为您找到与在运用平衡计分卡对企业绩效进行评价时相关的共200个结果:
企业在多项目共同实施的情况下,往往会多个项目之间资源共享冲突现象的发生。一个有效的解决冲突的方法就是对企业将要实施的多个项目进行分级,并且对公司职员分级,从而相互对应达到有效配置、按期完工的目的。以下是读文网小编为大家精心准备的:论平衡计分卡法在人力资源管理中的运用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘 要】平衡计分卡法是一种全面的、科学的战略管理工具,在现代管理实践中得到了普遍的运用。人力资源管理也需要适用平衡计分卡法,以提高绩效评估的客观性。人力资源管理实践中运用平衡计分卡法应从财务维度、对象维度、内部运营维度和学习与成长维度四个方面进行,应避免对财务维度的过于依赖,应重视人力资源管理中的其他方面。
人力资源管理既存在战略性,也存在技术性,人力资源管理的绩效直接关系到单位管理绩效。然而,人力资源管理的绩效究竟如何,缺乏一个明确的评价标准和工具,使得人力资源管理的绩效难以得到客观、全面和科学的评价。人力资源管理应采用一定的战略管理工具,这样才能更好地评估人力资源管理的绩效,并将绩效评估的结果作为衡量人力资源管理中工作得失和未来调整方向的依据。
“平衡计分卡法”(Balanced Score Card)的原理和理念最早于1992年由哈佛大学名师罗伯?卡普兰及大卫?诺顿(David Norton)首度提出,是企业营运策略的管理工具。具体来说,该法是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
一个结构严谨的平衡计分卡,应包含一连串连接的目标和量度,这些量度和目标不仅前后连贯,同时互相强化。建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则分别是因果关系、成果量度与绩效驱动因素、与财务连结。平衡计分卡法作为一种综合性评价工具,优点在于以全新的思路和理念提供战略管理和绩效评估工具,能够突破传统思维,使管理者的视界得以扩大,避免一叶障目,过于注重财务指标,或者说过于追求直接财务指标,而忽略了管理中的其他方面。
平衡计分卡法有四个维度,分别是财务、客户、内部运营、学习与成长,这四个维度能够分别从不同的角度衡量管理绩效,在管理学中具有通用性。平衡计分卡法的优点在于摆脱了传统上战略管理工具过于依赖财务标准而忽略了其他标准,不能更好地全面评估管理绩效,因此平衡计分卡法的出现带有一定的修正和发展意义。平衡计分卡法在人力资源管理中也可以得到很好的运营,原因有如下:首先,人力资源管理也需要遵循管理学的一般方法和规律,作为战略管理工具的平衡计分卡法完全可以在人力资源管理中得到运用;其次,人力资源管理既是基于过程的管理,也是基于绩效的管理,而平衡计分卡法尤其注重过程和绩效的评价,可以适用于人力资源管理的评价工作中;最后,平衡计分卡本身的科学性决定了该法如能在人力资源管理中得以运用,那么必将有效地提升人力资源管理绩效,避免人力资源管理的盲目性。
平衡计分卡是基于四个维度出发而实现绩效评估的一种战略管理工具。人力资源管理中对平衡计分卡的运用可以从四个维度进行:
(一)财务维度
人力资源管理的效益将直接反应在财务上,即人力资源管理完善,将有助于财务绩效的提升,简单来说就是促进经济效益。相反,如果人力资源管理不善,将会对财务产生不良影响。从财务角度审视人力资源管理,要求人力资源管理工作必须带有经济观念,管理者应发掘业务能力强、思想素质好的优秀职工,并将其提拔到重要岗位,至于业务能力欠佳、思想素质不好的职工,则应予降薪降职,甚至解除劳动合同。此外,人力资源管理工作还需要优化人才队伍结构,合理设计薪酬和激励机制,这样才能促进职工做好岗位工作,实现财务优化。
(二)对象维度
人力资源管理直接作用的对象是人力资源,即全体职工以及由一定分工和组合而形成的人才队伍及其结构、配置。人力资源管理绩效还需要从对象维度进行评价。具体来说,需要听取职工对人力资源管理的意见,遵循人本主义管理思路,促进职工自身的发展,并以职工的成长促进单位的成长。对象维度的评价虽然不能直接与经济效益挂钩,但是也会对经济效益产生潜移默化的影响,因而不能忽视。
(三)内部运营维度
人力资源管理还需要做到有利于单位内部运行,即减少运行损耗,提高运行成效,推动内部运行的优化和完善。传统上人力资源管理被定位于对职工的管理,忽略了对内部运营的作用,导致人力资源管理绩效不佳,不能产生促进内部运营的效果。人力资源管理对内部运营的促进和提升主要表现为:首先,需要通过合理的人才配置,优化人才队伍结构,提高企业内部运转效率和沟通效率;其次,应消除人力资源管理中的阻尼,防范人力资源管理的风险尤其是法律风险,提高内部运行的平顺性、安全性;最后,还需要通过人力资源管理发掘人才,为骨干队伍的培养打好基础,使优秀职工能够参与管理,甚至成为新的领导者。
(四)学习与成长维度
员工的成长有助于整体效益的提升,是发展过程中的主要动力来源。人力资源管理应注重对员工的培训,促进员工发展,以员工的成长和发展为荣。人力资源管理切忌舍不得在员工成长方面的投入,不用担心员工成长后会跳槽离职。除了应通过服务期协议等约束员工外,更需要通过忠诚度培养,使员工在成长和发展后继续为单位效力。
总之,平衡计分卡法为人力资源管理提供了新的思路、新的工具,人力资源管理者应充分重视平衡计分卡法的理论意义和实践意义,并自觉在人力资源管理实践中加以运用。
论平衡计分卡法在人力资源管理中的运用相关
浏览量:3
下载量:0
时间:
摘要:公正、客观地评价乳制品企业财务绩效对科学决策至关重要。通过运用主成分因子分析法,设计一套简洁、科学的财务绩效评价方法体系,对我国乳制品企业的财务绩效进行综合评价,并对影响我国乳制品企业的财务绩效的因素进行分析,其结果表明,使用因子分析方法建立的企业财务绩效评价体系是可行的,有效的。
关键词:乳制品企业;财务绩效评价;因子分析法;财务指标
三鹿奶粉事件发生后,我国乳制品行业遭受重创,对整个社会的经济发展造成了严重的负面影响。目前,我国的乳制品行业正在逐步恢复之中,企业投资人等利益相关者十分关注乳制品企业的财务状况和经营成果。为此,设计一套简洁、公正、科学的财务绩效评价方法体系对乳制品企业进行财务绩效评价能够为利益相关者提供科学的决策依据。
当前有关企业绩效评价方法的研究主要集中在两个方面:一是企业绩效评价内容的拓展及关系优化;二是评价方法和模型的创新。现有的经典绩效评价方法主要包括:杜邦分析系统评价法、计分综合分析法、沃尔评分法、平衡计分卡分析法、EVA和REVA分析法。但这些方法大都是直接使用财务数据或财务指标进行衡量,无法消除财务指标间的相关性问题,导致可信度不高。
因此,进行企业财务绩效评价时,首要解决的问题就是建立相互独立的财务变量。因子分析(factor analysis)的主要目的是通过对观测多变量进行相关性研究,确定隐藏在观测变量中的一些更基本的、但又无法直接观测的隐性变量,用假想的少数几个变量(因子)来表示原有变量的主要信息。因子分析以最少的信息丢失为前提,将众多的原有变量综合成较少的几个综合指标。
本文运用主成分因子分析法对我国乳制品企业的财务绩效进行了综合评价,并对影响我国乳制品企业的财务绩效的因素进行了分析,建立尽可能少的、独立新变量(因子),而且这些新变量在反映信息方面尽可能保持原有的信息。研究结果表明,使用此种方法建立的企业财务绩效评价体系是可行有效的。
基于因子分析的财务绩效评价方法是指对主要的财务指标进行因子分析,确定影响企业财务绩效的隐性变量(因子),再比较各因子得分,确定企业的财务绩效水平的方法。其步骤如下:
本文选择SPSS17.0软件按照上述方法进行财务绩效评价,提取3个公因子,因子旋转后结果表明:第一个公共因子主要由工业总产值、工业销售产值、流动资产合计、固定资产合计、负债合计、主营业务收入、主营业务成本、主营业务税金及附加和利润总额这些指标决定,代表了企业的财务实力;第二个公共因子主要由成本费用利润率、人均利润、资金利润率和企业亏损面这四个指标决定,代表了企业的盈利能力;第三个公共因子由工业产品销售率、流动资产周转率这两个指标决定,代表了企业经营能力。
我国31个省市自治区企业样本各因子得分及排名情况如表2所示。由于F1包含信息较为重要,设定F1的权重为60%,F2的权重为30%,F3的权重为10%,据此计算总得分。
由以下分析可知,内蒙古、河北、黑龙江和山东省乳制品企业的财务实力处于我国先进水平;F2因子排名第一的是河南省,说明河南省盈利能力在我国排名第一,然而河南省的财务实力有所欠缺,总排名第7。福建、上海、广州省的乳制品企业的经营能力较弱。总体来说,内蒙古自治区排名第一,蒙牛、伊利等大型乳制品企业都在内蒙古。黑龙江省总体排名第三,仅次于内蒙古和河北。作为乳制品生产和消费大省,黑龙江目前共有乳品企业137家,其中规模以上乳制品加工企业82家,拥有完达山、飞鹤、龙丹、摇篮等一批知名乳品企业和品牌,在全国乳业发展中占有一定的实力和地位。
通过系统分析,我们可以清楚地认识各省市乳制品企业的优点及不足所在,对企业日后改进有着重要且积极的作用,同时对投资者更好地认知企业有很大的帮助。
[1]王志国.中小乳制品企业构建基于ECR的供应链模式研究[J].物流技术.2010(7):107-108
[2]龙丽.我国高科技上市公司财务绩效评价研究[C].2009(2):6-11
[3]高岩芳.乳业上市公司市场绩效分析[J].财会通讯.2009(9):21-25
[4]舒莹莹,裴小崴.基于因子分析的电力上市公司财务绩效评价[J].产业与科技论坛.2008,7(9):164-166
[5]何晓群.多元统计分析[M].北京:中国人民大学出版社.2007:106-17
浏览量:4
下载量:0
时间:
著名的管理大师德鲁克说:“如果你不能正确的评价,你就无法正确的管理”。纵观成功企业的发展历程,卓越的绩效评价扮演着相当重要的角色。而模式一词,其实质是按照一定的目的和要求选择具体的、客观的标准样式。据此,企业战略绩效评价模式是指结合企业战略,综合考虑企业内外部环境及企业自身运行规律,选择特定的标准样式,综合、全面、动态地衡量战略目标,并进行有效控制的过程。基于企业战略绩效评价价值指标的视角,本文将战略绩效评价大体可以分为三种模式:平衡模式、棱柱模式和共生模式,并分别进行阐述和分析。
企业战略绩效评价平衡模式,以战略目标的实现为导向,注重协调企业经营活动各个层面以及最终经营成果之间的动态关系,其研究成果的典型代表是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的平衡计分卡(BSC),随后卡普兰和诺顿二人又在BSC的基础上于2004年提出了战略地图,运用价值链思想和企业资本准备度的概念,详细论述了BSC四个维度间的因果驱动关系,使绩效评价真正进入到战略性绩效评价时代。
刘运国等人(2007)认为企业战略绩效衡量的核心在于企业经营战略、利润驱动因素与最终财务成果的有效配合,提出了四个维度的之间的逻辑关系,即通过提高员工素质和改善运营流程,提升顾客满意度并扩大市场份额,从而获得更好的绩效结果。尹建海等人(2008)结合企业技术创新的特点,从顾客角度、内部流程、未来发展、公司财务以及社会生态五个维度,构建了增强型平衡计分卡(EBSC-IN)战略绩效评价框架。饶蓝等人(2009)将BSC和关键绩效评价方法(KPI)相结合,根据对企业价值创造核心流程的分析,构建了含有关键成功因素、关键成果指标和关键绩效指标三个维度的指标体系。
在企业战略绩效评价平衡模式之下,学者的研究成果中通常存在两种不同的策略化应用。其一,如刘运国和饶蓝等人,将平衡计分卡和传统绩效评价相结合,利用EVA和KPI等方法的测评思路,确定衡量企业经营成果和价值创造流程的关键点,将组织的战略目标、经营管理活动与财务业绩有机统一起来,并以此构建平衡计分卡四大维度的具体指标。其二,如尹建海等人,根据企业具体的经营特点及战略目标,通过不同的视角,扩充企业战略绩效的评价维度,构建增强型平衡计分卡,并通过网络分析法或层次分析法确定不同指标的权重。
企业战略绩效评价棱柱模式,强调以利益相关者价值最优化为导向,注重企业战略、流程和能力的同步协调,其研究成果的典型代表是安迪·尼利和克里斯·亚当斯于1999年提出的绩效三棱柱模型(Performance Prism)。它弥补了原有战略绩效评价系统过于偏重公司股东利益之缺陷,以利益相关方价值实现为最终目标。在各维度关系的认识上,学者们通常认为满足利益相关方需求是起点,获得利益相关方贡献是目标,战略是其需求满足的具体策略,流程是战略执行的制度保证,而能力是维系流程的支撑措施。
姜英兵(2002)认为绩效评价的核心环节是确定利益相关方诉求的满足程度,以及利益相关方对公司的反馈贡献,通过战略的执行、流程的完善、能力的提升,将价值更加高效的让渡于利益相关方。王普查(2006)认为利益相关者之间的摩擦或导致企业价值的连续性损耗,为此应在战略绩效评价模式应以利益相关者价值最大化为基本目标,为此构建了包含供应商、流程、顾客、财务、创新与成长五个维度的企业战略绩效评价指标体系。卞继红(2010)根据利益相关方的特征,从利益相关者满意、战略、流程、能力、利益相关者贡献五个维度对战略绩效评价指标体系进行了初步设计,通过层次分析法确定了各指标权重,运用功效系数法进行了综合评价。
企业战略绩效评价棱柱模式最大的特点在于以利益相关方的满意和贡献为核心,强调利益相关方的价值诉求,为战略绩效评价提供了丰富的指标选择依据和评价框架借鉴。总体上而言,基于棱柱模式的企业战略绩效评价的研究成果较少,远不如平衡模式的应用丰富,主要原因在于棱柱模式在具体的操作过程中暴露出了衍生指标过多、非财务变量难以度量、指标选择标准不明晰等诸多问题。
共生理论由德国生物学家德贝里于1879年首先提出,20世纪中叶以来,在社会科学领域得到广泛的应用。共生理论要求企业积极履行其社会责任,维护利益相关方价值,促进并维系和谐、互利、共赢的商业关系,实现企业可持续发展,正逐渐被应用到企业战略绩效评价的实践当中,成为一种全新的视角。企业与外界不断进行能量、信息和物质的交换,形成了对特定利益相关方的社会责任,并衍生出一系列复杂的共生关系,评价企业战略绩效的核心,在于衡量特定共生单元在某一共生模式下对共生环境的适应程度。
徐光华等人(2008)将企业战略绩效归纳为一个包含经营绩效、财务绩效、社会绩效三个部分的闭合绩效链条,形成相互驱动不断循环的“时钟模型”。李灿(2010)认为战略绩效评价的最终目标是观测企业的运行状况,促进企业同利益主体以及外部环境之间的动态均衡发展,因此从外部监督层、核心利益层、战略管理层三个维度构建评价体系。欧阳翰夫(2012)以共生理论为基础,从学习与创新、组织管理、客户关系等方面衡量经营绩效,从偿债能力、营运能力、盈利能力等方面考察财务绩效,从劳动就业、商业道德等方面考核社会绩效,构建了详细具体的评价指标体系。
企业战略绩效评价共生模式最大的特点是绩效评价融入了共生理论的新理念。共生单元、共生模式和共生环境是构成共生关系的三个基本要素,共生理论在战略绩效评价中的应用突破了平衡模式和棱柱模式的理论研究瓶颈,学者们以共生理论为基础,按照科学发展观的要求,针对传统的绩效评价模式缺失社会责任这一现状,将社会责任引入企业战略绩效的评价体系当中,构建共生战略绩效评价模式,成为战略绩效评价模式的又一全新视角,揭示了企业的价值观取向,适应了现代企业可持续发展的需要。
学者如何将战略绩效评价模式实现优势互补,建立理想的互惠共生绩效评价模式,企业如何根据自己的行业特点量体裁衣,制定出适合自身的战略绩效评价体系,是本文的重要落脚点。企业战略绩效评价平衡模式试图通过指标间的平衡保证企业战略的成功实施,但这种平衡只是一种短期的、相对的平衡。企业战略绩效评价棱柱模式虽然克服了只强调股东和客户利益的弊端,但最大的局限在于没有意识到各利益相关者之间矛盾因素的存在。共生理论的本质是社会责任的履行,与利益相关者理论相比,它是对利益相关者理论的兼容和拓展。它打破了以往绩效评价模式理论研究的瓶颈,企业战略绩效评价共生模式正是基于共生理论这一平台,把社会绩效全面引入战略绩效评价模式当中,对企业履行社会责任、优化资源配置、实现各利益相关者的共生共赢,引导企业走可持续发展道路有着重要意义。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现,是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发掘市场营销机会,规划、执行和控制企业营销活动的全过程。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:企业运用微博进行市场营销的优势与策略研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
企业运用微博进行市场营销的优势与策略研究全文如下:
智能手机、平板电脑等高科技逐步得到推广,微博这个新兴名词如雨后春笋般应运而生。微博,微型博客(MicroBlog)的简称,即一句话博客,是一个机遇用户关系信息分享、传播以及获取的平台。一般内容只有140个字符,以“短、平、快”见长。在这个一切以速度为主的时代,微博自然而然的成为了人们关注和青睐的产品。企业也看准了这一商机,利用微博进行品牌营销,其营销互动性强、成本低、口碑威力强,微博比企业网站、企业广告、企业博客都有优势。企业利用这些优势,通过增加微博粉丝量、发挥名人效应,自身“加v”以及和粉丝通过良好的互动来进行营销,提高企业的知名度和经济效益。
随着科学技术的发展,互联网技术为人们提高了大量的娱乐消遣的互联网产品。对于现在处于稳定期的微博而言,其成本低,传播性、原创性和草根性非常的强。利用微博以上特点进行微博营销,是目前大多数企业的选择。
1.1 传统的博客营销具有一定的局限性,只有当用户主动搜索企业或者搜索想要的东西,企业的产品信息才能出现。而现在的微博在于只要客户开始关注了企业的微博,那么关注后企业发的每一天微博,用户都可以收到,主动权从客户转移到了企业。企业发送的微博有吸引力、有针对性,评价价值也高,客户自然会长期的关注该企业,粉丝也会越来越多,当然经济效益也会越来越好。
1.2 微博只需要一台电脑或者一部智能手机,连接到互联网,就可以发送微博,其成本特别低廉。对于微博的篇幅数限定在140字符以内,短小精炼的信息特别适合用手机上网的年轻人阅读。企业打破了广告营销模式,利用微博,发布有价值的信息,减少中间环节,成本更低。电影《人再?途之泰?》通过微博营销,以4500万票房累计至7.21亿,仅次于好莱坞电影《泰坦尼克号3D》在国内上映时创造的9.7亿纪录。
1.3 很多大公司不管是电视广告,还是网络广告,为了凸显品质,都喜欢请大腕明星来代言,品牌形象到时打造起来了,可是总给消费者一种高高在上的感觉,这样容易导致消费者和企业之间对立,造成公关危机。然而微博是一个草根化强,更贴近消费者的平台,在微博上,不管是国际大品牌,还是国内某些小品牌,都会通过发布一些温馨的语言和图片来感染消费者,这样为企业吸引了大量的粉丝,用低成本的活动奖品创造了更多的消费者,企业何乐而不为呢。
1.4 微博覆盖面广,不受时间和空间的控制。企业通过发布微博,向消费者传递企业的动态和产品信息;消费者通过对微博的评论或者转发,让企业认识到自己的不足,并了解到消费者的需求。在微博上,可以及时回答客户的问题,维护客户的关系,避免一些由于沟通不当造成的麻烦。以前的微博只能上传发布一张图片,经过更新之后,现在一条微博,可以上传九张图片,有利于消费者更好、更直观的了解企业产品信息。
企业运用微博进行市场营销成本低,影响大,收益快,因此我们需要研讨一些微博营销的策略,更好的提高微博营销的效果。
2.1 发挥名人效应。微博之所以能迅速走红,是因为名人效应。名人注册微博,发微博,玩微博,吸引了大量的粉丝关注,贴近了和粉丝之间的距离。目前,有微博女王之称的姚晨具有接近900万的粉丝,只要姚晨说哪个化妆品好、哪件衣服好看、什么东西好吃,并且还拍了照片上传微博,这就相当于有900万消费者的广告,而且成本比广告费少的多。
