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水库作为水利工程建设施工的重要部分之一,对水利建设发展有着极其重要的影响,同时,它还具有防洪、灌溉、养殖、发电等作用。水库的建设不仅仅有利于水利工程建设的发展,更对国民经济建设发展有着极大的推动作用。
对于水库的修建,通常情况下都会以河流作为基础进行修建,大多数都是自然环境比较复杂的地方,且灌溉条件会受到自然环境的影响,如,因自然环境恶劣而导致渠道砌石风化,接缝处开裂脱落、甚至会出现渗漏等现象。这些因素的存在将对整个水利工程建设产生极其不良的影响,威胁水库安全。此外,就我国目前水利工程建设而言,与发达国家相比仍存在很大的差距,水利基础设施相对比较落后,管理体制上也相对缺乏,节约安全用水的管理意识薄弱,这就导致水资源浪费现象比较严重,配水使用不均匀,局部农业灌溉用水达不到规范标准要求,从长远角度而言,将会造成严重的经济损失。
从某种角度上来讲,我国拥有比较多的水库灌区,为农作物的生长提供了必要的水源,进而促进了农业的发展。但从实际情况上来看,水库灌区并没有发挥其应有的效果,很多水库灌区在使用过程中造成了大量的水资源浪费等现象,且制约了我国经济建设更好的发展。对此,如何有效的提高水库灌区的效用成为了亟待解决的重要问题之一,文章主要针对现阶段水库灌区等存在的问题提出了合理化的改进措施,以便更好的促进国民经济建设发展,为人们谋求更多的福利。
(1)这种粗放式的输水方式不能同时满足各种农作物的用水需求,从而造成有些农作物供水太多,有些则供水不足,影响到农作物的健康成长;(2)在输水过程中,水的流失量非常大,从而导致水的有效利用率低;(3)在输水过程中,水流量无法计算,因此无法制定合理的收费标准;(4)由于水源条件及地形的限制,有些灌区的水不易排出,为了满足灌水要求,就要抬高渠道,这样既增加了成本,占用了土地,还对原有的排水系统造成了破坏;(5)由于农作物的土地分布较广,有些地理位置较高的农作物根本无法直接进行灌溉,只能依靠劳动力来提水浇灌。
目前,根区导灌技术是实现节水节能的最佳灌溉方式,工作原理主要是根据农作物在成长过程中的需求,以导管和稳流器为媒介,逐滴的将水注入农作物附近的地下土壤中,在输送水的过程中,还可以将农作物正常成长所需要的农药或化肥等一起输送到农作物的根部,实现对农作物局部范围内的灌溉。
采用根区导灌技术具有很多优点:首先,由于根区导灌技术所需要的设备埋在地表之下,这样就不容易发生老化现象,而且在低温环境下不容易被冻坏。其次,在输水过程中,水在管道中进行流动,这样就能减少水分在输送过程中的蒸发量,还能避免水分的深层渗漏,保证农作物能够有效的吸收水分及肥料。另外,采用根区导灌技术还能精确的控制所需的灌水量,提高用水的有效利用率。根区导灌技术常用于一些生长地形复杂、根系较深的农作物的灌溉中,例如防护林、果树或园林等。
喷水灌溉技术简称喷灌技术,目前,在我国的应用非常广泛,能够用于各种地形下的各种作物的灌溉过程。在一些土壤透气性强、地势高低不平的地形中,喷灌技术能够发挥最大的经济效益。采用喷灌技术不仅能够进行水的灌溉,还能喷洒肥料或农药,在喷洒过程中能够改善田间的环境。喷灌技术有三种形式:移动式喷灌、半固定式喷灌及固定式喷灌。其中,固定式喷灌所需的投资量为400元~600元,半固定式喷灌所需的投资量为200元~300元,移动式喷灌所需的投资量则更小,同时采用喷灌技术还能节约30%~50%的水能,节约2%~3%的土地,并能够增加10%的产量。这种喷灌技术的缺点在于浇地的管理较为繁琐,不适于条块田的浇灌,农作物种类繁多的田地也不能使用这种喷灌技术。
科学技术的不断创新与发展,灌溉技术在农业灌溉等方面也得到了新的探索与实践。结合我国现有灌溉技术及实际状况,科研人员创造发明了渗灌技术。这种技术主要是利用微孔进行节约灌溉,在压力作用下,农业作物所需水分可以通过微孔将水源直接渗入到农作物的根部土壤中。整个灌溉技术不仅减少了水资源的渗漏及蒸发,更加提高了水的利用率。对此,被广泛地应用于农作物的灌溉中,提高了经济效益与生态效益。
在节水灌溉过程中,必须加强对节水技术的改造,利用新技术进行节水灌溉,与此同时要借鉴国外先进的节水理念以灌溉设备,不断增强节水设备的使用,从长远利益而言,这样做不仅仅可以减少成本,还有利于农作物的生长。所以,针对技术改造等节水措施必须因起足够的重视,针对不同区域灌溉方式方法的不同,因地制宜进行技术改造,充分发挥水库灌区在整个农业生态环境发展中的重要作用,有效控制水库灌区水量的使用,利用现代化先进技术进行技术开发,减少水资源的浪费。
在农业灌溉过程中,由于大多数的农民受自身科学文化水平等方面的限制,对于节水灌溉没有得到很好的理解与认识。地方农业相关部门责任人在进行节水灌溉宣传时,也只是拘于某种形式,粘贴图片或是广告宣传,并不能针对其实际情况进行合理的节水节能力度宣传,从实际出发,真正意义上让农业灌溉人员意识到节水灌溉的重要性。对此,针对上述问题,我们必须采取合理化的解决措施,在灌区内进行强有力的宣传活动。相关负责人依据当地实际情况,做好调研分析并走访进入灌区农户实际生活中,向他们认真分析当前农业灌区使用水资源等存在的一些问题,及严重缺水所带来的负面影响,让人民群众深刻意识到节水灌溉的严重性,从而增强他们的节水意识。与此同时,开展节水活动,对节水灌溉优秀者要给予一定的奖励、嘉奖。借此调动人们群众节水的积极性,形成良好的节水环境,有效避免水资源浪费现象的发生,为其可持续发展奠定良好的基础。
综上所述,我国的水库灌区在农作物的灌溉过程中发挥着重要的作用,但由于采用的灌水方式等方面存在问题,造成了水量和水能的大量浪费。目前,我国乃至世界的水资源都非常短缺,因此,必须加强各个环节的节水节能建设,在灌溉农作物的过程中,可以采用新技术、新设备,控制水的流量,尽量采用地下输水设备,减少水在输送过程中的蒸发量,提高水的利用率。同时,还要强化群众的节水意识,使群众自觉的节约用水,并对表现优异者提供精神及物质奖励,调动群众自觉节水节能的积极性。通过各项有效措施从整体上加强我国水库灌区及日常生活中的节水节能建设,有利于实现我国水资源的可持续利用,进一步促进我国经济的持续健康发展。
[1]李治,张恒.中、小型水库灌区配套项目的建设管理[J].黑龙江水利科技,2012(12).
[2]谭家学.重庆市万州大型灌区续建配套与节水改造项目效益浅析[J].中国水运(下半月),2011(4).
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随着城市化进程的不断加快,越来越多的建设工程项目日趋复杂,体量逐渐庞大,投资不断加大;而且项目与项目间的制约关系越来越突显。下面是读文网小编为大家整理的大型项目管理论文,供大家参考。
【摘要】本文以本人管理的某大型医院检验样品管理系统的开发、实施为实例,探讨了信息系统项目的进度管理,总结了该项目进度管理中运用的基本原则和相关具体措施。结合项目实际情况指出,做好项目管理要有扎实深厚的项目管理理论基础,要能结合项目实际情况灵活运用这些理论知识,要站在项目整体的角度去看待和实施项目的进度管理。
文中,从项目各阶段总体规划原则、工作结构分解策略、计划安排、任务分配与跟踪、实际进度数据分析以及项目管理其他方面对进度管理的影响与作用等方面,根据自身经验教训和项目实际情况进行总结和阐述。
【正文】
2010年,某大型医院为加强检验样品(病人化验的血样、尿样等检测样品)的管理,招标一套检验样品管理系统。我公司中标后指派我为项目经理,负责该项目的开发与实施。
这套系统包含了检验样品射频标签匹配、识别与跟踪,检验项目分组与信息确认,检验数据的传递与存储,检验报告的编制与审批、打印等主要环节,同时还需要与医院现有的HIS(医院信息管理系统)进行接口连接。由于医院规模比较大,布点多,从设计开发到现场施工工程量都是比较大的。另外,虽然射频识别(RFID)技术本身已经比较成熟,但对于我们团队来说还没有足够的相关经验,而且由于各种原因留给我们总共的时间只有6个多月。任务重、时间紧,在保证质量的前提下,项目进度控制无疑是该项目的重中之重。
面对项目的实际情况,我灵活运用所学的项目管理知识,采取相应措施,在合同要求的工期内比较圆满的完成了该项目,目前该项目运行稳定,客户非常满意。我主要采取了以下的具体措施。
第一,总体上合理规划各个环节的时间安排和工时投入,适当加大调研、需求、概要设计以及测试阶段的工时投入,控制开发实现以及安装实施阶段的工时投入。
对于时间紧急的项目,我们的惯性思维往往要求我们急于开展开发、编码等所谓的“实质”工作,而不由自主的缩减调研、需求、概要设计以及测试等所谓“虚”的环节。但这样往往适得其反,也不符合项目管理的客观规律。如果调研不足,可能导致开发过程中出现意想不到的技术问题;如果需求与客户没有足够的沟通并明确,可能导致重大功能模块的调整;如果概要设计做得不充分,可能导致系统架构级的问题;如果测试不充分,更可能导致施工调试过程中的巨大反复。而如果没有充分的前期投入,所有这些问题在其产生的阶段都是隐匿的,在后续阶段才会逐步显露出来,而问题一旦出现,其影响和问题已经严重扩散,后续的补救工作至少需要花费几倍甚至十几倍的时间和成本来弥补,严重时这无疑将导致项目进度的失控。对于像该项目这样时间要求紧迫的项目来说,是容不得出现较大的反复的,严重时可能将导致项目的彻底失败。
与之相对的,开发实现阶段虽然是项目的实质主体,也是我们经验最丰富也最擅长的部分,在解决了关键的技术障碍之后其实是最容易控制的部分。同时,前面各阶段,尤其是测试足够充分的话安装实施自然就会比较顺利。
从效果看,这个策略很好的保证了项目的整体进度,各阶段进展都相对比较顺利。 第二,对于影响项目进度的任何不确性因素,务必第一时间、第一优先级解决处理。 在工作结构分解与安排上,对于此类问题不能按部就班的进行排序安排,务必尽可能向前安排,向高优先级安排。因为对我们不确定不熟悉的各项因素有可能很容易解决,更有可能称为棘手的障碍,我们识别发现的越早,我们的主动性就越强,留给我们的反应和处理时间也就越多,从而便于我们调整和控制项目的进度。而这些问题一旦在项目的中后段才得以发现,对项目的影响很可能是颠覆性的。
在该项目中我们对于医院业务不熟悉,对于RFID技术没有足够经验,不确定在采购成品的基础上是否需要二次开发等。因此,除了如上面所说的提前和加大需求、调研阶段的投入外,在完成对RFID的调研之后立即安排硬件测试工作,排除和确认我们所不熟悉的技术问题和障碍,而不是安排在软件开发完成之后进行统一测试。而事实也证明,我们调研后预选的方案和供应商虽然从书面的性能参数等方面完全符合要求,但实际测试中漏读率还是达不到我们的要求。而由于我们提前测试,发现问题时我们总体需求分析阶段还没结束,也因此我们有足够的时间重新选型采购,从而基本没有对项目进度造成明显影响。
第三,计划安排要有一定的弹性,有一定的调整和控制余量。
除了首先确定好串行进行的关键路径任务外,要充分灵活安排与其他任务关联度不强的工作任务(我称之为“游离任务”),计划中给予此类任务足够的“游离”空间,使其能在关键任务提前完成,或关键人力资源有空余时可以穿插安排,以充分利用人力资源;而在关键任务一旦延期或关键人力资源紧张时可以适当调整其时间安排,以释放部分人力资源,保证关键路径的进度和人力资源的充分利用。
第四,利用相关工具软件(如PROJECE等),定期(如一周)关注项目进展相关数据,关注项目进度趋势,提前预判并决定是否及如何干预。
比如,项目延期可能不大并完全在可接受范围内,但连续两周在扩大,就需要加强关注,分析原因提前采取措施,以免失控。当然,俗话说“计划不如变化快”,任何计划在实施过程中都不可能完全依照计划进行,必然会出现不同程度的偏离。但是否是偏离就一定要干预一定要纠正呢,当然不是。因此要分析对计划的偏离是否可控,呈现何种趋势。在可控范围内就没有必要过多干预,以免过度管理降低工作效率和造成时间浪费。因此干预调整的程度需要把握在一个合适的火候,除了经验之外,很重要的就是多利用工具软件提供的相关数据,进行分析和判断,找出趋势和原因。
第五,对工作结构的分解粒度要适中,不能过大也不能过小,过大不易控制,过小容易产生过渡管理降低效率。
对于该项目我基本掌握在工期在一周左右,以最大不大于两周,最小不小于3个工作日为原则进行分解。项目组一共6人,在这个规模上,实际的经验告诉我这个粒度时相对比较合适的,可以保证比较有效的跟踪管理,同时我还可以有一定的时间负担一些技术工作。
第六,工作任务按工作结构分解情况以任务单的形式安排跟踪,任务单下发到具体组员,避免将同一执行人的多个任务打包安排。
我在项目中坚持按上述工作结构分解后的任务进行单任务的分配跟踪,而不是几个相关任务打包安排、跟踪。因为如果将同一执行人的几个任务打包安排,看似节约时间,但实际经验告诉我,这样很容易造成这些任务与其相关联任务(尤其是与别人关联的任务)的不同程度的脱节。因为作为同一执行人在执行几个任务时重点考虑的时保证这一包任务的总体完成情况,会忽视单个任务的时间进度要求。而项目总体控制要求任务之间的关联关系,尽管这种关联关系的脱节不会很严重,但会比较普遍。而且这些任务有超前有延后,从总体上不容易发现问题。但正是由于任务关联脱节的比较普遍,经过一定时间的积累很容易产生影响项目整体进度的大问题,而当问题比较明显时,往往已经很难调整和控制了。
第七,上述任务安排基础上,除安排需要执行的任务外,还要预先安排下一项工作任务。 这和上面的论述是否矛盾呢?不是的。这里的预安排只是告知执行人下一个要执行的任务是什么,而不进行实质安排,这样做的目的主要有两个,首先是执行人可以预先在脑子里构思下一个任务(主要是潜在的,不由自主的),待实际执行时会提高效率或提前识别发现问题;其次是一旦由于工作冲突或其他原因工作未能及时安排时,执行人完成当前任务就可以执行下一个任务,避免人等任务的情况出现。
第八,项目中采取早会、周例会结合的例行沟通模式,强调及时沟通、快速反应。 我们每天利用早晨10分钟左右时间,项目组互相通报一下前一天的工作情况和问题。目的是及时掌握项目进展动态和问题,以便及时采取措施提高项目组反应的敏捷度。但早会上主要是沟通和识别问题,不对具体问题做展开讨论,如有需要再专题安排。周例会主要分析项目进展的重大问题和进展趋势,讨论和决策相关措施。但要注意引导避免早会、例会形成形式主义,尤其是例会在项目进展顺利时可以缩短时间或隔周召开。
第九,项目管理是一个整体,要做好项目的进度管理必须有其他方面的相辅相成。 比如上面提到了的关于沟通管理、人力资源管理等方面的措施。此外,比如质量管理也是有效保证进度的重要一环,尤其是在产品实现方面的质量管理工作,毕竟不出问题不返工才是最节约时间最有效率的。我们项目益于我公司多年贯彻执行ISO9000标准和CMM5级的软件成熟模型,给予我们强有力的保障。再比如,变更管理也是影响进度的很重要部分,项目执行过程中通常都会有各种各样的变更,如何在受控的前提下快捷又有效的进行变更是提高效率的必要手段。在该项目中,我根据变更的类型、涉众等对项目的变更分成不同的级别,采取不同的控制、管理及审批措施和程序,在保证变更合理受控的前提下有效地提高了变更效率降低了变更带来的负面影响。
在这些措施及项目组成员的团队配合及共同努力下,我们按时保质保量的完成了项目,赢得了客户的赞誉,目前该系统运行稳定,反馈良好。
总之,要做好项目的进度管理首先要有扎实的项目管理知识和经验,在此基础上要充分从基础理论出发结合项目的实际情况进行灵活变通的应用,制定和采取具体的措施来控制项目的进度,不能生搬硬套,毕竟项目管理理论是高度总结和抽象化的东西,不是万能公式。另外,要做好项目的进度管理一定要站在项目整体的角度去考虑问题,项目管理是一个整体的系统工程,各个领域和方面都是相辅相成的,不能独立存在,需要相互协调与配合。
一.引言
随着计算机技术的飞速发展,软件产品的规模越来越庞大,个人单打独斗的开发模式已经越来越不能适应实际的需要。因此各软件企业在软件开发活动中纷纷引入软件项目管理相关技术,使得开发过程得到有效的实行与管理。以现今中国的百度,腾讯,阿里巴巴等软件公司为例,在这些公司中针对大型项目开发时都实行了项目管理制度,并把软件项目管理作为整个项目管理中的一个重要组成部分。从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。软件开发不同于其他产品的制造,软件的整个过程都是设计过程(没有制造过程);另外,软件开发不需要使用大量的物质资源,而主要是人力资源;并且,软件开发的产品只是程序代码和技术文件,并没有其他的物质结果。基于上述特点,软件项目管理与其他项目管理相比,有很大的特殊性。
二.什么是软件项目管理
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。
软件项目管理的概念是在20世纪70年代中期由美国提出的,当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交,预算超支和质量达不到用户要求的原因,结果发现70%的项目是因为管理不善引起的,而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期,软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查,软件研发的情况仍然很难预测,大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。
1995年,据统计,美国共取消了810亿美元的商业软件项目,其中31%的项目未做完就被取消,53%的软件项目进度通常要延长50%的时间,只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。
软件项目管理和其他的项目管理相比有其自有的特殊性。首先,软件是纯知识型产品,不同于实际工程,其开发进度和质量很难估计和度量,生产效率也难以预测和保证。其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码,同时有数千个程序员在进行开发,项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理,其软件质量是难以想象的。
软件项目管理的内容主要包括如下几个方面:人员的组织与管理,软件度量,软件项目计划,风险管理,软件质量保证,软件过程能力评估,软件配置管理等。这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的,其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化;软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值,包括过程度量和产品度量两个方面;软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计,并根据估计值制定和调整项目组的工作;风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防;质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划,有组织的活动;软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量;软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣,下面就详细的对这两方面展开讨论。
三、软件项目管理的组织模式
软件项目可以是一个单独的开发项目,也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发,则成立软件项目组即可;如果是产品开发,需成立软件项目组和产品项目(负责市场调研和销售),组成软件产品项目组。公司实行项目管理时,首先要成立项目管理委员会,项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。 3.1、项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下:(1)依照项目管理相关制度管理项目;(2)监督项目管理相关制度的执行;
(3)对项目立项、项目撤消进行决策;(4)任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长. 3.2、项目管理小组项目管理小组对项目管理委员会负责,一般由公司管理人员组成。主要职责如下:(1)草拟项目管理的各项制度;(2)组织项目阶段评审;(3)保存项目过程中的相关文件和数据;(4)为优化项目管理提出建议。 3.3、项目评审小组项目评审小组对项目管理委员会负责,可下设开发评审小组和产品评审小组,一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下:(1)对项目可行性报告进行评审;(2)对市场计划和阶段报告进行评审;(3)对开发计划和阶段报告进行评审;(4)项目结束时,对项目总结报告进行评审。 3.4、软件产品项目组软件产品项目组对项目管理委员会负责,可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是:根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。
