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论文摘要:改革开放以来,我国市场经济不断发展,企业财务已经由一种日常管理活动,上升为一种更高层次的战略和思想。企业如何来控制资源的配置、降低成本、提高效率,这是每个企业必然要解决的问题。这既是企业的发展战略问题,更是企业财务管理的战略问题。所以在当前的社会背景下,用完善的财务战略强化财务管理制度,来提升财务管理水平,已成为企业管理的中心,在现阶段有着非常重要的意义。
论文关键词:财务管理战略内部环境外部环境
财务管理战略作为企业战略中的重要组成部分,它在企业中运用的好坏直接关系着企业战略实施的成败。在国际竞争激烈,经济全球化趋势明显的今天,企业的生产活动受市场制约和影响越来越多,企业的战略决策主要依据的是经济数据,而这些数据多来自对财务资料的统计。企业决策必须建立在财务管理战略的基础上,是企业战略决策的关键点。这就要求企业要完善其内部的管理机制,特别是要加强对财务战略上的管理。建立一个完善的财务管理制度是现代企业发展的必然选择。它能使投资的效益最大化、权益最大化,更好地实现资源配置,让企业在竞争中处于不败之地。
那么如何让财务管理战略,在企业中得到充分的运用,发挥其最大作用呢?我认为,要从以下几个方面考虑:
一群具有高素质,高业务水平的财务人员服务于公司,是企业战略得以实施的重要保障。必须建设一个高效、专业、责任的管理队伍,这是一个企业是否能够在竞争中立于不败之地的关键。这就要加大力度培养既懂管理、会计知识,又具一定专业、计算机技能的复合型人才。要培养这样的人才,就必须定期组织人员培训、学习,以便能适应复杂多变的形势。还要建立一个完善的激励制度,调动财务人员的积极性。并且科学分工,职责明确,使每一个环节都规范、标准。同时将企业的发展战略灌输给他们,让广大员工团结一致,共同谋求企业发展,处理好个人与集体、短期与长期、局部与整体、企业与社会等诸多利益的关系。
财务模式的选择,要综合政治、经济、社会、文化、法律等环境来系统分析。如果不综合这些因素,制定出的财务管理战略不但不能为企业指明方向,反而把企业带进深渊。在对公司的财务战略环境进行分析时,不仅要了解其本身的战略环境内容,还要了解它对财务运营时的影响。一般来说,财务战略所分析的环境包括:对政治经济环境、社会文化环境和法律环境的分析。做到充分分析后,就能对企业的发展阶段有一个明确的认识,而后再选择一个,能符合自身发展的财务模式。中小企业,尤其要注意两个方面:首先,不同的环境因素,对财务影响各有不用,每个因素其表现虽然有一定独立性,但它们却又作为一个整体对财务活动进行影响,因此在对环境分析时,要综合考虑各种因素对资本流动、资金管理的影响,不能片面的,只考虑到个别因素。其次,外部环境是复杂和不确定的,有多层次性,多要素性。对财务有积极也有消极的影响,任何企业都不能准确的,或者说全面的预测出环境因素对财务管理活动的影响,只要能找出与财务活动相对密切的因素就可以了。
中小企业相对于大企业,缺乏外部筹集资金的能力,内部资金的调度也有限,因此加强资金的营运就更为重要。中小企业在营运的过程中,虽然在内容和形式上与大企业没有太大差别,但在管理的原则和思想上,却有所区别。从中小企业的营运特征来讲,应从以下几个方面着手:首先,在资金运用上,要有一定付现能力,以保证日常资金运转的灵活,防止市场波动带来的制约,特别要加强对现金的管理,能对现金流量做出准确的分析。其次,在存货管理方面,要建立科学的存货储备,缩短库房存货周期对存货的积压,灵活、快速的变现。再次,加强管理应收账款,建立完善的应收账款的管理体制。要正确的掌握资金流向企业的基本状况,了解对方企业的经营状态、信用状况,判断企业的还债和履行信用的能力。
企业要根据内部和外部的情况,对筹集资金的目标、方式和渠道进行长期的策划,目的是为企业战略的实施和竞争力的提升做好资金合格证。筹资管理,主要解决的是筹资的来源、条件发及改善筹资关系的对策等等。那么,要如何来制定有效的筹资方针呢?首先,要完善自身,提高企业的信用度。中小企业担保的主体无法明确落实,财务信息的透明度又低,使银行不敢轻易发放贷款。这就要求企业应从长远的利益着想,完善自身。除了提高收益水平外,还要树立信用形象,按期还贷,积极联系银行,加强彼此的了解。其次,要创造有利的条件,向社会筹集资金。向社会集资,不仅可以减轻竞争的压力、增加企业的后续力量,还能打破固有的权益结构,改变家庭式管理的弊端,增强知名度。再次,可以向职工集资,扩大规模。内部集资既可以为企业发展过程中,扩大资本规模提供了一个新的途径,还能加强职工与企业的关系,使企业更有凝聚力。
中小企业在发展的过程中,经常会犯两个错误:一是将营利的资金用于投资固定资产。中小企业由于规模小,资金时的周转可能十分的紧张,但在经济环境比较好的环境中,也能有颇丰的利润。在这种情况下,中小企业往往会将这些资金用于投资固定资产,不太关注营运资金的周转情况,从而导致了周转的紧张。二是投资分散。在发展过程中,中小企业发现生产单一产品时会存在着很大的风险,于是力图用多元化经营和多样化投资来分散生产的风险。然而分散投资会导致原有项目营运资金周转的困难,新投资的项目不能马上带来效益,于是进入了进退两难的尴尬境地。因此,中小企业在决定固定投资或多元化经营前,首先要筹集大量资本,以免原有经营项目的资金周转受到影响。
财务管理战略是企业实现战略目标,处于优势地位的重要保障。运用财务管理战略进行环境分析,能够明确企业在行业中所处的位置,对企业战略的决策、控制、评价等活动能提供一个广阔的思路。财务管理战略是战略理论在财务管理活动中的延伸,它影响着企业战略活动的有效性,关系着企业发展的全局。
[1]王棣华,吴真.浅议财务战略管理的实施[J].湖南商学院学报,2004(6).
[2]周欣.试析企业财务战略管理[J].现代商业,2008.
[3]扬汉明.知识经济时代的财务管理创新[J].财务与会计,2005(5).
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。下面是读文网小编为大家整理的有关战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、煤炭企业战略成本管理的引入
(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析,其主要内容包括:①分析煤炭成本的内在环境,确认影响企业内在运作情况的主要因素,是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境,企业面临的市场环境,市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。
(2)控制煤炭成本的体系,可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为:①其控制成本目的是改变成本的发生条件,主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理,简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容,才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行,对煤炭成本体系进行良好的控制,实现成本管理的高效益目标。
(3)保障煤炭成本的措施,其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中,市场的竞争环境时刻都在变化,企业必须顺应时代发展的要求,及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化,要有一定的危机意识。除此之外,企业还需要构建起一个成本预警系统,同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况,对可能会出现的各种突发情况进行预报,及时作出反应,并且能够快速地商讨出解决风险的方式,让企业能够在最短的时间里将损失降到最低,将企业的成本降低。
二、加强煤炭企业战略成本管理的对策
(1)改革传统的企业成本管理方式,用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想,所谓企业传统的成本管理思想,也就是目标为追求最大利润化,不注重长期效益的思想。另一方面,企业还要主动地去接受新的环境,不断地提高自身的竞争优势,这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是,如果相关条件没有改变,企业只是单纯地降低成本的支出,是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化,适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此,在对现代企业的成本管理进行理解的时候,我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析,才能够取得最好的成本效益。
(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。
(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业,想要在战略成本管理问题上取得成功,往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此,应该抓住2个方面的内容:①约束;②激励机制。通过常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。
(4)对企业的组织内部结构进行改革,同时完善企业的信息系统。我们都知道,成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构,每一个内部管理系统都能够创造成本,因此企业在控制成本管理的时候,应该注重主要的管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。
(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。
(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。
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管理是人类各种活动中最基础、最重要的活动之一。下面是读文网小编为大家整理的现代管理战略论文,供大家参考。
【摘要】企业集团财务公司作为一类特殊的非银行金融机构,这些年来不断发展壮大,绩效管理在经营管理中起着重要的作用,但是在实施绩效管理的过程中,常常产生绩效管理与企业战略的脱节的现象。于是根据我国财务公司绩效管理的现状,结合目前绩效管理存在的问题,研究财务公司战略绩效管理体系的构建方式。
【关键词】财务公司;绩效管理;战略
一、战略绩效管理的内涵
人力资源管理是企业经营管理的重要内容,而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合,从企业战略出发,通过绩效管理的手段,不断提高员工和组织的绩效水平,不断提升员工的能力素质,同时对战略执行进行有效监控,那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比,对于基于战略的绩效管理,具有以下几个特点:第一,基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合,两者缺一不可;第二,基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况,更加强调企业长远目标的达成;第三,基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注,更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标;第四,基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通,强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展,因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段,在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性,并经过有效的沟通手段,最终实现企业与员工的双赢。
二、财务公司绩效管理现状
我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间,相对于传统行业而言尚不成熟,在绩效管理方面,也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法,无法对企业的战略规划进行有效的补充,从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法,影响着企业的行为,因此为解决财务公司战略发展的问题,必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊,属于服务于企业集团内部的金融机构,因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部,很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点,构造出的一套绩效管理评价体系。
三、基于战略绩效管理体系的构建
(一)建立战略导向的目标体系
企业战略不单单是企业高层管理者的事,还与企业中每个部门,甚至每个员工都息息相关。因此,不管企业发展战略制定的多么完美,也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现,而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条,为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标,分配不同的任务,从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传,只需要认真完成本岗位的绩效目标,企业整体绩效自然而然得到了提升,企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系,既避免了企业内部组织间的冲突,使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略,同时,即使经过层层的分解,仍能保持企业战略的落地执行,保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言,最终目标是为企业集团服务,提升企业集团的资金效率,应在公司整体战略的指引下,从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发,将战略目标由公司到部门再到员工,进行层层分解,保障战略目标的落地实施。
(二)选择科学的绩效工具
要建立基于战略的绩效管理体系,重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、KPI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具,不能生搬硬套,应在充分了解各类工具优劣的基础上,从企业实际出发,吸收不同工具的精华,边创新边使用。对财务公司而言,在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素:第一,管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同,绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二,绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具,那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础,一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接,另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外,管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
(三)注重实施过程中的沟通
沟通是绩效管理过程中的重要环节,对于搭建基于战略的绩效管理过程,也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中,沟通是重要的粘合剂,可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段,员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求,也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧,便于整个绩效管理工作的开展,为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后,沟通的重要性愈发明显,通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助,解决员工遇到的实际困难,及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差,同时,也能及时对员工提供心理辅导,避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段,通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结,另一方面,也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。
(四)体现团队协同
在现代企业中,团队的概念愈发重要,随着企业的发展,企业中的各项工作越来越需要团队间的协调和配合,同时也出现了大量模糊难分的工作,团队协作的重要性与日俱增。企业在管理团队绩效的过程中面临着很多矛盾,在传统的绩效管理模式下,个人往往会因为对个体目标的追求影响团队的共同利益,产生恶性竞争的情况,而个人绩效却又是不能不考虑的问题,否则会影响员工工作的主动性。所以在构建基于战略的绩效体系时,必须对团队的协同加以重视。采用自上而下的方法,先确立团队的绩效目标,逐步分解到员工的个人绩效目标。相对于传统行业和一般金融机构而言,财务公司在经营中更注重服务性,而外部竞争性相对较弱,这有利于团队的协同,应该在公司内部树立服务集团的最终目标,同时以团队和个人绩效作为辅助,最终共同提升财务公司的业绩与核心竞争能力。财务公司作为一类特别的非银行金融机构,对于国民经济的影响力逐渐增大,在如今的社会中扮演者越来越重要的作用。财务公司在绩效管理的过程中,探索基于战略的绩效管理体系,不仅有利于提升组织绩效水平和员工个人绩效,还能将两者紧密结合在一起,实现个人发展和企业发展目标的共同达成,完成双赢,使财务公司为促进国民经济的发展贡献更大的力量。
当今是一个以经济和科技的力量为主宰的时代,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,同时也带动了企业集团的持续快速发展,就目前来看,经济全球化政治一体化的步伐在逐步加快,一些企业面对激烈又残酷的市场竞争,选择把自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,来促进企业在激烈的市场竞争的环境下,获得竞争优势,提高企业的竞争力,使得企业利润获得最大化。但是,“事转企”企业从根本上完成企业改革的任务有一定的困难,这就需要我们对“事转企”企业人力资源管理战略对策进行研究和思考。
1“事转企”企业内部外部环境分析
1.1“事转企”对人力资源管理提供的机遇
社会经济和科技发展的进程越来越快,使得“事转企”企业内部外部的环境更加有利于“事转企”企业的发展,并且给“事转企”企业的发展带来了从根本上实现人力资源管理的转变和创新的机会,即:一是可以更为自主灵活地制定人力资源规划并实施,所需人才能够更快地吸引和安排到所需岗位;二是可以根据企业需要及时建立和调整薪酬体系,建立具有相对市场竞争力的激励和分配制度,提高对拔尖和优秀人才的吸引力度;三是开展职工教育和培训的针对性更强,可以结合企业发展的产业、经济和政策需求提前进行部署,发挥内部教育培训系统对人力资本的快速增值作用。因此,我们应该抓住这些机会,对“事转企”企业的人力资源进行系统的管理,使得自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。
1.2“事转企”对人力资源管理形成的威胁
现代社会的经济和科技发展的进程越来越快,虽然在一定方面有利于“事转企”企业的发展,但是,经济和科技的发展是一把双刃剑,在给“事转企”企业的发展带来机会的同时也会带来了一系列比如劳动合同制实施背景下,人才流动的速度和可能性增加,高素质人才补充压力较大;企业进入新的业务和领域后,已有人才队伍的知识结构和能力水平将受到巨大冲击;劳资纠纷、用工摩擦、劳动诉讼等问题有可能分散企业的管理精力,影响企业转型的可持续性等挑战,使得这些企业发展困难,因此,要积极地面对激烈又残酷的市场竞争,把自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,获得竞争优势,提高企业的竞争力。
1.3“事转企”进程中人力资源管理的优势
就目前来看,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,同时也在促进着企业的发展,于是随着经济和科技的飞速发展,使得“事转企”企业内部外部环境给“事转企”企业的发展带来了强大的发展优势,具体表现在三方面:一是部分事业单位积累的成熟、有效的人力资源管理做法可以直接在新环境中续用作为过渡;二是事业单位人事管理存在和暴露出的问题可以作为创新的突出“靶区”,改革和调整对象较为明显;三是事业单位专业职能和内部分工较为具体详细,使得人力资源管理战略的主攻方向相对清晰。
1.4“事转企”进程中人力资源管理的劣势
虽然现代社会的经济和科技发展的进程越来越快,但是,“事转企”企业内部外部环境还会给“事转企”企业的发展带来一定的负面影响,即观念转变不易,梳理效率和经济为主的管理理念需要较长的时间才能为组织成员广泛接受;供养人员规模较大,转型发展包袱沉重,人工成本不断攀升;内部人员转岗分流不易推行,改革力度较难把握,职工队伍可能追随未改革的其他事业单位,引发稳定问题等,影响“事转企”企业利益问题甚至企业的发展。
2就目前来看“事转企”企业人力资源管理存在的问题
就目前来看,我国“事转企”企业人力资源管理系统,虽然在不断的完善,但是,我国的“事转企”企业在企业人力资源管理方面的水平还是比较薄弱,企业的效率比较低下,并且,还有很多“事转企”企业集团不重视企业内部人力资源的管理,我国存在很多“事转企”企业集团都是属于在企业内部一人独裁,使得我国“事转企”企业人力资源管理的发展更加缓慢,在这个全新的21世纪,是一个以经济和科技的力量为主宰的时代,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,使得经济和科技发展的进程越来越快,与此同时“事转企”企业内部外部环境也给“事转企”企业的发展带来了机遇和挑战,这些内外部的环境也有一定的优势和劣势,这就给“事转企”企业的发展带来了更大的困难,使得“事转企”企业发展困难,企业在人力资源管理方面存在的问题还直接影响到企业的利益问题。因此,这些“事转企”企业应该积极地面对“事转企”企业内部外部环境给企业的发展带来的机遇和挑战,从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,来促进企业在激烈的市场竞争的环境下,获得竞争优势,提高企业的竞争力,使得企业利润获得最大化,来实现对“事转企”企业的发展。
3人力资源战略管理的对策思考
3.1战略性人力资源招聘与配置
在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,要讲求战略性人力资源招聘与配置,要构建具有战略导向的人才选拔体系,以内部挖潜和外部市场招聘相结合,外部招聘应注重岗位对口,加快原事业单位职工与企业新进职工的融合来对“事转企”企业的工作人员进行选拔,来实现“事转企”企业的战略性人力资源招聘与配置。
3.2完善企业的管理机制,提高企业核心竞争力
在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,做好已有人力资源的再次开发,引入内部竞争机制,能者上,庸者下。比如人力资源总监的选拔应注重专业性和全面性,不能仅为人力资源管理而开展人力资源管理,应与企业各方面管理实践充分衔接,明确发展战略,把握整体需求。
3.3增强对“事转企”企业对员工的凝聚力
在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,要增强对“事转企”企业对员工的凝聚力,注重企业文化的培育,加强“事转企”企业在经济和科技快速发展的节奏下面对“事转企”企业内部外部环境,从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。
4总结
在经济和科技发展越来越快的进程下,“事转企”企业内部外部环境,给“事转企”企业带来了机遇和挑战,就目前来看,我国企业逐渐的进行改革,但是,在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策的改革过程中困难重重,因此,我们对“事转企”企业人力资源管理战略对策进行了研究,得出结论“事转企”企业应该实施战略性人力资源招聘与配置,完善企业的管理机制,提高企业核心竞争力以及增强对“事转企”企业对员工的凝聚力,来选择正确的“事转企”企业人力资源管理战略对策。
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战略成本管理是把企业从一般意义上的管人、管物、管事的范畴,提升到企业战略管理的高度,即用行业价值链来把企业管理进行重新审视,并从企业内外两个角度寻求企业降低成本的途径。下面是读文网小编为大家整理的战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、低碳经济
各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致,所以,到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语,却并没有对其概念进行明确的界定,迄今为止,从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的“战略计划基金”,可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索,中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到:“低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式,是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济,是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。”由此可以看出在中国的经济市场环境下,低碳经济被认为是一种经济形态,它以可持续发展理念为基本前提,通过技术方面的不断改革创新,制度法规方面的创新完善,对相关产业进行合理转型,以及积极开发新资源新能源等一系列手段,尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用,从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天,它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式,世界各国专家学者仍没有明确共识。不过,可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施,来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。
二、低碳经济对企业战略成本管理的要求
战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯•西蒙兹提出,20世纪80年代,英美等国家管理会计学者提出了“从战略角度来研究成本形成与控制”的理念,成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位,而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值,对企业来说就是超额利润,而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势,低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变,站在战略的角度,将低碳理念融入企业成本管理之中,以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展,各国政府颁布各种政策规章,例如,美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》,倡导低碳技术创新,促使企业提高能源利用率,减碳减排。也因此,企业许多行为受到约束和限制,在企业管理成本中,在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变,形成了以碳成本为引导的新的价值链体系,在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先,从全局性和战略性出发,企业决策者需要考虑的,除了企业自身的生存发展因素,以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外,还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中,有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力,低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的,也是全面的。在提高经济效益的同时,将环境保护成本投入降到最低,做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要,企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢,就必须在战略管理发面加大管理力度。其次,实际生产生活中,低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身,还有各国家政府,以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且,在企业选择成本模式时,战略成本管理的内容更加全面和广泛,涵盖了整个产品生命周期的成本。再次,科学技术的飞速发展,不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境,在工业化、科学化的进程中,人类是通过不断掠取自然界资源的方式,甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用,造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念,提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针,而作为企业,这是一项长期战略成本管理理念,在重视短期利益的同时,更关注企业的长期竞争优势。最后,低碳经济下,企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一,在管理过程中既不能为追求经济效益,不能以牺牲生态环境为前提,涸泽而渔;当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展,为难苟安,毕竟生存和发展是缺一不可的,否则就会停滞不前。“临渊羡鱼,不如退而织网”,政府也应积极进行宏观调控,不但能对企业一些敏感行为进行监督,还能对企业进行正确及时的引导。
三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法
低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义,衍生出了新的战略成本管理理念,即低碳战略成本管理,它是一种在低碳理念指引下,借助传统成本管理方法,将碳因素融入企业价值创造活动之中,充分考虑碳成本,并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中,扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析,三个主要方面,但又不同于传统的战略成本管理。
(一)价值链分析
企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣,从产品的研发、设计、生产、销售、售后,每一环节必不可少,又环环相扣,这一链条被称为作业链,而从价值的角度反映即为一条价值链,企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链,对价值链进行分析时,两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会,企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下,赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一,出现了低碳价值维度,企业的价值链是一系列创造价值活动的链条,而产品的价值维度取决于顾客,低碳经济下,顾客的环境保护意识在逐渐加强,会更加关注产品的绿色性和低碳化,产品的价值不再仅指产品功能的货币化,还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此,在进行价值链分析时,应充分考虑产品的低碳价值,例如,对产品进行研发设计时,应尽量研发低碳化产品,满足顾客低碳化期望,同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象,如格力电器推出了利用太阳能的中央空调,这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位,又吸引了更多的顾客,提升了品牌形象。其二,碳成本控制,低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务,还要求企业能够降低碳排放,对碳成本实施有效控制,碳成本控制包括两个方面:一是,在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果,二是,能够追踪碳足迹,减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析,碳足迹需要从价值链的起点进行最终,直至价值链的终点,包括产品的研发、设计、生产、销售和售后,也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储,还包括售后环节产品的回收再利用,每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三,低碳价值链的联动性,价值链环环相扣,每一环节都可能影响到其他的环节,因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化,也应该注意价值链之间的关系,例如,新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入,但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。
(二)成本动因分析
成本动因是指成本发生的原因,是成本发生的驱动因素,在战略成本管理中,成本动因分析的目的是控制成本,提高资源的利用效率和使用效果。低碳经济下,碳成本已经融入企业价值链之中,因此,对各项作业进行分析时,必须考虑碳成本动因,碳成本动因即是决定碳成本是否发生以及发生多少的因素,它既包括决定资源耗费大小的因素,也包括哪些决定因环境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本动因分析,能够帮助企业有效控制碳成本,例如,运输作业的碳成本取决于运输的历程和次数,可以通过减少运输历程和次数来控制碳成本。
(三)战略定位分析
战略定位分析首先要求企业对自己所处的内、外部环境进行周密的调查,以明确自己的竞争优势,确定用怎样的竞争战略来保证企业在行业中能够战胜竞争对手,以获取高于该行业平均水平的利润。战略定位的核心是确定企业的竞争战略,企业的竞争战略包括两个方面:成本领先和产品差异化,成本领先即拥有较低的产品成本,能够以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率,产品差异化战略则要求企业能够为顾客在某些方面提供独特的价值。在低碳经济下,无论是成本领先还是产品差异化战略,都要求企业考虑低碳化的因素,尤其在产品差异化战略中,低碳化产品本身就是一种差异化产品,既能够满顾客低碳化要求,也履行了企业的社会责任,从短期来看,低碳经济的成本投入规模不小,会造成企业增加生产经营成本,对企业竞争看起来是不利的,但站在战略发展的角度来看,不但可以给企业节约大量成本,也会造就企业造就更多的超出行业平均值的利润,使企业获得生存竞争力,低碳经济下,企业只有站在战略的高度,用战略定位分析,才能增强企业核心竞争力,处于不败之地。低碳经济的发展,导致了企业经营环境的巨大变化,对经济系统的运行和企业管理产生了重大影响,同时推动了管理科学的发展,成为低碳战略成本管理产生的诱因,企业低碳战略成本管理的发展又会促进低碳经济的发展,在低碳经济的大环境下,企业如何完成传统成本管理向战略成本管理的转型,决定了企业的竞争力和生存发展潜力,低碳战略成本管理必将成为企业管理的必然选择之一。
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战略成本管理作为一种先进的成本管理方法,因其适用于激烈的行业竞争环境而越来越受到国内外企业的关注和青睐。下面是读文网小编为大家整理的战略管理毕业论文,供大家参考。
一、煤炭企业战略成本管理的引入
(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析,其主要内容包括:①分析煤炭成本的内在环境,确认影响企业内在运作情况的主要因素,是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境,企业面临的市场环境,市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。
(2)控制煤炭成本的体系,可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为:①其控制成本目的是改变成本的发生条件,主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理,简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容,才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行,对煤炭成本体系进行良好的控制,实现成本管理的高效益目标。
(3)保障煤炭成本的措施,其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中,市场的竞争环境时刻都在变化,企业必须顺应时代发展的要求,及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化,要有一定的危机意识。除此之外,企业还需要构建起一个成本预警系统,同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况,对可能会出现的各种突发情况进行预报,及时作出反应,并且能够快速地商讨出解决风险的方式,让企业能够在最短的时间里将损失降到最低,将企业的成本降低。
二、加强煤炭企业战略成本管理的对策
(1)改革传统的企业成本管理方式,用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想,所谓企业传统的成本管理思想,也就是目标为追求最大利润化,不注重长期效益的思想。另一方面,企业还要主动地去接受新的环境,不断地提高自身的竞争优势,这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是,如果相关条件没有改变,企业只是单纯地降低成本的支出,是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化,适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此,在对现代企业的成本管理进行理解的时候,我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析,才能够取得最好的成本效益。
(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。
(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业,想要在战略成本管理问题上取得成功,往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此,应该抓住2个方面的内容:①约束;②激励机制。通过常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。
(4)对企业的组织内部结构进行改革,同时完善企业的信息系统。我们都知道,成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构,每一个内部管理系统都能够创造成本,因此企业在控制成本管理的时候,应该注重主要的管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。
(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。
(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。
成本是影响集团企业竞争力和经济效益的重要因素。随着社会经济的不断进步,经济一体化和经济全球化,使得集团企业之间的竞争日益激烈。集团企业想要在激烈的市场竞争中获得生存与发展,就需要强化企业的战略成本控制,增加企业的竞争优势,抢占更多的市场份额。集团企业需要将成本控制上升到战略高度,将成本控制作为企业的发展战略中的重要组成部分,积极的迎合市场需要、结合集团企业的实际情况,采取适宜的成本控制措施和战略成本控制路径,促进集团企业的成本控制,提供集团企业的竞争优势和经济效益。促进集团企业持续健康发展。
一、战略成本控制概述
所谓战略成本控制就是以提高集团企业的经济效益和竞争力为主要目的,将企业长期发展的战略目标与成本控制相结合,将成本控制上升到集团企业的战略目标层次。成本控制人员站在全局的角度对集团企业的成本情况进行分析,并对企业的成本进行控制,降低企业的生产经营成本,提高企业的经济效益和竞争力。
(一)战略成本控制的特点
(1)长期性,集团战略成本控制需要通过一段较长时间的实施和应用,才能取得一定的成效,而且战略成本控制需要在集团企业内长期的实施和应用,能够促使企业长期的处于成本最优状态,提高企业的竞争优势。
(2)全局性,在进行战略成本控制,成本控制人员需要站在全局的角度进行成本控制,实现对整个企业的成本优化,结合集团企业的实际情况,将战略成本控制延伸到集团企业的各个方面。
(3)竞争性,战略成本控制是提高企业竞争力的重要因素,使得企业能够时刻处于最有利的竞争地位。
(4)时效性,集团企业战略成本控制,会随着外界环境的不断变化,会针对集团企业的实际情况进行调整和改变,促使集团企业的战略成本控制能够与集团企业的环境变化相符合,实现集团企业的持续健康发展。
(二)战略成本控制的优势
(1)战略成本控制能够有效的避免成本控制目光短浅的缺陷。许多集团企业在进行成本控制时,一味追求成本控制影响整个集团企业的健康发展和竞争力获取,不但不能达到降低成本的目的,还会造成企业的成本增加。通过战略成本控制能够站在全局的角度对集团企业的成本进行控制,有效的提高成本控制效果。
(2)增加了成本控制范围,战略成本控制站在企业的全局的角度,并针对集团企业的发展实际情况,对企业的相关产品的设计、生产、销售和售后服务等过程进行控制,实现对集团企业的多方面的成本控制增加企业的经济效益。
(3)转变传统的事后控制为事前预防和控制,通过战略成本控制能够将很好的对集团企业都是钱成本控制,有效的提高企业的成本控制效率和能力。降低事后控制的经济损失。
(4)准确合理的成本计算,战略成本控制能够将成本动因进行扩展,实现材料和人力成本的合理控制,转变单一的分配模式,按照成本动因进行多标准分配,合理的计算集团企业成本构成。
二、实施战略成本控制的路径
(一)战略成本控制的实施基础
战略成本控制的实施基础主要有:控制源头、符合集团企业的实际情况、与集团企业的经营业务相结合,企业员工全员参与。这些都是集团企业成本控制的重要基础。首先需要对成本的源头进行分析,结合集团公司的实际情况,积极促进战略成本控制与集团企业的经营业务结合,并积极的促进企业的所有人员积极的参与到成本控制中,促使战略成本控制的相关措施能够得到有效的实施。
(二)战略成本控制的实施步骤
1.战略成本控制的框架战略成本控制的框架主要是由战略定位分析、价值链分析、成本动动因分析,这三个组成了成本控制框架,影响着战略成本控制的有效执行,这三个组成部分之间紧密相连,既相互联系,又互相影响。
2.战略成本控制的步骤战略成本控制的实施需要在已经制定好的框架下进行,并在实际的实施过程中,结合企业的实际发展需要和外界环境等因素制定长期发展的战略目标,确保战略目标符合企业的竞争需求,促使制定的战略目标能够符合市场的需求。接下来根据所制定的战略目标进行战略成本控制,针对集团企业日常经营的全过程进行控制,控制企业的生产成本、采购成本等成本进行控制。在战略成本控制的时候,需要做好相关的成本预算工作,并结合预算的进行集团企业的成本降低业绩考评,确保战略成本控制的顺利完成。
(三)战略成本控制的路径
1.强化成本节约意识,建设良好的成本控制企业文化首先,针对企业的成本控制,将全员成本控制理念灌输到企业中,促进集团企业的全部员工能够积极的参与到成本控制中,在日常的生产经营中,优化生产的过程,创新相关工艺,提升企业的成本控制效果。其次,强化成本节约意识,使得员工都能具有良好成本节约意识。并制定合理的奖励机制,促使员工能够积极的参与到成本节约,提高企业的经济效益。最后建设良好的成本控制企业文化,给员工营造一个成本节约环境,使得员工能够自觉地进行成本控制。
2.强化价值链管理,促进企业的有效整合集团企业的竞争力受到价值链的管理的影响。在进行价值链管理时,需要将价值链管理与成本动因分析相结合,实现集团企业的竞争优势。寻求技术上的创新,降低生产的成本,提高企业的经济效益。此外,还要建立的良好的合作伙伴关系,促进优秀的品牌效应的形成,促进消费者更加关注集团企业,促进企业的持续健康发展。
3.促进信息技术与成本控制相结合,将信息技术与战略成本控制相结合,优化成本控制效果现阶段的成本控制系统能够实现对集团企业的相关信息进行预算,在集团企业的战略目标的基础上,实现对预算和相关决策的制定,并对企业的经济状况进行分析,对相关项目出现超预算的情况进行预警,便于相关管理人员采取有效的控制,降低超预算的发生降低企业的生产经营成本。除此之外,还需要对企业的会计核算信息系统进行完善,确保企业的相关会计核算信息准确,便于集团企业的战略成本控制的实施。
三、结语
随着社会经济的不断进步,集团企业获得了极大的发展空间,但行业间的竞争始终影响着企业的持续健康发展。因此,需要对集团企业的战略成本控制进行应用,结合企业的实际情况和外部市场情况,对战略成本控制的路径进行分析,强化企业的成本控制意识,强化价值链管理,加强信息技术与战略成本控制相结合,积极的促进企业战略成本控制的实施,降低企业的成本,实现企业的持续健康发展。
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宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
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人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。通过科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在需要的时间和需要的岗位上,对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得不断的发展与利益,是企业发展战略的重要组成部分。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨全文如下:
【摘要】人力资源是企业最重要的资源,石油企业的人力资源管理需要与企业的长远发展战略相适应,实施战略人力资源管理。本文在分析我国石油企业人力资源管理方面存在问题的基础上,提出了建立内外结合的战略人力资源管理策略。
【关键词】企业战略;人力资源;管理
当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响,在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区,这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中,要实施自己的人力资源管理的竞争力,必须彻底打破原有的用人制度,建立新的人力资源管理机制,最大限度地发挥人力资源的作用,创造“公开、公平、公正”的用人环境,这是提升企业人力资源管理竞争力的关键,如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态,进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才,是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
人是生产要素中最能动的要素,企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争,而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要,但如果没有合适的人员进行生产和操作,再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下,产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上,而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下,企业发展战略制定得是否科学,决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素,也是最难管理的要素,传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转,着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题,如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来,对于企业生存与发展的意义就十分突出了。
战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理,其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去,从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同,传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理,而战略人力资源管理则从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,把人作为一种有效的资源,认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性,而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果[ 1 ] 。
企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境,而经济环境是经常变化的,这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性,既能够适应企业长远发展的人力资源需要,也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样,仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够,同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制,企业不可能将所有需要的(包括临时需要、经常需要和长期需要的)各种员工都招聘到企业中来。所以,如果能充分利用社会巨大的人力资源库,并结合内部人力资源的开发与利用,就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。
2. 1 新进员工不成熟,人才队伍存在结构性矛盾。
一方面,近年来,石油企业加大了从高校引进人才的力度,意在提高企业整体文化素质层次,但这也给企业带来了新的问题。新进职员,尤其是新进大学生,其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新知识新技术有较强的学习和吸收能力,但部分新进大学生尚不成熟,主要存在着以下缺点:适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。
另一方面,人才缺口与富余的现象并存,“一线紧、二线松、三线臃”
是石油企业普遍存在的结构性问题,通用性人才过剩,专业技术性人才紧缺,尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中,若紧缺性人才不能得到及时的填补,单位生产量压力过大,就容易导致生产的断层,无疑将对企业造成巨大的损失。
2. 2 存在人力资源损耗。
一方面,石油企业岗位调换相对缺乏灵活性,员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动,当熟悉工作流程和方法后,开始逐渐丧失工作热情,逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费,造成劳动效率低下,甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职,从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面,随着现代科技迅猛发展,企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度,将造成企业生产能力相对滞后,即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。
2. 3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。
大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法,考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起,这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响,导致员工对考核公正性和有效性的质疑,影响后续绩效管理工作的进行。同时,缺乏考核反馈制度,不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距,这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外,内部激励手段极端缺乏和单一,政治手段运用比较频繁,无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[ 2 ] 。
企业外部人力资源,主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员,而为了共同的利益与企业合作的人力资源。
实践证明,为了随时得到自身发展所需要的人力资源,企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源,以及整合内部人力资源,是远远不够的。
随着人力资源市场的发展,越来越多的企业注意到整合外部人力资源,以弥补企业内部人力资源的不足与局限,开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。
企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。
来源于社会的方方面面,在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要,按照自己的特殊要求与标准,在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性,是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性,给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先,充分利用外部人力资源,在一定程度上能够解决企业人才短缺问题,有利于企业突破自身的局限性。其次,利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用,而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进,可以有效解决特定的问题,一次付费, 企业长久受益,这样就大大降低了企业的运行成本。再次,有效利用企业外部人力资源,也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。
为了石油企业的长远发展目标,在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理,并使之与石油企业长远发展战略相配合,才能够提高企业的可持续发展能力,提高其核心竞争力[ 3 ]。
4. 1 以实施战略人力资源管理为导向,进行有效的内部人力资源规划。
开发内部人力资源,重新定位人力资源在企业发展中的地位,塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此,要重新评估和改进石油企业的业务流程,在此基础上优化岗位配置,规划人力资源使用。首先,要对业务流程的每个重要节点进行研究,将同部门中相似工作归并,不相容的工作分离,以提高效率为导向,设置业务流程关键岗位,与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时,要重新设定各个岗位的具体要求,明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平,这样,就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才,才是能够符合企业需要的。其次,在优化业务流程的基础上,制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划,要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素,找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素,确定关键岗位人员和人员总量需求。
同时,还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者,其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何,直接决定了企业的创新能力,最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励,比如引入末位淘汰制等,给员工以适当的压力,促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度,石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇,而且,相对其他行业的员工而言,他们也有对荣誉的渴望。因此,也要附之以赞许、参与和沟通的配合,对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变,保持原则性与灵活性相结合的原则。
4. 2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。
外部人力资源开发利用的具体策略和方式,对于不同的企业说来,由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以,石油企业应该从实际出发,根据自己所处的具体情况,实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然,这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如,借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性,要能够始终掌握足够的外部人力资源总量,并保持与企业需要相适应的人力资源结构,以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通,一方面宣传自己的企业,一方面扩大外部人力资源的覆盖面。
灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求,不断进行更新,对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新,淘汰落后的、不适用的人力资源,而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。
人力资源对企业发展影响重大。目前,石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此,需要优化内部人才队伍结构,强化企业激励机制,并整合外部的人力资源管理,以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。
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高职院校的学生大多来自全国不同的地方,其生活环境以及生活习性不同,就会造成性格差异巨大。而高职学生的自我管理能力和自控能力都比较低下,极易发生矛盾。
今天读文网小编要与大家分享的是:刍议高职学生管理中领导艺术的运用相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
刍议高职学生管理中领导艺术的运用
学生在踏入高职院校的同时就相当于已经踏入了一个微型社会,学生由于个体思想及性格方面不相同,导致待人处事方式也存在差异。这就给高职学校的学生管理工作带来挑战。校方作为最主要的管理者,它的管理能力直接对学生的未来发展产生重要影响。
(一)学生素质不同,管理难度加强
高职院校阶段的学习主要是依靠学生的自主能动性,学生可以通过高职院校的学习生活提高自身的综合素养。但由于高职院校在逐年扩大招生,招生的模式也由单一模式转变为多元化,生源的扩大会直接导致生源的质量直线下降,学生素质差距较大。如此,高校在执行领导管理的难度增大,在管理的过程中还需根据素质的不同实施针对性的管理方案。
(二)高职学生自控能力相对低下,导致管理难度加大
高职院校的学生大多来自全国不同的地方,其生活环境以及生活习性不同,就会造成性格差异巨大。而高职学生的自我管理能力和自控能力都比较低下,极易发生矛盾。其原因可归纳为以下几点:
(1)生活没有规律,没有良好的生活习惯,易对他人造成影响。
(2)思想不够成熟,做事缺乏理性,极易引发矛盾。
(3)家庭环境相差巨大,学生心态没有及时端正。
(一)扬长避短,有容人之量,充分引导学生对自己进行自我管理
1.充分发掘学生的优势,引导学生以人之长补己之短。教师在进行班级管理时,可通过对学生的日常学习生活进行全面观察考核,充分发掘学生的优点以及缺点,并以此作为安排班干部的依据。
2.具备容忍的度量。“人恒过,然后能改。困于心,衡于虑,而后作。”学生在日常生活中犯错误是无法避免的,这就要求教师要有容忍的度量,并且要引导学生通过正确的途径对自己展开全面的审查,然后进行改正。
(二)充分运用激励的艺术
当下的高职学生普遍存在着自卑心理,这就要求教师在对学生的学习进行日常监督时,还应该对学生进行适度的激励与鼓励。在对学生进行激励时,一定要根据学生的自身特点采取恰当措施,否则更容易加重学生的自卑心理,不利于学生心理的健康发展。
总之,领导管理学是一门特殊的艺术行为,若想在对学生进行日常管理是能达到很好的领导目的,则需先学习领导管理学的艺术内涵。对学生进行领导和管理并不是通过布置任务,严查、严惩等方式去达到预期目的,而是要求领导管理者在对学生进行日常管理的同时进行思维互换,在对学生的日常管理过程中做到松紧适度。只有做到了以上几点,才能充分发挥领导管理艺术,对学生进行更好的管理。
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从现代企业营销角度来讲,企业营销分四个阶段,第一阶段靠产品,第二阶段靠营销,第三阶段靠战略,第四阶段靠文化。“经济和文化呈现从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力,已成促进经济发展新的力源。”今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】:本文阐述了音乐的起源、特征与社会生产的密切关系,及企业文化将音乐作为传播手段的不可替代性,从音乐营销的角度出发,研究企业对音乐的需求,为音乐的市场化营销不断开辟新的道路和商业空间。
【关键词】:音乐;企业文化市场运作
【论文正文】:
在音乐市场营销的角度,在现有的音乐市场的边缘,拓展出新的音乐市场营销商业空间的愿望出发,对目前音乐市场的现状进行分析,根据音乐起源学说之一“音乐起源于劳动学说”,即音乐在社会生产劳动中产生,经济生产孕育了音乐艺术,反过来,音乐的艺术价值也可以传化为经济价值的理论推导,研究音乐对企业文化战略的作用,音乐为企业品牌商品所创造的经济价值,寻找音乐文化利用自身的艺术规律在信息经济时代的企业文化战略的运行规律,从而探析建立音乐在企业中运行的具有中国特色的音乐市场营销新模式的可行性。
音乐行业有相对独立生产的音乐商品产业,如音乐音像制品的生产、销售等。除此以外,能不能发挥想象和创造力,将音乐直接或间接转化为社会生产力,成为社会大生产的一项能动因素广泛地参与社会生产创造经济价值呢?答案是可能的。音乐到底如何转化为生产力?借助于何种形式呢?我们一边要寻找音乐与生产关系的理论根据,一边要对现有的音乐与生产的实践关系进行分析、归纳、总结,并且根据理论指导去发现和制造更大的音乐市场空间。我们将目光转向社会生产活动,市场经济的主要社会经济实体是企业,“音乐原本是一种游离于经济基础的上层建筑的艺术形态”,企业与音乐在传统经济上的关系并不密切,而现代企业却能在某些领域利用音乐文化为企业服务,如果我们找到了音乐文化与企业文化或企业战略产生必然关系的结合点,也就是使音乐文化在某种程度上成为企业战略系统的一部分,那么音乐商品将会在国内、国际开辟一个巨大的市场,从而获得一个前所未有的巨大发展空间。
一、从音乐的起源、特征与生产的关系谈起
1.音乐的起源于劳动
关于音乐的起源有“游戏说”、“巫术说”、“劳动说”等学术观点,至今并无定论音乐到底起源于那种学说,或许音乐的起源并非是一种,有可能超过一种以上。其中“音乐起源于劳动”的学说观点被很多的学者认同。普列汉诺夫说:“原始人在劳动时总是伴着歌唱。音调和歌词完全是次要的。主要是节奏,——音乐起源于劳动。原始社会的生产者所服从的拍子又是由什么决定的呢?这决定于生产过程的技术操作性质,决定于一定生产的技术。在原始部落那里,每种劳动都有自己的歌,歌的拍子总是十分精确地适应这种劳动所特有的生产劳作的节奏。”劳动孕育了音乐,音乐就是劳动的副产品,为什么原始人在劳动时总是伴着歌唱,而非其他的艺术形式呢,因为一方面原始人用音乐来表达劳动时愉快的心情,另一方面,“精确地适应这种劳动所特有的生产劳作的节奏”便于个体和集体劳作,从而提高了劳动的效率。从这两点来讲,音乐对生产的作用是其它任何艺术形式所无法替代的。
2.音乐专注于表达感情
音乐起源于劳动,是社会生产孕育的,反过来音乐对社会生产也起到了推动和促进的作用,这个作用是由音乐的特征决定的。从音乐的基本特征来讲,古人曾说,言之不足,故长言之;长言之不足,故嗟叹之;嗟叹之不足,故咏歌之;咏歌之不足,不觉手舞足蹈之。“它说明音乐从一开始就不是纯艺术的文化形式,而是言之不足的延展手段,也可以说是具有客观功能特征的社会现实和结果。…音乐在本质上是人类特有的本能,是人类语言的一种本能上的延展。”也就是说音乐实际上具有语言的属性,是艺术化、抽象化的语言,实际上含有语言功能,具有语言文化的部分特征,是言之不足的延展,从而更加说明了“以声表情”是音乐艺术的重要特征。音乐很难对客观现实进行再现和描述,但音乐是“音响的艺术”、“抒情的艺术”,通过美妙的声音极善抒发感情和情绪。三世纪时期雅典学者吉弩斯在他的名著《论崇高》中就指出,音乐有一种“惊人的力量,能表达强烈的情感”,虽然情感不是音乐所专有,而是在一切艺术中普遍存在,但是音乐却特别专注于表现感情。因此在最短的时间内能够调动和激发观众(消费群体)的感情和情绪,与企业的文化内涵宣传形成互动,认可企业的品牌和理念,音乐的“以声表情”的特征对企业文化的建立与营销战略所能起到的作用是其它艺术形式所无法比拟的。
二、企业文化的音乐化传播
1.企业文化与企业形象
既然要研究音乐对现代社会生产活动的作用,而市场经济的主要社会经济实体是企业,必然要了解企业文化与企业战略,并且要知道音乐在企业文化中究竟能起何种作用。
企业文化,企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培养形成并共同遵守的最高目标,价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化,制度形态文化和物质形态文化的物质形态文化的有机复合。建设充满个性、积极向上的企业文化,是企业在竞争激烈的市场上获取并保持形象竞争优势,创造和提升品牌价值的基本选择。
企业形象是企业内外对企业的整体感觉,印象和认知,是企业状况的综合反映。根据接收者的范围来划分企业形象可划分为企业外部形象和企业内部形象,外部形象是员工以外的社会公众形成的对企业的认知,我们一般所说的企业形象主要就是指这种外部形象。内部形象则指该企业的全体员工对企业的整体感觉和整体认识。由于员工置身企业内部,他们不但能感觉到企业的外在属性,而且能够充分感受到企业的精神、风气等内在属性,有利于形成更丰满更深入的企业形象;但是如果缺乏内部沟通,员工往往只重局部而看不到企业的全部形象,颇有“不识庐山真面目”的感觉。内部形象的接受者范围虽小,但作用却很大,与外部形象有着同等重要的地位,决不可忽视。
而良好的企业形象是由先进的企业理念及企业文化所决定的,企业理念变成生动形象的“活”的灵魂进入人们的思想深处,必须辅之以一系列的表达技巧,如企业理念的艺术化。企业理念的艺术化是指将企业理念要素用音乐、美术等艺术手法表达出来,借助艺术的美来传播和推动。厂歌、公司之歌是企业员工歌咏最常用的音乐表达形式(在下文将举例说明)。2.企业文化的艺术化传播中音乐的不可替代性
音乐与企业文化战略之间可以产生何种关系呢?根据“音乐起源于劳动学说”,即音乐在社会生产劳动中产生,经济生产孕育了音乐艺术,反过来,音乐的艺术价值也可以转化为经济价值的理论推导,音乐为企业文化服务,主要体现在企业文化和理念的音乐化传播,从而将音乐的艺术价值转化为经济价值,主要体现在企业内部和企业外部两大方面:
一方面,音乐活动可增强企业凝聚力。例如用厂歌、公司之歌或全体员工参与的群众歌咏在企业内部用音乐艺术的美推动企业文化内涵的建设,激发员工的自豪感和凝聚力,提高 员工的劳动效率,溶入企业理念和文化精神,有效培养团队精神。建立良好的企业形象,充分发扬积极向上、改革创新的企业精神。
另外,音乐具有对员工的教育功能。音乐具有广泛的社会教育功能,古今中外的许多著名哲学家、教育家都认为音乐对人有净化的教育作用,如古希腊的毕达哥拉斯“音乐净化人的社会行为和人的身体”柏拉图“音乐的乐调美来源予人的心灵的聪慧和善良,……音乐的教育比其他教育都重要得多。”,文艺复兴时期德国的宗教改革家马丁.路德认为“音乐是万德胚胎的源泉”,还有中国古代的孔子认为“移风易俗,莫善于乐”。音乐的节奏与乐调有强烈的力量侵入人的心灵最深处,浸润心灵,美化心灵,美化人的精神与情感。因此在企业中,音乐可以起到对员工提高素质、培养情商的教育作用。
再有,音乐的美令人产生愉悦的情绪可提高劳动效率。在我国古代就有音乐能提高人们劳动效率的记载。例如《韩非子.外储说左上》中记载“宋王与齐仇也,筑武官。讴癸倡,行者止观,筑者不倦。王闻,召而赐之。对曰:臣师射稽之讴又贤于癸。王召射稽使之讴,筑者知倦。王曰:行者不止,筑者知倦,其讴不胜癸,如美,何也?对曰:王试度其功。”癸四板,射稽八板;其坚,癸五寸,射稽二寸。这段文字是先秦思想家韩非子讲的一段故事。说的意思是,癸是民间歌唱家。他唱歌时,过路的人听得入神,墙工更忘记了疲倦。宋王召见并要赏赐他。但癸说他的老师射稽比他唱得更好。于是宋王检验他们唱歌的实际功效:癸的歌声鼓舞墙工筑了4丈高的墙,而老师的歌声使墙工筑了8丈高的墙。而墙的坚硬度,癸是50%,射稽是80%。由此可见,在生产劳动的过程中音乐艺术的美对人的情绪影响非常明显,可以令人产生愉悦的情绪,调动生产劳动积极性,提高劳动效率。
另一方面,音乐在企业营销推广中的广告作用,在企业的外部环境用音乐的美来传播企业理念、企业文化。广告音乐,是以音乐来作物质商品广告宣传。广告音乐有着古老的民间历史渊源。在现代化传播媒体条件下的广告音乐,是一种高投入、高效益的音乐商品。在今天的商品竞争时代,广告音乐成了企业竞争最重要的武器。(后面将作详细论述)
从现代企业营销角度来讲,企业营销分四个阶段,第一阶段靠产品,第二阶段靠营销,第三阶段靠战略,第四阶段靠文化。“经济和文化呈现从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力,已成促进经济发展新的力源。”音乐是文化的一种形式,而且是语言的一种延展,除了营销的第一阶段音乐难以发挥作用,但在后面的三个阶段音乐作为文化因素在品牌和消费者之间架起一座交流、沟通的桥梁,对企业营销将产生很大的作用。
三、企业文化的音乐化传播现状与关系
1.企业文化的内部音乐化传播现象
厂歌、公司之歌是最常见的艺术形式之一。企业之歌的歌词一般是对企业文化的直接反映。创作企业之歌,一般要求节奏简单、变化较少、适合齐唱和合唱。企业之歌应该做到员工人人会唱,常常在公司集会、文艺演出、行业系统的集体活动时演唱,通过整齐、嘹亮的歌声,既能够增强员工的自豪感和凝聚力,又能够充分反映员工的精神风貌、传达企业文化、塑造企业良好形象。松下公司、大宇公司等日本、韩国企业的公司之歌都是非常有名的,而中国也有越来越多的企业谱写了自己的公司之歌。
在二战后的日本,针对战后的经济萧条和国民精神的颓丧,很多的企业纷纷在自己的企业内部建立合唱团,让员工在一起练习合唱,不但让员工找到在公司的归属感,更明显的是增强企业员工的凝聚力,音乐的力量直接转化为生产的力量,从而变为企业的前进动力。所以,合唱对于二战后日本企业精神的复苏,经济高速增长可以说起到了一定的作用。
一到每年的节庆日或企业的周年庆祝日,企业或商家都会在内部或者行业间举行一些庆典演出或歌咏比赛活动,目的是充分反映员工的精神风貌、传播企业理念、塑造企业良好形象,音乐成为企业与企业、企业和员工之间交流的友好方式。
2.企业文化的外部音乐化传播现象
在商品竞争日趋激烈的今天,广告音乐成了企业竞争最重要的武器。广告音乐主要有三种类型:
(1)主动性广告音乐。企业厂家主动要求制作电视广告。创作、唱奏者按企业的要求制作广告音乐并将音像作品出售给企业。企业又以电视台制定的价格高额购买播出这些广告音乐音像制品的时间和时段。生产销售商用货币买“音乐包装”的环节,体现出音乐的高额商品价值,在售出物质商品环节,又体现出音乐为商品创造的巨额价值。
电视广告音乐是全方位演绎企业形象的重要方式。音乐形式广告有几种形式:将整个讯息编成歌,如力波啤酒;流行歌曲式如百事可乐广告主题曲《动起来》、Bebeers钻石广告的主题曲《亮亮的承诺》;交响乐式如别克、帕萨特等小汽车的广告,运用古典主义音乐演绎产品杰出、卓越的含义;还有用合唱式、合奏式等。
将企业的开创、发展、规模、经营理念、产品的生产过程及产品质量、企业的文化内涵等直接拍成MTV电视音乐节目.如中央电视台三套综艺屏道每晚播出的著名企业音乐电视栏目中四川宜宾酒厂出品的五粮液、仙梅酒的MTV电视音乐节目。可见四川宜宾酒厂非常善于运用音乐文化演绎品牌的内涵,及注重企业文化的积淀与渐进。再看看终端销售结果,据资料表明,五粮液在酒类为全国销量第一。同为中国一流知名品牌的国酒,贵州茅台酒厂生产的茅台酒的销售量已经比不上五粮液。消费者在购买馈赠礼品时,更多的人愿意选择五粮液。这可说明五粮液注重品牌强势打造的成功,被消费者认可和接受,除了其他的营销手法与配套服务,MTV电视音乐节目对企业形象的塑造和企业理念的传播起到了很大作用。
(2)被动性广告音乐。电视剧、电视晚会和各种音乐演唱比赛,其大量的活动资金和音乐的创作演唱费用由企业赞助。企业赞助的先决条件,是能否在这些活动中表现企业的名声。小到出现企业的名称,大到经理总经理上台发奖亮相,这些均有不同的赞助价格。由此赞助经费生产的音乐其本质是被动性的广告音乐,广告对象与音乐内容并无直接联系。
(3)中央电视台青年歌手大奖赛成为被企业出巨资冠名的全国重要赛事之一,如“步步高杯”、“哈药六杯”、“隆力奇杯”等。当然还有被企业出资冠名的其它各种各样的比赛和音乐会。企业出资的目的是为了建立良好的企业形象,提高品牌的知名度,提升企业的文化内涵。
(4)指向性广告音乐。资方炫耀在市场竞争中的经济实力和为获取新闻媒体的轰动效应,常在公众场合以“奖励”、“点唱”名义向歌手投掷巨额。其本质是以歌手作广告。歌手所唱歌曲是指向性广告音乐。
3.企业文化的外部音乐化传播关系现状分析
针对以上企业文化的音乐化传播现象,我们可以对音乐与现代企业的关系现状作些分析:
(1)企业对音乐文化有需求,企业需要通过音乐这样直接感性的艺术形式建立企业形象,传播自己的企业文化和企业理念,拉近品牌与消费者之间的距离,争取在较短的时间内获得消费者好感和认同,音乐文化因素在品牌和消费者之间可以起一个较好的衔接和桥梁作用。
(2)目前企业对音乐的消费支出还处于散点式萌芽状态,职业音乐经理人的工作是将商品音乐纳入企业推广战略体系,成为企业的必要成本支出,而不是处于即兴消费层次。
(3)从企业与音乐的关系上来看,企业是主体,企业因营销和推广的需要,将音乐作为自己的营销和推广手段。但是作为音乐市场营销的专业从业人员,从音乐营销的角度出发,应该将音乐看作主体,主动地研究企业对音乐的需求,为音乐的市场化营销不断地开辟新的道路和商业空间。目前与企业有关的音乐运作行为,无论从企业战略角度,还是音乐市场营销角度,水平还处于初级的、萌芽状态的市场运作行为,是散点式,不是计划目标明确、系统策划的市场化运作,针对以上情况一方面要加强研究企业对音乐的需求关系,另一方面要快速提高职业音乐经理人的音乐市场运作水平。
四、运作模式初探
讨论到这里我们已经明了音乐对企业文化的作用,实际上从音乐的角度来说,是拓展了音乐市场营销的空间。音乐在企业的商业运作,有别于一般意义上的音乐市场营销。音乐要满足企业文化的传播需要,就必须要有既懂音乐又懂企业经营的复合性专业人才,即职业音乐经理人。现在音乐类高校在这方面的人才培养有些滞后于市场需求的发展,所以必须加快音乐经营管理专业人才的培养。V音乐在企业运行,为企业文化服务,要针对不同类型的企业特征,设定不同的运作模式。即便是同一行业的不同企业,由于营销战略及经营理念不同的个性差异,在运作模式及演出内容的选用上也会产生很大区别。
为了能进行有效的市场运作,减少障碍,缩短运行过程,必须做好前期准备工作,设制好工作程序及步骤,如:
1.编写好与企业接洽前能使其容易产生认同的音乐文化(演出)对企业形象和战略有重要作用的意向书。
2.寻找合适的企业(集团)。
3.根据企业的活动要求进行项目策划,编写项目策划书及行动方案。
4.与企业签定活动经济合同。
5.研究合作对象的营销战略及经营理念。
6.以合作对象的营销战略及经营理念并结合具体的宣传目标为演出目的,考虑不同观众群体的音乐欣赏背景和审美趣味因素,选定演出曲目。
进行项目宣传,发动媒体,开展必要的炒作,尽可能树立良好的音乐品牌形象,以促进和加强良好企业形象和品牌的建立。
五、结语
音乐与企业的经营表面上看是两个风牛马不相及的领域,实际上在远古时代音乐就是伴随着原始人的生产劳动产生的。现代经济与企业文化的发展将这两个领域又紧密结合在一起。音乐作为企业文化战略的表达传播手法,为企业服务的同时,对塑造企业形象和推广企业文化作出了贡献;反过来,企业对音乐的需求量扩大的同时激活并推动了音乐市场的发展,对制造更广阔的音乐市场空间作出重要的贡献。尤其是要利用音乐的艺术手段传播经济时代企业文化的内涵,探索一条具有中国特色的音乐市场营销的新模式。如何将音乐的艺术价值转化为经济价值,是一个交叉性学科,全新的跨行业的课题,需要长期建设的系统工程。这对于中国音乐市场营销将拓展出一条新的道路,培养更多的从业人员,增加社会就业率,具有开拓性的社会意义。
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企业在多项目共同实施的情况下,往往会多个项目之间资源共享冲突现象的发生。一个有效的解决冲突的方法就是对企业将要实施的多个项目进行分级,并且对公司职员分级,从而相互对应达到有效配置、按期完工的目的。以下是读文网小编为大家精心准备的:论平衡计分卡法在人力资源管理中的运用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘 要】平衡计分卡法是一种全面的、科学的战略管理工具,在现代管理实践中得到了普遍的运用。人力资源管理也需要适用平衡计分卡法,以提高绩效评估的客观性。人力资源管理实践中运用平衡计分卡法应从财务维度、对象维度、内部运营维度和学习与成长维度四个方面进行,应避免对财务维度的过于依赖,应重视人力资源管理中的其他方面。
人力资源管理既存在战略性,也存在技术性,人力资源管理的绩效直接关系到单位管理绩效。然而,人力资源管理的绩效究竟如何,缺乏一个明确的评价标准和工具,使得人力资源管理的绩效难以得到客观、全面和科学的评价。人力资源管理应采用一定的战略管理工具,这样才能更好地评估人力资源管理的绩效,并将绩效评估的结果作为衡量人力资源管理中工作得失和未来调整方向的依据。
“平衡计分卡法”(Balanced Score Card)的原理和理念最早于1992年由哈佛大学名师罗伯?卡普兰及大卫?诺顿(David Norton)首度提出,是企业营运策略的管理工具。具体来说,该法是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连接的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化。建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则分别是因果关系、成果量度与绩效驱动因素、与财务连结。平衡计分卡法作为一种综合性评价工具,优点在于以全新的思路和理念提供战略管理和绩效评估工具,能够突破传统思维,使管理者的视界得以扩大,避免一叶障目,过于注重财务指标,或者说过于追求直接财务指标,而忽略了管理中的其他方面。
平衡计分卡法有四个维度,分别是财务、客户、内部运营、学习与成长,这四个维度能够分别从不同的角度衡量管理绩效,在管理学中具有通用性。平衡计分卡法的优点在于摆脱了传统上战略管理工具过于依赖财务标准而忽略了其他标准,不能更好地全面评估管理绩效,因此平衡计分卡法的出现带有一定的修正和发展意义。平衡计分卡法在人力资源管理中也可以得到很好的运营,原因有如下:首先,人力资源管理也需要遵循管理学的一般方法和规律,作为战略管理工具的平衡计分卡法完全可以在人力资源管理中得到运用;其次,人力资源管理既是基于过程的管理,也是基于绩效的管理,而平衡计分卡法尤其注重过程和绩效的评价,可以适用于人力资源管理的评价工作中;最后,平衡计分卡本身的科学性决定了该法如能在人力资源管理中得以运用,那么必将有效地提升人力资源管理绩效,避免人力资源管理的盲目性。
平衡计分卡是基于四个维度出发而实现绩效评估的一种战略管理工具。人力资源管理中对平衡计分卡的运用可以从四个维度进行:
(一)财务维度
人力资源管理的效益将直接反应在财务上,即人力资源管理完善,将有助于财务绩效的提升,简单来说就是促进经济效益。相反,如果人力资源管理不善,将会对财务产生不良影响。从财务角度审视人力资源管理,要求人力资源管理工作必须带有经济观念,管理者应发掘业务能力强、思想素质好的优秀职工,并将其提拔到重要岗位,至于业务能力欠佳、思想素质不好的职工,则应予降薪降职,甚至解除劳动合同。此外,人力资源管理工作还需要优化人才队伍结构,合理设计薪酬和激励机制,这样才能促进职工做好岗位工作,实现财务优化。
(二)对象维度
人力资源管理直接作用的对象是人力资源,即全体职工以及由一定分工和组合而形成的人才队伍及其结构、配置。人力资源管理绩效还需要从对象维度进行评价。具体来说,需要听取职工对人力资源管理的意见,遵循人本主义管理思路,促进职工自身的发展,并以职工的成长促进单位的成长。对象维度的评价虽然不能直接与经济效益挂钩,但是也会对经济效益产生潜移默化的影响,因而不能忽视。
(三)内部运营维度
人力资源管理还需要做到有利于单位内部运行,即减少运行损耗,提高运行成效,推动内部运行的优化和完善。传统上人力资源管理被定位于对职工的管理,忽略了对内部运营的作用,导致人力资源管理绩效不佳,不能产生促进内部运营的效果。人力资源管理对内部运营的促进和提升主要表现为:首先,需要通过合理的人才配置,优化人才队伍结构,提高企业内部运转效率和沟通效率;其次,应消除人力资源管理中的阻尼,防范人力资源管理的风险尤其是法律风险,提高内部运行的平顺性、安全性;最后,还需要通过人力资源管理发掘人才,为骨干队伍的培养打好基础,使优秀职工能够参与管理,甚至成为新的领导者。
(四)学习与成长维度
员工的成长有助于整体效益的提升,是发展过程中的主要动力来源。人力资源管理应注重对员工的培训,促进员工发展,以员工的成长和发展为荣。人力资源管理切忌舍不得在员工成长方面的投入,不用担心员工成长后会跳槽离职。除了应通过服务期协议等约束员工外,更需要通过忠诚度培养,使员工在成长和发展后继续为单位效力。
总之,平衡计分卡法为人力资源管理提供了新的思路、新的工具,人力资源管理者应充分重视平衡计分卡法的理论意义和实践意义,并自觉在人力资源管理实践中加以运用。
论平衡计分卡法在人力资源管理中的运用相关
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原十燥器电炉使用功率为gkw,现分子筛电炉是36kw,其原因是分子筛再生温度要求高,所以电耗就大了。外单位同行的经验是将分子筛吸附床改为硅胶和分子筛双层吸附床。它是利用分子筛再生出口温度较高,硅胶再生温度较低的特点而进行组合的。今天读文网小编要与大家分享的是:空分设备管理运用相关论文。具体内容如下,欢迎阅读:
关键词:设备管理
空分生产过程中,压缩机的能耗约占整个过程的70%一80%。因此,要想达到低耗高产,空压机的正确操作和维护保养是管理干部必须抓好的重要环节。如何操作呢?除严格按技术规程去做外,还必须强调一些经验做法。比如,按规定排油水,好的排放技巧是既排出了油水,又没有浪费气量及压力。冷却水的使用也是这样,除调温之外还必须凭经验检查水质的好坏;判断壁垢状况,最终使用最小的水量,达到最好的冷却效果。维护保养也一样,应以保证其达到设计的机械效率为目的:余隙容积的调节;过滤系统及进气活门的清洁畅通,都是管理人员应亲自掌握的事情。从理论上讲,就是制造厂家如何在提高等温效率和机械效率上下功夫,使用厂家则是如何下大功夫保证其设备达到设计制造的等温效率和机械效率。空压机的能耗受压力高低的影响,但其末级压力的高低则由系统工艺状况而定。
空分设备的冷量主要来源于膨胀机,而根据厂家生产形式来选择膨胀机是否合理,以及运行操作的好坏,都与整个系统能耗息息相关。膨胀机的绝热效率及前后压差、进气量的大小均与产冷量有关。管理人员必须熟知其道理,方可有效地组织整个系统装置经济运行。如:活塞式膨胀机前后压差大,绝热效率低于透平机,但进气量大于透平膨胀机。因此,启动过程时间较短,约7一8小时出氧。而透平膨胀机一般在11一13小时出氧,有的启动时间更长,但其绝热效率高,前后压差小,使装置的系统压力普遍降低,长年运行效益明显。透平膨胀机操作工必须掌握较高的操作技巧,既要充分产冷降低系统压力,又要安全平稳运行,否则频繁波动,经常卡机,耽误了生产,又增加检修费用,那就得不偿失了。
我厂老区的空分设备纯化器是采用碱洗塔和硅胶十燥器的老工艺,后经过设备更新改造,配置了分子筛纯化器清除水分和二氧化碳,使操作简单,机组减少,净化效果好。但也带来了新的问题—电耗增加。原十燥器电炉使用功率为gkw,现分子筛电炉是36kw,其原因是分子筛再生温度要求高,所以电耗就大了。外单位同行的经验是将分子筛吸附床改为硅胶和分子筛双层吸附床。它是利用分子筛再生出口温度较高,硅胶再生温度较低的特点而进行组合的。分子筛再生出口温度就是硅胶再生的进口温度,利用余热,达到节电的目的。据说,这种双层吸附法效果极好,可将原定的使用时间8小时延长至12小时或24小时,减少了电炉使用次数,但我厂未实践过。
4、分馏塔的操作空分设备中其它单体设备都是为分馏塔创造生产条件的。因此,分馏塔生产过程的控制好坏,是整个设备经济运行的关键。
4.1尽量降低设备的系统压力
前面讲过,空压机的末级压力随整个工艺状况而定,而工艺状况则与分馏塔操作的好坏关系极大。一般来讲,平常的操作主要是节-l阀的控制与膨胀机进气量的调节。节一1阀的开度多少为合适呢?我想应该是与膨胀机达到最大产冷量时相应的开度为最佳,不论凸轮的开度还是转速的控制都一样。操作好的,配活塞式膨胀机的系统压力也可降至2.IMPa左右。操作不好的,配透平膨胀机的也有高达2.4MPa以上的。系统压力降低了,也就是空压机终压降低了,即意味着降低了电耗、水耗、油耗。
4.2尽量减少各方面的冷损
分馏塔、膨胀机内保温材料珠光砂作为绝热之用,必须干燥、无杂质、填充严实。以防外界湿空气吸人,影响保温效果,使冷量向外环境传导。杜绝设备各焊口、阀门、法兰口的漏点以防冷量外泄。调节好热交换器热端温差及各隔层间的温差,以防跑冷。控制好液氧液面高度,千万不要过满,过满除影响精馏状况外,还意味着冷量过剩,压力可继续降低,这实际上也是一种浪费。
4.3尽可能使氧、氮纯度达到双高
我们知道,空气中氮含量是个固定值,因此尽可能同时提高氧氮纯度,达到双高,其产量也基本卜达到双高。这就是:进塔内气体的氮气总量=成品氮气+成品氧气中氮含量十馏分中氮含量。氮气产量达到高产,相应成木降低。如果再将作为副产品的氧气开拓销路(我厂主要用氮)全部售出,那么经济效益就更可观了。
4.4尽量延长分馏塔运行周期
按操作规程要求,“150,’空分设备一般运行周期为两个月,因为当分馏塔内热交换器铜管被冰堵死后,不可能再运行下去。但这个运行周期根据工艺的不同和操作的好坏也长短不一。我们原两套带碱洗塔工艺的空分设备改为分子筛纯化器,并根据我厂有冷冻站的优越条件,又在纯化器之前增设盐水预冷器,这样进纯化器之前空气已降至8℃左右,纯化效果相当好,空分塔运行周期可达到一年。本来一年中需加温吹除6次,现缩减到一次,即减少了5次,这5次的重新启动过程所耗的电、水、油,加起来经济效益也是可观的。另外,在启动过程中各种消耗是非常大的,因此,在这一阶段尽量提高操作技巧,精心调节,缩短一定的时间也是有可能的,这也是一条节能增效之路。
总之,机型的选择、一设计和布置一定要根据本厂的生产特点和需要,参考制氧工的意见,从实际出发,做到好管理、好操作、好效益。空压机的操作应尽量做到等温压缩。机械检修应保证各气阀、过滤器清洁畅通。充分利用气缸余隙,提高等温效率和机械效率。膨胀机在采用绝热效率高的透平机前提下,尽量将各间隙调节到最佳值。操作要点是控制低压力、高产冷。净化系统应尽量采用分子筛纯化器,并建议纯化器之前一定要增设预冷器,这样对整套机组的经济运行起非常大的作用。分馏塔的操作要点则是保证“三大平衡”,即冷量、组分和物料的平衡,使产量、纯度和运行周期控制在最好状态。
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20世纪80年代,Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法,认为要在一个企业中实现全面成本管理,首先要从管理过程分析的角度,全面审视企业现有的经营过程,并从中寻找存在的 问题 ;其次要持续改善,全面地持续不断地进行改进。以下是读文网小编今天为大家精心准备的战略成本管理论文范文:国外工程项目成本管理浅谈。内容仅供参考,欢迎阅读!
加强工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择,项目成本管理不是单独的,它涉及的方面很多,是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本,提高企业整体的经济效益。
1.人工费。海外项目的主体工程大部分采用劳务分包或者整体分包来完成,分包费用也是国内的2倍以上,人工费相对很高,但在国外项目需要国内劳工的同时,还需要当地工人,按照1:2或者其他比例来安排用工, 来增加工程所在国家的就业机会, 人工费除了国内劳务分包费用,同时还有国外劳工费,带来的有高额的工资、8小时工作制、节假日加班费用、福利等额外费用,在项目进场前需对当地人工进行全面调查,一般单列成本项中。
2.设备费。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成, 而国外项目在设备成本中一般分为:设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用等。尤其是备品备件,国外工程项目一般情况下在国外市场是购买不到的,为了满足工程需要,按习惯一般考虑整个工期内的库存量,这块费用成本是比较高的。国外工程项目中的设备运杂费,因和国内差异较大,故一般不计列在设备成本中,单独计列在其他费用类中。
3.材料费。材料费用施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右, 显然材料成本是成本的主要因素, 国外材料费用是国内的1.5-3倍左右,特别是运输费是国内的3-5倍左右,是考虑的不可或缺的一部分,由于一些国家较小,一些材料像水泥、钢筋等都是垄断的,在施工期间不定期价格上涨,造成不可估计的损失,在成本测算时, 要充分考虑价格上涨因素, 同时前期调查时要考虑全面。
4.其他费。国内其他费用都按照预算规定对口计列,在国外工程项目中,除项目一般常规的其他费用, 其管理费用和不可预见费用二项成本在一般情况下需要占总成本的3%-6%;特别是政治风险、汇率风险是不得不考虑的不可预见费用,同时国外对环境、安全、文明施工特别重视,加强在此费用的考虑,其他费是国外成本中的一大因素。
1.市场化管理。
现如今,市场变化风云莫测,对于一个工程项目,肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险,所以,一切生产经营管理工作都应立足于市场,以市场为基础、为导向,展开各种经营工作。第一定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解国家政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁,进行市场化管理,通过市场竞争,选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商,以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息,以达到知己知彼。
2.合同管理。
工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务,通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以,对于每个工程项目,都必须签订承包合同,利用合同规定和相关法律,把项目经营风险降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理,对于与业主签订的主承包合同,首先熟悉合同中各条款,了解我们的所拥有的权力和承担的责任,熟悉变更、索赔的规定和程序,为以后日常经营管理工作奠定基础;
其次,加强承包合同的日常管理工作,在执行合同过程中,产生理解上的偏差或异议或纠纷,在相互尊重、平等互利的基础上,与业主进行谈判,协商解决。对于分包合同来讲,根据工程合同范本和工程实际情况,与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ,确定分包综合单价,并明确各自的权力和义务以及责任,以减少合同履行过程中的纠纷。
3.材料费用管理。
材料是直接用来构成工程实体的,在整个工程项目成本中占非常大的比例,约占总成本的60%,对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料,基本上是由公司统一采购,
第一根据工程实际情况,分类统计材料用量,制定材料用量计划和采购计划。
第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式,就是说分包商根据自己所承担的工程,每月末向经营部提供下月所需的材料计划单,说明材料所用部位(分包商必须签字认可),经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商,由分包商进行保管,以降低材料部保管费,调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费,并每月结算时扣除。
第三对于自行完成的工程所需材料,由各分部根据工程进展情况,每月末向经营部提供下月材料计划,说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ,经营部根据工程进展情况审批计划,并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管,根据现场实际需要,各分部领用所需材料,到月末成本核算时扣除材料费,并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。
4.机械使用费管理。
目前工程上用的机械设备分为两部分:自有机械设备和外租机械设备。按照机械设备种类,自有设备可分为三类: 施工设备、运输设备、交通车。根据各分部、各部门的实际情况和需要,由公司统一分配施工设备和交通车,并且分配给各分部的机械设备相对固定,设备维修、保养由各分部负责,但各分部之间可以相互借用,借用是有偿的。运输车由大车队专门负责管理,其调动、维修、保养也由大车队全权负责。每月末依据各分部所有的机械设备折旧费、占用费和维修保养费及设备的调动情况,分别按分部计算自有机械设备费用。由于购置机械设备投入大,资金回收期长,市场风险大,这样,为了减少资金占用率,加快资金周转,降低市场风险,工程承包商将充分利用设备租赁市场,租赁亟需的施工设备。对于外租机械设备,根据工程实际情况和市场供应情况,选择适合的施工机械,与租赁商签订租赁合同,确定合理的租赁单价,每月末根据施工情况,统计运输方量和台班数量,计算外租机械设备费用。
5.人工费的管理分为两部分:
当地施工员人工费和中方人员工资。对于当地施工人员,现在大部分都是由中方人员进行管理,但是场的随着电建市不断发展以及公司的发展和经营理念、思想的转变,对当地施工人员的管理必将部分或全部由当地分包商或国内分包商进行管理,也就是通过工程分包、劳务承包或包清工等方式,按综合单价形式,把部分或全部工程、劳务转包给分包商,这样间接将当地施工人员的管理转移给了分包商,从而,将减少公司中方管理人员,进而降低公司的人工管理费以及有更多的精力从公司整体上进行管理。当然,人工费还可以从量、价和组织管理上控制。
工程项目的成本管理与控制是经营管理部门的重点工作,也是整个工程项目的关键工作,它决定整个项目盈利与否。对于一个经济实体来讲,成本是生命,是本钱,也是整个经济实体经营管理的中心工作,如果没有成本意识,就没有效益,就没有利润,企业就无法生存。当然,成本管理与控制这项工作要靠整个项目的各个部门共同协调与合作,才能使费用控制最低。
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成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的,它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性,能够比较准确地反映产品的成本,为决策者作决策提供科学依据。但是还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的,它们各自还存在着许多巫待解决的问题,需要不断的完善;另外,各方法之间也缺乏一定的系统性,需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。以下是读文网小编今天为大家精心准备的战略管理毕业论文范文:浅议铁路施工成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目成本管理的目标是:在合同约定的合理工期内,通过科学的前期策划、有效地组织、协调,用最优的价格完成所承揽的全部施工内容。施工企业项目管理团队通常都是通过前期的项目策划和规划,在项目进场施工之前,运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术,得到一个项目的进度计划表,通常以项目进度网络图或横道图的形式来表现。项目部在施工过程中,严格按照进度计划表进行工期安排,进行合理的劳务人员的调配、施工机械设备的购买及租赁等等花销的安排,尤其针对关键线路的工期安排制定专项保证措施,对照计划表研究问题所在并及时纠偏,对症下药。
值得注意的是,一个项目的进度计划表不是固定一成不变的,这一特点是由工程项目的动态特性所决定的,在一个工程项目的施工实施过程中,难免会有一些签证变更等现象的发生,使得相应的工期有所变动,这就要求我们一方面在原有工期计划的基础上作出合理的调整,一方面要求甲方给予合理的工期签证。总而言之,按照合同约定的合理工期制定出能够指导实际施工的进度计划表并严格遵照执行,过程当中实施工期动态管理考核办法,及时发现问题解决问题,将偏差控制在可控范围之内,将进度管理工作作为一项日常的项目管理工作来抓,在保证合同工期的前提下,寻找到最佳的工期点成本,把工期成本控制在最低点,是铁路施工企业成本管理的核心内容。
(1)、施工成本管理体制不完善
目前很多铁路施工企业都把施工成本的管理和控制交给企业的财务部门。但是,这些财务部门对于如何有效的进行施工成本管理和控制方面没有起到较大的作用,他们的主要任务只放在了施工成本的核算。铁路施工的成本管理和控制基于成本管理和控制理论,并不是单纯的财务成本预算和审核问题,项目施工的各个环节都会牵涉到,只片面的依靠财务部门不能进行科学有效的成本管理和控制。
(2)、工程设计变更规则对施工成本管理的影响
长期以来,铁路行业的特点加之各种因素的影响,使得施工过程中发生大量的设计变更,甚至重大设计变更。根据原铁道部有关文件规定,二类变更在风险包干费中包含,不调整增加合同总额。如果实际发生的二类变更超过风险包干费,超过的部分将全部变为施工成本,没有相应的收入,造成施工成本无形中增大。一类变更则审批过程漫长,往往一个变更几年才能审批下来,等审批下来后资金的时间价值已将变更可能增加的利润全部消耗。铁路行业的设计变更规则不尽合理,增加了项目成本管理的难度。
(3)、项目管理人员成本意识不强
目前,我国的铁路施工项目经理部普遍存在成本意识不强的现象,也就是在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验,工程项目的成本管理工作关心较少。
(1)、强化成本管理,贯彻成本管理流程
企业管理的核心是项目管理,项目管理的重点是成本管理。重点掌握成本预算、要素控制、资料归集与核算、成本分析、利润考核等五个部分。实行内部季度计价制度,确保成本的真实性。每月末公司要对项目部按实际完成工程量进行内部验工计价,确保真实反映项目实际经营情况,对业主超验的计价价值由公司统一掌控,避免发生潜盈、潜亏现象。同时核实公司是否按实际完成工程量进行结算,成本与验工计价是否匹配,确保项目经营结果的真实性。每季公司要对经营有潜盈、潜亏较大的项目,采取现场调查和项目情况汇报相结合的方式进行检查、核实,及时掌握项目经营的真实情况,确保工程项目的责任成本始终处于可控。要积极探索“精益化管理”,创新项目管理模式,摸索出一套精益化管理的模式。建立项目成本核算单元台帐,在编制项目责任成本的基础上,深入细化各分部分项施工单元成本,随时掌握各工点的经营情况,为领导决策提供可靠依据。
(2)、加强各项成本的控制
施工中常常会配备民工,应积极配合,充分发挥民工作用。施工材料是施工的基础,由于质量、管理等问题,常会引起大量浪费。因此,在领料时要有一定的限制,并有严格的领料程序,没有特殊情况,用额不许超过定额,否则一定要追究责任,从而提高对材料的利用率,避免浪费。对相关机械设备同样如此,其特点、性能、油耗、日常管理、维护等工作都应围绕成本管理进行。施工中,除了直接费用,还有许多间接费用,由于项目杂多,稍微处理失误,就有可能引起大量浪费。间接费管理中,要突出重点,如招待费、办公费等,都应有严格限制。
(3)、劳务消耗成本控制
施工队伍公开招标,以测算的定额人工及现有的合理市场单价为依据,从参加竞标的劳务队中综合考虑其综合素质,最终择优录取;严格控制员工数量,要求项目施工人员尽量以工程量的形式开任务书,以备审查核对;合同签订后的项目人员交底绝不流于形式,一定要全面、细致、有重点的交底到每位项目管理人员,合同中明确所指范围,凡在此范围内的一律不许以任何理由重复开工;杜绝因为合同理解不透彻导致的推诿扯皮现象;每月发生人工费当月及时挂账,并附有必要的签证、合同及本月报量资料,以备核查把关;积极配合业主的各项工作,想业主之所想,急业主之所急,希望可以赢得业主的信任和理解,对亏损项的人工费给予签证补充;通过以上几点可以达到有效的控制人工费,减少亏损的目的。
(4)、材料费控制
材料费一般占工程造价的60%以上,是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下2方面内容:严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查,随时掌握工程所用各种材料的市场价格,在满足工程质量要求的前提下,选择质量优、价格低、运距近的材料供应商,应建立合格供方名录,维护信誉好较稳定的材料供应商,以获取价格优惠,所有大额材料都要进行公开招标,在单位纪检监察部门的监督下进行阳光采购,杜绝暗箱操作。目前,在铁路工程建设项目中,大部分项目的主要材料、设备特别是铁路专用设备都是由甲方供应,这种情况下,要加强材料仓储保管,避免丢失、损坏,减少甲方的反索赔。严格控制材料用量。要按定额确定单项工程的材料消耗量,严格执行材料进场验收和限额领料制度,有效地控制材料损耗量;要实行责任成本管理,责任落实到工班,鼓励职工修旧利废回收;改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料。
(5)、加强管理监督,提高材料机械利用率
充分挖掘核算部门的潜能,发挥其职能和相关人员的积极性。施工过程中,严格把握工程的质量,贯彻“至精、至诚、更新、更优”的质量方针,将各个部门的质量自检人员定点、定岗,将加强施工工序质量自检的管理监督工作贯彻到整个系统中。一般情况下材料成本占项目成本的比例都超过55%,全过程全方位的材料管理是提高材料使用率的直接方法,严格执行材料消耗定额,按定额发料,超出定额查明原因追究责任。施工机械可以采用外部租用以减少折旧和保养费,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算,以提高机械的作业产量并减少油料消耗。严格按工程质量要求进行作业操作,减少不必要的返工损失。
(6)、加强合同管理
在每项工程项目开始前,双方都会有签订的合同,合同是对施工各个方面的一个详细记录,直接关系着双方利益。因此,在签订合同时,为避免以后引起纷争,应对各项条目,尤其是可能出现争议的条目进行仔细商讨,保证每一项条款都能公正公开合理。施工过程中,应实时了解合同的变化,降低合同风险。同时,索赔工作也与成本有关,应注意收集足够的证据,才有可能在索赔中获胜
总而言之,铁路工程建设对我国经济的增长有着重大影响,加强工程成本管理有利于获得更大的效益,实现最初的目标。因此,我们应采取科学的技术手段切实对施工各个环节的成本进行管理和控制,做好相关工作,采取合理可行的措施,从根本上使我国铁路建设行业处于可控的发展,并走在世界的前沿,立于不败之地。
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企业竞争力是指:在竞争性市场条件下,企业通过培育自身资源和能力,获取外部可寻资源,并综合加以利用,在为顾客创造价值的基础上,实现自身价值的综合性能力;在竞争性的市场中,一个企业所具有的,能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务,并获得赢利和自身发展的综合素质。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:孙子兵法在企业竞争中的运用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
孙子兵法在企业竞争中的运用全文如下:
摘 要:企业战略决策确定后,最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式,我们也可以将它作为重要指导思想,应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式,不仅是兵战模式的最佳选择,同时也是商战模式的最佳选择。
关键词:孙子兵法 企业竞争 策略
在兵战中,如何运用智谋,以最小的代价获取最大的效益,这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来,兵家追求的最高目标和理想境界,并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”,而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出:“百战百胜,非善之善者也;不战而屈人之兵,善之善者也。”(《孙子兵法•谋攻篇》)即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我,这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载,韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计,以谋伐燕。李左车对他分析说:你连克魏、代、赵三国,将士十分疲劳,若再以疲劳之兵攻燕,燕国凭险而守,恐于将军不利。不若挟灭赵之威,陈兵于燕国边疆,摆出一副咄咄逼人的进攻架势,再派一名能言善辩之人,对燕王晓之以利害。
燕王在韩信重兵压境的情况下,见到他的书信后,即表示同意归降。这样,韩信未费一兵一卒,只凭一纸书信,就顺利地降服了燕国。事实证明,“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况,还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说:“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。”(《孙子兵法•谋攻篇》)意谓用兵之上策是以谋伐敌,即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策,一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略,有可能采用非进攻性谋略取胜,二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”,是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略,采用各种非军事手段以孤立对手的办法,所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式,是一种直接对抗性的竞争,以武力战胜敌人,费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略,不但费时、费力,而且牺牲大,这是不得已而为之,故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析,孙子做出结论说:“故善用兵者,屈人之兵而非战也,拔人之城而非攻也,毁人之国而非久也。必以全争天下,故兵不顿而利可全,此谋攻之法也。”(《谋攻篇》)在他看来,善用兵者,是不以“伐兵”、“攻城”胜敌,而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城,亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久,应当速战速决。这样,就可以通过全争达到全胜的目的。
故张预说:“不战则士不伤,不攻则力不屈,不久则财不费,以完全立胜于天下,故无顿兵血刃之害,而有国富民强之利,斯良将计攻之术也。”根据以上分析,孙子竞争战略选择模式,主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上,孙子是以“合于利而动,不合于利而止”,“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比,灵活地交替使用这四种竞争战略方式,以争取全胜。一般说来,军争为利,则采取主动出击战略;军事为危,则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人,才称得上是一位善于兵战与商战的人。
“不战而屈人之兵”,既是兵战的最高目标和理想境界,也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益,即把耗费尽可能降到最低,效益尽可能提到最高。在企业经营中,一定要考虑所需代价,只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益,一是经济效益,力争获取最高利润;二是社会效益,即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设,把提高企业利润与提高人民生活,发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设,只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标,才有可能创造出企业的高效益;只有创造出企业的高效益,才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失,虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略,才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州,过去在制定经济发展战略时,只注意单一地抓农业,结果农业也没搞上去;后来搞工农业并举;又互相脱节;经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则,不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段,因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量,一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段,而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策,争取上策,保证中策,力避下策。在市场竞争中,要想战胜对手,不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件,也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中,应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段,在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中,以“伐谋”手段来促进企业发展,使企业立于不败之地,集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”,既包括名牌产品效应,也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征,也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边,但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势,响亮地喊出了:“让乐山走向世界,让世界了解乐山”的口号,通过乐山的名胜效应,使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系,兴建三资企业200多家,并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口,形成全方位对外开放的格局,每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店,只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后,绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”,海内外游客纷纷慕名而来,生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”,相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品,又兴修了“咸亨旅游城”,成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见,名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择,企业家在高层竞争中,就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑,应当推行“一业为主,多种经营”的战略决策,即应当延伸已有的生产能力,开辟新的产品群,也不能囿于一种产品规格和型号,而应延伸自己研究能力,开辟更新系列产品,也不应局限于一种经营模式,而应延伸自己的销售能力,开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到,要想使偏转集团在市场竞争中获胜,就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构,推行“一业为主,多种经营”的经营之道,形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策,使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势,成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水,企业似舟,水能载舟,亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇,也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想,精于谋略设计,克服“市场不适应症”,采取与市场变化相应的战略决策,这是企业能否成功的决窍。兵无常势,企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”,都是企业家的智慧的产物,都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
在企业经营机制上,不管是引进竞争还是采用联合,都是达到代价最小,效益最大的全胜手段。从八十年代以来,在西方管理学中,充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等,就是这一管理思想的集中反映。但是近年来,在企业经营中,由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想,开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的,决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益,推进企业向前发展,企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中,各企业之间,应当寻求和睦相处的可能性,并将各自的优势联合起来,努力开拓与扩大市场空间,并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式,在目前强手如林的国际市场竞争中,将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下,走联合之路,是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合,也可以达到优势互补。“京津冀联合,共建京津大经济圈”的构想,进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势,就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营(即不同企业共同投资建立新的合资企业,如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司,双方各拥有50%的股份)、持有股权(即企业通过互相购股或单方购股进行合作)、合作协议(包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议)等。联合的领域也是多种多样的,如研究与开发技术的联合,市场开拓的联合,产品生产的联合,用户或供应商的联合,售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域,是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里,“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好,即可从联合中获得降低交易成本,分摊开发与生产成本,利用互补资源,降低经营风险,创造规模经济,顺利进入市场等好处,达到代价小,获利大的战略目的。在企业联合中,联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴,使双方沟通变得容易,利益容易协调,保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的,也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上,也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的,市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中,适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看,适度竞争不但有利于社会资源的合理配置,使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业,有利于促进企业努力降低成本和价格,提高服务质量,而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是,过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费,使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看,适度竞争可以使企业赶走原竞争者,防止潜在竞争者的进入,给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品,使企业分散资金,忽略基础研究,甚至有可能走上两败俱伤的道路,使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场,不但使整个行业受损,自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代,由于物质不很充裕,消费者首先着眼于产品是否经久耐用,较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素,以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后,物质比较充裕,多数国家已是买方市场,物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准,而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感,而且还要求企业不断地完善服务系统,最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发,开发出令顾客满意的产品,必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫,才能在市场竞争中占有优势。所以,美国著名管理学家李维特指出:“新的竞争不在于工厂制造的产品,而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”
在竞争方式选择上,无形竞争优于有形竞争;在有形竞争中,顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以,明智的企业家在竞争方式上,以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上,对于有利于自己企业发展的好的竞争者,采取鼓励扶植,允许其存在的方针,而对那些坏的竞争者,则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者,才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上,孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段,达到不战而胜的目的,并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时,也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。
《孙子兵法•谋攻篇》指出:“故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之。敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战,要求企业家在市场竞争中,要善于根据竞争双方力量的对比,进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势,就可以采取“围困制胜”的战术;当我有五倍于竞争对手的优势,就可以采取“主动进攻”战术;当我有一倍于竞争对手的优势,就可采取“分而食之”战术;当我于竞争对手力量相当时,就可设奇谋以胜之;当我力量小于竞争对手时,就可以采取“主动退却”战术,即应逃匿兵形,不令敌知,设奇伏以待之,设诡诈以疑之,诱敌深入,各个击破;当我方的各种条件均不如竞争对手时,就可以采取“避免冲突”战术,以保存势力,等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼,就会失败,成为强手的俘虏。所以,在市场竞争中,企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲,在商战中没有不失败的。
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富,还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴,也等待我们去开发、研究。但是,兵法毕竟是兵法,并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此,我们在运用兵法于于现代企业竞争时,绝不能生搬硬套。而应取其精华,为我所用。
1、刘红松:《企业战略管理新思维》,社会科学文献出版社2006年版.
2、徐康宁:《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版.
3、康敏:《现代企业市场竞争策略的选择》,《财会研究》2005年第12期。
4、汪小政、严广乐:《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》,《.咸宁师专学报》2002年第1期。
5、田虹、翟维丽:《现代企业竞争特点及策略的研究》,《商业研究,》2001年第1期。
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思想教育在企业政治行为管理中的运用全文如下:
内容摘要:很多企业在实施管理时候,忽视思想教育,认为思想教育是学 校的事情,企业可以不用进行,本文通过分析认为,在员工实施政治行为前,采 取思想教育等措施,有利于正面政治行为的推广。本文探讨企业实施思想教育 管理政治行为的依据以及可行性,并探讨其在管理企业政治行为的运用。 随着市场经济的深入发展,市场主体可 能 会造成事实上的权利不均衡,不同的市 场主体拥有的资源和社会能量是不同的, 有的市场主体更有能力表达和追求自己利 益,而有的市场主体做不到这点。正是这种 事实上的权利失衡,造成了市场上一种不 合理的利益关系格局。
1、各主体意识到为了护自己的利益,使用企业的政治行为是一个比较好的方法。政治行为包括影响他 人行为的企图和组织中的事件发展过程, 目的是保护自身的利益,满足自身需求和 推进自身目标。
2、企业思想教育是指企业或社会群体用一定的思想观念、意识形态、道德规范,对 其成员施加有目的、有计划、有组织的教育影响,使他们形成符合一定社会或企业所 需要的思想品德的社会实践活动。在企业 方面,企业主政治行为控制,是通过企业的 技术、经营、财务、安全、计划、人事等一系 列管理来进行的。管理制度、管理程序和手 段,规范着工人的思想、道德的表现则全面 具体的渗透在管理之中。
3、人的思想与行为相关性与稳定统一的特征,为思想教育管 理企业政治行为提供了一定的理论基础。 通过思想教育,灌输成功的意识形态,该意 识形态的基本目的在于促使市场主体不再 按有关成本与收益的简单、享乐主义的个 人计算来行事。而只有员工相信现有的制 度是公平的并共同持有同一意识形态时, 才有可能维持现有的市场规则,减轻企业 协调成本,提高企业经济效益。 思想教育是管理企业政治行为的前提 思想教育用来规范企业政治行为主要 体现在以下三个方面:
企业应延续思想教育。学校是培养人 力资源的重要地方,由于校园与现实社会 存在一定差异,新员工在步入社会的初期, 必然出现更多的困惑与思想波动,甚至对 自己以往所形成的人生观、价值观产生怀 疑和动摇,在校园课堂上构建的高水准思 想道德体系,往往可能被社会上蔓延的流 行的某些低水准道德意识现实所摧垮造成 个体思想道德水平扭曲偏离。如果不解决 好这一转折,整个学生时代的思想政治教 育将功亏一篑,走向另一极端,自觉接受企 业不良政治行为。企业对新员工思想教育 主要从企业价值观教育等源头开始,让新 员工自觉规范自己个人行为,减少负面政 治行为的发生。
从思想上教育员工规范企业政治行 为。企业行为风尚,包括活动中表现出来的 为人处事的标准和道德追求。从思想教育 入手,赋予员工行为新的工作内涵,也就是 要引起员工的身心发生预期的变化,形成 适应企业需要的思维,规范自己行为。目 前,仍然要发扬爱国主义精神,培植和发扬 团队精神,树立顾全大局、团结互助、敬业 爱岗、精益求精、务实创新的思想作风。 [4] 自 觉同只顾个人利益的懒散、自由的各种不 良政治行为作斗争。
加强企业价值观教育。价值观是人们 价值的基本原则、基本标准的观念。人与人 之间对观念层有不同看法,比如对企业宗 旨、目标、精神、作风等有不同的见解,或者 不同意对方的见解,甚至相互对立冲突。 其中社会价值本位、人生理想、社会秩 序的观念的冲突,直接影响员工行为,成为 企业政治行为的主要根源。在实践中个体 对个体利益和集体利益一致的持不同观 点,容易表现出不同工作行为,由于是隐形 思想范畴,往往为管理者难以直接觉察,需 要很大的协调成本才能完成企业目标。
思想教育规范企业政治行为的 具体方法 利用思想教育进行企业文化推广,这 种推广之所以能够管理企业政治行为,是 因为其具备了以下几个有利条件: 将思想教育融入企业文化推广过程 中,良好的价值观而进行的自觉的思想转 化和行为控制活动来规范员工政治行为。 企业行为文化是企业文化的表层。政治行 为表现复杂,表面上都是个体行为,进一步 讲也是员工对企业文化的认识。一般企业 文化推广是依靠发展积极的人际关系,创 立企业礼仪与楷模,培训员工。首先对员工 应该进行教育,否则容易做表面文章,说一 套,做一套,这样的行为本身就是不良的政 治行为。
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