2.2 增加粉丝量也可以增加微博营销的覆盖面。企业可以发布一些有意思的、简练的、让人一看就想关注的微博。在企业微博最初,必须积累真正喜欢企业产品或者服务的粉丝,维护他们的活跃度,“一传十、十传百”,让他们来传递企业的产品或者服务,以增加更多的粉丝数。微博中有一个是插入话题的功能,企业可以插入自身的关键词,然后发布一些能引起粉丝共鸣的微博,让粉丝转发微博,并@几个好友,在评论中附上企业的网站链接,让消费者更好了解企业的具体情况。
2.3 经常和粉丝互动。例如,现在很多企业会设计一些关于“关注此ID、转发此微博、并@多个好友”的活动进行系统抽奖。一般来说,粉丝看见过后,很自然的都转发了。但是企业最后必须实现自己的承诺,该送奖品的就一定要送,并且在微博上公布获奖者,这样才能使更多的消费者关注企业微博,信任企业微博。对于在微博中反映出对企业产品或者服务不满意的,企业切不可盲目的反驳,首先要了解原因,帮助用户解决疑惑,不能让这样的苗头助长起来。例如,型牌男装CEO黄岳南一年要发2000多条微博,粉丝超多9万,他的微博因风趣平等,让粉丝感觉到亲切,从而受到粉丝的追捧,他还邀请粉丝参观企业活动,鼓励粉丝自行创业,在粉丝中形成了很好的口碑,企业产品也销售的非常的好。
微博作为新生事物,在经济高速发展的今天,微博的影响力还待进一步挖掘。在接下来的时间里,相信微博会越来越成熟,企业微博营销也会更加丰富,为企业带来更好的效益。
浏览量:2
下载量:0
时间:
浏览量:2
下载量:0
时间:
传统的经营业绩评价主要依据财务报告资料,根据其揭示的指标来分析评价。但是,随着社会经济的快速发展,特别是在知识与信息日趋重要的新经济时代,传统的财务会计信息面临严峻的挑战,同时,财务指标评价体系所存在的缺陷也日益显露出来,主要表现在以下三个方面:
传统的经营业绩评价过分地重视和维持短期财务结果,助长了企业经营者急功近利思想和短期投机行为,以至于企业在短期业绩方面投资过多,而在长期的价值创造方面投资过少。
传统经营业绩评价所描述的是过去的财务状况,这对工业时代的公司来说是足够的。然而,信息时代的企业要投资于顾客、供应商、雇员,只有这样,它们才能完成创造未来价值的行程,对于指导和评价这一行程来说,传统业绩评价捉襟见肘。
传统经营业绩评价过分注意企业财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素,忽视非财务指标的不可直接计价因素。然而,当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策,仅仅依靠传统经营业绩评价方法已经显得明显不足。
鉴于以上缺陷,要求推出一种全方位评价经营业绩的体系——平衡记分卡。
平衡记分卡是美国著名管理会计学家卡普兰在 20世纪 80年代提出的企业业绩评价系统,其特点是用财务指标与非财务指标相结合评价业绩。
平衡记分卡,是一种战略性人力资源管理思想和指导方法,就是说,在我们制定企业的战略发展指标时,要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡,不能只关注企业的财务指标。具体内容如下:1.企业的战略目标,是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的;2.企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标,是由企业的战略目标分解得到。平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面:(1)短期与长期的平衡:企业的目标是获取最大利润;企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。BSC正是以战略的眼光,合理的调节企业长期行为与短期行为的关系,从而实现企业的可持续性发展。(2)财务与非财务的平衡:尽管利润是企业的最终目标,但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善,企业的战略才能得到实施。(3)指标间的平衡:在指标设置的权重上应该一视同仁,而没有偏向。在这方面,跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的,所以倾向性很强;而BSC是长期的战略评估,所以必须要协调发展。
在平衡记分卡中,财务指标是很重要的一部分,平衡记卡的财务目标是实现股东价值最大化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。
客户方面可供选择的衡量指标包括::(1)市场份额(2)客户保持率(3)客户获得率(4)客户满意程度(5)客户获利能力。前述四个指标是企业从客户处获利的基础,但并不能保证企业能够一定能从客户处获利。企业不仅希望得到对公司满意的客户,更希望获得有利可图的顾客。
(1)创新阶段。创新阶段就是产品的设计和开发阶段。可供选择的评价指标:新产品在销售额中所占比例、专利产品在销售额中所占比例等。(2)经营阶段。经营阶段指的是从收到客户定单到向客户出售产品和提供服务的过程。这一阶段强调向客户及时、有效、连续地提供产品和服务。(3)售后服务阶段。售后服务阶段是企业内部经营过程的最后一个阶段。售后服务阶段包括提供担保、对产品进行修理和帮助客户完成结算过程等服务。4.学习和成长方面。客户和内部经营是企业实现目标、取得成功的重要方面,企业现有生产能力与实现业绩目标所要求的生产能力之间往往存在较大的差距,为了缩小这些差距,保证上述两方面目标的实现,企业必须在平衡记分卡中确定学习与成长方面的目标和评价指标。
平衡记分卡提出后,得到企业家和管理学家的高度关注和普遍赞誉,很快被一些企业成功应用在企业绩效评价体系中,成为企业绩效考核指标制定的指导和基础。目前,在国内开始受到高度重视,那么,使用平衡记分卡给企业管理带来哪些好处呢?1.由于把员工的日常工作,与企业战略目标建立一个自然的联系,企业的战略目标的实现就有了保障。2.由于企业的员工知道自己日常所做的工作,是在为实现企业的战略目标作贡献,员工会比较有成就感、方向感;提高了员工的工作热情。3.分解指标的过程,是一个高效的双向沟通的过程,提高了企业的凝聚力,加强了员工对企业的认同度,也就降低了人才流失。4.企业最高领导者,通过平衡记分卡的体系,方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。5.企业的绩效考评指标制定中会发现各个部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。6.平衡记分卡能帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题,改善企业的管理水平
平衡记分卡是把企业的战略与一整套财务和非财务指标联系在一起的手段,是进行战略管理的基石。建立平衡记分卡,明确了企业的远景目标,能协助管理人员建立一个得到大家认同的远景和战略,并将这些远景和战略转化为一系列相互联系的衡量指标,确保组织各个层面了解长期战略,驱动各级部门采取有利于实现远景和战略的行动,将部门和个人目标与长期战略相联系。作为企业管理人员,可以相互联系,相互补充,围绕企业战略建立完整的因果关系链条,贯穿于平衡记分卡的4个方面,这条因果关系链条的最终目标和结果就是实现企业战略。
任何方法的运用都有其局限性,平衡记分卡也不例外。卡普兰在创建平衡计分卡的时候,所针对的是一般企业,提出的四个方面也是一般的解决思路。所以在实际应用中,管理者必须结合企业自身的情况,适当的加以变通。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定体现在所有企业上,也并不是所有企业都只有这四个方面。比如品牌建设、风险监控、环境变化等等。所以在实际中,凡是有利于企业建立长期优势、稳定发展、实现长期目标的方面,都可以予以考虑并制定衡量指标。完全照搬前人的思想,往往只会成为自己前进的障碍。平衡记分卡在变化中灵活运用是制定企业战略成功的关键。
浏览量:2
下载量:0
时间:
目前,随着国内企业对人才的日益重视和在人力资源管理方面的探索,绩效管理在企业中的战略地位也日益受到重视。下面是读文网小编为大家整理的浅谈绩效管理论文,供大家参考。
摘要:目前,以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位,结果不能达到预先设定的目标,主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发,分析了绩效管理存在的问题,提出了解决措施。
关键词:绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围,它以整体战略为主导方向,企业战略被分解成详细具体的步骤,利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能,从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程,具体执行要求有规章制度和专门的管理人才,绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视,更重要的是要对其过程实施全方位关注,单纯重视结果往往不能达到预期目标,只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合,电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径,我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇,目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势,没有达到理想的水平,低于世界同行业发展和盈利水平,电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式,提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业,绩效管理的历史短,绩效意识不够强,要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验,建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度,是电力企业发展的必经之路,电力企业在不同的阶段有不同的任务要求,从达标到创一流,从标准化到市场化,这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持,但是这些都不是电力企业的根本性提高,从提高电力企业的核心竞争力来看,只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略,规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流,它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度,是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础,没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升,电力行业在我国基本属于垄断行业,电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫,如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈,电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破,其历史可以简单概括为以下方面:第一阶段是20世纪90年代,我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式,电力企业在当时还没有与市场完全接轨,不能完成电力行业的市场化,为了更好地对电力行业进行现代化的管理,能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业,并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高,从领导层到基层员工都非常重视评比活动,员工的积极性得到了很大提升,但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大,缺乏一定的合理性,一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争,双重评价指标引领电力行业发展,20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营,中国实行改革开放时间较短,对资产安全性和重视较大,资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标,通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标,但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期,21世纪改革开放的水平越来越高,电力企业的资金管理能力不断得到重视,根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标,与原指标相比,该指标已经重新制定并取得了很大的进步,它相对原有指标,指标的评价体系进步更大,实现了对电力企业全面评价的要求,更具体地把企业向正规化规范化方向引导,但是这种方法针对法人实体,没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革,分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理,电力企业开始了新的绩效管理模式,在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期,随着国家对电力企业改革的深化,新的绩效考核办法不断提出,新的考核办法对目标值进行了确定,实行分类考核。有相关的配套制度结合,从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控,鼓励电力企业增加经济收入,指标的可比较性较强,管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式,从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标,并对目标完成情况进行检查,达成目标展现员工自我价值,最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰,分工合理效率提高,很大地激励了员工,提高了他们的积极性,目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握,有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系,根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度,从创新的角度来衡量,包括系统、福利等,还有从顾客角度进行评价的方式,包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等,另外还能从内部业务来评价,企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标,一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度,考察内容多无法完成考核,数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路,没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义,具体来说,就是首先制定电力企业的总体战略目标,并且把电力企业的总体战略目标进行分解,再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具,把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门,在部门绩效目标的规划指导下,分解到本部门中具体工作的办事人员,称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此,衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系,电力企业进行战略变革时,都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略,这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构,工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前,其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标,明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为,哪些是错误的行为,电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后,确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤,以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测,以便尽可能早地发现问题和随时纠正,电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导,帮助员工克服缺点不足,发挥优势,不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略,把正向激励和负向激励相结合起来,正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整,有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足,企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展,电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免,发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除,以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力,对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理,要宣传好企业员工和组织两者利益的关系,以企业利益为重,兼顾员工利益,在明确组织目标的前提下,放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发,分析了绩效管理的常见方法和绩效理论,构建系统有效的体系,电力企业绩效改革不是短时期能够解决的,需要完善的绩效管理体系和制度保障,不断加快改革的步伐,深化改革的层次,这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段,帮助电力企业提高规范程度和效率。
参考文献
