为您找到与烟草专卖绩效考核相关的共75个结果:
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摘 要随着改革开放的深入发展,经济环境在日益改变着,企业为了提升自身在市场竞争中的地位,都采取着各种措施来进行综合提高。企业在运营发展中,尤其要重视财务预算和绩效考核的编制,合理的财务预算能够有效的指导绩效考核指标的制定,而绩效考核则能够充分体现出财务预算的指标。两者的合理编制,对企业的发展有着重要的作用。本文主要从财务预算和绩效考核的联系入手,阐述两者的意义及目的。
关键词财务预算 绩效考核 联系
在企业的实际运营过程中,财务预算与绩效考核有着密不可分的联系。每个企业的绩效考核的指标制定,都是在年度财务指标制定的基础上形成的,企业结合各个部门以及下属企业的特点和工作内容,进行绩效考核指标的合理编制。当确定了绩效考核的指标后,根据本年度市场环境的总体变化和具体情况,可以进行适当的调整和改进,以使得绩效考核的指标符合实际,具有可行性,科学、合理的绩效考核指标能够有效的激励员工的工作,而且能够达到企业在本年度的财务预算指标,不至于给企业带来经济负担。
企业在编制财务预算的过程中,并不是单纯由财务部门自行研究编制的,而是需要领导和员工间的反复交流与沟通,让员工充分了解管理者制定目标的目的和意义,让每位员工都能充分理解激励措施的制定,使得员工明白自己在这段时间内应如何努力,找准达到工作目标以及理想收入的方向。通过财务预算的制定,让企业每位员工把握好所属部门的经济活动,以及与企业的期望利润,促进职工更好的完成工作,实现自身的价值,帮助企业达成目标。企业的绩效考核评价通过财务预算指标体现出来,由所属部门制定相关的经济责任指标,从而设定绩效考核指标来进行工作的奖惩,提高企业的内部管理水平。
企业在进行财务预算的编制时,应充分了解企业的战略规划,根据本企业的战略规划和目标,进行年度运作的计划编制,要包含资金收支和各项业务活动,避免漏洞,根据年度总规划,由各个部门来进行本部门的财务预算,最终归为企业的资金预算和利润预算。此外,企业的各级管理者要做好预算的监督执行工作,对财务预算进行严格的监督和决策。对于绩效考核的制定,要注意将考核重点与绩效和薪酬挂钩,不存在利益分配的绩效考核是没有实施意义的,设定员工的薪酬时,要注意绩效工资的分配,让绩效工资充分体现出绩效考核得分的区别,让员工感受到不同得分在薪酬上的区别,这样才能起到激励员工的作用。对于绩效考核指标的编制,上下级要进行沟通,指标制定一定要体现出公平、合理性。
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随着国内卷烟大市场的形成日趋成熟,烟草行业内部的竞争也将愈来愈激烈。然而由于烟草行业的专卖专营与封闭运行形成的烟草公司人力资源管理相对滞后,严重阻碍了烟草公司的发展与人事体制改革。在烟草商业系统的组织架构中,全国烟草商业在国家局、总公司的统一领导下,依照行政区划,在省、地、县三级均设立烟草公司,并与当地烟草专卖局“政企合一”。自2005年以来,烟草行业大部分省市公司开始取消县级烟草公司法人资格,把其改为地市级烟草公司的分公司,不再从事卷烟经营;地市级烟草公司成为烟草商业系统唯一的市场营销主体,实现订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送;省级烟草公司退出经营领域,集中精力抓管理、抓监督、抓资产经营,不再直接从事烟叶、卷烟和相关多元化经营活动。绩效考核作为实现企业绩效的有效手段,是企业人力资源的核心,它几乎贯穿于人力资源管理的各个环节,更是企业管理强有力手段之一。员工怎样发挥其最大的能力?人的价值将如何评量、如何改进?如何创造高绩效、持续保持高绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。所以,研究烟草公司绩效考核指标体系设计,对于烟草公司的发展具有重要的现实意义。
绩效考核是企业有效激励员工的工具,是企业管理层了解员工的有效渠道。一个企业人力资源管理成功与否,在很大程度上取决于其绩效考核指标体系设计科学与否。科学合理的绩效考核指标体系具有客观和公正的特点,能有效地提高组织效率。通过本文研究,确立了市级烟草公司员工绩效考核指标体系设计的基本思路与方法,具有一定的应用价值。但是对于领导层面的绩效考核指标体系设计如何与公司内部发展、其他人员绩效考核指标体系设计相匹配的分析研究相结合,以及公司发展、员工对于领导的评价如何在上级部门考评中体现,仍然是下一步要研究的一个主要方向。
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绩效考核也可以称之为成果测评,它乃是目前事业单位人力资源管理中最常使用的管理方式之一。绩效考核主要是通过单位所制定出来的规范标准针对职工以及管理者所完成的工作情况进行考核及评估,从而更为科学合理的判断出职工及管理者的实际价值。但是,绩效考核的整个过程也是较为复杂的,因为考核过程中所需要涉及的因素种类过于繁多,例如说:事业单位的战略目标制度体系、目标责任制、考核评估指标以及考评方式等等。归根结底,绩效考核的核心宗旨便是促发单位职工的积极性,呈现相关人员的综合实力,从而促进事业单位获得更为长足的发展。本文便分析了绩效考核在人力资源成本管理中所起到的作用,希望借此文内容能够有效提高事业单位的工作效率及工作质量,使其早日走上可持续发展的道路。
绩效考核可谓是事业单位人力资源管理中至关重要的一种管理方式。换一种方式来对其定义,绩效考核既能够管理单位内部的人力资源,又能够有效促进整体人力资源综合管理能力的提高。人力资源管理在事业单位日常管理中所占据的地位是不可替代的。“人乃万物之本”,如若事业单位的管理人员无法做好人力资源的相关管理,那么其他管理便也无从开展。而针对于人力资源管理,特别是人力资源成本管理,其中最为直接有效的手段便属于绩效考核。下面便对于绩效考核的作用进行了详细的阐述。
在事业单位的人力资源管理中,工作人员的录用以及职位的提升其要求是非常严格的,既需要员工具备一定的专业技术才能,又要求员工务必拥有良好的道德品质。所以,对职工实行绩效考核制度可谓是判断与评估他们是否“德才兼备”的重要参考依据。依照绩效考核制度,可以将单位职工日常的工作表现、工作能力、思想素养等均进行评估考核,而后再根据绩效考核结果对职工的专长与未来的发展潜力进行判断,最终由管理人员考虑是否予以录用或者职位提升。由此来看,绩效考核能够为事业单位的领导进行用人决策时提供重要的参考依据,并且其信度与效度较高。
当前事业单位的人事管理多实行按劳取酬,也就是说多劳多得。所以,在这样的前提背景之下,科学准确的衡量单位职工的工作业绩,从而正确的判断出职工的真实工作效率与工作质量便成为了薪酬分配的重要内容。但是,观其现状,当前诸多事业单位所开展的薪酬分配制度也是按照岗位进行薪点工资制的。也就是说,在单位职工的工资之中,有一部分工资是浮动工资,它是与职工的岗位与年度考评结果正相关的。职工岗位变动也是与其岗位薪酬相挂钩。由此可见,没有完善的薪酬考核制度体系,工资薪酬便没有科学依据,无法真正实现按劳取酬,更无法促进职工的工作积极性与能动性。
一直以来,人力资源管理制度中所遵循的核心原则便是奖惩分明。针对这种原则,绩效考核制度是存在公平性、公开性的,它更是人力资源正确管理的重要依据。一般而言,事业单位对于职工的绩效考核结果均是公平公正的,最终得出的考核结果也是比较具有真实性、可靠性的。所以,在这种前提条件下,事业单位仅仅通过分析每次的考核评估结果便可以对职工该段时间内的工作情况给予处罚或者奖励。如此一来,既能够确保人力资源管理的公平公正,又可以对员工产生有效的激励作用,使其工作效率与工作质量得到有效的提高。从一方面来讲,绩效考核制度也是在通过工作考核的方式对单位职工的付出与努力进行肯定,它能够直观的通过数据与结果指出每一名职工的优势与长处,使管理人员对其能够给予相应的鼓励,从而激励职工的工作斗志;从另一方面来讲,也可以将绩效考核制度看做是一种鞭策方式,通过考核评估能够清楚的指出当前职工工作中存在的弊端与不足,使其能够及时发现自己的错误与不足,并且在管理人员的帮助下进行改正,绩效考核制度所具备的这两方面的作用都可以帮助单位职工很好的提升自身综合素质能力,使其在日后的工作中更加保质保量的完成工作任务。
所谓绩效,究其根本,便是员工个人成绩,也就是工作成果的展现。所以,对于员工的绩效进行合理有效的评估,不仅仅是激发员工工作积极性的良好策略,还是帮助事业单位管理者进行晋升决策以及薪酬决策等人力资源管理决策的关键依据。事业单位的性质与企业单位及工厂单位是有着明显区别的,它的宗旨是不以盈利为直接目的,故此事业单位的产出量化能力是偏低的,不曾有一个固定的衡量模式。所以,在事业单位中,员工完成任务量的优劣与最终的个人收入及晋升空间并不存在直接性的联系,所以其现有的考核制度的有效性是非常差的。也正是因为如此,事业单位对于绩效评估制度一直抱有可有可无的态度,并不予以充分的重视,这便导致考核的结果并不能如实反映出员工的工作业绩。久而久之,员工没有工作热情,毫无积极性可言,工作效率也开始变得越来越低,无论是心理上还是行为上都非常不利于事业单位的综合发展,这便造成单位中的内部资源浪费,这些都是会影响到整个事业单位的名誉形象的。
由于事业单位自人事管理制度转向人力资源管理制度的时间并不长,部分事业单位领导对于人力资源的管理模式还不甚了解,所以在进行绩效考核的时候,也仅仅采取单项考核的模式,也就是说领导对于职工的审查模式考核。如若领导与职工之间存在着私人感情冲突问题,那么本应该是客观科学的绩效考核结果就变成了主观内容,不再准确。除此之外,考核人员也存在着自身的职责分工,许多时候考核人员都无法了解到被考核人员的领导不在场时的实际工作表现,那么如此得来的绩效考核结果便是以偏概全的,容易与真实结果产生偏差。
当前事业单位的人力资源管理,还并没有形成完善的制度体系,在观念上来说,其管理模式中还沿用着传统的人事管理,并不曾完成人事管理到人力资源管理的转变。所以,部分事业单位的领导对于其管理制度的认知上,还不曾融入“以人为本”的思想,也没有真正的从“人力资源”这一角度来对人员进行管理。故此,欲要从根本上转变传统观念,就必须将传统人事管理制度进行规范化、科学化的革新,在管理当中引入人员竞争的激励机制,使得事业单位的考核制度变得科学合理化。这种科学合理的考核制度其实会形成一种事业单位内部的公平性,但是无形之中也会为事业单位的工作人员带来危机感。“压力既可成为阻力;也可成为动力”,所以,这种危机感会充分激发他们的潜能与斗志,从而便可全面推动人力资源管理水平的建设发展。而想要转变传统的人事管理观念,首先便要对事业单位的管理人员们进行有针对性的人力资源管理培训,让他们在逐步接受新的管理观念的同时,逐渐在决策中予以体现。
综上所述,绩效考核体系对于事业单位的人力资源管理来说是至关重要的组成部分,它不仅能够为职称评估、工资分配比例以及后备人才的培养提供非常可观有效的基础信息,并且能够将员工们的积极性与能动性充分调动,这对于事业单位的可持续发展来说,起到了非常关键的推动作用。希望事业单位能够借助本文内容,优化当前的内部人力资源成本管理结构,使其在未来的发展中获得更为良好的综合实力。
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绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节,也是绩效管理循环体系中耗时最长,也是直接影响绩效管理效果的环节。今天读文网小编要与大家分享的是:《浅析企业秘书绩效考核现状及其改进措施》相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】长期以来企业中秘书人员绩效考核工作的开展都困难重重,文章从现存的企业秘书绩效考核方式、考核方法、考核标准等现状入手,通过分析,指出企业在进行秘书人员的绩效考核工作中应该关注的关键点,并提出了一系列的改进措施。
【关键词】企业秘书;绩效考核;改进措施
【论文正文】
浅析企业秘书绩效考核现状及其改进措施
秘书,是每一个具有完善的组织经营机制的企业所必须具备的特殊而重要的职位。在一个企业中,秘书是最接近企业管理核心的行政人员之一,其作为企业高级管理者的重要辅助者,是企业中不可或缺的角色。但是另一个方面由于秘书工作的复杂性和琐碎性,导致秘书工作又成为企业中不同于其他可量化的工作职位的特殊的存在。现在我国许多企业在对秘书这个重要的职位进行绩效考核时还存在一些问题,而这也在一定程度上影响了秘书的工作热情和积极性。
一、相关概念定义
(一)有关企业秘书的定义及定位
在我国最新的秘书职业资格考试中对秘书这个职位做出如下定义:“广义上的秘书是指位居领导人身边或领导机构中枢,从事办公室事务,办理文书,联系各方,保证领导工作正常运转,直接为领导工作服务并为各方面的事务与信息助手。而狭义的秘书则是指专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务,并为领导决策及其实施服务的人员。”在现代管理中,决策是领导者的职能和权力,但是领导要做出正确的决策也离不开秘书辅助力量的支持。
企业秘书的职责主要包括计划工作、工作环境整理、会议安排、会计工作、接待工作、交际应酬、文书工作、信息搜集加工、紧急情况处理等九项基本职能。这些职能贯穿了一个企业行政核心日常运行的所有环节,因此一个称职的企业秘书的存在保证了企业行政机构顺利有效地运行。
(二)有关绩效考核的相关概念及流程
绩效,也称为业绩、成效等,指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核则也称绩效考评、绩效评价,是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程,是对组织或成员的,以战略为导向确定的绩效目标的完成情况所进行的考核;它是绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核的目的是通过充分的沟通,使得组织或员工进行目的性更强的工作绩效改进,提高员工的满意程度和成就感,以达到企业的经营目标,它是不断提高企业工作效率的有效工具。
为了有效地对秘书工作进行评价,对企业秘书的绩效考核不应该仅仅只把握绩效的考核阶段,而必须立足于企业秘书的整个绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个部分,这四个部分组成了绩效管理中的著名的PDCA循环体系,即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、改进(Action)。在PDCA循环中每个环节都紧密相扣,环环递进。因此要做好秘书的绩效考核工作就必须重视绩效管理的每一个环节的作用,这样才能对秘书的工作做出正确的评价,激励秘书不断改进提高其工作水平。
二、企业秘书绩效考核现状和不足
长期以来大多数企业对秘书人员的绩效考核都采取了与其他员工相同的考核内容、考核标准以及考核程序,这就导致了企业对秘书绩效考核工作表面化、形式化的现象严重,由于缺乏对日常工作的量化考核,使得考核的准确性、公正性和客观性受到严重的影响,打击了秘书人员的工作积极性。现在我国大多数企业对于秘书的绩效考核工作的不足之处主要表现在以下几个方面:
(一)缺乏考核前的绩效计划制定
在我国许多企业的秘书绩效管理工作程序往往是不完整的,一些单位为了“图方便”,常常省略了绩效考核的基础性工作——制定员工的绩效计划。绩效计划是评估者和被评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通,并将沟通结果落实为订立书面协议的过程。由于在企业的绩效考核工作中缺乏考核前的绩效计划的制定,使得秘书与上级领导对秘书工作内容缺乏一个良好的沟通,秘书人员对自己的绩效考核内容并不十分明确,这在一定程度上影响了秘书人员工作的有效性和工作的积极性。
(二)绩效考核的标准过于模糊
由于秘书工作常常是烦琐而复杂的,秘书等行政人员的工作成果并不像企业其他员工的工作成果那么显著而容易量化,而且由于秘书在企业中所处的位置的特殊性,很多时候很难将其工作区分作分内的工作或者是分外的工作。现在我国许多企业中对秘书这个职位一般都从“德、勤、能、绩”四方面进行考核,但是在具体操作上却缺乏明确的针对该职位的绩效考核要素和考核标准,定性指标多而定量的指标少,这样就导致企业对秘书人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉对秘书的工作进行评价,带有很强的个人主观色彩,使绩效考核结果缺乏客观性。
(三)考核过程缺乏必要的绩效辅导和沟通
绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节,也是绩效管理循环体系中耗时最长,也是直接影响绩效管理效果的环节。具体来说,绩效的辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。由于在绩效考核过程中秘书与上级缺乏必要的沟通,使得秘书不能在遇到困难时从领导上级那里得到必要的资源和帮助,从而造成束手无策的情况的产生。而且,没有绩效辅导和沟通的过程就无法让秘书在工作过程中不断获得关于自己工作绩效的反馈信息,就没有办法发现自己在工作过程中出现的一些影响绩效水平的细节,这样就不利于秘书工作水平的进一步提高。
(四)绩效考核结果缺乏有效的反馈和合理的运用
现在我国的一些企业在进行秘书的绩效考核工作时,不仅在绩效考核过程中缺乏一个良好的沟通机制,而且在绩效考核工作结束以后也没能及时将考核结果反馈给被考核者。许多企业秘书并不了解自己获得绩效结果的原因,上下级之间不能得到及时的沟通和了解,这样就有可能出现一些非正式的信息破坏了部门、上下级之间的关系。另一方面,许多企业在进行了秘书的绩效考核之后并没有将其考核结果进行合理的利用,而是简单地只将绩效考核结果和薪酬挂钩。虽然将绩效和薪酬相结合在某种程度上的确是一种主要的激励手段,但是它也存在一定的局限性。组织、环境、个人等因素都可能造成固定工资增长和绩效奖金具体操作上的难度和复杂性,如果没有解决好这些问题将会损害到绩效考核的激励作用。
三、完善秘书绩效考核工作制度的改进措施
要做好企业秘书的绩效考核工作应该从以下几个方面着手实施改进:
(一)考核前通过沟通建立一个完整的绩效计划
在进行秘书的绩效考核工作之前,上级领导要和秘书人员进行几次沟通,就工作的目标、考核标准等内容达成一致,制定出一份完整的绩效计划。在制定绩效计划时要遵循几个原则:首先要坚持价值驱动原则,即绩效计划要和提升企业的价值相一致;其次要遵循重点突出原则,秘书的工作内容多而杂,这就更要求在进行绩效计划时突出秘书工作的重点和关键点,选择那些与企业价值关联度大,与职位职责联系紧密的绩效指标和工作目标;再次要坚持可行性原则,就是说绩效计划中的设立工作目标是要在秘书的职责和权利范围之内,既要有挑战性又要可实现;最后绩效计划的制定要坚持职位特色原则,绩效计划必须针对每个职位而设定,因此绩效计划的内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到秘书工作的特别性。
(二)采用科学的考核方法设定明确合理的绩效标准
在进行秘书的绩效考核时必须坚持采用定性和定量相结合的考核方法,防止考核结果受主观随意性和片面性的影响。在进行秘书人员的绩效考核时候应该注重建立KPI关键业绩指标等定量的绩效考核体系,设定在日常具体工作中可以量化的一些考核标准,例如在录入文件时的错误率、起草打印各种文件的时效性等从关键职责中提取的关键业绩指标,这样才能对具体的工作表现进行评价,也能避免出现由于领导个人主观印象而做出的考核结果。在考核方法的选择上,为了提高考核的信度和效度,应该综合运用等级评定法、强制分布法、目标考核法、关键事件法等方法,采用有效的秘书绩效考核的评估表格等工具,客观公正地进行秘书的绩效考核工作,减少在考核过程中可能存在的误差。
(三)重视在绩效考核过程中的沟通辅导
良好的绩效沟通能够及时排除员工在工作中遇到的障碍,最大限度地提高工作效率。在绩效考核过程中,领导要不断地与员工进行沟通,在沟通过程中秘书可以提出自己在工作中的困难以及需要上级提供的资源,而领导也可以在这个过程中指出秘书在工作中的不足之处,帮助秘书人员及时改进,从而提高工作效率。绩效考核中的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种,在企业中可以建立起例会制度和定期汇报制度这样的正式的绩效沟通方式,同时也要求领导要在日常工作中通过工作方向引导等非正式沟通方式来指导秘书的工作。
(四)及时反馈考核结果,强化考核结果的应用
在绩效考核过程结束以后,必须及时将绩效考核的结果反馈给被考核人员。上级领导在绩效考核后要安排时间与秘书人员进行绩效面谈,一方面要让秘书人员了解自己获得绩效结果的原因,减少不必要的误解和猜忌,另一方面也为秘书人员在接下来的工作中改善绩效获得更好的发展提供建议。而为了形成良好的激励机制,秘书绩效考核的结果不应该仅仅简单地和工资奖金相挂钩,绩效考核结果还应该和秘书的培训、个人的职位晋升等奖励措施相联系,这样不仅能激励秘书人员更加努力地做好本职工作,还可以在绩效考核中发掘秘书队伍中的优秀人才,为企业的管理层储备人才。
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绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。今天读文网小编将与大家分享:论绩效管理和绩效考核的区别相关论文。具体内容如下:
论绩效管理和绩效考核的区别
我们嘴上讲的是“绩效管理”,实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”,不信,看一看案例:“王君给我们的启示”
王君最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪,全公司23个办事处,除自己负责的A办事处外,其他办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的作犬牙状,不但没升,反而有所下降。
在××公司,王君是公认的销售状元,进入公司仅五年,除前两年打基础外,后几年一直荣获“三连冠”,可谓“攻无不克、战无不胜”,也正因为如此,王君从一般的销售工程师,发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任,最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座,王君的发展同他的销售绩效一样,成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后,深感责任的重大,上任伊始,身先士卒,亲率20名弟兄摸爬滚打,决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己, 经常给下属传授经验。但事与愿违,一年下来,绩效令自己非常失望!
