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摘要:房地产项目中涉及到的成本控制主要根据企业的工体目标及项目要求,在房地产项目管理过程中对成本进行有效的组织、控制、跟踪及分析等多方面管理,以完善成本管理体系,在保证房地产项目质量的基础上,全面提高利润。
关键词:房地产 项目管理 成本控制
随着社会的不断发展,房地产已成为我国重要的经济支柱,有关房地产项目管理,应从房地产项目开始阶段直到项目竣工,通过科学合理的策划与控制,促使项目达成投资目标,并按照进度目标、质量目标等顺利进行。房地产项目管理中的核心内容就是加强项目的目标管理,而在项目管理的不同阶段,目标也会有所不同,但是成本控制应贯穿于整个项目管理过程中,以确保房地产项目的顺利完成。本文将对当前我国房地产项目管理中成本控制存在的问题、降低成本控制的有效手段等问题进行分析与阐述,以提高房地产企业的成本控制意识,实现利益最大化。
投资决策是房地产项目的成本基础,虽然有关决策费用在总体成本中所占份额少之又少,但是对项目的整体成本影响高达90%以上。因此,在项目决策阶段就投入合理的成本选择,对经济的优化配置而言是最重要、最直接的手段。实际上,房地产项目的设计阶段就是对工程成本的控制源头,当确定投资计划后,就进入设计阶段,这是技术与经济合理结合的过程。但是我国大多设计单位中队工程项目的技术及经济分析不深入,在设计中出现“重技术、轻经济”的问题,设计人员也过于关注设计工程的质量问题,对成本问题没有直接责任,造成从项目设计阶段,就埋下了高成本隐患。
在当前房地产项目管理过程中,很多企业为了降低成本,将工程肢解,分包给不同的承包人。因此在项目开发建设与施工的后期,分包工程施工单位和工程总承包单位在有关配合及施工质量、成品保护等问题上产生越来越多的矛盾,这也为房地产项目管理带来难题。由于在一个房地产项目中,涉及到的交叉作业多、参建单位多,各单位的进场与退场时间不同,公司既要与土木建筑企业、安装施工企业等签订施工合同,一些专业工程及配套工程的施工单位也与承包商签订了施工合同。由于成本管理不完善,签订的施工合同也不严密,施工单位出于自身利益的考虑,缺乏成本意识与合作意识,造成拖延工期及管理混乱局面,成本控制无从开展。
当前在房地产项目管理中,有关成本预算工作的专业性落后,一些企业无法达到通行的国际标准,没有在招投标阶段就事先完成项目的成本预算工作。有些房地产项目时在投标阶段才预算成本价格,由于受到时间与技术的限制,目标成本不能直接落实到企业的各个部门、各个项目以及工程实施的各个环节中。在实际工作中,房地产项目的施工方应及时将已完成项目的实际成本与预算成本进行对比,分析出现成本偏差的原因,并及时采取纠正措施。
成本管理是一个全员参与的全过程管理,若想提高房地产项目管理中的的成本控制手段,必须先树立全员参与、全面控制的意识,这种全员控制模式并不是某个人或者某个部门的责任,而是房地产项目中涉及到的各单位、各部门以及个人的全体责任,这才是全员控制的根本。全面控制并不单纯是指成本的管理与控制,更包含了项目管理的各方面都围绕成本管理来开展工作。全过程控制是贯穿于整个项目周期中,从投标开始直到中标后的具体施工及竣工,都需要加强成本控制的意识。
房地产项目设计的质量与水平,对控制成本具有决定性作用,因此在项目设计阶段,就应加强成本意识。选择竞选方案或者工程设计招标的形式来获得合理设计方案并选择优秀的工程设计单位,通过先进技术的应用,合理降低工程成本,保证投资回报效益。对于房地产项目的设计,应采取多种方案对比的方式,从中选择既能满足项目需要,又利于工程造价经济化的方案,这也对后期的施工、投入使用成本等起到基础性作用。如目前我国一些房地产的项目方案中,由于过于追求视觉效果,设计出异性建筑,这些建筑由于轮廓复杂,对结构安全产生较大影响,且无形中增加了建筑外表的面积,不利于工程结构成本的控制。通过对设计方案的多次比选与论证,在满足房地产项目的结构功能、抗震要求、节能技术等基础上,还应对建筑的结构体系、合理布局、材料选择等有所重视,这些都与成本控制有密不可分的关系。
若想提高房地产项目的成本管理,首先需明确“由谁管理”、“如何管理”的问题。项目目标的责任成本管理是否落实到位,能否切实执行,关键在于控制组织是否完善。为了加强成本管理,各企业应成立成本管理领导小组,包括设计管理、施工管理、工程技术、财会、人力资源及经营等各个部门的领导和成员,主要负责项目部的成本指导、管理及考核,项目部也要成立相关的目标成本控制管理小组,负责项目部的各项责任成本的实施、核算、管理及考核。各专业部门之间,应注重加强横向的联系与配合,充分发挥各部门的职能作用,确保各项工作有法可依、有章可循,自觉从自身加强项目成本的管理工作。
另外,各部门要加强自身的责任,全体参与管理。项目经理作为房地产项目成本管理的第一施工负责人,应担任全面组织机构管理的工作,对项目的盈亏状况及时掌握并加以分析,并积极采取有效措施进行优化;工程技术部作为整个工程项目的技术控制与工程进度的负责部门,应确保质量,既要保证工期的顺利完成,又要加强降低成本;经营部主要管理合同的实施状况,主要负责对工程进度款的申报及催款工作,并对施工赔偿问题进行处理;财务部对工程项目的各项财务工作负责,及时分析财务状况并分析收支,保证资金的合理调度,确保工程的全面顺利开展。
技术手段是实现房地产项目投资的必然保障。根据大量施工经验表明,在工程施工过程中,材料费所占比例居高,而直接费用对间接费用的高低产生重大影响。随着当前科技水平的不断进步,房地产项目在施工过程中,也应注重主体施工技术的提高,并加大对新技术、新材料、新工艺、新方法的采纳,利用技术成果的进步来有效缩短工期并节约成本。
由上可见,房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务,有效降低成本与企业经济效益直接挂钩,通过成本管理手段的加强,能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象,对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国房地产项目管理中的成本意识不强、控制手段落后,仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制,才能促进房地产企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
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摘 要:房地产企业要发展就应靠成本竞争取胜的策略,成本管理与控制要做到全员参与,树立全员成本控制意识。成本管理与控制的重点放在三个阶段:1、设计方案经济比较阶段 2、施工过程中变更及签证等的控制 3、竣工验收结算阶段
关键词:房地产开发全过程成本管理与控制
国家出台对商品房价格制约的各种政策后,房地产企业的发展转向靠成本竞争取胜的策略是首选,成本的管理与控制是房地产企业管理的重要职能之一。项目的成本管理与控制,就是指在项目成本的形成过程中,对整个工程开发过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正工程开发过程中发生的偏差,把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。
因此要做好房地产开发的成本管理与控制工作,首先必须明确的一点是成本管理与控制应该是全员管理与控制。成本管理与控制决不单纯是工程预算人员、项目管理人员或财务人员的工作,而是全体员工的共同任务。成本管理与控制要做到全员参与,树立全员成本控制意识。
在此笔者结合自己在房地产行业多年的工作经验谈一些对房地产开发成本管理与控制的看法,项目成本意识必须贯穿整个项目开发的始终。房地产开发要通过以下三个阶段性目标来进行开发成本的过程控制管理:
设计阶段是建设项目造价控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程费用中所占比例不大,一般只占建安造价的1%~2%,但对工程造价的影响可达75%以上。合理科学的设计可降低工程造价10%以上,尤其是在主材的设计指标的控制上,例如钢筋、混凝土的含量。但在工程设计中,不少设计人员重技术、轻经济,任意提高安全系数或设计标准,而对经济上的合理性考虑得较少,从而影响了项目造价的有效控制。例如,某商业写字楼空调系统冬季室内设计温度18℃即可满足舒适度要求,设计却按23℃考虑,既造成了浪费,又不适应人体生理要求。这种设计不合理,造成了一定浪费,显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此,设计阶段对项目造价的影响是极其重要的。
首先应积极推行限额设计,健全设计经济责任制。限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计,总概算控制技术设计和施工图设计,从而避免设计部门为设计上的工作方便或是为过分保护自身设计不出问题而不惜加大设计的安全系数,以牺牲业主方的工程造价的控制为代价。比如某小高层住宅工程的钢筋含量,本来钢筋含量每平米设计65公斤就满足要求了,但设计方为保守起见而设计了每平米85公斤,这样每平米钢筋材料造价就增加了13%,可见,推行限额设计的必要性。把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更,以保证投资限额不轻易被突破。
其次设立专门的审查部门对设计单位设计的图纸进行全面的审查,防止设计粗糙。比如某住宅工程,住宅楼首层标高0.00米处有一层钢筋混凝土板,住宅楼周围是地下车库,地下车库的顶板标高是-1.2米,因为其设计为了省事,在住宅楼下面标高-1.2米处又设计了一层钢筋混凝土板,在高度为1.2米的范围内设计了两层钢筋混凝土板,这样就造成了一层板的浪费。后来在建设方审图过程中发现了,并及时通知了设计院进行了改正,从而避免了不必要的造价浪费。
只有在设计阶段切实做好工程项目建设的造价控制,才能为以后工程建设各阶段的造价控制打好基础,确保工程造价控制目标的实现。
施工阶段是资金投入最大的阶段,是招投标工作的延伸,是合同实施的具体化。抓好过程管理,减少工程索赔;建立建设监理制,对工程质量、进度、造价进行全面控制;从技术、经济方面采取措施控制工程造价;控制建设工程价款的结算工程。
变更时应对造价进行分析,才能够心中有数,特别需要注意施工方提出的变更,要分析是否真需要变更,防止施工单位投标时采取的不平衡报价而使工程造价超高。比如:某工程,施工方在投标的时候因为对外墙面石材工程单价报低了,造成该分项工程亏损,所以施工方就提出要求变更,称此石材厂家生产能力有限不能满足本工程数量的需要,要求改用其他厂家的石材,后建设方查实是施工方想通过更换材料厂家而使该分项工程“扭亏为盈”。这是施工方对投标报价低的项目常采用的方法,要值得注意。
由于在工程现场中,通常建设方的工程师由于专业分工所限,所以对工程预结算的知识了解不够,如果签证不好会造成结算时的扯皮。比如某住宅工程在地下室底板钢筋绑扎的施工中,接到工程变更通知钢筋的型号等有变化,对已施工的钢筋工程需要进行拆除,当时建设方的工程师就在签证单上写上了地下室钢筋需要拆除,未写明具体部位,结果结算的时候造成建设方造价审核人员与施工方就这问题产生了扯皮,到底是整个地下室的底板钢筋要拆除还是局部已施工的底板钢筋要拆除。为避免类似情况的出现,要求现场建设方现场管理人员做好以下工作:1)签量不签消耗;2)签量不签价;3)不能与合同相抵触;4)签单价不签总价;5)签量应有明细计算式及相关图形;6)签证事项的相关来源应清楚。
主要对招标时规定品牌的材料加以控制,注意实际施工采购的材料品牌规格型号是否与招标一致,在这过程中一定做好记录,如果不一致不应给予进场,如果进场时忽视了,那么在结算时进行调整。
进度款的支付通常是先由施工方提供进度工程量,然后经由现场监理核实有关工程量并审核是否按合同有关规定编制进度工程量,再提交建设方审核确认后支付进度款。支付金额应严格按合同,且应按实际施工进度情况进行计算,要特别注意扣除分包项目、保修金及甲供材料,注意考虑单价合同中的清单工程量招标时一般偏大,不能完全以招标的工程量清单量来计算,而应该以实际发生的数量计算。
竣工资料通常包括竣工图、结算书、有关签证及会议纪要、往来书信等,特别需要注意的是竣工图必须要经现场监理和业主现场勘察核实是否跟实际施工状况一致,否则无论是建设方结算人员还是社会造价咨询公司都是以竣工图纸为依据来核实工程量及工程项目的,所以显得非常重要了。
当双方产生争议的时候,建设方最好召集相关当事人员对现场实际做出说明,了解情况后甲方内部应召集会议形成一致意见后与总包施工单位进行洽商。应注意定额疑问可以咨询相关主管部门,但对于合同原则问题应法院来裁决。
综上所述成本控制是房地产项目开发管理中的一项重要内容,它贯穿于整个项目从土地竞买、决策、设计、建设施工、竣工结算等全过程,对于提高开发项目投资效益和管理水平起着重要作用。项目开发成本与各管理层、各部门、各人员的活动密切相关,他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任。因此,成本管理的主体应该是个全员概念,企业内部每一个部门和每一个人都是成本形成的影响者、成本管理的参与者和实施者。创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
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策略性成本管理是于90年代兴起的一种最新潮的,具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法,倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注,在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大,地位越来越重要,是现代企业发展步入良胜循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下,逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势,成本管理与企业策略的结合,势必使企业跨出内部控制的单一角色,迎接外部分析的新领域,以巩固和赢得企业长期竞争的优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产项目实施阶段成本管理与控制分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题,而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程,即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算,以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的,各个阶段互相制约、互相补充。因此,要建立一体化的管理体系,及时发现偏差,纠正偏差,使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展,严格控制房地产项目工程成本。
在房地产项目成本管理上,房地产商通常只重视施工阶段的成本控制,而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制,而对“隐成本”不加以重视,结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价,使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下:
(一)只重视施工阶段的成本控制,不重视设计阶段的成本控制
施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段,应该说是比较重要的一个阶段,房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部,同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制,往往将设计费一压再压,认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力,往往使施工图设计保守或不合理,从而造成浪费。
(二)不重视计划和管理,导致成本失控
企业的管理松懈也是成本失控的重要原因,管理活动效能低下,资源没有得到合理利用,成本失真的问题时有发生。在评估成本支出时,材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。
(三)招标投标没有真正起到成本控制的作用
通过实行招投标以降低造价,保证质量,确实有其必要性和现实性。很多房地产公司(特别是一些国有房地产公司)不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定,工程招投标依然若隐若现未能全面实现,没有起到成本控制的作用。
(四)现场签证控制不力,导致成本失控
由于房地产项目的实施周期长,工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题,它常常伴随着工程费用的增加,同时也可能会引起停工、返工现象,造成项目总成本的大幅增加。如加强预算审查,安排施工全过程的材料和质量的监理等,却忽视了对工程变更的控制,从而造成施工阶段的支出超出预算,使得施工阶段的成本难以控制。
(一)设计阶段的成本控制措施
设计阶段是投资控制的关键环节,尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段,建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定,因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有:
1.推行设计招标与设计监理
实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为,保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争,不断加强自身管理,提高设计水平,增强竞争能力,同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围,保证了设计方案的质量。
2.实行限额设计制度
积极推行限额设计,实行设计经济责任制。作为设计单位,要推行限额设计,在设计中凡是能进行定量分析的设计内容,均要通过计算,充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时,要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标,明确项目开发的定位和工程建设成本范围,特别要强调设计方案的经济合理性,在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。
3.运用价值工程优选设计方案
在设计阶段运用价值工程进行投资控制,就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低,功能相对较高的方案,确保必要的使用功能,消除不必要功能的费用,从而达到控制投资的目的。
4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度
加强图纸审核,将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前,组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时,制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案,从节约额中提取一定比例的金额进行奖励,进而提高设计人员的工程成本控制意识,避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。
(二)施工阶段的成本控制
1.工程变更控制
设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量,完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内,若确需变更但有可能超概算时,更要慎重。一般情况下,即使变更要求可能在技术经济上是合理的,也应全面考虑,将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较,权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作,设计变更时间做节点控制,主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成,现场统一检查与核对;室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工,对总图进行全面检查。
2.索赔控制
在索赔事件发生后做好同期记录,根据工程的实际情况,给承包商发放停工和复工通知,尽可能减少工程损失,并应掌握第一手资料,以便于与承包商日后索赔费用的核实。
(三)竣工阶段的成本控制
工程竣工结算是核定建设的最终依据,也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此,这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。
1.核验结算资料
根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算,审查是否按图纸和合同规定完成工作,是否有丢项、落项的工程。
2.结算费用审核
根据各项合同,处理好施工过程变更和索赔后,重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理,是否符合合同规定;在结算时实行复审制度,以确保工程结算能按照合同约定的方式进行,并进行工程尾款会签制度,确保结算质量和投资收益。
本文强调对影响房地产项目成本最大的实施阶段的成本控制存在的问题和成本控制措施进行分析和研究。在设计阶段,实行设计方案招标制度和限额设计制度,加强图纸会审工作,实行设计的奖惩制度,加强成本的控制。在招投标阶段,选用合理的合同模式编制招标文件、评标、议标工作,并对部分材料实施战略采购制度,通过竞争得到合理的市场价格。在施工阶段,通过对项目工程变更和索赔控制,实现项目过程成本的控制。在竣工阶段,进行核验结算资料和加强结算费用审核工作等具体成本控制措施。
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对成本管理组织也应考虑管理的成本,从财务角度来衡量成本管理体系的有效性,不断降低管理成本,提高管理者的满意度。以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理战略相关论文:房地产开发企业成本管理探讨。内容仅供参考,欢迎阅读!
