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众所周知,战略主要是谋划整体发展目标和发展趋势,对企业整体计划和策略起着极其关键的指导作用。战略一旦确定,将会在很长的时期内对未来整体格局的发展演变产生重要的引导作用。在日益激烈的市场竞争环境中,战略化将日益对企业生存和发展产生重大影响,正是在这种环境下逐渐形成了战略成本管理。所谓战略成本管理就是从战略的高度从成本的源头识别成本驱动因素,分析和管理价值链,以降低成本并提高战略地位为目标而最终形成企业的核心竞争力的一种现代成本管理方法。战略成本管理作为管理会计的新领域,在战略管理上运用成本管理信息,其目的在于促进企业履行管理职能,以提高长期效应,减少或避免短期行为损害长远利益,确保企业以正常的活力和秩序运行,并促进企业实现战略规划。这就要求人们不但要考虑成本节约,而且更要重视成本避免,以成本预防为立足点,关注整体经济效益的提高。
与传统的成本管理相比,战略成本管理具有长期性、全局性、外延性等特点。首先,战略成本管理是一项长期的系统地工程,其目的不只是为了降低成本,更重要的是为了获得并保持长期持久的竞争优势,并为企业长期生存和发展提供保障,以长远的战略目标为落脚点;而传统的成本管理则偏重于短期的管理,属于战术性的成本管理。其次,战略成本管理从企业的全局出发,进行全员、全方位、全过程的成本管理,以企业整体发展战略为依据制定成本管理范畴。它以企业所处的竞争环境作为出发点,不仅分析企业内部价值链,而且还分析行业价值链和竞争对手价值链,以知己知彼,总揽全局;传统的成本管理则仅仅局限于为降低成本而降低成本以达到成本最低化,而成本最低化并不意味着企业能够取得长期的竞争优势。再次,战略成本管理从企业的外部环境出发,不仅重视与上游供应商的联系,而且还重视与下游客户和经销商的联结。因此,它必然将成本管理向前延伸到采购环节乃至前期设计环节,向后延伸至售后服务环节。而传统成本管理则主要侧重于企业内部的生产经营过程,却忽略了与外部环境密切相关的供应与销售环节。
第一,有助于提升企业的核心竞争能力。成本管理是企业应对激烈的市场竞争的有力手段,也是企业培养核心竞争力的一种有效途径。在激烈的市场竞争环境下,获得并保持企业的长期竞争优势是企业进行战略成本管理的主要目的,由此可见,企业成本管理的目的不只是为降低成本而降低成本,更重要的是为了获得并保持企业长期持久的竞争优势,成本管理与企业的战略是紧密联系在一起的。由此我们可以看出,如果某项成本降低途径不利于保持或提高企业的战略地位,则应弃之不用,反之,如果某项成本的增加能够促进企业竞争实力的增强,则增加这种成本是值得的。由此可见,战略成本管理是以系统的、全方位、多角度的观点来看待企业成本的。决定成本的存在与否主要是成本与企业发展战略的一致性。
第二,拓展了企业成本管理的范围。企业战略成本管理是以企业采取的战略为基础,通过建立一系列相应的成本管理制度与措施,展开对企业经营战略的全面成本管理。其成本管理的范畴是全局的、系统的、多角度的,突破了传统的企业边界。首先,战略成本管理把降低成本的工作从管理部门拓展至采购、生产和研发等各个部门,形成全员式的降低成本格局,形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”,并且成本管理不再仅停留在产品生产过程的耗费上,而且还包括研究开发、采购及售后服务等环节,如生产前的产品研发与设计成本、材料采购成本、生产后的产品销售成本和售后服务成本等方面。其次,战略成本管理将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动,延伸到企业外部,不仅重视与上游供应商的联系,而且重视与下游客户和经销商的联结,形成系统的全过程的成本管理格局。另外,战略成本管理要求企业对竞争对手的成本信息进行推测并分析,通过比较分析找出企业自身与竞争对手之间的成本差距,改善企业的成本结构,提升企业的成本与竞争优势。
从企业成本管理的现状来看,当前战略成本管理的工作未得到有效的执行很大程度上由于管理人员的疏忽大意。部分管理人员不熟悉甚至不了解新的管理理念,观念更新意识淡薄,其成本管理理念依旧滞留在传统成本管理的方式下,更多的关注生产阶段的费用而忽视研究开发、采购及售后服务环节等非生产阶段的费用支出,成本管理的重心仍然是为降低成本而降低成本,未能从战略的高度统筹兼顾,系统地进行成本管理,以实现企业整体价值最大化。很显然,这种简单地只依靠内部和短期的成本节约来获得短期微薄的收益,难以促进企业取得并保持长期竞争优势。
目前我国企业成本管理机制仍然不够完善,主要表现在以下几个方面:第一,缺乏严格有效的成本管理监督制度。没有严格的成本管理监督制度,成本管理部门和人员很可能为了粉饰其经营业绩而篡改成本数据资料。这样导致决策人员因无法获得真实、准确的成本信息资料而无法科学决策,而且不能促进成本管理机制正常地运行。第二,缺乏健全的成本管理激励制度。对于成本管理效果理想、经济效益较以前有所提高的部门和人员,如果缺乏有效的激励或者激励制度未能有效地贯彻执行,则会挫伤这些部门和人员参与生产经营及成本管理的积极性。第三,缺乏主动性和全员参与意识。成本管理的工作需要全员的配合与共同努力,而今仍有部分部门和人员把成本管理当作财务人员的工作,而没有积极地、主动地参与成本管理,结果导致企业通常难以实现其成本预算和成本控制目标,甚至使全过程控制的成本管理最终演变为财务部门的“秋后算账”。
目前,我国企业的管理者和会计人员对战略成本管理的认识还不够深刻,缺乏战略意识,更谈不上对其开展广泛的应用研究。战略成本管理所涉及的知识非常广泛,这就对会计人员或其他从事战略成本管理的人员提出了更高的要求,但目前我国企业会计人员及其他管理人员的素质仍不能适应战略成本管理的要求,其素质有待进一步提高。
目前,虽然我国一部分企业存在内部控制,但内部控制制度不够健全,没有覆盖一切部门和全部人员,仍未渗透到企业所有业务领域和所有操作环节,使企业会计信息因内部控制失效而造成的会计工作秩序混乱、核算不实而严重失真。如伪造会计数据,私设“小金库”,虚列成本,瞒报收入,人为调节利润,偷税漏税等。另外,相当一部分企业管理人员对内控制度的认识仍不够到位,认为内部控制制度就是企业内部资产安全控制、内部资金控制,即内部会计控制,而忽略了包括成本控制在内的全过程、全方位的内部控制。因此,对内部控制制度的设计仅停留在内部会计控制上,而且参与内控管理的也仅仅局限于财务人员,而将所有的其他员工完全排斥在外。
目前,我国绝大多数企业的成本管理观念仍然十分落后,虽然能够全面引进战略管理并能很好地开展,但它的成本管理依然滞留在传统的成本管理理念里,甚至有些企业虽然意识到成本管理工作的意义但并未认识到战略成本管理的重要性,通常它们的成本管理工作是通过优化成本管理体系以及细化成本控制目标来实施的。这势必导致许多企业缺乏战略成本管理的长远意识,片面追求短期经济利益,而忽略企业的长远发展。针对上述情况,现代企业战略管理工作的开展应从更新企业成本管理理念出发,从根本上改变仅局限于产品生产领域,以降低直接材料、直接人工和制造费用等生产费用为主要的成本管理方式与手段的传统成本管理理念,树立战略成本管理理念,从战略成本管理角度出发,以成本核算为基础,开展企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此达到企业成本管理目标与企业长期发展战略的协调统一,从而实现企业的整体价值最大化。
企业实施战略成本管理的基础是建立健全的成本管理体系。只有建立健全的成本管理体系,才能提高企业成本管理实施效果。现代企业开展战略成本管理工作应以全员、全过程的成本管理理念以及系统的、全方位的成本管理框架为基础,同时根据企业生产经营特点与管理工作流程等完善企业成本管理体系。通过完善企业成本管理体系并注重与企业战略管理的协调统一,以战略管理为基础,结合成本管理目标优化管理体系和改进管理流程,确保企业战略成本管理的顺利实施。
人的活动在成本发生、形成的各个阶段占主导地位。人的素质、技能极大地影响着企业成本,尤其是从业人员的素质对企业成本的影响最大。因此,要想真正地全面实施战略成本管理,那么就必须提高从业人员素质。战略成本管理终究要靠企业自身各部门的工作人员共同努力来完成,特别是要依靠成本管理人员来实现。成本管理人员素质的高低直接影响着企业战略成本管理实施效果的优劣。战略成本管理本身的理论方法以及辅助的信息系统要求成本管理的从业人员具备更高的业务素质与专业技能。这就要求战略成本管理人员不但要掌握传统的成本管理知识,而且还要熟悉企业的经营活动,对相关的信息辅助系统要有足够的涉猎。因此,我们应广泛开展现代化管理知识和生产工程技术知识教育、培训,努力提高从业人员素质,为应用战略成本管理提供人员保证。
随着我国市场经济体制的不断发展和完善,我国企业面临的市场竞争也日趋激烈。企业成本管理既是企业生存、经营、发展的根本,同时更是企业管理工作的中心。近年来,随着企业成本管理经验的不断积累,企业越来越重视内部控制工作对成本管理的促进作用。企业内部控制工作的开展能够促进企业各项管理工作的顺利开展、能够优化企业管理流程,同时通过内部控制工作还能够使企业成本管理的各项工作得到有效的执行。因此,现代企业应充分认识到内部控制对企业成本管理工作的促进作用,以内部控制工作促进企业成本管理工作的开展。为此,企业首先应加强管理层的内控意识,提高管理者的素质,完善内部控制制度。其次,要加强企业文化建设,为企业内部控制制度建设创造良好的环境和氛围。再次,要加强内部审计制度的建设,充分发挥内部审计监督作用,将内部审计工作的重点,在时间上从事后审计转向事中、事前审计;将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计,理顺资金运行管理机制。对企业财务收支及其经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核,提出意见和建议,发挥内部审计的监督作用,使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求,充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。
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成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业资源战略管理相关论文:煤矿企业成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
伴随着我国市场经济的进一步发展,产业机构不断优化,现代煤矿行业内部的市场竞争越发激烈,面对生存与发展,煤矿企业通过对于外部环境的把握,同时结合内部环境的管理优化,进而实现在竞争之中获取有效的市场份额。对于煤矿企业而言,面对市场竞争程度的上升,优化企业内部管理手段,降低企业运营成本,是面对现代市场竞争的必然选择。煤矿企业作为我国经济发展过程中的重要基础行业,煤矿企业的和谐、稳定、发展对于我国整体国民经济体系的稳定以及和谐有着重要的决定性关系。对于煤矿企业而言,其不能用过对于产品的自主定价实现对外竞争,只有通过自身的成本管理,以通过自身运营成本的降低,来提升最终的盈利空间,因而来说,在煤矿企业内部推行成本管理是现代经济发展的驱使,同时也是煤矿企业优化管理路上的必然选择。
(一)成本意识不强
对于煤矿企业的成本管理认识问题上,主要展现出两大方面的问题,一方面是重视度不够;重视度的不够,不仅展现在煤矿企业基层工作人员身上,同时也展现在煤矿企业的管理层之中[1]。对于煤矿管理层而言,成本意识较多停留在意识层面,但却没有真正意义上的在日常工作的开展过程中作为行为指导,由于管理层中没有足够的重视度,也导致了在基层工作人员对于成本意识的忽视。基层人员在煤矿企业日常开采的过程中,过分的重视对于开采量的重视,而忽视了对于成本意识的重视,因而无论开采量的多少,其成本必然会呈现一种较高的趋势,也不利于未来产煤在市场上的推出以及竞争。另一方面是认识不足;在煤矿企业之中,有些时候为了实现对于成本的降低,其通常会不惜一切代价的进行成本降低,而忽视对于环境以及制约条件等方面的考评,因此其所制定的成本管理方式也不合理,完全是由于对成本管理认识不足造成的。
(二)成本管理方法滞后
对于我国煤矿企业所采用的成本管理方法现状而言,其较多是对于国外经验又或是对于国内现金经验的一种借鉴,但从其方法的应用上,我们发现,其并没有针对自身煤矿企业的特点进行成本管理方法的定制。同时在成本管理方法的应用上面,由于相关人才的缺乏,煤矿企业在推行成本管理方法推广以及应用的过程中,不能深层次的对于成本管理方法进行把握,只是针对一些简单的成本分析。就现今多数煤矿企业所应用的成本管理方法而言,其较多都是针对企业在煤矿开采过程中的材料、电力等方面的成本核算分析,并没有深层次的对于煤矿开采过程中的质量成本以及安全成本等方面进行核算分析,因而来说就我国现阶段煤矿企业的成本管理方法而言,其存在严重的滞后性,同时也在一定程度上制约了当代我国煤矿企业运营效率的提升。
(三)缺乏成本管理体系不完善
成本管理是一个复杂的体系性的工作,而不是简单的煤矿开采成本管理,由于管理方法的滞后以及成本认识的不足,从而导致了现阶段我国多数的煤矿企业成本管理体系不完善。其不完善的地方主要展现为:首先,组织架构不完善,从组织架构来看成本管理不应当只是财务部门一个部门的工作,财务部门在日常工作的过程中,可以对于成本现状进行分析,但却没有方法对于成本管理进行广泛上的指导。其次,缺乏成本管理制度,没有成本管理制度,在日常成本管理的过程中,便不能够对于成本管理工作的开展形成约束,同时也不能对于成本浪费的情况进行有效的制约。再次,缺乏对于项目开采之前的预算管理,煤矿企业在进行项目开采的过程中,没有有效的预算管理,在具体开采施工的过程中,其便不会对于各方面的开支进行有效的评判以及制约,因而不能有效的形成成本节约。
(一)强化成本管理意识提升
成本意识是煤矿企业在推行成本管理过程中的先决条件,同时也是成本管理推行过程中的策略选择的指导依据。可以说在煤矿企业推行成本管理的过程中,只有通过对于成本管理意识的提升,才能进一步的为成本管理行为或是策略形成良好的引导。在对于煤矿企业成本管理意识的提升上面,需要从两大方面进行把握,一方面成本重视度的提升,一方面是成本管理深度意识的把握。
在对于重视度的提升上面,不仅需要对于基层工作人员的成本管理意识提升,还需要对于管理层的成本管理重视度提升;在日常开展的过程中,煤矿企业管理层可以通过会议的形式进行成本管理意识推广以及宣传,对基层的工作人员形成一种成本管理理念的灌输;同时成本管理还应当体现在日常的工作之中,相关领导必须在日常的工作过程中以身作则,起到有效的模范先锋带头作用。在对于成本管理意识深度把握的方面上,主要强调管理层以及财务机构的成本意识深度把握,现阶段的成本管理深度是远远不够的,成本管理不是一味的降级成本,而是通过成本核算,寻找最佳的方式,降低成本是以综合环境的考评为基础的。
(二)强化预算管理
预算管理要求煤矿企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助煤矿企业管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标[2]。预算管理在煤矿企业的运作中,应当由财务部门结合开采部门进行提出,同时交付开采部门作为成本指导,然后通过以此预算管理作为基础,开采部门进行自身工作规划,以保未来成本的控制在预算之内。预算管理可以有效的避免煤矿企业在日常开采以及管理的过程中,盲目的进行,其展现会更加的秩序化以及原则化。
(三)引进培养成本管理人才
成本管理人才是在推进成本管理过程中的重要基础性资源,对于煤矿企业而言,其需要通过长期的引进、培养计划进行成本管理人才资源进行储备。因而来说,在成本管理人才资源储备的过程中,主要分为两大块内容,一方面是引进,一方面是培养;引进主要是指煤矿企业通过对外招聘或是校企合作的方式,强化对于成本管理人才的引进。而培养则更多的是指企业通过定期的成本管理培训计划,提升内部人员的成本管理技巧提升,进而推动企业整体成本管理成效的提升。
(四)完善企业内部成本管理制度
企业内部成本管理制度是为保障煤矿企业成本管理策略的贯彻实施,成本管理制度是一种行为约束的强性要求,其通过制度内容有效的说明了在成本管理过程中对员工行为的刚性要求[3]。在对于煤矿企业完善内部成本管理制度的过程中,需要注意三大方面的内容,首先,对于行为规范的说明,企业应当通过分析制定出日常成本管理策略,以此策略为基础点,进行日常行为约束规范,同时在制度中进行严格的说明。
其次,制度推行责任制,推行责任制也就是说在具体开采或是其他工作环节的过程中,必须将具体的责任规划到个人,这样能够便于最终发现问题是具体的个人。再次设定奖惩制度,通过对于成本管理过程中的先进个人进行一定的奖励制度规定,同时对于恶意违反成本管理的个人进行惩罚制度。制度化的规定以及执行是为了更好的在成本管理的过程中起到有效的引导性作用以及约束作用。
