成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。以下是读文网小编为大家精心准备的：基于作业成本法的中小型物流企业成本管理研究相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!

基于作业成本法的中小型物流企业成本管理研究全文如下：

摘要：伴随着现代技术的快速发展和时代的进步，市场竞争更加激烈，企业获取利润的空间逐渐缩小，而物流企业却得到越来越多企业的重视，并成为学术界的研究热点，这主要是因为物流成本是企业缩减成本的最后环节。在此背景下，出现了专业化的物流企业并得以发展，然而在其运转过程中仍然存在一些问题。本文先对作业成本法进行概述，然后分析了中小型物流企业应用作业成本法的重要性，最后提出了物流企业成本管理的具体措施。

前言

我国绝大多数物流企业均是建立在运输以及仓储企业的基础上，主要以中小型规模为主，区别于国外物流企业，因此，本文着重探讨中小型物流企业的成本管理。作业成本法是一种新型成本计算与管理手段，自进入我国以来，得到了专家学者以及企业的广泛关注和认可。因物流企业是一种服务性行业，作业内容复杂、作业量较大，这在无形之中增加了物流企业的间接成本，然而传统的成本管理方法已不再使用，且存在计算信息不真实、误导企业决策等弊端。

一、作业成本法概述

作业成本法可提供更加准确的成本信息，且其管理手段更加合理。成本、作业和资源是作业成本法的主导，其中作业最为关键，具体是指依据资源消耗情况分配成本，然后以作业动因为线索，追踪作业成本，最后，计算产品成本[1]。综合来说，作业成本法以作业成本动因为线索，依据灵活的分配标准，进而增加成本归属性，使成本核算更加简单化，使成本信息更加可靠、真实，进而为业绩评价工作提供参考。

二、中小型物流企业应用作业成本法的重要性

(一)可明确每项作业成本

对于中小型物流企业而言，拥有大量的分散产品且服务组成多样。部分物流企业在应用传统成本计算方法时，随意增加产品类型，使其服务组合多于顾客需求，导致间接成本增加，且企业自身尚未认识到这一点。而作业成本法的应用，可使企业全面认识服务成本构成，并以此为基础，采取针对性的策略，以此来增强服务、产品的获利能力[2]。

(二)可有效控制成本

在市场竞争日益激烈和经济体制日新月异的今天，物流企业作为联系价值链的纽带，应具有多样性，然而，现实生活中的物流作业过于稳定。在作业成本法中，以成本、作业和资源为主，坚持以不变应万变的理念，这较好地满足了成本核算的复杂性要求。

(三)可增加成本信息的真实性

通过作业成本法，可将物流作业水平细分为不同水准的作业，不仅包含传统的单位水平作业，还包含其它作业形式，这可更加真实地映射资源消耗的关系以及成本支出与间接成本的因果关系。

三、作业成本法在中小型物流企业成本管理中的应用

(一)应用策略

1.作业重构

作业重构是物流企业缩减成本，增强综合竞争力的有效措施。物流由装箱、卸货、转运、搬运、包装等多道程序构成，它是一项经济活动，为充分发挥价值效能，应切实保证物流过程的有序、稳步进行[3]。

(1)明确目的和对象

在应用作业成本法前期，应明确实施目的，确定最终计算的物流成本的具体类型，是依据运行线路还是参照服务种类;

(2)掌握物流企业布局，认真剖析业务流程

在中小型物流企业中，企业布局、业务与作业成本的开展方案紧密相连，通过深入调查和全面分析，可改善业务流程，并可为作业动因确认和成本核算提供依据，为方案开展奠定基础。

(3)清晰界定作业，构建作业中心

各个物流企业的作业种类、服务类型等存在一定的差异。在作业成本法中，主要作业的确认是其基础。从货物接收至送达，需经由多个部门和环节，且任何一个环节都包含多项作业。为全面整理和计算作业成本，一定要清晰界定各个环节的作业。作业界定是作业成本核算中的主要内容，它也是具体分析物流作业的过程，旨在通过业务流程的细化，来简化物流企业的经营活动，进而更加容易地理解物流作业，并准确、及时操作。

2.资源确认

作业成本法仅仅是改变成本分配方法，而不是变动资源总额。物流企业可通过会计账目获取资源数据，主要包含直接成本和间接成本这两项，其中直接成本又包含内外包装经费、人工费用等;间接成本包含磨损费用、仓储成本等。在作业界定的基础上，合理界定资源，这主要是因为任何一项作业均存在与之有关的资源，参照相关性原则，在成本核算环节，应及时刨除与之不存在关联的资源。

3.资源和作业分配

中小型物流企业应依据资源动因，严格分配作业，然后再将作业分配到具体的产品或者服务上[4]。这主要是因为资源消耗量取决于作业量，资源动因使资源和作业这两者紧密相联，依据资源动因分配作业，构成物流作业成本库，并以此为依据，分配到相应的间接成本，外加直接成本，最终获得产品或者服务总额。

(二)应用模式

1.成本核算

各项服务的成本核算作为作业成本法中的主要内容，其计算方式具有自身的独特性，该方法不仅可准确计算不同类型产品的成本，还能对其进行有效分析以及系统研究，进而全面控制企业自身的成本。

2.成本控制

在掌握各项服务成本的前提下，依据健全的成本控制体系，全程监控物流过程，以此来降低成本投入，增加成本利用率，合理分配资源。

3.产品定价

物流企业依据准确的成本以及市场分析结果，针对不同类型的产品，给出合理的定价。通常主要包含分布式定价和综合定价这两种方式，且这两种计算方式均是凭借成本核算法获得最终的成本信息。

结语：

在作业成本法中，同等对待直接成本与间接成本，并以成本、作业和资源为主导，逐步拓展成本计算范围，最终获得真实、准确的结果。作业成本法与传统成本核算方法相比具有缩减成本、提升资金利用率的显著优势，这较好地满足了间接成本比例较大企业的需求，特别适用于中小型物流企业。

近年来，企业物流已向网络化、专业化和标准化发展，物流成本管理已成为企业获取竞争关键因素。下面是读文网小编为大家推荐的物流成本管理论文，供大家参考。

物流成本管理论文篇一：我国企业物流成本管理存在的问题及对策

摘要： 物流的七大功能是运输、储存、装卸搬运、包装、物流加工、配送和物流信息。物流成本是指从有形或无形的物资源的供应者到需要者为止的实物流动所需要的成本, 具体包括运输、储存、装卸搬运、包装、物流加工、配送，以及信息处理等各种物流活动所发生的费用。随着物流业的快速发展，物流成本管理在物流管理中占有越来越重要的位置，“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”，以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理所关注的主要问题。因而, 加强对物流活动的管理关键是控制和降低企业各种物流费用。降低物流成本也是企业永恒的追求，降低物流成本可以大大的提升企业的竞争力，在市场中占有有利的位置。

关键词：物流 物流成本管理 物流成本特点 第三利润源 问题 对策 一、 物流成本的特点

因为物流成本不是面向企业经营结果，而是面向客户服务过程的。所以物流成本的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这就是企业的物流成本与企业的其他的区别。这些物流成本通常发生在物品的运动过程之中，表现为包装费、装卸运输费、储存费、物流加工费和物流信息费、物流加工费、配送费用等。因此，物流成本管理具有以下特点：

1、 物流成本的效益反背规律

其实成本费用之间都存在一定的效益背反效应的，但在物流成本中更能清楚体现效益背反规律。在物流功能之间，往往会出现一种功能成本的消减，可能会引起其他功能成本上升的现象，例如当订货成本费用增加(减少)时，相应的库存成本费用就会减少(增加);当细化物流成本核算时，物流成本费用会更加明晰从而制定降低物流成本费用措施，但往往会增加核算成本。因此，在进行成本费用筹划时就必须考虑整体的最佳成本费用。

2、 物流成本削减具有乘数效应

就是因物流成本减少而产生的效益会远远大于物流成本本身所减少的数额。例如销售额为1000万元，物流成本为100万元，如果物流成本削减10万元，不仅产生10万元的收益，而且由于物流成本占销售额的10%，所以间接增加了100万元的收益。说明削减物流会大大地增加企业的收益，这就是物流成本削减的乘数效益。

3、 会计核算信息的不对称性

企业多数物流成本通常混杂在制造成本、销售成本和一般经营费用当中，会计在这些成本和费用进行核算时，难于将物流成本单独计算，提供完整的物流成本信息。它主要表现在物流成本费用常常被分解到企业的产品成本，例如生产成本和制造费用、期间费用，例如管理费用、营业费用、财务费用等中，这也就无法看到物流成本费用真实的全貌。也就是物流的冰山理论，绝大多数物流发生的费用，是被混杂在其他费用之中，而能够单独列出会计项目的，只是其中很小一部分，这一部分是可见的，常常被人们误解为他就是物流费用的全貌，其实只不过是浮在水面上的、能被人所见的冰山一角而已。

4、 物流成本控制的特殊性

物流成本项目很多，有些基础上成本可以采取一定手段加以控制，如通过最佳经济批量来控制采购成本，通过合理确定订货点来控制储存成本等。但有些的成本是难以进行控制的，如由于过多进货或过多生产而形成的仓储费用等。

5、物流成本交替损益现象

物流成本的发生源很多，其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域，因此，这种部门的分割，就使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象是经常有的。其实，在任何一个大系统中，系统要素之间经常会出现这种矛盾，系统工程的主要目的，也在于从系统高度寻求总体的最优。

二、 我国物流成本管理存在的问题

因为我国物流成本管理起步比较晚，对物流成本的研究和认识都还不够，所以我国物流成本管理还存在很多问题，主要体现在以下几个方面：

1、 对物流成本的重要性认识还不够

首先，物流成本包括很广泛的内容，并非我国企业界普遍认为的物流成本就是第三方物流企业所发生的相关成本或是一般企业发生的运输费用。根据成本管理的需要，物流成本可以从物流过程、支付形式、物流功能等三个方面来分类。按物流过程可以把物流成本分为供应物流成本、生产物流成本、销售物流成本、退货物流成本，以及废弃物流成本等;按支付形式可以把物流成本分为企业内部物流费、委托物流费和外企业支付的物流费;按物流功能可以把物流成本划分为运输费、保管费、装卸费、包装费、流通加工费、情报流通费和流通管理费等。其次，对物流成本消减具有乘数效应的特点理解不深。经济学家将物流成本描述为“物流成本冰山”，“物流是第三利润源”，“物流是经济的黑暗大陆”等，但是由于我国目前没有对物流成本进行科学界定和核算，致使隐含的物流成本乘数效应不能体现，企业对其重视不够。

2、 缺乏科学的会计核算方法和政策指导

我国物流成本核算的缺陷主要表现在以下方面:

(1)对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,一般采取的是将企业的成本都列在费用一栏中,所以较难对企业发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。

(2)对于物流费用的核算方法失误,不能从外部把握企业实际的物流成本。

(3)对物流成本的计算和控制分散进行。各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本。这样就带来一个管理控制上的问题,即企业间无法就物流成本进行比较分析,也无法得出产业平均物流成本值。

(4)对物流成本的组成不能清楚地划分。

(5)不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度来看,物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混同在一起的。

(6)没有从物流的“收益递减”法则来对物流成本进行管理。

3、 缺乏相关的方法体系

由于没有相应的政策指导，大多数企业把采用计算机和网络加强联系以便及时了解物流情况看作物流成本管理的全部。但其实这只是物流成本管理的一个方面，还算不上真正的方法体系。真正的物流成本管理是指在完全市场条件下，企业结合自身情况，借助计算机和网络，运用相关知识制定一套科学、适用的方法体系。这套方法体系的基本目的是根据实际情况并结合成本效益原则和重要性原则，让混入到其他费用科目的物流成本浮出水面，使企业能够清晰地看到潜藏在海平面下的物流成本的巨大部分，以便挖掘降低成本的宝库和开拓“第三利润源泉”，最终目的是实现企业价值最大化和物流成本最小化。实际上，完全市场条件下只是一种理想状态，但是这种理想状态并不否定常态，即在现行情况下，可以通过对

理想状态加上一定的修正值，就可以应用了。拥有相应的方法体系才能更好地实现企业效益最大化。

三、 应对这些问题的对策

1、 改变传统的思想观念，树立现代物流观念

现代物流的特点就是最求物流成本的最小化，这一点对于企业构筑和优化物流系统，寻找降低物流成本的空间和途径具有非常重要的意义。但是，如果把降低物流成本的努力只是停留某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。这样的结果必然会违背物流功能要素之间存在着的效益背反关系，导致总成本上升。所以企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行，要有专做物流管理的部门，实现物流管理的专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际寻找改善物流管理，是降低物流成本的最佳途径。

2、政府应加大对基础设施的投入

我国在基础设施建设方面各城市之间的差异很大，大城市的基础设施建设得非常完善，而相当一部分中小城市的基础设施的投入与建设严重不足。在现在物流飞速发展的年代严重制约着物流的发展，使企业物流成本增大。物流的发展会推动区域的经济发展，所以政府应该加大对基础设施的投入，加强区域交通网络的规划，加快城际交通线路的建设，完善港口物流，构筑航空、水运、铁路和公路等有机衔接的综合立体交通网络。完善基础不单可以便民，也可以有效降低企业物流成本，提高收益。