近年来,随着房地产市场的竞争越来越激烈,房地产开发的风险性越来越高。房地产企业要想在市场不断规范与竞争的环境下实现房地产开发项目的经济效益的最大化,就必须要对各项目的开发实施有效的成本控制与管理,从而真正实现集约和效益型的开发。
1.1 对成本加强管理与控制是房地产开发企业获得经济效益的内在需求
房地产业一直以来处于快速发展阶段,各种行业和部门介入到房地产行业,以获取高额利润。房地产开发企业在经营过程中所使用的并不是科学化的经营管理手段,以不平衡的中国房地产市场供需关系获取暴利是所有房地产开发企业的盈利手段。然而中国房地产市场的进一步规范、以资源占用而享受较高经营效益的时代已经逐渐消退,房地产开发企业要想在更为规范、科学的市场管理中获得竞争优势就必须以更为科学的财务管理手段为基础。在不断压缩的土地资源面前,最大限度减少不必要的财务开支已经成为当前房地产开发企业调整经营策略考虑的重点。另外,由于房地产开发企业存在着资金投入大、专业性强、建设周期长及市场不稳定等因素,投资风险较高,必须对项目开发所需要的财务成本作出科学、有效管理,实现集约式的经营发展。
1.2 对成本加强管理与控制是房地产开发企业获得社会效益的外在需求
自实行住房改革以来,我国房地产行业出现了强劲的发展势头,在保持国民经济两位数发展态势中发挥着重要作用。但房地产行业发展过热,也给国民经济运行带来了不良影响,全民炒房现象有增无减了,当前的房价已经远远超过普通公民的购买能力,房源日益集中在少数社会公民手中,由少数人支配房源是当前我国房产市场的主流,加剧了社会不公平,并逐渐演化为重要的民生问题之一。这种依赖房价获取暴利的不正常经济行为必须加以控制,减少越来越多的房地产泡沫,加强对房地产市场的调控,为更多的社会公民提供物美价廉的商品经济适用房,能够有效解决低收入阶层的住房困难,促进和谐社会建设。
2.1 投资决策阶段的控制管理
任何一个项目要想做好就必须要做好充分的前期准备,并对各种实施方案和技术经济进行对比和分析,然后才能够从全局出发,做出正确的决策。投资决策阶段是合理确定造价的关键,它对于项目建设的成败有着决定性的作用,一般来说,决策阶段所产生的费用只占整个项目投资比例的1~2%,但是它对于项目经济效益的影响作用可高达75~90%,这充分说明了建筑工程项目投资决策阶段的重要性,一旦决策阶段做得不好就会对整个项目造成不可挽回的损失,因此在这个阶段应该慎重的进行全面的分析和研究。在具体的实践中可通过以下两个方面来实施管理与控制:
(1)对投资项目采取储备制和评估论证制,将“建设一批、储备一批、谋划一批”作为发展的思路,实行先储备、后建设,同时还要考虑国家和地方政府的发展战略需要,组织专家或者有威望的委托咨询机构,对拟建的项目进行全面的、系统的分析和预测,并作出客观的评估决策,以确定其施工的必要性和可行性。而建设方案也要采用科学的方法和手段,从技术方面、经济方面以及可行性方面等进行多方案的对比和选择,最终选择最佳的方案;
(2)在对建设项目投资进行估算中,应根据完整的基础资料,调取充分的依据,对其进行科学的预测,要准确的考虑到项目实施的过程中有可能会出现的各种不突发情况以及不利因素对工程施工所造成的危害,进而使投资估算能够达到满足项目前期不同阶段的要求以及真正的、有效的对总投资起到控制作用。
2.2 设计方案阶段的控制管理
设计方案阶段是在项目决策阶段之后的另一个工程建设和投资控制的关键阶段,它主要负责的是对项目进行全面的规划以及具体施工意图方面的处理,不仅是经济关系和技术方面的关键环节,同时也是项目投资控制成本的重点阶段。在这个阶段,首先要通过设计招标和设计方案选择出最佳的设计方案,利用设计团队集体的智慧,发挥人员的创造精神,运用价值工程手段,提出各种具有现实意义的方案,其中重点是针对设计方案进行功能性和效益性的分析和比较,尽可能的实现以最低的成本完成项目的建设。其次,可以采取限额设计,在设计合同中要将限额设计条款以具体的条目明确出来,如果有超额,则应该由责任方承担,同时对设计单位优化设计带来的经济效益给予适当的奖励。另外,加强预算的编制工作也是非常重要的一项内容,设计概算是投资估算的进一步深入工作,它为施工招投标提供了参考和依据,因此需要从设计概算项目的完整性、工程量的计算、材料市场的价格以及设备、工器具的购置数量和种类等方面进行全面的考虑。
2.3 工程施工阶段的控制管理
施工阶段是工程实体形成阶段,也是工程人力、物力以及材料的主要消耗阶段,造价涉及的面较广,影响因素也非常多,比如施工周期变更、材料设备价格变更、政策性变化等。在这一过程中,以采取细化任务、分级负责的控制方式,遵循控制过程、保障结果的控制思路。首先根据监理的规定,进行指责分工,确保责任到人,在工程耗费上应当做好月度工程施工进度额的审核,花费较大的项目可以进行周审核,确保投资不会出现失控。其次,对于施工单位提出的材料变更、人员变更等事项必须做好重点审查、核对,对于施工单位使用的设备、材料来源以及质量也应当做好校对,防止部分人员在利益驱使下虚报、假报或者在建筑质量上以次充好,影响造价的同时也为工程质量埋下隐患。对于施工单位或者材料供应商对于已经签订的合同作出的变更,如无特殊情况应当提醒他们严格依照合同履行应尽义务,如果施工单位反方面变更或者在业主对于变更数量以及价格明确提出争议的前提下,扇子施工,就会导致后续结算出现较大问题。
2.4 竣工结算阶段的控制管理
竣工阶段的工程造价管理是房地产成本管理中的最后环节也是最为关键的环节之一。在实际管理中,首先应当强化工程量审核,做好签证凭据的审核,在审核前,应当事先做好调查研究,审核过程中应坚持将签证作为计量的唯一标准,依照签证的实际情况进行审核,避免出现和实际不符合的开支,加大开支。其次,应当审核套用单价。工程造价定额本身具有高度的科学性、不可变更行和法令性,任何人都不得私自对其变更,审核时应当严格按照相关计算单位以及数量标准执行,避免发生一些提高或者降低的不良现象。
最后,还应不断强化费用审核。在取费时必须参照国家工程类标准或者当地工程造价管理部门规定的一些条例严格执行,综合考虑合同以及招投标书等做出合理的费率确定。除此之外,取费文件的时效性也应当作为审核的重点加以关注,其他还有采用的取费表和工程性质二者的一致性,以及费率计算手段的合理性和科学性,包括价差变更的材料于相应的文件是否符合等。
总之,房地产开发企业财务管理与控制是企业经营发展的重点,在日益激烈的市场经济竞争中,房地产开发企业应当加强项目建设过程中各个阶段的工程造价成本管理,提高成本管理水平,从而不断地降低成本,获得更好的经济效益和社会效益。
作者简介:龚长兰,女,汉,1976年10月,重庆渝北,讲师,研究生,研究方向:房地产开发经营管理
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实际上,企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导,同时理论研究与实际应用脱节,现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产施工项目成本管理现状及对策探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
从改革开放以来,我国的房地产事业就在飞速的发展,但是近年来各地房价在直线上升,国家对房地产采取了非常严厉的宏观调控政策措施,有人开始预言房地产经济将进入下滑期。所以,如何让房地产经济实现可持续发展是值得我们大家去思考的。本文结合在房地产开发过程中,企业施工项目成本管理中存在的一些问题,对如何做好房地产企业施工项目的成本管理工作进行了详细的探究。
1、对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制
通常情况,在项目的初期阶段产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说,项目的规划设计主要考虑的是结构的安全问题,由于对工程成本的控制概念不强,因此难免导致设计方案不经济,近而增加了项目的开发成本。另一方面,初期的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期工程成本投入的多少,所以对于房地产企业,加强对项目开发初期的成本管理工作是很有必要的。
2、项目组织管理涣散,成本管理很难有效实施
就目前国内的房地产行业发展来看,中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比,中小型房地产企业自身的实力有限,抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足,因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面,在实际的工程施工中,房地产企业为了减少工程成本的投入,都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同的管理水平和不同的施工效率,在工程进度上难免会出现不同步的情况,而且都有着自己的如意算盘,因此很难协调彼此之间的工作,这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。
3、房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏
众所周知,房地产行业本身就是一个周期长、投入大、风险大的行业。因为房地产项目开发周期长,而且成本的投入贯彻周期内的每个阶段,所涉及的成本项目种类繁杂。因此,很难做到对于工程成本的全面有效控制。另外,房地产开发项目管理所追求的目标就是工程质量和工程成本,但是往往房地产企业在项目开发过程中很难做到二者均衡,很多时候都是顾此失彼,因为这需要很高的管理水平和丰富的实践经验。
1、工程评估
工程评估是企业高层管理人员进行正确经营决策的重要依据,也是在工程建设过程中对施工成本、项目销售、企业利润进行有效控制和分析的重要依据。因此,在项目工程施工前,进行合理、有效的评估有着十分重要的作用。在前期的准备阶段,应该有专门的组织机构和单位来实施和开展工程评估工作。比如企业策划部门或者是开发部。此外,在进行工程评估时,需要对当地的市场进行大量的调研工作,力争掌握最新的市场信息以及相关资料,包括材料价格、销售前景、毛利率水平等;此外,工程评估要有阶段性,因此需要根据不同阶段的实际情况对其进行相应的调整和修改。一般情况下,可以分为三个阶段:第一阶段是工程建筑的可行性研究阶段,在这个环节中对工程评估相对较为简单;第二阶段是扩展阶段,在这个环节中,根据已经审批通过的初步设计对可行性阶段的工程评估进行具体化评估和研究;第三阶段是施工图阶段,在这个环节中,需要做的就是要依据已经审核通过的施工图对工程评估进行全方位的了解和熟悉,并对其进行相应的调整和优化,并明确企业的目标成本以及目标利润。工程评估完成以后,上报相关管理人员,经审批通过以后对评估报告实施控制。
2、项目设计阶段的成本管理完善措施
房地产项目设计阶段主要是房地产企业在得到土地后,对所需要建设的土地进行规划设计,直到工程项目开始建设之前的这一段时间。尽管,项目设计阶段只是占整个开发项目周期中很少的一部分,但是它关乎整个项目周期内的大部分成本投入,因此房地产企业要提高对项目设计阶段的重视程度。具体在项目设计阶段对于项目成本的管理完善措施,可以参考以下几点:(1)一定要遵守相关的法律法规和招标投标程序进行招标,不要弄虚作假;不要因为私人关系而影响到招标。并要对参与投标的单位进行严格的资质审查,看是否有违规操作等不良记录;(2)强化设计人员的控制成本意识,在保证结构安全和合理周期的前提下,尽可能的降低项目成本;(3)在项目设计阶段控制成本并不是一味的去降低成本,而不考虑结构建筑物是否安全的问题,这样很容易在项目施工阶段出现意外的情况。因此,在项目设计阶段一定要遵守相关的行业规范、标准,有助于更加合理化控制项目成本,这样既能保证建筑物的结构安全,又能降低开发项目的成本。
3、材料设备选购
项目工程建设所需要的原材料、机械设备是由工程部负责选购的。房屋建筑在开工之前,企业工程部就应在多方询价的基础之上提出所需材料设备的选购单,同时提出几种具体的选购方案,并上交企业预算部门以及财务部进行审核,再交招标小组审批,审批通过之后,由企业财务部门按照已经审批通过的选购方案安排资金。
4、施工阶段的项目成本控制
(1)企业应该完善内部审核机制,实行项目经理责任制
在项目工程建设过程中,企业应该不断的完善企业内部的审核机制,实行项目经理责任制。在明确其职权的同时,明确其相关责任。项目经理对工程项目建设过程中的施工成本、施工质量、施工进度等都要承担全部责任。
(2)相关管理人员要做好对施工过程中的实时监控工作
在房地产工程的开发与建设过程中,项目经理同其他相关管理人员应该做好施工现场的施工记录工作。对进场的施工材料、施工设备的质量、数量进行仔细的检查和审核。并将工程的施工进度以及已经完成的工程量进行详细的记录和保存。
(3)做好工程量审核和记录工作
项目经理在房地产开发和建设过程中,应对每月完成的工程量进行认真的检测、审核,并对需要拨发的工程进度款进行如实填报,此外设立专门登记薄,为以后的竣工结算提高理论依据。
(4)企业财务部门应按照付款程序拨发工程款
付款的整体步骤是:项目经理依据实际情况填写工程拨款申请表,交由工程部门经理审签,预算部门对报表进行认真检查和审核通过后,再由财务部门根据合同标准以及用款法案进行审核、审签,最后交由总经理审批通过后,再拨发款项。
(5)做好工程项目目标成本的监控与控制工作
在项目工程建设中,房地产企业的财务部门应该定期向相关管理人员提供施工过程中各个施工阶段的目标成本执行情况表,同时将在施工环节中超出目标成本的细目,实时的反馈给相关部门。此外,财务部门在对工程成本进行审核、核算时,应设立成本评估细目表。
从房地产开发项目的不同阶段来看,不同阶段的项目成本管理控制的效果都不一样。其中,项目初期规划设计成本管理控制的效果是最显著的,而项目建设施工阶段的项目成本管理控制是最关键的。但是,对于任何一家房地产开发企业来说,想要在如此复杂、竞争激烈的市场环境下得以生存和发展,就必须重视项目开发的每个环节的成本控制工作,这对于降低企业的资金风险,提高企业自身实力是十分重要的。
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企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费, 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用,称为产品成本。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈房地产项目成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】近几年,随着国民经济的飞速发展,房地产行业已经成为我国经济增长点和国民经济的支柱型产业。房地产的竞争也过渡到了内部管理的竞争。在新的竞争环境下,加强房地产企业的成本管理已成为房地产企业开发的关键因素和核心内容。本文从房地产项目成本管理的现状出发,分析了当前存在的几个突出问题,并针对这些问题提出了相应的对策,从而改善房地产企业整体成本管理水平,提高企业的市场竞争力。
【关键词】房地产项目;成本;管理
我国的房地产行业始于20世纪80年代,随着我国市场经济的深入发展,改革开放的不断加快,国民经济也进行着飞速的发展,我国国家建设正在朝着现代化、新型工业化、新型城镇化的道路上快速前进,房地产行业占据了我国市场经济建设的重要地位,承载着我国基本经济运行的物质基础。总结我国房地产行业过去30多年的发展经验来看,多数房地产项目成本管理是粗放式的。尽管一直致力于降低成本,真正的成本管理实施对策却没有能在开发环节中得到应用,很多项目没有充分引入事前控制和事中控制的管理方法。因此如何节约建筑成本、科学的进行成本控制、提高企业成本管理能力成为了每个房地产企业面临的现实问题。
基于以上原因,本文参考一些房地产开发项目的现实案例,运用成本管理的理论、研究模型等分析影响房地产项目成本的各种因素,力图运用所学的成本管理知识对房地产开发的各个环节中关键成本的控制进行科学、合理的控制与核算,使房地产开发项目在保证高质量和按时完工的同时更好的合理控制房地产开发成本,提升房地产项目的开发价值。
1.1 项目成本管理概念
项目成本管理是指房地产企业在对成本做出一定预测的前提下,在项目工程期限范围内使项目建设尽可能的满足质量要求,并使项目建设在全面预算的约束下达到降低成本的目的。房地产项目成本管理的核心目标之中最重要的就是费用管理,它包括前期项目预算的编制、批准和后期成本、费用的控制等全部过程。评价一个房地产项目成本是否成功的关键因素就是成本、费用的管理与项目性能和质量是否达到成本最低化的要求。
由于房地产行业有其独特的复杂性,项目成本包括开发商在项目立项之前购买土地所支付的土地价款;也包括:项目前期的设计、规划等工程成本,以及施工建设和基础设施建设所用的资金成本;还包括项目建成后公共设施的配套成本,与开发相关的间接费用和开发期间的各种费用等等。基于以上成本的复杂性,房地产企业必须要在开发前期明确以上成本费用的列支范围,在进行项目成本核算时可靠性的、可计量的成本数据,以便于项目成本目标尽可能的实现。
1.2 项目成本管理的流程
一般而言,项目成本管理的基本流程如下。
在项目建造施工之前,房地产企业的管理人员应尽早制定项目成本计划,完善成本预测体系,董事会应尽快通过项目的成本预、决算方案,做出正确的成本决策;项目部的成本核算管理人员应及时收集各种成本信息,做好项目成本核算工作,最后根据核算人员做出的成本数据进行分析、检查等,通过以上各种要素的交互关系使房地产成本管理按照一定的目标运行,并使项目的实际成本能够控制在期初制定的可控范围之内。
1.3 房地产项目成本管理内容
房地产项目从立项到完工出售,不仅包括前期规划设计阶段,征地拆迁安置阶段,同时也包括:设计、勘测、土地平整以及组织施工、竣工、验收交付使用等实施阶段,还包括具体的水、暖、电、气等配套设施建设阶段、经营与管理期间的辅助建设阶段。由于不同项目的具体规划、实施阶段不同,项目成本管理的程序也存在着一定的不同。一般情况下,一个房地产项目从投资人的投资意向开始,到项目规划、施工建设完毕再到消费者,以及面向消费者(业主)实施的全寿命周期的物业管理,大致都要遵循一下流程:投资项目的可行性研究、土地使用权的申请与获取、方案设计与整体规划的报批、建设资金的筹集、进行开发施工、市场营销与物业管理等阶段,整个房地产项目才能够得以全部完成。
2.1 项目管理人员成本意识薄弱
在房地产项目成本管理中,企业管理人员的职责是什么?有什么具体负责项目实施的部门?而在正常情况下,需要项目部先进行编制成本预算再进行成本核算,但现实生活中往往是先进行相关成本核算再编制成本预算。虽然有些项目部配备有专职的项目预、结算人员,但相关责任人成本管理意识薄弱,因此与之相关的成本核算工作没有及时的做到位,所以到最后项目是否存在盈利还是亏损的原因没弄清楚。
2.2 相关人员素质低,责任心淡薄
目前我国房地产项目建造队伍当中,一些刚从院校毕业的大学生从业人员具有一定的理论知识水平但是相关房地产从事经验不足;反观社会上既具备足够的理论知识又拥有实践经验的综合性的成本管理人才又特别缺乏,特别是没有分解成本目标、没有落实管理责任的一些项目中更是滋长了相关人员的负面情绪。再加上有些项目组织和管理人员频繁的变动,工作不连续,收入与付出几乎是不相干的,导致他们的责任心不强,这对于房地产项目成本管理有着较大的影响。
3.1 在项目质量管理上“挖潜增效”
对于房地产企业来说,项目成本管理的目标是降低成本所要求的四位一体的成本核算点,因此,要实行全面质量管理,必以提高质量为代价,与之相匹配的就须由项目的成本来进行调整。项目质量、项目成本、项目检验成本等三大角色相互制约、相互作用必能找到一个满意的最低点,最终能够在项目质量管理上“挖潜增效”。
3.2 从项目建设工期控制上要效益
项目工程进度对于房地产企业来说并不是进度越快越好,工期越短就越好,为了有效地控制项目成本,从项目建设工期管理控制要效益,就需要对整个项目的工期进行合理调整来达到目的。目前项目建设工期中有两种方式,一种是项目部为了确保项目工期顺利完成而采取的措施;另一种是业主声称由于交付日期的延误所要求的索赔成本所导致的期间成本。
一般情况下,项目持续时间短,持续时间测量成本较低,当项目建设周期缩短到一定程度上时,这些措施的持续成本将会大幅上升。亏损期的损失(如:停工,窝工,返工等)则不同,由于自然条件造成的损失,其损失相应较小,无赔偿或通常少量的补偿损失就不考虑期间的这一小部分。由于内部因素造成的项目亏损,随着时间的推移,会逐渐减少。综合以上各因素之间的关系,应该在尽可能短的时间内,找到控制最低的成本优势。
创新是发展的动力,房地产企业要进一步加强项目成本管理,降低项目成本,最关键、最根本的就是创新,包括:管理观念、系统的创新、管理手段:方法的创新等。加强工程项目成本控制的关键是提高成本管理水平,只有使用有效的成本管理方法,才能真正的解决房地产项目工程成本管理工作中出现的各种问题。
随着房地产行业环境越来越艰难,企业在管理中就需要改变传统的成本管理、成本核算方法,并制定科学的成本管理目标,采用科学的手段来实现成本的多样化管理模式。在房地产行业竞争日趋激烈的今天,项目成本管理必须提升到房地产企业的战略高度,在拓宽传统成本核算的基础上,降低成本的关键就是成本管理。企业要想在市场经济的浪潮中实现持续发展,并且在激烈的竞争中打败行业竞争者,就必须要在成本管理上具有创新的意识和动力,加大成本管理方面的投入力度,提升战略成本管理,把成本管理、成本控制放在项目实施的重中之重,才能以最小的投入获得最大的回报。
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房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的,开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价,以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。下面是读文网小编为大家整理的房地产项目管理论文,供大家参考。
一、前言
紧跟着对房地产项目成本控制的重视,房地产项目成本控制不单单要构建控制体系以及控制流程,同时也要构建多层次的控制体制。紧跟着信息时代的不断深化,已经逐渐开发出多种成本控制软件,同时信息化、标准化以及规范化的成本控制平台有利于房地产项目成本的控制。