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战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进行依法纳税,这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务;然而,电力企业这种法人企业,也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究,以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约,从而实现企业税后利益的最大化,这也是电力企业所应享有的权利。实践表明,能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段,就是基于战略成本管理理念,大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此,以下结合战略成本管理理念的分析,着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题,进行一些分析和探讨。
战略成本管理这种较为先进的成本管理理念,是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服,并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低,成功地从传统的时空制约中跳出来,从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处,主要体现在这些:
第一,具有战略性,进行战略成本管理,不仅要促使成本降低的目的,更要把长期的竞争优势建立并保存下来;即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索,对于长期成本优势的获得,一定要予以高度重视,决不能仅靠战术性的成本下降。
第二,具有预防性;战略成本管理对于成本避免尤为注重,从源头上就立足于预防,制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。
第三,具有系统性;战略成本管理应用价值链这种综合分析方法,来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑,并把整体全局最优这种理念予以重点突出。
第四,具有广义性;有关成本这个概念,在战略成本管理中,把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破,并把成本管理向企业外部进行了拓展,在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用,以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。
众所周知,电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品;在完成国税缴纳增值税之后,依据增值税税额,还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等,在其销售收入基础上,对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产,还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划,其所要达到的目的就是,基于合适的手段及不违法前提下,让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划,既能为企业提高经济效益,又能为自己职工带来可观经济收入。当前,就我国电力企业而言,进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起:
1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本,不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业;不管是哪种筹资方式,都一定要回报给投资者;但在对税收进行处理方面,这两种筹资 并不完全相同,通常成本中不能计入股息,但在成本中可计入支付利息,故基于税务这个角度来看,对企业发展更为有利的是借债筹资,而不是股本筹资。因此,基于战略成本管理理念,电力企业在实施税务筹划过程中,就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。
2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策,电力企业一定要予以足够的熟悉,在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用;针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果,应组织相关人员通过细致的测算来加以比较,从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。
3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现,主营是通过其电量的销售来完成的;应用避免应税所得,并非要对企业的经济所得进行避免,而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如,某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买,根据相关规定要进行纳税,但企业进行国债的购买,其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此,作为电力企业财务人员,一定要充分利用国家优惠政策,进行既合理又合法地避税。在实际当中,若国家重点建设债券以国债利息率低时,就一定要选择国债并进行购买。
4、实现提迟应税所得。在实际当中,可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税,促使纳税推迟的实现,既可让这笔资金让纳税人所占用,又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟,从而最大限度获得贴现的好处,以此来把未来应税款的现值大大减少下来。
1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。
组织体系越健全,对企业纳税筹划的开展越有利,越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此,电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来,让总会计师及分管副总经理来进行总负责,并让一下这些部门负责人参与进来:营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中,牵头管理部门应为财务部,财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案,而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作;此外,纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当,具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位,就是电力企业所属的各个单位部门,他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此,为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来,电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。
2、建立和健全纳税筹划制度体系。
作为一项系统工程,在进行纳税筹划过程中,首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规,以此 来把企业税收信息资源库建立起来,然后,再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来;在此基础上,依据电力企业的经验特点,认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点,最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来,最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。
3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。
(1)有关筹划方法与税收政策的相互结合;在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上,可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策,以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。
(2)关于业务流程与税收政策的相互结合;电力企业在实施各项业务过程中,一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析;在把这些情况进行全面掌握的前提下,再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析,以此来把预期减税这项目标实现起来。
总之,电力企业进行纳税筹划,就是要促使企业整体税负实现最小化,从而有效促使电力企业经营管理水平大幅度提升起来;因此,在实际工作中,基于战略成本管理理念,电力企业一定要对纳税筹划进行深入研究,以便能把纳税筹划的最大效予以充分发挥,这对于电力企业各项经济效益的提高具有很大的促进作用。
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20世纪80年代,Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法,认为要在一个企业中实现全面成本管理,首先要从管理过程分析的角度,全面审视企业现有的经营过程,并从中寻找存在的 问题 ;其次要持续改善,全面地持续不断地进行改进。以下是读文网小编今天为大家精心准备的战略成本管理论文范文:国外工程项目成本管理浅谈。内容仅供参考,欢迎阅读!
加强工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择,项目成本管理不是单独的,它涉及的方面很多,是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本,提高企业整体的经济效益。
1.人工费。海外项目的主体工程大部分采用劳务分包或者整体分包来完成,分包费用也是国内的2倍以上,人工费相对很高,但在国外项目需要国内劳工的同时,还需要当地工人,按照1:2或者其他比例来安排用工, 来增加工程所在国家的就业机会, 人工费除了国内劳务分包费用,同时还有国外劳工费,带来的有高额的工资、8小时工作制、节假日加班费用、福利等额外费用,在项目进场前需对当地人工进行全面调查,一般单列成本项中。
2.设备费。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成, 而国外项目在设备成本中一般分为:设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用等。尤其是备品备件,国外工程项目一般情况下在国外市场是购买不到的,为了满足工程需要,按习惯一般考虑整个工期内的库存量,这块费用成本是比较高的。国外工程项目中的设备运杂费,因和国内差异较大,故一般不计列在设备成本中,单独计列在其他费用类中。
3.材料费。材料费用施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本的主要因素, 国外材料费用是国内的1.5-3倍左右,特别是运输费是国内的3-5倍左右,是考虑的不可或缺的一部分,由于一些国家较小,一些材料像水泥、钢筋等都是垄断的,在施工期间不定期价格上涨,造成不可估计的损失,在成本测算时, 要充分考虑价格上涨因素, 同时前期调查时要考虑全面。
4.其他费。国内其他费用都按照预算规定对口计列,在国外工程项目中,除项目一般常规的其他费用, 其管理费用和不可预见费用二项成本在一般情况下需要占总成本的3%-6%;特别是政治风险、汇率风险是不得不考虑的不可预见费用,同时国外对环境、安全、文明施工特别重视,加强在此费用的考虑,其他费是国外成本中的一大因素。
1.市场化管理。
现如今,市场变化风云莫测,对于一个工程项目,肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险,所以,一切生产经营管理工作都应立足于市场,以市场为基础、为导向,展开各种经营工作。第一定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解国家政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁,进行市场化管理,通过市场竞争,选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商,以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息,以达到知己知彼。
2.合同管理。
工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务,通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以,对于每个工程项目,都必须签订承包合同,利用合同规定和相关法律,把项目经营风险降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理,对于与业主签订的主承包合同,首先熟悉合同中各条款,了解我们的所拥有的权力和承担的责任,熟悉变更、索赔的规定和程序,为以后日常经营管理工作奠定基础;
其次,加强承包合同的日常管理工作,在执行合同过程中,产生理解上的偏差或异议或纠纷,在相互尊重、平等互利的基础上,与业主进行谈判,协商解决。对于分包合同来讲,根据工程合同范本和工程实际情况,与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ,确定分包综合单价,并明确各自的权力和义务以及责任,以减少合同履行过程中的纠纷。
3.材料费用管理。
材料是直接用来构成工程实体的,在整个工程项目成本中占非常大的比例,约占总成本的60%,对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料,基本上是由公司统一采购,
第一根据工程实际情况,分类统计材料用量,制定材料用量计划和采购计划。
第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式,就是说分包商根据自己所承担的工程,每月末向经营部提供下月所需的材料计划单,说明材料所用部位(分包商必须签字认可),经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商,由分包商进行保管,以降低材料部保管费,调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费,并每月结算时扣除。
第三对于自行完成的工程所需材料,由各分部根据工程进展情况,每月末向经营部提供下月材料计划,说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ,经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管,根据现场实际需要,各分部领用所需材料,到月末成本核算时扣除材料费,并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。
