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随着我国市场经济发展进入一个崭新的高速发展阶段,企业之间的竞争愈加激烈,成本管理是企业管理永恒的主题。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理控制的管理论文,供大家参考。
一、我国企业成本管理现状分析
(一)我国企业成本管理总体概况分析
相较于改革开放初期,我国企业在成本管理方面取得了长足的进步,与原来的计划经济相比,在成本管理的各个方面都有了很大的改观。但是随着世界经济不断迅猛的发展,市场在资源配置中起的作用越来越大,我国在成本管理的规范化和个性化方面仍然存在着许多的不足,它主要表现在成本管理的理念、范畴、手段以及内部控制环节等方面。
(二)我国企业成本管理现状的形成原因
行成我国企业成本管理现状的因素是多方面的,其主要原因可以总结为以下几点。第一,我国企业的成本管理的发展脚步没有跟上不断变化的外部经济环境,这主要表现在两个方面,一是没有及时采用先进的成本管理方法,如作业成本法。另一方面是没有运用先进的成本管理手段,没有大规模的引入计算机技术来解放人力。第二,我国企业的成本管理普遍存在短期行为。由于管理技术的落后以及管理人员的素质普遍不高,导致企业的管理总是只注重眼前利益而忽略了长期发展。第三,企业的技术水平制约了生产经营过程中成本的降低。由于企业管理者总是考虑更新技术会使企业投入大量成本而放弃更新技术,最终可能导致企业总成本不降反增。
二、企业成本管理的规范性思考
(一)加强规范性对成本管理的重大意义
成本管理的规范性指的是严格按照企业制定的成本管理流程对企业的成本进行管理,从而形成严密的成本管理内部控制制度并进行有效的执行,最终实现企业成本的规范管理。加强成本管理规范性对企业生产经营发展有着非常重要的作用。提高了成本管理的规范性可以有效的避免成本分配混乱和乱挤成本的现象,可以使企业对成本的管理更加清晰,成本是企业进行很多决策的重要依据,要做正确的决策,就必须依托真实可靠的成本管理信息,而真实可靠的成本管理信息则需要依靠加强成本管理的规范性去实现。另外,成本是产品制定价格的一项重要因素,只有调理清晰真实可靠的成本信息才能为产品指定价格提供正确的依据,如果由于成本管理的不规范性使成本信息的真实性产生了严重的扭曲,那么合适的产品价格就很难被制定出来,这对企业现在和未来的生产经营发展都会带来非常不理的影响。
(二)加强企业成本管理规范性的对策
1.加强成本管理观念要对整个企业各个部门甚至每个员工充分贯彻,有效的成本管理对于一个企业的重大意义,制定有效的奖惩激励制度,把有效降低成本的任务下放到每个员工身上,明确每个员工的责任,管理好了就奖励,管理不好就惩罚,使职工都积极的投身到有效的成本管理当中去。
2.运用先进的成本管理方法高效合理的管理成本离不开科学先进的成本管理方法,由于世界经济的迅猛发展,我国大部分企业的成本管理方法并没有跟上世界发展的脚步,出现发展缓慢甚至依然停留在最原始的成本管理现象。先进的成本管理方法可以为企业的成本管理体质搭建合理稳固的框架,为公司管理成本做出有效的经济决策和预测未来的走势都起到了非常大的帮助。
3.利用先进的成本管理手段随着经济的不断发展与企业的不断壮大,手工进行企业成本管理已经远远跟不上时代的脚步,引进计算机技术手段对企业进行成本成为大势所趋。计算机技术可以使企业的成本管理更加系统,还可以降低数据计算的错误率,而且计算机技术的引入还可以减少大量的人工工作量,为企业节约人工成本。运用一些计算机软件可以对成本管理进行科学的预测,并且网络的联通可以实现资源共享,第一时间获得最有价值的信息。
三、企业成本管理的个性化思考
(一)企业成本个性化管理形成的基础
在市场经济不断蓬勃发展的今天,企业的成本管理制度不能千篇一律,每个企业都需要根据自身情况制定个性化的成本管理制度,但是这种个性化并不是一味的追求企业的与众不同,而是要以一定的传统成本管理方法和对成本管理的规范性作为理论基础。个性化的成本管理方法就像是一座美丽的上层建筑,而传统成本管理方法和成本管理的规范性就是经济基础,地基不牢固,又怎么能支撑上层建筑屹立不倒呢?适合企业自身的个性化成本管理方法,可以为企业注入鲜活力量,为企业搭建行之有效的成本管理框架,使企业的生产经营更加有序科学的进行。而这些都为企业降低整个生产经营过程中的成本提供了莫大的帮助。
(二)适合不同类型企业的个性化成本管理方法
1.作业成本法作业成本法就是先进成本管理方法中一个典型的代表。作业成本法顾名思义就是划分各个作业中心,并围绕各个作业中心对企业成本进行计量、管理、决策的一种成本管理方法。作业成本法往往适用于符合以下几个条件的企业,这类企业往往规模比较大,并且在整个生产经营过程中会产生大量的间接费用。例如,大型的高新企业,物流企业,制造业。对于有着大量间接费用的企业,作业成本发可以更加真实有效的分配间接费用,为企业的生产经营决策奠定良好的基础。
2.标准成本法标准成本法是通过指定企业生产经营的标准成本,并且将实际成本与标准成本进行比较,针对这些成本差异进行分析,据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法是一种形成较早比较传统的成本管理方法,发展的比较完善,但是其发展的速度已经不能适应一些发展速度较快的行业。标准成本法适用于一些传统行业进行品种较少的大批量生产。
3.定额法定额法是企业以预先制定的产品定额成本为标准,在生产费用发生时,就将实际发生的费用和定额相比较,有利于管理者及时正确的做出预测决策,控制成本费用的数额。符合以下几个条件的企业比较适合运用定额法对企业进行成本管理。首先,企业的定额管理制度比较健全,定额管理的基础比较好。其次,企业的产品生产已经定型,这样对企业制定合理的定额标准有利,大量大批生产产品的企业比较容易具有以上的条件。
(三)对于企业成本管理个性化的双重理解
我国企业成本管理的个性化指的不仅仅指的是选定符合企业自身情况的个性化管理方法,还指的是根据企业自身的特点,将企业选定的成本管理方法进一步的细分修改完善并加以创新,这样企业就不单是拥有了符合企业自身的成本管理方法,并通过对这种标准方法的改造,使其更适合该企业自身的成本管理。这种对企业成本管理个性化的双重理解,就像是量体裁衣,为企业打造一套合身的成本管理新装。
四、企业成本管理规范化和个性化之间的内在联系
(一)规范化为个性化的基础
在企业成本管理活动中,规范化占有着主导的地位,一个企业只有有了规范的成本管理制度,企业的工作质量才能得到正确的反映,生产的产品才能得到合理的定价,企业才能做出更多正确的决策。企业成本的规范化管理更是其个性化管理的基础,如果一个企业能够实现规范化的管理成本,那么就为它个性化的发展提供了更加广阔的平台。没有了规范化作为保证的个性化,就相当于企业做的一切有关于个性化管理的决策都是建立在不规范的管理和有偏差的成本信息的基础之上,那么,这样的个性化往往不会有效的管理企业的成本,有时可能还会起到适得其反的作用。所以,个性化是应该以企业成本管理的规范性作为基础的。
(二)个性化为规范化的补充
要想实现对企业的成本进行科学有效的管理,只依靠成本管理的规范化还是远远不够的,规范化的管理企业成本只能说明企业的管理严格按照制度去执行了,但是这种成本管理制度本身是否适合企业我们无从知晓。这时,个性化的成本管理就显现出了自身优势,因为不同的企业,其生产经营状况肯定会有所不同,个性化的成本管理可以让企业依据自身的优势和劣势制定出更符合企业自身的成本管理模式,个性化可以及时找出规范化成本管理模式存在的不足,对规范化成本管理起到补充和完善的作用。
五、结论
我国企业成本的规范化和个性化管理,对于企业系统有效的管理成本,做出正确的经营管理决策和企业的未来发展前景都有着非常重要的意义,如果一个企业没有适合自身的成本管理方法,就像是一个人穿着两只不合适的鞋子一样,不仅会磨脚,而且很难顺利的往前走。我国企业应该加强对成本管理的重视程度,努力改善我国成本管理现状,改变成本管理理念,正视规范化和个性化在成本管理中的重要地位,探寻出适合企业自身的个性化成本管理模式,使企业降低生产经营过程中的成本,并最终实现获得更大收益的目标。
一、目前制造企业成本管理存在的问题
(一)管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业,固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重,一些管理者认为企业发展重在规模经济,主要靠人力来扩大生产,在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力;往往只重视事后的成本计算,忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外,有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够,不重视生产经营技术的成本管理,缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识,企业生产的产品结构单一,自身缺乏核心技术的创新发展,从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境,使企业在行业竞争中处于劣势。
(二)间接费用分配不准确、品种结构不合理,成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员,盲目控制原材料成本,只重视产品产量,而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理,导致会计账面成本不全,总账明细账的设置不合理,成本核算信息失真,给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化,一方面,在现代化大生产方式下,流水线机器设备等固定资产成本越来越高,导致制造费用在产品成本中比重直线上升,人工成本急剧下降,造成制造费用分配率虚高,产品成本失真;另一方面,随着生产力的提高、顾客需求的多样化,企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式,那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加,而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用,导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估,必定会产生虚假的成本信息,给企业的经营决策提供错误信息。
(三)只重视成本核算,不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本,忽视研发成本、营销成本和人力资源,由于产品市场格局的转变,销售区域网络的不断扩张,营销成本快速增长,研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升,造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中,制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场,制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率,降低生产成本,因为产品制造成本所占的比重大,产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小,所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革,卖方市场转化为买方市场,企业成功的关键在为顾客创造价值,满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素,企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造,将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然,在这样一个竞争的时代,平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的;相反,制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系,必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略,才能在竞争中立于不败之地。为此,建议从以下方面措施,以加强制造企业成本管理。
(一)加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中,管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率,避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序,这意味着企业如果能够消除间接浪费,管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品,以实现整个企业边际贡献的最大化。另外,制造企业管理层要对整个生产过程进行管理,避免产品堆积,减少存货,减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品,利用科学先进的生产信息技术,提高产品的质量、降低总体存货水平,取得有竞争优势的合理成本,并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制,而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业,现在不得不转变成本管理理念,重点关注设备使用效率,关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化,不仅要求企业加强对产品成本的精密核算,而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策,以提高生产效率和资产利用效率。
(二)采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本,而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊,其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲,清楚的展现了企业多样化的产品和服务,主要体现在:1.提供了真实而丰富的产品成本信息,由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息;2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息,它把公司成本管理的视角扩展到车间之外,有助于管理层做出更好的产品设计决策;3.提供了正确的作业成本信息,使管理层容易利用相关成本进行经营决策,实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源,将成本分配给产品,显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业,战略选择决定着作业,它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源,为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
(三)强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具,能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接,通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境,有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值,实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标,预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定,如在设计阶段,管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作,以市场为导向,对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理,不是试图降纸成本,而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存,减少浪费,优化生产,制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理,追求零库存或库存达到最小的生产系统,更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
(四)重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开,在改革开放的形势下,“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针,对产品质量的忽视,不仅使企业经营利润锐减,而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品,并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率,为企业增强品牌忠诚度;质量的提高有利于降低存货水平,为企业自身提供更合理可靠的生产流程;质量的提高有利于减少生产成本,消除返工工序,提高产品的生产效率。重视质量管理,还有助于增加企业机会,减少竞争威胁,提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下,为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键,更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会,瞬息万变、竞争日益加剧,制造企业想要在竞争中脱颖而出,获得成功,必须将战略与企业成本管理有效结合,强化战略意识,运用战略思维进行成本管理,从战略角度谋求企业竞争优势,扩大生产规模,提高经营利润,实现企业价值最大化。
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成本管理是财务管理的中心工作,要加强管理,提高经济效益,就必须着力加强成本管理下面是读文网小编为大家整理的成本管理控制论文,供大家参考。
摘要:近年来,我国经济繁荣发展,促进城市化进程的加快,房地产行业的蓬勃兴起,城市里兴建了大量的住宅小区及办公等设施,潜在大量的物业管理服务需求,物业管理服务行业将迎来辉煌时期。近段时间内部分国内外大型物业管理服务公司的迅速崛起并占领国内的物业管理市场,为客户提供专业优质的物业管理服务。物业管理企业是一个以服务为中心的特殊行业,从表面上看公司管理的是“物”,但是实质工作管理的却是“人”。物业管理具有管理项目分布分散、管理内容复杂多样、成本发生面广且形成点多,以及监控线长、进行24小时服务、监管困难等特点。与此同时,物业管理服务公司在快速发展的同时管理服务成本也逐渐增加,甚至会发生入不敷出的情况,这已经严重的威胁到企业的生存发展。如何进一步强化物业管理服务企业的成本管控过程,掌控物业管理服务企业的成本控制方法,把握收支平衡,实现盈利,必将对物业管理服务行业产生深远的影响。要做好物业公司的成本管控,需要从全流程进行控制,包含事前控制、事中控制和事后控制。
关键词:物业管理公司;成本管理;成本控制
在物业管理公司在为客户提供物业管理服务的过程中会发生人工、设备维修等各项成本支出,如果不能合理、全面的进行控制和管理,必将增加公司的物业管理成本,降低企业在行业中的竞争力。物业公司只有在激烈的竞争中选择合理的方法对成本加强控制,完成控制目标,最终实现微薄的经济利益。下面本文将针对物业公司成本管控的事前控制,事中控制,事后控制等三个方面进行细致阐述。
一、事前成本的控制
事前成本控制在物业管理公司成本管控的整体工作中具有举足轻重的作用,是物业管理公司成本管理的重要部分。首先,物业管理公司在进行经营决策和成本决策中,需要参考事前项目费用指标,为成本管理工作提供明确的奋斗目标。具有事前成本控制标准后,后面的工作才会具有很强的针对性,从而减少盲目性,增强预见性。这样物业管理公司在建立成本责任制后,可使成本控制的工作达到事半功倍的效果,从而有效做好物业公司的增收降耗工作。通常情况下物业管理公司在开展业务之前,为使成本费用开支与企业经营管理目标相适应,相关管理人员需要先分析影响物业管理成本的各种因素,并在成本控制方面建立有效的年度财务预算、水电费的定额管理以及职工薪酬预算与绩效考核管理相结合的管理控制等一系列内部管理制度,保证在成本控制上取得较为卓越的成效。物业管理公司在完善管理制度的基础上,为缩减不必要的成本支出,还要结合各部门功能的不同,对相关的成本支出项目进行摸底调查,掌握各种材料的实际消耗情况。物业公司先编制一个费用指南,再制定各个项目的费用指标,从整体上控制所有费用的支出,最后将先制定的各个大项目成本支出控制目标分解到各个责任部门。在月初,各站点上级管理部门负责人要根据本月的经营情况会同费用的归口管理部门,依据季度费用预算以及各月具体情况,对下属站点确定不同的费用控制指标。同时将所有的成本和期间费用支出纳入相关职能部门的职权范围,并制定出一套适应公司管理实际情况的分级管理责任制度。物业公司在以利、权、责相互结合的原则建立分级责任制的时候,要给予下属相关部门、单位一些经济权限和利益,这样能够促使其有能力做好本单位的责任成本工作,还能使其拥有一定的自主权,不会受到其他部门的控制和干涉,让工作的开展更加符合实际,操作方法更具灵活性。物业公司还可以给予下属项目单位压缩流动资金定额的权限,使其有效减少利息的支出;给予下属项目单位上交多余劳动力的权限,以有效减少本单位的薪资支出;给予下属项目单位制定奖金分配标准的权利,以有效提高员工工作的积极性,也利于费用指标的完成,为企业创造更大的价值。最后,物业管理公司通过制定出相关的管理办法,以激励制度和奖罚制度作为辅助管理,把硬指标和硬任务都公开化,可以让广大的一线员工都参加到物业的成本管理中。通常情况下物业公司的下属项目机构都是综合管理部门,公司的财务部门要对这些下属项目机构进行费用的监督和审核,把综合平衡工作做好。