四、软件项目管理的内容
从软件工程的角度讲,软件开发主要分为六个阶段:需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发,还是团队协作开发,这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情况,公司在进行软件项目管理时,重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初,著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则,同样,在进行软件项目管理时,也应该遵循这七条原则。它们是:
(1)用分阶段的生命周期计划严格管理;
(2)坚持进行阶段评审;
(3)实行严格的产品控制;
(4)采用现代程序设计技术;
(5)结果应能够清楚地审查;
(6)开发小组地人员应该少而精;
(7)承认不断改进软件工程实践的必要性。
五、编写《软件项目计划书》
项目组成立的第一件事是编写《软件项目计划书》,在计划书中描述开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。计划书主要向公司各相关人员发放,使他们大体了解该软件项目的情况。对于计划书的每个内容,都应有相应具体实施手册,这些手册是供项目组相关成员使用的。
六、软件配置管理
软件根据规模来决定是否进行配置管理,软件的规模越大,配置管理就越重要。软件配置管理简称SCM(Software Configuration Management的缩写),是在团队开发中,标识、控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。
6.1、目前软件开发中面临的问题:在有限的时间、资金内,要满足不断增长的软件产品质量要求;开发的环境日益复杂,代码共享日益困难,需跨越的平台增多;程序的规模越来越大;软件的重用性需要提高;软件的维护越来越困难。
6.2、软件配置管理应提供的功能:
在ISO9000.3中,对配置管理系统的功能作了如下描述:唯一地标识每个软件项的版本;标识共同构成一完整产品的特定版本的每一软件项的版本;控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新;控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新;按要求在一个或多个位置对复杂产品的更新进行协调;标识并跟踪所有的措施和更改;这些措施和更改是在从开始直到放行期间,由于更改请求或问题引起的。
6.3、版本管理软件配置管理分为版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分,其中版本管理是基础。版本管理应完成以下主要任务:
建立项目;
重构任何修订版的某一项或某一文件;
利用加锁技术防止覆盖;•当增加一个修订版时要求输入变更描述; •提供比较任意两个修订版的使用工具;
采用增量存储方式;
提供对修订版历史和锁定状态的报告功能;
提供归并功能;
允许在任何时候重构任何版本;
权限的设置;
晋升模型的建立;
提供各种报告。
七.人员组织与管理
软件开发人员对软件来说是最大的资源。软件整个过程中对人员的配置、调度安排至关重要,人员的组织管理是否得当,将决定软件项目质量的好坏。 首先在软件开发的一开始,要合理的配置人员,根据项目的工作量、所需要的专业技能,再参考各个人员的能力、性格、经验,组织一个高效、和谐的开发小组。一般来说,一个开发小组人数在5到10人之间最为合适,如果项目规模很大,可以采取层级式结构,配置若干个这样的开发小组。
在选择人员的问题上,要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准,技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员,未必适合一个对组员之间通讯要求很高的项目。还应该考虑分工的需要,合理配置各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目,小组中有页面美工、后台服务程序、数据库几个部分,应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110网站,对数据采集量要求较高,一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。
在决定一个开发组的开发人员数量时,除了考虑候选人素质以外,还要综合考虑项目规模、工期、预算、开发环境等因素的影响,下面是一个基于规模、工期和开发环境的人员数量计算公式:
L=Ck*K1/3*td4/3
L:开发规模,以代码行LOC为度量td:开发时间K:人员数
Ck:技术常数表示开发环境的优劣
取值2000:表示开发环境差,没有系统的开发方法,缺乏文档规范化设计; 取值8000:表示开发环境较好;
取值11000:表示开发环境优。
在组建开发组时,还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素,一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计,作必要的准备,一旦风险转化为现实,将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制: a.保证开发组中全职人员的比例,且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任, 以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。
b.建立良好的文档管理机制,包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员的变动,比如某个组员因病退出,替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。 c.加强项目组内技术交流,比如定期开技术交流会,或根据组内分工建立项目组内部的开发小组,是开发小组内的成员能够相互熟悉对方的工作和进度,能够在必要的时候替对方工作。
d.对于项目经理,可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作,如果项目经理退出开发组,副经理可以很快接手。但是只建议在项目经理这样的高度重要的岗位采用这种冗余复制的策略来预防人员风险,否则将大大增加项目成本。
e.为项目开发提供尽可能好的开发环境,包括工作环境、待遇、工作进度安排等等,同 时一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。
八.软件过程能力评估
软件过程能力描述了一个开发组织开发软件开发高质量软件产品的能力。现行的国际标准主要有两个:ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等二十个方面对软件质量进行了要求。
CMM(能力成熟度模型)是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)于1987年提出的评估和指导软件研发项目管理的一系列方法,用5个不断进化的层次来描述软件过程能力。现在CMM是2.0版本。
ISO9000和CMM的共同点是二者都强调了软件产品的质量。所不同的是,ISO9000强调的是衡量的准则,但没有告诉软件开发人员如何达到好的目标,如何避免差错。CMM则提供了一整套完善的软件研发项目管理的方法。它可告诉软件开发组织,如果要在原有的水平上提高一个等级,应该关注哪些问题,而这正是改进软件过程的工作。
CMM描述了五个级别的软件过程成熟度(初始级,可重复级,已定义级,已定量管理级,优化级),成熟度反映了软件过程能力的大小。
初始级特点是软件机构缺乏对软件过程的有效管理,软件过程是无序的,有时甚至是混乱的,对过程几乎没有定义,其软件项目的成功来源于偶尔的个人英雄主义而非群体行为,因此它不是可重复的;可重复级的特点是软件机构的项目计划和跟踪稳定,项目过程可控,项目的成功是可重复的;已定义级的特点在于软件过程已被提升成标准化过程,从而更加具有稳定性、可重复性和可控性;已定量管理级的软件机构中软件过程和软件产品都有定量的目标,并被定量地管理,因而其软件过程能力是可预测的,其生产的软件产品是高质量的;优化级的特点是过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促进过程不断改进,技术和过程的改进改进被作为常规的业务活动加以计划和管理。
CMM是科学评价一个软件企业开发能力的标准,但要达到较高的级别也非常困难,根据1995年美国所做的软件产业成熟度的调查,在美国的软件产业中,CMM成熟度等级为初始级的竟占70%,为可重复级的占15%,为定义级的所占比例小于10%,为管理级的所占比例小于5%,为优化级的所占比例小于l%。而国内企业的水平就更加堪优,到目前为止,只有东软一家达到优化级,少数几家能够达到可定义级。尽快改变这种局面,科学化、规范化、高效的进行软件开发活动,从整体提高我国软件行业的水平,是国内软件企业的当务之急,也是专业人员应该为自己制定的目标。如果有一天也能指挥一个数千人的庞大开发队伍,操作Windows这样巨型规模的软件项目,并生产出高质量的产品,才有理由宣称自己的软件项目管理能力达到了一个“自主自足”的水平。
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作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息,其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化,更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次,尽可能消除“非增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,从成本优化的角度改造作业和重组作业流程;并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析,确定关键作业点,对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮,它突破了传统的人们对于成本的种种认识,并为管理者拓展了企业降低成本的途径。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:大型酒店综合体机电安装项目成本管理策略相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
引言:
材料、施工质量、工程效率是影响大型酒店综合体机电安装项目成本控制的几大因素,在成本控制上不仅要将其视为一个有机的整体,还要将施工环境和施工安全性作为有效的管理形式与项目整体性相互融合,以求最大程度扩大项目的经济利益。
机电工程项目在管理的上必须做为整个建筑工程项目的一部分,在管理上想针对项目的整体化来进行控制,。机电项目的成本一般占整体工程项目的15%左右,但是其日后的使用效果和质量是影响建筑使用功能性的重要因素之一。所以在机电项目的成本控制上要正对项目施工范围、项目目标、项目实施过程进行控制。在项目范围的整体性控制中要将机电工程作为整体建筑工程的一部分,每一个分项、分部工程都必须保证质量。同时要保证项目目标的范围定义,不要使项目发展与成本控制相互分离。针对项目目标的控制中,会可能出现多个目标形式,但是工程项目处于一个动态发展的过程中,项目在每个阶段中的需求都是会发生改变的。同时项目目标的整体性也是根据矛盾性和冲突性项目结合的,要保证项目的发展目标和几点工程部分保持一致。每个项目都是拥有自身的生命周期的,所以在这个周期中项目能够分为若干个阶段,以机电工程为例就分为管线预埋阶段、机电安装调试阶段、试运行阶段等,这些阶段都是一个独立的施工过程,但是其工序之间的影响又是相互联系和制约的,所以项目在管理过程中必须保证这个有机整体。最后我们需要注意的是项目管理过程中要保证成本控制是整个核心。为了保证这个核心的准确性就要通过项目资源计划、项目预算控制项目预算编制和项目费用结算等方面的管理活动。使项目能够做到健康的发展。
现代的酒店建筑在功能性上不断完善,在机电安装过程中,需要多道工序进行交叉作业,这样就容易在成本控制上出现漏洞。企业的经济效益来源于项目,项目的管理绩效来源于有效的成本控制,项目管理必须达到利润的最大化和成本的最小化。现在水电工程的的招投标体制已经使报价的利润空间越来越小,所以成本管理在项目管理里面居于突出位置。成本控制是一种过程管理,整个过程中时刻处在变化与调整中,体现了成本管理的动态性,以下是成本管理中的几点思考与建议:
1.对成本计划变更的思考
在执行项目的过程中,项目成本计划指标是成本控制的依据,但是机电工程项目繁琐,工作内容十分复杂。我们的施工计划和设计图纸会不断的修改完善,同时要注意对工程量的控制。由于机电工程计划相对复杂,这使很多工序和设计上会出现矛盾,导致设计变更的产生,所以在成本控制上要针对新增工程量和设计变更等任务进行合理计划,使成本的增减能够做到合理的预测和调整,使成本控制真正的达到有据可依。在商务合同的制定中要充分的考虑到项目的内外变化,对可能发生的索赔问题要和成本控制相互联系,保证成本能够符合实际计划要求。
2.加强成本核算
很多工程项目在成本核算上都要以工程总目标为基础,对于工程有关的每一笔费用都要达到合理核算,并且控制好成本信息性质,避免造成得不偿失的问题,同时在成本控制上要抓住重点,利用高效的信息化核算体系,将每个项目的核算成果都进行保证,以方便日后的整体核算,同时提高核算工作中的实施性,是企业的成本核算能够成为成本控制的关键。在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一定的时间,保证成本核算工作的进行。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。
3.对成本支出的监督
针对成本的使用需要进行全程的监控和控制才能完成,在机电安装过程中成本控制和监督是相互联系的,对成本的监督有利于保证和控制施工质量,同时施工质量提升了才能更好的节约成本。在成本控制中费用支出是重中之重,但是单一的通过人为制度控制是不够的,许多工程项目在成本监控上都是利用财务人员来完成。所以我们要推翻这个误区,要在管理制度、程序上起到合理的办事流程,并且通过提高成本监督的形式来完成成本控制,只要在项目运行中涉及到资金的使用就要在监督形式、签字、审批、审核等方面通过层层审核来完成,这样就能合理化办事流程,并且加强费用的实际使用情况。
1.保证成本控制的平衡性
做为机电工程项目在成本控制上要将平衡性作为重点。一个工程项目必须具备施工效率、工程质量、施工安全等多方面因素的控制才能提高整体收益,任何过高、过快的项目发展性质都会影响的成本的不平整增长,这不仅会加大成本,同时在安全运行问题上也带来极大的影响,所以在工程项目发展的过程中,要结合实际,要做到保证多方面工程因素平衡发展,在满足施工合同文件要求和施工质量的前提下,合理控制成本风险。
2.成本控制要落实到人
成本控制是需要多个部门进行联合控制才能完成的,一个项目的组织机构就像一个由多块木板组成的水桶,每一块木板出现问题,这个水桶都不可能装满。所以在进行项目管理上要根据实际模式进行进行相应的良好分解,要将项目中管理人员的管理权限和成本控制相互挂钩,同时最大程度的做到提高成员的主观能动性,使每个人都能意识到项目管理是与每个部门都是息息相关的,使项目在运行过程中矛盾因素得以解决。
3.完善成本管理考核
成本管理考核是完善项目考核最为有效的形式,受先在项目管理的角度分析上来看,成本考核能够有效分解成本指标在量化过程中带来的滞后问题,同时帮助项目在成本控制上能够处于一个连续完整的循环控制阶段保证项目运行过程中材料、物资、设备等的使用时限性。在将其结合绩效考核的相关事项在绩效中进行控制,同时在划定好控制时间,就能够根据不同的考核指标情况进行合理的成本控制,使每项指标的负责人都能够以项目成本控制为首要任务,提高成本控制完整性。
就目前来看项目成本的控制是所用项目管理的中心,作为大型酒店的综合体机电安装工程,更要在项目的实施过程中将项目的成本控制,作为全过程控制。同时还要在项目管理的过程中,通过多方面渠道来加强项目成本的保证。随着我国经济建设的发展和市场化的不断加深,项目的经济效益就成为了永远不变的主题,本文通过对大型酒店的综合体机电安装工程进行分析,希望能够在日后的工作中合理的解决项目管理中的常见问题,使其成本控制能够更加深入的融入项目管理的过程,提高经济效益。
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传统净现值法下的投资决策没有考虑到投资决策所具有的灵活性价值,对投资不能作出科学的分析和估价。今天读文网小编将与大家分享:期权博弈理论在大型工程项目投资决策中的应用浅析相关论文。具体内容如下:
期权博弈理论在大型工程项目投资决策中的应用浅析
大型工程项目是指具有一定投资规模,关系国计民生或对一定区域内关乎民众利益的社会经济、政治、文化、生态环境等有重要影响的工程项目。其具有规模大、期限长、参与主体多、融资结构复杂,其投融资呈现战略性、不确定性、不可逆性和依存性的特点,随着项目面临的政治,经济,社会和环境的不断变化,导致风险因素多,风险影响后果严重。研究指出,对投融资风险进行有效监控是大型工程项目投融资成功的关键。
一、大型工程项目投融资的影响分析
在2013年年底我国公布的审计结果中,各级政府的负债中,负有偿还责任的有20.7万亿元,其中地方政府的债务达到了10.9万亿元。我国政府债务区别于欧美一些发达国家最显著的是地方债资金过多的用于基础设施建设和灾后重建以及改善民生等方面的投资。针对这些问题,采用PPP模式进行融资对政府来讲,既减轻了政府债务负担,又减缓地方融资压力;对企业来讲,参与公共领域项目的门槛降低了,私人部门发展空间也拓宽了。
然而目前运用PPP模式需要解决主要有三个方面:一是不完善的国内相关法律法规制度。二是风险分担机制还不成熟。三是利益分配机制不健全。针对这些障碍,以及基础设施项目的特征,若是要有效激励私人投资者参与项目投资建设,关键在于投资者的投资阈值的合理确定。投资阈值的大小会对项目的价值产生影响,进而对投资收益产生影响。投资阈值是基础设施项目投资建设的一个重要投资决策变量,而投资阈值的确定不但受到企业作为投资者所面临的不确定性因素还包括来自竞争对手的影响,这些不确定性赋予了企业投资时动态的决策灵活性。
二、期权博弈理论在投资决策中的发展
传统净现值法下的投资决策没有考虑到投资决策所具有的灵活性价值,对投资不能作出科学的分析和估价;实物期权方法虽然考虑了投资决策的灵活性价值,但是缺乏对竞争对手的反映,会导致投资者在面临竞争对手的威胁时以损失自己的投资价值来改变投资策略,期权方法在一定程度上也不能很好的给项目的评估作出最好的投资决策回应。近年来,实物期权理论与博弈论相融合而形成的期权博弈理论(option-game)对公共基础设施项目投资决策的研究已然成为热点。期权博弈理论的主要思想是同时将不确定性、竞争和信息不完全等因素纳入同一个研究框架,在实物期权定价理论方法的基础上,利用博弈论的基本思想和建模方法对包含实物期权的投资项目进行估价以及对项目投资进行科学管理的理论方法。
目前,期权博弈理论被广泛应用于企业战略投资博弈问题,Smets(1993)首次将博弈论和实物期权方法结合,建立了不确定条件下对称双头垄断博弈模型; Dixit和Pindyck(1994)运用期权博弈方法,分析了不完全竞争情况下两家竞争企业的案例,构建了领导者与追随者的价值模型,并给出了投资阈值的解析解。Smit,Berg和 MaesenEire(2004)运用期权博弈理论分析了信息不完全的情况下互相竞争的出价者对目标企业竞争出价的情况。在这些学者的论点中,投资机会可以看作是投资者当前所能够持有的看涨期权,随着不确定性的增大,期权价值也增大,故选择最佳的投资时机以获得收益最大化是关键。中国国内学者对期权博弈理论的研究处于起步阶段,这一理论受到了众多学者的重视。洪开荣(2007)以期权博弈模型的均衡策略分析为基础,构建了既考虑项目不确定性,也考虑主体相互作用的项目期权博弈评价模式。