[1]杨春雨.风险管理在电力检修中的应用研究[A].2005年度全国“现代企业风险管理”理论研讨暨经验交流会一二等奖论文汇编[C].2005.
[2]洪波.供电企业实时KPI系统(EKPI)的研究与建设[A].2010年云南电力技术论坛论文集(优秀论文部分)[C].2010.
[3]黄粤,陈强.浅谈大型电力企业IT服务管理绩效机制的构建[A].2013电力行业信息化年会论文集[C].2013.
摘要:近年来,人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注,研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述,分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题,并结合相关实践经验,以国有企业为背景,从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
关键词:人力资源;绩效管理;问题;对策
一、前言
作为人力资源管理中的重要方面,其绩效管理过程中难免会出现多方面问题,这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究,将有助于掌控这些问题,并通过合理对策对其进行优化解决。
二、选题的背景和意义
1、人力资源管理特征。第一,人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征,其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二,人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性,对企业资源能够实现合理的开发与利用,能够在工作人员中间实施科学合理的奖励,是企业管理中一项比较核心的任务。第三,企业中人力资源在立法上比较完备,相关的管理制度比较完善,加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指,为了帮助企业实现某种目标,通过对企业管理过程进行持续性的开发,进而使得企业能够达到一定的预期计划,并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理,而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后,将目标分配给各个执行部门中,也就是将企业管理目标进行量化,并针对不同的部门制定绩效制度,在绩效管理循环下,实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细,才能实现其存在的意义。因此,绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则:重积累:勿以事小而不为,从每件工作中吸取经验教训,才能不断丰富自己;重成果:成功能让人得到自信,适当的自信会促进人的成功,如此便成为一个良性循环,因此好的成果带来的激励必不可少;重时效:绩效管理的核心部分就是时效,提高时效不仅节省员工精力提高工作效率,也能提高企业的绩效;轻便快捷:如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作,那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外,还要有明确的目标,这是达成目标不可或缺的重要因素;清晰的管理标准,模棱两可是不可容忍的管理缺陷;挑选优质的员工也是绩效管理原则之一;奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职;企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致,并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度,而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理,其主要目的是为了实现企业的业务目标,不能扭曲了绩效评价的本质,使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在,而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流,不断完善绩效管理制度。
三、研究的主要问题
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点,部门的战略要落地,必须先将战略分解为具体的任务成目标管理,落实到各个岗位,然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析,然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作,何时应做完,以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作,在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变,随着工作的开展,会不断调整,在整个绩效计划期间内,都需要管理者不断对员工进行指导和反馈,即进行持续的绩效沟通,这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程,在绩效实施过程中,所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为被估者是否达到高潮关键,绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估,将评估结果作为确定员工薪酬,奖惩、晋升或降级的标准,而现代绩效管理的目的不限开此,员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的,所以,绩效改进工作的成功与否,是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后,评估结果不应被束之高阁,置之不理,要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择,薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作,培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
四、研究的方法及可行性论证
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等,目前,企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象,缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向,更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为,企业绩效管理的实施,既没有将企业的战略目标进行宣传和分解,细化为各项规章制度,使员工明确企业战略目标和个人工作方向;也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书,明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导,没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系,尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题,企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具,难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性,无法准确定位企业的发展方向,甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够,致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前,企业对绩效管理认识的偏差,使得企业设立绩效目标时,没有站在战略管理、改善企业绩效的高度,指标的设立不仅缺乏科学性和合理性,而且对员工培训不到位或沟通不足,会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时,不但使企业的绩效管理实施效果不明显,而且由于员工职业规划得不到支持,对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤,大大影响了自身潜能的发挥。
五、研究成果对科研工作的贡献,应用前景或对实际工作的指导意义
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法,并凭借它促进员工个人素质的不断完善,企业经营业绩的持续提升,实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分,不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情,或者人力资源部门的工作,应将其作为企业管理过程中的普适性的工具,涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程,有层次性、集合性与相关性等特点,明确企业绩效管理目的,加大宣传力度,树立竞争意识,实施宽泛、弹性的激励制度,转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质,从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法:非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚,取消了警告、训斥、无薪停职,着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定,要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现,要么就另谋高就。公司负担那天的工资,以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是,如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可,还有效地将个人追求与组织目标相联系,激发了员工的工作热情,国有企业想让薪酬体系更有效,需要注意下列方面:一是满足企业员工的基本需要;二是组织内部相对公平;三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的;四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中,员工的基本生活要求应充分体现,而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应,并与企业的质量及效率等经济指标挂钩,充分体现薪酬的合理公平性,可有效改善员工的工作投入程度,确保企业员工工作的稳定性,激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段,要实现战略目标,需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标,把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解,并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容,确定岗位绩效考核要素,进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任,并据此确定企业各岗位绩效指标,对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制,完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度,公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果,提高绩效管理的公信力与员工积极性,绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中,随着客观环境的变化发展,不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果,为此,需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道,不断完善人力资源绩效管理体系。
六、结束语
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析,我们可以发现,在当前各种条件下,人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题,有关人员应该从其客观实际需求出发,研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
参考文献
[1]徐露.我国企业人力资源绩效管理问题分析[J].山西财政税务专科学校学报,2014(02):45-47.
[2]张玲.人力资源绩效管理存在问题及对策[J].辽宁行政学院学报,2014(02):164-165.
[3]付秀艳.人力资源中绩效管理实践的误区[J].经济技术协作信息,2015(17):27-29.
绩效,一个愈久弥新的话题,从古代结绳记事到现在的互联网+,绩效伴随着人类的发展一路走来,是绩效促进了古人的成就,也是绩效在督促现代人不断进步,而绩效在面对智力型工作时,始终显得无力,就像一把尺子围着一桶水比划,怎么也测不出水的重量。
美国管理大师彼得·德鲁克曾谈到,对于体力型工作,我们有一套完整的衡量方法和制度,来衡量或判定其工作效果质量。但对于智力型工作,则很难去用量化的方式来绩效。彼得大师甚至引用《纽约客》(The New Yorker)杂志上的一幅漫画来做形象比喻。漫画中一间办公室的玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”,办公室内墙壁上只有一块单字标语“思考”(Think)。画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正在向天花板吐烟圈。
门外刚好有两位较年长的人走过,其中一人问另一人:“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”
这个漫画体现的问题其实普遍存在着,彼得大师认为,企业管理者不可能知道智力型员工究竟脑子里在想什么,但既然他在思考,也就是在工作,但这样工作的产出,企业管理者是非常关心的,毕竟高产出的思考和无效思考在公司效益上差异巨大,这就成了企业对智力型员工绩效的刚需。
彼得大师对智力型工作的价值观念是“联动”和“执行”,单一的智力型工作无法产生价值,必须是多岗位的智力工作互相联动,将思想切实执行,转化为现实,才能实现企业的效益,这样才可以得到可用的绩效依据。这与英国RTC360度测评绩效方法有异曲同工之妙。
在RTC测评绩效管理中,采用自我、主管、同级、下属多角度全方位收集问卷,并依据大数据模型来进行量化评估
。测评过程严谨科学,可以将“思考”这一抽象的活动通过多角度的量化评估,成为企业管理者有据可依的标准,甚至可以利用成绩排名的功能,作为评比竞赛的手段,激励智力型员工更多的创造岗位价值,推动团队绩效更阳光。
当我们用一把尺子无法测量一桶水的重量时,不妨换个方式,用大数据思维,去测量水深、面积,从而计算出水的重量,当得到正确的方法,不仅可以测量一桶水,还可以为若干桶水一起做评估和排比。
猜你感兴趣:
1.
浏览量:2
下载量:0
时间:
构建正确的政府绩效管理模式是贯彻落实科学发展观的需要,具有十分重要的现实意义。下面是读文网小编为大家整理的企业绩效管理论文,供大家参考。
摘要:在新的历史形势下,企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用,并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景,本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上,结合当前企业发展实际,指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区,对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏,上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议,旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。
关键词:绩效管理;绩效沟通;策略探析
一、绩效管理中绩效沟通概述
从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。
二、绩效沟通中存在的问题
1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够
沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。
2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够
绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。
3、绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。
(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。
(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。
三、增强绩效沟通有效性的相关建议
1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围
通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。
2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行
绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。
3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力
绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。
4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。
四、结语
针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。
参考文献
[1]侯良平、苗举:企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策[J].人力资源管理,2010(10).
[2]杨德新:企业绩效管理中的沟通策略研究[J].企业经济,2014(10).
[3]王竹卿:企业绩效管理扁平化问题探析[J].山西煤炭管理干部学院学报,2014(4).
[4]周健:企业绩效管理中的主要问题与有效策略[J].商业文化(学术版),2008(1).
[5]李默:民营企业绩效管理中存在的问题及对策探析[J].商场现代化,2008(22).
摘要:目前,以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位,结果不能达到预先设定的目标,主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发,分析了绩效管理存在的问题,提出了解决措施。
关键词:绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围,它以整体战略为主导方向,企业战略被分解成详细具体的步骤,利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能,从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程,具体执行要求有规章制度和专门的管理人才,绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视,更重要的是要对其过程实施全方位关注,单纯重视结果往往不能达到预期目标,只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合,电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径,我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇,目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势,没有达到理想的水平,低于世界同行业发展和盈利水平,电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式,提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业,绩效管理的历史短,绩效意识不够强,要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验,建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度,是电力企业发展的必经之路,电力企业在不同的阶段有不同的任务要求,从达标到创一流,从标准化到市场化,这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持,但是这些都不是电力企业的根本性提高,从提高电力企业的核心竞争力来看,只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略,规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流,它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度,是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础,没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升,电力行业在我国基本属于垄断行业,电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫,如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈,电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破,其历史可以简单概括为以下方面:第一阶段是20世纪90年代,我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式,电力企业在当时还没有与市场完全接轨,不能完成电力行业的市场化,为了更好地对电力行业进行现代化的管理,能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业,并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高,从领导层到基层员工都非常重视评比活动,员工的积极性得到了很大提升,但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大,缺乏一定的合理性,一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争,双重评价指标引领电力行业发展,20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营,中国实行改革开放时间较短,对资产安全性和重视较大,资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标,通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标,但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期,21世纪改革开放的水平越来越高,电力企业的资金管理能力不断得到重视,根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标,与原指标相比,该指标已经重新制定并取得了很大的进步,它相对原有指标,指标的评价体系进步更大,实现了对电力企业全面评价的要求,更具体地把企业向正规化规范化方向引导,但是这种方法针对法人实体,没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革,分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理,电力企业开始了新的绩效管理模式,在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期,随着国家对电力企业改革的深化,新的绩效考核办法不断提出,新的考核办法对目标值进行了确定,实行分类考核。有相关的配套制度结合,从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控,鼓励电力企业增加经济收入,指标的可比较性较强,管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式,从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标,并对目标完成情况进行检查,达成目标展现员工自我价值,最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰,分工合理效率提高,很大地激励了员工,提高了他们的积极性,目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握,有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系,根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度,从创新的角度来衡量,包括系统、福利等,还有从顾客角度进行评价的方式,包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等,另外还能从内部业务来评价,企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标,一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度,考察内容多无法完成考核,数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路,没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义,具体来说,就是首先制定电力企业的总体战略目标,并且把电力企业的总体战略目标进行分解,再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具,把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门,在部门绩效目标的规划指导下,分解到本部门中具体工作的办事人员,称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此,衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系,电力企业进行战略变革时,都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略,这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构,工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前,其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标,明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为,哪些是错误的行为,电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后,确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤,以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测,以便尽可能早地发现问题和随时纠正,电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导,帮助员工克服缺点不足,发挥优势,不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略,把正向激励和负向激励相结合起来,正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整,有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足,企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展,电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免,发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除,以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力,对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理,要宣传好企业员工和组织两者利益的关系,以企业利益为重,兼顾员工利益,在明确组织目标的前提下,放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发,分析了绩效管理的常见方法和绩效理论,构建系统有效的体系,电力企业绩效改革不是短时期能够解决的,需要完善的绩效管理体系和制度保障,不断加快改革的步伐,深化改革的层次,这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段,帮助电力企业提高规范程度和效率。
参考文献
[1]杨春雨.风险管理在电力检修中的应用研究[A].2005年度全国“现代企业风险管理”理论研讨暨经验交流会一二等奖论文汇编[C].2005.
[2]洪波.供电企业实时KPI系统(EKPI)的研究与建设[A].2010年云南电力技术论坛论文集(优秀论文部分)[C].2010.
[3]黄粤,陈强.浅谈大型电力企业IT服务管理绩效机制的构建[A].2013电力行业信息化年会论文集[C].2013.
浏览量:2
下载量:0
时间:
绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来,随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播,绩效管理也越来越受到企业家们的重视。下面是读文网小编为大家整理的企业绩效管理论文,供大家参考。
摘要:随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论,企业的长远发展,股东、管理者和员工变得越来越重要。然而,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此,如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发,已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
关键词:体制改革;绩效;平衡计分卡;业绩
一、前言
科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位,从平衡计分卡的出现,以其优秀的理念和经验,成功推出的世界上最大的公司,已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理,不仅是衡量企业的绩效水平,并争取公平的评估员工绩效,建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况,讨论了如何建立一个绩效评估系统,并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善,企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是,传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要,往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此,应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系,已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷,但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序,企业可以更全面的评价企业绩效,提供合理的建议,为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
二、平衡计分卡的理论构架
(一)平衡计分卡的内涵
平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具,绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键,反映了公司的财务指标和非财务指标,企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用,它不仅是一个指标来衡量系统的性能,这是一个核心管理系统。
(二)BSC的四个维度及其相互关系
平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡,压力测量之间的关系的主观性和客观性。
三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题
(一)云南联通公司概况
根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求,认真贯彻国家部委联合发布的精神,原云南网通和原云南联通合并,并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理,该公司雇用约4000人。截至2009日,移动通信用户已超过3亿,固定电话用户超过200万,宽带用户超过15亿,可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务,充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前,它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。
(二)云南联通公司绩效管理存在的问题
尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了,但是它的应用还仅仅只是在起步阶段,并没有达到预期效果,主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞,方法也有很多不合理的地方。
1.执行绩效管理的力度不够
什么才是好的绩效管理方法,关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中,一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性,对于绩效管理知识的链接,也没有系统的研究,实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱,通常缺乏必要的数据统计,很多重要的性能指标都不包括在管理中,导致难以完成的关键问题,无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺,该公司不知道每个产品的收益率是多少,这意味着产品成本管理过程中缺乏,产品成本和关键绩效指标的战略影响。
2.过分注重短期业绩
云南联通现在的问题是要付出太多的关注,对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法,公司管理者的压力正在不断增长,使得他们追求短期财务业绩,迫使公司减少支出的各个方面。在短期内,财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告,虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是,由于价格上涨或服务水平较低,它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功,使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标,并实现了长期战略目标,云南联通公司在短期内投资多,投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注,强调平衡计分卡在类似的企业应用,长期价值创造将会受到阻碍。
3.管理层支持和员工认可不足
云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单,主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里,这个团队一定会平衡计分卡存在的问题,因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了,但是为确保战略的实施,大多数情况下,它仍然需要添加新的和创新的指标。
(1)管理层支持不足
结果,他们将改革现有的绩效管理体系,平衡计分卡,以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理,由于绩效管理系统的变化,最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明,财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时,平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与,将继续支持和帮助,然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性,但在实践中,经常使用跨域,只有参与整体的和基本的被动参与,没有达到要求的参与,促进绩效管理制度改革,这影响到平衡计分卡的建立和实现。
(2)缺乏员工认可
平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面,需要每个员工认可和积极参与,并要求各部门员工可以操作,执行他们的职责,完成任务,为公司的战略提供支持。但目前,云南联通公司工作人员说,平衡计分卡的知识,专业水平不高,是云南联通,经常因为人定位的现象,导致他们工作的质量和工作效率低,应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中,有这样一个令人担忧的情况:一个地区的高级管理的积极性,但实施新的评价制度,但实施新制度不同意,甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化,以及高管在新的绩效考核体系中的应用,忽视了相关配套措施,使很多人第一反应是“这里一个新的方法,这与我无关,在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡,平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。
四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用
(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标
平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联,实现企业战略的关键性能指标,关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标,并能发挥作用的指数,结果导向,成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时,它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件,但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi),那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择,在实施过程中要注意评估金融和商业,这是公司,不能忽视发展的一个重要方面,财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩,但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现,只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。
(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是连接,云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金,首先实施平衡计分卡的成本,而不是利益。更严重的是,利益往往留下了大量的时间,所以输入和输出,成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势,效率也有所改善,但金融指数下跌。事实上,为了提高投资在一个大的非财务指标,一段时间后,以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光,坚定信心,继续。
(三)争取管理层支持和员工认可
1.企业高层主管应大力支持
基于平衡计分卡的模式是自上而下,这是高级管理人员发展的主导策略,并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系,以确保所有员工实现企业的战略目标;平衡计分卡必须由主管领导的导入过程,确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。
2.重视对员工的培训和沟通
平衡计分卡是云南联通的一个新概念,其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上,取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此,云南联通应该通过加强宣传,充分利用员工知道更多的方法有许多优点,告诉他们,这种新方法在实践中好处,改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训,提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡,他们在平衡计分卡找到自己应有的地位,充分发挥其优势,提高公司的性能。此外,由于所有的企业实施平衡计分卡,结果,只有被认可,和所有员工积极参与,因此,公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通,一方面,可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍,另一方面可以获得有效的反馈,使平衡计分卡更有效。
五、结语
平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡,在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准,以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中,结合企业发展战略和绩效管理,使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚,也注重过程管理,具有绩效反馈和绩效考核结果的应用,最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。
参考文献:
[1]方振邦,著.战略与战略性绩效管理[M].北京:经济科学出版社,2014.
[2]秦杨勇,田志宝,主编.平衡计分卡与绩效管理[M].北京:中国经济出版社,2014.
[3]付亚和.许玉林.绩效管理[M].第二版.上海:复旦大学出版社,2012,5-201.
[4]荆新.财务管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2012,45-50.
[5]陆斌,王冰洁.卓越绩效的核心—平衡计分卡的应用和发展[J].科技先锋,2013(234):34-35.
[6]陈超.平衡积分卡:化战略为行动[J].中国石油企业,2012(01).
[7]黄丹,黄竞彦.由平衡积分卡所引出的绩效考核指标设计基本原则[J].价值工程,2014(S1).
[8]吴振芳.员工绩效考核及其在国内外企业中的研究与应用[J].今日工程机械,2014(01).
[9]聂焱.SP公司平衡计分卡应用研究[D].西北大学,2013.
[10]晋兆奎.煤科总院重庆分院基于平衡计分卡的战略绩效管理研究[D].重庆大学,2013.
[11]李巍.基于平衡计分卡理论的新奥燃气控股公司绩效考核应用研究[D].天津大学,2014.
[12]赵星.SX建设实业有限公司绩效管理体系再设计[D].电子科技大学,2013.
【文章摘要】企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分之一,是人力资源管理的重要内容,但是在目前我国国有企业的发展实践中却存在着很多绩效管理局限于形式,员工绩效难以提高的问题。其实企业的绩效管理理论发展已经取得了一定的成果,但落实到实践中时却暴露了很多的问题,有效的进行绩效的考评和管理,完善企业的绩效管理制度,是企业能够持续成长发展的前提,是企业发展的必须途径。因此本文就目前我国企业在绩效管理过程中存在的问题进行相关的分析和研究,并提出合理的解决对策。
【关键词】绩效管理;企业管理;绩效考核
0引言
随着全球化经济的不断发展,企业面临着越来越严峻的竞争形势,这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平,而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素,必须要进行相关内容的研究,以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系,合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展,满足企业的战略需要,以此来面对激烈的市场竞争,提高企业的经济效益。
1企业绩效管理存在的主要问题
近年来,越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性,并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成,在企业的绩效管理上也采取了很多的措施,但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理,仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题,其中主要的几个问题如下:
1.1绩效考核的体系设计不够合理
由于每个企业的规模和发展水平不同,因此企业的管理水平也就参差不齐,对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标,但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性;有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确,指标的制定不合理,考核的原则混乱等问题,这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理,从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。
1.2绩效考核的角度单一,缺乏科学性
企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式,也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式,忽略了绩效评价的意义,而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大,上级领导的个人好恶情况严重,缺乏绩效考核的科学性和实用性,很多企业的考核标准设定的过于模糊,考核的内容涉及的范围过小,这就容易引起绩效的考核不全面,绩效的评判标准不合理的现象,使得企业的绩效考核无法起到实际的作用,对于企业的管理不能起到作用。
1.3缺乏绩效辅导与反馈机制
企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程,但是在绩效的实施和考核的过程中,很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持,这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象,降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制,使得管理人员与员工的沟通不够充分,无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准,被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识,可能还会产生抵触情绪,影响全局性的考核规划。
2对于企业绩效管理相关问题的对策研究
2.1制定合理的绩效考核体系
在企业的绩效管理过程当中,最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系,参照公司的年度发展计划和长期的发展战略,还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划,制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架,绩效的管理要坚持以人为本的方针,尽可能的让每个员工参与计划的制定,使员工能够融入团队,也让绩效考核的制定能够更加的全面合理,并且绩效考核的标准要统一,考核管理人员的素质要提升,避免出现绩效考核缺乏合理性的情况,从而形成高效科学的考核制度。
2.2完善考核的内容和监督体制
企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务,合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行,促进企业达到各项经营管理目标,实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一,缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况,要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进,注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合,对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则,尽量考虑企业主体的利益体现,同时还要尽可能的兼顾指标的量化,减少评价结果中人为干预成分所占的比例,注重多层次、全方位的考核,提升企业绩效管理的整体目标。
2.3注重企业绩效辅导与反馈
在企业的绩效管理中,管理人员通过对员工的辅导和支持,帮助员工改进和提高平时的绩效表现,使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为,这就是绩效的辅导管理,也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中,各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通,了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况,以及员工在工作中遇到的问题和问难,并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估,将考核的信息及时的反馈,以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外,还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案,注重企业的激励体系建设,将绩效完成情况与公平的物质激励相结合,从而提升企业的整体绩效。
3结语
在企业的管理当中,企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣,通过发现和分析绩效考核的结果,改进企业的管理模式和机制,就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工,同时还是一个整体的管理系统,绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分,因此,企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律,是提高企业管理水平的有效方式和手段,加强企业的绩效管理,就能有效的促进企业的发展。
【参考文献】
[1]张伟兵,张永军.创新导向的企业绩效管理体系构建——基于知识共享视角[J].期刊论文,《科技进步与对策》,2012.05.