二、事中的成本控制
事中成本控制是现代企业成本的核心,在企业成本控制系统中起着保证、促进、监督和协调等重要作用。事中成本控制是管理者在基础管理制度之下对计划的执行过程进行监督、检查,发现偏差时及时采取纠偏措施的活动。事中成本控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证,合理的控制方法是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。事中成本控制是落实成本控制的具体关键环节,也是物业管理企业成本控制的重点内容。物业管理企业在成本控制过程中,要履行有效的内部管理制度,加强规范管理,通过企业内部管理制度和规范的约束,提升企业工作效率,掌控物业管理企业的成本控制方法,执行有效的控制措施,保障企业事中成本控制效果。
1.执行部门管理责任措施。物业管理公司分级的责任制度就是要明确各归口职能管理部门成本控制方面的权限与责任,充分调动员工积极性,把成本计划中所规定的各个经济指标,都按照内容和性质进行分解,利用分级归口的方式予以控制。此外,物业管理公司还要明确相关单位的责任,出现问题时能够找到相应的责任人。做到上述这些方面,物业公司就能建立上下统一,众横交错的成本控制体系,也就有利于企业的长久发展。物业管理公司在经营过程中,每一步都需要进行成本控制,而且成本控制目标还需要层层落实,下面就以某物业公司某小区双层机械车位成本控制为例进行分析(具体详见表1),希望有一定的参考价值。从上面的列表中可以看出,物业管理部门进行设备购置、使用之前,提前做好购置、维护管理计划,例如列明设备购置、使用时点,具体的控制措施,同时把责任和任务都配给具体负责人,实行责任具体化,从而降低设备的购入、维保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加强材料费用控制。在材料费用的控制方面,物业公司主要需从以下两方面进行控制:材料消耗量控制和材料价格控制。在材料消耗量的控制方面,要求物业公司在日常中必须严格控制材料的消耗量,避免滥用材料,材料的供应部门必须按照工作项目,专人负责材料的使用和领取。为此,物业公司内部首先要制定出内部的标准材料消耗限额,然后建立限额发放、使用制度,各站点按照不同限额,在规定期间内领用材料,以此来降低限额消耗量,这样能有效控制总支出。其次,物业公司要控制物业各个站点使用材料的总量,测定各种材料的使用定额,有效降低材料的总使用定额。为达到控制目标,相关定额制定人一定要到一线收集历史资料,分析各站点材料使用情况的真实性,由此能够更好的做出材料总量判断,避免不必要的浪费,缩减材料使用总量定额。
2.2加强人工成本支出控制。物业企业在日常运营中会有很大的资金用在人工成本方面,如果在管理过程中很好的控制住人工成本,在一定程度上就能降低物业管理费的支出情况。物业公司想要控制人力资源成本,必须先了解各类工作人员的构成明细,为较好控制公司的成本支出,必须保持服务品质不变的前提下,根据小区面积、新旧程度以及入住率合理控制人员编制。通常情况下,物业管理服务企业的职能部门设置都较为精干,同时辅以信息化的管理方式来精简公司部门。物业管理公司会依据所管理小区的实际情况、企业发展阶段、部门性质、业务特征、岗位分类、任职能力、工作繁简度等方面进行综合考量,用以下几种方法减少人工成本。
(1)对于一些专业技术不强的岗位,将管理人员尽量压缩,比如采取一人多岗的模式,有效减少人员的定编。
(2)通过加强技防改造和配备先进设备等措施来减少人工成本的投入。比如在没有封闭的小区新建围栏、在人流较大的出入口安装摄像头等科学技术管理替代人工管理,以有效降低秩序维护人员的数量。
(3)对专业性强的技术工作,物业管理企业应尽可能的通过委托外包服务来完成,比如如电梯年检、空调的维护、锅炉维修、外墙清洗等项目。为合理配备相应人员工作范围、工作量和定编数量,完善组织形式,不同部门的管理者在年初一定要编制好人工成本的全年预算,合理降低人力成本,提高人均管理面积及效能。
2.3加强水电费支出控制。在水电费支出控制方面,各个部门要配合上级部门做好材料、能源计量表,对重点部位没有安装计量设备的必须及时安装计量器,这样对水电消耗才有客观的评判。在用电量控制方面,物业公司如想让所在辖区在保障照明不变的前提下调低用电定额,对于需要24小时开启的灯具,可安装具有节电器的日光灯,对于其他公共照明,则建议大量采用LED照明灯,节能效果非常明显;另外,也可以通过升级技术,比如传统的供水系统一般是先由市政自来水进入地下水箱间,然后变频输送到各家各户,耗能较高。如果利用无负压加压泵技术对这些供水系统改造,能降低40~70%能耗。
2.4在控制其他直接成本费用方面,由于各项其他费用项目的性质不同,处理的方法须也不同,物业公司需选定合理的控制方法,比如对已有定额的项目可按照定额进行监督控制,对没有定额的项目可按照预算进行控制。当物业公司在执行节约各项成本的具体方法过程中,物业公司还必须要求所有员工严格履行岗位职责,如在工作中发现问题或想到有利于降低成本的举措,要及时提出并告知上级领导,把企业当做自己的家一样去经营,最终实现合理控制成本的目的。
3.对事中成本支出进行全过程监督管理。当物业管理公司确定节约成本的具体方法后,需要对成本支出的全过程进行监督,避免出现违规违纪问题,确保控制方法落实的有效性。第一,要挑选业务骨干成立监督管理部门,管理成员必须了解各个部门和各个岗位的实际情况,以及目前所存在的问题,清楚在以后的监督管理中,掌握监督管理的重点。第二,要建立完善的监督管理机制,让监督机制具体化,责任个人化,对每名成员当月或本年度的具体工作都分配清楚,设定的岗位目标也要明确,同时事先明确没有完成任务的惩罚方式,然后由部门负责人监督执行,提高大家工作的积极性。监督管理部门要成为物业公司降低成本的先锋,在保证本部门各项成本最低的情况下,对成本管理的各个环节都进行监督,发现问题立即上报直属领导,必要时可将问题和责任人在公司公开,引以为戒,提高每名物业工作人员对成本管理的重视度。全过程监督管理就是把各个环节的节约成本措施具体化,跟踪落实化,避免出现上有政策下有对策的不利情况。
三、对事后成本的控制
在事后控制中,分析注意力通常集中于结果上。对执行的结果进行成本考核和成本分析,找到实际业绩与控制目标的差异,采取相应的措施防错纠偏,是矫正后续活动的起点。
1.建立正式的成本报告控制系统。编制成本报告对物业公司的成本控制非常重要,在编制报告的内容时,一定要和岗位责任制以及成本责任制进行挂钩,管理人员可以对比控制标准和实际消耗量,对责任人以及责任单位的工作质量进行检查,从根源上分析问题的原因,这样才能得到真实的数据,有利于以后的工作开展。
2.对成本差异情况进行调查分析处理。当设定成本控制目标后,相关的责任人看到其现状和目标的差距,却未能发现问题的根源,也没有想到具体的解决办法,责任人则应及时向上级管理部门汇报。上级管理部门要和下属具体部门一同进行分析和探讨,研究、确定解决问题的措施,以便在后续工作中实施、落实,在措施实施期间公司还需要安排专人予以监督,保证解决措施的落实效果。除此之外,在解决措施实施后,物业公司最后还要分析公司所得到的经济效益,探讨其是否达到有关的目标,并从中吸取教训,为以后解决和控制该问题打下基础。
3.考核奖惩机制.没有规矩不成方圆,奖励和惩罚机制是激励员工工作的最好办法。企业要把责任成本指标归入到考核当中,不同部门有不同的需求,可结合需求的不同制定不同的激励措施。在对一线普通员工进行激励时,可以使用提高或降低工资待遇的办法;对于中层领导而言,主要进行整体的业绩考核,或者予以口头批评,精神奖励等,必要情况也要进行物质奖励;对于高级领导而言,主要的还是进行精神层面的鼓励和批评。当奖励惩罚机制和每一个员工的工作职责和工作任务相互挂钩后,员工负责的工作若出现问题,会在第一时间反馈到本人及时处理。管理人员则需要做好绩效记录,在每个月结束后,各个部门领导要对所有员工进行考核,对出现问题的员工要进行适当的批评和惩罚,而工作表现优异的员工要及时进行精神、物质奖励,从而提高员工的积极性,让每个员工都有明确的工作目标和良好的工作状态,为公司打造一个积极向上的团队奠定基础。
四、结语
物业管理公司的全面成本管理十分重要,在物业管理企业中,通过加强内部管理制度与规范的建设,提升全面成本管理控制效果,从而促进企业的发展。经过分析发现,物业公司成本控制主要分为事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理,这三部分成本管理在企业成本控制中十分重要。物业公司通过全面成本管理,让责任核算细致化,准确化和有效化,完善费用控制核算制度,可以确保各项费用支出的合理性、真实性,降低企业运营中的成本支出,从而提高物业管理企业的成本控制效率,为企业发展做出保障。
参考文献:
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摘要:成本管理是财务管理的中心工作,要加强管理,提高经济效益,就必须着力加强成本管理,特别是在振兴东北老工业基地进程中,不断探讨成本管理的途径显得尤其重要。本文提出提升建设项目成本管理控制意识,明确建设项目成本管理控制的核心定位和全面加强建设项目成本管理控制,并进行了研究和论述。
关键词:建设项目;成本管理控制;人本管理;人工费用;材料费用;设备使用费
随着我国对外扩大开放,对内深化改革步伐的加快,以经济建设为中心,振兴经济,振兴中华已成为实现中国梦的主弦律。特别是东北老工业基地的振兴和发展已得到党中央和国务院的高度重视,东北的企业,正在全力按照中共中央和国务院的要求和布署,以市场经济为导向,竭力振兴东北老工业基地。经济发展与财务管理息息相关,密不可分。企业在加速结构调整,加强管理的过程中,越来越深刻地感觉到在经济建设过程中不断加强和改进财务管理的重要意义和作用,特别是越来越强烈地认识到成本管理控制在整个财务管理工作中的核心地位。财务管理的目标是少投入多产出,节能降耗,降费增效。建设项目的一切经济活动都必须以加强和改进成本管理为出发点和落脚点,成本是建设项目的管理水平、经营成果的综合反映,是提高经济效益的源泉,在经济下行压力不断加大的环境里,众多的项目部已清醒地体会到,没有低成本,就没有高效益。因此,都确立了建设项目管理要以财务管理为中心,财务管理要以成本管理控制为核心,不断延伸和深化成本管理。众多的项目部提出和实施了“低成本战略”,这是加强和改进财务管理乃至整个单位管理的正确选择和举措。如何强化建设项目成本管理始终是一个重要课题。本文,拟对这一课题进行探讨和论述。
1建设项目成本管理控制的核心定位
人是管理的最关键、最重要的要素,只有紧紧抓住对人的管理,才是抓住管理的关键。管理是靠人去进行管理,人的成本管理意识低下,管理能力差,那就不可能把项目成本管理控制抓好,抓出成效,这已被实践所证明。要抓好建设项目成本管理控制,第一位的工作就是升华单位全体人员的成本管理意识。通过对心理学、企业管理学等知识的学习和掌握,意识影响行为,意识对行为的导向作用是客观和实际的。必须着力提高建设项目全员成本意识,实际上,项目的每一个人都与单位成本管理密切相关,成本管理决不单纯是财务部门的事,而是建设项目所有职能部门、所有人员的事,这一点必须清楚地明确。只有建设项目所有人员成本管理的意识不断提升,形成共识,统一思想,把思想和行为汇集到“实施低成本战略”之中来,从细小抓起,严格管理,人人都讲成本,人人都关心成本,人人都从自身做起,建设项目成本一定会抓出成效。确立成本管理的核心地位事关重大,项目管理决不能头痛医头、脚痛医脚,而是要统筹规划,确立成本管理控制的核心地位,建设项目的一切经济管理活动,包括技术规范、管理规章制度控制,绩效考核等都要突出成本管理,都要紧紧围绕成本管理控制去展开工作。特别应强调的是,施工单位、建设单位、设计单位和监理单位,都要把项目成本管理控制确定为中心工作内容,都要明确项目成本管理控制的核心定位。要依据“价值工程”的基本原理,在满足建设产品功能需要的前提下,消除剩余功能,竭力节约节支,降费增效,这是项目成本管理的核心定位。
2全面加强建设项目成本管理控制
2.1优化施工图
设计单位从建设项目设计开始,就要认真研究设计方案,在确保建设项目使用功能和产品质量的前提下,优化施工项目设计,追求建设项目成本最低。
2.2加强劳动管理
随着人民生活水平的提高、收入的增加,人工费在建设项目总成本中的份额已经增加,并有不断增长的态势。控制好人工费用的支出,对有效控制建设工程整个成本意义重大。劳动管理的基本内容主要有:劳动定额、劳动用工制度、劳动报酬和劳动保险四个方面。应当明确的是,不断加强劳动管理,旨在提高施工人员的劳动热情和施工生产经营积极性,提高劳动生产率,控制人工费用。因此,项目部应在加强企业管理的基础上,充分发挥人的能动作用,预先、科学地规定必要劳动消耗量标准,并严格执行这个标准,通过加强管理,按劳分配,实施劳动定额来调动和提高生产效率。
2.3加强施工材料管理,降低材料费用
全面加强材料管理也是降低项目成本费用的关键所在。建筑项目是由项目部人员通过技术与管理控制,通过施工人员的手工劳动和施工机械设备按照工艺要求,用施工材料堆积成建筑产品。由于建设项目体积庞大,需要的施工材料种类、规格繁多,而且消耗量大。施工材料费用在建设项目中的总成本比例约占65%左右。一是要抓好施工材料的采购。由于目前材料市场是买方市场,项目部的施工材料人员管理要掌握市场价格信息,选择材料质量高、价格低、讲信誉的供应商建立合作关系。对需求量大的施工材料,要大批量购进,要讲价、压价,确保施工材料在采购环节严格控制费用支出。实践证明在建设项目施工材料采购过程中,一定要适时按工程建设进度(工程建设网络计划)规定时间保证材料供应到位。一定要适量,施工材料供应超出工程建设工序需要,就会增加仓库存储量或占用施工现场场地,影响施工。施工材料采购供应量过少,满足不了施工进度需要,势必要停工待料。还要注意材料采购地点,要尽量选择与建设项目现场较近之处,寻找供应商,这样可以减少运输费用,还可以节约运输时间,以保证满足工程项目建设进度需要。当然这既要考虑到运距问题,也要考虑到运费问题。众所周知,施工材料质量低劣,直接影响到工程质量。在市场经济条件下,市场上建筑工程材料以次充好的现象是客观存在的。这就要建立材料采购责任制,一方面严格把好材料质量关,因为建筑产品不允许出现不合格品,从施工材料使用上,加强材料质量验收;另一方面,要按照“价值工程”管理方法要求,施工材料质量过高,也会增加材料费用,这也是不可取的。二是施工材料运输环节的管理也不容忽视。一方面要防止施工材料在运输过程中丢失和雨淋;另一方面注意运费控制,还要防止施工材料在运输过程中被盗、丢失、损坏。三是施工材料的领用管理。据笔者所知,施工材料的使用,一般都是用料单位都多领,使用中也不注意节约,余料也不回收。解决这些问题的主要办法是加强材料消耗定额管理,建立节约施工材料奖励制度和浪费材料罚款制度,切实抓好这项工作。
2.4不断强化施工设备管理,降低施工机械设备使用费
施工设备管理对保证施工进度按合同期要求使建设项目交竣工意义重大,必须引起高度重视。施工机械设备管理的主要内容包括:设备选购、验收、使用、维护、修理、更新改造、设备事故处理、封存保管,以及调拨报废等工作。施工机械设备管理的主要任务就是保证施工机械设备处于良好状态,提高施工机械设备的完好率和使用率,充分发挥施工设备的生产力水平。笔者认为施工机械设备的管理重点在使用维修和保养环节。在这一环节中,重要是利用责、权、利的关系,用规章制度明确设备操作人员与设备维修人员的责、权、利。充分调动他们爱护设备,精心保养设备和维修设备的积极性。施工机械设备大都露天作业,风吹、雨淋、日晒,设备生锈、腐蚀加快,给施工机械设备保养、维修等工作带来了很大困难。通过责权利的关系,把设备操作人员与设备维修人员的责、权、利关系连接起来,进行严格考核,奖优罚劣,使设备操作人员精心操作,设备维修人员精心维护。从而既保证施工机械设备的使用,又降低费用支出。同时,还要注意要充分发挥施工机械设备的生产力作用,尽量减少机械设备在施工现场的停留时间,这样也可以减少机械设备使用费用支出。
3结语
建设项目成本管理需要建立系统管理的思维,实际上建设项目是一个庞大的系统,特别是重点、大型建设项目,非常繁杂,而项目建设必须紧紧围绕项目成本这个中心来开展各项工作。这就需要建设项目的设计部门、建设单位、施工单位、监理单位都要以控制项目成本为中心,通力合作,互相创造条件,压低项目成本费用。降低建设项目成本费用,决不是通过偷工减料,而是要在保证按合同要求的工期、安全和质量前提下,进行全面经济核算,保证建设项目的使用功能,消除无用功能,降低成本费用,加强和改进建设项目成本管理,还要把科学的、现代化的管理思想、手段和方法引进项目成本控制之中来,实现精细化管理。
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成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的,而它要成为经济效益高于平均水平的超群者,则必须与其竞争厂商相比,在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:国外大石油石化公司低成本战略剖析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
[摘要]:对近年国外大石油石化公司的“低成本战略”进行了全方位、多角度的综合分析,并提出了适合我国石油石化工业国情的“低成本战略”。
[关键词]:成本战略;国外石油石化公司;剖析?
进入90年代以来,面对世界石油石化工业日益激烈的竞争,全方位降低成本,提高经济效益,已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合,加快了产业结构的调整,提高了资产的运作水平,优化了资源和市场的配置,促进了技术的进步,强化了企业的经营管理,精简了人员机构,提高了经济效益。
随着世界跨入21世纪,石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来,使石油石化工业扩大了市场,提高了技术水平,但同时也使竞争变得更加激烈,赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”,是近年国外大石油石化公司提高竞争力,增加效益的主要做法。
1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本?
大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合,从而产生互补、协同效应,是国外石油石化公司降低成本的主要做法。?
1998年8月,BP兼并阿莫科,两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司,改善了阿拉斯加上游生产的经济性,减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产,并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络,每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月,埃克森公司和美孚公司全面合并,产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据,两者合并每年产生协同效益至少38亿美元(税前利润),由于运营效率提高,1999年减少了操作成本12亿美元(与1998年相比),2000年将增加净利润10亿美元,2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月,日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司,由于减员、炼油和油品销售网络一体化,使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司,两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元,在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8~3.5亿美元的营业利润。?
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司,削减成本约6亿瑞士法郎,节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月,道化学收购联合碳化物公司,合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益,第二年为5.0亿美元。
由此可见,大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本,显著提高经济效益,扩大规模,提高竞争力。?
1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本?
进行资产的置换和优化升级,强化核心优势业务,精简非核心业务,是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。?
壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发,提高经济规模,降低操作成本。1997年1月,壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近,这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发,降低了生产成本。1999年4月,壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田(近1/4的原油产能)出售给Apache公司,使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田,实现了资产的升级。1999年6月,壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南外围的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司,减少了重复基础设施,提高了经济规模,降低了操作成本。?
壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组,目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物,出售大约40%的业务,只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本,降低成本大约3.5亿美元,出售资产引起裁员3500人,保留业务将进一步裁减1000人。?
通过结构调整,实现资产的升级换代,提高经营效率,是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施,也是保持较高运用资本回报率的有效途径。?
1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用?
以贴近市场,提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整,精简机构,减少管理层次,减人增效,是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。?
阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层,使公司成为“一级法人”,减少了管理层次,更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支,公司职工人数从1991年的54120人减少至与BP合并前1997年的43451人。?
美孚公司在1995年到1996年期间,对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整,减少了约5000名雇员,还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿,裁减员工大约2000人,减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡,减少了管理层次,每年至少降低成本5000万美元,由于效率提高,每年减少成本支出2.5亿美元,裁员170人。?
减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减,是手段:“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率,从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础,是目的。因此,增效包括提高效率和增加效益的双重含义。?
1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用?
国外大石油公司资金实力雄厚,但仍然非常注重财务和资金的管理,注重对投资方向和具体投资项目的选择,以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
埃克森公司一直保持着良好的资金信誉,注重提高投资效率,搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款,这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理,与1991年相比节省成本15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目,其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用?
在炼油与油品销售领域,面对近年炼油利润下降,油品销售竞争日益激烈的形势,国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场,降低成本,提高竞争力。
1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位?
在炼油与油品销售领域实行区域性的合资,化干戈为玉帛,变竞争对手为合作伙伴,是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。?
壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva,改变了美国炼油市场的格局,提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应,德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月,壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司,炼油毛利从4~5美元/桶提高到6美元/桶,减少了操作人员,每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂,提高了后勤供应和海上运输的效率,降低了采购成本,2000年前每年可节省成本约8000万美元,在非经营领域还将减少成本约1~1.5亿美元。美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资,1998年产生1.7亿美元的税前收益,裁减人员2700人。?
1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本?
在油品流通领域,国外石油公司对加油站进行互换或收购,使其集中在本公司的优势市场,尤其是集中在本公司炼厂和油库附近,以降低流通成本。?
80年代末到90年代初,雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州,它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站;1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换,获得了德国西部核心地区的20多家加油站,使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂,降低了油品的运输成本。?
1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化
在炼油业利润持续低迷的情况下,油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润,这是国外石油公司降低营销成本,提高经济效益的另一主要做法。?
1994-1998年,在油品销售总量增加的情况下,大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少,而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家,但平均加油量却从1994年的大约13500 m3提高到1998年的接近15000 m3.雪佛龙在1989年到1998年的10年间,公司投资建设的加油站的数量从3000多家减少到1637家,但规模却增加了将近50%.?
加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合,向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动,1998年底,公司有2410家自助加油站,占其国内加油站总数的大约25%,但却售出了公司油品销售总量的45%.
1.6、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本?
实行炼油和石化装置大型化,炼化一体化,优化原料配置,共用服务基础设施,汽电联产,节能降耗,强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造,使之适应各种原料来源,并使上下游流程配套更趋合理,是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。?
1.6.1、装置规模的大型化
装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算,12 Mt/a的炼厂比6 Mt/a的炼厂,单位投资节约25%,生产费用节约12%~15%,占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明:以750 kt/a产能成本为100%计,产能下降到500 kt/a,成本上升4%~9%,产能下降到200~250 kt/a,成本上升14%~33%.从投资的角度看,据文献报道,乙烯规模由250 kt/a增加到500 kt/a,后者规模是前者的2倍,但投资仅为前者的1.74倍;规模由250 kt/a增加到750 kt/a,后者规模是前者的3倍,但投资只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司炼厂的规模都比较大,根据1998年的数据,埃克森炼厂平均规模为7760 kt/a,美孚为9010 kt/a,BP为8040 kt/a,阿莫科为10100 kt/a.世界上具有竞争优势的乙烯经济规模70年代是300 kt/a,80年代是450 kt/a,90年代是600 kt/a,21世纪将达到800~900 kt/a,甚至1000 kt/a以上。菲纳石油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置,乙烯能力达816 kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建设的乙烯装置大多为800 kt/a的规模。
此外,原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计,从1993年到2000年,仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约1600 kt/a.
1.6.2、炼化一体化
炼化一体化可产生巨大的协同作用,能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品,可提高联合企业回报率2~5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益,菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势,即①设施共享降低了存储和装运成本;②服务和公用工程共享;③免除了中介商交易的费用;④具有操作上的灵活性。另外,炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。?
总的看,炼化一体化是一个既能改善炼厂经营,又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。?
1.6.3、汽电联产、节能降耗?
国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用,还有环保上的优势。?
埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年,埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150 MW的联合发电装置,减少了电力的外购。目前,埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500 MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的电力外销厂使用炼厂的燃料气,用天然气作补充,发电330 MW,投资约2亿美元,33%电力自用,其余外销,可供4.5万个家庭用电。?
1.6.4、加强装置运作管理降低操作成本
提高开工率,延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用,减少检修费用和开停车损失,降低生产成本。?
国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在90%以上,如埃克森近年炼厂的开工率达89%,壳牌和BP炼厂的开工率更达到了98.4%,个别年份甚至超过了100%.对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明,其开工率普遍超过95%,有些甚至超过99%;装置运转周期达到3年,甚至5年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。?
1.6.5、加强提高装置灵活性和适应能力的改造
国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化,普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。?
BP炼厂所用的高硫原油的比例从1994年的28%上升到1997年的34%,以降低原料成本。雪佛龙化学公司1997年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统,可适应各种乙烷/丙烷比,降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套2000 kt/a的焦化装置,以适应加工来自墨西哥的重油。
1.7、通过技术创新降本增效
科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。?
在油气勘探开发领域,由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步,西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度,增加探井的成功率,减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率,使油气田开发所需的探井数减少50%以上,并使过去没有商业价值的开采变得经济可行,还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美,如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶,而在80年代北海的大油田为10美元/桶,小油田17~18美元/桶;挪威在北海最新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%,而探明储量则比10年前增加了60%.?
在炼油和石油化工领域,技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%,单线生产能力可达90~120 kt/a.美孚和凯洛格公司联合开发的Atomax TM喷嘴用于RFCC工艺,可使汽油产率增加5%(体积百分数),转化率增加4%(体积百分数)以上。在有机原料生产领域,优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如ABB鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的ALCET乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法,改用技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。?
国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步,永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD(负载阻力系数设计)技术,仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术,减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统,用电子传感器监视炼厂中的关键设备,预先消除问题隐患,延长了设备的寿命和运行时间。?
值得指出的是,随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展,信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛,石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调,依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整,使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响,因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如,芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术,重点推广普及夹点分析技术,进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1994年前就完成了夹点分析,总能耗降低4.3%,投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一,其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案,并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施,经济效果显著。
综上所述,国外大石油石化公司在降低成本,提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的,并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学者已将其提高到战略的高度去认识,称之为“低成本战略”。
2.1、国外的“低成本战略”同样适用于我国石化企业?
国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近,国际石化业的特征也与国内石化业基本相仿,因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化企业。目前,我国国有企业的改革正处在攻坚阶段,借鉴国外石油石化公司的经验与做法,对于我们完成十五大四中全会制定的国有企业改革的目标,对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国面临着行将加入WTO的挑战,国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革,因此借鉴国外同行降低成本行之有效的经验、做法,对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施“低成本战略”,应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。?
2.2、摒弃旧观念,换之以全新的“低成本战略”思想?
国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围,而国外石油石化公司的“低成本战略”已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程,渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业,产业关连度大,影响国民经济的范围广、程度深,并且是技术和资金密集型产业,因此我国石油石化企业应更新观念,根据国情全面实施“低成本战略”。?
2.3、“低成本战略”是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一?
由于长期粗放经营和种种历史原因,我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以乙烯装置为例,世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模90年代为600 kt/a,21世纪初将达到800~900 kt/a;而我国目前最大规模仅为450 kt/a,平均规模为230 kt/a.从炼厂情况看,世界平均炼厂规模为5430 kt/a,而我国平均规模只有3370 kt/a.我国原油成本也明显高于国外原油。因此,实施“低成本战略”,无疑是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一。?
2.4、我国石化工业成本战略的内容建议?
根据国外经验,结合我国国情,建议我国石化工业成本战略为:强化管理,减员增效,降低人工成本和管理费用、财务费用;发展规模经济,建立一批千万吨级炼厂和百万吨级乙烯装置,实行炼化一体化,提高石化企业的集中度,推行集中供暖供电供汽,共用公用工程;加大技改力度,加快老企业技术改造,消除瓶颈制约,提高原油深加工能力,提高中间体和石化产物的综合利用程度,提高装置开工率,延长检修周期,开发和推广节能技术;优化投资结构、调整投资方向,走“低投入,高产出,适时投入,快速产出”的集约投资发展之路;依靠科技进步,降低油气成本,降低炼油和石化生产成本;通过市场营销战略的实施和推行,大大降低流通领域的费用,降低销售成本;强化资产经营,适时进行兼并联合,关停并转一批小炼厂,盘活国有资产存量,节约开支,突出核心优势业务,提高竞争力。
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精益生产简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈精益生产方式对JM公司成本管理的启示相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:成本管理是老生常谈的问题,也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念,引领丰田汽车公司屡创奇迹,成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务,采取多种成本控制措施,但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降,亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究,并通过对JM公司成本管理问题的剖析,深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的系统解决方案。
关键词:精益生产,浪费,成本管理
JM公司是一家客车制造企业,2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人,并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造,目前生产能力达到3000辆。就产能而言,JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来,JM公司一直关注成本管理工作,且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作,也取得了一些成绩,但面对日趋激烈的竞争环境,JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上,产能利用率不够30%,并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在:
1、销售成本中材料成本约占80%,而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划,且设计与工艺、制造的结合度缺乏,开发职能过于狭隘;产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要,导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计,生产计划与材料计划均按月下达,加上订单不稳定、生产不均衡,制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的,但从管理理念上,JM公司认为质量需要层层把关,质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此,JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备,负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强,加上生产的极不均衡,在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本,其中成立招标工作小组,优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果,但由于许多配套管理措施(如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等)的不到位,目前招标工作实流于形式,材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外,管理人员成本意识淡薄,库存庞大,浪费严重:公司仓库总面积超过8000平方米,平均存货约5000万元,其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司,组织设置仍是等级森严的直线职能制(典型的国企组织形式),光公司高层领导有9人,12部6车间中各部门领导均有2-3人,下设主管若干,组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大,进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长,缺乏快速反应能力。
因此,对于JM公司而言,材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象,而没有立足于成本发生的现场,没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除,即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念,而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹,丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究,其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织(IMVP)的专家经过对丰田生产系统(Toyota Production System或TPS)长达五年的调查、研究和分析,在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中,率先提出了精益生产(Lean Production)的概念,指出:精益生产方式是“精益”的,因为它与大量生产方式相比,一切投入都大为减少;工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半,用一半时间就能开发出的新产品,其所用的工程设计工时也是一半;同时,现场所需存货还可以大大少于一半,极少量的废品,且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上:不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①
通过以上这些描述,可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化,企业在生产方面(关于成本、质量、交货期等)如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费,快速应对市场,追求精益求精和不断改善,进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本,必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象,迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式(Just in Time 或JIT)来实现,即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”(kanban)是实现JIT最重要的工具,丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应,并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施,必须实现均衡生产,使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。
为了推行这种生产均衡化,必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现,“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外,通过标准作业的组合和“自动化”,保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后,通过改善活动,修正标准作业、适当地纠正不正常现象,并提高作业人员的工作士气。
精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式,目标(需要)拉动(解决方案),将解决方案作为第二层次的目标(需要)拉动该目标的解决方案,如此层层拉动,即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此,精益生产的实质是管理过程,包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念,消灭制造的过剩;推行生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述,“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”(杨光京)
三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示 。
精益生产方式由丰田汽车公司创立,在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本,三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式,1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国,成为世界汽车制造第一大国。80年代开始,随着日本车在美欧市场上的热销,从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式,以实现降低成本提高质量的目的。
最典型的案例是德国保时捷汽车公司,这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间,保时捷把主要的生产率指标提高了一倍,同时使供应商的残次品零件数减少了90%,厂内一次作业缺陷数减少了55% 。到1997年,仅仅经过三年的开发(以前每款新车的开发计划期一般五年,但实际上都会超过五年),保时捷即可投产两款制造性能极好的车型,并将所需的生产场地减少一半,将从原材料到成品车所需的的供货时间,从六周缩短到三天,将零件库存减少90%。② 精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在:
首先,精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标,是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案,其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性;且与大量生产方式相比,实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入,即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业,其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似,这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面,JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式,从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。
其次,作为海外企业的JM公司引进精益生产方式,必须首先解决全体员工的观念问题,明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益,在企业及全体员工中树立系统化成本概念,采用这种目标导向(以降低成本提高效益为目标)、市场导向(市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值)的成本观念,即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略,将眼光面向整个价值流,从顾客的角度确定价值,从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式,以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则,在此基础上重塑企业价值链,最大限度地消除不增值的作业或资源占用。
保时捷不惜花巨资,聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑,就是深谙观念或思维转换之重要。 此外,在引进程序上既要讲究系统性,又要注意根据企业实际由点到面循序渐进;在具体方法的引进上,必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性,结合企业实际加以引进。
JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点:
(1)精益生产是生产管理上的一次革命,必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。
(2)在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障;
(3)引进精益生产方式必须循序渐进,即首先必须寻找切入点,进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则:选择管理上最重要但又最薄弱的环节(如产品开发设计环节),在这里矛盾最集中,问题最容易暴露,改革的阻力最小,团队意识最强,改革的效果也会最明显;选择最基础、最容易见效的环节(如现场5S管理),逐步树立和培养员工的精益思维方式;制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序,选择最终工序(总装生产线)作为切入点。
(4)将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开,直到工厂内最上游的工序,使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。
他山之石,可以攻玉。 追随巨人的足迹,笔者深深地感受到:成本是一个系统性的概念,只有立足企业全局、立足效益与效率、立足企业发展来研究成本,成本控制才成为可能。精益生产方式将以顾客需要与欲望为导向的市场营销观念深深扎根于成本管理之中,同时又将成本管理根植于成本发生的现场(广义的生产系统),以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标,立足于企业整个生产系统的优化。 笔者相信: JM公司完全可以通过引进精益生产方式在成本、质量、快速反应等综合方面极大地提高管理水平和竞争力。
广而扩之,精益生产方式是振兴我国民族汽车工业的推进器。加快我国理论界特别是实业界对精益生产方式的研究和应用,将极大提高我国制造业的管理技术水平,增强我国制造业整体的竞争能力,为国家创造财富。 最后,笔者引用《改变世界的机器》中的两段话,寄希望精益生产方式也能尽快地成为改变中国汽车工业乃至整个国民经济的机器: 在我们(长达五年)的研究过程中,我们越来越认识到,精益生产方式的原理可以同样应用于全球每一种工业,向精益生产转变将对人类社会产生深远影响,也就是说这一转变将真正地改变世界。 采用了精益生产方式,并且当它不可避免地扩大到汽车工业以外时,将改变几乎所有的一切,包括消费者的选择,工作的性质,公司的财富,最终是国家的前途。
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实际上,企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导,同时理论研究与实际应用脱节,现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产施工项目成本管理现状及对策探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
从改革开放以来,我国的房地产事业就在飞速的发展,但是近年来各地房价在直线上升,国家对房地产采取了非常严厉的宏观调控政策措施,有人开始预言房地产经济将进入下滑期。所以,如何让房地产经济实现可持续发展是值得我们大家去思考的。本文结合在房地产开发过程中,企业施工项目成本管理中存在的一些问题,对如何做好房地产企业施工项目的成本管理工作进行了详细的探究。
1、对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制
通常情况,在项目的初期阶段产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说,项目的规划设计主要考虑的是结构的安全问题,由于对工程成本的控制概念不强,因此难免导致设计方案不经济,近而增加了项目的开发成本。另一方面,初期的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期工程成本投入的多少,所以对于房地产企业,加强对项目开发初期的成本管理工作是很有必要的。
2、项目组织管理涣散,成本管理很难有效实施
