为您找到与商贸公司采购成本控制研究相关的共200个结果:
区别于传统的成本管理模式,战略成本管理的特点主要体现在:成本内容不断拓展,企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响 ,包括企业优劣势、竞争对手的威胁等,并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略;成本范围不断延伸,从企业内部价值链延伸到企业外部价值链;成本管理手段不断丰富,已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式,注重定性因素对企业的影响,并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理,促使企业战略目标的实现。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业成本控制论文提纲:成本管理信息化应用研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
房地产业作为国家重要的经济支柱产业之一,在经历了过去十几年的轰轰烈烈的飞速发展之后,正在逐步降温,回归理性。在国家持续的宏观经济政策调整下,土地市场交易的火热场面逐步恢复平静,房地产业的暴利时代或将一去不复返了,今天的房地产市场将逐步进入正常化发展轨道。如果说以前的房地产业的暴利时代是靠土地增值效应或是靠房地产市场的刚性需求拉动或是靠房地产大佬们的所谓差异化经营战略取得了巨大成功的话,那么在今天的房地产业土地市场透明化的前提下的赢利模式主要应该靠的是什么?无疑应该将很大精力逐步转移到精细化管理上来,尤其是成本管理的精细化,那么作为成本精细化管理的重要手段信息化建设就极为重要,逐步会把信息化建设下的成本管理作为实现低成本战略的重要手段。
众所周知,工程建设领域和房地产领域是最容易获取暴利的领域,也是最容易滋生出现贪污腐败现象,原因主要有:
1.工程建设领域相对于其他领域来说不透明的东西太多,而且大家对这种不透明的现象似乎已经习以为常,如工程招投中的“围标”现象等潜规则,由于信息数据的不能完全的透明化,导致这些现象难以被机制、制度约束。
2.工程建设领域建设周期较长,控制环节较多,包括立项、招标、造价、建设、验收等,成本计算和控制难度较大;建设周期往往跨越数个年度,其间经历的各相关方主体审批,如:规划局、建设局、房管局和市政局等多部门的审批;员工的离职现象较多,组织人事变更也较多,这些都增加了管理的复杂性。
3.管理环境差,现代信息化等先进的管理手段在房地产业的利用程度很低,尤其是在房地产的成本管理中的利用程度更低,市场上使用的房地产的管理软件一般侧重在财务核算和营销上的具体使用,在前述中的立项、招标、造价、建设、验收等环节使用范围有限。
造成上述现象的原因,一是高速发展的房地产业才刚刚降温,管理视角的侧重点还未重点转移到这上面来;二是上述环节的管理还未形成标准化的管理流程,信息化难度大。我们很难想象离开了信息化的一家超市如何去管理它的众多的商品,同样道理,在不久的将来我们也将很难想象离开了信息化的房地产业如何去解除它的开发周期长、人事变动大、建设环节多等难题,从技术手段上铲除贪污腐败的温床。
如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部信息化管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设,无论从房地产企业内部还是外部来说,都是房地产开发企业首先要解决的问题。现从以下几个方面来谈谈房地产企业成本信息化建设的措施。
1.建立规范、完善的成本信息化管理制度
在不断推出房地产新政的当前形势下,房地产市场竞争日益加剧,房地产企业必须加强成本控制管理,必须苦练内功,提高企业的竞争力。日、英和美等发达国家的建筑工程成本管理,已建立科学化、程序化和规范化的管理制度,使得工程的成本从投标报价开始到中标后的实施,直至工程的完工,全过程得到控制与管理。在我国,企业、行业和政府应借鉴国外的工程成本信息化经验,结合我国的实际情况,采取有效的措施,建立科学化和规范化的工程成本信息管理平台,使工程成本的控制和信息化贯穿于立项、招标、造价、建设、验收等全过程,使工期、质量、造价的预期目标得以实现。创建房地产企业成本管理信息平台,使得房地产企业成本管理更加科学化和规范化,使成本管理信息资源充分共享,以信息需求创造公开、公平和公正的市场竞争环境。
2.科学划分成本链并与成本信息化逐一对接
充分认识成本管理和信息化的复杂性,本着追求业务管理简单化,信息需求复杂化的原则,根据房地产业的成本管理环节多,周期长,是一个多方位全面的成本管理的这一特点,科学划分成本链,深入分析成本链各环节的成本控制特点,便于更好的与信息化实现结合。科学地划分成本链后,接着将成本链和成本信息化逐一实现对接。成本链各环节的管理需求和信息化手段对接的难易程度不同,为完成对接需要采取诸多的保障措施。任何技术手段的进步都不是一蹴而就的,需要一个逐步发展的过程,成本信息化同样是需要一个逐步发展的过程,同时也需要我们更新观念,提高认识,把成本信息化也上升到战略管理的高度,统筹规划,分步实施,最终使成本信息化走上良性发展的平台。创建房地产企业成本管理信息平台,使成本管理信息资源充分共享,摒弃和打击一些如“围标”等不正常现象,维护市场法则。
3.有效整合成本信息化,提高经营效益
成本链与信息化实现对接后,在实际使用中需要进行磨合与调整,需要根据实际情况,对成本信息化要进行整合。整合的过程本身就是一个不断发展和提高的过程,新业务的出现会导致原有的成本信息化管理需要作出及时地调整,以适应新业务的需要,这种调整会新增一些成本管理需求,信息化手段同时要适应这种新需求,就会导致信息化要新增一些功能和技术处理手段,从而使成本信息化不断的改进和提高,进而提高企业经营效益。信息化手段的普遍应用,会营造一个深入人心的信息化环境,即良好的信息化环境会造就先进的成本管理,好似在中国出生的孩子在国内学汉语可谓天成,在国外学汉语何其难,我们的成本管理目标就是要实现在国内学汉语。
4.转变管理观念,提升管理手段
转变管理理念,提升管理手段,逐步把信息化的管理手段逐步深入到房地产管理的各个环节,使房地产管理者充分认识到信息化不仅是我们的管理手段,我们还要进一步提高认识,要将信息化变成我们的基本管理环境。转变管理理念,要求企业下至基层员工上至高层管理者都要与时俱进,才能促进和提高房地产开发企业成本管理意识,提高对房地产开发企业加强成本的内部控制意识,防止舞弊的发生以导向作用,也以此促进房地产开发企业整体信息化水平的提高。
我国的房地产企业在成本管理信息化方面建设,整体上不如制造业或流通业,原因是多方面的。房地产业内的竞争日益加剧,现有项目用地公开招标、施工原材料价格上涨等等因素,都使得开发成本进一步提高,使得房地产行业的利润空间日渐缩小,这已成为不争的事实。如何提高房地产企业的核心竞争力,从企业内部挖掘潜力,加强企业内部信息化管理,已逐渐成为房地产业迫切需要解决的问题。而房地产成本管理信息化建设,无论从房地产企业内部还是外部来说,都是房地产开发企业首先要解决的问题,推动企业实施成本管理信息化建设势在必行。
任何一个行业都会产生竞争,房地产业自不例外,竞争会促进企业进步,同时竞争也是残酷的,竞争实现优胜劣汰。企业要有长远的发展必须先知先觉,防患未然,跟上时代发展的步伐。房地产企业要想取得成本管理的高效,信息化管理手段势在必行,不仅要提高认识,还要加强对房地产开发企业的成本链各环节的监督管理,如政府房产部门的监督管理,税务部门的纳税管理等,同时要做好成本管理信息化的战略规划。
浏览量:3
下载量:0
时间:
进入21世纪以来,随着社会主义市场经济的飞速发展,税收对于国家的建设、对于社会主义进程的发展,扮演了越来越重要的角色。税收是国家财政收入的主要来源和核心组成部分,是保障市场经济调控运转的主要手段。下是读文网小编为大家精心准备的:机关食堂成本控制的重要性及对策研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:为了提高机关单位工作人员的满意度,机关事务管理部门不断地进行改革创新,食堂餐饮也成为机关改革的一部分。伴随着经济的迅猛发展,我国人均的消费水平也是只增不减。物价的上涨速度导致食堂的成本不断增加,如何保证食堂饭菜质量的同时又能节约成本,成了机关食堂管理者需要思考的问题。本文从成本管理的角度进行分析,希望可以以最低的成本获得干部职工最大的好评。
关键词:机关食堂;成本控制;财务管理
机关食堂是为干部职工提供服务的后勤单位,并不是以营利为目的的机关组织。就像士兵上战场打仗,后勤保障一定要准备充足的食物,机关食堂就相当于是前线部队的后勤保障部门,士兵只有吃饱吃好打仗才会有力气,干部职工同样如此。随着机关单位改革的不断深入,干部职工对食堂的要求也越来越高,不仅要吃饱,还要吃好。但是在开展机关改革的同时,市场物价也在上升。如何在提升服务质量的同时保障食堂成本控制,就成了机关单位必须要解决的问题。