贾德香等人(2007)建立了发电和输电投资的期权博弈决策方法。龚利、郭菊娥和张国兴(2008)运用实物期权方法和博弈理论,构建政府最低收益担保下的基础设施BOT项目特许权期定量决策谈判模型。这些学者在运用期权博弈理论对投资决策进行研究时,对政府担保的价值和影响以及政府参与风险担保价值的比例大小对投资时机选择的影响考虑的有所欠缺,在PPP项目中政府以参与投资进行风险分担的形式对投资决策进行影响,因此,当投资者在做投资决策分析时,我们可以运用期权博弈方法,从无政府担保基本情形出发,考虑政府参与投资风险分担对项目价值的影响,构建基础设施项目投资决策模型,分析政府参与风险分担比例的多少对投资决策的影响,以此来合理确定企业的最佳投资阈值。
三、结束语
期权博弈理论在投融资决策中主要是在合理的数学逻辑假设基础上,将微观市场结构与期权博弈方法的巧妙的融合在一起来进一步快速求解,以确保项目投资实践的科学性、合理性提供有力的数量分析理论支持。
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投资规模大小对企业的现金流影响大,甚至可能造成短期生产经营困难,大规模投资面临较大的风险今天读文网小编将与大家分享:梅山矿业磨浮系统改造项目投资决策研究相关论文。具体内容如下:
梅山矿业磨浮系统改造项目投资决策研究
梅山矿业选矿主要工艺是破碎筛分、预选抛尾、磨矿分级、浮选脱硫、磁选降磷、精矿浓缩脱水、尾矿浓缩输送等,工艺步骤是提升矿经破碎后,预先抛尾,粗精矿进入细碎车间,在细碎车间经一段细碎闭路破碎工艺达到规定粒级后输送至浮选车间,在浮选车间经两段闭路连续磨矿后输入浮选作业,通过粗选、扫选、精选、浮选、脱硫得到硫精矿和浮选铁精矿,浮选铁精矿经磁选降磷后过滤脱水最终得到铁精矿,在该工艺步骤中,磨浮系统居于生产核心环节,关系梅山矿业铁精矿生产能力与生产成本。
1 梅山矿业磨浮系统改造的必要性及拟选方案
1.1改造的必要性
梅山矿业现有6个大、小球磨系列,1~4系列为小磨浮系统,5系列为大球磨系统,6系列为棒磨系统。其中5系列大球磨系统是2010年将原三个小球磨系统改造后形成的,6系列为棒磨系统,运行稳定,短期内不需要改造,1~4系列小磨浮系统设备已到报废期,维修费用高、磨矿成本大、自动化水平低、磨矿细度不均匀,对其进行改造已迫在眉睫。
1.2比选方案
经过考察研究论证,本文提出了三种技术上可行的改造方案:
①小球磨改造方案,即将1~4系列8台φ2.7x3.6m小球磨机更换新的同型号球磨机,并对新球磨机轴承进行改造,改造后维持现生产系统状况,该方案技术上成熟可行。
②大球磨改造方案,即用一个大球磨(Φ3600mm×6000mm大型磨机)系列替代1~4小球磨系列,改造后使整个选矿系统形成一个新的大球磨系统。
改造方法为将原φ2.7×3.6m格子型小球磨机替换为φ3.6×6.0m溢流型大球磨机,将原6立方米浮选机替换为30立方米浮选机,用旋流器实现闭路分级,改造后与现5系列生产系统完全一致,5系列生产工艺、技术参数及设备性能均能满足生产要求,因此该技术在技术上成熟可行。
③高压辊磨改造方案,即1~4系列一段磨矿用一台高压辊磨替代,二段用Φ3600mm×6000mm大型球磨机;5系列一段磨矿也用高压辊磨,二段同样用Φ3600mm×6000mm大型磨机,改造后形成两个高压辊磨系统。
为弄清高压辊磨进行粉磨梅山矿业铁矿石的可行性,公司委托德国洪堡公司、天津水泥工业设计院等专业机构先后对梅山铁矿石进行高压辊磨试验研究,试验研究结果均表明,梅山矿业铁矿石使用高压辊磨机处理入磨矿技术上是可行的。因此,该方案在技术上也是可行的。
1.3比选方案投资与运行成本
表1 磨浮系统改造3种方案投资比较(单位:万元)
表2 磨浮系统改造3种方案运行成本比较(单位:元/吨)
表2的小球磨改造方案与大球磨改造方案中电耗、生产材料消耗取自2013年7月至2014年6月生产统计数据,高压辊磨改造方案电耗、生产材料消耗为实验数据。
2 梅山矿业磨浮系统改造决策影响因素
投资决策具有不可逆性,一经做出就难以收回,存在极大风险,尤其是重大项目投资关系企业的生存与发展。在面临重大项目投资决策时,由于传统决策方法仅设定投资环境、收益、贴现率是静态不变的,存在明显不足,实际上投资环境与收益是动态性的,各种关联因素和投资风险会导致预期外的变化频繁发生,不同因素导致不同的决策结果,只有在合理理论指导下方能理性选择投资方案并做出正确的决策。本文基于层次分析视角,兼顾技术、投资、运行成本、生产、环境多个因素,将多因素有机结合优选方案来进行项目投资决策。
2.1技术因素
技术因素着眼于磨矿效果、自动化水平、设备性能三个方面。
从磨矿效果来看,高压辊磨改造方案在解决磨矿不均匀和过磨的问题上优势明显,大球磨改造方案次之,小球磨改造方案不能很好解决。从自动化水平来看,小球磨系统设备台套多,自动化程度低,大球磨和高压辊磨系统自动化程度较高。从设备性能来看,小球磨、大球磨系统技术成熟,性能稳定,高压辊磨系统理论上较好,但需要较长时间的调试才可能达到设计目标。
2.2生产因素
生产因素考究生产组织及管理、设备维护和检修、产量稳定性三个方面。
在生产组织及管理方面,小球磨系统系列多,自动化水平低、需要操作工人多,管理难度大,大球磨系统及高压辊磨系统设备台套少,有利于生产管理。在设备维护和检修方面,小球磨设备台套多,维护和检修量大,大球磨系统及高压辊磨系统维护和检修量少。在产量稳定性方面,磨浮系统工序处于选矿的中间工序,为确保产量达标,必须利用生产间隙改造,高压辊磨改造方案会对产量造成冲击,无论改造期还是投运后的调试期都面临着产量风险,小球磨改造方案对生产无影响,大球磨改造方案通过组织调整可以克服对生产的影响。
2.3效益因素
效益因素包括投资规模、运行成本、收益稳定性三个方面。投资规模大小对企业的现金流影响大,甚至可能造成短期生产经营困难,大规模投资面临较大的风险。低运行成本是企业保持较强的赢利能力的关键,降低运行成本的愿望使高压辊磨方案呼声很高,因为高压辊磨设备是更加高效化、节能化、自动化的磨矿设备。收益稳定性是最理性的话题,从现行的铁矿石市场行情看,铁矿石价格处于调整阶段,矿价持续走低,项目投资收益具有不确定性。
2.4战略因素
企业的发展战略简要划分为收缩型战略、稳定型战略、发展型战略。梅山矿业战略定位是建成管理高效、技术先进、成本领先、环境友好、具有较强综合竞争力的“国内一流、国际先进”的矿业企业,该战略属于发展型战略,该战略定位使磨浮系统改造倾向于先进、环保、节能的方案,但从目前框架持续走低的市场行情来看,稳定型战略更符合企业实际,在当前稳定的前提下才能放眼长期发展,从长远看,梅山矿业仅有十余年的开采量,同时由于梅山矿业地处南京市区,已纳入南京软件产业园规划区域,未来企业发展方向不明朗,收缩型战略已成为必然的选择。
2.5实施因素
立项批复、施工组织的难易程度及实施的时机决定了项目能否顺利实施。从立项批复来看,梅山矿业隶属宝钢集团,宝钢集团对下属公司实行战略管控型管理,投资越大,审批级别越高,批复的时间越长,通过立项批复的难度越大,为此需要关注投资。从施工组织来看,必须在保证产量不变的前提下进行施工,组织实施难度极大,同时需要考虑磨浮厂房是否有足够的建设空间。从实施时机来看,矿业企业的高速发展期及高盈利期已过,现阶段矿价持续走低,这种状况持续下去将使企业面临巨大的经营压力,在这种情况下,大幅度进行投资改造时机不佳。
3 梅山矿业磨浮系统改造决策层次分析模型
3.1层次分析模型
层次分析法(AHP)由美国沃顿商学院的Thomas L.Saaty提出,该方法将复杂问题分解为层次结构模型,表明目标层、中间层与方案之间的关系,是一种将定性与定量相结合的多目标决策方法。
梅山矿业磨浮系统改造决策涉及多项因素,其采用层次分析法进行多项因素决策,通过定性问题定量化,将复杂的决策系统通过逐层比较各关联因素重要性建立层次分析模型,构造矩阵模型进行分析,确保决策结果科学、合理。
按照层次分析理论,将相关的因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次,对其多种影响因素使用层次分析法进行分析。层次结构图如图1所示。
3.2构造判断矩阵
根据层次分析法(AHP)的形式设计调查问卷,这种方法是按照Santy的1—9标度法对同一个层次对影响因素的重要性进行两两比较,衡量尺度划分为5个等级,分别是绝对重要、十分重要、比较重要、稍微重要、同样重要,分别对应9,7,5,3,1的数值,将定性问题定量化,减少了性质不同因素相互比较的困难,提高了准确度,从而能得出各因素之间相对权重。
表3 判断矩阵列表
[影响因素 B1 B2 B3 B4 B5 技术因素 B1 1 1/5 1/7 3/1 1/3 生产因素 B2 5/1 1 1/3 7/1 3/1 效益因素 B3 7/1 3/1 1 9 5 战略因素 B4 1/3 1/7 1/9 1 1/5 实施因素 B5 3/1 1/3 1/5 5/1 1 ]
选出梅山矿业5名投资管理专家对在同一个层次对问卷中影响因素重要性按照Santy的1—9标度法两两进行比较[2],构造判断矩阵,详见表3。
3.3层次单排序
层次单排序是指对于上一层某因素而言,本层次各因素的重要性的排序。
首先对成比较矩阵计算最大特征根λmax的特征向量并归一化(使向量中各元素之和等于1),最大特征根λmax的特征向量并归一化后向量中各元素为某因素相对重要性的权值,对各权值排序称为层次单排序。
其次进行层次单排序一致性检验,一致性是指判断思维的逻辑一致性,当一致性比例小于0.1时,认为A通过一致性检验。
3.4层次总排序
层次总排序即从最高层到最底层依次进行的来确定某层所有因素对于总目标相对重要性的排序权值的过程。
总排序权重的计算方法同层次单排序,也需要进行组合一致性检验,检验通过,则按照组合权向量表示的结果顺序进行决策,检验不通过,重新构造一致性比率较大的判断矩阵,以得出各方案对于总目标的总排序。
4 决策分析
运用层次分析模型对梅山矿业磨浮系统改造的方案进行比选择优。
4.1层次单排序
采用幂法计算判断矩阵(表3)中各因素的权重,计算得出CR=0.0530<0.1,因此判断矩阵A=( aij)m﹡n ,满足一致性要求,同理通过构造Bi层和Bij层的5个判断矩阵得出B层次的单排序,进而得到B层次的总排序,如图2和表4所示。
图2 梅山矿业磨浮系统改造影响因素权重柱状图
表4 B层次总排序
[B B1 B2 B3 B4 B5 权重 0.0634 0.2651 0.5128 0.0333 0.1290 B11 0.0404 0.0026 B12 0.0164 0.0010 B13 0.0066 0.0004 B21 0.0708 0.0188 B22 0.0223 0.0059 B23 0.1685 0.0447 B31 0.0733 0.0376 B32 0.2198 0.1127 B33 0.2198 0.1127 B41 0.0026 0.0001 B42 0.0220 0.0007 B43 0.0088 0.0003 B51 0.0258 0.0033 B52 0.0774 0.0100 B53 0.0258 0.0033 ]
4.2层次总排序
依据表4中数据,结合梅山矿业磨浮系统改造决策的影响因素,构造Bij与C层的15个判断矩阵,得出C层单排序,进而得到C层次的总排序,如表5所示。
从表5的权值排序得出,梅山矿业磨浮系统改造方案中小球磨改造方案最优,因此最终确定小球磨改造方案为实施方案,2015年小球磨改造方案立项实施。
表5 C层次总排序
[C C1 C2 C3 B11 0.0026 0.0603 0.2311 0.7085 B12 0.0010 0.6370 0.2583 0.1047 B13 0.0004 0.0670 0.2718 0.6612 B21 0.0188 0.1429 0.4286 0.4286 B22 0.0059 0.7172 0.1947 0.0881 B23 0.0447 0.6442 0.2706 0.0852 B31 0.0376 0.7429 0.1939 0.0633 B32 0.1127 0.0877 0.1392 0.7732 B33 0.1127 0.4665 0.4330 0.1005 B41 0.0001 0.0603 0.2311 0.7085 B42 0.0007 0.6586 0.2628 0.0786 B43 0.0003 0.0603 0.2311 0.7085 B51 0.0033 0.6716 0.2654 0.0629 B52 0.0100 0.7703 0.1618 0.0679 B53 0.0033 0.0879 0.2426 0.6694 权值 0.4815 0.2696 0.3119 权值排序 1 3 2 ]
结论
通过对梅山矿业磨浮系统三种改造方案的比较,本文研究了影响梅山矿业磨浮系统改造的各种因素,建立了梅山矿业磨浮系统改造决策的层次分析模型,得出了小球磨改造方案最优的结论。该矿采用了该方案,决定于2015年起开始实施改造。该方法对矿业生产设备系统改造项目投资决策具有一定的参考价值。
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任何优质的项目,首先要在设计上下工夫,作为项目实施的技术前期工作之一,设计方案的确立需通过设计方、建设方以及专家和领导的修改和论证,而一旦方案主题确立后,施工图的设计更应根据现场情况,因地制宜地落实设计意图,设计是否能夺人眼目是管理成功与否的关键因素之一。
今天读文网小编要与大家分享:大型园林绿化工程的项目管理相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读!
大型园林绿化工程的项目管理
成立于1998年上海浦东工程建设管理有限公司,是上海市建委获准成立的政府投资项目工程管理公司中唯一区属企业。2000年初,公司率先通过了上海市建设管理行业IS09002质量体系认证。目前业务经营范围涉及绿化、市政基础建设、轨道交通、公共建筑、环保环卫及水务等诸多领域。公司自成立立伊始,在市绿化局及新区环保局各级领导的大力支持和关心下,经过多年浦东开发的锻炼,公司在绿化项目建设管理中积聚了一定的资源和经验,并先后获得1999—2000及2001-2002年度“上海市绿化先进集体”的称号。承担建设管理的绿化工程项目多次获得区、市级行业奖项,其中3次荣获上海市市政金奖,5次荣获上海市“园林杯”优质工程。截止到目前为止,公司累积承担绿化建设项目88项,绿化面积达791万平方米,投资额达47460多万元。
1999年,南干线绿化工程是当时浦东绿化建设史上线路最长、一次性投资最大的绿化项目,也是公司成立以来的首个重大绿化项目。公司在没有任何现有绿化项目管理模式套用的情况下,从抓内部规范管理、抓监理管理、抓施工管理入手,做到科学、严格、规范。先后出台了《绿化监理工作管理办法》、《绿化监理工作考核细则》、《绿化工程阶段质量评定细则》等建设管理的规范性文件,克服了土壤质量差、夏季高温、台风和暴雨等不利因素,取得较好的景观效果。
2000年罗山路延长线开工,该工程北起龙阳路,南接环南一大道,全长7.066公里,绿化总面积40万平方米,总投资2432万元。在该项目建设管理过程中,公司尝试着在景观和特色道路绿化上下工夫,方案经过专家论证和多次修改,采用了12个竹类品种,总计40万余枝,成为浦东继世纪大道之后的又一条景观特色道路——竹林之路。同时,大胆地运用天然卵石制作桥铭牌,使功能与景观巧妙地结合,与竹相配成为一景。此外,出台了《道路绿化养护管理办法》,细化了苗木养护技术规范,真正做到了“三分种、七分养”。
同年施工的张家浜整治一期工程的建设拉开了浦东新区河道综合整治的序幕。一期绿化面积9.95万平方米,绿化总投资782.82万元。公司首次提出了建设景观河道的目标,将景观与河道整治结合起来,形成了集绿化、防汛、休闲、航运、娱乐、水环境建设为一体的河道综合整治项目。该项目荣获全国市政金奖和人类居住环境范例奖。
2000年竣工的金科北路绿化工程,作为东郊宾馆配套项目,尽管规模不大(绿化面积2万平方米,造价223万元),但其重要性有目共睹。在该项目的建设管理中,我们对大规格雪松、香樟的种植给予了特别的重视,从苗木选择、树穴的处理到种植后的修剪、绑扎、养护等环节均进行了全过程监控,全线苗木成活率达到了99%。
2001年-2002年作为市政府2号重大工程的外环线(浦东段)二期道路绿化工程再次刷新浦东道路绿化建设之最。该工程全长33公里,绿化总面积204.4万平方米,绿化总投资1.18亿元。公司根据外环线的功能与外环林带的关系将该条道路绿化设计主题确定为“森林之路”,并首次在道路绿化中引入雕塑、水车、景石等园林小品,为道路景观增加了野趣。同时中央分隔带的大量香樟和桂花的种植,更点名了“森林之路”的主题。在该项目的建设管理过程中,除了规范和强化公司已有的管理措施之外,加强了对病虫害防治预测预报的管理力度,同时在绿化工程首次试行了网络化管理,为园林绿化建设管理科技手段的创新迈出了可喜的一步。
2003年被喻为浦东第二条景观大道的东方路建设工程北起其昌栈码头,至南龙阳路,全程长5.17公里,绿化面积45425平方米,投资1222万元。在设计中将东方文化底蕴和内涵纳入其中,将交通、休闲和景观融为一体,通过雕塑和小品手法,将设计主题得以很好的体现。同时还运用了大量的花境植物,体现了景观道路的丰富多彩。
同期实施的罗山路——龙阳路立交项目是浦东最大的立交项目,该工程绿化面积236568平方米,投资1755万元,通过对地形、水体、小品、景石、植物的灵活布置和周边环境的巧妙融合,体现了立交高尚、现代的绿化景观特色。
绿化工程的建设管理就是采用科学的管理办法和手段使工程的实施在质量、安全、文明施工、立功竞赛及进度等投控各方面得到最佳的控制,以确保工程的顺利完成。只有做到实事求是、因地制宜,遵循事物发展的客观规律,才能达到最终的管理目的。
我公司从1998年成立至今,在不断地摸索和实践过程中从无到有,从简单到详细,逐步形成了一套大型园林绿化工程项目管理的操作模式。
1、从自身抓起,做好建设单位的管理规范。
建设单位作为绿化工程项目建设的“总管”,其管理层的结构,管理的方式、方法、管理人员的素质、思路将直接影响项目管理的好坏,因此作为建设单位,在绿化项目管理中应做到以下几点:
(1)摆正管理者的位置,提高管理者的素质,理顺管理者的思路,统一管理者的思想,树立管理者的威信。项目的管理实际是一种对人的管理,而作为建设单位的管理者,只有从自身着手,形成规矩,方可形成规范榜样,使管理得到进一步落实。
(2)明确规范章程,建立管理制度,使管理有据可依。“没有规矩,不成方圆。”作为一个绿化项目的工程管理,建设单位应从一开始就明确有关要求和制度,如付款方式,奖罚方式等,并严格执行,做到以理服人。
(3)分清职责,逐级考核,为各级管理者创造发挥的空间。作为建设单位的管理者,应明确该做什么,不该做什么,避免越俎代庖现象,调动设计、监理和施工单位管理者的积极性。
2、发挥设计者的潜力,强化现场服务和操作流程。
一份好的设计图纸是一个优质工程的先决条件,设计是否有新意、绿化配置是否合理将直接影响到工程建设的成败。因此,在设计方面着重于以下几个方面:
(1)集思广益,充分发挥设计者的潜力。设计并不是简单的制图,一个成功的项目设计应具备一定的主题和构思,并通过合理的手法加以体现。因此,在作好沟通的前提下,充分发挥设计者的的潜力,避免瞎指挥的现象。
(2)责任到位,强化现场服务。使设计不仅仅局限于图纸,真正做到“化蓝图为现实”。
(3)严格图纸会审制度,牢牢把握事前控制。减少不必要的施工返工。
(4)设计变更有依有据。为作好投资控制,强调设计变更依据,确立相应的操作流程,避免变动图纸的随意性。
(5)共同参与质量检查,及时作好沟通。通过对现场的了解,及时找出存在的问题和不足,以便日后得以改进。
3、加强监理的选择和管理,提高监理积极性。
监理单位作为在工程的建设管理过程中,起着承上启下的的作用。监理组的工作质量将直接影响到工程的质量、进度、投控等诸多方面,因此在监理的管理上力求作到以下几点:
(1)注重总监和现场监理的考核与选择。总监到位率必须在80%以上,在人员上保证监理工作的管理质量。
(2)制定切合实际的监理考核办法和细则。定期进行考核检查,发现问题督促整改,使监理工作有章可循,并以此作为今后项目选择监理的重要依据。
(3)将监理纳入立功竞赛的考核范围。通过竞赛,增加监理的竞争意识,促进监理队伍的健康发展。
4、提高施工单位素质,规范施工单位行为。
施工单位作为绿化项目的具体操作者,既是管理的对象,也是建设单位服务的对象。
(1)树立“质量第一”的观念,使施工单位的认识统一到工程管理中来。
①组织培训。由于施工单位的素质不一,特别是项目经理的层次差异较大,建设单位通过培训的方式,如内业资料培训、施工技术培训等使参建人员素质得以提高。
②明确施工要求和计划。通过交底、例会、现场会、观摩会等形式,明确建设方的要求和计划,使施工单位能跟上建设单位的节奏,作到步令统一。
③制定详细的考核细则和办法。通过制定对人员、设备、土壤管理、水分管理、肥料管理中耕除草、修剪工作、植保工作、防台防汛、成活率、景观效果、文明施工、技术措施等要求使施工程序和施工工艺科学规范。