就目前国内的房地产行业发展来看,中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比,中小型房地产企业自身的实力有限,抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足,因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面,在实际的工程施工中,房地产企业为了减少工程成本的投入,都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同的管理水平和不同的施工效率,在工程进度上难免会出现不同步的情况,而且都有着自己的如意算盘,因此很难协调彼此之间的工作,这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。
3、房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏
众所周知,房地产行业本身就是一个周期长、投入大、风险大的行业。因为房地产项目开发周期长,而且成本的投入贯彻周期内的每个阶段,所涉及的成本项目种类繁杂。因此,很难做到对于工程成本的全面有效控制。另外,房地产开发项目管理所追求的目标就是工程质量和工程成本,但是往往房地产企业在项目开发过程中很难做到二者均衡,很多时候都是顾此失彼,因为这需要很高的管理水平和丰富的实践经验。
1、工程评估
工程评估是企业高层管理人员进行正确经营决策的重要依据,也是在工程建设过程中对施工成本、项目销售、企业利润进行有效控制和分析的重要依据。因此,在项目工程施工前,进行合理、有效的评估有着十分重要的作用。在前期的准备阶段,应该有专门的组织机构和单位来实施和开展工程评估工作。比如企业策划部门或者是开发部。此外,在进行工程评估时,需要对当地的市场进行大量的调研工作,力争掌握最新的市场信息以及相关资料,包括材料价格、销售前景、毛利率水平等;此外,工程评估要有阶段性,因此需要根据不同阶段的实际情况对其进行相应的调整和修改。一般情况下,可以分为三个阶段:第一阶段是工程建筑的可行性研究阶段,在这个环节中对工程评估相对较为简单;第二阶段是扩展阶段,在这个环节中,根据已经审批通过的初步设计对可行性阶段的工程评估进行具体化评估和研究;第三阶段是施工图阶段,在这个环节中,需要做的就是要依据已经审核通过的施工图对工程评估进行全方位的了解和熟悉,并对其进行相应的调整和优化,并明确企业的目标成本以及目标利润。工程评估完成以后,上报相关管理人员,经审批通过以后对评估报告实施控制。
2、项目设计阶段的成本管理完善措施
房地产项目设计阶段主要是房地产企业在得到土地后,对所需要建设的土地进行规划设计,直到工程项目开始建设之前的这一段时间。尽管,项目设计阶段只是占整个开发项目周期中很少的一部分,但是它关乎整个项目周期内的大部分成本投入,因此房地产企业要提高对项目设计阶段的重视程度。具体在项目设计阶段对于项目成本的管理完善措施,可以参考以下几点:(1)一定要遵守相关的法律法规和招标投标程序进行招标,不要弄虚作假;不要因为私人关系而影响到招标。并要对参与投标的单位进行严格的资质审查,看是否有违规操作等不良记录;(2)强化设计人员的控制成本意识,在保证结构安全和合理周期的前提下,尽可能的降低项目成本;(3)在项目设计阶段控制成本并不是一味的去降低成本,而不考虑结构建筑物是否安全的问题,这样很容易在项目施工阶段出现意外的情况。因此,在项目设计阶段一定要遵守相关的行业规范、标准,有助于更加合理化控制项目成本,这样既能保证建筑物的结构安全,又能降低开发项目的成本。
3、材料设备选购
项目工程建设所需要的原材料、机械设备是由工程部负责选购的。房屋建筑在开工之前,企业工程部就应在多方询价的基础之上提出所需材料设备的选购单,同时提出几种具体的选购方案,并上交企业预算部门以及财务部进行审核,再交招标小组审批,审批通过之后,由企业财务部门按照已经审批通过的选购方案安排资金。
4、施工阶段的项目成本控制
(1)企业应该完善内部审核机制,实行项目经理责任制
在项目工程建设过程中,企业应该不断的完善企业内部的审核机制,实行项目经理责任制。在明确其职权的同时,明确其相关责任。项目经理对工程项目建设过程中的施工成本、施工质量、施工进度等都要承担全部责任。
(2)相关管理人员要做好对施工过程中的实时监控工作
在房地产工程的开发与建设过程中,项目经理同其他相关管理人员应该做好施工现场的施工记录工作。对进场的施工材料、施工设备的质量、数量进行仔细的检查和审核。并将工程的施工进度以及已经完成的工程量进行详细的记录和保存。
(3)做好工程量审核和记录工作
项目经理在房地产开发和建设过程中,应对每月完成的工程量进行认真的检测、审核,并对需要拨发的工程进度款进行如实填报,此外设立专门登记薄,为以后的竣工结算提高理论依据。
(4)企业财务部门应按照付款程序拨发工程款
付款的整体步骤是:项目经理依据实际情况填写工程拨款申请表,交由工程部门经理审签,预算部门对报表进行认真检查和审核通过后,再由财务部门根据合同标准以及用款法案进行审核、审签,最后交由总经理审批通过后,再拨发款项。
(5)做好工程项目目标成本的监控与控制工作
在项目工程建设中,房地产企业的财务部门应该定期向相关管理人员提供施工过程中各个施工阶段的目标成本执行情况表,同时将在施工环节中超出目标成本的细目,实时的反馈给相关部门。此外,财务部门在对工程成本进行审核、核算时,应设立成本评估细目表。
从房地产开发项目的不同阶段来看,不同阶段的项目成本管理控制的效果都不一样。其中,项目初期规划设计成本管理控制的效果是最显著的,而项目建设施工阶段的项目成本管理控制是最关键的。但是,对于任何一家房地产开发企业来说,想要在如此复杂、竞争激烈的市场环境下得以生存和发展,就必须重视项目开发的每个环节的成本控制工作,这对于降低企业的资金风险,提高企业自身实力是十分重要的。
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20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念,他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为:“是明确强调战略 问题 和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来 发展 卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。”以下是读文网小编今天为大家精心准备的谈企业成本控制论文范文:刍议房地产企业财务成本管理问题。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着我国市场经济渐渐趋向成熟阶段,房地产企业现已成为国家经济的主要产业。外部市场产业的侵入与国内经济格局出现相对稳定状态,导致房地产企业面临改革重洗的现状。但就目前房地产企业来讲,大部分企业仍然采用传统的管理方式进行财务成本管理,未重视财务成本管理的重要性,在进行成本管理期间缺乏科学、创新的管理措施,致使严重阻碍了房地产企业管理工作。如想提高企业经济效益,并在竞争风险中获得双赢,就应着手管理财务成本,以创新、科学的方式进行成本管理工作,为房地产企业未来发展奠定基础。
(一)什么是房地产企业成本管理
房地产企业成本管理就是充分调动和组织公司全体人员,在保证工程质量的前提下,对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理,力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费,花得少不一定就节省了,我们要的是价值的最大化,花多花少不是重点,花的有效才是关键,就是我们通常说的“物有所值”。
(二)房地产企业成本管理中普遍存在的管理缺陷
房地产企业在进行成本管理过程中缺乏全局性和规范性的管理机制,存在较为明显的成本管理缺陷。房地产企业与其他企业存在较大区别,其具备复杂性、层次性以及独特性的特点,分层管理方式的不同形成了市场中的差异性,从而必须要面对各式各样的消费群体与激烈的竞争市场[1]。房地产企业财务管理工作所涉及的内容较多,如工程预算、服务、销售、土地等各项内容,因各种因素渐渐形成网状结构。加强财务成本管理与完善管理体系对企业而言,就是提高企业在市场中的竞争力,并使房地产财务管理模式获得相应提高。
1.财务成本管理意识较为薄弱
当前,国内房地产企业在经营管理中只注重企业经济利益,而忽略了财务成本管理工作的重要性,管理意识较为薄弱,并对财务管理工作认识较为匮乏。多数企业进行成本管理工作时只重视设计期间的成本管理,从而忽略了项目财务管理工作,或者认为对材料进行成本控制是进行成本管理的关键点,同时企业进行财务管理中的工作人员对其不给予重视,导致成本管理工作未能全面进行。由于受到市场环境的影响,同行产业发展速度在不断加快,因此企业必须要将管理工作细化,才能顺应现代市场发展。财务成本管理意识薄弱只会动摇房地产企业在市场中的地位,阻碍企业未来发展。
2.财务管理中工程预结算问题
目前大部分企业在实施财务成本管理工作期间会忽略工程结算工作,并使其产生较多问题,其中包括:
(1)对工程结算数据进行造假,对于国家工程项目来说尤为严重,制造出较高预结算数据,高出实际工程结算的预算会进入个人腰包内,使工程质量受到影响,严重可导致出现豆渣工程,危害人们生命安全。
(2)项目工程工作在实施期间缺乏较为健全管理,施工、设计、建设等单位部门缺乏相互沟通交流,只限制于自身工作范围中,导致管理工作缺乏统一性,导致工程预算借款参差不齐,致使整个工程结算数据信息缺少有效性、真实性等,使工程项目资金运转处于不利状态。
(3)工程项目结算定额与实际状态相背离,更新较为缓慢,传统定位计算方法已不能有效地体现出实际工程结算的真实性,如对其进行再次计算工作会比较烦琐、复杂,大大降低了结算效率与进度。
3.缺乏健全的财务成本管理制度
通过对其成本管理方式进行分析,主要是依靠相关部门财务预算数据、资料进行财务成本汇报工作。根据这一方式可分析到其中存在的问题,由于部分项目已在进行,不能实施任何补救工作,没有在实施前对项目进行事前与事后问题预测,导致财务成本管理工作处于被动状态[4]。如在进行期间出现财务账面问题,就会形成账面失控的局面,无法估量最终损失。
(一)全方位实施财务管理工作
全面开展房地产企业财务成本管理工作,集中资金管理。成本管理质量的好坏与企业在激烈的市场竞争中成正比关系,同时会直接影响企业最终经济效益。企业在实施财务成本管理工作过程中应把该项工作制作成一项系统流程,对成本管理以分层方式进行管理,贯彻对象、内容、方法全方位原则,有助于对企业服务成本、资产成本、环境成本、人才成本等给予全方位管理。
同时,在管理时应严格按照相关管理制度实施工作,严格按照财务成本管理需求对企业项目建设、服务、设计等进行规划,并制订相应的成本控制方案,从而确保各项目财务成本可获得全面控制。成本管理首要任务是对资金给予集中管理,减少资金流出,控制资金成本。例如,对几个项目进行财务成本管理,先对其资金集中管理,结合项目特点平衡所需资金,防止出现部分项目需通过贷款解决资金问题以及部分项目资金过于闲置。这样不但可以对资金进行集中管理,还能避免资金在调配期间出现不平衡现象,减少资金沉淀现象,加强资金使用效率。
此外,当前我国多数企业在进行房地产开发时主要是依靠营销资金回收与银行贷款等方式实现资金融资,导致资金筹集问题日渐突出,资金筹集渠道严重受限;因此,房地产企业应拓展资金筹集渠道,如中小型企业可采用一些知名度较高企业的资金筹集方式,在原有资金、销售回款、贷款的基础上,通过汲取海外资金、上市筹集、发行证券等各种方法实施资金筹集、融资,提高财务成本管理工作,降低资金成本支出。
(二)加强成本管理人员财务管理意识
实施财务成本管理工作的主要因素有人力资源、资金资源、项目资源等三个重要条件,同时需要企业员工全面参与到成本管理工作中,而企业管理者应在工作中起到带头作用。工作人员在进行成本管理时应具备较强的财务成本管理意识,并主动分析在岗工作任务和财务成本有关的法律法规,此外还应注意进行管理过程期间应注意的事项,熟练掌握相关操作技术,加强财务部门与各个部门之间相互沟通交流。还可以通过对员工进行相应培训工作,内容包含有:财务管理理论知识、专业技能操作等;从而促进企业财务管理工作较好较快发展。
(三)全面构建财务成本管理体系
企业实施要想构建健全的财务管理体系,首先要了解进行成本管理工作的相关内容:成本预算考核工作、预算编制与实施、整体预算方式等。
1.成本预算考核工作
财务成本工作中成本预算考核主要是对预算年度、季度、月度进行总结、考核、分析。例如,月度分析工作要求各个项目负责部门应对每个月预算实施状况给予分析,同时房地产每个子公司应对总公司进行汇报总结,并召开季度、年度总结会议,分析预算工作中存在的问题因素;每个月度项目负责部门按照月度累积预算实施状况,通过按照绩效标准对员工业绩给予考核,并和薪资、激烈制度相结合;年终考核工作是对企业一年预算实施状况给予分析总结,分析内部存在的问题因素,并结合问题特点制定下年企业经营标准。
2.预算编制与实施
企业在进行预算编制期间,部门之间应相互沟通交流、多互动。预算编制实施的主体人员是各个部门的负责人员就,其要严格遵循相关预算编制制度对实际业务进行控制。企业在进行财务成本管理工作过程中应结合企业实际业务实施,如某些业务是属于财务成本管理预算范围内的,应保证其严格遵循规章制度进行审批,如属于预算以外的,应按照制定流程报备房地产最高部门进行审批,并详细说明。这样就能对预算以外的业务进行成本管理控制,严格控制房地产企业成本管理工作。
(四)构建全面的工程结算体系
建立健全的工程计算管理体系,首先要加强企业财务成本管理各个项目,根据对各个项目工程的经济指标进行预测分析,确保其保证在指定指标内,使项目预算、工程预算、结算等与现实差距相差较小。而不是当工程验收时再与资料、设计方案进行对比、分析,如最终工程预算与实际预算存在较大差距,应对超出预算部分附上审批文件加以说明,避免出现违纪违法情况出现;然后是提高工程预算管理员工专业道德素养,并严格要求预算工作人员应具备较强的专业操作能力以及工作经验,保证可以完全做好项目预算管理工作,从而保证企业财务成本管理工作快速、健康发展。其次是明确工程结算管理流程,保证成本预算方法、措施充分落实到项目结算工作中,对工程结算工作进行严格控制、监督,保证数据、资料的准确性以及真实性,不得任意更改工程结算资料、数额。
综上所讲,房地产企业要想提高经济效益,立足于竞争激烈的市场中,就要加强财务成本管理控制工作,从企业财务管理问题出发,通过对财务成本管理工作进行全面管理以及提高工作人员成本管理意识、构建成本管理体系等措施,强化企业管理机制,才能全面提高财务成本管理工作质量,保证房地产企业未来健康发展。
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区别于传统的成本管理模式,战略成本管理的特点主要体现在:成本内容不断拓展,企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响 ,包括企业优劣势、竞争对手的威胁等,并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略;成本范围不断延伸,从企业内部价值链延伸到企业外部价值链;成本管理手段不断丰富,已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式,注重定性因素对企业的影响,并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理,促使企业战略目标的实现。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业成本控制论文提纲:成本管理信息化应用研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
房地产业作为国家重要的经济支柱产业之一,在经历了过去十几年的轰轰烈烈的飞速发展之后,正在逐步降温,回归理性。在国家持续的宏观经济政策调整下,土地市场交易的火热场面逐步恢复平静,房地产业的暴利时代或将一去不复返了,今天的房地产市场将逐步进入正常化发展轨道。如果说以前的房地产业的暴利时代是靠土地增值效应或是靠房地产市场的刚性需求拉动或是靠房地产大佬们的所谓差异化经营战略取得了巨大成功的话,那么在今天的房地产业土地市场透明化的前提下的赢利模式主要应该靠的是什么?无疑应该将很大精力逐步转移到精细化管理上来,尤其是成本管理的精细化,那么作为成本精细化管理的重要手段信息化建设就极为重要,逐步会把信息化建设下的成本管理作为实现低成本战略的重要手段。
众所周知,工程建设领域和房地产领域是最容易获取暴利的领域,也是最容易滋生出现贪污腐败现象,原因主要有:
1.工程建设领域相对于其他领域来说不透明的东西太多,而且大家对这种不透明的现象似乎已经习以为常,如工程招投中的“围标”现象等潜规则,由于信息数据的不能完全的透明化,导致这些现象难以被机制、制度约束。
2.工程建设领域建设周期较长,控制环节较多,包括立项、招标、造价、建设、验收等,成本计算和控制难度较大;建设周期往往跨越数个年度,其间经历的各相关方主体审批,如:规划局、建设局、房管局和市政局等多部门的审批;员工的离职现象较多,组织人事变更也较多,这些都增加了管理的复杂性。
3.管理环境差,现代信息化等先进的管理手段在房地产业的利用程度很低,尤其是在房地产的成本管理中的利用程度更低,市场上使用的房地产的管理软件一般侧重在财务核算和营销上的具体使用,在前述中的立项、招标、造价、建设、验收等环节使用范围有限。
造成上述现象的原因,一是高速发展的房地产业才刚刚降温,管理视角的侧重点还未重点转移到这上面来;二是上述环节的管理还未形成标准化的管理流程,信息化难度大。我们很难想象离开了信息化的一家超市如何去管理它的众多的商品,同样道理,在不久的将来我们也将很难想象离开了信息化的房地产业如何去解除它的开发周期长、人事变动大、建设环节多等难题,从技术手段上铲除贪污腐败的温床。
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部信息化管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设,无论从房地产企业内部还是外部来说,都是房地产开发企业首先要解决的问题。现从以下几个方面来谈谈房地产企业成本信息化建设的措施。
1.建立规范、完善的成本信息化管理制度
在不断推出房地产新政的当前形势下,房地产市场竞争日益加剧,房地产企业必须加强成本控制管理,必须苦练内功,提高企业的竞争力。日、英和美等发达国家的建筑工程成本管理,已建立科学化、程序化和规范化的管理制度,使得工程的成本从投标报价开始到中标后的实施,直至工程的完工,全过程得到控制与管理。在我国,企业、行业和政府应借鉴国外的工程成本信息化经验,结合我国的实际情况,采取有效的措施,建立科学化和规范化的工程成本信息管理平台,使工程成本的控制和信息化贯穿于立项、招标、造价、建设、验收等全过程,使工期、质量、造价的预期目标得以实现。创建房地产企业成本管理信息平台,使得房地产企业成本管理更加科学化和规范化,使成本管理信息资源充分共享,以信息需求创造公开、公平和公正的市场竞争环境。
2.科学划分成本链并与成本信息化逐一对接
充分认识成本管理和信息化的复杂性,本着追求业务管理简单化,信息需求复杂化的原则,根据房地产业的成本管理环节多,周期长,是一个多方位全面的成本管理的这一特点,科学划分成本链,深入分析成本链各环节的成本控制特点,便于更好的与信息化实现结合。科学地划分成本链后,接着将成本链和成本信息化逐一实现对接。成本链各环节的管理需求和信息化手段对接的难易程度不同,为完成对接需要采取诸多的保障措施。任何技术手段的进步都不是一蹴而就的,需要一个逐步发展的过程,成本信息化同样是需要一个逐步发展的过程,同时也需要我们更新观念,提高认识,把成本信息化也上升到战略管理的高度,统筹规划,分步实施,最终使成本信息化走上良性发展的平台。创建房地产企业成本管理信息平台,使成本管理信息资源充分共享,摒弃和打击一些如“围标”等不正常现象,维护市场法则。
3.有效整合成本信息化,提高经营效益
成本链与信息化实现对接后,在实际使用中需要进行磨合与调整,需要根据实际情况,对成本信息化要进行整合。整合的过程本身就是一个不断发展和提高的过程,新业务的出现会导致原有的成本信息化管理需要作出及时地调整,以适应新业务的需要,这种调整会新增一些成本管理需求,信息化手段同时要适应这种新需求,就会导致信息化要新增一些功能和技术处理手段,从而使成本信息化不断的改进和提高,进而提高企业经营效益。信息化手段的普遍应用,会营造一个深入人心的信息化环境,即良好的信息化环境会造就先进的成本管理,好似在中国出生的孩子在国内学汉语可谓天成,在国外学汉语何其难,我们的成本管理目标就是要实现在国内学汉语。
4.转变管理观念,提升管理手段
转变管理理念,提升管理手段,逐步把信息化的管理手段逐步深入到房地产管理的各个环节,使房地产管理者充分认识到信息化不仅是我们的管理手段,我们还要进一步提高认识,要将信息化变成我们的基本管理环境。转变管理理念,要求企业下至基层员工上至高层管理者都要与时俱进,才能促进和提高房地产开发企业成本管理意识,提高对房地产开发企业加强成本的内部控制意识,防止舞弊的发生以导向作用,也以此促进房地产开发企业整体信息化水平的提高。
我国的房地产企业在成本管理信息化方面建设,整体上不如制造业或流通业,原因是多方面的。房地产业内的竞争日益加剧,现有项目用地公开招标、施工原材料价格上涨等等因素,都使得开发成本进一步提高,使得房地产行业的利润空间日渐缩小,这已成为不争的事实。如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部信息化管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设,无论从房地产企业内部还是外部来说,都是房地产开发企业首先要解决的问题,推动企业实施成本管理信息化建设势在必行。
任何一个行业都会产生竞争,房地产业自不例外,竞争会促进企业进步,同时竞争也是残酷的,竞争实现优胜劣汰。企业要有长远的发展必须先知先觉,防患未然,跟上时代发展的步伐。房地产企业要想取得成本管理的高效,信息化管理手段势在必行,不仅要提高认识,还要加强对房地产开发企业的成本链各环节的监督管理,如政府房产部门的监督管理,税务部门的纳税管理等,同时要做好成本管理信息化的战略规划。
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投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标,运用—定的科学理论、方法和手段,通过一定的程序对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择。投资决策是生产环节的重要过程。今天读文网小编将与大家分享:贵阳花溪地区房地产投资决策与成本控制分析相关论文。具体内容如下:
贵阳花溪地区房地产投资决策与成本控制分析
引言
项目投资决策是选择和确定投资方案的过程,该过程要求对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证,并对不同建设方案进行技术经济比较及作出判断和决定。房地产投资项目收益高,风险亦大,为了避免巨额投资化为泡影,投资者在投资前期必须对项目进行实地考察研究,从项目所处位置的人文历史、文化环境等多重角度出发。目前,业界人士已研究出多种确定投资方案的方法,如田建林运用AHP方法来进行房地产投资决策分析和投资风险分析;刘明芳等,采用DEA方法建立了房地产投资决策中相应的输入—输出指标模型;李杰等采用RO法来确定房地产投资方案。项目决策合理与否,直接关系到项目建设的成败、工程造价的高低以及投资效果的好坏。在进行前期实地考察的过程中,投资者应充分关注大众的需求,力求在建设过程中以最低的成本生产出最能满足大众需求的功能产品。
1 贵阳花溪地区背景
花溪区位于黔中腹地,距市中心17公里。全区地貌以山地和丘陵为主,具有高原季风湿润气候的特点,冬无严寒,夏无酷热,无霜期长,雨量充沛,湿度较大,有着丰富的水资源和生物多样性,森林覆盖率达41.53﹪。花溪地区的生产总值、固定资产投资、工业增加值、公共财政预算收入、旅游总收入、城镇居民人均可支配收入、农民人均纯收入等指标绝对数均位列全省前10位,总人口数至2010年约为360054,人口密度为每平方公里402人。
贵昆、湘黔铁路贯通花溪区内,北有贵阳西站及货场,西有湖潮站和磊庄机场,东北部有贵阳机场;贵花高等级公路直通市区,312国道和101省道贯穿全境。花溪的教育产业近来也是蓬勃发展,自2009年规划出3200亩地扩建贵州大学的同时,规划聚集区内的花溪区孟关也将规划出7500亩地,建成贵阳市的高校园区,首期工程完工后,将容纳坐落在贵阳的5所高校。而花溪区大学规划用地由北区贵州大学和贵州民族大学组成,南区则位于贵安新区党武镇范围内,分别由贵州师范大学、贵州财经大学、贵阳医学院、贵阳中医学院、贵州轻工职业技术学院、贵州民族大学和贵州亚泰职业学院、贵州民族大学人文科技学院等8所高校组成,南区即为俗称的“花溪大学城”。
除了高等学府之外,花溪的基础教育机构也是数不胜数。花溪景区面积222平方公里,占全区面积的25%。有景物景观81个。其中,自然景观56个、人文景观25个。有国家级特等景观4个、国内一等景观18个、国内二等景观32个、国内三等景观27个,以花溪国家城市湿地公园、花溪公园、天河潭、镇山民族文化村、青岩古镇、高坡民族风情游最为有名。花溪文物古迹丰富,青岩古镇已列为全国历史文化名镇。全区有12处文物被贵州省人民政府公布为省级文物保护单位,有甲定洞葬等13处文物被贵阳市政府列为市级保护单位,马铃石拱桥等48处文物被花溪区人民政府公布为区级文物保护单位。贵阳市花溪区现以“生态”、“旅游”著称,但相比于我国其他著名旅游风景区,其开发程度尚处于较低水平,换句话说,花溪的旅游产业有着较大的发展空间。
2 投资分析
2.1 市场分析
2.1.1 公寓 通过实地考可见察,贵阳花溪地区山清水秀、气候宜人,远离城市的喧嚣与烦扰,极其适宜居住,尤其适合老年人安养天年。花溪的居住人口为360054人次,人口密度为每平方公里402人,其中,花溪公园附近较为繁华,有着浓厚的生活气息。根据市场调查,笔者了解到不少外来人口在花溪买房用来给父母养老,花溪的居民也多为中低层收入者,由此看来,若要在花溪投资房地产住宅项目,中小户型应占大头。
2.1.2 别墅 花溪有着独特的自然风光,与造型优美的别墅搭配相得益彰。或许会有部分中高层收入者愿意来享受这里纯净的空气和迷人的风光,但是这里距离市中心较远,周边的公共设施不如市区内完善,工作繁忙的高层人士可能更情愿购买市中心的别墅或花园洋房。
2.1.3 旅游地产 花溪地区众多的旅游资源,也吸引了不少全国各地闻讯而来的游客。花溪的建设相对落后,旅游产业发展不够,与我国其他旅游地区相比差距较大。贵阳是全国闻名的避暑胜地,再加上花溪地区高校众多,每当夏季,来各大高校进行培训的外地人士无不选择在花溪留宿,然而花溪地区固有的旅馆稀缺,许多外来人士只能选择在当地居民的私人客栈里借宿,住宿条件十分有限。因此,房地产投资者可以从旅游的角度出发,大大挖掘花溪地区旅游产业的潜力。
2.1.4 商业地产 由图1、2可见花溪一直以来缺少集中的大型商区,商业用房的供应仅占全市的1.25%,商业用房的成交仅占全市的0.25%。花溪公园周边的步行街虽然店铺较多,但总体来说其档次偏低、规模较小,花溪丰富的旅游资源会拉动该地区的消费水平,带动商业发展,因此花溪的商业发展也有较大潜力。然而,已有一些大型房地产企业在这里规划了商业用地,其中,中铁城计划要建设一座15万方的大型购物中心,若要与其竞争,还需深入考察研究。
2.1.5 写字楼 从地图上可以看出,花溪区处于贵阳市较偏位置,离市中心较远,交通相对来说较为不便,不太合适发展办公用地,受大盘个案影响,写字楼市场形成以老城区、金阳新区为主要的两大热点供求板块,其他区域除乌当区有少量成交外,市场均无变化。整体市场销售量较低。
成功写字楼的共性有:位置应该居于城市商务中心或商业聚集区,交通要十分便利,四通八达的交通、浓厚的商务气氛是写字楼价值的重要支撑;写字楼项目周边必须要有较大的建筑体量和规模化的配套设施,形成一个集写字楼、公寓、商住、星级酒店、会展中心、休闲娱乐及购物中心于一体的大空间,才能称得上是真正的甲级写字楼。
从目前市场来看,花溪并不具备成功写字楼的条件。
2.2 风险分析
2.2.1 政策风险 限贷政策不仅会毫不动摇地执行,而且还会进一步深化和加强。唯有不折不扣地执行,甚至继续深化和加强限贷政策,才能确保房地产市场合理回归。此外,房产税将尽快在全国开征,这可能会导致房价下跌,并在潜移默化中达到限购的目的。
2.2.2 市场风险 市场风险来自在三个方面:一是市场供需实际情况与预测值发生偏离;二是项目产品市场竞争;三是项目产品和预测价格发生较大偏离。
2.2.3 技术风险和工程风险 主要由于科技进步、技术创新及其相关变量的变动可能带来的损失;以及由于工程量预计不足、或设备材料价格上涨导致投资增大;由于计划不周或外部条件因素导致建设工期拖延。
2.2.4 项目管理方面的风险 项目管理涉及项目的全过程,包括投资管理、进度管理、质量管理和财务管理。
2.2.5 外部环境风险 包括自然环境、经济环境、政策环境和社会环境因素的影响,如金融政策和财政政策变动、土地使用制度改革等。其中影响最直接的是金融政策和财政政策。
2.2.6 市场风险 要对整个房地产市场进行全方位的调查,了解其中潜在的规则;通过分析房地产的开发周期来预测其可能会发生的变动,从而预估出最佳的开发时机;选择地块时,要充分分析该区域的潜在价值;要了解国家政策,分析其对房地产行业会带来的潜在影响;同时,要了解并分析社会对房地产市场的需求类型和需求量;要利用一切可能得到的信息资料,了解潜在的竞争者的情况,做到知已知彼,百战不殆。
2.2.7 技术风险和工程风险 项目的建设需要切实解决工程建设特别是环境整治和生态环境保护问题;建造费用增加的风险可通过与建筑企业签定固定预算合同来减小;工程不能按期完工的风险可通过承包合同中延期罚款的条款来降低等等。
2.2.8 项目管理方面的风险 要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、以及各项专业能力;同时加强目标管理,落实考核责任制;制订相应的激励制度,调动项目管理人员工作积极性,从而提高企业管理水平和整体竞争力。
3 成本控制分析
随着房地产市场的逐步发展,有效的成本控制也为房地产企业在市场竞争中获得优势地位提供了契机,降低产品成本就是为企业增加利润,房开商各有着自己独特的控制成本的方法。
笔者认为,建设项目的功能直接关系到是否能有效满足消费者的需求,从而影响企业的收益。因此,功能设计成本控制是房地产规划成本控制中所占比重最大的环节。其方法是:在成本控制中应首先列出项目所具有的主要功能评价指标,根据各个功能评价指标的重要程度来划定它们的权重,接着确定项目的总费用,再根据各个功能评价指标的权重来预估其相应部分的开销。
本文从功能设计的角度出发来对贵阳市花溪区贵州大学附近某地开发经济型酒店项目进行成本质控分析。该项目建设用地800平方米,建筑规模为6400平方米,主体部分总投资额为1920万元。
①首先列出该项目所具有的主要功能评价指标,并对各个功能评价指标的重要程度进行评分,最终确定权重。
确定权重可采用0-4强制评分法,分别将不同的指标进行两两对比并评分,如:若A比B重要得多,则A得4分,B得0分;若A比B重要,则A得3分,则B得1分;若A与B同样重要,则A、B各得两分,如表1所示。
②根据权重来预估相应功能评价指标的开销,见表2。
③成本分析结果:由表1、表2可以得出该项目成本控制点应在平立面设计及施工、供水排水,供电供气,分别占项目总成本的30%、23%、22%,三项合计占项目总成本的75%,以此为该项目成本设计提供控制依据。
4 结语
正确的投资决策离不开合理的市场分析和风险评估,只有迎合了市场的需求,把风险最小化,才能在激烈的竞争中脱引而出。在投资决策中采用权重控制成本的方法,有利于将影响房地产投资的各个主要因素定量化,从而使定量与定性相结合,最终使投资成本得到合理控制。该方法还可以得到各影响因素对项目实施效果的影响程度大小。成本控制减小了不必要的资源浪费,为房地产企业带来更多收益。建设项目在进行设计施工之前,房开商需制定相应的成本控制管理计划,将可能遇到的问题一一讨论,才能合理有效地控制开发项目的成本,从而提高企业效益。
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成本管理充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产成本管理问题及其对策研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
房地产和人们日常生活联系比较密切,属于国家经济发展中的支柱型产业。前几年我国房价涨势迅猛,导致许多工薪阶级的人都买不起房、住不起房,针对这一情况政府出台了一系列的宏观调控政策对房价进行调控,这些政策虽然控制了房价上涨的势头,但是也压缩了房地产行业的利润空间。想要在这一前提下继续保持一个良好的发展态势,就必须要严格控制成本,找出房地产成本管理工作当中存在的问题从而制订一系列针对性的管理对策,从根源上提升成本管理的能力以及工作中的实效性。
随着社会主义市场经济的不断发展,我国房地产市场也在不断的改革完善,同时,房地产企业彼此之间的竞争也在不断加剧。在客观经济条件不断运转的状态之下,所有对房地产行业发展产生制约因素的问题都逐渐凸显出来,其中成本管理中的弊端比较明显。
(一)房地产行业的成本管理水平比较滞后,管理体系不够明确
国内大多数房地产企业都没有设置专门的成本管理部门或专职人员,主要还是由财务部门或预算部门进行负责。成本管理体系也不清晰,不存在管理流程,根本没有“目标成本”以及“动态成本”的概念。
(二)缺乏成本管理经验、成本管理意识淡薄
成本管理岗位人员需要具备预决算、工程、财务等综合性专业知识的全能型人才,目前这样的人才在该行业还是比较稀缺,一般房地产企业都是由预算部门或财务部门兼任,所以导致成本管理水平更不上。另外,有些企业认为成本管理就是成本管理部门或专职人员的事情,与其他人或其他部门无关,表现出该企业成本管理意识淡薄,没有体会成本管理的精髓所在。
(三)合同管理不规范,变更、签证无法控制
合同签订内容不科学合理,企业在合同签订方面没有设立合同分类审批权限,合同在执行过程中对工程进度以及工程质量没有及时跟进和评估,导致成本管理水平得不到提高;在变更、签证发生前,无法准确计算其成本,只能在变更后才能确认,以及变更、签证是否有必要发生,企业往往无法进行判断,只能被施工企业牵着鼻子走,甚至还有企业出现倒签情况。这样在成本控制过程中就会存在不确定的风险。
(四)资金管理不科学
房地产企业特征之一资金需求量大,所以说资金对房地产企业来说是非常重要,但很多企业只有成本测算,却没有资金预算。整个项目需要投入多少资金以及自有资金比例,需要项目融资比例,资金在某个时点是否会有缺口,项目贷款何时借入与归还比较合理都不清楚。另外在合同执行过程中,涉及设计变更、工程签证、应付应扣款项也很多,导致工程付款比较混乱,甚至出现多付以及超付现象,对后续工作带来很大影响,甚至引起不必要的纠纷,如果不能妥善的解决这些纠纷,会直接影响工程质量以及工期。
房地产成本管理问题及其对策研究论文
(一)单独设立成本管理部门
不惜重金引进房地产综合性专业人才来进行管理,更要定期进行培训,以及部门之间建立交流平台,培养整个公司人员的成本管理意识;建立科学合理的成本管理体系,提高公司成本管理水平,增加公司的核心竞争力。
(二)制定合理的目标成本
目标成本也就是预算成本,一般项目在启动前先根据相关指标以及经验值对项目的成本以及盈利能力进行测算,来决定是否值得投资,在项目施工图出来后,再根据施工图制定预算成本,一般情况下,没有其他变化,一旦预算成本确定也就是成本管理目标已经确定,不能随便更改。这样做的意义在于目标成本是以市场为导向,可确保项目的利润实现;目标成本贯穿项目的全过程,是事前控制的基础。同时动态成本需及时同目标成本进行对比,纠偏,以保证项目总成本不突破目标成本。
(三)合同管理必须规范
合同订立必须采用招投标、议标以及协商等多种方式进行,合同在签订前必须要按照合同种类进行分类授权审批,合同订立后,成本管理部门要记录备案,并报送财务部门进行台账登记管理,以备付款使用。在合同实施过程中涉及设计变更以及工程签证的,要制定相关管理办法,以各责任部门负责人为主成立评审小组,制定合理的评分标准,通过评审来决定是否有必要进行设计变更以及工程签证。
(四)建立起一整套完善的资金管理体系
想要保证资金管理体系的健全,就必须要从资金预算以及资金的信息化管理等方面对资金的日常管理进行完善。在进行资金预算以及信息化管理中这两方面工作的时候,可以将企业所有的资金都归纳到常规的预算管理工作当中,按年度以及月份制定详细的资金计划,资金计划必须要全员参与,由财务部门牵头组织并监督执行,资金计划下达前必须要经过分类审批流程同意。资金计划一旦下达,必须严格执行,并每月对资金完成情况进行分析,纳入公司业绩考核中去。
我国房地产行业发展时间比较短,各项管理工作还处于粗放型状态,房地产成本管理更是一项全面、深入、细致的工作,不但需要企业管理层的重视和支持,而且需要广大员工的共同努力和积极配合,需要建立完善的各项管理规章制度,并保证这些制度的贯彻与执行,只有这样才能把成本管理工作做好,才能实现房地产企业经济效益和可持续发展能力,提高企业的核心竞争力,本文从房地产成本管理当中存在的问题入手,从多方面、多角度的视角下提出了解决方式,希望可以为相关研究人员提供借鉴。
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策略性成本管理是于90年代兴起的一种最新潮的,具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法,倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注,在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大,地位越来越重要,是现代企业发展步入良胜循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下,逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势,成本管理与企业策略的结合,势必使企业跨出内部控制的单一角色,迎接外部分析的新领域,以巩固和赢得企业长期竞争的优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产项目实施阶段成本管理与控制分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题,而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程,即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算,以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的,各个阶段互相制约、互相补充。因此,要建立一体化的管理体系,及时发现偏差,纠正偏差,使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展,严格控制房地产项目工程成本。
在房地产项目成本管理上,房地产商通常只重视施工阶段的成本控制,而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制,而对“隐成本”不加以重视,结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价,使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下:
(一)只重视施工阶段的成本控制,不重视设计阶段的成本控制
施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段,应该说是比较重要的一个阶段,房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部,同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制,往往将设计费一压再压,认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力,往往使施工图设计保守或不合理,从而造成浪费。
(二)不重视计划和管理,导致成本失控
企业的管理松懈也是成本失控的重要原因,管理活动效能低下,资源没有得到合理利用,成本失真的问题时有发生。在评估成本支出时,材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。
(三)招标投标没有真正起到成本控制的作用
通过实行招投标以降低造价,保证质量,确实有其必要性和现实性。很多房地产公司(特别是一些国有房地产公司)不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定,工程招投标依然若隐若现未能全面实现,没有起到成本控制的作用。
(四)现场签证控制不力,导致成本失控
由于房地产项目的实施周期长,工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题,它常常伴随着工程费用的增加,同时也可能会引起停工、返工现象,造成项目总成本的大幅增加。如加强预算审查,安排施工全过程的材料和质量的监理等,却忽视了对工程变更的控制,从而造成施工阶段的支出超出预算,使得施工阶段的成本难以控制。
(一)设计阶段的成本控制措施
设计阶段是投资控制的关键环节,尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段,建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定,因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有:
1.推行设计招标与设计监理
实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为,保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争,不断加强自身管理,提高设计水平,增强竞争能力,同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围,保证了设计方案的质量。
2.实行限额设计制度
积极推行限额设计,实行设计经济责任制。作为设计单位,要推行限额设计,在设计中凡是能进行定量分析的设计内容,均要通过计算,充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时,要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标,明确项目开发的定位和工程建设成本范围,特别要强调设计方案的经济合理性,在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。
3.运用价值工程优选设计方案
在设计阶段运用价值工程进行投资控制,就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低,功能相对较高的方案,确保必要的使用功能,消除不必要功能的费用,从而达到控制投资的目的。
4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度
加强图纸审核,将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前,组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时,制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案,从节约额中提取一定比例的金额进行奖励,进而提高设计人员的工程成本控制意识,避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。
(二)施工阶段的成本控制
1.工程变更控制
设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量,完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内,若确需变更但有可能超概算时,更要慎重。一般情况下,即使变更要求可能在技术经济上是合理的,也应全面考虑,将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较,权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作,设计变更时间做节点控制,主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成,现场统一检查与核对;室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工,对总图进行全面检查。
2.索赔控制
在索赔事件发生后做好同期记录,根据工程的实际情况,给承包商发放停工和复工通知,尽可能减少工程损失,并应掌握第一手资料,以便于与承包商日后索赔费用的核实。
(三)竣工阶段的成本控制
工程竣工结算是核定建设的最终依据,也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此,这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。
1.核验结算资料
根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算,审查是否按图纸和合同规定完成工作,是否有丢项、落项的工程。
2.结算费用审核
根据各项合同,处理好施工过程变更和索赔后,重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理,是否符合合同规定;在结算时实行复审制度,以确保工程结算能按照合同约定的方式进行,并进行工程尾款会签制度,确保结算质量和投资收益。
本文强调对影响房地产项目成本最大的实施阶段的成本控制存在的问题和成本控制措施进行分析和研究。在设计阶段,实行设计方案招标制度和限额设计制度,加强图纸会审工作,实行设计的奖惩制度,加强成本的控制。在招投标阶段,选用合理的合同模式编制招标文件、评标、议标工作,并对部分材料实施战略采购制度,通过竞争得到合理的市场价格。在施工阶段,通过对项目工程变更和索赔控制,实现项目过程成本的控制。在竣工阶段,进行核验结算资料和加强结算费用审核工作等具体成本控制措施。
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财务成本是指财务会计中,根据企业一般成本管理要求,根据国家统一的财务会计制度和成本核算规定,通过正常的成本核算程序计算出来的企业成本,它可以是产品成本,也可以是劳务成本等等。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产财务成本管理若干问题和对策相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
(一)财务成本管理体系不健全
现今在我国的房地产行业缺乏较为完善的财务成本管理体系,大多数的房地产公司采用的都是粗放式的财务成本管理,这样就容易造成资金的流失和浪费。还有一些公司虽然制定了较为完备的财务成本管理体系,但是却流于形式在实际操作中运用的很少,没有发挥到实际效用。且在制定管理系统过程中,没有进行明确的分工,在每个职位的安排上并没有切实的考虑员工自身的实际状况(员工的个人素质、员工擅长的方面等),且有时候会存在职责划分不明确等问题,这样就容易造成员工付出与得到的不对等,使员工工作的积极性下降。财务成本管理体系不健全对房地产行业的发展是十分的不利。
(二)房地产企业的财务成本管理能力低下,管理办法陈旧
虽然我国的房地产行业发展的很快,但是在财务成本管理的方法上却鲜有创新依旧沿用的是传统的管理手段和办法。例如核算财务成本的主要工作是依据财务管理部门给出的决算报告,这样就存在滞后性这一大弊病,因为在工程建设时来进行核算,一旦发现问题就很难再介入对工程进行改进,且即使进行干预了也会消耗大量人力、物力、财力增加工程的成本。总之,现今的财务成本管理制度无法预测和控制实际的项目成本形成过程,在项目竣工后成本的核算就很被动,不能及时的起到调节和控制作用。
(三)工程预算与决算存在一定的问题
虽然房地产行业规模在不断的壮大,但是预算与决算的计算方法却没有及时的更新,不能符合现今房地产建设的需要,且计算的方式也较为繁琐操作起来也较为不易。还有一点,缺乏对工程项目的综合管理,设计部门、建设单位、施工部门之间缺乏良好的沟通和统一的管理,这样会造成工程在进行建设的过程中不能统筹规划全局,这样计算出的项目工程的决算与预算就会增加,且真实性与准确性也会更加难以把握。
(一)完善财务成本管理体系
在对财务成本管理体系进行完善的过程中,可以建立有效的奖惩机制,来调动员工的积极性。现今房地产行业竞争越来越激烈,稍有疏忽就有可能被市场淘汰,所以可以将财务成本管理参与市场激励的竞争,提高财务成本管理的能力。且在进行财务成本管理的时候要全面考虑到各项成本,不仅要考虑到物质方面的成本还要考虑到房地产所涉及的非物质方面的成本,这样才能更加完善房地产财务成本管理体系。
要实现对房地产财务成本管理的有效管理,不仅需要员工的努力还需要管理层与员工的积极配合,管理层要起好带头作用,明确责任界线,在进行决策的时候要广泛听取员工的意见和建议,这样才可以保证决策的科学性和准确性。且要成立一个专门的监管结构对财务成本管理进行监管,当发现在财务成本管理中出现问题时要及时的上报,防止问题的扩大化与严重化。
(二)树立系统管理的意识
在进行财务成本管理的过程中,一定要树立系统管理的意识,从整体出发进行管理,管理的对象、管理的方法、管理的内容也要更加全面,且要构建科学化、合理化、规范化的财务成本管理体系。房地产的成本由人力资源成本、服务成本和产权成本组成,要协调好这三个成本,用科学的、合理的方法对其进行调控,这样就可以有效的控制财务成本,从而提高房地产公司在市场中的竞争力,让公司实现更加长远的发展。
(三)健全公司的预决算体系
健全公司预决算体系的最终目的就是为了提高房地产公司的利润,在进行预算的过程中,要结合市场的实际情况(国家出台的最新的房地产政策、房地产市场的动态、一些相关材料等的价格),以利润和销售为基础,再根据推算和预测的方法对年终与未来的经营策略做精心的规划。
在挑选预决算人员的时候,一定要选择有较硬专业素质和素养的人员,且房地产公司要不断对预决算人员进行定期的培训,以不断提高他们的素质,这样才能保证预决算的科学度和准确度。在进行决算的过程中,要尽量采取简便且简洁的计算机制来进行决算,因为这样便于操作,还有极其重要的一点就是要对之前的数据进行核实,以防有一些造假的数据混入其中影响决算的准确性,在决算过程中要秉承诚信的原则,不谎报预决算的结果。
通过本文的分析我们可知,房地产行业在我国市场经济中占有重要地位,且现今我国的房地产行业呈现出逐渐壮大的趋势,但是现今房地产业的竞争也越来越激烈,一个公司要想从中赢得长远的发展,就必须做好财务成本的管理,且不断在经营中发现财务成本管理中存在的问题并及时的解决问题,只有这样公司的实力才会不断的增强,才会实现可持续的发展。
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摘要:房地产项目中涉及到的成本控制主要根据企业的工体目标及项目要求,在房地产项目管理过程中对成本进行有效的组织、控制、跟踪及分析等多方面管理,以完善成本管理体系,在保证房地产项目质量的基础上,全面提高利润。
关键词:房地产 项目管理 成本控制
随着社会的不断发展,房地产已成为我国重要的经济支柱,有关房地产项目管理,应从房地产项目开始阶段直到项目竣工,通过科学合理的策划与控制,促使项目达成投资目标,并按照进度目标、质量目标等顺利进行。房地产项目管理中的核心内容就是加强项目的目标管理,而在项目管理的不同阶段,目标也会有所不同,但是成本控制应贯穿于整个项目管理过程中,以确保房地产项目的顺利完成。本文将对当前我国房地产项目管理中成本控制存在的问题、降低成本控制的有效手段等问题进行分析与阐述,以提高房地产企业的成本控制意识,实现利益最大化。
投资决策是房地产项目的成本基础,虽然有关决策费用在总体成本中所占份额少之又少,但是对项目的整体成本影响高达90%以上。因此,在项目决策阶段就投入合理的成本选择,对经济的优化配置而言是最重要、最直接的手段。实际上,房地产项目的设计阶段就是对工程成本的控制源头,当确定投资计划后,就进入设计阶段,这是技术与经济合理结合的过程。但是我国大多设计单位中队工程项目的技术及经济分析不深入,在设计中出现“重技术、轻经济”的问题,设计人员也过于关注设计工程的质量问题,对成本问题没有直接责任,造成从项目设计阶段,就埋下了高成本隐患。
在当前房地产项目管理过程中,很多企业为了降低成本,将工程肢解,分包给不同的承包人。因此在项目开发建设与施工的后期,分包工程施工单位和工程总承包单位在有关配合及施工质量、成品保护等问题上产生越来越多的矛盾,这也为房地产项目管理带来难题。由于在一个房地产项目中,涉及到的交叉作业多、参建单位多,各单位的进场与退场时间不同,公司既要与土木建筑企业、安装施工企业等签订施工合同,一些专业工程及配套工程的施工单位也与承包商签订了施工合同。由于成本管理不完善,签订的施工合同也不严密,施工单位出于自身利益的考虑,缺乏成本意识与合作意识,造成拖延工期及管理混乱局面,成本控制无从开展。
当前在房地产项目管理中,有关成本预算工作的专业性落后,一些企业无法达到通行的国际标准,没有在招投标阶段就事先完成项目的成本预算工作。有些房地产项目时在投标阶段才预算成本价格,由于受到时间与技术的限制,目标成本不能直接落实到企业的各个部门、各个项目以及工程实施的各个环节中。在实际工作中,房地产项目的施工方应及时将已完成项目的实际成本与预算成本进行对比,分析出现成本偏差的原因,并及时采取纠正措施。
成本管理是一个全员参与的全过程管理,若想提高房地产项目管理中的的成本控制手段,必须先树立全员参与、全面控制的意识,这种全员控制模式并不是某个人或者某个部门的责任,而是房地产项目中涉及到的各单位、各部门以及个人的全体责任,这才是全员控制的根本。全面控制并不单纯是指成本的管理与控制,更包含了项目管理的各方面都围绕成本管理来开展工作。全过程控制是贯穿于整个项目周期中,从投标开始直到中标后的具体施工及竣工,都需要加强成本控制的意识。
房地产项目设计的质量与水平,对控制成本具有决定性作用,因此在项目设计阶段,就应加强成本意识。选择竞选方案或者工程设计招标的形式来获得合理设计方案并选择优秀的工程设计单位,通过先进技术的应用,合理降低工程成本,保证投资回报效益。对于房地产项目的设计,应采取多种方案对比的方式,从中选择既能满足项目需要,又利于工程造价经济化的方案,这也对后期的施工、投入使用成本等起到基础性作用。如目前我国一些房地产的项目方案中,由于过于追求视觉效果,设计出异性建筑,这些建筑由于轮廓复杂,对结构安全产生较大影响,且无形中增加了建筑外表的面积,不利于工程结构成本的控制。通过对设计方案的多次比选与论证,在满足房地产项目的结构功能、抗震要求、节能技术等基础上,还应对建筑的结构体系、合理布局、材料选择等有所重视,这些都与成本控制有密不可分的关系。
