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企业战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能,在现代企业管理中处于核心地位,是决定企业经营成败的关键。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业战略管理论文,欢迎阅读!
《浅谈企业战略管理》
论文关键词:企业战略管理
论文摘要:企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是企业走向兴盛的生命力。
1、“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源
企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,企业的产生有力地推动了经济的发展,缓解就业压力,而在金融危机的今天,企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道:“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年,是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。
“战略”一词早已存在,它源于战争和军事活动,它是战争实践、军事活动的理论概括,是指导战争全局的计划和策略,也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范,并被世界各国运用至今。
毛泽东同志对战略含义的阐述更为深刻,颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出:“一切带原则性的军事规律或军事理论,都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争,就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战略学和战术学的任务。”
企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。
在人类社会的不断发展中,人们逐步把战略应用于广泛的领域,引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动,为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划,在经济活动领域中,指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的,或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代,战略管理得到了较大发展,经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位,从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
2、企业战略管理的含义及发展历史
根据理论和企业界多数人的看法,企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订(或规划开成)和战略实施的过程,也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。
企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,有的学者将其形成过程分为四个阶段。
2.160年代:战略规划理论诞生60年代初期,安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初,规划思想占据着战略的核心地位。
2.270年代:环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境,即假设各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期,管理不确定性变成了企业核心能力。
2.380年代:产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系,尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系,并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究,将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响。看来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期,许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。
2.490年代:资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到,竞争无常规,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现,继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视,甚至受到了普遍的批判。20世纪末,战略创新的理念,得到了深化,被人们广泛采用。由于经济全球化,技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
3、企业战略的类型与构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看,企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务,应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
4、企业战略的内容、特点及作用
一个完整的战略至少包含三个方面。
4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图,因而必须具有前瞻性,必须用于指导企业的业务经营,而不应是业务经营的附属品。
4.2战略作为一种规划具有很强的策略性,它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且,战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下,企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体,个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
4.3对于成功的企业而言,仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的,根据战略合理配置企业资源,并确保在战略的指引下,自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。
企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。
企业战略可作为决策的支持;可作为协调和沟通的载体;可强化企业经营的目标性;可强化塑造自我的主动性;有利于创造富有特色的企业文化;可推动企业领导和员工树立新的经营观念;可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素,是企业走向兴盛的生命力。
《分析企业文化对企业战略管理的影响》
引言
当前我国经济进入到新常态的调整阶段,企业文化在企业经营管理中的作用更加重要,特别是对企业战略管理的影响更为突出,因此,全面的实现企业文化对企业战略管理影响的分析有着较为重要的理论与企业战略管理工作实际意义。
一、企业文化与企业战略管理的涵义及关系
1.企业文化的涵义
所谓的企业文化是指企业在自身长时间的经营生产过程中,形成的自身独特的管理方式与管理思想,同时也是企业员工价值观念与员工服务意识的总体体现,为当前企业建设的重要组成部分,特别是在经济全球化发展的今天,通过构建完善的企业文化可在很大程度上增强企业核心竞争能力,促使企业管理方式更加科学化,这也是当前越来越多的企业重视企业文化建设的关键原因。
2.企业战略管理的涵义
所谓的企业战略管理为企业根据自身的内部与外部实际情况,确定出企业发展的战略目标,并根据企业战略目标,制定出具体的管理实施计划。
3.企业文化与企业战略管理的关系
企业的总体目标可带动企业战略,同时企业战略必然推动企业文化。企业在自身发展的过程中,必须首先确定出企业发展的目标,并制定战略发展规划,这些规划的实施需要企业战略管理团队的支持与实施,企业文化与企业战略管理的关系主要表现在如下几个方面。
首先,企业战略管理是以企业文化为基础而开展的,企业战略管理工作能否得到有效的实施与企业文化有着非常直接的关系,同时企业文化的形成与增强也与企业战略管理有着直接的联系,从该种层面上讲,两者之间为一种互为基础的关系。
其次,企业文化为企业战略管理工作实施的有效手段,企业战略管理工作制度的确立与具体的实施均是以企业文化为行为导向的,企业拥有良好的文化环境可对企业战略管理工作起到有效的激励功能,促使企业员工对企业做出的各种战略管理政策做出更为积极的响应,更好的实现企业员工意志的凝聚,促使企业员工为了更好的实现企业制定的战略管理目标而不断的奋斗。
最后,企业战略管理和企业文化之间有着相互促进与相互交融的关系,相互促进与相互交融主要表现为企业战略管理与文化导向相符合,企业的各种行为准则与企业员工具体的行为价值观相一致。
二、企业文化对企业战略管理影响
1.企业文化对企业战略管理的正面影响
首先,企业文化可以有效的实现员工个人利益思想的约束,帮助员工将个人的目标转移到企业战略目标上来,通过对员工进行良好的企业文化教育,可让员工相信企业的具体经营观念,同时在良好的企业文化的熏陶下,企业员工为了更好的达到自身的人生目标,积极主动的为企业做出贡献,将企业利益放到优先的考虑位置。若员工认可企业的经营观念,则员工必然将自身价值观与企业的发展相协调,则员工在工作的过程中,必然带来较强的满足感,随着员工满足感的不断增强,员工的自信心也必然增加,这同时也会促使员工自身的发展,有效的激发员工主动积极的投入到企业的经营活动中,更为主动的为企业服务。另外,在企业文化的作用下,员工也会产生社区意识,和企业形成上下一致的思想体系,将企业的发展与员工的进步拉入到同一个战线中。
其次为可实现企业系统稳定性的提升,在企业文化的指导下可为员工提供出非常明确的指导,从而实现企业员工凝聚力的有效提升,同时在企业文化的作用下,对员工的文化态度有着潜移默化的规范作用,促使员工的行为举止更为规范,促使员工从内心接受企业规章制度的管理,这同时也必然会降低企业管理工作所需成本,实现企业资源的合理利用与分配,这对企业的日常经营活动有着非常大的促进作用。
第三,企业文化可有效的实现企业效能的提升,在企业文化的作用下,可帮助企业的员工更好的了解企业未来的发展方向,员工对企业实际情况的了解将更为深入,有效激发员工主动管理意识,实现自我的有效约束与管理,这必然转变传统的被动管理模式,实现企业主动管理机制的提升。
2.企业文化对企业战略管理的负面影响
首先为影响企业改革,在一些方面与企业整体的战略要求不太相符合。随着企业现代化的不断进步,企业文化在很多方面不能够满足当前企业进步和社会发展的需求,而多数企业为适应新战略及外部环境的变化开始转变企业文化,但其已在企业内根深蒂固,若突然间变化,必然带来较大的发展阻力,企业决策的科学合理性必然降低,这对于企业的发展是不利的。
其次,阻碍企业员工的自我发展,降低企业内部信息的有效反馈。部分企业内由于文化较为强势,给员工带来了较大的压力,导致员工个人创新观念与价值观被限定在某个范围内,自身的特点必须适应企业文化的需求,非常容易在企业内导致环境发展体系的单一,建设性的意见与声音不能及时的发现,企业战略管理在该种模式的长时间作用下,变的更加流于形式,没有有效的信息思考与反馈。
三、结束语
综上分析,企业文化对企业战略管理工作有着积极和消极影响两个方面,而众多实践表明,良好的企业文化对企业战略管理工作质量的有效提升是非常关键的,因此,这就要求企业经营管理人员,首先应认识到企业文化的具体内涵,将企业文化的实质作用有效的发挥出来,同时认识到企业文化是有活力的,是应随着企业的不断发展,社会的不断进步而需要进行不断变迁和不断更新的,因此,全面的实现企业文化的动态化更新对于企业战略管理工作的有效开展也是非常重要的。
《新时期企业战略管理》
随着中国加入WTO,经济全球化在我国迅速发展。越来越开放的国际环境一方面给企业带来了巨大的机会,但同时也面临着更多的挑战。诸多跨国公司的冲击,客观上使国内企业参与竞争的环境与发展态势出现了巨大变化,致使国内企业的战略与经营管理产生了巨大变化。正确企业战略的制定与执行,关乎企业的长久目标与发展,我国企业应重视企业战略与经营决策,以期更好的应对挑战,使企业长久健康发展。
一、企业战略管理的含义、特征
1.企业战略管理的含义
企业战略管理是指企业作为市场经济的主体,在竞争日益激烈的市场环境中,在总结过往经营经验、调查现存现状、预测未来的基础上,为谋求企业更好的生发展而做出的长远性、全局性的谋划。企业的战略管理要体现长期性和全局性,其内容应包括战略的制定、战略的实施、战略的控制等。企业战略管理要对企业未来的发展进行有效监控,增加企业的有力条件,减少不利条件,来确保企业的发展。
2.企业战略管理的特征
不同专家在企业战略管理的认识存在一定的分歧,但整体而言,企业战略管理存在以下特征:
(1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展目标来制定的,它追求的企业整体效益,尽量符合企业的全部利益视角。企业战略管理设计企业战略制定、实施、评价,关乎企业的方方面面,是一项复杂的系统工程,因此具有复杂性。
(2)稳定性与动态性。企业战略制定必须要考虑企业未来,因此战略的制定要符合企业长远利益。鉴于此,企业战略制定必须具有较强的稳定性。但是,在企业战略的实施过程中,企业的内部外部环境必然会发生或大或小的变化,企业必须及时的根据变化,对企业战略进行调整,达到动态的统一。
(3)收益性与风险性。企业战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标,因此,正确的企业战略会给企业带来一定显性与隐性的收益。但应该注意到,由于企业战略的动态性,不确定性因素较多,企业战略的制定及实施都存在一定的风险性,所以企业应充分考虑这些因素的影响,减少不确定因素给企业带来的风险性。
二、企业战略管理的选择分析
企业制定战略管理策略时,应首先分析企业内部因素,找到企业自身的核心竞争力,包括技术优势、价格优势以及服务等多种方面。同时,考虑企业所处的外部竞争环境,包括宏观政策环境与微观市场环境。然后,综合考虑不同战略管理的特点和企业自身发展需求,选择符合企业利益的战略管理。
1.成本领先战略
成本领先战略又称作低成本战略,是指企业产品成本一定程度低于同行业竞争对手的平均成本,甚至是全行业的最低成本值。其核心点是对企业内部成本进行加强控制,从企业的整个生产流程,包括研究开发、生产、销售、服务和广告所有领域进行成本控制,从而获得成本优势,在竞争中处于优势地位。
成本领先战略的实施,需要企业具备一定的现实条件。一方面,企业生产规模要达到一定的经济规模,进行大批量生产,产生规模递减效应,通过生产规模的扩大使单位产品固定成本分摊,平均成本降低,才会有较低的成本。另一方面,企业要有较高的市场占有率,可以对产品价格产生较大影响,控制初始亏损,从而在长期中获得更大的利益。而且,企业在选择成本领先战略时,应注意企业自己技术水平,企业必须有能力进行新技术研发,使用先进的生产设备,有利于通过技术优势降低企业成本,取得竞争优势。
2.差异化战略
差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务,满足符合客户独特需求,从而形成特殊的竞争优势。差异化战略是新时期供给侧改革的需要,经济发展进入新常态,企业应注意更多从自身供给侧进行改革,满足日益差异化的顾客需要。差异化的核心是了解顾客独特需要点,针对性的进行生产或服务。这种区别于同行业竞争对手的独特性可以给企业带来额外收益,当这种额外收益大于企业因独特性而独特性增加的成本时,差异化战略就可以给企业带来竞争优势。
差异化战略的选择,需要企业满足一定的条件。一方面企业首先要有较强的产品研发能力,具有一定高素质的研发人员,较强的产品研发能力和研发人员会是企业具有较强的市场意识和创新眼光,只有这样才能及时了解客户需求,开发产品或服务的独特性。另一方面,在产品方面,企业分别可以从产业质量、可靠性、产品创新方面、产品特性等其中一方面或几方面着手,只有企业自身优势可以在其中一方面满足条件,企业就可以实施差异化战略。同时,应注意到,较为独特的服务也是企业差异化战略重要的组成部分,随着人们生活水平的提高,人们越来越重视所受到的服务,企业可以提供较为独特的服务,以服务取胜,在同样的产品质量下,也可以在激烈的市场竞争助攻,利于不败之地。
3.集中战略
集中战略亦称专一化战略,是指企业于某一特定市场或某种特定购买人群中开展企业经营活动的战略。集中战略首先要能对客户群体和市场进行分割,具有独特特点,企业结合自身产品或服务,选择合适的市场或人群开展经营,获得经营优势,取得竞争利益。
集中战略的选择,需要企业满足一定的条件。首先,如果企业整条产品线的研发、创新或生产具有较高成本,企业可以选择产品线的某一环节,正确的选择产品系列可以为企业的持续发展奠定扎实的基础。另一方面,市场中通过市场细分,可以筛选出特定客户群或特定市场,这是集中战略实施的前提,而且选择的特定客户群或特定市场必须具有一定的市场容量、成长速度、获利能力,这样才具有一定吸引力。对于市场占有率低的中小企业,实施集中战略有着特殊意义。中小企业可以充分的发挥自己的优势,有重点的进行研究开发,同样可以立于不败之地。
三、加强和完善企业战略管理的方法
1.准确定位,这是实施企业战略管理的基础
不同企业战略具有不同的特点,具备各自的优势,每种企业战略都可以给企业带来竞争优势。关键在于,企业战略要符合企业自己,也就是说,企业要对自身进行正确的定位。企业要结合企业内部、外部环境分析,清楚自身的核心竞争优势,依靠先进的人才和技术,做行业的领导者。
2.健全体系,这是实施企业战略管理的保障
企业战略管理的实施,需要健全的企业战略管理体制作为保障。在选择合适的企业战略管理基础上,企业要注意企业战略管理的实施,注意完善企业战略管理体系,从体系上保障战略管理实施效果。企业管理者应注意到企业战略管理的重要性和必要性,培养企业战略管理意识。
3.加强企业文化建设,提升企业素质,这是实施企业战略管理的核心
企业文化建设是指企业在持续发展建设中,形成的企业自身所独有的文化氛围。企业文化有助于增强企业的向心力,增加企业的竞争力,对企业发展有重要意义。现代市场竞争中,越来越多的企业重视企业文化的建设,良好的企业文化建设有利于招揽优秀的人才,同时,良好的企业文化本身就是一种核心竞争优势,是一种信誉,顾客在挑选产品或服务时,会优先选择企业文化好的企业。
企业作为市场竞争的核心主体,企业的健康发展关乎我国经济整体的发展效率,企业战略管理对于企业的长久发展有着重要意义,企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇,明确企业核心竞争能力,制定企业有效的战略活动领域,获得长久的竞争优势,优化组合企业人力资源,营造企业文化,使企业在长久的竞争中立于不败之地。
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要搞好成本管理,应该安排好成本的考核和分析工作,正确评价各部门的成本管理业绩 ,促进企业不断改善成本管理措施,提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析,找出成本升降变动的原因,挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解,将各项成本指标层层落实,分口分段地进行管理和考核 ,使成本降低的任务能从组织上得以保证,并与企业和部门的经济责任制结合起来。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:土建工程施工现场成本管理问题及对策分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本管理作为企业管理的核心,如何适应新时期企业经营管理的需要,成为企业兴衰的主要课题。通常意义上,控制成本、提高效率是实现企业利润的有效途径。对于建筑施工企业,由于建筑产品的操作复杂性、生产周期长等特点,加强施工现场的成本管理更具有积极的意义。
1、成本管理意识不强
随着建筑市场竞争日趋激烈,施工企业如何利用科学的管理参与竞争,建立科学合理的经营体系极为重要。施工项目的管理水平,集中体现在成本管理的水平上,而成本管理又主要决定于直接成本以及相关管理目标的控制。在工程管理中,有许多管理人员受传统观念的影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念、经济意识,经常是有的项目干完了活甚至多干了活,却因无完善必要手续和证据而收不回工程款。很多人把成本管理当做是财务人员的事情,从而在以往的土木工程现场施工方案中,一些土木工程现场施工部门往往只偏重于快和好,不惜价钱地投入大量人力和物力,从而加大了成本,造成了很大程度上的浪费。从土木建筑企业的全面性上来说,每个部门工作都达到最优,对于企业来说未必是最优的。企业要的是在保证工程质量的前提下,得到最大利润。
