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在农业科研体制改革轰轰烈烈进行的今天,政工职称凸显的局限性表现传统评价模式已经 失灵 、单一的工作方式效益不高等,其评价方式的陈旧导致政工干部不能随着事业发展实现自身的价值。以下是读文网小编为大家精心准备的:基于政策扶助的政工干部职称激励方法探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】把握政策,调整待遇。待遇是一个实际问题,是思想政治工作后继有人的动力。在政工人员待遇普遍较差的情况下,承认他们的劳动价值并给予相应的认可和回报,把“有形”或“无形”,“直接”或“间接”的利益因素有机地结合起来,通过利益机制的激励,为政工干部提供一个施展才干、实现价值和抱负的良好工作环境,是做好政工工作的重要保障。
【关键词】政策;激励;政工
“思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线”,是我党在长期革命斗争和建设中用生命和鲜血凝结成的科学理论。江泽民同志最近强调:“党的思想政治工作决不是可有可无,无所作为,而是必不可少,大有可为的”。随着市场经济的发展,人们越来越清醒地认识到,思想政治工作也是生产力,是生产力诸要素中“人的要素”的保证和基础,是创造社会效益和经济效益最活跃、最有潜力的生力军。然而,在现实社会生产、生活中,由于认识上的偏差或偏见,对思想政治工作的“威力”和“生命线”作用感到怀疑,政工人员潜能劳动得不到认可或接受,政工人员的地位和待遇无法与经济管理人员一视同仁,
职称激励,政策扶助。政工专业职称的评聘虽是“迟到的春天”,但仍给政工人员温暖感和吸引力,使思想政治工作兼职化、业余化的现象减少,但“弃政从技、弃政从商”以及专业技术干部不愿向政工部门流动的倾向仍较严重,缩小政工系列与工程系列职称差异是稳定和发展政工队伍的重要举措。
一是要严格规定评审范围,特别要对兼职政工人员参评条件作出明确规定。防止出现该评的人员不能参评,而不该评的人员却可参评等不良现象发生,造成评审工作有失公平;二是让事业和科研单位的政工人员享受与工程技术人员评聘专业技术职称相同的待遇。这不仅是事业和科研单位政工干部的迫切要求,也是加强和改善思想政治工作的实际需要。就当前实际情况而言,企、事业、科研单位的工程技术人员评聘专业技术职称已开展了13年,在实行企业和企业化管理的事业单位从事思想政治工作的政工人员评聘职称也已实施了8-9年,而一般事业和科研单位政工人员的职称问题长期得不到解决,这显然是不公正的。政工人员的评聘范围应与工程及其他系列相对应,以便为思想政治工作的加强和改善营造一个公正、平等的社会环境。
一要应尽快推行政工系列评聘教授级高级政工师制度,在全国评审一批教授级高级政工师,对其中特别优秀者,给予享受政府特殊津贴和专家待遇,使他们在工资、补贴、住房、医疗等面得到实质性的改善和提高。二要缩短晋升时间上的差异。在晋升、评聘各级职称的时间上,政工系列应与工程和其他系列相对应,解决目前晋升时间较长的问题;同时,自1993年始,工程系列评聘职称已转入正常化,每年评审1次,政工系列应与之相对应,改目前每两年评审1次为1年1次。再则,在职称评审条件方面,要实事求是、客观全面地衡量政工人员的实际情况,既非单纯注重学历、资历、职务,也不应把工作业绩和业务能力作为唯一的衡量尺度,而是将“软、硬”件和业绩、能力有机结合,以适应政工人员的工作特点和实际情况,避免造成人为的过失和差异。
在业绩上,应体现实际业务能力和专业水平,一要注重德、能、勤、绩和工作质量、数量、责任及专业工作时间,特别应考虑“知与会”、“说与干”的差别,权衡“干与混”、“专与兼”的份量,对直接在基层“摸爬滚打”的政工骨干和中坚力量应给予重点认可;二是应制定一个与工程系列相对应的政工人员分档次的荣誉性奖项,如政工人员获省、部级专项荣誉奖,可比照工程系列奖项等级列人业绩范围,作为资历破格的条件;三是对一些真正有影响,有价值的论文、文章,可酌情评定“社会科学成果奖”或“社会促进发展奖”,并与自然科学的奖项相对应,以此提高政工奖励的含金量,增强政工系列与工程系列的可比性和一致性,促使政工人员深入探讨、研究本专业知识,使思想政治工作的加强和改善有实质性的内容。
一是在论文方面应与工程系列同等看待,对正常晋升的政工人员,可对其代表作提出要求,但不应对所发表的论文增加额外的规定;对学历破格的政工人员,也不应增加他们发表论文的负担;二是在论文或代表作的评价上,应充分考虑社会科学、人文科学、心理学的特殊性。“花开花落”、“涨潮退潮’,等自然现象有其相对的稳定性和规律性,但人们的思想德行、心理行为却因人而异,其理解角度各不相同。因此,应慎重、公正地评价各种政工系列论文;三是应正视现实情况,并考虑历史原因。在现实政工队伍中,有相当比例的专职政工人员来自70年代参加工作的军转干部,这些人在学历方面有一定的差距,要求他们取得更高的学历较为困难,然而他们在知、会、说、干、写方面有相当的能力和水平,具有做不同层次、不同类型人的思想政治工作的丰富经验,因此,对此类政工人员要给予理解和体谅有条件地增加评审条件的实效性和针对性。
尽快缩小和弥补政工专业人员与工程专业技术人员的工资分配差额是极有必要,对于长期从事政工工作的人员可考虑套用机关行政工资标准,也可用专业工龄、专业岗位补贴的办法弥补或缩小与工程技术人员的工资差距,以提高政工人员从业的积极性和政工队伍的稳定性。
提高政工人员待遇。政工工作是培养人、教育人、帮助人,为群众服务的工作,与教师、护士属同一性质。因此,提高长期从事政工工作人员的退休待遇是合理的,对于从事政工工作满30年以上的人员,也应与中小学教师一样享受100%退休费的待遇;由于政工工作性质特殊,可考虑对政工人员实行类似于教师、护理人员教龄、护龄补贴之类的照顾方式,以提高政工人员经济待遇和社会地位,使政工工作真正成为社会崇尚的职业和人们羡慕的专业,增强政工工作的吸引力和凝聚力。
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企业并购绩效是指并购行为完成后,目标企业被纳入到并购企业中经过整合后,实现并购初衷、产生效率的情况。并购是成功还是失败了,并购的目标是否实现了, 并购是否发挥了预期的协同效应,是否加快了企业的发展进程,是否促进了资源的有效配置,这些问题都同并购绩效评价有关。基于不同的金融理论观点,衍生出了不同的并购绩效评估方法,诸如事件研究法、因子分析法、非财务指标分析法、贴现现金流量法、专家评分法、头脑风暴法等等。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于价值链的航空公司并购整合绩效探析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进入20世纪90年代以来,国内外都处于企业兼并和收购高潮期,形成了国际上第五次并购浪潮。与大部分其他行业相比,由于航空公司行业特征,并购普遍而且频繁。然而在并购案例中兼而不并是常见现象,也是很多航空公司兼并失败的主要原因。美国并购专家拉杰科斯通过对并购知名专家和研究机构对并购失败原因的研究结果进行归纳发现,整合不力占50%,估价不当占27.8%,战略失误占16.66%,其他因素占5.56%。可以看出无有效整合是航空公司并购失败的主要原因。
企业并购的根本动因都是为了获取协同效应从而创造价值,构筑价值来源的基础在于并购后的整合。航空公司并购重组后,应对能力和资源进行有效整合,才能产生巨大的经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应,使优势企业积聚的管理、科技、技术优势向整合后的企业辐射,进而提高航空公司的运营效率。
(一)航空公司并购整合的内容
(1)组织整合。
航空公司组织整合的内容包括:机构增减、责权配置,机构之间有效地纵向及横向沟通,生产经营单位的重新设置与整合。组织整合可以分为管理模式与管理制度的整合、组织结构整合。
第一,管理模式与管理制度的整合。企业管理制度的制定是服从并服务于企业战略总体要求的,企业并购是两个以上企业的重新组合,这会带来并购后新企业战略的调整,自然要求企业管理制度与调整后的战略相适应,所以要对管理制度进行整合。通过并购整合建立先进管理体制是航空公司并购的发展趋势。
第二,组织结构整合。中国民航运输业资源配置重复,航空公司组织结构相对落后,呈现出大而全、中而全、小而全的状况,专业化协作水平低。因此并购后应对组织结构进行整合,在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现稳定运营,提升国际竞争力。
(2)业务整合。
就航空公司而言,业务整合包括航线网络整合,客运业务整合、货运业务整合、客货运输机队整合。通过并购进行业务整合,包括减少航线重叠、共享机场资源,以削减成本、改善财务状况。航空公司之间会有航线重合,因此在横向并购后,应根据对企业资源能力、经营战略和航线效益进行整合,重新优化整合并购双方的原有航线网络,使企业资源充分利用。通过航线网络整合,能使协同效应大大增加。航空公司可以选择与自己航线互补的航空公司并购,航线间的优势互补可以带来很大的协同效应。如法荷航合并案例,两家航空公司的优势互补十分明显,法航在南欧市场拥有比较好的路线,荷航占优势的是北欧市场,两者结合后获得80%的协同效应。
(3)人力资源整合。
企业并购的人力资源整合将直接关系到人力资源的合理配置、绩效等,对于企业人力资本的提升以及地区、国家人力资源整体素质的提升都将起到很大作用,而且企业并购的人力资源整合会培养出一批具有企业并购整合能力的职业经理人参与国际竞争。在以往企业并购中管理层侧重的是并购后所能给企业带来的显形财富,而很少考虑到隐形财富——人力资源的管理和整合,所以常常导致并购失败。因此人力资源整合对成功实现并购、带来绩效具有很大意义。在人力资源整合中,如何激励和挽留核心员工,可以从以下方面着手。
第一,加强与员工的沟通。员工习惯稳定的生活,不愿发生较大变动,尤其是在像航空公司这样的国企员工。当公司并购后,企业应积极地与成员沟通,让他们认识到并购对自己的职业生涯没有太大影响,只要他们认真工作,公司不会无缘故解雇员工,反而会给他们更多晋升机会。这样可以激励员工认真工作,员工不会有抵触情绪,有利于并购顺利进行、公司正常运转。
第二,采取有针对性的激励方式挽留优秀人才。优秀人才是企业的顶梁柱,国外研究表明公司并购后,流失的往往是优秀人才。他们对企业的发展起重要作用,是企业竞争优势的关键。因此企业在并购后,应积极采取措施留住人才。第三,完善企业培训体系。完善的培训体系能对企业员工的职业生涯规划起到较大帮助,提高员工对企业的认同感和归属感,使人力资源流失降低,加强人力资源整合的效果。
(4)文化整合。
整合的灵魂是文化融合,许多企业在并购后,由于其企业文化的形成具有一定刚性,不容易被并购后企业文化所影响,所以并购后目标企业的文化不会在短时间内消失,并且会在并购后较长一段时间内对员工产生心理和行为上的影响。并购中各企业的文化存在优劣,并购后企业员工可能会发现之前企业的价值观和工作方式发生了改变,产生不满和消极的态度,导致生产力下降。如泛美航空发生并购,两家公司企业文化相差巨大,并购后管理层没有及时并有效地处理文化差异,大大抵消了并购带来的协同效应,这也是泛美失败的一个很大原因。因此文化整合对实现成功并购、提升航空公司竞争力具有很大意义。
(二)航空公司价值链航空公司价值链管理是指依据价值链理论,将航空公司业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,通过整合、协调航空公司各价值活动,优化航空公司的业务流程,使创造出的顾客价值远远超出各价值活动增值之和,从而实现价值最大化,最终提升航空公司核心竞争力。
(一)价值链与并购整合的关系
(1)整合对价值链的影响。
参与并购的两家公司的价值链有两种情况:完全相同和不完全相同。如果两家公司的价值链完全相同,发生并购后,原有企业的价值链变化较小,如果不对其进行整合,资源重叠,很难获得协同效应,如果对其整合,在这种情况下很容易获得协同效应。如对公司内部来说,发生并购后,可以通过共同使用基础设施便能减少边际成本。如果两家公司的价值链不完全相同,可能部分相同,也可能差异较大,更有可能完全不同。
不管是哪种情况,公司发生并购都是因为被并购方价值链的某些关键要素能使其增加竞争优势,因而才发生并购。在这种情况下,对于部分相同,只有通过整合以前相互独立的部分,才能获得潜在协同效应。对差异较大和价值链完全不同的情况,应首先识别主并方和被收购企业,哪个公司的价值链的关键要素具有优势,对其进行全面整合,从而获得协同效应,创造价值,增加竞争优势。综上,航空公司并购后只有对价值链进行全面整合才能获得协同效应,创造价值,使得企业核心竞争力提升。
(2)并购整合绩效对价值链的影响。
基于价值链工具建立绩效评价指标并进行分析,可以整合绩效来寻找出价值链环节薄弱的地方,有针对性地找出解决办法,使企业价值链进一步优化,增强企业竞争优势,获得明显的并购效应。
(二)整合绩效实现机理
