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摘要:财务分析是企业管理极其重要的一环。做好财务分析工作,必须明确分析目的,了解财务分析程序,坚持财务分析的原则,运用正确的方法进行分析,要充分认识财务分析的本质及其局限性,为企业经营管理决策提供可靠的信息和依据。
关键词:企业管理财务分析方法
财务分析又称财务报表分析,是指以企业财务报表和其它资料为主要依据和起点,采用专门的方法,对企业的财务状况和经营成果进行系统分析和评价,以反映企业在过去营运过程中的经营成果、财务状况及发展趋势,为改进企业财务管理工作和优化经营决策提供重要的财务信息。
从上述定义可以看出,财务分析是对企业已完成的财务活动的总结,同时又是财务预测的基础。通过对过去财务资料的分析,将大量的报表数据转换成对企业特定决策有用的信息,减少决策的不确定性,从而减少决策风险,因此财务分析在财务管理的循环中起着承上启下的作用,它具有以下特征:
第一,分析的主要依据是财务报表。企业财务人员进行财务分析时的依据主要是财务报表中提供的财务数据,但它们并不是惟一依据。例如,上市公司公开披露的招股说明书、上市公告书以及注册会计师出具的审计报告、验资报告等均可以作为财务分析的依据。
第二、分析方法多样化。财务分析方法主要有比较法、比率分析法、因素分析法等。
第三、分析对象既包括过去的财务状况、经营结果,也包括企业未来的前景。那么,如何进行财务分析,本人认为应从以下几个方面入手:
一、明确财务分析目的
做任何事情都要明确目标,同样财务分析的目的可以简单地概括为:
(一)、评价企业过去的经营业绩。作为一个企业的管理者必须了解企业过去的经营业绩,诸如销售收入的大小,净利润的多少以及现金流量等。在获知上述各项财务信息后,可与同行业进行比较,以评价企业过去的经营业绩。
(二)、衡量企业现在的财务状况。作为一个企业的管理者必须了解企业目前的财务和状况,诸如企业所拥有的各项资产的价值、债务的多少、存货的数量、以及负债与主权资本的比例关系等。在悉知上述各项信息后,可提供企业管理当局了解目前企业财务状况的真实情况,以便评价企业未来发展的潜在能力。
(三)、预测企业未来的发展趋势。企业管理当局,必须拟定多项可供选择的未来发展方案,然后针对目前的经营情况,权衡未来的发展趋势,作出最佳选择。为企业决策当局实施投资决策提供服务,同时,也从价值方面对相关业务部门提供咨询服务。
二、了解财务分析程序
财务分析内容广泛,不同报表使用人根据其不同目的,选择不同数据,应用不同方法进行分析。所以财务分析不存在一个统一的分析程序,具体程序可以根据各自的分析目的、分析方法和分析对象来设计。但通常一般程序如下:
(一)、明确分析目的
(二)、收集相关的分析资料
(三)、对收集来的资料进行整理,按分析目的进行分类
(四)、计算相关财务指标
(五)、分析财务指标,找出原因,为评价和决策提供有用的信息
三、掌握财务分析方法
财务分析运用的方法,取决于财务报表的内容以及通过分析所要达到的目的和要求,财务分析的方法主要包括定量分析方法和定性分析方法。
(一)、定量分析方法
所谓定量分析方法,就是采用一定的科学方法,对财务报表中所列的有关财务信息资料进行分析、研究、解释。从量上评价出企业的财务状况,比如:获利能力的定量评价,就要根据有关资料分析:计算出一系列反映获利能力财务指标。所以,财务分析的基本方法通常有以下三种:
1、比率分析法
是通过计算各种比率指标来确定经济活动变动程度的方法,它是财务分析中运用最广泛的一种方法。比率指标的类型主要有:
一是构成比率,又叫结构比率:是指某一总体中的“某个构成部分量”占“总体量的比率”,计算公式为:
某个组成部分数额
构成比率=—————————×100%
总体数额
比如资产结构比率。
二是动态比率:是指某一财务指标不同时期的数额相互对比,反映变化趋势和变化程度的比率。其计算公式是:
本期数额
动态比率=————————×100%
基期数额
比如产品销售收入动态比率等。
三是相关指标比率:是指将两个性质不同但又相关的指标进行对比分析,求得各项评价的财务比率。
用比率分析法评价企业财务状况时,究竟应采用何种比率取决于各有关方面不同的分析目的。例如、银行在考虑是否对企业发放短期贷款时,主要关心的是企业资产的流动性,所以,特别关注流动性比率。如流动比率、速动比率和现金比率,而长期债权人则主要着眼企业获利能力和经营效率,以求掌握长期债权保障程度。所以,特别关注企业获利能力指标。如已获利息倍数、销售利润率、资产负债率等。
2、因素分析法
因素分析法又称因素替换法、连环替代法:是依据分析指标和影响因素的关系,从数量上确定各因素对指标的影响程度,它可以帮助人们抓住主要矛盾,或更有说服力地评价经营状况。
因素分析方法具体又分为:
(1)、差额分析法,通过分析变动数额的差额来进行分析。
(2)、指标分解法,通过有关财务指标的分解来进行财务分析。
(3)、连环替代法,依次用分析值代替标准值,测定各因素对财务指标的影响。
(4)、定基替代法,分别用分析值替代基期值,测定各因素对财务指标的影响。
在实际的分析运用时,应注意因素分解的关联性、因素替代的顺序性、顺序替代的连环性和计算结果的假定性。同时上述各项方法要结合使用,力求分析透彻。
2、趋势分析法
是根据企业连续几年的财务报表,比较有关项目的数额,以求出其全额和百分比增减变化的方向和幅度,并通过进一步分析,预测企业的财务状况和经营成果变化的趋势。具体运用时主要有三种方式:
一是重要财务指标的分析,对不同时期财务指标的比较,可以计算定基动态比率和环比动态比率。
二是会计报表的比较,具体又分为资产负债比较、利润表比较和现金流量表比较等。
三是会计报表项目构成的比较,这种方法是以会计报表中的某个总体指标作为100%,再计算出各组成项目的百分比,从而比较各种项目百分比的增减变化,以此来判断有关财务活动的发展趋势。
(二)、定性分析方法
所谓定性分析,就是根据分析者所掌握的资料和情况,凭借分析者的智慧和经验,对定量分析的结果作出企业财务状况优劣的分析结论,在此,分析者的判断能力至关重要。比如,企业资本利润率比同行业其它企业高,并且历年呈上升的趋势。那么,我们就可以得出企业资本获利能力较强,发展前景较好的结论。
当然随着计算机在会计中的广泛运用,也可以用建立数学模型来进行财务分析,在此不再详述。
四、坚持财务分析原则
在进行财务分析时一般要坚持以下原则:
(一)、要从企业实际出发,实事求是,切忌主观臆断。
(二)、要全面地看问题,坚持辩证唯物主义观点,全面剖析企业的财务状况,不要孤立、片面的看问题。
(三)、要用发展的眼光看问题,反对静止的观点。要注意企业过去、现在和将来的关系。
(四)、定量分析与定性分析结合起来运用,以定量分析为主,定性分析为辅。
(五)、要进行财务综合分析,就是要将企业营运能力、获利能力和偿债能力分析诸方面纳入一个有机整体中,全面地对企业解剖和分析。目前应用比较广泛的财务综合分析方法有杜邦财务分析体系和沃尔比重评分法等。
五、把握财务分析的本质
财务分析是一种手段和过程,是把研究对象,即财务报表的综合数据分解成不同指标,并从中找出有关的关系,以达到认识企业偿债能力、盈利能力和抗风险能力的目的。同时,财务分析也只是一个认识过程,只能从中发现问题而不能提供解决问题的方法,而最终解决问题还得由企业通过自身努力来改进。而且,财务分析依据的主要资料对象——财务报表本身也存在局限性,因为财务报表是会计依据一定的假设而编制的产物,而财务报表由于受到诸多非正常因素的干扰,财务数字极易产生偏差,造成分析者的错觉,有可能导致分析结论的错误,对企业未来财务政策与财务活动的实施与开展产生负面影响。因此不能完全认为财务报表揭示了企业的全部实际情况,如企业潜在的偿债能力,就可以用企业的商标等无形资产来体现,所以剔除财务报表中非正常因素的影响,全面了解企业的管理水平,准确地掌握财务指标完成的真实情况,对企业财务状况与经营成果作出正确的分析和判断,是财务分析中不容忽视的重要内容。因而可以这样说,财务分析方法在当前还有其局限性,仍不十分完善,尤其是我国还处在不断发展和完善之中。
可以概括地认为:要做好财务分析工作,必须明确分析目的,了解财务分析的一般程序,坚持财务分析的原则,运用正确的分析方法对企业的财务状况进行分析,充分认识财务分析的本质及其局限性,为企业经营管理决策提供可靠的信息和依据,从而作出正确的选择。
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通过对小企业融资难的原因分析,可以很清楚地找到小企业融资难的症结所在,为了解决小企业融资难的问题,就要针对前面提及的四个原因逐一进行改进。由于利率市场化问题,涉及到的广度和深度超出本文的分析范围,故不作分析。针对其他三个问题,可以通过以下途径解决。
1.充实小企业融资市场资本。央行可以通过增发基础货币,增加货币的供给,促使一部分新增发货币进入小企业融资市场,但是该方法存在的最大问题是,过剩的流动性会造成通货膨胀,扭曲资本和其他生产要素的配置,降低经济运行效率。 通过强制手段促使资本流入到小企业融资市场,是最常见的方式,例如贷款援助,即国家在财政预算中划拨出一部分资金,由特定机构在许可范围内直接向小企业贷款。
正规化非正规金融也是一个很好的选择,非正规金融,是指尚未被国家法律法规认可的个人、金融组织及其融通行为。未被法律认可的金融活动并不意味着不具有存在的合理性,不同于不被法律法规认可的金融活动。正规化非正规金融,可以更好地保护借贷双方的权益,也更加有利于国家对此类金融活动的监督,小额贷款公司和村镇银行的试点及普及推广,就是我国正规化非正规金融的典型举措。
发展和完善资本市场。袁增霆等人通过对3 1省市区调查问卷的分析,得出了两个悖论,第一个悖论是:经济发达地区的小企业比欠发达地区面临更严重的融资难问题。对于这一悖论的解释,袁增霆等人认为是东部地区太多的大企业挤占了小企业的信贷资源,这一解释是正确的。大企业对小企业融资资本的挤占,问题就在于我国的资本市场不发达,即使是大企业也很难通过直接发行企业债券和股票进行融资,因而大企业也更加倾向于向银行贷款,这样就会挤占小企业的贷款额。要解决这一问题,最好的办法就是发展和完善资本市场,使大企业更加容易采取直接融资的方式进行融资,减少对小企业融资市场资本的挤占。
2.降低小企业融资的交易成本。完善征信制度,全面详实地记录小企业的资金往来,成立和扶持专门的信用评级机构和担保机构,专业化的经营有利于提高经济运转效率,减少资源浪费。袁增霆等人提出的第二个悖论就是:样本企业资信等级较高但仍然表现出融资难。对于这一悖论.袁增霆等人认为,银行针对小企业的放贷行为是不唯评级信息而只唯不良率的。他们的这种解释有一定的说服力,但是问题的关键在于,正是由于我国的征信制度和评级制度不完善,不具有公信力,才导致了这种现象。因而,我国要加大扶持力度,推动征信制度和评级制度走向成熟。
鼓励小企业进行集群融资,包括横向集群融资、纵向集群融资和园区集群融资。横向集群融资,是指处于生产链条同一环节或相近环节的若干小企业集合起来进行融资。纵向集群融资,是指处于同一生产链条不同环节的若干小企业自行集合起来或依托链条上某一大企业而集合起来进行融资。园区集群融资,是指某一园区内的若干小企业集合起来进行融资。(下转第36页)(上接第36页)
3.减轻小企业税负,增强小企业内源融资。在所得税方面,与其他国家相比,我国小企业的所得税税负较重,而像加拿大等发达国家,小企业所得税税率一般是大企业的一半;在增值税方面,虽然小规模纳税人的征收率分别为6%和4%,低于一般纳税人的法定基准税率17%,但是由于小规模纳税人的进项税不得抵扣,使得小企业的税负远远超过一般纳税人。为了能够为小企业创造公平的竞争环境,我国亟需改革现行税法,并对小企业的划分进行重新调整。税负的降低,减少了小企业的经营成本,提高了小企业的利润,这样,小企业就可以用自有的资金进行扩大再生产,缓解了对外源融资的依赖。由工信部主导的新的中小企业划分标准出台后,将为小企业创造一个新的发展机遇。 4.政策措施要切实可行。自1998年以来,中国人民银行和银监会陆续出台了若干指导意见、政策来鼓励、引导银行金融机构进一步完善对小企业的金融服务,但是由于面对日益增长的小企业融资需求,这些政策由于种种问题的存在而明显力度不足。对于小额贷款公司和村镇银行的各种限制,导致了试点与推广的缓慢,远远没有达到预期的效果。虽然国家对小企业融资十分重视,但是由于风险控制的必要性,决策者往往在出台扶持政策的同时,又设计了种种关卡因此,要通盘考虑政策的效果来制定相应的政策,不可限制太多,阻碍其正常发展。
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当前,我国在转变经济发展方式和调整经济结构的过程当中,就业的形势非常严峻,主要面临三大挑战。一是劳动力总量的矛盾还是相当突出。二是就业的结构性矛盾会异常地显现。一方面在企业成为创新主体的过程中,对技能工人、高技能人才的需求会有明显的增加。另一方面与用人单位要求相适应的技工技能人才相对短缺,所以这个矛盾在今后一段时期内会更加显现。三是经济增长对就业的影响有一定的滞后性。
国内外研究和现实无不证明中小型企业是解决就业问题的关键因素,中小企业作为国民经济的重要组成部分,在活跃市场、促进就业、完善竞争、维持社会稳定等方面发挥着不可替代的作用。但是,由于中小企业自身的原因以及某些客观因素存在,使得中小企业的发展存在很大的瓶颈。从全国范围来看,中小企业发展很不平衡,东部和中部的中小企业的发展无论是在规模上还是经济发展环境方面都要明显好于西部地区。
位于西部青海省内的中小企业,近几年来得到了稳定的发展,具备了一定的发展条件,迎来了难得的新的发展机遇。首先是资源优势,经过多年的努力青海省已经形成了以水电、石油天然气、盐湖、有色金属等四大支柱产业,以及依托高原无污染环境和丰富的动植物资源的特色产业,为中小企业在青海的发展提供了广阔的产业空间;第二就是基础设施的不断完善;最后是政策环境的完善带来的保障作用,如各地信贷体系的建立、产业集群化的推动、扶持重点中小企业发展的政策等。
但是青海省中小企业的发展仍存在一些问题,具体表现在:从自身的资源和管理看,一是青海省中小企业管理落后,许多中小企业还未脱离家族企业管理模式,企业规模小,缺乏先进的管理体制,导致整体的市场竞争力较差,企业生命周期较短,影响了企业吸纳劳动力就业的能力。二是由于企业本身资源等条件限制,吸引高素质人才的能力较弱,高层次人才普遍缺乏。
从创新意识和技术水平看,首先,青海省中小企业绝大部分属私营和个体等非公有制经济,不少企业安于现状,技术创新意识不强,技术创新和研发能力薄弱,设备老化,有自主知识产权的产品少,产品的技术含量和附加值不高,具有市场竞争能力的产品较少,不能充分实现产业合理的经济效益和社会效益。其次,在青海省吸纳劳动力最多的第三产业中,传统服务行业就业比重过大,如传统的餐饮住宿行业吸纳了大量的就业人员,而一些高新技术行业如金融业、保险业、信息业以及科研、教育、文化、社会服务业等发展缓慢,没有充分发挥这些行业中小企业吸纳就业的能力。第三,青海省的社会服务机构存在总体数量少、专业化水平低、所提供的服务有限、彼此责权和合作程度弱等问题,严重制约了中小企业技术创新活动的开展,影响了青海省中小企业吸纳就业的能力。
从所处的外部环境来看,一是青海省中小企业与中东部其他地区相比,无论是在发展速度和规模上还是在经济效益贡献上都远落后于前者,中小企业发展的迟缓严重制约了其吸纳就业的能力。以2010年全国各地区私营工业企业主要完成指标为例:全国31个省、直辖市私营工业企业青海省排名为29,仅高于海南省和西藏。数据表明,青海省中小企业的发展无论是在数量还是质量上都很落后,需要得到更好更快的发展,提高吸纳就业的能力。二是由于青海省市场机制还不完善,有关支持中小企业发展产业政策和金融、技术、社会服务等,还有待于逐步建立和完善,资金问题一直是制约中小企业快速发展的瓶颈。
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“高等职业院校要坚持育人为本,德育为先,把立德树人作为根本任务,要高度重视学生的职业道德教育和法制教育,重视培养学生的诚信品质、敬业精神和责任意识、遵纪守法意识,培养出一批高素质的技能型人才。”文件明确地指出了高职院校培养出的人才不仅要有扎实的专业技能,而且要有深厚的职业素养,要二者兼备。因此,对高职院校学生在校期间开展企业文化教育应该提到重要的教学日程。如何选定企业文化教育内容、采取何种方法进行企业文化教育、如何将企业文化教育与职业素养培养有机融合起来,是职业教育必须重视,也是势在必行的重要问题。
第一,创设企业环境,开展模拟实践。职业院校可以利用现有条件模拟企业环境,以老师为管理者,学生为员工,创设企业环境,并自行提炼企业文化,不断总结,建立起系统的企业物质文化、制度文化、行为文化乃至精神文化,并让学生在参与过程中获得真实的认知,产生自省与自我成长的动力。这些方式有:开展有关的模拟大赛,例如,网络营销大赛、物流技能能大赛、导游大赛等,将具体的工作过程置入活动中来。学校还可以创建模拟公司,例如,速运公司、物流公司、旅游公司、翻译公司、会计师事务所等,让学生在教师指导下参与公司组建、模拟制定出各自公司的经营理念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范。并通过各种有效手段进行贯彻落实,让学生在这个过程中充分认识到一个企业人所应该具备的素质。
第二,开展工学交替,送进企业培养。高职院校可以通过工学交替、顶岗实习及参观考察等方式将学生送进企业培养。工学交替、顶岗实习是职业院校与企业合作共育人才的一种途径,是培养学生具有扎实的专业技能和企业文化素养的行之有效的教学活动。工学交替指在专业教育过程中,学生学习了一个阶段的知识理论和学校的技能实训后,安排学生到企业参与一定的实践活动,让学生感受、体验企业生产和企业文化,使学生获得企业工作岗位的认知和初步操作技术,充分认识到理论知识与实践相结合的重要性。
第三,请进企管人员,宣讲企业文化。高职院校可以请企业管理人员到学校开展系列讲座,或邀请社会精英或专业人士走进校园,提供实践知识,宣传企业文化。通过成功的企业家与青年学子面对面的沟通、交流和探讨,让大学生切身感受企业家的成功之道和企业家的精神魅力,从而促进大学生努力学习,提高个人修养,更好发展自我。与此同时,学校也可以聘请企业高管担任学校兼职教授,每周轮流为学生上课,通过学习,让学生在直接感受企业文化的精神内核和企业文化对自身发展的重要作用与影响。
另外,还可以采用顶岗实习教学模式。顶岗实习是学生完成在校的全部学习任务后到企业开展毕业实习的教学活动。在顶岗实习中,每一个岗位、每一个工位的学生都有各自明确的任务,要恪守企业的工作规范,遵循企业规章制度,以准职业人的身份充分感受和践行企业文化。这样能促使学生感受到企业的一切活动都服务于提升企业经济效益和社会效益,也能创造出更好的业绩。
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结合实际制定了中心党委、各党支部和党员个人“创先争优”承诺活动工作方案,除按上级党委要求作出共性承诺外并作出中心党委的五条具体承诺。各党支部、全体党员也分别作出了支部承诺以及个人承诺。各项承诺得到全面的实施和落实。“创先争优”活动群众评议和领导点评工作已顺利完成,群众满意率100%。
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摘要:湖北省电力公司管理培训中心即原华中电网公司培训中心(以下简称中心),是在“三集五大”体制改革中成建制划转到省公司的单位之一。中心在省公司党委的正确领导和创先争优活动领导小组的指导下,紧密结合管理培训工作实际,精心组织,统筹兼顾,整体推进,认真落实创先争优活动实施方案,取得了明显成效,达到了预期目的。2010年中心党委被湖北省国资委授予“先进基层党组织”称号;华中电网公司2010年度最佳文明单位;2011年荣获湖北省国资委文明单位、省公司红旗单位党委、省公司文明单位称号。
关键词:创先争优活动;党组织;培训
中心党委把创先争优活动作为一项重要政治任务,摆在突出位置,本着抓早、抓实、抓细的原则有序进行。一是加强领导,成立组织机构,成立了创先争优活动领导小组。领导小组下设办公室,具体负责整个活动的安排部署、督促考核等工作。二是认真学习,制订实施方案。党委中心组专门召开会议进行集中学习。中心召开党委扩大会议,专题研究了创先争优活动实施方案及各阶段工作安排。三是召开动员大会,全面部署各项工作。根据创先争优活动要求,召开深入开展创先争优活动动员部署大会。党委书记作了动员报告。培训中心主任为全体党员上了题为《加强理论学习,提高共产党员理论修养》的党课,进一步明确了创先争优活动的目的、意义和要求。
一是加大宣传力度。通过中心宣传栏、信息网建立“创先争优”活动专栏、在中心《工作动态》设立“创先争优”专刊、电子显示屏滚动播出等多种形式,及时向上级反映工作进展,向下通报工作情况,营造活动氛围。
二是广泛动员。多次召开专题会议传达国家电网公司关于创先争优活动的精神。通过学习传达贯彻,进一步把党员干部的认识和行动统一到国家电网公司创先争优活动的要求上来,为活动的扎实开展奠定了思想基础。
三是行动迅速。各支部、各部门按照党委的要求立即部署、全面启动,层层动员,迅速掀起创先争优活动新高潮。共举办主题教育活动宣传栏8期。在《国家电网报》、《中国电力教育》、《湖北省党员生活》杂志刊物等平面媒体和国家电网公司网站、省公司网站上登载报道反映中心工作的理论文章和消息报道54篇。
打牢理论基础是开展好创先争优活动的前提。
一是健全制度,严明纪律督促学。活动开展后,结合建设学习型党组织活动,规定了必读书目,要求各部门、各支部至少开展2次全体党员干部职工参加的专题辅导,举办4次演讲会或理论知识测试。党员领导干部集中学习时间不少于10天,撰写学习笔记和心得体会,其中中层干部和支部书记撰写2篇以上的学习体会。
二是突出重点,领导带头引导学。中心党委围绕建设学习型党组织,先后召开了9次党委中心组学习会,中心主任、党委书记分别带头上党课,交流学习体会,为全体党员干部做出表率。
三是结合实际,创新方式灵活学。为增强学习的效果,不断把学习活动引向深入,党委书记就深入开展创先争优活动、落实科学发展观、做好中心“十二五”发展规划作专题发言,并邀请上级主管部门的领导同志莅临指导、督学。中心建设学习型党组织的经验及做法得到上级有关部门的肯定和好评。
一是参加知识问答。全体党员参加了“创先争优”活动主题知识问答。
二是开展廉政警示教育。党委组织党员参观中国共产党反腐倡廉历程展。党员们在中央监察委员会的诞生地参观了反腐倡廉发展历程,观看了反腐倡廉的主题电影,中层干部和全体员工撰写反腐倡廉心得体会和警言警句。
三是开展主题“党日”活动。各党支部充分利用开展主题党日活动这一有效方式进一步推进创先争优活动深入开展。第二党支部在中央农民运动讲习所旧址和中共五大会址纪念馆参观学习,开展了“缅怀先烈精神、无私奉献创佳绩”的创先争优主题党日活动。第一党支部召开了专题学习组织生活会,党员联系中心的发展实际,交流了学习心得体会。
四是履行社会责任,开展帮扶活动。全体党员带头向青海玉树灾区捐款,共计44080元;向英山县贫困老区捐赠科普书籍914本,教学用具及办学设备685件(套)。
五是深化班组建设活动。结合工作特点,开展了“班组建设课件(PPT)”制作技术比武和“5S管理”竞赛等活动,进一步加强班组管理。
六是深入推进企业文化建设。组织开展了国家电网公司《企业文化手册》学习活动。全体员工认真学习“践行国家电网公司统一优秀企业文化突出人物及先进事迹”,认真开展学习吕清森、杜金玉先进事迹,收看了英模人物的事迹录像等活动,并撰写了学习感言。
结合实际制定了中心党委、各党支部和党员个人“创先争优”承诺活动工作方案,除按上级党委要求作出共性承诺外并作出中心党委的五条具体承诺。各党支部、全体党员也分别作出了支部承诺以及个人承诺。各项承诺得到全面的实施和落实。“创先争优”活动群众评议和领导点评工作已顺利完成,群众满意率100%。
一是思想认识到位。学习、贯彻省公司《关于加强和改进党的建设的若干意见》,班子成员进一步统一了思想认识,明确了工作要求。
二是组织落实到位。结合中心的工作目标和中心任务,将创建“四好”班子的活动纳入党委和行政的各项工作中去。开好党委领导班子民主生活会,认真分析中心领导班子的思想作风建设现状,使创建工作有目标、有方法、有步骤、有要求,各项活动内容都落到实处。
三是制度保障到位。根据群众的意见和建议,从实际情况出发,制订、修改和完善了各类规章制度,主要包括《党委议事规则》、《“三重一大”监督管理制度》、《绩效管理制度》、《公用车辆管理制度》、《员工劳动纪律管理规定》、和《招待费管理制度》等。
四是监督考评到位。党委认真贯彻落实《领导干部报告个人重大事项的规定》等党纪、政纪的条规,党委班子成员坚持双重组织生活制度,领导班子按时召开党员领导干部民主生活会,开展批评和自我批评,认真制订整改措施、落实整改计划,自觉地接受群众的民主监督。
在创先争优活动中,紧紧围绕中心工作开展活动,促进培训业绩稳步增长。2010年,共完成培训班195期、10870人次;实现主营业务收入2050万元,同比增加83%;2011年中心整体划转省公司后,中心及时组织全体干部员工认真学习省公司各项规章制度和各岗位职责以及各项工作流程、工作规范、工作标准,适应跟进省公司的工作节奏和工作要求,主动融入省公司大家庭,积极主动做好管理培训服务,加强经营管理,严格成本控制,整合内部资源,营业收入稳步增长,超额完成了各项经营指标。完成了省公司本部机关干部全员岗位培训等重点培训计划。共计完成各类培训班186期、12000多人次。培训质量满意率、综合服务满意率指标均达到98%以上。
中心已完成了“十一五”规划实施情况的总结,目前正在编制中心“十二五”发展规划(草案)。中心“十二五”规划将以科学发展观统领全局,进一步明确中心的职责定位和发展思路。坚持依法治企,建立健全各类制度,提高标准化建设水平;坚持规范管理,梳理工作流程,提高执行力;坚持创新理念,提升培训质量和水平,努力争创“优秀管理”和“特色业务”品牌;坚持能力建设,不断提高全员综合素质和管理水平。
中心划转到省公司以来,在省公司的坚强领导、亲切关怀下,在各部门的指导帮助下,中心以高度的政治责任感和强烈的使命感,在矛盾面前不推诿、不回避,耐心细致地做好退休员工的思想政治工作,疏导在职员工的情绪,调动一切积极因素,理顺工作关系,确保了企业和队伍稳定,圆满完成公司各项工作和任务。
各支部通过查找影响和制约科学发展的突出问题,建立健全学习实践科学发展观的长效机制,使各支部真正成为实践“两个转变”推动科学发展的组织者和实践者。广大党员通过“创先争优”活动,决心以实际行动影响和带动广大干部职工,在践行科学发展观、落实“三集五大”战略部署、深化内部体制机制改革、完成各项工作和任务中当标兵、做表率,为实现科学发展新跨越作出新贡献。
通过深入开展社会主义核心价值体系教育,营造了中心积极向上的工作氛围。党员领导干部下部门、访员工、解难题、促发展,认真倾听群众呼声,解决员工困难,主动化解矛盾,自觉发挥维护稳定的作用,密切了党和群众的血肉联系,促进了企业和谐。
通过开展创先争优活动,各支部和广大党员干部进一步转变工作作风,统筹解决好员工最关心、反映最强烈的实际问题。党委和行政注重帮助部门解决管理培训中的困难,完善条件和手段,不断提高了党员干部推动科学发展、服务广大员工的能力和水平。
通过创先争优活动的开展,大力建设“五好”党组织和培育“五优”共产党员。2011年完成了党支部委员会换届选举。各支部的凝聚力、战斗力进一步增强,党员先锋模范作用在工作中进一步发挥。三年来,中心党委表彰了先进党支部3个,优秀共产党员21人次。第二党支部荣获省公司命名表彰的“电网先锋党支部标兵”称号,两人分别荣获省公司“优秀共产党员”、“共产党员示范岗”。
中心在创先争优活动中勇于创新、大胆实践,形成了鲜明的亮点和特色:把创先争优活动与建设学习型党组织结合起来,做到“比学习,创一流素质”;把创先争优活动与建设一支高素质队伍结合起来,做到“比团结,创一流队伍”;把创先争优活动与各支部、各部门自身建设结合起来,做到“比服务,创一流作风”;把创先争优活动与实施红领工程结合起来,做到“比效能,创一流业绩”;把创先争优活动与开展“三个建设”主题实践活动结合起来,做到“比奉献,创一流形象”。
中心始终围绕着省公司重点工作做好服务,充分发挥管理培训优势,充分利用现有资源,较好地完成了省公司下达的各项工作任务,培训管理水平得到进一步加强,服务意识和质量得到进一步提升。
2012年6月底,省公司正式授牌为管理培训中心,这是对中心领导班子的高度信任与巨大鼓舞,也为中心的发展带来了契机与动力。中心党委下一步着力做好以下几方面重点工作:进一步加强学习型党组织建设,认真开展纯洁党的队伍建设;进一步加强企业文化建设,全面提高中心管理水平和形象;进一步加强员工队伍建设,全面提升全体员工的综合素质;进一步深入开展创先争优活动,力争在红领工程建设上出典型事迹出亮点和特色;进一步开展文明创建活动,争创省公司最佳文明单位;进一步开展党风廉政建设,确保干部员工队伍干事、干净。
团结带领全体干部员工,把握历史机遇,珍惜工作环境、搞好团队建设,争创一流佳绩,以饱满的工作热情、积极进取的工作态度、严谨务实的工作作风,全面完成各项工作与任务,以优异的成绩迎接党的胜利召开。
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企业营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现,是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发掘市场营销机会,规划、执行和控制企业营销活动的全过程。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:企业运用微博进行市场营销的优势与策略研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
企业运用微博进行市场营销的优势与策略研究全文如下:
智能手机、平板电脑等高科技逐步得到推广,微博这个新兴名词如雨后春笋般应运而生。微博,微型博客(MicroBlog)的简称,即一句话博客,是一个机遇用户关系信息分享、传播以及获取的平台。一般内容只有140个字符,以“短、平、快”见长。在这个一切以速度为主的时代,微博自然而然的成为了人们关注和青睐的产品。企业也看准了这一商机,利用微博进行品牌营销,其营销互动性强、成本低、口碑威力强,微博比企业网站、企业广告、企业博客都有优势。企业利用这些优势,通过增加微博粉丝量、发挥名人效应,自身“加v”以及和粉丝通过良好的互动来进行营销,提高企业的知名度和经济效益。
随着科学技术的发展,互联网技术为人们提高了大量的娱乐消遣的互联网产品。对于现在处于稳定期的微博而言,其成本低,传播性、原创性和草根性非常的强。利用微博以上特点进行微博营销,是目前大多数企业的选择。
1.1 传统的博客营销具有一定的局限性,只有当用户主动搜索企业或者搜索想要的东西,企业的产品信息才能出现。而现在的微博在于只要客户开始关注了企业的微博,那么关注后企业发的每一天微博,用户都可以收到,主动权从客户转移到了企业。企业发送的微博有吸引力、有针对性,评价价值也高,客户自然会长期的关注该企业,粉丝也会越来越多,当然经济效益也会越来越好。
1.2 微博只需要一台电脑或者一部智能手机,连接到互联网,就可以发送微博,其成本特别低廉。对于微博的篇幅数限定在140字符以内,短小精炼的信息特别适合用手机上网的年轻人阅读。企业打破了广告营销模式,利用微博,发布有价值的信息,减少中间环节,成本更低。电影《人再?途之泰?》通过微博营销,以4500万票房累计至7.21亿,仅次于好莱坞电影《泰坦尼克号3D》在国内上映时创造的9.7亿纪录。
1.3 很多大公司不管是电视广告,还是网络广告,为了凸显品质,都喜欢请大腕明星来代言,品牌形象到时打造起来了,可是总给消费者一种高高在上的感觉,这样容易导致消费者和企业之间对立,造成公关危机。然而微博是一个草根化强,更贴近消费者的平台,在微博上,不管是国际大品牌,还是国内某些小品牌,都会通过发布一些温馨的语言和图片来感染消费者,这样为企业吸引了大量的粉丝,用低成本的活动奖品创造了更多的消费者,企业何乐而不为呢。
1.4 微博覆盖面广,不受时间和空间的控制。企业通过发布微博,向消费者传递企业的动态和产品信息;消费者通过对微博的评论或者转发,让企业认识到自己的不足,并了解到消费者的需求。在微博上,可以及时回答客户的问题,维护客户的关系,避免一些由于沟通不当造成的麻烦。以前的微博只能上传发布一张图片,经过更新之后,现在一条微博,可以上传九张图片,有利于消费者更好、更直观的了解企业产品信息。
企业运用微博进行市场营销成本低,影响大,收益快,因此我们需要研讨一些微博营销的策略,更好的提高微博营销的效果。
2.1 发挥名人效应。微博之所以能迅速走红,是因为名人效应。名人注册微博,发微博,玩微博,吸引了大量的粉丝关注,贴近了和粉丝之间的距离。目前,有微博女王之称的姚晨具有接近900万的粉丝,只要姚晨说哪个化妆品好、哪件衣服好看、什么东西好吃,并且还拍了照片上传微博,这就相当于有900万消费者的广告,而且成本比广告费少的多。
2.2 增加粉丝量也可以增加微博营销的覆盖面。企业可以发布一些有意思的、简练的、让人一看就想关注的微博。在企业微博最初,必须积累真正喜欢企业产品或者服务的粉丝,维护他们的活跃度,“一传十、十传百”,让他们来传递企业的产品或者服务,以增加更多的粉丝数。微博中有一个是插入话题的功能,企业可以插入自身的关键词,然后发布一些能引起粉丝共鸣的微博,让粉丝转发微博,并@几个好友,在评论中附上企业的网站链接,让消费者更好了解企业的具体情况。
2.3 经常和粉丝互动。例如,现在很多企业会设计一些关于“关注此ID、转发此微博、并@多个好友”的活动进行系统抽奖。一般来说,粉丝看见过后,很自然的都转发了。但是企业最后必须实现自己的承诺,该送奖品的就一定要送,并且在微博上公布获奖者,这样才能使更多的消费者关注企业微博,信任企业微博。对于在微博中反映出对企业产品或者服务不满意的,企业切不可盲目的反驳,首先要了解原因,帮助用户解决疑惑,不能让这样的苗头助长起来。例如,型牌男装CEO黄岳南一年要发2000多条微博,粉丝超多9万,他的微博因风趣平等,让粉丝感觉到亲切,从而受到粉丝的追捧,他还邀请粉丝参观企业活动,鼓励粉丝自行创业,在粉丝中形成了很好的口碑,企业产品也销售的非常的好。
微博作为新生事物,在经济高速发展的今天,微博的影响力还待进一步挖掘。在接下来的时间里,相信微博会越来越成熟,企业微博营销也会更加丰富,为企业带来更好的效益。
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成本管理充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理论文开题报告范文:如何有效进行企业内部成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
所谓成本控制是指在企业的整个生产过程中,采用科学的方式、运用成本会计的方法对生产的各个环节进行监督和管理以达到利润最大化、产值最优化、有效提高市场竞争力的目的。企业成本费用由物资购买费、职工的工资、制造费用和管理费用四个部分组成。企业应从这四个部分进行有效控制,以达到降低成本的目的。
1.对物资物资购买费的管理
在企业中,生产是一个重要环节。企业绝大部分支出是生产支出。为了维持生产,企业需要采购原材料和生产设备。这两部分支出在企业支出的成本中一直占大部分,通常比例维持在50%-70%之间。因此,要想控制企业成本,首先需要控制这两部分。
2.对职工工资的管理
企业职工的工资也是企业支出的一个重要部分。是企业成本重要的组成部分。随着社会的发展、经济的发展、居民生活水平的提高、职工工资的提高是发展的必然趋势。职工工资的提高意味着企业成本的增加。如何控制这部分成本显得迫在眉睫。企业想要降低职工工资来控制企业成本那是不可能的事情,企业只能通过提高职工工作效率的方式来降低企业成本。因此,企业采取何种方法来有效提高员工的工作效率是企业内部成本管理不可忽略的重要问题。
3.对制造费用的管理
制造费主要是指设备的维修费用、折旧费还有一些辅助生产产生的费用。这部分支出在企业成本中所占比例不高,但存在浪费现象。集小成大,集少成多。在企业成本管理中,这部分支出也不可忽略。
1.管理意识不强,会计人员综合素质不高
管理是靠人去实现的。如果不重视这项工作,即使做了这项工作也不会产生效果。在我国,不少企业对成本管理的认识不足。有的企业将成本管理等同于控制产品的成本。有的企业对成本管理只停留在数据分析上。这些都不是真正意义上的成本管理。由于成本管理和资金有关联,很多企业将其划归财务处管理而其他员工包括领导都对这方面不够了解。从而导致企业上下都不重视这项工作。也为素质不高的会计人员从事这些工作埋下了伏笔。而如果会计人员工作不负责,缺乏道德品质,工作能力低下都可能使成本管理处于混乱的境地,从而导致成本管理形同虚设。企业成本依然处于高水平,严重影响企业的竞争力,制约企业的发展。
2.资金管理松懈
资金的进出与会计从业人员联系在一起。从现状来看,很多国内企业的会计从业人员在资金方面都存在管理松懈的问题。他们往往对资金管理不到位,缺乏监督作用最终导致企业不能合理使用资金,造成不必要的浪费,也使得企业进行成本管理的计划受阻。
3.控制方式单一
对企业成本控制认识的不足导致许多企业认为控制成本就是控制生产成本。这种方式虽然在短期内会产生一定的效果,但不是根本解决问题的长久之计。企业的成本不只是生产部分,还有其他三个部分。本文的第一部分已经做了说明,这里不再重复。要从根本上控制成本还需要全方位深入系统的控制。除此之外,企业并没有在内部成本管理方面有较大的投入,导致相关理论落后,企业间相互模仿,管理模式单一。这些都造成了国内企业面临同一个问题:成本控制水平较低,管理模式单一,管理能力低下。
从上述两个部分的讨论,我们可以看出成本控制涉及的范围十分广泛。它几乎存在于企业的每一个方面。只有整个企业都厉行节约,企业内部的成本应该能得到有效地控制,节约出来的资本可以为企业未来的发展添砖加瓦,甚至为企业未来的发展提供关键的支持。正因为企业内部成本控制的重要性,企业应该将其升格为企业战略管理的一个重要组成部分。将企业内部成本控制提升为战略的高度,可以帮助企业的全体员工认识到企业内部成本控制关乎企业的生死大局。每一个员工都应参与到企业成本控制当中,为企业成本控制尽好自己的责任。在具体措施上,企业应从何处入手。本文给出以下几点建议:
1.树立成本控制意识
一种意识的形成,一种习惯的养成并非一朝一夕间就能完成的。企业员工树立成本控制意识、养成成本控制的习惯是需要很长一段时间的强化训练的。因此,企业需要定期开展成本意识的宣传和教育工作,举办各种针对成本节约、成本控制的培训。
2.建立完善的内部成本控制体系
企业内部成本的控制并非是生产成本的控制这一个方面,而是涉及整个企业内部,包括各个部门。一个方面的控制即使做得再好,从全局上看依然没有成效,这部分的价值微乎其微。面对激烈的市场竞争,要想实现长期可持续性发展,企业必须建立一个完善的成本控制体系。这个体系要将企业内部的各个方面纳入其中。从原材料、物资的采购过程到产品的生产过程再到产品的销售过程,所有与之关联的部门、领域都应厉行成本控制。为了保障成本控制的实施,这个体系还应建立有效的组织体系、会计信息体系、量化的考核制度以及奖惩制度。在这个体系下,企业最终实行利益最大化的目的。
3.重点抓好成本控制的主要部分
从理论上说企业内部成本控制应该从全方面开展。但实际操作中成本控制应有主次之分。但企业的精力是有限的,如果不分主次,一视同仁,花同样多的力气去控制每个领域的成本开支,成本控制的效果不一定好。企业应根据自身的情况,分轻重缓急,分级进行成本控制,收效可能更好。例如在大部分企业当中,原材料采购、资产购入是主要的资金支出部分,因此要着重控制这部分的支出。当然这并不意味着可以放弃其他成本的控制。
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目标成本分解是指将综合平衡并得到全体职工认可后的总体目标成本值进行分解,落实到企业内部各产品、各单位、各部门的过程,目的在于明确责任,确定未来各单位、各部门的奋斗目标。目标成本的分解是目标成本预测的最终结果及其目的,分解目标成本时应结合企业的实际状况进行。通常可以首先将总体目标成本分解到各种产品,然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈企业如何进行目标成本分解相关管理论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
实行目标成本管理是现代企业提高经济效益必须采取的措施之一,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解。理论界对于目标成本的制定阐述较多,而且观点基本一致,但对于目标成本的分解却很少涉及,即使有也是概述,并没有深入的研究。笔者认为实行目标成本管理,制定目标成本固然重要,但如果目标成本的分解不合理,也会影响目标成本管理的实施效果。因此本文结合实际,对于目标成本的分解提出个人观点。
目标成本的分解是指将企业总体的目标成本值进行分解,将其落实到企业内部各单位、各部门的过程,目的在于明确责任,确定未来各单位、各部门的奋斗目标。分解目标成本时应结合企业的实际情况进行。通常可以先将总体目标成本分解到各种产品,然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。
如果某企业属于多品种生产企业,在这种情况下,应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本,分解方法有以下两种:
此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上,倒推每种产品的目标成本,最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡,进而确定每种产品的目标成本。显然,照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩,这种方法从每种产品的自身盈利状况出发,直接与企业总体目标成本进行比较,无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定,计算公式如下:
企业总体目标成本或每种产品的目标成本=预计销售收入-应缴税金-目标利润
其中:目标利润=预计销售收入×目标销售利润率
需要指出的是,这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算;另外,实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率,但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。否则,各产品就需要反复综合平衡,直到具有实现总体目标成本的可能为止。还需要注意的是,目标利润的确定方法很多,既可以以目标销售利润率确定,也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定,从实际的应用来看,多采用目标销售利润率,故本文仅以目标销售利润率为例进行说明。
[例1]假设某企业生产甲、乙两种产品。预计甲产品的销售量为5000件,单价为600元,预计应缴的流转税(包括消费税、城建税和教育费附加)为360600元;乙产品的预计销售量为3000件,单价为400元,应缴的流转税(包括城建税和教育费附加)为10200元。该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润,假定同行业先进的销售利润率为20%。要求:预测该企业的总体目标成本,并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为23%,乙产品的目标销售利润率为18%,在这种情况下,该企业规定的总体目标成本是否合理?
依题意,则:
企业总体的目标成本=(5000×600+3000×400)-(360600+10200)-(5000×600+3000×400)×20%=2989200(元)
甲产品目标成本=5000×600-360600-5000×600×23%=1949400(元) 乙产品目标成本=3000×40-10200-3000×400×18%=973800(元)
总体目标成本=1949400+973800=2923200(元)<2989200(元)
说明:虽然各产品自身的销售利润率与同行业先进的销售利润率不一致,但以此测算的总体目标成本为2923200元,低于企业规定的总体目标成本,因此该企业规定的总体目标成本合理,应将各产品目标成本的预计值纳入计划。
实践中,企业常常与基期的销售利润率或资金利润率直接挂钩来确定计划期的目标盈利水平,以此确定的目标成本较上一种方法更具有普遍适用性。此法在调整基期盈利水平的基础上,先确定企业计划期总体的目标销售利润率,然后将其分解到各产品,进而利用“倒扣法”确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。它的理论依据是,目标利润决定目标成本,只要各产品加权平均的销售利润率大于或等于计划期企业总体的目标销售利润率,就可以实现企业的目标成本规划。实际应用中,根据各产品目标销售利润率是否随企业总体盈利水平同比例变化,具体又可分为以下两种情况:
(1)各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比例变化
如果企业要求各产品的目标销售利润率随企业总体的目标销售利润率同比例增减变化,在这种情况下的具体计算步骤如下:
①按计划期的销售比重调整基期销售利润率,公式为:
按计划比重确定的基期加权平均销售利润率=Σ某产品基期销售利润率×该产品计划期的销售比重
②根据总体规划确定企业计划期总体的目标销售利润率以及计划期的利润预计完成百分比,计算公式分别为:
计划期目标销售利润率=按计划比重确定的基期加权平均销售利润率+计划期销售利润率的预计增长百分比
计划期目标利润预计完成百分比=计划期目标销售利润率/按计划销售比重确定的基期加权平均销售利润率
③确定各种产品的目标销售利润率,计算公式为:
某产品目标销售利润率=该产品的基期销售利润率×计划期目标利润预计完成百分比
④利用“倒扣法”即可确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。[例2]假设某企业生产A、B、C三种产品,上年三种产品的销售利润率分别为20%、10%、15%,计划期要求销售利润率增长2%,预计销售收入分别为50万元、30万元、20万元,销售税金分别为5万元、3万元、2万元。要求:确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依题意编制的目标成本计算分析表如表1所示。
*验算:225%×50%+11.25%×30%+16.875%×20%=18%
(2)各产品目标销售利润率不随企业总体盈利水平同比例变化实务中,各产品的目标销售利润率常常结合自身实际状况变动,而不随企业总体盈利水平同比例变化,在这种情况下,只要各产品的加权平均销售利润率大于或等于计划期总体的目标销售利润率即可。
[例3]沿用例2已知资料,假定A产品的目标销售利润率为24%,B产品的目标销售利润率维持上年的水平不变,C产品的目标销售利润率为17%。要求:确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依据题意,则
企业加权平均的销售利润率=24%×50%+10%×30%+17%×20%=18.4%>18%
企业总体目标成本=72(万元)
A产品目标成本=50-5-50×24%=33(万元)
B产品目标成本=30-3-30×10%=24(万元)
C产品目标成本=20-2-20×17%=14.6(万元)
由于33+24+14.6=71.6(万元)<72(万元),因此该企业能完成预计的总体目标成本。
在将企业总体目标成本分解到各产品的基础上,还需将各产品的目标成本结合企业的生产工艺过程、组织体系和各项费用的发生情况等继续分解,主要有以下几种分解方式:
如果企业属于装配式复杂生产企业,其产品由各种零部件装配而成,对这类企业应按照产品的组成或称结构,利用功能评价系数或历史成本构成百分比将产品目标成本分解为各零件或部件的目标成本。
(1)利用功能评价系数分解产品目标成本。
功能评价系数反映产品功能的程度,是产品价值分析中不可缺少的内容。产品功能与产品成本密切相连,通常,功能多、质量好的产品,成本就高一些;反之,成本就低一些。功能评价系数常常采用评分法予以确定,即将各个零部件的功能—一进行对比并打分,重要的打一分,次要的打0分。功能评价系数是某一零部件得分与全部零部件得分合计的比值。计算公式如下:
功能评价系数=某一零部件得分/全部零部件得分合计
依据功能评价系数可以将产品目标成本分解为零部件的目标成本。
[例4]假定某企业生产的甲产品由A、B、C、D、E五个零部件组成,其功能评分及系数计算如表1所示。如果该产品的目标成本为28000元。要求:分解目标成本。
根据功能系数分解的目标成本如表2所示。
(2)利用历史成本构成百分比分解产品目标成本。
历史成本构成百分比是指依据历史成本资料计算的各零部件成本占产品总成本的比重。分解目标成本时,企业可结合计划期各零部件材质、复杂程度等的实际变动情况调整该百分比,然后根据调整后的历史成本构成百分比将产品目标成本分解到各零部件。
按历史成本构成百分比分解是产品目标成本最基本的分解方法,但从成本真实性的角度来看,按功能评价系数分解的产品目标成本更能真实地反映各零部件的成本,从而使各零部件的成本保持在合理的目标成本水平上。
如果企业属于连续式复杂生产企业,其产品经过许多相互联系的加工步骤,前一步骤生产出来的半成品是后一加工步骤的加工对象,最终形成产成品。对这类企业应按照产品成本形成的逆方向,由确定的产成品目标成本依次倒推各步骤的半成品目标成本,即根据各步骤半成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整,还原已确定的产品目标成本,从而将产成品目标成本分解为半成品的目标成本。
[例5]某企业生产的A产品符合连续式复杂生产工艺特点,顺次经过甲、乙、丙三个工序的连续加工,之后形成产成品。假定该企业测算的A产品的目标成本为120000元,该企业各步骤成本项目并经过调整后的资料如表3所示。要求:将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。
说明:由于该企业属于连续式复杂生产企业,由其产品的加工工艺特点所决定,第二工序的半成品目标成本是108000元,第一工序的半成品目标成本是91800元;另外,该表还反映出不同工序各成本项目的目标成本构成情况,这样有利于实际中进行成本项目的分析与控制。
如果企业生产的产品属于新产品,在利用“倒扣法”测算出新产品的目标成本的基础上,还需根据设计工艺所确定的技术定额,确定各成本项目及其所占成本总额的比重,并以此来分解目标成本。即首先按设计方案规定的产品所耗用各种原材料的消耗定额和计划单价,确定产品的直接材料成本;按设计方案规定的产品工时定额和计划小时工资率,确定产品的直接工资成本;按产品工时定额和各项费用的计划小时费用率,确定制造费用成本;然后就可以根据各成本项目占总成本的比重分解目标成本。
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面对我国畜牧业从小农经济散养模式向集团化、规模化转型,动物疾病的治疗和预防越来越受到重视。在养殖过程中抗生素滥用导致动物产品药物残留十分严重,对人们食品安全构成威胁,而使用毒副作用小、药物残留少的中兽药是解决动物性食品安全问题得有效手段,因此中兽药在市场上逐渐受到青睐。以下是读文网小编为大家精心准备的:论兽药企业市场营销策略相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
论兽药企业市场营销策略全文如下:
摘 要:文章针对兽药企业发展现状,分析了兽药企业市场营销存在的主要问题,阐述了兽药企业市场营销的基本对策。
关键词:兽药企业 市场营销 价值服务
随着国内兽药市场逐步对外开放,国外优势兽药企业逐步进入中国兽药市场,兽药市场新的竞争态势逐步形成。《中华人民共和国畜牧法》和《兽药管理条例》的颁布实施,兽药产业的产品研究开发、生产、经营和使用等环节的监督管理已经全面进入有序、科学的发展轨道,使得兽药企业产品的研究开发、生产、营销和经营风险等成本会不断提高,兽药企业的实力竞争将更加激烈。2010年3月1日国家实行的《兽药经营质量管理规范》(简称兽药经营GSP认证)规范了兽药经营企业的市场行为,提高了兽药经营企业的准入门槛。现约7万家兽药经营企业中的大多数因资金、技术、人才缺乏等因素被淘汰,市场份额逐渐集中到优势兽药生产企业和营销企业,市场营销竞争更加突出。政府对畜禽标准化规模养殖工程的政策扶持,畜禽养殖将由散户养殖逐步过渡到规模化、集体化、专业化养殖,兽药市场的营销格局将发生根本性变化。因此根据新时期兽药行业格局发展趋势,研究兽药企业市场营销战略对策,对兽药企业的持续、健康、稳定发展具有战略意义。
中国兽药企业截至2008年12月止,通过兽药生产GMP认证的企业有1454家,生产品种约2000个,产品剂型29个,年产值约150亿元,经营企业61388家,年销售量约220亿元。大多数生产企业投资在1000万元~3000万元之间,年产值在500万元~5000万元之间,兽药GMP认证企业平均市场量在2000万元左右。但兽药GMP的认证并没有消除兽药企业面临的困难。大多数企业运营资金严重不足,产品供过于求的局面更加严重,市场竞争更加白热化,生产经营管理粗放,人力资源缺乏,自主创新能力差,强势品牌少。
1.价格竞争仍是企业的主要竞争方式。
首先,兽药企业虽然由原有的2600家左右,通过GMP认证后,减少到近1500家,但企业的产能都将超过原有产能的一倍甚至更多,使得供应总量远高于原有产量,产品供过于求的局面没有消除。其次,随着国家对兽药行业GMP和GSP认证的强制实施,兽药产品同质化更加凸现。优势企业将利用其资金优势、技术优势,生产低成本高质量高疗效的产品,并采用竞价招标方式攻占市场打压竞争对手。第三,随着养殖业规模化、集约化、专业化进程的加快,养殖业者对兽药企业的要求不再只是提供产品服务,而更重要的是要求企业在提供服务的过程中能为养殖业者创造价值。服务营销已成为兽药行业的主要竞争方式。弱势生产企业因缺失提供服务营销的能力而面临市场竞争的失败将退出市场,企业在退出市场时因发生巨大的退出沉没成本,会通过降价甚至采用保本经营的方式维持企业生存。弱势经营企业大多数会在GSP认证过程中被淘汰,将被迫采用降价甚至倾销洗货的方式挽回部分损失,从而使得兽药行业在一定时期内的价格竞争更加白热化。
2.激励机制缺陷,员工责任意识不强。
目前兽药企业对员工实施的激励机制多数采用“计件工资”和“基薪+销售提成”的分配制度。这种激励制度在经济短缺及过剩经济时代的初期,对于调动员工工作积极性,促进企业发展起到了积极的作用。但到了市场经济时代这种激励分配机制对员工的激励作用存在明显的缺陷。首先,不利于鼓励员工的协作精神、创新精神、奉献精神的发挥。因为激励机制的核心是以个人的业绩为唯一的考核标准,而员工的协作、创新、奉献给企业带来的经济和社会效益无法体现在个人的报酬中。其次,不利于信息即时准确传递。以个体为核心的分配机制,不具有协调导向功能,营销员为了个人既得利益相互封锁信息,垄断客户资源。市场变化信息不能即时准确的传递,传递的信息有的可能严重失真,从而导致企业对市场营销的决策失误。第三,不利于树立全员营销的服务意识。市场经济时代,企业的产品研发,原材料供应,产品生产和营销等经营管理各环节是一个高度协调相互协作的有机整体。以个体为核心的分配制度,使营销员过多的关注个人回款而忽视其协作精神,其他员工由于市场的变化不会即时地直接地影响到个人的目前收入,从而无法形成员工对市场变化的高度关切,使得产品开发、生产、市场营销脱节,开发的产品不能适应市场需求变化的要求,供应不及时,失去产品占领市场的机会。
3.营销人员整体素质低,流动性大。
目前大多数兽药企业采用家族式管理模式。人力资源管理粗放,对人力资源管理投入少,没有从人力资源培养的角度去开发、培养和使用人才,使得高素质的营销管理人才缺乏。多数企业的营销队伍中具有畜牧兽医专业大专学历的人员不到30%,低素质的营销人员已成为企业长期发展的瓶颈。同时由于企业对人才重视不够,以及激励机制的缺陷,使得企业的技术人员,特别是营销人员的流动性大,在一定程度上造成企业呆账、坏账较多,营销成本增加,损失较大。
4.市场营销模式缺乏创新,品牌经营意识淡薄。
目前大部分企业采用的市场营销模式仍然是“业务+技术服务”模式。这种模式曾经为兽药企业的发展起了积极的作用,但目前这种营销模式已经成为兽药企业市场营销发展的瓶颈。这种模式使得营销成本增加,企业负担加重;技术服务满足不了消费者的需求,丧失客户对企业的认同和信赖;由于技术员与业务员之间利益冲突,相互协作不紧密,相互推卸责任,严重影响企业信誉。技术员提供的技术服务是以推销产品为主,带有条件式的服务。这种服务往往是养殖业者趋利而来,后续效果不大,不能建立稳固的客户关系。在大体系、大连锁、大协作的市场营销时代,优质的服务营销是赢得市场竞争优势的关键。因此在市场营销过程中要牢固树立质量品牌、绿色品牌、服务品牌,把三个品牌有机地结合起来,实施全员营销的品牌战略。
5.科研投入不足或缺失,研发的产品无法满足消费者对产品高技术含量的需求。
随着国家对食品安全执法力度的加强和人民食品安全意识的提高,迫使养殖业者的健康养殖意识也在不断加强,养殖业者在动物保健、预防、治疗用药上自觉地选用环保、安全、高效、低残留的兽用药品。但由于多数兽药企业对科研的投入严重不足,科研技术人员缺失,因此开发的新产品科技含量不高,产品的升级换代难以满足养殖业者对产品安全、环保、高质量、高疗效的技术要求。多数企业主要从概念炒作上寻求产品卖点,产品竞争主要表现为概念化竞争态势,过去市场上风行一时的概念产品,因概念炒作过多而很快退出市场。
1.强化全员营销理念,实行差异化营销策略。
强化全员营销理念是企业赢得市场营销竞争优势的前提和保证,成功的营销依赖于兽药企业各部门的通力协作和努力。营销部门及时反馈消费者的需求、经销商的意见、竞争对手的优势,然后市场部、技术部、生产部、质量控制部协调行动,集合每个员工的智慧协同努力,有针对性的进行产品研发、包装设计、广告宣传和营销渠道的选择,这样企业就会很快地形成战斗力,赢得市场竞争优势。
差异化营销的目的是找准动物药品的目标消费者,使企业研发的产品适应消费者的需要,满足不同市场的需求。实行差异化营销策略,
(1)产品突出差异化。
首先,寻找目标市场,有针对性的开发产品。如针对规模化、专业化、集约化程度高的养殖场,要开发大包装的预防保健药品和消毒药品。针对北方大牲畜养殖比较多的地区,以开发草食动物驱虫药为主。针对牛奶生产基地,要开发低残留高疗效安全的防治奶牛乳房炎药品。针对于宠物市场要开发高疗效的1-2mL注射药品。因此在产品开发过程中要根据目标市场的特点,结合企业自身优势和品牌战略,开发出满足不同层次消费者要求和不同区域需求的产品。其次,根据未来市场需求变化开发新产品。随着国家对食品安全执行力度的加强和人民食品安全意识的提高,迫使养殖业者的健康养殖意识在不断提高。因此生产绿色、环保、安全的高疗效中草药制剂、微生物饲料添加剂、预防保健品、宠物药品等是企业开发产品的重点。第三,产品开发要凸现企业的文化差异,要融企业的文化和服务于一体,体现企业的文化和独特品牌。国家对兽药GMP和GSP认证的强制执行,兽药产品同质化、市场营销同质化问题更加突出,因此树立企业品牌对企业的生存发展至关重要。
(2)实行渠道差异化营销策略。
随着国家对兽药经营企业GSP认证的逐步实施,以及政府对畜牧行业标准化规模养殖的引导和推进,兽药经营格局、营销体系、服务体系将发生重要大变革。弱势企业将进一步被淘汰或重组,大体系、大连锁、大流通、大协作将是今后兽药营销市场的主要发展方向。因此实行渠道差异化营销是市场变化发展的需要。如针对养殖规模小、分散、运输成本高的区域,采用“伙伴型渠道模式”,与当地经销商合作,共同运作市场。对于交通便捷,养殖集中,养殖技术高的区域,采用消费者终端直销,或者连销经营的营销模式。对于实力强,养殖规模大,经济效益好的企业,采用联营体的营销模式。渠道差异化营销目的就是减少流通环节,节约流通成本,有效控制分销渠道,进行技术合作和资源整合,实现互利双赢。
2.加强企业文化培养,提高营销队伍整体素质。
企业文化是长期凝结在企业内部,共同自觉遵守的观念和行为总和。企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。加强企业文化培养,可将企业内部的各种力量,统一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇聚到一个共同的方向,进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。推销企业文化可以使消费者了解企业发展历史和现状,对企业产生认同感,从而认同企业的产品。培养企业文化是一个系统过程,必须建立一个让人们的创造性持续得到鼓励,具有主动创新精神的学习型组织,企业的各层次,企业的每一个员工,特别是企业高层领导都必须积极参与其中。
提高营销队伍的整体素质,使之成为一支雷厉风行的具有冲击力的市场先锋队,是企业赢得市场营销竞争优势的关键因素。营销人员代表企业的形象,起到企业与消费者之间的桥梁作用。营销队伍的整体素质关系企业的成败,因此建立一支训练有素,技术过硬,创新精神强,服务意识高的营销队伍,是企业执行营销战略的关键因素。高素质的营销人员能及时整合营销渠道,提供市场决策信息,抓住有利时机抢占市场,为企业创造更大的市场空间。
3.建立健全售后服务体系,为消费者提供价值服务。
在产品质量相同,技术含量相同,市场渠道相同的今天,建立健全售后服务体系,为消费者提供价值服务是现代企业发展的必然过程。价值服务远不是售前、售中、售后服务的概念,而是被社会和消费者认可和依赖的业务技能和服务效应,是在为消费者提供的服务过程中为消费者创造价值。如在推广企业产品的同时,更加重要的是为消费者提供整套预防、生产、营销计划,为消费者提供成功的生产、经营管理模式等。谁能为消费者提供价值服务,谁就能占领市场,赢得高额利润。价值服务在为消费者创造价值的同时也为企业带来利润。如果一个企业无法为消费者提供价值服务,最终一定会丧失价值,而创造价值的最好方式就是为客户服务。
1.张国红.后GMP时代兽药企业市场研究[J].中国动物保健,2008(12)
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文,供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展,不难发现大部分企业人员都认为:成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务,不涉及其他部门的领导和员工,尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现,企业员工很难理解成本管理的重要性,因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的,当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时,只是重视和控制企业的生产成本,却很少关注企业产品的生命周期,对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制,却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制,却缺乏长远的决策眼光和成本战略,很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏,只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求,而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施,发生事故不能有效控制,而是倾向于事后解决和处理问题,工作责任制度不明确,导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中,能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言,成本管理的理念深入员工人心十分重要,可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则,结合企业实际的生产状况和销售状况,实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案,优化企业的成本制度,树立成本管理榜样,培养员工学习成本管理技能的积极性,提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面:员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有:怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展,煤矿企业应该采用动态的成本管理模式,生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化,达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成,采用计时和计件的方式,保证奖惩分明员工人人平等,以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异,煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用,应该打破旧的成本管理理念,从实际情况出发,采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中,有效分析预算成本,使得成本管理更加科学、有效和适用,进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本,生产过程严格监督和生产后分析总结,确保企业成本信息的准确和全面,根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说,煤矿企业如果要降低企业的生产成本,就要采用现代成本管理技术,结合企业的实际情况,针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作,完善和优化员工的绩效考核制度,达到提升整个企业竞争力的目的,使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知,在我国目前的许多企业中,企业的成本管理无论是在理念上,还是在具体的实施方法上,都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而,在社会主义的新形势下,企业的成本管理直接关系到企业的经营状况,关系到企业的经济效益。因此,至关重要。所以,必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略,希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下,企业要构建完善的成本管理系统和控制理念,科学对待成本管理,在宏观上对企业成本管理问题进行考虑,从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力,成本原理不能局限在生产过程这个环节,要开阔视野,将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中,为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向,成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理,就笔者来看,最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念,才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而,转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变,首先,要加强对企业员工在成本管理方面的培训,使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益,与员工的利益也是息息相关的。其次,企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势,并且结合企业自身的经营状况,制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信,企业突破了以往的成本管理理念,会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后,接下来就应该突破以往的成本核算方式,使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑:第一,要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分,并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以,要将成本管理用于经营管理的每一个环节,来加强企业成本管理的效用。第二,建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实,并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下,企业加强成本管理的几点对策。然而事实上,企业的成本管理涉及的方面很多,成本管理的理论和内容也很复杂,所以,对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此,对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述,在新形势下,企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而,就我国目前企业中的成本管理现状来说,还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此,企业在今后的发展中,要加强对企业成本管理的研究,并且要从企业成本管理的多个方面进行研究,从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法,来适应社会经济的新形势。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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在现代企业经营管理过程中,非常关键的一个环节就是市场营销战略的实施,从宏观角度来分析市场营销,其对于某个区域整体上的经济发展都有着很大的影响。下面是读文网小编为大家整理的现代企业管理市场营销论文,供大家参考。
一、项目化管制在企业市场营销行径中的有效措施
企业意图在现今激烈的市场角逐中占有一席之地,有效的营销方案,是能有效提高企业市场竞争力和加速企业成长的重中之重。项目化管制在企业市场营销行径中的营销手段,它具有着战略性的意义,通过项目化管制理念可以分解企业的营销目地,进而实行更多互相贯连的工作枢纽的拟定,而后应用专业化管制方案实行全面营销行径中相关开展的管理。以下几个方面便是项目化管制在企业市场营销行径的相应措施:
(一)市场营销行径的组织
为达到企业生产经营的目标,一方面辅助市场中的潜在客户对企业产品进一步了解,另一方面要在企业生产经营管制行径中,运用科学恰当的营销观念来促进企业实行内部资源建设的改善,这样使得企业经过营销行径更有效的销售产品。能让企业得以持续发展及盈余,市场营销是重中之重。但很多企业并没有很全面的对营销过程进行分析,忽视了营销过程的必要性,是因为很多企业太过着重营销行径中的营销要素,因此企业不能实现预期中的销售目标,同时也影响了企业长远发展的实现。因此,在进行企业营销过程管理的时候,必须要强化对项目化管制理念的运用,才能让企业得以在市场中占领一定的位置,也能在一定程度上规避营销风险。如果目标市场是在海外,那么就需要全面调查和分析海外市场,主要着重有关影响因素所发生的变化,比如现实因素,人文因素等等,这样才可以更效率的实行市场营销行径。
(二)市场营销行径的筹划
在实施市场营销行径前,企业必须策划出科学恰当的营销战略方案,在全面调查了目标市场的前提下,将收集到的数据资料加以研究分析,将其量化并统计整理,最后获得统计结果,再将其结果制作成报表。当明晰目标市场后,进而细化目标市场;遵循目标市场的现实情况进行最佳产品营销组合方案的制定;同时也要将制定出来的产品营销组合的宽度、深度和管理进行规范。与此同时,企业还需要注重对营销活动实际要求以及市场中产品竞争情况的注意和观察,然后对产品价格销售构架加以科学的制定,从而打造出一支营销素质水平高且能力强的市场营销队伍。中所需要的各类经费进行准确计算。
(三)市场营销行径中所存在风险的预防控制
在实际市场营销行径中还是存有很多的不确定因素,因此需要企业结合当前目标市场的实际情况,在不损坏市场营销项目运行和质量的前提下,及时有效地进行市场营销项目进程的调整。由于市场产品的需求会不断发生变化,所以需要营销工作人员对市场营销行径中存在的诸多风险加以有效防控,并能够及时的采取相应措施进行企业营销战略方案的调整。与此同时还需要做好市场营销行径的后期工作,其中包含有合同与管理的收尾工作,主要涉及的方面有整个市场营销后动的核实,项目失误原因分析,项目记录以及整体总结资料等等。
二、结束语
为使企业生产繁荣目标得以实现,项目化管制观念有效的达到这一目的,在企业开展市场营销行径前,一定要科学策划出恰当的营销方案。所以将市场营销行径进行项目化管制,可以有效促进企业市场营销行径的管理能力及竞争力,让企业市场营销行径更具有系统性和科学合理性,让企业可以长远发展下去。
一、医院在管理中如何实施市场营销
(一)重视公共关系
公共关系简称公关,简单的说公关就是组织运用传播建立各种公众对组织的好感的活动或职能。
1.医院公关的意义
(1)医院形象建设的重要手段。公共关系方式多样、花费较少、可信度高,是医院打造知名度和美誉度的有力手段。
(2)信息传播的有效途径。医院开展了什么新技术、新服务,引进了什么人才等信息,都是很好的新闻素材,传播后会起到非常好的宣传效果,从而有利于增加医院的业务量。
(3)畅通沟通渠道的方式。与政府、社区等相关部门的友好交往会使医院和这些部门保持良好的沟通,及时了解相关的政策法规。良好的政府关系在某些时候甚至影响政策和法律法规的制定;与新闻媒体的良好沟通可以保证正面的舆论导向;与供应商的良好沟通可以使医院在药品、设备和消耗品等物资的采购时间、库存量、付款时间、物品质量等方面获得更优惠的条件等,这些都可以为医院创造良好的外部经营环境。
(4)建立良好医患关系的桥梁。公共关系的人情味可以成为解决目前医患紧张关系的润滑剂,尤其是发生医患矛盾时,危机公关的正确运用不仅能促进矛盾的解决,还能尽量维护医院的正面形象。
2.医院公关的对象公共关系特定的工作对象称公众或受众,即指对一个组织的目标和发展具有现实或潜在的利益关系和影响力的所有个人、群体和组织。对于医院来说,公关的对象主要有消费者即患者、政府决策机关、新闻媒体、社区、相关协会和团体、金融机构、业务往来单位和医院员工。
3.医院公关的方式方式灵活多样是公共关系这一营销工具的一大优势,常用的方式主要有:
(1)新闻。新闻真实性和花费较少甚至无需花费的特点,使新闻成为医院公共关系的主要方式,营销人员要留意并挖掘医院经营中出现的新人新事,创作成对医院有利的新闻,有时候甚至还要策划一些事件或行动来制造新闻。
(2)特别活动。如公益活动、学术活动、赞助活动、新闻发布会、健康沙龙、义诊活动等,这些活动一般都能引起相关人群的特别关注,有些活动如与媒体的联谊会、向上级机关的汇报会等还会加深与目标单位的关系。但医院在举办这些活动的时候要紧贴医院的目标市场和目标人群及市场定位,并根据财力有计划的开展。
(3)书面材料。包括医院及产品宣传彩页、疾病防治知识宣传材料以及医院的院报或杂志等。有时候医院还把相关的各类传播信息编辑成电影、幻灯片等视听材料。
(4)演说。医院领导在各类场合的讲话或评论以及答记者问、医院专业技术人员在各种专业学术会议上的发言也能帮助塑造医院形象。
(5)网站。一家医院的网站可以说是最好的公共关系媒介,消费者和其他受众都可以登陆网站,查询信息甚至预约挂号、咨询专家等。
4.医院危机公关
管理者希望在医院经营中总是一帆风顺,但事实上,医院时刻都可能遇到各种对医院不利的事件,如医疗纠纷、舆论危机、与关联单位发生的经营纠纷、突发公共卫生事件引起的医院危机等,医院危机公关要遵循如下原则:
(1)预防原则。成立医院危机公关处理小组,小组成员不仅包括营销公关人员,还应包括主要院领导、医务管理人员及业务专家。制定危机公关处理小组的职责范围以及各类危机事件处理原则和程序。
(2)快速反应和责备慢行原则。当出现各类危机事件时,小组成员要能立即从日常事务中分离出来以专注)于当前问题的解决,并按处理原则和程序在第一时间作出反应,但对内部当事人的处罚则应慢一步。
(3)最坏打算原则。思考可能发生的最坏情况,然后相应调整应对可能发生的事件的策略。
(4)控制影响和公开坦诚原则。处理危机事件时,要尽量控制影响,但不能遏制消息的传播,更不能回避新闻媒体或调查机构,否则会造成故意蔽人耳目的印象。
(5)争取第三方支持原则。在公开坦诚的原则下,要尽量争取第三方机构如新闻媒体、行业协会或群众团体的支持,甚至可以去找那些利益一致的机构寻求帮助。
(二)加强内部管理
没有坚实的内部管理,没有高质量的医疗技术水平和服务质量,医院的营是不会成功的。医疗服务的根本目的是祛除疾病,实现健康,不管营销活动搞的多么有声有色,对服务对象(患者)而言,是帮助其解除病痛,实现健康才是最根本的,因此,只有在高水平的医疗质量和优质的服务基础上,医院市场营销理论才会取得预想的效果,取得成功。
(三)全员营销战略
在医院诊疗过程中,医院的营销策略的实施要靠每一位职工来实现。一个医务人员面对患者时往往代表了其所在的整个医院。3.1教育职工树立牢固的市场营销意识,让每一位职工都能推销自己。
3.2建立严格的服务规范,如开展普通话服务,服务标准化等。
3.3医院领导要加强同职工的交流,多关心职工,营造和谐齐心的工作氛围。
(四)强化品牌意识
品牌作为一种名称术语,直接反映产品的质量、性能、用途,使之同竞争对手的产品和服务区别开来,提高品牌的知名度、美誉度,以增强消费者的信赖感,安全感和满意感,所以现代医院必须效力于品牌战略,医院服务的竞争将从价格竞争、技术竞争进入服务质量竞争和医院品牌竞争。医院可以根据自己的市场定位,发展目标来确定自己的品牌形象。
二、结语
总之,在市场经济体制环境条件下,医院应当树立营销理念,掌握营销策略,不断调整医疗机构的技术项目和服务模式,以适应市场不断变化的需求,将市场营销策略应用到医院经营管理过程中,为病人提供质优价廉的医疗产品服务。由管理为本的营销模式向提高整体医院营销系统效率为主的营销模式转变。只有不断地注意新的需求和欲望,医院才会不断发现新的市场机会,才能使医院核心竞争力得以技续提开。
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家族企业如何进行财务管理
众所周知,我国家族企业越来越多,自身问题也越来越多,在财务管理方面也有许多不尽如人意之处。家族企业如果没有真正进行公司化改造,还希望是真正的家族企业,还想子承父业,如何进行财务管理就成为一个大问题。
首先,家族企业主除了要会经营管理企业外,还要会财务管理。如果自己不擅长财务管理,就要聘请信得过的财务管理人员帮助自己理财。家族企业主虽然不可能事无巨细地过问企业一切具体财务问题,但重大财务决策还是要由他来定夺。因此,家族企业主要想经营管理好企业,不会财务管理是万万不行的。
其次,家族企业主如果到了干不动的年龄,就需要选好接班人。要选有经营管理能力、领导能力和一定理财能力的亲人接班。当然,家族企业主如何选到合适接班人,何时接班,以什么样形式接班,都会对企业经营管理和财务管理产生重大影响。因此,家族企业主选好接班人是一项重大决策,一定要慎重,否则,辛辛苦苦积攒的财富就会因为接班人不称职而付诸东流。
第三,家族企业主如何处理好家族内部之间的关系,特别是内部财务关系,对家族企业的财务管理非常关键。家族企业主创业初期,由于各种条件限制,为了获得企业生产和发展的必要资金,降低成本,会向家族成员寻求帮助,同时把家族成员安排在企业重要岗位。这样一来,家族企业就不是企业主个人的企业,慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着家族企业的发展壮大,企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。家族企业主如果没有足够的威信和驾驭全局的能力,如果不善于处理好与家族成员之间的财务关系,就会给企业未来的财务管理和经营管理造成危害。因为家族成员之间虽然有血缘、亲情关系,有共同利益的一面,但各人也会有不同的利益需求,也会有控制权和财务利益的争夺。特别是在权力交接时期,如果不能处理好家族成员之间的财务关系,家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族成员内部出现动荡,而这些家族成员又处于家族企业重要的管理岗位,那么家族企业的稳定发展就会受到影响,甚至会危及其生存。
第四,家族企业需要靠财务制度进行财务管理。对于家族企业的创办者来说,企业就像是他的孩子。作为创办人往往肩负着双重责任,即对企业的责任和家庭的责任。他希望企业和家庭成员能够因为自己的努力都过上好日子。家族企业主作为老板,他既要为企业操劳,又要为家庭操劳。他既要考虑企业的生存发展和员工的利益,又想让家庭成员分享到经营企业的成就。有亲戚想到企业来工作他会尽量安排,哪怕这么做会影响企业的绩效,他也会为了家人及亲戚牺牲企业利益。这种源于家庭亲情的不理性的人事安排往往不利于企业的财务管理,只有靠财务制度来约束家庭成员及亲戚的物质利益诉求,才有利于家族企业的长治久安。当然执行时可以合情合理变通,做到刚柔相济。
第五,家族企业需要培育优秀的财务文化。作为创业者的家族企业主往往有自己强烈的价值观。有的因为出身贫寒、创业艰辛,非常珍惜来之不易的财富,这当然值得肯定。甚至有的家族企业主到了非常吝啬的地步,把钱看得太重。家族企业如果想基业长青,特别在富二代“掌门”管理一定规模的企业时,优秀的企业文化和财务文化就显得尤为重要。如果家族企业主没有自己明确的财务目标和主张,没有财务制度和规矩,没有财务监督和激励,没有勤俭节约的成本控制意识,没有正确的义利观,没有和为贵的财务共同体意识,没有控制财务风险的觉悟,没有做优、做强的财务行动纲领和规划、预算,没有将优秀财务文化贯彻到企业中的意志和行动,总之,即没有真正意义上的优秀财务文化,家族企业是很难长期生存发展的。家族企业在进行财务管理时一定要在借鉴中国传统优秀文化,适当学习外来文化的基础上建立起自己优秀的财务文化。要在合情、合理、合法的前提下处理各种财务问题。家族企业财务管理合情是第一位的,要带着感情去理财,不能为了财务利益不要感情,要和企业成员共享企业财务成果。在合情的前提下合理处理各种财务问题,财务管理还是有道理可讲的,不能随心所欲地乱来,不能不计成本,不能不讲利润,不能不讲按照贡献大小分配财务成果。
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