2、忽视土木工程工程项目质量成本的管理和控制
我国施工企业在很长一段时间未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调土木工程工程质量,而对土木工程工程成本关心不够,造成土木工程工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高土木工程工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。土木工程项目管理部却存在对经济效益的盲目追求,从而忽视质量,虽然就单项土木工程而言,利润指数会很高,但是由于质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的不良影响。
3、人员素质不高,责任心不强
目前,我国的土木工程现场施工项目部通常存在着一种现象,即在项目内部,搞工程的光对施工生产和工程进度负责,搞技术的只对技术和质量负责,搞材料的只对材料的采购及进场点验工作负责。这样表面看上去职责清晰,分工明确,但土木工程项目的成本管理是靠项目管理团队来管理、去控制的,土木工程项目效益是靠项目管理团队来共同创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用那些可行却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,过度采购优质的高价材料,即使这些材料没有一点使用浪费,成本还是无法降下来。另外,一些具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,专业文化理论知识水平不高,具有理论知识水平的大学生经验又不足,复合型人才不多。尤其是有的土木工程项目部没有落实责任制,没有分解目标成本,更滋长了土木工程项目部人员的消极怠工情绪。
1做好材料采购前的基础工作。
工程开工前,项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料采购计划,采购计划应做到准确无误。在材料采购前,实验部门做好抽检工作,确保各种材料符合施工要求;材料采购部门应建立询价小组,小组对市场价格进行调查。
2加强材料在使用过程中的管理。
2.1各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视(各方签字手续必须齐全),严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序,要重点控制。每一阶段工程完工后,由材料员、技术员(此种至少有两个人签认)清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
2.2也可实行材料包干使用,切实发挥好技术人员的作用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组,由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用,一方面什么部位用多少料,用什么样的料,有多少节余的潜力,他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术,技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。
2.3及时发现和解决材料不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新(安全帽、手套等等),领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担,否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写,简单说明原因即可,但必须提交,以便有据可循,作为以后奖惩的依据。
另外,对于周转材料还必须注意一点:租赁还是购买?租赁可以保留更多的周转资金,有效减轻资金方面的压力等等。但是在实际操作过程中你必须考虑时间,时间若是比较长那就必须算一下成本。
3从细处入手,切实发挥各责任人的作用。
3.1项目经理部必须准确地把握工程进展的情况,不断提高协调能力和预测能力,及时发现和处理现场施工的进度问题。同时,要严格执行限额领料,在下达施工任务书中,附上完成该项施工任务的限额领料单,作为发料部门的控制依据,防止错发、滥发等无计划用料,从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件,必须毫无保留的执行。
3.2施工技术管理人员除了熟读施工图纸,吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外,还必须将自己的施工估料意图灌输给班组,以单线图、排版图的形式做好用料交底,防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用,做到物尽其用,杜绝浪费,减少边角料,把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少,在那儿,还有什么用处,用在什么位置。以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例:由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。
最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放,做好标记。同样浇筑混凝土,在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中,拌合站工作人员确保混凝土不外流,后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高,由技术人员算出具体还要多少方,以尽快通知拌合站,避免造成不必要的浪费。施工的这个环节要交由专人负责。
综上所述,本文主要通过对施工现场成本管理的原则和方法进行分析和总结,从而为提高施工企业经济效益提供一些参考意见,在实际生产中还要不断总结成本管理经验,具体问题具体对待,确保工程质量,有效控制工程项目成本。
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目标成本管理最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
对于目标成本管理在企业经济管理中的作用分析全文如下:
在现代化市场竞争激烈的形式下,企业为了获取更多的利润就不得不考虑目标成本。因为目标成本是企业为获取更大的经济效益,对自身的实际情况进行全面综合分析而制定出一定的支出成本。由于近些年,目标成本管理给企业带来了巨大的经济效益,因此越来越受到重视。下面在介绍目标成本管理的基础上,进一步分析目标成本管理在企业经济管理中的作用。
所谓目标成本管理,是指以市场为导向,根据企业自身的实际情况以预算的形式来制定相应的规划,从而在规划时间内实现其经济效益目标的成本。传统的成本方法是在具体的生产环节上进行成本控制的,属于事后成本反映。而目标成本管理则是一种全面的管理,它早在产品的设计阶段就已经进行了成本管理的规划。目标成本管理是基于价值、价格和作业三种不同的形式来完成,但具体根据以上哪种形式来发挥成本管理的作用,是由企业自身的特点来确定的。
首先,人力资源成本管理。由于现阶段人力资源成为企业的重要部门之一,对企业的人员管理起着至关重要的作用,因此人力资源资本在企业整个生产资本中所占用的比例越来越大。为合理利用资源,减少不必要的成本开支,目标成本管理需要根据实际情况对企业内部人员进行合理安排,这既可以提高企业内部员工的工作积极性和主动性,又可以增强整个企业生产管理效益。
其次,生产设备及维护成本管理。即对企业生产设备的原始费用和后期维护费用的管理。在一些大型生产企业中目标成本管理显得尤为重要,因为大型生产企业往往生产相关设备的成本及后期维护修理费用在整个生产成本的比重较大,因此目标成本管理就要在企业投入生产之前进行预期规划和管理,以尽可能减少企业成本的损耗。
最后,产品原材料成本管理。企业的生产必定要有一定量的原材料,因此如何在保证原材料质量的基础之上,尽可能减少原材料成本的价格,以达到降低企业产品的总成本,提高企业最终的经济效益。
总之,目标成本管理的内容较广,因此在从事相关生产活动时,企业要对内部生产、销售、质量和技术等各个方面都严加控制和把握,只有这样才能使企业实现最大的经济效益。
1.有助于树立员工的成本意识
由于目标成本管理工作内容的特殊性,一方面它以市场为导向,以尽可能降低企业成本,从而获得更大的经济效益;另一方面它与企业内部各个部门之间联系紧密。因此目标成本管理者在进行管理工作的同时,也会将这种成本意识无形中传递给每一位相关的工作人员,从而使他们也意识到企业成本在企业发展中的重要性。这将在很大程度上有助于整个树立企业内部人员的成本意识。
2.有利于满足市场需求
随着时代的快速发展变化,市场需求也是在不断地随之发生变动。而如何把握好当前市场的大众需求,是摆在每一个企业生产部门面前的一个现实难题。而目标成本管理的出现正好解决了这一问题,它将市场的变化发展作为导向,为企业提供相关信息,使企业在研发设计相关产品之前就结合市场的需求,并对相关产品生产进行成本预算。这样不仅可以使企业生产出的产品能最大限度的满足市场发展的需求,而且还能为企业节约成本,从而极大提高了企业的经济效益。
3.有助于提高企业经济效益
企业生产发展的最终目的就是获取更多的经济效益。减少企业成本投入是企业增加收益的一个有效办法之一,而如何最大限度减少成本,获取较大的效益在很大程度上取决于企业目标成本的管理。因为目标成本管理是从企业产品设计环节开始就进行相关的成本控制,并且其成本管理一直贯穿在企业产品生产的各个环节。因此,这在很大程度上提升了企业的经济收益。
4.有利于企业战略目标的实现
传统的企业管理,各个部门之间的联系不大,而企业目标成本的管理有助于使企业内部各个部门之间的人力、物力紧密联系在一起,这将在很大程度上有利于企业战略目标的实现。因为企业的健康可持续发展是靠企业内部的每一个部门之间的相互合作才得以实现。目标成本管理从战略性管理的角度出发,将企业的各个部门通过最终的战略目标紧密结合在一起,从而可以有效发挥各个部门的职能,促使企业最终战略目标的早日实现。
目标成本管理是一个需要综合多方面的因素才能切实发挥其效益的,如综合企业成本管理控制和利润的规划、适时关注市场动态变化、调查了解和分析产品价格波动及消费者的心理需求等方面。同时,目标成本管理在这些基础之上,还要制定出相应的成本规划,从而对相关产品的设计和研发提供重要的参考价值。因此目标成本管理不仅可以树立企业内部员工的成本意识,使生产的产品满足广大市场的需求,而且还有助于提高企业内部经济效益和整个企业最终战略目标的实现。
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战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进行依法纳税,这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务;然而,电力企业这种法人企业,也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究,以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约,从而实现企业税后利益的最大化,这也是电力企业所应享有的权利。实践表明,能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段,就是基于战略成本管理理念,大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此,以下结合战略成本管理理念的分析,着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题,进行一些分析和探讨。
战略成本管理这种较为先进的成本管理理念,是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服,并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低,成功地从传统的时空制约中跳出来,从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处,主要体现在这些:
第一,具有战略性,进行战略成本管理,不仅要促使成本降低的目的,更要把长期的竞争优势建立并保存下来;即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索,对于长期成本优势的获得,一定要予以高度重视,决不能仅靠战术性的成本下降。
第二,具有预防性;战略成本管理对于成本避免尤为注重,从源头上就立足于预防,制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。
第三,具有系统性;战略成本管理应用价值链这种综合分析方法,来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑,并把整体全局最优这种理念予以重点突出。
第四,具有广义性;有关成本这个概念,在战略成本管理中,把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破,并把成本管理向企业外部进行了拓展,在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用,以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。
众所周知,电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品;在完成国税缴纳增值税之后,依据增值税税额,还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等,在其销售收入基础上,对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产,还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划,其所要达到的目的就是,基于合适的手段及不违法前提下,让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划,既能为企业提高经济效益,又能为自己职工带来可观经济收入。当前,就我国电力企业而言,进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起:
1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本,不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业;不管是哪种筹资方式,都一定要回报给投资者;但在对税收进行处理方面,这两种筹资 并不完全相同,通常成本中不能计入股息,但在成本中可计入支付利息,故基于税务这个角度来看,对企业发展更为有利的是借债筹资,而不是股本筹资。因此,基于战略成本管理理念,电力企业在实施税务筹划过程中,就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。
2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策,电力企业一定要予以足够的熟悉,在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用;针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果,应组织相关人员通过细致的测算来加以比较,从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。
3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现,主营是通过其电量的销售来完成的;应用避免应税所得,并非要对企业的经济所得进行避免,而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如,某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买,根据相关规定要进行纳税,但企业进行国债的购买,其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此,作为电力企业财务人员,一定要充分利用国家优惠政策,进行既合理又合法地避税。在实际当中,若国家重点建设债券以国债利息率低时,就一定要选择国债并进行购买。
4、实现提迟应税所得。在实际当中,可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税,促使纳税推迟的实现,既可让这笔资金让纳税人所占用,又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟,从而最大限度获得贴现的好处,以此来把未来应税款的现值大大减少下来。
1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。
组织体系越健全,对企业纳税筹划的开展越有利,越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此,电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来,让总会计师及分管副总经理来进行总负责,并让一下这些部门负责人参与进来:营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中,牵头管理部门应为财务部,财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案,而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作;此外,纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当,具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位,就是电力企业所属的各个单位部门,他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此,为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来,电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。
2、建立和健全纳税筹划制度体系。
作为一项系统工程,在进行纳税筹划过程中,首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规,以此 来把企业税收信息资源库建立起来,然后,再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来;在此基础上,依据电力企业的经验特点,认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点,最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来,最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。
3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。
(1)有关筹划方法与税收政策的相互结合;在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上,可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策,以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。
(2)关于业务流程与税收政策的相互结合;电力企业在实施各项业务过程中,一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析;在把这些情况进行全面掌握的前提下,再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析,以此来把预期减税这项目标实现起来。
总之,电力企业进行纳税筹划,就是要促使企业整体税负实现最小化,从而有效促使电力企业经营管理水平大幅度提升起来;因此,在实际工作中,基于战略成本管理理念,电力企业一定要对纳税筹划进行深入研究,以便能把纳税筹划的最大效予以充分发挥,这对于电力企业各项经济效益的提高具有很大的促进作用。
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20世纪80年代,Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法,认为要在一个企业中实现全面成本管理,首先要从管理过程分析的角度,全面审视企业现有的经营过程,并从中寻找存在的 问题 ;其次要持续改善,全面地持续不断地进行改进。以下是读文网小编今天为大家精心准备的战略成本管理论文范文:国外工程项目成本管理浅谈。内容仅供参考,欢迎阅读!