通过价值链与并购整合的关系分析可以看出,并购整合的价值创造通过价值链实现协同效应。并购价值创造的过程如图2。通过绩效实现的过程,可以看出整合起着至关重要的作用,如果仅仅只是合并而不对其进行整合,那么只是资源的重叠,并不能带来价值创造和增值,但是如果对航空公司进行全面整合,即通过对价值链各环节的组织、业务、人力资源和文化等进行调整和重构,便会实现价值创造。综上所述,整合绩效的实现更侧重考虑整合价值链关键环节的财务、组织、人力资源和文化等。
根据前面整合与价值链的关系以及并购整合绩效实现的机理分析,可以从价值链各环节选取相应指标建立并购整合的绩效指标。
第一,生产运营环节。对于航空公司公司而言,生产运营情况主要考虑运输量。因此可以选用运输总周转量指标来衡量生产运营情况。运输总周转量是是反映运输量和运输距离即旅客、货物、邮件在空中实现位移的综合性生产指标,体现航空运输总的工作量。它也是考核运输任务完成情况、计算运输成本和劳动生产率的重要根据,制定运输计划和规划的一个基础数据与基本指标。因此并购后运输总转量是否增加对衡量航空公司并购整合绩效具有重大意义。
第二,营销环节。航空公司主要考虑的是售票情况以及其他业务收入,所以可以选取净利润率、存货周转率、主营业务收入、净资产收益率指标。这些指标都是衡量航空公司经营状况的指标,并购整合后,航空公司是否获得经营协同、提升运营效率,可以用这些指标衡量。
第三,服务环节。航空公司服务状况可以用顾客满意度这个指标来衡量。
第四,其他支持性环节。可以选用资产负债率来衡量航空公司并购整合后的财务风险状况,衡量其财务协同效应。人力资源管理也是航空公司并购后重点整合的内容,因此其整合绩效也要考虑在内,可以选用人均培训费用这个指标来衡量。
(一)海南航空并购历程
2000年8月22日,海航成功重组长安航空,支线战略取得成功。2001年7月6日,海航集团与长安航空联合出资,重组山西航空,组建山西航空有限责任公司,进一步完善了海航集团的支线网络布局。2001年2月28日,海航集团与神华集团联合组建中国新华航空公司。2007年11月29日,海南航空集团在北京宣布,作为海南航空集团航空产业的核心企业,大新华航空有限公司正式成立并投入运营。2009年6月1日,海航重组祥鹏航空。
2009年6月8日,海航重组天津航空。2012年10月25日,海航入股法国蓝鹰航空,迈向了国际化的重要一步。
(二)海南航空并购后的整合
海航在并购后对组织结构、人力资源、机对资源、文化等方面进行了整合。下面分别对其进行描述。
(1)组织结构整合。
海南航空在并购后按照现代企业制度对被并购企业进行组织结构的变革。由于航空企业是特殊企业,因此只能在取得民航总局许可后,才能对整体组织结构进行整合。通过组织结构整合,设立统一的人力资源部门、维修部门、飞行部等,从而大量削减重复及多余部门。通过整合组织结构,使各公司统一成一个集体,有助于提高决策的统一性、命令的一致性、运营效率。管理层的设立是成功并购的一个关键因素。在并购后,为了防止出现管理真空、各种谣言产生以及正常的生产必须快速建立管理层。海南航空在并购后迅速调整各公司的管理层,在最短的时间内任命各级经理。通过快速任命,留住了被并购公司的关键人才,同时也使并购后的各项政策能够迅速、顺利地贯彻。
(2)业务整合。
海航的业务整合主要以海航集团收购法国蓝鹰航空为例。海航集团在收购蓝鹰航空之前,旗下航空公司机队规模超过270架,开通国内外航线500余条,通航城市130多个。蓝鹰航空拥有450名员工,公司基地位于法国巴黎奥利机场和戴高乐机场,运营12架A320系列飞机,航线网络覆盖法国境内至阿尔及利亚等地的30个航点,2011年运输旅客180万人次。海航收购蓝鹰航空后,将蓝鹰航空拓展法国至北非、西非等地的非洲航线,利用双方优势,进行航线网络的有效整合,构建了连接亚、欧、非的航线网络。
(3)人力资源整合。
首先由于海南航空在高速的扩张过程中,人力资源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空从业经验的人员。因此海南航空在并购其他航空公司以后并没有采取国外航空公司常采用的大规模裁员的做法,相反,海航提出一个口号“多换思想少换人”!即从国有企业的观念进行改革,而并不是大规模的裁员。通过这个口号,稳定住被收购企业员工的军心,使并购整合期间的正常生产能够得到保证。以长安航为例,在并购后没有一个员工因为并购而下岗。而对自愿退休的人员则提供优厚的退休保障。海南航空也比较重视对人员的培训。从海南航空的人均培训费用,我们也可以看出。例如海南航空2007年成立大新华,07年的人均培训费用为7498.96元,08年迅速增加到12190.99元。
2009年海南航空重组祥鹏航空和天津航空,09年的人均培训费用为1521.27元,2010年增加到18971.68元。(4)文化整合。文化属于无形资产,很多航空公司并没有重视。但是海南航空对文化整合给予了高度重视。海南航空在并购后对文化整合采取的是注入型整合模式。公司发生并购以后,海航将自身企业文化方面的资料发给每个人员,而且告诉他们企业文化是他们的升级、加薪考试中必须要考的内容。这样,海南航空公司的文化便深深刻在了员工脑海中。此外海南航空在并购后,会安排本公司人员到被并购公司担任要职,这样,他们的行为代表了海南航空,发挥了榜样作用,同时也宣传了海南航空的文化。
(三)海南航空并购整合绩效实证分析
本文构建的评价指标体系所选取的指标都是量化指标,所以选取客观综合评价方法——因子分析法,其基本思路是用少数几个潜在因子的线性组合,来表示实际存在的多个变量间协方差关系,其核心是对若干个指标进行因子分析,提取k个综合因子,再以每个因子的方差贡献率作为权重,权重与该因子得分乘积的和构造综合评价函数。根据指标体系整理1995-2012年海南航空公司的数据,如表1所示。按照因子分析法的步骤,对8个标准化后的指标数据做KMO 检验和Bartlett’s假设检验,如表2。
由表2可知,KMO = 0.596,大于0.5,比较接近1,Bartlett 的检验值为171.133。概率P 值小于显著性水平0.001,应拒绝原假设,认为相关系数矩阵和单位阵有显著差异,样本数据适宜做因子分析,同时说明此样本因子分析的结果可能被接受。得分结果有两年是比较特殊的,2003年与2008年,2003年是非典时期,2008年金融危机。忽略特殊时间点的并购整合绩效得分,我们可以看出海南航空,从1995年到2012年,并购整合绩效基本呈现上升的趋势。
尤其是从2008年后,绩效呈现了快速上升的趋势。从海南航空的并购历程可以看到,2008年金融危机后,海南航空加快了并购整合的步伐,2009年6月1日,海航重组祥鹏航空。2009年6月8日,海航重组天津航空。2012年10月25日,海航入股法国蓝鹰航空,迈向了国际化。
海南航空的发展过程便是一部并购史。资产从1995年95410.6元,到2012年增长到9271914元,增产增长将近100倍。并购整合的绩效更加注重长远性,而不是即期的,所以即使发生并购时的绩效并不是很明显,有些甚至比并购之前并购整合绩效得分还低,因为可能是一些文化等因素影响整合绩效,像人力资源、文化等这些因素的整合绩效不是明显的,有时甚至是逆向的,因此我们不能说明他的并购是不成功的,而应该更加关注他的长期绩效。所以,从海南航空1995年到2012年并购整合绩效得分分布图,我们可以看出海南航空并购后的整合起到了很大的作用,注重整合的海南航空获得了长期绩效。
运用价值链工具建立指标并进行通过海南航空的案例进行实证分析揭示了并购整合是价值创造的来源,能够给航空公司带来协同效应,并且能够给航空公司带来长期绩效。航空公司应注重并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化的整合。具体总结为:
(1)通过价值链的定义、并购整合的定义以及并购整合绩效实现的过程图我们可以看出,整合是价值创造的源泉。企业发生并购只是刚刚开始,只有通过整合,才能创造价值。
(2)航空公司并购整合应该是全面性的。
航空公司应对并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化等各方面进行整合。从上文我们看到海南航空在并购后对组织、人力资源、业务、文化等等各方面都进行了整合。全面整合使得航空公司既考虑到显形财富,又考虑到隐形财富,取得了良好的并购绩效,也使得海航从一个地方性航空公司成为全国第四大航空公司。有些航空公司发生并购后,并不注重全面整合,例如泛美航空发生并购后,两家公司的企业文化相差巨大,而并购后管理层有没有及时并有效地处理这种文化差异,这大大抵消了并购带来的协同效应,这也是泛美失败的一个很大原因。
(3)并购整合能够给航空公司带来长期绩效。
从长期绩效来看,我国企业并购成功的概率比较低,相关数据统计表明低于40%。而海南航空重视了并购后的整合,从图4变化趋势看出,海南航空并购整合的绩效是明显的。从图中我们也可以看出整合的绩效的提升是渐进性的,有时甚至是逆向性的。这是因为整合中有些因素比如说文化整合需要一定磨合期,具有渐进性,它所带来的效果可能当时并不是很明显,但从长期影响来看,文化整合能够带来长期绩效。因此企业只有通过整合才能带来长期绩效。所以航空公司并购后通过全面整合能够创造价值,获得良好并购绩效,使得航空公司在并购中收益,提升经营效率,增强航空公司的竞争力,使航空公司在激烈竞争中立于不败之地。
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创业板市场(Growth Enterprise Market,GEM) 是指专门协助高成长的新兴创新公司特别是高科技公司筹资并进行资本运作的市场,有的也称为二板市场、另类股票市场、增长型股票市场等。创业板市场是一个高风险的市场,因此更加注重公司的信息披露。以下是读文网小编今天为大家精心准备的浅析二板市场:一个基于战略框架的视角相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:由于我国的资本市场属于政府主导的模式,其功能定位及服务对象具有很强的行政色彩,因而在国内二板市场的建立过程中既要借鉴资本市场发达国际的经验,又要紧密结合我国的实际情况,制订切实可行的短期目标和长远目标,设立多功能多选择具有很强流动性的二板市场。为防范风险,二板市场应采用分步骤分层次的发展战略。在中小企业板的基础上,条件成熟时再推出完全的二板市场。在区域选择问题上,由深圳向长江三角洲、环渤海经济区发展,逐步向中西部科技、风险投资较发达的地区推进。
关键词:二板市场 中小企业板 风险投资
1998年民建中央的“一号提案”推出之后,全国掀起了建立二板市场的呼声,但由于种种原因我国的二板市场迟迟没有推出j,主要在于以风险投资为载体的二板市场周期性波动。从2000年3月起,全球风险投资业一度陷入萧条,NASDAQ综合指数接近1000点,2001年随着国际经济的下滑,全球二板市场一度陷入萧条局面。2003年以来,国际主要二板市场各项指标陆续好转表明风险投资进入一个新的发展时期。
2004年风险投资业逐步回升。据最新公布的年底数据显示,2004年风险资本获得的资金在继续增长,大学、捐赠基金和养老基金去年向170多家风险投资基金投入了176亿美元,较2003年增长67%。据Thomson Venture Economics和美国风险资本协会(National Venture Capital Association)的数据显示,2004年的风险资本额比前两年的总和还要多。在2003年,135家风险投资基金共筹资106亿美元;2002年,165家基金筹到36亿美元。相比之下,在2000年科技股泡沫时期,635家风险投资基金筹到1061亿美元。含高科技类企业在内的全美风险企业投资调查MoneyTree Survey的数据显示,2004年对风险企业的投资金额为209.4亿美元,比2003年的189.5亿美元增加了10.5%。就我国而言,2004年创业投资首次突破了10亿美元,中外创投机构在2004年共对25家大陆及大陆相关企业进行了投资,投资额总计12.69亿美元,其中投资案例数量较2003年增加43%,投资金额上升28%。
十六届三中全会《决定》指出,在规范和发展主板市场的同时,要“推进风险投资和创业板市场建设”。国务院2004年初颁布的《国务院关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》提出要“建立多层次股票市场体系,在统筹考虑资本市场合理布局和功能定位的基础上,逐步建立满足不同类型企业融资需求的多层次资本市场体系,分步推进创业板市场建设,完善风险投资机制,拓展中小企业融资渠道。” 2004年5月经中国证监会批准,同意深圳证券交易所在主板市场内设立中小企业板块。我国分步设立二板市场的构想已经迈出了具有历史意义的一步,尽管还面临一系列问题,如功能定位、发展步骤、区域选择等,如果处理不好,将陷入与主板市场雷同的境地。