不同的机关单位,后勤经营管理模式也不尽相同。不过关于机关食堂的经营管理模式大概可分为三种:独立经营的机关单位、不同形式的对外承包、企业内部食堂[1]。这三种经营模式的不同,造成食堂的成本消耗也大不相同。独立经营的机关食堂一般都是小型餐饮企业,其成本都是由提供餐饮服务的单位自己承担,单位大多是自负盈亏、自主经营,机关单位并没有参与其中的经营;对于对外承包的单位食堂,机关也没有参与其中的权利,只能是对其实行监管功能,监督其餐饮的卫生状况;机关内部的干部职工食堂则是与机关本身经营的其他业务一起进行成本核算。
(一)机关食堂成本管理中的成本浪费
机关单位对成本管理的意识有所欠缺,虽然“光盘”行动的宣传很是火热,但是实际行动上机关并没有严格执行[2]。机关单位的食堂只是给干部职工提供餐饮服务的一个场所。领导不在,干部职工没有话语权,机关食堂对于餐饮的质量和成本控制也就没有那么重视。对于大部分机关而言食堂并不是单位收入的主要来源,只是作为一个服务产业存在的。而且机关本身对食堂的管理制度也有所欠缺,所以不管是在意识上还是制度上,机关对食堂成本控制的能力都不是特别强,这就造成了机关食堂成本的浪费。机关为改善干部职工待遇投入资金改善伙食,但是投入的成本却得不到良好的控制,或者投入过后食堂的饭菜并没有得到很好的提升,这对机关而言是得不偿失的,所以加强对食堂成本的控制具有十分重要的意义。
(二)餐饮管理制度执行力欠缺
监管稍微不到位,食堂工作人员很容易弄虚作假,克扣食材的成本,降低食堂餐饮的质量。相关部门操作人员长期未轮换,工作产生懈怠,餐饮质量很难提高。由于食堂管理制度执行力欠缺,导致了成本上不必要的浪费,这是不利于机关食堂改革发展的。仅仅凭食堂职工自己的自觉是无法达到目的的,只有通过一系列行之有效的管理制度才能在根本上解决职工自身的一些问题。比如在处理餐饮工作人员对食材初加工过程的浪费,未售出成品的浪费等问题时,只有让职工的实际利益受到损害,成本的消耗才得以控制,这是需要制度的执行力来完成的。
(一)加强成本管理控制
管理人员加入机关单位食堂,体验干部职工用餐的感觉,这样可以及时了解干部职工的需求。在领导的参与下,机关单位的食堂也不敢应付了事,可以将食堂伙食的改善落实到行动中来。干部职工在见到领导如此亲民的状态下,也会对机关更加有归属感,积极响应“光盘”行动的号召,加强节约意识,只有各方面都落实到实际上,食堂成本才得以控制。干部职工的节约意识可能没有那么强烈,在制度的控制下,干部职工可以得到有效的管理,这是一种对机关的责任,同时也是对广大干部职工的一种福利。机关食堂的成本得以控制,不必要的浪费减少的时候,食堂餐饮的质量自然而然的也就上去了。
(二)加强食堂财务监督
要求专业人员对食堂财务的报表进行核算,加强对食堂财务成本的监督。这样可以规范食堂干部职工在日常工作中的一些不良行为,减少不必要的浪费。定期公开食堂的财务报表可以让干部职工对食堂进行监督,同时干部职工也有权利对报表进行质疑,找出其中的错误,这样也可以帮助机关进行监督。在加强监督管理的同时,机关也可以建立一些激励机制,这样有助于更好的对机关食堂进行管理。如果只有管理而没有奖励,餐饮工作人员可能会有一个强烈的抵触心理,建立奖励机制,可以有效的减缓这种心理。只有动员大家一起参与监督、控制,食堂管理机制才得以运行,成本管控才会见效。监管是为了更有效地执行,好的执行才是一切改革活动得以落实的基础。机关食堂的餐饮服务仍在改进过程中,这需要职工互相配合,餐饮质量得以提升,干部职工的幸福感也会随之而来,对单位的忠诚度也就更高,这是一个互惠互利的过程。
物价的上涨使得机关食堂的成本控制遇到了重重阻碍,然而改善机关食堂餐饮质量已经迫在眉睫。为了解决成本控制的问题,需要机关单位的全体职工都要参与进来。在领导的带动下,加强职工的节约意识,建立完善的监管机制,争取达到预期的成本控制,让物价因素不再成为限制餐饮质量的桎梏。物价虽然一直在上涨,但是机关可以通过自己行之有效的监管和干部职工自觉的管理意识保证干部职工在餐饮方面的质量,达到机关一直在寻求的良好氛围。
[1]杨贤.高校餐饮业成本控制研究[D].广西大学,2014.
[2]安冬梅.关于机关食堂成本控制管理的思考[J].当代经济,2015,02:64-65.
[3]姚宇娜.关于机关单位食堂成本控制管理的几点思考[J].现代经济信息,2014,12:282-283.
相关
浏览量:2
下载量:0
时间:
质量成本控制是指在既定的技术经济条件下,对质量成本的形成和发生施以必要的、积极的影响,从而实现最佳质量效益的行为。对质量成本进行控制,充分反映了现代企业对产品质量和产品成本的重视,也反映了技术与经济相结合促进经济和社会发展这一历史发展的必然趋势。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:施工企业质量成本控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
建筑市场的竞争实质上就是质量、成本、工期的竞争,建筑生产管理的过程是进度、质量、投资在建筑生产周期内的控制过程。但当前许多施工企业在开展全面质量管理(TQM)或实施 ISO9000 族标准的过程中,都忽视了质量成本的管理和控制,不能正确处理质量与质量成本之间的关系。结果是要么强调工程质量,而对成本却不太关心,使工程出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,荣获优质工程奖少,而经济效益却低下的被动局面;要么强调工程成本而不顾及质量,从而使“豆腐渣工程”频频曝光。因此,加强质量成本控制具有重大的现实意义。然而我国建筑企业中开展质量成本管理工作的只占少数,而在这少数企业中能真正有效地开展质量成本管理地就更少了。究其原因,可以归纳为 4 个方面:
(1)没有一套完善的质量成本管理组织体系。
(2)质量损失成本源归集不明确。
(3)质量成本核算失实、失效。
(4)质量成本的分析方法和思路不当。
本文就如何加强施工企业质量成本控制,从以上 4 个方面进行了具体探讨。
质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图 1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本,一般随着产品质量的提高呈下降趋势;而鉴定成本和预防成本之和,随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点,同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上,即为最佳质量成本。
为了系统而有效地做好质量成本管理工作,加强质量成本控制,建筑企业首先必须根据自身的组织状况,建立健全质量成本管理的组织体系;明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限,以及与其他各部门的分工、协调关系。
(1)首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围,由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制,实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外,总会计师还要制定质量成本控制的总体目标,设立责任中心,明确财务部门和质管部门的责任,根据财务部门和质检部门的报告和改进计划,在掌握总体情况的基础上,作出改进技术革新设备等决策。
(2)财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划,设立质量成本科目,搞好对质量成本的核算,分析报告工作,设立质量成本控制指标体系,考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策,监督考核各部门质量成本计划完成情况,根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告,具体组织质量成本计划的实施。
(3)各项目部根据下达的质量成本计划,提出本部门的执行措施和相应意见,编制责任预算。记录实际执行情况,定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较,分析差异产生的原因和性质,以便管理阶层据以进行决策,采取有效措施改进产品质量,改进企业的经营管理工作。
所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任,更主要的是为了找出导致质量问题的原因,从而避免问题的再次发生。
2.1质量损失成本源分析模式
建筑产品生命周期长,质量影响因素多,无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析,都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上,即组成“二表一原则一对应模式.
