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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
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人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。通过科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在需要的时间和需要的岗位上,对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得不断的发展与利益,是企业发展战略的重要组成部分。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨全文如下:
【摘要】人力资源是企业最重要的资源,石油企业的人力资源管理需要与企业的长远发展战略相适应,实施战略人力资源管理。本文在分析我国石油企业人力资源管理方面存在问题的基础上,提出了建立内外结合的战略人力资源管理策略。
【关键词】企业战略;人力资源;管理
当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响,在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区,这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中,要实施自己的人力资源管理的竞争力,必须彻底打破原有的用人制度,建立新的人力资源管理机制,最大限度地发挥人力资源的作用,创造“公开、公平、公正”的用人环境,这是提升企业人力资源管理竞争力的关键,如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态,进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才,是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
人是生产要素中最能动的要素,企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争,而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要,但如果没有合适的人员进行生产和操作,再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下,产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上,而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下,企业发展战略制定得是否科学,决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素,也是最难管理的要素,传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转,着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题,如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来,对于企业生存与发展的意义就十分突出了。
战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理,其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去,从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同,传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理,而战略人力资源管理则从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,把人作为一种有效的资源,认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性,而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果[ 1 ] 。
企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境,而经济环境是经常变化的,这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性,既能够适应企业长远发展的人力资源需要,也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样,仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够,同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制,企业不可能将所有需要的(包括临时需要、经常需要和长期需要的)各种员工都招聘到企业中来。所以,如果能充分利用社会巨大的人力资源库,并结合内部人力资源的开发与利用,就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。
2. 1 新进员工不成熟,人才队伍存在结构性矛盾。
一方面,近年来,石油企业加大了从高校引进人才的力度,意在提高企业整体文化素质层次,但这也给企业带来了新的问题。新进职员,尤其是新进大学生,其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新知识新技术有较强的学习和吸收能力,但部分新进大学生尚不成熟,主要存在着以下缺点:适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。
另一方面,人才缺口与富余的现象并存,“一线紧、二线松、三线臃”
是石油企业普遍存在的结构性问题,通用性人才过剩,专业技术性人才紧缺,尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中,若紧缺性人才不能得到及时的填补,单位生产量压力过大,就容易导致生产的断层,无疑将对企业造成巨大的损失。
2. 2 存在人力资源损耗。
一方面,石油企业岗位调换相对缺乏灵活性,员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动,当熟悉工作流程和方法后,开始逐渐丧失工作热情,逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费,造成劳动效率低下,甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职,从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面,随着现代科技迅猛发展,企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度,将造成企业生产能力相对滞后,即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。
2. 3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。
大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法,考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起,这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响,导致员工对考核公正性和有效性的质疑,影响后续绩效管理工作的进行。同时,缺乏考核反馈制度,不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距,这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外,内部激励手段极端缺乏和单一,政治手段运用比较频繁,无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[ 2 ] 。
企业外部人力资源,主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员,而为了共同的利益与企业合作的人力资源。
实践证明,为了随时得到自身发展所需要的人力资源,企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源,以及整合内部人力资源,是远远不够的。
随着人力资源市场的发展,越来越多的企业注意到整合外部人力资源,以弥补企业内部人力资源的不足与局限,开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。
企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。
来源于社会的方方面面,在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要,按照自己的特殊要求与标准,在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性,是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性,给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先,充分利用外部人力资源,在一定程度上能够解决企业人才短缺问题,有利于企业突破自身的局限性。其次,利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用,而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进,可以有效解决特定的问题,一次付费, 企业长久受益,这样就大大降低了企业的运行成本。再次,有效利用企业外部人力资源,也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。
为了石油企业的长远发展目标,在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理,并使之与石油企业长远发展战略相配合,才能够提高企业的可持续发展能力,提高其核心竞争力[ 3 ]。
4. 1 以实施战略人力资源管理为导向,进行有效的内部人力资源规划。
开发内部人力资源,重新定位人力资源在企业发展中的地位,塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此,要重新评估和改进石油企业的业务流程,在此基础上优化岗位配置,规划人力资源使用。首先,要对业务流程的每个重要节点进行研究,将同部门中相似工作归并,不相容的工作分离,以提高效率为导向,设置业务流程关键岗位,与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时,要重新设定各个岗位的具体要求,明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平,这样,就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才,才是能够符合企业需要的。其次,在优化业务流程的基础上,制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划,要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素,找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素,确定关键岗位人员和人员总量需求。
同时,还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者,其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何,直接决定了企业的创新能力,最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励,比如引入末位淘汰制等,给员工以适当的压力,促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度,石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇,而且,相对其他行业的员工而言,他们也有对荣誉的渴望。因此,也要附之以赞许、参与和沟通的配合,对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变,保持原则性与灵活性相结合的原则。
4. 2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。
外部人力资源开发利用的具体策略和方式,对于不同的企业说来,由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以,石油企业应该从实际出发,根据自己所处的具体情况,实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然,这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如,借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性,要能够始终掌握足够的外部人力资源总量,并保持与企业需要相适应的人力资源结构,以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通,一方面宣传自己的企业,一方面扩大外部人力资源的覆盖面。
灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求,不断进行更新,对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新,淘汰落后的、不适用的人力资源,而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。
人力资源对企业发展影响重大。目前,石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此,需要优化内部人才队伍结构,强化企业激励机制,并整合外部的人力资源管理,以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。
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战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进行依法纳税,这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务;然而,电力企业这种法人企业,也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究,以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约,从而实现企业税后利益的最大化,这也是电力企业所应享有的权利。实践表明,能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段,就是基于战略成本管理理念,大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此,以下结合战略成本管理理念的分析,着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题,进行一些分析和探讨。
战略成本管理这种较为先进的成本管理理念,是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服,并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低,成功地从传统的时空制约中跳出来,从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处,主要体现在这些:
第一,具有战略性,进行战略成本管理,不仅要促使成本降低的目的,更要把长期的竞争优势建立并保存下来;即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索,对于长期成本优势的获得,一定要予以高度重视,决不能仅靠战术性的成本下降。
第二,具有预防性;战略成本管理对于成本避免尤为注重,从源头上就立足于预防,制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。
第三,具有系统性;战略成本管理应用价值链这种综合分析方法,来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑,并把整体全局最优这种理念予以重点突出。
第四,具有广义性;有关成本这个概念,在战略成本管理中,把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破,并把成本管理向企业外部进行了拓展,在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用,以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。
众所周知,电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品;在完成国税缴纳增值税之后,依据增值税税额,还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等,在其销售收入基础上,对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产,还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划,其所要达到的目的就是,基于合适的手段及不违法前提下,让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划,既能为企业提高经济效益,又能为自己职工带来可观经济收入。当前,就我国电力企业而言,进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起:
1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本,不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业;不管是哪种筹资方式,都一定要回报给投资者;但在对税收进行处理方面,这两种筹资 并不完全相同,通常成本中不能计入股息,但在成本中可计入支付利息,故基于税务这个角度来看,对企业发展更为有利的是借债筹资,而不是股本筹资。因此,基于战略成本管理理念,电力企业在实施税务筹划过程中,就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。
2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策,电力企业一定要予以足够的熟悉,在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用;针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果,应组织相关人员通过细致的测算来加以比较,从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。
3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现,主营是通过其电量的销售来完成的;应用避免应税所得,并非要对企业的经济所得进行避免,而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如,某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买,根据相关规定要进行纳税,但企业进行国债的购买,其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此,作为电力企业财务人员,一定要充分利用国家优惠政策,进行既合理又合法地避税。在实际当中,若国家重点建设债券以国债利息率低时,就一定要选择国债并进行购买。
4、实现提迟应税所得。在实际当中,可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税,促使纳税推迟的实现,既可让这笔资金让纳税人所占用,又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟,从而最大限度获得贴现的好处,以此来把未来应税款的现值大大减少下来。
1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。
组织体系越健全,对企业纳税筹划的开展越有利,越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此,电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来,让总会计师及分管副总经理来进行总负责,并让一下这些部门负责人参与进来:营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中,牵头管理部门应为财务部,财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案,而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作;此外,纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当,具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位,就是电力企业所属的各个单位部门,他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此,为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来,电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。
2、建立和健全纳税筹划制度体系。
作为一项系统工程,在进行纳税筹划过程中,首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规,以此 来把企业税收信息资源库建立起来,然后,再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来;在此基础上,依据电力企业的经验特点,认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点,最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来,最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。
3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。
(1)有关筹划方法与税收政策的相互结合;在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上,可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策,以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。
(2)关于业务流程与税收政策的相互结合;电力企业在实施各项业务过程中,一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析;在把这些情况进行全面掌握的前提下,再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析,以此来把预期减税这项目标实现起来。
总之,电力企业进行纳税筹划,就是要促使企业整体税负实现最小化,从而有效促使电力企业经营管理水平大幅度提升起来;因此,在实际工作中,基于战略成本管理理念,电力企业一定要对纳税筹划进行深入研究,以便能把纳税筹划的最大效予以充分发挥,这对于电力企业各项经济效益的提高具有很大的促进作用。
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企业战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能,在现代企业管理中处于核心地位,是决定企业经营成败的关键。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业战略管理论文,欢迎阅读!
《浅谈企业战略管理》
论文关键词:企业战略管理
论文摘要:企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是企业走向兴盛的生命力。
1、“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源
企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,企业的产生有力地推动了经济的发展,缓解就业压力,而在金融危机的今天,企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道:“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年,是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。
“战略”一词早已存在,它源于战争和军事活动,它是战争实践、军事活动的理论概括,是指导战争全局的计划和策略,也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范,并被世界各国运用至今。
毛泽东同志对战略含义的阐述更为深刻,颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出:“一切带原则性的军事规律或军事理论,都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争,就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战略学和战术学的任务。”
