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1.顾客维系是顾客资产管理的中心内容
美国营销学会的研究表明:开发一个新顾客的成本是留住一个老顾客的二到六倍,而流失一个顾客就是在减少企业的利润。通用汽车曾计算出一个忠诚的客户一生对通用的价值达40万美元。美国Tarp市场调查公司的格瑞纳 (Grainer)总裁计算出一个超市客户每年的价值约为3800美元。前提自然是,这个客户不被竞争对手挖走。根据赖克海德和萨瑟的理论,一个企业如果降低5%的顾客流失率,其利润会增加25%到85%。因此,如何有效维系顾客是所有企业所面临的一个现实问题。
维系顾客的传统办法是提高顾客满意度,实现顾客“零流失目标”。但做到这点非常难,甚至是不可能的。资料表明,在竞争激烈的市场中,顾客稍有不满就“跳槽”己是常事;其次,要求顾客长期忠诚一个产品品牌与消费者不断变化的需求难以协调。那么,企业如何来建立和维系与顾客的良好关系呢?
顾客维系,是顾客资产管理的中心内容,为了有效进行顾客的维系,我们必须弄清以下几个问题。
(1)顾客维系的主要对象是忠诚顾客
有这样一个案例:一场大火烧光了运动袋公司所有的厂房和办公室。“我们的当务之急是要重整旗鼓,”经理说道,“然后是与所有顾客取得联系”。他们的顾客当时正等着他们供货,以满足新学年的需要。为此,他们给所有顾客打电话。公司在60天内搬进新厂房,买进新设备并恢复正常生产。尽管出现这次意外,大多数老顾客仍坚决追随该公司,使该公司的销量逐年上升。
上面这个例子充分表明:忠诚顾客是企业顾客资产 (Customer Equity)中最稳定、最优质的部分。忠诚顾客的多少,决定了物流企业生存与发展以及在市场竞争中的地位。
拥有庞大的忠诚顾客群,不仅使企业获得规模经济的优势,并且其忠诚顾客营造的巨大转移成本形成对竞争对手的进入壁垒。很难想象,一个没有忠诚顾客的物流企业,或是对长期顾客不以为然的企业,如何有远见去挖掘顾客资产的价值,又如何有能力去引导、说服顾客创造更多的价值。
同时,非忠诚顾客占物流企业顾客总数的绝大部分,如果物流企业花大力气去维系此类顾客的话,不仅得不到最佳的维系效果,而且还会影响到企业对忠诚顾客维系的力量,使忠诚顾客得不到有效维系。所以,忠诚顾客是顾客维系的主要对象。但这并不是说非忠诚顾客就不需要维系,而是说二者维系的力度不能一样,要侧重于忠诚顾客。
(2)顾客维系的目标是实现三个最大化
顾客维系的目标是实现三个最大化,即忠诚顾客数量最大化、顾客转移成本最大化、顾客资产最大化。
①忠诚顾客数量最大化。通过顾客分级金字塔可以看出,在金字塔顶端的忠诚顾客是企业利润的主要源泉,因而也是维系的重点。同时,忠诚顾客和非忠诚顾客之间的界限并非固定不变,而是随时在调整,所以,努力促使非忠诚顾客向忠诚顾客的转变,是增加企业忠诚顾客数量的关键。
②顾客转移成本最大化。这是针对竞争对手而言的。随着产品导向向顾客导向的转变,顾客己是市场竞争的焦点。因此,如何防止顾客的流失是顾客维系的重点,通过各种方法增加顾客的转移成本,是有效维系顾客的方法,同时也对竞争对手造成了强大的进入壁垒。
③顾客资产最大化。这也是顾客资产管理的目标。顾客维系的好坏,可以通过顾客资产的升降表现出来,顾客资产是维系的标准。当顾客维系的效果突出时,顾客资产便会实现最大化。
(3)顾客维系的方法
基于顾客资产评估的结果,物流企业掌握了企业顾客终身价值大小及企业顾客资产的主要推动要素和次要推动要素,掌握了企业顾客资产及其推动要素与竞争对手相比的相对优势,企业就可针对性地调整顾客经营资产战略,最优化地配置企业有限资源,更好地维系顾客,根据顾客资产推动要素相对重要程度,变一般顾客为潜在忠诚顾客,变潜在忠诚顾客为忠诚顾客,进一步提高顾客忠诚度;甚至通过联合销售、提供市场准入和转卖等经营方式提升物流企业顾客资产,让顾客资产最大化,为企业打造持续的竞争优势。具体方法有:
① 重视顾客的个性化特征,实现一对一营销
在以顾客为中心的服务经济时代,随着竞争的不断加剧以及产品和服务的极大丰富,特别是信息工具和渠道的快速发展,顾客的需求呈现出显著的个性化的特征。从理论上讲,每一位顾客的需求都是唯一的,因此可以将其视为细分,针对每一位顾客,实行“一对一营销”,它要求企业建立一种学习型关系,尤其是那些对企业最有价值的“忠诚顾客”。 物流企业通过与顾客的交往不断加深对客户的了解,根据顾客提出的需求不断地改善产品和服务,不断提高顾客满意的能力,进而不断提高顾客忠诚度。在向顾客提供优质产品和服务之上,还要不断提供更多更新的附加利益,如更多的附加产品和更完善的附加服务等,让顾客感受到一种超值享受;提供个性化、人格化的服务,使顾客感到企业是在为自己量身订做的优越感。因此,顾客满意度越高,吸引力越强,企业与顾客的关系越紧密,顾客忠诚度也越高。
②建立与顾客之间特殊的感情纽带
物流企业要有一种独特的魅力,这种魅力来自于产品独特而准确的定位和品牌内涵,以满足顾客特殊的心理需要,而这种需要的满足离开了这个企业是无法得到的。物流企业的产品分核心产品、外在产品和附加产品三个层次,而顾客的需求或欲望也可分为使用需求、心理需求和潜在需求三个层次,企业必须把产品和顾客需求的层次对应起来,对应越准,关联性越强,物流企业与顾客之间特殊的感情纽带越牢固。如古典可口可乐的饮用者对古典可乐有着特殊的感情,当可口可乐公司决定推出新型可乐来替代古典可乐时,遭到了古典可乐饮用者的强烈抵制,并最终把古典可乐重新迎接到市场上。
③适当增加物流企业与顾客之间的相互约束
一方面,物流企业和顾客之间建立互惠承诺以及违约风险责任承诺;另一方面,建立企业与顾客之间的更多结构性纽带,以提高企业顾客转向竞争对手的转移成本。如戴尔公司开发出一种软件,它将其网上服务系统联到顾客自身的企业资源计划软件中。这样,当某个顾客向戴尔公司订货时,这位顾客不仅能使戴尔公司的内部及其供应商做出反映,同时还将启动顾客自身的经营系统,如审批、预算、库存等,从而使顾客的赢利能力大增。这时顾客再想转向另一家公司,因其转移成本太大,而不得不考虑再三。
所以,物流企业与顾客之间某些承诺以及良好和更多的结构性联系,犹如给顾客戴上了一个诱人的 “金手铐”,以达到挽留顾客的目的。即使由于物流企业的失误让顾客感到有些不满意,但顾客的 “金手铐”会给企业赢得弥补和调整的空间,从而增加营销中企业和顾客关系的“柔韧性”。
④为顾客提供更大的品牌选择空间
有时一味地靠提高顾客满意度的“吸引”和增加转移成本的“挽留”来锁住顾客的心并不总是能奏效。因为顾客的需求是变化的,其天性中多少也含有 “喜新厌旧”的成分。无论多么忠诚品牌的顾客也会有想换换品牌的那一天。强留住顾客是困难的。
因此,一方面要培养顾客的品牌忠诚度,另一方面物流企业要开发和提供更多顾客需要的产品品牌作为侧翼保护,使顾客有更多的品牌选择空间。即使顾客由于其需求或偏好发生品牌改变的话,其转移也是在物流企业所拥有的品牌之间转换,而不是转移到另一个物流企业。所以,物流企业要开发较多顾客喜爱的各种品牌,以有效拦截和阻挡顾客转移,最大限度到减少顾客流失。尽管顾客有时不再忠诚企业的某一品牌,但却它是忠诚企业的。如手机生产企业最能体现这一点,他们并不是只开发生产一种型号或品牌的机型,而是一个庞大的产品系列,尽量使不同的消费者都能在本企业生产的手机中找到自己喜爱的一款。
⑤调整产品或服务策略,与顾客建立学习型关系
所谓学习型关系,就是每一次与顾客接触的过程中,都会对顾客多一分了解和认识。顾客提出要求,物流企业去改进产品或服务,在这样一个良性循环的过程中,物流企业提高了产品或服务令顾客满意的能力,能够有效地提高顾客忠诚度。
物流企业与顾客业己建立的学习型关系增加了顾客的转移成本,也提高了竞争对手的进入障碍。原因在于,竞争对手与顾客接触时,必须对产品或服务做出调整,但是这时物流企业的顾客是不会轻易转移的。因为顾客必然要再对竞争对手上一遍同样的 “课”,而竞争对手跟进、模仿或复制需要时间,物流企业就可以及早调整策略、改进产品或服务,做得更快一步,更好一点,更能赢得顾客忠诚。
⑥让顾客关怀贯穿营销的全过程
顾客关怀是顾客资产管理中容易被忽视的过程。事实上,注重顾客关怀可以明显地增强企业服务的效果,提高顾客忠诚度,为企业带来更大的顾客资产。当前,顾客关怀可以说贯穿了市场营销的所有环节和过程,即从顾客购买前的宣传推介,到购买后的顾客消费体验的全部过程中。顾客关怀主要包括顾客服务、技术服务和产品销前售中售后服务等几个方面。购买前的顾客关怀是建立公司与顾客之间建立关系的桥梁,它吸引、鼓励和促进顾客购买产品或服务;购买期间的顾客关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起。包括顾客需求的准确识别、订单的快速处理、合同变更的确认,交付状态等信息反馈等等,都将要让顾客满意,甚至超越顾客期望。购买后的顾客关怀活动则集中于圆满的完成产品的使用、维护和修理等相关技术服务,让物流企业产品或服务为顾客创造更大价值,使顾客能够重复购买,更加忠诚。总之,将顾客关怀贯穿营销的全过程,能有效地提高顾客忠诚度。
2.顾客资产经营是根本途径
之所以称顾客为资产而非资源,最大的原因就是资产能经营,资源只能使用而不能经营。经营顾客资产的目标就是对顾客资产进行投资和运营。#p#分页标题#e#
未来市场不仅要求物流企业为顾客提供个性化的产品和服务,更要求企业将有限的营销费用直接花费到每一个不同的个体身上。因此企业要根据顾客价值的不同,确定给不同的顾客资产投资多少、怎样投资,又需通过什么方式从顾客身上把价值收回。经营顾客资产,一方面是培养忠诚顾客的过程,另一方面也是充分利用顾客价值的过程。在对顾客资产进行投资和运营的操作模式上,海尔俱乐部的成立为我们提供了可参考的价值。海尔俱乐部依据顾客价值的不同,将会员分为准会员、会员、金卡会员,确定不同会员享有不同的权利,通过俱乐部这种特殊的情感渠道对顾客直接投资,如每年给产品过生日,以及对不同顾客进行投资组合和运营,如发展异业联盟,一方面可满足不同顾客所需,为海尔提供给顾客的整体价值增值,另一方面充分利用自身的顾客资产在结盟的谈判中获利。事实表明,海尔俱乐部的这种顾客资产经营模式,增进了与顾客的感情交流,将企业文化与品牌形象深入人心,不仅提高顾客的忠诚度,而且在促使准会员向会员发展的过程中使顾客资产增值。
此外,经营顾客资产还可通过自身产品创新、转卖、提供市场准入等方式开发和利用顾客潜在需求,以扩充顾客资产。TCL开发新的产品线,向原有的对其家电产品忠诚的顾客推荐它的电脑、手机等产品;柯达公司为进入南美市场,曾斥资500万美元在以色列出口到南美的鸡蛋上印上柯达的商标,鸡蛋公司通过转卖其顾客资产大赚了一笔:对于提供市场准入,在知名商场随处可见,即对新产品收取市场准入费。
综上所述,对顾客资产进行管理是物流企业获得并拥有忠诚顾客、在市场竞争中赢得顾客资产份额、获取持续竞争优势的保证。进行顾客资产管理,就是要获得顾客未来给企业带来的最大化收益,使顾客资产得以保值增值。对顾客资产进行管理,企业也应遵循顾客资产管理科学的思路和方法,在对顾客资产评估的基础上把所有顾客盈利能力的大小进行分层,集中主要力量维系能给企业带来 80%利润的 20%的忠诚顾客,依靠这部分顾客,使之为企业带来长期的收益;同时,在管理过程中,根据顾客资料的变动,及时调整重点维系的对象和方法。通过对顾客资产的管理,使忠诚顾客在数量上和质量上都有所提高,并以此为资本,进行顾客资产的经营,最终达到顾客资产保值增值的目的。
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知识经济是现代生产力进一步发展的方向。在知识经济时代,知识竞争、脑力竞争就是企业间的竞争,因此,企业竞争的重要核心即是人才。同时,由于经济全球化的不断发展,重视人力资本投资,强化人力资源开发和利用,培育企业核心竞争力,是企业谋求生存与发展,取得并保持企业竞争力优势的唯一行之有效的方法。人力资源管理逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成一个战略性、导向性的管理系统。企业要想持续发展,那么人力资源管理必须与企业战略合理匹配。
在知识经济时代,竞争是日益激烈,且无处不在,无时不有。企业只有取得竞争优势,才可以在竞争激烈的时代得以生存和发展。
3.1 成本竞争力。低价格产品具有相当高的吸引力,且是企业取胜的途径之一。生产低价格产品也就意味着需削减产品的生产成本,那么企业如何才可以实现低成本的目标呢?成本结构包括原材料、设备、资本、制造、营销、运输和人工。企业应科学地使用资源,达到最小的浪费资源。比如可以通过裁员或提供低工资福利或公平支付员工,还有减少运输过程中造成的花费等来实现目的。
3.2 高质量竞争力。质量可以通过产品的外观、性能、耐用程度、可靠性及是否与标准一致等来衡量,质量是产品的卓越性,高质量的产品对顾客的吸引力很强。企业应发现质量的具体因素,及产品的问题所在,精确确定产品性能标准,从而提供世界级的高质量产品。
3.3 速度竞争力。迅速或及时地执行并反应顾客的要求,更多更快地开发新产品并投放市场,凡事都快竞争者一步,就会在市场上占得先机。
3.4 创新竞争力。创新就是提供新产品或服务。由于生产同一产品的竞争者很多,企业必须适应消费者的需求变化,同时进行产品创新,否则就会灭亡。
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当今世界竞争日益激烈,互补品竞争战略能给企业带来独特的竞争优势,为企业的生存立足、发展壮大带来便利。而且,竞争的激烈迫使越来越多的企业用竞合的眼光看待未来,互补品战略这种典型的双赢战略,让企业之间愿意携手合作,开拓更大的疆土。但是,互补品竞争战略也是异常复杂的,在不同的产业时期和不同的产业结构中发挥着不同的作用,企业必须认真辨析自己产品的重要互补品,有效利用互补品战略来达到自己的战略目的。简而言之,互补品战略是需要技巧和艺术的。
1996年,Brandenburger&Nalebuff提出了价值网的概念,认为影响厂商获利的因素主要来自于厂商本身、竞争者(现有竞争者、新进入者与替代品)、客户、供应商与互补品等五个来源。他们在五个影响因素中特别强调互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色。互补品在许多的商业规划中是普遍存在的特性。特别是当企业处于发展新的商业模式或整合不同产业以建立共通标准的情景时。互补品的角色就显得格外重要。互补品在产业分析架构中最大的优点在于,一般的竞争都是在固定的市场规模下厮杀,然而互补品除了在固有市场规模下竞争外,更可能使市场规模增大。而从此观点看,思考如何透过发展新的互补品或使现有的互补品更受青睐。以扩大市场规模将特别重要。一般而言,影响互补品附加价值的因素有一下几点:
产业集中度、转换成本、互补品之间分开使用的难易、带动供需的角色大小、不对称整合威胁、总市场规模成长率。
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随着知识经济的到来,企业核心竞争力已经显得越来越重要了。下面是读文网小编为大家整理的企业核心竞争力论文,供大家参考。
摘要:今天,迈向分权化组织的趋势使企业文化变得前所未有的重要,而面对瞬息万变和竞争激烈的市场环境,管理企业核心竞争力成为各大企业发展壮大的首要任务。企业文化与企业核心竞争力是使企业成为其他企业无法模仿和无可替代的御用法宝。因此,本文通过对企业文化与企业核心竞争力进行概述,进而分析两者之间的关系,最后得出企业文化与企业核心竞争力的管理措施,以期对企业文化与企业核心竞争力的管理得出相关结论。
关键词:企业文化;核心;竞争力;管理
一、企业文化与企业核心竞争力概述
企业文化是企业为解决生存和发展问题,树立的被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。企业文化不同于工作满意度,它关注的是员工如何认识组织文化的特征,而不是员工是否喜欢这些特征。强有力的企业文化是企业员工对于企业的使命和价值观具有相同的看法,它能够使企业的核心价值观得到强烈而广泛的认同,从而让这种高度的认同感在组织内部创造出一种浓厚的行为控制氛围。企业文化在组织中具有多种功能。第一,它起着界定边界的作用,即:它使得一个组织与其他组织区别开来。第二,它表达了组织成员的一种身份感。第三,它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。第四,它增强了社会系统的稳定性。企业文化是一种社会黏合剂,它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准,从而帮助把整个组织凝聚起来。最后,企业文化作为一种意识形态和控制机制,能够引导和塑造员工的态度和行为。企业核心竞争力是企业可以作为战胜竞争对手的竞争优势来源的一系列资源和能力。核心竞争力能够凸显企业的竞争力和反映企业的独特个性,它是组织在长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的。核心竞争力与能力、资源以及企业竞争优势之间的关系可以用一个简单的关系图来表示:,企业资源整合在一起可以创造企业能力,企业能力可以构建企业核心竞争力,企业核心竞争力可以建立企业竞争优势。如:苹果公司的核心竞争力之一是创新。作为一种能力,研发活动是这种核心竞争力的来源,苹果公司将某些有形与无形资源整合起来完成研发任务,并通过强调研发能力,不断创新为顾客创造独特价值的方式,来进一步表明创新是企业的核心竞争力。
二、企业文化与企业核心竞争力的关系
1.企业文化是企业核心竞争力的基础和保障。
企业文化能够创建组织氛围。实践证明,当人们和一个持积极态度的团队在一起工作时,能够激发自身达到最好的工作状态;当人们和一个缺乏激情的团队共事时,则能让自身变得毫无动力。企业文化在这方面就像是组织中的团队精神,当每个成员对于什么是重要事项或事情进展如何具有大致相同的感受时,这种总体态度的影响会大于个体态度的简单加总。在实际工作中,一种积极的整体氛围通常能带来更高的顾客满意度和财务绩效。而这些正是企业的无形资源,这些无形资源又促进了企业核心竞争力的形成,是企业建立核心竞争力的基础和保障。
2.企业核心竞争力促进企业文化建设。
在当前的竞争格局下,成功的企业已经意识到,只有核心竞争力与机遇相匹配时,企业才能获得战略竞争力和超额利润。没有一种竞争优势是长久不变的。随着时间的推移,竞争对手会运用自己独特的资源、能力和核心竞争力形成不同的价值创造力,凭借这种能力,竞争对手可以复制企业的竞争优势。要有效地管理核心竞争力,企业就必须认真分析自己拥有的资源和能力,尤其是作为组织核心竞争力最重要的资源之一——人力资本所拥有的知识。因此,企业要想让核心竞争力保持竞争的优势就必须创造一种企业文化,让员工的知识能够相互交流、整合,从而使企业拥有重要的价值创造知识。
三、企业文化与企业核心竞争力的管理措施
1.企业文化的构建与维系。
一个企业的文化并不是凭空产生的。它一旦形成,就很难消失。企业文化创建的源头来源于创始人的思想意识和价值观念,在企业发展壮大的过程中这种思想意识和价值观念被不断的灌输给每一位员工。但企业文化的维持则需要组织通过为员工提供一系列实践活动来将这种文化推广和传承下去。在企业文化维系的过程中,有三个因素起了举足轻重的作用:第一,应聘者甄选活动。企业在选拔应聘者时除了考察应聘者的知识、技能和能力外,还需考察应聘者对企业文化的认同度。第二,高层管理者的活动。高层管理者通过自己的言行举止建立起规范,并使其渗透到各个组织层级,让员工认识到在组织中什么样的着装是得体的,什么样的行为是可以得到加薪、晋升或奖励的。第三,社会化。不管组织在人员甄选和录用过程中做的多好,新员工都不可能完全适应组织文化的要求,组织需要帮助新员工适应组织文化。
2.创造核心竞争力,将价值创造最大化。
企业的整体能力最有可能成为核心竞争力以及竞争优势的来源。企业应该以一种竞争对手看不见的、难以理解的、难以模仿的方式,来开发和支持核心竞争力。只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,才有可能成为企业的核心竞争力和竞争优势的来源。随着时间的推移,企业必须不断支持自己的核心竞争力,当核心竞争力能够促使企业利用外部环境中的机遇为顾客创造价值时,它才能成为竞争优势的来源。企业通过可持续竞争优势的四个具体标准和价值链分析了解公司成本结构和识别哪些活动可以创造价值后,将那些不能创造价值的活动应考虑外包出去,从外部供应商那里购买价值创造活动。
3.注重人才和技术资源的积累。
毋庸置疑,当今社会人才和知识是企业最重要的核心竞争力之一。在人力资源管理方面,企业应加强企业文化的建设与传播,创建有道德的、积极的组织文化,让强有力的企业文化增强员工凝聚力,降低员工离职率,同时企业应积极开展与管理公司人力资本相关的活动,如:为了创造能力和核心竞争力,进行人力资源的选择、培训、保留和报酬活动等。另外,为了获取和管理公司的知识信息企业应积极开展各项相关活动,如:识别和利用先进技术、确定收集和传播知识的最佳方法,将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起,避免员工离职而致相关的重要知识和信息丢失。
4.规划基于企业核心竞争力的企业文化远景。
企业文化与企业核心竞争力的关系相辅相成,相互促进,企业文化应在企业核心竞争力的基础上不断的进步与完善,从核心竞争力的角度对企业文化的效果进行描述,充分挖掘组织员工的工作积极性和潜力。并根据企业所处的历史时期,所处的国情和客观形势,对企业文化提出阶段性和总体性目标。
四、结语
总之,基于企业文化和企业核心竞争力之间相辅相成,相互促进的关系,企业应认识到企业文化与企业核心竞争力的管理是具有统一性和相关性的,企业文化的构建能保障核心竞争力的创造,核心竞争力的创造与发展能促进企业文化的进步与完善,帮助企业稳定健康的发展下去。
参考文献:
[1]娄彦红,企业文化与核心竞争力[J].中国商贸.2010(20).
[2]吴素春,项喜章,基于企业文化的中国乳品企业核心竞争力构建[J].当代经济管理.2013(5).
[3]孟蝶,浅析企业文化与企业核心竞争力关系[J].投资与合作.2013(5)
1.采矿工程企业核心竞争力
技术能力则是企业的另外一项核心能力,技术越先进,生产效率越高,企业支付成本越小,则企业的生产利润越大。而且技术越成熟,生产越稳定和安全,更加有利于企业的技术提升,有利于企业通过技术改造提高企业的利润率,提高企业的安全系数。采矿工程企业的技术能力需要企业的大量投入,因此企业在保持稳定持续投入的前提下,还需要就企业的技术引进保持一定开支,从而获得企业技术更新。当然企业技术能力的提升关键还是在于企业人才的管理,企业创新是技术进步的关键,采矿工程企业技术创新需要采矿企业人才的投入和培养,需要高端工程机械人才的研发,从而方能够使得技术更加使用,企业技术牢固发展。
2.采矿工程企业核心竞争力提升策略
采矿工程企业核心竞争力的提升主要依靠的是企业在人才梯度建设、企业管理能力和企业计划生产能力等方面。
2.1建立和完善企业制度
在市场经济环境下,采矿企业的核心竞争力与完善的企业制度紧密相连的,建立和完善企业制度建设,是企业核心竞争力的提升器。因此,必须建立现代企业制度,完善公司治理结构。建立现代企业制度就是要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求,把企业改造为结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代企业,使企业真正做到自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。尤其要加快对国有企业市场化改革的步伐。
2.2强化采矿企业人力资源管理
第一,培育一支高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才,采矿企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地,就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中,但是核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习和积累,而人才是这些智力资源的载体。为此,必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。第二,选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。拥有技术和管理创新知识并与企业其他资源相结合,可转化为具有平均价值的产品和服务,为企业带来超额利润,因此知识成为企业的利润源泉,人才成为企业核心能力的基础。
2.3提高企业研究开发和技术创新能力
采矿企业的技术创新能力直接决定其市场竞争能力,企业有了较强的技术创新能力,能够研制开发并生产出高质量的产品,就能不断提高自己的市场竞争力。要提高企业研发和技术创新能力:第一,建立和完善企业技术创新体制。大型企业应建立技术开发中心,不断加强技术开发力量,加大技术开发资金的投入,加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二,积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产销研结合,吸引科研机构和大专院校的科研力量进入企业,组织力量对一些主要领域的关键技术和难题进行联合攻关,实现技术上的突破和跨越,促进科技成果向现实生产力的转换。目前,国外一些大的采矿企业或公司都成立了专门的技术开发机构,在激烈的竞争中,抢得先机,使别人难以模仿和超越,从而保持企业的竞争优势。
3.总结
在全球经济一体化的严峻形势下,采矿企业核心竞争力研究在不断完善。采矿企业增强其核心竞争力的对策也在不断变化,如塑造优秀的企业文化、进行管理创新、实施名牌战略、建立学习型企业等,这些都是我国采矿企业所要考虑的。总之,在当前激烈的国内外市场竞争中,采矿企业想要求得生存空间,获得更好更快的发展,保持持续的竞争优势,就必须增强其核心竞争力。
摘要:在激烈竞争的外部环境下,在市场中具有垄断能力的企业就可以获得超额的收益,而企业核心竞争力就是这种垄断能力的一种来源。企业财务核心竞争力是从财务资源管理的方面来扩大企业的这种在市场的垄断能力,对企业的发展具有重要的作用。
关键词:企业;财务;核心竞争力;垄断;竞争
一、企业财务核心竞争力的定义与内涵
(一)财务核心竞争力的定义
核心竞争力是企业在长期发展过程中,积累了独有的技术和管理手段等,使得企业在市场竞争中具有巨大的垄断优势。比如说像苹果公司一样,它的iphone一面世就取得了极大的成功,在智能手机市场获得很长的市场占有率。其实竞争力可以看作是一种垄断力,下文中使用垄断力可以使得我们的分析更加形象。
核心竞争能力可以分为技术垄断力和管理竞争力。技术垄断能力,是指一家企业的技术能力在同行业中的不可模仿性,这个是可以实际测量出来的一种竞争力。管理竞争力,是指通过改变企业的人员资源配置、业绩考核等企业深层次要素来提升的企业在市场的垄断能力。
财务核心竞争力属于企业管理竞争力,是一种“软”竞争力,是一个企业管理在财务资源上的掌控力。财务核心竞争力主要是财务营运、 财务管理和财务应变等这三个要素的有机组合,而不仅仅是三者的简单加总。财务核心竞争力体现的是一种协同效应,通过三种要素的有机组合达到比三者简单相加更大的作用。在没有其他要素的协调发展下,任何单独一种要素的提升,并不一定带来总体财务能力的提升。总体财务能力的提升需要三者的有机配合,有机协调,不能不注重内在逻辑。
(二)财务核心竞争力与企业竞争力的关系
财务核心竞争力是从财务的角度来推动企业在行业内保持垄断地位重要的力量,我们从财务核心三个要素来看它的作用过程。
首先财务营运能力是体现一种资金的效率,具体来讲可以是存货周转率等指标,这种能力是一家企业有效率发展的基础。企业是以最大化利润或者股东利益为基本原则,财务运营能力是影响企业利润的直接影响因素,财务运营能力强的,则企业资金利用效率高,攫取更大的利润,拥有更强的行业垄断力和市场控制力。
其次,财务管理能力是指,通过企业的财务管理,企业完成对上年度的财务分析和现阶段的财务信息解读,以根据财务目标来安排下一步的财务活动。具体我们可以看到,企业通过财务规划来设定目标,通过执行来达到目标。这是一个企业的管理活动,对企业发展及其重要的管理活动,影响着企业的运行效率和财务目标完成情况。
最后,财务应变能力可以使得企业可以在面临市场风险时更从容的应对,在与市场风险的对抗中获胜;并在之后的财务学习上汲取各种有益的经验与教训,增强企业的市场掌控力。
二、企业财务核心竞争力的要素分析
(一)财务营运能力
财务营运能力是指对资金的运营能力,包括资金筹集、资本营运和利润分配。资金筹集能力是指企业在需要发展时,进行融资的能力,资金需求主要来自项目的投资建设。企业良好的资金筹集能力是企业发展的基本保证,因为没有了资金的支持,企业的发展与扩张就成为一句空话。资本运营能力,是指资金的流通效率,具体有可以看作是比率的管理,例如应收账款周转率等,这些数值通过管理得到提升,意味着资金的使用效率也在同步提升,企业获得更大的竞争优势。利润分配能力主要是指企业如何处理企业获得利润,是将利润以股利的形式发放给股东,还是以留存收益的形式将利润留在企业为以后的业务拓展做准备等。良好的利润分配能力,是指当企业未来的项目的收益大于股东资金成本时,企业不应该发放股利;反之,应该发放。这样有助于企业价值的提升。通过利润的合理分配,可以有效的为股东谋取福利,也可以为未来的企业投资预留资金,而不是盲目筹措价格比较高的外部资金。
(二)财务管理能力
财务管理能力是通过财务管理部门的工作,制定目标并执行最后达到目标的过程,包括预测、控制和决策。财务预测能力是指对未来企业财务指标的预测能力,比如对未来企业成本的预测能力和对未来企业的销售收入的预测能力,这是企业为未来进行规划的基础。当财务预测能力越强时,企业的战略才可以更精准,企业的规划才可以更贴近实际。财务控制能力,是指资金企业流通过程中的管控能力,例如工厂车间的预算开支。财务决策能力是指企业进行民主财务决策的能力,如何使得财务决策符合企业各部门的利益,符合企业长远的发展愿景和股东利益。财务决策能力是民主管理、科学管理的关键一环,是倾听各部门的预算和管理需求,并制定出合理规划的关键步骤,是企业管理的一个关键问题。
(三)财务应变能力
财务应变能力包括学习、 信息处理和风险管理,是在外部环境和内部环境条件下,维持企业财务竞争的能力。财务学习能力,是指如何利用当前的财务案例和财务法规行规进行发展自身财务战略的一种能力,如何在瞬息万变的市场环境中保持自己的竞争优势,这十分需要财务学习能力。财务信息处理能力,是指处理像宏观信息、行业信息以及其他企业财务信息等的外部信息和像企业财务信息等的内部信息。财务管理和决策以及企业的竞争的基础就是整理的财务结论,而如何将财务信息转化为有用的财务结论,是企业竞争获胜的关键要素。财务风险管理能力,是指面对外部、内部环境变化,如何管控好企业财务活动,使得风险对公司的影响降低至最小。根据木桶原理,最短的木板决定了桶的容积,管理财务风险就是在应对最短的一块木板,在给它增加高度。将最短的短板补长,就可以增加水桶的容积,对应过来,就是代表企业的价值的提升。
三、提高企业财务核心竞争力对策
(一)制定企业财务战略,提高财务运营能力
企业财务战略在发展战略的指引下,结合企业内外部环境,财务管理部门对财务管理活动的长期规划。企业财务战略对提高财务运营能力具有很强的针对性,比如针对资金筹集问题。为应对资金筹集问题,企业财务管理部门可以事前建立配套的资金筹集战略,对企业提高自身财务核心竞争力所需资金的类型和数量筹资进行规划,降低外部资金筹集的成本。同样,针对资本营运能力和利润分配能力也制定相对应的财务战略,建立对应的财务管理目标,来提升企业财务运营能力。
(二)提高财务管理团队素质建设和执行力,提高财务管理能力
财务管理团队的人员素质企业财务管理活动的质量。一个优良的财务管理团队可以制定更好的财务计划和完成更有力的财务控制,帮助企业完成财务管理活动。比如在完善企业内部考评机制,让才华的人员担当重任,同时加强对财务管理部门人员的外部培训,可以利用年假或者平时,外聘一些高校或者部门专家,对人员进行管理培训。而提高企业财务执行力,这就要求从企业领导开始,都务必坚持遵守企业的计划,以身作则,上行下效,增加财务管控的能力。
(三)建立企业财务信息一体化,提高财务应变能力
财务信息是企业财务决策的基础,也是财务应变能力的基石。没有当前的财务信息以及对信息的分析和解读,财务学习、管理风险都无从谈起。我们建议,在全企业建立统一的信息化财务信息处理平台。首先,更多部门接入平台会产生更多的财务信息,为财务学习能力打下了海量信息的基础;同时有了更多的信息,财务管理部门可以对信息进行更多、更深入的处理,从而提高财务信息处理能力;有了财务信息的准确性与及时性,财务风险管理不再是一个伪命题,有了高度的时效性,企业财务管理部门可以在信息化平台上设置相应的风险提示机制,提高风险的应急反应能力。
参考文献:
[1]梁凤梅.企业财务核心竞争力探讨[J].财经界(学术版),2015 (03).
[2]罗瑾.财务管理在提高企业核心竞争力中的作用[J].科技与企业,2014 (06).
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市场,作为一个企业生存之根本,长久以来都被每个企业放在最重要的位置上。在中国市场经济已经纳入全球经济一体化的今天,市场竞争也愈演愈烈,如何在残酷的市场竞争中脱颖而出,博取优势,稳固自己的市场地位,是企业最关心也最为重视的事情。以下是读文网小编为大家精心准备的:基于竞争视角的市场营销要素研究相关论文,内容仅供参考,欢迎阅读!
我们已经步入知识经济时代,在这个时代,知识为企业带来经济效益和生产效率提高的同时,也给企业管理、市场营销带来了深刻的变革。全球经济一体化将使企业间的竞争越来越激烈,合作与竞争也会使企业的关系越来越紧密,传统的市场营销要素产品、价格、分销以及促销必须要创新,只有创新市场营销要素才是企业获取竞争优势的关键。因此,企业要生存和发展,就有科学合理分析自身条件和技术,对市场营销要素进行分析,采取措施加以改进,以实现企业发展的战略目标。
在当今时代,市场是决定企业发展的关键因素,也就是说企业生产的产品质量和价格再好,如果脱离了市场也可能销售不出去,因而,我们企业的经营者要改变营销观念,不断创新市场营销策略,才能赢得竞争的胜利。
首先,应转变营销思维方式。我国许多企业在市场营销的观念上,考虑最多的是产品的功能,而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性。因而,在转变营销思维方式就应该面对市场的逆向思维,产品销售先从市场分析开始,有了市场资源再来生产产品,从这个角度出发,我们就可以大大地避免了产品开发过程中的盲目性,尽可能地减少了企了不必要的损失。
其次,企业在竞争中要想取得胜利,必须熟悉竞争环境。一个良好的市场竞争环境,对企业的发展是有利的,企业为了赢得竞争胜利,就必须研究自身在竞争中的地位,制定出适合企业自身的市场营销策略。企业在制定市场营销策略前首先应对市场以及竞争对手进行调研,以此为依据来制定企业的市场营销策略或者对已有的营销策略进行调整,并把产品生产、产品销售作为赢得竞争的关键要素,使有限的资源最大限度地发挥出效益。
再次,企业应提高生产产品的技术附加值。产品是企业参与各种竞争的主体,要想在市场竞争中取胜就必须依靠优良的产品来领先市场。产品的价值决定了其科技含量,只有高科技含量的产品,对手才不可能模仿,也是企业核心竞争力的源泉。
在企业竞争日趋白热化的市场环境中,企业如果缺乏有效的市场营销策略,产品就难以得到市场的认可并找到良好的销售渠道。因此,企业要根据自身的特点和市场竞争环境的变化,广开销路,制定正确的市场营销策略加以实施来赢得市场份额。
1.网络化的市场营销策略
首先,正确分析网络营销的影响因素。企业认为成功实践网络营销不仅需要高层管理人员的支持与对资源(资金、人员配置等)的持续承诺,还需要团队或外部营销服务提供商相互协作,制定完整可控的网络营销评价指标。对评价指标的重视说明企业对于自身的网络营销努力已有更成熟的认识,讲求如何对实践的有效性做出评价,而不是如互联网应用之初简单地建立网站用以树立企业形象。
其次,企业为合理地选择网络营销战术,应首先获得企业的高层管理人员的支持和对资源的持续承诺,并将从战略上将传统营销与网络营销相互整合,从而围绕与离线市场的目标客户的沟通。
再次,企业的IT应用能力作为企业网络营销战术选择地杠杆。IT 应用能力强的企业更加重视信息技术对于企业业务的推进作用,对网络营销战术所依托的技术的特性也更加了解,这有利于保证企业网络营销战术选择的准确性和丰富性。
2.多元化的产品营销策略
企业要想在市场竞争中赢得优势,其中一个重要的营销策略就是产品的多元化,我们可以根据不同的者的需求生产多元化的产品,对于稳定老客户群并对新客户群产生吸引力将起到非常重要的作用。我们企业的产品要不断与时俱进,坚持以消费者的喜好和市场导向的基本原则,应不断对原有的产品进行改进,融入高科技新元素,新产品开发中尽可能地增加新技术含量,使企业生产出来的产品更加具有竞争力。同时,优化产品的功能结构,提高企业的经济效益。
产品多元化的销售策略,首先应体现在产品多功能和高档次上,做到产品质量可靠、产品种类齐全,使产品最大限度的满足不同需求的消费者;其次,产品的多元化销售策略还应体现在产品的服务上,多元化的服务能给多元化的产品销售策略提供支撑,特别对于一些服务行业来讲就更为重要。只有采取多元化的产品销售策略,才能满足日益变化的市场需求,为产品占领市场奠定坚实的基础。
3.整体化的产品促销策略
首先,应加大产品广告的投放力度,塑造良好的企业形象。为了在消费群体中塑造良好的形象,应充分利用现代传媒,如网络、报刊、电视以及其他的新媒体,加大产品的宣传力度,这样就可以巩固老客户,吸引新客户,使企业产品逐步深入消费者的心里,提高消费者的忠诚度和信誉度。
其次,要想尽一切办法努力扩大产品的销售量。在这个过程中,可以采取试用、免费送货等等非常的营销手段,积极鼓励消费者购买,对于比较稳定、信誉好、用量大的客户适当采取优惠价格,使企业产品的销售量居于一个比较稳定的区间;对于新消费群体,应采取推介、报价的营销方法,在互利互惠的基础上,运用订货会等方式,邀请到现场订货,以便争取到更多的客户和比较大的产品销量。
再次,主动上门找市场,采取零距离销售。对于竞争对手的客户、销量合同即将到期的客户以及举棋不定的新客户,销售人员应主动出击,比如,带样品资料以及实物主动上门推销产品,充分表达企业想建立或继续保持合作关系的诚意,尽可能的争取达成合作意向。
4.化的产品服务策略
在实施亲情化的产品服务策略时,应贯彻以消费者导向为核心服务营销理念。贯彻服务营销理念的人事措施主要包括选聘、理念和技能培训。选聘高素质服务人员是关键的第一步,企业应该选聘那些素质与服务营销理念相一致的人员,认真听取消费者和员工的反映,认真处理顾客投诉。另外,服务创新是实施服务营销理念的根本。消费者的需要和期望是不断变化的、发展的,要坚持消费者导向,就要不断创新服务,以新服务适应和满足消费者需要的变化。企业要敢于创新、善于创新,实实在在地把亲情化的产品服务理念贯穿于企业的整个服务营销活动中,与客户之间架设起沟通的桥梁,树立企业形象,最终实现企业的战略目标。
在企业市场营销要素中除了传统4P要素外,人也是其中一个非常重要的因素。任何市场营销都要由营销人员来实施,因此,企业要增强竞争力,营销人员的积极性不可以忽视,建立一支高效、精干的市场营销队伍,是企业产品市场占有率的保证,也是企业立于市场优势的关键。面对新的市场环境,企业要改变市场营销的观念,根据不断变化的企业内外部条件,结合企业自身的实际,制定切实可行的营销策略,提升企业的核心竞争力。
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从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】提升企业核心竞争力是现代企业管理的战略目标。随着经济全球化的发展,企业之间的竞争已产品的竞争发展到核心竞争能力的较量。本文基于企业文化战略,探讨了建设企业文化、提升企业核心竞争力的基本思路。
Abstract: Promoting enterprise's core competitive ability is the strategic target of modern enterprise management. Along with the development of economic globalization, competition among enterprises has developed from the product competition to core competitive ability. Based on the enterprise culture construction, this paper probes into the enterprise culture, and enhances the core competitiveness of enterprises.
【关键词】企业文化;核心竞争力;企业管理;企业战略
Key words: enterprise culture;core competitiveness;enterprise management;enterprise strategy
【论文正文】
基于企业核心竞争力提升的企业文化战略构思
0引言
企业文化是企业精神,它对于增强企业凝聚力、提升核心竞争力具有关键性的作用。英国经济学家情报社的《展望2010年》调查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心能力竞争来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%。企业文化是企业核心竞争力得以发挥的关键支撑,是压不垮、折不弯的精神长城。
1企业文化与现代企业
企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的群体意识。其主题是指在生产经营过程中逐步形成和确立的思想成果与价值观念等,即指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时,向自然索取、与社会交往中,共同持有的理想、信念、经营哲学、价值观念、行为准则和道德规范的总和。彼得·杜拉克(Peter F. Drucker)是美国著名的管理学家,其“管理之道不在管人,而在管理知识。”之理念早已深入人心。承袭杜拉克的理念,现代企业管理,并非把人套牢挤出知识,而是让人来主导知识的经营,形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。企业为了在竞争中取胜,必须重视企业文化的建设。企业文化建设作为一种新的管理理论,具有极其重要的战略意义:企业形象靠文化来塑造,企业声誉靠文化来传播,企业素质靠文化来提高。企业文化不但是企业形成管理方法的理念,是企业思维和行动的指南,也是企业核心竞争力如何培养、如何利用的行为准则。
2企业文化与企业核心竞争力
企业持续发展依靠核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术源于管理,而管理靠的是企业文化。先进的企业文化能够提高效率,减少费用支出,节约成本,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业竞争力。有关研究表明,大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上,美国企业197家,占35%,可见美国的企业文化十分繁荣。企业文化能极大地影响核心竞争力的价值取向度,决定了核心竞争力的先进程度。
成功的企业文化在短期内所造成的员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。因此,有无深厚的文化底蕴,是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化,直接决定着企业的市场竞争能力,决定着企业的兴衰与成败。企业文化对增强企业竞争力有巨大的推动作用。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
3建设企业文化,提升企业核心竞争力的基本思路
企业的核心竞争能力来源于企业文化,即企业的价值观念、知识水平和道德准则。因此,企业文化的建设是企业经营的重要组成部分,是增强核心竞争力的支持系统,是企业经营管理的全面反映,涵盖了企业的价值观念、人力资源等各方面。
3.1 企业文化的支撑系统——价值取向的塑造企业文化的建设必须以某种价值观的倾向为核心,企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感,经营思想的革新,企业综合素质的提高,企业核心的竞争力的增强,都要以某种价值观为指导。价值观是企业文化的支撑系统,是企业文化核心,是企业文化的基石,它渗透于企业经营管理的各个环节,支配着从企业家到员工的思想和行为。因此,企业塑造企业文化,就是要总结提炼出企业的核心价值观,明确自己企业的灵魂所在,最终用来指导企业做什么、怎么做,让这个企业文化的灵魂发挥无形的导向作用,最终提升企业竞争力。
3.2 企业文化的本质内容——“人本主义”理念人力资源是企业的首要资源,企业文化建设,最终都要归结到人力资源的开发、人的潜力的发挥和员工文化素质的提高,这就是企业文化的真谛。提升企业核心竞争力从某种意义上可以讲是提升“企业人”的能力,企业核心竞争力的基础是不断增长、整合的人力素质和效能。以人为本,首先要尊重和重视员工的创造性,鼓励员工发挥主动性和独创性,充分释放其智慧和才能;其次要重视从文化的角度研究员工的各种需要,创造良好的文化氛围,为员工全面发展和价值实现创造条件;最后注重对员工的培训,全面提高员工的文化水准和业务技术水平,达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。
3.3 企业文化的中坚和桥梁——企业制度文化的建设企业的制度文化是企业文化的中坚和桥梁,它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业法规作为制度文化的法律形态,为企业确定了明确的行为规范。企业的经营制度是提高企业经济效益的一种经营责任制度,是企业制度文化的组织形态。企业的管理制度和经营观念有着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成。
4结语
著名经济学家魏杰就如何培育和形成企业的核心竞争力提出了四个方面的创新:企业制度创新、企业经营战略创新、企业技术创新和企业文化创新。这四个方面都很重要,但是四个方面中唯有企业文化创新才是企业形成核心竞争力的根本,它是一种无形资产、一种投资、是一种回报巨大的投资。因此企业文化必然成为决定企业兴衰的关键因素。
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纵观国际期货市场一百多年的发展历程,风险管理是期市组织者和管理者不可回避的问题,期市不同发展阶段都面临着风险管理和风险控制的艰巨任务。震惊国际金融界和期货界的英国巴林银行破产案、日本大和银行国债案有力地说明了这一点。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:比较优势理论与中国期货市场竞争发展格局相关论文。内容仅供参考阅读,希望大家能够喜欢。
比较优势理论与中国期货市场竞争发展格局全文如下:
期货市场是市场经济发展到一定阶段的产物,世界期货市场产生、发展与变迁的历史无不刻下经济发展轨迹的烙印。世界各个国家和地区有着不同的经济发展轨迹,其期货市场发展的轨迹及特点也不尽相同。期货市场产生与发展的不同经济背景,决定着这些期货市场在全球或区域期货市场竞争格局中占据不同的优势地位。本文试用比较优势理论分析期货市场竞争发展格局,研究期货市场竞争格局与所在国家、地区经济发展之间的关系,探讨决定期货市场竞争发展格局的深层次原因,提出期货市场在竞争发展过程中通过制度与技术创新整合所在国家或地区内外的要素禀赋条件来获取优势地位的新思路。
为什么某国或某地区的某类商品的期货交易能够蓬勃发展?例如,为什么芝加哥能够成为美国乃至世界农产品期货交易中心而不是堪萨斯城?为什么美国能够在世界金融衍生品市场中占据主导地位?为什么近年来欧洲金融期货市场能够迅速发展?按照波特的说法,影响产业发展的不仅仅是公司自己创建核心竞争力和竞争优势的能力,重要的是它所在的国家或地区是否具有或缺乏某些特定的属性。期货市场作为以现货市场为基础的衍生品市场,在竞争与发展过程中,具有比较优势的国家和地区或以具有比较优势的产业为基础的期货市场将因此而形成相应的比较优势。根据比较优势及相关理论,期货市场的比较优势主要来自于所在国家或地区的要素条件、需求状况、竞争对手及产业政策。
1.要素条件比较优势分析。要素条件指的是期货市场所在国家或地区的资源禀赋,是一个国家或地区形成比较优势的重要因素。资源禀赋可以是创造的,也可以是继承的,一般分为四类。
(1)物质资源。物质资源的可获性、数量、质量和土地、水、矿产及其他自然资源的成本决定了一个国家或地区的物质资源。物质资源通常是不可再造的资源,对于以实物商品如农产品、能源等自然资源为基础的商品期货市场来说,显然是重要的条件之一。
(2)资本资源。期货市场作为资本市场的一个组成部分,必须具备充分的流动性才能够实现套期保值与价格发现等基本经济功能。资本的可获性、数量、成本和可获资本的类型方面,各国的情况各有不同。如果某国期货市场遇到来自低资本成本国家或地区的竞争对手,低资本成本的期货市场可以保持低价,如较低的融资成本、充裕的资本供给等,就会迫使负担高资本成本的市场要么接受投资的低回报,要么撤出该类期货市场。
(3)基础设施资源。基础设施包括一个国家或地区的银行系统、结算系统、运输系统、通信系统、法律系统以及这些系统的可获性与使用成本。成熟的期货市场,通常都具有非常先进的基础设施,这也是成熟期货市场重要的比较优势所在。
(4)知识与人力资源。如果某一国家拥有数量可观的、具有科学技术和市场相关知识的研发人员,就意味着这个国家具有知识资源。期货市场是重要的金融衍生工具,是金融工程的基础,同时也是信息、网络和电子计算机等尖端技术应用最为广泛的行业。一个国家或地区的期货理论研究水平、各类相关研发人才及技术人才的数量,都影响着这个国家或地区期货市场的竞争力与发展潜力。
2.需求状况比较优势分析。期货市场是用于满足规避价格风险和投资需求的金融工具,一个国家或地区是否存在管理价格风险的商业需求,这种商业需求是否强烈与广泛,决定着这一国家或地区对期货市场的需求,并将推动期货市场的产生与发展,是决定期货市场能否形成比较优势的最重要因素。
3.竞争对手比较优势分析。竞争将对一个国家或地区的期货市场的比较优势产生重大影响。
创新是期货市场竞争的核心内容,创新能力与创新动力的大小在一定程度上决定着一个国家或地区期货市场的竞争力。一个国家或地区内期货市场间的竞争有助于使本国或本地区期货市场保持生机与活力,并构成持续改进和创新的动力。没有足够的区域内竞争会使本地区期货市场产生自满,并最终丧失国际竞争力。因此,尽管从价格发现、最优资源配置的角度出发,一个国家或地区期货市场的数量不宜过多,但保持适度竞争将有助于期货市场在创新方面形成比较优势。
4.产业政策比较优势分析。产业政策是能够对期货市场竞争优势产生重要影响的因素。鼓励性的产业政策将使一个国家或地区期货市场的比较优势得到增强,而限制性的产业政策则会使其比较优势受到削弱,国内避险需求外流,市场发展将受到抑制。
以上各项因素都具有十分重要的作用,都将影响到期货市场比较优势的形成。在这些因素中,
(1)物质资源是不可再造的资源,是开展以相关产品为基础的商品期货市场必须具备的条件。物质资源最终能否真正形成比较优势,还需要看在相关产业中是否具有规避价格风险的需求以及这种需求的强烈程度。
(2)资本、基础设施等其他条件都是可以创造的。其中,资本、基础设施、需求状况主要地体现了一个国家或地区的经济整体发展水平,构成了期货市场形成比较优势的基础环境,这些因素在短期内比较难以改变,需要随着经济发展水平的不断提高而逐步得以改善。从长期或宏观层面看,期货市场是经济发展到一定阶段的产物,经济发展水平决定期货市场的规模与层次。
因此,资本、基础设施、需求状况决定了期货市场的总体发展水平,无论物质资源条件有多好,产业政策多么积极,期货市场的发展都不可能超越经济的总体发展水平。
(3)知识与人力资源、国内竞争以及产业政策可以通过政府监管部门的政策调整在相对较短的时间内得以改善,即国家通过实施鼓励性的产业政策,向期货市场集中人力和财力,适度调整期货市场结构,为期货市场创造良好的发展环境,以促进期货市场比较优势的形成,增强期货市场的竞争力。在经济发展水平相近的国家和地区,物质资源及产业政策等将在期货市场的竞争与发展中起到较为重要的作用。
在期货市场一个半世纪的发展过程中,不同国家或地区间期货市场的发展是不均衡的,其中美国、欧洲、亚太地区在世界期货市场竞争格局的变迁中扮演着重要角色。分析这些国家或地区期货市场所处的环境,我们可以清楚地发现它们都具有各自的比较优势,从而构成了这些国家在世界期货市场竞争格局中所处地位的深层次原因。
(一)美国期货市场的竞争与发展
美国作为现代期货市场的发源地在世界期货市场中始终占居着绝对的主导地位。进入1990年代,欧洲和亚太地区期货市场迅速崛起,美国在全球期货市场中的绝对性主导地位受到挑战,市场份额持续下降。但是,就单个国家而言,美国仍是世界上期货品种最齐全、期货制度最完善、最具有综合比较优势的国际性期货交易中心。
1.要素条件与美国期货市场的比较优势。要素条件比较综合地反映了一个国家的经济整体发展水平。在世界期货市场竞争格局的变迁过程中,经济发展状况决定了不同国家或地区期货市场的比较优势及其在国际竞争中的地位。美国是全球最大的基础性产品如农产品、矿产资源、能源的生产国、贸易国和消费国,其实物资本占世界实物资本总量的33.6%,美国研发科学家占世界总量的50.7%,熟练劳动力占世界总量的27.7%.在如此优越的资源禀赋条件下,美国在世界实物商品与金融期货及期权市场中保持着较大的市场份额,在国际竞争中占有着主导优势。美国在除金属外各类品种中均占据着大部分市场份额,在国际贸易中扮演着至关重要的角色,这些商品的期货价格成为国际贸易的定价基准。在金融期货市场方面,美国也始终引领着世界金融期货品种创新的潮流,三大金融产品的首张期货合约即外汇、利率和股指期货均产生于美国,其S&P500、NAS-DAQ100、美国中长期政府债券以及主要的外汇期货和期权都是位居世界前列的金融期货品种。
2.需求状况、产业政策、国内竞争与美国期货市场的比较优势。在避险需求方面,美国经济市场化程度极高,期货交易保值避险的商业需求旺盛,期货市场已经发展成为完全开放的国际性市场,不仅满足了国内避险与投资需求,而且将全球避险与投资需求以及投资资本引入国内,从而形成了其他国家无法比拟的比较优势。在产业政策与国内竞争方面,美国根据本国的资源禀赋条件,采取了金融期货与实物商品期货并重和自由竞争、优胜劣汰的产业政策,全面增强了美国期货市场的国际竞争力。
(二)欧洲期货市场的竞争与发展
欧洲期货市场在欧元启动的大背景下,借助技术创新与制度创新,再次焕发出新的生机与活力,在当今世界期货市场格局中扮演着重要的角色。
1.物质资源禀赋与欧洲期货市场的比较优势。从总体来看,与美国相比,欧洲各国基本上属于各类大宗商品的纯消费国,资源相对缺乏,1990年以后,英国的实物商品期货(除LME的有色金属外)如石油、农产品等品种的交易量均出现不同程度的萎缩。而以英国、德国为代表的欧洲金融期货市场,凭借发达完善的金融体系、规模庞大的金融资本、众多的金融机构及优秀的管理人才,汇率、利率及股指期货都在世界期货市场中占有重要地位。
2.技术、制度创新与欧洲期货市场的比较优势。1990年以来,欧洲期货市场借助交易方式创新,通过电子化交易形成了成本比较优势,实现了金融期货市场的快速成长。2002年,欧洲交易所(EUREX)借助电子化交易,突破欧洲的地域性界限,加紧建立自己的美国相关衍生品的市场。此外,欧洲期货交易所通过治理结构的创新,为金融期货市场发展带来了新的活力,目前欧洲期货及证券交易所绝大部分是以赢利为目的的公司化交易所。而美国期货市场因受传统观念的影响,在电子化交易和公司化方面明显落后于欧洲,使美国期货市场的竞争优势受到了一定程度的影响。
(三)亚太地区期货市场的竞争与发展
亚太地区新兴市场的崛起,源自于本地区巨大的避险需求。美国商品期货交易管理委员会(CFTC)1999年的一份研究报告指出,新兴市场的成功主要是满足了区域性风险管理的需要。如发达的工业为日本工业品期货交易提供充足的避险需求,目前日本的铂、钯和橡胶期货市场位居世界第一,黄金、汽油等期货市场位居世界第二。金融市场的发展为韩国金融期货交易提供强烈的避险需求,韩国证券交易所(KSE)的KOSPI200期权合约在1998——2002年五年间年交易量增长了40多倍,2001——2002年连续两年位居全球期货交易所成交量排名之首,充分显示了新兴市场的发展潜力。
推进市场化进程和加入WTO,为中国大宗基础产品期货交易提供巨大的潜在避险需求。从世界范围看,中国在物质资源总量上仅次于美国,随着经济改革的不断深入和后对外开放步伐的加快,大宗基础性商品保值避险的需求以及未来巨大的增长空间都是其他国家所不能比拟的,中国非常有条件、也有竞争优势发展成为东半球最大的世界大宗商品期货交易中心和国际贸易定价中心。
在某一国家或地区范围内,期货市场的发展同样是不均衡的。从美国、欧洲、日本期货市场竞争格局的变迁可以发现,期货市场作为价格发现和规避风险的金融衍生品市场,必然要寻找到一个最具有商业需求、资本最集中、流动性最强、技术最先进、人力资本最充足、交易成本最低、最有助于其功能发挥的地理位置。这正是“区域增长极”理论中能够推动区域经济增长的增长中心,在这里将产生资本、信息、人才、技术等的聚集效应,使期货市场在本国或本地区竞争中形成比较优势。
1.美国期货市场:形成芝加哥与纽约两个中心并存的竞争格局。
美国最多时曾有近20家期货交易所,经过竞争部分交易所被淘汰,部分交易所进行了合并与重组,目前美国国内共有7家期货交易所。从区域布局上看,不论是商品期货还是金融期货都呈现出向芝加哥和纽约集中的趋势。
研究美国期货市场竞争格局的变迁,我们能够发现,对世界期货市场具有历史意义的一系列创新并不是全部产生于芝加哥的期货交易所,例如,1891年明尼阿波利斯交易所创造了世界第一套现代期货清算系统,1982年堪萨斯城交易所推出了世界第一张股票指数期货合约——价值线指数期货合约,然而明尼阿波利斯、堪萨斯等城市的经济背景及其在美国经济中的地位等都使这些交易所很难在与芝加哥期货交易所竞争中获胜。得天独厚的地域优势,以及在美国农产品生产流通中的重要地位所形成的比较优势,决定了芝加哥的期货交易所能够成为美国乃至世界的农产品期货交易中心。
芝加哥由农产品期货市场起步,为其1970年代成功推出金融期货在知识与人才、资本方面形成重要的比较优势,芝加哥最终发展成为美国乃至全球最大的金融衍生品交易中心。目前芝加哥主要有芝加哥商品易所(CME)、芝加哥期权交易所(CBOE)、芝加哥期货交易所(CBOT)等,这三家期货交易所多年位居全球期货及期权成交量前十位期货交易所之列,2001年分别为第3、5、6位。纽约是世界最重要的国际性金融中心,其期货交易在全球期货市场中也占有举足轻重的重要地位,2001年纽约商业交易所(NYMEX)期货及期权成交量位居世界第9位,期货成交量排名第6位,其中NYMEX的原油等能源类商品期货,及黄金和白银等贵金属期贷以及纽约期货交易所(MYBT)的棉花等农产品期货都位居美国和全球期货交易量的前列。
2.欧洲期货市场:伦敦面临的挑战与法兰克福的兴起。
英国伦敦作为与美国纽约、日本东京齐名的国际性金融中心,凭借其先进的工业和发达的金融业,成为世界金属期货交易中心和欧洲金融期货交易中心。欧元启动是欧洲金融市场发展历史上的一个重要里程碑,它促使欧洲整个金融市场以及期货市场的内部格局随之发生重大变化。首先,欧元货币区的中央银行所在地德国的法兰克福逐步成为欧元区内占主导地位的国际金融中心。欧元启动后,欧洲的11个国家采用欧元作为通用货币,从根本上消除了这11个国家货币和利率间的差异,欧元区其他国家以本国利率为基础的利率期货因此失去了市场需求,欧元区金融期货市场快速向EUREX集中。
其次,EUREX通过采用电子化交易方式等积极有效措施,占据了伦敦国际期货期权交易所(LIFFE)的BUND期货合约90%以上的市场份额,成为世界增长最快的期货交易所之一。而英国没有在1999年第一批加入欧元,丧失了部分欧元区内的货币市场及资本市场的交易。就期货市场而言,伦敦在欧洲金融期货市场的霸主地位已经被总部位于法兰克福的EUREX所取代,法兰克福已经迅速崛起。
3.日本期货市场:东京成为衍生品期货交易中心。
从日本期货市场的总体格局看,其主要特点是交易所数量较多,同一品种同时在多个不同地域的期货市场上市交易。以商品期货为例,1984年以前,日本有16家以上的商品期货交易所,经过合并重组,现在有7家商品交易所,仅大豆一个品种就至少有3家交易所在上市交易。在日本期货市场,东京的地理位置及其在日本乃至世界的经济、金融地位,都决定了东京地区的期货交易所具有强大的比较优势。2002年,东京地区商品期货总成交量(TOCOM和TGE合计)占其全国的市场份额达到67.9%.随着日本期货市场的不断发展,期货交易所间的进一步合并重组成为一种必然趋势。
通过从理论与实证的角度分析期货市场竞争格局变迁的规律,我们不难发现:不同国家或地区间、一个国家或地区内期货市场所处的环境各不相同。一个国家或地区要发展期货市场,就必须根据自身的实际情况,推行与之相适应的期货市场发展模式和产业政策,以形成本国或本地区期货市场的比较优势,从而在竞争中获取有利地位。
(一)不同国家或地区间期货市场的竞争与创新发展
1.发展本国具有比较优势的期货品种,通过合作促进比较优势的形成。
由于物质资源的不可创造性,以及不同国家或地区间经济开放程度、法律、人文等方面的差异,使得一个国家或地区的期货市场通常只能根据自身的基础条件来发展自身具有比较优势的期货品种。从中国的情况看,中国与美国的自然资源条件比较相似,是大宗基础性产品农产品、能源、矿产资源等的主要生产国、消费国和贸易国,如中国的小麦产量排在世界第1位,玉米产量为世界第2位,大豆产量为世界第4位、进口量为世界第二,具有开展农产品等大宗商品期货的雄厚现货基础和巨大的保值避险需求。
中国加入WTO以后,随着市场经济的发展,国内上述各类大宗商品市场化、国际化程度不断提高,价格波动将更加剧烈,现货企业需要期货市场来规避风险,需要利用期货价格来指导生产和经营。
同时中国远离国际期货交易中心,利用国际期货市场进行保值避险,犹如“隔山买牛”,不利于企业进行风险管理。因此,中国具备在东半球发展商品期货市场最有力的竞争优势,政府应在品种创新等方面制定一系列促进商品期货市场发展的产业政策。
2.寻求与优势互补型期货市场的合作,促进本国或本地区期货市场比较优势的形成。
一个国家或地区如果需要发展期货市场,首先应认真分析与其他国家或地区间期货市场的关系,通过与资源禀赋差异较大的互补型国家或地区进行合作,来增强本国期货市场的竞争优势。例如,合并联网成为近20年来各国期货市场应对竞争的新策略,仅自1990年以来,就先后有新加坡国际金融交易所(SIMEX)与CME、CBOT与EUREX、CME与NYMEX等数十家国际性期货交易所进行跨洲、跨国、跨城市联网,以此来改善双方的资源禀赋条件,互通有无,共享资源与市场。
从中国的情况看,中国与美国是物质资源禀赋相近的国家,在商品期货交易方面属于竞争型关系,但是两国分处东西半球,在交易时间上形成互补关系,因此如果两国在农产品等期货交易方面能够进行联网交易、交叉结算等合作,即可实现24小时全天交易,从而使双方能够共享全球范围内的相关资源与市场,使双方的竞争优势均得到增强。
(二)同一国家或地区内期货市场的竞争与创新发展
在同一国家或地区内期货市场间的竞争中获取比较优势的关键,在于期货市场是否能够成功地整合本国或本地区范围内的各类要素条件,从而促进该期货市场在品种、技术、制度等方面创新能力的形成,提升期货市场内部核心竞争力。因此,尽管本文从外部环境分析了期货市场竞争格局形成的深层原因,但是,在期货市场竞争与发展过程中,外部环境与期货市场自身创新能力都是不可或缺的。良好的外部环境将有助于提高期货市场的创新能力,期货市场强大的创新能力则有利于更好地整合各种可以利用的外部资源条件,从而形成期货市场的比较优势。
1.针对区域性资源禀赋特点,发展最具比较优势的期货品种。
同一国家或地区内的期货市场所处的经济、法律等环境比较相近,因此,一个国家或地区内的期货市场之间通常属于竞争型关系,随着一个国家或地区内期货市场的发展,期货市场的数量通常会经历由多到少的整合过程。如上所述,资源禀赋是决定期货市场竞争优势的关键因素,而每一种商品的生产、消费、流通都有其一定的规律和特点,以现货商品为基础的期货品种特别是商品期货就具有了比较鲜明的属地性概念。
这种属地性概念要求期货市场必须将期货价格的基准地即实物交割地设在相关现货流通最发达的地区,在这一区域内相关商品的实物资源最充足,现货相关企业最集中,现货贸易最活跃,避险需求最强烈,惟此才能够使期货市场与现货市场保持密切、顺畅的联系。也就是说,特定的地区适宜开展特定品种的期货交易,期货市场应选择具有资源禀赋优势的区域开展相关品种的期货交易。以中国农产品期货市场中的大豆系列期货为例,国产大豆、豆粕和豆油的生产、集散或加工中心分别位于大连、长江三角洲经济圈,根据这一基本特点,国产大豆、豆粕和豆油期货市场的价格基准地就应重点考虑分别设在上述对应的区域内,即只有在适合的区域内开展相关期货品种的期货交易,期货市场价格发现和规避风险的功能才能够得到充分的发挥。
2.通过期货创新,整合本国或本地区范围内的要素条件,以形成比较优势。
随着电子化交易、网络交易的普及,期货交易所所在地的地理位置已经不再像以往那么重要。因此,在期货市场竞争与发展过程中,应适应新经济时代的变化和市场需求,逐步淡化期货交易所的地域概念,通过品种创新、合约设计和技术创新,不断扩大和延伸市场辐射范围,尽可能聚集本国或本地区的各类资源禀赋,形成比较优势,以增强自身的竞争力。以商品期货市场为例,在品种创新方面,要认真分析本国或本地区各区域资源禀赋特点,通过科学定位各类品种适合开展期货交易的不同地域,使期货市场分享本国或本地区范围内的资源禀赋;在合约设计方面,一些不具备资本优势的期货市场利用缩小期货合约规格即设计Mini合约,吸引中小投资者,从而扩大期货市场对投资者的覆盖范围,充分挖掘投机资本,以促进市场流动性的增长。
例如,日本的中部期货交易所地处日本中部城市名古屋,显然不具备东京那样的要素条件,但是,中部期货交易所通过上市交易Mini石油合约,近年来交易规模迅速增长,2002年在日本商品期货市场的份额达到21.7%,已经超过东京谷物商品交易所成为日本第二大期货市场。在技术创新方面,通过网络交易,期货市场可以实现交易无形化,这就使得期货市场能够在空间上无限延伸,扩大了期货市场的辐射范围,从而集聚更大范围内的投资者和资本;此外,随着本国经济的发展和对外开放程度的提高,通过制定期货市场QFII制度,引入境外投资者,为满足境外保值避险和投资需求开辟相应的渠道。
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作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标。今天读文网小编要与大家分享的是:《从文化到战略企业核心竞争力形成的基础与途径》相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
世界知识产权组织近年一直将创建知识产权文化作为其重点工作,旨在促进各国发展一种适合其需要的知识产权文化,包括各有侧重的国家知识产权战略,最适宜的国家知识产权制度,及在政策决策层和基层提高对知识产权作为促进经济、社会和文化发展的强有力手段的认识。WIPO认为,建立充满活力的知识产权文化具有让所有的利益相关者在一个相互关联的战略整体中发挥各自作用并实现知识产权作为促进经济,社会和文化发展有力手段的功能。WIPO相信,制定成熟和明达的知识产权战略,正是缩小知识产权鸿沟和目前在利用和受益于知识产权制度方面所存在差距的关键。我国政府亦高度重视知识产权文化建设和提升企业能力,在《国家知识产权战略纲要》中将培育知识产权文化、推动企业成为知识产权创造和运用的主体等措施列入了战略重点。而实践中,企业如何真正具备其作为知识产权创造和运用主体的能力则是一个更具挑战性的实践命题。笔者认为,企业知识产权文化的培育及企业知识产权战略的运作应该成为企业核心竞争力形成的基础和途径。
企业的核心精神资源——企业文化、企业知识产权文化
(一)企业文化是企业战略有效实施的保障
企业文化是企业在长期的发展中形成并倡导的价值观念、企业精神,行为方式和工作作风,它是由特定企业在其对外经营,交往和对内生产、管理等过程中所积累、借鉴、创造并推行的普遍遵守的行为规范和共同信仰的价值体系。企业文化决定企业活动的态度,引导企业成员的思维方式和行为方式。兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的研究发现,凡是生命周期长的国际著名公司都有一个共同特征,就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观,有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化,在世界500强企业的成功经验中,企业文化的作用都十分明显。企业文化对于一个企业的成长和发展,虽然不总是最直接的因素,却是最持久的决定因素。企业文化是人格化企业的精神资源,企业文化建设的质量决定企业全体成员的精神面貌、整个企业的素质、行为水准,并进而影响企业的发展。因此,加强企业文化建设、合理管理企业文化资源,就可以将它们转化为企业的资本,提升企业的实力。
企业文化的建设能否推动企业的发展是企业家们最为关注的问题。企业文化是否具有工具性?其投入产出是否具有经济上的合理性?归根结蒂,企业文化能否对企业战略的实施起到保障作用?对这些疑问已经有许多理论和实践做出了回答。
企业文化理论的本质是倡导以人为中心的人本管理哲学,以人为本的价值观、人性关怀的精神追求等意识范畴的元素将充斥企业文化实践的过程。故企业文化的实践是不能就每一个事件和每一步程序分别以生产成本的投入和产出的标准来进行衡量的,企业文化的实质性的效用体现在它所能够实现的人文价值与经济价值之间的转换上。美国历史学家戴维·兰德斯在其《国家的穷与富》一书中曾表示:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”美国通用公司首席执行官杰克·韦尔奇也是优秀企业文化的积极创造者,在他执掌GE期间,从文化变革入手、大胆创新,创建了一整套企业文化管理模式,韦尔奇认为:“如果你想让列车再快10千米,只需要加大油门;而若想使车速增加一倍你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力,只有文化上的改变,才能维持高生产力的发展。”美国管理学家法兰西斯也认为:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你却不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切,都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。”而联合国教科文组织国际专家组更是强调:“在我们这个时代,文化是一种决定性力量。”
企业的文化追求尽管不能直接产出可交易的产品,但它却可以在企业内部产生创造力、凝聚力、执行力,在企业的外部产生协调力、亲合力、彰显力,这些力量在企业的供应链管理和价值链管理中都会发生非常积极的效能,并最终转化为实际的经济效益和社会效益,推动企业的发展,实现企业战略目标。
中国移动上海公司近年在企业文化的建设中进行了非常有益的探索。他们将企业的经营发展与理念追求目标统一、将企业文化的核心价值观与流程环节对接,通过培育员工的企业意识和责任观念来提升企业战略执行力,促进企业的快速发展。他们的做法值得推荐。
作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标,中国移动上海公司文化建设的七年历程,就是寻求“务实”与“理想”目标统一、实现“务实”与“理想”对接的历程。上海移动的企业文化建设走过了萌动探索,构建导入、提炼创新、融合升华四个阶段。
萌动探索期(1999年~2000年)通过企业精神大讨论,公司员工在以人为本,客户至上,不断创新、真诚服务、追求卓越、艰苦奋斗、团结合作等方面形成了广泛共识,为企业文化构建打下了思想基础。
构建导入期(2001年~2003年):根据集团公司提出的创建世界一流通信企业的奋斗目标,公司成立了项目组,从战略的高度对企业文化进行了系统构建,通过面向全员的培训和建立以“团队日”为代表的一系列活动进行导八,强化了公司员工对企业文化管理的认识和理解。
提炼创新期(2004年~2005年):公司承袭了集团公司企业文化的精髓,并在中国企业联合会的关心指导下,立足于自身特点,对企业文化进行全面提炼和创新,通过对员工日常工作行为的文化管理,使企业文化内化到员工行为中,逐步形成各有侧重的服务文化、沟通文化等特色子文化,为全体员工的日常行为提供具体指导,培育并不断提升企业的文化力,当年荣获全国企业文化优秀奖。
融合升华期(2006年至今):根据中国移动集团的“新跨越战略”部署,为强化“一个中国移动”的整体凝聚力,着力发掘“责任”及“卓越”落地的内在驱动力,推动已有企业文化与集团公司统一企业文化理念体系的融合,同时,积极开展全国企业文化示范基地创建工作,通过走出去(向中企联及集团公司汇报,赴辽河油田学习),请进来(中企联专家组、集团党群部专家)、沉下去(公司基层示范点培育、报告会、开展企业文化征文和知识竞赛及演讲比赛)进一步完善公司的企业文化建设运行体系,为实现“从优秀到卓越”的新跨越奠定稳固的文化基石。
中国移动上海公司制作了理念标准读本和教案,制定了企业文化实施纲要和实施细则,尤其是进行了价值分解,将核心价值观分解到每个流程、每个职位、每个细节;通过情绪管理等载体建设,积极推进员工”职业化转变”,培育了员工的企业意识、责任意识,从而极大提高企业战略执行力,有力地支撑了公司的快速发展,实现企业文化的全面落地。
(二)知识产权文化是企业核心竞争力形成的基础
核心竞争力(core Competence)理论是美国管理学家普拉哈雷德(C,K,Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年首创的关于企业战略模型的理论,他们提出,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。他们认为,随着经济发展和竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略。而是企业核心竞争力的外在表现,核心竞争力是企业持续竞争优势之源。依据该理论,企业核心竞争力可以理解为建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品,管理、文化等综合优势在市场上的反映,它是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。近20年来,该理论对当今世界企业管理理论和实践产生了巨大影响,在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位,成为指导企业经营和管理的重要理论之一。努力培育核心竞争力,已经成为许多企业赢得竞争优势,实现持续发展的重要手段。
如何培育企业核心竞争力呢?目前我国不少企业在对核心竞争力的认识及培育核心竞争力的实践还存在一些盲区。企业核心竞争力是企业的整体资源,它涉及企业的技术储备,人力资源、经营管理、企业文化等各方面,是企业各部门和全体员工在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的知识、技能和态度。故企业核心竞争力的构成不仅仅需要核心技术,不仅仅局限于企业的某种单项能力,而更反映为企业具有组织结构性,路径依赖性并难以被竞争对手模仿的综合知识和能力。核心竞争力的构建应该成为企业的战略核心,并通过战略实施中一系列持续提高和强化措施来实现,而创建学习型企业是培育核心竞争力的关键步骤。企业主动地导入学习型组织,使每个成员都能参与识别和解决问题,组织就能够进行不断地尝试与创新,改善其适应变化的能力,进而达到更高的组织绩效,激发组织的创造力和带动组织的生命力。
把学习型企业所倡导“全过程学习“模式与企业核心竞争力的培育结合起来,体现在组织系统运行整个过程中的措施至少应该包括以下方面。
其一,在组织结构上,应确立包括公司愿景、文化,战略和组织结构的具体目标。要求企业具备诸如诚信、守法、敬业、求实,创新、协作等精神品质,并在其生产经营活动中,具有将这些精神资源转化为对内的凝聚力和对外的感召力的能力。构建简捷通畅的组织结构,以利于最大程度地促进组织内外的联系,唤醒每个成员的责任感。
其二,在知识学习上,应构造包括知识的获取、创造,存储、分析、转移、应用和确认六个要素的学习机制。使企业在学识上的积累不仅包括具备必须的专业知识、经营管理知识的储备,也包括有效分析和综合利用知识、不断吸取和创造新知识及技能的能力,以及将这些知识和技能转化为企业资源的能力。
其三,在管理模式上,应建立使企业的权力在各个流程上进行科学分配的管理机制。从而使企业战略执行有力,管理流畅有序,让企业像一个自动化流水线一样运行。并在企业的管理实践中。形成一套管理机制自我完善的良性机制,管理层不仅要会熟练运用项目管理,流程管理及知识管理等现代管理的基本方法,而且还能够针对企业自身特点进行制度创新和管理创新。
其四,在创新氛围上,应树立全面的技术创新观念并建立与之相适应的激励制度。企业的技术创新既包括在产品、技术或工艺上的新方案,也包括产品的新质量要求和新的生产方法途径,及新市场的开拓和原材料,半成品的新供给来源,以及新的企业组织方式或管理方法的施行。在对这些创新行为全面认同和鼓励的制度之下,使企业内部各阶层的创新意识受到全面启发、创新能力获得最大发挥,企业就能够通过这种素质的发扬光大,获得具有比较优势的核心技术和管理诀窍。
从上述分析中我们可以发现,核心竞争力的培育和知识产权文化建设其实具有非常强的契合度,知识产权文化所倡导的“尊重知识,崇尚创新,诚信守法”的理念,事实上构成了企业核心竞争力培育的思想基础。在企业的实践中,将两者相互有机结合,知识产权文化建设就可以为企业核心竞争力的培育提供最充分的精神追求、人力资源和环境支撑,而企业核心竞争力的培育和获得也将为企业知识产权文化建设提供最真实的企业发展壮大的反馈。
华为公司作为中国民族通讯产业的杰出代表,是全球通信业具有领导地位的企业之一,目前正深刻改变着世界电信业的格局。华为在2008年PCT的专利申请量已经名列世界第一,他们已经获得的国际化市场地位、已经具有的核心竞争力优势,已经形成的富有特色的企业文化及知识产权文化建设经验和正在进行中的关于企业战略的努力。完善与反思,均为我们提供了非常具有启发性的素材。
根据《华为基本法》,华为的企业文化可以用10个字来概括:团队、奉献、学习、创新、公平。
·推崇团队精神
华为非常厌恶个人英雄主义,主张的是集体主义和团队作战,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中,主管不能大肆渲染自己的功劳,而必须强调团队的作用。只有这样,才能获得公司主流价值观的认可,才能有更多的进步机会。
·讲究奉献精神
华为倡导的奉献分三个层次。
第一层次为员工奉献自己的价值,使团队更加卓越。同时,为员工提供良好的发展途径和职业通道,使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现,使企业获得来自员工的精神动力与源泉。
第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面,华为通过产品为客户创造价值,另一方面,华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务,为客户提供电信运营的客户化解决方案,帮助运营商增加营业收入和提升竞争力,甚至帮助客户培训和传授管理经验,提高客户的管理水平,以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值,使华为和客户站在同一条战线上,设身处地地为客户创造价值,同时创造自我生存与发展的依据与源泉。
第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现,一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通讯技术,摆脱国家对外国技术和设备的依赖;二是为国家多缴纳税金,做全国电子百强的纳税冠军;三是通过各种方式,每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生,回报社会,做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举,不仅是在尽一个企业公民的责任与义务,而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。
·打造学习型团队
构建学校型团队历来是华为最重视的一项工作。董事长孙亚方主管两方面工作:一是人力资源,一是培训中心(现在叫“华为大学”,孙亚方是第一任校长)。特别是针对中高级主管的培训,她身体力行,只要有空,肯定参加,是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通讯行业,技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强,就会被市场所淘汰。经过近20年的发展,华为已成为一个学习型组织。
要想成为华为营销团队的一员,就必须掌握以下知识:产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识,沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制,要求员工必须具备良好的学习能力,养成良好的学习习惯。在国际市场更是如此,一个称职的国际营销人员,不仅要具备与国内市场人员同样的技能,而且必须精通外国的语言与文化,通晓国际惯例,掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。
·崇尚创新意识
华为一直推崇创新且已经形成独到的观点:其一,不创新是华为最大的风险。目前平均每天10件专利的申报速度,印证了华为对技术创新的重视。其二,华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀,以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题,为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三,创新的内容不仅体现在技术上,而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系,就是其实现管理创新的一个集中体现。其四,在创新的形式上,主张突出重点。集中有限资源,为确保公司创新成功提供保障。“有所为,有所不为”是华为对待研发的基本原则。
·遵循公平原则
华为老板曾经说过:“华为企业文化是要建立一个公平,合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价和价值分配体系中有所体现,绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏,不让雷锋再穿破袜子,不让焦裕禄再得肝炎,让奉献者得到合理的回报。”华为员工的收入在深圳是最高的,在全国的同行中也是最高的,因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后,因为华为的实践告诉他,只要付出就一定会有回报。
企业知识产权文化落地——企业知识产权战略的实施
企业知识产权文化建设最忌讳的是“理念”到“理念”,只见口号、不见成效。提炼一套无法落地、虚无飘渺的理念体系,好看不中用,对企业来讲就是文化建设的失败。知识产权文化在企业的实践应注意避免两种倾向:一是将企业知识产权文化看得过于高深,在企业管理中将它演绎成谈经论道或高不可攀的对高科技的向往,成为一种典型的“形而上”主义,二是将企业知识产权文化的构建看得过于表象,认为在企业形象上作一些策划包装,再辅之以宣传攻势,就可以达到目标,这是一种典型的“形而外主义。
笔者认为,企业的知识产权文化建设——理念需提升,行为要落地。文化真正进入到企业的现场流程和岗位,是企业文化落地的基本表现。通过围绕企业文化的核心理念,分解可识别的,可操作的关键行为规范,就能够找到从理念到行为的文化落地方法。事实上,企业的知识产权文化落地是有路径可循的。这个路径取决干两个端点 始点是对企业知识产权文化理念的创立和认同,终点是企业技术创新及知识产权运用的责任到位并得到执行。企业的知识产权文化建设应在确立完整的企业文化目标方向、传播手段、运营模式和保障体系方案的基础上,以企业知识产权战略驱动为主线,充分运用市场规律、法律制度,公共政策、管理措施和道德规范,根据本企业的具体情况,建立科学、高效、合理的价值转换体系和理念传播通道,将知识产权文化的核心精神和价值诉求分配到各个管理环节中,使其在现场能够被看到,在交流中能够被听到,在岗位上能够被追求,在流程中能够被体现,最终在员工的意识中扎根下去,在其行为习惯上表现出来。
忆及世界知识产权组织关于知识产权文化建设的思路:各国发展适合其需要的知识产权文化,其中包括了有针对性的知识产权战略、适应性的知识产权制度以及社会对知识产权促进发展的认同。世界知识产权组织的这个思路对企业知识产权文化的实践的直接启发意义是:企业知识产权文化建设也应主要包括企业知识产权战略的实施、企业知识产权管理制度的运行和企业内部关于知识产权的观念和意识的培养和提高,其中最关键和具有可控性的步骤就是实施企业知识产权战略,企业知识产权战略是知识产权文化落地的主要手段和途径。
实践中,准确把握企业知识产权文化与知识产权战略的关系,将有助于推动两方面的工作成效。我们认为,对企业知识产权文化与知识产权战略的关系最直观描述就是“道”与“术”的关系,道是原理,术是对策。企业经营中的“道”可理解为观念和规律性的原理、思想和方法,“术”主要提供具体的经营对策和措施。如果企业没有知识产权文化的价值追求或在知识产权文化的核心价值观的确立上没有准确的定位,企业就不可能实施知识产权战略或在知识产权战略的实施中很难精确把握持续有效的对策和方法,陷于“大道若伪,大道若巧,大道无术”的窘境:而仅仅以企业的知识产权战略来统括企业在知识产权事物上的所有安排,就容易使企业将技术创新、品牌打造等知识产权相关工作仅作为一定时期的经营对策,缺乏将创新作为促进企业发展的内在动力和持续追求的宏观思路,流于“以术代道”、“陷于术而疏于道”的工作层次。所以,实现企业知识产权文化追求和企业知识产权战略实施的“道术合一”确为企业应该讲求的工作思路。
企业核心竞争力的形成——知识产权战略的体系及运作
知识产权战略是运用知识产权保护制度,为充分维护自己的合法权益,获得与保持竞争优势并遏制竞争对手、谋求最佳经济效益而进行的整体性筹划和采取的一系列的策略与手段。而企业知识产权战略是企业为获取与保持市场竞争优势,用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略与手段。知识产权文化搭上企业知识产权战略的快车,将会更加速其建设周期并增添其综合效能,而企业知识产权战略的有效运作更能够推动企业核心竞争力的形成和提升。
目前许多国内企业对如何应用知识产权战略还十分陌生,往往事到临头,手忙脚乱,没有组合拳套路。在知识产权化生存环境下,面对外国企业的知识产权坚船利炮,如果我们既没有传统的犀牛皮盾牌,也没有可以与其抗衡的现代武器,就很容易陷入被动。学会运用知识产权战略是企业学会自救,自立,自强的重要手段。
(一)企业是知识产权战略体系的终极行动者
知识产权战略是一个系统工程。理清企业知识产权战略在整个知识产权战略体系中的地位及相互关系,是企业制定知识产权战略的前提,更是企业作为知识产权战略体系的终极行动者确立具体实施措施的基础。
我国的知识产权战略按其制定主体的不同可分三个层次、四种类型。
第一层次为宏观的国家知识产权战略,其主旨是解决全局性、政策性问题,并就知识产权重要宏观问题、主要类别、法治建设、重要管理环节和重点行业分别作出战略方案,它由国务院专门机构组织制定和实施,是主导我国知识产权事业发展的行动纲领。
第二层次为中观的区域知识产权战略,它所关注的是区域知识产权事业发展的战略布局问题,由各地方政府根据本地区现状。特点和发展需要制定并组织实施,是该地区知识产权事业发展的行动规划。第一层次和第二层次的知识产权战略均属于政府部门对知识产权事业的发展部署,第一层次战略对第二层次战略具有指导作用,而第二层次战略通常是第一层次战略措施在本地区实践中的衔接性方案,两者通常具有紧密的联系。
第三层次为微观的企业知识产权战略,由企业自行制定,是企业自主创新和应用知识产权提高市场竞争力及应对知识产权相关事务的行动指南。
第四种战略与上述三个层次的战略均有很强关联性,即行业知识产权战略。行业知识产权战略解决特定行业核心竞争力和企业具有共性的重大问题,它因相关行业主管部门或行业协会组织制定和实施。
上述三个层次的战略每上一层次对下一层次的战略均有指导作用,而行业知识产权战略则是联系国家,区域和企业知识产权战略的纽带(见图1),其视野应该关注到行业所涉及的三个层次战略中的相关问题。
企业知识产权战略作为最基层的知识产权战略,也是整个知识产权战略体系中非常重要的一环。企业是知识产权战略的最终实施者,也是知识产权战略直接受益者,如果企业不能有效实施知识产权战略,则国家、地区和行业的知识产权战略措施的绝大多数将沦为空谈。故企业知识产权战略是其他知识产权战略的保障和基础,在知识产权战略体系中处于核心地位。企业在制定和实施其知识产权战略中,可以在国家知识产权战略、行业及区域知识产权战略的实施中寻求支撑环境,实施条件和政策保障,各级政府应当为企业的知识产权战略实施提供有力地扶持与帮助,当然,企业更应根据市场规律的变化和自身发展的需要充分运用其自主权对战略进行调整和灵活运用。
(二)企业知识产权战略的有效运作实现核心竞争力的快速提升
企业的核心竞争力是企业获得市场竞争优势的关键要素,企业知识产权战略的过程和目标就通过提升核心竞争力来获取与保持市场竞争优势。而知识产权是知识资本的子集,是企业核心能力的要素,知识产权与企业知识产权战略的密切关系可以如图2表示。
以知识产权权利种类为视野,企业知识产权战略可以划分为企业专利,商标、版权、商业秘密等战略措施乃至分类战略等。其中,专利战略和商标战略是对企业核心竞争力影响最为显著的战略类型。
企业的专利战略应在理清相关行业现有技术和专利技术状况,本企业技术创新和市场竞争实力的基础上,对企业技术创新和设计创新方案、专利申请方案、企业专利权转让受让或许可使用方案、企业组建专利联盟的方案,企业制定本行业技术标准的方案、企业维权和应对诉讼方案,以及企业为激励创新的措施安排等作出部署。专利战略的目标就是促使企业获得市场竞争优势,专利形式的知识产权是企业经营战略的一个基础组成部分,企业通过合法的专利技术垄断,打开市场、拓展市场、垄断市场,并获得资产的最大增值。故在这个“专利为王”的时代,企业必须主动适应“专利化生存”的环境,学会游戏规则,通过制定和实施科学有效的专利战略增强自身竞争力。
企业商标战略是企业为自身长远利益和发展的需要,充分运用商标制度提供的各种保护途径,在基于商业标识性因素的竞争及相关市场竞争中谋求最大利益、并保持和提升竞争能力的整体性战略。企业商标战略需对商标的设计和选择、商标的注册时机和种类、商标的使用和宣传,驰名商标创立、商标权的利用与保护等问题作出安排。由于商标的识别力、表彰力对消费者的导向性和企业形象的树立作用卓著,成熟的商标战略将对推动企业的市场占有率非常有帮助。
企业的知识产权战略还可以以知识产权相关的运作为线索,建立技术战略、信息战略、组织战略、知识资产经营战略、国际化发展战略。诉讼和风险管理战略为一体的综合动态体系,这个体系对具有实力的大型企业建立知识产权战略体系提供了值得借鉴的模式。
企业的知识产权战略的体系和模式的选择,必须与企业的技术实力,经济基础和市场竞争地位相协调,不是每一个企业的知识产权战略都必须是涉及所有知识产权种类的完备的战略结构,企业应根据自身实力选择知识产权战略的模式,可以是进攻型战略、防御型战略,跟进型战略和混和型战略。企业知识产权战略的实施也必须因地制宜、与时俱进,在确立了科学的战略目标,基本策略和保障条件的基础上,还需要根据市场规律,法律状况、政策环境对战略进行合理地,灵活地调整,尤其是要注意吸收先进的知识产权策略、技巧和方法,熟练运用知识产权“战术”,使企业知识产权战略真正成为企业核心竞争力跨越式发展的推进器,成为企业知识产权文化建设的加速器。
作为中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地的中兴通讯,是我国企业知识产权战略实践的先行者。早在1995年,中兴通讯就启动了具有国际视野的知识产权战略。十年磨一剑,中兴的知识产权优势已成效卓著,他们相继与和记电讯、法国电信、英国电信、沃达丰、西班牙电信、加拿大Telus等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系,并持续突破发达国家的高端市场。中兴通讯的经验为我们提供了一个知识产权战略确保企业基业常青的实证。
中兴通讯一直坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作过程中,从研发到市场,从产品到项目,都同知识产权工作有机结合。与此同时,在高速的国际化进程中,充分利用各个国家的知识产权保护制度,使得知识产权制度成为公司海内外市场拓展中的护航者,成为公司长期发展的核心动力。
-知识产权战略志在发展与保护
近年来,知识产权战略成为了中兴通讯海内外拓展的核心战略,而知识产权资产也成为中兴通讯的核心资产。和很多国际一流企业一样,中兴通讯的知识产权战略有两个任务,一个是发展,一个是保护。“发展”是清除中兴通讯发展中可能遭遇的知识产权障碍,为公司的发展创造更广阔的自由空间;而“保护”的目标则是守卫中兴通讯的无形资产权利。
中兴通讯坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作的过程。在这一思想的指导下,中兴通讯制定了《中兴通讯知识产权战略规划》,全面、详尽地阐述了公司的短,中、长期发展规划,而且同公司整体发展战略进行了有机地结合。技术发展虽然非常迅速,但是对于一个企业而言,如果需要长期发展,必须有一个连贯的、可持续发展的知识产权战略,这和技术本身没关系,对于企业拥有的和开发的每个技术而言,都不过是在整体战略之下的具体案例而已。中兴通讯相信,无论技术发展快否,只要企业希望常青,其知识产权战略必须长期稳定而高瞻远瞩。
从管理角度看,对于企业知识产权管理体系,中兴通讯的知识产权战略一直是“一把手工程”,不仅设立了知识产权领导小组,负责整个公司知识产权战略的决策和推动,还采用了集中管理与分散管理有机结合的方式来管理公司的知识产权事务。
中兴通讯有着非常完善的知识产权制度体系,对于一个企业而言,制度意味着规范发展,也保证了在全球范围内的稳定发展。在中兴通讯的制度体系中,包含两个层面的内容,一个是公司级制度,这类制度用于规范公司内所有员工的活动,并且保障知识产权业务在全公司范围的发展;一个是业务级规范,主要针对各项具体业务进行实体和程序上的规范化,保证每项业务在整体框架下的有序发展。
中兴通讯有着完整的知识产权业务体系,基础、分析和运营三大业务体系形成了中兴通讯整体知识产权战略下的完整业务网络。三个业务互相区分又紧密联系,层次不同又互为支撑。其中,知识产权基础业务主要包括专利申请及维护、商标注册及维持,软件产品及著作权登记、商业秘密管理等各类基础性业务。
知识产权分析业务的主要目标是降低研发和市场风险,创造市场竞争机会。而知识产权运营业务则通过侵权、许可、转让、秘密保护。合同知识产权审查、标准知识产权等各类增值和有效利用业务为公司直接创造价值。该部分业务由公司自行推动,已经形成非常完备的知识产权分析体系。而知识产权基础性业务,诸如专利撰写等方面则委托专利代理机构操作完成。
·知识产权策略强调专利布局
在中兴通讯,知识产权策略包含了非常丰富的内容,如专利申请及维护战略,中兴通讯一直坚持着“质量核心,数量适度增长”、“策略性,综合性”等原则,强调专利布局,避免走入单纯追求专利申请数量的误区。
在专利国际申请方面,中兴通讯一直坚持成本控制价值最大原则、风险及机会原则和条约法律利用原则。
在商标方面,作为商誉价值和无形资产价值的载体,商标是任何一家企业都必须给予高度关注的知识产权。中兴通讯非常重视全球化的商标部署,中兴通讯目前拥有国内商标40余件,向140余个国家和地区申请了超过300件注册商标,80多个已获注册,全面支持国际化进程。
中兴通讯拥有一只高素质的知识产权专业队伍,几乎所有的知识产权经理均具有法律,技术双重背景,不仅如此,通过大量的外部交流和业务实践以及理论学习,使得这个学习型团队始终能够把握知识产权发展前沿问题,为公司提供优质服务。中兴通讯还充分尊重他人知识产权,创造合作、和谐和共赢的机会,坚持有效利用国际知识产权游戏规则,在同国际通讯巨头的竞争中发展。
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市场经济是一种竞争经济,21世纪企业生存发展的注意力必然会从Porter时代强调的内部价值链挖潜,过渡到外部商业生态系统中应有的生存形态的全面认识和研究上,这是如今空前激烈的市场竞争态势下企业营销战略发展的必然趋势。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅析以合作营销营造竞争优势相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】:单个公司仅凭一己之力,已不足以应对快速多变的经营环境。公司走联合之路,依靠牢固的价值链条和营销网络,在市场中站稳脚跟,不失为一个选择。所谓的合作营销,也可以称为协同营销,主要是指厂商之间通过共同分担营销费用,协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等方面的营销活动,以达到共享营销资源、巩固营销网络目标的一种营销理念和方式;合作营销,也应该是指一种360度的合作营销。
【关键词】: 合作营销 营销网络 分销商 零售商 价值链 单个公司 合作广告 营销理念 厂商 协同营销
所谓的合作营销,也可以称为协同营销,主要是指厂商之间通过共同分担营销费用,协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等方面的营销活动,以达到共享营销资源、巩固营销网络目标的一种营销理念和方式。合作营销,也应该是指一种360度的合作营销。即是说公司应该全方位寻求与自身品牌定位相一致的企业进行合作,包括:上游供应商、下游渠道分销商和零售商以及(非)相关行业的其它厂商。
不论公司处于价值链条的什么位置,面对着日益多变的动态市场环境,都需要庞大的营销预算。营销经理们都应该知道,单凭自身的资源是难以满足市场启动和市场运作的巨大开支的。因此公司应积极寻求合作营销策略,寻求一种最佳支配营销预算的途径。
在市场启动阶段,公司可以与上下游厂商进行合作广告,把联合信息在同一时间、通过同一渠道向最终的目标顾客传播。如此,整合使用自身与上下游厂商的广告预算。在市场推广阶段,公司可以利用合作促销的形式,实现与合作伙伴促销费用的相互对接,节约促销的实际开支。
在公司与上下游厂商之间的合作营销中,可以非常显著地体现这一优势。著名的芯片厂商Intel公司,就曾经成功的运用合作广告策略为其新产品开路。Intel公司宣布,只要下游电脑厂商能在他们的广告中和产品上加上“Intel Inside”的标识,Intel公司将支付其部分的广告费用。此合作广告政策一经宣布。Intel公司迅速获得了许多下游厂商的认可与订货。公司的386和486芯片也迅速占领市场。公司在支付一定合作广告费用的同时也获得了销售额和利润的成倍增长。
合作营销可以实现产品品牌的延展,也可以实现公司产品品牌与其它公司品牌的嵌套与联合,从而增进公司的品牌竞争力。
公司与上下游厂商进行的合作营销,是一种纵向整合式的合作,可以使公司品牌在更大范围得到延展。通过选择与自身形象和品牌定位一致的上下游厂商,进行合作广告、联合传播等协同运作活动。在消费者的认知领域内建立一个强大的“品牌集合”,从而实现公司品牌的延展。
我国的家用电脑市场,因为充斥着大量的“水货”,电脑销售就更依赖于品牌感召力。因此,对于品牌电脑的营销来讲,就可以采用联合上下游品牌,塑造强强联合的品牌豪华阵容。例如:联想品牌电脑配上Intel Inside标识,加上形象和信誉俱佳的“联想1+1”专卖店品牌,以及联合名牌主板厂商和其它零部件品牌,协同进行广告和其它市场推广活动,在消费者脑海里形成一个以联想品牌为首的强势品牌集合。同时,也通过品牌的协同传播,彻底打消消费者担心买到水货的疑虑,大大提高了消费者的购买冲动。
公司也可以与(非)相关行业的其它厂商合作营销,这是一种横向联合式的合作营销,它往往能够取得一种珠联壁合的品牌效果。这种合作往往是以公司之间的战略业务联盟为基础,选择具有优势互补背景的公司进行合作营销,创立合作品牌。
在我国手机市场上。昔日的通信巨头爱立信与消费电子巨头索尼之间的品牌融合可称为合作品牌营销的典范。索尼和爱立信在手机业务上建立了全面合作的战略联盟关系,并且投资4000万欧元组建了索尼爱立信公司。由此诞生了“索尼爱立信”手机,两家公司的手机品牌进行了全面融合。索尼爱立信致力干将索尼在消费类电子领域的产品策划和设计专长、丰富的娱乐内容资源与爱立信在通信领域领先的科技和经验相结合,为消费者创造全新的附加价值。
公司通过与上下游厂商的合作营销,彼此协同运作,维护稳定的关系,可以降低整个价值链内部的管理成本和信息交换成本,同时也可以进一步巩固合作各方之间的联盟关系。现代的市场竞争是速度的竞争,而速度竞争就是信息的竞争。因此,信息是发展商业合作伙伴关系的关键。零售商与分销商喜欢相互竞争,而链条内的相互竞争也必须依靠信息的快速获得和高效处理。因此,公司依靠对市场信息的成功收集和掌控,利用这一诱因加强价值链成员之间的合作,而不是过度竞争,就能维护和巩固各方的合作关系。
公司通过与下游分销商和零售商的合作营销,使得公司销售人员向多职能化发展。销售员不仅仅是将产品卖给下一级厂商的销售代表,也是维系和加强与分销商关系的亲善大使。销售人员不再局限于将产品推到分销商的仓库里,而是要千方百计协助分销商和零售商卖出更多的产品,实现真正意义上的销售。
公司与(非)相关行业建立合作促销关系,可以实现跨行业交叉销售。由于合作各方的市场定位一致,合作各方就锁定了相同的目标顾客群。基于此,公司通过与相关公司的合作,可以为自己的目标客户特别是忠诚客户提供打包服务。通过交叉销售可以使客户获得更好的满足需求的打包服务,从而获得最大化的价值和利益,也可以为公司带来销售增长。
航空公司在促销的时候,经常使用合作促销策略。航空公司经常与旅游公司、与酒店宾馆之间组织联合促销活动,向顾客提供一揽子的打包服务。比如:针对经常出差的商务人士,航空公司提供一种数量折扣促销其折扣的方式不是用实际货币支付,也不是直接降低价格,而是提供同等价值的酒店服务或者汽车租赁服务。通过这样的联合促销方案,双方实现交叉销售。
超市等终端促销方式也经常利用这一策略。不同行业的零售商相互合作,制定相互嵌套的促销方案,实现交叉销售。比如:商场内服装品牌零售店与美容店或者珠宝店,利用抽奖或赠券的方法将各方联系起来进行促销。
21世纪的市场竞争已经不再是单个公司之间的竞争,而是公司族群之间的竞争,是有着固定合作关系的营销网之间的竞争。公司必须以合作营销的战略思维,创造出各种互利双赢的合作营销方案,以此加强公司与客户、供应商、分销商和零售商网络的关系,从而营造公司的核心竞争优势。
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精益思想(Lean Thinking)起源于日本的丰田汽车生产,其核心在于只生产顾客需求的,为顾客解决实际问题、为顾客创造价值,同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean,原意是精瘦,可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的,创造价值的各个活动流动起来,让顾客的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给顾客,暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动,不断完善,达到尽善尽美。精益思想的关键在于:顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进(迈克尔·波特,2005)。
在日益激烈的价格大战中,获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势,一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势,并确定企业的成本战略;另一方面通过企业自身的价值链分析,进行企业内部业务流程再造,降低成本,构建企业绝对竞争优势(李丽萍,2010)。
如果从精益思想角度来看,能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵,即是“企业战略精益成本优势”,企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值;企业成本优势是否体现精益,关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值,主要表现在:第一,在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式,将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二,发展了以价值链各个环节为根本,找到驱动成本降低环节的理念,形成了以整个价值链优化为根本,价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三,弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端,使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产,并能满足顾客真正的需求。第四,从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来,为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如,20世纪60年代,IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题:“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱?”,然后,他们设计出了一种全新的计算机,虽然在技术上这台计算机不算最为先进,但是与控制数据公司进行对抗过程中,赢得了市场地位与利润。
基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化,具体表述就是以最小的成本实现最优的质量,满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统,管理贯彻是全面成本管理原则,管理的方式为目标管理。
现代企业的竞争不仅是企业之间的较量,更多表现的是企业集团间的竞争;不仅仅表现为产品与服务的竞争,更多的是整体价值链系统之间的较量。
企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值,而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解,更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景,进行精益管理,根据顾客价值定义整体价值链系统,明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人,确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系,降低交易成本,加快系统磨合,进而降低各个环节的成本,提升竞争力。
精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的,但是区别于大量生产模式,强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作,生产方式灵活,并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质,必须贯彻全面成本管理原则。
首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程,降低成本须全员努力,每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任,“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木,不见森林”。以整体价值链系统为依据,协同运作价值链,从供应链、生产链到销售服务链,全部过程监控成本,优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角,关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下,降低各个环节的成本,抓住任何一个环节,尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程,从顾客的角度减少不必要的浪费,将顾客的需要贯彻到整个生产流程中,所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。
曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功,其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算,设定目标标杆,实施目标管理,进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况,规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”,而是“价格驱动成本核算”,将过去从产品的原材料进价开始,按厂内工序逐步结转的,改变为从产品的市场售价减去目标利润开始,按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。
企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾,本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建,具体措施表述如下。
企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本,从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链,为此打造精益价值链需从源头做起。
低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商,压缩供应商的利润空间,而是选择优异的供应商,与供应商协作,降低整体供应链成本,达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有:降低由于地域原因造成的输入成本差异,直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去(雷星晖、苏涛永,2007)。比如零售业巨头,沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。
在将输入转化为输出的环节中,第一,强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”,这样可以有效地保证产品低成本。第二,以顾客的需求拉动生产,在顾客需要的时候,按照需要的数量进行生产,保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三,进行产品再设计时,进行业务流程改造。简化产品设计,减少零部件,将各种零配件标准化,尽量避免使用高成本的原材料或零部件,优化企业生产的价值链;加快工艺革新,技术研发、对核心业务进行流程再造,合并工作步骤,去掉低附加值的活动。第四,借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素,降低转化成本。
生产即销售,降低物流费用率,有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩,以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制,建立了强大的配送中心系统,其物流费用比率是竞争对手的60%,大大降低了成本。为保证降低物流成本,企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”,整合整个价值链系统,通过重组上、下游的相关企业,降低成本。
成本战略的着眼点在于优化整体价值链,而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内,这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先,通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性,授予员工自主管理权,给他们提供充分发挥能力的舞台,进而使其能够主动承担降低成本的责任;其次,强调团队协作分工,采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长,从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责,提高组织运作效率,降低运作成本;再次,通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平,降低不必要的浪费与内耗,节约成本。最后,结合企业自身特点,适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。
精益思想的核心就是“零浪费”,遵循的是“顾客就是上帝”的原则,极力满足顾客需要,持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现,除了以上的分析之外,也可以结合价值链进行探讨,找出影响成本的关键性驱动活动,进而降低成本,构建企业竞争优势。
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品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的﹑生理的﹑综合性的肯定性感受和评价的结晶物。人和风景,艺术家,企业,产品,商标等等,都可以发展成为品牌对应物。我们在市场营销中说的品牌,则指的是狭义的商业性品牌,即是公众对于某一特定商业人物,包括产品﹑商标﹑企业家﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。——摘自兰晓华著《品牌管理》
品牌战略的关键点是管理好消费者的大脑,在深入研究消费者内心世界、购买此类产品时的主要驱动力、行业特征、竞争品牌的品牌联想的基础上,定位好以核心价值为中心的品牌识别系统,然后以品牌识别系统统帅企业的一切价值活动。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:中国企业品牌战略与提升国际竞争力研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
中国企业品牌战略与提升国际竞争力研究全文如下:
经济全球化的时代,企业与企业之间的竞争越来越激烈,这种竞争也衍化成了品牌与品牌之间的竞争,而科技的快速发展使产品趋于同质化,这就使得竞争已不再局限于质量、成本、人才,而是上升到了品牌知名度与品牌影响力的竞争。企业品牌战略是基于其自身的条件以及外部环境,创立自主品牌,将品牌作为核心竞争力,以获取品牌高溢价能力与差别利润的企业经营战略,也以此来提高企业品牌知名度与影响力,增强品牌竞争力。
1.我国企业品牌竞争力现阶段基本情况
20世纪80年代初开始,中国经济实现快速发展,企业品牌意识开始意识凸显,创造出来不少著名品牌。随着2001年中国正式加入WTO,国家在政策上的鼓励,不少有实力的企业纷纷“走出去”,进军国际,中国品牌慢慢赢得了越来越多的国外消费者信任。但根据2013年世界品牌实验室对全球领导力、品牌忠诚度以及市场占有率三项指标评出的2013年世界500强,其中美国占有232个,法国占有47个,日本占有41个,而中国仅有中央电视台、国家电网、中国工商银行、中国移动、联想、海尔等25个品牌入选[1]。虽拥有“世界工厂”称呼,但我国显然还是“品牌第三世界”。
2.我国企业品牌发展与经营不足
我国的品牌总数多,但是国际知名品牌少,国际上影响力不够。中国品牌发展环境有待改善,外部环境杂乱,侵权现象严重,很多知名商标在国外被抢注的现象令人担忧,而中国企业又有自我保护能力低,市场监管乏力,广告依赖性强等缺陷。几年前兴起的一股声势浩大的山寨之风给中国品牌的形象与口碑迎头一击,“中国制造”在国际上的形象走低[2]。这从侧面反映我国某些行业人急功近利、目光短浅的心态,迫使很多知名品牌为保护知识产权而不断投入人力财力,增加了成本却收效甚微。
3.我国品牌与国际品牌差距巨大
根据2014年英国品牌顾问公司的品牌价值名单,美国苹果公司以1047亿美元蝉联全球最具品牌价值榜首,位列中国第一的中国移动通讯以318亿美元世界排名13,不及苹果公司的30%。2013年我们的国航、南航与东航三大航空公司销售收入之和不及美利坚航空公司的20%。同时,曾有一项面向全球的品牌知名度的调查表明,发达国家消费者对中国品牌的认知度普遍较低,最高的联想也仅31%[3],这反映了中国企业品牌的国际化程度、年销售收入与创利能力远低于国际知名品牌。
4.产品质量不高,品牌形象竞争力弱
品牌的基础是质量,品牌能否成功建立,能否拥有持续的生命力,质量是第一步,没有高质量就无法得到人们的认可。进入国际市场后,某些中国企业由于产品质量较低,创新能力又不够,曾导致我国产品因质量问题而招牌被砸,商业纠纷不断,且企业危机公关能力不强,对事件的反应速度慢,导致企业形象严重受损,这对品牌的塑造打击是巨大的。另一方面,我国还是有部分产品无论质量还是技术含量,在国际上都不输于同类竞争品的产品,可是市场份额却远远比不上,这是因为我国品牌形象塑造不强。
1.企业的品牌意识淡薄,自我保护意识和产权意识淡薄
我国有些企业品牌意识淡薄,定位不明确,只看重产量与贸易总量的增长,安于租用国际知名品牌进行贴牌生产,对创建品牌与用品牌来参与国际市场竞争认识严重不足。同时,我国企业自我保护意识和产权意识淡薄,导致国际市场上经常发生我国品牌被抢注的情况。商标被抢注后我们再想使用自己的商标,就必须得用高价向注册方购买;如果不想购回,重新创造新的商标,意味着我们要舍弃原先辛辛苦苦打下的基业,需要花费更大的成本与精力,这也为那些有潜力的品牌国际化带来了阻碍。
2.研发投入力度不够,缺乏创新与自主核心技术
企业必须通过对新产品的研发,不断地开发新技术,才能使品牌拥有更强的竞争力与生命力。目前国内企业普遍存在着在品牌技术上投入力度不够、研发能力弱、技术水平落后、质量差、互相模仿严重,只顾引进技术而不善于对其进行吸收创新等问题,缺乏创新是我国品牌生命力不强的一个软肋。目前我国的自主品牌由于核心技术缺乏,没创新能力做后盾,生产出的产品附加值不高。我国曾经有很多优秀的“老字号”品牌,由于缺乏创新,最终被市场淘汰。我国每年的新增品牌很多,但能够顽强发展,长期生存,对市场又能产生影响力的屈指可数,平均生命力只有短短几年[4]。
3.企业规模小,管理理念落后
目前我国多数企业规模小,资产不雄厚,投入和研发投入与生产要素比例不高,品牌竞争力不强,加上国际知名跨国公司凭借雄厚的资金、技术与经验,短时间就能基本占领市场,使得我国中小企业运营举步维艰。管理理念的落后也是我国企业的硬伤,经营竞争性意识落后,国际化经营手段欠缺,对品牌价值提升的重视度以及创造自主品牌意识严重不足,对于企业品牌管理不够重视,浅显地认为品牌管理只是市场营销策划广告而已,这其实是一个系统化的过程,包括对品牌策略的制定以及品牌形象的策划,对品牌的全球管理,品牌危机的反应速度和品牌公关等。
4.国际经营急功近利,忽视企业长远发展战略
国外很多著名的跨国公司广泛施行全球化经营战略,这需要长期的积累与实践才能得出经验,这并非只是单纯贸易战略,而是涉及投资、生产、贸易、管理的一种集成策略。相比国际知名品牌的产品出口能力与营销能力的强势,我国出口企业的品牌还是有很多需要完善的地方。一些企业不重视品牌的可持续发展,盲目扩张品牌,品质下降,这些行为简直就是自毁品牌。创品牌和品牌的推广到品牌展现影响力是需要很长一段时间的积累,需要长期的投入,这样就与很多企业短期就要效益的思想背道而驰。这种思想也影响了企业对品牌的培育,使得我国知名品牌更难形成。 5.企业信息化及电子商务水平落后
随着互联网时代的到来,电子商务浪潮席卷而来。先进的信息化手段和高超的信息化水平是企业进行现代化生产经营必不可少的要素,也是跨国品牌的品牌竞争力赖以存在的基础,而这对于进行外贸业务的出口型企业开拓国际市场来说尤其重要。很多国际公司的虚拟经营战略就是建立在高度运营的信息网络基础上,这是一种技术信息共享、联合开发的互利动态网络型经济组织,利用他人生产、销售、开发等。而现阶段,我国的很多企业无法很好地运用互联网给我们带来的便利性,说明我国企业在这方面还有很长的路要走。
1.增强品牌战略意识,选择品牌战略
依靠品牌战略提高竞争力,企业首先就要提高品牌战略意识。品牌的塑造和发展是企业必须经历长期的奋战,投入大量精力,加上一系列的措施共同作用才能成功的。企业要想实现长远发展就要将品牌战略塑造为首要目标,渐渐摆脱贴牌生产,直到自主品牌的树立。企业在选择品牌战略时,应该先考虑自身的实力,要对品牌有一个准确的定位,在品牌的延伸上也要理性选择,在不同时期选择不同的战略,并协调好品牌战略与其他战略间的关系。
2.严抓质量关,提高竞争力
产品优良的质量是一个企业立足的根本,是一个品牌不断延续的生命。品牌对于消费者的吸引力就在于产品质量上的可靠,以及优质的售后,消费者的信赖产生于此。创造名牌与维持名牌均离不开优良的产品的高质量,我国企业要切实加强对产品质量的监管,完善质量管理制度,各环节把关做好,积极推广ISO9001标准,让生产出来的产品满足国际标准。只要有了好的口碑与公信力,树立了良好的品牌形象,就能对国际竞争力的提升产生正面的影响。
3.加大科研力度,提升出口品牌的创新力
一个企业能否夺取更多的市场占有率,保持较强的市场生命力,明显就体现在它的品牌的创造能力。如果说质量是守护品牌的盾,那么创新就是开发市场的剑,是品牌不断发展下去的最好的方式,加大研发投入力度,不断创新开发新技术,用持续不断地创新来丰富品牌内涵,巩固品牌在消费者心中的形象。质量上的可靠,优质的售后,才能让企业站得更稳,走得更远,这是品牌不断发展与提升品牌竞争力和保持企业核心竞争力的重要保障。
4.加大对品牌的管理与影响力的维护
创名牌和保名牌是品牌战略的两大主要内容。创名牌可利用一个好的机遇,在很短的时间能迅速崛起,但要想品牌走得远,就要采取措施保住品牌住口碑。对于品牌的维护,企业应该充分利用各种法律手段,捍卫和保护好自己的名牌商标不受侵犯。对于知名度高的商标,要持续开发新产品来保持曝光率,为商标信誉不断注入活力。对于品牌的管理,企业应坚持创新,用心发掘客户的需求,走以消费者为导向的经营模式,发挥广告的效能,推广品牌中影响力,促进品牌战略实施过程中消费者与品牌的良好关系,避免品牌形象稀释和短期效应。
5.着力打造品牌的东道国本土化策略
对于打造国际化品牌,有一点要非常注意就是文化的差异性,因为一个知名企业即算在国内做得风生水起,当决定走出国门那一刻起,不注意文化的差异将寸步难行。品牌国际化也算得上是一种文化行为,是企业在更多国家实施东道国本土化的过程。如同Coca-Cole在华的中文名称定为“可口可乐”一样,能迅速带来认同,销量大增。中国品牌要对东道国当地的文化、民俗、消费者偏好等做一个全方位详细的调查,认真选择与确定中国品牌的当地本土化的适当名称,迅速融入当地文化与习俗,取得当地居民的信任,带来自身的快速发展。
6.组建现代化专业团队,优化企业管理层
品牌的竞争实际上也可以说是人才的竞争,要想建设出一流的品牌,生产出一流的产品,企业就要把人力资源的构建纳入品牌战略,打造出一支强悍的品牌战略管理团队,需要有谙熟国际惯例、专业知识过硬以及精通外语、对现代管理熟稔的通才。对于这种团队的建立,企业要将人才资源是第一资源的思想落到实处,采取多种方式引进人才、开发人才,建立完善的用人机制和激励机制,对于国外先进品牌技术人员和那些对品牌管理经验丰富的优秀人才也要积极引进,充分发挥人才对于品牌的自主创新、品牌国际竞争力的提升的作用。
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中国的劳工工资水平低、工作环境差、工作权利得不到保障是一个现实问题,但这个问题我们该怎么去看?我认为,所谓的强资本并不是因为他有钱而强势,而是因为工人与工人之间的竞争太厉害了,劳动力供大于求。你不干有人干,你不在这里干,到别的企业也很难找到好工作。所以我认为要用一种经济思维而不是阶级斗争的思维来看劳资之间的矛盾,维护员工的利益,不是去批评、限制、卡住企业,而是要更好的发展企业,让更多人变成企业家,增加企业与企业之间的竞争,创造更多的就业机会,让员工之间的竞争低于企业之间的竞争。
中国劳工的供大于求是历史形成的。计划体制把大量的农村劳动力隔离在工商业和城市之外。待到改革开放把城门一打开,大量受教育不足、技能训练不足的劳动力犹如蓄水池中的水开始向城里奔涌,使得城市工人与城市工人、城市工人与新的农村工人、进入工作岗位的人与潜在的就业者竞争非常激烈。
其实最近十多年来,企业和企业之间的竞争已经开始激烈起来了,出现了“民工荒”。市场的力量已经在帮助劳工实现工资的提高和工作条件的改善。那么,在市场经济力量之外我们要不要追加一些别的力量?一些企业家利用劳工之间的过度竞争拖欠工人工资、置工人的伤残、死亡于不顾。在中国经济连续增长10%的情况下,让一个国家的为民工讨工资,这些应该是让中国所有的企业都感到羞耻的事情。优秀的企业家应该联合起来在舆论上道德上抵制这种行为,也需要用法律、行政的手段去改善。
但是我们的行政、法律干预到一个什么范围内是一个需要非常谨慎考虑的问题,干预过了头对劳工是非常有害的。比如,《劳动合同法》某种意义上把铁饭碗、终身雇佣写入了法律。这种条文首先它贯彻的可能性很小,其次能享受到法律保护的只是一小部分人,换句话说它是在用未进入工作岗位的潜在工人的利益来保护在岗工人的利益,实际上是增加了工人之间的矛盾。企业的用人门槛被抬高,让在岗的人终身有雇,即使不好好工作,企业也拿他没办法,这不是计划体制的复归吗?
所以,不要用劳资之间的对立作为解决员工权益保护问题的思维基础,老板与工人之间有利益矛盾的一面,但也有利益一致的一面。不要光看矛盾的一面,觉得工人工资低了,企业利润就高了,不能这样静态地分析。对于劳动合同中雇佣期限、形式、工资水平做统一的人为规定,要不就不会起多大作用,要不就会以牺牲其他代价为成本来实现这些条款。
其实我最大的担心倒不是《劳动合同法》对于企业竞争力与效率的影响,而是另一个很大的可能。
这个法不完全被执行,所造成的直接经济损失不大,但建立法治社会的进程会付出很大代价。最近我在网上看到很多教人如何规避《劳动合同法》的广告,甚至因此而产生了一个行当,这不是一个好兆头。我不是法学家,但我认为,一个法的标准要简单,要让多数人能够守法,愿意执行。如果一个法很复杂,大多数人想的是如何去规避、绕行,让人觉得贴在墙上的是一回事,实际去做是另一回事,这就使得法律的严肃性受到挑战,造成了国民对法律的不尊重。这个代价是非常大的。
现在的为难之处在于,这个法已经推出。即使它的执行会带来一些意想不到的不好的后果,企业也要执行,这是法治社会的代价。但是法律有稳定性,也有可变性,可以逐步在实践中对法律条文进行修正。但重要的是我们要清楚今后我们到底要往哪里走。我的意见是,我们要分清楚什么问题要用法律解决,什么问题可以用舆论和道德解决。如果不对企业与劳动者的层面加以区分、不分阶段、不分重点、不顾企业规模的大小,全部用一部法律来解决问题,我们是要付出代价的。当然,实践是对一部法律最好的检验。如果实行几年,我预测的情况没有出现,中国经济运转得很好,那么这就是经济学家的判断发生了错误。
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所谓责任品牌战略,就是企业在品牌塑造过程中,在解决相应社会与环境问题的同时,运用自身专业优势,融入公司及核心产品价值,与公众紧密联系,具有战略眼光的企业公民行为。
在全球化的经济时代,任何一个不断成长的企业,都会强烈地感受到社会责任对于企业品牌战略管理不动声色的推动力。以企业社会责任的履行和企业公民义务的担当为核心的品牌战略正成为继资金、技术、成本和人才之后企业竞争新的要素,社会责任已成为品牌的下一个争夺空间。
可以肯定的是,企业社会责任正在重塑品牌市场,全球企业都将面临企业战略管理一次大的提升。而由此在企业中以社会责任为内涵的品牌行动也正成为继消费者运动、劳工运动、环保运动和反腐败运动之后,具有广泛而持久影响的全球性社会运动,并呈现出波及范围全球化、促进力量多元化、审验评估标准化等崭新特点。
经济发展的本源和要义在于反哺社会和承担责任。在企业进行战略规划和决策经营的过程中,较好地实现品牌推广和社会责任有机融合的企业战略,是为我们所称之为的“责任品牌战略”。责任品牌战略既表现为责任时代一种具有更深层次、更高水平的营销模式,某种程度上恰恰也正代表了品牌营销向社会责任的本源回归。
事实上,品牌战略大致经历了传统品牌战略市场化品牌战略责任品牌战略的转变。传统品牌战略强调企业的品牌营销要以自身为出发点。实现企业利润最大化;市场化品牌战略强调企业的一切品牌经营活动应该以满足市场的需要为归宿,满足消费者的需求。
自上世纪90年代始,在更加注重履行企业社会责任,更加注重满足利益相关方诉求的大趋势下,责任品牌战略开始出现并明确要求,企业在品牌传播中不能仅仅看到企业的利润、消费者的需要,更重要的是要关注长期社会福利的增加,企业所应当履行的社会责任,企业所应当担当的公民义务,实现企业与社会的和谐共生和可持续协调发展。
与企业品牌战略出现的重要变化相对应,企业竞争实力的概念、经营管理的模式和企业文化与价值的内涵也都得到了一定的丰富和发展。围绕这些变化,履行企业社会责任,并创造新的品牌战略模式,以重新认识企业竞争力的潮流逐渐兴起。越来越多的国内外企业每年也都通过发布企业社会责任报告、可持续发展报告抑或是企业公民报告的方式,向世人表明这种转变。
在经过了片面追求利润最大化和满足消费者基本需求的阶段性品牌战略之后,社会责任正成为企业品牌下一个争夺的空间和抢占市场先机的综合竞技场。
2011年是我国“十二五”经济规划的开篇布局之年,也是加快经济增长方式转变的关键时期。而新的发展方式要求我们尽快从经济增长拉动经济发展的方式向社会发展推动经济发展、经济社会一体化的方式来进行转变。从生产力角度来看,“十二五”规划面临的最大挑战和需要解决的现实问题正是对资本,劳动和品牌在价值创造过程中地位和作用的重新评估和调整。对于为企业持续性创造价值的资本、劳动和品牌等决定企业竞争实力的因素来说,则需要把握好同步发展、不可偏废的原则。
本刊认为,所谓责任品牌战略,就是企业在品牌塑造过程中,在解决相应社会与环境问题的同时,运用自身专业优势,融入公司及核心产品价值,与公众紧密联系、具有战略眼光的企业公民行为。责任品牌战略能够大大地提升和充实企业的品牌形象和内涵,既是最优化公益行为,也是实现差异化竞争优势的有效手段,能够提高公众认可度,进而将这种品牌效应转化为竞争力。
但在现实的实践和研究过程中,如何通过对责任品牌战略管理的准确定义敏锐地发现和解决现实中的问题,如何有效探索和积极打造具有责任竞争力的品牌战略管理?责任品牌管理的路径在哪里,标准是什么?从事社会责任和品牌营销的专家学者是如何看待这一问题的,长期坚持在责任品牌战略管理领域的实践经验又有哪些?
围绕这些命题,本刊借着此次专题策划的契机,希望通过对责任品牌战略的全方位展示和尝试性解答,在聚焦并记录责任品牌战略在中国发展的同时,亦希望在新的责任时代,为企业实现可持续健康发展提供新的思路和路径。
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