[2]于涌.探析企业绩效管理中的问题及对策[J].期刊论文,《科学导报》,2014.08.
[3]董莉.浅谈企业绩效管理中存在的问题改善对策[J].期刊论文,《经济视野》,2013(23).
[4]程美玲.浅谈企业绩效管理中存在的问题及解决方案[J].期刊论文,《现代经济信息》,2014(10).
[5]李楠.企业绩效管理的创新性思路和方法[J].期刊论文,《商品与质量》,2015(38).
浏览量:3
下载量:0
时间:
家族企业如何进行财务管理
众所周知,我国家族企业越来越多,自身问题也越来越多,在财务管理方面也有许多不尽如人意之处。家族企业如果没有真正进行公司化改造,还希望是真正的家族企业,还想子承父业,如何进行财务管理就成为一个大问题。
首先,家族企业主除了要会经营管理企业外,还要会财务管理。如果自己不擅长财务管理,就要聘请信得过的财务管理人员帮助自己理财。家族企业主虽然不可能事无巨细地过问企业一切具体财务问题,但重大财务决策还是要由他来定夺。因此,家族企业主要想经营管理好企业,不会财务管理是万万不行的。
其次,家族企业主如果到了干不动的年龄,就需要选好接班人。要选有经营管理能力、领导能力和一定理财能力的亲人接班。当然,家族企业主如何选到合适接班人,何时接班,以什么样形式接班,都会对企业经营管理和财务管理产生重大影响。因此,家族企业主选好接班人是一项重大决策,一定要慎重,否则,辛辛苦苦积攒的财富就会因为接班人不称职而付诸东流。
第三,家族企业主如何处理好家族内部之间的关系,特别是内部财务关系,对家族企业的财务管理非常关键。家族企业主创业初期,由于各种条件限制,为了获得企业生产和发展的必要资金,降低成本,会向家族成员寻求帮助,同时把家族成员安排在企业重要岗位。这样一来,家族企业就不是企业主个人的企业,慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着家族企业的发展壮大,企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。家族企业主如果没有足够的威信和驾驭全局的能力,如果不善于处理好与家族成员之间的财务关系,就会给企业未来的财务管理和经营管理造成危害。因为家族成员之间虽然有血缘、亲情关系,有共同利益的一面,但各人也会有不同的利益需求,也会有控制权和财务利益的争夺。特别是在权力交接时期,如果不能处理好家族成员之间的财务关系,家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族成员内部出现动荡,而这些家族成员又处于家族企业重要的管理岗位,那么家族企业的稳定发展就会受到影响,甚至会危及其生存。
第四,家族企业需要靠财务制度进行财务管理。对于家族企业的创办者来说,企业就像是他的孩子。作为创办人往往肩负着双重责任,即对企业的责任和家庭的责任。他希望企业和家庭成员能够因为自己的努力都过上好日子。家族企业主作为老板,他既要为企业操劳,又要为家庭操劳。他既要考虑企业的生存发展和员工的利益,又想让家庭成员分享到经营企业的成就。有亲戚想到企业来工作他会尽量安排,哪怕这么做会影响企业的绩效,他也会为了家人及亲戚牺牲企业利益。这种源于家庭亲情的不理性的人事安排往往不利于企业的财务管理,只有靠财务制度来约束家庭成员及亲戚的物质利益诉求,才有利于家族企业的长治久安。当然执行时可以合情合理变通,做到刚柔相济。
第五,家族企业需要培育优秀的财务文化。作为创业者的家族企业主往往有自己强烈的价值观。有的因为出身贫寒、创业艰辛,非常珍惜来之不易的财富,这当然值得肯定。甚至有的家族企业主到了非常吝啬的地步,把钱看得太重。家族企业如果想基业长青,特别在富二代“掌门”管理一定规模的企业时,优秀的企业文化和财务文化就显得尤为重要。如果家族企业主没有自己明确的财务目标和主张,没有财务制度和规矩,没有财务监督和激励,没有勤俭节约的成本控制意识,没有正确的义利观,没有和为贵的财务共同体意识,没有控制财务风险的觉悟,没有做优、做强的财务行动纲领和规划、预算,没有将优秀财务文化贯彻到企业中的意志和行动,总之,即没有真正意义上的优秀财务文化,家族企业是很难长期生存发展的。家族企业在进行财务管理时一定要在借鉴中国传统优秀文化,适当学习外来文化的基础上建立起自己优秀的财务文化。要在合情、合理、合法的前提下处理各种财务问题。家族企业财务管理合情是第一位的,要带着感情去理财,不能为了财务利益不要感情,要和企业成员共享企业财务成果。在合情的前提下合理处理各种财务问题,财务管理还是有道理可讲的,不能随心所欲地乱来,不能不计成本,不能不讲利润,不能不讲按照贡献大小分配财务成果。
浏览量:2
下载量:0
时间:
根据电力企业人力资源管理的发展状况,电力企业在面对市场化的考验中,要不断提高企业的综合竞争力。现代企业的核心竞争就是人才的竞争,绩效管理是充实人才资源的一种手段。电力企业要在市场竞争中谋求自身的生存和发展,必须制定科学客观的绩效考核机制。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅析绩效管理在电力企业人力资源管理中的应用相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘 要】随着我国经济的发展和社会主义现代化进程的推进,电力企业发展迅猛,在我国国有企业中占据主导地位。因此,提高电力企业人力资源管理成为电力企业未来发展的重中之重,不仅关乎着电力企业良好的发展前景,还关系着我国经济的平稳运行。因此,要加强人力资源管理就要从绩效管理入手,绩效管理逐渐成为提高企业层次的重要措施和管理手段。
目前,我国电力企业人力资源管理中虽然运用到绩效管理,由于落后的管理思想根深蒂固以及在管理方式和管理观念上存在误区,导致绩效管理在电力企业人力资源管理中的作用并不明显。本文从电力企业绩效管理中存在的问题入手,深入分析了绩效管理在电力企业管理中的重要地位,进而提出一些列强化电力企业人力资源管理的有效途径。
(一)原则
绩效管理就是指单位为了满足正常的工作需求而制定的工作计划,令单位的管理者和员工共同参与到计划制定中,并按照这个计划有目的、有阶段的展开工作。在工作过程中需要和不同部门及员工进行协调分工合作,促进整体目标更好的完成,进而提升个人和部门以及组织的绩效。可以运用到鼓励、激励等积极方式提高员工工作的积极性,加强员工的整体素质和业务水平,进而达到理想的管理效果。因此,绩效管理在企业管理应用中,要遵循三方面基本原则。第一,在企业绩效管理工作开展中,以精细化管理为基础,统筹兼顾各个部门的绩效管理工作。第二,企业管理者与全体人员要达成共同的策略方针。第三,坚持激励为主原则,不仅要对员工精神层面进行升华,还要让员工感受到切身实际的物质鼓励。
(二)绩效管理在人力资源管理应用中的作用
绩效管理在坚持以人为本的基础上,通过公平公正的方式对企业的人才进行选拨和培养。因此,我国企业普遍实行以员工的绩效作为员工考核的重点以及衡量员工能力的杠杆。所以,加强绩效管理的有效性,是企业发掘人才、培养人才的重要依据,也关乎到一个企业未来的发展前景和发展高度。
(一)绩效管理体系有待完善
决定大多数的电力企业忽视了建立健全绩效管理体系的重要性,缺乏系统完善的制度和相对应配套的奖惩措施,并且现行存在的绩效管理制度并不符合企业自身的实际情况和发展前景。目前,电力企业绩效管理的应用其作用和价值并不明显,绩效管理体系实用性仍有欠缺,考核对象并不全面,考核内容也单一,形式主义过于强烈。忽视了绩效管理的核心价值,制度的制定和落实情况并不理想。因此,现行电力企业绩效管理体系有待完善。
(二)绩效管理指标的制定存在问题
绩效管理的目标与企业发展战略相背离,脱节现象较为严重。电力企业没有根据自身优势和不足制定绩效目标,只是盲目追求全面发展。并且,考核标准也无法突出企业的发展方向和战略目标。其次,电力企业绩效指标没有按照科学、合理、有效的进行制定。指标设计过于粗糙,考核指标执行难度较大,过于追求可量化的指标,没有结合自身情况和科学依据。因此,电力企业绩效管理指标的制定,并未将企业长远的发展前景和发展目标作为制定依据,进而缺乏考核标准和实际操作性。
(一)提高员工对绩效管理的重视
为了提高绩效管理在电力企业中良好的应用,就应加强企业内部员工对绩效管理的重视,增强员工的绩效管理意识。进而依据企业自身实际情况制定管理者和全体员工共同认可的战略目标,在此战略目标的基础上,树立正确、科学的绩效理念,唤起员工绩效意识的加强,进而优化电力企业人力资源管理。因此,将企业文化建设与绩效管理相协调,增强员工团队合作意识的同时提高员工对绩效管理的重视。
(二)完善绩效考核制度
绩效管理在电力企业中的应用要注重完善绩效考核机制,注重将量化考核指标和校化考核指标相统一。在电力企业战略目标的基础上,建立健全企业考核标准。可以对各个部门和员工制定时间指标以及任务指标,将各个部门的管理人员作为考核主体,通过运用科学有效的管理方法和员工自身的实际情况以及性格特点,合理分配任务,提升企业绩效和人员的综合素质,进而更好的发挥电力企业人力资源管理中绩效管理的重要性。
(三)加强与员工之间的沟通交流
为了调动电力企业全员积极参与到绩效管理中,就应加强与员工之间的沟通和交流。结合考核人员掌握到的实际情况和员工自身的意见共同制定较为合理、操作性强的考核方案。在考核过程中,也要加强与员工的良好沟通,通过让员工反映出考核机制的不足以及存在的看法,进而科学的整改考核机制。
综上所述,本文从绩效管理基本原则和作用入手,探讨分析了绩效管理在我国电力企业人力资源管理中存在的问题,进而提出一些列强化电力企业人力资源管理的有效措施。因此,强化绩效管理在企业发展中起着关键性作用,不仅可以推动电力企业良性的发展模式和良好的发展前景,还能带动电力企业向着更高层次的领域发展。并且,电力企业的发展还可以推动我国的经济发展和社会主义现代化建设。
浅析绩效管理在电力企业人力资源管理中的应用相关文章:
浏览量:3
下载量:0
时间:
在经济全球化的时代,旅游业是发展势头最强和规模最大的产业之一。而旅游企业在其发展过程中也出现了许许多多的社会问题。由此,旅游企业是否应当承担社会责任,履行社会责任会对企业的发展带来什么样的影响越来越受旅游界人士的关注。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:上市旅游企业社会责任与财务绩效的关系研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:基于利益相关者理论,以上市旅游企业为研究对象,从股东、债权人、员工、政府、公益和游客6个方面评价了旅游企业社会责任,运用我国22家上市旅游企业2008~2012年的相关数据,研究了旅游企业社会责任与财务绩效之间的关系。研究结果表明:旅游企业履行社会责任对企业的财务绩效有积极的促进作用。
关键词:旅游企业;企业社会责任;财务绩效
企业社会责任是近年来研究的一个热点问题,目前,我国大多数企业以利益最大化为目标,错误地认为企业承担社会责任会给企业增加成本并削弱其市场竞争力,正是因为这种思想的存在,使得企业社会责任的履行现状并不乐观,甚至出现不良行为事件。对于旅游企业也同样如此,旅游企业社会责任的缺失不仅会给游客带来生命安全的威胁,也会影响旅游企业自身的发展和我国社会经济的协调发展。目前,我国学者在企业社会责任和财务绩效关系方面的研究较多,但有关旅游企业的社会责任和财务绩效方面的研究很少,因此,加强对旅游企业社会责任的研究也就显得极其迫切和重要,这为本文的研究提供了空间,也是本文的创新点之所在。希望能够通过这篇文章的研究来增强国家和公众对旅游企业社会责任的关注,并为促进旅游企业积极地履行社会责任,实现经济、社会、生态的和谐发展提供理论和现实依据。