加强工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择,项目成本管理不是单独的,它涉及的方面很多,是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本,提高企业整体的经济效益。
1.人工费。海外项目的主体工程大部分采用劳务分包或者整体分包来完成,分包费用也是国内的2倍以上,人工费相对很高,但在国外项目需要国内劳工的同时,还需要当地工人,按照1:2或者其他比例来安排用工, 来增加工程所在国家的就业机会, 人工费除了国内劳务分包费用,同时还有国外劳工费,带来的有高额的工资、8小时工作制、节假日加班费用、福利等额外费用,在项目进场前需对当地人工进行全面调查,一般单列成本项中。
2.设备费。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成, 而国外项目在设备成本中一般分为:设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用等。尤其是备品备件,国外工程项目一般情况下在国外市场是购买不到的,为了满足工程需要,按习惯一般考虑整个工期内的库存量,这块费用成本是比较高的。国外工程项目中的设备运杂费,因和国内差异较大,故一般不计列在设备成本中,单独计列在其他费用类中。
3.材料费。材料费用施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本的主要因素, 国外材料费用是国内的1.5-3倍左右,特别是运输费是国内的3-5倍左右,是考虑的不可或缺的一部分,由于一些国家较小,一些材料像水泥、钢筋等都是垄断的,在施工期间不定期价格上涨,造成不可估计的损失,在成本测算时, 要充分考虑价格上涨因素, 同时前期调查时要考虑全面。
4.其他费。国内其他费用都按照预算规定对口计列,在国外工程项目中,除项目一般常规的其他费用, 其管理费用和不可预见费用二项成本在一般情况下需要占总成本的3%-6%;特别是政治风险、汇率风险是不得不考虑的不可预见费用,同时国外对环境、安全、文明施工特别重视,加强在此费用的考虑,其他费是国外成本中的一大因素。
1.市场化管理。
现如今,市场变化风云莫测,对于一个工程项目,肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险,所以,一切生产经营管理工作都应立足于市场,以市场为基础、为导向,展开各种经营工作。第一定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解国家政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁,进行市场化管理,通过市场竞争,选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商,以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息,以达到知己知彼。
2.合同管理。
工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务,通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以,对于每个工程项目,都必须签订承包合同,利用合同规定和相关法律,把项目经营风险降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理,对于与业主签订的主承包合同,首先熟悉合同中各条款,了解我们的所拥有的权力和承担的责任,熟悉变更、索赔的规定和程序,为以后日常经营管理工作奠定基础;
其次,加强承包合同的日常管理工作,在执行合同过程中,产生理解上的偏差或异议或纠纷,在相互尊重、平等互利的基础上,与业主进行谈判,协商解决。对于分包合同来讲,根据工程合同范本和工程实际情况,与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ,确定分包综合单价,并明确各自的权力和义务以及责任,以减少合同履行过程中的纠纷。
3.材料费用管理。
材料是直接用来构成工程实体的,在整个工程项目成本中占非常大的比例,约占总成本的60%,对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料,基本上是由公司统一采购,
第一根据工程实际情况,分类统计材料用量,制定材料用量计划和采购计划。
第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式,就是说分包商根据自己所承担的工程,每月末向经营部提供下月所需的材料计划单,说明材料所用部位(分包商必须签字认可),经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商,由分包商进行保管,以降低材料部保管费,调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费,并每月结算时扣除。
第三对于自行完成的工程所需材料,由各分部根据工程进展情况,每月末向经营部提供下月材料计划,说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ,经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管,根据现场实际需要,各分部领用所需材料,到月末成本核算时扣除材料费,并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。
4.机械使用费管理。
目前工程上用的机械设备分为两部分:自有机械设备和外租机械设备。按照机械设备种类,自有设备可分为三类: 施工设备、运输设备、交通车。根据各分部、各部门的实际情况和需要,由公司统一分配施工设备和交通车,并且分配给各分部的机械设备相对固定,设备维修、保养由各分部负责,但各分部之间可以相互借用,借用是有偿的。运输车由大车队专门负责管理,其调动、维修、保养也由大车队全权负责。每月末依据各分部所有的机械设备折旧费、占用费和维修保养费及设备的调动情况,分别按分部计算自有机械设备费用。由于购置机械设备投入大,资金回收期长,市场风险大,这样,为了减少资金占用率,加快资金周转,降低市场风险,工程承包商将充分利用设备租赁市场,租赁亟需的施工设备。对于外租机械设备,根据工程实际情况和市场供应情况,选择适合的施工机械,与租赁商签订租赁合同,确定合理的租赁单价,每月末根据施工情况,统计运输方量和台班数量,计算外租机械设备费用。
5.人工费的管理分为两部分:
当地施工员人工费和中方人员工资。对于当地施工人员,现在大部分都是由中方人员进行管理,但是场的随着电建市不断发展以及公司的发展和经营理念、思想的转变,对当地施工人员的管理必将部分或全部由当地分包商或国内分包商进行管理,也就是通过工程分包、劳务承包或包清工等方式,按综合单价形式,把部分或全部工程、劳务转包给分包商,这样间接将当地施工人员的管理转移给了分包商,从而,将减少公司中方管理人员,进而降低公司的人工管理费以及有更多的精力从公司整体上进行管理。当然,人工费还可以从量、价和组织管理上控制。
工程项目的成本管理与控制是经营管理部门的重点工作,也是整个工程项目的关键工作,它决定整个项目盈利与否。对于一个经济实体来讲,成本是生命,是本钱,也是整个经济实体经营管理的中心工作,如果没有成本意识,就没有效益,就没有利润,企业就无法生存。当然,成本管理与控制这项工作要靠整个项目的各个部门共同协调与合作,才能使费用控制最低。
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成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的,它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性,能够比较准确地反映产品的成本,为决策者作决策提供科学依据。但是还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的,它们各自还存在着许多巫待解决的问题,需要不断的完善;另外,各方法之间也缺乏一定的系统性,需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。以下是读文网小编今天为大家精心准备的战略管理毕业论文范文:浅议铁路施工成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目成本管理的目标是:在合同约定的合理工期内,通过科学的前期策划、有效地组织、协调,用最优的价格完成所承揽的全部施工内容。施工企业项目管理团队通常都是通过前期的项目策划和规划,在项目进场施工之前,运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术,得到一个项目的进度计划表,通常以项目进度网络图或横道图的形式来表现。项目部在施工过程中,严格按照进度计划表进行工期安排,进行合理的劳务人员的调配、施工机械设备的购买及租赁等等花销的安排,尤其针对关键线路的工期安排制定专项保证措施,对照计划表研究问题所在并及时纠偏,对症下药。
值得注意的是,一个项目的进度计划表不是固定一成不变的,这一特点是由工程项目的动态特性所决定的,在一个工程项目的施工实施过程中,难免会有一些签证变更等现象的发生,使得相应的工期有所变动,这就要求我们一方面在原有工期计划的基础上作出合理的调整,一方面要求甲方给予合理的工期签证。总而言之,按照合同约定的合理工期制定出能够指导实际施工的进度计划表并严格遵照执行,过程当中实施工期动态管理考核办法,及时发现问题解决问题,将偏差控制在可控范围之内,将进度管理工作作为一项日常的项目管理工作来抓,在保证合同工期的前提下,寻找到最佳的工期点成本,把工期成本控制在最低点,是铁路施工企业成本管理的核心内容。
(1)、施工成本管理体制不完善
目前很多铁路施工企业都把施工成本的管理和控制交给企业的财务部门。但是,这些财务部门对于如何有效的进行施工成本管理和控制方面没有起到较大的作用,他们的主要任务只放在了施工成本的核算。铁路施工的成本管理和控制基于成本管理和控制理论,并不是单纯的财务成本预算和审核问题,项目施工的各个环节都会牵涉到,只片面的依靠财务部门不能进行科学有效的成本管理和控制。
(2)、工程设计变更规则对施工成本管理的影响
长期以来,铁路行业的特点加之各种因素的影响,使得施工过程中发生大量的设计变更,甚至重大设计变更。根据原铁道部有关文件规定,二类变更在风险包干费中包含,不调整增加合同总额。如果实际发生的二类变更超过风险包干费,超过的部分将全部变为施工成本,没有相应的收入,造成施工成本无形中增大。一类变更则审批过程漫长,往往一个变更几年才能审批下来,等审批下来后资金的时间价值已将变更可能增加的利润全部消耗。铁路行业的设计变更规则不尽合理,增加了项目成本管理的难度。
(3)、项目管理人员成本意识不强
目前,我国的铁路施工项目经理部普遍存在成本意识不强的现象,也就是在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验,工程项目的成本管理工作关心较少。
(1)、强化成本管理,贯彻成本管理流程
企业管理的核心是项目管理,项目管理的重点是成本管理。重点掌握成本预算、要素控制、资料归集与核算、成本分析、利润考核等五个部分。实行内部季度计价制度,确保成本的真实性。每月末公司要对项目部按实际完成工程量进行内部验工计价,确保真实反映项目实际经营情况,对业主超验的计价价值由公司统一掌控,避免发生潜盈、潜亏现象。同时核实公司是否按实际完成工程量进行结算,成本与验工计价是否匹配,确保项目经营结果的真实性。每季公司要对经营有潜盈、潜亏较大的项目,采取现场调查和项目情况汇报相结合的方式进行检查、核实,及时掌握项目经营的真实情况,确保工程项目的责任成本始终处于可控。要积极探索“精益化管理”,创新项目管理模式,摸索出一套精益化管理的模式。建立项目成本核算单元台帐,在编制项目责任成本的基础上,深入细化各分部分项施工单元成本,随时掌握各工点的经营情况,为领导决策提供可靠依据。
(2)、加强各项成本的控制
施工中常常会配备民工,应积极配合,充分发挥民工作用。施工材料是施工的基础,由于质量、管理等问题,常会引起大量浪费。因此,在领料时要有一定的限制,并有严格的领料程序,没有特殊情况,用额不许超过定额,否则一定要追究责任,从而提高对材料的利用率,避免浪费。对相关机械设备同样如此,其特点、性能、油耗、日常管理、维护等工作都应围绕成本管理进行。施工中,除了直接费用,还有许多间接费用,由于项目杂多,稍微处理失误,就有可能引起大量浪费。间接费管理中,要突出重点,如招待费、办公费等,都应有严格限制。
(3)、劳务消耗成本控制
施工队伍公开招标,以测算的定额人工及现有的合理市场单价为依据,从参加竞标的劳务队中综合考虑其综合素质,最终择优录取;严格控制员工数量,要求项目施工人员尽量以工程量的形式开任务书,以备审查核对;合同签订后的项目人员交底绝不流于形式,一定要全面、细致、有重点的交底到每位项目管理人员,合同中明确所指范围,凡在此范围内的一律不许以任何理由重复开工;杜绝因为合同理解不透彻导致的推诿扯皮现象;每月发生人工费当月及时挂账,并附有必要的签证、合同及本月报量资料,以备核查把关;积极配合业主的各项工作,想业主之所想,急业主之所急,希望可以赢得业主的信任和理解,对亏损项的人工费给予签证补充;通过以上几点可以达到有效的控制人工费,减少亏损的目的。
(4)、材料费控制
材料费一般占工程造价的60%以上,是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下2方面内容:严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查,随时掌握工程所用各种材料的市场价格,在满足工程质量要求的前提下,选择质量优、价格低、运距近的材料供应商,应建立合格供方名录,维护信誉好较稳定的材料供应商,以获取价格优惠,所有大额材料都要进行公开招标,在单位纪检监察部门的监督下进行阳光采购,杜绝暗箱操作。目前,在铁路工程建设项目中,大部分项目的主要材料、设备特别是铁路专用设备都是由甲方供应,这种情况下,要加强材料仓储保管,避免丢失、损坏,减少甲方的反索赔。严格控制材料用量。要按定额确定单项工程的材料消耗量,严格执行材料进场验收和限额领料制度,有效地控制材料损耗量;要实行责任成本管理,责任落实到工班,鼓励职工修旧利废回收;改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料。
(5)、加强管理监督,提高材料机械利用率
充分挖掘核算部门的潜能,发挥其职能和相关人员的积极性。施工过程中,严格把握工程的质量,贯彻“至精、至诚、更新、更优”的质量方针,将各个部门的质量自检人员定点、定岗,将加强施工工序质量自检的管理监督工作贯彻到整个系统中。一般情况下材料成本占项目成本的比例都超过55%,全过程全方位的材料管理是提高材料使用率的直接方法,严格执行材料消耗定额,按定额发料,超出定额查明原因追究责任。施工机械可以采用外部租用以减少折旧和保养费,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算,以提高机械的作业产量并减少油料消耗。严格按工程质量要求进行作业操作,减少不必要的返工损失。
(6)、加强合同管理
在每项工程项目开始前,双方都会有签订的合同,合同是对施工各个方面的一个详细记录,直接关系着双方利益。因此,在签订合同时,为避免以后引起纷争,应对各项条目,尤其是可能出现争议的条目进行仔细商讨,保证每一项条款都能公正公开合理。施工过程中,应实时了解合同的变化,降低合同风险。同时,索赔工作也与成本有关,应注意收集足够的证据,才有可能在索赔中获胜
总而言之,铁路工程建设对我国经济的增长有着重大影响,加强工程成本管理有利于获得更大的效益,实现最初的目标。因此,我们应采取科学的技术手段切实对施工各个环节的成本进行管理和控制,做好相关工作,采取合理可行的措施,从根本上使我国铁路建设行业处于可控的发展,并走在世界的前沿,立于不败之地。
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策略性成本管理是于90年代兴起的一种最新潮的,具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法,倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注,在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大,地位越来越重要,是现代企业发展步入良胜循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下,逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势,成本管理与企业策略的结合,势必使企业跨出内部控制的单一角色,迎接外部分析的新领域,以巩固和赢得企业长期竞争的优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:房地产项目实施阶段成本管理与控制分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题,而房地产开发项目成本控制作为企业的核心竞争力是房地产开发企业首先要解决的问题。房地产工程项目的实施阶段包括分为设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。房地产工程项目的工程成本控制管理贯穿了项目的全过程,即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算,以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的成本控制目标是有机联系在一起的,各个阶段互相制约、互相补充。因此,要建立一体化的管理体系,及时发现偏差,纠正偏差,使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展,严格控制房地产项目工程成本。
在房地产项目成本管理上,房地产商通常只重视施工阶段的成本控制,而对设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。中国房地产商只重视“显成本”的控制,而对“隐成本”不加以重视,结果造成了房地产项目只得益于设计成本费用的减少却反而增加了其后工程成本的造价,使得成本实际却大大增加。具体房地产项目成本管理存在问题如下:
(一)只重视施工阶段的成本控制,不重视设计阶段的成本控制
施工阶段可能是成本投入最明显的一个阶段,应该说是比较重要的一个阶段,房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视。房地产公司均设有工程部,同时聘请专业的工程监理公司对项目施工进行直接的监控。开发商忽视了对设计阶段的成本控制,往往将设计费一压再压,认为这就是节约成本。开发商普遍缺乏对设计进行监控的能力,往往使施工图设计保守或不合理,从而造成浪费。
(二)不重视计划和管理,导致成本失控
企业的管理松懈也是成本失控的重要原因,管理活动效能低下,资源没有得到合理利用,成本失真的问题时有发生。在评估成本支出时,材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程的无用环节、资源浪费等现象非常严重。
(三)招标投标没有真正起到成本控制的作用
通过实行招投标以降低造价,保证质量,确实有其必要性和现实性。很多房地产公司(特别是一些国有房地产公司)不愿意搞公开的工程招投标。虽然政府作了硬性规定,工程招投标依然若隐若现未能全面实现,没有起到成本控制的作用。
(四)现场签证控制不力,导致成本失控
由于房地产项目的实施周期长,工程变更是项目施工阶段经常会遇到的问题,它常常伴随着工程费用的增加,同时也可能会引起停工、返工现象,造成项目总成本的大幅增加。如加强预算审查,安排施工全过程的材料和质量的监理等,却忽视了对工程变更的控制,从而造成施工阶段的支出超出预算,使得施工阶段的成本难以控制。
(一)设计阶段的成本控制措施
设计阶段是投资控制的关键环节,尤其是初步设计阶段。因为在初步设计阶段,建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准等已基本确定,因此在初步设计阶段就开始进行投资估算显得尤为重要。设计阶段可以采用的成本控制方法有:
1.推行设计招标与设计监理
实行设计招标制度可以有效地防范设计领域的不规范行为,保证有资质和实力的设计单位在良好的制度环境下公平竞争,不断加强自身管理,提高设计水平,增强竞争能力,同时也扩大房地产开发企业在设计方案的选择范围,保证了设计方案的质量。
2.实行限额设计制度
积极推行限额设计,实行设计经济责任制。作为设计单位,要推行限额设计,在设计中凡是能进行定量分析的设计内容,均要通过计算,充分考虑施工的可能性和经济性。项目设计委托时,要向设计单位提供尽可能详尽的相关设计资料及各种技术经济指标,明确项目开发的定位和工程建设成本范围,特别要强调设计方案的经济合理性,在保证工程质量和进度的前提下尽可能节约成本。
3.运用价值工程优选设计方案
在设计阶段运用价值工程进行投资控制,就是把工程的功能和投资两个方面进行综合分析。选择投资相对较低,功能相对较高的方案,确保必要的使用功能,消除不必要功能的费用,从而达到控制投资的目的。
4.加强图纸会审工作并实行设计的奖惩制度
加强图纸审核,将工程变更尽量控制在施工之前。在设计出图前,组织设计部、工程部造价部对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、同时,制定较为详细的、操作性较强的奖惩方案,从节约额中提取一定比例的金额进行奖励,进而提高设计人员的工程成本控制意识,避免工程设计的肥梁胖柱、超量配筋、加大截面、任意提高钢筋混凝土强度等级等提高工程造价的现象。
(二)施工阶段的成本控制
1.工程变更控制
设计变更是在工程施工过程中为满足施工现场条件变化、保证设计和施工质量,完善设计而进行的修改工作。工程成本增减幅度应控制在总概算的范围之内,若确需变更但有可能超概算时,更要慎重。一般情况下,即使变更要求可能在技术经济上是合理的,也应全面考虑,将变更以后所产生的效益与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失进行比较,权衡轻重后再做出决定。建设单位要事先做好各项准备工作,设计变更时间做节点控制,主体变更控制节点应该为标准层砌筑完成,现场统一检查与核对;室外变更时间控制节点应该为污水、雨水管线完成施工,对总图进行全面检查。
2.索赔控制
在索赔事件发生后做好同期记录,根据工程的实际情况,给承包商发放停工和复工通知,尽可能减少工程损失,并应掌握第一手资料,以便于与承包商日后索赔费用的核实。
(三)竣工阶段的成本控制
工程竣工结算是核定建设的最终依据,也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。因此,这是控制工程成本的最后一关。一般应从以下角度控制结算工程成本。
1.核验结算资料
根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算,审查是否按图纸和合同规定完成工作,是否有丢项、落项的工程。
2.结算费用审核
根据各项合同,处理好施工过程变更和索赔后,重点审查工程量、审查材料价格及单价的套用、换算、补充是否合理,是否符合合同规定;在结算时实行复审制度,以确保工程结算能按照合同约定的方式进行,并进行工程尾款会签制度,确保结算质量和投资收益。
本文强调对影响房地产项目成本最大的实施阶段的成本控制存在的问题和成本控制措施进行分析和研究。在设计阶段,实行设计方案招标制度和限额设计制度,加强图纸会审工作,实行设计的奖惩制度,加强成本的控制。在招投标阶段,选用合理的合同模式编制招标文件、评标、议标工作,并对部分材料实施战略采购制度,通过竞争得到合理的市场价格。在施工阶段,通过对项目工程变更和索赔控制,实现项目过程成本的控制。在竣工阶段,进行核验结算资料和加强结算费用审核工作等具体成本控制措施。
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项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目,具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对公路路桥施工中的项目成本管理的分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
在我国经济的不断发展下,路桥工程建设有了很大的发展,行业之间的竞争也日渐激烈。为了可以提高自身的竞争力,施工企业就需要在保证施工质量的基础上,对项目的成本进行合理的控制,取得良好的经济效益。作为经济管理和技术管理的基础,工程造价的控制管理有着非常重要的作用,良好的成本控制,可以对企业的投资回报率进行提升。
1、施工项目成本管理的概念
施工项目成本管理指的是运用一定管理技术和管理手段,按照相关的管理标准,对施工过程中的人力、物力及费用进行预测,保证工程质量的基础上,对项目实际的实施过程中进行成本管理和监控,可以及时对产生的不正常消耗采用控制手段,及时纠正所产生的偏差,确保工程质量和满足其他要求的前提下,将工程实施过程中所有的支出费用控制在目标成本的范围之内,达到企业目标成本管理的预期目标。
2、施工项目成本管理的重要性
(1)作为评价项目成本管理的水平的重要指标,施工项目成本管理可以综合的反映企业目标成本管理的水平。
(2)有效的控制成本,完成施工项目成本管理的预期要求,有助于企业资本的积累,提高企业的经济效益。
(3)对项目施工过程中实际成本采用有效的管理策略和监督体制,不仅有利于提高企业的经济效益,更有利于提高项目的社会效益。
(4)实现项目成本管理的职能,在经过预算、决策、反馈调节等过程,对实际成本的管理进行严格的控制和监督,降低实际成本。加强企业核心预算,在实际施工中积极降低成本,整体提高企业效益。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。
对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推诿扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、增强设计时期的成本管理
从工程的整体上掌握工程信息叫做工程的计划,还是对工程进行可行性研究的最好解释。工程的建设质量、投入资金都会受到工程设计的制约,详细的办法如下:首先,创建工程设计竞争体制,挑选最合理的设计办法。大多数工程的设计是由设计院来完成的,假如把工程建设的设计进行竞标管理就可以较好的对设计成本进行管理,还可以提升工程设计的整体质量。现在的设计办法大多数都是以技术指导为主,没有更多的关注经济效益,设计的基本目标就是把工程的设计和建设需求、实际状况进行较好的链接,所以把工程的质量和工程的投入有机的结合或者是把二者进行均衡的认同才是最为合理的设计办法。
其次,工程尽量避免设计的变更。工程的设计变更制约着工程的成本投入,大量的现实证明,工程设计变更较多的工程他们的成本投入也是上升的。所以,我们在最初的设计的时候一定要尽量做到一次成功,尽最大可能减少变更的情况出现。
3、有效控制人工费和材料费
在管理人工费的时候,确保实际用工日和预定用工日一致;在管理其他工种的人工费的时候,一定要依据实际工资数和预计工资数来进行管理。在进行施工的时候,因为受施工人员的影响会造成窝工的情况,因此一定要培养出具有专业素质的技术人员,保证在工程其他的程序出现人员改变的时候做出及时的后期补给,不但降低了制约工程的问题,还保证了人工费的合理支出。施工材料的管理,在确保工程质量的时候,一定要掌握好价格和数量,一定要从生产厂家进货,这样就可以取得最大的利益,这就可以和预算价间有很大的变动空间,实现了降低原材料成本的目的。
4、控制施工现场的成本
做好工程成本管理的有效办法就是提升财务工作人员在施工期间的成本管理水平。在目前的公司管理里,公司财务人员的能力不仅仅是过去单一的财务核算,而是随时依据财务的消息走势判断出公司正常运行的危险和可能出现的状况,依据得出的信息及时向上级领导提出建设性意见或建议,提升公司财务上的宏观调控水平,增强公司的管理能力。在工程施工期间,一定要依据工程施工现场的情况每天进行财务信息登记,随时和工程的预算投入进行比较。那些不合理的投入应该立即找出问题出现的根本原因,出现问题的地方一经发现立即整改,杜绝出现超出预算的情况出现,这样就从根本上解决了工程投入超出的预算的情况发生。
5、建立健全完善的奖惩制度,树立员工目标成本管理意识
项目的完成需要企业每个人的参与,树立目标成本理念,有助于全体员工积极参与项目成本的管理,增强了对施工的监督性。完善的奖惩制度有助于调动员工工作的积极性,提高工作效率。
通过上文的叙述分析我们可以得知,路桥施工是一项系统性的工程,综合了多个方面,有着较大的施工难度和复杂的施工环境,很多因素都会影响到施工成本,因此控制施工企业成本费用存在着一定的难度。另外,质量是路桥施工中不容忽视的因素,那么就需要严格控制施工和材料。施工企业需要采取一系列的措施合理处理施工成本和施工质量之间的关系,进行平衡,在保证工程质量的基础上,最大限度降低工程成本,扩大企业经济效益,促进企业更好更快的发展。
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作业成本核算模型是实施作业成本管理的基础,是对作业成本法核算体系的描述,在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素,它们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:烟草企业作业成本管理问题及对策分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着我国现代经济的快速发展,我国的烟草企业也得到了一定的发展,同时,对于现代烟草企业来说,一般都存在有企业成本核算管理不断增高的问题,这就导致现代烟草企业的经营模式在传统的成本管理模式下已经很难得到发展,很难再对企业的发展起到积极的作用。所以,作业成本管理就在这样的情景下进入到了我国烟草企业中得到了应用。但是,从我国烟草企业在实际对作业成本管理应用中可以知道,我国烟草企业对作业成本管理的应用存在着严重的问题,有效的对作业成本管理问题的解决对于我国烟草企业的发展来说具有非常重要的意义。
1.企业外部环境对成本管理有新要求
随着我国现代市场经济的快速发展,我国烟草企业传统的成本管理方法已经不能有效的适应时代的发展,其不仅会导致企业生产成本失去真实的一面,同时还会对企业内部其他相关重要的信息造成一定的失真。在现代的烟草企业发展过程中,企业内部的产品结构发生了很大的变化,相应的产品制造费用所占据的比重越来越大,这就会造成实际的人工成本出现下降的现象。但是通过传统的成本计算方法并不能够有效的完成对企业成本的控制,也不能对相应的变化进行一定的反映。
2.内部环境的发展对作业成本管理改革的要求
随着现代科学技术的不断发展,我国烟草企业自身的发展需求也在不断发生着变化,对于传统的成本管理体系来说,其已经很难对现在的烟草企业发展进行满足,所以,在现代烟草企业的发展过程中,就需要对更加新颖的成本管理方法进行应用,进而来完成现代烟草企业成本管理中所遇到的问题。通过烟草企业自身的不断发展探索,可以知道作业成本管理方法能够有效的满足现代烟草企业的发展要求,作业成本管理方法在有效的保证了对烟草企业自身成本控制的同时,还能够保证作业成本管理方法在决策中发挥着重要的作用。特别是对于成本管理相关资料来说,当出现其与成本资料有所不同时,就会造成企业在实际的运行过程中出现一定的决策误差,所以,作业成本管理对于现代烟草企业的发展来说具有非常重要的作用。
1.作业成本管理的应用环境不够成熟
随着现代经济的不断发展,我国的烟草企业的发展与发达国家来说还具有一定的差距,其中,我国烟草企业的生产管理环节还存在着严重的不足,我国烟草企业的生产经营还是以产品作为中心来进行生产的,自身的掌控能力还不是很强。与此同时,我国的经济还处于发展阶段,我国的整体生产力水平还处于较低的阶段,很多的生产过程都是以人工操作作为主要的劳动密集型产业来进行的,同时,生产没有形成足够的规模,市场化、商品化程度较低,企业的生产模式很难在短期内取得实质性进展。综上所述,企业应用作业成本管理时,没有相对成熟的社会环境作为支撑,作业成本管理在企业产生的作用没想象中那么突出。
2.作业成本管理思想还不够深入企业
通过对我国烟草企业深入的了解可以知道,作业成本管理想要在烟草企业中得到应用,首先需要做的是要对大量的作业及成本动因进行确认及计量,而这个过程就需要对人力、物力、财力等进行极大的投入,所以,作业成本管理的实际应用过程是一个非常复杂的过程。同时,作业成本管理自身的理论研究还具有非常大的局限性,所以,想要保证作业成本能够顺利的过渡到作业成本管理,就需要大力的提高烟草企业自身的实力。
3.作业成本管理技术环节薄弱
作业成本管理能够得到有效的实施,最主要的因素就是因为现代信息技术及管理信息的相结合,但是,对于我国现代的会计制度来说,其发展应用还不完善,成本会计的水平还非常低,这就导致企业财务在进行实际的研发过程中并不能明显的显示出自身的研发能力,这对于采购、成本管理及综合经营管理来说,并没有得到有效的整合。所以,作业成本管理在我国烟草企业中的应用还有非常长的一段路要走。
4.作业成本管理人员综合素质不高
对于烟草企业的会计人员来说,给人的主要印象就是非常的刻板,他们习惯按照既定的会计制度、固定的模式重复的进行会计核算。对于我国烟草企业现代会计人员来说,其自身缺乏相应的对全局进行掌控的素质,同时能够保证对会计专业知识懂得还能够理解相应的管理知识和计算机应用技术的人才还非常的稀少。这就导致作业成本管理在烟草企业的应用过程中作业成本管理人员的综合素质还不能达到预期的要求。
1.选择适合的应用范围
作业成本管理自身的应用条件也具有非常大的局限性,同时,在对作业成本管理进行应用的过程中,通常还具有以下的几个特性,即:一,企业能够实现自动一体化的生产,间接费用所占有的比重还非常大;二,烟草企业自身的生产具有多种多样的产品,其规模相对也非常大;三,烟草企业的产品市场份额减少,新研发的产品还不能有效的对顾客需求进行满足。
2.进行成本效益分析
对于成本系统来说,其自身的准确性是相对的。在对作业成本管理的应用过程是一个非常复杂的过程,作业成本的应用需要进行不断的分析、计量、记录等工作,这就会造成作业成本的分配及成本动因选择的工作量大大的增加。并在对作业成本管理前就需要进行反复的权衡,并判断作业成本法能否有效的对现有的成本管理问题进行解决,作业成本法的实施成本能够小于收益。 3.将作业成本管理和现代管理方法相结合
随着现代科学技术的不断发展,我国烟草企业引进了大量的先进成本管理方法,并通过对先进成本管理方法的应用,使企业的发展取得了意想不到的效果。企业在对这些管理方法进行运用的同时,如果能够保证其与全面质量管理、战略成本管理及价值工程等管理方法进行综合应用,将会取得事半功倍的效果。作业成本管理思想和现代管理方法有效融合,烟草企业将会拥有更加广阔的发展前景。
4.将作业成本管理思想融入到企业文化中
在企业文化的塑造过程中,需要将作业成本管理思想进行有效的应用,使企业员工能够对企业自身的增值作业及非增值作业有一个相对清晰的认识,这样就能够有效的保证对增值作业管理的加强。作业成本管理要求企业的管理人员和普通员工从全新的视角关注企业的生产活动和行为,从顾客、分部、产品系列等多角度考虑产品的成本和利润。
综上所述,烟草企业成本管理具有其特殊性,因其难以形成规模经济,呈现单项作业特点,其作业成本核算归集方法难以确定,通过作业成本法可实现成本的科学核算,便于内部控制,配合业绩评价和实现战略成本决策等目的。通过分析烟草企业现有成本管理中存在的问题,提出相对应的对策,对促进公司降低成本提高盈利能力,促进公司的发展提高其竞争力具有重大意义。
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所谓的经济成本是指由于课税而使纳税人被迫改变经济行为所造成的效率损失,又叫税收无谓损失、税收超额负担或者税收扭曲成本。我们一旦认识到存在着机会成本,就可以清楚地看到企业除发生看得见的实际成本——显性成本(诸如企业购买原材料、设备、劳动力、支付借款利息)外,还存在着隐性成本。它是指企业自有的资源,实际上已经投入,但在形式上没有支付报酬的那部分成本。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建筑经济成本管理的要点分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着我国市场经济的不断向前发展,国内不少施工企业所面临的竞争压力也在不断增加,所以在当前的形势之下要想切实的提升企业发展能力和管理水准,就应当建立起一套全新的、科学化的、先进并且高效的建筑经济成本管理模式,对传统的工作方式和工作观念进行改良,实现全新的发展局面。面对当前日益激烈的市场竞争压力,我国的企业还应当切实的制定出适合自身发展的制度,确保各项管理工作可以顺利进行。所以应当深入的对建筑经济成本管理内容及观念进行细致的分析,以此为基础确定出基本发展政策方针,促进企业工作的不断完善。
明确建筑经济成本的基本概念,对于后续工作的开展有着重大意义。企业为了能够全面的降低建筑产品的价格,减少其中劳务成本费用,就应当施行建筑经济成本管理。总的来讲,相关工作是一个完整的体系,其中包含有许多个组成部分,主要有对建筑经济成本管理的规划、对建筑经济成本经济的预期构想以及成本控制政策,另外成本的计算和成本剖析等,也是重要目标。当前建筑施工企业在操作流程之中涉及到的范围较广,诸如施工的机械、施工材料、建筑材料以及财务工作,都需要进行全面考虑。建筑经济成本管理质量和效益的高低将直接影响到最终经济效益。故在当前经济对外开放的环境之下还需要结合企业自身情况,选择出合适的管理体制,结合自身的建设发展趋势,形成科学化的管理流程。
建筑项目的各个作业内容均涉及到建筑经济成本管理。其中包含有成本经济的预测、各个环节的计算把控,所以在实践的管理工作当中还应当全面落实重点和难点。建筑经济成本的可控制性原则指的是由于经济成本所涉及到的人员和财务内容较多,所以各个相关部门应当对其所管理的对象经费消耗进行控制和调整,此外,还应当明确每一个部门的职能,严格管理自身的工作方案,对由于管理不善而导致的责任承担风险,明确责任、权利和义务之间的联系。现代化的建筑经济成本控制需要有着严格的管理,对其中的每一个细小环节进行明确的把控,并且从实际的角度出发对管理的对策和基本的方案进行研究,促进成本控制项目水准的提高。
最后,在建筑经济成本管理之中,广大企业还应当将节流与开源进行紧密结合,充分的运用管理优势同时还应当适时的引用新理念和新方法,实现控制和设计方案的科学性及原则性,节省开支,避免不必要的浪费,在施工时,工程项目运作的合理安排、先进技术的引用、劳动的组织以及资源配置都能加快工程项目的进度,从而对项目成本进行节约最大化。因为工程项目的成本主要形成于施工生产全过程中,因此在工程施工时,要对施工组织设计进行优化,要采用先进的劳动形式,优化资源配置,采用先进的施工技术,减少经济的损失,进而将建筑经济成本管理的作用及优势发挥至最大。
建筑经济成本管理的要点分析论文
所谓的建筑经济成本管理,是一个综合性的、相对全面的概念,其中的管理项目和管理内容需要经过成本计划的计算、计划方案的控制等多个环节来全面实现。通过各种分析手段和分析方式的应用,实现对管理过程当中弊病的把控,并且结合自身的管理原则,对方案进行规整,最终保证企业的建筑经济成本管理水准达标。另外一个方面,施行建筑经济成本管理还可以帮助企业节省有限的资源,减少成本和经费的损失,最终实现经济效益最大化的目标。
所以,全面施行建筑经济成本管理可以为企业创造出巨大的经济效益,当前建筑市场的竞争日趋激烈,并且企业的管理能力及管理水准也在不断提升,所以更多的企业管理者更加关注企业自身成本,以全面减少施工过程之中的资源损耗,创造出更大价值。当前我国建筑市场之中广泛使用的工程量计价清单模式,可以很好的实现相关管理内容,更加有利于工作的发展。
随着建筑市场的发展完善,很多建筑施工企业发展迅猛,在各行业当中独占鳌头。对经济的发展既提高人民生活水平等方面发挥了重大作用,同时随着社会的进步、科技的发展,建筑施工企业更注重科学的发展思想,抛弃了原有的资本重于一切的想法。当前建筑市场的竞争日趋激烈,并且企业的管理能力及管理水准也在不断提升,我国的企业还应当切实的制定出适合自身发展的制度,确保各项管理工作可以顺利进行,故加强成本管理,意义重大。
综上所述,根据对我国当前现代化建筑企业实行建筑经济成本管理的重要性及重大意义进行综合性的分析,从实际角度出发对管理过程当中应当注意的几点问题和需要重点加强改进的部位进行了深刻探讨,旨在不断促进工作的发展及改良,为我国新时期的建设工作稳步向前发展奠定坚实基础。
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当前,企业间的竞争逐渐演化为价值链之间的竞争,因此成本管理的目的不仅仅局限于传统意义上的成奉降低,更多的是关注价值增值。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:湖航磁电集团价值链成本管理的分析与方法探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
多年来,湖南航天磁电集团一直以做行业龙头作为战略发展的目标,以产销量居全国第一作为指引企业经营的具体目标,以高利润低成本作为持续发展的手段。近年,行业利润空间日益紧缩,而市场占有率发展缓慢。成本领先战略已成为了企业发展战略的重头戏。但是在成本管理过程中,企业仍然采用传统方法,只注重绝对成本的控制,控制重点单一,没有从全局的角度进行全面成本管理,所以成本竞争优势很难体现。具体有以下几点问题:
(一)只重视生产成本的控制。
成本控制是企业管理者做出战略性决策的主要根据之一,但是湖南航天磁电集团的成本控制仍停留在传统控制领域,即只注重生产成本控制。该集团是磁性材料制造企业,其生产成本在总成本中占有较大比重,注重生产成本的控制可以帮助降低产品生产过程中产生的某些成本,但是,我国制造企业的生产成本已经比较低了,过分强调生产成本的控制可能会导致其他成本的增加。比如企业通过提高产量而降低单位成本,却忽略了由于存货增加而导致的仓储费用的增加。
(二)成本驱动因素单一。
企业不同的成本活动,驱动因素也不一致,受影响程度也可能不同。湖南航天磁电集团通过分析产量、返烧产品、合格率、报废产品四个驱动因素来分析和控制生产成本,这样的做法虽然对生产成本控制起到了一定效果,但是忽视了其他的成本驱动因素,也无法得知对其他阶段的成本影响程度。有时某个作业链中的一个因素的改善就可能为企业带来巨大的价值,如改善供应商关系,可以减少寻找供应商以及和供应商还价的成本,长期合作的供应商还能提供更多的折扣等。
(三)缺乏对竞争对手的成本优势分析。
俗话说,知己知彼,百战不殆。对企业竞争对手的分析和判断是企业学习和自检的过程,也是企业获得竞争优势的重要手段。湖南航天磁电集团是一个大中型的国有企业,但竞争对手也很多,如横店东磁、江粉磁材等,单纯的比较产量和销量并不足以发现企业的相对优势,应该对竞争对手的价值链成本进行分析,从而找出企业的相对竞争优势。
(四)忽视生产经营活动成本控制的外部环境。
企业在传统的成本控制中,仅仅只是重视企业内部在产品生产过程中所产生的一些明显的成本,却没有注重企业外部环境对于企业成本的影响。然而在行业内内部环境相似的情况下,能否把握外部环境成为一个企业能否优先发展的重要因素。在开放的市场经济的背景下,市场是比较自由的,所以企业不只是要在企业自身着眼,还要在企业之外的同行和各种不同行业之中寻找契机。而企业开展这些活动的过程中需要大量的成本信息量,所以说,单单靠传统的成本控制模式是万万不行的。
(一)识别价值链。
1、企业内部价值链。
从价值链的角度上来看,企业的每一个作业活动,都关系到整个价值链是否能够完善发展。在波特的"价值链分析法"的基础上,该企业的产品内部价值活动总共可以分为两种类型:一是基本活动,二是辅助性活动。
基本活动包括:(1)进货后勤:进货、仓储和存货控制;(2)生产制造:产品加工、检验、磨洗、打包入库;(3)发货后勤:产品库存、搬运和送货;(4)市场营销:定价和促销、营销管理、广告宣传、销售渠道的选择、市场调研等。
辅助活动包括:(1)采购:材料运送、物资供应;(2)技术开发:产品设计和研究;(3)企业基础设施建设:检验、设备及维修、动力用电、信息系统管理等;(4)人力资源管理:制定工资、福利政策、人员的招聘、培训。
2、外部价值链。
外部价值链主要包括顾客价值链、供应商价值链和竞争对手价值链。
(1)顾客价值链。顾客是企业纵向价值链中的下游企业,根据海因斯的价值链理论,顾客价值链要从顾客满意度出发看待企业的价值活动,价值增值的过程也就是顾客消费的全过程。顾客价值活动体现在销售和售后上面。对于该企业而言,顾客价值的增长就在于能为客户提供他们所需要的服务。这需要对客户进行分类,然后再针对性的提供服务。可以将高收入值低服务成本的客户划分为重要客户,把高收入值成本耗费也高的客户分为发展性客户,把收入值较低,但服务成本也低的顾客分为维持性客户,把收入值低,服务成本却很高的分为亏损型客户。针对不同类型的客户给予不同优惠幅度,提供个性化的服务,如重要客户享有优先的产品配送权、对维持客户减少资源分配等等。
(2)供应商价值链。供应商是纵向价值链中的上游企业,它与企业的关系非常密切。在供应商价值链中,企业的价值活动主要有与供应商谈判、建立与供应商的长期合作关系等。
湖南航天磁电集团的原料供应商更换频繁,只有少数供应商比较稳定。其中,武汉钢铁集团粉末冶金有限责任公司、本溪经济开发区本钢环宇磁材有限公司等大供应商就提供了企业50%以上的生产原料。因此,企业应将供料顺畅、质量有保证、能按期如数交货的供应商作为重点合作对象,增加单个供应商采购量,减少供应商数目,另外在共同利益的联系下,可以帮助供应商改善其生产工艺或流程,同时降低自己的采购成本。
(3)竞争对手价值链。竞争对手成本信息对企业意义重大,但是一般说来很难获得。获取竞争对手的价值关键就在于取得竞争情报。这些情报可以从行业报纸、通讯,竞争对手公布的资料,企业模拟结果等获得。对搜集到的情报要依据一定的标准对其进行选择、加工和整理,对主要竞争对手重点分析,对次要竞争对手可以采取综合分析,通过对比来客观评价本企业的成本优势和劣势以及这种优势和劣势的成因,有的放矢地制定策略来战胜对手,取得成本优势。 (二)成本动因分析。
成本动因分析可以分为执行性成本动因分析和结构性成本动因分析。
1、执行性成本动因分析。
执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因,如购货作业动因是发送购货单数量。通过分析作业动因与最终产出的联系,来判断作业的增值性。湖南航天磁电集团的购货、生产、加工等均为增值作业,而仓储、搬运、检验,以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除,以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因,它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数等。对资源动因的分析,有利于反映和改进作业效率。
2、结构性成本动因分析。
结构性成本动因与企业组织因素有关。波特认为,影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素分别是:规模经济、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。为了创建长期成本优势,企业应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。对该企业而言,可以调整产品结构、提高生产工艺、提倡节俭等来减少生产费用,可以实施物流外包来降低物流成本,可以增强售后服务,提供个性化服务来吸引重要客户,成本领先优势得以建立。
(三)价值链优化。
湖南该企业的价值链优化需要满足:
第一,以满足顾客需求为出发点。因为顾客需求的满足本身就是价值增值的过程,可以针对不同顾客提供不同的服务来满足顾客个性化的需求。
第二,立足价值链全程控制。企业成本控制的范围立足于企业价值流,由于企业的成本是由价值链所耗费的资源所决定的,是贯穿于整个价值链上使用的全部资源的成本发生,不仅包括传统产品制造成本的控制,而且包括期间成本的控制。
第三,以价值链作业中心为责任中心。价值链的每一个作业中心都是一个战略实施的基本责任单位,强调为顾客服务和为企业创造价值的原则。以作业中心为成本控制的基本责任单位,避免了传统的职能型组织结构中,由于沟通障碍和缺乏整体观念,而造成成本不可控。
1、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行,供应商档案应定期或不定期地更新,并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入,如有可能要实地到供应商生产地考核。
2、建立价值链成本核算体系。建立价值链成本核算体系,能够帮助企业管理决策人员更方便、更全面地了解本企业内部和外部各种价值活动的运行情况,以便于及时做出应对之策。根据湖南航天磁电集团的现实情况,可以考虑作业成本核算方法。首先是对企业的各个价值链进行深入的分析,了解各价值链上关键的价值活以及成本动因;其次通过对成本动因的分析掌握企业成本受各成本动因的影响程度;第三是通过作业成本核算模型计算出各项价值活动的价值链成本,这样就可以更全面、更及时地了解各个活动之间存在的各种联系。
3、采取差异化策略。
(1)优良的产品特性。中国目前正面临磁材行业的结构性调整, 淘汰“高耗低能”设备, 调整产品结构,生产附加值高的优质磁材是趋势。
(2)采取良好的行销通路。对企业来讲, 影响销售最主要的因素是外部大环境。企业要利用一切手段收集相关信息, 疏通销售通路。
(3)强化消费者服务。完善的售后服务对于中国磁材行业是树立标新立异战略的有效手段。应采取有别于其它厂商的服务措施实现这个目标。
(4)品牌或优良形象策略。该公司的品牌无疑是很宝贵的财富, 是其它磁材企业难以企及的, 其优良形象会在相当长的时期内给企业带来巨大的经济和社会效应。
(5)各种价格差异化策略。该策略对于成熟的产业来说, 效果还是很明显的。
(作者单位:长沙理工大学 )
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要搞好成本管理和提高成本管理水平,首先要认真开展成本预测工作,规划一定时期的成本水平和成本目标,对比分析实现成本目标的各项方案,进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容,编制成本计划,并以此作为成本控制的依据,加强日常的成本审核监督,随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况,在平时要认真组织成本核算工作,建立健全成本核算制度和各项基本工作,严格执行成本开支范围,采用适当的成本核算方法,正确计算产品成本。以下是读文网小编为大家精心准备的:建筑工程项目施工成本管理分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:任何一个企业欲生存并发展壮大,就必须将利润当作追求的第一目标,基于此前提,随着国家对建筑施工管理的进一步规范,建筑工程项目的施工成本管理的重要性也愈发突显其重要性,通过本文相关内容的分析和探讨,希望可以为建筑工程施工项目的成本管理提供一些相关的信息。在目前建筑施工市场的大格局中,企业之间的竞争,在施工质量目标相同的前提下,排除掉一切诸如恶意压低投标报价等违规手段,唯有简单高效做到对施工成本的控制,方能拔得头筹。
对于建筑工程施工项目成本的管理来说主要指的是运用相关的技术手段和管理方式对生产经营所需要的人力、物力、财力等费用进行组织、监督、分配和控制,尽可能的将以上方面的资金投入限定和控制在原来的计划范围之内,同时保证项目施工的顺利完成。具体来说,建筑工程项目的施工成本管理主要表现为以下几方面的特点。
其一就是包括对成本的合理确定和有效控制两个层次。在对一项建筑工程项目进行成本管理的过程中,首先需要对该项工程项目投资者或者是成本的目标以及计划值进行相关的确定,这种确定的过程就是属于工程项目成本的合理确定工作,在此基础上在具体的项目施工过程中,保障施工的各项费用控制在该计划的数额范围之内则是属于对项目施工成本的控制管理层面,所以可以说工程项目合理成本的确定是保障工程项目成本控制的前提,而成本管理控制是成本合理确定的目标。
其二就是建筑工程项目成本管理的不确定性。在建筑施工项目实施的过程中都需要用到相关的人力、物力、财力等费用,项目的成本贯穿了整个工程项目实施的全过程,而且是一种动态变化的过程,从一开始工程项目的立项到具体的施工管理工作的实施需要经历一个比较长的周期,在该期间内影响项目工程成本的因素是比较多且变化较大,从而导致工程项目的施工成本在整个生产经营的过程中具有很大的不确定性,一般到整个项目的决算后才可以真正形成建设工程投资。
其三就是工程项目成本管理具有层次性的特点。在一项工程项目施工的过程中成本的花费是分配到各个分项、分部工程中的,通过把每个分项、分部中施工所花费的费用进行汇总为单位工程项目的总费用,所以从成本管理的过程中对于费用的管理控制需要从低层次方面进行着手,这也就导致在对工程项目进行成本管理的过程中,与质量管理和进度控制是密不可分的。
对于建筑工程施工项目成本的管理来说主要指的是运用相关的技术手段和管理方式对生产经营所需要的人力、物力、财力等费用进行组织、监督、分配和控制,尽可能的将以上方面的资金投入限定和控制在原来的计划范围之内,同时保证项目施工的顺利完成。具体来说,建筑工程项目的施工成本管理主要表现为以下几方面的特点。
其一就是包括对成本的合理确定和有效控制两个层次。在对一项建筑工程项目进行成本管理的过程中,首先需要对该项工程项目投资者或者是成本的目标以及计划值进行相关的确定,这种确定的过程就是属于工程项目成本的合理确定工作,在此基础上在具体的项目施工过程中,保障施工的各项费用控制在该计划的数额范围之内则是属于对项目施工成本的控制管理层面,所以可以说工程项目合理成本的确定是保障工程项目成本控制的前提,而成本管理控制是成本合理确定的目标。
其二就是建筑工程项目成本管理的不确定性。在建筑施工项目实施的过程中都需要用到相关的人力、物力、财力等费用,项目的成本贯穿了整个工程项目实施的全过程,而且是一种动态变化的过程,从一开始工程项目的立项到具体的施工管理工作的实施需要经历一个比较长的周期,在该期间内影响项目工程成本的因素是比较多且变化较大,从而导致工程项目的施工成本在整个生产经营的过程中具有很大的不确定性,一般到整个项目的决算后才可以真正形成建设工程投资。其三就是工程项目成本管理具有层次性的特点。
在一项工程项目施工的过程中成本的花费是分配到各个分项、分部工程中的,通过把每个分项、分部中施工所花费的费用进行汇总为单位工程项目的总费用,所以从成本管理的过程中对于费用的管理控制需要从低层次方面进行着手,这也就导致在对工程项目进行成本管理的过程中,与质量管理和进度控制是密不可分的。
在建筑项目施工过程中,对于成本的管理主要可以分为直接成本和间接成本两部分,其中直接成本主要指的是在建筑操作施工过程中消耗的构建施工项目实体或者是有利于工程实体完成的相关费用,主要包括人工、材料、机具费以及其他直接费用。而间接成本则指的是企业内部的项目经理为项目施工准备、管理、调配生产施工的相关费用,主要包括施工人员劳动报酬、职工福利、岗位培训等相关的费用。
对于一个管理成熟的建筑企业,其管理应用的重要环节即为应建立以项目经理牵头的项目经理部为中心的成本控制体系,对内按内部各岗位和作业层进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理应依据其责任目标成本,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解,编制“目标成本控制措施表”,将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者,并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。
对于材料物资的成本管理控制主要是通过目标管理的方法对工程施工的实际成本花费进行严格控制。在一项工程项目的材料物资需求上面,主要是对于构成项目施工实体的相关材料和构件,同时也包括有利于项目施工实体形成的周转运用材料以及低值易耗品。从整个建筑项目施工成本的构成价值的角度来看,其材料物资的价值占到了整个工程项目造价成本的近50%,所以对于材料物资采购成本进行有效控制需要从以下几方面进行管理。
一是在施工材料采购供应方面,在对材料供应对象进行选择的时候,要遵循“高质、性价比高、信誉好”的标准进行,同时要对建筑施工材料采购进行中的各个具体环节参照建筑材料入库时的计量检测标准进行验收和管理。
二是由建设单位按照建筑施工图预算的定额数量而供给的材料控制很容易受到变更,从而导致实物工程量以及工程造价的减少,因此对于这部分工程项目的材料数量则必须按照工程最后结算数据位标准进行控制和调整。
三是对于采购供应与施工进度衔接情况的控制管理,相关建筑施工企业要严格依照施工进度计划编制“材料计划表”来实现工程施工的需求,从实际施工情况来看,建筑施工项目材料计划表的具体供应状况也会出现供应时间和数量不对接的现象,尤其是在某种材料市场供应短缺的情况下,建筑材料计划表的实际供应情况就会受到很大影响,所以必须首先把建筑施工所需要的各种材料的具体供应时间和所需数量准确的记录在材料计划表中,把建设项目实施过程中所需求的材料与计划材料进行对比分析,切实加强施工材料供应方与具体施工进度之间的协调程度,从而有效的控制工程成本花费。
对于建筑施工材料价格的控制需要从采购价格、运输费用、损耗数量等多方面同步开展。当采购价格受市场供应因素影响较大时,在采购材料的过程中更应对市场相关供应商进行实地考察,对建筑材料进行货比三家,在充分保障保证材料质量过关的前提下,尽量以市场同期的最低价格分期、分批采购材料,同时也可以通过对各种类型的施工材料进行分类采购,从而减少其花费成本。
在对于运费控制的管理上,需要对建筑施工材料进行合理组织运输,尽可能的就近购买,在不影响施工进度的基础上采用最经济的运输方式,从而减少对于材料的运输成本。对于材料耗损成本上的控制,需要建筑施工现场施工操作人员对这些建筑材料进行及时、严格的计量、验收和管理,避免把损耗等短缺材料成本计入到成本管理中。
对于施工项目成本中人工费用的控制管理主要通过工程成本分析法进行,即也就是在成本控制中,对于已经进行的项目成本进行分析,找到花费成本节约或者是超支的具体原因,从而实现提高工作效率,减少工程成本的目的。
在人工费用成本管理控制中,对于人工费用影响较大的因素主要有工作日数变动和平均日工资变动两方面,具体的人工费用分析方法中人工费用等于工程工作日数乘以平均日工资,如果其中预算与实际施工的花费差值越大那么用于人工费用的偏差值也就越大,在影响工程施工周期延长的因素很多,一般包括工程组织管理不到位、操作技术不够专业成熟、项目施工工艺复杂等;
而在影响工程平均日工资的原因中可能受到市场环境的变化而导致劳动力工资上升、额外聘请了专业高级的施工人员的影响,导致施工项目的成本加大。对这些人工费用进行分析,从预算与实际施工费用的差值中具体掌握好项目成本的控制情况,从而有效的对人工费用成本进行控制和管理,那对于人工需求所需要的费用降低到最低水平,实现人才价值最大化效益。
建筑施工项目成本的有效控制对于任何一个建筑企业而言都具有极其重要的作用,通过分析施工项目成本管理的特点,结合在工程项目管理实践中不断摸索、总结出的经验,为工程项目成本控制管理的相关研究提供一些依据。但是,为了促进施工项目成本管理能力的进一步发展还需要在施工中不断地改进、提高管理能力,不断地补充、完善施工方法和措施,为日后的工作打下基础。
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随着我国建筑业和基础建设管理体制的不断深化,建筑业的生产方式和组织机构发生了深刻的变化,以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已经形成,工程项目成本管理与控制是工程项目管理的中心内容,研究项目成本管理对完善投资体制改革、加速建筑业向国际先进水平有重要的现实意义。以下是读文网小编为大家精心准备的:项目成本管理分析与探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:本文针对具体工程介绍项目成本管理全过程,从项目成本预测和计划、成本控制、成本分析等环节进行说明,总结项目成本管理方面得与失,提出公司各部门要介入项目成本管理并给予指导和监督,对于项目成本管理要建立长期有效制度具有重要意义。
关键词:成本管理 成本预测 成本控制
通过体制改革和管理创新,以合同管理为纽带,以成本管理为主线,有效地控制项目施工成本,为企业经营发展奠定良好基础,实现施工项目管理向集约化、制度化和科学化的转变。
项目投标结果确定,项目部组织人员进行项目前期准备工作,开始组织进场搭建临时设施,进行项目成本预测和成本计划编制。根据项目“边设计、边审批、边施工”特点,预测项目造价和成本变化会很大,许多未能确定分部分项工程如屋面结构及面层材料,外立面幕墙形式和材质,悬空球体结构形式和材质,内装饰要求等对工程造价和成本将有非常大影响。
劳务分包单位必须具备相关资历和丰富的施工经验,并且具有良好的行业信誉,以降低质量成本支出。在签订分包合同时详细、严谨、明确,在实际执行中进行月度考核评比,针对发现的问题进行及时整改。将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取包干办法由劳务分包控制,同时签订材料定额消耗奖罚制度,有利用项目管理工作开展又避免损失浪费。
施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响,因定额中机械费是综合考虑的,不会因上述条件的变化而相应调整,因此需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理,在满足工期、质量的前提下,力求配备合理,在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面,主要受采购费用、单价和数量三因素影响。材料成本各个环节要重点控制。
幕墙、屋面、球体、内装饰等专业分包工程控制,秉承“量入为出”的基本要求,预先设定责任成本标底,运用招标的形式,对三家以上的分包商进行筛选,最终选定资质高、信誉好、成本最合理的分包单位。在分包工程结算环节,必须按合同办事,由各专业工程师和相关职能部门检验分项工程施工成果,再由商务部门基于实际完成工作量结算工程款。
项目经理部在成本管理中同建设单位按照合同约定内容,加大索赔力度。技术部从甲方收到设计变更后,在洽商变更接受签字前,首先由项目商务部进行审理、核算,为此商务部专门设计一个洽商变更单,内有洽商编号,简单项目编号,索赔金额,经审定后,由商务部负责人在表上签字,技术部才能接洽商。增加各部门责任感,对索赔费用心中有数,为竣工决算工作打好了基础。
人工费控制,对人工费结算实行包干,按合同条款严格执行,决不再发生合同内零用工。对每月人工费结算进行审核,对不合理项目找当事人进行核算,不该发生费用坚决不能支付。正式工程劳务费结算,取消过去零散任务单形式,按照施工预算建筑面积一次同施工劳务队结算,避免工程量重复计取现象,充分体现劳务合同严肃性。
机械费控制,在机械使用方面,开工前经理部组织有关人员对机械的配量进行了预测,制定了合理方案,这样即保证了施工生产的需要,又避免了大马拉小车,使用不配套的浪费现象,对中小型机械设专人管理,建立调拨制度,增强了使用者的责任心,提高了机械完好率和使用率,整个工程机械费成本大大降低。
质量成本控制,质量成本是指为保证和提高产品质量而发生一切费用及为达到质量标准而产生一切损失费用,如何寻求质量成本和工程成本最佳结合,难度较大。在项目经理领导下建成质量进度控制系统,对影响质量和进度因素进行分析和预测,对主要因素进行重点控制。
其他费用控制,项目其它费用开支要严格控制在目标成本确定范围内,由项目经理确定项目各职能部门费用指标,对弹性比例较大办公、差旅、招待、车辆等费用,建立完善管理制度,定期分析检查执行情况,奖罚分明。
成本分析重要目的就是要找出引起成本偏差原因,采取有针对性措施减少或避免相同原因再次发生。在进行成本偏差原因分析时应当将已经导致和即将导致偏差各种原因列举。导致建筑项目产生成本偏差原因有一定的共性,项目部通过对以往工程项目成本偏差原因分析进行归纳、总结。
项目经理部制订完善成本计划并在施工中严格实行成本控制,在基础工程完工后,对基础工程进行成本分析时密切关注市场材料以及社会环境等各方面变化,后续工程施工时采取措施对出现成本偏差进行预控。在施工高峰期,限制采砂导致砂石料和商品砼涨价,其中砂料从50元/吨涨到100元/吨,石料从38元/吨涨到75元/吨,C30商品从砼300元/立方涨到350元/立方。
上涨过程中跟踪分析,判断可能会持续走高,果断决定根据现场用量选择较大供应商谈判,尽量减少价格损失。商品砼供应商因为签订是闭口合同,所以原则上不调差,但实施中由于供应跟不上,为确保工期,经过商谈对于涨价部分调整40%,即每立方调高20元。对于业主和审计单位,要求砂石料和商品砼按实调整,由于信息价一般滞后2个月左右,及时发函送给各方作为价格调整开始依据。由于专业分包工程额度较大,所以总包牵头主持专业分包招标非常重要,通过招标文件编制将总包合同价格和条款风险下移。由于该项目是总投资控制,在选定投标技术方案时会同业主、监理、设计共同审核并提出合理化建议,将一些较高项目造价降低,自行完成项目价格调整预留出空间。
4.1 改革原有成本管理体制 公司管理层对传统的施工项目成本管理模式中存在问题进行分析研究,在原有成本管理模式上大刀阔斧进行整改,创新建设了一整套工程项目成本管理体制。公司负责一切经营管理活动,比如人事管理、合同管理、材料采购、资金管理、目标管理、成本管理等,全方位、多角度监控施工项目的一切进展情况。在项目中公司集中采购钢材等大宗材料,经过与小批量采购价格对比,集中采购为项目节约采购费用约100万元。
4.2 建立有效成本管理运行和考核机制 公司要求各职能部门和项目经理部通过划定的岗位职责全程督导,分层管理。此外,公司还将施工项目成本管理纳入了合同管理的范畴,由合约部落实成本控制任务,由总经理全程指挥和监督,资源计划和分配责任由其它职能部门负责;项目经理按照合同要求下达成本计划,并配合完成成本控制任务;进一步完善现行成本管理规章制度,推行成本管理责任制,对各职能部门的成本管理活动实行审计和监督,发现问题立即纠正。
4.3 加强工程款回收管理 在项目进程中业主工程款支付有几个先决条件:质量合格是工程支付必要条件,支付以工程量为基础,计量必须以质量合格为前提。项目部对工程质量以优良为目标,做精品工程;工程批量必须由监理审批,索赔项目严格按照有关规定执行;项目经理部正是严格按照前述要求开展工作,项目经理主抓工程款回收,每周召开由专业责任师、各部门主管参加经营会议,从合同管理出发将合同作为开展项目管理和工程费用回收主要依据,也是项目部维护合法利益准绳,各部门汇报上周布置工作完成情况及针对施工及部门管理中存在各种问题进行探讨、沟通、使各项问题积极得到解决和控制,为保证资金按时到位打下坚实基础。
本文从项目成本管理入手,介绍项目成本管理全过程,从成本预测和计划、成本控制、成本分析等环节进行说明,对于成本管理重点进行剖析,总结项目成本管理方面得与失,提出公司各部门要介入项目成本管理并给予指导和监督,对于项目成本管理要建立长期有效制度。
项目成本管理分析与探讨相关
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宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
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战略成本管理是把企业从一般意义上的管人、管物、管事的范畴,提升到企业战略管理的高度,即用行业价值链来把企业管理进行重新审视,并从企业内外两个角度寻求企业降低成本的途径。下面是读文网小编为大家整理的战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、低碳经济
各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致,所以,到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语,却并没有对其概念进行明确的界定,迄今为止,从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的“战略计划基金”,可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索,中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到:“低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式,是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济,是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。”由此可以看出在中国的经济市场环境下,低碳经济被认为是一种经济形态,它以可持续发展理念为基本前提,通过技术方面的不断改革创新,制度法规方面的创新完善,对相关产业进行合理转型,以及积极开发新资源新能源等一系列手段,尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用,从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天,它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式,世界各国专家学者仍没有明确共识。不过,可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施,来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。
二、低碳经济对企业战略成本管理的要求
战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯•西蒙兹提出,20世纪80年代,英美等国家管理会计学者提出了“从战略角度来研究成本形成与控制”的理念,成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位,而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值,对企业来说就是超额利润,而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势,低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变,站在战略的角度,将低碳理念融入企业成本管理之中,以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展,各国政府颁布各种政策规章,例如,美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》,倡导低碳技术创新,促使企业提高能源利用率,减碳减排。也因此,企业许多行为受到约束和限制,在企业管理成本中,在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变,形成了以碳成本为引导的新的价值链体系,在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先,从全局性和战略性出发,企业决策者需要考虑的,除了企业自身的生存发展因素,以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外,还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中,有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力,低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的,也是全面的。在提高经济效益的同时,将环境保护成本投入降到最低,做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要,企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢,就必须在战略管理发面加大管理力度。其次,实际生产生活中,低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身,还有各国家政府,以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且,在企业选择成本模式时,战略成本管理的内容更加全面和广泛,涵盖了整个产品生命周期的成本。再次,科学技术的飞速发展,不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境,在工业化、科学化的进程中,人类是通过不断掠取自然界资源的方式,甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用,造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念,提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针,而作为企业,这是一项长期战略成本管理理念,在重视短期利益的同时,更关注企业的长期竞争优势。最后,低碳经济下,企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一,在管理过程中既不能为追求经济效益,不能以牺牲生态环境为前提,涸泽而渔;当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展,为难苟安,毕竟生存和发展是缺一不可的,否则就会停滞不前。“临渊羡鱼,不如退而织网”,政府也应积极进行宏观调控,不但能对企业一些敏感行为进行监督,还能对企业进行正确及时的引导。
三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法
低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义,衍生出了新的战略成本管理理念,即低碳战略成本管理,它是一种在低碳理念指引下,借助传统成本管理方法,将碳因素融入企业价值创造活动之中,充分考虑碳成本,并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中,扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析,三个主要方面,但又不同于传统的战略成本管理。
(一)价值链分析
企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣,从产品的研发、设计、生产、销售、售后,每一环节必不可少,又环环相扣,这一链条被称为作业链,而从价值的角度反映即为一条价值链,企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链,对价值链进行分析时,两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会,企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下,赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一,出现了低碳价值维度,企业的价值链是一系列创造价值活动的链条,而产品的价值维度取决于顾客,低碳经济下,顾客的环境保护意识在逐渐加强,会更加关注产品的绿色性和低碳化,产品的价值不再仅指产品功能的货币化,还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此,在进行价值链分析时,应充分考虑产品的低碳价值,例如,对产品进行研发设计时,应尽量研发低碳化产品,满足顾客低碳化期望,同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象,如格力电器推出了利用太阳能的中央空调,这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位,又吸引了更多的顾客,提升了品牌形象。其二,碳成本控制,低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务,还要求企业能够降低碳排放,对碳成本实施有效控制,碳成本控制包括两个方面:一是,在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果,二是,能够追踪碳足迹,减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析,碳足迹需要从价值链的起点进行最终,直至价值链的终点,包括产品的研发、设计、生产、销售和售后,也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储,还包括售后环节产品的回收再利用,每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三,低碳价值链的联动性,价值链环环相扣,每一环节都可能影响到其他的环节,因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化,也应该注意价值链之间的关系,例如,新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入,但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。
(二)成本动因分析
成本动因是指成本发生的原因,是成本发生的驱动因素,在战略成本管理中,成本动因分析的目的是控制成本,提高资源的利用效率和使用效果。低碳经济下,碳成本已经融入企业价值链之中,因此,对各项作业进行分析时,必须考虑碳成本动因,碳成本动因即是决定碳成本是否发生以及发生多少的因素,它既包括决定资源耗费大小的因素,也包括哪些决定因环境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本动因分析,能够帮助企业有效控制碳成本,例如,运输作业的碳成本取决于运输的历程和次数,可以通过减少运输历程和次数来控制碳成本。
(三)战略定位分析
战略定位分析首先要求企业对自己所处的内、外部环境进行周密的调查,以明确自己的竞争优势,确定用怎样的竞争战略来保证企业在行业中能够战胜竞争对手,以获取高于该行业平均水平的利润。战略定位的核心是确定企业的竞争战略,企业的竞争战略包括两个方面:成本领先和产品差异化,成本领先即拥有较低的产品成本,能够以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率,产品差异化战略则要求企业能够为顾客在某些方面提供独特的价值。在低碳经济下,无论是成本领先还是产品差异化战略,都要求企业考虑低碳化的因素,尤其在产品差异化战略中,低碳化产品本身就是一种差异化产品,既能够满顾客低碳化要求,也履行了企业的社会责任,从短期来看,低碳经济的成本投入规模不小,会造成企业增加生产经营成本,对企业竞争看起来是不利的,但站在战略发展的角度来看,不但可以给企业节约大量成本,也会造就企业造就更多的超出行业平均值的利润,使企业获得生存竞争力,低碳经济下,企业只有站在战略的高度,用战略定位分析,才能增强企业核心竞争力,处于不败之地。低碳经济的发展,导致了企业经营环境的巨大变化,对经济系统的运行和企业管理产生了重大影响,同时推动了管理科学的发展,成为低碳战略成本管理产生的诱因,企业低碳战略成本管理的发展又会促进低碳经济的发展,在低碳经济的大环境下,企业如何完成传统成本管理向战略成本管理的转型,决定了企业的竞争力和生存发展潜力,低碳战略成本管理必将成为企业管理的必然选择之一。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。下面是读文网小编为大家整理的有关战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、煤炭企业战略成本管理的引入
(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析,其主要内容包括:①分析煤炭成本的内在环境,确认影响企业内在运作情况的主要因素,是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境,企业面临的市场环境,市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。
(2)控制煤炭成本的体系,可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为:①其控制成本目的是改变成本的发生条件,主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理,简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容,才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行,对煤炭成本体系进行良好的控制,实现成本管理的高效益目标。
(3)保障煤炭成本的措施,其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中,市场的竞争环境时刻都在变化,企业必须顺应时代发展的要求,及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化,要有一定的危机意识。除此之外,企业还需要构建起一个成本预警系统,同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况,对可能会出现的各种突发情况进行预报,及时作出反应,并且能够快速地商讨出解决风险的方式,让企业能够在最短的时间里将损失降到最低,将企业的成本降低。
二、加强煤炭企业战略成本管理的对策
(1)改革传统的企业成本管理方式,用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想,所谓企业传统的成本管理思想,也就是目标为追求最大利润化,不注重长期效益的思想。另一方面,企业还要主动地去接受新的环境,不断地提高自身的竞争优势,这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是,如果相关条件没有改变,企业只是单纯地降低成本的支出,是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化,适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此,在对现代企业的成本管理进行理解的时候,我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析,才能够取得最好的成本效益。
(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。
(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业,想要在战略成本管理问题上取得成功,往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此,应该抓住2个方面的内容:①约束;②激励机制。通过常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。
(4)对企业的组织内部结构进行改革,同时完善企业的信息系统。我们都知道,成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构,每一个内部管理系统都能够创造成本,因此企业在控制成本管理的时候,应该注重主要的管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。
(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。
(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。
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