为您找到与公司文化战略相关的共200个结果:
世界军事形势和未来战争样式发生了革命性的变化,我们必须勾勒出一种战争与反战争的智慧规则,服务人类期盼的和平与和谐。
四海翻腾云水怒,五洲震荡风雷激。世界新技术革命的浪潮正以万马奔腾之势,将人类带到信息时代、微电子时代、生物工程时代和太空时代。随着新一代武器,如智能武器、激光武器、失能武器、次声波武器、隐形武器、精确制导武器等的大批出现并装备部队,军事学说和作战理论发生了重大变化,军队的编制体制亦相应地做出重大调整,从而导致世界军事形势和未来战争样式发生了革命性的变化。随着人类文明程度的提高和国家间博弈方式的变更,政治、经济、文化、宗教等因素对战争的影响和约束作用越来越大,以文化军事为代表的新的作战方式已经产生。文化军事战略所告知人们的是人类在全球化发展的地球有限时代的发展趋势以及遏制暴力伤害性战争的希望。
《文化军事战略》是推动人类适应宇宙全息观、科学发展观、东方文明天人合一哲学观为基础的军事战略理论创新,283万字的军事理论巨著《文化军事战略》是北京资深战略思想家乐后圣先生著作,由新华出版社2009年5月第一次出版并于2010年12月第四次印刷出版的献给人类伟大的和平发展与和谐世界建设事业的礼物。
《文化军事战略》共8章,上下两卷。全书从文化战略的哲学原理、全球化社会变革中的文化军事战略与世界新格局、文化军事战略协调人类共同利益、文化国防战略与伤害性战争的终结等8个方面对研究世界文化战争、世界新军事革命,以及世界防务的新发展、新趋势、新格局都具有全新的视角。《文化军事战略》更重要的意义是在人类军事文明历史上史无前例地提出了文化军事战略学的研究意义与方法、研究对象与内容以及建立文化军事战略学的科学基础及哲学原理。有评论家称赞《文化军事战略》可能是继《孙子兵法》之后,中国人在军事理论领域对人类的又一次较大贡献,更是21世纪世界和平建构的灵魂保障和人类的和平文明思潮。
文化军事战略深刻透析了人类传统的国家要素在地球村运动中被文化符号、商标符号、货币符号所影响并产生新的革命战争形式;从而彻底地挑战了人类文明中传统意义上的神秘、神圣、权威,使人类走向透明、平等、娱乐的文明新时代,在这样的时代传统的武力、权力、势力已经逐步让位给操纵力量、整合格局和执行符号的精英领袖的客观规律;在这样的客观规律中文化军事战略宣告了人类文明从大陆帝国时代走向了太空部落时代,全球化正在深刻地改变这个世界的格局,从而也在深刻地改变我们思考问题的基础和方式,由此我们必须勾勒出一种战争与反战争的智慧规则,而这种智慧规则就是文化军事战略需要服务人类期盼的和平与和谐的世界的使命。
《文化军事战略》全面诠释了文化军事战略的本质与使命,通过文化军事战略可以窥视在全球化浪潮正席卷社会生活各领域的21世纪有种种迹象表明不同民族、不同文化、不同宗教之间的碰撞、摩擦乃至对立、冲突将成为影响世界格局的重要因素,人类的战争正在超出传统的军人、军队、军事的范畴,越来越成为政治家、哲学家、宗教领袖、文化领袖、科学家、企业家甚至银行家们未来殚精竭虑的伟大事业。
浏览量:2
下载量:0
时间:
20世纪80年代,企业文化管理理论引进中国,并受到学术和企业界的持续关注。随着时间的推移,伴随改革开放的浪潮,一大批国内企业建立并巩固了各自特有的企业文化。[1]通过对企业文化的有效管理与利用,凝结了企业员工,提高了员工的集体荣誉感,增强了企业价值观在员工心中的地位,有效地提高了企业的竞争力。企业文化的建设是企业从注重生存到注重可持续发展的必要途径,只有拥有准确、合理、凝聚力强的企业文化,一个企业才能有效地开展生存经营活动,做到企业的可持续发展。
企业价值观是企业及其所有员工所共同认同的关于客观事物对企业的发展是否具有价值、以及所拥有的价值大小的看法与认识。每个企业在长期的生产经营过程中,都形成了自身所独有的价值观,只是有些企业并没有将其总结,而另一些成功的企业在总结价值观的同时,对其进行了很好的改进与宣传,使之成为指导企业及企业员工行为的共同指标。通过培育先进的价值观,提升员工对事物认知的能力,形成企业及员工所认同的价值观体系。先进价值观地培育需要企业领导充分考虑企业自身的特点及后续发展需求,结合员工对企业发展的看法。通过宣传先进的企业价值观调动员工对企业的责任感,促进企业可持续发展。
浏览量:2
下载量:0
时间:
近年来,文化部提出的群众文化四基建设——基本阵地、基本队伍、基本活动内容、基本活动方式——这一科学命题,是新时期群众文化新的历史任务。“基本阵地建设”旨在解决群众文化的物质基础,“基本队伍建设”力图在人员素质等构成因素方面实现突破,“基本活动内容建设”则强调了群众文化的主体性质,“基本活动方式建设”揭示出了群众文化的创新问题。很显然,“四基建设”这一宏大命题突出了群众文化内部各要素的突变。这一突变是符合全全面建设小康社会的内在要求的,因为它强调了对群众文化本质需求的满足,把人民群众对文化权利的实现作为了最基本的任务,这就为人民群众实现文化小康提供了条件。全面建设小康社会的时代主题,对建设群众文化提出了更高的要求,群众文化四基建设的内涵和战略意义也必将更加凸显出来。基本阵地建设通过地方财政可以得到解决,基本活动内容和基本活动方式的创新,很大程度上还得依赖于基本队伍建设的成效。因此,群众文化的人员队伍建设就显现出相当的份量。本文现就群众文化基本队伍建设的相关问题谈些粗浅的看法。