结构决定功能,单一的主板市场结构决定了我国资本市场只能为国有大中型企业服务。大量中小企业得不到发展资金与不断攀升的12万亿元居民储蓄存款由于缺乏投资渠道而得不到保值增值的矛盾自从20世纪90年代中期就已经暴露出来,经济转型中的深层次矛盾需要通过完善资本市场才能解决。建立健全和完善资本市场是制度变迁的必然选择,创建适合我国国情的二板市场是资本市场制度创新的结果。
国际上成熟的证券市场都设有二板市场,只是名称因国家定位不同而各异,诸如自动报价系统、小盘股市场、创业板市场、小型资本市场等,在美国称NASDAQ(1971),英国称另类投资市场(AIM,1995),德国称新市场(1996)、欧洲称EASDAQ(1995),香港则称创业板(GEM Growth Enterprise Market,1999)等。尽管名称各异,但是其功能却基本相同或相似。根据二板市场的功能定位不同可以将其分为三种:
(1)为高新技术产业发展服务的二板市场称为“科技板”或“高新技术企业板”;
(2)为高成长性、具有发展潜力的初创企业服务的二板市场称为“创业板”,
(3)为中小型企业发展服务的二板市场称为“中小企业板”[2]。
高新技术企业板、创业板与中小企业板这三个概念既有区别也有联系,主要表现在概念的外延与内涵上:三者的区别主要表现在服务对象的不同,高新技术企业板主要是针对高新企业而言的,其核心技术必须具备自主知识产权、确保其国内外的领先性,并且有足够的投入确保企业长期稳定地发展,而且还需要经过国家相关部门的认定;创业板主要针对初创企业而言的,一般要求主营业务明确、成立时间大约在3-5年,具有良好成长潜力的企业。普遍观点认为创业板主要是为风险投资提供退出渠道的;中小企业板主要是针对资产总额在4亿元以下的中小企业而言的k,对其技术含量没有要求但必须是具有发展潜力的企业,无论属于新兴产业还是传统产业均可。
三者的联系也是很明显的,三者之间的概念并没有严格界定,高新技术企业由于属于资金和技术密集型行业,R&D投入比例相对较大,因而其一般也是中小企业,初创企业也往往是中小企业,当然某一个企业也可能是初创的高科技中小企业,只要具备良好的成长性就能够得到二板市场的青睐。但实际运行往往与理论有很大差距l,某些国家的二板市场并非只吸纳高新技术企业和中小企业,对于传统企业和大型企业也是开放的,只要它们具备良好的成长性。
事实上,各国政府在实际运作过程中并没有严格区分这几种市场,大多数二板市场的服务对象都涵盖了中小企业、高新企业、初创的成长性企业,甚至有的还吸纳了传统行业的企业,其目的在于缓冲高科技企业、中小企业的周期性波动对市场的影响。如香港创业板的服务对象为具有市场潜力的中小企业和新兴企业。欧洲EASDAQ的服务对象是高成长性的小型企业。英国称另类投资市场是向新创建的成长型小公司提供服务,无论是高科技公司,还是传统的制造企业,或是第三产业的服务公司,均可在该市场上市。而美国NASDAQ的服务对象是高成长性的中小企业或新兴公司,其上市公司包含了信息技术、电讯、医药生物技术、金融、保险等领域。
我国二板市场的功能定位也经历了一个漫长的过程。1999年,我国准备将二板市场定位为“高新技术企业板”。2000年,政府决定将二板市场改为“第二交易系统”,把其功能定位于为科技企业和民营企业发展服务。2004年设立的中小企业板是以后推出创业板的试验田。与主板市场不同,二板市场主要解决企业发展过程中处于幼稚阶段中后期和产业化阶段初期的中小企业在筹集资本性资金方面的问题,以及这些企业的资产价值(包括知识产权)评价、风险分散和风险投资的股权交易问题[3]。
因此,我国二板市场的上市对象应包括三类企业:一类是成长型中小企业,即在3-5年内,具有持续挖掘未利用资源的能力、不同程度地表现出整体扩张的态势、未来发展预期良好的中小企业。2003年的数据显示,中小企业创造的最终产品和服务的价值约占国内生产总值的50%,提供的产品、技术和服务出口占全国出口总额的比例也在六成左右,上缴的税收已占全部税收的40%以上。最新调查表明,在我国市场化程度较高、中小企业发展较好的地区,中小企业贷款被拒率近60%,从全国范围来看,80%的中小企业不同程度存在融资难的问题。
因此,二板市场有利于解决中小企业的贷款难问题。第二类是主业突出的创业型企业,即在产业生命周期中处于创业初期或种子阶段的中小企业。尽管我国风险投资额已达到400亿元,但由于缺乏二板市场,大多数风险投资退出只能进行股权转让而无法获取高额的回报。第三类是以信息技术、新材料和生物医药等为代表的高科技企业,这类企业具有经营历史很短、市场需求不确定、盈利能力不稳定、破产风险较大的特点j。我国每年大约有十多万件专利授权,但由于科技转化渠道不畅、转化率低,相当多一部分高科技含量的技术得不到转化而淘汰。
鉴于国际一些二板市场运作失败的经验k,在我国二板市场上市的企业除了高科技企业外,还应包括其他有发展潜力的企业,以抑制高科技企业明显的生命周期特性产生周期性波动的风险,这样可以形成多功能多选择的资本市场,增强二板市场的流动性,可以避免随着经济周期波动的风险以及陷入英国、欧洲等二板市场流动性不足的困境。但实际上,我国的中小企业板主要安排了制造业行业的企业上市,并不能降低由于行业过于集中带来的市场风险(见表一)。
表一 中小企业板公司行业分布表
行业 制造业 交通运输、仓储业 批发和零售贸易 电力、煤气及水的生产和供应业 信息技术业 社会服务业 农林牧渔业 合计
家数 43 2 1 1 1 1 1 50
资料来源:中小企业板一周年全记录,《中国证券报》,2005年5月27日。
世界上许多发达国家都已经建立了多层次资本市场体系,它应该包括有主板市场、二板市场和柜台交易或场外交易等,比如美国多层次资本市场体系主要有:(1)全国性集中市场:纽约证券交易所、美国证券交易所、NASDAQ;(2)区域性市场:太平洋交易所、中西交易所、波士顿交易所、费城交易所等;(3)未经注册的交易所;(4)场外交易市场:OTCBB和 Pink Sheets[3]。 二板市场只是多层次资本市场体系中的一个环节,从整个资本市场的结构来看,主板市场、二板市场、场外交易市场的上市条件依次递减,对应不同企业各有一个筛选机制,使企业有可能递进上市或递退下市,从而形成一个完整的资本市场结构体系。
众多学者提出了发展我国二板市场的思路,比较有建设性的建议有刘纪鹏(2003)提出了规则与主板直接对接的“中小企业板”概念,建议创业板推出应贯彻从紧到松和从高到低逐步调整的指导思想,采取两步走的策略:第一步是在提高创业板门槛的前提下,尽快推出“改良”后的创业板,也就是门槛不低的中小企业资本市场;第二步,随着监管水平的提高,人们认识的加深、机构投资者的比例加大,再调低上市标准,推出门槛较低的创业板j。成思危(2003)提出“三步走”思想:第一步,现在搞科技板块,先不降低门槛,在已经发审委通过的几十家小盘股中挑一些,组成科技板块,到深交所上市;第二步,逐步研究,降低门槛,让更多的中小型创新企业通过科技板来融资;第三步,在条件成熟时建立创业板k。
借鉴美国、英国、日本等国家多层次资本市场体系的建设,我国可以首先活跃各地的产权交易市场,积极发展场外交易(OTC)即三板市场,恢复NET和STAQ交易,辅导培养一大批未上市企业,形成中小企业板的上市后备企业。这类企业至少要形成大约8000-15000家的队伍。其次,在这些上市后备企业中筛选一些具有良好成长前景的企业进入“中小企业板”,这类似于NASDAQ的小型资本市场,这类企业大约要达到1000-1500家。最后,在“中小企业板”精选一些规模较大、需要更多发展资金的企业转入创业板市场,这类企业大约要达到200-500家。深交所通过对中小企业上市资源调查,掌握了3328家重点中小企业的基本情况,其中,辅导企业634家,占950家辅导备案企业的66%;后备企业2694家,占81%。在3328家辅导企业及后备企业中,880家具有完整的信息资料,明确表示有上市意向。对照目前的发行上市标准和主要财务条件,408家大体符合中小企业板发行上市条件,属于后备上市资源,占880家的46.4%l。我国有充足的上市企业资源,经认定的高技术企业有上万家,而且90%以上为中小企业,为二板市场的发展提供了有利的条件(见表二)。
表二
1998-2003年我国高技术企业数量分布表
单位:家
类型年份 1998 1999 2000 2001 2002 2003
大型企业数 825 878 935 1111 1170 266
中型企业数 1241 1140 1077 1314 1445 2296
小型企业数 7289 7474 7746 8054 8718 9760
合 计 9348 9492 9758 10479 11333 12322
注:2003年数据的变化主要是因为采用了新的企业统计分类标准。
资料来源:《中国高技术产业统计年鉴2004》,中国统计出版社,2004年版。
建立一种“接力棒模式”而不是“终身制”的制度安排,有利于不同层次上企业的优胜劣汰,使各个不同层次的市场对进入企业在注册资本、盈利能力、成立年限应有所不同,以满足不同、规模、风险度的企业都能以合适的方式实现产权交易。值得一提的是,不能为了急于扩充上市公司数量而降低上市标准和忽视公司治理,降低标准虽然有可能促使部分真正的高科技企业快速发展,但是也很有可能让一些质量不高的企业混入二板市场,使得二板市场成为垃圾市场,海外相继关闭的二板市场就是很好的案例[7]。
资本市场是在市场经济高度发达条件下的产物,所以我国二板市场发展还面临着区域选择问题。二板市场应该选择金融、投资意识较强的地区。尽管我国的股票市场已经发展十多年,但投资者多数属于短线投资,还没有上升到价值理念投资的高度,缺乏成熟的机构投资者,而且二板市场也只是在少数国家取得了成功。因此,在金融、投资相对发达的地区推行二板市场,容易被人们接受,成本也较低,而且也容易找到更有价值的上市企业。再者,发达地区的中小企业、风险投资发展迅速,其投资风险也逐渐被人们接受。根据以上原则,我国地区性二板市场应选择以下三个地区:
一是以深圳、广州为中心的珠江三角洲地区;二是以上海、杭州、南京为中心的长江三角洲地区;三是以北京、天津为中心的环渤海湾地区。因为这些地区的投资意识强,风险投资发展迅速、中小企业发展成熟,也比较容易接受国外先进的观念和事物,而且也是中国金融人才和金融机构密集、技术研发实力雄厚、社会资金流动最为活跃的地区,具备发展二板市场的外界环境。
以深圳为例,截止2004年底,深圳共有注册登记的创业投资公司197家,比2000年增长了410%;深圳地区实收创业资本总额125亿元,比2000年增长了223%。深圳的创投机构数量和创投资本双双居全国第一,成为国内创业投资资本聚集力最强的地区。尽管从短期看,我国还不需要这么多的区域性二板市场,但从长远看还是很有必要的。因为一个国家也可能有多个二板市场,如日本东京的Mothers和JASDAQ二板市场[8]。从目前二板市场准备的成熟度来看,在深圳运行积累经验的基础上,条件成熟时再在上述其他地区推出区域性二板市场,甚至必要时在中西部风险投资、中小企业发展迅速的地区发展,如武汉、西安、成都等。
[1] “创业板理论与实务”课题组.中国创业板:迟设的风险比就设的风险更大[J].财贸经济.2001(7):64-70
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[3] 刘曼红.中国中小企业融资问题研究[M].北京:中国人民大学出版社,2003
[4] 林毅夫、苏剑.论二板市场在我国发展的前景[J].中国软科学.2000(11):16-19
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[7] 谢百三、徐岚. 中国二板市场应无限期推迟[J].复旦学报(社会科学版).2003(1):57-66
[8] 徐岚、谢百三. 海外二板市场的发展新态势及中国的艰难选择[J].国际金融研究.2003(10):53-59
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从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】提升企业核心竞争力是现代企业管理的战略目标。随着经济全球化的发展,企业之间的竞争已产品的竞争发展到核心竞争能力的较量。本文基于企业文化战略,探讨了建设企业文化、提升企业核心竞争力的基本思路。
Abstract: Promoting enterprise's core competitive ability is the strategic target of modern enterprise management. Along with the development of economic globalization, competition among enterprises has developed from the product competition to core competitive ability. Based on the enterprise culture construction, this paper probes into the enterprise culture, and enhances the core competitiveness of enterprises.
【关键词】企业文化;核心竞争力;企业管理;企业战略
Key words: enterprise culture;core competitiveness;enterprise management;enterprise strategy
【论文正文】
基于企业核心竞争力提升的企业文化战略构思
0引言
企业文化是企业精神,它对于增强企业凝聚力、提升核心竞争力具有关键性的作用。英国经济学家情报社的《展望2010年》调查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心能力竞争来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%。企业文化是企业核心竞争力得以发挥的关键支撑,是压不垮、折不弯的精神长城。
1企业文化与现代企业
企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的群体意识。其主题是指在生产经营过程中逐步形成和确立的思想成果与价值观念等,即指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时,向自然索取、与社会交往中,共同持有的理想、信念、经营哲学、价值观念、行为准则和道德规范的总和。彼得·杜拉克(Peter F. Drucker)是美国著名的管理学家,其“管理之道不在管人,而在管理知识。”之理念早已深入人心。承袭杜拉克的理念,现代企业管理,并非把人套牢挤出知识,而是让人来主导知识的经营,形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。企业为了在竞争中取胜,必须重视企业文化的建设。企业文化建设作为一种新的管理理论,具有极其重要的战略意义:企业形象靠文化来塑造,企业声誉靠文化来传播,企业素质靠文化来提高。企业文化不但是企业形成管理方法的理念,是企业思维和行动的指南,也是企业核心竞争力如何培养、如何利用的行为准则。
2企业文化与企业核心竞争力
企业持续发展依靠核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术源于管理,而管理靠的是企业文化。先进的企业文化能够提高效率,减少费用支出,节约成本,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业竞争力。有关研究表明,大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上,美国企业197家,占35%,可见美国的企业文化十分繁荣。企业文化能极大地影响核心竞争力的价值取向度,决定了核心竞争力的先进程度。
成功的企业文化在短期内所造成的员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。因此,有无深厚的文化底蕴,是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化,直接决定着企业的市场竞争能力,决定着企业的兴衰与成败。企业文化对增强企业竞争力有巨大的推动作用。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
3建设企业文化,提升企业核心竞争力的基本思路
企业的核心竞争能力来源于企业文化,即企业的价值观念、知识水平和道德准则。因此,企业文化的建设是企业经营的重要组成部分,是增强核心竞争力的支持系统,是企业经营管理的全面反映,涵盖了企业的价值观念、人力资源等各方面。
3.1 企业文化的支撑系统——价值取向的塑造企业文化的建设必须以某种价值观的倾向为核心,企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感,经营思想的革新,企业综合素质的提高,企业核心的竞争力的增强,都要以某种价值观为指导。价值观是企业文化的支撑系统,是企业文化核心,是企业文化的基石,它渗透于企业经营管理的各个环节,支配着从企业家到员工的思想和行为。因此,企业塑造企业文化,就是要总结提炼出企业的核心价值观,明确自己企业的灵魂所在,最终用来指导企业做什么、怎么做,让这个企业文化的灵魂发挥无形的导向作用,最终提升企业竞争力。
3.2 企业文化的本质内容——“人本主义”理念人力资源是企业的首要资源,企业文化建设,最终都要归结到人力资源的开发、人的潜力的发挥和员工文化素质的提高,这就是企业文化的真谛。提升企业核心竞争力从某种意义上可以讲是提升“企业人”的能力,企业核心竞争力的基础是不断增长、整合的人力素质和效能。以人为本,首先要尊重和重视员工的创造性,鼓励员工发挥主动性和独创性,充分释放其智慧和才能;其次要重视从文化的角度研究员工的各种需要,创造良好的文化氛围,为员工全面发展和价值实现创造条件;最后注重对员工的培训,全面提高员工的文化水准和业务技术水平,达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。
3.3 企业文化的中坚和桥梁——企业制度文化的建设企业的制度文化是企业文化的中坚和桥梁,它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业法规作为制度文化的法律形态,为企业确定了明确的行为规范。企业的经营制度是提高企业经济效益的一种经营责任制度,是企业制度文化的组织形态。企业的管理制度和经营观念有着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成。
4结语
著名经济学家魏杰就如何培育和形成企业的核心竞争力提出了四个方面的创新:企业制度创新、企业经营战略创新、企业技术创新和企业文化创新。这四个方面都很重要,但是四个方面中唯有企业文化创新才是企业形成核心竞争力的根本,它是一种无形资产、一种投资、是一种回报巨大的投资。因此企业文化必然成为决定企业兴衰的关键因素。
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战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进行依法纳税,这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务;然而,电力企业这种法人企业,也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究,以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约,从而实现企业税后利益的最大化,这也是电力企业所应享有的权利。实践表明,能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段,就是基于战略成本管理理念,大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此,以下结合战略成本管理理念的分析,着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题,进行一些分析和探讨。
战略成本管理这种较为先进的成本管理理念,是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服,并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低,成功地从传统的时空制约中跳出来,从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处,主要体现在这些:
第一,具有战略性,进行战略成本管理,不仅要促使成本降低的目的,更要把长期的竞争优势建立并保存下来;即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索,对于长期成本优势的获得,一定要予以高度重视,决不能仅靠战术性的成本下降。
第二,具有预防性;战略成本管理对于成本避免尤为注重,从源头上就立足于预防,制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。
第三,具有系统性;战略成本管理应用价值链这种综合分析方法,来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑,并把整体全局最优这种理念予以重点突出。
第四,具有广义性;有关成本这个概念,在战略成本管理中,把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破,并把成本管理向企业外部进行了拓展,在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用,以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。
众所周知,电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品;在完成国税缴纳增值税之后,依据增值税税额,还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等,在其销售收入基础上,对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产,还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划,其所要达到的目的就是,基于合适的手段及不违法前提下,让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划,既能为企业提高经济效益,又能为自己职工带来可观经济收入。当前,就我国电力企业而言,进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起:
1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本,不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业;不管是哪种筹资方式,都一定要回报给投资者;但在对税收进行处理方面,这两种筹资 并不完全相同,通常成本中不能计入股息,但在成本中可计入支付利息,故基于税务这个角度来看,对企业发展更为有利的是借债筹资,而不是股本筹资。因此,基于战略成本管理理念,电力企业在实施税务筹划过程中,就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。
2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策,电力企业一定要予以足够的熟悉,在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用;针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果,应组织相关人员通过细致的测算来加以比较,从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。
3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现,主营是通过其电量的销售来完成的;应用避免应税所得,并非要对企业的经济所得进行避免,而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如,某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买,根据相关规定要进行纳税,但企业进行国债的购买,其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此,作为电力企业财务人员,一定要充分利用国家优惠政策,进行既合理又合法地避税。在实际当中,若国家重点建设债券以国债利息率低时,就一定要选择国债并进行购买。
4、实现提迟应税所得。在实际当中,可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税,促使纳税推迟的实现,既可让这笔资金让纳税人所占用,又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟,从而最大限度获得贴现的好处,以此来把未来应税款的现值大大减少下来。
1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。
组织体系越健全,对企业纳税筹划的开展越有利,越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此,电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来,让总会计师及分管副总经理来进行总负责,并让一下这些部门负责人参与进来:营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中,牵头管理部门应为财务部,财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案,而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作;此外,纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当,具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位,就是电力企业所属的各个单位部门,他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此,为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来,电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。
2、建立和健全纳税筹划制度体系。
作为一项系统工程,在进行纳税筹划过程中,首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规,以此 来把企业税收信息资源库建立起来,然后,再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来;在此基础上,依据电力企业的经验特点,认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点,最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来,最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。
3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。
(1)有关筹划方法与税收政策的相互结合;在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上,可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策,以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。
(2)关于业务流程与税收政策的相互结合;电力企业在实施各项业务过程中,一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析;在把这些情况进行全面掌握的前提下,再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析,以此来把预期减税这项目标实现起来。
总之,电力企业进行纳税筹划,就是要促使企业整体税负实现最小化,从而有效促使电力企业经营管理水平大幅度提升起来;因此,在实际工作中,基于战略成本管理理念,电力企业一定要对纳税筹划进行深入研究,以便能把纳税筹划的最大效予以充分发挥,这对于电力企业各项经济效益的提高具有很大的促进作用。
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高阶理论认为,人口统计学特征是重要的解释变量,它对一系列中介变量和组织过程都产生作用,从而深刻地影响着组织结果。因此,在对高管团队的研究中,学者们基于高管团队的“一致性假设”,并受到“指导高管团队的实践需要易于观察的背景数据”观点的影响,用容易观测的人口统计学特征代替认知特征和价值观等主观因素来预测高管团队技术创新活动及创新绩效,认为人口统计学特征可以在很大程度上反映高管人员的认知基础和价值观。然而,研究中也发现,纯粹的人口统计学特征有时比主观过程变量或心理测量指标更具“噪音”。例如教育背景可能同时影响个体的认知基础和价值观、风险偏好以及其他心理特征等。为了更好地分析高管团队特征与战略变革及组织绩效之间的关系,本文尝试从文献综述的视角,系统地回顾和梳理了国内外有关高管团队特征、战略变革及组织绩效之间关系的相关研究成果,并对其中的研究内容、研究方法、研究结论进行总结和评析,以期能够挖掘现有研究中存在的缺憾和不足,为今后的进一步研究寻找新的视野。
年轻与年长的高层管理者在成长环境、教育背景、职业经历等方面的差异,导致他们在工作中表现出不同的观念和行为。年长的管理者由于精力、体力、学习能力以及推理和记忆等认知能力下降,决策时更多地依靠过去的经验,因此其适应环境变化的能力以及信息整合的能力较弱,在做出新的决策时信心不足,也不愿意采取冒险行为。而且年长的高层管理者处在把职业稳定和收入安全看作重要考虑因素的事业阶段,因此更愿意维持现状、避免风险性的决定,所执行的企业战略也较少发生重大改变。高管团队平均年龄越大,其战略决策行为就越趋于保守,企业的多元化程度越低(Wiersema等,1992)。高管团队的平均年龄越大,就越不愿意采取进攻型战略,平均年龄与企业战略变革负相关。而高管团队平均年龄越小,就越容易适应环境的变化,其战略决策行为就越倾向于承担风险。年轻的管理者更愿意根据市场环境的变化改变自己的战略和决策,喜欢尝试创新性的冒险行为以及学习新的作业方法。因此,在外部环境变化大、竞争激烈的市场条件下,年轻的高管团队更能抢占战略布局优势,抓住战略机会(Bantel等,1989。Tihanyi等,2000)。李玉君(2005)在对我国高科技企业的研究中发现,高科技企业中高管团队的平均年龄比其他行业中高管团队的平均年龄小得多,这一现象也与上述研究成果吻合,即平均年龄越小的高管团队能够更有效地适应高科技企业知识更新快、成长迅速、竞争激烈、创新性强等行业特性。
年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神,这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷,因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰,在承担风险的考虑上也更为成熟,因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。
首先,教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力,在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路,从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新,因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键,较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略,并找到适合企业自身发展的运行模式。因此,教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力,更容易察觉企业发生的战略变革,以及更愿意接受改变和承担风险,在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示,高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展,因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。
同时,教育程度高者对信息的获取和处理能力更强,更有可能担当跨职能的角色,容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平均教育程度高的高管团队,其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快,在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速(Cho等,1994)。但也有学者发现,平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快,原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析,且在外部环境不好时,教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险(Flood等,1997)。
环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择,进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础,以及反映着他们的专业技能。因此,高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观,进而决定着他们的思维和行为方式,个体也因此具有不同的专业技能。然而,不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时,专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础,专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略(Hitt等,1991)。同时,高管团队成员的专业背景,特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域(Datta等,1994)。然而,Wiersema等却认为,由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进,因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革,以及更倾向于采取多元化战略。
此外,企业的规模越大、经营模式越是多元化,就越需要专业背景丰富的高层管理人员。高管团队成员丰富的专业背景更容易形成企业多元化的决策风格,从而纠正CEO的决策方向,提高战略柔性(Korsgaard等,1995)。特别是在复杂的市场环境下,高管团队成员多元化的专业背景能够帮助企业适应不同目标客户群的不同需求。然而,在不同的市场环境下,高层管理者的专业背景或技能对于企业战略执行效率的影响是不同的。在相关多元化或单一经营的企业中,高管团队成员的专业背景主要与企业的经营业务相关,因为高管团队成员的专业技能可以帮助企业提高运作效率;而在非相关的多元化企业中,高管团队的主要领导者则是具有金融、法律专业背景的人员,这时专业背景与企业经营业务密切相关的高管团队成员对企业的贡献不大(Michel等,1992)。
高层管理者是否具有丰富的职能背景,决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好,并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队,其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务,但却容易拘泥于有限的见解和信息,喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策,无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的,那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时,高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。
然而,不同行业或企业背景的高层管理者,在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如,具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战略更感兴趣,而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多,越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略(Jensen等,2004)。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手,而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时,具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略(Tihanyi等,2000;Athanassiou等,1999)。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息,以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现,具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中,他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入(Reuber,1997)。
首先,高管团队任期深刻地影响着团队成员的认知基础以及对外部机会和威胁的识别能力,进而改变着企业的战略选择和国际多元化决策。任期短的团队由于没有足够的时间来建立通畅的沟通渠道,因而很难就一些具体问题相互理解及达成一致意见,也难以建立起明晰的结构和详细的计划来完成一些必要的信息及认知提示。同时,任期短的高管团队也缺乏战略分析所必需的信息交流能力,这将使得他们由于对外部环境中存在的机会和威胁不敏感或认识不充分,而导致战略决策的失误。而任期长的高管团队有充裕的时间进行内部交流与沟通,同时建立起分享知识、信息的机制和共同的语言,这将加深团队成员对于企业政策和运作模式的理解,从而提高团队识别外部机会和威胁的能力(Sutcliffe,1994)。 在企业推进国际多元化经营战略时,团队对于机会与威胁的认知和识别能力不仅有利于企业对自身资源和能力的准确评估,同时也有利于企业控制更为复杂、不确定性更高的国际市场经营风险。因此,高管团队的平均任期越长,企业的国际多元化程度就越高。同时,任期较长的高管团队对企业战略的理解更深刻、全面,团队内部信息交流的数量和质量以及团队成员间的合作水平和效率将更高,团队寻找和处理复杂问题的能力也更强。然而特定行业中,高管团队的长任期会使团队成员产生某种情感上的依赖和政策偏好,或形成某种“行业智慧”,这将有助于企业的快速决策。但随着工作时间的延长,高层管理者将更多地依赖于某种固定的参考模式,在解决问题时不容易改变立场,从而导致了他们对于行业标准的保守态度,以及限制了他们在战略制定时的多元化选择(Gupta,1984)。高管团队的长任期将拖延新产品的流动安排和流动时间,企业将越可能成为模仿者而非领导者(Srivastava等,2005)。
其次,多项研究表明,高管团队任期对企业战略调整与变革具有显著影响。长任期虽然提高了高管团队的凝聚力,却也减少了团队成员改变企业现状的可能性,使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。高管团队中管理者的任期越长,就越认同组织的现状、文化和规范,同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式,企业创新和战略变革也越难以实现(Michel等,1992)。高层管理者的任期越长,对组织程序的依赖性将更强,同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险。他们在战略和政策上更趋保守,通常采取一种介于主要竞争对手之间的中间路线战略,并表现出与行业平均水平相近的绩效,而任期短的高管团队则有较多的战略调整。Wally等(2001)以在欧洲的美国跨国公司为调查对象,对高管团队特征与企业战略变革的关系进行了研究。他们发现,高管团队任期与企业国际多元化战略改变正相关。他们给出的一个可能的解释是,对于那些地区多样化、产品多样化程度都已经很高的跨国公司来说,国际多元化程度的变化并不能很好地代表企业战略的改变。
此外,高管团队任期和企业绩效之间也存在相关关系。任期将影响到高管团队信息的来源和解释的多样性,以及团队对于风险和责任的态度,进而影响着企业绩效(FinkelstEin等,1990)。Katz(1982)认为,团队发展通常需经历三个阶段,即融合期、革新期和稳定期,高管团队平均任期与企业绩效之间大致呈“∩”型关系。然而,也有学者认为,高管团队任期和企业绩效之间是负相关关系。
研究中,学者们也开始意识到,高管团队任期与企业绩效之间可能并非简单的直线关系,也许受到某些中介过程(冲突、沟通及凝聚力等)的影响。Hambrick等(1992)在比较破产企业与成功企业的高管团队特征时发现,破产企业高管的平均任期明显要短于成功企业。他们认为,破产企业出现经常性决策失误的主要内因在于,高管团队的短任期使得团队成员没有充分的时间进行内部沟通与信息交流。而任期较长的高管团队,团队内部凝聚力更强,团队成员之间也越容易形成趋同的认知结构,并具有更好的沟通和交流,团队更稳定,冲突也越少(Finkelstein等,2000)。长任期将提高团队整合程度和知识共享水平,增加团队价值判断的机会,使团队具有更高的社交内聚力和决策一致性(Michel等,1992;Ensley等,2002)。然而,Bantel等(1989)的研究却显示,高管团队的任期越长,对企业价值观、规则和战略内涵的信任程度就越高,越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化。使得团队内部产生圈内思维,因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。
早期性别构成研究探索了高管团队性别比例与企业战略决策及绩效之间的相关关系。研究表明,越来越多的企业愿意投入大量资源去改善高管团队中的性别构成,以提升性别结构对企业战略及绩效潜在的积极影响。事实上,许多研究也证明,女性高管在团队领导者的职位上比男性高管更多地展现出高效的领导才能(Carter等,2003)。Catalyst(2004)运用公开样本数据,考察了1996—2000年美国上市企业财务绩效与女性高管比例之间的相关性。结果表明,在控制了行业与治理变量的差异后,高管团队的性别构成与企业财务绩效之间仍具有一定的相关性,女性高管比例最高的88家企业的资产收益率和股票收益显著高于女性高管比例最低的89家企业。值得一提的是,上述研究成果并未能证实高管团队性别构成与企业绩效之间的因果关系。因为,企业的绩效表现受到诸多因素的综合影响,而并非单一因素作用的结果。在没有有效地控制其他差异变量的情况下,不同企业高管团队性别构成对企业绩效的作用效应可能会不一致,有时甚至会由于出现相互抵消的现象而导致无法观测到实际的作用结果。
然而,也有学者对高管性别比例与企业绩效之间正相关性的研究结果表示异议。Shrader等(1997)以财富500强中的200家企业为样本展开了相关实证研究,结果发现,女性高管比例与通过财务指标测度的企业绩效负相关。而Smith等(2006)利用1993—2001年2500家丹麦企业的样本数据,检验女性高管比例与企业绩效的关系。结果显示,女性高管比例对企业绩效的影响呈现从无到有,最后才显示为正相关性的特征,关系背景对两者关系起到了重要的调节作用。具有员工选举背景的女性高管对企业绩效的影响更显著,而具有家族裙带关系背景的女性高管对企业绩效则有消极影响。Rose(2007)则实证分析了1998—2001年丹麦上市企业的截面数据,但没有得出女性高管比例与企业绩效有相关性的研究结果。
由此可见,已有研究并不总是能够发现高管团队性别比例与企业绩效之间的显著相关性,可能的解释主要有以下三点:其一,现有研究大部分使用的是美国大公司样本,这些研究或许得到了某些重要的结论,但事实上美国公司高管几乎比其它国家高管更具异质性,因此,样本选择的局限性导致了研究结论的冲突。其二,女性担任企业高管职位有时候只表明了某种象征意义,即改变低层女性职员对晋升机会的感知,女性高管的优势并未得到充分发挥。第三,一些重要的无关因子没有得到很好的控制,因而导致性别构成比例与企业绩效之间的因果关系不明晰。此外,估计方法的差异也是实证结果缺乏一致性的另一个原因。
高管团队特征与企业战略及绩效的关系研究,是企业战略管理和人力资源管理的重要内容。国内外相关的理论和实证研究也很丰富,并主要集中在研究高管团队的人口统计学特征对企业战略变革及绩效的影响,如年龄、教育程度、专业背景、职能背景、任期以及性别等。然而,既有研究仍未能从根本上改变高管团队特征动态研究的缺乏和外部情境效应的变量研究不足的现状。因此,细致研究中国独特背景下高管团队特征的具体差异,努力打开“高管团队特征—战略变革—企业绩效”这一传统研究范式中的“黑箱”,加强对高管团队动态过程变量及情境变量的研究就显得十分有意义。未来的研究可从以下方面加以改进:(1)尝试探索高管团队的心理特征(如个性、认知风格和价值观等)、社会特征(如社会声望、社会资本等)以及能力特征(如学习能力、创新能力等)对企业战略变革及绩效的影响。(2)在现有的理论研究中引入对企业战略变革实施过程的分析,细致考虑高管团队特征对企业战略变革的实施速度、实施成本等过程因素的影响。(3)在现有的高管团队研究成果中加入对公司治理机制的考量。(4)深化高管团队理论的情境研究,包括文化、制度环境等,进一步分析高管团队在不同情境下所呈现出来的特征差异。
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营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于顾客的营销渠道模式战略性整合相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
[摘 要]营销渠道整合是企业提高营销效率的关键问题。本文从企业的顾客角度出发,提出营销渠道的整合可以从整合营销 传播、整合组织结构、整合顾客体验三条思路中进行选择;为了有效整合营销渠道,必须从战略层次而非战术层次上 来考虑,以实现企业和渠道成员之间的资源联接、利益共享和能力扩充;通过渠道的有效整合,可形成所有权型、管理 型、契约型三种整合市场营销渠道的基本模式。
[关键词]营销渠道;顾客;战略整合
营销渠道模式丰富多彩,如何整合现有的营销渠道,以提高企业营销效率,是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合,有许多不同的理解,本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看,无论是商务客户还是普通消费者,他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动,生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合,就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合,而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。
整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作,即使我们对渠道整合有了一致认可的定义,仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时,采用了以下三种思路之一。
1.整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是:企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有:(1)多数情况下,顾客列表被集中管理,这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容,使顾客无论身处何处,都能获得相同的产品和商业信息。(2)通过数据库营销的方式,将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客,促使购买以及保留忠诚顾客,什么样的信息在这方面效果不好。(3)公司保持开放的姿态,让顾客能随意地与公司进行沟通和互动,同时,生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。
尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段,但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用,采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播,即他必须确定,在承认不同渠道模式的差异性基础上,自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。
2.整合组织结构。在这样的思路下,厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用,它的具体运作方式包括:(1)通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。(2)与渠道成员共享顾客的购买行为信息,同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。(3)与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能,以强化渠道的整体行动,并相应地实现渠道结构整合。
3.整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路,但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解,这些行为包括收集公司和产品信息,以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义“顾客体验”,在此基础上,企业遵循以下原则进行渠道整合:(1)顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。(2)不同的渠道有不同的优势。比如,网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易,没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确,使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念,一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中,与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。
1.营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合,企业必须在战略的高度上对渠道进行整合,而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明,这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此,营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴,并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的整合与协调。
2.营销渠道战略整合的关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素,这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产,从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面:
(1)对相互依存度的预期。有人认为,企业要想达到内部的经营目标,就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处,即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外,整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。
(2)对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成,但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应,以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考,企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈,并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外,关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候,从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。
(3)对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中,信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候,他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时,企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考,并使之付诸实施。与此同时,渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以,对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。
如果企业运用上述的渠道整合思路,并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑,就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道,基本模式包括以下三种:
1.所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道,是指产品生产和营销的各个环节互相参股,即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型,它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表,格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的,这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失,但是渠道的经营能力大为提高。
2.管理型整合市场营销渠道。这是通过某一规模较大、实力较强的成员(即渠道领袖)把不在同一所有权下的生产部门和分销部门联合起来的市场营销渠道系统。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率,权利主要运用于协助与支持。例如,一些名牌制造商就有能力从其经销商那里得到有力的合作与支持,如柯达、吉列、宝洁等公司无论在商品陈列还是在定价和促销等方面,都会得到经销商的通力合作。
3.契约型整合市场营销渠道。这是由不同层次的各自独立的生产商和营销商在合约的基础上进行联合,以契约为基础来统一他们的行动,以获得单独经营不可能获得的经济效益和经营业绩,这可以被称为“增值伙伴关系”。例如,批发商的自愿连锁和一些特许经营组织都是契约式的渠道实现方式。批发商组织独立零售商成立自愿连锁,以利于与大型连锁店开展竞争。特许经营也是一种典型的契约式经营渠道。通过特许权,将从生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系。
[1] Linda C Ireland. Channel integration strategies. Target Marketing,2002, Vol.25,pp.34-36.
[2] Erin Anderson. Two Firms,One Frontier:On Assessing Joint Venture Performance. Sloan Management Review,1990,pp.19-33.
[3] Linda C Ireland. Channel integration strategies. Target Marketing,2002, Vol.25,pp.34-36
[4]李琼,苏恒轩. 论保险的整合营销渠道[J].保险研究,2002,(6).
[5]靳医兵. 新型整合市场营销渠道对传统营销渠道的挑战[J].北京商学院学报(社会科学版),2001,(1).
[6] 劳伦斯·G·弗里德曼,蒂莫西·R·弗瑞,著.何剑云,等译. 创建销售渠道优势[M].北京:中国标准出版社,2000.
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20世纪80年代,企业文化管理理论引进中国,并受到学术和企业界的持续关注。随着时间的推移,伴随改革开放的浪潮,一大批国内企业建立并巩固了各自特有的企业文化。[1]通过对企业文化的有效管理与利用,凝结了企业员工,提高了员工的集体荣誉感,增强了企业价值观在员工心中的地位,有效地提高了企业的竞争力。企业文化的建设是企业从注重生存到注重可持续发展的必要途径,只有拥有准确、合理、凝聚力强的企业文化,一个企业才能有效地开展生存经营活动,做到企业的可持续发展。
企业价值观是企业及其所有员工所共同认同的关于客观事物对企业的发展是否具有价值、以及所拥有的价值大小的看法与认识。每个企业在长期的生产经营过程中,都形成了自身所独有的价值观,只是有些企业并没有将其总结,而另一些成功的企业在总结价值观的同时,对其进行了很好的改进与宣传,使之成为指导企业及企业员工行为的共同指标。通过培育先进的价值观,提升员工对事物认知的能力,形成企业及员工所认同的价值观体系。先进价值观地培育需要企业领导充分考虑企业自身的特点及后续发展需求,结合员工对企业发展的看法。通过宣传先进的企业价值观调动员工对企业的责任感,促进企业可持续发展。
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随着信息技术的发展和普及,以互联网、手机为代表的新媒体正逐渐影响和改变着人们的学习和生活方式,成为各种文化信息的集散地和社会舆论的放大器,根据中国互联网信息中心的调查表明,青年人是运用新媒体技术的主体,是新媒体技术最活跃的客户群,充分认识新媒体环境对大学生思想的影响,在新形势下开展大学生思想政治教育。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于大学生思想政治教育方法在新媒体环境下的研究相关论文,内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:本文首先就新媒体在大学生思想政治教育中的功能进行了简要介绍,接着指出了新媒体对大学生思想政治教育面临的问题,最后提出了新媒体环境下开展大学生思想政治教育的对策,旨在通过于此,全面提升大学生思想政治教育的整体水平。
关键词:大学生;思想政治教育;方法与对策
随着信息技术的不断发展,新媒体正以一种迅猛的姿态影响着我们生活的每个角落。而新媒体的“新”主要体现在其与报纸、杂志、电视等传统媒体有着本质上的区别。因此,如何在新媒体的时代下,与时俱进的对大学生进行思想政治教育成为高校教育工作者应该严肃思考的一个问题。
(一)教育功能
首先,新媒体为大学生的思想政治教育工作提供了一个广阔的空间。高校的思想政治工作者可以利用新媒体的优势,积极拓展思想政治教育工作的范围,进而为大学生提供更为多元化且更具便利性的交流平台。
其次,新媒体本身所特有的灵活和便捷的特点能够让高校的思想政治教育工作变得更加快速、方便。在这个“快速通道”上,不管何时何地,教师都可以通过微博、微信、论坛等方式将教育的内容传递给学生,学生也可以不受任何时间地点的限制,只需要一部手机或者是电脑,就能进行相关内容的学习。
再次,新媒体的双向互动的信息传播方式让大学生在进行思想政治学习中能够充分体验自由性。大学生不必像以前一样,不管感兴趣与否,都只能选择那些事先规定好的、千遍一律的教学内容。而是可以根据自身喜好,选择自己感兴趣的内容进行阅读和学习。同时,利用新媒体,大学生还可以在更加生动的氛围中进行学习,这样的学习效果自然会比以前提升很多,也自然会让原本枯燥的思想政治教育课程换发新的活力。
最后,由于新媒体具有的虚拟性的特点,使得大学生的思想政治教育工作变得更加有效实用。在虚拟的网络环境下,大学生可以利用论坛、博客等形式自由的发表对于某件事的意见和看法。而高校的思想政治教育工作者也可以通过这个平台,对学生的所感所想进行及时的了解,以便其在以后的教学中能及时调整教学方向,让教学具有实效性。
(二)导向功能
新媒体在大学生思想政治教育中具有明显的导向性功能。由于新媒体强劲的发展趋势,其已经逐渐成为了当前最主要的思想舆论“前线”。借助新媒体,大学生可以快速的获取资讯,并对资讯进行共享与交流。同时,新媒体还能对社会上发生的一些热点问题开展广泛地宣传,并通过各种渠道让大学生能够及时获得和掌握。因此,新媒体利用其强大的舆论优势,让大学生关注政治,了解社会,并引导他们明确对社会政治问题重要性的认知。同时,新媒体与传统媒体相比,更加宽容和兼容并包,其能够让大学生具有更加积极的政治态度。
(三)交互功能
与传统的媒体相比,新媒体最为显著的一个特点即为其具有很强的交互功能。由于具有这个功能,大学生可以随时随地的获得自己想要的资讯,并能够及时的参与到教学活动中去。同时,高校教师在进行思想政治教育的过程中,也可以充分利用新媒体的优势所在,对有用的教学信息进行重新整合。通过这种方式,大学生在接受教育的过程中,不再仅仅是被动的信息接受者,而变成了学习的主体。大学生还可以通过新媒体不断的吸收最新的资讯,并将其转化为自己的思想。这种具有交互性的教学方式引导下,大学生的思想政治教育变得更具创造性和多变性。
(一)对大学生认知能力和身心健康的影响
首先,由于新媒体具有简单、便捷的特点,因此大学生可以通过其获得任意想要的信息,这就容易让他们渐渐丧失独立思考的能力。其次,很多自控能力不是很强的大学生极容易被新媒体上各种鱼龙混杂的思想影响。而这些不良思想的蔓延也很容易让大学生的政治立场、价值观念出现错误,进而影响其身心的健康。
(二)对高校思想政治教育环境的冲击
新媒体对于高校的思想政治教育工作而言本就是一把“双刃剑”。其在给教育带来新的契机的同时也给教育环境带来了巨大的冲击。首先,受到新媒体的影响,一些优秀的传统文化道德观念逐渐被大学生遗忘。其次,通过新媒体,一些事件的善恶倾向被不科学的放大,一些消极的思想被大肆传播,这些都给高校的思想政治教育工作者的工作带来了极大的难度。
(三)新媒体传播信息的无屏障性,加大了思想政治教育舆论导向的困难
新媒体时代下,信息的传播基本处于一个“无屏障”的状态下,信息的传播不受时间、空间、内容的限制,人们几乎可以随意的制造和发布信息。对于尚未完全成熟的大学生而言,其极容易受到各类不良信息的腐蚀,进而树立错误的价值观和人生观。这些都是高校的思想政治教育工作者所面临的很棘手的问题。
三、新媒体环境下开展大学生思想政治教育的对策
(一)提高大学生媒介素养的教育
新媒体环境下,开展大学生思想政治教育,媒介教育是其主要对策之一。首先,高校应该从思想上对媒介教育足够重视。加大对其的各项投入,并结合学校实际情况,开设具有针对性的课程,以鼓励学生加入到媒介学校的过程中来。在媒介学习中,让大学生自己到校外进行采编,进行实践锻炼,通过这些手段来提升他们对于信息的辨别能力。
其次,教师应该密切留意新媒体的发展趋势,并对学生接触利用新媒体的过程给予足够的关注,并在适当的时间内给予导向。由于大学生思维活跃,具有较强的想象力,对新生事物充满的好奇心。因此,面对纷繁复杂的新媒体信息难免会丧失判断真伪的能力。这时,教师的引导和指导时十分必要的,其能够帮助学生走出“迷雾”,重见“光明”。
(二)发挥新媒体的优势,优化信息在校园的传播环境
首先,有条件的高等院校应该就自己学校的情况加强学校的新媒体建设平台。同时,校园新媒体建设应该与时俱进,对新媒体的产品和技术进行及时的更新。其次,应该充实新媒体的内容,利用数字化、网络化等技术对高校的思想政治教育工作加以革新,最大限度的满足大学生的“知情权”,促进校园文化的良性发展。最后,应该积极加强对于校园新媒体的分析和测评工作的力度。在进行思想政治教育中,让校园的新媒体既满足学生的求知欲,又能对学生的思维方式、道德品质、理想信念形成积极的引导。
(三)加强对大学生的正面导向和教育
新媒体环境下,各种良莠不齐的信息影响着大学生的思想。而大学阶段正是一个人思维最活跃、好奇心最强烈的时期,但是低下的判断力同时也制约着他们的发展。因此,高校思想政治教育工作者应该加强对大学生的正面导向和教育,让其具有较强的分辨能力,能够在庞大的新媒体信息数据中得到有用且健康的信息,以助力自己的成长。
在新媒体时代下,高校在进行思想政治教育工作的过程中,应该与时俱进,转变教学观念,积极拓展思想政治教育工作的新阵地。只有这样,才能全面推进大学生思想政治教育工作,让大学生成为具有正确价值取向,良好道德素质的综合性人才。
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作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用,一是要成为 企业 员工行为的约束机制;二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI指标的设立中,未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况;没有战略导向性的KPI,无法保证企业转型的顺利实施。今天读文网小编要与大家分享的是:基于kpi的研发类人员绩效考核体系研究提纲范文。具体内容如下,欢迎参考阅读。
内容摘要:关键绩效指标法(KPI)核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素,并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。本文基于关键绩效指标法指出 企业 绩效考核的重要性,并通过实例分析得出,要使绩效管理得到有效的实施,必须深入理解绩效管理系统理论,认真分析涉及绩效管理的诸多要素。
关键词:关键绩效指标 绩效考核
论文正文:
基于kpi的研发类人员绩效考核体系研究提纲
关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素(CSF,Core Success Factors),并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早,相对应用比较成熟。从一般意义上说,KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想,是以资本回报率(ROIC,Return On Invested Capital)作为公司经营管理效率的核心指标,通过价值树分解,并逐步对应到公司经营部门以至个人,建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解,对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。近年来,KPI体系也逐步吸收平衡计分卡等其他绩效管理工具的优点,逐步形成效益类(投资资本回报率、息税前利润、自由现金流等),运营类(生产量、生产成本、资产周转率等),组织类(员工满意度等)三大类指标。分解到部门或个人时,强调KPI指标数量不能过多,指标选取原则为重要、可控、可量化。
KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础,本文从以下方面深入阐述其具体含义:
KPI用于考核和管理被评估者的绩效,是可量化的,如果难以去量化,那么也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就是不符合要求的KPI。
KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,这就是说,KPI是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然KPI是针对组织战略起到增值作用的工作产出而设定的指标,那么基于KPI对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
通过在KPI上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展 等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石,是组织中关于绩效沟通的共同“辞典”。有了这样一本“辞典”,管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
基于KPI的绩效考核体系与一般的绩效评估体系的区别(见表1)。
关键绩效指标评估体系的设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,绩效评估的指标体系应满足以下条件:
能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;划分了各项增值产出的相对重要性等级;能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。
按照上述指标体系标准,本文构思基于KPI的绩效评估体系的步骤(见图1)。
(一)Z公司绩效管理现状
例如,2007年底,Z公司共有在册员工203人,其中大专以上文化程度119人,Z公司制订了“绩效优先,突出重点,拉开档次,兼顾公平”的原则,以业务收入考核为主导,业务发展、维护建设考核为 参考 ,定量分析,计件核算,指标考核,综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核,直接考核到员工个人。
Z公司根据公司人员的岗位情况,将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、计件制,主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核,调节系数根据所在岗位职责大小设定,综合得分中业务收入指标占20%,维护指标占80%。科室及分局负责人考核其负责单位综合得分:主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况,占80%,公司收入考核指标占20%。
Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想,根据各岗位不同职责和工作内容,为每位员工制定了具体详细的月度考核评分表,充分发挥了分配机制的激励作用和 经济 杠杆作用,调动了员工的工作积极性和工作热情,使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施,如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动,鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标,分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等,这些措施大大提高了客户经理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策,拉大绩效奖金差距,体现“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上。但是,这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时,也存在诸多问题。
(二)Z公司绩效管理存在的问题
为更好分析Z公司绩效管理现状,本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法。通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现,Z公司的绩效管理存在如下问题:
1.绩效管理环节缺失。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估,做了绩效评估表,量化了评估指标,实施了绩效评估,据此认为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管
理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段,致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识,使工作目标难以实现,如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高,未能考虑到诸多客观因素,难以完成;由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段,使工作中的问题难以及时发现、及时解决,如维护部人员的一项例行工作是定期检测设备完好情况,以达到发现隐患、减少故障发生的目的,因职能人员未能及时进行监督检查,部分维护人员填写虚假检测记录,使故障率未能得到有效控制;由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段,使绩效的改进成为空谈,如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据,使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的多少。这种绩效考核现状使员工绩效的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现,企业的绩效管理水平始终无法得到提升。
2.绩效评估中存在的问题如下:
部分KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用,一是要成为 企业 员工行为的约束机制;二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI指标的设立中,未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况;没有战略导向性的KPI,无法保证企业转型的顺利实施。
绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法,通过限制高分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域,从而实现“正态分布”。然而,强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在85-95分之间,只有少数人考评得到很高或很低的分数。这样造成的连锁反应是“十个坛子九个盖”,接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。
绩效评估中存在的误区。公司中有些管理者在进行绩效评估时,常常忽略业绩情况,仅仅因为该员工以往工作表现好或表现差,就给予较高或较低的评价,出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误,造成绩效评估的不准确,使部分员工产生不满情绪。
绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上,公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中,存在缺乏卓越标准设定的问题,相关标准水平较易达到,员工不思进取,绩效水平得不到提高,也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高,使得很多客户经理无法完成绩效目标。一线营销人员占公司总人数的38.9%,权重占40%的业务 发展 指标和过高的指标衡量标准,使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上,而难以将精力投入到客户服务中去。事实上,客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作,还要做“保存量”的工作,也就是做好现有客户的服务和走访工作,防止客户流失。
(三)Z公司关键成功要素分析
在企业的愿景、价值观确定后,Z公司通过SWOT分析,确定自身战略为:在保证利润持续增长的同时,大力实施品牌经营,促进各类客户群规模发展;以客户为中心,加快企业全面转型,精确管理, 科学 运营,持续提升整体运营水平;加强人才队伍建设,提升创新能力,不断增强企业的核心竞争力,保证企业可持续性发展。
在企业的愿景、战略与核心价值观确定后,本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位的关键因素,提炼出Z公司获得成功的关键成功要素,即KPI维度。五个关键成功因素:创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质 网络 。
关键成功要素是对企业战略的定性描述,具有很强的概括性和抽象性,所以要将其进一步分解为更具体的KPI要素。Z公司KPI要素分解图(见图2)。
“利润增长”KPI维度。第一,确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求,确定“业务收入”为KPI要素。第二,为确保业务收入的真实实现,保证资金的良性循环,避免呆账、坏账,确定“资金回收”这一KPI要素。第三,将“产品销售”列入“利润增长”这一KPI维度,是因为在收入基本面保持稳定的基础上,产品销量是“利润增长”的直接拉动因素。
“优质网络”KPI维度。表现在两个方面,一是“网络建设”,主要是承载网的建设,核心网功能的完善,积极做好网络建设准备工作;二是“网络维护”,确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网络的基础工作。
“优质服务”KPI维度。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。客户是利润和收入增长的源泉,只有客户满意才能带来销售良性增长,才能取得持续的经营成功。企业在内部管理中也应强化客户服务意识,规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。
