现代企业成本管理是以提高经济效益为首要目标的,经济效益很大程度上又取决于产品成本水平的高低。加强企业成本管理,以低成本投人实现企业利润的最大化,是企业竞争的力量型武器。下面是读文网小编为大家整理的本科企业成本管理论文，供大家参考。

本科企业成本管理论文范文一：国有企业成本管理问题分析

市场经济的不断深入发展，控制和降低成本成为企业管理的首要任务。国有企业的成本管理必须作为一个系统性的工程，以发展的眼光去探究成本管理的方式，从战略高度去分析降低成本的途径。

一、成本管理的含义及作用

成本管理是企业在生产经营的过程中成本决策、成本控制、成本核算、成本分析、等一系列管理行为的总称。它的作用主要表现在：

(一)降低了企业产品成本

产品成本项目包括材料成本、人工成本及各种间接费用。降低其中任何一项都会使产品成本得到降低，进而提高企业的利润。另外，提高劳动生产的效率、合理的管理措施也能使产品的成本降低。

(二)增加了企业的利润

降低成本确实可以增加企业的利润，单纯的以成本的高低为标准来进行成本管理是企业管理的误区。成本管理不能只看成本本身，我们应强化企业产品质量、适当调整产品价格、增加市场份额，使企业最大限度地获得长期收益。

(三)取得了企业的竞争优势

企业要想通过强化成本管理不遗余力地降低成本，就必须配合企业为实施各种战略而进行的各种成本管理的需求，在企业战略允许的范围之内，引导企业的成本降到最低。

二、国有企业成本管理存在的问题

(一)目前，我国的国有企业成本管理体制，主要采用上级下达的成本考核指标来完成成本计划这种管理模式，这种模式很难调动企业主动节约成本支出的积极性。与此同时管理体制中也没有健全的责任与权利相结合的有效的管理机制，这就导致成本管理缺乏刚性。

(二)成本管理计划不细化。目前大部分国有企业的成本管理主要表现在只注重材料费用及管理费用等金额比较大的成本支出，一些支出金额较小的控制项目往往容易被忽落掉。另外，再有就是成本管理缺乏全面性和系统性，使成本管理制度缺乏不规范。

(三)成本管理工作受到制约。很多国有企业成本管理的环节过于单一，只注重固定成本的管理，没有形成全面性、全方位的、全过程的成本管理，国有企业的成本管理如果不能细化到具体部门、细化到具体项目以及具体到每个人，将很难打破各种制约，企业成本管理信息就会缺乏真实性，也不能为管理者提供真实有效的成本信息。

(四)成本管理行为短期化。成本管理短期化行为在国有企业里屡见不鲜，因为国有企业大部分都是国家指派或外聘的经理，为了完成任期内的目标，以期在政治上获得荣誉，国有企业的经理人便不择手段，甚至耗尽了企业的各种经济资源，使企业丧失了继续发展的潜力，短期行为较为严重，没有制定长远的成本管理的战略目标，缺乏连续性。

三、加强国有企业成本管理的对策

(一)完善企业财务成本管理组织机构

作为一个大型国有企业，应建立一套完善的成本控制系统，以实现企业的生产经营目标。该控制系统应该将生产部门与采购部门、人力资源部、技术部、业务部都统一起来，做到目标一致，然后对每一部门的成本费用进行有效控制，从而降低企业的费用支出，提高企业的劳动生产率和生产效率。企业内部的成本管理应由生产领域延伸到整个管理过程，延伸到生产经营的所有部门，各个部门应建立成本责任中心，责任到每个人员，这样才能具有生产经营的积极性。

(二)研发高新技术降低企业成本

我国的国有企业，一直以来主要依靠大量的物质消耗来实现经济快速增长，这是粗放型的经济增长方式，这种方式降低企业成本是有一定限度的。因此，要不断进行科技研发，发展高新技术，走出一条资源消耗较低、环境污染相对少、科技含量相当高、经济效益比较好、人力资源优势得到充分发挥的工业化新路子，建立成一个节约型的国有经济管理体系。

(三)由传统成本控制向战略成本控制发展

传统企业成本管理的重点是放在降低产品的各项成本支出上，仅仅局限于简单的厉行节约的模式之内。现代企业的成本管理的内容不应仅仅绝对的去降低成本，应从战略的高度结合企业内部和外部环境的变化广泛的进行成本管理。财务管理人员一定要运用有效的方法获得企业本身和竞争对手的资料，提供从采购到产品的生产、销售、售后服务等一系列活动的、与决策相关的成本信息，并且进行合理的分析和考核，从而使企业建立和保持长久的市场竞争优势。

(四)改变成本管理的思维模式

一要拓展思维活动的空间。成本管理要纵向发展，不能只停留在产品生产过程的表面，要着眼于产品的设计和材料采购、产品出厂后的营销和售后服务等方面的成本管理。二要拓宽思维的视野。成本管理不能仅从降低成本考虑，而要保持企业的长期竞争优势。如果企业的某种方案的虽然能造成企业成本在短期内有一定程度增加，但从长远来考虑能够提升企业的市场竞争力，增强企业的长期盈利能力，那么这种战略方案就是可行的。相反，如果一个方案短期内能降低企业的成本，但从全局来看和长期考虑，它会削弱企业的竞争力，那么这种降低成本的方案也是不可取的。三要拓宽思维的方式。将成本管理的重点前移，由事后控制转变为事前预防，在成本规划时就提前将企业所处的外部条件和内部环境进行全面系统的分析，从而选择最合理的实施方案。

(五)加强国有企业经营者的激励约束机制

建立加强国有企业经营管理者的约束机制,建立成本管理动力机制,是加强经营者成本管理动力的有效途径。只有企业经营管理者认识到实施成本管理能够给其带来丰厚的利益和回报,他们才能积极主动的进行成本管理。

本科企业成本管理论文范文二：供热企业成本管理方法

供热企业在我国，是一种企业化管理的单位，既要在市场中求得生存同时又承担一部分社会职能。从经济的角度来分析，如果供热企业要更好的应对市场竞争，则必须在自身的经济效益方面有所成就，这样才能跟随国家可持续发展的脚步，为自身的发展谋取更大的空间。在经济效益提升的过程中，成本是比较重要的工作。对于成本而言，涉及到较多的工作问题，良好的解决问题，促进良性工作循环的完成，才能在本质上实现成本的优秀管理，减少不必要的问题发生。

一、供热企业成本管理中存在的问题

成本管理方面的不足，直接导致供热企业在很多方面出现了问题。所以，我们在今后的成本管理中，应首先明确各项问题，针对问题本身，采取有效的成本管理措施，确保问题不会反复的出现。

(一)成本管理观念落后

供热企业在目前的经营中，多数的成本管理观念比较落后，在很多方面都没有顾全大局，仅仅是着眼于眼前的利益。从时间上来分析，我国当下的经济发展较为迅速，如果不能占有较多的市场份额，势必会在将来遭到淘汰，这就对供热企业构成了很大的威胁。目前的部分供热企业在日常的经营中，成本观念主要是集中当前的利益，在经营过程中，甚至是采用了一些比较极端的手段，例如通过供热质量下降来提高经营利润，这些都严重损害了用户的利益，对长远发展而言是非常不利的。另一方面，成本管理观念落后，还表现在技术、设备等，均采用老旧设备，(供热管网保温性能不好,热损耗过大造成供热质量下降生产成本上升)。

(二)成本管理范畴狭窄

供热企业虽然是供热为主的企业，但在成本管理方面，其涉及到的范畴还是比较广泛的。随着用户的增加，成本管理方面的工作在复杂程度上有所提升。现今，供热企业在供暖期间，各种费用的支出、生产成本、销售成本等方面，均是影响成本和效益的重要因素，所以在具体的管理工作中必须特别注意。现阶段的部分供热企业，在成本管理范畴上，将眼光仅仅放在生产成本方面，导致成本管理的手段过于单一，在长期执行后，成本管理不仅没有取得理想的效果，总体的管理工作也陷入了恶性循环，在客观上造成了企业成本费用的持续增加，对用户的利益也产生了不利影响。

(三)成本管理手段落后

供热企业的发展随着时间的改变，已经拥有了多种经营模式。在目前的工作中，部分供热企业的成本管理手段是比较落后的，不仅仅是坚持传统的手段，同时在具体的操作中，也没有跟随时代的潮流，促使成本管理的效果并不突出，无论是在季度的效益方面，还是在年度的收益方面，都给国家的总体经营造成了不利的影响。另一方面，部分供热企业在不断发展的过程中，并未选择先进的计算机技术、电子化技术、现代化模式，而是不断重复走老路线，直接影响到了效益的提升。

二、加强供热企业成本管理的措施

供热企业在成本管理方面的问题并不是短期所形成的，再加上现阶段各方面的影响因素都比较多，所以在具体的处理中，必须顾及到多方面的因素，要确保工作的权威性，需要在短期内将成本有所降低，将效益有所提升，挽回发展过程中的颓势，还要不断的制定积极的成本管理方法，要在将来的工作中获得更大的成果。

(一)引进现代成本管理方法体系

供热企业在目前的成本管理中，过于注重传统意义上的成本，并未从现代的角度出发，因此在具体的管理效果中，并不是特别的突出。今后，一方面要积极的引进现代成本管理方法的体系，并积极实施;另一方面，需改变对成本的观念，所有可能影响效益的因素，都可以在一定程度上划分到成本管理的范畴内，要根据企业自身的情况来完成工作。以青岛能源热电有限公司为例，该公司在发展过程中，积极的引进现代成本管理方法体系，促使成本管理工作获得了很大的进步。2010年青岛能源热电有限公司对所属供热范围内的丰华园小区、都市名家小区、弘信花园小区以及天宝苑小区共4个小区，1299户，18.71万平方米实施了供热分户计量改造;2011年又对杭州花园小区655户，6.7万平方米实施了分户计量改造，并对辽源路廉租公寓、孟庄路两改房、李家上流安置房三个新建小区实施安装了分户计量装置，实现了以上八个小区供热按照热计量的方式收费。通过改造居民可自主调节室内供热温度，供热效果比改造前明显提高。并在各热力分公司的监控系统中安装供热管理软件，对户用热量表的运行参数进行远程采集监控。

(二)加强现代成本管理

供热企业是直接与用户接触的企业，如果以牺牲用户的利益、牺牲供热质量来控制成本，是非常错误的行为，这将直接导致供热企业成为众矢之的，会承受来自各方面的压力。所以，我们在今后的成本管理工作中，还要加强现代成本管理。结合以往的工作经验和当下的工作方法，可尝试从以下几个方面出发：第一，必须加快用户用暖费的收缴。以往的各种拖沓、欠费等，必须得到清楚的解决，滞纳金的处理等等，均要与用户有效解决，减少矛盾分歧，坚持按照规定办事。第二，对供热成本进行全面的控制。这里的全面控制，包括基础的生产成本、制造费用、管理费用，上层的销售费用、财务费用等等，这些都会对供热企业的成本造成影响，需协调管理。第三，应加强管理费用的控制。在供热企业中，每年都会花费大量的管理费用，这些费用具有一定的必要性，但在未来必须有所减少，大刀阔斧的取消不必要的花费，提高资金花费的有效性。

三、关于供热企业成本管理的讨论

目前，供热企业的成本管理正在不断的改革，很多方法都被完全的取代，新的方法也在慢慢的发挥作用，这是一个优化的过程。值得注意的是，在提高成本管理水平的过程中，还要在细节上精益求精，例如成本分析与考核，该方面是比较容易忽略的，并且在具体的工作中，不是很容易把控，应通过多方的调研和分析，并且试运行一些手段，观察效果，不断的协调后，才能进一步确保成本管理更好的开展。

四、结语

从总体的情况来看，多数供热企业的成本管理均有所进步，大部分的企业都在逐步告别传统的方法，现代理论及方法的运用，促使成本管理具有更高的水平，减少了错误的操作，良性循环的作用开始凸显。今后，我们应在成本管理方面投入更多的时间与精力，确保日常工作保持水平，重要阶段的工作能够得到高指标。

资金是企业的血液，企业管理中资金管理相当重要，但目前由于我国企业发展较快，企业资金管理相对滞后，并且涉及资金的信息管理系统各自为政，出现了系统“信息孤岛”，导致数据不同步。下面是读文网小编为大家整理的企业资金成本管理论文，供大家参考。

企业资金成本管理论文范文一：加强中小企业资金管理思考

摘要:在当前条件下，随着国民经济的快速发展，中小型企业如雨后春笋般快速发展，同时在促进国民经济发展以及社会发展中均发挥着重要作用，对于促进经济发展、缓解就业压力方面均有着重要意义，而中小型企业在发展中必然的面对的就是资金的管理问题，只有做好了资金的管理，企业才会做强、做大。本文主要就加强中小企业资金管理的对策这一问题展开分析，具体的主要从中小企业资金管理的重要性、中小企业资金管理中存在的问题以及加强中小企业资金管理的对策等三个方面进行了重点论述。

关键词:中小企业;资金管理;对策

社会主义市场经济体制的不断改革，相对于大型企业而言，小型企业由于改革成本低、操作便利等优点在社会经济发展过程中的作用是越来越明显，而且据有关资料消失中小企业工业总产值、销售收入、实现利税均在逐年增加，这对于国家还是中小企业本身都是有力的，但是在中小企业进行经营活动过程中需要一定的资金运作，资金管理一旦出现问题，中小型企业基本无力承担由此造成的经济危机，进而出现倒闭，所以加强中小型企业的资金管理对于保障企业的可持续发展具有重要意义，本文主要就加强中小企业资金管理的对策问题分析如下：

一、中小型企业资金管理的重要性

中小型企业在商品生产和销售过程中均需要一定的资金进行运转，只有加强中小型企业生产销售等不同环节的资金管理，才可以保证整个企业的资金管理水平，进而在企业的生产经营活动中创造出更大的经济利益，同时可提高企业的核心竞争力。通过资金管理可合理安排企业不同经营生产过程中的资金分配，保证每一个环节的资金供应，提高了企业的资金流通效率，保证了企业正常的运行。加强资金管理可在一定程度上避免资金周转困难，企业一旦出现资金周转困难，则后续的生产经营活动将会受到严重影响，但是如果加强了资金管理，就可以保证在不同的环节有相应的资金保障，同时还会预留出相应的备用金作为企业在紧急情况下的自我救援。这样可保证企业在生产活动中资金链的连续性，提高企业的市场竞争力。加强资金管理可避免在资金管理人员知法犯法，擅自挪用公款，造成资金短缺，影响企业的正常生产经营活动。

二、中小型企业资金管理过程中存在的问题分析

(一)缺乏资金管理意识，同时没有健全的管理体系

资金管理过程中涉及到资金的使用、资金的投资计划、资金的监督以及资金的利用率等，但是实际的一些中小型企业缺乏这种资金管理意识，当企业通过经营活动获得一定的收益时，企业管理人员犹豫不决，对于收益的资金不知道如何利用，而当企业出现资金短缺时，企业的管理人员却又手足无措，不知道如何去筹资，对于资金严重的缺乏管理意识，不能在闲散资金多余的情况下去利用这些资金创造收益。这种意识上的不足会影响到企业的发展，同时在管理体系方面，相对于一些大型企业，这些中小型企业缺乏科学、完善的管理体系，在生产经营过程中还缺乏资金的风险管理，由于资金管理体系以及管理人员的意识不足，可能只会着眼于眼前利益，缺乏长久考虑，可能会造成产品占用大量资金，同时将资金投资在了一些风险较大的项目上，这样企业可能面临着较大的资金管理风险。

(二)资金管理过程中缺乏有效地监管体制

中小型企业在发展较好的情况会不断地去发展，此时企业会出现跨区域的生产经营，在这种情况下企业面临的资金管理难度增加，对于一些管理手段落后，缺乏有效监管体制的企业可能会对资金的管理出现较多的漏洞，企业会因此付出惨重的代价，使得生产效益低下，不能有效地完成资金的管理，在一些由小型企业转向中型企业中表现的比较明显，刚发展起来的中型企业本身资金强度有限，此时如果不能有效地对资金管理进行监督管理，很容易出现资金漏洞，此时面对企业的资金短缺，企业又需要想方设法去筹资，无形中增加了企业的成本投入，如果后期因为经营不善，不仅会制约企业的健康发展，甚至还会威胁到企业的生存。

(三)资金管理中重用家族内部人员

中小型企业在发展过程中，喜欢重用家族内部人员，特别是在资金管理方面，对于其他的一些员工缺乏信任，只有自己家族内部的人员有较高的可信度在这种思想影响下，许多中小型企业将资金管理这一块交给了家族内部的重要亲戚。这样一方面部分企业的家族内部人员缺乏资金管理方面的知识，导致资金管理混乱，另一方面鉴于资金管理人员是领导家族内部人员，相应的对其要求会在无形中降低。这样长此以往，企业的资金管理必定会出现许多问题，甚至出现了较多的负债，这样企业自身的生存就会受到威胁，想要谋求长远的发展基本是不可能了。

(四)资金管理过程中不具备风险评估能力

财务管理人员作为企业生产经营过程中的主要参与者，不仅要做好资金管理工作，同时还需要具备在资金管理过程中的风险评估能力，这样的财务管理人员才是一个合格的管理者，不过当前的财务管理人员由于专业知识以及职业素质等因素，对财务管理过程中可能出现的风险缺乏有效地评估，致使在资金管理中不能及时的做好风险预防，从而造成资金管理中因为风险评估不及时出现的经济损失。

三、加强中小企业资金管理的对策分析

(一)强化中小型企业的资金管理意识

中小型企业在发展过程中首先所有的企业领导者需要具备资金管理意识，企业领导具有了资金管理意识之后才会去决策，并在财务管理部门开展相关的资金管理知识培训以及教育活动，让企业中参与到资金管理的相关人员均不断地提高资金管理意识，这样在企业经营过程中，对于一些暂时不用的闲置资金，企业领导者可通过一定的分析管理，将其投资进而产生经济效益，这样可保证资金的有效利用，同时还可以选择性的去投资，保证了在风险较小的前提下获取最大的经济利益。

(二)加强对财务管理部门的监督

财务管理部门在中小企业中承担着重要角色，在长期的管理中，企业需要定期的对现有的财务监督体制进行改进，特别是对于一些跨区域生产经营的企业，比如在企业生产过程中的原材料采供方面，企业领导通常看到的是采购证明，其中都是中的采购量，具体的材料采购量以及采购价格都缺少监督机制，这种情况很容易由于造成财务管理人员和材料供应商从中谋利，对企业造成较大的经济损失，所以需要加强对财务管理部门的有效监督，并重视其中的每一个环节。具体的就是企业对于需要长期使用的材料可以建立信誉度高，安全可靠的材料供应合作商，同时还要保证采购材料的价格和市场材料销售的价格之间的差异较小。当然在企业财务管理部门中涉及到的内容较多，以上只是其中的一个实例，对于不同的生产企业，其对财务管理部门监督的侧重点也存在着不同，但是通过有效地监督体制可以减少企业资金损失。

(三)优化资金管理模式，保证资金的集中管理

中小型企业在发展过程中需要一定的资金流动，同时还有一部分资金用于原材料购置，生产等，实际企业可管理的资金数量较少，此时，如果按照传统的资金管理模式，同时开展多方位的资金管理，不仅会减少资金的利用率，同时在管理中也很容易出现问题。对此中小型企业可在管理过程中将资金进行集中管理，这样就可以根据企业在生产过程中的实际需要，统一进行资金的分配和使用，这样不仅可以提高资金的利用率，同时在管理上更加的便捷、安全可靠。每一笔资金的使用以及收益情况均有明确的记录，这样不管是在月财务报表、季度财务报表还是在年度财务报表方面，相关数据更加清晰明了。保证了资金的安全性。

(四)选用专业的财务管理人员

中小型企业中财务管理人员的水平对整个企业的资金管理都会产生较大影响，选择一些专业财务管理同时具有一定管理经验的人员负责企业的资金管理，这样由于财务管理人员是专业的，在实际的操作中不管是从现代管理手段方面还是从管理意识方面，都是具有较明显的优势，这样资金管理人员在工作中才能从财务方面以及管理方面做好资金管理。降低了在资金管理中的出现的一些低级错误。

(五)制定切合实际的资金应用计划

中小型企业的资金来源不是很广泛，所以其本身的资金数量有限，在企业的正常运转过程中，一部分资金属于固定资金，比如企业的厂房。办公区域、机械设备以及企业员工的薪资福利等，一部分资金属于流动资金，这部分资金主要用于企业生产、销售、宣传以及扩大再生产等，此外还需要留有一定的资金作为风险备用金，面对有限的资金数量，企业必须从自身的实际经营状况、企业未来的发展方向以及当前市场的相关信息综合考虑之后制定出较为完善的资金计划，同时对于不同的资金需要确定好相应的上下浮动范围，这样不仅可以达到资金的最大化利用，同时也保证了企业的正常生产经营。

四、结束语

中小型企业在现代生活中发挥的作用是越来越大，同时国家还出台了相关的优惠政策扶持中小企业快速发展，而资金作为中小企业发展过程中的基础保障，一旦资金出现问题，势必会造成企业无法完成相应的经营生产活动，同时企业还可能背负着巨大的债务，只有进一步的总结中小企业资金管理中存在的问题，并根据这些问题采取相应的预防和管理措施，才能保证中小型企业的资金安全性。进一步提高企业的实力，促进企业发展。

参考文献:

[1]王飞.中小企业资金管理存在的问题及对策[J].经营管理者,2014(04)

[2]杨萍.加强中小企业财务管理的对策探讨[J].甘肃科技,2012(23)

[3]付宇.民营中小企业资金管理当中存在的问题和对策[J].财经界(学术版),2015(08)

企业资金成本管理论文范文二：企业资金管理PDCA模式提升策略

营运资金管理是企业财务管理至关重要的一环，营运资金管理的好坏直接关系着企业的生死存亡。PDCA循环又称为戴明环，它是由美国质量管理领域的专家戴明博士首先提出的。PDCA过程模式在国内外企业的产品质量控制领域发挥着至关重要的作用。PDCA循环包括四个阶段，分别为：P(plan)，即策划;D(do)，即执行;C(check)，即检查;A(action)，即行动改进。PDCA过程模式是全面质量管理所应遵循的科学程序，从原理上来说，企业进行营运资金的管理和产品的质量管理都需要遵循管理的一般科学程序，鉴于此，本文基于PDCA过程模式对企业如何优化营运资金管理提出了以下几点建议。

一、营运资金管理计划优化对策(PLAN)

在营运资金管理的计划阶段，企业要注意完善现金预算计划。企业做好现金预算工作的意义在于：首先现金预算可以帮助企业明确当前所处的是现金短缺时期还是现金过剩时期，使财务部门在现金短缺时期即将到来之前就做好筹资工作，同时在现金过剩时期及时将暂时过剩的现金转入投资，避免出现不必要的资金闲置和资金不足，实现企业利益的最大化;其次现金预算可以帮助企业提前了解预期经营计划的财务成果;再次现金预算有助于预测企业对到期债务的支付能力;最后做好现金预算计划也有助于制定和改进其他财务计划。企业首先应把现金预算计划的制定工作当作系统工程来抓，紧密衔接企业的经营计划和资本计划。现金预算计划的制定不仅仅是财务部门的工作，还要充分调动各相关部门的积极性，同心协力、共同完成;同时企业在制定现金预算计划之前要做好做足市场调研工作，利用各种现代科技手段，充分考虑企业的内外部环境。

二、营运资金管理实施优化对策(DO)

(一)合理分配营运资金

企业在营运资金管理计划的实施过程中，经常出现营运资金分配结构不合理的状况，这与管理人员的素质不高以及专业技能水平差是分不开的。管理部门绝大部分的财务人员专业知识掌握不够，同时实践经验也比较匮乏。针对这种情况，企业可以定期组织财务人员进行专业知识培训，相互交流经验，也可以通过招收专业的管理人员来提升营运资金管理计划的实施水平。同时，企业还应加强对管理人员的考核工作，不定期地对管理人员的工作成果进行检查。

(二)改善收账政策

改善企业的收账政策，应注重遵循以下几点原则：从成本最低的收款手段开始，方法失败后再依次采用成本较高的方法;当处于收款接触的早期时，要特别注意态度友好，收款多次受挫后态度可以逐渐严厉;注意成本收益原则，继续收款可以获得的现金流量一旦小于收款成本时，则应立即停止向顾客追讨欠款。公司可以遵循以下步骤进行欠款的追讨工作：第一，发送信件。在应收账款过期几天时公司可以向顾客发送信件进行收款提示;第二，致电。在发送信件催收无果后，公司可以向顾客致电催讨欠款;第三，拜访。在公司致电无果后，公司可以派出促成此次销售成功的销售人员和一些特定的收款员上门拜访顾客，催讨欠款;第四，借助于收款机构进行公司所欠货款的追讨;第五，多次反复追讨无果同时账款数额较大时，公司可以借助于法律程序维护自身权益。

三、营运资金管理检查评价优化对策(CHECK)

(一)改变传统的营运资金分类方法，对营运资金进行重新分类

为了适应企业营运资金管理理念的不断更新，按照企业的业务流程可以将营运资金分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和销售渠道营运资金。在采购环节中，资金由采购方流向了供应方，由此形成了应付款资金、预付款资金等流动负债;在生产环节中，原材料被加工成了产成品，由此形成了材料周转性存货、半成品存货、应付职工薪酬等;在销售环节中，资金由购买方流向了销售方，由此形成了货币资金、应收账款等流动资产。与传统的营运资金分类方法相比，渠道流程的营运资金分类更加清晰完整的反映了营运资金的分布情况，有利于企业营运资金的良性运营。

(二)完善营运资金管理绩效评价体系

根据全新的营运资金分类方法，建议企业使用以下指标对企业的营运资金管理绩效进行考核：营运资金周转期、经营活动的营运资金周转期、采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期以及营销渠道营运资金周转期。

四、营运资金管理行动改进优化对策(ACTION)

(一)实现现金流动同步化

企业常常由于现金持有量过多超出了日常经营管理的需要，带来了成本增加和盈利减少的不利影响，为了改善这一状况，企业的财务部门人员必须提高自身的专业素质，特别是要能够准确预测现金需求量，提升现金管理能力，合理配合现金的流入和流出，最终达到同步化的理想效果。

(二)合理估计“浮存”

“浮存”即现金余额在企业账簿同银行记录中的差。在企业日常的生产经营中发生的支付、收款同银行的转账业务之间经常存在时间不一致的情况，导致现金余额在企业账簿和银行记录中存在差异。企业为了维持最佳现金持有量，必须对公司的现金持有情况有一个正确的判断，尽量避免出现低估企业现金余额的错误。营运资金管理是企业财务管理的关键一环。本文基于PDCA过程模式，分四个阶段为企业优化营运资金管理提出了建议，主要包括：计划阶段，完善现金预算计划;实施阶段，合理分配营运资金，改善收账政策;检查阶段，对营运资金进行重新分类，完善营运资金管理绩效评价体系;行动改进阶段：实现现金流动同步化，合理估计“浮存”。

成本管理是施工企业生产经营活动的重要环节。研究企业成本、强化成本管理是企业生存和发展所在,也是提高经济效益和增强企业活力的根本途径。下面是读文网小编为大家整理的施工企业成本管理论文，供大家参考。

施工企业成本管理论文范文一：施工企业财务管理下的成本核算论文

一、在施工企业中进行财务管理与成本核算的重要性

.体现财务部门与财务监督的重要性。在企业经营管理过程中，资本构成的科学性要求企业必须在内部实行财务管理与成本核算。基于科学的财务管理理念，专业人员能够通过对企业现有资本的的加权计算，来合理构建企业的资本组成架构，为企业获取更多利润提供可能性，也能够在一定程度上规避风险。完善的财务管理不仅能够对市场起到准确的预测作用，还能够将市场信息反馈给企业，使企业及时掌握市场动态，基于市场风向做出正确的项目决策。财务管理中的内部控制能够实现对企业运作各环节的监督，并通过考核来保障施工企业各工程项目的完成，以及对企业行为操作进行规范。

二、当前施工企业财务管理与成本核算中存在的问题分析

1.实施时间有限，基础薄弱经验不足

由于当前建筑施工企业的财务管理理念引入时间有限，所以管理基础较为薄弱，管理过程中的复杂性问题都未能得到妥善解决。因为建筑施工企业的财务管理工作较为零散，而这样的项目特性也就增加了企业财务管理的难度。对于建筑施工企业而言，相关财务管理人员对财务管理不够重视，没有意识到财务管理与成本核算对于企业发展的重要性，导致了其内部工作人员对相关业务不熟练，而内部工作衔接也不完善。除此之外，企业内部财务管理力度不够，没能真正发挥财务管理的作用。而财务部门内部各项工作不能如期完成，造成了财务管理工作的混乱，影响了企业的正常运转。在企业发展的过程中，财务管理与成本核算工作已经成为企业不可分割的重要组成部分，只有真正重视这项工作的开展，渗透到企业运转的各个环节，才能够推动企业的发展。

2.管理理念僵化，员工认同度低

建筑施工企业在运行内部财务管理体系与成本核算工作时，除充分吸收借鉴国内外同类型企业的先进技术与经验，弥补自身的不足之外，还需要以市场动态发展为依据，使管理理念能够与时俱进。而当前的企业财务管理理念较为落后，甚至出现了一定程度的僵化，阻碍了企业的发展。企业财务工作的开展需要员工的大力配合，为其奠定人力资源基础，无论是专业化的财务部门员工，还是涉及到财务管理工作的普通职工，首先都需要对财务工作有足够清醒的客观的认识，避免主观上的排斥对工作开展的拖延。当前，财务管理理念的僵化主要体现在管理措施缺乏人文关怀，对经济效益的过度重视打击了员工的工作积极性，员工在这样的体系之下难以形成对工作开展的认同感。

3.施工企业财务体系不健全，欠缺财务预算工作

建筑施工企业与其他行业发展相比，拥有其独特的突出矛盾，即行业成本审核管理缺乏有效机制。财务管理能否真正发挥其预算审核作用，与财务管理体系是否健全有着重要联系。当前财务管理体系不健全，内部管理人员之间的工作划分不够清晰，存在职权不明的现象，而财务管理当前的滞后性以及财务预算工作的欠缺，都极大地阻碍了财务管理效用的发挥。财务体系的不健全还体现在企业本该进行的常规财务审核工作没能得到开展，而财务管理工作所制定出来的措施也缺乏实施的力度。除此之外，企业欠缺财务预算工作，难以对企业工程项目进行很好的管控，导致了其经营与管理两方面都难以提升，制约了企业的发展。财务预算对于企业而言，起着导航的作用，能够有效规避企业风险，而财务预算工作的欠缺，一方面难以很好地预测市场动态，另一方面也造成了企业财务管理体系的不健全。

三、促进施工企业财务管理与成本核算的对策与建议

1.增强对财务管理工作的重视，完善专业人才培训机制

对财务管理工作的重视是由企业的盈利性质所决定的，在科学的财务管理与成本核算工作体系之下，能够为企业实现利润的最大化。对于施工企业而言，内部各部门的成本、费用以及收支等达到合理管控，才能够促进全企业经营目标的实现。我们知道，对于施工企业而言，运作主要分为经营与管理两大方面，在企业管理方面，要增强对财务管理工作的重视，对财务管理工作有全面的科学的认识。企业在施行财务管理工作时，一定要加强对项目的监管与控制，通过财务预算、财务控制以及财务计划的配合，促进企业的发展。在企业管理人才的培训方面，首先要建立起完善的培训机制，利用现代的信息网络进行课程教学，使相关工作人员能够完全满足企业发展对其作出的岗位技能要求。

2.健全财务管理体系，吸取先进经验

财务管理体系的健全，首先需要在全企业树立以财务管理为核心的理念，从制度上保障财务政策与措施的力度。企业内部的财务部门需要设立专职的财务管理与成本核算职位，在内部培训的基础上进行人力优化，保障主管人员都能够在措施落实上发挥作用，培养员工的主人翁意识，从而能够以饱满的热情和积极的态度投入到企业的财务管理工作中去。相较于国外已经发展成熟的成本管理体制，我国的基础薄弱，技术落后，需要在起步阶段吸收借鉴先进经验，如国外企业建立起的与财务管理配套的薪酬管理以及“一岗多薪”体制，为我国企业当前的冗员现象的解决提供了借鉴。

3.强化成本管理与内部控制

施工企业的成本管理可以从以下方面入手：首先是规范成本预测，并制定出明确的项目目标。成本预测工作是在项目开展之前就需要进行的，主要功能在于通过责任化的管理机制强化对成本控制的重视，并能够有效规避项目开展过程中的资金浪费现象。其次是要做好项目过程中的成本管理工作。对项目的建材采购、施工进度以及相关的机械成本费用与管理费用进行合理有效的控制，并通过强有力的过程监督，保障企业咋项目施工过程中实现效益最大化。而企业的内部控制工作则是对企业资源进行全面优化的必然选择。严格的内部控制体系之下员工工作效率以及工作技能都将得到大幅度的提升，一定要保障各部门工作信息与沟通交流渠道的畅通，同时要用长远的眼光和控制措施保障企业的长远发展。

四、结语

财务管理作为现代化管理方式，架起了企业的财务与管理之间的桥梁，为更大程度地实现企业的经济效益奠定了管理基础。现代建筑施工企业常规运作，不仅仅是依靠项目的完成，更要从科学系统的管理角度入手，保障经济活动的顺利开展，提升企业的市场竞争力。企业在实施财务管理与成本核算时，可以吸收借鉴国内外的先进技术与经验，但要结合本企业的实际情况，探索出一条真正符合企业发展的管理之路。

施工企业成本管理论文范文二：公路工程施工企业成本管理论文

1公路工程施工企业成本管理的原则

公路工程施工企业成本管理是一项系统化、整体化的体系，不同控制手段之间是紧密联系的，其控制体系。施工项目成本控制将“成本控制”理念上升到了企业战略层面，首先重视事前策划，经过成本分析和成本预测编制实现成本控制，并且在成本控制过程中做好“三步走”：统计核算、业务核算以及会计核算。除了要注重成本数据采集的准确性之外，还要重视资源消耗量，形成“标准成本”、“差异分析”和“目标控制”成本控制体系。公路工程成本控制应该满足相关国家标准规范，在施工过程中分析实际进行进度和成本投入的差异，并且调整相应偏差，实现成本控制的目的。公路工程施工企业成本管理应该按照以下原则进行管理：开源节流原则、全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、节约原则和例外管理原则、责权利相结合原则。其中成本全面控制原则是核心，全面控制要求成本全员控制、全过程控制，并且结合动态控制原则，将控制重点放在工程基础和结构成本控制方面，形成计划、实施、检查、处理一体化的控制体系。

2公路工程施工企业成本管理面临的问题

2.1传统成本管理理念影响，管理思路上缺乏成本意识

我国公路工程长期受到传统计划经济的影响，成本控制很难满足市场经济发展的要求，诸多公路工程施工企业对于成本控制要求只有一条：降低资金投入，但是对于质量控制缺乏力度。更有甚者，某些企业将成本控制看作财务部门的事情，对于施工人员和其他人员没有关系。某些施工企业为了经济利益，实行“先干后算”的政策，对于工程项目的市场材料价格和价格变动的准备不充足，造成企业缺乏竞争力，而且无形之中增加了资金和成本投入。

2.2成本管理内容不科学，管理方法僵硬、不灵活

成本管理不仅仅是资金投入的管理，而且包括时间和资源投入管理，但是我国当前成本管理过分注重资金投入管理，很难全面控制工程项目。成本管理方法僵硬不灵活造成了成本投入“五高”现象：项目质量成本高、项目时间成本高、项目物料成本高、项目设备成本高、项目管理成本高。特别是项目物料成本高，有些单位能够达到60~70%，将过多的物料拉入施工现场，不但占用了施工场地，而且带来了管理风险。施工完毕之后，剩余的物料堆积难以处理，严重影响了成本管理的效率。

2.3合同责任成本不明确，技术管理和经济管理脱节，统计信息失真

合同责任成本不明确，造成现场施工材料胡乱堆放，无人管理的现象。材料领取的时候出现顶替领取的现象。施工过程中施工流程不规范，经常出现操作不合格的现象。技术管理和经济管理相互脱节，特别实在招投标阶段，项目评估不准确，造成了资金投入增加，无形之中增加了成本管理的难度和险。忽略市场价格分析，缺少相应信息资料，造成概预算不真实，成本预算方法比较落后，很难形成有效的成本预算管理。

3提高公路工程施工企业成本管理的几条措施

3.1施工前期的成本控制

施工前期首先要做好成本预测，根据相关设计图纸、技术资料和施工方法、顺序、形式进行行之有效的控制分析，并且制定出科学、合理的施工方案。施工前期成本预测分为“经济效益”和“管理效益”两个部分，主要内容包括：工程量清单、工程图预算编制和成本控制计划。工程量清单要将市场价格变动情况考虑在内，保证企业在取得最大经济效益的同时能够有效规避市场风险。投标报价成本控制要经过多个工程师复核来确认工程造价，采用不平衡报价策略，减少细目报价。中标后预算编制要按照规定的计算标准、计算方法进行编制，比如采用WBS原理或者标准作业成本法将工程进行划分，保证成本目标控制的匹配性。

3.2施工过程中的成本控制

公路工程过程中成本控制首先要加强施工任务单和相关材料的管理，并且对子项目进行验收，记录工程内容、工程质量、实际消耗人工、实际消耗材料，为成本控制提供可靠数据。核对任务单和成本限额单，分析偏差原因，并且进行有效纠偏。实行月核算制度，对于每一个月的成本投入进行分析，重视成本异常现象，及时查明原因，果断纠正偏差。在月成本核算基础上实行落实责任制，加强合同管理，可以采用香蕉曲线或者赢得值法进行偏差控制，组织纠错法要求全员进行，技术措施强调控制措施的采用，做好资金控制和指出控制，合同控制要求相关部门进行现场调研，对于拖延工期或者质量低下的情况，根据相关合同规定进行索赔，如果遇到严重拖欠情况，可以终止合同。定期进行检查，检查成本控制责、权、利的落实情况，如果发现成本偏高或者偏低的情况，及时纠正差异。

3.3交竣工验收阶段的成本控制

交竣工验收阶段成本控制应该快速准确，杜绝扫尾“拖拖拉拉”的现象发生，重视交竣工验收工作。验收之前，收集好各种书面资料，并且交付给甲方进行备查，如果涉及到资金投入应该交由甲方签字，并且列入工程预算之中。及时办理工程结算，按照公式(1)进行：工程结算造价=原施工图预算±设计变更(1)预算结算之前，项目预算员和成本管理人员应该进行一次核实，然后交由财务部门进行支付。引进ERP系统，实现财务、业务一体化管理，在“限”和“额”两个字上做文章。工程保质期期间，项目经理制定特定的责任人作为保修工作，根据实际情况提出相应的保修计划和计划费用，并且以此为依据控制保修费用的支出，进而实现成本管理目的。

4控制公路工程施工企业成本的建议

控制降低公路工程施工企业成本的方法有很多，概括来说，应该做好以下几个方面：工程材料管理、机械管理、人工管理、施工管理和质量管理。

(1)工程材料管理。施工图纸是材料准备的重要依据，工程材料使用应该做到场光地净，施工需要多少材料进场多少材料，达到最佳供给状态。工程材料的采购和供应应该按照“质量高价格低廉”的原则进行，采购人员做好市场调查，综合考虑质量、价格、运输距离等因素，杜绝出现停工待料和二次搬运的情况发生。工程材料的验收与保管应该做好事前控制和防御工作。工程材料定额管理以限额用料为基础，做好工程材料质量管理，不合格的材料不准进场。

(2)机械管理。机械管理的基础是正确选配合理使用机械设备，提高设备的利用效率，按照自有机械和外租机械平衡的原则，在确保生产需要的同时，加快施工速度。机械使用实行责任制，将设备使用效益和操作人员个人经济挂钩，做好机械管理和维护工作。

(3)人工管理。应该做到“以人为本”。防止人浮于事，局部施工采用承包制度，激发工作人员的积极性，提高劳动生产效率，降低成本投入。定期进行培训，提高工作人员的积极性，最大限度降低成本资金投入。

(4)施工管理。采用先进的施工方法和施工工艺，搞好现场协调工作，加强全过程质量管理力度，避免出现返工现象。充分利用公路工程工作面狭窄而长的特点，实行分段施工，合理安排工序，尽可能减少间歇时间。

在高速发展的商品经济时代,产品技术、和服务都不存在很大差距的企业之间,价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素,因此,成本管理在企业管理中具有相当重要的战略地位。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文，供大家参考。

成本管理论文范文一：财务部门成本管理基础作用研究

中国许多企业在国内已经大有名气，然而为了实现走出国门，在世界上也享有在企业自身所在领域靠前美誉的目标，必然推动企业在产品的运营和控制方面的进展，同时加强对目标成本的管理，企业内部的成本管理工作须向尽善尽美的方向推进。财务部门肩负着严格管理全员目标成本的重任，其工作水平与侧重点都对企业的经济效益有着重要影响。

一、对全员成本目标管理的认识

全员成本目标管理的概念主要指在企业的长期经营发展战略目的为基础和标准，侧重于研究发现、开发、生产成本相关方面，带动企业的全体工作人员都是制定成本目标的参与者，在工程的建设和经营各个环节都做好对成本目标的控制、从各个角度入手实现管理成本目标，至此，成本目标管理就实现了全员参与、全时段控制、多角度落实的格局。公司的成本目标管理以及其他经营活动的最终目的都是能达到预定产量、成本任务、实现开发指数，并抢占市场，获取经济利益。企业是关乎百姓日常生产生活的大事，其发展效益不仅是个体的经济收入，更包括社会的公共效益。所以，企业的发展必然依靠强大的力量为保证，员工可以在兢兢业业工作之时，提升经济水平以及丰富人生内涵。这对做好企业的全面预算管理、强化内控的作用、规范成本管理提出了更高的要求。

二、财务的理念与实施全员成本目标管理的关系

企业在成本目标管理方面曾经做出精细化管理的概念，尤其对财务工作者这一联系紧密的对象提出了更高的要求和严格的监督指导。而在企业的日常运转经营中，财务机构的工作人员担任着除了核算以外的财务管理的职责。财务部门不辱使命的方法便是全面掌握企业现行内部管理状况，精准地反映整体的运转形势，以期实现企业的经济目标。加强对成本的研究，把握成本单项管理节超状况，优化管理途径，使企业在全员成本管理方面的秩序井井有条。成本控制过程不仅是对生产过程中各种有形的物料及人力的消耗计算、调节的过程,同时也是一个发现薄弱环节的过程。

三、企业实施全员成本目标管理存在的问题

(一)机制不完善，导致考核兑现落不到实处

经过对企业的财务管理长时间的监控查看，发现企业的管理理念、工作监督方式都是以原料成本的综合产出和所有成本等大数据额作为衡量标准的，成本体现着企业的综合收益目的，它从某个角度上可以清晰了然地反映出企业的整体收益情况，但如果从工作人员的工作份额上看，成本不能作为科学而全面地反映工作人员及团队的执行效果，因为设备和材料等物资的成本受着许多复杂和不可控因素影响。这就导致个人的责任规划不明显，后期的责任追究和成果表彰都有失准确，考核兑现都因此落不到实处。

(二)成本预算考核不严格

在企业的成本目标管理中，有部分二级单位为达到考核的指标就跨期结算成本。加之，对成本管理工作的核查不到位，就无形中助长了工作人员的不作为不良习气，使预算工作更难落实，间接影响下一年成本完成的工作量。此外，有的企业不能严谨地细化合同，使之丧失了本该存在的制约效果。不能严格地对某些违反规定的行为施以管理和惩戒。这种层层相互包庇，违反规定的行为，只能使工作的问题得不到及时解决，逐步隐藏堆积成未来的隐患。

(三)基层人员对分配到管理区及个人的成本不清

如前文所言，清晰明了的指标规定、正确的任务与个人水平搭配，才能有助于主体确定方向、践行目标、能较为妥善地解决出现于自己工作中的难题，同时，也强化了整个企业内部的成员成本管理理念。达到理想的成本控制效果，便需要在整个企业中适当地建设合理制度，使工作人员对企业的公共资源与财富能持有归属感和珍惜意识。

四、全员成本目标管理中存在问题的解决途径

(一)营造一个整洁有序的全面管理环境

使参与项目的领导者和实际操作人员等等机构的成员都对成本控制有一定的责任，使工作纳入正常的规范和管理范围中。既要推动各种制度向科学合理方向发展，使财政收支纳入准确地核算系统,严查各种资金的流向，减少不合法交易的发生，控制成本问题。二是相关的上层机构成员需要以身作则，同时加强对下级的监管和指导。从领导层面上做好成本工作的环境建设，保证成本控制事宜不偏离合法合理轨道。

(二)构建适应项目经营管理的预算体系

预算在企业的财务管理中处于前期的统筹阶段，为后期的经济行为和商品贸易等实践做出规划和方向把握。全面预算管理有助于企业做出在产品生产和销售领域等方面的战略目标，同时在企业的计划管理、协调控制和业绩评价阶段都有积极的促进作用。总之，做好企业的全面预算管理是企业走向现代管理模式、做出科学准确的决策的必行之路。

(三)细化成本管理单元

使企业内部的部门和工作成员个体都分担具体的财务责任。对企业的总体成本进行层层化解，变成三级成本管理系统,使需要核实的目标体都得到落实,必须严格把关资料的准确性记录,使成本费用的具体支出情况一一对应到项目上。成本目标管理指数系统的建设是指在明确成本管理单元的前提之下，使数据更为精准。管理区的可控成本可细化到相关的材料、电费等具体的控制节点上,大型金额使用事宜由经理全权管理，小规模资金出入由班组长管理，节点成本则由具体的实践操作成员完成管理。

(四)以人为本,提高人员业务素质

不管是对于经营规模可能并不是很大的公司，还是经济实力显得特别强大的企业集团，其内部的目标成本管理工作都是同样繁杂而且与其他事物牵连广、联系紧密。它的复杂性和重要性要求财务部门必须具有专业的工作水平。首先，工作人员必须扎实地把握与财务相关的理论知识，这是灵活变通和实践操作的基础性支撑。首先，要重视财会人员的招聘和录用环节，精密筛选，考虑其专业能力是否过关。其次，要加强后期工作阶段的教育培训环节，不断增强工作人员与前沿财务技术的接触和学习，保持时代性和新鲜性，防止他们的知识老化僵化。只有建设一支合格的培训团队，在培训前，有科学全面的规划。企业内部的专业培训不只是“办班”、“发证”那么简单，要时刻注意法律法规意识的宣传和加深。用法律的力量监督工作人员的行为。最重要的是，要加强对目标成本管理工作的考核和相对应的奖惩措施。适当的奖励可以激励工作人员积极向上，提高工作效率和质量。合理的惩罚可以加强会计人员的忧患意识，使他们能时刻警醒自己。

五、结束语

全员成本目标管理在企业的内部来说，既有其复杂性，又兼具重要性，须得到企业全体员工和各阶段负责人的重视与严格对待。企业须加强对全员成本目标管理的认识，明确财务的理念与实施全员成本目标管理的关系以及企业实施全员成本目标管理存在的问题，改善目前企业的机制不完善导致考核兑现落不到实处、成本预算考核不严格、对预算管理的重视程度不够等状况。要求营造一个整洁有序的全面管理环境、深化全面预算管理,构建适应项目经营管理的预算体制、做到管理手段现代化和细化成本管理单元，将责任落实到岗位和个人等等，以此提高企业的成本管理水平。

成本管理论文范文二：焦煤集团成本管理研究

1.研究背景

从2012下半年年开始，我国煤炭行业就进入了低迷状态，煤炭需求量一降再降，煤炭价格随之一降再降;2013年7月18日，中国煤炭工业协会公布了上半年我国煤炭行业经济运行情况，中煤协表示，今年以来，我国煤炭市场继续呈现了总量宽松、结构性过剩的态势。需求低速增长，产能快速释放，进口不断增加，全社会煤炭库存持续上升，价格下滑，效益下降，市场景气持续偏冷，企业经营困难加大。具体表现在八个方面:一是煤炭需求增速继续放缓;二是煤炭产运销全面下降;三是煤炭产能释放加快;四是煤炭净进口继续增加;五是煤炭库存增加;六是煤炭价格持续下滑。七是煤炭投资下降;八是企业经营困难加大，企业偿债能力下降，经营风险增大。焦煤集团作为重要的煤炭企业之一，在目前国内市场大环境下，不可能独善其身，那么在现在的严峻形势下，焦煤集团该如何加强成本控制，降低支出，提高效益呢，笔者通过管理实践活动，提出了有益的对策。

2.成本控制的含义

所谓成本控制，就是在企业的生产经营过程中，以不断降低成本和提高经济效益为目的，及时发现与预定的目标成本的差异，运用必要的管理手段对影响成本的各种因素加强管理，以最少的耗费，取得最大的成果。成本控制有广义和狭义之分，广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制;狭义的成本控制仅指成本的事中控制。本文的成本控制指广义的成本控制，即从广义的范畴来研究焦煤集团的成本控制，发现存在的问题并提出解决对策。

3.成本控制的意义

成本控制在企业的生产经营中非常重要，一个企业如果缺乏有效的成本控制，就很难在市场上获得竞争优势。对于企业而言，进行成本控制具有极为重要的意义。成本控制是企业增加盈利的根本途径，更是企业生存和发展的基础，同时，成本控制可以创造良好的资金使用环境，减轻企业的财务负担。

4.焦煤集团存在的主要经营管理问题和不足

焦煤集团是河南能源化工集团的主要成员企业之一，至今已有115年的开采历史。矿区横跨洛阳、济源、焦作、新乡、新疆等五个区市，是我国六大无烟煤生产基地之一。焦煤集团拥有一支实力雄厚的职工队伍，现有职工54000多人，其中各类专业技术人员4800多人。目前，煤炭产量已达1770多万吨，营业收入208亿元。近年来，焦煤集团通过内部市场化、标煤计量、“双基”考核等系列管理手段，有效提升了企业的管理水平;“从零开始，向零奋斗”的安全零理念，保证了矿井的安全生产。通过研究焦煤集团成本管控现状和实际，发现焦煤集团成本管理主要存在以下问题。

4.1成本管控体系不完善。

成本管理责任落实不到位，成本考核没有与企业领导挂钩;专业处室指标没有按管理属性进行测算、责任落实和考核，没有体现成本管理“系统抓”的责任;成本过程管理缺乏刚性，管理效果差，事前无预算、投入较随意，事中不控制，造成成本管理漏洞;成本考核兑现不严格，考核机制不健全，责任落实不到位。

4.2物资管理有待进一步加强。

材料回收、修旧利废效果差;材料发放管理不规范;材料现场管理不到位，没有对现场材料丢失、损坏、浪费等行为加强管理;材料储备资金额度较大，有长期闲置物资，长期不用物资未能及时调剂。

4.3生产经营计划及专项资金管理不规范。

月度生产经营计划制定不全面，只是生产作业计划，无经营计划内容，不利于专业管理过程中对成本控制。计划的严肃性较差，准确性较低，计划的执行不到位。月度生产经营分析简单，没有起到经营分析指导生产经营的作用。专项资金管理滞后，个别单位的专项资金未全部实施。

4.4人力资源管理不到位。

人力资源结构、薪酬结构调整任务艰巨，人力资源结构不合理，效率偏低，人工成本在总成本所占比重过大等，制约了经济运行质量的提升。

4.5内部市场化机制运行效果不明显。

基础管理还不牢固，计量体系不完善，信息化系统没有发挥应有的快捷、准确、严格核算的作用;协同运作质量不高，专业市场管理经营意识差、管理不到位，没有按照“系统抓”的经营管理责任，导致成本管控不到位，影响内部市场化运作的质量;市场化运行效果不明显，市场化机制不灵活、创新意识不强，缺乏方法的多样性，对市场化的内涵把握不准，外延不足。

5.焦煤集团加强经营管理、成本控制对策

5.1增强成本意识，强化全员管理。

在目前煤炭行业严峻形势下，必须首先使所有人对成本控制有足够的重视，树立全员成本观念，让所有员工明白企业成本控制的重要性以及与自身工作的关系。要把企业的成本与企业各管理部门和职工的经济责任及利益有机的结合起来，将成本责任层层分解传递到每个职工，让每个职工都明白自己的责任。还要制定一系列的制定规章制度，奖优罚劣，进而形成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。

5.2加强生产成本的全过程控制。

要进行生产成本的控制，一般来说，焦煤集团必须拓宽降低成本的视野，把生产成本的事前、事中和事后控制结合起来。所谓成本的事前控制就是指在成本发生之前，制定合理的目标成本，然后将目标成本逐降低保证体系。所谓成本的事中控制就是对产品生产过程中的成本控制，这一环节非常重要，对于焦煤集团成本控制的结果有着决定性的作用，从供应环节上控制材料采购成本，既要努力降低材料库存成本，又要保证材料的及时供应，不耽误生产使用，着力挖潜增效，加大风险防范意识，严格控制非生产支出。所谓成本的事后控制就是通过成本分析，总结目标成本的完成情况，及时提出降低成本的新思路、新方法。

5.3优化人力资源结构，实现减人提效。

加强定员管理，坚持定员与优化生产系统相结合、与优化人力资源结构相结合、与精简机构分流富余人员相结合的基础上，对各单位的劳动定员重新进行了优化，定员人数进一步压缩减少。优化生产组织，从工作任务安排、人员摆布、工作顺序等各方面，对生产流程进行优化调整。提高员工有效劳动。加强日常劳动组织管理，增加工作日中有效工作时间，提高有效劳动效率，进而提高人均效率。转变工作时间低效率、以组织加班弥补工作任务不足管理模式，科学安排员工在每个工作日的生产任务，做到工作时间内任务饱满、有效，减少无效劳动、重复劳动和返工劳动。

5.4加强内部管理，提升经济运行质量，运用市场化手段有效应对危机。

以成本管控为重点把“三同时要求”化为具体措施，深化“两个体系”建设，围绕经济运行，做好专业化管理向市场机制创新、推展延伸转变，矿(厂)长、经理、区队长、车间主任要从生产型向生产经营型转变，总会计师及市场化分管领导职能由财务管理、专业管理，向企业全面经济运行管理转变;专业科室由专业系统管理向围绕市场化机制协同抓转变。用以上四个转变，来克服“三个两张皮”和“三个同时不到位”的现象。使人人懂经营会管理、善管理，两手抓两手会。

6.结束语

目前，我国煤炭市场持续偏冷，价格下滑，效益下降，企业经营困难加大，谁把煤炭成本控制在煤炭价格之下，谁的“内功”深厚，谁能够在煤炭市场“寒冬”中管理成功转型，谁就有竞争力，就能在目前严峻形势下立于不败之地。

企业的生产经营以获取经济效益为目标,一个企业要想长久的生存和发展下去,就必须不断提高自身的管理水平,来获取更大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文，供大家参考。

浅谈企业成本管理论文范文一：新经济形势下电力企业成本管理思考

1成本管理改变的具体体现

(1)成本管理的理念应与时俱进

一个企业的成本因素是多种多样的，有客观的影响因素，也包括主观的因素在里面。在以前，我国在对电力企业的成本因素的考虑上就出现很片面的判断问题，一直都认为成本根本就不存在主观方面的伊苏影响，觉得只要把客观问题控制到位就可以了。所以，以前的电力企业把精力大部分都消耗在企业的煤炭消耗、企业用电多少等多种实质问题上，并一个劲的去弥补在这些问题上上存在的不足之处。而把企业内部的制度管理、员工的精神面貌、全体工作人员的态度、员工是否团结这些"隐性"问题给忽略。毋庸置疑，在主观因素的关注度上远远不够。最终的结果往往是在成本主观因素和客观因素上的理念的严重失衡。包括现在，这种理念失衡的问题还是大量存在。要想使电力企业的成本管理发展得更好，则必须打破这种理念。使传统理念得到更新。所以应该在之前的理念上加以完善，加大对企业内部文化的注重度。包括企业管理人员本身的素质，工作人员之间的紧密团结，适当地开展一些活动加大企业人员的凝聚力，以不同的方式相应地员工输送一些成本管理上的一些专业知识，提高员工的思想道德素质和培养他们的责任意识、集体荣誉感。等等。这些都是就电力企业成本管理的主观问题而加强的具体措施。当然，有关客观因素上，要与之前的重视度相同。不能厚此薄彼。只有将二者进行完美统一的结合，才是新形势下理念的真正更新。

(2)扩大成本具体定义的范围

归根究底，电力企业的最终目的是在最小成本上创造最大的经济利润。在以前的经济体制下，多是考虑直接可见性的成本。包括直接的材料成本，人工成本，直接的制造经费。这在一定程度上会直接影响最终企业决策者在投资上的错误判断。而电力企业的成本从制造到完成绝不仅仅只是这些。融资结构不平衡、资金费用本身的成本、产品的属性也都会直接影响到成本的计算。所以，在对成本的定义上应该加大范围。从而适当加大企业对不同产品的资金投入度。否则电力企业即使拥有很大的竞争能力，也会可能因为最开始的成本估算问题而导致利益急剧下降等情况。

(3)优化成本控制途径

对于很多电力企业而言，在成本控制的途径上，一直存在很大的认识误区，认为只要加大对成本的节省力度就能就能后顾无忧。使得这一途径具有一定的单纯性和局限性。虽然节约在控制成本上会有一定的效果，但是也只是起着治标不治本的作用。而且，对于可以进行节约的资源来讲毕竟是有限的。甚至，有时在节约途径过程中，会因为错误的方式方法取得适得其反的作用。造成一定程度上的资源浪费。如若长期只靠节约来控制成本的话，效果有时需要很长时间长度才能显著体现出来，在某种方面上便会减弱员工们的积极性和工作热情度。所以，电力企业必须在原有"节约"途径上寻求大量的优化方法，力求在"途径"方面增强成本管理。除了在节约这一点优化外，具体优化操作可以对成本的数量加以控制，力求让成本处于"零库存"的最佳状态，对成本的质量加以提高，力求达到"零缺陷"。还要开发出"新能源"。提高本电力企业的竞争力。巩固既有的电力市场外，还要协调好各电网之间的关系。对上网的电量进行合理规范。关于企业内部与外部的环境也是优化途径的方法，环境的安全性直接关系到电力企业的生存问题，而其舒适度直接联系到电力企业内部员工的身体健康。只有开拓不同的、各具新意的成本控制途径才会合理规范好电力企业的成本管理。从而提高电力企业的业绩和经济效益。

(4)确定行之有效的管理方法

电力企业的成本管理，除了理念需要更新、定义需要扩大、途径需要拓展外，还要制定出一套行之有效的具体方法，才能在较大程度上提高企业的管理程度。①健全企业的管理机构和管理机制。通过对管理过程中的各个环节进行规范来抓住每一个细节。对于工作中的每一个流程应该都设置与之相对应的专门的检测机构，以便随时发现问题。结合一些数学、会计等方面的知识对工作的前、中、后不同阶段进行管理。②加大成本管理的信息推广。计算机的大力推广扩大了信心的传播速度和更新速率。有关一些实际成本、电力的一些动态走势、客户的需求等相似信息的掌握应该及时。只有做到信息与管理的同步才能更好地实现企业的一体化管理。③对成本管理进行实施预算制度。预算的过程通常包括按个层面。其一是预算的编制，其次是预算的实施，再次是预算的差异分析。推行这一管理制度主要是将成本管理制度具体化，精细化。企业也可以由预算结果的结果对成本管理有个大致成型。避免管理过程中不必要的浪费和节约相对时间。关于预算内容，主要涵盖三个方面。一个会对业务本身的预算-销售量、生产值、采购数目等等。其二是专门预算，它是指除了一般的活动之外而进行的预算。还有就是资金预算。

2电力企业成本管理需要加强存在的意义

(1)直接让电力企业的经济收益提高。

我们都知道，企业的经济利益与其成本密切相关。即使收益再高，成本很高的话，它的获利也不会太高。对于一些收益低的电力企业，便直接影响到它在经济市场存活的概率。那么在社会的贡献价值中，价值也就会相对降低。无法很好地履行该企业在社会体系中的职责。

(2)要想在各竞争中脱颖而出，必须以成本管理作为基础。

新形势下，企业之间的竞争强度有增不减。压力可谓空前之大。降低成本一般都是企业发展至关重要的第一步。成本管理得好可以直接奠定一个良好的基础，提高企业在竞争过程中的自信心，而且，适当得降低成本从另一方面可以增加员工的薪水报酬，提高了他们的工作热情。

(3)成本管理不只局限于电力企业。

不只是电力企业，对任何企业来讲，成本管理都是属于重中之重。合理地对成本进行控制是一个企业优秀与否的重要评判标准。成本管理工作做得好，接下的销售额业绩，总获润率就有一个良好的开端。我们也常见一些在成本管理上失控的企业，其后果是可怕的。

3结语

由于我国慢慢进入国际化，使得我国电力产品与其他国家没有太大的区别。在竞争日益激烈的新时代，我国电力企业要想取得很好的突破，成本管理无疑是较快的入手点。只有坚持成本管理之路，并从不同方面对其进行系统化的规范，才能在竞争力如此大的洪流中毅然前行。当然，电力企业的成本管理离不开企业领导的正确带领，电力企业需要做到完善企业内部制度，严格规范员工自身素质，适当实施奖惩等制度。同时，它的成本管理也离不开企业员工的共同努力，员工应该做到严格遵守企业的各项法律法规，注意对自我思想素质的提高。成本管理这一工作的推广宣传在某种程度上也发挥着重要作用。总之，只有多方一起努力，才能让电力企业创造更快更高的利润，才能使电力企业在社会发挥其最大价值。

浅谈企业成本管理论文范文二：国有企业成本管理问题研究

当前，我国国有企业体制改革不断深化，对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容，也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前，我国一些国有企业由于成本管理意识不强，成本管理体系不健全，造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差，成本开支大且浪费严重，对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此，完善国有企业内部成本控制管理体系，提高国有企业的成本控制管理水平，已经成为国有企业管理的重头戏，这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。

一、成本及成本管理概念

成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现，也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中，通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理，降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言，成本控制管理是一项系统性的工作，并不仅仅是企业财务管理部门的事情，需要企业内部各个部门共同协助，系统性的对业务流程进行统筹管理，才能真正起到控制成本支出的目的。

二、目前我国国有企业成本管理问题分析

1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄

虽然我国实施政企分离多年，国有企业自负盈亏，自主经营权不断提高，走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上，传统的思维模式仍然存在，成本控制管理的意识淡薄，特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强，更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为，导致成本浪费行为的发生。

2.国有企业的成本控制管理方法落后

在成本控制管理上，国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法，诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用，国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系，因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。

3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善

当前我国国有企业的内部控制环境较差，未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中，而且企业内部的监督管理力度不足，更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实，制约了企业成本管理水平的提高。

三、提高国有企业成本控制管理的措施

1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设

在国有企业的成本控制管理方面，应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上，重点是结合国有企业的实际情况，制定有效的成本控制管理标准，并将成本控制管理指标进行层层分解，落实到相关责任部门，同时制定成本控制管理的归口负责制度，以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上，结合国有企业的经营活动以及项目建设过程，对各种成本支出加强控制，确保成本支出严格按照相应的预算计划执行，同时对于成本执行过程中出现的差异，及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上，则是通过成本报告制度，对成本管理具体执行情况进行考核分析，指导成本管理工作的开展。

2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合

在国有企业成本控制管理方法的确定上，应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合，通过财务核算，及时对各项成本按照性质以及发生地点，进行归集汇总以及核算，并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本，进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是，在国有企业的成本核算工作的开展上，对于成本核算模式以及核算方法的选择，应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式，一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。

3.提高国有企业的成本内部控制管理制度

国有企业在成本控制管理方面，应该进一步的完善成本控制管理的监督检查，在国有企业内部建立成本费用考核制度，对成本控制管理情况进行动态的检查，重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况，同时强化对成本管理的审计监督，及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题，督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。

4.实现国有企业成本控制管理的信息化

在国有企业的成本控制管理上，应该按照现代化的企业管理模式，实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言，更应该通过EPR系统整合内部控制管理，将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合，利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点，准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施，进而提高国有企业的成本控制管理水平。

四、结语

在国有企业的成本控制管理中，首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识，完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制，并强化对项目的全过程成本控制管理，以提高成本管理水平，不断提高国有企业的经济效益水平。

浅谈企业成本管理松驰的原因和对策张存石成本管理是企业管理的重要内容。成本管理从横向讲涉及到企业人、财、物全方位;从纵向看贯穿于企业供、产、销全过程。企业的所有经济行为都与成本有关。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文，供大家参考。

浅谈企业成本管理论文范文一：航运企业成本管理论文

一、当前航运企业成本管理的现状

目前，我国航运行业竞争激烈，各个航运企业为了提高企业的竞争能力，纷纷开始关注外部企业状况，一改我国入世之前的传统，且进入新世纪以来，各个航运企业对行业发展状况更为关注，开始分析行业竞争情况，更好确定本企业的竞争优势。但是整体来看，企业对内部成本管理的研究不够，还未在企业战略成本管理中应用价值链分析，对供应商与下游客户的关系分析不到位，未能准确确定企业的竞争优势。

(一)注重事中与事后控制

航运企业的业务受各种因素影响，对于企业的成本管理而言，具有不确定性、不可预见性的特点，增加了企业战略成本管理的难度，不少企业选择强化事中与事后控制，而成本预算管理薄弱，无法收到良好的控制效果。在成本管理中，应用价值链分析方法，揭示企业价值链中存在的问题与不足，并加强沟通与战略合作，完善企业风险防御体系，可降低经济争端与突发事项的发生。

(二)成本分析有效性不够

当前，不少航运企业的成本分析，仍旧用传统方法。不过，由于成本核算的复杂性与多样性，涉及多个下游企业，与下游企业的关系复杂，各种税费种类多，且对原材料工具的需求比较大，这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析上缺乏价值链分析，无法从价值角度衡量各项业务是否能够为企业创造经济价值，也难以优化企业价值链与成本结构。

二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析

(一)内部价值链分析

航运的价值链指的是能够为顾客实现价值创造的各类活动，这些能够实现价值创造的活动间往往是存在相互依存的关系的，并最终形成一个价值链系统，在系统中，每个价值活动都能对其它的活动造成影响。内部价值链：供应商→航线设计→货源组织与营销→运营生产→客户服务。其中，运营生产为：堆存保管→安装载货→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业内部价值链中，航运设计包括航线开发、航线筹划、任务分配、船员分配等活动，而营运生产值得是能够对包括旅客、货物等在内的对象提供运输、物流等活动，其目的是保证旅客及物品的安全。依照业务价值链理论，可将营运生产共分为5个环节，是包括环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各项活动的成本与创造价值比例，可判断企业的各项活动是否可创造经济价值。在航运行业竞争激烈的背景下，应加强对企业内部价值链分析，更好为客户服务，树立良好的形象。

(二)外部价值链分析

这一价值链所指的是来自企业外部如供应商、购买商等的外部价值链活动。来自供应商的价值链活动包括可为航运提供资金、燃料等物资及劳务的各类活动。供应商价值链中的企业，大致可分为两种，一种是为航运企业提供商品物资的企业，一种是为航运企业提供劳务的企业。这其中能够为航运提供物资的企业如设备、燃料以及造船厂等，而能够提供服务的企业如保险公司、港口以及各类货运代理等企业机构。来自购买商的价值链活动包括购买、运输、劳务等，主要以第三方物流和货主业主为主，而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务价值的一系列活动，是一整套完整的增值过程，针对航运企业来看。行业价值链可对行业内的企业产生或多或小的影响。在上文中，笔者对航运企业的内部与外部价值链进行了系统分析，在与供应商建立战略伙伴关系，为企业创造一个低成本运营成本作出贡献。其中，供应商价值链可在以下方面进行优化改进：为了优化供应商价值链，航运企业可为优化供应商价值链提供指导，以节约供应商的产品与劳务成本。从一定意义上讲，帮助战略伙伴减少成本，也就等于减少本企业的成本，实现双赢。通过经济与合理方法，实现航运企业与供应商的完美对接。比如为航运企业提供燃料的供应商，通过优化价值链分析，根据航运企业的营运时间表，确保供应商按时按量供应燃料，可降低企业仓储费用，并有助于供应商控制其产量，避免出现产品过剩。为实现采购成本的最低化，通过价值链分析，可及时更换供应商。目前，航运企业的竞争环境逐渐激烈，为了吸引客户，提高市场占有量，各个供应商纷纷降低劳动价格，也客观上提高了企业核心竞争能力。在市场改革不断深化的背景下，我国航运企业的发展面临巨大机遇，但同时也面临着较大的挑战，国外航运企业更多进入国内市场，使得市场竞争更加激烈，国内企业为了更好对战略成本进行管理，应应用价值链分析，消除成本劣势，增加成本优势。

三、结束语

航运市场竞争环境日益激烈，加上国外企业的进入，为航运企业的发展提出了较大的挑战。目前航运企业战略成本管理中，价值链分析应用的整体情况不容乐观。在本文中，笔者首先分析了企业战略成本管理与价值链，明确价值链为战略成本管理分析的有效方法，然后从航运企业内部与外部价值链两个方面进行了探讨，并提出了改进价值链分析的方法。

浅谈企业成本管理论文范文二：中小企业成本管理思想与方法研究

一、中小企业的成本管理思想

与国有企业不同，中小企业大多以民营企业为主，无论是企业的建设还是发展，对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的，这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容，企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响，因此，树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。

1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力

对于中小企业，尤其是生产型中小企业，其发展对于自主创新具有非常高的要求，其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段，而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是，在新技术的研发中，由于存在很多不确定性，从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险，与企业可持续发展之间的取舍，同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中，技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的，所以，在对技术进行研发和创新中，企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险，将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内，做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持，各方均有所兼顾。

2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题

就我国目前中小企业发展的现状来看，普遍面临着资金供给不足的问题，究其原因，一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性，财务管理机制不健全，导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识，对中小企业的发展缺乏大力支持，使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍，导致资金无法实现有效循环使用，加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上，更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来，随着我国社会经济的飞速发展，中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善，但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决，阻碍了中小企业的可持续发展。

3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义

在当前中小企业成管理工作中，能够对管理水平造成影响的因素有很多，比如说业务量、利润等，成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系，处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识，所谓“相关”，从理论上来看指的是在企业发展过程中，已经达到的业务量水平，成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提，即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究，我们需要注意以下几个方面的内容，首先，要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中，中小企业的业务范围主要以民用品为主，在确保产品生产质量的前提下，维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求，而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次，对于国有企业来说比较困难的业务，中小企业可以将其顺利完成，比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后，对于中小企业发展来说，内部相关条件涉及了多个方面的内容，比如说技术、资金、人才和管理等，要实现以上要素之间的有效协调和平衡，突出可控性，合理应对不断变化的市场需求，进而将企业发展的目标顺利实现。

二、中小企业成本管理的方法

1、强化成本意识，实行全员成本管理

成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础，对于一些中小企业来说，如果想要从根本上提高成本管理的整体水平，首要任务就是强化管理人员的成本意识，无论是企业的主管、生产职工，还是财务负责人，都要树立成本意识。同时，还要在此基础上实行全员成本管理，我们应该充分认识到，成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情，而是整个企业甚至整体集团的事情，所以，如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量，中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发，带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中，做到将成本管理工作全面化、具体化，进而更好的促进企业的可持续发展。同时，还应该在此基础上加大成本分析力度，建立科学完善的成本管理机制，近年来，伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展，企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展，先进技术的广泛应用，不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具，而且从根本上提高了成本管理的整体水平，提高了企业的经济效益。然而，单单做到这些还是不够的，企业还应该将成本管理结果进行合理应用，这是成本管理工作价值的最终体现，就目前中小企业的发展来看，很多环节都与成本管理有着密切的联系，比如说利润调节、成本调节、税负控制等，所以，成本管理成果一旦使用不正确，势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展，甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此，对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。

2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中

所谓水平性成本管理方法，主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑，构建完善的成本管理系统。目前，我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:

(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析，企业的成本管理不单单只是包括制造成本，而且包括了与产品相关的所有支出，比如说研发、订货、供应和销售等，甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响，这也是构建水平性成本管理方法的意义;

(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发，将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容，赋予成本更多的整体企业内外资源，选择企业发展路径，甄别企业追求速度和增加积累等项功能，从而进一步增强成本管理的内在活力;

(3)对于生产型中小企业来说，作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合，可以使成本管理的各个环节实现无缝对接，加快资金周转速度，尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看，传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施，他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分，统一为企业价值增值服务，而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以，建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法，是中小企业推行成本管理整合的现实选择。

3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理

所谓垂直性成本管理，主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容，即内部价值分析和外部价值链分析。其中，内部价值分析主要是以企业发展目标为核心，通过对现有资源的优化配置，将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来，提高企业价值的增值性。简单的说，就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时，还要进一步扩大产品的功能，使其具有较长的寿命周期，其功能以多元、用途广为最佳，如果是专用产品，那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现，就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起，既然这里以价值链的思路对成本加以控制，就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路，就我国目前中小企业成本管理的现状来看，已经做到了管理的全面性和系统性，在这种情况下，外部价值链方面的管理就要从原材料出发，对产品各个环节的成本管理进行完善，一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下，企业首先实现成本选择范围的进一步扩大，无论是原材料质量、供应商选择，还是采购成本，都应该做到全面考虑。其次，要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中，使价值链的内涵价值量与成本投入量一致，以此来确保成本管理更具针对性，从根本上提高成本管理水平，促进中小企业的可持续发展。由此可见，以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。

三、结语

综上所述，随着市场经济体制改革的不断深入，成本管理工作对中小企业发展所发挥的重要作用也逐渐被企业重视起来。从本文的分析我们看出，当前中小企业成本管理中仍然存在一些有待解决的问题，在未来的时间里，企业必须结合自身的实际情况，采取科学的完善措施，从而更好的促进企业的可持续发展。

随着我国市场经济发展进入一个崭新的高速发展阶段,企业之间的竞争愈加激烈，成本管理是企业管理永恒的主题。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理控制的管理论文，供大家参考。

企业成本管理控制的管理论文范文一：企业成本管理的规范化和个性化思考

一、我国企业成本管理现状分析

(一)我国企业成本管理总体概况分析

相较于改革开放初期，我国企业在成本管理方面取得了长足的进步，与原来的计划经济相比，在成本管理的各个方面都有了很大的改观。但是随着世界经济不断迅猛的发展，市场在资源配置中起的作用越来越大，我国在成本管理的规范化和个性化方面仍然存在着许多的不足，它主要表现在成本管理的理念、范畴、手段以及内部控制环节等方面。

(二)我国企业成本管理现状的形成原因

行成我国企业成本管理现状的因素是多方面的，其主要原因可以总结为以下几点。第一，我国企业的成本管理的发展脚步没有跟上不断变化的外部经济环境，这主要表现在两个方面，一是没有及时采用先进的成本管理方法，如作业成本法。另一方面是没有运用先进的成本管理手段，没有大规模的引入计算机技术来解放人力。第二，我国企业的成本管理普遍存在短期行为。由于管理技术的落后以及管理人员的素质普遍不高，导致企业的管理总是只注重眼前利益而忽略了长期发展。第三，企业的技术水平制约了生产经营过程中成本的降低。由于企业管理者总是考虑更新技术会使企业投入大量成本而放弃更新技术，最终可能导致企业总成本不降反增。

二、企业成本管理的规范性思考

(一)加强规范性对成本管理的重大意义

成本管理的规范性指的是严格按照企业制定的成本管理流程对企业的成本进行管理，从而形成严密的成本管理内部控制制度并进行有效的执行，最终实现企业成本的规范管理。加强成本管理规范性对企业生产经营发展有着非常重要的作用。提高了成本管理的规范性可以有效的避免成本分配混乱和乱挤成本的现象，可以使企业对成本的管理更加清晰，成本是企业进行很多决策的重要依据，要做正确的决策，就必须依托真实可靠的成本管理信息，而真实可靠的成本管理信息则需要依靠加强成本管理的规范性去实现。另外，成本是产品制定价格的一项重要因素，只有调理清晰真实可靠的成本信息才能为产品指定价格提供正确的依据，如果由于成本管理的不规范性使成本信息的真实性产生了严重的扭曲，那么合适的产品价格就很难被制定出来，这对企业现在和未来的生产经营发展都会带来非常不理的影响。

(二)加强企业成本管理规范性的对策

1.加强成本管理观念要对整个企业各个部门甚至每个员工充分贯彻，有效的成本管理对于一个企业的重大意义，制定有效的奖惩激励制度，把有效降低成本的任务下放到每个员工身上，明确每个员工的责任，管理好了就奖励，管理不好就惩罚，使职工都积极的投身到有效的成本管理当中去。

2.运用先进的成本管理方法高效合理的管理成本离不开科学先进的成本管理方法，由于世界经济的迅猛发展，我国大部分企业的成本管理方法并没有跟上世界发展的脚步，出现发展缓慢甚至依然停留在最原始的成本管理现象。先进的成本管理方法可以为企业的成本管理体质搭建合理稳固的框架，为公司管理成本做出有效的经济决策和预测未来的走势都起到了非常大的帮助。

3.利用先进的成本管理手段随着经济的不断发展与企业的不断壮大，手工进行企业成本管理已经远远跟不上时代的脚步，引进计算机技术手段对企业进行成本成为大势所趋。计算机技术可以使企业的成本管理更加系统，还可以降低数据计算的错误率，而且计算机技术的引入还可以减少大量的人工工作量，为企业节约人工成本。运用一些计算机软件可以对成本管理进行科学的预测，并且网络的联通可以实现资源共享，第一时间获得最有价值的信息。

三、企业成本管理的个性化思考

(一)企业成本个性化管理形成的基础

在市场经济不断蓬勃发展的今天，企业的成本管理制度不能千篇一律，每个企业都需要根据自身情况制定个性化的成本管理制度，但是这种个性化并不是一味的追求企业的与众不同，而是要以一定的传统成本管理方法和对成本管理的规范性作为理论基础。个性化的成本管理方法就像是一座美丽的上层建筑，而传统成本管理方法和成本管理的规范性就是经济基础，地基不牢固，又怎么能支撑上层建筑屹立不倒呢?适合企业自身的个性化成本管理方法，可以为企业注入鲜活力量，为企业搭建行之有效的成本管理框架，使企业的生产经营更加有序科学的进行。而这些都为企业降低整个生产经营过程中的成本提供了莫大的帮助。

(二)适合不同类型企业的个性化成本管理方法

1.作业成本法作业成本法就是先进成本管理方法中一个典型的代表。作业成本法顾名思义就是划分各个作业中心，并围绕各个作业中心对企业成本进行计量、管理、决策的一种成本管理方法。作业成本法往往适用于符合以下几个条件的企业，这类企业往往规模比较大，并且在整个生产经营过程中会产生大量的间接费用。例如，大型的高新企业，物流企业，制造业。对于有着大量间接费用的企业，作业成本发可以更加真实有效的分配间接费用，为企业的生产经营决策奠定良好的基础。

2.标准成本法标准成本法是通过指定企业生产经营的标准成本，并且将实际成本与标准成本进行比较，针对这些成本差异进行分析，据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法是一种形成较早比较传统的成本管理方法，发展的比较完善，但是其发展的速度已经不能适应一些发展速度较快的行业。标准成本法适用于一些传统行业进行品种较少的大批量生产。

3.定额法定额法是企业以预先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就将实际发生的费用和定额相比较，有利于管理者及时正确的做出预测决策，控制成本费用的数额。符合以下几个条件的企业比较适合运用定额法对企业进行成本管理。首先，企业的定额管理制度比较健全，定额管理的基础比较好。其次，企业的产品生产已经定型，这样对企业制定合理的定额标准有利，大量大批生产产品的企业比较容易具有以上的条件。

(三)对于企业成本管理个性化的双重理解

我国企业成本管理的个性化指的不仅仅指的是选定符合企业自身情况的个性化管理方法，还指的是根据企业自身的特点，将企业选定的成本管理方法进一步的细分修改完善并加以创新，这样企业就不单是拥有了符合企业自身的成本管理方法，并通过对这种标准方法的改造，使其更适合该企业自身的成本管理。这种对企业成本管理个性化的双重理解，就像是量体裁衣，为企业打造一套合身的成本管理新装。

四、企业成本管理规范化和个性化之间的内在联系

(一)规范化为个性化的基础

在企业成本管理活动中，规范化占有着主导的地位，一个企业只有有了规范的成本管理制度，企业的工作质量才能得到正确的反映，生产的产品才能得到合理的定价，企业才能做出更多正确的决策。企业成本的规范化管理更是其个性化管理的基础，如果一个企业能够实现规范化的管理成本，那么就为它个性化的发展提供了更加广阔的平台。没有了规范化作为保证的个性化，就相当于企业做的一切有关于个性化管理的决策都是建立在不规范的管理和有偏差的成本信息的基础之上，那么，这样的个性化往往不会有效的管理企业的成本，有时可能还会起到适得其反的作用。所以，个性化是应该以企业成本管理的规范性作为基础的。

(二)个性化为规范化的补充

要想实现对企业的成本进行科学有效的管理，只依靠成本管理的规范化还是远远不够的，规范化的管理企业成本只能说明企业的管理严格按照制度去执行了，但是这种成本管理制度本身是否适合企业我们无从知晓。这时，个性化的成本管理就显现出了自身优势，因为不同的企业，其生产经营状况肯定会有所不同，个性化的成本管理可以让企业依据自身的优势和劣势制定出更符合企业自身的成本管理模式，个性化可以及时找出规范化成本管理模式存在的不足，对规范化成本管理起到补充和完善的作用。

五、结论

我国企业成本的规范化和个性化管理，对于企业系统有效的管理成本，做出正确的经营管理决策和企业的未来发展前景都有着非常重要的意义，如果一个企业没有适合自身的成本管理方法，就像是一个人穿着两只不合适的鞋子一样，不仅会磨脚，而且很难顺利的往前走。我国企业应该加强对成本管理的重视程度，努力改善我国成本管理现状，改变成本管理理念，正视规范化和个性化在成本管理中的重要地位，探寻出适合企业自身的个性化成本管理模式，使企业降低生产经营过程中的成本，并最终实现获得更大收益的目标。

企业成本管理控制的管理论文范文二：战略视角下制造企业成本管理研究

一、目前制造企业成本管理存在的问题

(一)管理者缺乏战略成本管理意识

传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力;往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。

(二)间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后

制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真;另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。

(三)只重视成本核算，不重视成本管理

企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。

二、加强制造企业成本管理的对策建议

显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的;相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。

(一)加强企业管理层战略成本管理意识

在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。

(二)采用作业成本核算方法核算企业成本

由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1.提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息;2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策;3.提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。

(三)强化全面预算管理

全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。

(四)重视成本管理中的质量管理

随着党的十一届三中全会的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度;质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程;质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。

三、结语

当今社会，瞬息万变、竞争日益加剧，制造企业想要在竞争中脱颖而出，获得成功，必须将战略与企业成本管理有效结合，强化战略意识，运用战略思维进行成本管理，从战略角度谋求企业竞争优势，扩大生产规模，提高经营利润，实现企业价值最大化。

成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文，供大家参考。

企业成本管理论文范文一：煤炭企业成本管理论文

1煤炭企业成本管理中存在的问题

1.1煤炭企业成本居高难下

当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候，企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势，成本需要下降，在惯性的驱动下，这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差，造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高，使用寿命缩短，需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。

1.2成本管理观念落后，管理组织薄弱

一方面，受传统观念的影响，人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责，而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务，只要保证煤炭的质量和产量就足够了，对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制，应该怎样控制无心考虑，成本意识相当淡薄。另一方面，企业经营管理人员综合素质偏低，缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作，首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织，倡导全员学习，共同进步，打造一支高素质的经营管理团队。

1.3煤炭企业成本管理制度不完善

很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度，但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节，就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时，一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作，而忽视了部门之间的协作，尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化，一般只注重于煤炭生产现场的成本管理，而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作，这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。

2煤炭企业成本管理的有效措施

2.1结合企业实际，形成全面成本管理体系

企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法，提倡全员参加、全方位成本管理的思维，真正做到“千斤重担众人担，人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识，使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来，正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系，将经济性与技术性有效地结合起来。此外，企业应划小核算单位，促进各单位转变管理思维，实施基层区队经营实体管理，激发基层区队经营活力。通过内部机制改革，最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人，充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际，制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解，制定各类资源的消耗定额，确定成本目标。其次，划分增值与非增值作业，属于非增值作业的，考虑是否可以消除，以此来控制和降低成本。最后，将实际作业成本与标准作业成本进行对比，找出差异，进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任，编制业绩报告，对成本控制的成果进行全面分析、评价，并据以进行奖惩，以此来巩固成本控制的业绩。

2.2突出重点，创新思维，科学节支降耗

对煤炭企业来说，影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的，但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系，加强重点管理。

(1)要严把采购关。对于材料的采购，特别是主要设备配件和一些大型的材料，要从严控制。以生产需要为尺度，合理储备，提高利用率，实现降低储备资金就是增加效益的表现。

(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念，各种生产材料在投入之前要先进行预算，对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式，不断消灭高耗能设备，探索节约能源的新途径。

(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中，除火药和雷管是一次性的消耗外，能够回收复用的材料很多，复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源，将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件，努力进行自制加工，并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式，建立成本管理系统，使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出，经过反馈后再次输入的循环过程，以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件，利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。

3结语

近年来，煤炭企业受宏观经济的影响，增速放缓，大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷，收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式，以管控成本为导向，对企业的管理系统进行优化，改善经营管理理念，以此来获得长期的竞争优势，为企业的长远发展增添实力。

企业成本管理论文范文二：企业成本管理下低碳经济论文

一、企业成本管理存在的问题分析

(一)成本核算方法落后

随着市场经济的快速发展，传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下，不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势，甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式，生产产品日益繁多，而操作人数减少，在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费，维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下，我国大部分企业仍旧采用传统的，老旧的企业成本核算方法，企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。

(二)成本管理人才缺乏

市场经济的发展推动了企业的发展，与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员，真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象，而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象，将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上，造成企业成本管理效率低下，阻碍企业的发展。与此同时，有些企业不注重企业成本管理人才的保护，以至于成本管理的专业化人才流失，从而导致企业的成本管理陷入困局。

(三)成本控制和考核不到位

目前我国企业成本管理基础薄弱，缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的，实际的成本计划，成本预算。此外企业的考核制度不完善，一般企业只是进行企业内部考核，并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层，并没有精确到个人。

二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策

(一)采用先进的作业成本法

作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型，作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的，企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业，而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本，从而达到企业成本管理的要求。

(二)培养企业成本管理专业人才，实行人才战略

术业有专攻，企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘，从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体，紧密跟踪低碳技术的发展趋势，培养属于企业自身的成本管理人才，同时要防止人才外流，注重保护。另一方面建立人才引进措施，吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。

(三)建立低碳技术支撑体系控制成本，优化考核

随着经济模式的转变，企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染，减少废弃物排放，采用低碳技术最大化的节约资源，加强资源的循环利用，从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系，进行绿色财务核算，编制绿色年报，设立低碳财务指标，达到控制企业成本管理的要求，在追求经济利益的同时，实现企业自身的社会效益和生态效益。

三、结束语

目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题，而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长，如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体，通过企业成本管理的创新，降低企业成本，获取利益，从而取得企业的持续发展。

成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文，供大家参考。

论企业成本管理论文范文一：煤矿企业成本管理问题研究

一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析

(一)缺乏成本管理意识

纵观我国企业的发展，不难发现大部分企业人员都认为：成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务，不涉及其他部门的领导和员工，尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现，企业员工很难理解成本管理的重要性，因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的，当然要实现最优成本管理也是空谈。

(二)成本管理不够全面

企业高管在成本管理控制时，只是重视和控制企业的生产成本，却很少关注企业产品的生命周期，对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制，却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制，却缺乏长远的决策眼光和成本战略，很难促进企业的可持续健康发展。

(三)成本管理方法落后

目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏，只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求，而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施，发生事故不能有效控制，而是倾向于事后解决和处理问题，工作责任制度不明确，导致煤矿企业的经营收益下滑。

二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议

(一)增强成本管理意识

企业在生产和销售产品的过程中，能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言，成本管理的理念深入员工人心十分重要，可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则，结合企业实际的生产状况和销售状况，实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案，优化企业的成本制度，树立成本管理榜样，培养员工学习成本管理技能的积极性，提升员工的生产操作能力和成本管理能力。

(二)完善成本管理基础工作

煤矿成本有如下几个方面：员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有：怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展，煤矿企业应该采用动态的成本管理模式，生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化，达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成，采用计时和计件的方式，保证奖惩分明员工人人平等，以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。

(三)不断改进成本管理方法

目前经济日新月异，煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用，应该打破旧的成本管理理念，从实际情况出发，采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中，有效分析预算成本，使得成本管理更加科学、有效和适用，进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本，生产过程严格监督和生产后分析总结，确保企业成本信息的准确和全面，根据信息探究科学合理的成本管理方案。

三、结语

总体来说，煤矿企业如果要降低企业的生产成本，就要采用现代成本管理技术，结合企业的实际情况，针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作，完善和优化员工的绩效考核制度，达到提升整个企业竞争力的目的，使得煤矿企业能够持续健康地发展。

论企业成本管理论文范文二：新形势下企业成本管理论文

一、新形势下企业加强成本管理的策略

由上述可知，在我国目前的许多企业中，企业的成本管理无论是在理念上，还是在具体的实施方法上，都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而，在社会主义的新形势下，企业的成本管理直接关系到企业的经营状况，关系到企业的经济效益。因此，至关重要。所以，必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略，希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。

(一)发展现代化企业成本管理的相关理论

在新经济体制下，企业要构建完善的成本管理系统和控制理念，科学对待成本管理，在宏观上对企业成本管理问题进行考虑，从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力，成本原理不能局限在生产过程这个环节，要开阔视野，将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中，为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向，成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。

(二)将传统成本管理理念予以转变

要想在新形势下加强企业的成本管理，就笔者来看，最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念，才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而，转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变，首先，要加强对企业员工在成本管理方面的培训，使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益，与员工的利益也是息息相关的。其次，企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势，并且结合企业自身的经营状况，制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信，企业突破了以往的成本管理理念，会将成本管理应用的更好、更有效。

(三)改进成本核算传统的方式

改变了传统的成本管理理念后，接下来就应该突破以往的成本核算方式，使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑：第一，要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分，并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以，要将成本管理用于经营管理的每一个环节，来加强企业成本管理的效用。第二，建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实，并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下，企业加强成本管理的几点对策。然而事实上，企业的成本管理涉及的方面很多，成本管理的理论和内容也很复杂，所以，对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此，对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。

二、结语

综上所述，在新形势下，企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而，就我国目前企业中的成本管理现状来说，还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此，企业在今后的发展中，要加强对企业成本管理的研究，并且要从企业成本管理的多个方面进行研究，从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法，来适应社会经济的新形势。

降低成本是企业的创新与管理的一个重要的主题,随着社会环境的巨大变化,企业在降低成本的理念上也是应该与时俱进的。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文，供大家参考。

企业成本管理论文范文一：外资制造企业成本管理分析

一、外资制造企业的成本管理方法

(一)外资制造企业生存发展的根本是成本管理

成本是企业一项带有十分明显的综合性的指标，而成本的高低一方面决定了企业的经济效益的高低,另一方面，成本控制的好坏对直接对提高企业核心竞争力产生重要影响。对外资企业来说，成本管理不单是企业管理永恒的主题,更需要全体员工的参与，积极加入到这样一种大众化的管理活动中。在一定程度上，体现着企业的管理工作是否科学、积极、有效的方法就是指的这种成本管理。金红叶纸业公司一开始就注重将公司内部的潜力充分地挖掘出来,从成本管理中体现企业的高效益。金红叶将成本管理作为企业重点的投入项目,并通过从上至下层层化解大的目标，在企业活动中让全部的员工都提高为了企业降低成本的意识,培育任何一名员工都养成节约成本习惯，全员都投入到提高企业效率、增长利润的良好工作氛围中。目前，在市场经济激烈的竞争中，金红叶早就认识到将成本压到最低是外资制造企业的必走的道路，企业内部的盈亏体现在金红叶企业的成本清单明细中,从中可看出，与成本管理有关的方面应该是多个领域的，不单涉及到企业的生产过程，而且还包括供应流程、销售渠道等产品的流通的各个环节上，这样从整体来看上体现出成本管理的意义。只有这样，外资制造企业才可以生存和发展下去。

(二)外资制造企业进行成本管理实施的改革方式与创新方法

1.进行成本管理目标责任到各主要负责人对金红叶集团来说，应该加大集团对成本管理的重视程度，加强成本管理的宣传力度。为了将金红叶纸业的成本管理工作落实到企业经济活动的每一个细节,企业专门成立了一个主要负责人组成的监督小组来进行检查成本管理工作的各个环节,是由公司的领导层主要主责任牵头的。另外，从上至下实行成本目标管理，工作细化到主要负责人的管理范围内。在管理工作分配后，公司立即召开了全体员工动员大会，宣传成本管理的意义,积极鼓励员工积极的投入到成本管理和控制的每一项工作中,并同时抵制一些员工的消极懒惰思想，为加强金红叶集团的成本管理的进一步提高效率。

2.结合企业的实际情况做好成本规划为了避免企业在后期发展中出现资金周转不灵的情况，外资企业要进行成本管理，最需要的实施条件是要改革，做好成本规划。金红叶在对成本的数据收集时主要包括三方面内容：第一，审计和核算企业的收入和成本等相关数据,评估和预测企业收入的未来潜力，第二，掌握金红叶内部的各项开支的基本情况，主要是成本费用方面的计算，第三，处理所收集来的所有财务管理的信息，根据各项成本管理指标分析数据，从中查找出目前管理中存在的问题与潜在隐患。

3.将目标合理化，制定可行性高的措施企业管理最忌讳的是谈空话，说理论上的对策，有些是根本实施不了的措施，对外资企业来说，所提出的措施一定是可行性比较高的，将成本管理的目标控制到每一个生产、流通、销售的环节，同时，在给上下层次的分配工作任务的时候，工作一定要有很好的衔接。

4.制定成本管理的奖罚制度对于企业来说，奖罚分明必须以“优秀者奖励、犯错者处罚”为原则，在制定企业的奖罚制度的过程中要广泛征求民意，听取代表性员工的建议与意见，为了在日后开展工作时更好的实施处罚和奖励的措施。

5.做好定期核查成本的管理工作金红叶集团在每个月末之时都有核对成本的管理完成情况，并发现的问题，能够及时处理当场解决，最后将不能立即解决的问题整理之后，在工会上讨论解决。

二、结语

总之，金红叶在创立之初就通过实施成本管理,创新企业的管理模式，探索了新的管理之路,实现了由传统的管理模式转型为科学、有序的管理模式,探索出了一条适合现代社会发展需求，符合外资制造企业可持续发展的管理模式。

企业成本管理论文范文二：信息化企业成本管理论文

一、信息化可以整合数据资源，实现多维度成本分析

1.整合数据资源，实现成本管理大数据时代

现代企业，经理管理日趋复杂，各种信息数据“满天飞”，今人眼花僚乱，目不暇接。企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断，如何最短的时间内，获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。通过整合市场、采办、财务、销售等各种数据资源，把零碎的、散布于各个领域的数据通过强大的数据库系统联结起来，使信息数据使用者不仅仅能够看到财务的数据，而且能够得到财务以外的各种信息，大幅度提升经营管理的效率，有了大数据，企业的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏补缺，而是事前“点对点”制定相应方法和措施。

2.多维度成本分析体系的实现

当前很多企业的成本分析过于依赖财务部门的财务数据，业务部门的业务数据往往游离于成本分析体系之外，成本分析多流于形式，无法发挥真正的作用，成本失控时，又缺少合理的判断和改进措施建议。这种状态下的成本分析无论是分析质量，还是分析及时性、相关性、准确性均无法满足公企业管理层的经营决策需要。通过信息化技术，使企业多维度成本分析成为可能。即公司在传统的“会计账套”报表的基础上，将企业的生产经营活动划分为标准的业务单元、统一核算模式及流程，将业务信息数据纳入成本分系体系当中，建立覆盖公司各种产品、各种产业的获利能力报表体系。多维度的成本分析体系一方面可以实时监控、分析成本管控效果，另一方面，该体系下的产品成本可以直接用于匹配产品预算编制，实际成本则可以作为确定成本管控目标时的参考，实现成本管理与预算管理的无缝连接，从而大大提升成本预算编制的依据充分性、目标科学性、方法先进性和结果准确性。

二、信息化可以打造全新的管理模式，实现聚焦管理

在过去，由于条件的限制企业往往设置很多的管理机构来管理企业的生产经营活动，造成机构复杂，效率低下，管理成本高昂。随着技术的不断进步，社会分工越来越细，生产经营越来越专业化，企业在某一领域已没有必要从事所有的生产经营活动和管理活动。通过网络技术和信息化技术，把一些不重要的经营管理职能交给专业程度更高、成本更加低廉的专业化的机构和组织去做，不仅可以解决企业机构可于臃肿的问题，而且可以提高效率，降低企业的经营成本，如将财务的账务处理工作转移至外部专业机构处理等。通过这种转移，企业可以将更多的资源用于打造企业的核心竞争能力上业，实现企业经营管理和成本管理上的聚焦。总之，随着经济环境的变化和时代的发展，利用信息化技术来加强企业成本管理是企业发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点，将成本管理的效用真正发挥出来，使企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展，最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。

随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文，供大家参考。

企业产品成本的控制与管理论文范文一：创新企业成本管理探究

一、成本管理观念的创新

1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。

传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内，虽然在其他因素不变的情况下，降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入，但是市场环境是变化莫测的，各项经济指标的不可能一成不变，因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的，在各项经济指标产生变化的情况下，适当的增加关键性成本支出的绝对额，能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说，传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低，没有使成本管理工作与企业战略相匹配，更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视，造成了成本管理工作的局限性。

2、树立成本系统管理观念。

为了使企业获得更好的市场竞争力，企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中，应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析，并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中，会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容，同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说，其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理，从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外，在当前市场经济不断变化发展的情况下，各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸，例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。

二、成本管理方式的创新

1、价值链分析。

企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节，并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗，因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会，应加强对企业价值链的分析，从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。

(1)价值活动的识别。

当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种，其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等，辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。

(2)活动类型的确定。

对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说，其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动，其主要涉及直接为买方创造价值的活动，比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动，即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等，例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动，例如质量检测以及监督等。

2、产品规划与研发。

从当前的企业成本发生状况来看，通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段，即直接性地体现为制造成本，另外大约20%的成本产生在非制造成本中，并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看，大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段，主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认，直接性的决定了产品的生产成本，是相对固定从成本支出，无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此，创新成本管理应加强对该项部分的成本控制，在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制，从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出，并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。

企业产品成本的控制与管理论文范文二：谈建筑企业成本管理

一、优化项目周期管理

项目成本管理是对项目全过程的管理，我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理，从而更有效的为项目成本的控制提供条件。

1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始，虽然投标阶段不同于项目实施阶段，但是投标是项目实施的前提，因此，投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程，也要根据对施工现场踏勘，结合本项目工程的特点，在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测算出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。

2)做好工程实施前的控制:“先算后干，心中有数。”在项目中标后正式施工前，应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要，而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前，也可进行风险预测评估，对工程项目是否可行进行风险衡量，从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因，然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施，从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析，通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方，也可对分包方及供应方采用招投标形式，选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法，做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算，作出正确决策。

3)要做好项目过程中的控制，即工程施工过程中的控制因素，做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等，编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面及立体交叉的施工原则，合理确定工程施工作业，保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位，管理及施工人员均应根据原计划目标成本，做好原计划的成本预测和事后的成本核算，也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的，项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生，并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的，此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益，其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面，进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果，以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析，调查成本节约和浪费的原因及其影响因素，为进一步降低成本寻找方法，并编写出成本分析盈亏的原因，方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况，提前采取有力措施，避免工程竣工时成本超支。

另外，由于近年来在我省建设单位对工期的要求，许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩，工程施工过程无法按正常的工期施工，一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下，施工单位要及时地与建设单位沟通，并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备，而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一，对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件，及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二，由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施，尽可能有效地安排施工流水，避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工，不能为赶工期而不顾效益，尽量做到项目各方面的合理安排节约成本，并从多方面做到更好地节约成本。

而在现场成本管理中，材料的控制是重要也几乎是最大的一项，就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求，以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%，因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一，对材料的价格进行比较，通过“货比三家”方法来降低材料的价格，从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时，可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制，减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式，减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行，并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二，从材料的基础工作开始把关，使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前，工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解，对施工图纸要有熟悉的分析和总结，根据施工进度的要求对材料进行提前计划，并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组，对当前市场的材料价格进行调查，并与以往的材料价格进行比较，同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系，来增强监督力度及透明度，使材料能做到购料时质好而价格低。第三，材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面，尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购，并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节，并且要严格控制各个分项工程中的材料使用，及各分项工程中的材料损耗，通过实行限额的方法，在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率，具体可参考定额来确定材料的损耗率，让劳务队实行包干使用，并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度，使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩，尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度，在收料人员清点完数量并确认无误后，施工员和材料人员要进行签字，材料部门要做好影像资料且及时上台账，防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认，严格按照领料手续，杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中，要合理利用进料，减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费，有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算，统筹安排，做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间，不用时及时退场，以减小租赁费用，方木、模板堆放要合理，尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度，塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装，避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大，在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中，并做到环环相扣。

二、优化成本、提高质量与工期管理

在工程的施工过程中，质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素，所以我们在整个工程的施工过程中，不但要处理好三者各自的行为，也要处理好三者之间的关系，把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节，使得工程资金的使用率提高，并从中更好的提高项目的成本管理，也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位，质量控制是要以预防为主，尽量避免胀模、跑模等现象，浇筑完混凝土要做淋水试验，以减少顶板裂缝，可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作，避免露筋现象发生，使得质量成本费用降低，将工程的质量达到优良，也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失，避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系，把工期合理应运安排控制好，建设单位往往在工程开工时，就单方面要求缩短工期，加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期，应该做好多方面沟通，保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制，要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算，通过后应按合同规定，及时收回工程款，不能让业主无故拖欠工程尾款。

三、优化管理使责任、权利、利益相互制约

建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰，激励和惩罚制度应共同作用，并做到奖惩制度要一致。同时，要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位，落实到人，应采取相应的制度，做到“责任、权利、利益”相互并存，并三项落实明确，使降低成本存在于每一个人意识范畴之内，并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位，让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向，也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息，要突出掌握信息的高速度和高效率。所以，利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化，就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度，让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是，我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据，不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误，甚至是错误，并要做到对数据的实时监控和跟踪，在项目的实行过程中，要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制，并且及时修正在项目实行过程中发生的问题，从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励，同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。

四、结语

总之，建筑企业的搞好搞活，企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下，我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而，我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题，其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等，而面对问题，我们需要从中找出解决的方法和手段，并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。

企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文，供大家参考。

企业战略成本管理论文范文一：煤炭施工企业成本管理初探

当前煤炭市场整体萎靡的情况，决定了煤炭施工行业已经步入微利时代，企业必须努力开源节流，才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展，加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境，增强自身生存发展能力的关键。

一、煤炭施工企业成本管理现状

1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂，技术难度大，工期要求紧，成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责，造成技术部门只负责技术保障，生产部门只负责工程进度，安监部门只负责隐患排查，物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确，各负其责，但结果往往造成成本责任不清晰，无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员，导致人工费用的上升;施工现场管理不到位，工程衔接脱节，容易导致窝工和物料浪费。由此可见，成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者，只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。

2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同，角色各异，存在各自的部门利益，如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面，各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化，缺乏顶层设计，往往忽视施工条件和现场环境，甚至互相推诿扯皮，各个成本控制点无法有效连成面。

3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧，项目施工衔接紧凑，管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非，但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出，造成成本的额外增加，为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案，会造成工程潜在的质量风险，如果造成返工和停工损失，不仅工程质量得不到保障，而且增加了不必要的成本。

二、如何开展全员成本管理

1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念，认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想，把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识，使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中，提高施工工艺;在安全管理中，提高技术水平;在材料管理中，合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员，一线生产管理人员意识到成本的重要性，在生产过程中不断的总结经验，提高劳动效率，才是对成本控制最好的提升。

2.安全投入的经济性煤炭施工企业，由于其行业的特殊性，对安全生产历来比较重视，安全投入较大。从成本管理的角度出发，在项目施工的初始阶段应有针对性，经济性的根据施工周期，施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法，合理的生产设备，合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段，应做好安全投入的回收复用，成本估算，做到投入心中有数。总之，煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段，安全设备，把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。

3.生产过程的经济性

(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右，控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作，规范各个环节的流程，从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理，根据施工预算分解制定出材料消耗定额，根据定额数量确定消耗数量，分工程，分班队实行限额领料。

(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分，人工费的效率高低，直接决定了生产效率。在施工开始前，应整合生产、技术、经营等部门专业力量，根据施工图、合同分解预算确定施工工程量，按照定额标准编制详细的工程预算，以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干)，在一定的工期内，以百万工程进度为标准，衡量发生人工费用比例，人工费用随企业效益等各方面因素而浮动，从而精确控制支出。

(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先，使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告，以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据，使大额投资能够取得预期效果，收回投资设备成本，提高设备的利用率。其次，提高设备采购的专业性，增强技术部门在设备采购中的地位，技术部门主导进行设备选型，从而避免设备选型的盲目性，避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况，增加投资的利用效果。再次，企业应制定设备计划管理和统筹调配机制，在公司内部实现资源共享。

三、加强全员成本管理的启示

1.以目标管理为导向，建立健全先进的成本管理指标体系，包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系，以指导企业勤算帐、算细账，积极构建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全员成本管理模式，是深化全员成本管理工作的关键。

2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提，努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素，进一步实施过程控制与细节管理，是提升全员成本管理能力的基础。

四、结束语

综上所述，随着市场经济的不断发展，煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强，低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业，更要求我们不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力。

企业战略成本管理论文范文二：中小制药企业成本管理论文

一、成本管理与目标控制问题

目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上，而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”，判断产品是否盈利的财务逻辑，是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目，事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法，成本管理只关注企业内部日常经营控制，没有上升到基于长期的战略管理层面，没有采用基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势。

二、成本管理优化措施

(一)成本管理观念的转变

就传统的成本核算而言，由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊，其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变，以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，因此在产品制造过程之前，应事先“筑入”成本理念，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变，事实上，如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变，在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。

(二)采用战略成本管理方法体系

采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动，通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。根据药品的招标价格，扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中，以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。

三、结束语

财务人员必须不断拓宽自己知识，转变成本管理观念，以及采用战略成本管理方法体系，加大成本管理的力度，使中小制药企业财务管理得到真正的提升，为企业管理者提出有价值的建议，从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。

现代物流作为企业的“第三利润源泉”,已经成为全球经济发展的一个新的经济增长点,其重要作用和地位也日益凸显,它的出现反映了当前社会的发展和时代要求。下面是读文网小编为大家整理的物流成本管理论文，供大家参考。

物流成本管理论文范文一：企业物流成本管理的思考

一、我国企业物流成本管理的现状及成因

1.运作模式简单粗放，不利于物流成本的管理

相对先进的欧美国家，我国的经济起步较晚，物流更是一个新兴行业，虽然经过多年的发展，但是还处在一个比较简单粗放无序的模式上，具体表现在物流业务主要还集中在传统的运输、仓储方式上，造成铁路运输资源紧张，公路运输激烈，恶意竞争，低价运营，超载超限现象增多。这种简单粗放的管理方式制约着物流市场的发展。影响着市场朝专业化、社会化的进程，不利于企业对物流成本的管理和控制。

2.物流效率低，影响产品成本过高，市场竞争力弱

物流成本的价格成为企业选择唯一的条件，但是我们国家的运输基础资源是有限的，往往满足不了庞大的市场需求量，再者由于运营设计上的不合理或者是没有前瞻性，这将会加剧运输紧张的局面，造成产品积压，库存增加而且流动性差，仓储保管费用增高，耗费在流通环节的时间延长，从而隐形导致流通成本占总成本的比重增加，企业的流动资金周转速度放缓，资金如同企业的血液，它的周转速度影响着企业的发展，市场竞争力大大减弱。

3.缺乏系统的物流成本核算体系

物流行业是个新兴行业，物流成本的核算还没有形成规模化，系统化，它的组成部分散落在企业成本费用核算的各个部分，所以对物流成本的计算和控制也比较分散，在报表三大费用的体现上，仅仅局限在对支付运输费用和仓储费用等传统的物流成本上，并没有对企业内部与物流有关的人工成本、设备费用、保险费用、仓储保管发生的能源费用、资金占用支出进行单独的归纳和核算，建立独立的物流成本核算体系。这不利于企业对物流成本变化趋势和原因的深入分析，进而形成对物流成本管理统一标准的衡量与制定，这将影响企业持续长久的发展。

二、完善物流成本管理的建议

1.完善物流体系，优化物流流程，注重物流总成本的降低

企业在掌握大量物流信息的基础上，从自身的实际出发，设计合理的、高效的、切实可行的物流流程。这个物流流程是整个物流体系中非常重要的环节，它关系到企业物流成本的高低，影响着企业的效益。设计流程时，不单要注重运输费用的局部降低，还应考虑到物流其他环节(仓储、装卸、搬运等)的费用减少。在保证企业产品质量和交货时间的前提条件下，合理安排最优库存量，加速存货周转率，减少流动性较差的资产，进而达到节省仓储费用，减少资金占用，加速资金周转，间接地增加企业的利润。在物流流程的运输、仓储、装卸、包装等各个环节中，如果这些费用都是下降的趋势，那么这个流程可以算是合理的优化的设计。但是在实际工作中，有时会出现运输的成本提高了，但是运输的时间缩短了，仓储保管的费用却降低了，这就形成了运费单方上涨，仓储费下降，物流的总成本减少的结果。物流流程是动态的，是可变的，企业应根据市场的变化选择出最佳方案，达到物流总成本最大化的降低，为企业达到节流增效的目的。

2.细化成本核算，健全物流成本核算体系

物流在市场经济中的地位越来越凸显，习在山东考察时指出，要加快物流标准化信息建设，提高流通效率，推动物流业健康发展，政府做好政府的事，市场做好市场的事。企业要想在市场中站稳，就要细化这方面成本的核算，健全成本核算体系。物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。企业应根据2006年国家发布的《企业物流成本构成与计算》中的关于物流成本项目的构成设置辅助账户，将可分离和不可分离的物流成本以及产生的机会成本，同步登记到物流成本辅助账户中的相对应账户科目和费用专栏明细科目，并且根据企业所要披露物流成本信息内容的不同，设计相应的企业物流成本主表和各个明细表，此类报表不仅可在期末(月末、季末、年末)集中归集物流成本，也可根据企业的实际需要，在期中随时可以迅速汇总归集，及时反映成本信息，逐渐由事中监督过度到事前预测。在这类报表中，要有物流目标成本和物流预算成本。目标成本是根据国内外经济发展趋势，结合本地区、本行业、本企业的经济运行情况，应该达到的成本。在目标成本的基础上，进一步分析并按照现有的人力、物力、技术状况，尽最大努力能实现的预算成本。预算成本是目标成本实现的基石，只有成本在预算可控范围内，物流成本才能朝着目标成本的方向逐步实现。

3.细化物流成本项目分类，尽量降低酌量性成本支出

由于物流成本涵盖的范围比较广泛，数据比较零散，所以物流成本的辅助账务设置越细化越有利于分析，找出成本居高的因素。在物流成本的构成项目中，可以重新进行分类，相对应的分成固定成本和变动成本，在这两种大类成本中，又可细分为酌量性固定成本和约束性固定成本，酌量性变动成本和约束性变动成本。酌量性固定成本指管理者的决策可以影响其变动的固定成本，例如设计费，会议费，差旅费;约束性固定成本是指管理者无法决定变动的固定成本，例如折旧费，保险费，运输、仓储、包装等环节上的人工费。计件工资和按产量计酬的人工费属于酌量性变动成本，为产品耗用的燃料及动力等直接物耗成本可划分为约束性变动成本。在充分系统地分析物流成本各项目之后，尽量减少人为因素，降低酌量性成本，调整一些其他成本项目占物流成本总成本的比例，有步骤有计划有侧重地保证物流成本在产品的总成本中的比例呈缓慢缩小趋势。勿以利小而不为，积少成多，这就是企业经济效益提高的另一源泉。

4.建立单个产品或项目的物流成本预算模板

随着经济的发展，国际市场前景广阔，企业在接到国外订单要求产品报价时，特别是FOB价格(俗称到岸价)，这就要求企业及时精准地预算出自己产品的成本，不仅仅局限在相对稳定的生产成本方面，更要对产品的物流成本有比较精准的测算，以便在对外报价中处于有利地位，不至于在以后的交货完成后出现亏损的窘境。对物流成本进行连续、全面、系统的详细记录和核算，整理加工出对企业有参考价值的物流成本信息，建立健全物流成本核算体系，对于企业在制定单个新产品或项目的价格上有着很好的借鉴作用。

5.培养人才提高综合素质

相关的物流人员要精通财务知识，更要有财务管理、财务风险意识，财务管理是企业管理的核心。在关注国内外重大事件的同时，养成经常思考这些事件会给企业带来什么影响、如何应对的习惯。例如上海自由贸易区的设立，对交通运输、物流行业带来的契机。熟练和充分运用网络技术，让科技转化成生产力。马克思认为，决定生产力高低的三个因素：劳动者、生产资料和劳动对象。劳动力是唯一变量，应重视培养物流人员在物流方面的显性和隐形知识的学习，真正的以人为本，积极充分地发挥人的能动性和创造力，提高生产力水平。

三、结束语

物流成本是企业成本的一个重要组成部分，它的管理水平的高低决定着企业今后的发展方向，每个企业应根据自己的实际情况和需要，灵活运用，摸索制定出一套适合自己企业发展的物流管理系统。

物流成本管理论文范文二：物流企业成本控制问题分析

摘要：随着经济全球化、市场经济体制的深入发展，物流行业得到了快速发展。与此同时衍生物流金融这一金融模式，在推动中小型物流企业、金融机构发展上都具有积极的意义。本文从物流金融模式的相关知识入手，分析在该模式下物流企业成本控制的现状，进一步探讨物流企业成本控制所存在的问题，最终提出解决问题的优化策略，以期提高物流企业的经济效益，推动物流企业的可持续发展。

关键词：物流金融模式;成本控制;问题;优化策略

物流金融模式是实现物流企业融资的重要方法之一，而物流企业实现融资可以推动企业项目的发展，解决企业经营发展中的资金问题;同时物流金融模式下可以对物流企业现存的资源进行有效配置，提高企业的经济效益。但是在实际操作中，物流企业的管理仍旧出现较多问题，严重影响企业的长远发展，因而研究物流金融模式下的物流企业成本管理迫在眉睫。

一、物流金融模式的相关知识

(1)物流金融的含义。物流金融是物流业和金融业两者之间的有机结合。主要的受众是物流企业，指物流企业在实际运营过程运用金融产品对物流中相关资源的有机整合，从而提高物流供应链中资金周转的效率，实现物流企业的长久发展。

(2)物流金融模式的现状。当前国内物流金融业务主要是通过同银行构建良好的合作关系，利用自身的交通运输条件控制货物的流向和信息，在向客户提供服务的同时向银行提供监督服务。而物流金融模式主要是指物流金融企业解决物流经营问题所采取的方案，主要按照物流金融参与的主体、物流金融的产品特点等形成不同形式的物流金融模式。

二、物流金融模式下物流企业成本控制现状

随着电子商务模式和物流金融模式的发展，物流成为重要的商品流通方式。目前，国内的中心型物流企业的发展在供应链协同上仍存在较大的缺陷，物流企业对运营过程中的仓储、人力资源、材料等成本控制管理未能参照金融模式开展。现如今，物流金融模式下的物流企业成本控制的现状主要呈现出总体稳定化特点。这主要取决于物流仓储、装卸、包装等成本控制具有有效性，有效节约一部分成本。具体表现为，在物流金融模式下，物流企业拥有较为稳定的资金支持，逐渐建立完整的物流经营管理流程，如仓储成本管理中，有效运用现代管理方式，对人工成本、存货损坏等进行全面控制，有效控制仓储的成本;而对于物流运行中的装卸搬运流程，当前的物流企业拥有较为专门的人员，能够提高工作的专业性减少损坏。总之，物流金融模式下的物流企业拥有粗略完整的经营管理方式，在发展中未受到资金不足的影响，因而实现成本控制管理是提高企业经济效益的重要手段。

三、物流金融模式下物流企业成本控制的问题

(1)物流企业相关意识薄弱。一方面表现为物流企业成本控制意识薄弱，具体是指中小型物流企业规模较小，企业内部分工较为混乱，企业的专业性不高，物流综合实力较差，无法形成自身的物流产业链。而物流企业管理中，对于成本控制缺乏重视，未能在企业的经营中实现成本控制管理。例如，某物流企业在经营期间，未将控制物流成本的每一个环节纳入到企业发展战略中，最终导致企业在仓储、运输、内部管理等各个方面出现不必要的成本支出，严重影响企业一个季度的经济收益。另一方面在于物流企业的金融意识薄弱。主要在于企业结构单一，整体规模小，融资渠道少，融资成本高。物流企业未能按照现代企业经营管理方式营造自身战略发展等，企业所营造的偿资能力低。

(2)物流企业成本控制目标不明确。物流企业成本控制要求对成本进行会计核算，同时在物流金融模式下还要求对物流企业的有形资产和无形资产进行会计核算。当前物流企业成本控制目标不明确，一是由于我国现行的会计制度造成，财务人员对物流运营的各项成本分摊不明确，导致有的费用双重计算，而忽视另一些费用支出，导致资金数据缺少实用性;二是物流企业无形资产等核算标准缺乏统一性，物流企业的资产核算缺乏科学性，使得企业的评估效果差。

(3)物流企业供应链周期慢。我国物流企业成本控制的问题还表现在物流企业的供应链周期慢，金融产品未能和物流企业的运营有机地结合在一起。在物流运营中，主要包括仓储、装卸搬运、包装、配送和运输五个环节。例如在仓储环节中，货物的流通速度越慢，则会增加仓储的成本，造成货物损耗。另一方面是由于我国的物流企业缺少信息平台，货流、信息流的结合程度较差，未能实现企业成本的综合评估。而且企业的资源未能合理利用，影响了企业的融资情况，影响物流企业的发展。

四、物流金融模式下物流企业成本控制的优化策略

(1)创新物流金融模式，提高物流企业的经营规模。创新物流金融模式，能够提升物流企业的风险管理，推动物流企业实现现代化经营管理模式，增加成本控制意识。通过物流金融模式创新，银行将物流企业管理风险转移到了银行自身，这为物流企业带来新的发展机会，同时为物流企业提供了更为稳定的资金，用于满足物流企业实现区域化的物流服务。例如2015年，某物流企业实现物流金融融资，为物流企业的发展找到了200万的资金支持，实现了该物流企业从上海到广东的物流网，构建了完整了信息平台，最终达到完善企业结构的目的，同时该物流企业业务量同比增长10%。

(2)提高物流企业成本核算的准确性。物流企业要实现以企业资源为核算的基础，对物流供应链进行及时跟踪，数据分析。另外要求运用计算机对成本进行核算，注意采取正确的成本核算法，例如采用作业成本法对人工、动态资源进行数据采集分析。例如，2014年，某物流企业严格对企业经营中出现的成本支出进行合理分配，由财务人员分工进行成本核算，最终统一结果。这一核算方式，提高了该年成本核算的科学性和准确性，为2015年企业的发展提供了重要的数据支持。

(3)合理配置物流企业资源，缩短物流企业供应链周期。加强物流企业成本控制有效性，要求对企业资源进行优化配置，如包装人员的优化配置，采取计件付薪的方式，坚持责任到人，提高物流在包装环节的效率。在不同环节采用合适的方式，激励效率，减少损耗，缩短物流企业供应链的周期，从而达到成本节约的目的，实现物流企业的经济效益。由于当前物流企业成本控制主要有相关意识薄弱、成本核算目标不明确、物流供应链周期长的问题，所以要求采用提高物流企业的成本控制意识和金融融资意识、提高成本核算的准确性和有效配置企业资源，缩短物流供应链周期的策略，提高物流企业的成本控制的有效性，实现物流企业的长远发展。

参考文献

1.韩弢.物流金融业务模式及风险管理研究.北京交通大学，2011.

2.袁一湘.基于应收票据的物流金融模式研究.北京交通大学，2015.

3.门晓红.基于供应链流程视角的物流企业成本控制研究.东北财经大学，2012.

4.宋焱，李伟杰.物流金融:出现动因、发展模式与风险防范.南方金融，2009(12).

在世界经济一体化的今天,企业物流已向网络化、专业化和标准化发展,物流成本管理已成为企业获取竞争关键因素。下面是读文网小编为大家整理的物流成本管理论文，供大家参考。

物流成本管理论文范文一：物流成本管理论文

一、物流成本管理存在问题

1.物流设施更新与物流投资不足。我国物流行业的基础设施相对落后，低于世界平均水平。物流基础建设布局也欠合理，东部多西部少，致使物流行业发展不平衡。部分物流企业设施陈旧老化，机械化水平较低，需引进现代化的设施。而国家政府对物流基础设施的投资有限，同时国家税收政策牵制物流企业固定资产的投入，制约了物流企业设施设备的更新，阻碍物流行业的高速发展。

2.物流成本核算误差较大。目前，物流会计核算只涉及部分物流费用，日常核算将采购物流、销售物流的费用作为重点核算费用，忽略了生产物流、企业内部物流、逆向物流等费用的核算，影响物流成本数据的准确性，致使物流成本预算偏低;另一方面，物流成本发生于整个成产经营活动的全过程，部分企业将物流成本并入其他成本中进行核算，不利于物流会计信息数据的汇总，影响物流成本管理的有

效控制。我国企业核算制度中，还没有相对独立的物流成本管理制度和核算方法，很难精准计算出各物流环节发生的具体成本费用，这就为物流企业如何降低物流成本增加了难度。

3.物流信息化程度相对较低。我国物流企业信息化技术水平有明显提高，但与发达国家来比较，还有很大的差距。目前，各省市、企业、高等院校都建立了物流园区，但多数新成立的的物流企业在设施设备上不健全，这些物流企业的平均利用率较低，多数仓库、车辆还未达到充分合理的利用，导致整体物流行业信息化水平偏低。有的企业对信息化程序的引进认识不足，导致企业对物流信息的获取、加工处理、分析运用能力较低，物流运作延时或错误，从而产生较高的物流成本。

4.物流管理效率较低。多数物流企业只是局限于直线职能制的体制下的物流管理，过度强化局部管控，部门与部门之间缺乏有效的沟通与协调，只是一味降低各物流职能部门的成本，忽视了整个供应链的协调管理。供应链是采购物流、生产物流、销售物流、企业内部物流、逆向物流等相互联系相互影响的综合体，各系统中的各个要素投入存在着此消彼长的“效益背反”规律，其中某个投入不当，会企业物流运作效率不高，造成多项管理费用的大量流失。另外物流管理人才稀缺，企业实现物流综合一体化的科学管理的步伐较为缓慢，最终导致企业物流成本管理缺乏综合控制力，无法有效控制物流成本。

二、对策

1.完善物流基础设施建设。我国应进一步完善物流基础设施网络建设，做到合理布局，使综合物流结点发挥出其应有的效用。各省市合理规划物流中心、物流基地、配送中心等物流结点及综合物流园区，促进物流业的迅速发展。为了实现物流企业运作的低成本还需要国家政府的支持，创新政府职能，建立现代物流综合调度体系，发挥行业协会的积极作用，减少企业外部协调成本，改善物流环境，从而降低运输成本。

2.加强企业的物流成本核算。企业在进行成本核算过程中，成本核算的范围应按照行业标准，将整个供应链的物流活动按照其物流作业功能进行准确划分，进行其成本费用的核算。其次是选择有效的核算方法，目前普遍使用的是作业成本法，成本划分及费用相对准确，但这种方法也有其弊端，从而影响成本计算的准确性，给企业物流成本的降低带来困难。所以为保障核算数据的合理性有效性，进一步优化成本作业法，合理选择成本动因，准确划分作业，降低人为主观因素的影响，增强物流成本核算的有效性。

3.应用新物流技术，更新物流信息系统。物流企业降低物流成本的关键因素是有一套先进且高效的物流信息系统，能够有效利用物流新技术，合理规划采购、存储、生产、加工、运输等物流活动，有效处理订货、存货、账款、客户资料等数据信息进行有效采集、交换及处理，优化物流供应链的管理，从而可以有效节约物流运作时间，提高物流运作效率。物流企业应强化网络建设，更新数据信息系统，及时掌握供应链信息，增强数据的有效共享，提高系统决策分析的准确性，优化企业的物流运作效率。

4.创新物流管理，注重人才培养。物流企业进行管理创新，建立科学的管理体制。整合供应链资源，多方联动将采购物流、生产物流、销售物流、企业内部物流、逆向物流等结合，进行物流一体化管理，实行标准化作业流程，优化运送模式，实现物流运作、资金运作、市场运作高效运转，从而实现物流的低成本耗费。现代化先进的物流设备、信息系统、操作系统必须有相关专业的人才充当制动引擎，使物流企业所有系统能够规范化、高效化运转，所以企业应重视专业人才的培养和应用，优化企业的管理，实现物流企业的规模化发展和低成本耗费。

物流成本管理论文范文二：钢铁企业供应链物流成本管理

一、钢铁企业物流的特点与管理现状

钢铁工业属于大宗原料加工工业，在生产过程中用到的物料数量非常巨大，品种也非常复杂，经营的品种和特性也是各有特点，非常复杂。因此，钢铁企业具有消耗大、运量大、物流供应链长的特点，是一项非常复杂的系统工程。尽管我国的钢铁产量在世界上占据第一的位置，但是我国钢铁企业的发展与国际化的进程需求相比也只是在起步阶段。就整体来说我国钢铁企业的运作模式还是比较落后的，我国钢铁企业物流模式落后主要体现在以下几方面：

(一)我国钢铁企业的物流传统变现为分散的、个体化的、孤立的模式，物流管理布局被传统的物资运输职能、生产与销售等单位部门时间的协调性所制约，物流管理缺乏系统性的思考和控制，物流活动中经常会出现“瓶颈”。

(二)我国钢铁企业物流管理的工作基础相对薄弱，专业化的程度非常低。物流管理中的信息传递、统计和分析非常困难，物流的及时性与信息流、资金流之间的协调性比较差，运行的效率也非常低。

(三)内部企业物流和外部社会物流之间心急的传递不能及时的实现，企业供、产、销等环节之间连接的不够紧密，各种运输途径的优势也得不到充分发挥。

(四)信息网络技术在企业物流中得不到有效的应用，导致企业中的信息传输不够通畅，难以适应市场的发展要求。

二、钢铁企业物流供应链物流成本管理的研究方法

(一)成本管理的研究

成本对象之间存在着一定的联系，怎样管理好这些成本对象对成本控制的最终效果有直接影响。比方说，成本之间的矛盾关系是由质量成本与原材料采购成本之间构成的：高的原材料采购成本会导致高的质量成本，反之亦然;质量预防成本与质量内外部故障损失成本之间的矛盾关系：质量预防成本的增加就能做到质量内外部故障损失成本的降低。这些矛盾关系的解决需要建立在对成本关系进行运筹帷幄、取得平衡的基础上的。如果各成本之间的矛盾能够解决的很好，那么就能达到整体成本的最大优化。所以在进行企业管理的时候一定要处理好这些成本之间的关系。

(二)基于供应链的成本管理

对于一个企业来说，物流成本的控制不只是体现在物流成本的效率化之上，还应该体现在从产品制成到最终整个供应链过程的物流成本效率化。为了使企业的物流成本能够进一步降低，在企业管理上应该从对企业内部供应链的关注转变到对从客户到供应商的全程供应链的管理上，企业应该与客户之间建立起良好的关系，在此基础上建立起相对完善的供应链，尽量做到直接将货物送到客户手上，达到节省开支的目的。物流效率的提升要建立在信息化系统之上，将物流系统内部各功能因素和外部在战略伙伴相结合，从而形成物流快速反应系统。具体的说就是将企业的订购意向、数量和价格等信息在网络上进行传输，为生产、流通过程的企业进行利益的分享，不断对企业的经营计划和行为进行调整，最终从整体上降低物流成本。

在现代企业经营管理过程中,非常关键的一个环节就是市场营销战略的实施,从宏观角度来分析市场营销,其对于某个区域整体上的经济发展都有着很大的影响。下面是读文网小编为大家整理的现代企业管理市场营销论文，供大家参考。

现代企业管理市场营销论文范文一：项目化管制企业市场营销论文

一、项目化管制在企业市场营销行径中的有效措施

企业意图在现今激烈的市场角逐中占有一席之地，有效的营销方案，是能有效提高企业市场竞争力和加速企业成长的重中之重。项目化管制在企业市场营销行径中的营销手段，它具有着战略性的意义，通过项目化管制理念可以分解企业的营销目地，进而实行更多互相贯连的工作枢纽的拟定，而后应用专业化管制方案实行全面营销行径中相关开展的管理。以下几个方面便是项目化管制在企业市场营销行径的相应措施：

(一)市场营销行径的组织

为达到企业生产经营的目标，一方面辅助市场中的潜在客户对企业产品进一步了解，另一方面要在企业生产经营管制行径中，运用科学恰当的营销观念来促进企业实行内部资源建设的改善，这样使得企业经过营销行径更有效的销售产品。能让企业得以持续发展及盈余，市场营销是重中之重。但很多企业并没有很全面的对营销过程进行分析，忽视了营销过程的必要性，是因为很多企业太过着重营销行径中的营销要素，因此企业不能实现预期中的销售目标，同时也影响了企业长远发展的实现。因此，在进行企业营销过程管理的时候，必须要强化对项目化管制理念的运用，才能让企业得以在市场中占领一定的位置，也能在一定程度上规避营销风险。如果目标市场是在海外，那么就需要全面调查和分析海外市场，主要着重有关影响因素所发生的变化，比如现实因素，人文因素等等，这样才可以更效率的实行市场营销行径。

(二)市场营销行径的筹划

在实施市场营销行径前，企业必须策划出科学恰当的营销战略方案，在全面调查了目标市场的前提下，将收集到的数据资料加以研究分析，将其量化并统计整理，最后获得统计结果，再将其结果制作成报表。当明晰目标市场后，进而细化目标市场;遵循目标市场的现实情况进行最佳产品营销组合方案的制定;同时也要将制定出来的产品营销组合的宽度、深度和管理进行规范。与此同时，企业还需要注重对营销活动实际要求以及市场中产品竞争情况的注意和观察，然后对产品价格销售构架加以科学的制定，从而打造出一支营销素质水平高且能力强的市场营销队伍。中所需要的各类经费进行准确计算。

(三)市场营销行径中所存在风险的预防控制

在实际市场营销行径中还是存有很多的不确定因素，因此需要企业结合当前目标市场的实际情况，在不损坏市场营销项目运行和质量的前提下，及时有效地进行市场营销项目进程的调整。由于市场产品的需求会不断发生变化，所以需要营销工作人员对市场营销行径中存在的诸多风险加以有效防控，并能够及时的采取相应措施进行企业营销战略方案的调整。与此同时还需要做好市场营销行径的后期工作，其中包含有合同与管理的收尾工作，主要涉及的方面有整个市场营销后动的核实，项目失误原因分析，项目记录以及整体总结资料等等。

二、结束语

为使企业生产繁荣目标得以实现，项目化管制观念有效的达到这一目的，在企业开展市场营销行径前，一定要科学策划出恰当的营销方案。所以将市场营销行径进行项目化管制，可以有效促进企业市场营销行径的管理能力及竞争力，让企业市场营销行径更具有系统性和科学合理性，让企业可以长远发展下去。

现代企业管理市场营销论文范文二：市场营销用于医院管理论文

一、医院在管理中如何实施市场营销

(一)重视公共关系

公共关系简称公关，简单的说公关就是组织运用传播建立各种公众对组织的好感的活动或职能。

1.医院公关的意义

(1)医院形象建设的重要手段。公共关系方式多样、花费较少、可信度高，是医院打造知名度和美誉度的有力手段。

(2)信息传播的有效途径。医院开展了什么新技术、新服务，引进了什么人才等信息，都是很好的新闻素材，传播后会起到非常好的宣传效果，从而有利于增加医院的业务量。

(3)畅通沟通渠道的方式。与政府、社区等相关部门的友好交往会使医院和这些部门保持良好的沟通，及时了解相关的政策法规。良好的政府关系在某些时候甚至影响政策和法律法规的制定;与新闻媒体的良好沟通可以保证正面的舆论导向;与供应商的良好沟通可以使医院在药品、设备和消耗品等物资的采购时间、库存量、付款时间、物品质量等方面获得更优惠的条件等，这些都可以为医院创造良好的外部经营环境。

(4)建立良好医患关系的桥梁。公共关系的人情味可以成为解决目前医患紧张关系的润滑剂，尤其是发生医患矛盾时，危机公关的正确运用不仅能促进矛盾的解决，还能尽量维护医院的正面形象。

2.医院公关的对象公共关系特定的工作对象称公众或受众，即指对一个组织的目标和发展具有现实或潜在的利益关系和影响力的所有个人、群体和组织。对于医院来说，公关的对象主要有消费者即患者、政府决策机关、新闻媒体、社区、相关协会和团体、金融机构、业务往来单位和医院员工。

3.医院公关的方式方式灵活多样是公共关系这一营销工具的一大优势，常用的方式主要有：

(1)新闻。新闻真实性和花费较少甚至无需花费的特点，使新闻成为医院公共关系的主要方式，营销人员要留意并挖掘医院经营中出现的新人新事，创作成对医院有利的新闻，有时候甚至还要策划一些事件或行动来制造新闻。

(2)特别活动。如公益活动、学术活动、赞助活动、新闻发布会、健康沙龙、义诊活动等，这些活动一般都能引起相关人群的特别关注，有些活动如与媒体的联谊会、向上级机关的汇报会等还会加深与目标单位的关系。但医院在举办这些活动的时候要紧贴医院的目标市场和目标人群及市场定位，并根据财力有计划的开展。

(3)书面材料。包括医院及产品宣传彩页、疾病防治知识宣传材料以及医院的院报或杂志等。有时候医院还把相关的各类传播信息编辑成电影、幻灯片等视听材料。

(4)演说。医院领导在各类场合的讲话或评论以及答记者问、医院专业技术人员在各种专业学术会议上的发言也能帮助塑造医院形象。

(5)网站。一家医院的网站可以说是最好的公共关系媒介，消费者和其他受众都可以登陆网站，查询信息甚至预约挂号、咨询专家等。

4.医院危机公关

管理者希望在医院经营中总是一帆风顺，但事实上，医院时刻都可能遇到各种对医院不利的事件，如医疗纠纷、舆论危机、与关联单位发生的经营纠纷、突发公共卫生事件引起的医院危机等，医院危机公关要遵循如下原则：

(1)预防原则。成立医院危机公关处理小组，小组成员不仅包括营销公关人员，还应包括主要院领导、医务管理人员及业务专家。制定危机公关处理小组的职责范围以及各类危机事件处理原则和程序。

(2)快速反应和责备慢行原则。当出现各类危机事件时，小组成员要能立即从日常事务中分离出来以专注)于当前问题的解决，并按处理原则和程序在第一时间作出反应，但对内部当事人的处罚则应慢一步。

(3)最坏打算原则。思考可能发生的最坏情况，然后相应调整应对可能发生的事件的策略。

(4)控制影响和公开坦诚原则。处理危机事件时，要尽量控制影响，但不能遏制消息的传播，更不能回避新闻媒体或调查机构，否则会造成故意蔽人耳目的印象。

(5)争取第三方支持原则。在公开坦诚的原则下，要尽量争取第三方机构如新闻媒体、行业协会或群众团体的支持，甚至可以去找那些利益一致的机构寻求帮助。

(二)加强内部管理

没有坚实的内部管理，没有高质量的医疗技术水平和服务质量，医院的营是不会成功的。医疗服务的根本目的是祛除疾病，实现健康，不管营销活动搞的多么有声有色，对服务对象(患者)而言，是帮助其解除病痛，实现健康才是最根本的，因此，只有在高水平的医疗质量和优质的服务基础上，医院市场营销理论才会取得预想的效果，取得成功。

(三)全员营销战略

在医院诊疗过程中，医院的营销策略的实施要靠每一位职工来实现。一个医务人员面对患者时往往代表了其所在的整个医院。3.1教育职工树立牢固的市场营销意识，让每一位职工都能推销自己。

3.2建立严格的服务规范，如开展普通话服务，服务标准化等。

3.3医院领导要加强同职工的交流，多关心职工，营造和谐齐心的工作氛围。

(四)强化品牌意识

品牌作为一种名称术语，直接反映产品的质量、性能、用途，使之同竞争对手的产品和服务区别开来，提高品牌的知名度、美誉度，以增强消费者的信赖感，安全感和满意感，所以现代医院必须效力于品牌战略，医院服务的竞争将从价格竞争、技术竞争进入服务质量竞争和医院品牌竞争。医院可以根据自己的市场定位，发展目标来确定自己的品牌形象。

二、结语

总之，在市场经济体制环境条件下，医院应当树立营销理念，掌握营销策略，不断调整医疗机构的技术项目和服务模式，以适应市场不断变化的需求，将市场营销策略应用到医院经营管理过程中，为病人提供质优价廉的医疗产品服务。由管理为本的营销模式向提高整体医院营销系统效率为主的营销模式转变。只有不断地注意新的需求和欲望，医院才会不断发现新的市场机会，才能使医院核心竞争力得以技续提开。