④建立奖惩制度。将考核结果与工程款挂钩,做到奖优罚劣,给施工单位带来一定的促动。
(2)注重建设过程中的每个环节,从源头控制问题的发生。
①对土方采取一票否决制,建立土方监督员制度,通过合理的土壤改良和地形处理,确保土方质量。
②建立苗木质量的三抽检制度。从苗源地开始把关,确保苗木质量。
③拟订苗木的种植及相关技术措施细则。通过制定《苗木种植技术要求》、《特殊苗木种植技术要求》等,确保苗木在采购、运输、种植、养护、绑扎等方面的规范运作,确保种植后的景观效果。
④拟订养护管理要求及考核制度。使施工单位认清养护的重要性,加强苗木后期的养护工作。
⑤制定病虫害发生的预测预报制度。将病虫害的发生控制在早期,避免大规模病虫害发生带来的损失。
⑥合理安排交叉施工工序。做好与市政、管线等单位的配合协调工作,减少相互之间的影响。
一成不变的管理模式是没有生命力的。绿化工程建设管理同样需要与时俱进。根据不同项目、不同时期的不同特点,不断注入新的内涵,使绿化项目的管理的模式更具可操作性,进一步提高管理效率。
1、设计创新是建设管理中的前提。
任何优质的项目,首先要在设计上下工夫,作为项目实施的技术前期工作之一,设计方案的确立需通过设计方、建设方以及专家和领导的修改和论证,而一旦方案主题确立后,施工图的设计更应根据现场情况,因地制宜地落实设计意图,设计是否能夺人眼目是管理成功与否的关键因素之一。
如罗山路延长线在设计时考虑两侧绿带较窄,且有大量的地下管线,不适宜种植大乔木,为达到两侧绿荫的效果,通过数次修改而选择了种植根系较浅的竹类品种。又如外环线,多年的经验告诉我们,在快速道路中大量种植成型灌木,既需要大量的修剪人力,又给交通安全带来了隐患。因此中隔带和3米路肩上以大香樟、大桂花、大合欢及大雪松等乔木为骨架,形成了“森林之路”的雏形。又如张家浜一期工程,在设计中围绕水体做文章,利用自然河道,将绿化、休闲巧妙融合,充分展现了河道绿化的景观特色。
2、管理创新是建设管理中的基础。
作为建设单位负责项目从立项到竣工、移交直至审计的全过程,其管理的观念和方法至关重要。首先应从管理的思路上进行创新。实践证明拘泥于一种一成不变管理模式是行不通的。时代在变,对管理的要求也不断在变。思路创新则来源于多年的管理总结,来源于对国内外先进的管理理念和手段学习和提炼。其次,管理的方式也应进行创新。从被动到主动、从简单到规范、从松散到科学。
只有将管理的方式更具适应性,才能将管理者从繁重的工作中解脱出来。此外,由于社会新科技产品带来了更多的便利,因此在管理的手段中也需要进行不断创新。如网络化的运用,由于其管理不受时间和空间的限制,在英特网上可随时随地查阅和处理文件、发布信息和指令,使管理者从繁琐的事务工作中解脱出来,向无纸化管理迈进。同时具有一定的透明度,参建方相互制约和监督,避免了主观愿意的影响,创造了全新的工作方法。
3、技术创新是建设管理中的保障。
绿化项目的实施不是简单“种地种菜”,建设单位应指导和鼓励施工单位运用新工艺、新材料、新方法和新手段来改善施工过程中的工艺以提高苗木的成活率和景观效果。如公司针对种植土中出现淤泥、深层土、垃圾土、盐碱土等普遍现象,在绿化工程建设管理中,积极推行土壤检测、开样洞,根据检测结果和不同植物的要求指导施工单位进行土壤改良、开沟等措施,以改善根系周边的土壤环境。
又如在大树移植方面,公司根据不同道路的现场特点、土质情况、苗源地情况、苗木特性等诸多因素,制订了不同的实施细则,使之更加科学、规范,以提高苗木成活率,尽早达到要求的景观效果。对于一些特殊种类的植物品种如竹类等,在施工过程中,我们指导施工单位从选苗开始把关,包括运输、修剪、绑扎,土壤改良、种植方式、密度控制、养护等一系列工序层层控制。同时,还通过组织培训、召开现场会等方式增加各方的理性和感性认识,推广好的经验,吸取差的教训,提高大家对科技含量和工程质量两者密不可分的关系的认识。
大型园林绿化工程的建设管理是全行业面临的共同目标和任务,它的发展需要全行业的共同努力和支持,并将随着时代和社会的进步日益完善。我们相信,未来的园林绿化事业将随着时代的发展不断迈上新的台阶。
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项目管理是综合利用各种知识、技能、工具和方法,对项目进行有效的计划、组织、协调和控制,以实现项目目标的过程。下面是读文网小编为大家整理的项目管理论文,供大家参考。
1项目控制的理论研究
各类控制工作都是技术很强的工作,而且要有理论的支撑。管理控制是靠决策、计划、组织、程序、过程等环节来实现的,理想状态是达到刚性目标,故对项目控制理论的研究与探讨就显得十分重要。
1.1项目是可以控制的
项目是否可控,既是一个认识问题,也是一个理论问题,更是项目实施所面临的问题。无数成功的项目实施案例回答了这个问题:在一般情况下,项目是可按预定目标进行控制的。人们一般的认知是再难的工作总是可以控制的,项目经理更要认识到通过坚持不懈的努力,项目是可控的,是可以达到预期目标的。
1.2控制的可能性空间
控制论的黑箱方法是研究项目管理的有效工具,这也为研究项目控制提供了一种很好的思想和方法。对于项目的具体实施者来说,力求将可控空间也就是项目实施的全过程变成一个“白箱”。“白箱”是对该事物的了解已经达到了全知全能的境界。相反,若对一个研究的事物全无所知,那么它就是“黑箱”。专业人员对项目进行结构分解,使项目结构层次化、透明化,项目的各方面情况和组成明确、清晰,这对于项目管理层和专业人员来说就接近于白箱。若对研究的事物不是十分了解,则称之为“灰箱”。对于众多的项目参与者及利益相关者,了解项目的概况,但对项目具体情况,如项目构成与设计、实施技术、管理过程等又非全部了解,这就呈现出灰箱的特点。对于非专业人士的项目业主、投资者和客户等,投入资金,得到和享有项目的最终成果,这基本上就接近于黑箱。在项目实施过程中,其关键是构建项目的可控性空间,可控性空间越小,标志着所需要的控制能力就越强。
1.3管理控制
项目控制具有过程控制、多目标控制、控制对象具有可分解性、多种控制模式并用、控制具有相关性等特点。项目控制既包括控制人,也包括控制物。故管理控制是不可或缺的重要方面。维纳的《控制论》是研究生命体、机器和社会的内部或彼此之间的控制的科学。而人的控制,即参与者行为的控制是项目控制理论研究的核心问题,也是管理控制要关注的重要方面。项目控制是复杂而综合的,不是纯粹的机械装置控制,不是刚性的,在黑箱理论、反馈理论和比较理论三种控制技术并用的基础上,还必须要辅之以管理控制。
2项目控制的机理
控制思想的产生和控制技术的运用由来已久,而将控制技术运用于管理来研究,其历史并不长,应用于项目管理则是人们近几十年才重视起来的问题。
2.1项目控制是整个项目得以顺利完成的重要保证
项目控制是指项目管理者根据跟踪项目所提供的信息,对比原计划(或既定目标),找出偏差、分析成因、研究纠偏对策、实施纠偏措施的全过程。有效的项目控制应落实到项目全生命周期的各个环节,即项目前期策划、中期实施和后期运营等。在此基础上,借助进度、质量、费用和风险等控制机制对项目进行有效管理。
2.2项目控制是人员、过程和技术共同作用的结果
项目控制的实施是一项艰巨而复杂的任务执行过程,在这个过程中,人员和技术共同发挥着作用。人员是根本,技术不可或缺。集中控制的程度越高,就越不合个人的口味,越需要各级人员来筹划、来实施。技术则包括了几层含义,既有控制技术和相关的科学技术,还应包括体现在管理过程中的管理技术,这三个技术共同作用而完成控制任务。技术方案、施工工艺等方面有问题,无论管理人员再努力,控制措施多么完善,质量、成本、进度等仍然会失控。同样,再完美的技术方案,没有人员来实施管理,或没有实施系统的控制职能,项目照样会失控。例如,项目产出物的质量是靠项目的工作质量保证的,而项目的各项工作都是依靠人来完成的。同时,技术控制的强度越高,通过个人酌情处理的灵活性就越低。大量的规则、制度和措施可能使人与组织两者都产生机能失调的后果。
2.3项目控制的关键是进行人的管理和控制
项目的实施以人为本,人是第一要素。越来越多的研究表明,项目参与者的行为是决定项目成败的重要因素。项目的技术层面是可以模仿的,如项目策划过程、实施过程和实施方式等,但效仿一支知识水平和工作积极性较高的项目团队是极为困难的。很多项目的成败差异都表现出这一点,即是否拥有高素质的项目参与人员,对项目参与者的管理和控制也是必不可少的内容。有效的人员管理会对项目的成功打下坚实的基础,起到积极的正向作用;与此相反,不当的人员管理必定会使整个项目产生极大的负效应。在控制人的基础上,同时也要对项目的技术进行有效控制。控制的基本任务,是要在理论上找到技术系统与生物系统之间在某些功能上的相似性、统一性,以便在技术上研制出模拟人的行为和功能(尤其是智能)的技术装置。不管是对人的控制还是对技术的控制,制订项目实施方案时,都必须结合项目的实施情况,从技术、组织、管理等多个方面进行全面分析,选择适当的方法技术,力求项目方案技术达到可行性强、经济合理、操作方便、成本低廉的目的。项目控制是对人与技术的共同控制,这样的作用机理表明,项目控制最重要的是实施对项目参与人员的控制,使项目参与者的行为更加规范化和标准化,其次才是技术控制。对于一个项目是否成功,起决定性因素的是人的控制,即对参与者的行为控制。
2.4实现项目的控制必须具有更广阔的视角
项目的全过程管理包含很多内容,其控制范围有文化、管理、技术、行为等几个方面的内容。对项目控制的探究离不开项目参与者对项目的认知、自身的态度和价值观,文化是在人观念基础上所表现出来的具体形式,文化层面是项目管理与控制的底蕴,是整个项目的基础;对于管理层面,以项目管理知识体系中十大知识领域和管理科学中的职能与方法为基础,目的在于规范项目管理人员的管理行为;技术层面的特点在于科学技术是项目实施的支撑,很多项目的实施过程,都包含了项目参与者的知识和技能,技术层面在控制中主要在于规范项目参与者操作的规范性,即行为的规范;行为层面是整个项目实施时的具体体现,文化、管理和技术最终都要体现在行为上,即项目的实现归根结底是靠人的行为来完成和实现。
3控制方法与控制系统
3.1功能模拟方法在项目控制中的应用
在维纳的控制论体系中,基本方法有三种,即黑箱方法、功能模拟方法、反馈方法。一般研究工程控制、项目控制的文献中多分析、探讨反馈的方法。本文试图对功能模拟方法在项目控制中的应用做初步分析。
3.1.1模拟方法的发展历史控制论把模拟方法发展到功能模拟的新阶段。功能模拟方法是模拟方法的高级形式,它集中体现了控制论的思想特点。功能模拟方法既是控制论的基本方法,又是具有相对独立性的科学研究方法。所谓功能模拟方法,简单地说,就是以功能和行为相似为基础,用模型模仿原型的功能和行为的一种方法。模拟方法随着人类实践活动的深入和科技水平的提高而不断发展。模拟方法的具体形式,从人类认识的不同阶段中产生,在不同的条件下应用,并在生产和科研中发挥着不同程度的作用。维纳等人大胆地抛弃了把动物和机器相等同的观点,保留了动物和机器相类比的旧形式。借助这一形式,抛开机器和生命机体不同的物质基质和结构,只在行为和功能方面寻找二者的统一性和相似性,从而创立了控制论这门新科学。控制论的创立,基于传统类比和模拟方法,又在功能模拟上达到了新的突破。
3.1.2功能模拟方法的特点功能模拟强调模型和原型在行为、功能上具备相似性,且重在模拟有目的性的行为;功能模拟源自传统模拟,而又有质的增进,传统模拟在于认识生物原型本身,而功能模拟要求在认识生物原型的基础上,创造出具有类似生物目的行为特征的机器;功能模拟使用黑箱方法,不需要透彻分析系统内部的运行机制,也无需强迫模型与原型在结构上完全相同,重在确保模型系统整体上的功能有效。
3.1.3功能模拟方法的意义功能模拟方法使模拟由单纯认识原型的手段,发展成为改造世界的直接手段,这一点具有重大的理论和实践意义。首先,以功能模拟方法的创造为起点,人们开始借鉴模仿生物行为。控制论运用功能模拟方法,将相应的生物行为与机器行为联系在一起,通过模仿生物行为,创造高新技术,由此奠定了仿生学的科学基础。其次,功能模拟为人工智能的研究提供了有效方法。智能是高度发达的物质—人脑的特殊机能,它集中表现为记忆、判断、推理、选择、演算等思维活动。最后,功能模拟的发展必然带来认识和实践手段的新飞跃。随着功能模拟向智能模拟发展,智能机器的不断完善和广泛运用,必将带来人们的认识和实践手段与方法的质的飞跃。智能机器作为人脑的自然“延长”,不仅在认识活动的感性阶段充当人工认识器官,而且已经跨入人类认识的理性阶段,并无限地逼近人类智能。它带来人类认识能力的突破性发展,使人类认识跃进到现代科学认识的新阶段。功能模拟方法基本原理和特点的几点启发,一是模型和原型在功能和行为上需具备相似性,这是功能模拟方法的基础。这里的功能,可以理解为原模型的功能,也可以理解为已完成项目的管理功能。行为易于理解,项目控制就是要规范参与者行为。在理解了功能和行为相似之后,可以设想一种项目管理过程的模拟思路,即借鉴以往成功控制项目的管理经验,成功的方面保持并发扬,不足的地方予以改进。二是这一方法和黑箱方法有内在的联系,一般地说,采用功能模拟方法是因为不认识或完全不认识研究对象的结构,才从功能研究入手。这对于理解和应用这两种控制方法大有裨益。三是可以探索一种项目管理综合管理系统。这要以项目管理系统为平台,借鉴功能模拟方法,特别是人工智能技术,同时结合组织学、心理学、行为学的研究成果,结合项目管理十大知识领域和五个具体过程,来提高大型项目的管理水平和控制能力。
3.2项目控制系统与实施过程
3.2.1对控制系统的认识对控制系统的认识,有一个前提,即要分析清楚控制系统是有形的还是无形的。很多项目控制系统是与项目管理组织、各级项目管理负责人、各种管理与技术指标、各种管理规章制度交织在一起的。大型的、重要的项目,其控制系统必须是有形的,是有意建立的。它包括了赋予项目有关管理部门或小组以明确的任务,包括建立各种规章制度及监控体系,各任务小组分项、分类控制措施,即建立一个全面的控制体系,形成控制系统。而中小型项目,其控制任务则包括在管理职能中,是半显性或是隐形的,但其功能始终存在。
3.2.2项目控制系统的运行项目控制是一项复杂的、综合的工作。现代大型项目的基本特征是所需资源量大且成本不断增加,技术条件复杂,涉及的人员、机构和职能相互依存的程度高、风险大。构建一个能对项目信息和活动进行管理和控制的系统,是项目成功的关键。项目的控制工作主要通过控制系统完成,控制系统有三大要素,即措施、信息和反馈。这一控制系统就是项目组织为了满足项目周期、预算和质量的目标要求,而建立的运用时间、资金、人力、材料和信息等资源来规范项目实施的保障体系。
3.2.3项目控制的基础是知识体系经过半个多世纪逐渐建立起来的项目管理知识体系和项目管理实施的固定模式就是为了规范项目实施的具体过程。也就是说,凡是被称为“项目”的任务、工作,就可以“套用”项目实施的规范动作。正是有了知识体系,项目控制的实施,控制系统的运行才有了一个完整的框架,控制过程与项目实施过程才能融合,控制的目标与项目的目标才能一致,控制的指令、体系、措施才能落到实处,才能使项目实施一步步走向成功。
3.2.4项目控制要着眼全局项目控制的实施是一个全方位的、全过程的任务。对于一些极度复杂的项目而言,如大型化工厂的建造或新型武器系统的研制等,往往需要更为周密而系统的控制。控制论着眼于从控制系统与特定环境的关系来考虑系统的控制功能。也就是说,控制系统的控制功能是在系统与环境之间的相互作用中实现的。这里的环境自然包括了项目实施的内部环境和外部环境。项目实施控制是一个积极的、持续改进的过程。控制的目标不仅仅是监督和责任落实,而是为了持续改进项目的实施过程,进行新的控制,包括采用新措施,开展持续的项目监督。具体的项目控制中,容易陷入控制系统及技术系统,关注各类数据、报表。这种局面也要防止,要胸怀项目整体目标和项目实施的方方面面,要有大局观。
4结语
要进行有效的项目整体管理,项目经理首先需要分析清楚项目所处的内外部环境和整体情况,特别是要对项目主要的关系人进行分析和管理。其次,要设计好项目的控制系统,包括项目的组织架构、项目变更控制系统、冲突处理系统。最后,要按照项目管理知识体系的项目整合管理的规范过程来对项目进行整体管理。只有这样,项目控制的目的才能成功实现。
1信息安全技术的应用
1.1系统安全
系统安全主要包括操作系统安全和数据库系统全。操作系统是网络系统的基础,数据库是应用系统的核心。在项目管理的实施过程中,从采购应用系统到实施调试运行的过程中要进行全面检查和正确的安装配置。尽可能避免缺省安装,对缺省用户、账号配置进行全面更改,防止黑客利用缺省账户进行攻击。在系统维护过程中,要做到6个定期:定期更改口令、定期清除不存在的用户、定期按照工作实际需求管理用户权限,定期更新系统的补丁,定期对系统进行备份,这样才能保障系统安全。系统安全是信息安防技术中最基础的安全,系整个技防体系的基石,也是我们在项目管理中必须做到的。
1.2网络安全
在项目实施过程中,我们经常需要通过互联网进行信息传递,所以,一定要采取形式对信息进行加密,保证信息在传递过程中的安全。在条件具备的情况下,我们可以在网络边界处采取入侵检测措施。对于重要的涉密信息系统集成项目,必须采取两个网络物理隔离措施,保证涉密信息不被泄漏,进一步采取访问控制措施保障网络层的安全;同时,还需要我们定期对网络设备的漏洞进行扫描和弥补。
1.3应用安全
在项目实施过程中,最经常用E-mail的方式来进行信息的传递。如何保证信息的完整性可靠性,必须对E-mail的账号口令进行严格管理,定期更新口令,拒收来历不明的邮件,对E-mail的邮件进行备份。Web安全也是非常重要的。当前各种应用系统是采用Web浏览器的方式进行访问,既是最热门的安全领域,也是黑客经常攻击的领域。首先,门户网站、应用系统,定期进行安全评估和加固;其次,是加强内容安全,应用系统安全。各种应用系统都有自己的漏洞,需要我们及时发现弥补这些漏洞,利用审计访问控制措施提高Web访问的安全性。
1.4数据加密
对于重要的项目管理数据和业务系统数据,我们要积极采用硬件加密和软件加密措施。软件加密是经济有效的一种措施,但是对于要求比较高的场合,我们必须采取国家许可的硬件加密措施来进行加密,确保数据的保密性和安全性。
1.5认证和授权
在项目管理活动中既需要对外进行信息保密,又要对内进行安全防控。当前,内部威胁正在增加,内外勾结成为企业泄漏经济情报以及核心机密的重要源头。加强信息的可用性、保密性、完整性就要对各类系统的口令进行严格管理。采用CA/PKI数字认证方式,有效的保证身份的真实性、完整性、保密性和抗抵赖性。对项目管理可以构建良好的信任环境,支持信息安全的交互,也是最安全的方式之一。这对于保护企业的核心利益是非常重要的。
1.6访问控制
访问控制策略是网络安全防范和保护的主要策略,其任务是保证网络资源不被非法使用和非法访问。它是保证网络安全最重要的核心策略之一。采用访问控制列表的方式合理的配置防火墙和路由器,有效的协调入网访问控制策略、操作权限控制策略、目录安全控制策略、属性安全控制策略、网络服务器安全控制策略、网络监测、锁定控制策略和防火墙控制策略等多个方面的内容。全方位的保障项目管理活动中访问控制的安全。
1.7审计跟踪
在项目管理活动中,企业内部和内外勾结的威胁占到安全事件的70%~80%。强化内部审计要从网络层、数据库层、应用层全面进行。对所有系统采用入侵检测方式进行攻击检测,对访问日志进行合理配置,记录最重要的安全事件,以利于日后进行审计。如果发生了重大的安全事件,积极联系公安部门进行辨析取证;同时,保护好事件现场以利于追朔。
1.8网络病毒防护
网络环境中积极采用单机防病毒产品和网络整体防病毒体系,发现感染病毒的机器,能够在第一时间内检测到并立即断网隔离,阻止向网络其他用户传播。定期更新杀毒软件和相关网络设备,对资料和引导区的信息定期备份,及时发布漏洞信息,提醒用户下载修补。确保病毒发生事件的降低。
1.9灾难恢复和备份
项目管理中也存在一定的风险,是贯穿项目的整个生命周期。灾难恢复建设是业务持续性的保证,有效的进行灾难恢复和备份是业务持续性的保证。遵循灾难恢复的规范与标准,制定备份计划,并进行恢复演练,提高灾难恢复水平,降低灾难带来的影响。
2结语
项目管理是企业统筹各项业务的重要手段,贯穿于各个项目的生命周期中。信息的安全与否都决定着企业发展的可持续性。在项目实施的安全性和易用性之间寻找合适的平衡点。将涉及到信息化建设的各个层面的技术身份认证、授权于访问控制、PKI、防火墙、、安全扫描、入侵检测与安全审计、系统增强等技术联合起来,协同发挥各自的优势,为企业的项目管理保驾护航。保障项目的管理水平在信息化技术的依托下朝着高效、安全、健康的方向发展。
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近年来,随着我国社会的不断发展,我国工程项目的预算管理方式也发生了很大的变化。预算管理是工程项目施工单位内部管理的重要组成部分。下面是读文网小编为大家整理的项目预算管理论文,供大家参考。
一、预算管理内容及其必要性