4.机械使用费管理。
目前工程上用的机械设备分为两部分:自有机械设备和外租机械设备。按照机械设备种类,自有设备可分为三类: 施工设备、运输设备、交通车。根据各分部、各部门的实际情况和需要,由公司统一分配施工设备和交通车,并且分配给各分部的机械设备相对固定,设备维修、保养由各分部负责,但各分部之间可以相互借用,借用是有偿的。运输车由大车队专门负责管理,其调动、维修、保养也由大车队全权负责。每月末依据各分部所有的机械设备折旧费、占用费和维修保养费及设备的调动情况,分别按分部计算自有机械设备费用。由于购置机械设备投入大,资金回收期长,市场风险大,这样,为了减少资金占用率,加快资金周转,降低市场风险,工程承包商将充分利用设备租赁市场,租赁亟需的施工设备。对于外租机械设备,根据工程实际情况和市场供应情况,选择适合的施工机械,与租赁商签订租赁合同,确定合理的租赁单价,每月末根据施工情况,统计运输方量和台班数量,计算外租机械设备费用。
5.人工费的管理分为两部分:
当地施工员人工费和中方人员工资。对于当地施工人员,现在大部分都是由中方人员进行管理,但是场的随着电建市不断发展以及公司的发展和经营理念、思想的转变,对当地施工人员的管理必将部分或全部由当地分包商或国内分包商进行管理,也就是通过工程分包、劳务承包或包清工等方式,按综合单价形式,把部分或全部工程、劳务转包给分包商,这样间接将当地施工人员的管理转移给了分包商,从而,将减少公司中方管理人员,进而降低公司的人工管理费以及有更多的精力从公司整体上进行管理。当然,人工费还可以从量、价和组织管理上控制。
工程项目的成本管理与控制是经营管理部门的重点工作,也是整个工程项目的关键工作,它决定整个项目盈利与否。对于一个经济实体来讲,成本是生命,是本钱,也是整个经济实体经营管理的中心工作,如果没有成本意识,就没有效益,就没有利润,企业就无法生存。当然,成本管理与控制这项工作要靠整个项目的各个部门共同协调与合作,才能使费用控制最低。
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成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的,它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性,能够比较准确地反映产品的成本,为决策者作决策提供科学依据。但是还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的,它们各自还存在着许多巫待解决的问题,需要不断的完善;另外,各方法之间也缺乏一定的系统性,需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。以下是读文网小编今天为大家精心准备的战略管理毕业论文范文:浅议铁路施工成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目成本管理的目标是:在合同约定的合理工期内,通过科学的前期策划、有效地组织、协调,用最优的价格完成所承揽的全部施工内容。施工企业项目管理团队通常都是通过前期的项目策划和规划,在项目进场施工之前,运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术,得到一个项目的进度计划表,通常以项目进度网络图或横道图的形式来表现。项目部在施工过程中,严格按照进度计划表进行工期安排,进行合理的劳务人员的调配、施工机械设备的购买及租赁等等花销的安排,尤其针对关键线路的工期安排制定专项保证措施,对照计划表研究问题所在并及时纠偏,对症下药。
值得注意的是,一个项目的进度计划表不是固定一成不变的,这一特点是由工程项目的动态特性所决定的,在一个工程项目的施工实施过程中,难免会有一些签证变更等现象的发生,使得相应的工期有所变动,这就要求我们一方面在原有工期计划的基础上作出合理的调整,一方面要求甲方给予合理的工期签证。总而言之,按照合同约定的合理工期制定出能够指导实际施工的进度计划表并严格遵照执行,过程当中实施工期动态管理考核办法,及时发现问题解决问题,将偏差控制在可控范围之内,将进度管理工作作为一项日常的项目管理工作来抓,在保证合同工期的前提下,寻找到最佳的工期点成本,把工期成本控制在最低点,是铁路施工企业成本管理的核心内容。
(1)、施工成本管理体制不完善
目前很多铁路施工企业都把施工成本的管理和控制交给企业的财务部门。但是,这些财务部门对于如何有效的进行施工成本管理和控制方面没有起到较大的作用,他们的主要任务只放在了施工成本的核算。铁路施工的成本管理和控制基于成本管理和控制理论,并不是单纯的财务成本预算和审核问题,项目施工的各个环节都会牵涉到,只片面的依靠财务部门不能进行科学有效的成本管理和控制。
(2)、工程设计变更规则对施工成本管理的影响
长期以来,铁路行业的特点加之各种因素的影响,使得施工过程中发生大量的设计变更,甚至重大设计变更。根据原铁道部有关文件规定,二类变更在风险包干费中包含,不调整增加合同总额。如果实际发生的二类变更超过风险包干费,超过的部分将全部变为施工成本,没有相应的收入,造成施工成本无形中增大。一类变更则审批过程漫长,往往一个变更几年才能审批下来,等审批下来后资金的时间价值已将变更可能增加的利润全部消耗。铁路行业的设计变更规则不尽合理,增加了项目成本管理的难度。
(3)、项目管理人员成本意识不强
目前,我国的铁路施工项目经理部普遍存在成本意识不强的现象,也就是在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验,工程项目的成本管理工作关心较少。
(1)、强化成本管理,贯彻成本管理流程
企业管理的核心是项目管理,项目管理的重点是成本管理。重点掌握成本预算、要素控制、资料归集与核算、成本分析、利润考核等五个部分。实行内部季度计价制度,确保成本的真实性。每月末公司要对项目部按实际完成工程量进行内部验工计价,确保真实反映项目实际经营情况,对业主超验的计价价值由公司统一掌控,避免发生潜盈、潜亏现象。同时核实公司是否按实际完成工程量进行结算,成本与验工计价是否匹配,确保项目经营结果的真实性。每季公司要对经营有潜盈、潜亏较大的项目,采取现场调查和项目情况汇报相结合的方式进行检查、核实,及时掌握项目经营的真实情况,确保工程项目的责任成本始终处于可控。要积极探索“精益化管理”,创新项目管理模式,摸索出一套精益化管理的模式。建立项目成本核算单元台帐,在编制项目责任成本的基础上,深入细化各分部分项施工单元成本,随时掌握各工点的经营情况,为领导决策提供可靠依据。
(2)、加强各项成本的控制
施工中常常会配备民工,应积极配合,充分发挥民工作用。施工材料是施工的基础,由于质量、管理等问题,常会引起大量浪费。因此,在领料时要有一定的限制,并有严格的领料程序,没有特殊情况,用额不许超过定额,否则一定要追究责任,从而提高对材料的利用率,避免浪费。对相关机械设备同样如此,其特点、性能、油耗、日常管理、维护等工作都应围绕成本管理进行。施工中,除了直接费用,还有许多间接费用,由于项目杂多,稍微处理失误,就有可能引起大量浪费。间接费管理中,要突出重点,如招待费、办公费等,都应有严格限制。
(3)、劳务消耗成本控制
施工队伍公开招标,以测算的定额人工及现有的合理市场单价为依据,从参加竞标的劳务队中综合考虑其综合素质,最终择优录取;严格控制员工数量,要求项目施工人员尽量以工程量的形式开任务书,以备审查核对;合同签订后的项目人员交底绝不流于形式,一定要全面、细致、有重点的交底到每位项目管理人员,合同中明确所指范围,凡在此范围内的一律不许以任何理由重复开工;杜绝因为合同理解不透彻导致的推诿扯皮现象;每月发生人工费当月及时挂账,并附有必要的签证、合同及本月报量资料,以备核查把关;积极配合业主的各项工作,想业主之所想,急业主之所急,希望可以赢得业主的信任和理解,对亏损项的人工费给予签证补充;通过以上几点可以达到有效的控制人工费,减少亏损的目的。
(4)、材料费控制
材料费一般占工程造价的60%以上,是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下2方面内容:严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查,随时掌握工程所用各种材料的市场价格,在满足工程质量要求的前提下,选择质量优、价格低、运距近的材料供应商,应建立合格供方名录,维护信誉好较稳定的材料供应商,以获取价格优惠,所有大额材料都要进行公开招标,在单位纪检监察部门的监督下进行阳光采购,杜绝暗箱操作。目前,在铁路工程建设项目中,大部分项目的主要材料、设备特别是铁路专用设备都是由甲方供应,这种情况下,要加强材料仓储保管,避免丢失、损坏,减少甲方的反索赔。严格控制材料用量。要按定额确定单项工程的材料消耗量,严格执行材料进场验收和限额领料制度,有效地控制材料损耗量;要实行责任成本管理,责任落实到工班,鼓励职工修旧利废回收;改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料。
(5)、加强管理监督,提高材料机械利用率
充分挖掘核算部门的潜能,发挥其职能和相关人员的积极性。施工过程中,严格把握工程的质量,贯彻“至精、至诚、更新、更优”的质量方针,将各个部门的质量自检人员定点、定岗,将加强施工工序质量自检的管理监督工作贯彻到整个系统中。一般情况下材料成本占项目成本的比例都超过55%,全过程全方位的材料管理是提高材料使用率的直接方法,严格执行材料消耗定额,按定额发料,超出定额查明原因追究责任。施工机械可以采用外部租用以减少折旧和保养费,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算,以提高机械的作业产量并减少油料消耗。严格按工程质量要求进行作业操作,减少不必要的返工损失。
(6)、加强合同管理
在每项工程项目开始前,双方都会有签订的合同,合同是对施工各个方面的一个详细记录,直接关系着双方利益。因此,在签订合同时,为避免以后引起纷争,应对各项条目,尤其是可能出现争议的条目进行仔细商讨,保证每一项条款都能公正公开合理。施工过程中,应实时了解合同的变化,降低合同风险。同时,索赔工作也与成本有关,应注意收集足够的证据,才有可能在索赔中获胜
总而言之,铁路工程建设对我国经济的增长有着重大影响,加强工程成本管理有利于获得更大的效益,实现最初的目标。因此,我们应采取科学的技术手段切实对施工各个环节的成本进行管理和控制,做好相关工作,采取合理可行的措施,从根本上使我国铁路建设行业处于可控的发展,并走在世界的前沿,立于不败之地。
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进行成本管理应该实行指标分解,将各项成本指标层层落实,分口分段地进行管理和考核 ,使成本降低的任务能从组织上得以保证,并与企业和部门的经济责任制结合起来。以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理相关本科毕业论文::资本成本管理会计的探究。内容仅供参考,欢迎阅读!
20世纪初期就有学者提出有关资本成本管理会计的类似构想。1973年,Anthony发表了《权益资本成本管理会计》,首次从理论视角提出将权益资本成本引入财务会计体系,使得权益资本成本思想深入人心。随后,有关权益资本成本确认和计量的争论与探讨迅速在学术界席卷开来,国内外学者都将其视为未来会计发展的趋势之一。
(一)国外文献回顾(见表1)
遵循Anthony所主张的资本成本管理会计理论构想,必然要求将权益资本成本进行全面确认与计量。而设立“利息汇总”和“资本成本”账户可以很好地对资本成本进行核算。然而,在1979年,Anthony提出的资本成本管理会计的理论构想被美国财务会计准则委员会发布的第34号公告否定,其理由为“利息涉及资本化”。
(二)国内文献回顾(见表2)
(三)个人评述
综上,对比国内外文献回顾可以得出以下几个结论:
(1)就各家所持的观点来看,无论是国内还是国外,大部分的学者都认为,资本成本除了包括债务资本成本之外,权益资本成本更是其不可或缺的一部分,应该纳入财务会计体系之内,进行确认与计量。而所谓的资本成本管理会计就是在成本对象核算上要完成从债务资本成本核算向权益资本成本核算拓展的一种管理会计。但是也有少部分学者对资本成本管理会计所主张的权益观表示怀疑,或是质疑资本成本管理会计中提出的“主体权益”,而主张主体权益分享者应该多元化的观点。
(2)就研究范围来看,大部分学者仅停留在资本成本管理会计的理论研究上,很少进入实证研究的领域。虽然在合资铁路领域应用了资本成本管理会计,但始终只停留在财务会计的核算程序上,没有完整构建出资本成本管理会计体系。
(3)就研究难度上看,因为权益资本成本的计量尚未有统一的标准和方法体系,致使其相关研究很难开展。但值得肯定是,资本成本管理会计是今后管理会计发展的趋势所在,且这一观点正逐渐被学术界认可。因此,本文就从资本成本管理会计的内涵入手,借鉴颉茂华(2012)的观点对资本成本管理会计实施的可行性提供相关的理论支持。
资本成本既是连接内部企业环境与外部金融环境的重要桥梁,又是接通企业投资决策与筹资决策的必经通道。在以金融市场为主导因素的经济发展大形势下,资本成本信息的地位日趋举足轻重。伴随着我国金融市场的不断发展和完善,企业的筹资已由传统的主要依赖银行贷款更多地向依靠股权筹资转变,但在现行的财务会计体系下,企业忽略了权益资本成本,仅对资本成本中的债务资本成本进行确认、计量和报告,这必将导致企业对外投资、筹资决策和内部经营管理决策产生偏差。因此,探究资本成本管理会计体系的构建势在必行,应尽快对资本成本进行深入、系统的研究,运用适当的方法将企业资本成本信息进行全面确认、计量和报告。
(一)资本成本管理会计的内涵
从经济学理论角度出发,生产者使用的一切生产要素(包括资本)都应当进行成本核算。那些生产者自身拥有的要素成本被称为隐性成本,因其拥有机会成本,所以也应纳入财务会计体系与其他外购的要素一同进行成本核算。然而,在现行财务会计核算体系中,尚未对这种隐性成本进行统一、规范的核算。具体来说,现今任何一企业都既有债务资本又有权益资本。而传统的财务会计体系忽视权益资本的使用代价,只对债务资本成本进行核算,这必将导致企业管理层忽视权益资本的使用情况。
例如,当一个企业一定时期的净利润为正,但又低于权益资本成本时,从表面看来企业必须因盈利而依法缴纳企业所得税,但若将股东投入的权益资本成本考虑在内后,实际上企业却是亏损的。如此可说明,仅单一的核算债务资本成本是无法真实、可靠地反映企业的盈亏状况。若企业无法提供真实性和可比性更高的会计信息给利益相关者,那么相应的政府、债权人、股东等就会逐步寻求以权益资本成本补偿的考核模式,资本成本管理会计恰能将这种更加真实地反映企业价值及可比性更高的会计信息提供给企业。
资本成本管理会计主张将会计信息系统扩展,认为应当把企业在生产经营过程中所发生的所有耗费纳入财务报告,既包括显性成本也包括隐性成本。权益资本成本应按一定的方式分配计入企业相应的各个项目中,诸如构建厂房、配置设备、库存商品、销售费用和管理费用等,都应将权益资本成本考虑在内。权益资本成本与显性成本地位相互平等,在具体项目核算方面无谁先谁后、谁主谁次之分。尚处初创阶段的小企业,总收入有时很难弥补权益资本成本,或是虽弥补了权益资本成本但却无法负担直接材料、直接人工及间接费用等成本,这样分析考核后,企业究竟是盈利还是亏损便会一目了然。
(二)推行资本成本管理会计的积极作用
当权益资本成本像债务资本成本一样,都在企业中得到确认、计量和报告后,传统的以经营业绩为核心的利润指标考核模式将逐步退出历史舞台,权益资本成本将不再被人们漠视。资本成本管理会计主张确认和计量机会成本,这将有助于推动企业的关注焦点由会计利润转向经济利润,使得企业提供的会计信息更加真实、可靠、相关,并能进一步促进会计学科的良好发展。
1.推行资本成本管理会计有助于提高会计信息的真实性和相关性。
由于缺乏对权益资本成本的确认和计量,在现行财务会计体系下所反映出的财务状况和经营成果并不尽如人意,而其对外报告的净利润也是将权益资本成本囊括在内的会计利润。从本质上看,财务会计并没有如实地反映出经营主体的财务状况和经营成果。因为把权益资本成本归入净利润中,势必会高估真正的净利润,直接使企业蒙受多纳税的损失,甚至造成企业管理层因使用错误的信息而导致决策失误,极大地损害了会计信息的真实性与相关性。按照资本成本管理会计的思想,真正的净利润必须将权益资本成本剔除在外,这将使得企业会计信息更加真实,与企业管理层和股东的决策更加相关。因此,以资本成本管理会计对权益资本成本进行确认和计量,将有助于提高会计信息的真实性和相关性。
2.推行资本成本管理会计有助于提高会计信息的可比性。