3、建立统一的物流成本制度，加强物流成本的核算

物流成本是在物流活动的各环节发生的,物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从现行的财务数据中剥离出来。为此，在现有成本核算的基础上对物流费用单独核算,增设“物流成本”科目,并按物流费用发生的部门设置二级科目,在二级科目下按物流功能设置运输费、保管费、装卸费、包装费、回收物流费等三级科目,对于发生在生产经营活动中因物资流动而产生的耗费先汇集到“物流成本”账户,期末时采用一定的分配标准,计算应由本期损益负担的物流成本,将其从物流成本账户的贷方转出,转入本年利润账户,在利润表中,增设物流费用项目,作为利润总额的扣减项目。这样通过记账、算账、报账,提供物流成本信息,以揭示物流活动中的耗费,加强物流成本的管理。通过明细核算,做到经济责任明确,提高可控成本的可控性。同时，为了保证企业物流成本的可比性，需要确定一个物流成本计算的统一标准，用以统一企业物流成本计算的口径。将物流成本与物流服务水准、顾客类别和销售业务人员类别联系起来，使物流成本上升的责任更加明确。

4、 努力降低保管成本，合适的话可以考虑外包

对现有仓库设施进行有效整合与改造，减少闲置仓库，使之充分利用;对仓库物品采用ABC分类法，将企业的物流成本划分为重点控制、一般控制、忽略控制三类，重点控制A类物流领域的成本发生源;合理控制库存水平，选择恰当的库存订货模型，协调库存成本和订货成本来加速资金周转、降低库存费用等。

由于中小企业的规模的资金都是有限的，自建物流服务链条和网络都是不合理的，如果在物流方面投入了大量的资源，那么就会大大地削弱了企业的核心竞争力。为了得到最高的效益这些中小企业应该把物流外包给第三方物流。国家也应出台财政税收优惠政策和相关法规予以支持，通过市场形成第三方物流或物流企业集团，达到规模效应，逐步实现由“企业物流”向“物流企业”的转化。

5、 优化管理方法降低物流成本

物流成本管理是成本管理的重要内容，降低物流成本与提高企业物流服务水平构成企业成本管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动。因此，企业应采用物流合理化降低物流成本。通过加快物流速度、优化流通全过程、整合物流职能管理、优化物流服务，并借助现代物流信息系统的构筑、效率化的配送等方法和手段来降低物流成本，提高企业效益。同时物流成本管理也是物流成本节约与合理利用的管理过程，是获取优势竞争力的管理过程。企业只有不断完善这一重要环节，树立起资源忧患意识、节约意识,以及成本控制的责任意识，通过对整个循环过程中的要素(包括运输、仓储、装卸、配送、信息等方面)进行的成本最低、利润最大、资源最优的破解与发展，形成完整的产业供应链，促其转变为企业价值，这才是物流成本管理的实质之所在。

四、 小结

在经济全球化的大势下物流显得越来越重要，甚至成为一个企业发展的瓶颈，因此物流成本管理成为了企业永恒的课题。物流成本管理对国家经济、区域经济、城市经济中经济结构的整合，经济效率的提升和产业竞争力的改善都有着重要的作用。我国流成本管理起步比较晚，但亡羊补牢为时未晚，只要奋起直追还是可以跟上物流发达的国家的。总体来说，我国企业物流成本管理意识还不够，没有明白到物流成本管理的重要性，没有重视。没有重视这个“第三利润源”使得我国在物流成本管理的各方面都不够成熟，企业的服务做得不够周到，物流成本偏高，制约了企业的发展。所以企业应重视物流成本的管理，由于物流成本的削减具有乘数效应，完善物流成本管理会带来非常可观的经济效益。

参考文献：

《物流成本管理》

《仓储和配送管理》

《企业物流成本管理中存在的问题及对策分析》

《我国物流成本管理探讨》

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物流成本管理论文篇二：物流成本管理研究论文

摘要

如今，经济全球化、市场一体化的趋势日益加强，企业面对变化无常、竞争激烈的市场环境以及顾客需求多样化、个性化和消费水平的不断提高，物流管理越来越被企业所重视。而有效地物流成本控制又是物流管理成功的要素。

物流作为“第三利润源”的重要作用已经日益为人们所知晓。如何有效的控制物流成本，以尽可能小的投入提供尽可能好的服务是企业物流部门以及物流企业所面临的重要课题。在理论上解决物流成本居高不下的问题，合理分配资源，降低物流成本。是促进我国经济发展的重要一环。

本文主要由五个章节构成：

第一章，阐述了研究物流活动和物流成本管理的背景和意义，并通过对物流概念的演变，指出国内外就物流成本管理的研究现状，强化我国物流成本管理研究。

第二章，阐述了物流管理和物流成本管理的涵义，归纳了有关物流管理的理论学说。

第三章，介绍了我国物流成本管理的现状，以及就我国在物流成本管理方面存在的问题做了简要的分析。

第四章，在对我国物流成本管理存在的问题的分析上，提出了几种具体的方法和途径，以期达到降低企业物流成本的目的。

第五章，案例分析，以安利公司为例，介绍了其采用的降低物流成本的方法所带来的好处。

【关键词】 物流 物流成本 降低成本途径

第一章 绪论

1.1物流的概述

1.1.1早期物流的定义

1935年美国销售协会对当时还称为实体配送(PD)的物流概念定义为:“实体配送是包含于销售之中的物质资料和服务于生产地点流动过程中伴随的种种经济活动。”二战之后，原用于军事上的后勤管理(1ogistics management)被引入工业和商业部门。1974年，美国学者鲍沃索克斯将其定义为:“以卖主为起点，将原材料，零部件与制成品在各个企业间有策略地流转，最后到达用户，期间所需要的一切活动的管理过程。”

1.1.2七八十年代物流的定义

1980年，美国物流管理协会的定义:“物流是有计划地对原材料、半成品与成品由生产地到消费地的高效流通活动。这种流通活动的内容包括用户服务、需求预测、情报信息联络、物流搬运、订单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废物处理与仓库管理。” 1986年，日本通商产业省运输综合研究所提出:“物流是物质资料从供给者向需求者的物理性移动，是创造时间性、场所性价值的经济活动。包括包装、装卸、保管、库存管理、流通加工、运输、配送等诸种活动。”

综合各种物流的定义，可以得到以下结论:物流是有形物品从产出源点到最终消费点的流动储存活动。具体包括运输、保管、包装、装卸、搬运、流通加工及信息处理，从职能上可以分为:供应物流、生产物流、销售物流、回收物流及废弃物流五个职能。

1.2研究背景与意义

1.2.1研究背景

我国的物流管理起步较晚，1979年中国物资经济学会派代表团参加了在日本举行的第三届国际物流会议，第一次把“物流”概念引入中国。随后，我国的物流管理的发展进入了概念借鉴和初级理论研究阶段。进入新世纪，我国物流业又有了新的发展，特别是近几年网络技术的进步，加强了我国物流业与世界物流业的合作与交流，但是随着中国社会经济的不断发展，物流活动表现出强劲的增长趋势，但是与此同时，物流成本和费用一直较高，影响了物流企业的竞争力。国研网数据中心的数据显示，从2002年到2005年，我国社会物流总费用增长率分别为10.29%、12.99%、16.76%和12.86%。其中一个重要原因是企业物流成本管理意识、水平和能力的不足，为此，建立健全的企业物流成本管理体系，提高企业物流成本管理能力是近年来我国物流产业发展的重点。

1.2.2研究意义

从传统的观点来看，物流系统对企业的生产是一种支持作用，但是随着现代企业生产方式的不断发展，即从大批量的生产方式向大规模定制、精益化的适时生产方式的转变，要求企业的物流系统必须能够适应现代生产方式的要求，即“在适当的时间，通过适当的渠道，将适当数量的适当产品送到适当的地点”。同时，顾客需求的瞬时化趋势，要求企业能以最快的速度在第一时间把产品送到顾客手中，以提高企业快速响应市场消费需求的能力。因此，加强关于企业物流成本管理的研究，对确保我国在 21 世纪的比较竞争优势，将具有极其现实的意义。

1.3国内外研究现状

1.3.1国外物流成本管理的研究现状

美国的物流成本管理研究的现状，我们可以通过对美国会计师协会(National Association of Accountants, NAA) 下属的管理会计实务委员会 (Management Accounting Practices Committee, MAP committee)所颁布的一系列“管理会计公告”进行认识。该公告对物流成本的管理涉及的内容主要包括物流成本的范畴的界定、物流成本的计算、物流的作业成本计算物流管理的业绩计量、物流信息在成本管理中的运用等问题。

日本的物流概念是从美国引进的，然而其物流成本管理相关的研究却是根据本国的基本国情单独进行的，迄今为止己形成了一套完整的体系。日本学界经过多年的研究，于 1977 年由运输省制订了《物流成本计算标准》，为日本企业进行统一的物流成本核算提供了依据。日本神奈川大学的唐泽丰教授认为，物流成本管理的研究必须经历四个阶段，即“了解物流成本的实际构成及影响因素-采用恰当的预算管理制度-设定基准值或标准值-与财务会计制度相接轨”这四个阶段，而目前日本的物流成本管理研究正处于第三阶段。

1.3.2国内物流成本管理研究现状

目前全球的物流热一浪高过一浪，推动了我国物流业的飞速发展。但总体来看我国的物流发展仍处于初级发展阶段，物流成本管理的研究还比较少，物流成本管理的发展根本就不能适应现代物流发展的需要。国内物流企业的物流成本管理大多数还处于了解物流成本的实际状况，即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段，只是很少一部分物流企业达到了基本的物流成本核算水平，物流成本的管理远远落后于国际范围内其他同行业的管理水平。

据报道，目前国内每年的物流费用已经超过2万亿美元，与物流相关的年总支出达到19000亿元人民币，预计未来十年内物流服务收入将有20%的增长幅度，但是与发达国家在物流成本、周转速度，以及产业化方面存在较大的差距。国内市场许多商品总成本中，物流费用已占到20%——40%，每年因包装造成的损失约为150亿人民币，因装卸，运输造成的损失约为500亿人民币，保管不善造成的损失在30亿元左右，物流成本居高不下，这很大原因是由于物流企业的物流成本管理不当造成的。

1.4研究内容与方法

物流作为第三利润源已经深深被人们所认识，物流成本的研究也是当今物流研究者的热点话题，在本文中，介绍了国内外物流成本研究的现状以及我国物流成本管理的应用现状，分析了物流成本的构成，指出了物流冰山特性、二律背反特性等。本文采取了理论论述与案例研究相结合的研究方法分析了物流成本控制的方法。

第二章 物流管理的概述以及相关学说

2.1 物流管理的定义

物流管理(Logistics Management)是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

2.2物流成本的定义

在物流过程中，为了提供有关服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本。物流成本是企业在物流系统为实现物品在空间、时间上的转移而发生的各种耗费的货币表现，即是企业在生产经营过程中，物品从原材料供应开始，经过生产加工，到产成品的销售，以及伴随着生产和消费过程所产生的废物回收利用等过程中所发生的物流活动的全部耗费。

物流成本构成涉及到企业各方面的成本，物流成本占企业生产经营总成本的一大部分，因此，加强物流管理关键在于加强物流成本管理。

所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。

作为一种先进的管理理念，物流成本管理的着眼点不仅要考虑物流本身的效率，而且还应综合考虑提高服务、削减商品在库以及与其他企业相比取得竞争优势等各种因素，甚至从物品流通的整个过程来考虑物流成本的效率化。只有从企业的整个系统和战略的高度来看待物流成本管理，才可能在真正意义上降低整体物流成本。

2.3 物流管理的相关学说

国外学术界对物流活动的研究经历了若干个阶段，在各个阶段对物流活动的认识的基础上，产生了相应的物流成本管理理论，具体如下:

“黑暗大陆”理论是在1962年由美国著名管理学权威彼得.德鲁克提出的。他在《财富》杂志上撰文指出，流通是经济领域里的黑暗大陆，而企业在流通领域中的物流活动的模糊性尤为突出，物流活动中包括物流成本等在内的未知事物还很多。该理论反映出人们早期虽然对物流的理论与实践的不成熟，但已经开始注意到企业物流活动的模糊性。

“成本中心”理论认为，物流在整个企业的战略中只是对企业的营销活动的成本发生影响，物流活动是企业成本发生的重要环节。因此，对物流成本的管理主要是通过一系列的有效途径对物流活动进行管理，以达到降低物流成本的目的。这种理论的局限性在于没有认识到物流在企业整体战略中的重要性，一味地强调物流成本的降低，势必影响到企业整体战略的实施。

“第三利润源”理论将企业的发展战略与企业物流活动所具备的潜力相联系，以发展的眼光来认识物流成本管理在企业整体发展战略中的重要性。企业的第一利润源在于降低资源的消耗。第二利润源是通过降低人力资源的消耗。然而，由于企业间综合竞争的加剧、全球化进程的加快等原因，如今企业在前两个利润源的潜力挖掘上日益困难，物流成本在企业综合成本中具有较大的比重，被称为“第三利润源”。该理论要求企业在进行物流成本管理时，必须合理组织企业内部作业链，力求物流活动在保证企业整体战略实施的基础上，使物流活动的各环节、要素的处于最优状态。

“物流冰山”理论最早是由日本早稻田大学的西泽修教授提出的。他将企业的物流活动比喻为浮于水面的冰山，认为企业物流活动产生的支出只是“冰山一角”，人们过去所以轻视物流，正是因为只看见了冰山的一角，而没有看见冰山全貌的缘故。人们所能从会计信息系统直接获取到的只是以现金方式向企业外部支付的物流费用信息。而对于真实发生在企业内部的物流费用，由于被企业内部的各个环节所隔离分解，导致部分物流活动所产生的费用无法被准确计量、无法控制、无定额标准、无完整记录，使物流成本的核算无真实的原始数据。

“效益背反”理论是指物流活动的若干功能要素间存在着相互矛盾的现象，某个功能

要素的优化必须以牺牲另一个或几个功能要素的效益为前提。该理论应用于企业物流成本管理中，揭示了物流系统总成本与各功能要素成本间的相互影响因素与程度，有助于从整体上把握物流系统的成本性状和结构。该理论的出现，使物流学科对物流功能因素的认识产生了实质性的飞跃，对企业物流的认识不再是“黑暗大陆”。从此，对企业物流管理的研究开始寻求解决各物流功能因素间效益背反现象的途径。

“服务中心”理论是由欧美的一些学者于20世纪60年代提出的，该理论认为企业进行物流成本管理的作用并不能一味地强调节约消耗、降低成本，而应立足于在保持和提高企业对客户的服务水平的基础上，通过寻求物流成本与服务之间的平衡点，保持企业的竞争优势。

“供应链”理论出现于20世纪90年代。随着信息技术的高度发展、企业物流环境的变化、全球化采购浪潮的兴起，企业间的竞争日益加剧，企业战略的制定与管理要求企业摒弃狭隘的内部管理观念，必须着眼于产业链的构成与变化。在该观点下，降低企业的物流成本的途径已经超出单个企业的范畴，供应链总成本的降低需要供应链上所有企业的共同努力。

第三章 我国物流成本管理存在的问题

3.1我国物流成本管理的现状

我国对物流管理的研究起步较晚，与物流发达的欧美国家相比，我国企业的物流活动在管理、技术等各方面仍存在着很大的差距，物流成本居高不下，因此，加强物流成本管理势在必行。

2006 年我国国家标准《企业物流成本构成与计算》(GB/T20523-2006)的颁布，虽然在理论上填补了国内物流成本计算和管理的空白，使得企业能够准确把握自身的物流成本支出金额，不同企业之间也可以实施对物流成本的比较。但在具体的实践上，由于缺少宣传和推广，新标准《企业物流成本构成与计算》尚未深入人心，也未能在实践中真正发挥作用。目前我国真正全面实施此项标准的企业为数不多。

3.2目前我国物流成本管理存在的问题

目前，我国物流企业在对物流成本管理的过程中仍然存在着许多问题，具体来说，可以表述为以下几个方面：

3.2.1物流成本没有单独记账核算

虽然，2006 年 9 月国家标准化管理委员会批准发布了国家标准《企业物流成本构成与计算》(GB/T20523-2006)，该标准明确了物流成本的构成和核算方法，但是，由于物流成本构成的复杂性以及其核算的实际操作难度大，目前我国真正全面贯彻落实 该标准的企业为数不多，大多数企业仍没有在财务会计报表中单独设立物流成本项目，而是将企业的物流成本列在制造成本和其他费用一栏中，因此，企业仍无法全面掌握物流成本的构成，也较难对企业物流活动发生的全部费用做出确切、全面的计算与分析，造成物流成本信息的失真，形成“经济黑大陆”和“物流冰山”现象，增加了物流成本管理的难度。

3.2.2物流成本核算方法不合理

一方面，我国企业对物流的核算，从范围来看，着重于采购和销售两个环节的物流成本，而忽视其他物流环节;从核算内容看，大部分企业只列支外部物流费用，即支付给企业外部的运输或仓储的物流费用，而忽视企业内部发生的物流费用，并将企业内部发生的物流费用与企业的生产、销售等费用混在一起，这使企业不能从外部准确地把握其实际发生的物流成本。另一方面，企业之间的物流成本核算没有按照统一的标准进行，各个企业根据本企业不同的理解和认识来把握、核算物流成本。无法比较分析企业间物流成本，无法真正衡量企业之间的相对物流绩效，进而不能对企业之间物流进行统一的管理。

3.2.3未能利用供应链整合效益来提升物流运作效率

现今在我国制造企业内部，一方面缺乏各个职能部门之间的有效沟通和协调的机制，部门经理很可能为了本部门的利益而做出损害企业整体利益的次优化选择，从而导致企业内部物流运作效率低下;另一方面，物流供应链上下游企业之间也缺乏沟通、协调与合作，不能利用物流供应链的整合效益来提升企业之间物流运作的效率和效益。上述两方面的原因导致企业物流运作效率低下，物流成本居高不下，企业整体运营成本较高。

3.2.4尚未从系统整合的角度管理物流总成本

企业的物流活动是由供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流等子系统共同组成的一个相互联系的系统，各个物流子系统间以及系统中的各个要素间往往存在着相互联系、此消彼长的“效益背反”关系。目前，我国制造企业的物流活动存在着没能从物流整体这一系统性的角度出发，只是片面的消减某一单个物流职能部门的成本或某一职能部门的某一项物流费用，违背了物流整体系统和“效益背反”规律，从而引起物流总成本的增加或降低物流服务水平，导致降低企业的利润和整体竞争力。

3.2.5未能从战略成本管理的视角管理企业物流

随着市场竞争日趋激烈，企业生存和发展的关键在于获得并保持长期的竞争优势。

科学高效的物流成本管理能够降低企业产品成本，为顾客提供优质的服务，使企业获得成本优势和价值优势。因此，现代物流成本管理作为重要的竞争手段被纳入企业战略管理的范畴。由于目前我国学者对物流成本管理研究还处于初级阶段，大部分企业仍将生产和销售领域作为物流成本管理关注的重点，还未能从企业竞争需求的战略高度进行物流成本管理。

3.2.6对物流成本管理的重视程度不够

目前，我国大多数制造企业仍然对企业物流活动中存在的“第三利润源”视而不见，粗放地进行物流成本管理，既没有设置和配备正规的负责物流管理的机构和人员，也没有制订培养物流管理工作人员的计划和机制，有的企业甚至想把降低物流成本的工作完全寄希望与他人。这导致了整个社会物流成本的专业管理人员相对比较缺乏，物流管理水平较为低下。

3.2.7 物流活动信息化、标准化程度不高

现代物流要实现货物由生产厂家到消费者的无缝衔接，信息化和标准化是基础和关键，目前我国物流产业标准化和信息化程度较低，发展相对滞后。据北京市调查，商业企业应用计算机系统的比例不到一半，服务业和运输业的比例更低，分别只有24.3%和18.3%。除了POS和条形码技术外，其他信息技术在物流领域的应用程度普遍较低，物流技术的物流服务规范标准大多不统一，导致我国物流资源浪费严重，效率和效益普遍不高，很难实现物流多功能、一体化运作，也难以与国际物流活动接轨，这就导致了物流成本的居高不下。

第四章 降低物流成本的途径

由于物流成本的高低，直接关系到企业利润的多少，因此，降低物流成本已经成为现代企业物流管理的一个重要关注点，作为“第三利润源”的物流成本也日渐受到重视。然而，企业降低物流成本，应当以现代物流成本管理的理念为基础，在明晰企业物流成本费用构成项目的前提下，针对目前我国制造企业物流成本管理中存在的一些问题，通过科学合理的方法实现降低企业物流成本的目的。本文认为，降低物流成本的基本途径包括以下几种：

4.1 通过加强核算，降低物流成本

目前，我国企业的物流成本存在由于没有单独记账核算及物流成本核算、分配方法不合理，所导致的物流成本信息失真的问题。要想解决我国企业物流成本核算过程中存在的上述问题，我认为应加强对由我国国家标准化管理委员会批准发布的国家标准《企业物流成本构成与计算》(GB/T20523-2006)的宣传力度，以求更多的企业能够真正的全面贯彻落实我国2006年新颁布的物流国家标准，真正掌握企业物流成本的构成，并单独分类核算企业物流成本，进而对企业物流活动发生的全部费用做出确切、全面的计算与分析。

4.2 通过优化物流服务，降低物流成本

物流服务水平的提高有利于确保企业长期盈利。物流成本管理的主要目标是在实现一定质量客户服务水平的前提下，降低企业的物流成本，增强企业的竞争优势。因此，为了适度提高企业的物流服务水平，又防止出现物流服务过剩的现象，企业应当在考虑商品特征和客户个性化需求的基础上，加大与客户的协商，寻求物流服务和物流成本之间的最佳平衡点，制定出一系列符合商品特征和客户个性化要求的相关物流配送组合，争取做到在提高物流服务质量的前提下，降低企业的物流成本。

4.3 通过实现供应链管理、优化流通全过程来降低物流成本

对于一个企业来讲，降低物流成本，不能仅从努力优化本企业物流效益的角度出发，而应该优化从原材料的采购、商品制成到销售给最终消费者这一整个的供应链流通过程中物流活动的效率。某一个单体企业也只有参与到供应链这个整体中来，与供应链上其他成员企业相互协调与配合，在提高企业自身物流效率的同时，实现整个供应链物流活动的效率化，最终取得市场竞争的主动权。因此，企业必须将物流活动纳入到供应链这一系统化当中，实现企业物流一体化，进而实现整个供应链的利益最大化，最终有效降低整个供应链成本和企业物流成本。

4.4 从竞争需求的战略高度进行物流成本管理，降低物流成本

目前，获得并保持长期的竞争优势是企业生存和发展的关键，企业只有在竞争中取得有利地位和保持长久的竞争优势，才能获得长远的利益。因此，我国企业应从竞争需求的角度，将物流成本管理提升到战略管理高度，综合考虑企业制定的各项战略和策略，通过成本管理来帮助企业获得竞争优势。科学适当的物流战略规划，既能够降低企业的生产经营成本，又能为顾客提供优质的物流服务，使企业同时获得成本和价值两方面的优势，进而在市场竞争中处于不败之地。

4.5 构筑现代信息系统，降低物流成本

在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。构筑现代信息系统，强化对电子信息技术的应用，对降低企业的物流成本具有积极的现实意义。具体来讲，现代物流信息系统可以使企业将客户的定购意向、订购产品的数量和价格等方面的信息通过网络进行快速便捷的传输，使生产、流通全过程的企业或部门分享由现代物流信息系统对物流信息的快速传送带来的利益，也使得企业可以充分应对未来随时可能发生的各种需求，调节整个供应链上不同企业之间或企业内部不同的职能部门之间的生产经营计划，使得企业可以从整体上控制和降低物流成本费用，实现了降低整个供应链上物流总成本的目标。

结论

物流成本正逐渐成为企业成本的重要组成部分，目前，它已经成为我们研究的一个重要课题，这是时代赋予我们的任务。本论文在汲取众多学者研究成果的基础上，明确表述了物流成本的概念，与此同时，本文还详细描述了物流成本管理的概念，并总结了我国企业物流成本管理中存在的问题，以及降低物流成本的途径。

展望

由于本人研究水平有限，论文的研究有些地方还不够深入，还有待于进一步完善。伴随着现代物流及其技术的迅速发展，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素，作为“第三利润源”的企业物流成本的重要性也日益凸显。企业如何将物流成本带到现行的财务体系中，如何对物流成本进行核算、以及全面把握物流费用，如何更加有效的进行企业物流成本管理，降低物流成本，这些问题都是我们将来必须研究和期待解决的问题，有待进一步的研究。

参考文献

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[2]马俊生，邓永胜.现代物流与传统物流之比较.物流科技,2007.

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[4]菊池康也.物流管理.清华大学出版社,1999.

[5]夏晓东.企业物流管理.四川人民出版社,2002.

[6]李安定.成本管理研究.经济科学出版社,2002.

[7]现代物流管理课题组.物流成本管理.广东经济出版社,2002.

[8]翁新刚.物流管理基础.中国物资出版社,2002.

[9]张涛.管理成本会计.经济出版社,2001.

[10]马旷怡.基于供应链的企业物流成本管理研究.硕士学位论文,2010.

现代企业的竞争更多是供应链管理水平竞争和物流管理的竞争,供应链的管理思想改变了物流管理方式和模式,其中供应链物流管理尤为重要。 下面是读文网小编为大家整理的企业物流成本管理论文，供大家参考。

企业物流成本管理论文范文一：中小企业物理管理现状及对策

随着经济的不断发展和政府政策的大力扶持，中小企业不断向专业化、科学化管理模式发展，竞争也日益激烈。作为中小企业发展的基础部分，物流管理也在迅速发展，但在发展的过程中也存在着一些问题，本文将针对中小企业物流管理所存在的问题及现状进行具体的分析，从而提出行之有效的建议和对策。

一、中小企业物流管理所存在的问题

(一)中小企业的物流管理观念相对薄弱

作为中小企业而言，获得最大利益并保持稳定和发展是最为重要的前提，所以往往会忽略最为基础的部分即物流管理。在中小企业的物流管理中，一般比较重视运输方面和生产销售方面，却忽视了库存的管理和数据的整理，同时，也可能会因为资金、人力等问题忽视物流管理，而将注意力集中在产品的生产与出售方面;但这种忽视是暂时性的，一个企业想要永久地发展就不能忽视任何一个基础性的管理，所以据此可以看出，目前中小企业物流管理观念普遍相对薄弱。其实做好物流管理是十分重要的，不仅能为企业降低运营成本，也在一定程度上推动了企业管理模式的进步。

(二)中小企业的物流管理方式落后

一般来说普通的中小企业会选择两种物流管理方式，一种是选择第三方物流，也就是将物流项目外包出去，还有一种就是传统的自营物流。无论是哪一种方式都需要进行相应的物流管理。传统的物流管理方式仅仅关注运输过程中的费用，而忽视了其他的成本消耗，忽视了运输费用所占利润比的相关计算，忽视了库存管理消耗与数据整理的消耗。由此可见，中小企业传统的老旧物流管理方式并不能够满足中小企业物流管理的发展，所以改变目前中小企业落后的物流管理方式势在必行。

(三)中小企业的物流管理人员配备方面不够完善

中小企业的管理人员配备方面也存在较多问题。管理人员的专业水平普遍较差，专业管理人员的资源也较为稀缺。由于中小企业对于物流管理人员的重视程度不够,物流管理人员在福利及晋升等待遇方面也普遍较低。加之中小企业的物流管理人员还将物流管理的观念停留在简单的运输货物的概念上，缺少物流管理人员所应该具有的专业性、高效性和科学性，自身素质较低;而中小企业也无法定时对物流管理人员进行物流管理方面的培训，无法使物流管理方式与企业发展同步，使企业在物流管理方面还存在较大欠缺，影响企业的整体发展。

(四)忽视物流管理的体系化的建设

物流管理并不是简简单单的一小块任务，而是具有完整流程的一个整体性工作。中小企业在物流管理方面最大一个问题就是忽视了物流管理的体系化建设，仅仅重视其物流管理的某一个部分，缺少立足于整体的长远眼光，忽视了资源与功能的具体整合，从而使每一个部分的建设都过于零散，无形之中增加了企业的运营成本。

二、针对中小企业物流管理所存在的问题提出相应的对策

(一)积极响应政府政策促进物流管理的发展

针对中小企业物流管理，政府出台了一系列的政策，如限制跨国经营权，尤其是加入WTO以后，国家的经济发展政策是很有利于我国中小企业的发展的，我们应该积极抓住政策的扶持，从而满足我们自身的发展需要。在中小企业物流管理方面，无论是外包出去，还是企业自营物流或共建物流公司等都有了很好的发展空间，能够有效促进物流管理方面资源和功能的整合，降低企业的运营成本。

(二)在物流管理方面积极地进行改革创新

针对上文提到过的物流管理手段方式落后的问题，我们应该进行物流管理手段改革。要利用市场流通信息的优势，完善中小企业的物流管理信息中心及信息网络，采取现代化的通信设施和管理手段，如信息分类编码手段、条码技术、射频识别技术、电子数据交换技术以及EDI技术等现代信息技术，来帮助中小企业物流管理的实施。要改变原有的传统思想观念，依靠现代手段及网络技术对资源功能进行整合，注重物流管理过程中的信息、数据存储问题。

(三)注重中小企业物流管理人才的培训

中小企业物流管理人才是十分匮乏的，我们除了大力引进相关专业的物流管理人才之外，还要对企业本身的物流管理人员定时进行相关的物流管理培训，提高物流管理人员的专业素养及专业水平，为物流管理方面提供相关的咨询服务，建立相关的信息交流中心。在不断的工作实践过程中完成对中小企业物流管理人员的量化和考量，完善相关的绩效考核机制，使物流管理人员能够在提高物流管理水平的同时促进中小企业物流管理的发展。

(四)完善相关的物流管理体系

如上文所说，物流管理体系应该是个完整的流程体系，而不是其中某一个具体的环节。完善物流管理体系的目的也在于此。为了使物流管理这一流程更加顺畅，更加完整，在完善物流管理体系的过程中，不仅需要关注相关管理人员的绩效考核机制的建设，还要关注其相关的福利待遇。在管理手段上也应该依靠现代信息技术，促进与保护物流管理方面的资源整合，加大相关物流管理体系资金的投入。资金投入并不是真正意义上提高物流管理的成本，而是节约企业的成本。如果缺少资金投入，仍然执行传统老旧的物流管理模式，会在不知不觉中耗损掉企业运营的大量资本。所以完善相关的物流管理体系，加大对于物流管理的资金投入是十分必要的。

三、结语

在物流管理方面，中小企业还有很长的一段路要走，要正视目前中小企业物流管理的发展现状，积极应对物流管理方面所存在的问题，对其进行相应的分析与调整，通过物流管理认识、管理手段和人才培训等多种手段去完善物流管理体系，从而推动中小企业的物流管理发展，促进中小企业的发展。

企业物流成本管理论文范文二：供应链系统中的企业物流管理研讨

供应链系统在企业物流管理中扮演着非常重要的角色，可以作为一个战略性手段，供应链系统确保了一些企业能够迅速而稳定地发展，这归功于完善的供应链物流管理能够极大地提升企业竞争力。

一、供应链含义与特点分析

(一)供应链含义分析

供应链其实是一种供需网络，各种产品在生产与流通过程中所形成的相互间供需网络，这个网络涉及到了生产商、批发商以及消费者等等，这样来看也可以认为这是一个网络式的物流体系。各个企业是这个体系中的一个节点，而节点之间又是相互需求与供应的关系，供应链不仅实现了连接供应商与用户的纽带作用，也使得商品在生产、流通过程中增值[1]。

(二)供应链特征分析

多个企业采用节点方式组成节，因此也就出现了模式与类型多样的企业，供应链结构也就比较复杂，这是供应链的复杂性。第二个特点是系统性，供应链实际上就是一个网状供需系统，系统中的各个要素互相联系彼此相依。系统有共同的任务与目标，各个要素以竞争或者是合作形式完成这个目标，改变了传统的采购、制造等活动分离的模式。供应链系统中的企业不仅是一个独立的主体，也是其他供应链的构成部分，企业在运行时是动态变化与相互交叉的，根据实际情况适时地改变自己的运行机制，更好地迎接挑战与解决问题。

二、供应链系统中的企业物流管理不足之处

(一)企业物流管理观念陈旧

虽然我国物流管理取得较大发展，但是仍旧存在一些问题与不足，首先来分析其观念问题。我国多数企业采用的仍旧是传统产品供应销售方式，只是单纯地在企业内部实施物流管理，企业物流管理的职能也就不能充分地发挥出来，不利于企业进行系统合理分工，供应链下的企业物流管理也就不能真正体现其价值与作用。我国人民的消费水平与生活水平日益提高，对物流的要求也进一步提高，因此应该积极改变陈旧落后的管理思想与理念，提升企业物流服务效果。

(二)企业物流设施设备落后

我国大部分企业的物流设备都是比较落后的，没有将信息化技术充分地运用到其中，物流管理的服务效率也不能提高，物流设备较为落后陈旧已经不能满足企业物流发展的需要。与物流设备陈旧落后相对应的就是物流管理规范缺少，企业在物品储运过程中不能实现整体管理与运转，物流管理自动化水平偏低[2]。

(三)企业物流管理人才缺少

经济发展日益全球化，我国与外国之间的交流日益增多，交流业务范围也在不断深入与广泛，现在物流企业需要的不仅是具有很强素质的人才，更加需要具备很强外语能力的人才。但是我国现在的物流管理人才培养体系是比较落后的，无法培养出真正满足企业物流管理体系要求的人才，极大地制约了我国企业物流管理的发展与进步。

三、改进供应链系统中企业物流管理水平的方法

(一)改变陈旧落后的物流管理理念

企业物流管理要想真正地实现大发展大进步，就要在思想上认识到它的重要性，然后从企业发展的实际情况出发，结合企业物流管理系统特点，计划制定出合适的供应链系统物流管理方案。改进改善企业供应链物流管理水平，还要在思想观念上改变，现代性的企业应该逐渐地改变企业经营方式，树立以客户需求为中心的思想理念，重点关注物流服务内容创新、拓展服务类型等的服务理念。物流服务不能够仅仅停留在实物服务方面，还应该给客户提供特色信息服务，积极主动地与客户形成战略合作关系，形成自己一套专业与特色的服务方式与理念，取得独特的竞争优势。

(二)积极使用信息技术开展企业物流管理

现在发展得比较成熟的信息网络技术也可以应用到企业中去，实现信息、资金等方面的信息化管理，提高物流工作效率，企业在开展信息流服务工作时，应该以实物物流为基础，从而做到物流服务体系的完善，除此之外，物流企业还要与客户结成战略联盟伙伴关系，拓宽物流服务渠道。电子商务随着信息技术的快速发展，也日益成熟并且在现代企业物流管理上充当着重要角色，这种电子贸易方式充分地将电子商务与供应链管理结合在一起，以顾客需求作为导向，紧密地将供应链系统中的节点联系起来，有效地提升了供应链系统的运行效率，又吸引了新客户加入，拓展了物流服务新项目[3]。除此之外，我国还要借助使用西方先进国家的先进信息技术力量，更换物流服务设施设备，缩小与西方国家的差距。

(三)培养企业物流管理人才

物流企业的发展离不开人才支持，物流企业要想实现创新管理等最终依靠的还是专业物流管理人士，这些人才成为了物流企业进行供应链管理的关键。为了更好地为企业培养多种物流管理人才，一些高职院校必须制定一整套完善的符合企业物流发展的人才培养计划，建立科学合理的人才选拔制度，积极履行优胜略汰人才选拔原则，给表现优秀人才提供好的工作机会。人才培养的另一种方式就是鼓励其积极进行进修，努力学习外国先进的物流管理方面知识与技术经验，根据我国物流管理发展的实际情况，培养一些有管理才能与创新能力的物流管理人才。

四、结语

供应链系统下的企业物流管理是我国企业发展道路，我国在这方面的技术经验与西方国家相比还存在很多不足与缺陷，企业发展过程中，结合企业实际情况，分析出企业面临的物流管理问题，找出解决的对策。改进供应链系统中的企业物流管理方法，首先要改变思想理念，将以往陈旧落后的思想观念摈弃，认识到物流管理的重要性与必要性，积极更新物流管理与服务的思想观念，最大程度地发挥现代信息技术的优势，培养多种物流管理阿人才，做好人才储备支持工作。

企业的生产经营以获取经济效益为目标,一个企业要想长久的生存和发展下去,就必须不断提高自身的管理水平,来获取更大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文，供大家参考。

浅谈企业成本管理论文范文一：新经济形势下电力企业成本管理思考

1成本管理改变的具体体现

(1)成本管理的理念应与时俱进

一个企业的成本因素是多种多样的，有客观的影响因素，也包括主观的因素在里面。在以前，我国在对电力企业的成本因素的考虑上就出现很片面的判断问题，一直都认为成本根本就不存在主观方面的伊苏影响，觉得只要把客观问题控制到位就可以了。所以，以前的电力企业把精力大部分都消耗在企业的煤炭消耗、企业用电多少等多种实质问题上，并一个劲的去弥补在这些问题上上存在的不足之处。而把企业内部的制度管理、员工的精神面貌、全体工作人员的态度、员工是否团结这些"隐性"问题给忽略。毋庸置疑，在主观因素的关注度上远远不够。最终的结果往往是在成本主观因素和客观因素上的理念的严重失衡。包括现在，这种理念失衡的问题还是大量存在。要想使电力企业的成本管理发展得更好，则必须打破这种理念。使传统理念得到更新。所以应该在之前的理念上加以完善，加大对企业内部文化的注重度。包括企业管理人员本身的素质，工作人员之间的紧密团结，适当地开展一些活动加大企业人员的凝聚力，以不同的方式相应地员工输送一些成本管理上的一些专业知识，提高员工的思想道德素质和培养他们的责任意识、集体荣誉感。等等。这些都是就电力企业成本管理的主观问题而加强的具体措施。当然，有关客观因素上，要与之前的重视度相同。不能厚此薄彼。只有将二者进行完美统一的结合，才是新形势下理念的真正更新。

(2)扩大成本具体定义的范围

归根究底，电力企业的最终目的是在最小成本上创造最大的经济利润。在以前的经济体制下，多是考虑直接可见性的成本。包括直接的材料成本，人工成本，直接的制造经费。这在一定程度上会直接影响最终企业决策者在投资上的错误判断。而电力企业的成本从制造到完成绝不仅仅只是这些。融资结构不平衡、资金费用本身的成本、产品的属性也都会直接影响到成本的计算。所以，在对成本的定义上应该加大范围。从而适当加大企业对不同产品的资金投入度。否则电力企业即使拥有很大的竞争能力，也会可能因为最开始的成本估算问题而导致利益急剧下降等情况。

(3)优化成本控制途径

对于很多电力企业而言，在成本控制的途径上，一直存在很大的认识误区，认为只要加大对成本的节省力度就能就能后顾无忧。使得这一途径具有一定的单纯性和局限性。虽然节约在控制成本上会有一定的效果，但是也只是起着治标不治本的作用。而且，对于可以进行节约的资源来讲毕竟是有限的。甚至，有时在节约途径过程中，会因为错误的方式方法取得适得其反的作用。造成一定程度上的资源浪费。如若长期只靠节约来控制成本的话，效果有时需要很长时间长度才能显著体现出来，在某种方面上便会减弱员工们的积极性和工作热情度。所以，电力企业必须在原有"节约"途径上寻求大量的优化方法，力求在"途径"方面增强成本管理。除了在节约这一点优化外，具体优化操作可以对成本的数量加以控制，力求让成本处于"零库存"的最佳状态，对成本的质量加以提高，力求达到"零缺陷"。还要开发出"新能源"。提高本电力企业的竞争力。巩固既有的电力市场外，还要协调好各电网之间的关系。对上网的电量进行合理规范。关于企业内部与外部的环境也是优化途径的方法，环境的安全性直接关系到电力企业的生存问题，而其舒适度直接联系到电力企业内部员工的身体健康。只有开拓不同的、各具新意的成本控制途径才会合理规范好电力企业的成本管理。从而提高电力企业的业绩和经济效益。

(4)确定行之有效的管理方法

电力企业的成本管理，除了理念需要更新、定义需要扩大、途径需要拓展外，还要制定出一套行之有效的具体方法，才能在较大程度上提高企业的管理程度。①健全企业的管理机构和管理机制。通过对管理过程中的各个环节进行规范来抓住每一个细节。对于工作中的每一个流程应该都设置与之相对应的专门的检测机构，以便随时发现问题。结合一些数学、会计等方面的知识对工作的前、中、后不同阶段进行管理。②加大成本管理的信息推广。计算机的大力推广扩大了信心的传播速度和更新速率。有关一些实际成本、电力的一些动态走势、客户的需求等相似信息的掌握应该及时。只有做到信息与管理的同步才能更好地实现企业的一体化管理。③对成本管理进行实施预算制度。预算的过程通常包括按个层面。其一是预算的编制，其次是预算的实施，再次是预算的差异分析。推行这一管理制度主要是将成本管理制度具体化，精细化。企业也可以由预算结果的结果对成本管理有个大致成型。避免管理过程中不必要的浪费和节约相对时间。关于预算内容，主要涵盖三个方面。一个会对业务本身的预算-销售量、生产值、采购数目等等。其二是专门预算，它是指除了一般的活动之外而进行的预算。还有就是资金预算。

2电力企业成本管理需要加强存在的意义

(1)直接让电力企业的经济收益提高。

我们都知道，企业的经济利益与其成本密切相关。即使收益再高，成本很高的话，它的获利也不会太高。对于一些收益低的电力企业，便直接影响到它在经济市场存活的概率。那么在社会的贡献价值中，价值也就会相对降低。无法很好地履行该企业在社会体系中的职责。

(2)要想在各竞争中脱颖而出，必须以成本管理作为基础。

新形势下，企业之间的竞争强度有增不减。压力可谓空前之大。降低成本一般都是企业发展至关重要的第一步。成本管理得好可以直接奠定一个良好的基础，提高企业在竞争过程中的自信心，而且，适当得降低成本从另一方面可以增加员工的薪水报酬，提高了他们的工作热情。

(3)成本管理不只局限于电力企业。

不只是电力企业，对任何企业来讲，成本管理都是属于重中之重。合理地对成本进行控制是一个企业优秀与否的重要评判标准。成本管理工作做得好，接下的销售额业绩，总获润率就有一个良好的开端。我们也常见一些在成本管理上失控的企业，其后果是可怕的。

3结语

由于我国慢慢进入国际化，使得我国电力产品与其他国家没有太大的区别。在竞争日益激烈的新时代，我国电力企业要想取得很好的突破，成本管理无疑是较快的入手点。只有坚持成本管理之路，并从不同方面对其进行系统化的规范，才能在竞争力如此大的洪流中毅然前行。当然，电力企业的成本管理离不开企业领导的正确带领，电力企业需要做到完善企业内部制度，严格规范员工自身素质，适当实施奖惩等制度。同时，它的成本管理也离不开企业员工的共同努力，员工应该做到严格遵守企业的各项法律法规，注意对自我思想素质的提高。成本管理这一工作的推广宣传在某种程度上也发挥着重要作用。总之，只有多方一起努力，才能让电力企业创造更快更高的利润，才能使电力企业在社会发挥其最大价值。

浅谈企业成本管理论文范文二：国有企业成本管理问题研究

当前，我国国有企业体制改革不断深化，对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容，也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前，我国一些国有企业由于成本管理意识不强，成本管理体系不健全，造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差，成本开支大且浪费严重，对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此，完善国有企业内部成本控制管理体系，提高国有企业的成本控制管理水平，已经成为国有企业管理的重头戏，这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。

一、成本及成本管理概念

成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现，也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中，通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理，降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言，成本控制管理是一项系统性的工作，并不仅仅是企业财务管理部门的事情，需要企业内部各个部门共同协助，系统性的对业务流程进行统筹管理，才能真正起到控制成本支出的目的。

二、目前我国国有企业成本管理问题分析

1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄

虽然我国实施政企分离多年，国有企业自负盈亏，自主经营权不断提高，走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上，传统的思维模式仍然存在，成本控制管理的意识淡薄，特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强，更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为，导致成本浪费行为的发生。

2.国有企业的成本控制管理方法落后

在成本控制管理上，国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法，诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用，国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系，因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。

3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善

当前我国国有企业的内部控制环境较差，未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中，而且企业内部的监督管理力度不足，更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实，制约了企业成本管理水平的提高。

三、提高国有企业成本控制管理的措施

1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设

在国有企业的成本控制管理方面，应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上，重点是结合国有企业的实际情况，制定有效的成本控制管理标准，并将成本控制管理指标进行层层分解，落实到相关责任部门，同时制定成本控制管理的归口负责制度，以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上，结合国有企业的经营活动以及项目建设过程，对各种成本支出加强控制，确保成本支出严格按照相应的预算计划执行，同时对于成本执行过程中出现的差异，及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上，则是通过成本报告制度，对成本管理具体执行情况进行考核分析，指导成本管理工作的开展。

2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合

在国有企业成本控制管理方法的确定上，应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合，通过财务核算，及时对各项成本按照性质以及发生地点，进行归集汇总以及核算，并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本，进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是，在国有企业的成本核算工作的开展上，对于成本核算模式以及核算方法的选择，应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式，一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。

3.提高国有企业的成本内部控制管理制度

国有企业在成本控制管理方面，应该进一步的完善成本控制管理的监督检查，在国有企业内部建立成本费用考核制度，对成本控制管理情况进行动态的检查，重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况，同时强化对成本管理的审计监督，及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题，督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。

4.实现国有企业成本控制管理的信息化

在国有企业的成本控制管理上，应该按照现代化的企业管理模式，实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言，更应该通过EPR系统整合内部控制管理，将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合，利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点，准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施，进而提高国有企业的成本控制管理水平。

四、结语

在国有企业的成本控制管理中，首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识，完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制，并强化对项目的全过程成本控制管理，以提高成本管理水平，不断提高国有企业的经济效益水平。

浅谈企业成本管理松驰的原因和对策张存石成本管理是企业管理的重要内容。成本管理从横向讲涉及到企业人、财、物全方位;从纵向看贯穿于企业供、产、销全过程。企业的所有经济行为都与成本有关。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文，供大家参考。

浅谈企业成本管理论文范文一：航运企业成本管理论文

一、当前航运企业成本管理的现状

目前，我国航运行业竞争激烈，各个航运企业为了提高企业的竞争能力，纷纷开始关注外部企业状况，一改我国入世之前的传统，且进入新世纪以来，各个航运企业对行业发展状况更为关注，开始分析行业竞争情况，更好确定本企业的竞争优势。但是整体来看，企业对内部成本管理的研究不够，还未在企业战略成本管理中应用价值链分析，对供应商与下游客户的关系分析不到位，未能准确确定企业的竞争优势。

(一)注重事中与事后控制

航运企业的业务受各种因素影响，对于企业的成本管理而言，具有不确定性、不可预见性的特点，增加了企业战略成本管理的难度，不少企业选择强化事中与事后控制，而成本预算管理薄弱，无法收到良好的控制效果。在成本管理中，应用价值链分析方法，揭示企业价值链中存在的问题与不足，并加强沟通与战略合作，完善企业风险防御体系，可降低经济争端与突发事项的发生。

(二)成本分析有效性不够

当前，不少航运企业的成本分析，仍旧用传统方法。不过，由于成本核算的复杂性与多样性，涉及多个下游企业，与下游企业的关系复杂，各种税费种类多，且对原材料工具的需求比较大，这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析上缺乏价值链分析，无法从价值角度衡量各项业务是否能够为企业创造经济价值，也难以优化企业价值链与成本结构。

二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析

(一)内部价值链分析

航运的价值链指的是能够为顾客实现价值创造的各类活动，这些能够实现价值创造的活动间往往是存在相互依存的关系的，并最终形成一个价值链系统，在系统中，每个价值活动都能对其它的活动造成影响。内部价值链：供应商→航线设计→货源组织与营销→运营生产→客户服务。其中，运营生产为：堆存保管→安装载货→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业内部价值链中，航运设计包括航线开发、航线筹划、任务分配、船员分配等活动，而营运生产值得是能够对包括旅客、货物等在内的对象提供运输、物流等活动，其目的是保证旅客及物品的安全。依照业务价值链理论，可将营运生产共分为5个环节，是包括环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各项活动的成本与创造价值比例，可判断企业的各项活动是否可创造经济价值。在航运行业竞争激烈的背景下，应加强对企业内部价值链分析，更好为客户服务，树立良好的形象。

(二)外部价值链分析

这一价值链所指的是来自企业外部如供应商、购买商等的外部价值链活动。来自供应商的价值链活动包括可为航运提供资金、燃料等物资及劳务的各类活动。供应商价值链中的企业，大致可分为两种，一种是为航运企业提供商品物资的企业，一种是为航运企业提供劳务的企业。这其中能够为航运提供物资的企业如设备、燃料以及造船厂等，而能够提供服务的企业如保险公司、港口以及各类货运代理等企业机构。来自购买商的价值链活动包括购买、运输、劳务等，主要以第三方物流和货主业主为主，而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务价值的一系列活动，是一整套完整的增值过程，针对航运企业来看。行业价值链可对行业内的企业产生或多或小的影响。在上文中，笔者对航运企业的内部与外部价值链进行了系统分析，在与供应商建立战略伙伴关系，为企业创造一个低成本运营成本作出贡献。其中，供应商价值链可在以下方面进行优化改进：为了优化供应商价值链，航运企业可为优化供应商价值链提供指导，以节约供应商的产品与劳务成本。从一定意义上讲，帮助战略伙伴减少成本，也就等于减少本企业的成本，实现双赢。通过经济与合理方法，实现航运企业与供应商的完美对接。比如为航运企业提供燃料的供应商，通过优化价值链分析，根据航运企业的营运时间表，确保供应商按时按量供应燃料，可降低企业仓储费用，并有助于供应商控制其产量，避免出现产品过剩。为实现采购成本的最低化，通过价值链分析，可及时更换供应商。目前，航运企业的竞争环境逐渐激烈，为了吸引客户，提高市场占有量，各个供应商纷纷降低劳动价格，也客观上提高了企业核心竞争能力。在市场改革不断深化的背景下，我国航运企业的发展面临巨大机遇，但同时也面临着较大的挑战，国外航运企业更多进入国内市场，使得市场竞争更加激烈，国内企业为了更好对战略成本进行管理，应应用价值链分析，消除成本劣势，增加成本优势。

三、结束语

航运市场竞争环境日益激烈，加上国外企业的进入，为航运企业的发展提出了较大的挑战。目前航运企业战略成本管理中，价值链分析应用的整体情况不容乐观。在本文中，笔者首先分析了企业战略成本管理与价值链，明确价值链为战略成本管理分析的有效方法，然后从航运企业内部与外部价值链两个方面进行了探讨，并提出了改进价值链分析的方法。

浅谈企业成本管理论文范文二：中小企业成本管理思想与方法研究

一、中小企业的成本管理思想

与国有企业不同，中小企业大多以民营企业为主，无论是企业的建设还是发展，对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的，这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容，企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响，因此，树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。

1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力

对于中小企业，尤其是生产型中小企业，其发展对于自主创新具有非常高的要求，其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段，而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是，在新技术的研发中，由于存在很多不确定性，从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险，与企业可持续发展之间的取舍，同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中，技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的，所以，在对技术进行研发和创新中，企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险，将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内，做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持，各方均有所兼顾。

2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题

就我国目前中小企业发展的现状来看，普遍面临着资金供给不足的问题，究其原因，一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性，财务管理机制不健全，导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识，对中小企业的发展缺乏大力支持，使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍，导致资金无法实现有效循环使用，加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上，更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来，随着我国社会经济的飞速发展，中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善，但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决，阻碍了中小企业的可持续发展。

3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义

在当前中小企业成管理工作中，能够对管理水平造成影响的因素有很多，比如说业务量、利润等，成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系，处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识，所谓“相关”，从理论上来看指的是在企业发展过程中，已经达到的业务量水平，成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提，即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究，我们需要注意以下几个方面的内容，首先，要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中，中小企业的业务范围主要以民用品为主，在确保产品生产质量的前提下，维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求，而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次，对于国有企业来说比较困难的业务，中小企业可以将其顺利完成，比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后，对于中小企业发展来说，内部相关条件涉及了多个方面的内容，比如说技术、资金、人才和管理等，要实现以上要素之间的有效协调和平衡，突出可控性，合理应对不断变化的市场需求，进而将企业发展的目标顺利实现。

二、中小企业成本管理的方法

1、强化成本意识，实行全员成本管理

成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础，对于一些中小企业来说，如果想要从根本上提高成本管理的整体水平，首要任务就是强化管理人员的成本意识，无论是企业的主管、生产职工，还是财务负责人，都要树立成本意识。同时，还要在此基础上实行全员成本管理，我们应该充分认识到，成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情，而是整个企业甚至整体集团的事情，所以，如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量，中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发，带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中，做到将成本管理工作全面化、具体化，进而更好的促进企业的可持续发展。同时，还应该在此基础上加大成本分析力度，建立科学完善的成本管理机制，近年来，伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展，企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展，先进技术的广泛应用，不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具，而且从根本上提高了成本管理的整体水平，提高了企业的经济效益。然而，单单做到这些还是不够的，企业还应该将成本管理结果进行合理应用，这是成本管理工作价值的最终体现，就目前中小企业的发展来看，很多环节都与成本管理有着密切的联系，比如说利润调节、成本调节、税负控制等，所以，成本管理成果一旦使用不正确，势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展，甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此，对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。

2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中

所谓水平性成本管理方法，主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑，构建完善的成本管理系统。目前，我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:

(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析，企业的成本管理不单单只是包括制造成本，而且包括了与产品相关的所有支出，比如说研发、订货、供应和销售等，甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响，这也是构建水平性成本管理方法的意义;

(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发，将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容，赋予成本更多的整体企业内外资源，选择企业发展路径，甄别企业追求速度和增加积累等项功能，从而进一步增强成本管理的内在活力;

(3)对于生产型中小企业来说，作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合，可以使成本管理的各个环节实现无缝对接，加快资金周转速度，尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看，传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施，他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分，统一为企业价值增值服务，而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以，建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法，是中小企业推行成本管理整合的现实选择。

3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理

所谓垂直性成本管理，主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容，即内部价值分析和外部价值链分析。其中，内部价值分析主要是以企业发展目标为核心，通过对现有资源的优化配置，将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来，提高企业价值的增值性。简单的说，就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时，还要进一步扩大产品的功能，使其具有较长的寿命周期，其功能以多元、用途广为最佳，如果是专用产品，那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现，就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起，既然这里以价值链的思路对成本加以控制，就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路，就我国目前中小企业成本管理的现状来看，已经做到了管理的全面性和系统性，在这种情况下，外部价值链方面的管理就要从原材料出发，对产品各个环节的成本管理进行完善，一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下，企业首先实现成本选择范围的进一步扩大，无论是原材料质量、供应商选择，还是采购成本，都应该做到全面考虑。其次，要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中，使价值链的内涵价值量与成本投入量一致，以此来确保成本管理更具针对性，从根本上提高成本管理水平，促进中小企业的可持续发展。由此可见，以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。

三、结语

综上所述，随着市场经济体制改革的不断深入，成本管理工作对中小企业发展所发挥的重要作用也逐渐被企业重视起来。从本文的分析我们看出，当前中小企业成本管理中仍然存在一些有待解决的问题，在未来的时间里，企业必须结合自身的实际情况，采取科学的完善措施，从而更好的促进企业的可持续发展。

成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文，供大家参考。

企业成本管理论文范文一：煤炭企业成本管理论文

1煤炭企业成本管理中存在的问题

1.1煤炭企业成本居高难下

当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候，企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势，成本需要下降，在惯性的驱动下，这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差，造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高，使用寿命缩短，需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。

1.2成本管理观念落后，管理组织薄弱

一方面，受传统观念的影响，人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责，而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务，只要保证煤炭的质量和产量就足够了，对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制，应该怎样控制无心考虑，成本意识相当淡薄。另一方面，企业经营管理人员综合素质偏低，缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作，首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织，倡导全员学习，共同进步，打造一支高素质的经营管理团队。

1.3煤炭企业成本管理制度不完善

很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度，但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节，就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时，一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作，而忽视了部门之间的协作，尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化，一般只注重于煤炭生产现场的成本管理，而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作，这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。

2煤炭企业成本管理的有效措施

2.1结合企业实际，形成全面成本管理体系

企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法，提倡全员参加、全方位成本管理的思维，真正做到“千斤重担众人担，人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识，使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来，正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系，将经济性与技术性有效地结合起来。此外，企业应划小核算单位，促进各单位转变管理思维，实施基层区队经营实体管理，激发基层区队经营活力。通过内部机制改革，最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人，充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际，制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解，制定各类资源的消耗定额，确定成本目标。其次，划分增值与非增值作业，属于非增值作业的，考虑是否可以消除，以此来控制和降低成本。最后，将实际作业成本与标准作业成本进行对比，找出差异，进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任，编制业绩报告，对成本控制的成果进行全面分析、评价，并据以进行奖惩，以此来巩固成本控制的业绩。

2.2突出重点，创新思维，科学节支降耗

对煤炭企业来说，影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的，但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系，加强重点管理。

(1)要严把采购关。对于材料的采购，特别是主要设备配件和一些大型的材料，要从严控制。以生产需要为尺度，合理储备，提高利用率，实现降低储备资金就是增加效益的表现。

(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念，各种生产材料在投入之前要先进行预算，对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式，不断消灭高耗能设备，探索节约能源的新途径。

(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中，除火药和雷管是一次性的消耗外，能够回收复用的材料很多，复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源，将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件，努力进行自制加工，并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式，建立成本管理系统，使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出，经过反馈后再次输入的循环过程，以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件，利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。

3结语

近年来，煤炭企业受宏观经济的影响，增速放缓，大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷，收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式，以管控成本为导向，对企业的管理系统进行优化，改善经营管理理念，以此来获得长期的竞争优势，为企业的长远发展增添实力。

企业成本管理论文范文二：企业成本管理下低碳经济论文

一、企业成本管理存在的问题分析

(一)成本核算方法落后

随着市场经济的快速发展，传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下，不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势，甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式，生产产品日益繁多，而操作人数减少，在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费，维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下，我国大部分企业仍旧采用传统的，老旧的企业成本核算方法，企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。

(二)成本管理人才缺乏

市场经济的发展推动了企业的发展，与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员，真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象，而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象，将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上，造成企业成本管理效率低下，阻碍企业的发展。与此同时，有些企业不注重企业成本管理人才的保护，以至于成本管理的专业化人才流失，从而导致企业的成本管理陷入困局。

(三)成本控制和考核不到位

目前我国企业成本管理基础薄弱，缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的，实际的成本计划，成本预算。此外企业的考核制度不完善，一般企业只是进行企业内部考核，并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层，并没有精确到个人。

二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策

(一)采用先进的作业成本法

作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型，作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的，企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业，而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本，从而达到企业成本管理的要求。

(二)培养企业成本管理专业人才，实行人才战略

术业有专攻，企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘，从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体，紧密跟踪低碳技术的发展趋势，培养属于企业自身的成本管理人才，同时要防止人才外流，注重保护。另一方面建立人才引进措施，吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。

(三)建立低碳技术支撑体系控制成本，优化考核

随着经济模式的转变，企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染，减少废弃物排放，采用低碳技术最大化的节约资源，加强资源的循环利用，从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系，进行绿色财务核算，编制绿色年报，设立低碳财务指标，达到控制企业成本管理的要求，在追求经济利益的同时，实现企业自身的社会效益和生态效益。

三、结束语

目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题，而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长，如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体，通过企业成本管理的创新，降低企业成本，获取利益，从而取得企业的持续发展。

成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文，供大家参考。

论企业成本管理论文范文一：煤矿企业成本管理问题研究

一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析

(一)缺乏成本管理意识

纵观我国企业的发展，不难发现大部分企业人员都认为：成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务，不涉及其他部门的领导和员工，尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现，企业员工很难理解成本管理的重要性，因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的，当然要实现最优成本管理也是空谈。

(二)成本管理不够全面

企业高管在成本管理控制时，只是重视和控制企业的生产成本，却很少关注企业产品的生命周期，对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制，却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制，却缺乏长远的决策眼光和成本战略，很难促进企业的可持续健康发展。

(三)成本管理方法落后

目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏，只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求，而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施，发生事故不能有效控制，而是倾向于事后解决和处理问题，工作责任制度不明确，导致煤矿企业的经营收益下滑。

二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议

(一)增强成本管理意识

企业在生产和销售产品的过程中，能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言，成本管理的理念深入员工人心十分重要，可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则，结合企业实际的生产状况和销售状况，实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案，优化企业的成本制度，树立成本管理榜样，培养员工学习成本管理技能的积极性，提升员工的生产操作能力和成本管理能力。

(二)完善成本管理基础工作

煤矿成本有如下几个方面：员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有：怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展，煤矿企业应该采用动态的成本管理模式，生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化，达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成，采用计时和计件的方式，保证奖惩分明员工人人平等，以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。

(三)不断改进成本管理方法

目前经济日新月异，煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用，应该打破旧的成本管理理念，从实际情况出发，采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中，有效分析预算成本，使得成本管理更加科学、有效和适用，进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本，生产过程严格监督和生产后分析总结，确保企业成本信息的准确和全面，根据信息探究科学合理的成本管理方案。

三、结语

总体来说，煤矿企业如果要降低企业的生产成本，就要采用现代成本管理技术，结合企业的实际情况，针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作，完善和优化员工的绩效考核制度，达到提升整个企业竞争力的目的，使得煤矿企业能够持续健康地发展。

论企业成本管理论文范文二：新形势下企业成本管理论文

一、新形势下企业加强成本管理的策略

由上述可知，在我国目前的许多企业中，企业的成本管理无论是在理念上，还是在具体的实施方法上，都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而，在社会主义的新形势下，企业的成本管理直接关系到企业的经营状况，关系到企业的经济效益。因此，至关重要。所以，必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略，希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。

(一)发展现代化企业成本管理的相关理论

在新经济体制下，企业要构建完善的成本管理系统和控制理念，科学对待成本管理，在宏观上对企业成本管理问题进行考虑，从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力，成本原理不能局限在生产过程这个环节，要开阔视野，将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中，为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向，成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。

(二)将传统成本管理理念予以转变

要想在新形势下加强企业的成本管理，就笔者来看，最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念，才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而，转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变，首先，要加强对企业员工在成本管理方面的培训，使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益，与员工的利益也是息息相关的。其次，企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势，并且结合企业自身的经营状况，制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信，企业突破了以往的成本管理理念，会将成本管理应用的更好、更有效。

(三)改进成本核算传统的方式

改变了传统的成本管理理念后，接下来就应该突破以往的成本核算方式，使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑：第一，要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分，并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以，要将成本管理用于经营管理的每一个环节，来加强企业成本管理的效用。第二，建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实，并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下，企业加强成本管理的几点对策。然而事实上，企业的成本管理涉及的方面很多，成本管理的理论和内容也很复杂，所以，对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此，对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。

二、结语

综上所述，在新形势下，企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而，就我国目前企业中的成本管理现状来说，还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此，企业在今后的发展中，要加强对企业成本管理的研究，并且要从企业成本管理的多个方面进行研究，从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法，来适应社会经济的新形势。

降低成本是企业的创新与管理的一个重要的主题,随着社会环境的巨大变化,企业在降低成本的理念上也是应该与时俱进的。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文，供大家参考。

企业成本管理论文范文一：外资制造企业成本管理分析

一、外资制造企业的成本管理方法

(一)外资制造企业生存发展的根本是成本管理

成本是企业一项带有十分明显的综合性的指标，而成本的高低一方面决定了企业的经济效益的高低,另一方面，成本控制的好坏对直接对提高企业核心竞争力产生重要影响。对外资企业来说，成本管理不单是企业管理永恒的主题,更需要全体员工的参与，积极加入到这样一种大众化的管理活动中。在一定程度上，体现着企业的管理工作是否科学、积极、有效的方法就是指的这种成本管理。金红叶纸业公司一开始就注重将公司内部的潜力充分地挖掘出来,从成本管理中体现企业的高效益。金红叶将成本管理作为企业重点的投入项目,并通过从上至下层层化解大的目标，在企业活动中让全部的员工都提高为了企业降低成本的意识,培育任何一名员工都养成节约成本习惯，全员都投入到提高企业效率、增长利润的良好工作氛围中。目前，在市场经济激烈的竞争中，金红叶早就认识到将成本压到最低是外资制造企业的必走的道路，企业内部的盈亏体现在金红叶企业的成本清单明细中,从中可看出，与成本管理有关的方面应该是多个领域的，不单涉及到企业的生产过程，而且还包括供应流程、销售渠道等产品的流通的各个环节上，这样从整体来看上体现出成本管理的意义。只有这样，外资制造企业才可以生存和发展下去。

(二)外资制造企业进行成本管理实施的改革方式与创新方法

1.进行成本管理目标责任到各主要负责人对金红叶集团来说，应该加大集团对成本管理的重视程度，加强成本管理的宣传力度。为了将金红叶纸业的成本管理工作落实到企业经济活动的每一个细节,企业专门成立了一个主要负责人组成的监督小组来进行检查成本管理工作的各个环节,是由公司的领导层主要主责任牵头的。另外，从上至下实行成本目标管理，工作细化到主要负责人的管理范围内。在管理工作分配后，公司立即召开了全体员工动员大会，宣传成本管理的意义,积极鼓励员工积极的投入到成本管理和控制的每一项工作中,并同时抵制一些员工的消极懒惰思想，为加强金红叶集团的成本管理的进一步提高效率。

2.结合企业的实际情况做好成本规划为了避免企业在后期发展中出现资金周转不灵的情况，外资企业要进行成本管理，最需要的实施条件是要改革，做好成本规划。金红叶在对成本的数据收集时主要包括三方面内容：第一，审计和核算企业的收入和成本等相关数据,评估和预测企业收入的未来潜力，第二，掌握金红叶内部的各项开支的基本情况，主要是成本费用方面的计算，第三，处理所收集来的所有财务管理的信息，根据各项成本管理指标分析数据，从中查找出目前管理中存在的问题与潜在隐患。

3.将目标合理化，制定可行性高的措施企业管理最忌讳的是谈空话，说理论上的对策，有些是根本实施不了的措施，对外资企业来说，所提出的措施一定是可行性比较高的，将成本管理的目标控制到每一个生产、流通、销售的环节，同时，在给上下层次的分配工作任务的时候，工作一定要有很好的衔接。

4.制定成本管理的奖罚制度对于企业来说，奖罚分明必须以“优秀者奖励、犯错者处罚”为原则，在制定企业的奖罚制度的过程中要广泛征求民意，听取代表性员工的建议与意见，为了在日后开展工作时更好的实施处罚和奖励的措施。

5.做好定期核查成本的管理工作金红叶集团在每个月末之时都有核对成本的管理完成情况，并发现的问题，能够及时处理当场解决，最后将不能立即解决的问题整理之后，在工会上讨论解决。

二、结语

总之，金红叶在创立之初就通过实施成本管理,创新企业的管理模式，探索了新的管理之路,实现了由传统的管理模式转型为科学、有序的管理模式,探索出了一条适合现代社会发展需求，符合外资制造企业可持续发展的管理模式。

企业成本管理论文范文二：信息化企业成本管理论文

一、信息化可以整合数据资源，实现多维度成本分析

1.整合数据资源，实现成本管理大数据时代

现代企业，经理管理日趋复杂，各种信息数据“满天飞”，今人眼花僚乱，目不暇接。企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断，如何最短的时间内，获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。通过整合市场、采办、财务、销售等各种数据资源，把零碎的、散布于各个领域的数据通过强大的数据库系统联结起来，使信息数据使用者不仅仅能够看到财务的数据，而且能够得到财务以外的各种信息，大幅度提升经营管理的效率，有了大数据，企业的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏补缺，而是事前“点对点”制定相应方法和措施。

2.多维度成本分析体系的实现

当前很多企业的成本分析过于依赖财务部门的财务数据，业务部门的业务数据往往游离于成本分析体系之外，成本分析多流于形式，无法发挥真正的作用，成本失控时，又缺少合理的判断和改进措施建议。这种状态下的成本分析无论是分析质量，还是分析及时性、相关性、准确性均无法满足公企业管理层的经营决策需要。通过信息化技术，使企业多维度成本分析成为可能。即公司在传统的“会计账套”报表的基础上，将企业的生产经营活动划分为标准的业务单元、统一核算模式及流程，将业务信息数据纳入成本分系体系当中，建立覆盖公司各种产品、各种产业的获利能力报表体系。多维度的成本分析体系一方面可以实时监控、分析成本管控效果，另一方面，该体系下的产品成本可以直接用于匹配产品预算编制，实际成本则可以作为确定成本管控目标时的参考，实现成本管理与预算管理的无缝连接，从而大大提升成本预算编制的依据充分性、目标科学性、方法先进性和结果准确性。

二、信息化可以打造全新的管理模式，实现聚焦管理

在过去，由于条件的限制企业往往设置很多的管理机构来管理企业的生产经营活动，造成机构复杂，效率低下，管理成本高昂。随着技术的不断进步，社会分工越来越细，生产经营越来越专业化，企业在某一领域已没有必要从事所有的生产经营活动和管理活动。通过网络技术和信息化技术，把一些不重要的经营管理职能交给专业程度更高、成本更加低廉的专业化的机构和组织去做，不仅可以解决企业机构可于臃肿的问题，而且可以提高效率，降低企业的经营成本，如将财务的账务处理工作转移至外部专业机构处理等。通过这种转移，企业可以将更多的资源用于打造企业的核心竞争能力上业，实现企业经营管理和成本管理上的聚焦。总之，随着经济环境的变化和时代的发展，利用信息化技术来加强企业成本管理是企业发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点，将成本管理的效用真正发挥出来，使企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展，最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。

随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文，供大家参考。

企业产品成本的控制与管理论文范文一：创新企业成本管理探究

一、成本管理观念的创新

1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。

传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内，虽然在其他因素不变的情况下，降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入，但是市场环境是变化莫测的，各项经济指标的不可能一成不变，因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的，在各项经济指标产生变化的情况下，适当的增加关键性成本支出的绝对额，能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说，传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低，没有使成本管理工作与企业战略相匹配，更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视，造成了成本管理工作的局限性。

2、树立成本系统管理观念。

为了使企业获得更好的市场竞争力，企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中，应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析，并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中，会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容，同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说，其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理，从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外，在当前市场经济不断变化发展的情况下，各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸，例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。

二、成本管理方式的创新

1、价值链分析。

企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节，并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗，因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会，应加强对企业价值链的分析，从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。

(1)价值活动的识别。

当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种，其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等，辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。

(2)活动类型的确定。

对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说，其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动，其主要涉及直接为买方创造价值的活动，比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动，即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等，例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动，例如质量检测以及监督等。

2、产品规划与研发。

从当前的企业成本发生状况来看，通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段，即直接性地体现为制造成本，另外大约20%的成本产生在非制造成本中，并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看，大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段，主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认，直接性的决定了产品的生产成本，是相对固定从成本支出，无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此，创新成本管理应加强对该项部分的成本控制，在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制，从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出，并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。

企业产品成本的控制与管理论文范文二：谈建筑企业成本管理

一、优化项目周期管理

项目成本管理是对项目全过程的管理，我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理，从而更有效的为项目成本的控制提供条件。

1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始，虽然投标阶段不同于项目实施阶段，但是投标是项目实施的前提，因此，投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程，也要根据对施工现场踏勘，结合本项目工程的特点，在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测算出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。

2)做好工程实施前的控制:“先算后干，心中有数。”在项目中标后正式施工前，应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要，而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前，也可进行风险预测评估，对工程项目是否可行进行风险衡量，从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因，然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施，从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析，通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方，也可对分包方及供应方采用招投标形式，选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法，做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算，作出正确决策。

3)要做好项目过程中的控制，即工程施工过程中的控制因素，做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等，编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面及立体交叉的施工原则，合理确定工程施工作业，保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位，管理及施工人员均应根据原计划目标成本，做好原计划的成本预测和事后的成本核算，也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的，项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生，并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的，此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益，其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面，进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果，以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析，调查成本节约和浪费的原因及其影响因素，为进一步降低成本寻找方法，并编写出成本分析盈亏的原因，方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况，提前采取有力措施，避免工程竣工时成本超支。

另外，由于近年来在我省建设单位对工期的要求，许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩，工程施工过程无法按正常的工期施工，一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下，施工单位要及时地与建设单位沟通，并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备，而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一，对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件，及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二，由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施，尽可能有效地安排施工流水，避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工，不能为赶工期而不顾效益，尽量做到项目各方面的合理安排节约成本，并从多方面做到更好地节约成本。

而在现场成本管理中，材料的控制是重要也几乎是最大的一项，就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求，以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%，因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一，对材料的价格进行比较，通过“货比三家”方法来降低材料的价格，从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时，可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制，减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式，减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行，并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二，从材料的基础工作开始把关，使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前，工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解，对施工图纸要有熟悉的分析和总结，根据施工进度的要求对材料进行提前计划，并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组，对当前市场的材料价格进行调查，并与以往的材料价格进行比较，同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系，来增强监督力度及透明度，使材料能做到购料时质好而价格低。第三，材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面，尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购，并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节，并且要严格控制各个分项工程中的材料使用，及各分项工程中的材料损耗，通过实行限额的方法，在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率，具体可参考定额来确定材料的损耗率，让劳务队实行包干使用，并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度，使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩，尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度，在收料人员清点完数量并确认无误后，施工员和材料人员要进行签字，材料部门要做好影像资料且及时上台账，防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认，严格按照领料手续，杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中，要合理利用进料，减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费，有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算，统筹安排，做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间，不用时及时退场，以减小租赁费用，方木、模板堆放要合理，尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度，塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装，避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大，在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中，并做到环环相扣。

二、优化成本、提高质量与工期管理

在工程的施工过程中，质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素，所以我们在整个工程的施工过程中，不但要处理好三者各自的行为，也要处理好三者之间的关系，把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节，使得工程资金的使用率提高，并从中更好的提高项目的成本管理，也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位，质量控制是要以预防为主，尽量避免胀模、跑模等现象，浇筑完混凝土要做淋水试验，以减少顶板裂缝，可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作，避免露筋现象发生，使得质量成本费用降低，将工程的质量达到优良，也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失，避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系，把工期合理应运安排控制好，建设单位往往在工程开工时，就单方面要求缩短工期，加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期，应该做好多方面沟通，保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制，要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算，通过后应按合同规定，及时收回工程款，不能让业主无故拖欠工程尾款。

三、优化管理使责任、权利、利益相互制约

建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰，激励和惩罚制度应共同作用，并做到奖惩制度要一致。同时，要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位，落实到人，应采取相应的制度，做到“责任、权利、利益”相互并存，并三项落实明确，使降低成本存在于每一个人意识范畴之内，并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位，让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向，也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息，要突出掌握信息的高速度和高效率。所以，利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化，就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度，让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是，我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据，不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误，甚至是错误，并要做到对数据的实时监控和跟踪，在项目的实行过程中，要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制，并且及时修正在项目实行过程中发生的问题，从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励，同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。

四、结语

总之，建筑企业的搞好搞活，企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下，我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而，我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题，其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等，而面对问题，我们需要从中找出解决的方法和手段，并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。

企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文，供大家参考。

企业战略成本管理论文范文一：煤炭施工企业成本管理初探

当前煤炭市场整体萎靡的情况，决定了煤炭施工行业已经步入微利时代，企业必须努力开源节流，才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展，加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境，增强自身生存发展能力的关键。

一、煤炭施工企业成本管理现状

1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂，技术难度大，工期要求紧，成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责，造成技术部门只负责技术保障，生产部门只负责工程进度，安监部门只负责隐患排查，物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确，各负其责，但结果往往造成成本责任不清晰，无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员，导致人工费用的上升;施工现场管理不到位，工程衔接脱节，容易导致窝工和物料浪费。由此可见，成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者，只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。

2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同，角色各异，存在各自的部门利益，如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面，各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化，缺乏顶层设计，往往忽视施工条件和现场环境，甚至互相推诿扯皮，各个成本控制点无法有效连成面。

3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧，项目施工衔接紧凑，管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非，但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出，造成成本的额外增加，为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案，会造成工程潜在的质量风险，如果造成返工和停工损失，不仅工程质量得不到保障，而且增加了不必要的成本。

二、如何开展全员成本管理

1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念，认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想，把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识，使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中，提高施工工艺;在安全管理中，提高技术水平;在材料管理中，合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员，一线生产管理人员意识到成本的重要性，在生产过程中不断的总结经验，提高劳动效率，才是对成本控制最好的提升。

2.安全投入的经济性煤炭施工企业，由于其行业的特殊性，对安全生产历来比较重视，安全投入较大。从成本管理的角度出发，在项目施工的初始阶段应有针对性，经济性的根据施工周期，施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法，合理的生产设备，合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段，应做好安全投入的回收复用，成本估算，做到投入心中有数。总之，煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段，安全设备，把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。

3.生产过程的经济性

(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右，控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作，规范各个环节的流程，从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理，根据施工预算分解制定出材料消耗定额，根据定额数量确定消耗数量，分工程，分班队实行限额领料。

(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分，人工费的效率高低，直接决定了生产效率。在施工开始前，应整合生产、技术、经营等部门专业力量，根据施工图、合同分解预算确定施工工程量，按照定额标准编制详细的工程预算，以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干)，在一定的工期内，以百万工程进度为标准，衡量发生人工费用比例，人工费用随企业效益等各方面因素而浮动，从而精确控制支出。

(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先，使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告，以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据，使大额投资能够取得预期效果，收回投资设备成本，提高设备的利用率。其次，提高设备采购的专业性，增强技术部门在设备采购中的地位，技术部门主导进行设备选型，从而避免设备选型的盲目性，避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况，增加投资的利用效果。再次，企业应制定设备计划管理和统筹调配机制，在公司内部实现资源共享。

三、加强全员成本管理的启示

1.以目标管理为导向，建立健全先进的成本管理指标体系，包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系，以指导企业勤算帐、算细账，积极构建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全员成本管理模式，是深化全员成本管理工作的关键。

2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提，努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素，进一步实施过程控制与细节管理，是提升全员成本管理能力的基础。

四、结束语

综上所述，随着市场经济的不断发展，煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强，低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业，更要求我们不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力。

企业战略成本管理论文范文二：中小制药企业成本管理论文

一、成本管理与目标控制问题

目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上，而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”，判断产品是否盈利的财务逻辑，是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目，事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法，成本管理只关注企业内部日常经营控制，没有上升到基于长期的战略管理层面，没有采用基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势。

二、成本管理优化措施

(一)成本管理观念的转变

就传统的成本核算而言，由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊，其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变，以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，因此在产品制造过程之前，应事先“筑入”成本理念，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变，事实上，如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变，在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。

(二)采用战略成本管理方法体系

采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动，通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。根据药品的招标价格，扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中，以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。

三、结束语

财务人员必须不断拓宽自己知识，转变成本管理观念，以及采用战略成本管理方法体系，加大成本管理的力度，使中小制药企业财务管理得到真正的提升，为企业管理者提出有价值的建议，从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。

现代物流作为企业的“第三利润源泉”,已经成为全球经济发展的一个新的经济增长点,其重要作用和地位也日益凸显,它的出现反映了当前社会的发展和时代要求。下面是读文网小编为大家整理的物流成本管理论文，供大家参考。

物流成本管理论文范文一：企业物流成本管理的思考

一、我国企业物流成本管理的现状及成因

1.运作模式简单粗放，不利于物流成本的管理

相对先进的欧美国家，我国的经济起步较晚，物流更是一个新兴行业，虽然经过多年的发展，但是还处在一个比较简单粗放无序的模式上，具体表现在物流业务主要还集中在传统的运输、仓储方式上，造成铁路运输资源紧张，公路运输激烈，恶意竞争，低价运营，超载超限现象增多。这种简单粗放的管理方式制约着物流市场的发展。影响着市场朝专业化、社会化的进程，不利于企业对物流成本的管理和控制。

2.物流效率低，影响产品成本过高，市场竞争力弱

物流成本的价格成为企业选择唯一的条件，但是我们国家的运输基础资源是有限的，往往满足不了庞大的市场需求量，再者由于运营设计上的不合理或者是没有前瞻性，这将会加剧运输紧张的局面，造成产品积压，库存增加而且流动性差，仓储保管费用增高，耗费在流通环节的时间延长，从而隐形导致流通成本占总成本的比重增加，企业的流动资金周转速度放缓，资金如同企业的血液，它的周转速度影响着企业的发展，市场竞争力大大减弱。

3.缺乏系统的物流成本核算体系

物流行业是个新兴行业，物流成本的核算还没有形成规模化，系统化，它的组成部分散落在企业成本费用核算的各个部分，所以对物流成本的计算和控制也比较分散，在报表三大费用的体现上，仅仅局限在对支付运输费用和仓储费用等传统的物流成本上，并没有对企业内部与物流有关的人工成本、设备费用、保险费用、仓储保管发生的能源费用、资金占用支出进行单独的归纳和核算，建立独立的物流成本核算体系。这不利于企业对物流成本变化趋势和原因的深入分析，进而形成对物流成本管理统一标准的衡量与制定，这将影响企业持续长久的发展。

二、完善物流成本管理的建议

1.完善物流体系，优化物流流程，注重物流总成本的降低

企业在掌握大量物流信息的基础上，从自身的实际出发，设计合理的、高效的、切实可行的物流流程。这个物流流程是整个物流体系中非常重要的环节，它关系到企业物流成本的高低，影响着企业的效益。设计流程时，不单要注重运输费用的局部降低，还应考虑到物流其他环节(仓储、装卸、搬运等)的费用减少。在保证企业产品质量和交货时间的前提条件下，合理安排最优库存量，加速存货周转率，减少流动性较差的资产，进而达到节省仓储费用，减少资金占用，加速资金周转，间接地增加企业的利润。在物流流程的运输、仓储、装卸、包装等各个环节中，如果这些费用都是下降的趋势，那么这个流程可以算是合理的优化的设计。但是在实际工作中，有时会出现运输的成本提高了，但是运输的时间缩短了，仓储保管的费用却降低了，这就形成了运费单方上涨，仓储费下降，物流的总成本减少的结果。物流流程是动态的，是可变的，企业应根据市场的变化选择出最佳方案，达到物流总成本最大化的降低，为企业达到节流增效的目的。

2.细化成本核算，健全物流成本核算体系

物流在市场经济中的地位越来越凸显，习在山东考察时指出，要加快物流标准化信息建设，提高流通效率，推动物流业健康发展，政府做好政府的事，市场做好市场的事。企业要想在市场中站稳，就要细化这方面成本的核算，健全成本核算体系。物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。企业应根据2006年国家发布的《企业物流成本构成与计算》中的关于物流成本项目的构成设置辅助账户，将可分离和不可分离的物流成本以及产生的机会成本，同步登记到物流成本辅助账户中的相对应账户科目和费用专栏明细科目，并且根据企业所要披露物流成本信息内容的不同，设计相应的企业物流成本主表和各个明细表，此类报表不仅可在期末(月末、季末、年末)集中归集物流成本，也可根据企业的实际需要，在期中随时可以迅速汇总归集，及时反映成本信息，逐渐由事中监督过度到事前预测。在这类报表中，要有物流目标成本和物流预算成本。目标成本是根据国内外经济发展趋势，结合本地区、本行业、本企业的经济运行情况，应该达到的成本。在目标成本的基础上，进一步分析并按照现有的人力、物力、技术状况，尽最大努力能实现的预算成本。预算成本是目标成本实现的基石，只有成本在预算可控范围内，物流成本才能朝着目标成本的方向逐步实现。

3.细化物流成本项目分类，尽量降低酌量性成本支出

由于物流成本涵盖的范围比较广泛，数据比较零散，所以物流成本的辅助账务设置越细化越有利于分析，找出成本居高的因素。在物流成本的构成项目中，可以重新进行分类，相对应的分成固定成本和变动成本，在这两种大类成本中，又可细分为酌量性固定成本和约束性固定成本，酌量性变动成本和约束性变动成本。酌量性固定成本指管理者的决策可以影响其变动的固定成本，例如设计费，会议费，差旅费;约束性固定成本是指管理者无法决定变动的固定成本，例如折旧费，保险费，运输、仓储、包装等环节上的人工费。计件工资和按产量计酬的人工费属于酌量性变动成本，为产品耗用的燃料及动力等直接物耗成本可划分为约束性变动成本。在充分系统地分析物流成本各项目之后，尽量减少人为因素，降低酌量性成本，调整一些其他成本项目占物流成本总成本的比例，有步骤有计划有侧重地保证物流成本在产品的总成本中的比例呈缓慢缩小趋势。勿以利小而不为，积少成多，这就是企业经济效益提高的另一源泉。

4.建立单个产品或项目的物流成本预算模板

随着经济的发展，国际市场前景广阔，企业在接到国外订单要求产品报价时，特别是FOB价格(俗称到岸价)，这就要求企业及时精准地预算出自己产品的成本，不仅仅局限在相对稳定的生产成本方面，更要对产品的物流成本有比较精准的测算，以便在对外报价中处于有利地位，不至于在以后的交货完成后出现亏损的窘境。对物流成本进行连续、全面、系统的详细记录和核算，整理加工出对企业有参考价值的物流成本信息，建立健全物流成本核算体系，对于企业在制定单个新产品或项目的价格上有着很好的借鉴作用。

5.培养人才提高综合素质

相关的物流人员要精通财务知识，更要有财务管理、财务风险意识，财务管理是企业管理的核心。在关注国内外重大事件的同时，养成经常思考这些事件会给企业带来什么影响、如何应对的习惯。例如上海自由贸易区的设立，对交通运输、物流行业带来的契机。熟练和充分运用网络技术，让科技转化成生产力。马克思认为，决定生产力高低的三个因素：劳动者、生产资料和劳动对象。劳动力是唯一变量，应重视培养物流人员在物流方面的显性和隐形知识的学习，真正的以人为本，积极充分地发挥人的能动性和创造力，提高生产力水平。

三、结束语

物流成本是企业成本的一个重要组成部分，它的管理水平的高低决定着企业今后的发展方向，每个企业应根据自己的实际情况和需要，灵活运用，摸索制定出一套适合自己企业发展的物流管理系统。

物流成本管理论文范文二：物流企业成本控制问题分析

摘要：随着经济全球化、市场经济体制的深入发展，物流行业得到了快速发展。与此同时衍生物流金融这一金融模式，在推动中小型物流企业、金融机构发展上都具有积极的意义。本文从物流金融模式的相关知识入手，分析在该模式下物流企业成本控制的现状，进一步探讨物流企业成本控制所存在的问题，最终提出解决问题的优化策略，以期提高物流企业的经济效益，推动物流企业的可持续发展。

关键词：物流金融模式;成本控制;问题;优化策略

物流金融模式是实现物流企业融资的重要方法之一，而物流企业实现融资可以推动企业项目的发展，解决企业经营发展中的资金问题;同时物流金融模式下可以对物流企业现存的资源进行有效配置，提高企业的经济效益。但是在实际操作中，物流企业的管理仍旧出现较多问题，严重影响企业的长远发展，因而研究物流金融模式下的物流企业成本管理迫在眉睫。

一、物流金融模式的相关知识

(1)物流金融的含义。物流金融是物流业和金融业两者之间的有机结合。主要的受众是物流企业，指物流企业在实际运营过程运用金融产品对物流中相关资源的有机整合，从而提高物流供应链中资金周转的效率，实现物流企业的长久发展。

(2)物流金融模式的现状。当前国内物流金融业务主要是通过同银行构建良好的合作关系，利用自身的交通运输条件控制货物的流向和信息，在向客户提供服务的同时向银行提供监督服务。而物流金融模式主要是指物流金融企业解决物流经营问题所采取的方案，主要按照物流金融参与的主体、物流金融的产品特点等形成不同形式的物流金融模式。

二、物流金融模式下物流企业成本控制现状

随着电子商务模式和物流金融模式的发展，物流成为重要的商品流通方式。目前，国内的中心型物流企业的发展在供应链协同上仍存在较大的缺陷，物流企业对运营过程中的仓储、人力资源、材料等成本控制管理未能参照金融模式开展。现如今，物流金融模式下的物流企业成本控制的现状主要呈现出总体稳定化特点。这主要取决于物流仓储、装卸、包装等成本控制具有有效性，有效节约一部分成本。具体表现为，在物流金融模式下，物流企业拥有较为稳定的资金支持，逐渐建立完整的物流经营管理流程，如仓储成本管理中，有效运用现代管理方式，对人工成本、存货损坏等进行全面控制，有效控制仓储的成本;而对于物流运行中的装卸搬运流程，当前的物流企业拥有较为专门的人员，能够提高工作的专业性减少损坏。总之，物流金融模式下的物流企业拥有粗略完整的经营管理方式，在发展中未受到资金不足的影响，因而实现成本控制管理是提高企业经济效益的重要手段。

三、物流金融模式下物流企业成本控制的问题

(1)物流企业相关意识薄弱。一方面表现为物流企业成本控制意识薄弱，具体是指中小型物流企业规模较小，企业内部分工较为混乱，企业的专业性不高，物流综合实力较差，无法形成自身的物流产业链。而物流企业管理中，对于成本控制缺乏重视，未能在企业的经营中实现成本控制管理。例如，某物流企业在经营期间，未将控制物流成本的每一个环节纳入到企业发展战略中，最终导致企业在仓储、运输、内部管理等各个方面出现不必要的成本支出，严重影响企业一个季度的经济收益。另一方面在于物流企业的金融意识薄弱。主要在于企业结构单一，整体规模小，融资渠道少，融资成本高。物流企业未能按照现代企业经营管理方式营造自身战略发展等，企业所营造的偿资能力低。

(2)物流企业成本控制目标不明确。物流企业成本控制要求对成本进行会计核算，同时在物流金融模式下还要求对物流企业的有形资产和无形资产进行会计核算。当前物流企业成本控制目标不明确，一是由于我国现行的会计制度造成，财务人员对物流运营的各项成本分摊不明确，导致有的费用双重计算，而忽视另一些费用支出，导致资金数据缺少实用性;二是物流企业无形资产等核算标准缺乏统一性，物流企业的资产核算缺乏科学性，使得企业的评估效果差。

(3)物流企业供应链周期慢。我国物流企业成本控制的问题还表现在物流企业的供应链周期慢，金融产品未能和物流企业的运营有机地结合在一起。在物流运营中，主要包括仓储、装卸搬运、包装、配送和运输五个环节。例如在仓储环节中，货物的流通速度越慢，则会增加仓储的成本，造成货物损耗。另一方面是由于我国的物流企业缺少信息平台，货流、信息流的结合程度较差，未能实现企业成本的综合评估。而且企业的资源未能合理利用，影响了企业的融资情况，影响物流企业的发展。

四、物流金融模式下物流企业成本控制的优化策略

(1)创新物流金融模式，提高物流企业的经营规模。创新物流金融模式，能够提升物流企业的风险管理，推动物流企业实现现代化经营管理模式，增加成本控制意识。通过物流金融模式创新，银行将物流企业管理风险转移到了银行自身，这为物流企业带来新的发展机会，同时为物流企业提供了更为稳定的资金，用于满足物流企业实现区域化的物流服务。例如2015年，某物流企业实现物流金融融资，为物流企业的发展找到了200万的资金支持，实现了该物流企业从上海到广东的物流网，构建了完整了信息平台，最终达到完善企业结构的目的，同时该物流企业业务量同比增长10%。

(2)提高物流企业成本核算的准确性。物流企业要实现以企业资源为核算的基础，对物流供应链进行及时跟踪，数据分析。另外要求运用计算机对成本进行核算，注意采取正确的成本核算法，例如采用作业成本法对人工、动态资源进行数据采集分析。例如，2014年，某物流企业严格对企业经营中出现的成本支出进行合理分配，由财务人员分工进行成本核算，最终统一结果。这一核算方式，提高了该年成本核算的科学性和准确性，为2015年企业的发展提供了重要的数据支持。

(3)合理配置物流企业资源，缩短物流企业供应链周期。加强物流企业成本控制有效性，要求对企业资源进行优化配置，如包装人员的优化配置，采取计件付薪的方式，坚持责任到人，提高物流在包装环节的效率。在不同环节采用合适的方式，激励效率，减少损耗，缩短物流企业供应链的周期，从而达到成本节约的目的，实现物流企业的经济效益。由于当前物流企业成本控制主要有相关意识薄弱、成本核算目标不明确、物流供应链周期长的问题，所以要求采用提高物流企业的成本控制意识和金融融资意识、提高成本核算的准确性和有效配置企业资源，缩短物流供应链周期的策略，提高物流企业的成本控制的有效性，实现物流企业的长远发展。

参考文献

1.韩弢.物流金融业务模式及风险管理研究.北京交通大学，2011.

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4.宋焱，李伟杰.物流金融:出现动因、发展模式与风险防范.南方金融，2009(12).