烦心的事还真没完。临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气,自言自语道:“天天讲管理,天天谈管理,市场还做不做。管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又是规范化,又是考核,办事处哪有精力去抓市场。公司大了,花招也多了,人力资源部的人员多了,总得找点事来做。考来考去,考的主管精疲力竭,考的员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑。不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。”
好在绩效管理也是轻车熟路了,通过内部电子流系统,王君给每位员工发送了一份考核表,要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实有些难以的区分。不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握的。
排完队,员工的自评差不多也结束了,王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通,乌拉!OK!问题总算解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“现实工作”中去。
看到这桩案例,不知道你有何感想,但有一点恐怕大家都会想到:“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”
从人力资源部来讲,王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血,不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。
从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式”,一种真正意义上的“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子。只要年底努把力,考核结果准不错。干活不如把上司的脉,做人比做事更重要。
从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看,王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措,但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下,王君对正在发生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的员工也很忙,经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中,王君错误地认为绩效评价就是绩效管理,而绩效管理就是填表和交表。
因此,要想使绩效管理成功,必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理不是:简单的任务管理;
· 评价表;
· 寻找员工的错处,记员工的黑帐;
· 人力资源部的工作;
· 经理对员工做某事;
· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
· 只在绩效低下时使用;
· 一年一次的填表工作;
· 绩效考核;
· 对事不对人;
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:
· 期望员工完成的工作目标。
· 员工的工作对公司实现目标的影响。
· 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
· 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
· 工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么。
· 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利,它首先就是管理,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制,因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理,还能做什么!”
绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。
通过上述两大循环,我们不难发现,绩效考核只是绩效管理的一个环节,它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说,我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价,更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作,认为它只是反映过去的绩效,而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干,与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系,它仅仅成了一种摆设,这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了.
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员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。今天读文网小编将与大家分享:联想集团绩效考核体系的探析相关论文。具体内容如下:
联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系,它将企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
(一)静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
(二)动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
(三)目标与职责相结合
为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
(四)考核实施
设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
系的优劣势分析
(一)联想集团绩效考核体系的优点
整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:
1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。
4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。
(二)联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:
1、目标管理法应用的局限性。
(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。
(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。
(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
(一)目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。
(二)制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
(三)多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。
(四)考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。
(五)考核内容的改进
部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关,对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容,对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容,对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。
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作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用,一是要成为 企业 员工行为的约束机制;二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI指标的设立中,未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况;没有战略导向性的KPI,无法保证企业转型的顺利实施。今天读文网小编要与大家分享的是:基于kpi的研发类人员绩效考核体系研究提纲范文。具体内容如下,欢迎参考阅读。
内容摘要:关键绩效指标法(KPI)核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素,并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。本文基于关键绩效指标法指出 企业 绩效考核的重要性,并通过实例分析得出,要使绩效管理得到有效的实施,必须深入理解绩效管理系统理论,认真分析涉及绩效管理的诸多要素。
关键词:关键绩效指标 绩效考核
论文正文:
基于kpi的研发类人员绩效考核体系研究提纲
关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素(CSF,Core Success Factors),并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早,相对应用比较成熟。从一般意义上说,KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想,是以资本回报率(ROIC,Return On Invested Capital)作为公司经营管理效率的核心指标,通过价值树分解,并逐步对应到公司经营部门以至个人,建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解,对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。近年来,KPI体系也逐步吸收平衡计分卡等其他绩效管理工具的优点,逐步形成效益类(投资资本回报率、息税前利润、自由现金流等),运营类(生产量、生产成本、资产周转率等),组织类(员工满意度等)三大类指标。分解到部门或个人时,强调KPI指标数量不能过多,指标选取原则为重要、可控、可量化。
KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础,本文从以下方面深入阐述其具体含义:
KPI用于考核和管理被评估者的绩效,是可量化的,如果难以去量化,那么也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就是不符合要求的KPI。
KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,这就是说,KPI是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然KPI是针对组织战略起到增值作用的工作产出而设定的指标,那么基于KPI对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
通过在KPI上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展 等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石,是组织中关于绩效沟通的共同“辞典”。有了这样一本“辞典”,管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
基于KPI的绩效考核体系与一般的绩效评估体系的区别(见表1)。
关键绩效指标评估体系的设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,绩效评估的指标体系应满足以下条件:
能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;划分了各项增值产出的相对重要性等级;能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。
按照上述指标体系标准,本文构思基于KPI的绩效评估体系的步骤(见图1)。
(一)Z公司绩效管理现状
例如,2007年底,Z公司共有在册员工203人,其中大专以上文化程度119人,Z公司制订了“绩效优先,突出重点,拉开档次,兼顾公平”的原则,以业务收入考核为主导,业务发展、维护建设考核为 参考 ,定量分析,计件核算,指标考核,综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核,直接考核到员工个人。
Z公司根据公司人员的岗位情况,将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、计件制,主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核,调节系数根据所在岗位职责大小设定,综合得分中业务收入指标占20%,维护指标占80%。科室及分局负责人考核其负责单位综合得分:主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况,占80%,公司收入考核指标占20%。
Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想,根据各岗位不同职责和工作内容,为每位员工制定了具体详细的月度考核评分表,充分发挥了分配机制的激励作用和 经济 杠杆作用,调动了员工的工作积极性和工作热情,使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施,如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动,鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标,分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等,这些措施大大提高了客户经理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策,拉大绩效奖金差距,体现“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上。但是,这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时,也存在诸多问题。
(二)Z公司绩效管理存在的问题
为更好分析Z公司绩效管理现状,本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法。通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现,Z公司的绩效管理存在如下问题:
1.绩效管理环节缺失。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估,做了绩效评估表,量化了评估指标,实施了绩效评估,据此认为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管
理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段,致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识,使工作目标难以实现,如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高,未能考虑到诸多客观因素,难以完成;由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段,使工作中的问题难以及时发现、及时解决,如维护部人员的一项例行工作是定期检测设备完好情况,以达到发现隐患、减少故障发生的目的,因职能人员未能及时进行监督检查,部分维护人员填写虚假检测记录,使故障率未能得到有效控制;由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段,使绩效的改进成为空谈,如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据,使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的多少。这种绩效考核现状使员工绩效的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现,企业的绩效管理水平始终无法得到提升。
2.绩效评估中存在的问题如下:
部分KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用,一是要成为 企业 员工行为的约束机制;二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI指标的设立中,未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况;没有战略导向性的KPI,无法保证企业转型的顺利实施。
绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法,通过限制高分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域,从而实现“正态分布”。然而,强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在85-95分之间,只有少数人考评得到很高或很低的分数。这样造成的连锁反应是“十个坛子九个盖”,接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。
绩效评估中存在的误区。公司中有些管理者在进行绩效评估时,常常忽略业绩情况,仅仅因为该员工以往工作表现好或表现差,就给予较高或较低的评价,出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误,造成绩效评估的不准确,使部分员工产生不满情绪。
绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上,公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中,存在缺乏卓越标准设定的问题,相关标准水平较易达到,员工不思进取,绩效水平得不到提高,也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高,使得很多客户经理无法完成绩效目标。一线营销人员占公司总人数的38.9%,权重占40%的业务 发展 指标和过高的指标衡量标准,使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上,而难以将精力投入到客户服务中去。事实上,客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作,还要做“保存量”的工作,也就是做好现有客户的服务和走访工作,防止客户流失。
(三)Z公司关键成功要素分析
在企业的愿景、价值观确定后,Z公司通过SWOT分析,确定自身战略为:在保证利润持续增长的同时,大力实施品牌经营,促进各类客户群规模发展;以客户为中心,加快企业全面转型,精确管理, 科学 运营,持续提升整体运营水平;加强人才队伍建设,提升创新能力,不断增强企业的核心竞争力,保证企业可持续性发展。
在企业的愿景、战略与核心价值观确定后,本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位的关键因素,提炼出Z公司获得成功的关键成功要素,即KPI维度。五个关键成功因素:创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质 网络 。
关键成功要素是对企业战略的定性描述,具有很强的概括性和抽象性,所以要将其进一步分解为更具体的KPI要素。Z公司KPI要素分解图(见图2)。
“利润增长”KPI维度。第一,确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求,确定“业务收入”为KPI要素。第二,为确保业务收入的真实实现,保证资金的良性循环,避免呆账、坏账,确定“资金回收”这一KPI要素。第三,将“产品销售”列入“利润增长”这一KPI维度,是因为在收入基本面保持稳定的基础上,产品销量是“利润增长”的直接拉动因素。
“优质网络”KPI维度。表现在两个方面,一是“网络建设”,主要是承载网的建设,核心网功能的完善,积极做好网络建设准备工作;二是“网络维护”,确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网络的基础工作。
“优质服务”KPI维度。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。客户是利润和收入增长的源泉,只有客户满意才能带来销售良性增长,才能取得持续的经营成功。企业在内部管理中也应强化客户服务意识,规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。
“人力资源”KPI维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才。如何使人才在企业的工作中最大限度的发挥作用,并在企业发展的同时个人不断进步,为企业做出更多贡献,是企业人力资源工作中的关键。针对新业务,针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段。
“创新能力”KPI维度。不断研发的新技术、新产品使Z公司的市场占有率不断提高,从中可见产品创新是企业发展的源泉。提高产品的开发能力,建立创新体系,使创新成为企业内化的一种能力。差异化服务、维护外包等业务与服务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方面取得了成效。
(四)Z公司企业级KPI权重及衡量标准
虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的。因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI。Z公司的企业级KPI权重及衡量标准(见表2)。
结论
综上所述,绩效管理是一个综合的管理体系,涵盖了人力资源管理的诸多环节,是人力资源管理的核心。要使绩效管理得到有效的实施,必须深入理解绩效管理系统理论,认真分析涉及绩效管理的诸多要素。绩效考核即是诸多要素中的关键点,关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证,绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工,以及对绩效考核结果的持续反馈和改进,共同支撑企业战略目标的实现。
KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算 、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
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绩效考核指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:事业单位人力资源管理中的绩效考核探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:事业单位的办事效率主要取决于它的人力资源基础。工作人员的积极性高,办事效率自然也就强,一个单位的生命力也就更加旺盛。作为事业单位的人事管理部门,不能对此坐视不管。根据其他单位的成功经验,实行绩效考核制度能够有效提高员工工作的积极性,提高工作效率。
关键词:事业单位;人力资源管理;绩效考核;办事效率;人事管理部门
不同于人们所熟知的企业单位,事业单位往往是一些不以盈利为目的的人事单位。它们主要从事社会的公益活动和一些公益服务,工作内容往往涉及文化、教育、卫生等问题。它们服务水平的高低和社会和谐与稳定密切相关,决定着我们是否能生活在一个有次序的社会中,所以事业单位的人力资源管理显得尤为重要。随着经济和科技的发展,人们越来越重视人才的培养和利用。对一个企业单位来说,能否有效利用人才决定了它们经济收益的高低,而对一个事业单位来说,能否有效利用人才决定了它们服务水平的高低。现在许多事业单位,都把加强人力资源管理、提高工作效率放在了第一位。而在人力资源管理中实行绩效考核制度,是一种激励员工工作积极性的有效手段。
绩效考核是借助科学合理的方法,结合工作能力、业务水平、道德素质等因素对员工的综合水平进行评价的一种制度。作为企事业单位在人力资源管理中经常采用的一种有效手段,绩效考核涉及员工的薪酬利益、职位晋升等方面,能够促进事业单位和员工之间的交流,从而更好地保证事业单位的整体服务水平。
对于事业单位来说,绩效考核的作用主要涉及两方面的作用,即管理和发展。实行绩效考核的目的就是,通过考核员工个人能力、道德、素质水平的高低等,发现并提拔个人能力较强、综合素质较高的人才,大大提高事业单位人员的公平性,从而有力激发员工工作的积极性;绩效考核资料也充分反映了员工个人的优点和特长,利用绩效考核事业单位能够更合理地安排各种人才在什么样的岗位上工作。这样能够极大地调动员工的积极性,提高工作效率。
通过开展绩效考核,能够整体反映员工能力水平的高低,通过这些数据事业单位还可以从宏观角度出发观察单位整体水平的高低,及时发现并纠正单位中存在的不良风气以及严重问题等。对于员工个人来说,实行绩效考核制度能够让他们发现自己工作中存在的问题,及时的查漏补缺,有利于他们更清楚地认识自己,明白自己工作中存在的缺点。更好地自我定位,才能有更高的目标追求。对事业单位来说,实行绩效考核制度,能让他们发现人才,确定员工的提升或降职。当然,有效实行绩效考核制度和奖罚分明的奖惩制度,将在更大程度上调动员工积极性。
事业单位不具有盈利性,工作人员的工资大多来自政府财政的拨款和补贴,不似企业那般可根据具体的经营状况进行工资调整,这就使得许多工作人员缺乏工作积极性,绩效考核能够起到一定的积极作用,不少事业单位也对其相当重视,但往往绩效管理的效果并不是很理想。
2.1 缺少重视,考核过于单一
事业单位本来就是服务性质的行业,这就要求事业单位的工作人员不仅要有较高的个人能力,而且要有良好的服务态度。所以对事业单位来说,人才的选用显得尤为重要。但是实际上却是很多事业单位把一门心思都放在了搞好业务水平上,而忽视了对员工的绩效考核。这样做不但没有提高单位的业务水平,反而把单位整得乱七八糟。因为有能力的人才得不到合理的安排,平庸之辈却占据高位,这势必会造成人力资源的巨大浪费,从而严重打击员工工作的积极性。有些事业单位虽然制定了绩效考核制度,但是显然没有做到足够的重视。很多绩效考核的内容比较单一,形式也比较简单,不能够充分反映员工个人能力的高低。例如有些单位在绩效考核中只注重人员的道德水平,而忽视了工作中对员工工作能力的要求。还有些单位则只注重考核员工的个人工作能力,而忽视了对员工道德水平的要求。这两种考核都是不可取的,不能对员工的综合水平做出正确评价。
2.2 缺乏明确的目标
有目标才会有动力,实行绩效考核制度的主要目的就是通过考核明确员工功过,实现对人力资源的合理配置,并实行明确的奖惩措施,极大地调动员工工作的积极性,进而提高事业单位办事效率。绩效考核也要有明确的目标,然而事实并非如此,很多事业单位只重任务而忽视目标。为了提高业务水平,只是一味地加重员工的任务,而没有明确的目标。这样很容易加大员工的心理负担,使其对工作产生厌烦的抵触心理,一旦对工作失去兴趣,工作效率将大大降低,单位的工作水平也很难提升上去。对考核的结果,公司也是只做简单的评价,而没有切实的措施。这样的绩效考核起不了任何的实际作用,只是费时费力而无所得。
2.3 流于形式
很多事业单位虽然有考核制度,但只是流于形式的表面工作而已,没有任何的实际作用。在考核过程中,它们往往是流于形式,而无谓工作,缺乏系统的考核制度以及科学的考核方法。最重要的一点是,考核结果与员工的个人利益密切相关,因为考核的结果决定了员工的升值加薪等问题,很多员工受利益的驱使,在绩效考核中弄虚作假谎报成绩。这就导致虚伪的人得到了提拔,有能力的人却不受重用。这必然会导致员工工作的积极性的丧失,最可怕的是人才流失。
2.4 绩效评价未能及时反馈
绩效考核的结果也相当重要,但由于得不到及时的反馈,被考核者难以重新认识自己,对自身的不足也不好察觉,不利于日后发展。考核的结果可作为晋升的参考依据,若被考核者的能力较优秀,则考虑其晋升;若考核结果较差,应予以适当调整,保证每个岗位和在岗人员的能力位于同一水平,提高人力资源的利用率,但许多事业单位因评价无法及时传达,造成了一定程度的浪费。
3 如何做好绩效考核工作
事业单位人力资源管理中的绩效考核是一项重要的工作,一定程度上影响到事业单位效率的提高,做好绩效考核主要有以下五个方面:
3.1 加强重视,从全面进行评价
领导必须加强对绩效考核的重视程度,使全体员工意识到绩效考核的重要性。实行绩效考核制度,不仅能够保证员工的工作质量,还有利于领导了解每一位员工的个人能力,从而更好地管理单位。
3.2 构建有效的绩效考核体系
能否构建有效的绩效考核制度,是绩效考核制度的关键。事业单位要根据各部门的不同特点,制定不同的考核体系。
3.3 保障绩效奖励体系的执行力
实行有效的奖惩制度,能有保证绩效考核制度顺利进行,提高员工工作的积极性,所以应当建立有效的奖惩制度。
3.4 营造良好的文化氛围
一旦实行绩效考核制度,员工之间的竞争就会大大加强。为了保障员工之间公平竞争以及员工之间的和平相处,必须要建立良好的文化氛围,提高员工的个人素质,进而保证事业单位的稳定发展。
3.5 及时反馈评价结果
考核结果是员工个人价值和综合素质的体现,对于考核结果一定要及时公布,这样才能够对人力资源做出最及时的调整,实现人力资源的优化配置。
人力资源的管理在事业单位中的作用越来越突出,实行绩效考核制度又是提高人力资源管理的关键,所以各单位都要实施严格的绩效考核制度,调动员工积极性,提升工作效率,促进单位发展。
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企业并购绩效是指并购行为完成后,目标企业被纳入到并购企业中经过整合后,实现并购初衷、产生效率的情况。并购是成功还是失败了,并购的目标是否实现了, 并购是否发挥了预期的协同效应,是否加快了企业的发展进程,是否促进了资源的有效配置,这些问题都同并购绩效评价有关。基于不同的金融理论观点,衍生出了不同的并购绩效评估方法,诸如事件研究法、因子分析法、非财务指标分析法、贴现现金流量法、专家评分法、头脑风暴法等等。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于价值链的航空公司并购整合绩效探析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进入20世纪90年代以来,国内外都处于企业兼并和收购高潮期,形成了国际上第五次并购浪潮。与大部分其他行业相比,由于航空公司行业特征,并购普遍而且频繁。然而在并购案例中兼而不并是常见现象,也是很多航空公司兼并失败的主要原因。美国并购专家拉杰科斯通过对并购知名专家和研究机构对并购失败原因的研究结果进行归纳发现,整合不力占50%,估价不当占27.8%,战略失误占16.66%,其他因素占5.56%。可以看出无有效整合是航空公司并购失败的主要原因。
企业并购的根本动因都是为了获取协同效应从而创造价值,构筑价值来源的基础在于并购后的整合。航空公司并购重组后,应对能力和资源进行有效整合,才能产生巨大的经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应,使优势企业积聚的管理、科技、技术优势向整合后的企业辐射,进而提高航空公司的运营效率。
(一)航空公司并购整合的内容
(1)组织整合。
航空公司组织整合的内容包括:机构增减、责权配置,机构之间有效地纵向及横向沟通,生产经营单位的重新设置与整合。组织整合可以分为管理模式与管理制度的整合、组织结构整合。
第一,管理模式与管理制度的整合。企业管理制度的制定是服从并服务于企业战略总体要求的,企业并购是两个以上企业的重新组合,这会带来并购后新企业战略的调整,自然要求企业管理制度与调整后的战略相适应,所以要对管理制度进行整合。通过并购整合建立先进管理体制是航空公司并购的发展趋势。
第二,组织结构整合。中国民航运输业资源配置重复,航空公司组织结构相对落后,呈现出大而全、中而全、小而全的状况,专业化协作水平低。因此并购后应对组织结构进行整合,在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现稳定运营,提升国际竞争力。
(2)业务整合。
就航空公司而言,业务整合包括航线网络整合,客运业务整合、货运业务整合、客货运输机队整合。通过并购进行业务整合,包括减少航线重叠、共享机场资源,以削减成本、改善财务状况。航空公司之间会有航线重合,因此在横向并购后,应根据对企业资源能力、经营战略和航线效益进行整合,重新优化整合并购双方的原有航线网络,使企业资源充分利用。通过航线网络整合,能使协同效应大大增加。航空公司可以选择与自己航线互补的航空公司并购,航线间的优势互补可以带来很大的协同效应。如法荷航合并案例,两家航空公司的优势互补十分明显,法航在南欧市场拥有比较好的路线,荷航占优势的是北欧市场,两者结合后获得80%的协同效应。
(3)人力资源整合。
企业并购的人力资源整合将直接关系到人力资源的合理配置、绩效等,对于企业人力资本的提升以及地区、国家人力资源整体素质的提升都将起到很大作用,而且企业并购的人力资源整合会培养出一批具有企业并购整合能力的职业经理人参与国际竞争。在以往企业并购中管理层侧重的是并购后所能给企业带来的显形财富,而很少考虑到隐形财富——人力资源的管理和整合,所以常常导致并购失败。因此人力资源整合对成功实现并购、带来绩效具有很大意义。在人力资源整合中,如何激励和挽留核心员工,可以从以下方面着手。
第一,加强与员工的沟通。员工习惯稳定的生活,不愿发生较大变动,尤其是在像航空公司这样的国企员工。当公司并购后,企业应积极地与成员沟通,让他们认识到并购对自己的职业生涯没有太大影响,只要他们认真工作,公司不会无缘故解雇员工,反而会给他们更多晋升机会。这样可以激励员工认真工作,员工不会有抵触情绪,有利于并购顺利进行、公司正常运转。
第二,采取有针对性的激励方式挽留优秀人才。优秀人才是企业的顶梁柱,国外研究表明公司并购后,流失的往往是优秀人才。他们对企业的发展起重要作用,是企业竞争优势的关键。因此企业在并购后,应积极采取措施留住人才。第三,完善企业培训体系。完善的培训体系能对企业员工的职业生涯规划起到较大帮助,提高员工对企业的认同感和归属感,使人力资源流失降低,加强人力资源整合的效果。
(4)文化整合。
整合的灵魂是文化融合,许多企业在并购后,由于其企业文化的形成具有一定刚性,不容易被并购后企业文化所影响,所以并购后目标企业的文化不会在短时间内消失,并且会在并购后较长一段时间内对员工产生心理和行为上的影响。并购中各企业的文化存在优劣,并购后企业员工可能会发现之前企业的价值观和工作方式发生了改变,产生不满和消极的态度,导致生产力下降。如泛美航空发生并购,两家公司企业文化相差巨大,并购后管理层没有及时并有效地处理文化差异,大大抵消了并购带来的协同效应,这也是泛美失败的一个很大原因。因此文化整合对实现成功并购、提升航空公司竞争力具有很大意义。
(二)航空公司价值链航空公司价值链管理是指依据价值链理论,将航空公司业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,通过整合、协调航空公司各价值活动,优化航空公司的业务流程,使创造出的顾客价值远远超出各价值活动增值之和,从而实现价值最大化,最终提升航空公司核心竞争力。
(一)价值链与并购整合的关系
(1)整合对价值链的影响。
参与并购的两家公司的价值链有两种情况:完全相同和不完全相同。如果两家公司的价值链完全相同,发生并购后,原有企业的价值链变化较小,如果不对其进行整合,资源重叠,很难获得协同效应,如果对其整合,在这种情况下很容易获得协同效应。如对公司内部来说,发生并购后,可以通过共同使用基础设施便能减少边际成本。如果两家公司的价值链不完全相同,可能部分相同,也可能差异较大,更有可能完全不同。
不管是哪种情况,公司发生并购都是因为被并购方价值链的某些关键要素能使其增加竞争优势,因而才发生并购。在这种情况下,对于部分相同,只有通过整合以前相互独立的部分,才能获得潜在协同效应。对差异较大和价值链完全不同的情况,应首先识别主并方和被收购企业,哪个公司的价值链的关键要素具有优势,对其进行全面整合,从而获得协同效应,创造价值,增加竞争优势。综上,航空公司并购后只有对价值链进行全面整合才能获得协同效应,创造价值,使得企业核心竞争力提升。
(2)并购整合绩效对价值链的影响。
基于价值链工具建立绩效评价指标并进行分析,可以整合绩效来寻找出价值链环节薄弱的地方,有针对性地找出解决办法,使企业价值链进一步优化,增强企业竞争优势,获得明显的并购效应。
(二)整合绩效实现机理
通过价值链与并购整合的关系分析可以看出,并购整合的价值创造通过价值链实现协同效应。并购价值创造的过程如图2。通过绩效实现的过程,可以看出整合起着至关重要的作用,如果仅仅只是合并而不对其进行整合,那么只是资源的重叠,并不能带来价值创造和增值,但是如果对航空公司进行全面整合,即通过对价值链各环节的组织、业务、人力资源和文化等进行调整和重构,便会实现价值创造。综上所述,整合绩效的实现更侧重考虑整合价值链关键环节的财务、组织、人力资源和文化等。
根据前面整合与价值链的关系以及并购整合绩效实现的机理分析,可以从价值链各环节选取相应指标建立并购整合的绩效指标。
第一,生产运营环节。对于航空公司公司而言,生产运营情况主要考虑运输量。因此可以选用运输总周转量指标来衡量生产运营情况。运输总周转量是是反映运输量和运输距离即旅客、货物、邮件在空中实现位移的综合性生产指标,体现航空运输总的工作量。它也是考核运输任务完成情况、计算运输成本和劳动生产率的重要根据,制定运输计划和规划的一个基础数据与基本指标。因此并购后运输总转量是否增加对衡量航空公司并购整合绩效具有重大意义。
第二,营销环节。航空公司主要考虑的是售票情况以及其他业务收入,所以可以选取净利润率、存货周转率、主营业务收入、净资产收益率指标。这些指标都是衡量航空公司经营状况的指标,并购整合后,航空公司是否获得经营协同、提升运营效率,可以用这些指标衡量。
第三,服务环节。航空公司服务状况可以用顾客满意度这个指标来衡量。
第四,其他支持性环节。可以选用资产负债率来衡量航空公司并购整合后的财务风险状况,衡量其财务协同效应。人力资源管理也是航空公司并购后重点整合的内容,因此其整合绩效也要考虑在内,可以选用人均培训费用这个指标来衡量。
(一)海南航空并购历程
2000年8月22日,海航成功重组长安航空,支线战略取得成功。2001年7月6日,海航集团与长安航空联合出资,重组山西航空,组建山西航空有限责任公司,进一步完善了海航集团的支线网络布局。2001年2月28日,海航集团与神华集团联合组建中国新华航空公司。2007年11月29日,海南航空集团在北京宣布,作为海南航空集团航空产业的核心企业,大新华航空有限公司正式成立并投入运营。2009年6月1日,海航重组祥鹏航空。
2009年6月8日,海航重组天津航空。2012年10月25日,海航入股法国蓝鹰航空,迈向了国际化的重要一步。
(二)海南航空并购后的整合
海航在并购后对组织结构、人力资源、机对资源、文化等方面进行了整合。下面分别对其进行描述。
(1)组织结构整合。
海南航空在并购后按照现代企业制度对被并购企业进行组织结构的变革。由于航空企业是特殊企业,因此只能在取得民航总局许可后,才能对整体组织结构进行整合。通过组织结构整合,设立统一的人力资源部门、维修部门、飞行部等,从而大量削减重复及多余部门。通过整合组织结构,使各公司统一成一个集体,有助于提高决策的统一性、命令的一致性、运营效率。管理层的设立是成功并购的一个关键因素。在并购后,为了防止出现管理真空、各种谣言产生以及正常的生产必须快速建立管理层。海南航空在并购后迅速调整各公司的管理层,在最短的时间内任命各级经理。通过快速任命,留住了被并购公司的关键人才,同时也使并购后的各项政策能够迅速、顺利地贯彻。
(2)业务整合。
海航的业务整合主要以海航集团收购法国蓝鹰航空为例。海航集团在收购蓝鹰航空之前,旗下航空公司机队规模超过270架,开通国内外航线500余条,通航城市130多个。蓝鹰航空拥有450名员工,公司基地位于法国巴黎奥利机场和戴高乐机场,运营12架A320系列飞机,航线网络覆盖法国境内至阿尔及利亚等地的30个航点,2011年运输旅客180万人次。海航收购蓝鹰航空后,将蓝鹰航空拓展法国至北非、西非等地的非洲航线,利用双方优势,进行航线网络的有效整合,构建了连接亚、欧、非的航线网络。
(3)人力资源整合。
首先由于海南航空在高速的扩张过程中,人力资源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空从业经验的人员。因此海南航空在并购其他航空公司以后并没有采取国外航空公司常采用的大规模裁员的做法,相反,海航提出一个口号“多换思想少换人”!即从国有企业的观念进行改革,而并不是大规模的裁员。通过这个口号,稳定住被收购企业员工的军心,使并购整合期间的正常生产能够得到保证。以长安航为例,在并购后没有一个员工因为并购而下岗。而对自愿退休的人员则提供优厚的退休保障。海南航空也比较重视对人员的培训。从海南航空的人均培训费用,我们也可以看出。例如海南航空2007年成立大新华,07年的人均培训费用为7498.96元,08年迅速增加到12190.99元。
2009年海南航空重组祥鹏航空和天津航空,09年的人均培训费用为1521.27元,2010年增加到18971.68元。(4)文化整合。文化属于无形资产,很多航空公司并没有重视。但是海南航空对文化整合给予了高度重视。海南航空在并购后对文化整合采取的是注入型整合模式。公司发生并购以后,海航将自身企业文化方面的资料发给每个人员,而且告诉他们企业文化是他们的升级、加薪考试中必须要考的内容。这样,海南航空公司的文化便深深刻在了员工脑海中。此外海南航空在并购后,会安排本公司人员到被并购公司担任要职,这样,他们的行为代表了海南航空,发挥了榜样作用,同时也宣传了海南航空的文化。
(三)海南航空并购整合绩效实证分析
本文构建的评价指标体系所选取的指标都是量化指标,所以选取客观综合评价方法——因子分析法,其基本思路是用少数几个潜在因子的线性组合,来表示实际存在的多个变量间协方差关系,其核心是对若干个指标进行因子分析,提取k个综合因子,再以每个因子的方差贡献率作为权重,权重与该因子得分乘积的和构造综合评价函数。根据指标体系整理1995-2012年海南航空公司的数据,如表1所示。按照因子分析法的步骤,对8个标准化后的指标数据做KMO 检验和Bartlett’s假设检验,如表2。
由表2可知,KMO = 0.596,大于0.5,比较接近1,Bartlett 的检验值为171.133。概率P 值小于显著性水平0.001,应拒绝原假设,认为相关系数矩阵和单位阵有显著差异,样本数据适宜做因子分析,同时说明此样本因子分析的结果可能被接受。得分结果有两年是比较特殊的,2003年与2008年,2003年是非典时期,2008年金融危机。忽略特殊时间点的并购整合绩效得分,我们可以看出海南航空,从1995年到2012年,并购整合绩效基本呈现上升的趋势。
尤其是从2008年后,绩效呈现了快速上升的趋势。从海南航空的并购历程可以看到,2008年金融危机后,海南航空加快了并购整合的步伐,2009年6月1日,海航重组祥鹏航空。2009年6月8日,海航重组天津航空。2012年10月25日,海航入股法国蓝鹰航空,迈向了国际化。
海南航空的发展过程便是一部并购史。资产从1995年95410.6元,到2012年增长到9271914元,增产增长将近100倍。并购整合的绩效更加注重长远性,而不是即期的,所以即使发生并购时的绩效并不是很明显,有些甚至比并购之前并购整合绩效得分还低,因为可能是一些文化等因素影响整合绩效,像人力资源、文化等这些因素的整合绩效不是明显的,有时甚至是逆向的,因此我们不能说明他的并购是不成功的,而应该更加关注他的长期绩效。所以,从海南航空1995年到2012年并购整合绩效得分分布图,我们可以看出海南航空并购后的整合起到了很大的作用,注重整合的海南航空获得了长期绩效。
运用价值链工具建立指标并进行通过海南航空的案例进行实证分析揭示了并购整合是价值创造的来源,能够给航空公司带来协同效应,并且能够给航空公司带来长期绩效。航空公司应注重并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化的整合。具体总结为:
(1)通过价值链的定义、并购整合的定义以及并购整合绩效实现的过程图我们可以看出,整合是价值创造的源泉。企业发生并购只是刚刚开始,只有通过整合,才能创造价值。
(2)航空公司并购整合应该是全面性的。
航空公司应对并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化等各方面进行整合。从上文我们看到海南航空在并购后对组织、人力资源、业务、文化等等各方面都进行了整合。全面整合使得航空公司既考虑到显形财富,又考虑到隐形财富,取得了良好的并购绩效,也使得海航从一个地方性航空公司成为全国第四大航空公司。有些航空公司发生并购后,并不注重全面整合,例如泛美航空发生并购后,两家公司的企业文化相差巨大,而并购后管理层有没有及时并有效地处理这种文化差异,这大大抵消了并购带来的协同效应,这也是泛美失败的一个很大原因。
(3)并购整合能够给航空公司带来长期绩效。
从长期绩效来看,我国企业并购成功的概率比较低,相关数据统计表明低于40%。而海南航空重视了并购后的整合,从图4变化趋势看出,海南航空并购整合的绩效是明显的。从图中我们也可以看出整合的绩效的提升是渐进性的,有时甚至是逆向性的。这是因为整合中有些因素比如说文化整合需要一定磨合期,具有渐进性,它所带来的效果可能当时并不是很明显,但从长期影响来看,文化整合能够带来长期绩效。因此企业只有通过整合才能带来长期绩效。所以航空公司并购后通过全面整合能够创造价值,获得良好并购绩效,使得航空公司在并购中收益,提升经营效率,增强航空公司的竞争力,使航空公司在激烈竞争中立于不败之地。
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在经济全球化的时代,旅游业是发展势头最强和规模最大的产业之一。而旅游企业在其发展过程中也出现了许许多多的社会问题。由此,旅游企业是否应当承担社会责任,履行社会责任会对企业的发展带来什么样的影响越来越受旅游界人士的关注。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:上市旅游企业社会责任与财务绩效的关系研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:基于利益相关者理论,以上市旅游企业为研究对象,从股东、债权人、员工、政府、公益和游客6个方面评价了旅游企业社会责任,运用我国22家上市旅游企业2008~2012年的相关数据,研究了旅游企业社会责任与财务绩效之间的关系。研究结果表明:旅游企业履行社会责任对企业的财务绩效有积极的促进作用。
关键词:旅游企业;企业社会责任;财务绩效
企业社会责任是近年来研究的一个热点问题,目前,我国大多数企业以利益最大化为目标,错误地认为企业承担社会责任会给企业增加成本并削弱其市场竞争力,正是因为这种思想的存在,使得企业社会责任的履行现状并不乐观,甚至出现不良行为事件。对于旅游企业也同样如此,旅游企业社会责任的缺失不仅会给游客带来生命安全的威胁,也会影响旅游企业自身的发展和我国社会经济的协调发展。目前,我国学者在企业社会责任和财务绩效关系方面的研究较多,但有关旅游企业的社会责任和财务绩效方面的研究很少,因此,加强对旅游企业社会责任的研究也就显得极其迫切和重要,这为本文的研究提供了空间,也是本文的创新点之所在。希望能够通过这篇文章的研究来增强国家和公众对旅游企业社会责任的关注,并为促进旅游企业积极地履行社会责任,实现经济、社会、生态的和谐发展提供理论和现实依据。
国外关于旅游企业社会责任与财务绩效的关系研究多集中在酒店和宾馆酒店类旅游企业。Holcomb[1]采用内容分析法,以国际十大酒店所公布的社会责任报告数据为数据依据,来研究他们社会责任的履行情况,研究结果表明,80%的酒店都有在社会责任报告中披露慈善捐助报告,60%的酒店采取多样化策略,40%的酒店有在公司愿景或使命中提到社会责任。Garcpa和Armas[2]以80家西班牙饭店为例,通过设计调查问卷,对西班牙饭店的环境责任进行研究,用投资回报率指标来衡量企业财务绩效,研究发现企业的财务绩效和社会责任存在明显的正相关关系;Henderson[3]以泰国普吉岛饭店为例,把饭店在2004年海啸后做出的一系列反应当作其履行社会责任的标准,用利润增长率指标来衡量企业的财务绩效,研究发现企业应该更加关注一些社区和慈善活动;Lee和Park[4]把企业社会责任的各个方面综合起来,研究旅游相关行业的社会责任与财务绩效关系,得出酒店行业的社会责任与其财务绩效正相关。Peters和Mullen[5]采用KLD方法,选用总资产收益率和托宾Q指标代表企业的财务绩效,检验住宿业、餐饮业、航空业和博彩业的社会责任表现与财务绩效的关系,研究结果表明,企业履行社会责任对财务绩效有积极影响,不同的社会责任指标对总资产收益率和托宾Q的影响程度不同,并且这种不同也在四大行业中得到了体现。Kang[6]分别对旅游相关行业中(航空业,娱乐场所,旅馆和饭店)积极和消极的企业社会责任对财务绩效的影响进行了研究,但是他们并没有得出企业社会责任的各个方面是如何作用的。而我国关于旅游业企业社会责任与财务绩效关系的实证研究比较匮乏。
本文选择旅游企业社会责任的界定――利益相关者理论作为理论基础。利益相关者理论,又称为利益主体理论。根据Freeman、Clarkson、Blair和我国贾生华、陈宏辉等专家学者们的观点并结合旅游业的特点,本文选取股东、债权人、员工、政府、公益和游客为企业的利益相关者,即从这六个方面考核企业的社会责任。
3.1旅游企业对股东的社会责任与财务绩效的关系
企业对股东的社会责任主要是保障股东的权益,尽可能地实现股东资本保值增值,给股东提供稳定的股利分红或利润报酬,并提供真实可靠的企业经营状况和财务信息等。刘维奇认为企业有责任和义务在法律允许的范围内利用股东投入资本为其创造财富。根据Frooman,Simpson和Kohers,Menguc等学者的研究发现,企业承担对股东的社会责任对财务绩效有明显正向关系。
旅游业是资金密集型产业,企业在酒店、景区、旅游娱乐等各项设备建设中,都需要大量的资金投入。股东则是企业融资的重要来源之一,能够为企业带来大量的资金,所以,旅游企业履行对股东的社会责任,保障股东权益,给股东相应的回报来保证股东资金安全,就会增加股东信心,得到股东更多的资金支持。这会使企业有充足的资金来扩大经营规模和能力,增强企业的竞争实力,进而提高企业财务效益。相反,如果旅游企业在经营管理过程中不考虑股东的利益,使股东资金无安全保障,那么股东就会抛售旅游企业的股票、放弃或减少对旅游企业的投资或者撤资,从而影响企业的经营状况,不利于企业盈利。由此提出假设:
H1旅游企业对股东的社会责任与财务绩效正相关。
3.2旅游企业对债权人的社会责任与财务绩效的关系
企业对债权人的社会责任主要是安全的经营和到期还本付息。朱金凤,杨鹏鹏选择691家沪市A股上市公司,采用SPSS软件研究企业社会责任与财务绩效之间的关系,研究发现,企业履行对债权人的社会责任与财务绩效正相关。Myers,Stulz等认为,合理的负债融资可以减少过度投资的问题从而对公司绩效产生正面的效应。
旅游企业投资量大、成本高、回收期长,光靠股东的投入资金是远远不够的,还需要通过发行债券或通过金融机构等方式来筹集大量的外部资金,债权人是企业外部资金的主要来源。所以,旅游企业履行对债权人的社会责任,与各贷款金融机构保持良好的合作关系,可以提高企业的信用等级,降低企业筹资成本,得到更多的资金支持,解决企业资金缺乏问题,而且,合理的负债融资可以提高企业的财务绩效。相反,如果旅游企业不考虑债权人的利益,就很难得到债权人的信任,债权人会提高借贷限制条件或回收本金。这会给旅游企业带来高额的融资成本,当企业无能力支付这些高额费用时,则不能通过外部融资来获取外部资金支持,从而影响企业财务效益。由此提出假设: H2旅游企业对债权人的社会责任与财务绩效正相关。
3.3旅游企业对员工的社会责任与财务绩效的关系
企业对员工的社会责任主要是薪酬与福利、教育与培训、安全与健康、民主参与和职业发展等方面的责任。根据社会交换理论,企业为员工提供有竞争力的薪酬以及培训、晋升机会、组织文化、组织支持、组织关怀等,员工就会积极回报给予自己尊重和重视的组织,努力工作和忠诚、自觉维护组织形象。宋建波,盛春燕[21]以制造业上市公司为研究对象,分析企业履行社会责任对财务绩效的影响,结果表明,企业履行对员工的社会责任与财务绩效正相关。
旅游业是劳动密集型行业,人力资本是企业的核心竞争力。所以旅游企业在追求利润的同时,积极履行对员工的社会责任,保障员工的基本权益,重视员工的个人发展,可以增强员工对企业的归属感,提高员工的忠诚度,降低员工流动性增加所带来的交易成本的上升,留住和吸引优秀的员工,从而提高企业核心竞争力和经营绩效。相反,如果旅游企业不能保障员工权益,那么员工就会以消极怠工或离职等方式回应企业,这会给企业带来服务质量低劣等诸多不良影响,进而影响企业财务绩效。由此提出假设:
H3旅游企业对员工的社会责任与财务绩效正相关。
3.4旅游企业对政府的社会责任与财务绩效的关系
企业对政府的社会责任主要是遵纪守法、依法纳税。Fisman,Goldman和Rocholl等认为企业通过多种途径与政府建立良好的关系,能够给企业带来融资便利、税收优惠、政府补贴以及市场影响力等方面的好处。陈可,李善同运用AMOS从关键要素视角研究企业不同方面的社会责任对财务绩效的影响,发现企业履行对政府的社会责任与财务绩效正相关。
旅游企业履行对政府的社会责任,严格依照政府相关规定来开展企业的各项活动,遵守政府的各项政策,就会赢得政府的信任,与政府建立良好的关系,从而得到政府支持,开拓更大的旅游市场,提高其财务绩效。相反,如果旅游企业为一己私利而进行偷税、漏税,面临的将会是法律的惩治,进而直接影响到企业的经营状况。由此提出假设:
H4旅游企业对政府的社会责任与财务绩效正相关。
3.5旅游企业对公益的社会责任与财务绩效的关系
企业对公益的社会责任主要是积极开展慈善活动,参与慈善事业,关注社会弱势群体和支持教育与文化艺术事业。Seifert等对企业公益行为与绩效关系进行研究,发现公司的公益行为与公司绩效表现正相关,乔?马尔科尼,Berglind和Nakata等认为,企业的公益投资可以获得回报。
旅游企业履行对公益的社会责任,不仅可以为企业建立良好的声誉资本,扩大企业的知名度,还可以获得社会大众的支持和认同,改善企业形象,进而为企业的可持续发展提供良好的基础,带来长期财务效益的提升。相反,如果旅游企业不考虑对公益的社会责任,不仅会影响企业的社会公信力,还会受到社会伦理道德的谴责,不利于企业的长远发展和财务绩效的提升。由此提出假设:
H5旅游企业对公益的社会责任与财务绩效正相关。
3.6旅游企业对游客的社会责任与财务绩效的关系
企业对消费者的社会责任主要是为消费者提供满意的产品和优质的服务,不欺骗消费者,不谋取暴利。根据Heskett等的服务利润链理论,企业获利能力的增强依赖于顾客忠诚度的提高,顾客忠诚度由顾客满意度决定。温素彬,方苑构建了企业社会责任的利益相关者模型,对企业社会责任进行面板数据分析,表明企业对顾客的社会责任与财务绩效正相关。
旅游业是服务型行业,旅游产品和服务的质量是旅游业的生命,它直接影响游客在旅游过程中的消费态度,也直接影响旅游企业的声誉、形象和经济效益。所以,旅游企业履行对游客的社会责任,当其提供的产品和服务与游客的期望相符或者大于游客的期望时,游客就会感到满意,而令人满意的产品和服务会使游客再次上门,就会形成顾客忠诚,顾客忠诚可以增强企业的获利能力,从而提高其财务绩效。相反,如果旅游企业不考虑游客的社会责任,对游客不在乎,没有人情味,提供的服务小于游客的期望,游客就会感到不满意,产生抱怨,甚至投诉,企业就会失去市场,陷入困境,进而影响其财务绩效。由此提出假设:
H6旅游企业对游客的社会责任与财务绩效正相关。
4.1样本及数据来源
本文以旅游企业上市公司为研究对象,选取了2008~2012年在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的36家酒店、景区和旅行社为研究样本。为了增强研究的可行性、可信性、普遍适用性和科学性,剔除了以下几类特殊的上市公司:(1)ST公司3家;(2)信息披露不全的4家公司;(3)同时发行B股或H股的A股类5家上市公司,因为B股和H股对A股的信息披露会有影响;(4)净利润小于零,资不抵债的4家上市公司。最后确定22家旅游企业上市公司为研究样本。所有财务数据和交易数据均来自于国泰安数据库和清华金融研究数据库――巨潮咨询网公布的上市公司年度报告,并经过整理和计算。本文采用EViews6.0软件对获得的数据进行统计分析。
4.2变量设计
4.2.1被解释变量
在公司财务业绩衡量指标选择方面,国内外学者有着不同的认识,基本可将衡量企业财务绩效的主要指标分为市场指标和会计指标两类,根据陈德萍,石水平和张兰霞等学者的研究发现,会计指标比市场收益指标更有效,更适合我国,因此本文选择会计指标来衡量企业财务绩效。同时借鉴了田虹的研究,具体选取营业利润率指标来分析。营业利润率是指企业的营业利润与营业收入的比,该指标值越高,说明企业的盈利能力越强;反之,说明盈利能力越弱。
4.2.2解释变量
根据利益相关者理论,本文从股东、债权人、员工、政府、公益和游客六个方面考量旅游企业承担的社会责任。借鉴以往学者的研究成果,对股东的社会责任的指标用每股收益增长率来表示,该指标反映企业的盈利能力,是股东最关心的指标,值越高代表企业对股东承担的责任就越多;对债权人的社会责任的指标用资产负债率来表示,该指标衡量企业利用债权人资金进行经营活动能力,也反映债权人发放贷款的安全程度;对员工的社会责任的指标由员工获利水平来表示,该指标反映了企业支付给员工的工资和福利如何;对政府的社会责任指标用税费支付率来表示,该指标反映企业按其收入情况向国家缴纳税费的水平,该比率越大,说明企业对政府责任的履行就越好;对公益的社会责任指标用企业全年捐赠占全年收入比即社会捐赠支出率来表示,该指标值越高,说明企业用于公益的资金就越多;对游客的社会责任指标由营业成本率来表示,营业成本率是衡量企业与游客之间关系的指标,该指标越高,表明企业花在游客身上的成本越高,毛利率越低,给予游客的利益越大。 4.2.3控制变量
根据Udayasankar,Brammer和Millington,Trotman和Bradley等学者的研究,企业规模越大,其综合实力越强,受到各利益相关者的关注程度就越大,企业将会自觉履行社会责任,或者由于外部压力而被迫履行社会责任,企业规模影响企业社会责任。因此,本文把企业规模作为控制变量,用期末总资产的自然对数表示。以上各变量的定义如表1。
4.3模型的构建
本文以营业利润率(OPR)为被解释变量,以每股收益增长率(STO),资产负债率(CRE),员工获利水平(EMP),税费支付率(GOV),社会捐赠支出率(PUB)和营业成本率(CUS)为解释变量,以企业规模(SIZE)为控制变量,采用EViews软件,构建如下随机效应回归模型:
OPR=C+α1STO+α2CRE+α3EMP+α4GOV+α5PUB+α6CUS+α7SIZE+ε
式中:C为常数项,αi(i=1,2,…,7)为待估参数,ε为随机扰动项。
5.1描述性分析
借助EViews6.0统计软件得出各个变量的描述性统计结果(表2)。由表2可知:2008~2012年期间,旅游企业的营业利润率均值为0.0967,标准差为0.1641,样本企业之间经营效益存在差异,这与旅游业的特殊性有关,影响旅游企业效益的因素也比较复杂。每股收益增长率均值为-0.1613,标准差为2.8903,样本企业之间的差异很大,这可能是因为不同旅游企业有不同的股利分配政策。最小值出现负值,可能由于某段时间上市公司没有分配股利或不具有派现能力。资产负债率均值为3.6111,标准差为3.3094,波动较大,这与不同旅游企业采取的差异财务政策有关。员工获利水平均值为0.2433,说明旅游企业营业收入24.33%向员工支付工资等。税费支付率均值为0.1050,说明旅游企业营业收入10.50%向政府缴纳税款。社会捐赠支出率均值为0.0010,旅游企业营业收入仅0.1%是用于社会捐赠,做公益,最大值也只有0.0166,说明旅游企业公益明显不足。营业成本率均值为0.4944,营业收入中将近一半为营业成本,这说明旅游企业成本较高。
5.2相关性分析
本研究用反映旅游企业财务绩效的营业利润率指标与反映旅游企业社会责任的各项指标进行Peason相关性分析,并采用双侧显著性检验。表3给出了本文研究变量的Peason相关系数矩阵。
通过相关性分析可以看出,营业利润率(OPR)与每股收益增长率(STO)、税费支出率(GOV)和企业规模(SIZE)呈显著正相关,与资产负债率(CRE)、员工获利水平(EMP)和社会捐赠支出率(PUB)呈正相关关系,但并不显著。与营业成本率(CUS)呈显著负相关关系。即旅游企业履行对股东和政府的社会责任,对企业的财务绩效有显著正向影响;在债权人、员工和社会公益方面,企业的表现与财务绩效之间的相关性不是很明显;在游客方面,企业的表现对财务绩效有显著负向影响,初步验证了上述部分假设。通过VIF检验,各变量的值都小于2,自变量之间不存在严重多重共线性。为了验证结论的可信度,下面将进一步进行回归分析。
5.3回归分析
表4给出了变量的回归分析结果,具体分析如下。
(1)与营业利润率(OPR)表现为显著正相关关系的变量有每股收益增长率(STO)、资产负债率(CRE)、社会捐赠支出率(PUB)和企业规模(SIZE),与假设H1、H2和H5一致。表现为正相关关系但是并不显著的变量有员工获利水平(EMP),与假设H3不完全一致。
(2)与营业利润率(OPR)表现为负的相关性但是并不显著的变量有税费支出率(GOV),与假设H4不一致。表现为显著负相关关系的变量有营业成本率(CUS),与假设H6不一致。
(3)回归结果的调整R2值为0.4456,F值为11.7106,说明模型整体拟合优度较好,DW值为1.5287,说明模型的独立性强,不存在序列的自相关问题,并且F值对应的概率P为0,说明模型总体回归效果非常显著。表明本文所选取的表现旅游企业社会责任的变量,能够较好地解释企业财务绩效的变动。
(1)旅游企业履行对债权人、股东和公益的社会责任对其财务绩效有显著正向影响。该结论与假设一致。
(2)旅游企业履行对员工的社会责任对其财务绩效有正向影响,但不显著。说明旅游企业对员工社会责任的重视还不够,投入不足,员工权益保障不力,导致员工工作主动性和积极性不高,从而影响其财务绩效。
(3)旅游企业履行对政府的社会责任对其财务绩效产生负面影响,但不显著。该结论与假设相悖,可能是由于旅游市场管理不到位,相关法律法规和政府的行政职能不完善,税收征管效率低等原因,导致旅游企业规避对政府的社会责任,不依法纳税,从而影响了企业的财务绩效。
(4)旅游企业履行对游客的社会责任对其财务绩效有负的显著影响。该结论与假设相悖,可能由于政府相关部门行政执法力度不强,相关法律法规不完善,旅游市场竞争激烈,加之不合理的薪酬制度等原因,导致旅游企业规避对游客的社会责任,不诚信经营,损害了游客的利益,游客投诉激增,旅游接待量下降,从而影响了企业的财务绩效。
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对高职课程进行考核模式改革,是提升高职人才培养质量,促进高职学生适应社会需求的重要途径。以下是读文网小编为大家精心准备的:以考核模式改革促教学模式改革相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:针对财务报表分析课程教学中存在的教学目标模糊、教学方式单一和教学考核方式单调等问题,本文通过探讨和实施相应的渐进式考核模式,以考核促教学,以渐进式评估推动学生有效的学习,从而达到教学模式改革的目的,提高学生学习效率。
关键词:考核 教学 模式
《财务报表分析》课程作为财会类学生的必修课,是一门涵盖会计、财务管理、企业管理和经济学相关内容的综合性较强的课程,该课程不仅培养会计、财务专业分析和解读财务报表的基本技能,而且,培养他们结合企业管理实践学习综合性财务和管理预判的高层次技能。这就要求财务报表课程的教学不仅仅是简单的讲述分析指标那么简单,还要在特有的经济发展背景和企业的财务管理实践条件下,透过财务报表的表象,综合分析和研判企业财务状况的能力。因而,为达到这一教学目的,渐进式、多元化的综合考核体系的构建则是解决现有教学模式的重要路径,以考核促教学,以多元促综合,才能有效提高学生课堂效率,激发学生学习兴趣,增强学生自主学习能力,为社会培养出一专多能和综合素质较高的技能型和实践型人才。
1.1 教学目标模糊。财务报表分析课程教学目标模糊主要体现在两个方面:教学目的和教授对象。现有的教学目的就是要求学生掌握财务报表中的各项指标,针对财务报表做出企业财务状况的总结。这就导致该课程的讲授总是简单地围绕各种财务指标进行讲解,老师满堂灌,学生辛苦记。其次,教授对象较为复杂,既有会计专业的学生,又有非会计专业的商科类学生,由于基础不同,要求不同,其教学方式也应有所差异。但实际上该课程采取的教学模式一致,教学方式单一,使得这种差异无法得到体现,正因为如此,学生们学习本门课程的积极性不高,学习效果差强人意。
1.2 教学方式单一。正因为以上对于教学目标和目的的简单认知,导致财务报表分析课程目前主要采用的是传统课堂讲授型教学模式,其他的教学方式,比如案例教学、课堂演练、实际仿真等教学方式采用较少,使得学生听得很多,但练得很少,因此对课程知识点的掌握仅限于理解,实际应用能力较差,且无法提高学习兴趣。有不少学生反映自己能记住公式,也会做简单的题目,但是一看见企业真正的财务报表便无从下手,所以就出现了“只会学,不会用”的状况。
1.3 考核方式单调。传统的课程考核方式主要是以期末考试为主,平时考核只是考核的一小部分,并且期末考试主要考核的是学生对知识点的掌握程度,一般采用的是闭卷的形式,作业和课堂表现是平时考核的主要形式。众所周知财务报表分析需要查阅大量的资料和计算大量的数据,在期末短短的两个小时考试中是不可能完成的,因此单调的考核方式无法真正地考核出学生的真实水平,只是考核了学生对于理论知识点的掌握程度。在这种情况下,即使是一些平时表现并不突出的学生,如果选择在考前进行突击,也是有可能得到一个满意的分数的,如此严重违背了教学目标要求。因此如何调整课程考核方式,使之既能真实反映学生的实际掌握水平,又能引导学生的学习行为,是财务报表分析课程改革的关键一环。
2.1 明确教学目标。针对财务报表分析课程的教学目的和教授对象,视教授对象的专业培养目标和程度不同,教学目标也应有所差别。首先,教学中强化综合能力的培养,既要分析财务指标,也要考察经济和企业背景,做到融会贯通,与实践相结合;其次,对会计专业学生而言,阅读和分析财务报表是必须掌握的专业技能,且可以提高相应的综合分析和深层次概括能力;而非会计专业的学生则可以强化企业财务综合分析能力,但深度和层次则可以偏低一些。因此在教学目标的定位上,应强化综合分析能力和差别化要求,做到有的放矢、因地制宜。
2.2 丰富和改善教学方式。学习《财务报表分析》课程本身的目的就是能够编制财务报表并进行分析从而满足信息使用者的相关需求做出相应的决策。因此,在学生学习这门课程时,教学计划授课方式的合理分配就显得尤为重要,课堂模式从传统的以讲授为主的授课方式变为以讲授和实训相结合的授课方式的课堂模式,丰富教学方式,注重实践操作,这样能够让学生更好地掌握财务报表编制与分析,“提前”走进工作岗位,从而减少今后学生会计工作岗位中无从下手的现象。
2.3 强化多元、渐进式等多种考核方式。传统的考核方式是以期末考试为主的考核方式,无法反映学生的真实水平,此时应结合学生平常的实训成绩和动手操作能力去综合评价学生的成绩,抛弃陈旧的临考前死记硬背的理念,真正做到期末考核的结果能符合社会工作岗位的实际需求。在学习《财务报表分析》这门会计专业课程时要培养学生的动手能力,同时还应该培养学生团队精神,将学生分为几个小组,全员参与其中共同完成。每个小组负责对一家上市公司的财务报表进行分析并报告,培养大家的团队意识和责任意识。
针对以上所提及的教学目标和方式的改进,将财务报表分析课程考核模式综合为以下几个部分:平时成绩(20%)+课程论文(30%)+期末考试(50%)。
3.1 平时成绩采用累加式考核。平时成绩分为两个部分,一个部分是通过考勤对学生学习该课程起着外部强化约束作用,但占比较低;另一个主要部分是根据学生的课堂回答问题以及课后作业完成情况,给出相应的评价结果。累加式考核着眼于学生在课程进行过程中的努力程度、参与程度,观察学生运用知识的水平和能力。这种累加式考核方式贯穿于授课的全过程,在平时授课过程中有意识地设置相应的问题、论题、命题来启发学生讨论、争论、辩论,从中观察学生掌握理论程度、解决实际问题能力等,由此根据学生在平时学习中的不同表现给予相应的记载并作为该门课程的平时成绩参考。
3.2 课程论文。在课程开始阶段,布置课程论文任务,内容要求是选定一家上市公司,查阅其财务报表并对其从多方面进行财务分析。在授课的过程中,鼓励学生广泛查找与本课程相关的资料,同时对学生进行阶段性的总结辅导,在此基础上,要求学生系统地对资料进行综述,并运用所学的基本原理、基本技术研究一个具体的实际问题,撰写论文。这样的考查为学生提供了更为广阔的思维空间,既有利于培养和发展学生查找资料和综述资料的能力,更有利于考查学生对理论知识的分析、认识,并且考查了学生运用理论知识来解决实际问题的能力。
3.3 期末考试是课程结束后的理论考核。课程结束后的理论考核,是总结性考核,本次考核采取的是开卷考试的形式,开卷考试更具有开放性、综合性和探究性。需要学生自己综合归纳,灵活答题,更加注重学生对知识的灵活运用,同时也更注重对学生创新意识和创新能力的培养。
最终,整个多元化综合性课程考评体系形成“5+3+2”式课程考评体系,使教学导向从“为应试而学”向培养“综合素质、创新能力”转变。经课堂观察、教学跟踪、专家听课发现,“学而不思”的学生少了,勇于质疑的学生多了;“述而不作”的学生少了,积极探索的学生多了,课程教学走向良性互动。
以考核模式改革促教学模式改革相关
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根据电力企业人力资源管理的发展状况,电力企业在面对市场化的考验中,要不断提高企业的综合竞争力。现代企业的核心竞争就是人才的竞争,绩效管理是充实人才资源的一种手段。电力企业要在市场竞争中谋求自身的生存和发展,必须制定科学客观的绩效考核机制。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅析绩效管理在电力企业人力资源管理中的应用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘 要】随着我国经济的发展和社会主义现代化进程的推进,电力企业发展迅猛,在我国国有企业中占据主导地位。因此,提高电力企业人力资源管理成为电力企业未来发展的重中之重,不仅关乎着电力企业良好的发展前景,还关系着我国经济的平稳运行。因此,要加强人力资源管理就要从绩效管理入手,绩效管理逐渐成为提高企业层次的重要措施和管理手段。
目前,我国电力企业人力资源管理中虽然运用到绩效管理,由于落后的管理思想根深蒂固以及在管理方式和管理观念上存在误区,导致绩效管理在电力企业人力资源管理中的作用并不明显。本文从电力企业绩效管理中存在的问题入手,深入分析了绩效管理在电力企业管理中的重要地位,进而提出一些列强化电力企业人力资源管理的有效途径。
(一)原则
绩效管理就是指单位为了满足正常的工作需求而制定的工作计划,令单位的管理者和员工共同参与到计划制定中,并按照这个计划有目的、有阶段的展开工作。在工作过程中需要和不同部门及员工进行协调分工合作,促进整体目标更好的完成,进而提升个人和部门以及组织的绩效。可以运用到鼓励、激励等积极方式提高员工工作的积极性,加强员工的整体素质和业务水平,进而达到理想的管理效果。因此,绩效管理在企业管理应用中,要遵循三方面基本原则。第一,在企业绩效管理工作开展中,以精细化管理为基础,统筹兼顾各个部门的绩效管理工作。第二,企业管理者与全体人员要达成共同的策略方针。第三,坚持激励为主原则,不仅要对员工精神层面进行升华,还要让员工感受到切身实际的物质鼓励。
(二)绩效管理在人力资源管理应用中的作用
绩效管理在坚持以人为本的基础上,通过公平公正的方式对企业的人才进行选拨和培养。因此,我国企业普遍实行以员工的绩效作为员工考核的重点以及衡量员工能力的杠杆。所以,加强绩效管理的有效性,是企业发掘人才、培养人才的重要依据,也关乎到一个企业未来的发展前景和发展高度。
(一)绩效管理体系有待完善
决定大多数的电力企业忽视了建立健全绩效管理体系的重要性,缺乏系统完善的制度和相对应配套的奖惩措施,并且现行存在的绩效管理制度并不符合企业自身的实际情况和发展前景。目前,电力企业绩效管理的应用其作用和价值并不明显,绩效管理体系实用性仍有欠缺,考核对象并不全面,考核内容也单一,形式主义过于强烈。忽视了绩效管理的核心价值,制度的制定和落实情况并不理想。因此,现行电力企业绩效管理体系有待完善。
(二)绩效管理指标的制定存在问题
绩效管理的目标与企业发展战略相背离,脱节现象较为严重。电力企业没有根据自身优势和不足制定绩效目标,只是盲目追求全面发展。并且,考核标准也无法突出企业的发展方向和战略目标。其次,电力企业绩效指标没有按照科学、合理、有效的进行制定。指标设计过于粗糙,考核指标执行难度较大,过于追求可量化的指标,没有结合自身情况和科学依据。因此,电力企业绩效管理指标的制定,并未将企业长远的发展前景和发展目标作为制定依据,进而缺乏考核标准和实际操作性。
(一)提高员工对绩效管理的重视
为了提高绩效管理在电力企业中良好的应用,就应加强企业内部员工对绩效管理的重视,增强员工的绩效管理意识。进而依据企业自身实际情况制定管理者和全体员工共同认可的战略目标,在此战略目标的基础上,树立正确、科学的绩效理念,唤起员工绩效意识的加强,进而优化电力企业人力资源管理。因此,将企业文化建设与绩效管理相协调,增强员工团队合作意识的同时提高员工对绩效管理的重视。
(二)完善绩效考核制度
绩效管理在电力企业中的应用要注重完善绩效考核机制,注重将量化考核指标和校化考核指标相统一。在电力企业战略目标的基础上,建立健全企业考核标准。可以对各个部门和员工制定时间指标以及任务指标,将各个部门的管理人员作为考核主体,通过运用科学有效的管理方法和员工自身的实际情况以及性格特点,合理分配任务,提升企业绩效和人员的综合素质,进而更好的发挥电力企业人力资源管理中绩效管理的重要性。
(三)加强与员工之间的沟通交流
为了调动电力企业全员积极参与到绩效管理中,就应加强与员工之间的沟通和交流。结合考核人员掌握到的实际情况和员工自身的意见共同制定较为合理、操作性强的考核方案。在考核过程中,也要加强与员工的良好沟通,通过让员工反映出考核机制的不足以及存在的看法,进而科学的整改考核机制。
综上所述,本文从绩效管理基本原则和作用入手,探讨分析了绩效管理在我国电力企业人力资源管理中存在的问题,进而提出一些列强化电力企业人力资源管理的有效措施。因此,强化绩效管理在企业发展中起着关键性作用,不仅可以推动电力企业良性的发展模式和良好的发展前景,还能带动电力企业向着更高层次的领域发展。并且,电力企业的发展还可以推动我国的经济发展和社会主义现代化建设。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来,随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播,绩效管理也越来越受到企业家们的重视。下面是读文网小编为大家整理的企业绩效管理论文,供大家参考。
摘要:随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论,企业的长远发展,股东、管理者和员工变得越来越重要。然而,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此,如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发,已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
关键词:体制改革;绩效;平衡计分卡;业绩
一、前言
科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位,从平衡计分卡的出现,以其优秀的理念和经验,成功推出的世界上最大的公司,已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理,不仅是衡量企业的绩效水平,并争取公平的评估员工绩效,建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况,讨论了如何建立一个绩效评估系统,并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此,应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系,已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
二、平衡计分卡的理论构架
(一)平衡计分卡的内涵
平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具,绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键,反映了公司的财务指标和非财务指标,企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用,它不仅是一个指标来衡量系统的性能,这是一个核心管理系统。
(二)BSC的四个维度及其相互关系
平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡,压力测量之间的关系的主观性和客观性。
三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题
(一)云南联通公司概况
根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求,认真贯彻国家部委联合发布的精神,原云南网通和原云南联通合并,并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理,该公司雇用约4000人。截至2009日,移动通信用户已超过3亿,固定电话用户超过200万,宽带用户超过15亿,可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务,充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前,它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。
(二)云南联通公司绩效管理存在的问题
尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了,但是它的应用还仅仅只是在起步阶段,并没有达到预期效果,主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞,方法也有很多不合理的地方。
1.执行绩效管理的力度不够
什么才是好的绩效管理方法,关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中,一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性,对于绩效管理知识的链接,也没有系统的研究,实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱,通常缺乏必要的数据统计,很多重要的性能指标都不包括在管理中,导致难以完成的关键问题,无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺,该公司不知道每个产品的收益率是多少,这意味着产品成本管理过程中缺乏,产品成本和关键绩效指标的战略影响。
2.过分注重短期业绩
云南联通现在的问题是要付出太多的关注,对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法,公司管理者的压力正在不断增长,使得他们追求短期财务业绩,迫使公司减少支出的各个方面。在短期内,财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告,虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是,由于价格上涨或服务水平较低,它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功,使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标,并实现了长期战略目标,云南联通公司在短期内投资多,投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注,强调平衡计分卡在类似的企业应用,长期价值创造将会受到阻碍。
3.管理层支持和员工认可不足
云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单,主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里,这个团队一定会平衡计分卡存在的问题,因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了,但是为确保战略的实施,大多数情况下,它仍然需要添加新的和创新的指标。
(1)管理层支持不足
结果,他们将改革现有的绩效管理体系,平衡计分卡,以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理,由于绩效管理系统的变化,最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明,财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时,平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与,将继续支持和帮助,然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性,但在实践中,经常使用跨域,只有参与整体的和基本的被动参与,没有达到要求的参与,促进绩效管理制度改革,这影响到平衡计分卡的建立和实现。
(2)缺乏员工认可
平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面,需要每个员工认可和积极参与,并要求各部门员工可以操作,执行他们的职责,完成任务,为公司的战略提供支持。但目前,云南联通公司工作人员说,平衡计分卡的知识,专业水平不高,是云南联通,经常因为人定位的现象,导致他们工作的质量和工作效率低,应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中,有这样一个令人担忧的情况:一个地区的高级管理的积极性,但实施新的评价制度,但实施新制度不同意,甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化,以及高管在新的绩效考核体系中的应用,忽视了相关配套措施,使很多人第一反应是“这里一个新的方法,这与我无关,在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡,平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。
四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用
(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标
平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联,实现企业战略的关键性能指标,关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标,并能发挥作用的指数,结果导向,成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时,它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件,但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi),那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择,在实施过程中要注意评估金融和商业,这是公司,不能忽视发展的一个重要方面,财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩,但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现,只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。
(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是连接,云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金,首先实施平衡计分卡的成本,而不是利益。更严重的是,利益往往留下了大量的时间,所以输入和输出,成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势,效率也有所改善,但金融指数下跌。事实上,为了提高投资在一个大的非财务指标,一段时间后,以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光,坚定信心,继续。
(三)争取管理层支持和员工认可
1.企业高层主管应大力支持
基于平衡计分卡的模式是自上而下,这是高级管理人员发展的主导策略,并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系,以确保所有员工实现企业的战略目标;平衡计分卡必须由主管领导的导入过程,确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。
2.重视对员工的培训和沟通
平衡计分卡是云南联通的一个新概念,其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上,取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此,云南联通应该通过加强宣传,充分利用员工知道更多的方法有许多优点,告诉他们,这种新方法在实践中好处,改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训,提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡,他们在平衡计分卡找到自己应有的地位,充分发挥其优势,提高公司的性能。此外,由于所有的企业实施平衡计分卡,结果,只有被认可,和所有员工积极参与,因此,公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通,一方面,可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍,另一方面可以获得有效的反馈,使平衡计分卡更有效。
五、结语
平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡,在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准,以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中,结合企业发展战略和绩效管理,使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚,也注重过程管理,具有绩效反馈和绩效考核结果的应用,最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。
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【文章摘要】企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分之一,是人力资源管理的重要内容,但是在目前我国国有企业的发展实践中却存在着很多绩效管理局限于形式,员工绩效难以提高的问题。其实企业的绩效管理理论发展已经取得了一定的成果,但落实到实践中时却暴露了很多的问题,有效的进行绩效的考评和管理,完善企业的绩效管理制度,是企业能够持续成长发展的前提,是企业发展的必须途径。因此本文就目前我国企业在绩效管理过程中存在的问题进行相关的分析和研究,并提出合理的解决对策。
【关键词】绩效管理;企业管理;绩效考核
0引言
随着全球化经济的不断发展,企业面临着越来越严峻的竞争形势,这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平,而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素,必须要进行相关内容的研究,以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系,合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展,满足企业的战略需要,以此来面对激烈的市场竞争,提高企业的经济效益。
1企业绩效管理存在的主要问题
近年来,越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性,并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成,在企业的绩效管理上也采取了很多的措施,但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理,仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题,其中主要的几个问题如下:
1.1绩效考核的体系设计不够合理
由于每个企业的规模和发展水平不同,因此企业的管理水平也就参差不齐,对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标,但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性;有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确,指标的制定不合理,考核的原则混乱等问题,这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理,从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。
1.2绩效考核的角度单一,缺乏科学性
企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式,也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式,忽略了绩效评价的意义,而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大,上级领导的个人好恶情况严重,缺乏绩效考核的科学性和实用性,很多企业的考核标准设定的过于模糊,考核的内容涉及的范围过小,这就容易引起绩效的考核不全面,绩效的评判标准不合理的现象,使得企业的绩效考核无法起到实际的作用,对于企业的管理不能起到作用。
1.3缺乏绩效辅导与反馈机制
企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程,但是在绩效的实施和考核的过程中,很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持,这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象,降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制,使得管理人员与员工的沟通不够充分,无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准,被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识,可能还会产生抵触情绪,影响全局性的考核规划。
2对于企业绩效管理相关问题的对策研究
2.1制定合理的绩效考核体系
在企业的绩效管理过程当中,最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系,参照公司的年度发展计划和长期的发展战略,还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划,制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架,绩效的管理要坚持以人为本的方针,尽可能的让每个员工参与计划的制定,使员工能够融入团队,也让绩效考核的制定能够更加的全面合理,并且绩效考核的标准要统一,考核管理人员的素质要提升,避免出现绩效考核缺乏合理性的情况,从而形成高效科学的考核制度。
2.2完善考核的内容和监督体制
企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务,合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行,促进企业达到各项经营管理目标,实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一,缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况,要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进,注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合,对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则,尽量考虑企业主体的利益体现,同时还要尽可能的兼顾指标的量化,减少评价结果中人为干预成分所占的比例,注重多层次、全方位的考核,提升企业绩效管理的整体目标。
2.3注重企业绩效辅导与反馈
在企业的绩效管理中,管理人员通过对员工的辅导和支持,帮助员工改进和提高平时的绩效表现,使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为,这就是绩效的辅导管理,也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中,各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通,了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况,以及员工在工作中遇到的问题和问难,并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估,将考核的信息及时的反馈,以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外,还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案,注重企业的激励体系建设,将绩效完成情况与公平的物质激励相结合,从而提升企业的整体绩效。
3结语
在企业的管理当中,企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣,通过发现和分析绩效考核的结果,改进企业的管理模式和机制,就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工,同时还是一个整体的管理系统,绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分,因此,企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律,是提高企业管理水平的有效方式和手段,加强企业的绩效管理,就能有效的促进企业的发展。
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构建正确的政府绩效管理模式是贯彻落实科学发展观的需要,具有十分重要的现实意义。下面是读文网小编为大家整理的企业绩效管理论文,供大家参考。
摘要:在新的历史形势下,企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用,并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景,本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上,结合当前企业发展实际,指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区,对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏,上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议,旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。
关键词:绩效管理;绩效沟通;策略探析
一、绩效管理中绩效沟通概述
从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。
二、绩效沟通中存在的问题
1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够
沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。
2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够
绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。
3、绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。
(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。
(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。
三、增强绩效沟通有效性的相关建议
1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围
通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。
2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行
绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。
3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力
绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。
4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。
四、结语
针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。
参考文献