若想提高房地产项目的成本管理,首先需明确“由谁管理”、“如何管理”的问题。项目目标的责任成本管理是否落实到位,能否切实执行,关键在于控制组织是否完善。为了加强成本管理,各企业应成立成本管理领导小组,包括设计管理、施工管理、工程技术、财会、人力资源及经营等各个部门的领导和成员,主要负责项目部的成本指导、管理及考核,项目部也要成立相关的目标成本控制管理小组,负责项目部的各项责任成本的实施、核算、管理及考核。各专业部门之间,应注重加强横向的联系与配合,充分发挥各部门的职能作用,确保各项工作有法可依、有章可循,自觉从自身加强项目成本的管理工作。
另外,各部门要加强自身的责任,全体参与管理。项目经理作为房地产项目成本管理的第一施工负责人,应担任全面组织机构管理的工作,对项目的盈亏状况及时掌握并加以分析,并积极采取有效措施进行优化;工程技术部作为整个工程项目的技术控制与工程进度的负责部门,应确保质量,既要保证工期的顺利完成,又要加强降低成本;经营部主要管理合同的实施状况,主要负责对工程进度款的申报及催款工作,并对施工赔偿问题进行处理;财务部对工程项目的各项财务工作负责,及时分析财务状况并分析收支,保证资金的合理调度,确保工程的全面顺利开展。
技术手段是实现房地产项目投资的必然保障。根据大量施工经验表明,在工程施工过程中,材料费所占比例居高,而直接费用对间接费用的高低产生重大影响。随着当前科技水平的不断进步,房地产项目在施工过程中,也应注重主体施工技术的提高,并加大对新技术、新材料、新工艺、新方法的采纳,利用技术成果的进步来有效缩短工期并节约成本。
由上可见,房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务,有效降低成本与企业经济效益直接挂钩,通过成本管理手段的加强,能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象,对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国房地产项目管理中的成本意识不强、控制手段落后,仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制,才能促进房地产企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
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企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、 工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费, 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用,称为产品成本。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈房地产项目成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】近几年,随着国民经济的飞速发展,房地产行业已经成为我国经济增长点和国民经济的支柱型产业。房地产的竞争也过渡到了内部管理的竞争。在新的竞争环境下,加强房地产企业的成本管理已成为房地产企业开发的关键因素和核心内容。本文从房地产项目成本管理的现状出发,分析了当前存在的几个突出问题,并针对这些问题提出了相应的对策,从而改善房地产企业整体成本管理水平,提高企业的市场竞争力。
【关键词】房地产项目;成本;管理
我国的房地产行业始于20世纪80年代,随着我国市场经济的深入发展,改革开放的不断加快,国民经济也进行着飞速的发展,我国国家建设正在朝着现代化、新型工业化、新型城镇化的道路上快速前进,房地产行业占据了我国市场经济建设的重要地位,承载着我国基本经济运行的物质基础。总结我国房地产行业过去30多年的发展经验来看,多数房地产项目成本管理是粗放式的。尽管一直致力于降低成本,真正的成本管理实施对策却没有能在开发环节中得到应用,很多项目没有充分引入事前控制和事中控制的管理方法。因此如何节约建筑成本、科学的进行成本控制、提高企业成本管理能力成为了每个房地产企业面临的现实问题。
基于以上原因,本文参考一些房地产开发项目的现实案例,运用成本管理的理论、研究模型等分析影响房地产项目成本的各种因素,力图运用所学的成本管理知识对房地产开发的各个环节中关键成本的控制进行科学、合理的控制与核算,使房地产开发项目在保证高质量和按时完工的同时更好的合理控制房地产开发成本,提升房地产项目的开发价值。
1.1 项目成本管理概念
项目成本管理是指房地产企业在对成本做出一定预测的前提下,在项目工程期限范围内使项目建设尽可能的满足质量要求,并使项目建设在全面预算的约束下达到降低成本的目的。房地产项目成本管理的核心目标之中最重要的就是费用管理,它包括前期项目预算的编制、批准和后期成本、费用的控制等全部过程。评价一个房地产项目成本是否成功的关键因素就是成本、费用的管理与项目性能和质量是否达到成本最低化的要求。
由于房地产行业有其独特的复杂性,项目成本包括开发商在项目立项之前购买土地所支付的土地价款;也包括:项目前期的设计、规划等工程成本,以及施工建设和基础设施建设所用的资金成本;还包括项目建成后公共设施的配套成本,与开发相关的间接费用和开发期间的各种费用等等。基于以上成本的复杂性,房地产企业必须要在开发前期明确以上成本费用的列支范围,在进行项目成本核算时可靠性的、可计量的成本数据,以便于项目成本目标尽可能的实现。
1.2 项目成本管理的流程
一般而言,项目成本管理的基本流程如下。
在项目建造施工之前,房地产企业的管理人员应尽早制定项目成本计划,完善成本预测体系,董事会应尽快通过项目的成本预、决算方案,做出正确的成本决策;项目部的成本核算管理人员应及时收集各种成本信息,做好项目成本核算工作,最后根据核算人员做出的成本数据进行分析、检查等,通过以上各种要素的交互关系使房地产成本管理按照一定的目标运行,并使项目的实际成本能够控制在期初制定的可控范围之内。
1.3 房地产项目成本管理内容
房地产项目从立项到完工出售,不仅包括前期规划设计阶段,征地拆迁安置阶段,同时也包括:设计、勘测、土地平整以及组织施工、竣工、验收交付使用等实施阶段,还包括具体的水、暖、电、气等配套设施建设阶段、经营与管理期间的辅助建设阶段。由于不同项目的具体规划、实施阶段不同,项目成本管理的程序也存在着一定的不同。一般情况下,一个房地产项目从投资人的投资意向开始,到项目规划、施工建设完毕再到消费者,以及面向消费者(业主)实施的全寿命周期的物业管理,大致都要遵循一下流程:投资项目的可行性研究、土地使用权的申请与获取、方案设计与整体规划的报批、建设资金的筹集、进行开发施工、市场营销与物业管理等阶段,整个房地产项目才能够得以全部完成。
2.1 项目管理人员成本意识薄弱
在房地产项目成本管理中,企业管理人员的职责是什么?有什么具体负责项目实施的部门?而在正常情况下,需要项目部先进行编制成本预算再进行成本核算,但现实生活中往往是先进行相关成本核算再编制成本预算。虽然有些项目部配备有专职的项目预、结算人员,但相关责任人成本管理意识薄弱,因此与之相关的成本核算工作没有及时的做到位,所以到最后项目是否存在盈利还是亏损的原因没弄清楚。
2.2 相关人员素质低,责任心淡薄
目前我国房地产项目建造队伍当中,一些刚从院校毕业的大学生从业人员具有一定的理论知识水平但是相关房地产从事经验不足;反观社会上既具备足够的理论知识又拥有实践经验的综合性的成本管理人才又特别缺乏,特别是没有分解成本目标、没有落实管理责任的一些项目中更是滋长了相关人员的负面情绪。再加上有些项目组织和管理人员频繁的变动,工作不连续,收入与付出几乎是不相干的,导致他们的责任心不强,这对于房地产项目成本管理有着较大的影响。
3.1 在项目质量管理上“挖潜增效”
对于房地产企业来说,项目成本管理的目标是降低成本所要求的四位一体的成本核算点,因此,要实行全面质量管理,必以提高质量为代价,与之相匹配的就须由项目的成本来进行调整。项目质量、项目成本、项目检验成本等三大角色相互制约、相互作用必能找到一个满意的最低点,最终能够在项目质量管理上“挖潜增效”。
3.2 从项目建设工期控制上要效益
项目工程进度对于房地产企业来说并不是进度越快越好,工期越短就越好,为了有效地控制项目成本,从项目建设工期管理控制要效益,就需要对整个项目的工期进行合理调整来达到目的。目前项目建设工期中有两种方式,一种是项目部为了确保项目工期顺利完成而采取的措施;另一种是业主声称由于交付日期的延误所要求的索赔成本所导致的期间成本。
一般情况下,项目持续时间短,持续时间测量成本较低,当项目建设周期缩短到一定程度上时,这些措施的持续成本将会大幅上升。亏损期的损失(如:停工,窝工,返工等)则不同,由于自然条件造成的损失,其损失相应较小,无赔偿或通常少量的补偿损失就不考虑期间的这一小部分。由于内部因素造成的项目亏损,随着时间的推移,会逐渐减少。综合以上各因素之间的关系,应该在尽可能短的时间内,找到控制最低的成本优势。
创新是发展的动力,房地产企业要进一步加强项目成本管理,降低项目成本,最关键、最根本的就是创新,包括:管理观念、系统的创新、管理手段:方法的创新等。加强工程项目成本控制的关键是提高成本管理水平,只有使用有效的成本管理方法,才能真正的解决房地产项目工程成本管理工作中出现的各种问题。
随着房地产行业环境越来越艰难,企业在管理中就需要改变传统的成本管理、成本核算方法,并制定科学的成本管理目标,采用科学的手段来实现成本的多样化管理模式。在房地产行业竞争日趋激烈的今天,项目成本管理必须提升到房地产企业的战略高度,在拓宽传统成本核算的基础上,降低成本的关键就是成本管理。企业要想在市场经济的浪潮中实现持续发展,并且在激烈的竞争中打败行业竞争者,就必须要在成本管理上具有创新的意识和动力,加大成本管理方面的投入力度,提升战略成本管理,把成本管理、成本控制放在项目实施的重中之重,才能以最小的投入获得最大的回报。
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企业成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈房地产企业成本管理的四步法相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践,结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析:
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因
1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
“欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。
2) 缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
规范的目的:
保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。
规范的方法:
建立规范的成本结构树:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本树,作为目标成本制订的基线。
建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?
做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?
“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。
责任成本范围:
“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上,我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
作业过程管理:
明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。
全动态成本:
动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?
我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。
如何实现动态成本的测算?——一个中心,三条主线
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。
三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布:“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度:“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具
动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。
将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。
成本数据库的建立:
在我们完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。
“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!
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税收成本有广义和狭义之分。广义的税收成本是指征纳双方在征税和纳税过程(该过程开始于税收政策的制定,结束于税款的全额入库)中所付出的一切代价(包括有形的和无形的)的总和,具体包括征税成本、纳税成本及课税负效应三个部分。狭义的税收成本仅包括征税成本。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产开发企业金融和税收成本筹划问题研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着经济的发展与社会的进步,我国房地产经济迅速崛起,近几年呈现出一片欣欣向荣的局面,房地产企业发展速度也比较大。房地产企业在项目开发的过程中涉及的问题有很多,其中税收成本筹划问题财管管理中一项重要工作内容。税收筹划是在纳税行为发生之前,通过对纳税主体与税收事项的分析与计划实施的企业最大价值化管理活动。我国房地产项目开发过程中税收筹划问题涉及到项目开发处理方式、销售转让方式以及预售时间等等环节。
在实际经营过程中房产开发企业的金融和税收成本涉及的内容比较多,不仅包括十地的征收和拆迁费用、建设费、工程费、人员费、设施费等,而且还包含有关房地产开发项目的管理费用、销售费用以及财务费用等。税收筹划就是对这此费用进行合理分析,这对企业和国家均具有重要的作用。对房产企业来说,合理的税收筹划能够有效减轻企业负担,增加企业经营利润,提高企业市场竞争力,促进企业健康稳定发展;而对于国家来说,良好的税收筹划能够促进企业遵随国家产业政策导向开展各项工作,有利于国家宏观调控的实施,有利于我国市场经济的优化管理,增加国家税收,促进国民经济的发展。企业作为税收筹划的主体不仅要具备一定的经营管理知识,更应该充分了解国家的各项税收制度,以便能够科学、合理的进行税收筹划。房地产企业的税收筹划设计其经营过程的各个环节,企业应该充分了解税收筹划条件、内容、节税技能,以便能够减少税收成本,提高企业经营效益。
目前,我国的房地产企业一般会对一些金融信贷和税收政策的基本规定有所了解,但是对其中一些特殊的规定了解深度不够,比如对开发贷款、个人住房贷款、按揭贷款等一些特殊的金融信贷了解甚少,导致企业没能按期还款产生滞纳金和需要支付的没有按期还款的税款,这种现象影响房地产企业经营效益的提高,甚至给房产企业带来风险。所以房产开发企业有必要做好税收筹划工作,解决税收成本过高的问题。下面我们来具体分析房地产开发企业金融和税收成本筹划主要涉及内容。
(一)金触信资筹划
国家对房地产的相关贷款规则要求比较严格,国家规定的贷款利率对金融贷款具有重要的影响。如果贷款利率增加,就会增加房地产开发企业的贷款难度,这样就增加了融资成本和贷款购房者的还款压力。而如果国家取消优惠利率,同时规定进行购房的利率调整,能够影响贷款购房着提前还款。国家的金融信贷政策对税收筹划有着重要的影响作用,房地产企业实时进行税收对比们能够减少贷款财务费用。
(二)销售成本筹划
市场上房地产开发企业比较多,市场竞争比较激烈,房地产企业为了促进销售,往往会出台一些优惠政策吸引客户。比如有此房地产开发商对一次付款的用户给予购房款总额的3-10成的让利优惠,这样能够增加资金的周转率,缓解商品房挤压和银行还贷压力;还有此房产企业在客户购房合同,写明赠送客户装修费,比如一套100平米的住房价值30万元,房地产商为了促进销售在合同中注明赠送客户0.5万元的装修费用,装修费用可以纳人企业的业务宣传费用中,可以在税前列支。但是如果销售合同中没有说明这0.5万元属于房屋的装修费用,那么这0.5万元就需要纳人成本进行核算,井可以进行税前扣除
(三)营业税筹划分析
如果房地产开发企业开发项目属于代建单位,也就是说房产企业井不是建设房产的所有者,而是受委托帮别人代建,在代建的过程中房产企业不需要资金,这种情况下房产开发企业取得的代建房的代建手续费需要纳人“服务业一代理费”需要缴纳营业税。但是,如果在以上条件中房产企业有一条没有满足以上条件,房产开发企业需要全额结算收人井记人销售不动产费用需要缴纳5%的营业税这样我们就可以看出二者之间的不同,也就是说房产企业在代建过程对税收进行合理的筹划,能够有效降低税收成本,减少税收开支,提高经营效益。
(四)房产企业的土地增值税筹划分析
我国法律明确规定土地增值税实行四级超率累进税率进行相应的核算与分析,也就是说如果增值额小于扣除项目金额的一半,土地增值税税率可以按照30%的税率缴纳;如果土地增值额大于50%的扣除项目金额,没有超过的部分按照增值税的40%进行缴纳;如果增值税超过100 %,但是没有超过200%,按照税率的50%进行缴纳;如果增值税超过200%,按照税率的60%进行缴纳。国家规定如果纳税人进行房屋销售,而增值税在扣除项目金额的20%以下,这种情况下的土地增值税可以实时免征,也就是说此时不交土地增值税。
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