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要搞好成本管理和提高成本管理水平,首先要认真开展成本预测工作,规划一定时期的成本水平和成本目标,对比分析实现成本目标的各项方案,进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容,编制成本计划,并以此作为成本控制的依据,加强日常的成本审核监督,随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况,在平时要认真组织成本核算工作,建立健全成本核算制度和各项基本工作,严格执行成本开支范围,采用适当的成本核算方法,正确计算产品成本。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:试论我国煤炭企业成本管理新思路相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:煤炭企业要在市场竞争中获得优势地位,可以借助成本领先战略达到目标,而成本领先要求企业必须依赖全体员工的积极性和创造性。本文认为企业应该认清现实,然后从细节做起,以技术和预算为手段,以责任成本为核心推动企业成本管理的良性循环。
关键词:成本管理;煤炭企业;责任成本
1.1 员工缺乏自主成本管理意识,普遍不关心企业材料耗用情况
首先绝大多数人认为成本管理是少数管理人员和企业财务人员的事情,自己无需关心这些,这导致他们对自己消耗的成本漠不关心。其次,成本的财务管理与实际生产物质消耗成本脱节,再加上岗位工人只重视产量和规格,而忽略材料的耗费,甚至造成材料的浪费情况,这必然使相关成本超出预算。现状的混乱和无序都有其深层的原因,煤炭企业员工普遍没有成本意识主要有两方面因素使然,首先煤炭企业一线员工绝大多数来自偏远山区的农村,整体受教育水平较低,思想认识水平很有限,多数都以自我为主,难以从企业整体角度认识到成本控制的重要性。其次,企业对员工的宣传和培训工作往往只针对领导干部,因为理解和表达能力的差异导致领导们向下属职工传递信息时会有很多丢失,加上有些未能及时准确地传达,这些都严重影响成本控制措施的贯彻执行。
1.2 可重复利用的材料回收率低
一方面相同材料重复投资,另一方面可回收的材料被掩埋、损坏,产生严重的浪费 首先煤炭企业生产原煤时,实际上由工人借助一定的工具将原煤运送到地面,在此过程中并不消耗材料,即材料成本不是原煤实体的一部分。显然,这些工具性的材料都是可以重复多次利用的,当然随着原煤开采面的深入拓展,用于支撑矿井的材料消耗也会增加,因为可以重复使用,所以实际成本并不是必然的提高。现场作区域临时不用的材料没有严格的科学管理,随意放置,导致易损坏或丢失,可重复使用的材料不及时利用又会加重财务上的负担。
1.3 成本管理重视事后的成本分析管理,而忽视事前、事中的成本分析
对于已经发生的材料费、人工费、办公费、业务招待费等分析管理较细致,而忽视设备利用率、劳动生产率、煤炭回采率,机械设备等利用率等,这些使吨煤折旧费用成本的重要组成部分,如劳动生产率低必然使原煤人工成本增加。井下用电设备耗电量大,有时设备空转,加上工人私自乱接用电设备,造成局部用电量剧增,这可能造成电力成本剧增。
2.1 想要提高企业整体成本管理素质,必须强化全员成本管理意识
首先就煤炭企业成本管理的基本知识向全体员工进行普及,引导职工学习成本管理,提高他们学习的兴趣,强化他们的紧迫感。其次,努力营造出“自己就是成本的主宰,不重视成本节约就没有前途”的管理氛围,让员工们从思想上认识到成本的增加必然导致自己收入的减少,这就为强化成本管理奠定了思想基础。最后,要使全体员工明确自己成本的范围,理清自己的成本与效益,全体员工树立正确的成本节约观念,并激发成本管理的积极性和主动性,最终企业上下人人关心和支持成本管理,人人参与成本管理。
2.2 加强工具材料的管理制度,建立科学合理的材料周转使用制度
可多次回收利用的物资必须建立谁领用谁管理,毁损原价赔偿的制度,并定期对该材料物资检测,不能利用的报批报废。施行废旧物资的回收奖励制度,根据物资种类不同制定不同的回收率,超过回收率的单位给予相应的奖励,从而提高各部门和员工利用废旧物资的积极性和主动性,最后尽可能降低不必要的成本开支。
2.3 建立全面的成本考核指标体系
明确成本管理对象的基础上,建立全面的成本考核指标体系,如在传统的成本考核指标基础上增加吨煤总成本、吨煤材料消耗、吨煤人工成本、吨煤电力成本等。增加一些与隐蔽成本相关的技术指标,如设备利用率、劳动生产率、原煤回采率、废旧物资回收利用率等,全方位挖掘提高企业的整体成本管理水平。建立完备的用电申请、审批、记录、检修制度,控制电费成本。
3.1 以技术革新创成本优势 技术革新预示着企业在人力和物力消耗方面的节约,事实上技术上的创新造就个别企业的成本领先优势,因为已经革新的技术使企业可以用更少的人力和物力去生产同样多的产品和服务,这也直接影响到煤炭企业成本管理的方式方法。当然成本管理方面的有所突破也必须借助技术革新,虽然有时这种革新可能仅仅就是一个工序的调整或节约,但因为优化了成本的形成过程,如改进煤炭回采、掘进支护工艺,研发或者引进先进技术装备等,这些使原来的成本无需再发生,这就降低吨煤成本的某方面消耗。技术革新主要依赖创新型技术人才,企业可以通过他们拓展企业知识层面,鼓励创新机制,设立创新专项资金,真正树立科学技术才是第一生产力,知识就是价值和利润的信念。
3.2 以全面预算管理为手段强化内部成本管理
在企业内部按照完全市场化的要求进行预算管理,即在企业内部按市场体系的要求建立完全市场化的价格机制、竞争机制和风险管理机制,企业内部各单位要按照完全独立的市场主体进行全面预算管理,内部各单位之间完全是市场契约关系,各单位要真正成为自我约束、自我规范、自我发展的市场主体,因此必须精细化管理。这是企业提高经济效益、增强竞争力的有效措施。按照市场化尽心内部预算管理时应注意处理好如下几个问题:
第一是各单位的责权利必须对称,每个单位应该是一个相对完全独立的经营主体,对自己的生产运营活动拥有完全的主权,其他任何外单位无权干涉,并独自承担所有生产责任,可以根据运营的特点设立独特的管理方法,如有不妥接受内部市场相应的奖罚。第二是要有可行的较全面的考核指标,因为所有的考核都需要有一定的标准,否则无法评价优劣,既然已经内部市场化,就必须有充实准确的内部市场标准可用,以便各主体选择自己的行为。第三是预算为先,各单位根据各自的生产指标及消耗指标,结合内部市场化的条件进行更加详尽细化的预算分解,落实到每个时间段和每个人。
3.3 以责任成本考核促进整体成本管理创新
责任成本考核是对企业整体成本管理制度执行结果的个人化分析,即将相应责任单位的奖罚分解到每个员工身上,以便促使其对以后工作不断的改进。科学合理的奖励制度是维持考核系统长期有效运行的重要因素。所有的成本都由员工产生,因此对员工的考核应该客观、准确,科学适当的评判标准尤其重要,必须没有个人偏见和主观性色彩,而且以此为基础规定明确的奖惩办法,员工个人业绩好坏与奖罚直接挂钩且非常透明,科学的评判标准可以引导员工自觉地约束自己的行为去取得更好的业绩,也就实现企业总体成本控制的目标。而且任何强有力的制度都需要人的正确执行才能发挥作用,执行不力,制度就形同虚设,就不能达到成本控制的目标。
最后还需对考核结果进行充分分析,深入调查研究找出成本超支或节约的具体原因,再有针对性地采取纠正措施予以控制或发扬光大,取得成本管理优势的单位可以总结成本控制经验,并和其他单位进行交流以便实现总体利益。成本指标具有很强的综合性细节性,无论哪一环节或哪一部门的工作出了差错都会导致成本大幅度增加,所以成本分析中应进行关联分析,找出所以产生问题的真正环节和成本动因。
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实际上,企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导,同时理论研究与实际应用脱节,现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产施工项目成本管理现状及对策探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
从改革开放以来,我国的房地产事业就在飞速的发展,但是近年来各地房价在直线上升,国家对房地产采取了非常严厉的宏观调控政策措施,有人开始预言房地产经济将进入下滑期。所以,如何让房地产经济实现可持续发展是值得我们大家去思考的。本文结合在房地产开发过程中,企业施工项目成本管理中存在的一些问题,对如何做好房地产企业施工项目的成本管理工作进行了详细的探究。
1、对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制
通常情况,在项目的初期阶段产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说,项目的规划设计主要考虑的是结构的安全问题,由于对工程成本的控制概念不强,因此难免导致设计方案不经济,近而增加了项目的开发成本。另一方面,初期的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期工程成本投入的多少,所以对于房地产企业,加强对项目开发初期的成本管理工作是很有必要的。
2、项目组织管理涣散,成本管理很难有效实施
就目前国内的房地产行业发展来看,中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比,中小型房地产企业自身的实力有限,抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足,因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面,在实际的工程施工中,房地产企业为了减少工程成本的投入,都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同的管理水平和不同的施工效率,在工程进度上难免会出现不同步的情况,而且都有着自己的如意算盘,因此很难协调彼此之间的工作,这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。
3、房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏
众所周知,房地产行业本身就是一个周期长、投入大、风险大的行业。因为房地产项目开发周期长,而且成本的投入贯彻周期内的每个阶段,所涉及的成本项目种类繁杂。因此,很难做到对于工程成本的全面有效控制。另外,房地产开发项目管理所追求的目标就是工程质量和工程成本,但是往往房地产企业在项目开发过程中很难做到二者均衡,很多时候都是顾此失彼,因为这需要很高的管理水平和丰富的实践经验。
1、工程评估
工程评估是企业高层管理人员进行正确经营决策的重要依据,也是在工程建设过程中对施工成本、项目销售、企业利润进行有效控制和分析的重要依据。因此,在项目工程施工前,进行合理、有效的评估有着十分重要的作用。在前期的准备阶段,应该有专门的组织机构和单位来实施和开展工程评估工作。比如企业策划部门或者是开发部。此外,在进行工程评估时,需要对当地的市场进行大量的调研工作,力争掌握最新的市场信息以及相关资料,包括材料价格、销售前景、毛利率水平等;此外,工程评估要有阶段性,因此需要根据不同阶段的实际情况对其进行相应的调整和修改。一般情况下,可以分为三个阶段:第一阶段是工程建筑的可行性研究阶段,在这个环节中对工程评估相对较为简单;第二阶段是扩展阶段,在这个环节中,根据已经审批通过的初步设计对可行性阶段的工程评估进行具体化评估和研究;第三阶段是施工图阶段,在这个环节中,需要做的就是要依据已经审核通过的施工图对工程评估进行全方位的了解和熟悉,并对其进行相应的调整和优化,并明确企业的目标成本以及目标利润。工程评估完成以后,上报相关管理人员,经审批通过以后对评估报告实施控制。
2、项目设计阶段的成本管理完善措施
房地产项目设计阶段主要是房地产企业在得到土地后,对所需要建设的土地进行规划设计,直到工程项目开始建设之前的这一段时间。尽管,项目设计阶段只是占整个开发项目周期中很少的一部分,但是它关乎整个项目周期内的大部分成本投入,因此房地产企业要提高对项目设计阶段的重视程度。具体在项目设计阶段对于项目成本的管理完善措施,可以参考以下几点:(1)一定要遵守相关的法律法规和招标投标程序进行招标,不要弄虚作假;不要因为私人关系而影响到招标。并要对参与投标的单位进行严格的资质审查,看是否有违规操作等不良记录;(2)强化设计人员的控制成本意识,在保证结构安全和合理周期的前提下,尽可能的降低项目成本;(3)在项目设计阶段控制成本并不是一味的去降低成本,而不考虑结构建筑物是否安全的问题,这样很容易在项目施工阶段出现意外的情况。因此,在项目设计阶段一定要遵守相关的行业规范、标准,有助于更加合理化控制项目成本,这样既能保证建筑物的结构安全,又能降低开发项目的成本。
3、材料设备选购
项目工程建设所需要的原材料、机械设备是由工程部负责选购的。房屋建筑在开工之前,企业工程部就应在多方询价的基础之上提出所需材料设备的选购单,同时提出几种具体的选购方案,并上交企业预算部门以及财务部进行审核,再交招标小组审批,审批通过之后,由企业财务部门按照已经审批通过的选购方案安排资金。
4、施工阶段的项目成本控制
(1)企业应该完善内部审核机制,实行项目经理责任制
在项目工程建设过程中,企业应该不断的完善企业内部的审核机制,实行项目经理责任制。在明确其职权的同时,明确其相关责任。项目经理对工程项目建设过程中的施工成本、施工质量、施工进度等都要承担全部责任。
(2)相关管理人员要做好对施工过程中的实时监控工作
在房地产工程的开发与建设过程中,项目经理同其他相关管理人员应该做好施工现场的施工记录工作。对进场的施工材料、施工设备的质量、数量进行仔细的检查和审核。并将工程的施工进度以及已经完成的工程量进行详细的记录和保存。
(3)做好工程量审核和记录工作
项目经理在房地产开发和建设过程中,应对每月完成的工程量进行认真的检测、审核,并对需要拨发的工程进度款进行如实填报,此外设立专门登记薄,为以后的竣工结算提高理论依据。
(4)企业财务部门应按照付款程序拨发工程款
付款的整体步骤是:项目经理依据实际情况填写工程拨款申请表,交由工程部门经理审签,预算部门对报表进行认真检查和审核通过后,再由财务部门根据合同标准以及用款法案进行审核、审签,最后交由总经理审批通过后,再拨发款项。
(5)做好工程项目目标成本的监控与控制工作
在项目工程建设中,房地产企业的财务部门应该定期向相关管理人员提供施工过程中各个施工阶段的目标成本执行情况表,同时将在施工环节中超出目标成本的细目,实时的反馈给相关部门。此外,财务部门在对工程成本进行审核、核算时,应设立成本评估细目表。
从房地产开发项目的不同阶段来看,不同阶段的项目成本管理控制的效果都不一样。其中,项目初期规划设计成本管理控制的效果是最显著的,而项目建设施工阶段的项目成本管理控制是最关键的。但是,对于任何一家房地产开发企业来说,想要在如此复杂、竞争激烈的市场环境下得以生存和发展,就必须重视项目开发的每个环节的成本控制工作,这对于降低企业的资金风险,提高企业自身实力是十分重要的。
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20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念,他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为:“是明确强调战略 问题 和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来 发展 卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。”以下是读文网小编今天为大家精心准备的谈企业成本控制论文范文:刍议房地产企业财务成本管理问题。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着我国市场经济渐渐趋向成熟阶段,房地产企业现已成为国家经济的主要产业。外部市场产业的侵入与国内经济格局出现相对稳定状态,导致房地产企业面临改革重洗的现状。但就目前房地产企业来讲,大部分企业仍然采用传统的管理方式进行财务成本管理,未重视财务成本管理的重要性,在进行成本管理期间缺乏科学、创新的管理措施,致使严重阻碍了房地产企业管理工作。如想提高企业经济效益,并在竞争风险中获得双赢,就应着手管理财务成本,以创新、科学的方式进行成本管理工作,为房地产企业未来发展奠定基础。
(一)什么是房地产企业成本管理
房地产企业成本管理就是充分调动和组织公司全体人员,在保证工程质量的前提下,对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理,力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费,花得少不一定就节省了,我们要的是价值的最大化,花多花少不是重点,花的有效才是关键,就是我们通常说的“物有所值”。
(二)房地产企业成本管理中普遍存在的管理缺陷
房地产企业在进行成本管理过程中缺乏全局性和规范性的管理机制,存在较为明显的成本管理缺陷。房地产企业与其他企业存在较大区别,其具备复杂性、层次性以及独特性的特点,分层管理方式的不同形成了市场中的差异性,从而必须要面对各式各样的消费群体与激烈的竞争市场[1]。房地产企业财务管理工作所涉及的内容较多,如工程预算、服务、销售、土地等各项内容,因各种因素渐渐形成网状结构。加强财务成本管理与完善管理体系对企业而言,就是提高企业在市场中的竞争力,并使房地产财务管理模式获得相应提高。
1.财务成本管理意识较为薄弱
当前,国内房地产企业在经营管理中只注重企业经济利益,而忽略了财务成本管理工作的重要性,管理意识较为薄弱,并对财务管理工作认识较为匮乏。多数企业进行成本管理工作时只重视设计期间的成本管理,从而忽略了项目财务管理工作,或者认为对材料进行成本控制是进行成本管理的关键点,同时企业进行财务管理中的工作人员对其不给予重视,导致成本管理工作未能全面进行。由于受到市场环境的影响,同行产业发展速度在不断加快,因此企业必须要将管理工作细化,才能顺应现代市场发展。财务成本管理意识薄弱只会动摇房地产企业在市场中的地位,阻碍企业未来发展。
2.财务管理中工程预结算问题
目前大部分企业在实施财务成本管理工作期间会忽略工程结算工作,并使其产生较多问题,其中包括:
(1)对工程结算数据进行造假,对于国家工程项目来说尤为严重,制造出较高预结算数据,高出实际工程结算的预算会进入个人腰包内,使工程质量受到影响,严重可导致出现豆渣工程,危害人们生命安全。
(2)项目工程工作在实施期间缺乏较为健全管理,施工、设计、建设等单位部门缺乏相互沟通交流,只限制于自身工作范围中,导致管理工作缺乏统一性,导致工程预算借款参差不齐,致使整个工程结算数据信息缺少有效性、真实性等,使工程项目资金运转处于不利状态。
(3)工程项目结算定额与实际状态相背离,更新较为缓慢,传统定位计算方法已不能有效地体现出实际工程结算的真实性,如对其进行再次计算工作会比较烦琐、复杂,大大降低了结算效率与进度。
3.缺乏健全的财务成本管理制度
通过对其成本管理方式进行分析,主要是依靠相关部门财务预算数据、资料进行财务成本汇报工作。根据这一方式可分析到其中存在的问题,由于部分项目已在进行,不能实施任何补救工作,没有在实施前对项目进行事前与事后问题预测,导致财务成本管理工作处于被动状态[4]。如在进行期间出现财务账面问题,就会形成账面失控的局面,无法估量最终损失。
(一)全方位实施财务管理工作
全面开展房地产企业财务成本管理工作,集中资金管理。成本管理质量的好坏与企业在激烈的市场竞争中成正比关系,同时会直接影响企业最终经济效益。企业在实施财务成本管理工作过程中应把该项工作制作成一项系统流程,对成本管理以分层方式进行管理,贯彻对象、内容、方法全方位原则,有助于对企业服务成本、资产成本、环境成本、人才成本等给予全方位管理。
同时,在管理时应严格按照相关管理制度实施工作,严格按照财务成本管理需求对企业项目建设、服务、设计等进行规划,并制订相应的成本控制方案,从而确保各项目财务成本可获得全面控制。成本管理首要任务是对资金给予集中管理,减少资金流出,控制资金成本。例如,对几个项目进行财务成本管理,先对其资金集中管理,结合项目特点平衡所需资金,防止出现部分项目需通过贷款解决资金问题以及部分项目资金过于闲置。这样不但可以对资金进行集中管理,还能避免资金在调配期间出现不平衡现象,减少资金沉淀现象,加强资金使用效率。
此外,当前我国多数企业在进行房地产开发时主要是依靠营销资金回收与银行贷款等方式实现资金融资,导致资金筹集问题日渐突出,资金筹集渠道严重受限;因此,房地产企业应拓展资金筹集渠道,如中小型企业可采用一些知名度较高企业的资金筹集方式,在原有资金、销售回款、贷款的基础上,通过汲取海外资金、上市筹集、发行证券等各种方法实施资金筹集、融资,提高财务成本管理工作,降低资金成本支出。
(二)加强成本管理人员财务管理意识
实施财务成本管理工作的主要因素有人力资源、资金资源、项目资源等三个重要条件,同时需要企业员工全面参与到成本管理工作中,而企业管理者应在工作中起到带头作用。工作人员在进行成本管理时应具备较强的财务成本管理意识,并主动分析在岗工作任务和财务成本有关的法律法规,此外还应注意进行管理过程期间应注意的事项,熟练掌握相关操作技术,加强财务部门与各个部门之间相互沟通交流。还可以通过对员工进行相应培训工作,内容包含有:财务管理理论知识、专业技能操作等;从而促进企业财务管理工作较好较快发展。
(三)全面构建财务成本管理体系
企业实施要想构建健全的财务管理体系,首先要了解进行成本管理工作的相关内容:成本预算考核工作、预算编制与实施、整体预算方式等。
1.成本预算考核工作
财务成本工作中成本预算考核主要是对预算年度、季度、月度进行总结、考核、分析。例如,月度分析工作要求各个项目负责部门应对每个月预算实施状况给予分析,同时房地产每个子公司应对总公司进行汇报总结,并召开季度、年度总结会议,分析预算工作中存在的问题因素;每个月度项目负责部门按照月度累积预算实施状况,通过按照绩效标准对员工业绩给予考核,并和薪资、激烈制度相结合;年终考核工作是对企业一年预算实施状况给予分析总结,分析内部存在的问题因素,并结合问题特点制定下年企业经营标准。
2.预算编制与实施
企业在进行预算编制期间,部门之间应相互沟通交流、多互动。预算编制实施的主体人员是各个部门的负责人员就,其要严格遵循相关预算编制制度对实际业务进行控制。企业在进行财务成本管理工作过程中应结合企业实际业务实施,如某些业务是属于财务成本管理预算范围内的,应保证其严格遵循规章制度进行审批,如属于预算以外的,应按照制定流程报备房地产最高部门进行审批,并详细说明。这样就能对预算以外的业务进行成本管理控制,严格控制房地产企业成本管理工作。
(四)构建全面的工程结算体系
建立健全的工程计算管理体系,首先要加强企业财务成本管理各个项目,根据对各个项目工程的经济指标进行预测分析,确保其保证在指定指标内,使项目预算、工程预算、结算等与现实差距相差较小。而不是当工程验收时再与资料、设计方案进行对比、分析,如最终工程预算与实际预算存在较大差距,应对超出预算部分附上审批文件加以说明,避免出现违纪违法情况出现;然后是提高工程预算管理员工专业道德素养,并严格要求预算工作人员应具备较强的专业操作能力以及工作经验,保证可以完全做好项目预算管理工作,从而保证企业财务成本管理工作快速、健康发展。其次是明确工程结算管理流程,保证成本预算方法、措施充分落实到项目结算工作中,对工程结算工作进行严格控制、监督,保证数据、资料的准确性以及真实性,不得任意更改工程结算资料、数额。
综上所讲,房地产企业要想提高经济效益,立足于竞争激烈的市场中,就要加强财务成本管理控制工作,从企业财务管理问题出发,通过对财务成本管理工作进行全面管理以及提高工作人员成本管理意识、构建成本管理体系等措施,强化企业管理机制,才能全面提高财务成本管理工作质量,保证房地产企业未来健康发展。
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成本管理充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产成本管理问题及其对策研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
房地产和人们日常生活联系比较密切,属于国家经济发展中的支柱型产业。前几年我国房价涨势迅猛,导致许多工薪阶级的人都买不起房、住不起房,针对这一情况政府出台了一系列的宏观调控政策对房价进行调控,这些政策虽然控制了房价上涨的势头,但是也压缩了房地产行业的利润空间。想要在这一前提下继续保持一个良好的发展态势,就必须要严格控制成本,找出房地产成本管理工作当中存在的问题从而制订一系列针对性的管理对策,从根源上提升成本管理的能力以及工作中的实效性。
随着社会主义市场经济的不断发展,我国房地产市场也在不断的改革完善,同时,房地产企业彼此之间的竞争也在不断加剧。在客观经济条件不断运转的状态之下,所有对房地产行业发展产生制约因素的问题都逐渐凸显出来,其中成本管理中的弊端比较明显。
(一)房地产行业的成本管理水平比较滞后,管理体系不够明确
国内大多数房地产企业都没有设置专门的成本管理部门或专职人员,主要还是由财务部门或预算部门进行负责。成本管理体系也不清晰,不存在管理流程,根本没有“目标成本”以及“动态成本”的概念。
(二)缺乏成本管理经验、成本管理意识淡薄
成本管理岗位人员需要具备预决算、工程、财务等综合性专业知识的全能型人才,目前这样的人才在该行业还是比较稀缺,一般房地产企业都是由预算部门或财务部门兼任,所以导致成本管理水平更不上。另外,有些企业认为成本管理就是成本管理部门或专职人员的事情,与其他人或其他部门无关,表现出该企业成本管理意识淡薄,没有体会成本管理的精髓所在。
(三)合同管理不规范,变更、签证无法控制
合同签订内容不科学合理,企业在合同签订方面没有设立合同分类审批权限,合同在执行过程中对工程进度以及工程质量没有及时跟进和评估,导致成本管理水平得不到提高;在变更、签证发生前,无法准确计算其成本,只能在变更后才能确认,以及变更、签证是否有必要发生,企业往往无法进行判断,只能被施工企业牵着鼻子走,甚至还有企业出现倒签情况。这样在成本控制过程中就会存在不确定的风险。
(四)资金管理不科学
房地产企业特征之一资金需求量大,所以说资金对房地产企业来说是非常重要,但很多企业只有成本测算,却没有资金预算。整个项目需要投入多少资金以及自有资金比例,需要项目融资比例,资金在某个时点是否会有缺口,项目贷款何时借入与归还比较合理都不清楚。另外在合同执行过程中,涉及设计变更、工程签证、应付应扣款项也很多,导致工程付款比较混乱,甚至出现多付以及超付现象,对后续工作带来很大影响,甚至引起不必要的纠纷,如果不能妥善的解决这些纠纷,会直接影响工程质量以及工期。
房地产成本管理问题及其对策研究论文
(一)单独设立成本管理部门
不惜重金引进房地产综合性专业人才来进行管理,更要定期进行培训,以及部门之间建立交流平台,培养整个公司人员的成本管理意识;建立科学合理的成本管理体系,提高公司成本管理水平,增加公司的核心竞争力。
(二)制定合理的目标成本
目标成本也就是预算成本,一般项目在启动前先根据相关指标以及经验值对项目的成本以及盈利能力进行测算,来决定是否值得投资,在项目施工图出来后,再根据施工图制定预算成本,一般情况下,没有其他变化,一旦预算成本确定也就是成本管理目标已经确定,不能随便更改。这样做的意义在于目标成本是以市场为导向,可确保项目的利润实现;目标成本贯穿项目的全过程,是事前控制的基础。同时动态成本需及时同目标成本进行对比,纠偏,以保证项目总成本不突破目标成本。
(三)合同管理必须规范
合同订立必须采用招投标、议标以及协商等多种方式进行,合同在签订前必须要按照合同种类进行分类授权审批,合同订立后,成本管理部门要记录备案,并报送财务部门进行台账登记管理,以备付款使用。在合同实施过程中涉及设计变更以及工程签证的,要制定相关管理办法,以各责任部门负责人为主成立评审小组,制定合理的评分标准,通过评审来决定是否有必要进行设计变更以及工程签证。
(四)建立起一整套完善的资金管理体系
想要保证资金管理体系的健全,就必须要从资金预算以及资金的信息化管理等方面对资金的日常管理进行完善。在进行资金预算以及信息化管理中这两方面工作的时候,可以将企业所有的资金都归纳到常规的预算管理工作当中,按年度以及月份制定详细的资金计划,资金计划必须要全员参与,由财务部门牵头组织并监督执行,资金计划下达前必须要经过分类审批流程同意。资金计划一旦下达,必须严格执行,并每月对资金完成情况进行分析,纳入公司业绩考核中去。
我国房地产行业发展时间比较短,各项管理工作还处于粗放型状态,房地产成本管理更是一项全面、深入、细致的工作,不但需要企业管理层的重视和支持,而且需要广大员工的共同努力和积极配合,需要建立完善的各项管理规章制度,并保证这些制度的贯彻与执行,只有这样才能把成本管理工作做好,才能实现房地产企业经济效益和可持续发展能力,提高企业的核心竞争力,本文从房地产成本管理当中存在的问题入手,从多方面、多角度的视角下提出了解决方式,希望可以为相关研究人员提供借鉴。
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策略性成本管理是于90年代兴起的一种最新潮的,具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法,倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注,在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大,地位越来越重要,是现代企业发展步入良胜循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下,逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势,成本管理与企业策略的结合,势必使企业跨出内部控制的单一角色,迎接外部分析的新领域,以巩固和赢得企业长期竞争的优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产项目实施阶段成本管理与控制分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题,而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程,即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算,以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的,各个阶段互相制约、互相补充。因此,要建立一体化的管理体系,及时发现偏差,纠正偏差,使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展,严格控制房地产项目工程成本。
在房地产项目成本管理上,房地产商通常只重视施工阶段的成本控制,而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制,而对“隐成本”不加以重视,结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价,使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下:
(一)只重视施工阶段的成本控制,不重视设计阶段的成本控制
施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段,应该说是比较重要的一个阶段,房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部,同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制,往往将设计费一压再压,认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力,往往使施工图设计保守或不合理,从而造成浪费。
(二)不重视计划和管理,导致成本失控
企业的管理松懈也是成本失控的重要原因,管理活动效能低下,资源没有得到合理利用,成本失真的问题时有发生。在评估成本支出时,材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。
(三)招标投标没有真正起到成本控制的作用
通过实行招投标以降低造价,保证质量,确实有其必要性和现实性。很多房地产公司(特别是一些国有房地产公司)不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定,工程招投标依然若隐若现未能全面实现,没有起到成本控制的作用。
(四)现场签证控制不力,导致成本失控
由于房地产项目的实施周期长,工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题,它常常伴随着工程费用的增加,同时也可能会引起停工、返工现象,造成项目总成本的大幅增加。如加强预算审查,安排施工全过程的材料和质量的监理等,却忽视了对工程变更的控制,从而造成施工阶段的支出超出预算,使得施工阶段的成本难以控制。
(一)设计阶段的成本控制措施
设计阶段是投资控制的关键环节,尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段,建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定,因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有:
1.推行设计招标与设计监理
实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为,保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争,不断加强自身管理,提高设计水平,增强竞争能力,同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围,保证了设计方案的质量。
2.实行限额设计制度
积极推行限额设计,实行设计经济责任制。作为设计单位,要推行限额设计,在设计中凡是能进行定量分析的设计内容,均要通过计算,充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时,要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标,明确项目开发的定位和工程建设成本范围,特别要强调设计方案的经济合理性,在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。
3.运用价值工程优选设计方案
在设计阶段运用价值工程进行投资控制,就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低,功能相对较高的方案,确保必要的使用功能,消除不必要功能的费用,从而达到控制投资的目的。
4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度
加强图纸审核,将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前,组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时,制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案,从节约额中提取一定比例的金额进行奖励,进而提高设计人员的工程成本控制意识,避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。
(二)施工阶段的成本控制
1.工程变更控制
设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量,完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内,若确需变更但有可能超概算时,更要慎重。一般情况下,即使变更要求可能在技术经济上是合理的,也应全面考虑,将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较,权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作,设计变更时间做节点控制,主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成,现场统一检查与核对;室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工,对总图进行全面检查。
2.索赔控制
在索赔事件发生后做好同期记录,根据工程的实际情况,给承包商发放停工和复工通知,尽可能减少工程损失,并应掌握第一手资料,以便于与承包商日后索赔费用的核实。
(三)竣工阶段的成本控制
工程竣工结算是核定建设的最终依据,也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此,这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。
1.核验结算资料
根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算,审查是否按图纸和合同规定完成工作,是否有丢项、落项的工程。
2.结算费用审核
根据各项合同,处理好施工过程变更和索赔后,重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理,是否符合合同规定;在结算时实行复审制度,以确保工程结算能按照合同约定的方式进行,并进行工程尾款会签制度,确保结算质量和投资收益。
本文强调对影响房地产项目成本最大的实施阶段的成本控制存在的问题和成本控制措施进行分析和研究。在设计阶段,实行设计方案招标制度和限额设计制度,加强图纸会审工作,实行设计的奖惩制度,加强成本的控制。在招投标阶段,选用合理的合同模式编制招标文件、评标、议标工作,并对部分材料实施战略采购制度,通过竞争得到合理的市场价格。在施工阶段,通过对项目工程变更和索赔控制,实现项目过程成本的控制。在竣工阶段,进行核验结算资料和加强结算费用审核工作等具体成本控制措施。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理论文提纲范文:企业做好成本管理的思路及对策。内容仅供参考,欢迎阅读!
企业成本管理事关企业的经营效率,是一项全方位、全过程、全员参与的综合管理工作,涉及企业核心产品的研发、涉及、生产、销售、售服等诸多环节,关乎每一个企业管理人员,需要全员参与,需要上下齐心,共同努力,才能确保真正降低经营成本,提高资源利用效率,提高企业的核心竞争力。随着市场经济的飞速发展,国内国际竞争不断加剧,成本管理也应不断创新,改变传统的单纯事后反应转向全程控制,做到事前预测、中间控制、事后分析调整的全程分析;也有过去仅仅对产品的原材料、工资控制转向设计、生产、销售为具体环节的设计成本、生产成本、销售成本等全方位控制;成本管理不再是单一依靠管理人员的思考与规划,更需要全员参与,全体职工的密切配合,积极支持和落实。每一个企业都应该结合新形势,研究新问题,寻找适合本企业成本管理的思路和对策。
每一个企业全体员工都必须树立成本意识,知晓成本管理的重要的价值。无论在任何时候、任何情况下,只有做好成本管理,降低经营成本,才能保证企业利润,增强企业盈利能力。在不能保证企业经营收入增长或者增长稳定的情况下,只有通过降低成本才能增加利润,在提升企业经营收入的情况下,降低成本才能实现利润与规模的同步扩张;在企业经营收入下滑的情况下,更应该做好成本控制,才能保证相应的利润。在积极地市场竞争环境下,每一个企业要想更好地占有市场,赢得消费认可,必须不断的降低产品的销售价格,赢得市场优势,降低成本是最为根本的途径之一。
作为企业的管理者和全体职员必须树立成本控制意识,成本控制管理事关企业发展,关乎每一个员工的切身利益,管理不仅仅是管理层的责任,更需要全体员工的积极配合,才能在涉及、生产、销售等具体环节得到最终落实。企业管理层不仅要制定好相关的制度,还需要做好宣传,让成本管理意识深入人心,确保每一个员工都能从思想深处认识到成本管理的重要意义。让每一个员工都能把成本控制当做自己的事情来做。
企业的成本管理贯穿全过程,需要从决策、投资到生产销售等诸多环节,做好产品的全周期管理。
1.加强前期决算成本控制,确保技术、经济的可行性。在设计阶段加强相关费用的控制,充分考虑产品的生产成本,确保批量生产的高效,消除企业的后期不利影响。组织相关技术人员对产品设计做出综合性评估,筛选出最优设计,如果采取招标的形式,通过竞标降低设计成本费用。通过编辑相关的工序成本、总成本病进行投票否决,选出设计最好、价格最低的方案,并综合考虑企业自身的生产设备、周期、原材料价格、人力成本、能源消耗等综合因素。
2.完善企业的生产阶段控制。直接的生产材料和生产过程是影响企业成本的重要构成因素,具有非常高的敏感系数。产品所消耗的材料数量与价格直接决定着产品的成本,影响到成本控制的全局。
做好生产过程成本控制,首先需要降低原材料的采购成本,利用当前的信息网络技术,对市场行情做好全面分析,制定出较为科学合理的成本核算程序,做好相关的指标确认和目标控制。一方面需要稳定老客户,立足企业的长远发展,建立长期稳定的市场原材料供应关系,降低采购成本,确保进价折扣。另一方面,不断拓展材料供应渠道,引入竞争机制,最大限度地把握主动权。
其次,降低原材料的使用成本。在企业生产中,原材料占据企业生产成本的六成到七成,企业需要尽可能地降低原材料的使用成本,对相关的主材料和辅材料确定定额,严格把关,努力降低材料的消耗量。
再次,做好销售阶段的营销成本控制。随着市场竞争的加剧,企业生产的产品还需要在市场中做好相关的影响工作,营销成本也是企业经营成本的重要构成,也是很多企业容易忽视的环节。
随着企业规模的不断扩张,兼并重组日益频繁,做好企业之间的资源共享能够很好的地提高资源利用效率,分摊各种交叉成本,降低企业的整体生产成本,企业分摊越细化,资源利用率越高,成本越低。不仅需要做好固定资产的共享,企业的研发费用、各种资源的采购费用、综合信息的采集、销售渠道平台网络、信息传播等方面资源都可以共享,大大降低企业的经营成本,提高经营效益。
随着社会的发展,信息化时代更加注重企业的信息化建设,依靠信息技术提高企业的灵敏度,建立以计算机信息技术为基础的高效信息管理系统,充分利用信息交换系统,实现区域市场、国际国内市场信息的快速交换,方便快捷地调整企业生产经营。构建信息交易平台,降低企业的采购成本,缩短企业的交易时间,减少各种不必要的交易环节,降低交易成本,提高资源的利用效率。对企业的决策、设计、采购、生产、销售进行系统化管理,最大限度地利用资源,降低企业的生产成本。
传统的企业经营依靠规模增收,减少能耗降低成本,堵塞各种成本漏洞,修旧利废等措施来控制投入成本。新的时代背景下,需要依靠科技创新,改进企业的生产设施和工艺流程,创新产品设计,不断开发出新颖的高科技含量的创新型产品,以技术创新赢取更高的产品附加值,短期会增加研发和技改投入,但是,从长期看会带来更多的竞争优势和产业利润,降低企业的经营性成本,提高企业的效益。
总之,企业成本管理关乎企业的收益,关乎企业的生存和发展,在新形式下,需要不断研究企业经营特点,围绕市场发展,找对控制企业经营成本的思路,采取有效策略,做到企业经营的全过程、全方位成本控制,最大限度地降低各种消耗和浪费,提高企业的经济效益,提高企业竞争力,促进企业不断发展壮大。
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财务成本是指财务会计中,根据企业一般成本管理要求,根据国家统一的财务会计制度和成本核算规定,通过正常的成本核算程序计算出来的企业成本,它可以是产品成本,也可以是劳务成本等等。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产财务成本管理若干问题和对策相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
(一)财务成本管理体系不健全
现今在我国的房地产行业缺乏较为完善的财务成本管理体系,大多数的房地产公司采用的都是粗放式的财务成本管理,这样就容易造成资金的流失和浪费。还有一些公司虽然制定了较为完备的财务成本管理体系,但是却流于形式在实际操作中运用的很少,没有发挥到实际效用。且在制定管理系统过程中,没有进行明确的分工,在每个职位的安排上并没有切实的考虑员工自身的实际状况(员工的个人素质、员工擅长的方面等),且有时候会存在职责划分不明确等问题,这样就容易造成员工付出与得到的不对等,使员工工作的积极性下降。财务成本管理体系不健全对房地产行业的发展是十分的不利。
(二)房地产企业的财务成本管理能力低下,管理办法陈旧
虽然我国的房地产行业发展的很快,但是在财务成本管理的方法上却鲜有创新依旧沿用的是传统的管理手段和办法。例如核算财务成本的主要工作是依据财务管理部门给出的决算报告,这样就存在滞后性这一大弊病,因为在工程建设时来进行核算,一旦发现问题就很难再介入对工程进行改进,且即使进行干预了也会消耗大量人力、物力、财力增加工程的成本。总之,现今的财务成本管理制度无法预测和控制实际的项目成本形成过程,在项目竣工后成本的核算就很被动,不能及时的起到调节和控制作用。
(三)工程预算与决算存在一定的问题
虽然房地产行业规模在不断的壮大,但是预算与决算的计算方法却没有及时的更新,不能符合现今房地产建设的需要,且计算的方式也较为繁琐操作起来也较为不易。还有一点,缺乏对工程项目的综合管理,设计部门、建设单位、施工部门之间缺乏良好的沟通和统一的管理,这样会造成工程在进行建设的过程中不能统筹规划全局,这样计算出的项目工程的决算与预算就会增加,且真实性与准确性也会更加难以把握。
(一)完善财务成本管理体系
在对财务成本管理体系进行完善的过程中,可以建立有效的奖惩机制,来调动员工的积极性。现今房地产行业竞争越来越激烈,稍有疏忽就有可能被市场淘汰,所以可以将财务成本管理参与市场激励的竞争,提高财务成本管理的能力。且在进行财务成本管理的时候要全面考虑到各项成本,不仅要考虑到物质方面的成本还要考虑到房地产所涉及的非物质方面的成本,这样才能更加完善房地产财务成本管理体系。
要实现对房地产财务成本管理的有效管理,不仅需要员工的努力还需要管理层与员工的积极配合,管理层要起好带头作用,明确责任界线,在进行决策的时候要广泛听取员工的意见和建议,这样才可以保证决策的科学性和准确性。且要成立一个专门的监管结构对财务成本管理进行监管,当发现在财务成本管理中出现问题时要及时的上报,防止问题的扩大化与严重化。
(二)树立系统管理的意识
在进行财务成本管理的过程中,一定要树立系统管理的意识,从整体出发进行管理,管理的对象、管理的方法、管理的内容也要更加全面,且要构建科学化、合理化、规范化的财务成本管理体系。房地产的成本由人力资源成本、服务成本和产权成本组成,要协调好这三个成本,用科学的、合理的方法对其进行调控,这样就可以有效的控制财务成本,从而提高房地产公司在市场中的竞争力,让公司实现更加长远的发展。
(三)健全公司的预决算体系
健全公司预决算体系的最终目的就是为了提高房地产公司的利润,在进行预算的过程中,要结合市场的实际情况(国家出台的最新的房地产政策、房地产市场的动态、一些相关材料等的价格),以利润和销售为基础,再根据推算和预测的方法对年终与未来的经营策略做精心的规划。
在挑选预决算人员的时候,一定要选择有较硬专业素质和素养的人员,且房地产公司要不断对预决算人员进行定期的培训,以不断提高他们的素质,这样才能保证预决算的科学度和准确度。在进行决算的过程中,要尽量采取简便且简洁的计算机制来进行决算,因为这样便于操作,还有极其重要的一点就是要对之前的数据进行核实,以防有一些造假的数据混入其中影响决算的准确性,在决算过程中要秉承诚信的原则,不谎报预决算的结果。
通过本文的分析我们可知,房地产行业在我国市场经济中占有重要地位,且现今我国的房地产行业呈现出逐渐壮大的趋势,但是现今房地产业的竞争也越来越激烈,一个公司要想从中赢得长远的发展,就必须做好财务成本的管理,且不断在经营中发现财务成本管理中存在的问题并及时的解决问题,只有这样公司的实力才会不断的增强,才会实现可持续的发展。
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该文对施工企业工程项目成本管理中的成本预测、成本控制和成本核算进行有效分析,并对强化工程项目成本管理提出了相应对策建议。
工程项目成本管理是在保证工程质量,工期等合同约定的前提下,对施工项目实施过程中所发生的各项费用,通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定成本目标的一种管理活动。
工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心,施工企业必须加强工程项目的成本管理,把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动的效果。因此,施工企业进行工程项目成本管理有助于降低成本,提高工程项目经济效益,在有限成本控制下,建造符合质量要求的工程项目,获取更多经济利润。因此,施工企业加强施工项目成本管理控制不仅是市场经济发展的需要,也是企业自身发展的需要。
成本预测是施工项目成本管理的第一步,也是编制成本计划的基础,是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此,工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言,工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法,根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。
首先,人工费单价以及工人的工资水平是否合理,是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题,因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费,从而对成本进行准确、合理预测。
其次,施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费,分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异,其主要原因在于材料费占建安费的比重极大,只有控制了此项费用,工程项目成本才可以得以控制。
再次,由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工程项目实际施工一般存在差异,施工效率也有差异,因此,在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费,考虑其差异性可能带来的成本增加。
除此之外,施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,并对主要机械重新核定台班产量定额。
施工企业在工程项目中标后,必须具体问题具体分析,结合施工现场的实际情况制定经济合理的可行性施工组织设计,结合工程项目所在地的经济、政策、自然地理条件差异、施工工艺、设备选择、工期安排等具体情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的差异,以据实作出合理有效的分析预测。主要包括辅助工程费、大型、小型临时设施费、工地转移费的预测以及成本失控的风险预测。
对于施工企业而言,尤其应当关注的是成本失控的风险预测。成本失控的风险预测,就是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测,并提前做好应对措施。施工企业通常应该事前分析的事项包括:对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等;对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等;对项目组织系统内部的分析,包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。
总体而言,通过对工、料、费用和施工方案引起费用变化的预测,施工企业可大致确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。
在企业职能部门的指导下,施工企业项目经理部应建立合适的项目成本核算制度,明确本工程项目成本核算的原则、内容、范围、程序、方法、责任及要求,并设置核算台账,记录原始数据。施工过程中项目成本的核算可以每月为一核算期,在月末进行。核算对象应按单位工程划分,并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算是成本控制的重要保证,是进行成本控制的基础,只有进行有效地的成本核算才可以进行合理的成本控制,将成本控制在合理范围内。
施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此,从理论上来讲,项目成本控制应坚持成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理和责 、 权、利相结合的原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。
(1) 事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前,施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。
(2) 事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本过程控制即事中控制,是三个环节中控制措施最多,变化最复杂的控制环节。在施工过程中,施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制,并采取各种有效控制措施,将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费用和管理费的控制四个方面进行成本控制。
(3) 事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训,对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后,施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析,确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题,施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施,完善成本控制工作。同时,施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价,以评价该工程成本控制的执行与完成情况,总结成功与失败的经验教训,明确今后成本控制工作的重点和注意事项,不断完善成本控制理念,为今后的成本控制工作提供借鉴。
综上所述,施工企业工程成本的管理方法,在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成,缺一不可的,只有抓好这几个环节的成本管理,企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力,在激烈的市场竞争中立于不败之地。
组织措施是施工企业从施工成本管理的组织方面采取的各种应对措施。施工成本控制是全员和全过程的控制活动,在实行项目经理责任制的工程项目中,施工企业应明确施工成本管理的组织结构和人员分工,明确各级施工成本管理人员的任务、权利和责任。例如,项目施工正式开始前,施工企业项目经理应构建合理的团队队伍,明确团队成员各自的权利、责任与义务,通过责任划分和工序的分配,促进各方人员明确各自工作和成本控制目标,以便在确保质量目标的前提下,完成成本控制目标。
2 技术措施
施工企业进行技术经济分析,确定最佳的施工方案、路线是目前最为普遍采用的技术措施。在满足功能要求和项目质量的前提下,结合施工方法,进行材料使用的比选,通过代用等方法减少材料消耗费用以及确定最合适的机械设备使用方案等。同时,结合特定施工项目的组织设计及工程项目所在地自然地理条件,通过各种技术措施可以有效地降低施工过程中材料的库存、运输和装卸等成本支出。而且,先进、合理、可行的施工方案、技术、路线、新材料的运用以及最新机械设备的广泛使用等都可有效提高施工效率,控制施工成本。在过程项目实际过程中,也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对过程质量的控制,在成本控制与质量保证之间寻求平衡。
此外,技术措施对纠正施工成本管理目标偏差也有重要的作用。施工企业运用技术措施纠偏的核心是要能提出多个差异性的技术方案、路线,并对不同的技术方案进行合理、有效的技术经济分析,并从中寻找合适的技术方案。
经济措施是采用最广泛的成本控制措施。施工企业项目经理应编制详细的资金使用计划,确定和分解施工成本控制目标,落实相关责任人的权利与责任,对施工成本管控制目标进行可行的风险预测和分析,并制定相应防范性应对措施。对于各种成本费用支出,施工企业应认真做好资金使用计划,并在施工过程中严格控制各项费用开支,将成本控制在可控范围内,及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生成本。对于后期成本核算与分析中,成本管理有效的单位和个人给予一定经济奖励措施等都有助于项目成本的节约,防止不必要浪费。
降低工程成本,提高经济效益的另一有效途径是合同管理。施工企业采用合同措施控制工程项目成本时,合同措施应贯穿整个合同周期,即从合同谈判开始到合同终结全过程进行成本控制,进而降低成本,完成成本控制目标。
一方面,施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同,避免合同中可能出现的各种潜在不利因素,显然对施工企业自身有利。例如,在合同条款中应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素,尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测,采取必要的风险应对对策有助于控制成本在目标范围内,此规避可能的风险与损失。
另一方面,在合同执行期间,合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况,同时也要关注自身合同履行情况,以防止被对方索赔,通过合同措施保障施工企业自身合理经济利益不受损失。
工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主体,在确保工程项目质量的前提下,施工企业要提高企业竞争力,增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本,把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内,实现工程项目成本控制目标。
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摘要:房地产项目中涉及到的成本控制主要根据企业的工体目标及项目要求,在房地产项目管理过程中对成本进行有效的组织、控制、跟踪及分析等多方面管理,以完善成本管理体系,在保证房地产项目质量的基础上,全面提高利润。
关键词:房地产 项目管理 成本控制
随着社会的不断发展,房地产已成为我国重要的经济支柱,有关房地产项目管理,应从房地产项目开始阶段直到项目竣工,通过科学合理的策划与控制,促使项目达成投资目标,并按照进度目标、质量目标等顺利进行。房地产项目管理中的核心内容就是加强项目的目标管理,而在项目管理的不同阶段,目标也会有所不同,但是成本控制应贯穿于整个项目管理过程中,以确保房地产项目的顺利完成。本文将对当前我国房地产项目管理中成本控制存在的问题、降低成本控制的有效手段等问题进行分析与阐述,以提高房地产企业的成本控制意识,实现利益最大化。
投资决策是房地产项目的成本基础,虽然有关决策费用在总体成本中所占份额少之又少,但是对项目的整体成本影响高达90%以上。因此,在项目决策阶段就投入合理的成本选择,对经济的优化配置而言是最重要、最直接的手段。实际上,房地产项目的设计阶段就是对工程成本的控制源头,当确定投资计划后,就进入设计阶段,这是技术与经济合理结合的过程。但是我国大多设计单位中队工程项目的技术及经济分析不深入,在设计中出现“重技术、轻经济”的问题,设计人员也过于关注设计工程的质量问题,对成本问题没有直接责任,造成从项目设计阶段,就埋下了高成本隐患。
在当前房地产项目管理过程中,很多企业为了降低成本,将工程肢解,分包给不同的承包人。因此在项目开发建设与施工的后期,分包工程施工单位和工程总承包单位在有关配合及施工质量、成品保护等问题上产生越来越多的矛盾,这也为房地产项目管理带来难题。由于在一个房地产项目中,涉及到的交叉作业多、参建单位多,各单位的进场与退场时间不同,公司既要与土木建筑企业、安装施工企业等签订施工合同,一些专业工程及配套工程的施工单位也与承包商签订了施工合同。由于成本管理不完善,签订的施工合同也不严密,施工单位出于自身利益的考虑,缺乏成本意识与合作意识,造成拖延工期及管理混乱局面,成本控制无从开展。
当前在房地产项目管理中,有关成本预算工作的专业性落后,一些企业无法达到通行的国际标准,没有在招投标阶段就事先完成项目的成本预算工作。有些房地产项目时在投标阶段才预算成本价格,由于受到时间与技术的限制,目标成本不能直接落实到企业的各个部门、各个项目以及工程实施的各个环节中。在实际工作中,房地产项目的施工方应及时将已完成项目的实际成本与预算成本进行对比,分析出现成本偏差的原因,并及时采取纠正措施。
成本管理是一个全员参与的全过程管理,若想提高房地产项目管理中的的成本控制手段,必须先树立全员参与、全面控制的意识,这种全员控制模式并不是某个人或者某个部门的责任,而是房地产项目中涉及到的各单位、各部门以及个人的全体责任,这才是全员控制的根本。全面控制并不单纯是指成本的管理与控制,更包含了项目管理的各方面都围绕成本管理来开展工作。全过程控制是贯穿于整个项目周期中,从投标开始直到中标后的具体施工及竣工,都需要加强成本控制的意识。
房地产项目设计的质量与水平,对控制成本具有决定性作用,因此在项目设计阶段,就应加强成本意识。选择竞选方案或者工程设计招标的形式来获得合理设计方案并选择优秀的工程设计单位,通过先进技术的应用,合理降低工程成本,保证投资回报效益。对于房地产项目的设计,应采取多种方案对比的方式,从中选择既能满足项目需要,又利于工程造价经济化的方案,这也对后期的施工、投入使用成本等起到基础性作用。如目前我国一些房地产的项目方案中,由于过于追求视觉效果,设计出异性建筑,这些建筑由于轮廓复杂,对结构安全产生较大影响,且无形中增加了建筑外表的面积,不利于工程结构成本的控制。通过对设计方案的多次比选与论证,在满足房地产项目的结构功能、抗震要求、节能技术等基础上,还应对建筑的结构体系、合理布局、材料选择等有所重视,这些都与成本控制有密不可分的关系。
若想提高房地产项目的成本管理,首先需明确“由谁管理”、“如何管理”的问题。项目目标的责任成本管理是否落实到位,能否切实执行,关键在于控制组织是否完善。为了加强成本管理,各企业应成立成本管理领导小组,包括设计管理、施工管理、工程技术、财会、人力资源及经营等各个部门的领导和成员,主要负责项目部的成本指导、管理及考核,项目部也要成立相关的目标成本控制管理小组,负责项目部的各项责任成本的实施、核算、管理及考核。各专业部门之间,应注重加强横向的联系与配合,充分发挥各部门的职能作用,确保各项工作有法可依、有章可循,自觉从自身加强项目成本的管理工作。
另外,各部门要加强自身的责任,全体参与管理。项目经理作为房地产项目成本管理的第一施工负责人,应担任全面组织机构管理的工作,对项目的盈亏状况及时掌握并加以分析,并积极采取有效措施进行优化;工程技术部作为整个工程项目的技术控制与工程进度的负责部门,应确保质量,既要保证工期的顺利完成,又要加强降低成本;经营部主要管理合同的实施状况,主要负责对工程进度款的申报及催款工作,并对施工赔偿问题进行处理;财务部对工程项目的各项财务工作负责,及时分析财务状况并分析收支,保证资金的合理调度,确保工程的全面顺利开展。
技术手段是实现房地产项目投资的必然保障。根据大量施工经验表明,在工程施工过程中,材料费所占比例居高,而直接费用对间接费用的高低产生重大影响。随着当前科技水平的不断进步,房地产项目在施工过程中,也应注重主体施工技术的提高,并加大对新技术、新材料、新工艺、新方法的采纳,利用技术成果的进步来有效缩短工期并节约成本。
由上可见,房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务,有效降低成本与企业经济效益直接挂钩,通过成本管理手段的加强,能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象,对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国房地产项目管理中的成本意识不强、控制手段落后,仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制,才能促进房地产企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
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企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费, 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用,称为产品成本。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈房地产项目成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】近几年,随着国民经济的飞速发展,房地产行业已经成为我国经济增长点和国民经济的支柱型产业。房地产的竞争也过渡到了内部管理的竞争。在新的竞争环境下,加强房地产企业的成本管理已成为房地产企业开发的关键因素和核心内容。本文从房地产项目成本管理的现状出发,分析了当前存在的几个突出问题,并针对这些问题提出了相应的对策,从而改善房地产企业整体成本管理水平,提高企业的市场竞争力。
【关键词】房地产项目;成本;管理
我国的房地产行业始于20世纪80年代,随着我国市场经济的深入发展,改革开放的不断加快,国民经济也进行着飞速的发展,我国国家建设正在朝着现代化、新型工业化、新型城镇化的道路上快速前进,房地产行业占据了我国市场经济建设的重要地位,承载着我国基本经济运行的物质基础。总结我国房地产行业过去30多年的发展经验来看,多数房地产项目成本管理是粗放式的。尽管一直致力于降低成本,真正的成本管理实施对策却没有能在开发环节中得到应用,很多项目没有充分引入事前控制和事中控制的管理方法。因此如何节约建筑成本、科学的进行成本控制、提高企业成本管理能力成为了每个房地产企业面临的现实问题。
基于以上原因,本文参考一些房地产开发项目的现实案例,运用成本管理的理论、研究模型等分析影响房地产项目成本的各种因素,力图运用所学的成本管理知识对房地产开发的各个环节中关键成本的控制进行科学、合理的控制与核算,使房地产开发项目在保证高质量和按时完工的同时更好的合理控制房地产开发成本,提升房地产项目的开发价值。
1.1 项目成本管理概念
项目成本管理是指房地产企业在对成本做出一定预测的前提下,在项目工程期限范围内使项目建设尽可能的满足质量要求,并使项目建设在全面预算的约束下达到降低成本的目的。房地产项目成本管理的核心目标之中最重要的就是费用管理,它包括前期项目预算的编制、批准和后期成本、费用的控制等全部过程。评价一个房地产项目成本是否成功的关键因素就是成本、费用的管理与项目性能和质量是否达到成本最低化的要求。
由于房地产行业有其独特的复杂性,项目成本包括开发商在项目立项之前购买土地所支付的土地价款;也包括:项目前期的设计、规划等工程成本,以及施工建设和基础设施建设所用的资金成本;还包括项目建成后公共设施的配套成本,与开发相关的间接费用和开发期间的各种费用等等。基于以上成本的复杂性,房地产企业必须要在开发前期明确以上成本费用的列支范围,在进行项目成本核算时可靠性的、可计量的成本数据,以便于项目成本目标尽可能的实现。
1.2 项目成本管理的流程
一般而言,项目成本管理的基本流程如下。
在项目建造施工之前,房地产企业的管理人员应尽早制定项目成本计划,完善成本预测体系,董事会应尽快通过项目的成本预、决算方案,做出正确的成本决策;项目部的成本核算管理人员应及时收集各种成本信息,做好项目成本核算工作,最后根据核算人员做出的成本数据进行分析、检查等,通过以上各种要素的交互关系使房地产成本管理按照一定的目标运行,并使项目的实际成本能够控制在期初制定的可控范围之内。
1.3 房地产项目成本管理内容
房地产项目从立项到完工出售,不仅包括前期规划设计阶段,征地拆迁安置阶段,同时也包括:设计、勘测、土地平整以及组织施工、竣工、验收交付使用等实施阶段,还包括具体的水、暖、电、气等配套设施建设阶段、经营与管理期间的辅助建设阶段。由于不同项目的具体规划、实施阶段不同,项目成本管理的程序也存在着一定的不同。一般情况下,一个房地产项目从投资人的投资意向开始,到项目规划、施工建设完毕再到消费者,以及面向消费者(业主)实施的全寿命周期的物业管理,大致都要遵循一下流程:投资项目的可行性研究、土地使用权的申请与获取、方案设计与整体规划的报批、建设资金的筹集、进行开发施工、市场营销与物业管理等阶段,整个房地产项目才能够得以全部完成。
2.1 项目管理人员成本意识薄弱
在房地产项目成本管理中,企业管理人员的职责是什么?有什么具体负责项目实施的部门?而在正常情况下,需要项目部先进行编制成本预算再进行成本核算,但现实生活中往往是先进行相关成本核算再编制成本预算。虽然有些项目部配备有专职的项目预、结算人员,但相关责任人成本管理意识薄弱,因此与之相关的成本核算工作没有及时的做到位,所以到最后项目是否存在盈利还是亏损的原因没弄清楚。
2.2 相关人员素质低,责任心淡薄
目前我国房地产项目建造队伍当中,一些刚从院校毕业的大学生从业人员具有一定的理论知识水平但是相关房地产从事经验不足;反观社会上既具备足够的理论知识又拥有实践经验的综合性的成本管理人才又特别缺乏,特别是没有分解成本目标、没有落实管理责任的一些项目中更是滋长了相关人员的负面情绪。再加上有些项目组织和管理人员频繁的变动,工作不连续,收入与付出几乎是不相干的,导致他们的责任心不强,这对于房地产项目成本管理有着较大的影响。
3.1 在项目质量管理上“挖潜增效”
对于房地产企业来说,项目成本管理的目标是降低成本所要求的四位一体的成本核算点,因此,要实行全面质量管理,必以提高质量为代价,与之相匹配的就须由项目的成本来进行调整。项目质量、项目成本、项目检验成本等三大角色相互制约、相互作用必能找到一个满意的最低点,最终能够在项目质量管理上“挖潜增效”。
3.2 从项目建设工期控制上要效益
项目工程进度对于房地产企业来说并不是进度越快越好,工期越短就越好,为了有效地控制项目成本,从项目建设工期管理控制要效益,就需要对整个项目的工期进行合理调整来达到目的。目前项目建设工期中有两种方式,一种是项目部为了确保项目工期顺利完成而采取的措施;另一种是业主声称由于交付日期的延误所要求的索赔成本所导致的期间成本。
一般情况下,项目持续时间短,持续时间测量成本较低,当项目建设周期缩短到一定程度上时,这些措施的持续成本将会大幅上升。亏损期的损失(如:停工,窝工,返工等)则不同,由于自然条件造成的损失,其损失相应较小,无赔偿或通常少量的补偿损失就不考虑期间的这一小部分。由于内部因素造成的项目亏损,随着时间的推移,会逐渐减少。综合以上各因素之间的关系,应该在尽可能短的时间内,找到控制最低的成本优势。
创新是发展的动力,房地产企业要进一步加强项目成本管理,降低项目成本,最关键、最根本的就是创新,包括:管理观念、系统的创新、管理手段:方法的创新等。加强工程项目成本控制的关键是提高成本管理水平,只有使用有效的成本管理方法,才能真正的解决房地产项目工程成本管理工作中出现的各种问题。
随着房地产行业环境越来越艰难,企业在管理中就需要改变传统的成本管理、成本核算方法,并制定科学的成本管理目标,采用科学的手段来实现成本的多样化管理模式。在房地产行业竞争日趋激烈的今天,项目成本管理必须提升到房地产企业的战略高度,在拓宽传统成本核算的基础上,降低成本的关键就是成本管理。企业要想在市场经济的浪潮中实现持续发展,并且在激烈的竞争中打败行业竞争者,就必须要在成本管理上具有创新的意识和动力,加大成本管理方面的投入力度,提升战略成本管理,把成本管理、成本控制放在项目实施的重中之重,才能以最小的投入获得最大的回报。
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企业成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈房地产企业成本管理的四步法相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践,结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析:
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因
1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
“欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。
2) 缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
规范的目的:
保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。
规范的方法:
建立规范的成本结构树:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本树,作为目标成本制订的基线。
建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?
做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?
“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。
责任成本范围:
“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上,我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
作业过程管理:
明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。
全动态成本:
动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?
我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。
如何实现动态成本的测算?——一个中心,三条主线
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。
三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布:“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度:“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具
动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。
将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。
成本数据库的建立:
在我们完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。
“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!
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对成本管理组织也应考虑管理的成本,从财务角度来衡量成本管理体系的有效性,不断降低管理成本,提高管理者的满意度。以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理战略相关论文:房地产开发企业成本管理探讨。内容仅供参考,欢迎阅读!
近年来,随着房地产市场的竞争越来越激烈,房地产开发的风险性越来越高。房地产企业要想在市场不断规范与竞争的环境下实现房地产开发项目的经济效益的最大化,就必须要对各项目的开发实施有效的成本控制与管理,从而真正实现集约和效益型的开发。
1.1 对成本加强管理与控制是房地产开发企业获得经济效益的内在需求
房地产业一直以来处于快速发展阶段,各种行业和部门介入到房地产行业,以获取高额利润。房地产开发企业在经营过程中所使用的并不是科学化的经营管理手段,以不平衡的中国房地产市场供需关系获取暴利是所有房地产开发企业的盈利手段。然而中国房地产市场的进一步规范、以资源占用而享受较高经营效益的时代已经逐渐消退,房地产开发企业要想在更为规范、科学的市场管理中获得竞争优势就必须以更为科学的财务管理手段为基础。在不断压缩的土地资源面前,最大限度减少不必要的财务开支已经成为当前房地产开发企业调整经营策略考虑的重点。另外,由于房地产开发企业存在着资金投入大、专业性强、建设周期长及市场不稳定等因素,投资风险较高,必须对项目开发所需要的财务成本作出科学、有效管理,实现集约式的经营发展。
1.2 对成本加强管理与控制是房地产开发企业获得社会效益的外在需求
自实行住房改革以来,我国房地产行业出现了强劲的发展势头,在保持国民经济两位数发展态势中发挥着重要作用。但房地产行业发展过热,也给国民经济运行带来了不良影响,全民炒房现象有增无减了,当前的房价已经远远超过普通公民的购买能力,房源日益集中在少数社会公民手中,由少数人支配房源是当前我国房产市场的主流,加剧了社会不公平,并逐渐演化为重要的民生问题之一。这种依赖房价获取暴利的不正常经济行为必须加以控制,减少越来越多的房地产泡沫,加强对房地产市场的调控,为更多的社会公民提供物美价廉的商品经济适用房,能够有效解决低收入阶层的住房困难,促进和谐社会建设。
2.1 投资决策阶段的控制管理
任何一个项目要想做好就必须要做好充分的前期准备,并对各种实施方案和技术经济进行对比和分析,然后才能够从全局出发,做出正确的决策。投资决策阶段是合理确定造价的关键,它对于项目建设的成败有着决定性的作用,一般来说,决策阶段所产生的费用只占整个项目投资比例的1~2%,但是它对于项目经济效益的影响作用可高达75~90%,这充分说明了建筑工程项目投资决策阶段的重要性,一旦决策阶段做得不好就会对整个项目造成不可挽回的损失,因此在这个阶段应该慎重的进行全面的分析和研究。在具体的实践中可通过以下两个方面来实施管理与控制:
(1)对投资项目采取储备制和评估论证制,将“建设一批、储备一批、谋划一批”作为发展的思路,实行先储备、后建设,同时还要考虑国家和地方政府的发展战略需要,组织专家或者有威望的委托咨询机构,对拟建的项目进行全面的、系统的分析和预测,并作出客观的评估决策,以确定其施工的必要性和可行性。而建设方案也要采用科学的方法和手段,从技术方面、经济方面以及可行性方面等进行多方案的对比和选择,最终选择最佳的方案;
(2)在对建设项目投资进行估算中,应根据完整的基础资料,调取充分的依据,对其进行科学的预测,要准确的考虑到项目实施的过程中有可能会出现的各种不突发情况以及不利因素对工程施工所造成的危害,进而使投资估算能够达到满足项目前期不同阶段的要求以及真正的、有效的对总投资起到控制作用。
2.2 设计方案阶段的控制管理
设计方案阶段是在项目决策阶段之后的另一个工程建设和投资控制的关键阶段,它主要负责的是对项目进行全面的规划以及具体施工意图方面的处理,不仅是经济关系和技术方面的关键环节,同时也是项目投资控制成本的重点阶段。在这个阶段,首先要通过设计招标和设计方案选择出最佳的设计方案,利用设计团队集体的智慧,发挥人员的创造精神,运用价值工程手段,提出各种具有现实意义的方案,其中重点是针对设计方案进行功能性和效益性的分析和比较,尽可能的实现以最低的成本完成项目的建设。其次,可以采取限额设计,在设计合同中要将限额设计条款以具体的条目明确出来,如果有超额,则应该由责任方承担,同时对设计单位优化设计带来的经济效益给予适当的奖励。另外,加强预算的编制工作也是非常重要的一项内容,设计概算是投资估算的进一步深入工作,它为施工招投标提供了参考和依据,因此需要从设计概算项目的完整性、工程量的计算、材料市场的价格以及设备、工器具的购置数量和种类等方面进行全面的考虑。
2.3 工程施工阶段的控制管理
施工阶段是工程实体形成阶段,也是工程人力、物力以及材料的主要消耗阶段,造价涉及的面较广,影响因素也非常多,比如施工周期变更、材料设备价格变更、政策性变化等。在这一过程中,以采取细化任务、分级负责的控制方式,遵循控制过程、保障结果的控制思路。首先根据监理的规定,进行指责分工,确保责任到人,在工程耗费上应当做好月度工程施工进度额的审核,花费较大的项目可以进行周审核,确保投资不会出现失控。其次,对于施工单位提出的材料变更、人员变更等事项必须做好重点审查、核对,对于施工单位使用的设备、材料来源以及质量也应当做好校对,防止部分人员在利益驱使下虚报、假报或者在建筑质量上以次充好,影响造价的同时也为工程质量埋下隐患。对于施工单位或者材料供应商对于已经签订的合同作出的变更,如无特殊情况应当提醒他们严格依照合同履行应尽义务,如果施工单位反方面变更或者在业主对于变更数量以及价格明确提出争议的前提下,扇子施工,就会导致后续结算出现较大问题。
2.4 竣工结算阶段的控制管理
竣工阶段的工程造价管理是房地产成本管理中的最后环节也是最为关键的环节之一。在实际管理中,首先应当强化工程量审核,做好签证凭据的审核,在审核前,应当事先做好调查研究,审核过程中应坚持将签证作为计量的唯一标准,依照签证的实际情况进行审核,避免出现和实际不符合的开支,加大开支。其次,应当审核套用单价。工程造价定额本身具有高度的科学性、不可变更行和法令性,任何人都不得私自对其变更,审核时应当严格按照相关计算单位以及数量标准执行,避免发生一些提高或者降低的不良现象。
最后,还应不断强化费用审核。在取费时必须参照国家工程类标准或者当地工程造价管理部门规定的一些条例严格执行,综合考虑合同以及招投标书等做出合理的费率确定。除此之外,取费文件的时效性也应当作为审核的重点加以关注,其他还有采用的取费表和工程性质二者的一致性,以及费率计算手段的合理性和科学性,包括价差变更的材料于相应的文件是否符合等。
总之,房地产开发企业财务管理与控制是企业经营发展的重点,在日益激烈的市场经济竞争中,房地产开发企业应当加强项目建设过程中各个阶段的工程造价成本管理,提高成本管理水平,从而不断地降低成本,获得更好的经济效益和社会效益。
作者简介:龚长兰,女,汉,1976年10月,重庆渝北,讲师,研究生,研究方向:房地产开发经营管理
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摘 要:房地产企业要发展就应靠成本竞争取胜的策略,成本管理与控制要做到全员参与,树立全员成本控制意识。成本管理与控制的重点放在三个阶段:1、设计方案经济比较阶段 2、施工过程中变更及签证等的控制 3、竣工验收结算阶段
关键词:房地产开发全过程成本管理与控制
国家出台对商品房价格制约的各种政策后,房地产企业的发展转向靠成本竞争取胜的策略是首选,成本的管理与控制是房地产企业管理的重要职能之一。项目的成本管理与控制,就是指在项目成本的形成过程中,对整个工程开发过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正工程开发过程中发生的偏差,把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。
因此要做好房地产开发的成本管理与控制工作,首先必须明确的一点是成本管理与控制应该是全员管理与控制。成本管理与控制决不单纯是工程预算人员、项目管理人员或财务人员的工作,而是全体员工的共同任务。成本管理与控制要做到全员参与,树立全员成本控制意识。
在此笔者结合自己在房地产行业多年的工作经验谈一些对房地产开发成本管理与控制的看法,项目成本意识必须贯穿整个项目开发的始终。房地产开发要通过以下三个阶段性目标来进行开发成本的过程控制管理:
设计阶段是建设项目造价控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程费用中所占比例不大,一般只占建安造价的1%~2%,但对工程造价的影响可达75%以上。合理科学的设计可降低工程造价10%以上,尤其是在主材的设计指标的控制上,例如钢筋、混凝土的含量。但在工程设计中,不少设计人员重技术、轻经济,任意提高安全系数或设计标准,而对经济上的合理性考虑得较少,从而影响了项目造价的有效控制。例如,某商业写字楼空调系统冬季室内设计温度18℃即可满足舒适度要求,设计却按23℃考虑,既造成了浪费,又不适应人体生理要求。这种设计不合理,造成了一定浪费,显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此,设计阶段对项目造价的影响是极其重要的。
首先应积极推行限额设计,健全设计经济责任制。限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计,总概算控制技术设计和施工图设计,从而避免设计部门为设计上的工作方便或是为过分保护自身设计不出问题而不惜加大设计的安全系数,以牺牲业主方的工程造价的控制为代价。比如某小高层住宅工程的钢筋含量,本来钢筋含量每平米设计65公斤就满足要求了,但设计方为保守起见而设计了每平米85公斤,这样每平米钢筋材料造价就增加了13%,可见,推行限额设计的必要性。把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更,以保证投资限额不轻易被突破。
其次设立专门的审查部门对设计单位设计的图纸进行全面的审查,防止设计粗糙。比如某住宅工程,住宅楼首层标高0.00米处有一层钢筋混凝土板,住宅楼周围是地下车库,地下车库的顶板标高是-1.2米,因为其设计为了省事,在住宅楼下面标高-1.2米处又设计了一层钢筋混凝土板,在高度为1.2米的范围内设计了两层钢筋混凝土板,这样就造成了一层板的浪费。后来在建设方审图过程中发现了,并及时通知了设计院进行了改正,从而避免了不必要的造价浪费。
只有在设计阶段切实做好工程项目建设的造价控制,才能为以后工程建设各阶段的造价控制打好基础,确保工程造价控制目标的实现。
施工阶段是资金投入最大的阶段,是招投标工作的延伸,是合同实施的具体化。抓好过程管理,减少工程索赔;建立建设监理制,对工程质量、进度、造价进行全面控制;从技术、经济方面采取措施控制工程造价;控制建设工程价款的结算工程。
变更时应对造价进行分析,才能够心中有数,特别需要注意施工方提出的变更,要分析是否真需要变更,防止施工单位投标时采取的不平衡报价而使工程造价超高。比如:某工程,施工方在投标的时候因为对外墙面石材工程单价报低了,造成该分项工程亏损,所以施工方就提出要求变更,称此石材厂家生产能力有限不能满足本工程数量的需要,要求改用其他厂家的石材,后建设方查实是施工方想通过更换材料厂家而使该分项工程“扭亏为盈”。这是施工方对投标报价低的项目常采用的方法,要值得注意。
由于在工程现场中,通常建设方的工程师由于专业分工所限,所以对工程预结算的知识了解不够,如果签证不好会造成结算时的扯皮。比如某住宅工程在地下室底板钢筋绑扎的施工中,接到工程变更通知钢筋的型号等有变化,对已施工的钢筋工程需要进行拆除,当时建设方的工程师就在签证单上写上了地下室钢筋需要拆除,未写明具体部位,结果结算的时候造成建设方造价审核人员与施工方就这问题产生了扯皮,到底是整个地下室的底板钢筋要拆除还是局部已施工的底板钢筋要拆除。为避免类似情况的出现,要求现场建设方现场管理人员做好以下工作:1)签量不签消耗;2)签量不签价;3)不能与合同相抵触;4)签单价不签总价;5)签量应有明细计算式及相关图形;6)签证事项的相关来源应清楚。
主要对招标时规定品牌的材料加以控制,注意实际施工采购的材料品牌规格型号是否与招标一致,在这过程中一定做好记录,如果不一致不应给予进场,如果进场时忽视了,那么在结算时进行调整。
进度款的支付通常是先由施工方提供进度工程量,然后经由现场监理核实有关工程量并审核是否按合同有关规定编制进度工程量,再提交建设方审核确认后支付进度款。支付金额应严格按合同,且应按实际施工进度情况进行计算,要特别注意扣除分包项目、保修金及甲供材料,注意考虑单价合同中的清单工程量招标时一般偏大,不能完全以招标的工程量清单量来计算,而应该以实际发生的数量计算。
竣工资料通常包括竣工图、结算书、有关签证及会议纪要、往来书信等,特别需要注意的是竣工图必须要经现场监理和业主现场勘察核实是否跟实际施工状况一致,否则无论是建设方结算人员还是社会造价咨询公司都是以竣工图纸为依据来核实工程量及工程项目的,所以显得非常重要了。
当双方产生争议的时候,建设方最好召集相关当事人员对现场实际做出说明,了解情况后甲方内部应召集会议形成一致意见后与总包施工单位进行洽商。应注意定额疑问可以咨询相关主管部门,但对于合同原则问题应法院来裁决。
综上所述成本控制是房地产项目开发管理中的一项重要内容,它贯穿于整个项目从土地竞买、决策、设计、建设施工、竣工结算等全过程,对于提高开发项目投资效益和管理水平起着重要作用。项目开发成本与各管理层、各部门、各人员的活动密切相关,他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任。因此,成本管理的主体应该是个全员概念,企业内部每一个部门和每一个人都是成本形成的影响者、成本管理的参与者和实施者。创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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面对企业普遍效益不佳的现实和经济全球化的压力,企业当务之急是如何适应当今时代的特点,建立一套完善而先进的成本管理方法,以有效地管理成本,提高企业的竞争能力和经济效益。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
随着我国社会主义市场经济体制的不断确立和完善,建筑行业的改革力度不断加大,推动了建筑经济的快速发展。而对于建筑企业而言,建筑经济要想发展,就必须切实做好成本管理工作,对成本管理中存在的问题进行解决。
一、建筑经济中成本管理的重要性
(一)在建筑工程项目中
成本管理直接反映建筑工程的施工质量,与企业的经营生产活动有着密切的联系。在建筑工程中,建筑材料的质量和性能、施工人员的工作效率等,都会直接反映在产品质量中,进而有效反映出成本管理为建筑经济带来的成效,推动建筑企业的稳定发展。
(二)在对建筑产品的价格进行确定前
需要针对建筑成本进行细致全面的评估和计算,并以此为基础,综合考虑市场中的影响因素,才能够最终确定建筑产品的价格。
(三)提升企业竞争力
建筑企业在产品质量与价格方面的竞争也愈演愈烈,而将其归结起来,主要表现为产品成本的竞争。对于建筑企业而言,通过良好的成本管理,能够提升企业的市场竞争力,在市场竞争中占据更加有力的位置。
(四)关于企业的经营和决策
成本管理与企业的经营发展决策有着密切的联系,对于多数企业而言,经济决策和管理决策的制定,主要是在企业成本核算的基础上进行的,企业的投资回报率与投入成本有着非常直观的联系,从这个层面看,成本管理直接关乎着企业的经营和决策。
二、建筑经济成本管理中存在的问题
(一)成本管理理念落后
在经济发展的带动下,我国的建筑行业得到了跨越式发展,但是许多企业并没有认识到建筑经济中成本管理的重要性,成本管理的理念没有能够及时更新,存在很大的滞后性,在管理中仅仅关注建筑工程中能源消耗较大的部分,而没有针对整个工程项目进行相应的评估和分析,在很大程度上制约了建筑经济的快速发展。
(二)缺乏健全的成本管理考核制度
在建筑企业中,现有的成本管理考核制度缺乏科学理论依据的支撑,不仅使得现有的成本管理工作变得更加复杂和混乱,无章可循,也在一定程度上影响了成本管理工作的效率,导致成本管理考核制度形同虚设,无法有效对成本管理工作进行指导,缺乏对于成本的有效控制。
(三)缺乏明确的成本管理目标
在不断的发展过程中,越来越多的建筑企业开始重视成本管理工作,但是由于缺乏相应的指导案例,缺乏必要的经验积累,没有形成相对明确完善的成本管理目标,将成本管理工作的重心放在降低工程投资成本方面,这样,不仅会给企业带来严重的经济损失,而且会影响企业的长远发展。
三、建筑经济成本管理的有效措施
(一)强化成本管理意识
为了确保成本管理的有效性,应该在建筑企业内部树立其相应的成本管理意识,确保全体员工都能够认识到成本管理的重要性,明确成本控制目标,结合相应的规章制度,对企业的生产经营管理行为进行约束。同时,企业应该加强对相关管理人员的定期培训工作,不断提升员工的整体素质,引导其树立相应的成本意识和责任意识。另外,企业可以制定一系列的奖惩措施,以调动员工的工作热情,提升其工作效率,确保成本管理工作的有效进行。
(二)强化成本核算监督管理
在建筑经济管理中,成本核算是强化成本管理的基础和前提,因此,成本核算人员应该充分认识到自身工作的重要性,充分发挥自身的潜能,在开展质量管理和进度管理的同时,做好成本核算的监督管理,对企业现有的成本核算管理机制进行健全和完善。对于企业而言,可以对一些关键岗位采取竞争上岗制度,将员工的切身利益与成本核算管理工作有机结合在一起,确保成本核算工作监督管理的有效性和可靠性。
(三)制定合理的成本管理目标
在成本管理中,科学合理的管理目标是非常重要的,直接关系着成本管理工作的成败,在对成本管理目标进行制定时,可以参考建筑工程承包合同以及相应的成本预算。在承包合同中,需要对建筑工程项目的质量、工期、成本等进行明确,对双方各自的责任和义务进行界定,同时采取切实可行的措施,确保成本管理相关条款的有效落实。而在成本预算中,需要从施工材料、市场变化、施工人员、工艺技术等方面,切实做好预算编制工作,保证成本预算的准确性和全面性。
(四)重视材料管理
在建筑工程项目中,材料占据了整个工程项目总成本此,施工企业在中标后,必须根据工程的招标文件,组织专业技术人员进行工程预算的编制工作,待预算审核通过后,可以作为后期项目各项工作中材料需求量和使用量的重要依据。根据相应的预算编制和工程设计施工要求,对材料进行采购,应该选择质量优质、价格公道、信誉良好的材料供应商,从源头上保证材料的质量。对于材料的采购,应该采取招投标制度,结合相应的施工材料预算,交由采购部门进行统一采购,同时坚持总量订货、分批采购的原则,避免材料的积压和浪费。在材料进场前,需要做好相应的质量检测工作,避免不合格材料流入施工现场。在施工过程中,应该实行限额领料制度,明确各个环节所需要的材料数量,对于超额领料的行为,应该充分重视,及时查明原因,减少材料的浪费情况。如果是由于工程变更需要,则必须开据相应的证明材料,以实现对原材料的有效控制。
(五)加大质量管控力度
当前,部分建筑企业为了谋求自身利益的最大化,一味将目光放在成本控制方面,而忽视了工程的施工质量,在建筑工程施工中,采取偷工减料、以次充好的行为,这样不仅会影响建筑工程的整体质量,损害企业的社会信誉,还可能造成难以估量的后果。而如果一味重视质量而不顾成本,则会降低企业的经济效益,影响企业的可持续发展。对此,在建筑工程建设中,施工企业应该在充分保证工程施工质量、施工安全和施工效率的前提下,采取合理合法的措施,对工程成本进行控制,尽可能做到一步到位,避免重复施工的情况,同时加强对于新工艺和新材料的使用,促进企业成本管理水平和工程质量的提高。
(六)重视安全管理
安全是建筑施工中一个永恒的课题,减少施工安全事故,同样能够有效减少成本投入。首先,应该制定健全完善的安全责任制度,对施工过程中各部门的权利、责任、义务等进行明确划分,对责任进行层层落实;其次,应该设置相应的安全考核奖惩制度,定期对施工安全进行考核评估,对于安全生产落实情况良好以及落实情况较差的部门,分别进行相应的奖励和惩罚,做好责任的追究工作;然后,要加大安全检查力度,定期对施工现场进行巡检,及时发现和消除存在的安全隐患。
四、结语
总而言之,在建筑工程项目中,成本管理对于建筑经济的发展是非常重要的,在当前新的发展时期,建筑施工企业应该顺应时代发展需求,切实做好建筑经济中的成本管理,在保证建筑工程施工质量,促进企业经济效益提升的同时,逐步推动建筑经济的持续发展,进而实现建筑行业的持续稳定健康发展。
一、成本会计、管理会计、财务管理学科内容的界定
成本会计、管理会计和财务管理是我国会计学专业的三门核心课程,但是三者在内容上的重复率达60%以上。其中,成本会计是管理会计的前身,但是随着经济的发展和企业内部核算的需要,成本会计已经发展成了具有与管理会计一样的关于为企业经营者提供决策信息的职能,成本管理会计发展成了以管理为中心的成本管理会计;而管理会计与财务管理的交叉主要集中在资金时间价值与长期决策分析、存货控制、销售预算、经营杠杆与本量利分析、业绩评价等方面。鉴于以上实际情况,为了解决三门学科的交叉问题,可以将三门学科进行整合,将财务管理单独分离出去,然后将成本会计与管理会计进行整合,形成成本管理会计。
二、成本管理会计的理论基础
成本管理会计的发展是在对心理学、管理学、社会文化学、历史学等相邻学科的借鉴、运用和创新,其中对成本管理会计影响比较大的是管理学。
1.古典管理理论与相应的成本管理会计思想
(1)科学管理管理理论与管理会计的产生泰罗于1911年在《科学管理原理》一书中首次提出了科学管理的概念,其理论思想主要有:产品差别计件工资制;科学的挑选工人;工作标准化;能力与工作匹配等。当时的工业化程度快速增长,传统的成本核算的方法已明显不能满足企业适应竞争力需要的要求,于是具有预测未来功能的预先控制新职能应运而生,这标志着管理会计开始登上历史舞台。但是此时的成本核算还很不系统,它仅是为适应泰罗科学管理理论而附带产生的理论,并没有形成相对独立的方法体系和理论。(2)一般管理理论与管理会计职能法约尔于1916年在《工业管理与一般管理》中首次提出了一般管理理论,它对泰罗的科学管理理论做了进一步的完善,提出了要重视各个职能科室管理的思想,指出管理的职能为计划、组织、领导和控制。与之相对应的成本管理会计的职能发展为规划、组织、控制和评价。
2.行为科学理论与行为管理会计
为了解决经济危机和早期的管理理论忽视工人的个人发展和情感需要的问题,很多学者于20世纪30年把社会学与心理学引入到了管理中来,于是出现了行为科学理论。这一时期的理论主要集中在有关员工的个人需要、动机、激励和同管理直接相关的领导理论两个方面。与之相对应的行为管理会计思想主要有:①决策行为观:管理会计的应用在决策中必须做到协助企业进行目标多样化决策,寻找满意解,使之与企业目标相协调。②预算行为观:吸收下级的预算决策,制定多样化、多层次的预算体系。③控制行为观:从物质与精神方面激励员工,保持局部与整体目标的一致性,同时经常对预算执行情况进行差异分析,然后与预算执行层进行探讨分析。
3.现代管理理论与现代管理会计
20世纪40年代至60年代出现了大量的管理学派思想,比较有代表性的有经验主义学派、管理过程学派、管理科学学派、决策理论学派等,形成了“管理理论丛林”。产生重大影响的思想有决策理论学派的“管理的关键在于决策”,管理科学学派的数学模型在管理过程中的运用,经验主义学派的案例的归纳整理研究等。这段时期管理思想的发展直接推进了管理会计思想的发展,赋予了管理会计新的研究方法,管理会计开始重视如何为管理会计计划和管理控制提供及时和有用的信息,形成了以决策与计划会计和执行会计为主题的管理会计结构体系。
三、成本管理会计的逻辑起点
逻辑起点是成本管理会计框架构成的出发点,对框架的构建起着决定性的作用,然而,关于逻辑起点的问题也是众说纷纭,主要有以下几种:本质起点论:中国煤炭经济学院的王棣华教授认为本质是区别于其他学科的根本属性,它可以很好的回答管理会计是什么,进而指导管理会计框架的构建。对象起点论:中国人民大学的孙茂竹教授认为,“对象”针对性强,可以理论联系实际,因此管理会计的对象可以作为管理会计的逻辑起点。目标起点论:中央财经大学的孟焰教授认为,管理会计的目标居于最高层次,指引着管理会计的发展,因此管理会计的逻辑起点应是管理会计的目标。目的起点论:以孟焰为课题主持人的《管理会计理论框架研究》在2007年,在分析了各个逻辑起点的优劣后指出,以目的作为逻辑起点可以保证企业资源的合理使用和配置的优化,因此提倡以目的作为管理会计的逻辑起点论。
四、成本管理会计的框架构成
第一种观点认为管理会计的理论框架为:①管理会计的理论和方法基础;②管理会计的本质;③管理会计的目标;④管理会计的对象;⑤管理会计的要素;⑥管理会计的基本原则。第二种观点认为管理会计的框架构成为:①管理会计的起点理论层次;②管理会计的基础理论层次;③管理会计的核心理论层次;④管理会计的实务理论层次。第三种观点认为管理会计的框架构成为:①管理会计的目标;②管理会计的概念;③管理会计的原则;④管理会计的技术。
五、总结
从以上各部分的分析不难看出关于管理会计的很多理论还存在很大的争议,管理会计的发展还有很长的路要走。关于成本管理会计框架的构建,鉴于中国的实际情况,要想取得长远的发展,首先要统一管理会计的逻辑起点,进而分清管理会计、成本会计和财务管理的学科内容,在此基础上构建成本管理会计,以使管理会计的理论形成体系,并更好的为人们所学习和应用。
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作为建筑工程各项管理工作中的核心组成内容,建筑工程的成本管理和控制工作对施工单位的经济效益的产生也是有着决定性的影响的,因此,在建筑工程的实施过程中,应用最小的成本消耗,得到最大化的建筑工程的经济效益和社会效益。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目成本管理论文,供大家参考。
一、要控制好设计的变更
在建筑施工中,监理单位一定要控制好设计的变更,这样可以有效防止因为设计变更而出现的建设规模扩大、标准增加及内容增加的现象;如果设计确实需要变更,首先要进行工程量以及工程造价的增减分析,在相关资料上交建设单位后,如果建设单位同意设计单位的签证审核,才可以根据相应的变更发出变更通知,然后调整原有合同的工程造价。如果设计变更在超预算遇到问题时,应该及时上报到有关部门,在相关部门对超预算批准后,才可以对之前的投资估算进行更改,然后发出变更通知,变更后的内容需要与施工单位进行相互协商。
二、加强建筑工程全过程的成本控制
1、对投标阶段的控制。
在投标阶段的控制中,首先要根据建筑工程的具体情况、招标文件并结合竞争对手的情况;其次,进行成本的预算,并且提出投标决策意见。企业如果中标,就可以结合项目本身的特点,组建项目经理部门,然后确定成本的目标,并送交给项目经理部。
2、对准备阶段的控制。
首先是要制定一套科学、合理、可行的施工组织计划方案;其次是要根据此计划施工组织方案进行施工项目的成本预测,然后就可以确定项目成本的总体控制目标;再次,要对企业的实际情况有所了解,选择合适的项目部,就可以签订目标管理承包责任书,对项目成本进行核算,进行责任目标分解和成本实时监控。
3、对施工过程阶段的控制。
首先,一定要注重施工进度与施工成本之间的关系;其次,要重视机械设备、建筑所需材料的供应及成本之间的关系;第三,施工方案的经济性也是成本控制的一个重要环节,一般情况下,施工的长短、质量的好坏、材料节约或者浪费都与成本有着重要的联系;最后,对项目的成本控制是及其复杂的工程,因为它不仅是在项目结束以后进行简单的成本分析及复核,而是一个动态的过程,因此一定要及时关注并反馈这方面的信息。
4、对竣工阶段的控制。
首先要及时的搜集到各种竣工材料,这样在工程竣工后就可以及时的办理工程结算;其次要从工程的实际情况出发,提出保修计划,做好控制保修费用的依据;最后要对拖欠的尾款及时回收,这样可以加强资金方面的周转。
三、要加强建筑监理方面的力度
监理单位要熟悉设计的图纸及上面的设计要求,并根据这些明确投资控制的重点,同时,还要分析出可能发生的风险或者索赔,制定出相关的防范对策。一般情况下,合同中的要求都是比较明确的,规定的要求比较多。因此,就要严格对事前的各项准备工作进行监督,尽量避免因为索赔时间的发生,如果施工单位提出了有关项目的要求,相关人员应该及时的给予答复和处理。在平时的工作中,要经常对工程费用情况进行分析,然后制定出控制费用的相关措施以及合理方案。最后,要对施工单位所上交的工程结算书进行认真的审核,对于出现的索赔现象,要做到不包庇,公正合理的处理。
四、需要健全成本管理的相关制度
一个企业拥有健全的成本管理制度,才可以对成本进行合理的管理。因此,建筑企业要不断的吸收同行业优秀的成本管理经验,然后结合自身的发展情况制定出适宜的发展方案。健全的成本控制方案主要包括以下内容:成本目标的制定;人工费用的相关成本;人员精细化管理;材料设备、新工艺的管理等。主要是要根据自身的施工情况,把每一个阶段的成本控制与整天的成本控制进行有效结合,这样才可以提高成本控制的可行性。
五、结束语
综述,建筑工程中的成本控制以及管理内容是十分复杂的。所以,要做好成本管理工作,就必须做好建筑工程中各个环节的工作,加强施工质量管理与施工进度管理,并且要不断对成本管理的相关制度进行完善,这样才可以合理有效的对成本进行管控,从而可以使企业获得经济效益的同时也在竞争中处于优势。
【摘要】在当前计算机技术的快速发展中,很多的传统产业都面临着改革的机会,特别是在建筑工程领域,计算机技术的应用可以促进建筑工程成本管理的完善,成本管理的工作内涵比较复杂,基本程序包括成本估算、成本预算、成本控制、数据分析等等,我国在工程成本管理上的工作还不到位,管理不严谨,需要借助计算机技术实现建筑工程成本管理的不断完善。
【关键词】计算机技术;建筑工程;成本管理
成本管理的范围包括与企业经营过程中相关的所有的资金收支情况,对财务会计中发生的过去、现在、将来的成本都要进行有效管理,在建筑工程中加强成本管理既是建筑行业经营环境的要求,也是实现建筑企业战略性进步的需要,在工程成本管理中需要基本实现提供信息、参与管理的目标,计算机技术在其中的应用可以使成本管理更加的符合时代的要求。
1当前建筑工程成本管理的现状
1.1成本管理手段落后,成本开支失控
建筑工程的成本管理属于一项复杂的系统工程类型,要想取得一定的管理效果就需要其中不同环节之间的相互配合,一个环节出现问题就有可能影响整体的管理工作的顺利开展,因此为了加强对这一系统化工作的有效管理,就应该具备先进的管理方式与工具,在当前的建筑工程成本管理中对计算机技术的应用还比较少,人们也没有认识到这一工具在施工管理中的作用与意义,通常情况下计算机都是在预算、文字处理等工作中进行应用,使得工程管理的方式比较落后,与集成管理的实现还存在很大的差距。部分工程的成本开支管理不严格,存在前期宽松后期吃紧的状况,容易造成较大的损失与浪费。在工程施工前的一部分风险抵押金只是一种象征性的支出,对工程的经理来说没有很大的制约效果,因此工程的整个承包比较表面化,在费用以及开支方面缺乏合理的约束,使得工程成本不断的升高,这样就会造成工程施工的亏损、企业效益降低的问题。此外,有的预期能够完成公司规定的利费目标,因此就会出现随意扩大成本开支范围的情况,出现发票造假的问题,或者以材料费等为借口去对其他方面的支出进行报销,使得建筑工程的成本管理越来越混乱。
1.2成本核算与核算期限失控,管理风险严重
有的建筑工程对于自身的施工进度与成本结算等的具体情况不能及时的进行掌控,使得工程的结算收入和成本之间存在不一致的情况,也造成了工程结算周期过长的状况[1]。另外,在一些建筑工程成本管理中还长期存在这挂账或者不反映盈亏的情况,直到工程结算完成之后才进行相关信息的反映。在核算成本的管理过程中不能根据权责发生制的规定进行正确的计算,成本核算中的期限变更比较随意,而且对工程盈亏状况的反映也不能及时的执行,对未完工程与已完工程的成本划分不合理,为了达到规定的指标就会出现人为进行成本调节的状况。在成本管理中单纯的注重费用的收取,忽视了对分包单位实行管理,容易造成部分人利用企业的管理漏洞,打着企业的名义在私下对外签订工程合同,或者出现人为拖欠工程材料资金的问题。这些情况都会使企业陷入法律纠纷之中,不仅会影响企业工作的正常开展,而且还会影响企业的良好对外形象。
2计算机技术建筑工程成本管理完善对策
2.1不同计算机技术应用对比
PERT与GERT、CPM是当前在建筑工程成本管理中得到应用的三种计算机技术手段[2]。CPM与PERT技术在实际的应用中存在的主要的差异就是对工序时间的估计方式不一样,在建筑工程项目中,存在比较多的不确定性因素,因此在实际的工程成本管理中这种方法的应用比较常见,主要就是对时间与成本关系的研究,PERT在应用中主要具备三种时间的估计方式,首先制定出最长的时间与最短的时间,接下来采取加权平均的手段计算出工程作业的时间,这种方式其中的确定性过多,对于工程活动所使用的时间进行具体的估计比较困难,缺乏成本管理方面问题的明确的研究。GERT则与这两种计算机技术都存在很大的不同,在这一方法的应用中工序的完成数量与效果都是随机的,在建筑工程中如果施工方式是不确定的,那么使用GERT这种计算机手段是比较有实际意义的。
2.2计算机技术建筑工程成本优化的优势分析
在建筑工程中要达到施工进度成本管理的三人曲线,即计划成本曲线、实际进度曲线与实际费用支出曲线,计算机网络计划是绘制计划成本曲线的一个重要工具。在成本控制中应用网络计划能够对一些信息进行及时的掌握,比如对建筑工程中每项工序的进度和成本之间的同步状况信息,还可以将工程施工某一环节的计划施工时间与实际耗费的时间进行比较,进而分析使用的时间对以后施工的开展的影响。将不同工序计划成本与实际使用的费用之间进行比较,也可以指导一个环节施工进度的变化对使用的成本的影响程度,此外,工程整体的施工进度与成本状况也是可以通过网络图中进行了解的。网络计划在施工进度的管理中具有比较强的逻辑性,所以在出现工程进度延后或者出现需要提前完工的情况的时候,可以使用这一技术去完成成本管理的优化,对建筑工程工期进行适当的调整。
2.3利用网络计划技术对建筑工程成本管理的具体过程
工序的时间与费用之间的关系比较多样,通常情况是随着施工时间的缩短,费用会逐渐的增多,开始增加比较缓慢,时间越短费用增加的越快,会形成连续变化的曲线。在进行工序与成本时间之间关系的研究中,可以发现二者通常是一种曲线关系,对这种曲线进行确定比较有难度,而且在应用过程中也存在一些缺陷,所以可以利用直线去代替曲线的作用,直线的位置如果在曲线之上就表明成本比实际成本高。在建筑工程中它是由多道工序共同构成的,在整体的工程中占据着很小的一部分,在网络计划技术中利用不确定的因素进行假设是比较常见的一种手段。在工序施工中完成的时间与成本存在一种连续的曲线关系,但是为了方便使用直线来代替,结果也不会对成本计算与管理造成不利影响。要想使成本管理得到优化也可以使用求解网络最大流的方式,也就是标号法去解决这一问题。
3结束语
对于建筑工程行业来说其成本管理工作对计算机技术的应用还存在很多不足之处,与国外的发达国家相比我国建筑工程领域对于技算计技术的更新换代也是比较落后的,因此在今后的发展中需要重点的加强对计算机技术的应用,提高其使用效率,政府与建筑从业人员都需要对计算机技术重视起来,与当前的建筑工程成本管理状况相结合,达到两者相互促进的效果。计算机技术属于一种比较现代的管理手段,在建筑工程成本管理中的应用需要结合具体的情况去选择适宜的技术类型,有时还需要借助数学模型去完成成本管理的优化研究。
参考文献
[1]叶义.计算机技术在建筑工程成本管理中的运用[D].上海交通大学,2008
[2]齐张华.计算机信息技术在建筑工程管理中的应用[J].中国高新技术企业,2011,31:71-73
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在急剧变化的竞争环境中,成本成为一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
随着我国经济数十年来的发展,人民收入水平和生活质量不断提高,汽车这一过去的奢侈品越来越成为不少寻常百姓家庭生活中的必需品,驾驶技能已经成为当今许多人必不可少的一项基本技能,“驾校热”成为一种普遍的社会现象。汽车保有量和潜在增量的持续增长,驾照考试需求的日益旺盛,为广大驾校提供了很好的市场机会和发展机遇。同时,人们对驾校培训服务的要求越来越高,加之驾校市场竞争的不断增大,驾校成本管理成为决定驾校竞争力和长远发展的重要因素。当前,我国驾校运营将逐步朝着规范化方向迈进,驾培市场的竞争激烈程度还将进一步加大,控制成本、提高利润成为驾校普遍需要面对和解决的重要问题。
一、加强驾校成本管理的必要性
(一)培训收入下降
平等性、竞争性和开放性是市场经济的重要特征。我国驾校培训经历了由垄断走向竞争、由封闭走向开放、培训主体由少到多的市场化发展道路。近年来,无论一线城市,还是二线城市,甚至三线、四线城市,各种大小规模不一的驾校如雨后春笋般遍地开花,掀起了一波又一波激烈的市场竞争浪潮。这种竞争,既包括教练汽车质量、练车场地等硬性设备的竞争,还包括培训价格、培训服务的竞争。一些驾校为了吸引生源,采取各种降价策略,未来驾校培训收入呈递减之势,只有节支,向内挖潜,加强成本管控才能使企业立于不败之地。
(二)成本不断攀升
驾校的投入成本主要包括土地、办公场所的修建、教练车的购置、训练场地建设、配套服务设施采购等,驾校的营运成本包括教练员及工作人员的工资福利保险、教练车燃油费用、教练车修理费用、教练车保险费用、教练车审验费用、招生宣传费用、办公、水电及日常运营费用等。
(三)行业规范需要
驾培行业本是一个具有严格的进入门槛和行业标准的行业,规范化管理是驾驶培训行业健康持续发展的重要保障。但是,当前驾培行业的监管较为混乱,相关部门对一些驾校违规行为的监管和打击力度不够,致使驾校不同程度地存在着寻租、送礼等“潜规则”现象,教练偷减学时、在油料上损公肥私、侵害学员权益。
二、驾校成本管理存在的问题
(一)成本管理理念陈旧
由于受到旧思想、旧观念的影响,一些驾校对教练及工作人员的管理不严格、不到位,虽然制定了一些制度规定,但有的规章制度操作性不强,有的完全流于形式,不能严格执行,因而难以实现科学化、精细化管理。此外,教练与驾校之间多为聘用的合同关系,教练对驾校的归属感较低,认为成本管理和控制与自己关系不大,“那是老板的事”的思想较为普遍,不利于驾校开展全员成本管理。
(二)重复培训费用大
随着新的驾驶训练考试办法颁布,学车者的年龄限制放宽,考核办法及手续简化,现阶段实行智能化的电子数据传感考试制度,驾校培训中科目二考试整体通过率较低。此外,一些地方开始试点驾照自学直考、考生自主预约考试、驾照异地考试等驾照考试新政策,学车者的驾驶知识技能和业务素质不能得到有效保障,致使重复培训的人数和频率增加,使得重复培训费用的比例不断升高。
(三)安全风险大成本高
驾驶培训是一项传授安全交通技能的工作,它必须与实际的驾驶技能相结合。学车者刚入驾校时都是“生手”,交通安全意识和操作能力较差,因为各种主客观原因,驾驶培训过程中难免会发生意外交通安全事故。
三、解决驾校成本管理问题的对策
(一)转变管理理念,实行全员管理
竞争的白热化,要求驾校必须从传统成本管理转向以学员为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理,从注重成本核算向成本控制的转变。驾校成本管理必须以“战略”为统领,以学员为导向,以价值链分析和流程优化为基础,以获取有竞争力的总成本为管理目标,实现驾校长期竞争优势;驾校成本管理要实行全员、全流程的管理,涉及宣传、招生、报名、培训、考试、发证等各个环节和管理领域,以跨部门、跨教练团队间的分工协作为组织支撑,必须发动全体教练员、全体工作人员共同行动。
(二)提升培训效率,减少重复培训
科学安排训练流程,在保证满足正常培训和教学的前提下,减少培训燃油量;根据学员的情况和特点,合理安排培训频率,提高培训效率;大量采取情景教学、模拟教学、模拟考试等培训方式,努力提高培训质量;开展考前心理辅导,提高一次考试合格率;建立健全教练员激励机制,学员培训合格率与教练员的工资奖金挂钩,促使教练员增强责任心;制订单个学员油料消耗定额,建立油耗定额考核奖惩办法,实行节油有奖,超支不补的奖励办法,从而有效减少重复培训费用。
(三)抓好安全工作,做好风险管控
要牢固树立“安全第一”的理念,通过岗前培训、安全例会等形式对教练、工作人员开展经常性的安全教育,增强安全防范意识,做到警钟长鸣;同时,对学员要按照科学化、规范化的安全操作规范进行教学培训,培训中积极引导学员注意操作安全,学会自我保护,减小人身伤害和车辆安全事故的发生率;要建立健全驾校安全责任体系,与教练签订安全生产责任状,加强检查考核,严格奖惩兑现,努力将安全贯彻落实到培训的每一个环节,确保培训的有效、安全、可靠;此外,应足额购买教练车责任险,分摊安全成本。
(四)加强宏观调控,引导有序竞争
为促进驾校市场的良性有序竞争和健康持续发展,交通、公安、工商、安监等政府相关监管部门应积极作为,利用价格、税费等杠杆,加大对驾校市场的宏观调控力度,减少驾校“挂靠教学”、“外包培训”行为,确保驾校市场呈现良性循环和健康运行。同时,要加强对驾校运营行为的监管力度,严格驾校市场审核和准入制度,坚决取缔违规举办的“黑驾校”、非法设置的教练场,坚决打击寻租腐败、“恶意刹价”“打擦边球”、“走旁门左道”的驾校和教练人员的行为,保证驾校市场竞争的公平性,维护驾校学员的合法权益。
四、结语
驾校管理是一项长期性、艰巨性、现代性的工作,直接关系着驾校的发展,关系着人们的生命财产安全,关系着社会的和谐稳定,因此,加强驾校培训管理是一项重要的时代任务。树立“成本-收益”意识,加强驾校成本管理,是加强驾校管理的重要内容和管理手段,符合社会主义市场经济的发展需要和客观规律。
1引言
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进,将出现大规模的基础建设,给建筑施工企业带来了难得的发展机遇,同时,也使得了施工企业间竞争日趋激烈,工程项目的盈利水平越来越低,施工企业只有加强项目管理,降低成本,提高企业的经济效益,才能提高竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理,细节决定成败,有效可行的办法就是实行精细化管理,对施工中各个环节实行精细化管理,按照流程操作,不断挖掘企业内部潜力,控制施工成本,追求目标利润最大化,才是关键途径。
2精细化管理概述
2.1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识,一种文化,一种企业管理理念,一种管理方法和管理工程,是建立在日常管理的基础上,通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制,通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行,最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,从而提高企业的管理水平,提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优,“细”就是把管理做细,流程管细。
2.2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势,是未来企业发展的必经之路,对于施工企业来说,成本管理是企业管理的核心,成本管理精细化就是最有效的办法,成本管理精细化具有十分重要的意义,体现在一下几方面:
2.2.1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下,管理人员的成本管理意识低,大多数人员只管干活,不管成本,导致成本管理混乱,效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识,形成良好的成本管理习惯,让管理人员严格按照流程办事,将成本管责任到岗位、责任人。
2.2.2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理,制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程,建立了管理职责责任矩阵图,明确了成本管理的必要工作事项,明确了部门的贵任,明确了成本管理过.程中各个事项的主责部门和辅责部门,明确了不同岗位的职责。
2.2.3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为,健全项目管理体系,强化公司对项目的管控力度,全面提高企业管理的执行力,提高项目运行质量,提髙企业的经济效益,提髙企业的竞争力,是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3.1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用,也是企业全力推进的工作,是企业管理的首要任务,但是任然存在部分管理人员,职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性,不能够将思想统一到精细化管理的要求中去,没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来,对精细化管理的要求不能够适应,存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风,甚至存在抵触心理,认为精细化管理与施工现场的情况不切实际,影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3.2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差,其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训,但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙,没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程,对精细化成本管理的处于半知半解的状态,在执行精细化成本管理的过程中,困难重重,到处碰订,没有取得较好的成绩,直接导致执行效率低。
3.3精细化成本管理执行力度不够?
在推行半年的精细化管理过程中,公司制定一系列的管理制度,制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程,在工程项目管理过程中,由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄,导致执行力度小。制定的制度、办法再好,执行效率低、质量差,再好的制度,执行力差或不执行就是形同虚设,导致精细化成本管理难以落实到位,无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施?
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下,通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段,从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理,主要从以下几个方面进行:
4.1组织学习培训,提高精细化成本管理意识?
首先,要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动,促进精细化管理的开展,灌输成本管理全过程化、全员化的理念,要求在对精细化管理全体员工中入脑入心,确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次,要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管.理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容,重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训,做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识,服务意识,规则意识,系统意识。
4.2细化精细化成本管理的管理制度建设?
在实施过程中总结经验,进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度,制定和完善各项工作的标准化工作文本,建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系,制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度,保障精细化管理能够有效长期的实施。
4.3深化精细化管理的组织实施,提高执行力度?
影响项目成本的主要因素有:劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力,提高执行效率,对精细化成本管理措施进行深化,应当采取以下措施:
4.3.1做好成本预测,加强责任成本管理首先,在项目中标后,组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格,需要使用商口混凝土的,需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响,生活习惯和民风民情。其次,进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核,对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比,编制临时工程设置方案,对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件,施工组方案的优劣,直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同,工期就不同,投入也就不同,因此,优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时,要合理确定材料、机械、人工等因素,在保证安全、质量、工期的前提下,对不同方案进行经济合理性比选,选择费用最少的施工方案。再次,做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计,按照业务流程和管理职能分工表,各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制,总价控制为:直接费+施工措施费+特殊施工措施费+大临及过渡费+安全生产费+风险包干费+项目间接费+税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本,横向分解到要素管理责任部门,纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4.3.2施工过程成本控制①劳务费的管理首先,对劳务队伍的选择,要通过公开招标的方式确定,也可进行议标或竞争性谈判确定,选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价,对于特殊的超过限价的,先进行超限价审批,通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式,严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次,在施工过程中,加强劳务分包队伍管理,对合同进行交底,工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容,分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算,7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算,严禁预验、超验。最后,严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法,零用工必须按照实际由领工员签认,工经部审核,项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目,属于合同范围内的工作项目,不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60-70%左右,因此材料费便成为生产成本控制的关键内容,必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制,对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购,控制材料的采购成本。在材料进场后,办理验收移交手续,确保材料检验合格;加强材料的现场管理,妥善堆放保管,减少二次搬倒和损失浪费;建立材料管理台账,做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控,加快周转材料的周转次数,降低周转材料成本,按月对库存物资和工地材料进行盘点,按规定对废旧料进行回收和处置,并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案,并将机械使用费归集到各核算单元,加强机械设备维护和保养,提高机械设备的完好率和利用率,实行单机核算,降低燃油费、电费和维修费,对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算,根据现场实际情况,及时进行清退,严禁机械设备闲置。
4.3.3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量,工经部负责己完工程劳务分包结算,物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点,财务部提供其他直接费支出,综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算,按月、季开展责任成本分析,主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入,正确归集成本,真实反映项目成本状况。坚持实际产值?与实际成本“同步”原则,严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限;坚持“六不放过”原则,S卩:工程数量超结不放过;分包单价超限不放过;机械费用超支不放过;单项物资超耗不放过;清单项目亏损不放过;单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节,制定整改措施并督导落实。
4.4加强安全质量精细化管理,降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的,只有保证安全、质量,才能防止事故发生产生的费用,减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施:在安全方面,以精细化管理办法为指导,建立安全“横向到边,纵向到底,责任到人,全面覆盖”的监管网络体系,形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训,提高安全意识,掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实,通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查,对安全隐患,不分大小,及时处理,严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面,以精细化管理办法为指导,严把施工关键工序和特殊过程关,做到发现问题及时处理,跟踪检査落实,杜绝偷工减料,消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度,从严从细把好质量关。
4.5加大责任考核和奖罚力度,提高执行力?
在精细化成本管理的实施过程中,将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化,考核要以提高员工绩效为导向,考核过程要公开、公平、公正,考核的结果与岗位绩效工资挂钩,以此提高精细化成本管理的积极性、主动性,提高员工的管理素质和能力,降低施工成本。同时,要加大奖罚力度,“重奖之下必有勇夫”,以激励为动力,重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
精细化管理是现代企业管理发展的趋势,可以提高工程项目管理水平,控制施工成本。在实施精细化成本管理过程中要坚持全员、全过程、动态控制的原则。在项实践中不断摸索,不断总结经验,深化改革,开拓创新,化繁为简,专注细节,流程管理,控制细节,细节入手,培养习惯,最终实现工程项目管理中,让精细化管理成为工作习惯,降低施工成本,提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。
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