二、房地产项目成本控制中存在的问题
(一)决策阶段所存在的问题
对于很多的房地产企业而言,虽然在决策阶段中已经进行成本控制,但是企业重视的力度并不足,其中,主要体现在制定可行性研究报告单单为了筹集资金,只重视报告的实行,进而能够顺利筹集资金。这种方式的研究报告并没有符合指导投资决策的要求,房地产企业应当合理的收集材料,并对建设的规范性进行科学的分析,从而促使计算结果准确度的提高。虽然很多的房地产企业已经策划好决策阶段的项目成本控制,但依然需要改进。其中,主要的问题有两点:第一,房地产企业没有建立策划部门,并欠缺相关的专业人员;第二,房地产企业的项目决策没有进行定量分析,同时也没有明确土地使用权以及增值税。
(二)设计阶段所存在的问题
对于一部分房地产企业而言,并没有重视项目设计阶段的成本控制,通常都是注重设计费用的控制,而不重视设计单位的能力水平。一般而言,房地产企业都会把房地产项目交给信赖度高的设计单位进行设计。然而,设计合同只是标明了设计的范围、费用标准、设计的进度、施工的技术要求等,并没有标明约束设计单位的内容。其中设计阶段主要存在以下几个问题:第一,没有落实设计招标制度,从而导致设计单位的竞争力不高,同时,由于房地产企业过度重视港澳台以及国外设计单位的名气,而忽略了客户对房屋的具体要求。第二,房地产企业并没有规范设计任务书,任务书中并没有明确客户的实际需求。而且,设计任务书并没有明确对成本的要求,没有重视对成本的控制。
(三)建设阶段中所存在的问题
在招标投标环节中并没有充分对成本进行控制。在进行招标的的时候,会体现出熟人工程以及关联工程,从而导致幕后关系网不断增大,从而对招标投标产生影响,最终导致招标投标的不公平。对于很多的工程项目招标投标而言,虽然看上去是在很公平的进行,但很多的工程项目都是不能顺利展开的。同时,现场签证控制制度并不健全,从而导致了成本控制难度加大。在进行工程项目的时候,会花费一定的时间,在工程实施的过程中会出现一定的问题,从而导致工程成本的增加,最终会导致工程项目停工、返工等情况的出现,并会导致工程总成本的增加。
(四)竣工结算阶段中所存在的问题
房地产企业没有明确合同条款,对于建设工程施工合同而言,建设单位一般都是重点关注付款、工期、质量等内容,而不重视工程款项的计价规范、计量依据以及结算方法等,从而导致口头合同的大量出现。同时,房地产企业并没有确定工程资料,比如现场签证、设计变更、施工图纸等,从而导致结算进度减慢。对于一部分的承包单位而言,由于承包单位清楚房地产企业结算时要进行及时的结算,为此,承包单位会故意拖慢办理结算的进度,进而能够得到房地产企业的一定补偿,最终不利于结算的有效完成。除此之外,项目的审核人员的综合素质不高。通常而言,监理单位的相关人员并没有全面学习法律法规等知识,而且,由于相关的技术人员不足,从而导致了一部分技术人员的专业知识以及技术水平不高,使得一部分不规范的问题出现,最终导致项目成本的增加。
(五)营销阶段中所存在的问题
在营销阶段中,房地产企业并没有有效的推广项目。通常而言,项目的推广应当由立项到销售的整个过程,每一个环节都要进行推广,并要有相关的宣传策划。同时,一部分的房地产企业随意实施销售计划,从而导致了销售计划无法充分发挥其作用。
三、控制房地产项目成本的有效途径
(一)决策阶段的有效途径
第一,要对土地成本进行控制。首先,要对土地费用能够承受的限额进行控制。在进行竞拍土地之前,一定要制定相关的方案,其中要包括对未来的销售额进行预测,要建设怎样的楼盘,紧接着要计算出建造的成本,从而能够计算出企业能够承受的价格底线,最终能够确保有效的控制土地成本。第二,有效控制土地增值税。一般而言,房子卖出的价格会直接影响增值税,同时也会对增值税的成本产生一定的影响。当运用超率累进税率进行征税,卖出房子的价格越高,增值税率就会越高,从而导致土地增值税税收成本的增加。为此,房子卖出的价格不单单会影响土地增值税的计税方式,同时也会对税率的选择产生一定的影响,从而导致土地增值税税收成本的变化。第三,资金来源要可靠。对于房地产企业而言,筹集的资金主要来自于股东,同时,也可以通过融资进行筹集。为此,房地产项目的资金来源一定要可靠,从而能够促使房地产项目更加顺利进行。
(二)设计阶段的有效途径
第一,有效进行设计招标。在设计阶段中要想进行有效的成本控制,就一定要有效的设计招标。其中,可以采用网络、报刊等手段进行招标公布,从而能够吸引更加多的设计单位参加招标,进而能够促使房地产企业得到更加优秀的设计方案,不单单能够有效的控制成本,同时也能促使企业经济效益的不断增加。第二,要进行限额设计。要进行限额设计控制首先就要合理安排设计单位的限额设计,并要进行科学的考核,有效的推动责任落实到每一个人身上。同时,要制定奖罚制度。此外,设计单位要保证工程的安全,确保工程的质量,并要运用新的工艺方案以及材料设备,从而能够合理的节约投资成本。此时,企业可以根据所节约的投资额的多少,进行不同程度的奖励。
(三)项目建设阶段的有效途径
第一,公平选择施工单位。对于房地产企业而言,要充分考虑施工单位的能力水平,其中主要考虑施工单位进行施工的费用、使用以及所运用的技术是否达到要求,而且也要考虑施工单位的信誉。同时,房地产企业要指定有效的招标文件,并要严格审核投标企业,公平选择最合适的招标人。第二,要建立完善的现场签证制度。对于现场签证而言,一定要由施工、监理单位以及业主共同签字。同时,签订合同前,要全面核对合同的内容,从而避免不必要的矛盾出现。
(四)项目竣工结算阶段的有效途径
第一,要加大施工合同的约束力。要明确规定施工的期限以及过程等,当发包人不接受合同中的期限要求时,承包方应当加入相关的规范性文件以及规章制度,从而确保合同的适用性。第二,促使审核人员综合素质的提高。对于结算审核工作而言,不单单需要专业知识和技术,同时也要有效的运用有关的法律法规。同时,审核人员要明白定价的方法,从而能够随时落实变更的情况,更好的清楚材料的价格。
(五)项目营销策划阶段的有效途径
在进行施工的时候,一定要制定健全的营销策划。要根据现场的实际情况,进行合理的市场调研,促使销售策划的完善。同时要在控制的范围内,制订科学的策划方案,从而能够了解市场销售的实际情况,更好的促使营销的顺利完成。
四、结语
综上所述,房地产企业要从项目决策阶段、设计阶段、建设阶段、结算阶段以及营销阶段中更好的控制项目成本,从而能够促使工程建设成本的节约,最终促使企业经济效益的不断增加。
随着我国经济建设步伐的加快,房地产投资逐渐成为我国经济建设的一项重要内容。但是房地产投资却有着比较大的风险,为了尽量避免或者是减小房地产投资的损失,我们有必要对房地产投资采取比较科学合理的方法对房地产进行有效地控制和管理,从而为开发商进行科学合理的决策提供一个合理的依据。
一、房地产投资风险以及它的基本特征
所谓房地产投资风险指的是房地产的开发商对于房地产的未来抱有太多的希望而忽视了一些客观条件的影响从而导致所投资的房地产的实际收益与投资商所期望的收益产生了负偏差的结果。这不仅包括房地产投资过程中所遭受的损失范围,还包括由于投资过程中存在着的许多不确定因素而导致的开发商的直接或间接的损失。房地产投资风险的基本特征包括:多样性、综合性、补偿性、变现性与激励性。对于房地产投资风险产生的原因可以概括为以下几个方面:第一,投资的回收周期比较长。一般在三到五年内都会收回投资,但置业投资的回报一般需要等八年到十年才能收回资金;第二,对于房地产的投资效果还应该要考虑在组合投资的状况下投资的风险与其收益之间的联系。如果对房地产进行大量投资,可能造成负债经营转变成债务危机。不管是对置业的投资还是对开发进行投资,所需要的资本基本上都在几百万上千万甚至是上亿元。即便在前期就投入了全部资本的百分之三十,这样也会让相当多的投资者望楼兴叹;第三,由于一些自然条件限制了房地产,这对于建筑物的进度、质量以及投资的方向都会产生一定的影响和偏差;第四个方面,房地产行业的变现性比较差;第五个方面,对于房地产的投资需要具有专业的经验和知识才能行。因为投资房地产所涉及的程序和领域比较多,并且如果直接参与房地产的开发还离不开专业的知识和经验,因此这也就使相当一部分人员在投资房地产时受到了限制;第六,房地产投资涉及到相当多的政府的相关职能部门,例如消防、人防等方面。
二、对房地产的投资风险加强管理有何重要意义
对房地产投资风险进行管理就是在房地产的开发过程中采用科学合理的方法对存在的风险进行预测、识别、分析、评价,从中选择一个最佳的风险管理措施,从而保证以较低的耗费最大限度地降低风险损失,最终获得较高的安全保障。对房地产项目实施风险管理为全面、合理地处置风险提供了可能性。并且能够用科学、系统的方法对各种风险对策的成本以及效益加以比较,从而得到对策的最佳组合。房地产的风险管理能够促进投资主体的科学化、合理化,并减少决策的风险性。
三、关于管理房地产投资风险的相关策略
(一)在对房地产进行科学合理的分析的基础上,积极预测房地产的需求
从当前来看,对于房地产的投资项目进行市场分析是当今房地产投资活动中的一个不可或缺的重要方面。在对房地产进行分析时还少不了导向的分析。这个分析包括了对需求确定性的有关预测和分析。当前时期我们房地产要对市场有一个较为全面的调查和研究才行。通过对市场需求的分析,企业要明确到自身的优势和劣势。因此,当前时期很有必要建立起一个对市场信息进行收集的体制机制,通过多个渠道来收集与市场有关的技术、环境、项目信息以及产品的需求信息等有关方面的信息进而为产品项目的开发和相关技术的改造升级提供第一手较为准确的资料。借助于科学论证,在符合实际的基础上实行单一或者是多元化的经营策略。企业要及时地抓住变化的时机,避免由于投资项目的绝对化和僵化而造成的风险。
(二)在准确把握房地产波动周期的基础上及时选择入市的时机
因为房地产周期性波动时市场关系的运动的结果和方式同时还是宏观经济周期波动的一个很重要的组成部分。所以,房地产的周期也要与宏观经济运行的周期的波动方向相一致,但是在波动的时间和强度上还是存在一些差异。要依据房地产周期波动的特点开发房地产的有关特征,对于房地产的投资时机最好选择在房地产周期复苏的前期。对于在不同的时期内,不同地区的房地产的波动周期也应该要及时掌握。在处于不完全的市场时,投资者选择最佳时机首先要弄清楚宏观经济的相关变化周期,并且还要正确认识房地产各个周期的划分特点和方式。并且能够及时预测和了解相关政策的变化,这样才能够认真分析出房地产的市场需求类型并预测它的变化趋势。
(三)充分利用房地产开发的投资组合来降低投资风险
一般来说,房地产投资的各个方面相关性越大,这种组合就越不能降低风险;如果它的各方面的相关性较小,那么这种组合就越能降低风险。从风险分散的角度上来看,如果处在同一个投资项目中,就要尽量避免替代物业之间的紧密性和配套性的物业组合在一起。而对那些非要结合在一起的配套的物业应当只按照物业的容量来进行配套开发,条件是不能够超越容量配置。
(四)对于新技术要准确预测,避免由于技术因素造成的风险
必须要加强设备的安全性。避免因为设备的损坏而造成的各种事故的处理费用和相关补偿费用,所以,一定要加强对相关设备的定期检查和保养,在使用的过程中,也要对施工人员灌输安全意识,特别是对某些精密仪器的定期检查,避免因计算失误造成损失。企业中一定要留住高技术人才,这样就能防止建筑生产力的短缺和减少建筑材料的浪费,进而就能够实现在一定程度上来保证投资项目保质保量完成,防止工期浪费。
四、结语
在经济快速发展的当今社会,对于房地产市场而言,投资项目风险的存在是客观的,虽然房地产投资会带来损失,但是我们如果能够及时有效识别房地产投资中的风险因素,并通过严密的风险评价办法来进行有效的评价,并且还要采取合适的方法来规避这些风险。那么。房地产的投资风险还是在一定程度上可以规避的。即便不能完全避免,但是随着科学技术的不断进步,房地产的风险管理还是可以更上一个台阶的。
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房地产开发项目管理是一个复杂的系统工程,项目管理各环节的过程控制与项目总体目标的达成需要系统、全面的策划与研究,项目执行前的策划对项目运作的成败至关重要。下面是读文网小编为大家整理的房地产开发项目管理论文,供大家参考。
一、房地产项目开发成本管理工作中存在的问题
(一)对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制
通常情况,在项目的初期阶段主要产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说,项目的规划设计的主要考虑的是结构的安全问题,对于工程成本的控制概念不强,所以难免导致设计方案不经济,而增加了项目开发成本。另一方面,初期的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期的工程成本投入的多少,所以对于房地产企业,加强对于项目开发初期的成本管理工作重视程度是很有必要的。
(二)项目组织管理涣散,成本管理很难有效实施
就目前国内的房地产行业发展来看,中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比,中小型房地产企业自身的实力有限,抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足,因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面,在实际的工程施工中,房地产企业为了减少工程成本的投入,都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同的管理水平和不同的施工效率,在工程进度上难免会出现不同步的情况,而且都有着自己的如意算盘,因此很难协调彼此之间的工作,这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。
(三)房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏
众所周知,房地产行业本身就是一个周期长、投入大、风险大的行业。因为房地产项目开发周期长,而且成本的投入贯彻周期内的每个阶段,所涉及的成本项目种类繁杂。因此,很难做到对于工程成本的全面有效控制。另外,房地产开发项目管理所追求的目标就是工程质量和工程成本,但是往往房地产企业在项目开发过程中很难做到二者均衡,很多时候都是顾此失彼,因为这需要很高的管理水平和需要丰富的实践经验。
二、房地产项目成本管理完善对策研究
随着我国经济的飞速增长,近几年我国的房地产行业发展的也是如火如荼,这样的结果却是导致了我国房价持续上涨,惹得人民百姓怨声载道。政府为了抑制房价的上涨,缓解百姓住房的问题,采取了一些严厉的措施,因此房地产行业的形势是十分严峻的。房地产企业想要在如此复杂的竞争环境中得以生存和发展,就必须提高自身的竞争力,控制企业项目成本,完善企业工程项目的成本管理控制体系。
(一)项目规划阶段成本管理完善措施
每个商品都有着自身的消费人群,对于房地产开发来说也是这样。在房地产开发过程中,企业首先要知道开发项目是建写字楼,还是住宅楼,或是商业中心,高档还是低档的,什么风格、消费人群等等。换句话说就是,房地产企业在项目的规划阶段要给项目一个具体的定位,这样可以避免盲目的资金投入,减少项目成本,提高企业自身的经济效益。
(二)项目设计阶段的成本管理完善措施
房地产项目设计阶段主要是房地产企业在得到土地后,对所需要建设的土地进行规划设计,直到工程项目开始建设之前的这一段时间。尽管,项目设计阶段只是占整个开发项目周期的中很少的一部分,但是它关乎整个项目周期内的巨大部分成本投入,因此房地产企业要提高对于项目设计阶段的重视程度。具体在项目设计阶段对于项目成本的管理完善措施,可以参考以下几点:1.一定要遵守相关的法律法规和招标投标程序进行招标,不要弄虚作假;不要因为私人关系而影响到招标。并要对参与投标的单位进行严格的资质审查,看是否有违规操作等不良记录;2.强化设计人员的控制成本意识,在保证结构安全和合理周期的前提下,尽可能的降低项目成本;3.在项目设计阶段控制成本并不是一味的去降低成本,而不考虑结构建筑物是否安全的问题,这样很容易在项目施工阶段出现意外的情况。因此,在项目设计阶段一定要遵守相关的行业规范、标准,有助于更加合理化控制项目成本,这样既能保证建筑物的结构安全,又能降低开发项目的成本。
(三)在项目施工阶段的成本控制
对于房地产行业来说,工程项目施工阶段永远都是项目成本投入最多的环节。因此,做好项目施工阶段的成本控制工作对于整个项目流程的成本控制是举足轻重的。具体到该如何做好项目施工阶段的成本控制,可以参照以下几点:1.在实际的项目施工过程中,房地产开发企业一定要和项目施工承包商签订明确的委托合同,防止项目施工过程中施工方漫天报价、推卸责任,造成企业不必要的损失,而增加了项目成本;2.项目施工技术选择一定要求合理,避免出现材料过剩和多次返工的情况,造成材料浪费;3.加强项目施工现场的安全工作,一方面防止工程材料被盗,而造成损失;另一方面,可以减少工程事故发生的可能性。因为,一旦发生工程事故,项目就可能面临停工或是项目流产的情况,这样只会无限的增加工程成本。
(四)竣工验收阶段的成本控制
项目竣工验收阶段是整个项目的最后一个环节,一定严格的按照国家相关的工程竣工验收标准验收。确保工程质量符合标准,这样可以减少后期维修的成本。另一方面,要认真仔细的核算整个工程建设过程中的各项支出,确保每项支出都有根有据,避免出现资金去向不明的情况,这样有助于减少项目成本投入,从而增加企业的经济效益,也提高企业在如此竞争激烈的市场环境下的竞争力。
三、结语
从房地产开发项目的不同阶段来看,不同阶段的项目成本管理控制的效果都不一样。其中,项目初期的规划设计的项目成本管理控制的效果是最显著的,而项目建设施工阶段的项目成本管理控制是最关键的。但是,对于任何一家房地产开发企业来说,想要在如此复杂、竞争激烈的市场环境下得以生存和发展,就必须重视项目开发的每个环节的成本控制工作,这对于降低企业的资金风险,提高企业自身实力是十分重要的。
一、建筑工程管理中存在的问题
建筑工程管理是房地产开发项目顺利开展的重要中间环节,然而,目前大多数管理缺乏时效性、可操作性,在工程的各个阶段、各个环节都存在着管理上的问题。在规划设计阶段准备不充分,一些房地产开发企业更多的是考虑所开发位置的商业价值,缺乏对工程前期的准备和了解。施工单位仓促进场施工,施工过程中才发现施工图纸存在错图、缺图、以及图纸之间存在矛盾等问题,施工过程中忽视施工工艺和工程实体质量的管理。为了早拿到预售证,前期通过赶工达到预售节点。后期为了按期交楼又要赶工,导致过度压缩工期却降低了工程质量。同时监理单位疏于施工过程的检查监督和旁站,仅在隐蔽工程前组织检查,使得许多问题无法及时发现。而即使发现了也难以彻底整改,也给工程留下了隐患。房地产工程施工后期多个施工队伍分属不同的单位,各施工单位之前如沟通协调不及时、缺乏相互配合,极易造成相互影响进度、产品相互破坏现象,严重影响工程的顺利进行,甚至造成工程成本的增加。
二、完善建筑工程管理系统
科学合理的工程管理制度是一个企业实现可持续发展的基础。企业要对项目管理部门及机构进行优化配置,实现管理的标准化和实效化。下面,就建筑工程全方位管理的几个方面作简单探讨。
三、全方位建筑工程管理的五个方面
1.完善规划管理
房地产开发企业要及时了解国家规划部门相关政策法规,寻找政策保护。尤其是在当前形势下,国家目前对于保障房配置率及限购规定的新规频频发布。同时,开发部门在负责考察、论证项目及拿地的过程中要全面了解项目所在地的地方性法规政策,以便开发工作的顺利开展。施工前有一系列的手续都是需要得到国家及地方相关部门批准才能开展后续工作的,所以在项目开工之前就要做好工程的前期规划管理。具体的规划管理,需要循序渐进地完成。房地产开发商需要结合市场行情,要充分考虑土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素,寻找更具商业价值的地理位置作为开发地点。同时要进行市场调查,结合项目所在地的风土人情,摸清预期数消费者的需求,这些都要进行合理的前期策划。
2.加强建筑工程招标管理工作
招标工作对于工程的质量以及建设单位的效益有着直接影响。传统的统一招标法过于单一笼统,可将统一招标与个别分析招标法相结合。在充分考虑竞标价格的同时,要对投标单位的各方面进行评估。如竞标单位的资质、技术水平、资金周转能力、信誉、已交付工程的质量以及与本企业是否有过长期良好的合作关系等。通过全方位的评估,选择最优的施工单位。认真详细编制招标文件,做好与承建的中标单位的合同签定工作。竞标结束后,双方要签订详细的工程建设合同,一切的建筑生产活动都要按合同的要求展开。此外,在项目施工前还需要积极的采取工程担保措施,如履约保证金、履约保函等。降低赔偿纠纷的几率,提高对开发项目的成本管理效果。
3.建筑工程项目管理中的成本控制
建筑工程成本管理很大程度上决定着房地产开发企业的盈利水平,因此成本管理是建筑工程管理的重点内容之一。目标成本是进行成本控制管理的参照标准,因此需要制定合理可行的成本控制目标。房地产开发项目的成本管理是一个集经济、技术与管理的过程,成本控制的各个阶段对各类成本的管理重点、力度以及相应管理责任是不同的。因此,需要从全过程对项目各类成本进行有效管理。在投资决策阶段对土地获取、项目定位等几个重要决策环节,做好科学全面的系统分析,使之达到行之有效。在项目立项上,要做好调查研究,并收集大量的市场信息,让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。在项目前期的设计阶段是成本控制的关键,要做好设计概算。设计过程中严格控制材料消耗量指标,比如进行钢筋测算。在保证结构安全的情况下,严格控制钢筋含量。施工图下发阶段,甲方的预决算部门应积极做好成本预算工作,做到心中有数,预算金额是控制和审核工程进度款的重要把门关。当施工过程中涉及施工方案调整、设计变更等变化时,工程概预算也需及时调整。进度过正中,要严把进度款审批关,绝对杜绝进度款超合同付款现象的发生。竣工结算阶段,甲方应要认真核对工程各项内容是否符合合同条件要求达到竣工验收标准,结算资料是否齐全。尤其是涉及到设计变更和索赔的内容,要严格把关,因为竣工结算是甲方最后一次占据主动地位。做到竣工结算,能够真实反映实际的工程造价。另外,再强调一点,施工过程中要严格控制现场合同外签证工程量。同时及时收集有利我方证据,重视反索赔工作。
4.建立统一安全与质量管理体系