国外关于旅游企业社会责任与财务绩效的关系研究多集中在酒店和宾馆酒店类旅游企业。Holcomb[1]采用内容分析法,以国际十大酒店所公布的社会责任报告数据为数据依据,来研究他们社会责任的履行情况,研究结果表明,80%的酒店都有在社会责任报告中披露慈善捐助报告,60%的酒店采取多样化策略,40%的酒店有在公司愿景或使命中提到社会责任。Garcpa和Armas[2]以80家西班牙饭店为例,通过设计调查问卷,对西班牙饭店的环境责任进行研究,用投资回报率指标来衡量企业财务绩效,研究发现企业的财务绩效和社会责任存在明显的正相关关系;Henderson[3]以泰国普吉岛饭店为例,把饭店在2004年海啸后做出的一系列反应当作其履行社会责任的标准,用利润增长率指标来衡量企业的财务绩效,研究发现企业应该更加关注一些社区和慈善活动;Lee和Park[4]把企业社会责任的各个方面综合起来,研究旅游相关行业的社会责任与财务绩效关系,得出酒店行业的社会责任与其财务绩效正相关。Peters和Mullen[5]采用KLD方法,选用总资产收益率和托宾Q指标代表企业的财务绩效,检验住宿业、餐饮业、航空业和博彩业的社会责任表现与财务绩效的关系,研究结果表明,企业履行社会责任对财务绩效有积极影响,不同的社会责任指标对总资产收益率和托宾Q的影响程度不同,并且这种不同也在四大行业中得到了体现。Kang[6]分别对旅游相关行业中(航空业,娱乐场所,旅馆和饭店)积极和消极的企业社会责任对财务绩效的影响进行了研究,但是他们并没有得出企业社会责任的各个方面是如何作用的。而我国关于旅游业企业社会责任与财务绩效关系的实证研究比较匮乏。
本文选择旅游企业社会责任的界定――利益相关者理论作为理论基础。利益相关者理论,又称为利益主体理论。根据Freeman、Clarkson、Blair和我国贾生华、陈宏辉等专家学者们的观点并结合旅游业的特点,本文选取股东、债权人、员工、政府、公益和游客为企业的利益相关者,即从这六个方面考核企业的社会责任。
3.1旅游企业对股东的社会责任与财务绩效的关系
企业对股东的社会责任主要是保障股东的权益,尽可能地实现股东资本保值增值,给股东提供稳定的股利分红或利润报酬,并提供真实可靠的企业经营状况和财务信息等。刘维奇认为企业有责任和义务在法律允许的范围内利用股东投入资本为其创造财富。根据Frooman,Simpson和Kohers,Menguc等学者的研究发现,企业承担对股东的社会责任对财务绩效有明显正向关系。
旅游业是资金密集型产业,企业在酒店、景区、旅游娱乐等各项设备建设中,都需要大量的资金投入。股东则是企业融资的重要来源之一,能够为企业带来大量的资金,所以,旅游企业履行对股东的社会责任,保障股东权益,给股东相应的回报来保证股东资金安全,就会增加股东信心,得到股东更多的资金支持。这会使企业有充足的资金来扩大经营规模和能力,增强企业的竞争实力,进而提高企业财务效益。相反,如果旅游企业在经营管理过程中不考虑股东的利益,使股东资金无安全保障,那么股东就会抛售旅游企业的股票、放弃或减少对旅游企业的投资或者撤资,从而影响企业的经营状况,不利于企业盈利。由此提出假设:
H1旅游企业对股东的社会责任与财务绩效正相关。
3.2旅游企业对债权人的社会责任与财务绩效的关系
企业对债权人的社会责任主要是安全的经营和到期还本付息。朱金凤,杨鹏鹏选择691家沪市A股上市公司,采用SPSS软件研究企业社会责任与财务绩效之间的关系,研究发现,企业履行对债权人的社会责任与财务绩效正相关。Myers,Stulz等认为,合理的负债融资可以减少过度投资的问题从而对公司绩效产生正面的效应。
旅游企业投资量大、成本高、回收期长,光靠股东的投入资金是远远不够的,还需要通过发行债券或通过金融机构等方式来筹集大量的外部资金,债权人是企业外部资金的主要来源。所以,旅游企业履行对债权人的社会责任,与各贷款金融机构保持良好的合作关系,可以提高企业的信用等级,降低企业筹资成本,得到更多的资金支持,解决企业资金缺乏问题,而且,合理的负债融资可以提高企业的财务绩效。相反,如果旅游企业不考虑债权人的利益,就很难得到债权人的信任,债权人会提高借贷限制条件或回收本金。这会给旅游企业带来高额的融资成本,当企业无能力支付这些高额费用时,则不能通过外部融资来获取外部资金支持,从而影响企业财务效益。由此提出假设: H2旅游企业对债权人的社会责任与财务绩效正相关。
3.3旅游企业对员工的社会责任与财务绩效的关系
企业对员工的社会责任主要是薪酬与福利、教育与培训、安全与健康、民主参与和职业发展等方面的责任。根据社会交换理论,企业为员工提供有竞争力的薪酬以及培训、晋升机会、组织文化、组织支持、组织关怀等,员工就会积极回报给予自己尊重和重视的组织,努力工作和忠诚、自觉维护组织形象。宋建波,盛春燕[21]以制造业上市公司为研究对象,分析企业履行社会责任对财务绩效的影响,结果表明,企业履行对员工的社会责任与财务绩效正相关。
旅游业是劳动密集型行业,人力资本是企业的核心竞争力。所以旅游企业在追求利润的同时,积极履行对员工的社会责任,保障员工的基本权益,重视员工的个人发展,可以增强员工对企业的归属感,提高员工的忠诚度,降低员工流动性增加所带来的交易成本的上升,留住和吸引优秀的员工,从而提高企业核心竞争力和经营绩效。相反,如果旅游企业不能保障员工权益,那么员工就会以消极怠工或离职等方式回应企业,这会给企业带来服务质量低劣等诸多不良影响,进而影响企业财务绩效。由此提出假设:
H3旅游企业对员工的社会责任与财务绩效正相关。
3.4旅游企业对政府的社会责任与财务绩效的关系
企业对政府的社会责任主要是遵纪守法、依法纳税。Fisman,Goldman和Rocholl等认为企业通过多种途径与政府建立良好的关系,能够给企业带来融资便利、税收优惠、政府补贴以及市场影响力等方面的好处。陈可,李善同运用AMOS从关键要素视角研究企业不同方面的社会责任对财务绩效的影响,发现企业履行对政府的社会责任与财务绩效正相关。
旅游企业履行对政府的社会责任,严格依照政府相关规定来开展企业的各项活动,遵守政府的各项政策,就会赢得政府的信任,与政府建立良好的关系,从而得到政府支持,开拓更大的旅游市场,提高其财务绩效。相反,如果旅游企业为一己私利而进行偷税、漏税,面临的将会是法律的惩治,进而直接影响到企业的经营状况。由此提出假设:
H4旅游企业对政府的社会责任与财务绩效正相关。
3.5旅游企业对公益的社会责任与财务绩效的关系
企业对公益的社会责任主要是积极开展慈善活动,参与慈善事业,关注社会弱势群体和支持教育与文化艺术事业。Seifert等对企业公益行为与绩效关系进行研究,发现公司的公益行为与公司绩效表现正相关,乔?马尔科尼,Berglind和Nakata等认为,企业的公益投资可以获得回报。
旅游企业履行对公益的社会责任,不仅可以为企业建立良好的声誉资本,扩大企业的知名度,还可以获得社会大众的支持和认同,改善企业形象,进而为企业的可持续发展提供良好的基础,带来长期财务效益的提升。相反,如果旅游企业不考虑对公益的社会责任,不仅会影响企业的社会公信力,还会受到社会伦理道德的谴责,不利于企业的长远发展和财务绩效的提升。由此提出假设:
H5旅游企业对公益的社会责任与财务绩效正相关。
3.6旅游企业对游客的社会责任与财务绩效的关系
企业对消费者的社会责任主要是为消费者提供满意的产品和优质的服务,不欺骗消费者,不谋取暴利。根据Heskett等的服务利润链理论,企业获利能力的增强依赖于顾客忠诚度的提高,顾客忠诚度由顾客满意度决定。温素彬,方苑构建了企业社会责任的利益相关者模型,对企业社会责任进行面板数据分析,表明企业对顾客的社会责任与财务绩效正相关。
旅游业是服务型行业,旅游产品和服务的质量是旅游业的生命,它直接影响游客在旅游过程中的消费态度,也直接影响旅游企业的声誉、形象和经济效益。所以,旅游企业履行对游客的社会责任,当其提供的产品和服务与游客的期望相符或者大于游客的期望时,游客就会感到满意,而令人满意的产品和服务会使游客再次上门,就会形成顾客忠诚,顾客忠诚可以增强企业的获利能力,从而提高其财务绩效。相反,如果旅游企业不考虑游客的社会责任,对游客不在乎,没有人情味,提供的服务小于游客的期望,游客就会感到不满意,产生抱怨,甚至投诉,企业就会失去市场,陷入困境,进而影响其财务绩效。由此提出假设:
H6旅游企业对游客的社会责任与财务绩效正相关。
4.1样本及数据来源
本文以旅游企业上市公司为研究对象,选取了2008~2012年在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的36家酒店、景区和旅行社为研究样本。为了增强研究的可行性、可信性、普遍适用性和科学性,剔除了以下几类特殊的上市公司:(1)ST公司3家;(2)信息披露不全的4家公司;(3)同时发行B股或H股的A股类5家上市公司,因为B股和H股对A股的信息披露会有影响;(4)净利润小于零,资不抵债的4家上市公司。最后确定22家旅游企业上市公司为研究样本。所有财务数据和交易数据均来自于国泰安数据库和清华金融研究数据库――巨潮咨询网公布的上市公司年度报告,并经过整理和计算。本文采用EViews6.0软件对获得的数据进行统计分析。
4.2变量设计
4.2.1被解释变量
在公司财务业绩衡量指标选择方面,国内外学者有着不同的认识,基本可将衡量企业财务绩效的主要指标分为市场指标和会计指标两类,根据陈德萍,石水平和张兰霞等学者的研究发现,会计指标比市场收益指标更有效,更适合我国,因此本文选择会计指标来衡量企业财务绩效。同时借鉴了田虹的研究,具体选取营业利润率指标来分析。营业利润率是指企业的营业利润与营业收入的比,该指标值越高,说明企业的盈利能力越强;反之,说明盈利能力越弱。
4.2.2解释变量
根据利益相关者理论,本文从股东、债权人、员工、政府、公益和游客六个方面考量旅游企业承担的社会责任。借鉴以往学者的研究成果,对股东的社会责任的指标用每股收益增长率来表示,该指标反映企业的盈利能力,是股东最关心的指标,值越高代表企业对股东承担的责任就越多;对债权人的社会责任的指标用资产负债率来表示,该指标衡量企业利用债权人资金进行经营活动能力,也反映债权人发放贷款的安全程度;对员工的社会责任的指标由员工获利水平来表示,该指标反映了企业支付给员工的工资和福利如何;对政府的社会责任指标用税费支付率来表示,该指标反映企业按其收入情况向国家缴纳税费的水平,该比率越大,说明企业对政府责任的履行就越好;对公益的社会责任指标用企业全年捐赠占全年收入比即社会捐赠支出率来表示,该指标值越高,说明企业用于公益的资金就越多;对游客的社会责任指标由营业成本率来表示,营业成本率是衡量企业与游客之间关系的指标,该指标越高,表明企业花在游客身上的成本越高,毛利率越低,给予游客的利益越大。 4.2.3控制变量
根据Udayasankar,Brammer和Millington,Trotman和Bradley等学者的研究,企业规模越大,其综合实力越强,受到各利益相关者的关注程度就越大,企业将会自觉履行社会责任,或者由于外部压力而被迫履行社会责任,企业规模影响企业社会责任。因此,本文把企业规模作为控制变量,用期末总资产的自然对数表示。以上各变量的定义如表1。
4.3模型的构建
本文以营业利润率(OPR)为被解释变量,以每股收益增长率(STO),资产负债率(CRE),员工获利水平(EMP),税费支付率(GOV),社会捐赠支出率(PUB)和营业成本率(CUS)为解释变量,以企业规模(SIZE)为控制变量,采用EViews软件,构建如下随机效应回归模型:
OPR=C+α1STO+α2CRE+α3EMP+α4GOV+α5PUB+α6CUS+α7SIZE+ε
式中:C为常数项,αi(i=1,2,…,7)为待估参数,ε为随机扰动项。
5.1描述性分析
借助EViews6.0统计软件得出各个变量的描述性统计结果(表2)。由表2可知:2008~2012年期间,旅游企业的营业利润率均值为0.0967,标准差为0.1641,样本企业之间经营效益存在差异,这与旅游业的特殊性有关,影响旅游企业效益的因素也比较复杂。每股收益增长率均值为-0.1613,标准差为2.8903,样本企业之间的差异很大,这可能是因为不同旅游企业有不同的股利分配政策。最小值出现负值,可能由于某段时间上市公司没有分配股利或不具有派现能力。资产负债率均值为3.6111,标准差为3.3094,波动较大,这与不同旅游企业采取的差异财务政策有关。员工获利水平均值为0.2433,说明旅游企业营业收入24.33%向员工支付工资等。税费支付率均值为0.1050,说明旅游企业营业收入10.50%向政府缴纳税款。社会捐赠支出率均值为0.0010,旅游企业营业收入仅0.1%是用于社会捐赠,做公益,最大值也只有0.0166,说明旅游企业公益明显不足。营业成本率均值为0.4944,营业收入中将近一半为营业成本,这说明旅游企业成本较高。
5.2相关性分析
本研究用反映旅游企业财务绩效的营业利润率指标与反映旅游企业社会责任的各项指标进行Peason相关性分析,并采用双侧显著性检验。表3给出了本文研究变量的Peason相关系数矩阵。