“人力资源”KPI维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才。如何使人才在企业的工作中最大限度的发挥作用,并在企业发展的同时个人不断进步,为企业做出更多贡献,是企业人力资源工作中的关键。针对新业务,针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段。
“创新能力”KPI维度。不断研发的新技术、新产品使Z公司的市场占有率不断提高,从中可见产品创新是企业发展的源泉。提高产品的开发能力,建立创新体系,使创新成为企业内化的一种能力。差异化服务、维护外包等业务与服务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方面取得了成效。
(四)Z公司企业级KPI权重及衡量标准
虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的。因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI。Z公司的企业级KPI权重及衡量标准(见表2)。
结论
综上所述,绩效管理是一个综合的管理体系,涵盖了人力资源管理的诸多环节,是人力资源管理的核心。要使绩效管理得到有效的实施,必须深入理解绩效管理系统理论,认真分析涉及绩效管理的诸多要素。绩效考核即是诸多要素中的关键点,关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证,绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工,以及对绩效考核结果的持续反馈和改进,共同支撑企业战略目标的实现。
KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算 、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
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著名的管理大师德鲁克说:“如果你不能正确的评价,你就无法正确的管理”。纵观成功企业的发展历程,卓越的绩效评价扮演着相当重要的角色。而模式一词,其实质是按照一定的目的和要求选择具体的、客观的标准样式。据此,企业战略绩效评价模式是指结合企业战略,综合考虑企业内外部环境及企业自身运行规律,选择特定的标准样式,综合、全面、动态地衡量战略目标,并进行有效控制的过程。基于企业战略绩效评价价值指标的视角,本文将战略绩效评价大体可以分为三种模式:平衡模式、棱柱模式和共生模式,并分别进行阐述和分析。
企业战略绩效评价平衡模式,以战略目标的实现为导向,注重协调企业经营活动各个层面以及最终经营成果之间的动态关系,其研究成果的典型代表是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的平衡计分卡(BSC),随后卡普兰和诺顿二人又在BSC的基础上于2004年提出了战略地图,运用价值链思想和企业资本准备度的概念,详细论述了BSC四个维度间的因果驱动关系,使绩效评价真正进入到战略性绩效评价时代。
刘运国等人(2007)认为企业战略绩效衡量的核心在于企业经营战略、利润驱动因素与最终财务成果的有效配合,提出了四个维度的之间的逻辑关系,即通过提高员工素质和改善运营流程,提升顾客满意度并扩大市场份额,从而获得更好的绩效结果。尹建海等人(2008)结合企业技术创新的特点,从顾客角度、内部流程、未来发展、公司财务以及社会生态五个维度,构建了增强型平衡计分卡(EBSC-IN)战略绩效评价框架。饶蓝等人(2009)将BSC和关键绩效评价方法(KPI)相结合,根据对企业价值创造核心流程的分析,构建了含有关键成功因素、关键成果指标和关键绩效指标三个维度的指标体系。
在企业战略绩效评价平衡模式之下,学者的研究成果中通常存在两种不同的策略化应用。其一,如刘运国和饶蓝等人,将平衡计分卡和传统绩效评价相结合,利用EVA和KPI等方法的测评思路,确定衡量企业经营成果和价值创造流程的关键点,将组织的战略目标、经营管理活动与财务业绩有机统一起来,并以此构建平衡计分卡四大维度的具体指标。其二,如尹建海等人,根据企业具体的经营特点及战略目标,通过不同的视角,扩充企业战略绩效的评价维度,构建增强型平衡计分卡,并通过网络分析法或层次分析法确定不同指标的权重。
企业战略绩效评价棱柱模式,强调以利益相关者价值最优化为导向,注重企业战略、流程和能力的同步协调,其研究成果的典型代表是安迪·尼利和克里斯·亚当斯于1999年提出的绩效三棱柱模型(Performance Prism)。它弥补了原有战略绩效评价系统过于偏重公司股东利益之缺陷,以利益相关方价值实现为最终目标。在各维度关系的认识上,学者们通常认为满足利益相关方需求是起点,获得利益相关方贡献是目标,战略是其需求满足的具体策略,流程是战略执行的制度保证,而能力是维系流程的支撑措施。
姜英兵(2002)认为绩效评价的核心环节是确定利益相关方诉求的满足程度,以及利益相关方对公司的反馈贡献,通过战略的执行、流程的完善、能力的提升,将价值更加高效的让渡于利益相关方。王普查(2006)认为利益相关者之间的摩擦或导致企业价值的连续性损耗,为此应在战略绩效评价模式应以利益相关者价值最大化为基本目标,为此构建了包含供应商、流程、顾客、财务、创新与成长五个维度的企业战略绩效评价指标体系。卞继红(2010)根据利益相关方的特征,从利益相关者满意、战略、流程、能力、利益相关者贡献五个维度对战略绩效评价指标体系进行了初步设计,通过层次分析法确定了各指标权重,运用功效系数法进行了综合评价。
企业战略绩效评价棱柱模式最大的特点在于以利益相关方的满意和贡献为核心,强调利益相关方的价值诉求,为战略绩效评价提供了丰富的指标选择依据和评价框架借鉴。总体上而言,基于棱柱模式的企业战略绩效评价的研究成果较少,远不如平衡模式的应用丰富,主要原因在于棱柱模式在具体的操作过程中暴露出了衍生指标过多、非财务变量难以度量、指标选择标准不明晰等诸多问题。
共生理论由德国生物学家德贝里于1879年首先提出,20世纪中叶以来,在社会科学领域得到广泛的应用。共生理论要求企业积极履行其社会责任,维护利益相关方价值,促进并维系和谐、互利、共赢的商业关系,实现企业可持续发展,正逐渐被应用到企业战略绩效评价的实践当中,成为一种全新的视角。企业与外界不断进行能量、信息和物质的交换,形成了对特定利益相关方的社会责任,并衍生出一系列复杂的共生关系,评价企业战略绩效的核心,在于衡量特定共生单元在某一共生模式下对共生环境的适应程度。
徐光华等人(2008)将企业战略绩效归纳为一个包含经营绩效、财务绩效、社会绩效三个部分的闭合绩效链条,形成相互驱动不断循环的“时钟模型”。李灿(2010)认为战略绩效评价的最终目标是观测企业的运行状况,促进企业同利益主体以及外部环境之间的动态均衡发展,因此从外部监督层、核心利益层、战略管理层三个维度构建评价体系。欧阳翰夫(2012)以共生理论为基础,从学习与创新、组织管理、客户关系等方面衡量经营绩效,从偿债能力、营运能力、盈利能力等方面考察财务绩效,从劳动就业、商业道德等方面考核社会绩效,构建了详细具体的评价指标体系。
企业战略绩效评价共生模式最大的特点是绩效评价融入了共生理论的新理念。共生单元、共生模式和共生环境是构成共生关系的三个基本要素,共生理论在战略绩效评价中的应用突破了平衡模式和棱柱模式的理论研究瓶颈,学者们以共生理论为基础,按照科学发展观的要求,针对传统的绩效评价模式缺失社会责任这一现状,将社会责任引入企业战略绩效的评价体系当中,构建共生战略绩效评价模式,成为战略绩效评价模式的又一全新视角,揭示了企业的价值观取向,适应了现代企业可持续发展的需要。
学者如何将战略绩效评价模式实现优势互补,建立理想的互惠共生绩效评价模式,企业如何根据自己的行业特点量体裁衣,制定出适合自身的战略绩效评价体系,是本文的重要落脚点。企业战略绩效评价平衡模式试图通过指标间的平衡保证企业战略的成功实施,但这种平衡只是一种短期的、相对的平衡。企业战略绩效评价棱柱模式虽然克服了只强调股东和客户利益的弊端,但最大的局限在于没有意识到各利益相关者之间矛盾因素的存在。共生理论的本质是社会责任的履行,与利益相关者理论相比,它是对利益相关者理论的兼容和拓展。它打破了以往绩效评价模式理论研究的瓶颈,企业战略绩效评价共生模式正是基于共生理论这一平台,把社会绩效全面引入战略绩效评价模式当中,对企业履行社会责任、优化资源配置、实现各利益相关者的共生共赢,引导企业走可持续发展道路有着重要意义。
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内容摘要:企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素,越来越受到中小企业的重视。在某种程度上,企业文化战略已成为企业发展战略的子战略。本文从战略视角,借助有关分析框架,找出中小企业文化建设中存在的问题,并给出相应的对策。
关键词:中小企业 企业文化 战略管理
企业文化属于上层建筑,其发展水平也受到企业本身经济发展水平的微观影响。优秀的企业文化往往建立在该企业经济发展的基础上。没有一定的经济基础作为保障,文化建设是难以实现的。但也决不能将企业经济水平低下作为忽视企业文化建设的借口。我国部分中小企业的企业家便认为企业在起步阶段的关键是生存和盈利,企业文化建设不是急需解决的问题,因而忽视了企业文化的建设。鉴于此,一方面,中小企业应把发展经济作为企业的根本目标,为企业文化建设提供经济支持。同时,也应该看到,优秀的企业文化对企业经济的发展具有推动作用。在企业建立之初就重视企业文化建设,“从小做起”。
企业文化创建中的利益相关者分析
(一)企业管理者
企业家不仅是企业文化的倡导者,更是企业精神培育者和传播者。企业管理者自身素质将直接影响到企业文化的建设成效。目前,我国中小企业家普遍存在着经营理念落后、对文化建设缺乏正确的理解与认识等问题。因此,中小企业管理者应努力提高综合素质,提高科学决策、依法经营、诚信待人的水平,做到身体力行,向员工言传身教,做出企业文化理念和企业经营思想上的表率,用其先进的管理理念影响员工的价值取向,进而在企业内部形成一种共识,将企业家文化与企业文化建设相融合。
(二)企业员工
中小企业在进行文化战略定位和选择时,应培植“以人为本”的文化。首先,要让员工广泛参与到企业的文化建设中来,使每一位员工了解并学习自己的企业文化,逐步使企业文化深入人心。在提高员工认识和广泛参与的前提下,通过文化建设地不断推进,逐渐培育员工的团队精神, 增强企业的凝聚力,使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。其次,克服家族管理的弊端。确立员工的主体地位,任人唯才,考虑到员工更高层次的需求,发挥员工的积极性和创造性。
(三)其他利益相关者
企业在参与市场竞争活动中,不可避免地与消费者、竞争者、运营商、股东、金融机构、新闻媒介、公众等利益相关者发生各种联系,作为社会系统的一个组成部分,企业的经营活动正是在与社会中各利益相关者的联系中得以实现的。但中小企业单纯追求自身利益,片面强调利润目标,不惜损害社会大局利益的短期行为不在少数。
中小企业在进行文化定位与选择时,应该看到企业长期稳定与发展不仅取决于企业自身的经济效益和竞争能力,而且也有赖于社会的方方面面,企业存在的价值和意义有赖于社会各界公众的认可和支持。这就要求企业认真考虑自己对社会承担的责任和义务。其中诚信就是现代企业应勇于承担的一种社会责任,诚信不仅是现代市场经济的灵魂,也是企业长盛不衰的生命线。企业在追求利益最大化的同时,应兼顾消费者、竞争者乃至整个社会的利益,树立诚信理念,打造企业诚信新形象。中小企业文化战略分析
(一)企业文化战略执行不力的原因
在文化定位与选择过程中忽视了员工的参与,在执行过程中就可能遇到抵触或者不合作,致使再完美的企业文化也无法发挥作用。企业文化与企业经营脱节。只关心经营活动,认为文化和经营活动无关。企业文化缺乏一致性和连续性,常随着管理者或者周围环境及市场的变化而盲目变化,改变了企业文化的核心价值理念。造成在具体操作时相互矛盾或管理上的脱节。过于僵化,企业文化一旦确立,就一成不变,不能顺应企业在不同阶段的发展总战略,执行无力。
(二)企业文化战略有效执行的对策
一是将员工纳入到企业文化战略定位与选择的队伍中来,为后期文化执行奠定良好的“群众基础”。二是虚实相生。促进企业文化与企业战略,市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合,渗透到企业经营管理的全过程,为企业文化战略执行寻找有力的经营载体。三是建立健全的制度以保障企业文化的一致性与连续性。使企业文化的执行在因管理者或周围环境变化时不改变核心价值理念。确保企业文化的可持续发展。四是拓展“学习型”文化,创立学习型组织。培育学习能力,不断提高对外界环境的快速响应能力。在学习中不断实现企业文化的变革,推动企业变革与发展。最后,由于战略行动与战略定位具有交互作用性质。企业以还应及时总结文化战略执行过程中的经验教训,适时进行文化调整与创新,使企业文化在积累与沉淀中为中小企业发展提供源源不断的精神动力。
参考文献:
1.尚凤佳,赵生吉.对中小企业文化建设的思考[J].发展,2008(2)
2.赵利力.浅析我国中小企业文化建设[J].管理视野,2008(4)
3.安博.浅谈中小企业文化建设[J].商场现代化,2008(7)
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哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于价值链的管理会计决策方法研究相关论文。文章仅供参考阅读。
基于价值链的管理会计决策方法研究全文如下:
鉴于会计具有一定的管理功能,管理会计决策正在不断朝价值链的管理体系方面发展,因此价值链的形成和在管理会计中的实际应用会关系到会计的决策水平和管理水平。本文主要对价值链的发展形成以及通过各种模式的举例分析对价值链的实际运用效果等方面进行了分析,以表现价值链的应用对于管理会计决策的重要作用。
关于价值链的概念很早以前就已经提出,最早出现在《竞争优势》一书中。随着对其进一步的研究分析,最终形成了:任何一个企业都要时刻的把自身的价值链融入到整体的价值体系中,并进行深入的审视,使其能够和内部的价值体系有相似的研究方向,从而可以制定一系列的企业战略决策。随后,价值链逐渐被人们熟知,并在一些领域得到了重视,主要可以概括出成三方面的内容:横向的价值链和纵向的价值链以及企业内部自身的价值链。
随着价值链内容在不断的更新,价值链的内涵以及在企业成本控制方面都起到了一定作用,因此,应用也越来越广泛。在对价值链进行研究的过程中很多的国外学者都总结出了很多的应用方法,也在各个国家得到推广。价值链在国内的推广应用主要表现在:阎达五学者对价值链会计管理进行了提出,随后,吴海平学者又提出了价值链是影响企业发展的关键因素这一理论,可以通过加强企业的各方面流程的方法实现价值链为企业带来的增值效益的作用。但对于国外的研究却存在一些局限性,在许多的国外研究中主要集中在理论上的研究和思想内容的探讨;从研究的手段上看,管理会计的方法大都是应用的规范分析法以及一些概念性的研究和少量的案例研究,在定量以及综合具体实施程序方面进行的研究。
对于价值链的提出和形成以及不断的完善和改进,这其中各个专家和学者的积极探索是非常重要的,通过国内外专家学者对价值链的理论、思想以及研究内容、意义等方面的不断探索,在结合了企业实际应用的效果的分析,对价值链的研究又有了新的高度,进一步推动了价值链的完善。
关于企业价值链管理会计决策的方法的构成框架主要是从三方面路径进行分析,主要是:利润、资金以及成本三个要素,针对这三个要素导向对管理会计进行了深入的分析,有效的构建了基于价值链管理跨级决策手段的框架。首先对以利润为导向的分析:以利润为导向就是企业利用对利润库的分析以及供应商契约模型决策手段,主要对企业的诉求进行的分析。以资金的要素为导向就是利用企业内部的竞争态势矩阵的分析法和实物期权估价模型两项决策方法,以明确企业资金的波动风险,增加企业的横向价值链竞争能力。以成本为要素的导向就是运用估时作业成本和作业成本管理两方面的决策方法,以使企业形成长久的成本控制管理。
价值链的管理会计决策的方法可以看做一项“多维”的分析系统,因此,企业在进行决策管理的过程中,要充分的结合利润、资金以及成本等,选取适合企业自身发展的方法进行相关决策活动,有利于企业对管理会计决策进行优化。价值链的第三条有效的应用途径贯穿于管理和决策的各个阶段,主要以企业利润增值的方面进行会计管理决策办法的分析。企业可以应用这种价值链实现对投资和企业内部成本的有效控制,一定程度上增强企业的核心竞争力。
关于横向的价值链研究工作,企业要根据自身的发展水平和各方面条件进行综合的分析,对于如何才能真正提高企业资金的使用率以及提高资金在市场上优化配置的水平等方面进行决策分析。通过这种方法能够使各大企业真正认识到资金的优化配置状况,能够加强会计管理,增强市场竞争力。此外,将企业与同行业进行有机的结合,逐步构建价值链体系。
企业在进行资金的运转过程中可以通过竞争态势的矩阵分析以及实物权定的模型构建帮助企业实现有效的决策,并提供了有效的信息。能够有效的帮助企业正确的配置资金,一定程度上减少了资金的流动风险。由此可见,要能正确的认识投资态势矩阵是非常有必要的。
在企业的经营过程中,有效的利用好价值链的应用是提高企业战略的有效方法。对于竞争的态势矩阵的方法来说,主要进行的研究对象是竞争对手和企业的价值链的研究,此外还要充分的结合企业竞争环境以选定适应企业发展的决策手段。通过加权分析的方法最终会引出横向的价值链的竞争态势矩阵结果,能够引导企业朝着正确的投资方向发展。
关于实物的期权法,应用这种方法的主要手段就是对企业内部的资金进行折量的分析以确保企业正确的投资。这种实物期权的构建模型主要是在对企业的竞争环境进行了综合的分析下,在有效的结合了金融期权的相关理论之下,以一定形式的模型来对企业的投资进行合理的优化,实践证明,这种方法能够大大降低企业的流动资金风险。并且还能通过这种价值的模型,对企业的柔性管理下产生的战略方案进行有效的分析,以用来实现企业投资效益的最大化,形成更强大的竞争优势。
关于纵向的价值链主要是对企业经营发展过程中处在上下游的企业以及进行消费的顾客进行的一种有效的链接形式,主要是将最原本的生产材料以最有效的方式投入到终端的产品中去,在这个过程中以实现价值链条的形成。应用这种方法是目前企业实现纵向价值链定位和分析的重要方法。
本文主要通过对企业利润库的分析、客户价值分析以及期权契约的分析,为企业实现获得潜在利润的可能。这种纵向价值链应用分析的主要方法有:通过对盈利环节的利润库进行分析定位的方法,应用这种方法来对企业的纵向价值链进行有效的分析能够实现企业各个环节间的盈利现状,为企业提供了一定的价值链效率,对于企业的资源实现了优化配置的作用。 对于企业潜在客户的收益分析,和对经营领域的宏观分析,可以实现企业潜在获益的可能,在企业和客户的两方面进行综合的分析,对于企业的会计管理方案起到了一定的促进作用。在企业进行制定相关产品的营销方案及产品的调整方案过程中,能够提升企业的最大获利潜力;期权的契约模型分析的方法主要是对应用的模型进行假设分析,在结合金融期权的相关理论,对单一的货品供销商做出合理的验收分析,以达到企业利润的最大化。
这种契约模型的作用是,实现了企业和供应商的双向的调节,对供销商和企业的资源进行了合理的分配优化,从而实现了市场的合理分配状况。通过这种上下游的链条分析,能够对企业的利润进行合理的研究应用,提高了价值链的理论思想和管理会计的决策水平。
企业的内部价值链在对企业内部提供顾客产品的价值形成过程中,应用估时作业的成本方法作业成本的管理法进行决策,能够有效的提高企业内部间的成本运行效率,还可以丰富成本的考核机制。在进行估时作业时通过特定的计算公式可以准确的计算出员工的工作效率,对于成本的考核起到完善作用。优化的作业流程管理的主要方法有:可以在不对企业的内部价值链产生影响的前提下,逐步完善价值链的作业流程,能够有效的提升企业运行的效率,在优化作业的流程中作业成本的管理起到基础作用。通过对企业价值链的调整以及获取相关的成本信息,能够有效的为企业提供相对合理的决策信息,最终使企业达到降低成本的目的,提高了效率,达到了控制风险的目的。
本文通过多维的价值链的应用分析,从企业的横向及纵向以及企业的内部进行的综合分析,实现了企业资源的优化配置,最终可以为企业带来利益的最大化,降低了生产成本和资金的运行风险。由此可见,只有对价值链进行不断的探究和实践才能使价值链不断的完善,为企业提供更优质的管理会计决策手段。
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战略管理是企业根据环境分析,建立完善的企业远景和目标,并进行战略的实施与控制的过程[1],其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中,战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点,因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3];而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节;战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略,确保战略落地”的要求,现亟需深入研究企业战略分解实施方法。
战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施,即战略目标和实现目标的路径两部分;将战略规划的基本步骤划分为:资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施;在战略实施过程中,他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础,形成了战略管理的基本理论体系(商迎秋,2011)[2]。我国学者王志强(2006)[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。
战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架,一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素(Weathersby,1998;Karami,2005)[4]。对战略实施流程的研究,比较典型的学者是Hrebiniak,L(1984)[5],他认为战略实施的过程中,管理者的能力是有限的,所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务,以有利于战略的实施,即战略分解。Pearce和Robinson(2003)[2]也强调了战略分解的重要性,对战略实施进行了三个阶段的划分,即细化、调整与控制。
Porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤,并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。Dan Schendel(1997)[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明:大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行(《财富》,1999);经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行(《财富》,1997)[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出,有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4],提出了只有正确的执行才能让战略落地,只有准确的执行才能让策略实施,只有严格的执行才能让组织运行(孙铁邦,2007)[10]。
Lawrence G.hrebiniak(2006)[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括:企业无法及时应对战略环境的改变;战略的不可实施性;缺少战略实施的主导;部门、单位间缺少信息共享;责任不明确。我国学者吴学新(2010)[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中,也存在于战略的执行过程中,具体包括:战略决策容易扭曲,战略规划的短效突出,战略共识难以积聚,人力资源成为战略决策执行的“短板”,执行进程和效果未能得到有效监控,业绩评估与奖惩激励机制缺失;徐万里(2008)[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度,并对其进行测量,高薪慧(2007)指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性,考虑可执行性的问题。
国外学者Esteban R et al.(2008)通过研究从战略成功实施的5个维度(战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导)提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.(2000)在战略结构(Hamel and Prahalad(1996)明确的基础上,结合平衡计分卡(Kaplan and Norton,1996),以战略结构中的结点为节点,构建以战略目标为导向的战略分解方法体系,提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法,使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。
国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种:其一,利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核;其二,张卫国(2007)从控制论角度构建了复合战略控制系统,它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能,使战略控制系统既能对未来风险进行防范,又能在战略实施过程中进行及时的监控;其三,李雪松(2007)建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标,找寻到指标间的因果关联,并将之层层分解落实至员工,从而实现企业的战略目标并产生实质的效益,它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。
通过上述分析不难发现,如何将战略制定与战略实施有效衔接,确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程,即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节(见图1)。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节,指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准,合理地将已有战略目标进行分解,使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求,明确责任主体、指出战略执行途径,确定战略执行考核依据,是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析,提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法,目的在于确保公司战略的一体化协同落实,不断提升战略执行力,为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。
在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法,目前在管理实践中较有影响的方法有:目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法(BSC)和战略地图法(SM)。各方法的优劣点及适用条件概括如下:
1. 目标管理法。1954年,美国著名学者提出了经典的目标管理法,是指在企业职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环,该方法不仅仅在于目标的确定,还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高;但主要缺点为目标易短期化,与长远战略联系不够紧密,且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知,该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。
2. 关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法,是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标,对宏观战略决策执行效果进行监测,有助于各级部门明确自身职责,其缺点是“关键”指标缺乏全面性,难以制定通用的指标体系,因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用,适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。
3. 平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法,是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系,将企业目标进行划分,对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡;其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上,依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图,是描述战略的工具,通常与平衡计分卡同时使用。
通过分析不难发现,上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的,往往可以交互使用,或者复合使用,它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键,在于能否在实践中得到合理的运用,因此,我们应注重方法实施效果,无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具,避免脱离实际“照搬照套”,力求做到以企业实际情况为主、博采众长,走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。
鉴于此,本文提出采用“战略计分卡”(Strategy Scored Card,简称SSC)的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系,以平衡计分卡法为基础,融合关键绩效指标法和目标管理法的优点,对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。
本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例,将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤,实施流程图见图2。
第一步:确定公司级战略和规划主题(以下简称战略主题)。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面,反映了公司高级经理们认为必须完成的东西,它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情,由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会,将公司总体战略分解为若干战略主题,初步确定各战略主题的负责人。
第二步:构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上,结合战略主题,由总部战略管理部门构建公司战略地图(初稿);组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会,对战略地图(初稿)进行审议,在得到会议修正和确认后,形成战略地图(终稿),并对战略地图进行文字表述,编制战略主题转换表,报总经理办公会审批。
第三步:确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标,确定公司战略目标体系。其中,各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度,以年度为时间节点;由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法,确定公司级关键战略目标体系。
第四步:编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标,由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制(,并建立战略计分卡的指标库(包含战略计分卡中每一个指标的详细解释);由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划,组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系,建立行动计划界定表(明确每一个计划与每一个战略目标的关联性),挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划;通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论,寻找一些必要的但被遗漏的行动计划;将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接,对所有的经营计划进行调整,确定最终的行动计划;对经确定后的所有行动计划进行编号,将计划编号写进战略计分卡中,并明确责任人。
第五步:编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划,界定考核指标、分解指标与否定指标;采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重;并依据层差法确定考核指标赋值标准;将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批,通过后与责任人签订战略执行考核计划。
第六步:确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题;依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图(初稿),并编制相应的部门、单位战略主题转换表;由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会,经讨论后确定部门、单位战略地图(终稿)和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。
第七步:确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标,由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法,确定各部门、单位关键战略目标体系(初稿)。其中,各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度,以月度为时间节点;将关键战略目标分解到部门、单位,根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。
总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿,得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系;总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求,实现部门间协调,推导职能目标体系,并使之与部门职能目标的对比,通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系(终稿)。
第八步:编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系,由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制,并建立相应战略计分卡的指标库;由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划,分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系,挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划;由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论,寻找一些必要的但被遗漏的行动计划;由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接,对所有的行动计划进行调整,确定最终的行动计划,对其编号并写进战略计分卡中,建立单位、部门战略行动计划表,明确行动计划责任人。
第九步:编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程,并编制考核表。
第十步:确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈,分析各职位的职责和业务活动,构建各标准职位的战略主题、战略地图(初稿)并编制各标准职位的战略地图转化表;由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会,确定各标准职位战略地图(终稿)及其战略地图转化表。
第十一步:确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标,由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法,确定标准职位关键战略目标体系(初稿);各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求,填写标准职位需求分析表;各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系(初稿),得到各标准职位关键战略目标体系(终稿)。
第十二步:编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系,由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制,并建立相应战略计分卡的指标库;由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划,挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划,寻找一些必要的但被遗漏的行动计划,与各自子部门战略预算资金等资源相连接,对所有的行动计划进行调整,确定最终的行动计划,并对其进行编号写进战略计分卡中,建立子部门战略行动计划表,明确行动计划责任人。
第十三步:编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程,并编制考核表。
第十四步:进行战略评估,考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核,并解决战略执行过程中出现的问题;战略评估结束后,各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡,报本单位战略管理部门;各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡,报公司总部战略管理部门。
第十五步:完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见,形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡,报送董事会和总经理办公会。
第十六步:关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议,由战略规划部召开战略研讨会,并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。
为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用,本文建议相关企业做到如下几点:
加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》,并编制相关企业标准,使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。
成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队,负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。
开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后,在各企业上下全面推广。
编制相关软件。为提高公司战略管理效率,创新报表编制和上报办法,建议公司研发战略管理软件,用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。
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复合材料及结构的破坏常常对人们的生命和财产造成巨大的损失,强度问题就成为考察复合材料力学性能的一个核心问题。由于复合材料是一种多相材料,它的宏观性能与其细观组分材料性能密切相关,其中强度性能也不例外。为了充分发挥复合材料的力学潜能,人们不断深入认识复合材料细观结构,从细观力学的角度出发预报复合材料的强度成为当前研究的热点之一。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈基于有限元的复合材料强度设计方法相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】:复合材料作为一种新兴材料在各个领域得到了广泛的应用,但由于其自身特殊的材料性能特点,对其进行有限元分析时与传统金属材料有较大不同,从材料特性、网格划分、算法选择和结果处理等方面对复合材料的有限元分析方法进行了介绍。
【关键词】: 复合材料 有限元分析 材料特性 强度
复合材料是由两种或两种以上的材料经过复合工艺而制备的多相材料,各种材料在性能上互相取长补短,产生协同效应,使复合材料的综合性能优于原组成材料而满足各种不同的要求。复合材料与金属材料在组织结构方面具有较大的差异,因此在对复合材料构件进行有限元分析时需充分考虑这一特性,在材料特性、网格划分、算法选择和结果处理等方面针对复合材料的特点选择合理的分析方法。
复合材料的材料特性与金属材料相比主要有两点区别:一是受加强纤维方向影响形成了各向异性的材料性能特性;二是由于复合材料分层铺敷形成了不同层之间材料特性在量值和方向上的不同。目前在国际通用的有限元分析软件中基本都设置了专门的复合材料单元,对复合材料单元的实常数进行设置,分层注明加强纤维方向和材料性能指标,便可有效的模拟复合材料的真实材料性能。
目前复合材料较多用于板类结构,通过分层铺敷形成一定的材料厚度,其加强纤维在型面内分布,这就造成了复合材料的刚度在型面法向上较其他方向小很多,因此在网格划分方面一般取其型面中面创建壳单元,载荷在型面法向施加,以较好的模拟复合材料的特殊刚度特点。
复合材料由于刚度、材料方向性等特点,在有限元计算时需选择考虑材料几何非线性和材料非线性的算法。在有限元软件中可由求解器设置开启非线性功能,通过边界条件的优化设置,逐步实现有限元求解的迭代收敛。虽然这会使求解规模相对变大,但会大大提高计算精度,真实模拟复合材料在受载时的动态响应。
在复合材料的有限元计算结果分析方面,目前尚无统一的标准。综合来看,强度校核主要考虑屈服—破坏准则、最大应变准则及结构稳定性准则。在对复合材料构件进行有限元计算和分析时尽量综合考虑上述准则,以提高构件强度设计的可靠性。
通过上述分析,可以看出复合材料构件的有限元分析与传统金属材料相比有许多区别,在进行复合材料构件的结构强度设计时应充分考虑复合材料的特点,做到有的放矢,提高设计质量。
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