安全与质量管理相互制约、相互影响。只有统一安全和质量管理,才能增强管理力度,实现安全保质量、质量促安全的局面。要保证工程项目质量,需要建立一套高效且系统性、指令性、可操作性的保障体系,对安全和质量有效控制。对现场施工实行有效的控制,在保证安全和质量的前提下,可以合理压缩工期。但绝不能用安全和质量换进度,确保工程的安全和质量可以落到实处。
5.建立有效的考核机制
作为管理工作最后的杀手锏,在工程管理全过程工作中引入绩效考核机制,提前制定计划目标,通过科学明确的奖惩制度来提高员工工作的积极性、将管理工作落到实处,责任落实到个人,从而保证建筑工程各项工作顺利高效开展。
四、结语
我国的建筑行业发展虽然渐趋成熟,但现实中依然有很多问题存在。这些问题归根结底还是工程管理不到位,需要我们在开发和建设过程中不断改进。房地产开发企业应继续完善工程管理体系和管理制度,加强建筑工程规划、设计、招标、质量、安全、成本等全方位的管理工作。
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面对未来竞争日益激烈的房地产市场,房地产开发商必须建立适合自己企业发展的组织管理模式及项目管理机制,才能使企业得到长足的发展。下面是读文网小编为大家整理的房地产开发项目管理论文,供大家参考。
一、设计管理概述
1.1设计管理的目的
设计管理的目的是为事前解决设计、绘图、施工中的常见问题,提高设计施工质量,减少不必要的变更和损失,不犯以往工程中出现过的错误,从而使整体造价控制在最经济的范围内。
1.2景观设计管理的重要性
景观设计管理属于事前控制,其设计成果质量的好坏直接关系到整个项目成本目标、进度目标和质量目标的实现。
二、各阶段设计管理工作要点
设计管理阶段包括:总体环境布局优化阶段→概念方案设计阶段→深化方案设计阶段→初步设计阶段→施工图设计阶段→施工招标配合阶段→施工现场配合阶段、竣工验收及维保。
2.1总体环境布局优化阶段
本阶段须充分了解项目地理位置、周边环境、人流及车流动线、项目策划报告及建筑规划指标等相关项目情况;在项目前期的规划设计阶段开始介入,参与建筑规划设计的过程,对总体规划从项目环境景观的角度提出专业意见,使得建筑设计总体构思能够更好的利用自然资源、符合景观需求,体现建筑与环境的协调统一。
2.2概念方案设计阶段
(1)景观设计理念须与项目整体概念策划保持一致。景观设计前应依据目标客户的定位,通过目标客户需求结合项目特征拟定景观卖点;设计前通过市场调研,依据目标客户特质了解客户需求,有针对性的确定景观概念方向,最终满足并超越目标客户的期望值。
(2)景观设计应有主题。各景观要素须围绕主题、表达主题,确保同一主题风格的前提下体现各组团的特色;景观主题符合客户的心理需求,并且能够具有引导性,超过客户的期望值;应避免主题生搬硬套和景观要素偏离主题。(3)景观设计风格应与项目的总体风格保持一致。景观总体布局应满足建筑规划条件或指标要求。
2.3方案设计阶段
景观应进行合理的功能分区:景观设计应在充分分析建筑布局及空间关系的前提下进行合理的功能分区,保证功能布置与场地空间关系及建筑布局相匹配。合理控制软硬景比例,对于住宅项目的景观设计应遵循多软景少硬景的原则,软硬景比例一般不小于7∶3为宜。景观平面各组团节点的平面及竖向尺度应适宜。景观设计应考虑物业管理的便利性和合理性。须根据人流及车流动线,确定人车管理模式;在满足小区封闭管理的前提下,尽量少设置岗亭,减少后续物业管理成本。建筑首层与室外交接位置的过渡空间设计应合理。合理考虑景观竖向设计:竖向设计是丰富景观层次的重要手法之一,应该综合考虑景观造价、地库荷载、地下排水、室外综合管线及周边市政条件的影响,同时满足绿化种植的覆土要求等。
2.4扩初设计阶段
景观扩初设计是为了贯彻方案设计思路、完善使用功能、空间关系、交通组织及深化总平面,是方案与施工图阶段的桥梁和纽带,应重点关注以下几点。
(1)复核建筑规划条件,确保满足规划指标要求。应对方法:应将建筑条件图与景观总平面进行准确叠图,复核景观与建筑条件交叉是否合理,确保方案的可行性。复核内容主要包括:绿化率指标、地面停车位指标、室外管线交叉、消防车道及消防登高面交叉、建筑首层竖向衔接、外围市政道路竖向衔接、地下室顶板覆土是否在结构允许范围内等。
(2)大型景观构筑物、大型水景及特大乔木等如果在地下室顶板之上,应充分考虑地下室顶板的荷载和结构要求,确保结构设计的安全性和稳定性。
(3)景观雕塑及小品。须明确雕塑小品的规格、材质及意向等,以配合提前启动雕塑采购工作。
(4)绿化设计方面。在方案阶段的基础上进行深化设计,须明确主景树及骨架树的品种、规格等参数,以配合提前启动主景树及骨架树的采购工作。
2.5施工图设计阶段
施工图是最终用以指导施工的设计成果,把控好施工图设计质量可大大减少后期现场施工的设计变更和工程量签证,保证设计效果的顺利实现,并有利于控制工程成本。该阶段重点关注的把控要点有。
(1)复核前几个阶段设计管理要点是否得以落实,再次复核建筑规划指标和建筑条件,明确为配合景观需求进行的建筑图纸调整或变更是否落实到位。
(2)竖向及排水:竖向设计应保证各衔接面的合理,同时满足雨水排放要求,确保场地不积水为原则;种植槽及绿地系统应进行排水系统的设计。
(3)复核施工图的设计范围、设计深度及节点设计是否满足规范要求,是否易于施工组织等。检查泳池、水景、硬景、软景、康体活动场地等细节设计是否存在不利安全的因素。
(4)绿化设计方面。景观设计主要依靠软景来围合和组织空间,其绿化配置手法应依据每个组团的特点进行设计;苗木选择应遵循适地适树的原则,同时符合当地苗木市场供应情况,以有效降低苗木的供货成本。
2.6施工招标配合阶段
在施工招标阶段,应配合完成景观施工技术标准作为招标文件的补充文件,尤其应对容易出现问题的关键环节和关键标准给予明确,避免后续施工阶段出现争议,保证现场施工阶段的顺利实施。
2.7施工现场配合阶段
在施工开展之前应将经过仔细审核的施工图最终成果,会同各专业、工程部、施工单位进行技术交底工作,协助施工单位对图纸进行正确理解和熟悉把握,并汇总各专业及施工单位反馈意见进行图纸调整,尽量争取把设计偏差和问题在施工前得到解决。在施工前还应预留足够的时间进行铺装材料、雕塑、照明灯具、各种预制品、康体设施、大型乔木等各种材料的确认和准备工作,同时配合项目的建设进度、销售计划、做好现场协调工作。
三、结语
景观设计管理是贯穿项目全过程的管理,每个阶段须对于容易出问题的关键点给予重点关注,做好针对性的设计管理工作;同时在施工管理配合中应与施工单位和设计单位通力协作,把控重大的技术修改,提供强有力的技术支持,才能最终做出一流的景观精品项目。
一、房地产开发项目工程沟通管理的对象、特点和存在问题
房地产开发项目工程具有投资金额大,周期长等特点,所以在沟通管理方面具有其自身特点,比如沟通管理范围大,不仅包括企业内部部门、员工、领导者与被领导者之间的沟通管理,还包括近层关系和外层关系的沟通管理;管理要素众多,包含员工关系、组织关系、供需方关系、协调配合关系以及外界监管和约束关系的沟通管理;房地产开发项目工程沟通管理的阶段性较强,涉及到项目开发的可行性研究、立项策划、设计、施工前准备、正式施工、验收、交付、销售、登记入住等各个阶段的管理,各个阶段的沟通管理内容和工作要点都有所不同;由于房地产开发项目工程投资金额高、工期长、涉及单位和专业较多,管理起来非常困难,所以沟通管理工作也面临着各种各样的工作内容,这就增加了沟通管理难度。在这样一个信息化高速发展的时代,原有的沟通管理模式弊端也逐渐暴露,比如沟通管理工作缺乏一定计划性,沟通协调信息的公开或传达不及时;房地产企业内部工作较为混乱,没有理顺外部管理和内部管理,沟通管理工作具有一定片面性;网络建设滞后,房地产开发项目工程相关方之间的协调大多通过电话和会议解决,沟通协调的工具较少,严重浪费了时间,进而影响到工程沟通的及时性和工程建设的进度。
二、做好沟通管理工作的对策
2.1重视沟通管理
随着时代的发展,和谐管理已全面渗入到现代管理理念中。对于房地产开发项目工程管理来说,沟通管理尤为重要,这主要是因为在房地产项目建设各个阶段涉及的部门、专业、人员较多,只有实现人员间、部门间、单位间、领导者与被领导者间的相互沟通与协调,才能更好实现信息共享,营造出良好的工作环境。所以,房地产开发企业应当重视沟通管理工作,组织管理人员培训和学习,使每个管理人员都认识到:沟通管理是做好一切工作的基础,工作环境不和谐,工程项目也难以顺利实施。特别是房地产企业的项目管理部门是项目施工现场代表,其工作的顺利开展依赖于各方的信任和委托,所以应当加强自身学习,时刻保持自身魅力,不仅要具备高水平的知识、技能,还必须具备能让人充分信任的人格品质、洞察能力、分析问题和解决问题的能力,这样才能提升沟通管理的有效性,才能确保项目目标的顺利实现。
2.2正确、及时传递沟通信息
房地产开发项目工程沟通管理工作中,各种信息的传递是双向的,是相关方做出科学决策的主要依据,因此必须保证信息的高质量、高准确性和及时性的传递,尽量降低由信息不实给项目带来的损失;建立基于所有沟通方式的回馈机制,使信息能够及时被接收者接收;制定切实可行的沟通计划,充分考虑项目相关文件的保存方式、文件格式、工作汇报方式,了解与项目相关的工作内容、工作人员基本情况、人员对项目信息的需求和对时间的期望,这样才能将工作人员最需要的信息及时、准确传递给他们。
2.3实施动态管理
房地产开发项目工程管理中的沟通管理必须贯穿于整个项目实施的全过程,而由于工程项目实施具有一定阶段性,这也就决定了沟通管理也要分阶段实行,并要根据不同阶段的不同问题抓好沟通管理工作要点,实行有效的动态管理,比如在房地产开发项目实施初期阶段主要是协调供需方关系,在项目实施后期的管理重点则是约束关系,所以,在沟通管理工作中,我们应当根据工程项目的推进过程准确掌握各种关系,通过及时的沟通将项目实施中的矛盾、争执化解,并建立切实有效的利益机制和公平竞争机制,实现项目管理过程中各方利益一体化,通过相关方的主动沟通、积极参与、自觉行动达到和谐管理的目的,进而提升房地产开发项目工程管理的综合水平,使项目得以顺利实施。另外,加大对总承包合同机制的研究力度,力争项目建设过程中总承包方的利益与甲方利益的一致性,尽量减少利益差异,保证沟通的一致性,力争高效、高质完成沟通管理工作。
2.4充分利用信息技术优势
近年来,信息技术发展非常迅速,并在社会各个领域得到了广泛应用,其在房地产开发工程项目管理中的应用为沟通管理带来了新方法和新思路,我们应当充分利用信息技术优势,加大网络建设,建立沟通管理信息系统,将其作为沟通管理中协调各方面要素的有力支撑,实现各种信息及时、准确的传递,不断提升沟通管理工作效率和工作质量,进而提升房地产开发项目管理的整体水平,为房地产企业创造出巨大经济效益。
三、结语
总之,在房地产开发项目工程管理中,沟通管理是最为关键的内容,是其他项目管理工作得以实现的基础,只有通过沟通管理实现工程项目相关方之间的相互协调、平衡、组织和沟通,各方才能共同协作完成项目既定目标,才能不断提高工程项目完成的效率和质量,最大限度降低项目成本。另外,我们应当处理好各方的利益机制问题,为沟通管理营造健康、良好的合同结构与合同关系环境,确保房地产开发项目工程管理目标的实现更加顺畅,也确保工程项目建设的顺利实施。
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项目成本管理作为一门新兴的成本管理手段被越来越多的现代企业接受并取得了良好的经济效益,特别是在建筑工程行业,对项目成本管理的应用已经非常普遍。下面是读文网小编为大家整理的项目成本管理论文,供大家参考。
【摘要】随着我国经济的不断发展和城镇化的大力推进,土木工程行业迎来了发展的大好时机,在国民经济发展中起到了巨大推动作用,由于日趋激烈的市场竞争环境,加之建筑施工企业具有工程项目多、战线长、点多面广等特征,导致土木工程行业的利润收益越发低下。为使得土木工程行业经济效益得到有效提高,全面降低企业各项开支,改善管理,搞好企业成本控制是必备手段。
【关键词】土木工程;项目管理;控制
0引言
成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程,直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多,头绪广,因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现,其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义,做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。
1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义
1.1有利于企业发现并改进内部控制体系
内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度,如果缺少这种内部控制制度,那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作,等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。
1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞
土木工程行业企业管理是一项系统工程,其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等,通过工程项目成本管理控制工作,使得这些制度的执行落实到位,能够堵塞管理中的各种漏洞,促进土木工程行业管理机制不断深化。
1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理
通过工程项目成本管理控制工作,能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度,通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查,以及对各项财务管理制度的评审,可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行,使土木工程行业财务管理规范化,减少不必要的成本支出和资金浪费。
2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析
2.1成本管理意识低
很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性,但是其成本意识却非常欠缺,许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦,辛辛苦苦把企业发展壮大,可以说是企业的当家人,好领导,他们在企业的管理上也有一套,信奉“向管理要效益”理念,可是在具体执行时有时会停留在口头上,他们更多是相信自己的直觉,喜欢一个人独断专行,漠视成本管理对企业带来的好处,有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”,甚至在用工用料上进行“节流”,使下面的项目部无法按质按量的完成任务,甚至出现“烂尾楼”工程。
2.2成本管理组织机构及组织流程不完善
一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系,许多企业就欠缺这样的体系。首先,人员分工不明确。其次,成本预算调整不及时。再次,不能处理好与供货方的关系。最后,沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果,不可能单干独斗。
2.3成本管理方法不科学
2.3.1成本预算编制不科学
虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法,但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位,对小的项目成本预算有遗漏,对特殊施工环境成本预算不注意,对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样,规模和结构有时候不相同,所有的编制预算只能是一个大的方向,具体操作也要就事论事,具体情况要具体分析,否则就会出现误差。另外,在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本,在宏观上进行调控,忽略了微观的成本变化,大的成本预算不能层层分解,在施工中不能做到一日一结,一天一算,使成本预算容易出现差误。
2.3.2成本分析滞后
由于一个大的工程项目一般耗时较多,而成本核算也不能做到一日一结,所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束,季度结束以后才能拿到进行分析,这些月度的报表或年度的报表,竣工的结算表,不能有效还原具体施工过程中的实际损耗,有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料,因而这种分析是没有什么价值的,显得非常的滞后。
2.4成本管理资源不匹配
许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中,有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生,没什么文化,一切靠自己的经验行事,缺少必要的业务培训,没有成本管理的思维,在成本管理上显得方法单调,不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同,各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿,相关的管理人员各自为政,缺乏总的全局意识,眼睛里是自己的小算盘,对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问,有的甚至无动于衷,缺少主观能动性。同时,在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效,切实可行的考核制度,使得员工干多干少、干好干坏区别不大,极大地影响了员工工作的积极性和创造性。
3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略
3.1提高成本管理意识
企业要想生存就必须要有完善的管理体系,企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本,加强成本管理的意识,树立全新的成本管理理念。从源头抓起,我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变,成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无,本着“相互学习,团结协作”的理念为企业生存发展献计献策,使成本观念深入每一个人的心理。首先,定期参加有关成本控制的学习和培训。其次,积极与外界进行学习交流,借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法,通过走出去学习和借鉴,提升企业管理层成本控制的管理水平及质量,提升企业员工进行成本控制的意识,使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。
3.2优化成本管理流程
土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤,要做好这项工作,就要对这些程序和步骤进行梳理,对有些繁琐不适用的进行删减,对其余的要进行优化和改进,具体分以下几个过程。资源计划过程:决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量;成本估计过程:估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值;成本预算过程;把估计总成本分配到各具体工作,细化到每道工序;成本控制过程:严格控制项目预算的更改,强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体,不可分割,相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化,才能使得企业的成本控制有一个好的保障。
3.3建立考核和激励机制
俗话说“无规矩不成方圆”,企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人,惩罚工作不得力,工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点,设置不同的岗位标准,明确岗位职责和内容,这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象,能够克服企业选人用人盲目性,也为员工业绩考核提供客观公正的依据,有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中,既要重理论知识又要重视能力培养,既要有动脑能力又要有动手实践的技能,要任人唯贤,选拔思想素质过硬,实践能力更强的全面复合型人才,采取行之有效的激励政策,提供给员工更加广阔的发展空间,宽松的工作环境,优厚的福利待遇。
4结语
工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义,是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析,提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略,为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考,为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。
【参考文献】
[1]金柳.大型土木工程项目全生命周期投资管控[J].水运工程,2015(5):174-178.
[2]基于模糊规划的工程项目工期———成本———质量均衡优化研究[J].工程管理学报,2015:129-133.
[3]路洪洲,杨高升.基于建设工程项目视角的安全管理人员政治技能探究[J].土木工程与管理学报,2015(1):88-92.