任何企业从事生产活动其最终目的是为了获得收益。施工企业在项目施工过程中,以预算管理为基准,遵循“以收定支”的原则,对施工项目全过程进行预算,便于加强项目各个环节的控制和监督,节省不必要的成本,通过对各个环节的管理可以从细节上减少开支,同时在施工项目质量上也做好监督工作,使施工项目各个指标符合要求,严把项目质量关,从而在保质完成项目时节省了大量的成本,增加了施工企业收益,提供了利润。
二、公路施工项目预算管理中存在的问题
目前公路施工企业虽已开展施工项目预算管理工作,但工作成效甚微,不能满足公路施工企业预算管理的需要,在预算管理中问题较多,如下就施工企业项目预算管理中普遍存在的一些问题进行分析。
1、公路项目预算意识不强
预算意识不强主要分为两个方面:一是领导的重视度不够,二是员工意识不强。预算管理的目的是为了对企业收入与成本进行控制,提供企业管理水平。但现实中公路施工企业对预算管理认识不够,尤其是资金预算管理,公司虽有编制资金预算管理的想法,但公司领导迟迟没有公司制度上的约束机制,预算管理形同虚设,预算编制人员预算积极性不高,填制预算信息时具有很大的随意性,责任心不强,不能如实反映企业资金收入和使用情况,单纯为了编预算,没有把预算与企业现状有效地结合在一起以发挥预算的真正作用。
2、项目预算参与度不高
部门间脱节公路施工企业多数员工认为预算管理是企业财务部门的职责,与所处的业务部门没有关联,导致编制项目预算只是财务部门进行编制,而其它资金收支业务部门并不参与。财务部门在编制资金预算时单纯依据公司每月的财务报表数据进行填写,并不考虑企业应付账款、到期承兑等资金支出和应收账款回收等资金收入等,财务部门与业务部门的脱节和预算编制的孤立性,必然会导致预算的不真实。
3、预算编制与公路实际情况不符,缺乏实用性
部分公路施工企业预算编制人员往往为了应付领导安排的预算编制任务,在预算编制上并未认真考虑企业有关指标情况,并未与企业经济发展战略目标相结合,只关注企业短期目标,没有从长远角度考虑如何为企业战略目标服务,也没有考虑企业在不同环境下进行项目施工资金收支的变动,没有实地进行考察,只是借鉴企业上月和上年度资金使用情况或直接套用其它企业预算管理思路,这种预算必然与企业实际项目施工情况脱节,缺乏客观性和可用性,其预算结果必然不能为企业预算管理提供帮助。
4、预算监督和奖罚力度不够
预算如何监督和处罚,大多数公路施工企业并未做出具体规定,即使做出规定也不符合企业实际情况。预算监督是对公路企业在项目施工过程中具体执行情况进行考核,并纠正其违规行为。但公路施工企业在项目预算管理中,监督不力是普遍存在的问题,具体表现在没有详细的监督手段,监督手段的缺乏必然会使公路施工企业在项目预算管理中奖罚没有依据,考核随意性大,考核主观性强,通过考核不能真正保障项目预算管理的实施。加上预算管理并未落实相关人员的责任,必然会使项目预算管理监督乏力、奖惩不公问题时有发生。
三、加强公路施工项目预算管理的建议
针对上述公路企业在项目施工预算管理过程中存在的问题,提出如下建议。
1、财务部门做好预算编制工作
公路企业财务部门应根据企业项目特点,结合现金流量表,在预算编制上应该从投资活动、筹资活动和经营活动三个方面进行编制,并在各类活动中进一步细化,如在经营活动中,要列出营业收入、营业支出、营业外收入、营业外支出及其它活动收入和支出;同时通过细化不仅可以使各业务部门根据本部门资金使用和收入情况进行汇报,而且可以有针对性地对预算与实际差异较大的明细账进行关注,列出差异原因并提出解决方案,便于更全面地掌握企业项目资金使用情况。此外,预算编制应遵循收支平衡的原则,在编制过程中应以项目款回收、项目成本及产生的费用作为重点。
2、提高对公路项目预算管理的认识
要强化公路施工企业对预算管理的认识,首先应让领导意识到预算管理的重要性,财务部门应及早进行预算编制,并结合成功与失败案例对单位领导灌输预算管理的重要性。单位领导要有责任意识,主动了解关于预算管理相关知识,积极向预算管理较为成功的企业学习预算管理经验。此外,作为员工应对企业负责,要提高对预算管理的重视程度,兢兢业业地做好领导安排的预算管理工作。
3、全员参与预算管理
要做到全员参与预算管理,一方面需要财务部门制定切实可行的预算管理办法,将各业务部门职责以制度的形式确定下来,要落实到每个人,在具体执行方案应遵循就简原则,便于各业务部门开展预算工作;另一方面单位领导应该积极支持预算管理工作,发挥带头作用;各业务部门应严格按照预算管理要求进行操作。为了调动各业务部门参与预算管理的主动性,各业务部门应针对本部门资金收支情况由具体业务人员向本部门领导汇报下月资金收支情况,由部门领导审阅后上报给预算编制人员,财务部门每月应定期召开预算例会,由企业领导主持,根据各业务部门上报资金收支情况,最终决定各业务部门资金使用计划,并签字确认。之后预算编制人员根据例会内容列出各业务部门资金使用计划,并报企业领导审阅同意后下分到各业务部门,从而真正达到全员参与的目的。
4、完善公路施工项目预算考核和奖罚机制
考核应与各业务部门预算与实际差异情况来决定,在考核操作上可以实行百分制,当业务部门超过规定的差异比时,每多一个百分点可以扣减一分,不按规定执行扣减三分,年底进行综合考核,考核可以取月均值,当低于一定幅度时对各业务部门进行奖金的抵扣,最终责任人奖金处罚由各部门领导自行决定,不仅操作上更加灵活,而且赋予了各业务部门自主权,便于考核工作和奖罚机制的实施。
5、提高项目预算的实用性
公路施工企业进行项目预算管理要有实用性,必须考虑企业的实际情况。企业应认真分析本企业所面临客观环境的变化,确定可测算的预算指标。同时要对项目施工的场地进行考查,了解当地材料、设备价格和人工成本,建立突发预算外支出处理机制;同时在借鉴其它企业成功预算管理经验基础上,要进行吸收、消化,有创新地融入到本企业预算管理活动中,与本企业实际情况结合,从而真正达到为企业项目顺利完工提供保障的目的。
四、结语
公路施工企业要在激烈的市场环境中求得生存,就应该对实施的项目进行预算管理,针对项目预算管理中的问题不断完善预算管理,企业领导要提高预算认识,动员全员参与,落实责任,做好考核和奖罚工作,才能真正发挥项目预算管理的应有的作用。
一、基建工程项目预算管理的应用
1.1基建项目预算管理的编制
预算目标是预算编制的依据,预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定,所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的,不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时,首先要确定预算目标,才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业,它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中,要把企业的发展战略目标作为目标方向,对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括:利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算,经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。
1.2基建项目预算工作的执行
预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在预算管理过程中,大多数人会把预算管理当作是预算的执行,这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来,但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时,预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化,因为它是一个循环往复的动态管理过程,因此,要对预算执行做出相关调整,以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下:
1.2.1建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度,在工作中,对于各部门的职能与职责要有明确的规定,并制定出严格的考核奖惩制度。另外,还需加强对月度编制的管控,以保证年度预算指标的全面完成。
1.2.2建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度,以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题,要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门,如财务部、经营部、采购部等,同时,其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作,如果检查出预算执行情况有不足之处,要及时指出并给予纠正。
1.2.3建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排,随着经营活动的不断发展变化,预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此,为了保证预算执行在企业中的有效性,公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法,即在预算的执行中,对于预算执行结果与预算目标不符的情况,通过分析研究,找出二者不符的原因,并及时地向财务部汇报,经财务部审批后,才能对预算做出调整,同时,对于项目部而言,他们才能够尽早地采取措施,避免预算执行结果与预算不符现象的发生,使全年预算总体目标的实现得到保障。
1.2.4建立预算控制的反馈制度。为了使预算得到有效的控制,需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例,定期把书面反馈收集起来,其周期是一个月,即每月底通过一份书面反馈报告的形式,由项目部递呈给财务部,同时对下月的预算工作做出准备,即预算工作中出现问题的应对措施等。
1.3基建项目预算管理执行结果的考评
对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键,对预算结果没有考察,就不能很好地开展预算工作,对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起,对他们进行严格的奖惩,这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起,最大程度激发工作人员的主动性和创造性。
1.3.1动态考案和综合考案向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察,是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早,对预算开展情况所做的调整就越有效,也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时,处理的完善,和施工过程同步进行;综合考察则是在一个施工周期结束之后,对整个工程做出评价,其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况;其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容,这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式,和完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。
1.3.2管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比,对项目部下属的各部门展开考察,这个方面的考察主观性较大,所以有很大的弹性空间;绩效考察是对绩效标准的考察,对项目部施工效果展开考察,这些效果都是数量化的,任何一个方面的考察都会对照一定的分数,比较客观。所以,在对项目展开考察的时候,管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的,通常情况下,管理会占据五分之一的比例,而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果,让考察更加公正科学。
二、结语
总体来说,XX基建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目预算管理的评定和考评制定,对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对基建工程预算管理认识不到位、被传统的管理模式锁干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题,这需要从思想上和制度不去断进行创新,才能把基建工程项目预算管理的作用发挥到极限。
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项目进度管理是项目管理工作中的三大目标之一,是确保项目按照预定工期进行交付而进行的一系列管理工作,对于项目的整体实施质量和标准有着重要的影响。下面是读文网小编为大家整理的项目进度管理论文,供大家参考。
【摘要】随着地产业的蓬勃发展,许多企业转而投资地产业,市场上的供不应求也导致企业在项目进度问题上过于要求速度而质量不能得以保障,如何在预定的时间内又快又好的完成施工成为困扰建筑界的一大难题。其实,想要做到又快又好的建筑施工其实并不困难,文章就在各个环节上对建筑企业的进度和施工质量提出相应对策。
【关键词】项目进度;施工质量;创新管理
作为以盈利为主要目的企业来说,追求利益无可厚非,但是目前社会给予了企业更多的社会责任,现在企业在兼顾盈利的同时,过硬的质量就是承担社会责任的体现。良好的社会形象也是一种广告,为今后的盈利打下基础。但是目前企业片面追求盈利的问题最为突出。目前,相对于飞速发展的建筑科学技术来说,工程的一些管理措施还并不完善,很多的不足仍然急需我们去处理和解决。
1工程项目施工质量控制的现状
目前,我国工程项目的质量控制并不科学,所谓质量,还是建立在进度之上,只要进度可控,对于质量的把关就并不严苛。一味的要求速度,施工方就只能偷工减料蒙混过关。而开发商只要在规定期限内可以交房,对于质量也就睁一只眼闭一只眼了。这也就是为何我国出现了那么多“豆腐渣”工程的原因了。现在企业还是应该树立一个质量第一进度第二的理念才是真正的良心企业。在建筑工程行业中,也没有一个统一的指标要求,施工现场各个项目众多。面对众多的施工项目和一个不确定的标准,可想而知施工方为了追求进度就会开始偷工减料,忽略项目的质量。那么这就需要在施工质量问题上展开合理的控制,这种控制要求从合格标准,人工监督等等方面加强措施。现今,我们建筑企业的施工管理不能达到让人满意的程度主要是三个方面的因素所造成的。一是,只是笼统的下达学习的制度,不能真正的从根本、内部抓起来,也没有把精力放在为学生创造良好学习环境中,更别说时刻检查工作人员的学习进度和掌握情况。二是,没有对工作人员的责任作较为细致的分工和明确。不能把工作具体分配到每一天,不能对于施工条件进行合理的预测,由于工程建造的特殊性,几乎都是室外操作,具体细致的分工更要考虑外在因素,恶劣天气的工程质量,正常天气工程质量,以及根据工种的复杂程度进行分工,高空作业和技术含量高的工种要适当延长工作时间,而对于简单的操作工种,就要缩短工期,做到不同工不同时。最后一点,工程项目的质量的把控还是需要人为监督,企业为每一个施工现场都要配备一个监督施工质量的监工,监工是施工的过程中对施工者起到一个震慑作用的人,过程中不能偷工减料。以做到把控质量的作用。
2利用精细化管理确保建筑企业施工的进度
进度问题是一个让许多企业头疼的问题,就算是一催再催,工期却也总是一拖再拖。总是不能按照预期完成施工也是困扰整个建筑界的难题。出现这种问题的原因还是在于企业和施工方在施工前对施工进度的各个环节判断不准或者有所纰漏,对于一些可能会出现的突发状况没有考虑到整个施工过程当中去,或者是对于一些状况可能会耽误的时间进度判断不够准确。这时候就需要企业和配备的施工队加强沟通,施工队利用自己多年的施工经验为企业对制定施工进步有一个客观的定位,再加上企业对于工期的心理预期,施工进度要把这两者加以结合,才能制定出一个较为准确的施工进度。精细到每一周,每一天,每一个工种,每一个环节。利用精细的施工进度安排来控制施工进度。
3在关键环节对施工质量进行严格把控
对于施工质量的严格把控主要是在关键环节关键节点,这就需要现场监工对于施工现场大局的掌控性。对于一个工程在一个大的时间节点里应该进展到哪一步,应该完成什么做到心理有数。并且也要对于施工者进行严格管理。目前我国的施工队伍整体水平低下,几乎是由农民工组成。所以质量更是难以保证,这时,监管人员就要发挥作用,对待施工人员做到高标准严要求。
3.1建筑施工工程费用的控制
建筑施工工程的另一大问题就是对于工程费用的控制,往往最后的成本计算要远远超过预期。第一还是由于事前对于整个工程需要的成本没有一个准确客观的评估,导致预算较低。第二就是目前的施工队也兼顾建材购买的职能。吃回扣的现象也比较严重,甚至许多施工队人工非常廉价,主要以收取购买建材的回扣为利润。一个项目需要费用支出的项目纷繁复杂,试想每一个环节成本都有所增加不免积水成河。导致最后的费用超过预期,甚至是成倍增长。所以企业就要制定一套精细的成本预计和出账审核。绝偷工减料的事情发生,同时还不能忘了加大审计的力度。
3.2主动积极协调,管理全方位
工程管理人员在工程的进行过程中起到十分重要的作用,由于不同工种,不同工作内容,一个施工现场往往存在多个队伍交叉同时作业,在这个过程中难免产生矛盾,这时候工程管理人员就起到一个积极的润滑沟通的作用,一个融洽和谐的工作环境也是工程质量和进度的基础。积极做好各个施工队伍和各个部门的沟通对于整个工程的作用是巨大的。
3.3执行力落到实处是精细化管理的根本
计划制定得再完美,理论再严密,不落实到执行力终究还是不够的。所以在施工的进度上以及质量的把控上,我们都要将具体的操作方法落到实处,真正脚踏实地的履行。由于一个工程从开始到结束,是一段非常漫长的时间。在这段时间当中,想要把精细化施工落实到每一步每一点实属不易。但是想要做到准确的定位进度和质量就必须谨小慎微,把每一个细节落实到实处。
3.4完善奖罚制度
建筑工程所实施的质量管理制度要严格,在施工过程中,工作人员必须要依照设计规程操作,对于那些质量不过关的,要进行返工处理,而情况特别严重的就要实施通报批评。
4结论
精细化管理是体现建筑企业施工水平的最好证明。建筑施工企业目前的首要任务就是加大施工管理改革,并在改革中融合再创新。此外,要坚持“以人为本”的企业发展理念,坚持发展观为理论价值基础。从根本上提高工程项目施工的质量,时刻秉持“以人为本”的思想理念,保证安全施工。
参考文献
[1]王金才.论精细化管理在煤矿企业施工中的重要意义[J].企业管理,2011,7(5):63
[2]沈伟,贾实林.赵庄矿主、副斜井施工质量控制[J].全国矿山建设学术会议论文选集2013,:189
在海外电力工程项目施工的过程中,项目进度计划管理是优化提升工程施工效率,同时也是避免工程逾期违约现象的最佳方式;进度计划管理是项目管理工作开展过程中的重要内容,其能够有效的通过合理的工程项目进度计划,进而通过细节的把握推动海外电力工程项目的预期完工。
一、进度计划概念界定
进度计划主要是指海外电力工程项目施工单位在施工的过程中对于任何一个环节都进行了明确的具体时间量化约定,同时也是工程施工进展的一个指导性说明。电力工程项目进度计划管理,即为对电力项目施工的主要内容、工作步骤、工作时间进行科学、细致、合理的编排,其主要目的就是保障电力工程项目顺利的施工。通常来说在海外电力工程项目进度计划管理的过程中,其步骤主要展现为四大步骤:对项目有关的资料进行收集、对项目的施工结构进行分析、对项目的施工周期进行计算、对项目的进度计划进行编制。
二、电力工程项目进度计划特点
电力工程项目建设进度计划的基本特点主要展现为三大方面:首先是电力工程项目进度计划具有全面性的特点;其是指所编制的计划需要具有全面性,其内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项,从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析;其次电力工程项目进度计划具有层次性的特点;其是指所编制的计划需要具有层次性。面对不同层次的管理机构,需要编制不同的层次进度计划。针对建设方、总承包方、分包方要编制不同的计划,分别是策划进度计划、指导性进度计划、操作控制性进度计划;再次电力工程项目进度计划具有严肃性的特点;其是指所编制的计划需要具有严肃性。在进度计划完成编制之后,需要通过严肃的审批之后才能够形成基础的进度计划。只有严格的按照进度计划执行,才能够实现进度偏差控制的价值。
