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1.顾客维系是顾客资产管理的中心内容
美国营销学会的研究表明:开发一个新顾客的成本是留住一个老顾客的二到六倍,而流失一个顾客就是在减少企业的利润。通用汽车曾计算出一个忠诚的客户一生对通用的价值达40万美元。美国Tarp市场调查公司的格瑞纳 (Grainer)总裁计算出一个超市客户每年的价值约为3800美元。前提自然是,这个客户不被竞争对手挖走。根据赖克海德和萨瑟的理论,一个企业如果降低5%的顾客流失率,其利润会增加25%到85%。因此,如何有效维系顾客是所有企业所面临的一个现实问题。
维系顾客的传统办法是提高顾客满意度,实现顾客“零流失目标”。但做到这点非常难,甚至是不可能的。资料表明,在竞争激烈的市场中,顾客稍有不满就“跳槽”己是常事;其次,要求顾客长期忠诚一个产品品牌与消费者不断变化的需求难以协调。那么,企业如何来建立和维系与顾客的良好关系呢?
顾客维系,是顾客资产管理的中心内容,为了有效进行顾客的维系,我们必须弄清以下几个问题。
(1)顾客维系的主要对象是忠诚顾客
有这样一个案例:一场大火烧光了运动袋公司所有的厂房和办公室。“我们的当务之急是要重整旗鼓,”经理说道,“然后是与所有顾客取得联系”。他们的顾客当时正等着他们供货,以满足新学年的需要。为此,他们给所有顾客打电话。公司在60天内搬进新厂房,买进新设备并恢复正常生产。尽管出现这次意外,大多数老顾客仍坚决追随该公司,使该公司的销量逐年上升。
上面这个例子充分表明:忠诚顾客是企业顾客资产 (Customer Equity)中最稳定、最优质的部分。忠诚顾客的多少,决定了物流企业生存与发展以及在市场竞争中的地位。
拥有庞大的忠诚顾客群,不仅使企业获得规模经济的优势,并且其忠诚顾客营造的巨大转移成本形成对竞争对手的进入壁垒。很难想象,一个没有忠诚顾客的物流企业,或是对长期顾客不以为然的企业,如何有远见去挖掘顾客资产的价值,又如何有能力去引导、说服顾客创造更多的价值。
同时,非忠诚顾客占物流企业顾客总数的绝大部分,如果物流企业花大力气去维系此类顾客的话,不仅得不到最佳的维系效果,而且还会影响到企业对忠诚顾客维系的力量,使忠诚顾客得不到有效维系。所以,忠诚顾客是顾客维系的主要对象。但这并不是说非忠诚顾客就不需要维系,而是说二者维系的力度不能一样,要侧重于忠诚顾客。
(2)顾客维系的目标是实现三个最大化
顾客维系的目标是实现三个最大化,即忠诚顾客数量最大化、顾客转移成本最大化、顾客资产最大化。
①忠诚顾客数量最大化。通过顾客分级金字塔可以看出,在金字塔顶端的忠诚顾客是企业利润的主要源泉,因而也是维系的重点。同时,忠诚顾客和非忠诚顾客之间的界限并非固定不变,而是随时在调整,所以,努力促使非忠诚顾客向忠诚顾客的转变,是增加企业忠诚顾客数量的关键。
②顾客转移成本最大化。这是针对竞争对手而言的。随着产品导向向顾客导向的转变,顾客己是市场竞争的焦点。因此,如何防止顾客的流失是顾客维系的重点,通过各种方法增加顾客的转移成本,是有效维系顾客的方法,同时也对竞争对手造成了强大的进入壁垒。
③顾客资产最大化。这也是顾客资产管理的目标。顾客维系的好坏,可以通过顾客资产的升降表现出来,顾客资产是维系的标准。当顾客维系的效果突出时,顾客资产便会实现最大化。
(3)顾客维系的方法
基于顾客资产评估的结果,物流企业掌握了企业顾客终身价值大小及企业顾客资产的主要推动要素和次要推动要素,掌握了企业顾客资产及其推动要素与竞争对手相比的相对优势,企业就可针对性地调整顾客经营资产战略,最优化地配置企业有限资源,更好地维系顾客,根据顾客资产推动要素相对重要程度,变一般顾客为潜在忠诚顾客,变潜在忠诚顾客为忠诚顾客,进一步提高顾客忠诚度;甚至通过联合销售、提供市场准入和转卖等经营方式提升物流企业顾客资产,让顾客资产最大化,为企业打造持续的竞争优势。具体方法有:
① 重视顾客的个性化特征,实现一对一营销
在以顾客为中心的服务经济时代,随着竞争的不断加剧以及产品和服务的极大丰富,特别是信息工具和渠道的快速发展,顾客的需求呈现出显著的个性化的特征。从理论上讲,每一位顾客的需求都是唯一的,因此可以将其视为细分,针对每一位顾客,实行“一对一营销”,它要求企业建立一种学习型关系,尤其是那些对企业最有价值的“忠诚顾客”。 物流企业通过与顾客的交往不断加深对客户的了解,根据顾客提出的需求不断地改善产品和服务,不断提高顾客满意的能力,进而不断提高顾客忠诚度。在向顾客提供优质产品和服务之上,还要不断提供更多更新的附加利益,如更多的附加产品和更完善的附加服务等,让顾客感受到一种超值享受;提供个性化、人格化的服务,使顾客感到企业是在为自己量身订做的优越感。因此,顾客满意度越高,吸引力越强,企业与顾客的关系越紧密,顾客忠诚度也越高。
②建立与顾客之间特殊的感情纽带
物流企业要有一种独特的魅力,这种魅力来自于产品独特而准确的定位和品牌内涵,以满足顾客特殊的心理需要,而这种需要的满足离开了这个企业是无法得到的。物流企业的产品分核心产品、外在产品和附加产品三个层次,而顾客的需求或欲望也可分为使用需求、心理需求和潜在需求三个层次,企业必须把产品和顾客需求的层次对应起来,对应越准,关联性越强,物流企业与顾客之间特殊的感情纽带越牢固。如古典可口可乐的饮用者对古典可乐有着特殊的感情,当可口可乐公司决定推出新型可乐来替代古典可乐时,遭到了古典可乐饮用者的强烈抵制,并最终把古典可乐重新迎接到市场上。
③适当增加物流企业与顾客之间的相互约束
一方面,物流企业和顾客之间建立互惠承诺以及违约风险责任承诺;另一方面,建立企业与顾客之间的更多结构性纽带,以提高企业顾客转向竞争对手的转移成本。如戴尔公司开发出一种软件,它将其网上服务系统联到顾客自身的企业资源计划软件中。这样,当某个顾客向戴尔公司订货时,这位顾客不仅能使戴尔公司的内部及其供应商做出反映,同时还将启动顾客自身的经营系统,如审批、预算、库存等,从而使顾客的赢利能力大增。这时顾客再想转向另一家公司,因其转移成本太大,而不得不考虑再三。
所以,物流企业与顾客之间某些承诺以及良好和更多的结构性联系,犹如给顾客戴上了一个诱人的 “金手铐”,以达到挽留顾客的目的。即使由于物流企业的失误让顾客感到有些不满意,但顾客的 “金手铐”会给企业赢得弥补和调整的空间,从而增加营销中企业和顾客关系的“柔韧性”。
④为顾客提供更大的品牌选择空间
有时一味地靠提高顾客满意度的“吸引”和增加转移成本的“挽留”来锁住顾客的心并不总是能奏效。因为顾客的需求是变化的,其天性中多少也含有 “喜新厌旧”的成分。无论多么忠诚品牌的顾客也会有想换换品牌的那一天。强留住顾客是困难的。
因此,一方面要培养顾客的品牌忠诚度,另一方面物流企业要开发和提供更多顾客需要的产品品牌作为侧翼保护,使顾客有更多的品牌选择空间。即使顾客由于其需求或偏好发生品牌改变的话,其转移也是在物流企业所拥有的品牌之间转换,而不是转移到另一个物流企业。所以,物流企业要开发较多顾客喜爱的各种品牌,以有效拦截和阻挡顾客转移,最大限度到减少顾客流失。尽管顾客有时不再忠诚企业的某一品牌,但却它是忠诚企业的。如手机生产企业最能体现这一点,他们并不是只开发生产一种型号或品牌的机型,而是一个庞大的产品系列,尽量使不同的消费者都能在本企业生产的手机中找到自己喜爱的一款。
⑤调整产品或服务策略,与顾客建立学习型关系
所谓学习型关系,就是每一次与顾客接触的过程中,都会对顾客多一分了解和认识。顾客提出要求,物流企业去改进产品或服务,在这样一个良性循环的过程中,物流企业提高了产品或服务令顾客满意的能力,能够有效地提高顾客忠诚度。
物流企业与顾客业己建立的学习型关系增加了顾客的转移成本,也提高了竞争对手的进入障碍。原因在于,竞争对手与顾客接触时,必须对产品或服务做出调整,但是这时物流企业的顾客是不会轻易转移的。因为顾客必然要再对竞争对手上一遍同样的 “课”,而竞争对手跟进、模仿或复制需要时间,物流企业就可以及早调整策略、改进产品或服务,做得更快一步,更好一点,更能赢得顾客忠诚。
⑥让顾客关怀贯穿营销的全过程
顾客关怀是顾客资产管理中容易被忽视的过程。事实上,注重顾客关怀可以明显地增强企业服务的效果,提高顾客忠诚度,为企业带来更大的顾客资产。当前,顾客关怀可以说贯穿了市场营销的所有环节和过程,即从顾客购买前的宣传推介,到购买后的顾客消费体验的全部过程中。顾客关怀主要包括顾客服务、技术服务和产品销前售中售后服务等几个方面。购买前的顾客关怀是建立公司与顾客之间建立关系的桥梁,它吸引、鼓励和促进顾客购买产品或服务;购买期间的顾客关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起。包括顾客需求的准确识别、订单的快速处理、合同变更的确认,交付状态等信息反馈等等,都将要让顾客满意,甚至超越顾客期望。购买后的顾客关怀活动则集中于圆满的完成产品的使用、维护和修理等相关技术服务,让物流企业产品或服务为顾客创造更大价值,使顾客能够重复购买,更加忠诚。总之,将顾客关怀贯穿营销的全过程,能有效地提高顾客忠诚度。
2.顾客资产经营是根本途径
之所以称顾客为资产而非资源,最大的原因就是资产能经营,资源只能使用而不能经营。经营顾客资产的目标就是对顾客资产进行投资和运营。#p#分页标题#e#
未来市场不仅要求物流企业为顾客提供个性化的产品和服务,更要求企业将有限的营销费用直接花费到每一个不同的个体身上。因此企业要根据顾客价值的不同,确定给不同的顾客资产投资多少、怎样投资,又需通过什么方式从顾客身上把价值收回。经营顾客资产,一方面是培养忠诚顾客的过程,另一方面也是充分利用顾客价值的过程。在对顾客资产进行投资和运营的操作模式上,海尔俱乐部的成立为我们提供了可参考的价值。海尔俱乐部依据顾客价值的不同,将会员分为准会员、会员、金卡会员,确定不同会员享有不同的权利,通过俱乐部这种特殊的情感渠道对顾客直接投资,如每年给产品过生日,以及对不同顾客进行投资组合和运营,如发展异业联盟,一方面可满足不同顾客所需,为海尔提供给顾客的整体价值增值,另一方面充分利用自身的顾客资产在结盟的谈判中获利。事实表明,海尔俱乐部的这种顾客资产经营模式,增进了与顾客的感情交流,将企业文化与品牌形象深入人心,不仅提高顾客的忠诚度,而且在促使准会员向会员发展的过程中使顾客资产增值。
此外,经营顾客资产还可通过自身产品创新、转卖、提供市场准入等方式开发和利用顾客潜在需求,以扩充顾客资产。TCL开发新的产品线,向原有的对其家电产品忠诚的顾客推荐它的电脑、手机等产品;柯达公司为进入南美市场,曾斥资500万美元在以色列出口到南美的鸡蛋上印上柯达的商标,鸡蛋公司通过转卖其顾客资产大赚了一笔:对于提供市场准入,在知名商场随处可见,即对新产品收取市场准入费。
综上所述,对顾客资产进行管理是物流企业获得并拥有忠诚顾客、在市场竞争中赢得顾客资产份额、获取持续竞争优势的保证。进行顾客资产管理,就是要获得顾客未来给企业带来的最大化收益,使顾客资产得以保值增值。对顾客资产进行管理,企业也应遵循顾客资产管理科学的思路和方法,在对顾客资产评估的基础上把所有顾客盈利能力的大小进行分层,集中主要力量维系能给企业带来 80%利润的 20%的忠诚顾客,依靠这部分顾客,使之为企业带来长期的收益;同时,在管理过程中,根据顾客资料的变动,及时调整重点维系的对象和方法。通过对顾客资产的管理,使忠诚顾客在数量上和质量上都有所提高,并以此为资本,进行顾客资产的经营,最终达到顾客资产保值增值的目的。
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反竞争情报是针对竞争情报而言的,也有文献称之为“反情报”、“反情报技术”、“商业秘密保护”等,是指针对竞争对手或第三方合理、合法的情报搜集行为。企业在充分分析竞争对手对自身的竞争情报活动的基础上采取积极的防御措施保护企业自身信息,尤其是关键的秘密信息,并通过掩蔽和迷惑等手段减少或抵消竞争对手或第三方对企业自身的一些行为、计划、意图等的情报搜集活动,从而保证企业自身在情报方面的竞争优势。从这个定义可以看出,做好反竞争情报工作首先应关注竞争情报的搜集过程。反竞争情报战略的重点就应该是基于情报搜集过程的,是通过获取竞争对手得到竞争情报的途径和方法,组织反竞争情报小组,从企业自身角度总结搜集核心秘密信息可能泄露的途径,确立保护对象,再经过讨论研究并制定出相应的反竞争情报战略。
分析竞争对手的信息,主要有三方面的内容:竞争对手企业运营中的信息、竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息以及第三方信息。
首先,要在充分调查研究的基础上尽可能确定所有的竞争对手,再在此基础上展开。对于前者的信息分析,目的在于了解每个竞争对手在各个方面的弱势,或是迫切想得到但目前还没有而又只能从具备优势的竞争对手那里获取的信息,因为在这些方面是竞争对手企业获取竞争情报的重点方向。
对于竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息分析,应包括对手竞争情报机构的构成及其惯常的行为方式,目的在于掌握竞争对手如何进行竞争,采取什么样的竞争策略,以及对本企业竞争方案的可能反应。其中,关键在于了解竞争对手的素质,包括群体士气、群体凝聚力、企业规范、企业结构、企业文化等很重要,因为它是标志对手竞争力强弱的一个重要方面。而且不同的素质特点会产生不同的竞争策略,了解后就可针对不同素质的竞争对手采取不同的应对措施。
所谓第三方,即与企业发生联系的组织或个人,包括广告商、供应商、经销商、客户、企业主管部门、银行、咨询机构、证券商、行业协会等。由于业务上的联系,他们了解企业的广告战略、资本结构、产品结构、销售渠道乃至经营等各方面情况。因此对第三方的信息分析也是了解竞争对手的一种途径。
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首先,推进物流一提化。企业在生产过程中,对物流服务业务进行整合和归并。对自己企业的各个信息进行综合,找到两个或则两个以上信息的结合点,从而让两个或则多个信息融会贯通,形成一整条流通的链条。从服务上达到一体化服务,打造具有核心竞争力的物流服务体系。第二,运用科学的管理方法。物流管理,包括企业外部的物流和企业内部的物流管理。很多企业往往只注意到了企业外部购进物质的费用,想方设法降低购进物质过程中的物流费用。而事实上,企业内部的物流管理同样相当重要,甚至企业内部的物流管理还更为重要。因为企业内部的物流管理包括了仓储管理,闲置资源管理等等。运用科学的管理方法,依靠物流信息化和标准化,对物流技术、作业规范、物流服务等方面加强物流的管理。第三,加强现代供应链管理。供应链,包括了从原材料供应到最终用户的整个环节。在这一整个过程中,运用现代化信息技术,与供货商充分合作,实现准时采购以及达到零库存。在物流过程中,合理配置资源,科学的选择最佳配送路线。提高物流效率,减少采购风险。第四,重视市场运销与物流管理的融合。在企业的整个生产销售过程中,要充分运用市场营销策略。注重对市场的分析,设计产品的包装,优化运输服务等促进降低物流成本。结合科学的技术统计分析,精确把握市场行情,在保证企业正常生产的前提下,以尽量低的价格买进,最大可能地降低采购成本。最大限度的选择经济运送方式线路,降低物流成本。
总之,企业是以盈利为目的的,追求的都是利润的最大化。降低成本无疑是提高企业利润的最科学、最重要的手段和方法。企业的成本又多来自于物流的成本,所以深化物流管理对于一个企业来说是至关重要的,甚至对整个国家发展都是影响深远的。深化物流管理,企业实行低成本竞争战略,是一个科学系统的管理学问,要求企业加强学习,不断改革创新,摸索出一条通往利润最大化的阳光大道。
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把生态位的理论思想和研究方法应用于企业生存发展研究,是近年学术界的一个新动向,也是一个值得深化的课题。纵观国内外关于企业生态位的理论成果,对企业生态位概念、内涵的研究已十分深入,对企业生态位特征、影响因子的看法也更为公允。但如何客观、准确地描述企业生态位与企业竞争之间的耦合关系,提出具有普适意义的战略措施,一直是企业生态位理论研究中尚未彻底解决的难点问题。本文在借鉴学术界已有关于企业生态位研究成果的基础上,尝试从企业生态位理论角度对企业竞争起由、变量、过程和结果给予探讨,并依此构建提高企业竞争优势的生态位战略体系。
企业生态位的变动包括企业生态位的压缩、伸展和移动。企业生态位的压缩是指一个原本生态位宽度较大的企业,当遇到其他竞争企业的入侵,就会限制生存空间,压缩生态位宽度,固定在可提供最适资源的高适合度空间范围内,但不会改变企业利用资源的性质、种类和结构。企业生态位在被迫压缩情况下,逐步向主动的伸展转变,企业就可以利用和占有以前不能被它所汲取的资源因子和环境空间,从而使生态位空间得以扩大。企业生态位移动的现象主要由企业竞争者(包括潜在竞争者)施加竞争压力所致。特别是那种生态位完全重叠的同行企业,在竞争压力下转产,开辟新的市场,也就会因此改变了原有的竞争关系,实现生态位移动。
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中国的劳工工资水平低、工作环境差、工作权利得不到保障是一个现实问题,但这个问题我们该怎么去看?我认为,所谓的强资本并不是因为他有钱而强势,而是因为工人与工人之间的竞争太厉害了,劳动力供大于求。你不干有人干,你不在这里干,到别的企业也很难找到好工作。所以我认为要用一种经济思维而不是阶级斗争的思维来看劳资之间的矛盾,维护员工的利益,不是去批评、限制、卡住企业,而是要更好的发展企业,让更多人变成企业家,增加企业与企业之间的竞争,创造更多的就业机会,让员工之间的竞争低于企业之间的竞争。
中国劳工的供大于求是历史形成的。计划体制把大量的农村劳动力隔离在工商业和城市之外。待到改革开放把城门一打开,大量受教育不足、技能训练不足的劳动力犹如蓄水池中的水开始向城里奔涌,使得城市工人与城市工人、城市工人与新的农村工人、进入工作岗位的人与潜在的就业者竞争非常激烈。
其实最近十多年来,企业和企业之间的竞争已经开始激烈起来了,出现了“民工荒”。市场的力量已经在帮助劳工实现工资的提高和工作条件的改善。那么,在市场经济力量之外我们要不要追加一些别的力量?一些企业家利用劳工之间的过度竞争拖欠工人工资、置工人的伤残、死亡于不顾。在中国经济连续增长10%的情况下,让一个国家的为民工讨工资,这些应该是让中国所有的企业都感到羞耻的事情。优秀的企业家应该联合起来在舆论上道德上抵制这种行为,也需要用法律、行政的手段去改善。
但是我们的行政、法律干预到一个什么范围内是一个需要非常谨慎考虑的问题,干预过了头对劳工是非常有害的。比如,《劳动合同法》某种意义上把铁饭碗、终身雇佣写入了法律。这种条文首先它贯彻的可能性很小,其次能享受到法律保护的只是一小部分人,换句话说它是在用未进入工作岗位的潜在工人的利益来保护在岗工人的利益,实际上是增加了工人之间的矛盾。企业的用人门槛被抬高,让在岗的人终身有雇,即使不好好工作,企业也拿他没办法,这不是计划体制的复归吗?
所以,不要用劳资之间的对立作为解决员工权益保护问题的思维基础,老板与工人之间有利益矛盾的一面,但也有利益一致的一面。不要光看矛盾的一面,觉得工人工资低了,企业利润就高了,不能这样静态地分析。对于劳动合同中雇佣期限、形式、工资水平做统一的人为规定,要不就不会起多大作用,要不就会以牺牲其他代价为成本来实现这些条款。
其实我最大的担心倒不是《劳动合同法》对于企业竞争力与效率的影响,而是另一个很大的可能。
这个法不完全被执行,所造成的直接经济损失不大,但建立法治社会的进程会付出很大代价。最近我在网上看到很多教人如何规避《劳动合同法》的广告,甚至因此而产生了一个行当,这不是一个好兆头。我不是法学家,但我认为,一个法的标准要简单,要让多数人能够守法,愿意执行。如果一个法很复杂,大多数人想的是如何去规避、绕行,让人觉得贴在墙上的是一回事,实际去做是另一回事,这就使得法律的严肃性受到挑战,造成了国民对法律的不尊重。这个代价是非常大的。
现在的为难之处在于,这个法已经推出。即使它的执行会带来一些意想不到的不好的后果,企业也要执行,这是法治社会的代价。但是法律有稳定性,也有可变性,可以逐步在实践中对法律条文进行修正。但重要的是我们要清楚今后我们到底要往哪里走。我的意见是,我们要分清楚什么问题要用法律解决,什么问题可以用舆论和道德解决。如果不对企业与劳动者的层面加以区分、不分阶段、不分重点、不顾企业规模的大小,全部用一部法律来解决问题,我们是要付出代价的。当然,实践是对一部法律最好的检验。如果实行几年,我预测的情况没有出现,中国经济运转得很好,那么这就是经济学家的判断发生了错误。
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综合文献发现,当前国内外对利益集团的研究大多从政治学、经济学及法学三个领域着手。政治学者把利益集团看作是“为了争取或维护某种共同的利益或目标而一起行动的人”,代表人物有阿尔蒙德等人。经济学者把利益集团看作是“一个由拥有某些共同目标并试图影响公共政策的个体构成的组织实体”,代表人物有亚当·斯密等人。法学者把利益集团看作是“指望获得某些东西,它们或许是利润,或许是消费者保护。立法者想通过击败竞争对手、服务公众或增加个人财富而获取利益”,代表人物有耶林等人。但是鲜有学者从管理学角度来研究利益集团。在剖析了利益集团在政治学、经济学及法学中的界定后,笔者尝试提出管理学中的利益集团,即为了争取或维护某种共同利益,以一定方式组织起来、致力于影响组织决策的人或团体的集合。组织中的利益集团时刻影响着组织战略的选择。而对于面对着太多不确定性和挑战的创业型企业而言,这种影响恐怕更甚。
由于创业型企业能力和资源的有限性,决定了其只能选取某种战略,所以,对于创业型企业而言,正确选择战略尤为重要。那么,对影响战略选择因素的分析也显得至关重要,因为它是战略选择的匹配和决策阶段的基石。同时,结合创业型企业的特征对关键影响因素进行细分,从而选择适合创业型企业的战略。
目前,学者们把战略选择的影响因素主要定位于外部环境、组织的学习能力、企业家能力、组织结构形式、企业文化、感性认知、内外环境等。而对这些因素又可以划分为三大类,即外部环境因素、行业环境因素和内部环境因素。众所周知,外部环境又包括宏观环境和微观环境,一般前者包括社会文化环境、经济环境、政治环境、技术环境;后者包括资源环境、竞争环境、市场需求以及直接的政策法令。行业环境中企业主要面临着来自潜在进入者、替代品生产者、购买者、供应者及现有竞争者五方面的竞争压力。不可否认,外部环境因素和行业环境因素都会对创业型企业战略的选择产生影响,但创业型企业对这些因素的控制能力或者影响能力几乎为零,只能随机应变,而内部环境因素相比较而言是企业可控的因素。所以,本文将着重分析内部各因素对创业型企业战略选择的影响。
关于企业内部环境因素,笔者在前人研究的基础上增加了利益集团影响因素。即对创业型企业战略选择产生影响的内部环境因素包括利益集团、企业文化、组织学习能力、组织结构形式及感知认知五种。尽管这些因素不能更加详细的描述创业型企业战略选择影响因素的内部环境,但是从整个战略选择的影响因素的完整性上来讲,已经可以作为对创业型企业内部环境影响因素的衡量。
关于内部环境因素对创业型企业战略选择的实证研究,笔者采用模糊层次分析法。所谓的模糊层次分析法是对研究中出现的难以定量描述的问题所采用的有效的社会系统分析方法,是解决多因素的复杂系统的最佳方法。通过分析复杂系统的有关要素及其相互关系,简化为有序的递阶层次结构,使这些要素进行不同层次的分类,进而组成一个多层次的分析结构模型,然后进行各个层次之间的相互关系权重的两两比较,确定相对重要性。
为了更加准确的分析创业型企业战略选择的内部环境影响因素,甚至找到其中的关键影响因素,需要全面对相关因素进行察和分析。笔者从一般战略研究模型着手结合战略管理各学派不同的侧重点进行了归纳,从内部环境因素方面对战略选择的影响因素进行了细分,并将该方面作为准则层。并通过将所有与准则层相关的影响因素放在同一层的方式对准则层进一步细分,建立了创业型企业战略选择内部环境影响因素层次模型。目标层是创业型企业战略选择A,准则层是内部环境影响因素B,方案层是利益集团C1、企业文化C2、组织学习能力C3、组织结构形式C4及感知认知C5。
在深入分析层次分析法所采用的问卷,进行模糊层次分析法的问卷设计。针对构建的创业型企业战略选择影响因素层次分析模型,依据模糊层次分析法的基本原理,利用0.1-0.9标度法对两两相关因素进行比较,建立优先关系矩阵,在确定优先关系系数时,笔者釆用了专家评价法。问卷共发放80份,其中创业型企业高层管理者通过E-mail和纸质版发放30份,战略研究学者、专家通过E-mail和纸质版发放30份,其他相关研究作者通过E-mail和纸质版发放20份。被调查者的构成具有一定的普遍性,回收的74份问卷中,有70份为有效问卷。对问卷进行统计,有效率为94.6%,可以作为本文的基础数据材料。
通过问卷调查后,进行数据统计和处理,求出各调查项的平均值,保留一位小数的方法得出优先关系矩阵的数据,然后根据rij=(ri-rj)/2n+0.5转化为模糊一致矩阵,通过matlab程序运算得到模糊一致矩阵和排序向量即权重比例,从而可以得出相关利益集团C1,对创业型企业战略选择的影响权重是0.1773、企业文化C2的影响权重是0.1579、组织的学习能力C3的影响权重是0.1718、组织结构形式C4的影响权重是0.1745、感知认知C5的影响权重是0.1495。显而易见,利益集团在所有的内部环境因素中对创业型企业影响最大的因素。从而,用实证的方法证实了管理学视角下的利益集团对创业型企业的影响。
创业型企业的战略选择的影响因素,有外部环境因素、行业环境因素和内部环境因素。由于对创业型企业而言,外部环境因素、行业环境因素相比于内部环境因素的控制性低,所以本文主要剖析内部环境因素中哪些因素会影响创业型企业的战略选择。根据参考文献,及整个战略选择的影响因素的完整性上来讲,最终选取对创业型企业战略选择的内部环境影响因素包括相关利益集团、企业文化、组织的学习能力、组织结构形式、感知认知。通过模糊层次分析法的实证研究,得出这五个因素中,影响权重排名第一的是利益集团、第二的是组织结构形式、第三的是组织的学习能力、第四的是企业文化、第五的是感知认知。因此,利益集团对创业企业战略选择的影响不容忽视。
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企业战略就是企业的远景目标,包括对实现远景目标的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有全局性、长远性、竞争性、指导性、系统性和风险性六大主要特征和使命、资源、市场三大要素。远景目标不管是对营利组织还是非营利组织都是重要的。在任何环境下,我们都需要有清晰的使命,才能够掌握机会市场,才能够作适当的定位。
战略管理包括:战略分析、战略选择和战略实施。随着市场竞争的加剧,战略管理为越来越多的企业所重视,但是,经过调查我们也发现有很多企业,在战略管理上常常表现为“有战无略”。造成这种现象的原因,一方面是由于企业管理者对战略管理的重要性认识不够或错误认知,以至于走入了误区,把策略当成了战略—就是把做什么、怎么做当成战略了,把具体的操作步骤、流程当作了战略。另一方面是许多企业的管理者忙于应酬和营销,缺乏长远的战略思维,不能好好静下心来思考,有些企业管理者经常是先确定要做什么事情,在这个既定的前提下,再将怎么组织人、怎么组织钱、怎么来攻占市场作为企业的战略。这么做实际是把目标替代为战略,实际上意味着企业没有战略,而是直接到了策略层面。
一个企业有没有明晰、可行的战略,战略管理水平如何?可以通过下面几个问题来判断:
1.就企业的定位而言,企业最终将成为什么样的企业?这个定位是否具有永续竞争性?
2.企业在某个特定的时期内(如三到五年)将成为一个什么样的企业,为成为这样的企业需要实现哪些目标,这个定位和规划是否具有差异性?
3.为实现这些目标,将采取哪些具体的实施策略,这些策略是否形成对目标的支持,是否能够被现在的团队所胜任?
如果对上述问题的回答是肯定的,那么企业的战略就是清晰可行的,否则就需要进行战略规划和战略重构。
战略的终极目标就是要打造竞争优势。什么是竞争优势?就是没有竞争。从管理会计与战略管理的关系来看,笔者认为:管理会计需要站在战略的高度,满足企业在市场中对竞争信息的需求,适应变化中的内外部条件,在内部资源的分配与利用,协调行动等方面发挥整体上更优的战略效果;企业管理会计体系的搭建和有效实施,可以强化企业生产经营过程中各个环节和内外部相关关系间的时间投入,增强企业的竞争优势。
1.时间管理是实施企业战略的重要手段。企业要想在激励的市场竞争中取得竞争优势,必须有一个清晰、可行、科学的发展战略,它是企业的“目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然,企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题,要全面实现企业战略,还必须将战略目标、战略计划与员工具体的日常工作绩效联系起来。
2.时间管理是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。企业以市场需求为导向,缩短生产经营过程中各个环节的时间投入,企业的所有工作质量改进,目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对时间的度量和控制以及提高顾客反应速度等等,都可有效地解决企业的生产、供应、销售、库存、质量、协调等问题,从而提高企业的获利能力和竞争能力,打造企业的竞争优势战略。
3.时间管理是企业制定战略、实施战略的重要内容。企业的战略是企业资源配置的依据,是实施全面预算管理和成本控制的基础。企业在制定战略时需要通过召开不同层次的会议来确定做什么、放弃做什么;在战略制定清晰后,需要通过一系列的会议讨论战略的实施执行情况;还要对一定时期战略的实施执行情况进行考核评价和反馈。由此可见,时间管理是企业提高工作效率,降低成本的重要手段,是打造企业竞争优势战略的必经环节,时间管理的水平高低体现了企业的竞争优势。
在实际工作中,开会是我们一项重要的工作内容,甚至有句俗语讲,“管理就是开会。”一个企业会议管理的水平可以体现其战略管理的水平,反应其战略的竞争优势。笔者认为,判断和评价一个企业的会议管理水平,首先是对会议的类型、议题、参加人员和频次有没有明确规定;其次是对会议的管理机制、跟踪机制、纪律、结果收集和存档机制有没有明确的要求;再次是对会议形成的决议,能不能严格地执行或实施;第四是对会议形成决议的执行落实情况有没有检查、监督和反馈。
开会也是一种时间和成本的投入,有效地利用时间,就有效地利用了资源,企业会不会开会、开会的效率与执行力决定了这家企业的竞争优势,提高会议效率是降低企业成本的有效方式。
会议成本分为会议时间成本、会议直接成本和会议机会成本,具体算法为:会议时间成本=[参加会议人数*(与会者准备时间+与会者的在途时间+会议辅助人员时间)]*参会人员平均小时工资。会议的直接成本由会议设备费、场地费、文件准备费等费用组成。此外,由于会议的召开还会产生机会成本。
如何提高会议管理效率?从会议流程来看,会议被分为会前、会中和会后,以及各部分由谁做什么、怎么做、做到什么标准。如果要获得一个高效的会议,就必须在会前明确会议的主题和目标,并做好一系列的准备工作,这样才能保证会议中的高效率;其次,会中要有人控制会议的议题和时间,避免议题发散,针对问题,要集中力量讨论改善方案并达成共识,要有人做会议纪要;会中达成的决议会后得有人跟踪反馈。所以,只有加强各类会议内容的管理,才能保证各类会议的高效率和会议结果的有效落实,才会降低会议成本,真正体现出企业时间管理的水平、时间价值和竞争优势。
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从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】提升企业核心竞争力是现代企业管理的战略目标。随着经济全球化的发展,企业之间的竞争已产品的竞争发展到核心竞争能力的较量。本文基于企业文化战略,探讨了建设企业文化、提升企业核心竞争力的基本思路。
Abstract: Promoting enterprise's core competitive ability is the strategic target of modern enterprise management. Along with the development of economic globalization, competition among enterprises has developed from the product competition to core competitive ability. Based on the enterprise culture construction, this paper probes into the enterprise culture, and enhances the core competitiveness of enterprises.
【关键词】企业文化;核心竞争力;企业管理;企业战略
Key words: enterprise culture;core competitiveness;enterprise management;enterprise strategy
【论文正文】
基于企业核心竞争力提升的企业文化战略构思
0引言
企业文化是企业精神,它对于增强企业凝聚力、提升核心竞争力具有关键性的作用。英国经济学家情报社的《展望2010年》调查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心能力竞争来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%。企业文化是企业核心竞争力得以发挥的关键支撑,是压不垮、折不弯的精神长城。
1企业文化与现代企业
企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的群体意识。其主题是指在生产经营过程中逐步形成和确立的思想成果与价值观念等,即指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时,向自然索取、与社会交往中,共同持有的理想、信念、经营哲学、价值观念、行为准则和道德规范的总和。彼得·杜拉克(Peter F. Drucker)是美国著名的管理学家,其“管理之道不在管人,而在管理知识。”之理念早已深入人心。承袭杜拉克的理念,现代企业管理,并非把人套牢挤出知识,而是让人来主导知识的经营,形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。企业为了在竞争中取胜,必须重视企业文化的建设。企业文化建设作为一种新的管理理论,具有极其重要的战略意义:企业形象靠文化来塑造,企业声誉靠文化来传播,企业素质靠文化来提高。企业文化不但是企业形成管理方法的理念,是企业思维和行动的指南,也是企业核心竞争力如何培养、如何利用的行为准则。
2企业文化与企业核心竞争力
企业持续发展依靠核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术源于管理,而管理靠的是企业文化。先进的企业文化能够提高效率,减少费用支出,节约成本,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业竞争力。有关研究表明,大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上,美国企业197家,占35%,可见美国的企业文化十分繁荣。企业文化能极大地影响核心竞争力的价值取向度,决定了核心竞争力的先进程度。
成功的企业文化在短期内所造成的员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。因此,有无深厚的文化底蕴,是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化,直接决定着企业的市场竞争能力,决定着企业的兴衰与成败。企业文化对增强企业竞争力有巨大的推动作用。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
3建设企业文化,提升企业核心竞争力的基本思路
企业的核心竞争能力来源于企业文化,即企业的价值观念、知识水平和道德准则。因此,企业文化的建设是企业经营的重要组成部分,是增强核心竞争力的支持系统,是企业经营管理的全面反映,涵盖了企业的价值观念、人力资源等各方面。
3.1 企业文化的支撑系统——价值取向的塑造企业文化的建设必须以某种价值观的倾向为核心,企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感,经营思想的革新,企业综合素质的提高,企业核心的竞争力的增强,都要以某种价值观为指导。价值观是企业文化的支撑系统,是企业文化核心,是企业文化的基石,它渗透于企业经营管理的各个环节,支配着从企业家到员工的思想和行为。因此,企业塑造企业文化,就是要总结提炼出企业的核心价值观,明确自己企业的灵魂所在,最终用来指导企业做什么、怎么做,让这个企业文化的灵魂发挥无形的导向作用,最终提升企业竞争力。
3.2 企业文化的本质内容——“人本主义”理念人力资源是企业的首要资源,企业文化建设,最终都要归结到人力资源的开发、人的潜力的发挥和员工文化素质的提高,这就是企业文化的真谛。提升企业核心竞争力从某种意义上可以讲是提升“企业人”的能力,企业核心竞争力的基础是不断增长、整合的人力素质和效能。以人为本,首先要尊重和重视员工的创造性,鼓励员工发挥主动性和独创性,充分释放其智慧和才能;其次要重视从文化的角度研究员工的各种需要,创造良好的文化氛围,为员工全面发展和价值实现创造条件;最后注重对员工的培训,全面提高员工的文化水准和业务技术水平,达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。
3.3 企业文化的中坚和桥梁——企业制度文化的建设企业的制度文化是企业文化的中坚和桥梁,它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业法规作为制度文化的法律形态,为企业确定了明确的行为规范。企业的经营制度是提高企业经济效益的一种经营责任制度,是企业制度文化的组织形态。企业的管理制度和经营观念有着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成。
4结语
著名经济学家魏杰就如何培育和形成企业的核心竞争力提出了四个方面的创新:企业制度创新、企业经营战略创新、企业技术创新和企业文化创新。这四个方面都很重要,但是四个方面中唯有企业文化创新才是企业形成核心竞争力的根本,它是一种无形资产、一种投资、是一种回报巨大的投资。因此企业文化必然成为决定企业兴衰的关键因素。
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作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标。今天读文网小编要与大家分享的是:《从文化到战略企业核心竞争力形成的基础与途径》相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
世界知识产权组织近年一直将创建知识产权文化作为其重点工作,旨在促进各国发展一种适合其需要的知识产权文化,包括各有侧重的国家知识产权战略,最适宜的国家知识产权制度,及在政策决策层和基层提高对知识产权作为促进经济、社会和文化发展的强有力手段的认识。WIPO认为,建立充满活力的知识产权文化具有让所有的利益相关者在一个相互关联的战略整体中发挥各自作用并实现知识产权作为促进经济,社会和文化发展有力手段的功能。WIPO相信,制定成熟和明达的知识产权战略,正是缩小知识产权鸿沟和目前在利用和受益于知识产权制度方面所存在差距的关键。我国政府亦高度重视知识产权文化建设和提升企业能力,在《国家知识产权战略纲要》中将培育知识产权文化、推动企业成为知识产权创造和运用的主体等措施列入了战略重点。而实践中,企业如何真正具备其作为知识产权创造和运用主体的能力则是一个更具挑战性的实践命题。笔者认为,企业知识产权文化的培育及企业知识产权战略的运作应该成为企业核心竞争力形成的基础和途径。
企业的核心精神资源——企业文化、企业知识产权文化
(一)企业文化是企业战略有效实施的保障
企业文化是企业在长期的发展中形成并倡导的价值观念、企业精神,行为方式和工作作风,它是由特定企业在其对外经营,交往和对内生产、管理等过程中所积累、借鉴、创造并推行的普遍遵守的行为规范和共同信仰的价值体系。企业文化决定企业活动的态度,引导企业成员的思维方式和行为方式。兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的研究发现,凡是生命周期长的国际著名公司都有一个共同特征,就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观,有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化,在世界500强企业的成功经验中,企业文化的作用都十分明显。企业文化对于一个企业的成长和发展,虽然不总是最直接的因素,却是最持久的决定因素。企业文化是人格化企业的精神资源,企业文化建设的质量决定企业全体成员的精神面貌、整个企业的素质、行为水准,并进而影响企业的发展。因此,加强企业文化建设、合理管理企业文化资源,就可以将它们转化为企业的资本,提升企业的实力。
企业文化的建设能否推动企业的发展是企业家们最为关注的问题。企业文化是否具有工具性?其投入产出是否具有经济上的合理性?归根结蒂,企业文化能否对企业战略的实施起到保障作用?对这些疑问已经有许多理论和实践做出了回答。
企业文化理论的本质是倡导以人为中心的人本管理哲学,以人为本的价值观、人性关怀的精神追求等意识范畴的元素将充斥企业文化实践的过程。故企业文化的实践是不能就每一个事件和每一步程序分别以生产成本的投入和产出的标准来进行衡量的,企业文化的实质性的效用体现在它所能够实现的人文价值与经济价值之间的转换上。美国历史学家戴维·兰德斯在其《国家的穷与富》一书中曾表示:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”美国通用公司首席执行官杰克·韦尔奇也是优秀企业文化的积极创造者,在他执掌GE期间,从文化变革入手、大胆创新,创建了一整套企业文化管理模式,韦尔奇认为:“如果你想让列车再快10千米,只需要加大油门;而若想使车速增加一倍你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力,只有文化上的改变,才能维持高生产力的发展。”美国管理学家法兰西斯也认为:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你却不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切,都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。”而联合国教科文组织国际专家组更是强调:“在我们这个时代,文化是一种决定性力量。”
企业的文化追求尽管不能直接产出可交易的产品,但它却可以在企业内部产生创造力、凝聚力、执行力,在企业的外部产生协调力、亲合力、彰显力,这些力量在企业的供应链管理和价值链管理中都会发生非常积极的效能,并最终转化为实际的经济效益和社会效益,推动企业的发展,实现企业战略目标。
中国移动上海公司近年在企业文化的建设中进行了非常有益的探索。他们将企业的经营发展与理念追求目标统一、将企业文化的核心价值观与流程环节对接,通过培育员工的企业意识和责任观念来提升企业战略执行力,促进企业的快速发展。他们的做法值得推荐。
作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标,中国移动上海公司文化建设的七年历程,就是寻求“务实”与“理想”目标统一、实现“务实”与“理想”对接的历程。上海移动的企业文化建设走过了萌动探索,构建导入、提炼创新、融合升华四个阶段。
萌动探索期(1999年~2000年)通过企业精神大讨论,公司员工在以人为本,客户至上,不断创新、真诚服务、追求卓越、艰苦奋斗、团结合作等方面形成了广泛共识,为企业文化构建打下了思想基础。
构建导入期(2001年~2003年):根据集团公司提出的创建世界一流通信企业的奋斗目标,公司成立了项目组,从战略的高度对企业文化进行了系统构建,通过面向全员的培训和建立以“团队日”为代表的一系列活动进行导八,强化了公司员工对企业文化管理的认识和理解。
提炼创新期(2004年~2005年):公司承袭了集团公司企业文化的精髓,并在中国企业联合会的关心指导下,立足于自身特点,对企业文化进行全面提炼和创新,通过对员工日常工作行为的文化管理,使企业文化内化到员工行为中,逐步形成各有侧重的服务文化、沟通文化等特色子文化,为全体员工的日常行为提供具体指导,培育并不断提升企业的文化力,当年荣获全国企业文化优秀奖。
融合升华期(2006年至今):根据中国移动集团的“新跨越战略”部署,为强化“一个中国移动”的整体凝聚力,着力发掘“责任”及“卓越”落地的内在驱动力,推动已有企业文化与集团公司统一企业文化理念体系的融合,同时,积极开展全国企业文化示范基地创建工作,通过走出去(向中企联及集团公司汇报,赴辽河油田学习),请进来(中企联专家组、集团党群部专家)、沉下去(公司基层示范点培育、报告会、开展企业文化征文和知识竞赛及演讲比赛)进一步完善公司的企业文化建设运行体系,为实现“从优秀到卓越”的新跨越奠定稳固的文化基石。
中国移动上海公司制作了理念标准读本和教案,制定了企业文化实施纲要和实施细则,尤其是进行了价值分解,将核心价值观分解到每个流程、每个职位、每个细节;通过情绪管理等载体建设,积极推进员工”职业化转变”,培育了员工的企业意识、责任意识,从而极大提高企业战略执行力,有力地支撑了公司的快速发展,实现企业文化的全面落地。
(二)知识产权文化是企业核心竞争力形成的基础
核心竞争力(core Competence)理论是美国管理学家普拉哈雷德(C,K,Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年首创的关于企业战略模型的理论,他们提出,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。他们认为,随着经济发展和竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略。而是企业核心竞争力的外在表现,核心竞争力是企业持续竞争优势之源。依据该理论,企业核心竞争力可以理解为建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品,管理、文化等综合优势在市场上的反映,它是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。近20年来,该理论对当今世界企业管理理论和实践产生了巨大影响,在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位,成为指导企业经营和管理的重要理论之一。努力培育核心竞争力,已经成为许多企业赢得竞争优势,实现持续发展的重要手段。
如何培育企业核心竞争力呢?目前我国不少企业在对核心竞争力的认识及培育核心竞争力的实践还存在一些盲区。企业核心竞争力是企业的整体资源,它涉及企业的技术储备,人力资源、经营管理、企业文化等各方面,是企业各部门和全体员工在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的知识、技能和态度。故企业核心竞争力的构成不仅仅需要核心技术,不仅仅局限于企业的某种单项能力,而更反映为企业具有组织结构性,路径依赖性并难以被竞争对手模仿的综合知识和能力。核心竞争力的构建应该成为企业的战略核心,并通过战略实施中一系列持续提高和强化措施来实现,而创建学习型企业是培育核心竞争力的关键步骤。企业主动地导入学习型组织,使每个成员都能参与识别和解决问题,组织就能够进行不断地尝试与创新,改善其适应变化的能力,进而达到更高的组织绩效,激发组织的创造力和带动组织的生命力。
把学习型企业所倡导“全过程学习“模式与企业核心竞争力的培育结合起来,体现在组织系统运行整个过程中的措施至少应该包括以下方面。
其一,在组织结构上,应确立包括公司愿景、文化,战略和组织结构的具体目标。要求企业具备诸如诚信、守法、敬业、求实,创新、协作等精神品质,并在其生产经营活动中,具有将这些精神资源转化为对内的凝聚力和对外的感召力的能力。构建简捷通畅的组织结构,以利于最大程度地促进组织内外的联系,唤醒每个成员的责任感。
其二,在知识学习上,应构造包括知识的获取、创造,存储、分析、转移、应用和确认六个要素的学习机制。使企业在学识上的积累不仅包括具备必须的专业知识、经营管理知识的储备,也包括有效分析和综合利用知识、不断吸取和创造新知识及技能的能力,以及将这些知识和技能转化为企业资源的能力。
其三,在管理模式上,应建立使企业的权力在各个流程上进行科学分配的管理机制。从而使企业战略执行有力,管理流畅有序,让企业像一个自动化流水线一样运行。并在企业的管理实践中。形成一套管理机制自我完善的良性机制,管理层不仅要会熟练运用项目管理,流程管理及知识管理等现代管理的基本方法,而且还能够针对企业自身特点进行制度创新和管理创新。
其四,在创新氛围上,应树立全面的技术创新观念并建立与之相适应的激励制度。企业的技术创新既包括在产品、技术或工艺上的新方案,也包括产品的新质量要求和新的生产方法途径,及新市场的开拓和原材料,半成品的新供给来源,以及新的企业组织方式或管理方法的施行。在对这些创新行为全面认同和鼓励的制度之下,使企业内部各阶层的创新意识受到全面启发、创新能力获得最大发挥,企业就能够通过这种素质的发扬光大,获得具有比较优势的核心技术和管理诀窍。
从上述分析中我们可以发现,核心竞争力的培育和知识产权文化建设其实具有非常强的契合度,知识产权文化所倡导的“尊重知识,崇尚创新,诚信守法”的理念,事实上构成了企业核心竞争力培育的思想基础。在企业的实践中,将两者相互有机结合,知识产权文化建设就可以为企业核心竞争力的培育提供最充分的精神追求、人力资源和环境支撑,而企业核心竞争力的培育和获得也将为企业知识产权文化建设提供最真实的企业发展壮大的反馈。
华为公司作为中国民族通讯产业的杰出代表,是全球通信业具有领导地位的企业之一,目前正深刻改变着世界电信业的格局。华为在2008年PCT的专利申请量已经名列世界第一,他们已经获得的国际化市场地位、已经具有的核心竞争力优势,已经形成的富有特色的企业文化及知识产权文化建设经验和正在进行中的关于企业战略的努力。完善与反思,均为我们提供了非常具有启发性的素材。
根据《华为基本法》,华为的企业文化可以用10个字来概括:团队、奉献、学习、创新、公平。
·推崇团队精神
华为非常厌恶个人英雄主义,主张的是集体主义和团队作战,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中,主管不能大肆渲染自己的功劳,而必须强调团队的作用。只有这样,才能获得公司主流价值观的认可,才能有更多的进步机会。
·讲究奉献精神
华为倡导的奉献分三个层次。
第一层次为员工奉献自己的价值,使团队更加卓越。同时,为员工提供良好的发展途径和职业通道,使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现,使企业获得来自员工的精神动力与源泉。
第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面,华为通过产品为客户创造价值,另一方面,华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务,为客户提供电信运营的客户化解决方案,帮助运营商增加营业收入和提升竞争力,甚至帮助客户培训和传授管理经验,提高客户的管理水平,以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值,使华为和客户站在同一条战线上,设身处地地为客户创造价值,同时创造自我生存与发展的依据与源泉。
第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现,一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通讯技术,摆脱国家对外国技术和设备的依赖;二是为国家多缴纳税金,做全国电子百强的纳税冠军;三是通过各种方式,每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生,回报社会,做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举,不仅是在尽一个企业公民的责任与义务,而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。
·打造学习型团队
构建学校型团队历来是华为最重视的一项工作。董事长孙亚方主管两方面工作:一是人力资源,一是培训中心(现在叫“华为大学”,孙亚方是第一任校长)。特别是针对中高级主管的培训,她身体力行,只要有空,肯定参加,是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通讯行业,技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强,就会被市场所淘汰。经过近20年的发展,华为已成为一个学习型组织。
要想成为华为营销团队的一员,就必须掌握以下知识:产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识,沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制,要求员工必须具备良好的学习能力,养成良好的学习习惯。在国际市场更是如此,一个称职的国际营销人员,不仅要具备与国内市场人员同样的技能,而且必须精通外国的语言与文化,通晓国际惯例,掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。
·崇尚创新意识
华为一直推崇创新且已经形成独到的观点:其一,不创新是华为最大的风险。目前平均每天10件专利的申报速度,印证了华为对技术创新的重视。其二,华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀,以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题,为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三,创新的内容不仅体现在技术上,而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系,就是其实现管理创新的一个集中体现。其四,在创新的形式上,主张突出重点。集中有限资源,为确保公司创新成功提供保障。“有所为,有所不为”是华为对待研发的基本原则。
·遵循公平原则
华为老板曾经说过:“华为企业文化是要建立一个公平,合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价和价值分配体系中有所体现,绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏,不让雷锋再穿破袜子,不让焦裕禄再得肝炎,让奉献者得到合理的回报。”华为员工的收入在深圳是最高的,在全国的同行中也是最高的,因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后,因为华为的实践告诉他,只要付出就一定会有回报。
企业知识产权文化落地——企业知识产权战略的实施
企业知识产权文化建设最忌讳的是“理念”到“理念”,只见口号、不见成效。提炼一套无法落地、虚无飘渺的理念体系,好看不中用,对企业来讲就是文化建设的失败。知识产权文化在企业的实践应注意避免两种倾向:一是将企业知识产权文化看得过于高深,在企业管理中将它演绎成谈经论道或高不可攀的对高科技的向往,成为一种典型的“形而上”主义,二是将企业知识产权文化的构建看得过于表象,认为在企业形象上作一些策划包装,再辅之以宣传攻势,就可以达到目标,这是一种典型的“形而外主义。
笔者认为,企业的知识产权文化建设——理念需提升,行为要落地。文化真正进入到企业的现场流程和岗位,是企业文化落地的基本表现。通过围绕企业文化的核心理念,分解可识别的,可操作的关键行为规范,就能够找到从理念到行为的文化落地方法。事实上,企业的知识产权文化落地是有路径可循的。这个路径取决干两个端点 始点是对企业知识产权文化理念的创立和认同,终点是企业技术创新及知识产权运用的责任到位并得到执行。企业的知识产权文化建设应在确立完整的企业文化目标方向、传播手段、运营模式和保障体系方案的基础上,以企业知识产权战略驱动为主线,充分运用市场规律、法律制度,公共政策、管理措施和道德规范,根据本企业的具体情况,建立科学、高效、合理的价值转换体系和理念传播通道,将知识产权文化的核心精神和价值诉求分配到各个管理环节中,使其在现场能够被看到,在交流中能够被听到,在岗位上能够被追求,在流程中能够被体现,最终在员工的意识中扎根下去,在其行为习惯上表现出来。
忆及世界知识产权组织关于知识产权文化建设的思路:各国发展适合其需要的知识产权文化,其中包括了有针对性的知识产权战略、适应性的知识产权制度以及社会对知识产权促进发展的认同。世界知识产权组织的这个思路对企业知识产权文化的实践的直接启发意义是:企业知识产权文化建设也应主要包括企业知识产权战略的实施、企业知识产权管理制度的运行和企业内部关于知识产权的观念和意识的培养和提高,其中最关键和具有可控性的步骤就是实施企业知识产权战略,企业知识产权战略是知识产权文化落地的主要手段和途径。
实践中,准确把握企业知识产权文化与知识产权战略的关系,将有助于推动两方面的工作成效。我们认为,对企业知识产权文化与知识产权战略的关系最直观描述就是“道”与“术”的关系,道是原理,术是对策。企业经营中的“道”可理解为观念和规律性的原理、思想和方法,“术”主要提供具体的经营对策和措施。如果企业没有知识产权文化的价值追求或在知识产权文化的核心价值观的确立上没有准确的定位,企业就不可能实施知识产权战略或在知识产权战略的实施中很难精确把握持续有效的对策和方法,陷于“大道若伪,大道若巧,大道无术”的窘境:而仅仅以企业的知识产权战略来统括企业在知识产权事物上的所有安排,就容易使企业将技术创新、品牌打造等知识产权相关工作仅作为一定时期的经营对策,缺乏将创新作为促进企业发展的内在动力和持续追求的宏观思路,流于“以术代道”、“陷于术而疏于道”的工作层次。所以,实现企业知识产权文化追求和企业知识产权战略实施的“道术合一”确为企业应该讲求的工作思路。
企业核心竞争力的形成——知识产权战略的体系及运作
知识产权战略是运用知识产权保护制度,为充分维护自己的合法权益,获得与保持竞争优势并遏制竞争对手、谋求最佳经济效益而进行的整体性筹划和采取的一系列的策略与手段。而企业知识产权战略是企业为获取与保持市场竞争优势,用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略与手段。知识产权文化搭上企业知识产权战略的快车,将会更加速其建设周期并增添其综合效能,而企业知识产权战略的有效运作更能够推动企业核心竞争力的形成和提升。
目前许多国内企业对如何应用知识产权战略还十分陌生,往往事到临头,手忙脚乱,没有组合拳套路。在知识产权化生存环境下,面对外国企业的知识产权坚船利炮,如果我们既没有传统的犀牛皮盾牌,也没有可以与其抗衡的现代武器,就很容易陷入被动。学会运用知识产权战略是企业学会自救,自立,自强的重要手段。
(一)企业是知识产权战略体系的终极行动者
知识产权战略是一个系统工程。理清企业知识产权战略在整个知识产权战略体系中的地位及相互关系,是企业制定知识产权战略的前提,更是企业作为知识产权战略体系的终极行动者确立具体实施措施的基础。
我国的知识产权战略按其制定主体的不同可分三个层次、四种类型。
第一层次为宏观的国家知识产权战略,其主旨是解决全局性、政策性问题,并就知识产权重要宏观问题、主要类别、法治建设、重要管理环节和重点行业分别作出战略方案,它由国务院专门机构组织制定和实施,是主导我国知识产权事业发展的行动纲领。
第二层次为中观的区域知识产权战略,它所关注的是区域知识产权事业发展的战略布局问题,由各地方政府根据本地区现状。特点和发展需要制定并组织实施,是该地区知识产权事业发展的行动规划。第一层次和第二层次的知识产权战略均属于政府部门对知识产权事业的发展部署,第一层次战略对第二层次战略具有指导作用,而第二层次战略通常是第一层次战略措施在本地区实践中的衔接性方案,两者通常具有紧密的联系。
第三层次为微观的企业知识产权战略,由企业自行制定,是企业自主创新和应用知识产权提高市场竞争力及应对知识产权相关事务的行动指南。
第四种战略与上述三个层次的战略均有很强关联性,即行业知识产权战略。行业知识产权战略解决特定行业核心竞争力和企业具有共性的重大问题,它因相关行业主管部门或行业协会组织制定和实施。
上述三个层次的战略每上一层次对下一层次的战略均有指导作用,而行业知识产权战略则是联系国家,区域和企业知识产权战略的纽带(见图1),其视野应该关注到行业所涉及的三个层次战略中的相关问题。
企业知识产权战略作为最基层的知识产权战略,也是整个知识产权战略体系中非常重要的一环。企业是知识产权战略的最终实施者,也是知识产权战略直接受益者,如果企业不能有效实施知识产权战略,则国家、地区和行业的知识产权战略措施的绝大多数将沦为空谈。故企业知识产权战略是其他知识产权战略的保障和基础,在知识产权战略体系中处于核心地位。企业在制定和实施其知识产权战略中,可以在国家知识产权战略、行业及区域知识产权战略的实施中寻求支撑环境,实施条件和政策保障,各级政府应当为企业的知识产权战略实施提供有力地扶持与帮助,当然,企业更应根据市场规律的变化和自身发展的需要充分运用其自主权对战略进行调整和灵活运用。
(二)企业知识产权战略的有效运作实现核心竞争力的快速提升
企业的核心竞争力是企业获得市场竞争优势的关键要素,企业知识产权战略的过程和目标就通过提升核心竞争力来获取与保持市场竞争优势。而知识产权是知识资本的子集,是企业核心能力的要素,知识产权与企业知识产权战略的密切关系可以如图2表示。
以知识产权权利种类为视野,企业知识产权战略可以划分为企业专利,商标、版权、商业秘密等战略措施乃至分类战略等。其中,专利战略和商标战略是对企业核心竞争力影响最为显著的战略类型。
企业的专利战略应在理清相关行业现有技术和专利技术状况,本企业技术创新和市场竞争实力的基础上,对企业技术创新和设计创新方案、专利申请方案、企业专利权转让受让或许可使用方案、企业组建专利联盟的方案,企业制定本行业技术标准的方案、企业维权和应对诉讼方案,以及企业为激励创新的措施安排等作出部署。专利战略的目标就是促使企业获得市场竞争优势,专利形式的知识产权是企业经营战略的一个基础组成部分,企业通过合法的专利技术垄断,打开市场、拓展市场、垄断市场,并获得资产的最大增值。故在这个“专利为王”的时代,企业必须主动适应“专利化生存”的环境,学会游戏规则,通过制定和实施科学有效的专利战略增强自身竞争力。
企业商标战略是企业为自身长远利益和发展的需要,充分运用商标制度提供的各种保护途径,在基于商业标识性因素的竞争及相关市场竞争中谋求最大利益、并保持和提升竞争能力的整体性战略。企业商标战略需对商标的设计和选择、商标的注册时机和种类、商标的使用和宣传,驰名商标创立、商标权的利用与保护等问题作出安排。由于商标的识别力、表彰力对消费者的导向性和企业形象的树立作用卓著,成熟的商标战略将对推动企业的市场占有率非常有帮助。
企业的知识产权战略还可以以知识产权相关的运作为线索,建立技术战略、信息战略、组织战略、知识资产经营战略、国际化发展战略。诉讼和风险管理战略为一体的综合动态体系,这个体系对具有实力的大型企业建立知识产权战略体系提供了值得借鉴的模式。
企业的知识产权战略的体系和模式的选择,必须与企业的技术实力,经济基础和市场竞争地位相协调,不是每一个企业的知识产权战略都必须是涉及所有知识产权种类的完备的战略结构,企业应根据自身实力选择知识产权战略的模式,可以是进攻型战略、防御型战略,跟进型战略和混和型战略。企业知识产权战略的实施也必须因地制宜、与时俱进,在确立了科学的战略目标,基本策略和保障条件的基础上,还需要根据市场规律,法律状况、政策环境对战略进行合理地,灵活地调整,尤其是要注意吸收先进的知识产权策略、技巧和方法,熟练运用知识产权“战术”,使企业知识产权战略真正成为企业核心竞争力跨越式发展的推进器,成为企业知识产权文化建设的加速器。
作为中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地的中兴通讯,是我国企业知识产权战略实践的先行者。早在1995年,中兴通讯就启动了具有国际视野的知识产权战略。十年磨一剑,中兴的知识产权优势已成效卓著,他们相继与和记电讯、法国电信、英国电信、沃达丰、西班牙电信、加拿大Telus等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系,并持续突破发达国家的高端市场。中兴通讯的经验为我们提供了一个知识产权战略确保企业基业常青的实证。
中兴通讯一直坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作过程中,从研发到市场,从产品到项目,都同知识产权工作有机结合。与此同时,在高速的国际化进程中,充分利用各个国家的知识产权保护制度,使得知识产权制度成为公司海内外市场拓展中的护航者,成为公司长期发展的核心动力。
-知识产权战略志在发展与保护
近年来,知识产权战略成为了中兴通讯海内外拓展的核心战略,而知识产权资产也成为中兴通讯的核心资产。和很多国际一流企业一样,中兴通讯的知识产权战略有两个任务,一个是发展,一个是保护。“发展”是清除中兴通讯发展中可能遭遇的知识产权障碍,为公司的发展创造更广阔的自由空间;而“保护”的目标则是守卫中兴通讯的无形资产权利。
中兴通讯坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作的过程。在这一思想的指导下,中兴通讯制定了《中兴通讯知识产权战略规划》,全面、详尽地阐述了公司的短,中、长期发展规划,而且同公司整体发展战略进行了有机地结合。技术发展虽然非常迅速,但是对于一个企业而言,如果需要长期发展,必须有一个连贯的、可持续发展的知识产权战略,这和技术本身没关系,对于企业拥有的和开发的每个技术而言,都不过是在整体战略之下的具体案例而已。中兴通讯相信,无论技术发展快否,只要企业希望常青,其知识产权战略必须长期稳定而高瞻远瞩。
从管理角度看,对于企业知识产权管理体系,中兴通讯的知识产权战略一直是“一把手工程”,不仅设立了知识产权领导小组,负责整个公司知识产权战略的决策和推动,还采用了集中管理与分散管理有机结合的方式来管理公司的知识产权事务。
中兴通讯有着非常完善的知识产权制度体系,对于一个企业而言,制度意味着规范发展,也保证了在全球范围内的稳定发展。在中兴通讯的制度体系中,包含两个层面的内容,一个是公司级制度,这类制度用于规范公司内所有员工的活动,并且保障知识产权业务在全公司范围的发展;一个是业务级规范,主要针对各项具体业务进行实体和程序上的规范化,保证每项业务在整体框架下的有序发展。
中兴通讯有着完整的知识产权业务体系,基础、分析和运营三大业务体系形成了中兴通讯整体知识产权战略下的完整业务网络。三个业务互相区分又紧密联系,层次不同又互为支撑。其中,知识产权基础业务主要包括专利申请及维护、商标注册及维持,软件产品及著作权登记、商业秘密管理等各类基础性业务。
知识产权分析业务的主要目标是降低研发和市场风险,创造市场竞争机会。而知识产权运营业务则通过侵权、许可、转让、秘密保护。合同知识产权审查、标准知识产权等各类增值和有效利用业务为公司直接创造价值。该部分业务由公司自行推动,已经形成非常完备的知识产权分析体系。而知识产权基础性业务,诸如专利撰写等方面则委托专利代理机构操作完成。
·知识产权策略强调专利布局
在中兴通讯,知识产权策略包含了非常丰富的内容,如专利申请及维护战略,中兴通讯一直坚持着“质量核心,数量适度增长”、“策略性,综合性”等原则,强调专利布局,避免走入单纯追求专利申请数量的误区。
在专利国际申请方面,中兴通讯一直坚持成本控制价值最大原则、风险及机会原则和条约法律利用原则。
在商标方面,作为商誉价值和无形资产价值的载体,商标是任何一家企业都必须给予高度关注的知识产权。中兴通讯非常重视全球化的商标部署,中兴通讯目前拥有国内商标40余件,向140余个国家和地区申请了超过300件注册商标,80多个已获注册,全面支持国际化进程。
中兴通讯拥有一只高素质的知识产权专业队伍,几乎所有的知识产权经理均具有法律,技术双重背景,不仅如此,通过大量的外部交流和业务实践以及理论学习,使得这个学习型团队始终能够把握知识产权发展前沿问题,为公司提供优质服务。中兴通讯还充分尊重他人知识产权,创造合作、和谐和共赢的机会,坚持有效利用国际知识产权游戏规则,在同国际通讯巨头的竞争中发展。
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竞争战略被认为是企业战略的一部分,是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:《孙子兵法》与企业竞争战略的选择相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
《孙子兵法》与企业竞争战略的选择全文如下:
摘 要:企业战略决策确定后,最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式,我们也可以将它作为重要指导思想,应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式,不仅是兵战模式的最佳选择,同时也是商战模式的最佳选择。
关键词:经营机制 竞争战略 孙子兵法
在兵战中,如何运用智谋,以最小的代价获取最大的效益,这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来,兵家追求的最高目标和理想境界,并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”,而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出:“百战百胜,非善之善者也;不战而屈人之兵,善之善者也。”(《孙子兵法•谋攻篇》)即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我,这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载,韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计,以谋伐燕。李左车对他分析说:你连克魏、代、赵三国,将士十分疲劳,若再以疲劳之兵攻燕,燕国凭险而守,恐于将军不利。不若挟灭赵之威,陈兵于燕国边疆,摆出一副咄咄逼人的进攻架势,再派一名能言善辩之人,对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下,见到他的书信后,即表示同意归降。这样,韩信未费一兵一卒,只凭一纸书信,就顺利地降服了燕国。事实证明,“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况,还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说:“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。”(《孙子兵法•谋攻篇》)意谓用兵之上策是以谋伐敌,即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策,一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略,有可能采用非进攻性谋略取胜,二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”,是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略,采用各种非军事手段以孤立对手的办法,所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式,是一种直接对抗性的竞争,以武力战胜敌人,费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略,不但费时、费力,而且牺牲大,这是不得已而为之,故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析,孙子做出结论说:“故善用兵者,屈人之兵而非战也,拔人之城而非攻也,毁人之国而非久也。必以全争天下,故兵不顿而利可全,此谋攻之法也。”(《谋攻篇》)在他看来,善用兵者,是不以“伐兵”、“攻城”胜敌,而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城,亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久,应当速战速决。这样,就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说:“不战则士不伤,不攻则力不屈,不久则财不费,以完全立胜于天下,故无顿兵血刃之害,而有国富民强之利,斯良将计攻之术也。”根据以上分析,孙子竞争战略选择模式,主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上,孙子是以“合于利而动,不合于利而止”,“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比,灵活地交替使用这四种竞争战略方式,以争取全胜。一般说来,军争为利,则采取主动出击战略;军事为危,则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人,才称得上是一位善于兵战与商战的人。
“不战而屈人之兵”,既是兵战的最高目标和理想境界,也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益,即把耗费尽可能降到最低,效益尽可能提到最高。在企业经营中,一定要考虑所需代价,只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益,一是经济效益,力争获取最高利润;二是社会效益,即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设,把提高企业利润与提高人民生活,发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设,只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标,才有可能创造出企业的高效益;只有创造出企业的高效益,才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失,虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略,才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州,过去在制定经济发展战略时,只注意单一地抓农业,结果农业也没搞上去;后来搞工农业并举;又互相脱节;经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则,不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段,因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量,一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段,而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策,争取上策,保证中策,力避下策。在市场竞争中,要想战胜对手,不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件,也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中,应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段,在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中,以“伐谋”手段来促进企业发展,使企业立于不败之地,集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”,既包括名牌产品效应,也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征,也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边,但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势,响亮地喊出了:“让乐山走向世界,让世界了解乐山”的口号,通过乐山的名胜效应,使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系,兴建三资企业200多家,并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口,形成全方位对外开放的格局,每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店,只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后,绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”,海内外游客纷纷慕名而来,生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”,相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品,又兴修了“咸亨旅游城”,成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见,名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择,企业家在高层竞争中,就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑,应当推行“一业为主,多种经营”的战略决策,即应当延伸已有的生产能力,开辟新的产品群,也不能囿于一种产品规格和型号,而应延伸自己研究能力,开辟更新系列产品,也不应局限于一种经营模式,而应延伸自己的销售能力,开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到,要想使偏转集团在市场竞争中获胜,就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构,推行“一业为主,多种经营”的经营之道,形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策,使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势,成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水,企业似舟,水能载舟,亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇,也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想,精于谋略设计,克服“市场不适应症”,采取与市场变化相应的战略决策,这是企业能否成功的决窍。兵无常势,企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”,都是企业家的智慧的产物,都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
在企业经营机制上,不管是引进竞争还是采用联合,都是达到代价最小,效益最大的全胜手段。从八十年代以来,在西方管理学中,充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等,就是这一管理思想的集中反映。但是近年来,在企业经营中,由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想,开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的,决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益,推进企业向前发展,企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中,各企业之间,应当寻求和睦相处的可能性,并将各自的优势联合起来,努力开拓与扩大市场空间,并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式,在目前强手如林的国际市场竞争中,将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下,走联合之路,是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合,也可以达到优势互补。“京津冀联合,共建京津大经济圈”的构想,进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势,就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营(即不同企业共同投资建立新的合资企业,如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司,双方各拥有50%的股份)、持有股权(即企业通过互相购股或单方购股进行合作)、合作协议(包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议)等。联合的领域也是多种多样的,如研究与开发技术的联合,市场开拓的联合,产品生产的联合,用户或供应商的联合,售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域,是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里,“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好,即可从联合中获得降低交易成本,分摊开发与生产成本,利用互补资源,降低经营风险,创造规模经济,顺利进入市场等好处,达到代价小,获利大的战略目的。在企业联合中,联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴,使双方沟通变得容易,利益容易协调,保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的,也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上,也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的,市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中,适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看,适度竞争不但有利于社会资源的合理配置,使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业,有利于促进企业努力降低成本和价格,提高服务质量,而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是,过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费,使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看,适度竞争可以使企业赶走原竞争者,防止潜在竞争者的进入,给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品,使企业分散资金,忽略基础研究,甚至有可能走上两败俱伤的道路,使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场,不但使整个行业受损,自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代,由于物质不很充裕,消费者首先着眼于产品是否经久耐用,较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素,以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后,物质比较充裕,多数国家已是买方市场,物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准,而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感,而且还要求企业不断地完善服务系统,最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发,开发出令顾客满意的产品,必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫,才能在市场竞争中占有优势。所以,美国著名管理学家李维特指出:“新的竞争不在于工厂制造的产品,而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上,无形竞争优于有形竞争;在有形竞争中,顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以,明智的企业家在竞争方式上,以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上,对于有利于自己企业发展的好的竞争者,采取鼓励扶植,允许其存在的方针,而对那些坏的竞争者,则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者,才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上,孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段,达到不战而胜的目的,并非都是豁出老本拼个你死我活。
在不得已而“伐兵”、“攻城”时,也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出:“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之。敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战,要求企业家在市场竞争中,要善于根据竞争双方力量的对比,进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势,就可以采取“围困制胜”的战术;当我有五倍于竞争对手的优势,就可以采取“主动进攻”战术;当我有一倍于竞争对手的优势,就可采取“分而食之”战术;当我于竞争对手力量相当时,就可设奇谋以胜之;当我力量小于竞争对手时,就可以采取“主动退却”战术,即应逃匿兵形,不令敌知,设奇伏以待之,设诡诈以疑之,诱敌深入,各个击破;当我方的各种条件均不如竞争对手时,就可以采取“避免冲突”战术,以保存势力,等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼,就会失败,成为强手的俘虏。所以,在市场竞争中,企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲,在商战中没有不失败的。
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富,还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴,也等待我们去开发、研究。但是,兵法毕竟是兵法,并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此,我们在运用兵法于于现代企业竞争时,绝不能生搬硬套。而应取其精华,为我所用。
1、刘红松:《企业战略管理新思维》,社会科学文献出版社2006年版。
2、徐康宁:《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。
3、项保华:《战略管理——艺术与实务》,华夏出版社2002年版。
4、李相银:《企业战略管理模型》,中国工业经济,2002年版。
5、金占明:《战略管理——超竞争环境下的选择》,清华大学出版社1999年版。
6、徐二明:《企业战略管理》,中国经济出版社2002年版。
7、康敏:《现代企业市场竞争策略的选择》,《财会研究》2005年第12期。
8、汪小政、严广乐:《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》,《咸宁师专学报》2002年第1期。
9、田虹、翟维丽:《现代企业竞争特点及策略的研究》,《商业研究,》2001年第1期。
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品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的﹑生理的﹑综合性的肯定性感受和评价的结晶物。人和风景,艺术家,企业,产品,商标等等,都可以发展成为品牌对应物。我们在市场营销中说的品牌,则指的是狭义的商业性品牌,即是公众对于某一特定商业人物,包括产品﹑商标﹑企业家﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。——摘自兰晓华著《品牌管理》
品牌战略的关键点是管理好消费者的大脑,在深入研究消费者内心世界、购买此类产品时的主要驱动力、行业特征、竞争品牌的品牌联想的基础上,定位好以核心价值为中心的品牌识别系统,然后以品牌识别系统统帅企业的一切价值活动。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:中国企业品牌战略与提升国际竞争力研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
中国企业品牌战略与提升国际竞争力研究全文如下:
经济全球化的时代,企业与企业之间的竞争越来越激烈,这种竞争也衍化成了品牌与品牌之间的竞争,而科技的快速发展使产品趋于同质化,这就使得竞争已不再局限于质量、成本、人才,而是上升到了品牌知名度与品牌影响力的竞争。企业品牌战略是基于其自身的条件以及外部环境,创立自主品牌,将品牌作为核心竞争力,以获取品牌高溢价能力与差别利润的企业经营战略,也以此来提高企业品牌知名度与影响力,增强品牌竞争力。
1.我国企业品牌竞争力现阶段基本情况
20世纪80年代初开始,中国经济实现快速发展,企业品牌意识开始意识凸显,创造出来不少著名品牌。随着2001年中国正式加入WTO,国家在政策上的鼓励,不少有实力的企业纷纷“走出去”,进军国际,中国品牌慢慢赢得了越来越多的国外消费者信任。但根据2013年世界品牌实验室对全球领导力、品牌忠诚度以及市场占有率三项指标评出的2013年世界500强,其中美国占有232个,法国占有47个,日本占有41个,而中国仅有中央电视台、国家电网、中国工商银行、中国移动、联想、海尔等25个品牌入选[1]。虽拥有“世界工厂”称呼,但我国显然还是“品牌第三世界”。
2.我国企业品牌发展与经营不足
我国的品牌总数多,但是国际知名品牌少,国际上影响力不够。中国品牌发展环境有待改善,外部环境杂乱,侵权现象严重,很多知名商标在国外被抢注的现象令人担忧,而中国企业又有自我保护能力低,市场监管乏力,广告依赖性强等缺陷。几年前兴起的一股声势浩大的山寨之风给中国品牌的形象与口碑迎头一击,“中国制造”在国际上的形象走低[2]。这从侧面反映我国某些行业人急功近利、目光短浅的心态,迫使很多知名品牌为保护知识产权而不断投入人力财力,增加了成本却收效甚微。
3.我国品牌与国际品牌差距巨大
根据2014年英国品牌顾问公司的品牌价值名单,美国苹果公司以1047亿美元蝉联全球最具品牌价值榜首,位列中国第一的中国移动通讯以318亿美元世界排名13,不及苹果公司的30%。2013年我们的国航、南航与东航三大航空公司销售收入之和不及美利坚航空公司的20%。同时,曾有一项面向全球的品牌知名度的调查表明,发达国家消费者对中国品牌的认知度普遍较低,最高的联想也仅31%[3],这反映了中国企业品牌的国际化程度、年销售收入与创利能力远低于国际知名品牌。
4.产品质量不高,品牌形象竞争力弱
品牌的基础是质量,品牌能否成功建立,能否拥有持续的生命力,质量是第一步,没有高质量就无法得到人们的认可。进入国际市场后,某些中国企业由于产品质量较低,创新能力又不够,曾导致我国产品因质量问题而招牌被砸,商业纠纷不断,且企业危机公关能力不强,对事件的反应速度慢,导致企业形象严重受损,这对品牌的塑造打击是巨大的。另一方面,我国还是有部分产品无论质量还是技术含量,在国际上都不输于同类竞争品的产品,可是市场份额却远远比不上,这是因为我国品牌形象塑造不强。
1.企业的品牌意识淡薄,自我保护意识和产权意识淡薄
我国有些企业品牌意识淡薄,定位不明确,只看重产量与贸易总量的增长,安于租用国际知名品牌进行贴牌生产,对创建品牌与用品牌来参与国际市场竞争认识严重不足。同时,我国企业自我保护意识和产权意识淡薄,导致国际市场上经常发生我国品牌被抢注的情况。商标被抢注后我们再想使用自己的商标,就必须得用高价向注册方购买;如果不想购回,重新创造新的商标,意味着我们要舍弃原先辛辛苦苦打下的基业,需要花费更大的成本与精力,这也为那些有潜力的品牌国际化带来了阻碍。
2.研发投入力度不够,缺乏创新与自主核心技术
企业必须通过对新产品的研发,不断地开发新技术,才能使品牌拥有更强的竞争力与生命力。目前国内企业普遍存在着在品牌技术上投入力度不够、研发能力弱、技术水平落后、质量差、互相模仿严重,只顾引进技术而不善于对其进行吸收创新等问题,缺乏创新是我国品牌生命力不强的一个软肋。目前我国的自主品牌由于核心技术缺乏,没创新能力做后盾,生产出的产品附加值不高。我国曾经有很多优秀的“老字号”品牌,由于缺乏创新,最终被市场淘汰。我国每年的新增品牌很多,但能够顽强发展,长期生存,对市场又能产生影响力的屈指可数,平均生命力只有短短几年[4]。
3.企业规模小,管理理念落后
目前我国多数企业规模小,资产不雄厚,投入和研发投入与生产要素比例不高,品牌竞争力不强,加上国际知名跨国公司凭借雄厚的资金、技术与经验,短时间就能基本占领市场,使得我国中小企业运营举步维艰。管理理念的落后也是我国企业的硬伤,经营竞争性意识落后,国际化经营手段欠缺,对品牌价值提升的重视度以及创造自主品牌意识严重不足,对于企业品牌管理不够重视,浅显地认为品牌管理只是市场营销策划广告而已,这其实是一个系统化的过程,包括对品牌策略的制定以及品牌形象的策划,对品牌的全球管理,品牌危机的反应速度和品牌公关等。
4.国际经营急功近利,忽视企业长远发展战略
国外很多著名的跨国公司广泛施行全球化经营战略,这需要长期的积累与实践才能得出经验,这并非只是单纯贸易战略,而是涉及投资、生产、贸易、管理的一种集成策略。相比国际知名品牌的产品出口能力与营销能力的强势,我国出口企业的品牌还是有很多需要完善的地方。一些企业不重视品牌的可持续发展,盲目扩张品牌,品质下降,这些行为简直就是自毁品牌。创品牌和品牌的推广到品牌展现影响力是需要很长一段时间的积累,需要长期的投入,这样就与很多企业短期就要效益的思想背道而驰。这种思想也影响了企业对品牌的培育,使得我国知名品牌更难形成。 5.企业信息化及电子商务水平落后
随着互联网时代的到来,电子商务浪潮席卷而来。先进的信息化手段和高超的信息化水平是企业进行现代化生产经营必不可少的要素,也是跨国品牌的品牌竞争力赖以存在的基础,而这对于进行外贸业务的出口型企业开拓国际市场来说尤其重要。很多国际公司的虚拟经营战略就是建立在高度运营的信息网络基础上,这是一种技术信息共享、联合开发的互利动态网络型经济组织,利用他人生产、销售、开发等。而现阶段,我国的很多企业无法很好地运用互联网给我们带来的便利性,说明我国企业在这方面还有很长的路要走。
1.增强品牌战略意识,选择品牌战略
依靠品牌战略提高竞争力,企业首先就要提高品牌战略意识。品牌的塑造和发展是企业必须经历长期的奋战,投入大量精力,加上一系列的措施共同作用才能成功的。企业要想实现长远发展就要将品牌战略塑造为首要目标,渐渐摆脱贴牌生产,直到自主品牌的树立。企业在选择品牌战略时,应该先考虑自身的实力,要对品牌有一个准确的定位,在品牌的延伸上也要理性选择,在不同时期选择不同的战略,并协调好品牌战略与其他战略间的关系。
2.严抓质量关,提高竞争力
产品优良的质量是一个企业立足的根本,是一个品牌不断延续的生命。品牌对于消费者的吸引力就在于产品质量上的可靠,以及优质的售后,消费者的信赖产生于此。创造名牌与维持名牌均离不开优良的产品的高质量,我国企业要切实加强对产品质量的监管,完善质量管理制度,各环节把关做好,积极推广ISO9001标准,让生产出来的产品满足国际标准。只要有了好的口碑与公信力,树立了良好的品牌形象,就能对国际竞争力的提升产生正面的影响。
3.加大科研力度,提升出口品牌的创新力
一个企业能否夺取更多的市场占有率,保持较强的市场生命力,明显就体现在它的品牌的创造能力。如果说质量是守护品牌的盾,那么创新就是开发市场的剑,是品牌不断发展下去的最好的方式,加大研发投入力度,不断创新开发新技术,用持续不断地创新来丰富品牌内涵,巩固品牌在消费者心中的形象。质量上的可靠,优质的售后,才能让企业站得更稳,走得更远,这是品牌不断发展与提升品牌竞争力和保持企业核心竞争力的重要保障。
4.加大对品牌的管理与影响力的维护
创名牌和保名牌是品牌战略的两大主要内容。创名牌可利用一个好的机遇,在很短的时间能迅速崛起,但要想品牌走得远,就要采取措施保住品牌住口碑。对于品牌的维护,企业应该充分利用各种法律手段,捍卫和保护好自己的名牌商标不受侵犯。对于知名度高的商标,要持续开发新产品来保持曝光率,为商标信誉不断注入活力。对于品牌的管理,企业应坚持创新,用心发掘客户的需求,走以消费者为导向的经营模式,发挥广告的效能,推广品牌中影响力,促进品牌战略实施过程中消费者与品牌的良好关系,避免品牌形象稀释和短期效应。
5.着力打造品牌的东道国本土化策略
对于打造国际化品牌,有一点要非常注意就是文化的差异性,因为一个知名企业即算在国内做得风生水起,当决定走出国门那一刻起,不注意文化的差异将寸步难行。品牌国际化也算得上是一种文化行为,是企业在更多国家实施东道国本土化的过程。如同Coca-Cole在华的中文名称定为“可口可乐”一样,能迅速带来认同,销量大增。中国品牌要对东道国当地的文化、民俗、消费者偏好等做一个全方位详细的调查,认真选择与确定中国品牌的当地本土化的适当名称,迅速融入当地文化与习俗,取得当地居民的信任,带来自身的快速发展。
6.组建现代化专业团队,优化企业管理层
品牌的竞争实际上也可以说是人才的竞争,要想建设出一流的品牌,生产出一流的产品,企业就要把人力资源的构建纳入品牌战略,打造出一支强悍的品牌战略管理团队,需要有谙熟国际惯例、专业知识过硬以及精通外语、对现代管理熟稔的通才。对于这种团队的建立,企业要将人才资源是第一资源的思想落到实处,采取多种方式引进人才、开发人才,建立完善的用人机制和激励机制,对于国外先进品牌技术人员和那些对品牌管理经验丰富的优秀人才也要积极引进,充分发挥人才对于品牌的自主创新、品牌国际竞争力的提升的作用。
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随着知识经济的到来,企业核心竞争力已经显得越来越重要了。下面是读文网小编为大家整理的企业核心竞争力论文,供大家参考。
摘要:今天,迈向分权化组织的趋势使企业文化变得前所未有的重要,而面对瞬息万变和竞争激烈的市场环境,管理企业核心竞争力成为各大企业发展壮大的首要任务。企业文化与企业核心竞争力是使企业成为其他企业无法模仿和无可替代的御用法宝。因此,本文通过对企业文化与企业核心竞争力进行概述,进而分析两者之间的关系,最后得出企业文化与企业核心竞争力的管理措施,以期对企业文化与企业核心竞争力的管理得出相关结论。
关键词:企业文化;核心;竞争力;管理
一、企业文化与企业核心竞争力概述
企业文化是企业为解决生存和发展问题,树立的被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。企业文化不同于工作满意度,它关注的是员工如何认识组织文化的特征,而不是员工是否喜欢这些特征。强有力的企业文化是企业员工对于企业的使命和价值观具有相同的看法,它能够使企业的核心价值观得到强烈而广泛的认同,从而让这种高度的认同感在组织内部创造出一种浓厚的行为控制氛围。企业文化在组织中具有多种功能。第一,它起着界定边界的作用,即:它使得一个组织与其他组织区别开来。第二,它表达了组织成员的一种身份感。第三,它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。第四,它增强了社会系统的稳定性。企业文化是一种社会黏合剂,它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准,从而帮助把整个组织凝聚起来。最后,企业文化作为一种意识形态和控制机制,能够引导和塑造员工的态度和行为。企业核心竞争力是企业可以作为战胜竞争对手的竞争优势来源的一系列资源和能力。核心竞争力能够凸显企业的竞争力和反映企业的独特个性,它是组织在长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的。核心竞争力与能力、资源以及企业竞争优势之间的关系可以用一个简单的关系图来表示:,企业资源整合在一起可以创造企业能力,企业能力可以构建企业核心竞争力,企业核心竞争力可以建立企业竞争优势。如:苹果公司的核心竞争力之一是创新。作为一种能力,研发活动是这种核心竞争力的来源,苹果公司将某些有形与无形资源整合起来完成研发任务,并通过强调研发能力,不断创新为顾客创造独特价值的方式,来进一步表明创新是企业的核心竞争力。
二、企业文化与企业核心竞争力的关系
1.企业文化是企业核心竞争力的基础和保障。
企业文化能够创建组织氛围。实践证明,当人们和一个持积极态度的团队在一起工作时,能够激发自身达到最好的工作状态;当人们和一个缺乏激情的团队共事时,则能让自身变得毫无动力。企业文化在这方面就像是组织中的团队精神,当每个成员对于什么是重要事项或事情进展如何具有大致相同的感受时,这种总体态度的影响会大于个体态度的简单加总。在实际工作中,一种积极的整体氛围通常能带来更高的顾客满意度和财务绩效。而这些正是企业的无形资源,这些无形资源又促进了企业核心竞争力的形成,是企业建立核心竞争力的基础和保障。
2.企业核心竞争力促进企业文化建设。
在当前的竞争格局下,成功的企业已经意识到,只有核心竞争力与机遇相匹配时,企业才能获得战略竞争力和超额利润。没有一种竞争优势是长久不变的。随着时间的推移,竞争对手会运用自己独特的资源、能力和核心竞争力形成不同的价值创造力,凭借这种能力,竞争对手可以复制企业的竞争优势。要有效地管理核心竞争力,企业就必须认真分析自己拥有的资源和能力,尤其是作为组织核心竞争力最重要的资源之一——人力资本所拥有的知识。因此,企业要想让核心竞争力保持竞争的优势就必须创造一种企业文化,让员工的知识能够相互交流、整合,从而使企业拥有重要的价值创造知识。
三、企业文化与企业核心竞争力的管理措施
1.企业文化的构建与维系。
一个企业的文化并不是凭空产生的。它一旦形成,就很难消失。企业文化创建的源头来源于创始人的思想意识和价值观念,在企业发展壮大的过程中这种思想意识和价值观念被不断的灌输给每一位员工。但企业文化的维持则需要组织通过为员工提供一系列实践活动来将这种文化推广和传承下去。在企业文化维系的过程中,有三个因素起了举足轻重的作用:第一,应聘者甄选活动。企业在选拔应聘者时除了考察应聘者的知识、技能和能力外,还需考察应聘者对企业文化的认同度。第二,高层管理者的活动。高层管理者通过自己的言行举止建立起规范,并使其渗透到各个组织层级,让员工认识到在组织中什么样的着装是得体的,什么样的行为是可以得到加薪、晋升或奖励的。第三,社会化。不管组织在人员甄选和录用过程中做的多好,新员工都不可能完全适应组织文化的要求,组织需要帮助新员工适应组织文化。
2.创造核心竞争力,将价值创造最大化。
企业的整体能力最有可能成为核心竞争力以及竞争优势的来源。企业应该以一种竞争对手看不见的、难以理解的、难以模仿的方式,来开发和支持核心竞争力。只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,才有可能成为企业的核心竞争力和竞争优势的来源。随着时间的推移,企业必须不断支持自己的核心竞争力,当核心竞争力能够促使企业利用外部环境中的机遇为顾客创造价值时,它才能成为竞争优势的来源。企业通过可持续竞争优势的四个具体标准和价值链分析了解公司成本结构和识别哪些活动可以创造价值后,将那些不能创造价值的活动应考虑外包出去,从外部供应商那里购买价值创造活动。
3.注重人才和技术资源的积累。
毋庸置疑,当今社会人才和知识是企业最重要的核心竞争力之一。在人力资源管理方面,企业应加强企业文化的建设与传播,创建有道德的、积极的组织文化,让强有力的企业文化增强员工凝聚力,降低员工离职率,同时企业应积极开展与管理公司人力资本相关的活动,如:为了创造能力和核心竞争力,进行人力资源的选择、培训、保留和报酬活动等。另外,为了获取和管理公司的知识信息企业应积极开展各项相关活动,如:识别和利用先进技术、确定收集和传播知识的最佳方法,将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起,避免员工离职而致相关的重要知识和信息丢失。
4.规划基于企业核心竞争力的企业文化远景。
企业文化与企业核心竞争力的关系相辅相成,相互促进,企业文化应在企业核心竞争力的基础上不断的进步与完善,从核心竞争力的角度对企业文化的效果进行描述,充分挖掘组织员工的工作积极性和潜力。并根据企业所处的历史时期,所处的国情和客观形势,对企业文化提出阶段性和总体性目标。
四、结语
总之,基于企业文化和企业核心竞争力之间相辅相成,相互促进的关系,企业应认识到企业文化与企业核心竞争力的管理是具有统一性和相关性的,企业文化的构建能保障核心竞争力的创造,核心竞争力的创造与发展能促进企业文化的进步与完善,帮助企业稳定健康的发展下去。
参考文献:
[1]娄彦红,企业文化与核心竞争力[J].中国商贸.2010(20).
[2]吴素春,项喜章,基于企业文化的中国乳品企业核心竞争力构建[J].当代经济管理.2013(5).
[3]孟蝶,浅析企业文化与企业核心竞争力关系[J].投资与合作.2013(5)
1.采矿工程企业核心竞争力
技术能力则是企业的另外一项核心能力,技术越先进,生产效率越高,企业支付成本越小,则企业的生产利润越大。而且技术越成熟,生产越稳定和安全,更加有利于企业的技术提升,有利于企业通过技术改造提高企业的利润率,提高企业的安全系数。采矿工程企业的技术能力需要企业的大量投入,因此企业在保持稳定持续投入的前提下,还需要就企业的技术引进保持一定开支,从而获得企业技术更新。当然企业技术能力的提升关键还是在于企业人才的管理,企业创新是技术进步的关键,采矿工程企业技术创新需要采矿企业人才的投入和培养,需要高端工程机械人才的研发,从而方能够使得技术更加使用,企业技术牢固发展。
2.采矿工程企业核心竞争力提升策略
采矿工程企业核心竞争力的提升主要依靠的是企业在人才梯度建设、企业管理能力和企业计划生产能力等方面。
2.1建立和完善企业制度
在市场经济环境下,采矿企业的核心竞争力与完善的企业制度紧密相连的,建立和完善企业制度建设,是企业核心竞争力的提升器。因此,必须建立现代企业制度,完善公司治理结构。建立现代企业制度就是要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求,把企业改造为结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代企业,使企业真正做到自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。尤其要加快对国有企业市场化改革的步伐。
2.2强化采矿企业人力资源管理
第一,培育一支高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才,采矿企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地,就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中,但是核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习和积累,而人才是这些智力资源的载体。为此,必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。第二,选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。拥有技术和管理创新知识并与企业其他资源相结合,可转化为具有平均价值的产品和服务,为企业带来超额利润,因此知识成为企业的利润源泉,人才成为企业核心能力的基础。
2.3提高企业研究开发和技术创新能力
采矿企业的技术创新能力直接决定其市场竞争能力,企业有了较强的技术创新能力,能够研制开发并生产出高质量的产品,就能不断提高自己的市场竞争力。要提高企业研发和技术创新能力:第一,建立和完善企业技术创新体制。大型企业应建立技术开发中心,不断加强技术开发力量,加大技术开发资金的投入,加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二,积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产销研结合,吸引科研机构和大专院校的科研力量进入企业,组织力量对一些主要领域的关键技术和难题进行联合攻关,实现技术上的突破和跨越,促进科技成果向现实生产力的转换。目前,国外一些大的采矿企业或公司都成立了专门的技术开发机构,在激烈的竞争中,抢得先机,使别人难以模仿和超越,从而保持企业的竞争优势。
3.总结
在全球经济一体化的严峻形势下,采矿企业核心竞争力研究在不断完善。采矿企业增强其核心竞争力的对策也在不断变化,如塑造优秀的企业文化、进行管理创新、实施名牌战略、建立学习型企业等,这些都是我国采矿企业所要考虑的。总之,在当前激烈的国内外市场竞争中,采矿企业想要求得生存空间,获得更好更快的发展,保持持续的竞争优势,就必须增强其核心竞争力。
摘要:在激烈竞争的外部环境下,在市场中具有垄断能力的企业就可以获得超额的收益,而企业核心竞争力就是这种垄断能力的一种来源。企业财务核心竞争力是从财务资源管理的方面来扩大企业的这种在市场的垄断能力,对企业的发展具有重要的作用。
关键词:企业;财务;核心竞争力;垄断;竞争
一、企业财务核心竞争力的定义与内涵
(一)财务核心竞争力的定义
核心竞争力是企业在长期发展过程中,积累了独有的技术和管理手段等,使得企业在市场竞争中具有巨大的垄断优势。比如说像苹果公司一样,它的iphone一面世就取得了极大的成功,在智能手机市场获得很长的市场占有率。其实竞争力可以看作是一种垄断力,下文中使用垄断力可以使得我们的分析更加形象。
核心竞争能力可以分为技术垄断力和管理竞争力。技术垄断能力,是指一家企业的技术能力在同行业中的不可模仿性,这个是可以实际测量出来的一种竞争力。管理竞争力,是指通过改变企业的人员资源配置、业绩考核等企业深层次要素来提升的企业在市场的垄断能力。
财务核心竞争力属于企业管理竞争力,是一种“软”竞争力,是一个企业管理在财务资源上的掌控力。财务核心竞争力主要是财务营运、 财务管理和财务应变等这三个要素的有机组合,而不仅仅是三者的简单加总。财务核心竞争力体现的是一种协同效应,通过三种要素的有机组合达到比三者简单相加更大的作用。在没有其他要素的协调发展下,任何单独一种要素的提升,并不一定带来总体财务能力的提升。总体财务能力的提升需要三者的有机配合,有机协调,不能不注重内在逻辑。
(二)财务核心竞争力与企业竞争力的关系
财务核心竞争力是从财务的角度来推动企业在行业内保持垄断地位重要的力量,我们从财务核心三个要素来看它的作用过程。
首先财务营运能力是体现一种资金的效率,具体来讲可以是存货周转率等指标,这种能力是一家企业有效率发展的基础。企业是以最大化利润或者股东利益为基本原则,财务运营能力是影响企业利润的直接影响因素,财务运营能力强的,则企业资金利用效率高,攫取更大的利润,拥有更强的行业垄断力和市场控制力。
其次,财务管理能力是指,通过企业的财务管理,企业完成对上年度的财务分析和现阶段的财务信息解读,以根据财务目标来安排下一步的财务活动。具体我们可以看到,企业通过财务规划来设定目标,通过执行来达到目标。这是一个企业的管理活动,对企业发展及其重要的管理活动,影响着企业的运行效率和财务目标完成情况。
最后,财务应变能力可以使得企业可以在面临市场风险时更从容的应对,在与市场风险的对抗中获胜;并在之后的财务学习上汲取各种有益的经验与教训,增强企业的市场掌控力。
二、企业财务核心竞争力的要素分析
(一)财务营运能力
财务营运能力是指对资金的运营能力,包括资金筹集、资本营运和利润分配。资金筹集能力是指企业在需要发展时,进行融资的能力,资金需求主要来自项目的投资建设。企业良好的资金筹集能力是企业发展的基本保证,因为没有了资金的支持,企业的发展与扩张就成为一句空话。资本运营能力,是指资金的流通效率,具体有可以看作是比率的管理,例如应收账款周转率等,这些数值通过管理得到提升,意味着资金的使用效率也在同步提升,企业获得更大的竞争优势。利润分配能力主要是指企业如何处理企业获得利润,是将利润以股利的形式发放给股东,还是以留存收益的形式将利润留在企业为以后的业务拓展做准备等。良好的利润分配能力,是指当企业未来的项目的收益大于股东资金成本时,企业不应该发放股利;反之,应该发放。这样有助于企业价值的提升。通过利润的合理分配,可以有效的为股东谋取福利,也可以为未来的企业投资预留资金,而不是盲目筹措价格比较高的外部资金。
(二)财务管理能力
财务管理能力是通过财务管理部门的工作,制定目标并执行最后达到目标的过程,包括预测、控制和决策。财务预测能力是指对未来企业财务指标的预测能力,比如对未来企业成本的预测能力和对未来企业的销售收入的预测能力,这是企业为未来进行规划的基础。当财务预测能力越强时,企业的战略才可以更精准,企业的规划才可以更贴近实际。财务控制能力,是指资金企业流通过程中的管控能力,例如工厂车间的预算开支。财务决策能力是指企业进行民主财务决策的能力,如何使得财务决策符合企业各部门的利益,符合企业长远的发展愿景和股东利益。财务决策能力是民主管理、科学管理的关键一环,是倾听各部门的预算和管理需求,并制定出合理规划的关键步骤,是企业管理的一个关键问题。
(三)财务应变能力
财务应变能力包括学习、 信息处理和风险管理,是在外部环境和内部环境条件下,维持企业财务竞争的能力。财务学习能力,是指如何利用当前的财务案例和财务法规行规进行发展自身财务战略的一种能力,如何在瞬息万变的市场环境中保持自己的竞争优势,这十分需要财务学习能力。财务信息处理能力,是指处理像宏观信息、行业信息以及其他企业财务信息等的外部信息和像企业财务信息等的内部信息。财务管理和决策以及企业的竞争的基础就是整理的财务结论,而如何将财务信息转化为有用的财务结论,是企业竞争获胜的关键要素。财务风险管理能力,是指面对外部、内部环境变化,如何管控好企业财务活动,使得风险对公司的影响降低至最小。根据木桶原理,最短的木板决定了桶的容积,管理财务风险就是在应对最短的一块木板,在给它增加高度。将最短的短板补长,就可以增加水桶的容积,对应过来,就是代表企业的价值的提升。
三、提高企业财务核心竞争力对策
(一)制定企业财务战略,提高财务运营能力
企业财务战略在发展战略的指引下,结合企业内外部环境,财务管理部门对财务管理活动的长期规划。企业财务战略对提高财务运营能力具有很强的针对性,比如针对资金筹集问题。为应对资金筹集问题,企业财务管理部门可以事前建立配套的资金筹集战略,对企业提高自身财务核心竞争力所需资金的类型和数量筹资进行规划,降低外部资金筹集的成本。同样,针对资本营运能力和利润分配能力也制定相对应的财务战略,建立对应的财务管理目标,来提升企业财务运营能力。
(二)提高财务管理团队素质建设和执行力,提高财务管理能力
财务管理团队的人员素质企业财务管理活动的质量。一个优良的财务管理团队可以制定更好的财务计划和完成更有力的财务控制,帮助企业完成财务管理活动。比如在完善企业内部考评机制,让才华的人员担当重任,同时加强对财务管理部门人员的外部培训,可以利用年假或者平时,外聘一些高校或者部门专家,对人员进行管理培训。而提高企业财务执行力,这就要求从企业领导开始,都务必坚持遵守企业的计划,以身作则,上行下效,增加财务管控的能力。
(三)建立企业财务信息一体化,提高财务应变能力
财务信息是企业财务决策的基础,也是财务应变能力的基石。没有当前的财务信息以及对信息的分析和解读,财务学习、管理风险都无从谈起。我们建议,在全企业建立统一的信息化财务信息处理平台。首先,更多部门接入平台会产生更多的财务信息,为财务学习能力打下了海量信息的基础;同时有了更多的信息,财务管理部门可以对信息进行更多、更深入的处理,从而提高财务信息处理能力;有了财务信息的准确性与及时性,财务风险管理不再是一个伪命题,有了高度的时效性,企业财务管理部门可以在信息化平台上设置相应的风险提示机制,提高风险的应急反应能力。
参考文献:
[1]梁凤梅.企业财务核心竞争力探讨[J].财经界(学术版),2015 (03).
[2]罗瑾.财务管理在提高企业核心竞争力中的作用[J].科技与企业,2014 (06).
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中小企业在发展的过程中,其市场营销策略的不足逐渐显露出来,为推动中小企业的长远发展,加强中小企业的市场营销策略是非常有必要的。下面是读文网小编为大家整理的中小企业的市场营销战略论文,供大家参考。
一、一线网点在商业银行市场营销中的地位和作用
商业银行的一线网点是商业银行营销服务的直接体现,也是面对面接触客户的银行职能部门,是可以直接做出反应并进行有针对性的营销的部门。在我国商业银行业多元化激烈竞争格局日益显现出来的大趋势、大背景下,提高服务营销水平,培育竞争优势,已成为我国各商业银行生存与发展所面临的一个极其重要的现实性问题。商业银行一线网点是商业银行的微观基础,是与顾客直接接触并服务于顾客的银行基层组织,它的服务水平的高低、服务质量的优劣,不但影响商业银行基层网点自身的经营行为,而且也必然在整体上影响商业银行的生存与发展。
二、一线网点的营销策略
在一线网点的工作中,每一个岗位的定位,正是针对不同目标客户,做出市场细分的结果。针对各自面向的客户不同,工作内容的不同,所要达到的目的不同,各个岗位都有属于他们的营销策略:
(一)网点主任的营销策略
网点主任是网点的最高领导者,是网点的“领头羊”,对网点员工起到管理和带动的作用,网点主任可以通过现场示范、晨会点评和晚上工作例会等形式,在组织员工学习新政策、了解新形势、把握新要求的同时,刻意把上级行的各项工作部署、当前工作重点和面临的新形势告知员工,全面深化“服务创造效益”的理念,发挥职位的优势,提升客户的信任度,利用手中的资源,合理配置,以服务和维护客户为主,有针对性的进行银行产品的营销和推广。
(二)大堂经理的营销策略
大堂经理是每位客户走进银行网点遇到的“第一张面孔”,主要负责分流、引导、识别客户,减少客户等候时间。并起到分流、引导客户至自助设备、发挥自助设备功效和作用,应充分提高自助设备的利用率、增加客户分流率、减轻柜员压力、有效优化服务环境、有效提升客户贡献度。
(三)客户经理的营销策略
客户经理相对于大堂经理有固定的办公室,熟悉的客户群,并对每个客户建立简单的档案管理,面向的主要是中、高端客户,有针对性的进行一对一的营销。应该吸收由识别营销系统推荐的新客户,进行新客户关系的建立并跟踪后续服务。
(四)理财金专区柜员的营销策略
网点主任通常会将业务技能强、服务水平高的优秀员工安排在贵宾室,即VIP及理财金专区。理财金业务柜员针对中、高端客户,在提供中、高端客户所需基本服务的同时,更提供快捷的服务。应配齐配足贵宾窗口柜员,充分发挥贵宾客户区的最大最优功能,实现差别化服务。
(五)普通现金区柜员的营销策略
普通现金业务柜员即个人现金业务柜员,针对一般客户群,解决一般性客户所需,该岗位员工主要应关注系统提供的个人星级标志识别系统,在客户中认知出有对其它相关产品需要的,或有潜力的客户,推荐给客户经理,以进行更有效的营销。
三、一线网点营销策略存在的问题及改进措施
我国的商业银行市场还处于初级阶段,所以商业银行的营销策略还不完善,对于商业银行的一线网点,还存在许多不尽如人意之处,要想发展就必须就存在的问题进行改进,这样才有可能更大地占有市场,更多地获得利润。
(一)存在问题
1.岗位员工营销意识不到位,无岗位间的配合目前各个区域内的工作人员在识别引导客户上存在疏漏,或有与己无关的思想,而客户经理对产品则会有个人偏向性,存在只针对指标任务进行推荐,而不能为客户合理配置资金的行为,两者之间无紧密配合。而且有些商业银行对外营销采用的手段是增设网点、抢贷款大户、个别营销,对内营销采用的是定指标、派任务、搞评比。这样的结果多是通过培养个人关系去发展客户,即多依靠客户经理单打独斗,而掌握这种关系的人一旦离开了岗位或调离了工作,靠这种投资开发的客户将随着人员的变动而丧失或转移。
2.促销方式单一,效果流于形式目前,我国企业、居民的金融意识加强,银行客户需要获得更多的金融知识,这对银行提出了业务宣传方面的要求。但现在我国银行的促销方式过于集中在广告宣传,而具体广告形式又局限于散发宣传单、报刊广告,宣传面过窄,与客户的有效沟通不够,达不到预期的宣传效果。
3.对关系市场营销理解还存在一定的偏差关系营销理论认为市场营销是企业与客户、竞争者、政府机构等一系列营销对象发生互动作用的过程,要求维护和发展与客户等建立起的信任、互利、长期稳定和良好伙伴关系,以实现参与市场交易各方的目标。但银行在激烈的竞争中,却产生了请客送礼、给予回扣、高存款利率等不正当的“关系”营销,这些做法不仅违反了有关管理条例,同时也增加了银行的经营成本,更为严重的是,以此建立的客户关系并不稳定,不仅浪费了资源,还给银行的长远发展留下了隐患。
(二)改进措施
1.明确网点各成员的营销目标和工作责任。充分发挥团队力量,实现全员营销按网点营销目标要求,把任务分解落实到岗位、落实到个人,使人人头上有任务,人人身上有压力。如果网点的客户经理能够成为客户的金融顾问,其他员工可以全力支持客户经理的业务,该一线网点在市场中无疑将获得主动地位,从而激发员工营销活力,提高员工之间的融洽度,增强员工的营销积极性,为推进存款工作快速增长提供了支撑和保障。
2.细分客户,采取针对性服务商业银行间的竞争越来越激烈,同一城市的不同银行甚至同一城市同一银行的不同网点之间,都存在着争存款、争客户的现象。甚至坐在柜台内办理对公业务的工作人员也需要完成指标存款和中间业务销售指标。市场竞争的残酷性,决定了银行客户经理把握营销机遇的能力也必须与时俱进。一线网点应对大众客户做好基础服务,突出“高效快捷”的特点;对达标的个人理财金账户以上的客户实现个性化服务,突出“价值体验”,由客户经理负责跟踪服务,定期或不定期的回访,最大限度地满足优质客户的需要;对白金级贵宾客户,则提升服务的情感含量,把对客户的尊重和珍惜有机地融入到具体服务中,打出具有网点特色的“亲情服务牌”,在客户生日、乔迁、开业时,以发短信,送贺卡、花篮等形式进行祝福和问候。
3.完善员工业务考核机制,转变营销思维坚持以岗定薪、按绩取酬的市场化分配原则,形成以全员业绩台账和产品收入计酬为核心的员工薪酬分配体系。在考核实施过程中,实行有奖有罚、以奖为主、利益引导的方法,打破任务观念,鼓励多超多奖,每日公布员工营销业绩,每月考核结账,把产品计价落到实处,使员工做到心中有数。促使全员由原来“要我抓存款”向现在“我要抢客户”的思维转变,全面推动银行业务的快速发展。
1文献综述
文化营销是指把商品作为文化的载体,经过市场交流进入消费者的认识,它在必然水平上反映了消费者对物质和精力追求的各类文化要素。文化营销既包罗浅条理的构想、设计、造型、装潢、包装、商标、告白、样式,又包括对营销运动的价值评判、审美评价和品德评价。
2酒店行业与如家酒店文化分析
2.1如家酒店的SWOT分析
企业可以根据自己现有的内在条件,通过SWOT分析,找出企业的优势、劣势、威胁和机会。这其中,S代表strength(优势),W代表weakness(弱势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),S、W是内部因素,O、T是外部因素。
○2下面是如家酒店的SWOT分析:
(1)S——竞争优势
竞争优势主要表现在两个企业或是两个行业中,有相似的销售对象,但是在销售产品的时候,又有各自不同的产品或是销售手段之类的,进而可以通过自己的优势,和对手竞争,赢得更多的市场份额。而如家酒店的竞争优势有:服务质量好,这对于谈判房屋的租金方面,有利于节约成本;有优秀的企业文化作为基础;人才培养的制度方面相当严格;有固定的客户群和长期的合作关系;连锁企业有助于扩张和占领市场。
(2)W——竞争劣势
竞争劣势和上面说到的竞争优势刚好相反,正是两个企业中,在产品或是服务等方面,有做的不好的方面或是不足的地方,阻碍了企业的发展和同行的竞争。如家酒店的竞争劣势有:入住率在下降,类似的酒店太多,没有突出个性和特点。
(3)O——公司潜在机会
对于公司内部潜在的机会这方面来讲,公司内部可能会出现很多方面的潜在机会,但是管理者需要针对每一种机会,进行分析,考虑每一个机会需要的成本和可能产生的利润,在合理的评估之下,将有效性的机会投入实践,进而产生新的竞争优势。如家潜在的发展机会有:争取高端客户,提高酒店水平;基于市场需求,有扩大市场份额的机会;减少成本费用。
(4)T——外部威胁
外部威胁,主要是针对多变的外部环境而言的,市场是动态的环境,在这种环境里,由于外部竞争或市场调节,可能会出现一些足以威胁企业继续发展或是正常运营下去的问题。如家面临的外部威胁:连锁酒店的数量在迅速增长;小旅馆的服务和费用相对便宜;入住率有所下降;房租的价格不断增长。
2.2消费者行为分析
文化营销就是在满足消费者的物质需求的同时,满足他们的文化需要,凸显产品的差异化,增强竞争力。马斯洛需要层次理论中说到:人作为消费者,无论是在物质上,还是精神上都需要满足,这种需要是有层次之分的,按需要的强度可分为:生存的需要、安全的需要、社会的需要、受尊重的需要和自我实现的需要。在日益发达的今天,人们对这些层次的需要开始有所提高,慢慢地人们开始追求高层次的需求,消费者的行为也随之越来越具有文化气息,他们不仅需要商品,还需要文化价值和品位的象征。文化营销可以不断满足变化的消费者需求:
2.2.1文化营销与消费者价值观是相互影响的
文化营销的目的是想要消费者认同自己的产品,并钟情于自己的产品,达到具有相对竞争力的作用。文化营销的成功,就表现企业的核心价值与顾客的价值观念达成了相对吻合的局面,也就意味着这种文化得到了消费者的认可,这种认可有助于企业的长期发展和产品的扩大销售。
2.2.2文化营销以文化内在满足消费者多样化需求
企业如果采用不同的文化营销模式,就可以满足不同的消费者个性化与多样化需求。例如:香烟,万宝路表现出的是西部牛仔的豪放不羁,而沙龙烟给人的感觉则是大自然中青山绿水的轻松感觉,三五牌烟则与汽车拉力赛运动相联系,主要表现的是体育运动的强劲。
2.2.3随着环境的变化
人们具备了追求更高层次的需要的能力,顾客通过对产品和服务的质量、特色方面来实现文化内涵。企业管理者可以通过文化营销的观念,引导消费者向他们传达某种产品的价值观念,提高企业的文化形象,激发消费者的消费欲望,达到企业营销目标。
3企业文化营销的理论依据
3.1企业文化在企业中的地位和作用
企业文化基于企业宣传,但是不同于企业宣传,企业宣传注重传播,它是个消费的过程,要求相应的回报效益。而企业文化注重营销和发展,它是一个积累的过程,也是一种变相的投资,这种投资的回报效益不能预算,也无法估计实现的期限。所以企业文化销售需要管理者大胆的去尝试,这种销售的回报虽然无法估计,但是可能会给企业带去新的生机和竞争力。每个企业都有自己的文化,只是企业里的文化模式不相同,这种企业文化可以将企业塑造成为一种品牌,在众多的商品中脱颖而出,达到与众不同的作用。这种文化营销越来越受到人们的关注,它也将成为企业中的核心竞争力,对企业的发展壮大发挥着不可或缺的作用,企业的任务是生产营销,目的是要实现效益,取得最大的利润,而企业文化的建设只有深入生产经营活动,才能发挥作用。企业文化也是一种生产力,对于员工来说,它可以塑造凝聚员工的思想和价值观,改善企业中的紧张气氛,发挥员工的积极性和创造性,促进生产率的提高,实现企业的效益最大化。企业文化建立作为一项群众性的群体理论运动,是企业党、政、工、团各方面的一起义务,触及部分多、局限广、任务角度分歧,各方面、各部分在任务中必需同舟共济,齐抓共管,坚持积极默契的共同,做到纵向贯穿,横向联动,全体运作,协调开展,着眼点是调动全体员工的出产任务积极性,落脚点是与企业和员工亲密相关的经济效益。总而言之,企业文化作为一门新的学科,需要我们认真学习,借鉴和发展,借鉴不是一味的生搬硬套,需要根据企业自身的实力和情况,有针对性的进行分析,思考企业需要什么样的企业文化,应如何利用好企业文化,在企业的不同发展阶段,也需要适当的调整企业文化,要有创新的思路,力求效果达到最佳的程度。
3.2服务营销策略与企业文化营销的关系
西方在20世纪七十年代就兴起了服务营销,该理论认为:顾客对产品的判断和选择,主要不看商品的有形属性,而在于无形属性的方面,也就是企业如何提供商品、如何服务顾客,未来的市场就是优质产品加上优质服务的市场。20世纪五六十年代,市场营销学开始研究服务营销策略,学者把服务当做一种产品来考虑,就像现在的服务型行业一样。1960年,美国市场营销协会给服务下了新的定义,就是用于出售或是和产品连在一起的,用于出售的活动、利益等。服务营销策略和企业文化营销策略有相似的地方,两者研究的对象都是产品,都是希望产品可以突出差异化和个性化,有助于扩大生产。两者之间存在的关系如下:
(1)服务和文化都是对企业的一种长期投资;
(2)服务是直接参与生产过程的,所以服务营销策略注重如何管理顾客,而文化营销策略多注重产品带来的文化涵义和文化背景;
(3)服务的过程是向顾客提供更过的服务的过程,这个过程关键在于服务提供者的业务素质和能力,而文化的过程,主要看管理者的组织和计划过程;
(4)两者都是一种无形的投资,在营销策略的过程中如果发生什么缺点或是不足,都不太容易被发现,不容易进行调整;
(5)服务营销和文化营销都具有不易存储和时间性的特点,所以需要格外关注服务和文化的传递过程,和传递效果。
3.3品牌营销策略与企业文化营销的关系
品牌是一种无形资产,它的价值在于能否给创造者带来一系列情效用,成功的品牌价值会给企业带来收益。产品的内涵质量和功能是品牌的知名度、佳誉度和忠实度的物质根底,而凝聚着产物文化内在和魅力的品牌带给消费者的超值享用,恰是消费者情愿为品牌支付的超额价值。品牌的树立,并不主要取决于技术的差异,主要取决于丰富的文化内涵。例如:红豆集团的“红豆”服装,这个品牌借助了现代文化的创意,利用大家熟知的“红豆诗”,给品牌填充浓郁的文化色彩和氛围。有些酒店为了提高自己的文化地位,同样利用店堂音乐、店内书店、名人字画等方式,提高自己的品位。而如家酒店的品牌定位是大众,品牌的宣传是洁净似月,温馨如家。
品牌表现出来的文化价值和文化素养,是吸引消费者的主要原因。品牌是身份、地位的象征,品牌如果没有文化内涵就很难在市场上赢得消费者的长期关注,没有代表性。针对不同国家或地区的不同文化背景,企业需要给自己的品牌赋予不同的文化内涵,要适应当地的文化环境,有代表性和针对性,进而得到人们的关注和认可。在名牌产物自身注入一种民族的、现代的文化认识,能让产物成为文化载体,反映传统的、本民族的审美观,使企业产物的出产、营销方法也成为思维文化品德建立的一项主要内容。因而,企业在创名牌时必需普遍接收各类文化要素,并充沛思索目的市场消费者群体的文化布景、常识布景、民情风俗、宗教忌讳、审美情味等。
3.4酒店企业文化营销的社会意义和经济效应
(1)有助于提升企业的形象
如家酒店的企业顺应时代的潮流,将自己的企业文化定位为洁净似月,温馨如家,起初这种以家为本的酒店文化,很受大家欢迎,也不断提升了如家酒店的企业形象。而五粮液集团在市场经济刚起步的时期,根据当时的社会价值倾向,提出“成功人士的选择”这个口号,这个口号很适合改革开放的高档消费群。如今,五粮液的的社会公共活动频繁,也相应的承担了很多的社会责任,这些活动不仅影响着大众,还使五粮液的品牌深入消费者的内心,最终塑造出企业良好的社会形象。
(2)提高企业的知名度
2004年,蒙牛推出了一款新产物—“酸酸乳”,要想在短期内投放市场而且获取高销量,对于蒙牛人来说是一个很大的挑战。几经周折,湖南卫视做的第一届超级女声节目让蒙牛眼前一亮,由于这个节目受众群体是12岁一24岁的年青女观众,与蒙牛酸酸乳的消费群体重合。于是,蒙牛酸酸乳改动了传统的产物营销方法,之后所有的宣传活动都与超女有关,随着很多的年轻女观众喜欢上了超女,产生一个媒体作用,打开了蒙牛酸酸乳的知名度和可信度,销售量也在节节攀高,这不是靠漫山遍野的告白,而是应用年青女孩这一强势媒体,直接跨越佳誉度,在短工时期里完成了从零到中国酸酸乳第一品牌的佳绩。
4如家酒店的企业文化营销策略研究
4.1如家酒店企业文化内涵塑造策略
(1)品牌的塑造
品牌是一个企业的象征,如家酒店的品牌代表着如家的独特风格,也是区别于其他酒店不同的标志,通过品牌塑造也可以让顾客对如家酒店有一个更深的印象。
(2)文化与品牌相结合
酒店的品牌,可以是一种结合了文字、图案和颜色等要素的符号,类似于服装品牌的标志一样,这个品牌的树立一定要满足,与企业的文化相结合的目的,起到让顾客第一眼看见这个标志的时候就难以忘记的作用。
(3)品牌的个性化形象
酒店的形象就像人的性格一样,需要有一定的文化素养作为基础,酒店要想拥有一个个性化的形象,就需要把自己的品牌定位的比较高些,要适应顾客的需要,让顾客在酒店中有种对品牌的认同感和优越感。
(4)品牌的情感属性
顾客每一次入住酒店的同时,都会对酒店产生一种的情感,可能是喜欢,也可能是厌恶,酒店通过品牌向顾客传达着一种文化价值,顾客因此会产生某种情感,也就是说,要想一个企业在顾客心中留有一个相对较好的形象,就需要企业的管理者塑造一个既具有亲和力,又简单易懂的品牌。
4.2如家酒店企业文化营销中存在的问题
(1)缺乏理论指导
营销人员是企业产物信息的传递者,他们的理念不清楚,这是直接引起企业产品销路不畅的原因。因为文化的给予过于广泛,仁者见仁,智者见智,使得文化营销没有一致的看法,再加上一些错误的营销实例,把文化营销的文化算作是俗文化。今天的市场,产品大多缺少差异化,基本类似,要将一个有别于其他企业的产品信息传递给目标顾客群,是非常重要的。销售价格低,的确可以博得消费者的喜爱,要不然就需要最佳的服务,对顾客供应持之以恒的高程度的效劳和协助。
(2)片面理解营销
任何一种文化都是由表层构造、深层构造和意义构造的统一体。企业首要是对文化的表层构造层面,多是文化的可感知、可察看的理性外观形状和载体,包罗物质形状、行为方法和表征系统。大部分企业只追求外表的方式,疏忽了深层次,如社会位置和身份的提醒、夸耀或意味等。
(3)营销策略比较单一
总体营销程度的相类似直接招致了中国企业营销战略的单一性。为了追求市场份额和发卖量,价钱战和促销战似乎就是国内企业的独一战略。在价钱战中,中国企业利润在减少,实力在减弱。
(4)缺乏创新的精神
文化营销的实质就是重在立异,而不是简略照搬书本上或他人现成的器械。除了少局部企业真正寻觅到了产物的文化基因外,大局部产物的文化塑造都是以企业自我好处观为中间的文化堆砌,是僵硬和惨白的,比方只是想到一个好听的名字就如获至珍,立时就开拓产物,进行主观的文化臆造,只是想当然以为这个产物必然不错。
4.3如家酒店企业文化营销策略
构建酒店的企业文化是酒店企业文化营销的基本,是企业文化营销得以强化和推行的根底。○5酒店应依据本身特点,选择顾客所承受的中心价值观,并把这种中心价值观贯串于酒店的运营理念、规章准则、员工守则等各个内部环节,构成酒店的文化系统。因而,必需将以下几点作为构建酒店企业文化的重点:
(一)以服务意识为基础
酒店既没有普通意义上的生产,也没有物质商品发卖。它是一种以有形产物为载体,无形效劳为主体效劳运营性的企业。评价其产物好坏的根本规范是效劳质量的好坏。酒店产物的出产与消费同步性、可变性、不成贮存性、非专利性和购置理性化等特点,使得以效劳为主体的酒店产物质量显得尤其主要—为顾客供应优质效劳是酒店业的生命。效劳认识是酒店企业文化的根本特点。但若何给效劳质量下个界说、如何反省和节制,做起来却十分坚苦。比方,一家酒店总台人员的效劳质量,不只表现在其为客人处理入住或离店手续时能否完全依照规则的顺序任务,供应的效劳能否实时而且有用,还表现在其仪表、言谈、举止等方面。前者的规范轻易量化,后者的规范则难以量化。人们常常会碰到如许一些状况,进入一家酒店,固然效劳蜜斯非常谦让,但总让人有一种虚伪的,拒人以千里之外的觉得。因而,酒店效劳质量的进步,虽然也要注重设备设备的无缺无缺,注重员工效劳技艺的培育,有严厉的任务规章和反省准则。但最主要的是培育全体员工的效劳认识。这种效劳认识,就是“顾客至上”的观念,也是构建酒店企业文化的根底。但是,效劳认识的贯彻和强化却非易事,阻力首要来自两个方面:其一,酒店效劳任务自身的非凡性,如世界劳工组织研讨所指出,酒店员工的劳动具有技能性低、劳动日长、膂力委靡、心思制约多、时节性强等特点,这些特点不只使酒店员工的活动性极高,并且会形成员工的职业倦怠,进而影响效劳立场和效劳质量;其二,受传统文化的影响,社会上对酒店职业存在诸多成见,这种成见往往会使员工对效劳岗亭的认知发作严重偏离,障碍优越效劳立场和认识的树立。这就要求治理者必需对此予以高度注重,关于效劳认识的强调,不克不及逗留在口头或纸上,而是要在招工、培训、日常治理等主要环节上下一番功夫。譬如在雇用时,不克不及只注重外表,还应充沛调查应聘者的心思特点和职业意向:对新员工的培训既要留意技艺练习,更要注重效劳认识养成:治理人员应该常常深化一线直接向客人供应效劳,以起到示范效果。如斯,效劳理念才干普遍浸透并表现在酒店一切的行为之中。
(二)以文化意识为重点
酒店企业的顾客固然也有着物质方面的需求,但以精力方面的需求为主,经过对文化的追求到达精力上的知足。因而,酒店企业的有形产物(设备设备和附带物质产物)以及人员的效劳运动,除了要具有适用性以外,还必需具有知足顾客求新、求美、求知的文化功用。酒店的文化认识越强,所供应的综合效劳的文化档次越高,就越可以在较高程度上知足顾客的需求,也就会吸引越来越多的顾客,扩展本人在市场合占的份额。因而,酒店需求在治理人员和员工中竖立如许的文化认识,还也只要进步他们相关的文化素养,才干在员工行为和形象、治理准则、产物设计、对外公关营销等方面表现酒店的文化档次。比方,深圳威尼斯皇冠假期酒店不时对员工进行培训,让他们真正调查威尼斯前史与文化艺术,引进意大利语,使每一个员工都能意图大利语向顾客透露表现最真挚的问候。很多传统的企业治理构造强调组织方式、规章准则和伎俩等硬要素,无视人员作风、企业精力等软要素;强调经济伎俩,无视文化伎俩。但锦江酒店集团的“锦江形式”中,就愈加强调中国特征,把中国传统品德文化融入酒店的企业文化中,注入了更多的情面味,树立起一种协作、信赖、友好、连合、奋进的文化心思情况,一起为完成企业目的起劲任务。不只如斯,“锦江形式”还把国际规范与中国特征高度交融,他们为分歧条理的客人发明了一个中西合璧的、多样化的、带有浓重文化颜色的情况。
(三)形式要多元化
酒店是涉外性企业,要招待分歧国度或地域的旅客,而这些旅行者有分歧的文化布景、审美趋势和行为特征。从开展的角度看,酒店企业必需越来越多地上向国际市场,必需面临顾客群越来越多元化的国际性特点。还,跟着酒店治理公司委托治理和中外合伙、外商独资酒店的增多,酒店的员工组成也越来越复杂,统一家酒店的员工和治理人员能够来自分歧的国籍和分歧的地域,他们各自所代表的文化在这里进行互相的碰撞和融合,然后构成了酒店企业文化的一局部。这些都决议酒店的企业文化应该是世界性和多元性的。
因而,设计和推出具有世界性的感觉,使顾客在文化认同中发生亲热感、平安感和享用感。还要在治理和效劳的各个方面争夺与国际接轨,协调分歧员工之间的文化,兼容并包地接收和应用它们,构成不变而多元的酒店企业文化。还需指出,对酒店企业文化世界性特点的强调并不等于要否认酒店企业文化的民族性、地区性。世界性同民族性、地区性并不是截然敌对的两个方面,相反,它们可以互生共荣。酒店在营建企业文化时要留意文化求异和文化认同的均衡,既不克不及不具民族、地区特征,也不克不及单方面过火地只强调民族性、地区性,而是要稳重调查分歧地区、分歧国度文化所包括的文化要素之间相容与不相容的关系,然后构建既有民族当地特征又具有世界意义的新文化。
(四)人性化的企业文化
内部治理的人道化,是任何一种企业都必需注重的开展趋向,作为效劳性企业的酒店,这一点显得尤其主要,缘由首要在于:酒店供应的效劳,大都都是面临面的效劳,面临面的两边都是有思维情绪的人:顾客是有思维情绪的,需求友善的看待;直接为顾客供应效劳的员工也是有思维情绪的,也需求获得情绪的安慰。假如一线员工本身得不到优质效劳,就难以向顾客供应优质效劳。
5如家酒店与外国知名连锁酒店的企业文化营销策略比较
5.1如家酒店企业文化营销策略的优点
如家酒店针对的消费群体主要是常年在外出差的工作人士,这个市场定位很好,这些人员虽然流动性很大,不容易控制,但是这样的消费群体,有助于企业宣传。如家酒店也就是针对这些人,才对自己的酒店,要求提高房间舒适度,降低奢侈度的营销策略,这种营销是比较切合实际的,这样无论是对客户来说,还是对这个行业来说,都是很有利的。作为一个酒店,给顾客最大的满足就是,能否做到像家一样的舒适,而如家酒店的企业文化做到了,它要求企业给顾客带去的服务和享受像家的感觉一样,这就是如家酒店的文化营销的成功之处。
5.2如家酒店企业文化营销策略的不足
把文化营销中的文化当作是手段,而不是最终目的。只有建立一个长期的目标并不断的完善自身的企业文化,才能树立企业在市场中的长期形象,保证企业的长期利润最大化,才能做到基业长青。然而企业在文化营销的构建中只关注眼前利益,把文化当作是营销的手段,这是短视的行为,可能短期内营销效果很好,但是忽视了长期的利益。
5.3如何借鉴外国连锁酒店的企业文化营销策略的优点
(一)产品策略
(1)品牌营销
经济型酒店的发展,为我国酒店集团提供了新的机会,在发展经济型酒店方面,国内的酒店集团比国外的酒店集团有更多的优势,国内酒店集团应充分利用这一有利时机,抓住机会和新的经济增长点,走出一条适合中国国情的经济型酒店集团化发展之路。
(2)注重产品质量
虽然经济型酒店提供的是有限服务,但这并不意味其产品是简单或简陋的,经济型酒店需要对目标市场再进行细化,确定自己酒店的目标顾客是商务客还是旅游观光客等,针对自己的主要目标顾客群,认真研究其消费需求,为其提供最适合的产品与服务。如果目标顾客主要是商务客人,那么房间内可以提供必要的移动办公设备;若目标顾客以观光游客为主,则考虑提供观光指南等与旅游有关的物品。
(二)定价策略
酒店需要以成本为基础,按照季节为各个细分市场制定灵活的的价格,以最终达到营销目标。比如,有些企业业务员出差的住宿费用有严格的标准或实行了定额包干制,超过了就得自己掏钱补齐。所以,经济型酒店的客房产品要针对不同的顾客,通过楼层的设置使不同的顾客群分开,进行适当地差异性配置,比如在商务客房间提供互联网接入、打印、传真等办公条件,在价格上可以有所区别,以满足不同支付能力客人的消费需求。经济型酒店欲占领市场,必须在产品价格上具有一定的优势,而决定价格的关键因素之一是成本控制,只有成功地控制运行成本,产品价格降低,让顾客觉得物有所值,酒店才有竞争力,才能持续发展。
(三)营销渠道策略
(1)充分利用互联网
利用多媒体技术可以把酒店设施设备、内部的环境装修,还有各种特色服务,都在互联网上非常动态的表现出来。客人可以更快的了解酒店,足不出户就可以在家里得到视觉上、形象化的服务。
(2)完善信息系统和预订网络
目前我国国内的连锁型酒店在网络方面的客服跟踪系统还很不完善,仍是制约国内经济连锁酒店发展的一个瓶颈。在美国速8和法国雅高这样的国际型经济连锁酒店中都会有一个全球酒店预订系统,里面详细地记录客户的资料包括个人喜好甚至一些生活习惯,会使客户在任何一个拥有连锁店的城市都能够得到方便快捷的服务。而国内即使一些大型的连锁酒店在网络跟踪这方面仍然还有很大的空缺,所以,必须在这方面及时弥补,尽快完善信息系统及网络管理,缩小与国外经济型酒店的差距,以便在未来的市场竞争中与之抗衡。
(四)促销策略
(1)人员推销策略
通常,人员推销是指专职推销员所进行的推销活动。经济型酒店由于受人力成本、运行成本等所限,不可能像一些星级酒店那样配备专职推销员,从广义的角度来说,经济型酒店内与顾客直接接触的员工都可以成为酒店推销员,承担酒店推销的义务。人员推销在酒店业中是一种极有效的销售手段,由于推销员可以同顾客接触,这就决定了人员推销在双向沟通、深入沟通、建立关系等方面要优于其他促销手段。
(2)广告促销策略
经济型酒店广告促销策略的原则应是以人为本,以情感人、广交朋友,形成口碑。经济型酒店一般没有实力去做报纸、电视等方面的硬广告,也不可能搞大型的公关活动,只能靠销售人员乃至全体员工用自己的真情照顾好每一位客人,使他们受到感染,不仅自己成为酒店的忠诚顾客,而且还自觉自愿地为酒店当义务推销员,向自己的亲朋好友、熟人介绍入住过的酒店。如果客人中有记者、作家或文学爱好者,酒店就更要抓住机会,为他们提供一切可提供的资料,通过他们的笔和镜头,多做不花钱的广告.
(3)公共关系策略
中国的具体国情,决定了中国的经济型酒店可以借鉴国外的成功经验,但不能生搬硬套国外的现成模式,必须根据我国的实际情况,选择适合的发展战略,制定相应的营销策略,才能使经济型酒店健康发展。如家作为本土发展最快速的经济型酒店,其营销策略应该被借鉴。善意对待酒店所在地的社区政府和居民,与大众传媒建立良好的关系,通过一些公益活动或突发事件,传播酒店的正面信息,良好的公共关系可将负面影响减至最低。
6结论与展望
在现代市场经济运动中,文化营销曾经成为投合消费者深层诉求,树立企业差别化优势,进步企业中心竞争力的有力伎俩。在具有深沉文化渊源的餐饮行业,合理选择文化营销战略,充沛发扬文化要素对运营运动的促进效果,唤起消费者对本企业产物的需求,博得消费者对企业的认同,使企业在剧烈的市场竞争中处于不败之地。如家酒店,只要跟随时代的节奏,顺应时代的变迁,不断调整自己的文化营销方式,就能稳居酒店业第一的宝座。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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