资本成本管理会计通过对权益资本成本的考核,使得不同资本结构下的企业会计信息具有可比性。例如:现有两家企业――甲企业与乙企业,他们的真实利润和资本规模相同,但甲企业的大多资本来源于股权融资,而乙企业的资本大多依靠借款取得。若采用现行的财务会计体系核算,得出的结果一定是甲企业的净利润比乙企业的多,原因在于计算甲企业净利润时忽视了权益资本成本,而在核算乙企业的净利润时却要将债务资本成本剔除。若采用资本成本管理会计进行核算,权益资本成本和债务资本成本都将纳入成本考核范围内,都必须排除在净利润以外。如此看来,甲乙两个企业的效益就将趋于一致,因而企业之间会计信息的可比性大幅度提升。当然,将权益资本成本纳入考核范围,还有利于同一企业内自主构建的、外购的或是租赁的各项固定资产在计价上具有可比性,增强同一企业内部会计信息的可比性。
3.推行资本成本管理会计有助于在一定程度上促进会计学科的发展。财务会计与管理会计都是会计信息系统的重要组成部分,缺一不可,但两者之间却也存在不同步的一面。管理会计主张对一切成本(包括显性成本和隐性成本)进行确认和计量。相比之下,现行的财务会计只确认和计量显性成本,而对隐性成本视而不见,置之不理,这样势必导致管理会计成本核算口径大于财务会计成本核算口径。
财务会计和管理会计在成本考核上缺乏统一性,会阻碍会计理论的健康发展,也给其实际应用带来诸多不便。在现今的市场环境和会计体系下,权益资本成本还无法摆脱隐性成本的“枷锁”,不能“变身”为显性成本而纳入财务会计体系中核算。因此,推行资本成本管理会计不但可以通过将权益资本成本纳入核算体系促使财务会计与管理会计的成本计算口径协调统一,而且还有助于对投资项目的前期投资效益评价和后期使用效益考评进行协调,进而促进会计学科的两大分支――财务会计和管理会计在一定程度上相互协调发展,最终实现促进会计学科良好发展的目的。
(三)推行资本成本管理会计将面临的问题
尽管推行资产成本管理会计有诸多方面的积极作用,但上述研究仍存在以下几个问题:(1)权益资本成本的计量是一大难题,亟待解决。由于缺少针对权益资本成本统一、公认的计量方法和标准,导致其暂且无法纳入财务会计的核算体系。而对于这个问题,学术界至今未能提出一个大家普遍认可的解决方案。(2)目前虽已有部分学者将资本成本管理会计运用到一些领域中,且对其必要性与可行性进行了论证,但都未能构建起一个完整的资本成本管理会计体系,仅局限于财务会计的核算程序上。(3)由于股东受当前各国有关法律法规及公司治理体系的认可,地位高高在上,倘若股东权益被分成股东权益和主体权益两部分,那么主体权益的归属问题,又将是一大难题。
经济增加值的提出和应用为资本成本管理会计的推行提供了可行性及相关理论支持。
(一)EVA概念的提出
1991年,Stern Stewart & Co.提出以补偿资本成本为目的的经济增加值概念。依此概念,企业发展状况的好坏及创造价值能力的大小都不仅以投资收益率的高低作为评判标准,核心在于其收益是否能完全弥补包括权益成本及债务成本在内的资本成本。此后,众多投资银行、相关咨询公司以及机构投资者逐渐开始尝试将EVA运用于投资价值分析、管理咨询及企业创造价值能力的评估中。更有一些投资分析师发现,运用传统的每股收益或净资产收益率不能解释的公司股价问题若采用未来预期经济增加值却能得到很好的解释。胡玉明(2004)主张经济增加值观念的兴起使企业的业绩考评逐步从传统的利润观念向价值观念转变,这很可能将企业经营模式逐渐从利润模式推向价值模式。
因而,更应该摆脱会计视角的束缚,从管理视角来认识经济附加值观念。显然,EVA通过对财务报表的分析调整,反映出企业真实的财务状况、经营成果及价值创造能力,它是会计利润在借助资本成本管理会计理论实行经济学改造后的产物。白旭(2003)建议,伴随着市场经济的发展,企业各项决策的重点应更多地放在投资回报及权益资本的保值增值方面,而不仅是单纯的扩大再生产。他主张一条正确的途径――通过不断提高经济增加值来寻求权益资本的价值。
(二)EVA在资本成本管理会计中的运用
经济增加值以任何资本的使用都是有代价的理念为前提,有效遏制管理者不惜采用高负债率来一味追求股本收益率提高的行为,促使管理者寻找到企业在负债和利润间的平衡点,从而减轻企业在经营发展中的财务风险。但在现行的财务会计体系中,EVA尚未被充分运用,在此,本文借鉴颉茂华(2012)的观点,主张实现经济增加值价值管理的最佳途径和方法是资本成本管理会计,即在传统的绩效评价指标体系中引入权益资本成本,全面、完整地对企业增值过程中的所有耗费进行弥补,并通过适当的方法对会计利润进行恰当处理,最终修正由会计准则导致的潜在偏差和扭曲。如图1所示,首先,从技术操作层面出发,预估出债务成本与权益成本的加权平均资本成本;
其次,依据资本会随着生产经营而运作的原理,参照一定分配标准在对应的各个项目上分摊,并将分配至存货及固定资产的部分资本化计入相应的资产价值。由此,企业在生产中所耗用的、在经营中所占用的资本成本就将被包含在存货、销货成本中,而自主构建的固定资产也将把在建期间所占用的全部资本成本通通归入成本。最终的税后净利润将会被资本成本以转变为营业成本或折旧费用等方式所影响。此时的税后净利润已不再是会计账面利润(会计利润),而是以此为基础调整计算得出的 “真正净利润”。因此,通过运用EVA,资本成本管理会计不仅能将资本成本清晰地分配至各个项目,以便于快速找到驱动价值的要素,促进企业长期健康的发展,而且所构建的机制体系也有助于扭转企业管理者的经营理念和行为,完善公司治理结构,使管理者与股东的利益在本质上趋于一致。
在以金融市场为主导因素的经济大形势下,只考核企业债务资本成本而对权益资本成本视而不见,将给企业对内经营管理及对外投融资决策带来极度不良的影响。再则,权益资本成本已成为现代管理决策的有利工具,广泛应用于管理会计中,如国务院国资委关于《中央企业负责人经营绩效考核暂行办法》。因此,对资本成本问题进行深入、系统的研究迫在眉睫,必须尽快构建资本成本管理会计体系,依托EVA大力推行资本成本管理会计,架起协调财务会计与管理会计的桥梁,促进会计学科的良好发展。
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成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:大学本科成本管理毕业论文相关范文。内容仅供参考,欢迎阅读!
浅谈市场经济下的成本管理
(一)我国现有经济环境下的成本管理的内涵及作用
成本是企业的生产、经营等各项工作的综合反映。所谓成本管理是指企业在生产、经营等过程中的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的统称。在社会主义市场经济体制下,企业必须建立以企业为主体,以市场价格为基础,以低成本、高效益为目标,以全面成本管理为核心的战略成本管理。
当今市场经济环境中,成本管理的加强是企业保持竞争力的重要举措。企业必须抓产品质量,再进行科学管理,以取得最大生产成果。在市场经济条件下,企业必须有效控制成本,才能获得更高经济利润。成本管理对于促进增产节支、加强经济核算,提高企业整体管理水平有重大意义。
(二)当今市场全球化背景下成本管理的新特征
第一,成本管理由单一的降低成本变成保持长期核心竞争力。适应市场经济环境,保持长期核心竞争力是当今企业必须考虑的问题。新经济条件下,成本管理目标是在获取最大利益前提下相对降低支出,寻求成本最小化,以建立和保持企业的长期竞争优势。
第二,成本管理扩展到整体价值链。为使企业产品在市场上具有强大的竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,而是应将视野向前延伸到产品设计,向后延伸到顾客使用、维修及处置,同时应对研发、设计阶段的成本管理予以倾斜。
第三,成本管理逐步实现全员管理。很多企业发挥全体员工的积极性,将成本控制意识作为企业文化,在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在的约束与激励机制。
(三)市场经济环境下成本管理与企业风险的关系
企业的成本核算、分析、决策与控制等任何过程都可能给企业带来风险。从企业内部来看,风险来自成本结构,从企业外部来看,风险与销售量密切相关,企业要根据销售量合理安排成本结构。加强成本管理,对于企业改善经营风险有着重要的作用。成本管理不善会增加企业的风险,有效化解风险能改善企业的成本管理。如果世界范围内发生经济危机,企业此时就必须加强成本管理,争取竞争优势。因此,成本管理与企业风险是息息相关的。
当前在各企业中普遍的存在着成本管理意识淡化的现状,成本管理的弱化现象导致了企业的成本失去控制。企业成本居高不下的现象严重制约企业的发展,从本质上说是企业在管理对象、内容和方式上陷入了误区。企业成本都用在基层,生产设备陈旧、运输过程中造成的损失等会提高成本,这对企业效益影响也很大。在2008年经济危机中,美国诸多大汽车生产企业由于销量减少而面临破产,这是因为缺乏规模经济。在规模经济中,企业成本管理不合理,固定成本比重大,在销量下降时固定成本短期内无法降低会导致亏损。
(一)市场经济环境对企业成本管理的影响
第一,原材料价格上涨快、波动大。近年来我国工业生产和固定资产投资均大幅增长,同时单位产出的原材料耗费高,这是拉动原材料价格上涨的主因。国际市场原材料价格明显上涨,带动产品价格上涨,导致目标成本不稳定,控制范围也随之波动。
第二,出口退税率降低。我国出口退税比例降多升少,部分项目出口退税甚至取消。近年中国出口势头很猛,调低退税是为减少顺差,这是出于积累、保护资源的考虑。这也导致企业成本直接上升,对目标成本是个冲击。
第三,人力资源成本上升。劳动合同法从合同上、解聘制度及意外赔偿等都对劳动者进行了必要保护,且和约期限、员工福利以及工资标准都给予控制,这些都是企业在劳动者身上必须投入的成本,人力资本上升也导致成本上升。
(二)企业在成本管理凸显的一般问题
第一,成本管理见解肤浅。一些企业成本管理仍然强调的是控制,但在某些情况下控制成本费用可能导致产品质量和利润下降,这是一种消极方式。许多企业只注重生产过程或者投产后的成本管理,忽视企业的全局性,这使得成本管理的实际功效大打折扣。
第二,成本管理脱离市场。我国许多企业通过提高产量降低单位产品分担的固定成本,销售量不变的情况下,企业利润就越高。企业不顾市场需求,片面地通过提高产量来降低成本,以提高短期利润。
第三,成本核算不实。首先是成本核算仅注重材料、人工、制造费用,忽视了现研发、小批试制及售后服务的投入。其次是成本核算方法不当,人工成本大幅降低,但制造成本却大幅上升,一些企业仍采用人工比例法分配制造成本,使成本不实。再次是人为调节成本数字,造成潜在亏损。
(三)针对市场经济下成本管理问题的改进措施
第一,提产量降投资,拓宽成本管理新思路。首先,新建和扩建厂房。通过控制投资、生产,从全局降低投资成本。其次,技术创新。技术创新有技术力量作依靠,具有投资少、工期短、见效快的特点。再次,兼顾大局性和延续性。成本管理要以企业大局为对象,要综合自身、竞争对手及行业的价值链,重视与供应商、客户及经销商的联系。
第二,注重成本效益观,提高人事管理。在市场经济体制下,企业成本管理应树立成本效益观念,绝不能仅看企业的制造成本,还要看其期间费用。另外,企业可以通过教育、培训等途径,提高劳动者的科学文化素质,开发员工智慧,为技术革新献计献策。企业也可以加强激励约束力度,确保成本费用的有效性和真实性。
第三,完善成本核算制度,增强控制力度。基层直接影响制造成本,成本管理必须结合企业实际。正如齐鲁石化公司选择了使用基层成本货币化的核算方法,由对耗费成本核算转变为全部成本核算,从每月的成本核算转变为基层每日、每班的成本核算,由一级成本的核算转变为厂、车间、班组三级成本的核算。
企业要生存要发展,采取各种措施降低成本是重中之重,以低于竞争对手的成本生产经营就领先了对手一大步。所以,企业管理必须更加关注成本。在实施以企业价值最大化的成本管理时,企业必须熟知市场经济规律,不断适应新形势。我国企业还必须借鉴西方企业的成功经验,学习其现代成本管理的经验,探索出具有中国特色的成本管理方略。
(作者单位:河北经贸大学经济管理学院会计系)
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战略成本管理是指从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想,是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识,进行战略思维和战略管理。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:战略成本管理在物流中的应用探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
继节约原材料是企业的“第一利润源泉”,降低人力资源成本是企业的“第二利润源泉”之后,降低物流成本被誉之为企业的“第三利润源泉”。
《物流术语》中对物流成本(Logistics cost)的定义是:指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现,是指在企业物流活动中,物品在空间位移(包括静止)过程中和时间上所耗费的各种资源的物化劳动和活劳动的货币表现总和,即在企业经营活动的需求预测、选址、采购、配送、包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、订单处理、客户服务、返还品处理、废弃物处理以及其他辅助活动等环节中所支出的人力、物力、和财力的总和。包括:企业向外部企业支付的物流费用、企业内部消耗的物流费用、企业材料物流费用、销售物流费用等。
根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴(2005)》报道,我国自1992年以来,物流成本均占到整个GDP的20%以上,相比而言,目前我国的物流成本占GDP的比重大大超出其他国家和地区,因此具有巨大的降低成本和提高国民经济效益的空间。要想降低物流成本,就首先要树立物流战略成本的意识,掌握战略成本管理的方法,严格实施战略成本控制措施,以真正实现物流成本的节约,提高物流综合效率。
战略成本的整体性、综合性、前瞻性特点表明它突破了传统成本控制仅仅局限于“节约性生产成本”的狭隘范围,明确了企业的成本降低在全员降低的指导思想下、在科学技术的配合使用下可至“无穷”的一种管理理念。把物流过程中运输、装卸、搬运、包装、储存、配送、流通加工、信息处理等各个功能要素合理协调,使得物流总成本最低而非功能要素个体最优的特征决定了企业必须:
(1)加强员工树立从产品开发、生产、销售各生命周期的成本管理意识。只有这样,才能调动员工降低成本的积极性和主动性,才能使降低成本的各项具体措施、方法、原则和要求顺利地得到贯彻执行和应用;
(2)优化物流系统。通过优化物流系统,协调物流部门和其他部门之间的关系或进行必要的机构重组,实现部门间的协调;
(3)建立物流成本信息数据库。信息数据库以计算机网络系统控制为核心,通过设计企业物流成本控制的理想运作模式,提供满足成本预测和决策、计划和控制、考核和分析等各方面的信息,不断优化结果,实现物流成本综合控制的最大效应。
1.价值链成本管理。
价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具,其战略定位为:成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略促使企业取得成本优势,获取优于平均水平的经营业绩;差异领先战略要求企业提供的服务在产业内独树一帜,通过价格溢价或增加销量来获取竞争优势;倘若两者能够完美地结合即目标集聚战略,企业将取得巨额的回报。具体应用价值链成本管理时可采用作业成本法从界定企业物流系统中涉及的各个作业、确认物流系统涉及的资源、确认资源动因,将资源分配到作业、确认成本动因将作业成本分配到产品或服务中等四个步骤来具体核算并提供企业的物流成本信息以及改善作业的非财务信息。
2.供应链成本管理。
供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制的活动。供应链管理是现代物流管理的核心,它不仅要求追求本企业物流的效率化,而且也应该考虑从产品开发到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化,因此企业内部物流的效率仍然难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的竞争优势时,企业必须与其他交易企业之间形成一种效率化的交易关系,分享优化、降低整个供应链的总成本所带来的利益。具体应用供应链成本管理时可采用生命周期成本法,确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本,并据此识别生命周期和供应链中成本驱动因素和其悖反关系,以开发和生产最小总成本的产品。
