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论文关键词:知识经济企业知识管理
论文摘要:知识经济对企业管理、企业生存环境和企业供应链产生重要的影响。企业实施知识管理存在着企业基础管理水平低下、人力资源管理落后、企业文化建设滞后和企业的战略目标不明等问题。实施企业知识管理应确定企业知识管理目标?进行企业知识价值链管理?建立知识战略管理中心。
知识经济是伴随着信息革命而出现的一种崭新的经济形态。它是以知识为基础?以知识及其产品的生产、流通、消费为主导的薪型经济。知识经济与其他经济形态相比的最大
不同之处?在于直接依赖于知识的生产、传播和利用。在知识经济时代?企业必须不断的对发展战略、经营模式、管理手段进行改革和创新。
1知识经济对企业产生的重要影响
1.1知识经济对企业管理的影响
(1)创新和服务将替代传统的企业管理方式。在工业经济时代?生产是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制市场和原料供应?以此来获得较高的效率。但是在知识经济时代?它是依靠不断找出需要以及解决办法之间的联系。成功企业所提供的价值多来自于问题所需要的专业研究、工程和设计服务?以及把上述两方面连接起来的专门化战略?加上金融和管理服务。
(2)网络管理将替代金字塔管理。在知识经济时代?随着计算机及其网络的广泛运用?管理层次必然减少。中层经理的作用由于计算机和网络的运用而被削弱?因此?加快了信息的反馈速度。
(3)在知识经济条件下?企业管理将更注重人的因素?强调以人为中心。通过实施各种行之有效的管理措施?最大限度地发挥人的智慧和潜能?发挥人在科技创新中的积极性和创造性。有效地协调生产组织、生产群体乃至人与人之间的关系?实现企业目标。
1.2知识经济对企业生存环境的深远影
(1)资源环境的变化对企业管理的影响。
知识资源不同于传统企业管理理论与实践的基石一实物资产和金融资产?它具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减等特征。这些特征以及知识资源对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。
(2)技术环境的变化对企业管理的影响。
高科技产业化进程的加快?使得企业提供产品和服务的知识含量增加?加大了企业提供产品和服务的难度以及企业生产经营和管理上的复杂性?高科技又为管理的变革与发展提供了技术上的可能性和保证。
(3)市场环境的变化对企业管理的影响。
企业的顾客所需要的是产品、服务、信息的一体化?这要求企业围绕产品、服务、信息一体化展开竞争。市场竞争在经济一体化趋势下?更加激烈。激烈的竞争导致企业、供应商和顾客的合作不断扩大?合作竟争将成为企业新的价值取向和企业经营战略的新的核心。
1.3知识经济对企业供应链的影响
随着知识经济时代的来临?市场环境(买方市场)发生了巨变。企业之间的竞争体现为供应链与供应链之间的竞争?而不再是单个企业之间的竞争企业必须调整自己的经营管理理念和经营战略。
2企业实施知识管理存在的问题
2.?企业基础管理水平低下
企业基础管理水平低下一直是我国企业的一个共性。许多中国企业的管理体制不健全?也没有一套规范系统的管理制度?大多数企业是被动反应型的。随着新问题的出现?由经营者制定新的措施?却没有进行深人的研究?也很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。这是许多企业的经营状况不好、竞争力不强、经济效益差?基础管理抓得不扎实是主要的原因。
2.2企业文化建设滞后
我国的一些企业非常关注自己企业的文化建设?但在文化建设的过程中却忽视企业的实际情况?致使企业文化只是花瓶?无法获得员工的认同。很多企业的企业文化缺乏个性?重视文字的宏大?忽略企业特性的表达。
2.3企业的战略目标不明
许多企业忽略了企业家长期经营的最终目标?一味追求短期效益或者仅仅是利润率最大化和规模的增长;有的企业虽然制定了战略目标?但由于战略目标的不切实际?很容易变成一纸空文?或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。
3企业知识管理的实施
3.1确定企业知识管理目标
在企业内进行知识交流与共享责任的宣传?培养员工进行知识交流与共享的意识;建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享;创造适宜条件与环境?充分开发和有效利用企业知识资源?进行以创新为目的的知识生产;积累和扩大企业的知识资源;保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大?充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。
3.2进行企业知识价值链管理
企业知识价值链是指基于企业基本价值链上主体活动和辅助活动之上进行知识的采集、知识的存储、知识的共享和知识的创新与应用?以实现企业价值增殖的知识流线路。
(1)知识的采集。企业知识价值链是从知识的采集开始的。知识采集只是知识管理的起点?知识采集得来的信息和知识必须进行加工和处理?使无序的知识有序化为对企业有用的知识。知识的加工处理就是指对知识进行分类、分析、整理和提炼?形成对企业有价值的知识的过程。
(2)知识的存储。经过加工处理后的信息和知识需要进行妥善地存储。信息技术的蓬勃发展为信息和知识的存储在数量和检索?归类与安全方面的都提供了巨大的优势。数据库的数据结构化、数据共享?数据独立性和可控冗余度这四个特性适应了知识存储的需要?这也为企业内部各个成员之间以及企业与外部之间提供了条件。
(3)知识的共享。通过知识的传播与共享?就可以使企业的知识库增大和价值增值信息技术的发展为知识传播和共享开创了一条简单快捷的通道?这不仅扩大了知识共享的范围?而且极大的降低了知识传播的成本如很多企业开设了电子公告牌?以它作为企业挖掘经验性知识的重要通道之一。
(4)知识的创新。知识只有作用于管理实践?才能给企业带来价值?只有通过管理实践中不断的扬弃?知识才能不断更新?适应企业不断发展的需要。
3.3建立知识战略管理中心
(1)调整企业结构?将企业建成知识型企业。知识经济时代的企业将是知识型企业是一个有利于知识交流和共享的机构。传统的金字塔型的企业组织结构?是严格按照传统的组织模式建立的?员工与上司之间等级分明?信息和知识不能共享?信息、不对称严重的影响着知识经济时代企业的生存和发展知识管理要打破这种组织设计?建立能够适应知识经济要求的知识型企业结构。这需要从层次和宽度上下工夫?以使信息和知识能充分共享?产生群策的综合作用。
(2)建立能够为员工进行交流的内部知识流动的网络。知识管理的目标是创新?创新的关键是知识的流动?知识只有在有效的交流中才能得到发展和创新。建立了良好的知识流动网络?就为创新开创了良好的内环境?知识主体的相互作用和知识流动会大大加强?推动创新和技术的发展。
(3)设立知识主管。知识主管?也称作知识管理总监?是企业中负责知识项目的管理者。设立知识主管的目的是管理并开发整个企业的知识资源?以便提高企业整体应变能力和创新能力。
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创新是个热门话题,当今社会,人们议论得最多的是如何创新。当今世界科学技术飞速发展,更给人类带来了无数创新的机遇和挑战。在经济信息化、网络化、数字化、全球化的表经济环境里,创新成了国家经济增长的重要源泉,科学技术成为了经济发展的根本动力。发达的国家都是创新强国,领先的企业都是创新的企业。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:新经济时代的企业创新管理分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
新经济时代的企业创新管理分析——以苹果公司为例
摘要:创新是一个国家进步的灵魂,也是企业生存和发展的必备因素。本研究通过对新经济时代下的企业创新管理研究,通过分析企业创新的管理工具,包括卡诺模型、微笑曲线以及质量功能展开,探索创新型管理模式。同时,以苹果公司为个案,梳理其历史演进,总结各阶段的发展特点,并对其产品包括mac、iphone、ipad、ipod 以及其苹果零售店、App store 等的分析,剖析其管理创新的独到之处,包括其产品创新、技术创新和销售渠道创新。借鉴苹果公司的创新管理模式,以数字生活中枢为中心,把握住高利润的设计以及销售产品流程两端的模式,对我国制造企业成功转型,创立核心竞争价值、建设创新型学习组织有着一定的启示作用。
关键词:创新管理;企业创新;技术创新;苹果公司;渠道创新。
随着科学技术的不断发展,全球化竞争日益加剧,企业要想在市场中占有一席之地,必须要求其具有长远且精准的战略及强大的核心竞争力,以创造出令人兴奋的产品,寻找清澈的蓝海,不断更新并巩固企业的市场份额。
苹果公司在2010 年推出了ipad 和iphone4,在2011 年推出了iphone4S,产品一经发布,就得到了“果粉”的大力追捧,其畅销程度可见一斑。根据苹果官方网站发布的信息,在2011年10 月10 日,iphone4S 第一天预售量突破一百万部,2011 年10 月17 日首个周末则达到了400 万部,iphone4S 被认为是超越iphone4 的最好的手机。
苹果产品的受欢迎度源自于其样式的时尚以及技术的先进,对于其竞争对手来说,则是难以逾越的沟壑和壁垒。充满竞争力的产品体现了苹果公司的高瞻远瞩,其创新管理的模式以及新产品的开发理念,为其取得高销售量和高利润提供了有力的支持与保障。
创新是企业生存与发展的源泉。对于企业来说,必须源源不断地开发出新的产品或改进现有产品。产品是企业运营与发展的产物,在企业创新管理中,可以运用以下几种管理工具:
1. 卡诺模型(Kano Model)。
卡诺模型于1979 年由东京理工大学教授狩野纪昭等人提出,主要是基于消费者满意度分类的产品设计模型。根据消费者的满意程度,将产品设计的属性分为兴奋型需求、期望型需求和基本型需求三类。
兴奋型需求是大部分的客户所不能预见的,但一旦被开发出来,则会使消费者极为满意,这是企业所追求的状态,苹果公司的产品即是满足了消费者的兴奋型需求;期望型需求指的是更好的性能,如果产品能达到则会带来高的客户满意度,反之,则会降低客户满意度;基本型需求是产品进入市场的门槛,如果新产品不能满足此类需求,则会被认为是不完整的。
2. 微笑曲线(Smiling Curve)。
微笑曲线由宏基公司的创始人施振荣先生在1992 年提出,他认为一条产业链犹如一条微笑曲线,高附加值的部分位于微笑曲线的两端即研发与销售,而低附加值则在微笑曲线的中间即生产。因此,企业想要获得较高的利润,必须将工作重点转移至研发或者销售,而将制造部分外包给成本较低的国家和地区的企业。
制造在研发和销售的中端,受制于成本和价格的牵制,不仅毫无议价能力,更为本国或本地区带来了莫大的压力,例如资源消耗高、环境破坏以及压榨工人劳动力等。
3. 质量功能展开(Quality Function Deployment)。
质量功能展开在20 世纪60 年代左右起源于日本,是众所周知的客户导向型的产品开发方法,其广泛运用于制造业和服务业,目的是追求高的客户满意度。其中,质量屋(House ofQuality)是质量功能开展的核心,它是一种确定客户需求和产品或服务性能的平衡工具。
斯蒂芬·乔布斯(Steve Paul Jobs)的一生是充满传奇色彩的一生,他不仅创立了苹果公司(Apple,Inc.),更救活了苹果公司,让苹果产品为人们所熟知,他改变了整个IT 世界,创造了电脑的革命。
苹果公司可以说是近十年来成长最快、最具创新力、最吸引人眼球的公司,苹果公司的许多产品都得到了消费者的认可,例如iphone、ipda、ipod 等,这些产品以新颖的外观和简便的操作赢得了市场份额。
本部分试通过对苹果公司产品创新、技术创新和渠道创新的深入剖析,来探析其令人兴奋的创新管理模式。
1. 数字生活中枢———产品创新占据领先地位。
2001 年,史蒂夫·乔布斯(Steve Paul Jobs)提出了苹果公司的“数字生活中枢”理念。此时,在发达国家,甚至是一些发展中国家,已经有很多人习惯于使用手机、MP3、数码相机以及录像机,史蒂夫·乔布斯(Steve Paul Jobs)正是瞄准了这样一类人群。他认为,可以将大苹果机开发成一种控制以及整合的“数字生活中枢”。史蒂夫·乔布斯(Steve Paul Jobs)把苹果的产品看做是既能控制软件,又能控制硬件的结合体,这样的战略眼光,在个人电脑的行业内都是首屈一指的。
(1) 独创引领潮流,兼容增加优势。
苹果的产品向来是以创新著称的。创新是一个民族的灵魂,对于一个企业来说更是利润的源泉。在电子行业,苹果的产品几乎成为了行业方向的象征,苹果公司的新产品并不多,每年都只有2~3 款,然而这些产品却成为了其他电子生产厂商争相模仿的对象,代表着行业最先进的水平。
在早期,传统的MP3 播放器的存储空间非常小,只能容纳一小时的歌曲。而首款ipod 的出现却改变了这个限制,其可以存储多达1000 多首歌曲,先进的ipod 也为苹果公司赚取了大量的利润。在最新的ipod 产品中,itouch4 几乎拥有了所有iphone 的功能,一时间,占领了电子市场上包括MP4、MP3 的大量份额,甚至还侵占了游戏机的市场份额,令其他电子产品制造商争相模仿。
2010 年ipad 上市,瞬间引起了人们的高度关注。ipad 是一款定位于笔记本电脑和智能手机之间的产品,是苹果第一个能在自己的品牌芯片A4 上运行的产品。A4 是为需要低功耗和高处理速度的新一代移动设备专门设计的,A4 的启用可以使iPad能连续工作10 小时。长时间的连续工作,对于机器的要求非常之高,这也满足了商务人士以及游戏爱好者们的需求,是ipad的又一制胜关键。
无论是苹果公司的哪一个产品,一旦上市后,就会有蜂拥的模仿者。而苹果公司作为新产品的先驱者,自然占据着更高的利润,作为“第一”,苹果公司享受着创新所带来的成果,而其创新的理念,也引领着时代的潮流。
在创新的同时,苹果公司也吸取了之前的教训,同其他的公司合作,增强产品的兼容性和通用性,使其不再显得那么“孤单”。
第一,苹果公司开始使用英特尔的CPU。2007 年,苹果公司将所有的大苹果机都换成了英特尔的芯片,由此,大苹果机不仅能在windows 操作系统上运作,还能运用windows 的应用软件。第二,在应用软件上,苹果公司非常注重和微软的合作。
人们可以在大苹果机上使用自己熟悉的office 软件,不再担心软件难以学会的问题。第三,苹果公司的ipod、iphone 只需要安装iTunes 软件,就可与普通的电脑连接,从互联网上购买或者免费下载各种正版软件。至2006 年底,iTunes 音乐商店的下载业务一度占据了北美合法音乐下载市场的82%。“iPod+iTunes”让数字音乐下载变得更加简单易行。
苹果的真正创新,不仅仅局限于硬件。而是在于硬件之外的附件产品,例如用户可以下载丰富多彩的软件来满足其需求,只要用户想得到找到相应的软件,就可以把手中的苹果产品变成一个游戏机、音乐播放器甚至是一台可以无线上网的笔记本电脑。ipad 的一则广告就可以说明:“今天我们可以收看报纸,听杂志,和电影窝在一起,还有,在电话中见面,今天我们可以把教室改到任何地方,就连星空也可以触手可及,因为今天有了ipad。”
同时,在配件方面,苹果公司也考虑得非常周全,统一的苹果产品外观,正因为有了不同的机壳,五彩斑斓的设计,使得原本的苹果产品变得个性化而生动活泼,是每一个消费者都有设计自己的苹果产品的权利,并逐渐把设计变成一种享受。
这些创新之处,正是苹果公司最为人性化的地方,它树立了行业先驱的形象,同时打开了品牌之间的隔阂,使所有的功能都能够为苹果产品服务,也使得消费者更能够接受新型的苹果产品。
(2) 高价格引领高端市场,亲民价格拓宽大众市场。
对于忠实的“果粉”们来说,高价格并不会阻挡他们对苹果产品的热爱以及购买,他们更在乎的是苹果产品的创新以及时尚。但对于普通人来说,高价格却令人望而却步。
消费者对于高价格的接受源自于其对品牌的忠诚度。而对于企业来说,高价格更意味着高利润。根据苹果公司公布的2012 年第一季度财报显示,本财季(2011 年10 月- 2012 年1月之间) 利润同比翻番至131 亿美元,折合每股收益13.87 美元;收入同比增长73%,达到463 亿美元。同时,苹果公司2011 年前三季度净利润分别为59.9 亿美元、73.1 亿美元、66.23 亿美元,其高利润令人咂舌。
此时的苹果公司已经成为名副其实的“昂贵的苹果”。然而,随着科学技术的发展,市场的不断更新与淘汰,苹果公司势必不可能拥有长时间的高利润。
随着类似产品的不断出现,消费者逐渐可以用相似的产品来替代苹果的产品,目前,谷歌(Google)开发的Android 系统已经被安装到了包括HTC、三星等各大手机上,其操作简便、价格亲民对于iphone 来说是一个不小的挑战。其次,对于ipad、ipod 来说,市场上也有众多替代产品,这些产品以价格取胜,在功能上和苹果并无本质上的差异,这使得苹果公司必须重新考虑其高价格和高利润所带来的负面影响。
因此,苹果公司2011 年来也陆续地改变了其高价战略,开始在部分产品上寻求突破口,打造亲民价格,以扩宽大众消费市场。以apple TV 为例,这是苹果进军数字家电市场的主力,但是出乎大众的意料,这款apple TV 的毛利润仅为62 美元,只占其价格的20.7%。这和苹果公司之前的高端价格是完全不符的。
另一个例子来源于美国出售的iphone 4s,2 年签约最低价为199 美元。而其竞争产品摩托罗拉Droid Bionic 提供给Verizon Wireless,2 年签约价为300 美元;T-Mobile 提供的Galaxy S II 和HTC Amaze 4G 要230 美元。正是由于这样的定价策略,使得iphone 4s 在上市后的第一周就卖出了400 万台,使普通的消费者也能够轻而易举地拥有。
在大多数消费者的眼中,苹果仍然是高端和高价格的代表。但如今,苹果公司正在逐渐进行战略上的转型,高价格往往并不能够拥有高市场份额。且在如今这样一个科技进步的时代里,无论是什么样的产品,在经过市场的洗礼之后,都能够迅速找到同类的替代品,即使设计和功能并不如苹果产品,但精明的消费者们总能找到最合适的产品和最合适的价格,如此一来,这些产品有可能并不是苹果的产品。
正如旧金山VC 投资人奥斯普(Stewart Alsop)对苹果产品的评价“它们不便宜,但不再被视为高价产品了。”确实,苹果产品已经逐渐开始关注大众市场,走进普通消费者的生活中,它的价格和质量也越来越被人们所接受。
2. 把握设计与销售环节———技术创新与渠道创新。
苹果公司的战略与微笑曲线的价值有着同样的含义。一方面,苹果公司开发的各种新奇产品,让消费者目不暇接;另外一方面,苹果公司通过广阔的销售渠道,将其充满特色的产品送到了世界的各个角落。而利润较低的加工生产这一环节,苹果公司则将其外包给了中国等一些劳动力价格较低的发展中国家,以此来赚取利润。
(1) 微笑曲线前端———革命性的设计环节。
史蒂夫·乔布斯回到苹果公司之后,非常注重创新型人才的培养。苹果公司优秀的人才成为了其核心竞争力,使苹果公司的产品在设计上远远超越于其竞争对手。
为了激励公司员工大胆创新,苹果公司创立了“苹果公司研究员计划”(Apple Fellows Program)。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的最高荣誉,授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工,这同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且,“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利,这就好像哈佛大学的教授一样,可以做任何感兴趣的事情。除此之外,史蒂夫·乔布斯一直将苹果公司的核心设计团队保持在较少的人数之内,在他的直接领导下,员工能够感受到自己对于苹果公司的价值以及责任,对激发其创意有着非常积极的作用。
苹果公司在设计上从不追求数量上的繁多。在1997 年史蒂夫·乔布斯刚回到苹果公司接任临时的CEO 时,就将苹果公司正在开发的40 多项目产品缩减到4 项。即使在今天,苹果公司的产品也不是以数量来取胜的。产品的繁多并不能说明这是一家创新的企业,相反会分散企业的注意力,企业若想面面俱到,却也面面俱损。
苹果公司另外一个设计上的特点则表现在其产品设计的简洁上。其产品从不在外观上下太多的功夫,统一的或白或黑的机壳,甚至让消费者们难以察觉产品更新换代后所带来的外观变化。但正是由于这种简洁而休闲的外观,成为了年轻人眼中永远的时尚标志,也让人们在反复的接触中记住了苹果的产品。
(2) 微笑曲线末端———互动性的销售环节。
苹果产品在电子产品市场上取得卓越成绩,不仅因为其独特的设计,更因为其互动型的销售模式,让消费者真正地接受到了苹果产品那奇迹般的效果,体验式的消费成为了苹果公司最成功的战略之一。
苹果公司的零售无疑是成功的,这让千千万万个普通消费者亲手触摸到了苹果的产品。第一个苹果公司的零售店在美国的弗吉尼亚州开业,此后,越来越多的苹果公司零售店在世界遍地开花,为苹果公司的销售业绩带来了巨大的成绩。截止到2009 年的数据表明,苹果公司已经在世界上10 个国家开设了280 多家零售店,他们的营业收入占到了苹果公司总收入的16%。
苹果零售店打造了用户直接体验苹果产品的美妙环境。柔和的灯光和美妙的音乐,在这里没有人会打扰到你,顾客可以任意摆弄放在桌上的苹果产品,自由地享受它给生活带来的美妙与便利。另外,在苹果零售店内还有独树一帜的天才吧(Genius Bar),这里的工作人员对苹果所有的产品了如指掌,他们负责从查找故障到着手维修的一切事务。这样的温馨服务,给予了消费者一个互动式的体验过程,也更加加深了消费者对苹果产品的满意度。
如果说苹果零售店是一个实际存在、销售苹果产品的商店,那App store 则是一个专门为iphone、ipad、ipod 消费者服务的软件购买终端。该应用程序商店的欢迎程度是惊人的。在2010 年里,40 亿的应用程序通过iPhone 和iPod 触摸用户在世界范围内被下载,App store 提供了超过185,000、约20 个类别的应用程序,除去发展商的份额,应用程序销售仍然使苹果增加了10 亿美元的收入。
苹果公司在产品创新、技术创新和渠道创新上都颇具有特色,对于今天的中国企业来说,正是转型的关键时刻,学习苹果公司的成功经验,对我国企业的健康发展有着重要的作用。
1. 注重技术创新,把握企业核心竞争力。
苹果公司注重产品的设计和销售渠道的构建,而将制造等环节外包给了中国等一些劳动力价格较为低廉的发展中国家,以此来取得成本上的优势。据不完全统计,中国已经成为了苹果产业链中最大的生产基地,中国企业俨然成为了苹果的“代工”企业。
为苹果“代工”,中国企业的利润却连2%都不到,苹果公司拿走了产业链的大部分利润。这一点,包括富士康在内的许多中国企业深有感触。相关数据显示,苹果如今的运营利润率已经突破30%。然而富士康母公司、台湾上市公司鸿海的利润率从2006 年的5.9%已降到目前2.0%的水平。
技术的创新能够带动企业的发展,为企业的成本、质量、效率及产品柔性提供支撑,是企业成长与发展的根基。通过技术,降低成本,展开大规模的生产,利用先进的生产流水线降低人工费用;通过技术,提高质量,进行高性能的设计和保持产品的一致性;通过技术,缩短时间,使消费者能够尽快得到产品,也是新产品能够迅速上市;通过技术,增加柔性,使产品能够更加符合消费者的需求,满足消费者对于产品的期望。
这些都是需要依靠技术来支持的。
而对于苹果公司来说,正是由于其先进的技术,引领了整个行业的发展,带动了其公司创造出了高额的利润。
我国企业正处于高速发展的时期,而发展的途径是使用无数低技术和重复性的劳动力,缺乏技术创新将使我国的企业愈来愈丧失议价能力,更无法创造出具有核心竞争力的产品。
2. 紧抓销售渠道,保证零距离沟通。
渠道是企业的利润来源,尤其是在以消费者为导向的今天,把握住了渠道就是把握住了市场。作为今天的中国企业来说,早已不是“酒香不怕巷子深”的时代了,“闭门造车”出门更难以合辙,因此,创造出优秀的品牌,打造良好的企业形象尤其重要。