目前基层文化建设中使用频率最高的莫过于“社区文化”,其政策依据是“城市发展社区文化,农村发展乡镇文化”。社区文化作为城市化战略在文化层面的内容,往往被提得很响,社区文化的队伍建设也就相应受到关注。而农村的文化队伍建设似乎远没有社区那样迫切,还处在自在阶段。至少在认识和建设理念上与社区相比还存在一定距离。很明显,这种城乡文化差别不符合全面建设小康社会的内在要求。
社会学观点告诉我们,社区按人口密度、经济活动性质等标准分为农村社区和城市社区两大范畴。沿着这样的思路,社区文化也可分为农村社区文化和城市社区文化。具体而言,就是把城市社区队伍建设的要求和内容延伸到农村,模糊城市与农村的差别,在农村实行与城市一样的社区队伍建设,即农村社区队伍建设。这种认识和理念是十分必要的,因为抓住了城乡文化基本队伍建设的同一性,就为解除“城乡文化二元对立”找到了新的思路。我们知道,社区文化有这样的特点:以社区为依托,以群众文化为主体内容,它的各要素在群众文化的影响下向社会主义的主文化认同。也就是说,社区文化在极短的时间内,已从原来社会学意义的亚文化性质的“社区文化”,实现了向具有主文化性质的新型的“社区文化”的转变。这一本质性转变,意味着社区文化的价值体系是符合人民群众的本质需要的,其队伍建设也符合群众文化队伍建设的价值取向。因此,就群众文化基本队伍建设而言,不应存在城市社区和农村乡镇的区别,就其范围而言,应将农村和城市的文化队伍建设统一在“群众文化队伍建设”的题义之中。
群众文化事业的发展关键在人。在队伍建设上,加强后备力量的培养和各层次在职人员的培训已经成为群众文化事业发展中非常迫切的问题。因此,建议文化部、教育部对文化院校有关资源进行整合、重组,在相关院校开设群众文化或文化管理专业的高等教育和研究生班。在群众文化高层次人才培养上,也应拓宽思路、创新方式,如借鉴中国戏曲学院优秀青年京剧演员研究生班的经验,由相关学校承办,面向群众文化以及文博、图书馆系统的优秀青年专业人员举办长期性的文化管理研究生班。另外,对文艺人才的评价不应仅以职称、学历为标准,而应结合业务技能和业绩综合评价,营造不拘一格评价和使用人才的行业规范和社会氛围,这也是队伍建设尤其是文艺人才脱颖而出的一个重要保证。 30年沧桑,30年巨变,一度单调沉闷的群众文化生活如今逐渐变得丰富多彩,各级政府为此做了大量工作,投入了相当的财力、物力和人力,一直处于边缘的群众文化活动逐渐重归它应有的位置。针对基层文化建设中存在的问题,我们提出如下建议: 提高认识,加强基础设施建设。在全面建设小康社会的新阶段,必须要把更好地保障人民群众基本文化权益与落实人民群众经济权益、政治权益相协调、相统筹,要更加自觉、主动地推进文化大发展大繁荣。充分调动社会力量,逐步建立国家、集体、个人、企业相结合的农村文化建设的多渠道投入体系;采取政府投资、文化帮扶、社会捐助、农民自办等多种方式,逐步形成基层文化设施网络化的格局。各级财政给予群文活动的经费要做到按财政收入的增长比例逐年同步递增,为农村文化的发展提供坚实的经济基础。上级文化部门要把为农村培训文化业务骨干作为自己的工作内容列入计划之中,鼓励和扶持农民自发组建文化社团和演出团队,并加强业务指导。要通过举办各种文化活动,帮助农村搞好文化队伍建设和业务交流。建立农村文化发展的长效机制,开展城市社区与农村结对子,继续大力开展“三下乡”等活动,支持农村文化建设。 注重创新,不断丰富群众文化生活。让先进文化占领农村文化阵地,还要注意文化活动的知识性和趣味性,深化文化特色村创建活动,满足群众的需要。
浏览量:2
下载量:0
时间:
我国高等学校教学组织过程实施的是以专业为教学核心单位的组织形式,实施的是专业教育,学生进校后直接进入相应的专业,修读该专业规定的课程。同时,专业也包含了实施教学过程所需的师资、实验室及学生等,成为高校组织教学的基本单元。“专业”也就兼有课程的组织形式和教学基层组织两方面的内容。这种结合紧密的双重结构所具有的刚性,在体制上限制了高校人才培养模式改革的推进。
由于专业作为学校培养人才的有型结构,专业的概念已经超越了专业本身的意义而成为学校的一种资源,从这一角度理解很难对专业存在的合理性提出质疑。一个专业必须依托相应的学科,这也是我们专业构成的基础。但由于我们过去专业设置过多地从学科的逻辑体系来构建我们的课程体系,从而使学科内在逻辑成了我们评判专业课程设置合理性的唯一标准。随着市场经济体制的建立及知识经济的到来,对人才的需求更强调的是能力,包括综合素质和专业能力。对专业的评价标准除了学科完整性以外,还应从学生的综合素质和专业能力上评价我们的专业及其课程设置的合理性。
综合以上论讨,专业及其课程的设置应考虑以下几个方面的因素。首先是学校的办学定位,这是我们设置专业的基础,也是我们形成办学特色和专业特色的基础。其次是培养目标,这是我们确立专业及其课程设置的依据。在设置专业时应明确是培养学术性人才,还是复合性人才或应用性人才等。第三,素质能力要求。我们确立的培养目标学生应具有的能力水平,能做什么,应有一个较为明确的描述和可以评价的标准。由于过去我们的培养目标与培养过程的脱节,使培养目标“虚化”、素质能力标准“泛化”,无从较为客观地评价学生的素质、能力是否达到培养要求。第四,学生个体需求。随着高等教育大众化,接受高等教育的学生异质性增加,用统一标准或过于刚性的模式来形塑学生已不能适应这一变化。在专业设置时,应充分尊重学生的个体特点,提供更多的资源给学生以选择的机会,允许他们构建自己的知识结构。通过这几个方面的综合,使我们的专业设置符合本科教学工作水平评估中提出的“三个符合度”的要求,即学校自己的定位和所确定的目标,与国家、社会和学生全面发展的需要及学校实际情况相符合;学校的实际教学工作(包括教育资源的配置利用与教学过程的设计等)状态与学校自己所确定的目标定位相符合;学校的教学效果(人才培养质量)与学校自己确定的目标要求相符合。
“专业”从单一人才培养模式到进一步实体化的倾向,其弊端逐步显现,与我国的社会经济的战略转变、社会发展以及个体对高等教育的需求不相适应。从思想上打破对专业的传统认识和专业的实体结构,对推进人才培养模式改革具有现实意义。在人才培养模式改革中,力求突破对传统专业内涵认识的限制,实现由“学历本位到能力本位,从学科中心到学习者中心”转变,以利于培养适应经济社会发展需要的高素质人才。
浏览量:2
下载量:0
时间:
毫无疑问,表现最好的公司都关注那些能够给消费者和股东带来最大价值的战略。在一定程度上,公司里的每一个部门都是靠满足市场需求实现价值增值,人力资源部门也不例外。
在密歇根大学Ross商学院人力资源领导力战略学院商业和领导力中心教授韦恩·布罗克邦科(Wayne Brockbank)看来,人力资源管理部门战略的制定需要对外部商业现实有很深入的理解。而人力资源管理部门价值创造的界定则有赖于公司内外部的主要股东。韦恩同时还是密歇根大学董事会成员之一。
在任何组织中,一个明确的人力资源管理战略是非常必要的,这个战略一定与市场需求以及公司整体的战略相联系。在韦恩教授看来,无论是为了增加市场竞争优势,实现公司利润收益,还是达到财务盈亏的底线,凡希望实现和增加价值的人力资源部门必须对哪些努力会提升人力资源部门的价值与哪些做法会削弱和降低部门价值有非常清晰的认识。
例如,通用电气公司(CE)的人力资源管理战略就是一个很成功的案例,被其他公司广泛的研究和学习,主要原因在于它和整个公司的商业战略很好地结合在一起。韦恩教授认为,CE人力资源部门的领导人很好地理解了将人力资源实践和商业成功联系起来的重要性,实现了从更加传统的由内到外的人力资源管理方法到外部环境导向的人力资源管理方法模式的转变。
过去,人力资源管理部门都是在关注公司内部消费者,即公司雇员管理方法的创新,当然,这确实是人力资源管理一个很重要的对象,但在创新管理方法让内部雇员满意之外,人力资源管理也必须仔细研究和关注企业外部消费者,因此,把对外部市场环境的关注作为检验人力资源管理战略的一项指标和标准非常重要,这终将成为决定公司成功的一项重要因素。
韦恩教授在他的教学活动和出版物中对此进行了总结,并提出看法帮助人力资源管理者列举了一些能够为消费者、投资者、管理者和雇员创造价值的资源和方法。其中,最重要的结论集中在他和戴夫,乌尔里希(Dave Ulrich)合著的《价值主张:助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》。
在书中,韦恩和戴夫总结了六个关键的步骤。一是确定实施人力资源管理战略的组织单元和推广范围:公司人力资源管理战略是准备在整个公司推广,还是在一个区域性的分公司,亦或是一个部门?二是掌握公司所处的商业环境中市场活动的一些普遍的潮流和趋势,分清事情的轻重缓急。三是了解竞争对手公司的优势资源,研究、分析采取何种方法能让公司比竞争对手做得更好。四是精确地界定企业文化理念,以保持持续的竞争优势,企业文化理念代表着组织内部共有的思考和行为方式,让消费者和股东接受公司文化理念是公司走向成功一项重要因素。五是将企业文化理念运用到人力资源实践当巾,重点是要关注那些能够提供最大价值,但仍未和竞争优势相联系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可执行、可落实的人力资源管理战略。
韦恩教授提醒每一位人力资源管理者必须清楚知道的一件事情是:没有放之天下而皆准的真理,一套人力资源管理战略在一家公司是成功的,但在另一家公司也许就没那么有效了,任何战略都要与公司现实的目标——盈利和创收相联系,只有这样战略才能创造价值。
过去人力资源管理研究主要集中于研究那些成功的人力资源管理案例,然后编成一个课程,公司人力资源管理者一边听课、学理论,一边模仿成功案例。然而今后,人力资源管理如果真正想要在商业活动这个大舞台上扮演好自己的角色,就需要在制定管理战略时充分考虑股东和消费者的利益。
浏览量:2
下载量:0
时间:
国有企业文化是国有企业在较长期的经营和管理中确立、信奉并付于实践的价值观和思维方式以及行为模式。国有企业文化在根本上是一种促进或阻碍企业发展的管理思想和方法,它属于思想范围的概念。同一般的企业文化相比,它具有显著的民族性、明显的行政性和极高的稳定性等特点。所以,企业的标志和品牌等企业形象设计和形象策划以及企业员工的文娱活动,比如打球、跳舞或是搞比赛、竞赛、联欢会等都不属于国有企业文化。
对一个企业而言,如果没有战略,一切将都无从谈起。什么是企业战略呢?“经典”的企业战略大概分为三个层次:事业战略,就是选择什么作为公司的主业,这是企业首要的、第一层次的战略;竞争战略,既然选定了主业,那用什么样的竞争手段来打败竞争对手;功能战略,为了能打败竞争对手达到目标,本公司的财务、人力资源、业务流程以及公司治理的系统性经营策略应该怎么管。企业战略简单的来说就是企业要发展的方向及做法。
企业文化是对于企业外形到企业精神的不断打造。企业文化无处不在,它融合进产品的质量、销售,最后到人性化服务当中。当企业产品与用户“心神合一”的时候,一个强壮的企业便诞生了。而国有企业文化就是企业发展战略的保障。根据企业战略的三层含义,国有企业文化对企业战略有以下功用。
一个企业要经营什么是首先也是主要的一个问题,这时企业文化就充当着不可或缺的角色。自己有什么样的文化内涵可以决定企业的大体发展方向,具体经营什么样的行业、分配什么样的企业职能布局、员工的招募与分配。这是企业大框的必须和首要因素。
随着知识经济的到来,企业间的竞争也由过去的技术竞争、人才竞争到现在逐渐被文化竞争所替代。企业文化已经成为衡量一个企业核心竞争力高低的重要标准,成为了决定企业成败的关键因素。实践也已足以证明:企业文化管理是最高层次的管理,也是最重要的竞争手段。
国有企业大多有着较长的发展史,而且领导大多是上级行政部门任命,职工也较为固定。同其他私人企业相比,职员的思想相对比较老化和守旧。在这种情况下,更应加强企业文化建设,充分发挥企业文化的功用,从而转变职工观念,提高职工的素质和企业的核心竞争力。一般来讲,国有企业文化建设的功能战略有凝聚力功能、严格规范功能、提高品牌多功能、对职工的激励功能以及对职工的教化功能这5个方面。
企业文化的教化功能,是指企业文化能够教化人的功能。企业通过本企业文化中的企业精神和企业价值观以及企业的一些文化故事和模范人物、企业歌曲等对职工的价值观、世界观和人生观进行培养,慢慢使职工从中获得教化,在企业文化的培养下树立其高尚的道德情操。
在当今市场经济不断发展冲击下,越来越多的企业认识到企业文化建设的重要性。但现在我国还是有很多的国有企业仍在现代制度和传统观念的矛盾中徘徊着,有的国有企业固步自封,有的用着华而不实的“外壳”。这样下去将对我国现代化经济的发展造成严重的阻碍。因此,下面就对我国国有企业文化建设存在的问题进行简单的分析。
第一,国有企业对企业职工的企业文化教育还不够全面,使职工对本企业的文化概念、意义的认识含糊不清。
第二,企业的管理者对企业的文化建设的重要性和必要性认识不深,这将导致不能把企业的文化建设工作落实到根本的实处。
第三,对企业的文化建设缺少完整、系统的规划和计划。
第四,企业的各个部门的文化建设步调不一致,无法将整个企业完整的同步的发展。
第五,要把企业的文化建设创新当作企业发展的一个重要部分,使企业的内在和外在同样强大。
伴随着经济全球化的不断进步与加速,我国国有企业正面临着日渐激烈的市场竞争。如果要想企业在如今残酷的市场竞争中坚固不倒,就必须要大力加强国有企业文化的建设,同时加强企业内部员工的管理,从而不断的增强企业核心竞争力,推动国有企业的健康可持续发展。
在以前传统的企业管理中,大多数是以人事制度、规章制度以及奖惩制度进行的管理,但伴随着知识经济的不断发展,现阶段企业员工的脑力工作较多,因此,单靠传统守旧的机械式管理已经完全不能适应企业发展管理的需要,这就要求我们必须对企业的文化进行改革和创新,将它上升到对员工的思想管理和教育。在企业的内部建立一个较良好的软管理环境,完善好企业文化的软硬衔接,使之能更好的创造国有企业文化体系。
我国国企现在面临着人才短缺的困境,要想摆脱目前的局面就要必须挖掘人才、培养人才最终留住人才,从而建立一支有高素质的人才队伍,提高国有企业的核心竞争力。企业间的竞争归根到底是人才之间的竞争,因此,就必须要在企业内部建立起以人为本的企业文化,做到充分重视和尊重人才,从而激发企业员工的主动性,发挥企业人才的作用。
国有企业文化作为社会文化的一个重要组成部分,既是社会文化变迁的缩影,它又通过新技术和新产品所提倡的理念引领着市场和社会的时尚,改变着人们的生活方式,改变着人们的思想观念,从而丰富了社会文化的内涵,促进了社会文化的发展。社会文化对企业文化的影响是通过企业家这个载体进行的,将企业家在社会生活中而形成的关于人性的价值观、人生观和世界观充分地运用于企业发展和管理过程中,形成的行为准则和行为规范。社会文化的变化会引起人们在价值选择和市场的适应性方面的变化,从而影响人们对产品的心理需求和认同程度。
结论:国有企业文化是一个企业的精神支柱,它有着对经济的发展和企业战略有不可磨灭的作用和功能。虽然目前我国的国有企业文化仍存在着一些问题,但这是经济发展的必经阶段,经过一些确实可行的方案将有促进我国国有企业的发展和壮大。也由于发现了国有经济文化的功效,所以我们才要重视国有经济文化建设中的问题,从而更好地发展企业文化建设促进经济发展。
浏览量:2
下载量:0
时间:
随着互联网的发展和普及,电子商务领域异军突起,然而,这对于企业来说,它既是全新的机遇和成功的平台,但与此同时又是一项极大的挑战。在产品的价格、质量等外在条件几乎相同的情况下,企业要想在日益变幻的电商经济下求得生存与发展,就需要注重产品的内在条件——品牌。伴随着互联网技术的不断发展,企业的产品生命周期越来越短,企业与顾客的距离已接近零距离,沟通方式多样便捷,由此带来的交易成本也越来越低;在这更为复杂的经济形式下,品牌塑造成为互联网企业求得长期可持续发展的关键,而企业文化又是品牌塑造的基石。那么,在互联网时代下,企业文化对互联网公司的品牌塑造会产生怎样的影响呢?基于以上,分析本文选取了圣迪奥作为案例研究对象,济南圣迪奥科技开发有限公司是伴随着互联网的普及而一步步发展起来并成功转型的电子商务企业,所以圣迪奥作为研究对象具有典型性。面对这一现象,人们不禁要问:圣迪奥的企业文化究竟是什么,而它又是如何对圣迪奥的品牌塑造产生影响的,究竟存在着哪些值得借鉴的成功经验?
故本文采用案例研究法,通过对互联网时代下企业文化对品牌塑造的影响进行分析,揭示企业文化影响互联网公司品牌塑造的过程机理,构建一个互联网公司企业文化对品牌塑造的概念模型,进而对提出的问题给出相应的理论解释和结论。
对于互联网公司的概念不同学者有不同的界定,对于互联网企业与传统企业的区别之处,付强(2009)认为互联网企业的品牌体现的是网络门户,而不再是传统意义的产品或是服务。互联网企业的绩效是通过门户网站的浏览量和注册量进行测评的,所以品牌知名度和浏览量是紧密相关的,另外,互联网企业的品牌质量主要体现在用户对企业网站的体验方面,继而人人口头传播便会形成口碑效应[]。那么本文认为互联网公司的企业文化已不完全等同于传统企业的企业文化,它的范围更加广泛,它更加具有开放性、包容性、创新性。
对于品牌塑造的理论也有不同的界定,魏喜武等(2010)从两个维度剖析品牌建设,一是企业品牌的组成部分;二是企业品牌建设的过程。安贺新(2011)认为企业品牌塑造的过程实质上是顾客体验品牌化的过程,其可分为两个维度,即品牌定位和体验策略。而冯尧(2008)从品牌塑造过程的角度,认为品牌塑造涉及到品牌设计、品牌管理、产品开发与生产等一系列工作[]。那么本文认为品牌塑造是一个过程,它需要经由企业文化、品牌文化、品牌定位、品牌设计、品牌推广及消费者认可一系列过程。
对于企业文化与品牌塑造的关系,学者的界定不同,李承宏等(2013)认为科技创新能力是企业品牌形成的关键要素,其对企业发展产生马太效应和产翁效应[]。晋雪梅(2010)认为企业文化、组织学习、协同创新是品牌可持续成长的驱动机理[]。龚基云(2008)从企业文化对企业品牌形象塑造的重要性角度,认为企业可以产生强大的凝聚力并且焕发强烈的社会责任感,同时品牌会拥有其他企业无法替代的独特的竞争力[]。互联网公司的企业文化对品牌塑造不仅仅是通过广告单一的形式,也可以通过网站浏览量、口碑效应、品牌延伸等多个形式。
综上所述,根据对企业文化和品牌塑造的研究梳理,可以看出,现有研究方向大致是将企业文化与品牌塑造结合研究品牌塑造重要性及过程的论证,研究品牌塑造与企业文化的关系、企业绩效等方面。而互联网公司企业文化对品牌塑造的影响的研究还不多见。
企业文化是整个框架的根本点,企业文化的价值观表现在企业外部的品牌文化上,然后根据品牌文化进行品牌定位,品牌定位是通过对消费者市场的调研分析进而确定目标市场的过程。品牌定位之后再对产品进行品牌的设计。品牌设计完之后就是将产品进行品牌推广,蒋璟萍(2009)认为品牌是通过广告传播、公关活动、营销推广和人际沟通这些品牌传播要素进行品牌推广的。
然而,企业文化影响互联网公司品牌塑造的主要因素是互联网思维和企业家价值观,在互联网时代下,互联网思维和新型企业家价值观注入企业文化之中,使互联网公司的企业文化发生了变化,变化后的企业文化通过对品牌文化、品牌定位、品牌设计和品牌推广的影响,最终可以达到对品牌塑造的影响。
基于理论模型和研究的主题,我们需要通过案例研究回答互联网公司企业文化如何进行品牌塑造的。本文旨在揭示企业文化对互联网公司品牌塑造的影响因素及其影响的过程机理,从而为互联网公司品牌塑造提供理论指导。
案例研究法是构建和检验理论的有效方法,其中纵向单案例研究法利于展现研究案例的过程,阐述变量之间的内在关系。采用合适的案例研究,不仅可以更好地阐述和验证那些复杂的概念模型和研究理论,而且还可以使读者更好地理解研究的问题。由此,我们利用纵向单案例研究方法,在前文提出道德研究问题的基础上,以实际具体的成功案例为介入点,遵循案例研究的一般原则,在验证相关理论的基础上,构建了互联网公司企业文化对品牌塑造的概念模型,系统地回答本文的研究问题并对此给出相关有意义的结论。
本文之所以选择济南圣迪奥科技开发有限公司案例作为研究样本,主要是出于以下三个方面的考虑:首先,圣迪奥集团是典型的互联网新创企业,在互联网时代下逐步发展壮大的电子商务企业,因此,在研究主题上具有较大的典型性和规范性。其次,从数据可获性角度来说,作者亲身参观了济南圣迪奥集团并与一些高管进行了交流,获得了一手资料和真实信息,有直接观察、访谈等多方面的优势。另外,从地理位置角度来说,圣迪奥位于省内,作者所在位置距济南圣迪奥集团较近,便于了解其动态信息及及时沟通交流。这些为学者们从多个维度思考问题,考评相关数据和结果提供了有利条件,增强了文章的说服和解释力(Yin,1994)。
本文作者对济南圣迪奥集团进行参观与实地调研,深刻了解了其成长历程以及企业文化,掌握了丰富的一手资料。同时,圣迪奥集团的董事长及相关高层领导也莅临我校进行相关演讲,清晰地阐明了其企业发展历程和企业文化,并强调品牌的重要性。收集了该集团高层领导做过的演讲、网站数据等丰富的二手资料。来自多维度数据收集的三角验证使研究结果的准确性大幅度增加(Jick,1979)。
案例分析要从收集的资料中分析得出相关理论。通过对本案例研究中收集到的数据进行深度分析,发现了企业文化对互联网公司品牌塑造的影响及其作用路径,揭示了企业文化对互联网公司品牌塑造的内在过程机理,证明了圣迪奥案例选择的典型性和适合性。本章将按照以下结构对案例进行分析,先将圣迪奥企业文化的构成要素分解为互联网思维和企业家价值观,明确圣迪奥企业文化的具体内容,然后再从企业文化的两个要素对圣迪奥品牌塑造的过程进行详细地阐述。
通过案例分析,本文发现互联网思维包括用户体验、创新性和开放性。
(1)用户体验。从2006年圣迪奥入驻淘宝商城开始,圣迪奥就特别重视用户体验,它用自己的高质量的产品吸引线下用户到线上消费,提高了网站点击量和浏览量,同时,提供给用户很好的体验环境。这不仅提高了用户粘性,而且提高了品牌知名度。
(2)创新性。互联网时代是一个变化速度非常快的时代,圣迪奥紧跟时代的步伐,始终坚持本企业“诚信负责,成就客户,创业创新”的企业价值观,积极引进先进的技术和众多的人才,对产品进行改良和研发,形成自己独特的产品研发模式和品牌个性。
(3)开放性。互联网时代是一个分享的时代,是一个开放的时代,互联网思维的开放性使得圣迪奥的企业文化也具有了开放性,圣迪奥作为在电子商务领域中发展迅速的互联网公司,它积极帮助其他中小企业转型,并把自身成功的经验和管理方式传授给中小企业,这也在无形中塑造着圣迪奥这个品牌。
互联网思维中的用户体验、创新性和开放性对互联网公司提出了新的要求,从而互联网公司的企业文化也要随之转变,继而形成了具有互联网思维的品牌文化。因此,企业应针对品牌的核心价值和品牌个性进行适合企业发展的品牌定位、品牌设计和品牌推广。
通过案例分析,本文发现企业家价值观包含以顾客为中心、以人为本、强烈的社会责任感。
(1)以顾客为中心。传统企业是以企业自身为中心进行产品的生产,而忽略顾客的需求;然而,在瞬息变化的互联网时代,以企业自身为中心已不再适应时代的节拍了,顾客现在更加倾向于品牌。圣迪奥本着以顾客为中心的原则,及时处理顾客反馈的意见和建议,改进圣迪奥的产品,以满足顾客的需要。圣迪奥将以顾客为中心的原则融入企业文化中,使得圣迪奥的产品和服务赢得顾客的好评,提高了圣迪奥品牌的信誉度和美誉度。
(2)“快”。这里的“快”是指企业家思维面对合适企业发展的前沿理论思想的吸收。在互联网时代下,信息具有时效性,商业界的机会稍纵即逝,企业家需要时刻保持清醒的头脑,随时关注前沿动态及时更新自己的思维,并采取适宜的行动,调整互联网公司的运营模式。圣迪奥董事长赵艺女士时刻关注着电子商务领域的前沿动态,及时调整自己的运营模式,她作为圣迪奥的领头人物,她的价值观必然影响着公司的企业文化,使圣迪奥的企业文化也“快”了起来。
(3)重视培养自身特质。互联网时代下,信息资源的更新速度快,企业家要想立足于电子商务领域,必须不断学习,丰富武装自己的头脑。同时,身为企业家的赵艺女士也会在百忙之中抽出一定时间学习,不断获取新知识。企业的领袖人物作为企业的标杆,必然可以起到带头作用,从而整个公司的企业文化也会发生变化,进而影响到品牌的塑造。
对于圣迪奥这个具有企业家价值观的企业文化,圣迪奥董事长赵艺女士特别重视品牌的塑造,她本着以顾客为中心、以服务社会为己任等价值观努力打造了具有圣迪奥产品特质的品牌文化,使品牌文化和企业文化的价值观相一致。进而根据顾客和时代的需要,打造了电商MBA资讯平台、专业电商服务品牌万道传媒和跨境电商教育千达信息科技。圣迪奥很好地进行了品牌的定位、设计和推广。但品牌塑造的过程并非线性的,而是具有非线性的特征,品牌推广的同时也是在宣传着品牌文化,从而完成了品牌塑造的过程。
通过对济南圣迪奥科技开发有限公司的案例研究,本文解答了前面提出的两个层面四个方面的问题,并在原有模型基础上进行改造,形成了修正的互联网公司企业文化对品牌塑造的概念模型。
济南圣迪奥科技开发有限公司的成功案例为传统转型企业转型变革提供借鉴,吸取圣迪奥互联网公司品牌塑造经验,坚持走品牌道路,实现自身全面的转型,以期企业获得持续发展的优势,这些对我国传统企业以及电子商务企业的发展具有重要的示范作用。为此,结合本文研究作出以下结论:
(1)企业文化影响互联网公司品牌塑造的主要因素是互联网思维和企业家价值观,在互联网时代下,互联网思维和企业家价值观注入企业文化之中,使互联网公司的企业文化发生了变化,进而,变化后的企业文化通过对品牌文化、品牌定位、品牌设计和品牌推广的影响,最终达到对品牌塑造的影响。
(2)互联网思维和企业家价值观都是圣迪奥企业文化的一部分,它通过对品牌塑造过程的非线性关系的影响,促使企业新品牌的形成。这种新品牌不是简单的一个产品品牌,而是凝聚品牌文化、品牌观念、企业文化等众多因素的整体观念上的品牌。
(3)品牌文化、品牌定位、品牌设计和品牌推广的过程是循环更新的过程,但始终与圣迪奥的企业文化的价值观保持一致,进而影响着新品牌的形成。
浏览量:2
下载量:0
时间:
凡是有企业的地方就有企业文化,企业文化通常代表着一系列相互依存、相互影响的价值观与行为方式的总和,它是企业员工在长期生产经营的实践中积累和沉淀下来的,为广大员工所拥有。大凡成功的企业都有其鲜明特色的企业文化。如IBM公司的“尊重、服务、卓越”,海尔的“敬业报国、追求卓越”,通用电器的“勇创一流、大胆创新”等,无不为公司的业绩增长或辉煌业绩提供了强有力的精神动力。然而,并非所有公司的文化,都是“卓越”的,比如那种强调安稳、不注意创新、以工作为中心、以利润为中心的企业文化等,无不在阻碍着企业的长久健康发展。
中国加入WTO以后,企业不仅面临国内同行的竞争,而且还要迎接国外同行的挑战,企业之间的竞争大体分为以下四个阶段:
(一)生产性竞争阶段,是在资源短缺的经济时期,企业以生产竞争为主;
(二)质量性竞争阶段,是生产满足供应需要的情况下,人们注重质量为主,这一阶段以质量竞争为主;
(三)品牌性竞争阶段,是在满足供应且质量好的情况下,用户开始考虑品牌因素,目前的市场状况就是以品牌竞争为主;
(四)文化性竞争阶段,这一阶段与知识经济相对应,以高科技为主要特征,强调文化的和谐与统一,把握住这种文化的底蕴,就掌握了竞争的主动权。
在当前知识经济越来越发挥重要作用的阶段,我们应认真分析国内、国外竞争对手的优劣势,着重于在“品牌”和“文化”上发挥优势,谋求相对的竞争优势。
中国传统文化与计划经济衍生出来的多种思维定势,不同程度地渗透到每个企业的组织文化中,不利于企业竞争能力的全面提升,已成为企业参与世界经济一体化竞争的严重阻碍。
一是“官本位”思维。此种思维的特征在于以决策者自我为中心,领导者往往在做工作决策时,不听从意见,也不愿浪费精力做完善的可行性经济分析。因此决策比较感性,没有配套措施,更缺乏周密的行动计划与监控机制,风险性大。
二是“板块状”思维。通常以生产部门、技术部门和管理部门为单位划分疆界,条块明确,各自为政,不注重跨部门流程的规划。由于“板块状”思维缺乏系统性,缺乏很好的继承性和延续性,难以培养企业的核心竞争力,品牌战略难以持续成功。
三是“均贫富”思维。领导者以追求“平均”来维护人际关系的均衡,以证明自己的公平性和领导形象。这种思维往往会带来整个企业组织僵硬、机械、难以变通,与灵活的外资企业组织思维形成明显差距。
四是“权本位”思维。企业的管理者崇尚“权力至上”,使个人权利大于制度,大于法,使权力成为企业活动追逐的焦点。反映在企业活动中,就是争权夺利。领导层不想放弃权力,下属设法钻营权力,广大职工的人性受到抑制,人力资源难以有效开发。
在确定企业宗旨与目标后,领导层要认真分析影响或实现宗旨与目标的关键因素,研判实现宗旨与目标的经营哲学、信念与准则,并采取适当的文化策略运用到企业的生产经营活动中去,在实践中通过检验,逐步修正与完善,并得到职工的认同。
俗话说:“没有规矩,不成方圆”。企业要根据自身发展需要不断调整组织机构,要在财务、人事、供应、生产、销售、技术等业务部门协调一致的基础上,该精简的精简,该调换的调换,该分权的分权,保证企业的各项工作落到实处。每一项制度的制订也要在职工广泛认同的基础上,规定好基本的行为规范,做到职责清楚,奖惩分明。
建设企业文化的有效性靠什么来检验,就看是否坚持以经济效益为中心,是否给企业带来直接或间接的经济效益。以经济效益为中心建设优良企业文化,难在营造一个环境,这种环境要能团结全体员工,激发大家为共同目标不断进行自我优化和自我创新,同心同德,群策群力,携手共进,为企业实现市场和效益的最大化做贡献。
如何形成先进的企业文化?海尔集团变成实力雄厚的世界知名大企业,是从开展建设互动学习型团队活动开始,以全面提高职工素质为本。为形成先进企业文化,海尔还注重发挥大众传媒的优势,如创办《海尔人》报和《海尔新闻》,有力地增强了员工的集体荣誉感和自豪感。当然学习重点是要能够影响职工的思想文化,能够使职工主动积极地努力工作,与企业拧成一股绳,劲往一处使,以企业为荣。
从企业的战略角度出发,必须要建立有效的企业文化,使企业内部自上而下形成共有的精神、观念、习惯、风格,融汇成推动企业不断发展的“文化力”,形成一种强大的驱动力,让它在企业的成长过程中持续地发挥作用。
浏览量:3
下载量:0
时间:
中化三建的企业价值观是:“振兴企业、造福职工、奉献社会”。今天读文网小编要与大家分享的是:化三建企业文化战略的成功实践修改论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
化三建企业文化战略的成功实践
市场竞争,归根到底是人的竞争。人的竞争关键在竞争人心。企业的人心向背决定着企业的兴衰成败。用利益导向引领职工,用企业文化统一职工价值观念,校正职工行为,统一职工思想,坚持以人为本,以文化心,凝聚人心,铸魂树人,这是企业文化建设的根本任务。中国化学工程第三建设公司致力于在战略谋划上求新求异,以超前筹划、高屋建瓴的战略思想统领全局;致力于企业管理思路、企业长远发展思路的深入探索,立足企业现状,打好企业“今天”、“明天”和“未来”三张牌,以构建实施企业文化战略,着力打造企业品牌。近几年,他们按照这种思路不断实践,取得了初步成效。
企业决策者的重视,推进着企业文化战略的运筹
企业文化战略是企业决策者战略思想的体现。企业决策者最重要的管理职能是战略决策与精神导向。决策者的重视程度、思想高度,决定着企业文化战略的推进程度,直接影响着企业文化战略实施。中化三建公司几年来的实践中深刻体会到,构建企业文化战略是打造企业品牌,增加企业信誉度、提高市场影响力、竞争力的重要支撑。
首先,决策者的重视是构建企业文化战略的前提。《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》的颁发,表明企业文化建设已经摆上了国资委党委的重要议程,加强企业文化建设刻不容缓。中化三建决策者自始至终把构建企业文化战略作为一件大事来抓,力求切实抓紧抓好抓出成效。
其次,决策者的大力倡导和组织是实施企业文化战略的保证。企业文化战略的具体内容要靠决策者倡导并组织广大职工认真实施,才能在生产经营中产生应有作用。他们注重发挥公司党委工作部、思想政治工作部(宣传部)、公司工会、团委的主导作用,发动广大职工广泛参与构筑企业文化整体框架,不断完善企业文化理论体系。以“要比别人做得好”为企业文化核心内容;以“开拓、拼搏、严细、求实”为企业精神;以“心系企业,同心同德,斗志高昂;坚韧不拔,敢于胜利,作风顽强;目标远大,乐于奉献,顾全大局;关系融洽,团结互助,服从第一;追求一流,敢于创新,善于学习”为团队精神;以“用户的满意是我们的标准,业主的要求是我们的追求”为企业理念,以及企业价值观、职业道德规范、安全文化、质量文化。如此整合而成的企业文化理论体系是公司企业文化的理论积淀。
再次,决策者的率先垂范是实践企业文化战略的关键。企业文化在企业的生产经营实践中起着统领作用。决策者要带头实践企业文化,以自己的模范行动影响和带动广大职工,使企业文化战略思想在职工中扎根,用基业长青的文化,促进企业的可持续发展。在构建企业文化战略中,公司领导既是大力倡导者,更是认真的实践者。施工现场繁忙,公司领导和大家一样几乎没有休息日;春节期间,只要有大干的现场,必定有公司领导在那里与大家一起协同作战;管理听证会、技术交流会等有关会议上,公司领导和与会人员一起,交流思想,提出任务要求,剖析存在问题,制定完善各项工作的具体措施;在公司组织的各项企业文化活动中,公司领导和广大职工同台演唱企业歌,同在运动场上比赛竞技。公司领导和广大职工娱乐在一起,欢笑在一起,体现了良好的亲和力、凝聚力和团队精神。企业文化以强劲的内在动力,激发着全体职工的积极性、创造性,使大家尽职尽责、做好各项工作;企业文化以强大的外在牵引力,拉动企业快速发展。
企业共同价值观的形成,导引着企业前进发展的方向
企业共同价值观是企业文化的核心。用企业共同价值观统一职工思想,统一职工行动,把全体职工的智慧和力量凝聚到公司生产经营的实际工作中来,把全体职工的思想统一到公司发展战略上来,这是实施企业文化战略的应有之义。在实践中我们体会到,确立正确的企业价值观,以企业文化来凝心聚力是企业制胜的法宝。共同的企业价值观使公司职工的主人翁意识得到明显增强,使广大职工从思想深处解决“为谁干”、“如何干”的问题。干好工作,发展企业是大家的共同愿望。“企荣我荣、企衰我耻”,“企业增效我增收、企业亏损我受损”已成为公司广大职工的共识。共同的价值观催生着积极向上的奋发力,鼓舞和激励着全体职工搏击市场,迎接挑战,同心同德保生存、求发展,在国内外市场上展示中化三建的形象,铸就中化三建的品牌。
中化三建的企业价值观是:“振兴企业、造福职工、奉献社会”。这一价值观体现了公司广大职工共同追求的愿景和共同实现的使命,它阐释了企业生产经营的根本目的,揭示了国家、企业、个人三者利益之间的兼顾、相融关系,表明了广大职工与企业的利益共同体关系。多年来,尤其是近五年来,公司以此作为实施企业文化战略的一条主线,作为提升企业核心竞争力的出发点和落脚点,以此凝心聚力构筑企业文化高地。通过广泛深入地学习、宣传、贯彻企业价值观,使之渗透到每个职工心中,融入在生产经营活动的全过程之中,以此指导和统一企业职工的行为,成为培育拉得动、打得响、具有良好团队精神的职工队伍,成为能干好、干赢工程项目的内在动力。从而达到实现“思想一致、目标一致、上下一致、行动一致”的目的。
在企业极度困难时期,我们用共同价值观引领职工走出困境。在1999年公司新一届领导班子走马上任之际,适逢公司处在有史以来的最困难时期。在手施工任务少,全年只签订了3.8亿的施工合同,职工待岗面增大,全体职工每年每人轮岗一个月,只能开80%的工资,职工生活难以为继,各种矛盾和问题接踵而至。此时,我们从公司共同价值观出发,确立了2000年基本解决职工吃饭问题、2001年较好解决职工吃饭问题、2002年更好解决职工吃饭问题的三步战略目标。为了实现这一目标,我们对公司30多个分公司(项目经理部)、30多个专业公司(厂)进行整合,抓基层各单位目标的制定和量化,层层分解目标。