企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。
在人类社会的不断发展中,人们逐步把战略应用于广泛的领域,引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动,为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划,在经济活动领域中,指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的,或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代,战略管理得到了较大发展,经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位,从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
2、企业战略管理的含义及发展历史
根据理论和企业界多数人的看法,企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订(或规划开成)和战略实施的过程,也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。
企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,有的学者将其形成过程分为四个阶段。
2.160年代:战略规划理论诞生60年代初期,安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初,规划思想占据着战略的核心地位。
2.270年代:环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境,即假设各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期,管理不确定性变成了企业核心能力。
2.380年代:产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系,尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系,并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究,将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响。看来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期,许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。
2.490年代:资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到,竞争无常规,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现,继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视,甚至受到了普遍的批判。20世纪末,战略创新的理念,得到了深化,被人们广泛采用。由于经济全球化,技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
3、企业战略的类型与构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看,企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务,应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
4、企业战略的内容、特点及作用
一个完整的战略至少包含三个方面。
4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图,因而必须具有前瞻性,必须用于指导企业的业务经营,而不应是业务经营的附属品。
4.2战略作为一种规划具有很强的策略性,它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且,战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下,企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体,个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
4.3对于成功的企业而言,仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的,根据战略合理配置企业资源,并确保在战略的指引下,自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。
企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。
企业战略可作为决策的支持;可作为协调和沟通的载体;可强化企业经营的目标性;可强化塑造自我的主动性;有利于创造富有特色的企业文化;可推动企业领导和员工树立新的经营观念;可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素,是企业走向兴盛的生命力。
《分析企业文化对企业战略管理的影响》
引言
当前我国经济进入到新常态的调整阶段,企业文化在企业经营管理中的作用更加重要,特别是对企业战略管理的影响更为突出,因此,全面的实现企业文化对企业战略管理影响的分析有着较为重要的理论与企业战略管理工作实际意义。
一、企业文化与企业战略管理的涵义及关系
1.企业文化的涵义
所谓的企业文化是指企业在自身长时间的经营生产过程中,形成的自身独特的管理方式与管理思想,同时也是企业员工价值观念与员工服务意识的总体体现,为当前企业建设的重要组成部分,特别是在经济全球化发展的今天,通过构建完善的企业文化可在很大程度上增强企业核心竞争能力,促使企业管理方式更加科学化,这也是当前越来越多的企业重视企业文化建设的关键原因。
2.企业战略管理的涵义
所谓的企业战略管理为企业根据自身的内部与外部实际情况,确定出企业发展的战略目标,并根据企业战略目标,制定出具体的管理实施计划。
3.企业文化与企业战略管理的关系
企业的总体目标可带动企业战略,同时企业战略必然推动企业文化。企业在自身发展的过程中,必须首先确定出企业发展的目标,并制定战略发展规划,这些规划的实施需要企业战略管理团队的支持与实施,企业文化与企业战略管理的关系主要表现在如下几个方面。
首先,企业战略管理是以企业文化为基础而开展的,企业战略管理工作能否得到有效的实施与企业文化有着非常直接的关系,同时企业文化的形成与增强也与企业战略管理有着直接的联系,从该种层面上讲,两者之间为一种互为基础的关系。
其次,企业文化为企业战略管理工作实施的有效手段,企业战略管理工作制度的确立与具体的实施均是以企业文化为行为导向的,企业拥有良好的文化环境可对企业战略管理工作起到有效的激励功能,促使企业员工对企业做出的各种战略管理政策做出更为积极的响应,更好的实现企业员工意志的凝聚,促使企业员工为了更好的实现企业制定的战略管理目标而不断的奋斗。
最后,企业战略管理和企业文化之间有着相互促进与相互交融的关系,相互促进与相互交融主要表现为企业战略管理与文化导向相符合,企业的各种行为准则与企业员工具体的行为价值观相一致。
二、企业文化对企业战略管理影响
1.企业文化对企业战略管理的正面影响
首先,企业文化可以有效的实现员工个人利益思想的约束,帮助员工将个人的目标转移到企业战略目标上来,通过对员工进行良好的企业文化教育,可让员工相信企业的具体经营观念,同时在良好的企业文化的熏陶下,企业员工为了更好的达到自身的人生目标,积极主动的为企业做出贡献,将企业利益放到优先的考虑位置。若员工认可企业的经营观念,则员工必然将自身价值观与企业的发展相协调,则员工在工作的过程中,必然带来较强的满足感,随着员工满足感的不断增强,员工的自信心也必然增加,这同时也会促使员工自身的发展,有效的激发员工主动积极的投入到企业的经营活动中,更为主动的为企业服务。另外,在企业文化的作用下,员工也会产生社区意识,和企业形成上下一致的思想体系,将企业的发展与员工的进步拉入到同一个战线中。
其次为可实现企业系统稳定性的提升,在企业文化的指导下可为员工提供出非常明确的指导,从而实现企业员工凝聚力的有效提升,同时在企业文化的作用下,对员工的文化态度有着潜移默化的规范作用,促使员工的行为举止更为规范,促使员工从内心接受企业规章制度的管理,这同时也必然会降低企业管理工作所需成本,实现企业资源的合理利用与分配,这对企业的日常经营活动有着非常大的促进作用。
第三,企业文化可有效的实现企业效能的提升,在企业文化的作用下,可帮助企业的员工更好的了解企业未来的发展方向,员工对企业实际情况的了解将更为深入,有效激发员工主动管理意识,实现自我的有效约束与管理,这必然转变传统的被动管理模式,实现企业主动管理机制的提升。
2.企业文化对企业战略管理的负面影响
首先为影响企业改革,在一些方面与企业整体的战略要求不太相符合。随着企业现代化的不断进步,企业文化在很多方面不能够满足当前企业进步和社会发展的需求,而多数企业为适应新战略及外部环境的变化开始转变企业文化,但其已在企业内根深蒂固,若突然间变化,必然带来较大的发展阻力,企业决策的科学合理性必然降低,这对于企业的发展是不利的。
其次,阻碍企业员工的自我发展,降低企业内部信息的有效反馈。部分企业内由于文化较为强势,给员工带来了较大的压力,导致员工个人创新观念与价值观被限定在某个范围内,自身的特点必须适应企业文化的需求,非常容易在企业内导致环境发展体系的单一,建设性的意见与声音不能及时的发现,企业战略管理在该种模式的长时间作用下,变的更加流于形式,没有有效的信息思考与反馈。
三、结束语
综上分析,企业文化对企业战略管理工作有着积极和消极影响两个方面,而众多实践表明,良好的企业文化对企业战略管理工作质量的有效提升是非常关键的,因此,这就要求企业经营管理人员,首先应认识到企业文化的具体内涵,将企业文化的实质作用有效的发挥出来,同时认识到企业文化是有活力的,是应随着企业的不断发展,社会的不断进步而需要进行不断变迁和不断更新的,因此,全面的实现企业文化的动态化更新对于企业战略管理工作的有效开展也是非常重要的。
《新时期企业战略管理》
随着中国加入WTO,经济全球化在我国迅速发展。越来越开放的国际环境一方面给企业带来了巨大的机会,但同时也面临着更多的挑战。诸多跨国公司的冲击,客观上使国内企业参与竞争的环境与发展态势出现了巨大变化,致使国内企业的战略与经营管理产生了巨大变化。正确企业战略的制定与执行,关乎企业的长久目标与发展,我国企业应重视企业战略与经营决策,以期更好的应对挑战,使企业长久健康发展。
一、企业战略管理的含义、特征
1.企业战略管理的含义
企业战略管理是指企业作为市场经济的主体,在竞争日益激烈的市场环境中,在总结过往经营经验、调查现存现状、预测未来的基础上,为谋求企业更好的生发展而做出的长远性、全局性的谋划。企业的战略管理要体现长期性和全局性,其内容应包括战略的制定、战略的实施、战略的控制等。企业战略管理要对企业未来的发展进行有效监控,增加企业的有力条件,减少不利条件,来确保企业的发展。
2.企业战略管理的特征
不同专家在企业战略管理的认识存在一定的分歧,但整体而言,企业战略管理存在以下特征:
(1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展目标来制定的,它追求的企业整体效益,尽量符合企业的全部利益视角。企业战略管理设计企业战略制定、实施、评价,关乎企业的方方面面,是一项复杂的系统工程,因此具有复杂性。
(2)稳定性与动态性。企业战略制定必须要考虑企业未来,因此战略的制定要符合企业长远利益。鉴于此,企业战略制定必须具有较强的稳定性。但是,在企业战略的实施过程中,企业的内部外部环境必然会发生或大或小的变化,企业必须及时的根据变化,对企业战略进行调整,达到动态的统一。
(3)收益性与风险性。企业战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标,因此,正确的企业战略会给企业带来一定显性与隐性的收益。但应该注意到,由于企业战略的动态性,不确定性因素较多,企业战略的制定及实施都存在一定的风险性,所以企业应充分考虑这些因素的影响,减少不确定因素给企业带来的风险性。
二、企业战略管理的选择分析
企业制定战略管理策略时,应首先分析企业内部因素,找到企业自身的核心竞争力,包括技术优势、价格优势以及服务等多种方面。同时,考虑企业所处的外部竞争环境,包括宏观政策环境与微观市场环境。然后,综合考虑不同战略管理的特点和企业自身发展需求,选择符合企业利益的战略管理。
1.成本领先战略
成本领先战略又称作低成本战略,是指企业产品成本一定程度低于同行业竞争对手的平均成本,甚至是全行业的最低成本值。其核心点是对企业内部成本进行加强控制,从企业的整个生产流程,包括研究开发、生产、销售、服务和广告所有领域进行成本控制,从而获得成本优势,在竞争中处于优势地位。
成本领先战略的实施,需要企业具备一定的现实条件。一方面,企业生产规模要达到一定的经济规模,进行大批量生产,产生规模递减效应,通过生产规模的扩大使单位产品固定成本分摊,平均成本降低,才会有较低的成本。另一方面,企业要有较高的市场占有率,可以对产品价格产生较大影响,控制初始亏损,从而在长期中获得更大的利益。而且,企业在选择成本领先战略时,应注意企业自己技术水平,企业必须有能力进行新技术研发,使用先进的生产设备,有利于通过技术优势降低企业成本,取得竞争优势。
2.差异化战略
差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务,满足符合客户独特需求,从而形成特殊的竞争优势。差异化战略是新时期供给侧改革的需要,经济发展进入新常态,企业应注意更多从自身供给侧进行改革,满足日益差异化的顾客需要。差异化的核心是了解顾客独特需要点,针对性的进行生产或服务。这种区别于同行业竞争对手的独特性可以给企业带来额外收益,当这种额外收益大于企业因独特性而独特性增加的成本时,差异化战略就可以给企业带来竞争优势。
差异化战略的选择,需要企业满足一定的条件。一方面企业首先要有较强的产品研发能力,具有一定高素质的研发人员,较强的产品研发能力和研发人员会是企业具有较强的市场意识和创新眼光,只有这样才能及时了解客户需求,开发产品或服务的独特性。另一方面,在产品方面,企业分别可以从产业质量、可靠性、产品创新方面、产品特性等其中一方面或几方面着手,只有企业自身优势可以在其中一方面满足条件,企业就可以实施差异化战略。同时,应注意到,较为独特的服务也是企业差异化战略重要的组成部分,随着人们生活水平的提高,人们越来越重视所受到的服务,企业可以提供较为独特的服务,以服务取胜,在同样的产品质量下,也可以在激烈的市场竞争助攻,利于不败之地。
3.集中战略
集中战略亦称专一化战略,是指企业于某一特定市场或某种特定购买人群中开展企业经营活动的战略。集中战略首先要能对客户群体和市场进行分割,具有独特特点,企业结合自身产品或服务,选择合适的市场或人群开展经营,获得经营优势,取得竞争利益。
集中战略的选择,需要企业满足一定的条件。首先,如果企业整条产品线的研发、创新或生产具有较高成本,企业可以选择产品线的某一环节,正确的选择产品系列可以为企业的持续发展奠定扎实的基础。另一方面,市场中通过市场细分,可以筛选出特定客户群或特定市场,这是集中战略实施的前提,而且选择的特定客户群或特定市场必须具有一定的市场容量、成长速度、获利能力,这样才具有一定吸引力。对于市场占有率低的中小企业,实施集中战略有着特殊意义。中小企业可以充分的发挥自己的优势,有重点的进行研究开发,同样可以立于不败之地。
三、加强和完善企业战略管理的方法
1.准确定位,这是实施企业战略管理的基础
不同企业战略具有不同的特点,具备各自的优势,每种企业战略都可以给企业带来竞争优势。关键在于,企业战略要符合企业自己,也就是说,企业要对自身进行正确的定位。企业要结合企业内部、外部环境分析,清楚自身的核心竞争优势,依靠先进的人才和技术,做行业的领导者。
2.健全体系,这是实施企业战略管理的保障
企业战略管理的实施,需要健全的企业战略管理体制作为保障。在选择合适的企业战略管理基础上,企业要注意企业战略管理的实施,注意完善企业战略管理体系,从体系上保障战略管理实施效果。企业管理者应注意到企业战略管理的重要性和必要性,培养企业战略管理意识。
3.加强企业文化建设,提升企业素质,这是实施企业战略管理的核心
企业文化建设是指企业在持续发展建设中,形成的企业自身所独有的文化氛围。企业文化有助于增强企业的向心力,增加企业的竞争力,对企业发展有重要意义。现代市场竞争中,越来越多的企业重视企业文化的建设,良好的企业文化建设有利于招揽优秀的人才,同时,良好的企业文化本身就是一种核心竞争优势,是一种信誉,顾客在挑选产品或服务时,会优先选择企业文化好的企业。
企业作为市场竞争的核心主体,企业的健康发展关乎我国经济整体的发展效率,企业战略管理对于企业的长久发展有着重要意义,企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇,明确企业核心竞争能力,制定企业有效的战略活动领域,获得长久的竞争优势,优化组合企业人力资源,营造企业文化,使企业在长久的竞争中立于不败之地。
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文化战略是指一个企业、公司或组织等传播发展自身的文化软实力的基本指导思想、目标、方法和策略。今天读文网小编要与大家分享的是:企业文化战略管理探析相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
摘要:在当前社会主义市场经济条件下,如何使我国企业进入一个良性的稳步的发展,建设企业文化是极其重要的。在高层管理人员战略管理过程中,必须要加强企业内部的文化建设,实施企业文化战略,从而有效的拉动企业的经营成果,提高企业竞争力。
关键词:企业文化;企业文化战略
论文正文:
企业文化是在一个企业团体内形成的具有其特色的文化观念和历史传统,是在企业内所确立的价值标准、道德标准和文化信念,是企业团体赖以生存和发展的精神支柱。由于企业存在于社会之中,企业文化必然要受到社会文化的制约和影响,从而反映社会各民族以及各种组织团体共同遵循的伦理道理及行为规范。我们知道,人之所以区别于动物,是因为人具有以语言和文字来交流思想和情感的文化特质。我们每个人都深受自己的民族文化、社会文化的冲击。我们也在营造、培育着社区文化、校园文化、企业文化等亚文化。作为企业文化,其文化特质的培育与成型、与自然和社会关系的调节、与行为和社会价值观的塑造,都将受到企业文化和社会文化的制约和影响。
企业文化战略就是指在正确理解和把握企业现有文化的基础上,结合企业任务和总体战略,分析现有企业文化的差距,提出并建立企业文化的目标模式。我们可以从三个方面加以界定。
第一,企业文化战略是一个从属性的战略。企业管理作为一种手段,从管理性能上看,可以分为“软”与“硬”两个系统;若从管理战略上看,可以划分为“软战略”与“硬战略”两个系统。企业文化战略属于“软战略”的范畴,它的制度与实施从属于企业整体的发展战略。
第二,企业文化战略是一种目标模式。它规定了在某一中长期阶段内,企业应该构筑一种什么样的文化形象,这种文化形象对企业的发展起到什么样的作用等。第三,企业文化战略包含有“策略”的成分。即为营造或改变企业文化采取的步骤、手段以及其他配套的系统工作,如评估评价等。
在企业成长过程中,文化对企业产生的许多影响都被置于企业行为动机的原始部位,它处于行为动机的意识层面之下,以至于文化的作用往往被人们所忽视。但事实上,由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等,使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。特别是当企业进行改革时,若这种改革与企业文化不能一致,文化便会产生阻碍改革的现象。如何使企业的战略与文化相协调一致,便成为企业所要解决的一个重要问题。
一般说来,可有两种方式进行协调:一是企业目前的文化仍能适应企业的经营要求,且企业文化已根深蒂固,在这种情况下,企业战略做相应的调整,以适应现存的文化;二是调整企业文化适应战略,调整一个公司的文化去适应一个新战略比改变战略去适应公司现存的文化更为有效。由于企业文化战略的基本信念、价值观与企业战略目标一致,并体现在企业成员的行为方式中,使企业成员以更大热情去完成企业的战略计划,可使企业取得良好的经营绩效。
一、企业文化战略地位
20世纪80年代,美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施,使其企业扭转败局,从而得到快速发展。
1.企业文化战略是企业经营战略的基础。企业发展战略,是企业发展的整体战略,是以某一阶段的效益为衡量标准的。企业的发展目标一旦确定,就需要去实施,实施过程中遇到的各种困难和问题,如技术问题、管理问题等,要解决这些问题,仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的,还需要一种动力、一种精神、一种文化,这就是企业文化战略。一种优良的文化一旦确立,它就会逐渐成为企业的优良传统,成为企业实现长期发展战略的保证。
2.企业文化战略是建立良好企业文化的前提。一个企业要想建立自己的企业文化,必须要有一个目标,即企业文化战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的,但这种企业文化仅仅是企业自发产生的一种文化现象,还不是现代管理学意义上的企业文化,它只是管理过程总中的一种副产品,是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业文化是一种管理理论,是在原有企业文化的基础上建立起来的。
二、企业文化战略制定
企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤,也是战略决策的主要内容,一般而言,企业文化战略制定包括以下几个相互衔接的环节:
1.树立正确的企业文化战略思想。由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念,对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力,具有无形的导向、凝聚和约束功能,因此,正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说,弘扬时代精神,振奋民族意识,体现职工主人翁思想,坚持集体主义价值标准,将是中国企业文化战略思想的主旋律。
2.确定企业文化战略模式。由于各种企业所面临的环境不同,企业发展的阶段有所差别,企业职工的文化素质参差不齐,因此企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言,企业文化战略模式包括这样几种:(1)先导型的,全力以赴追求企业文化的先进性和领导性,如抢先型、改革型、风险型的战略模式;(2)探索型的,敢于开拓,敢于创新,敢于独树一帜,与众不同;(3)稳定型的,按照自己的运行规律步步为营,稳打稳扎;(4)追随型的,并不抢先实施企业文化战略,而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进;(5)惰性型的,奉行稳妥主义,不冒风险,安于现状;(6)多元型的,没有一成不变的战略模式,坚持实用态度,或综合进行,或任其发展,哪种有用就采用哪种模式。
3.划分企业文化战略阶段。由于不同的企业发展具有不平衡性,企业文化的进程有先有后,就是同一个企业的发展也有不同发展阶段,企业文化战略的实施进程有快有慢,因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段,以利于企业文化战略的持续进行。一般而言,企业文化战略阶段包括:(1)初创阶段;(2)上升阶段;(3)成熟阶段;(4)衰退阶段;(5)变革阶段。
4.制定企业文化战略方案。为了达到企业文化战略的目标,应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测,制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点,划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略,或者是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则,既要把握方案的时机是否成熟,又要注意该方案在实践中能否行得通,同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案,选出理想的最佳方案或理想的综合方案。
5.明确企业文化战略重点。所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的企业来说,战略重点的侧重点有所不同,有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德,有的重点在 于塑造企业形象、规范企业制度,有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质,等等。因此,抓准了战略重点,不仅有助于企业文化战略的重点突破,而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键。
6.选择卓有成效的企业文化战略策略。企业文化战略策略是实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施、手段和技巧。企业应当根据战略环境的不同情况,选择别具一格和新颖独特的战略策略,以达成战略目标和推行战略行动。一般而言,企业文化战略策略所遵循的原则包括:(1)针对性,必须针对实现战略指导思想和战略目标的需要;(2)灵活性,要因时因事因地随机应变,以适应内外环境变化多端的特征;(3)适当性,要讲求实效恰到好处,不过分追新和夸张或搞形式;(4)多元性,各种策略技巧相互配套,有机结合,谋求最佳配合和整体优势。
三、企业文化战略实施
企业在选择了正确的企业文化战略之后,就应当转入有效的战略实施,以保证战略的成功和实效。一般而言,企业文化战略实施包括以下几种措施:
1.建立战略实施的计划体系。即通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序,使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络,以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点的相互一致。
2.通过一定的组织机构实施。企业文化战略的实施,要求建立一个高效率的组织机构,通过相互协调、相互信任和合理授权,以保证企业文化战略的顺利实施。
3.提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持,这既是塑造企业形象的内在要求,也是企业文化战略实施的物质基础。
4.努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境,通过一定的教育和灌输方式,大力宣传企业文化战略的具体内容和要求,使之家喻户晓,人人明白,使全体职工深刻理解企业文化战略的实质。
四、企业文化战略控制
企业文化战略控制的基本要素包括:
1.战略评价标准和指标体系。就企业文化战略的评价指标而言,可以考虑以下几种:(1)企业精神;(2)企业哲学;(3)企业价值观;(4)企业目标;(5)企业素质;(6)企业制度;(7)企业行为;(8)企业形象;(9)企业家文化。就企业文化战略的评价级度而言,可以选用品位级度,分为高水平、中水平、低水平;也可以选用质量级度,分为优质、中质、低质。
2.实际成效。企业文化战略实施成果是在具体执行过程中达到目标程度的综合反映。如要切实掌握准确的成果资料和数据,必须建立一定的管理信息系统,必要时可以借助于电子计算机设计软件系统,运用科学的控制方法和控制系统,测定企业文化战略活动的真实特性,提供企业文化战略发展趋势的定性信息。
3.绩效评价。就是用取得的成果与预定的标准进行比较分析,如果出现正偏差,即超过预定的目标,就是好结果;如果出现微偏差,即与预定的目标基本相等,也属好结果;如果出现负偏差,即远没达到预定目标,就是不好的结果,应当及时采取措施,进行必要的纠偏调整。
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企业管理工作是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等方面管理。下面是读文网小编带来的关于企业管理4000字的论文的内容,欢迎阅读参考!
1911年泰勒发表的《科学管理原理》使经济学家,企业家等群体对企业管理的问题日益感兴趣,科学的企业管理成为一个企业立于不败之地的重要法宝。而当今时代,已经进入知识经济时代,文化竞争力在综合国力中的地位越来越突出,相应的,企业文化建设已经被提到重要的位置上来。一个目光卓远的企业家,必然重视企业内部的文化建设,创立独具特色的文化品牌,扩大在公众中的影响力与美誉度。
一、企业文化建设在企业管理中的必要性
企业文化建设在当今企业管理中的地位是极其显要的,它的必要性主要表现在以下几个方面:
1.凝聚人才力量的必需
企业要获得进一步发展,人才资源是不可或缺的。当今世界中赫赫有名的大企业,都有强硬的文化品牌,这成为吸引人才的一大优势。优秀的人才在选择应聘的公司时,除了要考虑薪资待遇问题,长远一些要考虑自身的发展潜力与企业的潜力。其中,自身的发展潜力是指自身的优势能否与企业的价值观念相一致,个人的工作方式与习惯以及擅长的方面是否与企业的行为方式和价值体系相合拍;对于企业而言,优秀人才的这些考量恰好是他们选拔人才的重要依据。可见,企业文化的建设是需要花费很大心力来使其系统化,条理化的。有一个明确的文化目标与相应的体系,可以使外界更好的了解企业,文化品牌已成为企业与社会沟通的一种方式。比如,著名企业海尔,多年以来形成了以“创新”为核心的文化价值体系,吸引了众多的人才为企业效力。
2.激励企业员工的精神领袖
企业文化对于员工的影响是潜移默化的,深远持久的。在员工与企业长期的磨合中,必会受其文化的感染,逐渐形成一种归属感和责任感,并遵循企业的行为方式和价值理念,有利于企业的管理。企业文化就如同一面旗帜,指引着员工的行为准则,提醒他们作为该企业的员工,要以身作则,设身处地地维护企业的名誉。同时,企业文化还满足了员工的精神需求,加强了企业内部的凝聚力。一个凝聚力极其强大的公司,在市场竞争中才会更占优势。
3.适应文化管理的新模式
管理学是一门不断深化发展的学科,企业管理经历了经验管理,制度管理向文化管理的过渡。这是一个逐步完善的过程。而当今比较完备的且大力推广的就是文化管理。将价值追求等人文因素融合进企业管理中,使管理更具人性化与科学化。这种为员工着想的人性化管理有利于调动员工的积极性,有利于发掘员工更大的潜力。这是史上任何管理方式都不能比拟的,因为这是企业管理阶层与员工关系最为和谐的一种管理方式。当员工的能力被更大程度的激发,企业的收益一定是递增的。现在的企业管理,提倡人性化,公民的人权意识也越来越强,以牺牲员工利益为代价而获得企业财富的做法,是应该被时代,被企业所摒弃的。
4.世界经济形势的大势所趋
如今,各国之间综合国力的较量,取决于文化软实力。因为文化意识的渗透作用是十分强大的,足以改变人们的价值观念。因此,文化的“占领”,才是终极的“占领”。企业是国家经济中的一个重要组成,重视企业文化建设是国家政策的导向。单纯地获得经济利益已经不再是当今企业的追求,他们追求长远的发展和保持长久的生命力和竞争力,那么,必须靠企业文化建设来打响企业的品牌,从而进行更高层次的竞争。
二、企业文化建设在企业管理中的重要性
1.提高企业的知名度和美誉度
企业的知名度与美誉度的提升,不仅在公众心中树立了美好形象,产品受公众青睐,而且还会获得一些投资合作的机会,对公司的发展前途大有裨益。而知名度与美誉度的提升,不仅靠积聚社会财富的丰富程度,长远来看,靠企业文化建设。例如,海尔集团以“海尔兄弟”的文化品牌进行宣传,老少皆知。以“创新”为核心的价值观,高品质的产品和友好的售后服务态度,使海尔集团蜚声国内外;中国百年老字号“同仁堂”以“同心同德,仁术仁风”的管理理念获得了社会的广泛赞誉。同仁堂本着对生命负责的价值观,无论在兴旺还是低迷时期,都一如既往,不仅在企业竞争中保持生命力,还博得了舆论大众的广泛信任。这些名利双收的企业,在管理中都遵循了自己企业的价值观与精神,成为一种信仰,一种追求。
2.提高企业管理者的管理能力
企业管理者对企业管理实践具有重要作用,追求先进并且与时俱进的管理者会不断进行创新,以合适的行为方式进行管理。而不思进取的管理者只会在落后的管理观念中施行已经过时的管理实践。
企业的文化理念需要全体员工来共同实践,而管理者扮演“领头羊”的角色,企业管理者应该培养浓厚的企业文化意识,从企业文化的角度来实现管理。这样,企业管理者的管理能力提高了,而且与被管理者的关系会更加融洽。随着管理者“文化意识”的提高,领导者的带头作用势必会影响到下属员工,于是对企业 文化建设形成良好的反作用力,即促 进企业文化建设。
三、企业文化建设的策略
我们已经认识到企业 管理中进行文化建设的必要性和重要性,那么,重点在于如何进行企业文化建设,提升企业的文化竞争力。下面从以下几个角度进行探究。
1.确立企业的核心价值观
企业文化的核心在于价值观,如同个体一样,价值观始终指导着个体的行为方式和做事态度以及习惯。在企业中,确立核心价值观也就确立了企业的行为规范。企业的整体决策要以此为依据,企业员工的行为也以此作为行动参考。企业上上下下都在这种浓厚的企业文化气息中收到熏陶,久而久之就会形成统一的步调,对企业的 发展形成稳定的促进作用。
2.调动各阶层的积极性,为企业文化建设献计献策
(1)企业的创始人
一个成功的企业需要企业创始人成功的经营智慧与策略,世界知名的企业都有一位成功的企业家,比如微软有比尔·盖茨,苹果有乔布斯;立足于 经济时代,企业创始人必须高瞻远瞩,提高文化创新意识,在企业文化建设中创新思维,给企业职工一个方向鲜明的引导。注重对企业各个阶层的文化意识的培养,以企业核心价值观为主,建立体系化的企业文化。
(2)企业管理阶层
在企业管理中提倡文化管理的模式,将以核心价值观为主的企业精神与企业理念与管理 实践相结合,渗透到管理的方方面面。作为企业的领跑者,一方面企业管理者应该与企业创始人及时有效地进行沟通,在企业创始人没有充分意识到企业文化的重要性时,应当推波助澜,担任“军师”的角色;另一方面,企业管理者应当与公司员工和谐交流,从职工阶层中听取优秀的企业文化建设的建议与设想,以此激发管理者更好的文化建设思路,并修改,完善。可以管理阶层与职工代表一起采取“头脑风暴”的方法,调动职工的积极性,为企业文化建设献计献策。对于被采纳的职工的建议,应当实行奖励机制,这有利于鼓舞职工对于企业文化建设的热情。同时,促进了管理阶层与职工阶层的融洽关系,利于日后管理 工作的开展。
(3)职工基层
职工阶层虽在整个企业中处于基层,但是庞大的数量和大量的基本工作都交由这个群体来完成。企业创始人与管理决策阶层都是少数,仅靠他们发挥企业文化的功力是极其有限的。所以,让企业文化深入职工人心,成为他们行为方式的指导,对于加强企业凝聚力具有重要的作用。一个群体长久受到企业文化的耳濡目染,将会逐渐形成统一的精神面貌,就如同企业的“脸面”,对于提升知名度有很大的意义。职工阶层也应以企业文化建设为己任,为此创新思维,献计献策。
(4)注重创新意识的培养
创新是一个企业兴旺发达的不竭动力。文化建设中创新很重要,它要求企业文化建设不能生搬硬套,不能盲目模仿。许多文化建设的成功 经验的确可以提供借鉴,但是企业文化建设者不应以此为现成的模板,生搬硬套。每个企业都有自己不同的发展思路,在长期运作中也有了既定的行为方式和准则,如果拿其他企业的套路直接“上阵”,会造成人力物力的不合理利用甚至浪费,将会给企业带来经济和效益方面的损失。“画虎不成反类犬”的结果昭示了失败的文化建设之举。因此,文化建设要求结合企业自身的发展状况和特点,创新思维并创新行为方式,形成独特的文化发展思路。
总结:
在企业管理中,企业文化建设任重而道远。企业文化是在企业长期运营中形成的,企业管理者不可急于求成,更不能因为企业间的“文化攀比”而“作秀”,只借鉴他人之“皮毛”是无法改变精神之内核。因此,企业文化建设需要重视、实践,与创新。
随着市场竞争的日益激烈,企业想要立于不败之地,必须不断地提高企业自身管理水平,因为企业管理水平的高低决定着一个企业发展的方向与企业经营的持续时间,因此如何提高企业管理水平是企业应予以高度重视的问题[1]。
1 企业管理对企业发展的重要性
企业管理对企业的影响是不可忽视的,企业的管理制度对一个企业的成功与否起决定性作用。合理、有效的企业管理可以显著提高企业的市场竞争力,提高员工的工作效率,提高产品质量和服务质量,让企业充分发挥出最佳优势。只有不断加强企业管理,使企业的成本消耗降到最低,而且使企业所有的资源都得到合理有效的利用,企业才会快速发展,并且不断壮大。通过科学有效的企业管理,一个企业才能真正的认识到人才的作用,合理地安排员工的工作和岗位,最大限度地发挥员工的潜力,使每一个员工都能做好本职工作,实现各个部门的协调运作,以及人才资源的最大化利用,促进企业效益的增长。
科学、有效的企业管理有助于企业充分利用各方面的资源,合理地安排各部门的工作,使每个人都能在合适的位置发挥其最大作用,不至于出现浪费的现象,也不会出现缺损的现象。尤其是在竞争日益激烈,挑战日益严峻的今天,企业管理必须要考虑很多因素,企业的重要任务就是努力提高管理水平,保证企业的管理体制的有效性、科学性和合理性,这是企业保证生存和发展的必要条件。不管从什么方面出发,科学、合理、有效的管理制度在很大程度上都影响着一个企业的发展,尤其是随着我国改革开放的脚步不断加快,市场竞争越来越激烈,企业的生存已面临严重威胁,一个企业如果想要在越来越激烈的市场竞争中不断壮大,就必须从企业自身做起,从企业管理抓起。通过对企业人员、体制以及企业文化等多个方面的管理,才能保证企业的整体发展趋势,才能使企业更加具有市场竞争力。
2 当前我国企业管理的现状
中国的企业管理体制不够健全,缺乏系统化和标准化,而且很多企业管理过于松散或者严格,在收集和更新信息方面也存在不足,使得企业效益迟迟提不上去。另外中国的企业管理制度缺乏民主意识,不能做到以人为本,普遍存在的刚性管理导致员工士气不高,没有主体地位,缺乏归属感,不能积极主动地投入生产工作中。因此,中国的企业管理存在管理观念落后,管理手段单一,缺乏柔性管理,对市场走向认识不足,没有充分地利用资源,不能及时创新等问题,而且这些问题或多或少的出现在每个企业当中,这导致中国的企业管理在全球的企业管理舞台上缺乏足够的市场竞争力。在一定程度上我国的企业管理都存在着一定的缺陷,这些缺陷是在一个漫长的过程中积累下来的,而且随着管理的模式化,这些缺陷逐渐形成了一个固有的弊端。我国企业以人为本的思想,在很早就出现过,并且随着经济发展,以人为本的思想其实并没有得到强化[2]。
3 新时期企业发展对企业管理的要求
3.1 走向知识管理
企业管理最开始主要依靠经验,后来才慢慢走向知识管理。知识管理重视科学技术的运用,通过知识来带动企业的核心竞争力的提升,带动企业其他方面的有效运作,实现企业各方面的同步发展。知识管理应该把企业各方面的知识体系都结合起来,建立一个完整的、系统的知识体系,并通过各种渠道使其形成多方位的知识管理系统,使各种资源得到最佳运用,提高企业的核心竞争力。科学技术可为企业带来巨大收益,但人才可以为企业带来更大的收益。企业的知识管理需要人才来实现,因为人才可以通过知识的运用,知识的创新,使企业在激烈的市场竞争中找到成功的突破口。因此,中国的企业管理必须以知识资源为主,通过知识管理提高企业的整体文化水平,增强员工的整体文化素养,只有这样我国企业才能够不断发展和进步。
3.2 走向信息技术管理
在信息网络盛行的今天,信息技术在当今社会中的作用日益明显,因此企业管理必须跟上时代的潮流,把信息技术作为管理体系的重要组成部分。信息技术的发展,必然会导致企业管理全面网络化的实现。在信息技术的支持下,各个岗位和各地的员工和管理者都能够进行随时交流,企业的运作信息也可以实时更新,这就有效地降低了企业成本。另外,信息技术使企业的产品和服务能够得到快速运转和更新,降低人力和物力的消耗,不仅实现了企业的利益最大化,而且实现了企业的利益最优化。
3.3 走向创新管理
创新是每个企业的灵魂,是企业在激烈的市场竞争中得以生存并发展下去的重要途径。创新可以为企业带来无限生机,提供持久的动力。创新管理是全球企业管理的重要方式之一,也是我国企业管理发展的一个必然趋势。所有的事物都在不断在变化,企业需要根据情况的不断变化来更新自己的管理体制。一个成功的企业,关键在于能够不断创新,能够针对外界的变化做出快速反应和改变。企业的创新管理是在根据社会要求、市场变化和经济发展的前提,不断对管理方式、管理理念做出及时的调整,不仅要随时随地吸收新的管理观念,还要在不断的实践中发展进步,对自主的管理体制进行不断创新,提出新的管理方法。管理者需要建立创新的管理体制,促进员工的创新能力。企业应注重员工的创新精神的塑造,经常开展一些发明创新活动,激发员工的创新意识,进一步提高企业的效益。
3.4 走向柔性管理
刚性管理,顾名思义,就是利用一系列的规章制度来束缚员工。而柔性管理不同于刚性管理,并且与刚性管理恰好相反,柔性管理是以员工为中心,通过营造轻松、愉悦、民主的工作环境,使员工热爱自己的岗位和企业,自主地、积极地投入到工作中去。在不久的将来,我国会实现企业的柔性管理,把一部分管理权发放到员工手中,使员工能够参与到企业的管理,成为企业的管理者。同时员工的精神面貌和心理状态也应得到重视,企业不再只关注企业的利润效益。除此之外,企业还实行灵活的经营策略,根据不同的客户群体生产不同的产品,根据市场的变化来生产,分清主要和次要,及时分析预测市场的变化趋势,使企业产品和科研水平走在市场的最前面。
3.5 走向全球化管理
在经济全球化的大背景下,我国未来的企业管理将不再仅仅局限于本国企业的发展和壮大,而且跨国企业会越来越多。我国企业管理将不再单纯地将竞争作为唯一主题,合作也会变得更加重要。
4 结束语
当今社会,科学技术在整个社会中占据了重要地位,现代企业管理应结合技术、知识、人才、市场等各方面的因素,积极寻求发展和变化,从而更好的为企业服务。
企业作为一个经济运行的基本组织,以追求效益最大化为目的而存在,经济效益是它存在和发展的基础。企业为了获得最大的经济效益,必须加强企业各因素的管理,加大企业各因素的综合调配,优化组合各因素,充分发挥各因素在企业中的作用,从而推动企业获得更高、更快的发展。优化组合各因素,充分发挥各因素在企业中的作用,必须加强企业管理。企业管理不仅使企业的运作效率大大增强,而且让企业有明确的发展方向,调动广大职工的生产积极性和创造性,使每个员工都充分发挥他们的潜能。随着市场竞争的日益激烈,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须不断地加强企业管理,提高企业管理水平。
一、增强现代企业管理意识
现代科学表明,管理是生产力的要素之一,它起着放大生产力的作用。企业管理是社会化大生产的伴随物,是在生产过程中凝聚起来的,贯穿于企业整个生产活动之中。我们要增强现代企业管理意识,让管理为实现经济效益服务,现代管理者必须端正观念,适应市场经济的要求,合理配置生产力的各种要素,以取得最佳的管理效果。管理者必须树立竞争意识、人才意识、时间意识、民主管理意识、现代经营意识等。
二、做好企业各项基础管理工作
做好企业各项基础管理工作,是搞好企业管理的重要条件。首先,要做好标准化工作,标准化工作包括技术标准、管理标准和工作标准的制定、执行和管理的工作过程;其次,要做好定额工作,定额工作要求具有实践性,定额源于实践,定额工作要求具有权威性;做好计量工作,计量工作的核心是获得数据,企业的生产和经营管理离不开科学依据;做好信息工作,现代化企业必须健全数据准确和信息灵敏的信息系统;完善规章制度工作;做好基础教育工作,大力做好提高职工的政治、文化和技术素质。
三、强化管理会计职能
笔者认为,企业在坚持以经济运行为主线的同时,必须高度重视提高企业管理和经济质量效益的其他因素的优化组合。如何搞好经济质量效益的其他因素的优化组合,笔者认为应发挥管理会计在企业管理中的作用。市场经济条件下的管理会计具有较强的职能作用,包括经济前景预测、加强现金流量管理、参与企业经济决策,等等。什么是管理会计?笔者认为管理会计是科学地运用相关技术方法,进行数据搜集、整理、计算和分析,据以对经济活动进行衡量、评价和预测,从而为企业改善经营管理、提高经济效益的一门新兴学科。管理会计的管理职能以企业经营活动的时间顺序划分,可分为事前、事中和事后管理三个环节。管理会计的应用对企业经营状况有直接影响,它可以提高企业的管理水平。
四、突出财务管理的核心作用
财务管理是现代企业管理的基础,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。由于我国社会主义经济的不断发展和市场经济体系的不断完善,激烈的市场竞争必然导致财务管理将在企业管理中占中心位置。由此可见,财务管理在企业管理工作中有着重要的作用与意义,加强企业财务管理是提高企业价值或经济效益的必由之路,因而也是实现企业目标的必然要求,企业要在市场竞争中争得优势,就必须加强企业财务管理,而加强财务管理就必须加强财务管理的创新,因为社会经济发展需要企业财务管理创新。过去,企业财务管理主要靠人进行计算处理,现在微型计算机可以在企业财务管理中发挥重要作用;真正实现民主理财和科学理财,也需要企业财务管理创新;科技革命、管理革命还需要企业财务管理创新,未来的企业竞争既是科技的竞争,也是管理的竞争,企业财务管理如果不能有效地配合科技革命和管理革命,那将成为企业发展的障碍。因此,我们要对财务管理加以充分的认识。
五、不断健全企业管理制度
企业管理制度包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度,企业管理制度
是实现企业目标的有力措施和手段,企业健全完善的 管理制度是企业搞好管理的基础,对于一个企业来说,没有规矩、没有规章制度就不可能搞好管理,企业也必然不能健康持续 发展。实现对各部门员工行为、资产的全面详细的管理还必须靠企业的管理制度。企业窗体底端制度要具有普遍适用性和强制性的特点,制度可以有效地约束 违背企业利益的行为,也可以有效地激励有利于企业利益的行为,使企业获得又好又快的发展;制度要具有稳定性的特点;制度要具有长期性、连续性的特点;企业的规章制度对于规范企业和员工的行为,树立企业的形象,实现企业的正常运营,促进企业的长远发展具有重大的作用。
六、建设高素质的员工队伍
任何事情离开了人就没法做。一个企业也是如此,如果离开了高素质的员工队伍就谈不上运转和发展。离开了员工,企业也只是个空架子,即使制定了再好的 计划都没法去实施落实。一个企业,要生存、要发展、要有竞争力,更是需要优秀的人才,人才在企业发展中有着特殊的重要作用。深入实施职工素质建设工程,要从三个方面着手:一是以加强 社会主义核心价值体系建设为核心,大力提高职工思想道德素质、 职业道德素质和法律素质;二是深入开展创争活动,大力提高职工科学 文化素质和技术技能素质;三是加强企业文化建设,培育先进职工文化,大力提高职工的健康素质和现代文明素养。一个优秀的企业必然有一个成功的企业管理者,一个成功的企业管理者必然会重视人才的引进、储备与培养,积极创造良好的氛围,使人才能够引进来留得住,能够人尽其才,敢于给他们施展才能的舞台和机会。
七、选拔优秀的管理者
企业管理者的素质直接影响着企业的管理水平。一个优秀的管理者,首先应具有创新意识,创新意识直接影响企业管理者创新的力度和方向,企业管理者不仅自己要创新,而且还要带领广大员工去创新,管理者在创新中要更多地成为创新的开启者、推进者;其次应具有创新能力。创新能力不足会使得企业管理者一方面错失创新良机,管理者的创新能力不足是制约领导创新的重要因素;管理者应注重知识的积累和信息的获取,知识和信息是创意产生的基础。作为管理者,除掌握当代最新科技、管理成果外,还要随时掌握企业内部信息,这是企业管理者做出正确决策的基本条件。企业的成功就是管理者的成功,一个优秀的管理者应该以企业利益为重,虚怀若谷、自知自信。
主要参考文献:
[1][美]彼得·F.德鲁克.有效的管理者.北京工人出版社,2000.
[2][美]菲利普·科特勒,梅汝和等译.营销管理.中国人民大学出版社,2001.
[3][美]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克.管 理学.北京: 经济科学出版社,1999.
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如今,中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位,经济发展的一支重要力量。下面是读文网小编带来的关于中小企业战略管理论文的内容,欢迎阅读参考!
《试谈中小企业市场营销战略管理》
摘要:当前对于我国的各大企业来讲,有目的性的加强市场营销战略管理有着重大的意义,所以需要加以重视和分析。文章将针对这一方面的内容展开论述,详细分析了广大企业市场营销战略管理的重难点,同时对工作之中需要予以重点改进的部位和应当不断予以完善的部位进行了细致的分析,旨在以此为基础,为更好的促进中小企业市场营销战略管理的水准奠定坚实基础,为完善今后企业的发展途径做出积极贡献。
关键词:市场营销战略管理;研究分析;管理政策;中小企业
引言
随着当前经济全球化的发展趋势以及不断发展的科学技术水准,在当前的工作环节之中,广大中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位,同时相关企业的建设发展对于维护社会稳定以及促进经济建设均有着重大的价值。在今后企业的发展途径之中,企业还应当结合自身特点和长期性发展战略需求,建立起健全的发展经营目标,且结合市场目标的需求和战略发展需要,恰当的运用自身价值策略和品牌策略,为企业综合竞争力的增强打下基础。所以,广大企业应当有目的性的增强市场营销战略管理水准,使得企业建设呈现出新的面貌。
一、市场营销战略管理问题及现状分析
针对当前广大中小企业市场营销战略管理的问题和现状进行综合性的分析是开展后续各项工作的基础性环节,故应当加以重视,且有目的性的加以改善。当前中小企业的发展建设规模和资金等受到了较大的影响,并且整个企业的市场营销战略管理受到了诸多因素的限制,使得广大企业均遇见了许多问题。主要的来讲,有以下几个层面:第一,对于市场环境的分析不够清晰,当前广大中小企业的营销活动,当前普遍的不能够接受环境影响,同时企业的营销活动未采取积极且主动的应对措施,整个企业的发展建设态度不能够很好的与当前营销环境相互对应。这样的现状需要广大企业的管理者对市场分析透彻。总的来讲,当前广大中小企业的营销活动完全的由管理者自身主观意见和想法进行决定,尤其是市场的环境和市场现状,广大企业管理者对于市场的基本条件和基本环境分析不到位,进而使得企业的营销活动产生了营销,最终使得工作受到不良影响。
此外,对于当前企业的顾客和发展建设目标不够明确,当前不少中小企业的决策者对于产品消费者的心理分析不到位,对于消费者的消费行为不能够进行恰当的调整,进而使得企业自身的产品和服务等不够明晰,最终导致企业的营销活动受到重大影响。市场目标不够明确也是当前企业在市场营销战略管理过程之中存在的重要问题,市场定位不清晰会使得原本固定的消费群体受到影响,进而对企业今后建设产生了影响。针对整个市场之中经销商的选择不够清晰和明确,在选择过程当中出现了一定的误区,对于企业的发展也是较为重大的影响,当前不少中小企业自身的产品覆盖范围较大,如果对于市场没有深入且清晰正确的认识,则会导致市场形势和金融环境的分析错误,同时对于相关经销商没有进行严格且细致的审查,还会导致整个市场的评估失败,整个工作环境和市场产品的审核均会受到重大影响,最终使得企业的代理申请受到影响。当前不少经销商以不恰当的服务和不完善的定价,对企业的消费群体产生了影响,进而使得自身的发展受到了一定阻碍。所以,综合上述的分析,在今后企业建设和发展的历程之中,还应当坚定相关工作的思想和原则,以健全的工作态度和完善的工作精神,为长久的建设保驾护航,同时对当前工作之中的缺陷部位进行集中的改进,不断的建立起科学化的工作体系,使得企业的发展可以呈现出全新的局面,为今后事业的恒久进步奠定基础。
二、中小企业市场营销战略管理建议及对策
根据上文针对当前我国中小企业市场营销战略管理的基本现状以及存在的问题进行综合性的分析,可以对当前工作环境之下广大企业的经营情况和发展管理的方向等有着全面的掌握。下文将针对今后市场营销战略管理的改进创新对策进行集中性的研究,进而使得企业的发展可以更好的适应环境和经济市场的变化,促进企业的稳定健康发展。
1.建立起企业内部的正确营销文化
培养创新的营销文化,其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上,价值观是企业员工精神的动力源泉,它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设,培养与中小企业生存与发展相适应的价值观,并使之得到全体员工的认同,进而形成一种向心力与凝聚力,自觉遵守企业的各项规章制度,开展创造性地工作。
2.打造出高素质的市场营销战略管理团队
转变观念,挣脱从内部选择人才的束缚,树立“眼球向外”的人才招聘意识。其次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师,对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技能培训,以全面提高中小企业营销人员的素质和能力水平。
三、结束语
总的来讲,当前企业市场营销战略管理工作的发展及进步离不开工作的全面完善和集中的改善,所以企业应当坚定思想和信念,为长远目标的实现而不断努力。综上所述,根据对当前中小企业市场营销战略管理的基本方案和基本对策等进行综合性的分析,从实际的角度出发论述了相关企业建设过程当中应当注重的问题,同时通过对现状和问题的基本情况进行分析,旨在为企业的建设树立起正确的思想,为企业的恒久发展建立起恰当的方向,进而使得企业的发展目标得到明确,使得企业在今后发展历程之中有着明确的思想,进而真正意义上为企业的建设树立起正确方向,坚定思想,促进工作健康稳定的发展。
参考文献:
[1]陈文玲.建立现代市场体系的新进展――1998年以来我国完善现代市场体系的简述[J].商讯商业经济文荟,2003(03).
[2]王军生.知识经济条件下的营销决策中小企业市场营销战略管理的基本方案[J].管理现代化,2001(06).
[3]刘洪深,于坤章.知识营销――知识经济时代的营销观念[J].北京工商大学学报(社会科学版),2001(06).
《浅论我国中小企业的技术创新战略》
中小企业历来是经济发展的一支重要力量。在世界各国,中小企业都是国民经济的重要组成部分。而技术创新又是推动中小企业发展的关键因素,我国的中小企业由于起步较晚,技术创新能力还很弱。目前,国家十分重视中小企业的发展问题,已相继出台了《中小企业的融资担保贷款体系指导意见》和《科技中小企业创业基金实施办法》等措施。因此,如何提高中小企业的技术创新能力,增强其竞争实力,是促进我国经济增长的现实选择。
1我国中小企业技术创新现状及面临的困难
从我国中小企业发展情况看,目前中小企业总数已超过1000万家,在工业企业中,中小企业已占总数的99 7%,占全国工业产值的60%,占全国工业企业实现利税的40%。中小企业是解决就业需求的重要途径,是活跃市场的基本力量,据1997年江苏省调查,从大中型国有企业下岗的职工,半数以上是通过乡镇企业、个体私营企业和自主创业实现了再就业。同时中小企业是技术创新的重要源泉。但从现实情况看,我国中小企业的技术创新还存在着许多制约因素,面临不少困难。
1 . 1企业的组织制度制约中小企业技术创新从国际上看,中小企业在技术创新方面较大企业成功率高。这是因为,中小企业进行技术创新大多是市场拉动型的,即根据客户的需求进行技术创新活动。其主要目标是利润最大化。因此,中小企业灵活的机制十分有利于技术改进和技术成果向现实生产力转化。然而由于历史的原因,我国科技人员70%集中在高校、科研院所,中小企业的技术人员所占比重很小,在技术开发和技术改造方面没能得到足够的重视,以河南省中小企业为例,主要表现在以下几个方面。
1 . 1 . 1条块分割、机构庞杂、产学研脱节到1996年,河南省县属以上的科研机构仍有300个之多。过多的科研机构游离于企业之外,不利于产学研的结合,科研经费、科研力量不能集中使用,造成了科技投入的普遍浪费,致使很多基础性、关键性和普遍性的生产技术问题不能解决,直接制约了技术创新的速度和进程。以部门和行业为核心的隶属关系的羁绊,给科技系统结构上的优化组合和现代企业制度的建立设置了层层障碍,使科研单位与企业的一体化遇到了无法克服的体制困难。
1 . 1 . 2中试机构建设缓慢,成果转化瓶颈问题依然比较突出中试机构建设、人才培养、设备配备、能源和原材料供给、科技服务保障等建设步伐缓慢,措施不力,政策落实不到位,结果致使作为成果转化之核心机制的中间试验活动发展缓慢,仍为最薄弱的环节之一,成果转化瓶颈问题依然比较突出。
1 . 1 . 3落后技术、传统技术多相当一部分属于淘汰和限制技术。技术水平低,直接造成产品档次低、质量差、消耗浪费严重,污染环境。以乡镇企业为例,1996年以来该省先后被关停 五小 ” 乡镇企业达17300多家。
1 . 1 . 4适用技术少,专利技术和高新技术更少在该省效益尚可的中小企业中,基本上属于适用技术,电子信息技术、生物技术等新兴和高技术所占比例甚小。
1 . 1 . 5技术装备水平落后该省乡及乡以上独立核算中小工业企业平均每户固定资产仅为41万元,工艺技术设备水平也比较落后,一些乡镇中小企业基本上仍属于手工作坊式的生产方式。
1 . 1 . 6无力进行技术改造、技术开发和创新技术改造资金严重不足,投资增幅逐年回落,由 八五 ” 时期年均递增34 1%下降到 九五 ” 时期的年均17%,1997年又降到9%,以上虽然是一个省的情况,但据此推算,其他各省中小企业的情况也不乐观,甚至更为悲观。此外,绝大多数中小企业的技术开发费和折旧提取比例都在一个很低的水平,甚至一部分企业根本就不提取,处于只能 吃剩饭 ” 的境地,也就难以谈及技术开发和创新。
1 . 2企业素质和企业经济实力影响技术创新
我国中小企业经过多年发展,国有中小企业的生产经营陷于困境,设备老化,冗员过多,大多处于亏损状态。非国有中小企业以乡镇企业为主体,高科技企业比重较小,从全国范围看,地区分布上也不平衡,东南部较发达,内地相对落后。但总体上以 家庭企业 ” 和 亲友企业 ” 为主流。在工程技术人员数量、素质、层次上与大企业相比还有较大差距,一些技术人员常常忙于日常技术性工作,很难独立开展技术创新工作,同时由于经济实力影响,绝大多数中小企业用于技术创新的费用还远达不到国家规定的占销售收入1 5%的水平,从而严重制约了中小企业的技术创新。据我们对河南省南阳市的调查,该市乡镇企业中专学历的技术人员和大专以上学历人员占职工人数的比例只有1 42%和9 75%,而初中以下文化程度的职工却高达69%,技术开发费用占销售收入的比重也只有1%左右,不利于中小企业的技术进步。
1 . 3政府政策、市场环境等因素也制约了中小企业技术创新由于我国长期计划经济体制的因素,以前国家的技术改造投资几乎都集中在大中型国有企业,对中小企业的技术改造不够重视。使一些有潜力、发展快、技术含量高的中小企业不能健康地成长,具体来说,表现在以下两个方面:
1 . 3 . 1资金投入不足以河南省为例, 八五 ” 期间,河南省科技活动经费筹集总额累计105 98亿元,加上1996年累计也不超过142 08亿元,实际使用总量累计分别是94 63亿元和126 03亿元。主要用于科技成果转化的科技三项费用 八五 ” 期间累计只有4 99亿元,加上1996年累计也不过6 99亿元。这种投入的绝对数量是很小的。
1 . 3 . 2扶持企业技术开发与创新的政策力度不够1993年财税体制改革,取消了新产品减免税政策,一定程度上挫伤了企业开发新产品的积极性,加上对中小企业而言,新产品开发风险很大,缺乏资金支持,致使近几年来,全省新产品的开发一直呈下滑趋势。近两年来,该省财政用于直接扶持企业技术开发的资金仅为700万元,占省科技三项费用的1/10,而其他兄弟省市,此项资金都占科技三项费用的30%以上,有的达到50%以上,而且在银行信贷、税收等方面对于企业技术开发和新产品研制给予优惠政策。在此情况下,该省企业、尤其是中小企业的市场竞争能力将受到极大影响。此外,由于技术创新存在着市场、技术、制造等不确定性所造成的风险。中小企业技术创新的高投入、高风险,需要政府和企业自身的重视,才能顺利地开展技术创新活动。
2我国中小企业的技术创新战略初探技术创新是一项与市场密切相关的活动,企业必须在市场机制的激励下从事创新。我国中小企业的技术创新必须与国家创新体系相结合,探索符合实际的发展战略。
2 . 1模仿创新战略针对我国中小企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际,为推动技术创新,首先应采取模仿创新战略。模仿创新战略是具有模仿创新能力的企业的战略选择。模仿创新并不完全照搬照抄袭别人的技术,它同样要投入一定的研究开发力量,以对率先者的技术进行进一步的开发,因而模仿创新并不是单纯的模仿,而是一种渐进性的创新行为。由于模仿创新不仅可以使吸收开发的针对性大大增强,这就回避了研究开发竞争所带来的风险,从这个意义上与自主创新战略上相比,模仿创新战略是一种风险较低的战略。
日本在这方面做得较有典型性。日本大多数中小企业不是照搬别人的技术,而是对引进技术不断进行研究改进和创新。日本中小企业在技术引进和开发过程中,首先是从研究开发某项专门技术开始,进而确立企业的主导技术。然后,根据经济技术的发展和企业经营环境的变化,以主导技术为核心,吸收其他技术不断开发新产品,开拓新领域,实现企业的多角化经营。这样,当某一种产品滞销,就可以马上转产,使企业具有分散风险、适应环境变化的内在调节能力。
2 . 2联合创新战略中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的联系,互相取长补短,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展。采用联合竞争战略的中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量,弱弱联合,优势互补,克服单个企业无法克服的困难和危机,取得规模经济效益。我国中小企业可采取以行业为依托的联合模式和区域联合创新模式等形式。
(1)以行业为依托的联合创新是利用本行业的资料、人才、技术等优势,组成技术开发小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,进行项目开发。这种模式一般适于开发产品(或项目)使用范围行业性强或某方面的技术人才集中在某一部门。如煤炭行业、化工行业、医药行业等。在有关行业产品技术开发上,与本行业相关的高等院校、研究所等联合开发可以取长补短,降低创新风险。如三明制药厂和福建医学院联合开发的蛇酶注射液项目,金陵制药厂与江苏省中医学院合作开发的治疗脑血栓的中药脉络宁等都属国内首创,并取得了巨大的经济效益。
(2)区域联合创新是由地方科委、企业、大专院校、科研院所等单位本着互惠互利的原则自愿参加。地方科委根据国家的产业政策和经济政策,协调企业、科研院所、金融部门为某一项目成立专门的技术开发小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,以及要实现的目标。这种技术创新模式往往以推动区域科技进步和经济发展为目标。如由江苏省科委、扬州水箱厂、扬州有机化工厂、南京理工大学等联合完成的国家 863 ” 项目和CIMS工程,就属国内首创。该项目的完成不仅提高了合作企业的竞争能力,同时也促进了江苏省企业的科技进步。
2 . 3与大企业合作创新战略中小企业在发展过程中,应利用分工协作的优势,与大企业合作,一方面发挥自身创新机制灵活、市场反应快的优势,另一方面可利用大企业的科技、设备、资金等优势,快速开发新产品、新技术。
这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获得规模经济效益,必然要摆脱 大而全 ” 的生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作,这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性,为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础和生存空间,所以称这种相互信赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时,不是着力于开发新产品,而是接受一个或几个大企业的长期固定的定货,与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司,与它协作的中小企业约有1200多家,所需的零部件70%~80%都是由中小企业提供的。所以说中小企业的发展很大程度上取决于大中小企业之间所建立的相互信赖、共同发展的关系。
中小企业在实施这种战略的同时,还必须解决好以下两方面的问题:
(1)与大企业的协作条件。作为大企业的加工承包单位或委托加工单位,在决定价格、交货期、质量、支付条件等协作条件时,一方面需要承包企业注意谈判策略的采用,以一种对等的关系来确定协作条件,另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力,以争取主动。
(2)企业的长期发展问题。中小企业在协作生产期间,必须注意技术积累,不断增强自身的管理能力,提高产品质量,开发新产品,树立信誉,逐渐摆脱大企业的控制而独立地面向市场,使企业获得长期发展。除此之外,中小企业在技术创新 方面还应采取特色战略,寻找市场空白,开发具有工艺创新性、先进性和实用性的产品,逐步使自己扩大规模,争取主动。最后必须指出的是,中小企业的技术创新战略的实施,还应得到政策、法规方面的支持,政府应建立中小企业管理体系,完善支持中小企业发展的投融资政策和技术政策。我们有理由相信,随着我国技术创新的不断深入,加上中小企业自身的发展战略,中小企业在我国经济发展中将发挥越来越重要的作用。
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《浅谈我国中小企业成长期的战略选择》
论文关键词:中小企业;成长期;战略选择
论文摘要:中小企业的持续发展问题是目前理论界研究的热点问题,按企业生命周期理论可大致将中小企业的生命历程划分为生长、成长、成熟、衰退4个时期,而中小企业的持续稳定健康发展最为关键的是成长期,成长期的战略选择决定了中小企业的发展存亡,文章对中小企业成长期的战略选择问题展开探讨。
中小企业是我国国民经济的中流砥柱,中小企业在扩大就业、保持经济活力、缩小收入差距、维持市场结构、提高经济效率、构建和谐社会等方面发挥着不可替代的作用。然而中小企业的发展历程却步步艰辛坎坷,每年有一半以上的新生中小企业夭折在成长前期,中小企业的持续稳定健康发展是每一个中小企业的首要战略选择。
一、我国中小企业生命周期的划分
中小企业从初创到成熟大致经历4个时期:出生期、成长期、成熟期、衰退期。
第1阶段:出生期。这是企业生命体的诞生过程,包括孕育期和婴儿期,统称生长期。这是企业家的创业意图从孕育、分娩到诞生的过程,或者说是企业家把自己的奇思妙想付诸实施的过程。这个时期企业生命的源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发,产品和市场是企业的生命。
第2阶段:成长期。这是一个快速成长的时期,成长并不意味着同样内容的不断增加,成长是一种变革,是一种质变而不仅仅是一种量变,企业不能仅靠增加人才、资金、设备和厂房来应付其增长,它必须进行一种转变或转型。企业的快速增长需要其管理人员进行规范管理、制度创新、管理创新,专业化管理是企业家释放出新的管理资源的有效途径。但现实中很多企业无法度过这个难关,最终因管理资源的短缺制约了企业的成长,这既是一个企业成长的陷阱,也是企业成长的转折点。
第3阶段:成熟期及其衰退期。一旦企业完成了向专业化管理的过渡,就已经形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统,这是现代企业的基本标志。但这并不意味着企业从此可以高枕无忧了,这时原有的产品已经比较成熟,市场相对巩固,这是一个相对和平时期,通常也可以称为成熟期。紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟,不能推动企业未来的充分发展以维持企业目前的增长率,或曾经达到的增长率,这是市场饱和现象的必然结果,也是产品自身的生命周期使然。
二、中小企业成长期的内涵和特点
成长期是企业生命周期的第二个时期,是企业在经历了艰难的创业期期后企业各方面走上正轨的发展时期。成长期主要表现特点有:成长期是企业成长最快的阶段,规模效益开始出现,市场开拓能力也迅速加强,销售量增长快,市场份额扩大,产品品牌和企业的名声已为世人所知晓,企业开始有较多的利润。在这个阶段,企业会出现新的格局,企业产权结构可能发生了变化,股权开始出现多元化或社会化,创始人雇请职业经理人,自己逐渐从管理层淡出,并逐步推行授权管理和规范化管理。但成长期是矛盾多发期,如果处理不当,企业内部可能发生哗变。在成长期的后期,随着企业资本积累的完成,企业容易掉入盲目多元化的陷阱。在成长期,企业应高度重视战略管理,使企业的业务内涵更加清晰,主业更加明确,管理更有章法;同时,使文化和组织结构更能适应企业发展的需要,否则,企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。
三、我国中小企业的优势与劣势分析
(一)我国中小企业的优势分析
1、中小企业反应迅速、灵活。当环境变化频繁时,中小企业更容易适应环境的变化,如需求多样化、个性化,发挥其空前的活力。
2、决策速度快。不像大企业的决策者要经过许多道程序,特别在生产经营变化非常快,要求一个迅速的反应和决策时,此时中小企业就表现出其独特的优势来,能够很快地做出反应进入某一领域。
3、低成本运作。如由于中小企业规模小,相对机构设置简单,管理人员少,相应的管理费用很低。
4、人员干劲足。中小企业的经营者往往一人身兼数职,也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关,个人命运与企业命运紧密相连,因此更容易发挥其个人能力和才智。
(二)我国中小企业的劣势分析
1、中小企业生产规模小。由于中小企业的基金普遍短缺,资金实力不足,市场占有率不高,所以中小企业的生产规模都较小,这是中小企业的普遍特征。
2、技术装备落后,开发能力弱。由于生产规模和资金的原因,中小企业与大企业相比生产设备,生产技术,研发能力都显得很落后,这是中小企业发展过程中的瓶颈问题,也是中小企业在市场竞争中迫切需要克服的问题。
3、资金不足,融资困难。由于中小企业的资金底子薄,财务风险控制能力弱,资金偿还能力差,中小企业在融资方面存在很大的困难。
4、人员素质不高,人才流失严重。中小企业为节省总成本,在人力资源的规划上通常采取成本节约的措施,以致所招聘的企业员工素质普遍较低。同时由于缺乏完善的监督管理机制和激励机制,使得中小企业人才流失严重。
5、管理不完善。处于困难的中小企业几乎都是管理差的企业,即使个别效益好的企业也存在严重的管理问题。目前中小企业管理水平低主要表现在:企业缺乏战略规划,只注重追求短期目标;企业管理人员和员工的素质低,在管理中存在决策简单化、专断化现象。
四、我国中小企业成长期的发展战略
成长期的中小企业已度过了创业期的艰难,逐步趋于稳定,并追求做大做强,但往往由于对未来缺乏预见,造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略,出现盲目扩张,导致停滞,甚至走入困境。因此,中小企业在面对全球化的激烈竞争时,要从企业实际出发,根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势,抓住机遇,选择适合自身的发展战略,可供选择的战略有:
(一)专一化发展战略
专一化发展战略是企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市为主攻目标的战略思想。其战略思想体现中小企业“小、特、灵”的特点,充分发挥其资源产地、经营特色、“船小好调头”等方面的经营优势,做大企业想不到或不想做的事,并以此壮大自己,确立自己在市场竞争中的地位。中小企业要求得生存和发展,首先应重视和发展企业自身的“核心竞争力”。所谓“核心竞争力”,是指企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合而形成的独有的专长,既不易被别人所模仿,还能不断扩展到其他领域,开发出更多的新技术和新产品,企业以此占据并保持其领先地位。
对中小企业来说,其核心竞争力主要表现在“小而专、小而活、小而精、小而特”几个方面。“小而专”指中小企业要充分发挥其自身的优势,针对市场要求,专注于某一两个利基市场。所谓利基市场是指那些被大企业忽视但它的需求并没有得到满足的小市场。“小而活”是指中小企业尤其是小企业虽规模小,但机制灵活,又符合市场细分、小额、快捷、及时化的要求,能根据市场需求的变化,迅速调整专精的对象,这是中小企业的规模和机制方面的优势。“小而特”是指企业规模不大,但在产品、技术或管理方面具有特色。“小而精”是指企业的产品在质量方面具有很强的竞争力。“小”并不代表“弱”,“大”不代表“强”,中小企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想,围绕自己的核心竞争力进行经营,将非核心业务和非专长部分,通过“外包”的形式,交给其他厂去做,自己则专心致志地做最专长的业务。
(二)自主品牌创立战略
中小企业应树立现代营销理念,精耕细耘,创立自主品牌,走价值战道路。中小企业应该更好地了解市场,制定、整合、实施市场营销组合策略,创造性地满足市场需求。应充分意识到品牌对于企业发展的重要意义,通过创立自主品牌、定位品牌、传播品牌、维护品牌、发展品牌,不断地打造品牌竞争力,才能摆脱恶性循环的价格营销,谋取更健康的营销之路。1989年,好孩子集团提出“我是第一,因为我可以是第一”的口号,立志创出一个中国人自己的品牌。在短短的几年时间里通过不断地丰富与创新产品,牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。并且通过采取适合的国际营销策略,Geoby(“好孩子”在国外注册的商标)正在成为国外消费者熟悉的品牌,并力争把“好孩子”品牌打造成世界名牌。
(三)产业集群战略
这一战略适合具有一定生产加工能力的中小企业及服务型企业。产业集群是在特定的区域内由许多相同或相关产业的企业以及与之配套服务的专业化的供应商和服务机构构成的集合体。从理论上讲,产业集群内各企业之间既不是横向一体化的正式联盟,也不是纵向一体化的组织形态,是什么力量维系着相关企业的生存?这就是所谓的集群剩余,也就是一个企业加入集群时的利润减去不加入集群时的利润所得的差额。
产业集群战略大体上有以下几种模式:
第一,依托大企业和骨干企业集群。在依托大企业集群战略中,应注意选择产业链较长的大企业为龙头企业,这样集群的链条会更长,集群的中小企业会更多,效果会更好。如十堰、襄樊、随州等市依托东风公司发展汽车配件加工,仅十堰市白浪汽配城,就汇集了汽配厂家1200个。当然,本地中小企业如在技术、产品和管理方面达不到大企业的要求,大企业也会舍近求远。
第二,依托名牌产品集群。中小企业依托这些名牌产品集群既有利于生产名牌产品的企业做大做强,也有利于自身的发展。2003年,湖北在“中国名牌产品”榜上增加了“舒蕾”牌洗发水、“仙桃”牌精纺呢绒面料、“红双环”牌纯碱和“东贝”牌压缩机,在“中国名牌产品”榜上的位次由第25位上升到第17位。第三,依托特色和优势资源集群。一个地区的特色和优势可以是区位优势、自然资源优势和社会资源优势。社会资源优势主要指在长期的社会发展过程中,区内已集聚的智力资源。
(四)虚拟经营战略
市场经济的发展,竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入,使得现代企业的竞争已不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争,而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。企业信息化程度低、管理水平差的企业将不断被信息化程度高的企业所替代。企业内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了企业应用信息技术的进程,信息技术正在成为企业流程再造和资源优化配置的基本手段。
中小企业必须对这一趋势有足够的认识,针对企业实际,不断提高应用信息技术的水平和能力,保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率在竞争中取胜,获得核心竞争力。虚拟企业是依托于网络信息技术,为赢得市场机遇,在激烈的市场竞争中实现资源共享和风险共担,只保留各自核心能力,将其他的功能通过整合企业外部资源的多个法人主体组成的无明确边界的暂时性企业联合。虚拟企业的典型特点就是信任为基础、人力虚拟化、信息网络化、边界模糊化和组织动态化。虚拟企业和企业联盟与网络组织之间既有联系又有区别,不能混为一谈。
参考文献:
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企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直到达到企业战略总目标的全过程。下面是读文网小编带来的关于企业战略管理研究论文的内容,欢迎阅读参考!
0引言
在中国,“战略”一词起初源于军事,最早是分开使用的。“战”是指战斗和战争,“略”是指筹略、策略、计划。而在西方,“战略”则来源于希腊文“Strategos”,其含义是“将军”,也是一个与军事有关的词。现在,“战略”一词被引申至经济、政治、文化、社会等领域,其涵义泛指统领性的、根本性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。几十年前,“战略”一词被逐渐引入到企业管理中来。广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理;而狭义则是指对战略管理的决策、实施、控制和修正进行的管理。不论是广义还是狭义的定义,企业战略管理都具有全局性、根本性和长远性的特点。
管理创新是指企业将新的管理要素(如管理方法、手段、管理模式等)引入组织管理实践,从而转化为有价值的产品、服务或作业方法的过程。即通过创造一种新型的、有更高效率的资源整合的范式,对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式进行创新,从而有效整合资源,以实现组织目标的全过程管理或细节管理,是企业面对技术和市场的变化,所作出的相应的改进和调整。学术界关于创新管理的研究较为丰富,并总结了一些比较典型的创新管理模式,如技术推动模式、市场需求拉动模式、技术与市场的耦合互动模式、集成模式、系统集成与网络化模式、开放式创新模式、全面创新管理模式等。然而,关于企业战略管理创新方面的研究还比较少。因此,本文试图通过探讨企业战略管理创新现状,分析企业战略管理的必要性,并提出相应的策略,为激励企业在复杂多变的市场竞争中取胜提供理论参考。
1、企业管理现状
改革开放三十多年来,中国已逐步步入全球经济一体化、网络化、信息化和市场化的时代,工商业迅速发展,社会进步明显,尤其是科技与生产都取得了举世瞩目的成就。虽然企业管理经历了科学管理、现代经营管理、系统管理等历史发展阶段,但与生产需求依然有相当大的差距。旧体制的管理因素还没有完全消除,新的管理体系尚未完全建立起来,传统的企业管理方法,已不能适应科学技术迅速发展的需要和现代企业发展的需要。同时由于改革的不系统和渐进性,仍然维系着计划经济体制的管理模式,导致企业管理问题更加突出,缺乏对企业管理进行总体规划和长期安排,尤其是大中型企业,由于受传统管理思想的影响,大部分单位各级管理人员习惯于计划经济体制的管理模式,仍然是会议――文件――检查――总结的工作方法,因此,改进现有的企业管理模式,进行全局性的、根本性的、长远性的战略管理创新就显得尤为重要。
2、企业战略管理创新的必要性
党的指出加强社会建设,是社会和谐稳定的重要保证,必须从维护广大人民根本利益的高度,加强和创新社会管理,推动社会主义和谐建设。把精神转化为企业管理创新的动力。美国学者托夫勒认为,“科学技术越发展,人类按照自己需要创造资源的能力就越大,那时唯一重要的资源就只剩下信息和知识,知识将是未来贸易的中心。”企业为求生存和发展,必须追求卓越,因此,不断创新对企业的发展尤为重要。
管理创新主要包括:技术创新,产品创新,市场创新和管理创新等,而其中管理创新占据极为重要的地位。随着市场经济的快速发展,现代企业也在顺应市场需求,不断制定创新性发展策略。虽然中国企业的管理水平有了一定程度的提高,但是各企业之间仍然存在明显的不平衡发展。企业要想在新形势下求得生存与发展,在管理方面就必须要摒弃原有的、滞后的管理模式,大胆探索,进行有效地管理创新,这就要求企业管理进行变革。具体来说,即应转变机制适应中国先进生产力的发展要求,进行有效配置,合理调整生产力要素,从而实现最有效的管理。
全球化的背景下,日益变化的国际国内市场的竞争特点,给企业管理工作提出了新的要求,企业的发展取决于竞争优势,决定竞争优势的主导因素是人才和科技的管理优势,而决定人才、科技管理优势的是企业的管理创新。企业只有通过管理创新,才能拥有自己的竞争力,才能持续健康发展;只有通过管理创新,创造新价值,企业才能立于市场不败之地;也只有不断进行管理创新,企业才能在复杂多变的市场竞争中健康发展。
3、企业战略管理创新的策略
3.1推动企业管理思维的变革
(1)管理观念的创新。
观念创新是对现有的思维定势、内容、构想的突破,甚至是对以往的思维方法的全盘否定,而树立起一种新的思维方式,融合了对企业内、外部环境深入的分析和理解。管理思想、管理观念是企业管理的灵魂,在当今全球化时代,面临着各种新形式的变化,迫切需要企业解放思想,创新管理思维,变纵向思维为横向思维;企业核心管理层要解放思想,更新观念,彻底摆脱旧体制的束缚,建立起全球化经营管理的新思维。
(2)企业经营观念的不断更新。
中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,把经营目标从以盈利为中心转向强调社会责任,把企业利润最大化转向社会和谐,建立超越“顾客导向”的竞争新思维,加强信息化建设的步伐,加快建设以市场为导向的技术体系。未来企业的导向就是客户的利益,无论创新的源头是一个好的想法、高深的技术、还是一种社会趋势,客户都必须自始至终处于所有流程的中心。企业经营者的思维方式要走出政企不分和粗放经营的模式。积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围,要大力在内部倡导管理理念的转变,通过定期培训或者是引入新的管理人才。提高管理者的专业知识及技能,为管理创新的顺利实施创造一个良好思想基础。
3.2企业价值观要突出以人为本
(1)建立激励以人为本的创新体制。
创新型人才是管理创新的主要承担者,要在企业内部形成一整套人才培养、使用、评价和激励机制和育才、聚才机制,激发他们的工作热情,提高他们的创新能力,吸引更多的国内外创新型人才积极投身于企业的创新活动之中,为企业管理创新提供充足的人才储备,激发和调动人才的主动性、积极性、创造性,实现人与企业的共同发展、共同促进。完善奖励制度,使受奖励者感受到,自己的价值得到了充分的体现,从而在精神上受到极大的鼓舞。同时应该创造适当的人才工作环境,如和谐轻松的人际关系、适当的挑战性工作、合理的升迁渠道、公平的竞争环境等,使人才能够热爱自己的工作并自觉为企业贡献自己的劳动和创造。为此,企业选拔、培训适应战略管理新要求的管理者,用全新的视角来改善和提高人力资源管理水平。随着技术水平的不断提高,员工在企业中的地位越来越重要,因此,满足员工工作质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。
(2)以人为本是企业管理的核心。
企业是员工的集合,企业的发展离不开员工。在世界经济全球化的背景下,企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作。企业管理的实质就是对企业员工的经验、知识、能力等因素的管理实现共享和有效的价值转化。以人为本,实施企业知识管理随着知识经济的兴起,企业的经营方式和管理方式发生转变,突出地表现为企业的管理方式正从生产管理向创新管理和知识管理转变,即企业不再单纯的金融资本或自然资源来表明本企业的与众不同,而是通过知识获取竞争优势。树立“以事就人”,以人为主,人适其所,人尽其才,“人才决定企业前途”的经营理念,建立一支在管理、开发、营销等方面富于开拓精神,具有创新品质的人才队伍。
3.3调整组织结构
(1)组织结构的优劣是反应企业管理职能的一个重要方面。企业以经济效益为中心的管理思想和效益最大化的经营战略,对企业内部的各类组织重新设计、规划,实现管理组织的创新。管理的低效率的部门采取精减。在市场的环境发生变化时,给企业提供足够企业管理体制和组织上的创新由于工作数量的不断增加,生产产品和服务过程变得更加复杂,必须进行管理体制创新,将企业原来相对独立的管理职能组织成为联系紧密、协调一致的生产经营统一体。
(2)建立有效的组织结构和富有经验的专业性管理。企业制度的实施,产权关系的明确,经营权与所有权的分离,使企业具有经营自主权的市场主体,促进企业更好地学习、消化、吸收先进的管理经验、管理手段和管理方法,并结合企业自身发展的特点不断进行完善,对面临的新问题、新要求进行整合,使得各级政府部门从对企业的直接干预转变到搞好结构调整,加强对企业的协调、指导和监督。
3.4根据情势,适时调控好战略
战略不是一成不变的,必须根据情势适时做出调控。这体现了战略管理的灵活性。情势,是指种种情况和形势,包括很多方面。从企业外部来讲,包括经济、政治、文化、社会、生态等。政治情势主要是指国家的方针政策、国际国内政治形势等。经济情势主要是指国际国内经济形势、市场情况等。文化情势主要是指企业文化的现状与发展等。社会情势主要是指居民的收入和购买力等。生态情势主要是指企业在生产经营时,与自然及资源环境的和谐关系等。一旦这些情势有变,企业的战略应适时做出调控,以求得生存与发展。
从企业内部来讲,情势主要包括人员的情况、资源的情况、财务状况等。企业内部情势一旦有变,战略也应适时做出调控,以适应变化了的情势。如一家企业以前实行的是市场开拓性战略,但其现在的财务状况已不堪重负,没有余钱了,这时,企业就必须进行战略调控,改变市场开拓性战略,以适应自身情势的变化。
3.5具有全球视野,主动走向国际化
全球视野的意思主要是指观察问题思考问题从全球高度出发,放眼世界。企业国际化的过程就是指企业的产品及其劳动力、土地、资本、企业家才能、技术、信息等生产要素的国际流动。对于一家企业而言,企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化等。随着中国加入WTO,与世界经济已紧密联系在一起,在世界市场上与其他国家展开竞争,实现共赢。毫不夸张地讲,世界经济打一个喷嚏,中国经济也会感冒。在这种形势下,企业主动走向国际化是必由之路。只有主动走向国际化,企业才能拥有世界市场的通行证;只有主动走向国际化,企业才能与世界共享资源;只有主动走向国际化,企业才能获得更多更大的发展机会。
3.6建立现代化的企业管理体系,促进管理创新
现代企业要根据知识经济时代市场经济的新要求、新特点、新规律,针对企业的具体情况和实际需要出发,从增强企业的整体功能着眼,按照体系化的思想来设计和规划,既要有整体设计,又要从关键环节抓起,建立起具有中国特色的符合市场经济要求的现代化企业管理体系,实现对企业管理有前瞻性、战略性的意义。
4、结语
在经济全球化时代,企业战略管理创新是企业赢得市场、赢得未来的必要条件。企业要适应市场并谋求领先,就必须根据瞬息万变的信息,不断调整,不断强化企业管理方面的意识,密切关注企业管理发展的最新动向,学习和借鉴国际、国内的成功经验,抓住发展的战略机遇期,逐步建立起与市场相适应的企业管理制度和运行机制管理创新是信息时代企业发展的永恒主题,企业只有不断地通过管理创新,才能立于不败之地。
企业在不断发展和制定战略的过程中,会受到其企业文化的影响,企业文化是构成企业战略发展的重要因素之一。而目前我国企业对企业文化方面并未给予足够的重视。从上世纪80年代市场发展前后来看,计划经济时期市场主体企业主要是履行行政职能,处于垄断性地位,没有较大的竞争压力。在改革开放后我国加入WTO组织,国内企业不得不面临着国内和国外相关企业的竞争,这使得尚未成型的企业文化受到不小的冲击。因此,本文将对企业文化的影响进行分析研究,为调整企业文化和战略之间的关系进行探讨,以促进企业文化对企业发展的影响。
一、企业文化概述
企业文化内容较为抽象,主要分为稳定型、被动型、参与型、探索型等。稳定型的企业文化主要指的是以稳定发展为方针,在接受风险规模方面基本上处于较低水平,对于任何形式的改变较为抵制,在改变的过程中也将会遇到较多的阻碍。我国传统的大型企业主要追求的是在其体制和结构方面较为稳定的形态即稳定型的企业文化;被动型企业文化中具有接受风险方面小规模的觉悟,但是被动型在市场上所接触的大多数情况都呈现被动形式,在改变方面很可能会发生无力进行改变或者规避的情况。被动企业文化在政策方面尤其如此;参与型企业文化在成立之初就需要做好的接受市场风险的挑战准备,这一类参与型企业往往经营时间较短;探索型文化企业会针对市场风险,思考相关的解决方法,会在发展改变与自身影响因素之间进行取舍,此类企业对自身的不足之处了解较多,懂得如何做出改变。此类型企业的代表企业为互联网公司。
二、企业战略管理
1、战略管理的意义
一般情况下,企业战略变革技术主要包括技术、产品和服务、结构体系、人员变革。企业战略变革主要是通过逐渐变革的手段来进行的。战略变革就是指企业通过制定变革措施,提高企业适应能力,从而增加企业的竞争力。
2、企业战略管理方式
一般说来,企业发生变革的方式主要为三种,即调整企业理念、重新定位企业战略、对企业组织结构规划的重视。企业如面对激烈的市场竞争环境进行战略变革,首先必须重视调整企业发展战略,在企业方面进行思想创新,为企业战略变革提供相关理念指导。在选择适合企业发展的科学调整理念的过程中,应选用符合社会的经济发展支持理念,同时也要体现出企业的特性;企业的战略定位。在定位企业发展战略时可以使企业更好地发展为战略方针,从企业生产的各个环节如研发过程、生产环节、销售以及服务水平等方面进行提高,从而使企业面对激烈的市场竞争环境,能获得更大的发展优势,能更好地规划企业的组织结构。
三、企业战略变革中企业文化要素影响
我国现存的大部分企业文化对企业战略变革均发挥者阻碍的作用,由于长久以来固化的价值观导致其在面对新的市场环境时需要进行调整。以下将从企业文化的关键因素如团队精神、社会责任意识、科技创新精神以及人文精神方面进行论述。
1、团队精神要素
企业离不开团队合作,只有团队合作意识强的企业,才能在未来具有更好的发展空间。据有关数据资料显示,如在一个企业内员工之间互相的理解程度较深,企业的团队合作精神将会受到影响,增加团队合作精神,企业内部之间的办事效率将大大增加。团队合作精神可使企业员工增加归属感和主人翁意识,从而促使企业员工自发的对企业进行维护,并在利益面前以企业利益为重,同时在工作过程中也会潜移默化地使员工站在企业发展的全局角度思考问题,进而提高企业的生产率和市场竞争力。良好的团队精神可促进企业自身变革的进程,一个好的团队才能达到1+1>2的效果。在给员工以精神力量的同时,还能促进企业发展团队精神,这才是有利于双方的优秀企业文化。
2、社会责任意识
企业在社会的经济发展过程中往往会担任一个较为重要的角色,社会责任意识与角色有直接关系。企业拥有责任意识文化,可以具体体现到企业员工工作过程中,企业员工在工作过程中会认识到自己的工作是关乎人类和社会的发展,会对其加深重视程度。例如建筑工程师基于道德感,会在建设建筑物的过程中站在企业面对社会的角度,对企业财产负责,采取各种有效措施使建筑工程顺利进行,为社会提供可靠、高质量的产品,从而为企业赢得更为广泛的社会支持,为企业获得一个好名声,使企业在未来能更好的发展。企业具有高度社会责任感的体现一般为积极参加社会公益,提高企业知名度,树立企业形象,增加企业发展的使命和意义,从另一方面可降低企业营销成本,一定程度上促进企业变革。
3、科技创新精神
效率即是第一生产力,第一生产力离不开创新精神。创新可以对传统固有的生产方法进行优化,提高生产效率。如今企业若具有创新精神则会加快变革速度,在科技日渐发达的现代,企业只有顺应当下的科技创新精神,才能促进企业变革。对高新科技产品的利用不仅可以使企业注入新鲜活力,与时代接轨,还能使企业提高效率,提高管理水平,如企业管理信息化可有助于企业在面对激烈市场竞争的同时,采取更有利于企业发展的战略,实现企业变革。
4、人文精神
企业员工是企业的基本单位,以人为本才能使员工持续的进行工作。企业文化建设的重要内容之一即是以人为本的人文精神,人文精神是企业工作人员价值体系的表现。在一个企业中,人文精神主要体现在对企业员工的人文关怀和企业对客户的定位以及如何定位客户方面。我国著名企业海尔对客户的人文精神主旨是“客户永远是正确的”,充分体现了海尔对客户的企业态度,正是这种态度为海尔企业的发展铺垫了坚实的基础。企业在管理员工方面不能仅仅使用制度和条例,要善于使用人文关怀提高员工参与工作的满意度,企业人文精神可间接地影响企业人才发展程度,例如马斯洛关的人的需求层次理论(见图1)中所说“好的企业是可以满足员工最高需求的,让员工不断的进行自我实现,为企业输出力量”。因此,关注企业人文精神可不断提高企业核心力量,在面对激烈的市场竞争时,为企业的变革提供依靠。 四、企业战略变革中企业文化要素影响案例
1958年2月,毛主席宣布发动“大跃进”运动。他计划用15年时间超过英国的工业生产能力,这种豪情大大激励了中国人民。成绩是令人瞩目的:到1958年秋天,全国各地立起了大约60万座家庭钢炉。令人无法抗拒的想象力体现了一个国家或一个组织的梦想,指明了前进的目标,完成了国家战略型改革。国家运动与企业改革具有高度的相似性,正是毛主席对国家文化要素的培养使国家战略型改革取得了成功,值得企业战略型改革借鉴。
百度CEO李彦宏在2013年接受经济观察报记者采访时就强调要永远做好变革准备。
但是,一旦计划就绪,成功的关键因素就是变革所需的准备和实施工作。变革作为目的本身是有害的,重要的是文化,尤其是在国有企业重组方面,各位领导者必须懂得如何使企业文化充满活力,给予企业正确的文化影响,使企业文化成为企业发展核心和动力源泉,促使企业科学性发展和正确改革。目前很多企业的变革意识不断增强,但是缺乏或者不重视变革前的准备,往往一开始就直接推行改革,思路上过于理想和幼稚,操作手段上不够成熟,缺乏系统的思考、周密的计划、事先的危险预警和事后的危机处理准备,所以组织变革的成效非常不理想。企业组织变革对其经营发展具有非常巨大的意义,为了进行有效的组织变革,企业文化的影响至关重要。
企业战略变革中企业文化所起到影响的主要因素为团队精神、社会责任意识、科技创新精神以及人文精神,企业文化精神是企业发展必不可少的核心内容,企业需根据当下的环境研究自身的情况,不断完善企业文化建设,借助企业文化的影响促进企业战略变革,以实现企业可持续发展。
五、结语
综上所述,企业面对激烈的市场环境进行战略性变革,是适者生存的行为。目前企业处于社会巨变的不确定性环境中,企业文化在一定程度上影响着企业战略性改革。企业战略变革中企业文化要素具有重要意义,而要从根本上保障企业战略变革的科学性,首先就要求企业前期有一个较好的企业文化。目前我国企业文化多为稳定型的企业文化、被动型的企业文化、参与型企业文化以及探索型的企业文化,不同的企业文化对于企业战略变革都具有不同的效果。一个成功的企业变革需要有好的企业文化作为支持,从而使企业通过制定变革措施,提高企业适应能力,增加企业的竞争力,为企业将来的发展打好基础。
企业战略管理是通过制定、实施、评估等手段研究企业的整体功能、责任、机遇、风险等管理内容,重点研讨企业经营中所涉及的组织、技术、财务、营销等领域的综合性决策问题。而企业核心竞争力需要企业在发展建设过程中不断完善和提高,企业核心竞争力作为战略管理具有延展性,过硬的技术足以让竞争对手无法仿效。只有具备企业战略管理的内部优势,才可以让企业应对变革与竞争,最终达到战胜竞争对手的目的。
一、企业资源、能力与竞争优势分析
从企业战略管理的本质上说,它需要通过企业资源的合理配置去完善内外部资源环境,通过对企业资源的有效管理使这些资源能得到最大限度的合理应用,为市场竞争做好一切必要准备。
(一)企业资源分析
企业资源在分析上,非常注重企业内部的条件,通过对企业资源进行分析,结合企业自身的优劣势,针对企业战略能力做综合评估。企业资源分析包括企业资源的单项分析、企业资源的均衡分析以及企业资源的区域分析三个部分只有对应用资源价值进行合理的分析和利用,才能确定企业资源所具有的实际价值。
(二)企业能力分析
企业能力分析是要对企业的关键性能力进行综合分析,识别这种能力的有效性和竞争强度,帮助企业决策者确定正确的企业战略,全面衡量企业战略的可行性,及时修正并改进竞争手段。这个过程中非常重要的一个环节就是对价值链的分析。企业价值链由两种价值活动构成,一是基本价值活动,二是辅助价值活动。基本价值活动泛指企业的生产经营活动,其中包括市场营销、货物储运、售后服务等;辅助价值活动包括基础管理工作、科技管理、采购管理、人力资源管理等。
1.价值链上的基本活动
(1)进货后勤
企业在生产经营活动中首先要有足够的货物来源及储量,在接收生产所必需的货物以后要合理安排存储、分配及库存控制,减少原材料搬运过程中的不必要损耗。在价值链上,完善的进货后勤工作会为企业在市场竞争中首先占得先机。
(2)生产
生产是人类从事创造社会财富活动的全部过程。企业生产是它将所有投入在生产过程中转化为人类可以使用的各种商品。在这些商品投放到社会以后,企业需要完善的售后跟踪服务,实现投入、制造、服务一体化。
(3)发货后勤
产品制造成功后,发货后勤需要对它们进行集中管理,合理储存,并通过搬运装载、车辆调配、订单处理等一系列活动将产品投放到市场的各个相关领域,并根据产品投放后的销售情况合理安排生产进度。发货后勤在价值链上会直接影响到企业的一系列生产活动进程。
(4)销售
销售是通过商业渠道的沟通把所创造的价值送给顾客。这一过程包括各种广告宣传、各种促销活动等。企业为了占领市场,不仅要有强大的制造功能,还要为自己培养一支优秀的销售管理团队,只有打开市场大门才能提高企业及产品的知名度,使企业和产品在激烈的市场竞争中双双获得丰收。
(5)售后服务
售后服务就是在商品出售以后向顾客提供的各种服务活动。从推销理念上来说,售后服务也是一种商品促销手段。通过优质售后服务可提高企业信誉,扩大市场占有率。
2.价值链上的辅助活动
价值链的各个环节之间相互关联并相互影响,它的辅助活动在很大程度上决定价值链的高低水平。价值链辅助活动根据生产与销售情况大体可以分为以下四种:
(1)采购
采购是企业为了保证自身能正常开展生产经营活动从供应市场获取各种生产资料、资源的一项购买行为。
(2)技术开发
技术开发是把研究过程中发现得到的科学知识应用到产品和工艺上的一项技术活动。工业企业的技术开发对象有产品开发、设备开发、工艺开发、能源开发等,它在价值链上的辅助作用至关重要。
(3)人力资源管理
人力资源管理是在经济学思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等形式对相关人力资源进行合理使用的一项活动。它与价值链的其它活动密切相关。
(4)企业基础架构
企业基础架构是一个相对综合的概念,企业要实施战略管理来提高自己对市场的反应速度,就要构架出一个具有直线制的管理体系。这种架构是价值链辅助作用中的重要一环。
二、企业核心竞争力分析
(一)企业核心竞争力的概念
企业核心竞争力从某种意义上来说就是企业的决策力,企业核心需要把握全局,对市场要有及时准确的判断力和洞察力,要勇于创新开拓进取。企业核心竞争力蕴涵在企业内部条件中,保障企业竞争优势的充分发挥,并通过不断完善和提高,使企业在竞争中具有主动权。
(二)企业核心竞争力特征
企业核心竞争力在核心竞争上具有十分强大的优势,不仅可以为企业提供更多在经济时尚中竟真的具有延展性的路径,同时对竞争对手的防范和对企业的壁垒保护,具有最终为企业用户带来有效价值的特征。企业核心竞争力是对企业资源和能力有准确把握力,它是企业内部良性循环的产物。
企业核心竞争力由企业管理体系和员工水平以及企业文化素养等部分组成。其中,员工的知识结构、技能水平、协作能力、营销能力和创新能力对企业核心竞争具有重要的影响作用。深厚的企业文化素养,健全的企业管理体系以及领导层的重视,都是完善企业战略管理的内部条件,它直接影响到企业核心竞争力的强度和企业价值观的正确取向。
(三)企业核心竞争力应不断发展
企业必须要有长远战略眼光,始终把市场需求和顾客利益放在首位,通过不断的自我完善保持企业可持续发展的势头,使竞争力优势一直站在经济制高点上。
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成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业资源战略管理相关论文:煤矿企业成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
伴随着我国市场经济的进一步发展,产业机构不断优化,现代煤矿行业内部的市场竞争越发激烈,面对生存与发展,煤矿企业通过对于外部环境的把握,同时结合内部环境的管理优化,进而实现在竞争之中获取有效的市场份额。对于煤矿企业而言,面对市场竞争程度的上升,优化企业内部管理手段,降低企业运营成本,是面对现代市场竞争的必然选择。煤矿企业作为我国经济发展过程中的重要基础行业,煤矿企业的和谐、稳定、发展对于我国整体国民经济体系的稳定以及和谐有着重要的决定性关系。对于煤矿企业而言,其不能用过对于产品的自主定价实现对外竞争,只有通过自身的成本管理,以通过自身运营成本的降低,来提升最终的盈利空间,因而来说,在煤矿企业内部推行成本管理是现代经济发展的驱使,同时也是煤矿企业优化管理路上的必然选择。
(一)成本意识不强
对于煤矿企业的成本管理认识问题上,主要展现出两大方面的问题,一方面是重视度不够;重视度的不够,不仅展现在煤矿企业基层工作人员身上,同时也展现在煤矿企业的管理层之中[1]。对于煤矿管理层而言,成本意识较多停留在意识层面,但却没有真正意义上的在日常工作的开展过程中作为行为指导,由于管理层中没有足够的重视度,也导致了在基层工作人员对于成本意识的忽视。基层人员在煤矿企业日常开采的过程中,过分的重视对于开采量的重视,而忽视了对于成本意识的重视,因而无论开采量的多少,其成本必然会呈现一种较高的趋势,也不利于未来产煤在市场上的推出以及竞争。另一方面是认识不足;在煤矿企业之中,有些时候为了实现对于成本的降低,其通常会不惜一切代价的进行成本降低,而忽视对于环境以及制约条件等方面的考评,因此其所制定的成本管理方式也不合理,完全是由于对成本管理认识不足造成的。
(二)成本管理方法滞后
对于我国煤矿企业所采用的成本管理方法现状而言,其较多是对于国外经验又或是对于国内现金经验的一种借鉴,但从其方法的应用上,我们发现,其并没有针对自身煤矿企业的特点进行成本管理方法的定制。同时在成本管理方法的应用上面,由于相关人才的缺乏,煤矿企业在推行成本管理方法推广以及应用的过程中,不能深层次的对于成本管理方法进行把握,只是针对一些简单的成本分析。就现今多数煤矿企业所应用的成本管理方法而言,其较多都是针对企业在煤矿开采过程中的材料、电力等方面的成本核算分析,并没有深层次的对于煤矿开采过程中的质量成本以及安全成本等方面进行核算分析,因而来说就我国现阶段煤矿企业的成本管理方法而言,其存在严重的滞后性,同时也在一定程度上制约了当代我国煤矿企业运营效率的提升。
(三)缺乏成本管理体系不完善
成本管理是一个复杂的体系性的工作,而不是简单的煤矿开采成本管理,由于管理方法的滞后以及成本认识的不足,从而导致了现阶段我国多数的煤矿企业成本管理体系不完善。其不完善的地方主要展现为:首先,组织架构不完善,从组织架构来看成本管理不应当只是财务部门一个部门的工作,财务部门在日常工作的过程中,可以对于成本现状进行分析,但却没有方法对于成本管理进行广泛上的指导。其次,缺乏成本管理制度,没有成本管理制度,在日常成本管理的过程中,便不能够对于成本管理工作的开展形成约束,同时也不能对于成本浪费的情况进行有效的制约。再次,缺乏对于项目开采之前的预算管理,煤矿企业在进行项目开采的过程中,没有有效的预算管理,在具体开采施工的过程中,其便不会对于各方面的开支进行有效的评判以及制约,因而不能有效的形成成本节约。
(一)强化成本管理意识提升
成本意识是煤矿企业在推行成本管理过程中的先决条件,同时也是成本管理推行过程中的策略选择的指导依据。可以说在煤矿企业推行成本管理的过程中,只有通过对于成本管理意识的提升,才能进一步的为成本管理行为或是策略形成良好的引导。在对于煤矿企业成本管理意识的提升上面,需要从两大方面进行把握,一方面成本重视度的提升,一方面是成本管理深度意识的把握。
在对于重视度的提升上面,不仅需要对于基层工作人员的成本管理意识提升,还需要对于管理层的成本管理重视度提升;在日常开展的过程中,煤矿企业管理层可以通过会议的形式进行成本管理意识推广以及宣传,对基层的工作人员形成一种成本管理理念的灌输;同时成本管理还应当体现在日常的工作之中,相关领导必须在日常的工作过程中以身作则,起到有效的模范先锋带头作用。在对于成本管理意识深度把握的方面上,主要强调管理层以及财务机构的成本意识深度把握,现阶段的成本管理深度是远远不够的,成本管理不是一味的降级成本,而是通过成本核算,寻找最佳的方式,降低成本是以综合环境的考评为基础的。
(二)强化预算管理
预算管理要求煤矿企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助煤矿企业管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标[2]。预算管理在煤矿企业的运作中,应当由财务部门结合开采部门进行提出,同时交付开采部门作为成本指导,然后通过以此预算管理作为基础,开采部门进行自身工作规划,以保未来成本的控制在预算之内。预算管理可以有效的避免煤矿企业在日常开采以及管理的过程中,盲目的进行,其展现会更加的秩序化以及原则化。
(三)引进培养成本管理人才
成本管理人才是在推进成本管理过程中的重要基础性资源,对于煤矿企业而言,其需要通过长期的引进、培养计划进行成本管理人才资源进行储备。因而来说,在成本管理人才资源储备的过程中,主要分为两大块内容,一方面是引进,一方面是培养;引进主要是指煤矿企业通过对外招聘或是校企合作的方式,强化对于成本管理人才的引进。而培养则更多的是指企业通过定期的成本管理培训计划,提升内部人员的成本管理技巧提升,进而推动企业整体成本管理成效的提升。
(四)完善企业内部成本管理制度
企业内部成本管理制度是为保障煤矿企业成本管理策略的贯彻实施,成本管理制度是一种行为约束的强性要求,其通过制度内容有效的说明了在成本管理过程中对员工行为的刚性要求[3]。在对于煤矿企业完善内部成本管理制度的过程中,需要注意三大方面的内容,首先,对于行为规范的说明,企业应当通过分析制定出日常成本管理策略,以此策略为基础点,进行日常行为约束规范,同时在制度中进行严格的说明。
其次,制度推行责任制,推行责任制也就是说在具体开采或是其他工作环节的过程中,必须将具体的责任规划到个人,这样能够便于最终发现问题是具体的个人。再次设定奖惩制度,通过对于成本管理过程中的先进个人进行一定的奖励制度规定,同时对于恶意违反成本管理的个人进行惩罚制度。制度化的规定以及执行是为了更好的在成本管理的过程中起到有效的引导性作用以及约束作用。
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成本管理模式是一种成本管理技术的集成,它是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角来降低企业成本,并保障企业核心竞争力的培育和提升,从而达到促使企业持续发展的目的。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:战略现代企业制度下的成本管理模式探析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成本管理是企业管理的一个重要方面,通过对成本管理模式的研究,一方面促进了成本管理的进一步发展;另一方面,也有利于企业各项改革措施协调配合,齐步前进,推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。
长期以来,我国企业实行的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点,以完全成本法为内容的算帐报帐型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物,社会主义市场经济体制不相适应。主要表现在:一是盈亏同企业无关,企业成本意识淡薄,损失浪费惊人,甚至不少企业虚盈实亏;二是成本管理方法和手段落后,没有真正形成科学的成本管理体系,缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段;三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制,不利于企业成为市场竞争的主体,也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,并建立新的成本管理模式。
建立新的成本管理模式,首先,要弄清楚社会主义市场经济体制和现代企业制度的特征和具体要求。只有对此有了深刻了解,才能很好地把握市场经济规律,自觉摆脱旧的观念,适应新的形势。其次,要学习西方国家应用市场经济规律,建立现代企业制度的成功经验,借鉴其关于社会化大生产的现代成本管理方法和经验,为我所用。第三,要保持鲜明的中国特色,要认清社会主义市场经济和资本主义市场经济的异同,要从我国国情出发,创造具有中国特色的成本管理模式。
笔者认为,新的成本管理模式可以概括为:在微观管理上,要建立以企业为主体,以市场价格为基础,以制造成本法为内容,以低成本、高效益为目标,以全面成本管理为核心的现代成本管理体系;在宏观管理上,要建立以财务成本法规为引导,以合理利用和配置资源为目标,行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。
成本微观管理即企业成本管理。在我国,国有企业是国民经济的基层单位,是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低,对于增强我国经济实力,促进四化建设,具有重要意义。在社会主义市场经济体制下,企业要生存和发展,就要求产品有竞争力,技术有开发力,资产有增值力,在市场上有应变力,特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状,要具有现代化的技术和管理水平。企业管理现代化,就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下五个方面:
1、成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本,不计算管理成本;只重视事后算帐,不重视事前预测和决策;只采用手工操作,不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门,不注意发挥广大员工的积极性,因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新,要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。
2、成本管理组织合理化。这是管理现代化的保证。没有组织上的保证,企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好,就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则,要建立成本管理责任制度,保证目标成本的顺利实现。同时,还要按照成本管理的职能,建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
3、成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验,引进国外现代化成本管理方法,相互融合,发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本——效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。
4、成本管理手段电子化。在成本管理中,应用电子计算机,不但可替代一些繁重的事务性劳动,而且可以加速信息处理,便于建立成本管理信息系统,使管理人员及时作出正确决策。同时,还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置,加强对物质消耗和流向的控制,为成本控制和计算创造条件。
5、成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样,才能推动成本管理工作不断前进,保证成本现代化早日实现。
总之,管理思想是灵魂,管理人才是关键,管理组织是保证,管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套,并同步进行,才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。
成本宏观管理即成本的国民经济管理。在社会主义市场经济体制上,对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。
1、要建立成本法规体系,促进成本管理工作规范化。为了适应社会主义市场经济的发展,1992年,财政部发布了《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度,对原来的成本核算和管理方法进行了部分改革。近年来,又颁布了一些具体会计准则,其中不少涉及成本管理的内容。现在应该尽快把成本法规体系建立和完善起来,使今后成本管理有法可依,力求做到制度化和规范化。
2、要通过社会审计,纠正成本计算不实和弄虚作假行为。当前成本管理上存在不少问题,成本计算不实,财经法纪松驰,乱摊乱挤成本现象普遍存在,有的甚至弄虚作假,偷税漏税,这就给成本管理增加了很多障碍。为了解决这个问题,国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立的经济监督体系。注册会计师审计要重点对成本法规制度的执行情况进行检查,纠正企业中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。
3、要有合理的经济布局,促使资源配置更加有效。我国各地自然资源条件不同,经济发展又不平衡,这就要求生产要合理布局,充分地利用自然资源和劳动力资源,减少不合理的运输费用,努力节约社会劳动。同时,还要考虑各地区工业生产专业化和各产业综合发展的正确结合。
4、要调整产业结构,促使生产专业化和协作化。我国产业结构尚不够合理,主要是农业基础比较薄弱,基础工业和基础设施发展滞后,加工工业规模偏大技术水平和专业化程度低,一般加工工业生产能力过剩。有些行业盲目发展,产大于需;有些行业产量低,不能发挥规模效益。这就要求宏观上加速产业结构调整,要以市场为导向,使社会生产适应国内外市场需求的变化。要重视生产专业化和协作化,以促使生产力的迅速发展和降低产品成本。
5、要培育市场体系,鼓励公平竞争,不断降低物质消耗水平。建立社会主义市场经济体系,要大力发展各类市场,并着重发展资本、劳动力、技术等生产要素市场,健全市场规则,清除市场障碍,要尽快形成全国统一开放的市场体系。鼓励公平竞争,优胜劣汰,及时各种经济信号传递出去,引导资源配置更加合理,降低物质消耗,节约产品成本。
6、要深化经济体制改革,为企业加强成本管理创造良好的外部环境。经济体制改革使企业所有权和经营权分离,使企业有了较多的自主权,有利于企业改善经营管理。分配制度的改革,大大调动了企业和职工的生产积极性。但是国家金融、价格、流通等体制的改革,却使企业成本管理工作增加了困难。同业竞争激烈,风险与机遇并存。当前应进一步深化改革,落实相应的政策措施,例如降低利率、债权转股权等,为部分企业解脱财务困境,逐步走上正常的经营轨道,可起到有益的作用。
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管理学论文涉及的领域非常广泛,包括工商管理、企业管理、行政管理、人力资源管理、信息管理、财务管理等诸多方面。管理论文实用性强,主要依托于管理理论的指导,运用全球化战略思维,借鉴国际上先进的管理经验,从企业战略的规划和制定到资产资本的运营,从人力资源的管理调配到企业的管理模式等等,包括对所有资源的整合和有效利用,使得资源效能充分发挥出来。管理论文将以现实案例为基础,依据相关理论模型,得出研究结论,并提出合理化建议和解决方案,既能从微观角度上帮助企业良性发展,又从宏观角度上有助于整个社会经济正常运行,对国家和社会的管理者和公司企业的决策者以及对学术界也有着重要的参考价值。更重要的是,一篇优秀的管理论文还可以使作者的管理理念和具有突破性的思想观点、学术成果得以传播,供业界人士、广大读者参考、借鉴,有助于提升作者在本行业和学术界的知名度和影响力。
摘 要:随着社会的不断发展,高技术企业的发展也有了很大的进步。但由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点使得高技术企业在激烈的市场竞争面前受到国内竞争对手和国外竞争对手的双重打压,尤其是在中国加入世贸组织之后,这个竞争的趋势也愈演愈烈,而此时,如何能够在市场竞争中占据一席之地,这就需要高技术企业能够快速培养出一支数量充足、能够适应新世纪竞争压力的优质人才队伍。基于此,文中笔者就高技术企业人力资源管理给出了自己的一点意见。
企业的成长需要经过不同的阶段,往往在战略的转折点存在机会与危机。因此,不能盲目地追求企业的进步,高层管理部门应该思考存在的漏洞,不断地完善企业的管理体系,结合现代社会的需求,抓住每次发展的机遇,充分利用其最大化价值,实现企业经济发展的目标,有效延长企业的生命周期。
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对成本管理组织也应考虑管理的成本,从财务角度来衡量成本管理体系的有效性,不断降低管理成本,提高管理者的满意度。以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理战略相关论文:房地产开发企业成本管理探讨。内容仅供参考,欢迎阅读!
近年来,随着房地产市场的竞争越来越激烈,房地产开发的风险性越来越高。房地产企业要想在市场不断规范与竞争的环境下实现房地产开发项目的经济效益的最大化,就必须要对各项目的开发实施有效的成本控制与管理,从而真正实现集约和效益型的开发。
1.1 对成本加强管理与控制是房地产开发企业获得经济效益的内在需求
房地产业一直以来处于快速发展阶段,各种行业和部门介入到房地产行业,以获取高额利润。房地产开发企业在经营过程中所使用的并不是科学化的经营管理手段,以不平衡的中国房地产市场供需关系获取暴利是所有房地产开发企业的盈利手段。然而中国房地产市场的进一步规范、以资源占用而享受较高经营效益的时代已经逐渐消退,房地产开发企业要想在更为规范、科学的市场管理中获得竞争优势就必须以更为科学的财务管理手段为基础。在不断压缩的土地资源面前,最大限度减少不必要的财务开支已经成为当前房地产开发企业调整经营策略考虑的重点。另外,由于房地产开发企业存在着资金投入大、专业性强、建设周期长及市场不稳定等因素,投资风险较高,必须对项目开发所需要的财务成本作出科学、有效管理,实现集约式的经营发展。
1.2 对成本加强管理与控制是房地产开发企业获得社会效益的外在需求
自实行住房改革以来,我国房地产行业出现了强劲的发展势头,在保持国民经济两位数发展态势中发挥着重要作用。但房地产行业发展过热,也给国民经济运行带来了不良影响,全民炒房现象有增无减了,当前的房价已经远远超过普通公民的购买能力,房源日益集中在少数社会公民手中,由少数人支配房源是当前我国房产市场的主流,加剧了社会不公平,并逐渐演化为重要的民生问题之一。这种依赖房价获取暴利的不正常经济行为必须加以控制,减少越来越多的房地产泡沫,加强对房地产市场的调控,为更多的社会公民提供物美价廉的商品经济适用房,能够有效解决低收入阶层的住房困难,促进和谐社会建设。
2.1 投资决策阶段的控制管理
任何一个项目要想做好就必须要做好充分的前期准备,并对各种实施方案和技术经济进行对比和分析,然后才能够从全局出发,做出正确的决策。投资决策阶段是合理确定造价的关键,它对于项目建设的成败有着决定性的作用,一般来说,决策阶段所产生的费用只占整个项目投资比例的1~2%,但是它对于项目经济效益的影响作用可高达75~90%,这充分说明了建筑工程项目投资决策阶段的重要性,一旦决策阶段做得不好就会对整个项目造成不可挽回的损失,因此在这个阶段应该慎重的进行全面的分析和研究。在具体的实践中可通过以下两个方面来实施管理与控制:
(1)对投资项目采取储备制和评估论证制,将“建设一批、储备一批、谋划一批”作为发展的思路,实行先储备、后建设,同时还要考虑国家和地方政府的发展战略需要,组织专家或者有威望的委托咨询机构,对拟建的项目进行全面的、系统的分析和预测,并作出客观的评估决策,以确定其施工的必要性和可行性。而建设方案也要采用科学的方法和手段,从技术方面、经济方面以及可行性方面等进行多方案的对比和选择,最终选择最佳的方案;
(2)在对建设项目投资进行估算中,应根据完整的基础资料,调取充分的依据,对其进行科学的预测,要准确的考虑到项目实施的过程中有可能会出现的各种不突发情况以及不利因素对工程施工所造成的危害,进而使投资估算能够达到满足项目前期不同阶段的要求以及真正的、有效的对总投资起到控制作用。
2.2 设计方案阶段的控制管理
设计方案阶段是在项目决策阶段之后的另一个工程建设和投资控制的关键阶段,它主要负责的是对项目进行全面的规划以及具体施工意图方面的处理,不仅是经济关系和技术方面的关键环节,同时也是项目投资控制成本的重点阶段。在这个阶段,首先要通过设计招标和设计方案选择出最佳的设计方案,利用设计团队集体的智慧,发挥人员的创造精神,运用价值工程手段,提出各种具有现实意义的方案,其中重点是针对设计方案进行功能性和效益性的分析和比较,尽可能的实现以最低的成本完成项目的建设。其次,可以采取限额设计,在设计合同中要将限额设计条款以具体的条目明确出来,如果有超额,则应该由责任方承担,同时对设计单位优化设计带来的经济效益给予适当的奖励。另外,加强预算的编制工作也是非常重要的一项内容,设计概算是投资估算的进一步深入工作,它为施工招投标提供了参考和依据,因此需要从设计概算项目的完整性、工程量的计算、材料市场的价格以及设备、工器具的购置数量和种类等方面进行全面的考虑。
2.3 工程施工阶段的控制管理
施工阶段是工程实体形成阶段,也是工程人力、物力以及材料的主要消耗阶段,造价涉及的面较广,影响因素也非常多,比如施工周期变更、材料设备价格变更、政策性变化等。在这一过程中,以采取细化任务、分级负责的控制方式,遵循控制过程、保障结果的控制思路。首先根据监理的规定,进行指责分工,确保责任到人,在工程耗费上应当做好月度工程施工进度额的审核,花费较大的项目可以进行周审核,确保投资不会出现失控。其次,对于施工单位提出的材料变更、人员变更等事项必须做好重点审查、核对,对于施工单位使用的设备、材料来源以及质量也应当做好校对,防止部分人员在利益驱使下虚报、假报或者在建筑质量上以次充好,影响造价的同时也为工程质量埋下隐患。对于施工单位或者材料供应商对于已经签订的合同作出的变更,如无特殊情况应当提醒他们严格依照合同履行应尽义务,如果施工单位反方面变更或者在业主对于变更数量以及价格明确提出争议的前提下,扇子施工,就会导致后续结算出现较大问题。
2.4 竣工结算阶段的控制管理
竣工阶段的工程造价管理是房地产成本管理中的最后环节也是最为关键的环节之一。在实际管理中,首先应当强化工程量审核,做好签证凭据的审核,在审核前,应当事先做好调查研究,审核过程中应坚持将签证作为计量的唯一标准,依照签证的实际情况进行审核,避免出现和实际不符合的开支,加大开支。其次,应当审核套用单价。工程造价定额本身具有高度的科学性、不可变更行和法令性,任何人都不得私自对其变更,审核时应当严格按照相关计算单位以及数量标准执行,避免发生一些提高或者降低的不良现象。
最后,还应不断强化费用审核。在取费时必须参照国家工程类标准或者当地工程造价管理部门规定的一些条例严格执行,综合考虑合同以及招投标书等做出合理的费率确定。除此之外,取费文件的时效性也应当作为审核的重点加以关注,其他还有采用的取费表和工程性质二者的一致性,以及费率计算手段的合理性和科学性,包括价差变更的材料于相应的文件是否符合等。
总之,房地产开发企业财务管理与控制是企业经营发展的重点,在日益激烈的市场经济竞争中,房地产开发企业应当加强项目建设过程中各个阶段的工程造价成本管理,提高成本管理水平,从而不断地降低成本,获得更好的经济效益和社会效益。
作者简介:龚长兰,女,汉,1976年10月,重庆渝北,讲师,研究生,研究方向:房地产开发经营管理
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价格管理是指在社会主义制度下,国家通过制定价格政策和价格计划,颁布价格管理法规,建立价格管理体制,健全价格管理规章制度,对价格的制定、调整和执行进行有效的组织领导、协调和监督的总称。它是社会主义国家的一项重要经济职能,是国民经济管理的重要组成部分。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:微小型企业产品价格管理战略研究相关论文。内容仅供参考阅读!
微小型企业产品价格管理战略研究全文如下:
【摘要】微小型企业只有结合自身特点和市场变化确立产品价格管理战略,才能更好地发挥自身活力,推动企业发展 。在分析微小型企业实施价格管理战略必要性的基础上,研究了企业实施价格管理战略的基础,并提出了相关政策建议。
【关键词】微小型企业 产品价格管理战略 消费者需求 最大化收益.
企业生产活动的最终实现离不开其产品销售活动。企业产品能够顺利销售的前提,除了产品具有使用价值之外,最重要的是其价格能够被消费者接受。如何依据市场需求变化制定或调整企业产品价格, 是所有企业必须面对的现实问题。面对日益复杂的市场竞争,微小型企业应结合自身特点和市场地位, 进一步加强产品价格管理,以更好地发挥自身优势,实现可持续健康发展。
(一)微小型企业发展离不开产品价格管理战略.
市场经济的发展为企业创造了广阔空间, 也带来了越来越多的不确定因素。 原本看似简单的企业产品价格战略管理问题,随着市场发展变得越来越复杂,形成了诸多管理形式和管理规范。 在这种情形下,长远、规范的战略决策和战略形成就显得越来越重要。 对于微小型企业而言,一方面,具有能够在较短时间内改变经营方向和管理战略、灵活应对市场变化的优势,即企业能够迅速按照市场需求和自身发展需要及时调整产品价格和管理战略;另一方面,由于自身抗风险能力较弱,为了更好适应市场变化,谋求企业发展长远利益,必须高度重视企业产品价格管理战略, 才能确保企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
(二)企业产品定价方式选择离不开价格管理战略.
虽然马克思曾经论述了商品价格取决于商品价值,并随着市场供求关系变化而出现波动,但实践中,企业能够根据自身生产情况和社会劳动生产率变化,通过对市场价格波动的洞察和判断来制定产品价格并形成各种定价策略。根据前人的研究,企业产品定价方式有很多种,包括供给价格、需求价格、竞争价格、心理价格、薄利价格、高利价格、折扣价格、政策价格等,在不同的市场环境下,企业采取的产品定价方式也不同。
微小型企业要想在激烈的市场竞争中作出正确的选择,实现企业经济效益最大化,必须确立相应的产品价格管理战略。
(三)解决企业产品定价和产品销售问题离不开价格管理战略.
微小型企业定价具有灵活性特征, 但与这种灵活性特征相伴而生的,往往是企业产品定价随意性较大。
具体表现为:忽视对市场产品信息的收集、整理和分析利用,在制定产品价格时顾此失彼,不重视市场规则、企业成本和企业长远利益等, 这必然会影响企业产品销售。 一些微小型企业由于对产品价格管理战略缺乏基本认识,一味坚持传统的成本导向定价方式,形成了极其僵化的定价机制,或者干脆采取简单的“随风倒”
产品定价策略,跟在市场变化后面走,白白失去许多市场机会。
(一)微小型企业的发展状况及其战略目标.
一直以来,微小型企业以从业人员少、门槛低、投资少、规模小、风险低等优势而为创业者所重视。 微小型企业大多属于民营企业,主要存在于第三产业(服务业)领域,因而不可避免地形成了这样一种情形:一方面,由于微小型企业进入门槛较低,很容易在最初创立的企业周围迅速发展出许多新的、相同类型企业,形式上看似产生了微小型企业集群,事实上,这些微小型企业各自为政,竞争大于合作,行业内的竞争非常激烈;另一方面,微小型企业必须时刻面对外来大型企业同类产品的冲击。在这一背景下,微小型企业的价格管理战略目标是:随时应对复杂的市场环境变化,通过更优的价格管理来赢得消费者对企业产品的青睐, 实现企业社会效益和经济效益双赢,促进企业可持续健康发展。
(二)价格管理理论基础.
现代市场经济发展推动了诸多价格管理理论的形成, 但更多的价格管理理论主要是围绕大型企业价格管理实践而发展, 加之很多价格管理理论都诞生于西方发达国家,显然,纯粹生搬硬套这些价格管理理论根本无法有效解决微小型企业面临的问题。笔者认为,只有将各种不同价格理论与国内微小型企业的价格管理实践进行磨合,才能产生有中国特色的、有实际指导意义的微小型价格管理理论。
价格理论认为, 消费者购买的决策过程可以分为五个阶段:问题认知、寻找资料、选择方案评估、购买决策及购买与使用后的结果。 其中“选择方案评估”阶段的消费者行为最为复杂, 也是影响消费者购买决策的重要因素。近代经济学理论认为,消费者在追求消费满足最大效用时,通常并不单纯只考虑购买数量的多少,产品特征与产品属性也是影响其消费决策的重要参考因素。不同消费者对产品的需求不相同,因此会依据个人需要与欲望,赋予各种产品不同的重要性程度,因产品特征与属性不同所形成的产品即所谓的差异性产品。
Lancaster(兰开斯特,1966)认为,产品本身对消费者而言并不会产生直接效用, 而是由消费产品的各种特征来获得效用的满足, 因此消费者对产品的需求是一种引申的需求。 要想了解消费者对差异化产品特征或属性的评价, 采用特征价格理论会比传统消费理论更加适当。特征价格理论是针对差异性产品市场价格,通过组成不同产品特征数量而使产品价格变动, 进而推导出产品特征的隐含价值, 特征价格理论已被广泛应用于多种产品特征或属性隐含价值分析中。
(三)价格管理机制.
严密的组织系统和价格制度是现代价格管理机制形成的基本条件,在这一方面,国内微小型企业恰恰存在先天不足。 实践中,现代企业已经形成了规范的“企业内部价格报告制度”和“价格检查制度”,并通过企业内部价格通报和销售区域价格传递、统计、检查及分析来进行价格管理。 微小型企业可以借鉴现代企业的价格管理经验, 逐渐形成符合微小型企业实际的价格管理机制。
(一)确立合适的企业产品价格管理战略目标.
微小型企业的价格管理战略目标是: 随时应对复杂的市场环境变化, 通过更优的价格管理来赢得消费者对企业产品的青睐, 实现企业社会效益和经济效益双赢,促进企业持续健康发展。根据这一价格管理战略目标,微小型企业必须尽可能多地占有市场,这就需要微小型企业必须在制定或调整产品价格时, 充分考虑同类产品企业的竞争实力,结合消费者需求,选择最优定价策略。
(二)完善价格管理战略基本保障机制.
首先,必须建立相应组织机构。成立由微小型企业领导负责、价格信息收集人员、营销人员、财务人员、研发、生产和采购人员组成的组织机构,为价格管理战略顺利实施提供组织保障。 其次, 建立相应价格管理制度。 通过价格通报和销售区域价格传递、统计、检查和分析制度的建设, 不断规范微小型企业的价格管理工作。 最后,建立、完善微小型企业价格反馈与信息处理系统。 通过市场细分,及时收集和处理诸如顾客数据、价格数据、需求弹性数据等,以便企业能够及时掌握市场动向,并根据市场需求和企业发展战略目标,实施相应价格策略。
(三)形成以满足消费者需求为依据的定价原则.
马克思认为, 没有进行商品交换的商品无所谓商品, 其本身并没有实现其价值。 根据马克思的这一论述,可以类推没有消费者需求的产品也无所谓产品。围绕消费者需求尤其是消费者对产品价格的期望来确定企业产品价格, 无疑能够帮助企业在长期内顺利实现企业产品销售。 为了更好地获得消费者认可,微小型企业在产品价格管理方面必须抛弃传统的以企业为中心的定价方法,形成以满足消费者需求为导向的定价原则。
(四)根据定价基本方式有针对性地选择产品定价策略.
微小型企业实施产品价格管理战略的过程, 实质上就是根据市场变化及其对消费者的了解, 有针对性地选择企业产品定价方式的过程。 微小型企业价格管理必须全面掌握市场动向和消费者心理需求, 把看似极其简单的定价方式转化为成功的企业产品价格策略。
企业产品价格管理战略是现代企业发展的关键,微小型企业只有充分发挥自身优势, 选择正确的产品定价策略,才能实现企业社会效益与经济效益的双赢,才能实现企业持续健康发展。
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成本管理一项重要的战略管理工作,企业做好成本管理有助于提高企业的效益。下面是读文网小编带来的关于企业的战略成本管理论文的内容,欢迎阅读参考!
成本管理是一座金矿,蕴藏着巨大的潜力。随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。
一、战略成本管理的内涵和特点
(一)战略成本管理的涵义
战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,它的理论与方法体系是与战略管理的理论与方法体系相匹配的。当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。
(二)战略成本管理的特点
适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理,主要有以下几方面特征。
1.长期性
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。
2.外延性
战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。
3.全局性
战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
4.动态性
战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。
二、实施战略成本管理的作用和方法
(一)实施战略成本管理的作用
1.有助于突破传统成本管理理念
传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。
2.有助于企业保持长期竞争优势
战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。
3.有助于企业适应外部环境的变化
战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。
(二)战略成本管理的分析方法
1.价值链分析
价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链,洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。
2.战略定位分析
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略;差异化战略;目标集聚战略。
3.成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
三、现代企业实施战略成本管理的途径
近年来,在英美日等发达国家,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。但是,目前我国运用战略成本管理的企业还比较少。我国企业还需要在以下方面进一步完善。
(一)正确认识战略成本管理观念
从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。
(二)引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证
信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
(三)完善战略成本管理的信息技术支持系统
战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息的数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立起超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。
战略成本管理思想的内涵相当丰富,随着时代的发展和社会经济环境的变化,实施战略成本管理是必然趋势,也是一项复杂的工作。因此,现代企业应该以市场需求为导向,深入研究战略成本管理系统,制定适合本企业的战略成本管理实施计划,真正发挥战略成本管理的效用。
置身于改革开放的浪潮中,科学技术的突飞猛进,使得我国企业之间的竞争日趋激烈。这就要求企业不能只注重内部发展,而应该放眼世界,从战略的高度出发,赢得生存和发展的空间。从战略成本管理切入,培养企业的长期竞争优势,增强企业竞争力,从而适应复杂多变的竞争环境。企业战略成本管理就是“将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析和服务”包括两方面的内涵:一是从成本管理出发,选择适合企业的发展战略,二是以战略管理的思想为基础,思考如何控制好企业的成本实施。战略成本管理具有多角度、全方位等特点,与传统的成本管理方式比较,具有开放性、全面性和长期性等优点。
一、目前我国企业战略成本管理中存在的问题
(一)思想上不重视,对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足
目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理,但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看,一部分企业主管对此项工作不够重视,忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的工作,而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上;还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作,但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本,对联系上下之间的客户认识不足,目光只是停留在单纯的节约成本上,这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行,不利于企业保持长期的竞争优势,不利于企业长远的发展。
(二)各部门配合不到位,员工素质有待提高
虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件,但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中,只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作,而其他部门的员工则很少过问此项问题;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低,主要表现在:第一,对企业产品的质量和品牌意识淡薄,不能树立品牌意识;第二,存在一定数目的员工惰性太强,懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由此可见,企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强,信息工具的使用和传递的准确性也需要提升,而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题,阻碍了企业实施战略成本管理工作,这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。
二、应对措施
(一)转变思想,为战略成本管理工作做好准备
首先要从思想上重视战略成本管理工作,对企业的主要领导进行培训,让他们多接触新的观念,从而理解并重视这项工作,真正认识到战略成本管理的优越性和必要性,并积极付诸于实践。其次,由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式,因此我们的成本管理工作想要获得成功,必须做好准备,做到未雨绸缪。一方面,必须更新成本观念,树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念,为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面,对企业的结构和组织系统进行调整和完善,这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之,从企业的领导到基层员工都要转变思想,从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法,使战略成本管理广泛应用于实践当中。
(二)协调各部门工作,提升员工素质
首先针对部门之间配合不到位的问题,企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计,组建充满活力的团队,使得相关部门的人员紧密联系起来,最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说,必须以建立团队的方式进行合作,其中的成员必须有统一的目标,需要有对目标的认同感和紧迫感,并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致,积极参与,才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次,提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施,这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动,树立员工的品牌意识,培养员工正确的世界观和人生观;我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训,为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法,努力提高员工的科学文化水平。
三、结束语
综上所述,企业战略成本管理是“提高企业综合管理水平的最有效的管理方式”。企业战略成本管理有利优化内部资源的配置,解决当前存在的资源配置问题;有利于企业抓住发展机遇,积极主动地迎接挑战;还有利于各部门协调一致增强交流与合作。我国企业实行战略成本管理,可以使企业自觉接受上级部门的监督和指导,使企业的发展战略与国家的发展战略相一致,符合可持续发展的目标,对构建和谐社会、完善社会主义市场经济体制具有积极的意义。
在传统的物流管理方式下,物资的采购、制造、市场营销、配送等功能分割,物流成本的计算、管理与控制分块进行,无法对成本进行权衡和控制。具体而言:
一是传统的物流成本管理目标仅集中于成本本身,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手进行成本的管理,是一个以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统,过分追求“物流成本最小化”,可能引发成本管理措施和企业战略选择之间的矛盾。
二是传统的成本管理方式主要依靠对企业内部物流活动的分析,为管理者提供成本信息,寻求降低成本的方法和措施,很少注意外部环境的变化,对企业外部价值链研究不够,是一个较为封闭的内部决策支持系统。
三是传统的成本管理方式缺乏衡量的依据。随着物流企业必将面对更多变的市场环境和面临更大的生存风险,有些物流企业为寻求较好的经营业绩,重业务发展忽视风险防范,在发展业务中缺乏必要的审慎,增大了风险防范的成本。
四是传统成本管理方式缺乏控制能力。在成本信息交流、反馈以及监督评价中,传统的成本管理方式过分依赖现有成本会计提供的信息,重视有形成本动因,忽视无形成本动因,不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。
那么物流企业如何对物流资源进行优化配置,如何实施管理和决策,用最小的成本获得最大的经济效益?笔者的回答是实施战略成本管理。
战略成本管理思想是国外20世纪90年代发展起来的,用以提供企业战略管理作用的成本信息。战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩,成本管理目标服从于企业的战略方针,成本管理活动贯穿于战略管理各个环节,成本控制关注企业的长久竞争优势。
我国企业在长期的管理实践中,对成本管理理论进行了深入的研究、创新,积累了许多成本管理经验,但从战略层面上实施物流成本管理,还没有在实践中广泛应用。随着环境的变化,物流企业成本控制的重点将转向探究成本发生的原因;成本控制的范围不只在作业部门,还会涉及到采购、储存等环节,甚至是包含企业的供应商和分销商在内的整个供应链。另一方面,企业不应只满足降低成本,而是要从战略以及多视角全方位寻求并拓展成本控制的方法,实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析,体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。
与传统成本管理系统相比,战略成本管理系统具有以下5方面的优势:
第一,战略成本管理是把降低成本与建立企业核心竞争力共同作为成本管理的目标。战略思想下的成本管理需要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,使物流企业充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理。
第二,关注内外部环境的各种变化,关注与上下游企业之间的关系,把企业放在市场中统一考虑,既考虑采购过程、又要考虑制造、营销与配送和售后服务环节,使物流企业更适应环境的变化,降低了生存风险。
第三,战略成本管理重视提供全面多样的战略性成本信息,包括外部环境的法律信息、经济信息、政治信息以及供应商、顾客、竞争对手的信息;企业内部经营中的不同战略计划下的各种成本信息。在资源限制条件下,通过成本管理提高资源的利用效率,使有限的经济资源创造出更多的价值,达到成本管理的中心目标,并承担的降低全社会物流成本的社会责任。
第五,战略成本管理下的业绩评价体系,突破了传统的局限性,有助于培植企业长期竞争优势,为提高企业的经营管理水平打下坚实的基础。
如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是物流成本管理的中心内容。完整的战略成本管理系统应当包括战略成本预测、战略成本决策、战略成本计划、战略成本控制和战略成本业绩评价等5个子系统。
其一,战略成本预测是以企业历史成本资料、现实成本管理能力和未来竞争环境的变化为依据,利用现代预测理论和技术,对企业某一特定战略下的成本水平进行合理的测算,确定出与其战略相对应的成本水平,借以评价战略的可行性,为战略成本决策服务。
其二,战略成本决策是在战略成本预测的基础上,根据企业外部环境和内部条件的分析,在保证战略成本管理目标能够实现的各备选方案中,对物流成本较低的方案作出战略选择。
其三,战略成本计划是企业为实现较长时期的成本竞争目标,以战略成本决策为依据,对企业的成本管理目标和成本管理措施制定的一种长期成本规划,是未来成本活动的基本方向和衡量成本管理业绩的主要标准,其与物流企业的战略目标和战略规划紧密结合。
其四,战略成本控制是企业根据战略成本计划的要求,建立一套反映战略计划目标水平的实施标准,并对偏离战略成本控制标准的活动进行纠正,对不符合企业内外环境的战略成本计划进行调整,以保证战略成本管理目标顺利实现的动态管理过程。企业要按战略计划逐步逐层进行细化、分解和落实,从而建立起有助于控制战略实施的成本管理控制系统。
其五,战略成本业绩评价是企业战略的实施保证,如果没有绩效评价,就无法在企业所要实现的战略规划和所要采取的行动方式之间建立起一种互动关系,就无法引导管理者和员工采取正确的行动。企业需要建立一种能综合反映物流企业业绩状况、支持企业战略管理的综合经营业绩的物流成本评价体系。
物流企业在战略实施过程中要制定出与企业竞争战略相适应的成本管理战略,并采用恰当的成本管理方法,为企业创造成本优势提供保障。进行战略成本管理可以从价值链与成本动因等方面进行分析:价值链分析可以找出企业提高竞争优势的关键环节,同时也为企业实施成本控制建立基础;成本动因分析是从战略层面上分析引起成本发生和变动的原因。企业要取得战略成本优势,必须控制其主要价值链活动的成本动因以及重新组合价值链活动。
在物流活动中实施作业成本管理法,可以了解物流价值链活动的成本动因,为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息,也可为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供更为有利的依据和标准。作业成本计算法是以作业为基础进行成本计算的方法。传统的成本计算方法是把费用按照人工费用、占地费用、设备费用、耗材费用等进行归集。而作业成本法着眼于成本发生的起因和后果,以作业流程为核心,以成本动因为基础,对所有作业活动进行跟踪动态反映。在作业成本计算法下,企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,是一个作业链——价值链。但是,在企业的作业链中,并不是所有的作业都能够创造价值。作业成本计算法的基本思想是以客户链为导向,以作业链——价值链为中心,对企业的作业流程进行重新再造;强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门、各环节的关系;企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”;消除作业链中一切不增加价值作业,使企业处于持续改善状态,促进企业整体价值链的优化,确立企业竞争优势。
虽然实施作业成本管理可以深入到企业的作业层次,对物流活动的运输、库存、包装、装卸、流通加工、配送、信息处理等多项作业环节分析、挖掘成本动因,寻找非增值作业,但它仍是一种内向型的管理,着重于执行性成本动因及作业领域的改善控制,仅能提高企业的内部效率,不能将成本管理扩大到企业的外部领域,更不能深入到企业战略层次的成本动因。在以顾客为服务导向的环境下,作业成本管理的内向性难以维持企业长久的竞争优势。
而在作业成本管理中融入战略管理思想,就可以按照竞争形势的发展,随着企业作业流程流的变化在应用程序的操作上作出相应的调整,提高成本信息的有用性、及时性和准确程度。不过要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优,进行企业全过程的战略成本管理;要注重长期性和持久性,正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系;利用信息手段在整个供应链上降低企业的成本,而不是仅仅停留在企业内部。
以战略思想进行作业成本管理,应注意以下几个问题:
首先,根据企业的发展战略思想制定目标成本。这是战略成本管理最关键的因素。目标成本要保证企业确立竞争优势地位,如果企业采取成本领先战略,则目标成本应低于竞争对手的成本,使企业利用成本优势获得高于产业平均水平的收益;如果企业采取差异化竞争战略,则目标成本应与竞争对手持平或略高于竞争对手并满足顾客特殊需要,使企业利用物流服务的差异性获得超额收益。
其次,在成本指标的分解上不但要将成本分解到物流功能上,而且要分解到具体的作业中,并运用作业成本的评价体系对目标作业成本的可行性进行分析与评价。
第三,在成本动因的分析上:(1)找出基本价值链,然后将其分解为单独的价值作业。价值作业可分为两类:主要作业和支持作业。主要作业包括采购、保管、配送等;支持作业包括技术开发、质量管理、财务管理等。通过分析每种作业对企业相对成本贡献的大小识别出企业内部的不增值作业、低效率作业以便战略目标的实现。(2)进行成本动因分析。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素、执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,要运用战略管理思想优化成本动因。
第四,成本的控制与业绩考核。企业依据分解到作业层的目标成本,编制作业目标成本预算,对作业成本实施控制。物流企业内部控制重点在于作业层、控制层和决策层。作业层控制主要集中在运输与作业、采购管理、存货管理、配送管理等4个环节;控制层控制主要涉及客户关系管理,财务管理环节;决策层控制主要集中在经营管理环节。每个环节都必须经过适当的授权批准,各个职能部门进行权限与责任的划分,建立规范的业务流程和检查控制标准。
面对日益竞争的市场环境,物流企业要生存和发展只有用战略管理思想进行成本管理,才能保持长久的竞争力,才能获取更多的市场份额。在新的竞争环境下,对战略成本管理理论进行深入的分析研究,有助于完善现代物流企业成本管理的理论与方法体系,更好地服务于企业的战略管理,提高科学管理水平。
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企业战企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:企业战略全面预算及信息化管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
企业战略全面预算及信息化管理全文如下:
摘要:全面预算管理信息化时代的到来,全面预算管理软件是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障;是保障企业资金灵活周转,合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法;是企业实现先进管理、价值导向,确保战略计划执行与完成的重要手段,面对激烈的市场竞争,企业信息化水平高与低直接影响到企业的经营状况。市场迫切需要一套基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和企业用户的需求。
关键词:企业战略 全面预算 信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制,改善目前企业管理不够规范的现状,不断提高企业的管理水平,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,战略全面预算管理不仅要考虑其自身,还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力,企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变,在确定的战略目标要求下,企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中,必须改变传统分析中的诸多静态假设,积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性,缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距,增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看,大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上,而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此,我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法,提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息,利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合,市场化评价和内部评价相结合,结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息,也对企业自身的内部信息进行战略审视,帮助企业管理层了解情况,进行战略思考,进而据以制订和实施战略,最大限度促进企业“价值链”的改进与完善,并不断增强其长期竞争优势,以促进企业长期、健康地向前发展。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线,涉及企业生产经营活动的方方面面,将产供销、人财物全部纳入预算范围,每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算; 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算;材料、物资、设备采购预算;工资及奖金支出预算等。预算编制过程中,每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料,并总结出规律,进行严密的计算,不能随意编造。确定后,层层分解到各分厂、车间、部门、处室,各部门再落实到每个人,从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责,各司其职。
年度,月度全面预算下达后,就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则,在执行过程中要做到:
① 有效控制。权限由总经理掌握,控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5%之内;年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4~5%之内,如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目,则由开支部门提出书面申请,按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
② 信息及时反馈。建立信息反馈系统,对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控,加强了财务部门与其他部门之间的联系,尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上,财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息,全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题,并提出纠偏的建议和措施,报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核,经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段,而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据,两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用,而动态考评作为过程控制的重要手段,与期末的综合考评相得益彰,使预算管理的作用得以充分发挥,其意义和作用应引起企业的高度重视。
预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等,预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张,如何保持原有高效的集中管理与监控,将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理,预算编制是预算得以实施的前提条件。
在这个过程中,预算管理人员将会面临各种各样的问题,对信息系统的要求也各有不同:全面预算管理涉及到企业全面的业务,从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此,信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求,系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。
其次、全面预算要求各业务单元的参与,各单元按照分工的不同,各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算,预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此,要求系统能够提供财务智能工具,减少公式、规则的定义工作量,提高编制效率。为了达到此项目的,企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统,通过专门的财务预算执行分析,定期地提供各类分析报告,内容包括公司所有的经营信息。例如,每天的报告有产品销售分析、资金状况报告,每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等;及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理,但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系,要使战略性全面预算管理有效运行,企业除了建立完善的内部控制制度外,还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体,以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系,正确分析自身所处环境的基础上,制定出企业发展战略,确定战略全面预算管理的目标 ,企业在实施战略性预算管理之前,应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究,明确企业目前所处的位置,然后据此提出企业不同时期发展目标,准确制定企业发展战略,解决“企业向何处去”的问题。
战略全面预算管理是对未来的一种管理,是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标,没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为,就会失去正确的目标和方向,不可能增强企业的市场竞争优势。所以,战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。
建立有效的预算监控和预算调整程序,当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后,各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况,企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督,以降低风险,提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整,反馈是调整的基础,调整的实质是使预算更接近于实际情况,更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中,对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现,企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。
此外,还应确立“严格考核与有效奖惩'的理念,确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进企业管理,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工积极性,激励员工共同努力,以提高效率,确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标,使员工能够清楚了解企业的未来发展规划,使其保持高昂的战斗力和士气,在经营期末,企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩,并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
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