除此之外,苹果的产品在全世界都是备受瞩目的,尤其是在中国,许多“果粉”们通宵熬夜排队购买苹果产品。一方面,苹果公司紧抓销售渠道,通过遍布全球的苹果店与客户进行密切的接触和沟通,建立良性的互动关系。另一方面,利用销售渠道上的优势,制造了消费者“饥渴”的效应,正是因为买不到才更想要拥有,才更懂得珍惜,正所谓“物以稀为贵”。试想一下,如果苹果产品到处且随时都能买到,满足时间竞争上的快速交货和按时交货的定律,苹果产品也许就不会像今日这样如日中天了。
我国企业,尤其是制造企业可以借鉴苹果公司的做法,通过富有个性的产品和店内布置,让消费者在体验产品的过程中发现产品的优势,同时及时反馈,为企业产品开发与创新管理获取富有价值的一手信息。
3. 开拓产品创新,激发连环引爆点。
对于消费者来说,其需求有着明显的层次,优秀的企业满足消费者的需求,而卓越的企业则激发消费者的需求,苹果公司就是这样一个卓越的企业。你永远不知道他的下一个产品是什么,甚至每一场新产品发布会都像是一场电子产品界的节日一般值得期待。
而我国的企业产品则大多数跟随消费者的需求而并非引领需求,这源于我国企业对于自身认识的不足,同时更缺乏产品创新意识,只有切身地以消费者的角度出发,不断地开发新产品,从设计到功能,甚至是一个小小的零件的改变,才能获取成功,激发连环的引爆点。
另外,产品创新并不意味着争先恐后地推出各类新产品。
苹果公司非常注重在原先的产品上升级换代,给予消费者新的追求。这样做的原因主要有两点。第一,苹果产品的质量和技术都是行业领先的,在其产品推出时,都是行业内的首款产品,可以说是在蓝海中毫无竞争压力的市场。第二,新产品需要重新的研发,而在原先产品上的更新则可以使用原先的技术,新开发的技术则犹如站在巨人的肩膀上显得更加容易,因此,苹果产品懂得不断地开发新一代的产品是非常讨巧的。这一点对于我国企业产品创新同样具有借鉴意义。
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为适应知识经济发展的要求,企业财务管理要从管理目标、融资内容、资本结构、风险管理方法、财务分析以及分配方式等方面进行创新;实现知识经济下的财务管理创新是一个重大的理论和实践课题,必须转变理财观念,提高财务人员创新能力,并借鉴国际经验以积极开展相关理论研究。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:知识经济条件下企业财务管理创新内容的探讨相关论文。文章仅供参考阅读,希望能帮助到大家。
知识经济条件下企业财务管理创新内容的探讨全文如下:
摘要:文章对知识经济条件下企业财务管理创新进行了分析,指出企业财务管理目标是与经济发展紧密相连的。
关键词:知识经济企业财务管理目标创新
知识经济条件下的企业财务管理创新主要包括财务管理目标创新、财务管理内容创新、风险管理方法创新、融资管理创新、无形资产投资创新、资本结构优化创新、财务分析内容创新、财务分配方式创新、财务报告内容创新等。
企业财务管理目标是与经济发展密切相连的,这一目标的确立总是随着经济形态的转化和社会进步而不断深化。世界经济向知识经济转化,企业知识资产在企业总资产中的地位和作用日益突出,知识的不断增加、更新、扩散和加速应用,深刻影响着企业经营管理活动的各个方面,使企业财务管理的目标向高层次演化。原有追求企业自身利益和财富最大化的目标将转向知识最大化的财务管理目标。因为,其一,知识最大化目标可以减少企业股东以外的人员对企业经营目标的抵触行为,防止企业不顾经营者、债权人及广大职工的利益去追求股东权益最大化;其二,知识最大化目标不排斥物质资本的作用,它实际是有形物质资本和无形资本在较短时间内最佳组合运营的结果;其三,知识最大化目标能兼顾企业内外利益,维护社会生活质量,达到企业目标与社会目标的统一。
传统的财务管理对企业有形资产的确认、记录、计量、报告、评价,可以说是周密细致。然而,在知识经济时代,财务管理的基本要素面临着从财务资本向知识资本的扩展,财务管理的内容也将发生一些新的变化。例如,在知识资本的取得上,财务管理要关注从什么渠道用什么方式取得知识资本,如何降低知识资本的取得成本,怎样优化财务资本与知识资本之间的结构;在知识资本的运用上,财务管理要关注知识资本与财务资本如何结合运用,如何有效配置企业的财务资本和知识资本,提高知识资本的利用效率;在知识资本收益分配上,财务管理要关注知识资本如何参与企业收益的分配。
风险是影响财务管理目标实现的重要因素。知识经济时代,企业资本经营呈现出高风险性,表现在:
(1)开发知识资产的不确定性,会扩大投资开发风险。
(2)企业内部财务结构和金融市场的变化使财务风险更为复杂,如人力资本产权的特殊使用寿命,知识资产推销方法的选择,会使现有资本结构不稳定,技术资本的泄密、流失、被替代或超过保护期可能导致企业的破产。
(3)作为知识资本重要构成要素的企业信誉、经营关系等变化,使企业名誉风险突出。
据统计,美国高科技企业的成功率一般只有15%~20%,而有些高技术项目的成功率只有3%,高技术产业一旦成功,可以为企业带来几倍、数十倍甚至数百倍的巨额收益。据世界电信联盟测算,信息技术每投入100美元可以获得1000美元的产出,相反一旦失败,则可能使企业遭受巨大损失。因此,必须运用现代管理手段加强风险管理,确定风险管理目标,建立风险的计量、分析、报告和监督系统,以便采取恰当的风险管理能力。
可从三个方面着手:
一是完善企业风险管理的三个过程。风险管理包括三个过程:风险识别、风险管理者应提高判断能力,对风险种类进行准确的识别和判断。采用数学模型、计算机系统等现代分析工具对风险发生的概率和风险损失进行分析和评价。采取适当的措施将风险控制在最低限度内,或将风险合理地转移到投资的其他方面。
二是提高风险管理者的个人素质。在知识经济时代,风险管理者必须具备相当高的素质。他们必须对企业经营及所处的行业、部门有非常全面、深入的了解,并在财务管理及业务管理方面都有非常广泛的经历和体验;还必须具有敏锐的洞察力,能够对高新技术的市场走向及潜力进行准确判断。
三是加强企业风险管理与其他管理的有机结合。风险管理与企业的其他管理密切相关、相辅相成。作为企业,应提供一种合适的组织形式,以使风险管理者能定期与其他管理人员就共同关心的问题进行商讨,如企业重大事项的决定、企业财产安全的切实保护措施和内部审计、库存现金管理等。
传统观点认为,固定资产是企业重要的物质基础,是决定企业生产规模、收益能力的重要因素。因此,财务管理中一直把项目投资管理放在一个非常重要的地位。在知识经济时代,科学技术的研究、开发已成为企业发展的重要方式,成为企业竞争能力、发展动力和收益能力的重要标志,而体现知识和技术的“无形资产”将超过“有形资产”成为一种重要的资本形式。
美国网景公司仅因为开发了可同微软公司的因特网浏览器相媲美的导航者浏览器,便成为唯一能与微软在这个领域一争高下的公司,而它的所有资产就是导航者浏览器这一软件。同样,世界驰名的耐克公司本身没有一家工厂,却称霸于世界运动鞋市场,它的所有财产就是:“耐克”商标、设计开发能力和市场销售能力。在这种情况下,企业投资战略将从过去主要投资机器、设备等有形资产调整到大量投资于无形资产上,财务管理也将把无形资产投资管理作为重要内容。加强企业无形资产的管理,首先,必须强化无形资产意识,用法律保护无形资产,企业应当建立专门机构负责无形资产的创新、设计、引进、应用的投资。
其次,要对无形资产进行科学评估,为无形资产投资交易和共享创造依据,为企业资产的流动创造产权量化条件。再次,企业要加大无形资产投资,积累和扩大无形资产的价值和使用价值,不断扩展无形资产的范围,特别要注意对知识产权和流通领域的无形资产的积累和开发使用,提高人力资本的效率和增值能力。总之,应当根据经济发展和竞争的变化,以无形资产的增量去改造和带动有形资产存量效能的提高。
企业融资决策的重点是低成本、低风险筹措各种形式的金融资本。知识经济的发展要求企业推进融资管理的创新,把融资重点由金融资本转向知识资本,这是因为:
(1)知识资本逐渐取代传统金融资本成为知识经济中企业发展的核心资本,一些发达国家将科技人员和管理人员的知识资本量化为企业产权已成为现实。
(2)企业经营范围的扩大,经济趋向全球化、市场化、拓宽可融通知识资本的空间。
(3)金融信息高速公路和金融工程的运用,加快了知识资产证券化的步伐,为企业融通知识资本提供了具体可操作的工具。
资本结构不同资本形式、不同层次及不同时间长度的各种资本成分构成的动态组合,是企业财务状况发展战略的基础。知识资本日益突出,因而有必要按照知识经济的要求,优化资本结构。
具体来说:
(1)合理确定传统金融资本与知识资本的比例。
(2)合理调整传统金融资本内部的结构。
(3)明确知识资本证券化和种类及期限结构,非证券化知识资本的权益形式及知识资本中人力资本的产权形式等。通过对资本结构的调整,使企业各类资本形式动态组合达到收益与风险的相互配比,实现企业资本结构最优化。
财务分析是评价企业过去的经营业绩,诊断企业现在财务状况,预测企业未来发展趋势的有效手段。随着企业知识资本的增加,企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制于知识资本的作用。因此,企业财务分析的内容应包括对知识资本的分析,即评估知识资本的价值,定期编制知识资本报告,披露企业在技术创新、人力资本等方面的变化和投资收益,使信息使用者了解企业知识竞争力的发展情况。同时,应设立一系列知识资本考核指标,如知识资本利用率、知识资本利润率、知识资本成本率、知识资本增长率、知识资本损耗率等指标。
财务分配是由经济增长中各要素的贡献大小决定的,在工业经济时代,有形资本的多少决定利润分配额的多少。随着知识资本成为经济增长的主要来源,知识资产逐渐转变成为财务分配的轴心,因此财务分配方式也必须创新,确立知识资本在企业利润分配中的地位,使掌握知识及利用知识能力较强的职员在总体上分享更多的企业利润。
财务报告的目的是为了向信息使用者提供决策有用的信息,满足会计信息使用者的信息要求。知识经济时代对财务报告的内容提出了挑战,传统财务报告内容把重点放在物质资产上,对知识资本、知识产权、人力资源等知识资产未能予以揭示。在知识经济时代,这些知识资本才是企业未来现金流量和市场价值的动力所在,其重要性日益突出,在企业总资产中所占份额越来越大。只有对企业物质资产和知识资产进行充分揭示,才能体现企业的整体价值,使财务报告客观、公正、公允、实用,满足财务报务使用者的需要。
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财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说,财务管理是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅议e时代集团房地产开发企业的财务管理相关论文。文章仅供参考阅读,希望能帮助到大家。
浅议e时代集团房地产开发企业的财务管理全文如下:
有人将21世纪称之为信息时代,也有人称之为网络时代,我们将它简称为e 时代更为形象和具有代表性。随着以网络为代表的信息技术的迅速发展,全球房地产业也开始了一场深刻变革,一方面是智能化住宅小区开始走入普通人的生活;另一方面是房地产经营方式更加突出信息时代的特点。近几年来,我国住宅与房地产业每年拉动经济增长1.5%~2%,住房建设投资额以 7%的增幅上升,已成为拉动国民经济增长的主要动力之一。特别是国家作出“让房地产成为我国国民经济的支柱产业”的决策,以及住房分配货币化等一系列政策的全面实施,进一步确定了房地产业在国民经济中的支柱地位和作用。面对e 时代的变迁,我国集团房地产企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战。企业成败的关键在管理,而财务管理是企业管理的核心。
目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化,提高了财务部门的工作效率,但也存在一个共同的缺陷,它只是简单模仿和照搬手工流程,将一项项相对独立的工作搬到计算机中,并通过一个个相对独立的子系统(如工资核算系统、固定资产核算系统)完成相应的工作,它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息,缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日,信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时,或一笔非法事件的发生,会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精,管理层对信息的需求和预期发生改变,传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化,以达到真正有效的经营运作控制,实现信息高度集成,这就是笔者所探讨的主题。
新项目开发应进行财务预算管理,即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险,这是因为必须投入大量的资本,而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。
1.立项环节的控制
各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》,并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:
●成本费用估算和控制目标及措施;
●投资及效益测算、利润体现安排;
●税务环境及其影响;
●资金计划;
●《竞投方案》;
●投资风险评估及相应的对策;
●项目综合评价意见。
2.规划设计环节的控制
总体规划设计方案,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后进入下一设计阶段(如小区设计、单体设计、施工图设计)。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标。
关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。
由此可见,集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后,各开发公司在财务分析子系统中,编制有关项目的阶段性预算,从财务管理的角度,把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制,因此,在管理软件中需要进行预算管理科目的设置,如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时,可以在总账中按部门录入其发生额,在进行数据处理时,可以按照部门进行归类汇总,在将数据转化为信息输出时,按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要,对项目进行预算控制。
1.房地产开发成本的核算
(1)成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时,像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象,即成本核算单位。对于小规模的开发,如单幢或几幢房屋的开发,这个问题比较容易解决,可以将全部开发量作为成本归集对象,设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发,如街坊改造或小区开发,就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下,笔者认为成本核算对象不能过细(如以单幢为单位),因为这样做势必会增加工作量,使核算工作繁琐化。
相反,也不能简单地以整个小区为核算单位,因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间,这样做势必使成本核算资料滞后,失去其在管理上的作用。笔者认为:应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块,比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块,利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理,明确所属级次及隶属关系。
(2)成本项目的设立。正确划分成本项目,可以客观地反映产品的成本结构,便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定,“开发成本”作为一级成本核算科目,企业应在该科目下,根据自己的经营特点和管理需要,选择成本项目,并据此进行明细核算。如何确定成本项目?笔者认为成本项目不能太多,对于发生次数较少,特别是单笔发生的费用,应尽量合并。如各种配套费用支出,可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用,特别是土建费用,如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算,以便能随时了解工作量进度和付款情况,并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。
企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定,这些费用应作为期间费用,直接计入当期损益。笔者认为,这样处理,对部分费用来说,有悖于会计的配比性原则。比如,为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用,这些费用的特点是数额较大、受益对象明确,如果在受益对象实现销售之前,就将其列入损益类科目进行核算,势必会形成虚假的财务成果,不能客观地反映企业的实际经营情况。因此,笔者认为,对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”,作为成本项目的一个组成部分;后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算,待开发产品实现销售后,再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。
2.网络化反馈式成本控制
公司高级管理层根据管理需要,根据期初编制有关项目的预算信息系统,随着项目的进展,将有关业务信息录入账务系统,使用资金单位在旬末的3日前,将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库,经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后,由网上发布到执行分公司或部门,按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置,使各业务岗位相互稽核,资金在授权范围内审批和使用,杜绝先斩后奏现象,以往具有权力特征的资金使用,通过资金计划管理信息系统得到规范。
资金的使用在网络上向公司决策层公开,堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示,实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询,给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析,不仅可以了解该项目的当前状况,而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项,从而可以从源头对异常现象进行分析,有针对性地采取措施。期末,管理者通过项目进行预算分析,为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高,同时也对高层管理人员形成了制约。
1.加强房屋销售的计划性和价格的准确性。利用信息化销售管理系统对房屋的竣工时间、户型、数量进行计算机统计,销售部门负责房屋的销售预定,企管部物价科根据市场调查、成本数据、历史价格及周边房地产价格进行综合评审,向价格管理部门申报房屋的销售价格,企管部物价科对销售违价有处理权包括处罚权。各分公司销售部在每旬前3天通过全公司的销售信息网络集合旬回款计划,每天将房屋销售情况输入计算机,将销售房屋的种类、户型、合同号、价格、房款总额、款项回笼等到信息通过因特网传送到总公司资金数据库,使公司高级管理层能随时通过计算机网络了解市场动态,了解各分公司的销售及存量房的情况,适时调整营销策略。
2.提高销售工作的透明度。通过计算机网络信息管理使销售工作的透明度提高,公司高级管理层可以通过计算机网络对客户了如指掌,以往销售人员动不动就要挟经理,销售人员吃里扒外,采用与客户联手暗地抄房获取房屋销售差价等手段,来对付公司的情况都在高度透明的计算机网络管理下不复存在。
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论文关键词:铁路企业;人才管理;科学方式
论文摘要:目前,随着铁路企业改革步伐加快,改革的一项关键问题是企业重组后带来的人员的重新分配、人员的流动,如何促进企业人才流动,发挥人才的作用是促进改革发展的重要问题。同时.重组后的企业,同样面临着高新技术产业人才缺乏,如何选择适合企业发展的人才,如何发挥人才的作用。探讨人才管理的科学方式。
21世纪是新经济时代,即“知识经济时代”。以科技创新和集体创造力为核心的知识资源成为这个时代企业中的另一种资本,有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用,没有掌握高新技术的人才,知识资源也就不复存在。“tE间万物人是最宝贵的”,谁拥有了人才谁就拥有了财富。“21世纪是人才争夺战”之说。其原因就在于此。企业的生存、发展离不开人才。如何管理好人才,使人才为企业所用。是企业不能忽视的重要课题。笔者就如何选择适合铁路企业发展的人才。如何发挥人才的作用谈谈自己浮浅看法。
1招聘人才不能唯文凭唯职称
改革开放后,小平同志关于“科学技术是生产力”的论断,把知识、人才推上经济建设的舞台,企业不再视知识、人才为路边草,却又走向了另一个极端,就是在招聘时唯学历、唯职称。时下许多企业招聘人才不是根据本企业生产经营的实际情况,而是言必称“本科以上”以显示企业的技术含金量。给人以“惜光”之嫌。有的企业对应聘人员提出许多苛刻的附加条件,力求“全才”,其实世界上根本就没有什么“全才”。这些招聘方式都是一种旧观念的反映.应当改革,提倡实事求是。面对知识丰富、热情涌动的人才群体,企业招聘的是人。不是应聘者的学历证明。职称证书。学历、职称是一个人的过去。是静止的,不能说明他的现在,更不能代表他的将来。招聘应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平上。因此,企业招聘前的准备工作非常重要。就是根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计,制定出相应的标准和考核测试方法,以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进入企业后,就有施展其才华的“用武之地”,真正为本企业所用,为本企业服务。也就是“山不在高,有仙则灵”;学历不在高。有真才实学则灵。如在现实工作中有许多计算机从业人员是非专业人员,他们大多是“半路出家”,而一些科班毕业的高学历者实际技能往往不及他们。
2形成齐抓共管的人才工作新格局
随着铁路改革的不断深化,人员的流动,人才不断流入企业。应抓住机遇,重新调整人才使用的新格局。首先,要成立人才工作指导委员会或工作协调领导小组,统一指导本企业的人才工作,形成在党委领导下。组织部门牵头抓总人事行政部门组织实施,齐抓共管的工作格局;其次是针对铁路企业单位比较多,在人才管理上条块分割、各自为政,人才短缺与人才浪费并存,人才资源整合和利用受到制约的现状,要建立人才信息通报、人才协调培养等项制度,建立各单位之间的沟通联系渠道,协调各方,增强人才工作合力;第三是组织人事部门要切实履行责任,要采取直接管理党政干部和间接管理企事业单位人才相结合,依法行政与提供服务相结合,深化改革与创造环境相结合,着重为各类人才的成长与发展提供服务和创造良好环境。计划、财政、科技、教育、劳动、机构编制部门要积极配合。要发挥各自优势、做到谋划经济发展时,考虑人才需求,制定工作计划时考虑人才保证,研究经济政策时兼顾人才政策,部署工作时研究人才的使用和培养,确保经济建设与人才资源开发齐头并进、协调发展。
