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会计电算化是把电子计算机和现代数据处理技术应用到会计工作中的简称,是用电子计算机代替人工记账、算账和报账,以及部分代替人脑完成对会计信息的分析、预测、决策的过程,其目的是提高企业财会管理水平和经济效益,从而实现会计工作的现代化。会计电算化是一个人机相结合的系统,其基本构成包括会计人员、硬件资源、软件资源和信息资源等要素,其核心部分则是功能完善的会计软件资源。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:会计电算化内部管理制度的建立相关论文。内容仅供参考阅读!
会计电算化内部管理制度的建立全文如下:
开展会计电算化的单位应根据工作需要,建立健全包括会计电算化岗位责任制、会计电算化操作管理制度、计算机硬软件和数据管理制度、电算化会计档案管理制度的会计电算化内部管理制度,保证会计电算化工作的顺利开展。
建立会计电算化岗位责任制,要明确各个工作岗位的职责范围,切实做到事事有人管,人人有专责,办事有要求,工作有检查。
会计电算化后的工作岗位可分为基本会计岗位和电算化会计岗位。基本会计岗位可包括会计主管、出纳、会计核算各岗、稽核、会计档案管理等工作岗位。电算化会计岗位包括直接管理、操作、维护计算机及会计软件系统的工作岗位。
电算化会计岗位和工作职责一般可划分如下:
(1)电算主管。负责协调计算机及会计软件系统的运行工作,要求具备会计和计算机知识,以及相关的会计电算化组织管理的经验。电算化主管可由会计主管兼任,采用中小型计算机和计算机网络会计软件的单位,应设立此岗位。
(2)软件操作。负责输入记账凭证和原始凭证等会计数据,输出记账凭证、会计账簿、报表,和进行部分会计数据处理工作,要求具备会计软件操作知识,达到会计电算化初级知识培训的水平;各单位应鼓励基本会计岗位的会计人员兼任软件操作岗位的工作。
(3)审核记账。负责对输入计算机的会计数据(记账凭证和原始凭证等)进行审核,操作会计软件登记机内账簿,对打印输出的账簿、报表进行确认;此岗要求具备会计和计算机知识,达到会计电算化初级知识培训的水平,可由主管会计兼任。
(4)电算维护。负责保证计算机硬件、软件的正常运行,管理机内会计数据。此岗要求具备计算机和会计知识,经过会计电算化中级知识培训。采用大型、小型计算机和计算机网络会计软件的单位,应设立此岗位,此岗在大中型企业中应由专职人员担任。
(5)电算审查。负责监督计算机及会计软件系统的运行,防止利用计算机进行舞弊;要求具备会计和计算机知识,达到会计电算化中级知识培训的水平,此岗可由会计稽核人员兼任;采用大型、小型计算机和大型会计软件的单位,可设立此岗位。
(6)数据分析。负责对计算机内的会计数据进行分析,要求具备计算机和会计知识,达到会计电算化中级知识培训的水平;采用大型、小型计算机和计算机网络会计软件的单位,可设立此岗位,由主管会计兼任。
实施会计电算化过程中,各单位可根据内部牵制制度的要求和本单位的工作需要,参照上述对电算化会计岗位的划分进行调整和设立必要的工作岗位。基本会计岗位和电算化会计岗位,可在保证会计数据安全的前提下交叉设置,各岗位人员要保持相对稳定。由本单位人员进行会计软件开发的,还可设立软件开发岗位。小型企事业单位设立电算化会计岗位,应根据实际需要对上述岗位进行适当合并。
会计电算化操作管理制度的主要内容包括:
(1)明确规定上机操作人员对会计软件的操作工作内容和权限,对操作密码要严格管理,指点专人定期更换密码,杜绝未经授权人员操作会计软件。
(2)预防已输入计算机的原始凭证和记账凭证等会计数据未经审核而登入机内账簿。
(3)操作人员离开机房前,应执行相应命令退出会计软件。
(4)根据本单位实际情况,由专人保存必要的上机操作记录,记录操作人、操作时间、操作内容、故障情况等内容。
计算机硬件、软件和数据管理制度的主要内容包括:
(1)保证机房设备安全和计算机正常运行是进行会计电算化的前提条件,要经常对有关设备进行保养,保持机房和设备的整洁,防止意外事故的发生。
(2)确保会计数据和会计软件的安全保密,防止对数据和软件的非法修改和删除;对磁性介质存放的数据要保存双备份。
(3)对正在使用的会计核算软件进行修改、对通用会计软件进行升级和计算机硬件设备进行更换等工作,要有一定的审批手续;在软件修改、升级和硬件更换过程中,要保证实际会计数据的连续和安全,并由有关人员进行监督。
(4)健全计算机硬件和软件出现故障时进行排除的管理措施,保证会计数据的完整性。
(5)健全必要的防治计算机病毒的措施。
电算化会计档案管理制度的主要内容包括:
(1)电算化会计档案,包括存储在计算机硬盘中的会计数据以及其他磁性介质或光盘存储的会计数据和计算机打印出来的书面等形式的会计数据;会计数据是指记账凭证、会计账簿、会计报表(包括报表格式和计算公式)等数据。
(2)电算化会计档案管理是重要的会计基础工作,要严格按照财政部有关规定的要求对会计档案进行管理,由专人负责。
(3)对电算化会计档案管理要做好防磁、防火、防潮和防尘工作,重要会计档案应准备双份,存放在两个不同的地点。
(4)采用磁性介质保存会计档案,要定期进行检查,定期进行复制,防止由于磁性介质损坏而使会计档案丢失。
(5)通用会计软件、定点开发会计软件、通用与定点开发相结合会计软件的全套文档资料以及会计软件程序,视同会计档案保管,保管期截止该软件停止使用或有重大更改之后的五年。
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绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一,绩效管理的标准规范,绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范,使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。为提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围。因此绩效管理制度是公司管理体系中重要的组成部分,也是人力资源管理管理核心保障。以下是读文网小编为大家精心准备的:基层医疗卫生机构绩效管理制度相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
基层医疗卫生机构绩效管理制度全文如下:
医疗保险体系覆盖下医疗卫生机构其绩效管理体系中,以卫生行政部门为监管主体,基层医疗卫生机构绩效管理以医疗保险机构为主体’医疗保险体制下医疗卫生机构的绩效管理方式以按人头付费的制度为主。按人头付费的制度包括以下几个方面:第一,医疗卫生机构在医疗保险机构管制下实施人头付费标准。第二’医疗卫生机构在医疗保险机构的管理下采用按人头付费的方式。第三,基层医疗卫生机构在医疗保险机构的管理下实施“结余归己、超支自付”奖惩制度。其中,付费以绩效管理理论为标准,同时是考核的最佳指标;付费方式是考核的最佳方式,剩余控制权是奖惩的最佳机制。
2.1两种绩效管体制本质性区别
目前,我醒疗保险棚細于政赫式_額事业单位,在此翻之上’社会医疗保随经办体系显示的是政府的责任以及机构的公益特征,但该体制会造成参保人同保险人之间缺乏激励性的相容机制。全民医疗服务体制之下,大众通常以政府行政角度(管制角度)去进行公立医疗机构绩效管理的内涵解构,并以此角度对公立医疗机构的绩效管理体系加以定位。在此情况之下,医疗服务体系覆盖下的医疗卫生机构其绩效管理体系就其本质上而言,是绩效管制方面的体系。医疗保险体系覆盖下,大众通常以政府管理角度(治理角度)去进行公立医疗机构绩效管理的内涵解构,并以此角度对公立医疗机构的绩效管理制度予以安排。
2.2两种制度差异的根源
造成两种制度差异的根源主要有如下三个因素:
第一,费用支付标准存在很强的科学性。医疗机构参照相关规定对人头付费标准予以落实,按人头付费是市场机制中医疗服务的供求双方实现公平博弈的结果,按人头付费的标准不会因“虚高”现象而对医疗服务中的需求方造成不利,同时也不会因医疗服务价格“虚低”对应供方带来不利的影响,进而促进医疗服务中供应以及需求双方“均衡”局面的实现。反之,由行政机关构建的机制和制定的收费标准,必然代表供应方的利用且出现一时低一时高的情况,很容易使医疗卫生服务价格出现波动以及扭曲,以此使医疗卫生机构中卫生资源的配置不具备合理及有效性。
第二,预付费方式有激励体系。医疗服务机构的付费方式就本质而言,是医疗服务当中需求方对供应方进行的绩效管理体系’各种类型的医疗保险付费形式对医疗机构约束以及激励机制的形成有不同的影响’例如:医疗保险中若使用后付费方式,会形成医生、医院的单点形式,患者及医保对医疗费用产生约束以及激励作用。后付费方式的约束以及激励机制容易使医疗机构养成以成本为核心的服务思维模式,进而对医疗卫生服务的费用予以控制对医疗卫生服务价格进行优化。医疗保险的预付费形式是对医生诱导患者消费的约束,同时还是有效的过度医疗治理机制。
第三,按人头付费符合基层医疗卫生机构的功能。按人头付费的方式之下,我国基层的医疗卫生机构常常能够以:防未病、治小病、转大病的理念进行职业行为的规范,以此减少大众医疗费用中人头费用的支出,最终促舰方利益最大化的实现。由此可见,按人头付费W方式支概疗麵更符合当翻情下医疗卫生机的转舰务、撫诊治、公共卫生等E疗功難定位。
第一,参照相关规定对人头付费标准予以落实,按人头付费是市场机制中医疗服务的供求双方实现公平博弈的结果,按人头付费的标准不会因“虚高”现象而对医疗服务中的需求方造成不利,同时也不会因医疗服务价格“虚低”对应供方带来不利的影响,进而促进医疗服务中供应以及需求双方“均衡”局面的实现。反之,由行政机关构建的机制和制定的收费标准,必然代表供应方的利用且出现一时低一时高的情况,很容易使医疗卫生服务价格出现波动以及扭曲,以此使医疗卫生机构中卫生资源的配置不具备合理及有效性。
第二,预付费方式有激励体系。医疗服务机构的付费方式就本质而言,是医疗服务当中需求方对供应方进行的绩效管理体系’各种类型的医疗保险付费形式对医疗机构约束以及激励机制的形成有不同的影响’例如:医疗保险中若使用后付费方式,会形成医生、医院的单点形式,患者及医保对医疗费用产生约束以及激励作用。后付费方式的约束以及激励机制容易使医疗机构养成以成本为核心的服务思维模式,进而对医疗卫生服务的费用予以控制对医疗卫生服务价格进行优化。医疗保险的预付费形式是对医生诱导患者消费的约束,同时还是有效的过度医疗治理机制。
第三,按人头付费符合基层医疗卫生机构的功能。按人头付费的方式之下,我国基层的医疗卫生机构常常能够以:防未病、治小病、转大病的理念进行职业行为的规范,以此减少大众医疗费用中人头费用的支出,最终促舰方利益最大化的实现。由此可见,按人头付费W方式支概疗麵更符合当翻情下医疗卫生机的转舰务、撫诊治、公共卫生等E疗功難定位。制作为绩效奖惩机制中市场化的绩效管理体系。在全民的医疗服务体系覆盖下医疗卫生机构其绩效管理体系就本质而言,是绩效管制方面的体制;全民的医疗保险体系覆盖下医疗生机构其绩效管理体系就本质而言,是绩效治理方面的体制。
两种体系的考核主体以及考核对象间构成的相互制约且促进的制衡关系,以此促进服务对象、绩效考核主体以及绩效考核对象之间的促进与包容关系,并且更为有效、科学且合理地对医疗卫生服务的性价比予以提升,所以,绩效监管体系与在推动医疗卫生机构均衡、积极、公益性方面比绩效管制体系具有更多的优势以此更强的功能性。综上所述,基层的医疗卫生机构其绩效的管制体制,是当前垄断形式下行政管理的受诊制度;按人数付费体系之下,基层的医疗卫生机构使用的绩效管制体系是当前使用的首诊体系机制。
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行政管理 是运用国家权力对社会事务的一种管理活动。也可以泛指一切企业、事业单位的行政事务管理工作。行政管理系统是一类组织系统。它是社会系统的一个重要分系统。以下是读文网小编今天为大家精心准备的行政管理论文相关范文:浅谈建立公务员失业保险制度。内容仅供参考,欢迎阅读!
浅谈建立公务员失业保险制度全文如下:
摘要:随着政府机构改革的深化及《公务员法》的实施,公务员辞职和辞退现象将趋于频繁,只有建立合理的公务员失业保险制度,才能保障失业公务员的合法权益,完善整个国家的社会保障体系。本文阐述了建立我国公务员失业保险制度的现状和必然性,并由此提出了建立公务员失业保险制度的一些对策。
论文关键词:失业保险,制度建设
(一)失业保险的定义
失业保险是指国家通过立法强制实行的,由社会集中建立基金,对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。它是社会保障体系的重要组成部分,是社会保险的主要项目之一,同时也是我国劳动就业体制的重要内容。失业保险是为了保障失业人员的基本生活、促进劳动力的合理流动,扩大就业渠道,深化国有企业改革,实施减员增效、下岗分流和维护社会稳定。失业保险具有普遍性、强制性和互济性的特点。
(二)失业保险制度的发展过程
我国的失业保险制度是在计划经济向市场经济过渡的过程中产生并逐步完善的。随着改革开放的深入,我国失业问题由隐转明。为了解决下岗和失业问题,国家启动了失业保险工程。1986年7月,为了配合国有企业改革和实行劳动合同制,国务院颁布了《国营企业职工待业保险暂行规定》,明确规定对国营企业职工实行职工待业保险制度,标志着我国失业保险制度正式建立。1993年4月,国务院根据国有企业发展过程中出现的大量下岗待业职工的问题,又颁布了《国有企业职工待业保险规定》,这标志着我国失业保险制度进入了正常运行时期。这个暂行条例的实施对经济体制的改革和深化,对于市场经济的发展以及社会的稳定和职工利益的保护等起到了一定的积极作用。但是由于在运行的过程中存在适用范围窄、基金承受能力较弱、统筹程度不高、管理体制混乱等问题,1999 年1 月22 日国务院发布并实施《失业保险条例》, 将以往的失业保险范围由原来的国有企业职工扩大到城镇各类企业、事业单位及其职工, 建立了全国城镇失业保险制度的基本框架。2001年, 与《失业保险条例》配套的各项规章制度相继出台, 使失业保险逐步规范。然而, 我国失业保险的保障范围还过于狭窄, 有待进一步拓宽,就如笔者将要谈到的公务员的失业保险制度。
1996年人事部发布的《国家公务员被辞退后有关问题的暂行办法》规定:公务员被辞退后,从被辞退的次月起,由有关机构按月发给辞退费。辞退费标准由省级人民政府根据低于公务员办事员的最低工资、高于社会救济的原则确定。该办法还规定,在已开展机关工作人员失业保险的地区,暂按当地失业保险规定办理。但是,有关机构具体指哪个机构,在已开展公务员失业保险的地区,暂按当地失业保险规定办理,具体由哪个机构来组织实施等这些管理机构职责都不明确,给政策的具体执行造成了不利影响。
而从《公务员法》颁布之日起, 对公务员失业有了明确的规定, 第七十七条规定: “ 国家建立公务员保险制度,保障公务员在退休、患病、工伤、生育、失业等情况下获得帮助和补偿”; 第八十五条还规定: “被辞退的公务员, 可以领取辞退费或者根据国家有关规定享受失业保险”。法律规定了失业的公务员可享受失业保险,但是这项政策只适用于公务员被辞退这一种情况。由于其他原因失业的公务员(如被开除的公务员)不仅享受不到辞退费政策,而且也无法享受其他失业待遇,形成了制度上的空白。再者就是对如何促进失业的公务员再就业没有说法。公务员失业以后,不再保留公务员身份。由于报考公务员有素质、年龄等条件要求,这就意味着公务员失业后很难再次考进公务员队伍。对于失业的公务员来说,如何实现再就业,是摆在他们面前的一个突出问题。从目前规定看,只有对被辞退的公务员发放辞退费的政策,即使是在这项政策里,也没有包括如何促进其实现再就业的内容。目前,劳动力市场、人才市场基本上是分设的,体制、机制等方面都存在衔接不畅等问题,所以从这个意义上说,妥善解决公务员失业后的再就业问题,还存在不少困难。
(1)保证政府机构改革方案顺利实施的需要
第九届全国人民代表大会第一次会议通过的政府机构改革方案, 正是国家转变政府机构职能、推进政治体制改革、适应市场经济发展要求的重大举措。现在, 地方各级政府机构的改革正在有序推进。政府机构的精简、转换职能意味着 一部分公务员面临着分流、下岗、失业, 公务员只有在政府里才能享受各种保障, 一旦离开政府, 各种保险就没有了保障, 精减公务员就显得困难重重。因此 没有公务员失业保险制度与其衔接, 必将阻碍政府机构改革的进程。
(二)保障公务员基本权利的需要
公务员在被辞退或被开除、失去职业的情况下,有从国家或社会获得生活保障、创造再就业机会和救助的权利。公务员失业保险制度的建立, 有利于保护失业公务员的生存权利。随着政府机构改革的深化及《公务员法》的实施, 公务员辞职和辞退现象将趋于频繁, 从辞职或被辞退起到再次寻求到新的工作之间的期限, 可视为公务员失业。
(三) 建立健全我国社会保障体系的需要
建立健全统一的多层次的社会保障体系, 是发展我国社会主义市场经济的重要条件。失业保险制度, 是我国统一的多层次的社会保障体系的重要组成部分, 属于国家法律强制实行的社会保险, 起着社会稳定的“减震器”和“安全阀”作用, 为其他社会保险制度无法替代。尽快建立国家公务员失业保险制度, 无疑有助于完善我国的社会保障制度。
(一) 加强公务员失业保险的立法工作
只有建立起系统的、科学的并具有权威性和普遍约束力的国家公务员失业保险法律、法规体系,才能为国家公务员失业保险制度及其工作提供起码的活动准则和行为规范, 也才会使国家公务员失业保险工作得到落实和执行。目前, 我国仅有《劳动法》和《国家公务员暂行条例》等对国家公务员失业保险进行了原则性规定, 而缺乏对国家公务员失业保险进行具体规定的法律、法规。因此, 必须尽快加强国家公务员失业保险的立法工作, 首先要在宪法中增补失业保险的条款, 以增强失业保险法制建设的权威性; 其次, 要加快制定《国家公务员法》和社会保障综合法即《社会保障法》; 第三, 要通过制定专门法规, 如《失业保险法》或完善现有的《失业保险条例》, 扩大失业保险的覆盖面, 对国家公务员失业保险作出具体明确规定, 维护失业保险法律、法规的真正效力; 第四, 要明确和制定有关法律责任和处罚条款, 以发挥国家公务员失业保险法律的威慑力。
(二) 建立统一的国家公务员失业保险管理机构
第九届全国人民代表大会第一次会议通过的政府机构改革方案中, 规定设立劳动和社会保障部, 统管全国社会保障工作。国家公务员失业保险工作作为社会保障工作的重要组成部分, 理所应当纳入劳动和社会保障部的职责范围, 并应成立具体统管国家公务员失业保险工作的部门, 其主要职责是制定国家公务员失业保险的法规、制度和政策, 监控和协调国家公务员失业保险工作的运行等。各级地方人民政府的劳动和社会保障厅(局) 也要设立具体管理国家公务员失业保险的机构, 统一经办各地国家公务员的失业保险工作。
这样, 就可以在全国建立起国家公务员失业保险网络体系
(3)改革完善公务员养老保险制度。
应尽快建立和推行社会统筹和个人账户相结合的养老保险基金统筹模式, 并采取养老保险金待遇分段给付的办法, 以保障失业公务员的法定权益, 为其再就业创造条件, 并促使公务员养老保险制度同企业养老保险制度相衔接。
(四)设立国家公务员失业保险基金
根据公务员职业特点,由国家单独为公务员建立一套失业保险制度,这个制度可以实行基金式,即由单位和公务员个人共同出资形成失业保险基金,在公务员失业时为其提供各种待遇和促进再就业服务的资金支持;应注意国家公务员承担着组织和协调国民经济和社会发展的重要责任, 应主要由国家负担失业保险经费,另外要加强对国家公务员失业保险基金的管理, 建立健全国家公务员失业保险基金使用和管理的制衡机制和监督机制, 要吸取现行失业保险基金中较普遍存在的浪费严重、资金被挪用的教训, 建立由财政、审计、银行、工会等部门参加的失业基金管理委员会, 切实加强对国家公务员失业保险基金筹集、使用的管理和监督, 严格审批国家公务员失业保险基金年度预算和年度决算, 将失业保险基金营运纳入国家财政部门和审计部门的监督之下, 做到专款专用。
[1]毛健1 失业保险〔M〕1 北京: 中国劳动社会保障出版社,2004
[2]曾煜1 新编失业保险实用指南〔M〕1 北京: 中国建材工业出版社, 2003
[3]多吉才让著《新时期中国社会保障体制改革的理论和实践》, 中共中央党校出版社1995 年版。
[4]郑功成著《论中国特色的社会保障道路》, 武汉大学出版社1997 年版
[5]张琪、刘雄编《社会保障体制改革》, 经济管理大学报社1996 年版
[6]《社会保障制度》, 中国人民大学书报资料中心, 1998 年第1 —12 期
[7]《社会保障制度》, 中国人民大学书报资料中心, 1999 年第1 —5 期
[8]程绍萍《建立公务员失业保险制度的必要性及对策思考 》中国劳动关系学院学报 ,第20 卷第1 期
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摘要:绩效预算是市场经济条件下预算改革的方向,推行绩效预算在我国正处于理论准备和调研可行性阶段。正确理解绩效预算的含义才能在绩效预算改革中少走弯路。本报告根据绩效预算的起因以及西方国家对绩效预算所作的相关定义,对绩效预算的确切含义做了探讨,并着重分析了政府绩效评价体系与绩效预算的关系。本报告根据科学发展观和执政为民的执政观对政府绩效作出了解释,并认为政府绩效评价体系作为绩效预算的基础部分,其基本要点包括确定政府目标、评价标准和评价指标。本报告认为,地方政府政绩考核作为政府绩效评价体系的雏型,其内容的设计及其合理化对推行绩效预算具有奠基作用。
关键词:绩效 预算 制度 改革
绩效预算自二十世纪四十年代提出以来,目前已经有50多个国家不同程度地实施了绩效预算。从国际经验角度看,绩效预算的产生有特定背景条件,伴随着绩效预算的完善过程中,这种预算模式也形成了稳定的基本内容。
一、如何理解绩效预算的确切含义
对绩效预算确切含义的理解直接决定着如何编制绩效预算、如何认识推行绩效预算的可行性、如何分阶段完善绩效预算与行政管理体制运行之间的关系。
西方国家虽然推行绩效预算已有较长时间,但对究竟什么是绩效预算仍然争论不休。人们普遍认可的是绩效预算是一种结果导向的预算,争议的焦点在于如何给出一个完整的定义。
世界银行专家沙利文认为:绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,具体来说就是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。瑞典的决策部门认为:绩效管理并不是单纯的一些措施或方法,而是一个非常广义的概念。绩效管理的目的就是要实现成效和效率,成效是指应该做的事,效率是指要合理、高效地做事。澳大利亚把绩效预算分成五个部分:一是政府要办的事;二是配置预算资源;三是以结果为中心制定绩效目标;四是评价目标实现状况的标准;五是评价绩效的指标体系。由此可看出澳大利亚是把绩效预算归结为政府行政活动的资金支持体系的评价模式。
推行绩效预算在我国还处于理论准备和调研可行性阶段。此间,人们首先想到的就是搞清楚什么叫绩效预算。一些人认为可直接引用西方国家的定义,一些人则认为应该从我国的实际情况出发给出适合改革方向要求的定义。现在突出的问题就是作为绩效预算发源地的西方国家也没有在绩效预算定义上达成共识,做为仍处于构建适应公共财政要求的预算体制的中国当然更是在定义上争议不休。但有必要指出:中国在讨论什么是绩效预算概念时,似乎没有区别开一些基本概念之间的差别,进一步说就是有时把绩效预算、支出评价、预算绩效三个概念混为一谈。必须看到,这三个概念是完全不同的,具体而言,绩效预算是一个大系统,支出评价和预算绩效是这个大系统中的子系统。如果把三者混为一谈,无疑就是扭曲了绩效预算的本质特征。
应该承认,把握绩效预算的确切含义确非易事。从已有的国内外争论来看,人们认识上的不统一,原因之一在于对绩效预算的理解角度的差别。当人们从预算编制方法角度去给绩效预算下定义时,似乎非常难以说清绩效预算与基数法和零基法之间的确切差别,因而提不出令人信服的定义;而当人们从预算执行结果角度去定义绩效预算时,又往往难以搞清楚投入与产出之间的联系。
那么,究竟什么是绩效预算?怎样定义才相对合理呢?我们认为:解决这个问题必须把握好定义的角度。确定角度,应从理想模式与可能模式之间的关系去进行。进一步说,我们在给绩效预算下定义时,既要从预期目标出发,又要充分考虑已有的实践给予人们的启示,既要把握公共财政条件下预算制度的基本特征,又要认清绩效预算的特殊要求。由此,可以说,绩效预算首先是一种新式预算理念,它要求人们在编制预算时要以机构绩效为依据,进一步说,就是要把拨款和要做的事的结果联系起来。应该承认,这种理念并没有量的显示,就如同说“爱有多深”无法用数字表示一样,然而必须看到,这种理念相对于以往单纯分配资金的预算确实是一种突破,本质上是把行政目标与预算资源配置勾通起来了。其次,可以说,绩效预算又是绩效的核算,进一步说,就是从资金使用的角度去分别规划政府各个机构在单一预算年度内可能取得的绩效。再其次,绩效预算是一种示意图,它体现的是以民为本的执政观念,进一步说,就是预算资源的使用必须产生某种社会效益,而这种效益应是社会公众所需要的,并非简单地由政府认为应该取得的效益。概言之:绩效预算是一种预算模式,容含着预算理念和预算过程的重要变化,而预算编制方法的变化只是绩效预算实现方式所采用的手段。
二、如何构建政府绩效评价体系
政府绩效本质上是政府的发展观和政绩观的具体表现。在一个国家或地区内,发展观、政绩观、理财观三者之间有着内在因果关系,其中发展观是基础,当政府选择了发展模式之后,遵从这一模式的要求推进既定的发展战略也就成为政绩的具体表现,政府的财政必须服务于发展观和政绩观落实的需要,理财观自然要依发展模式的特征而相机决定。因此,政府绩效的评价标准和指标体系就是发展观与政绩观的量化表现,财政收支结构则是这种量化表现的政府资金使用体现。
构建政府绩效评价体系首先必须对政府绩效做出合理的解释。这是一个涉及到政府绩效评价标准和确立评价指标的价值判断问题。要做出合理的解释,就必须有合理的前提条件选择。从理论上看,确定合理的前提条件要从发展观和执政观两个角度进行。因为:发展观是政府提倡什么的理念、执政观是政府怎样促进社会发展的理念。
根据科学发展观和执政为民的执政观,政府绩效应该更多的讲求的是政府行政结果的社会效益,其经济效益是依从于社会效益的扩展。因此,政府绩效应是政府各部门在依法执政、民主执政、科学执政的前提下从全社会利益扩展出发为人民办事的效率和结果。具体而言,政府绩效又可划分为三大类:一是行政行为的合规性。这是指政府行为是否遵循了既定的法律、法规、行政规定和组织原则。之所以把合规性列为政府绩效的一类,主要原因在于按照已有的制度安排来行政是为公众提供符合一定质量要求的公共产品的必要条件,我国公共管理中出现的很多问题,公众对政府的很多意见,本身不是在于公共产品供给数量和供给质量与公共产品需求之间的矛盾,而恰恰是在各级政府部门内大量存在的不按现行制度安排办事而引发的诸多矛盾。显然,照章办事就是成绩,就是通过维护法治规范促进广大人民的根本利益。二是公共产品供给数量。公共产品分为有外在物质表现形式和无外在物质表现形式两类,前者如道路,后者如治安。这两类公共产品都可以量化表现。公共产品供给数量体现的是政府部门的工作量和努力程度,因而可说是政府绩效的突出表现。三是公共产品供给的外部正效应。每一种公共产品都有其特定的外部正效应。这种外部正效应是指公共产品自身带来的社会效益。社会治安为公众提供了安全的生活环境、社会救助促进了社会稳定、环境保护保护了人们的身体健康,等等。有必要指出:这种外部正效应的评估是一大难点。因为究竟哪些后果与公共产品供给有着直接的数量关系目前尚无很好的方法来测定。
决定政府绩效评价体系构建的基本因素主要有三方面:一是政府目标。政府目标给出的是政府总体工作方向和部门工作方向。政府目标是政府社会经济发展战略和年度发展计划中的重要内容。政府目标决定着政府要提供哪些方面的公共产品,这是政府绩效评价的基本依据。二是政府工作任务。工作任务是政府目标的具体化,说明的是政府要提供多少公共产品、多长时间完成。工作任务一般表现为政务事项结构。三是政府部门职能分工。界限清晰的政府部门职能分工是政府绩效评价体系的基本决定因素。因为:只有部门责权分明,才能知道哪些事情该谁办,才能知道评价范围,才能知道评价的切入点。
构建政府绩效评价体系首先必须确定合理的评价标准。政府绩效评价体系的核心功能是评价政府绩效好坏程度,因此,评价标准选择自然成为评价起点。选择评价标准应遵循可测度和可操作两项原则。由于政府绩效分为若干类,有必要分类确定政府绩效评价标准。对提供公共服务的一般性政务活动绩效的评价,应以是否照章及时、准确办事为标准,比如对民政部门的低保补助工作的评价就是以能否及时、足额、按标准发放为标准来评价。对行政活动结果与工作人员努力程度密切相关的政务活动的评价应以有弹性的量值为标准来进行。比如公安部门的破案率,年破案率有高有低,其高度可反映公安队伍的工作努力程度和水平高低。对综合社会效益较强的政务活动的评价应以预期效果和实际效果的对比为标准。比如对公共项目的评价就可以项目完成后效果与定项预期效果进行对比来衡量项目绩效。
构建政府绩效评价体系涉及到的核心技术问题是政府绩效评价指标。政府绩效评价指标可分为合规性和效益性两个层次。之所以把合规性放在第一个层次,原因是政府行为的合规是法治社会中取得效益的前提条件。
合规性评价层次上的指标可分为三类:一是合法性指标;二是合乎工作流程类指标;三是合乎政策类指标。
效益性评价层次上的指标可分为三类:一是合乎政府目标的指标,包括总体目标和部门目标;二是综合社会效益类指标;三是工作绩效类指标。
从上述方法论出发,对政府各部门绩效进行评价时,又可把政府部门分为三大类进行:一是综合部门,比如国家发展改革委、外交部、财政部、人民银行总行等;二是社会单项事务管理部门,比如民政部、劳动和社会保障部、公安部、教育部、计生委等;三是经济管理部门,比如铁道部、国家质检总局、国家税务局、国土资源部、水利部、农业部等,针对这三大类政府部门分类制定绩效评价指标体系时要结合各部门职能拆分政府目标指标,也就是要确定反映政府目标的具体指标,这是首先必须解决好的一个难点问题。
确定反映政府绩效的综合社会效益指标应主要考虑三方面因素:一是政府活动的阶段性社会矛盾调解功效;二是政府活动的长远效应;三是政府部门行政活动的互补性效应。比如对政府教育部门的绩效评价,确定综合社会效益指标体系时,就要通过设置一些指标,来反映政府教育方面的行政行为对富人和穷人子弟公共产品享用上的平等程度和所带来的即期不同收入阶层之间矛盾的调解作用。
确定工作绩效类指标时应主要考虑四类因素:一是部门职能特征;二是部门职能范围;三是部门一般行政活动和所实施项目的技术决定因素;四是部门工作流程的设定。
三、绩效预算对政府预算制度改革中的启示
就现实国情而言,由于我们目前没有做到把政府的全部资源特别是公共资产方面的资源都纳入预算管理的范围,也缺乏准确地把握完成绩效目标需耗费的成本的完备的预算信息和预算分析能力,财经纪律弱化仍然没有从根本上得到遏制,并且实行新绩效预算需要一个支持和强调预算的公共责任与追求结果绩效的氛围与机制,需要发展出一套成熟而且运行成本比较低、达成一致的绩效测量体系。因此简单和盲目移植西方国家预算管理经验,难免出现"淮橘成枳"的结果。当前应在部门预算改革、国库集中收付、政府采购的支出管理改革的基础上,为实施成功的绩效预算积极创造条件
(一)加快构建完整统一的公共预算体系。中国公共财政框架的构建,无疑需要建立在全部政府收支纳入预算的基础之上。只有全部政府收支纳入预算,在建立完整统一的公共预算体系的前提下,人民代表大会以及广大人民群众才能谈得上真正监督政府支出的绩效提升。因此,应当以建立完整统一的公共预算作为一项重要的改革议程。以着眼于规范政府运行机制的“费改税”为契机,逐步将预算外收支纳入预算管理。在此基础上,形成一个覆盖政府所有收支、不存在任何游离于预算之外的政府收支项目的公共预算体系。
(二)以法律规范推进绩效管理改革,逐步提升预算管理的透明度。绩效管理涉及职责与权能的重新分配,利益结构也会重新整合,在使一些部门受益的同时,也会影响另一些部门的既得利益。由于法律所具有的相对稳定性和权威性,为了降低改革的阻力,顺利推进绩效预算改革,市场经济国家通常借助于立法手段,以法律的形式将各方的权利和义务固定下来。就公共预算管理的立法修订与完善而言,需要在各方面的支持配合下,立足于我国基本国情和市场经济的客观需要,吸取国际上的成功经验,深入开展调查研究,广泛听取各方面意见,在公共预算绩效评价与绩效管理、财政支出透明度方面,进一步完善相关的立法规范。
(三)推进权责发生制政府会计与预算改革,真实、完整、全面地反映政府绩效。权责发生制的政府会计制度,能够比较全面、准确地反映一些长期项目和或有债务的信息,有助于增加预算信息的完整性、可信度和透明度,加强预算成本计量与政府业绩考核。目前,澳大利亚、新西兰及英国、瑞典、美国等国家已经在政府预算会计中使用权责发生制,或部分采用权责发生制。为了真实、完整地反映政府活动的成本和绩效,应在政府会计及预算中引进权责发生制,更为准确、全面地反映政府部门的真实绩效。
(四)创新预算编制方法与编制过程,逐步引入绩效评价内容,建立起绩效评价结果与预算编制紧密结合的预算约束机制。建立这种新的预算分配和考评机制,首先,要建立起体现部门战略规划的滚动预算制度,增强预算的前瞻性和连续性,为编制部门年度预算和实施绩效考评创造条件。其次,建立体现部门年度绩效计划的部门年度预算制度,提出明确的绩效目标,并将年度预算置于滚动预算的约束之下,真正形成滚动预算计划的分年度实施预算。最后,运用绩效指标对年度预算进行绩效评价,并根据考评结果,安排、调整下一年度预算,强化绩效评价结果对预算的约束。(姚丽媛)
参考文献:
1 郝玉贵,程广洪,肖扬;政府绩效审计与项目评估:实践特征及融合[J];审计与经济研究;2009年02期
2 魏耀聪;论发展中国家公共支出绩效审计[J];审计月刊;2009年05期
3 赵保卿;谭先华;王巧荣;政府绩效审计供需均衡分析——基于公共产品供需均衡视角[J];审计研究;2008年01期
4 刘玉娟;论我国政府绩效审计模式的选择[J];审计研究;2009年05期
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绩效预算自二十世纪四十年代提出以来,目前已经有50多个国家不同程度地实施了绩效预算。从国际经验角度看,绩效预算的产生有特定背景条件,伴随着绩效预算的完善过程中,这种预算模式也形成了稳定的基本内容。
就现实国情而言,由于我们目前没有做到把政府的全部资源特别是公共资产方面的资源都纳入预算管理的范围,也缺乏准确地把握完成绩效目标需耗费的成本的完备的预算信息和预算分析能力,财经纪律弱化仍然没有从根本上得到遏制,并且实行新绩效预算需要一个支持和强调预算的公共责任与追求结果绩效的氛围与机制,需要发展出一套成熟而且运行成本比较低、达成一致的绩效测量体系。因此简单和盲目移植西方国家预算管理经验,难免出现"淮橘成枳"的结果。当前应在部门预算改革、国库集中收付、政府采购的支出管理改革的基础上,为实施成功的绩效预算积极创造条件
(一)加快构建完整统一的公共预算体系。中国公共财政框架的构建,无疑需要建立在全部政府收支纳入预算的基础之上。只有全部政府收支纳入预算,在建立完整统一的公共预算体系的前提下,人民代表大会以及广大人民群众才能谈得上真正监督政府支出的绩效提升。因此,应当以建立完整统一的公共预算作为一项重要的改革议程。以着眼于规范政府运行机制的“费改税”为契机,逐步将预算外收支纳入预算管理。在此基础上,形成一个覆盖政府所有收支、不存在任何游离于预算之外的政府收支项目的公共预算体系。
(二)推进权责发生制政府会计与预算改革,真实、完整、全面地反映政府绩效。权责发生制的政府会计制度,能够比较全面、准确地反映一些长期项目和或有债务的信息,有助于增加预算信息的完整性、可信度和透明度,加强预算成本计量与政府业绩考核。目前,澳大利亚、新西兰及英国、瑞典、美国等国家已经在政府预算会计中使用权责发生制,或部分采用权责发生制。为了真实、完整地反映政府活动的成本和绩效,应在政府会计及预算中引进权责发生制,更为准确、全面地反映政府部门的真实绩效。
(三)创新预算编制方法与编制过程,逐步引入绩效评价内容,建立起绩效评价结果与预算编制紧密结合的预算约束机制。建立这种新的预算分配和考评机制,首先,要建立起体现部门战略规划的滚动预算制度,增强预算的前瞻性和连续性,为编制部门年度预算和实施绩效考评创造条件。其次,建立体现部门年度绩效计划的部门年度预算制度,提出明确的绩效目标,并将年度预算置于滚动预算的约束之下,真正形成滚动预算计划的分年度实施预算。最后,运用绩效指标对年度预算进行绩效评价,并根据考评结果,安排、调整下一年度预算,强化绩效评价结果对预算的约束。
(四)以法律规范推进绩效管理改革,逐步提升预算管理的透明度。绩效管理涉及职责与权能的重新分配,利益结构也会重新整合,在使一些部门受益的同时,也会影响另一些部门的既得利益。由于法律所具有的相对稳定性和权威性,为了降低改革的阻力,顺利推进绩效预算改革,市场经济国家通常借助于立法手段,以法律的形式将各方的权利和义务固定下来。就公共预算管理的立法修订与完善而言,需要在各方面的支持配合下,立足于我国基本国情和市场经济的客观需要,吸取国际上的成功经验,深入开展调查研究,广泛听取各方面意见,在公共预算绩效评价与绩效管理、财政支出透明度方面,进一步完善相关的立法规范。
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近年来,随着我国社会的不断发展,我国工程项目的预算管理方式也发生了很大的变化。预算管理是工程项目施工单位内部管理的重要组成部分。下面是读文网小编为大家整理的项目预算管理论文,供大家参考。
一、预算管理内容及其必要性
任何企业从事生产活动其最终目的是为了获得收益。施工企业在项目施工过程中,以预算管理为基准,遵循“以收定支”的原则,对施工项目全过程进行预算,便于加强项目各个环节的控制和监督,节省不必要的成本,通过对各个环节的管理可以从细节上减少开支,同时在施工项目质量上也做好监督工作,使施工项目各个指标符合要求,严把项目质量关,从而在保质完成项目时节省了大量的成本,增加了施工企业收益,提供了利润。
二、公路施工项目预算管理中存在的问题
目前公路施工企业虽已开展施工项目预算管理工作,但工作成效甚微,不能满足公路施工企业预算管理的需要,在预算管理中问题较多,如下就施工企业项目预算管理中普遍存在的一些问题进行分析。
1、公路项目预算意识不强
预算意识不强主要分为两个方面:一是领导的重视度不够,二是员工意识不强。预算管理的目的是为了对企业收入与成本进行控制,提供企业管理水平。但现实中公路施工企业对预算管理认识不够,尤其是资金预算管理,公司虽有编制资金预算管理的想法,但公司领导迟迟没有公司制度上的约束机制,预算管理形同虚设,预算编制人员预算积极性不高,填制预算信息时具有很大的随意性,责任心不强,不能如实反映企业资金收入和使用情况,单纯为了编预算,没有把预算与企业现状有效地结合在一起以发挥预算的真正作用。
2、项目预算参与度不高
部门间脱节公路施工企业多数员工认为预算管理是企业财务部门的职责,与所处的业务部门没有关联,导致编制项目预算只是财务部门进行编制,而其它资金收支业务部门并不参与。财务部门在编制资金预算时单纯依据公司每月的财务报表数据进行填写,并不考虑企业应付账款、到期承兑等资金支出和应收账款回收等资金收入等,财务部门与业务部门的脱节和预算编制的孤立性,必然会导致预算的不真实。
3、预算编制与公路实际情况不符,缺乏实用性
部分公路施工企业预算编制人员往往为了应付领导安排的预算编制任务,在预算编制上并未认真考虑企业有关指标情况,并未与企业经济发展战略目标相结合,只关注企业短期目标,没有从长远角度考虑如何为企业战略目标服务,也没有考虑企业在不同环境下进行项目施工资金收支的变动,没有实地进行考察,只是借鉴企业上月和上年度资金使用情况或直接套用其它企业预算管理思路,这种预算必然与企业实际项目施工情况脱节,缺乏客观性和可用性,其预算结果必然不能为企业预算管理提供帮助。
4、预算监督和奖罚力度不够
预算如何监督和处罚,大多数公路施工企业并未做出具体规定,即使做出规定也不符合企业实际情况。预算监督是对公路企业在项目施工过程中具体执行情况进行考核,并纠正其违规行为。但公路施工企业在项目预算管理中,监督不力是普遍存在的问题,具体表现在没有详细的监督手段,监督手段的缺乏必然会使公路施工企业在项目预算管理中奖罚没有依据,考核随意性大,考核主观性强,通过考核不能真正保障项目预算管理的实施。加上预算管理并未落实相关人员的责任,必然会使项目预算管理监督乏力、奖惩不公问题时有发生。
三、加强公路施工项目预算管理的建议
针对上述公路企业在项目施工预算管理过程中存在的问题,提出如下建议。
1、财务部门做好预算编制工作
公路企业财务部门应根据企业项目特点,结合现金流量表,在预算编制上应该从投资活动、筹资活动和经营活动三个方面进行编制,并在各类活动中进一步细化,如在经营活动中,要列出营业收入、营业支出、营业外收入、营业外支出及其它活动收入和支出;同时通过细化不仅可以使各业务部门根据本部门资金使用和收入情况进行汇报,而且可以有针对性地对预算与实际差异较大的明细账进行关注,列出差异原因并提出解决方案,便于更全面地掌握企业项目资金使用情况。此外,预算编制应遵循收支平衡的原则,在编制过程中应以项目款回收、项目成本及产生的费用作为重点。
2、提高对公路项目预算管理的认识
要强化公路施工企业对预算管理的认识,首先应让领导意识到预算管理的重要性,财务部门应及早进行预算编制,并结合成功与失败案例对单位领导灌输预算管理的重要性。单位领导要有责任意识,主动了解关于预算管理相关知识,积极向预算管理较为成功的企业学习预算管理经验。此外,作为员工应对企业负责,要提高对预算管理的重视程度,兢兢业业地做好领导安排的预算管理工作。
3、全员参与预算管理
要做到全员参与预算管理,一方面需要财务部门制定切实可行的预算管理办法,将各业务部门职责以制度的形式确定下来,要落实到每个人,在具体执行方案应遵循就简原则,便于各业务部门开展预算工作;另一方面单位领导应该积极支持预算管理工作,发挥带头作用;各业务部门应严格按照预算管理要求进行操作。为了调动各业务部门参与预算管理的主动性,各业务部门应针对本部门资金收支情况由具体业务人员向本部门领导汇报下月资金收支情况,由部门领导审阅后上报给预算编制人员,财务部门每月应定期召开预算例会,由企业领导主持,根据各业务部门上报资金收支情况,最终决定各业务部门资金使用计划,并签字确认。之后预算编制人员根据例会内容列出各业务部门资金使用计划,并报企业领导审阅同意后下分到各业务部门,从而真正达到全员参与的目的。
4、完善公路施工项目预算考核和奖罚机制
考核应与各业务部门预算与实际差异情况来决定,在考核操作上可以实行百分制,当业务部门超过规定的差异比时,每多一个百分点可以扣减一分,不按规定执行扣减三分,年底进行综合考核,考核可以取月均值,当低于一定幅度时对各业务部门进行奖金的抵扣,最终责任人奖金处罚由各部门领导自行决定,不仅操作上更加灵活,而且赋予了各业务部门自主权,便于考核工作和奖罚机制的实施。
5、提高项目预算的实用性
公路施工企业进行项目预算管理要有实用性,必须考虑企业的实际情况。企业应认真分析本企业所面临客观环境的变化,确定可测算的预算指标。同时要对项目施工的场地进行考查,了解当地材料、设备价格和人工成本,建立突发预算外支出处理机制;同时在借鉴其它企业成功预算管理经验基础上,要进行吸收、消化,有创新地融入到本企业预算管理活动中,与本企业实际情况结合,从而真正达到为企业项目顺利完工提供保障的目的。
四、结语
公路施工企业要在激烈的市场环境中求得生存,就应该对实施的项目进行预算管理,针对项目预算管理中的问题不断完善预算管理,企业领导要提高预算认识,动员全员参与,落实责任,做好考核和奖罚工作,才能真正发挥项目预算管理的应有的作用。
一、基建工程项目预算管理的应用
1.1基建项目预算管理的编制
预算目标是预算编制的依据,预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定,所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的,不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时,首先要确定预算目标,才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业,它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中,要把企业的发展战略目标作为目标方向,对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括:利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算,经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。
1.2基建项目预算工作的执行
预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在预算管理过程中,大多数人会把预算管理当作是预算的执行,这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来,但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时,预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化,因为它是一个循环往复的动态管理过程,因此,要对预算执行做出相关调整,以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下:
1.2.1建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度,在工作中,对于各部门的职能与职责要有明确的规定,并制定出严格的考核奖惩制度。另外,还需加强对月度编制的管控,以保证年度预算指标的全面完成。
1.2.2建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度,以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题,要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门,如财务部、经营部、采购部等,同时,其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作,如果检查出预算执行情况有不足之处,要及时指出并给予纠正。
1.2.3建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排,随着经营活动的不断发展变化,预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此,为了保证预算执行在企业中的有效性,公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法,即在预算的执行中,对于预算执行结果与预算目标不符的情况,通过分析研究,找出二者不符的原因,并及时地向财务部汇报,经财务部审批后,才能对预算做出调整,同时,对于项目部而言,他们才能够尽早地采取措施,避免预算执行结果与预算不符现象的发生,使全年预算总体目标的实现得到保障。
1.2.4建立预算控制的反馈制度。为了使预算得到有效的控制,需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例,定期把书面反馈收集起来,其周期是一个月,即每月底通过一份书面反馈报告的形式,由项目部递呈给财务部,同时对下月的预算工作做出准备,即预算工作中出现问题的应对措施等。
1.3基建项目预算管理执行结果的考评
对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键,对预算结果没有考察,就不能很好地开展预算工作,对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起,对他们进行严格的奖惩,这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起,最大程度激发工作人员的主动性和创造性。
1.3.1动态考案和综合考案向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察,是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早,对预算开展情况所做的调整就越有效,也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时,处理的完善,和施工过程同步进行;综合考察则是在一个施工周期结束之后,对整个工程做出评价,其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况;其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容,这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式,和完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。
1.3.2管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比,对项目部下属的各部门展开考察,这个方面的考察主观性较大,所以有很大的弹性空间;绩效考察是对绩效标准的考察,对项目部施工效果展开考察,这些效果都是数量化的,任何一个方面的考察都会对照一定的分数,比较客观。所以,在对项目展开考察的时候,管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的,通常情况下,管理会占据五分之一的比例,而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果,让考察更加公正科学。
二、结语
总体来说,XX基建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目预算管理的评定和考评制定,对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对基建工程预算管理认识不到位、被传统的管理模式锁干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题,这需要从思想上和制度不去断进行创新,才能把基建工程项目预算管理的作用发挥到极限。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来,随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播,绩效管理也越来越受到企业家们的重视。下面是读文网小编为大家整理的浅谈绩效管理论文,供大家参考。
摘要:随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论,企业的长远发展,股东、管理者和员工变得越来越重要。然而,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此,如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发,已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
关键词:体制改革;绩效;平衡计分卡;业绩
一、前言
科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位,从平衡计分卡的出现,以其优秀的理念和经验,成功推出的世界上最大的公司,已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理,不仅是衡量企业的绩效水平,并争取公平的评估员工绩效,建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况,讨论了如何建立一个绩效评估系统,并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此,应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系,已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
二、平衡计分卡的理论构架
(一)平衡计分卡的内涵
平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具,绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键,反映了公司的财务指标和非财务指标,企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用,它不仅是一个指标来衡量系统的性能,这是一个核心管理系统。
(二)BSC的四个维度及其相互关系
平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡,压力测量之间的关系的主观性和客观性。
三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题
(一)云南联通公司概况
根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求,认真贯彻国家部委联合发布的精神,原云南网通和原云南联通合并,并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理,该公司雇用约4000人。截至2009日,移动通信用户已超过3亿,固定电话用户超过200万,宽带用户超过15亿,可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务,充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前,它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。
(二)云南联通公司绩效管理存在的问题
尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了,但是它的应用还仅仅只是在起步阶段,并没有达到预期效果,主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞,方法也有很多不合理的地方。
1.执行绩效管理的力度不够
什么才是好的绩效管理方法,关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中,一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性,对于绩效管理知识的链接,也没有系统的研究,实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱,通常缺乏必要的数据统计,很多重要的性能指标都不包括在管理中,导致难以完成的关键问题,无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺,该公司不知道每个产品的收益率是多少,这意味着产品成本管理过程中缺乏,产品成本和关键绩效指标的战略影响。
2.过分注重短期业绩
云南联通现在的问题是要付出太多的关注,对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法,公司管理者的压力正在不断增长,使得他们追求短期财务业绩,迫使公司减少支出的各个方面。在短期内,财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告,虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是,由于价格上涨或服务水平较低,它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功,使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标,并实现了长期战略目标,云南联通公司在短期内投资多,投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注,强调平衡计分卡在类似的企业应用,长期价值创造将会受到阻碍。
3.管理层支持和员工认可不足
云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单,主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里,这个团队一定会平衡计分卡存在的问题,因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了,但是为确保战略的实施,大多数情况下,它仍然需要添加新的和创新的指标。
(1)管理层支持不足
结果,他们将改革现有的绩效管理体系,平衡计分卡,以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理,由于绩效管理系统的变化,最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明,财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时,平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与,将继续支持和帮助,然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性,但在实践中,经常使用跨域,只有参与整体的和基本的被动参与,没有达到要求的参与,促进绩效管理制度改革,这影响到平衡计分卡的建立和实现。
(2)缺乏员工认可
平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面,需要每个员工认可和积极参与,并要求各部门员工可以操作,执行他们的职责,完成任务,为公司的战略提供支持。但目前,云南联通公司工作人员说,平衡计分卡的知识,专业水平不高,是云南联通,经常因为人定位的现象,导致他们工作的质量和工作效率低,应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中,有这样一个令人担忧的情况:一个地区的高级管理的积极性,但实施新的评价制度,但实施新制度不同意,甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化,以及高管在新的绩效考核体系中的应用,忽视了相关配套措施,使很多人第一反应是“这里一个新的方法,这与我无关,在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡,平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。
四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用
(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标
平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联,实现企业战略的关键性能指标,关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标,并能发挥作用的指数,结果导向,成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时,它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件,但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi),那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择,在实施过程中要注意评估金融和商业,这是公司,不能忽视发展的一个重要方面,财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩,但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现,只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。
(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是连接,云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金,首先实施平衡计分卡的成本,而不是利益。更严重的是,利益往往留下了大量的时间,所以输入和输出,成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势,效率也有所改善,但金融指数下跌。事实上,为了提高投资在一个大的非财务指标,一段时间后,以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光,坚定信心,继续。
(三)争取管理层支持和员工认可
1.企业高层主管应大力支持
基于平衡计分卡的模式是自上而下,这是高级管理人员发展的主导策略,并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系,以确保所有员工实现企业的战略目标;平衡计分卡必须由主管领导的导入过程,确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。
2.重视对员工的培训和沟通
平衡计分卡是云南联通的一个新概念,其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上,取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此,云南联通应该通过加强宣传,充分利用员工知道更多的方法有许多优点,告诉他们,这种新方法在实践中好处,改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训,提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡,他们在平衡计分卡找到自己应有的地位,充分发挥其优势,提高公司的性能。此外,由于所有的企业实施平衡计分卡,结果,只有被认可,和所有员工积极参与,因此,公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通,一方面,可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍,另一方面可以获得有效的反馈,使平衡计分卡更有效。
五、结语
平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡,在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准,以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中,结合企业发展战略和绩效管理,使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚,也注重过程管理,具有绩效反馈和绩效考核结果的应用,最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。
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【文章摘要】企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分之一,是人力资源管理的重要内容,但是在目前我国国有企业的发展实践中却存在着很多绩效管理局限于形式,员工绩效难以提高的问题。其实企业的绩效管理理论发展已经取得了一定的成果,但落实到实践中时却暴露了很多的问题,有效的进行绩效的考评和管理,完善企业的绩效管理制度,是企业能够持续成长发展的前提,是企业发展的必须途径。因此本文就目前我国企业在绩效管理过程中存在的问题进行相关的分析和研究,并提出合理的解决对策。
【关键词】绩效管理;企业管理;绩效考核
0引言
随着全球化经济的不断发展,企业面临着越来越严峻的竞争形势,这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平,而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素,必须要进行相关内容的研究,以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系,合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展,满足企业的战略需要,以此来面对激烈的市场竞争,提高企业的经济效益。
1企业绩效管理存在的主要问题
近年来,越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性,并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成,在企业的绩效管理上也采取了很多的措施,但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理,仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题,其中主要的几个问题如下:
1.1绩效考核的体系设计不够合理
由于每个企业的规模和发展水平不同,因此企业的管理水平也就参差不齐,对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标,但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性;有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确,指标的制定不合理,考核的原则混乱等问题,这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理,从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。
1.2绩效考核的角度单一,缺乏科学性
企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式,也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式,忽略了绩效评价的意义,而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大,上级领导的个人好恶情况严重,缺乏绩效考核的科学性和实用性,很多企业的考核标准设定的过于模糊,考核的内容涉及的范围过小,这就容易引起绩效的考核不全面,绩效的评判标准不合理的现象,使得企业的绩效考核无法起到实际的作用,对于企业的管理不能起到作用。
1.3缺乏绩效辅导与反馈机制
企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程,但是在绩效的实施和考核的过程中,很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持,这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象,降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制,使得管理人员与员工的沟通不够充分,无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准,被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识,可能还会产生抵触情绪,影响全局性的考核规划。
2对于企业绩效管理相关问题的对策研究
2.1制定合理的绩效考核体系
在企业的绩效管理过程当中,最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系,参照公司的年度发展计划和长期的发展战略,还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划,制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架,绩效的管理要坚持以人为本的方针,尽可能的让每个员工参与计划的制定,使员工能够融入团队,也让绩效考核的制定能够更加的全面合理,并且绩效考核的标准要统一,考核管理人员的素质要提升,避免出现绩效考核缺乏合理性的情况,从而形成高效科学的考核制度。
2.2完善考核的内容和监督体制
企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务,合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行,促进企业达到各项经营管理目标,实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一,缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况,要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进,注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合,对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则,尽量考虑企业主体的利益体现,同时还要尽可能的兼顾指标的量化,减少评价结果中人为干预成分所占的比例,注重多层次、全方位的考核,提升企业绩效管理的整体目标。
2.3注重企业绩效辅导与反馈
在企业的绩效管理中,管理人员通过对员工的辅导和支持,帮助员工改进和提高平时的绩效表现,使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为,这就是绩效的辅导管理,也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中,各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通,了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况,以及员工在工作中遇到的问题和问难,并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估,将考核的信息及时的反馈,以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外,还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案,注重企业的激励体系建设,将绩效完成情况与公平的物质激励相结合,从而提升企业的整体绩效。
3结语
在企业的管理当中,企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣,通过发现和分析绩效考核的结果,改进企业的管理模式和机制,就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工,同时还是一个整体的管理系统,绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分,因此,企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律,是提高企业管理水平的有效方式和手段,加强企业的绩效管理,就能有效的促进企业的发展。
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摘要:绩效管理是企业提高竞争力、培养人才的一个重要方法,本文主要论述了企业的绩效管理,首先阐明了企业绩效管理中存在的问题,然后论述了提高企业绩效管理方式。树立正确的管理理念、遵循绩效管理的基本原则、按部就班做好绩效管理等等。
关键词:企业;绩效;管理
当今世界的竞争,归根结底就是人才的竞争。一个企业要想在市场竞争中取胜,就必须要有丰富可靠地人才资源。如何为企业培养出优秀的人才?这是很多企业家都在探索的问题。要想让企业的员工都成为企业的人才,绩效管理是一个重要环节。企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用,主要针对一致的、可识别的绩效指标,对业务绩效进行衡量和分析,以支持业务绩效的管理。绩效管理作为一种手段,是为企业的营销战略服务的,它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效,从而达到企业利润最大化。所以企业应该树立长远的发展目标,不断提高企业的绩效管理。
一、企业人力资源绩效管理存在的问题
我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容,企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理,是指管理者与员工之间,在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程,也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。近年来,我国一些企业开始接受并引入这种管理方式,但实际效果却并不理想,企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点:
1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。
谈到企业的绩效管理考核体系,主要存在着三个问题,首先是企业绩效管理指标过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;还有的是企业的考核指标过细、过全,看似科学、合理,但不具可操作性,且战略导向不明确;还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。同时,部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。这种做法在一般情况下是不科学的。其结果增加了管理者和员工的工作负担,使很多岗位的工作绩效完成周期长,导致其绩效考核无法实施,所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系,提高企业的管理水平。
2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。
目前,大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为,企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效,进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。而企业以将绩效考核结果应用于薪酬,即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的,种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。企业管理者这样的管理理念,对企业绩效管理认识严重不足,最终会影响到企业的综合效益。
3.企业与员工之间的沟通较少。
我们知道,绩效管理的对象就是企业的员工,所以企业员工对绩效管理的配合态度,很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理,被员工误认为企业对自己的不信任,通过绩效管理约束监视自己,在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪,考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中,考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录,在最终的绩效考核打分时,缺乏打分的依据。在企业中,沟通方式也比较单一,除了个人谈话,就是集体开会,沟通效率不尽如人意。这样必然不利于企业与员工之间的沟通,沟通做不好,企业的绩效管理效果必然会受到严重的影响。
4.企业对员工的职业生涯重视程度不高。
一个优秀的企业必然会非常地关心员工的发展和成长,应该给员工提供发展与成长的良好环境,可以说企业引入员工职业生涯设计,是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下,企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件,这样既可以使员工得到锻炼,又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理,管理靠人才,人才靠培养,只有设身处地为员工着想,制定和推进员工发展计划,才能激发员工的积极性,保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划,员工相对
缺乏进取的动力,不知道自己的职业定位,从而影响了自身潜能的发挥。所以,企业应该积极转变管理理念,也树立员工的职业生涯规划,这样才能不断促进企业和个人的发展。
二、企业提高绩效管理的策略分析
1.企业管理者要树立正确的绩效管理理念。
企业的人力资源绩效通过考核来实现,但是必须明确企业管理者应该提高自身素质,树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念,绝对不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式,这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分,其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价,所以要突出考核的过程性。在绩效管理体系建立的过程中,还应该重视公平性。在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性,避免因不公正行为影响员工的积极性。只要把握公平的观念,就将激发出员工无穷的激情和潜力。同时还应该积极贯彻人性化的管理方式,使员工充分意识到企业人力资源管理的重要意义。
2.企业的绩效管理要遵循管理的基本原则。
企业在建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则,这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先,要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础,可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次,绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念。再次,绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门,建立多层面、多指标的绩效管理。同时工作中还要有客观性,要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化,绩效管理体系,要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩,使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。
3.从企业实际出发,认真实施企业绩效管理。
按照绩效管理的实施步骤,按部就班地落实企业的绩效管理。在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点,制定相应的管理步骤。首先,制定绩效管理的计划与标准,目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循,这也是绩效管理的基础。其次,绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导,帮助其认识到考核是为了企业利益,最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到,绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则,根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。最后,要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门,而其他非销售部门侧重于过程的考核。只有这样,企业才是适应不断发展变化的情况,及时与员工沟通,改善绩效管理,提高企业经济效益。
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目前,随着国内企业对人才的日益重视和在人力资源管理方面的探索,绩效管理在企业中的战略地位也日益受到重视。下面是读文网小编为大家整理的浅谈绩效管理论文,供大家参考。
摘要:目前,以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位,结果不能达到预先设定的目标,主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发,分析了绩效管理存在的问题,提出了解决措施。
关键词:绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围,它以整体战略为主导方向,企业战略被分解成详细具体的步骤,利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能,从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程,具体执行要求有规章制度和专门的管理人才,绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视,更重要的是要对其过程实施全方位关注,单纯重视结果往往不能达到预期目标,只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合,电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径,我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇,目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势,没有达到理想的水平,低于世界同行业发展和盈利水平,电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式,提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业,绩效管理的历史短,绩效意识不够强,要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验,建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度,是电力企业发展的必经之路,电力企业在不同的阶段有不同的任务要求,从达标到创一流,从标准化到市场化,这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持,但是这些都不是电力企业的根本性提高,从提高电力企业的核心竞争力来看,只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略,规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流,它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度,是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础,没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升,电力行业在我国基本属于垄断行业,电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫,如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈,电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破,其历史可以简单概括为以下方面:第一阶段是20世纪90年代,我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式,电力企业在当时还没有与市场完全接轨,不能完成电力行业的市场化,为了更好地对电力行业进行现代化的管理,能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业,并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高,从领导层到基层员工都非常重视评比活动,员工的积极性得到了很大提升,但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大,缺乏一定的合理性,一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争,双重评价指标引领电力行业发展,20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营,中国实行改革开放时间较短,对资产安全性和重视较大,资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标,通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标,但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期,21世纪改革开放的水平越来越高,电力企业的资金管理能力不断得到重视,根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标,与原指标相比,该指标已经重新制定并取得了很大的进步,它相对原有指标,指标的评价体系进步更大,实现了对电力企业全面评价的要求,更具体地把企业向正规化规范化方向引导,但是这种方法针对法人实体,没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革,分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理,电力企业开始了新的绩效管理模式,在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期,随着国家对电力企业改革的深化,新的绩效考核办法不断提出,新的考核办法对目标值进行了确定,实行分类考核。有相关的配套制度结合,从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控,鼓励电力企业增加经济收入,指标的可比较性较强,管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式,从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标,并对目标完成情况进行检查,达成目标展现员工自我价值,最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰,分工合理效率提高,很大地激励了员工,提高了他们的积极性,目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握,有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系,根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度,从创新的角度来衡量,包括系统、福利等,还有从顾客角度进行评价的方式,包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等,另外还能从内部业务来评价,企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标,一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度,考察内容多无法完成考核,数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路,没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义,具体来说,就是首先制定电力企业的总体战略目标,并且把电力企业的总体战略目标进行分解,再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具,把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门,在部门绩效目标的规划指导下,分解到本部门中具体工作的办事人员,称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此,衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系,电力企业进行战略变革时,都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略,这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构,工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前,其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标,明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为,哪些是错误的行为,电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后,确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤,以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测,以便尽可能早地发现问题和随时纠正,电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导,帮助员工克服缺点不足,发挥优势,不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略,把正向激励和负向激励相结合起来,正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整,有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足,企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展,电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免,发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除,以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力,对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理,要宣传好企业员工和组织两者利益的关系,以企业利益为重,兼顾员工利益,在明确组织目标的前提下,放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发,分析了绩效管理的常见方法和绩效理论,构建系统有效的体系,电力企业绩效改革不是短时期能够解决的,需要完善的绩效管理体系和制度保障,不断加快改革的步伐,深化改革的层次,这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段,帮助电力企业提高规范程度和效率。
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摘要:近年来,人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注,研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述,分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题,并结合相关实践经验,以国有企业为背景,从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
关键词:人力资源;绩效管理;问题;对策
一、前言
作为人力资源管理中的重要方面,其绩效管理过程中难免会出现多方面问题,这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究,将有助于掌控这些问题,并通过合理对策对其进行优化解决。
二、选题的背景和意义
1、人力资源管理特征。第一,人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征,其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二,人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性,对企业资源能够实现合理的开发与利用,能够在工作人员中间实施科学合理的奖励,是企业管理中一项比较核心的任务。第三,企业中人力资源在立法上比较完备,相关的管理制度比较完善,加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指,为了帮助企业实现某种目标,通过对企业管理过程进行持续性的开发,进而使得企业能够达到一定的预期计划,并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理,而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后,将目标分配给各个执行部门中,也就是将企业管理目标进行量化,并针对不同的部门制定绩效制度,在绩效管理循环下,实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细,才能实现其存在的意义。因此,绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则:重积累:勿以事小而不为,从每件工作中吸取经验教训,才能不断丰富自己;重成果:成功能让人得到自信,适当的自信会促进人的成功,如此便成为一个良性循环,因此好的成果带来的激励必不可少;重时效:绩效管理的核心部分就是时效,提高时效不仅节省员工精力提高工作效率,也能提高企业的绩效;轻便快捷:如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作,那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外,还要有明确的目标,这是达成目标不可或缺的重要因素;清晰的管理标准,模棱两可是不可容忍的管理缺陷;挑选优质的员工也是绩效管理原则之一;奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职;企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致,并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度,而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理,其主要目的是为了实现企业的业务目标,不能扭曲了绩效评价的本质,使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在,而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流,不断完善绩效管理制度。
三、研究的主要问题
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点,部门的战略要落地,必须先将战略分解为具体的任务成目标管理,落实到各个岗位,然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析,然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作,何时应做完,以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作,在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变,随着工作的开展,会不断调整,在整个绩效计划期间内,都需要管理者不断对员工进行指导和反馈,即进行持续的绩效沟通,这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程,在绩效实施过程中,所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为被估者是否达到高潮关键,绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估,将评估结果作为确定员工薪酬,奖惩、晋升或降级的标准,而现代绩效管理的目的不限开此,员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的,所以,绩效改进工作的成功与否,是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后,评估结果不应被束之高阁,置之不理,要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择,薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作,培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
四、研究的方法及可行性论证
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等,目前,企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象,缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向,更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为,企业绩效管理的实施,既没有将企业的战略目标进行宣传和分解,细化为各项规章制度,使员工明确企业战略目标和个人工作方向;也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书,明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导,没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系,尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题,企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具,难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性,无法准确定位企业的发展方向,甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够,致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前,企业对绩效管理认识的偏差,使得企业设立绩效目标时,没有站在战略管理、改善企业绩效的高度,指标的设立不仅缺乏科学性和合理性,而且对员工培训不到位或沟通不足,会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时,不但使企业的绩效管理实施效果不明显,而且由于员工职业规划得不到支持,对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤,大大影响了自身潜能的发挥。
五、研究成果对科研工作的贡献,应用前景或对实际工作的指导意义
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法,并凭借它促进员工个人素质的不断完善,企业经营业绩的持续提升,实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分,不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情,或者人力资源部门的工作,应将其作为企业管理过程中的普适性的工具,涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程,有层次性、集合性与相关性等特点,明确企业绩效管理目的,加大宣传力度,树立竞争意识,实施宽泛、弹性的激励制度,转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质,从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法:非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚,取消了警告、训斥、无薪停职,着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定,要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现,要么就另谋高就。公司负担那天的工资,以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是,如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可,还有效地将个人追求与组织目标相联系,激发了员工的工作热情,国有企业想让薪酬体系更有效,需要注意下列方面:一是满足企业员工的基本需要;二是组织内部相对公平;三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的;四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中,员工的基本生活要求应充分体现,而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应,并与企业的质量及效率等经济指标挂钩,充分体现薪酬的合理公平性,可有效改善员工的工作投入程度,确保企业员工工作的稳定性,激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段,要实现战略目标,需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标,把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解,并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容,确定岗位绩效考核要素,进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任,并据此确定企业各岗位绩效指标,对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制,完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度,公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果,提高绩效管理的公信力与员工积极性,绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中,随着客观环境的变化发展,不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果,为此,需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道,不断完善人力资源绩效管理体系。
六、结束语
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析,我们可以发现,在当前各种条件下,人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题,有关人员应该从其客观实际需求出发,研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
参考文献
[1]徐露.我国企业人力资源绩效管理问题分析[J].山西财政税务专科学校学报,2014(02):45-47.
[2]张玲.人力资源绩效管理存在问题及对策[J].辽宁行政学院学报,2014(02):164-165.
[3]付秀艳.人力资源中绩效管理实践的误区[J].经济技术协作信息,2015(17):27-29.
绩效,一个愈久弥新的话题,从古代结绳记事到现在的互联网+,绩效伴随着人类的发展一路走来,是绩效促进了古人的成就,也是绩效在督促现代人不断进步,而绩效在面对智力型工作时,始终显得无力,就像一把尺子围着一桶水比划,怎么也测不出水的重量。
美国管理大师彼得·德鲁克曾谈到,对于体力型工作,我们有一套完整的衡量方法和制度,来衡量或判定其工作效果质量。但对于智力型工作,则很难去用量化的方式来绩效。彼得大师甚至引用《纽约客》(The New Yorker)杂志上的一幅漫画来做形象比喻。漫画中一间办公室的玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”,办公室内墙壁上只有一块单字标语“思考”(Think)。画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正在向天花板吐烟圈。
门外刚好有两位较年长的人走过,其中一人问另一人:“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”
这个漫画体现的问题其实普遍存在着,彼得大师认为,企业管理者不可能知道智力型员工究竟脑子里在想什么,但既然他在思考,也就是在工作,但这样工作的产出,企业管理者是非常关心的,毕竟高产出的思考和无效思考在公司效益上差异巨大,这就成了企业对智力型员工绩效的刚需。
彼得大师对智力型工作的价值观念是“联动”和“执行”,单一的智力型工作无法产生价值,必须是多岗位的智力工作互相联动,将思想切实执行,转化为现实,才能实现企业的效益,这样才可以得到可用的绩效依据。这与英国RTC360度测评绩效方法有异曲同工之妙。
在RTC测评绩效管理中,采用自我、主管、同级、下属多角度全方位收集问卷,并依据大数据模型来进行量化评估
。测评过程严谨科学,可以将“思考”这一抽象的活动通过多角度的量化评估,成为企业管理者有据可依的标准,甚至可以利用成绩排名的功能,作为评比竞赛的手段,激励智力型员工更多的创造岗位价值,推动团队绩效更阳光。
当我们用一把尺子无法测量一桶水的重量时,不妨换个方式,用大数据思维,去测量水深、面积,从而计算出水的重量,当得到正确的方法,不仅可以测量一桶水,还可以为若干桶水一起做评估和排比。
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财务控制,企业集团的管理和控制的核心部分是财务控制核心组成部分,也就把握和抓住企业集团管理的生命线。下面是读文网小编为大家整理的财务预算管理论文,供大家参考。
医院财务预算对医院的发展与各项工作的运行起着至关重要的作用,医院财务预算的原则是以收定支、收支平衡、略有节余。通常情况下,医院的财务预算被划分为两个部分,即财务收入预算、财务支出预算。财务收入预算所包括的内容为药品、医疗收入、财政补助以及其他收入等等;财务支出预算所包括的内容中,除了工资、补助之外,还包括绩效、职工福利、公务支出、药品和卫生材料费用等等,还有临时雇佣人员的工资费用。对于医院收入、支出的财务预算需要按照预算编制原则进行,在该原则的基础上落实财务预算活动,要求医院的一切收支必须要纳入到医院财务预算管理当中,并且要统筹兼顾,合理安排资金,确保能够有效的提升医院的经济效益以及社会效益等。实践表明,在现代市场经济条件之下,医院财务预算管理方面还存在着很多问题,这些问题给医院的发展设置了一定的障碍,因此,找出有效的策略解决这些问题已经成为了现代医院发展中的重要任务,值得医院领导及财务人员思考。
一、市场经济条件下医院财务预算管理中的问题所在
实践表明,在市场经济条件之下,医院财务预算管理中还有一定的问题存在,这些问题主要表现在以下几个方面,即:
(一)财务预算内容不够完善
当前,一些医院在开展财务预算的期间,其预算形式一般较为单一,其所包括的预算项目为医院在医疗、药品和日常支出方面的预算,在预算的内容中,没有将现金流量以及资本性支出涵盖在内。除此之外,一些医院对于财务预算没有严格按照有关部门的规定编制,甚至存在着没有经过卫生行政主管部门审核批准的现象,使得部分医院在财务预算执行的过程中存在着盲目性和随意性。对于部分医院而言,开展财务预算主要是为了敷衍上级部门,最终使得医院财务预算无法将其作用真正的发挥出来,无法促进医院各项工作健康有序的发展。管理流于形式,缺失了足够重视。在整体视角上还没有能够去谋篇布局。当前一些医院的预算管理还没被提升至医院宏观的视角和医院重要的议事日程上来,只是把它单纯作为了财务部门单一的日常工作。财务预算管理制度很难切实健全,甚至将会形同虚设。很多医院缺乏必要的竞争认识,,预算管理并不能够真正被落实,显示出随意和主观的性质。缺乏了资金调配的效率,使医院内在的资源得不到合理的调配。
(二)财务预算体系不健全,管理制度不足
一些医院在财务预算上存在问题,主要在于没有对财务预算实施体系化管理,在没有健全的财务预算管理组织的基础上运行财务预算,就会导致各项相关业务难以衔接。医院的财务预算管理工作中,经财务部门汇总,然后上报给医院领导审核,之后具体实施。但是,医院的预算工作要全面展开,就需要财务部门根据医院管理实际,争取医院领导的支持、医院行政后勤职能科室以及全院临床医技科室等部门共同合作。为此,如果医院要更好的发展,建立健全完善的财务预算体系和管理制度是非常必要的,这也是保证医院各项工作能够健康发展的重要依据。财务预算被设定了很大的局限,并不能发挥出自身的实效。有些医院设定了很窄的财务范围,仅仅局限在平常的预算支出,忽略了认真去监管医院中的现金流。编制预算表格也偏重考虑怎么去交差,没有全面统筹来考虑。有些区域医院仍沿用着习惯性的基数法去测算,或者变动增减量来预算。落后且单一的步骤并不能适应眼前不断进步的预算形势。只有参照了现有的真实情况来编排更灵活的预算,善于去采纳滚动性的或者富于弹性的预算,才会提高实效。
(三)预算编制方式欠缺科学性
实践表明,部分医院财务预算编制方法欠缺科学性,在编制过程中,所采用预算模式是以上年的完成数为基数,加上增长率。运用这种编制方式的缺点在于,由于存在弹性不足的问题,而无法通过绩效预算或者滚动预算等进行预算编制工作。尽管部分医院采用了较为科学的编制方法,但是在具体操作中体现为执行力不足,编制工作的作用无法真正的发挥出来。
二、市场经济下的医院财务预算的管理策略
(一)将医院全面财务预算管理观念树立起来
医院可以定期地开展培训,全体员工都接受培训,让全体员工树立一切从节约出发的思想,并且还需要树立起参与市场竞争的意识,从而全面开展预算管理工作。医院要开展全面预算工作,需要将医院的各种资源都充分地利用起来,对于有限的资源以优化配置,以实现医院的各项发展目标,使得医院的核心竞争力有所提升。在此基础上,还要从医院的运行实际出发,将财务预算编制制度建立起来,实现医院财务预算的科学化全面管理,以提升医院各项资源的有效利用率,从而推动医院财务预算朝着科学化的方向发展,为人民群众提供更为优质、高效的服务,从而解决广大人民群众看病难的需求。
(二)建立健全预算管理体系
要确保医院的财务预算工作能够更加有效的实施,建立预算管理委员会展开全面的预算管理工作是必不可少的。在这一过程中,需要设立相应的财务预算管理部门以及审计人员参与,使全院各部门相互配合、相互合作来完成医院财务预算编制工作。此外,还要改变财务预算的传统编制方式,根据医院财务管理的实际运行状况积极地探索新的预算编制方式。比如,医院采用零基预算方式,以零作为预算基础对财务预算进行编制,其中不包括会计运行期间所存在的各项收支指标,将所有预算从零出发,从而将医院的各项预算指标确定下来,最终有效的完成医院的收入与支出预算工作,并且将预算编制工作的作用完全的发挥出来,从而不断的促进医院经济的发展,提升其经济收益。
(三)完善医院财务预算编制、审批以及考核制度
医院在财务预算编制方面,需要确保财务预算编制符合医院的整体发展要求,并且能够有效的优化整合资源,确保医院财务预算有效的实施,并且能够确保医院占据着良好的竞争优势,保证医院能够可持续性的发展;同时,还需要估计医院各个科室与员工的实际工作水平与工作能力,对于各项收支指标的确定需要在分析计算后确定下来,并且在预算的过程中,还需要结合滚动预算的方式制定年度计划,确保在全面协调、以收定支以及统筹兼顾的原则基础之上,有效的编制医院财务预算报告。另外,医院预算管理委员会还需要将医院财务制度要求作为重要的依据,对财务预算的各贰反对票进行严格审核,将财务预算工作有效的纳入到医院业绩考核体系当中,同时财务部门应加强和医院各部门之间的联系,明确医院内部的各个部门经济支出和收入指标,从而为医院财务预算编制与审批、考评制度的完善创建良好的环境。
三、结束语
本文从两个大的方面着手,一方面市场经济条件下医院财务管理中问题所在,另一方面市场经济下的医院财务预算的管理策略分析。从分析中明确了市场经济条件下,医院财务管理中存在着财务预算内容不够完善以及财务预算体系不健全,管理制度不足等方面的问题,这些问题的存在,严重的影响医院的运行。众所周知,对于任何企业而言,资金预算都是不可缺少的一部分,如果预算编制工作不够合理,那么必将给该企业的发展带来消极的影响,医院的发展也不例外。一旦医院内财务经济预算编制工作不到位,并且欠缺合理性,那么将导致医院内部的编制工作无法有效的完成,影响医院内部经济收入,阻碍医院的有效发展。因此,找出有效的管理策略管理医院的财务预算工作是非常必要的。
一、财务预算管理的重要性
企业的财务预算在企业的具体发展中起到重要作用,主要表现为以下几个方面。
(一)实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。
企业为谋求发展获得盈利,就需要准确把握发展机遇,合理运用企业资金成本,而这些运营成本的计算和预估都要在企业财务预算中实现。在现代企业管理中,由于企业竞争日趋激烈,一项项目投资可能有多家企业同时竞争,如何缩小成本并保证可行性就成为了为企业赢得投资项目的关键,而在此之中的关键步骤就是项目投资财务预算的准确性和可行性,发展到今天企业财务预算已经成为提升企业核心竞争力的关键步骤之一。
(二)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制。
企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带,包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。对现代企业的财务管理需要明确各项投资方案的利弊,并为可决项目积极筹措资金进行综合预算,对企业的日常管理和相关支出费用都有重要作用。
二、企业财务预算存在的问题
(一)企业财务预算过于注重成本评估,忽视企业长久发展。
在现代化企业发展中,企业为能实现短期提升经济效益,往往忽视投资后的既定后果,在投资上也很少放眼于项目的长远利益。这种现象的出现,往往是由于企业财务预算管理过于压缩成本,在方案设立上和预算评估上未能考虑到企业后期盈利,仅考虑短期盈利,与企业长期发展的战略目标和经营核心项目也相背离,长久来看,不利于企业发展。
(二)只重制造成本法的运用,忽视成本管理方法的改进。
目前,企业在管理模式上虽然能够保证成本指标与会计准则保持一致,在短期内能够提高员工工作积极性、扩大经营规模,但由于其在产品价格、控制未来成本方面缺乏前瞻性,使这种仅仅适用于表面化的成本预算方式无法迎合企业未来的发展。
三、创新财务预算管理理念
若想实现企业财务管理理念的创新,就必须建立在企业财务管理的问题基础上对企业财务预算进行创新管理,而创新管理的核心即为管理理念的创新,也是实现企业财务管理改革的关键,具体创新财务预算管理理念方法如下。
(一)将企业财务预算建立在企业总体发展战略之上,以实现企业长足发展为目标,为企业扩大经营规模或丰富活动产品奠定基础。
企业在实施预算管理制度前,需要综合分析财务预算管理方案同企业经营管理的核心理念是否有相违背之处,并及时指出更正,以实现企业的长足发展为最终目标确立财务预算管理方案。
(二)建立公正客观的财务预算管理指标,实现企业财务管理能够明确收支,并且为企业员工所信服。
企业的基本活动室企业收支的基本表现形式,而对企业活动的预算将直接关联到企业运营成本和收入,与企业发展、企业员工、企业收入密切相关。在具体的企业财务预算创新管理中,需要能够结合企业实际运营状况并囊括活动所掌握得全部因素,在预算中尽量减少和消除企业无效活动的预算,以最大程度减免因活动失败或预算失误引起的损失。
(三)企业财务预算需做好企业员工基本绩效考核和奖惩措施进行创新型管理。
企业员工的工资发放是企业运营的重要成本之一,公正合理的工资发放能够提升企业员工的核心向心力,有助于企业的长足发展,但考核失误现象和奖惩措施处理不当也会增加企业员工对企业的不满情绪。因此,企业财务预算在核实员工薪资和奖惩得当对企业的发展至关重要。企业财务预算创新管理应当起到激励员工努力工作,创造更大价值为目的,在具体实施上应当赏罚分明,并丰富奖励内容,形式上不限定于旅游奖励、现金奖励等,并且应当将奖惩措施的具体收支计算到企业预算成本之内。
(四)创新企业财务预算管理理念应当以提高预算工作效率为基本目标,以节约成本实现提升企业竞争力为核心目标进行开放式管理。
企业财务创新管理需要企业及时对财务人员进行相关培训,提升专业技能和职业道德素养。由于财务工作的复杂性,在工作中不仅涉及到大量资金也涉及到企业机密,而最终决定财务预算管理稳步进行的往往不是企业的内部监督措施,而是企业财务管理人员的职业道德素养,提升企业财务管理人员的职业道德素养应当与提升企业财务管理人员的专业技能同步进行。在创新管理理念中企业还应当秉承着以人为本的原则,充分信任和尊重财务管理人员的工作,激励企业财务管理人员提升主观能动性,提升预算工作效率,以帮助企业节约成本并快速投入到新项目中,为企业发展赢得更大空间。
四、总结
企业的财务预算管理应当结合企业实际发展现状,及时有效地为企业核算出项目的成本价值,帮助企业开拓更加广阔的发展空间。现代化的企业财务预算创新管理模式更应当结合企业以人为本、综合培养人才的宗旨,激励员工积极主动地为企业创造更大的利益,通过预算及时节约企业成本,帮助企业及时获取竞标项目、扩大企业经营规模、提升企业的核心竞争力.
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企业预算管理是企业组织管理的重要组成部分,在企业的经营管理过程中企业预算管理发挥着较为重要的控制作用,它为企业实现发展目标,健全企业管理机制提供了重要的保障。下面是读文网小编为大家整理的企业预算管理论文,供大家参考。
摘要:全面预算管理对优化军工企业资源配置、提高资源的使用效率和经营决策的科学性、提升军工企业适应外部市场环境变化的快速反应能力,起到了重要作用。但是随着环境的变化,军工企业预算管理在发展的过程中也遇到了一些问题,为更好地服务军工企业发展运营,本文针对存在的这些问题提出相应的改善对策。
关键词:预算;问题;对策
一、军工企业全面预算管理概述
1.全面预算管理的基本概念。军工企业与普通企业一样,在其财务管理的基本职能中都有一项职能叫作预算管理,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
2.全面预算管理在军工企业发挥的作用。
2.1有效加强军工企业对发展战略的掌控能力。全面预算管理是一种全员参与、涉及全业务过程的管理,是以企业战略目标的实现为出发点的管理。通过全面预算管理,军工企业可以有效地将企业的战略发展目标进行分解,保证所属分、子企业的发展目标都是为企业的战略发展目标的实现而服务,增强对企业战略发展目标的掌控能力。
2.2降低军工企业发展所面临的风险。随着市场经济的发展,企业在发展过程中遇到的风险越来越多,比如军品订单,批产产品定价,所属子企业的经营状况等等,企业对下属分、子企业的掌控能力越强,越有助于提高企业抗风险的能力,尤其是某些上市的军工企业,受到社会公众的监督,更需要加强对经营风险的抵御和规避能力。通过实施全面预算管理,军工企业可以有效地监控下属分、子企业的经营活动,降低企业发展所面临的风险。
2.3有助于内部经营活动进行全程控制和管理。预算考评是典型的事后控制手段,军工企业主要通过利润总额、EVA、成本费用占营业收入比率等指标进行控制,在预算执行结束之后,通过分析预算执行过程中所存在的问题,及时总结经验、吸取教训,从而实现军工企业预算管理对经营活动的事后控制。军工企业每年结合上级下达的指标、以平衡计分卡目标为指引,充分考虑自身生产经营业务的实际情况,编制年度全面预算,并将预算与指标相结合,保障企业经营目标的实现。
二、军工企业全面预算管理存在的问题
1.预算管理工具落后。目前多数军工企业使用MicrosoftExcel编制预算,通过单元格之间的链接和引用,实现汇总计算,尽管在运算效率方面大大超过了手工编制方式,体现了一定的优势,但电子表格也存在着明显的缺陷:一是预算涉及企业部门多、数据量大、生产经营计划变更频繁,而且上级下达的指标也会时有调整,致使预算编制周期过长;二是预算执行和控制难以掌控,即无法按照各责任单元设置相适宜的预算标准进行控制,进而难以进行预算分析,及时采取调整措施;三是电子表格信息难以集成与共享。
2.专项预算中新产品研发预算编制的无规律性。军工企业一般都有科研项目,在其推行全面预算管理过程中,经常会遇到的一个问题就是新产品研制成本预算的编制。专项预算中的新产品研发占有很大的比例。新产品研发的一般模式是边设计、边生产,通过生产的零部件来验证新产品的性能,因此经常进行产品设计的更改。一旦产品设计更改,已生产完工的零部件和正在生产的零部件将无法使用;采购部门已采购的材料由于其具有专用性而无法调剂使用;已投入使用的专用工装全部作废。这种设计的不定型造成企业没有作为预算编制标准的材料消耗定额和工时定额,将导致新研发产品中直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、专用工装预算及废品损失预算都难以准确的预测。
3.指标考核存在难点。军工企业对预算考核采用的是预算执行率指标,即下达财务指标,将实际支出与预算值进行对比,得出相应考核结果值,并将考核结果值作为绩效考核的依据。但在实际工作中,预算指标的设定会受到指标管理人的工作经验、专业技能水平、责任心、与被考核单位人情关系等多种因素的影响,并且部分考核单位存在“留一手”的情况,即就是完成既定的主要财务指标时就不再努力,其担心的就是“鞭打快牛”,下一年企业给下达更高要求的指标。在指标管理实际工作中,考核人较少考虑与工作任务完成情况的关系,常常是就报表算指标,不考虑生产任务是否完成,不考虑是否“留了一手”,只要财务指标完成目标值就给100分或者相应正激励,比较科学的考核方法是要与工作完成情况挂钩,以此来判断预算执行的好坏。
4.对全面预算管理的认识不够深入。全面预算管理具有全面性,其主旨就是“全”,有全员、全过程、全业务范围的特征,由于部分工作人员对全面预算管理的“全”的含义理解不够深刻,认为全面预算的编制就是财务部门的事,自己只需要了解即可,可不必直接参与预算工作。此种现象的存在往往导致全面预算管理工作在预算编制和预算执行两方面都偏离了正常的轨道。主要是在预算编制过程中将目标的设定上仅仅归结为财务目标,因此把主要精力放在收入、利润、EVA、成本费用比率等具体指标的设计上,实际上在报表之外的很多因素都在影响企业的经营状况,如销售订单的承揽度,对比竞争对手的优势和劣势、成本导向策略的实施情况等都在影响着企业的各项财务指标。
三、完善军工企业全面预算管理的对策
1.开发基于ERP平台的预算管理系统。开发基于ERP的预算管理系统相较利用EXCEL进行预算管理的方式具有三方面的优势,一是不仅能有效协调企业会计核算、预算管理、经营业务三大职能,而且能把这三大职能有机地整合于计算机软件系统中,最大限度地实现信息共享。二是可以对职能部门进行更通畅的信息沟通和更紧密的整合,并从流程上进行改进,能把多个工作现场作为一个单独实体进行管理,为企业总体预算目标的实现提供了保障。三是ERP各个子系统运行成功后,大量的数据如产品结构、项目定义、工艺路线、出入库单据、实际完成的工时等都能给预算管理提供统一的数据支撑。
2.充分进行技术论证。新产品研发要严格遵循技术成熟后再转入试产的原则。产品设计部门要组织相关专业人员对产品设计方案进行技术论证,设计方案一经确定,尽量减少在试产过程的设计更改。技术部门要根据设计方案,建立产品BOM和制定工艺流水;技术部门和计划部门根据BOM和工艺流水制订临时材料消耗定额和工时定额。一旦发生设计更改,技术部门要及时对BOM和工艺流水进行更新与维护,技术部门和计划部门及时更改材料消耗定额和工时定额。
3.改进指标考核方法。一是财务人员要常下被考核单位现场了解其生产经营情况,为预算指标的确定提供真实有用的决策信息;二是在编制预算时,将各个业务活动看成一个个的独立项目,同时上报预算进度与预算费用,并一一关联,在进行绩效评价时,从预算进度和预算指标两个纬度的完成情况综合打分。
4.提高员工对全面预算管理的认识。应加强企业内部各个部门的协调与沟通,促使各个部门不仅仅要考虑本部门的工作目标,还要考虑其他各个部门和企业总体之间的关系,全面预算管理需要每个人都要参与进来,可通过文化宣贯,加强绩效考核等形式提高员工对全面预算管理的理解,使员工认识到自己利益与企业利益是捆绑在一起的,要充分认识到企业在发展运营中面临的一系列困难,同时刚性执行预算,使全体员工都更好地投入到预算管理工作中,积极推动军工企业实现整体运营最优、效率最高、效益最大。
参考文献:
[1]王进.试论集团全面预算管理[J].财经纵横,2013(12).
[2]贡莉.国有企业财务预算问题与控制问题的探讨[J].时代金融,2013(8).
一、国有企业预算管理中存在的问题
1.缺乏对预算管理的认识
预算管理的概念提出的很早,但是在我国的国有企业中大多数人都将预算管理看作是财务部门的一部分,所以对于企业的预算往往是不参与或者是不熟悉,没有专门的预算管理人员,所以企业的发展规模没有得到科学合理的规划,对于企业来说是非常不利的。正是大多数财务人员没有认识到自身还有一个预算管理人员的身份,所以在我国的国有企业中预算管理水平比较低下,这严重制约了企业的发展稳定性。
2.预算缺乏企业战略导向性
在国有企业中,虽然也有不少已经开始在做预算管理工作,但是从工作内容来看,往往只是将领导交待的问题进行整合,具体的预算报表也往往是将以往的报表进行简单的加加减减,没有从科学的角度对企业未来的发展规划进行探讨,没有从企业的实际情况出发研究实际的问题,所以编制的预算往往没有太多的指导意义,对于企业未来发展也没有什么良好的建议。所以我们必须加强企业内部的预算管理人员的认识,提高他们在编制预算报表过程中的素质水平,从企业的实际出发,制定科学合理的财务预算。
3.预算指标弹性范围大,控制标准过宽
一些企业在编制预算的时候往往不是从客观科学的角度出发,而是从领导的指示出发,所以在预算编制过程中有很大的自主性,一些指标往往是对于企业未来的发展是极为不利的,没有太大的参考意义,这和企业的实际情况是不符的,很多时候资源是被分配到一些不太相关的部门,导致资源的使用效率极低,不利于企业长期的发展。
4.预算编制方法单一,预算客观性有待提高
在企业的预算管理中,第一步就是预算的编制,这也是指导企业未来发展的主要依据,所以如果企业采用的是较为科学的预算编制方法,那么可以极大的促进企业的发展,如果是不合理的预算编制方法,那么就可能阻碍企业的发展。当前我国的预算编制方法比较单一,一般是通过量的加减来实现目标的规划,在实际操作过程中,往往是从编制人员的主观性出发,或者是根据领导的指示办事,这都导致预算的编制没有太大的客观性,一些要素存在着较大的不确定性,这些因素都可能导致企业的未来发展出现安全隐患,影响企业的经济效益和生产经营效率,所以必须从此点进行改进。
5.预算管理不“全”,预算中出现厚此薄彼想象
当前我国的许多国有企业在编制预算的过程中往往会表现出非常明显的偏向,一些表现为对企业经营利润的预算,这样就导致在其他方面没有做到太多的涉及,导致预算没有做到全面统一,所以在实际的使用过程中往往会出现各种问题,不能对企业进行全面的指导。还有一些企业往往将预算编制看作是财务部门的任务,所以只是让财务人员对一些财务要素进行编制,所以导致预算编制中只是体现了财务方面的预算,其它方面没有太多关注,都是不能良好引导企业发展的。
6.预算管理相应的控制和考评机制不健全
当然,我们还必须注意到另外一个问题,那就是虽然许多企业完成了预算编制,但是在实际的执行过程中却往往因为各种原因而没有贯彻下去,导致预算管理名不副实,这也是当前我国国有企业中广泛存在的问题。一些企业在执行过程中没有形成良好的监督管理机制,一些下属企业往往会因为自身的特殊性而对预算进行抵抗,导致企业整体的预算指标无法实现,对于企业整体发展是非常不利的,一些企业对于预算的执行结果进行判断的依据就是和预算的数值进行的对比,往往只是将结果列出,没有对形成这些结果的原因进行分析,所以预算对于企业的成本控制力度不足,考核机制不完善,不利于企业的发展。
二、企业集团实施预算管理的几点改进措施
1.树立正确的预算管理理念,加强预算管理工作组织
预算管理作为企业管理的重要组成部分,它对于企业的财力、资源、人才等等进行良好的规划,通过各种指标对企业未来发展进行预设,对于一些长期的发展战略进行分解,并且分配到具体的人员中去,最大限度的提高企业的发展速度和稳定性。预算管理的最高决策权在领导层手中,他们对于预算管理进行监督,预算人员制定详细的预算报表,然后是各个执行单位的执行,这是一个科学的系统,对于企业未来发展具有良好的指导意义,可以提高企业的生产经营效率水平,通过预算管理实现了企业管理水平的极大提升。
2.建立多层级预算管理组织体系
当前我国的国有企业一般是大型企业,在管理上也往往会分为许多层次,组织机构也要呈现出层次性,这样才能不断提高企业的管理水平。企业的预算管理往往只是上级领导的指示,下层的员工往往没有参与进来,这造成国有企业的上下级沟通出现问题,预算管理没有落到实处,这不利于企业的发展。当前企业预算管理体系中一般分为三个等级:领导层是预算的监督者,部门负责人是预算的执行者,预算员工是预算的操作者,三者通力结合,才可以保证企业预算管理的良好实施。
3.提高预算人员的综合素质,建立和完善管理信息系统
预算人员的素质直接决定着预算方案的质量,所以企业要想提高自身的预算编制水平,就必须对预算人才进行良好的培训,吸收一些具有高素质的人才参与进来,对于现有的预算人才进行专门的讲座和培训,通过科学技术提高企业的预算管理体系,从企业自身的实际情况出发,制定专门的合理的信息管理系统,利用现代化的管理模式提高企业的经营水平。
4.以战略规划为导向,科学合理制定年度预算
企业为了长期稳定的发展,就必须制定良好的战略规划,这也是企业进行预算管理的前提。企业要想在市场上提高竞争力,就必须从战略目标上做文章,对企业的发展进行全面详细的分析,对于企业未来的发展有着较大的指导意义,它将企业的发展战略分为一个个的小细节,一步步的完成各个阶段性目标,最终完成企业的长期发展目标。从期限来看,企业战略规划更侧重于对企业长期的发展进行预算,而预算管理往往是对企业短期发展的目标进行规划,所以可以将战略规划看作是许多预算管理的集合体,预算管理是战略规划的重要组成部分。
5.建立健全预算管理相应的控制和考评机制
预算管理还有一个比较重要的环节,那就是对于预算管理的考核机制。当前我国国有企业进行预算管理的一个主要方面就是对企业的财务预算进行评估,将这些财务预算进一步的分解,然后对于其中存在的问题进行分析,研究解决问题的方法。对于执行人员来说,需要将上面下达的预算目标进行分解,将长期的战略目标分解为一个个的小细节,通过严格的执行标准对于企业生产经营过程中的销售、生产等等进行评估,对于涉及到成本的方面进行监督管理,一旦发现问题就要及时的反馈,一些问题需要及时解决,对于不符合企业发展的元素进行整合,对于企业的经营管理进行考核,全方位的监督企业生产状况,对于其中存在的风险进行及时的规避,特别是在财务风险方面,企业要根据预算管理对它进行良好的监管,对企业的各个阶段都进行及时的监管和控制。
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构建正确的政府绩效管理模式是贯彻落实科学发展观的需要,具有十分重要的现实意义。下面是读文网小编为大家整理的企业绩效管理论文,供大家参考。
摘要:在新的历史形势下,企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用,并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景,本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上,结合当前企业发展实际,指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区,对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏,上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议,旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。
关键词:绩效管理;绩效沟通;策略探析
一、绩效管理中绩效沟通概述
从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。
二、绩效沟通中存在的问题
1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够
沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。
2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够
绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。
3、绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。
(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。
(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。
三、增强绩效沟通有效性的相关建议
1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围
通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。
2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行
绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。
3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力
绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。
4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。
四、结语
针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。
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摘要:目前,以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位,结果不能达到预先设定的目标,主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发,分析了绩效管理存在的问题,提出了解决措施。
关键词:绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围,它以整体战略为主导方向,企业战略被分解成详细具体的步骤,利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能,从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程,具体执行要求有规章制度和专门的管理人才,绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视,更重要的是要对其过程实施全方位关注,单纯重视结果往往不能达到预期目标,只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合,电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径,我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇,目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势,没有达到理想的水平,低于世界同行业发展和盈利水平,电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式,提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业,绩效管理的历史短,绩效意识不够强,要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验,建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度,是电力企业发展的必经之路,电力企业在不同的阶段有不同的任务要求,从达标到创一流,从标准化到市场化,这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持,但是这些都不是电力企业的根本性提高,从提高电力企业的核心竞争力来看,只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略,规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流,它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度,是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础,没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升,电力行业在我国基本属于垄断行业,电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫,如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈,电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破,其历史可以简单概括为以下方面:第一阶段是20世纪90年代,我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式,电力企业在当时还没有与市场完全接轨,不能完成电力行业的市场化,为了更好地对电力行业进行现代化的管理,能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业,并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高,从领导层到基层员工都非常重视评比活动,员工的积极性得到了很大提升,但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大,缺乏一定的合理性,一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争,双重评价指标引领电力行业发展,20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营,中国实行改革开放时间较短,对资产安全性和重视较大,资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标,通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标,但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期,21世纪改革开放的水平越来越高,电力企业的资金管理能力不断得到重视,根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标,与原指标相比,该指标已经重新制定并取得了很大的进步,它相对原有指标,指标的评价体系进步更大,实现了对电力企业全面评价的要求,更具体地把企业向正规化规范化方向引导,但是这种方法针对法人实体,没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革,分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理,电力企业开始了新的绩效管理模式,在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期,随着国家对电力企业改革的深化,新的绩效考核办法不断提出,新的考核办法对目标值进行了确定,实行分类考核。有相关的配套制度结合,从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控,鼓励电力企业增加经济收入,指标的可比较性较强,管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式,从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标,并对目标完成情况进行检查,达成目标展现员工自我价值,最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰,分工合理效率提高,很大地激励了员工,提高了他们的积极性,目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握,有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系,根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度,从创新的角度来衡量,包括系统、福利等,还有从顾客角度进行评价的方式,包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等,另外还能从内部业务来评价,企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标,一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度,考察内容多无法完成考核,数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路,没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义,具体来说,就是首先制定电力企业的总体战略目标,并且把电力企业的总体战略目标进行分解,再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具,把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门,在部门绩效目标的规划指导下,分解到本部门中具体工作的办事人员,称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此,衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系,电力企业进行战略变革时,都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略,这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构,工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前,其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标,明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为,哪些是错误的行为,电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后,确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤,以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测,以便尽可能早地发现问题和随时纠正,电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导,帮助员工克服缺点不足,发挥优势,不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略,把正向激励和负向激励相结合起来,正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整,有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足,企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展,电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免,发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除,以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力,对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理,要宣传好企业员工和组织两者利益的关系,以企业利益为重,兼顾员工利益,在明确组织目标的前提下,放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发,分析了绩效管理的常见方法和绩效理论,构建系统有效的体系,电力企业绩效改革不是短时期能够解决的,需要完善的绩效管理体系和制度保障,不断加快改革的步伐,深化改革的层次,这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段,帮助电力企业提高规范程度和效率。
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企业预算管理是在企业战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动,全面提高企业管理水平和经营的效率,提升企业价值的一种管理方法。下面是读文网小编为大家整理的企业预算管理论文,供大家参考。
摘要:针对房地产行业的特殊性,对该行业中全面预算管理的应用展开深入研究,对房地产行业的管理考核、风险与资金管理方面都有着重要意义.据此,从房地产行业的全面预算管理的重要性出发,就当前我国房地产行业在预算管理方面出现的有关问题进行总结与分析,并有针对性地提出应对策略,从而为该方面的实践工作者提供有价值的参考资料.
关键词:全面预算;房地产企业;管理
1全面预算管理在房地产行业中的重要性
全面预算管理涉及到的内容非常多,包括成本、资金与销售等多个方面.在房地产行业快速发展的同时,房地产行业的全面预算管理水平较以往有了很大提升,但仍存在很多不足之处.全面预算管理在房地产行业中的应用具有非常强的现实意义,主要表现在如下方面:一是全面预算管理有助于房地产企业实现长远目标,对房地产行业的整体发展起到推动作用;二是在全面预算管理的作用下,房地产企业的绩效考核工作更加规范化,员工的积极性能够得到有效提高,企业的凝聚力得以增强;三是有助于提高房地产企业的风险控制能力,企业能够有效地应对多种风险;四是在全面预算管理的作用下,企业能够有效控制各项经营活动,便于企业总体经营目标的实现;五是有助于房地产企业内部的信息传输,各个部门间的交流将更为顺畅,部门间的协作能力将得到大幅度提升;六是全面预算管理是房地产企业实现现代化管理水平的重要方面,是企业适应当前经济环境的必然选择.总而言之,全面预算管理在房地产行业中的应用有着非常重要的意义,是房地产企业发展的必然选择.虽然,全面预算管理在房地产行业中的应用水平已经有了很大提升,但是仍存在着很多不足之处,需进一步完善.
2全面预算管理在房地产行业应用过程中存在的不足之处
2.1缺乏全面预算管理的意识
在当前社会中,很多房地产企业在开展全面预算管理工作时,并没有意识到全面预算管理的重要性,只是简单地进行年度计划的编制.相当一部分的房地产企业将全面预算管理理解为预算计划的编制,没有充分发挥全面预算管理的重要作用.房地产企业对全面预算管理的认识不足,导致全面预算无法达到应有效果.
2.2各个部门间的配合程度不够
在房地产企业中,全面预算管理是财务部门的重要工作内容之一,其他部门的配合程度明显不够.很多情况下,财务部门不得不独立完成全面预算管理工作.在缺乏多部门联动的情况下,全面预算管理工作很难充分发挥作用.加之房地产企业的财务工作人员只具备专业财务管理知识,对房地产建筑行业的了解比较少,其在实际工作时无法进行准确的工程成本预算.
2.3全面预算管理工作的深度不足
房地产行业具有一定的特殊性,其盈利状况不仅仅受销售业绩的影响,还受到建筑相关行业的影响.房地产行业的日常经营工作本来就非常复杂,会面临多种潜在因素的干扰.普通的预算管理系统难以适应房地产企业的需求,无法发挥预算管理应有的作用.
2.4全面预算工作指标脱离实际
全面预算管理工作的开展是以房地产企业的发展战略为基础的,需要对房地产企业的年度计划加以细分.但是在现实中,很多房地产企业的全面预算工作指标设置过高,脱离实际,导致预算目标太过高远,无法实现.
2.5各种指标缺乏综合性思想
在实际工作中,很多房地产企业都非常重视现金方面的全面预算管理工作,对其他方面的预算管理工作则有所忽视.在过分侧重销量的情况下,最终的定价必然会有所偏差.因为在定价的过程中没有充分考虑其他指标,房地产企业难以适应当前房地产政策的变化,企业难以准确把握发展机遇.
2.6全面预算过程缺乏有效的分析依据
房地产企业在开展全面预算管理工作的时候,对企业内外环境的分析工作难以到位,缺乏科学而有效的分析依据.很多房地产企业都没有认真对全面预算的执行情况进行深入分析,盲目进行“一刀切”,导致房地产企业的短期经营目标与长期战略目标间存在严重冲突.
2.7全面预算管理没有融合到奖惩机制中
从当前的实际状况来看,大多数房地产企业在开展全面预算管理工作时,都没有和奖惩机制有效地融合在一起.很多房地产企业的考核指标都存在严重问题.预算考核没有纳入绩效考核的范围中,导致奖惩制度和预算管理间脱节,使得房地产企业的全面预算管理工作难以全面推行.在执行环节中,由于没有全面性的奖惩机制,企业的预算管理工作缺乏内动力,难以长久维系.
3房地产企业实施全面预算管理的策略
3.1依托企业发展战略开展全面预算管理工作
对于房地产企业来说,其开展全面预算管理工作的根本目的在于实现其战略目标.因此,全面预算管理工作要想顺利开展应依托于企业发展战略.企业应明确发展方向,确定合理的战略目标,并作出合理的战略规划.根据战略规划,房地产企业可以制定全面的预算管理方案,并将此方案落实到其日常经营的各个方面中,充分发挥全面预算管理的作用.
3.2构建合理的组织体系
房地产企业在开展全面预算管理工作的过程中,还需要依靠合理的组织体系.房地产企业应积极完善组织结构,构建预算管理组织实施的机构,如运营中心等.运营中心所涉及到的工作内容包括预算计量、核算、分析、控制、报告等多方面.运营中心在房地产企业全面预算管理工作中占有重要地位,其负责人一般由企业的总裁或副总裁来担任.运营中心内的工作人员多具备财务、市场、建筑工程类的专业知识.运营中心的存在能够提升企业全面预算管理水平,充分发挥其应有的作用.
3.3根据房地产行业的特殊性来开展全面预算管理工作
房地产行业具有一定的特殊性,其拥有一套特殊的预算指标,如房款回收率、工程产值、销售额、利润额、管理费用率、目标成本等.在开展全面预算管理工作的过程中,应格外注意如下几方面:在以现金预算为中心的前提下,企业可以通过控制现金来控制各种日常经营活动;在追求经济利益最大化的过程中,股东所创造出的高于资金成本的价值得以体现出来;在目标成本的基础上,能够更好地实现企业的目标利润;在选择营销措施的过程中,可以科学地选择高定价慢销或者低价快销的方式.只有做到上述几点,才能够编制出合理的全面预算方案.
3.4根据政策变化及时对全面预算进行调整
我国宏观调控政策对于房地产企业的影响非常大,房地产企业应关注这些政策,并及时根据政策的变化来调整全面预算的内容,只有这样其才能把握发展机遇,降低各种风险.在依据政策变化对全面预算管理工作进行调整的过程中,应以风险控制点的高低作为主要依据.
3.5构建有效的奖惩制度
房地产企业的全面预算管理工作应与奖惩制度有效地融合在一起,只有这样员工的积极性才能够被充分调动,全面预算管理在推行中的阻力才会降到最低.房地产行业具有开发周期长的特殊性,如果不能够将全面预算管理与各种奖惩制度融合在一起,企业的日常经营很容易偏离战略发展目标,不利于企业的长远发展.
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摘要:目前,全球经济发展形势不稳,中国经济面临下行压力,实体企业经营困难,面对竞争不少企业纷纷倒闭。在新形势下,企业及管理者如何挖掘自身潜能,合理分配并高效使用有限资源,降本增效,加强风险管控,掌握核心技术,最终获得利益最大化,这是摆在企业面前的严峻问题,为此,企业也进行着各种改革创新。本文则主要谈谈预算管理在提升企业效益中的应用,具体包括预算管理的特征、重要性、存在问题及具体应用分析,希望对企业发展有参考作用。
关键词:预算管理;企业;应用;研究
一、预算管理的概念和特征
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的一种管理,以便有效地组织企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。预算管理是企业管理工作的重要内容,更是现代企业的重要管理方法和思想。预算管理作用发挥得好,有利于企业整合资源,为企业各项经济活动提供保障,还能有效控制企业资金的合理使用,避免资金浪费,提高资金使用效率,促进企业的健康发展。在企业管理中,如果能很好的运用预算管理使其发挥应有的作用,对于企业管理工作、经济效益以及整体发展实力都能起到重要的作用。企业预算管理具有全面性、灵活性、监督性和战略性的特征,具体来说,全面性即预算管理涵盖了企业管理中的各项内容,涉及多个部门和流程,对企业进行全面管理;灵活性是指在预算管理工作实施过程中对出现的问题能及时进行纠正,并且手段灵活,可根据具体情况进行考虑;监督性是指预算管理工作即是一项管理工作,又具有一定的监督性,对各个部门及流程进行监督与控制,并对及时发现的问题予以解决;战略性是指预算管理能够对企业以后发展做好规划与安排,在掌握好企业的当前水平下做出新的计划,争取实现更好的发展目标。
二、财务预算管理在企业发展中的重要作用
1.预算管理有利于提高企业的管理水平和内部协调
预算管理是一项对企业进行综合、全面的管理工作,对于这项工作,不但要分析外部市场的发展现状和发展趋势,对其进行合理评估,还要结合企业内部情况和发展需要有针对性地调整预算管理模式,尽量减少风险,发挥预算管理对加强企业内部管理的重要作用,不断提高企业的管理水平。此外,预算管理工作涉及企业的各个部门,并且与每个员工都有摆脱不了的关系。有了预算作指引,企业各部门、各员工可以各司其责,同时也方便了企业内部的协调沟通,并能通过有效的激励机制充分调动企业员工的工作积极性,以便最大程度的整合企业资源,聚集企业力量,提高企业的运营效率。
2.预算管理有利于提高企业的市场竞争力,实现战略目标
企业的成功需要以核心技术、人力资源、市场占有率等为支撑,同时离不开以科学的管理工作为保障,否则,企业将会是一盘散沙,而发展更是无从谈起。而预算管理工作作为企业管理的重要组成部分,有利于优化企业资金使用,合理降低企业成本支出,改善内控效果和环境建设,能为企业的正常运营提供保障,从而实现企业利益最大化。此外,预算管理中的细分战略目标功能把战略目标具体化,譬如业绩目标、销售目标等具有实际意义的目标,大的方向能明确企业经营目标,小的方面各员工能明确其工作范畴和责任区域,从而有利于企业经营目标的实现。
3.预算管理有助于企业管理者进行决策与控制
近年来,预算管理在国内外企业中得到广泛应用,著名会计学家Zimmerman认为预算具有决策和控制两种基本功能。决策是指通过预算过程,将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门,以便作出资源配置决策;控制是指以设定好的及层层分解的预算目标为标准,对组织内的活动进行监督和评价,并将绩效与报酬挂钩,起到控制组织行为的目的。企业财务预算管理将企业的现有资源和企业的未来发展目标有效地结合起来,在预算管理体系中,各种指标被重新分类整理,并且通过向拥有决策权的管理人员传递这些信息,从而有效地帮助企业管理者制定决策。
4.预算管理有利于企业规避经营风险
企业提前制定计划,并按计划执行,避免企业盲目的发展,遭受不必要的财务危机,减小企业在生产经营活动中的风险。同时也增强企业在不可抗力情形下的应急应变能力,使企业最大程度的降低损失。
三、当前企业预算管理应用中存在的问题
通过上述分析可知,预算管理对企业发展有着不可取代的重要性,其重要地位毋庸置疑,但是,由于受市场体制、企业内部控制,以及制度不健全等因素影响,预算管理在我国企业应用中仍存在一些问题,如对预算管理缺乏系统认识,理解有偏颇,没有真正重视预算的地位;预算编制随意性强,编制方式方法存在不足,缺乏科学性;对预算的执行力不够,“刚性”作用不强,缺乏有效的考评和监督机制;预算管理人员综合素质不高,信息化手段滞后,预算工作效率不高等。
四、预算管理在企业中的应用分析
1.全面提高对预算管理的认识,完善预算管理制度,加强预算执行力度
企业上至负责人下至每位员工都要从思想和行动上充分重视预算管理工作的重要性,明白预算管理能为企业带来什么样的利益,了解企业员工的职责和权利,将预算工作落实到个人,还要严格按规定执行预算的进度和力度,保证预算管理工作的科学性。此外,企业预算管理工作少不了以预算管理制度为支撑,因此建立一个健全的预算管理制度,能够避免企业出现差错。该制度要对预算管理编制、执行以及其他工作流程都进行明细的划分,规范企业预算管理制度,不断提高企业预算管理的水平。
2.运用全面预算推进管理会计的发展
管理会计作为会计的一个分支,在新中国成立之初就已有之,发展至今,包括全面预算管理、平衡记分卡等绩效评价方法,作业成本法、标准成本法等成本管理方法在内的管理会计工具方法陆续在我国企业中运用。全面预算管理是管理会计的重要内容之一,具有战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用,在企业中使用的范围最广、使用的时间最久,同时它也是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。将全面预算管理与其他管理会计工具的整合运用,促进企业战略目标的实现和价值创造力的提升。企业通过全面预算整合相关管理会计工具,打造基于业务、财务融合的全面预算管理平台,推进管理会计的发展,具体作用如全面预算管理与EVA结突出价值导向,全面预算管理与平衡计分卡结合,促进战略落地;全面预算管理与目标成本管理结合,强化过程控制等,不断促进企业价值创造力的提升,从而发展了管理会计工作。
3.全面预算管理帮助企业实现降本增效
自从预算管理被引入中国后,发展日益成熟并逐渐发挥令人瞩目的作用,全面预算管理通过挖掘企业内部管理、合理配置资源、有效降低风险以及节约成本方面的综合管控,最终提升管理水平、帮助企业盈利。企业可以借助全面预算管理的方法,以全面预算管理的思想贯穿于业务、预算、资金、核算中,并借助信息化手段将业务与财务衔接起来,使其融合在一个体系中,对企业经营行为进行预算约束,最终达到意见统一、降本增效的目的。具体来说,可以通过以下几个阶段帮助企业实现降本增效:一是分解战略目标,支撑战略落地,按照一定思路,将企业的战略层层分解为可以执行的年度预算,明确降本增效的目标;二是科学地优化资源配置,合理控制成本,从“人、财、物”三方面进行资源配置和成本控制,形成一个先“预”再“算”后“花”的管理模式,力求用最小的成本创造最大的收益;三是从事前、事中、事后三个方面监控成本费用的支出情况,降低成本可以在采购、费用、投资、资金等多个方面,分层级、分阶段通过各种业务流程对支出进行事前、事中控制,确保支出在预算范围内;四是加强风险管控,减少风险应对成本,预算管理的计划与预测功能可以提前预见到阻碍目标实现的各种风险,能够帮助企业从源头上将风险可能降到最低,减少由于应对各种不确定的经营风险所面临的成本支出。抑制成本支出的上升;五是预算考核的激励作用有助实现“效率”和“效益”双提升。
4.编制科学的财务预算方案,建立科学的财务预算考评体系,提高对财务预算的监督力
预算编制是预算管理工作开展的基础,也是其重要依据,预算方案的编制必须要科学合理并且符合企业实际发展需要,严格界定企业的基本支出与项目支出,合理调整基本支出定额核定方法,使预算资金的分配更加公正、公平、透明。还要建立科学的考评体系,准确地评价企业的经营业绩,并且不断地对其进行完善,这不仅有利于企业的长远发展,还有利于将审计监督贯穿于预算的全过程。既做好了预算编制,又做好了审计工作,能有效增强预算的透明度和约束力,使预算工作更加合理、准确,规范和有效,抑制财务资金使用中的不合理现象。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来,随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播,绩效管理也越来越受到企业家们的重视。下面是读文网小编为大家整理的企业绩效管理论文,供大家参考。
摘要:随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论,企业的长远发展,股东、管理者和员工变得越来越重要。然而,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此,如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发,已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
关键词:体制改革;绩效;平衡计分卡;业绩
一、前言
科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位,从平衡计分卡的出现,以其优秀的理念和经验,成功推出的世界上最大的公司,已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理,不仅是衡量企业的绩效水平,并争取公平的评估员工绩效,建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况,讨论了如何建立一个绩效评估系统,并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此,应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系,已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
二、平衡计分卡的理论构架
(一)平衡计分卡的内涵
平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具,绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键,反映了公司的财务指标和非财务指标,企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用,它不仅是一个指标来衡量系统的性能,这是一个核心管理系统。
(二)BSC的四个维度及其相互关系
平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡,压力测量之间的关系的主观性和客观性。
三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题
(一)云南联通公司概况
根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求,认真贯彻国家部委联合发布的精神,原云南网通和原云南联通合并,并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理,该公司雇用约4000人。截至2009日,移动通信用户已超过3亿,固定电话用户超过200万,宽带用户超过15亿,可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务,充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前,它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。
(二)云南联通公司绩效管理存在的问题
尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了,但是它的应用还仅仅只是在起步阶段,并没有达到预期效果,主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞,方法也有很多不合理的地方。
1.执行绩效管理的力度不够
什么才是好的绩效管理方法,关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中,一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性,对于绩效管理知识的链接,也没有系统的研究,实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱,通常缺乏必要的数据统计,很多重要的性能指标都不包括在管理中,导致难以完成的关键问题,无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺,该公司不知道每个产品的收益率是多少,这意味着产品成本管理过程中缺乏,产品成本和关键绩效指标的战略影响。
2.过分注重短期业绩
云南联通现在的问题是要付出太多的关注,对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法,公司管理者的压力正在不断增长,使得他们追求短期财务业绩,迫使公司减少支出的各个方面。在短期内,财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告,虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是,由于价格上涨或服务水平较低,它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功,使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标,并实现了长期战略目标,云南联通公司在短期内投资多,投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注,强调平衡计分卡在类似的企业应用,长期价值创造将会受到阻碍。
3.管理层支持和员工认可不足
云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单,主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里,这个团队一定会平衡计分卡存在的问题,因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了,但是为确保战略的实施,大多数情况下,它仍然需要添加新的和创新的指标。
(1)管理层支持不足
结果,他们将改革现有的绩效管理体系,平衡计分卡,以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理,由于绩效管理系统的变化,最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明,财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时,平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与,将继续支持和帮助,然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性,但在实践中,经常使用跨域,只有参与整体的和基本的被动参与,没有达到要求的参与,促进绩效管理制度改革,这影响到平衡计分卡的建立和实现。
(2)缺乏员工认可
平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面,需要每个员工认可和积极参与,并要求各部门员工可以操作,执行他们的职责,完成任务,为公司的战略提供支持。但目前,云南联通公司工作人员说,平衡计分卡的知识,专业水平不高,是云南联通,经常因为人定位的现象,导致他们工作的质量和工作效率低,应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中,有这样一个令人担忧的情况:一个地区的高级管理的积极性,但实施新的评价制度,但实施新制度不同意,甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化,以及高管在新的绩效考核体系中的应用,忽视了相关配套措施,使很多人第一反应是“这里一个新的方法,这与我无关,在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡,平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。
四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用
(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标
平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联,实现企业战略的关键性能指标,关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标,并能发挥作用的指数,结果导向,成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时,它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件,但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi),那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择,在实施过程中要注意评估金融和商业,这是公司,不能忽视发展的一个重要方面,财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩,但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现,只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。
(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是连接,云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金,首先实施平衡计分卡的成本,而不是利益。更严重的是,利益往往留下了大量的时间,所以输入和输出,成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势,效率也有所改善,但金融指数下跌。事实上,为了提高投资在一个大的非财务指标,一段时间后,以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光,坚定信心,继续。
(三)争取管理层支持和员工认可
1.企业高层主管应大力支持
基于平衡计分卡的模式是自上而下,这是高级管理人员发展的主导策略,并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系,以确保所有员工实现企业的战略目标;平衡计分卡必须由主管领导的导入过程,确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。
2.重视对员工的培训和沟通
平衡计分卡是云南联通的一个新概念,其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上,取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此,云南联通应该通过加强宣传,充分利用员工知道更多的方法有许多优点,告诉他们,这种新方法在实践中好处,改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训,提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡,他们在平衡计分卡找到自己应有的地位,充分发挥其优势,提高公司的性能。此外,由于所有的企业实施平衡计分卡,结果,只有被认可,和所有员工积极参与,因此,公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通,一方面,可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍,另一方面可以获得有效的反馈,使平衡计分卡更有效。
五、结语
平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡,在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准,以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中,结合企业发展战略和绩效管理,使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚,也注重过程管理,具有绩效反馈和绩效考核结果的应用,最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。
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【文章摘要】企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分之一,是人力资源管理的重要内容,但是在目前我国国有企业的发展实践中却存在着很多绩效管理局限于形式,员工绩效难以提高的问题。其实企业的绩效管理理论发展已经取得了一定的成果,但落实到实践中时却暴露了很多的问题,有效的进行绩效的考评和管理,完善企业的绩效管理制度,是企业能够持续成长发展的前提,是企业发展的必须途径。因此本文就目前我国企业在绩效管理过程中存在的问题进行相关的分析和研究,并提出合理的解决对策。
【关键词】绩效管理;企业管理;绩效考核
0引言
随着全球化经济的不断发展,企业面临着越来越严峻的竞争形势,这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平,而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素,必须要进行相关内容的研究,以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系,合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展,满足企业的战略需要,以此来面对激烈的市场竞争,提高企业的经济效益。
1企业绩效管理存在的主要问题
近年来,越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性,并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成,在企业的绩效管理上也采取了很多的措施,但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理,仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题,其中主要的几个问题如下:
1.1绩效考核的体系设计不够合理
由于每个企业的规模和发展水平不同,因此企业的管理水平也就参差不齐,对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标,但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性;有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确,指标的制定不合理,考核的原则混乱等问题,这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理,从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。
1.2绩效考核的角度单一,缺乏科学性
企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式,也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式,忽略了绩效评价的意义,而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大,上级领导的个人好恶情况严重,缺乏绩效考核的科学性和实用性,很多企业的考核标准设定的过于模糊,考核的内容涉及的范围过小,这就容易引起绩效的考核不全面,绩效的评判标准不合理的现象,使得企业的绩效考核无法起到实际的作用,对于企业的管理不能起到作用。
1.3缺乏绩效辅导与反馈机制
企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程,但是在绩效的实施和考核的过程中,很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持,这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象,降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制,使得管理人员与员工的沟通不够充分,无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准,被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识,可能还会产生抵触情绪,影响全局性的考核规划。
2对于企业绩效管理相关问题的对策研究
2.1制定合理的绩效考核体系
在企业的绩效管理过程当中,最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系,参照公司的年度发展计划和长期的发展战略,还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划,制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架,绩效的管理要坚持以人为本的方针,尽可能的让每个员工参与计划的制定,使员工能够融入团队,也让绩效考核的制定能够更加的全面合理,并且绩效考核的标准要统一,考核管理人员的素质要提升,避免出现绩效考核缺乏合理性的情况,从而形成高效科学的考核制度。
2.2完善考核的内容和监督体制
企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务,合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行,促进企业达到各项经营管理目标,实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一,缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况,要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进,注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合,对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则,尽量考虑企业主体的利益体现,同时还要尽可能的兼顾指标的量化,减少评价结果中人为干预成分所占的比例,注重多层次、全方位的考核,提升企业绩效管理的整体目标。
2.3注重企业绩效辅导与反馈
在企业的绩效管理中,管理人员通过对员工的辅导和支持,帮助员工改进和提高平时的绩效表现,使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为,这就是绩效的辅导管理,也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中,各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通,了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况,以及员工在工作中遇到的问题和问难,并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估,将考核的信息及时的反馈,以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外,还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案,注重企业的激励体系建设,将绩效完成情况与公平的物质激励相结合,从而提升企业的整体绩效。
3结语
在企业的管理当中,企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣,通过发现和分析绩效考核的结果,改进企业的管理模式和机制,就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工,同时还是一个整体的管理系统,绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分,因此,企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律,是提高企业管理水平的有效方式和手段,加强企业的绩效管理,就能有效的促进企业的发展。
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企业财务预算管理是企业经营管理中的重要内容,对于企业的发展有着不可忽视的影响力。下面是读文网小编为大家整理的企业财务预算管理论文,供大家参考。
摘要:企业财务管理在发展到现在,已经形成了较为成熟的管理模式。在引入财务预算管理这一管理方式时,在给企业注入新的活力的同时,也带来了更多的挑战。在财务预算管理实施的初级阶段,在预算的整个过程中,包括财务预算的编制、执行以及对于财务预算的评级和激励方面都存在着诸多的问题。这些问题是影响企业充分利用财务预算管理提高资金使用效率,加强内部控制的水平。因此,对于企业财务预算管理中出现的诸多问题,应当从整个环节入手,将预算管理的编制、执行和评价作为一个整体来进行改进,切实发挥预算管理在企业财务管理中的重要作用。
关键词:财务预算;预算管理;改进
我国企业对于财务管理的工作十分重视,经过市场经济近些年来的发展,大部分企业的财务管理水平都有了长足的进步和提升。然而,在将财务预算管理应用到财务工作中时却暴露出诸多的问题。财务预算管理是将预算的理念植入到企业的财务管理工作之中,通过企业预算的编制、执行以及考核和激励等环节的共同作用,以提高企业财务管理的水平和能力。预算管理是企业现代化财务管理的重要方面,更是以内部控制为导向的企业管理模式的重要体现。
一、企业财务预算管理实施过程中存在的问题
(一)缺乏科学合理财务预算管理编制制度
财务预算的编制是进行一切与预算相关的工作的基石,所以财务预算编制工作的重要性不言而喻。然而在工作中,企业财务预算编制方面的问题层出不穷。首先是财务预算编制的过程较为简单,最终形成的预算中有着各种漏洞和瑕疵。其次是预算在下一年度的应用中根据实际工作的更改往往十分的容易操作。这些都极大的降低了财务预算的科学性与合理性,从源头上降低了预算管理的水平。导致财务预算编制未能顺利进行有几个方面的原因。一是企业的管理层基于传统的财务管理的模式和思维,将更多的精力放在了财务管理的过程和结果,而对于预算的编制缺乏足够的重视。这种由上层领导的意识决定的工作的侧重点的差异,就使得整个公司由上至下对于财务预算管理很难重视起来。二是对于财务预算的编制还未形成一套完整的流程。企业的预算编制是一项十分复杂的过程,在这一过程中需要有完善的编制制度对于预算编制过程中可能发生或者未能预料的情况做出足够的解释并且能够给出解决方案。三是企业并没有能够胜任财务预算编制工作的人才。良好和先进的财务管理工作更重要的是人对其的应用和实施,而我国预算编制人才的缺乏使得企业很难应用财务预算管理对企业的工作加以提升。
(二)企业财务预算难以有效执行
财务预算的执行是预算管理的中心环节,是将预算真正的应用到企业的财务活动中的最为关键的一步。但是预算在实施的过程中却遇到了越来越多的阻碍,这些都极大的影响了预算的使用效率。这一现象可以从两个方面给出解释。一是从预算编制的本身出发,由于预算编制本身固有的缺陷,使得预算编制在实际的工作中难以实施,二是企业整体对于财务预算的实施不够重视,在工作中,大多数的业务并不以预算作为参考目标,而是一味的根据实际情况自行调节,破坏了预算管理的整体有效性。预算的执行直接关系到预算管理工作的成败与否,甚至会影响企业原有的财务管理工作。例如,山东济南某房地产公司在财务管理中引入了财务预算,但是由于企业高层对于预算管理并不是十分的重视,并且预算编制人员的工作水平较低,在预算编制的过程中未能充分的考虑国家政策,市场环境及消费者心理等方面对于企业下一年度财务工作的影响。企业根据该预算向银行进行贷款,但是由于下一年度市场中建筑业务的服务费用普遍上升,原有的资金难以满足建房的需求。并且企业由于之前信用等问题,短时间难以向银行获得贷款,最终导致企业的财务工作中出现了资金断流。在这样的情况下,企业施工难以为继,结果以烂尾楼收场。
(三)尚未建立完善的财务预算执行的评价和激励机制
对于预算的编制和执行情况进行相应的评价和考核,并在此基础上做出相应的奖惩措施是企业财务预算管理的评价和激励机制。同企业日常其他工作相同的是,企业的预算管理也是企业的工作之一,同样是企业财务工作的重点。在大多数部门都实施评价与考核机制的情况下,企业的预算管理同样需要进行评价和激励。这也是任何管理工作流程的最终环节。财务预算管理的评价和激励机制的不完善导致的最大问题是难以调动工作人员实施预算管理的积极性。面对企业的财务工作时,由于评价和激励机制对员工的约束作用往往直接影响员工的工作态度,是否采用预算对于员工工作水平的评价并没有直接的影响,因此相关机制的不完善使得员工在工作中不够注重预算对于工作的约束,可能导致员工缺乏实施预算的积极性。这种情况下,预算管理将会如同虚设,浪费企业的人力和物力资源。这最终会导致企业的工作人员在工作过程中对于财务预算缺乏足够的重视,即使有小部分员工希望通过预算来进行工作,然而由于整体大环境的影响,他们也很难以预算来开展工作。这样形成的一个恶性的循环,使得企业的财务预算工作难以开展。这些都是财务预算管理的评价与激励机制的不完善所带来的结果。
二、企业财务预算管理存在问题的改进
(一)编制科学合理的企业财务预算企业财务预算编制的重要性不言而喻,因此,企业在财务管理现代化的进程中应当从几个方面共同入手,提高财务预算管理的水平。首先,企业高层应当对于预算管理给予足够的重视,将其地位提高到与企业日常的财务管理相平齐的位置。这是对于预算管理从观念上的重视和对于其对于企业财务管理工作的重新审视。其次,企业应当制定预算编制的制度,使得企业每次在编制预算时都能够做到有据可依。良好的预算编制程序能够避免在编制过程中可能出现的各种问题,同时对于出现的问题能够出合理的解决方案。这是从制度的角度给预算编制做出了要求。最后,企业还应当注重对于预算编制人才的引进和培养。这是对于预算编制从人的方面的重要保障,因为预算最终还是由人来编制的。在聘请相应的预算编制人才的同时,还应当定期组织交流会和学习分享会,是预算人员的工作水平可以不断地得到提升。这样通过多方面的共同作用,将企业的预算编制水平提升,才能保证之后工作的顺利进行。
(二)加强财务预算的执行和监督作为财务预算管理的中心环节,预算的执行应当被给予足够的重视。这就要求企业各个部门在工作中能够将预算作为工作的指导,在工作的各个方面体现出预算的作用。同时,作为刚刚开始引入预算管理的企业来说,最初编制的预算可能存在着挺多的问题。在预算的实施与执行过程中,出现的预算与具体情况的较大偏差,可以适当的进行改进。在企业的预算管理逐渐成熟之后,企业的各项工作都应当以预算作为基准,使预算成为调整企业日常工作的重要方式。财务监督工作的主体是财务人员,因此,财务人员的质量至关重要。首先,财务人员必须具备专业知识和职业素养,通过在选聘财务人员时严格把关财务人员的从业资格,并进行职业道德测试。其次,要注重财务人员的绩效管理提高其工作积极性,摆正工作态度,可要求基层医疗卫生机构设置先进工作个人和职位晋升机制,对工作优秀的人员进行奖励。最后,核算中心定期组织基层医疗卫生机构的财务人员举行培训活动,进行新制度或管理新动向知识的普及。
三、如何加强财务人员管理
人是财务管理的主体,也是管理的核心,单位的任何活动都离不开人。因此,对人的管理是重中之重,核算中心对基层医疗卫生机构的财务人员更需要进行专业的管理。
(一)行政配备财务人员首先,通过行政手段配备基层医疗卫生机构的财务人员,对于财务人员的选拔要客观公正,选拔拥有会计从业资格证书,并具备会计业务经验的人员。同时,定期对财务人员的工作进行考核,并通过考核结果确立典型,对其他财务人员起到带头作用。其次,财务人员的薪酬制度需要完善。目前,国家对于会计人员的工资没有作出实质性的保障规定,会计人员的工资普遍偏低,也导致了会计人员的工作积极性不高。所以,针对这一问题,核算中心可以对基层医疗卫生机构会计人员进行工资和福利的保障制度,可以实行最低工资保障和绩效工资制度,不仅可以保障会计人员的工资待遇,还可以激励会计人员积极为单位创造价值。
(二)提高财务人员素质
目前,基层医疗卫生机构财务人员的素质普遍不高,不仅从源头上把握财务人员的质量,更要对现有的财务人员进行素质的教育。一方面,核算中心应当每年对基层医疗卫生机构的会计从业人员进行素质培训大会,通过宣讲会计前沿知识、会计相关的新法律制度、职业道德规范等,提高财务人员的知识储备,并鼓励财务人员自我学习。另一方面,专业人员辅导也有很大的作用,核算中心可派会计师等专业人士定期或者不定期的对基层医疗卫生机构的财务人员进行专业知识和具体工作实践中的辅导,通过观察基层医疗机构财务人员的实际操作来帮助他们改进工作中出现的问题。
四、结束语
新形势下,基层医疗卫生机构的地位愈加重要,基层医疗卫生机构的财务管理是管理工作的重心。核算中心加强基层医疗卫生机构的财务管理工作要通过加强会计基础工作管理、内部控制、财务监督和财务人员管理等方面,让基层医疗卫生机构从上到下对财务管理重视起来,这有利于基层医疗卫生机构对基本医疗和公共卫生功能的充分发挥和自身的长远发展。
参考文献:
[1]卢惠华.浅析乡镇卫生院财务管理中的薄弱环节及对策[J].经济师,2011,11
[2]张云仙.如何有效加强乡镇卫生院财务管理[J].中国外资,2012,19
摘要:财务的预算管理是一项先进的管理模式,目前被各企业广泛应用。施工单位如果想驾驭市场,必须要有准确的财务预测并能给企业带来真实可靠的信息。财务预算管理并不仅仅是对财务的预测,而是对企业财务控制管理的一种手段。因此,施工企业的发展不仅需要准确的财务预算管理,还需要加强并规范内部控制的管理机制。本文针对施工单位财务预算管理及内部控制中存在的问题,提出几点相应的改进措施,目的是给施工单位创造更多的经济效益。
关键词:施工企业;财务预算管理;内部控制机制
对施工单位来说,企业的财务预算管理和内部控制机制都是企业管理的主要手段,二者相互联系,不可分割,在施工单位中发挥着重要的作用。但是施工企业在实际经营过程中,财务预算管理和内部控制机制的实施效果并不理想。具体表现在财务预算管理流于形式、内部控制机制失效等等,造成这一现象的主要原因是施工单位的管理者缺乏对财务预算及内部控制的认识,下面我们就来具体分析一下。
一、企业的财务预算管理与内部控制的关联
1.预算管理对内部控制的影响。
1.1在施工企业的内部控制中,财务预算管理可以带动企业工作计划的顺利开展,并降低企业的经营风险。财务预算主要以计划为根本,因此,财务预算可以促使施工单位的每一责任部门提前制定施工方案,避免因盲目开展工作而引起不必要的经营风险。实际上,施工单位制定预算的过程就是不断用量化的工具保持企业的发展目标和自身拥有的经济资源相互平衡的过程。财务预算管理也极大的规范了施工单位及施工人员的日常生活,从而进一步提高了施工单位内部控制机制的管理水平。
1.2施工企业的财务预算既包括企业内部控制的财务管理,也包括相关的财务工作等方面。和以前的预算工作相比,财务预算管理运用平衡计分卡的技术对评价体系做了重新调整,同时还可以统筹管理每一项施工环节的财务工作,而以往的预算工作在内部控制工作的评价上还是有一定的难度。由于企业的内部控制具有一定的独立性和完整性,在判断正确与否上和财务预算管理相差甚远,因此,大部分内部控制机制的评价要借助企业的财务预算管理的评价体系。
2.内部控制对预算管理的影响。
2.1施工企业的内部控制可以有效降低预算管理的风险。目前,由于施工单位及下属的各个部门所了解的信息不一致,而信息使用人员在编制财务预算上一般都会编制本单位的预算。比如说施工单位的供销人员,他们一般都会准确提供涉及账款的部门及人员的情况,如果施工单位将应收的款项与回收的款项联系在一起,作为考核供销人的依据时,那么有些供销人员就会改变应收账款人员的类别,这种现象主要是在信息掌握不一致上而引起的财务预算的风险,因此,只有合理完善企业的内部控制机制,才能有效降低财政预算的风险。
2.2施工企业的内部控制可以全面保证预算管理的有效执行,并避免造成预算之外的项目给预算带来的影响,除此之外,内部控制还可以合理的制定预算外的支出方案,减少施工企业的财政预算。财政预算要想得到真正实现就必须以以往的内部控制数据为根本,所以,施工企业的内部控制可以给财政预算带来有效并准确的计算依据,并给企业财政预算的实施提供了一定保证。
二、内部控制机制在经营中存在的问题
1.关键岗位缺乏控制点。
1.1合同谈判。近几年,施工单位在谈判过程中往往将分包合同谈判归为经营合同部门管理,而参与合同谈判的工作人员也仅仅限于合同部门的主管,也就是说,合同的谈判与签订一般都是同一个人完成。
1.2材料采购合同的签订。在施工单位中,材料的采购及合同的签订归材料部门管理,而采购人员在采购时运用直接付款的方式,这种方式往往会出现采购与供应商暗箱操作的现象,从而给国有资产带来一定的损失。这种现象也充分说明财务部门与材料部门的人员岗位不分离、职责不明确。
1.3财务部缺乏制约和控制。对施工单位来讲,其工作的性质较为特殊,大多在野外进行,因此在人员配置上常常出现会计出纳分工不明的现象,甚至有些财务出纳还要做会计的工作或者管理仓库材料等等,缺乏相应的制约和控制管理,同时也给施工单位的资产带来一定的影响。
2.内部控制环境滞后。
目前,我国的内部控制管理才刚刚起步,有很多企业对内部控制并不是很了解,尤其是国有企业在内部控制中仅停留在表面,没有把其作为企业发展的关键环节,即使提出了相应的内部控制制度,但是在管理人员的观念影响下,内部控制制度的问题也相继暴露。比如,现在有很多施工单位还存在白条抵库的现象,不仅影响了施工单位的财务状况,还会导致施工单位财务决策的错误判断。
3.利润负增长的影响。
企业的项目一旦中标,并不会做预算管理方面的规划,而是直接把所有精力投入到生产环节中,这种盲目投入的状态,如果出现资金短缺的现象,则会直接影响施工人员的收入,再加上施工单位在人事任用制度上管理不善,严重影响了施工人员的工作热情,导致大量人才流失,也在一定程度上阻碍了企业内部控制制度的执行。
三、完善内部控制机制的建议
1.规范法人治理机构。
施工单位在完善内部控制机制的过程中,一定要规范法人的治理机构,这是企业管理制度的核心,也是内部控制的基础。因此,施工单位首先要明确董事、监事及经理人员的职责分工,形成相应的决策系统、管理系统以及监督系统,在这三个系统的共同作用下有效制衡企业中的各个环节,另外,监事要对董事、经理及企业财务进行监督,使企业的内部管理机构得到完善。其次,施工单位要根据企业制度的相关规定,实施的经营者可以在董事会授权的范围下进行管理,并对其进行监督与制约,在人员、材料等环节都运行正常的情况下,就可以确保企业内部控制的有效实施。最后,施工单位要加强对管理人员的监督力度,实行企务公开与全员监督的模式。
2.规范业务流程。
2.1材料采购流程。施工单位要制定材料的使用方案,例如,在材料谈判过程中要保证2名以上的工作人员参加,采购材料前须经批准后方能进行采购;采购后如需报销要持验收单才能予以报销;验收单要有会计、保管人员、材料部主管及交验人的签字;材料领用时需持相应的领用单,并保留存根,以做备查。
2.2合同签订的管理。施工单位在谈判合同时要有专门的谈判人员和记录人员,合同要经过相关部门的审核才能签订,另外,分包单位在结算过程中要根据前方生产部门提供的数据给与结算,结算单要有相应领导人员的审批及签字,财务人员才可以进行结算。
3.提高企业管理人员的素质。
施工单位要想提高管理人员的素质,就必须强化财务部门的队伍建筑。具体措施主要是定期对企业的管理人员进行业务及岗位技能方面的培训,进而提高他们的管理技能和道德水平。另外,要特别注意会计和财务人员的培训,因为他们在内部控制中发挥着主要作用。一方面,企业的各项控制措施都需要财务人员的贯彻实施,另一方面,财务人员对企业又有一定的监督责任。因此,为了保障企业内部控制机制的顺利实施,有必要完善企业财务人员的岗位监督制度。
四、结语
总之,良好的内部控制机制可以有效的提高企业的经营效果,并使企业的价值得到最大化的实现,而有效的财务预算管理又需要良好的内部控制环境及制度,因此,施工单位在抓好生产的同时既要加强财务预算管理,又要合理控制企业的内部机制,以企业的成本为基点,为企业带来更多的经济效益。
参考文献:
[1]罗霞.以全面预算管理有效构建企业的内部控制体系[D].西南财经大学,2010.
[2]刘海英.浅析我国企业的全面预算管理[J].中国商界(下半月),2010.
[3]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学,2010.
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某企业的财务管理制度解读
1.负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规,按照会计制度,进行会计核算;编制年度、季度、月份会计报表;按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账,及时记账、结账、对账,做到日清月结,账账相符、账实相符、账表相符、账证相符;管理好会计档案。
2.负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划;审核各项资金使用和费用开支;收回售楼款,清理催收应收款项;办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算,保管库存现金及银行空白票据,按日编报资金日报表;做好公司筹融资工作;处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系,依法纳税。
3.负责公司成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表,做好成本核算,控制成本支出,收集登记汇总各项成本数据资料,及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料;按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项,配合工程部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算;完善各项成本辅助账的设置,健全各项统计数据。
4.建立经济核算制度,利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料,定期进行经济活动分析,判断和评价企业的生产经营成果和财务状况,为公司领导决策提供依据。
5.配合公司内部审计。根据上述工作范围和职责,为加强财务管理,特制定本制度。
1.总则
⑴ 所有款项的支付,须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司,应以电话或传真的方式与其联系,确认是否批准款项的支付,事后请其在支出单上补签意见;
⑵ 财务专用章、公司法人章及支票必须分开保管,公司法人章由办公室主任负责保管,财务专用章和支票由出纳负责保管。办公室主任或出纳不在单位期间,印章应由法定代表人指定的专人保管。印章代管须办理交接手续,代管人员必须对印章的使用情况进行登记;
⑶ 财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司,如因工作需要,需先填好限额,并经公司主管领导批准;
⑷ 开具的支票须写明经批准同意的收款人全称,收取的发票须与收款相符。如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者,必须有收款人的书面通知并经公司主管领导批准;
⑸ 往来款项的冲转(指非正常经营业务),须公司主管领导批准;
⑹ 非正常经营业务调出资金须经过公司主管领导批准;
⑺ 用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件,复印件不得作为原始凭证。如遇特殊情况须经公司主管领导批准。
2.施工工程用款审批制度施工工程用款由公司主管领导批准支付。其程序,按以下“施工工程用款支付审批工作流程”执行。施工工程用款支付批工作流程3、行政费用支出管理制度
⑴ 公司管理人员的费用报销,须经公司主管领导批准后财务方可报支;
⑵ 涉及应酬等非正常费用,须公司主管领导批准。
3.公司差旅费开支制度
⑴ 公司员工到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费补贴;
⑵ 公司职员出差根据需要,由部门经理决定选用交通工具;
⑶ 公司职员出差期间,住宿费用及补贴按以下规定执行: ① 房租标准: A、部门经理以上职员,房租标准为120元/日; B、一般职员,房租标准为100元/日。② 伙食补贴、市内交通补贴标准伙食补贴每人20元/日;市内交通费每人6元/日。
⑷、实际报销金额超出公司的补贴标准,需由部门经理或带队经理说明原因,报经公司主管领导审批后支付。
4.车辆维修费及汽油费管理制度
⑴ 公司车辆维修保养由办公室统一管理,应指定维修点,维修费用一般采取银行转账的方式结算;
⑵ 车辆的易损备品备件由办公室统一安排采购,以支票支付。需用时应办理领用手续,并由办公室建账予以核销使用;
⑶ 公司汽油票由办公室统一保管并设账登记使用。
5.办公费用、会议费用及其他费用管理制度
⑴ 公司办公用具由办公室统一采购、管理;
⑵ 办公室设立账册登记公司办公用品的采购、使用情况;
⑶ 办公室财产台账为财务部附设账册;
⑷ 办公室应对各部门领用的办公用品情况进行造册、登记、定期通报;
⑸ 公司各部门因工作需要,需邀请有关单位人员召开会议的,应由部门经理提出建议,报总经理批准,其会务工作由办公室统一安排;
⑹ 有关工资、奖金、福利费等各项津贴的发放标准由公司人事劳资管理部门制定,经总经理批准后报财务部备案。
6.行政费用报销制度
⑴ 公司行政费用现金支出范围为:向职工支付工资、奖金、津贴、差旅费,向个人支付的其他款项及不够支票起点100元的零星开支;
⑵ 公司职员报销行政费用应填写报销单,由经办人员填写,公司主管领导签字认可后报送财务部按照本制度有关规定进行审核,并按本章第1条的规定进行审批支付;
⑶ 应酬、礼品费用支出实行一票一单、事前申报制,批准后方可实施;
⑷ 凡未具备报销条件(如没有对方单位的收款凭证),需领用支票或现金者必须填写借款单。借款单留财务存底,待借款还回时财务开冲账收据给经办人;
⑸ 支票领用单、借款单必须由经办人填写,公司主管领导签字,财务审核后,由财务部直接支付;
⑹ 银行支票如发生丢失,有关责任人应及时向财务部和开户银行报告。如系空白支票所造成的损失,丢失人员负有赔偿责任;
⑺ 其他有关费用及成本支出的程序以公司规定为准。
1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。
3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行采购,确保设备材料及时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。
4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作,及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;
⑵ 负责工程进度款的复核工作,参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5.工程中间结算程序。
⑴ 施工单位于每月25日之前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见,并在5日内送财务部会签;
⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等情况,并参考公司财务状况提出付款意见,报送公司主管领导审批。
6.工程决算程序。
⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签;
⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准;
⑶ 大工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;
⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
1.公司财产的范围
⑴ 公司财产包括固定资产和低值易耗品;
⑵ 凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等,同时具备单项价值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产;
⑶ 凡单项价值在2000元以下或价值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品。
2.公司财务部负责公司所有财产的会计核算
⑴ 公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室归口管理;
⑵ 公司各施工工地使用机器设备、动力设备、工具仪器等由工程部归口管理;
⑶ 办公室和工程部应指定专人负责公司财产的业务核算,应设立台账,登记公司财产的购入、使用及库存情况,负责组织公司财产的保管、维修并制定相应的措施、办法。
3.财产的购置与调拨
⑴ 办公室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作,经财务部会签,报公司主管领导批准后方可采购;
⑵ 财产购回后,应填写财产收入验收单。财产收入验收单一式两联,财务部凭财产收入验收单、财物发票及采购计划办理报销手续。财产归口管理部门凭验收单登记台账;
⑶ 各部门需领用固定资产时,应填写领用单,领用单需经部门经理同意,报办公室审批,公司主管领导批准;
⑷ 固定资产的领用单由使用部门开具,领用单一式三联。一联由领用部门存查,一联送财产归口管理部门作为财产发出凭据,一联由财产归口管理部门定期汇总后向财务部报账;
⑸ 财产在公司内部之间转移使用应办理移交手续,移交手续由财产归口管理部门办理,送财务部备案。
4.财产的清查、盘点
⑴ 公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作,年终必须进行一次全面的盘点清查;
⑵ 各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加;
⑶ 财产盘点清查后发现盘盈、盘亏和毁损的,均应填报损益报告表,书面说明亏、损原因。对因个人失职造成财产损失的,必须追究主管人员和经办人员的责任;
⑷ 凡已达到自然报废条件的固定资产,财产归口管理部门应会同财务部组织评估,评估情况上报公司主管领导,由公司主管领导决定处理意见;
⑸ 凡尚未达到自然报废条件,但已不能正常使用的固定资产,使用部门应查明原因,如实上报;属个人责任事故的应由有关责任人员负责赔偿损失;属自然灾害或其他不可抗力原因造成损失的,应上报总经理,决定处理意见。
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