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首先,推进物流一提化。企业在生产过程中,对物流服务业务进行整合和归并。对自己企业的各个信息进行综合,找到两个或则两个以上信息的结合点,从而让两个或则多个信息融会贯通,形成一整条流通的链条。从服务上达到一体化服务,打造具有核心竞争力的物流服务体系。第二,运用科学的管理方法。物流管理,包括企业外部的物流和企业内部的物流管理。很多企业往往只注意到了企业外部购进物质的费用,想方设法降低购进物质过程中的物流费用。而事实上,企业内部的物流管理同样相当重要,甚至企业内部的物流管理还更为重要。因为企业内部的物流管理包括了仓储管理,闲置资源管理等等。运用科学的管理方法,依靠物流信息化和标准化,对物流技术、作业规范、物流服务等方面加强物流的管理。第三,加强现代供应链管理。供应链,包括了从原材料供应到最终用户的整个环节。在这一整个过程中,运用现代化信息技术,与供货商充分合作,实现准时采购以及达到零库存。在物流过程中,合理配置资源,科学的选择最佳配送路线。提高物流效率,减少采购风险。第四,重视市场运销与物流管理的融合。在企业的整个生产销售过程中,要充分运用市场营销策略。注重对市场的分析,设计产品的包装,优化运输服务等促进降低物流成本。结合科学的技术统计分析,精确把握市场行情,在保证企业正常生产的前提下,以尽量低的价格买进,最大可能地降低采购成本。最大限度的选择经济运送方式线路,降低物流成本。
总之,企业是以盈利为目的的,追求的都是利润的最大化。降低成本无疑是提高企业利润的最科学、最重要的手段和方法。企业的成本又多来自于物流的成本,所以深化物流管理对于一个企业来说是至关重要的,甚至对整个国家发展都是影响深远的。深化物流管理,企业实行低成本竞争战略,是一个科学系统的管理学问,要求企业加强学习,不断改革创新,摸索出一条通往利润最大化的阳光大道。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进行依法纳税,这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务;然而,电力企业这种法人企业,也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究,以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约,从而实现企业税后利益的最大化,这也是电力企业所应享有的权利。实践表明,能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段,就是基于战略成本管理理念,大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此,以下结合战略成本管理理念的分析,着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题,进行一些分析和探讨。
战略成本管理这种较为先进的成本管理理念,是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服,并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低,成功地从传统的时空制约中跳出来,从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处,主要体现在这些:
第一,具有战略性,进行战略成本管理,不仅要促使成本降低的目的,更要把长期的竞争优势建立并保存下来;即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索,对于长期成本优势的获得,一定要予以高度重视,决不能仅靠战术性的成本下降。
第二,具有预防性;战略成本管理对于成本避免尤为注重,从源头上就立足于预防,制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。
第三,具有系统性;战略成本管理应用价值链这种综合分析方法,来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑,并把整体全局最优这种理念予以重点突出。
第四,具有广义性;有关成本这个概念,在战略成本管理中,把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破,并把成本管理向企业外部进行了拓展,在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用,以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。
众所周知,电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品;在完成国税缴纳增值税之后,依据增值税税额,还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等,在其销售收入基础上,对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产,还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划,其所要达到的目的就是,基于合适的手段及不违法前提下,让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划,既能为企业提高经济效益,又能为自己职工带来可观经济收入。当前,就我国电力企业而言,进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起:
1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本,不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业;不管是哪种筹资方式,都一定要回报给投资者;但在对税收进行处理方面,这两种筹资 并不完全相同,通常成本中不能计入股息,但在成本中可计入支付利息,故基于税务这个角度来看,对企业发展更为有利的是借债筹资,而不是股本筹资。因此,基于战略成本管理理念,电力企业在实施税务筹划过程中,就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。
2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策,电力企业一定要予以足够的熟悉,在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用;针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果,应组织相关人员通过细致的测算来加以比较,从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。
3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现,主营是通过其电量的销售来完成的;应用避免应税所得,并非要对企业的经济所得进行避免,而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如,某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买,根据相关规定要进行纳税,但企业进行国债的购买,其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此,作为电力企业财务人员,一定要充分利用国家优惠政策,进行既合理又合法地避税。在实际当中,若国家重点建设债券以国债利息率低时,就一定要选择国债并进行购买。
4、实现提迟应税所得。在实际当中,可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税,促使纳税推迟的实现,既可让这笔资金让纳税人所占用,又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟,从而最大限度获得贴现的好处,以此来把未来应税款的现值大大减少下来。
1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。
组织体系越健全,对企业纳税筹划的开展越有利,越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此,电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来,让总会计师及分管副总经理来进行总负责,并让一下这些部门负责人参与进来:营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中,牵头管理部门应为财务部,财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案,而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作;此外,纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当,具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位,就是电力企业所属的各个单位部门,他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此,为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来,电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。
2、建立和健全纳税筹划制度体系。
作为一项系统工程,在进行纳税筹划过程中,首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规,以此 来把企业税收信息资源库建立起来,然后,再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来;在此基础上,依据电力企业的经验特点,认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点,最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来,最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。
3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。
(1)有关筹划方法与税收政策的相互结合;在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上,可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策,以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。
(2)关于业务流程与税收政策的相互结合;电力企业在实施各项业务过程中,一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析;在把这些情况进行全面掌握的前提下,再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析,以此来把预期减税这项目标实现起来。
总之,电力企业进行纳税筹划,就是要促使企业整体税负实现最小化,从而有效促使电力企业经营管理水平大幅度提升起来;因此,在实际工作中,基于战略成本管理理念,电力企业一定要对纳税筹划进行深入研究,以便能把纳税筹划的最大效予以充分发挥,这对于电力企业各项经济效益的提高具有很大的促进作用。
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精益思想(Lean Thinking)起源于日本的丰田汽车生产,其核心在于只生产顾客需求的,为顾客解决实际问题、为顾客创造价值,同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean,原意是精瘦,可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的,创造价值的各个活动流动起来,让顾客的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给顾客,暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动,不断完善,达到尽善尽美。精益思想的关键在于:顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进(迈克尔·波特,2005)。
在日益激烈的价格大战中,获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势,一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势,并确定企业的成本战略;另一方面通过企业自身的价值链分析,进行企业内部业务流程再造,降低成本,构建企业绝对竞争优势(李丽萍,2010)。
如果从精益思想角度来看,能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵,即是“企业战略精益成本优势”,企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值;企业成本优势是否体现精益,关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值,主要表现在:第一,在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式,将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二,发展了以价值链各个环节为根本,找到驱动成本降低环节的理念,形成了以整个价值链优化为根本,价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三,弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端,使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产,并能满足顾客真正的需求。第四,从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来,为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如,20世纪60年代,IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题:“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱?”,然后,他们设计出了一种全新的计算机,虽然在技术上这台计算机不算最为先进,但是与控制数据公司进行对抗过程中,赢得了市场地位与利润。
基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化,具体表述就是以最小的成本实现最优的质量,满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统,管理贯彻是全面成本管理原则,管理的方式为目标管理。
现代企业的竞争不仅是企业之间的较量,更多表现的是企业集团间的竞争;不仅仅表现为产品与服务的竞争,更多的是整体价值链系统之间的较量。
企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值,而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解,更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景,进行精益管理,根据顾客价值定义整体价值链系统,明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人,确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系,降低交易成本,加快系统磨合,进而降低各个环节的成本,提升竞争力。
精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的,但是区别于大量生产模式,强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作,生产方式灵活,并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质,必须贯彻全面成本管理原则。
