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战略管理是企业根据环境分析,建立完善的企业远景和目标,并进行战略的实施与控制的过程[1],其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中,战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点,因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3];而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节;战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略,确保战略落地”的要求,现亟需深入研究企业战略分解实施方法。
战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施,即战略目标和实现目标的路径两部分;将战略规划的基本步骤划分为:资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施;在战略实施过程中,他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础,形成了战略管理的基本理论体系(商迎秋,2011)[2]。我国学者王志强(2006)[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。
战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架,一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素(Weathersby,1998;Karami,2005)[4]。对战略实施流程的研究,比较典型的学者是Hrebiniak,L(1984)[5],他认为战略实施的过程中,管理者的能力是有限的,所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务,以有利于战略的实施,即战略分解。Pearce和Robinson(2003)[2]也强调了战略分解的重要性,对战略实施进行了三个阶段的划分,即细化、调整与控制。
Porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤,并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。Dan Schendel(1997)[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明:大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行(《财富》,1999);经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行(《财富》,1997)[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出,有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4],提出了只有正确的执行才能让战略落地,只有准确的执行才能让策略实施,只有严格的执行才能让组织运行(孙铁邦,2007)[10]。
Lawrence G.hrebiniak(2006)[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括:企业无法及时应对战略环境的改变;战略的不可实施性;缺少战略实施的主导;部门、单位间缺少信息共享;责任不明确。我国学者吴学新(2010)[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中,也存在于战略的执行过程中,具体包括:战略决策容易扭曲,战略规划的短效突出,战略共识难以积聚,人力资源成为战略决策执行的“短板”,执行进程和效果未能得到有效监控,业绩评估与奖惩激励机制缺失;徐万里(2008)[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度,并对其进行测量,高薪慧(2007)指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性,考虑可执行性的问题。
国外学者Esteban R et al.(2008)通过研究从战略成功实施的5个维度(战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导)提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.(2000)在战略结构(Hamel and Prahalad(1996)明确的基础上,结合平衡计分卡(Kaplan and Norton,1996),以战略结构中的结点为节点,构建以战略目标为导向的战略分解方法体系,提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法,使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。
国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种:其一,利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核;其二,张卫国(2007)从控制论角度构建了复合战略控制系统,它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能,使战略控制系统既能对未来风险进行防范,又能在战略实施过程中进行及时的监控;其三,李雪松(2007)建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标,找寻到指标间的因果关联,并将之层层分解落实至员工,从而实现企业的战略目标并产生实质的效益,它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。
通过上述分析不难发现,如何将战略制定与战略实施有效衔接,确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程,即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节(见图1)。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节,指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准,合理地将已有战略目标进行分解,使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求,明确责任主体、指出战略执行途径,确定战略执行考核依据,是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析,提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法,目的在于确保公司战略的一体化协同落实,不断提升战略执行力,为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。
在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法,目前在管理实践中较有影响的方法有:目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法(BSC)和战略地图法(SM)。各方法的优劣点及适用条件概括如下:
1. 目标管理法。1954年,美国著名学者提出了经典的目标管理法,是指在企业职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环,该方法不仅仅在于目标的确定,还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高;但主要缺点为目标易短期化,与长远战略联系不够紧密,且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知,该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。
2. 关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法,是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标,对宏观战略决策执行效果进行监测,有助于各级部门明确自身职责,其缺点是“关键”指标缺乏全面性,难以制定通用的指标体系,因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用,适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。
3. 平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法,是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系,将企业目标进行划分,对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡;其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上,依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图,是描述战略的工具,通常与平衡计分卡同时使用。
通过分析不难发现,上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的,往往可以交互使用,或者复合使用,它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键,在于能否在实践中得到合理的运用,因此,我们应注重方法实施效果,无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具,避免脱离实际“照搬照套”,力求做到以企业实际情况为主、博采众长,走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。
鉴于此,本文提出采用“战略计分卡”(Strategy Scored Card,简称SSC)的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系,以平衡计分卡法为基础,融合关键绩效指标法和目标管理法的优点,对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。
本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例,将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤,实施流程图见图2。
第一步:确定公司级战略和规划主题(以下简称战略主题)。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面,反映了公司高级经理们认为必须完成的东西,它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情,由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会,将公司总体战略分解为若干战略主题,初步确定各战略主题的负责人。
第二步:构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上,结合战略主题,由总部战略管理部门构建公司战略地图(初稿);组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会,对战略地图(初稿)进行审议,在得到会议修正和确认后,形成战略地图(终稿),并对战略地图进行文字表述,编制战略主题转换表,报总经理办公会审批。
第三步:确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标,确定公司战略目标体系。其中,各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度,以年度为时间节点;由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法,确定公司级关键战略目标体系。
第四步:编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标,由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制(,并建立战略计分卡的指标库(包含战略计分卡中每一个指标的详细解释);由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划,组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系,建立行动计划界定表(明确每一个计划与每一个战略目标的关联性),挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划;通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论,寻找一些必要的但被遗漏的行动计划;将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接,对所有的经营计划进行调整,确定最终的行动计划;对经确定后的所有行动计划进行编号,将计划编号写进战略计分卡中,并明确责任人。
第五步:编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划,界定考核指标、分解指标与否定指标;采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重;并依据层差法确定考核指标赋值标准;将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批,通过后与责任人签订战略执行考核计划。
第六步:确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题;依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图(初稿),并编制相应的部门、单位战略主题转换表;由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会,经讨论后确定部门、单位战略地图(终稿)和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。
第七步:确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标,由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法,确定各部门、单位关键战略目标体系(初稿)。其中,各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度,以月度为时间节点;将关键战略目标分解到部门、单位,根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。
总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿,得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系;总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求,实现部门间协调,推导职能目标体系,并使之与部门职能目标的对比,通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系(终稿)。
第八步:编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系,由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制,并建立相应战略计分卡的指标库;由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划,分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系,挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划;由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论,寻找一些必要的但被遗漏的行动计划;由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接,对所有的行动计划进行调整,确定最终的行动计划,对其编号并写进战略计分卡中,建立单位、部门战略行动计划表,明确行动计划责任人。
第九步:编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程,并编制考核表。
第十步:确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈,分析各职位的职责和业务活动,构建各标准职位的战略主题、战略地图(初稿)并编制各标准职位的战略地图转化表;由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会,确定各标准职位战略地图(终稿)及其战略地图转化表。
第十一步:确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标,由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法,确定标准职位关键战略目标体系(初稿);各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求,填写标准职位需求分析表;各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系(初稿),得到各标准职位关键战略目标体系(终稿)。
第十二步:编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系,由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制,并建立相应战略计分卡的指标库;由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划,挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划,寻找一些必要的但被遗漏的行动计划,与各自子部门战略预算资金等资源相连接,对所有的行动计划进行调整,确定最终的行动计划,并对其进行编号写进战略计分卡中,建立子部门战略行动计划表,明确行动计划责任人。
第十三步:编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程,并编制考核表。
第十四步:进行战略评估,考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核,并解决战略执行过程中出现的问题;战略评估结束后,各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡,报本单位战略管理部门;各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡,报公司总部战略管理部门。
第十五步:完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见,形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡,报送董事会和总经理办公会。
第十六步:关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议,由战略规划部召开战略研讨会,并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。
为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用,本文建议相关企业做到如下几点:
加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》,并编制相关企业标准,使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。
成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队,负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。
开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后,在各企业上下全面推广。
编制相关软件。为提高公司战略管理效率,创新报表编制和上报办法,建议公司研发战略管理软件,用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。
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国有企业文化是国有企业在较长期的经营和管理中确立、信奉并付于实践的价值观和思维方式以及行为模式。国有企业文化在根本上是一种促进或阻碍企业发展的管理思想和方法,它属于思想范围的概念。同一般的企业文化相比,它具有显著的民族性、明显的行政性和极高的稳定性等特点。所以,企业的标志和品牌等企业形象设计和形象策划以及企业员工的文娱活动,比如打球、跳舞或是搞比赛、竞赛、联欢会等都不属于国有企业文化。
对一个企业而言,如果没有战略,一切将都无从谈起。什么是企业战略呢?“经典”的企业战略大概分为三个层次:事业战略,就是选择什么作为公司的主业,这是企业首要的、第一层次的战略;竞争战略,既然选定了主业,那用什么样的竞争手段来打败竞争对手;功能战略,为了能打败竞争对手达到目标,本公司的财务、人力资源、业务流程以及公司治理的系统性经营策略应该怎么管。企业战略简单的来说就是企业要发展的方向及做法。
企业文化是对于企业外形到企业精神的不断打造。企业文化无处不在,它融合进产品的质量、销售,最后到人性化服务当中。当企业产品与用户“心神合一”的时候,一个强壮的企业便诞生了。而国有企业文化就是企业发展战略的保障。根据企业战略的三层含义,国有企业文化对企业战略有以下功用。
一个企业要经营什么是首先也是主要的一个问题,这时企业文化就充当着不可或缺的角色。自己有什么样的文化内涵可以决定企业的大体发展方向,具体经营什么样的行业、分配什么样的企业职能布局、员工的招募与分配。这是企业大框的必须和首要因素。
随着知识经济的到来,企业间的竞争也由过去的技术竞争、人才竞争到现在逐渐被文化竞争所替代。企业文化已经成为衡量一个企业核心竞争力高低的重要标准,成为了决定企业成败的关键因素。实践也已足以证明:企业文化管理是最高层次的管理,也是最重要的竞争手段。
国有企业大多有着较长的发展史,而且领导大多是上级行政部门任命,职工也较为固定。同其他私人企业相比,职员的思想相对比较老化和守旧。在这种情况下,更应加强企业文化建设,充分发挥企业文化的功用,从而转变职工观念,提高职工的素质和企业的核心竞争力。一般来讲,国有企业文化建设的功能战略有凝聚力功能、严格规范功能、提高品牌多功能、对职工的激励功能以及对职工的教化功能这5个方面。
企业文化的教化功能,是指企业文化能够教化人的功能。企业通过本企业文化中的企业精神和企业价值观以及企业的一些文化故事和模范人物、企业歌曲等对职工的价值观、世界观和人生观进行培养,慢慢使职工从中获得教化,在企业文化的培养下树立其高尚的道德情操。
在当今市场经济不断发展冲击下,越来越多的企业认识到企业文化建设的重要性。但现在我国还是有很多的国有企业仍在现代制度和传统观念的矛盾中徘徊着,有的国有企业固步自封,有的用着华而不实的“外壳”。这样下去将对我国现代化经济的发展造成严重的阻碍。因此,下面就对我国国有企业文化建设存在的问题进行简单的分析。
第一,国有企业对企业职工的企业文化教育还不够全面,使职工对本企业的文化概念、意义的认识含糊不清。
第二,企业的管理者对企业的文化建设的重要性和必要性认识不深,这将导致不能把企业的文化建设工作落实到根本的实处。
第三,对企业的文化建设缺少完整、系统的规划和计划。
第四,企业的各个部门的文化建设步调不一致,无法将整个企业完整的同步的发展。
第五,要把企业的文化建设创新当作企业发展的一个重要部分,使企业的内在和外在同样强大。
伴随着经济全球化的不断进步与加速,我国国有企业正面临着日渐激烈的市场竞争。如果要想企业在如今残酷的市场竞争中坚固不倒,就必须要大力加强国有企业文化的建设,同时加强企业内部员工的管理,从而不断的增强企业核心竞争力,推动国有企业的健康可持续发展。
在以前传统的企业管理中,大多数是以人事制度、规章制度以及奖惩制度进行的管理,但伴随着知识经济的不断发展,现阶段企业员工的脑力工作较多,因此,单靠传统守旧的机械式管理已经完全不能适应企业发展管理的需要,这就要求我们必须对企业的文化进行改革和创新,将它上升到对员工的思想管理和教育。在企业的内部建立一个较良好的软管理环境,完善好企业文化的软硬衔接,使之能更好的创造国有企业文化体系。
我国国企现在面临着人才短缺的困境,要想摆脱目前的局面就要必须挖掘人才、培养人才最终留住人才,从而建立一支有高素质的人才队伍,提高国有企业的核心竞争力。企业间的竞争归根到底是人才之间的竞争,因此,就必须要在企业内部建立起以人为本的企业文化,做到充分重视和尊重人才,从而激发企业员工的主动性,发挥企业人才的作用。
国有企业文化作为社会文化的一个重要组成部分,既是社会文化变迁的缩影,它又通过新技术和新产品所提倡的理念引领着市场和社会的时尚,改变着人们的生活方式,改变着人们的思想观念,从而丰富了社会文化的内涵,促进了社会文化的发展。社会文化对企业文化的影响是通过企业家这个载体进行的,将企业家在社会生活中而形成的关于人性的价值观、人生观和世界观充分地运用于企业发展和管理过程中,形成的行为准则和行为规范。社会文化的变化会引起人们在价值选择和市场的适应性方面的变化,从而影响人们对产品的心理需求和认同程度。
结论:国有企业文化是一个企业的精神支柱,它有着对经济的发展和企业战略有不可磨灭的作用和功能。虽然目前我国的国有企业文化仍存在着一些问题,但这是经济发展的必经阶段,经过一些确实可行的方案将有促进我国国有企业的发展和壮大。也由于发现了国有经济文化的功效,所以我们才要重视国有经济文化建设中的问题,从而更好地发展企业文化建设促进经济发展。
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摘要:本文从三个方面探讨了建筑企业实施名牌战略的意义及对策、实施名牌战略领导是关键,只有开拓进取、企业才会有生机活力,去迎接新的机遇和挑战。
关键词:建筑企业 名牌战略 探讨
0 引言
建筑企业名牌战略对策企业实施名牌战略,力创优质工程,就必须在管理体制和质量管理制度体现出一种精益求精、追求改进的精神。为了在复杂多变的市场经济环境中谋求企业的生存和发展,企业就必须不断整合各种有利资源,进行改革创新。为了保持长时间的竞争力,就必须持续的进行改革创新。因此,有必要在企业中建立一套全新的管理体系,保证名牌战略的长久进行。
1 建筑企业实施名牌效应的意义
建筑企业在市场经济竞争中,逐步转变观念,越来越看重品牌战略的实施,使得企业竞争力逐步加强。许多建筑业企业正通过努力提高名牌战略水平来增强核心竞争力。但是,目前我国建筑业名牌战略工作还存在着一些问题: 市场竞争不够规范,缺乏有效的技术进步与创新激励机制;建筑技术开发和推广应用机制尚不完善;企业技术研发资金和技术人员严重不足,普遍缺少专利技术和专有技术;勘察、设计、施工阶段的名牌战略活动相互分离等。在全面建设小康社会和城镇化快速发展的新的历史时期,加强建筑业名牌战略工作,提高建筑科技含量是贯彻落实科学发展观,建设创新型国家和资源节约型、环境友好型社会的重要内容;是全面提升建筑业经济效益、社会效益和环境效益,保障工程建设质量和安全的基础;也是增强企业核心竞争力,应对和参与国际竞争的迫切需要。落实科学发展观,构筑符合市场经济要求的建筑业名牌战略机制;通过技术进步与创新促进建筑业结构调整和增长方式的转变,加快建筑工业化进程,大幅度提升建筑品质,有效节约资源和保护环境,确保安全生产,推进工程建设与建筑业持续、协调、健康、快速发展。
2 实施品牌效应领导是关键
建筑企业的品牌效应,领导者的因素占绝大部分。这受到了我们建筑企业的体制和本身民族文化的约束。企业的任何一项动作、一项措施、或实施的某一项工程、都必须通过领导的决策。领导的个人因素对于整个企业的运作存在深厚的影响,领导的个人作风一定程度上会影响到下面的员工。我们的企业掌舵人要把握好市场的脉搏。转变观念,加大企业对于名牌战略的研究与投入,在经营理念和方法上实现与国际接轨,去寻求一块国际化的竞争之地。首先,企业必须长期坚持企业对于名牌战略的开发和研究,投重兵于此,成立专项部门。重点坚持以人为本的理念。将领导者自身的企业规划及理念,转化为企业文化的理念,作为最高监督人,严肃的长期的从事执行与监督。作为领导者需始终保持竞争的意识,但同时要善于控制不正当竞争,那些以次充好,瞒天过海的豆腐渣工程,是不利与企业的长期生存与发展。作为领导者必须树立牢固的效率观念,没有效率便无谈发展,没有效率则何言竞争。所以说领导者的观念是实现名牌战略管理的平台,是一个出发点,也是一个保证点。
3 建筑业品牌战略对策
3.1 建立有效的激励机制。加强建筑业名牌战略工作应当根据建筑业生产特性,坚持以构建合理机制为目标,以制定技术经济政策为手段,全面推进制度创新,以制度创新促进名牌战略;坚持以企业为主体、以项目为载体、以市场需求为主要动力,产学研相结合,发挥市场配置资源的基础性作用。
3.1.1 鼓励个人贡献,建立多样化、差别化的物质奖励系统。能力出众的创新人才通常认为集体中每个成员的贡献是各不相同的,因此,要对他们的个人能力予以充分的肯定,针对他们的个人贡献实行差别化的物质奖励措施。物质奖励永远是激励的基本因素。采用的措施通常有发表奖金、股票和股票期权等。为企业的可持续发展创建一套调动广大员工工作积极性、创造性的风险激励体系。
3.1.2 给予创新活动足够的空间,重视精神激励的作用。创新活动通常和企业现有的经营活动不完全一致,因此应给予创新人员一定的自主权,使他们能够相对独立地开展创新活动。创新人员的个性也较为突出,应包容他们的一些反常行为。只有具有了宽松的创新空间,创新活动才能开展,创新人员也才能最大限度的发挥其聪明才智。
3.1.3 可以失败,但不可以不创新。技术创新是一个探索的过程,在这个过程中间存在着很多的不确定因素。每一个成功创新的背后,都有着千百次的失败。在每一次创新活动中,要尊重客观规律,可以失败,但不可以不创新,只有这样才能唤起创新人员的智慧和热情,推动企业的长久发展,创造更多的品牌。
3.2 建立适合品牌战略的企业文化氛围。没有适合的环境,新思想、新意识未必能有良好的环境进行试验和实践,品牌战略也就无法代替传统观念。所以企业必须创建新文化,营造品牌战略文化氛围。品牌战略文化指在一定的历史条件下,企业在品牌战略管理中创造并形成的具有本企业特色的品牌战略精神财富及物质财富的总和。具体包括品牌战略价值观、品牌战略准则、品牌战略的制度、品牌战略的物质文化环境等内容。品牌战略文化缔造企业的品牌战略能力,品牌战略能力支撑企业的持续品牌战略。一个企业的文化价值通常是难以度量的,但是要想在短时间内改变它却很困难。通常来说,品牌战略制度对品牌战略文化具有引导作用,可以通过创建制度来改革企业文化,虽然需要很长的一段时间,但对品牌战略文化的形成有很大的推动作用。
3.3 严抓现场施工质量。科学编制施工组织设计,并切实达到指导施工的作用,工程开工前要根据工程实际情况编制详细的施工组织设计,并将批准的施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大工程或关键部位的施工,以及新技术新材料的投入,要提前一周提出具体的工程施工方案和施工技术保证措施,对新技术新材料进行试验,同时把相关材料呈报监理主管工程师审批。按编制好的施工组织设计和方案提前做好施工准备工作,根据有关规范和企业编制作业指导书,组织技术人员编制各工序工种的质量保证措施,做好图纸会审和技术交底及技术培训工作,将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。对于投入使用的新技术、新工艺要组织相关施工人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求都要做到心里有数。正确选择并调配施工机械设备,搞好机械设备的维修保养工作,保持机械设备的正常使用。严格按施工程序施工各项工程,且必须经监理工程师等有关验收单位签字认可,方可组织下一道工序的施工。对影响整个工程质量的关键部位设质量监督点,并设专人负责。在工程施工过程中,除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外,在重要工序施工前,必须对关键的检查项目进行严格的复核。如基础的土质、位置、标高、尺寸;建筑物轴线坐标和高程;梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高,以及预埋件和尺寸预留孔的位置;混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料;特殊项目大样图的形状、以及其它需要复核的项目。
坚持“三检”制度即每道工序完成后,首先由各个作业班组提出自检,再由施工员项目经理组织相关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。在隐蔽工程“三检制”的基础上,请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程中出现的质量问题,一旦发现,必须组织力量进行严肃处理,问题的处理均由监理工程师负责全权组织。建立工程质量信息反馈系统,以专职质检员、技术人员作为信息中心,负责搜集、整理并传递质量动态信息给决策机构。决策机构对异常情况迅速做出反应,并将新的指令信息传递给执行机构,调整施工方案,并及时纠正偏差。现场质检员要及时搜集各班组的工程质量信息,按照分层随机抽样法、单纯随机抽样法、整群随机提样法客观地提取产品的质量信息,为决策提供可靠依据。
参考文献:
[1]王大祥.建筑企业:竞争中的生存与发展[J].建筑,2003,(09).
[2]金维兴等.21世纪中国建筑业管理理论与实践.北京:中国建筑工业出版社,2006,(5).
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随着企业外部经济环境的不断变化以及市场竞争的日益加剧,如何在激烈的市场竞争环境中把握机遇、规避风险、赢得竞争,是企业必须面对的挑战。全面预算管理是企业实现自身战略目标的一种重要的管理方法,科学合理地实施全面预算管理,必将有利于企业各项经营目标的实现。下是读文网小编为大家精心准备的:论全面预算管理项目的实施方法相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:儒家经著《礼记》提到:“凡事预则立,不预则废。言前定则不�O,事前定则不困,行前定则不疚,道前定则不穷。”,文化的传承给予了我们对计划、预算的启迪与认知。随着现代企业发展,全面预算管理作为重要的管理系统,得到越来越多企业的学习与运用。自2000年起,我国政府相继制定了全面预算管理若干法律、法规和文件,并在企业中大力推行。因此,实行全面预算管理既是企业管理的迫切需要和必然选择,也是政府层面的既定要求。
关键词:全面预算;管理;实施;方法
全面预算管理方法诞生于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司,因在管理上卓有成效很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的综合贯彻企业战略方针的管理机制,从而也奠定了全面预算管理处于企业内部控制系统的核心位置。正如美国著名管理学教授戴维.奥利所说的:全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)全面预算管理项目的实施目标
企业通过全面导入全面预算管理理念,全员参与全面预算编制和预算内控手册的制定,为企业建立以战略为导向,以企业价值最大化为目标,以经营计划为动因,以现金流为核心,以全面预算为载体的全面预算管理长效机制,促进企业的资源有效配置和战略目标的实现。
(二)全面预算管理项目的主要工作内容
根据全面预算管理项目的实施目标,公司应制定具体工作计划完成如下主要工作内容。
1.通过全面培训、分层培训、跟踪培训,全面导入全面预算管理理念,更新企业的管理思想,传递先进管理方法和手段,为建立先进的现代企业管理模式和提升企业管理水平打下坚实的基础。
2.通过战略规划和预算目标的确定和分解,为实现企业发展战略目标提供有效的支持和保障。
3.通过自上而下、自下而上、上下结合的全面预算的编制,企业前瞻性地明晰企业资源的现状和未来需求,建立统一的资源管理平台,从而实现企业资源的有效配置和科学管理。
4.企业通过有效的投资项目预算和资本性支出预算,加强和完善投资等资本性支出的决策控制,从而建立科学的投资集中决策机制。
5.企业通过建立预算编制、预算审批、预算执行、预算分析与监督、预算考核等工作流程,及时解决、协调业务单元发展面临的问题,强化企业在人力资源、财务、业务、研发、公关等方面的协调、服务功能。
6.企业通过调研、设计、座谈、修订、审批等程序,建立全面预算管理制度体系,使企业预算管理制度化、程序化、规范化,确保企业全面预算管理机制的有序、有效运行。
(三)全面预算管理项目实施的关键环节
1.预算目标的确定与分解
预算目标的确定是全面预算编制的基础,预算目标是否与企业发展战略目标相匹配关系到企业中长期发展目标是否能够顺利实现,关系到企业可持续发展能力的建立。另外,预算目标必须是通过努力管理改进来实现的,它虽不是轻易能够完成的,但也不是难以企及的空中楼阁,如何保证预算目标的合理性是企业进行预算管理的关键环节之一。预算分解工作直接关系到资源的合理分配,较大程度影响资源使用效率和效果,分配不当、程序不明可能影响经营、安全和发展等目标的实现,从而影响预算总体目标的实现。
2.预算责任网络的建立
预算责任网络的建立是指需要明确各预算部门的预算指标达成责任,同时给予相应的行事权利、决策权限和经济资源,只有权利没有责任将无法保证预算责任对预算部门活动产生约束和督促作用。预算部门间的预算责任应清晰边界,预算部门的权力和责任应该匹配。
3.预算编制体系的建立
预算编制、审批程序是否科学、合理,预算金额是否依据实际工作计划内容制定,并通过充分的上下沟通,将直接关系到预算指标的准确性和权威性。预算指标不准确将直接影响预算的实际执行,也影响考核的公允性和实效性。如果预算指标的确定和发布因审批授权程序不规范、不充分,预算指标就不能成为权威的硬性指标,围绕预算指标达成的其他预算管理工作(如过程控制、分析和监督、考核等)也将难以开展。
4.预算考核体系的建立
预算考核体系为预算的实施提供激励保障,没有预算考核作为保证的全面预算体系将可能因缺少必要激励而难以运行。即便公司已经建立了预算考核体系但如果考核指标设置和权重设置不合理,或者不与工作效果进行必要关联,预算考核体系将可能不能发挥其正确导向的作用,可能会发生预算部门和人员产生重点不分、唯指标而论忽略效果的情形。
5.预算管理报告模块的建立
预算管理报告模块的有效运行直接关系到预算实际执行情况偏差和偏差原因的及时报告,关系到公司主动纠正不利偏差的效率和效果。预算管理报告除了需要关注程序完整性和时限性外还应特别关注产生预算执行偏差的深层次原因,并设置合理应对机制加以解决。
(一)企业原预算管理存在问题的分析
笔者所在的公司为深圳一家专注于矿产资源的投资、开发与经营的集团公司,下属核心企业主要从事铜矿、铅锌硫铁矿等的采、选、冶炼及加工,在集团推行全面预算管理之前,下属企业在预算管理实际工作中较普遍存在如下问题和影响:
1.预算目标的确定不够合理,分解程序不够规范
2.预算责任不够明确,预算实施部门的责任和权限分配不够科学
3.预算编制过程的沟通不够顺畅、充分,预算指标的审批和下达程序不够规范
4.费用开支缺少必要的事前预算审批控制环节,超预算、预算外审批和预算调整工作比较随意 5.预算考核指标的选择和标准制定不够明确,考核程序不够规范,考核结果的兑现不够严格
6.预算管理报告内容不够完整,报告提交不够及时,报告反馈和后续跟踪程序不够规范
(二)企业全面预算管理项目的实施
为了有效应对企业上述预算管理中存在的各项问题,合理保证预算管理目标的顺利实现,在集团董事会的支持和相关部门的配合下,笔者带领集团公司财务部门系统地推进了预算制度和流程体系建设工作:
1.建立健全全面预算的组织体系。明确要求各企业成立由总经理为主任、财务总监为副主任,其他高管为成员的预算管理委员会,成为“一把手”工程。高度重视有利于全面预算管理的各项工作。
2.明确年度预算目标。以集团年度经济工作会上确定各企业年度经营目标为指导,结合历年财务数据和实际经营状况,科学合理的制定年度预算目标,强调目标实现的可行性。特别是对全面预算的分解,要消化在每一个责任部门,落实到每个责任人。
3.加强培训工作,提高员工预算意识。下属企业大多数员工意识淡薄,认为预算是公司的事,领导的事。更有甚者,认为管理增加了条条框框,产生抵触的情绪。有效的培训及充分的沟通,对于预算工作实施非常重要。
4.严格费用开支,严控超预算、预算外费用的发生。在企业,我们形象地把经审批确认的预算叫成“粮本子”,没有“粮本子”,就无法通过预算申请,无法办理费用报销手续。针对超预算、预算外,需报经预算管理委员会讨论,由总经理签批,较好的控制了超预算、预算外的发生。
5.完善预算考核机制。在公平、公正、公开的基础上,明确考核主体、内容、形式及标准,从预算目标出发,作到奖优罚劣,并对指标完成的优劣进行分级,调动了员工的积极性,同时也提高了企业管理水平。
6.提高预算分析水平,保证预算管理工具效果。把预算分析的及时性、完整性、准确性纳入对编制人和财务总监的绩效考核,并将预算管理实施成效纳入财务总监绩效、奖惩、晋职晋升的依据之一。
(三)企业全面预算管理项目的实施效果
集团所属下属企业全面预算管理项目于2012财年起开始实施,通过企业全面预算管理项目的推广、实施和完善,企业在如下方面取得了较为显著的预算管理成效:
1.全面预算管理体系建立及日臻完善,预算管理已深入人心
2.企业的计划、决策、执行、控制等能力显著提高
3.基于“粮本子”的沟通多了,推诿扯皮的现象少了
4.在经济形式,特别是有色行业不景气的大背景下,各下属企业的经营目标和预算目标都基本完成,费用开支得到有效控制。
[1]毛洪涛,程军,邓博夫. 预算报告编制参与、调整及其决策价值[J]. 会计研究,2013(08).
[2]蒋悟真.中国预算法实施的现实路径[J].中国社会科学,2014(09).
[3] 王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2011(07).
论全面预算管理项目的实施方法相关
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品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力,以获取差别利润与价值的企业经营战略,EMBA、MBA等商管教育均对品牌战略建立及规划方法有所介绍。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:可口可乐公司实施品牌战略存在的问题及对策研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
可口可乐公司实施品牌战略存在的问题及对策研究全文如下:
(一)研究背景
经过多年的持续发展,我国饮料工业不仅带来了市场的繁荣,带来了人们生活内容的改变,甚至还带来了人们理念和思维的改变,饮料己经走出少数人奢侈的殿堂而成为大众的生活必需品。近年来时有发生的淮河水的污染和2005年11月哈尔滨因松花江污染而造成的4天停水事件,开始让人们认识到饮料已经成为一种举足轻重的战略物质,饮料及饮料工业的战略地位不容忽视。
进入21世纪以来,我国软饮料工业保持高速发展,到2004年,我国有规模以上饮料生产企业961家,软饮料产量达 2912.43万吨。其中碳酸饮料 671.23万吨,果汁及果汁饮料500.04吨,瓶(罐)装饮用水1205.94吨。这些企业实现工业总产值914.82亿元,利税总额104.48亿元,从业人员17万人。2004年我国人均饮料消费22.4升。2010年我国饮料产量2260万吨,由于我国幅员辽阔,人口众多,可以想象饮料工业还有巨大的市场潜力。据估计,2005-2015年我国软饮料产量将以年均5%的速度增长,即2015年将达3700万吨。巨大的市场空间将是所有饮料企业发展的良好机会。
此外,茶饮料和果汁饮料异军突起。迎合中国传统口味的茶饮料这几年己经发展成为最受欢迎的饮料,成为继碳酸饮料、瓶装水之后,饮料市场的第三次浪潮的引领者。而一些新兴的复合型果汁饮料因含维生素、矿物质和低聚糖等成分,正在营造健康饮料的新概念。这些非碳酸饮料涌现对碳酸饮料的冲击很大。
(二)研究意义
本文根据可口可乐公司茶产品面临的市场现状,运用市场营销的原理,通过对茶产品的重新定位,设计好可口可乐公司茶产品新的营销体系,这样,使公司进入茶市场快速发展的轨道,不仅实现公司茶产品的飞速成长,达成公司实现全品类发展的战略目标的关键一步,还能够对国内的其它快速消费品公司在快速成长性市场如何定位产品,拓展市场提供参考依据。
(三)相关理论和文献综述
国外从1956年温德尔·史密斯提出了“市场细分”的新概念,从而使市场营销步入了目标市场营销的新阶段。在营销史上,没有什么比4Ps影响更大的了。1960年,密西根大学杰罗姆·麦卡锡在早期职能学派的研究基础上,尤其是在麦加里的职能理论基础上提出了4Ps理论,即产品Product)、价格(Priee)、地点(Place)、促销(Promotion),从而使市场营销学有了根本性的发展。
20世纪90年代科特勒在强调“大市场营销”的时候,又提出了两个“P”.即公共关系(PublicRelation)和政治 (Politics)。20世纪70年代是定位的时代,美国的屈特和里斯提出定位论。定位是设计公司产品和形象的行为,便于目标市场能知道公司相对于竞争对手的地位。公司进行定位的前提是对目标市场顾客重视的利益及顾客选择供应商的方法的了解。科特勒认为,定位包括三个步骤:公司要能找出与竞争对手之间的可能的差别,包括产品、服务、人事和形象。公司要运用一定的标准来选择最重要的差别。公司要有效地向目标市场说明它与竞争对手之间是如何不同。到了20世纪70年代后,企业意识到营销应负有一定的社会责任,企业的社会责任与新价值观是:卓越的企业家和企业文化应追求更高的价值目标。于是出现了社会营销观或道德营销观,也称为生态营销观,强调企业的广告、价格策略、分销活动都要兼顾社会与公司的利益。科特勒指出:社会营销观念旨在产生最令顾客满意的顾客导向,它与长期消费者福利两者都是实现公司目标的关键。
21世纪以来,随着世界经济的一体化和营销的全球化、个性化发展趋势,市场竞争日趋激烈,营销策划和手段花样翻新,4CS服务策略引起了企业和营销研究学者的关注。以美国西北大学教授D.E.舒尔兹为代表的专家学者于 2005年提出了以4cs为核心的服务营销策略,这4Cs服务策略是:顾客(Consumer)、顾客总成本 (Cost)、消费便利条件 (Collvenience)、厂商与顾客的双向沟通 (Communicatfon),即由厂商本位主义转变成消费者本位主义。舒尔兹认为,传统的以4PS为核心的营销策勒,重视产品导向而非真正的消费者导向,即企业生产某一产品后,设定一个能够收回成本达到一定目标利润的价格和销售量,经过企业控制的销售渠道,对企业产品进行相当程度的促销。这是一种从内向外的营销,消费者处于被动的地位。而4CS策略则是一种从外向内的营销模式,消费者处于主动地位,因为它实现了4个转变:由产品到消费者的转变,由价格到成本的转变,由分销渠道到便利的转变,由促销到沟通的转变。
通过对中国市场学会理事以上专家的研究成果进行收集,又对全国500余所大学具有教授职称的营销学教师的资料进行收集,还通过关键词在中国学术期刊网、维普期刊网、人大复印资料期刊网进行全面检索,凡是在某一营销研究领域发表了10篇以上论文的学者都进行了分析,最后发现,在中国市场营销领域,有八个最具特色的研究,它最能代表当今中国市场营销研究的现状。这八个特色研究,分属于八个研究团队,被称之为中国市场营销研究的八大流派。它们分别是基本理论派;顾客满意派;品牌营销派;营销道德派;营销实务派;营销安全派;精准营销派;顾客价值派。下面对本文有借鉴意义的顾客满意派和品牌营销派做一些介绍。
1.顾客满意派。顾客满意问题研究在中国出现己经十年了,十年中虽然出现了许许多多有关顾客满意的研究成果,但大都是孤立的、零星的文章,最为系统、最有特色和最有影响力的系统研究,要数清华大学赵平团队的研究。赵平,清华大学经济管理学院教授,博士、博士生导师,市场营销系主任,中国企业研究中心主任、中国市场学会常务理事。赵平团队在顾客满意研究方面己经取得了非常突出的成就,最近几年,在国内外重要刊物发表了大量有质量的高水平论文,其中消费民主主义与国产货偏袒行为的结构关联性实证研究、钢铁业用户满意的实证研究、中国消费者满意度测量中光环效应的实证研究顾客满意指标研究、中国消费者价格容忍度研究、中国耐用消费品行业顾客抱怨行为研究、耐用消费品行业顾客满意对顾客忠诚的影响研究、品牌忠诚度及其测评研究、构建中国用户满意度指数体系的若干问题的研究、用户满意度指数模型研究等等,己经在学术界产生了很大影响,并形成了赵平团队独特的理论体系,形成了自己的研究特色。其核心思想是企业通过提供产品,服务等手段来满足消费者各个层面的需求,只有顾客满意度的不断提高,才能带来企业长远的发展。赵平教授领导的“中国企业顾客满意度研究”成果,己经建立了中国第一个顾客满意度调查大型数据库,得到了学术界和企业界的普遍认可,其数据库已经为学术界和企业界广泛使用。
2.品牌营销派。品牌问题研究,在国内经历有20多年历史,也形成了一些有影响的研究,像中山大学卢泰宏、深圳大学余明阳等人的研究都很有特色。
但研究最系统、影响最大的还是南开大学范秀成团队的研究。范秀成,南开大学国际商学院教授、博士、博士生导师,他主持了“顾客关系资产决定因素、测评方法与管理研究”、“服务失败、顾客抱怨和服务补救”研究、“基于顾客的品牌权益评价方法和管理研究”、“中国银行业的战略品牌管理”四个关于品牌研究的国家自然科学基金课题,还主持了“品牌资产理论与我国企业名牌战略研究”的国家教委博士点基金课题,以研究课题为基础,范秀成团队在国际国内著名的理论刊物发表了大量品牌研究成果,其提出的顾客关系资产决定因素与测评方法、品牌联想结构的分析法,顾客的品牌权益的评价方法等,在学术界产生了广泛影响,形成了独具特色的品牌管理理论。
(三)研究方法
1.调查研究法。针对该课题,通过调查、收集资料、数据以及观点,经过整理、归纳和统计分析,揭示规律性,得出有意义的观点。主要方式有问卷调查、面谈、小型座谈会等。
2.文献归纳法。收集社会上已经发表的文献资料,包括相关的经验体会、研究成果、统计资料,加以分析、整理、归纳,从中找出有价值的观念。
3.市场考察法。下市场对与该企业有业务往来的客户、竞争对手及同行在较长时间地进行调查、了解,并如实记录。
(四)研究思路
本文首先在分析茶饮料行业发展趋势与可口可乐公司面临的挑战的基础上,提出现有的企业茶产品营销体系是制约公司进一步发展的瓶颈问题,通过借鉴国内外市场营销理论,结合最新的渠道营销和整合营销理论,从可口可乐公司茶产品现状入手研究,诊断出现在茶产品营销体系存在的问题,提出茶产品重新定位的思路,从而设计新的可口可乐公司茶产品营销体系。
二、可口可乐公司实施品牌战略的现状、存在问题
(一)可口可乐公司实施品牌战略的现状
可口可乐公司是全球最大的软饮料公司之一,拥有超过500个饮料品牌,每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。除全球最有价值品牌可口可乐外,还拥有12个每个价值均超过10亿美元的品牌,其中包括:健怡可乐、芬达、零度可乐等。
在全球,可口可乐是世界上最大的汽水、果汁、果汁饮料、即饮茶和即饮咖啡的供应商。通过全球庞大的分销系统,使200多个国家和地区的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。同时,可口可乐长期致力于推动在全球每一个业务区域的经济发展,倡导环保与节能的理念,开展环保项目,促进社区的可持续发展。
1979年可口可乐进入中国市场,与3个瓶装集团合作,建立了41个装瓶厂,累计投资40亿美元。可口可乐逐渐成为中国家喻户晓的国际品牌之一,在中国软饮料品类占重要地位,其系列产品在中国市场是最受欢迎的软饮料之一。
截至2010年10月,可口可乐在中国区已经建有39家装瓶厂。目前可口可乐中国系统员工已超过4万人,间接创造就业岗位40万个,社区项目累计受益8400万人。过去5年来可口可乐在中国业务持续以两位数速度增长,目前中国已是可口可乐全球第三大市场。
可口可乐中国系统在中国长期以来不遗余力地支持各种全国和地区性社会公益事业。2008年5月,可口可乐系统(包括可口可乐(中国)饮料有限公司,中粮可口可乐饮料有限公司,可口可乐中国实业有限公司,太古饮料)在第一时间捐资援助四川地震灾区2000多万元人民币之后,又再次追加8000万元人民币的捐款,从而使可口可乐系统向受灾地区的捐赠达到了1亿元。除了热衷于公益事业,也在响应全球的号召,为低碳、节能、环保而不懈努力。
可口可乐公司拥有完善的水资源循环利用系统,预计到2012年将水利用率平均值降至1.95升/升产品。废水处理可100%达到可口可乐公司和中国相关的标准。目前,可口可乐与商务部、水利部、UNDP共同联手开展了中国农村地区水资源管理和饮用水安全项目。可口可乐公司调研水源,在当地建立污水处理厂和引用水管道,并在学校建立安全饮用水管和洗手池。
除了水资源的保护,可口可乐公司还启动了可口可乐能源管理战略。在生产中尽量减少能源消耗,并预计到2015年将可口可乐中国系统制造环节的平均能源利用率降至0.40兆焦耳/升产品。在产品的保鲜、制冷上,可口可乐承诺在所有新的制冷设备中100%使用不含氢氟烃隔热材料的制冷设备,而是采用低碳环保的冷媒新技术冰箱,并逐步替代现有流通渠道中的冰箱,2010年前在所有新采购的制冷设备上实现节能40-50%;在容量大于250升的新制冷设备中安装能源管理系统EMS-55和插入式技术,使制冷机组提高35%的能源使用效率,节能总量达55%.
在可口可乐的工业生产园区内随处都能见到环保节能设施,比如风力太阳能道路照明系统、热动力热水系统,废水和雨水的收集系统等。工业园区屋顶的绿化设计可吸收太阳热辐射,并把之降至最低。
2015年前,可口可乐公司承诺在2008年的基础上每升产品减少使用7%的包装材料,并在包装回收工艺技术上探寻更大的发展。
(二) “可口可乐”对中国的贡献
1.促进了当地饮料行业发展。在美国“可口可乐”和百事可乐“两乐”进入中国之前,中国饮料行业处在相当落后的状态:市场尚待开发,人们喝茶或白开水,很少喝专门的饮料。1980年全国饮料总产量只有28.5万吨,人均不及300克;由于“条块分割”,全国各地的饮料厂“小而全,技术和经营水平落后,饮料品种单一且质量差。”两乐“进入中国后,带来了现代饮料业的经营模式,带来了中国发展饮料业所需的资金、技术和管理方式。尤其是”集中生产主剂,分散灌装饮料,管理模式如今成为我国饮料业的产业政策。
2.促进国企改革。“可口可乐”在华的中国合作伙伴往往是中国的国有或集体所有的大中型企业。通过与“可口可乐”合资或者得到“可口可乐”公司授予特权灌装权,这些企业多数得到改造,企业增强了竞争力。
3.促进经济繁荣。一项由北京大学、清华大学及美国南卡来罗那大学最近进行的调研显示:“可口可乐”公司及各厂在中国支持41万个就业机会,每年使中央和地方税收部门直接或间接增加利税16亿元人民币。论文格式每年通过乘数效应,使中国经济增加300亿的产值。北京大学中国经济研究中心教授林毅夫等人完成的《“可口可乐”灌装系统对中国经济的影响》的研究报告,第一次对这个问题给予了实证量化。该报告利用经济学中的投入产出理论,得出的结论是:1998年 “可口可乐”每购买1元钱的中间产品和投入品,就会给其他部门带来2.66元的最终需求,从而增加了中国经济的总产值。
例如:“可口可乐”花了100元购买食糖作为原料投入,而这100元接着又成了糖厂的原始投入,糖厂拿到这100元后又可以购买别的投入品,如此周而复始,这100元的贡献引起了社会生产各个环节的投资和收益。实际上,1998年“可口可乐”初始资金投入共81.6亿元。产值81.7亿元,投入产出大体持平。这些初始投入引起了217亿元的新增产值,给其它经济部门都带来了扩张效应,尤其是运输、邮电、煤炭、电力、合成化工材料和技术服务部门受益最多。
在推动经济扩张的同时,“可口可乐”罐装系统也增加了政府收入,它每年为中国政府提供大约1.6亿元的税收。在就业方面,它本身提供了1.4万个工作岗位。由于它的订货,为上游供应商提供了34万个就业机会,为了销售它的产品,下游经销部门又新增了5万个就业机会。加起来,“可口可乐”罐装系统在中国一共创造了约40万个就业机会,是它直接雇员人数的32倍,换句话说,“可口可乐”每在中国投入10万元人民币,就会创造出6个就业机会。
(三)存在的问题
1.渠道成本持续攀升
业内有句俗语“再穷不能穷渠道”,似乎渠道费用的持续攀升已是正常现象。可口可乐每年的销量从2006年开始,每年平均呈48%的增长,但是渠道费用也在不断的上涨。产品的利润率保持在一个较低的水平,各个渠道流通环节的费用越来越高,各项费用快速增长,单箱成本越来越高,企业的负担越来越重。 随着2006-2010年销量的增长,销售费用按年平均35%增长,物流费用按年平均23%增长,其中物流费用有16%的费用是由于物流到货后,由于订单量不准、客户仓库爆仓以及产品单品差异等原因造成产品回仓从而影响物流费用的有效控制。而单箱成本按年平均30%增长。可以看出销售费用及物流费用的增长率远远高于单箱成本的增长率,所以控制销售费用与物流费用是渠道成本控制的当务之急。
2.渠道管理缺乏品牌战略
可口可乐(中国)公司渠道冲突问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。
(1)由于在战略上将渠道当作外部资源,公司制定营销战略时往往忽视或轻视了渠道成员的利益,造成渠道成员与公司的利益点不一致。也就是说,公司经常会将渠道各级成员当作“工具”,而不是合作伙伴,这样,渠道成员就是一个一个的单独个体,与公司的战略目标并不合拍,战略目标和根本利益的不一致当然产生个体之间的冲突。不可否认,渠道冲突问题发生最严重的公司,就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司,他们基本上是能发出货,能收到钱就什么都不管的公司,仅将经销商当作卖货工具,最终都在渠道冲突面前束手无策。
(2)由于渠道成员承载了太多的责任,这种责任与现实情况是不可调和。例如,在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作,基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货,至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。这样的销售战略,必将在渠道上引发冲突。
(3)公司在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用,这些渠道模式明显不能适应地区销售的要求,从而产生渠道冲突。传统的模式在社会化大分工,精细化管理的情况下,必须进行有效的调整,如进行管理的加强,人员的培训和区域的合理性调整,否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。一个公司能真正将渠道当作自己公司的一部分,来共同完善一个公司的营销整体战略是不容易的。以前很多公司流行在产品己研制出来可以销售的时候去招商,这明显是将经销商当作外部而不是公司一体的表现,所以,招商越来越走下坡路也就不足为奇了。可以说,现在许多公司还没将渠道提高到战略的重要性上来认识,只是觉得产品销售需要渠道,而并不觉得渠道与公司,产品等本身就是密不可分的。
3.品牌战略执行上存在偏差
(1)可口可乐(中国)公司在制定销售策略时,产品,价格,渠道,促销,消费者各项因素往往是孤立的,或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强的渠道策略是背离公司应该制定的整套合理营销策略的,渠道成员在实际执行过程中,因而被迫进行主观的调整,调整过程会与整体市场不协调,因而产生渠道冲突。最常见的例子是,只单纯制定渠道政策而忽略了消费者,消费者对产品不买账,从而导致渠道成员砸价,窜货,严重扰乱市场价格体系。
(2)由于公司制定销售策略时中心会落在公司销售量的完成上,至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视,因而不可控的渠道行为造成了渠道冲突。如果不对过程进行约束,渠道成员就会对策略有不同的理解,从而产生不同的行为方式。
(3)公司选取渠道成员时以流通能力,资金能力考察为主,忽略了渠道成员的其他考核因素,如信誉,价值观,经营理念等一些软指标,因而造成渠道成员思路不一,素质参差不齐,为渠道冲突埋下隐患。这是公司选取渠道成员最容易犯的一个毛病,也是最难解决的问题之一。因为没有找到预期的渠道成员,从而退而求其次,选取一个并不满意的经销商,最终有可能埋下一个定时炸弹。
有时公司已经达到几天一个销售策略,一个销售代表手上同时掌握着几个销售策略的程度。竞争对手有什么动静即刻进行反攻。这些未经仔细考虑的销售策略由于都要在渠道上开展,将产生很大的问题,这些渠道问题也就是渠道冲突的导火索。公司在宣传其制定的销售策略如何合理和有效,其实从这里可以看出,多次的让渠道接受休克疗法,最终会将渠道治垮。
4.渠道管理思想缺乏系统思考
无论是“公司本位”思想,不事先杜绝而是事后严罚的思想,还是只想用罚款,保证金,返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想,都是公司一种不端正的渠道管理思想,这些都不应成为杜绝渠道冲突的指导思想。
思想决定行为,由于有了这些思想,公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想,使公司离市场太远,贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞,这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本。
5.不匹配的市场服务能力
公司的市场服务能力还较弱,服务渠道成员的能力比较差。而对由于产品要满足消费者需求,从而必须对渠道成员服务,以求其更好更快地服务消费者的认知不足。公司的功能应该是“服务”而不是“管理”,没有认识到这一点,公司的市场服务能力很难建立起来。服务不到位,使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。
现在可口可乐(中国)公司在大力推广“渠道下沉”,“精耕细作”,“深度分销”等等,都是在加强公司对市场的服务能力,从而避免渠道问题的产生。作为渠道的起始点,市场服务功能太弱,根本不知道如何去服务市场,只知道用高压政策去“管”渠道的公司,将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的,因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者。公司没有从“管理市场”到“服务市场”进行转变,或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理,有限地服务他们的下线客户,冲突也就有了可能。
当然,在战略、策略、能力、思想都发生偏差、缺失或者存在错误的情况下,公司的销售行为就肯定己经严重偏离了市场要求的轨道,这种由于公司的错误而导致的渠道冲突也就“无处不在”.而那些不公平、不公正,大户与小户不对等的执行方式、业务员为销量纵容渠道冲突产生的种种行为,以及在渠道上的各项措施执行偏差,都将使渠道冲突一次又一次地延续下去,在一次又一次的无奈处罚中渠道冲突也逐渐升级,从而彻底将公司的渠道搅乱,最终出现渠道崩盘也不是不可能的。
三、可口可乐公司品牌战略实施存在问题的原因分析
(一)饮料企业面临的市场压力大
1.品类多元化经营的压力。目前我国饮料市场己经成为多品类竞争、多品类经营的市场格局,单一品类饮料统领、独占饮料市场的情形己经不复存在。碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料和乳类饮料作为主要的饮料品类,己经基本均分了饮料市场份额。未来,功能性饮料等一些其他饮料新品类也会逐步加入到均分市场份额的行列中。
2.赢利能力大幅度下降的压力。我国饮料市场竞争激烈,持续的广告战、价格战和居高不下的市场营销费用使饮料企业的赢利能力大幅下降,陷入微利甚至亏损的窘境中。
3.品牌体系建设的压力。在品类多元化的潮流中,消费者的品牌忠诚度不高,说明了饮料市场创建新品牌的机会还很多。给饮料企业现有的品牌维护、提升、延伸拓展以及新品牌的建立、推广带来的压力。
4.产品升级及新产品开发的压力。饮料企业通过提升产品的技术含量、口感品质来赢得消费者的喜好,摆脱同质化竞争所引发的价格大战;通过开发新的品类来拓展企业所经营的饮料品类,满足市场需求的变化。
5.终端市场的开发和管理的压力。饮料作为大众消费品、快速消费品,其消费具有冲动性、即时性、方便性等特点,因此,能否抢占有效的有限的销售终端直接关系到企业能否快速地销售产品。有限的终端空间、众多的饮料品牌给饮料企业提出了严峻的考验和挑战。
(二)企业品牌形象建设难度大
1.饮料市场呈现垄断竞争的市场结构。据中国饮料工业协会统计报告显示,截止到2010年,根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商饮料饮品(软饮料)销售统计,以市场占有率为依据,排名前两位的依次为:可口可乐、百事可乐。
2.企业品牌形象建设难度大,广告边际效应递减。随着饮料商家和种类的日益繁多,消费者选择范围大,消费者逐渐趋于理性。企业需要在品牌运作以及市场推广上整合丰富的营销手段传播自身的品牌价值,提高品牌忠诚度。
3.整体竞争格局分析:三股竞争力量相互牵制。第一是以统一和康师傅为代表的台资企业,在包装和口味上创新,配合较长的产品线。第二是汇源、养生堂等国内知名企业,揽尽其在地理位置和较高信誉度的优势。第三是诸如从单一业务经营领域走向多元化经营领域的可口可乐、百事可乐等跨国公司。
4.细分市场竞争分析:不同品牌具有不同的细分市场结构,由于产品的特点和市场的定位不同,各个品牌的使用者各具特色。另外,消费呈现明显的区域性差异。南北方由于地理、口味、消费习惯的差异,各自选择的品牌不同。
(三)产品差异化程度难以突破
品种与口味,从总体上看,由于饮料市场进入壁垒不高,产品技术含量相对较低,竞争对手跟进很快,虽然不同饮料品种之间存在一定的替代性,但对于消费者口味偏好的千差万别,这种替代并不绝对。消费者口味的多元化,形成了生产者以新品种和新口味的开发为主要手段的产品差异化,也形成了饮料企业获取市场的关键。
(一)有效控制营销渠道的成本与费用
有效控制营销渠道的成本与费用,可以从以下四个方面来考虑:
1.物流管理方面的渠道配销管理和渠道助销系统管理。加强渠道配销管理就是加强物流配送系统和订单的管理,目的是减少“假订单”发生率,提高实际到货率,将产品回仓率减小到最小。做好客户库存的沟通、维护和管控,从产品出厂的末端抓起,提高各个渠道配销环节的准确率,有效控制渠道的物流费用。渠道助销系统的管理就是在渠道配销管理的基础上降低渠道运营成本,加强人的监控、行销资源等的管理。
2.销售费用管理方面的渠道市场费用、促销管理费用。渠道促销是可口可乐经常采用的营销活动策略,但是促销活动结束后,效果往往不尽人意,形成资源浪费。分析以往的促销活动,可口可乐公司发现:大多数促销活动只是一种低水平的同质化竞争,停留在满足消费者物质层面或理性层面的需求。大多数促销是以低价、买赠作为消费者的买点,同时通过POP等市场工具来刺激消费者冲动性购买。这样的促销活动往往事与愿违。为了有效的控制促销及相关的市场活动费用,在2008年做相关促销活动前,先分析以往消费者对类似的促销活动的整体评估,也可以评估竞争对手的促销活动的效果。渠道管理者要删减不必要的促销、市场费用,合理均衡安排促销活动,及时调整促销活动投入的资源,将销售费用控制在合理范围内。
3.加强人员的监控,所有的助销人员:促销员、理货员以及业务人员包括送货司机,都给予不同的责任及岗位培训,使其专业化和职业化,同时应用合理的激励考核机制,在其基础的工作岗位上,对其行为点进行考核。
4.控制市场费用及促销费用的操作流程的三步走:
第一步:每开展一项大型促销活动前先核定立项需求书:组织调查讨论-确定项目负责人-调查提纲的拟订-调查问卷的设置-调查员招聘/培训(模拟调查)-调查-数据录入-数据分析-报告撰写-可行性建议。
第二步:如果活动可行,确定促销活动的准备步骤。
第三步:对所有相关人员:如参与活动的管理人员、促销人员、零售商以及经销商的培训。
5.加强库存货龄的管理
饮料企业对库存货龄管理的最大要求就是产品的新鲜度。加强库存货龄管理的目的就是为了提高产品的新鲜度,降低库存风险。不仅是企业存在库存风险的管理,对于零售商也同样把库存的管理放在首位。
对于零售商而言,一般会经营很多品牌的产品,那么其把资金投入某厂家的产品的水平就反映其对该厂家的重视。反映资金的投入大小的重要指标之一,就是其库存的大小,增大其库存就是促使其扩大销售量。以沃尔玛为例,沃尔玛内部要求补货员必须每日向采购和可口可乐提供信息,以提高商场的现货水平,减少整个供应链的额外库存。对可口可乐提出库存管理的目的是让订单流动更稳定,以便能够制订更好的生产计划和配送计划,同时也能控制可口可乐有较少库存。沃尔玛采购严格考核可口可乐的送货率、订单生成到店里最终收货所需的天数、门店库存以及本仓库存。
作为供应商,可口可乐在每个卖场设有导购员或促销员,要求导购员或促销员对每个门店的库存量有相当的了解,在配合门店人员补货上架时遵循“先进先出”的原则,做好库存的维护、管控及沟通。存货过多要及时消化,缺货又要及时补货,与目前专业化的卖场来讲,沟通起来比较容易,大多数卖场都会有自动生成库存量而产生订单的系统。而对于非专业的经销商而言,往往需要业务人员用心做好全面的库存管理工作,不仅让公司了解供应商的库存情况,也需要让经销商对产品有更多的关注和了解。
(二)加强企业品牌建设
在可口可乐(中国)公司的渠道冲突管理在传统渠道管理的基础上,加强企业品牌建设需要推进以下渠道管理变革 .
1.批发系统
可口可乐(中国)公司的业务系统中,没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分,统称为批发商。在奖励政策和具体运作中,应该全部是一视同仁。除批发商的合同除销量目标不同之外,应该把他们纳入同一个合同版本之下,操作同一个市场。
同时,可口可乐(中国)公司还应该帮助客户学会做市场,帮助他们管理自己的业务,并通过培训使其与可口可乐公司一起成长,而不是把他们扶持成经销商,市场费用交其掌握,由其开发市场,自己只是在坐收销售收入。
2.KA系统
可口可乐业务系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。即使同一个KA客户同时包含了以上三种业态,也将会有三份不同的合同书呈奉到它们的手上。
由于KA系统属于现代渠道,并且较多KA客户在国际市场上己经是可口可乐系统的长期合作客户,所以,公司应专门设立谈判经理进行此类国际大客户的合同谈判。以使合作更加紧密和符合国际合作惯例。
3.直营渠道系统
直营渠道反映的往往是一个企业的市场掌控能力,在可口可乐(中国)公司创新渠道冲突管理系统中,更主要体现的是企业的个性服务能力和统筹能力。“为其大于其细”.针对性地对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务,应该给予怎样的销售政策,应该实施怎样的销售策略,都作出专门规定,体现出可口可乐公司于细微之处彰显特色的企业文化精髓。
通过对以上各个渠道的合同化管理,将各个渠道的各项奖励进行平衡,在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施,这样,脱离了拍脑门决策方式,各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职,各尽其责,都在固有的程序和模式中运转。
应该说在这个方面,可口可乐(中国)公司的做法是可取的。通过可口可乐公司对市场的电话拜访,发现客户会对公司合同执行是满意。
客户不满意的地方主要集中在流程上,对“合同问题”表示不满的客户共5家,依然集中在东区,客户均反映今年签的合同至今未返,望加快流程速度。因此本文认为,在已有成功做法的基础上,可口可乐(中国)公司可深化创新,引入精益管理思想,优化合同管理流程。
(三)加强技术革新,创造价廉物美的新产品、新口味价廉物美是竞争取胜的重要法宝,这是放之四海的基本规律,也是大家熟知的道理,但“可口可乐”将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证,产品最关键的部分—配方是全球统一配制的,质量严格控制,口味绝对保证,产品高度标准化。
此外,由于制作简单,材料普通易得,适宜大规模生产,每瓶饮料成本很低,所以能够低价销售,不但让消费者“买的起”,而且能够“物超所值”.
反观我国企业,价廉问题不大,但物美就很难保证。不少老字号产品主要靠祖传经验来制作,标准化程度不高,品质不稳定;还有些企业,质量观念差,工艺粗造,员工技术不过关,产品质量问题频频,结果声誉一落千丈,甚至从此翻不了身。因此,在保持价格便宜的同时上,如何保持质量的稳定性值得我国企业深思。
本文通过对可口可乐(中国)公司在品牌营销渠道存在问题的归纳和总结,结合现代渠道冲突管理理论分析,探讨了可口可乐(中国)公司应如何适合中国国情,推进营销渠道冲突管理创新。本文理论融合实践,针对可口可乐(中国)公司提出了一个系统化的营销渠道冲突管理创新模式,主要建议如下:
有效控制营销渠道的成本与费用,可以从以下四个方面来考虑:
(1)物流管理方面的渠道配销管理和渠道助销系统管理。
(2)销售费用管理方面的渠道市场费用、促销管理费用。
(3)加强人员的监控,所有的助销人员:促销员、理货员以及业务人员包括送货司机,都给予不同的责任及岗位培训,使其专业化和职业化,同时应用合理的激励考核机制,在其基础的工作岗位上,对其行为点进行考核。
(4)控制市场费用及促销费用的操作流程。
(5)加强库存货龄的管理。另外就是要加强企业品牌建设与加强技术革新,创造价廉物美的新产品、新口味。
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如今,国际范围内的竞争日趋激烈,人才资源作为国有企业的无形资产,相比于物质原料、资金等,更能成为优势性竞争的基础。人才资源主要包括企业内部运行机制、员工知识水平乃至综合素养。通常来讲,人才资源只有依靠系统、战略性管理机制和活动才能萌生竞争力和企业效益,进而转化成为国有企业的核心能力。因此,有效实行战略人才管理,是使企业竞争力最大化的有效手段。
当前,针对人才资源管理模式,国内外重点解决的问题有两个:第一,企业是否以现有人力资源作为竞争优势;第二,人力资源是否能为企业创造源源不断的竞争优势。相关研究成果主要体现在三点,即人才资源及其主要竞争优势、人力资源及其管理模式适合度、人才资源及国有企业绩效。
人才资源管理模式的主要思路、框架设计可以归纳为这样几个方面。第一,在国有企业战略中,合理的人才资源管理模式的基本职能有哪些?根据现状,国有企业采取怎样的措施才能与这样的模式契合?第二,弄清在国有企业内部,绩效与竞争实力和人才资源管理模式之间存在怎样的联系,前者以怎样的机理影响后者?另外,在企业运营的过程中,产权、资本、战略及外部竞争等因素又是怎样起作用的?第三,制定合理、科学的体系来评估人才资源管理模式对国有企业的影响程度。第四,在企业内部建立起科学完善的人才资源管理模式之后,要以哪些高素质人才来武装队伍?
在上述思路形成之后,通过调查问卷、专家讨论、演绎推理等综合手段,便能够开展人才资源管理模式的构建工作。
人才资源管理理论相对于传统人资管理理论具有显著的特征。首先,将企业内部关键性岗位的负责人员视为核心资源并兼顾组织管理资源、技术资源及其他资源的源泉,即管理组织层人员的核心地位要明确。其次,弥补了传统人资管理理论中分工不明确、决策层和执行层混淆的缺陷,认为核心人资的主要任务便是企业运营决策的制定,适时根据环境推动企业改革和战略调整。因此,从这一点可以看出,人才资源管理理论更偏重于分清决策层。另外,十分强调将企业目标与员工的实践操作联系在一起,力图捆绑两者的利益并增加内部运作的协调统一性。最后,十分关注管理模式与绩效之间的关联,以期将人才资源组织转化为企业长期,甚至永久性绩效。
在20世纪50年代,相关学者对人力资本理论进行了很好的完善和补充。目前,人力资本理论被企业广泛认同和引入,作为指导人才资源模式设计的主要依据之一。自从人力资本理论被引入国有企业后,企业管理理念和思想出现了重要的转变,旨在以企业员工工作动力和热情的提高创造更多的绩效,以此来推进企业的发展。从宏观来看,人力资本理论以系统的价值观作为企业运营的衡量标准,更具有全面性和目的性。
产权归属论认为,产权即剩余索取权,且谁获得剩余,谁就获得资产。因此,对于目前经营存在缺陷的国有企业来说,产权的私有化便是解决问题的有效途径,也是国企改革的方向。产权理论将“连接契约关系”作为起点,力图将产权结构、企业绩效和激励机制有机联系在一起。产权理论偏重于将产权从行业权利的角度来定义,主要有三种理论表现,即契约治理理论、企业有权理论和产权配置及搭配理论。
在如上所介绍的三种理论中,人力资本相关理论为国企战略人才资源管理模式做出的贡献最为突出,是主要的理论基础;而产权理论是最早用于指导人资管理模式构建的相关理论。人才资源被引入企业内部后,便与企业竞争力水平密切关联,而对人才资源的管理工作也绝非普通管理事务,而成为了经营层问题。系统地分析战略人才资源的理论基础更有助于形成“人与组织”的思维模式。
相关统计表明,许多国有控股公司不断增加薪酬竞争力,而问卷调查表明,在众多的企业当中,集体企业员工对薪酬的满意度是最高的。但相比于国内其他企业来说,国有企业在人才资源管理方面问题仍然较多,主要集中在员工的职务问题上。同时,国有企业的薪酬激励机制在某种程度上会失去应有的效能,这一点通过“集体企业”的“年工工资”高于其他企业但却未收到良好绩效体现出来。另外,国有企业在关于管理层员工的福利、薪酬激励机制方面,问题也比较复杂,存在一定的限制。另外,最近几年,国有企业对员工的培训更加重视,大多建立了一套看似完备的培训体系并做了大量工作。然而实践表明,效果总是不理想,浪费财力物力。归根结底,国有企业在员工培训方面缺乏经验,且未正确认识培训原则和目的,违背了系统开发和长期培养才是选拔人才关键的原则。
总的来看,国有企业只是单纯地将员工视为工具,在处理内部事务过程中强调投入和控制,因此往往忽略从整体性和全面性角度管理人才资源,这便有碍于人资能力的提升和企业的长久发展。第一,人资管理模式缺少规划性的问题较为突出,这是国有企业长期未将人事管理工作与自身长远目标相配合的结果。尽管企业在编制规划工作中会纳入人资规划,然而只是粗略的估计,没有遵循全面性和整体性原则,因此不能将员工结构、数量乃至结构等信息细致反映出来,更别提作为人资管理依据了。这一点与中国国有企业人才资源管理模式调查结果相一致,揭示了经营理念存在缺陷的事实。第二,人才资源管理体系存在缺陷。在国有企业的运行发展过程中,处理日常事务的机会非常多,因此便经常要有针对性地处理随机现场事件,这使得人才资源管理体系缺乏系统性、规范性。一方面,人才资源发展规划缺乏目的性和计划性,员工完善的职业生涯规划较少、整体改革策略有缺失、后备储备干部未妥善安排、竞争上岗的规则未澄清等,尽管已经存在一些绩效考核制度,却由于起步较晚没有深入落实。第三,规章制度的执行力度较差。大多数国有企业在制订员工培养计划的过程中,投入大量精力和金钱来组织技能培训,但培训往往存在内容不充实、方??不科学的问题,且缺乏管理组织工具。第四,部分国有企业对于战略人才资源的精力和财力投入不足。通过对我国二线城市的100所国企进行抽样调查分析能够发现,不到5%的企业的人资投入在逐年递增,20%左右国企的人均年培训、教育费用在20元左右,30%的国企只是象征性进行教育培训方面的投入且人均年培训费用不足10元,甚至有些国企由于经营方面的问题暂停对人资管理的投入。
通常而言,人才资源管理部门职能是在各层员工的配合下,与企业各个部门的管理人员一道,以灵活的职能转变来实现企业中各种活动的进行,如根据企业实际情况进行战略人才资源管理规划的制订和推广、保证人资管理规划与企业发展战略步调相一致。当国有企业下设系列单位时,便会通过成立下属两级或多级部门进行人资管理工作。若人资管理部门共有三级,那么各自名称分别为总部人力资源部、二级人力资源部及基层单位人事专员。
对于国有企业的战略人才资源管理来说,管理层的人员素质关系到整个宏观战略规划的制订水平。其中,人资管理角色主要在组织结构管理、战略性人才资源管理、企业管理规划转型管理及员工贡献度评价的管理中转变,因此必须具备高人资信誉度、人力资源掌握度、业务熟练度和变革控制能力等素质。通常,在国有企业当中,人资管理人员有素质等级的划分。可以通过行为事件的访谈技术,按照表现情况将人员素质分为优秀、一般及较差几类并对其表现情况的原因、动机等进行研究。另外,也可以以心理印象作为评判因素,参照现有较完善的素质模板来评判人资管理人员素质。当然,最为公平的方法是有代表性地选取各层员工,以发放调查问卷的形式考核其素质水平。值得注意的是,国有企业的战略人才管理人员要具备良好的预测和前瞻能力、决策能力和文化传播力等,而相比于领导,社交、控制及领导能力等则不需要太高。
在进行国有企业战略人才资源管理人员素质水平的评价时,建立合适的模型非常重要,这有助于协助企业做好未来人资变动和功能性调变工作,更好地实现人资管理队伍的完善。因此,在进行素质水平评价模型的构建时,要以员工素质与行为所表现出的因果联系、现有工作绩效和工作内容为基础,形成正确的逻辑思路,即对人才资源管理人员的调变是为了更好地适应企业为未来发展所制订的规划,而人资管理人员素质的高低又是其工作性质和层级差别的决定因素。
人才资源是国有企业的核心发展资源和最宝贵的隐形财富,能够保障其在市场竞争中立于不败之地。因此,企业需要根据制定的人资素质模型,进行不同类型、不同级别能力和素质的人员的划分,使企业内部优质人资力量及时合理地重新配置、战略人才资源管理规划充分发挥效能,为企业发展提供指导。在对人资管理模式的合理化程度进行评价时,主要根据两点来进行。第一,是否将及时对人才资源的更新作为指导之一。相比于过去的依靠产权改革及市场结构完善来提升企业绩效和竞争力的模式,如今的国有企业更多地将发展希望寄托于内部人才深层次的潜能上,特别是要强调通过竞争上岗和人员调动,将人资向高层面的宏观经营方向转变,改变以往单纯靠薪酬和招聘的模式。第二,战略人才资源管理模式能否以其积极影响促进企业绩效的提升和发展。要在清晰的管理模式指导下,为人资力量构建科学的职能系统。
国有企业20多年的改革没有历史经验作为借鉴,也不能简单照办西方发达国家的成功规律,因此只能在调整和摸索中前进。本文主要从战略人才资源管理模式研究背景、理论指导、现存问题、权责和人员素质模型等五个方面对国有企业战略人才资源管理模式进行研究和分析。总之,伴随相关实践的深入和理论的互动,国有企业人才资源管理体系将会不断裨补阙漏,发展得更加完善。
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云南边境民族地区人口非法流动是双向的、违法的流动,其产生原因包括环境因素、经济因素、非法通婚和非法迁居等因素。人口非法流动冲击了我国边境管理秩序,严重扰乱了社会治安秩序,诱发各种违法犯罪案件,给边疆稳定造成隐患。而我国关于边境管理的相关法律、法规及现行边境管理制度存在诸多不足,必须从法治的角度尽快完善相应对策。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:实施国家战略推进边境法治若干法律问题探析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
边境地区目前都是实施国家战略开展国际合作的特殊区域,也是改革开放的热点地区。在跨国经济合作方面虽不享受“经济特区”政策但也享有特殊政策待遇,比如东兴为试验田区,在某些经济领域比如人民币结算等享有“先行先试”的特权,其做法往往突破了法律的禁区。但目前边境地区的“先行先试”仅为政策层面而且采取汇报授权的个案申请模式,在广西实施立法法条例中,仅若干大城市具有地方立法权,边境地区的防城港、崇左等大多是小城市,“先行先试”并没有立法化。
也就是说,在立法以及法治层面,边境地区立法机构以及法院并不具有“先行先试”的特权。这显然不能满足边境地区开展跨境经济合作的需要,也不满足适应此种经济发展的法治的需要。“先行先试”既然突破法律禁区、盲区,那么它就不仅是政策问题,既然进入法律领域就应该构成了法律问题。
从这个意义上,边境法治应该具有“先行先试”的特权。但在上级政府以及上级法院授权之前,应采取汇报争取的方式以满足推进边境法治的迫切需求。比如,广西高级法院关于对十三项行为不予以立案的规定就因不受理范围超过立法法规定广受批评,在实行立案登记制后应及时加以修改甚至废止。
从目前边境地区法治实践看,边境法院非审判的综治功能要比其他法院要明确要强。体现在:
1、“服务大局”要求十分高。在边境地区如何搞好搞活跨境经济合作是头等大事,不仅是市委政府更是公检法乃至全社会都要考虑的重大问题。法院因之推动了司法改革比如防城港市法院出台服务大局与服务工业发展的工作意见设立企沙工业法庭,崇左市浦寨、防城港市东兴分别设立互市调解室,并频繁开展服务金融、房地产、工业、非公企业等普法宣传与法律咨询活动,强化了其服务大局的司法职能。
2、综治任务繁重。回访帮教、社区矫正往往占用了不少刑事审判时间,尤其在集中管辖后由一个基层法院刑事审判庭几个人承担该项工作,在刑事案件高发情况下不堪重负。征地拆迁、钩村扶贫等专用了审判骨干与人手,许多工作与法律无关造成了人才浪费,而且这些挂职人员往往最后调离法院导致人才流失与法官断层;
3、诉前与诉讼调解压力过大。近年调解已从诉讼内发展至诉讼外,“无诉村屯”、“无诉社区”的创建工作虽进一步完善了基层法治体系但因此建立的“法官工作室”、“一村一法官”、“法治村长”等占用了审判力量加大了人民法庭的工作内容与压力,“一村一法官”实质上采取聘任村干部充当法官也造成了基层法治素质过低,违法调解、强制调解等现象难以从根本上杜绝。在法院职能上分析,作为审判机关的定位是其根本,参与社会管理开展综合治理应以不影响审判工作为前提,不能本末倒置。但根据边境经济迅猛发展对边境法治的强烈需求,边境法院应承担一定的社会综合管理职能。笔者认为,边境法院参与的社会综合治理工作应该与法律相关才好,与法无关的综合治理工作应交由其他职能机构承担。
法院的审判执行职能性质决定了法院要严格遵循“不告不理”原则,可以实施“能动司法”的权限与范围是十分有限而狭窄的。故诉前调解法院不宜过多介入,打造“无讼边境”的主体应从法院转为行政机构、司法部门及基层自治机构,充分发挥行政处理、司法调解、人民调解、仲裁等非诉机制在维护社会和谐稳定方面的积极作用。
目前边境地区边民维权水平还比较有限。
1、外来人口维权艰难。以防城港为例,随着国家战略的深入推进,不少四川、重庆、东北、浙江、湖南、湖北等地以及广西其他地区的居民来到防城港发展,从事房地产开发经营、城市建设、贸易、劳务等工作。一方面边境地区本地人形成的地方保护主义强烈排挤外来人员,另一方面受各类条件影响外来人员挺多仅具有边境地区城市的居住证未能落户发展,他们在很多方面不能享受当地市民与居民的同等权利,维权困难。另外,边境法院虽然由来自五湖四海的人员组成但本地人担任领导还很多,地方保护主义也在相当程度上导致了司法不公;
2、依法维权能力差。边境地区由于经济欠发达、法制不健全等原因,社会法律整体水平不高,了解法院、了解诉讼流程、了解法院办案原则的边民少,更谈不上用以指导贸易投资等活动;
3、诉权受到限制。在创建“无讼边境”过程中,为达到减少诉讼乃至零诉讼的目标,各类调解综合运用,力求将社会矛盾化解在诉讼之外,从而不可避免产生为完成与实现综合治理目标与指标,不允许边民诉讼以及对立案申请实行拖、压、卡、堵等不良现象,边民依法诉讼受到各种各样的影响与制约,诉讼维权因此艰难;
4、合法权益受到侵害。由于中越互市贸易的传统都是非书面的,因此货款、借款等缺乏证据,这导致了互市调解的产生。边境地区一方面要进一步加强普法宣传与法律咨询工作以逐步提高边民法律素质与依法维权的水平,另一方面更应该限制能动司法的范围避免其消极影响,坚守法律面前人人平等原则对当事人合法权益进行平等保护。同时应加强司法改革,尽量提高外来人员利用边境地区司法救济的可能与质量。
在互市调解以及中越商事特别巡回法庭中,广西边境法院都注重挑选既懂中文又懂越南语的法官进行调解开展审判,被喻为“听得懂的公正”产生广泛影响,深受中越边民欢迎。虽其社会效果十分良好但其中的法律问题却值得琢磨。我国一直是有“双语法官”这些活跃在民族地区的特殊法官群体的,他们精通汉语和民族语言,可以运用双语开展诉讼活动并撰写诉讼文书,此类“双语法官”是为民诉法所允许的。但边境地区的互市调解的“双语法官”与精通民族语言的不同,他们操持越南语直接与越南当事人交流、用汉语与中国人说话,虽便捷但不符合民诉法的规定。
我国民诉法规定涉外审判必须采用中国语言与文字,外方当事人可以要求翻译。这些规定是强制性的,是我国司法主权在涉外诉讼的特殊体现,不允许背离的。因此,涉外领域的“双语法官”是违法的,涉外翻译必不可少。以后应改变涉外“双语法官”做法,把懂汉语外语的人充当翻译就可以了。如有必要,也可以列入“先行先试”内容层报最高法院等决定,争取建立涉外“双语法官”试点。当然这还涉及到民诉法的修改,试点成熟后可提请立法机关予以考虑。
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企业发展战略是对企业各种战略的统称,常见的商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将“企业发展战略”作为一项重要内容包括在内。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅析施工企业发展战略实施的保障措施相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
浅析施工企业发展战略实施的保障措施全文如下:
企业发展战略的实施是一个综合调动和应用内外部资源,并按照既定的战略目标和措施进行战略推进的全过程,它与战略的制定有着十分紧密的联系。对于任何企业或经营企业而言,无论选择了什么样的发展战略,都要将其应用的企业的发展实践当中,必须形成完善的战略实施体系,才能互为补充,互相作用并推动总体发展战略的有效实施。施工企业发展战略实施的保障策略,就是要立足其自身实际,通过采取积极有效的措施,为发展战略的有效实施创造条件和支持,从各方面提供先决条件和对发展有利的优势条件,为发展战略的有效实施提供前提保障。
组织保障是发展战略执行过程中的关键要素,高效的组织不仅能够有效分配内部资源,还为其适应外部环境提供了有利支持,是实现企业发展战略目标的基础。当前我国建筑施工企业的组织结构多以职能型为主,这种结构按职能划分各部门、按专业划分各企业,主要还是以满足市场经营需要为主,有利于集中优势资源、提高经营效率,业便于控制整个大局,对企业的发展起了积极的作用。但就不同企业的特点和现实状况而言,存在各部门职能分散、专业管理难以整合和工作协调困难的问题,个别企业存在机构臃肿、作用发挥不明显的问题。
因此,应对施工企业组织机构进行进一步的优化组合,其目的是为其发展战略的有效实施提供组织保障。在对主要业务部门企业进行整合的基础上,对相近职能的综合部门进行整合组建“大部门”,减少部门及部门工作人员设置,明确新部门的管理职能与权限,理顺好各部门间的关系,使每一个部门都能够紧紧围绕企业的发展战略目标开展工作,提高工作效率和效果。同时,改变传统的人事管理和用工分配制度,形成工作人员能上也能下、论文格式收入能增也能减、上岗依靠竞争、收入要看贡献的良好机制。通过以改革建机制,靠机制强管理,做到责、权、利相统一,分级分层管理相协调,绩效考评考核相一致,通过组织保障来实现企业良性运转和发展的目的。
一个企业的主流文化就是这个企业的核心价值观的体现,也是这个企业的核心竞争力所在,一个企业的产品、技术都可以被别人所掌握并予以应用,可唯独企业文化是不能够被复制的,企业文化的差异才是竞争差异的根本所在。
企业文化具有极强的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用,对企业发展战略的实施及战略目标的实现都有着十分重要的意义。施工企业发展战略已经明确,而各项目标的实现都离不开组织内每一名员工的努力,所以必须充分重视独有主流文化的建设,对内要凝聚队伍,对外通过这种企业文化、企业精神所塑造的独有品牌来赢得市场。首先,从企业发展的历程中提炼总结具有自身特色的主流文化,动用动员一起舆论工具和力量,大力加以宣传,主动利用员工的从众心理,使全体工作人员形成对企业品牌、企业精神、经营理念的共同认识,树立全体员工的共同的信念和共同的价值观,使广大干部职工能够将思想和行动统一到为企业的更好发展上来,为实现企业战略而扎扎实实地工作。
其次,构建正向激励为基础的员工管理模式,增强员工对企业主流文化的认同感。将以人为本的管理理念贯穿于企业管理工作的全过程,突出管理的正面引导、正向激励作用,促使每个工作人员认识到终身学习、从严管理和规范自我的重要性,引导员工更加珍惜岗位、热爱企业,有效解决管理过程中容易产生的负面影响,实现从严管理与人性化管理的有机融合,尽而实现员工价值、企业效益、社会效益的共赢与最大化。第三,把企业主流文化建设与制度建设有机结合起来,使组织行为、员工行为与企业的主流文化要求相适应,注重培育市场品牌,坚持共赢理念,使企业的品牌能够得到市场的认可,提升其在市场竞争中的地位和优势。同时,充分发挥各级组织的作用,有意识的培育主流文化并长期进行建设,通过强有力的宣传思想政治工作和正向引导,调动全体工作人员工作的积极性、主动性、创造性,为实现企业发展战略目标贡献力量。
人力资源管理战略要与施工企业总体发展战略相适应、相结合,要针对其发展过程中存在的突出问题,实施科学系统的管理,优化人才队伍结构,培养后备骨干力量,完善绩效考核机制,着力建设一支专业化、高素质、年富力强的人才队伍。
首先,建立科学的引进培养机制,全面优化人员队伍结构。要根据企业发展战略规划制定出完善的人力资源需求计划,立足企业实际,着力培养一支具有战略眼光、运筹帷幄、驾驭大局的管理者队伍,管理者人数控制在职工总人数的 12%- 16%。培养一支爱岗敬业、专业扎实、能够掌握企业核心技术的专业技术人员队伍,专业技术人员控制在职工总人数的 30%- 40%;培养一支专业技能过硬、善打硬仗的工勤技能人员队伍,工勤技能人员控制在职工总数的 44%- 58%。其次,要靠机制、事业、感情留住人才,营造有利于优秀人才成长的良好氛围。要加强与人才队伍的沟通,掌握他们的思想动态,改善他们的工作和生活条件,解决其最关心、最现实的问题和需求,靠感情留住人才。实施对突出贡献人才的特殊分配与奖励办法,适当拉开优秀人才特别是有专长的技术人员与普通员工的收入差距,体现能者多劳和多劳多得,靠机制留住人才。
对于工作业绩不错且具有一定经验和能力的员工,应及时给予肯定并适时安排到责任更重要的岗位,加以锻炼和培养,建立一个合理的人才梯队,为优秀人才搭建起发展其个人事业的平台,使各类人才都能与企业一同进步和发展,靠事业留住人才。第三,完善绩效考核体系,强化人才约束激励。注重建立并完善人才管理的竞争机制、约束机制和激励机制,根据企业的实际定期对现有全体工作人员实施绩效考核,进一步强化工作人员对有作为才有地位的理解与认识,激发员工的工作热情,使其在发挥个体效能的同时,形成人才团队的合力,更好地为企业建设发展贡献力量。
总体来说,一个企业要实现更好的发展,必须在制定好发展战略规划的基础上,对内部管理的各项措施、机制进行强化,要形成一个高效、健康、良性的管理组织,形成企业独有的、积极向上的企业文化,要有一个强大的人力资源队伍,只有这样发展战略和目标才不会成为空话,各项具体实施的步骤才能按计划得到有效的执行和落实,才能推动企业发展战略的有效实施,实现企业的更好发展。
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生态基础设施的概念最早见于联合国教科文组织的“人与生物圈计划”(MAB)的研究。1984年,在MAB针对全球14个城市的城市生态系统研究报告中提出了生态城市规划五项原则,其中生态基础设施表示自然景观和腹地对城市的持久支持能力。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:论大运河区域生态基础设施战略与实施途径相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:生态基础设施是城市所依赖的自然系统,是城市及其居民能持续地获得自然服务的基础,它不仅包括习惯的城市绿地系统的概念,而是更广泛地包含一切能提供自然服务的城市绿地系统、森林生态系统、农田系统及自然保护地系统。如同城市的市政基础设施一样,城市的生态基础设施需要有前瞻性,更需要突破城市规划的既定边界。为了达到这个目的,必须从战略高度规划城市发展所赖以持续的生态基础设施。中国城市化进程呈燎原之势,大量重大国土和景观改造工程史无前例,东部区域犹甚。京杭大运河作为南水北调工程东线的主要组成部分,跨流域大规模调水工程将会带来巨大的景观生态影响,都为建设中国东部生态基础设施和可持续国土安全计划带来莫大挑战和机遇。本文提出大运河区域生态基础设施建设战略和实施途径,可为南水北调工程和中国东部区域可持续生态基础设施建设提供参考,并且为大运河区域生态基础设施建设及遗产廊道保护提出具体实施途径,包括区域景观格局的构建和景观元素的设计导则。
关键词:大运河;国土安全;生态基础设施;南水北调
生态基础设施(Ecological Infrastructure,简称EI),本质上讲是城市所依赖的自然系统,是城市及其居民能持续地获得自然服务的基础(Natures Services),这些生态服务包括提供新鲜空气、食物、体育、休闲娱乐、安全庇护以及审美和教育等等。它不仅包括习惯的城市绿地系统的概念,而且更广泛地包含一切能提供上述自然服务的城市绿地系统、森林生态系统、农田系统及自然保护地系统。
1.1 早期规划实践和理论中体现出来的生态基础设施建设思想
早在100多年前(1879—1895),Olmsted和Eliot就将公园、林荫道与查尔斯河谷以及沼泽、荒地连系起来,规划了至今成为波斯顿骄傲的“蓝宝石项链”(Kmerald Necklace)。在 1883年,景观设计师克里夫兰得(Cleveland)为美国明尼苏达的明尼阿波利斯做规划,当时明尼阿波利斯还是一个小镇,克里夫兰得让市长和决策者在郊区购买大面积的土地,用以建立一个公园系统。在土地还远未被开发时,就非常廉价地买到了大块土地。这一行动是为50~ 100年之后的城市所规划的。如今100多年过去了,城市已经扩大了几倍,但这些廉价购得的土地却成为城市中宝贵的绿地系统。这样一个绿地系统的形成,不光是要一个好的概念,同时需要城市决策者提前50-100年进行投资。在同时代,当堪萨斯(Kansas)和克里夫兰 (Cleveland)都还是小镇时,就用便宜的地价在其郊外购置大量土地,结合区域的河流水系规划建设并一直保护了一个绿地系统。这一当时尚在郊区的绿地系统而今已成为城市的一个有机部分了,成为居民身心再生的场所。
所以,如同城市的市政基础设施一样,城市的生态基础设施需要有前瞻性,更需要突破城市规划的既定边界。唯其如此,则需要从战略高度规划城市发展所赖以持续的生态基础设施。而中国快速的城市化进程为明智而又有良知的城市决策者提供了一个造福子孙的极好机遇。
1.2 绿道和遗产廊道与生态基础设施
绿道(Greenway)是指不同宽度的绿色廊道构成的网络。根据功能,主要可分为三类:生态绿道,休闲绿道和历史遗产廊道。绿道主要指自然形成,或历史本来存在,如河流、山谷构成的廊道,也包括完全人工的,如城市林荫道,运河廊道当然也包括在内。
早在1960年代,Lewis的“环境走廊(Environmental Corridors)”概念对于类似思想的发展具有重要意义。他认识到水系在生物等资源上的特殊生态意义,将水系作为城市和区域绿色通道的基本框架。McHarg在此后不久提出了“设计遵从自然”的生态规划思想,将区域和自然生态环境的关系推到了一个新的层次。
随着对_景观的重视,绿道规划逐步成为开放空间规划的一个有效的、社会期望的方法。通过系统的线路选择和连接,区域生物多样性保护地和廊道成为区域的综合性的绿道骨架,在景观生态学等相关学科不断发展的情况下,人们也渐渐认识到绿道对于物种的保护作用。许多科学家认为生境的破碎化,是对生物多样性的最大威胁。岛屿生态学理论认为,加强生境岛屿之间的生物运动可以降低由于生境碎裂化带来的物种灭绝的可能性,因此廊道连接各生境岛屿对野生生物保护具有重要的作用。生态学家提出建立景观廊道线状联系,可以将孤立的生境斑块连接起来,提供物种、群落和生态过程的连续性。
1995年,Bueno等进行了南佛罗里达地区区域生态绿道研究,从而重新建立了联系不同区域的_生态框架。由于区域的自然景观已随农业和城市化的扩张而日益破碎化,区域性绿道(Regional Greenway)的提出是为了在破碎化的景观之间建立生态联系通道。这样一条区域生态廊道可以从自然和文化两方面联系原来破碎的景观,从而使之成为巨大的资源。原本为农业和城市发展而兴建的水利工程如运河、排水沟、水库和防洪设施等,经过生态恢复和管理可以作为区域生态网络提供生态服务,同时也可作为一种文化载体发挥其价值。
值得一提的还有建立在遗产保护区域化和绿道概念基础上的遗产廊道概念,它针对包含独特文化资源的线形景观提出,包括运河、铁路线都属于记载人类早期运动路线的遗产廊道。遗产廊道的目标是包括遗产保护、休闲、教育、生态功能在内的多赢战略。在遗产廊道的绿地系统规划中应注意连续性、多样性和关键区等。
经过长期发展,绿道由最初的单一目标(美化、休闲)规划已经发展成为包括栖息地的保护、历史文物的保护、教育、解释等在内的多目标规划。绿道规划的核心思想与生态基础设施实际上已经极为类似。
1.3 生态足迹、生态服务和生态基础设施
生态足迹是由Mathis Wackernagel和William E.Rees提出的。生态足迹是无限期地用以维持一定人口和物质水平所需要的土地(水面)面积。在一定的人口或经济条件下,生态足迹能够用有一定生产力的土地面积来评价资源消耗和废物降解的程度。它拓宽了人们对城市与区域关系的认识,指明城市必须依托于更大范围的区域而持续。
Costanza等学者提出了生态系统服务(ecosystem service)的概念。生态系统服务功能是指生态系统与生态过程所形成与维持的人类赖以生存的自然环境条件与功能。生态系统为人类提供了食物、医药及其他工农业生产的原料,更重要的是支撑与维持了地球的生命支持系统,维持生命的地球化学循环与水文循环,维持物种与遗传多样性,净化环境,维持大气化学的平衡与稳定,提供启智的机会等。区域和城市生态系统的生存与发展取决于其生命支持系统的活力,这个系统的活力取决于其关键性结构,也就是生态基础设施的承载能力及生态服务功能的强弱。
1.4 景观安全格局和中国城市生态基础设施建设战略
在有限的土地资源条件下,高效是实现可持续发展的关键。关于如何高效地进行生态基础设施规划与建设,俞孔坚提出景观生态安全格局(Security Patterns)的理论与方法。该理论把景观过程(包括城市的扩张,物种的空间运动,水和风的流动,灾害过程的扩散等)作为通过克服空间阻力来实现景观控制和覆盖的过程。要有效地实现控制和覆盖,必须占领具有战略意义的关键性的空间位置和联系。这种战略位置和联系所形成的格局就是景观生态安全格局,它们对维护和控制生态过程具有异常重要的意义。根据景观过程之动态和趋势,判别和设计生态安全格局。景观生态安全格局理论在区域EI建设中的意义在于它为在有限的国土面积上,以最经济和高效的景观格局,维护生态过程的健康与安全,控制灾害性过程,为实现人居环境的可持续性提供了可能,而不同安全水平的存在更满足了建设前瞻性和高效的生态基础设施的要求。在此基础上,提出中国城市的生态基础设施建设的主要战略,包括维护和强化整体山水格局的连续性、保护和建立多样化的乡土生境系统、维护和恢复河道和海岸的自然形态、保护和恢复湿地系统、将城郊防护林体系与城市绿地系统相结合、建立非机动车绿色通道、建立绿色文化遗产廊道、开放专用绿地,完善城市绿地系统、溶解公园成为城市的绿色基质、保护和利用高产农田作为城市的有机组成部分、建立乡土植物苗圃等。
2.1 大运河是中国东部区域生态基础设施建设的关键
中国的城镇化进程正呈燎原之势,在未来近十多年时间内,中国的城市化水平将从目前的36%达到65%。快速城市化给中国大地带来了前所未有的生态压力。人口负重与土地资源的贫乏,使中国的城镇化进程危机四伏,区域可持续发展问题突出,已经引起学术界和政府的空前重视。中国东部城市化水平远高于西部是中国城市化的特点之一。城市化速度过快使得自然条件限制和历史遗留问题造成的危机更为明朗化,生态环境问题层出不穷,严重威胁着中国东部区域的可持续发展前景。总的来说,东部地区面临的问题主要体现在:
(1)人口密度高,城镇密集,资源需求与资源承载力矛盾突出;
(2)水资源污染和浪费严重。污染问题不仅存在于城镇地区,新兴的农村工业化过程使得局部农村区域的污染甚至超过了城市。
这两个问题的本质就是对生态基础设施缺乏保护,同时现有生态基础设施也缺乏效率和前瞻性。京杭大运河是中国东部沟通南北的重要水系,其本身在长期参与和影响河域的生态演化进程的情况下,已经成为中国东部区域生态基础设施的重要组成部分。同时其流域所面临的快速城市化影响下的景观生态问题在东部地区也有着广泛的代表性。因此,以京杭大运河为骨架建立区域生态基础设施,对中国东部区域国土的生态安全和可持续发展具有关键意义。
2.2 以南水北调工程为契机,建设中国东部区域生态基础设施
中国的京杭大运河已有两千多年的历史,完全通航也有七百多年历史。在长期的历史发展中,运河对区域景观和城市的发展形成了深刻的影响。例如在扬州城市水系的形成中,京杭大运河就是最重要的主导因素。而在苏、杭城市环境形成和发展中,大运河也起了非常重要的作用。
京杭大运河跨京、津、冀、鲁、皖、苏、浙七个省市,穿越两个中国最富活力的经济带(沿海经济带和长江经济带)和经济圈(长江三角洲经济圈和环渤海湾经济圈),在中国“开”字形区域发展战略格局中占据着十分重要的地位。近年以来,随着快速的城市化和南水北调东线工程的规划建设,运河廊道区域正面临着一系列威胁和挑战,区域可持续发展问题日益突出。
在此新的历史条件下,维护景观和区域尺度上生态过程的健康与安全,使运河生态网络成为高效的、能够持续地提供多种生态服务(包括输水、物种栖息、遗产保护、休闲和防洪等)的区域生态基础设施,已迫在眉睫。为了缓解中国南北水资源分配不均所带来的发展困境,国家已经制定了南水北调战略的多套方案。然而,国际上的大型调水工程大多毁誉参半,对生态环境的影响是其主要负面意见所在。如俄罗斯北水南调等工程一方面满足了有关地区工农业用水,缓解了里诲水位下降,但也影响了调出地区的水量、水温、积水、含盐量等,带来巨大的环境负面效应;而巴基斯坦的调水工程直接造成输水管两岸数百米宽的地带沼泽化,使耕地锐减。
在我国人口、资源与环境问题越来越严峻的情况下,南水北调不应仅仅成为一项单纯的调水工程,而应成为工程所在区域可持续发展战略的有机组成部分。南水北调各线路的生态环境影响正在成为一个学术研究热点。
正是在上述背景下,特别是在南水北调工程契机下,本论文提出在区域尺度上建立以京杭大运河为骨干的生态基础设施,并提出应尽快对此进行长期的科学研究和监测。
3.1 作为对区域生态结构有着广泛影响的半自然生态系统
以大运河为走廊、运河支流为廊道、以与运河毗邻的湖泊和湿地及城镇为斑块,以周边农田为基质形成区域尺度上的景观生态系统,简称大运河景观生态系统,是一个独特的、有着广泛影响的半自然生态系统。运河廊道长期横跨南北多种不同类型的自然、半自然、人工生态系统,通过长期的能量、物质、信息的流动和循环,河域本身形成了复杂、影响广泛的生态系统,形成了自身的生态调节能力。现在,其整体结构和功能虽然在人工、自然等多种外来因素的干扰下部分已处在瘫痪状态,但台儿庄以南部分仍然发挥着包括航运在内的多种作用。其整体在系统的生态修复之后仍然有可能恢复其区域生态功能。
3.2 作为运河区域城乡EI的重要组成部分
运河廊道是运河区域多个城市环境形成的主要因素或主要因素之一,灌溉是运河历史上除去运输以外的最大功能。历代修运河,“贡赋通漕”之外,兼利灌溉都是另一个重要理由。其木断流的部分,至今仍是区域农业安全的重要基础。运河不但是中国东部区域城市和乡村重要的自然条件,而且发挥着重要的生态服务功能,是河域城市和乡村EI的重要组成部分。
3.3 丰富的湿地生态系统存留
湿地是人类及众多动植物的重要生存环境之一,它具有极为丰富的生物多样性和多项生态服务功能,被誉为“自然之肾”。运河河道大多依据天然河道修筑,虽然这些天然河流在航运功能要求下大多渠化,但经过长期的生态变迁以后,仍然存留了大量的沼泽、泥地。历代为蓄泻洪水,同时也沿河修建了大量的人工池塘或修建、利用湖泊作为蓄泻之用,这些湖泊、池塘或存或废,都发挥着重要的湿地生态系统功能。
3.4 极为重要的遗产廊道
遗产廊道是美国在遗产保护区域化和绿道概念发展成熟基础上提出来的概念。由于京杭大运河所包含的丰富的文化资源在中国历史上的特殊地位,它实际上就是一条极为重要的遗产廊道。
所以,从区域景观生态角度出发,在南水北凋重大工程,遗产保护及区域城市化与区域可持续发展背景下,建立大运河区域生态基础设施,有着重要的战略意义。
4.1 快速城市化背景下的问题
景观生态学认为区域由多个景观所构成,而每一景观都是由基质、廊道、斑块组成的异质空间镶嵌体。运河流经的中国东部区域是城市化进程最快的地区之一。从景观生态学的
角度看,快速城市化进程对于运河区域可持续发展问题的影响主要体现为区域景观生态问题。主要概括如下:
(1)快速城市化进程带来的基质数量和质量的变化。京杭大运河区域的基质主要是农田,包括黄淮海平原主产小麦的耕地和长江三角洲主产稻米的耕地。城市化所蚕蚀的土地大多为城市周围地势平坦、交通方便、水源充足、土壤肥沃的农田,直接影响了基质的数量和质量,对运河区域的景观生态造成破坏性影响。
(2)对运河及其支流廊道的功能和结构的影响。河流廊道是廊道的重要形式,是联接城乡并为其提供生态系统服务的关键通道。在区域景观生态格局中起着重要作用。快速城市化进程对运河廊道结构和功能的影响是多方面的:
(a)出于美化或治理目的的建设性破坏。城市美化在西方曾有过惨痛的教训,在今天的中国仍然阴魂不散,对中国大地的生态安全构成严重威胁。人们出于美化或治理目的对运河加以整治,但往往只把河道作为对象,进行大规模的人工化整饬,堤岸的自然形态因此消失,其后果是对乡土生境的破坏,造成物种地方性与多样性的丧失,破坏生态效应的发挥。
(b)污染严重。污染严重是东部地区可持续发展面临的最主要问题之一。水型型缺水已经造成水乡无水喝的尴尬局面。运河区域的水污染的主要问题来自于沿河城镇不断增加的排污,这正是快速城市化的后果。污染破坏了水质,直接导致运河廊道生态功能的丧失和瘫痪。同时威胁到运河区域生态网络的健康性与完整性。
(c)毁林开垦,水土流失加大。毁林开垦是城市化侵占农田的后果。水土流失则是困扰中国河流的三大问题之一。水土流失对河流廊道的功能和结构都造成重要影响。
此外还有快速城市化带来的建筑开挖、表土扰动、硬质界面增大,航运通行、灌溉、供水等压力过大等,这些都影响到运河廊道的生态功能和结构。
(3)快速、无序的城市化导致区域景观格局急剧变化。运河区域的城市化多是在沿河城镇出于本身发展或各省区小于本地区发展、而不是整个区域的宏观背景所制定的政策主导下进行的。加之很多规划编制仍在传统的规划方法下进行,很少或根本没有考虑生态问题。城镇斑块不断扩张,农田、林地、湿地等自然斑块不断缩减,直至破碎化。区域景观格局的安全存在严重问题。
(4)快速城市化严重威胁遗产廊道的保护。城市的迅速扩张正在破坏运河的历史环境。一方面运河区域的各个历史文化遗产受到威胁,另一方面,运河遗产廊道作为一个人类与自然结合的工程遗产整体上受到严重威胁,在现有的文物保护单位、历史文化保护区、历史文化名城保护架构下没有得到适宜的保护,其真实性(authenticity)和完体性(integrity)都受到损害。
(5)快速城市化和经济的迅速发展带来居民休闲需求。在经济和城市化快速发展的背景下,城乡居民的身心再生要求是区域发展面临的重要挑战之一。早在1860年中期,Olmosted就把公园、河谷、荒地、沼泽连接起来,规划成令波士顿人感到骄傲的“蓝宝石项链”。1883年,Cleveland为Minneapolis做规划时,就主张购买大片土地作为公园绿地系统作为未来居民休闲场所。经过长期发展,证明这一主张十分英明。京航大运河区域有着丰富的自然、文化资源和风景审美资源,如何整合这些丰富资源,满足城乡居民的身心再生要求并具有一定前瞻性,也是运河区域可持续发展的一个重要课题。
4.2 南水北调工程带来的区域生态问题
南水北调工程的规划建设又使得运河河道被以新的方式、赋予了新的功能——输水功能。运河廊道的景观属性也因此面临新的改变。其结构和功能都将重新调整,从而对区域生态产生重大影响。
(1)南水北调是继京杭大运河开凿以来又一次对以运河为骨架和主体形成的、包括支流
和湖泊、池塘、沼泽等湿地在内的运河区域生态网络施加的人工干扰。南水北调作为大规模的跨流域调水工程,将是人工因素对区域生态系统的又一次大规模干扰过程。这一干扰在景观和区域尺度L的模拟和研究,对于区域可持续发展来说,无疑有着极为重要的理论价值。
(2)南水北调将在区域尺度上改变运河区域生态网络的功能和结构。调水改变河道的功能,进而影响到整个网络。水作为核心生态因子又影响和改变整个区域生态格局和过程。其影响的过程可归纳为:调水+改变原来的水文情势+自然环境变化+社会经济变化[o,。
这些都将对区域可持续发展造成重大影响。
(3)南水北调是对大运河区域生态系统的巨大挑战,更是重要机遇。大规模调水形成的人工干扰,有机会使得已经成为生态基础设施的部分变得更加高效和具有前瞻性,并同时有机会对断流和生态功能瘫痪区域进行系统的生态系统修复,保护运河遗产廊道,从而实现区域可持续发展。
基于以上讨论,提出制定以大运河景观生态系统为骨架的区域生态基础设施建设对策,并提出具体实施战略与实施导则。导则分别在两个层次上进行:
第一个层次是区域景观格局的构建(oonfiguration),包括对景观元素的空间位置、形状、尺度和连续性等进行战略性规划;
第二个层次是景观元素的设计导则,包括如运河道整理断面及护岸设计导则、湖泊及湿地边界处理导则,城市边缘与水系边界设计导则,林带及斑块构成导则,文化遗产廊道设计导则。
参照Steinitz的景观设计框架,建立大运河区域生态基础设施的技术途径可分为六个步骤(表1):
(1)景观呈述:通过采集大量数据(借助遥感和GIS技术),归类整理,并用图、表和文字的方式进行表达大运河区域景观生态状况。
(2)过程分析:对上述成果根据研究的需要重点分析,并形成新的信息来源。
(3)评价:基于判断矩阵的综合比价和评判。
(4)改变方案:在上述研究基础上预测在一定干扰下的景观生态状况,使用预测模型 (Prolection Models)和干预模型(Intervention Models)。
(5)影响评价:在上述干扰和预测模型基础上,进行影响评价。
(6)决策:在上述步骤基础上,用决策模型(Decision Model)来进行决策。
以京杭大运河为骨架和主体形成的包括支流和湖泊、池塘、沼泽等湿地在内的运河区域生态网络长期参与和影响河域的生态演化进程,已经成为河域REI的重要组成部分,具有重要的景观生态学及区域生态战略意义。
但在经济高速增长、快速城市化和南水北调工程建设背景下,这一生态网络面临着巨大的挑战和广阔的机遇。在这样巨大的机遇和挑战面前,建立大运河区域生态基础设施,对中国东部广大地区获得健康的生态服务、对中国东部城市带的可持续发展、对遗产廊道本身的保护和满足未来居民的休闲和教育需求,都具有非常重要的战略意义。这一区域生态基础设施的建立,需要借助一整套科学而系统的方法,多学科合作,当然还要借助国家政策和行政手段。
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摘要:随着各地经济开发区的兴起和蓬勃发展,区域经济的竞争日益趋于白热化,如何在竞争中取于不败之地,特别是面对当前国际金融危机的冲击,开发区的发展更要从注重规模效益向注重质量效益的转变,实施品牌战略,打造品牌经济,走品牌强区之路,本文就绍兴袍江工业区如何把品牌建设作为经济发展的重要战略,以此来提升区域经济竞争能力提出自己的观点,从而来推动工业区企业开展创牌争优活动。
关键词:品牌战略区域经济对策措施
0引言
品牌是企业经济实力和市场信誉的重要标志,是企业赖以生存和发展的基础,更是一个区域经济综合竞争力的象征。近几年来,作为浙江省级最大工业园区之一的绍兴袍江工业区在围绕“高特轻纺、塑料包装、生物医药、食品饮料、机械电子”等五大特色产业经济,充分发挥区域和产业优势。
鼓励和扶持企业争创名牌产品,做了积极而有效的探索,对促进企业走质量效益的发展路子和经济增长方式的转变,起到了推波助澜的作用。随着开发区之间的竞争加剧,面对当前要素制约的宏观形势,工业区要从注重规模效益向注重质量效益的转变,实施品牌战略,打造品牌经济,走品牌强区之路,将成为工业区健康、持续发展的有力举措,成为实现工业区二次创业的有效载体。为此,笔者就绍兴袍江工业区如何培育发展名牌产品,引导企业争创名牌产品,加快实施品牌战略步伐,提升区域经济竞争能力方面进行了调研分析,对工业区推进企业开展创牌工作提出了几点思考和建议。
1工业区品牌产品发展现状与特点
绍兴袍江工业区自2000年组建以来,一直努力以高新技术产业为主导现代化工业新城区和绍兴中心城市新组团为开发建设目标,十分注重品牌战略,坚持内育外引、品牌立区的方针,始终不渝地把引进国内外知名品牌企业作为招商引资的主攻目标。九年来,一大批国内外知名品牌企业纷纷落户袍江,不少具有一定市场竞争力的名牌产品脱颖而出,发展壮大。到2009年底止,全区拥有市级名牌产品42个、省级名牌产品19个、中国名牌产品7个,市级著名商标31只,省级著名商标12只,中国驰名商标14只。27家拥有省级以上名牌产品的投产企业,2009年实现主营业务收入131.8亿元,占规模以上企业总量的33%,实现利税14.9亿元,占规模以上企业总量的47%,名牌产品将日益成为工业区经济持续发展的重要支撑和动力,对带动区内企业的技术创新和产品质量水平的提高起到了积极的促进作用。
虽然绍兴袍江工业区在实施品牌战略方面初见成效,但与周边县(市)和开发区相比,还有一定的差距,仍然存在着一些问题和不足,主要表现在以下几个方面:一是总量偏少。目前区内拥有市级以上名牌产品的企业只占全区规模以上企业340家的10.2%,市级以上的著名商标数量企业只占全区规模以上企业340家的4.5%,与作为市区经济发展新高地的地位相比有所欠缺;二是名牌产品从区域外引进来的多,区域内培育出的少。全区目前现有的省级以上名牌产品(著名商标)有30个(只)是从区域外引进来的,占总量的58%,有22个(只)是在区内自己培育发展的,占全区总量的42%。三是名牌产品分布不够均匀。区内名牌产品大都为区新引进企业所拥有,两镇的老企业占有量较少;现有的名牌产品均分布工业领域,缺乏第一、三产业的名牌和著名商标。
2工业区培育和发展品牌产品面临的制约因素
品牌经济发展是一项系统工程,企业是品牌经济的主体,政府是发展品牌经济的助推器,尽管目前政府培育名牌、企业争创名牌已蓬勃兴起,但还有许多因素制约和影响着企业创牌工作,值得引起关注。
2.1企业品牌意识淡薄,品牌理念相对滞后,企业缺乏品牌的内在激励机制,资金投入不足,产品开发节奏不快,缺乏做大做强的动力和欲望。
2.2现有多数拥有市级以上品牌产品的生产企业规模不大,而且缺少具有较强实力的大集团、大企业,难以培育出具有巨大影响力的品牌。
2.3企业管理体制模式陈旧、管理水平低下、人才资源相对匮乏,经营方式仍处在粗放型经营、数量型扩张的方式,技术创新能力不强,缺乏市场竞争力。
2.4对名牌的扶持幅度不大。各级政府对品牌产品和生产企业的扶持重宏观宣传和指导,轻有效的激励机制,虽制订并出台了相应的鼓励企业创牌的奖励政策,但支持力度不大,效果未能显现。
3工业区推进企业创牌工作的基本思路
全面实施品牌战略是加快工业区经济发展方式转变,优化工业区经济结构,提高经济运行质量和效益的必然要求。工业区推进企业创牌工作的基本思路要以科学发展观为指导,以技术创新为动力,以质量效益为中心,提高名牌产品的竞争力和市场占有率;以企业为主体,加大政府扶持力度,夯实品牌经济发展基础;以市场为导向,引导企业加快行业结构和产品结构的调整步伐、优化资源配置;以规范市场秩序为重点,努力营造良好的发展环境和创牌工作氛围。
4工业区推进企业创牌工作的对策和措施
4.1切实加强领导,积极发挥政府的引导推动作用。工业区各部门要充分认识实施品牌战略的重要性和紧迫性,把创牌工作列入工业区开发建设的重要内容。一是按照“统一领导、分级管理,分工负责,各尽其职”的原则,进一步加强企业创牌工作的领导,全面推行品牌战略的实施,增强工作的指导性;二是要根据工业区的特点,着手制订今后五年工业区名牌产品培育发展规划,选择培育发展对象;三是要加大政策扶持力度,对纳入培育发展对象的企业和产品,本着“突出重点、扶优扶强”的原则,在产品开发、资源配置等方面给以必要的支持和政策倾斜。;四是要把开展企业创牌工作纳入局办(单位)年终岗位责任制考核中去,为区内争创名牌产品的企业搞好服务。
4.2加大宣传力度,努力营造争创名牌产品活动的良好氛围。工业区要利用新闻媒体,发挥舆论导向作用,全方位、多视角地加强实施品牌战略、争创名牌产品活动的宣传报道,加大对名牌产品和企业的推介力度,形成一个全社会宣传名牌产品、保护名牌产品、发展名牌产品的社会氛围。
4.3以企业为主体,着力加快名牌产品的开发、培育步伐。名牌既是企业的一面旗帜,又是企业的“命牌”,实施品牌战略的基础和动力在企业,因此要注重最大限度地发挥企业在争创名牌产品活动中的主体作用。引导企业牢固树立抓质量求生存,创名牌求发展的观念,倡导名牌就是生产力、竞争力的理念,强化企业的名牌意识、增强竞争意识、争创意识和开拓意识。一是要坚持体制创新,加强企业内部管理,加快建立和推行现代企业制度;二是要坚持市场创新,以科学的理念和手段,千方百计开拓产品市场,提高市场占有率;三是要坚持技术创新,充实企业的科技力量,加大科技投入,提高产品的开发水平,增强企业的技术创新能力。
4.4内育外引并重,全面拓展名牌产品的发展空间。工业区在实施品牌战略时要一手抓区内名牌产品的培育、创立,一手抓大力引进区域外知名品牌企业。要通过不断改善投资环境,来积极引进国内外知名企业来袍江投资兴业,借助外力来发展壮大工业区的品牌。通过联合开发、嫁接发展、借牌争市等形式,整合资源、优化配置,壮大开发实力,来拓展工业区的名牌产品的空间,从而使工业区的名牌产品和名牌企业面向全国、走向世界。
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【摘要】社会主义新农村建设是我国社会经济发展的一个重要的战略部署,也是一项复杂的系统工程。我国广大农村客观上存在着种种危机,而普遍缺乏危机意识、缺乏危机的预警和防控机制直接影响和制约着新农村建设。必须深刻认识到:实施农村危机管理是建设社会主义新农村的重要基础和底线。各级政府、农村基层组织应该强化危机意识,建立健全危机管理体制、建立危机预警机制,有效防范各种危机。
【关键词】社会主义新农村 危机管理 危机预警
党的十六届五中全会上提出了“建设社会主义新农村”的战略目标,指出了建设社会主义新农村的重要性和紧迫性,明确了建设社会主义新农村的指导思想和目标任务。建设社会主义新农村是党中央按照科学发展观做出的重大战略部署,是总揽全局、着眼长远、与时俱进的历史性选择,事关我国改革开放和现代化建设的大局,抓住了农村全面小康建设的根本。社会主义新农村建设已经成了我国社会经济发展的一个主旋律。在建设社会主义新农村的历史进程中,一定要高度重视危机管理。实施危机管理是建设社会主义新农村的必然选择。
一、我国农村危机的主要表现形式
近几年来,党中央、国务院采取了一系列支农惠农的重大政策,切实加强“三农”工作,我国农业农村发展继续保持良好势头,出现了积极的变化。粮食连续多年较大幅度增产,农民收入较快增长,农村税费改革取得重大成果,社会事业进一步发展,农民心气更顺、发展劲头更足。但是也要看到,当前农村发展仍然处在艰难的爬坡阶段,还存在着众多农村危机,主要体现在以下几个方面。
1、生态环境变化和疾病危机
近些年来,由于生态环境的变化给农村带来的危机日益凸现。如草原退化、沙漠化问题;森林资源锐减问题;农用塑料薄膜残留以及农药使用带来的遗留问题;部分生物物种减少甚至灭绝;外来物种的侵害,据不完全统计,目前有380种植物、40种生物、25种微生物入侵,有些物种的入侵对传统农作物带来的危害是致命性的。
人力传染病防治问题在广大农村也显得尤为重要,目前我国80%以上的结核病人在农村,因肺结核导致每年丧失3.5亿劳动力;西部农村疫情的发生率是东部农村的近两倍;艾滋病、人禽共患疾病在农村的形势更为严峻。
2、重大自然灾害危机
我国国土辽阔,自然条件复杂,洪涝、干旱、地震、森林火灾、草原火灾、雪灾、泥石流等自然灾害发生频繁随着社会经济的快速发展,自然灾害引起的损失明显增加。以洪涝灾害为例,1991年全国的损失为500亿元,1994年为1700亿元,1996年为2200亿元,到1998年就增加到了2700亿元。在我国每年由于重大自然灾害而造成的受灾面积达到3000万亩,自然灾害已成为制约国民经济持续发展的主要因素之一。
3、体制和管理方面的危机
目前,我国广大农村基层管理部门面临着三重压力:一是上级政府要求减轻农民负担、增加农民收入的压力;二是由于传统管理体制造成的基层政府自身财政负担方面的压力;三是来自农村基层的压力。由于有些配套改革不到位,减轻农民负担难以很好落实。多年来很多农村农田水利基本建设不到位,农村公共事业设施建设严重滞后,广大农村信息闭塞、农业人才匮乏、农业技术落后也严重制约着农村经济的发展;一些地方还存在重视建设、轻视管理的问题。另外,城乡差距进一步扩大,目前城乡收入差距为6:1。有些地方的村集体组织涣散,没有发挥应有的作用。
4、社会稳定危机
农村社会稳定方面也存在着一些危机和隐患,主要表现在:一是某些农村基层干部工作作风简单粗暴,少数基层干部存在腐败问题,一些地方农村基层财务不公开等等;二是封建家族势力在农村的不良影响;三是宗教问题、邪教问题,不可否认,近些年来我国广大农村还普遍存在着封建迷信问题,西方__、天主教等也正加大对我国农村的渗透和影响,法伦功残余在农村还有一定的影响;四是部分农村还存在村霸等黑势力;五是由于政策落实、基层腐败、土地纠纷等原因而造成的农村集体上访事件还时有发生;六是农村隐形失业、潜在失业问题也较为突出。
5、基础教育以及素质发展方面的危机
教育资源的分配相对不公,农村中小学教育出现的乱收费问题,广大农村文化设施薄弱,愚蒙文化还比较普遍地存在。农村农民文化素质相对较低、农村基础教育相对薄弱,根据统计,2002年我国农村义务教育完成率为76%,农村科技人才相当匮乏,这些都是影响和制约新农村建设的瓶颈。
6、经济及金融危机
在很多农村,乡镇政府、村及村民小组债务缠身,组织运行困难。农村基层金融组织贷款的大部分是贷给工业,而农业发展缺乏必要的资金。同时,农村贷款的65%是通过非正常渠道获得的。有些乡镇和村集体,旧的债务还没有还清,新的债务又有增加。#p#副标题#e#
二、危机管理是建设社会主义新农村的重要基础
社会的进步既是生产力水平日益提高的过程,同时也是需要不断解决各种社会危机,又遭遇、解决新的危机问题的过程。在这个过程中,政治、经济、法律乃至自然环境不断发生巨大的变化,这对社会、国家、组织以及个人的冲击和影响都是不可忽视的。通过实施危机管理,可以预防、削弱、化解各种矛盾,有利于创建广大农民安居乐业、社会安定有序、长治久安的社会主义新农村。
1、社会发展凸显农村危机管理的重要性
随着市场化、信息化、城镇化进程的深入和发展,现代社会的相互依存度越来越高,关联性越来越强,社会高度依存致使各类危机事件日益增多。系统论的观点认为:系统越复杂,其稳定性和可靠性就越差,诱发危机的因素就越多、爆发危机的诱因及渠道就越多,危机的扩散效应也就更严重。如2003年的SARS危机,一开始不过是一种传染性疾病,但是很快波及到政治、经济、文化、外交等多个领域,出现多米诺骨牌效应。所以,随着生产力的发展、社会的进步,各类危机事件可能会越多,日益显现危机管理的重要性。
2、全球化进程向农村危机管理提出新的要求
从某种意义上说,全球化可能加速危机的蔓延和扩散。一个国家、一个地区范围内的政治、经济与社会性危机都可能波及到其他国家和地区。如美国911事件使全球股市应声下跌,并对国际政治格局、经济和军事形势都带来了影响。同样,在东欧巨变时,邓小平同志就敏锐地预感到其可能产生的国际影响,高屋建瓴地指出我国的应对措施,保证了我国的长治久安。从某种意义说小平同志就是有效地实施了危机管理。全球化和国际化加速危机的传播,增加了危机控制的难度,向农村危机管理提出了新的、更高的要求。
3、危机管理是建设环境友好型社会的重要手段
社会主义新农村必然是环境友好型的农村。环境友好
型社会是指效益显著、资源合理利用、环境清洁优美、环境与经济协调发展的社会。建设环境友好型社会是构建社会主义新农村的重要组成部分。世界经济发展的不均衡性、城市化进程速度的加快,以及人类对大自然的破坏,可能使得自然生态更加脆弱。一方面,城镇在提供给人们物质和精神文明的同时,又使生活在那里的人们遭受危机危害的可能性和危险性越来越大。城市人口大规模聚集和流动的特点虽然有利于经济的发展和就业机会的创造,但一旦发生突如其来的灾难,其危害程度就大大提高;另一方面,农村及经济不达到地区对各类自然灾害的抵抗能力明显不足。疫情、矿难、海啸、地震等各种灾害直接危害着人民的生命财产安全,实施有效的危机管理可以预防获化解、削弱其影响。所以,环境友好型社会建设离不开危机管理。
4、实施危机管理可以有效化解各类社会矛盾
我国正处于社会转型期,有学者认为我国开始进入危机社会或风险社会,一系列社会问题相继出现,这些都可能成为影响社会稳定的隐患。如上所述,我国农村各种危机无处不在,加强农村危机管理刻不容缓。
5、农村危机管理是科学发展的检验工具
经济的发展规模和水平是可以依据经济指标来度量的,同时从一些经济指标也可以了解和掌握社会、经济发展的现状及存在的危机。通过对这些指标的分析,帮助我们了解发展状况,把握发展尺度。所以,在经济学和管理学研究中,危机管理是一门新兴的热门方向。
6、实施危机管理是建设社会主义新农村的基础性工作
保障人与自然之间关系的和谐发展离不开危机管理;保障人与社会的和谐发展离不开危机管理;保障社会结构的和谐离不开危机管理。国家、政府需要危机管理,企业、事业单位离不开危机管理,社会主义新农村建设更需要危机管理。
三、我国危机管理的现状及存在问题
危机管理是指组织(政府、企事业单位)为了预防、摆脱、弱化、转化或消除潜在的或显在的各种危机,在掌握现有危机信息的基础上,通过调查和不断寻找新的危机信息,通过建立危机预警系统对危机加以预防和控制,以及对危机爆发所采取的挽救、恢复、维护、反馈、转化等一系列活动的总称。
SARS疫情的爆发,使国人在理论上对危机管理有了新的认识和前所未有的重视,但是和先进国家相比,我国的危机管理还存在很多问题。
1、危机意识差
行对国外而言,我国各级政府、企事业单位的危机意识比较差,而广大农村对危机管理知识更是贫乏。虽然学术界早就呼吁加强对危机管理的研究和实践,但是并没有真正得到重视。人们注重对突发性事件的事后处理,但对危机的事前预警不够重视。与此同时,公众的危机意识差,以致应对危机事件的处理能力较差,人们对危机的心理承受能力也差。公众缺乏海难、火灾等危机发生时的自救能力和基本的常识,更缺乏危机的防范意识。
2、缺乏法律、政策支持,缺乏应有的组织保障体系和考核体系
和日本政府相比,我们缺乏在政策、法律、规划、资源的管理方面有效地实施危机的防范与管理,一直没有把危机管理纳入经济社会的可持续发展战略之中,没有把危机的预测、分析、评价和确认作为一个重要的方面和环节来做,往往是危机发生之后才就事论事;同时,政府各部门往往是各自处理分管领域的应急事务,管理体系是相对割裂的,没有一个综合的、相对稳定的应急协调指挥中心和危机管理体系。SARS危机开始处理时就暴露了这个问题。
3、缺乏信息支持和财政支持
危机具有隐蔽性、不确定性、突发性、复杂性、可转化性等特点。完善的信息管理是建立危机预警系统、有效化解和处理危机的基础。实施危机管理要有健全的机制,更离不开物质支持。我国目前存在危机资源配置滞后和缺乏危机资源管理机制的问题,一旦发生突发性危机,有关部门才会成立一个临时组织,然后紧急拨款。没把危机管理的预算纳入政府的预算体系之中,也缺乏必要的专项基金应对危机。
4、缺乏系统化、制度化的教育与训练机制
危机管理知识在西方发达国家是公务员培训的必修课程,危机防范意识、危机处理技巧也是公民必备知识。如东北某酒店大火中,三位日本客人就是凭借火灾防范知识安全逃生,而同时入住的其他国内旅客均被烧死或窒息死亡。
四、如何有效实施农村危机管理
1、切实增强危机意识
任何社会并不总是莺歌燕舞、歌舞升平的,农村各种潜在或显在的危机无处不在、无时不有。了解危机、削弱和转化危机、正确处理危机是我们建设社会主义新农村的基础性工作。实施农村危机管理的前提是社会、各级政府、农村基层组织、广大农民能够树立起正确的危机意识、确立危机管理观念。要通过各种形式使人们了解危机的危害性,使政府组织和广大农民朋友能够自觉地规范行为,并做到居安思危、未雨绸缪。
2、健全危机管理体制与机制
政府部门应建立起危机管理体制,有专门的机构、资金及政策和法律支持。如美国政府成立有联邦紧急事务管理局,作为危机处理协调机构。日本政府在首相官邸设立了“内阁情报集约中心”,该中心由警察、防卫、消防等部门的专家组成,实行24小时5班制,主要任务是随时应对各类突发事件,收集和传送相关信息。1998年政府在内阁官房(相当于中国国务院办公厅)新增了由首相任命的、拥有统一协调各个部门权限的“内阁危机管理监”(官职为副官房长官),并设立了“官邸危机管理中心”。日本有《灾害对策基本法》、《国民保护法案》、《应对武力攻击事态法案》等多部相关法律。在西方国家,很多企业也建立了相应的危机管理机构。应建立农村危机管理的财政保障体系,把农村危机管理经费纳入国家和政府预算体系;建设社会动员机制,发挥社会自我调节力量的作用。应重视农村危机管理的教育和训练工作,把应对危机的基本知识和技能教育作为公民素质教育的一部分。
3、建立农村危机预警系统
首先是建立信息系统,保证农村基层政府和村集体能够及时、全面和准确地收集各种可能会导致危机事件的信息。一些社会、经济乃至自然灾害危机,都是可以通过指标来进行分析判断的,通过对危机指标的监控可以达到预防危机的目的,所以可以针对不同危机建立相应的危机管理指标体系。预防是解决危机的最好方法,政府及组织应该建立预警信息系统,加强对各类危机的监控,尽可能确保危机不发生,或使危机带来的损失减少到最低限度。日本的“中央防灾无线网”、“消防防灾无线网”、“防灾行政无线网”等信息系统的建设值得我们学习借鉴。由中国水利水电科学研究院承担的国家“九五”重大科技攻关课题“重大自然灾害监测评估业务运行系统的建立”,对提高我国防洪减灾工作的水平有重大意义,特别是通过近年来的试运行,对洪涝灾情、旱情、林(草)、火情、雪灾进行监测评估,在我国防灾救灾工作中发挥了重大作用。
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摘要:家电以旧换新政策不仅具有促进消费的经济效应,而且具有规范废弃家电回收处理的环保效应。国外经验表明,规范废弃家电回收处理将会影响到整个家电产业链格局进而促进家电企业实施循环经济战略。有鉴于此,我国家电企业也应通过实施流程再造、参与回收处理环节、商业模式创新、营销与客户关系管理延伸等措施来推进循环经济战略的实施。
关键词:家电以旧换新政策;家电企业;循环经济战略;回收处理
正如社会对于家电以旧换新政策实施效果的关注更侧重于经济效应而非环保效应一样,目前资本市场和大多数家电企业在预估未来企业发展形势时,更多考虑的是政策继续实施所带来的市场需求变化以及原材料价格变动等经济因素,而较少考虑即将于2011年实施的《回收处理条例》对于家电企业发展战略的深远影响。而这一条例尽管是针对废弃家电回收处理环节的,但却具有明显的反溯作用并将有可能带来整个家电产业链的重构。
经过改革开放30多年来的发展,中国已成为世界家电生产与消费大国。家电产业2008年产值在6000亿元左右,仅次于美国和日本位居世界第三,同时29种家电产量已居世界首位,近五年来出口额年均增幅30%左右,成为“中国制造”最具代表性的一个行业‰而自上世纪80年代初,电视机、洗衣机和电冰箱等传统家电产品就已进入城市家庭,新世纪以来又开始大量进入农村家庭,近年来手机、电脑等新型家电的普及率也在快速提高。但是,随着电子信息技术的迅猛发展和产品更新周期的不断缩短,废弃家电的产出量也在大量增加。按正常使用期10~15年计算,现阶段以及未来十年正是我国家电更新换代的高峰期,近年来国内每年产生的废弃家电都在上千万台以上。
废弃家电是电子废弃物(即废弃电子电气设备)最主要的构成形式,具有环境危害性与资源再生性的双重属性。其所含的大量铅、铍、六价铬等金属和溴化阻燃剂、汞、聚氯乙烯、酞酸盐等化学物,已被证明如果处理不当将对人体健康和生态环境产生明显的危害。但与此同时,其所含的金、银、铂等多种稀有贵金属又具有很高的再生利用价值,因而也被称为回收利用价值最高的固体废弃物种类。随着环保思路从末端治理向源头治理的转变,废弃家电的再循环利用自上世纪90年代已经成为世界范围内尤其是电子产品消费水平较高的发达国家环境资源领域最为关切的问题之一。
日本在2001年开始实施《家用电器再循环法》,规定零售商必须负责回收废弃家电,制造商必须负责再循环利用,消费者也应为收集、运输和再循环支付一定的费用。欧盟在2003年颁布了WEEE和RoHS两个针对电子电气产品的环保指令,其中WEEE指令针对回收、处理、处置、再循环、再使用等环节,以促进电子废弃物的再循环利用。为目的;RollS指令主要针对电子产品的设计、制造等环节,以限制使用有害物质为目的,这两个指令也基本覆盖了产品的整个生命周期。上述法规的制定,均体现了生产者责任延伸制的思想,即由于生产者(包括制造商和进口商)在生产信息、经济实力等方面较政府、消费者更具优势,因此应对电子产品的环境影响(包括产品使用期后即消费后阶段)承担更多责任的思想。
在这些法规约束和指引下,日本、欧盟等国在加强立法与执法的同时,都注重法律约束与市场引导相结合,均建立起由生产商等多方参与、较大规模并具有竞争性的专业化回收处理组织,以保障再循环利用率的提高。在日本,主要有A组和B组两个大型组织,A组由松下、东芝等家电生产商领衔,实施的是与已有的回收处理企业建立战略联盟的模式;B组由日立、三菱等家电生产商领衔,实施的是自建处理工厂、与批发零售商及物流公司合作回收的模式。在欧洲,各国基本上都成立了两个以上的专业化组织,这些组织结合实际既可自己组建也可利用已有的回物处理企业,而生产商则可依据成本、服务等因素选择一个组织来参与回收处理环节。而回收处理费用,由政府、生产商、进口商、消费者等于以不同比例的分摊,像欧盟WEEE指令中规定生产商应主要负担废弃家电的回收处理费用。
在欧盟两法令公布之后,欧洲电子贸易组织曾经估算,仅在欧洲RoHS替代所需要的研发费用就达190亿美元;而市场咨询机构Garter集团预测,2006年因执行RoHS指令将使每部Pc机的成本将增加10美元。。这也使得家电制造商除了投资或亲自参与回收处理体系建设外,更加注重电子产品生命周期管理,按照“减量化、再利用、再循环’,的3R原则,从设计、采购等源头环节人手,通过实施循环经济发展战略,改变传统生产系统乃至商业模式来达到降低运营成本、提高企业竞争力的目的。而这也正是生产者责任延伸制的精髓所在与上述法规颁布的初衷。
这些战略的实施在后来的产品生产或商业模式中均有具体体现,有些已经取得了较好的社会效益和经济效益。惠普公司的HPDeskjet 6540多功能一体机和3740打印机因为使用了便于回收再利用的成像灯管代替含汞的扫描仪灯管,被AnalogZone评为环境污染最小及可循环再利用的最佳绿色计算类产品称号。日本理光集团于2005年11月1日颁布了绿色采购标准第三版,要求供应商必须了解理光公司的环境影响因素,实施降低环境负荷的活动,并经过IS014000等环境认证。IBM公司研究了从废弃电脑中回收可再利用零部件的网络结构,积极开展电脑租赁业务,当租赁期满后由IBM公司对用过的电脑进行检测并根据具体情况开展再利用,结果该项业务为IBM带来了巨大的经济效益。
对于废弃家电以及电子废弃物治理问题我国政府也高度关注,在《清洁生产促进法》、《固体废物污染环境防治法》和《循环经济促进法》等相关法律中均做出了一些原则性规定。自2003年起也相继颁布了多项法规及规范,从不同角度对于电子废弃物治理进行了规定。其中,《电子信息产品污染控制管理办法》是我国第一部有关电子产品污染防治的管理办法,类似于欧盟的RoHS指令;《电子废弃物污染环境防治管理办法》、《废弃电器电子产品回收处理管理条例》等类似于WEEE指令,基本上也覆盖了电子产品生命周期,并体现了生产者责任延伸制的思想。
尽管法律框架已经建立,但是现实中废弃家电对于环境的负面影响却并未随之明显减弱,其根本原因在于回收处理环节尚未形成规范化的运作体系。根据近年来北京、上海、天津、苏州等地的相关调查,大约60~90%左右的废弃家电由个体回收和家庭作坊式手工拆解。个体经营者在经济利益驱动下。在拆解过程中对于环境因素考虑极少,一般将具有经济价值的金属、线路板、塑料等拆解分离后作为原材料再出售,而无经济价值的零部件(包括废危物品)则露天焚烧、就地填埋或丢弃,酸洗等对环境极为有害的方式在拆解过程中也被普遍采用。而与之相对应,有资质的正规回收与处理企业却经常因经营成本过高面临着“无米下锅”的境地。这也是我国专门出台《回收处理管理条例》的主要原因。
该条例指出,制定该条例主要是出于规范废弃电器电子产品的回收处理活动,促进资源综合利用和循环经济发展等目的(第一条),其中对家电企业构成直接影响的条款主要有:一、国家将建立废弃电器电子产品处理基金,用于废弃电器电子产品回收处理费用的补贴。而电器电子产品生产者等具有缴纳义务(第七条)。二、国家鼓励电器电子产品生产者等自行或者委托销售者、维修机构、售后服务机构、废弃电器电子产品回收经营者回收废弃电器电子产品(第十一条):鼓励处理企业与相关电器电子产品生产者、销售者以及废弃电器电子产品回收经营者等建立长期合作关系,回收处理废弃电器电子产品(第十四条)。三、生产者生产的电器电子产品应当符合国家有关电器电子产品污染控制的规定,采用有利于资源综合利用和无害化处理的设计方案,使用无毒无害或者低毒低害以及便于回收利用的材料,同时电器电子产品上或者产品说明书中应当按照规定提供有关有毒有害物质含量、回收处理提示性说明等信息(第十条),而未按照规定提供有关有毒有害物质含量、回收处理提示性说明等信息的,由县级以上地方人民政府产品质量监督部门责令限期改正,并处5万元以下的罚款(第二十七条)。从这些条款可以看出,该条例充分体现了生产者责任延伸制的思想,对生产者环保责任与义务的规定与发达国家基本上也是相同的。因此,该条例的实施也预示着家电企业只有进一步推进实施循环经济战略,才有可能在未来市场中占有一席之地。
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【摘要】 实施以经营使命为指导的企业战略管理,是企业发展的需要和走向成功的关键。战略的出发点是企业的经营使命,只有在经营使命的指导下才能准确地定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业产业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析,目的是通过对战略的制定和实施进行管理,以使企业战略目标得以有效实现。
【关键词】 经营使命;战略管理;实施措施
一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
(二)以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接在一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位,在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。
二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。
(一)行业结构分析——明确市场定位
1. 产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。
2. 顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。
3. 市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。
4. 行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。
5. 市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。
(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
1. 了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平,如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力,如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力,是企业生存发展的关键因素。
2. 了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略,做到知己知彼,形成自身的战略构想。第一,总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势,或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。第二,创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三,目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。
(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势,还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段,不仅要考虑到企业有形的资源,还要考虑到无形的资源,包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
1. 人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行,经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求,是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求,都会影响到目标的实现。因此,企业在制定战略方案时,最好制定相应的人力资源规划,进行人力资源的教育与培训,引入新鲜血液,以此激发企业员工实施战略的决心。
2. 技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑,企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比,找出差距,制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下,在制定和实施战略时,应充分围绕它并将其有效发挥。
3. 市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产,市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任,而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行,同时考虑其内在的关联性。
(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系,所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度,企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性,企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性,员工与企业整体保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度,各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度,如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
(一)要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。
(二)运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。
(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较,检测偏差程度,看其是否符合原定目标和要求,发现问题,及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题,也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题,两方面的情况都应考虑,出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大,则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述,经济发展的层次越高,企业对战略管理的需要也越强烈,实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代,企业面临着更趋激烈的市场竞争,运用战略管理来发挥企业优势,捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
【主要参考文献】
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[4] 李庆华,等. 面向持续竞争优势的企业战略定位研究[J].华东经济管理,2006,(12).
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