故。本文所称道路交通事故是指狭义的道路交通事故,即机动车辆在道路上运行的过程中,造成他人人身、财产损害的事故。
2.2 交通事故的特征
根据交通事故的定义,交通事故具有以下几个特征:
(一)道路交通事故是机动车辆之间、机动车辆与机动车辆以外的其他道路使用人之间所发生的交通事故。
(二)道路交通事故是机动车辆在道路上发生的事故。
机动车辆只有在道路上发生的事故,才能构成道路交通事故。这里的道路是指公路、城市街道和胡同(里巷),以及公共广场、公共停车场等供车辆、行人通行的地方,即通常所说的公共道路和公共场所。
(三)道路交通事故是机动车辆在运行过程中发生的事故。机动车辆只有在运行的过程中所发生的事故,才能构成道路交通事故。
(四)道路交通事故是造成人身、财产损害的事故。只有发生了损害后果,才能产生赔偿责任。但是,并不是所有的道路交通事故都能产生赔偿责任。只有在道路交通事故造成了他人损害的情况下才能产生赔偿责任。
对交通事故造成的伤亡待遇进行探讨,首先要对交通事故造成的伤亡进行明
确的定位,本文主要针对交通事故造成的工伤待遇进行探讨。
关于交通事故中的工伤的认定问题,原劳动部《关于司机工伤认定问题的复
函》中规定,司机驾驶车辆执行本单位正常工作时发生的交通事故导致本人伤亡的,应当认为是工伤;如果属于犯罪行为、自杀、自伤行为、酗酒行为所造成的或蓄意造成交通事故的,不要能够认定为工伤。
根据上述规定,要认定为工伤,必须同时具备以下四个条件:第一,司机与用人单位之间存在着劳动关系,包括事实劳动关系;第二,必须存在身体受到伤害的事实,这种伤害仅限于负伤、致残或死亡等物质性的人身权力所遭受的伤害;第三,司机受到的伤害必须是在工作范围相关的工作过程中或者与工作关系有关的情形下发生的;第四,司机的交通肇事行为不构成交通肇事罪,也不构成其他犯罪,而且交通事故也不是司机因自杀、酗酒原因造成的。
4.1 交通事故中的工伤赔偿
交通事故中造成工伤,就存在着工伤的赔偿问题。道路交通事故损害赔偿是肇事人因机动车发生事故而对他人造成损害时应承担补偿对方损失的民事责任,该责任的实质是一种债务关系。
4.1.1 交通事故工伤赔偿的范围
1、人身损害赔偿
道路交通人身损害是对生命有机体的侵袭或者破坏,它直接引起肉体组织的破坏、生理机能的毁坏或者功能的紊乱,并可能同时造成被害人肉体痛苦或者心理痛苦。对此种损害的救济,首先是治疗和康复,因治疗、康复等支出费用的,则造成第二位的损害,即财产损失。因此,在道路交通事故赔偿中,人身损害赔偿实质上也是财产损失的赔偿 [2]。
2、财产损害赔偿
财产损害,是指侵权行为侵害财产权,使财产的客体遭到破坏,其使用价值和价值的贬损、减少或者完全丧失,或者破坏了财产权人对财产权客体的支配关系,使财产权人的财产利益受到损失,从而,导致权利人拥有的财产价值的减少和可得财产利益的丧失。财产上损害,是指一切财产上不利之变动,包括财产的积极减少和消极的不增加[3]。
3、精神损害赔偿
精神损害,相对于财产损害而言,指没有直接财产内容或者不具有财产上价值的损害。对于交通事故的精神损害赔偿一般采定额化标准,一次性给付的赔偿方式。
交通事故引发的伤亡待遇问题探讨论文
4.1.2 交通事故工伤赔偿的原则
1、全部赔偿原则
全部赔偿原则指的是侵权行为加害人承担赔偿责任的大小,应当以行为所造成的实际损失的大小为依据,全部予以赔偿。就是赔偿以所造成的实际损害为限,损失多少,赔偿多少。
2、过失相抵原则
过失相抵,是在损害赔偿之债中,由于与有过失的成立,而减少加害人赔偿责任的规则。所谓“过失相抵”,并非指赔偿权利人之过失与赔偿义务人之过失相抵消,实质是就加害人与受害人的过失两相较量,以定责任之有无及其范围,而非两者互相抵消。
3、损益相抵原则
损益相抵,亦称损益同销,是指赔偿权利人基于发生损害的同一原因受有利益者,应由损害额内扣除利益,而由赔偿义务人就差额予以赔偿的确定赔偿责任范围的规则。
4.2 交通事故中的赔偿与用人单位工伤待遇的区别
4.2.1交通事故赔偿与工伤待遇区别
交通事故赔偿是指交通事故责任者应当按照所负交通事故责任承担相应的损害赔偿责任。损害赔偿的项目包括:医疗费、误工费、住院伙食补助费、护理费、残疾者生活补助费、残疾用具费、丧葬费、死亡补偿费、被扶养人生活费、交通费、住宿费和财产直接损失[4]。而工伤待遇是指劳动者在因工伤残或者患职业病的情形下,依法享受社会保险待遇。两者获得侵害赔偿和享受工伤待遇无论从法律关系、法律性质以及法律效益、立法趋势等都应归为两个独立的个体,不应混为一谈。因此,受侵害人应该获得工伤和交通事故的双重赔偿。
4.2.2交通事故和工伤双重赔偿的合理性
依据《道路交通安全法》、《道路交通安全法实施条例》、《民法通则》及最高人民法院《关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》的相关规定,向造成损害的第三人主张损害赔偿请求权,赔偿责任人为第三人,承担的是民事侵权责任,是属于私法领域规定的赔偿。工伤保险赔偿请求权的基础是基于当事人之间的劳动关系进而产生的工伤保险待遇请求权。也可以说,遭受道路交通事故伤害的职工或者职工因工死亡,其直系亲属向社会保险经办机构或者向用人单位,依据《劳动法》和《条例》的规定,主张工伤保险待遇赔偿请求权,补偿责任人是劳动保险机构或用人单位,承担的是社会工伤保险责任,是属于公法领域规定的赔偿。一属公法领域,另一属私法领域,两者性质不同,不能相互替代。
因此,在因交通事故造成工伤后,《工伤条例》以及其他法律法规并没有规定当事人只能选择其中一种救济方式。所以,工伤职工当然有权同时选择两种救济方式,以维护自身的合法权益。
4.2.3工伤待遇是法律赋予劳动者的权利,也是保险机构和用人单位法定的义务
《工伤保险条例》规定:“中华人民共和国境内的各类企业、有雇工的个体
工商户应当依照本条例规定参加工伤保险,为本单位全部职工或者雇工缴纳工伤保险费。中华人民共和国境内的各类企业的职工和个体工商户的雇工,均有依照本条例的规定享受工伤保险待遇的权利[5]”。由此可见,获得工伤保险待遇,是国家法律强制规定,是社会保障机构或用人单位的法定义务,是受害人基于劳动者的身份,依法所应享受的权利。如果职工发生事故并依法认定为工伤的,作为给付工伤保险待遇的工伤保险经办机构就应当按照法律的规定支付保险待遇,没有法律规定的情况下,是不能减少法律规定的工伤保险待遇的,否则就是不合法的。
消灭道路交通事故不能拿行人开刀,更不能让行人与机动车去“博弈”,而只能采取各种有效的方法,完善道路交通状况,健全交通法规及其他相关规定,进行交通安全教育,强化机动车驾驶员的责任,提高行人自我保护意识,全社会共同营造安全的道路交通环境。
(一)完善道路交通状况,提供安全的道路交通环境
近年来,我国的道路交通设施及安全管理设施虽然有了相当大的改观,但是仍然存在很多的漏洞,构成道路交通安全问题隐患,在道路交通事故中有一部分就是因为道路的原因导致了事故的发生。道路安全问题主要体现在两个方面:一是道路的设计不合理,路面状况差;二是安全标志设置不合理。
如何改善交通路面状况,怎样消除汽车在运行中因道路问题而带来的危险,不是一个简单的问题,它需要社会许多部门之间的相互协作,而在我们改进过程中不妨参照国外的先进经验与技术。对于一些问题,在一定的条件下还应当上升到法律、法规的水平而加以规定。
(二)完善法律、法规,消除立法冲突
《道路交通安全法》的颁布,结束了以前行政法规超越法律的不合理现象,对于受害人权益的保护更加合理。但是《道路交通安全法》仍有很多地方规定不明确,需要完善。
有关保险理赔的第三者责任保险责任限额未确定,所以在实际的诉讼中很多把保险公司列为共同被告的诉讼都以失败告终。正因为如此,有的受害人在肇事者无力赔偿的情况下,一纸诉状将政府告上了法院。
《道路交通安全法》与保险法的相关条款亦存在很多的矛盾和冲突,同时存在着不少法律适用上的“漏洞”。按照《道路交通安全法》的规定,对于第三者责任保险,保险公司应当是赔偿在前,司法机关处理在后。而保险公司通常是根据公安机关处理事故的责任认定书及调节协议或法院的调解、判决来确定理赔的金额,这样一来就成了司法机关处理在前,保险理赔在后,二者程序截然相反。再次,《保险法》第45条第1款规定:“因第三者对保险标的的损害而造成保险事故的,保险人自向被保险人赔偿保险金之日起,在赔偿金额范围内代位行使被保险人对第三者请求赔偿的权利。”但是在《道路交通安全法》中保险公司在承担第三者责任保险后,却无法向过错的第三者行使追偿权,这明显也是不合理的。
法律在赔偿范围、标准上规定的不同,显然导致了对受害人保护程度的不同,
从而反映了不同法律对受害人赔偿的不公。对于损害赔偿,我国合同法采取抽象概括的形式,仅仅提出了违约损害赔偿的原则和范围为直接财产损失和可预期利益的损失,且可预期利益损失尚受可预见规则的限制,没有具体规定赔偿范围项目,致使在违约人身损害赔偿方面,法院及仲裁机构依据自己的理解进行裁决,导致同样的情形常常出现不同的裁决结果,受害人的人身权益往往得不到最大限度的保障。
消灭道路交通事只能采取各种有效的方法,完善道路交通状况,健全交通法规及其他相关规定,进行交通安全教育,强化机动车驾驶员的责任,提高行人自我保护意识,全社会共同营造安全的道路交通环境。
综上所述,在交通事故中发生伤亡事件后,工伤职工在获得侵权责任人的赔偿后,仍有权依据《工伤条例》的规定享受工伤保险待遇。在此也呼吁有关部门能尽快出台相关规定,明确交通事故的受害者在获得侵害人的赔偿后仍然有权享受全部的工伤保险待遇。
[1] 宋友发.《中国侵权行为认定和赔偿》,中国民主法制出版社.2001年版。
[2] 曾世雄.《损害赔偿原理》,国政法大学出版社.2001年10月第1版,第119、
124-125页。
[3] 杨立新.《侵权法论》,人民法院出版社.2004年1月第2版,第661页。
[4] 蒋利玮.《道路交通事故索赔指南》,北京:中国法制出版社2000年版。
[5] 梁艳.《交通事故损害赔偿的责任主体及归责原则》,北京:法律出版社2003年版。
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战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth simmonds)提出,他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨,认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息"。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅析集团企业如何做好成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
现代集团企业的成本管理办法是全过程的、全方位的以及全员成本管理的。而对于现代集团企业来说,集团企业要想在商品贸易中取得创收,不仅要在市场营销上下足功夫,同样的集团企业的运行成本的管理同样的重要,只有两头都兼顾好了,集团企业才能取得最大的经济效益,提高集团企业的发展水平。
目前,由于成本管理在集团企业管理上的作用越来越突出,所以成本管理已经成为企业管理的重要一环。下面通过对目前集团企业的在成本管理上出现的问题进行简单列举。
(一)企业运转成本不断增加
近几年来,由于通货膨胀问题在我国的经济发展上越来越严重,从而导致了集团企业在运转过程中的生产成本以及人力成本急剧上升。而企业在产品以及相关服务的收入增加上远远没有跟上成本增加的水平,这给集团企业的成本管理造成了很大的困扰,加剧了企业成本管理的严峻性。
(二)集团企业的相关成本管理制度不完善
财务报表是一个集团企业经营情况的最好书面表达,从财务报表上相关人员对于企业的运行情况可以做到一目了然。然而,受到诸多因素的影响作用,我国的相关规章制度依然没有做到完善,财务数据收集以及信息的处理情况没有与实际情况相符合,从而造成了集团企业在财务管理中的工作无法正常进行。
(三)集团企业管理手法单一
在成本管理层面,有些集团企业只是停留在财务管理方面,没有做到相关成本的相互配合管理工作。因此,使集团企业的成本管理工作只是流于纸面说法,没有真正做到成本管理工作在集团企业对成本管理控制上
针对以上对我国集团企业所存在的问题,通过对我国相关集团企业在成本管理控制上的成功经验以及失败案例进行思考以及探讨,以下将简要的列举集团企业在成本管理工作中的几条建议。
(一)提高成本意识的认知工作
目前,部分集团企业在成本意识上的认知只是局限于集团企业的高等管理层,而对于全体员工的成本管理意识的教育工作往往不够重视。这也就导致了成本管理工作没有得到真正的落实,成本管理的执行办法不能良好的执行。因此,要加强在整个集团企业中反复强调降低集团企业成本管理的重要性,营造成本控制的环境,让企业成本的控制工作能够得到真正的落实。当然,集团企业成本管理控制不能仅仅成为一句口号,为了让集团企业至上而下的员工能够做到真正的认识到成本控制的意义,首先要从个人的思想上做足工作,提高企业每一个员工的对企业成本控制的认识。
浅析集团企业如何做好成本管理论文
(二)在整个集团企业中营造成本管理控制的氛围
在集团企业中,成本是其正常运转的资本支持,小到集团企业中打印纸张的购置,大到集团企业的工程立项都是属于成本支出。现在从集团企业在整个商业运行的环节出发,对相关成本管理控制工作的建议进行简要的列举。
第一,加强集团企业决策前的成本核算方法,审查相关设计、决策以及相关安排工作是否合情合理,是否符合经济运行的现状。例如,当集团企业设计某一产品时,其在设计阶段对产品成本的控制将会一定性的决定了产品批量生产时的产品制造成本的走向,对该产品的往后的定价以及销售情况起着重要的影响,这个就属于成本管理控制中的事前控制。成本管理事前控制方法,一般通过对各种产品在初始设计方案的可行性、效益性以及社会认可性等方面进行评估评价、筛选出符合实际要求的设计方案,再经过编辑各设计环节的工序成本,在预算出总成本的情况下进行成本否决,最后在遴选出即符合产品技术要求又属于成本设计最低的方案。
第二,加强集团企业项目执行成本的控制,减少执行环节的资源浪费以及不必要的损耗,以达到在同行产品中的价格优势,提高集团企业的利润以及经济效益。例如,在某一产品的生产环节,材料成本是产品成本最主要的组成部分,而材料的价格以及材料的消耗量则直接关系着材料价格的高低。因此,控制材料的采购成本是材料成本管理的重中之重。
目前,集团企业可以利用先进的信息技术以及网络技术进行全球性的市场价格查询,通过成本核算、指标确定和目标控制等方法,在经过各种成本综合预算下,选择物美价廉的材料。当然,集团企业在保证资源材料物美价廉的情况下,还要与相关企业建立长久合作战略关系,以求能够取得材料价格优势以及质量。最后,要加强对材料消耗率的控制,做到资源不浪费和资源损耗低等工作,杜绝在生产过程中的跑、漏、滴等现象,把生产环节的工作做精做细,以达到能够提供资源利用率,减少集团企业在材料成本的投资,做好集团企业对成本管理控制的办法。
第三,做好产品销售阶段费用成本的管理工作。产品销售阶段费用成本是企业完成产品链的最后一个环节,即是最重要的环节又属于是极容易被遗忘的环节。有些集团企业认为,产品销售作为集团企业的最后追求阶段,是产品利润的直接产生点,因此忽略其成本的运用。而在市场营销活动中降低成本既可以扩大销售,增加集团企业的经济收入来改善现金流动等降低企业的生产成本,又可以削弱竞争对手的竞争力。其一般的成本控制方法体现在产品宣传,产品销售员工支出以及相关的支出费用。
(三)提高资源的共享
资源共享与产品的成本和分摊资源费用的产品数量有关,相对来说某一产品分享其共有的可用资源的产品数量越多,那分摊到个体单位产品中的成本也就越低。例如,当某一集团企业要对其生产的某一产品进行宣传工作时,其在之前的产品宣传中就建有宣传平台,而此宣传平台又适用于该产品上,那么集团企业可以经过对宣传平台进行相应的改造而用来宣传工作。做到对资源使用率的增加,分摊降低成本费用。其中,资源共享还包括产品的研究和开发费用、资源的购置费用、相关信息使用费用、市场宣传开发费用、产品信息传播费用、建立以及使用销售渠道的费用、交易中产生的费用以及经验资源共享等等。
(四)依靠技术创新来降成本
在传统集团企业经济活动的环境中,利用节约开支、修旧利废、堵塞漏洞以及降低消耗等都可以做到降低集团企业经营成本的作用,但这些相对如今信息化、智能化以及机械化的生产活动来说,这只是集团企业成本管理控制“节流”的一环,集团企业要想真正做好成本管理工作,还要提高集团企业的“开源”工作。集团企业只有做好创新工作,才能够进一步的降低成本,提高集团企业的经济效益。可能在短时间内,集团企业要投资较多的经费用于创新工作,但是只有创新工作做好了,集团企业才能减少成本的支出,做到成本的“开源”管理控制工作。
对于集团企业来说,只有在成本战略层面取得成功,才能够在面临各种市场竞争的时候,利用本身自有的优势打败同行企业的竞争,走在同行的前列。因此,希望我国相关集团企业管理人员能够加强对成本管理控制工作的研究和探讨工作,为相关集团企业提供理论参考,提高我国集团企业在世界潮流的竞争力。
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当前,企业间的竞争逐渐演化为价值链之间的竞争,因此成本管理的目的不仅仅局限于传统意义上的成奉降低,更多的是关注价值增值。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:湖航磁电集团价值链成本管理的分析与方法探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
多年来,湖南航天磁电集团一直以做行业龙头作为战略发展的目标,以产销量居全国第一作为指引企业经营的具体目标,以高利润低成本作为持续发展的手段。近年,行业利润空间日益紧缩,而市场占有率发展缓慢。成本领先战略已成为了企业发展战略的重头戏。但是在成本管理过程中,企业仍然采用传统方法,只注重绝对成本的控制,控制重点单一,没有从全局的角度进行全面成本管理,所以成本竞争优势很难体现。具体有以下几点问题:
(一)只重视生产成本的控制。
成本控制是企业管理者做出战略性决策的主要根据之一,但是湖南航天磁电集团的成本控制仍停留在传统控制领域,即只注重生产成本控制。该集团是磁性材料制造企业,其生产成本在总成本中占有较大比重,注重生产成本的控制可以帮助降低产品生产过程中产生的某些成本,但是,我国制造企业的生产成本已经比较低了,过分强调生产成本的控制可能会导致其他成本的增加。比如企业通过提高产量而降低单位成本,却忽略了由于存货增加而导致的仓储费用的增加。
(二)成本驱动因素单一。
企业不同的成本活动,驱动因素也不一致,受影响程度也可能不同。湖南航天磁电集团通过分析产量、返烧产品、合格率、报废产品四个驱动因素来分析和控制生产成本,这样的做法虽然对生产成本控制起到了一定效果,但是忽视了其他的成本驱动因素,也无法得知对其他阶段的成本影响程度。有时某个作业链中的一个因素的改善就可能为企业带来巨大的价值,如改善供应商关系,可以减少寻找供应商以及和供应商还价的成本,长期合作的供应商还能提供更多的折扣等。
(三)缺乏对竞争对手的成本优势分析。
俗话说,知己知彼,百战不殆。对企业竞争对手的分析和判断是企业学习和自检的过程,也是企业获得竞争优势的重要手段。湖南航天磁电集团是一个大中型的国有企业,但竞争对手也很多,如横店东磁、江粉磁材等,单纯的比较产量和销量并不足以发现企业的相对优势,应该对竞争对手的价值链成本进行分析,从而找出企业的相对竞争优势。
(四)忽视生产经营活动成本控制的外部环境。
企业在传统的成本控制中,仅仅只是重视企业内部在产品生产过程中所产生的一些明显的成本,却没有注重企业外部环境对于企业成本的影响。然而在行业内内部环境相似的情况下,能否把握外部环境成为一个企业能否优先发展的重要因素。在开放的市场经济的背景下,市场是比较自由的,所以企业不只是要在企业自身着眼,还要在企业之外的同行和各种不同行业之中寻找契机。而企业开展这些活动的过程中需要大量的成本信息量,所以说,单单靠传统的成本控制模式是万万不行的。
(一)识别价值链。
1、企业内部价值链。
从价值链的角度上来看,企业的每一个作业活动,都关系到整个价值链是否能够完善发展。在波特的"价值链分析法"的基础上,该企业的产品内部价值活动总共可以分为两种类型:一是基本活动,二是辅助性活动。
基本活动包括:(1)进货后勤:进货、仓储和存货控制;(2)生产制造:产品加工、检验、磨洗、打包入库;(3)发货后勤:产品库存、搬运和送货;(4)市场营销:定价和促销、营销管理、广告宣传、销售渠道的选择、市场调研等。
辅助活动包括:(1)采购:材料运送、物资供应;(2)技术开发:产品设计和研究;(3)企业基础设施建设:检验、设备及维修、动力用电、信息系统管理等;(4)人力资源管理:制定工资、福利政策、人员的招聘、培训。
2、外部价值链。
外部价值链主要包括顾客价值链、供应商价值链和竞争对手价值链。
(1)顾客价值链。顾客是企业纵向价值链中的下游企业,根据海因斯的价值链理论,顾客价值链要从顾客满意度出发看待企业的价值活动,价值增值的过程也就是顾客消费的全过程。顾客价值活动体现在销售和售后上面。对于该企业而言,顾客价值的增长就在于能为客户提供他们所需要的服务。这需要对客户进行分类,然后再针对性的提供服务。可以将高收入值低服务成本的客户划分为重要客户,把高收入值成本耗费也高的客户分为发展性客户,把收入值较低,但服务成本也低的顾客分为维持性客户,把收入值低,服务成本却很高的分为亏损型客户。针对不同类型的客户给予不同优惠幅度,提供个性化的服务,如重要客户享有优先的产品配送权、对维持客户减少资源分配等等。
(2)供应商价值链。供应商是纵向价值链中的上游企业,它与企业的关系非常密切。在供应商价值链中,企业的价值活动主要有与供应商谈判、建立与供应商的长期合作关系等。
湖南航天磁电集团的原料供应商更换频繁,只有少数供应商比较稳定。其中,武汉钢铁集团粉末冶金有限责任公司、本溪经济开发区本钢环宇磁材有限公司等大供应商就提供了企业50%以上的生产原料。因此,企业应将供料顺畅、质量有保证、能按期如数交货的供应商作为重点合作对象,增加单个供应商采购量,减少供应商数目,另外在共同利益的联系下,可以帮助供应商改善其生产工艺或流程,同时降低自己的采购成本。
(3)竞争对手价值链。竞争对手成本信息对企业意义重大,但是一般说来很难获得。获取竞争对手的价值关键就在于取得竞争情报。这些情报可以从行业报纸、通讯,竞争对手公布的资料,企业模拟结果等获得。对搜集到的情报要依据一定的标准对其进行选择、加工和整理,对主要竞争对手重点分析,对次要竞争对手可以采取综合分析,通过对比来客观评价本企业的成本优势和劣势以及这种优势和劣势的成因,有的放矢地制定策略来战胜对手,取得成本优势。 (二)成本动因分析。
成本动因分析可以分为执行性成本动因分析和结构性成本动因分析。
1、执行性成本动因分析。
执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因,如购货作业动因是发送购货单数量。通过分析作业动因与最终产出的联系,来判断作业的增值性。湖南航天磁电集团的购货、生产、加工等均为增值作业,而仓储、搬运、检验,以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除,以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因,它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数等。对资源动因的分析,有利于反映和改进作业效率。
2、结构性成本动因分析。
结构性成本动因与企业组织因素有关。波特认为,影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素分别是:规模经济、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。为了创建长期成本优势,企业应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。对该企业而言,可以调整产品结构、提高生产工艺、提倡节俭等来减少生产费用,可以实施物流外包来降低物流成本,可以增强售后服务,提供个性化服务来吸引重要客户,成本领先优势得以建立。
(三)价值链优化。
湖南该企业的价值链优化需要满足:
第一,以满足顾客需求为出发点。因为顾客需求的满足本身就是价值增值的过程,可以针对不同顾客提供不同的服务来满足顾客个性化的需求。
第二,立足价值链全程控制。企业成本控制的范围立足于企业价值流,由于企业的成本是由价值链所耗费的资源所决定的,是贯穿于整个价值链上使用的全部资源的成本发生,不仅包括传统产品制造成本的控制,而且包括期间成本的控制。
第三,以价值链作业中心为责任中心。价值链的每一个作业中心都是一个战略实施的基本责任单位,强调为顾客服务和为企业创造价值的原则。以作业中心为成本控制的基本责任单位,避免了传统的职能型组织结构中,由于沟通障碍和缺乏整体观念,而造成成本不可控。
1、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行,供应商档案应定期或不定期地更新,并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入,如有可能要实地到供应商生产地考核。
2、建立价值链成本核算体系。建立价值链成本核算体系,能够帮助企业管理决策人员更方便、更全面地了解本企业内部和外部各种价值活动的运行情况,以便于及时做出应对之策。根据湖南航天磁电集团的现实情况,可以考虑作业成本核算方法。首先是对企业的各个价值链进行深入的分析,了解各价值链上关键的价值活以及成本动因;其次通过对成本动因的分析掌握企业成本受各成本动因的影响程度;第三是通过作业成本核算模型计算出各项价值活动的价值链成本,这样就可以更全面、更及时地了解各个活动之间存在的各种联系。
3、采取差异化策略。
(1)优良的产品特性。中国目前正面临磁材行业的结构性调整, 淘汰“高耗低能”设备, 调整产品结构,生产附加值高的优质磁材是趋势。
(2)采取良好的行销通路。对企业来讲, 影响销售最主要的因素是外部大环境。企业要利用一切手段收集相关信息, 疏通销售通路。
(3)强化消费者服务。完善的售后服务对于中国磁材行业是树立标新立异战略的有效手段。应采取有别于其它厂商的服务措施实现这个目标。
(4)品牌或优良形象策略。该公司的品牌无疑是很宝贵的财富, 是其它磁材企业难以企及的, 其优良形象会在相当长的时期内给企业带来巨大的经济和社会效应。
(5)各种价格差异化策略。该策略对于成熟的产业来说, 效果还是很明显的。
(作者单位:长沙理工大学 )
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建立中职与高职的有效衔接,是完善职业教育体系和提高职业教育质量的重要途径。借鉴部分中职和高职教育衔接的改革探索,从招生考试制度、人才培养目标、课程体系、职业鉴定考核和师资队伍建设等方面,探索中高职教育有效衔接的对策,以推进中高职教育协调发展和终身教育体系的构建。 以下是读文网小编为大家精心准备的:职教集团化办学模式下中高职有效衔接的探索相关论文,内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】:企业高技能人才招聘难、中职学生升学难、中职学校专业建设难、高职学校招生难,这些都对中高职衔接提出了迫切需求。湖南汽车职教集团依托集团化办学优势探索中高职衔接,在专业设置、课程体系、教学实施、师资队伍、实训条件、招生就业、继续教育等多方面开展了一系列工作,树立了中高职协调发展的理念、理清了思路、形成了技术技能型人才成长通道、建立了一系列机制,成效比较明显,具有一定的参考意义。
【关键词】: 集团化办学 中高职衔接 合作共享
湖南汽车产业的快速发展对本地汽车人才的规模、结构和质量提出了新的要求,中高职衔接培养高端技能专门人才显得尤为迫切。湖南汽车工程职业学院牵头组建了湖南省汽车职教集团,整合多方职教资源全面融入和服务汽车产业链。湖南省汽车职教集团依托集团化办学这一有利平台,与集团内部的部分中职学校进行合作,共同开展中高职衔接探索,经过较长时间的努力,取得了较好的工作成效,积累了初步的经验。
湖南汽车职业教育集团有成员单位100多家,其中企业50多家,高职院校20多所,中职学校20多所,行业协会和企业科研机构近10个。推动职业院校为汽车产业发展提供技术技能型人才支撑是集团的重要使命,但是多次调研表明,企业的需求、院校的供应矛盾非常突出,特别对中高职衔接的诉求非常强烈。
(一)产业对高技能人才需求强烈
在湖南省产业转型升级过程中,汽车产业已成为全省的战略性新兴产业和支柱产业。据统计,未来5年湖南省汽车产业从业人员需求将达40万人,其中技能型人才需20万人。按照发达国家汽车技术工人的结构(高级技工占35%,中级占50%,初级占15%)[1],预计需求高级技工超过7万。所以,从产业需求考虑,提高汽车产业工人技术技能水平迫在眉睫。
(二)中职学生升学选择受限制
近年来,中职毕业生人数和就业人数逐年增加,中职在校学生占到了高中阶段教育的“半壁江山”。但是,众多中职学生因为对口升学几率小,不得不选择毕业后就业。但是,有关调研表明约有68.8%的中职学生把升学作为毕业后设想的重要选项[2],反映了广大中职学生对于继续求学的迫切愿望。所以,打通中职和高职间的升学通道,进一步拓宽中职学生的生存与发展空间,是中职学生满足自身发展、追求高等教育的基本尊严。
(三)中职学校专业建设面临困境
在集团内调研发现,中职汽车类专业虽然为湖南汽车产业发展输送了大量毕业生,提供了强大的技术支撑,但存在着专业设置不科学、课程体系不健全、教学改革不到位、师资力量薄弱、实训条件欠缺等诸多弊端和不足。因此,湖南汽车职教集团将以促进集团内资源共享共通、优势互补、实现合作效益最大化作为重要任务之一。
(四)高职学校生源明显不足
近年来,高职教育得到了长足发展,但是前景不容乐观。从招生录取情况看,很多高职院校录取数低于计划数的50%,生源数下降是重要原因之一[3]。因此,优化中高职衔接,对促进高职院校在新形势下的发展尤为重要。
湖南汽车职教集团本着“平等互利、资源共享、共同发展”开展汽车类专业中高职衔接的探索,成员中职和高职院校间在专业设置、课程体系、教学实施、师资队伍、实训条件、招生就业、继续教育等多方面开展基础性工作、专业性工作和拓展性工作。
(一)基础性工作
一是集团成员企业和学校的“供给”情况调研。通过集团组织调研,掌握集团成员学校的教育规模和结构、成员企业的人才需求和结构,形成中高职人才培养和企业需求状况的调研报告,为中高职衔接工作提供参考。
二是积极探索中高职衔接模式。引导集团成员高职院校积极探索“对口自主招生衔接”、“3+2分段衔接”、“3+1专本衔接”、“五年一贯制衔接”、“在职中职生继续教育衔接”等各种中高职衔接模式,打通“校校直通道”、搭建“校企立交桥”。
(二)专业性工作
一是组织开发人才培养方案。成立中职学校教师、高职学校教师、行业专家、企业专家等组成的集团专业指导委员会,集中开发人才培养方案,既满足企业技术标准和高素质高级技能型人才培养需要,又大大降低成本。
二是开拓共享型实训基地。一方面促进成员高职院校的实训中心向中职学校开放,承接中职学校学生分批次实习;另一方面促进企业承担校外实训基地建设,为成员学校师生提供真实工作环境。
三是推动师资交流与培训。建立成员单位专任和兼职师资库,推动校-企、校-校师资交流,并组织教师教学水平和专业技能培训。
四是提供企业员工继续学习机会。开展成人教育培训、技能提升培训与鉴定,为成员企业的中职学历员工提供学历提升机会,为初级、中级技能员工提供技能提升平台。
(三)拓展性工作
一是提供院校教师和学生的竞技平台。组织中高职教师说课说专业竞赛,提升广大教师的教学能力水平和专业建设水平;组织学生技能大赛,突出学生的技能优势,带动学生学技术、钻技能的良好风气。
二是开发集团信息发布和交流平台。建立集团网站和论坛,促进集团信息发布的及时、高效,提高工作效率。
有关研究将中高职衔接比喻为带着镣铐跳舞[4],湖南汽车职教集团的中高职衔接实践虽然遇到了各种各样的困难,但通过不断努力,解决了“读中职升学难”的问题,最大限度发挥了中职校和高职校各自的教育功能和优势,为湖南汽车产业经济发展输送适用、顶用的高技能人才,取得了良好的成效,获得了社会各界广泛认同。
(一)中高职协调发展的理念得以树立
一是中职学校办学理念得以更新。通过中高职衔接,集团成员中职学校不再定位为就业准备的终结性教育,而是为学生提供了就业和升学的多样化选择,中职学生满足自身发展追求终身教育的尊严得到了尊重,中职学校回归到了终身教育的教育本位。 二是集团化办学效益的理念得以建立。通过集团化运作,整合集团成员学校和企业的各种资源,打破了区域和学校类型的界限,使有限的资源发挥了最大效益。
(二)中高职协调发展的思路基本形成
湖南汽车职教集团中高职衔接的主要思路是“以提高人才培养质量为目标,以机制建设为核心,以课程共建为重点,共享办学资源,共培师资队伍”。在实践中,经历各种各样的困难后,将机制建设摆在了最核心的位置,不仅要建立健全集团内中高职衔接的机构和制度,还不断协调政府和企业在机制上予以跟进,以机制创新促进中高职衔接的发展。课程衔接是中高职衔接教育的最终落脚点,要构建中高职衔接课程体系,开发以中职为基础、高职为目标的课程和教材体系。
(三)技术技能型人才成长通道逐步形成
湖南汽车职教集团的中高职衔接实践,不仅开通了在校中职生升高职学院的校校对接的“直通车”,彻底解决了“读中职升学难”的问题,还为已就业中职生开通了参加高职继续教育的“立交通道”,为企业员工继续学习提供了机会。以湖南汽车工程职业学院为例,2013年从集团成员中职校招收汽车类专业中职学生400多名,为北汽控股株洲分公司等集团成员企业200多名中职学历员工提供了继续学习机会。
与高中生源比较,中职生升至高职院校没有自身定位的彷徨,学习技术技能的目标非常明确。同时在中职阶段具备了技能基础,在高职阶段的学习上手快,成绩很突出,就业后很受用人单位欢迎,特别在各类竞赛中容易出类拔萃。以湖南汽车工程职业学院为例,2011级通过中高职衔接通道入校的100多名汽车类专业学生中,有30多人次获得国家或省级技能竞赛奖项。
(四)合作共享机制日臻完善
湖南省汽车职教集团经过几年的运作,逐步打破学校、企业和区域界限,共享优质教学资源,发挥了规模效应、积聚效应,在中高职衔接实践探索中已逐步建立了专业设置共议、课程体系共订、师资队伍共建、实训基地共用、教学资源共享、校企文化共融的机制。已经开发了汽车制造类、汽车营销类、汽车维修类等7个专业的中高职衔接人才培养方案,依托北汽控股株洲分公司等成员企业组织了40多人次的专业教师下企业锻炼,湖南汽车工程职业学院等高职学院接受了800多人次中职学生到高职学院实习实训等。
中高职衔接是在建设现代职业教育体系的大背景下提出的,既需要高屋建瓴的顶层设计,也需要扎实的实践探索。职教集团化办学主要目标之一就是推进优质职业教育资源集聚,推进人才培养模式改革和培养途径优化,切实提高职业教育教学质量,提高学生技能水平和就业质量。所以,在国家顶层设计尚未完全出台的情况下,充分发挥职教集团的平台和纽带作用,开展中高职衔接的扎实有效的实践探索很有必要,也很有意义。
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如果说面对企业管理这一永恒的主题,我国企业集团管理明显滞后于其组建速度,并且财务管理又是它们的重要基础工作和突出的薄弱环节的话,那么,加强企业集团的财务管理也就具有重要的现实意义和深远的影响。以下是读文网小编为大家精心准备的:集团企业资金预算管理中的财务控制探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:随着企业集团的不断发展与壮大,企业的组织结构越来越复杂,需要处理的会计信息也越来越多,企业要想实现高效的资金预算管理,就要在其管理中不断加强资金预算管理中的财务控制。与传统的企业集团的资金预算管理不同,在现代市场经济不断发展的影响下,企业集团在资金预算管理中需要不断加强其财务控制,在企业集团内部建立起更加全面的企业集团财务控制体系。
关键词:企业集团 预算管理 财务控制 资金
在近年来,随着我国经济的不断发展,企业之间的竞争越来越激烈,为了能够获得较好的经济效益,实现经济目标,就要求企业在投资之初,能够根据其投资的项目的相关条件,对该项目所投的成本费用进行准确的估算,从而制定科学、合理的投资的决策,加强对投资资金的控制与管理,从而不断提升企业的竞争力。
资金预算管理中的财务控制,是企业管理的重要组成部分之一。与其他企业相比,企业集团必须在开展各项业务之前就做好各类预算工作。一方面是因为企业可能会对市场的变化与波动起到一定的作用;另一方面是因为企业在其发展建设的过程中,如果其利益资金链存在断裂的风险,就会对其发展造成严重的影响。就目前我国的资金预算管理实践来看,仍旧存在一些问题。
(1)资金预算管理内容不全面
在企业集团的资金预算中,需要将企业的业务、资金等各类信息继续进行整合,在实践的过程中需要将企业中的资源进行优化配置,并能根据企业的经营发展目标,对其责权进行详细的划分。但是在很多的企业中,资金预算的管理内容还不够全面,尚未与经营管理规划进行衔接,导致各个部门之间的联系不够紧密,企业的资金利用率减弱。
(2)资金预算的执行缺乏刚性
还有一部分企业集团,虽然能够制定合理的资金预算管理内容,但是其执行效果却很难达到预算管理目标的要求。这往往是因为企业对预算执行过程监督、控制的力度不够,企业的资金预算管理工作只是表面文章。还有部分企业只是将资金预算考核作为企业考核的一部分,并未和企业的绩效考核建立起紧密的联系。只制定科学、合理的资金预算管理条例,但是却不能将其在企业集团的工作中实践,这样是很难改善企业的经营管理状况的,也不能促进企业提高其经济效益。
(3)资金预算中尚未充分应用现代信息技术
在现代企业集团的发展过程中,建立信息化资金预算系统,是企业不断发展的必然途径。一方面,是企业的其所属成员单位需要应用信息化的资金预算管理系统,来不断提高其预算效率。另一方面,随着企业的不断发展,需要处理的信息越来越多,需要耗费大量的人力、物力、财力,且实际执行效果不能达到其预期。而且就目前的情况来看,大多数企业的资金预算管理信息化建设尚在探索阶段,在处理资金预算管理事务时还存在一定的缺陷与不足。
为了保证企业发展过程中财务控制管理的科学性,促进企业的平稳发展,需要将企业中的各类资源集中起来进行资源的合理配置与考核、控制,建立起全面的预算管理体系,从而促进企业的各项工作有序开展,实现其经济效益。
(1)实施战略保障型的企业预算制度
在企业的财务管理中,加强对资金预算管理当中的财务控制,就需要将企业的资金预算作为核心,将管理中各个项目的预算作为重点。在企业的财务管理中,需要对未来企业的发展目标进行明确与合理的规划,还要能够通过价值链分析,对企业的发展战略目标等进行合理的规划与制定。企业在其财务控制管理中要根据《公司法》和《公司章程》中对企业财务管理的规定,来加强预算管理,并将其作为展开企业治理工作结构规划的基础,对企业内部的股东大会、董事长及总经理在预算管理中的债权分配问题等都进行规范,明确规范经营范围的预算权责关系。使企业内部的组织结构、工作人员及管理过程都保持较高的一致性,使得各类资源能够合理配置,保证资源能够合理应用。
同时,还要不断加强预算分析。因为就目前各个企业集团的资金预算管理的实际情况来看,对资金预算的分析基本是对数据的堆砌,尚未进行透彻的分析,因此,在资金预算分析时,还需要不断加强对资金信息的分析,尤其是要对企业集团的决策信息的真实性、可读性及深度等都进行优化。例如,在企业集团经营的过程中,出现本月贷款额大幅上升的现象,针对这个现象,财务管理部门不仅要提供上涨信息,还要分析其上涨的原因,对其产生数据变化的原因,以及各个因素进行深入的分析,分析其资金管理中是否存在不合理的部分
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