三、海外电力工程项目进度计划管理影响因素分析
1.电力工程施工环境。
电力施工环境是海外电力工程项目施工过程中的外部环境基础,同时其也是对于电力工程项目进度计划管理影响作用最大的因素展现;通常情况下在海外电力工程项目施工的过程中外部施工环境能够对其形成明显的影响,例如天气的突变等方面因素,都在一定程度上会导致施工进度被搁置,进而影响了海外电力工程项目的原有进度计划;还比如地方社会环境,在海外电力工程项目推进的过程中,地方社会环境与工程的施工建设出现冲突时也会一定程度上导致原有工作进度延期。海外电力工程施工环境是工程项目推进过程中的硬性基础保障,稳定的工程项目施工环境能够推动项目的有序推进,反之则会一定程度上阻碍电力工程项目的推进。
2.电力工程项目主线。
电力工程项目主线主要是指在电力工程项目施工的过程中其主要工作内容,同时也展现为工程项目施工过程中的核心工作任务。通常情况下海外电力工程项目的进度计划安排,较多的时间都会展现在主线上,电力工程项目主线对于环境、技术等方面具有较高的要求,因而在实际的工程项目推进过程中,一旦外部环境与主线的需求呈现不一致,那么其便会在一定程度上影响电力工程项目主线原有进度计划的预期达成。还有就是部分企业在对于海外电力工程项目施工过程中的设备或是技术把握不足,进而在项目推进的过程中,其还需要腾出一定的时间进行设备的把握以及相关技术的学习,进而会从一定程度上导致海外电力工程项目进度计划的延期。
3.电力工程项目相关技术把握。
在电力工程项目施工的过程中,相关技术的把握是推动工程进展的影响条件;同时在海外电力工程项目推进的过程中因相关技术把握不到位等方面的因素而导致电力工程项目进度计划管理逾期的现象较多,其主要展现为两大方面:一方面是由于海外电力工程项目推进过程中对于相关环节的技术把握不严格,进而导致工程建设质量问题的出现,此时的维修都会导致原定的工程竣工时间拖延。还有一方面是在实际的海外电力工程项目推进过程中,由于电力工程项目建设需要,进而会引进一些新技术、新设备,此时原有的施工人员对于新技术以及新设备的把握不足现象出现便会从一定程度上导致电力工程项目进度计划的拖延。
4.电力工程项目进度管理协调。
电力工程项目进度管理协调其工作内容主要是强化对于电力工程施工过程中的进度把握,同时依据推进现状问题进行及时性的解决。在海外电力工程项目推进的过程中,意外的情况不可避免,但如果工程施工方缺乏在第一时间进行问题的发现以及协调管理,那么便会出现延迟工程进度问题的出现。
四、海外电力工程项目进度计划管理策略
1.重视前期准备工作。
重视前期准备工作是优化推动海外电力工程项目进度计划管理的基础性保障措施,同时也是优化改善海外电力项目进度计划管理成效的必然选择。在重视前期准备工作的前提下,我们必须要明确前期准备工作的目标以及内容;笔者认为前期准备工作的主要目标是通过对于工程施工过程中以及施工区域情况的把握,进而以此为基础进行实际的工程项目进度计划管理,从而提升工程项目进度计划管理的科学度提升。在对于前期准备工作内容的明确上,笔者认为其应当强化对于可能影响工程项目进度计划的因素进行资料的回收以及充分的分析,进而为接下来的海外电力工程项目进度计划制定以及协调提供科学的参考依据。
2.明确进度计划层级划分。
进度计划的成绩划分能够为海外电力工程项目的推进顺序形成科学的引导,同时明确进度计划层次的划分也是强化海外电力工程项目推进过程中工作重心以及优先级说明的主要方式,通过进度计划的层级划分,进而能够有效的指引工程项目在推进的过程中能够有效依据优先级的关系进行项目整体工作进度计划的推进。对于海外电力工程项目的进度计划层级划分过程中,笔者认为其应当从紧迫性、重要性、难易程度三大方面上进行中和把握分析,进而以此为依据进行海外电力工程项目进度计划层级划分的依据进行;以上三大方面的优先度并没有决定性的说明,其应当在实际工程施工过程中的综合因素分析把握基础上进行优先级的确定。
3.强化施工进度计划管理协调。
明确的海外电力工程项目进度计划方案制定之后,执行便成为了核心关键,在海外电力工程项目进度计划管理的过程中原定进度计划是否能够得到有效的执行是决定工程项目是否与原定进度计划出现偏差的主要因素。进而在此环节中施工进度计划管理协调工作便显得尤为的重要,施工进度计划管理协调其可以充分的以原定的进度计划为依据,通过对于工程推进过程中各方面因素的协调化统筹管理以及推进,最大化展现各个因素之间的协作关系展现,进而优化保障海外电力工程项目整体按照进度计划进行推进。
4.优化进度计划的灵活性提升。
优化进度计划的灵活性提升,其目标在于在实际的海外电力工程项目推进过程中,一旦出现紧急情况,原定的进度计划可根据实际情况的变更以及需求进行及时性的调整,进而优化保障工程项目预期目标的实现。在实际海外电力工程项目进度计划管理的过程中,优化进度计划的灵活性提升主要从两大方面上进行推动实现,一方面是在进度计划的制定上,其应当预留出一定的时间,以防止由于意外情况的出现而导致原定进度计划的无法执行。一方面是在进度计划的管理过程中,海外电力工程项目进度计划管理应当以灵活性为原则强化对于施工进度的把握以及分析,进而对于施工过程中的问题进行及时的解决,从而有效的保障海外电力工程项目进度计划目标的实现。
五、结语
进度计划管理是海外电力工程项目管理过程中的重要组成内容。通过本文的分析,笔者认为在海外电力工程项目进度计划管理的过程中,应当通过前期准备工作的重视、进度计划层级划分的明确、施工进度计划管理协调工作的开展以及进度计划的灵活性提升四大方面进行完善,进而优化改善海外电力工程项目进度计划管理目标的实现。
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项目管理作为企业及组织的一种管理方法,已经在实际的经济运作中扮演了越来越重要的角色并起到了越来越高效的成果。下面是读文网小编为大家整理的项目管理论文,供大家参考。
摘要:
建筑企业的健康发展离不开科学有效的建筑工程项目管理。建筑工程项目施工过程影响因素众多,必须依赖于科学的管理体系才能有效保障工程建设目标的顺利实现。面对越来越严峻的市场竞争,我国建筑企业如何改进工程项目管理工作,提高管理效率,增强企业核心竞争力,为企业实现更高水平的经济效益和社会效益已经成为企业管理和相关领域专家学者的重要课题。文章围绕建筑工程项目管理有关问题进行探讨,阐述了建筑工程项目管理的基本内容,并对如何做好项目管理中的成本控制和质量管理工作进行了较为详细的讨论。
关键词:建筑工程;项目管理;质量管理;成本管理
引言
当今时代,在社会主义市场经济体制改革不断深入的大形势下,建筑行业作为国民经济体系中的支柱性产业,面临的竞争压力越来越大。特别是全球市场一体化趋势日渐明显,国外企业对国内建筑市场的冲击逐渐加大,与此同时,经济水平的提高,也使得人们对于建筑工程质量、安全、功能乃至美观情况的要求越来越高。这些都给建筑企业工程项目管理提出了更高的要求。建筑工程项目管理,是现代建筑企业日常生产、经营,实施建筑工程项目的主要手段,它以工程项目建设为中心,针对项目建设的各个关键指标,采取一系列系统化的管理措施,确保各项指标圆满达成。时至今日,建筑企业间的竞争已经呈现出多样化的趋势,工程质量、施工速度、安全状况、成本水平乃至社会影响都是建筑企业间竞争的焦点所在。而工程项目管理水平的高低和上述指标完成的好坏密切相关,围绕工程项目管理,科学设置组织架构,优化资源配置,打造精品工程,是现代建筑施工企业管理者的重要课题。
1建筑工程项目管理的基本内容
建筑工程项目的实施过程是项目管理的主要对象。项目管理将建筑工程建设目标分解为工程质量、安全、工期进度和成本控制几个方面。针对每项指标采取系统化的管理,通过各个子目标顺利达成最终实现项目整体建设目标。质量、安全、工期、成本等各项管理工作互相影响、作用,在项目管理的具体实施过程中,要注意保持各方面协调运转,其中,建筑企业项目质量管理一般采取ISO9002标准体系,对施工活动予以全方位的质量管理、控制,将整个建筑工程施工过程都纳入控制范围之内。根据质量管理标准体系的原则和要求,施工单位要成立相应的项目施工质量管理机构,完善组织设置,按照PDCA循环工作法进行质量控制,常用的工程项目质量控制方法包括主动控制、过程控制、反馈控制和自我控制等。进度控制是建筑工程项目管理的又一主要方面。时间就是效益,就是金钱的理念在现代社会已经深入人心。人们越来越关注建筑工程项目能否如期完成。在施工单位和建筑单位签订的工程承包合同中,都有对工期的明确规定,如果施工单位不能按照合同约定的期限交工,会受到相应的经济制裁。因此在工程项目管理中,施工单位将工程进度管理列为其中非常重要的一项内容。建筑企业在开展项目进度管理工作时,首先要对工程项目实施过程进行全面的分析,对可能出现的问题和异常情况进行评估和预测,明确会发生什么问题,对于进度又都有哪些影响,在此基础上进行防范预案的编制,以减少异常情况对工程进度的影响,将工程施工过程维持在可控范围之内,保障工程顺利实施,如期完工。对于工程施工过程中发生的不在计划之中的事件要坚持动态控制的原则,采用PDCA循环控制方法予以实时监控,不断将当前实际情况和施工计划相对比,找出发生变化的内在原因,并采取针对性的对策。在这个过程中有两个问题需要重视,一个是采取的整改措施要以将进程恢复到应有状态,实现原计划方案目标为目的,另一个是当受客观条件影响,原定计划不能继续实施时,要从实际情况出发对计划进行修改,然后再据此执行。整个过程就是执行计划、发现问题、修正计划三个步骤不断循环重复的过程。经过不断修正、执行,最终实现整体目标。建筑企业实施工程项目的根本目的是为了实现经济效益。工程项目经济效益水平的高低在很大程度上取决于工程项目成本控制能力的强弱。施工单位要全面收集和整理有关资料,根据工程项目建设所需条件精确计算工程量,正确选择定额,科学编制工程预算,施工过程中要认真执行工程预算和施工计划,严格控制各类施工要点,认真查找实际施工成本和计划成本间的差异及存在原因,完善成本分析,为后续施工的成本控制打下基础。
2建筑工程项目管理的主要方法
2.1项目成本控制
经济利益是企业开展生产、经营一切活动的根本目的。建筑企业通过建筑工程项目施工所实现的经济效益,大体上就是施工合同价款和施工成本之间的差额。由此可以看到,施工成本越高,企业的收益就越低,为此,企业在施工过程中必须严格控制施工成本,努力做到增收节支,项目成本控制就是为了实现这一目的而实施的。
(1)基本原则。实施项目成本控制要坚持成本最低、全面控制、动态控制和目标管理4项基本原则。
(2)具体措施。一是要设置科学、合理、高效的成本管理机构。实施项目经理制,围绕项目经济开展成本控制工作。二是要实施成本管理责任制,建立健全成本控制制度体系,用规范的、全面的制度约束施工活动。细化目标责任。在科学设置组织、机构、人员、岗位,明确每一个人的工作职责的基础上,将工程成本目标分解落实到每一个岗位,每一个人员身上,从而提高施工队伍全员对项目成本的重视程度,积极主动地开展成本控制工作。三是要使用成本控制的正确方法,成本控制工作复杂、繁琐,影响因素众多,要理顺其中关系,协调各类资源,确保形成工作合力,方法的正确性、科学性、切实性必不可少。特别是项目管理的各个层面之间联系紧密,彼此之间影响显著,开展成本控制必须考虑对其它方面的影响,不能单纯追求成本而忽略其它方面,必须保证各方面的协调发展。
2.2项目质量管理
(1)质量是建筑工程的生命。建筑企业要生存,要实现长远发展,必须抓好建筑工程的质量管理,确保工程质量。工程质量不仅关系到项目本身的经济效益,更关系到建筑企业的社会声誉。工程质量安全有保证,施工企业的社会声誉就好,就更容易受到消费者的青睐,从而拥有更多的机会,赢取更多的经济效益,实现更大的发展。
(2)当前建筑行业普遍实行项目经理制。一个好的项目经理是项目顺利实施,质量达标,如期竣工的基础保证。建筑企业必须高度重视项目经理人选问题,选择具有较高水平的职业道德,懂技术、管理能力强,经验丰富的高素质的人才作为项目经理的人选。
3结束语
可以说,建筑工程项目管理水平的高低对于一个建筑企业的健康发展具有举足轻重的重要意义。通过卓越的项目管理,建筑企业在工程质量、安全、成本、工期各方面都顺利达到预期目标,长此以往,不仅可以实现应有的经济效益,还可以获得显著的社会效益,企业在行业中的影响力,知名度不断增加,这些对于企业开拓市场空间,获得更多潜在客户的关注都是十分有利的。
参考文献
[1]娄涛.在项目管理中如何有效地控制进度和质量[J].山西建筑,2009(9).
[2]陈桃放.建筑工程项目管理之成本控制[J].陕西建筑,2009,103.
随着社会经济的发展和市场竞争的加剧,知识与技术在企业的生产发展中占据的地位也越来越重要。为了应对激烈的市场竞争和挑战,越来越多的企业开始加大研发经费投入,通过提升企业的核心竞争力谋求企业的生存与发展。因此,研发经费已经成为企业的一项重要经济支出,然而与之相应的研发经费管理模式却没有达到足够的管理水平,在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题,不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。笔者通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析,进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式,对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。
一、项目管理与预算管理结合模式
(一)管理模式概述
项目管理是在二战结束以后发展起来的一项新型管理模式,主要是指在有限的资源条件下,运用相关的知识、技能与工具对项目的范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购等各个环节进行集成化的管理,最大限度地实现项目的预期需求和目标。项目管理模式具有较高的目的性、集成性和创新性,常用的管理技术有关键性途径方法、计划评审技术等。预算管理是企业现代化管理不可或缺的重要管理模式,以企业的发展战略为指导,以企业资金、人力、信息、技术等各种资源的有效整合为依据,对企业未来的经营管理和财务活动进行全面的预测和规划,并在经营活动实施过程中进行有效控制与考评,及时改善与调整不足之处,从而全面提升企业的经营管理水平,实现企业经济效益的最大化。
(二)项目管理与预算管理结合模式
项目管理与预算管理原本属于两个不同的管理领域,在企业管理中都发挥着重要的价值和意义,如果能有效将二者进行有机结合,必定能发挥出更大的整合作用。ERP系统即企业资源计划系统,是依托于先进的计算机信息技术的企业管理信息系统,具有高度的集成性和信息实时共享性,为项目管理和预算管理的有机结合提供了发展的平台,从而实现了项目计划、预算、分解、执行及控制等各个阶段管理内容的有机结合。
二、项目管理与预算管理在企业研发经费管理中的运用
(一)制定合理的项目实施计划与预算资源
制定合理的项目实施计划并进行有效的资源配置是企业经营管理的关键环节,研发项目作为提升企业核心价值的经营活动自然也需要高度重视这个阶段的工作,这要求企业研发部门对市场动态和市场需求有充分的了解与掌握,具备较强的市场反应能力和控制能力,在企业战略目标的指导下,合理制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容和工作计划。在这个环节中,需要高度重视以下几个方面:研发项目计划需要根据管理需求和相关规定进行上报,由研发管理部门严格审核和逐一把关。例如,企业管理层下达研发项目计划任务后,业务需求部门要向研发部门上报研发需求计划,研发部门要及时反馈研发需求计划,确保研发项目的需求计划经过严格审查,符合并适应研发任务的目标和需求。企业要成立规范的科技管理委员会,负责研发部门上报的研发项目计划及项目预算的审核工作,对研发计划是否符合企业的发展目标、研发计划的投资与产出是否高效合理、研发成果是否具有推广价值和应用前景、研发成果是否促进企业的技术提升和经济发展等问题进行逐一分析与探讨,确保研发计划的实用价值。企业管理层对研发计划进行宏观上的审核,主要针对研发计划中难以确定的事项、研发计划的方向与企业发展战略是否匹配、研发计划资源配置与消耗是否合理、研发成果是否满足企业发展的需求等等。
(二)选择分解项目的实施团队
研发项目的实施计划和资源预算经过层层审核最终确定后,就需要为分解项目选择合适的实施团队了,优秀的实施团队才能更好地保证研发项目的实施效果,实现研发计划向研发成果的成功转换。大多企业的研发计划都是为了实现新产品的开发、已有产品的升级以及生产技术的革新,具有很强的行业特色和专业要求,因此,一般都是依托企业自身的研发团队进行的,主要的产生方式有以下几种:第一,由研发项目申报人员进行项目实施。这种团队产生方式是在项目申报阶段就已经形成的,节省了团队组建的时间,此外,这种自发产生的实施团队在申报阶段已经有了足够的磨合和默契,对研发工作的方向和目标有更深刻的认识和把握,对相关的实施工作也比较熟悉,有利于研发工作的顺利开展。但是,这样的实施团队也存在一定的弊端,实施人员容易局限在申报阶段的认识和研究范围内,难以在实施过程中取得新的进展和突破,也容易出现部分人员浑水摸鱼、研究积极性不高的现象。第二,以内部竞标的方式组建实施团队。这样产生方式与自发式产生截然不同,它通过内部竞标的方式产生研发项目实施的总负责人,然后由项目负责人组建项目的实施团队。这个产生过程与项目申报团队相脱离,有效地引入了竞争机制,选择出了一批积极负责、有思想能创新的高素质人才,组成的团队更具开拓性和实践性,有利于在研发项目实施中取得新的突破。当然这种方式也存在一些不足,例如在项目实施中需要花费较多的时间进行成员间的磨合,而且团队成员也需要一定的时间对项目进行熟悉,这些都会对项目的整体实施进展造成影响。第三,结合以上两种方式。由于以上两种方式各有利弊,因此通过将其进行有机结合,扬长避短,形成兼具两者优势、更符合企业实际的实施团队组建方式。同时,在团队的组建中充分考虑研发项目不同内容的需要,有目的地选择团队成员。
(三)建立项目分解结构并下达预算
研发项目分解结构的创建和预算的下达对研发项目的具体实施效果有着重要的影响,是项目实施前的重要工作,可以合理有效地实现研发经费项目管理与预算管理的有机结合,为研发项目的具体实施提供了良好的前提条件和重要保证。创建研发项目分解结构需要立足于整体项目进行考虑,必须由项目负责人根据时间进度、研究内容重点等因素完成具体项目结构分解,然后由企业专门的管理人员进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式则比较灵活,既可以自上而下进行层层分解,也可以自下而上将分解预算汇总,无论哪种方法其最终的结果是相同的,都必须控制在企业研发项目的总预算范围内,且必须严格按照分解项目的重要性控制分解预算。
(四)预算实施与后期管理
以上提到的项目准备工作和项目结构分解及预算分解的下达可以同步进行,当这些工作完成后,研发项目就要进入实施阶段了。实施阶段的预算管理需要将具体的成本根据之前建立好的分解结构进行归类整理,并且在项目实施过程中进行监督与管理,针对研究内容及市场动态的变化作出相应的调整,结合预算超支和预算调减的具体情况,对总体预算和结构预算的调整都需要严格按照相关规定流程进行,在确保研发项目顺利实施的基础上实现项目效益的最大化。
(五)项目实施效果评价
研发项目实施完成后,项目实施负责人员需要对项目相关资料进行汇总整理提交给研发管理人员,由研发管理人员进行技术处理,同时将相关资料归档并关闭研发项目,这样研发项目的结题工作算是告一段落了。当研发项目结题以后,企业应该组建专家鉴定团队对研发成果及实施效果进行全面的审核与鉴定,真正意义上完成研发项目的结题工作。在这个过程中,可以充分应用项目管理与预算管理相结合的管理模式,对相关资料进行分析与完善,从而得到清晰明确、全面客观的评价资料。
三、结语
随着经济全球化的发展,市场竞争越来越激烈,通过加大科研投入提升企业的核心竞争力成为谋求企业生存与发展的重要方式。如今,研发经费已经成为企业的一项重要经济支出,然而研发经费管理模式在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题,不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。本文通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析,进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式,对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。
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项目是企业的细胞,工程项目管理是施工建筑企业管理的基础和重要组成部分;项目是企业生存的灵魂,工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。下面是读文网小编为大家整理的项目管理论文,供大家参考。
项目管理最终追求的三大目标就是质量、效益、工期,这三者之间相互矛盾,又相互统一、相互影响又相互制约,由于侧重的目标不同,导致在工程项目管理过程中很难达到同时满足,在一定得工期下,追求最好的品质和质量是管理的最终目标,同时,也能得到成本的最小化,结合建筑施工项目管理的实践,对建筑工程项目管理的方法和措施要点进行了分析。
1建筑工程施工项目管理方法
1.1施工项目成本管理
(1)工程设计阶段的成本费用管理控制。工程设计阶段的成本费用管理控制。在工程项目前期,启动项目的前提条件就是:依据项目计划、项目的使用要求、建设规模、建设目标、技术条件等,并在工程人员、设计人员、造价管理人员的共同努力下,提出投资建设的初步方案,并对做出相应的初步评价,进而进行投资额分项估算。另外,基于各种方案设计、初步预算的费用总和等情况,做出科学合理的费用投资预算。从技术、费用、施工管理等方面,通过建立相关模型对各种方案实施可行性对比研究,经过不断的分析、论证、综合,评审项目是否具有合理性和可操作性等步骤,再进行不断的完善方案。
(2)具体的工程价格和工程量的勘察预算是依据施工图的设计,对工程图不仅要求合理的设计和完善,而且还需要做好科学严密的各种分项施工费用预算,设计施工的每个步骤以及材料设备的选择都需要进行成本核算。
1.2工程成本管理
(1)材料采购、设备的费用控制。作为项目工程建设的关键环节,各种建筑材料和设备的采供也直接影响到工程项目的施工进度。另外购买设备质量的好坏对工程项目的施工质量和工程寿命起到很重要的影响。影响项目成本的因素也包含材料设备的价格问题,直接关乎到项目的整体效益。因此,基于采购的重要性,要严格加强采购工人的管理和监督问题,控制采购的费用范围,制定一定的工作包价格限额,并进行实时跟踪。如果采购费用超出一定得标准,那么就要重新整合采购清单和实际的费用支出。
(2)关于造价控制中的设计变更问题。在施工过程中会出现各种各样的设计变更,为了论证的科学性,把设计变更部分进行严谨的、科学的比较分析,并参考施工项目投标报价的实际信息,做出一份相对合理、科学、可行性实践报告。另外,在设计变更的过程中,应该进行严格的控制,以便降低额外成本的支出。
1.3施工项目质量管理
(1)做好质量管理的准备工作,首先要树立“质量第一”的思想观念。其次,在施工项目开始阶段,加强施工人员的基本素质培训,增强他们对工程具体情况的了解是非常有必要的。在施工项目质量管理过程中,施工人员的作用不容小觑,为了保证保量的完成施工项目,强化施工人员对施工设计图纸的全面把握,严格认识施工技术规程流程,熟悉具体的施工过程环节,并认真执行落实到位,结合岗位责权的相关制度、具体实际情况,同时,科学有效的编制施工项目质量管理计划,保证整个施工项目的顺利运行。
(2)建筑工程施工项目的现场质量管理需要进行严格的控制。首先要做的是,严格对待施工测量细节,这是因为施工过程中良好的控制质量问题的关键环节就是精准的工程施工测量。另外,有关质量检测在施工材料设备的选用上映进行严格的控制,如果原材料以及其他工程构件、配件等质量严重不合格,质量不达标,会导致施工环节暂停,阻碍了施工项目的进度,增加了额外的运算成本。
2完善建筑工程施工项目管理的措施
(1)控制施工进度。工程实施具体的管理阶段是施工阶段花费时间比例较多的环节。那么,要全面考虑全方位动态性的管理,必须要考虑时间引起的任何变化。首先,控制施工的进度。规划、控制和协调是实施施工计划和对原有进度的计划调整所控制的最主要的三种方法。其中规划具体指的是确定施工项目的总进度、分进度的控制目标,在进行施工规划实施的全部过程中,严格认真编制其进度计划。影响施工项目进度的因素。①有关单位的影响:最主要对有关单位作好协调工作,以达到我施工单位工程顺利进行。做到甲方影响有签证,平行施工单位影响有甲方认可;②施工条件的影响:在客观条件影响下,使工期发生了偏差,需要及时与甲方沟通,取得甲方认可。
(2)有效实施建筑工程施工质量控制措施。抓药质量控制工作,始终坚持质量第一的原则,在事前、事中、事后等每个环节保质保量的完成。首先,事前质量控制的重点就是做好施工前的准备工作,在进行施工准备阶段的质量控制中,务必要注重施工的准备工作。明确工程项目的质量目标的具体措施:就是依据业主要求以及企业的实际规划、工程的实际进展情况要在开工前做好详细的了解。然后再施工准备阶段,施工组织方案的设计优化工作是现阶段最重要的任务。其次,关于事中阶段的质量控制。事中阶段的质量控制,具体的实施时间在施工过程中,这个阶段采用的策略是全面控制。针对技术人员给予相应的企业作业指导书和相关的规范制度,能够有效的保证在施工过程中完成的质量,并强化质量控制措施,同时,也应该加大施工监督人员的监督力度。
3总结
重视和完善建筑工程项目的施工管理工作,实施可行的工程管理措施,并严格执行项目进程中的各个环节,落实到实处,不仅能够维护施工单位企业的形象,保证工程的质量和工期顺利进行,而且还大大增强了企业的市场竞争力。
1计算机信息系统集成项目管理的具体应用
1.1质量管理
质量是项目的立身根本,计算机信息系统集成在很多情况下是为一个企业的基础设施提供服务,必须严格把好质量关。首先要建立适当的质量标准体系,根据实际需求既要保证其可行性又要保证其完整性;在项目实施过程中,应时刻谨记质量第一,认真落实质量标准,还要进行有效的质量监控,可采取项目阶段报告、项目里程碑会议的方式确保项目有效运作,同时可与项目相关人员进行不定期的交流沟通,在探讨中寻找更为有效的质量控制措施;随着项目推进,还要将产生的实际效果与理论设计进行对比分析,及时对出现的偏差进行修正。
1.2成本管理
成本管理也是项目管理的基础约束之一,在进行计算机信息系统集成设计时,需要对基础成本、利润率、潜在风险等进行综合分析,合理预算,并且在项目推进过程中,要根据技术变化、设备费用变化进行适当修改,以期在保证质量的前提下降低成本。
1.3进度管理
由于信息系统集成客户需求的特殊性,其时间管理也是比较严格的,需要对各种工作的优先顺序和工期进行科学化的规定,并且按照计划有条不紊的落实,避免因人力、物力不能合理配置导致的延误情形出现。这就需要信息系统集成企业科学运用管理软件,将工作任务进行合理分解。但应注意留出一定的机动性,因为信息系统集成自身具有不稳定性,加之技术人员层次的差异性,项目执行过程中可能会有诸多意外现象发生,项目进度很难完全按照计划标准进行。在这种情况下,提前预留的弹性空间便可为项目负责人实现项目进度调节提供缓冲。同时,应注意系统集成项目的多结构特性,协调好各个子项目之间的交叉联系,规划好子项目之间的实施顺序。信息系统集成是以用户需求为导向的,用户的评价是判断项目成功与否的重要依据,所以,在工作中必须通过与客户的反复沟通建立密切联系、深入了解客户需求。首先要充分了解用户对于项目的整体构想,为信息系统集成工作指明大方向;而后要了解客户需求中的重点和次重点,以需求重点为基础进行系统设计;对于达不到要求的次要工作点,应在实际动工前向客户说明,避免事后纠纷;此外,还应注意客户的培训工作,保证客户能够独立使用系统。
1.4技术和文档管理
在实际项目进行中,往往会出现来自各个方面的问题,技术问题是其中较为棘手的一种,可能是之前已出现但未能及时解决的,也可能是新出现的问题。这一方面要求技术人员不断学习、不断充实自己,通过专业知识和技能的提升解决问题;另一方面要求技术人员加强技术文档的记录和整理工作,对于项目中出现的种种问题,特别是一些非标准化的工作要及时、详细地记录,为后期项目回顾审查提供参考,有利于项目水平的进步和完善。
2计算机信息系统集成项目管理目前存在的问题
计算机信息系统集成行业在我国起步较晚,发展尚不成熟,目前还存在着若干显著问题,具体如下:
2.1项目计划不够周全
沟通是任何项目实现顺利运行的保障,在信息系统集成这种以客户需求为导向的行业中尤为明显。但在实际工作中,系统集成企业最容易忽视的就是沟通,由于前期调研不力导致设计方案出现偏差,项目推进出现严重阻碍致使整个项目毁损的现象时有发生。很多系统集成企业进行系统设计时并未深入实际调查,通常是采用以往的数据替代分析,甚至只是基于理想化的猜测,在这种情况下设计的方案可行性都难以保证,也难以提高客户满意度。
2.2项目范围控制不力
在项目执行过程中,有些系统集成企业可能会因为种种原因增加一些需求外的小工作,通常情况下可以提高客户满意度,实现双方的愉快交易,为下一次合作奠定基础。但当这些“额外工作”量超过一定范围时,就会对整个项目工期产生影响,因项目延误造成的损失绝不是这些范围外工作能弥补的。因此,对于这部分工作要进行合理控制,还要认真记录和确认。
2.3从业人员综合素质有待提高
由于系统集成工作的复杂性和多学科综合性,对于其从业人员的素质要求也比较高,不仅要求其具备电子技术、网络技术等专业技能,还需要其掌握一些先进的管理理念来实现对众多设施的合理配置。同时,系统集成从业人员更应具备良好的合作意识,通过优势互补,提高项目进展效率。然而,现阶段系统集成工作从业人员的素质普遍不高,专业技能、合作意识等方面达不到相关要求,这种情况往往制约了企业的发展。
2.4行业结构调整带来的一系列问题
由于国家政策的变化,许多行业诸如电力产业都向着统一化、标准化方向不断迈进,中小企业逐渐减少,实现大范围内的集中化,这就导致系统集成项目量大幅减少,但每个项目的工作量大幅增加,给系统集成企业特别是中小型企业带来了巨大挑战。
3项目管理应用于计算机信息系统集成的改进措施
3.1加强沟通力度
很多项目的流产,究其根源,都是由于与客户沟通不当,所以信息系统集成企业应提高沟通意识,通过与客户的不断磨合真正了解用户需求,对项目质量、项目范围做到明确认定,实现科学的成本管理和时间管理;此外,对于客户针对项目提出的建议要认真聆听,从中筛选出有利讯息和客户的真正需求,将相关信息加入到项目的执行过程中,为项目的展开和实施提供可靠的依据,从而提高客户满意度。
3.2增强风险意识
现代技术发展瞬息万变,这本身就给信息系统集成工作造成了潜在风险,企业应提高风险意识,主动运用风险管理手段实现科学预测并尽量规避。同时,还应注意客户对于一些规定的认知与信息系统集成企业的认知是否存在差异,例如设备的保修期、维护方式等等,避免纠纷。
3.3提高应变能力
这一行业固有的创造性、独一性、不稳定性等特点对企业的应变能力提出了更高的要求,信息系统集成企业可以跳出传统管理模式的桎梏,寻求新的组织结构,以期实现项目的顺利运行。随着客户需求的不断变化,不能拘泥于已有的设计套路,要不断学习,加快自身发展步伐来适应社会潮流,稳中求变,将项目管理的诸多有效手段灵活运用至信息系统集成项目中,从而实现企业的可持续发展。
4结束语
综上所述,计算机信息系统集成是一项跨学科的综合性工作,要求工作人员精通计算机及其它多门学科知识,也需要对商品运营与发展有所涉猎,将项目管理的诸多有效手段灵活运用至信息系统集成项目中,可切实提升项目实施效率,从而实现企业的可持续发展。
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项目管理是生产力,项目管理管理模式是项目管理经验的总结,是项目管理实践的产物。下面是读文网小编为大家整理的论项目管理论文,供大家参考。
引言
伴随着国家整体科技与经济的快速进步,我国的建筑工程行业也在以几何数字的倍数不断增长。大家知道,工程项目的整体是一个非常复杂而费时的过程。这就告诉我们,如果在工程中及时采取科学有效的措施进行管理,工程的整体进度就会加快,工程的施工技术以及安全就能够得到更为充分的保障。甚至可以说,工程项目管理是建筑管理中最为重要的部分。因此,本文尝试对工程项目的管理工作进行一些探讨,并提出加强工程项目管理的措施。
1工程项目管理概述
事实上,工程项目的管理具有至关重要的作用。首先,其可以使企业对自身的责任达到明确的状态,一个科学的管理还可以大大缩短有关产品开发的周期,可以确保工程能够按照规定的工期完成。另一方面,科学的管理还能降低项目的运行成本,同时保证工程项目基本的质量和安全。所以,如何做到对传统的管理方式进行改变,如何对旧方法进行更新换代,这是提高企业的综合水平的关键所在。也只有这样,才能在提高工程质量的情形下,保证企业的长久发展。才能够做到深化企业内部的管理机制改革与创新,实现预设的成本、工期、质量最优匹配的目标,有利于从根本上提高员工的积极性,使大家能更加热情地投入到工作之中。
2我国工程项目管理的现状
伴随着社会的进步,我国在工程项目的管理方面也得到了一定的发展,但其实这只是社会整体进步所带来的附加效果而已。面对管理方式更为多样化的今天,我们认为在项目管理技术上还有很大的发展空间。从工程项目管理的现状来看,在项目管理中还存在着很多的问题,主要表现在以下几个方面。
2.1思想方面
当前,在思想方面主要存在的问题是部分企业对项目建设管理的认知不充分。虽然这项工作大家都在进行,但是否能真的得到落实则有待考证。有相当多的地方存在很多不规范之处,这些不规范的操作模式不可能收到预期的效果。甚至还有些企业认为工程项目管理并不能起到实际的作用,这相当于完全忽视了工程项目管理工作的意义,也正是由于存在这类思想观念,严重影响了工程项目管理工作的正常开展。
2.2法律方面
依照现行的法律规定,并没有一个明确的规定可以涵盖工程项目管理中存在的各种法律关系,这也直接导致了建设单位对其自身权利、义务无法做到明确把握,结果受影响的就是项目整体以及各项工作。即使很多单位本身乐于开展项目管理工作,但由于没有明确的指导性的法律文件作为基本依据,造成工程项目管理人员只能依据自身的经验来完成管理工作,这严重阻碍了工程项目管理的规范与发展。
事实上,项目管理的关键要素还是在管理机构的设置上,因为对一个工程项目的管理会涉及到方方面面的工作,可能涵盖策划、招标、设计以及最后的施工。这其中是如何对项目整体进行规划管理工作的,可以反映出这个工程项目中管理机构的实际水平。现阶段来看,相应的管理机构并没有达到应有的规模,现有的管理机构的专业水准也不算高,不仅缺乏相关的专业知识,还缺少重要的管理经验,更关键的是,项目管理所需要的组织协调能力匮乏。也正是因为上述这些关键因素的制约,导致建筑工 程项目的管理水平受到了很大影响。
2.4管理人员专业素质不高
目前,从事工程项目管理的人员整体素质不高,特别是对一些工作的组织协调能力不够,对基本的法律的掌握过于肤浅,缺乏基本的管理方面的知识,对管理规则的掌握流于表面。当然,还有一些情况是,工程项目管理机构的基本人员配备不够科学,而进行定期的专项培训更是无从谈起,这对于提高管理人员的专业素质造成了很大的难度。
3工程项目管理方法的创新
3.1充分发挥“样板先行”的作用
是指要合理发挥样板带动效应,充分发挥出样板工程的带动作用,坚持以“样板先行”为原则。事实上,这也是工程项目管理中一种基本的、最重要的管理方法,但同时却是往往被大家所忽视的。在具体实施上,必须保证在施工正式开始时,让最为信赖的班组做出符合要求的样板工程,只有在样板工程验收合格之后,方可进行下一步工作,然后还要对这样的样板组织学习和交流。质量管理部门也可以以此为依据,以达到进行质量控制的目的。当然,质量管理部门还有一个重大的职责就是发现样板存在的问题,从而避免损失的进一步扩大。
3.2充分发挥监理的作用
为什么要突出监理的作用,这是缘于监理工作本身对于工程质量、施工规范方面的功能性。但是,实际工作中却面临着监理人员配备不充足的窘境。对于如何发挥出监理工作的价值,笔者认为有这样几个方面可以研究:一是加大对施工单位的监督管理的强度和范围,将一些重点、难点、隐蔽工程等涵盖在重点监理的范围内,以便实施重点监督。二是要加强对监理人员自身的监督,只要这样,才能保证监理工作的顺利完成。三是从观念上使所有的项目单位全面接受监督指导,以便督促施工单位的施工管理逐步走向规范化。
3.3项目施工过程的质量控制
当项目完成后,人们最为关心的问题之一就是施工的质量控制。这需要事先建立一个完整的、科学的质量管理体系,在此基础上,要组织质量监督和检查,切实落实“三检制”和“三工序”制度,及时发现并消除存在的质量隐患;另一方面,需要定期召开质量会议,以确保管理层与作业层之间能够及时交流,以获取准确的质量信息,最终努力达到招标文件所明确的质量目标。
4降低成本方面的创新
4.1抓好工程项目的精细化管理
结合以往的工程项目管理进行考量,项目在最初的设计阶段很可能存在着粗放性的问题,这很容易在管理上出现疏漏。鉴于这种情况,在设计阶段就应该将成本控制工作纳入考量的范畴。在实际的工程项目管理中,往往会因为设计变更而造成成本的大幅度增加。结合现阶段项目设计普遍存在的问题来看,为了实现对设计变更的控制,最应该注意的是对设计合同的管理。具体是指对设计合同中的一些特殊条款要特别予以重视,例如应该规定因设计修改而增加施工成本费用的最高上限。这里还要特别强调一下关于激励机制的设立,对于那些设计质量高的设计人员而言,这是一种很大的激励,有利于规范设计行为,最终实现以设计提高质量、以高质量降低成本的根本目的。
4.2合理安排交叉作业
合理安排交叉作业在工程项目实施中是非常重要的。第一,要确保每一项施工都是符合基本施工顺序要求的。第二,如果可以对每项施工的时间进行合理的优化,在确保不同专业之间合理调配的前提下,同时还可以做到对操作空间进行合理安排,就能够大大提高施工效率。第三,合理安排交叉作业也是减少窝工、怠工问题的好办法。因此,对于工程项目的管理者而言,一定要对交叉作业给予足够的重视,特别是要加强对相应的施工技术的指导和监督管理,把对交叉作业的管理作为重点工作。只有这样,才能尽可能地避免返工问题的出现,达到节约工程成本的目的。
5结语
本文主要从加强工程项目管理的角度出发,并根据我国建筑工程项目管理的现状,提出了加强建筑工程项目管理的有效措施。当然,为了更好地完成工程项目管理工作,还需深入探究相关的细节,并根据工程的实际情况采取与之相适应的措施。同样重要的问题是,要提高对工程项目管理工作的认识,配套完善具体的法律法规,努力提高工程项目的信息化管理水平,进而促进工程项目管理整体水平的提高。
1加强地面工程项目管理的措施
通过对地面工程管理的现状分析,确定影响地面工程管理效率的制约因素,进而进行相应的改进,不断的提高地面工程管理的水平。首先要通过建立科学的考核管理体制,激励员工努力工作,通过激励的方式来解决问题,按照劳动成果进行考核,对于地面工程管理工作优秀的员工,要根据相应的成果大小,给予物质等其他形式的奖励,合理的设计地面工程项目人员的工作量,避免工作任务分配不均的现象,充分利用地面工程人员,提高整体人员的工作效率,提高人员的工作积极性。在地面工程项目管理的过程中,实行精细化管理,从细节出发,改变地面工程管理常规的粗放式管理模式,逐渐形成精细化和人性化的管理模式,不断细化地面工程项目的任务,缓解设计人员的压力,逐渐形成细节致胜的企业文化理念。通过开展各种活动或者比赛,提升地面工程管理人员对细节的认识和重视程度。采用先进的信息管理系统,逐渐提升地面工程项目信息管理水平。现阶段地面工程管理的信息化程度较低,项目管理汇报等通常需逐级汇报或者口头说明等方式,有的需要通过定期开展会议,这种地面工程管理的方法效率较低,而且实效性不高,对于地面工程项目的管理决策具有较大的阻碍作用。因此地面工程的管理应当不断加强信息化的程度,利用先进的地面工程的信息管理系统,将地面工程信息集中到一个平台上,包括对上级汇报的各种工程项目信息,对下级传达的任务指标,工程项目的进度等信息,这样可以有效的提高地面工程管理信息的实效性,同时信息的准确性也可以得到有效提高。科学合理设置地面工程管理的岗位,如果工程项目的岗位设置不合理,在工程项目的设计和建设中,容易出现各个专业人员设计标准不一致的问题,例如土建专业和集输专业等在设计相同工程部分时,由于采用的标准不一样,容易在图纸上出现不一致的问题,这样在施工的过程中,现场难以把握到底以哪个标准为依据,有的甚至出现工程返工的现象。因此需要根据地面工程管理的实际,针对具体的设计任务,设立设计任务的项目组,根据各个人员专业、岗位的不同,进行统一的设计任务分配,在进行地面工程项目设计过程中,各个专业和岗位的人员及时的沟通联系,防止出现不同标准的问题,进而提高工程项目设计的科学性,指导地面工程项目的顺利建设。在地面工程项目管理过程中,提倡以人为本,逐渐的提升地面工程人员的综合素质。由于地面工程项目的工作量大、任务多、种类复杂,因此会对地面工程项目的管理人员造成巨大的压力,长期处于紧张工作的状态,作为地面工程项目的管理人员,应当充分重视该问题,以人为本,提升地面工程人员的福利待遇,制定合理的奖惩管理体制。帮助地面工程项目人员制定合理的职业生涯规划,通过他们的努力实现既定的发展目标,这样才能够不断的提高地面工程人员的工作积极性。定期组织各种学习活动,让员工及时充分了解行业和企业的发展状况,使员工能够对自己进行准确的定位,从而督促自己不断地的学习,不断地提高自己.
2结语
地面工程建设是企业正常稳定运行的保证,通过提高地面工程效率,可以有效提高地面工程的建设质量,降低建设成本。通过制度提高地面工程项目的管理,实现地面工程项目高效的运行。地面工程的管理设计是工程管理的重要方面,可以指导后续项目的运行和管理。建立科学的考核管理体制,激励员工努力工作,利用激励的方式来解决问题,按照员工劳动成果大小进行考核。实行精细化管理,从细节出发,逐渐形成精细化和人性化的管理模式,不断细化地面工程项目的任务。利用地面工程的信息管理系统,将地面工程信息集中到一个平台上,有效地提高地面工程管理信息的实效性。根据地面工程管理的实际,针对具体的设计任务,设立设计任务的项目组,根据人员专业和岗位不同,进行统一的设计任务分配。通过研究,对于提高地面工程的管理效率,保证地面工程项目的顺利完成,提升项目的效益具有重要的作用。
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作为建筑工程各项管理工作中的核心组成内容,建筑工程的成本管理和控制工作对施工单位的经济效益的产生也是有着决定性的影响的,因此,在建筑工程的实施过程中,应用最小的成本消耗,得到最大化的建筑工程的经济效益和社会效益。下面是读文网小编为大家整理的建筑工程项目成本管理论文,供大家参考。
一、要控制好设计的变更
在建筑施工中,监理单位一定要控制好设计的变更,这样可以有效防止因为设计变更而出现的建设规模扩大、标准增加及内容增加的现象;如果设计确实需要变更,首先要进行工程量以及工程造价的增减分析,在相关资料上交建设单位后,如果建设单位同意设计单位的签证审核,才可以根据相应的变更发出变更通知,然后调整原有合同的工程造价。如果设计变更在超预算遇到问题时,应该及时上报到有关部门,在相关部门对超预算批准后,才可以对之前的投资估算进行更改,然后发出变更通知,变更后的内容需要与施工单位进行相互协商。
二、加强建筑工程全过程的成本控制
1、对投标阶段的控制。
在投标阶段的控制中,首先要根据建筑工程的具体情况、招标文件并结合竞争对手的情况;其次,进行成本的预算,并且提出投标决策意见。企业如果中标,就可以结合项目本身的特点,组建项目经理部门,然后确定成本的目标,并送交给项目经理部。
2、对准备阶段的控制。
首先是要制定一套科学、合理、可行的施工组织计划方案;其次是要根据此计划施工组织方案进行施工项目的成本预测,然后就可以确定项目成本的总体控制目标;再次,要对企业的实际情况有所了解,选择合适的项目部,就可以签订目标管理承包责任书,对项目成本进行核算,进行责任目标分解和成本实时监控。
3、对施工过程阶段的控制。
首先,一定要注重施工进度与施工成本之间的关系;其次,要重视机械设备、建筑所需材料的供应及成本之间的关系;第三,施工方案的经济性也是成本控制的一个重要环节,一般情况下,施工的长短、质量的好坏、材料节约或者浪费都与成本有着重要的联系;最后,对项目的成本控制是及其复杂的工程,因为它不仅是在项目结束以后进行简单的成本分析及复核,而是一个动态的过程,因此一定要及时关注并反馈这方面的信息。
4、对竣工阶段的控制。
首先要及时的搜集到各种竣工材料,这样在工程竣工后就可以及时的办理工程结算;其次要从工程的实际情况出发,提出保修计划,做好控制保修费用的依据;最后要对拖欠的尾款及时回收,这样可以加强资金方面的周转。
三、要加强建筑监理方面的力度
监理单位要熟悉设计的图纸及上面的设计要求,并根据这些明确投资控制的重点,同时,还要分析出可能发生的风险或者索赔,制定出相关的防范对策。一般情况下,合同中的要求都是比较明确的,规定的要求比较多。因此,就要严格对事前的各项准备工作进行监督,尽量避免因为索赔时间的发生,如果施工单位提出了有关项目的要求,相关人员应该及时的给予答复和处理。在平时的工作中,要经常对工程费用情况进行分析,然后制定出控制费用的相关措施以及合理方案。最后,要对施工单位所上交的工程结算书进行认真的审核,对于出现的索赔现象,要做到不包庇,公正合理的处理。
四、需要健全成本管理的相关制度
一个企业拥有健全的成本管理制度,才可以对成本进行合理的管理。因此,建筑企业要不断的吸收同行业优秀的成本管理经验,然后结合自身的发展情况制定出适宜的发展方案。健全的成本控制方案主要包括以下内容:成本目标的制定;人工费用的相关成本;人员精细化管理;材料设备、新工艺的管理等。主要是要根据自身的施工情况,把每一个阶段的成本控制与整天的成本控制进行有效结合,这样才可以提高成本控制的可行性。
五、结束语
综述,建筑工程中的成本控制以及管理内容是十分复杂的。所以,要做好成本管理工作,就必须做好建筑工程中各个环节的工作,加强施工质量管理与施工进度管理,并且要不断对成本管理的相关制度进行完善,这样才可以合理有效的对成本进行管控,从而可以使企业获得经济效益的同时也在竞争中处于优势。
【摘要】在当前计算机技术的快速发展中,很多的传统产业都面临着改革的机会,特别是在建筑工程领域,计算机技术的应用可以促进建筑工程成本管理的完善,成本管理的工作内涵比较复杂,基本程序包括成本估算、成本预算、成本控制、数据分析等等,我国在工程成本管理上的工作还不到位,管理不严谨,需要借助计算机技术实现建筑工程成本管理的不断完善。
【关键词】计算机技术;建筑工程;成本管理
成本管理的范围包括与企业经营过程中相关的所有的资金收支情况,对财务会计中发生的过去、现在、将来的成本都要进行有效管理,在建筑工程中加强成本管理既是建筑行业经营环境的要求,也是实现建筑企业战略性进步的需要,在工程成本管理中需要基本实现提供信息、参与管理的目标,计算机技术在其中的应用可以使成本管理更加的符合时代的要求。
1当前建筑工程成本管理的现状
1.1成本管理手段落后,成本开支失控
建筑工程的成本管理属于一项复杂的系统工程类型,要想取得一定的管理效果就需要其中不同环节之间的相互配合,一个环节出现问题就有可能影响整体的管理工作的顺利开展,因此为了加强对这一系统化工作的有效管理,就应该具备先进的管理方式与工具,在当前的建筑工程成本管理中对计算机技术的应用还比较少,人们也没有认识到这一工具在施工管理中的作用与意义,通常情况下计算机都是在预算、文字处理等工作中进行应用,使得工程管理的方式比较落后,与集成管理的实现还存在很大的差距。部分工程的成本开支管理不严格,存在前期宽松后期吃紧的状况,容易造成较大的损失与浪费。在工程施工前的一部分风险抵押金只是一种象征性的支出,对工程的经理来说没有很大的制约效果,因此工程的整个承包比较表面化,在费用以及开支方面缺乏合理的约束,使得工程成本不断的升高,这样就会造成工程施工的亏损、企业效益降低的问题。此外,有的预期能够完成公司规定的利费目标,因此就会出现随意扩大成本开支范围的情况,出现发票造假的问题,或者以材料费等为借口去对其他方面的支出进行报销,使得建筑工程的成本管理越来越混乱。
1.2成本核算与核算期限失控,管理风险严重
有的建筑工程对于自身的施工进度与成本结算等的具体情况不能及时的进行掌控,使得工程的结算收入和成本之间存在不一致的情况,也造成了工程结算周期过长的状况[1]。另外,在一些建筑工程成本管理中还长期存在这挂账或者不反映盈亏的情况,直到工程结算完成之后才进行相关信息的反映。在核算成本的管理过程中不能根据权责发生制的规定进行正确的计算,成本核算中的期限变更比较随意,而且对工程盈亏状况的反映也不能及时的执行,对未完工程与已完工程的成本划分不合理,为了达到规定的指标就会出现人为进行成本调节的状况。在成本管理中单纯的注重费用的收取,忽视了对分包单位实行管理,容易造成部分人利用企业的管理漏洞,打着企业的名义在私下对外签订工程合同,或者出现人为拖欠工程材料资金的问题。这些情况都会使企业陷入法律纠纷之中,不仅会影响企业工作的正常开展,而且还会影响企业的良好对外形象。
2计算机技术建筑工程成本管理完善对策
2.1不同计算机技术应用对比
PERT与GERT、CPM是当前在建筑工程成本管理中得到应用的三种计算机技术手段[2]。CPM与PERT技术在实际的应用中存在的主要的差异就是对工序时间的估计方式不一样,在建筑工程项目中,存在比较多的不确定性因素,因此在实际的工程成本管理中这种方法的应用比较常见,主要就是对时间与成本关系的研究,PERT在应用中主要具备三种时间的估计方式,首先制定出最长的时间与最短的时间,接下来采取加权平均的手段计算出工程作业的时间,这种方式其中的确定性过多,对于工程活动所使用的时间进行具体的估计比较困难,缺乏成本管理方面问题的明确的研究。GERT则与这两种计算机技术都存在很大的不同,在这一方法的应用中工序的完成数量与效果都是随机的,在建筑工程中如果施工方式是不确定的,那么使用GERT这种计算机手段是比较有实际意义的。
2.2计算机技术建筑工程成本优化的优势分析
在建筑工程中要达到施工进度成本管理的三人曲线,即计划成本曲线、实际进度曲线与实际费用支出曲线,计算机网络计划是绘制计划成本曲线的一个重要工具。在成本控制中应用网络计划能够对一些信息进行及时的掌握,比如对建筑工程中每项工序的进度和成本之间的同步状况信息,还可以将工程施工某一环节的计划施工时间与实际耗费的时间进行比较,进而分析使用的时间对以后施工的开展的影响。将不同工序计划成本与实际使用的费用之间进行比较,也可以指导一个环节施工进度的变化对使用的成本的影响程度,此外,工程整体的施工进度与成本状况也是可以通过网络图中进行了解的。网络计划在施工进度的管理中具有比较强的逻辑性,所以在出现工程进度延后或者出现需要提前完工的情况的时候,可以使用这一技术去完成成本管理的优化,对建筑工程工期进行适当的调整。
2.3利用网络计划技术对建筑工程成本管理的具体过程
工序的时间与费用之间的关系比较多样,通常情况是随着施工时间的缩短,费用会逐渐的增多,开始增加比较缓慢,时间越短费用增加的越快,会形成连续变化的曲线。在进行工序与成本时间之间关系的研究中,可以发现二者通常是一种曲线关系,对这种曲线进行确定比较有难度,而且在应用过程中也存在一些缺陷,所以可以利用直线去代替曲线的作用,直线的位置如果在曲线之上就表明成本比实际成本高。在建筑工程中它是由多道工序共同构成的,在整体的工程中占据着很小的一部分,在网络计划技术中利用不确定的因素进行假设是比较常见的一种手段。在工序施工中完成的时间与成本存在一种连续的曲线关系,但是为了方便使用直线来代替,结果也不会对成本计算与管理造成不利影响。要想使成本管理得到优化也可以使用求解网络最大流的方式,也就是标号法去解决这一问题。
3结束语
对于建筑工程行业来说其成本管理工作对计算机技术的应用还存在很多不足之处,与国外的发达国家相比我国建筑工程领域对于技算计技术的更新换代也是比较落后的,因此在今后的发展中需要重点的加强对计算机技术的应用,提高其使用效率,政府与建筑从业人员都需要对计算机技术重视起来,与当前的建筑工程成本管理状况相结合,达到两者相互促进的效果。计算机技术属于一种比较现代的管理手段,在建筑工程成本管理中的应用需要结合具体的情况去选择适宜的技术类型,有时还需要借助数学模型去完成成本管理的优化研究。
参考文献
[1]叶义.计算机技术在建筑工程成本管理中的运用[D].上海交通大学,2008
[2]齐张华.计算机信息技术在建筑工程管理中的应用[J].中国高新技术企业,2011,31:71-73
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随着各行各业信息化程度的不断加深和现代管理学思想的进步,项目管理已贯穿产品的全生命周期。下面是读文网小编为大家整理的项目管理论文,供大家参考。
一、项目管理、学习型处室文化建设概念及其特征
所谓项目管理,是指项目管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理,实现项目建设目标。项目管理具有三个明显特征:
1.管理思想的现代化,理论系统化是现代项目管理的基础理论;
2.管理技术的现代化,科学的决策运行辅助系统体现了管理过程的自动化、系统化、网络化;
3.项目管理组织的现代化,以人为本的理念,规范制度化的组织行为,开放的系统组织形式,高效的项目团队,大大地提高了项目组织的工作效率。所谓学习型处室文化建设,是指通过各种有效途径与具体措施,培养职工养成终生学习的习惯,充分发挥职工的创造性思维能力,形成共同愿景、价值标准、行业精神和道德规范,增强处室的向心力、战斗力和执行力。学习型处室有四个基本的特征:
1.处室成员拥有共同愿景;
2.“自主管理”使处室成员边工作边学习,并使工作和学习紧密结合的方法;
3.善于不断学习,强调“终身学习”“全员学习”“全过程学习”“团队学习”;4.强调团队建设和处室文化,处室文化贯串于团队建设的始终,好的团队建设能够形成好的处室文化,而好的处室文化能够进步团队绩效,促进团队目标的达成。
二、项目管理中学习型处室文化建设的必要性
1.学习是项目管理自身的要求项目管理中学习有三种情形:被动学习。这是一种被动的反映。这种反映主要由三种原因引起:第一,当团队的期望与实际结果出现差距时,才进行团队学习。团队未能实现整体搭配,出现1+1<2的状况。这时解决办法就是团队学习。通过学习,实现团队的整体搭配,发展出一种共鸣或综合效果,有把散光凝聚成激光功能。第二,当团队对完成项目的目标不力时,才进行团队学习,使其在业绩上有新突破,需要有新知识、新技能和新态度,这些东西必须依靠学习才能在短期内迅速获得,这一招大有“逼上梁山”“亡羊补牢”之意。第三,项目自身和新技术发展的要求,必须进行团队学习。近几年总站基建处承担管理的项目大多技术含量高、质量要求高,随着时代的发展,学习要求增加。主动学习。直面未来,提高工作效率。这是一种主动的反映。团队所有成员上下达成共识:学习是团队得以较好生存的一种条件,是团队可持续发展的重要条件。只有团队学习,才能不断地提高,也只有团队学习,才能使团队具有较强的战斗力。自觉学习。随着社会的发展、物质的丰富,人们的工作观正在逐渐由“工具性”工作观(工作是达到目的手段)转变为“精神性”工作观,把学习作为内在的第一需要。这是促进向学习型团队迈进的深层次社会动力。
2.学习是对项目成员的基本要求项目管理者的权力和承担的责任越来越大,风险也越来越大。风险包括时间风险、质量风险和经费风险。这必然对项目管理者的素质提出了更高的要求。这里所说的项目管理者并非仅指项目管理者个人,而是指项目管理团队。项目管理者的素质包括知识素质、能力素质和品格素质。知识是项目管理者整体素质的基础,项目管理者应在知识的深度和广度上下功夫,深化专业技术知识。项目管理者首先必须是行业的专家,不懂专业技术往往是导致项目管理者失败的主要原因。当然,我们不要求项目管理者对所有的专业知识都十分精通,但必须熟悉实施项目的主要技术知识,扩大综合知识的广度,既要掌握项目管理理论、决策理论、网络技术管理信息理论,还要掌握合同法、招标法等相关的法律法规。项目成员的素质要求项目成员应具有适应所承担工作的专业知识、技能和经验。项目成员还要善于相互合作、相互帮助、相互学习,从而不断地提高各自的素质和能力。项目成员不可能在业务能力的各个方面都符合团队工作的要求,需要在工作中不断地完善。随着时代的进步,团队队员需要不断地学习,从而能跟上基建项目领域内知识与技术更新的步伐,团队成员需要有持续学习的主动性。由于团队成员必须与具有不同的背景、知识、技能、立场和观念的成员通力合作,需要多角度思考问题,了解基本知识技能的框架。这需要团队成员积极主动地学习新知识,做到既对自己领域技能的重要性充满自信,又认识到其他技能的重要性,为了团队的成功,努力磨砺自己。
三、项目管理学习型文化建设实践与思考
在工作中,我们以建优秀、高效的团队为目标,重点提高项目团队队员的素质、培养强有力的项目管理者、弘扬积极进取凝聚人心的团队精神、营造优秀的项目团队文化。把项目管理与学习型文化建设有机地融合起来。
1.加强处室文化建设,提升人员队伍素质
一是建设学习文化。明确学习重点,提出学习要求,创新学习方法。针对基建管理中的新情况新问题,将基础理论知识以及基建工作涉及的建设项目规划、招投标管理、施工管理等业务技能作为学习的重点内容。要求每个人加强学习,要求参加外培课件、资料成果共享,在处室内开展培训交流,注重学用结合,注重传帮带,注重在实践中锻炼提高。比如基建办举行内部培训研讨会,针对修缮购置项目实施和管理,精心准备PPT课件,讲解了农业部修缮购置项目管理文件、政府采购有关法规政策、修缮购置项目特点和管理要求、修缮购置项目实施程序和主要做法。既有具体事例,又有典型经验,突出实际实用,为总站有序开展修缮购置项目和提高项目管理水平奠定了良好基础。二是建设团队文化。努力营造团结和谐、积极向上的处室氛围,坚持处室例会制度,经常交流谈心,提倡“有事儿就说、有想法就提、不同意见就辩论”,敞开思想,畅所欲言,坚持“多沟通、多请教、勤集思、勤汇报”,发挥集体智慧,形成团队合力,基本实现了“各负其责、积极配合、思维创新、工作用心”的文化构想。三是建设廉洁文化。注重用身边的典型教育人,树立正确的人生观和价值观,慎独慎初慎微,做到防微杜渐;积极学规定、学典型、学案例,筑牢思想防线;增强风险意识,自觉遵守党的纪律和国家的法律法规,较好地坚持了“规范、严谨、公正、廉洁”。
2.强化项目管理者的培训,提高项目管理者的能力水平
培训是针对两种人,一种是新走上项目管理岗位人员的培训,一种是单位现有项目管理者的培训。首先是综合知识的培训。通过培训,使职工具备成为一个合格的项目管理者所必需的知识素质,而且还应该让项目管理者了解单位的基本情况,规章制度等。其次是能力的培训。通过培训,使项目管理者掌握一个合格项目管理者所必备的技能,如决策能力、处理人际关系技能,领导技能等。最后是态度的培训。必须通过培训,培养项目管理者的忠诚,培养其应具备的精神准备和态度,增强项目管理者的主人翁精神。采取多种方法包括宣传、处室文化建设等树立对单位的自豪感,使项目管理者自觉地维护单位声誉和利益。培训的形式有送出去培训、处内培训、日常沟通交流,帮助解决思想问题与实际困难相结合。
3.营造优秀的团队文化,创建不断进取的学习型处室
团队文化主要包括:团队价值观、团队精神、团队道德、团队目标、团队制度等。我们着重从三个方面进行团队的文化建设:
1).培养团队精神。工作中我们努力增强团队的凝聚力、鼓励队员全力投入工作、培养民主氛围、促进队员的发展。增强团队凝集力的关键就是鼓励有利于团结的团队行为,抑制不利于团结的团队行为。
2).加强团队的学习。真诚地交谈是团队成员学习的一种有效途径。我们多以会议的形式发挥集体的智慧攻克项目难题。鼓励队员参与和贡献自己的想法,鼓励队员之间能积极有效地沟通、愿意分享及珍惜不同的想法。
3).树立共同理想、创建共同愿景。即创建一流优秀高效的项目团队。每个队员都要清楚地了解、认同它,都愿为共同愿景的实现而奉献全部心力、体力与智力。
目前很多的企业的管理人员尤其是项目管理人员在管理的过程中都要与市场营销工作紧密的结合起来,注重分析市场因素,并且结合自身经验而形成的一套完整的管理体系,并且在市场营销实践中综合的分析和运用这套体系。
一、项目管理在市场营销实践中的意义
在市场营销的过程中,单纯的依靠理论是很那取得成效的,无论这些理论是多么的牢不可破,都无法起到实际的作用,如果不对这些理论进行应用就毫无意义可言。所以,目前很多企业的重点都应该放在如何将项目管理的理论应用到实践当中去。项目管理对营销的重大促进作用主要体现在对营销活动的影响上,将项目管理理论与营销实践相结合,才能真正的发挥作用。此外,项目管理理论知识不仅能够指导市场营销实践还能够指导具体的活动。对项目管理理论而言,目前算是比较完整和丰富的,是对传统的项目管理理论的内容的丰富。而传统的市场营销的出发点应是产品,没有认真地研究消费者的心理需求和是否有购买的意愿,但是现代的市场营销并不是这种情况了,营销的理念有了很大的转变,主要以消费者的需求为出发点,切实的买足消费者的需求,以此来逐步的占领市场。在这个过程中,很多消费者能够使企业的发展迈入新的阶段。将项目管理与市场营销活动结合起来会取得突破性的进展。项目管理的思想能够使企业在市场竞争中占有有利地位,促进企业的营销、管理和发展,壮大企业的市场,提高企业的综合力和竞争力,为企业赢取更多的利润。
二、项目管理在市场营销实践中的应用
1.根据营销目标制定项目计划
企业在制定项目实施计划的时候,都会根据项目的具体实施计划来采取一些市场营销措施,因为市场营销是企业的关键,直接关系着企业的成败,市场营销策略是企业实施市场营销活动的关键。在市场营销的一整套营销体系中,项目管理理论就是为一线的营销人员提供一些市场情况,帮助营销人员分析产品在市场中的地位和未来的发展前景,分析竞争对手的价格及产品信息,在这个基础之上才能够借鉴竞争对手的一些优点,将其缺点克服,积极构建科学合理的营销策略和营销实践活动,以此来占据市场,提升市场的竞争力。各个具体项目的顺利进行能够促进市场营销的顺利进行。所以在制定营销计划的时候,应该深入了解市场情况,根据产品的特点制定可持续发展的目标,再制定一个详细的计划,例如:预计出产品的销售额,产品的整体设计,包括外观的设计和竞争对手的优点、缺点,营销模式及途径等,这些都要有详细的方案,制定合理的价格,刺激消费者的购买欲望,提高他们对产品的满意度。另外,项目计划的制定人员还要考虑其它一些因素比如:政治背景、经济状况、消费需求等。
2.分配项目计划责任
项目计划的制定不能够盲目的制定,需要建立在市场调研的基础之上,根据项目的具体实施计划,分析项目计划的细节问题,确保项目计划的科学和可行,另外还应该将不同大小的任务进行分类,大任务分成几个小的任务,然后将小人物落实到个人。根据市场调查报告来分析产品的特点,整合每项具有市场发展潜力的产品,将每个任务具体化,保证任务按照计划实施,保证计划规范合理。在制定价格的时候,还应该根据产品的实际价值来制定,确保价格合理,产品的价格不应高于产品的价值,以此来打造一支高水平的营销团队。加大对营销人员的培训力度,拓展产品的市场和销售渠道,保证企业长期可持续发展。比如:国内的著名企业集团———鲁花集团,它的营销模式就比较科学,采取的营销策略为:总公司、分公司、办事处的形式,它的办事处遍布全国很多个城市,很快的占领了大部分市场,为了培养销售精英,需要向消费者调查市场的动向,制定合理的价格标准,保证销售业绩的稳步增长,为企业增加经济效益。细化工作任务,能够敦促每一位员工认真履行完成自己的工作,确保每个工作人员都以百分百的积极性参与到项目计划的实施
3.具体实施计划操作
在具体的项目落实到个人之后,企业应该统一实施各个项目,在每个项目的实施过程中,认真分析产品的销售情况和未来的前景,总结市场情况,及时发现销售中存在的不足之处,及时调整销售方案,科学的对产品重新定位,并且制定产品的价格浮动区间,这样对营销人员十分有利,可以方便营销人员行使自己的权利,保证产品的销售额持续的上升。例如蒙牛和伊利两大集团,奶制品在市场上具有广阔的产品竞争力,而且不分伯仲,但是在调整价格以后,很多蒙牛同类的产品也相应的调整了价格,就是为了扩大自己的市场份额,增强竞争力。每次面对新产品的上市,营销策略的主导都要转向消费者和市场,不断地采取各种形式了解消费者的喜好、对价格是否能够接受,进而逐步的调整价格、优化价格,此外还要根据不同的消费者合理的使用营销方式,发现问题及时解决,为企业创造利益。
4.预估计划实施中的风险
每个项目在实施的过程中都不是一帆风顺的,都会存在着各种问题,还会有风险,所以在制定每个项目计划时要考虑存在的风险,然后制定一些措施抵御风险,控制项目的实施步骤和过程,保证营销活动的顺利开展,由此来减少项目计划给企业带来的风险。尤其是在产品投入市场以后,应该及时采取措施,例如:降低价格,这种措施可以增加市场的占有率,保证市场份额不丢失。由此看来,企业要想增加竞争力,就要争夺市场,扩大市场份额,时刻整合项目计划和价格,这样才能在激烈的竞争中占有一席之地,才能在面对强大的竞争对手时拥有足够的实力。所以,一些企业在实施具体的市场营销策略时应该考虑全面一些,主要考虑一下可能存在的风险,分析一下竞争对手的产品价格信息和价格信息。
5.评估项目计划的实施结果
市场营销活动还包括项目计划的实施结果,还要对实践结果进行总结和评价。其中实践结果主要是两个方面组成的,一是营销活动取得的结果,包括市场占有率、销售额和客户反应情况;二是产品本身的需求情况,产品还存在着哪些需要改进的地方,总结经验和教训。根据项目管理理论,将大项目分成小项目,然后运用理论和方法进行监控和管理,取得较大的进步。
三、结语
将市场营销理论与项目管理紧密的结合起来并应用到实践当中,可以有效的解决企业中存在的市场营销上的问题,能够指导企业市场营销工作顺利的开展。所以,企业应该加大对项目管理的重视,并且应用到营销活动中去,同时引进高素质人才,为企业的长远发展储备人才。企业在改革的过程中要善于抓住机遇,及时的调整营销策略。项目管理与营销实践相结合能够提高企业的管理效率,促进企业营销目标的实现和可持续发展。
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