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质量成本控制是指在既定的技术经济条件下,对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响,从而实现最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制,充分反映了现代企业对产品质量和产品成本的重视,也反映了技术与经济相结合促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:施工企业质量成本控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
建筑市场的竞争实质上就是质量、成本、工期的竞争,建筑生产管理的过程是进度、质量、投资在建筑生产周期内的控制过程。但当前许多施工企业在开展全面质量管理(TQM)或实施 ISO9000 族标准的过程中,都忽视了质量成本的管理和控制,不能正确处理质量与质量成本之间的关系。结果是要么强调工程质量,而对成本却不太关心,使工程出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,荣获优质工程奖少,而经济效益却低下的被动局面;要么强调工程成本而不顾及质量,从而使“豆腐渣工程”频频曝光。因此,加强质量成本控制具有重大的现实意义。然而我国建筑企业中开展质量成本管理工作的只占少数,而在这少数企业中能真正有效地开展质量成本管理地就更少了。究其原因,可以归纳为 4 个方面:
(1)没有一套完善的质量成本管理组织体系。
(2)质量损失成本源归集不明确。
(3)质量成本核算失实、失效。
(4)质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制,从以上 4 个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图 1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本,一般随着产品质量的提高呈下降趋势;而鉴定成本和预防成本之和,随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点,同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上,即为最佳质量成本。
为了系统而有效地做好质量成本管理工作,加强质量成本控制,建筑企业首先必须根据自身的组织状况,建立健全质量成本管理的组织体系;明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限,以及与其他各部门的分工、协调关系。
(1)首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围,由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制,实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外,总会计师还要制定质量成本控制的总体目标,设立责任中心,明确财务部门和质管部门的责任,根据财务部门和质检部门的报告和改进计划,在掌握总体情况的基础上,作出改进技术革新设备等决策。
(2)财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划,设立质量成本科目,搞好对质量成本的核算,分析报告工作,设立质量成本控制指标体系,考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策,监督考核各部门质量成本计划完成情况,根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告,具体组织质量成本计划的实施。
(3)各项目部根据下达的质量成本计划,提出本部门的执行措施和相应意见,编制责任预算。记录实际执行情况,定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较,分析差异产生的原因和性质,以便管理阶层据以进行决策,采取有效措施改进产品质量,改进企业的经营管理工作。
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任,更主要的是为了找出导致质量问题的原因,从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长,质量影响因素多,无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析,都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上,即组成“二表一原则一对应模式.
(1)从公司层面建立质量损失类型与原因分析表,如表 1 所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强,是系统方面全面的统筹;是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架,在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
(2)从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细,便于具体操作,是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列,并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
(3)在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性,明确这种组织对应关系,就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
(4)为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套,使质量源的分析僵硬化,
需要制定如下分析原则进行指导:
① 材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
② 由于具体操作出现质量问题,主要责任是工长,施工员与质量负责人也要负一定责任
③ 已按交底施工出现质量问题,技术负责人是第一损失成本源。
④ 在施工过程中,该复检而未复检出现问题,第一损失成本源是施工员。
⑤ 重大施工安全问题,找项目经理。
⑥ 形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦ 技术负责人应针对实际工程具体情况,提出全面方案,具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做,必追究其相应责任;反之,技术负责人对问题不提出解决方案、措施,任期盲目施工造成损失,应由技术负责人负责。
⑧ 施工方案经过审批论证,一旦成立,则不属于个人行为。
2.2 质量损失成本源分析过程
首先,依据会计科目与质量记录,将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表,在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次,结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集,寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次,将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后,按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3.1 建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题,企业应该设置“质量成本”一级科目,并下设 5 个二级明细科目,即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中,质量费用调整科目核算实际并没有支出,但应计入其他二级账户的隐含成本,以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目,反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表 2 所示。
3.2 质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴,不能纳入企业一般的财务会计核算体系,建立质量成本的会计核算体系,第一步工作是填写相关原始凭证,包括返修单(内外部)、返工单(内外部)、停工单(内外部)、材料降级处理报告单等,把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次,每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点,采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后,编制质量成本报告、质量成本说明书,分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图 3.
质量成本分析,即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析,共包括 4 个分析内容:质量成本总额分析,构成内容分析,构成比例分析和质量损失率分析。
4.1 质量成本总额及其构成内容分析
首先,计算出本月(或本期)的质量成本总额及其构成内容,然后,分析比较本月(或本期)质量成本与上月(或上期)质量成本的变化情况,据此找出质量成本的发展趋势。
4.2 质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析,就是在质量成本核算的基础上,分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例,即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后,分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标,找到控制和降低质量成本的途径。其中,最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区,如图 4 所示。
在质量改进区域,损失成本高于质量总成本的 70%,预防成本则低于质量总成本的 10%,在此区域应加强质量管理,采取突破性措施予以改进,以降低质量总成本。在质量成本最佳区域,损失成本占质量总成本的 50%,预防成本低于质量总成本的 10%,处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域,损失成本小于质量总成本的 40%,鉴定成本则大于 50%,处于此区域应降低质量标准中过定标准,减少鉴定成本支出,从而使鉴定成本降下来。
4.3 质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目,因此,可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率,就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比,是质量指标体系中一项重要的经济性指标,其大小反映了企业质量管理效,其值应该越小越好。同时,还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率,来衡量管理是否有效。
[1] 尤建新。质量成本管理[M]。北京:石油工业出版社,2003.
[2] 石新武。论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2001.
[3] 张三友。建筑工程施工成本管理体系[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[4] 王又庄。现代成本会计[M].上海:立信会计出版社,2002.
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1998年,英国教授罗宾·库珀(Robin Gooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式,这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法,关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化,从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅议公路施工企业机械设备的成本管理和控制相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
公路施工企业成本控制不仅能够提升企业的竞争力,也能创造更大的经济效益,同时成本控制是贯穿企业经营和管理的一项综合性的活动。因而,它不仅需要企业内部的领导层的重视和支持,其他各职能部门的理解和配合,同时也需要相关的部门制定相应的政策和制度,使施工成本控制的作用得到最大的发挥。
机械设备成本管理是施工设备管理的一部分,对其有效的管理不仅能提升企业设备管理的整体水平,也能为企业发展中机械设备的更新以及企业施工成本的制定提供实际经验支持。同时机械设备的成本也直接影响到企业经济效益的好坏,因而加强施工机械设备成本的管理也就成了施工企业成本管理的一个重要组成部分。
机械设备成本是指针对确定的机械设备生命周期内从设备购置(建造)开始到报废处置终了所花费的各项费用的总和。一般包括购置(建造)成本、日常维护成本、日常修理成本、大修及技术改造成本、报废处置成本。通常设备的购置(建造)费用和对设备的重大技术改造费用纳入设备固定资产管理,按固定资产管理办法执行折旧。建筑施工企业在实施工程项目时会对项目的施工成本有一个预算,以估计在项目施工中企业所能获取的利润额,施工机械设备是作为所需资源中的一项,根据相关施工组织设计来进行配置的。
(一)、设备落后,购置盲目
随着经济的发展,科学的进步,如今的公路施工企业的竞争已演变为人才和设备的竞争。而施工企业原有的机械设备陈旧老化,已不能满足现代施工技术的要求。为了能够紧跟现代施工工艺的要求,施工企业确实需要适当的引进一些国内外先进的设备来提高企业自身的技术装备,但是前提条件是企业应根据自身的发展需要,科学合理的制定设备购置计划。
(二)、认识不足,缺乏战略指导
激烈的竞争中,工程机械使用费的管理一般局限于人工费、油耗电能、维修,进出场费用等直接费用的层面上,因地制宜、合理规划、科学配置、从实际出发的理念缺乏,缺乏长期性的战略指导思想。
(三)、保养不当,加速机械设备磨损老化
机械设备成本包括设备租赁费,能耗费,维修保养费。维修成本在机械使用费的比例较高。做好了机械设备的保养,设备故障率就低,维修的成本也就相应减少,弃之可惜,用之太贵的尴尬局面也就不会存在。机械保养是否适当将对工程的施工带来巨大的影响,企业无论施工机械如何优良,若管理不恰当,使机械设备未处于良好的技术状态,就达不到预期机械化效果,从而使工程费用大幅度增加。
(四)、设备利用不当
企业在公路施工中,工程人员对于工程设备的选择粗枝大叶,没有选择切合实际施工需要的设备;也没有根据施工内容不同选择所需的设备类型;同时也没有考虑到设备的性能必须适合施工工艺的要求,使工程项目受到影响,机械效率得不到有效发挥,造成不必要的浪费,使项目成本增加。没有做好工种、工序间机械施工的组织工作,使机械效能未能最大限度地发挥。工程机械的调拨没有平衡施工生产的需要,未有计划地调拨工程设备,降低设备使用费,最终达到降低工程成本的目的。企业购置大型的公路施工机械价格十分昂贵,定额台班使用费成本高,企业这时一定要加强设备管理,合理调度设备,提高机械利用率,从而达到降低成本的最终目的。
(一)、购置成本管理
购置成本指采购通用机械设备或定制建造专用机械设备所花费的费用。一般对通用设备来说包括设备的出厂价、从工厂至用户的运输及运输保险费、办理相关款项的财务费用、贷款或分期付款所支付的利息、进口设备的国际国内运输费用及保险费用、外贸手续费、清关费用、相关手续费以及各种税费、与机械设备相关联的各类规费等,这些费用项目对具体设备并不一定同时发生。对需要定制建造的专用机械设备应当包括设备的设计费用、工厂制造费用、外购部件费用、生产监管费用、运输费用以及相关税费规费等。设备的购置(建造)成本纳入企业固定资产管理,按相关规定(使用年限或时间以及计提比例)计提折旧。
(二)、使用成本管理
认真做好设备日常维护保养内容及要求的制定、保养项目费用定额的制定以及每项维护保养工作完后的费用核算归档。机械设备在使用中要严格按设备使用要求对设备进行日常维护保养工作,制定维护保养间隔周期,核定维护保养项目所需各类材料的数量、人工工时定额,据此核定出每项保养内容的定额费用,维护保养人员根据保养内容要求按期对设备进行维护保养,保养工作完成后对每次保养操作实际成本进行核算,并及时组织归档。
(三)、处置成本管理
企业可以根据设备使用情况、设备所处状况以及自身的经营情况对设备进行相关处置。在处置过程中会产生一些相关费用,在费用的处置上可以根据国家有关资产管理的要求和自身的规定进行归集。设备处置一般有以下几种情况:①设备按正常折旧到达折旧年限终了按程序正常报废;②本企业不再需要此设备而做的出售行为;③设备在使用过程中因为事故而造成设备不再具有使用价值而报废。一般情况下设备处置的收入在扣减相关处理费用后可冲减设备总成本。设备处置后收入与设备折旧费用均作为企业设备更新费用。
(一)、从订购机械设备开始就应有成本控制的意识
企业的机械设备平稳、高效、连续运行是降低生产成本的关键。新建企业在确定生产工艺、寻找符合条件的设备供应商时,应进行充分的考察和技术交流,如考察供应商提供的机械设备的技术先进程度、制造精度、设备在市场的口碑、设备故障率情况、售后服务保障情况等,而不仅仅只考虑设备的价格是否低廉,订购设备应综合各因素考虑,选取性价比最高的设备。
(二)、提升机械设备备件质量,合理储备备件数量,降低资金占用
备件的质量是影响设备检修质量的关键因素之一,应严把进货渠道,建立供货商准入考核制度,择优选择合理性价比的备件。对于备品备件的储备量,既要保证机械设备配件的使用,又要尽量降低配件的储备量,减少占压资金。对于机械设备配件最小储备量的确定,可采用统计、加权平均等方法求出常用配件的平均消耗量和消耗周期。对于订购周期较长的备件,应根据实际情况留有余量。
(三)、提高设备使用率和完好率
提高设备的利用率是增值增效的有效途径之一。具体表现为施工所用的机械设备应维持在合理的最小限度内,一机多用,尽量反复使用。同时尽量减少施工中因等待等原因而造成的机械设备的时间损失。加强设备的维修、保养、跟踪管理。对设备及时维修和定期保养,严防带病运转,提高经济寿命,使其拥有一个良好的工作状态,是控制设备使用费的重要方法,最终达到控制成本的目的。
(四)、建立精干的维修队伍,降低固定的人力成本
从人力成本上考虑,建立“维修精英团队”是有必要的,可采取以老带新人的形式,新设备安装、调试阶段维修人员必须到位参与安装、调试。通过学习、熟悉设备,维修人员可很快掌握设备结构、原理、维修的窍门,维护维修效率得到提高。
总之,随着基础设施的不断扩建,公路施工机械的总需求也随之扩大,机械设备成本在整个工程项目中的成本比重也越来越大。公路施工企业应当在施工中根据工程的实际特点充分发挥机械设备的作用,重视机械设备的管理,保证机械设备的稳定运行,保障施工任务的出色完成,为企业创造更多的经济效益。
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作业成本管理使用作业成本的信息,其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化,更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次,尽可能消除“非增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,从成本优化的角度改造作业和重组作业流程;并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析,确定关键作业点,对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮,它突破了传统的人们对于成本的种种认识,并为管理者拓展了企业降低成本的途径。以下是读文网小编今天为大家精心准备的石油企业成本控制论文范文:施工成本管理措施的探讨。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着改革开放,国民经济快速发展,国家对基础建设大力投资,施工企业得到快速发展,在实际施工中施工企业一味迫求短工期、高质量,往往忽视施工成本管理,造成资源浪费,企业施工产值很高,但利润很少,因此加强成本管理成为施工管理重中之重。
成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下,把控制成本管理融入到施工技术、施工方法和施工管理中,并采取相应管理措施组织措施、经济措施、技术措施和合同措施把成本控制在计划范围内,把成本管理贯穿到施工全过程,寻求最大化成本。下面从四个方面进行分析。
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
首先,项目经理是企业法人在项目上的代表人,是一个项目施工总组织者、总协调者和总指挥者,承担的管理任务不仅依靠所在项目部各级施工人员来完成,还要依靠整个企业各个职能部门的指导、协作、配合和支持。项目经理在工程施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面的管理责任,所以项目经理的成本管理观念直接影响施工成本管理目标的完成。
其次,项目部各级施工人员是成本控制者和执行者,通过培训教育加强这些人员的成本观念,让每一个参与生产施工人员都有成本意识,将一切影响成本因素,纳入管理范围,形成全员参与全员管理,处处把关、层层控制的良好局面、并结合事前、事中、事后控制方法,找出成本管理不足之处,并加以改进。一方面将成本控制的任务分解到每一个岗位并落实到每个人,
最后,编制施工成本控制工作计划,确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划,通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理,有效控制实际成本;加强施工定额管理和施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动的消耗;加强施工调度,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。组织措施是其它类措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么费用,运用得当可以收到良好的效果。
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如管理人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标。根据清单项目的造价分析,分别对人工费、材料费、机械费等费用进行汇总,采取主动控制方法把施工费控制在预算成本之内。
(一)人工费控制在工程费用10%以内。
1、人工费控制实行量价分离,将作业用工及零星用工按定额工日一定比例综合确定用工数量与单价。减少用工数量,控制非定额用工,合理安排施工工序,减少窝工和怠工现象。
2、可通过招收熟练技术人员和培养内部的骨干队伍,提高劳务人员的素质,保持施工现场队伍稳定,并且根据工程特点和进度,合理安排劳动力,避免重复用工,减少人工费超支,提高双方的经济效益。
3、实行工程项目劳务和专业分包招投标,合理低价中标,在资金状况许可时,及时结算、支付劳务费,对控制劳务价格可起到制约作用,有利于降低工程成本。
(二)材料费控制在工程费用60%--70%范围内。
1、实行限额领料制度,并详细登记材料的用途和数量,各班组只能在规定限额内分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施。严把材料进货关,有专人负责保管,实行限额领料制度,做到有据可查。
2、加强现场管理,材料进场后应妥善堆放保管,避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段,健全和完善材料的管理机制,实行统一采购和供应,降低采购价格。
3、另一方面改进施工技术,使用能耗低的新技术、新材料、新工艺替代能耗高的材料降低成本。
4、严格控制进料,购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料,应立即与供货方办理更换或退货手续,以减少损失。
(三)机械费控制在工程费用6%--10%范围内。
1、加强设备计划管理减少施工中机械台量;
2、合理安排施工工序,合理安排施工生产,
3、加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;
4、加强机械设备的调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备利用率;
5、加强现场设备的维修保养,提高机械完好率和利用率,避免因不正当使用造成机械设备的停置;
6、做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合,提高施工机械台班产量。
(四)编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,对施工成本管理目标进行风险分析,并制定防范对策。对各种支出,应认真做好资金使用计划,并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更、索赔,及时做好记录、及时落实业主签证、及时结算工程款。
分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等,主要是从技术角度对其进行经济效果分析论证,选定施工方案,降低成本措施。
1、制定先进、经济、合理的施工方案,做到短工期、高质量、低成本。选用施工材料时在满足要求条件下,结合施工方法,尽量采用能耗低的新材料、新工艺、新技术或采用代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗费用。正确选择施工机具,结合项目施工组织设计和自然地理条件,合理安排施工顺序和流水施工的组织。以降低施工机具的使用费。
2、施工过程中加强质量管理,制定降低成本的技术组织措施,提供经济效果,加强施工过程的技术质量检验制度。各级质检人员通过自检、互检把质量管理工作贯彻到整个过程,采取主动控制方式,消除隐患,做到工程100%合格,避免返工损失和资源的浪费。
3、根据施工实际情况及时提出变更施工组织设计,按照合理施工组织设计进度计划安排施工,克服和避免以后盲目突击赶工现象,消除赶工造成工程成本激增的情况。
分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等是贯穿整个合同周期。
1、施工项目各种经济活动都是以合同或协议形式出现,选择合同结构模式时,要根据工程规模,性质和特点,对各种合同结构模式进行分析,比较。
2、施工前认真组织图纸会审和设计交底,根据施工图制定出合理施工方案,并建立合同台账,统计、检查和报告制度,为索赔等提供依据。
3、项目部要有专人负责管理合同,仔细考虑一切影响成本效益的因素,特别是潜在的风险因素进行识别、分析采取必要风险对策,通过合同方式,增加承担风险个体数量,降低损失发生比例。
4、项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行,收集保存施工中与合同有关的资料,必要时可根据合同及相关资料要求索赔,确保施工过程中尽量减少不必要的工形象进度,掌握市场信息,费用支出和损从法律上保护自己的合法权益。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施
总之,四个措施之间相互联系和相互作用,四个措施贯穿于整个施工成本管理中,从投标阶段开始直至竣工验收全过程。它是企业全面成本管理重要环节。成本预测是成本决策前的前提,成本计划是成本决策所确定目标的具体化,成本管理措施是对成本计划的实施进行控制和监督,是强化管理、完善制度、降低成本,完成目标,为企业创造良好经济效益的目的。
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项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制(事前控制),项目实施过程的成本控制(事中控制)和项目实际成本变动的控制(事后控制)三个方面。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈施工企业项目成本控制相关论文。内容仅供参考阅读,希望能对大家有所帮助!
浅谈施工企业项目成本控制全文如下:
目前公路工程行业激烈竞争,投资商为了降低营运风险,往往从节约项目投资,降低项目建造成本着手,在选用施工企业时,往往采用低价优先的原则,在施工项目的源头限制了资金的注入及支配使用。对于施工企业来说,面对低价优先原则,施工企业在投标报价时必需采用低价策略,以响应工程项目成本控制要求。但是在如何进行成本控制问题上,还存在着较大的盲区。我们可以按照施工企业在公路项目施工的几个阶段结合具体的施工项目来加以分析。
对投标工程成本进行预测,应该根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价,材料价按市场询价,得出施工工程基本直接费,在此基础上根据技术部门提出的技术措施,如临设、机械设备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模,计算出现场管理费、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等,得出承接该工程的全部直接支出,得出工程预算成本,以此作为投标报价的最低报价。
在项目施工阶段,很重要的工作是编制目标责任成本,应按照中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。主要做法为:(直接费-差价)×节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标,把预算成本分解人、机、材,特别是量大的材料,如钢材、水泥、商品混凝土等,数量价格都分解成表格,这是工程成本最高限,不能突破。
对于项目的事中控制来说,无疑是整个施工的关键环节,将各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标,以加强成本的过程控制。
1.WBS分解。
在具体的施工过程中,可以对施工任务进行WBS分解,细分到每一个可以确定的程度,如对桥梁工程进行分部、分项然后评估每个WBS要素的费用。在每一项要素施工前,可以对其材料、施工工艺、方法等进行成本预测,在具体的施工过程中进行监督。对于实际成本较少的要素,可以考虑在每个分部中应用;对于实际成本超支的要素项目,认真分析原因,在其他分部中予以避免。这样一来,通过单个要素工程项目的成本控制,由点到线到面,就可以实现整个项目的成本控制。以对其进行工程量汇总,进行核算。
2.利用挣值法进行成本控制。
挣值法又称为费用偏差分析法或盈得值法,是测量项目施工成本的项目进度情况的一种方法,此法将计划中列入的工作同实际已完成的工作进行比较,确定项目在成本支出和时间进度方面是否完全符合原定计划要求。一般来说,累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超出、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效的控制成本,必须联系监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。
项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正,这需要对项目的执行情况进行有效的和经常性的测量。不然,即使是小的偏差,偏差可能发展越大,而余下的可利用的资源就越少。如果再出现一些不利因素,就会更加难于控制和协调,导致更大的隐患。因此越是提早发现项目的问题,就越有解决问题的主动权。挣值法分析利用三个基本因素和四个参数能有效预测项目各阶段的进度和资源利用情况,分析项目是否按计划进度和预算成本进行,进而对项目采取有效的控制措施。
3.材料的成本控制。
施工项目中的各类材料,如钢筋、沙子、石子、混凝土、沥青等材料,一般占工程造价的65%~75%,因而材料是生产要素优化是成本控制的重点。材料优化配置的核心是物资采供管理机制的优化,即按规模经济原则,发展供应集约化经营。为此,对物资采供要实行一体化管理,并根据企业所承担的工程项目,对材料供管人员进行统一的调配,对所须采供物资从总体上进行统筹优化,保证项目施工需要。对各项目所需要物资按品种、规格、时间、数量进行优化配置和整体平衡,通过招标采购,寻求理想的供应商,以满足项目施工需要,保证材料质量,同时减少现场物资储备,加速资金周转,提高经济效益。对周转材料的配置一般可采用两种形式,一种是全部配属到施工作业层,由其自行管理使用。另一种是企业物资部门集中管理,如一些通用周转材料,对项目部实行内部租赁,也可对外开展租赁业务。
4.及时进行财务核算。
财务部门在平时的项目成本核算中,需要作好以下一些工作:
(1)每一个月为一个核算期,在月末进行。
(2)核算对象按工程划分,并与责任目标成本的界定范围相一致。
(3)坚持形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”。
(4)采取会计核算、统计核算和业务核算“三算集合”的方法。
(5)在核算中作好实际成本与责任目标成本的最比分析、实际成本与计划目标成本的对比分析。
(6)编制月度项目成本报告上报企业,以接受指导、检查和考核。
(7)每月末预测后期成本的变化趋势和状况,制定改善成本控制的措施。
(8)搞好施工产值和实际成本的归集,包括月工程结算收入、人工成本、材料成本、机械使用成本、其他直接费和现场管理费等。
具体到施工结算,要按月做好原始资料收集和整理工作,正确计算月度工程成本,并对实际成本与预算成本进行对比分析,看两者是否基本吻合。如有偏差,特别是实际成本大于预算成本,一定要引起重视,及时准确查明原因,对一些政策性亏损的子项,如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等,想办法弥补,不能把潜亏带到竣工后,以防止对后续施工造成不利影响,导致成本失控。
在实际成本与预算成本比较时,有几个问题需要注意:实际成本往往依据财务一本账,预算成本是根据预算人员按照完成的实际工作量计算,两者对比要建立在同一起跑线上,预算工作量算了,财务要入账,不要造成财务成本进了,预算成本没算或预算成本算了而财务成本没算;在对比同时要注意未完成施工项目。在对比时,实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较,现场欠人工费、材料费、机械费,应放入实际成本,只有这样,才能防止项目成本盈亏大起大落。
在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单小心保管,有些分包的决算应与专业分包单位核对后,再纳入总包决算。最终向业主提供决算前,项目部应组织有关人员进行一次成本分析,决算数是否大于财务成本,决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合,确保取得足额的结算收入。
总之,施工企业项目的成本控制是一个系统工程,不能光靠财务部门,而应以项目管理部为核心,分阶段按环节开展全面的成本控制和管理工作,才能在市场竞争中始终立于不败之地。
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工程成本控制是对工程施工全过程进行控制,需要所有的施工人员参与,绝非像有的人所认为的那样,成本控制是财务人员的事情,和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情,就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题,采购人员只关心设备、材料的采购问题,虽然这看起来分工明确,但如果他们都不关心工程的成本,就会为了将自己的工作干得最好,而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。
今天读文网小编要与大家分享的是:。具体内容如下,欢迎参考阅读:
摘要:施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。针对于这些问题,本文提出了施工阶段成本控制的方法。
关键词:施工阶段,成本控制,施工企业
浅析施工企业施工阶段的成本控制
随着建筑业市场的竞争加剧,如何搞好成本控制,使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性,没有将成本控制工作落到实处,或者是成本控制的体系不够完善,致使工程项目施工过程中出现了很多浪费,增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少,减少企业的内部积累,也会降低施工企业的竞争力,从而阻碍企业的长远发展。
施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在施工过程中,所耗费的生产资料,转移价值和劳动者的必要劳动,所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目在施工过程中,所发生的全部生产费用的总和。
按成本的经济性质,工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中,耗费构成的工程实体,包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出,包括:管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费,还有水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制,是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。
(1)对成本控制认识上存在误区。
工程成本控制是对工程施工全过程进行控制,需要所有的施工人员参与,绝非像有的人所认为的那样,成本控制是财务人员的事情,和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情,就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题,采购人员只关心设备、材料的采购问题,虽然这看起来分工明确,但如果他们都不关心工程的成本,就会为了将自己的工作干得最好,而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说,每个职能部门工作达到最优,对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下,使企业利润最大化。
(2)施工阶段成本控制体系不够完善。
现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前,成立项目小组,由项目小组定期向企业回报工程的实施情况,权力下放了,但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢,有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程,因为成本控制所带来的效益是企业的,而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分,直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系,从项目全局进行成本的控制。
(3)忽视了工程项目的质量控制。
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本,但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里,质量的提高必然是以增加成本为代价,所以项目经理为了免于承担质量责任,往往就片面地强调质量,而不进行成本的控制,这就降低了施工企业的经济效益;有的项目经理片面强调工程的成本控制,致使质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,还给企业带来了名誉上的损失。
(4)缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外,还应该建立相应的激励机制。奖罚分明,是促进施工企业成本控制的动力,也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面,尤其是成本控制的绩效考核方面,很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性,使成本控制做不到实处。
(5)对施工过程缺少有效管理,尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本,人工成本等。但在施工过程中,由于施工企业对施工过程缺少有效管理,导致材料的浪费和窝工现象,这大大增加了工程项目的成本。
(6)缺少索赔的意识,致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多,就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识,就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
1. 强化成本控制理念,完善成本控制体系。
成本控制的各项指标都有综合性,项目经理作为项目的直接负责人,负责项目的一切经济活动,包括成本的控制。首先,施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施,奖罚分明,提高项目经理和项目组人员的积极性。
其次,项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施,对项目小组的成员进行培训,强化成本控制的理念,建立适合工程项目的成本核算岗位责任制,规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法,还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查,找出成本控制中的问题,及时总结经验和工作中的不足,并使之与项目组人员绩效挂钩,进行奖罚,制定项目组内部的奖罚措施,对工程项目进行全过程的成本控制。
2. 明确施工过程中工程成本控制的内容,有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制,不能靠喊口号,或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中,我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
合同控制:在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标,详细地编制好施工组织设计,作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程,要进行严格审核,及时申报。
材料控制:施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右,显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;采用精益的管理原则,合理堆放现场材料,减少二次搬运;对材料的领取做好管理工作,杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量的控制包括:
①坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,施工人员只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;
②改进施工技术,推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料;
③加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。
材料价格的控制包括:
①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构,了解材料的市场价格,在保证质量的前提下,货比三家,选择较低的材料采购价格;
②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输,材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;
③要合理地确定进货的批次和批量,还要考虑资金的时间价值,确定经济批量。
质量控制:在施工过程中,要严把质量关,项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中,施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测,做到工程一次合格,杜绝返工现象的发生,造成不必要的人力物力的浪费。
费用控制:工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构,减少不必要的工资支出和职工福利费支出;对一些低值易耗品要做好记录,按计划支出;对业务招待费更要严加控制,避免蛀虫借此项目大吃大喝,或者中饱私囊。
3. 做好施工阶段的索赔工作。
施工索赔是由于业主或其它方面的原因,致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失,施工单位通过合法途径和程序,要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有:
①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔;
②由于业主和工程师方面的原因,引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔;
③业主和工程师发布加速指令,要求承包商投入更多资源,加班赶工来完成施工项目,导致工程成本的增加;
④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔;
⑤由于物价上涨因素,带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长,导致工程成本大幅度上升引起的索赔;
⑥其它方面的索赔:如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识,加强索赔管理,做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录,有关部门签字,然后存档。
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题,涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天,企业之间所比拼的就是质量加价格,而成本又是制定价格的基础,所以如何在保证质量的前提下,降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析,提出了进行成本控制的一些建议,希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。
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对成本管理组织也应考虑管理的成本,从财务角度来衡量成本管理体系的有效性,不断降低管理成本,提高管理者的满意度。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业成本费用控制论文范文:建筑施工预算与项目成本管理控制。内容仅供参考,欢迎阅读!