通过相关性分析可以看出,营业利润率(OPR)与每股收益增长率(STO)、税费支出率(GOV)和企业规模(SIZE)呈显著正相关,与资产负债率(CRE)、员工获利水平(EMP)和社会捐赠支出率(PUB)呈正相关关系,但并不显著。与营业成本率(CUS)呈显著负相关关系。即旅游企业履行对股东和政府的社会责任,对企业的财务绩效有显著正向影响;在债权人、员工和社会公益方面,企业的表现与财务绩效之间的相关性不是很明显;在游客方面,企业的表现对财务绩效有显著负向影响,初步验证了上述部分假设。通过VIF检验,各变量的值都小于2,自变量之间不存在严重多重共线性。为了验证结论的可信度,下面将进一步进行回归分析。
5.3回归分析
表4给出了变量的回归分析结果,具体分析如下。
(1)与营业利润率(OPR)表现为显著正相关关系的变量有每股收益增长率(STO)、资产负债率(CRE)、社会捐赠支出率(PUB)和企业规模(SIZE),与假设H1、H2和H5一致。表现为正相关关系但是并不显著的变量有员工获利水平(EMP),与假设H3不完全一致。
(2)与营业利润率(OPR)表现为负的相关性但是并不显著的变量有税费支出率(GOV),与假设H4不一致。表现为显著负相关关系的变量有营业成本率(CUS),与假设H6不一致。
(3)回归结果的调整R2值为0.4456,F值为11.7106,说明模型整体拟合优度较好,DW值为1.5287,说明模型的独立性强,不存在序列的自相关问题,并且F值对应的概率P为0,说明模型总体回归效果非常显著。表明本文所选取的表现旅游企业社会责任的变量,能够较好地解释企业财务绩效的变动。
(1)旅游企业履行对债权人、股东和公益的社会责任对其财务绩效有显著正向影响。该结论与假设一致。
(2)旅游企业履行对员工的社会责任对其财务绩效有正向影响,但不显著。说明旅游企业对员工社会责任的重视还不够,投入不足,员工权益保障不力,导致员工工作主动性和积极性不高,从而影响其财务绩效。
(3)旅游企业履行对政府的社会责任对其财务绩效产生负面影响,但不显著。该结论与假设相悖,可能是由于旅游市场管理不到位,相关法律法规和政府的行政职能不完善,税收征管效率低等原因,导致旅游企业规避对政府的社会责任,不依法纳税,从而影响了企业的财务绩效。
(4)旅游企业履行对游客的社会责任对其财务绩效有负的显著影响。该结论与假设相悖,可能由于政府相关部门行政执法力度不强,相关法律法规不完善,旅游市场竞争激烈,加之不合理的薪酬制度等原因,导致旅游企业规避对游客的社会责任,不诚信经营,损害了游客的利益,游客投诉激增,旅游接待量下降,从而影响了企业的财务绩效。
相关
浏览量:2
下载量:0
时间:
从现代企业营销角度来讲,企业营销分四个阶段,第一阶段靠产品,第二阶段靠营销,第三阶段靠战略,第四阶段靠文化。“经济和文化呈现从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力,已成促进经济发展新的力源。”今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】:本文阐述了音乐的起源、特征与社会生产的密切关系,及企业文化将音乐作为传播手段的不可替代性,从音乐营销的角度出发,研究企业对音乐的需求,为音乐的市场化营销不断开辟新的道路和商业空间。
【关键词】:音乐;企业文化市场运作
【论文正文】:
在音乐市场营销的角度,在现有的音乐市场的边缘,拓展出新的音乐市场营销商业空间的愿望出发,对目前音乐市场的现状进行分析,根据音乐起源学说之一“音乐起源于劳动学说”,即音乐在社会生产劳动中产生,经济生产孕育了音乐艺术,反过来,音乐的艺术价值也可以传化为经济价值的理论推导,研究音乐对企业文化战略的作用,音乐为企业品牌商品所创造的经济价值,寻找音乐文化利用自身的艺术规律在信息经济时代的企业文化战略的运行规律,从而探析建立音乐在企业中运行的具有中国特色的音乐市场营销新模式的可行性。
音乐行业有相对独立生产的音乐商品产业,如音乐音像制品的生产、销售等。除此以外,能不能发挥想象和创造力,将音乐直接或间接转化为社会生产力,成为社会大生产的一项能动因素广泛地参与社会生产创造经济价值呢?答案是可能的。音乐到底如何转化为生产力?借助于何种形式呢?我们一边要寻找音乐与生产关系的理论根据,一边要对现有的音乐与生产的实践关系进行分析、归纳、总结,并且根据理论指导去发现和制造更大的音乐市场空间。我们将目光转向社会生产活动,市场经济的主要社会经济实体是企业,“音乐原本是一种游离于经济基础的上层建筑的艺术形态”,企业与音乐在传统经济上的关系并不密切,而现代企业却能在某些领域利用音乐文化为企业服务,如果我们找到了音乐文化与企业文化或企业战略产生必然关系的结合点,也就是使音乐文化在某种程度上成为企业战略系统的一部分,那么音乐商品将会在国内、国际开辟一个巨大的市场,从而获得一个前所未有的巨大发展空间。
一、从音乐的起源、特征与生产的关系谈起
1.音乐的起源于劳动
关于音乐的起源有“游戏说”、“巫术说”、“劳动说”等学术观点,至今并无定论音乐到底起源于那种学说,或许音乐的起源并非是一种,有可能超过一种以上。其中“音乐起源于劳动”的学说观点被很多的学者认同。普列汉诺夫说:“原始人在劳动时总是伴着歌唱。音调和歌词完全是次要的。主要是节奏,——音乐起源于劳动。原始社会的生产者所服从的拍子又是由什么决定的呢?这决定于生产过程的技术操作性质,决定于一定生产的技术。在原始部落那里,每种劳动都有自己的歌,歌的拍子总是十分精确地适应这种劳动所特有的生产劳作的节奏。”劳动孕育了音乐,音乐就是劳动的副产品,为什么原始人在劳动时总是伴着歌唱,而非其他的艺术形式呢,因为一方面原始人用音乐来表达劳动时愉快的心情,另一方面,“精确地适应这种劳动所特有的生产劳作的节奏”便于个体和集体劳作,从而提高了劳动的效率。从这两点来讲,音乐对生产的作用是其它任何艺术形式所无法替代的。
2.音乐专注于表达感情
音乐起源于劳动,是社会生产孕育的,反过来音乐对社会生产也起到了推动和促进的作用,这个作用是由音乐的特征决定的。从音乐的基本特征来讲,古人曾说,言之不足,故长言之;长言之不足,故嗟叹之;嗟叹之不足,故咏歌之;咏歌之不足,不觉手舞足蹈之。“它说明音乐从一开始就不是纯艺术的文化形式,而是言之不足的延展手段,也可以说是具有客观功能特征的社会现实和结果。…音乐在本质上是人类特有的本能,是人类语言的一种本能上的延展。”也就是说音乐实际上具有语言的属性,是艺术化、抽象化的语言,实际上含有语言功能,具有语言文化的部分特征,是言之不足的延展,从而更加说明了“以声表情”是音乐艺术的重要特征。音乐很难对客观现实进行再现和描述,但音乐是“音响的艺术”、“抒情的艺术”,通过美妙的声音极善抒发感情和情绪。三世纪时期雅典学者吉弩斯在他的名著《论崇高》中就指出,音乐有一种“惊人的力量,能表达强烈的情感”,虽然情感不是音乐所专有,而是在一切艺术中普遍存在,但是音乐却特别专注于表现感情。因此在最短的时间内能够调动和激发观众(消费群体)的感情和情绪,与企业的文化内涵宣传形成互动,认可企业的品牌和理念,音乐的“以声表情”的特征对企业文化的建立与营销战略所能起到的作用是其它艺术形式所无法比拟的。
二、企业文化的音乐化传播
1.企业文化与企业形象
既然要研究音乐对现代社会生产活动的作用,而市场经济的主要社会经济实体是企业,必然要了解企业文化与企业战略,并且要知道音乐在企业文化中究竟能起何种作用。
企业文化,企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培养形成并共同遵守的最高目标,价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化,制度形态文化和物质形态文化的物质形态文化的有机复合。建设充满个性、积极向上的企业文化,是企业在竞争激烈的市场上获取并保持形象竞争优势,创造和提升品牌价值的基本选择。
企业形象是企业内外对企业的整体感觉,印象和认知,是企业状况的综合反映。根据接收者的范围来划分企业形象可划分为企业外部形象和企业内部形象,外部形象是员工以外的社会公众形成的对企业的认知,我们一般所说的企业形象主要就是指这种外部形象。内部形象则指该企业的全体员工对企业的整体感觉和整体认识。由于员工置身企业内部,他们不但能感觉到企业的外在属性,而且能够充分感受到企业的精神、风气等内在属性,有利于形成更丰满更深入的企业形象;但是如果缺乏内部沟通,员工往往只重局部而看不到企业的全部形象,颇有“不识庐山真面目”的感觉。内部形象的接受者范围虽小,但作用却很大,与外部形象有着同等重要的地位,决不可忽视。
而良好的企业形象是由先进的企业理念及企业文化所决定的,企业理念变成生动形象的“活”的灵魂进入人们的思想深处,必须辅之以一系列的表达技巧,如企业理念的艺术化。企业理念的艺术化是指将企业理念要素用音乐、美术等艺术手法表达出来,借助艺术的美来传播和推动。厂歌、公司之歌是企业员工歌咏最常用的音乐表达形式(在下文将举例说明)。2.企业文化的艺术化传播中音乐的不可替代性
音乐与企业文化战略之间可以产生何种关系呢?根据“音乐起源于劳动学说”,即音乐在社会生产劳动中产生,经济生产孕育了音乐艺术,反过来,音乐的艺术价值也可以转化为经济价值的理论推导,音乐为企业文化服务,主要体现在企业文化和理念的音乐化传播,从而将音乐的艺术价值转化为经济价值,主要体现在企业内部和企业外部两大方面:
一方面,音乐活动可增强企业凝聚力。例如用厂歌、公司之歌或全体员工参与的群众歌咏在企业内部用音乐艺术的美推动企业文化内涵的建设,激发员工的自豪感和凝聚力,提高 员工的劳动效率,溶入企业理念和文化精神,有效培养团队精神。建立良好的企业形象,充分发扬积极向上、改革创新的企业精神。
另外,音乐具有对员工的教育功能。音乐具有广泛的社会教育功能,古今中外的许多著名哲学家、教育家都认为音乐对人有净化的教育作用,如古希腊的毕达哥拉斯“音乐净化人的社会行为和人的身体”柏拉图“音乐的乐调美来源予人的心灵的聪慧和善良,……音乐的教育比其他教育都重要得多。”,文艺复兴时期德国的宗教改革家马丁.路德认为“音乐是万德胚胎的源泉”,还有中国古代的孔子认为“移风易俗,莫善于乐”。音乐的节奏与乐调有强烈的力量侵入人的心灵最深处,浸润心灵,美化心灵,美化人的精神与情感。因此在企业中,音乐可以起到对员工提高素质、培养情商的教育作用。
再有,音乐的美令人产生愉悦的情绪可提高劳动效率。在我国古代就有音乐能提高人们劳动效率的记载。例如《韩非子.外储说左上》中记载“宋王与齐仇也,筑武官。讴癸倡,行者止观,筑者不倦。王闻,召而赐之。对曰:臣师射稽之讴又贤于癸。王召射稽使之讴,筑者知倦。王曰:行者不止,筑者知倦,其讴不胜癸,如美,何也?对曰:王试度其功。”癸四板,射稽八板;其坚,癸五寸,射稽二寸。这段文字是先秦思想家韩非子讲的一段故事。说的意思是,癸是民间歌唱家。他唱歌时,过路的人听得入神,墙工更忘记了疲倦。宋王召见并要赏赐他。但癸说他的老师射稽比他唱得更好。于是宋王检验他们唱歌的实际功效:癸的歌声鼓舞墙工筑了4丈高的墙,而老师的歌声使墙工筑了8丈高的墙。而墙的坚硬度,癸是50%,射稽是80%。由此可见,在生产劳动的过程中音乐艺术的美对人的情绪影响非常明显,可以令人产生愉悦的情绪,调动生产劳动积极性,提高劳动效率。
另一方面,音乐在企业营销推广中的广告作用,在企业的外部环境用音乐的美来传播企业理念、企业文化。广告音乐,是以音乐来作物质商品广告宣传。广告音乐有着古老的民间历史渊源。在现代化传播媒体条件下的广告音乐,是一种高投入、高效益的音乐商品。在今天的商品竞争时代,广告音乐成了企业竞争最重要的武器。(后面将作详细论述)
从现代企业营销角度来讲,企业营销分四个阶段,第一阶段靠产品,第二阶段靠营销,第三阶段靠战略,第四阶段靠文化。“经济和文化呈现从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力,已成促进经济发展新的力源。”音乐是文化的一种形式,而且是语言的一种延展,除了营销的第一阶段音乐难以发挥作用,但在后面的三个阶段音乐作为文化因素在品牌和消费者之间架起一座交流、沟通的桥梁,对企业营销将产生很大的作用。
三、企业文化的音乐化传播现状与关系
1.企业文化的内部音乐化传播现象
厂歌、公司之歌是最常见的艺术形式之一。企业之歌的歌词一般是对企业文化的直接反映。创作企业之歌,一般要求节奏简单、变化较少、适合齐唱和合唱。企业之歌应该做到员工人人会唱,常常在公司集会、文艺演出、行业系统的集体活动时演唱,通过整齐、嘹亮的歌声,既能够增强员工的自豪感和凝聚力,又能够充分反映员工的精神风貌、传达企业文化、塑造企业良好形象。松下公司、大宇公司等日本、韩国企业的公司之歌都是非常有名的,而中国也有越来越多的企业谱写了自己的公司之歌。