3.物流成本管理的模式。
所谓物流成本管理,就是通过成本去管理物流(日通综合研究所,《物流手册》,中国物资出版社),即其管理对象是物流,是以成本为手段的物流管理方法。在新的成本理念、管理方式的推动下,出现在物流成本管理方面的新模式,如:物流目标成本管理、物流全面成本管理、物流作业成本管理等模式。
美国将物流成本划分为库存成本、运输成本和物流管理费用。如果把物流企业可持续发展战略考虑在内的话,物流成本又包括物流环境成本,因此我们从四个角度分别谈谈物流战略成本控制的具体措施。
1.库存成本。
库存成本主要表现为:因资金用于存货而产生的机会成本;为保证存货的安全性所缴纳的保险费而产生服务成本;根据库存水平而计算的公共仓库费;因库存过多、必须削价处理的过期成本、和装卸、搬运过程中发生的非合理性损耗或移库等而产生的风险成本。因库存成本与库存水平息息相关,因此降低库存水平,加速库存周转可降低库存成本。在实际工作中我们可通过提高仓库的利用率、通过ABC库存分类法、定量、定期定货法合理控制库存水平、借鉴日本模式采用JIT的管理模式等方法来控制库存成本。
2.运输成本。
运输成本是运输过程中产生的费用。运输成本的降低可通过效率化的配送、利用一贯制运输和物流的外委等方法来实现。效率化的配送必须重视:
(1)配车计划管理。通过构筑有效的配送计划信息系统将生产商的配车计划与其生产计划相联系,批发商的配车计划与其商品进货计划相联系,建立生产与配送、进货与配送之间的衔接;
(2)提高装载率。当车辆有限时,将商品名称、容积、重量等数据输入到信息系统中,根据用户的定货要求计算出最佳装载率,同时事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量,配车时优先倾向于输送量较多的领域;
(3)追求车辆运行的效率化:通过建立货车的跟踪系统:全球定位系统(GPS),一方面对货物的在途情况进行控制,另一方面有效地利用空车信息,合理配车。
一贯制运输是利用各种运输工具的有机衔接来实现,从制造商到最终消费者之间的商品搬运,运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化来减少商品周转、转载过程中的费用和损失,大大缩短商品在途时间和在途成本。
物流外委即第三方物流。判断物流业务是否外委的原则是成本与效益原则。一般情况下,物流外委可以使企业从规模经济、更多的“门对门”运输等方面实现运输费用的节约,并体现出利用这些专业人员与技术优势,同时,一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少,增加了工作的有序性和供应链的可预测性。
第三方物流企业属于服务行业,其成本具有间接成本大于直接成本的特点,采用传统的成本计算与管理方法已不相适应,因此,如何应用作业成本管理(ABCM)法,也有其特殊的必要性和可能性。(限于篇幅,作业成本管理法在此不再展开)
3.管理费用。
物流管理费用一般是根据物流费用的一定比例来计算的。但我国由于管理
水平、信息技术落后而造成管理费用居高不下,因此,我们一方面应尽快完善教育体系,建立我国物流专业学科体系和人才培养机制,造就一批具有现代知识的专业人才和综合性物流管理人才或通过培训提高现有物流管理人员的管理水平;另一方面通过实现企业运营的网络化,形成人力、设备、技术、信息共享的规模化格局,将生产商和客户联系起来,做到双向服务,在最短时间内完成国际、国内任何区域的物流业务,从而大大优化物流企业的运营过程,减少物流管理费用。
4.物流环境成本。
控制物流环境成本是“绿色物流”的目标。物流环境问题对企业财务的影响主要表现为(1)污染物对固定资产的影响:折旧的增加或价值的减损;(2)对周围环境的损害而产生的费用如罚款、责令停业损失、赔偿款以及环境管理费用、监测费用等。物流环境成本的控制一般根据产生环境问题的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工和物资回收等环节入手,一方面物流企业应通过对现有设备的更新改造来达到清洁、节能,另一方面企业大力发展轻轨和城市地铁、铁路运输等措施来节约能量的消耗,降低对环境污染等;同时可适当增加环保投资、环境管理支出、员工培训费用来减少污染清理费用、恢复支出、停工损失、罚款等多项外部性损失,间接减少环境费用。
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战略成本管理是把企业从一般意义上的管人、管物、管事的范畴,提升到企业战略管理的高度,即用行业价值链来把企业管理进行重新审视,并从企业内外两个角度寻求企业降低成本的途径。下面是读文网小编为大家整理的战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、低碳经济
各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致,所以,到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语,却并没有对其概念进行明确的界定,迄今为止,从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的“战略计划基金”,可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索,中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到:“低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式,是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济,是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。”由此可以看出在中国的经济市场环境下,低碳经济被认为是一种经济形态,它以可持续发展理念为基本前提,通过技术方面的不断改革创新,制度法规方面的创新完善,对相关产业进行合理转型,以及积极开发新资源新能源等一系列手段,尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用,从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天,它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式,世界各国专家学者仍没有明确共识。不过,可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施,来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。
二、低碳经济对企业战略成本管理的要求
战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯•西蒙兹提出,20世纪80年代,英美等国家管理会计学者提出了“从战略角度来研究成本形成与控制”的理念,成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位,而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值,对企业来说就是超额利润,而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势,低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变,站在战略的角度,将低碳理念融入企业成本管理之中,以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展,各国政府颁布各种政策规章,例如,美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》,倡导低碳技术创新,促使企业提高能源利用率,减碳减排。也因此,企业许多行为受到约束和限制,在企业管理成本中,在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变,形成了以碳成本为引导的新的价值链体系,在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先,从全局性和战略性出发,企业决策者需要考虑的,除了企业自身的生存发展因素,以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外,还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中,有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力,低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的,也是全面的。在提高经济效益的同时,将环境保护成本投入降到最低,做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要,企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢,就必须在战略管理发面加大管理力度。其次,实际生产生活中,低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身,还有各国家政府,以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且,在企业选择成本模式时,战略成本管理的内容更加全面和广泛,涵盖了整个产品生命周期的成本。再次,科学技术的飞速发展,不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境,在工业化、科学化的进程中,人类是通过不断掠取自然界资源的方式,甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用,造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念,提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针,而作为企业,这是一项长期战略成本管理理念,在重视短期利益的同时,更关注企业的长期竞争优势。最后,低碳经济下,企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一,在管理过程中既不能为追求经济效益,不能以牺牲生态环境为前提,涸泽而渔;当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展,为难苟安,毕竟生存和发展是缺一不可的,否则就会停滞不前。“临渊羡鱼,不如退而织网”,政府也应积极进行宏观调控,不但能对企业一些敏感行为进行监督,还能对企业进行正确及时的引导。
三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法
低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义,衍生出了新的战略成本管理理念,即低碳战略成本管理,它是一种在低碳理念指引下,借助传统成本管理方法,将碳因素融入企业价值创造活动之中,充分考虑碳成本,并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中,扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析,三个主要方面,但又不同于传统的战略成本管理。
(一)价值链分析
企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣,从产品的研发、设计、生产、销售、售后,每一环节必不可少,又环环相扣,这一链条被称为作业链,而从价值的角度反映即为一条价值链,企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链,对价值链进行分析时,两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会,企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下,赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一,出现了低碳价值维度,企业的价值链是一系列创造价值活动的链条,而产品的价值维度取决于顾客,低碳经济下,顾客的环境保护意识在逐渐加强,会更加关注产品的绿色性和低碳化,产品的价值不再仅指产品功能的货币化,还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此,在进行价值链分析时,应充分考虑产品的低碳价值,例如,对产品进行研发设计时,应尽量研发低碳化产品,满足顾客低碳化期望,同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象,如格力电器推出了利用太阳能的中央空调,这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位,又吸引了更多的顾客,提升了品牌形象。其二,碳成本控制,低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务,还要求企业能够降低碳排放,对碳成本实施有效控制,碳成本控制包括两个方面:一是,在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果,二是,能够追踪碳足迹,减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析,碳足迹需要从价值链的起点进行最终,直至价值链的终点,包括产品的研发、设计、生产、销售和售后,也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储,还包括售后环节产品的回收再利用,每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三,低碳价值链的联动性,价值链环环相扣,每一环节都可能影响到其他的环节,因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化,也应该注意价值链之间的关系,例如,新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入,但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。
(二)成本动因分析
成本动因是指成本发生的原因,是成本发生的驱动因素,在战略成本管理中,成本动因分析的目的是控制成本,提高资源的利用效率和使用效果。低碳经济下,碳成本已经融入企业价值链之中,因此,对各项作业进行分析时,必须考虑碳成本动因,碳成本动因即是决定碳成本是否发生以及发生多少的因素,它既包括决定资源耗费大小的因素,也包括哪些决定因环境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本动因分析,能够帮助企业有效控制碳成本,例如,运输作业的碳成本取决于运输的历程和次数,可以通过减少运输历程和次数来控制碳成本。
(三)战略定位分析
战略定位分析首先要求企业对自己所处的内、外部环境进行周密的调查,以明确自己的竞争优势,确定用怎样的竞争战略来保证企业在行业中能够战胜竞争对手,以获取高于该行业平均水平的利润。战略定位的核心是确定企业的竞争战略,企业的竞争战略包括两个方面:成本领先和产品差异化,成本领先即拥有较低的产品成本,能够以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率,产品差异化战略则要求企业能够为顾客在某些方面提供独特的价值。在低碳经济下,无论是成本领先还是产品差异化战略,都要求企业考虑低碳化的因素,尤其在产品差异化战略中,低碳化产品本身就是一种差异化产品,既能够满顾客低碳化要求,也履行了企业的社会责任,从短期来看,低碳经济的成本投入规模不小,会造成企业增加生产经营成本,对企业竞争看起来是不利的,但站在战略发展的角度来看,不但可以给企业节约大量成本,也会造就企业造就更多的超出行业平均值的利润,使企业获得生存竞争力,低碳经济下,企业只有站在战略的高度,用战略定位分析,才能增强企业核心竞争力,处于不败之地。低碳经济的发展,导致了企业经营环境的巨大变化,对经济系统的运行和企业管理产生了重大影响,同时推动了管理科学的发展,成为低碳战略成本管理产生的诱因,企业低碳战略成本管理的发展又会促进低碳经济的发展,在低碳经济的大环境下,企业如何完成传统成本管理向战略成本管理的转型,决定了企业的竞争力和生存发展潜力,低碳战略成本管理必将成为企业管理的必然选择之一。
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战略成本管理作为一种先进的成本管理方法,因其适用于激烈的行业竞争环境而越来越受到国内外企业的关注和青睐。下面是读文网小编为大家整理的战略管理毕业论文,供大家参考。
一、煤炭企业战略成本管理的引入
(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析,其主要内容包括:①分析煤炭成本的内在环境,确认影响企业内在运作情况的主要因素,是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境,企业面临的市场环境,市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。
(2)控制煤炭成本的体系,可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为:①其控制成本目的是改变成本的发生条件,主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理,简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容,才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行,对煤炭成本体系进行良好的控制,实现成本管理的高效益目标。
(3)保障煤炭成本的措施,其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中,市场的竞争环境时刻都在变化,企业必须顺应时代发展的要求,及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化,要有一定的危机意识。除此之外,企业还需要构建起一个成本预警系统,同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况,对可能会出现的各种突发情况进行预报,及时作出反应,并且能够快速地商讨出解决风险的方式,让企业能够在最短的时间里将损失降到最低,将企业的成本降低。
二、加强煤炭企业战略成本管理的对策
(1)改革传统的企业成本管理方式,用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想,所谓企业传统的成本管理思想,也就是目标为追求最大利润化,不注重长期效益的思想。另一方面,企业还要主动地去接受新的环境,不断地提高自身的竞争优势,这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是,如果相关条件没有改变,企业只是单纯地降低成本的支出,是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化,适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此,在对现代企业的成本管理进行理解的时候,我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析,才能够取得最好的成本效益。
(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。
(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业,想要在战略成本管理问题上取得成功,往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此,应该抓住2个方面的内容:①约束;②激励机制。通过常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。
(4)对企业的组织内部结构进行改革,同时完善企业的信息系统。我们都知道,成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构,每一个内部管理系统都能够创造成本,因此企业在控制成本管理的时候,应该注重主要的管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。
(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。
(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。
成本是影响集团企业竞争力和经济效益的重要因素。随着社会经济的不断进步,经济一体化和经济全球化,使得集团企业之间的竞争日益激烈。集团企业想要在激烈的市场竞争中获得生存与发展,就需要强化企业的战略成本控制,增加企业的竞争优势,抢占更多的市场份额。集团企业需要将成本控制上升到战略高度,将成本控制作为企业的发展战略中的重要组成部分,积极的迎合市场需要、结合集团企业的实际情况,采取适宜的成本控制措施和战略成本控制路径,促进集团企业的成本控制,提供集团企业的竞争优势和经济效益。促进集团企业持续健康发展。
一、战略成本控制概述
所谓战略成本控制就是以提高集团企业的经济效益和竞争力为主要目的,将企业长期发展的战略目标与成本控制相结合,将成本控制上升到集团企业的战略目标层次。成本控制人员站在全局的角度对集团企业的成本情况进行分析,并对企业的成本进行控制,降低企业的生产经营成本,提高企业的经济效益和竞争力。
(一)战略成本控制的特点
(1)长期性,集团战略成本控制需要通过一段较长时间的实施和应用,才能取得一定的成效,而且战略成本控制需要在集团企业内长期的实施和应用,能够促使企业长期的处于成本最优状态,提高企业的竞争优势。
(2)全局性,在进行战略成本控制,成本控制人员需要站在全局的角度进行成本控制,实现对整个企业的成本优化,结合集团企业的实际情况,将战略成本控制延伸到集团企业的各个方面。
(3)竞争性,战略成本控制是提高企业竞争力的重要因素,使得企业能够时刻处于最有利的竞争地位。
(4)时效性,集团企业战略成本控制,会随着外界环境的不断变化,会针对集团企业的实际情况进行调整和改变,促使集团企业的战略成本控制能够与集团企业的环境变化相符合,实现集团企业的持续健康发展。
(二)战略成本控制的优势
(1)战略成本控制能够有效的避免成本控制目光短浅的缺陷。许多集团企业在进行成本控制时,一味追求成本控制影响整个集团企业的健康发展和竞争力获取,不但不能达到降低成本的目的,还会造成企业的成本增加。通过战略成本控制能够站在全局的角度对集团企业的成本进行控制,有效的提高成本控制效果。
(2)增加了成本控制范围,战略成本控制站在企业的全局的角度,并针对集团企业的发展实际情况,对企业的相关产品的设计、生产、销售和售后服务等过程进行控制,实现对集团企业的多方面的成本控制增加企业的经济效益。
(3)转变传统的事后控制为事前预防和控制,通过战略成本控制能够将很好的对集团企业都是钱成本控制,有效的提高企业的成本控制效率和能力。降低事后控制的经济损失。
(4)准确合理的成本计算,战略成本控制能够将成本动因进行扩展,实现材料和人力成本的合理控制,转变单一的分配模式,按照成本动因进行多标准分配,合理的计算集团企业成本构成。
二、实施战略成本控制的路径
(一)战略成本控制的实施基础
战略成本控制的实施基础主要有:控制源头、符合集团企业的实际情况、与集团企业的经营业务相结合,企业员工全员参与。这些都是集团企业成本控制的重要基础。首先需要对成本的源头进行分析,结合集团公司的实际情况,积极促进战略成本控制与集团企业的经营业务结合,并积极的促进企业的所有人员积极的参与到成本控制中,促使战略成本控制的相关措施能够得到有效的实施。
(二)战略成本控制的实施步骤
1.战略成本控制的框架战略成本控制的框架主要是由战略定位分析、价值链分析、成本动动因分析,这三个组成了成本控制框架,影响着战略成本控制的有效执行,这三个组成部分之间紧密相连,既相互联系,又互相影响。
2.战略成本控制的步骤战略成本控制的实施需要在已经制定好的框架下进行,并在实际的实施过程中,结合企业的实际发展需要和外界环境等因素制定长期发展的战略目标,确保战略目标符合企业的竞争需求,促使制定的战略目标能够符合市场的需求。接下来根据所制定的战略目标进行战略成本控制,针对集团企业日常经营的全过程进行控制,控制企业的生产成本、采购成本等成本进行控制。在战略成本控制的时候,需要做好相关的成本预算工作,并结合预算的进行集团企业的成本降低业绩考评,确保战略成本控制的顺利完成。
(三)战略成本控制的路径
1.强化成本节约意识,建设良好的成本控制企业文化首先,针对企业的成本控制,将全员成本控制理念灌输到企业中,促进集团企业的全部员工能够积极的参与到成本控制中,在日常的生产经营中,优化生产的过程,创新相关工艺,提升企业的成本控制效果。其次,强化成本节约意识,使得员工都能具有良好成本节约意识。并制定合理的奖励机制,促使员工能够积极的参与到成本节约,提高企业的经济效益。最后建设良好的成本控制企业文化,给员工营造一个成本节约环境,使得员工能够自觉地进行成本控制。
2.强化价值链管理,促进企业的有效整合集团企业的竞争力受到价值链的管理的影响。在进行价值链管理时,需要将价值链管理与成本动因分析相结合,实现集团企业的竞争优势。寻求技术上的创新,降低生产的成本,提高企业的经济效益。此外,还要建立的良好的合作伙伴关系,促进优秀的品牌效应的形成,促进消费者更加关注集团企业,促进企业的持续健康发展。
3.促进信息技术与成本控制相结合,将信息技术与战略成本控制相结合,优化成本控制效果现阶段的成本控制系统能够实现对集团企业的相关信息进行预算,在集团企业的战略目标的基础上,实现对预算和相关决策的制定,并对企业的经济状况进行分析,对相关项目出现超预算的情况进行预警,便于相关管理人员采取有效的控制,降低超预算的发生降低企业的生产经营成本。除此之外,还需要对企业的会计核算信息系统进行完善,确保企业的相关会计核算信息准确,便于集团企业的战略成本控制的实施。
三、结语
随着社会经济的不断进步,集团企业获得了极大的发展空间,但行业间的竞争始终影响着企业的持续健康发展。因此,需要对集团企业的战略成本控制进行应用,结合企业的实际情况和外部市场情况,对战略成本控制的路径进行分析,强化企业的成本控制意识,强化价值链管理,加强信息技术与战略成本控制相结合,积极的促进企业战略成本控制的实施,降低企业的成本,实现企业的持续健康发展。
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时代的变革导致了企业经营环境的变化,经营环境的变化推动了管理科学的发展。下面是读文网小编为大家整理的成本管理本科毕业论文,供大家参考。
【摘要】随着社会的不断发展,经济改革的不断深入,在市场经济体制下,企业的竞争更加的激烈化。整体经济的繁荣,同样也带动了制药企业的发展。而在激烈的市场角逐中,企业之间的竞争日趋激烈化。为了在众多的企业中脱颖而出,并长远地发展下去,制药企业必然要不断地革新,在大量研发、推出新产品的同时,还要对成本进行有效的、科学化的管理,为企业赢得更大的利润,为未来的发展打下良好的基础。本文主要就现代制药企业成本管理上所存在的问题、解决的方法来进行相关的论述。
【关键词】制药企业;企业管理;成本控制
随着社会文明、科技的不断发展,药品的研发、生产也有了长足的进步。我们可以看到,在当今的市场中,各类药房如雨后春笋般地兴起,这在一定程度上表明当今的药品市场是繁荣的,同时也说明如今制药行业的竞争也是异常激烈的。那么,如何在激烈的市场竞争中生存下来,并将自身不断地壮大,进而拔得头筹、获得更多的利润与长足的发展,是摆在当前制药企业面前的主要问题之一。而科学地对制药企业进行成本管理,是在保证药品质量的基础上,降低价格、加大企业竞争力的有效方法之一;同时,这也有利于企业获得更多的经济效益与社会效益,进而树立起企业的品牌与信誉。
一、当代制药企业成本管理中所存在的问题
(一)只看到眼前利益,片面地降低成本
当代的很多制药企业,眼光不够长远,只注重眼前的利益。为了提高利润,其通过降低原料档次的方法来控制、降低药品成本,这无疑将损害到药品的质量、功效,这种不负责任的做法最终只能引火自焚,在市场中失去竞争力,最终退出历史的舞台。
(二)成本管理方法落后
我国加入世贸组织后,大量的国外制药企业进入到我国的市场中。此类企业有着先进的技术与管理方法,其所生产的药品疗效好、质量有保证,逐渐地被人们所接受,进而抢占了大量的市场份额,使得当今的药品市场竞争更加的激烈。与之相比,我们在技术方面并不占有优势,而在成本方面,由于落后的、不科学的管理方法,也无法在保证质量的前提下大幅地降低生产成本,因而使得我国的制药企业在市场的竞争中处于一种较为被动的地位。
(三)对于市场认识不充分
虽然药品的生产具有市场的必须性,但是就药品市场的发展趋势而言,开放式、公开化的招标,为更多的企业提供了竞争的平台,这无疑加大了制药企业间的竞争,在保证质量的前提下,价格的优势便脱颖而出了。而在这一过程中,一些企业依然采用原始的管理、生产方法,未对药品的成本管理加以控制、改进,过高的价格便使其失去了竞争力。
(四)制药企业成本管理的意识薄弱
成本管理是财务管理中的一部分,其在企业管理中合理化的应用将有效地降低企业成本,为扩大生产建立良好的基础。不仅如此,采用先进的成本管理方法,可有效地提高企业利润,增强企业的市场竞争力。而今,很多的制药企业并未认识到这些,其自身并不注重企业成本的管控,进而导致制药企业成本管控混乱,在成本的计算上不够准确,于无形中令企业蒙受了损失。
二、现代制药企业应如何来进行成本管理
(一)采用先进的、科学的成本管理方法
1.目标成本的应用。为了更好地发展企业,有效地来对成本进行管控,现代制药企业应将目标成本引入到成本管理中,这有利于企业各层人员之间的协调,使其围绕同一目标而共同努力。在目标成本的制定过程中,要将制药企业自身的设备、原材料的供应、产品的设计生产情况、内部员工的素质、生产技术水平等因素都考虑进去;同时,还要将外部市场的需求、其他企业的成本管控情况也纳入其中。这无疑对更加全面地进行成本核算起到了一定的促进性作用。2.作业成本的应用。相比较于传统成本核算而言,采用作业成本来对制药企业进行成本核算,可将生产过程中作业中心的成本分配到各个作业对象中。这样的一种成本费用计算方式无疑将更加的合理化,同时也有效地规避了传统成本计算方法下成本计算不合理的情况。3.作业成本与传统成本计算方法比较。例:某制药企业公司生产两种产品,分别为A、B,该企业每年的制造费用为1180000元,按作业动因将其分为3个库。用传统成本计算法分别计算的A、B两种产品的制造费用如下:①A的工时为20000*10=200000小时②B的工时为30000*10=300000小时制造费用分配率为1180000/(200000+300000)=2.36元/小时①A的制造费用为200000*2.36=472000元②B的制造费用为300000*2.36=708000元由此我们可以看出,在传统成本计算法下,A产品的单位成本明显低于作业成本法下的单位成本,而B产品在传统成本计算法下的单位成本明显高于作业成本法下的单位成本。进而我们得出,传统成本计算低估了生产量小、技术复杂产品的成本,高估了生产量大而技术含量低的产品。
(二)提升制药企业对于成本管理的认识度
一项管理的改革与发展,首先要提高人们对于其的认识,也只有在人们充分地意识到成本管理的重要时,才会认真地将其运用到自身企业的管理当中去。因此,为了更好地来应用、实施成本管理,首先应提高制药企业人员对其的认知度,让大家真正地意识到,成本管理的应用将会为企业的未来发展、经济利润的取得、市场竞争力的增加起到促进性作用。
(三)做好各环节的成本控制
未来经济的发展将是持续性的,制药企业同样也在发展。各个制药企业将逐渐地成为集研发、生产、销售为一体的大型的、综合性的企业。为了为企业争取到更大的利益、提升企业的市场竞争力,制药企业应做好各环节的成本管控,以最大化地降低企业整体成本,进而为企业谋得更大的效益,为企业的未来发展打下良好的基础。
三、结语
总而言之,对于现代的制药企业而言,做好企业的成本管理是非常有必要的。在这个过程中,制药企业应符合市场的需求,在保证产品质量的基础上,科学地、合理地将各种先进的成本管理方法结合应用,以起到最大化节约成本的目的,从而为制药企业争取到更大的竞争空间,获取到更多的经济利润,以为其的长远发展打下良好的基础,最终实现制药企业经济利益与社会利益最大化的目标。
参考文献
[1]沈建男.浅析现代制药企业成本管理[J].财经界(学术版),2013(09).
[2]陈桂红.当前形势下制药企业成本管理浅析[J].中国乡镇企业会计,2013(11).
[3]连建华.当前形势下制药企业成本管理浅析[J].企业改革与管理,2015(03).
摘要:随着经济的发展,企业对环境的依赖不断增加,企业活动会对环境造成一定的影响。为了推动企业的可持续性发展,企业要对环境负责,因此在企业经营成本中就需要考虑到企业环境成本。企业环境下的经营成本管理在企业发展中有重要的意义,但是当前的企业生产经营的过程中环境成本管理存在着一系列的问题,因此如何有效加强企业环境下的经营成本管理是每一个企业在发展过程中都值得思考的问题。
关键词:企业环境;经营成本管理;具体措施
当前社会的发展追求绿色、环保、健康、可持续的发展模式,企业的发展也要顺应这一趋势。企业发展对环境的需求与依赖与日俱增,企业为了实现更好的发展就必须考虑如何控制管理企业环境成本[1]。目前的企业经营成本管理中存在着不足,需要引起企业的重视。只有在企业发展中加强对企业环境下的经营成本管理,才能够实现经济效益与环境效益的共同发展。
一、企业环境下的经营成本管理的含义
企业环境下的经营成本管理是指企业在传统意义上的成本管理之外,还要考虑到企业在生产实践活动中对环境的影响,对环境成本加以管理与控制,以实现企业的可持续性发展。企业环境下的经营成本管理与企业的发展密不可分,只有严格控制企业成本的产生才能与国家对企业发展的环境要求相适应[2]。企业成本管理除了要准确核算企业在改善与维护环境方面的资金投入,还要对环境成本进行控制,并进行绩效评价。它的具体管理内容包括环境成本经营策略、企业环境管理体系、环境数据收集与整理、对国家相关政策规定的解读以及对环境成本的披露。
二、企业环境下进行经营成本管理的必要性
环境成本管理对企业的发展有重要的意义与作用,因此必须对环境成本进行科学有效的管理。随着社会经济的快速增长,企业的数量与规模都在与日俱增,企业对环境的依赖增强,但同时企业对环境造成的压力也十分严重。一些企业没有看到控制环境成本的重要意义,在生产中对环境成本不加控制,导致成本的增加、资源的浪费。当几个企业同时进行的生产活动对环境造成严重的污染与破坏时,企业之间由于没有建立环境保护责任机制,很容易导致损失由一方承担,使承担损失的企业出现巨大的经济损失。对环境成本不加控制就很容易导致整个企业的经营成本居高不下,使企业的经济利益与环境利益都受到打击[3]。环境成本管理是企业对环境方面维护方面的成本投入,对于企业的发展有着重要的影响,因此加强环境成本管理应是当前企业管理工作中的重点。
三、当前企业环境下经营成本管理存在的问题
1.缺乏环境成本管理意识
传统的企业经营成本管理其重点在于对经济活动投入的管理,并没有将有关环境的经济问题纳入成本经营的范围。在成本核算时忽略企业对环境的改善与维护的成本,忽视了经济利益户环境利益的连带关系。总的来说就是企业在生产发展的活动中,缺乏环境成本的管理意识,导致会计核算中环境成本的缺失。
2.环境成本核算缺少标准
在经济活动方面的经营成本核算时都有统一的计算要求与计算标准,有准确的数值作为计算依据。但是对环境成本的计算很难获得实际的数值作为参照,生态环境与资源的破坏很难通过数值来计量,因此在成本核算上也缺乏统一的标准。另外成本的最终分配也没有相应的规定与标准,即使环境成本最终核算完成,但是由哪个部门来担负成本却难以确定,部门间缺乏明确的责任制度,很容易出现相互推诿的现象。
3.环境成本披露制度缺失
虽然国家环保总局与中国证监会对上市公司的环境成本披露有相应的规章制度,但是规定内容不细致,界限不清,并没有对信息披露的具体内容作出规定,很容易出现瞒报、漏报的行为。另外,对非上市公司的环境成本披露也没有明确的规定,因此整个环境成本披露制度存在着严重问题。
4.环境成本信息反映不全面
当前环境成本信息的披露主要有五种模式:内部工作会议、会计报表附注、单独报告、年度报告、董事长报告。但各个企业的环境成本披露方式不同,信息上存在着差异缺乏可比性[4]。同时,披露的环境成本信息反应的是已经完成的环境成本投入,而对不确定的成本信息却没有相关的预计,由于信息的不全面,导致企业未来的活动与决策缺乏科学依据。
5.企业环境成本管理模式落后
现阶段,大部分企业对环境的管理模式都是事后治理,在环境问题产生后对环境进行治理与改善,治理环境所产生的费用即为环境成本投入。但这种模式并不能对环境成本进行有效的控制,真正能够对环境成本进行有效控制的是事前的规划与投入。企业在生产过程中的资源需求与原料选择以及生产过程的规范性都是容易对环境造成破坏的环节,只有对这些环节加以控制才能够真正实现对环境成本的有效控制,事后治理的这种模式已经无法满足企业可持续发展的要求。
四、加强企业环境下的经营成本的措施
环境成本对社会的发展与企业的发展起到重要的作用,因此如何做好环境成本管理是企业发展中应当考虑的问题,环境成本应当纳入企业发展建设的总投入成本之中,成为整体成本控制的一部分。
1.规范环境成本的核算方法
借鉴国内外优秀的企业环境成本管理模式,在实际中找到合理的环境成本计量方法,为环境成本的核算提供依据。将会计核算的知识与环境、经济等众多学科的知识相结合,综合运用理论知识,建立完善环境会计体系,使环境成本的核算的准确性与有效性提高。企业会计也要不断加强理论学习,增强自身的业务水平,重视环境成本的核算与管理,努力为企业创收。
2.建立健全环境成本披露制度
建立健全环境成本披露制度,规范披露的方式与内容,有利于政府规范企业行为,优化企业准入的环境标准。另外,制度的建立与完善有利于提高环境成本的地位,是企业在发展中重视对环境成本的控制,为环境效益的提高提供制度保证。尤其是对上市公司的环境成本管理,相关的政策一定要细化,不断完善环境成本披露制度,使企业规范自身的生产活动,在激烈的国际市场竞争中赢得更多的优势。
3.事前规划与事后治理相协调
事后治理的环境成本管理模式,虽然在一定程度上有着改善环境的作用,但很难有效地对环境成本进行控制。事前规划是在生产活动展开前对整个活动进行研究,从原材料的选取、生产工艺的选择、生产资源的选择等方面入手,选择最为环保且节约成本的生产方案,从源头上对环境成本进行控制,避免原材料与资源的浪费,对污染物进行过滤与净化后再排放,减少环境污染,提高环境效益。
4.坚持绿色工艺绿色生产
对环境管理成本进行有效控制的手段之一就是坚持绿色工艺与绿色生产,选择既符合产品生产要求,又环保节能的材料进行生产活动,通过技术手段改进生产工艺,在生产过程中避免出现材料浪费、重复投入使用等现象。将绿色环保的观念应用到整个生产活动中来,提高企业能源资源的利用率,有效的节约经济成本与环境成本[5]。
5.完善环境责任保险制度
为了避免环境问题产生后为人负责的现象,必须完善环境责任保险制度。这是对企业生产经营中的环境风险管理,是企业抵御环境风险的能力得到提高。企业在生产活动中造成的环境问题将由多个企业、单位共同负责,实现环境责任的社会化,从而减少了企业环境下的经营成本损耗。这一制度的完善还能够减少企业环境纠纷,为纠纷的解决提供科学有效的途径。
五、结语
为了实现企业的发展,推动企业在市场竞争中地位的提高,企业必须对生产成本进行管理与把控。环境成本在企业的经验成本中占有很大的比例,它的管理对企业的生产发展有着重要的作用。针对现阶段的问题,企业可以通过理论的学习、制度的完善、生产的改进、管理模式的改变等众多的途径降低环境成本,使企业的经济利益与环境利益得到共同的发展。
参考文献
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[4]彭胜志,王福胜.企业环境成本管理体系完善思考[J].财会通讯,2011,(17):129-130.
[5]雷红丽.谈企业环境经营成本管理[J].冶金财会,2010,(3):24-25.
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在市场经济中,传统的成本观念已经不能适应现代企业的发展,正是在这种情况下,我们需要不断的探索与实践中,找到最适合自己企业的成本管理方法。下面是读文网小编为大家整理的成本管理毕业论文,供大家参考。
[摘要]在建筑工程的具体实施中,要加强对建筑工程成本的管理与控制,也就是要实现成本投入最小化与建筑工程经济效益最大化。工程进度得以保证的情况下,要尽可能的减少企业成本的投入,使企业获取更大的经济效益,进一步增加建筑企业的竞争优势,提升企业的技术性和软实力。
[关键词]建筑工程;成本管理;成本控制
1建筑工程成本管理控制坚持原则
(1)要实现企业成本的全面控制,即工程的全部阶段与施工人员工作的各个环节都要实施管理与控制。(2)工程质量要符合建筑施工要求,企业在建筑过程当中的投入要进行合理的控制,企业的资源达到合理的使用与配置,实现成本最少化和经济效益最大化。(3)管理者应该在建筑过程中保证各项部门和每个工作人员的职责明确,坚持谨慎严密的工作态度。建筑工程的整体实施中,各部门要依据自身的实际情况,进行企业职务的分配,与每个部门工作人员做好协商沟通工作,提高工作效率。制定合理的奖励或惩罚措施,通过物质或精神奖励的诱惑调动员工的积极性,保证企业能够获取最大的经济效益,成本年投入最少。(4)做到动态控制。具体问题具体分析几乎适用于各个场合,建筑工程更是如此。建筑施工现场的环境不同,所应用的施工方案也有巨大的差别,对于成本的投入也会有很大的不同,施工人员要对成本的投入实行合理的预算,尽力实现施工前期制定的施工目标,做到与时俱进,根据工程实施的时间和地点改变施工的策略。(5)成本管理体系的完善和落实。实际工程的实施,要加强管理成本方面的处理,有利于建筑的目标能够早日实现,管理者的适度管理对于工程成本的控制更加明显,会发挥更大的作用。
2建筑工程成本管理与控制的不足
2.1重视程度不够
质量保证对于成本会造成一定的影响,二者的关系要处理得当。在实际的工作中,大部分工程师对于二者的关系没有清晰的认识,更没有明确,工程质量相对得到了重视,却忽略了建筑成本的投入,造成建筑工程经济效益无法达到预期的目标。
2.2相关成本管理体系的匮乏
在施工单位的整体管理中,一般来说,成本管理体制是由建筑项目经理实行掌控,对于相关的成本管理与项目的实施负责,各部门的工作人员相应的具有一定的工程施工责任。目前,我国的相关方面的结合程度还不够紧密,缺乏其相互之间紧密的关联。
2.3施工项目成本的重视度不够
每个工程项目开工前,都会制定有限的施工周期,施工周期内采取的一系列措施或者其他生产活动会造成工程成本的增加。即便人为的对工期实施控制,还是会因为工期和成本关系的预计不足,而造成为了追赶工期,增加一些额外的费用。
2.4管理人员经济意识的匮乏
施工成本管理不仅需要管理人员的努力,还需要广大施工人员的共同协助,才可以完成,成本的控制与维护也需要大家的支持来共同实现,企业由此获取的经济效益也是大家一起努力的劳动成果。我国的建筑人员在经济意识方面还有一定的匮乏,对于成本管理和控制没有清晰的认识。
3成本管理与控制防范措施
3.1相关成本管理体系的确立
企业的成本管理体系确立主要指的是对成本目标的有效控制,成本目标控制是企业成本控制中不可忽视的一环。施工过程中各个环节,要针对每一个项目的特点进行分析;在遵从现实的前提条件下,增加成本目标的实践性和操作性。
3.2成本质量的管理
建筑企业要合理的掌控好施工各环节的控制力度,针对产品的质量问题制定更高的要求,要从建筑方面的全方面去提升产品的发生和建筑物的提升,有缺陷或者质量太高会增加建筑企业的管理成本。因此,建筑主体要由管理者对其实施科学合理的管理。
3.3紧抓工程的成本管理
工程项目的实施应该按照预定的工期完成,不但要确保工程能够按照预期完成,还要对企业建筑成本加以控制,不可只追求工程的进度,增加工程人员,这会无形中增加企业的建筑成本,导致工程成不足。施工企业在每个月定期对成本进行结算和核对,加强企业管理对于成本的控制,达到企业成本节约的目的。
3.4成本控制的相关制度加以完善
在尊重法律的基础上,加强对成本的控制与管理,还要依据法律法规具体实施,保证建筑成本的投入具备一定的合理化。我国企业应该加快建设相关的规章制度,降成本管理的各项可能有效增加。
4结语
通过笔者本文对成本控制和管理的阐述,可知工程成本的有效管理与控制需要借助各方配合,才能达到预期的效果。我国的成本控制管理相对滞后,需要经过长时间的探索,才能实现。所以,工程人员要勇于探索,通过实现高效的成本控制与管理,促进我国经济的繁荣发展。
参考文献:
[1]陈超.如何实现高效的建筑工程成本管理与控制[J].中华建设,2011.
[2]冯燕辉.建筑工程成本管理及常见问题分析[J].中国新技术新产品,2010.
[摘要]在系统性的成本管理框架下,企业成本管理是结合各作业模块开展的,重新设计了作业成本会计导向下成本管理体系,明确生产作业模块(设计作业+采购作业+生产作业+物流作业+销售作业)、直接辅助作业模块(场地建设作业+设备检修作业+物资供应作业)和生产保障作业模块(材料后勤保障+车间人工保障)三大模块,对间接费用进行明确分摊。为保障成本管理体系的实施,应从成本管理全新理念出发,建立责任中心的控制标准和完善成本管理绩效考评机制,最终实现企业作业成本精细化管理。
[关键词]作业成本;成本管理;体系构建
一、引言
随着我国市场经济的不断发展,国内外市场逐步融合,给我国企业发展带来全新机遇的同时,也带来了极大挑战。各企业为有效应对市场环境的变化,不仅要加强自身经营管理,还要注重企业成本管理,深入挖掘整合企业管理资源,降耗节能,控制企业成本,力求实现最大化经济效益。基于此背景,各企业需要结合自身经营管理特点和实际市场环境情况,不断尝试构建企业生产管理模式,改进并完善企业成本管理体系。但是,当前我国成本管理理论尚未构成完整体系,难以有效应用于企业成本管理工作,亟待改进。笔者以作业成本会计为导向,从企业作业模块精细化工序管理出发,研究企业成本管理体系新设计,优化企业成本管理体系理论参考,全面提升企业成本管理水平,不断优化企业成本结构,消除企业无效作业成本,发挥企业市场竞争中成本战略积极作用。
二、理论概述
(一)作业成本法
作业成本法作为一种科学合理的成本管理决策方法和手段而出现。作业成本法在成本动因理论指导下,基于企业基本作业活动对作业工作量进行确认、计量,进而以作业工作量为基础分配间接费用,计算成本的有效方法。作业成本法依据企业生产实际工序,严格划分企业独立运作的生产实际工序,明确企业作业模块,结合成本动因理论,明确各工序作业的成本动因,制定各作业模块的目标成本,深度挖掘各项作业模块的成本潜力,为企业成本管理提供精准信息。
(二)成本管理体系
成本管理体系作为企业管理体系中的子体系,通过制定成本管理目标,在成本指挥、控制的基础上,对企业成本进行指挥、控制的管理体系,成本管理体系的基本职能为成本指挥和控制。成本管理体系是以系统管理为导向考虑研究企业成本管理,基于企业成本系统管理规律,对企业成本进行系统性控制,在法律法规适用性要求之上,满足企业管理者、客户等相关方的使用要求,以降低企业成本,持续不断的改进企业成本管理活动,为企业成本管理提供内在保证,也为企业外部证实成本管理水平。有效的成本管理体系利于实施企业成本管理,增强员工成本意识,降低企业成本,节约企业资源,实现企业经营管理目标,增强企业市场竞争力,促进企业持续发展。
三、作业成本会计导向下成本管理体系设计
作业成本会计给成本管理带来的启示为:企业成本管理必须结合企业设计阶段、采购阶段、生产阶段、物流阶段、销售阶段的整体过程成本实施全面管理,并且要将各阶段工作目标具体分解至各工作岗位。因此,作业成本会计导向下成本管理体系设计应以企业管理全过程为基础,结合作业成本会计理论,对各阶段作业活动进行确定后实施的成本会计核算、管理的活动,在成本动因基础上进行各作业成本分配、归集。因此,企业成本管理体系的重新设计应以作业成本会计为导向进行重新设计和构建。结合企业生产实际工序的真实情况,将企业生产作业分割为不同的生产作业工序,明确为生产作业模块(设计作业+采购作业+生产作业+物流作业+销售作业)、直接辅助作业模块(场地建设作业+设备检修作业+物资供应作业)和生产保障作业模块(材料后勤保障+车间人工保障)三大模块,三大模块下又划分为十个作业活动子模块,对间接费用进行明确分摊后,实现作业费用精细化管理,直接反映了企业各生产工序中作业成本的基本信息,为企业成本管理奠定基础,是企业成本考核的依据。
四、作业成本会计导向下成本管理体系实施保障
(一)更新成本管理理念
作业成本会计导向下成本管理体系的实施需要具备全新成本管理理念,在作业成本会计导向下,企业成本管理对象涵括了作业、产品、成本中心、过程、客户等,多元化的成本管理对象思想,大大丰富了企业成本管理内涵,延伸了成本管理范畴,突破传统企业成本核算、管理的内部视角,延伸至企业内部和外部结合的成本管理内涵。传统成本管理理念认为企业作业是为了满足客户需求而开展的活动集合体,而作业成本会计导向下成本管理理念则提出企业作业活动不仅仅是满足客户需求,在作业活动中是以资源的消耗创造更多的价值,那么成本管理目标就不仅仅是降低和控制产品成本,而是基于一定成本消耗水平,实现最大化的综合效益,实现最大化客户价值。作业成本会计导向成本管理理念,要求立足企业作业层面,深入分析作业成本,消除企业不增值作业,降低企业成本消耗,提高作业活动增值效率,力求实现最大化客户价值,为企业经营决策提供有价值的成本信息。
(二)建立责任中心的控制标准
作业成本会计导向下成本管理体系设计中,作业和成本是对应关系,那么实施成本管理体系就需要结合企业不同作业模块,制定各作业模块的成本责任中心,并制定基于成本责任中心的成本考核标准。在作业成本会计和标准成本有机结合下,实施成本控制管理。第一,在企业各作业模块工序中,作业势必带来资源消耗,那么可以结合作业成本消耗分别从直接人工、直接材料、间接费用角度,对不同作业模块的作业成本进行标准成本管理;第二,企业生产产品的消耗作业工序,决定企业各作业模块工作能力,可叫做“约定作业能力”,相应成本为“约定作业能力成本”。那么可以有机结合成本预算管理和作业成本会计,设定成本管理标准。其中,成本预算管理是在企业制定生产计划时,对作业成本消耗进行的数量描述,是实施企业经营有效管理的依据。企业成本预算管理需要综合考虑生产预算、财务预算和销售预算,在作业成本会计导向下制定作业弹性成本预算标准,如流程属性标准、时间标准、质量标准和效率标准,其中流程属性标准是以作业成本会计为企业作业流程导向,制定作业流程标准;时间标准是企业各作业执行时间的考察指标;质量标准是在执行各作业模块时,严格按照质量标准进行生产作业,杜绝因质量问题重复执行作业造成资源浪费;效率标准是衡量企业作业投入和产出关系的最佳标准。作业成本会计导向下企业成本管理目标是管控企业作业成本管理,指明了企业成本管理方向。
(三)完善成本管理绩效考评机制
企业成本管理考核主体包括在企业各作业模块和作业活动成本发生时,具有制定、执行预算成本、目标成本的各工作部门及成本管理中心。企业成本管理过程涉及到企业各作业模块的工序环节、各作业活动中心以及工作员工,因此要考虑企业成本预算管理全方位、整体、全面的实施,进而明确成本管理绩效考核权限,完善企业成本管理绩效考评机制。第一,从企业作业模块看,企业成本管理实施精细化管理,企业成本管理主要针对企业生产作业各模块的实际工序开展的,那么成本管理考核的第一责任主体应该是各作业模块下实际工序的岗位负责人,企业应重点关注和考核各作业工序岗位责任人的成本管理执行情况,确保第一道成本管理的有效管控和实施;第二,从企业作业活动看,要严格把握各作业模块中不同作业活动的具体情况及成本动因,将作业成本具体细化至各作业成本中心和工作岗位。这就要求在各责任成本中心及工作员工的共同努力下,构建企业作业成本会计“模块-作业-岗位”有效管理模式,有机结合实施作业模块自我监控及相互牵制,严格执行“谁控制+考核谁”,构建企业内部成本管理各模块、各作业相互交错、相互监控的成本管理网络。
五、结论
成本管理不仅是企业会计工作员工构建的财务管理体系,更是企业经营管理重要内容。在系统性的成本管理框架下,指出企业成本管理是结合各作业模块开展的,重新设计了作业成本会计导向下成本管理体系,明确生产作业模块(设计作业+采购作业+生产作业+物流作业+销售作业)、直接辅助作业模块(场地建设作业+设备检修作业+物资供应作业)和生产保障作业模块(材料后勤保障+车间人工保障)三大模块,对间接费用进行明确分摊,从成本管理全新理念出发,提出建立责任中心的控制标准和完善成本管理绩效考评机制,最终实现企业作业成本精细化管理。
[参考文献]
[1]郭秀慧.作业成本管理会计在企业的应用研究[J].财经界,2015(7)
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[3]桂高山.作业成本管理理念下组织内部成本会计探究[J].现代商业,2011(2)
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。下面是读文网小编为大家整理的有关战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、煤炭企业战略成本管理的引入
(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析,其主要内容包括:①分析煤炭成本的内在环境,确认影响企业内在运作情况的主要因素,是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境,企业面临的市场环境,市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。
(2)控制煤炭成本的体系,可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为:①其控制成本目的是改变成本的发生条件,主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理,简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容,才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行,对煤炭成本体系进行良好的控制,实现成本管理的高效益目标。
(3)保障煤炭成本的措施,其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中,市场的竞争环境时刻都在变化,企业必须顺应时代发展的要求,及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化,要有一定的危机意识。除此之外,企业还需要构建起一个成本预警系统,同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况,对可能会出现的各种突发情况进行预报,及时作出反应,并且能够快速地商讨出解决风险的方式,让企业能够在最短的时间里将损失降到最低,将企业的成本降低。
二、加强煤炭企业战略成本管理的对策
(1)改革传统的企业成本管理方式,用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想,所谓企业传统的成本管理思想,也就是目标为追求最大利润化,不注重长期效益的思想。另一方面,企业还要主动地去接受新的环境,不断地提高自身的竞争优势,这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是,如果相关条件没有改变,企业只是单纯地降低成本的支出,是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化,适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此,在对现代企业的成本管理进行理解的时候,我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析,才能够取得最好的成本效益。
(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。
(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业,想要在战略成本管理问题上取得成功,往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此,应该抓住2个方面的内容:①约束;②激励机制。通过常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。
(4)对企业的组织内部结构进行改革,同时完善企业的信息系统。我们都知道,成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构,每一个内部管理系统都能够创造成本,因此企业在控制成本管理的时候,应该注重主要的管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。
(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。
(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。
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