(1)从公司层面建立质量损失类型与原因分析表,如表 1 所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强,是系统方面全面的统筹;是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架,在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。
(2)从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细,便于具体操作,是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列,并根据具体原因找出相应质量损失成本源。
(3)在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性,明确这种组织对应关系,就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。
(4)为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套,使质量源的分析僵硬化,
需要制定如下分析原则进行指导:
① 材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。
② 由于具体操作出现质量问题,主要责任是工长,施工员与质量负责人也要负一定责任
③ 已按交底施工出现质量问题,技术负责人是第一损失成本源。
④ 在施工过程中,该复检而未复检出现问题,第一损失成本源是施工员。
⑤ 重大施工安全问题,找项目经理。
⑥ 形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。
⑦ 技术负责人应针对实际工程具体情况,提出全面方案,具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做,必追究其相应责任;反之,技术负责人对问题不提出解决方案、措施,任期盲目施工造成损失,应由技术负责人负责。
⑧ 施工方案经过审批论证,一旦成立,则不属于个人行为。
2.2 质量损失成本源分析过程
首先,依据会计科目与质量记录,将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表,在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次,结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集,寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次,将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后,按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。
3.1 建筑施工企业质量成本核算科目设置
为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题,企业应该设置“质量成本”一级科目,并下设 5 个二级明细科目,即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中,质量费用调整科目核算实际并没有支出,但应计入其他二级账户的隐含成本,以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目,反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表 2 所示。
3.2 质量成本核算体制的建立
由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴,不能纳入企业一般的财务会计核算体系,建立质量成本的会计核算体系,第一步工作是填写相关原始凭证,包括返修单(内外部)、返工单(内外部)、停工单(内外部)、材料降级处理报告单等,把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次,每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点,采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后,编制质量成本报告、质量成本说明书,分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图 3.
质量成本分析,即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析,共包括 4 个分析内容:质量成本总额分析,构成内容分析,构成比例分析和质量损失率分析。
4.1 质量成本总额及其构成内容分析
首先,计算出本月(或本期)的质量成本总额及其构成内容,然后,分析比较本月(或本期)质量成本与上月(或上期)质量成本的变化情况,据此找出质量成本的发展趋势。
4.2 质量成本构成比例分析
所谓质量成本构成比例分析,就是在质量成本核算的基础上,分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例,即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后,分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标,找到控制和降低质量成本的途径。其中,最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区,如图 4 所示。
在质量改进区域,损失成本高于质量总成本的 70%,预防成本则低于质量总成本的 10%,在此区域应加强质量管理,采取突破性措施予以改进,以降低质量总成本。在质量成本最佳区域,损失成本占质量总成本的 50%,预防成本低于质量总成本的 10%,处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域,损失成本小于质量总成本的 40%,鉴定成本则大于 50%,处于此区域应降低质量标准中过定标准,减少鉴定成本支出,从而使鉴定成本降下来。
4.3 质量损失率分析
控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目,因此,可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率,就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比,是质量指标体系中一项重要的经济性指标,其大小反映了企业质量管理效,其值应该越小越好。同时,还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率,来衡量管理是否有效。
[1] 尤建新。质量成本管理[M]。北京:石油工业出版社,2003.
[2] 石新武。论现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2001.
[3] 张三友。建筑工程施工成本管理体系[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[4] 王又庄。现代成本会计[M].上海:立信会计出版社,2002.
相关
浏览量:2
下载量:0
时间:
成本管理包含很多内容,其中业绩评价是对成本控制效果的评估,目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:高速公路项目施工的成本管理与控制研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
我国的公路施工企业在日趋激烈的市场竞争中,其发展受到较大的挑战。多数公路施工企业的成本核算较被动,只是记账、算账等,施工中的收支分配随意性大。公路建设项目的重要任务就是提升施工过程的成本管理水平。现当今,我国高速公路工程的成本管理面临的主要问题有:施工的方案规划与组织设计缺乏经济性的考量;投招标阶段的成本管理的意识较为薄弱;高速公路工程项目缺少完善的成本管理体制;无法控制公路施工阶段与施工后期的成本管理;公路项目的施工由于缺少相应科学依据,施工管理的预测、计算、分析的手段很落后。针对上述问题,该文从高速公路施工项目的工程实践出发,阐明公路项目从开始到结束的全方位的成本管理过程,以便有效提高工程施工的成本管理水平。
1.1 公路工程的施工成本特征分析
与工业生产行业不同,高速公路项目实施的成本管控具有自身的一些特征。首先,公路施工环境多为露天的户外,故施工受到外界的干扰及自然环境变化的影响较大,这也将影响到施工中的成本管理。其次,高速公路的施工路线长,工程量分布不平均,而施工的各种构造物具有固定性、不宜移动的特点,同一时间的不同工作面,或不同时间的同一工作面,需要解决资金在时间安排与空间布置上的矛盾。最后,公路施工的工序复杂,环节多,工程涉及到施工单位、设计单位、咨询单位、业主等多主体,需协调好各部门的关系,通过全员、全过程、全方位地控制工程成本。
1.2 项目施工的成本控制方法
高速公路项目项目管理软件等计算机技术来计算并分析施工中的实际成本、计划成本、预测成本,以实现对施工成本的有效控制,常用的成本控制方法如下所述。
(1)通过施工预算来控制项目的物力和人力资源消耗。在项目前期,根据设计图纸和业主的预算定额来计算项目总工程量;工程施工中,记录实际的工程进度、人力和材料等实际消耗、实际完成工程量,该记录可做为施工任务单、限额领料单的结算依据;工程完工后,结算施工任务单和限额领料单,支付工程奖金报酬。项目的施工组可建立施工资源的消耗台账,对资源消耗实行中间控制。
(2)建立工程项目的月度财务收支计划制度,借助用款计划控制施工成本。项目管理部的各个部门按月编制用款计划,并上报项目财务部门集中管理;工程项目的财务部门统一汇总、审核各部门的用款计划,提供对应实施方案并审批执行;财务部门记录、反馈各部门实际用款情况,各部门就用款超支情况分析原由。
(3)强化项目质量管理,控制质量成本。质量成本包括保障或提高工程质量所产生的控制成本和由于工程没有达到质量合格的标准而产生的故障成本这两层含义[1]。对工程的质量成本控制主要有成本核算、成本分析、成本控制三个步骤。高速公路工程的施工中,按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本来进行质量成本核算。
(4)通过施工图预算来控制成本的支出。该方法具体的过程有:将人工费的单价控制在预算收入之下,两者差额可作为工作奖励支出;按照量价分离的方法来计算水泥、钢筋等材料费;通过周转设备预算收入总数来控制实际的转轴设备总使用费;在预算价格与补贴费用的基础上控制机械的使用费。
(5)通过项目预测控制成本。项目预测是根据你定的成本控制方案和工程数量,对项目的各职能部门按规定完成目标成本的预测工作[2]。作为高速公路项目施工管理的第一个步骤,项目预测是关乎工程效益的关键环节。施工项目组应合理划分施工的作业单元,从而利于成本分项的分析、核算、控制、考核。同时,为实现成本倒算、强化成本管理,应建立核算工程费用的计价收支台账、核算材料机械费的设备台账和材料消耗台账、财务总账。成本预测主要涉及部门有成本计划部门、保障部门和财务部门。
2.1 项目控制
项目的施工控制是在目标成本测算和项目评估的基础上,对施工阶段的控制,主要包含签订目标责任合同、建立工程管理责任制、现场管理责任制、费用的目标责任制、完成成本核算、台账报表体系、成本控制。经济活动分析等工作[3]。
项目实施控制的具体措施如下:项目的经理同财务负责人、技术负责人、成本负责人、综合办公室等部门签订目标责任合同;针对工程量、合同工期、安全这三大目标建立相应的工程管理责任制;分别对成本负责人和物资负责人建立工程费用目标责任制和材料费目标责任制;通过成本管理示范工程制度和成本管理现场跟踪制度,建立成本控制管理的目标责任制。
2.2 项目评价
高速公路工程的项目评价包含对当地政府、供应商、大众媒体、监理、业主等主体的外部评价,还有集合工程的前期内容和过程内容的内部评价。项目的竣工审计包含工程的成本、盈亏、工资发放、收入、竣工档案的整理移交、税金、项目管理评价等工作内容。通过项目评价与竣工审计,可更全面、完整地了解工程的实际完成情况。
2.3 项目考核
项目考核有项目竣工考核和分年度考核两种形式。上级单位根据工程的实际情况,对满足考核要求的相应部门或人员进行必要奖励,对考核不合格的部门或人员采取相应的惩罚措施。
高速公路工程项目的成本管理是贯穿施工全过程的一项系统工程,它涉及到多个主体和相关的人力、物力资源,并对工程效益有重要的影响作用。本文通过梳理高速公路项目的成本规划、项目预测及实施过程控制的具体成本管控手段,强调施工过程中的技术承包定额、工费承包定额、成本定额,以期有效地管理与控制高速公路项目的施工成本。
浏览量:2
下载量:0
时间:
摘要:物质采购成本节约是企业重要的利润来源中心,本文从制造企业物质采购成本控制存在的问题,着重探讨采购方法、采购技术、管理模式及供应商管理等方面对采购成本产生的影响,控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有的现实意义。
关键词:制造企业 物质采购成本 探讨。
随着我国企业管理体制改革创新的不断深入,企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化,由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变,企业管理理念越来越受到重视。
企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素,采购成本是企业经营成本中最大的一部分,一般要占到企业销售成本的40- 70% ,因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明,降低采购成本 1%可以使企业利润增加 5%- 10% ,在目前企业资金普遍紧张的情况下,降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心,如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。
1.1 计划预见性差:很多企业生产部门与采购部门脱节,请购计划零散,不能形成批量集中采购。
1.2 管理功能弱化,重作业层面,缺乏战略规划:企业重日常工作,轻日常管理,没有长远的管理规划,供需双方缺乏有效的信息沟通。
1.3 供应商管理不到位:供需关系是临时的或短期的合作关系,而且竞争多于合作;供应商绩效考评体系不健全。
1.4 采购方式单一,总体成本偏高。
1.5 缺乏科学的采购物质成本控制管理理念,对采购人才队伍的培养重视不够。
传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题,笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位,以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜,对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。
招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下,将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部,通过合理的组织和引导,促使其进行有序的竞争,让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与,由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标,集体决策,获得规模效益,降低采购和物流成本。
集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点,其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度,其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究,对采购物质分类及标准化为基础,尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中,从而降低采购成本和总体费用。
电子采购既是电子商务的重要形式,也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变,更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程,提高了采购效率,降低了采购成本。通过电子信息数据,可以了解市场行情,科学制定采购计划和采购决策。ERP 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理,为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础,有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台,降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本,提高采购效率。
为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用,应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重,分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商,对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商;对公司产品产生较大影响的核心物质,应采取与供应商结盟的战略采购模式。
建立合适的存货量,有效控制人力和搬运费用。储备过多,加大了资金占用;仓储少,影响生产使用,如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。
2.1.6 准时化(JLT)采购是理想化的采购方式,在日本部分企业实行,以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间,恰当的地点,恰当的数量,恰当的方式,采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施,笔者认为,企业应根据实际情况,适当提高管理水平,适当借鉴采购理念适当应用。
目前,企业的采购模式大致上可以分为四类:第一类是分散型采购组织模式,第二类是集中型采购组织模式,第三类是复合型采购组织模式,第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序,从分散到集中,组织要建立适合自己的采购模式,还要依照企业自身特点灵活运用。
集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心,集中人力、物力、财力,汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求,进行集中订货。对所需物质集中采购,集中管理,从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。
采购工作是否成功,主要取决于供应商的选择是否正确,供应商是整个采购流程的源头,一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关,要三证齐全,主营业务,尽可能选择生产商,而不是贸易商,减少中间流通环节,保障价格优势,保障供货质量,降低采购风险。
对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类,占 80%采购成本的 20%数量的为核心 A 品类供应商,考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格,质量等采购管理类别,重点选择该类品种的供应商开展工作,建立合格供应商名单。第一,与合格供应商建立战略合作伙伴关系,签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则,建立一种双赢的合作关系,在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势,同时也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二,供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统,对供应商进行评级,建立量化的供应商动态考核体系,从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据,实行优胜劣汰,对供应商造成竞争压力,实现有进有出的供应商动态考评运行体系,从而有效的降低采购总体成本。
现代的企业经营必须要以市场需求为导向,为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标,不但要使自己的产品和服务精益求精,经得起市场考验,同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想,从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性,在保证产品和服务质量的前提下,尽可能的以最小的成本,获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识,各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润,只有建立了这样的意识,各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障,是为更加有效的对成本进行管理,增加企业利润,从而提升企业综合竞争力的关键。
提高采购人员的素质是控制采购成本的重点,采购员除了具备较高的道德素养外,还要有较高的业务素质,对公司产品和物料做到清楚掌握,对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌,只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续, 才能签订合同控制交货,才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择,所以公司应不断对采购人员培训,提高业务水平。
2.5.1 材料标准化,制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件,没有统一的标准,为了符合企业设计的要求,同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求,从而造成物质供应复杂多变,因此要对物质规范化标准化,才能满足生产需要,实施规格的标准化,为不同的产品设计或设备采购使用通用规格,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库,统一公司的物料基本信息,整合后便于集中批量采购。
2.5.2 价格与成本分析是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构,制造成本,利润水平等,只有对所购物质成本分析,庖丁解牛,才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理,才能赢取降低采购成本的机会,做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权,增加供需双方透明度。
2.5.3 关注采购品总成本,总成本并非简单的采购单价,而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外,还要考虑非价格因素对总成本的影响,如质量因素,付款方式,质保售后服务,运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素, 低价格可能导致高的总成本,却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定,每个因素都可能对采购方的成本起到直接地,间接地,不同程度的影响。
采购价格的确定,直接影响采购成本,是物质采购的重点,价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一,利用价格网络平台如专业互联网,行业网站,相关网站关注最新的市场行情动态,了解最新的相关原辅材料价格信息。第二,把公司整合的采购信息发布到互联网,并定期更新,以提高企业的知名度影响力,吸引更多的合作供应商。其三,完善以往采购记录,建立采购价格档案,原则上当前采购价格不能超过历史价格,如需调价,要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为,以此控制采购物质成本。
采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作,既要保障供应,满足生产经营需要,又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节,采用适当策略,增强成本管理理念,制定细化的可操作的措施,达到保证生产经营供给,降低物质成本,实现企业控制成本,节源开流,增收节支,实现企业价值最大化的管理目标。
[1]李明奎,王生平主编《。采购管理》,广东经济出版社,2006 年版。
[2]李敏著《。企业内部控制规范》,上海财经大学出版社,2011 年版。
[3]石建华《。浅析供应链管理视角下的企业采购管理》载《中小企业管理与科技》,2008.9.
[4]高现昌《。加强物质采购管理,降低综合采购成本》,载《企业技术与开发》2009.10.
浏览量:4
下载量:0
时间:
浏览量:2
下载量:0
时间:
浏览量:2
下载量:0
时间:
图书采购质量控制是为了保障实际与计划一致而采用的管理方法,包括了经费控制、制度控制、信息服务控制、信息反馈控制等多个方面。
今天读文网小编要与大家分享的是:关于高校图书馆图书采购质量控制问题的研究相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
关于高校图书馆图书采购质量控制问题的研究
高校图书馆的采购质量控制关系到高校的图书馆专业水平和服务质量,对高校的教学和科研工作有着积极的促进作用。伴随着市场经济的发展,高校图书馆图书采购的渠道不断增多,采购的规模不断扩大,对于图书采购的质量控制也就有着更高的要求。因此,高校图书馆必须不断深入到图书采购工作的研究与实践当中,用最佳的质量控制方法实现图书采购的效益最大化。
近年来,随着高校自主招生的范围不断扩大,学生的数量大幅度增加,对于图书馆的要求也相应地增多。但是从目前我国高校的图书馆采购情况来看,由于缺乏有效的质量控制,使高校图书馆的发展受到了严重的影响。主要包括五个方面的问题:
第一,采购理念问题。许多高校为了应付大幅度增加生源,在图书采购的过程中,往往只重视数量,而忽略了质量。
第二,采购经费问题。许多高校盲目地开展图书馆馆藏建设,大幅度增加采购经费,再加上缺乏统一规划,使得图书采购过程中出现了许多浪费的现象,严重影响到了高校图书馆图书的质量。
第三,采购模式问题。许多高校为了短时间完成采购任务,采用了单一的采购模式,以集中批量为主,其它模式为辅的方式。这就造成了一些图书供应商为了利益,对一些质量高、利润少的图书不予提供,从而大幅度降低了高校图书馆采购的质量。
第四,采购人员问题。许多高校图书馆的采购人员为了尽快完成计划任务,并没有与专业老师和学生进行深入的沟通和交流,再加上一些采购人员综合素质欠佳,缺乏系统的培训,使采购的过程中问题频发,质量急剧下降。
第五,采购监督问题。一些采购人员收受图书供应商的贿赂,浪费了大量的资金,采购了大量的质量较差的图书,对高校图书馆建设以及高校的建设发展都造成了严重的影响。
图书采购质量控制是为了保障实际与计划一致而采用的管理方法,包括了经费控制、制度控制、信息服务控制、信息反馈控制等多个方面。以下将其概况为三个过程:采购前控制、采购过程控制、采购后控制。
1、.图书采购前的质量控制
图书采购前的控制是为了避免人为的管理和决策失误给图书采购所带来的损失,主要包括三个方面:
第一,采购经费控制。在采购经费控制中,高校必须制定出详细的财务支出计划和成本运作流程,保证资金的使用效率。图书馆要认真完成采购申请,对采购的相关资料进行审核,确定采购的数量和方式。高校图书馆要建立一套针对图书供应商的审查机制,可以组成监察小组,定期对图书供应处进行实地考察,并对优秀的图书供应商实行集中采购,以便节省采购的成本。
第二,规章制度控制。高校图书馆要在内部建立一套完整的图书采购制度,规范图书采购的过程和质量监督,并不断加强、提高和强化。针对在图书采购过程的失误与违规现象,实行问责制,对当事人进行责任追究。要定期对图书采购人员进行考核,对考核成绩较差的人员进行相应的指导与处罚,以起到鞭策和督促的积极作用。
第三,准备工作控制。高校在图书采购前要邀请相关专家进行讨论,确定图书采购的方向和方式。在招标公告的发布和招标会议的召开中,要使图书采购实现专业化和集中化,并不断督促图书采购商图书质量的提升。
2、.图书采购过程的质量控制
高效图书采购过程的质量控制是指从订单生效到图书到货过程中各个环节的质量控制,主要包括三个方面:
第一,图书信息的控制。开设高校图书采购招标会议,与图书供应商签订采购合同,根据学校的专业要求,组织相关人员对供应商所提供的目录信息进行仔细筛选。在筛选的过程中,对图书的种类和数量进行汇总整合,对图书的质量进行检查,便面图书订单的盲目性,切实提高图书采购质量。
第二,书商服务的控制。高效图书采购人员应当在订单生效之日起,对图书供应商所提供的服务进行全程、全方位的跟踪。对图书采购信息反馈、发货流程等一系列的流程进行精细化管理,并对图书供应商的发货行为进行监督,确保到货图书的质量。
第三,验收的过程控制。首先要确定清单中的电子目录与纸质清单是否一致完备。其次要检验图书的包装是否符合采购计划的质量要求。再次是要对认真核实没报图书的信息是否与清单一致。最后是检查图书的外观条形码是否清晰,馆藏磁条是否加盖,保证图书能够顺利完整地进入到图书馆系统。
3.图书采购后的质量控制
高校图书采购后的质量控制是指读者在借阅之后向图书馆进行的个人意见反馈,目的是为了完善高校图书馆的采购管理机制,主要包括三个方面:
第一,图书质量检测信息反馈。校方可以建立质量评估制度,邀请相关专家对图书馆的馆藏予以综合性评估,为图书馆采购发展提供方向。图书馆内部也要建立质量评估机制,通过会议管理对上一年度的采购工作进行质量评估,为图书馆的采购质量的提升指引方向。
第二, 图书采购工作执行信息反馈。高校的图书馆采购人员要有效实行信息反馈机制,对采购的图书信息和图书数量进行记录。要建立流通及时反馈机制,图书馆流通部人员要根据新书的借阅情况及师生的意见做出及时的反馈说明。
第三,师生图书使用信息反馈。高校图书馆采购部要建立反馈机制,让老师和学生对采购工作予以监督。要经常进行问卷调查,调查的对象要涵盖到学校的各个领域,尤其是学科领域的教授以及教研室主任或优秀代课教师等,让他们提供更多的具有价值的意见。另外,高效图书馆可以按专业设立专门的信息员,及时反馈大学生的图书实际需求,使图书馆采购更加的科学化、个性化和人性化。
综述所述,高校图书馆的采购质量控制要从采购前质量控制,采购过程中质量控制和采购后质量控制三方面展开,使高校图书馆采购工作能够形成一个完善的机制,提升高校图书馆管理的整体水平。今后,高校图书馆图书采购工作人员要加强学习,严格规范采购的各个环节,加强与师生间的交流,以充分满足读者要求为出发点来不断提高图书采购质量,为高校的发展做出自己的一份贡献。
浏览量:2
下载量:0
时间:
浏览量:3
下载量:0
时间:
摘要:随着我国经济形势的不断变化和发展,市场竞争机制逐渐形成,建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化,进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一,因此,必须采取有力措施,加强管理,切实加强施工项目的成本管理。
关键词:建筑企业;工程项目;成本控制
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义
在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。
1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源
市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。
2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平
建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。
3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制
在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施
虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。
1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制
要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。
项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。
2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制
建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。
施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。
3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理
要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。
总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。
参考文献:
[1]左常裕.精益生产理论在工程项目成本管理中的作用[J].山西高等学校社会科学学报,2009(2)。
[2]肖新华.有关加强工程项目成本管理的探讨[J].科技信息,2008(21)。
[3]周先颖.工程项目内部成本核算与控制探讨[J].公路交通技术,2007(6)。
浏览量:2
下载量:0
时间:
2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布了《关于印发〈企业内部控制基本规范〉的通知》,通知强调,规范将“自2009年7月1日起在上市公司范围内实施,鼓励非上市的大中型企业执行”。2010年4月26日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》,连同此前发布的《企业内部控制基本规范》,标志着适应中国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。
近几年,中国的监管机构不断出台和完善与内部控制相关的制度和法规,然而,中国上市公司正面临一个矛盾现状,虽然企业增强了其对建立健全内控机制的意识,但是,并没有相应地加大其对实施内部控制机制的投入。中国上市公司的内部控制还存在很多问题,亟待解决。
目前,中国不少上市公司存在信息沟通不畅的现象,具体表现在信息的上下向沟通中,普遍存在信息传递过程迟缓,信息在层层传达时发生歪曲,甚至遗失等现象;而且由于信息反馈机制不完善,上向沟通受阻,使上层管理者无法迅速获得第一手信息;由于下向沟通不及时,使得上层决策者以及管理者的最新信息没有及时传递到每一位员工,使公司决策没有及时得到落实。
浏览量:3
下载量:0
时间:
【摘要】经济的发展带动建筑行业市场竞争越来越激烈,工业与民用建筑工程施工企业为了增强自身的市场竞争力,必须实行全过程成本控制管理,以能够用最少的成本投资和物资消耗,获取最大的经济效益。市场经济的发展越来越充分,通过项目成本控制,能够将施工技术与经济思维很好的结合,这样能够大幅提高企业的经济效益,能够促进企业更好更快发展。
【关键词】工程施工;成本控制;对策研究
经济的发展带动建筑行业市场竞争越来越激烈,施工企业为了增强自身的市场竞争力,必须实行全过程成本控制管理,以能够用最少的成本投资和物资消耗,获取最大的经济效益。市场经济的发展越来越充分,通过项目成本控制,能够将施工技术与经济思维很好的结合,这样能够大幅提高企业的经济效益,能够促进企业更好更快发展。
我国目前在具体的建筑施工中,对于质量、成本和工期之间的关系处理上存在一定的误区。做好成本控制和核算,既能降低工程成本,增加企业经济利润,同时,也能提高企业的经营管理水平,增强企业的竞争力。面对激烈的竞争,成本控制工作有着重要的战略作用,在某种程度上,成本控制已经成为实现企业利润最大化的保障。因此,建筑施工企业要注重和加强工程项目的成本控制和核算。
推行项目管理者负责制,可以促使项目管理人员提高成本控制意识,并采取有效措施,不断降低成本,提高企业整体经济效益。项目管理者成本意识比较淡薄,不少施工项目开工前没有进行项目成本策划,即使策划了,也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目管理者关心利润,但是对成本开支的情况较少过问。有的施工单位缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本控制失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法“对症下药”,致使企业效益下滑。
从控制机制角度来看,目前市场上存在着许多建筑工程的成本控制机制不统一的问题。大多数只关注工程是否保证质量,能否赶上施工进度,能否按期完工等问题。施工技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题,搞好工程质量,确保顺利移交;建筑工人只重视自己的付出能否得到回报,得到多少回报等,对成本控制丝毫不关注,觉得与自己无关,是财会部门的工作,然而财会部门对成本控制的认识也只停留在日常的成本核算上,认为自己根本没有权利和义务去指挥别的管理部门。机制的不完善,各部门之间相对独立地状况容易导致相互间衔接不当,从侧面增加了成本。
在工程成本中,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料、用料登记管理制度;随意领取,没有计划、也没有控制总量标准,有的材料、设备过量消耗,严重浪费,机械设备过度磨损;有的材料下料计算不准确,由于没有完善的材料管理制度,操作人员的出错,材料损耗率超标。
从企业高层领导开始一定要重视成本管理,对项目的盈亏负责,一个企业成本管理好意味着企业盈亏,更明确反映企业的发展力度,要搞好施工项目成本管理,必须对企业和项目经理部人员加强项目成本管理,只有在施工项目中培养强烈的成本意识,让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入有直接关联和责任,一个体系健全、制度完善的企业才能走得更高,更远,寿命更长。健全的企业,应该有完善的施工成本管理责任体系,项目成本管理不单是核算部门的一项业务,而是涉及到施工企业全员,全过程的管理行为。有完善的成本管理责任体系,才能顺利执行项目成本管理制度,落实到责任人头上,才能起到对成本的管理的目的。经过系统的过程策划和设计,确定企业成本方针、目标和具体措施,建立健全有效的成本的组织机构,制定系统的体系文件,成本管理必须对项目成本发生的全过程控制,经过科学的组织,才能确保成本管理工作的顺利有效地实施。
在企业内部设置成本管理部门,负责人、财、物和产、供、销各方面有关成本的经济活动,组织成本的策划、决策、核算、分析和考核。其次,完善成本的基础工作,关键在于建立健全材料、设备消耗、费用开支、工程变更等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,建立物资收发、转移、清查盘点制度,完善计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上,形成“企业是利润中心,项目是成本中心”管理模式,以企业法人为核心,项目管理为中心,作业层为基础的成本管理体系。
在工程成本中,材料费用约占整个工程造价的60%-70%左右,所以控制材料采购价格,直接影响整个工程成本。在采购过程中大量询价走访,货比三家,选定保证质量,价格经济合理的材料和设备。在施工现场材料使用过程中,更是注意材料浪费。要有严格的材料领料、用料登记管理制度;不得随意领取,要有详细的材料用量计划,计划要通过审核后核定,机械设备科学合理实用,不得过度磨损,保证设备正常操作规律,保证日常维修。在材料使用中要有完善的材料管理制度。
科学安排劳动力。在同一个施工现场,不同的施工工序安排,变成不同的施工质量、进度和成本。所以总结经验,详细思考,综合考虑布置合理的施工工序,选择科学的劳动力安排,注意定额用工管理改善劳动组织,合理使用劳动力减少窝工和浪费劳动力现象;执行劳动定额,实行合理的工资和奖励制度;提高工人的文化水平和操作熟练程度;加强专业操作培训管理;加强劳动纪律,提高工作效率,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。此外还应该适当的进行人工费控制和人工用量控制。
质量是企业的生命,对于建筑施工企业来说,一个企业只有保证工程质量,才可以在市场竞争中立于不败之地。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。要切实加强质量管理,严把各道工序质量关,提高工程质量一次合格率,提高经济效益。
在项目的实施过程中,由于各方面的原因,设计变更和工程变更是很难避免的。变更引起索赔,工程索赔是成本控制的一个重要方面。一旦出现变更,工程量、工期、成本都将发生变化,从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。所以签订合同之前就要想到这点,在合同中明确索赔的条件和要求,进行索赔时,严格按照合同规定和程序,懂经营管理的人员组成的索赔小组进行处理。在施工过程中,注重原始记录和监理签证手续的完善,详细收集整理与索赔项目有关的各种资料,编制完成并按规定时限报送正式索赔文件。
工业与民用建筑工程施工成本控制,对于降低工程成本,增加企业经济效益,提升企业的竞争力有着重要的作用。我们应该加强成本控制意识,不断的完善成本控制体系,使企业在日渐激烈的市场竞争中充满活力。
[1]李婷婷.浅析当前建筑工程施工成本控制的有效方法[J]. 中华民居 2013(2)
[2]梁志厚.建筑施工企业成本管理模式的应用探讨[J].中国科技信息,2013(3)
[3]王群.建筑企业施工项目成本控制中存在的问题[J].中国对外贸易,2011(22)
浏览量:2
下载量:0
时间:
【摘要】本文从分析目前国有控股公司控制失效问题的原因为出发点,以管理控制论为基础和指导,构建了一个国有控股公司 “二个层次、二个控制关系”的控制体系模型,并对模型的三项重要控制手段进行研究,即股权控制、人事控制和财务控制。
【关键词】国有控股公司;母子公司;控制
国有控股公司是世界各国政府管理国有投资和国有企业普遍采用的方式,是我国国有资产管理新体制实现“政资分开”和“政企分开”的关键环节,是构建企业中国有资产的明确的出资人、完成国有企业公司化改造的重要途径。可以预见,国有控股公司在未来中国经济中的作用将日益凸显。然而,广泛存在的国有控股公司的控制失效问题引起了相当大的社会和经济震撼,强化国有控股公司的控制成为一个迫切需要解决的现实问题。
近年来,不断暴出国有企业丑闻显示,国有控股公司存在严峻的控制失效问题。从多数的国有控股公司控制失效问题来看,深究其具体原因,本文认为主要有以下几点:
国有控股公司控制失效问题的原因是多方面的,但深究其根本原因,主要是在国有控股公司的委托——代理关系中,依然存在代理问题。由于国有控股公司在国内是一种较新的产权组织形式,各方面都不太规范,代理问题更加突出。
(1)委托人问题。作为委托方的国资委和国有控股公司都是机构,而不是一个具体的自然人。国资委和国有控股公司作为委托方必然存在一个由谁出任机构代表的问题。也就是说,国资委和国有控股公司必须聘用具体的个人代表机构充当董事(长)、谈判签约者来行使权利。这个问题会削弱委托人的行权能力。
(2)代理人问题。在国有控股公司的代理关系中,代理人包括子公司的董事会及其经理人。代理人只要有意或无意以不正当手段来获益,就会出现机会主义的问题。
国有控股公司是一种集团型的企业,其公司治理应属于集团公司治理。集团中母子公司的关系是建立在母公司对子公司控股的基础上。由于母子公司有各自法律意义上的独立性,它们之间完全有可能存在利益目标冲突,加上信息不对称的客观存在,集团公司治理的首要任务是设计出实现母公司对子公司有效控制的制度安排。所以,国有控股公司治理的中心问题是设计国有控股公司对子公司的控制机制。如何进行有效的制度设计,来保证母公司对子公司进行有效的控制,是国有控股公司治理成功运作的关键。
目前的国有控股公司都是国有独资公司,内部不设股东大会,股东大会的权力由董事会行使。另外还设有党委会、监事会、职代会、工会等机构。这些机构普遍存在两个问题:一是功能重叠,职责不清,争权夺利而又无人负责。二是只要有一个强势的董事长或总经理,这些机构预先设想的相互制衡将形同虚设,失去控制的功效。
国有控股公司控制过度与失效并存的现象在两个层次上存在:政府对国有控股公司的控制过度与失效并存,母公司对子公司的控制过度与失效并存。
本文“控制体系”的含义是一广义的控制概念——组织控制系统,有管理控制和公司控制的基本意思;既包括内部控制机制,也包括外部控制机制;既包括资本控制手段,也包括非资本控制手段;有间接控制,也有直接控制。
本文仅研究国有控股公司对下——子公司的控制关系。国有控股公司对子公司的控制,是调整国有资产存量、搞活国有企业,实现国有资本出资人权益的要求。两者互为因果。
国资委授权国有控股公司代理国有企业的股权,国有控股公司成为行使企业中国有股权的股东,与下属企业构成了事实上的母子公司关系。因此,国有控股公司存在两个方面的控制关系:
一是国有控股公司对下属企业(子公司)的控制关系;在这类控制关系中,国有控股公司是代行国有资本的控制权,所掌握的国有资本并不是它的自有资本,但它必须为这些资本的增值负责。在授权充分的条件下,实际上与自有资本仅有的差别是资产经营收益的分享。
二是下属企业董事会对经理人的控制关系。即国有控股公司的控制体系存在二个层次。它是公司制企业普遍存在的一种控制关系。
国有控股公司控制体系的不同层次、不同控制类型所涉及的控制主体与客体也各不相同。在第一层次上,控制主体是母公司和子公司。控制的客体是子公司的行为和业绩表现,控制的手段则表现为通过股东会,董事会及监事会贯彻控制者意志。在第二层次上,控制的主体是下属公司的董事会和经理人,控制的客体是经理人的行为。控制的手段则有聘用和解聘、激励与约束等。
国有控股公司控制体系的层次性决定了其控制目标的层次结构。虽然控制的终极目标是相同的,但具体目标则各不相同。第一种控制关系的目标因各子公司在集团中发挥的作用和功能不同及所处的产业、地理、经济、社会和政治环境的不同而各不相同。但总的来看,母公司控制子公司的目标有两个:一是实现其在子公司的资本收益;二是实现国有控股公司的总体战略目标。第二种控制关系是一种典型的委托——代理关系,控制目标就是设计一套激励约束机制,使代理成本最小化。
母公司控制子公司的手段主要有股权控制、人事控制、财务控制、战略控制、决策控制、文化控制。其中前三个控制手段组成了国有控股公司控制体系的核心手段。
股权是控股公司对子公司控制的法律基础。股权控制是基础性的控制手段,其他都是衍生的控制手段。股权控制一般分为两类:绝对股权控制和相对股权控制。所谓绝对和相对都是指国有控股公司拥有的、有表决权的股份占该公司的比例。按照一股一票的原则,拥有子公司51%的股权为绝对股权控制。而在股权分散的情况下,只要取得某一公司相对多数的股权就可以实现控制。具体需要达到控股的份额视股权分散的程度而不同。在拥有少数股权的条件下,可以通过对公司章程中有关表决权的特殊规定实现对子公司的控制。比如一般规定优先股没有表决权,特殊的持股者(如有明显的资金、技术、无形资产、市场渠道、管理经验等方面优势的股东)有加倍甚至更高的表决权等。所以,掌握加倍表决股权,就可以用少量持股实现控制。
对子公司包括董事、总经理等高级经营职位的控制进而对董事会的控制是控股权的延伸。拥有控股权是人事控制的基础,人事控制则是其实施其他控制的落脚点和组织保证,是对子公司进行控制的最基本、最重要、最实用的手段。人事控制主要包括对子公司董事会的构成的控制、对董事会议事规则的控制、对子公司董事长、监事长、总经理等高级经营职位人选的控制,通过人力资源政策和措施对子公司的控制等。
母公司对子公司控制的最终效果都要反映到财务指标上来。财务控制的目的是掌握子公司的资金状况,并通过对资金状况分析掌握整个公司的业务运行状态,确保控制目标在财务指标的实现。财务决策直接决定了母、子公司的利益所得。母公司对子公司的财务控制主要表现为:一是对子公司财务部门负责人和财务政策直接的控制;二是借助于各种内部关联交易,如转移价格机制、提前或延缓支付、公司内借贷及利息偿还等机制的运作,来实现公司整体目标;三是母公司利用内部资金调剂网对子公司资金供应的控制。财务控制以对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段,主要内容包括四个方面:全面预算控制,财务目标控制,财务制度控制及审计控制。
国有控股公司控制的实质是处理激励和约束的协调问题,最终表现为投资者对经营者尤其是控股公司对子公司的激励和约束上,是一种人治基础上的法治。所谓人治是指以人本主义为出发点,尊重个人的积极性和劳动;所谓法治是指从制度设计上解决激励与约束的矛盾。完善的控制是实现国有控股公司经济价值的根本保证和先决条件。国有控股公司的控制模式是公司治理的重要构成部分,也是至关重要的部分。
浏览量:2
下载量:0
时间:
在高速发展的商品经济时代,产品技术、和服务都不存在很大差距的企业之间,价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素,因此,成本管理在企业管理中具有相当重要的战略地位。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
中国许多企业在国内已经大有名气,然而为了实现走出国门,在世界上也享有在企业自身所在领域靠前美誉的目标,必然推动企业在产品的运营和控制方面的进展,同时加强对目标成本的管理,企业内部的成本管理工作须向尽善尽美的方向推进。财务部门肩负着严格管理全员目标成本的重任,其工作水平与侧重点都对企业的经济效益有着重要影响。
一、对全员成本目标管理的认识
全员成本目标管理的概念主要指在企业的长期经营发展战略目的为基础和标准,侧重于研究发现、开发、生产成本相关方面,带动企业的全体工作人员都是制定成本目标的参与者,在工程的建设和经营各个环节都做好对成本目标的控制、从各个角度入手实现管理成本目标,至此,成本目标管理就实现了全员参与、全时段控制、多角度落实的格局。公司的成本目标管理以及其他经营活动的最终目的都是能达到预定产量、成本任务、实现开发指数,并抢占市场,获取经济利益。企业是关乎百姓日常生产生活的大事,其发展效益不仅是个体的经济收入,更包括社会的公共效益。所以,企业的发展必然依靠强大的力量为保证,员工可以在兢兢业业工作之时,提升经济水平以及丰富人生内涵。这对做好企业的全面预算管理、强化内控的作用、规范成本管理提出了更高的要求。
二、财务的理念与实施全员成本目标管理的关系
企业在成本目标管理方面曾经做出精细化管理的概念,尤其对财务工作者这一联系紧密的对象提出了更高的要求和严格的监督指导。而在企业的日常运转经营中,财务机构的工作人员担任着除了核算以外的财务管理的职责。财务部门不辱使命的方法便是全面掌握企业现行内部管理状况,精准地反映整体的运转形势,以期实现企业的经济目标。加强对成本的研究,把握成本单项管理节超状况,优化管理途径,使企业在全员成本管理方面的秩序井井有条。成本控制过程不仅是对生产过程中各种有形的物料及人力的消耗计算、调节的过程,同时也是一个发现薄弱环节的过程。
三、企业实施全员成本目标管理存在的问题
(一)机制不完善,导致考核兑现落不到实处
经过对企业的财务管理长时间的监控查看,发现企业的管理理念、工作监督方式都是以原料成本的综合产出和所有成本等大数据额作为衡量标准的,成本体现着企业的综合收益目的,它从某个角度上可以清晰了然地反映出企业的整体收益情况,但如果从工作人员的工作份额上看,成本不能作为科学而全面地反映工作人员及团队的执行效果,因为设备和材料等物资的成本受着许多复杂和不可控因素影响。这就导致个人的责任规划不明显,后期的责任追究和成果表彰都有失准确,考核兑现都因此落不到实处。
(二)成本预算考核不严格
在企业的成本目标管理中,有部分二级单位为达到考核的指标就跨期结算成本。加之,对成本管理工作的核查不到位,就无形中助长了工作人员的不作为不良习气,使预算工作更难落实,间接影响下一年成本完成的工作量。此外,有的企业不能严谨地细化合同,使之丧失了本该存在的制约效果。不能严格地对某些违反规定的行为施以管理和惩戒。这种层层相互包庇,违反规定的行为,只能使工作的问题得不到及时解决,逐步隐藏堆积成未来的隐患。
(三)基层人员对分配到管理区及个人的成本不清
如前文所言,清晰明了的指标规定、正确的任务与个人水平搭配,才能有助于主体确定方向、践行目标、能较为妥善地解决出现于自己工作中的难题,同时,也强化了整个企业内部的成员成本管理理念。达到理想的成本控制效果,便需要在整个企业中适当地建设合理制度,使工作人员对企业的公共资源与财富能持有归属感和珍惜意识。
四、全员成本目标管理中存在问题的解决途径
(一)营造一个整洁有序的全面管理环境
使参与项目的领导者和实际操作人员等等机构的成员都对成本控制有一定的责任,使工作纳入正常的规范和管理范围中。既要推动各种制度向科学合理方向发展,使财政收支纳入准确地核算系统,严查各种资金的流向,减少不合法交易的发生,控制成本问题。二是相关的上层机构成员需要以身作则,同时加强对下级的监管和指导。从领导层面上做好成本工作的环境建设,保证成本控制事宜不偏离合法合理轨道。
(二)构建适应项目经营管理的预算体系
预算在企业的财务管理中处于前期的统筹阶段,为后期的经济行为和商品贸易等实践做出规划和方向把握。全面预算管理有助于企业做出在产品生产和销售领域等方面的战略目标,同时在企业的计划管理、协调控制和业绩评价阶段都有积极的促进作用。总之,做好企业的全面预算管理是企业走向现代管理模式、做出科学准确的决策的必行之路。
(三)细化成本管理单元
使企业内部的部门和工作成员个体都分担具体的财务责任。对企业的总体成本进行层层化解,变成三级成本管理系统,使需要核实的目标体都得到落实,必须严格把关资料的准确性记录,使成本费用的具体支出情况一一对应到项目上。成本目标管理指数系统的建设是指在明确成本管理单元的前提之下,使数据更为精准。管理区的可控成本可细化到相关的材料、电费等具体的控制节点上,大型金额使用事宜由经理全权管理,小规模资金出入由班组长管理,节点成本则由具体的实践操作成员完成管理。
(四)以人为本,提高人员业务素质
不管是对于经营规模可能并不是很大的公司,还是经济实力显得特别强大的企业集团,其内部的目标成本管理工作都是同样繁杂而且与其他事物牵连广、联系紧密。它的复杂性和重要性要求财务部门必须具有专业的工作水平。首先,工作人员必须扎实地把握与财务相关的理论知识,这是灵活变通和实践操作的基础性支撑。首先,要重视财会人员的招聘和录用环节,精密筛选,考虑其专业能力是否过关。其次,要加强后期工作阶段的教育培训环节,不断增强工作人员与前沿财务技术的接触和学习,保持时代性和新鲜性,防止他们的知识老化僵化。只有建设一支合格的培训团队,在培训前,有科学全面的规划。企业内部的专业培训不只是“办班”、“发证”那么简单,要时刻注意法律法规意识的宣传和加深。用法律的力量监督工作人员的行为。最重要的是,要加强对目标成本管理工作的考核和相对应的奖惩措施。适当的奖励可以激励工作人员积极向上,提高工作效率和质量。合理的惩罚可以加强会计人员的忧患意识,使他们能时刻警醒自己。
五、结束语
全员成本目标管理在企业的内部来说,既有其复杂性,又兼具重要性,须得到企业全体员工和各阶段负责人的重视与严格对待。企业须加强对全员成本目标管理的认识,明确财务的理念与实施全员成本目标管理的关系以及企业实施全员成本目标管理存在的问题,改善目前企业的机制不完善导致考核兑现落不到实处、成本预算考核不严格、对预算管理的重视程度不够等状况。要求营造一个整洁有序的全面管理环境、深化全面预算管理,构建适应项目经营管理的预算体制、做到管理手段现代化和细化成本管理单元,将责任落实到岗位和个人等等,以此提高企业的成本管理水平。
1.研究背景
从2012下半年年开始,我国煤炭行业就进入了低迷状态,煤炭需求量一降再降,煤炭价格随之一降再降;2013年7月18日,中国煤炭工业协会公布了上半年我国煤炭行业经济运行情况,中煤协表示,今年以来,我国煤炭市场继续呈现了总量宽松、结构性过剩的态势。需求低速增长,产能快速释放,进口不断增加,全社会煤炭库存持续上升,价格下滑,效益下降,市场景气持续偏冷,企业经营困难加大。具体表现在八个方面:一是煤炭需求增速继续放缓;二是煤炭产运销全面下降;三是煤炭产能释放加快;四是煤炭净进口继续增加;五是煤炭库存增加;六是煤炭价格持续下滑。七是煤炭投资下降;八是企业经营困难加大,企业偿债能力下降,经营风险增大。焦煤集团作为重要的煤炭企业之一,在目前国内市场大环境下,不可能独善其身,那么在现在的严峻形势下,焦煤集团该如何加强成本控制,降低支出,提高效益呢,笔者通过管理实践活动,提出了有益的对策。
2.成本控制的含义
所谓成本控制,就是在企业的生产经营过程中,以不断降低成本和提高经济效益为目的,及时发现与预定的目标成本的差异,运用必要的管理手段对影响成本的各种因素加强管理,以最少的耗费,取得最大的成果。成本控制有广义和狭义之分,广义的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制;狭义的成本控制仅指成本的事中控制。本文的成本控制指广义的成本控制,即从广义的范畴来研究焦煤集团的成本控制,发现存在的问题并提出解决对策。
3.成本控制的意义
成本控制在企业的生产经营中非常重要,一个企业如果缺乏有效的成本控制,就很难在市场上获得竞争优势。对于企业而言,进行成本控制具有极为重要的意义。成本控制是企业增加盈利的根本途径,更是企业生存和发展的基础,同时,成本控制可以创造良好的资金使用环境,减轻企业的财务负担。
4.焦煤集团存在的主要经营管理问题和不足
焦煤集团是河南能源化工集团的主要成员企业之一,至今已有115年的开采历史。矿区横跨洛阳、济源、焦作、新乡、新疆等五个区市,是我国六大无烟煤生产基地之一。焦煤集团拥有一支实力雄厚的职工队伍,现有职工54000多人,其中各类专业技术人员4800多人。目前,煤炭产量已达1770多万吨,营业收入208亿元。近年来,焦煤集团通过内部市场化、标煤计量、“双基”考核等系列管理手段,有效提升了企业的管理水平;“从零开始,向零奋斗”的安全零理念,保证了矿井的安全生产。通过研究焦煤集团成本管控现状和实际,发现焦煤集团成本管理主要存在以下问题。
4.1成本管控体系不完善。
成本管理责任落实不到位,成本考核没有与企业领导挂钩;专业处室指标没有按管理属性进行测算、责任落实和考核,没有体现成本管理“系统抓”的责任;成本过程管理缺乏刚性,管理效果差,事前无预算、投入较随意,事中不控制,造成成本管理漏洞;成本考核兑现不严格,考核机制不健全,责任落实不到位。
4.2物资管理有待进一步加强。
材料回收、修旧利废效果差;材料发放管理不规范;材料现场管理不到位,没有对现场材料丢失、损坏、浪费等行为加强管理;材料储备资金额度较大,有长期闲置物资,长期不用物资未能及时调剂。
4.3生产经营计划及专项资金管理不规范。
月度生产经营计划制定不全面,只是生产作业计划,无经营计划内容,不利于专业管理过程中对成本控制。计划的严肃性较差,准确性较低,计划的执行不到位。月度生产经营分析简单,没有起到经营分析指导生产经营的作用。专项资金管理滞后,个别单位的专项资金未全部实施。
4.4人力资源管理不到位。
人力资源结构、薪酬结构调整任务艰巨,人力资源结构不合理,效率偏低,人工成本在总成本所占比重过大等,制约了经济运行质量的提升。
4.5内部市场化机制运行效果不明显。
基础管理还不牢固,计量体系不完善,信息化系统没有发挥应有的快捷、准确、严格核算的作用;协同运作质量不高,专业市场管理经营意识差、管理不到位,没有按照“系统抓”的经营管理责任,导致成本管控不到位,影响内部市场化运作的质量;市场化运行效果不明显,市场化机制不灵活、创新意识不强,缺乏方法的多样性,对市场化的内涵把握不准,外延不足。
5.焦煤集团加强经营管理、成本控制对策
5.1增强成本意识,强化全员管理。
在目前煤炭行业严峻形势下,必须首先使所有人对成本控制有足够的重视,树立全员成本观念,让所有员工明白企业成本控制的重要性以及与自身工作的关系。要把企业的成本与企业各管理部门和职工的经济责任及利益有机的结合起来,将成本责任层层分解传递到每个职工,让每个职工都明白自己的责任。还要制定一系列的制定规章制度,奖优罚劣,进而形成人人关心成本,个个献计献策的良好氛围。
5.2加强生产成本的全过程控制。
要进行生产成本的控制,一般来说,焦煤集团必须拓宽降低成本的视野,把生产成本的事前、事中和事后控制结合起来。所谓成本的事前控制就是指在成本发生之前,制定合理的目标成本,然后将目标成本逐降低保证体系。所谓成本的事中控制就是对产品生产过程中的成本控制,这一环节非常重要,对于焦煤集团成本控制的结果有着决定性的作用,从供应环节上控制材料采购成本,既要努力降低材料库存成本,又要保证材料的及时供应,不耽误生产使用,着力挖潜增效,加大风险防范意识,严格控制非生产支出。所谓成本的事后控制就是通过成本分析,总结目标成本的完成情况,及时提出降低成本的新思路、新方法。
5.3优化人力资源结构,实现减人提效。
加强定员管理,坚持定员与优化生产系统相结合、与优化人力资源结构相结合、与精简机构分流富余人员相结合的基础上,对各单位的劳动定员重新进行了优化,定员人数进一步压缩减少。优化生产组织,从工作任务安排、人员摆布、工作顺序等各方面,对生产流程进行优化调整。提高员工有效劳动。加强日常劳动组织管理,增加工作日中有效工作时间,提高有效劳动效率,进而提高人均效率。转变工作时间低效率、以组织加班弥补工作任务不足管理模式,科学安排员工在每个工作日的生产任务,做到工作时间内任务饱满、有效,减少无效劳动、重复劳动和返工劳动。
5.4加强内部管理,提升经济运行质量,运用市场化手段有效应对危机。
以成本管控为重点把“三同时要求”化为具体措施,深化“两个体系”建设,围绕经济运行,做好专业化管理向市场机制创新、推展延伸转变,矿(厂)长、经理、区队长、车间主任要从生产型向生产经营型转变,总会计师及市场化分管领导职能由财务管理、专业管理,向企业全面经济运行管理转变;专业科室由专业系统管理向围绕市场化机制协同抓转变。用以上四个转变,来克服“三个两张皮”和“三个同时不到位”的现象。使人人懂经营会管理、善管理,两手抓两手会。
6.结束语
目前,我国煤炭市场持续偏冷,价格下滑,效益下降,企业经营困难加大,谁把煤炭成本控制在煤炭价格之下,谁的“内功”深厚,谁能够在煤炭市场“寒冬”中管理成功转型,谁就有竞争力,就能在目前严峻形势下立于不败之地。
浏览量:2
下载量:0
时间:
随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
浏览量:2
下载量:0
时间: