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建筑产品的生产受自然条件、技术条件和经济条件的影响,可变因素多,企业内部成本管理的层次和组织结构,也因工程对象规模、性质、地理的变化而适时调整,无固定的施工组织方案,生产的全过程都是在用户的监督下进行。建筑产品体积大,生产规模大,周期长,占用资金大,大量的人力、材料、机械设备沿水平和垂直方向围绕产品流动,生产工艺在建筑对象上顺序展开,多工种配合作业,工序间穿插频繁,产生施工空间和时间上的矛盾,生产均衡性较差。
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浅析建筑施工成本控制
成本是商品经济的产物,在市场经济下得到了更充分的发展,在自由市场经济下,建筑施工企业最终的目标是为了赚取最大的利润。企业的利润=建筑产品的价格-建筑产品的成本,而建筑产品的价格是在企业招标的过程中基本确定的,为了在市场竞争中求得生存、发展和获取最多的利润,企业不得不通过强化管理,以提高竞争力,成本管理就是其中一个手段。通过成本管理,降低建筑产品成本,不仅可以在建筑产品价格己定的情况下增加企业利润,而且通过成本管理,可以在招标的过程中提出有竞争力的建筑产品报价,增加企业市场竞争力,获取更多的建筑施工订单。
(一)建筑施工成本控制概念
建筑施工成本管理是指建筑施工企业对工程施工过程中生产费用的发生和产品成本形成的管理。成本管理是由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核这些内容组成的,它们构成了一个完整的成本管理体系,各个环节在整个成本管理过程中发挥着各自重要的不可缺少的作用。
建筑施工成本控制是企业成本管理的重要组成部分。它有狭义和广义之分,广义的成本控制系统实际上就是成本管理:狭义的成本控制是指在企业的施工过程中,依照成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的计算和审核,发现并克服生产经营过程中的损失和浪费现象,并实现或者超过预期的成本目标。
本文所论述的成本控制指的就是这种狭义的成本控制。尽管成本管理的其它几个方面在整个体系中都处于不可缺少的地位,但应该说成本的有效控制是实现施工成本管理的关键和核心所在。因此本文将研究重点放在了施工企业的成本控制方面,具体地讲,所谓施工成本控制就是指在企业成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源,物质资料和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和己经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。
(二)建筑施工成本控制的特点
企业参加者对成本控制的积极性和主动性经常是与他对企业承担的责任形式相联系的;成本控制的综合性。成本目标不是孤立的,它只有与质量目标、进度目标、效率,工作量要求等相结合才有价值;成本控制的周期不可太长,通常按月进行核算、对比、分析,而实施中的控制要以近期成本为主,这样才能提高控制的准确性和详细程度。由于成本的信息涉及面广,信息量大,而且角度多,容易造成信息处理费用增加、管理困难、信息泛滥和误导。
(三)建筑施工成本控制的内容
建筑施工成本控制的内容一般包括以下五个方面:
1.确定目标,制定控制标准;
2.建立成本控制中心系统或控制体系;
3.明确规定各控制级别的职责;
4.建立信息传递和信息反馈系统;
5.对施工成本进行跟踪、检查、分析、纠偏。
(四)建筑施工成本控制的过程
不同行业的施工企业进行施工成本控制的具体做法可能存在某些差异,但通常具有相同的循环步骤,即:
1.成本计划,主要是成本预算工作,即按设计和计划方案预算成本,同时将成本目标或成本计划分解,提出分解的企业各部分的设计、采购、施工等各种费用的限额。
2.对实际成本进行监测,具体包括:
(1)各项费用的审核,确定是否进行工程款的支付,监督己支付的企业是否己完成有无漏洞,并保证每月按工程状况定时定量支付(或收款)。
(2)实际成本报告,根据已发生的费用与计划费用进行比较,进行数据分析,提出问题以及改进措施。
(3)各项工作进行成本控制,如对设计、采购、委托(签订合同)进行控制。
(4)进行审计活动,对已完工程进行审计,审核成本管理措施的有效性以及整个企业施工经营活动进行客观评价。
3.成本跟踪,即作详细的成本分析报告,并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告。
4.成本诊断,包括:
(1)成本超支量及原因分析;
(2)剩余工作所需成本预测和工程成本趋势分析。
上述四个方面组成成本控制周而复始的循环,伴随工程进展的不同阶段,在连续循环过程中,促使工程企业符合合同规定的质量、进度和成本的目标,循序渐进地完成控制任务。
现在行业发展到了成熟期,建筑企业发展的战略重点转向内部管理,向管理要企业竞争力。施工企业主要以施工项目为主,企业管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱。我国施工企业在推广项目管理方法的过程中取得了一定成效,但由于在多年的工程管理中,一向重进度和质量管理,轻视成本管理,从而造成企业的成本控制只停留在理论研究上,在工程施工实践中却未能真正有效地运用。目前在工程企业的投资上,大部分企业都突破设计概算,必须追加投资后才能完成,这里的原因很多除了企业前期研究不足,设计不合理等原因外,工程企业施工成本控制上也存在很多问题,主要表现在以下几个方面。
(一)经营思想问题
由于建筑行业在计划经济的时候利润比较高,所以施工企业只是需要完成指令性任务,很少考虑和核算企业投资的解节超问题,对工程企业成本也不需要太多的重视。所以在完成工程企业的时候,只管干,不管算。但是随着近几年本行业的企业不断增多,行业日益成熟,市场竞争日益激烈,好多建筑企业感觉到了危机,所以开始注重对企业成本控制的加强,然而,一种观念的转变要很长时间,以至于在具体的企业管理控制工作中仍然存在思想上的不重视现象,造成企业利润点下降的结果。
(二)组织管理问题
从企业的组织管理上看,成本控制存在的问题有:首先是缺少拥有权力,承担责任的成本管理部门。目前,我国施工企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中,更多做的是成本核算,有关成本控制方面主要是通过制度来被动的“卡”,这样有成本发生失控的时候,财务部往往不能承担失控的责任。
事实上,成本是一项综合指标,它以货币形式表现,但不是纯财务问题,它涉及到企业施工的每一个阶段,涉及技术,施工组织,核算,管理等企业每种活动的各个方面,因而,仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制;其次在成本控制上,缺少系统管理和对企业施工各个阶段成本支出的系统控制。如有的注意材料费用的节约,但不注意时间利用,有的想方设法使用新材料,新工艺以降低成本,但不注意材料库损耗,材料采购成本的降低等等,这些想象都表明了对成本控制缺少系统的研究。
(三)施工方案问题
工程企业中标后,必须结合施工现场的实际情况,制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。如考虑企业参加人员的素质,数量,机械设备的技术状况和特点,企业所在地的经济,自然地理条件企业的设计要求和结构特征等,拟定几种施工方法和施工程序,以进行技术经济比较,最后确定最适宜的施工方案。目前,在我国的施工企业在工程企业施工中,不少工程企业都不进行施工方案的技术经济比较,即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较,这种情况是因为我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系,因此,要有效的,系统的控制企业成本首先要从企业施工准备阶段做起,制定出最佳的施工方案。
(四)成本控制的方法与手段问题
目前,成本控制的工作主要由财务部门负责,制定出的制度是严格的,但是,实施的效果都不理想,其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段,企业施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集,传递,处理和储存,从而就不能及时掌握企业成本的变化情况,成本控制也就失去了依据,更不能采取有效的措施去降低成本,保证企业的利润的最大化。
(一)建立建筑工程企业成本管理的保证体系
建筑产品的生产受自然条件、技术条件和经济条件的影响,可变因素多,企业内部成本管理的层次和组织结构,也因工程对象规模、性质、地理的变化而适时调整,无固定的施工组织方案,生产的全过程都是在用户的监督下进行。建筑产品体积大,生产规模大,周期长,占用资金大,大量的人力、材料、机械设备沿水平和垂直方向围绕产品流动,生产工艺在建筑对象上顺序展开,多工种配合作业,工序间穿插频繁,产生施工空间和时间上的矛盾,生产均衡性较差。
建筑生产的这些特点,一方面决定了建筑成本管理中各要素间联系特别普遍,相关性特别强,在成本管理中必须考虑尽可能多的因素,从整体上加以权衡和综合施治,以求得最佳的技术经济整体效益:另一方面,由于它与外界环境(自然条件、国家基本建设计划、经济政策和建筑市场)休戚相关,环境的变化必然对它产生重大影响,在成本管理中,必须具有应变能力和最大的适应弹性,才能保证成本目标的实现。
因此,建筑工程企业成本管理是一个涉及到人、财、物、信息、时间多因素,涉及到国家基本建设计划、各项经济政策、建筑市场等外界环境因素,以及企业内部以工程企业为核心和各专业职能部门(经营、生产、计划、技术、质量、安全、材料、设备、劳资、财务、政工、后勤和行政等部门)多层次多变量的复杂的耗散结构系统,其内部各环节、各方面都处在一种多因素的交错综合、相互作用的非线性运动中,并与外界不断交换物质、能量和信息。
工程企业成本管理必须要用系统的思想来对待,要把成本管理看成是企业为实现经营的整体目标而形成的整个管理系统中的一个综合的、全面的和复杂的子系统。它是一个围绕工程企业,从工程的投标报价、施工组织设计、施工图预算、施工,到交工验收整个过程,在国家基建计划、经济政策和建筑市场等影响下,全员、全面、全过程参与的主动系统跟踪控制过程。它是一个从企业成本目标整体优化的基点出发,运用系统的方法,将企业各层次、各部门、生产各环节有机组织起来,通过成本目标的分析,规定它们在成本管理中的职责和任务并建立起组织协调机构,使各方面的工作活动标准化,建立起成本管理信息系统,在保证工程企业工期、质量下,用最优的控制去优化成本目标的建筑工程企业成本管理保证体系。
工程企业成本管理保证体系是一个完整的有机体系,围绕着工程企业成本形成过程,对成本目标的优化在目标方针体系、成本控制体系、信息流通体系三条线上交又进行保证,同时也是计划、实施、检查和处理四个科学管理环节(PDCA循环)在成本管理中的应用和具体化。
1.目标方针体系。在企业经营整体目标指导下,通过成本的预测、决策和计划确定目标成本,目标成本再进一步分解到企业各层次、各部门,生产各环节,形成明确的成本目标,层层落实,保证成本管理控制的具体实施。构成了成本管理保证体系中的“计划”环节。
2.成本控制体系。围绕着工程企业,企业从纵向上各层次、横向上各部门以及全体人员根据分解的成本目标,对成本形成的整个过程进行控制。即相对于施工过程对招投标过程中成本预测、决策和计划的事前控制,对施工阶段成本计划实施的事中控制和交工验收成本结算评价的事后控制。根据各阶段、各条线上成本信息系统的反馈,对成本目标的优化控制进行监督并及时改正发生的偏差,使工程企业成本限制在计划目标范围内,以实现降低成本的目标。体现了成本管理保证体系中的“实施”环节。
3.信息流通体系。是对成本形成过程中,有关成本信息(计划目标、原始数据资料)进行汇总、。分析和处理的系统。企业各层次、各部门生产环节,对成本形成过程中实际成本信息的收集和反馈,用数据及时、准确地反映成本管理控制中的情况,就是成本管理保证体系的“检查”环节。反馈的成本信息经过分析处理,对企业各层次、各部门、生产各环节发出调整成本偏差的调节指令,保证降低成本目标按计划得以实现,这就是成本管理保证体系的“处理”环节。
PDCA循环在成本的管理保证体系中是不断进行的。每循环一次,就实现一定的目标,解决一定的问题,使成本目标不断优化。在成本管理保证体系中,整个企业是一个大的PDCA循环,企业各级、各部门又都有自己成本管理的PDCA循环,依次有更小的PDC A循环,直到落实到每一个人,下一级的PDCA循环又是上一级的具体落实。在整个企业内部形成大环套小环,环环相扣,彼此协调,相互促进,使企业全体人员都参与,对全面、全过程的成本管理进行控制保证,以实现企业成本目标的优化,进而使企业整体经营效益得到提高。
(二)成本管理保证体系的实施
建筑产品的生产过程也是成本的形成过程,因此工程企业成本保证体系的实施也是贯穿于工程企业从投标报价到施工到竣工验收整个生产过程。
1.目标方针体系的实施
建筑企业现在面临激烈竞争的市场环境,能否招揽到必要的工程任务,关系到企业的生存和发展,而在投标报价中,关键是确定既能使企业中标,又能保证企业盈利的理想标价。
因此,标价的制定,一方面要计算出工程的直接费,做到不错算、不漏算、不重算;另一方面要计算出工程的间接费,根据企业本身的任务的饱满度、技术、资金条件、管理的适应能力等估算企业管理费用;再一方面,还要根据企业本身经营目标的整体策略,国家基本建设计划和经济政策,建筑市场的变化以及以往的投标报价经验。这三个方面的综合进行成本的预测,根据成本管理信息系统信息反馈,经反复研究对比可选方案,作出成本决策,制定出一个合理的投标标价,在竞争中处于有利地位。
建筑企业在中标后,为了达到预期的利润,必须确定目标成本,以此为根据去组织施工和经营管理工作。工程的目标成本等于工程的中标标价(预算收人)减工程目标利润(法定利润加预计成本降低额)再减税金;工程降低成本目标等于工程预算成本减工程企业目标成本后再除以工程预算成本。
工程企业成本目标化以后,由于成本管理是一个系统,任何一个层次或部门都不可能单独完成对成本的管理控制,只有企业各层次、各部门之间围绕工程项目成本的优化进行分工协作,相互配合,发挥各自在成本管理保证体系中的不同职责,才能在整体上对成本进行有效控制,实现成本的优化目标。这体现了系统管理的整体原则和能级原则。
因此,成本目标必须从纵向上对公司、企业承包班子、施工处、作业班组、个人进行分级分解:从横向上对劳资、计划、生产、财务、材料、质量、安全、政工、后勤等进行分工分解。同时分解还要结合优化施工工艺和施工组织;人工、材料机械费、管理费的节约;质量、安全的管理等降低成本途径进行,使每一层次、每一部门以及每一个人都明确自己的责任成本,形成一个矩阵式的成本管理保证体系。这样才能有效发挥企业各层次、各部门和计划与决策、组织与指挥、控制与协调、教育与激励、指导与服务的成本管理控制功能,使各级、各部门为工程企业的服务落实到实处,切实有效地控制施工成本,不断优化目标成本。
2.成本控制体系的实施
成本管理保证体系中对成本目标的控制,最终都要落实到施工现场上来。加强施工现场成本的有效控制,其关键在于能否在公司、相关业务管理部门保障下,组织企业班子及其企业分包单位在内的全体人员参与的施工成本综合管理与控制的网络系统,以目标成本为目标,实行全员、全面、全过程的跟踪管理与控制,以经济合同为手段,搞好分包协作,有效控制分包目标成本,强化工序管理,奖惩兑现,及时改正脱离目标的偏差,以保证实现最佳的成本控制目标。
(1)为保证工程企业目标成本的合理性、科学性、可行性,目标成本的制定必须要与施工组织设计相适应,同时施工中劳动力、材料、机械的消耗费用支出,很大程度上是由施工组织设计方案控制的。因此施工组织设计要根据计划成本目标,按建设企业、单位工程、分部分项工程编制分级网络计划,以网络计划为基础编制相应的劳动力、材料、机械需求计划、施工组织准备计划、资金使用计划,加强现场管理人员的网络计划意识。以优化的网络计划为主干按工程进度控制劳动力、材料、机械资金消耗,在全面计划管理的基础上,以成本目标为目标控制成本,并根据施工中出现的具体情况和目标偏差,及时反馈、调整,保证计划实施的均衡性和连续性,以有效的技术措施,节约措施促进成本的节约。这是能否有效推动网络计划和按进度进行成本跟踪管理控制的关键所在。
(2)在优化的网络计划控制下,实现劳动力、材料和机械等资源成本目标的优化,以及质量成本、技术成本、安全成本和管理成本的优化。论文格式材料成本在工程成本中占60%以上,且材料品种、规格繁多,数量大,供应不均衡,材料成本的降低对整个工程有重要意义。材料成本的控制主要从订货、采购、运输、人库、保管、加工、利用、回收和维护等环节人手,根据施工组织计划下达的工程量和定额领料数量等一系列控制参数,保证适时、适地、按质、按量、成套齐备地供应,以节省材料的采购保管费,减少损耗,合理使用材料,降低成本支出。
人工成本的控制关键在于提高工效,节约劳动消耗量,这就需要根据施工进度组织劳动力,保持生产的均衡度,减少劳动力不足或窝工现象,减少不必要的人工开支。同时还需要制定合理的劳动定额和人工费审核制度,合理编制定员,进行劳动组织,加强职工的技术水平,提高职工的积极性、能动性,减少民工的使用,从而降低人工成本。
根据机械设备的最佳经济寿命,使用机械时,要进行技术经济分析,决定购买还是租赁,充分利用自己的设备,提高设备利用率,搞好维护,合理选配机械设备,充分发挥机械技术性能,以控制机械成本的支出。
建筑企业成本的控制,还要注意到施工中采用新技术、新工艺、提高劳动生产率,减少人工、材料浪费和消耗,力求做到一次成为合格、优良,杜绝质量原因造成的材料损失、返工损失。加强企业内部管理,围绕工程企业的开展,采用现代化的管理方法,提高管理的工作效率,减少管理费用支出,以降低工程成本。
(3)在实际施工之后,由于施工中具体情况的变化,实际成本与计划目标成本必然存在差异,竣工结算阶段,就要从设计变更、自然灾害、价格变动、劳动组织、施工组织、机械使用、定额差错等方面人手,根据施工中反馈回来的具体资料信息,与原施工图预算及成本计划对比,逐项调整有关企业,得出实际成本和实际工程造价,作为全面考核工程成本和进行最终工程结算的依据,这就是竣工结算阶段的事后成本控制。
3.信息流通体系的实施
成本管理保证体系的实施过程,也就是对成本信息进行管理控制过程。在工程企业成本的形成过程中,伴随着大量的与成本有关的信息,它们是一切成本管理活动的依据,必须在企业各层次、各部门、生产各环节上建立高效灵敏的相对封闭的成本管理信息系统,通过及时、准确的信息流反馈,不断调整着成本管理保证体系的目标和控制,促使生产中人流、物流等作有序运动,使它们得以稳定取向工程企业成本目标的优化。体现系统管理的反馈原则、弹性原则和相对封闭原则。
成本信息按作用分为三类:
(1)反映建筑生产经营中成本动态的各种原始资料记录、统计分析,以及国家政策、市场变化的成本动态信息。
(2)信息系统对企业各层次、各部门、生产各环节进行成本目标的分解和控制的成本指令信息。
(3)成本目标控制中产生的偏差,要及时反馈,形成反馈信息,经信息系统对反馈信息的处理和决策,以形成新的调节指令信息。
要做到成本信息反馈的高效和灵敏,必须加强工程企业成本管理的基础工作;严格划分成本的开支范围,完善各种经济责任制,健全各项消耗定额指标的编制和管理工作,做好各级成本管理人员的培训,建立成本管理机构和有效的项目管理台帐,应用管理的“新老七种方法”进行原始数据、资料统计、整理和分析、及时准确地为成本控制提供准确的信息数据。
工程企业成本目标的确定是一个反复过程,由于建筑企业处于复杂多变的市场竞争环境里,企业要生存发展,获得一定的利润,成本决策必须要反复比较多个根据成本管理信息系统提供的信息作预测而得到的方案,从中选择一个最优的成本目标,并经过分解,落实到企业各层次、各部门、生产各环节,做出成本计划。
在施工中对成本目标实施控制,还需要通过信息系统随时掌握执行情况,通过收集和分析各项生产费用的形成、变动和影响因素,核算实际成本,与目标成本进行比较,找出差距及原因,及时准确地反馈到生产过程中,采取措施,纠正己经发生的偏差,保证成本目标的实现。在竣工阶段,根据整个工程的变化情况调整有关目标,得出实际成本和工程实际造价以利于最终结算,总结经验,挖掘降低成本的潜力,指导下一次工程企业的成本控制工作。
总之,必须树立工程企业的全面成本观念,用系统的观点,从整体目标优化的基点出发,把企业全体人员、各层次、各部门严密组织起来,围绕工程企业的生产和成本形成的整个过程,建立起成本管理保证体系,根据成本目标,通过管理信息系统,进行工程企业成本管理的保证工作,以实现成本目标的优化,企业整体经营效益的提高。
长期以来,我国建筑施工企业的成本控制是以计划经济为背景,以企业成本为内容,以手工计算为手段,以计划价格为基础的成本控制模式,这与现实的经济发展产生了矛盾,随着市场经济的发展,企业的竞争日益激烈,这就要求企业加强内部控制,建立对内对外的信息沟通,以市场价格为导向的成本控制体系。那么如何改进与解决现存问题是建筑施工企业函待解决的任务。
(一)施工成本控制原则
1.节约的原则
节约就是企业施工用人力、物力和财力节省。它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高企业经济效益的核心,是成本控制的一项基本原则。节约绝对不应是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,从提高企业的科学管理水平入手,来达到节约。在实际工作中,不少企业(和项目组织)只注重于严格成本开支范围和有关规章制度,强调事后的分析和检查。它实际上属于“亡羊补牢”的防护必控制。这种思想对具有一次性特点的企业组织来说,在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此,为了更好地贯彻节约原则,不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析,还要着眼于成本的事前控制,优化施工方案,深入研究企业的设计文件和具体施工条件,拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施,消灭成本控制工作的先天性不足,做到“防患于未然”,有效地发挥前馈控制的作用。
2.全面性原则
企业成本控制中要遵循的全面性原则,有两个含义:
(1)企业全员成本控制。成本是一企业综合性很强的指标,它涉及到企业组织中的所在地部门、单位和每一个职工的工作业绩。要降低成本,实现成本计划,就必须充分调动每个部门和单位。 (2)企业全过程成本控制。系统工程思想给成本控制工作的启迪之一,就是成本控制工作的全过程,在工程企业确定之后,成本控制工作要从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。首先,成本控制工作要伴随企业施工的每一个阶段,而不能等到“花钱”的时侯才去想或进行成本控制;其次,成本控制工作要考虑企业整个寿命周期的总成本,如在施工准备阶段制订最佳的施工方案,按照计划要求和技术规范施工,不但能充分利用企业组织现有的资源,减少施工过程中的成本支出,而且,由于工程质量的提高,减少了工程竣工移交后的保修费用,进而,可能减少了用户在使用阶段的保修阶段的维修保养支出。可以说,这样的节约才是真正的节约。
3.责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正有效,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责权利相等的原则,要在企业中确定各成本中心,它们都负有控制成本的责任,从而形成整个企业的成本控制责任系统。但是,责任的同时也有一种权利。显然,如果没有这种权利,也就没有能力在他们规定的范围内决定某项费用是否能够开支、如何开支和开支多少,为充分谈不上能够控制成本,也更谈不上负控制成本的责任。此外,为充分调动每个成本中心的主动性和积极性,或必须定期对人们的业绩进行考评,并同其工资配紧密挂钩,做到奖惩分明。
(二)在施工成本控制过程中主要成本的控制
施工成本控制,主要根据成本预测和成本决策确定的成本目标,对项目成本形成过程中,生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导限制和监管,及时发现偏差,采取纠正措施,把各项生产耗费控制在目标规定的范围之内,以保证成本目标的实现。
工程企业成本按经济用途划分为:人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费。其它费用和间接费较为固定,主要对以下几方面成本控制进行说明。
1.人工费用的控制
把劳动力管理与人工成本控制结合起来,使企业劳动人事部门从行政管理职能转化为人力资本精细管理,开发利用;按劳动力投入产出的技术经济评价标准,完善人工成本、职工工资定额、劳动生产率、工资利税率、劳动分配率,合理组织调配劳动力,加强各项劳动定额定员标准的基础工作;积极开展劳动技能竞赛,推广先进经验,提高劳动力生产水平。
2.材料费的控制
正式开工前组织询价小组对当地市场行情进行调查,综合考虑材料价格质量及运费等因素订制采购计划,避免舍低就高,舍近求远,做到优质低价采购;完善材料日常管理工作,不论入库、发生、转移和消耗,都应有严格的数量记载,制定完善财务、保管、领料、使用各环节的内部牵制制度;大宗材料的堆放,要合理规划,防止增加二次搬运费用。
3.机械使用费的控制
对施工企业而言,在大型机械的购置,要从长远利益出发,要对建筑市场发展有充分的估计,避免工程结束后机械的大量闲置和浪费,造成资金周转不灵:加强计划管理合理调度,提高机械使用率;严格执行机械维修保养制度,确保机械完好和正常运转。
(三)优化施工方案加强成本控制
合理施工方案的确立是建筑施工企业在成本控制方面的基础,施工方案的确立首先要以设计方案为依据,所以从设计方案开始,成本控制的内容就己经展开。
1.设计工作中的成本控制
设计工作是建筑企业施工的向导。对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响,因此确保设计的经济合理,应在以下方面加强控制。
(1)与建设单位充分沟通,了解面目的功能及特点,结合企业所在地的人文、气候等情况制订相应的主设计风格,不能盲目设计,造成多次改动或者未中标的人力及物力的浪费。
(2)针对企业特点,组成专业人员小组,建立良好的合作精神,充分理解企业策划的意图和经营示,避免各环节设计的不统一造成返工修改的浪费。
(3)要求设计人员充分了解施工工艺及材料特性,在不影响整体效果与风格的前提下,采用成本较低,施工工艺简便快捷的施工材料。
(4)在尺寸规格导数具上充分利用成型材料的模数,求得经济合理的用材方式,避免材料的大量浪费。
(5)在风格确定的前提下,紧密结合工程目标造价,避免与目标定价相离的方案出现,造成整体方案的不可行而导致的浪费。
2.结合设计方案确立合理的施工计划
整体施工计划的合理性直接关系到成本控制的最终效果。所以科学严格、经济合理的施工计划对于成本控制应从以下几个方面进行考虑与制订:
列出整个施工的工程企业内容,并一一进行材料运输,人工等成本的核算,以及工时的数量进行确立,对以后检查与监控做好的基础工作。
对总体工程进行垂直或横向分解,确立出分项工程以及相对应的人工费、材料费、机械费和其它费用等,这样可以分段来控制费用成本的发生。
依据分项工程的内容确立出相对应的人员、材料、机械的配备,避免人工窝工、机械闲置等的浪费。
以分项工程为基准,建立合理的施工组织计划,并确定以时间为标准或以分项企业为标准的成本计划,以便于实时监控,找出偏差,及时调整避免浪费。结合各分项工程的特点,在施工组织计划中标出各分项工程成本计划量和成本控制的技术方法,以便于在施工过程中运用相应的手段进行相应的检测与调整。
(四)施工阶段成本控制
在旧的管理模式下,建筑施工成本管理的核算部门不在企业部,一般都是以工区或工程处,为企业进行成本核算,企业工程的成本很少有人过问,盈亏说不清,也无人负责。随着管理科学体制的建立,工程企业管理被提升到突出的位置。企业在管理体制上,必须以工程企业为基点,将过去成本管理的核算部门,转到以工程企业为核算部门上来,并向工程企业部转移成本管理的责任,下放成本管理的权力,逐渐形成企业是利润中心、企业是成本中心的企业管理体制。
1.施工阶段成本控制的方法
工程企业成本控制方法比较多,在不同的情况下,采取不同的控制方法,将会产生不同的效果。这里,就一般的成本控制方法作如下介绍:
(1)制度控制。制度控制是企业层次对企业成本实施的总体宏观控制。它规定了成本控制的方法及内容,以解决企业施工过程中成本管理有章可循的问题。这些制度是克服企业以包抗管或以包代管的有效手段。是企业层次行使监督、检查、协调及服务职能的依据和前提,也是企业内部配套改革中的制度建设的重要组成部分。
(2)定额控制。为了控制企业成本,企业必须有完整的市场价格信息资料。这些市场资料,加上以往历史资料,用作为建筑安装工程基础定额。企业还应有完善的内部定额资料,结合上现行的质量标准、安全操作规程、施工条件等进行编制,并以此作为编制施工预算、工程企业部签发施工任务书、控制考核工程效绩及材料消耗的依据。企业应当编制的定额为费用指针主要:施工定额、建筑物清拆定额、材料装卸定额、周转材料维修保养定额及钢筋对焊计价单价等。
(3)合同控制。在成本控制的过程中,除采取以上办法控制成本外,还经常采用合同控制的办法。合同控制是企业实施成本的一个重要方面,它与上述控制办法的主要区别在于前两者属于行政控制。而合同控制是合作双方在自愿协商的基础上,产生的具有约束力的控制办法。如与企业分包签订的分包合同、与材料供货商签定的采购合同和机械供货商签定的租赁合同等。
企业由企业向业主承包后,再分包与各分包商和施工部门,工程企业部不但要对成本负责,还必须对企业的质量、安全、进度负上责任。其压力大,事务繁多,由于企业班子的每个员工、各分包商和施工部门的工作质量好与坏,都会直接或间接地影响企业成本的高低。因此,在企业内部各员工在各自的岗位上都要尽职尽责地工作,为完成目标成本承担责任。
2.施工阶段成本控制的内容
工程企业成本控制主要有以下几方面:
(1)材料费用的控制。材料费的控制按照“量价分离”的原则,即是材料用量的控制和材料价格的控制。材料用量的控制,主要是由工程企业部,在施工过程中,通过“限额领料”去落实材料消耗。
(2)材料价格的控制。材料价格的控制主要由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损失等所组成。
(3)人工费用的控制。人工费的控制采取与材料费控制相同的原则,实行“量价分离”.人工用工数通过企业经理与企业工长的承包合同,按照内部施工图预算、钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日,并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例(一般为5%-10%)一起包给企业工长。
(4)机械费用的控制
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费用支出。主要是控件目合理地安排施工生产,督促企业加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置。企业也需协助机械设备的调度工作,尽量避免怠工,提高现场设备利用率。加强监督现场设备的维修保养,避免因不正当使用,造成机械设备的停置或损耗。协助做好上机员工与辅助生产员工的协调与配合,提高机械台班产量。
(五)施工阶段成本分析与考核
施工阶段成本分析,是通过对成本形成过程中,各个阶段和各种要素进行分析,以寻找降低成本的途径。而施工阶段成本考核,是根据制定的成本目标,及成本管理措施,对企业目标成本的实际完成情况及成本管理工作业绩,进行评核,它也是企业对企业成本的责任者,进行奖罚的依据
1.施工阶段成本分析
工程企业的一次性特征,决定了施工阶段的成本管理,只能在不再重复的过程中进行管理。这就要求成本管理必须进行事前预测和过程中的控制。工程企业的成本分析,一般的工序如下:(1)企业成本管理员,每月按成本费用企业进行承包成本分析,提出企业截止本月累计成本完成水平,并逐项分析各项费用本月盈亏情况,找寻原因,提供企业管理层参考。企业经理要根据成本管理员提供的成本分析情况,定期或不定期召开企业经济活动分析会,总结经验,吸收教训,为下月成本控制制定对策。(2)企业要组织财务部门和企业管理层,每月举行经济活动分析会,加强沟通,协助企业分析成本升降原因,并制定对策。
2.施工阶段成本考核
成本考核主要有两种形式,节点考核和最终考核。
(1)节点考核。为有效地防止企业效益的大起大落,企业应成立以财务部门为主的企业效益审计小组,对企业的各个成本节点,按照企业施工的进度进行考核。主要有根据成本责任部门或责任者的成本目标完成程度,按月进行考核。企业并需每月组织召开各项经济活动分析会,进行每月考核。
(2)最终考核。当企业完工,多余的材料己退回仓库或处理,工程结算也办理完毕,并将往来账清算后,对企业承包成本进行最终考核。企业竣工验收后,企业立即组织有关人员为业主进行结算,确定工程造价。工程造价确定后,由企业经营部门按照承包合同的规定,划分并结算企业承包成本收入。如扣除属企业分包的工程企业;承包前标价与施工预算的差额部分等。
主要是为材料部门和经营部门的材料采购节约、工程结算,进行奖罚兑现的确定。待上述工作完成后,企业须整理汇总有关成本核算资料,并将工程开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。填写有关成本核算资料中的各项内容,经有关部门签字认可。同时,由企业经理部用书面形式报告,还应填写企业承包兑现各项指针完成情况,并经有关部门审核。
企业成立企业兑现审计小组,并下发对企业进行审计考核的通知书,明确参加的人员、时间和企业应提供的资料。审计小组进驻企业后,首先查阅承包合同、有关企业法施工资料及企业制定的有关办法、规定,并结合这些文件对企业开展审计。首先审核工程企业部是否将规定的资料填写完毕,数据或金额是否正确,如成本核算资料、材料采购采兑现奖。核对员工工资总账,进行工资的审计,是否与发放的数据相符。同时,审计是否按规定发放奖金或滥发奖金。
审计材料费用,检查会计报表中的库存物资是否全部出账,材料的消耗是否符合规定,应摊销的周转材料是否全部入账,检查有没有乱进账和企业收取的租赁费用是否全部入账等。审计企业所发生的机械租赁费,跟进机械配件、油料、维修费、工资是否全部入帐。其它直接费的审计,如企业支付的工程水、电费是否全部结清,工具、用具摊销是否按月摊销;同时,审计小型工具的库存是否全部入账,并记入工程成本。至于间接费用的审计,应该更加谨慎,因为交通费、福利费、水电费、办公费、差旅费和劳保费等都是没有合同去规范,常被滥用,要注意应否入帐。债权债务的审计,要审计企业与企业之间、企业与分包单位之间、企业与企业之间发生的债权债务,是否进行了核对认可。审计小组根据审计的情况,确定企业承包实际成本,并计算成本降低或增加率。
结论
基本建设投资体制的改革,推动了全国建筑施工企业蓬勃发展,建筑施工企业工程项目成本控制,作为一种科学的管理活动,通过技术、经济和管理活动来达到预定目标,降低工程成本,实现经济效益。在成本管理活动中,成本控制是最重要的环节,工程项目成本控制在满足合同条款要求的前提,对施工过程中发生的各种费用支出,采取了各种措施进行严格的监督,及时纠正偏差总结经验,保证工程成本目标的实现,促进企业经济效益的提高。
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质量成本控制是指在既定的技术经济条件下,对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响,从而实现最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制,充分反映了现代企业对产品质量和产品成本的重视,也反映了技术与经济相结合促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:施工企业质量成本控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
建筑市场的竞争实质上就是质量、成本、工期的竞争,建筑生产管理的过程是进度、质量、投资在建筑生产周期内的控制过程。但当前许多施工企业在开展全面质量管理(TQM)或实施 ISO9000 族标准的过程中,都忽视了质量成本的管理和控制,不能正确处理质量与质量成本之间的关系。结果是要么强调工程质量,而对成本却不太关心,使工程出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,荣获优质工程奖少,而经济效益却低下的被动局面;要么强调工程成本而不顾及质量,从而使“豆腐渣工程”频频曝光。因此,加强质量成本控制具有重大的现实意义。然而我国建筑企业中开展质量成本管理工作的只占少数,而在这少数企业中能真正有效地开展质量成本管理地就更少了。究其原因,可以归纳为 4 个方面:
(1)没有一套完善的质量成本管理组织体系。
(2)质量损失成本源归集不明确。
(3)质量成本核算失实、失效。
(4)质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制,从以上 4 个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图 1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本,一般随着产品质量的提高呈下降趋势;而鉴定成本和预防成本之和,随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点,同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上,即为最佳质量成本。
为了系统而有效地做好质量成本管理工作,加强质量成本控制,建筑企业首先必须根据自身的组织状况,建立健全质量成本管理的组织体系;明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限,以及与其他各部门的分工、协调关系。
(1)首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围,由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制,实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外,总会计师还要制定质量成本控制的总体目标,设立责任中心,明确财务部门和质管部门的责任,根据财务部门和质检部门的报告和改进计划,在掌握总体情况的基础上,作出改进技术革新设备等决策。
(2)财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划,设立质量成本科目,搞好对质量成本的核算,分析报告工作,设立质量成本控制指标体系,考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策,监督考核各部门质量成本计划完成情况,根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告,具体组织质量成本计划的实施。
(3)各项目部根据下达的质量成本计划,提出本部门的执行措施和相应意见,编制责任预算。记录实际执行情况,定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较,分析差异产生的原因和性质,以便管理阶层据以进行决策,采取有效措施改进产品质量,改进企业的经营管理工作。
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任,更主要的是为了找出导致质量问题的原因,从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长,质量影响因素多,无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析,都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上,即组成“二表一原则一对应模式.
(1)从公司层面建立质量损失类型与原因分析表,如表 1 所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强,是系统方面全面的统筹;是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架,在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
(2)从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细,便于具体操作,是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列,并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
(3)在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性,明确这种组织对应关系,就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
(4)为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套,使质量源的分析僵硬化,
需要制定如下分析原则进行指导:
① 材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
② 由于具体操作出现质量问题,主要责任是工长,施工员与质量负责人也要负一定责任
③ 已按交底施工出现质量问题,技术负责人是第一损失成本源。
④ 在施工过程中,该复检而未复检出现问题,第一损失成本源是施工员。
⑤ 重大施工安全问题,找项目经理。
⑥ 形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦ 技术负责人应针对实际工程具体情况,提出全面方案,具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做,必追究其相应责任;反之,技术负责人对问题不提出解决方案、措施,任期盲目施工造成损失,应由技术负责人负责。
⑧ 施工方案经过审批论证,一旦成立,则不属于个人行为。
2.2 质量损失成本源分析过程
首先,依据会计科目与质量记录,将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表,在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次,结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集,寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次,将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后,按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3.1 建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题,企业应该设置“质量成本”一级科目,并下设 5 个二级明细科目,即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中,质量费用调整科目核算实际并没有支出,但应计入其他二级账户的隐含成本,以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目,反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表 2 所示。
3.2 质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴,不能纳入企业一般的财务会计核算体系,建立质量成本的会计核算体系,第一步工作是填写相关原始凭证,包括返修单(内外部)、返工单(内外部)、停工单(内外部)、材料降级处理报告单等,把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次,每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点,采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后,编制质量成本报告、质量成本说明书,分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图 3.
质量成本分析,即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析,共包括 4 个分析内容:质量成本总额分析,构成内容分析,构成比例分析和质量损失率分析。
4.1 质量成本总额及其构成内容分析
首先,计算出本月(或本期)的质量成本总额及其构成内容,然后,分析比较本月(或本期)质量成本与上月(或上期)质量成本的变化情况,据此找出质量成本的发展趋势。
4.2 质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析,就是在质量成本核算的基础上,分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例,即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后,分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标,找到控制和降低质量成本的途径。其中,最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区,如图 4 所示。
在质量改进区域,损失成本高于质量总成本的 70%,预防成本则低于质量总成本的 10%,在此区域应加强质量管理,采取突破性措施予以改进,以降低质量总成本。在质量成本最佳区域,损失成本占质量总成本的 50%,预防成本低于质量总成本的 10%,处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域,损失成本小于质量总成本的 40%,鉴定成本则大于 50%,处于此区域应降低质量标准中过定标准,减少鉴定成本支出,从而使鉴定成本降下来。
4.3 质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目,因此,可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率,就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比,是质量指标体系中一项重要的经济性指标,其大小反映了企业质量管理效,其值应该越小越好。同时,还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率,来衡量管理是否有效。
[1] 尤建新。质量成本管理[M]。北京:石油工业出版社,2003.
[2] 石新武。论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2001.
[3] 张三友。建筑工程施工成本管理体系[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[4] 王又庄。现代成本会计[M].上海:立信会计出版社,2002.
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【摘要】本文分析了影响施工项目成本控制因素,阐述了项目成本的全过程控制措施,供大家参考。
【关键词】施工项目;成本控制;经济效益
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分,建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理,只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业经济效益的目的。
项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人,可以在上级授权范围内充分行使人、财、物。因此,工程质量的好坏,企业形象如何,企业品牌战略的推行快慢,企业无形资产和有形资产增加与否,都和项目经理有关。上级部门除了认真选人之外,还要和项目经理签订奖惩合同,即要调动项目经理的积极性,又要对其有所约束,防止造成对施工项目成本的失控。
施工企业中标得到施工项目以后,关键的问题是签订施工合同。由于合同的起草主动权一般是掌握在建设单位的手中,施工企业能调整的余地有限。施工合同中许多条款都涉及到工程造价和双方的经济利益,双方的合同谈判极为重要。
施工企业的谈判人员一定要不放弃一切为本企业争取经济利益的机会,对于一些明显不合理的合同条款,在原则上敢于和对方针锋相对,既要讲究方式方法,动之以情,陈述利弊,又要避免法律损失。有些条款即使不能修改也要把风险降低,或者争取为索赔埋下伏笔,为今后再重开谈判留下余地。实际上合同谈判获得的胜利就是纯利润,就是在降低施工项目成本。
施工企业投标时都在自己的投标书上提供了施工组织设计,在签订了施工合同进入现场后,还要根据工程的实际情况修改、优化原来的施工组织设计,编制出技术先进、经济合理的施工方案,以达到科学、经济、合理地降低施工项目成本的目的。
工期成本管理对施工企业来说并不是越短越好,而是对工期进行合理的调整和控制,以达到正确处理工期和成本的关系,把工期成本控制在最低的理想点。保合同工期和降低施工成本是一对矛盾,处理起来比较难,但是无论从企业发展还是从经济角度上考虑,决不能盲目赶工期,避免出现项目施工成本增加和企业经济效益降低的结果。
项目成本控制管理是一个复杂的系统工程,它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算,而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制以施工前、施工中和竣工时为阶段,分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段进行。
投标时编制的施工组织设计即技术标与中标后编制的施组是有区别的,前者为了争取中标获得项目,而后者为了方便实际施工,为今后工程结算确立依据,因此方案须具有可操作性和经济性。投标时应对工程情况有充分的了解,投标价以不亏损为底线,对于肯定亏损的标坚决放弃。技术标的编制在响应招标文件的前提下,应留有余地如:以收到的设计图、招标文件为编制依据,设计变更时、施工工期变化时,施工方案随之调整等。为今后施工方案调整打下伏笔。
在编制商务标时,采用不平衡报价法把先施工的工程单价稍微报高,后施工的报低,把预计今后工程量增加的稍微报高,不增的报低。这样有利于改善资金周转,减轻资金使用成本。
总承包合同签定是工程成本控制的重要环节,在签定过程中,既要按投标文件中的承诺办事,又要对招标文件中不明确的、不具体的内容,本着平等互惠的原则,通过谈判,争取到合理的合同条款。在合同中避免出现业主“开脱责任条款”,对业主的指定分包项目,要明确双方责任,总之合同要为今后索赔建立理论依据。
承包方对图纸的审查,主要是请设计师解决图纸中遗漏的和不清楚的地方,也要对工程难以施工处提出合理的解决方案,供设计进行图纸修改,以利于方便施工也节约成本。
对业主来说,工程质量越高越好,但质量的提高需花费更多的人力物力,如果没有额外的经济补偿,势必质量越好,对承包方经济损失越大。因此确定适宜的质量成本很重要。例如在我们水闸施工中,对于外观要求较高,对露出水面部分的闸墙、护坡、工作桥、人行桥等施工除保证内在质量要求和功能的同时,要确保外观美观要求,因此在选用模板时对模板的平整度、光洁度要求较高,最好采用新模板,而在水下部分要求则相对低一些。确定合理的进度,是施工方控制成本重要手段。
工期过长对土地、大临、机械设备的使用相应延长,而工期过短投入的人力物力必然增加,给均衡施工、流水施工带来难度,两者都会增加成本开支。
根据合同条款约定,按时编制进度报表和工程结算资料,报送监理认可,及时向业主收取进度款:同时编制好项目部内部结算资料,以便办理分包、清包和内部职工的工资奖金的结算。
在工程建设中,材料成本占整个工程成本的60—70%,因此材料的管理成为成本控制的重点。材料采购在保证质量的前提下,以低价为原则,杜绝拿回扣。为了降低损耗,可实行限额配料,包干使用,节约有奖,超额则罚,使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时,实行三级收料,即班组或分包单位清点数量,记录签字,材料部门建立材料明细帐。
在竣工决算阶段,项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门,将有关资料汇总,预算部门将工程量清单单价、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较,查寻决算漏项,以确保决算的正确性、完整性;与此同时将合同允许的开口项目,作为增加决算收入的重要方面,一般来说普通项目必定受定额的约束,很少有灵活伸缩的余地,而开口项目的取费则有较大的潜力,对一些定额缺失项目,可参照相近定额进行换算,在换算过程中根据已签证的施工工艺,充分发挥自己的业务技能,提出合理的换算依据,以弥补别处的亏损。
当前建筑市场已从卖方市场走向买方市场。客观上造成了承包商在业主面前的弱势地位,但弱势不一定要吃亏,在一些低价中标的项目,在努力干好工程获得社会效益的同时,更重要的是取得经济效益,加强索赔管理是取得效益的主要的途径之一。在施工过程中收集保存施工中与合同有关的资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料;利用建设方变更设计图纸,增减工作量等机会,在补充合同中争取主动,必要时可进行索赔,以拓宽利益空间。
工程竣工后,要及时进行决算,以明确债权债务关系,项目部会同公司落实专人与业主加强联系,紧盯不放,力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方,通过协商签定还款计划,明确还款时间、制定违约责任,以增强对债务单位的约束力;对一些收回资金可能性较小的应收帐款,则可采取让利清收等办法,以减轻成本损失。
总之,项目成本控制是整个企业管理中最重要的活动,科学、有效的成本管理不仅能降低企业风险,提高企业效益,更能促进企业稳步、健康发展,使企业在市场竞争中处于主导地位。
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1998年,英国教授罗宾·库珀(Robin Gooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式,这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法,关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化,从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅议公路施工企业机械设备的成本管理和控制相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
公路施工企业成本控制不仅能够提升企业的竞争力,也能创造更大的经济效益,同时成本控制是贯穿企业经营和管理的一项综合性的活动。因而,它不仅需要企业内部的领导层的重视和支持,其他各职能部门的理解和配合,同时也需要相关的部门制定相应的政策和制度,使施工成本控制的作用得到最大的发挥。
机械设备成本管理是施工设备管理的一部分,对其有效的管理不仅能提升企业设备管理的整体水平,也能为企业发展中机械设备的更新以及企业施工成本的制定提供实际经验支持。同时机械设备的成本也直接影响到企业经济效益的好坏,因而加强施工机械设备成本的管理也就成了施工企业成本管理的一个重要组成部分。
机械设备成本是指针对确定的机械设备生命周期内从设备购置(建造)开始到报废处置终了所花费的各项费用的总和。一般包括购置(建造)成本、日常维护成本、日常修理成本、大修及技术改造成本、报废处置成本。通常设备的购置(建造)费用和对设备的重大技术改造费用纳入设备固定资产管理,按固定资产管理办法执行折旧。建筑施工企业在实施工程项目时会对项目的施工成本有一个预算,以估计在项目施工中企业所能获取的利润额,施工机械设备是作为所需资源中的一项,根据相关施工组织设计来进行配置的。
(一)、设备落后,购置盲目
随着经济的发展,科学的进步,如今的公路施工企业的竞争已演变为人才和设备的竞争。而施工企业原有的机械设备陈旧老化,已不能满足现代施工技术的要求。为了能够紧跟现代施工工艺的要求,施工企业确实需要适当的引进一些国内外先进的设备来提高企业自身的技术装备,但是前提条件是企业应根据自身的发展需要,科学合理的制定设备购置计划。
(二)、认识不足,缺乏战略指导
激烈的竞争中,工程机械使用费的管理一般局限于人工费、油耗电能、维修,进出场费用等直接费用的层面上,因地制宜、合理规划、科学配置、从实际出发的理念缺乏,缺乏长期性的战略指导思想。
(三)、保养不当,加速机械设备磨损老化
机械设备成本包括设备租赁费,能耗费,维修保养费。维修成本在机械使用费的比例较高。做好了机械设备的保养,设备故障率就低,维修的成本也就相应减少,弃之可惜,用之太贵的尴尬局面也就不会存在。机械保养是否适当将对工程的施工带来巨大的影响,企业无论施工机械如何优良,若管理不恰当,使机械设备未处于良好的技术状态,就达不到预期机械化效果,从而使工程费用大幅度增加。
(四)、设备利用不当
企业在公路施工中,工程人员对于工程设备的选择粗枝大叶,没有选择切合实际施工需要的设备;也没有根据施工内容不同选择所需的设备类型;同时也没有考虑到设备的性能必须适合施工工艺的要求,使工程项目受到影响,机械效率得不到有效发挥,造成不必要的浪费,使项目成本增加。没有做好工种、工序间机械施工的组织工作,使机械效能未能最大限度地发挥。工程机械的调拨没有平衡施工生产的需要,未有计划地调拨工程设备,降低设备使用费,最终达到降低工程成本的目的。企业购置大型的公路施工机械价格十分昂贵,定额台班使用费成本高,企业这时一定要加强设备管理,合理调度设备,提高机械利用率,从而达到降低成本的最终目的。
(一)、购置成本管理
购置成本指采购通用机械设备或定制建造专用机械设备所花费的费用。一般对通用设备来说包括设备的出厂价、从工厂至用户的运输及运输保险费、办理相关款项的财务费用、贷款或分期付款所支付的利息、进口设备的国际国内运输费用及保险费用、外贸手续费、清关费用、相关手续费以及各种税费、与机械设备相关联的各类规费等,这些费用项目对具体设备并不一定同时发生。对需要定制建造的专用机械设备应当包括设备的设计费用、工厂制造费用、外购部件费用、生产监管费用、运输费用以及相关税费规费等。设备的购置(建造)成本纳入企业固定资产管理,按相关规定(使用年限或时间以及计提比例)计提折旧。
(二)、使用成本管理
认真做好设备日常维护保养内容及要求的制定、保养项目费用定额的制定以及每项维护保养工作完后的费用核算归档。机械设备在使用中要严格按设备使用要求对设备进行日常维护保养工作,制定维护保养间隔周期,核定维护保养项目所需各类材料的数量、人工工时定额,据此核定出每项保养内容的定额费用,维护保养人员根据保养内容要求按期对设备进行维护保养,保养工作完成后对每次保养操作实际成本进行核算,并及时组织归档。
(三)、处置成本管理
企业可以根据设备使用情况、设备所处状况以及自身的经营情况对设备进行相关处置。在处置过程中会产生一些相关费用,在费用的处置上可以根据国家有关资产管理的要求和自身的规定进行归集。设备处置一般有以下几种情况:①设备按正常折旧到达折旧年限终了按程序正常报废;②本企业不再需要此设备而做的出售行为;③设备在使用过程中因为事故而造成设备不再具有使用价值而报废。一般情况下设备处置的收入在扣减相关处理费用后可冲减设备总成本。设备处置后收入与设备折旧费用均作为企业设备更新费用。
(一)、从订购机械设备开始就应有成本控制的意识
企业的机械设备平稳、高效、连续运行是降低生产成本的关键。新建企业在确定生产工艺、寻找符合条件的设备供应商时,应进行充分的考察和技术交流,如考察供应商提供的机械设备的技术先进程度、制造精度、设备在市场的口碑、设备故障率情况、售后服务保障情况等,而不仅仅只考虑设备的价格是否低廉,订购设备应综合各因素考虑,选取性价比最高的设备。
(二)、提升机械设备备件质量,合理储备备件数量,降低资金占用
备件的质量是影响设备检修质量的关键因素之一,应严把进货渠道,建立供货商准入考核制度,择优选择合理性价比的备件。对于备品备件的储备量,既要保证机械设备配件的使用,又要尽量降低配件的储备量,减少占压资金。对于机械设备配件最小储备量的确定,可采用统计、加权平均等方法求出常用配件的平均消耗量和消耗周期。对于订购周期较长的备件,应根据实际情况留有余量。
(三)、提高设备使用率和完好率
提高设备的利用率是增值增效的有效途径之一。具体表现为施工所用的机械设备应维持在合理的最小限度内,一机多用,尽量反复使用。同时尽量减少施工中因等待等原因而造成的机械设备的时间损失。加强设备的维修、保养、跟踪管理。对设备及时维修和定期保养,严防带病运转,提高经济寿命,使其拥有一个良好的工作状态,是控制设备使用费的重要方法,最终达到控制成本的目的。
(四)、建立精干的维修队伍,降低固定的人力成本
从人力成本上考虑,建立“维修精英团队”是有必要的,可采取以老带新人的形式,新设备安装、调试阶段维修人员必须到位参与安装、调试。通过学习、熟悉设备,维修人员可很快掌握设备结构、原理、维修的窍门,维护维修效率得到提高。
总之,随着基础设施的不断扩建,公路施工机械的总需求也随之扩大,机械设备成本在整个工程项目中的成本比重也越来越大。公路施工企业应当在施工中根据工程的实际特点充分发挥机械设备的作用,重视机械设备的管理,保证机械设备的稳定运行,保障施工任务的出色完成,为企业创造更多的经济效益。
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成本管理包含很多内容,其中业绩评价是对成本控制效果的评估,目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:高速公路项目施工的成本管理与控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
我国的公路施工企业在日趋激烈的市场竞争中,其发展受到较大的挑战。多数公路施工企业的成本核算较被动,只是记账、算账等,施工中的收支分配随意性大。公路建设项目的重要任务就是提升施工过程的成本管理水平。现当今,我国高速公路工程的成本管理面临的主要问题有:施工的方案规划与组织设计缺乏经济性的考量;投招标阶段的成本管理的意识较为薄弱;高速公路工程项目缺少完善的成本管理体制;无法控制公路施工阶段与施工后期的成本管理;公路项目的施工由于缺少相应科学依据,施工管理的预测、计算、分析的手段很落后。针对上述问题,该文从高速公路施工项目的工程实践出发,阐明公路项目从开始到结束的全方位的成本管理过程,以便有效提高工程施工的成本管理水平。
1.1 公路工程的施工成本特征分析
与工业生产行业不同,高速公路项目实施的成本管控具有自身的一些特征。首先,公路施工环境多为露天的户外,故施工受到外界的干扰及自然环境变化的影响较大,这也将影响到施工中的成本管理。其次,高速公路的施工路线长,工程量分布不平均,而施工的各种构造物具有固定性、不宜移动的特点,同一时间的不同工作面,或不同时间的同一工作面,需要解决资金在时间安排与空间布置上的矛盾。最后,公路施工的工序复杂,环节多,工程涉及到施工单位、设计单位、咨询单位、业主等多主体,需协调好各部门的关系,通过全员、全过程、全方位地控制工程成本。
1.2 项目施工的成本控制方法
高速公路项目项目管理软件等计算机技术来计算并分析施工中的实际成本、计划成本、预测成本,以实现对施工成本的有效控制,常用的成本控制方法如下所述。
(1)通过施工预算来控制项目的物力和人力资源消耗。在项目前期,根据设计图纸和业主的预算定额来计算项目总工程量;工程施工中,记录实际的工程进度、人力和材料等实际消耗、实际完成工程量,该记录可做为施工任务单、限额领料单的结算依据;工程完工后,结算施工任务单和限额领料单,支付工程奖金报酬。项目的施工组可建立施工资源的消耗台账,对资源消耗实行中间控制。
(2)建立工程项目的月度财务收支计划制度,借助用款计划控制施工成本。项目管理部的各个部门按月编制用款计划,并上报项目财务部门集中管理;工程项目的财务部门统一汇总、审核各部门的用款计划,提供对应实施方案并审批执行;财务部门记录、反馈各部门实际用款情况,各部门就用款超支情况分析原由。
(3)强化项目质量管理,控制质量成本。质量成本包括保障或提高工程质量所产生的控制成本和由于工程没有达到质量合格的标准而产生的故障成本这两层含义[1]。对工程的质量成本控制主要有成本核算、成本分析、成本控制三个步骤。高速公路工程的施工中,按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本来进行质量成本核算。
(4)通过施工图预算来控制成本的支出。该方法具体的过程有:将人工费的单价控制在预算收入之下,两者差额可作为工作奖励支出;按照量价分离的方法来计算水泥、钢筋等材料费;通过周转设备预算收入总数来控制实际的转轴设备总使用费;在预算价格与补贴费用的基础上控制机械的使用费。
(5)通过项目预测控制成本。项目预测是根据你定的成本控制方案和工程数量,对项目的各职能部门按规定完成目标成本的预测工作[2]。作为高速公路项目施工管理的第一个步骤,项目预测是关乎工程效益的关键环节。施工项目组应合理划分施工的作业单元,从而利于成本分项的分析、核算、控制、考核。同时,为实现成本倒算、强化成本管理,应建立核算工程费用的计价收支台账、核算材料机械费的设备台账和材料消耗台账、财务总账。成本预测主要涉及部门有成本计划部门、保障部门和财务部门。
2.1 项目控制
项目的施工控制是在目标成本测算和项目评估的基础上,对施工阶段的控制,主要包含签订目标责任合同、建立工程管理责任制、现场管理责任制、费用的目标责任制、完成成本核算、台账报表体系、成本控制。经济活动分析等工作[3]。
项目实施控制的具体措施如下:项目的经理同财务负责人、技术负责人、成本负责人、综合办公室等部门签订目标责任合同;针对工程量、合同工期、安全这三大目标建立相应的工程管理责任制;分别对成本负责人和物资负责人建立工程费用目标责任制和材料费目标责任制;通过成本管理示范工程制度和成本管理现场跟踪制度,建立成本控制管理的目标责任制。
2.2 项目评价
高速公路工程的项目评价包含对当地政府、供应商、大众媒体、监理、业主等主体的外部评价,还有集合工程的前期内容和过程内容的内部评价。项目的竣工审计包含工程的成本、盈亏、工资发放、收入、竣工档案的整理移交、税金、项目管理评价等工作内容。通过项目评价与竣工审计,可更全面、完整地了解工程的实际完成情况。
2.3 项目考核
项目考核有项目竣工考核和分年度考核两种形式。上级单位根据工程的实际情况,对满足考核要求的相应部门或人员进行必要奖励,对考核不合格的部门或人员采取相应的惩罚措施。
高速公路工程项目的成本管理是贯穿施工全过程的一项系统工程,它涉及到多个主体和相关的人力、物力资源,并对工程效益有重要的影响作用。本文通过梳理高速公路项目的成本规划、项目预测及实施过程控制的具体成本管控手段,强调施工过程中的技术承包定额、工费承包定额、成本定额,以期有效地管理与控制高速公路项目的施工成本。
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作业成本管理使用作业成本的信息,其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化,更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次,尽可能消除“非增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,从成本优化的角度改造作业和重组作业流程;并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析,确定关键作业点,对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮,它突破了传统的人们对于成本的种种认识,并为管理者拓展了企业降低成本的途径。以下是读文网小编今天为大家精心准备的石油企业成本控制论文范文:施工成本管理措施的探讨。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着改革开放,国民经济快速发展,国家对基础建设大力投资,施工企业得到快速发展,在实际施工中施工企业一味迫求短工期、高质量,往往忽视施工成本管理,造成资源浪费,企业施工产值很高,但利润很少,因此加强成本管理成为施工管理重中之重。
成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下,把控制成本管理融入到施工技术、施工方法和施工管理中,并采取相应管理措施组织措施、经济措施、技术措施和合同措施把成本控制在计划范围内,把成本管理贯穿到施工全过程,寻求最大化成本。下面从四个方面进行分析。
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
首先,项目经理是企业法人在项目上的代表人,是一个项目施工总组织者、总协调者和总指挥者,承担的管理任务不仅依靠所在项目部各级施工人员来完成,还要依靠整个企业各个职能部门的指导、协作、配合和支持。项目经理在工程施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面的管理责任,所以项目经理的成本管理观念直接影响施工成本管理目标的完成。
其次,项目部各级施工人员是成本控制者和执行者,通过培训教育加强这些人员的成本观念,让每一个参与生产施工人员都有成本意识,将一切影响成本因素,纳入管理范围,形成全员参与全员管理,处处把关、层层控制的良好局面、并结合事前、事中、事后控制方法,找出成本管理不足之处,并加以改进。一方面将成本控制的任务分解到每一个岗位并落实到每个人,
最后,编制施工成本控制工作计划,确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划,通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理,有效控制实际成本;加强施工定额管理和施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动的消耗;加强施工调度,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。组织措施是其它类措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么费用,运用得当可以收到良好的效果。
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如管理人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标。根据清单项目的造价分析,分别对人工费、材料费、机械费等费用进行汇总,采取主动控制方法把施工费控制在预算成本之内。
(一)人工费控制在工程费用10%以内。
1、人工费控制实行量价分离,将作业用工及零星用工按定额工日一定比例综合确定用工数量与单价。减少用工数量,控制非定额用工,合理安排施工工序,减少窝工和怠工现象。
2、可通过招收熟练技术人员和培养内部的骨干队伍,提高劳务人员的素质,保持施工现场队伍稳定,并且根据工程特点和进度,合理安排劳动力,避免重复用工,减少人工费超支,提高双方的经济效益。
3、实行工程项目劳务和专业分包招投标,合理低价中标,在资金状况许可时,及时结算、支付劳务费,对控制劳务价格可起到制约作用,有利于降低工程成本。
(二)材料费控制在工程费用60%--70%范围内。
1、实行限额领料制度,并详细登记材料的用途和数量,各班组只能在规定限额内分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施。严把材料进货关,有专人负责保管,实行限额领料制度,做到有据可查。
2、加强现场管理,材料进场后应妥善堆放保管,避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段,健全和完善材料的管理机制,实行统一采购和供应,降低采购价格。
3、另一方面改进施工技术,使用能耗低的新技术、新材料、新工艺替代能耗高的材料降低成本。
4、严格控制进料,购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料,应立即与供货方办理更换或退货手续,以减少损失。
(三)机械费控制在工程费用6%--10%范围内。
1、加强设备计划管理减少施工中机械台量;
2、合理安排施工工序,合理安排施工生产,
3、加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;
4、加强机械设备的调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备利用率;
5、加强现场设备的维修保养,提高机械完好率和利用率,避免因不正当使用造成机械设备的停置;
6、做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合,提高施工机械台班产量。
(四)编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,对施工成本管理目标进行风险分析,并制定防范对策。对各种支出,应认真做好资金使用计划,并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更、索赔,及时做好记录、及时落实业主签证、及时结算工程款。
分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等,主要是从技术角度对其进行经济效果分析论证,选定施工方案,降低成本措施。
1、制定先进、经济、合理的施工方案,做到短工期、高质量、低成本。选用施工材料时在满足要求条件下,结合施工方法,尽量采用能耗低的新材料、新工艺、新技术或采用代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗费用。正确选择施工机具,结合项目施工组织设计和自然地理条件,合理安排施工顺序和流水施工的组织。以降低施工机具的使用费。
2、施工过程中加强质量管理,制定降低成本的技术组织措施,提供经济效果,加强施工过程的技术质量检验制度。各级质检人员通过自检、互检把质量管理工作贯彻到整个过程,采取主动控制方式,消除隐患,做到工程100%合格,避免返工损失和资源的浪费。
3、根据施工实际情况及时提出变更施工组织设计,按照合理施工组织设计进度计划安排施工,克服和避免以后盲目突击赶工现象,消除赶工造成工程成本激增的情况。
分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等是贯穿整个合同周期。
1、施工项目各种经济活动都是以合同或协议形式出现,选择合同结构模式时,要根据工程规模,性质和特点,对各种合同结构模式进行分析,比较。
2、施工前认真组织图纸会审和设计交底,根据施工图制定出合理施工方案,并建立合同台账,统计、检查和报告制度,为索赔等提供依据。
3、项目部要有专人负责管理合同,仔细考虑一切影响成本效益的因素,特别是潜在的风险因素进行识别、分析采取必要风险对策,通过合同方式,增加承担风险个体数量,降低损失发生比例。
4、项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行,收集保存施工中与合同有关的资料,必要时可根据合同及相关资料要求索赔,确保施工过程中尽量减少不必要的工形象进度,掌握市场信息,费用支出和损从法律上保护自己的合法权益。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施
总之,四个措施之间相互联系和相互作用,四个措施贯穿于整个施工成本管理中,从投标阶段开始直至竣工验收全过程。它是企业全面成本管理重要环节。成本预测是成本决策前的前提,成本计划是成本决策所确定目标的具体化,成本管理措施是对成本计划的实施进行控制和监督,是强化管理、完善制度、降低成本,完成目标,为企业创造良好经济效益的目的。
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20世纪90年代以后,日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究,提出了具有代表意义的战略成本管理模式——成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始,实施充分透彻的成本信息分析,来减少或者消除非增值作业;应用反求工程(Reverse Engineering)方法,在设计产品的同时,与竞争对手的产品比较,也设计产品的成本,从而使成本达到最低,其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:公路工程中路基施工项目的成本管理与控制相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
近年来,我国交通运输业得到了很好的发展,尤其是公路工程的发展速度是惊人的,在公路工程中需要投入大量的资金与人力物力,而且建设周期比较长,受到外界影响而变动的情况时有发生。所以说,公路工程施工企业在竞争激烈的市场背景下,只有尽可能的控制和管理好施工成本才能在这样激烈竞争的环境中脱颖而出,才能实现预期的经济效益目标。
1、全面控制原则
全面控制包括全员控制和全过程控制,全员控制就是说施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合指标。它涉及到整个项目部的各个部门,也与每个职工的切身利益有关。因此,施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时,项目部各部门及每个人都要肩负成本责任,把成本目标落实到项目部的每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念。全过程控制就是说施工项目成本的发生涉及到项目整个周期,因此,成本形成的全过程(从投标开始至中标后的工程施工及竣工验交)都要有成本控制的意识。
2、开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中,一方面“以收定支”,定期进行成本核算和分析,以便及时发现成本节、超的原因;另一方面,加强合同管理,及时办理合同清单以外价款的计量支付,以提高项目成本的管理水平。
3、目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则。
4、责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在工程成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实,责任人也应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支,如何开支和开支多少,以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择材料供应商的权力,以确保材料成本相对最低。最后,企业领导对项目经理,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。硕士论文,成本控制。实践证明,只有责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。
5、节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则,应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。硕士论文,成本控制。真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。
施工项目的成本控制,通常是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本之内,以保证目标的实现。而施工项目成本事前控制,是通过成本预测估计出施工项目成本目标,并且通过成本计划的编制作出成本控制的规划实施措施的过程。通过成本预测,有利于及时发现问题,找出施工项目成本管理中的薄弱环节,采取措施控制成本。在公路工程施工项目成本控制预测中,主要从以下三点进行:
1、进行施工项目成本投资估算
投资估算是建设项目经济效益分析中确定成本的主要依据,也是施工项目成本目标制订的重要手段。投资估算方法:一是按照交通部标准《公路工程投资估算办法》和《公路工程估算指标》进行预测估算;二是按照施工属地进行市场价估算,根据施工地所属区域的市场实物价对工、料、机三项费用进行科学合理的分析估算。
2、按施工项目合同承包价计算承包成本
在核算承包成本时,要充分考虑工程不可预见费用的发生,进行降低成本的可行性分析,特别当合同成本高于估算成本时,对工程合理索赔进行可行性分析是必不可少的。
3、根据利润目标,提出施工项目降低成本要求,也就是对降低合同成本目标进行决策。在企业控制目标确定后,定出施工项目经理部的成本控制目标。
1、认真研究招标文件,树立明确的时间和成本观念
在投标中,使用有效报价技巧,以保证报价在具有竞争力的条件下,最终获取尽可能大的经济效益。如在执行工程量清单投标报价时,业主给定的工程量清单中工程数量不一定是工程竣工的结算数量。因此,在投标时,应通过对实际施工过程中工程数量变化趋势进行预测分析,在维持总价不变的前提下,相对于正常的报价水平,策略地降低实际施工时数量可能减少的工程项目单价,提高实际施工时数量可能增加的工程项目的单价,以便在竣工结算时获得可观的额外收入;同时也要考虑资金的时间价值,适当提高前期费用的报价,降低后期费用的报价,以便达到尽早收回建设资金,加强资金周转的目的。
2、以标后预算控制人工、材料
为了指导和控制施工过程中的成本,在路基项目开工前需要编制标后预算,作为施工的依据。对生产班组发放施工任务单和限额领料单并向班组进行技术交底(包括技术、质量、时间和安全要求等),是路基工程项目对成本控制的一项措施。在结算时,施工单位会根据生产班组提供的实际工程量、实际耗费人工数量、实际耗费材料数量等数据,做好支付报酬的工作。
3、建立资源消耗台帐
根据台帐的纪录进行信息反馈,实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是项目成本的重要环节,不仅比重大,而且有潜力可挖。如果材料成本出现亏损,必将使整个成本控制陷入被动。因此,要做到:结合本月实际完成的工程量,分析材料消耗水平和节超原因,制定材料节约使用的措施,分别落实到有关人员和班组。
4、同步控制成本与进度
成本与进度以及成本控制与计划管理之间有着相应的同步关系,因为,成本费用的产生是与施工进行到那一阶段有直接关系,如果成本与进度出现日期不对应的现象,会造成无法准确进行成本分析,以致无法采取正确的纠正措施。以前人们认为分部分项工程成本只为安排组织施工和组织流水作业服务的思想是错误的,需要尽快改正。在成本控制实际运行的过程中,可以结合横道图和网络图,进行进度与费用的控制。
5、以用款计划控制成本费用支出
做好用款计划工作,控制成本费用支出。以月度施工作业计划为基础,以月度计划工作量为当月财务收入计划,同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划,并进行汇总。按照用途的轻重缓急平衡调度,将资金利用好。在月度财务收支计划的执行过程中,要根据各部门的实际用款纪录对各部门进行信息反馈,分析节超原因,吸取经验教训。
6、加强路基质量管理
加强路基质量管理,是控制质量成本的关键。质量成本是指项目为保证和提高施工质量而支出的一切费用,以及没达到质量标准产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本,属于质量保证费用,与质量水平成正比关系,即工程质量越高,鉴定成本和预防
7、规范管理,堵塞漏洞
尤其是现场的安全管理,其目的在于保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失。要达此目的,就必须规范管理,不允许有任何微小的疏忽,否则,将会造成难以估量的损失。不遵守现场安全操作规程,极易发生工伤事故,甚至死亡事故。医药费、抚恤金、停工损失等将增加成本支出。
8、加强合同管理,控制工程成本
合同管理是路基施工项目建设过程中的一项重要内容。合同管理工作进行的好,有利于降低工程成本,提高经济效益。在分包工程合同、以及借贷款、租赁、运输等等合同,均须符合《合同法》规定,认真进行合同履行核查,对于需变更合同的,要在各方协商一致情况下签订。对于不同意变更合同的,要签订补充协议。
在现代公路工程建设项目中,施工成本控制管理的重要性是不容忽视的,特别是对于施工企业而言,成本控制管理的实际效果直接关系到企业的经济效益与生存发展空间。因此,在公路工程施工成本控制管理工作中,必须注重各种先进管理理念、方法、模式的合理应用,结合以往的经验和教训,逐步构建一套完善的管控体系,从而达到预期的成本控制管理目标。
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【摘要】本文从价值链角度、施工企业外部环境成本和员工心理因素方面探讨了铁路施工企业的成本控制问题,力图从新的角度研究成本控制新途径。
【关键词】铁路施工企业,成本控制,新角度。
面对建筑市场激烈的竞争,谁能更好更快的发展,谁能保持企业良好运行、获得更多的利润和效益,谁就能走在众多企业的前面,占尽优势。利润的产生和增长,说到底就是增收和节支、增强管理论文" target="_blank">成本管理的有效性,因此,成本控制问题显得尤为重要。通过对施工企业成本问题的研究,可以发现企业管理过程存在的诸多漏洞,并找出问题的根源,从而系统的提出解决方案,从而达到增收节支、提高利润的目的,增强企业竞争力。
1、成本管理理念的局限性。对于施工企业成本控制过程中存在的问题,首先应提及的是存在于理念即意识层面问题。只有认识到了,才能有可能做到。当今,在很多企业中领导的成本管理意识不强、管理观念落后,员工的成本意识淡薄、只懂分工不懂协作、没有团队精神,领导与员工在成本管理的诸多问题上都难以达到共识。
1.1成本管理观念僵化。目前施工企业成本管理大多局限于项目施工成本中资源消耗的控制,没有对企业的供应链进行全面的研究,不注重资源供应过程中成本支出的优化,更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划,其主要原因就是管理者的成本管理观念僵化,对成本管理的认识不够系统和全面。
目前大多数施工企业的成本控制理念局限于施工生产过程,对于上游和下游的成本控制关注较少。
1.2对成本管理的认识存在误区。企业中大多数员工仍然认为,成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责,与自己毫无瓜葛。
而管理者的经营思想仍然停留在“重揽轻干”的粗放型管理模式上,员工与管理者的对于成本管理的认识就此错位。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员,在工作过程中出现的局面是每个部门和人员只关注自己的工作责任,忽视了自己应承担的成本责任。如工程技术人员认为自己的责任是认真贯彻工程技术规范,不出现重大质量事故,保证施工生产的进度就算完成工作了,但是忽视了自己的成本责任,比如没有考虑到和劳资部门的进行协调,随意增加劳务队伍,可能导致最后工程人工成本的大幅度超支。材料员认为自己的责任就是保证按照质量要求采购原材料,不出现断料影响生产就算完成了,但是采购过程中没有精打细算,采购材料只考虑采购质量问题,忽视了采购成本的降低,导致材料采购成本超支。这样表面上看起来大家按照自己的职责分工各司其职,完成工作责任很到位,没有意识到自己承担的成本责任,必然会使成本增大。另外一个情况是虽然意识到了自己应承担的成本责任,由于技术、材料、设备、劳资人员没有接触过会计,对成本的概念一无所知,也会造成成本的超支。由此可见,财务人员只是成本控制的组织者,而不是成本控制的主体,这种意识不清除,就不可能搞好工程成本控制。
1.3成本管理体制不健全。长期以来,施工企业实行集团公司-子公司-项目部的管理体制,项目部是成本控制的主体,项目部由项目经理全权负责,项目经理的权利过大,许多企业没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制,缺乏权、责、利相结合的科学的成本考核制度。有的企业建立了责任成本管理制度,要求项目经理零利润承包,结余归项目经理支配。这也导致一些项目部只重视成本的控制问题,缺乏对人力资源的感情投资,一些人才的诉求得不到满足,导致人才流失。刚招聘来的大学生刚毕业没几年就要跳槽辞职,打乱企业的施工计划和节奏,也增加了人力资源的招聘成本。因此对项目经理缺乏科学的考核制度,是制约当前国有施工企业机制发展的主要问题。对于企业来说,应该改变“盈利的项目经理就是英雄:亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法,引入全方位考核指标体系,将质量、安全、进度、人力资源管理水平纳入项目经理的考核体系,真正建立起合理的项目经理考核标准与考核制度,为降低成本创造一个好的竞争环境。
2、忽视了外部社会环境成本的控制问题。随着社会经济的不断发展,人们收入差距的扩大,使得社会中存在的安全隐患越来越多,许多施工地点周边治安环境状况差,存在不同程度的黑恶势力,这给企业正常施工带来许多不利影响。例如,在项目部所在地,地痞无赖已经有自己的产业,囊括了建筑、运输、批发零售等诸多领域。为从项目上获取利益,就会提出项目部临建、库房等工程必须由他负责,否则没人敢来承揽该工程;且提出必须安排几个当地无业青年工作,否则项目领导出门就会有危险了;项目部所需物资必须首先考虑由他指定的商铺供应等等。由于其垄断当地各行业,抬高价格,使得企业成本大大增加;由于其承建工程的粗制滥造,大都达不到规定要求,经常性返工返修,导致成本流失。
除此之外,安抚当地居民也极其重要。如果与当地居民关系融洽,则工程大体便会顺风顺水,否则,项目部就要准备好每天接待为数众多的当地告扰民、索赔的群众。
3、成本控制的全员性亟待改善。成本控制不只是会计人员的事情,成本的节约与控制需要自上而下,全体员工的参与。施工企业的项目成本是一项综合性很强的指标,包括材料费、人工费、机械使用费等,它涉及到项目组织中的材料部门、设备部门、劳资部门。项目部的所有人员分别隶属于这几个部门,因此项目成本的控制就牵涉到这些部门、单位和班组的工作业绩。也直接影响到每个职工的切身利益。成本控制的关键在于执行,执行的过程就需要每个部门、每个人员参与到成本控制的工作中去。目前全员参与的成本控制在施工企业项目施工工作中基本没有做到。许多项目部的目标成本由财务部制定,而财务部门的制定依据较多的是依赖历史经验,没有详细的测定过程,这样制定的控制目标缺乏可操作性,具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成,但各部门的职能人员对这种缺乏可执行性的控制方案肯定存在抵触情绪,这必然降低了成本控制的实施效果。另外,由财务部门制定的目标成本更多的是从价值角度考虑,这样在最后的成本报表中显示一个总成本没有任何意义,因为无从了解成本到底是在哪个环节发生的。因此真正做好成本控制就需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合,项目成本的高低需要大家关心,仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。仅仅依靠财务部门通过历史数据进行控制目标的编制和过程控制是无法做好企业成本工作的。
1、管理层转变成本管理意识。管理者应该改变局限于项目施工成本中资源消耗控制的理念,详细分析影响工程价值的施工价值链各环节的影响程度,对施工价值链的上下游环节企业的供应链进行全面的研究,在工程设计阶段,注意和勘察设计单位的沟通,根据自己的施工能力和技术力量,以及本企业的成本状况,对设计理念加入自己的思想。重视和供应单位的联系与沟通,努力和供应单位成为战略合作伙伴,以实现资源供应过程中成本支出的优化。同时对下游环节的验收、索赔、维修过程的战略成本作出规划,从整体价值链上进行广义的施工成本控制。这是通过价值链控制成本的真谛所在。
2、1社会环境成本控制。依靠当地政府和公安机关维护施工秩序。在施工准备阶段,首先与当地政府和公安机关做良好沟通,了解当地的治安状况,请求他们的通力协助,对施工周边的社会治安环境给予保障。另外,在选择项目部位置时,可以适当考虑当地公安机关派出机构距离较近的地方,以保证在出现地痞无赖等黑恶势力到项目部上滋扰是非时,公安民警可以第一时间赶到,予以制止。在打斗或者其他负面事件已经出现的情况下,可以尽快处理,尽量不影响施工进度。
2、2处理好与当地居民的关系。无论是公路、铁路、桥梁、隧道,都是在为民服务,在施工过程中充分考虑当地群众的状况和感受是项目应该做的。施工能否得到当地群众的理解、支持和拥护,对于工程的正常进展至关重要。首先,必须了解当地的民风民俗,尤其是少数民族地区,予以尊重,免生不必要的是非;其次,对于占地、占林、占道的情况,要按国家相关规定给予足额补偿和租赁费用,不欺瞒、拖延;再次,如果情况允许,可以做些惠民工程,如修路、打井等,既方便施工又可以顺应民意;最后,做好社会责任信息的披露工作,当出现纠纷时,应礼待群众,告知通过政府调解等正常途径解决,减少不必要争端影响施工进程,增加成本。
2、3树立正确思想,搞好内部团结,不向黑恶势力低头。如果当地黑恶势力猖獗,严重影响施工进程、项目部和施工队人员的人身安全受到严重威胁。那么,在请求当地政府和公安机关予以保护的情况下,项目部还可以向正规保安服务公司雇佣一定数量的保安,加强项目部和施工人员的安全系数。同时,要谨防他们拉关系、套近乎,对项目工程进行承揽,由无到有、由少及多的慢慢渗透,以致工程质量没有保证,返工返修增加成本。在遇到寻衅滋事的黑恶势力时,公司内部,经理、员工和施工队要紧密团结,同心协力,在保护国家和个人权利、人身财产安全不受非法侵犯的同时,给对方以震慑,不向黑恶势力妥协,保证正常施工秩序和避免不必要的成本流失。
3、正确认识质量、安全、工期、形象的有形成本支出与切实收益的双面性。质量、安全、工期与成本支出是存在矛盾性的。有些工程业主催的很紧,要求尽快完工,企业应该在保证质量与安全的情况下,加快进度。但是不要违背施工生产的规律。要在竞争中生存,施工企业应该有效的对“三大目标”进行控制,即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。质量不一定要求最高,要在满足用户需求,不出现安全事故的前提下进行成本控制。但是应该注意,安全控制是一切工作的重中之重,是企业的生命。什么时候都不能以牺牲安全性来进行成本控制。其实从另一个角度说,即使某一个项目因为快速、高质量,又没有出现安全事故的情况下出现了亏损,从长期来说,这也是企业的品牌,能够为后续的工程承揽打下良好的基础。因此质量与安全从可持续发展的角度来说,也是提高经济效益的源泉。
4、注重对施工企业相关人才的培养,关注员工心理成本。根据施工企业所承接的工程项目的具体要求,要对本企业内部的所有人员以及物料统一实施动态管理。企业内部各部门之间的职工要依照各项工程进度的需要进行科学、有效的调整,加大企业内部人员在各个部门之间的流动,这种做法不仅能够满足工程项目不同阶段对相关人员的需要,而且能够使企业内部的职员,尤其是管理人员得到一定的锻炼与培养。这种人才培养模式如果能够长期坚持下去,就能够逐渐打破不同部门之间的隔阂,从而使整个施工企业形成最大的合力,不仅能够为工程项目的早日完成打下良好的基础,而且还能够减少企业人员的配备数量,降低企业的人力成本。
情绪影响人的行为,施工企业产品的不动性决定了人员必须流动。
露天作业也使得工作任务非常艰苦,在这种环境下工作生活的员工,心理、生理压力要比其他行业高,不可避免的出现职业倦怠。此时工作效率会大幅度降低,间接提高了工程成本。进行项目成本控制,一定要考虑员工的心理成本,管理层要尽量改善企业服务员工的水平,提高服务成本,注重对员工心里诉求的引导,减轻员工的心理成本,调动员工的工作积极性,提高工作效率,为高效率的进行成本控制提供良好的基础。
施工企业成本控制要从企业整体效益出发全面分析,内外齐抓、共管。在完善责任成本管理体制,以人为本、强化素质、落实责任,建立健全成本管理责任制度的同时,还要注意成本控制必须要贯穿于企业经营的全过程,要对企业的全体员工实施动态管理,重视成本控制的全员性,注重对施工企业相关人才的培养。除此之外,引入现代成本管理思想,借助计算机软件系统,应用先进的成本控制模式也都是十分必要的,外部环境成本控制要给予更多关注。虽然本文对于许多成本控制方法和新的成本理念未作全面叙述,对于很多问题的见解还不够深入,但是,如果企业能到踏实认真的做好这些,积极进取、勇于开拓,那么在日趋激烈的市场竞争中就一定能够占据优势,取得更好的经济效益!
[1]王斌.谈建筑企业全面成本管理[J].合作经济与科技,2009,(11).
[2]毛金妹.论企业内部控制现状与现代审计[J].江苏商论,2005,(07).
[3]张晓宏.施工企业成本管理的现状及对策[J].中国科教博览,2008,(08).
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项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制(事前控制),项目实施过程的成本控制(事中控制)和项目实际成本变动的控制(事后控制)三个方面。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈施工企业项目成本控制相关论文。内容仅供参考阅读,希望能对大家有所帮助!
浅谈施工企业项目成本控制全文如下:
目前公路工程行业激烈竞争,投资商为了降低营运风险,往往从节约项目投资,降低项目建造成本着手,在选用施工企业时,往往采用低价优先的原则,在施工项目的源头限制了资金的注入及支配使用。对于施工企业来说,面对低价优先原则,施工企业在投标报价时必需采用低价策略,以响应工程项目成本控制要求。但是在如何进行成本控制问题上,还存在着较大的盲区。我们可以按照施工企业在公路项目施工的几个阶段结合具体的施工项目来加以分析。
对投标工程成本进行预测,应该根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价,材料价按市场询价,得出施工工程基本直接费,在此基础上根据技术部门提出的技术措施,如临设、机械设备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模,计算出现场管理费、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等,得出承接该工程的全部直接支出,得出工程预算成本,以此作为投标报价的最低报价。
在项目施工阶段,很重要的工作是编制目标责任成本,应按照中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。主要做法为:(直接费-差价)×节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标,把预算成本分解人、机、材,特别是量大的材料,如钢材、水泥、商品混凝土等,数量价格都分解成表格,这是工程成本最高限,不能突破。
对于项目的事中控制来说,无疑是整个施工的关键环节,将各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标,以加强成本的过程控制。
1.WBS分解。
在具体的施工过程中,可以对施工任务进行WBS分解,细分到每一个可以确定的程度,如对桥梁工程进行分部、分项然后评估每个WBS要素的费用。在每一项要素施工前,可以对其材料、施工工艺、方法等进行成本预测,在具体的施工过程中进行监督。对于实际成本较少的要素,可以考虑在每个分部中应用;对于实际成本超支的要素项目,认真分析原因,在其他分部中予以避免。这样一来,通过单个要素工程项目的成本控制,由点到线到面,就可以实现整个项目的成本控制。以对其进行工程量汇总,进行核算。
2.利用挣值法进行成本控制。
挣值法又称为费用偏差分析法或盈得值法,是测量项目施工成本的项目进度情况的一种方法,此法将计划中列入的工作同实际已完成的工作进行比较,确定项目在成本支出和时间进度方面是否完全符合原定计划要求。一般来说,累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超出、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效的控制成本,必须联系监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。
项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正,这需要对项目的执行情况进行有效的和经常性的测量。不然,即使是小的偏差,偏差可能发展越大,而余下的可利用的资源就越少。如果再出现一些不利因素,就会更加难于控制和协调,导致更大的隐患。因此越是提早发现项目的问题,就越有解决问题的主动权。挣值法分析利用三个基本因素和四个参数能有效预测项目各阶段的进度和资源利用情况,分析项目是否按计划进度和预算成本进行,进而对项目采取有效的控制措施。
3.材料的成本控制。
施工项目中的各类材料,如钢筋、沙子、石子、混凝土、沥青等材料,一般占工程造价的65%~75%,因而材料是生产要素优化是成本控制的重点。材料优化配置的核心是物资采供管理机制的优化,即按规模经济原则,发展供应集约化经营。为此,对物资采供要实行一体化管理,并根据企业所承担的工程项目,对材料供管人员进行统一的调配,对所须采供物资从总体上进行统筹优化,保证项目施工需要。对各项目所需要物资按品种、规格、时间、数量进行优化配置和整体平衡,通过招标采购,寻求理想的供应商,以满足项目施工需要,保证材料质量,同时减少现场物资储备,加速资金周转,提高经济效益。对周转材料的配置一般可采用两种形式,一种是全部配属到施工作业层,由其自行管理使用。另一种是企业物资部门集中管理,如一些通用周转材料,对项目部实行内部租赁,也可对外开展租赁业务。
4.及时进行财务核算。
财务部门在平时的项目成本核算中,需要作好以下一些工作:
(1)每一个月为一个核算期,在月末进行。
(2)核算对象按工程划分,并与责任目标成本的界定范围相一致。
(3)坚持形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”。
(4)采取会计核算、统计核算和业务核算“三算集合”的方法。
(5)在核算中作好实际成本与责任目标成本的最比分析、实际成本与计划目标成本的对比分析。
(6)编制月度项目成本报告上报企业,以接受指导、检查和考核。
(7)每月末预测后期成本的变化趋势和状况,制定改善成本控制的措施。
(8)搞好施工产值和实际成本的归集,包括月工程结算收入、人工成本、材料成本、机械使用成本、其他直接费和现场管理费等。
具体到施工结算,要按月做好原始资料收集和整理工作,正确计算月度工程成本,并对实际成本与预算成本进行对比分析,看两者是否基本吻合。如有偏差,特别是实际成本大于预算成本,一定要引起重视,及时准确查明原因,对一些政策性亏损的子项,如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等,想办法弥补,不能把潜亏带到竣工后,以防止对后续施工造成不利影响,导致成本失控。
在实际成本与预算成本比较时,有几个问题需要注意:实际成本往往依据财务一本账,预算成本是根据预算人员按照完成的实际工作量计算,两者对比要建立在同一起跑线上,预算工作量算了,财务要入账,不要造成财务成本进了,预算成本没算或预算成本算了而财务成本没算;在对比同时要注意未完成施工项目。在对比时,实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较,现场欠人工费、材料费、机械费,应放入实际成本,只有这样,才能防止项目成本盈亏大起大落。
在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单小心保管,有些分包的决算应与专业分包单位核对后,再纳入总包决算。最终向业主提供决算前,项目部应组织有关人员进行一次成本分析,决算数是否大于财务成本,决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合,确保取得足额的结算收入。
总之,施工企业项目的成本控制是一个系统工程,不能光靠财务部门,而应以项目管理部为核心,分阶段按环节开展全面的成本控制和管理工作,才能在市场竞争中始终立于不败之地。
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随着我国公路建设市场的不断开放,国际上通行的工程量清单计价模式已经在公路工程招投标过程中得到广泛的应用;同时公路工程项目成本管理的任务也越发显得艰巨。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈公路施工项目成本管理与控制相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
浅谈公路施工项目成本管理与控制全文如下:
摘要: 随着国内公路施工市场的萎缩,施工企业竞争日趋白热化、全球化、薄利化,公路施工项目成本管理与控制显得尤为重要。本文从公路施工项目成本管理的特点、原则及项目成本控制原则、流程、实施等方面浅析了施工项目成本管理与控制,对如何做好项目成本管理与控制具有一定的参考价值。
1.1公路施工项目成本概述
公路施工项目成本,是指公路施工企业以公路施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,亦即施工项目在施工过程中所发生的全部生产费用总和。
1.2 公路施工项目成本分类
按公路施工项目成本费用目标,公路施工项目成本可分为生产成本、质量成本、工期成本、不可预见成本。
1.3 公路施工项目成本的构成
根据公路施工项目在公路施工中所发生的全部生产费用,可以将公路施工项目成本构成分为直接成本、间接成本、企业管理费。
2.1 公路施工项目成本管理的特点
公路施工项目成本管理的特点主要有以下三个:一是事先能动性;二是综合优化性;三是动态跟踪性。
2.2 公路施工项目成本管理原则
公路施工项目成本管理应坚持以下原则:一是施工项目领导重视,制度先行原则;二是目标分解,责任明确的原则;三是及时性、准确性、动态性原则;四是以人为本,全员参与的原则。
3.1 施工项目成本控制原则
全面控制原则,其一是全员参与成本控制,其二是全过程控制。动态控制原则,项目施工是一次性的,其成本控制应更重视事前、事中控制,项目进场初期应进行成本预测,确定目标成本,编织成本计划,并在实际的施工过程中加强成本核算分析,对项目成本实施有效控制。
3.2 施工项目成本控制内容如表1所示。
3.3 施工项目成本控制流程
施工项目成本管理工作可归纳为成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等环节,其流程如图1。
对施工成本控制好、对上级单位下达指标完成好的项目可以给予适当奖励,有激励机制,就有动力,就能加强员工的成本管理意识。
3.4 过程控制程序规范化
①管理控制程序。管理控制主要指项目通过制定各项管理制度、办法、管理流程、操作规程和作业指导书等,规范全体员工的行为,使各项指令、命令指标落到实处,从而实现项目管理目标。(图2)②指标控制程序。在项目开工之初,项目部应确定项目的成本管理目标,并制定成本计划,在施工过程中及时、完整收集成本数据,将实际发生成本与目标计划成本进行对比,找出分析偏差原因,及时制定对策并予以纠正,以达到目标成本的实现(图3)。两个程序在实施过程中是相互交叉、相互制约、相互联系,用成本指标考核管理行为,用管理行为来保证成本指标。
3.5 项目成本控制具体实施
①项目成本目标预测。项目进场之初,应根据本项目的实际情况,对项目的总体成本目标,年度成本目标、季度成本目标等阶段性目标进行预测。
②项目成本计划。根据图纸设计工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用单价等市场实际和工程实际情况预测分包单价,与分包队伍签订分包合同。明确项目各职能部门对分包队伍的质量、进度、结算支付控制的责任和程序。
③项目成本过程控制。在项目施工成本控制过程中,主要将大宗材料使用费、劳务分包费、机械使用费等作为成本控制的关键对象,当然财务管理、质量管理和安全施工管理、进度管理也是必不可少的环节,不可忽视,它们管理的好坏是直接影响着项目的成本。针对大宗材料,重点控制采购环节和使用环节。一般采取集中招标采购或“货比三家”的形式进行选择,尽量选择质优、价低、信誉好、履约能力强的供应商作为合作方。如果条件具备,项目可考虑就地取材自加工的方式。项目可从优化材料供应方案,优化施工配合比、优化施工方案等方式降低材料成本。针对劳务分包,一般采取比价的形式选择劳务分包队伍,根据劳务分包队伍的报价、业绩、信誉、履约能力、资金垫付能力和公司限价等方面综合考虑选择劳务分包队伍。施工期间对劳务分包队伍的工程结算量与设计量进行对比,分析节超原因,并制定相应的措施,避免超结、重复结算情况。针对机械使用费,分自有设备使用费和外租设备使用费来考虑,自有设备公司制度按折旧计提,外租设备租赁时要考虑公司限价或计划成本单价,尽量选择设备性能良好,价格优惠的租赁商。在施工期间要做好机械运转记录,每次结算租金时,注意结算单价和时间,防止重结的现象,该分包队伍承担的机械使用费是否扣除等。
④项目成本核算。在某一单位工程完工后,用实物量消耗法和统计分析法对施工过程中所发生的工、料、机等各种生产要素消耗的原始记录进行整理、统计、汇总、核算,找出实际消耗量与预算消耗量的偏差。
⑤项目成本分析。根据成本核算得出的偏差结果,通过对施工过各业务的管理情况分析偏差原因,制定相应的措施,并总结经验教训,为下一阶段成本控制提供参考。
⑥项目成本考核。根据成本分析报告,对成本控制好的职能部门和相关人员进行考核,并根据考核结果进行奖励。
在本文的分析中,以中交二公局三公司承建的十天高速安康西11标项目为例,对施工项目成本控制进行说明,在实际施工建设过程中,项目部加强对材料费用的控制管理,提高工人费用的控制水平,以及加强对设备费用和其他间接费用的控制,这些措施取得了非常明显的效果。
4.1 在十天高速安康西11标项目中采取的成本控制措施
①加强对材料费的控制管理。由于工程总价中约有60%~70%是公路施工材料费用,因此有必要加强对材料费的控制管理,具体应做到依据各个环节的运动状态和规律采用相应的措施,实行动态体制管理。②加强对人工费的控制管理。人工费大约占工程总造价10%~15%,对人工费的控制主要通过提高劳动生产效率,降低人工费用成本。③加强对设备费的控制管理。加强对设备费的控制管理具体应做到以下三个方面:一是合理选用设备,提高设备利用率;二是加强设备动态管理,减少设备租赁费用;三是注重设备维护,提高设备完好率。④加强对间接费及其他直接费的控制。具体应做到降低固定费用标准,控制可变费用的变动幅度;严格压缩非生产性支出,减少费用开支等。
4.2 成本控制措施实施效果
公司预算直接成本费用为12680.35万元,十天高速安康西11标项目制定的直接成本控制目标费用为12245.69万元,成本降低率控制为3.4%。各部门根据这一成本控制目标,合理运用上述成本控制措施,工程竣工后经统计,实际直接成本为12183.45万元,较预算降低711.31万元,成本降低率为5.5%,比成本目标多节约62.24万元,超额完成成本控制目标。
要想提高企业的经济效益,加强施工项目的成本控制是一个有效方法,通过对公路施工项目进行成本管理与控制,能够提升企业的市场竞争力。在本文的研究论述中,提出了降低施工成本的一些措施建议,并通过实际案例分析,证实了采取一些合理的施工项目成本控制措施,确实可以在一定程度上降低施工成本,提高施工企业的经济效益。
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工程成本控制是对工程施工全过程进行控制,需要所有的施工人员参与,绝非像有的人所认为的那样,成本控制是财务人员的事情,和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情,就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题,采购人员只关心设备、材料的采购问题,虽然这看起来分工明确,但如果他们都不关心工程的成本,就会为了将自己的工作干得最好,而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。
今天读文网小编要与大家分享的是:。具体内容如下,欢迎参考阅读:
摘要:施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。针对于这些问题,本文提出了施工阶段成本控制的方法。
关键词:施工阶段,成本控制,施工企业
浅析施工企业施工阶段的成本控制
随着建筑业市场的竞争加剧,如何搞好成本控制,使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性,没有将成本控制工作落到实处,或者是成本控制的体系不够完善,致使工程项目施工过程中出现了很多浪费,增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少,减少企业的内部积累,也会降低施工企业的竞争力,从而阻碍企业的长远发展。
施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在施工过程中,所耗费的生产资料,转移价值和劳动者的必要劳动,所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目在施工过程中,所发生的全部生产费用的总和。
按成本的经济性质,工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中,耗费构成的工程实体,包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出,包括:管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费,还有水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制,是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。
(1)对成本控制认识上存在误区。
工程成本控制是对工程施工全过程进行控制,需要所有的施工人员参与,绝非像有的人所认为的那样,成本控制是财务人员的事情,和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情,就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题,采购人员只关心设备、材料的采购问题,虽然这看起来分工明确,但如果他们都不关心工程的成本,就会为了将自己的工作干得最好,而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说,每个职能部门工作达到最优,对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下,使企业利润最大化。
(2)施工阶段成本控制体系不够完善。
现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前,成立项目小组,由项目小组定期向企业回报工程的实施情况,权力下放了,但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢,有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程,因为成本控制所带来的效益是企业的,而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分,直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系,从项目全局进行成本的控制。
(3)忽视了工程项目的质量控制。
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本,但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里,质量的提高必然是以增加成本为代价,所以项目经理为了免于承担质量责任,往往就片面地强调质量,而不进行成本的控制,这就降低了施工企业的经济效益;有的项目经理片面强调工程的成本控制,致使质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,还给企业带来了名誉上的损失。
(4)缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外,还应该建立相应的激励机制。奖罚分明,是促进施工企业成本控制的动力,也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面,尤其是成本控制的绩效考核方面,很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性,使成本控制做不到实处。
(5)对施工过程缺少有效管理,尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本,人工成本等。但在施工过程中,由于施工企业对施工过程缺少有效管理,导致材料的浪费和窝工现象,这大大增加了工程项目的成本。
(6)缺少索赔的意识,致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多,就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识,就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
1. 强化成本控制理念,完善成本控制体系。
成本控制的各项指标都有综合性,项目经理作为项目的直接负责人,负责项目的一切经济活动,包括成本的控制。首先,施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施,奖罚分明,提高项目经理和项目组人员的积极性。
其次,项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施,对项目小组的成员进行培训,强化成本控制的理念,建立适合工程项目的成本核算岗位责任制,规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法,还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查,找出成本控制中的问题,及时总结经验和工作中的不足,并使之与项目组人员绩效挂钩,进行奖罚,制定项目组内部的奖罚措施,对工程项目进行全过程的成本控制。
2. 明确施工过程中工程成本控制的内容,有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制,不能靠喊口号,或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中,我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
合同控制:在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标,详细地编制好施工组织设计,作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程,要进行严格审核,及时申报。
材料控制:施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右,显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;采用精益的管理原则,合理堆放现场材料,减少二次搬运;对材料的领取做好管理工作,杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量的控制包括:
①坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,施工人员只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;
②改进施工技术,推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;
③加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。
材料价格的控制包括:
①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构,了解材料的市场价格,在保证质量的前提下,货比三家,选择较低的材料采购价格;
②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输,材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;
③要合理地确定进货的批次和批量,还要考虑资金的时间价值,确定经济批量。
质量控制:在施工过程中,要严把质量关,项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中,施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测,做到工程一次合格,杜绝返工现象的发生,造成不必要的人力物力的浪费。
费用控制:工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构,减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对一些低值易耗品要做好记录,按计划支出;对业务招待费更要严加控制,避免蛀虫借此项目大吃大喝,或者中饱私囊。
3. 做好施工阶段的索赔工作。
施工索赔是由于业主或其它方面的原因,致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失,施工单位通过合法途径和程序,要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有:
①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔;
②由于业主和工程师方面的原因,引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔;
③业主和工程师发布加速指令,要求承包商投入更多资源,加班赶工来完成施工项目,导致工程成本的增加;
④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔;
⑤由于物价上涨因素,带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长,导致工程成本大幅度上升引起的索赔;
⑥其它方面的索赔:如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识,加强索赔管理,做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录,有关部门签字,然后存档。
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题,涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天,企业之间所比拼的就是质量加价格,而成本又是制定价格的基础,所以如何在保证质量的前提下,降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析,提出了进行成本控制的一些建议,希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。
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项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈施工项目成本控制的有效途径相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
在以往的工作中,项目管理者往往只注重现场管理,而忽视工程成本和利润;企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核,而不对成本进行考核。而在企业的项目管理中,成本是核心。实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩,并把利润作为项目考核的主要指标,突出表现了责、权、利的统一。笔者结合项目管理的经验和当前的实际情况,对实现项目的成本控制进行了阐述。
众所周知,施工项目作为一种特殊产品,具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是:合理使用人力物力财力,降低成本,增加收入,以较小的资金投入获得较大的产出,使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则:
(1)全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制:
①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标,它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组,也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心,同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任,把成本目标落实到每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念。
②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期,因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工,都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测,签好合同;在中标后的施工过程中,要制订好成本计划和成本目标,并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款,做好成本的核算和分析,使施工自始至终处于有效控制中。
(2)开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面,这就需要在成本形成过程中一方面以收定支,定期进行成本核算和分析,以便及时发现成本节、超的原因;另一方面加强合同管理,及时办理合同外价款的结算,以提高项目成本的管理水平。
(3)目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价和修正目标,从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切实可行,具有明确性和可考核性;事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中,成本目标才能实现。
(4)责、权、利相结合的原则
它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内,可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
(5)节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织,制止可能发生的浪费,真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。
(6)中间控制原则
对一次性的施工项目,竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已成定局,即使发生了偏差,也不能再纠正。因此,把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上,是十分必要的。
(7)例外管理原则
例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中,会有一些不经常的“例外”问题,它们往往影响成本目标的实现,对这些“例外”问题,要进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施进行纠正。
施工项目成本控制的方法较多,其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手,坚持责、权、利相结合的原则,确保项目成本目标的实现。
2.1工程投标阶段
在此阶段应根据工程概况,深入研究招标文件和认真调查研究施工现场,综合分析,进行项目的成本预测,为投标决策提供意见。坚持全面控制原则,加强对此阶段主要责任部门的管理。
2.2在施工准备阶段
应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料, 倾听现场施工人员的意见,依据工期和上级要求,根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素,科学地编制强实施性的施工组织设计,通过多方面的技术经济比较,从中选择合理、先进可行的施工方案,保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时,此阶段还应从工程项目的实际情况出发,根据生产技术组织实施,包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据,同时还要以各种先进技术经济定额为参照,针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划,分解目标,划分责任和权利,保证目标的实现。
2.3施工阶段
以项目经理的责任为中心,以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比,坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
2.3.1材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制
(1)材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度,规定责任部门,坚持节约原则,各班组只能在规定限额内分期、分批领用,如超出限额领料要分析原因,及时采取纠正措施。改进施工技术,使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料,认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平,加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放仓储损耗。
(2)材料价格控制包括:买价控制,通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下货比三家,择优购料;运费控制,合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本,考虑资金时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。
2.3.2人工费控制
主要从用工数量方面进行控制:第一,根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%~10%)承包给领工员或班组,进行包干控制;第二,要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精减人员;第三,对技术含量较低的单位工程可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。
2.3.3机械费控制
充分利用现有机械设备,内部合理调度,尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理,减少由施工组织不当引起的设备闲置,在设备选型配套中,注意一机多用,加强机械设备的日常维护保养,保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作,提高机械生产效率,降低机械成本。
坚持中间控制,着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期,组织均衡施工,用好激励机制,调动职工节约的积极性,落实技术组织措施,及时做好工程变更,加强质量管理,坚持例外原则,尽量避免返工。
企业应从市场经济的需要出发,严格按设计和施工规范要求进行施工,加强质量管理,控制不必要的浪费,以优质的工程质量赢得市场。
2.4竣工交付使用及保修阶段
应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段,应汲取经验教训,改进和完善决策水平,达到提高效益的目的,并及时反馈信息,调整相关的用工制度和材料、机械使用计划,增强项目成员的责任心,提高管理水平。
在当前激烈的市场竞争情况下,为了缓解任务开发的难度,改变“只见干活不见效益”的状况,维持公司持续性快速发展,应坚持成本核算制度,坚持以效益为中心,最大限度地优化资源配置,增强企业的市场竞争能力,逐步提高企业的综合实力和增效能力,最终走上质量效益型企业的发展道路。
[1]杜训。施工项目成本管理[M].北京:中国建筑工业出版社,1995.
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成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:高速公路施工过程中的成本管理及控制浅析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
我国高速公路施工市场竞争日益激烈,在某种程度上加大了施工方的施工成本,利润空间不断压缩。所以,怎样在保证高速公路施工质量的前提下,降低施工成本,提高经济效益是施工单位高度关注的问题。
加强材料管理,控制材料成本
1、材料采购方面的控制
从材料采购价格、数量、质量进行控制,特别是要从严控制工程施工中用量较大、可能会严重影响工程质量的材料,如水泥、钢材、沥青等。在保证材料数量、质量的基础上,尽量降低材料价格成本。采购价格受采购业务人员水平素质的影响较大,特别是其谈判能力的高低,因此可能同质的材料单价相差甚远。所以要在采购人员的选聘上要看重其能力,不能任人唯亲,并且尽量采用招标选择厂家或供应商,招标时将运费考虑进去,选择材料的采购价与运输费的和较小的供应商,将材料成本最小化。
2、材料验收方面的控制
材料的验收工作是材料管理工作的重要环节之一。材料验收的重点是按采购计划和采购人员的进货通知单,从材料的数量、价格、质量三个方面对材料进行复核。及时检查任何与计划不符的问题,并将不符状况与有关人员联系或上报给上级领导,及时制定解决方案,防止材料短缺造成工程延误。对于符合要求的材料,材料验收人员及保管人员要按程序办理收料相关手续,验收工作需要有高素质的验收人员和明确的规章制度予以支持,以保证入库材料符合要求。
3、材料保管方面的控制
由于公路建设材料中有一些是难以存入库房的,如砂子、石子、粉煤灰等,它们具有数量大、体积大的特点,因此后期的保管都是露天存放,施工队随用随取,缺乏有效管理控制,就容易造成这部分材料浪费的现象。特别是这部分材料在公路材料比重中占相当大比例,一旦出现浪费,项目成本就会大大增加。
正确设计、选择施工方案,是降低成本的关键途径之一。设计施工方案要以合同工期为主,综合考虑项目的具体情况,如复杂程度、现场条件、人员素质等因素。一份完整的施工方案主要包括四项内容:施工方法、施工机具、施工顺序和流水施工。施工方案的不同,将会影响工期、施工机具以及发生的费用。
项目收入往往是固定的,但是利润空间却是灵活的,加快高速公路施工进度有利于降低项目成本,从而获得较大的利润。除了可以减少人工工时的占用,如项目管理人员的工资,还可以节约其他按时间计算的成本费用,如办公费、现场临时设施费以及施工设备的租赁费等。除节约费用外,施工合同中往往还注明提前竣工会有奖励,因此还可以从甲方那里得到一笔额外的提前奖金。这里还要强调的是,加快施工进度不是意味着只重量不重质,必须快而不乱、保质保量的前提下进行施工。
高速公路工程施工所需机械设备复杂,施工现场环境差,所以安全问题必是施工企业管理的重中之重。首先,加强高速公路工程安全生产是社会责任的起码要求,保证施工现场的生命安全和设备安全;其次,施工安全问题不但会给企业带来损失,如伤员的抚恤费用,更大的不必要的损失是企业形象受损。一个连本企业员工生命安全都不能保证的企业,何谈对其他企业诚信。要达到消除安全隐患的目的,就要求操作人员必须严格遵守机械设备安全操作程序,水中、高空等危险作业面要严格遵守安全操作规程,普通作业面也不能放松,一些事故往往是操作人员的疏忽大意造成的。
高速公路施工行业,基本上采取的是管理层和劳务层两层分离的模式,项目投标成功后,项目经理部通过与施工队之间建立劳务合同的方式将项目发包出去。项目经理部与施工队间的发包与承包的合同往往是依据实物工程量和劳动定额制定的。而由于高速公路建设项目的复杂性。要及时对工程变更和费用增加进行处理,办理增减账,防止在工程款结算时,没有合法凭证而不能从甲方那里得到相应的补偿。并且应该加强控制估点工,如一般应按定额用工的比例由施工队包干,并事先明确写进劳务合同内容中,强化有效地控制估点工的数量和费用。
1、前期项目合同制定与签订的管理制定合同时,施工单位必须对包括投资、进度、质量在内的工程建设主要内容进行细致入微的讨论与分析,并从实际出发修改条款。首先,调查待选择的施工队伍。找到适应客观实际的招标方法,遵守《公路工程施工招投标管理办法》,严禁实行最低价中标的潜规则。除此之外,要调查施工队伍是否诚信,选择口碑好:、经验丰富、技术出挑、资金充裕的单位。秉承公开、公平、公正的原则,对于施工队伍制定的施工计划也要进行谨慎的审查。其次,完善施工合同的内容。完备、无瑕疵的公路施工合同才能得到通过。工程施工合同内容包括:工程名称、施工范围、建造地点、工作项目。具体的条款有:开工日期、竣工日期、质保期;工程款支付和结算的办法、工程造价、质保金;违约责任、安全条款、税收条款。招投标要依据《公路工程国内招标文件范本》要求,采用其通用条款里的基本商务和技术条款,从具体实践出发适当更改某些条款,从而最大程度的制定出一份完美的项目合同,使得之后的工程可以一板一眼的顺利进行。最后,明确法律规范。签订的合同的最重要的前提是:其详细的建筑设计文稿以及建设计划一定要获得国家有关部门批准。
2、后期项目施工过程中的合同管理在公路工程项目实施过程中,为确保施工合同得到落实与贯彻,客户应按照合同的相关具体规定,履行自己的职责,使用自己的权利,对施工合同关系进行组织、指导、协商及监督。首先,重视并谨慎进行关于工程分包方面的工作。此类合同是,工程总承包的公司将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包公司,该承包人仍然在承包关系之中,合同就是总承包公司与其他承包公司,就其完成的工作成果向发包人承担连带责任而设立的。其次,如果承包的工程建设内容发生变更,就一定要按照变更的合同变更具体的施工工作。
简而言之,具体的变更指令都是以书面为形式,而且最好在合同的规定范围内进行工程变更,然后通过具体的书面变更在合同规定的时间内加以确认。出现所谓的突发状况时,如果要求在所有工程已经完成并且签发了交工证书后进行变更,为取得需要变更方的支持,作为应急措施,管理部门要坚决反对。一旦因为变更而导致索赔情况,就要谨慎处理。再次,工程延期和索赔的管理工程的延期申请格式一定要满足监理工程师的要求,延期申请应列明延期的细目及编号,延期的测算方法,阐明原因及所依据的合同条款等。最终审查批准的延期天数不少于已暂时确定的延期天数。费用索赔的管理主要是指在承包人提出索赔意向书以后,有权检查承包人的现场同期记录。
最后,重视并且及时进行施工合同交底工作。企业合同管理部门对合同分析后应进行“合同交底”,就是经过工程项目管理人员以及各施工分部学习合同条文和合同全文的分析结果。简单来说,“交底”,顾名思义,就是让合同双方都能够充分熟悉合同中所规定的权利与责任,查看合同的规定范围以及边沿,对有可能突发的问题进行充分的预防和及时的判断。
高速公路施工企业应该通过对成本控制的各个关键点的有效控制来实现整个工程项目的成本控制, 从而实现整个施工企业的成本控制, 从而降低工程成本, 改善经营管理, 提高经济效益, 从而帮助企业应对激烈的市场竞争。
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上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业会计的概念,但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后,随着生产自动化程度的提高,人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper和Kaplan等人在 分析 了传统成本会计的弊端后,提出了作业成本计算方法。这种方法可以将 企业 发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中,从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对建筑工程项目施工成本管理与控制的分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着社会经济的不断发展,建筑行业也取得了一定的成就。但是在建筑工程项目中,如何保证高质量和高收益的工程,是建筑企业一直所追求的目标。因此,在质量保证的前提下,加强建筑工程项目管理中的成本控制,使建筑企业能赢取最大的利润,这项工作的地位是无可替代的。本文就建筑工程项目管理中的成本控制进行讨论分析,提出改善建筑工程项目管理中的成本控制措施,使建筑企业的竞争力和企业形象不断提升,同时,推动我国建筑行业和经济稳定发展。
1、成本控制责任观念不强
在我国,建筑施工企业的项目经理和相关的管理人员,缺乏全面性的成本控制的责任意识。把项目的成本归为造价和财务部门负责,而忽略了成本控制贯穿于企业的整个体系,从而导致了在项目进行的过程中工期、质量和成本相互脱节,使得项目的进行发生不协调的现象,最终影响到总体对成本的全方位的控制。
2、成本控制相关制度不完善
传统的成本控制方法是采用事后核算的成本管理方法,而随着建筑行业的发展,这套管理方法已经无法满足现代建筑施工企业的特点。同时,成本控制制度中,参与项目的各个部门无明确的责任,导致了在施工的过程中仅仅考虑进度、质量和安全等指标,而忽略了整个成本的控制。同时,对参与项目成本控制的人员激励措施缺乏,没有将项目成本的好坏与经济效益和参与的相关人员的利益结合起来。激励措施不明确,导致项目施工人员对成本控制缺乏积极性。
3、成本控制管理问题
在建筑工程项目管理中的成本控制过程中,相关部门必须分工明确才能使此项工作做得更好。但是目前在成本控制中,相关人员的分工不明确,没有落实工程施工中的成本管理责任,管理程序也不能按照计划要求进行,甚至有的人员为了自身的利益,对管理程序进行随意更改,破坏建筑工程成本控制的有序进行,使每个环节都处于脱节的状态。这些问题不仅会使工程质量存在安全隐患,企业的形象也会付诸东流,获得的利润也会少之甚少。
4、成本控制人员问题
建筑工程项目管理中的成本控制过程是一项相对复杂的工作,因此选择合适的项目管理人员和参与成本控制人员对有效的成本控制工作有着非常重要的意义。但是目前我国项目管理人员的专业水平不高,工作经验偏少,对成本控制的意识严重不够。时常会有管理人员边施工边计算的现象发生,最后工程竣工后才发现支出严重超标,那时候进行补救就晚了。另一方面,由于建筑工程施工现场的工作性质,使得建筑企业人员的流动性大,在工作的交接上,会出现很多遗漏,导致各个部门的沟通不到位。刚刚接手的管理人员也可能会因为工作的繁杂,忽略了成本控制的重要性,最终导致成本投入增加,企业利益受损。
1、强化成本控制责任观念
建筑施工项目的成本控制涉及整个施工过程之中,需要各个部门的相互合作、相互协调才能够有效地对成本控制。对参与项目的经理采取集中的培训,强化他们对成本控制的全过程认识,让他们明白成本控制在整个施工过程中不可替代的作用,严抓成本控制核算,从而产生良好的经济效益。
2、建立全面的质量管理体系。
建筑施工企业对建筑产品进行全面的质量管理,就是要对构成建筑产品的劳动力、管理人员、原材料、机械设备及环境保护等等进行全方位的管理,从而达到对建筑产品全面质量管理的最终目的。建筑施工企业只有重视质量,坚持高效的质量管理,把这种管理渗透到施工过程当中的每一个细节、变成企业文化、深入人心,保证建筑产品的每一个过程、每一道工序、每一个成果都是优良的,最后的建筑产品才是优质工程。通过优质的产品赢得企业的信誉,赢得社会各界的认可,从而赢得市场,这就是质量成本的宏观体现,从质量成本管理上要效益,采用科学合理、先进实用的技术措施,确保施工质量达到设计要求标准的前提下,尽可能降低工程成本,这是质量成本实现的具体微观体现,综上就是质量与成本的辩证统一关系。
3、对施工建材原料及机械设备进行管理
在项目施工期间,建材原料的资金投入约占施工总成本的60%-70%,所以,对建材原料进行管理能够极大程度缩减成本投入。对于施工企业来讲,就应制定相应管理规划,开展管理工作。可以从以下几方面入手:
其一,创建专业的建材原料购买管理机构,把好建材原料购买关卡,基于质量的前提下尽可能缩减资金投入,保证物美价廉。
其二,加大建材原料发放的管理力度,预防出现浪费情况,
其三,当建材原料进入施工场地时,应细致对其进行检查,确保质量,同时降低二次搬运的几率,缩减资金投入,合理选取建材原料的存储环境,特别是一些水泥、钢建材等,应做好防潮、防火等工作,其四,增强购买施工机械设备的管理水平,确保机械设备的使用质量及效率,尽可能降低购买机械设备的资金投入,同时每隔一段时间,对设备进行保养与检查,防止由于发生重大故障而增加成本的情况。
4、做好劳务消耗成本的管控措施。
施工队伍公开招标,以测算的定额人工及现有的合理市场单价为依据,从参加竞标的劳务队中综合考虑其综合素质,最终择优录取,严格控制里工数量,要求项目施工人员尽量以工程量的形式开任务书,以备审查核对,合同签订后的项目人员交底绝不流于形式,一定要全面、细致、有重点的交底到每位项目管理人员,合同中明确所指范围,凡在此范围内的一律不许以任何理由重复开工,杜绝因为合同理解不透彻导致的推诿扯皮现象,每月发生人工费当月及时挂账,并附有必要的签证、合同及本月报量资料,以备核查把关,积极配合业主的各项工作,想业主之所想,急业主之所急,希望可以赢得业主的信任和理解,对亏损项的人工费给予签证补充,通过以上几点可以达到有效的控制人工费,减少亏损的目的。
5、做好机械费方面的控制措施
大型设备组织公开招标、择优租赁的阳光租赁降低成本的方式,替项目机械租赁成本的控制打下了坚实的第一步; 小型机具认真考虑或租或购,仍然坚持“货比三家,三笔一算,成本效益”的原则; 组织项目全体管理人员严格按照施工组织设计有效施工,圆满按照业主的工期要求完成工程施工任务,同时由于工期安排紧凑,有效组织施工,大大降低了机械租赁费用的浪费; 根据工程实际情况随时调整机械需用计划表,提高机械利用率,最大限度的缩短机械租赁时间,降低消耗,在确保工期的基础上坚决杜绝闲置机械白出租赁费。
6、培养成本控制高素质人才
建筑工程项目成本管控工作,需要工作人员在专业水平、心理素质等方面必须严格要求。建筑企业应该定期组织工作人员进行财务和管理方面的理论实践双培训,加强成本控制人员的职业道德培养。同时,成本管控人员应该时刻明确自己的责任与义务,不断的丰富自身的知识,对工程成本进行预算,根据实际情况,协助项目经理不断的改进降低成本的措施,和各个部门相互协作,及时的学习交流,提高自身在同行中的竞争力。
总而言之,建筑工程项目管理中的成本控制是一项非常重要的工作。因此,必须根据建筑企业自身的特点和市场发展需求,加强成本控制的管理,提高建筑工程的施工技术,为企业培养一支高素质的成本控制人才,全方面有针对性的实现成本投入最低化,效益获取最大化的目标,使建筑企业提高自身竞争力,推动我国建筑行业更好更快的发展。
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