【摘要】随着我国经济的不断发展和城镇化的大力推进,土木工程行业迎来了发展的大好时机,在国民经济发展中起到了巨大推动作用,由于日趋激烈的市场竞争环境,加之建筑施工企业具有工程项目多、战线长、点多面广等特征,导致土木工程行业的利润收益越发低下。为使得土木工程行业经济效益得到有效提高,全面降低企业各项开支,改善管理,搞好企业成本控制是必备手段。
【关键词】土木工程;项目管理;控制
0引言
成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程,直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多,头绪广,因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现,其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义,做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。
1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义
1.1有利于企业发现并改进内部控制体系
内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度,如果缺少这种内部控制制度,那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作,等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。
1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞
土木工程行业企业管理是一项系统工程,其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等,通过工程项目成本管理控制工作,使得这些制度的执行落实到位,能够堵塞管理中的各种漏洞,促进土木工程行业管理机制不断深化。
1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理
通过工程项目成本管理控制工作,能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度,通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查,以及对各项财务管理制度的评审,可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行,使土木工程行业财务管理规范化,减少不必要的成本支出和资金浪费。
2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析
2.1成本管理意识低
很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性,但是其成本意识却非常欠缺,许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦,辛辛苦苦把企业发展壮大,可以说是企业的当家人,好领导,他们在企业的管理上也有一套,信奉“向管理要效益”理念,可是在具体执行时有时会停留在口头上,他们更多是相信自己的直觉,喜欢一个人独断专行,漠视成本管理对企业带来的好处,有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”,甚至在用工用料上进行“节流”,使下面的项目部无法按质按量的完成任务,甚至出现“烂尾楼”工程。
2.2成本管理组织机构及组织流程不完善
一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系,许多企业就欠缺这样的体系。首先,人员分工不明确。其次,成本预算调整不及时。再次,不能处理好与供货方的关系。最后,沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果,不可能单干独斗。
2.3成本管理方法不科学
2.3.1成本预算编制不科学
虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法,但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位,对小的项目成本预算有遗漏,对特殊施工环境成本预算不注意,对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样,规模和结构有时候不相同,所有的编制预算只能是一个大的方向,具体操作也要就事论事,具体情况要具体分析,否则就会出现误差。另外,在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本,在宏观上进行调控,忽略了微观的成本变化,大的成本预算不能层层分解,在施工中不能做到一日一结,一天一算,使成本预算容易出现差误。
2.3.2成本分析滞后
由于一个大的工程项目一般耗时较多,而成本核算也不能做到一日一结,所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束,季度结束以后才能拿到进行分析,这些月度的报表或年度的报表,竣工的结算表,不能有效还原具体施工过程中的实际损耗,有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料,因而这种分析是没有什么价值的,显得非常的滞后。
2.4成本管理资源不匹配
许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中,有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生,没什么文化,一切靠自己的经验行事,缺少必要的业务培训,没有成本管理的思维,在成本管理上显得方法单调,不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同,各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿,相关的管理人员各自为政,缺乏总的全局意识,眼睛里是自己的小算盘,对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问,有的甚至无动于衷,缺少主观能动性。同时,在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效,切实可行的考核制度,使得员工干多干少、干好干坏区别不大,极大地影响了员工工作的积极性和创造性。
3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略
3.1提高成本管理意识
企业要想生存就必须要有完善的管理体系,企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本,加强成本管理的意识,树立全新的成本管理理念。从源头抓起,我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变,成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无,本着“相互学习,团结协作”的理念为企业生存发展献计献策,使成本观念深入每一个人的心理。首先,定期参加有关成本控制的学习和培训。其次,积极与外界进行学习交流,借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法,通过走出去学习和借鉴,提升企业管理层成本控制的管理水平及质量,提升企业员工进行成本控制的意识,使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。
3.2优化成本管理流程
土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤,要做好这项工作,就要对这些程序和步骤进行梳理,对有些繁琐不适用的进行删减,对其余的要进行优化和改进,具体分以下几个过程。资源计划过程:决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量;成本估计过程:估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值;成本预算过程;把估计总成本分配到各具体工作,细化到每道工序;成本控制过程:严格控制项目预算的更改,强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体,不可分割,相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化,才能使得企业的成本控制有一个好的保障。
3.3建立考核和激励机制
俗话说“无规矩不成方圆”,企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人,惩罚工作不得力,工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点,设置不同的岗位标准,明确岗位职责和内容,这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象,能够克服企业选人用人盲目性,也为员工业绩考核提供客观公正的依据,有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中,既要重理论知识又要重视能力培养,既要有动脑能力又要有动手实践的技能,要任人唯贤,选拔思想素质过硬,实践能力更强的全面复合型人才,采取行之有效的激励政策,提供给员工更加广阔的发展空间,宽松的工作环境,优厚的福利待遇。
4结语
工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义,是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析,提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略,为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考,为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。
【参考文献】
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项目管理是实施建筑工程管理的主要手段,项目成本控制又是建筑工程项目管理中“三大目标控制”之一。下面是读文网小编为大家整理的工程项目管理成本控制论文,供大家参考。
1石油工程项目成本控制因素分析
1.1矿区使用成本
石油工程项目成本控制中的矿区使用成本主要指通过购买、租赁或者是承包等其他途径而获得矿区开采权益所产生的各项成本费用。具体包括矿区的购买矿区费用或者是租赁矿区费用、采矿过程中所支出的费用中按照规定划分到采矿成本的费用以及为了取得矿区而发生的相应的租金、手续费、法律费用等。有关数据显示,我国某大港油田为了获得矿区的使用权而花费了上亿元资金,可见矿区使用成本在石油工程项目成本控制中的重要性。
1.2石油勘探成本
石油勘探成本指的是在矿区进行石油勘探作业所产生的各项成本费用,包括人工费用、材料费用以及各项机械设备损坏。石油勘探成本具体又可以分成钻进勘探成本和非钻进勘探成本。通常情况下,钻进勘探成本主要指的是探井和勘探参数井的钻井以及机械设备所发生的全部成本费用;而非钻进勘探成本则主要包括地质地貌和地球物理调查费用、相关的地质人员、地球物理人员以及参与调查的其他工作人员的薪金和其他费用以及为了保留未开发矿区而发生的费用,比如递延矿区的租金以及矿区的从价税、干井贡献和井底贡献等费用支出。
1.3石油开发成本
石油开发成本主要包括为获取石油探明储存量和开采、处理、运输、储存石油以及天然气提供设施所支出的全部成本费用,具体而言,开发成本指的是为了开辟前往矿井的道路以及为钻井准备进场所支出的费用、钻井成本费用以及装备开发井和开发参数井以及服务井的相关机械设备成本费用、购买或者建设安装石油生产设备,如矿区输油管、处理器、分离器以及加热计量装置和储油罐、废水处理系统、天然气循环加工等各项成本支出。
1.4石油生产成本和辅助成本
石油生产成本指的是因处理和维护矿区井和相关的机械设备所支出的成本费用,包括石油生产辅助设备的折旧费用、机械操作费用以及生产设备相应的管理和维护费用等。而辅助成本则指的是各种计算机设备、储运设备、通讯设备以及石油服务网点生产作业活动相关的服务费用。
2石油工程项目成本控制存在的问题
社会经济的发展进步,推动了我国石油工程成本控制进入新的发展时期,然而当前我国的石油工程项目成本控制模式仍然局限在保障资金安全、维持资金投入产出比以及强化财产物资核算等基础管理项目方面,没有拓展到预算管理以及石油企业战略性分析等方面,导致成本管理模式无法形成完整的体系。
3石油工程项目成本控制模式构建
3.1基于工作分解结构的成本预算机制
石油工程项目成本控制的首要环节就是要根据具体的工作分解结构来编制全面的成本预算,然而,石油工程项目的施工范围以及施工工艺流程具有多样性,即使同一地域、同一类型的石油工程项目具体的工作分解结构明细也不尽相同,因此,编制成本预算需要以相应的工程项目工作分解结构为基本依据。
3.2基于作业成本管理的成本核算机制
基于作业成本管理的成本核算机制是为了解决石油工程项目精细化的成本核算问题,而前期工作分解结构,又促进了对石油工程项目进行作业链细分和作业成本计算的顺利开展,为石油工程成本控制提供全面而又细致的成本信息的同时,确保了成本预算和核算的一致性。
3.3基于挣值管理的动态成本控制机制
挣值管理作为石油工程项目成本动态控制的关键工具,通过结合石油工程相关的预算值,将工程施工过程中的已完工作的预算值与该时刻相应施工任务的计划预算值进行对比分析,可以对工程项目的成本费用以及施工进度进行综合的评估,促进工程项目成本控制工作的全面有效开展。
3.4基于平衡计分卡的项目后评价机制
基于平衡计分卡的项目后评价机制其实就是对整个石油工程项目运作的综合评价和反馈。通过将工程项目前期决策效果与项目周期实施结果进行全面的考核分析,进而综合评估石油工程项目建设的社会经济和环境效益,从而客观地衡量和控制石油开采企业的战略绩效,为成本控制工作的开展提供科学依据。
4结语
综上所述,石油工程项目成本控制工作是一个动态发展的系统化的全过程,完善石油工程项目成本控制模式,需要全面做好工程项目施工前期的成本预算工作以及施工过程中的成本核算工作,同时要树立动态成本控制观念,并做好工程项目施工后期的综合考核和评估工作,形成一个完善的体系化的成本控制模式,提高石油工程项目整体的成本控制效率。
0前言
伴随着我国逐步建立的社会主义市场经济,企业越来越认识到成本管理在路桥工程中的重要作用。这在交通行业,特别是对于路桥施工企业是风险和机遇并存。路桥工程施工阶段的成本控制,其基本原理是将计划当成控制项目的目标值,定期比较项目工程进展中的目标值与实际支出额,分析并找到投资控制目标值和实际支出间的偏差,找出产生偏差的原因,并采用改进措施对其进行控制,从而使得目标能够顺利实施。
1路桥工程项目成本控制遭遇的难题
要想管控路桥项目成本,就应当找到当前路桥项目成本管控中呈现的不足。剖析探究这些问题可以让我们找到成本管控中依旧存在的问题,这样才可以有的放矢,提出有侧重性的改进举措。
1.1成本管控认知力度不够
伴随国内工程管理的发展,路桥项目的成本管控也获得了较大程度的发展,可是对于路桥项目的成本管控还处于初始时期。大多数路桥项目成本管控关注的依旧是项目建设真正的开支,并非整体项目所有要素的成本。当前国内对路桥项目的成本管控缺少一定的认知,即使采用改进举措也是不科学的举措,对于项目成本管控的改善并未发挥本质上的作用。
1.2很难明确的项目实际开支
定额编制机制是目前大多数路桥项目成本管控的方式,此机制在路桥项目实施预算过程中需要常常换算,诸多换算的实施便会让其出现误差,无法客观地体现市场的价格。快速发展的当代社会让建造路桥项目的多种工艺与原料的更替也愈来愈频繁,以前所使用的定额编制机制来明确成本的方式也产生了比较显著的不足。其滞后的方式不仅效率不高,并且误差可能会让路桥项目产生很大的损失。
1.3经常变更的项目提高了建设成本
路桥项目是一项比较巨大的工程,诸多要素均能够对其成本产生影响,可是在项目建设的过程中任一要素均有可能产生变动,如果某个要素的变动不在可控范围,那么整个工程所需的费用便会产生变化。在真正的作业过程中,通常会出现建设企业与施工企业为了谋求自我利益而忽视整个项目效益的问题,这样就导致路桥项目常常产生变化。过于频繁的变化会让成本大幅度增高,让最初的项目预算和现实状况产生很大的差异,让项目无法正常施工。
1.4施工单位竞争意识薄弱
招投标是国内目前路桥项目建设企业使用的重要方式,此种方式让公司间构成了一定程度的竞争。可是目前在制定标底时,因为对本身状况的认知不到位,所以招标标底往往无法科学的确定。在对公司本身的财务情况预算不到位的状况下确定的项目招标标底让施工企业间缺乏一定程度的竞争。竞争的缺乏会让进步空间变窄,竞争才是公司成长与前进的原动力。唯有深层次剖析路桥项目的真实状况,进而确定标底才有较强的竞争力,这样才可以找到更恰当的施工企业,才可以更顺畅的建造路桥项目。
2改进路桥项目成本管控的举措
中国目前在路桥工程成本管控方面和之前比较有了长足的发展,但是,部分妨碍成本管控实行的问题依旧存在,为了补充目前项目成本方式的缺陷,现提出下述措施,以期提供借鉴。
2.1增强重视项目成本的控制,深化认知
近些年伴随国内增强对项目成本的管控,建筑行业也增强了对路桥项目成本管控的重视,可是其重视程度依旧较低。管控路桥项目的成本不仅仅体现在管控整个建造过程中的开始,本质意义上的管控成本是考虑如何管理与分摊项目开支。需要剖析且找到可以对成本产生影响的多种要素,比如项目建设的前后顺序、建造时间与项目品质等,这样才可以让收益达到最好水平。改变以前对成本管控的认知与措施及单方面对成本的管控,让总体收益可以最大化。重视路桥项目成本的管控,了解成本管控的本质含义,这样才可以从根本上增强项目成本的控制。
2.2合理的责任考评机制的构建
路桥项目机制比较巨大,其中包括诸多层面,当然管控项目成本也必定较为繁杂。要想高效地实施此项工作,就需要构建合理的考评机制。工程经理是项目成本管控的中心,要将所有工作,所有时期具体到个人身上。所有工作均可以找到具体的管理者,这样产生问题的时候才可以第一时间补救。细化项目的管控开支、建设开支和收益,让每名员工均负责具体的工作,明确所有员工的权责,全面激发管理者的主动性。考评机制具体到个人,改变以前一摊子全收的格局,提升办事的成效,更为有助于管控项目成本。
2.3施工前增强成本管理
项目建造的准备是项目建造之前着重实施的工作,项目的主要工作尽管并不是该项工作,可是其优劣也会对于整个项目的建造管理产生很大的影响。因此,应该仔细抓好前期的成本管控准备工作。路桥项目建设的前期工作有项目招标、项目技术交底、项目设计、签署协议四个环节,在这四个环节中均应该抓好成本管控工作。
2.3.1控制设计阶段的成本进行整个工程的规划便是工程设计阶段,工程设计的规划能够直接对工程的成本和质量造成影响,要从整体上把握整个工程,建立有效的竞争机制。动力是通过竞争产生的,这样才能够找出最好的设计方案。在对工程设计方案进行选择时应当认真考虑工程的成本和质量,让其达成一定的平衡。还有就是避免频繁变更工程的设计方案,工程建设中各个因素的变化都可能增加工程成本。
2.3.2控制招标中的成本工程招标便是找施工企业,一定要将路桥工程的实际状况结合起来去设置招标标底,在施工企业间形成一定的竞争。在对招标标底进行设置时考虑的不仅仅是工程项目所需要的设备和投资的费用,还应当考虑公共关系费用、管理费用等各种投入。只有设置出正确的标底才能够找到理想的施工企业,才能够降低项目的成本。
2.3.3控制合同签订阶段的成本控制签订合同时的成本主要体现在合同的内容方面。合同本身就是转移工程建设的权利,这种转移肯定存在风险,一定要对其慎重考虑。合同内容中的条款一定要对工期和工程质量等因素进行认真考虑,这是控制成本所必须的。
2.3.4控制技术交底阶段的成本工程技术交底便是对工程项目中图纸设计和各项技术进行审核交流的阶段。合理分析制定各项技术准确的施工标准,尽量避免技术失误,如此才能够在此阶段对其成本进行控制。
2.4控制施工现场的成本
控制施工现场的成本便是加强控制在路桥工程施工进程中的成本,这也是成本控制链中较为重要的一环。在每一天进行工程施工时都应当记录当天的施工成本,并且对比之前的工程预算,及时了解施工成本的动向。若差距过大,那么很可能便是某个环节出现了严重的失误,要仔细分析这种现象,找出其中出现失误的原因,并对其进行及时的补救,避免超出成本预算。
3结束语
虽然路桥工程项目的成本控制相对于之前已经取得了较大的进步,但是其中仍然存在某些问题,还需要结合实际的工程建设情况去制定更为高效的方法,去追求工程项目的利益最大化。
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工程项目成本管理对施工过程的整体控制与完善具有重要的指导作用和参考价值。下面是读文网小编为大家整理的工程项目成本管理论文,供大家参考。
1引言
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进,将出现大规模的基础建设,给建筑施工企业带来了难得的发展机遇,同时,也使得了施工企业间竞争日趋激烈,工程项目的盈利水平越来越低,施工企业只有加强项目管理,降低成本,提高企业的经济效益,才能提高竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理,细节决定成败,有效可行的办法就是实行精细化管理,对施工中各个环节实行精细化管理,按照流程操作,不断挖掘企业内部潜力,控制施工成本,追求目标利润最大化,才是关键途径。
2精细化管理概述
2.1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识,一种文化,一种企业管理理念,一种管理方法和管理工程,是建立在日常管理的基础上,通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制,通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行,最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,从而提高企业的管理水平,提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优,“细”就是把管理做细,流程管细。
2.2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势,是未来企业发展的必经之路,对于施工企业来说,成本管理是企业管理的核心,成本管理精细化就是最有效的办法,成本管理精细化具有十分重要的意义,体现在一下几方面:
2.2.1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下,管理人员的成本管理意识低,大多数人员只管干活,不管成本,导致成本管理混乱,效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识,形成良好的成本管理习惯,让管理人员严格按照流程办事,将成本管责任到岗位、责任人。
2.2.2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理,制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程,建立了管理职责责任矩阵图,明确了成本管理的必要工作事项,明确了部门的贵任,明确了成本管理过.程中各个事项的主责部门和辅责部门,明确了不同岗位的职责。
2.2.3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为,健全项目管理体系,强化公司对项目的管控力度,全面提高企业管理的执行力,提高项目运行质量,提髙企业的经济效益,提髙企业的竞争力,是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3.1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用,也是企业全力推进的工作,是企业管理的首要任务,但是任然存在部分管理人员,职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性,不能够将思想统一到精细化管理的要求中去,没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来,对精细化管理的要求不能够适应,存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风,甚至存在抵触心理,认为精细化管理与施工现场的情况不切实际,影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3.2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差,其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训,但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙,没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程,对精细化成本管理的处于半知半解的状态,在执行精细化成本管理的过程中,困难重重,到处碰订,没有取得较好的成绩,直接导致执行效率低。
3.3精细化成本管理执行力度不够?
在推行半年的精细化管理过程中,公司制定一系列的管理制度,制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程,在工程项目管理过程中,由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄,导致执行力度小。制定的制度、办法再好,执行效率低、质量差,再好的制度,执行力差或不执行就是形同虚设,导致精细化成本管理难以落实到位,无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施?
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下,通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段,从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理,主要从以下几个方面进行:
4.1组织学习培训,提高精细化成本管理意识?
首先,要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动,促进精细化管理的开展,灌输成本管理全过程化、全员化的理念,要求在对精细化管理全体员工中入脑入心,确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次,要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管.理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容,重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训,做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识,服务意识,规则意识,系统意识。
4.2细化精细化成本管理的管理制度建设?
在实施过程中总结经验,进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度,制定和完善各项工作的标准化工作文本,建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系,制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度,保障精细化管理能够有效长期的实施。
4.3深化精细化管理的组织实施,提高执行力度?