首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程,降低成本须全员努力,每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任,“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木,不见森林”。以整体价值链系统为依据,协同运作价值链,从供应链、生产链到销售服务链,全部过程监控成本,优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角,关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下,降低各个环节的成本,抓住任何一个环节,尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程,从顾客的角度减少不必要的浪费,将顾客的需要贯彻到整个生产流程中,所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。
曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功,其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算,设定目标标杆,实施目标管理,进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况,规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”,而是“价格驱动成本核算”,将过去从产品的原材料进价开始,按厂内工序逐步结转的,改变为从产品的市场售价减去目标利润开始,按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。
企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾,本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建,具体措施表述如下。
企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本,从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链,为此打造精益价值链需从源头做起。
低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商,压缩供应商的利润空间,而是选择优异的供应商,与供应商协作,降低整体供应链成本,达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有:降低由于地域原因造成的输入成本差异,直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去(雷星晖、苏涛永,2007)。比如零售业巨头,沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。
在将输入转化为输出的环节中,第一,强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”,这样可以有效地保证产品低成本。第二,以顾客的需求拉动生产,在顾客需要的时候,按照需要的数量进行生产,保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三,进行产品再设计时,进行业务流程改造。简化产品设计,减少零部件,将各种零配件标准化,尽量避免使用高成本的原材料或零部件,优化企业生产的价值链;加快工艺革新,技术研发、对核心业务进行流程再造,合并工作步骤,去掉低附加值的活动。第四,借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素,降低转化成本。
生产即销售,降低物流费用率,有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩,以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制,建立了强大的配送中心系统,其物流费用比率是竞争对手的60%,大大降低了成本。为保证降低物流成本,企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”,整合整个价值链系统,通过重组上、下游的相关企业,降低成本。
成本战略的着眼点在于优化整体价值链,而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内,这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先,通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性,授予员工自主管理权,给他们提供充分发挥能力的舞台,进而使其能够主动承担降低成本的责任;其次,强调团队协作分工,采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长,从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责,提高组织运作效率,降低运作成本;再次,通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平,降低不必要的浪费与内耗,节约成本。最后,结合企业自身特点,适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。
精益思想的核心就是“零浪费”,遵循的是“顾客就是上帝”的原则,极力满足顾客需要,持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现,除了以上的分析之外,也可以结合价值链进行探讨,找出影响成本的关键性驱动活动,进而降低成本,构建企业竞争优势。
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众所周知,战略主要是谋划整体发展目标和发展趋势,对企业整体计划和策略起着极其关键的指导作用。战略一旦确定,将会在很长的时期内对未来整体格局的发展演变产生重要的引导作用。在日益激烈的市场竞争环境中,战略化将日益对企业生存和发展产生重大影响,正是在这种环境下逐渐形成了战略成本管理。所谓战略成本管理就是从战略的高度从成本的源头识别成本驱动因素,分析和管理价值链,以降低成本并提高战略地位为目标而最终形成企业的核心竞争力的一种现代成本管理方法。战略成本管理作为管理会计的新领域,在战略管理上运用成本管理信息,其目的在于促进企业履行管理职能,以提高长期效应,减少或避免短期行为损害长远利益,确保企业以正常的活力和秩序运行,并促进企业实现战略规划。这就要求人们不但要考虑成本节约,而且更要重视成本避免,以成本预防为立足点,关注整体经济效益的提高。
与传统的成本管理相比,战略成本管理具有长期性、全局性、外延性等特点。首先,战略成本管理是一项长期的系统地工程,其目的不只是为了降低成本,更重要的是为了获得并保持长期持久的竞争优势,并为企业长期生存和发展提供保障,以长远的战略目标为落脚点;而传统的成本管理则偏重于短期的管理,属于战术性的成本管理。其次,战略成本管理从企业的全局出发,进行全员、全方位、全过程的成本管理,以企业整体发展战略为依据制定成本管理范畴。它以企业所处的竞争环境作为出发点,不仅分析企业内部价值链,而且还分析行业价值链和竞争对手价值链,以知己知彼,总揽全局;传统的成本管理则仅仅局限于为降低成本而降低成本以达到成本最低化,而成本最低化并不意味着企业能够取得长期的竞争优势。再次,战略成本管理从企业的外部环境出发,不仅重视与上游供应商的联系,而且还重视与下游客户和经销商的联结。因此,它必然将成本管理向前延伸到采购环节乃至前期设计环节,向后延伸至售后服务环节。而传统成本管理则主要侧重于企业内部的生产经营过程,却忽略了与外部环境密切相关的供应与销售环节。
第一,有助于提升企业的核心竞争能力。成本管理是企业应对激烈的市场竞争的有力手段,也是企业培养核心竞争力的一种有效途径。在激烈的市场竞争环境下,获得并保持企业的长期竞争优势是企业进行战略成本管理的主要目的,由此可见,企业成本管理的目的不只是为降低成本而降低成本,更重要的是为了获得并保持企业长期持久的竞争优势,成本管理与企业的战略是紧密联系在一起的。由此我们可以看出,如果某项成本降低途径不利于保持或提高企业的战略地位,则应弃之不用,反之,如果某项成本的增加能够促进企业竞争实力的增强,则增加这种成本是值得的。由此可见,战略成本管理是以系统的、全方位、多角度的观点来看待企业成本的。决定成本的存在与否主要是成本与企业发展战略的一致性。
第二,拓展了企业成本管理的范围。企业战略成本管理是以企业采取的战略为基础,通过建立一系列相应的成本管理制度与措施,展开对企业经营战略的全面成本管理。其成本管理的范畴是全局的、系统的、多角度的,突破了传统的企业边界。首先,战略成本管理把降低成本的工作从管理部门拓展至采购、生产和研发等各个部门,形成全员式的降低成本格局,形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”,并且成本管理不再仅停留在产品生产过程的耗费上,而且还包括研究开发、采购及售后服务等环节,如生产前的产品研发与设计成本、材料采购成本、生产后的产品销售成本和售后服务成本等方面。其次,战略成本管理将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动,延伸到企业外部,不仅重视与上游供应商的联系,而且重视与下游客户和经销商的联结,形成系统的全过程的成本管理格局。另外,战略成本管理要求企业对竞争对手的成本信息进行推测并分析,通过比较分析找出企业自身与竞争对手之间的成本差距,改善企业的成本结构,提升企业的成本与竞争优势。
从企业成本管理的现状来看,当前战略成本管理的工作未得到有效的执行很大程度上由于管理人员的疏忽大意。部分管理人员不熟悉甚至不了解新的管理理念,观念更新意识淡薄,其成本管理理念依旧滞留在传统成本管理的方式下,更多的关注生产阶段的费用而忽视研究开发、采购及售后服务环节等非生产阶段的费用支出,成本管理的重心仍然是为降低成本而降低成本,未能从战略的高度统筹兼顾,系统地进行成本管理,以实现企业整体价值最大化。很显然,这种简单地只依靠内部和短期的成本节约来获得短期微薄的收益,难以促进企业取得并保持长期竞争优势。
目前我国企业成本管理机制仍然不够完善,主要表现在以下几个方面:第一,缺乏严格有效的成本管理监督制度。没有严格的成本管理监督制度,成本管理部门和人员很可能为了粉饰其经营业绩而篡改成本数据资料。这样导致决策人员因无法获得真实、准确的成本信息资料而无法科学决策,而且不能促进成本管理机制正常地运行。第二,缺乏健全的成本管理激励制度。对于成本管理效果理想、经济效益较以前有所提高的部门和人员,如果缺乏有效的激励或者激励制度未能有效地贯彻执行,则会挫伤这些部门和人员参与生产经营及成本管理的积极性。第三,缺乏主动性和全员参与意识。成本管理的工作需要全员的配合与共同努力,而今仍有部分部门和人员把成本管理当作财务人员的工作,而没有积极地、主动地参与成本管理,结果导致企业通常难以实现其成本预算和成本控制目标,甚至使全过程控制的成本管理最终演变为财务部门的“秋后算账”。
目前,我国企业的管理者和会计人员对战略成本管理的认识还不够深刻,缺乏战略意识,更谈不上对其开展广泛的应用研究。战略成本管理所涉及的知识非常广泛,这就对会计人员或其他从事战略成本管理的人员提出了更高的要求,但目前我国企业会计人员及其他管理人员的素质仍不能适应战略成本管理的要求,其素质有待进一步提高。
目前,虽然我国一部分企业存在内部控制,但内部控制制度不够健全,没有覆盖一切部门和全部人员,仍未渗透到企业所有业务领域和所有操作环节,使企业会计信息因内部控制失效而造成的会计工作秩序混乱、核算不实而严重失真。如伪造会计数据,私设“小金库”,虚列成本,瞒报收入,人为调节利润,偷税漏税等。另外,相当一部分企业管理人员对内控制度的认识仍不够到位,认为内部控制制度就是企业内部资产安全控制、内部资金控制,即内部会计控制,而忽略了包括成本控制在内的全过程、全方位的内部控制。因此,对内部控制制度的设计仅停留在内部会计控制上,而且参与内控管理的也仅仅局限于财务人员,而将所有的其他员工完全排斥在外。
目前,我国绝大多数企业的成本管理观念仍然十分落后,虽然能够全面引进战略管理并能很好地开展,但它的成本管理依然滞留在传统的成本管理理念里,甚至有些企业虽然意识到成本管理工作的意义但并未认识到战略成本管理的重要性,通常它们的成本管理工作是通过优化成本管理体系以及细化成本控制目标来实施的。这势必导致许多企业缺乏战略成本管理的长远意识,片面追求短期经济利益,而忽略企业的长远发展。针对上述情况,现代企业战略管理工作的开展应从更新企业成本管理理念出发,从根本上改变仅局限于产品生产领域,以降低直接材料、直接人工和制造费用等生产费用为主要的成本管理方式与手段的传统成本管理理念,树立战略成本管理理念,从战略成本管理角度出发,以成本核算为基础,开展企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此达到企业成本管理目标与企业长期发展战略的协调统一,从而实现企业的整体价值最大化。
企业实施战略成本管理的基础是建立健全的成本管理体系。只有建立健全的成本管理体系,才能提高企业成本管理实施效果。现代企业开展战略成本管理工作应以全员、全过程的成本管理理念以及系统的、全方位的成本管理框架为基础,同时根据企业生产经营特点与管理工作流程等完善企业成本管理体系。通过完善企业成本管理体系并注重与企业战略管理的协调统一,以战略管理为基础,结合成本管理目标优化管理体系和改进管理流程,确保企业战略成本管理的顺利实施。
人的活动在成本发生、形成的各个阶段占主导地位。人的素质、技能极大地影响着企业成本,尤其是从业人员的素质对企业成本的影响最大。因此,要想真正地全面实施战略成本管理,那么就必须提高从业人员素质。战略成本管理终究要靠企业自身各部门的工作人员共同努力来完成,特别是要依靠成本管理人员来实现。成本管理人员素质的高低直接影响着企业战略成本管理实施效果的优劣。战略成本管理本身的理论方法以及辅助的信息系统要求成本管理的从业人员具备更高的业务素质与专业技能。这就要求战略成本管理人员不但要掌握传统的成本管理知识,而且还要熟悉企业的经营活动,对相关的信息辅助系统要有足够的涉猎。因此,我们应广泛开展现代化管理知识和生产工程技术知识教育、培训,努力提高从业人员素质,为应用战略成本管理提供人员保证。
随着我国市场经济体制的不断发展和完善,我国企业面临的市场竞争也日趋激烈。企业成本管理既是企业生存、经营、发展的根本,同时更是企业管理工作的中心。近年来,随着企业成本管理经验的不断积累,企业越来越重视内部控制工作对成本管理的促进作用。企业内部控制工作的开展能够促进企业各项管理工作的顺利开展、能够优化企业管理流程,同时通过内部控制工作还能够使企业成本管理的各项工作得到有效的执行。因此,现代企业应充分认识到内部控制对企业成本管理工作的促进作用,以内部控制工作促进企业成本管理工作的开展。为此,企业首先应加强管理层的内控意识,提高管理者的素质,完善内部控制制度。其次,要加强企业文化建设,为企业内部控制制度建设创造良好的环境和氛围。再次,要加强内部审计制度的建设,充分发挥内部审计监督作用,将内部审计工作的重点,在时间上从事后审计转向事中、事前审计;将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计,理顺资金运行管理机制。对企业财务收支及其经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核,提出意见和建议,发挥内部审计的监督作用,使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求,充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。
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1.顾客维系是顾客资产管理的中心内容
美国营销学会的研究表明:开发一个新顾客的成本是留住一个老顾客的二到六倍,而流失一个顾客就是在减少企业的利润。通用汽车曾计算出一个忠诚的客户一生对通用的价值达40万美元。美国Tarp市场调查公司的格瑞纳 (Grainer)总裁计算出一个超市客户每年的价值约为3800美元。前提自然是,这个客户不被竞争对手挖走。根据赖克海德和萨瑟的理论,一个企业如果降低5%的顾客流失率,其利润会增加25%到85%。因此,如何有效维系顾客是所有企业所面临的一个现实问题。
维系顾客的传统办法是提高顾客满意度,实现顾客“零流失目标”。但做到这点非常难,甚至是不可能的。资料表明,在竞争激烈的市场中,顾客稍有不满就“跳槽”己是常事;其次,要求顾客长期忠诚一个产品品牌与消费者不断变化的需求难以协调。那么,企业如何来建立和维系与顾客的良好关系呢?