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摘要:目前,以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位,结果不能达到预先设定的目标,主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发,分析了绩效管理存在的问题,提出了解决措施。
关键词:绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围,它以整体战略为主导方向,企业战略被分解成详细具体的步骤,利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能,从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程,具体执行要求有规章制度和专门的管理人才,绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视,更重要的是要对其过程实施全方位关注,单纯重视结果往往不能达到预期目标,只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合,电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径,我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇,目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势,没有达到理想的水平,低于世界同行业发展和盈利水平,电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式,提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业,绩效管理的历史短,绩效意识不够强,要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验,建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度,是电力企业发展的必经之路,电力企业在不同的阶段有不同的任务要求,从达标到创一流,从标准化到市场化,这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持,但是这些都不是电力企业的根本性提高,从提高电力企业的核心竞争力来看,只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略,规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流,它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度,是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础,没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升,电力行业在我国基本属于垄断行业,电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫,如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈,电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破,其历史可以简单概括为以下方面:第一阶段是20世纪90年代,我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式,电力企业在当时还没有与市场完全接轨,不能完成电力行业的市场化,为了更好地对电力行业进行现代化的管理,能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业,并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高,从领导层到基层员工都非常重视评比活动,员工的积极性得到了很大提升,但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大,缺乏一定的合理性,一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争,双重评价指标引领电力行业发展,20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营,中国实行改革开放时间较短,对资产安全性和重视较大,资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标,通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标,但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期,21世纪改革开放的水平越来越高,电力企业的资金管理能力不断得到重视,根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标,与原指标相比,该指标已经重新制定并取得了很大的进步,它相对原有指标,指标的评价体系进步更大,实现了对电力企业全面评价的要求,更具体地把企业向正规化规范化方向引导,但是这种方法针对法人实体,没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革,分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理,电力企业开始了新的绩效管理模式,在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期,随着国家对电力企业改革的深化,新的绩效考核办法不断提出,新的考核办法对目标值进行了确定,实行分类考核。有相关的配套制度结合,从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控,鼓励电力企业增加经济收入,指标的可比较性较强,管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式,从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标,并对目标完成情况进行检查,达成目标展现员工自我价值,最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰,分工合理效率提高,很大地激励了员工,提高了他们的积极性,目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握,有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系,根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度,从创新的角度来衡量,包括系统、福利等,还有从顾客角度进行评价的方式,包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等,另外还能从内部业务来评价,企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标,一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度,考察内容多无法完成考核,数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路,没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义,具体来说,就是首先制定电力企业的总体战略目标,并且把电力企业的总体战略目标进行分解,再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具,把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门,在部门绩效目标的规划指导下,分解到本部门中具体工作的办事人员,称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此,衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系,电力企业进行战略变革时,都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略,这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构,工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前,其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标,明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为,哪些是错误的行为,电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后,确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤,以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测,以便尽可能早地发现问题和随时纠正,电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导,帮助员工克服缺点不足,发挥优势,不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略,把正向激励和负向激励相结合起来,正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整,有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足,企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展,电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免,发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除,以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力,对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理,要宣传好企业员工和组织两者利益的关系,以企业利益为重,兼顾员工利益,在明确组织目标的前提下,放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发,分析了绩效管理的常见方法和绩效理论,构建系统有效的体系,电力企业绩效改革不是短时期能够解决的,需要完善的绩效管理体系和制度保障,不断加快改革的步伐,深化改革的层次,这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段,帮助电力企业提高规范程度和效率。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来,随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播,绩效管理也越来越受到企业家们的重视。下面是读文网小编为大家整理的浅谈绩效管理论文,供大家参考。
摘要:随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论,企业的长远发展,股东、管理者和员工变得越来越重要。然而,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此,如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发,已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
关键词:体制改革;绩效;平衡计分卡;业绩
一、前言
科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位,从平衡计分卡的出现,以其优秀的理念和经验,成功推出的世界上最大的公司,已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理,不仅是衡量企业的绩效水平,并争取公平的评估员工绩效,建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况,讨论了如何建立一个绩效评估系统,并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此,应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系,已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
二、平衡计分卡的理论构架
(一)平衡计分卡的内涵
平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具,绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键,反映了公司的财务指标和非财务指标,企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用,它不仅是一个指标来衡量系统的性能,这是一个核心管理系统。
(二)BSC的四个维度及其相互关系
平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡,压力测量之间的关系的主观性和客观性。
三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题
(一)云南联通公司概况
根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求,认真贯彻国家部委联合发布的精神,原云南网通和原云南联通合并,并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理,该公司雇用约4000人。截至2009日,移动通信用户已超过3亿,固定电话用户超过200万,宽带用户超过15亿,可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务,充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前,它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。
(二)云南联通公司绩效管理存在的问题
尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了,但是它的应用还仅仅只是在起步阶段,并没有达到预期效果,主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞,方法也有很多不合理的地方。
1.执行绩效管理的力度不够
什么才是好的绩效管理方法,关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中,一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性,对于绩效管理知识的链接,也没有系统的研究,实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱,通常缺乏必要的数据统计,很多重要的性能指标都不包括在管理中,导致难以完成的关键问题,无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺,该公司不知道每个产品的收益率是多少,这意味着产品成本管理过程中缺乏,产品成本和关键绩效指标的战略影响。
2.过分注重短期业绩
云南联通现在的问题是要付出太多的关注,对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法,公司管理者的压力正在不断增长,使得他们追求短期财务业绩,迫使公司减少支出的各个方面。在短期内,财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告,虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是,由于价格上涨或服务水平较低,它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功,使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标,并实现了长期战略目标,云南联通公司在短期内投资多,投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注,强调平衡计分卡在类似的企业应用,长期价值创造将会受到阻碍。
3.管理层支持和员工认可不足
云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单,主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里,这个团队一定会平衡计分卡存在的问题,因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了,但是为确保战略的实施,大多数情况下,它仍然需要添加新的和创新的指标。
(1)管理层支持不足
结果,他们将改革现有的绩效管理体系,平衡计分卡,以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理,由于绩效管理系统的变化,最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明,财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时,平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与,将继续支持和帮助,然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性,但在实践中,经常使用跨域,只有参与整体的和基本的被动参与,没有达到要求的参与,促进绩效管理制度改革,这影响到平衡计分卡的建立和实现。
(2)缺乏员工认可
平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面,需要每个员工认可和积极参与,并要求各部门员工可以操作,执行他们的职责,完成任务,为公司的战略提供支持。但目前,云南联通公司工作人员说,平衡计分卡的知识,专业水平不高,是云南联通,经常因为人定位的现象,导致他们工作的质量和工作效率低,应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中,有这样一个令人担忧的情况:一个地区的高级管理的积极性,但实施新的评价制度,但实施新制度不同意,甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化,以及高管在新的绩效考核体系中的应用,忽视了相关配套措施,使很多人第一反应是“这里一个新的方法,这与我无关,在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡,平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。
四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用
(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标
平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联,实现企业战略的关键性能指标,关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标,并能发挥作用的指数,结果导向,成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时,它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件,但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi),那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择,在实施过程中要注意评估金融和商业,这是公司,不能忽视发展的一个重要方面,财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩,但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现,只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。
(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是连接,云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金,首先实施平衡计分卡的成本,而不是利益。更严重的是,利益往往留下了大量的时间,所以输入和输出,成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势,效率也有所改善,但金融指数下跌。事实上,为了提高投资在一个大的非财务指标,一段时间后,以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光,坚定信心,继续。
(三)争取管理层支持和员工认可
1.企业高层主管应大力支持
基于平衡计分卡的模式是自上而下,这是高级管理人员发展的主导策略,并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系,以确保所有员工实现企业的战略目标;平衡计分卡必须由主管领导的导入过程,确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。
2.重视对员工的培训和沟通
平衡计分卡是云南联通的一个新概念,其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上,取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此,云南联通应该通过加强宣传,充分利用员工知道更多的方法有许多优点,告诉他们,这种新方法在实践中好处,改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训,提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡,他们在平衡计分卡找到自己应有的地位,充分发挥其优势,提高公司的性能。此外,由于所有的企业实施平衡计分卡,结果,只有被认可,和所有员工积极参与,因此,公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通,一方面,可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍,另一方面可以获得有效的反馈,使平衡计分卡更有效。
五、结语
平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡,在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准,以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中,结合企业发展战略和绩效管理,使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚,也注重过程管理,具有绩效反馈和绩效考核结果的应用,最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。
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【文章摘要】企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分之一,是人力资源管理的重要内容,但是在目前我国国有企业的发展实践中却存在着很多绩效管理局限于形式,员工绩效难以提高的问题。其实企业的绩效管理理论发展已经取得了一定的成果,但落实到实践中时却暴露了很多的问题,有效的进行绩效的考评和管理,完善企业的绩效管理制度,是企业能够持续成长发展的前提,是企业发展的必须途径。因此本文就目前我国企业在绩效管理过程中存在的问题进行相关的分析和研究,并提出合理的解决对策。
【关键词】绩效管理;企业管理;绩效考核
0引言
随着全球化经济的不断发展,企业面临着越来越严峻的竞争形势,这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平,而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素,必须要进行相关内容的研究,以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系,合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展,满足企业的战略需要,以此来面对激烈的市场竞争,提高企业的经济效益。
1企业绩效管理存在的主要问题
近年来,越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性,并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成,在企业的绩效管理上也采取了很多的措施,但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理,仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题,其中主要的几个问题如下:
1.1绩效考核的体系设计不够合理
由于每个企业的规模和发展水平不同,因此企业的管理水平也就参差不齐,对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标,但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性;有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确,指标的制定不合理,考核的原则混乱等问题,这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理,从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。
1.2绩效考核的角度单一,缺乏科学性
企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式,也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式,忽略了绩效评价的意义,而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大,上级领导的个人好恶情况严重,缺乏绩效考核的科学性和实用性,很多企业的考核标准设定的过于模糊,考核的内容涉及的范围过小,这就容易引起绩效的考核不全面,绩效的评判标准不合理的现象,使得企业的绩效考核无法起到实际的作用,对于企业的管理不能起到作用。
1.3缺乏绩效辅导与反馈机制
企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程,但是在绩效的实施和考核的过程中,很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持,这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象,降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制,使得管理人员与员工的沟通不够充分,无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准,被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识,可能还会产生抵触情绪,影响全局性的考核规划。
2对于企业绩效管理相关问题的对策研究
2.1制定合理的绩效考核体系
在企业的绩效管理过程当中,最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系,参照公司的年度发展计划和长期的发展战略,还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划,制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架,绩效的管理要坚持以人为本的方针,尽可能的让每个员工参与计划的制定,使员工能够融入团队,也让绩效考核的制定能够更加的全面合理,并且绩效考核的标准要统一,考核管理人员的素质要提升,避免出现绩效考核缺乏合理性的情况,从而形成高效科学的考核制度。
2.2完善考核的内容和监督体制
企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务,合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行,促进企业达到各项经营管理目标,实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一,缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况,要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进,注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合,对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则,尽量考虑企业主体的利益体现,同时还要尽可能的兼顾指标的量化,减少评价结果中人为干预成分所占的比例,注重多层次、全方位的考核,提升企业绩效管理的整体目标。
2.3注重企业绩效辅导与反馈
在企业的绩效管理中,管理人员通过对员工的辅导和支持,帮助员工改进和提高平时的绩效表现,使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为,这就是绩效的辅导管理,也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中,各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通,了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况,以及员工在工作中遇到的问题和问难,并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估,将考核的信息及时的反馈,以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外,还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案,注重企业的激励体系建设,将绩效完成情况与公平的物质激励相结合,从而提升企业的整体绩效。
3结语
在企业的管理当中,企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣,通过发现和分析绩效考核的结果,改进企业的管理模式和机制,就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工,同时还是一个整体的管理系统,绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分,因此,企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律,是提高企业管理水平的有效方式和手段,加强企业的绩效管理,就能有效的促进企业的发展。
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摘要:绩效管理是企业提高竞争力、培养人才的一个重要方法,本文主要论述了企业的绩效管理,首先阐明了企业绩效管理中存在的问题,然后论述了提高企业绩效管理方式。树立正确的管理理念、遵循绩效管理的基本原则、按部就班做好绩效管理等等。
关键词:企业;绩效;管理
当今世界的竞争,归根结底就是人才的竞争。一个企业要想在市场竞争中取胜,就必须要有丰富可靠地人才资源。如何为企业培养出优秀的人才?这是很多企业家都在探索的问题。要想让企业的员工都成为企业的人才,绩效管理是一个重要环节。企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用,主要针对一致的、可识别的绩效指标,对业务绩效进行衡量和分析,以支持业务绩效的管理。绩效管理作为一种手段,是为企业的营销战略服务的,它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效,从而达到企业利润最大化。所以企业应该树立长远的发展目标,不断提高企业的绩效管理。
一、企业人力资源绩效管理存在的问题
我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容,企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理,是指管理者与员工之间,在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程,也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。近年来,我国一些企业开始接受并引入这种管理方式,但实际效果却并不理想,企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点:
1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。
谈到企业的绩效管理考核体系,主要存在着三个问题,首先是企业绩效管理指标过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;还有的是企业的考核指标过细、过全,看似科学、合理,但不具可操作性,且战略导向不明确;还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。同时,部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。这种做法在一般情况下是不科学的。其结果增加了管理者和员工的工作负担,使很多岗位的工作绩效完成周期长,导致其绩效考核无法实施,所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系,提高企业的管理水平。
2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。
目前,大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为,企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效,进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。而企业以将绩效考核结果应用于薪酬,即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的,种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。企业管理者这样的管理理念,对企业绩效管理认识严重不足,最终会影响到企业的综合效益。
3.企业与员工之间的沟通较少。
我们知道,绩效管理的对象就是企业的员工,所以企业员工对绩效管理的配合态度,很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理,被员工误认为企业对自己的不信任,通过绩效管理约束监视自己,在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪,考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中,考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录,在最终的绩效考核打分时,缺乏打分的依据。在企业中,沟通方式也比较单一,除了个人谈话,就是集体开会,沟通效率不尽如人意。这样必然不利于企业与员工之间的沟通,沟通做不好,企业的绩效管理效果必然会受到严重的影响。
4.企业对员工的职业生涯重视程度不高。
一个优秀的企业必然会非常地关心员工的发展和成长,应该给员工提供发展与成长的良好环境,可以说企业引入员工职业生涯设计,是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下,企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件,这样既可以使员工得到锻炼,又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理,管理靠人才,人才靠培养,只有设身处地为员工着想,制定和推进员工发展计划,才能激发员工的积极性,保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划,员工相对
缺乏进取的动力,不知道自己的职业定位,从而影响了自身潜能的发挥。所以,企业应该积极转变管理理念,也树立员工的职业生涯规划,这样才能不断促进企业和个人的发展。
二、企业提高绩效管理的策略分析
1.企业管理者要树立正确的绩效管理理念。
企业的人力资源绩效通过考核来实现,但是必须明确企业管理者应该提高自身素质,树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念,绝对不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式,这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分,其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价,所以要突出考核的过程性。在绩效管理体系建立的过程中,还应该重视公平性。在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性,避免因不公正行为影响员工的积极性。只要把握公平的观念,就将激发出员工无穷的激情和潜力。同时还应该积极贯彻人性化的管理方式,使员工充分意识到企业人力资源管理的重要意义。
2.企业的绩效管理要遵循管理的基本原则。
企业在建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则,这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先,要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础,可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次,绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念。再次,绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门,建立多层面、多指标的绩效管理。同时工作中还要有客观性,要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化,绩效管理体系,要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩,使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。
3.从企业实际出发,认真实施企业绩效管理。
按照绩效管理的实施步骤,按部就班地落实企业的绩效管理。在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点,制定相应的管理步骤。首先,制定绩效管理的计划与标准,目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循,这也是绩效管理的基础。其次,绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导,帮助其认识到考核是为了企业利益,最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到,绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则,根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。最后,要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门,而其他非销售部门侧重于过程的考核。只有这样,企业才是适应不断发展变化的情况,及时与员工沟通,改善绩效管理,提高企业经济效益。
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目前,随着国内企业对人才的日益重视和在人力资源管理方面的探索,绩效管理在企业中的战略地位也日益受到重视。下面是读文网小编为大家整理的浅谈绩效管理论文,供大家参考。
摘要:目前,以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位,结果不能达到预先设定的目标,主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发,分析了绩效管理存在的问题,提出了解决措施。
关键词:绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围,它以整体战略为主导方向,企业战略被分解成详细具体的步骤,利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能,从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程,具体执行要求有规章制度和专门的管理人才,绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视,更重要的是要对其过程实施全方位关注,单纯重视结果往往不能达到预期目标,只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合,电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径,我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇,目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势,没有达到理想的水平,低于世界同行业发展和盈利水平,电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式,提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业,绩效管理的历史短,绩效意识不够强,要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验,建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度,是电力企业发展的必经之路,电力企业在不同的阶段有不同的任务要求,从达标到创一流,从标准化到市场化,这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持,但是这些都不是电力企业的根本性提高,从提高电力企业的核心竞争力来看,只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略,规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流,它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度,是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础,没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升,电力行业在我国基本属于垄断行业,电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫,如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈,电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破,其历史可以简单概括为以下方面:第一阶段是20世纪90年代,我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式,电力企业在当时还没有与市场完全接轨,不能完成电力行业的市场化,为了更好地对电力行业进行现代化的管理,能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业,并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高,从领导层到基层员工都非常重视评比活动,员工的积极性得到了很大提升,但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大,缺乏一定的合理性,一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争,双重评价指标引领电力行业发展,20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营,中国实行改革开放时间较短,对资产安全性和重视较大,资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标,通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标,但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期,21世纪改革开放的水平越来越高,电力企业的资金管理能力不断得到重视,根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标,与原指标相比,该指标已经重新制定并取得了很大的进步,它相对原有指标,指标的评价体系进步更大,实现了对电力企业全面评价的要求,更具体地把企业向正规化规范化方向引导,但是这种方法针对法人实体,没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革,分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理,电力企业开始了新的绩效管理模式,在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期,随着国家对电力企业改革的深化,新的绩效考核办法不断提出,新的考核办法对目标值进行了确定,实行分类考核。有相关的配套制度结合,从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控,鼓励电力企业增加经济收入,指标的可比较性较强,管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式,从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标,并对目标完成情况进行检查,达成目标展现员工自我价值,最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰,分工合理效率提高,很大地激励了员工,提高了他们的积极性,目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握,有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系,根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度,从创新的角度来衡量,包括系统、福利等,还有从顾客角度进行评价的方式,包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等,另外还能从内部业务来评价,企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标,一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度,考察内容多无法完成考核,数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路,没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义,具体来说,就是首先制定电力企业的总体战略目标,并且把电力企业的总体战略目标进行分解,再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具,把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门,在部门绩效目标的规划指导下,分解到本部门中具体工作的办事人员,称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此,衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系,电力企业进行战略变革时,都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略,这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构,工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前,其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标,明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为,哪些是错误的行为,电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后,确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤,以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测,以便尽可能早地发现问题和随时纠正,电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导,帮助员工克服缺点不足,发挥优势,不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略,把正向激励和负向激励相结合起来,正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整,有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足,企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展,电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免,发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除,以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力,对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理,要宣传好企业员工和组织两者利益的关系,以企业利益为重,兼顾员工利益,在明确组织目标的前提下,放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发,分析了绩效管理的常见方法和绩效理论,构建系统有效的体系,电力企业绩效改革不是短时期能够解决的,需要完善的绩效管理体系和制度保障,不断加快改革的步伐,深化改革的层次,这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段,帮助电力企业提高规范程度和效率。
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摘要:近年来,人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注,研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述,分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题,并结合相关实践经验,以国有企业为背景,从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
关键词:人力资源;绩效管理;问题;对策
一、前言
作为人力资源管理中的重要方面,其绩效管理过程中难免会出现多方面问题,这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究,将有助于掌控这些问题,并通过合理对策对其进行优化解决。
二、选题的背景和意义
1、人力资源管理特征。第一,人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征,其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二,人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性,对企业资源能够实现合理的开发与利用,能够在工作人员中间实施科学合理的奖励,是企业管理中一项比较核心的任务。第三,企业中人力资源在立法上比较完备,相关的管理制度比较完善,加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指,为了帮助企业实现某种目标,通过对企业管理过程进行持续性的开发,进而使得企业能够达到一定的预期计划,并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理,而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后,将目标分配给各个执行部门中,也就是将企业管理目标进行量化,并针对不同的部门制定绩效制度,在绩效管理循环下,实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细,才能实现其存在的意义。因此,绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则:重积累:勿以事小而不为,从每件工作中吸取经验教训,才能不断丰富自己;重成果:成功能让人得到自信,适当的自信会促进人的成功,如此便成为一个良性循环,因此好的成果带来的激励必不可少;重时效:绩效管理的核心部分就是时效,提高时效不仅节省员工精力提高工作效率,也能提高企业的绩效;轻便快捷:如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作,那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外,还要有明确的目标,这是达成目标不可或缺的重要因素;清晰的管理标准,模棱两可是不可容忍的管理缺陷;挑选优质的员工也是绩效管理原则之一;奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职;企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致,并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度,而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理,其主要目的是为了实现企业的业务目标,不能扭曲了绩效评价的本质,使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在,而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流,不断完善绩效管理制度。
三、研究的主要问题
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点,部门的战略要落地,必须先将战略分解为具体的任务成目标管理,落实到各个岗位,然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析,然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作,何时应做完,以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作,在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变,随着工作的开展,会不断调整,在整个绩效计划期间内,都需要管理者不断对员工进行指导和反馈,即进行持续的绩效沟通,这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程,在绩效实施过程中,所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为被估者是否达到高潮关键,绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估,将评估结果作为确定员工薪酬,奖惩、晋升或降级的标准,而现代绩效管理的目的不限开此,员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的,所以,绩效改进工作的成功与否,是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后,评估结果不应被束之高阁,置之不理,要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择,薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作,培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
四、研究的方法及可行性论证
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等,目前,企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象,缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向,更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为,企业绩效管理的实施,既没有将企业的战略目标进行宣传和分解,细化为各项规章制度,使员工明确企业战略目标和个人工作方向;也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书,明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导,没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系,尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题,企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具,难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性,无法准确定位企业的发展方向,甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够,致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前,企业对绩效管理认识的偏差,使得企业设立绩效目标时,没有站在战略管理、改善企业绩效的高度,指标的设立不仅缺乏科学性和合理性,而且对员工培训不到位或沟通不足,会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时,不但使企业的绩效管理实施效果不明显,而且由于员工职业规划得不到支持,对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤,大大影响了自身潜能的发挥。
五、研究成果对科研工作的贡献,应用前景或对实际工作的指导意义
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法,并凭借它促进员工个人素质的不断完善,企业经营业绩的持续提升,实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分,不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情,或者人力资源部门的工作,应将其作为企业管理过程中的普适性的工具,涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程,有层次性、集合性与相关性等特点,明确企业绩效管理目的,加大宣传力度,树立竞争意识,实施宽泛、弹性的激励制度,转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质,从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法:非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚,取消了警告、训斥、无薪停职,着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定,要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现,要么就另谋高就。公司负担那天的工资,以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是,如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可,还有效地将个人追求与组织目标相联系,激发了员工的工作热情,国有企业想让薪酬体系更有效,需要注意下列方面:一是满足企业员工的基本需要;二是组织内部相对公平;三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的;四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中,员工的基本生活要求应充分体现,而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应,并与企业的质量及效率等经济指标挂钩,充分体现薪酬的合理公平性,可有效改善员工的工作投入程度,确保企业员工工作的稳定性,激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段,要实现战略目标,需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标,把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解,并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容,确定岗位绩效考核要素,进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任,并据此确定企业各岗位绩效指标,对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制,完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度,公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果,提高绩效管理的公信力与员工积极性,绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中,随着客观环境的变化发展,不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果,为此,需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道,不断完善人力资源绩效管理体系。
六、结束语
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析,我们可以发现,在当前各种条件下,人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题,有关人员应该从其客观实际需求出发,研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
参考文献
[1]徐露.我国企业人力资源绩效管理问题分析[J].山西财政税务专科学校学报,2014(02):45-47.