影响项目成本的主要因素有:劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力,提高执行效率,对精细化成本管理措施进行深化,应当采取以下措施:
4.3.1做好成本预测,加强责任成本管理首先,在项目中标后,组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格,需要使用商口混凝土的,需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响,生活习惯和民风民情。其次,进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核,对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比,编制临时工程设置方案,对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件,施工组方案的优劣,直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同,工期就不同,投入也就不同,因此,优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时,要合理确定材料、机械、人工等因素,在保证安全、质量、工期的前提下,对不同方案进行经济合理性比选,选择费用最少的施工方案。再次,做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计,按照业务流程和管理职能分工表,各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制,总价控制为:直接费+施工措施费+特殊施工措施费+大临及过渡费+安全生产费+风险包干费+项目间接费+税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本,横向分解到要素管理责任部门,纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4.3.2施工过程成本控制①劳务费的管理首先,对劳务队伍的选择,要通过公开招标的方式确定,也可进行议标或竞争性谈判确定,选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价,对于特殊的超过限价的,先进行超限价审批,通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式,严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次,在施工过程中,加强劳务分包队伍管理,对合同进行交底,工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容,分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算,7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算,严禁预验、超验。最后,严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法,零用工必须按照实际由领工员签认,工经部审核,项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目,属于合同范围内的工作项目,不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60-70%左右,因此材料费便成为生产成本控制的关键内容,必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制,对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购,控制材料的采购成本。在材料进场后,办理验收移交手续,确保材料检验合格;加强材料的现场管理,妥善堆放保管,减少二次搬倒和损失浪费;建立材料管理台账,做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控,加快周转材料的周转次数,降低周转材料成本,按月对库存物资和工地材料进行盘点,按规定对废旧料进行回收和处置,并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案,并将机械使用费归集到各核算单元,加强机械设备维护和保养,提高机械设备的完好率和利用率,实行单机核算,降低燃油费、电费和维修费,对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算,根据现场实际情况,及时进行清退,严禁机械设备闲置。
4.3.3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量,工经部负责己完工程劳务分包结算,物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点,财务部提供其他直接费支出,综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算,按月、季开展责任成本分析,主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入,正确归集成本,真实反映项目成本状况。坚持实际产值?与实际成本“同步”原则,严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限;坚持“六不放过”原则,S卩:工程数量超结不放过;分包单价超限不放过;机械费用超支不放过;单项物资超耗不放过;清单项目亏损不放过;单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节,制定整改措施并督导落实。
4.4加强安全质量精细化管理,降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的,只有保证安全、质量,才能防止事故发生产生的费用,减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施:在安全方面,以精细化管理办法为指导,建立安全“横向到边,纵向到底,责任到人,全面覆盖”的监管网络体系,形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训,提高安全意识,掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实,通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查,对安全隐患,不分大小,及时处理,严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面,以精细化管理办法为指导,严把施工关键工序和特殊过程关,做到发现问题及时处理,跟踪检査落实,杜绝偷工减料,消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度,从严从细把好质量关。
4.5加大责任考核和奖罚力度,提高执行力?
在精细化成本管理的实施过程中,将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化,考核要以提高员工绩效为导向,考核过程要公开、公平、公正,考核的结果与岗位绩效工资挂钩,以此提高精细化成本管理的积极性、主动性,提高员工的管理素质和能力,降低施工成本。同时,要加大奖罚力度,“重奖之下必有勇夫”,以激励为动力,重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
精细化管理是现代企业管理发展的趋势,可以提高工程项目管理水平,控制施工成本。在实施精细化成本管理过程中要坚持全员、全过程、动态控制的原则。在项实践中不断摸索,不断总结经验,深化改革,开拓创新,化繁为简,专注细节,流程管理,控制细节,细节入手,培养习惯,最终实现工程项目管理中,让精细化管理成为工作习惯,降低施工成本,提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,确保在激烈的市场竞争中生存和发展。
随着社会和市场经济的深入发展,城市建设不断地开展,市政工程在城市建筑业中发挥着中心的作用,同时市政工程建设对于城市功能的基础设施的完善、人们生活水平的提高、围绕城市经济、带动周边商业发展和进城务工人员的就业有着重要的作用。市政工程项目均由多家单位来合作完成,在责任与成本分配的管理上也容易出现矛盾与问题,这些都将成为市政工程成本管理的阻碍因素。基于此,进一步提高市政工程的成本管理水平是当前施工企业需要去首要完成的一项任务。
1当前市政工程项目成本管理存在的主要问题
1)项目管理体制陈旧:当前,相当一部分市政施工企业在工程项目管理方面中,其项目经理部还存在着“固化”、“异化”以及“分公司化”的落后思想。这种现象可能会导致一些工程项目比较分散,且外埠工程相对较多的企业对项目管理失控,从而无法保证成本的时效性和真实性。2)项目成本观念落后:对于市政工程建设来说,整个工程的项目成本,不单单只是在直接费用和间接费用上体现,其他比如安全成本、质量成本和工期成本等一些无法忽略的因素也会对成本有着重要的影响。3)成本控制不力:在市政工程建设中,成本控制不力集中体现在以下三个方面:①控制对象和决策对象无法匹配。在市政工程建设项目的成本控制中,一些企业只单纯的将工程项目建设中所发生的直接费用当作成本考核的对象,而对于相应产生的经营管理费用,则往往直接由公司掌握。②控制手段落后。一部分市政施工企业目前仍然采用传统的管理方法对成本进行分析,这种落后的控制手段不利于找到影响成本的关键,也很难采用适合的对策对成本实行控制。③受控时间跨度的不完整性。当前,很多市政施工企业只将项目开工到项目竣工这一段时间发生的费用作为成本控制的范围,但实际上,工程项目的成本还应该包含前期的市场调查分析、投标成本以及售后维护等项目在整个生命周期内发生的费用。
1.2动态控制原则市政施工项目一般都具有着一次性的特征,因此在开展成本控制工作时应当着重强调其动态性。在工程施工的准备阶段中,成本控制需要根据工程的实际环境和条件来设计目标成本,并同时制定出具体的操作方案;而在工程完工阶段中,成本控制的难度会不断加大,并且在这时所发现的问题也不会再有机会去改正。基于此,施工过程中的成本管理是最为重要的,施工单位应当多引进一些新兴技术和工艺来增强自身的劳动能力,在保证不影响施工质量的情况下达到节约费用的最终目的。
1.3责任、权利、利益的结合原则在市政工程的成本管理中,项目经理所拥有的权利与责任是比较多的。对于施工企业来说,工程项目才是它们获得经济收益的源头,只有处理好管理主体部门的责任、权利、利益这三者之间的关系,才能够真正发挥出成本管理的工作价值。首先,应当赋予基层员工以成本控制的实际权利,同时经常性的展开岗内检查与考评工作;其次,尽快落实奖惩结合的管理制度,让各级管理人员的工作积极性可以被充分调动起来。
2加强市政工程项目成本管理的相关建议
2.1进一步强化成本的管理意识
在我国当前愈发激烈的市场竞争环境中,施工单位必须要通过强化自身成本管理意识以及树立现代化管理理念的方式来提高自身的核心竞争能力。施工单位中的领导人员需要充分意识到成本管理工作的多样化特点,努力将成本的控制工作延伸到采购、生产、供应以及设计等多个环节当中,根据工程的实际状况来制定出一套完善的控制方案,进而为企业赢得更多的经济收益。由于市政工程项目的成本管理工作的辐射范围较广,所以应当保证目标成本可以被贯穿到整个施工项目当中,其中包括工程施工方案的设计、工程材料的采购以及施工质量与施工安全的保证等等。此外,企业还应当在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素,结合企业文化来构建一套自由的特色化管理体系,让每位基层员工都可以成为成本管理的直接参与者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制与过程控制
在市政工程项目的正式施工之前,企业需要对项目的开展做出具体的预测方案,并结合自身的实际情况来制定具体的报价目标,详细编织出工程项目的前期目标成本与计划成本。通过此种方式不仅能够为工程企业的成本管理部门具体的编制工作积累一定的基础数据,同时还可以在第一时间发现在工程项目中所存在的各种问题,及时对成本管理系统中的薄弱之处进行及时的修补和完善。在市政工程单位的施工期间,企业管理者应当将管理重心转移到对成本的形成阶段中,一旦发现在事前或事中出现了偏差现象一定要在第一时间进行改正,具体的控制内容包括生产成本管理、工程质量管理、工期完成管理以及不可预见成本的控制管理等等。
2.3进一步落实工程项目的责任成本
近年来,越来越多的工程施工单位都开始意识到了施工成本控制工作的重要性,这也就意味着加强成本管理工作已经是未来市政工程管理的重中之重。首先从整体的高度来看,施工单位的产品即为工程项目,企业需要从生产环节开始来展开成本管理工作,并同时在此基础之上将成本的管理工作与施工过程的动态评价有效的结合到一块,进一步保证成本管理的综合性特点。其次,企业还需要大量的引进一些现代化的管理模式与控制方法,争取早日让企业朝向集约效益化的方向去转变。笔者认为,科学运用责任制成本管理还能够有效改变以往那种只看产量不看消耗量的错误认识,从根本上提高产值与效益之间的协调性,让企业中所有层次的员工都可以积极且主动的参与到成本控制的工作中来。
3结束语
在项目成本控制过程中,成本管理尤为重要,成本管理工作搞好了,可以带动和促进其他各项管理(如经营、计划、物资、生产、财务、劳动、设备、定额等),对施工项目实施有效的监控,也保证了施工企业的利润,施工企业要对其管理的绩效进行评价。
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作为建筑工程各项管理工作中的核心组成内容,建筑工程的成本管理和控制工作对施工单位的经济效益的产生也是有着决定性的影响的,因此,在建筑工程的实施过程中,应用最小的成本消耗,得到最大化的建筑工程的经济效益和社会效益。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目成本管理论文,供大家参考。
一、要控制好设计的变更
在建筑施工中,监理单位一定要控制好设计的变更,这样可以有效防止因为设计变更而出现的建设规模扩大、标准增加及内容增加的现象;如果设计确实需要变更,首先要进行工程量以及工程造价的增减分析,在相关资料上交建设单位后,如果建设单位同意设计单位的签证审核,才可以根据相应的变更发出变更通知,然后调整原有合同的工程造价。如果设计变更在超预算遇到问题时,应该及时上报到有关部门,在相关部门对超预算批准后,才可以对之前的投资估算进行更改,然后发出变更通知,变更后的内容需要与施工单位进行相互协商。
二、加强建筑工程全过程的成本控制
1、对投标阶段的控制。
在投标阶段的控制中,首先要根据建筑工程的具体情况、招标文件并结合竞争对手的情况;其次,进行成本的预算,并且提出投标决策意见。企业如果中标,就可以结合项目本身的特点,组建项目经理部门,然后确定成本的目标,并送交给项目经理部。
2、对准备阶段的控制。
首先是要制定一套科学、合理、可行的施工组织计划方案;其次是要根据此计划施工组织方案进行施工项目的成本预测,然后就可以确定项目成本的总体控制目标;再次,要对企业的实际情况有所了解,选择合适的项目部,就可以签订目标管理承包责任书,对项目成本进行核算,进行责任目标分解和成本实时监控。
3、对施工过程阶段的控制。
首先,一定要注重施工进度与施工成本之间的关系;其次,要重视机械设备、建筑所需材料的供应及成本之间的关系;第三,施工方案的经济性也是成本控制的一个重要环节,一般情况下,施工的长短、质量的好坏、材料节约或者浪费都与成本有着重要的联系;最后,对项目的成本控制是及其复杂的工程,因为它不仅是在项目结束以后进行简单的成本分析及复核,而是一个动态的过程,因此一定要及时关注并反馈这方面的信息。
4、对竣工阶段的控制。
首先要及时的搜集到各种竣工材料,这样在工程竣工后就可以及时的办理工程结算;其次要从工程的实际情况出发,提出保修计划,做好控制保修费用的依据;最后要对拖欠的尾款及时回收,这样可以加强资金方面的周转。
三、要加强建筑监理方面的力度
监理单位要熟悉设计的图纸及上面的设计要求,并根据这些明确投资控制的重点,同时,还要分析出可能发生的风险或者索赔,制定出相关的防范对策。一般情况下,合同中的要求都是比较明确的,规定的要求比较多。因此,就要严格对事前的各项准备工作进行监督,尽量避免因为索赔时间的发生,如果施工单位提出了有关项目的要求,相关人员应该及时的给予答复和处理。在平时的工作中,要经常对工程费用情况进行分析,然后制定出控制费用的相关措施以及合理方案。最后,要对施工单位所上交的工程结算书进行认真的审核,对于出现的索赔现象,要做到不包庇,公正合理的处理。
四、需要健全成本管理的相关制度
一个企业拥有健全的成本管理制度,才可以对成本进行合理的管理。因此,建筑企业要不断的吸收同行业优秀的成本管理经验,然后结合自身的发展情况制定出适宜的发展方案。健全的成本控制方案主要包括以下内容:成本目标的制定;人工费用的相关成本;人员精细化管理;材料设备、新工艺的管理等。主要是要根据自身的施工情况,把每一个阶段的成本控制与整天的成本控制进行有效结合,这样才可以提高成本控制的可行性。
五、结束语
综述,建筑工程中的成本控制以及管理内容是十分复杂的。所以,要做好成本管理工作,就必须做好建筑工程中各个环节的工作,加强施工质量管理与施工进度管理,并且要不断对成本管理的相关制度进行完善,这样才可以合理有效的对成本进行管控,从而可以使企业获得经济效益的同时也在竞争中处于优势。
【摘要】在当前计算机技术的快速发展中,很多的传统产业都面临着改革的机会,特别是在建筑工程领域,计算机技术的应用可以促进建筑工程成本管理的完善,成本管理的工作内涵比较复杂,基本程序包括成本估算、成本预算、成本控制、数据分析等等,我国在工程成本管理上的工作还不到位,管理不严谨,需要借助计算机技术实现建筑工程成本管理的不断完善。
【关键词】计算机技术;建筑工程;成本管理
成本管理的范围包括与企业经营过程中相关的所有的资金收支情况,对财务会计中发生的过去、现在、将来的成本都要进行有效管理,在建筑工程中加强成本管理既是建筑行业经营环境的要求,也是实现建筑企业战略性进步的需要,在工程成本管理中需要基本实现提供信息、参与管理的目标,计算机技术在其中的应用可以使成本管理更加的符合时代的要求。
1当前建筑工程成本管理的现状
1.1成本管理手段落后,成本开支失控
建筑工程的成本管理属于一项复杂的系统工程类型,要想取得一定的管理效果就需要其中不同环节之间的相互配合,一个环节出现问题就有可能影响整体的管理工作的顺利开展,因此为了加强对这一系统化工作的有效管理,就应该具备先进的管理方式与工具,在当前的建筑工程成本管理中对计算机技术的应用还比较少,人们也没有认识到这一工具在施工管理中的作用与意义,通常情况下计算机都是在预算、文字处理等工作中进行应用,使得工程管理的方式比较落后,与集成管理的实现还存在很大的差距。部分工程的成本开支管理不严格,存在前期宽松后期吃紧的状况,容易造成较大的损失与浪费。在工程施工前的一部分风险抵押金只是一种象征性的支出,对工程的经理来说没有很大的制约效果,因此工程的整个承包比较表面化,在费用以及开支方面缺乏合理的约束,使得工程成本不断的升高,这样就会造成工程施工的亏损、企业效益降低的问题。此外,有的预期能够完成公司规定的利费目标,因此就会出现随意扩大成本开支范围的情况,出现发票造假的问题,或者以材料费等为借口去对其他方面的支出进行报销,使得建筑工程的成本管理越来越混乱。
1.2成本核算与核算期限失控,管理风险严重
有的建筑工程对于自身的施工进度与成本结算等的具体情况不能及时的进行掌控,使得工程的结算收入和成本之间存在不一致的情况,也造成了工程结算周期过长的状况[1]。另外,在一些建筑工程成本管理中还长期存在这挂账或者不反映盈亏的情况,直到工程结算完成之后才进行相关信息的反映。在核算成本的管理过程中不能根据权责发生制的规定进行正确的计算,成本核算中的期限变更比较随意,而且对工程盈亏状况的反映也不能及时的执行,对未完工程与已完工程的成本划分不合理,为了达到规定的指标就会出现人为进行成本调节的状况。在成本管理中单纯的注重费用的收取,忽视了对分包单位实行管理,容易造成部分人利用企业的管理漏洞,打着企业的名义在私下对外签订工程合同,或者出现人为拖欠工程材料资金的问题。这些情况都会使企业陷入法律纠纷之中,不仅会影响企业工作的正常开展,而且还会影响企业的良好对外形象。
2计算机技术建筑工程成本管理完善对策