1、工程预算是否合理完善, 极大程度上影响着整个工程预算工作和施工后期的价值评估工作
施工图设计后, 预算工作要在施工进行前, 并包括其各个环节所产生的费用, 从而可以保障各项预算不超过规定范围, 同时还可产生预算空间, 避免预算超支。 通过上述过程,可以保障例如:材料、 人工及能源的支出等具象及抽象的成本得到良好控制, 从而使得施工成本可以科学而有效的被节约下来, 不仅确保工程质量到位, 也为建筑方增加了效益、 盈利。
2、有效的预算控制能方便施工后期的交接和结算工作, 并为日后账目的整理提供依据
建筑工程竣工后需要进行工程的结算工作, 清晰明确的建筑预算将整合工程中所有的资金信息, 包括施工中产生的各种费用。 最后统计施工前后预算和实际费用的差额。 因此只有在建筑工程开始之前进行预算控制工作, 才能科学的进行最终的结算工作【1】。
3、工程预算是否合理是企业投标竞争过程中进行评测的重要内容
现如今, 都是通过企业竞标的方式来确定施工企业, 在该竞争中, 工程预算的合理性, 科学性十分重要, 能够做到大气而节约是企业管理能力的彰显。 在招标竞选中, 上述指标更是评判建筑方能否做好整个项目的重要依据。 鉴于此, 施工方若想要树立自己的竞争优势, 预算工作要结合企业实际使用情况并对涉及项目进行具体分析, 确保科学合理。
1、不断加强组织控制以及资料准备
首先由经营部门负责合同管理,明确其负责人为企业成本第一责任人。各项目相应成立成本工作领导小组,其中项目经理为项目成本第一责任人【2】。对于建筑工程项目来说,要想预测正确,就要以现实为出发点,这需要统计大量的相关材料和数据。其中包括项目实施地点的地理环境、水源状况、电力系统运行情况、项目运行过程中需采用的设备和建筑周转材料材的租赁价格、地材价格、人工价格等。同时也要掌握已完成的、相似的项目的资料内容,这为项目初始设计提供一定的参考价值。在进行建筑项目预算之前,项目预算人员要进行场地观察,熟悉建筑项目运行场地,并充分了解项目运行方式和项目运行过程中所用到的材料、仪器设施、实施手段等,并熟识项目类型和技术规格,科学合理测算施工现场所必须发生的环境保护费、安全文明施工费、技术措施费等,工程实体以外的费用。
2、确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系
确定项目成本目标要从时间上来确定,包括事前目标即预测成本,计划成本;事中成本目标,即劳务工作层的成本目标;还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求,各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任制中去。
3、加强对施工图纸的了解,合理控制成本预算
要对施工图纸进行全面的了解和掌握,对套用定额单价以及工程量进行准确的计算。在进行工程造价预算编制的过程中,要对设计图纸进行反复的研究,直至深入地了解和掌握设计意图,并且将了解图纸的过程与审核图纸、熟悉施工工程的过程紧密地结合在一起,从而确保能够提供一个准确的预算编制,熟记套用单价,从而能够最大限度地避免出现重记、漏记以及错套的现象发生。
4、加强预算编制
只有做好前期调查工作才能确保工程预算的编制工作圆满完成,所以说在编制之前需要编制工作人员亲临现场,掌握项目现场的具体情况,综合各方面的因素并结合当地施工的特点进行预算编制。工程编制人员应深入现场,调查施工环境、制作地形图、施工图等各种相关资料,通过调查计算工程实施过程中所需要的各种成本。在造价预算编制过程中,需要通过反复阅读以熟悉图纸,继而深刻了解设计者的目的,阅读图纸过程、审核图纸、熟悉工程这三大步可以有机的结合起来,进而就能够更加准确的计算工程量及套用定额单价,这些工作将最大限度上防止各种错误的产生,漏记、多记、错记等的产生,就能更加准确的编制工程预算。施工预算分析,实际上是根据施工组织设计并考虑影响工程成本的各种因素,对所承接的工程项目造价做出合理详细的预算。因此,编制依据的科学合理对施工预算的准确有决定的影响。
4.1 定额的选用。施工预算编制工作需要依靠企业定额工作来实现,然而,部分施工单位对于企业定额工作并非重视,从而出现企业定额缺乏的现象。因此,针对这一问题,我们可以通过参考行业的标准定额以及企业自身的经营水平来确定。同时,借助于市场,为编制施工预算寻找依据。在编制预算时,自觉将调查了解的市场价格作为施工预算成本单价。
4.2 工、料、机单价的确定。人工单价:遵照市场现行价格。假定预算定额规定的人工费单价为25元,定额砖墙面水泥砂浆抹灰用工消耗为0.1449工日/1,市场信息人工价为69元/工日,则人工费单价按市场价确定在10元/?以内,同时,考虑现场的实际运输条件、建筑物层高等因素,在此基础上做调增调减,项目经理部据此与作业队签订劳务合同。材料单价:主材及大宗材料的供应根据市场行情提供单价并组织统一采购,其它材料原则上参考投标时的价格,对于业主供应材料,则直接按供应价计算,适当考虑材料的保管费用。
由于材料市场价格变动频繁,就会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。那么,项目材料管理人员要时刻关注材料价格的变化,充分掌握材料市场信息的变化,一旦遇到材料上涨严重的情况,就可以向有关行政管理部门投诉,并向建设单位争取相应的补贴。机械台班单价:原则上按定额进行计算,对于机械规格型号与预算定额不尽一致或缺省时,则采用相近参考或重新拟定的办法。
其次,因为建筑工程项目施工本身存在一定的特殊性,实际的机械使用率无法真正达到标准的预算定额,再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性,因而使施工图预算的机械使用往往小于实际发生的机械使用费,形成机械使用费超支。
5、合理确定计算项目
进行建筑项目施工预算的专业人员需要知道的定额中包含的工作要求,如建筑材料的类别、需要的数量、材料价格等,并且根据实际情况需要详知定额的总说明、分目说明及有关说明,做到真正意义上的理解,否则肯定会犯规则上的错误。编制预算的主要数据依据就是工程量,它是预算编制的中心部分和重要成分。工程量需要细心和严格的完成,这是它严格的审查标准要求所决定的。
6、合理控制工程项目变更
在建设工程实施阶段,由于市场的变化经常会发生相关造价的变更和调整,归纳起来主要有业主意愿的改变引起的变更、设计缺陷导致的变更、客观条件的变化导致的变更等。大多数人都十分清楚,工程项目的变更往往会以提高工程造价为结果,所以建设工程造价预算人员应该尽可能地避免工程项目的变更。如果工程项目需要变更,则需要相关技术人员、财务人员、领导人员对其进行相关的论证,从而有效地确认其变更的可行性和必要性,尽可能避免由于设计原因而引发的工程项目变更,除此之外,还要考虑工程项目的变更是否会对其他环节造成影响以及影响的大小。因此,相关部门要加大工程造价的审批工作,加强项目的批准、监督和审查,对于超价、超量要给予严格的控制,力求将变更对建筑工程所造成的影响降到最低。
7、进一步促进预算编制人员专业水平的提高
加强对造价预算专业人才的培养,引进先进技术,注重开拓创新尽量引进取得造价资格的人才,提高造价人员的薪资待遇,制订相应的奖惩制度,让更多的人都参与到工程造价的队伍中。同时应当为造价人员设立相应的培训机构,进行相应的岗前培训。考虑到我国的造价水平还较低,我们要看清世界先进造价设计的发展,引进先进的设计技术,借鉴国外的经验,结合我国工程建设的实际,提高我国建筑工程造价的设计水平。
综上所述,建筑工程预算与成本控制都是该建筑企业所需要考虑的重要问题,只有建筑预算具有合理性,成本管理水平才能提高,从而才能进一步促进建筑工程质量的提高,最终能够更好地保证建筑施工企业经济效益的最大化。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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随着我国市场经济发展进入一个崭新的高速发展阶段,企业之间的竞争愈加激烈,成本管理是企业管理永恒的主题。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理控制的管理论文,供大家参考。
一、我国企业成本管理现状分析
(一)我国企业成本管理总体概况分析
相较于改革开放初期,我国企业在成本管理方面取得了长足的进步,与原来的计划经济相比,在成本管理的各个方面都有了很大的改观。但是随着世界经济不断迅猛的发展,市场在资源配置中起的作用越来越大,我国在成本管理的规范化和个性化方面仍然存在着许多的不足,它主要表现在成本管理的理念、范畴、手段以及内部控制环节等方面。
(二)我国企业成本管理现状的形成原因
行成我国企业成本管理现状的因素是多方面的,其主要原因可以总结为以下几点。第一,我国企业的成本管理的发展脚步没有跟上不断变化的外部经济环境,这主要表现在两个方面,一是没有及时采用先进的成本管理方法,如作业成本法。另一方面是没有运用先进的成本管理手段,没有大规模的引入计算机技术来解放人力。第二,我国企业的成本管理普遍存在短期行为。由于管理技术的落后以及管理人员的素质普遍不高,导致企业的管理总是只注重眼前利益而忽略了长期发展。第三,企业的技术水平制约了生产经营过程中成本的降低。由于企业管理者总是考虑更新技术会使企业投入大量成本而放弃更新技术,最终可能导致企业总成本不降反增。
二、企业成本管理的规范性思考
(一)加强规范性对成本管理的重大意义
成本管理的规范性指的是严格按照企业制定的成本管理流程对企业的成本进行管理,从而形成严密的成本管理内部控制制度并进行有效的执行,最终实现企业成本的规范管理。加强成本管理规范性对企业生产经营发展有着非常重要的作用。提高了成本管理的规范性可以有效的避免成本分配混乱和乱挤成本的现象,可以使企业对成本的管理更加清晰,成本是企业进行很多决策的重要依据,要做正确的决策,就必须依托真实可靠的成本管理信息,而真实可靠的成本管理信息则需要依靠加强成本管理的规范性去实现。另外,成本是产品制定价格的一项重要因素,只有调理清晰真实可靠的成本信息才能为产品指定价格提供正确的依据,如果由于成本管理的不规范性使成本信息的真实性产生了严重的扭曲,那么合适的产品价格就很难被制定出来,这对企业现在和未来的生产经营发展都会带来非常不理的影响。
(二)加强企业成本管理规范性的对策
1.加强成本管理观念要对整个企业各个部门甚至每个员工充分贯彻,有效的成本管理对于一个企业的重大意义,制定有效的奖惩激励制度,把有效降低成本的任务下放到每个员工身上,明确每个员工的责任,管理好了就奖励,管理不好就惩罚,使职工都积极的投身到有效的成本管理当中去。
2.运用先进的成本管理方法高效合理的管理成本离不开科学先进的成本管理方法,由于世界经济的迅猛发展,我国大部分企业的成本管理方法并没有跟上世界发展的脚步,出现发展缓慢甚至依然停留在最原始的成本管理现象。先进的成本管理方法可以为企业的成本管理体质搭建合理稳固的框架,为公司管理成本做出有效的经济决策和预测未来的走势都起到了非常大的帮助。
3.利用先进的成本管理手段随着经济的不断发展与企业的不断壮大,手工进行企业成本管理已经远远跟不上时代的脚步,引进计算机技术手段对企业进行成本成为大势所趋。计算机技术可以使企业的成本管理更加系统,还可以降低数据计算的错误率,而且计算机技术的引入还可以减少大量的人工工作量,为企业节约人工成本。运用一些计算机软件可以对成本管理进行科学的预测,并且网络的联通可以实现资源共享,第一时间获得最有价值的信息。
三、企业成本管理的个性化思考
(一)企业成本个性化管理形成的基础
在市场经济不断蓬勃发展的今天,企业的成本管理制度不能千篇一律,每个企业都需要根据自身情况制定个性化的成本管理制度,但是这种个性化并不是一味的追求企业的与众不同,而是要以一定的传统成本管理方法和对成本管理的规范性作为理论基础。个性化的成本管理方法就像是一座美丽的上层建筑,而传统成本管理方法和成本管理的规范性就是经济基础,地基不牢固,又怎么能支撑上层建筑屹立不倒呢?适合企业自身的个性化成本管理方法,可以为企业注入鲜活力量,为企业搭建行之有效的成本管理框架,使企业的生产经营更加有序科学的进行。而这些都为企业降低整个生产经营过程中的成本提供了莫大的帮助。
(二)适合不同类型企业的个性化成本管理方法
1.作业成本法作业成本法就是先进成本管理方法中一个典型的代表。作业成本法顾名思义就是划分各个作业中心,并围绕各个作业中心对企业成本进行计量、管理、决策的一种成本管理方法。作业成本法往往适用于符合以下几个条件的企业,这类企业往往规模比较大,并且在整个生产经营过程中会产生大量的间接费用。例如,大型的高新企业,物流企业,制造业。对于有着大量间接费用的企业,作业成本发可以更加真实有效的分配间接费用,为企业的生产经营决策奠定良好的基础。
2.标准成本法标准成本法是通过指定企业生产经营的标准成本,并且将实际成本与标准成本进行比较,针对这些成本差异进行分析,据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法是一种形成较早比较传统的成本管理方法,发展的比较完善,但是其发展的速度已经不能适应一些发展速度较快的行业。标准成本法适用于一些传统行业进行品种较少的大批量生产。
3.定额法定额法是企业以预先制定的产品定额成本为标准,在生产费用发生时,就将实际发生的费用和定额相比较,有利于管理者及时正确的做出预测决策,控制成本费用的数额。符合以下几个条件的企业比较适合运用定额法对企业进行成本管理。首先,企业的定额管理制度比较健全,定额管理的基础比较好。其次,企业的产品生产已经定型,这样对企业制定合理的定额标准有利,大量大批生产产品的企业比较容易具有以上的条件。
(三)对于企业成本管理个性化的双重理解
我国企业成本管理的个性化指的不仅仅指的是选定符合企业自身情况的个性化管理方法,还指的是根据企业自身的特点,将企业选定的成本管理方法进一步的细分修改完善并加以创新,这样企业就不单是拥有了符合企业自身的成本管理方法,并通过对这种标准方法的改造,使其更适合该企业自身的成本管理。这种对企业成本管理个性化的双重理解,就像是量体裁衣,为企业打造一套合身的成本管理新装。
四、企业成本管理规范化和个性化之间的内在联系
(一)规范化为个性化的基础
在企业成本管理活动中,规范化占有着主导的地位,一个企业只有有了规范的成本管理制度,企业的工作质量才能得到正确的反映,生产的产品才能得到合理的定价,企业才能做出更多正确的决策。企业成本的规范化管理更是其个性化管理的基础,如果一个企业能够实现规范化的管理成本,那么就为它个性化的发展提供了更加广阔的平台。没有了规范化作为保证的个性化,就相当于企业做的一切有关于个性化管理的决策都是建立在不规范的管理和有偏差的成本信息的基础之上,那么,这样的个性化往往不会有效的管理企业的成本,有时可能还会起到适得其反的作用。所以,个性化是应该以企业成本管理的规范性作为基础的。
(二)个性化为规范化的补充
要想实现对企业的成本进行科学有效的管理,只依靠成本管理的规范化还是远远不够的,规范化的管理企业成本只能说明企业的管理严格按照制度去执行了,但是这种成本管理制度本身是否适合企业我们无从知晓。这时,个性化的成本管理就显现出了自身优势,因为不同的企业,其生产经营状况肯定会有所不同,个性化的成本管理可以让企业依据自身的优势和劣势制定出更符合企业自身的成本管理模式,个性化可以及时找出规范化成本管理模式存在的不足,对规范化成本管理起到补充和完善的作用。
五、结论
我国企业成本的规范化和个性化管理,对于企业系统有效的管理成本,做出正确的经营管理决策和企业的未来发展前景都有着非常重要的意义,如果一个企业没有适合自身的成本管理方法,就像是一个人穿着两只不合适的鞋子一样,不仅会磨脚,而且很难顺利的往前走。我国企业应该加强对成本管理的重视程度,努力改善我国成本管理现状,改变成本管理理念,正视规范化和个性化在成本管理中的重要地位,探寻出适合企业自身的个性化成本管理模式,使企业降低生产经营过程中的成本,并最终实现获得更大收益的目标。
一、目前制造企业成本管理存在的问题
(一)管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业,固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重,一些管理者认为企业发展重在规模经济,主要靠人力来扩大生产,在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力;往往只重视事后的成本计算,忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外,有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够,不重视生产经营技术的成本管理,缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识,企业生产的产品结构单一,自身缺乏核心技术的创新发展,从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境,使企业在行业竞争中处于劣势。
(二)间接费用分配不准确、品种结构不合理,成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员,盲目控制原材料成本,只重视产品产量,而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理,导致会计账面成本不全,总账明细账的设置不合理,成本核算信息失真,给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化,一方面,在现代化大生产方式下,流水线机器设备等固定资产成本越来越高,导致制造费用在产品成本中比重直线上升,人工成本急剧下降,造成制造费用分配率虚高,产品成本失真;另一方面,随着生产力的提高、顾客需求的多样化,企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式,那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加,而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用,导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估,必定会产生虚假的成本信息,给企业的经营决策提供错误信息。
(三)只重视成本核算,不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本,忽视研发成本、营销成本和人力资源,由于产品市场格局的转变,销售区域网络的不断扩张,营销成本快速增长,研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升,造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中,制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场,制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率,降低生产成本,因为产品制造成本所占的比重大,产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小,所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革,卖方市场转化为买方市场,企业成功的关键在为顾客创造价值,满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素,企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造,将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然,在这样一个竞争的时代,平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的;相反,制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系,必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略,才能在竞争中立于不败之地。为此,建议从以下方面措施,以加强制造企业成本管理。
(一)加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中,管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率,避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序,这意味着企业如果能够消除间接浪费,管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品,以实现整个企业边际贡献的最大化。另外,制造企业管理层要对整个生产过程进行管理,避免产品堆积,减少存货,减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品,利用科学先进的生产信息技术,提高产品的质量、降低总体存货水平,取得有竞争优势的合理成本,并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制,而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业,现在不得不转变成本管理理念,重点关注设备使用效率,关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化,不仅要求企业加强对产品成本的精密核算,而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策,以提高生产效率和资产利用效率。
(二)采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本,而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊,其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲,清楚的展现了企业多样化的产品和服务,主要体现在:1.提供了真实而丰富的产品成本信息,由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息;2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息,它把公司成本管理的视角扩展到车间之外,有助于管理层做出更好的产品设计决策;3.提供了正确的作业成本信息,使管理层容易利用相关成本进行经营决策,实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源,将成本分配给产品,显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业,战略选择决定着作业,它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源,为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
(三)强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具,能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接,通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境,有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值,实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标,预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定,如在设计阶段,管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作,以市场为导向,对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理,不是试图降纸成本,而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存,减少浪费,优化生产,制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理,追求零库存或库存达到最小的生产系统,更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
(四)重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开,在改革开放的形势下,“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针,对产品质量的忽视,不仅使企业经营利润锐减,而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品,并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率,为企业增强品牌忠诚度;质量的提高有利于降低存货水平,为企业自身提供更合理可靠的生产流程;质量的提高有利于减少生产成本,消除返工工序,提高产品的生产效率。重视质量管理,还有助于增加企业机会,减少竞争威胁,提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下,为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键,更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会,瞬息万变、竞争日益加剧,制造企业想要在竞争中脱颖而出,获得成功,必须将战略与企业成本管理有效结合,强化战略意识,运用战略思维进行成本管理,从战略角度谋求企业竞争优势,扩大生产规模,提高经营利润,实现企业价值最大化。
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成本管理是施工企业生产经营活动的重要环节。研究企业成本、强化成本管理是企业生存和发展所在,也是提高经济效益和增强企业活力的根本途径。下面是读文网小编为大家整理的施工企业成本管理论文,供大家参考。
一、在施工企业中进行财务管理与成本核算的重要性
.体现财务部门与财务监督的重要性。在企业经营管理过程中,资本构成的科学性要求企业必须在内部实行财务管理与成本核算。基于科学的财务管理理念,专业人员能够通过对企业现有资本的的加权计算,来合理构建企业的资本组成架构,为企业获取更多利润提供可能性,也能够在一定程度上规避风险。完善的财务管理不仅能够对市场起到准确的预测作用,还能够将市场信息反馈给企业,使企业及时掌握市场动态,基于市场风向做出正确的项目决策。财务管理中的内部控制能够实现对企业运作各环节的监督,并通过考核来保障施工企业各工程项目的完成,以及对企业行为操作进行规范。
二、当前施工企业财务管理与成本核算中存在的问题分析
1.实施时间有限,基础薄弱经验不足
由于当前建筑施工企业的财务管理理念引入时间有限,所以管理基础较为薄弱,管理过程中的复杂性问题都未能得到妥善解决。因为建筑施工企业的财务管理工作较为零散,而这样的项目特性也就增加了企业财务管理的难度。对于建筑施工企业而言,相关财务管理人员对财务管理不够重视,没有意识到财务管理与成本核算对于企业发展的重要性,导致了其内部工作人员对相关业务不熟练,而内部工作衔接也不完善。除此之外,企业内部财务管理力度不够,没能真正发挥财务管理的作用。而财务部门内部各项工作不能如期完成,造成了财务管理工作的混乱,影响了企业的正常运转。在企业发展的过程中,财务管理与成本核算工作已经成为企业不可分割的重要组成部分,只有真正重视这项工作的开展,渗透到企业运转的各个环节,才能够推动企业的发展。
2.管理理念僵化,员工认同度低
建筑施工企业在运行内部财务管理体系与成本核算工作时,除充分吸收借鉴国内外同类型企业的先进技术与经验,弥补自身的不足之外,还需要以市场动态发展为依据,使管理理念能够与时俱进。而当前的企业财务管理理念较为落后,甚至出现了一定程度的僵化,阻碍了企业的发展。企业财务工作的开展需要员工的大力配合,为其奠定人力资源基础,无论是专业化的财务部门员工,还是涉及到财务管理工作的普通职工,首先都需要对财务工作有足够清醒的客观的认识,避免主观上的排斥对工作开展的拖延。当前,财务管理理念的僵化主要体现在管理措施缺乏人文关怀,对经济效益的过度重视打击了员工的工作积极性,员工在这样的体系之下难以形成对工作开展的认同感。
3.施工企业财务体系不健全,欠缺财务预算工作
建筑施工企业与其他行业发展相比,拥有其独特的突出矛盾,即行业成本审核管理缺乏有效机制。财务管理能否真正发挥其预算审核作用,与财务管理体系是否健全有着重要联系。当前财务管理体系不健全,内部管理人员之间的工作划分不够清晰,存在职权不明的现象,而财务管理当前的滞后性以及财务预算工作的欠缺,都极大地阻碍了财务管理效用的发挥。财务体系的不健全还体现在企业本该进行的常规财务审核工作没能得到开展,而财务管理工作所制定出来的措施也缺乏实施的力度。除此之外,企业欠缺财务预算工作,难以对企业工程项目进行很好的管控,导致了其经营与管理两方面都难以提升,制约了企业的发展。财务预算对于企业而言,起着导航的作用,能够有效规避企业风险,而财务预算工作的欠缺,一方面难以很好地预测市场动态,另一方面也造成了企业财务管理体系的不健全。
三、促进施工企业财务管理与成本核算的对策与建议
1.增强对财务管理工作的重视,完善专业人才培训机制
对财务管理工作的重视是由企业的盈利性质所决定的,在科学的财务管理与成本核算工作体系之下,能够为企业实现利润的最大化。对于施工企业而言,内部各部门的成本、费用以及收支等达到合理管控,才能够促进全企业经营目标的实现。我们知道,对于施工企业而言,运作主要分为经营与管理两大方面,在企业管理方面,要增强对财务管理工作的重视,对财务管理工作有全面的科学的认识。企业在施行财务管理工作时,一定要加强对项目的监管与控制,通过财务预算、财务控制以及财务计划的配合,促进企业的发展。在企业管理人才的培训方面,首先要建立起完善的培训机制,利用现代的信息网络进行课程教学,使相关工作人员能够完全满足企业发展对其作出的岗位技能要求。
2.健全财务管理体系,吸取先进经验
财务管理体系的健全,首先需要在全企业树立以财务管理为核心的理念,从制度上保障财务政策与措施的力度。企业内部的财务部门需要设立专职的财务管理与成本核算职位,在内部培训的基础上进行人力优化,保障主管人员都能够在措施落实上发挥作用,培养员工的主人翁意识,从而能够以饱满的热情和积极的态度投入到企业的财务管理工作中去。相较于国外已经发展成熟的成本管理体制,我国的基础薄弱,技术落后,需要在起步阶段吸收借鉴先进经验,如国外企业建立起的与财务管理配套的薪酬管理以及“一岗多薪”体制,为我国企业当前的冗员现象的解决提供了借鉴。
3.强化成本管理与内部控制
施工企业的成本管理可以从以下方面入手:首先是规范成本预测,并制定出明确的项目目标。成本预测工作是在项目开展之前就需要进行的,主要功能在于通过责任化的管理机制强化对成本控制的重视,并能够有效规避项目开展过程中的资金浪费现象。其次是要做好项目过程中的成本管理工作。对项目的建材采购、施工进度以及相关的机械成本费用与管理费用进行合理有效的控制,并通过强有力的过程监督,保障企业咋项目施工过程中实现效益最大化。而企业的内部控制工作则是对企业资源进行全面优化的必然选择。严格的内部控制体系之下员工工作效率以及工作技能都将得到大幅度的提升,一定要保障各部门工作信息与沟通交流渠道的畅通,同时要用长远的眼光和控制措施保障企业的长远发展。
四、结语
财务管理作为现代化管理方式,架起了企业的财务与管理之间的桥梁,为更大程度地实现企业的经济效益奠定了管理基础。现代建筑施工企业常规运作,不仅仅是依靠项目的完成,更要从科学系统的管理角度入手,保障经济活动的顺利开展,提升企业的市场竞争力。企业在实施财务管理与成本核算时,可以吸收借鉴国内外的先进技术与经验,但要结合本企业的实际情况,探索出一条真正符合企业发展的管理之路。
1公路工程施工企业成本管理的原则
公路工程施工企业成本管理是一项系统化、整体化的体系,不同控制手段之间是紧密联系的,其控制体系。施工项目成本控制将“成本控制”理念上升到了企业战略层面,首先重视事前策划,经过成本分析和成本预测编制实现成本控制,并且在成本控制过程中做好“三步走”:统计核算、业务核算以及会计核算。除了要注重成本数据采集的准确性之外,还要重视资源消耗量,形成“标准成本”、“差异分析”和“目标控制”成本控制体系。公路工程成本控制应该满足相关国家标准规范,在施工过程中分析实际进行进度和成本投入的差异,并且调整相应偏差,实现成本控制的目的。公路工程施工企业成本管理应该按照以下原则进行管理:开源节流原则、全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、节约原则和例外管理原则、责权利相结合原则。其中成本全面控制原则是核心,全面控制要求成本全员控制、全过程控制,并且结合动态控制原则,将控制重点放在工程基础和结构成本控制方面,形成计划、实施、检查、处理一体化的控制体系。
2公路工程施工企业成本管理面临的问题
2.1传统成本管理理念影响,管理思路上缺乏成本意识
我国公路工程长期受到传统计划经济的影响,成本控制很难满足市场经济发展的要求,诸多公路工程施工企业对于成本控制要求只有一条:降低资金投入,但是对于质量控制缺乏力度。更有甚者,某些企业将成本控制看作财务部门的事情,对于施工人员和其他人员没有关系。某些施工企业为了经济利益,实行“先干后算”的政策,对于工程项目的市场材料价格和价格变动的准备不充足,造成企业缺乏竞争力,而且无形之中增加了资金和成本投入。
2.2成本管理内容不科学,管理方法僵硬、不灵活
成本管理不仅仅是资金投入的管理,而且包括时间和资源投入管理,但是我国当前成本管理过分注重资金投入管理,很难全面控制工程项目。成本管理方法僵硬不灵活造成了成本投入“五高”现象:项目质量成本高、项目时间成本高、项目物料成本高、项目设备成本高、项目管理成本高。特别是项目物料成本高,有些单位能够达到60~70%,将过多的物料拉入施工现场,不但占用了施工场地,而且带来了管理风险。施工完毕之后,剩余的物料堆积难以处理,严重影响了成本管理的效率。
2.3合同责任成本不明确,技术管理和经济管理脱节,统计信息失真
合同责任成本不明确,造成现场施工材料胡乱堆放,无人管理的现象。材料领取的时候出现顶替领取的现象。施工过程中施工流程不规范,经常出现操作不合格的现象。技术管理和经济管理相互脱节,特别实在招投标阶段,项目评估不准确,造成了资金投入增加,无形之中增加了成本管理的难度和险。忽略市场价格分析,缺少相应信息资料,造成概预算不真实,成本预算方法比较落后,很难形成有效的成本预算管理。
3提高公路工程施工企业成本管理的几条措施
3.1施工前期的成本控制
施工前期首先要做好成本预测,根据相关设计图纸、技术资料和施工方法、顺序、形式进行行之有效的控制分析,并且制定出科学、合理的施工方案。施工前期成本预测分为“经济效益”和“管理效益”两个部分,主要内容包括:工程量清单、工程图预算编制和成本控制计划。工程量清单要将市场价格变动情况考虑在内,保证企业在取得最大经济效益的同时能够有效规避市场风险。投标报价成本控制要经过多个工程师复核来确认工程造价,采用不平衡报价策略,减少细目报价。中标后预算编制要按照规定的计算标准、计算方法进行编制,比如采用WBS原理或者标准作业成本法将工程进行划分,保证成本目标控制的匹配性。
3.2施工过程中的成本控制
公路工程过程中成本控制首先要加强施工任务单和相关材料的管理,并且对子项目进行验收,记录工程内容、工程质量、实际消耗人工、实际消耗材料,为成本控制提供可靠数据。核对任务单和成本限额单,分析偏差原因,并且进行有效纠偏。实行月核算制度,对于每一个月的成本投入进行分析,重视成本异常现象,及时查明原因,果断纠正偏差。在月成本核算基础上实行落实责任制,加强合同管理,可以采用香蕉曲线或者赢得值法进行偏差控制,组织纠错法要求全员进行,技术措施强调控制措施的采用,做好资金控制和指出控制,合同控制要求相关部门进行现场调研,对于拖延工期或者质量低下的情况,根据相关合同规定进行索赔,如果遇到严重拖欠情况,可以终止合同。定期进行检查,检查成本控制责、权、利的落实情况,如果发现成本偏高或者偏低的情况,及时纠正差异。
3.3交竣工验收阶段的成本控制
交竣工验收阶段成本控制应该快速准确,杜绝扫尾“拖拖拉拉”的现象发生,重视交竣工验收工作。验收之前,收集好各种书面资料,并且交付给甲方进行备查,如果涉及到资金投入应该交由甲方签字,并且列入工程预算之中。及时办理工程结算,按照公式(1)进行:工程结算造价=原施工图预算±设计变更(1)预算结算之前,项目预算员和成本管理人员应该进行一次核实,然后交由财务部门进行支付。引进ERP系统,实现财务、业务一体化管理,在“限”和“额”两个字上做文章。工程保质期期间,项目经理制定特定的责任人作为保修工作,根据实际情况提出相应的保修计划和计划费用,并且以此为依据控制保修费用的支出,进而实现成本管理目的。
4控制公路工程施工企业成本的建议
控制降低公路工程施工企业成本的方法有很多,概括来说,应该做好以下几个方面:工程材料管理、机械管理、人工管理、施工管理和质量管理。
(1)工程材料管理。施工图纸是材料准备的重要依据,工程材料使用应该做到场光地净,施工需要多少材料进场多少材料,达到最佳供给状态。工程材料的采购和供应应该按照“质量高价格低廉”的原则进行,采购人员做好市场调查,综合考虑质量、价格、运输距离等因素,杜绝出现停工待料和二次搬运的情况发生。工程材料的验收与保管应该做好事前控制和防御工作。工程材料定额管理以限额用料为基础,做好工程材料质量管理,不合格的材料不准进场。
(2)机械管理。机械管理的基础是正确选配合理使用机械设备,提高设备的利用效率,按照自有机械和外租机械平衡的原则,在确保生产需要的同时,加快施工速度。机械使用实行责任制,将设备使用效益和操作人员个人经济挂钩,做好机械管理和维护工作。
(3)人工管理。应该做到“以人为本”。防止人浮于事,局部施工采用承包制度,激发工作人员的积极性,提高劳动生产效率,降低成本投入。定期进行培训,提高工作人员的积极性,最大限度降低成本资金投入。
(4)施工管理。采用先进的施工方法和施工工艺,搞好现场协调工作,加强全过程质量管理力度,避免出现返工现象。充分利用公路工程工作面狭窄而长的特点,实行分段施工,合理安排工序,尽可能减少间歇时间。
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在市场经济与全球经济一体化的环境下,企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争,成本控制事关企业生死存亡。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本控制论文,供大家参考。
摘要:随着经济全球化、市场经济体制的深入发展,物流行业得到了快速发展。与此同时衍生物流金融这一金融模式,在推动中小型物流企业、金融机构发展上都具有积极的意义。本文从物流金融模式的相关知识入手,分析在该模式下物流企业成本控制的现状,进一步探讨物流企业成本控制所存在的问题,最终提出解决问题的优化策略,以期提高物流企业的经济效益,推动物流企业的可持续发展。
关键词:物流金融模式;成本控制;问题;优化策略
物流金融模式是实现物流企业融资的重要方法之一,而物流企业实现融资可以推动企业项目的发展,解决企业经营发展中的资金问题;同时物流金融模式下可以对物流企业现存的资源进行有效配置,提高企业的经济效益。但是在实际操作中,物流企业的管理仍旧出现较多问题,严重影响企业的长远发展,因而研究物流金融模式下的物流企业成本管理迫在眉睫。
一、物流金融模式的相关知识
(1)物流金融的含义。物流金融是物流业和金融业两者之间的有机结合。主要的受众是物流企业,指物流企业在实际运营过程运用金融产品对物流中相关资源的有机整合,从而提高物流供应链中资金周转的效率,实现物流企业的长久发展。
(2)物流金融模式的现状。当前国内物流金融业务主要是通过同银行构建良好的合作关系,利用自身的交通运输条件控制货物的流向和信息,在向客户提供服务的同时向银行提供监督服务。而物流金融模式主要是指物流金融企业解决物流经营问题所采取的方案,主要按照物流金融参与的主体、物流金融的产品特点等形成不同形式的物流金融模式。
二、物流金融模式下物流企业成本控制现状
随着电子商务模式和物流金融模式的发展,物流成为重要的商品流通方式。目前,国内的中心型物流企业的发展在供应链协同上仍存在较大的缺陷,物流企业对运营过程中的仓储、人力资源、材料等成本控制管理未能参照金融模式开展。现如今,物流金融模式下的物流企业成本控制的现状主要呈现出总体稳定化特点。这主要取决于物流仓储、装卸、包装等成本控制具有有效性,有效节约一部分成本。具体表现为,在物流金融模式下,物流企业拥有较为稳定的资金支持,逐渐建立完整的物流经营管理流程,如仓储成本管理中,有效运用现代管理方式,对人工成本、存货损坏等进行全面控制,有效控制仓储的成本;而对于物流运行中的装卸搬运流程,当前的物流企业拥有较为专门的人员,能够提高工作的专业性减少损坏。总之,物流金融模式下的物流企业拥有粗略完整的经营管理方式,在发展中未受到资金不足的影响,因而实现成本控制管理是提高企业经济效益的重要手段。
三、物流金融模式下物流企业成本控制的问题
(1)物流企业相关意识薄弱。一方面表现为物流企业成本控制意识薄弱,具体是指中小型物流企业规模较小,企业内部分工较为混乱,企业的专业性不高,物流综合实力较差,无法形成自身的物流产业链。而物流企业管理中,对于成本控制缺乏重视,未能在企业的经营中实现成本控制管理。例如,某物流企业在经营期间,未将控制物流成本的每一个环节纳入到企业发展战略中,最终导致企业在仓储、运输、内部管理等各个方面出现不必要的成本支出,严重影响企业一个季度的经济收益。另一方面在于物流企业的金融意识薄弱。主要在于企业结构单一,整体规模小,融资渠道少,融资成本高。物流企业未能按照现代企业经营管理方式营造自身战略发展等,企业所营造的偿资能力低。
(2)物流企业成本控制目标不明确。物流企业成本控制要求对成本进行会计核算,同时在物流金融模式下还要求对物流企业的有形资产和无形资产进行会计核算。当前物流企业成本控制目标不明确,一是由于我国现行的会计制度造成,财务人员对物流运营的各项成本分摊不明确,导致有的费用双重计算,而忽视另一些费用支出,导致资金数据缺少实用性;二是物流企业无形资产等核算标准缺乏统一性,物流企业的资产核算缺乏科学性,使得企业的评估效果差。
(3)物流企业供应链周期慢。我国物流企业成本控制的问题还表现在物流企业的供应链周期慢,金融产品未能和物流企业的运营有机地结合在一起。在物流运营中,主要包括仓储、装卸搬运、包装、配送和运输五个环节。例如在仓储环节中,货物的流通速度越慢,则会增加仓储的成本,造成货物损耗。另一方面是由于我国的物流企业缺少信息平台,货流、信息流的结合程度较差,未能实现企业成本的综合评估。而且企业的资源未能合理利用,影响了企业的融资情况,影响物流企业的发展。
四、物流金融模式下物流企业成本控制的优化策略
(1)创新物流金融模式,提高物流企业的经营规模。创新物流金融模式,能够提升物流企业的风险管理,推动物流企业实现现代化经营管理模式,增加成本控制意识。通过物流金融模式创新,银行将物流企业管理风险转移到了银行自身,这为物流企业带来新的发展机会,同时为物流企业提供了更为稳定的资金,用于满足物流企业实现区域化的物流服务。例如2015年,某物流企业实现物流金融融资,为物流企业的发展找到了200万的资金支持,实现了该物流企业从上海到广东的物流网,构建了完整了信息平台,最终达到完善企业结构的目的,同时该物流企业业务量同比增长10%。
(2)提高物流企业成本核算的准确性。物流企业要实现以企业资源为核算的基础,对物流供应链进行及时跟踪,数据分析。另外要求运用计算机对成本进行核算,注意采取正确的成本核算法,例如采用作业成本法对人工、动态资源进行数据采集分析。例如,2014年,某物流企业严格对企业经营中出现的成本支出进行合理分配,由财务人员分工进行成本核算,最终统一结果。这一核算方式,提高了该年成本核算的科学性和准确性,为2015年企业的发展提供了重要的数据支持。
(3)合理配置物流企业资源,缩短物流企业供应链周期。加强物流企业成本控制有效性,要求对企业资源进行优化配置,如包装人员的优化配置,采取计件付薪的方式,坚持责任到人,提高物流在包装环节的效率。在不同环节采用合适的方式,激励效率,减少损耗,缩短物流企业供应链的周期,从而达到成本节约的目的,实现物流企业的经济效益。由于当前物流企业成本控制主要有相关意识薄弱、成本核算目标不明确、物流供应链周期长的问题,所以要求采用提高物流企业的成本控制意识和金融融资意识、提高成本核算的准确性和有效配置企业资源,缩短物流供应链周期的策略,提高物流企业的成本控制的有效性,实现物流企业的长远发展。
参考文献
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4.宋焱,李伟杰.物流金融:出现动因、发展模式与风险防范.南方金融,2009(12).
[提要]本文主要就机械制造企业成本控制有关的内容,结合笔者多年在不同行业、不同所有制企业从事机械制造技术、生产管理的工作实践,通过观察与思考,总结出一些经过验证行之有效的通用方法,供参考和借鉴。
关键词:企业;成本控制;方法
一、引言
进入21世纪以来,随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高,国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位,是每一个企业管理者的必修课题。借鉴国外诸多知名企业的成功经验,笔者所在公司主要从以下三个方面入手,针对本公司的成本控制实施管理:一是制度化:成本中心责任制,以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施;二是精细化:工序成本最优化,即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化;三是智能化:通过大功率用电设备的智能化改造,实现科学的能耗成本控制。
二、成本中心责任制
在面对企业内部诸多浪费现象时,企业的领导们时常会抱怨。笔者认为,在我国现有国情下,所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此,对于成本浪费现象不必怨天尤人,要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识,实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制:
(一)成本中心的划分。
成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心,是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分,企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元,每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控,从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人(部门)。企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位,在划分成本中心时,应力求做到只要有成本费用发生的地方,都归集到某个成本中心,从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。从某种意义上讲,企业的所有部门均与成本发生关系,就制造企业而言,成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任,公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。
(二)确定成本考核主体、考核指标和激励措施
1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础,按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心,并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。
2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制(考核)指标,成本考核指标必须是可实现、可测量的,各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括:
(1)企业成本总控制目标的分解;
(2)企业成本中心的历史经验数据;
(3)行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。
3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效,是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一,激励措施的设定应当满足以下条件:
(1)符合总成本控制目标的需要;
(2)成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量,以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果;
(3)激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足,成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。
(三)确定统计方法、评价方式、反馈方案等。
成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件,通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据,各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段,评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式,客观评价以数据统计为基础,主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责,通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。
(四)考核的实施。
根据预先设定的考核指标和统计方法,由指定的部门(人员)进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后,必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况,选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。
三、精细化的工序成本控制
企业要降低成本,产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节,是制造业企业成本控制的重点。
(一)精细化的生产线结构设计。
由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡,可以借鉴Cel(l单元)式生产的理念进行生产线规划。这种起源于日本索尼公司的生产模式,将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元,根据市场订单量可以随意调整目标生产量,具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下:
1、单件流动。出口与入口保持一致,价值链内人流(操作流)与物流分开,保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量;
2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步,设备与人的作业同步,不同工位的作业节拍同步;
3、作业员多技能化,以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整;
4、小型、灵活、廉价的自动化设备;
5、高度的作业标准化,强大的生产计划、生产支援能力的支持。
(二)通过自动化降低工序人工成本。
随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失,人力成本压力不断加大,以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如,日本制造在自动化投资与使用人工的选择时,通用的规则是:某个工序的自动化投资若不超过1,200万日元,可节省一个人工的话,则选择自动化投资,若超过1,200万日元,则使用人工。自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因,我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大,究其原因,决策者、管理者的思路是最大障碍。
(三)一线作业人员效率的优化。
在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率,其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性,随着生产效率的提高,可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价,即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日(小时)工资率除日(小时)产量来确定,计算公式如下:计件单价=某等级工人的日(小时)工资标准÷日(小时)产量定额若按工时定额计算计件单价,计算公式为:计件单价=某等级工人的日(小时)工资标准×单位产品的工时定额为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区,应在实施计件工资的同时,在工资结构中加入相关考核项目,例如质量考核、现场环境考核及安全考核等,适当加以平衡,实现综合成本的下降。计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率,但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量,忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时,标准工时的核定困难,随着生产效率的逐步提高,容易产生劳资矛盾。因此,在计件工资手段实施的同时,必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。笔者所在公司通过计件工资的实施,大大激发了一线员工的劳动积极性,2012~2014年三年时间,劳动生产率平均以每年50%的速度递增,计件员工工资收入也随之增加,员工离职率明显降低。
四、大功率用电设备的智能化改造
对大多数制造企业而言,用电成本是能耗的重要组成部分之一,以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。
(一)大功率用电设备能耗分析。
根据每个企业设备能耗状况,企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此,可结合企业实际情况及成本控制的需要,将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单,对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如,车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理,但车间内200盏照明灯(600W)可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等,从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如,A空压机额定功率为120KW,供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气枪使用。白班生产时车间为满负荷工作,用气点约150个,此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时,车间用气点仅为白班用气点用气量的一半,此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气,但由于A空压机自身不具备变频功能,夜班生产时存在大马拉小车的现象,单位产值的能耗高于白班。基于上述情况,可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析,发现其中的问题。
(二)智能化节电措施的制定与实施。
根据以上案例分析的结果,可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论,即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此,针对该车间的使用要求,可提出如下两个节电方案:方案一:根据对夜间生产对空压条件的测算,选取一台功率为75KW的B空压机,A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换;方案二:技术条件允许的前提下,将A空压机进行变频改造或替换,使之随着下游用气量的不同进行变频工作,以达到节能的目的,这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。
(三)智能化用电的系统方案。
按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后,将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析,根据电网分时段计价的特点,以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。综上所述,要实现成本控制的理想效果,可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手,结合企业自身条件及外部环境,制订出切实可行的成本控制方案。
主要参考文献:
[1]孙茂竹.成本管理学.中国人民大学出版社,2013.
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[3]柳志福.试论现代企业成本管理策略.辽宁行政学院学报,2009.2.2.
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在市场经济与全球经济一体化的环境下,企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争,成本控制事关企业生死存亡。下面是读文网小编为大家整理的企业成本控制的论文,供大家参考。
一、现代企业成本改进所存在的问题
(一)成本控制观念落后,认识不足
现阶段仍旧有很多企业对成本控制的认识一直停留在传统成本控制的支出成本利润上,同时也认为成本控制只是企业内部问题,尚未考虑到规划、采购、销售、投资等成本问题与其他企业和自身相关的因素,这样必然会导致企业在生产中的资源消耗,现阶段这些落后的观念早已不能应对如今竞争如此残酷的经济现状。就如在价值链条理论中所述,企业成本控制是一个投资立项、研发设计、生产销售、服务处置进行全方位控制的过程。人们对于成本控制的主体认识存在一些偏差,一直以来都认为成本控制只是少数管理者应该考虑的。其次就是企业成本控制的目标尚不清晰,目标是企业成本控制的方向,有了目标便能清楚的知道自己下一步将要做什么,然而仍旧有很多企业缺乏自身的成本认识没有明确目标,即使是有了目标也未能落实,也没能起到成本控制的目的,对成本控制缺乏战略性,企业产品在设计和企业建设过程中忽略成本控制,进而导致自身产品缺乏竞争优势。
(二)成本控制的方法和管理手段不足
目前有些企业的成本控制水平一直都比较低,没有一个科学的管理制度。当前的系统中成本会计不会通过较灵活的成本方法进行成本控制,成本控制的重心围绕产品的生产过程,不能提供足够的信息来映射经营过程,进而误导了企业战略的制定,已经再也不适应现代企业成本控制的需要了,限制了企业的发展。首先企业的成本控制有些狭窄,生产成本只注意表象上的成本因素,如财务费用和管理费用,进而忽略了隐藏的生产成本,例如企业的规模,管理文化等。内部的成本控制也只在重视产品领域中,未能重视设计阶段、销售阶段的管理成本、资金成本、服务成本等。还有企业各部门、和其他公司、客户之间的合作也有不足。其次成本控制的手段也过于落后。随着科技的发展,各类软件也为现代企业的成本控制提供了极大的帮助。即使这样仍旧有很大的一部分依然停留在传统的手工操作方法上,不但费时费力往往达到事倍功半的情况,而且所提供的信息也缺乏准确性和及时性和全面性。进而导致了企业控制水平低下,很难达到现代企业管理的要求。
(三)基础工作不到位数据不全不准确
成本计算、成本决策的施行依赖着如定额管理、成本的原始数据、材料物资的计量等等成本控制的基础工作,如果这些基础工作没有做好,那么成本计划、成本决策就将受到影响,导致其缺乏真实、可靠的数据,依赖这些不完全的数据,企业往往会做出一些错误的决策,影响公司利益。传统的成本控制模式旨在满足企业财务报告的需求,以达到某指标,但是这种成本信息很不完整,必然会带来企业成本控制决策失误。同时随着科技的不断发展,带来人工费用的降低,制造的费用、科研成本大幅度上升,进而导致成本信息缺失。一些企业经理在利益驱使下,为了凸显在职期间的经营业绩,擅自修改了相关信息,粉饰财务数据,造成成本信息失真,有可能造成一些错误的决策,影响企业的利润和经济效益,以及公司的长远战略和可持续发展。
二、现代企业成本控制的改进
(一)成本控制观念的改进
基于成本控制观念和认识上的问题,首先引入战略成本控制思想,战略成本控制是一种新的成本控制模式,它是一种全面性和前瞻性相结合的一种模式,它注重影响成本的全方位与全过程并从战略的视角进行研究。如企业在进行人工成本管理期时,经常会选择工龄较长,技术较为熟练的员工进行降低成本,实际上雇佣年轻的文化程度较高的员工来达到更为长远的目标,来达到更长远的优势。成本控制目标是通过特定环境下成本会计的对象、内容、性质及其职能作用所决定的,成本控制的目标与其职能相互协调,在其职能范围之内确定科学有优势的目标,制定合理的成本目标,在现阶段的经济环境下,企业所确定的目标成本更需要关注宏观经济环境和国家的调控政策的变化,从而得出符合当下经济趋势和企业自身发展需求的成本控制目标标准。最后当企业做出合理的成本控制目标后要实际落实,切合公司发展需求去完成控制目标。
(二)成本控制的方法和管理手段的改进
成本控制的方法有很多,现代企业成本控制方法的选择,取决于企业自身情况,在考虑生产类型、组织结构、企业文化等的基础上,对当前企业的成本控制方进行改革,购进新的企业文化,树立新的系统控制理念。如:抓好设计开发阶段的可行性的筛选,增强事中成本控制能力,强化供应链管理。健全产品销售阶段费用的激励约束机制,实行销售任务和售后费用始终处于可控状态,同时实现企业目标和个人利益的最大统一。同时应该认识到传统的责任成本、成本核算、预算和成本控制方法与现代的成本控制系统是有一定关系的,在某些条件下,可以配合使用,达到企业独有的成本控制方法。可以通过施行全员成本管理,和加强内部管理的手段来改进成本控制。所谓全员成本管理就是要加强广大员工对于成本管理的认识,培养成本意识,使少数控制变成众人控制。在企业中形成良性循环。加强内部管理为的是降低企业成本,尊重人才,尊重知识,不断学习心得技术新的知识。提高员工积极性和安全意识,提高生产效率。降低生产成本。
(三)基础工作的改进
为了保证有真实、及时、完整的成本信息,就要加强对基础工作的关注,施行有效的全面的科学的成本控制。基础工作必须做到位,原始数据必须做到准确、及时、完整,这样才能准确的反映企业生产经营或的全过程和各个环节中的细节问题。基础完善程度直接影响公司决策,公司应当加强成本控制的原始记录和统计的统一管理,同时对于数据的不真实,不确定,企业必须引起重视。不断加强企业管理者和会计从业人员的职业道德素养,增强管理者和信息提供者的法制意识,自律意识增强道德责任心和责任感,同时作为公司的员工每个人都有责任和义务去关注数据的准确性和真实性。同时构建良好的企业文化,使降耗增收,扩大效益,良好的职业道德修养成为广大员工与管理者、数据提供者的自觉行为使每个人都能很好的投入到现代企业成本控制中来。
三、结论
成本控制作为制约企业竞争优势和经济效益的关键因素正在越来越多的重视与关注,对现代成本控制的改进也越发的重要,上述几点问题,并不是现在企业成本控制的全部问题,但从这几个关键的问题行了勾勒并给予改进,主要针对于成本控制的落后观念,认识不足、成本控制的手段方法,基础工作的不到位和数据不全进行完善,得出了对于现代企业成本控制存在的主要问题的改进手段。在同传统成本控制节约成本的同时为企业带来利润和经济效益,并为公司的长远战略和可持续发展打下坚实的基础。
一、现阶段成本控制存在的问题
1.成本控制范围没有有效的扩展
现阶段我国企业在成本控制方面都没有形成有效的扩展,主要表现在:第一,成本控制只是围绕会计部门和生产部门来开展,只是探究生产过程中各种有形物料及人力的消耗,没有考虑到企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。第二,企业企业没有明确的成本目标,即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标,但缺乏落实目标的具体措施,其目标徒有其名,未能起到成本控制的作用。第三,成本控制没有形成体系化,没有分阶段、分项目的成本控制,没有分部、分项工程的成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。形成这些问题的主要原因就是因为企业成本控制的拓展性目标设置必须纳入正常的财务管理工作之中。
2.财务管理的制度缺乏互相的牵制
现阶段我国企业财务管理的制度缺乏互相关联的牵制,主要表现在企业财务管理过程中,往往会依靠同一个管理者,甚至直接让企业最高领导人进行财务监督管理,这种模式缺乏良好的部门约束,容易形成会计人员做假账,造成会计信息失真等情况。“内部人控制“的现象严重还会影响财务管理制度的建设,这主要是因为财务管理制度缺乏互相的牵制就无法形成健全成本管理运行机制,宏观成本管理体制不完善,检测不力,也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性,在这样的情况下谈何财务管理目标的实现。
二、加强成本控制,保证财务管理目标的实现
1.目标成本的制定实现成本控制
为了解决成本控制范围没有有效的扩展的问题,要设立良好的目标成本控制内容,以此来实现成本控制。首先,要进行成本动因的经济学计算。成本动因亦称成本驱动因素,是作业成本计算法的核心内容,企业管理者必要先对作业成本计算法加以了解,然后利用“成本动因”的核算来对企业经营活动内的相关事项进行计算,以此来管理财务目标。其次,要将目标成本的制定执行到财务行为之中,企业的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表,精确计算出其它公司的成本。并依此确定自己在制造过程中所采用的控制流程。另外,为了让目标成本的制定更为有效,企业财务管理人员可以将成本目标分解为各个小目标,然后实现小目标,最终落实成本控制的最终目标。
2.坚持制度建设严把财务关
为了解决财务管理的制度缺乏互相的牵制的问题,要坚持制度建设,严把财务关。首先,要建立成本控制制度,完善成本控制体系。具体的制度内容要以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的举策基础;对企业价值链进行分析;进行成本动因分析;鼓励经营人员把主要精力用在市场占有率上,而不是用在成本问题上。其次,要确定严格的进料领料制度。成本控制最根本的是在材料的运用方面,因此在进料领料方面要设立严密的制度,让经营者和财务部门人员都要进行层层的制度管理控制,以此来彰显财务制度的客观公正性。另外,要建立纵向横向牵制组织,确保会计人员的不同分工,也要建立内部财务审计部门和内部监察组织,要求对企业财务的监督能够全员参与,每项成本、费用指标都有账可查,有人控制。综上所述,加强成本控制,保证财务管理目标的实现要通过目标成本的制定实现成本控制,坚持制度建设严把财务关。
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随着我国社会经济的快速发展,企业要想在日趋激烈的竞争中得到发展,就需要努力加强企业成本控制,使企业降低成本损耗,不断提高其综合竞争力,以获得最大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的企业成本控制论文,供大家参考。
一、建筑陶瓷生产企业成本控制中存在的问题
(一)在企业的不断发展更新中
企业的管理方式也在不断的创新,随着更多的现代化管理方式应用到企业中,很多的建筑陶瓷企业的生产成本控制工作已经得到了很大的改善和提高,但仍不够完善,还有一部分建筑陶瓷企业的成本控制仍存在较大问题。
(二)企业管理者的成本管理意识淡薄
由于我国的建筑陶瓷企业大多都是在改革开放以后才逐渐发展起来,因而其发展还不太完善。相关行业的高素质管理者还是比较缺失,专业的财务管理人员也比较少。企业管理者在注重发展壮大企业的时候往往会忽略成本管理的重要性,或者只是单纯的对每个单项活动进行成本预算分析,忽略了单项活动之间的联系,因而难以从整个企业的运营角度对成本进行控制。
(三)企业员工缺乏成本控制意识
就目前的情况而言,大多数企业员工都缺乏成本控制意识,他们将成本控制管理当作企业管理者的事情,认为与自身无关;或将企业成本控制单纯的当作工作任务,没有认识到成本控制对企业发展的重要意义,也没有认识到成本控制与自身利益息息相关,因而在进行成本控制工作时缺乏积极性和工作热情。企业员工的成本控制意识淡薄会严重影响企业成本控制工作的进行和企业效益的实现。
(四)企业成本控制不能适应企业的发展
建筑陶瓷企业的生产成本控制涵盖原材料采购、设计、生产和销售、售后等多个环节,但目前很多的建筑陶瓷生产企业管理者还是将成本控制范围局限于对生产成本进行控制,而忽略了管理、销售方面的成本,这样会使得企业资金成本分配不合理,造成资金的紧张或闲置,与企业发展完全不相适应。此外,一些企业只关注于目前生产技术水平下的成本控制,不从长远发展的角度进行成本控制,没有预见性。这种片面的企业成本控制,如果不能及时的改进,将严重影响企业的发展。
二、加强和完善建筑陶瓷企业成本控制的措施
(一)加强企业财务管理制度建设,提高企业成本控制水平
提高企业的成本控制水平,必须以健全的财务管理制度作为保障。财务管理制度是发展计划得以顺利实施的保障,也是提高企业经济效益的必要前提。因而,建筑陶瓷生产企业必须不断健全完善企业的财务管理制度,使企业财务管理工作有章可循,从而规范和提高企业内部的管理效率,为进行全面的企业成本控制打下坚实的基础。
(二)建立健全相关的奖惩机制,提高员工参与工作的积极性
科学合理的奖惩机制是激励员工更好的工作的最有效手段之一。在企业进行成本控制工作过程中,建立相应的奖惩机制,对积极帮助企业开展成本控制工作并在日常工作中对企业成本控制有突出贡献的人给予奖励,同时对阻碍企业成本控制工作开展或不遵守企业成本控制工作相关规定的人给予适当的处罚,能够最大化的调动企业员工参与企业成本控制工作的积极性,促进企业成本控制工作的顺利进行和良好发展。这同时也能完善企业的财务管理制度,提高企业的成本控制水平。
(三)引进专业化的成本控制人才,建立专业化的成本控制队伍
成本控制工作的顺利进展需要正确全面的成本控制观念来引导。而正确的企业成本控制观念需要对企业运作相对熟悉的具有专业化成本控制知识的人才研究形成。因此,企业应该引进专业化的成本控制管理人才,这类人才需要有过硬的专业知识和良好的职业素养,并对企业的经营状况有较好的了解,从而制定出确实适合企业发展的成本控制理念和方案。同时,企业现有的高层管理者也要不断加强成本控制方面的学习,以便于更好的管理企业。
(四)推行全面的企业成本控制
企业管理者应转变成本控制就是单纯的生产成本控制的观念,将成本控制应用到企业经营的各个阶段。企业可以设立专门的成本管理机构来进行成本控制工作,相关人员要对企业的成本控制具有预见性,在切实实施保证企业目前发展中的成本控制的前提下,对企业未来发展中的成本控制进行预测,以便及早做好准备,规避不必要的风险。
三、结束语
实现企业内部的全面的成本控制是增强建筑陶瓷企业发展实力,提高其经济效益的重要手段。企业必须充分认识和分析成本控制在企业发展中存在的问题并及时解决优化,以保证企业全面成本控制工作的顺利进行。
前言
企业在运营过程中离不开成本控制与成本管理,提升企业成本控制与成本管理水平,有利于降低企业经营成本费用,实现精打细算;有利于提高企业的经济效益,减少财务损失;有利于提高企业内部资金的利用效果。本文就企业的成本控制与成本管理进行探讨。
一、建立起成本控制组织机构
必须要建立起成本控制组织机构,配备合适的人员,对相关岗位予以合理设置,成本控制组织机构成员应该包括各种层次的技术骨干,例如有丰富经验的现场操作人员(劳务作业层)、财务人员、技术人员、管理者、采购员等(中层)、总工、经理(决策层)。此外,企业管理层还应该经常更新成本控制与成本管理理念。第一,企业管理层必须要站在战略高度来重视企业成本控制与成本管理问题,树立起牢固的战略成本管理意识,努力提高提升市场竞争力。第二,企业管理层必须要有效益驱动的成本观念,要将经济效益与成本控制相挂钩,成本控制力争以实现企业效益最大化为目标,在保证产品质量的前提下,尽量节约成本。
二、积极推进定额管理和成本核算工作
企业成本控制与成本管理的基础工作是定额管理和成本核算,它们也是衡量一个企业财务约束机制、内部管理是否科学、规范的重要标尺。虽然各个企业都有自身不同的特点,但在定额管理和成本核算上是具有一致性的。费用定额是为成本控制、成本核算服务的,是建立经济责任目标和内部财务控制的依据;而成本核算是强化经济责任、堵塞漏洞、反对浪费的主要手段。例如:在考核企业下属基础单位的费用支出时,首先要对该单位某一时期的费用总额,基于有关定额计算来进行确定,将其作为重要的经济责任指标;然后,要按季度或者按月份来对各个费用项目进行核算,编制出详细的成本支出分析表,找出变动成本、固定成本、单位成本等指标增减的原因,重点分析量化指标(如边际利润、边际成本、盈亏平衡点等)的变动关系,提出相应的建议来实现这些阶段目标;同时,还要召开经济活动分析会议来制定措施,寻找差距,持续改进。
三、规范企业内部财务基础核算方法
加强企业成本控制与成本管理,离不开对核算方法进行规范。财务基础核算的内容和方法很多,但是企业务必要结合自身的实际情况来选择合理、科学、适用的财务基础核算方法。同时,由于企业的固定资产数量较多、金额较大,因此,务必还要将固定资产的核算工作做好,将国家颁布的财务法规与企业独特特点相结合。另外,企业基层单位往往承担着较重的生产任务,财务基础数据所涉及到的内容广、项目多、数据繁琐,因此,企业的财务部门必须要对各类财务基础数据表格予以规范,做到一针见血、言简意赅,这样使得表格能够易于填写,具有可操作性。
四、选择合理、科学的成本控制方法
目前有着许多的成本控制方法,包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等,各种方法都有各自的适用范围,都有各自的优缺点,要基于企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制与成本管理方法。此外,要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握,例如,目标成本控制法中,首先要确立目标成本,然后分解目标成本,接着严格控制目标成本、及时进行成本核算,之后要准确进行成本分析,最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键,才能发挥成本控制的作用。
五、积极推进企业财务与业务一体化的工作
财务和业务一体化是企业成本控制与成本管理的最高层次,这也是目前企业内部信息化发展的趋势。企业应该结合其实际情况,引入或者自行开发一套适宜的财务与业务一体化软件,逐步实现企业经营全过程中资金流、物流、信息流等的数据共享与集成统一,确保能够高效化、规范化管理企业财务资金。企业必须要以信息化作保障,以信息技术做支撑,在成本控制与成本管理中渗透信息技术,将信息技术作为推进企业实现可持续性的重要手段。
六、结语
总之,随着经济环境的变化和时代的发展,加强企业成本控制与成本管理是未来发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本控制的效用真正发挥出来,使施工企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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建筑业作为我国一大支柱产业,它联系着整个国家的经济命脉。然而,随着全球性的竞争愈发激烈,近几年越来越多的国际性建筑施工单位涌入国内,使我国建筑施工企业面临的经济、社会环境发生了很大变化,那么企业要使自身立于不败之地,必须致力于提升企业核心竞争力。提高企业成本管理水平,降低施工成本成为各建筑施工企业适时发展的必然选择。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建筑施工企业成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:随着社会经济的不断发展,建筑市场竞争越来越激烈,加上近年来国家对房地产市场的调控,建筑施工企业面临的困难也越来越多,建筑施工企业为了在困境中生存,必须加强成本管理。文章分析了建筑施工企业成本管理的重要性,阐述了建筑施工企业在成本管理中存在的问题,并针对这些问题对建筑施工企业加强成本管理提出了建议和对策。
关键词:建筑施工企业;成本管理;问题;对策
互相独立的建筑公司作为竞争对手,要提高核心竞争力,要最大限度地优先发展自身的经济利益,并且保证房屋的建设质量,把管控成本、提高经济利益作为焦点,只有这样才能获得最大的价值,降低成本在建筑企业中也是成本管理的关键。然而,从工程造价管理的现状看成功进行成本管理的建筑公司很难找到,许多公司还有很多问题需要解决。为了更好地管理和优化成本控制,促进成本管理,加强建筑公司的发展,我们要更加努力。
首先,最低化原则。施工中的成本控制,需要通过各种手段来降低工程造价管理成本,实现成本控制可以达到的最低目标。目标成本的确定是其中一个很重要的组成部分,应注意减少可以避免的成本以便增加计划的可行性,考虑达到最低成本的可行性,但绝不能片面追求低成本,降低设施建设和质量水平。其次,全面控制原则。需要控制成本不是单独一个部门,或者是什么个人的事,而是整个企业范围内所有人通过全过程的管理,从开始到结束各个环节的有效控制,才能把建设成本降低的目标完成。
其三,动态控制原则。成本控制应强调的是,在施工过程中中间控制的过程,实施中和施工准备阶段施工过程的“动态”控制,预计成本目标在每个中间阶段都会改变,施工过程中要有调整阶段,每个结算审计阶段结束后,都要充分掌握变化着的成本和预算。其四,责、权、利相结合管理原则。目标成本管理要体现以下内容:目标成本的订立和分解,责任制的分配和执行力的提高,评价预算和修正预算,改进方法,以及对于相关责任人的奖励和惩罚措施。执行问责制,可以大大降低工程成本,将责任直接从项目经理链接到整个项目管理班子,让他们意识到降低成本关乎他们的切身利益,这样可以调动整个项目管理班子的积极性,让他们从自我开始进行成本控制,以便提高企业的经济效益。
2.1 投标阶段的成本管理
具有竞争性的招投标是否能拿下,将直接影响企业的利益。但是因为不规范的建筑环境,施工单位希望能中标,往往会以最低价的方式进行投标。这一点就要求企业能更有效地进行成本管理,例如施工现场管理、采购管理等,因此,投标价格科学、合理的计算,显得由其重要。
对于标价的降低,应确定保证不能亏损。投标过程中的成本,比如编写标书的成本,人员差旅的成本,相关咨询的成本,异地办公的成本,人员招待的成本等。如何核算这些费用,没有相关文件进行明确规定。所以,提高招投标的成功率,节省差旅和人员费用的支出,降低相关成本成为如何降低企业支出的重要组成部分。建筑施工企业应当建立专门的招投标机构,用于招投标,不断提高人员素质和相关责任的分配。通过认真核算的投标报价、合理的形式分析,一方面,可以提高中标的概率,另一方可以从总量上控制相关的投标的费用。
2.2 加强材料管理
因为材料成本在工程总费用所占比例最大,在某些大型设备安装项目中的比例高达百分之七十,所以,如何节约材料的成本,成为降低工程成本的重中之重。项目部的材料管理部门要严格规定和要求所必须的工序和过程。主要是为了提高材料接收和存储方面的规划,以减少各方面损失,节约采购成本,合理堆放材料,尽量进行组织材料分批进入场地,以减少或者避免再次搬运的可能,严格进行建筑材料进场前的验收工作和根据工程进度进行材料采购,制定和实施节省材料的技术举措,合理分配和使用建筑材料,修旧物资回收和所有资源的综合利用。
2.3 加强劳务管理,控制人工成本
拿建筑劳务分包企业来举例说明,用加强劳动管理的方法来控制人工成本。这样,劳动力成本管理成为项目的重点,要加强对劳动力的预算控制。成本管理首先要真正了解分包内容,努力实现单位价格最低,已经包含的工序不进行重复的计算;现场管理应确保最大限度地减少零星的劳动人员和额外的劳动力。如果有零星劳动力和额外的劳动,就更难以控制劳动力成本,为了便于控制,可以分包部分项目,减少过程中发生的建设成本和人工成本。
2.4 加强设备管理,提高机械使用率
为了加强机械的控制和管理,我们要正确分配和比较合理地利用机械设备,积极维修机械设备,提高机械利用率和可操作性,这样可以加快进度,保证施工质量。在购买设备前都要进行经济比较和技术分析,在设备购买或是提出解决方案之前,为了获得最好的收入所得,对于施工方案的编制项目,必须达到施工质量和施工工时的前提下,最大可能地利用工程机械,并力争最短时间的利用机械,以便最大限度地提高机械效率。应该积极进行维修和保养机械设备的工作,操作者应行使日常维护机械设备的规程,使其处于正常状态。
在某路段防风提速的项目操作中,要求进和行成本核算,以便控制总成本,增加利润,表1是工程项目成本计划表,列举所有项目所产生的成本,和可能可以降低的数量,对于成本的预估和降低预算起到一个关键作用。
总项目降低预算完成后,又将要求提到了各个项目分部,项目分部也提交了工程降低成本计划表,见表2。
有关项目部门与施工队进行合同的签定,以便可以根据每个项目分部降低工程成本的计划来实施,而且要按月上报降低成本的情况,制成表格,并且进行成本的核算和控制,时刻监督,表3、表4为实际成本情况。
通过分析工程项目成本控制情况,得出以下结论:
①节约成本八十六万四千三百二十元,降低了预算的百分之七,在这之中关于人工的费用节约了千分之三点五,有关材料的费用节约了近百分之十,机械使用相关的费用节约了百分之十。实际的付出成本大概降低了百分之七,基本上符合降低计划成本百分之七点六的目标。
②但是间接的成本付出只节约了四万五千元,与预估的成本进行相比分析,发现只降低了百分之六,却没有达到计划中要求的降低成本百分之六点五的要求,这说明了间接的成本没有按预算下降。
③总而言之,这个项目的实际成本相比降低了近百分之七,与计划成本基本符合,这一点说明成功地完成了成本管理。
综上所述,不断衰退的全球经济和日趋加大的企业竞争下,如果想要企业利润最大化,在工程投标前必须对工程进行成本核算,施工过程进行成本管理,努力做到开源节流,控制成本,增加收入,努力实现提高效率。
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工程造价管理是运用科学、技术原理和方法,在统一目标、各负其责的原则下,为确保建设工程的经济效益和有关各方面的经济权益而对建设工程造价及建安工程价格所进行的全过程、全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。以下是读文网小编为大家精心准备的:从造价管理角度浅谈施工企业成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:长期以来,施工企业在项目管理中普遍关注施工管理中的风险,例如资金筹措、进度、质量、安全、款项拨付等,对于造价控制却未高度重视。随着中国房地产行业在过去十几年的疯狂奔跑,房地产商在这场竞赛中迅速成长并成熟起来,每一步都精打细算,严敲细推。施工企业在面对新的市场情况下,利润看似丰厚但稍有不慎便成为镜中花、水中月。该文依据研究者多年实际工作经验,从造价管理的角度去阐述施工企业的成本管理问题。
造价管理对施工项目各个环节风险控制的关键。从广义上说,造价管理从项目投资决策阶段一直持续到项目竣工结算阶段,而在投资决策阶段造价管理的重要性占80%~90%。但在该文中,讨论的重点是作为施工企业,从投标报价至竣工结算过程中如何有效规避投资风险,合理获取最大利润。
1.1 读懂招标文件
对于招标文件中将影响日后结算的信息要有足够的敏感度。
1.1.1 招标范围
招标范围界定工程中哪些内容属于投标报价范筹,只有明确了具体承包范围才能避免将来因为界定不清造成的索赔麻烦。因此,对于招标文件及图纸中未明确或界定模糊的范围需要提出疑问让发包方明确。
1.1.2 施工工期
作为有经验的施工企业,对于招标文件提出的施工工期,应综合考虑各种可能出现的因素来权衡是否合理。若存在不合理的情况应向发包方提疑,或在投标报价中考虑赶工费用,以降低风险。
1.1.3 质量要求及安全文明要求
不同性质的发包方对质量及安全文明措施也有不同要求。明确发包方的要求,才能在投标报价中考虑需增加的费用或可降低的成本,增加竞争能力。
1.1.4 材料参数及品牌要求
对于招标文件中对主材的技术、外观、品牌、特殊性能等要求均要进行调查了解。不仅要了解材料的市场价,还要了解材料的合同价,并对可能的变化提前做好应对措施。如果招标文件中对此没有特别注明,那么施工企业也很有必要在投标报价中做好这方面的备注与说明。
1.1.5 承包方式
不同的承包方式直接决定施工企业报价的方式。例如包工包料,而大多数主材甲供,则重点考虑损失的材料差价部分的收益及现场保管费用;如包工不包料,则重点考虑工期长短对人工单价的影响等等。
1.1.6 合同价格形式
合同价格形式主要有总价合同、单价合同、成本加酬金合同,总价合同区分固定总价合同和可调总价合同。不同的合同价格形式适用于不同的项目情况。
(1)固定总价形式:这种形式的合同适用于工期较短(一般一年以内),对最终产品的要求清晰、明确的工程项目。这就要求项目设计图纸完整齐全,项目工作范围及工程量计算依据确切。施工企业报价时重点注意施工任务范围。
(2)可调总价形式:这种形式总价合同的一种,它是按“时价”进行的。在合同执行过程中,因为通货膨胀等因素使价格上涨,因而对合同总价进行相应的调值。因为有了调值的保障,其适用于工期大于一年的总价合同。
(3)固定单价合同:这种形式一般适用于没有施工图、工程量不明却急需开工的紧迫工程。
1.2 研读前期资料
发包方提供的前期资料中,地勘资料尤为重要。详细认真地熟读地质情况,才有可能对接下来措施方案的报价做到心中有数。而这部分的报价将最大程度地决定施工企业承接项目的利润。如果未经细读随意报价,当真实的施工情况出现在面前时,有可能是个无底洞,那时候进行索赔将会尤为被动。
1.3 重视现场勘察
投标前的现场勘察是投标报价的基础工作,现场环境情况对工程造价的影响主要有以下几个方面。
1.3.1 周边环境情况
周边交通是否通畅、邻近建筑物对拟建项目是否有影响、周边社区对工程开展是否有各种制约因素等。
1.3.2 现场场地情况
现场场地是否为净地、三通一平是否到位等。
1.3.3 场地地质情况
现场地质为山地、沙地、淤泥地或是岩石地带;原场地用途等。
只有对现场情况充分了解,考虑可能出现的措施性风险,施工企业才能在报价文件中将风险尽量规避。
1.4 关于投标报价策略
不能把投标报价简单地当做工程预算或投标文件来看,而应该把其当做结算文件来看,在报价文件中将结算思路埋设进去,争取结算时站在主动的立场上。
(1)对于桩基工程、基础工程、结构工程等可尽早回收款项的项目可适当提高报价,减少资金压力。
(2)对于后续工程量有可能持续增加的项目,可适当提高单价;而对后续工程量有可能持续减少的项目,可适当降低单价。
(3)预计今后不太可能产生变更的项目,可提高单价,将利润隐藏在里面,如结构工程;预计今后极有可能产生变更的项目,可降低单价,为以后变更预留空间。施工企业通常认为装修项目利润厚,在报价时将这部分单价抬高,而没有提防房地产项目经常在装修项目上进行优化变更。当设计发生变更时,开发商按照合同约定将原单价进行调整或重新定价。一旦进入这道程序,原先隐藏在里面的利润将全部被挤走。
(4)图纸设计不规范或不明确,后续需要变更者应按情况确定报价策略。
(5)打足措施费用。施工组织设计做为施工企业报价的一部分,很多时候仅仅被用来当做报价文件使用,而对组织设计中提到的措施性方案,发承包双方均没有给予足够的重视。而做为施工企业,一旦报上施工组织设计,意味着施工过程中所有的措施性项目一次性包干到底,几乎没有任何可调整余地。这就导致施工过程中太多不确定因素的风险变相地由施工方承担。 同时,施工企业也放弃了将利润点隐藏在措施费中的好机会。 1.5 风险提取
所有的报价均应以风险承包范围为基础进行。风险承包范围如果在招标文件中未予以具体说明,施工企业在进行投标报价时必须清晰、具体、明确地阐述。规范文件中对风险范围的描述较为笼统或公式化,当发生索赔纠纷时难以参照。施工企业应根据自身经验,不拘巨细,详细地整理风险范围,使其具有唯一性,才能保护自己的利益。如主材价风险包干,应具体明确材料名称、规格、浮动范围、包干内容等;土方工程,应明确土方部位、范围、土质、运距、转运情况。
案例:某一住宅小区,分A、B标段。开发商对阳台栏杆做了统一变更,将原设计2.5厚型材更换为1.5厚。按合同约定,材料规格变更时,原报价单价重新定价。A标段施工企业在投标时按预算定额报价,并调高主材单价。此时重新定价,所有主材按市场价替换,不但利润尽失,还要贴人工费给班组。B标段施工企业在投标时虽然也按预算定额调高报价,但调高的只是材料消耗量,并在报价文件中说明,合同中约定的重新定价仅对变更的材料价调整,消耗量不调整。因此,虽然主材价也按市场价进行了替换,但因为他们早早地预测到这点,并把利润点隐藏在消耗量而不是单价上,很好的规避了此次设计变更带来的风险,同时获得更高的利润。
合同谈判中除了合同金额、合同工期、付款方式等施工企业关注的重点条款外,还有一些看似属于规范性条文,但却实实在在影响工程费用,尤其是索赔费用的内容,应引起重视。比如双方的工作内容是否具体、清晰,变更条件及索赔方法约定是否明确,前期的口头约定是否也写入合同等等。
很多项目发生纠纷,花费大量精力进行沟通、协调时发现,双方均表示在合同签定前已有口头约定。但因无纸质约束,施工企业无法证明当初的约定,很多时候也只好委曲求全地吞下苦果。
做好以上三个前期阶段的工作,作为施工企业来说,对工程成本的控制已能达到80%,而施工阶段造价管理日常活动主要集中在以下两个方面。
3.1 资料管理
基础资料的收集、整理,签证,进度申报。
3.2 人、材、机的管理
3.2.1 人工管理
一方面是管理人员的管理,另一方面是班组人员的管理。管理人员,尤其是项目经理的综合素质在很大程度上决定了现场施工管理的成效。一名优秀的项目经理不仅能保证项目按时按质安全地完成,同时还能在最大程度上降低施工成本,争取最大利润。
班组人员的管理直接反映在工程实体上。优秀的班组不仅长期拥有固定的团队,而且在团队内部也建立了完善的管理机制。这使得项目从进入施工阶段起就能高效地完成施工任务。
人员管理是施工阶段管理的基础,只有具备专业、高效、高素质的技术团队,才能在接下来的工作中顺利完成施工任务,达成既定目标。
3.2.2 材料管理
材料费占工程造价的70%左右,材料的管理当然是施工阶段的重中之重。对于成熟的有经验的承包商来说,材料管理的重点首先是价格管理。材料员不断询价,更新市场价格、和供应商反复讨价还价,争取最大利润空间,这是每一名承包商的头等大事。但除了价格以外,材料进场后的管理也不可忽视。从材料进场的质量检验到数量清点入库再到材料出库进入施工现场,最后加工、搬运、安装、维护,这一系列过程中对于材料的调运分配、领取制度、损耗控制均到位,才能确实有效地保证材料费被控制在既定的成本范筹之内。
3.2.3 机械管理
机械费用约占工程造价10%。机械费的控制相对简单,参考企业自身情况,考虑采用租赁或是自有机械。过程使用中更为重要的是安全问题。大型机械使用时间较长,机械自重大,高度高,一旦发生安全事故即是大事故。所以对于大型机械的管理应重点放在安全管理上,保障了安全也就保障了项目造价控制的安全。
4.1 基础资料的重要性
面对越来越成熟的开发商和越来越严苛的竞争环境及越来越严谨的审核制度,想在结算审核中争取自身利益,必须拿出过硬的依据。所谓过硬,即结算文件中的每个数据都能经得起推搞、审核;每项索赔事由都有依有据;每个证明文件都无懈可击。这就要求造价人员不仅只是熟悉图纸、熟悉定额或清单规范,还要熟悉现场,设计规范、施工规范,市场,并且要做到知其然且知其所以然。只有对这些基础资料也知根知底,才能在千奇百怪的审核面前有理有据地争取利益。当然,想做到面面俱到不是一朝一夕的事,但做为一名造价管理人员,应把这些作为努力的方向,从而在造价管理工作中日渐成熟、严谨、客观、公正。
4.2 编制、收集、整理
遵循以上原则,造价管理人员对基础资料的编制、收集、整理都会有明确的方向。
4.2.1 编制
需要编制的结算文件主要有:预算文件、工程量计算稿、工程联系单、签证单、说明文件及各种汇总文件。不同的文件编制的重点不同。要让其发挥既定的作用,就必须“咬文嚼字”。咬文嚼字的目的是为了使文件想要表达的意思无歧义,不引起任何争议,使结算顺利完成。
4.2.2 收集
很多基础资料如果没有及时收集,后期很有可能弥补不上,给结算造成一定麻烦。所以,抓住有利时机,及时、快速、完整地收集有利的基础资料也是造价管理人员不可懈怠的工作。
4.2.3 整理
整理资料的过程是一个自我检阅的过程。重新翻出结算资料,把自己放在审核人的角度,以审慎的眼光挑剔眼前的资料,去想像、推算、判断可能遗漏的部分,及时补充,尽量做到查无可查。
造价管理工作究竟是一项怎样的工作,这取决于造价从业人员自身所处的高度而定。工程量计算精确,计价不漏项,这是一名合格的预算人员;工程量计算精确、逻辑清晰,计价完整且合理,这是一名优秀的预算人员;工程量计算精确,逻辑清晰,数据交代清楚,计价不仅完整、合理且能争取到上限或下限,这是一名有潜力的造价管理人员;在完成预算文件的基础上,有目的地进行资料收集、整理、编制,这是一名合格的造价管理人员;不仅能在过程中主动寻求资料,还能在前期先行介入造价控制,采取主动控制,这是一名优秀的造价管理人员;能在投资决策阶段就能对项目实施做出精准的判断,并据此开展一系列投资活动,这是高级造价管理人才。
所谓台上一分钟,台下十年功,一份完美的造价管理方案应该是造价管理人员从投资决策到最终尘埃落定全过程深思熟虑、严格监控的结果。它是严谨、冰冷的科学,同时也是灵活多变的魔方,关键在于是否能透过复杂多变的现象看到造价管理的实质,那么造价管理其实很简单。
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企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争,而价格又取决于成本,甚至可以说,企业之间的竞争归根结底是成本竞争。传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的,但是,近几年来,企业环境的巨大变化(全球竞争力增强;生产与信息技术的提高;更关注于顾客;新的管理组织形式;企业的社会政治和文化环境的改变)已导致了成本管理实务的显着调整。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:在采购和现场管理中谈---施工企业物资成本管理探究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
施工企业的运营有自身的特点,材料成本在整个工程造价成本中占据相当比例,因为施工建设进行中需要最多的无非就是施工材料和物资,因此,施工企业必须以物资成本为核心实施成本管理,与物资成本相关的环节主要有两个,它们分别是材料采购与现场施工,要想实现对物资成本的管控,就要集中把握物资采购环节,在保证物资质量与规格的前提下控制采购价格,并加强施工现场管理,确保材料充分使用,提高其使用效率,从而创造良好的经济效益。
为了满足企业生产施工的需要,施工企业必然需要进行物资采购,然而,物资采购是一项复杂的工作,又是一套繁琐的流程,特别是在需求多样化、物资质量要求不断提高的形势下,物资采购面临着更大的挑战,对于施工企业来说,施工材料采购体现为节节相连、一环套一环的物资进出过程,其中最根本、最关键的环节当属物料采购的最初始阶段,材料采购时期的成本会在很大程度上关系到整个企业施工建设的成本,因此,必须牢固把握好材料采购这一关键环节。
(一)企业联合大宗化集中采购
同行企业之间通过建立合作关系来进行大规模的集中采购体现出一定的优势、优点,为了能够证明这种优势,我们先从“供应链管理”这个理论展开分析。
新时期, “供应链管理”频繁出现在企业经营管理工作中。简单来说,供应链就是物资发放过程中,存在相同利益关系的各方企业的合作以及业务方面的联系,供应链管理是一种科学的、优化的管理方式,是确保供应链内各项业务得以优化的科学管理方案,各个企业依托并利用这一供应链实现来使利益最大化,全面提升企业自身的经营管理效率,据此来全面提升自身竞争力。
从“供应链”理论中,能够理解出一种“合作、团结、数量”等集中力量的优势,这就是需要采购积极利用的优势,也就是大规模集中采购会为企业带来一定的优势效益。
由于受到各种国内外经济因素的影响,市场上各种原材料价格不断上涨,单个的施工企业无法有力应对这种涨幅,要想有效控制材料采购成本,就需要确立同其他企业间的合作关系,通过集中采购的方式控制采购成本,同时可借机会对这一采购材料的市场发展趋势做出科学的预测与分析,从而对是否应该继续储备这一材料做出科学、正确的分析,这样也能够有效应对价格上涨的危险。
(二)物资成本的记账管理模式
施工企业的施工建设是建立在施工材料、工具等物资基础上进行的,物资成本占据整个施工企业成本开支的一大部分,在某种程度上决定着企业的经营成本,因此,必须加强施工企业物资成本管理,将其作为施工企业财务管理的重要内容,从财务管理角度加强物资采购控制与现场施工管理,形成物资采购的记账管理模式。
所谓的“记账管理模式”就是对所采购的每一类施工材料,例如:数量、规格、型号以及对应单价、总价等进行账目记录,从而确保财务管理部门有计划、有目标地控制采购成本。具体的实施步骤:
(1)创建企业物资采购清单,要确保企业一切采购支出的花销都能够清晰、细致地登记在这一清单上,形成记账管理模式,
例如:某房地产建筑施工企业,建设一期工程所需物资材料有:混凝土、钢筋、水泥等等,单独创建一个施工材料采购清单,对于施工建设所依托的机械设备、施工器械等则单独形成一个施工工具成本花销清单,施工建设中所需要付出的人力资源成本形成人工成本清单,同时创建一个其他类别支出的采购清单。
这样不仅能够实现采购的预算管理,控制腐败现象出现,减少资金浪费;而且也为企业进行同行对比提供了依据,从而避免无效采购问题的发生。
(2)开展物资采购费用分析。经过分析,企业能够总结出自身的购买力大小,适合的采购价格、采购对象等等。
(3)做好财务数据统计分析工作,采取量化管理方法:将合同条款作为依据,实行计划管理,依托于预算的综合跟踪管理,实施多算对比,加强月末物资成本核算的监督与监管。形成完善的多种类物资台帐,准时提供各个物资的财务报表。以月为单位做好《月度物资消耗核算报表》并进行数据统计分析,形成经验数据,不断进行查漏补缺,加强管理。创建“物资账务数据库”,完善数据统计与总结工作,同时创建网络平台,实现财务数据信息的共享。
现场施工的物资管理应该重点从施工材料入手,这其中涉及到多方面的工作内容,从图纸规划到实料处理都应该成为物资成本管理的方面。
(一)依托图纸进行施工估料
施工估料是现场施工物资管理的第一步,这其中需要依托施工图纸进行估计、预算,施工图纸包括单线图和排版图。
单线图:是一种单线示意图,建立在工程项目施工工艺流程基础上,对工程施工平面、截面、侧面、立体形状等的勾勒与描画。
例如:管道工程项目的单线图中,应该标有平面与削面的直管线长度,型号、质量、架设规模等等。
排版图则是参照物构容器的空间大小与需要的材料的尺寸所勾勒出的物件排版图示。
例如:一些结构性容器,在排版图中应该从平面、三维立体等角度来展示容器的材质、型号、所需数量、尺寸大小等等。
这两种施工图纸具有形象清晰、直观明了等特点,通过观看、分析这些图纸能够更加精准地计算出实际施工中需要的材料数量,对应初步估算出其成本花销,这其中必须依据一定的科学原理与计算公式,而且要提供计算过程,这样才能确保所作的估算有理有据,达到对施工物质成本的有效控制。 (二)科学做好签证与变更手续办理工作
工程建设过程中难免会由于受到多种因素影响出现设计变更问题,出现施工变更问题后,很可能造成施工材料储备不足或者过量积压等问题,这就需要项目负责人做好处理准备工作,防止由于材料积压造成的物资成本增加的问题。
(三)牢固把握技术交底与用料交底工作
不同的施工企业承担不同性质、不同类别的工程建设,对于施工技术质量和材料等也有着不同的要求,所以,技术员不仅要对施工图纸了如指掌,明确设计意图,同时对整个施工班组工作人员进行技术质量交底,而且也要把施工估料的想法展示给施工人员,并完善用料交底工作,可以通过单线图、排版图等方式进行。这样才能有效控制各组施工人员在施工材料使用时不科学、不充分使用施工材料的问题,减少浪费现象,实现材料的充分使用。
同时,在施工过程中,可以参照施工进度、工程施工建设阶段性安排等以月或季度为单位来领取材料,制定详实、周密的材料使用计划,以此来活用资金,减少不合理的库存,加强材料成本管理。
工程项目经理必须切实落实限额取料制度,每一道施工命令发放出去后,都要对应附着一份限额取料计划书,以此来控制发料,预防出现无计划发料的问题。
(四)积极做好假退料、边角料的处理与回收工作
假退料是施工建设过程中经常出现的现象,体现为:临近月底,工程项目施工已经领取材料却未曾使用,下个月依然需要使用的材料实行不回库,却依然列出当月退料清单与下月领料清单的做法。这其中相当于省去了材料领取与退回等步骤,控制了劳动工作量,而且实行“假退料”管理能够科学地折扣掉一些材料成本,形成收入与支出平衡的状态。但是要确保实际手续办理中公开透明、严肃认真,要坚决查处和取缔故意造假的问题。
同时,施工过程中难免会产生一些边角料,不能对边角料随便抛弃,而是要根据其种类、用途与型号进行有类别地回收,可以根据材料的材质有针对性地进行编号,为下一步工程建设材料使用做好准备。
总之,施工企业物资成本管理是一项艰巨而重要的任务,施工企业必须优先从材料成本管理方面入手,注重量化管理,同时注重管理质量的提高,严格把握物资采购环节,实行大规模集中采购,控制物资采购成本,同时加强对现场施工的管理和监督,控制施工过程中的物资成本管理,以此达到控制成本、确保经济效益的目的。
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在施工企业成本管理中,公司财务部门关心的是企业财务成本的准确性、合法性、而公司经营者和项目经理最关心的却是项目成本的合理性、有效性。如果在实践中将企业财务成本和项目成本混为一谈,就会不可避免的出现成本核算周期长、手续繁琐、数据繁杂、成本报表不及时等现象,最终形成的成本数据,不但对项目管理、成本控制没有指导意义,同时还会拖累公司财务部门初步核算的时效性。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈加强建筑施工企业成本管理的重要性相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等管理行为的总称。建筑企业在施工管理过程中所涉及的人、财、物很多,涉及的面很广,各式各样的管理关系复杂。其中成本管理是每一个建筑企业的核心任务,建筑企业建立健全成本管理体制是非常必要、非常重要的。
(一)成本管理能反映出建筑施工企业的施工质
建筑企业的成本管理与企业生产和经营都有着密切的联系。通过最终的产品质量不仅可以反映企业的劳动生产率的高低,还可以反应材料的使用情况是否合理,最重要的是它可以反映出成本管理的直接和间接效果。科学合理的成本管理可以为建筑企业提供可靠的决策依据。
(二)成本是制定产品价格的主要依据
企业想要制定出合理的产品价格,使产品价格不仅符合企业本身的发展需要,而且符合市场的规律。就应该对其成本进行科学合理的核算,因为成本是其制定价格的依据,只有有效的成本核算才能为价格的制定提供可靠的决策基础。
(三)成本管理是参与市场竞争的手段
市场经济就是让市场发挥其自身的规律、发挥价格机制的作用,这其中最重要的就是成本与价格的决定问题,某种程度上也是产品成本的竞争问题。谁能控制成本问题,谁就能抢占市场的制高点,所以只有对成本进行有效的控制,才有可能在竞争中获得优势。
(四)成本是决策的依据
企业计算盈利与利润指标,进行企业的短期与长期的管理决策和经济决策最重要的依据就是成本数据,因为成本的高低直接决定着企业每一笔投资的回报率。所以成本管理对企业经营决策有着重要的影响。
(一)成本管理观念僵化,缺乏动态性
目前,有超过一半的建筑企业把经济成本管理的重点放在了项目成本的管理上,对企业的供应链整体工作的动态管理缺乏足够的重视,对材料供应过程的成本往往忽略不计,这样就虚减了成本,给企业的决策者进行决策提供了不真实的信息,影响决策的有效性。
(二)组织管理部门不够完善
对任何企业来说,管理部门之间的沟通是非常重要的,如果出现铁路警察――各管一段那样的情况管理部门的效率将是低效的。很多建筑企业都没有建立一个能够独立承担成本管理的部门,各个核算部门也都是本着做好本职工作的理念来工作,没有在各个部门之间建立有效的沟通渠道,使得成本管理没有形成环环相扣的整体体系。
(三)对成本管理的认识不足
管理者应该摈弃这样的观念:成本管理只是成本核算部门的职责。应该树立正确的成本观念,成本管理不仅仅是成本核算部门的问题,是每个管理者都应该引起重视的问题。在管理思想上,管理者应该坚持精细管理的方式,对成本控制的各个环节都应该引起足够的重视,不仅控制成本管理的事前、事中,还应重视事后,这样可以提高成本管理的效率,有利于企业的生产发展。
(四)缺乏科学的成本管理考核制度
有些建筑企业还没有建立成本管理制度,有些虽然建立了成本管理制度,但缺乏科学的考核制度,所以就无法对成本管理的流程和效率进行科学的评价,造成一些不负责任的成本核算人员不严格执行成本控制制度,成本管理没有起到真正的控制作用。
(一)加强项目人员的责任
一项工作的完成情况在很大程度上取决于做这项工作的工作人员的素质。a建筑企业经济成本管理要把人员关,对于新上岗的员工要对其从业资格进行严格检查,避免有弄虚作假的现象。对于已经上岗的工作人员要定期进行考核,对那些考核不合格或业务能力不熟练的要找出原因,进行有针对性的培训,使他们的综合素质不断提升,让其认识到成本管理工作的重要性,提高工作的责任感。另外对于相应的约束机制和激励机制要进行明确,才能够为核算人员相应的职责的行使过程提供保障。
(二)加强项目成本核算和监督
对成本进行有效管理的依据就是对项目成本进行管理和监督,成本分析与核算工作的顺利进行也是以成本核算为基础的。对于现有成本核算体制中存在的问题要进行严格的变更,有企业对项目成员进行统一委派,集中管理,还应进行定期或不定期的轮岗制度,这样既可以为他们提供学习和交流的机会,还能够让彼此的工作进行有效的监督,确保成本工作的顺利开展。
(三)成本预测控制和经济合同的履行
当工程项目的成本预算完成后,企业与项目部门签订合同,同时对工程预算进行编制。根据编制的数据进行对比和分析,与施工中的人工、材料、市场等实际情况进行计算。在承包合同中,应当对质量、工期进行详细说明,明确各方的职责,使双方承担自身的义务和责任,避免发生履行合同中出现不必要的问题,影响成本的核算进而影响工程的进度。
(四)抓好材料的管理
建筑施工企业在施工中所涉及的材料是多种多样的,并且材料成本能占到项目总成本的一半以上,所以对材料进行管理是十分重要的。因而项目管理人员应该在项目中标确定下来后应该组织相关核算人员对所需材料进行需求计划的编制;在施工预算时按所编制的材料进行采购;在施工过程中要进行的处理避免出现材料浪费和利用不当的情况。
经济成本管理是建筑施工企业降低施工成本、确保工程顺利进行的必要条件。所以建筑施工企业应加强成本核算人员的责任感、加强项目核算的成本预测和监督、抓好材料管理,来保证成本核算的有效性和合理性,从而保证工程顺利进行。
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