顾客维系,是顾客资产管理的中心内容,为了有效进行顾客的维系,我们必须弄清以下几个问题。
(1)顾客维系的主要对象是忠诚顾客
有这样一个案例:一场大火烧光了运动袋公司所有的厂房和办公室。“我们的当务之急是要重整旗鼓,”经理说道,“然后是与所有顾客取得联系”。他们的顾客当时正等着他们供货,以满足新学年的需要。为此,他们给所有顾客打电话。公司在60天内搬进新厂房,买进新设备并恢复正常生产。尽管出现这次意外,大多数老顾客仍坚决追随该公司,使该公司的销量逐年上升。
上面这个例子充分表明:忠诚顾客是企业顾客资产 (Customer Equity)中最稳定、最优质的部分。忠诚顾客的多少,决定了物流企业生存与发展以及在市场竞争中的地位。
拥有庞大的忠诚顾客群,不仅使企业获得规模经济的优势,并且其忠诚顾客营造的巨大转移成本形成对竞争对手的进入壁垒。很难想象,一个没有忠诚顾客的物流企业,或是对长期顾客不以为然的企业,如何有远见去挖掘顾客资产的价值,又如何有能力去引导、说服顾客创造更多的价值。
同时,非忠诚顾客占物流企业顾客总数的绝大部分,如果物流企业花大力气去维系此类顾客的话,不仅得不到最佳的维系效果,而且还会影响到企业对忠诚顾客维系的力量,使忠诚顾客得不到有效维系。所以,忠诚顾客是顾客维系的主要对象。但这并不是说非忠诚顾客就不需要维系,而是说二者维系的力度不能一样,要侧重于忠诚顾客。
(2)顾客维系的目标是实现三个最大化
顾客维系的目标是实现三个最大化,即忠诚顾客数量最大化、顾客转移成本最大化、顾客资产最大化。
①忠诚顾客数量最大化。通过顾客分级金字塔可以看出,在金字塔顶端的忠诚顾客是企业利润的主要源泉,因而也是维系的重点。同时,忠诚顾客和非忠诚顾客之间的界限并非固定不变,而是随时在调整,所以,努力促使非忠诚顾客向忠诚顾客的转变,是增加企业忠诚顾客数量的关键。
②顾客转移成本最大化。这是针对竞争对手而言的。随着产品导向向顾客导向的转变,顾客己是市场竞争的焦点。因此,如何防止顾客的流失是顾客维系的重点,通过各种方法增加顾客的转移成本,是有效维系顾客的方法,同时也对竞争对手造成了强大的进入壁垒。
③顾客资产最大化。这也是顾客资产管理的目标。顾客维系的好坏,可以通过顾客资产的升降表现出来,顾客资产是维系的标准。当顾客维系的效果突出时,顾客资产便会实现最大化。
(3)顾客维系的方法
基于顾客资产评估的结果,物流企业掌握了企业顾客终身价值大小及企业顾客资产的主要推动要素和次要推动要素,掌握了企业顾客资产及其推动要素与竞争对手相比的相对优势,企业就可针对性地调整顾客经营资产战略,最优化地配置企业有限资源,更好地维系顾客,根据顾客资产推动要素相对重要程度,变一般顾客为潜在忠诚顾客,变潜在忠诚顾客为忠诚顾客,进一步提高顾客忠诚度;甚至通过联合销售、提供市场准入和转卖等经营方式提升物流企业顾客资产,让顾客资产最大化,为企业打造持续的竞争优势。具体方法有:
① 重视顾客的个性化特征,实现一对一营销
在以顾客为中心的服务经济时代,随着竞争的不断加剧以及产品和服务的极大丰富,特别是信息工具和渠道的快速发展,顾客的需求呈现出显著的个性化的特征。从理论上讲,每一位顾客的需求都是唯一的,因此可以将其视为细分,针对每一位顾客,实行“一对一营销”,它要求企业建立一种学习型关系,尤其是那些对企业最有价值的“忠诚顾客”。 物流企业通过与顾客的交往不断加深对客户的了解,根据顾客提出的需求不断地改善产品和服务,不断提高顾客满意的能力,进而不断提高顾客忠诚度。在向顾客提供优质产品和服务之上,还要不断提供更多更新的附加利益,如更多的附加产品和更完善的附加服务等,让顾客感受到一种超值享受;提供个性化、人格化的服务,使顾客感到企业是在为自己量身订做的优越感。因此,顾客满意度越高,吸引力越强,企业与顾客的关系越紧密,顾客忠诚度也越高。
②建立与顾客之间特殊的感情纽带
物流企业要有一种独特的魅力,这种魅力来自于产品独特而准确的定位和品牌内涵,以满足顾客特殊的心理需要,而这种需要的满足离开了这个企业是无法得到的。物流企业的产品分核心产品、外在产品和附加产品三个层次,而顾客的需求或欲望也可分为使用需求、心理需求和潜在需求三个层次,企业必须把产品和顾客需求的层次对应起来,对应越准,关联性越强,物流企业与顾客之间特殊的感情纽带越牢固。如古典可口可乐的饮用者对古典可乐有着特殊的感情,当可口可乐公司决定推出新型可乐来替代古典可乐时,遭到了古典可乐饮用者的强烈抵制,并最终把古典可乐重新迎接到市场上。
③适当增加物流企业与顾客之间的相互约束
一方面,物流企业和顾客之间建立互惠承诺以及违约风险责任承诺;另一方面,建立企业与顾客之间的更多结构性纽带,以提高企业顾客转向竞争对手的转移成本。如戴尔公司开发出一种软件,它将其网上服务系统联到顾客自身的企业资源计划软件中。这样,当某个顾客向戴尔公司订货时,这位顾客不仅能使戴尔公司的内部及其供应商做出反映,同时还将启动顾客自身的经营系统,如审批、预算、库存等,从而使顾客的赢利能力大增。这时顾客再想转向另一家公司,因其转移成本太大,而不得不考虑再三。
所以,物流企业与顾客之间某些承诺以及良好和更多的结构性联系,犹如给顾客戴上了一个诱人的 “金手铐”,以达到挽留顾客的目的。即使由于物流企业的失误让顾客感到有些不满意,但顾客的 “金手铐”会给企业赢得弥补和调整的空间,从而增加营销中企业和顾客关系的“柔韧性”。
④为顾客提供更大的品牌选择空间
有时一味地靠提高顾客满意度的“吸引”和增加转移成本的“挽留”来锁住顾客的心并不总是能奏效。因为顾客的需求是变化的,其天性中多少也含有 “喜新厌旧”的成分。无论多么忠诚品牌的顾客也会有想换换品牌的那一天。强留住顾客是困难的。
因此,一方面要培养顾客的品牌忠诚度,另一方面物流企业要开发和提供更多顾客需要的产品品牌作为侧翼保护,使顾客有更多的品牌选择空间。即使顾客由于其需求或偏好发生品牌改变的话,其转移也是在物流企业所拥有的品牌之间转换,而不是转移到另一个物流企业。所以,物流企业要开发较多顾客喜爱的各种品牌,以有效拦截和阻挡顾客转移,最大限度到减少顾客流失。尽管顾客有时不再忠诚企业的某一品牌,但却它是忠诚企业的。如手机生产企业最能体现这一点,他们并不是只开发生产一种型号或品牌的机型,而是一个庞大的产品系列,尽量使不同的消费者都能在本企业生产的手机中找到自己喜爱的一款。
⑤调整产品或服务策略,与顾客建立学习型关系
所谓学习型关系,就是每一次与顾客接触的过程中,都会对顾客多一分了解和认识。顾客提出要求,物流企业去改进产品或服务,在这样一个良性循环的过程中,物流企业提高了产品或服务令顾客满意的能力,能够有效地提高顾客忠诚度。
物流企业与顾客业己建立的学习型关系增加了顾客的转移成本,也提高了竞争对手的进入障碍。原因在于,竞争对手与顾客接触时,必须对产品或服务做出调整,但是这时物流企业的顾客是不会轻易转移的。因为顾客必然要再对竞争对手上一遍同样的 “课”,而竞争对手跟进、模仿或复制需要时间,物流企业就可以及早调整策略、改进产品或服务,做得更快一步,更好一点,更能赢得顾客忠诚。
⑥让顾客关怀贯穿营销的全过程
顾客关怀是顾客资产管理中容易被忽视的过程。事实上,注重顾客关怀可以明显地增强企业服务的效果,提高顾客忠诚度,为企业带来更大的顾客资产。当前,顾客关怀可以说贯穿了市场营销的所有环节和过程,即从顾客购买前的宣传推介,到购买后的顾客消费体验的全部过程中。顾客关怀主要包括顾客服务、技术服务和产品销前售中售后服务等几个方面。购买前的顾客关怀是建立公司与顾客之间建立关系的桥梁,它吸引、鼓励和促进顾客购买产品或服务;购买期间的顾客关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起。包括顾客需求的准确识别、订单的快速处理、合同变更的确认,交付状态等信息反馈等等,都将要让顾客满意,甚至超越顾客期望。购买后的顾客关怀活动则集中于圆满的完成产品的使用、维护和修理等相关技术服务,让物流企业产品或服务为顾客创造更大价值,使顾客能够重复购买,更加忠诚。总之,将顾客关怀贯穿营销的全过程,能有效地提高顾客忠诚度。
2.顾客资产经营是根本途径
之所以称顾客为资产而非资源,最大的原因就是资产能经营,资源只能使用而不能经营。经营顾客资产的目标就是对顾客资产进行投资和运营。#p#分页标题#e#
未来市场不仅要求物流企业为顾客提供个性化的产品和服务,更要求企业将有限的营销费用直接花费到每一个不同的个体身上。因此企业要根据顾客价值的不同,确定给不同的顾客资产投资多少、怎样投资,又需通过什么方式从顾客身上把价值收回。经营顾客资产,一方面是培养忠诚顾客的过程,另一方面也是充分利用顾客价值的过程。在对顾客资产进行投资和运营的操作模式上,海尔俱乐部的成立为我们提供了可参考的价值。海尔俱乐部依据顾客价值的不同,将会员分为准会员、会员、金卡会员,确定不同会员享有不同的权利,通过俱乐部这种特殊的情感渠道对顾客直接投资,如每年给产品过生日,以及对不同顾客进行投资组合和运营,如发展异业联盟,一方面可满足不同顾客所需,为海尔提供给顾客的整体价值增值,另一方面充分利用自身的顾客资产在结盟的谈判中获利。事实表明,海尔俱乐部的这种顾客资产经营模式,增进了与顾客的感情交流,将企业文化与品牌形象深入人心,不仅提高顾客的忠诚度,而且在促使准会员向会员发展的过程中使顾客资产增值。
此外,经营顾客资产还可通过自身产品创新、转卖、提供市场准入等方式开发和利用顾客潜在需求,以扩充顾客资产。TCL开发新的产品线,向原有的对其家电产品忠诚的顾客推荐它的电脑、手机等产品;柯达公司为进入南美市场,曾斥资500万美元在以色列出口到南美的鸡蛋上印上柯达的商标,鸡蛋公司通过转卖其顾客资产大赚了一笔:对于提供市场准入,在知名商场随处可见,即对新产品收取市场准入费。
综上所述,对顾客资产进行管理是物流企业获得并拥有忠诚顾客、在市场竞争中赢得顾客资产份额、获取持续竞争优势的保证。进行顾客资产管理,就是要获得顾客未来给企业带来的最大化收益,使顾客资产得以保值增值。对顾客资产进行管理,企业也应遵循顾客资产管理科学的思路和方法,在对顾客资产评估的基础上把所有顾客盈利能力的大小进行分层,集中主要力量维系能给企业带来 80%利润的 20%的忠诚顾客,依靠这部分顾客,使之为企业带来长期的收益;同时,在管理过程中,根据顾客资料的变动,及时调整重点维系的对象和方法。通过对顾客资产的管理,使忠诚顾客在数量上和质量上都有所提高,并以此为资本,进行顾客资产的经营,最终达到顾客资产保值增值的目的。
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知识经济是现代生产力进一步发展的方向。在知识经济时代,知识竞争、脑力竞争就是企业间的竞争,因此,企业竞争的重要核心即是人才。同时,由于经济全球化的不断发展,重视人力资本投资,强化人力资源开发和利用,培育企业核心竞争力,是企业谋求生存与发展,取得并保持企业竞争力优势的唯一行之有效的方法。人力资源管理逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成一个战略性、导向性的管理系统。企业要想持续发展,那么人力资源管理必须与企业战略合理匹配。
在知识经济时代,竞争是日益激烈,且无处不在,无时不有。企业只有取得竞争优势,才可以在竞争激烈的时代得以生存和发展。
3.1 成本竞争力。低价格产品具有相当高的吸引力,且是企业取胜的途径之一。生产低价格产品也就意味着需削减产品的生产成本,那么企业如何才可以实现低成本的目标呢?成本结构包括原材料、设备、资本、制造、营销、运输和人工。企业应科学地使用资源,达到最小的浪费资源。比如可以通过裁员或提供低工资福利或公平支付员工,还有减少运输过程中造成的花费等来实现目的。
3.2 高质量竞争力。质量可以通过产品的外观、性能、耐用程度、可靠性及是否与标准一致等来衡量,质量是产品的卓越性,高质量的产品对顾客的吸引力很强。企业应发现质量的具体因素,及产品的问题所在,精确确定产品性能标准,从而提供世界级的高质量产品。
3.3 速度竞争力。迅速或及时地执行并反应顾客的要求,更多更快地开发新产品并投放市场,凡事都快竞争者一步,就会在市场上占得先机。
3.4 创新竞争力。创新就是提供新产品或服务。由于生产同一产品的竞争者很多,企业必须适应消费者的需求变化,同时进行产品创新,否则就会灭亡。
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成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业资源战略管理相关论文:煤矿企业成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
伴随着我国市场经济的进一步发展,产业机构不断优化,现代煤矿行业内部的市场竞争越发激烈,面对生存与发展,煤矿企业通过对于外部环境的把握,同时结合内部环境的管理优化,进而实现在竞争之中获取有效的市场份额。对于煤矿企业而言,面对市场竞争程度的上升,优化企业内部管理手段,降低企业运营成本,是面对现代市场竞争的必然选择。煤矿企业作为我国经济发展过程中的重要基础行业,煤矿企业的和谐、稳定、发展对于我国整体国民经济体系的稳定以及和谐有着重要的决定性关系。对于煤矿企业而言,其不能用过对于产品的自主定价实现对外竞争,只有通过自身的成本管理,以通过自身运营成本的降低,来提升最终的盈利空间,因而来说,在煤矿企业内部推行成本管理是现代经济发展的驱使,同时也是煤矿企业优化管理路上的必然选择。
(一)成本意识不强
对于煤矿企业的成本管理认识问题上,主要展现出两大方面的问题,一方面是重视度不够;重视度的不够,不仅展现在煤矿企业基层工作人员身上,同时也展现在煤矿企业的管理层之中[1]。对于煤矿管理层而言,成本意识较多停留在意识层面,但却没有真正意义上的在日常工作的开展过程中作为行为指导,由于管理层中没有足够的重视度,也导致了在基层工作人员对于成本意识的忽视。基层人员在煤矿企业日常开采的过程中,过分的重视对于开采量的重视,而忽视了对于成本意识的重视,因而无论开采量的多少,其成本必然会呈现一种较高的趋势,也不利于未来产煤在市场上的推出以及竞争。另一方面是认识不足;在煤矿企业之中,有些时候为了实现对于成本的降低,其通常会不惜一切代价的进行成本降低,而忽视对于环境以及制约条件等方面的考评,因此其所制定的成本管理方式也不合理,完全是由于对成本管理认识不足造成的。
(二)成本管理方法滞后
对于我国煤矿企业所采用的成本管理方法现状而言,其较多是对于国外经验又或是对于国内现金经验的一种借鉴,但从其方法的应用上,我们发现,其并没有针对自身煤矿企业的特点进行成本管理方法的定制。同时在成本管理方法的应用上面,由于相关人才的缺乏,煤矿企业在推行成本管理方法推广以及应用的过程中,不能深层次的对于成本管理方法进行把握,只是针对一些简单的成本分析。就现今多数煤矿企业所应用的成本管理方法而言,其较多都是针对企业在煤矿开采过程中的材料、电力等方面的成本核算分析,并没有深层次的对于煤矿开采过程中的质量成本以及安全成本等方面进行核算分析,因而来说就我国现阶段煤矿企业的成本管理方法而言,其存在严重的滞后性,同时也在一定程度上制约了当代我国煤矿企业运营效率的提升。
(三)缺乏成本管理体系不完善
成本管理是一个复杂的体系性的工作,而不是简单的煤矿开采成本管理,由于管理方法的滞后以及成本认识的不足,从而导致了现阶段我国多数的煤矿企业成本管理体系不完善。其不完善的地方主要展现为:首先,组织架构不完善,从组织架构来看成本管理不应当只是财务部门一个部门的工作,财务部门在日常工作的过程中,可以对于成本现状进行分析,但却没有方法对于成本管理进行广泛上的指导。其次,缺乏成本管理制度,没有成本管理制度,在日常成本管理的过程中,便不能够对于成本管理工作的开展形成约束,同时也不能对于成本浪费的情况进行有效的制约。再次,缺乏对于项目开采之前的预算管理,煤矿企业在进行项目开采的过程中,没有有效的预算管理,在具体开采施工的过程中,其便不会对于各方面的开支进行有效的评判以及制约,因而不能有效的形成成本节约。
(一)强化成本管理意识提升
成本意识是煤矿企业在推行成本管理过程中的先决条件,同时也是成本管理推行过程中的策略选择的指导依据。可以说在煤矿企业推行成本管理的过程中,只有通过对于成本管理意识的提升,才能进一步的为成本管理行为或是策略形成良好的引导。在对于煤矿企业成本管理意识的提升上面,需要从两大方面进行把握,一方面成本重视度的提升,一方面是成本管理深度意识的把握。
在对于重视度的提升上面,不仅需要对于基层工作人员的成本管理意识提升,还需要对于管理层的成本管理重视度提升;在日常开展的过程中,煤矿企业管理层可以通过会议的形式进行成本管理意识推广以及宣传,对基层的工作人员形成一种成本管理理念的灌输;同时成本管理还应当体现在日常的工作之中,相关领导必须在日常的工作过程中以身作则,起到有效的模范先锋带头作用。在对于成本管理意识深度把握的方面上,主要强调管理层以及财务机构的成本意识深度把握,现阶段的成本管理深度是远远不够的,成本管理不是一味的降级成本,而是通过成本核算,寻找最佳的方式,降低成本是以综合环境的考评为基础的。
(二)强化预算管理
预算管理要求煤矿企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助煤矿企业管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标[2]。预算管理在煤矿企业的运作中,应当由财务部门结合开采部门进行提出,同时交付开采部门作为成本指导,然后通过以此预算管理作为基础,开采部门进行自身工作规划,以保未来成本的控制在预算之内。预算管理可以有效的避免煤矿企业在日常开采以及管理的过程中,盲目的进行,其展现会更加的秩序化以及原则化。
(三)引进培养成本管理人才
成本管理人才是在推进成本管理过程中的重要基础性资源,对于煤矿企业而言,其需要通过长期的引进、培养计划进行成本管理人才资源进行储备。因而来说,在成本管理人才资源储备的过程中,主要分为两大块内容,一方面是引进,一方面是培养;引进主要是指煤矿企业通过对外招聘或是校企合作的方式,强化对于成本管理人才的引进。而培养则更多的是指企业通过定期的成本管理培训计划,提升内部人员的成本管理技巧提升,进而推动企业整体成本管理成效的提升。
(四)完善企业内部成本管理制度
企业内部成本管理制度是为保障煤矿企业成本管理策略的贯彻实施,成本管理制度是一种行为约束的强性要求,其通过制度内容有效的说明了在成本管理过程中对员工行为的刚性要求[3]。在对于煤矿企业完善内部成本管理制度的过程中,需要注意三大方面的内容,首先,对于行为规范的说明,企业应当通过分析制定出日常成本管理策略,以此策略为基础点,进行日常行为约束规范,同时在制度中进行严格的说明。
其次,制度推行责任制,推行责任制也就是说在具体开采或是其他工作环节的过程中,必须将具体的责任规划到个人,这样能够便于最终发现问题是具体的个人。再次设定奖惩制度,通过对于成本管理过程中的先进个人进行一定的奖励制度规定,同时对于恶意违反成本管理的个人进行惩罚制度。制度化的规定以及执行是为了更好的在成本管理的过程中起到有效的引导性作用以及约束作用。
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反竞争情报是针对竞争情报而言的,也有文献称之为“反情报”、“反情报技术”、“商业秘密保护”等,是指针对竞争对手或第三方合理、合法的情报搜集行为。企业在充分分析竞争对手对自身的竞争情报活动的基础上采取积极的防御措施保护企业自身信息,尤其是关键的秘密信息,并通过掩蔽和迷惑等手段减少或抵消竞争对手或第三方对企业自身的一些行为、计划、意图等的情报搜集活动,从而保证企业自身在情报方面的竞争优势。从这个定义可以看出,做好反竞争情报工作首先应关注竞争情报的搜集过程。反竞争情报战略的重点就应该是基于情报搜集过程的,是通过获取竞争对手得到竞争情报的途径和方法,组织反竞争情报小组,从企业自身角度总结搜集核心秘密信息可能泄露的途径,确立保护对象,再经过讨论研究并制定出相应的反竞争情报战略。
分析竞争对手的信息,主要有三方面的内容:竞争对手企业运营中的信息、竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息以及第三方信息。
首先,要在充分调查研究的基础上尽可能确定所有的竞争对手,再在此基础上展开。对于前者的信息分析,目的在于了解每个竞争对手在各个方面的弱势,或是迫切想得到但目前还没有而又只能从具备优势的竞争对手那里获取的信息,因为在这些方面是竞争对手企业获取竞争情报的重点方向。
对于竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息分析,应包括对手竞争情报机构的构成及其惯常的行为方式,目的在于掌握竞争对手如何进行竞争,采取什么样的竞争策略,以及对本企业竞争方案的可能反应。其中,关键在于了解竞争对手的素质,包括群体士气、群体凝聚力、企业规范、企业结构、企业文化等很重要,因为它是标志对手竞争力强弱的一个重要方面。而且不同的素质特点会产生不同的竞争策略,了解后就可针对不同素质的竞争对手采取不同的应对措施。
所谓第三方,即与企业发生联系的组织或个人,包括广告商、供应商、经销商、客户、企业主管部门、银行、咨询机构、证券商、行业协会等。由于业务上的联系,他们了解企业的广告战略、资本结构、产品结构、销售渠道乃至经营等各方面情况。因此对第三方的信息分析也是了解竞争对手的一种途径。
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成本管理模式是一种成本管理技术的集成,它是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角来降低企业成本,并保障企业核心竞争力的培育和提升,从而达到促使企业持续发展的目的。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:战略现代企业制度下的成本管理模式探析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成本管理是企业管理的一个重要方面,通过对成本管理模式的研究,一方面促进了成本管理的进一步发展;另一方面,也有利于企业各项改革措施协调配合,齐步前进,推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。
长期以来,我国企业实行的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点,以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物,社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在:一是盈亏同企业无关,企业成本意识淡薄,损失浪费惊人,甚至不少企业虚盈实亏;二是成本管理方法和手段落后,没有真正形成科学的成本管理体系,缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段;三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制,不利于企业成为市场竞争的主体,也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,并建立新的成本管理模式。
建立新的成本管理模式,首先,要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解,才能很好地把握市场经济规律,自觉摆脱旧的观念,适应新的形势。其次,要学习西方国家应用市场经济规律,建立现代企业制度的成功经验,借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验,为我所用。第三,要保持鲜明的中国特色,要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同,要从我国国情出发,创造具有中国特色的成本管理模式。
笔者认为,新的成本管理模式可以概括为:在微观管理上,要建立以企业为主体,以市场价格为基础,以制造成本法为内容,以低成本、高效益为目标,以全面成本管理为核心的现代成本管理体系;在宏观管理上,要建立以财务成本法规为引导,以合理利用和配置资源为目标,行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。
成本微观管理即企业成本管理。在我国,国有企业是国民经济的基层单位,是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低,对于增强我国经济实力,促进四化建设,具有重要意义。在社会主义市场经济体制下,企业要生存和发展,就要求产品有竞争力,技术有开发力,资产有增值力,在市场上有应变力,特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状,要具有现代化的技术和管理水平。企业管理现代化,就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下五个方面:
1、成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本,不计算管理成本;只重视事后算帐,不重视事前预测和决策;只采用手工操作,不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门,不注意发挥广大员工的积极性,因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新,要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
2、成本管理组织合理化。这是管理现代化的保证。没有组织上的保证,企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好,就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则,要建立成本管理责任制度,保证目标成本的顺利实现。同时,还要按照成本管理的职能,建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
3、成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验,引进国外现代化成本管理方法,相互融合,发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。
4、成本管理手段电子化。在成本管理中,应用电子计算机,不但可替代一些繁重的事务性劳动,而且可以加速信息处理,便于建立成本管理信息系统,使管理人员及时作出正确决策。同时,还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置,加强对物质消耗和流向的控制,为成本控制和计算创造条件。
5、成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样,才能推动成本管理工作不断前进,保证成本现代化早日实现。
总之,管理思想是灵魂,管理人才是关键,管理组织是保证,管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套,并同步进行,才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。
成本宏观管理即成本的国民经济管理。在社会主义市场经济体制上,对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。
1、要建立成本法规体系,促进成本管理工作规范化。为了适应社会主义市场经济的发展,1992年,财政部发布了《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度,对原来的成本核算和管理方法进行了部分改革。近年来,又颁布了一些具体会计准则,其中不少涉及成本管理的内容。现在应该尽快把成本法规体系建立和完善起来,使今后成本管理有法可依,力求做到制度化和规范化。
2、要通过社会审计,纠正成本计算不实和弄虚作假行为。当前成本管理上存在不少问题,成本计算不实,财经法纪松驰,乱摊乱挤成本现象普遍存在,有的甚至弄虚作假,偷税漏税,这就给成本管理增加了很多障碍。为了解决这个问题,国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立的经济监督体系。注册会计师审计要重点对成本法规制度的执行情况进行检查,纠正企业中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。
3、要有合理的经济布局,促使资源配置更加有效。我国各地自然资源条件不同,经济发展又不平衡,这就要求生产要合理布局,充分地利用自然资源和劳动力资源,减少不合理的运输费用,努力节约社会劳动。同时,还要考虑各地区工业生产专业化和各产业综合发展的正确结合。
4、要调整产业结构,促使生产专业化和协作化。我国产业结构尚不够合理,主要是农业基础比较薄弱,基础工业和基础设施发展滞后,加工工业规模偏大技术水平和专业化程度低,一般加工工业生产能力过剩。有些行业盲目发展,产大于需;有些行业产量低,不能发挥规模效益。这就要求宏观上加速产业结构调整,要以市场为导向,使社会生产适应国内外市场需求的变化。要重视生产专业化和协作化,以促使生产力的迅速发展和降低产品成本。
5、要培育市场体系,鼓励公平竞争,不断降低物质消耗水平。建立社会主义市场经济体系,要大力发展各类市场,并着重发展资本、劳动力、技术等生产要素市场,健全市场规则,清除市场障碍,要尽快形成全国统一开放的市场体系。鼓励公平竞争,优胜劣汰,及时各种经济信号传递出去,引导资源配置更加合理,降低物质消耗,节约产品成本。
6、要深化经济体制改革,为企业加强成本管理创造良好的外部环境。经济体制改革使企业所有权和经营权分离,使企业有了较多的自主权,有利于企业改善经营管理。分配制度的改革,大大调动了企业和职工的生产积极性。但是国家金融、价格、流通等体制的改革,却使企业成本管理工作增加了困难。同业竞争激烈,风险与机遇并存。当前应进一步深化改革,落实相应的政策措施,例如降低利率、债权转股权等,为部分企业解脱财务困境,逐步走上正常的经营轨道,可起到有益的作用。
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对成本管理组织也应考虑管理的成本,从财务角度来衡量成本管理体系的有效性,不断降低管理成本,提高管理者的满意度。以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理战略相关论文:房地产开发企业成本管理探讨。内容仅供参考,欢迎阅读!
近年来,随着房地产市场的竞争越来越激烈,房地产开发的风险性越来越高。房地产企业要想在市场不断规范与竞争的环境下实现房地产开发项目的经济效益的最大化,就必须要对各项目的开发实施有效的成本控制与管理,从而真正实现集约和效益型的开发。
1.1 对成本加强管理与控制是房地产开发企业获得经济效益的内在需求
房地产业一直以来处于快速发展阶段,各种行业和部门介入到房地产行业,以获取高额利润。房地产开发企业在经营过程中所使用的并不是科学化的经营管理手段,以不平衡的中国房地产市场供需关系获取暴利是所有房地产开发企业的盈利手段。然而中国房地产市场的进一步规范、以资源占用而享受较高经营效益的时代已经逐渐消退,房地产开发企业要想在更为规范、科学的市场管理中获得竞争优势就必须以更为科学的财务管理手段为基础。在不断压缩的土地资源面前,最大限度减少不必要的财务开支已经成为当前房地产开发企业调整经营策略考虑的重点。另外,由于房地产开发企业存在着资金投入大、专业性强、建设周期长及市场不稳定等因素,投资风险较高,必须对项目开发所需要的财务成本作出科学、有效管理,实现集约式的经营发展。
1.2 对成本加强管理与控制是房地产开发企业获得社会效益的外在需求
自实行住房改革以来,我国房地产行业出现了强劲的发展势头,在保持国民经济两位数发展态势中发挥着重要作用。但房地产行业发展过热,也给国民经济运行带来了不良影响,全民炒房现象有增无减了,当前的房价已经远远超过普通公民的购买能力,房源日益集中在少数社会公民手中,由少数人支配房源是当前我国房产市场的主流,加剧了社会不公平,并逐渐演化为重要的民生问题之一。这种依赖房价获取暴利的不正常经济行为必须加以控制,减少越来越多的房地产泡沫,加强对房地产市场的调控,为更多的社会公民提供物美价廉的商品经济适用房,能够有效解决低收入阶层的住房困难,促进和谐社会建设。
2.1 投资决策阶段的控制管理
任何一个项目要想做好就必须要做好充分的前期准备,并对各种实施方案和技术经济进行对比和分析,然后才能够从全局出发,做出正确的决策。投资决策阶段是合理确定造价的关键,它对于项目建设的成败有着决定性的作用,一般来说,决策阶段所产生的费用只占整个项目投资比例的1~2%,但是它对于项目经济效益的影响作用可高达75~90%,这充分说明了建筑工程项目投资决策阶段的重要性,一旦决策阶段做得不好就会对整个项目造成不可挽回的损失,因此在这个阶段应该慎重的进行全面的分析和研究。在具体的实践中可通过以下两个方面来实施管理与控制:
(1)对投资项目采取储备制和评估论证制,将“建设一批、储备一批、谋划一批”作为发展的思路,实行先储备、后建设,同时还要考虑国家和地方政府的发展战略需要,组织专家或者有威望的委托咨询机构,对拟建的项目进行全面的、系统的分析和预测,并作出客观的评估决策,以确定其施工的必要性和可行性。而建设方案也要采用科学的方法和手段,从技术方面、经济方面以及可行性方面等进行多方案的对比和选择,最终选择最佳的方案;
(2)在对建设项目投资进行估算中,应根据完整的基础资料,调取充分的依据,对其进行科学的预测,要准确的考虑到项目实施的过程中有可能会出现的各种不突发情况以及不利因素对工程施工所造成的危害,进而使投资估算能够达到满足项目前期不同阶段的要求以及真正的、有效的对总投资起到控制作用。
2.2 设计方案阶段的控制管理
设计方案阶段是在项目决策阶段之后的另一个工程建设和投资控制的关键阶段,它主要负责的是对项目进行全面的规划以及具体施工意图方面的处理,不仅是经济关系和技术方面的关键环节,同时也是项目投资控制成本的重点阶段。在这个阶段,首先要通过设计招标和设计方案选择出最佳的设计方案,利用设计团队集体的智慧,发挥人员的创造精神,运用价值工程手段,提出各种具有现实意义的方案,其中重点是针对设计方案进行功能性和效益性的分析和比较,尽可能的实现以最低的成本完成项目的建设。其次,可以采取限额设计,在设计合同中要将限额设计条款以具体的条目明确出来,如果有超额,则应该由责任方承担,同时对设计单位优化设计带来的经济效益给予适当的奖励。另外,加强预算的编制工作也是非常重要的一项内容,设计概算是投资估算的进一步深入工作,它为施工招投标提供了参考和依据,因此需要从设计概算项目的完整性、工程量的计算、材料市场的价格以及设备、工器具的购置数量和种类等方面进行全面的考虑。
2.3 工程施工阶段的控制管理
施工阶段是工程实体形成阶段,也是工程人力、物力以及材料的主要消耗阶段,造价涉及的面较广,影响因素也非常多,比如施工周期变更、材料设备价格变更、政策性变化等。在这一过程中,以采取细化任务、分级负责的控制方式,遵循控制过程、保障结果的控制思路。首先根据监理的规定,进行指责分工,确保责任到人,在工程耗费上应当做好月度工程施工进度额的审核,花费较大的项目可以进行周审核,确保投资不会出现失控。其次,对于施工单位提出的材料变更、人员变更等事项必须做好重点审查、核对,对于施工单位使用的设备、材料来源以及质量也应当做好校对,防止部分人员在利益驱使下虚报、假报或者在建筑质量上以次充好,影响造价的同时也为工程质量埋下隐患。对于施工单位或者材料供应商对于已经签订的合同作出的变更,如无特殊情况应当提醒他们严格依照合同履行应尽义务,如果施工单位反方面变更或者在业主对于变更数量以及价格明确提出争议的前提下,扇子施工,就会导致后续结算出现较大问题。
2.4 竣工结算阶段的控制管理
竣工阶段的工程造价管理是房地产成本管理中的最后环节也是最为关键的环节之一。在实际管理中,首先应当强化工程量审核,做好签证凭据的审核,在审核前,应当事先做好调查研究,审核过程中应坚持将签证作为计量的唯一标准,依照签证的实际情况进行审核,避免出现和实际不符合的开支,加大开支。其次,应当审核套用单价。工程造价定额本身具有高度的科学性、不可变更行和法令性,任何人都不得私自对其变更,审核时应当严格按照相关计算单位以及数量标准执行,避免发生一些提高或者降低的不良现象。
最后,还应不断强化费用审核。在取费时必须参照国家工程类标准或者当地工程造价管理部门规定的一些条例严格执行,综合考虑合同以及招投标书等做出合理的费率确定。除此之外,取费文件的时效性也应当作为审核的重点加以关注,其他还有采用的取费表和工程性质二者的一致性,以及费率计算手段的合理性和科学性,包括价差变更的材料于相应的文件是否符合等。
总之,房地产开发企业财务管理与控制是企业经营发展的重点,在日益激烈的市场经济竞争中,房地产开发企业应当加强项目建设过程中各个阶段的工程造价成本管理,提高成本管理水平,从而不断地降低成本,获得更好的经济效益和社会效益。
作者简介:龚长兰,女,汉,1976年10月,重庆渝北,讲师,研究生,研究方向:房地产开发经营管理
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成本管理一项重要的战略管理工作,企业做好成本管理有助于提高企业的效益。下面是读文网小编带来的关于企业的战略成本管理论文的内容,欢迎阅读参考!
成本管理是一座金矿,蕴藏着巨大的潜力。随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。
一、战略成本管理的内涵和特点
(一)战略成本管理的涵义
战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,它的理论与方法体系是与战略管理的理论与方法体系相匹配的。当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。
(二)战略成本管理的特点
适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理,主要有以下几方面特征。
1.长期性
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。
2.外延性
战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。
3.全局性
战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
4.动态性
战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。
二、实施战略成本管理的作用和方法
(一)实施战略成本管理的作用
1.有助于突破传统成本管理理念
传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。
2.有助于企业保持长期竞争优势
战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。
3.有助于企业适应外部环境的变化
战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。
(二)战略成本管理的分析方法
1.价值链分析
价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链,洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。
2.战略定位分析
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略;差异化战略;目标集聚战略。
3.成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
三、现代企业实施战略成本管理的途径
近年来,在英美日等发达国家,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。但是,目前我国运用战略成本管理的企业还比较少。我国企业还需要在以下方面进一步完善。
(一)正确认识战略成本管理观念
从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。
(二)引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证
信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
(三)完善战略成本管理的信息技术支持系统
战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息的数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立起超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。
战略成本管理思想的内涵相当丰富,随着时代的发展和社会经济环境的变化,实施战略成本管理是必然趋势,也是一项复杂的工作。因此,现代企业应该以市场需求为导向,深入研究战略成本管理系统,制定适合本企业的战略成本管理实施计划,真正发挥战略成本管理的效用。
置身于改革开放的浪潮中,科学技术的突飞猛进,使得我国企业之间的竞争日趋激烈。这就要求企业不能只注重内部发展,而应该放眼世界,从战略的高度出发,赢得生存和发展的空间。从战略成本管理切入,培养企业的长期竞争优势,增强企业竞争力,从而适应复杂多变的竞争环境。企业战略成本管理就是“将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析和服务”包括两方面的内涵:一是从成本管理出发,选择适合企业的发展战略,二是以战略管理的思想为基础,思考如何控制好企业的成本实施。战略成本管理具有多角度、全方位等特点,与传统的成本管理方式比较,具有开放性、全面性和长期性等优点。
一、目前我国企业战略成本管理中存在的问题
(一)思想上不重视,对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足
目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理,但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看,一部分企业主管对此项工作不够重视,忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的工作,而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上;还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作,但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本,对联系上下之间的客户认识不足,目光只是停留在单纯的节约成本上,这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行,不利于企业保持长期的竞争优势,不利于企业长远的发展。
(二)各部门配合不到位,员工素质有待提高
虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件,但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中,只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作,而其他部门的员工则很少过问此项问题;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低,主要表现在:第一,对企业产品的质量和品牌意识淡薄,不能树立品牌意识;第二,存在一定数目的员工惰性太强,懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由此可见,企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强,信息工具的使用和传递的准确性也需要提升,而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题,阻碍了企业实施战略成本管理工作,这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。
二、应对措施
(一)转变思想,为战略成本管理工作做好准备
首先要从思想上重视战略成本管理工作,对企业的主要领导进行培训,让他们多接触新的观念,从而理解并重视这项工作,真正认识到战略成本管理的优越性和必要性,并积极付诸于实践。其次,由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式,因此我们的成本管理工作想要获得成功,必须做好准备,做到未雨绸缪。一方面,必须更新成本观念,树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念,为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面,对企业的结构和组织系统进行调整和完善,这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之,从企业的领导到基层员工都要转变思想,从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法,使战略成本管理广泛应用于实践当中。
(二)协调各部门工作,提升员工素质
首先针对部门之间配合不到位的问题,企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计,组建充满活力的团队,使得相关部门的人员紧密联系起来,最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说,必须以建立团队的方式进行合作,其中的成员必须有统一的目标,需要有对目标的认同感和紧迫感,并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致,积极参与,才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次,提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施,这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动,树立员工的品牌意识,培养员工正确的世界观和人生观;我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训,为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法,努力提高员工的科学文化水平。
三、结束语
综上所述,企业战略成本管理是“提高企业综合管理水平的最有效的管理方式”。企业战略成本管理有利优化内部资源的配置,解决当前存在的资源配置问题;有利于企业抓住发展机遇,积极主动地迎接挑战;还有利于各部门协调一致增强交流与合作。我国企业实行战略成本管理,可以使企业自觉接受上级部门的监督和指导,使企业的发展战略与国家的发展战略相一致,符合可持续发展的目标,对构建和谐社会、完善社会主义市场经济体制具有积极的意义。
在传统的物流管理方式下,物资的采购、制造、市场营销、配送等功能分割,物流成本的计算、管理与控制分块进行,无法对成本进行权衡和控制。具体而言:
一是传统的物流成本管理目标仅集中于成本本身,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手进行成本的管理,是一个以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统,过分追求“物流成本最小化”,可能引发成本管理措施和企业战略选择之间的矛盾。
二是传统的成本管理方式主要依靠对企业内部物流活动的分析,为管理者提供成本信息,寻求降低成本的方法和措施,很少注意外部环境的变化,对企业外部价值链研究不够,是一个较为封闭的内部决策支持系统。
三是传统的成本管理方式缺乏衡量的依据。随着物流企业必将面对更多变的市场环境和面临更大的生存风险,有些物流企业为寻求较好的经营业绩,重业务发展忽视风险防范,在发展业务中缺乏必要的审慎,增大了风险防范的成本。
四是传统成本管理方式缺乏控制能力。在成本信息交流、反馈以及监督评价中,传统的成本管理方式过分依赖现有成本会计提供的信息,重视有形成本动因,忽视无形成本动因,不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。
那么物流企业如何对物流资源进行优化配置,如何实施管理和决策,用最小的成本获得最大的经济效益?笔者的回答是实施战略成本管理。
战略成本管理思想是国外20世纪90年代发展起来的,用以提供企业战略管理作用的成本信息。战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩,成本管理目标服从于企业的战略方针,成本管理活动贯穿于战略管理各个环节,成本控制关注企业的长久竞争优势。
我国企业在长期的管理实践中,对成本管理理论进行了深入的研究、创新,积累了许多成本管理经验,但从战略层面上实施物流成本管理,还没有在实践中广泛应用。随着环境的变化,物流企业成本控制的重点将转向探究成本发生的原因;成本控制的范围不只在作业部门,还会涉及到采购、储存等环节,甚至是包含企业的供应商和分销商在内的整个供应链。另一方面,企业不应只满足降低成本,而是要从战略以及多视角全方位寻求并拓展成本控制的方法,实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析,体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。
与传统成本管理系统相比,战略成本管理系统具有以下5方面的优势:
第一,战略成本管理是把降低成本与建立企业核心竞争力共同作为成本管理的目标。战略思想下的成本管理需要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,使物流企业充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理。
第二,关注内外部环境的各种变化,关注与上下游企业之间的关系,把企业放在市场中统一考虑,既考虑采购过程、又要考虑制造、营销与配送和售后服务环节,使物流企业更适应环境的变化,降低了生存风险。
第三,战略成本管理重视提供全面多样的战略性成本信息,包括外部环境的法律信息、经济信息、政治信息以及供应商、顾客、竞争对手的信息;企业内部经营中的不同战略计划下的各种成本信息。在资源限制条件下,通过成本管理提高资源的利用效率,使有限的经济资源创造出更多的价值,达到成本管理的中心目标,并承担的降低全社会物流成本的社会责任。
第五,战略成本管理下的业绩评价体系,突破了传统的局限性,有助于培植企业长期竞争优势,为提高企业的经营管理水平打下坚实的基础。
如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是物流成本管理的中心内容。完整的战略成本管理系统应当包括战略成本预测、战略成本决策、战略成本计划、战略成本控制和战略成本业绩评价等5个子系统。
其一,战略成本预测是以企业历史成本资料、现实成本管理能力和未来竞争环境的变化为依据,利用现代预测理论和技术,对企业某一特定战略下的成本水平进行合理的测算,确定出与其战略相对应的成本水平,借以评价战略的可行性,为战略成本决策服务。
其二,战略成本决策是在战略成本预测的基础上,根据企业外部环境和内部条件的分析,在保证战略成本管理目标能够实现的各备选方案中,对物流成本较低的方案作出战略选择。
其三,战略成本计划是企业为实现较长时期的成本竞争目标,以战略成本决策为依据,对企业的成本管理目标和成本管理措施制定的一种长期成本规划,是未来成本活动的基本方向和衡量成本管理业绩的主要标准,其与物流企业的战略目标和战略规划紧密结合。
其四,战略成本控制是企业根据战略成本计划的要求,建立一套反映战略计划目标水平的实施标准,并对偏离战略成本控制标准的活动进行纠正,对不符合企业内外环境的战略成本计划进行调整,以保证战略成本管理目标顺利实现的动态管理过程。企业要按战略计划逐步逐层进行细化、分解和落实,从而建立起有助于控制战略实施的成本管理控制系统。
其五,战略成本业绩评价是企业战略的实施保证,如果没有绩效评价,就无法在企业所要实现的战略规划和所要采取的行动方式之间建立起一种互动关系,就无法引导管理者和员工采取正确的行动。企业需要建立一种能综合反映物流企业业绩状况、支持企业战略管理的综合经营业绩的物流成本评价体系。
物流企业在战略实施过程中要制定出与企业竞争战略相适应的成本管理战略,并采用恰当的成本管理方法,为企业创造成本优势提供保障。进行战略成本管理可以从价值链与成本动因等方面进行分析:价值链分析可以找出企业提高竞争优势的关键环节,同时也为企业实施成本控制建立基础;成本动因分析是从战略层面上分析引起成本发生和变动的原因。企业要取得战略成本优势,必须控制其主要价值链活动的成本动因以及重新组合价值链活动。
在物流活动中实施作业成本管理法,可以了解物流价值链活动的成本动因,为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息,也可为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供更为有利的依据和标准。作业成本计算法是以作业为基础进行成本计算的方法。传统的成本计算方法是把费用按照人工费用、占地费用、设备费用、耗材费用等进行归集。而作业成本法着眼于成本发生的起因和后果,以作业流程为核心,以成本动因为基础,对所有作业活动进行跟踪动态反映。在作业成本计算法下,企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,是一个作业链——价值链。但是,在企业的作业链中,并不是所有的作业都能够创造价值。作业成本计算法的基本思想是以客户链为导向,以作业链——价值链为中心,对企业的作业流程进行重新再造;强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门、各环节的关系;企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”;消除作业链中一切不增加价值作业,使企业处于持续改善状态,促进企业整体价值链的优化,确立企业竞争优势。
虽然实施作业成本管理可以深入到企业的作业层次,对物流活动的运输、库存、包装、装卸、流通加工、配送、信息处理等多项作业环节分析、挖掘成本动因,寻找非增值作业,但它仍是一种内向型的管理,着重于执行性成本动因及作业领域的改善控制,仅能提高企业的内部效率,不能将成本管理扩大到企业的外部领域,更不能深入到企业战略层次的成本动因。在以顾客为服务导向的环境下,作业成本管理的内向性难以维持企业长久的竞争优势。
而在作业成本管理中融入战略管理思想,就可以按照竞争形势的发展,随着企业作业流程流的变化在应用程序的操作上作出相应的调整,提高成本信息的有用性、及时性和准确程度。不过要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优,进行企业全过程的战略成本管理;要注重长期性和持久性,正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系;利用信息手段在整个供应链上降低企业的成本,而不是仅仅停留在企业内部。
以战略思想进行作业成本管理,应注意以下几个问题:
首先,根据企业的发展战略思想制定目标成本。这是战略成本管理最关键的因素。目标成本要保证企业确立竞争优势地位,如果企业采取成本领先战略,则目标成本应低于竞争对手的成本,使企业利用成本优势获得高于产业平均水平的收益;如果企业采取差异化竞争战略,则目标成本应与竞争对手持平或略高于竞争对手并满足顾客特殊需要,使企业利用物流服务的差异性获得超额收益。
其次,在成本指标的分解上不但要将成本分解到物流功能上,而且要分解到具体的作业中,并运用作业成本的评价体系对目标作业成本的可行性进行分析与评价。
第三,在成本动因的分析上:(1)找出基本价值链,然后将其分解为单独的价值作业。价值作业可分为两类:主要作业和支持作业。主要作业包括采购、保管、配送等;支持作业包括技术开发、质量管理、财务管理等。通过分析每种作业对企业相对成本贡献的大小识别出企业内部的不增值作业、低效率作业以便战略目标的实现。(2)进行成本动因分析。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素、执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,要运用战略管理思想优化成本动因。
第四,成本的控制与业绩考核。企业依据分解到作业层的目标成本,编制作业目标成本预算,对作业成本实施控制。物流企业内部控制重点在于作业层、控制层和决策层。作业层控制主要集中在运输与作业、采购管理、存货管理、配送管理等4个环节;控制层控制主要涉及客户关系管理,财务管理环节;决策层控制主要集中在经营管理环节。每个环节都必须经过适当的授权批准,各个职能部门进行权限与责任的划分,建立规范的业务流程和检查控制标准。
面对日益竞争的市场环境,物流企业要生存和发展只有用战略管理思想进行成本管理,才能保持长久的竞争力,才能获取更多的市场份额。在新的竞争环境下,对战略成本管理理论进行深入的分析研究,有助于完善现代物流企业成本管理的理论与方法体系,更好地服务于企业的战略管理,提高科学管理水平。
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中小企业是我国最大的企业群体,在长期的成本管理实践中,对成本管理方法进行不断探索,积累了许多科学有效的成本管理经验,但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴,因此,引入成本战略管理成为必然趋势。
在20世纪80年代英国学者肯尼斯.西蒙首次提出战略成本管理概念,他认为, 战略成本管理是“ 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析, 为管理者提供战略决策所需的信息”。而后,美国的迈克尔.波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克.桑克等人接受了西蒙的观点,并在迈克尔.波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书,将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。
结合以上观点我们认为:战略成本管理(CSM)是为了实现组织战略目标,组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展,是战略管理思想在成本管理领域的体现,是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价组织战略,从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势,以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。
成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位,但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题,主要体现在以下几个方面:
许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关,是领导应该考虑的问题,而与自己无关,所以并不积极参与成本管理的过程。但是,员工作为企业的主体,应该认识到“企业有未来,员工才有未来”,企业员工有责任参与成本管理,并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起;同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工,因此,企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。
成本管理与企业的经济效益密切相关,内部管理的需要是企业进行成本管理的动力,但多数企业并没有认识到这一点,所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上,只侧重于宏观需求,而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。
现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制,没有考虑事前成本控制的重要性,投产前的成本控制方案能否如期实施,控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果,但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的成本管理只是单纯地降低成本数额,只考虑某一个会计期间成本的影响,追求短期效益,对会计期间的成本构成并不进行深入分析,也不对产品投入市场后的反应进行调研,忽视成本效益分析,使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者,由于企业没有建立完善的成本核算管理制度,因此无法将成本预算细分到各个部门,缺乏有效的激励机制,从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。
战略成本管理是一种新型的成本管理模式,是对传统成本管理的补充与发展,它具有与时俱进的优越性,在全球经济一体化,市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天,推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。
随着我国市场经济体制日趋完善,市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显;国际竞争日趋激烈,社会资源不断减少,原材料成本不断上涨,成本成为企业优胜劣汰的决定性因素,实施战略成本管理,成为市场经济发展的必然要求,也是我国成本管理改革的方向。
企业只有盈利才能发展,而要盈利就需要进行成本核算,企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品,决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来,成本管理的内容更加丰富,由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本,企业应在原有成本观念的基础上,科学的预测和估计潜在的成本因素,才能紧跟市场经济发展的步伐。
传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的需要,而没有考虑管理会计的需求,因此无法为决策提供所需的准确信息,进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来,企业经济的增长不再依赖传统的经济资源,而更多的是知识资源,它结合了经济和技术的管理,结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式,它更加注重人的能动性,对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测,结合成本管理与企业发展的关系,制定企业的发展战略。
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,我国企业在应用战略成本管理模式时应做到以下几点:
加强对战略成本管理理论研究,冲破传统理论的束缚,开拓新的研究领域与研究课题,发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时,战略成本管理目标应服从于战略管理目标,不仅要降低成本,更要建立和保持企业的长期竞争优势,从全局出发,既要关注企业内部的价值链,更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链,帮助决策者选择最佳的战略方案,制定相对应的成本管理战略,促进战略管理目标的实现。
实施战略成本管理,要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质,实行全方位、全过程、全员的成本管理,做到人人关心成本,这不仅要懂会计和财务管理,还要熟悉生产技术,学会运用价值工程、成本最优化理论和方法,掌握现代成本会计的理论与方法,学会预测、决策和控制,使用电子计算机进行信息处理等,从而确保战略成本管理的顺利实施。
企业要想成功的运用战略成本管理,提高并保持自身的竞争优势,就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制,只有做好成本的内部控制,解决成本内部控制中的难点,企业的战略成本管理才能顺利实施。因此,加强企业内部控制,保证战略成本管理的顺利进行。
战略成本管理涉及面广,信息需求量大,并且须要随时进行分析和处理,而传统的成本管理信息系统不能对企业开展战略成本管理提供有效的信息保障。因此,企业应加强成本信息系统建设,拓宽信息来源渠道,及时提供战略成本管理所需的内部与外部的成本信息,建立一个网络化的、超企业边界的成本信息系统,从而保证战略成本管理的成功实施。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文,供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展,不难发现大部分企业人员都认为:成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务,不涉及其他部门的领导和员工,尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现,企业员工很难理解成本管理的重要性,因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的,当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时,只是重视和控制企业的生产成本,却很少关注企业产品的生命周期,对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制,却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制,却缺乏长远的决策眼光和成本战略,很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏,只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求,而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施,发生事故不能有效控制,而是倾向于事后解决和处理问题,工作责任制度不明确,导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中,能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言,成本管理的理念深入员工人心十分重要,可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则,结合企业实际的生产状况和销售状况,实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案,优化企业的成本制度,树立成本管理榜样,培养员工学习成本管理技能的积极性,提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面:员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有:怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展,煤矿企业应该采用动态的成本管理模式,生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化,达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成,采用计时和计件的方式,保证奖惩分明员工人人平等,以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异,煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用,应该打破旧的成本管理理念,从实际情况出发,采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中,有效分析预算成本,使得成本管理更加科学、有效和适用,进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本,生产过程严格监督和生产后分析总结,确保企业成本信息的准确和全面,根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说,煤矿企业如果要降低企业的生产成本,就要采用现代成本管理技术,结合企业的实际情况,针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作,完善和优化员工的绩效考核制度,达到提升整个企业竞争力的目的,使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知,在我国目前的许多企业中,企业的成本管理无论是在理念上,还是在具体的实施方法上,都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而,在社会主义的新形势下,企业的成本管理直接关系到企业的经营状况,关系到企业的经济效益。因此,至关重要。所以,必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略,希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下,企业要构建完善的成本管理系统和控制理念,科学对待成本管理,在宏观上对企业成本管理问题进行考虑,从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力,成本原理不能局限在生产过程这个环节,要开阔视野,将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中,为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向,成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理,就笔者来看,最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念,才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而,转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变,首先,要加强对企业员工在成本管理方面的培训,使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益,与员工的利益也是息息相关的。其次,企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势,并且结合企业自身的经营状况,制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信,企业突破了以往的成本管理理念,会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后,接下来就应该突破以往的成本核算方式,使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑:第一,要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分,并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以,要将成本管理用于经营管理的每一个环节,来加强企业成本管理的效用。第二,建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实,并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下,企业加强成本管理的几点对策。然而事实上,企业的成本管理涉及的方面很多,成本管理的理论和内容也很复杂,所以,对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此,对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述,在新形势下,企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而,就我国目前企业中的成本管理现状来说,还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此,企业在今后的发展中,要加强对企业成本管理的研究,并且要从企业成本管理的多个方面进行研究,从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法,来适应社会经济的新形势。
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