在二战后的日本,针对战后的经济萧条和国民精神的颓丧,很多的企业纷纷在自己的企业内部建立合唱团,让员工在一起练习合唱,不但让员工找到在公司的归属感,更明显的是增强企业员工的凝聚力,音乐的力量直接转化为生产的力量,从而变为企业的前进动力。所以,合唱对于二战后日本企业精神的复苏,经济高速增长可以说起到了一定的作用。
一到每年的节庆日或企业的周年庆祝日,企业或商家都会在内部或者行业间举行一些庆典演出或歌咏比赛活动,目的是充分反映员工的精神风貌、传播企业理念、塑造企业良好形象,音乐成为企业与企业、企业和员工之间交流的友好方式。
2.企业文化的外部音乐化传播现象
在商品竞争日趋激烈的今天,广告音乐成了企业竞争最重要的武器。广告音乐主要有三种类型:
(1)主动性广告音乐。企业厂家主动要求制作电视广告。创作、唱奏者按企业的要求制作广告音乐并将音像作品出售给企业。企业又以电视台制定的价格高额购买播出这些广告音乐音像制品的时间和时段。生产销售商用货币买“音乐包装”的环节,体现出音乐的高额商品价值,在售出物质商品环节,又体现出音乐为商品创造的巨额价值。
电视广告音乐是全方位演绎企业形象的重要方式。音乐形式广告有几种形式:将整个讯息编成歌,如力波啤酒;流行歌曲式如百事可乐广告主题曲《动起来》、Bebeers钻石广告的主题曲《亮亮的承诺》;交响乐式如别克、帕萨特等小汽车的广告,运用古典主义音乐演绎产品杰出、卓越的含义;还有用合唱式、合奏式等。
将企业的开创、发展、规模、经营理念、产品的生产过程及产品质量、企业的文化内涵等直接拍成MTV电视音乐节目.如中央电视台三套综艺屏道每晚播出的著名企业音乐电视栏目中四川宜宾酒厂出品的五粮液、仙梅酒的MTV电视音乐节目。可见四川宜宾酒厂非常善于运用音乐文化演绎品牌的内涵,及注重企业文化的积淀与渐进。再看看终端销售结果,据资料表明,五粮液在酒类为全国销量第一。同为中国一流知名品牌的国酒,贵州茅台酒厂生产的茅台酒的销售量已经比不上五粮液。消费者在购买馈赠礼品时,更多的人愿意选择五粮液。这可说明五粮液注重品牌强势打造的成功,被消费者认可和接受,除了其他的营销手法与配套服务,MTV电视音乐节目对企业形象的塑造和企业理念的传播起到了很大作用。
(2)被动性广告音乐。电视剧、电视晚会和各种音乐演唱比赛,其大量的活动资金和音乐的创作演唱费用由企业赞助。企业赞助的先决条件,是能否在这些活动中表现企业的名声。小到出现企业的名称,大到经理总经理上台发奖亮相,这些均有不同的赞助价格。由此赞助经费生产的音乐其本质是被动性的广告音乐,广告对象与音乐内容并无直接联系。
(3)中央电视台青年歌手大奖赛成为被企业出巨资冠名的全国重要赛事之一,如“步步高杯”、“哈药六杯”、“隆力奇杯”等。当然还有被企业出资冠名的其它各种各样的比赛和音乐会。企业出资的目的是为了建立良好的企业形象,提高品牌的知名度,提升企业的文化内涵。
(4)指向性广告音乐。资方炫耀在市场竞争中的经济实力和为获取新闻媒体的轰动效应,常在公众场合以“奖励”、“点唱”名义向歌手投掷巨额。其本质是以歌手作广告。歌手所唱歌曲是指向性广告音乐。
3.企业文化的外部音乐化传播关系现状分析
针对以上企业文化的音乐化传播现象,我们可以对音乐与现代企业的关系现状作些分析:
(1)企业对音乐文化有需求,企业需要通过音乐这样直接感性的艺术形式建立企业形象,传播自己的企业文化和企业理念,拉近品牌与消费者之间的距离,争取在较短的时间内获得消费者好感和认同,音乐文化因素在品牌和消费者之间可以起一个较好的衔接和桥梁作用。
(2)目前企业对音乐的消费支出还处于散点式萌芽状态,职业音乐经理人的工作是将商品音乐纳入企业推广战略体系,成为企业的必要成本支出,而不是处于即兴消费层次。
(3)从企业与音乐的关系上来看,企业是主体,企业因营销和推广的需要,将音乐作为自己的营销和推广手段。但是作为音乐市场营销的专业从业人员,从音乐营销的角度出发,应该将音乐看作主体,主动地研究企业对音乐的需求,为音乐的市场化营销不断地开辟新的道路和商业空间。目前与企业有关的音乐运作行为,无论从企业战略角度,还是音乐市场营销角度,水平还处于初级的、萌芽状态的市场运作行为,是散点式,不是计划目标明确、系统策划的市场化运作,针对以上情况一方面要加强研究企业对音乐的需求关系,另一方面要快速提高职业音乐经理人的音乐市场运作水平。
四、运作模式初探
讨论到这里我们已经明了音乐对企业文化的作用,实际上从音乐的角度来说,是拓展了音乐市场营销的空间。音乐在企业的商业运作,有别于一般意义上的音乐市场营销。音乐要满足企业文化的传播需要,就必须要有既懂音乐又懂企业经营的复合性专业人才,即职业音乐经理人。现在音乐类高校在这方面的人才培养有些滞后于市场需求的发展,所以必须加快音乐经营管理专业人才的培养。V音乐在企业运行,为企业文化服务,要针对不同类型的企业特征,设定不同的运作模式。即便是同一行业的不同企业,由于营销战略及经营理念不同的个性差异,在运作模式及演出内容的选用上也会产生很大区别。
为了能进行有效的市场运作,减少障碍,缩短运行过程,必须做好前期准备工作,设制好工作程序及步骤,如:
1.编写好与企业接洽前能使其容易产生认同的音乐文化(演出)对企业形象和战略有重要作用的意向书。
2.寻找合适的企业(集团)。
3.根据企业的活动要求进行项目策划,编写项目策划书及行动方案。
4.与企业签定活动经济合同。
5.研究合作对象的营销战略及经营理念。
6.以合作对象的营销战略及经营理念并结合具体的宣传目标为演出目的,考虑不同观众群体的音乐欣赏背景和审美趣味因素,选定演出曲目。
进行项目宣传,发动媒体,开展必要的炒作,尽可能树立良好的音乐品牌形象,以促进和加强良好企业形象和品牌的建立。
五、结语
音乐与企业的经营表面上看是两个风牛马不相及的领域,实际上在远古时代音乐就是伴随着原始人的生产劳动产生的。现代经济与企业文化的发展将这两个领域又紧密结合在一起。音乐作为企业文化战略的表达传播手法,为企业服务的同时,对塑造企业形象和推广企业文化作出了贡献;反过来,企业对音乐的需求量扩大的同时激活并推动了音乐市场的发展,对制造更广阔的音乐市场空间作出重要的贡献。尤其是要利用音乐的艺术手段传播经济时代企业文化的内涵,探索一条具有中国特色的音乐市场营销的新模式。如何将音乐的艺术价值转化为经济价值,是一个交叉性学科,全新的跨行业的课题,需要长期建设的系统工程。这对于中国音乐市场营销将拓展出一条新的道路,培养更多的从业人员,增加社会就业率,具有开拓性的社会意义。
浏览量:4
下载量:0
时间:
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:企业人力资源绩效管理初探相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】人力资源绩效管理作为管理者和员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程,以及增强员工成功达到目标和促进员工取得优异成绩的管理方法,已成为人力资源管理和开发的重中之重。本文通过对企业人力资源绩效管理的探讨,分析了企业人力资源绩效管理的现状及作用,并提出改善人力资源绩效管理的对策,为企业的健康快速发展奠定重要的基础。
【关键词】人力资源 绩效管理 策略。
绩效是指企业员工在工作过程中所表现出来的,与组织目标相关的,能够被评价的工作成果、工作态度及工作能力。
随着企业管理体制的逐渐完善,以及管理者思想理念的创新和自身素质的提高,企业管理者更加深刻的体会到绩效管理的紧迫性。绩效管理无疑是企业一项不可少的重要管理工作,它贯穿企业管理的主轴线,与企业的成败与兴衰紧密相连。
(1) 人力资源是指在一定区域内能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。实施绩效管理是提高企业竞争力和适应力的重要举措,很多企业的成功实践也证明了人力资源绩效管理对于企业发展起着巨大的作用。虽然绩效管理在我国已经取得了一定的发展,但目前我国有些企业基础管理比较薄弱、绩效管理水平还不高、绩效管理人员的素质偏低还不能满足现在企业发展的需求,有待于进一步提升。
( 2 ) 人力资源绩效管理是指企业为了获取更大的经济效益,管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,即通过持续不断的交流沟通和规范标准化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。绩效管理包含着管理人员的责任落实、资源的优化配置等,是一种责任机制。在企业的发展过程中,通过不断完善企业的绩效管理,充分激发企业每位员工的创新思维和工作活力,促使员工的能力和潜力得到不断提升和挖掘,进而充分保证企业整体绩效的实现。
( 3 ) "企业要实行精细化管理,要突出严、细、实的要求,用规划指导计划,用措施落实计划,加强重点工作、重要环节的策划和过程控制,把握关键细节,不断细化和量化管理,以精细化管理深化集团化运作和集约化发展"。精细化管理强调细节,强调过程控制,强调计划的落实和执行。
( 1 )对企业实际工作的意义。
企业进行合理、科学的人力资源绩效管理,实际上就意味着企业要打破常规冲出现状,实现管理上的一个突破。对于企业的未来发展有一个更好前景的制定和更高的上升层次,主要从以下几点进行说明,首先,企业人力资源绩效管理以组织战略为向导,充分结合组织、团队和员工绩效的过程,能够使企业形成统一的规划,保证企业组织目标和经营目标的实现;其次,企业人力资源绩效管理是改善企业工作绩效的强有力的工具。
(2 ) 对企业未来战略的意义。
战略实际上就是企业对于未来发展的一个期望和目标。绩效管理主要从以下几方面来促进企业未来战略的快速发展。第一,绩效管理使企业发展具有规律可循,因此促使企业可持续地发展;第二,衡量一个好的绩效管理体系,主要是看它能否由上到下极具有组织性和系统性的传达企业发展理念,能否通过这样的要素分解让每一个员工体会了解企业战略目标;第三,绩效管理能够使企业对其自身发展过程中每一时期的实力进行全面了解,通过评估考核及测试掌握自己的目标进度,这种期望的时限需要企业中所有员工严格按照企业所制定好的企业管理条例和规章制度行事。第四,企业绩效管理是实现企业战略的重要手段,是培养企业核心能力的重要工具。
(1)优化人力资源绩效管理理念。首先应让各级管理层和员工树立正确的绩效管理理念,一方面要避免将绩效管理和绩效考核相等同。绩效管理是一个完整的系统,而绩效考核只是这个系统中的一部分;另一方面,要避免将绩效管理简单地看作是对员工行为的约束,就等于奖金分配、职务升迁。对员工的奖罚只是绩效结果应用的一种形式,绩效管理最终的目的是达到员工个人的努力和组织目标保持一致,从而促进企业持续快速发展;其次,要不断强化企业管理层对绩效管理重要性的认识;再次,加强企业员工对绩效管理的认识。通过强化企业人力资源绩效管理能够提高企业员工的积极性和主动向上性,为企业的发展注入新的活力。
(2 ) 建立科学的人力资源绩效管理体系。此体系的建立主要包括:第一,进行绩效管理的人资系统定位。绩效管理是人力资源管理的根本,是人力资源管理的关键点。
(3) 制定合理明确地绩效管理目标。要想做好这个工作,企业战略管理人员必须做好如下的四个方面:首先,战略制定人员必须制定合理明确的、能被全体员工接受与认可的企业发展战略。其次,制定具有个性化的绩效考核目标,此目标要在考核者与被考核者的沟通交流中建立起来,目标设定过程要经过反复交流,同时企业绩效管理应该把企业员工的个人目标与企业整体目标结合起来。再者,通过培训提高员工的技能,使他们尽快投入到工作中,且有承担相关责任的能力。
绩效管理作为一个有效的管理工具,它提供的绝不仅仅是一个奖罚手段,它最重要的意义在于为企业和员工提供了一个促进工作改进和业绩提高的向导,激励员工的业绩不断改善,提高企业人力资源的整体水平,并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。
[1] 宋道会,修国义。人力资源管理绩效分析[J].科技与管理,2002(4)。
[2] 石迎春,石珊珊。浅谈完善人力资源绩效管理的对策[J].中国科技信息,2011(2)。
[3] 高臻钦。浅析企业人力资源绩效管理面临困境及出路[J].东方企业文化,2012(8)。
【企业人力资源绩效管理初探】相关
浏览量:2
下载量:0
时间: