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战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进行依法纳税,这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务;然而,电力企业这种法人企业,也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究,以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约,从而实现企业税后利益的最大化,这也是电力企业所应享有的权利。实践表明,能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段,就是基于战略成本管理理念,大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此,以下结合战略成本管理理念的分析,着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题,进行一些分析和探讨。
战略成本管理这种较为先进的成本管理理念,是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服,并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低,成功地从传统的时空制约中跳出来,从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处,主要体现在这些:
第一,具有战略性,进行战略成本管理,不仅要促使成本降低的目的,更要把长期的竞争优势建立并保存下来;即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索,对于长期成本优势的获得,一定要予以高度重视,决不能仅靠战术性的成本下降。
第二,具有预防性;战略成本管理对于成本避免尤为注重,从源头上就立足于预防,制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。
第三,具有系统性;战略成本管理应用价值链这种综合分析方法,来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑,并把整体全局最优这种理念予以重点突出。
第四,具有广义性;有关成本这个概念,在战略成本管理中,把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破,并把成本管理向企业外部进行了拓展,在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用,以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。
众所周知,电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品;在完成国税缴纳增值税之后,依据增值税税额,还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等,在其销售收入基础上,对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产,还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划,其所要达到的目的就是,基于合适的手段及不违法前提下,让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划,既能为企业提高经济效益,又能为自己职工带来可观经济收入。当前,就我国电力企业而言,进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起:
1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本,不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业;不管是哪种筹资方式,都一定要回报给投资者;但在对税收进行处理方面,这两种筹资 并不完全相同,通常成本中不能计入股息,但在成本中可计入支付利息,故基于税务这个角度来看,对企业发展更为有利的是借债筹资,而不是股本筹资。因此,基于战略成本管理理念,电力企业在实施税务筹划过程中,就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。
2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策,电力企业一定要予以足够的熟悉,在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用;针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果,应组织相关人员通过细致的测算来加以比较,从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。
3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现,主营是通过其电量的销售来完成的;应用避免应税所得,并非要对企业的经济所得进行避免,而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如,某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买,根据相关规定要进行纳税,但企业进行国债的购买,其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此,作为电力企业财务人员,一定要充分利用国家优惠政策,进行既合理又合法地避税。在实际当中,若国家重点建设债券以国债利息率低时,就一定要选择国债并进行购买。
4、实现提迟应税所得。在实际当中,可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税,促使纳税推迟的实现,既可让这笔资金让纳税人所占用,又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟,从而最大限度获得贴现的好处,以此来把未来应税款的现值大大减少下来。
1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。
组织体系越健全,对企业纳税筹划的开展越有利,越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此,电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来,让总会计师及分管副总经理来进行总负责,并让一下这些部门负责人参与进来:营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中,牵头管理部门应为财务部,财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案,而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作;此外,纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当,具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位,就是电力企业所属的各个单位部门,他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此,为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来,电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。
2、建立和健全纳税筹划制度体系。
作为一项系统工程,在进行纳税筹划过程中,首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规,以此 来把企业税收信息资源库建立起来,然后,再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来;在此基础上,依据电力企业的经验特点,认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点,最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来,最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。
3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。
(1)有关筹划方法与税收政策的相互结合;在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上,可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策,以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。
(2)关于业务流程与税收政策的相互结合;电力企业在实施各项业务过程中,一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析;在把这些情况进行全面掌握的前提下,再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析,以此来把预期减税这项目标实现起来。
总之,电力企业进行纳税筹划,就是要促使企业整体税负实现最小化,从而有效促使电力企业经营管理水平大幅度提升起来;因此,在实际工作中,基于战略成本管理理念,电力企业一定要对纳税筹划进行深入研究,以便能把纳税筹划的最大效予以充分发挥,这对于电力企业各项经济效益的提高具有很大的促进作用。
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20世纪80年代,企业文化管理理论引进中国,并受到学术和企业界的持续关注。随着时间的推移,伴随改革开放的浪潮,一大批国内企业建立并巩固了各自特有的企业文化。[1]通过对企业文化的有效管理与利用,凝结了企业员工,提高了员工的集体荣誉感,增强了企业价值观在员工心中的地位,有效地提高了企业的竞争力。企业文化的建设是企业从注重生存到注重可持续发展的必要途径,只有拥有准确、合理、凝聚力强的企业文化,一个企业才能有效地开展生存经营活动,做到企业的可持续发展。
企业价值观是企业及其所有员工所共同认同的关于客观事物对企业的发展是否具有价值、以及所拥有的价值大小的看法与认识。每个企业在长期的生产经营过程中,都形成了自身所独有的价值观,只是有些企业并没有将其总结,而另一些成功的企业在总结价值观的同时,对其进行了很好的改进与宣传,使之成为指导企业及企业员工行为的共同指标。通过培育先进的价值观,提升员工对事物认知的能力,形成企业及员工所认同的价值观体系。先进价值观地培育需要企业领导充分考虑企业自身的特点及后续发展需求,结合员工对企业发展的看法。通过宣传先进的企业价值观调动员工对企业的责任感,促进企业可持续发展。
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内容摘要:企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素,越来越受到中小企业的重视。在某种程度上,企业文化战略已成为企业发展战略的子战略。本文从战略视角,借助有关分析框架,找出中小企业文化建设中存在的问题,并给出相应的对策。
关键词:中小企业 企业文化 战略管理
企业文化属于上层建筑,其发展水平也受到企业本身经济发展水平的微观影响。优秀的企业文化往往建立在该企业经济发展的基础上。没有一定的经济基础作为保障,文化建设是难以实现的。但也决不能将企业经济水平低下作为忽视企业文化建设的借口。我国部分中小企业的企业家便认为企业在起步阶段的关键是生存和盈利,企业文化建设不是急需解决的问题,因而忽视了企业文化的建设。鉴于此,一方面,中小企业应把发展经济作为企业的根本目标,为企业文化建设提供经济支持。同时,也应该看到,优秀的企业文化对企业经济的发展具有推动作用。在企业建立之初就重视企业文化建设,“从小做起”。
企业文化创建中的利益相关者分析
(一)企业管理者
企业家不仅是企业文化的倡导者,更是企业精神培育者和传播者。企业管理者自身素质将直接影响到企业文化的建设成效。目前,我国中小企业家普遍存在着经营理念落后、对文化建设缺乏正确的理解与认识等问题。因此,中小企业管理者应努力提高综合素质,提高科学决策、依法经营、诚信待人的水平,做到身体力行,向员工言传身教,做出企业文化理念和企业经营思想上的表率,用其先进的管理理念影响员工的价值取向,进而在企业内部形成一种共识,将企业家文化与企业文化建设相融合。
(二)企业员工
中小企业在进行文化战略定位和选择时,应培植“以人为本”的文化。首先,要让员工广泛参与到企业的文化建设中来,使每一位员工了解并学习自己的企业文化,逐步使企业文化深入人心。在提高员工认识和广泛参与的前提下,通过文化建设地不断推进,逐渐培育员工的团队精神, 增强企业的凝聚力,使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。其次,克服家族管理的弊端。确立员工的主体地位,任人唯才,考虑到员工更高层次的需求,发挥员工的积极性和创造性。
(三)其他利益相关者
企业在参与市场竞争活动中,不可避免地与消费者、竞争者、运营商、股东、金融机构、新闻媒介、公众等利益相关者发生各种联系,作为社会系统的一个组成部分,企业的经营活动正是在与社会中各利益相关者的联系中得以实现的。但中小企业单纯追求自身利益,片面强调利润目标,不惜损害社会大局利益的短期行为不在少数。
中小企业在进行文化定位与选择时,应该看到企业长期稳定与发展不仅取决于企业自身的经济效益和竞争能力,而且也有赖于社会的方方面面,企业存在的价值和意义有赖于社会各界公众的认可和支持。这就要求企业认真考虑自己对社会承担的责任和义务。其中诚信就是现代企业应勇于承担的一种社会责任,诚信不仅是现代市场经济的灵魂,也是企业长盛不衰的生命线。企业在追求利益最大化的同时,应兼顾消费者、竞争者乃至整个社会的利益,树立诚信理念,打造企业诚信新形象。中小企业文化战略分析
(一)企业文化战略执行不力的原因
在文化定位与选择过程中忽视了员工的参与,在执行过程中就可能遇到抵触或者不合作,致使再完美的企业文化也无法发挥作用。企业文化与企业经营脱节。只关心经营活动,认为文化和经营活动无关。企业文化缺乏一致性和连续性,常随着管理者或者周围环境及市场的变化而盲目变化,改变了企业文化的核心价值理念。造成在具体操作时相互矛盾或管理上的脱节。过于僵化,企业文化一旦确立,就一成不变,不能顺应企业在不同阶段的发展总战略,执行无力。
(二)企业文化战略有效执行的对策
一是将员工纳入到企业文化战略定位与选择的队伍中来,为后期文化执行奠定良好的“群众基础”。二是虚实相生。促进企业文化与企业战略,市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合,渗透到企业经营管理的全过程,为企业文化战略执行寻找有力的经营载体。三是建立健全的制度以保障企业文化的一致性与连续性。使企业文化的执行在因管理者或周围环境变化时不改变核心价值理念。确保企业文化的可持续发展。四是拓展“学习型”文化,创立学习型组织。培育学习能力,不断提高对外界环境的快速响应能力。在学习中不断实现企业文化的变革,推动企业变革与发展。最后,由于战略行动与战略定位具有交互作用性质。企业以还应及时总结文化战略执行过程中的经验教训,适时进行文化调整与创新,使企业文化在积累与沉淀中为中小企业发展提供源源不断的精神动力。
参考文献:
1.尚凤佳,赵生吉.对中小企业文化建设的思考[J].发展,2008(2)
2.赵利力.浅析我国中小企业文化建设[J].管理视野,2008(4)
3.安博.浅谈中小企业文化建设[J].商场现代化,2008(7)
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。下面是读文网小编为大家整理的有关战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、煤炭企业战略成本管理的引入
(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析,其主要内容包括:①分析煤炭成本的内在环境,确认影响企业内在运作情况的主要因素,是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境,企业面临的市场环境,市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。
(2)控制煤炭成本的体系,可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为:①其控制成本目的是改变成本的发生条件,主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理,简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容,才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行,对煤炭成本体系进行良好的控制,实现成本管理的高效益目标。
(3)保障煤炭成本的措施,其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中,市场的竞争环境时刻都在变化,企业必须顺应时代发展的要求,及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化,要有一定的危机意识。除此之外,企业还需要构建起一个成本预警系统,同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况,对可能会出现的各种突发情况进行预报,及时作出反应,并且能够快速地商讨出解决风险的方式,让企业能够在最短的时间里将损失降到最低,将企业的成本降低。
二、加强煤炭企业战略成本管理的对策
(1)改革传统的企业成本管理方式,用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想,所谓企业传统的成本管理思想,也就是目标为追求最大利润化,不注重长期效益的思想。另一方面,企业还要主动地去接受新的环境,不断地提高自身的竞争优势,这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是,如果相关条件没有改变,企业只是单纯地降低成本的支出,是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化,适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此,在对现代企业的成本管理进行理解的时候,我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析,才能够取得最好的成本效益。
(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。
(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业,想要在战略成本管理问题上取得成功,往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此,应该抓住2个方面的内容:①约束;②激励机制。通过常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。
(4)对企业的组织内部结构进行改革,同时完善企业的信息系统。我们都知道,成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构,每一个内部管理系统都能够创造成本,因此企业在控制成本管理的时候,应该注重主要的管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。
(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。
(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来,随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播,绩效管理也越来越受到企业家们的重视。下面是读文网小编为大家整理的浅谈绩效管理论文,供大家参考。
摘要:随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论,企业的长远发展,股东、管理者和员工变得越来越重要。然而,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此,如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发,已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
关键词:体制改革;绩效;平衡计分卡;业绩
一、前言
科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位,从平衡计分卡的出现,以其优秀的理念和经验,成功推出的世界上最大的公司,已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理,不仅是衡量企业的绩效水平,并争取公平的评估员工绩效,建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况,讨论了如何建立一个绩效评估系统,并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此,应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系,已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
二、平衡计分卡的理论构架
(一)平衡计分卡的内涵
平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具,绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键,反映了公司的财务指标和非财务指标,企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用,它不仅是一个指标来衡量系统的性能,这是一个核心管理系统。
(二)BSC的四个维度及其相互关系
平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡,压力测量之间的关系的主观性和客观性。
三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题
(一)云南联通公司概况
根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求,认真贯彻国家部委联合发布的精神,原云南网通和原云南联通合并,并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理,该公司雇用约4000人。截至2009日,移动通信用户已超过3亿,固定电话用户超过200万,宽带用户超过15亿,可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务,充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前,它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。
(二)云南联通公司绩效管理存在的问题
尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了,但是它的应用还仅仅只是在起步阶段,并没有达到预期效果,主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞,方法也有很多不合理的地方。
1.执行绩效管理的力度不够
什么才是好的绩效管理方法,关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中,一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性,对于绩效管理知识的链接,也没有系统的研究,实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱,通常缺乏必要的数据统计,很多重要的性能指标都不包括在管理中,导致难以完成的关键问题,无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺,该公司不知道每个产品的收益率是多少,这意味着产品成本管理过程中缺乏,产品成本和关键绩效指标的战略影响。
2.过分注重短期业绩
云南联通现在的问题是要付出太多的关注,对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法,公司管理者的压力正在不断增长,使得他们追求短期财务业绩,迫使公司减少支出的各个方面。在短期内,财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告,虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是,由于价格上涨或服务水平较低,它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功,使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标,并实现了长期战略目标,云南联通公司在短期内投资多,投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注,强调平衡计分卡在类似的企业应用,长期价值创造将会受到阻碍。
3.管理层支持和员工认可不足
云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单,主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里,这个团队一定会平衡计分卡存在的问题,因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了,但是为确保战略的实施,大多数情况下,它仍然需要添加新的和创新的指标。
(1)管理层支持不足
结果,他们将改革现有的绩效管理体系,平衡计分卡,以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理,由于绩效管理系统的变化,最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明,财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时,平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与,将继续支持和帮助,然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性,但在实践中,经常使用跨域,只有参与整体的和基本的被动参与,没有达到要求的参与,促进绩效管理制度改革,这影响到平衡计分卡的建立和实现。
(2)缺乏员工认可
平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面,需要每个员工认可和积极参与,并要求各部门员工可以操作,执行他们的职责,完成任务,为公司的战略提供支持。但目前,云南联通公司工作人员说,平衡计分卡的知识,专业水平不高,是云南联通,经常因为人定位的现象,导致他们工作的质量和工作效率低,应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中,有这样一个令人担忧的情况:一个地区的高级管理的积极性,但实施新的评价制度,但实施新制度不同意,甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化,以及高管在新的绩效考核体系中的应用,忽视了相关配套措施,使很多人第一反应是“这里一个新的方法,这与我无关,在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡,平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。
四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用
(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标
平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联,实现企业战略的关键性能指标,关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标,并能发挥作用的指数,结果导向,成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时,它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件,但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi),那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择,在实施过程中要注意评估金融和商业,这是公司,不能忽视发展的一个重要方面,财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩,但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现,只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。
(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是连接,云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金,首先实施平衡计分卡的成本,而不是利益。更严重的是,利益往往留下了大量的时间,所以输入和输出,成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势,效率也有所改善,但金融指数下跌。事实上,为了提高投资在一个大的非财务指标,一段时间后,以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光,坚定信心,继续。
(三)争取管理层支持和员工认可
1.企业高层主管应大力支持
基于平衡计分卡的模式是自上而下,这是高级管理人员发展的主导策略,并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系,以确保所有员工实现企业的战略目标;平衡计分卡必须由主管领导的导入过程,确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。
2.重视对员工的培训和沟通
平衡计分卡是云南联通的一个新概念,其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上,取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此,云南联通应该通过加强宣传,充分利用员工知道更多的方法有许多优点,告诉他们,这种新方法在实践中好处,改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训,提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡,他们在平衡计分卡找到自己应有的地位,充分发挥其优势,提高公司的性能。此外,由于所有的企业实施平衡计分卡,结果,只有被认可,和所有员工积极参与,因此,公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通,一方面,可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍,另一方面可以获得有效的反馈,使平衡计分卡更有效。
五、结语
平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡,在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准,以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中,结合企业发展战略和绩效管理,使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚,也注重过程管理,具有绩效反馈和绩效考核结果的应用,最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。
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【文章摘要】企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分之一,是人力资源管理的重要内容,但是在目前我国国有企业的发展实践中却存在着很多绩效管理局限于形式,员工绩效难以提高的问题。其实企业的绩效管理理论发展已经取得了一定的成果,但落实到实践中时却暴露了很多的问题,有效的进行绩效的考评和管理,完善企业的绩效管理制度,是企业能够持续成长发展的前提,是企业发展的必须途径。因此本文就目前我国企业在绩效管理过程中存在的问题进行相关的分析和研究,并提出合理的解决对策。
【关键词】绩效管理;企业管理;绩效考核
0引言
随着全球化经济的不断发展,企业面临着越来越严峻的竞争形势,这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平,而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素,必须要进行相关内容的研究,以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系,合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展,满足企业的战略需要,以此来面对激烈的市场竞争,提高企业的经济效益。
1企业绩效管理存在的主要问题
近年来,越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性,并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成,在企业的绩效管理上也采取了很多的措施,但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理,仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题,其中主要的几个问题如下:
1.1绩效考核的体系设计不够合理
由于每个企业的规模和发展水平不同,因此企业的管理水平也就参差不齐,对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标,但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性;有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确,指标的制定不合理,考核的原则混乱等问题,这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理,从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。
1.2绩效考核的角度单一,缺乏科学性
企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式,也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式,忽略了绩效评价的意义,而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大,上级领导的个人好恶情况严重,缺乏绩效考核的科学性和实用性,很多企业的考核标准设定的过于模糊,考核的内容涉及的范围过小,这就容易引起绩效的考核不全面,绩效的评判标准不合理的现象,使得企业的绩效考核无法起到实际的作用,对于企业的管理不能起到作用。
1.3缺乏绩效辅导与反馈机制
企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程,但是在绩效的实施和考核的过程中,很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持,这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象,降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制,使得管理人员与员工的沟通不够充分,无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准,被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识,可能还会产生抵触情绪,影响全局性的考核规划。
2对于企业绩效管理相关问题的对策研究
2.1制定合理的绩效考核体系
在企业的绩效管理过程当中,最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系,参照公司的年度发展计划和长期的发展战略,还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划,制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架,绩效的管理要坚持以人为本的方针,尽可能的让每个员工参与计划的制定,使员工能够融入团队,也让绩效考核的制定能够更加的全面合理,并且绩效考核的标准要统一,考核管理人员的素质要提升,避免出现绩效考核缺乏合理性的情况,从而形成高效科学的考核制度。
2.2完善考核的内容和监督体制
企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务,合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行,促进企业达到各项经营管理目标,实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一,缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况,要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进,注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合,对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则,尽量考虑企业主体的利益体现,同时还要尽可能的兼顾指标的量化,减少评价结果中人为干预成分所占的比例,注重多层次、全方位的考核,提升企业绩效管理的整体目标。
2.3注重企业绩效辅导与反馈
在企业的绩效管理中,管理人员通过对员工的辅导和支持,帮助员工改进和提高平时的绩效表现,使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为,这就是绩效的辅导管理,也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中,各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通,了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况,以及员工在工作中遇到的问题和问难,并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估,将考核的信息及时的反馈,以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外,还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案,注重企业的激励体系建设,将绩效完成情况与公平的物质激励相结合,从而提升企业的整体绩效。
3结语
在企业的管理当中,企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣,通过发现和分析绩效考核的结果,改进企业的管理模式和机制,就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工,同时还是一个整体的管理系统,绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分,因此,企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律,是提高企业管理水平的有效方式和手段,加强企业的绩效管理,就能有效的促进企业的发展。
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摘要:绩效管理是企业提高竞争力、培养人才的一个重要方法,本文主要论述了企业的绩效管理,首先阐明了企业绩效管理中存在的问题,然后论述了提高企业绩效管理方式。树立正确的管理理念、遵循绩效管理的基本原则、按部就班做好绩效管理等等。
关键词:企业;绩效;管理
当今世界的竞争,归根结底就是人才的竞争。一个企业要想在市场竞争中取胜,就必须要有丰富可靠地人才资源。如何为企业培养出优秀的人才?这是很多企业家都在探索的问题。要想让企业的员工都成为企业的人才,绩效管理是一个重要环节。企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用,主要针对一致的、可识别的绩效指标,对业务绩效进行衡量和分析,以支持业务绩效的管理。绩效管理作为一种手段,是为企业的营销战略服务的,它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效,从而达到企业利润最大化。所以企业应该树立长远的发展目标,不断提高企业的绩效管理。
一、企业人力资源绩效管理存在的问题
我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容,企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理,是指管理者与员工之间,在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程,也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。近年来,我国一些企业开始接受并引入这种管理方式,但实际效果却并不理想,企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点:
1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。
谈到企业的绩效管理考核体系,主要存在着三个问题,首先是企业绩效管理指标过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;还有的是企业的考核指标过细、过全,看似科学、合理,但不具可操作性,且战略导向不明确;还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。同时,部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。这种做法在一般情况下是不科学的。其结果增加了管理者和员工的工作负担,使很多岗位的工作绩效完成周期长,导致其绩效考核无法实施,所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系,提高企业的管理水平。
2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。
目前,大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为,企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效,进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。而企业以将绩效考核结果应用于薪酬,即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的,种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。企业管理者这样的管理理念,对企业绩效管理认识严重不足,最终会影响到企业的综合效益。
3.企业与员工之间的沟通较少。
我们知道,绩效管理的对象就是企业的员工,所以企业员工对绩效管理的配合态度,很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理,被员工误认为企业对自己的不信任,通过绩效管理约束监视自己,在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪,考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中,考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录,在最终的绩效考核打分时,缺乏打分的依据。在企业中,沟通方式也比较单一,除了个人谈话,就是集体开会,沟通效率不尽如人意。这样必然不利于企业与员工之间的沟通,沟通做不好,企业的绩效管理效果必然会受到严重的影响。
4.企业对员工的职业生涯重视程度不高。
一个优秀的企业必然会非常地关心员工的发展和成长,应该给员工提供发展与成长的良好环境,可以说企业引入员工职业生涯设计,是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下,企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件,这样既可以使员工得到锻炼,又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理,管理靠人才,人才靠培养,只有设身处地为员工着想,制定和推进员工发展计划,才能激发员工的积极性,保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划,员工相对
缺乏进取的动力,不知道自己的职业定位,从而影响了自身潜能的发挥。所以,企业应该积极转变管理理念,也树立员工的职业生涯规划,这样才能不断促进企业和个人的发展。
二、企业提高绩效管理的策略分析
1.企业管理者要树立正确的绩效管理理念。
企业的人力资源绩效通过考核来实现,但是必须明确企业管理者应该提高自身素质,树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念,绝对不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式,这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分,其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价,所以要突出考核的过程性。在绩效管理体系建立的过程中,还应该重视公平性。在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性,避免因不公正行为影响员工的积极性。只要把握公平的观念,就将激发出员工无穷的激情和潜力。同时还应该积极贯彻人性化的管理方式,使员工充分意识到企业人力资源管理的重要意义。
2.企业的绩效管理要遵循管理的基本原则。
企业在建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则,这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先,要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础,可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次,绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念。再次,绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门,建立多层面、多指标的绩效管理。同时工作中还要有客观性,要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化,绩效管理体系,要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩,使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。
3.从企业实际出发,认真实施企业绩效管理。
按照绩效管理的实施步骤,按部就班地落实企业的绩效管理。在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点,制定相应的管理步骤。首先,制定绩效管理的计划与标准,目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循,这也是绩效管理的基础。其次,绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导,帮助其认识到考核是为了企业利益,最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到,绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则,根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。最后,要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门,而其他非销售部门侧重于过程的考核。只有这样,企业才是适应不断发展变化的情况,及时与员工沟通,改善绩效管理,提高企业经济效益。
参考文献:
[1]杜振忠.《企业绩效管理研究》[J].《工会博览:下旬》,2010年第5期。
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[3]郭宗强.《我国中小企业战略人力资源管理》[J].《经营与管理》,2005;9。
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目前,随着国内企业对人才的日益重视和在人力资源管理方面的探索,绩效管理在企业中的战略地位也日益受到重视。下面是读文网小编为大家整理的浅谈绩效管理论文,供大家参考。
摘要:目前,以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位,结果不能达到预先设定的目标,主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发,分析了绩效管理存在的问题,提出了解决措施。
关键词:绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围,它以整体战略为主导方向,企业战略被分解成详细具体的步骤,利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能,从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程,具体执行要求有规章制度和专门的管理人才,绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视,更重要的是要对其过程实施全方位关注,单纯重视结果往往不能达到预期目标,只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合,电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径,我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇,目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势,没有达到理想的水平,低于世界同行业发展和盈利水平,电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式,提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业,绩效管理的历史短,绩效意识不够强,要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验,建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度,是电力企业发展的必经之路,电力企业在不同的阶段有不同的任务要求,从达标到创一流,从标准化到市场化,这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持,但是这些都不是电力企业的根本性提高,从提高电力企业的核心竞争力来看,只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略,规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流,它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度,是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础,没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升,电力行业在我国基本属于垄断行业,电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫,如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈,电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破,其历史可以简单概括为以下方面:第一阶段是20世纪90年代,我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式,电力企业在当时还没有与市场完全接轨,不能完成电力行业的市场化,为了更好地对电力行业进行现代化的管理,能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业,并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高,从领导层到基层员工都非常重视评比活动,员工的积极性得到了很大提升,但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大,缺乏一定的合理性,一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争,双重评价指标引领电力行业发展,20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营,中国实行改革开放时间较短,对资产安全性和重视较大,资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标,通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标,但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期,21世纪改革开放的水平越来越高,电力企业的资金管理能力不断得到重视,根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标,与原指标相比,该指标已经重新制定并取得了很大的进步,它相对原有指标,指标的评价体系进步更大,实现了对电力企业全面评价的要求,更具体地把企业向正规化规范化方向引导,但是这种方法针对法人实体,没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革,分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理,电力企业开始了新的绩效管理模式,在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期,随着国家对电力企业改革的深化,新的绩效考核办法不断提出,新的考核办法对目标值进行了确定,实行分类考核。有相关的配套制度结合,从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控,鼓励电力企业增加经济收入,指标的可比较性较强,管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式,从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标,并对目标完成情况进行检查,达成目标展现员工自我价值,最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰,分工合理效率提高,很大地激励了员工,提高了他们的积极性,目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握,有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系,根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度,从创新的角度来衡量,包括系统、福利等,还有从顾客角度进行评价的方式,包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等,另外还能从内部业务来评价,企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标,一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度,考察内容多无法完成考核,数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路,没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义,具体来说,就是首先制定电力企业的总体战略目标,并且把电力企业的总体战略目标进行分解,再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具,把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门,在部门绩效目标的规划指导下,分解到本部门中具体工作的办事人员,称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此,衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系,电力企业进行战略变革时,都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略,这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构,工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前,其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标,明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为,哪些是错误的行为,电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后,确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤,以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测,以便尽可能早地发现问题和随时纠正,电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导,帮助员工克服缺点不足,发挥优势,不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略,把正向激励和负向激励相结合起来,正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整,有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足,企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展,电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免,发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除,以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力,对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理,要宣传好企业员工和组织两者利益的关系,以企业利益为重,兼顾员工利益,在明确组织目标的前提下,放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发,分析了绩效管理的常见方法和绩效理论,构建系统有效的体系,电力企业绩效改革不是短时期能够解决的,需要完善的绩效管理体系和制度保障,不断加快改革的步伐,深化改革的层次,这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段,帮助电力企业提高规范程度和效率。
参考文献
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[3]黄粤,陈强.浅谈大型电力企业IT服务管理绩效机制的构建[A].2013电力行业信息化年会论文集[C].2013.
摘要:近年来,人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注,研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述,分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题,并结合相关实践经验,以国有企业为背景,从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
关键词:人力资源;绩效管理;问题;对策
一、前言
作为人力资源管理中的重要方面,其绩效管理过程中难免会出现多方面问题,这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究,将有助于掌控这些问题,并通过合理对策对其进行优化解决。
二、选题的背景和意义
1、人力资源管理特征。第一,人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征,其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二,人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性,对企业资源能够实现合理的开发与利用,能够在工作人员中间实施科学合理的奖励,是企业管理中一项比较核心的任务。第三,企业中人力资源在立法上比较完备,相关的管理制度比较完善,加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指,为了帮助企业实现某种目标,通过对企业管理过程进行持续性的开发,进而使得企业能够达到一定的预期计划,并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理,而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后,将目标分配给各个执行部门中,也就是将企业管理目标进行量化,并针对不同的部门制定绩效制度,在绩效管理循环下,实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细,才能实现其存在的意义。因此,绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则:重积累:勿以事小而不为,从每件工作中吸取经验教训,才能不断丰富自己;重成果:成功能让人得到自信,适当的自信会促进人的成功,如此便成为一个良性循环,因此好的成果带来的激励必不可少;重时效:绩效管理的核心部分就是时效,提高时效不仅节省员工精力提高工作效率,也能提高企业的绩效;轻便快捷:如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作,那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外,还要有明确的目标,这是达成目标不可或缺的重要因素;清晰的管理标准,模棱两可是不可容忍的管理缺陷;挑选优质的员工也是绩效管理原则之一;奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职;企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致,并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度,而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理,其主要目的是为了实现企业的业务目标,不能扭曲了绩效评价的本质,使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在,而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流,不断完善绩效管理制度。
三、研究的主要问题
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点,部门的战略要落地,必须先将战略分解为具体的任务成目标管理,落实到各个岗位,然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析,然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作,何时应做完,以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作,在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变,随着工作的开展,会不断调整,在整个绩效计划期间内,都需要管理者不断对员工进行指导和反馈,即进行持续的绩效沟通,这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程,在绩效实施过程中,所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为被估者是否达到高潮关键,绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估,将评估结果作为确定员工薪酬,奖惩、晋升或降级的标准,而现代绩效管理的目的不限开此,员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的,所以,绩效改进工作的成功与否,是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后,评估结果不应被束之高阁,置之不理,要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择,薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作,培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
四、研究的方法及可行性论证
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等,目前,企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象,缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向,更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为,企业绩效管理的实施,既没有将企业的战略目标进行宣传和分解,细化为各项规章制度,使员工明确企业战略目标和个人工作方向;也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书,明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导,没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系,尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题,企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具,难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性,无法准确定位企业的发展方向,甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够,致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前,企业对绩效管理认识的偏差,使得企业设立绩效目标时,没有站在战略管理、改善企业绩效的高度,指标的设立不仅缺乏科学性和合理性,而且对员工培训不到位或沟通不足,会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时,不但使企业的绩效管理实施效果不明显,而且由于员工职业规划得不到支持,对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤,大大影响了自身潜能的发挥。
五、研究成果对科研工作的贡献,应用前景或对实际工作的指导意义
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法,并凭借它促进员工个人素质的不断完善,企业经营业绩的持续提升,实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分,不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情,或者人力资源部门的工作,应将其作为企业管理过程中的普适性的工具,涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程,有层次性、集合性与相关性等特点,明确企业绩效管理目的,加大宣传力度,树立竞争意识,实施宽泛、弹性的激励制度,转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质,从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法:非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚,取消了警告、训斥、无薪停职,着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定,要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现,要么就另谋高就。公司负担那天的工资,以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是,如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可,还有效地将个人追求与组织目标相联系,激发了员工的工作热情,国有企业想让薪酬体系更有效,需要注意下列方面:一是满足企业员工的基本需要;二是组织内部相对公平;三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的;四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中,员工的基本生活要求应充分体现,而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应,并与企业的质量及效率等经济指标挂钩,充分体现薪酬的合理公平性,可有效改善员工的工作投入程度,确保企业员工工作的稳定性,激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段,要实现战略目标,需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标,把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解,并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容,确定岗位绩效考核要素,进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任,并据此确定企业各岗位绩效指标,对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制,完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度,公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果,提高绩效管理的公信力与员工积极性,绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中,随着客观环境的变化发展,不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果,为此,需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道,不断完善人力资源绩效管理体系。
六、结束语
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析,我们可以发现,在当前各种条件下,人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题,有关人员应该从其客观实际需求出发,研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
参考文献
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绩效,一个愈久弥新的话题,从古代结绳记事到现在的互联网+,绩效伴随着人类的发展一路走来,是绩效促进了古人的成就,也是绩效在督促现代人不断进步,而绩效在面对智力型工作时,始终显得无力,就像一把尺子围着一桶水比划,怎么也测不出水的重量。
美国管理大师彼得·德鲁克曾谈到,对于体力型工作,我们有一套完整的衡量方法和制度,来衡量或判定其工作效果质量。但对于智力型工作,则很难去用量化的方式来绩效。彼得大师甚至引用《纽约客》(The New Yorker)杂志上的一幅漫画来做形象比喻。漫画中一间办公室的玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”,办公室内墙壁上只有一块单字标语“思考”(Think)。画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正在向天花板吐烟圈。
门外刚好有两位较年长的人走过,其中一人问另一人:“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”
这个漫画体现的问题其实普遍存在着,彼得大师认为,企业管理者不可能知道智力型员工究竟脑子里在想什么,但既然他在思考,也就是在工作,但这样工作的产出,企业管理者是非常关心的,毕竟高产出的思考和无效思考在公司效益上差异巨大,这就成了企业对智力型员工绩效的刚需。
彼得大师对智力型工作的价值观念是“联动”和“执行”,单一的智力型工作无法产生价值,必须是多岗位的智力工作互相联动,将思想切实执行,转化为现实,才能实现企业的效益,这样才可以得到可用的绩效依据。这与英国RTC360度测评绩效方法有异曲同工之妙。
在RTC测评绩效管理中,采用自我、主管、同级、下属多角度全方位收集问卷,并依据大数据模型来进行量化评估
。测评过程严谨科学,可以将“思考”这一抽象的活动通过多角度的量化评估,成为企业管理者有据可依的标准,甚至可以利用成绩排名的功能,作为评比竞赛的手段,激励智力型员工更多的创造岗位价值,推动团队绩效更阳光。
当我们用一把尺子无法测量一桶水的重量时,不妨换个方式,用大数据思维,去测量水深、面积,从而计算出水的重量,当得到正确的方法,不仅可以测量一桶水,还可以为若干桶水一起做评估和排比。
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管理是人类各种活动中最基础、最重要的活动之一。下面是读文网小编为大家整理的现代管理战略论文,供大家参考。
【摘要】企业集团财务公司作为一类特殊的非银行金融机构,这些年来不断发展壮大,绩效管理在经营管理中起着重要的作用,但是在实施绩效管理的过程中,常常产生绩效管理与企业战略的脱节的现象。于是根据我国财务公司绩效管理的现状,结合目前绩效管理存在的问题,研究财务公司战略绩效管理体系的构建方式。
【关键词】财务公司;绩效管理;战略
一、战略绩效管理的内涵
人力资源管理是企业经营管理的重要内容,而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合,从企业战略出发,通过绩效管理的手段,不断提高员工和组织的绩效水平,不断提升员工的能力素质,同时对战略执行进行有效监控,那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比,对于基于战略的绩效管理,具有以下几个特点:第一,基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合,两者缺一不可;第二,基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况,更加强调企业长远目标的达成;第三,基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注,更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标;第四,基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通,强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展,因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段,在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性,并经过有效的沟通手段,最终实现企业与员工的双赢。
二、财务公司绩效管理现状
我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间,相对于传统行业而言尚不成熟,在绩效管理方面,也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法,无法对企业的战略规划进行有效的补充,从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法,影响着企业的行为,因此为解决财务公司战略发展的问题,必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊,属于服务于企业集团内部的金融机构,因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部,很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点,构造出的一套绩效管理评价体系。
三、基于战略绩效管理体系的构建
(一)建立战略导向的目标体系
企业战略不单单是企业高层管理者的事,还与企业中每个部门,甚至每个员工都息息相关。因此,不管企业发展战略制定的多么完美,也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现,而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条,为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标,分配不同的任务,从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传,只需要认真完成本岗位的绩效目标,企业整体绩效自然而然得到了提升,企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系,既避免了企业内部组织间的冲突,使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略,同时,即使经过层层的分解,仍能保持企业战略的落地执行,保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言,最终目标是为企业集团服务,提升企业集团的资金效率,应在公司整体战略的指引下,从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发,将战略目标由公司到部门再到员工,进行层层分解,保障战略目标的落地实施。
(二)选择科学的绩效工具
要建立基于战略的绩效管理体系,重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、KPI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具,不能生搬硬套,应在充分了解各类工具优劣的基础上,从企业实际出发,吸收不同工具的精华,边创新边使用。对财务公司而言,在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素:第一,管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同,绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二,绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具,那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础,一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接,另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外,管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
(三)注重实施过程中的沟通
沟通是绩效管理过程中的重要环节,对于搭建基于战略的绩效管理过程,也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中,沟通是重要的粘合剂,可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段,员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求,也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧,便于整个绩效管理工作的开展,为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后,沟通的重要性愈发明显,通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助,解决员工遇到的实际困难,及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差,同时,也能及时对员工提供心理辅导,避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段,通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结,另一方面,也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。
(四)体现团队协同
在现代企业中,团队的概念愈发重要,随着企业的发展,企业中的各项工作越来越需要团队间的协调和配合,同时也出现了大量模糊难分的工作,团队协作的重要性与日俱增。企业在管理团队绩效的过程中面临着很多矛盾,在传统的绩效管理模式下,个人往往会因为对个体目标的追求影响团队的共同利益,产生恶性竞争的情况,而个人绩效却又是不能不考虑的问题,否则会影响员工工作的主动性。所以在构建基于战略的绩效体系时,必须对团队的协同加以重视。采用自上而下的方法,先确立团队的绩效目标,逐步分解到员工的个人绩效目标。相对于传统行业和一般金融机构而言,财务公司在经营中更注重服务性,而外部竞争性相对较弱,这有利于团队的协同,应该在公司内部树立服务集团的最终目标,同时以团队和个人绩效作为辅助,最终共同提升财务公司的业绩与核心竞争能力。财务公司作为一类特别的非银行金融机构,对于国民经济的影响力逐渐增大,在如今的社会中扮演者越来越重要的作用。财务公司在绩效管理的过程中,探索基于战略的绩效管理体系,不仅有利于提升组织绩效水平和员工个人绩效,还能将两者紧密结合在一起,实现个人发展和企业发展目标的共同达成,完成双赢,使财务公司为促进国民经济的发展贡献更大的力量。
当今是一个以经济和科技的力量为主宰的时代,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,同时也带动了企业集团的持续快速发展,就目前来看,经济全球化政治一体化的步伐在逐步加快,一些企业面对激烈又残酷的市场竞争,选择把自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,来促进企业在激烈的市场竞争的环境下,获得竞争优势,提高企业的竞争力,使得企业利润获得最大化。但是,“事转企”企业从根本上完成企业改革的任务有一定的困难,这就需要我们对“事转企”企业人力资源管理战略对策进行研究和思考。
1“事转企”企业内部外部环境分析
1.1“事转企”对人力资源管理提供的机遇
社会经济和科技发展的进程越来越快,使得“事转企”企业内部外部的环境更加有利于“事转企”企业的发展,并且给“事转企”企业的发展带来了从根本上实现人力资源管理的转变和创新的机会,即:一是可以更为自主灵活地制定人力资源规划并实施,所需人才能够更快地吸引和安排到所需岗位;二是可以根据企业需要及时建立和调整薪酬体系,建立具有相对市场竞争力的激励和分配制度,提高对拔尖和优秀人才的吸引力度;三是开展职工教育和培训的针对性更强,可以结合企业发展的产业、经济和政策需求提前进行部署,发挥内部教育培训系统对人力资本的快速增值作用。因此,我们应该抓住这些机会,对“事转企”企业的人力资源进行系统的管理,使得自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。
1.2“事转企”对人力资源管理形成的威胁
现代社会的经济和科技发展的进程越来越快,虽然在一定方面有利于“事转企”企业的发展,但是,经济和科技的发展是一把双刃剑,在给“事转企”企业的发展带来机会的同时也会带来了一系列比如劳动合同制实施背景下,人才流动的速度和可能性增加,高素质人才补充压力较大;企业进入新的业务和领域后,已有人才队伍的知识结构和能力水平将受到巨大冲击;劳资纠纷、用工摩擦、劳动诉讼等问题有可能分散企业的管理精力,影响企业转型的可持续性等挑战,使得这些企业发展困难,因此,要积极地面对激烈又残酷的市场竞争,把自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,获得竞争优势,提高企业的竞争力。
1.3“事转企”进程中人力资源管理的优势
就目前来看,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,同时也在促进着企业的发展,于是随着经济和科技的飞速发展,使得“事转企”企业内部外部环境给“事转企”企业的发展带来了强大的发展优势,具体表现在三方面:一是部分事业单位积累的成熟、有效的人力资源管理做法可以直接在新环境中续用作为过渡;二是事业单位人事管理存在和暴露出的问题可以作为创新的突出“靶区”,改革和调整对象较为明显;三是事业单位专业职能和内部分工较为具体详细,使得人力资源管理战略的主攻方向相对清晰。
1.4“事转企”进程中人力资源管理的劣势
虽然现代社会的经济和科技发展的进程越来越快,但是,“事转企”企业内部外部环境还会给“事转企”企业的发展带来一定的负面影响,即观念转变不易,梳理效率和经济为主的管理理念需要较长的时间才能为组织成员广泛接受;供养人员规模较大,转型发展包袱沉重,人工成本不断攀升;内部人员转岗分流不易推行,改革力度较难把握,职工队伍可能追随未改革的其他事业单位,引发稳定问题等,影响“事转企”企业利益问题甚至企业的发展。
2就目前来看“事转企”企业人力资源管理存在的问题
就目前来看,我国“事转企”企业人力资源管理系统,虽然在不断的完善,但是,我国的“事转企”企业在企业人力资源管理方面的水平还是比较薄弱,企业的效率比较低下,并且,还有很多“事转企”企业集团不重视企业内部人力资源的管理,我国存在很多“事转企”企业集团都是属于在企业内部一人独裁,使得我国“事转企”企业人力资源管理的发展更加缓慢,在这个全新的21世纪,是一个以经济和科技的力量为主宰的时代,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,使得经济和科技发展的进程越来越快,与此同时“事转企”企业内部外部环境也给“事转企”企业的发展带来了机遇和挑战,这些内外部的环境也有一定的优势和劣势,这就给“事转企”企业的发展带来了更大的困难,使得“事转企”企业发展困难,企业在人力资源管理方面存在的问题还直接影响到企业的利益问题。因此,这些“事转企”企业应该积极地面对“事转企”企业内部外部环境给企业的发展带来的机遇和挑战,从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,来促进企业在激烈的市场竞争的环境下,获得竞争优势,提高企业的竞争力,使得企业利润获得最大化,来实现对“事转企”企业的发展。
3人力资源战略管理的对策思考
3.1战略性人力资源招聘与配置
在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,要讲求战略性人力资源招聘与配置,要构建具有战略导向的人才选拔体系,以内部挖潜和外部市场招聘相结合,外部招聘应注重岗位对口,加快原事业单位职工与企业新进职工的融合来对“事转企”企业的工作人员进行选拔,来实现“事转企”企业的战略性人力资源招聘与配置。
3.2完善企业的管理机制,提高企业核心竞争力
在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,做好已有人力资源的再次开发,引入内部竞争机制,能者上,庸者下。比如人力资源总监的选拔应注重专业性和全面性,不能仅为人力资源管理而开展人力资源管理,应与企业各方面管理实践充分衔接,明确发展战略,把握整体需求。
3.3增强对“事转企”企业对员工的凝聚力
在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,要增强对“事转企”企业对员工的凝聚力,注重企业文化的培育,加强“事转企”企业在经济和科技快速发展的节奏下面对“事转企”企业内部外部环境,从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。
4总结
在经济和科技发展越来越快的进程下,“事转企”企业内部外部环境,给“事转企”企业带来了机遇和挑战,就目前来看,我国企业逐渐的进行改革,但是,在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策的改革过程中困难重重,因此,我们对“事转企”企业人力资源管理战略对策进行了研究,得出结论“事转企”企业应该实施战略性人力资源招聘与配置,完善企业的管理机制,提高企业核心竞争力以及增强对“事转企”企业对员工的凝聚力,来选择正确的“事转企”企业人力资源管理战略对策。
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战略成本管理是把企业从一般意义上的管人、管物、管事的范畴,提升到企业战略管理的高度,即用行业价值链来把企业管理进行重新审视,并从企业内外两个角度寻求企业降低成本的途径。下面是读文网小编为大家整理的战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、低碳经济
各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致,所以,到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语,却并没有对其概念进行明确的界定,迄今为止,从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的“战略计划基金”,可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索,中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到:“低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式,是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济,是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。”由此可以看出在中国的经济市场环境下,低碳经济被认为是一种经济形态,它以可持续发展理念为基本前提,通过技术方面的不断改革创新,制度法规方面的创新完善,对相关产业进行合理转型,以及积极开发新资源新能源等一系列手段,尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用,从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天,它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式,世界各国专家学者仍没有明确共识。不过,可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施,来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。
二、低碳经济对企业战略成本管理的要求
战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯•西蒙兹提出,20世纪80年代,英美等国家管理会计学者提出了“从战略角度来研究成本形成与控制”的理念,成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位,而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值,对企业来说就是超额利润,而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势,低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变,站在战略的角度,将低碳理念融入企业成本管理之中,以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展,各国政府颁布各种政策规章,例如,美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》,倡导低碳技术创新,促使企业提高能源利用率,减碳减排。也因此,企业许多行为受到约束和限制,在企业管理成本中,在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变,形成了以碳成本为引导的新的价值链体系,在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先,从全局性和战略性出发,企业决策者需要考虑的,除了企业自身的生存发展因素,以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外,还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中,有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力,低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的,也是全面的。在提高经济效益的同时,将环境保护成本投入降到最低,做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要,企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢,就必须在战略管理发面加大管理力度。其次,实际生产生活中,低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身,还有各国家政府,以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且,在企业选择成本模式时,战略成本管理的内容更加全面和广泛,涵盖了整个产品生命周期的成本。再次,科学技术的飞速发展,不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境,在工业化、科学化的进程中,人类是通过不断掠取自然界资源的方式,甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用,造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念,提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针,而作为企业,这是一项长期战略成本管理理念,在重视短期利益的同时,更关注企业的长期竞争优势。最后,低碳经济下,企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一,在管理过程中既不能为追求经济效益,不能以牺牲生态环境为前提,涸泽而渔;当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展,为难苟安,毕竟生存和发展是缺一不可的,否则就会停滞不前。“临渊羡鱼,不如退而织网”,政府也应积极进行宏观调控,不但能对企业一些敏感行为进行监督,还能对企业进行正确及时的引导。
三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法
低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义,衍生出了新的战略成本管理理念,即低碳战略成本管理,它是一种在低碳理念指引下,借助传统成本管理方法,将碳因素融入企业价值创造活动之中,充分考虑碳成本,并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中,扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析,三个主要方面,但又不同于传统的战略成本管理。
(一)价值链分析
企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣,从产品的研发、设计、生产、销售、售后,每一环节必不可少,又环环相扣,这一链条被称为作业链,而从价值的角度反映即为一条价值链,企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链,对价值链进行分析时,两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会,企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下,赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一,出现了低碳价值维度,企业的价值链是一系列创造价值活动的链条,而产品的价值维度取决于顾客,低碳经济下,顾客的环境保护意识在逐渐加强,会更加关注产品的绿色性和低碳化,产品的价值不再仅指产品功能的货币化,还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此,在进行价值链分析时,应充分考虑产品的低碳价值,例如,对产品进行研发设计时,应尽量研发低碳化产品,满足顾客低碳化期望,同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象,如格力电器推出了利用太阳能的中央空调,这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位,又吸引了更多的顾客,提升了品牌形象。其二,碳成本控制,低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务,还要求企业能够降低碳排放,对碳成本实施有效控制,碳成本控制包括两个方面:一是,在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果,二是,能够追踪碳足迹,减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析,碳足迹需要从价值链的起点进行最终,直至价值链的终点,包括产品的研发、设计、生产、销售和售后,也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储,还包括售后环节产品的回收再利用,每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三,低碳价值链的联动性,价值链环环相扣,每一环节都可能影响到其他的环节,因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化,也应该注意价值链之间的关系,例如,新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入,但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。
(二)成本动因分析
成本动因是指成本发生的原因,是成本发生的驱动因素,在战略成本管理中,成本动因分析的目的是控制成本,提高资源的利用效率和使用效果。低碳经济下,碳成本已经融入企业价值链之中,因此,对各项作业进行分析时,必须考虑碳成本动因,碳成本动因即是决定碳成本是否发生以及发生多少的因素,它既包括决定资源耗费大小的因素,也包括哪些决定因环境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本动因分析,能够帮助企业有效控制碳成本,例如,运输作业的碳成本取决于运输的历程和次数,可以通过减少运输历程和次数来控制碳成本。
(三)战略定位分析
战略定位分析首先要求企业对自己所处的内、外部环境进行周密的调查,以明确自己的竞争优势,确定用怎样的竞争战略来保证企业在行业中能够战胜竞争对手,以获取高于该行业平均水平的利润。战略定位的核心是确定企业的竞争战略,企业的竞争战略包括两个方面:成本领先和产品差异化,成本领先即拥有较低的产品成本,能够以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率,产品差异化战略则要求企业能够为顾客在某些方面提供独特的价值。在低碳经济下,无论是成本领先还是产品差异化战略,都要求企业考虑低碳化的因素,尤其在产品差异化战略中,低碳化产品本身就是一种差异化产品,既能够满顾客低碳化要求,也履行了企业的社会责任,从短期来看,低碳经济的成本投入规模不小,会造成企业增加生产经营成本,对企业竞争看起来是不利的,但站在战略发展的角度来看,不但可以给企业节约大量成本,也会造就企业造就更多的超出行业平均值的利润,使企业获得生存竞争力,低碳经济下,企业只有站在战略的高度,用战略定位分析,才能增强企业核心竞争力,处于不败之地。低碳经济的发展,导致了企业经营环境的巨大变化,对经济系统的运行和企业管理产生了重大影响,同时推动了管理科学的发展,成为低碳战略成本管理产生的诱因,企业低碳战略成本管理的发展又会促进低碳经济的发展,在低碳经济的大环境下,企业如何完成传统成本管理向战略成本管理的转型,决定了企业的竞争力和生存发展潜力,低碳战略成本管理必将成为企业管理的必然选择之一。
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战略成本管理作为一种先进的成本管理方法,因其适用于激烈的行业竞争环境而越来越受到国内外企业的关注和青睐。下面是读文网小编为大家整理的战略管理毕业论文,供大家参考。
一、煤炭企业战略成本管理的引入
(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析,其主要内容包括:①分析煤炭成本的内在环境,确认影响企业内在运作情况的主要因素,是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境,企业面临的市场环境,市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。
(2)控制煤炭成本的体系,可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为:①其控制成本目的是改变成本的发生条件,主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理,简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容,才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行,对煤炭成本体系进行良好的控制,实现成本管理的高效益目标。
(3)保障煤炭成本的措施,其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中,市场的竞争环境时刻都在变化,企业必须顺应时代发展的要求,及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化,要有一定的危机意识。除此之外,企业还需要构建起一个成本预警系统,同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况,对可能会出现的各种突发情况进行预报,及时作出反应,并且能够快速地商讨出解决风险的方式,让企业能够在最短的时间里将损失降到最低,将企业的成本降低。
二、加强煤炭企业战略成本管理的对策
(1)改革传统的企业成本管理方式,用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想,所谓企业传统的成本管理思想,也就是目标为追求最大利润化,不注重长期效益的思想。另一方面,企业还要主动地去接受新的环境,不断地提高自身的竞争优势,这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是,如果相关条件没有改变,企业只是单纯地降低成本的支出,是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化,适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此,在对现代企业的成本管理进行理解的时候,我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析,才能够取得最好的成本效益。
(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。
(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业,想要在战略成本管理问题上取得成功,往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此,应该抓住2个方面的内容:①约束;②激励机制。通过常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。
(4)对企业的组织内部结构进行改革,同时完善企业的信息系统。我们都知道,成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构,每一个内部管理系统都能够创造成本,因此企业在控制成本管理的时候,应该注重主要的管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。
(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。
(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。
成本是影响集团企业竞争力和经济效益的重要因素。随着社会经济的不断进步,经济一体化和经济全球化,使得集团企业之间的竞争日益激烈。集团企业想要在激烈的市场竞争中获得生存与发展,就需要强化企业的战略成本控制,增加企业的竞争优势,抢占更多的市场份额。集团企业需要将成本控制上升到战略高度,将成本控制作为企业的发展战略中的重要组成部分,积极的迎合市场需要、结合集团企业的实际情况,采取适宜的成本控制措施和战略成本控制路径,促进集团企业的成本控制,提供集团企业的竞争优势和经济效益。促进集团企业持续健康发展。
一、战略成本控制概述
所谓战略成本控制就是以提高集团企业的经济效益和竞争力为主要目的,将企业长期发展的战略目标与成本控制相结合,将成本控制上升到集团企业的战略目标层次。成本控制人员站在全局的角度对集团企业的成本情况进行分析,并对企业的成本进行控制,降低企业的生产经营成本,提高企业的经济效益和竞争力。
(一)战略成本控制的特点
(1)长期性,集团战略成本控制需要通过一段较长时间的实施和应用,才能取得一定的成效,而且战略成本控制需要在集团企业内长期的实施和应用,能够促使企业长期的处于成本最优状态,提高企业的竞争优势。
(2)全局性,在进行战略成本控制,成本控制人员需要站在全局的角度进行成本控制,实现对整个企业的成本优化,结合集团企业的实际情况,将战略成本控制延伸到集团企业的各个方面。
(3)竞争性,战略成本控制是提高企业竞争力的重要因素,使得企业能够时刻处于最有利的竞争地位。
(4)时效性,集团企业战略成本控制,会随着外界环境的不断变化,会针对集团企业的实际情况进行调整和改变,促使集团企业的战略成本控制能够与集团企业的环境变化相符合,实现集团企业的持续健康发展。
(二)战略成本控制的优势
(1)战略成本控制能够有效的避免成本控制目光短浅的缺陷。许多集团企业在进行成本控制时,一味追求成本控制影响整个集团企业的健康发展和竞争力获取,不但不能达到降低成本的目的,还会造成企业的成本增加。通过战略成本控制能够站在全局的角度对集团企业的成本进行控制,有效的提高成本控制效果。
(2)增加了成本控制范围,战略成本控制站在企业的全局的角度,并针对集团企业的发展实际情况,对企业的相关产品的设计、生产、销售和售后服务等过程进行控制,实现对集团企业的多方面的成本控制增加企业的经济效益。
(3)转变传统的事后控制为事前预防和控制,通过战略成本控制能够将很好的对集团企业都是钱成本控制,有效的提高企业的成本控制效率和能力。降低事后控制的经济损失。
(4)准确合理的成本计算,战略成本控制能够将成本动因进行扩展,实现材料和人力成本的合理控制,转变单一的分配模式,按照成本动因进行多标准分配,合理的计算集团企业成本构成。
二、实施战略成本控制的路径
(一)战略成本控制的实施基础
战略成本控制的实施基础主要有:控制源头、符合集团企业的实际情况、与集团企业的经营业务相结合,企业员工全员参与。这些都是集团企业成本控制的重要基础。首先需要对成本的源头进行分析,结合集团公司的实际情况,积极促进战略成本控制与集团企业的经营业务结合,并积极的促进企业的所有人员积极的参与到成本控制中,促使战略成本控制的相关措施能够得到有效的实施。
(二)战略成本控制的实施步骤
1.战略成本控制的框架战略成本控制的框架主要是由战略定位分析、价值链分析、成本动动因分析,这三个组成了成本控制框架,影响着战略成本控制的有效执行,这三个组成部分之间紧密相连,既相互联系,又互相影响。
2.战略成本控制的步骤战略成本控制的实施需要在已经制定好的框架下进行,并在实际的实施过程中,结合企业的实际发展需要和外界环境等因素制定长期发展的战略目标,确保战略目标符合企业的竞争需求,促使制定的战略目标能够符合市场的需求。接下来根据所制定的战略目标进行战略成本控制,针对集团企业日常经营的全过程进行控制,控制企业的生产成本、采购成本等成本进行控制。在战略成本控制的时候,需要做好相关的成本预算工作,并结合预算的进行集团企业的成本降低业绩考评,确保战略成本控制的顺利完成。
(三)战略成本控制的路径
1.强化成本节约意识,建设良好的成本控制企业文化首先,针对企业的成本控制,将全员成本控制理念灌输到企业中,促进集团企业的全部员工能够积极的参与到成本控制中,在日常的生产经营中,优化生产的过程,创新相关工艺,提升企业的成本控制效果。其次,强化成本节约意识,使得员工都能具有良好成本节约意识。并制定合理的奖励机制,促使员工能够积极的参与到成本节约,提高企业的经济效益。最后建设良好的成本控制企业文化,给员工营造一个成本节约环境,使得员工能够自觉地进行成本控制。
2.强化价值链管理,促进企业的有效整合集团企业的竞争力受到价值链的管理的影响。在进行价值链管理时,需要将价值链管理与成本动因分析相结合,实现集团企业的竞争优势。寻求技术上的创新,降低生产的成本,提高企业的经济效益。此外,还要建立的良好的合作伙伴关系,促进优秀的品牌效应的形成,促进消费者更加关注集团企业,促进企业的持续健康发展。
3.促进信息技术与成本控制相结合,将信息技术与战略成本控制相结合,优化成本控制效果现阶段的成本控制系统能够实现对集团企业的相关信息进行预算,在集团企业的战略目标的基础上,实现对预算和相关决策的制定,并对企业的经济状况进行分析,对相关项目出现超预算的情况进行预警,便于相关管理人员采取有效的控制,降低超预算的发生降低企业的生产经营成本。除此之外,还需要对企业的会计核算信息系统进行完善,确保企业的相关会计核算信息准确,便于集团企业的战略成本控制的实施。
三、结语
随着社会经济的不断进步,集团企业获得了极大的发展空间,但行业间的竞争始终影响着企业的持续健康发展。因此,需要对集团企业的战略成本控制进行应用,结合企业的实际情况和外部市场情况,对战略成本控制的路径进行分析,强化企业的成本控制意识,强化价值链管理,加强信息技术与战略成本控制相结合,积极的促进企业战略成本控制的实施,降低企业的成本,实现企业的持续健康发展。
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构建正确的政府绩效管理模式是贯彻落实科学发展观的需要,具有十分重要的现实意义。下面是读文网小编为大家整理的企业绩效管理论文,供大家参考。
摘要:在新的历史形势下,企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用,并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景,本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上,结合当前企业发展实际,指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区,对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏,上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议,旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。
关键词:绩效管理;绩效沟通;策略探析
一、绩效管理中绩效沟通概述
从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。
二、绩效沟通中存在的问题
1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够
沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。
2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够
绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。
3、绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。
(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。
(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。
三、增强绩效沟通有效性的相关建议
1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围
通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。
2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行
绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。
3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力
绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。
4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。
四、结语
针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。
参考文献
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摘要:目前,以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位,结果不能达到预先设定的目标,主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发,分析了绩效管理存在的问题,提出了解决措施。
关键词:绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围,它以整体战略为主导方向,企业战略被分解成详细具体的步骤,利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能,从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程,具体执行要求有规章制度和专门的管理人才,绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视,更重要的是要对其过程实施全方位关注,单纯重视结果往往不能达到预期目标,只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合,电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径,我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇,目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势,没有达到理想的水平,低于世界同行业发展和盈利水平,电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式,提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业,绩效管理的历史短,绩效意识不够强,要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验,建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度,是电力企业发展的必经之路,电力企业在不同的阶段有不同的任务要求,从达标到创一流,从标准化到市场化,这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持,但是这些都不是电力企业的根本性提高,从提高电力企业的核心竞争力来看,只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略,规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流,它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度,是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础,没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升,电力行业在我国基本属于垄断行业,电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫,如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈,电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破,其历史可以简单概括为以下方面:第一阶段是20世纪90年代,我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式,电力企业在当时还没有与市场完全接轨,不能完成电力行业的市场化,为了更好地对电力行业进行现代化的管理,能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业,并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高,从领导层到基层员工都非常重视评比活动,员工的积极性得到了很大提升,但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大,缺乏一定的合理性,一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争,双重评价指标引领电力行业发展,20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营,中国实行改革开放时间较短,对资产安全性和重视较大,资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标,通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标,但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期,21世纪改革开放的水平越来越高,电力企业的资金管理能力不断得到重视,根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标,与原指标相比,该指标已经重新制定并取得了很大的进步,它相对原有指标,指标的评价体系进步更大,实现了对电力企业全面评价的要求,更具体地把企业向正规化规范化方向引导,但是这种方法针对法人实体,没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革,分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理,电力企业开始了新的绩效管理模式,在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期,随着国家对电力企业改革的深化,新的绩效考核办法不断提出,新的考核办法对目标值进行了确定,实行分类考核。有相关的配套制度结合,从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控,鼓励电力企业增加经济收入,指标的可比较性较强,管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式,从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标,并对目标完成情况进行检查,达成目标展现员工自我价值,最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰,分工合理效率提高,很大地激励了员工,提高了他们的积极性,目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握,有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系,根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度,从创新的角度来衡量,包括系统、福利等,还有从顾客角度进行评价的方式,包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等,另外还能从内部业务来评价,企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标,一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度,考察内容多无法完成考核,数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路,没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义,具体来说,就是首先制定电力企业的总体战略目标,并且把电力企业的总体战略目标进行分解,再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具,把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门,在部门绩效目标的规划指导下,分解到本部门中具体工作的办事人员,称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此,衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系,电力企业进行战略变革时,都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略,这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构,工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前,其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标,明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为,哪些是错误的行为,电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后,确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤,以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测,以便尽可能早地发现问题和随时纠正,电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导,帮助员工克服缺点不足,发挥优势,不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略,把正向激励和负向激励相结合起来,正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整,有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足,企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展,电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免,发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除,以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力,对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理,要宣传好企业员工和组织两者利益的关系,以企业利益为重,兼顾员工利益,在明确组织目标的前提下,放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发,分析了绩效管理的常见方法和绩效理论,构建系统有效的体系,电力企业绩效改革不是短时期能够解决的,需要完善的绩效管理体系和制度保障,不断加快改革的步伐,深化改革的层次,这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段,帮助电力企业提高规范程度和效率。
参考文献
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来,随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播,绩效管理也越来越受到企业家们的重视。下面是读文网小编为大家整理的企业绩效管理论文,供大家参考。
摘要:随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论,企业的长远发展,股东、管理者和员工变得越来越重要。然而,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此,如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发,已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
关键词:体制改革;绩效;平衡计分卡;业绩
一、前言
科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位,从平衡计分卡的出现,以其优秀的理念和经验,成功推出的世界上最大的公司,已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理,不仅是衡量企业的绩效水平,并争取公平的评估员工绩效,建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况,讨论了如何建立一个绩效评估系统,并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此,应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系,已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
二、平衡计分卡的理论构架
(一)平衡计分卡的内涵
平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具,绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键,反映了公司的财务指标和非财务指标,企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用,它不仅是一个指标来衡量系统的性能,这是一个核心管理系统。
(二)BSC的四个维度及其相互关系
平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡,压力测量之间的关系的主观性和客观性。
三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题
(一)云南联通公司概况
根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求,认真贯彻国家部委联合发布的精神,原云南网通和原云南联通合并,并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理,该公司雇用约4000人。截至2009日,移动通信用户已超过3亿,固定电话用户超过200万,宽带用户超过15亿,可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务,充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前,它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。
(二)云南联通公司绩效管理存在的问题
尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了,但是它的应用还仅仅只是在起步阶段,并没有达到预期效果,主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞,方法也有很多不合理的地方。
1.执行绩效管理的力度不够
什么才是好的绩效管理方法,关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中,一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性,对于绩效管理知识的链接,也没有系统的研究,实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱,通常缺乏必要的数据统计,很多重要的性能指标都不包括在管理中,导致难以完成的关键问题,无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺,该公司不知道每个产品的收益率是多少,这意味着产品成本管理过程中缺乏,产品成本和关键绩效指标的战略影响。
2.过分注重短期业绩
云南联通现在的问题是要付出太多的关注,对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法,公司管理者的压力正在不断增长,使得他们追求短期财务业绩,迫使公司减少支出的各个方面。在短期内,财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告,虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是,由于价格上涨或服务水平较低,它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功,使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标,并实现了长期战略目标,云南联通公司在短期内投资多,投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注,强调平衡计分卡在类似的企业应用,长期价值创造将会受到阻碍。
3.管理层支持和员工认可不足
云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单,主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里,这个团队一定会平衡计分卡存在的问题,因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了,但是为确保战略的实施,大多数情况下,它仍然需要添加新的和创新的指标。
(1)管理层支持不足
结果,他们将改革现有的绩效管理体系,平衡计分卡,以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理,由于绩效管理系统的变化,最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明,财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时,平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与,将继续支持和帮助,然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性,但在实践中,经常使用跨域,只有参与整体的和基本的被动参与,没有达到要求的参与,促进绩效管理制度改革,这影响到平衡计分卡的建立和实现。
(2)缺乏员工认可
平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面,需要每个员工认可和积极参与,并要求各部门员工可以操作,执行他们的职责,完成任务,为公司的战略提供支持。但目前,云南联通公司工作人员说,平衡计分卡的知识,专业水平不高,是云南联通,经常因为人定位的现象,导致他们工作的质量和工作效率低,应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中,有这样一个令人担忧的情况:一个地区的高级管理的积极性,但实施新的评价制度,但实施新制度不同意,甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化,以及高管在新的绩效考核体系中的应用,忽视了相关配套措施,使很多人第一反应是“这里一个新的方法,这与我无关,在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡,平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。
四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用
(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标
平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联,实现企业战略的关键性能指标,关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标,并能发挥作用的指数,结果导向,成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时,它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件,但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi),那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择,在实施过程中要注意评估金融和商业,这是公司,不能忽视发展的一个重要方面,财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩,但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现,只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。
(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是连接,云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金,首先实施平衡计分卡的成本,而不是利益。更严重的是,利益往往留下了大量的时间,所以输入和输出,成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势,效率也有所改善,但金融指数下跌。事实上,为了提高投资在一个大的非财务指标,一段时间后,以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光,坚定信心,继续。
(三)争取管理层支持和员工认可
1.企业高层主管应大力支持
基于平衡计分卡的模式是自上而下,这是高级管理人员发展的主导策略,并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系,以确保所有员工实现企业的战略目标;平衡计分卡必须由主管领导的导入过程,确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。
2.重视对员工的培训和沟通
平衡计分卡是云南联通的一个新概念,其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上,取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此,云南联通应该通过加强宣传,充分利用员工知道更多的方法有许多优点,告诉他们,这种新方法在实践中好处,改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训,提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡,他们在平衡计分卡找到自己应有的地位,充分发挥其优势,提高公司的性能。此外,由于所有的企业实施平衡计分卡,结果,只有被认可,和所有员工积极参与,因此,公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通,一方面,可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍,另一方面可以获得有效的反馈,使平衡计分卡更有效。
五、结语
平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡,在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准,以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中,结合企业发展战略和绩效管理,使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚,也注重过程管理,具有绩效反馈和绩效考核结果的应用,最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。
参考文献:
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【文章摘要】企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分之一,是人力资源管理的重要内容,但是在目前我国国有企业的发展实践中却存在着很多绩效管理局限于形式,员工绩效难以提高的问题。其实企业的绩效管理理论发展已经取得了一定的成果,但落实到实践中时却暴露了很多的问题,有效的进行绩效的考评和管理,完善企业的绩效管理制度,是企业能够持续成长发展的前提,是企业发展的必须途径。因此本文就目前我国企业在绩效管理过程中存在的问题进行相关的分析和研究,并提出合理的解决对策。
【关键词】绩效管理;企业管理;绩效考核
0引言
随着全球化经济的不断发展,企业面临着越来越严峻的竞争形势,这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平,而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素,必须要进行相关内容的研究,以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系,合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展,满足企业的战略需要,以此来面对激烈的市场竞争,提高企业的经济效益。
1企业绩效管理存在的主要问题
近年来,越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性,并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成,在企业的绩效管理上也采取了很多的措施,但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理,仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题,其中主要的几个问题如下:
1.1绩效考核的体系设计不够合理
由于每个企业的规模和发展水平不同,因此企业的管理水平也就参差不齐,对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标,但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性;有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确,指标的制定不合理,考核的原则混乱等问题,这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理,从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。
1.2绩效考核的角度单一,缺乏科学性
企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式,也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式,忽略了绩效评价的意义,而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大,上级领导的个人好恶情况严重,缺乏绩效考核的科学性和实用性,很多企业的考核标准设定的过于模糊,考核的内容涉及的范围过小,这就容易引起绩效的考核不全面,绩效的评判标准不合理的现象,使得企业的绩效考核无法起到实际的作用,对于企业的管理不能起到作用。
1.3缺乏绩效辅导与反馈机制
企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程,但是在绩效的实施和考核的过程中,很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持,这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象,降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制,使得管理人员与员工的沟通不够充分,无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准,被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识,可能还会产生抵触情绪,影响全局性的考核规划。
2对于企业绩效管理相关问题的对策研究
2.1制定合理的绩效考核体系
在企业的绩效管理过程当中,最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系,参照公司的年度发展计划和长期的发展战略,还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划,制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架,绩效的管理要坚持以人为本的方针,尽可能的让每个员工参与计划的制定,使员工能够融入团队,也让绩效考核的制定能够更加的全面合理,并且绩效考核的标准要统一,考核管理人员的素质要提升,避免出现绩效考核缺乏合理性的情况,从而形成高效科学的考核制度。
2.2完善考核的内容和监督体制
企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务,合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行,促进企业达到各项经营管理目标,实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一,缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况,要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进,注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合,对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则,尽量考虑企业主体的利益体现,同时还要尽可能的兼顾指标的量化,减少评价结果中人为干预成分所占的比例,注重多层次、全方位的考核,提升企业绩效管理的整体目标。
2.3注重企业绩效辅导与反馈
在企业的绩效管理中,管理人员通过对员工的辅导和支持,帮助员工改进和提高平时的绩效表现,使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为,这就是绩效的辅导管理,也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中,各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通,了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况,以及员工在工作中遇到的问题和问难,并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估,将考核的信息及时的反馈,以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外,还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案,注重企业的激励体系建设,将绩效完成情况与公平的物质激励相结合,从而提升企业的整体绩效。
3结语
在企业的管理当中,企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣,通过发现和分析绩效考核的结果,改进企业的管理模式和机制,就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工,同时还是一个整体的管理系统,绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分,因此,企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律,是提高企业管理水平的有效方式和手段,加强企业的绩效管理,就能有效的促进企业的发展。
【参考文献】
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宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
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当前,信息技术发展空前迅速,信息化已全面融入到医院档案管理工作中,并且发挥着巨大的作用。以下是读文网小编为大家精心准备的:基于信息化视角对档案管理的思考相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
[摘 要]伴随着信息技术的更新与发展,以及远程联网的广泛应用,当前,已经基本实现了档案信息管理的远程传输与社会共享体系。在网络信息技术不断进步的时代里,我们应当从根本上改变传统的档案资源管理观念,与时俱进,运用创新思维,加快档案资源管理的信息化建设,提升档案资源管理的现代化水平,因此,本文从实现档案资源管理信息化的重要性入手,对档案资源管理理念创新视角下的档案资源管理信息化策略进行研究。
随着高速、大容量档案影像管理系统的广泛应用,档案资源管理的专业化、信息化建设迫在眉睫,为了能够对档案进行长期的管理与保存,并能够在需要的时候及时进行查询,实现档案资源管理的信息化建设还能够有效的节省档案存放空间,提升档案资源管理的工作效率,档案资源管理工作应当及时创新管理理念,制定明确的新时期档案资源管理发展目标,在充分运用网络信息技术、远程通信及信息技术的基础上,实现档案资源管理的信息化,提升档案资源管理工作质量,因此,本文对档案资源管理理念创新视角下的档案信息化建设具有重要的现实意义。
随着信息化时代的发展与进步,档案资源管理中涉及的信息量在逐渐的增加,信息种类也逐渐向多样化发展,传统的档案资源管理方式与当今快速发展的科技信息技术已经不相适应,不能满足当今时代对档案资源管理的更高要求,所以,实现档案资源管理信息化是符合当今时代发展要求的,是档案资源管理发展的必然方向,作者认为当今档案信息化建设的重要性主要表现在以下四点:
网络,建立起档案信息与其他信息系统之间的互联,并以此为基础实现档案资源共享,有效的提升了档案资料的利用率;再次,使档案保存方式多样化。在电子信息技术不断更新与进步的今天,对各种电子文件进行存储、读取的设备也越来越多,为档案人员进行档案资源管理提供了多种方式,使档案资源管理更加便捷与快速,而且在电子设备的辅助下,无形之中增加了档案资料的保存时间,有效的避免了传统的档案资源管理中由于长期使用导致的资料破损、丢失等情况,保证了档案资料的完整性、全面性与持久性;最后,加快了信息传递的速度。在传统的档案资料管理中,由于受到传输方式及传递距离等方面的影响,面临着传递过程的安全问题与传递速度问题,但是,在实现了档案资源管理信息化之后,便可以快速的实现远距离的安全传输。
(一)最好档案资源管理基础工作,创建信息化实施条件
档案资源管理的信息化需要得到良好的信息化条件的支持,因此,我们应当首先做好相关的基础性工作,作者认为具体应当包括以下四方面的内容。
等提升管理人员的综合素质与能力水平,例如,通过开展专题讲座等来逐步转变档案资源管理人员档案资源管理的信息化思想,并提升档案资源管理工作的整体水平;最后,加强档案资源管理的信息化意识,首先进行档案资源管理的各级领导要高度关注档案资源管理信息化工作,只有领导重视,才能保证员工在领导的支持下树立强烈的档案资源管理信息化意识,在领导的支持与鼓励下,从根本上转变对档案资源管理信息化意识,积极主动的掌握各种信息化技术。
(二)增强信息安全意识,强化档案资源管理信息化安全
档案安全管理师有效进行档案资源管理的关键,随着网络技术的不断进步,网络时代背景下的档案资源管理信息化,更好提升安全管理意识,做好安全管理工作,切实落实各项安全管理的措施,避免网络病毒等各种因素造成的网络资源破坏,计算机网络的开放性、交互性特点本身就决定了档案资源管理信息化中的安全威胁的存在,再加上,有些单位忽略了通过安装病毒软件等措施,防止网络病毒的侵袭,最终形成档案资源管理安全隐患。所以,档案资源管理的信息化建设过程中,切忌盲目的使用网络技术,要有规划的下载安装360、百度等杀毒软件,及时更新计算机病毒库,有效的防止黑客及病毒对档案信息的攻击,与此同时,档案部门还要及时对档案数据进行备份,加强身份验证、专机专用等安全管理措施,使档案信息管理人员具备较强的安全管理意识。
(三)优化档案资源管理流程,提高档案资源管理效率
档案资源管理人员要树立一种开拓进取,勇于创新的精神,在逐渐实现与完善档案信息化建设的道路中,主动探索与创新,寻找新的方法与思路,从档案的收集与鉴定、保存与利用等多方面进行创新,不断优化档案资源管理流程。首先,在档案的收集与鉴定环节,要努力完善电子文档归档制度,最大限度的实现电子文件归档的完整,使其发挥最大价值,严格遵守各项标准化归档操作规范,不断完善自身归档工作;其次,在保存档案的过程中,不仅要通过电子档案进行保存,还要充分利用传统的纸质保存方式加以辅助,此外,还要注意档案的定期备份,避免由于档案资料的丢失造成的各种严重后果;最后,在档案的实际利用环节,需要加强其服务方式的创新,采用分级与分类的方式对各种档案进行有计划的、有规划的管理,同时也为使用者提供了多种方式的检索服务,对于档案利用效率的提升具有重要意义。
2.4加强档案资源管理方式与技术的创新,满足档案信息化需求
随着信息化社会的深入发展,档案资源管理工作人员也应当与时俱进,积极学习各种先进的管理理念,加强档案资源管理方式与技术的创新,从而更好的适应档案信息化发展。首先,档案资源管理相关人员应当既要保障馆藏质量,又要保障馆藏内容的丰富多样性,对档案信息进行系统化、规范化的整理与优化;其次,在提升相关人员综合素质的基础上,对其加强信息技术方面的教育与培训,使其不仅具备档案资源管理所需的相关理论知识,还要对档案著录、编研、检索、标引、复制等技能熟练掌握,具备档案信息分析、服务与应用等多种能力,从而满足档案资源管理信息化的实际需求。
档案实际上是一种十分重要的信息资源,在这其中包含了各种珍贵的经验,传统的档案资源管理方式与当今高速发展的信息化水平已经不相适应,因此,我们应当仅仅抓住时代给予档案资源管理工作的重要机遇,转变传统的管理理念,在管理技术、管理方式等诸多方面不断创新,努力推进档案信息化建设,实现档案价值与作用的最大化。
基于信息化视角对档案管理的思考相关
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根据电力企业人力资源管理的发展状况,电力企业在面对市场化的考验中,要不断提高企业的综合竞争力。现代企业的核心竞争就是人才的竞争,绩效管理是充实人才资源的一种手段。电力企业要在市场竞争中谋求自身的生存和发展,必须制定科学客观的绩效考核机制。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅析绩效管理在电力企业人力资源管理中的应用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘 要】随着我国经济的发展和社会主义现代化进程的推进,电力企业发展迅猛,在我国国有企业中占据主导地位。因此,提高电力企业人力资源管理成为电力企业未来发展的重中之重,不仅关乎着电力企业良好的发展前景,还关系着我国经济的平稳运行。因此,要加强人力资源管理就要从绩效管理入手,绩效管理逐渐成为提高企业层次的重要措施和管理手段。
目前,我国电力企业人力资源管理中虽然运用到绩效管理,由于落后的管理思想根深蒂固以及在管理方式和管理观念上存在误区,导致绩效管理在电力企业人力资源管理中的作用并不明显。本文从电力企业绩效管理中存在的问题入手,深入分析了绩效管理在电力企业管理中的重要地位,进而提出一些列强化电力企业人力资源管理的有效途径。
(一)原则
绩效管理就是指单位为了满足正常的工作需求而制定的工作计划,令单位的管理者和员工共同参与到计划制定中,并按照这个计划有目的、有阶段的展开工作。在工作过程中需要和不同部门及员工进行协调分工合作,促进整体目标更好的完成,进而提升个人和部门以及组织的绩效。可以运用到鼓励、激励等积极方式提高员工工作的积极性,加强员工的整体素质和业务水平,进而达到理想的管理效果。因此,绩效管理在企业管理应用中,要遵循三方面基本原则。第一,在企业绩效管理工作开展中,以精细化管理为基础,统筹兼顾各个部门的绩效管理工作。第二,企业管理者与全体人员要达成共同的策略方针。第三,坚持激励为主原则,不仅要对员工精神层面进行升华,还要让员工感受到切身实际的物质鼓励。
(二)绩效管理在人力资源管理应用中的作用
绩效管理在坚持以人为本的基础上,通过公平公正的方式对企业的人才进行选拨和培养。因此,我国企业普遍实行以员工的绩效作为员工考核的重点以及衡量员工能力的杠杆。所以,加强绩效管理的有效性,是企业发掘人才、培养人才的重要依据,也关乎到一个企业未来的发展前景和发展高度。
(一)绩效管理体系有待完善
决定大多数的电力企业忽视了建立健全绩效管理体系的重要性,缺乏系统完善的制度和相对应配套的奖惩措施,并且现行存在的绩效管理制度并不符合企业自身的实际情况和发展前景。目前,电力企业绩效管理的应用其作用和价值并不明显,绩效管理体系实用性仍有欠缺,考核对象并不全面,考核内容也单一,形式主义过于强烈。忽视了绩效管理的核心价值,制度的制定和落实情况并不理想。因此,现行电力企业绩效管理体系有待完善。
(二)绩效管理指标的制定存在问题
绩效管理的目标与企业发展战略相背离,脱节现象较为严重。电力企业没有根据自身优势和不足制定绩效目标,只是盲目追求全面发展。并且,考核标准也无法突出企业的发展方向和战略目标。其次,电力企业绩效指标没有按照科学、合理、有效的进行制定。指标设计过于粗糙,考核指标执行难度较大,过于追求可量化的指标,没有结合自身情况和科学依据。因此,电力企业绩效管理指标的制定,并未将企业长远的发展前景和发展目标作为制定依据,进而缺乏考核标准和实际操作性。
(一)提高员工对绩效管理的重视
为了提高绩效管理在电力企业中良好的应用,就应加强企业内部员工对绩效管理的重视,增强员工的绩效管理意识。进而依据企业自身实际情况制定管理者和全体员工共同认可的战略目标,在此战略目标的基础上,树立正确、科学的绩效理念,唤起员工绩效意识的加强,进而优化电力企业人力资源管理。因此,将企业文化建设与绩效管理相协调,增强员工团队合作意识的同时提高员工对绩效管理的重视。
(二)完善绩效考核制度
绩效管理在电力企业中的应用要注重完善绩效考核机制,注重将量化考核指标和校化考核指标相统一。在电力企业战略目标的基础上,建立健全企业考核标准。可以对各个部门和员工制定时间指标以及任务指标,将各个部门的管理人员作为考核主体,通过运用科学有效的管理方法和员工自身的实际情况以及性格特点,合理分配任务,提升企业绩效和人员的综合素质,进而更好的发挥电力企业人力资源管理中绩效管理的重要性。
(三)加强与员工之间的沟通交流
为了调动电力企业全员积极参与到绩效管理中,就应加强与员工之间的沟通和交流。结合考核人员掌握到的实际情况和员工自身的意见共同制定较为合理、操作性强的考核方案。在考核过程中,也要加强与员工的良好沟通,通过让员工反映出考核机制的不足以及存在的看法,进而科学的整改考核机制。
综上所述,本文从绩效管理基本原则和作用入手,探讨分析了绩效管理在我国电力企业人力资源管理中存在的问题,进而提出一些列强化电力企业人力资源管理的有效措施。因此,强化绩效管理在企业发展中起着关键性作用,不仅可以推动电力企业良性的发展模式和良好的发展前景,还能带动电力企业向着更高层次的领域发展。并且,电力企业的发展还可以推动我国的经济发展和社会主义现代化建设。
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人力资源专家指出:中国的人力资源数量巨大,但质量不容乐观。学校教育,只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求,还需要社会、组织对人力资源的二次开发,二次培训。而这不仅包括技能方面的培训,还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说,职业化教育就是其中的重要内容。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于知识创新的企业人力资源管理路径探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:因人类社会的发展和科技的进步,知识型企业更加注重知识转化和创新的能力。而获取这些能力需要进行人力资源创造。为了占据竞争优势,许多企业采用了科学的人力资源管理路径。人力资源管理路径基于知识创新,对我国企业的生存与发展,有着重要的现实意义和理论价值。本文就此阐述了知识创新和人力资源管理的联系,分析了基于知识创新的人力资源管理模式,并探讨了基于知识创新的人力资源管理路径选择。(
知识经济时代中,企业发展离不开知识创新。知识创新需要合理的创新动机和人力资源。对于人力资源管理而言,它既要辅助企业发展,也要满足员工需求。知识创新的氛围为人力资源管理提供了新的发展方向和理论视角,由此改变了传统性质的人力资源管理模式。企业知识的吸收、转移、创新和共享也成为人力资源管理新导向。企业领导要以合适的管理措施保留企业核心员工,并将其经验和知识转变成企业的经济发展优势。
1.1知识创新和人力资源管理的目标一致
企业进行知识创新,是在处理信息的过程中创造信息,以环境相互性创造新环境。在知识创新的氛围中,企业是利用相互作用创造新知识,并促进员工和组织、员工和员工的知识共享。虽然人力资源管理是对员工的管理,但也在企业竞争和知识创造中发挥着重要的作用。故此,知识创新和人力资源管理的目标都是追求最大化的人力资源效率,提高企业的竞争优势。
1.2人力资源管理促进知识创新
企业对员工进行绩效考核、培训实践,都是人力资源管理的一部分。人力资源管理推动着团队的知识创新,并营造着良好的企业氛围。团队合作能够让员工有更多机会进行协同工作,促进知识共享。而合理的人力资源配置能够创造利于员工共享的环境。人力资源管理对知识创新有着较多的促进作用,比如高绩效工作强调放权和授权,员工能利用不同的知识技能,更好的发现和解决问题。对员工加强知识和技能培训,更容易引发企业生产和管理上的创新。有效合理的组织结构中,企业扩大人力资源存量,能够激励人力资源的共享和转移,达到人力资本增值,促进企业知识创新。
1.3知识创新提升人力资源运行效率
知识创新既能提高企业员工的素质,也使得企业和员工联系更为紧密。员工对企业的敬业度、归属感逐步提高,人力资源也得到了有效的整合。这样,知识创新也提升了人力资源的运行效率。
人力资源管理影响到员工知识创新,有两大方面。一是社会资本,二是非正式的网络。一般而言,企业知识资源的共享,是由员工之间的实践而形成。当员工联系速度快、渠道多,企业知识的整合范围也就越广。由此可得出,员工的密切联系是知识扩散和流动的基础。企业要在内部建立一些社会资本或者非正式网络,这样能够促进员工之间的快速交往和联系,利于横向知识交流和信息共享。
以人力资源管理的战略视角着手,建立知识创新和人力资源管理的关联模型。人力资源管理影响企业的知识创新和共享,是以营造社会资本和非正式网络而实现的。那么,当对企业员工的知识共享行为进行提升,便能促进知识创新的产生。人员配置、员工培训与开发、绩效管理薪酬制度、员工关系管理促进了人力资源管理实践,而人力资源管理借助非正式网络和社会资本,提升了员工的个人层面,便由此促进了知识共享和知识创新。
该模型中,企业人力资源存量便是人力资源配置。当然,人力资源存量会因为技术和时间发生改变,若要持续提升员工能力,必须要开发人力资源。绩效管理是加快员工知识共享的有力方式,而关系管理能够达成员工组织承诺,对企业知识创新也有很大的影响。由此可以得出,若要以人力资源管理促进企业知识创新,有四种路径可选。第一是加强人力资源配置,让企业有足够的人力资源存量。这样,知识创新才有充足的基础资源;第二是鼓励绩效管理创新,对员工行为加强引导;第三是对员工的知识、素质加强培训和开发,让员工能力得到持续提升;第四是以员工之间的关系构建企业和员工的信任感,塑造良好的企业氛围。
3.1加强人力资源配置
若要达到有效的知识共享,企业员工需具备知识共享能力、机会和意愿。而这些和人力资源管理有着密切的联系。在人力资源配置中,包含招聘、选择和录用。其中最关键的是人员选择。对不同职位需要的人员素质进行分析,选择能够胜任该职位的员工。员工要能帮助企业达到需要的能力、知识和技能,让企业对多源知识进行整合,并产生更多的创新理念。事实上,企业若要在短时间内组建高水平员工队伍,必须要加强招聘程序的制定。招聘程序对应聘者能力做出分析,观察应聘者的主动性、忠诚度和文化适应力。虽然后期培训能够让员工达到理想的工作能力,但个人内在潜能和特质是难以改变的。
企业要根据员工的能力、特长、兴趣、心理,安排最为适合的工作。工作中需考虑到高学历员工的成长和工作价值。学会尊重人才、保护人才和留住人才,营造合理的用人机制和良好的工作环境。同时,注意调整员工知识结构和专业结构,合理安排人力资源职称结构的各部分比例。加强人力资源配置,寻找符合企业职位的人,才能达到长期雇佣,并为员工发展打下基础。企业以招聘的方式选择能融入企业文化的员工,便能快速监理企业和员工的彼此信任。
3.2鼓励绩效管理创新
知识经济时代中,企业绩效管理不但重视对员工的知识培训、技能考核,还应考虑到怎样让员工发挥更多隐性知识,实现跨边界协作。故此,企业绩效管理较为重要。绩效考核将员工知识贡献效果、分享知识行为,以提高员工满意度和对组织贡献进行识别,达到了员工之间的互惠。当互惠行为显而易见时,每一位员工都愿意展示出隐性知识。所有的隐性知识汇聚后,可供企业团队学习与应用。 员工的知识分享、知识存量价值激励,能够影响到企业组织的知识流动。知识型企业需构建薪酬激励机制,对不同专业、文化的员工分享创造知识进行鼓励。基于企业的产出薪酬需把企业和员工目标彼此联系,促进团队成员创新和学习。薪酬需和知识扩散绩效相联系,并吸引大量的优秀人才,鼓励最大化的分享知识。薪酬策略的设立,能够让员工更加主动的分享知识,并有着更高的组织承诺度和工作满意度。
3.3加强员工知识、素质的培训和开发
培训员工是人力资源管理的基本职能活动。对员工季羡林培训,可促进技术和知识以企业需要进行流动,并达到知识创新和共享。正式或非正式的培训员工,可让员工自觉接受组织文化,实现知识共享。
企业可将个人研习和企业培训彼此结合,实现团队培训和工作轮换。这样能够拓宽知识传输的渠道,让不同业务的员工和管理者进行交流沟通。这样,员工共享知识便能得到强化。员工以学习、培训的方式提升自身能力,会提高员工自控力和自信心,和其他员工的知识共享次数也会更多。事实上,多样化培训更能让员工对企业产生归属感,并形成高效能的工作情境。
3.4加强员工关系管理
员工关系管理对人力资源管理体系、企业文化的构建产生着重要的影响。员工关系管理包括企业价值观确立、沟通渠道建设、组织设计调整、发展政策制定等内容。
合理的员工关系管理,不仅能让员工和企业形成心理契约,员工敬业感和忠诚度有所提升,也利于员工交往时形成相近或相似目标。当员工交往频率和周期增加,其交往信任度也有有所提高。那么,员工之间达成共识也有更高的概率。企业关怀维度提高,在互惠原则的支持下,员工会认为有义务助于企业实现知识创新,知识共享行为也会更加积极。这样,便提高了企业的知识创新能力。
在知识经济时代,企业人力资源管理必然要基于知识创新。知识创新和人力资源管理的目标都是追求最大化的人力资源效率,提高企业的竞争优势。人力资源管理能够促进知识创新。而知识创新能够提升人力资源运行效率。通过构建基于知识创新的人力资源管理模式,得出四个人力资源管理路径,即人力资源配置、绩效管理创新、员工知识、素质的培训和开发和员工关系管理。选择这四类人力资源管理路径,能够发挥出人力资源开发整体优势,推动我国企业走向新的发展阶段。
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