3确立科学合理的人才评价新标准
党管人才原则的提出,不仅需要我们研究如何管人才,还要研究什么样的人是人才,按照什么样的标准去界定人才。目前,还没有形成一个完整的人才评价体系,先当务之急首先是建立和完善人才评价体系,成立人才测评机构,建立先进的人才测评系统,配备专职的人才测评人员;其次是积极探索以能力和业绩为导向的人才统计标准,以能力和业绩为主导就是要考虑受教育的程度、从业经历和作出的贡献;第三,按照国际惯例,探索制定职位薪酬进行统计的实践方案,积极探索实行人才执业资格制度。
4创造人才辈出的人才工作新局面
必须紧紧抓住培养、引进、使用三个环节,做到人才培养立体化、人才引进多元化、人才开发社会化、人才服务产业化。
4.1人才培养立体化
要在党委统一领导下,按照中央(2002—2005年全国人才队伍建设规划纲要)制定适合本企业、本单位人才培养的总体规划和工作目标,确保人才结构的调整适应经济结构的调整;要构建终身教育体系,在加快发展普通教育的同时。大力发展成人教育,积极创建学习型企业;要搞好人才的选拔和培养,选送优秀人才参加研究生以上学历培训,选拔专业技术人才参加各类高级研修、新技术研讨等短期进修学习;要加强同高校的联系,采取联合办学的方式,建立长期、稳固的委托培养关系,有重点、有目的地培养一些急需的高层次人才;要充分发挥地方办学潜力,将地方办学单位纳入到人才培养的体系之中,不断探索和开展有针对性的实用型人才的培养。另外,还要大力加强人才工作者人力资源管理的素质和能力,要着眼干人力资源培训的先进理念。人力资源开发的实践能力,人力资源市场化配置的先进经验.人才市场建设的最新成果等几个方面的内容进行系统培训,使之从容应对当今日趋激烈的人才争夺战的挑战,做好人才工作。
4.2人才引进多元化
要制定特殊优惠的政策,开辟引进人才的“绿色通道”,吸引和鼓励有志之士:人才到相关企业或单位长期工作或短程服务;要实施人才柔性流动战略,打破传统的人事制度中的瓶颈约束,把技术骨干进行企业问的交流联系。作为引智、引技、引才的系统工程,鼓励他们为企业服务;要积极创造人才施展才华的平台,依托大企业和大项目,全面抓好“载体”建设,以项目引人才,切实增强对高层次人才的承载和容纳能力;要拓宽人才信息渠道,发挥人事人才信息网站快速便捷的优势,宣传各种优惠政策和人才需求情况,引进优秀高校毕业生。
4.3人才开发社会化
要盘活现有人才,鼓励中高级职称离退休人才、下岗人才和大学本科待就业人才领办、创办各类企业,兴办科技实体等活动,允许科技人员利用完成本职工作后的剩余时间业余兼职;要大胆启用优秀人才,全日制大学本科学位毕业生可优先安排到国家机关和事业单位工作,企事业单位中层及其以上岗位要选拔具有高校专科学历或中级以上职称的优秀人才来担任。开展专业技术职务评定等项活动,切实调动他们的积极性;要选拔党政领导人才,不断深化人事制度改革,大力实行竞争上岗,坚持优胜劣汰,营造一个充满生机和活力的干部管理体制,使优秀的领导人才脱颖而出。
4.4人才服务产业化
要树立人才服务市场化、产业化的理念。按照人才是第一资源的理论,以产业化的运营模式。搞好人才服务;要加快人才服务机构的内部改革,以市场需求为导向,借鉴现代企业运营管理模式。逐步把人才服务机构改制成公司制运营或虚拟公司运营;要加大培育人才市场的力度,站在人才市场和人才产业发展全局的高度,制定政策和法规,充分尊重人才服务机构的经营自主权,做到依法管理,努力营造有力于人才服务产业化发展的宽松环境。
4.5落实党管人才原则
党委、政府必须将人才开发纳入到经济发展战略的整体格局中进行规划,要从依托自然资源的经济发展模式转为以人才资源开发为中心的新经济发展模式,充分发挥各级党组织的感召力和凝聚力。把人才视为资本,把人才资源开发作为产业来发展。以此开创人才辈出的新局面。
人才管理模式的选择是促进企业发展的关键,在现代企业管理中,要做到信念坚定,追求公平。企业领导要胸怀宽广,选择适合本企业的有用人才,要强调合作和团队精神,给员工更多的自主权、责任和职责。促进企业人才的“危机”感,它以市场竞争中危机的出现为研究起点。分析企业危机产生的原因与过程,探讨预防企业危机的手段和解决对策。不断引进人才,管好、用好人才。促进企业发展。
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论文摘要:知识经济的到来,使战略管理成为现代企业管理的中心。而财务管理是企业战略管理的核心战略,在企业战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求企业的财务管理必须具有战略管理思想,支持和服从于企业战略管理的要求。
论文关键词:企业财务管理战略性
财务管理做为企业战略管理的核心战略,随着外部经济环境的不断变化,其在企业战略管理中的地位越来越显得举足轻重,所以,现代企业必须具有战略管理思想,支持和服务于战略管理的要求。
以往,我们在财务管理上,通常把股东财富最大化作为自身的目标,其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源;二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益,只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任;三是在传统的财务管理目标指导下,只注重财务指标的评价,而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下,企业的财务主体朝多元化方向发展,财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客,还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区,这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。
1各相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标,更要追求人力资本所有者收入的最大化。
2有关的社会责任。在知识经济时代,知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性,使得企业与社会的联系更加广泛而深入,企业对知识的要求和应用,更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献,从而也就要求企业更加重视其社会责任,如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等,这不仅有助于实现其经营目标,而且可在社会大众中树立良好的形象。
1人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中,由于机器大生产是以机械为中心的,工人只是机器系统中的配件,因此,人被异化为物,管理的中心是物。随着人类社会的发展,特别是知识经济时代的今天,要求管理的中心由物转移到人。20世纪末,联合国的发展观认为,发展是人类的最终目标,人是发展的动力和最终体验者,从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理,是现代管理发展的基本趋势,也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动,企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的,其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度,因此,战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”,增加人力资源投资,围绕人的价值管理来展开财务管理活动,协调以财务关系为表现的人的关系,充分调动人的积极性、主动性和创造性,提高财务人员的整体素质,这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
2竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代,信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快,必然加剧市场竞争的激烈程度,谁在信息和知识上领先一步,谁就可能获得竞争的优势。因此,战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中,必须善于抓机遇,灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系,促进竞争与合作相统一,使各方的经济利益达到和谐统一。
(1)信息传播、处理和反馈的速度明显加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时,或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用,均会进一步加大企业的决策风险。
(2)知识更新的速度大大加快。有专家估计,人类可运用的知识有90%尚未创造出来,而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60%~70%已经过时。可见,企业更需要的足创新型人才,如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构,就会处于被动地位,就不能快速适应环境的发展变化,从而也会进一步加大企业的风险。
(3)产品的寿命周期不断缩短。目前,一般产品的寿命周期已缩短为5年左右,而像电子、计算机等高科技产业,其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险,而且也会加大产品的设计、开发风险。
(4)“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现,使国际间的资本流动加快,资本决策可在瞬间完成,使得货币的形式及本质发生变化,如从有形形态演化为无形形态,从直接价值演化为间接价值,这些均有可能进一步加剧货币风险。
(5)无形资产投入加快,变化加大,且给企业带来很大的不确定性,从而使投资风险进一步加大。所以,为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功,企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
4信息理财观念。知识经济时代发展最快的是信息产业,信息技术已成为经济发展的主要手段和工具,在当今国内生产总值(GDP)中已有2/3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向,信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展,数字化技术成为先导,信息的传播处理和反馈的速度加快从而使交易决策可在瞬间完成,经济活动的空间相对变小,出现了所谓的媒体空间和网上实体。
5知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素,是经济增长的主要源泉。因此,企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
[1]孟焰:《管理会计应用与发展的典型案例研究》经济科学出版社,2009年6月.
[2]冯巧根:《管理会计应用与发展的典型案例研究》经济科学出版,2008年9月.
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摘要:创新是一个国家进步的灵魂,也是企业生存和发展的必备因素。本研究通过对新经济时代下的企业创新管理研究,通过分析企业创新的管理工具,包括卡诺模型、微笑曲线以及质量功能展开,探索创新型管理模式。同时,以苹果公司为个案,梳理其历史演进,总结各阶段的发展特点,并对其产品包括mac、iphone、ipad、ipod 以及其苹果零售店、App store 等的分析,剖析其管理创新的独到之处,包括其产品创新、技术创新和销售渠道创新。借鉴苹果公司的创新管理模式,以数字生活中枢为中心,把握住高利润的设计以及销售产品流程两端的模式,对我国制造企业成功转型,创立核心竞争价值、建设创新型学习组织有着一定的启示作用。
关键词:创新管理;企业创新;技术创新;苹果公司;渠道创新。
随着科学技术的不断发展,全球化竞争日益加剧,企业要想在市场中占有一席之地,必须要求其具有长远且精准的战略及强大的核心竞争力,以创造出令人兴奋的产品,寻找清澈的蓝海,不断更新并巩固企业的市场份额。
苹果公司在2010 年推出了ipad 和iphone4,在2011 年推出了iphone4S,产品一经发布,就得到了“果粉”的大力追捧,其畅销程度可见一斑。根据苹果官方网站发布的信息,在2011年10 月10 日,iphone4S 第一天预售量突破一百万部,2011 年10 月17 日首个周末则达到了400 万部,iphone4S 被认为是超越iphone4 的最好的手机。
苹果产品的受欢迎度源自于其样式的时尚以及技术的先进,对于其竞争对手来说,则是难以逾越的沟壑和壁垒。充满竞争力的产品体现了苹果公司的高瞻远瞩,其创新管理的模式以及新产品的开发理念,为其取得高销售量和高利润提供了有力的支持与保障。
创新是企业生存与发展的源泉。对于企业来说,必须源源不断地开发出新的产品或改进现有产品。产品是企业运营与发展的产物,在企业创新管理中,可以运用以下几种管理工具:
卡诺模型于1979 年由东京理工大学教授狩野纪昭等人提出,主要是基于消费者满意度分类的产品设计模型。根据消费者的满意程度,将产品设计的属性分为兴奋型需求、期望型需求和基本型需求三类。
兴奋型需求是大部分的客户所不能预见的,但一旦被开发出来,则会使消费者极为满意,这是企业所追求的状态,苹果公司的产品即是满足了消费者的兴奋型需求;期望型需求指的是更好的性能,如果产品能达到则会带来高的客户满意度,反之,则会降低客户满意度;基本型需求是产品进入市场的门槛,如果新产品不能满足此类需求,则会被认为是不完整的。
微笑曲线由宏基公司的创始人施振荣先生在1992 年提出,他认为一条产业链犹如一条微笑曲线,高附加值的部分位于微笑曲线的两端即研发与销售,而低附加值则在微笑曲线的中间即生产。因此,企业想要获得较高的利润,必须将工作重点转移至研发或者销售,而将制造部分外包给成本较低的国家和地区的企业。
制造在研发和销售的中端,受制于成本和价格的牵制,不仅毫无议价能力,更为本国或本地区带来了莫大的压力,例如资源消耗高、环境破坏以及压榨工人劳动力等。
质量功能展开在20 世纪60 年代左右起源于日本,是众所周知的客户导向型的产品开发方法,其广泛运用于制造业和服务业,目的是追求高的客户满意度。其中,质量屋(House ofQuality)是质量功能开展的核心,它是一种确定客户需求和产品或服务性能的平衡工具。
斯蒂芬·乔布斯(Steve Paul Jobs)的一生是充满传奇色彩的一生,他不仅创立了苹果公司(Apple,Inc.),更救活了苹果公司,让苹果产品为人们所熟知,他改变了整个IT 世界,创造了电脑的革命。
苹果公司可以说是近十年来成长最快、最具创新力、最吸引人眼球的公司,苹果公司的许多产品都得到了消费者的认可,例如iphone、ipda、ipod 等,这些产品以新颖的外观和简便的操作赢得了市场份额。
本部分试通过对苹果公司产品创新、技术创新和渠道创新的深入剖析,来探析其令人兴奋的创新管理模式。
2001 年,史蒂夫·乔布斯(Steve Paul Jobs)提出了苹果公司的“数字生活中枢”理念。此时,在发达国家,甚至是一些发展中国家,已经有很多人习惯于使用手机、MP3、数码相机以及录像机,史蒂夫·乔布斯(Steve Paul Jobs)正是瞄准了这样一类人群。他认为,可以将大苹果机开发成一种控制以及整合的“数字生活中枢”。史蒂夫·乔布斯(Steve Paul Jobs)把苹果的产品看做是既能控制软件,又能控制硬件的结合体,这样的战略眼光,在个人电脑的行业内都是首屈一指的。
苹果的产品向来是以创新著称的。创新是一个民族的灵魂,对于一个企业来说更是利润的源泉。在电子行业,苹果的产品几乎成为了行业方向的象征,苹果公司的新产品并不多,每年都只有2~3 款,然而这些产品却成为了其他电子生产厂商争相模仿的对象,代表着行业最先进的水平。
在早期,传统的MP3 播放器的存储空间非常小,只能容纳一小时的歌曲。而首款ipod 的出现却改变了这个限制,其可以存储多达1000 多首歌曲,先进的ipod 也为苹果公司赚取了大量的利润。在最新的ipod 产品中,itouch4 几乎拥有了所有iphone 的功能,一时间,占领了电子市场上包括MP4、MP3 的大量份额,甚至还侵占了游戏机的市场份额,令其他电子产品制造商争相模仿。
2010 年ipad 上市,瞬间引起了人们的高度关注。ipad 是一款定位于笔记本电脑和智能手机之间的产品,是苹果第一个能在自己的品牌芯片A4 上运行的产品。A4 是为需要低功耗和高处理速度的新一代移动设备专门设计的,A4 的启用可以使iPad能连续工作10 小时。长时间的连续工作,对于机器的要求非常之高,这也满足了商务人士以及游戏爱好者们的需求,是ipad的又一制胜关键。
无论是苹果公司的哪一个产品,一旦上市后,就会有蜂拥的模仿者。而苹果公司作为新产品的先驱者,自然占据着更高的利润,作为“第一”,苹果公司享受着创新所带来的成果,而其创新的理念,也引领着时代的潮流。
在创新的同时,苹果公司也吸取了之前的教训,同其他的公司合作,增强产品的兼容性和通用性,使其不再显得那么“孤单”。
第一,苹果公司开始使用英特尔的CPU。2007 年,苹果公司将所有的大苹果机都换成了英特尔的芯片,由此,大苹果机不仅能在windows 操作系统上运作,还能运用windows 的应用软件。第二,在应用软件上,苹果公司非常注重和微软的合作。
人们可以在大苹果机上使用自己熟悉的office 软件,不再担心软件难以学会的问题。第三,苹果公司的ipod、iphone 只需要安装iTunes 软件,就可与普通的电脑连接,从互联网上购买或者免费下载各种正版软件。至2006 年底,iTunes 音乐商店的下载业务一度占据了北美合法音乐下载市场的82%。“iPod+iTunes”让数字音乐下载变得更加简单易行。
苹果的真正创新,不仅仅局限于硬件。而是在于硬件之外的附件产品,例如用户可以下载丰富多彩的软件来满足其需求,只要用户想得到找到相应的软件,就可以把手中的苹果产品变成一个游戏机、音乐播放器甚至是一台可以无线上网的笔记本电脑。ipad 的一则广告就可以说明:“今天我们可以收看报纸,听杂志,和电影窝在一起,还有,在电话中见面,今天我们可以把教室改到任何地方,就连星空也可以触手可及,因为今天有了ipad。”
同时,在配件方面,苹果公司也考虑得非常周全,统一的苹果产品外观,正因为有了不同的机壳,五彩斑斓的设计,使得原本的苹果产品变得个性化而生动活泼,是每一个消费者都有设计自己的苹果产品的权利,并逐渐把设计变成一种享受。
这些创新之处,正是苹果公司最为人性化的地方,它树立了行业先驱的形象,同时打开了品牌之间的隔阂,使所有的功能都能够为苹果产品服务,也使得消费者更能够接受新型的苹果产品。
对于忠实的“果粉”们来说,高价格并不会阻挡他们对苹果产品的热爱以及购买,他们更在乎的是苹果产品的创新以及时尚。但对于普通人来说,高价格却令人望而却步。
消费者对于高价格的接受源自于其对品牌的忠诚度。而对于企业来说,高价格更意味着高利润。根据苹果公司公布的2012 年第一季度财报显示,本财季(2011 年10 月- 2012 年1月之间) 利润同比翻番至131 亿美元,折合每股收益13.87 美元;收入同比增长73%,达到463 亿美元。同时,苹果公司2011 年前三季度净利润分别为59.9 亿美元、73.1 亿美元、66.23 亿美元,其高利润令人咂舌。
此时的苹果公司已经成为名副其实的“昂贵的苹果”。然而,随着科学技术的发展,市场的不断更新与淘汰,苹果公司势必不可能拥有长时间的高利润。
随着类似产品的不断出现,消费者逐渐可以用相似的产品来替代苹果的产品,目前,谷歌(Google)开发的Android 系统已经被安装到了包括HTC、三星等各大手机上,其操作简便、价格亲民对于iphone 来说是一个不小的挑战。其次,对于ipad、ipod 来说,市场上也有众多替代产品,这些产品以价格取胜,在功能上和苹果并无本质上的差异,这使得苹果公司必须重新考虑其高价格和高利润所带来的负面影响。
因此,苹果公司2011 年来也陆续地改变了其高价战略,开始在部分产品上寻求突破口,打造亲民价格,以扩宽大众消费市场。以apple TV 为例,这是苹果进军数字家电市场的主力,但是出乎大众的意料,这款apple TV 的毛利润仅为62 美元,只占其价格的20.7%。这和苹果公司之前的高端价格是完全不符的。
另一个例子来源于美国出售的iphone 4s,2 年签约最低价为199 美元。而其竞争产品摩托罗拉Droid Bionic 提供给Verizon Wireless,2 年签约价为300 美元;T-Mobile 提供的Galaxy S II 和HTC Amaze 4G 要230 美元。正是由于这样的定价策略,使得iphone 4s 在上市后的第一周就卖出了400 万台,使普通的消费者也能够轻而易举地拥有。
在大多数消费者的眼中,苹果仍然是高端和高价格的代表。但如今,苹果公司正在逐渐进行战略上的转型,高价格往往并不能够拥有高市场份额。且在如今这样一个科技进步的时代里,无论是什么样的产品,在经过市场的洗礼之后,都能够迅速找到同类的替代品,即使设计和功能并不如苹果产品,但精明的消费者们总能找到最合适的产品和最合适的价格,如此一来,这些产品有可能并不是苹果的产品。
正如旧金山VC 投资人奥斯普(Stewart Alsop)对苹果产品的评价“它们不便宜,但不再被视为高价产品了。”确实,苹果产品已经逐渐开始关注大众市场,走进普通消费者的生活中,它的价格和质量也越来越被人们所接受。
苹果公司的战略与微笑曲线的价值有着同样的含义。一方面,苹果公司开发的各种新奇产品,让消费者目不暇接;另外一方面,苹果公司通过广阔的销售渠道,将其充满特色的产品送到了世界的各个角落。而利润较低的加工生产这一环节,苹果公司则将其外包给了中国等一些劳动力价格较低的发展中国家,以此来赚取利润。
史蒂夫·乔布斯回到苹果公司之后,非常注重创新型人才的培养。苹果公司优秀的人才成为了其核心竞争力,使苹果公司的产品在设计上远远超越于其竞争对手。
为了激励公司员工大胆创新,苹果公司创立了“苹果公司研究员计划”(Apple Fellows Program)。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的最高荣誉,授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工,这同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且,“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利,这就好像哈佛大学的教授一样,可以做任何感兴趣的事情。除此之外,史蒂夫·乔布斯一直将苹果公司的核心设计团队保持在较少的人数之内,在他的直接领导下,员工能够感受到自己对于苹果公司的价值以及责任,对激发其创意有着非常积极的作用。
苹果公司在设计上从不追求数量上的繁多。在1997 年史蒂夫·乔布斯刚回到苹果公司接任临时的CEO 时,就将苹果公司正在开发的40 多项目产品缩减到4 项。即使在今天,苹果公司的产品也不是以数量来取胜的。产品的繁多并不能说明这是一家创新的企业,相反会分散企业的注意力,企业若想面面俱到,却也面面俱损。
苹果公司另外一个设计上的特点则表现在其产品设计的简洁上。其产品从不在外观上下太多的功夫,统一的或白或黑的机壳,甚至让消费者们难以察觉产品更新换代后所带来的外观变化。但正是由于这种简洁而休闲的外观,成为了年轻人眼中永远的时尚标志,也让人们在反复的接触中记住了苹果的产品。
苹果产品在电子产品市场上取得卓越成绩,不仅因为其独特的设计,更因为其互动型的销售模式,让消费者真正地接受到了苹果产品那奇迹般的效果,体验式的消费成为了苹果公司最成功的战略之一。
苹果公司的零售无疑是成功的,这让千千万万个普通消费者亲手触摸到了苹果的产品。第一个苹果公司的零售店在美国的弗吉尼亚州开业,此后,越来越多的苹果公司零售店在世界遍地开花,为苹果公司的销售业绩带来了巨大的成绩。截止到2009 年的数据表明,苹果公司已经在世界上10 个国家开设了280 多家零售店,他们的营业收入占到了苹果公司总收入的16%。
苹果零售店打造了用户直接体验苹果产品的美妙环境。柔和的灯光和美妙的音乐,在这里没有人会打扰到你,顾客可以任意摆弄放在桌上的苹果产品,自由地享受它给生活带来的美妙与便利。另外,在苹果零售店内还有独树一帜的天才吧(Genius Bar),这里的工作人员对苹果所有的产品了如指掌,他们负责从查找故障到着手维修的一切事务。这样的温馨服务,给予了消费者一个互动式的体验过程,也更加加深了消费者对苹果产品的满意度。
如果说苹果零售店是一个实际存在、销售苹果产品的商店,那App store 则是一个专门为iphone、ipad、ipod 消费者服务的软件购买终端。该应用程序商店的欢迎程度是惊人的。在2010 年里,40 亿的应用程序通过iPhone 和iPod 触摸用户在世界范围内被下载,App store 提供了超过185,000、约20 个类别的应用程序,除去发展商的份额,应用程序销售仍然使苹果增加了10 亿美元的收入。
苹果公司在产品创新、技术创新和渠道创新上都颇具有特色,对于今天的中国企业来说,正是转型的关键时刻,学习苹果公司的成功经验,对我国企业的健康发展有着重要的作用。
苹果公司注重产品的设计和销售渠道的构建,而将制造等环节外包给了中国等一些劳动力价格较为低廉的发展中国家,以此来取得成本上的优势。据不完全统计,中国已经成为了苹果产业链中最大的生产基地,中国企业俨然成为了苹果的“代工”企业。
为苹果“代工”,中国企业的利润却连2%都不到,苹果公司拿走了产业链的大部分利润。这一点,包括富士康在内的许多中国企业深有感触。相关数据显示,苹果如今的运营利润率已经突破30%。然而富士康母公司、台湾上市公司鸿海的利润率从2006 年的5.9%已降到目前2.0%的水平。
技术的创新能够带动企业的发展,为企业的成本、质量、效率及产品柔性提供支撑,是企业成长与发展的根基。通过技术,降低成本,展开大规模的生产,利用先进的生产流水线降低人工费用;通过技术,提高质量,进行高性能的设计和保持产品的一致性;通过技术,缩短时间,使消费者能够尽快得到产品,也是新产品能够迅速上市;通过技术,增加柔性,使产品能够更加符合消费者的需求,满足消费者对于产品的期望。
这些都是需要依靠技术来支持的。
而对于苹果公司来说,正是由于其先进的技术,引领了整个行业的发展,带动了其公司创造出了高额的利润。
我国企业正处于高速发展的时期,而发展的途径是使用无数低技术和重复性的劳动力,缺乏技术创新将使我国的企业愈来愈丧失议价能力,更无法创造出具有核心竞争力的产品。
渠道是企业的利润来源,尤其是在以消费者为导向的今天,把握住了渠道就是把握住了市场。作为今天的中国企业来说,早已不是“酒香不怕巷子深”的时代了,“闭门造车”出门更难以合辙,因此,创造出优秀的品牌,打造良好的企业形象尤其重要。
除此之外,苹果的产品在全世界都是备受瞩目的,尤其是在中国,许多“果粉”们通宵熬夜排队购买苹果产品。一方面,苹果公司紧抓销售渠道,通过遍布全球的苹果店与客户进行密切的接触和沟通,建立良性的互动关系。另一方面,利用销售渠道上的优势,制造了消费者“饥渴”的效应,正是因为买不到才更想要拥有,才更懂得珍惜,正所谓“物以稀为贵”。试想一下,如果苹果产品到处且随时都能买到,满足时间竞争上的快速交货和按时交货的定律,苹果产品也许就不会像今日这样如日中天了。
我国企业,尤其是制造企业可以借鉴苹果公司的做法,通过富有个性的产品和店内布置,让消费者在体验产品的过程中发现产品的优势,同时及时反馈,为企业产品开发与创新管理获取富有价值的一手信息。
对于消费者来说,其需求有着明显的层次,优秀的企业满足消费者的需求,而卓越的企业则激发消费者的需求,苹果公司就是这样一个卓越的企业。你永远不知道他的下一个产品是什么,甚至每一场新产品发布会都像是一场电子产品界的节日一般值得期待。
而我国的企业产品则大多数跟随消费者的需求而并非引领需求,这源于我国企业对于自身认识的不足,同时更缺乏产品创新意识,只有切身地以消费者的角度出发,不断地开发新产品,从设计到功能,甚至是一个小小的零件的改变,才能获取成功,激发连环的引爆点。
另外,产品创新并不意味着争先恐后地推出各类新产品。
苹果公司非常注重在原先的产品上升级换代,给予消费者新的追求。这样做的原因主要有两点。第一,苹果产品的质量和技术都是行业领先的,在其产品推出时,都是行业内的首款产品,可以说是在蓝海中毫无竞争压力的市场。第二,新产品需要重新的研发,而在原先产品上的更新则可以使用原先的技术,新开发的技术则犹如站在巨人的肩膀上显得更加容易,因此,苹果产品懂得不断地开发新一代的产品是非常讨巧的。这一点对于我国企业产品创新同样具有借鉴意义。
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随着经济全球化时代的到来,企业的营销环境呈现出了新的特点。为此,我国企业必须转变旧的营销观念,树立全新的营销理念,实施品牌营销策略、服务营销策略、绿色营销策略、形象营销策略和网络营销策略,不断学习国外企业营销管理的先进经验,不断结合自身特点进行营销策略的创新。营销创新是推动企业发展的主导力量,企业要制胜知识经济时代、提升企业核心竞争力,必须进行营销创新。而营销策略创新是营销创新的核心,它主要包括产品策略创新、价格策略创新、渠道策略创新和促销策略创新等方面,要以强有力的营销策略迅速提高企业增长水平,促进我国经济的健康发展。
众所周知,有消费就有市场,有需求就有供应,这对矛盾产生和解决的唯一途径就是市场。传统的市场营销认为,新产品的开发动力是市场需求,新兴技术只有迎合了消费者的需要,才可能变为产品,进入市场。而在知识经济时代中,知识成果的产业化发展,使得知识经济市场的发展带来了市场营销中新的创新朝气和活力,生产知识经济产品的企业在市场上的实践使传统的市场营销学在理论上的创新有了现实的基础,为企业营销提供了新的发展机遇。然而,在知识经济初见端倪的今天,企业的营销活动并没有因此而取得突破性的进展,传统的营销模式仍然根深蒂固地束缚着营销理论的嬗变和营销实践的创新,表现出严重的滞后性和不适应性,具体表现在以下几个方面:
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在现代企业经营管理过程中,非常关键的一个环节就是市场营销战略的实施,从宏观角度来分析市场营销,其对于某个区域整体上的经济发展都有着很大的影响。下面是读文网小编为大家整理的现代企业管理市场营销论文,供大家参考。
一、项目化管制在企业市场营销行径中的有效措施
企业意图在现今激烈的市场角逐中占有一席之地,有效的营销方案,是能有效提高企业市场竞争力和加速企业成长的重中之重。项目化管制在企业市场营销行径中的营销手段,它具有着战略性的意义,通过项目化管制理念可以分解企业的营销目地,进而实行更多互相贯连的工作枢纽的拟定,而后应用专业化管制方案实行全面营销行径中相关开展的管理。以下几个方面便是项目化管制在企业市场营销行径的相应措施:
(一)市场营销行径的组织
为达到企业生产经营的目标,一方面辅助市场中的潜在客户对企业产品进一步了解,另一方面要在企业生产经营管制行径中,运用科学恰当的营销观念来促进企业实行内部资源建设的改善,这样使得企业经过营销行径更有效的销售产品。能让企业得以持续发展及盈余,市场营销是重中之重。但很多企业并没有很全面的对营销过程进行分析,忽视了营销过程的必要性,是因为很多企业太过着重营销行径中的营销要素,因此企业不能实现预期中的销售目标,同时也影响了企业长远发展的实现。因此,在进行企业营销过程管理的时候,必须要强化对项目化管制理念的运用,才能让企业得以在市场中占领一定的位置,也能在一定程度上规避营销风险。如果目标市场是在海外,那么就需要全面调查和分析海外市场,主要着重有关影响因素所发生的变化,比如现实因素,人文因素等等,这样才可以更效率的实行市场营销行径。
(二)市场营销行径的筹划
在实施市场营销行径前,企业必须策划出科学恰当的营销战略方案,在全面调查了目标市场的前提下,将收集到的数据资料加以研究分析,将其量化并统计整理,最后获得统计结果,再将其结果制作成报表。当明晰目标市场后,进而细化目标市场;遵循目标市场的现实情况进行最佳产品营销组合方案的制定;同时也要将制定出来的产品营销组合的宽度、深度和管理进行规范。与此同时,企业还需要注重对营销活动实际要求以及市场中产品竞争情况的注意和观察,然后对产品价格销售构架加以科学的制定,从而打造出一支营销素质水平高且能力强的市场营销队伍。中所需要的各类经费进行准确计算。
(三)市场营销行径中所存在风险的预防控制
在实际市场营销行径中还是存有很多的不确定因素,因此需要企业结合当前目标市场的实际情况,在不损坏市场营销项目运行和质量的前提下,及时有效地进行市场营销项目进程的调整。由于市场产品的需求会不断发生变化,所以需要营销工作人员对市场营销行径中存在的诸多风险加以有效防控,并能够及时的采取相应措施进行企业营销战略方案的调整。与此同时还需要做好市场营销行径的后期工作,其中包含有合同与管理的收尾工作,主要涉及的方面有整个市场营销后动的核实,项目失误原因分析,项目记录以及整体总结资料等等。
二、结束语
为使企业生产繁荣目标得以实现,项目化管制观念有效的达到这一目的,在企业开展市场营销行径前,一定要科学策划出恰当的营销方案。所以将市场营销行径进行项目化管制,可以有效促进企业市场营销行径的管理能力及竞争力,让企业市场营销行径更具有系统性和科学合理性,让企业可以长远发展下去。
一、医院在管理中如何实施市场营销
(一)重视公共关系
公共关系简称公关,简单的说公关就是组织运用传播建立各种公众对组织的好感的活动或职能。
1.医院公关的意义
(1)医院形象建设的重要手段。公共关系方式多样、花费较少、可信度高,是医院打造知名度和美誉度的有力手段。
(2)信息传播的有效途径。医院开展了什么新技术、新服务,引进了什么人才等信息,都是很好的新闻素材,传播后会起到非常好的宣传效果,从而有利于增加医院的业务量。
(3)畅通沟通渠道的方式。与政府、社区等相关部门的友好交往会使医院和这些部门保持良好的沟通,及时了解相关的政策法规。良好的政府关系在某些时候甚至影响政策和法律法规的制定;与新闻媒体的良好沟通可以保证正面的舆论导向;与供应商的良好沟通可以使医院在药品、设备和消耗品等物资的采购时间、库存量、付款时间、物品质量等方面获得更优惠的条件等,这些都可以为医院创造良好的外部经营环境。
(4)建立良好医患关系的桥梁。公共关系的人情味可以成为解决目前医患紧张关系的润滑剂,尤其是发生医患矛盾时,危机公关的正确运用不仅能促进矛盾的解决,还能尽量维护医院的正面形象。
2.医院公关的对象公共关系特定的工作对象称公众或受众,即指对一个组织的目标和发展具有现实或潜在的利益关系和影响力的所有个人、群体和组织。对于医院来说,公关的对象主要有消费者即患者、政府决策机关、新闻媒体、社区、相关协会和团体、金融机构、业务往来单位和医院员工。
3.医院公关的方式方式灵活多样是公共关系这一营销工具的一大优势,常用的方式主要有:
(1)新闻。新闻真实性和花费较少甚至无需花费的特点,使新闻成为医院公共关系的主要方式,营销人员要留意并挖掘医院经营中出现的新人新事,创作成对医院有利的新闻,有时候甚至还要策划一些事件或行动来制造新闻。
(2)特别活动。如公益活动、学术活动、赞助活动、新闻发布会、健康沙龙、义诊活动等,这些活动一般都能引起相关人群的特别关注,有些活动如与媒体的联谊会、向上级机关的汇报会等还会加深与目标单位的关系。但医院在举办这些活动的时候要紧贴医院的目标市场和目标人群及市场定位,并根据财力有计划的开展。
(3)书面材料。包括医院及产品宣传彩页、疾病防治知识宣传材料以及医院的院报或杂志等。有时候医院还把相关的各类传播信息编辑成电影、幻灯片等视听材料。
(4)演说。医院领导在各类场合的讲话或评论以及答记者问、医院专业技术人员在各种专业学术会议上的发言也能帮助塑造医院形象。
(5)网站。一家医院的网站可以说是最好的公共关系媒介,消费者和其他受众都可以登陆网站,查询信息甚至预约挂号、咨询专家等。
4.医院危机公关
管理者希望在医院经营中总是一帆风顺,但事实上,医院时刻都可能遇到各种对医院不利的事件,如医疗纠纷、舆论危机、与关联单位发生的经营纠纷、突发公共卫生事件引起的医院危机等,医院危机公关要遵循如下原则:
(1)预防原则。成立医院危机公关处理小组,小组成员不仅包括营销公关人员,还应包括主要院领导、医务管理人员及业务专家。制定危机公关处理小组的职责范围以及各类危机事件处理原则和程序。
(2)快速反应和责备慢行原则。当出现各类危机事件时,小组成员要能立即从日常事务中分离出来以专注)于当前问题的解决,并按处理原则和程序在第一时间作出反应,但对内部当事人的处罚则应慢一步。
(3)最坏打算原则。思考可能发生的最坏情况,然后相应调整应对可能发生的事件的策略。
(4)控制影响和公开坦诚原则。处理危机事件时,要尽量控制影响,但不能遏制消息的传播,更不能回避新闻媒体或调查机构,否则会造成故意蔽人耳目的印象。
(5)争取第三方支持原则。在公开坦诚的原则下,要尽量争取第三方机构如新闻媒体、行业协会或群众团体的支持,甚至可以去找那些利益一致的机构寻求帮助。
(二)加强内部管理
没有坚实的内部管理,没有高质量的医疗技术水平和服务质量,医院的营是不会成功的。医疗服务的根本目的是祛除疾病,实现健康,不管营销活动搞的多么有声有色,对服务对象(患者)而言,是帮助其解除病痛,实现健康才是最根本的,因此,只有在高水平的医疗质量和优质的服务基础上,医院市场营销理论才会取得预想的效果,取得成功。
(三)全员营销战略
在医院诊疗过程中,医院的营销策略的实施要靠每一位职工来实现。一个医务人员面对患者时往往代表了其所在的整个医院。3.1教育职工树立牢固的市场营销意识,让每一位职工都能推销自己。
3.2建立严格的服务规范,如开展普通话服务,服务标准化等。
3.3医院领导要加强同职工的交流,多关心职工,营造和谐齐心的工作氛围。
(四)强化品牌意识
品牌作为一种名称术语,直接反映产品的质量、性能、用途,使之同竞争对手的产品和服务区别开来,提高品牌的知名度、美誉度,以增强消费者的信赖感,安全感和满意感,所以现代医院必须效力于品牌战略,医院服务的竞争将从价格竞争、技术竞争进入服务质量竞争和医院品牌竞争。医院可以根据自己的市场定位,发展目标来确定自己的品牌形象。
二、结语
总之,在市场经济体制环境条件下,医院应当树立营销理念,掌握营销策略,不断调整医疗机构的技术项目和服务模式,以适应市场不断变化的需求,将市场营销策略应用到医院经营管理过程中,为病人提供质优价廉的医疗产品服务。由管理为本的营销模式向提高整体医院营销系统效率为主的营销模式转变。只有不断地注意新的需求和欲望,医院才会不断发现新的市场机会,才能使医院核心竞争力得以技续提开。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文,供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展,不难发现大部分企业人员都认为:成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务,不涉及其他部门的领导和员工,尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现,企业员工很难理解成本管理的重要性,因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的,当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时,只是重视和控制企业的生产成本,却很少关注企业产品的生命周期,对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制,却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制,却缺乏长远的决策眼光和成本战略,很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏,只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求,而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施,发生事故不能有效控制,而是倾向于事后解决和处理问题,工作责任制度不明确,导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中,能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言,成本管理的理念深入员工人心十分重要,可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则,结合企业实际的生产状况和销售状况,实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案,优化企业的成本制度,树立成本管理榜样,培养员工学习成本管理技能的积极性,提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面:员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有:怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展,煤矿企业应该采用动态的成本管理模式,生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化,达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成,采用计时和计件的方式,保证奖惩分明员工人人平等,以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异,煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用,应该打破旧的成本管理理念,从实际情况出发,采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中,有效分析预算成本,使得成本管理更加科学、有效和适用,进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本,生产过程严格监督和生产后分析总结,确保企业成本信息的准确和全面,根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说,煤矿企业如果要降低企业的生产成本,就要采用现代成本管理技术,结合企业的实际情况,针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作,完善和优化员工的绩效考核制度,达到提升整个企业竞争力的目的,使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知,在我国目前的许多企业中,企业的成本管理无论是在理念上,还是在具体的实施方法上,都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而,在社会主义的新形势下,企业的成本管理直接关系到企业的经营状况,关系到企业的经济效益。因此,至关重要。所以,必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略,希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下,企业要构建完善的成本管理系统和控制理念,科学对待成本管理,在宏观上对企业成本管理问题进行考虑,从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力,成本原理不能局限在生产过程这个环节,要开阔视野,将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中,为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向,成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理,就笔者来看,最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念,才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而,转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变,首先,要加强对企业员工在成本管理方面的培训,使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益,与员工的利益也是息息相关的。其次,企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势,并且结合企业自身的经营状况,制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信,企业突破了以往的成本管理理念,会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后,接下来就应该突破以往的成本核算方式,使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑:第一,要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分,并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以,要将成本管理用于经营管理的每一个环节,来加强企业成本管理的效用。第二,建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实,并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下,企业加强成本管理的几点对策。然而事实上,企业的成本管理涉及的方面很多,成本管理的理论和内容也很复杂,所以,对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此,对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述,在新形势下,企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而,就我国目前企业中的成本管理现状来说,还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此,企业在今后的发展中,要加强对企业成本管理的研究,并且要从企业成本管理的多个方面进行研究,从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法,来适应社会经济的新形势。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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