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摘要:房地产项目中涉及到的成本控制主要根据企业的工体目标及项目要求,在房地产项目管理过程中对成本进行有效的组织、控制、跟踪及分析等多方面管理,以完善成本管理体系,在保证房地产项目质量的基础上,全面提高利润。
关键词:房地产 项目管理 成本控制
随着社会的不断发展,房地产已成为我国重要的经济支柱,有关房地产项目管理,应从房地产项目开始阶段直到项目竣工,通过科学合理的策划与控制,促使项目达成投资目标,并按照进度目标、质量目标等顺利进行。房地产项目管理中的核心内容就是加强项目的目标管理,而在项目管理的不同阶段,目标也会有所不同,但是成本控制应贯穿于整个项目管理过程中,以确保房地产项目的顺利完成。本文将对当前我国房地产项目管理中成本控制存在的问题、降低成本控制的有效手段等问题进行分析与阐述,以提高房地产企业的成本控制意识,实现利益最大化。
投资决策是房地产项目的成本基础,虽然有关决策费用在总体成本中所占份额少之又少,但是对项目的整体成本影响高达90%以上。因此,在项目决策阶段就投入合理的成本选择,对经济的优化配置而言是最重要、最直接的手段。实际上,房地产项目的设计阶段就是对工程成本的控制源头,当确定投资计划后,就进入设计阶段,这是技术与经济合理结合的过程。但是我国大多设计单位中队工程项目的技术及经济分析不深入,在设计中出现“重技术、轻经济”的问题,设计人员也过于关注设计工程的质量问题,对成本问题没有直接责任,造成从项目设计阶段,就埋下了高成本隐患。
在当前房地产项目管理过程中,很多企业为了降低成本,将工程肢解,分包给不同的承包人。因此在项目开发建设与施工的后期,分包工程施工单位和工程总承包单位在有关配合及施工质量、成品保护等问题上产生越来越多的矛盾,这也为房地产项目管理带来难题。由于在一个房地产项目中,涉及到的交叉作业多、参建单位多,各单位的进场与退场时间不同,公司既要与土木建筑企业、安装施工企业等签订施工合同,一些专业工程及配套工程的施工单位也与承包商签订了施工合同。由于成本管理不完善,签订的施工合同也不严密,施工单位出于自身利益的考虑,缺乏成本意识与合作意识,造成拖延工期及管理混乱局面,成本控制无从开展。
当前在房地产项目管理中,有关成本预算工作的专业性落后,一些企业无法达到通行的国际标准,没有在招投标阶段就事先完成项目的成本预算工作。有些房地产项目时在投标阶段才预算成本价格,由于受到时间与技术的限制,目标成本不能直接落实到企业的各个部门、各个项目以及工程实施的各个环节中。在实际工作中,房地产项目的施工方应及时将已完成项目的实际成本与预算成本进行对比,分析出现成本偏差的原因,并及时采取纠正措施。
成本管理是一个全员参与的全过程管理,若想提高房地产项目管理中的的成本控制手段,必须先树立全员参与、全面控制的意识,这种全员控制模式并不是某个人或者某个部门的责任,而是房地产项目中涉及到的各单位、各部门以及个人的全体责任,这才是全员控制的根本。全面控制并不单纯是指成本的管理与控制,更包含了项目管理的各方面都围绕成本管理来开展工作。全过程控制是贯穿于整个项目周期中,从投标开始直到中标后的具体施工及竣工,都需要加强成本控制的意识。
房地产项目设计的质量与水平,对控制成本具有决定性作用,因此在项目设计阶段,就应加强成本意识。选择竞选方案或者工程设计招标的形式来获得合理设计方案并选择优秀的工程设计单位,通过先进技术的应用,合理降低工程成本,保证投资回报效益。对于房地产项目的设计,应采取多种方案对比的方式,从中选择既能满足项目需要,又利于工程造价经济化的方案,这也对后期的施工、投入使用成本等起到基础性作用。如目前我国一些房地产的项目方案中,由于过于追求视觉效果,设计出异性建筑,这些建筑由于轮廓复杂,对结构安全产生较大影响,且无形中增加了建筑外表的面积,不利于工程结构成本的控制。通过对设计方案的多次比选与论证,在满足房地产项目的结构功能、抗震要求、节能技术等基础上,还应对建筑的结构体系、合理布局、材料选择等有所重视,这些都与成本控制有密不可分的关系。
若想提高房地产项目的成本管理,首先需明确“由谁管理”、“如何管理”的问题。项目目标的责任成本管理是否落实到位,能否切实执行,关键在于控制组织是否完善。为了加强成本管理,各企业应成立成本管理领导小组,包括设计管理、施工管理、工程技术、财会、人力资源及经营等各个部门的领导和成员,主要负责项目部的成本指导、管理及考核,项目部也要成立相关的目标成本控制管理小组,负责项目部的各项责任成本的实施、核算、管理及考核。各专业部门之间,应注重加强横向的联系与配合,充分发挥各部门的职能作用,确保各项工作有法可依、有章可循,自觉从自身加强项目成本的管理工作。
另外,各部门要加强自身的责任,全体参与管理。项目经理作为房地产项目成本管理的第一施工负责人,应担任全面组织机构管理的工作,对项目的盈亏状况及时掌握并加以分析,并积极采取有效措施进行优化;工程技术部作为整个工程项目的技术控制与工程进度的负责部门,应确保质量,既要保证工期的顺利完成,又要加强降低成本;经营部主要管理合同的实施状况,主要负责对工程进度款的申报及催款工作,并对施工赔偿问题进行处理;财务部对工程项目的各项财务工作负责,及时分析财务状况并分析收支,保证资金的合理调度,确保工程的全面顺利开展。
技术手段是实现房地产项目投资的必然保障。根据大量施工经验表明,在工程施工过程中,材料费所占比例居高,而直接费用对间接费用的高低产生重大影响。随着当前科技水平的不断进步,房地产项目在施工过程中,也应注重主体施工技术的提高,并加大对新技术、新材料、新工艺、新方法的采纳,利用技术成果的进步来有效缩短工期并节约成本。
由上可见,房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务,有效降低成本与企业经济效益直接挂钩,通过成本管理手段的加强,能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象,对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国房地产项目管理中的成本意识不强、控制手段落后,仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制,才能促进房地产企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
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企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费, 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用,称为产品成本。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈房地产项目成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】近几年,随着国民经济的飞速发展,房地产行业已经成为我国经济增长点和国民经济的支柱型产业。房地产的竞争也过渡到了内部管理的竞争。在新的竞争环境下,加强房地产企业的成本管理已成为房地产企业开发的关键因素和核心内容。本文从房地产项目成本管理的现状出发,分析了当前存在的几个突出问题,并针对这些问题提出了相应的对策,从而改善房地产企业整体成本管理水平,提高企业的市场竞争力。
【关键词】房地产项目;成本;管理
我国的房地产行业始于20世纪80年代,随着我国市场经济的深入发展,改革开放的不断加快,国民经济也进行着飞速的发展,我国国家建设正在朝着现代化、新型工业化、新型城镇化的道路上快速前进,房地产行业占据了我国市场经济建设的重要地位,承载着我国基本经济运行的物质基础。总结我国房地产行业过去30多年的发展经验来看,多数房地产项目成本管理是粗放式的。尽管一直致力于降低成本,真正的成本管理实施对策却没有能在开发环节中得到应用,很多项目没有充分引入事前控制和事中控制的管理方法。因此如何节约建筑成本、科学的进行成本控制、提高企业成本管理能力成为了每个房地产企业面临的现实问题。
基于以上原因,本文参考一些房地产开发项目的现实案例,运用成本管理的理论、研究模型等分析影响房地产项目成本的各种因素,力图运用所学的成本管理知识对房地产开发的各个环节中关键成本的控制进行科学、合理的控制与核算,使房地产开发项目在保证高质量和按时完工的同时更好的合理控制房地产开发成本,提升房地产项目的开发价值。
1.1 项目成本管理概念
项目成本管理是指房地产企业在对成本做出一定预测的前提下,在项目工程期限范围内使项目建设尽可能的满足质量要求,并使项目建设在全面预算的约束下达到降低成本的目的。房地产项目成本管理的核心目标之中最重要的就是费用管理,它包括前期项目预算的编制、批准和后期成本、费用的控制等全部过程。评价一个房地产项目成本是否成功的关键因素就是成本、费用的管理与项目性能和质量是否达到成本最低化的要求。
由于房地产行业有其独特的复杂性,项目成本包括开发商在项目立项之前购买土地所支付的土地价款;也包括:项目前期的设计、规划等工程成本,以及施工建设和基础设施建设所用的资金成本;还包括项目建成后公共设施的配套成本,与开发相关的间接费用和开发期间的各种费用等等。基于以上成本的复杂性,房地产企业必须要在开发前期明确以上成本费用的列支范围,在进行项目成本核算时可靠性的、可计量的成本数据,以便于项目成本目标尽可能的实现。
1.2 项目成本管理的流程
一般而言,项目成本管理的基本流程如下。
在项目建造施工之前,房地产企业的管理人员应尽早制定项目成本计划,完善成本预测体系,董事会应尽快通过项目的成本预、决算方案,做出正确的成本决策;项目部的成本核算管理人员应及时收集各种成本信息,做好项目成本核算工作,最后根据核算人员做出的成本数据进行分析、检查等,通过以上各种要素的交互关系使房地产成本管理按照一定的目标运行,并使项目的实际成本能够控制在期初制定的可控范围之内。
1.3 房地产项目成本管理内容
房地产项目从立项到完工出售,不仅包括前期规划设计阶段,征地拆迁安置阶段,同时也包括:设计、勘测、土地平整以及组织施工、竣工、验收交付使用等实施阶段,还包括具体的水、暖、电、气等配套设施建设阶段、经营与管理期间的辅助建设阶段。由于不同项目的具体规划、实施阶段不同,项目成本管理的程序也存在着一定的不同。一般情况下,一个房地产项目从投资人的投资意向开始,到项目规划、施工建设完毕再到消费者,以及面向消费者(业主)实施的全寿命周期的物业管理,大致都要遵循一下流程:投资项目的可行性研究、土地使用权的申请与获取、方案设计与整体规划的报批、建设资金的筹集、进行开发施工、市场营销与物业管理等阶段,整个房地产项目才能够得以全部完成。
2.1 项目管理人员成本意识薄弱
在房地产项目成本管理中,企业管理人员的职责是什么?有什么具体负责项目实施的部门?而在正常情况下,需要项目部先进行编制成本预算再进行成本核算,但现实生活中往往是先进行相关成本核算再编制成本预算。虽然有些项目部配备有专职的项目预、结算人员,但相关责任人成本管理意识薄弱,因此与之相关的成本核算工作没有及时的做到位,所以到最后项目是否存在盈利还是亏损的原因没弄清楚。
2.2 相关人员素质低,责任心淡薄
目前我国房地产项目建造队伍当中,一些刚从院校毕业的大学生从业人员具有一定的理论知识水平但是相关房地产从事经验不足;反观社会上既具备足够的理论知识又拥有实践经验的综合性的成本管理人才又特别缺乏,特别是没有分解成本目标、没有落实管理责任的一些项目中更是滋长了相关人员的负面情绪。再加上有些项目组织和管理人员频繁的变动,工作不连续,收入与付出几乎是不相干的,导致他们的责任心不强,这对于房地产项目成本管理有着较大的影响。
3.1 在项目质量管理上“挖潜增效”
对于房地产企业来说,项目成本管理的目标是降低成本所要求的四位一体的成本核算点,因此,要实行全面质量管理,必以提高质量为代价,与之相匹配的就须由项目的成本来进行调整。项目质量、项目成本、项目检验成本等三大角色相互制约、相互作用必能找到一个满意的最低点,最终能够在项目质量管理上“挖潜增效”。
3.2 从项目建设工期控制上要效益
项目工程进度对于房地产企业来说并不是进度越快越好,工期越短就越好,为了有效地控制项目成本,从项目建设工期管理控制要效益,就需要对整个项目的工期进行合理调整来达到目的。目前项目建设工期中有两种方式,一种是项目部为了确保项目工期顺利完成而采取的措施;另一种是业主声称由于交付日期的延误所要求的索赔成本所导致的期间成本。
一般情况下,项目持续时间短,持续时间测量成本较低,当项目建设周期缩短到一定程度上时,这些措施的持续成本将会大幅上升。亏损期的损失(如:停工,窝工,返工等)则不同,由于自然条件造成的损失,其损失相应较小,无赔偿或通常少量的补偿损失就不考虑期间的这一小部分。由于内部因素造成的项目亏损,随着时间的推移,会逐渐减少。综合以上各因素之间的关系,应该在尽可能短的时间内,找到控制最低的成本优势。
创新是发展的动力,房地产企业要进一步加强项目成本管理,降低项目成本,最关键、最根本的就是创新,包括:管理观念、系统的创新、管理手段:方法的创新等。加强工程项目成本控制的关键是提高成本管理水平,只有使用有效的成本管理方法,才能真正的解决房地产项目工程成本管理工作中出现的各种问题。
随着房地产行业环境越来越艰难,企业在管理中就需要改变传统的成本管理、成本核算方法,并制定科学的成本管理目标,采用科学的手段来实现成本的多样化管理模式。在房地产行业竞争日趋激烈的今天,项目成本管理必须提升到房地产企业的战略高度,在拓宽传统成本核算的基础上,降低成本的关键就是成本管理。企业要想在市场经济的浪潮中实现持续发展,并且在激烈的竞争中打败行业竞争者,就必须要在成本管理上具有创新的意识和动力,加大成本管理方面的投入力度,提升战略成本管理,把成本管理、成本控制放在项目实施的重中之重,才能以最小的投入获得最大的回报。
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面对未来竞争日益激烈的房地产市场,房地产开发商必须建立适合自己企业发展的组织管理模式及项目管理机制,才能使企业得到长足的发展。下面是读文网小编为大家整理的房地产开发项目管理论文,供大家参考。
一、设计管理概述
1.1设计管理的目的
设计管理的目的是为事前解决设计、绘图、施工中的常见问题,提高设计施工质量,减少不必要的变更和损失,不犯以往工程中出现过的错误,从而使整体造价控制在最经济的范围内。
1.2景观设计管理的重要性
景观设计管理属于事前控制,其设计成果质量的好坏直接关系到整个项目成本目标、进度目标和质量目标的实现。
二、各阶段设计管理工作要点
设计管理阶段包括:总体环境布局优化阶段→概念方案设计阶段→深化方案设计阶段→初步设计阶段→施工图设计阶段→施工招标配合阶段→施工现场配合阶段、竣工验收及维保。
2.1总体环境布局优化阶段
本阶段须充分了解项目地理位置、周边环境、人流及车流动线、项目策划报告及建筑规划指标等相关项目情况;在项目前期的规划设计阶段开始介入,参与建筑规划设计的过程,对总体规划从项目环境景观的角度提出专业意见,使得建筑设计总体构思能够更好的利用自然资源、符合景观需求,体现建筑与环境的协调统一。
2.2概念方案设计阶段
(1)景观设计理念须与项目整体概念策划保持一致。景观设计前应依据目标客户的定位,通过目标客户需求结合项目特征拟定景观卖点;设计前通过市场调研,依据目标客户特质了解客户需求,有针对性的确定景观概念方向,最终满足并超越目标客户的期望值。
(2)景观设计应有主题。各景观要素须围绕主题、表达主题,确保同一主题风格的前提下体现各组团的特色;景观主题符合客户的心理需求,并且能够具有引导性,超过客户的期望值;应避免主题生搬硬套和景观要素偏离主题。(3)景观设计风格应与项目的总体风格保持一致。景观总体布局应满足建筑规划条件或指标要求。
2.3方案设计阶段
景观应进行合理的功能分区:景观设计应在充分分析建筑布局及空间关系的前提下进行合理的功能分区,保证功能布置与场地空间关系及建筑布局相匹配。合理控制软硬景比例,对于住宅项目的景观设计应遵循多软景少硬景的原则,软硬景比例一般不小于7∶3为宜。景观平面各组团节点的平面及竖向尺度应适宜。景观设计应考虑物业管理的便利性和合理性。须根据人流及车流动线,确定人车管理模式;在满足小区封闭管理的前提下,尽量少设置岗亭,减少后续物业管理成本。建筑首层与室外交接位置的过渡空间设计应合理。合理考虑景观竖向设计:竖向设计是丰富景观层次的重要手法之一,应该综合考虑景观造价、地库荷载、地下排水、室外综合管线及周边市政条件的影响,同时满足绿化种植的覆土要求等。
2.4扩初设计阶段
景观扩初设计是为了贯彻方案设计思路、完善使用功能、空间关系、交通组织及深化总平面,是方案与施工图阶段的桥梁和纽带,应重点关注以下几点。
(1)复核建筑规划条件,确保满足规划指标要求。应对方法:应将建筑条件图与景观总平面进行准确叠图,复核景观与建筑条件交叉是否合理,确保方案的可行性。复核内容主要包括:绿化率指标、地面停车位指标、室外管线交叉、消防车道及消防登高面交叉、建筑首层竖向衔接、外围市政道路竖向衔接、地下室顶板覆土是否在结构允许范围内等。
(2)大型景观构筑物、大型水景及特大乔木等如果在地下室顶板之上,应充分考虑地下室顶板的荷载和结构要求,确保结构设计的安全性和稳定性。
(3)景观雕塑及小品。须明确雕塑小品的规格、材质及意向等,以配合提前启动雕塑采购工作。
(4)绿化设计方面。在方案阶段的基础上进行深化设计,须明确主景树及骨架树的品种、规格等参数,以配合提前启动主景树及骨架树的采购工作。
2.5施工图设计阶段
施工图是最终用以指导施工的设计成果,把控好施工图设计质量可大大减少后期现场施工的设计变更和工程量签证,保证设计效果的顺利实现,并有利于控制工程成本。该阶段重点关注的把控要点有。
(1)复核前几个阶段设计管理要点是否得以落实,再次复核建筑规划指标和建筑条件,明确为配合景观需求进行的建筑图纸调整或变更是否落实到位。
(2)竖向及排水:竖向设计应保证各衔接面的合理,同时满足雨水排放要求,确保场地不积水为原则;种植槽及绿地系统应进行排水系统的设计。
(3)复核施工图的设计范围、设计深度及节点设计是否满足规范要求,是否易于施工组织等。检查泳池、水景、硬景、软景、康体活动场地等细节设计是否存在不利安全的因素。
(4)绿化设计方面。景观设计主要依靠软景来围合和组织空间,其绿化配置手法应依据每个组团的特点进行设计;苗木选择应遵循适地适树的原则,同时符合当地苗木市场供应情况,以有效降低苗木的供货成本。
2.6施工招标配合阶段
在施工招标阶段,应配合完成景观施工技术标准作为招标文件的补充文件,尤其应对容易出现问题的关键环节和关键标准给予明确,避免后续施工阶段出现争议,保证现场施工阶段的顺利实施。
2.7施工现场配合阶段
在施工开展之前应将经过仔细审核的施工图最终成果,会同各专业、工程部、施工单位进行技术交底工作,协助施工单位对图纸进行正确理解和熟悉把握,并汇总各专业及施工单位反馈意见进行图纸调整,尽量争取把设计偏差和问题在施工前得到解决。在施工前还应预留足够的时间进行铺装材料、雕塑、照明灯具、各种预制品、康体设施、大型乔木等各种材料的确认和准备工作,同时配合项目的建设进度、销售计划、做好现场协调工作。
三、结语
景观设计管理是贯穿项目全过程的管理,每个阶段须对于容易出问题的关键点给予重点关注,做好针对性的设计管理工作;同时在施工管理配合中应与施工单位和设计单位通力协作,把控重大的技术修改,提供强有力的技术支持,才能最终做出一流的景观精品项目。
一、房地产开发项目工程沟通管理的对象、特点和存在问题
房地产开发项目工程具有投资金额大,周期长等特点,所以在沟通管理方面具有其自身特点,比如沟通管理范围大,不仅包括企业内部部门、员工、领导者与被领导者之间的沟通管理,还包括近层关系和外层关系的沟通管理;管理要素众多,包含员工关系、组织关系、供需方关系、协调配合关系以及外界监管和约束关系的沟通管理;房地产开发项目工程沟通管理的阶段性较强,涉及到项目开发的可行性研究、立项策划、设计、施工前准备、正式施工、验收、交付、销售、登记入住等各个阶段的管理,各个阶段的沟通管理内容和工作要点都有所不同;由于房地产开发项目工程投资金额高、工期长、涉及单位和专业较多,管理起来非常困难,所以沟通管理工作也面临着各种各样的工作内容,这就增加了沟通管理难度。在这样一个信息化高速发展的时代,原有的沟通管理模式弊端也逐渐暴露,比如沟通管理工作缺乏一定计划性,沟通协调信息的公开或传达不及时;房地产企业内部工作较为混乱,没有理顺外部管理和内部管理,沟通管理工作具有一定片面性;网络建设滞后,房地产开发项目工程相关方之间的协调大多通过电话和会议解决,沟通协调的工具较少,严重浪费了时间,进而影响到工程沟通的及时性和工程建设的进度。
二、做好沟通管理工作的对策
2.1重视沟通管理
随着时代的发展,和谐管理已全面渗入到现代管理理念中。对于房地产开发项目工程管理来说,沟通管理尤为重要,这主要是因为在房地产项目建设各个阶段涉及的部门、专业、人员较多,只有实现人员间、部门间、单位间、领导者与被领导者间的相互沟通与协调,才能更好实现信息共享,营造出良好的工作环境。所以,房地产开发企业应当重视沟通管理工作,组织管理人员培训和学习,使每个管理人员都认识到:沟通管理是做好一切工作的基础,工作环境不和谐,工程项目也难以顺利实施。特别是房地产企业的项目管理部门是项目施工现场代表,其工作的顺利开展依赖于各方的信任和委托,所以应当加强自身学习,时刻保持自身魅力,不仅要具备高水平的知识、技能,还必须具备能让人充分信任的人格品质、洞察能力、分析问题和解决问题的能力,这样才能提升沟通管理的有效性,才能确保项目目标的顺利实现。
2.2正确、及时传递沟通信息
房地产开发项目工程沟通管理工作中,各种信息的传递是双向的,是相关方做出科学决策的主要依据,因此必须保证信息的高质量、高准确性和及时性的传递,尽量降低由信息不实给项目带来的损失;建立基于所有沟通方式的回馈机制,使信息能够及时被接收者接收;制定切实可行的沟通计划,充分考虑项目相关文件的保存方式、文件格式、工作汇报方式,了解与项目相关的工作内容、工作人员基本情况、人员对项目信息的需求和对时间的期望,这样才能将工作人员最需要的信息及时、准确传递给他们。
2.3实施动态管理
房地产开发项目工程管理中的沟通管理必须贯穿于整个项目实施的全过程,而由于工程项目实施具有一定阶段性,这也就决定了沟通管理也要分阶段实行,并要根据不同阶段的不同问题抓好沟通管理工作要点,实行有效的动态管理,比如在房地产开发项目实施初期阶段主要是协调供需方关系,在项目实施后期的管理重点则是约束关系,所以,在沟通管理工作中,我们应当根据工程项目的推进过程准确掌握各种关系,通过及时的沟通将项目实施中的矛盾、争执化解,并建立切实有效的利益机制和公平竞争机制,实现项目管理过程中各方利益一体化,通过相关方的主动沟通、积极参与、自觉行动达到和谐管理的目的,进而提升房地产开发项目工程管理的综合水平,使项目得以顺利实施。另外,加大对总承包合同机制的研究力度,力争项目建设过程中总承包方的利益与甲方利益的一致性,尽量减少利益差异,保证沟通的一致性,力争高效、高质完成沟通管理工作。
2.4充分利用信息技术优势
近年来,信息技术发展非常迅速,并在社会各个领域得到了广泛应用,其在房地产开发工程项目管理中的应用为沟通管理带来了新方法和新思路,我们应当充分利用信息技术优势,加大网络建设,建立沟通管理信息系统,将其作为沟通管理中协调各方面要素的有力支撑,实现各种信息及时、准确的传递,不断提升沟通管理工作效率和工作质量,进而提升房地产开发项目管理的整体水平,为房地产企业创造出巨大经济效益。
三、结语
总之,在房地产开发项目工程管理中,沟通管理是最为关键的内容,是其他项目管理工作得以实现的基础,只有通过沟通管理实现工程项目相关方之间的相互协调、平衡、组织和沟通,各方才能共同协作完成项目既定目标,才能不断提高工程项目完成的效率和质量,最大限度降低项目成本。另外,我们应当处理好各方的利益机制问题,为沟通管理营造健康、良好的合同结构与合同关系环境,确保房地产开发项目工程管理目标的实现更加顺畅,也确保工程项目建设的顺利实施。
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房地产开发项目管理是一个复杂的系统工程,项目管理各环节的过程控制与项目总体目标的达成需要系统、全面的策划与研究,项目执行前的策划对项目运作的成败至关重要。下面是读文网小编为大家整理的房地产开发项目管理论文,供大家参考。
一、房地产项目开发成本管理工作中存在的问题
(一)对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制
通常情况,在项目的初期阶段主要产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说,项目的规划设计的主要考虑的是结构的安全问题,对于工程成本的控制概念不强,所以难免导致设计方案不经济,而增加了项目开发成本。另一方面,初期的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期的工程成本投入的多少,所以对于房地产企业,加强对于项目开发初期的成本管理工作重视程度是很有必要的。
(二)项目组织管理涣散,成本管理很难有效实施
就目前国内的房地产行业发展来看,中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比,中小型房地产企业自身的实力有限,抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足,因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面,在实际的工程施工中,房地产企业为了减少工程成本的投入,都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同的管理水平和不同的施工效率,在工程进度上难免会出现不同步的情况,而且都有着自己的如意算盘,因此很难协调彼此之间的工作,这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。
(三)房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏
众所周知,房地产行业本身就是一个周期长、投入大、风险大的行业。因为房地产项目开发周期长,而且成本的投入贯彻周期内的每个阶段,所涉及的成本项目种类繁杂。因此,很难做到对于工程成本的全面有效控制。另外,房地产开发项目管理所追求的目标就是工程质量和工程成本,但是往往房地产企业在项目开发过程中很难做到二者均衡,很多时候都是顾此失彼,因为这需要很高的管理水平和需要丰富的实践经验。
二、房地产项目成本管理完善对策研究
随着我国经济的飞速增长,近几年我国的房地产行业发展的也是如火如荼,这样的结果却是导致了我国房价持续上涨,惹得人民百姓怨声载道。政府为了抑制房价的上涨,缓解百姓住房的问题,采取了一些严厉的措施,因此房地产行业的形势是十分严峻的。房地产企业想要在如此复杂的竞争环境中得以生存和发展,就必须提高自身的竞争力,控制企业项目成本,完善企业工程项目的成本管理控制体系。
(一)项目规划阶段成本管理完善措施
每个商品都有着自身的消费人群,对于房地产开发来说也是这样。在房地产开发过程中,企业首先要知道开发项目是建写字楼,还是住宅楼,或是商业中心,高档还是低档的,什么风格、消费人群等等。换句话说就是,房地产企业在项目的规划阶段要给项目一个具体的定位,这样可以避免盲目的资金投入,减少项目成本,提高企业自身的经济效益。
(二)项目设计阶段的成本管理完善措施
房地产项目设计阶段主要是房地产企业在得到土地后,对所需要建设的土地进行规划设计,直到工程项目开始建设之前的这一段时间。尽管,项目设计阶段只是占整个开发项目周期的中很少的一部分,但是它关乎整个项目周期内的巨大部分成本投入,因此房地产企业要提高对于项目设计阶段的重视程度。具体在项目设计阶段对于项目成本的管理完善措施,可以参考以下几点:1.一定要遵守相关的法律法规和招标投标程序进行招标,不要弄虚作假;不要因为私人关系而影响到招标。并要对参与投标的单位进行严格的资质审查,看是否有违规操作等不良记录;2.强化设计人员的控制成本意识,在保证结构安全和合理周期的前提下,尽可能的降低项目成本;3.在项目设计阶段控制成本并不是一味的去降低成本,而不考虑结构建筑物是否安全的问题,这样很容易在项目施工阶段出现意外的情况。因此,在项目设计阶段一定要遵守相关的行业规范、标准,有助于更加合理化控制项目成本,这样既能保证建筑物的结构安全,又能降低开发项目的成本。
(三)在项目施工阶段的成本控制
对于房地产行业来说,工程项目施工阶段永远都是项目成本投入最多的环节。因此,做好项目施工阶段的成本控制工作对于整个项目流程的成本控制是举足轻重的。具体到该如何做好项目施工阶段的成本控制,可以参照以下几点:1.在实际的项目施工过程中,房地产开发企业一定要和项目施工承包商签订明确的委托合同,防止项目施工过程中施工方漫天报价、推卸责任,造成企业不必要的损失,而增加了项目成本;2.项目施工技术选择一定要求合理,避免出现材料过剩和多次返工的情况,造成材料浪费;3.加强项目施工现场的安全工作,一方面防止工程材料被盗,而造成损失;另一方面,可以减少工程事故发生的可能性。因为,一旦发生工程事故,项目就可能面临停工或是项目流产的情况,这样只会无限的增加工程成本。
(四)竣工验收阶段的成本控制
项目竣工验收阶段是整个项目的最后一个环节,一定严格的按照国家相关的工程竣工验收标准验收。确保工程质量符合标准,这样可以减少后期维修的成本。另一方面,要认真仔细的核算整个工程建设过程中的各项支出,确保每项支出都有根有据,避免出现资金去向不明的情况,这样有助于减少项目成本投入,从而增加企业的经济效益,也提高企业在如此竞争激烈的市场环境下的竞争力。
三、结语
从房地产开发项目的不同阶段来看,不同阶段的项目成本管理控制的效果都不一样。其中,项目初期的规划设计的项目成本管理控制的效果是最显著的,而项目建设施工阶段的项目成本管理控制是最关键的。但是,对于任何一家房地产开发企业来说,想要在如此复杂、竞争激烈的市场环境下得以生存和发展,就必须重视项目开发的每个环节的成本控制工作,这对于降低企业的资金风险,提高企业自身实力是十分重要的。
一、建筑工程管理中存在的问题
建筑工程管理是房地产开发项目顺利开展的重要中间环节,然而,目前大多数管理缺乏时效性、可操作性,在工程的各个阶段、各个环节都存在着管理上的问题。在规划设计阶段准备不充分,一些房地产开发企业更多的是考虑所开发位置的商业价值,缺乏对工程前期的准备和了解。施工单位仓促进场施工,施工过程中才发现施工图纸存在错图、缺图、以及图纸之间存在矛盾等问题,施工过程中忽视施工工艺和工程实体质量的管理。为了早拿到预售证,前期通过赶工达到预售节点。后期为了按期交楼又要赶工,导致过度压缩工期却降低了工程质量。同时监理单位疏于施工过程的检查监督和旁站,仅在隐蔽工程前组织检查,使得许多问题无法及时发现。而即使发现了也难以彻底整改,也给工程留下了隐患。房地产工程施工后期多个施工队伍分属不同的单位,各施工单位之前如沟通协调不及时、缺乏相互配合,极易造成相互影响进度、产品相互破坏现象,严重影响工程的顺利进行,甚至造成工程成本的增加。
二、完善建筑工程管理系统
科学合理的工程管理制度是一个企业实现可持续发展的基础。企业要对项目管理部门及机构进行优化配置,实现管理的标准化和实效化。下面,就建筑工程全方位管理的几个方面作简单探讨。
三、全方位建筑工程管理的五个方面
1.完善规划管理
房地产开发企业要及时了解国家规划部门相关政策法规,寻找政策保护。尤其是在当前形势下,国家目前对于保障房配置率及限购规定的新规频频发布。同时,开发部门在负责考察、论证项目及拿地的过程中要全面了解项目所在地的地方性法规政策,以便开发工作的顺利开展。施工前有一系列的手续都是需要得到国家及地方相关部门批准才能开展后续工作的,所以在项目开工之前就要做好工程的前期规划管理。具体的规划管理,需要循序渐进地完成。房地产开发商需要结合市场行情,要充分考虑土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素,寻找更具商业价值的地理位置作为开发地点。同时要进行市场调查,结合项目所在地的风土人情,摸清预期数消费者的需求,这些都要进行合理的前期策划。
2.加强建筑工程招标管理工作
招标工作对于工程的质量以及建设单位的效益有着直接影响。传统的统一招标法过于单一笼统,可将统一招标与个别分析招标法相结合。在充分考虑竞标价格的同时,要对投标单位的各方面进行评估。如竞标单位的资质、技术水平、资金周转能力、信誉、已交付工程的质量以及与本企业是否有过长期良好的合作关系等。通过全方位的评估,选择最优的施工单位。认真详细编制招标文件,做好与承建的中标单位的合同签定工作。竞标结束后,双方要签订详细的工程建设合同,一切的建筑生产活动都要按合同的要求展开。此外,在项目施工前还需要积极的采取工程担保措施,如履约保证金、履约保函等。降低赔偿纠纷的几率,提高对开发项目的成本管理效果。
3.建筑工程项目管理中的成本控制
建筑工程成本管理很大程度上决定着房地产开发企业的盈利水平,因此成本管理是建筑工程管理的重点内容之一。目标成本是进行成本控制管理的参照标准,因此需要制定合理可行的成本控制目标。房地产开发项目的成本管理是一个集经济、技术与管理的过程,成本控制的各个阶段对各类成本的管理重点、力度以及相应管理责任是不同的。因此,需要从全过程对项目各类成本进行有效管理。在投资决策阶段对土地获取、项目定位等几个重要决策环节,做好科学全面的系统分析,使之达到行之有效。在项目立项上,要做好调查研究,并收集大量的市场信息,让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。在项目前期的设计阶段是成本控制的关键,要做好设计概算。设计过程中严格控制材料消耗量指标,比如进行钢筋测算。在保证结构安全的情况下,严格控制钢筋含量。施工图下发阶段,甲方的预决算部门应积极做好成本预算工作,做到心中有数,预算金额是控制和审核工程进度款的重要把门关。当施工过程中涉及施工方案调整、设计变更等变化时,工程概预算也需及时调整。进度过正中,要严把进度款审批关,绝对杜绝进度款超合同付款现象的发生。竣工结算阶段,甲方应要认真核对工程各项内容是否符合合同条件要求达到竣工验收标准,结算资料是否齐全。尤其是涉及到设计变更和索赔的内容,要严格把关,因为竣工结算是甲方最后一次占据主动地位。做到竣工结算,能够真实反映实际的工程造价。另外,再强调一点,施工过程中要严格控制现场合同外签证工程量。同时及时收集有利我方证据,重视反索赔工作。
4.建立统一安全与质量管理体系
安全与质量管理相互制约、相互影响。只有统一安全和质量管理,才能增强管理力度,实现安全保质量、质量促安全的局面。要保证工程项目质量,需要建立一套高效且系统性、指令性、可操作性的保障体系,对安全和质量有效控制。对现场施工实行有效的控制,在保证安全和质量的前提下,可以合理压缩工期。但绝不能用安全和质量换进度,确保工程的安全和质量可以落到实处。
5.建立有效的考核机制
作为管理工作最后的杀手锏,在工程管理全过程工作中引入绩效考核机制,提前制定计划目标,通过科学明确的奖惩制度来提高员工工作的积极性、将管理工作落到实处,责任落实到个人,从而保证建筑工程各项工作顺利高效开展。
四、结语
我国的建筑行业发展虽然渐趋成熟,但现实中依然有很多问题存在。这些问题归根结底还是工程管理不到位,需要我们在开发和建设过程中不断改进。房地产开发企业应继续完善工程管理体系和管理制度,加强建筑工程规划、设计、招标、质量、安全、成本等全方位的管理工作。
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目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异,体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论,而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用,较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性,更多地考虑影响系统运作的互动关系,在实际结果发生之前便采取预防措施,并且随着时间的推移不断提高标准。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈项目目标成本管理的要点相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目是企业经营效益的源头,成本控制的中心。项目成本管理水平的高低,直接决定着项目经济效益高低。为此必须有效地对工程成本进行管理和控制。本文就如何加强项目成本管理要点,谈谈我们的认识。
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后,管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、民主测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,独创了水网施工法,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本,并获得了中国企业联合会的新记录奖。
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此,一公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。
目标成本指标定得过高,有如下弊病:一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标,不利于提高企业施工管理水平;二是按施工管理责任制兑现奖惩,可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距,增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低,项目经理部经过努力,还是很难完成指标,打击了项目施工人员的积极性,对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此,准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。
首先,工程开工前,由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》,把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价,交纳风险抵押金,项目竣工后按照签订的《责任书》,进行全面的考核与审计,如果出现了亏损,没收风险抵押金。如果完成指标,则按比例兑现利润超额奖,并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书,项目经理部与各施工机组签订承包协议,采取人工费包死的方式,月预支补助、奖金,工程竣工后审计兑现。
项目经理部成本节余与公司一九分成,10%归项目经理部做成本节余分成奖,90%归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50%用于增加人工费,50%归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目,推行目标成本管理办法后,由于做到奖罚兑现,管理上出了效益,职工积极性大大提高。其次,强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核,强化了公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差,堵塞漏洞,使项目管理健康发展。
为确保目标成本管理工作的有效运行,必须建立健全施工项目成本管理体系,包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法,用成本管理体系文件的形式予以表达。
1.制定项目目标成本管理办法,对目标成本管理组织体系、职责,工作流程和原则,成本预算和控制方法,以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定,便于操作和执行。
2.建立施工前的成本核算评估制。工程开工前,要依据工程中标价或工程预算,组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估,测算各项支出后,能够盈利多少,做到心中有数,然后按照各作业层,将工程成本目标合理分解后再组织施工。
3.建立施工过程中的成本管理检查制,项目经理部每月召开一次成本分析会,结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会,组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评,查找成本节超原因,及时调整偏差,并总结成本管理经验,进行试点推行,确保项目成本总目标的实现。
4.建立决算制,在施工过程中,要按月准确统计施工进度,定期做好预结算工作,使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续,督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告,公司组成决算审查小组,重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等,对项目经营业绩进行评价,分析目标成本指标的执行情况。
5.建立激励机制,奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩,对项目经理部的监控管理,建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系,极大地调动了全员关心成本核算的积极性。
通过公司项目管理实践,我们充分认识到,项目管理是施工企业经营管理的核心工作,成本控制是项目管理的主要内容。选择好的项目班子,建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此,项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。
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工程造价管理是运用科学、技术原理和方法,在统一目标、各负其责的原则下,为确保建设工程的经济效益和有关各方面的经济权益而对建设工程造价及建安工程价格所进行的全过程、全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。以下是读文网小编为大家精心准备的:从造价管理角度浅谈施工企业成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:长期以来,施工企业在项目管理中普遍关注施工管理中的风险,例如资金筹措、进度、质量、安全、款项拨付等,对于造价控制却未高度重视。随着中国房地产行业在过去十几年的疯狂奔跑,房地产商在这场竞赛中迅速成长并成熟起来,每一步都精打细算,严敲细推。施工企业在面对新的市场情况下,利润看似丰厚但稍有不慎便成为镜中花、水中月。该文依据研究者多年实际工作经验,从造价管理的角度去阐述施工企业的成本管理问题。
造价管理对施工项目各个环节风险控制的关键。从广义上说,造价管理从项目投资决策阶段一直持续到项目竣工结算阶段,而在投资决策阶段造价管理的重要性占80%~90%。但在该文中,讨论的重点是作为施工企业,从投标报价至竣工结算过程中如何有效规避投资风险,合理获取最大利润。
1.1 读懂招标文件
对于招标文件中将影响日后结算的信息要有足够的敏感度。
1.1.1 招标范围
招标范围界定工程中哪些内容属于投标报价范筹,只有明确了具体承包范围才能避免将来因为界定不清造成的索赔麻烦。因此,对于招标文件及图纸中未明确或界定模糊的范围需要提出疑问让发包方明确。
1.1.2 施工工期
作为有经验的施工企业,对于招标文件提出的施工工期,应综合考虑各种可能出现的因素来权衡是否合理。若存在不合理的情况应向发包方提疑,或在投标报价中考虑赶工费用,以降低风险。
1.1.3 质量要求及安全文明要求
不同性质的发包方对质量及安全文明措施也有不同要求。明确发包方的要求,才能在投标报价中考虑需增加的费用或可降低的成本,增加竞争能力。
1.1.4 材料参数及品牌要求
对于招标文件中对主材的技术、外观、品牌、特殊性能等要求均要进行调查了解。不仅要了解材料的市场价,还要了解材料的合同价,并对可能的变化提前做好应对措施。如果招标文件中对此没有特别注明,那么施工企业也很有必要在投标报价中做好这方面的备注与说明。
1.1.5 承包方式
不同的承包方式直接决定施工企业报价的方式。例如包工包料,而大多数主材甲供,则重点考虑损失的材料差价部分的收益及现场保管费用;如包工不包料,则重点考虑工期长短对人工单价的影响等等。
1.1.6 合同价格形式
合同价格形式主要有总价合同、单价合同、成本加酬金合同,总价合同区分固定总价合同和可调总价合同。不同的合同价格形式适用于不同的项目情况。
(1)固定总价形式:这种形式的合同适用于工期较短(一般一年以内),对最终产品的要求清晰、明确的工程项目。这就要求项目设计图纸完整齐全,项目工作范围及工程量计算依据确切。施工企业报价时重点注意施工任务范围。
(2)可调总价形式:这种形式总价合同的一种,它是按“时价”进行的。在合同执行过程中,因为通货膨胀等因素使价格上涨,因而对合同总价进行相应的调值。因为有了调值的保障,其适用于工期大于一年的总价合同。
(3)固定单价合同:这种形式一般适用于没有施工图、工程量不明却急需开工的紧迫工程。
1.2 研读前期资料
发包方提供的前期资料中,地勘资料尤为重要。详细认真地熟读地质情况,才有可能对接下来措施方案的报价做到心中有数。而这部分的报价将最大程度地决定施工企业承接项目的利润。如果未经细读随意报价,当真实的施工情况出现在面前时,有可能是个无底洞,那时候进行索赔将会尤为被动。
1.3 重视现场勘察
投标前的现场勘察是投标报价的基础工作,现场环境情况对工程造价的影响主要有以下几个方面。
1.3.1 周边环境情况
周边交通是否通畅、邻近建筑物对拟建项目是否有影响、周边社区对工程开展是否有各种制约因素等。
1.3.2 现场场地情况
现场场地是否为净地、三通一平是否到位等。
1.3.3 场地地质情况
现场地质为山地、沙地、淤泥地或是岩石地带;原场地用途等。
只有对现场情况充分了解,考虑可能出现的措施性风险,施工企业才能在报价文件中将风险尽量规避。
1.4 关于投标报价策略
不能把投标报价简单地当做工程预算或投标文件来看,而应该把其当做结算文件来看,在报价文件中将结算思路埋设进去,争取结算时站在主动的立场上。
(1)对于桩基工程、基础工程、结构工程等可尽早回收款项的项目可适当提高报价,减少资金压力。
(2)对于后续工程量有可能持续增加的项目,可适当提高单价;而对后续工程量有可能持续减少的项目,可适当降低单价。
(3)预计今后不太可能产生变更的项目,可提高单价,将利润隐藏在里面,如结构工程;预计今后极有可能产生变更的项目,可降低单价,为以后变更预留空间。施工企业通常认为装修项目利润厚,在报价时将这部分单价抬高,而没有提防房地产项目经常在装修项目上进行优化变更。当设计发生变更时,开发商按照合同约定将原单价进行调整或重新定价。一旦进入这道程序,原先隐藏在里面的利润将全部被挤走。
(4)图纸设计不规范或不明确,后续需要变更者应按情况确定报价策略。
(5)打足措施费用。施工组织设计做为施工企业报价的一部分,很多时候仅仅被用来当做报价文件使用,而对组织设计中提到的措施性方案,发承包双方均没有给予足够的重视。而做为施工企业,一旦报上施工组织设计,意味着施工过程中所有的措施性项目一次性包干到底,几乎没有任何可调整余地。这就导致施工过程中太多不确定因素的风险变相地由施工方承担。 同时,施工企业也放弃了将利润点隐藏在措施费中的好机会。 1.5 风险提取
所有的报价均应以风险承包范围为基础进行。风险承包范围如果在招标文件中未予以具体说明,施工企业在进行投标报价时必须清晰、具体、明确地阐述。规范文件中对风险范围的描述较为笼统或公式化,当发生索赔纠纷时难以参照。施工企业应根据自身经验,不拘巨细,详细地整理风险范围,使其具有唯一性,才能保护自己的利益。如主材价风险包干,应具体明确材料名称、规格、浮动范围、包干内容等;土方工程,应明确土方部位、范围、土质、运距、转运情况。
案例:某一住宅小区,分A、B标段。开发商对阳台栏杆做了统一变更,将原设计2.5厚型材更换为1.5厚。按合同约定,材料规格变更时,原报价单价重新定价。A标段施工企业在投标时按预算定额报价,并调高主材单价。此时重新定价,所有主材按市场价替换,不但利润尽失,还要贴人工费给班组。B标段施工企业在投标时虽然也按预算定额调高报价,但调高的只是材料消耗量,并在报价文件中说明,合同中约定的重新定价仅对变更的材料价调整,消耗量不调整。因此,虽然主材价也按市场价进行了替换,但因为他们早早地预测到这点,并把利润点隐藏在消耗量而不是单价上,很好的规避了此次设计变更带来的风险,同时获得更高的利润。
合同谈判中除了合同金额、合同工期、付款方式等施工企业关注的重点条款外,还有一些看似属于规范性条文,但却实实在在影响工程费用,尤其是索赔费用的内容,应引起重视。比如双方的工作内容是否具体、清晰,变更条件及索赔方法约定是否明确,前期的口头约定是否也写入合同等等。
很多项目发生纠纷,花费大量精力进行沟通、协调时发现,双方均表示在合同签定前已有口头约定。但因无纸质约束,施工企业无法证明当初的约定,很多时候也只好委曲求全地吞下苦果。
做好以上三个前期阶段的工作,作为施工企业来说,对工程成本的控制已能达到80%,而施工阶段造价管理日常活动主要集中在以下两个方面。
3.1 资料管理
基础资料的收集、整理,签证,进度申报。
3.2 人、材、机的管理
3.2.1 人工管理
一方面是管理人员的管理,另一方面是班组人员的管理。管理人员,尤其是项目经理的综合素质在很大程度上决定了现场施工管理的成效。一名优秀的项目经理不仅能保证项目按时按质安全地完成,同时还能在最大程度上降低施工成本,争取最大利润。
班组人员的管理直接反映在工程实体上。优秀的班组不仅长期拥有固定的团队,而且在团队内部也建立了完善的管理机制。这使得项目从进入施工阶段起就能高效地完成施工任务。
人员管理是施工阶段管理的基础,只有具备专业、高效、高素质的技术团队,才能在接下来的工作中顺利完成施工任务,达成既定目标。
3.2.2 材料管理
材料费占工程造价的70%左右,材料的管理当然是施工阶段的重中之重。对于成熟的有经验的承包商来说,材料管理的重点首先是价格管理。材料员不断询价,更新市场价格、和供应商反复讨价还价,争取最大利润空间,这是每一名承包商的头等大事。但除了价格以外,材料进场后的管理也不可忽视。从材料进场的质量检验到数量清点入库再到材料出库进入施工现场,最后加工、搬运、安装、维护,这一系列过程中对于材料的调运分配、领取制度、损耗控制均到位,才能确实有效地保证材料费被控制在既定的成本范筹之内。
3.2.3 机械管理
机械费用约占工程造价10%。机械费的控制相对简单,参考企业自身情况,考虑采用租赁或是自有机械。过程使用中更为重要的是安全问题。大型机械使用时间较长,机械自重大,高度高,一旦发生安全事故即是大事故。所以对于大型机械的管理应重点放在安全管理上,保障了安全也就保障了项目造价控制的安全。
4.1 基础资料的重要性
面对越来越成熟的开发商和越来越严苛的竞争环境及越来越严谨的审核制度,想在结算审核中争取自身利益,必须拿出过硬的依据。所谓过硬,即结算文件中的每个数据都能经得起推搞、审核;每项索赔事由都有依有据;每个证明文件都无懈可击。这就要求造价人员不仅只是熟悉图纸、熟悉定额或清单规范,还要熟悉现场,设计规范、施工规范,市场,并且要做到知其然且知其所以然。只有对这些基础资料也知根知底,才能在千奇百怪的审核面前有理有据地争取利益。当然,想做到面面俱到不是一朝一夕的事,但做为一名造价管理人员,应把这些作为努力的方向,从而在造价管理工作中日渐成熟、严谨、客观、公正。
4.2 编制、收集、整理
遵循以上原则,造价管理人员对基础资料的编制、收集、整理都会有明确的方向。
4.2.1 编制
需要编制的结算文件主要有:预算文件、工程量计算稿、工程联系单、签证单、说明文件及各种汇总文件。不同的文件编制的重点不同。要让其发挥既定的作用,就必须“咬文嚼字”。咬文嚼字的目的是为了使文件想要表达的意思无歧义,不引起任何争议,使结算顺利完成。
4.2.2 收集
很多基础资料如果没有及时收集,后期很有可能弥补不上,给结算造成一定麻烦。所以,抓住有利时机,及时、快速、完整地收集有利的基础资料也是造价管理人员不可懈怠的工作。
4.2.3 整理
整理资料的过程是一个自我检阅的过程。重新翻出结算资料,把自己放在审核人的角度,以审慎的眼光挑剔眼前的资料,去想像、推算、判断可能遗漏的部分,及时补充,尽量做到查无可查。
造价管理工作究竟是一项怎样的工作,这取决于造价从业人员自身所处的高度而定。工程量计算精确,计价不漏项,这是一名合格的预算人员;工程量计算精确、逻辑清晰,计价完整且合理,这是一名优秀的预算人员;工程量计算精确,逻辑清晰,数据交代清楚,计价不仅完整、合理且能争取到上限或下限,这是一名有潜力的造价管理人员;在完成预算文件的基础上,有目的地进行资料收集、整理、编制,这是一名合格的造价管理人员;不仅能在过程中主动寻求资料,还能在前期先行介入造价控制,采取主动控制,这是一名优秀的造价管理人员;能在投资决策阶段就能对项目实施做出精准的判断,并据此开展一系列投资活动,这是高级造价管理人才。
所谓台上一分钟,台下十年功,一份完美的造价管理方案应该是造价管理人员从投资决策到最终尘埃落定全过程深思熟虑、严格监控的结果。它是严谨、冰冷的科学,同时也是灵活多变的魔方,关键在于是否能透过复杂多变的现象看到造价管理的实质,那么造价管理其实很简单。
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成本管理的基本任务:认真执行财经纪律,严格控制成本开支范围和开支标准;通过预测、控制、分析和考核,挖掘降低成本潜力,提高经济效益。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈建筑项目成本管理及控制相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
引言:建筑施工项目在具体工程开展的过程中各类工序是比较繁杂的,涉及到的施工项目也比较多。对建筑项目的具体施工过程进行严格的控制与管理,才能有效地控制建筑施工项目的整体建设费用。而且随着经济的快速发展,房地产业等建筑行业的大力扩张,掌握成本管理这一技能也必将成为跻身建筑业的一项必备技能。控制建筑项目的成本不仅对于建设施工方来说有着极为重要的意义,还能够避免施工过程中的不必要费用支出,有效地节省建筑项目的投资。
随着房地产业的飞速发展,以及其他社会基础设施的逐步完善,建筑施工项目的规模越来越大,建筑施工的投资资金也随之水涨船高,而对于庞大的建筑施工规模和巨额的建筑资金能够实行有效地管理与监督,这就是关于建筑施工过程中的成本管理。
对于即将动工的建筑施工项目能够实行有效的成本管理,不仅对建筑施工的工程建设有着重要的意义,能够有效地利用资源,利用最低成本完成施工项目,而且对于投资方也有着巨大的意义,使用最精简的建设方案、最低的投资成本达到预计的建设目的,实现投资建设的最大利益化。因此,有效的、精确地实现对建筑施工项目全过程中的成本管理,对于建筑施工的各方企业来讲都是建筑项目动工之前首先要做好的准备工作。
无论是房地产业的建筑施工项目,还是社会上其他基础设施的建设任务,从经济层面,资源消耗方面来讲都是一件涉及规模较大的项目,而做好对整个建筑施工过程中的成本规划与管理,是保证建设各方利益实现、建筑项目按期完工的重要保障。同时,做好建筑施工过程中的成本管理与监督,既能在建筑原料的资金投入上做到合理有效,又能在对建筑工人的劳动报酬上公平合理,对于调节好建筑投资方与施工建设方的各自利益有着举足轻重的地位。以下是对建筑施工成本进行控制管理的积极意义。
1,有利于减少工程的整体花费资金。
控制建筑项目的施工成本,能够有效地减少建筑工程的整体资金花费。建筑项目一般都是大型的建筑工程,在实际开展的过程中要投入大量的资金款项,从工程项目的前期准备到建筑材料的购买,再到建筑工人的薪酬支付等都需要大量的资金花费。而建筑项目在开展的过程中规模又是比较大的,涉及到的事宜也比较多,这就需要对具体的施工环节做好严格的资金管理工作。有效地控制施工工程在每个步骤中的成本投入,才能对工程整体的耗费资金做出一个良好的管理。
2,有利于减少不必要的资源浪费。
控制建筑项目成本的另一个积极意义是能够有效地节省资源,减少不必要的资源浪费。建筑工程在具体施工的环节中,需要购买大量的建筑材料,砖块、沙石、钢材等建设原料的耗费数量都是比较大的,对建筑项目的施工成本进行有效的控制管理,就需要严格地计算砖块钢材等建筑材料的使用数量,这样就能在建筑项目的实际建设过程中高效地控制工程建设规模。避免了因为规划不合理而造成的建设材料浪费。
3,能够提高建筑项目的施工效率。
有效控制建设工程成本的另一个积极意义是能够提高建筑项目的施工效率,控制好建筑工程的建设进度。想要实现对建设工程的成本管理,就需要对工程建设项目的每一个施工环节都进行严格的监督与管理,需要对每一项建设工程都进行切实的检查,这样也就无形之中能够给工程建设的进度带来一定的促进力,推进工程的建设进度,有效地提高工程的建设效率。因此,可以说对建筑工程的施工成本进行高效率的管理与控制,是有着十分重大的现实意义的,能够促进建设工程的整体施工质量提高。
1,设立专门的管理机构,有效做好管理工作。
因为建筑施工项目在其建设过程中的规模较大,涉及的管理事项较多,因此想要有效的进行施工过程中的成本管理,就需要设立一个专门的管理机构来进行此项事务的执行,针对施工建设过程中的建设成本管理成立一个专项的管理机构,对各项事物的费用支出进行有效地管理,抽调精干人员专项负责此事。必能在施工建设全程中针对成本管理的问题进行有效的管理与处理。对施工建设工程中各类成本支出都能够有一个良好的规划与管理,才能保证建设成本的不浪费、才能最大程度降低建设成本。
2,严格恪守建筑规章,按流程规则办事。
在建筑施工项目的建设过程中,所进行的各项事宜较多,从开始的建筑原料采购,到后面的建筑装修费用,和其建筑施工过程中对建筑工人的薪酬支付等等花费费用的地方,这都属于建筑成本的支出,而这些费用都是最终建筑工程完成后的总成本的一部分,因此,从建筑工程施工开始之初,就要严格按照规则办事,遵守一系列流程,确保各项支出都在预算范围之内,避免不必要的资金混乱。
3,提前做好建筑工程预算,做好大体规划。
在建筑项目正式开工之前,最重要的一项事宜就是整个建筑项目的工程预算,而这也相对于是对实际建筑成本的一个提前估算,在这个估算过程中,一定要请专业的预算人员,对建筑工程的各项成本做好精确的工程预算,工程预算的结果会决定投资方和施工方是否正式动工的决定,而一旦正式开工,就要严格按照工程预算执行,每一项工程支出的资金投入都要在工程预算之内,一旦超出工程预算,那么建筑项目实际投入成本就会加大,只有在建筑项目开工之前做好精确的项目预算,并严格按照预算执行,才能切实有效的保证建筑项目成本的有效管理。
4,设立监督机构,有效进行监督。
有效的管理来源于严格的监督机制,同样,在施工项目建设过程中的成本管理这一事宜也需要严格的监督机制来进行监督,才能达到有效管理的最终目的。前面部分讲到在施工过程中建立了高效的管理机构,而仅有此还不足够,与之同步匹配的是需要设立一个监督机构,对于建设过程中的每个工程部分,费用支出部分都进行严格的监督,并做到每项成本支出都有明了的账目记录,对于施工过程中购买原材料时要保存价目发票,付款收据等,以方便在日后的成本核算中进行账目比对,同时,设立监督机构也是对施工过程中各个部分项目负责人起一个监督作用,防止在施工建设过程中存在贪污款项,私用建设费用的事件发生。
通过以上的分析探讨与建议规划,我们可以对在建筑施工全过程的成本管理这一内容有了明确的理解与概念。通过了解成本管理在建筑施工全程中的意义与作用,学习将成本管理有效运用于建筑项目建设过程中的方法,能够在建筑施工项目过程中充分地利用成本管理这一方法,对建设成本的使用做到有效的管理与节制。因此,我们应该充分利用一切资源,针对建筑施工项目过程成本管理这一技能进行深入地学习与了解。
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实际上,企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导,同时理论研究与实际应用脱节,现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产施工项目成本管理现状及对策探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
从改革开放以来,我国的房地产事业就在飞速的发展,但是近年来各地房价在直线上升,国家对房地产采取了非常严厉的宏观调控政策措施,有人开始预言房地产经济将进入下滑期。所以,如何让房地产经济实现可持续发展是值得我们大家去思考的。本文结合在房地产开发过程中,企业施工项目成本管理中存在的一些问题,对如何做好房地产企业施工项目的成本管理工作进行了详细的探究。
1、对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制
通常情况,在项目的初期阶段产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说,项目的规划设计主要考虑的是结构的安全问题,由于对工程成本的控制概念不强,因此难免导致设计方案不经济,近而增加了项目的开发成本。另一方面,初期的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期工程成本投入的多少,所以对于房地产企业,加强对项目开发初期的成本管理工作是很有必要的。
2、项目组织管理涣散,成本管理很难有效实施
就目前国内的房地产行业发展来看,中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比,中小型房地产企业自身的实力有限,抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足,因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面,在实际的工程施工中,房地产企业为了减少工程成本的投入,都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同的管理水平和不同的施工效率,在工程进度上难免会出现不同步的情况,而且都有着自己的如意算盘,因此很难协调彼此之间的工作,这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。
3、房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏
众所周知,房地产行业本身就是一个周期长、投入大、风险大的行业。因为房地产项目开发周期长,而且成本的投入贯彻周期内的每个阶段,所涉及的成本项目种类繁杂。因此,很难做到对于工程成本的全面有效控制。另外,房地产开发项目管理所追求的目标就是工程质量和工程成本,但是往往房地产企业在项目开发过程中很难做到二者均衡,很多时候都是顾此失彼,因为这需要很高的管理水平和丰富的实践经验。
1、工程评估
工程评估是企业高层管理人员进行正确经营决策的重要依据,也是在工程建设过程中对施工成本、项目销售、企业利润进行有效控制和分析的重要依据。因此,在项目工程施工前,进行合理、有效的评估有着十分重要的作用。在前期的准备阶段,应该有专门的组织机构和单位来实施和开展工程评估工作。比如企业策划部门或者是开发部。此外,在进行工程评估时,需要对当地的市场进行大量的调研工作,力争掌握最新的市场信息以及相关资料,包括材料价格、销售前景、毛利率水平等;此外,工程评估要有阶段性,因此需要根据不同阶段的实际情况对其进行相应的调整和修改。一般情况下,可以分为三个阶段:第一阶段是工程建筑的可行性研究阶段,在这个环节中对工程评估相对较为简单;第二阶段是扩展阶段,在这个环节中,根据已经审批通过的初步设计对可行性阶段的工程评估进行具体化评估和研究;第三阶段是施工图阶段,在这个环节中,需要做的就是要依据已经审核通过的施工图对工程评估进行全方位的了解和熟悉,并对其进行相应的调整和优化,并明确企业的目标成本以及目标利润。工程评估完成以后,上报相关管理人员,经审批通过以后对评估报告实施控制。
2、项目设计阶段的成本管理完善措施
房地产项目设计阶段主要是房地产企业在得到土地后,对所需要建设的土地进行规划设计,直到工程项目开始建设之前的这一段时间。尽管,项目设计阶段只是占整个开发项目周期中很少的一部分,但是它关乎整个项目周期内的大部分成本投入,因此房地产企业要提高对项目设计阶段的重视程度。具体在项目设计阶段对于项目成本的管理完善措施,可以参考以下几点:(1)一定要遵守相关的法律法规和招标投标程序进行招标,不要弄虚作假;不要因为私人关系而影响到招标。并要对参与投标的单位进行严格的资质审查,看是否有违规操作等不良记录;(2)强化设计人员的控制成本意识,在保证结构安全和合理周期的前提下,尽可能的降低项目成本;(3)在项目设计阶段控制成本并不是一味的去降低成本,而不考虑结构建筑物是否安全的问题,这样很容易在项目施工阶段出现意外的情况。因此,在项目设计阶段一定要遵守相关的行业规范、标准,有助于更加合理化控制项目成本,这样既能保证建筑物的结构安全,又能降低开发项目的成本。
3、材料设备选购
项目工程建设所需要的原材料、机械设备是由工程部负责选购的。房屋建筑在开工之前,企业工程部就应在多方询价的基础之上提出所需材料设备的选购单,同时提出几种具体的选购方案,并上交企业预算部门以及财务部进行审核,再交招标小组审批,审批通过之后,由企业财务部门按照已经审批通过的选购方案安排资金。
4、施工阶段的项目成本控制
(1)企业应该完善内部审核机制,实行项目经理责任制
在项目工程建设过程中,企业应该不断的完善企业内部的审核机制,实行项目经理责任制。在明确其职权的同时,明确其相关责任。项目经理对工程项目建设过程中的施工成本、施工质量、施工进度等都要承担全部责任。
(2)相关管理人员要做好对施工过程中的实时监控工作
在房地产工程的开发与建设过程中,项目经理同其他相关管理人员应该做好施工现场的施工记录工作。对进场的施工材料、施工设备的质量、数量进行仔细的检查和审核。并将工程的施工进度以及已经完成的工程量进行详细的记录和保存。
(3)做好工程量审核和记录工作
项目经理在房地产开发和建设过程中,应对每月完成的工程量进行认真的检测、审核,并对需要拨发的工程进度款进行如实填报,此外设立专门登记薄,为以后的竣工结算提高理论依据。
(4)企业财务部门应按照付款程序拨发工程款
付款的整体步骤是:项目经理依据实际情况填写工程拨款申请表,交由工程部门经理审签,预算部门对报表进行认真检查和审核通过后,再由财务部门根据合同标准以及用款法案进行审核、审签,最后交由总经理审批通过后,再拨发款项。
(5)做好工程项目目标成本的监控与控制工作
在项目工程建设中,房地产企业的财务部门应该定期向相关管理人员提供施工过程中各个施工阶段的目标成本执行情况表,同时将在施工环节中超出目标成本的细目,实时的反馈给相关部门。此外,财务部门在对工程成本进行审核、核算时,应设立成本评估细目表。
从房地产开发项目的不同阶段来看,不同阶段的项目成本管理控制的效果都不一样。其中,项目初期规划设计成本管理控制的效果是最显著的,而项目建设施工阶段的项目成本管理控制是最关键的。但是,对于任何一家房地产开发企业来说,想要在如此复杂、竞争激烈的市场环境下得以生存和发展,就必须重视项目开发的每个环节的成本控制工作,这对于降低企业的资金风险,提高企业自身实力是十分重要的。
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成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈道路施工项目的计量和成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
近些年我国大力加强基础工程建设,道路交通作为重要公共设施,尤其是快速发展的经济对道路交通工程的需求量越来越大,上马的道路工程数量日益增加。在道路工程项目管理方面,有调查显示,虽然资金投入较多,但是在运营管理水平、施工效益方面却不甚理想,究其根本,则是在施工项目计量与成本方面缺陷较多,因此通过科学化的控制管理提升施工效益迫在眉睫。
道路施工计量主要是在施工前熟悉设计图纸资料与工程情况,根据图纸分析和现场勘查进行施工预算编制,以便指导具体施工工作。施工计量要求相关人员在全面掌握施工成本的情况下针对工程期间可能出现的各类问题进行分析汇总,并在预算编制中予以考量,为施工工艺的选择和施工决策提供可靠的信息支撑。成本管理贯穿道路工程施工全程,根据管理进程可分为事前、事中和事后管理,管理内容包括施工成本预测、施工成本分析、成本计划编制、成本控制、成本审核等,共同构成了工程成本管理工作。成本管理关系到施工企业能否按时、按质按量的完成施工任务,关系到工程造价管理的质量与效果,关系到施工各部门协调沟通配合情况,关系到企业施工效益,因此备受重视。
道路施工中企业在计量管理方面涉及诸多工作,以往常用的计量方法如均摊法、断面法、凭证法、分解计量法、钻孔取样法等都各有利弊,实际施工中因现场条件复杂且多变,因此往往需要应用到多种计量方法,综合运用多种方法取长补短,从而保证道路施工的顺利进行,应对各类复杂工况,确保施工过程计量管理的可控性。
2.1 建立计量台账
道路工程项目根据实际情况大小不一,为方便管理诸多项目,可建立一个全面且完善的工程计量台账,台账中将项目所涉及到的各项计量进行统计可有效避免遗漏。对于较为复杂的道路工程,计量台账可依据工程图纸和清单进行,确保所有项目计量都按照单位工程、项目清单等进行划分,按照计量种类进行细化、量化分置,不仅可提升计量管理工作的效率与准确性,减少错漏,还可更好得应对一些施工现场的突发事件,减少因计量不当造成的损失,为后续施工工程进度控制、计划调整提供更加全面可靠的数据信息支持。
2.2 应用计量管理系统
当前道路工程施工中对计算机、网络技术的应用越来越普遍,在计量管理工作方面也可建立信息化计量管理系统,应用信息系统的快捷便利服务计量工作,配合人工管理进一步提升工程造价管理的准确性与效率。计算机技术与计量管理工作的结合,不仅是未来很长时间内施工项目管理的重要发展方向,也是施工工作中实践的重点,围绕提升计量管理效益这个核心目标,更加高效的开展各项目标,完成目标进度。
2.3 严格把关
道路施工企业对项目计量管理要按照时间进行严格把关。目前常用的工程计量程序主要有三种,无论应用哪种程序,计量把关都必须严格,依靠施工合同规定和程序要求操作,保证计量工作不脱离合同范畴。在计量时间方面无论是承包商、业主还是施工单位,都必须按照工程计量程序、时间进行操作,避免造成无效计量、超期计量等导致工程成本造价失真的情况。施工部门要对项目计量条款做到明确认知,根据国家规定和行业规范有序的开展计量工作,避免违法违规情况的产生。
3.1 管理理念落后
目前我国国内市场经济一直在积极尝试转型,对于建筑行业而言,其在发展方面也不免遭遇许多新挑战。市场的深化拓展致使道路施工企业本身在发展管理方面也要与时俱进随之出现变革,许多企业在成本管理方面无论是意识还是行动都并未跟上潮流,落后的成本管理意识导致无论是管理体系、管理模式上都缺陷颇多,从而影响施工企业效益的提升,不利于企业长远发展。
3.2 管理体系缺陷
道路施工企业成本管理工作的开展需要全面且完善的成本管理体系保驾护航。施工成本管理本身是一项耗时长且系统性强的灵活管理工作,在所有环节都围绕成本管理这个共同的目标努力时,其中某一个环节的失误都可能影响整体结果,造成管理脱节情况,因此在体系上予以补充完善并坚持贯彻落实十分必要,通过杜绝细节、环节管理上的“蝴蝶效应”,支持成本管理工作的开展。
3.3 管理方式缺乏创新
目前企业在成本管理方面都偶有创新,但是总体来说还是较为滞后,并未适应行业变革、企业进步、市场竞争变化新需求做出更多新变化,与国外许多高效的成本管理模式相比,无论是理论还是实践层面都还有较大提升空间。
成本管理作为道路施工企业项目管理的核心,关系到企业的生存与发展,施工中只有全面做好成本管理,才能够确保效益的实现。
4.1 追求成本最优化
道路施工企业项目管理中对于人力、物力的资源投入要严格且慎重,确保在不影响施工进度与质量的前提下,追求成本最优化,充分挖掘资源潜力,大胆创新降低施工技术成本,从而达到成本管控的目的,确保资源利用效益最大化,降低无关的成本消耗,为项目成本管控工作提供支持。
4.2 构建成本管理体系
道路施工企业成本管理体系构建方面要针对不同道路工程项目特点有针对性地对成本管理体系做出调整,研发出一种更为准确且高效的管理模式,为企业经营管理模式的转变、管控效益的提升提供保障,如此一来,才能够顺应新时期建筑行业施工企业经营变革需求,提升自身在市场中的竞争实力,发挥管理体系的服务效益。施工项目成本管理方面要针对各类项目特点进行有效整合,确保管理最终目标围绕实际需求展开服务,实现效益最大化、成本最优化目标。
4.3 改善管理方式
道路施工项目成本管理中要着重对财务系统、项目资产进行管理。财务系统方面,要对财务系统运行结果及时进行检查与核对,保证系统运行的有效性与准确性,系统运行过程中,对不同凭证单据准确性、完整性进行核对验证,对财务总账与细账做好划分,在核对无误的基础上强化审查与控制。资产管理方面,对施工中所涉及到的施工设备、材料等进行定期盘查,及时查漏补缺,确保资源的合理分配与利用,合理降低资产方面的支出,对于使用过程中出现的损毁、盗窃等意外情况要进行有效控制,以降低资产损失率,降低施工成本。
4.4 落实管理责任制
成本管理中对于各项工作的监督与落实要予以跟踪明确,从管理人员、技术人员、设备人员等多方面明确各方权责,做到成本管理各环节监督、审查工作的落实,明确管理责任人。责任制的明确与落实本身是为了提升成本管理效率,因此要配合详细的奖惩激励机制督促各部门、各有关人员从自身岗位做起,共同构造高效的责任体系,确保成本管控每个环节的完善,从而达到降低工程造价、提升施工效益的目的。
综上所述,道路施工项目计量与成本管理工作关系到企业施工效益的实现与未来长远发展,在计量管理与成本管理方面要强化内部控制体系的建设,从意识、制度、行动、人员等多个方面入手加强管理实践,从而完成项目工程的施工成本控制,实现企业经营发展目标。
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项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目,具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅谈路桥施工企业项目成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:项目成本是路桥施工企业资金花费的主要内容,是施工中原料、管理、设备、人工等费用的总和,在保证施工质量的基础上,成本数额越少,其经济效益也就越高。随着我国市场开放程度的加深,尤其是我国加入WTO组织以后,施工企业之间的竞争变得异常激烈,提高项目成本管理水平,减少资金花费,是提高企业整体实力和竞争力的关键。
进入21世纪以来,社会经济迅猛发展,市场经济深入推进,国家基础建设水平受到的社会关注度越来越高。近年来,随着城市化进程的加速进展,国家路桥建设数量持续攀升,国家花费的资金数量也大幅上涨,原有的封闭局面被打破,市场竞争愈加激烈。成本管理是企业会计工作的重点,是资金使用的主要方面,做好成本的管控直接关系到企业的经济效益。但是据调查统计,一些路桥施工企业忽视了成本的科学管控,没有形成严谨的管理体系,导致企业资金的外流,给企业带来了巨大的损失。针对这样的现象,我国路桥施工企业一定要改变传统的成本管理思想,提高成本管控的科学性,把好资金使用关,促进企业可持续发展。
路桥施工是我国基础建设中的重要内容,它涉及到的项目众多,材料、管理、人员、设备等费用都是成本花费的主要内容,在成本管理中也较为容易受到外在环境的影响。因此,在实际管理中还存在很多突出问题。
第一,企业人员的项目成本管理意识薄弱。成本管理意识是加强企业成本控制有效性的根本因素,是提高企业经济效益的关键。但是一些施工企业过于注重施工效益,成本管理不严谨,领导对其的重视度不高,在管理中缺乏理性思考,导致成本漏洞较多。
第二,缺乏健全完善的成本管理体系。众所周知,路桥施工企业成本管理的内容众多,资金的利用方面多样,缺乏健全完善的成本控制管理体系,不利于给企业职工树立正确的参考因素,无法细化管理项目,很难形成科学的管理方针,容易引发成本损失。
第三,成本管理手段单一,管理对策严重脱节。成本管理包含在路桥施工建设的各个环节之中,每一个流程都包括成本花销,但是一些施工企业采用的成本管理对策不够统一,导致事前管理、事中管理与事后管理的内容相脱节,缺乏科学的预测。与此同时,一些企业没有引进先进的管理设备,成本管理依旧以人工管控为主,忽视了管理的现代化方法,不利于科学健全的实施管控。
(一)提高企业项目成本管理的意识
想要从根本上提升路桥施工企业成本管理的科学性,提高企业资金的利用效率,在各个环节加强成本管控,就要提升企业全体员工的成本管理意识,树立他们的成本控制思想,加强对资金管理的重视度。对此,企业领导要落实责任制,从上至下形成严谨的管理方法,对资金进行集中把控,在成本花费时明确资金使用的数额,考虑成本回收率,在投资前还要加强预测的科学性,避免浪费现象。
(二)健全企业项目成本管理的相关制度体系
俗话说“没有规矩不能成方圆”,想要做好任何事情都要有健全完善的制度体系作基础,路桥施工涉及到的成本花费数额较大,资金使用项目多,健全完善的制度规范必不可少。企业一定要结合项目施工的实际,细化制定成本管理的内容,在事前、事中、事后都做好管理,提高制度的严谨性和规范性,落实岗位责任制,以健全的体系给财务管理者以参考标准,从而做好成本管控,保证每一笔资金合理使用。
(三)加强做好成本预算工作
顾名思义,成本预算就是指在路桥施工建设之前对所需花费的资金进行严格的预测,对资金投入的数额有一个大致的了解,从而避免出现资金利用大幅超额的现象。做好成本预算工作,还有助于企业施工领导对资金花费情况做到心中有数,严格控制好支出。所以,路桥施工企业一定要选拔具有丰富财务经验的人实施岗前培训,保证他们掌握路桥施工的专业知识,具备专业预算能力,明确市场资本情况。另外,企业还要打造科学的预算规范,健全责任制,对成本花费建立账目,并实施透明化管理,及时公布花费资金和项目,加强监管,减少资金损失。
(四)完善物资管理能力
路桥施工成本不仅包括企业花费的具体资金数额,企业施工中的材料、物资也是成本的重要组成部分。一些企业忽视了这部分内容的管理,很容易造成物料被盗现象,或者不同类型原料在存放过程中发生化学反应而出现耗损。针对这样的问题,我国路桥施工单位要完善物资管理能力,定期盘点物料余额,实施动态差异追踪控制,及时接入数据,做好物料的存放保管工作,并避免出现以权谋私,私运物资问题,切实降低成本风险,做好成本管控工作。
(五)实施有效的成本监督
积极监督管理是保证成本严格把控,减少资金外流的主要手段,它能够把好成本控制的最后一个流程,提高成本管理的效力。对此,路桥施工企业要建立专门的成本监督机构,定期派人调查成本花费情况,检查是否有超支现象,对花费账单、发票、收据等凭证进行盘点清查,一旦发现存在错误要及时弄清原因。与此同时,在进行监督的过程中还要坚持透明化管理,及时公开账目花费数额,动员全体职工参与到监管中来,严格做好成本管控,严防管理漏洞,提高资金的利用效率。
综上所述,路桥施工成本管理是企业资金管控的主要方面,是提高企业资金使用效率,完善资金利用率的核心。我国相关的施工企业为了提高整体竞争力,在保证施工质量的基础上减少花费,就一定要加强成本管控。找到以往企业项目成本管理中存在的问题,提高企业成本管理意识、制定完善的管理体系、加强预算的精确度,并完善监管和物资管理能力,切实提高成本管理水平,为路桥施工企业的全面发展奠定坚实的基础。
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20世纪80年代,Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法,认为要在一个企业中实现全面成本管理,首先要从管理过程分析的角度,全面审视企业现有的经营过程,并从中寻找存在的 问题 ;其次要持续改善,全面地持续不断地进行改进。以下是读文网小编今天为大家精心准备的战略成本管理论文范文:国外工程项目成本管理浅谈。内容仅供参考,欢迎阅读!
加强工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择,项目成本管理不是单独的,它涉及的方面很多,是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本,提高企业整体的经济效益。
1.人工费。海外项目的主体工程大部分采用劳务分包或者整体分包来完成,分包费用也是国内的2倍以上,人工费相对很高,但在国外项目需要国内劳工的同时,还需要当地工人,按照1:2或者其他比例来安排用工, 来增加工程所在国家的就业机会, 人工费除了国内劳务分包费用,同时还有国外劳工费,带来的有高额的工资、8小时工作制、节假日加班费用、福利等额外费用,在项目进场前需对当地人工进行全面调查,一般单列成本项中。
2.设备费。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成, 而国外项目在设备成本中一般分为:设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用等。尤其是备品备件,国外工程项目一般情况下在国外市场是购买不到的,为了满足工程需要,按习惯一般考虑整个工期内的库存量,这块费用成本是比较高的。国外工程项目中的设备运杂费,因和国内差异较大,故一般不计列在设备成本中,单独计列在其他费用类中。
3.材料费。材料费用施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本的主要因素, 国外材料费用是国内的1.5-3倍左右,特别是运输费是国内的3-5倍左右,是考虑的不可或缺的一部分,由于一些国家较小,一些材料像水泥、钢筋等都是垄断的,在施工期间不定期价格上涨,造成不可估计的损失,在成本测算时, 要充分考虑价格上涨因素, 同时前期调查时要考虑全面。
4.其他费。国内其他费用都按照预算规定对口计列,在国外工程项目中,除项目一般常规的其他费用, 其管理费用和不可预见费用二项成本在一般情况下需要占总成本的3%-6%;特别是政治风险、汇率风险是不得不考虑的不可预见费用,同时国外对环境、安全、文明施工特别重视,加强在此费用的考虑,其他费是国外成本中的一大因素。
1.市场化管理。
现如今,市场变化风云莫测,对于一个工程项目,肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险,所以,一切生产经营管理工作都应立足于市场,以市场为基础、为导向,展开各种经营工作。第一定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解国家政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁,进行市场化管理,通过市场竞争,选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商,以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息,以达到知己知彼。
2.合同管理。
工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务,通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以,对于每个工程项目,都必须签订承包合同,利用合同规定和相关法律,把项目经营风险降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理,对于与业主签订的主承包合同,首先熟悉合同中各条款,了解我们的所拥有的权力和承担的责任,熟悉变更、索赔的规定和程序,为以后日常经营管理工作奠定基础;
其次,加强承包合同的日常管理工作,在执行合同过程中,产生理解上的偏差或异议或纠纷,在相互尊重、平等互利的基础上,与业主进行谈判,协商解决。对于分包合同来讲,根据工程合同范本和工程实际情况,与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ,确定分包综合单价,并明确各自的权力和义务以及责任,以减少合同履行过程中的纠纷。
3.材料费用管理。
材料是直接用来构成工程实体的,在整个工程项目成本中占非常大的比例,约占总成本的60%,对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料,基本上是由公司统一采购,
第一根据工程实际情况,分类统计材料用量,制定材料用量计划和采购计划。
第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式,就是说分包商根据自己所承担的工程,每月末向经营部提供下月所需的材料计划单,说明材料所用部位(分包商必须签字认可),经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商,由分包商进行保管,以降低材料部保管费,调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费,并每月结算时扣除。
第三对于自行完成的工程所需材料,由各分部根据工程进展情况,每月末向经营部提供下月材料计划,说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ,经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管,根据现场实际需要,各分部领用所需材料,到月末成本核算时扣除材料费,并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。
4.机械使用费管理。
目前工程上用的机械设备分为两部分:自有机械设备和外租机械设备。按照机械设备种类,自有设备可分为三类: 施工设备、运输设备、交通车。根据各分部、各部门的实际情况和需要,由公司统一分配施工设备和交通车,并且分配给各分部的机械设备相对固定,设备维修、保养由各分部负责,但各分部之间可以相互借用,借用是有偿的。运输车由大车队专门负责管理,其调动、维修、保养也由大车队全权负责。每月末依据各分部所有的机械设备折旧费、占用费和维修保养费及设备的调动情况,分别按分部计算自有机械设备费用。由于购置机械设备投入大,资金回收期长,市场风险大,这样,为了减少资金占用率,加快资金周转,降低市场风险,工程承包商将充分利用设备租赁市场,租赁亟需的施工设备。对于外租机械设备,根据工程实际情况和市场供应情况,选择适合的施工机械,与租赁商签订租赁合同,确定合理的租赁单价,每月末根据施工情况,统计运输方量和台班数量,计算外租机械设备费用。
5.人工费的管理分为两部分:
当地施工员人工费和中方人员工资。对于当地施工人员,现在大部分都是由中方人员进行管理,但是场的随着电建市不断发展以及公司的发展和经营理念、思想的转变,对当地施工人员的管理必将部分或全部由当地分包商或国内分包商进行管理,也就是通过工程分包、劳务承包或包清工等方式,按综合单价形式,把部分或全部工程、劳务转包给分包商,这样间接将当地施工人员的管理转移给了分包商,从而,将减少公司中方管理人员,进而降低公司的人工管理费以及有更多的精力从公司整体上进行管理。当然,人工费还可以从量、价和组织管理上控制。
工程项目的成本管理与控制是经营管理部门的重点工作,也是整个工程项目的关键工作,它决定整个项目盈利与否。对于一个经济实体来讲,成本是生命,是本钱,也是整个经济实体经营管理的中心工作,如果没有成本意识,就没有效益,就没有利润,企业就无法生存。当然,成本管理与控制这项工作要靠整个项目的各个部门共同协调与合作,才能使费用控制最低。
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策略性成本管理是于90年代兴起的一种最新潮的,具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法,倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注,在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大,地位越来越重要,是现代企业发展步入良胜循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下,逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势,成本管理与企业策略的结合,势必使企业跨出内部控制的单一角色,迎接外部分析的新领域,以巩固和赢得企业长期竞争的优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产项目实施阶段成本管理与控制分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题,而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程,即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算,以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的,各个阶段互相制约、互相补充。因此,要建立一体化的管理体系,及时发现偏差,纠正偏差,使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展,严格控制房地产项目工程成本。
在房地产项目成本管理上,房地产商通常只重视施工阶段的成本控制,而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制,而对“隐成本”不加以重视,结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价,使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下:
(一)只重视施工阶段的成本控制,不重视设计阶段的成本控制
施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段,应该说是比较重要的一个阶段,房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部,同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制,往往将设计费一压再压,认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力,往往使施工图设计保守或不合理,从而造成浪费。
(二)不重视计划和管理,导致成本失控
企业的管理松懈也是成本失控的重要原因,管理活动效能低下,资源没有得到合理利用,成本失真的问题时有发生。在评估成本支出时,材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。
(三)招标投标没有真正起到成本控制的作用
通过实行招投标以降低造价,保证质量,确实有其必要性和现实性。很多房地产公司(特别是一些国有房地产公司)不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定,工程招投标依然若隐若现未能全面实现,没有起到成本控制的作用。
(四)现场签证控制不力,导致成本失控
由于房地产项目的实施周期长,工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题,它常常伴随着工程费用的增加,同时也可能会引起停工、返工现象,造成项目总成本的大幅增加。如加强预算审查,安排施工全过程的材料和质量的监理等,却忽视了对工程变更的控制,从而造成施工阶段的支出超出预算,使得施工阶段的成本难以控制。
(一)设计阶段的成本控制措施
设计阶段是投资控制的关键环节,尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段,建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定,因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有:
1.推行设计招标与设计监理
实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为,保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争,不断加强自身管理,提高设计水平,增强竞争能力,同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围,保证了设计方案的质量。
2.实行限额设计制度
积极推行限额设计,实行设计经济责任制。作为设计单位,要推行限额设计,在设计中凡是能进行定量分析的设计内容,均要通过计算,充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时,要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标,明确项目开发的定位和工程建设成本范围,特别要强调设计方案的经济合理性,在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。
3.运用价值工程优选设计方案
在设计阶段运用价值工程进行投资控制,就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低,功能相对较高的方案,确保必要的使用功能,消除不必要功能的费用,从而达到控制投资的目的。
4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度
加强图纸审核,将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前,组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时,制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案,从节约额中提取一定比例的金额进行奖励,进而提高设计人员的工程成本控制意识,避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。
(二)施工阶段的成本控制
1.工程变更控制
设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量,完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内,若确需变更但有可能超概算时,更要慎重。一般情况下,即使变更要求可能在技术经济上是合理的,也应全面考虑,将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较,权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作,设计变更时间做节点控制,主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成,现场统一检查与核对;室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工,对总图进行全面检查。
2.索赔控制
在索赔事件发生后做好同期记录,根据工程的实际情况,给承包商发放停工和复工通知,尽可能减少工程损失,并应掌握第一手资料,以便于与承包商日后索赔费用的核实。
(三)竣工阶段的成本控制
工程竣工结算是核定建设的最终依据,也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此,这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。
1.核验结算资料
根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算,审查是否按图纸和合同规定完成工作,是否有丢项、落项的工程。
2.结算费用审核
根据各项合同,处理好施工过程变更和索赔后,重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理,是否符合合同规定;在结算时实行复审制度,以确保工程结算能按照合同约定的方式进行,并进行工程尾款会签制度,确保结算质量和投资收益。
本文强调对影响房地产项目成本最大的实施阶段的成本控制存在的问题和成本控制措施进行分析和研究。在设计阶段,实行设计方案招标制度和限额设计制度,加强图纸会审工作,实行设计的奖惩制度,加强成本的控制。在招投标阶段,选用合理的合同模式编制招标文件、评标、议标工作,并对部分材料实施战略采购制度,通过竞争得到合理的市场价格。在施工阶段,通过对项目工程变更和索赔控制,实现项目过程成本的控制。在竣工阶段,进行核验结算资料和加强结算费用审核工作等具体成本控制措施。
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