[2]张玲.人力资源绩效管理存在问题及对策[J].辽宁行政学院学报,2014(02):164-165.
[3]付秀艳.人力资源中绩效管理实践的误区[J].经济技术协作信息,2015(17):27-29.
绩效,一个愈久弥新的话题,从古代结绳记事到现在的互联网+,绩效伴随着人类的发展一路走来,是绩效促进了古人的成就,也是绩效在督促现代人不断进步,而绩效在面对智力型工作时,始终显得无力,就像一把尺子围着一桶水比划,怎么也测不出水的重量。
美国管理大师彼得·德鲁克曾谈到,对于体力型工作,我们有一套完整的衡量方法和制度,来衡量或判定其工作效果质量。但对于智力型工作,则很难去用量化的方式来绩效。彼得大师甚至引用《纽约客》(The New Yorker)杂志上的一幅漫画来做形象比喻。漫画中一间办公室的玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”,办公室内墙壁上只有一块单字标语“思考”(Think)。画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正在向天花板吐烟圈。
门外刚好有两位较年长的人走过,其中一人问另一人:“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”
这个漫画体现的问题其实普遍存在着,彼得大师认为,企业管理者不可能知道智力型员工究竟脑子里在想什么,但既然他在思考,也就是在工作,但这样工作的产出,企业管理者是非常关心的,毕竟高产出的思考和无效思考在公司效益上差异巨大,这就成了企业对智力型员工绩效的刚需。
彼得大师对智力型工作的价值观念是“联动”和“执行”,单一的智力型工作无法产生价值,必须是多岗位的智力工作互相联动,将思想切实执行,转化为现实,才能实现企业的效益,这样才可以得到可用的绩效依据。这与英国RTC360度测评绩效方法有异曲同工之妙。
在RTC测评绩效管理中,采用自我、主管、同级、下属多角度全方位收集问卷,并依据大数据模型来进行量化评估
。测评过程严谨科学,可以将“思考”这一抽象的活动通过多角度的量化评估,成为企业管理者有据可依的标准,甚至可以利用成绩排名的功能,作为评比竞赛的手段,激励智力型员工更多的创造岗位价值,推动团队绩效更阳光。
当我们用一把尺子无法测量一桶水的重量时,不妨换个方式,用大数据思维,去测量水深、面积,从而计算出水的重量,当得到正确的方法,不仅可以测量一桶水,还可以为若干桶水一起做评估和排比。
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随着市场经济以及信息技术的飞速发展,商业活动的越来越频繁、交易方式越来越多样化,会计审计中的诚信价值显得愈发重要。下面是读文网小编为大家整理的关于绩效审计论文,供大家参考。
一、常见专项资金绩效审计工作的内容与方法
(一)专项资金绩效审计的内容
大力开展审计工作要符合社会科学发展的要求,以人为本,满足广大人民的基本利益,审计工作主要应该关注财政专项资金资金的使用、管理、以及项目完成情况与取得的效果。其中,资金的使用情况主要包括立项的时候是否存在虚假立项现象,项目款是否全部用于此项目,无浪费无截留。资金的管理情况主要包括,资金分配是否合理,拨款的手续是否有效,审计单位是否在有效的进行控制。审计工作的完成情况主要包括项目是否在规定的时间完成。设计效益情况主要包括,项目对于当地经济的发展是否有利,能否满足广大人们的需求,有无损坏自然资源,是否有资金损失或浪费的情况发生。
(二)专项资金绩效审计的方法
在财政专项资金审计的过程中,首先,审计人员应当带着疑问去实施,在通常情况下,项目的各个环节都会存在一些问题,审计人员在审计的过程中,要质疑每一个环节可能发生的问题,从而寻求真实的结果。其次,审计人员要充分发挥群众的力量,找到一些知情者来揭露出一些违法事件和违法动机。除此之外,审计人员应当追踪资金流向,检查是否有不合法的资金流出,使得资金的使用情况没有达到预期的效果。最后,在审计过程中,可以利用计算机软件等一些信息化的辅助工具来识别项目的异常情况。在对项目的审计工作中,应该综合运用以上各种方法,以此来提高审计的效率。
二、开展审计工作的建议
随着我国逐渐对地方财政支付力度的不断提升,财政资金的下发确实为地方发展带来强有力的资金后盾,但是,在支付方面,财政资金在管理审计上却出现了不同的问题,包括审计不到位、资金大量沉淀、资金使用不明、缺乏监督管理等。因此,加大对财政专项资金审计力度,将财政专项资金的使用功能最大化,方能够提高我国政府财政性资金的总体使用和效果。文中提出几点建议如下:资金审计和项目审计相结合,既要关注资金流向,又要审查项目完成情况与效果,避免有小项目大资金的现象发生;要从会计账目开始着手,检查各项资金的使用情况,管理情况和使用的效果。调查过程中,调查程序应当简化,涉及面广,保证审计资料完整、统一;审计分析时应该分层次地进行分析,不同性质的项目要从不同的层面论证,要从自然环境是否损坏、人民群众的利益能否满足等方面来分析社会效果;在进行绩效审计时,要以各个项目为对象,看此项目的社会需要程度,是否按时完成以及完成的效果是否达到了预期的目标。另外,从宏观效果来看,此项目是否符合国家的发展方向,有无存在重复项目。
三、结束语
综上所述,我国财政审计工作的发展还并不是很完善,存在着一些漏洞,在实践上、管理上等方面都缺乏经验,因此,我国还应该吸取一些国外的一些经验,取其精华去其糟粕,与我国的财政绩效审计发展情况相结合,进一步提升我国财政专项资金绩效审计的使用效果。通过本文分析,从资金审计和项目审计的相结合、会计账目的审计、层次化审计以及个目标审计四方面进行入手,能够将审计功能更加全面化的实施。
一、开展风险导向模式下企业内部绩效审计的意义
(一)开展风险导向绩效审计
是加强企业经济管理的需要开展风险导向绩效审计,通过对被审计单位所有可能涉及的方面进行审查,把经营管理过程中的缺陷找出来,寻找提高管理工作效益的路子,从改善管理体制、完善管理制度、提高运作机制、规范决策程序等方面提出管理建议,能较好地促进企业安全运行,提高企业的经济效益。
(二)开展风险导向绩效审计
是经济社会发展的需要现代企业的管理模式多是所有者和管理者相分离的一种契约模式。企业审计监督的职责是由企业内部审计负责,在稽查重大违法违规问题的同时与企业质量绩效相结合,促进企业发展和完善机制,促进转变经济发展方式,提高企业经济性、效率性和效果性。
(三)开展风险导向绩效审计是完善审计职能的需要
审计具有监督、鉴证、评价三个基本职能,然而,这些基本职能是不足以应对社会的房展和企业的需要的,因此,积开展风险导向绩效审计,不仅能扩展审计的范围,加宽审计领域,而且能在财务审计真实性和合法性的基础上,审查其合理性和有效性,进一步完善审计的职能。
二、风险导向模式下企业内部绩效审计现状及存在问题
(一)风险导向模式下企业内部绩效审计现状
由于风险导向绩效审计要求企业内部审计人员对企业的经营状况、市场行情、管理层的态度,甚至企业所处行业整体的风险率和市场环境等因素都要有比较清楚的了解。所以要求企业内部审计人员不仅有丰富的经验,还要有丰富的行业知识,对企业所处的行业总体情况了如指掌,才能正确评价企业所处行业及经营活动中的风险。我国审计内部审计人员一般只进行财务方面的审计,对风险导向的绩效审计接触的较少,其他方面的知识也比较少,且风险意识不强,对绩效审计也不重视,加之我国目前还没有一份完善的普遍适用的风险导向绩效审计评价指标体系,内审人员在实务中多是依靠个人经验来进行的,这就可能造成审计过程的随意性和审计结果不可靠的结果,这些给风险导向绩效审计的实施带来了巨大的困难。
(二)风险导向模式下企业内部绩效审计存在的问题
一是风险意识淡薄,不重视绩效审计。现阶段大多数企业对内部审计的职责的认识仍然停留在最初的阶段,多数企业的风险管理体系不完善甚至都很少有成体系的制度,以风险为导向的审计模式更是处于起步阶段,而绩效审计在我国也是仅处于初步试点阶段,应用最多的也仅是政府审计方面,在企业内部审计上很少能得到重视。风险导向绩效审计作为一种新的审计理念和模式还没有被广泛的接受,其理论及实务体系还有待完善。二是风险导向绩效审计评价标准不健全。我国与审计相关的制度只指出审计要达到的目的,没有对如何达到这个目的进行规定,也就是没有绩效审计方面的指标评价标准。由于风险导向绩效审计的对象是各种各样的,衡量审计对象标准也就各式各样,并没有统一的标准,有的对相同的审计项目,也会有各种类型的审计标准来衡量,对于不同的衡量标准,结论也是各有不同,因此审计机构和人员怎么选择合适的指标评价标准不是很容易。三是风险导向绩效审计技术落后。风险导向绩效审计是对企业的一种综合评价,需广泛运用管理评审技术、经营分析、计算机信息技术等方法。由于我国现在还没有统一的对风险导向绩效审计业务操作流程和技术方法的标准文件,再加上内部审计人员的专业知识也不够丰富和过硬,大多数内部审计部门在进行风险导向绩效审计时往往只是以查账为主要手段,再辅以财务分析和简单的经营分析,对审计项目及其所涉及的审计对象、审计内容、审计重点和审计方法等缺乏系统性,造成问题只能停留在表层,很难为公司提供有价值的成果,使得风险导向绩效审计的作用远没有发挥。
三、促进风险导向审计模式下企业绩效审计发展的几点建议
(一)加强风险意识,重视绩效审计
风险导向企业内部绩效审计的目标是帮助企业管理层对其自身应该负的责任如何去履行,一般包括审查评价经营活动的效益性、效率性和效果性。要顺应市场经济,就不能逃避风险,对企业来说就需要确定风险范围、建立风险模型和风险防范机制,而风险导向企业内部绩效审计就是一条化解风险之路。因此风险的防范就需要企业的所有人员而不仅是领导,都要加强风险意识,加强风险方面的预警,对已露出苗头的风险知道如何应对,对已存在的风险知道如何处理,将风险降到最低,争取将这方面的工作做到最好。另外,企业的领导也应该兼顾绩效审计,注重绩效与风险的结合。
(二)不断完善风险导向绩效审计标准体系
实现风险导向审计模式下企业绩效审计全面开展是一个漫长的过程,审计对象绩效的高低、优劣是由绩效审计标准来衡量、考核的,同时,审计意见和审计结论的得出也是依据绩效审计标准的。因此,选择好的评价标准和建立合适的参照物对企业进行绩效评价是十分必要的。对于如何确定绩效审计标准,有以下几种方式:一是参考现在正在使用的行业标准,由于每个行业的模式和特点都不相同,制定一个统一的评价标准并不现实;二是内部审计部门自己制定的一些控制制度、管理办法等;三是国家制定和发布的发展规划以及行业发展目标、指标,有关专业部门发布的规范、技术标准等。
(三)改进风险导向绩效审计技术
企业内审人员除了运用常规审计方法外,应根据具体审计目标选择不同的技术方法,第一,建立一套质量控制流程,并进行不断地改进,让部门所有人员尽可能多的采用。第二,建立一套完善的程序,培训合适的内部审计人员使用工具、标准技术和方法进行审计。第三,定期评价审计工具、标准、技术和方法,确定是否有必要进行改进以提高内审的效率。此外,企业内审绩效审计在审计工具、标准技术和审计方法方面也应得到政府管理部门和行业协会的重视。
(四)树立风险导向绩效审计的独立性
企业应当摆脱传统观念的影响,明确企业内部审计机构要有一定的地位和职权,审计机关及其人员可充分值得信赖,树立内部审计部门在企业的独立性。首先是审计人员要做到的,一是加强思想道德建设。审计人员要做好应对各种情况的心理准备,树立正确的三观,只有这样,才能保证自己的立场不动摇。二是加强自身业务能力。要想成为一名有胜任能力的的内审人员,对与审计有关的法律法规的掌握是必不可少的。同时,只要是与内部审计项目有关的知识也要熟悉,后续教育的加强也需要重视,这样才能适应形势发展的需要。另外,在企业方面,尤其是企业领导应该更新观念,把那种企业的内部审计是摆设、是自找麻烦的错误思想摒弃掉,正确认识到风险导向企业绩效审计是适应现代企业管理的需要,只能加强,不能削弱。
绩效审计论文相关
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会计审计工作是企业最重要的工作内容之一,是对会计行为实施的检查,对资金的合理利用和企业信息的真实性具有十分重要的影响。下面是读文网小编为大家整理的有关绩效审计论文,供大家参考。
一、我国社会保险基金管理存在的问题
(一)对于社会保险基金绩效审计工作重视程度不足
当前我国审计机关的审计工作领域涉及内容较多,审计机关的人力以及财力投入不足,社会保险基金绩效审计工作的开展力度不大。再加上重视程度不足,导致我国社会保险基金管理机制上存在的漏洞问题得不到及时的发现与纠正,而且我国的社会保险基金审计目前主要停留在合法性审计阶段,审计工作亟待完善。
(二)社会保险基金的绩效审计工作不全面
我国的社会保险基金审计工作主要是停留在社会保险基金的收入与支出环节,还存在着审计不够细致深入,审查不全面的问题,不能充分全面的对社会保险基金投资运营的不足之处进行反映。
(三)社会保险基金审计工作缺乏统一的评价标准
我国社会保险基金审计工作还存在着缺乏全面完善的审计评价标准,现行的一些社会保险基金审计评价标准非常少,没有全面的社会保险基金审计准则等相应的可操作性指导文件,导致社会保险基金绩效的评价缺乏指导。
(四)绩效审计工作人员能力素质有待提升
社会保险基金的绩效审计工作与普通的审计工作有着较大的差别,对于审计工作人员的知识结构、专业技能、政策理论水平以及研究分析能力都有着更高的要求。然而目前我国审计机关工作人员主要是以“财会型”的审计人才为主,对于公共管理以及行政作用发挥不够熟悉,不利于社会养老保险基金绩效审计工作的开展。
二、社会保险基金绩效审计完善策略
(一)健全社会保险基金绩效审计管理体制
审计机关应该充分认识到社会保险基金绩效审计对于确保社会保险基金安全,推动我国社会保障工作开展的重要作用,不断完善社会保险基金绩效审计体系,尤其是提高社会保险基金审计的独立性和权威性,确保社会保险基金审计工作的正常开展。其次,为了便于社会保险基金审计工作的开展有指导有遵循,应该结合我国实际情况制定相应的绩效审计法以及绩效审计准则,可以通过出台文件的方式明确社会保险基金绩效审计工作的目标、内容、程序以及方法。
(二)确保社会保险审计工作的全面性
对于社会保险基金的审计,应该分为保险基金的筹集、投资运营、支付以及影响四个方面开展审计工作。在基金的筹集阶段,重点是对社会保险基金征缴是否及时、足额,程序是否合理,征缴比例是否适当等内容进行审计监督。在投资运营审计阶段,则重点是对投资运营是否公开透明,是否存在将基金用于贷款抵押等现象进行审计,以确保基金的安全与完整为目的。在支付审计阶段则主要是对保险金的支付合法性、支出是否符合预算计划、领取人员条件以及领取数额是否符合规定等内容进行审计。在基金影响审计上,主要是对社会保险基金的发放对参保群体以及社会保障制度环境产生的影响进行分析,进而对社会保障水平进行评价。通过这几方面的全面绩效审计,准确的反映社会保险基金的全过程管理情况。
(三)构建科学的社会保险基金审计评价指标
在社会保险基金审计评价指标的制定上,应该遵循简明实用、系统性、可比性、适度性以及可测量性的原则选择评价指标。在具体的评价指标的选择上,应该包括经济型评价标准、效率性评价标准、效果评价标准、公开透明性评价标准以及真实合法性评价标准,通过这些评价指标,准确的反映社会保险基金的管理成本、收益情况、投资运营效果、相关信息的公开情况以及收支管理等程序规定的履行情况。
(四)强化社会保险基金绩效审计的人才培养
社会保险基金绩效审计由于审计对象、审计方式的不同,因此审计工作也有着较强的特殊性,对于审计人员的综合素质也提出了较高的要求。审计机关应该在政策、法律法规、绩效审计专业知识、金融、投资运营管理等方面对审计工作人员进行系统全面的培训,提升审计工作人员在社会保险基金审计工作方面的专业技能水平。此外,还应该针对审计报告的编写等相关要求,对审计人员进行培训,确保能够在审计报告中提出更合理的社会保险基金管理建议和意见。
三、结语
强化我国社会保险基金的绩效审计,是完善我国社会保障制度的关键工作,也是确保社会保险基金的安全与效益,强化社会保险基金的运营监管的基本手段。相关管理部门应该充分发挥作用,不断完善社会保险基金绩效审计体系建设,确保社会保险基金的合法性、真实性,实现社会保险基金的使用管理社会效益与经济效益,提高社会保险基金管理水平,强化我国社会保障机制的力度。
为了更好地发挥国家审计的作用,国家审计的功能定位应该从合法性审计为主转向合规性审计和绩效审计。如果国家审计长期持续地以合法性审计为重点,就会与司法权主体的职能产生重叠,从而导致权力制衡低效。与此同时,随着民主制度的不断完善和公众民主意识的提高,人民越来越关注政府支出的经济性、效率性和效果性,并要求国家审计向合规性审计和绩效审计转变。正如杨时展教授所阐述的,在民主的启蒙时期,人民只要求能有所限度的“取之于民”,过此限度,人民有权拒绝。至于“取之于民”的资源如何花费,人民并不过问。随着社会的发展,人民民主意识的提高,人民逐渐要求一切“取之于民”的必须“用之于民”,不按照人民意志来使用资源,人民就要求他负政治责任;随着社会更进一步的发展,民主权利的再进一步增长,人民又进而要求一切“取之于民”的必须经济、有效地“用之于民”。如果用于民而不经济,用于民而没有达到人民预期的效果,那么政府仍要对此负责[4]。
两难困境:国家审计角色定位的现实矛盾