2.1不同计算机技术应用对比
PERT与GERT、CPM是当前在建筑工程成本管理中得到应用的三种计算机技术手段[2]。CPM与PERT技术在实际的应用中存在的主要的差异就是对工序时间的估计方式不一样,在建筑工程项目中,存在比较多的不确定性因素,因此在实际的工程成本管理中这种方法的应用比较常见,主要就是对时间与成本关系的研究,PERT在应用中主要具备三种时间的估计方式,首先制定出最长的时间与最短的时间,接下来采取加权平均的手段计算出工程作业的时间,这种方式其中的确定性过多,对于工程活动所使用的时间进行具体的估计比较困难,缺乏成本管理方面问题的明确的研究。GERT则与这两种计算机技术都存在很大的不同,在这一方法的应用中工序的完成数量与效果都是随机的,在建筑工程中如果施工方式是不确定的,那么使用GERT这种计算机手段是比较有实际意义的。
2.2计算机技术建筑工程成本优化的优势分析
在建筑工程中要达到施工进度成本管理的三人曲线,即计划成本曲线、实际进度曲线与实际费用支出曲线,计算机网络计划是绘制计划成本曲线的一个重要工具。在成本控制中应用网络计划能够对一些信息进行及时的掌握,比如对建筑工程中每项工序的进度和成本之间的同步状况信息,还可以将工程施工某一环节的计划施工时间与实际耗费的时间进行比较,进而分析使用的时间对以后施工的开展的影响。将不同工序计划成本与实际使用的费用之间进行比较,也可以指导一个环节施工进度的变化对使用的成本的影响程度,此外,工程整体的施工进度与成本状况也是可以通过网络图中进行了解的。网络计划在施工进度的管理中具有比较强的逻辑性,所以在出现工程进度延后或者出现需要提前完工的情况的时候,可以使用这一技术去完成成本管理的优化,对建筑工程工期进行适当的调整。
2.3利用网络计划技术对建筑工程成本管理的具体过程
工序的时间与费用之间的关系比较多样,通常情况是随着施工时间的缩短,费用会逐渐的增多,开始增加比较缓慢,时间越短费用增加的越快,会形成连续变化的曲线。在进行工序与成本时间之间关系的研究中,可以发现二者通常是一种曲线关系,对这种曲线进行确定比较有难度,而且在应用过程中也存在一些缺陷,所以可以利用直线去代替曲线的作用,直线的位置如果在曲线之上就表明成本比实际成本高。在建筑工程中它是由多道工序共同构成的,在整体的工程中占据着很小的一部分,在网络计划技术中利用不确定的因素进行假设是比较常见的一种手段。在工序施工中完成的时间与成本存在一种连续的曲线关系,但是为了方便使用直线来代替,结果也不会对成本计算与管理造成不利影响。要想使成本管理得到优化也可以使用求解网络最大流的方式,也就是标号法去解决这一问题。
3结束语
对于建筑工程行业来说其成本管理工作对计算机技术的应用还存在很多不足之处,与国外的发达国家相比我国建筑工程领域对于技算计技术的更新换代也是比较落后的,因此在今后的发展中需要重点的加强对计算机技术的应用,提高其使用效率,政府与建筑从业人员都需要对计算机技术重视起来,与当前的建筑工程成本管理状况相结合,达到两者相互促进的效果。计算机技术属于一种比较现代的管理手段,在建筑工程成本管理中的应用需要结合具体的情况去选择适宜的技术类型,有时还需要借助数学模型去完成成本管理的优化研究。
参考文献
[1]叶义.计算机技术在建筑工程成本管理中的运用[D].上海交通大学,2008
[2]齐张华.计算机信息技术在建筑工程管理中的应用[J].中国高新技术企业,2011,31:71-73
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近年来,我国建筑工程发展迅猛,建筑工程属于盈利性的建设项目,对于工程成本控制的好坏直接影响着建筑工程的发展前景。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目施工成本管理论文,供大家参考。
广义的建筑成本是指建筑工程施工单位为获得工程项目并完成工程所付出的代价的总和。但在现实中,我们所接触的建筑工程成本指向都比较具体,比如说材料费、人工费、施工费和机械使用费等,我们所说的建筑工程成本核算一般也是针对这一部分进行的。建筑工程的成本核算一般由项目部进行,很少有专门的工程项目成本核算部门。同时,我国大部分建筑企业也没有完整的项目成本核算体系,对项目成本的核算也并不像国外成熟企业那样具有较强的针对性和系统性。加强对建筑工程成本核算问题的重视以及建立完善的项目工程成本核算体系是建筑行业发展过程中必须解决的问题。
一、建筑工程成本核算的必要性分析
(一)建筑工程项目外部经营环境和政策的需要
政策环境、法规环境、技术环境、市场环境等是建筑施工单位的外部经营环境。面对外部环境的日益激烈,近年来我国的建筑施工单位实施了相关的一些责任制度,这些责任或者制度都要求建筑工程单位不断加强自身的成本核算,来满足制度的规定和要求。
(二)建筑工程的成本核算是成本管理战略的关键环节
成本核算是成本管理战略当中最为重要的一个部分,但多数企业并未建立完善的成本核算体系。成本管理战略是提高企业核心竞争力的关键,企业要想获得较好的发展,必须对建筑工程成本核算这一关键环节给予足够的重视。
二、建筑工程成本核算的内容
建筑工程成本核算一般有两大块内容,分别是企业财务成本和项目管理成本,分清这两者的区别也有助于更好的进行建筑工程成本核算。
(一)核算的主体不同
一般来说,企业财务成本的核算是针对企业进行的,而项目管理成本核算针对的是具体项目。企业财务成本核算计算的是企业在一段时间内的全部合理支出,项目成本核算计算的是项目进行过程中产生的实际成本。
(二)核算的范围不同
企业财务成本的核算较为宽泛,包含企业的项目建设以及各种经营活动中产生的成本费用,包括工程直接费用和间接费用;而项目成本核算计算的是项目施工过程中具体的材料消耗、机械设备使用以及项目施工过程中的管理等产生的直接费用。
(三)核算的目的不同
企业财务核算是国家要求的必须编制的对外财务报表,是对企业在一定期间内由于建筑活动的发生而产生的各种费用的记录;项目成本核算只是为企业在项目成本预测和控制等提供数据参考,并不是必要的活动,只是企业为实现成本控制而采取的措施。
(四)核算方法不同
企业财务成本核算执行全国统一的会计准则,有其固定的核算方法;而项目成本核算因并未要求企业强制进行而无统一的标准。在项目核算过程中,除了会计方法外,还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法,核算方法具有灵活多样的特点。
(五)核算信息的处理有机结合
企业财务成本核算在核算过程中也有严格的处理程序,实行财务核算与项目部核算两级核算体系,二者有机结合,缺一不可。单项工程核算是一项系统工程,只有形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,把核算当成一种手段,实施精细化管理,才能达到最大限度挖潜增效的目的。
三、如何科学的进行成本核算
建筑工程企业在成本核算方面进行了大量的摸索,并逐步建立起相对完善的成本指标核算管理体系,以期不断改进建筑工程成本核算工作的质量,使本企业的成本费用利润率始终保持行业领先水平。具体来说,建筑企业在进行成本核算过程中可参照以下方法:
(一)通过权责范围的划分降低成本
在建筑企业发展过程中,将整个公司分成利润、费用和成本三个中心进行责任的划分,并分别交由公司、管理部门和项目部负责各自的部分。比如人工使用方面,通过施工组织部门根据项目的具体需要进行人员的安排和协调,通过合理的人员配置实现人员利用率的最大化,实现对人工成本控制的优化;而在材料采购和使用方面,则可通过集中招标采购,体现规模采购效应,降低采购成本,同时,加强材料验收和领用环节控制,在材料用量上推行按预算消耗定额实行限额领料制度,从源头上杜绝超领、浪费现象,并坚持余料回收和施工工艺的改进,减少材料的消耗,从而实现对单项工程项目成本的有效控制。
(二)通过核算对象的明确控制成本
建筑工程成本核算过程中要明确成本核算的主要对象,以单项工程为核算对象,以项目部为单位,依托项目管理、物资管理等系统的数据资源,真实、准确、及时地记录各项业务,实时归集人工、机械、材料等成本要素,建立单项工程台帐,进行单项工程成本核算。坚持以单项工程预算管理为核心,按照“预算先导、过程控制”的成本管理理念,在工程立项后,及时组织有关人员对项目进行经济评估,测算出目标成本和目标利润,将每一个工程项目的具体运转过程直观的体现出来。通过单项工程核算,结合现场施工实际,合理安排,科学组织,制定施工最佳方案。
(三)落实好成本核算的后续评价管理
建筑工程管理成本核算过程中,对成本核算过程中的审查和评价工作也必须要落实到位。建筑工程成本核算的评估工作要紧密结合施工的具体过程,加强对施工生产全过程的控制,做好单项工程绩效专题分析,通过全方位严细实全的监控,查找在施工组织、施工工艺、生产效率、人力机械配置及材料消耗等方面的不合理因素,分析原因,明确优势劣势,查找问题不足,并有针对性的制定整改措施。达到节支降耗,截堵漏洞,节支增效的目的,从而以最低的投入获取最大的产出和效益。
四、结语
建筑工程成本核算是建筑企业管理中的重要组成部分,是企业创造经济效益的主要方法。现代建筑企业若想提高自身竞争力,必须将建筑工程成本控制问题放在工作的首位,通过成本核算体系的建立和核算方法的优化等多种途径降低建筑工程施工成本,使企业保持健康、稳定、持续的发展。通过建筑工程成本核算工作的顺利开展,企业才能在竞争环境日益激烈的今天保持蓬勃的发展动力,才能使企业长期处于领先地位。
[摘要]在建筑工程的具体实施中,要加强对建筑工程成本的管理与控制,也就是要实现成本投入最小化与建筑工程经济效益最大化。工程进度得以保证的情况下,要尽可能的减少企业成本的投入,使企业获取更大的经济效益,进一步增加建筑企业的竞争优势,提升企业的技术性和软实力。
[关键词]建筑工程;成本管理;成本控制
1建筑工程成本管理控制坚持原则
(1)要实现企业成本的全面控制,即工程的全部阶段与施工人员工作的各个环节都要实施管理与控制。(2)工程质量要符合建筑施工要求,企业在建筑过程当中的投入要进行合理的控制,企业的资源达到合理的使用与配置,实现成本最少化和经济效益最大化。(3)管理者应该在建筑过程中保证各项部门和每个工作人员的职责明确,坚持谨慎严密的工作态度。建筑工程的整体实施中,各部门要依据自身的实际情况,进行企业职务的分配,与每个部门工作人员做好协商沟通工作,提高工作效率。制定合理的奖励或惩罚措施,通过物质或精神奖励的诱惑调动员工的积极性,保证企业能够获取最大的经济效益,成本年投入最少。(4)做到动态控制。具体问题具体分析几乎适用于各个场合,建筑工程更是如此。建筑施工现场的环境不同,所应用的施工方案也有巨大的差别,对于成本的投入也会有很大的不同,施工人员要对成本的投入实行合理的预算,尽力实现施工前期制定的施工目标,做到与时俱进,根据工程实施的时间和地点改变施工的策略。(5)成本管理体系的完善和落实。实际工程的实施,要加强管理成本方面的处理,有利于建筑的目标能够早日实现,管理者的适度管理对于工程成本的控制更加明显,会发挥更大的作用。
2建筑工程成本管理与控制的不足
2.1重视程度不够
质量保证对于成本会造成一定的影响,二者的关系要处理得当。在实际的工作中,大部分工程师对于二者的关系没有清晰的认识,更没有明确,工程质量相对得到了重视,却忽略了建筑成本的投入,造成建筑工程经济效益无法达到预期的目标。
2.2相关成本管理体系的匮乏
在施工单位的整体管理中,一般来说,成本管理体制是由建筑项目经理实行掌控,对于相关的成本管理与项目的实施负责,各部门的工作人员相应的具有一定的工程施工责任。目前,我国的相关方面的结合程度还不够紧密,缺乏其相互之间紧密的关联。
2.3施工项目成本的重视度不够
每个工程项目开工前,都会制定有限的施工周期,施工周期内采取的一系列措施或者其他生产活动会造成工程成本的增加。即便人为的对工期实施控制,还是会因为工期和成本关系的预计不足,而造成为了追赶工期,增加一些额外的费用。
2.4管理人员经济意识的匮乏
施工成本管理不仅需要管理人员的努力,还需要广大施工人员的共同协助,才可以完成,成本的控制与维护也需要大家的支持来共同实现,企业由此获取的经济效益也是大家一起努力的劳动成果。我国的建筑人员在经济意识方面还有一定的匮乏,对于成本管理和控制没有清晰的认识。
3成本管理与控制防范措施
3.1相关成本管理体系的确立
企业的成本管理体系确立主要指的是对成本目标的有效控制,成本目标控制是企业成本控制中不可忽视的一环。施工过程中各个环节,要针对每一个项目的特点进行分析;在遵从现实的前提条件下,增加成本目标的实践性和操作性。
3.2成本质量的管理
建筑企业要合理的掌控好施工各环节的控制力度,针对产品的质量问题制定更高的要求,要从建筑方面的全方面去提升产品的发生和建筑物的提升,有缺陷或者质量太高会增加建筑企业的管理成本。因此,建筑主体要由管理者对其实施科学合理的管理。
3.3紧抓工程的成本管理
工程项目的实施应该按照预定的工期完成,不但要确保工程能够按照预期完成,还要对企业建筑成本加以控制,不可只追求工程的进度,增加工程人员,这会无形中增加企业的建筑成本,导致工程成不足。施工企业在每个月定期对成本进行结算和核对,加强企业管理对于成本的控制,达到企业成本节约的目的。
3.4成本控制的相关制度加以完善
在尊重法律的基础上,加强对成本的控制与管理,还要依据法律法规具体实施,保证建筑成本的投入具备一定的合理化。我国企业应该加快建设相关的规章制度,降成本管理的各项可能有效增加。
4结语
通过笔者本文对成本控制和管理的阐述,可知工程成本的有效管理与控制需要借助各方配合,才能达到预期的效果。我国的成本控制管理相对滞后,需要经过长时间的探索,才能实现。所以,工程人员要勇于探索,通过实现高效的成本控制与管理,促进我国经济的繁荣发展。
参考文献:
[1]陈超.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J].中华建设,2011.
[2]冯燕辉.建筑工程成本管理及常见问题分析[J].中国新技术新产品,2010.
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项目成本管理是一个项目最关键的组成部分,而作为生产运营企业平时仅重视生产运营管理,项目管理是其最薄弱的环节。下面是读文网小编为大家整理的有关项目成本管理论文,供大家参考。
随着社会和市场经济的深入发展,城市建设不断地开展,市政工程在城市建筑业中发挥着中心的作用,同时市政工程建设对于城市功能的基础设施的完善、人们生活水平的提高、围绕城市经济、带动周边商业发展和进城务工人员的就业有着重要的作用。市政工程项目均由多家单位来合作完成,在责任与成本分配的管理上也容易出现矛盾与问题,这些都将成为市政工程成本管理的阻碍因素。基于此,进一步提高市政工程的成本管理水平是当前施工企业需要去首要完成的一项任务。
1当前市政工程项目成本管理存在的主要问题
1)项目管理体制陈旧:当前,相当一部分市政施工企业在工程项目管理方面中,其项目经理部还存在着“固化”、“异化”以及“分公司化”的落后思想。这种现象可能会导致一些工程项目比较分散,且外埠工程相对较多的企业对项目管理失控,从而无法保证成本的时效性和真实性。2)项目成本观念落后:对于市政工程建设来说,整个工程的项目成本,不单单只是在直接费用和间接费用上体现,其他比如安全成本、质量成本和工期成本等一些无法忽略的因素也会对成本有着重要的影响。3)成本控制不力:在市政工程建设中,成本控制不力集中体现在以下三个方面:①控制对象和决策对象无法匹配。在市政工程建设项目的成本控制中,一些企业只单纯的将工程项目建设中所发生的直接费用当作成本考核的对象,而对于相应产生的经营管理费用,则往往直接由公司掌握。②控制手段落后。一部分市政施工企业目前仍然采用传统的管理方法对成本进行分析,这种落后的控制手段不利于找到影响成本的关键,也很难采用适合的对策对成本实行控制。③受控时间跨度的不完整性。当前,很多市政施工企业只将项目开工到项目竣工这一段时间发生的费用作为成本控制的范围,但实际上,工程项目的成本还应该包含前期的市场调查分析、投标成本以及售后维护等项目在整个生命周期内发生的费用。
1.2动态控制原则市政施工项目一般都具有着一次性的特征,因此在开展成本控制工作时应当着重强调其动态性。在工程施工的准备阶段中,成本控制需要根据工程的实际环境和条件来设计目标成本,并同时制定出具体的操作方案;而在工程完工阶段中,成本控制的难度会不断加大,并且在这时所发现的问题也不会再有机会去改正。基于此,施工过程中的成本管理是最为重要的,施工单位应当多引进一些新兴技术和工艺来增强自身的劳动能力,在保证不影响施工质量的情况下达到节约费用的最终目的。
1.3责任、权利、利益的结合原则在市政工程的成本管理中,项目经理所拥有的权利与责任是比较多的。对于施工企业来说,工程项目才是它们获得经济收益的源头,只有处理好管理主体部门的责任、权利、利益这三者之间的关系,才能够真正发挥出成本管理的工作价值。首先,应当赋予基层员工以成本控制的实际权利,同时经常性的展开岗内检查与考评工作;其次,尽快落实奖惩结合的管理制度,让各级管理人员的工作积极性可以被充分调动起来。
2加强市政工程项目成本管理的相关建议
2.1进一步强化成本的管理意识
在我国当前愈发激烈的市场竞争环境中,施工单位必须要通过强化自身成本管理意识以及树立现代化管理理念的方式来提高自身的核心竞争能力。施工单位中的领导人员需要充分意识到成本管理工作的多样化特点,努力将成本的控制工作延伸到采购、生产、供应以及设计等多个环节当中,根据工程的实际状况来制定出一套完善的控制方案,进而为企业赢得更多的经济收益。由于市政工程项目的成本管理工作的辐射范围较广,所以应当保证目标成本可以被贯穿到整个施工项目当中,其中包括工程施工方案的设计、工程材料的采购以及施工质量与施工安全的保证等等。此外,企业还应当在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素,结合企业文化来构建一套自由的特色化管理体系,让每位基层员工都可以成为成本管理的直接参与者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制与过程控制
在市政工程项目的正式施工之前,企业需要对项目的开展做出具体的预测方案,并结合自身的实际情况来制定具体的报价目标,详细编织出工程项目的前期目标成本与计划成本。通过此种方式不仅能够为工程企业的成本管理部门具体的编制工作积累一定的基础数据,同时还可以在第一时间发现在工程项目中所存在的各种问题,及时对成本管理系统中的薄弱之处进行及时的修补和完善。在市政工程单位的施工期间,企业管理者应当将管理重心转移到对成本的形成阶段中,一旦发现在事前或事中出现了偏差现象一定要在第一时间进行改正,具体的控制内容包括生产成本管理、工程质量管理、工期完成管理以及不可预见成本的控制管理等等。
2.3进一步落实工程项目的责任成本
近年来,越来越多的工程施工单位都开始意识到了施工成本控制工作的重要性,这也就意味着加强成本管理工作已经是未来市政工程管理的重中之重。首先从整体的高度来看,施工单位的产品即为工程项目,企业需要从生产环节开始来展开成本管理工作,并同时在此基础之上将成本的管理工作与施工过程的动态评价有效的结合到一块,进一步保证成本管理的综合性特点。其次,企业还需要大量的引进一些现代化的管理模式与控制方法,争取早日让企业朝向集约效益化的方向去转变。笔者认为,科学运用责任制成本管理还能够有效改变以往那种只看产量不看消耗量的错误认识,从根本上提高产值与效益之间的协调性,让企业中所有层次的员工都可以积极且主动的参与到成本控制的工作中来。
3结束语
在项目成本控制过程中,成本管理尤为重要,成本管理工作搞好了,可以带动和促进其他各项管理(如经营、计划、物资、生产、财务、劳动、设备、定额等),对施工项目实施有效的监控,也保证了施工企业的利润,施工企业要对其管理的绩效进行评价。
0引言
企业要想生存就必须盈利,有了利润企业才能扩大再生产、才能发展、才能壮大。而要想取得最大最长效的利润,那么项目是施工企业实现利润的根本环节,因此企业必须重视项目的各项管理,尤其是成本管理。要想搞好成本管理,我个人认为可以通过以下三个方面来实现,第一是必须遵循成本管理的基本原则;第二是做好成本实施方案;第三是必须采取控制措施。
1项目成本管理的基本原则
1.1科学性原则
成本管理的科学性是指在追求最大利润的同时,必须以遵纪守法和保证合同的前提为原则,只有这样取得的利润才是正常的利润,否则它就是“泡沫”,是虚幻的。在遵纪守法的前提下取得的利润才是合法的收入,只有在保证合同的前提下,才能保证进度、质量和安全,从而才会产生利润,否则一切都会破灭的。
1.2整体成本最低原则
成本管理应力求整体最低,而不是在某个环节,某个时段追求最低成本,成本管理是一个系统管理,不是单独的管理,应与项目进度管理、质量管理相结合。成本管理与其它管理相结合,通过各种成本管理的手段,达到项目整体最低的合理成本。因此,应该把项目进行整体考虑,把项目拆分后,不能每一项都去做到成本最低,要抓住重点,确保项目整体成本最低,利润最高。以项目施工管理工序安排为例,如果进度安排中单纯追求台背回填的成本最低化,造成水稳碎石的不连续施工,加大了路面施工的成本,从而加大了项目整体成本,降低了利润。因此,进度管理也理应结合成本管理的思路,考虑进度对成本的影响。