尽管我国国家审计经历了合法性审计、财政收支合规性审计以及绩效审计的变化过程[5],但从审计实践看,国家审计仍然着重于合法性审计,而合法性审计更是着重关注于大案要案的审查。之所以形成对国家审计的这种角色定位,主要原因有以下几点。一是在早期的审计理论研究中,强调审计监督必须要有依据。审计作为经济监督的一种形式,最重要的依据当然就是就各种有关经济行为的法律,这就是合法性审计的形成基础。二是在早期的审计实践中,市场经济体制刚刚建立,在改革开放的过程中,政府各部门以及相关人员的各种经济行为必然存在许多不合法、不规范的地方。加之当时的司法体系不够完善,司法力量相对薄弱,对违法经济行为(包括财政收支行为)的监督难以到位。这就必然造成在传统上作为经济监督主体的国家审计过度关注合法性审计,并以此来弥补司法监督的不足。三是伴随着市场经济体系的逐步建立,政府的职能也在转变,政府为了进行经济的宏观调控、为整个社会提供公共产品以及维持市场秩序,必然要取得财政收入以满足进行这些活动所发生支出的需要[6]。在财政收支规模越来越大的条件下,这些支出是否符合规定、是否取得了很好的绩效就成为政府最高层和民众十分关心的问题。因此,国家审计必然要面临转型,即从单纯的合法性审计向在进行合法性审计的同时加强财政收支的合规性和绩效性审计转变。尽管如此,较长时期的合法性审计实践所形成的惯性作用使得这种转型相对缓慢,即便是在进行财政收支的合规性和绩效性审计时,国家审计也较多的把注意力放在大案要案上,而这些大案要案实际上最终都涉及违法行为,这就造成了国家审计仍然主要进行合法性审计的客观事实。四是国家审计在其审计实践中发现,进行合法性审计、抓大案要案更容易取得实效并迅速地形成社会影响,对审计地位的提升有着十分重要的作用。正因为如此,伴随着社会政治经济的变革和发展,无论审计的角色定位怎么变化,从社会的期许和国家审计的本身需要出发,国家审计必然会更加偏重于合法性审计。五是国家审计能够为司法主体查处经济违法行为提供最有效的证据。查处违法主体的违法行为时一般都可以在会计信息体系中获得相关的证据,由于审计主体的审计对象主要是会计信息体系,因此审计在提供这种证据时具有得天独厚的优势。事实上,司法主体为了改变在取证上的劣势,也在引进法务会计,这正好说明了会计信息体系对经济犯罪取证的重要性。
但是,国家审计在长期偏重于合法性审计的实践中,与司法权主体的职能出现重叠,常常会令自己处于两难的境地。无论哪一个国家,为了实现法治,必然会制定法律标准以约束各种主体的社会行为。法律标准通常是人们行为约束的最低规范,它规定了人们“不许为”的行为。为了保证各项法律能够被严格实施,任何国家都要建立庞大、严密的司法体系,对各种违法行为实施坚决有力的监督和惩处。在设立国家审计后,如果国家审计也把合法性审计作为其主要的角色定位,必然就会产生以下矛盾:第一,整个司法体系依据其角色定位,必然对公民和社会组织的违法行为进行监督。那么,国家审计的加入无疑意味着监督行为的交叉重复,这就导致或者国家审计挤占已有司法体系的监督“地盘”,抑或国家审计只是为已有的司法体系监督锦上添花、拾遗补缺,国家审计没有自己独立的角色定位。无论从理论还是实践来说,前者显然是不能存在的,法治国家所形成的司法监督体系是一个完整体系,不可以被改变。因此,国家审计主要以合法性审计为主,实质上意味着其角色定位并不明确,也就是没有进行自身应该从事的监督行为。第二,在合法性审计实践中,审计难,审计结果处理更难,这也显示了国家审计的两难困境。进行合法性审计必然与司法监督交叉重复,特别是在处理大案时,按照权力分工,国家审计因无司法权无法进行刑事处罚,而大案要案最终必然要涉及刑事处罚。这种情况导致的结果就是国家审计查出了大案要案,却无刑事处罚权,从而使得国家审计的角色转化成为司法监督提供服务。在合法性审计上,国家审计监督只是为司法监督提供服务,一旦不进行监督,国家审计就没有了存在的必要,这使得国家审计陷于进退维谷的尴尬境地。国家审计如何才能走出这一角色定位的误区并回到其应有的角色定位上[7]?下面就此问题进行深入探讨。
西方实践:国家审计角色定位的历史线索
在西方,以美国国家审计为代表的国家审计发展历史充分表明国家审计的角色定位应该以财政收支的合规性、绩效性作为重点[8]。1921年美国政府设立美国审计总署(英文简称GAO),该署隶属于国会。第一次世界大战的战争支出带来了巨额的联邦债务,但由于财务管理混乱,国会需要更多的信息来帮助控制联邦支出。1921年颁布的《预算和会计法案》要求总统编制联邦支出年度预算,同时该法案还提出设立美国审计总署,由该署负责调查与公共资金收入、分配和使用相关的所有事项,并提出改进公共支出经济性和效率性的建议。从20世纪20年代至40年代,美国审计总署的工作重点是检查政府财政支出的合规性,审计方法以支出凭证检查为主。第二次世界大战后到20世纪60年代,美国审计总署的工作重点从检查支出凭证为主转到综合性审计,审计重点开始从合规性审计延伸到绩效审计。二战期间,美国军费开支急剧上升,支出凭证数量巨大,美国审计总署的工作压力剧增,即使新增众多雇员,也无法审计完所有的凭证。因此,为了提高工作效率,二战后美国审计总署将检查凭证的工作交给政府部门,并开始运用综合审计方法对政府部门实施更广泛、更综合的经济性、效率性审计。同时,美国审计总署与财政部、预算管理局共同协助政府部门完善会计系统和费用控制。1945年颁布的《国有公司控制法案》授权美国审计总署对国有公司和混合所有权公司进行综合性审计。1950年颁布的《预算和会计程序法案》授权美国审计总署制定联邦政府会计准则,并对内部控制和财务管理进行审计,该法案为综合性审计奠定了法律基础。
从20世纪60年代后期开始,美国社会动荡,政府开支急剧上升,国会日益关注政府项目的实施情况。由此,美国审计总署开始实施项目评估。1967年,在1964年颁布的《经济机会法案》修正案中,美国审计总署被授权对“反贫穷项目”进行审计,负责审查该项目的运行效率和效果。1969年3月,美国审计总署提交了一份关于该项目的总结报告和60多份补充报告,报告中说明:反贫穷项目中有些项目需要改进管理,有些项目取得了有限的成功,而另外一些项目并没有达到预期结果。美国审计总署的最终结论是尽管反贫穷项目已经运行4年,但是它们的管理机制仍需要重大改进。这份报告获得了普遍认可,同时它还促使国会在1970年颁布的《立法重组法案》和1974年颁布的《国会预算和截流控制法案》中授权美国审计总署对联邦政府活动进行项目评估和分析。
20世纪80年代以后,新公共管理运动席卷全球,美国审计总署更加关注联邦政府的责任履行情况。如检查政府运作中的高风险项目、密切关注预算中的赤字问题以及改善联邦政府的财政管理。1990年颁布的《首席财务官法案》和1994年颁布的《政府管理改革法案》授权美国审计总署对政府部门的财务报表和联邦政府主要部门的年度合并财务报表进行审计。1993年颁布的《政府绩效与结果法案》将绩效预算、绩效评估、绩效审计有机结合起来,建立起以绩效为导向的财政管理制度,要求联邦部门与单位提交年度绩效报告,从而进一步肯定和强调了项目评估这一新的绩效审计方法[9]。2004年根据《审计总署人力资源改革法案》,美国审计总署改名为美国联邦问责署(英文简称GAO),更好地体现了总署“协助国会实现宪法责任、提高联邦政府绩效和保证联邦政府对美国公民的责任”这一使命[10]。今天,美国联邦问责署秉承着“责任、公正、可靠”的价值理念在更广阔的范围内进行着财务收支的合规性审计和绩效审计。
从以上的简要回顾中我们至少可以推导出以下若干关于国家审计角色定位的结论。
首先,国家审计从设立之初就主要进行财政收支审计。早期着重于合规性审计,然后扩展至绩效审计。在进行财政收支合规性和绩效审计的过程中,国家审计必然会发现违法行为,但发现违法行为不是审计的基本职能,而只是国家审计行使合规性和绩效性审计基本职能的必然产物[11]。国家审计在发现违法行为后,必会将有关责任人移至司法机构查处,这仍然说明对违法行为的监督应是由司法体系完成的基本职能。
其次,国家审计从事的合规性审计是以预算法案为依据的。预算法案虽然称之为法案,但却与其他法律存在根本差别。预算法案是在每个财政年度由国会批准形成的,它必须根据未来每个财政年度财政收支的实际需要逐年编制,逐年批准。而其他法律一旦制定,就在一个相当长的时间内不会改变。任何行为主体如果违反了法律规定都必须受到法律的制裁。但预算法案如果没有实际履行,很可能是由于客观情况的变化所致,无法追究法律责任。只有那些在预算收支过程中违反了其他法律规定的行为,才可能绳之以法。这就如同企业预算没有被实际执行,不能称之为违法行为。而如在预算执行过程中确实出现了违法的行为,才可能被绳之以法。从这个意义出发,所谓预算法案合规性审计的实质含义是各政府部门或项目是否按照预算的标准进行预算收支,如果没有执行预算的收支标准,那么是什么原因造成的,应该如何纠正。所有这些审计内容显然不是指预算收支过程中的违法行为,至于后来国家审计将合规性审计延伸至绩效审计,审计就不仅仅监督预算收支的标准是否被执行,更是对预算支出的经济性、效率性和效果性进行评价。这种审计开始着重于财政收支结果的评价,而后又前推至财政收支预算的评价,从而使得绩效审计能够贯穿始终。在绩效审计的基础上,再对与合规性和绩效性对应的内部控制和管理水平进行评价,而这些都不属于合法性审计的内容。
再次,国家审计在监督预算法案执行中的合规性和绩效性时,必须要了解有关预算执行过程和结果的信息。为此,国家审计必然要求政府部门或项目提供相应的会计报告,这就形成了政府部门或项目的会计报表。国家审计要确定预算法案是否被执行,就必须了解政府或项目财政收支结果的会计报告,将报告结果与预算法案进行比较,进而确定预算执行的差异。此时,应重点关注有关财政收支结果的会计报表是否真实,国家审计必须确定这种真实性,进而相应形成了国家审计的鉴证业务。由于会计报表鉴证业务是一种专业性很强的业务,世界各国无论是政府还是企业的报表鉴证都是由专业审计机构进行,企业由注册会计师审计进行,政府则由国家审计进行。就专业性而言,司法系统难以胜任报表鉴证工作;就会计报表鉴证的依据而言,主要是会计准则或会计制度,一般属于公认或行政规范,依此进行的审计仍然可以归为合规性审计;更为重要的是会计准则或会计制度作为会计报表形成的依据,不具有法律的严格性和唯一性,而通常具有一定的灵活性,审计人员必须根据变化了的环境对会计要素进行有一定弹性的确认和计量,这在会计界和审计界称为职业判断。正是这种职业判断使得会计报表鉴证与司法中的违法鉴证有着很大的差异,而这种差异就使得国家审计专门从事会计报表鉴证业务成为必要。
最后,国家审计依据预算法案进行合规性、绩效性审计以及相应的鉴证业务审计,进而延伸至内部控制和管理评价。在执行这些审计业务的过程中,国家审计必然会对政府部门的工作和项目管理状态有比较深入的了解,这种了解包括:政府宏观管理的效果及其成因;政府部门提供公共产品和维持公共秩序的效果及其成因;政府行政运转的效率及其成因;项目实施的效果及其成因;项目管理的效率及其成因等。国家审计还可以向政府及相关部门提出咨询意见,从而形成了国家审计的另一相应业务即审计咨询。审计咨询是在其他业务基础上的进一步拓展和深化,它不仅为新预算法案的编制提供重要依据,更是为宏观经济的运行、政府的行政运转、重大项目的管理提供建设性建议。
总之,国家审计无不紧紧围绕政府财政收支的合规性、绩效性以及其赖以存在的内部控制和管理基础开展审查和评价工作。
逻辑推演:国家审计角色定位的理论分析
研究国家审计的角色定位就必须要将其置于整个国家政治架构之中进行分析[12]。西方国家政府的公共权力分配采取的是三权分立模式,即立法权、司法权、行政权分离,国家审计代表私权主体从外部对公权主体即政府的公权进行监督,进而形成权力的制衡[3]。若想实现对政府权力的有效监督,国家审计必须要有自己独特的角色定位,尤其要注意与司法系统角色的区分。司法权最基本的职能就是保证立法当局制定的法律能够被有效实施,从而维护法律的尊严。司法系统在行使司法权时,不仅对一般公民和社会组织,也对行政当局是否依法行事进行监督,并对违法者进行惩处。因此,政府行政部门及其人员行为的合法性是通过司法监督进行的。在我国的政治体系中,司法系统行使司法权的目标也是如此。但是,必须看到政府行政部门的行为不仅涉及是否合法,还涉及是否合规、是否有绩效,司法系统只能监督政府行政部门行为的合法性,而无法监督政府行政部门行为的合规性和绩效性[1316]。对政府行政部门行为的合规性和绩效性进行监督的重担必然落在国家审计的肩上。
政府部门行为的合规性和绩效性究竟具有什么特征呢?就合规性而言,主要是指政府为了更好地向社会提供公共产品、维持公共秩序,或为了保证重大项目目标的实现,都会制定相应的目标、标准、流程、手续或行为规范等。这些目标、标准等是否被政府部门遵照实行,将会影响政府部门提供公共产品并维持公共秩序的效果、政府部门自身的运转效率、重大项目的实际效果以及项目管理的效率。就绩效性而言,主要是指政府通过财政支出是否实现了向社会提供公共产品、维持公共秩序的目标,或者通过项目支出是否实现了项目的预期效果,要了解这些信息就必然涉及投入产出的比较。在西方,国家审计所进行的这方面监督称为绩效审计,通常从经济性、效率性和效果性三个方面进行项目评价。这“三性”要求政府(或项目)用较少的财政支出、高效率的行政运转达成最好的社会和经济效益,即提供的公共产品充分有效地满足社会需要,公共秩序井然有序,项目实施后社会经济效果显著。我们以政府必须实施的预算法案为例就可以进一步认清这两者的本质特征。预算法案规定了预算的目标,这些目标可以细化到每一个部门在未来财政年度所必须完成的向社会提供公共产品、维持社会秩序的具体任务,这些任务一般都会有明确的质量和数量指标,在此基础上确定相应的财政支出预算,此时所遵循的原则是“钱跟着事走,钱的多少跟着事的大小、重要性程度和效率高低走”。在实际的预算支出时,还要确定预算支出中每一个支出事项的支出目标、支出标准、支出手续等。国家审计要监督政府部门是否遵循了这些规定,这一审计行为就是合规性审计。不仅如此,国家审计还必须审查预算执行的绩效性,这一工作通常是在两个层面上进行的:一是预算法案的绩效性。国家审计必须要评价预算法案的各项财政支出是否节约并能达成预算目标,即以最少的投入实现最大的产出;二是预算执行的绩效性。国家审计必须要评价预算法案的各项预算支出在实际支付后是否得到了最大的节约,是否实现甚至超额完成了预算目标。在进行这一评价时,如果只是审查预算实际实施是否与预算法案一致,则仍然属于合规性审计;如果审查预算实际上需要多少财政支出,以及如何能够更好地达成怎样的目标,此时显然就具有绩效审计的特征。那么国家审计依据预算法案对政府部门进行的合规性和绩效性监督为什么不能由司法系统替代,也就是说在对政府部门的监督体系中,为什么在司法监督之外必须产生国家审计?
政府部门的行为涉及三个基本属性:属性之一是政府部门的行为是否具有合法性,这是政府行为必须遵循的最低标准。任何政府行为违反了这一标准就是违法的,就必须受到法律惩处。属性之二是政府部门的行为是否具有合规性。为了保证政府部门的行政运转效率,政府部门必须制定相应的行为目标、标准及程序。这些规定与法律规定不同,法律规定意味着被规范的行为主体哪些事情是不可为的,若为者就是犯罪;而政府部门为了行政运转而制定的这些规定显然是为了提高行政效率,遵循它就会提高效率,不遵循它就会降低效率,这里违者不属于犯罪,而是属于低效、无效或者差错行为,违者所受到的处罚通常是行政处罚、降低收入或赔偿等。因为行政效率的高低很难找到一个唯一、客观的标准,所以为行政运转而制定的各种规定需要根据客观环境的变化经常性地进行调整。属性之三是政府部门的行为是否具有绩效性。绩效性只是表明政府部门行为的优劣,而无关对错甚至犯罪。对和错是有标准的,犯罪也必须有严格而且唯一的法律依据。但是绩效的优劣由于受各种因素的影响,很难找到唯一、客观的标准,从而也就无法对其做出法律层面的规定。我们可以将上述三种属性以政府预算为例做出进一步解释。如果在预算支出时,将支出的钱为个人所用或挪作他用,属于违法;如果在支出时,没有按照规定的标准和流程支付,属于违规;如果支出的成本没有达到预期的效果,属于低效。
由于政府行为存在上述三种属性,不难看出,仅仅依靠司法系统所进行的司法监督只能解决政府部门在行为过程中的违法问题,却无法控制政府部门在行为过程中的违规和低效问题。在西方,如果仅仅只是形成三权分立的政治架构,必然会导致对政府部门行为的监督漏洞,对政府权力的制衡和监督就不能有效进行,出现权力“寻租”行为的可能性就会大大增加。尤为重要的是,伴随着社会经济的发展,社会积累了大量的财富,政府集中了庞大的财政收入,社会公共产品的需求不断增加,公共秩序的维护日显重要,社会的经济性、政府的经济职能日显突出。在这种条件下,政府部门行为的合规性特别是绩效性就显得更为重要。此时,必然要求在国家政治架构中有这样的主体,由该主体行使对政府部门合规性和绩效性的监督。显然,由司法系统担当这一使命是不可行的,原因在于司法系统在行使司法权时必须严格按照法律进行,法律标准具有唯一性,而政府部门行为的合规性和绩效性很难找到一个一成不变的唯一标准,政府部门行为的合规性和绩效性更多的是因时因地根据变化了的环境进行评价。同时,对政府部门行为特别是经济和行政管理行为的合规性、绩效性进行监督,具有很强的专业性特征,这也是司法系统监督所无法实现的。正是为了弥补司法系统监督的缺陷和政府部门行为监督的漏洞,国家审计对政府部门经济行为合规性、绩效性的监督才显得尤为必要,这正是国家审计的角色定位。
综上所述,国家审计应该主要对政府经济行为的合规性和绩效性进行监督,换句话说,国家审计应该主要进行财政收支的合规性审计和绩效审计。要使国家审计充分实现这一角色定位,就必须要提供三个条件:一是必须要编制有效可行的国家预算,且这一预算必须成为政府行为的指南,具有很强的可操作性。为了达成这一目标,就要像制定企业预算那样制定国家预算,这样的国家预算可具有法的效力,同时,在编制预算时必须贯彻“钱跟着事走、钱的多少必须与事的效率匹配”的原则。二是必须要有一套完整、系统的非营利机构特别是行政机构会计制度,依此所形成的会计报表能够真实可靠地反映财政支出及其效果的客观状态。三是政府部门必须有一套健全的、有效的、可行的内部控制制度,依此制度所形成的行政运转效率和会计报告的真实性能够得到切实保证。相应的,国家审计也必须主要围绕上述三个方面展开审查评价。
尽管如此,由于我国国家审计属于行政型审计体制,政府审计部门隶属于国家最高行政管理当局,国家最高行政管理当局及其所属各个层次所发生的行政行为必须遵守国家法律法规即依法行政。也就是说,行政运转的基本要求是必须合法,这是国家最高行政管理当局必须对人民承担的基本义务。国家最高行政管理当局为了保证自身行为特别是所属各层次的行为符合国家法律法规的要求,必然会在其内部设立专门的机构以履行监督之职。由于政府审计本质上具有“大内审”的特征,它可以也必然需要对政府部门及其下属各层次行为的合法性进行监督,这正是我国政府审计或者说行政型政府审计必然也较多地进行合法性审计的原因。
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