1.3全面成本管理原则
全面成本管理是指全体人员、全方位、全过程的管理,即“三全”管理。项目成本的全员管理是指参与项目生产的每一个主体、每一位员工,包括各部门、各单位、各班组。每一个费用承担的主体都应有单独的经济核算;每一位参与项目管理和生产的员工都在成本管理中有相应明确的职责,奖惩办法,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全方位管理从费用组成上讲,应是指对项目的材料费、机械使用费、人工费、临时设施费等以及项目管理费的管理。任何一项费用的组成都影响着项目的整体效益,应同等管理控制,不能漏管、欠管。项目成本的全过程成本管理,是要求成本控制工作要随着施工进展的各个阶段不间断、连续进行,从项目的驻地建设、人员组建开始,至项目的完工收尾、竣工验收、项目解散,对各阶段的直接费、间接费的各项费用的控制,要全线贯穿于整个项目的建设期间,不能随心所欲,即管非管,忽管忽不管,应使项目的整体成本自始至终处于有效管理状态。
1.4与成本计划相结合的PDCA管理原则
项目的成本管理也是一个目标管理的过程。项目的成本计划即是成本管理工作的目标,因此成本计划中应明确每一项工作的目标内容,实施步骤,成本计划应制定的详细周全,切实可行。成本控制即是PDCA管理中的执行阶段,通过各种成本控制手段,达到预期的计划目标;成本核算分析是检查项目经营成果的最终阶段,通过数据的统计汇总,找出与计划中的区别,分析原因,即目标管理中的检查阶段。找出成本管理中的问题进行纠偏或调整成本计划,即目标管理中的行动阶段。因此,成本管理工作可以概括为项目施工中各环节以成本控制为核心,成本计划为标准,经核算分析后进行纠偏或修正计划,形成成本管理的PDCA循环过程。
1.5责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中,项目部各层人员在享有各项成本操控权力的同时,应负有成本控制的责任。全体人员应有责任的主次之分。应根据职位权力的大小,来承担相应的责任。管理层应负的责任,操作层应负的责任应明确划分。只有真正做到责、权、利相结合,才能达到预期的经营目的。
2项目成本管理实施方案
由于项目的实施过程是一次性不可重现的,因此在项目准备阶段要做好成本管理的实施方案,并在项目建设中随工程的进展实施中间控制、动态控制管理。成本管理实施方案的编制,应以开源和节流为主要手段,开源与节流之间是和的关系,而不是或的关系。任何一个项目,只开源或者只节流都不会达到最大的收益,只有两者的结合才能达到更好的效果。目前,项目管理中往往存在工程前松后紧的不良现象,施工准备阶段成本计划只是根据现有的施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,到了工程后期资金紧张,找查原因进行盘点核算,即使分析出了与最初的成本计划发生的偏差,也已来不及纠正,结果如何都已成定局。因此,成本管理实施方案应分阶段、分内容,实施步骤具体可操作,动态灵活,不能只有意向,没有具体实施方案。成本管理的实施方案中应包括工作任务分解表、人员责任分解表、时间任务表、奖惩办法等一系列相关的具体内容。
3项目成本管理控制措施
施控制项目成本的措施从理论上讲包括组织措施、技术措施、经济措施。
3.1组织措施
任何一项工作的开展都需要有组织体系,人员组织机构是前提。在一个项目中,项目经理是管理工作的总负责人,是项目成本管理的最高负责人,统领着整个组织系统,对项目成本的管控起决定性的作用。项目领导层中应有主管成本的直接责任人,随工程进展情况掌握和分析项目的盈亏状况,并召开定期和不定期会议迅速采取有效的措施。计划合同部主要负责对业主合同和劳务合同的管理工作,负责计量款的申报、施工的变更、索赔,应加强合同的管理,增加创收,减少开支,负责成本管理中的具体事宜,对项目的开源情况和节流情况随时掌握动态,向领导层提供精确的数字,以便于领导层决策。工程技术部是整个项目的技术和进度管理部门,应在保证质量、进度的前提下采取合理的安排降低工程成本;财务部分应随时分析项目的财务收支情况,配合领导层合理调度资金的使用。另外试验和测量部门应与工程技术部和计划合同部密切配合,精心组织,共同围绕增收节支尽本职责任。
3.2技术措施
⑴施工组织设计、施工方案的编制要切实可行,先进合理,通过优化网络图进度计划缩短工期,降低项目成本。施工方案应包括施工方法的确定、机具的选择,通过工序安排形成流水施工。正确选择施工方案是降低项目成本的关键因素。⑵通过采用新技术、新材料,提高工效,降低材料消耗,以降低施工成本和材料成本,减少项目整体成本。⑶严格控制实体质量,杜绝出现返工修补现象,顺利通过各项验收,缩短验收环节的时间,缩短工期,节省开支。
3.3经济措施
按工程费用的主要组成部分分为人工费、材料费、机械费、其它直接费及间接费,因此从这几方面为成本控制的切入点。
3.3.1人工费合理组织安排劳务用工,减少因工序上的安排造成的窝工浪费;对劳动人员经常进行业务技能培训;加强劳动纪律,保证有效工作时间;减少非生产用工和辅助用工;实行奖惩制度或包干制度。
3.3.2材料费材料成本的控制是对量和价的控制。对材料的采购应缩短供应链,减少供应环节,降低材料单价,从材料的运输、交接、保管方面减少材料的损耗,节约采购成本。在材料的使用过程中,应以设计用量和合理的损耗为限额,严格执行材料进场验收和限额领料制度,合理放置材料,避免、减少二次倒运,增加装卸运输费用。合理使用材料,通过技术措施减少材料的浪费,利用一切可利用的资源。
3.3.3机械费正确选择与工作内容相适应的机械,通用过提高操作人员的技能水平,提高机械的利用率和使用率,保证机械的有效工作时间,从而加快施工进度、增加产量;注意机械的维护保养,减少大中修费用。
3.3.4其它直接费及间接费确定合理的管理幅度和管理层次,精减管理人员机构,节省管理人员的工资,相应地减少了其它方面的开支。减少业务招待、日常消耗品的费用。通过制定间接费用成本计划,确定项目的费用目标,有计划地合理开支,提高资金利用价值。用于施工项目成本控制的组织、技术、经济措施。只有通过项目部领导层和各职能部门团结协作,才能实现成本管理的目标。经以上分析,施工项目的管理是项目成本管理的前提,成本管理是施工项目管理中很重要的一个子系统。只有加强项目的管理,才能达到成本控制的目的,也只有达到了成本控制的目的,项目才有效益,项目的管理才有意义。因此施工项目的成本管理是检验项目管理水平的一个有效的办法,是对项目绩效评价的客观、公正的标尺。
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项目成本管理作为项目管理的核心内容之一,对项目的成功运行尤为重要。下面是读文网小编为大家整理的项目成本管理论文,供大家参考。
摘要:成本管理是财务管理的中心工作,要加强管理,提高经济效益,就必须着力加强成本管理,特别是在振兴东北老工业基地进程中,不断探讨成本管理的途径显得尤其重要。本文提出提升建设项目成本管理控制意识,明确建设项目成本管理控制的核心定位和全面加强建设项目成本管理控制,并进行了研究和论述。
关键词:建设项目;成本管理控制;人本管理;人工费用;材料费用;设备使用费
随着我国对外扩大开放,对内深化改革步伐的加快,以经济建设为中心,振兴经济,振兴中华已成为实现中国梦的主弦律。特别是东北老工业基地的振兴和发展已得到党中央和国务院的高度重视,东北的企业,正在全力按照中共中央和国务院的要求和布署,以市场经济为导向,竭力振兴东北老工业基地。经济发展与财务管理息息相关,密不可分。企业在加速结构调整,加强管理的过程中,越来越深刻地感觉到在经济建设过程中不断加强和改进财务管理的重要意义和作用,特别是越来越强烈地认识到成本管理控制在整个财务管理工作中的核心地位。财务管理的目标是少投入多产出,节能降耗,降费增效。建设项目的一切经济活动都必须以加强和改进成本管理为出发点和落脚点,成本是建设项目的管理水平、经营成果的综合反映,是提高经济效益的源泉,在经济下行压力不断加大的环境里,众多的项目部已清醒地体会到,没有低成本,就没有高效益。因此,都确立了建设项目管理要以财务管理为中心,财务管理要以成本管理控制为核心,不断延伸和深化成本管理。众多的项目部提出和实施了“低成本战略”,这是加强和改进财务管理乃至整个单位管理的正确选择和举措。如何强化建设项目成本管理始终是一个重要课题。本文,拟对这一课题进行探讨和论述。
1建设项目成本管理控制的核心定位
人是管理的最关键、最重要的要素,只有紧紧抓住对人的管理,才是抓住管理的关键。管理是靠人去进行管理,人的成本管理意识低下,管理能力差,那就不可能把项目成本管理控制抓好,抓出成效,这已被实践所证明。要抓好建设项目成本管理控制,第一位的工作就是升华单位全体人员的成本管理意识。通过对心理学、企业管理学等知识的学习和掌握,意识影响行为,意识对行为的导向作用是客观和实际的。必须着力提高建设项目全员成本意识,实际上,项目的每一个人都与单位成本管理密切相关,成本管理决不单纯是财务部门的事,而是建设项目所有职能部门、所有人员的事,这一点必须清楚地明确。只有建设项目所有人员成本管理的意识不断提升,形成共识,统一思想,把思想和行为汇集到“实施低成本战略”之中来,从细小抓起,严格管理,人人都讲成本,人人都关心成本,人人都从自身做起,建设项目成本一定会抓出成效。确立成本管理的核心地位事关重大,项目管理决不能头痛医头、脚痛医脚,而是要统筹规划,确立成本管理控制的核心地位,建设项目的一切经济管理活动,包括技术规范、管理规章制度控制,绩效考核等都要突出成本管理,都要紧紧围绕成本管理控制去展开工作。特别应强调的是,施工单位、建设单位、设计单位和监理单位,都要把项目成本管理控制确定为中心工作内容,都要明确项目成本管理控制的核心定位。要依据“价值工程”的基本原理,在满足建设产品功能需要的前提下,消除剩余功能,竭力节约节支,降费增效,这是项目成本管理的核心定位。
2全面加强建设项目成本管理控制
2.1优化施工图
设计单位从建设项目设计开始,就要认真研究设计方案,在确保建设项目使用功能和产品质量的前提下,优化施工项目设计,追求建设项目成本最低。
2.2加强劳动管理
随着人民生活水平的提高、收入的增加,人工费在建设项目总成本中的份额已经增加,并有不断增长的态势。控制好人工费用的支出,对有效控制建设工程整个成本意义重大。劳动管理的基本内容主要有:劳动定额、劳动用工制度、劳动报酬和劳动保险四个方面。应当明确的是,不断加强劳动管理,旨在提高施工人员的劳动热情和施工生产经营积极性,提高劳动生产率,控制人工费用。因此,项目部应在加强企业管理的基础上,充分发挥人的能动作用,预先、科学地规定必要劳动消耗量标准,并严格执行这个标准,通过加强管理,按劳分配,实施劳动定额来调动和提高生产效率。
2.3加强施工材料管理,降低材料费用
全面加强材料管理也是降低项目成本费用的关键所在。建筑项目是由项目部人员通过技术与管理控制,通过施工人员的手工劳动和施工机械设备按照工艺要求,用施工材料堆积成建筑产品。由于建设项目体积庞大,需要的施工材料种类、规格繁多,而且消耗量大。施工材料费用在建设项目中的总成本比例约占65%左右。一是要抓好施工材料的采购。由于目前材料市场是买方市场,项目部的施工材料人员管理要掌握市场价格信息,选择材料质量高、价格低、讲信誉的供应商建立合作关系。对需求量大的施工材料,要大批量购进,要讲价、压价,确保施工材料在采购环节严格控制费用支出。实践证明在建设项目施工材料采购过程中,一定要适时按工程建设进度(工程建设网络计划)规定时间保证材料供应到位。一定要适量,施工材料供应超出工程建设工序需要,就会增加仓库存储量或占用施工现场场地,影响施工。施工材料采购供应量过少,满足不了施工进度需要,势必要停工待料。还要注意材料采购地点,要尽量选择与建设项目现场较近之处,寻找供应商,这样可以减少运输费用,还可以节约运输时间,以保证满足工程项目建设进度需要。当然这既要考虑到运距问题,也要考虑到运费问题。众所周知,施工材料质量低劣,直接影响到工程质量。在市场经济条件下,市场上建筑工程材料以次充好的现象是客观存在的。这就要建立材料采购责任制,一方面严格把好材料质量关,因为建筑产品不允许出现不合格品,从施工材料使用上,加强材料质量验收;另一方面,要按照“价值工程”管理方法要求,施工材料质量过高,也会增加材料费用,这也是不可取的。二是施工材料运输环节的管理也不容忽视。一方面要防止施工材料在运输过程中丢失和雨淋;另一方面注意运费控制,还要防止施工材料在运输过程中被盗、丢失、损坏。三是施工材料的领用管理。据笔者所知,施工材料的使用,一般都是用料单位都多领,使用中也不注意节约,余料也不回收。解决这些问题的主要办法是加强材料消耗定额管理,建立节约施工材料奖励制度和浪费材料罚款制度,切实抓好这项工作。
2.4不断强化施工设备管理,降低施工机械设备使用费
施工设备管理对保证施工进度按合同期要求使建设项目交竣工意义重大,必须引起高度重视。施工机械设备管理的主要内容包括:设备选购、验收、使用、维护、修理、更新改造、设备事故处理、封存保管,以及调拨报废等工作。施工机械设备管理的主要任务就是保证施工机械设备处于良好状态,提高施工机械设备的完好率和使用率,充分发挥施工设备的生产力水平。笔者认为施工机械设备的管理重点在使用维修和保养环节。在这一环节中,重要是利用责、权、利的关系,用规章制度明确设备操作人员与设备维修人员的责、权、利。充分调动他们爱护设备,精心保养设备和维修设备的积极性。施工机械设备大都露天作业,风吹、雨淋、日晒,设备生锈、腐蚀加快,给施工机械设备保养、维修等工作带来了很大困难。通过责权利的关系,把设备操作人员与设备维修人员的责、权、利关系连接起来,进行严格考核,奖优罚劣,使设备操作人员精心操作,设备维修人员精心维护。从而既保证施工机械设备的使用,又降低费用支出。同时,还要注意要充分发挥施工机械设备的生产力作用,尽量减少机械设备在施工现场的停留时间,这样也可以减少机械设备使用费用支出。
3结语
建设项目成本管理需要建立系统管理的思维,实际上建设项目是一个庞大的系统,特别是重点、大型建设项目,非常繁杂,而项目建设必须紧紧围绕项目成本这个中心来开展各项工作。这就需要建设项目的设计部门、建设单位、施工单位、监理单位都要以控制项目成本为中心,通力合作,互相创造条件,压低项目成本费用。降低建设项目成本费用,决不是通过偷工减料,而是要在保证按合同要求的工期、安全和质量前提下,进行全面经济核算,保证建设项目的使用功能,消除无用功能,降低成本费用,加强和改进建设项目成本管理,还要把科学的、现代化的管理思想、手段和方法引进项目成本控制之中来,实现精细化管理。
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建筑工程项目成本管理工作作为一项系统的工程,主要是施工企业对于发生的项目成本各项支出费用进行有系统、有组织的预测,并做好控制、计划、核算、分析以及考核等工作,是降低施工企业成本的综合性管理工作之一。成本管理属于建筑施工企业改善自我经营管理工作过程中所用的主要措施,对于提升企业管理工作水平、自我竞争力有着直接的影响。[1]从项目成本管理状况来分析,该项工作在工期管理、工程质量以及文明施工等方面都获得了显著的成效,但是,受到各种因素的影响,各个建筑施工企业要想能够在激烈的市场竞争中占据更大的发展优势,就要能够对项目成本管理过程中存在的问题进行改进和完善。
1项目成本管理过程中存在的问题
1.1缺乏较为完善的责权利结合管理工作体制
在项目成本管理过程中,要能够明确项目部、公司级的管理对象,但是,在现阶段建筑工程项目成本管理过程中责任不够明确,及时企业已经要求项目部需要承担的相关责任,但是,因为责任不够落实,工作不到位,从而导致合同、材料、财务以及计划统计部门工作之前出现严重的脱节,很多项目之间不能够进行经济分析以及比较,没有具体的措施以及建议。即使能够通过结算来对项目盈亏加以反应,但是,依然不明确出现盈亏的诱发原因。成本管理工作体系中的项目经理享受较大的权力,在项目效益以及成本管理方法需要对总经理负责,各个管理工作人员以及业务部主管需要承担相应的权利、责任以及利益配套的管理体制,并对其进行激励以及约束。但是,目前的施工项目成本管理体制没有把权利、责任有效结合在一起,有的项目部只是单一地把项目成本管理责任归结给成本管理主管,没有形成相对完善的成本管理工作体系,从而导致工作人员的工作积极性受到影响,导致技术开发难以顺利进行。
1.2没有开展质量成本和工期成本管理工作
在长期发展过程中,我国建筑施工企业没有从根本上认识到成本和质量之间形成的统一管理,或者比较强调工程质量,对于工程成本关心力度不够;或者在追求经济效益的同时不能够兼顾质量。[2]其中前面的做法虽然能够提升工程质量,但是,也导致工程质量成本不断提升,让企业难以获得显著的经济效益。后面的做法虽然能够获得较高的利润,但是,质量必然会受到影响,导致项目运行因为达不到质量标准的要求增加质量成本,对于企业信誉产生负面影响。工期目标作为现代企业工程项目管理的一个目标,建筑施工企业是否能够按照工期要求完成施工项目是保证企业获得信誉的基础工作之一。工程项目都有着特定的工期要求,保证工期可能会诱发成本出现变化,有的建筑施工企业不够重视工期成本,尤其是对于工期和成本的研究力度不够,盲目追求工期进度,导致工程成本开始增加。
1.3成本核算形式化发展
一般来分析,所有建筑施工项目都会配备预结算员,但是,其从事的相关工作大都是按照图纸要求、施工现场状况进行指令算量,并将其作为结算的一个主要依据。但是,在施工过程中怎样把成本核算和成本预算有效结合在一起成为许多建筑施工企业需要思考的问题。[3]很多建筑施工企业没有把预算成本、实际成本以及计划成本进行分析和比较,而且因为奖励机制不完善,从而导致很多惩罚办法无法顺利落实。所以,导致项目完工之后成本管理无法得到有效的控制。
2提升项目成本管理工作水平相关措施
2.1建立系统全面的项目成本管理体制
实施项目经理责任制、项目成本核算制是保证项目管理工作顺利进行的基础所在,但是,项目成本核算属于中心,任何脱离这一机制的项目经理机制都只是形式。项目成本核算作为成本管理的基础和依据,缺乏成本核算的成本控制、成本分析考核、成本计划工作都难以顺利进行。企业经营核算部门属于施工成本核算与管理的主要职能部门,要能够充分发挥其职能,不断挖掘其潜力所在,从根本上调动工作人员的工作积极性,保证项目管理工作人员能够认识到施工成本管理在整个管理工作中的重要性。[4]在做好质量和进度控制的基础工作之后,对施工成本核算加以管理,创造良好的经济效益及社会效益。对于项目施工成本管理工作人员进行统一调配以及集中管理,体现出一定的独立性。目前的成本核算管理制度下项目成本核算工作人员的切身利益大都和项目部门密切联系,这样就导致其在行驶相关职能时弱化成本管理工作力度,工作能动性和积极性受到影响,无法与成本核算员进行相应的配合。所以,建筑施工企业要能够对目前所实施的成本核算管理体制进行改革,并安排企业对所有核算成本核算工作人员加以委派,进行不定期轮岗以及集中管理,从而保证项目成本核算工作人员的切身利益和工程项目实现分离,建立积极健康的施工成本管理以及核算程序。
2.2做好工期成本、质量成本管理以及控制工作
所谓的质量成本就是建筑施工项目为了能够提升产品质量支出的费用,或者当产品质量未达到标准要求时损失的费用,主要是由质量检验费、预防费以及损失费共同构成。质量成本管理的主要目标就是能够保证成本数值达到最低。一般来分析,质量预防费用起初相对较低,但是,在质量要求不断提升下会逐渐增加。质量检验费用起初较为稳定,也会随着质量的不断提升开始增加。但是,质量损失则恰恰相反,在产品质量不断改进的作用下开始提升。因此,建筑施工项目部门要能够正确处理质量成本等几个要素之间的互相关系,通过使用先进、科学、实用、合理的技术来保证施工质量达到标准要求,减少工程成本支出。
2.3做好成本预测、管理等工作,并履行经济合同
项目成本管理工作首先需要能够做好项目成本预测控制,完成工程签约之后,项目部和公司大都同时进行施工预算以及成本计划编制,而且,还需要对工程施工任务单加以编制,并明确需要的机械数量,然后结合上述相关数据加以校正、对比,结合当地材料、人工、机械的相应市场价来测算出工程总成本。[5]完成项目成本预测工作之后,公司与项目部需要签订相应的合同,并在承包合同中对项目成本降低率、项目成本、安全、工期、质量、文明施工等加以约定。完成合同签订之后,才能够保证公司总部的权利、责任以及利益分明开来,双方按照合同要求承担相应的责任,保证项目施工工作顺利完成。
3结语
在建筑施工企业经营环境逐渐复杂的影响下,企业管理工作开始进入到战略管理时代,因此,传统的成本管理工作需要作出相应的改革,并制定科学有关的管理目标,从而达到创新管理多元化发展的格局。总之,建筑施工企业选择科学正确的成本管理方法会保证项目施工工作的顺利进行,并且获得更多的经济效益,所以,企业管理和领导阶层要能够对这一工作加以重视,促进项目成本管理工作的顺利进行。
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