同时,抓各级责任制的落实,抓各种生产要素的整合,利用公司的综合优势,从解决近8000职工的吃饭问题入手,从困境中崛起。在共同价值观的统领下,各基层单位以个体目标的实现,保证公司总体目标的实现。他们在2000年~2002年三年完成的施工产值分别是6.2亿、6.8亿、8亿。产值逐年攀升,实现了“基本解决、较好解决、更好解决”职工吃饭问题的目标。共同价值观使我们成功度过了公司历史上最艰难时期,实现了三年三步大跨越。在共同价值观的统领下,我们齐心协力走出了困境。近几年来,我们在共同价值观的激励下,经营产值和施工产值不断攀升,在岗职工年收入每年以15%的增幅提升。在实践中,显现了企业文化力对提升经济力的重要作用。这些,给亲历困境、看到公司走向振兴发展的全体职工带来了极大的鼓舞,增强了把企业做强做大的信心。
浏览量:14
下载量:0
时间:
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,是企业文化的核心,制度层约束和规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。今天读文网小编要与大家分享的是:《企业文化战略:从认识到行动》相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
企业文化就是企业信奉并付诸实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
什么是企业文化?20世纪80年代,“企业文化”这一概念从日本、美国引入我国,经过20余年的消化、吸收和发展,“企业文化”开始被我国的理论界与企业界所关注。特别是当大家都开始意识到,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化的时候,建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。正当企业文化的建设在企业如火如荼的开展,我们不由得要反问一句:到底什么是企业文化?员工频繁的文化娱乐活动;一组有气势、且放之四海皆可用的标语口号;争得几块诸如花园工厂、群众文化先进单位的铜牌等等,难道这些就是我们建设企业文化的全部内容吗?
企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种新观念,是指企业等经济实体在生产经营中,伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念,是企业的精神文化。
企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象,而不是以物质为中心的现象,由一个企业的全体成员共同接受,普遍享用,而不是企业某些人特有,并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。
企业文化的理解包括6个方面
1.企业文化是普遍存在的,有企业的地方就有企业文化,它是慢慢积累起来的,是无法一蹴而就的。
2.企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。
3.企业文化既有有形的部分,也有无形的部分,是由有意识学习与无意识学习组成的,不是书面的理想、远景和使命,而是日常的实务、沟通和信仰。
4.企业文化可以看作是一个循环。哲学表达价值,价值体现于行为上,行为说明哲学。
5.它是一种综合性的个体文化,是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建,对文化环境的创建,“软”表现在重视创造风气,树立企业精神,培育组织成员的价值观念,加强成员间的感情投资
6.简单地说,企业文化指在一个企业里如何把事情做好。
企业文化的构成分为三个层面:
1.精神文化层:包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。
2.制度文化层:企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念,包括人力资源理念、营销理念,生产理念等。
3.物质文化层:包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,是企业文化的核心,制度层约束和规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用,共同形成为企业文化的全部理念体系是企业文化的核心部分,是企业文化的灵魂,有什么文化就有什么样的理念,但先进的理念能够更好地促进企业文化建设,在企业文化建设过程中,我们立足自身实际,要集思广益、去粗取精提炼开拓符合自身发展的企业理念、企业宗旨、企业发展战略、企业制度、企业文化、企业理念。
第一,要从全面贯彻“三个代表”重要思想的高度,充分认识加强企业文化建设的重要性。“三个代表”重要思想是新世纪新阶段全党全国人民继往开来、与时俱进,全面实现小康社会的宏伟目标,建设中国特色社会主义现代化的根本指针,贯彻“三个代表”重要思想与我们加强企业文化建设要解决的课题是一致的,企业文化建设的目的在很大程度上要着眼于提高企业核心竞争力,适应先进生产力的发展要求;着眼于提高员工素质,实现人的全面发展,体现先进文化的发展方向;着眼于满足员工日益增长的物质和精神文化需求,代表广大员工的根本利益。
第二,提高企业核心竞争力,培育和发展具有创建国际型工程公司内在要求的角度认识加强企业文化建设的紧迫感。尤其对在经营规模、赢利能力、创新能力、体制、机制等方面与国内外的工程公司相比差距较大,随着经济全球化步伐的加快,特别是加入世贸组织以后,工程公司设计单位面临国际跨国公司和国内其他企业的双重竞争压力,化工设计市场更是僧多粥少,尤其在各行业自身保护任务不外流的情况下,打造企业核心竞争力成为参与竞争的必然选择。实践证明,优秀的企业文化对内可以增强凝聚力、向心力,对外可以树立形象、扩大市场影。向,是企业核心竞争力的重要组成部分,只有加强企业文化建设,才能提升企业的核心竞争力。
第三,从发挥党的政治优势、创新思想政治工作的有效途径的角度认识加强企业文化建设的必然性。思想政治工作是党的优良传统和政治优势。做好新时期企业思想政治工作,必然从内容、形式、手段、途径、方式方法和运行机制等方面进行创新,而企业文化是创新思想政治工作的有效载体,它拓展了企业思想政治工作的领域和空间,把职工的理想信念、思想道德、组织纪律观念、爱国敬业精神等方面的教育与企业文化建设有机地融为一体,相得益彰,提高了思想政治工作的针对性、时效性,增强了对广大员工的吸引力、渗透力和影响力。企业文化是一种特殊的“粘合剂”,可以把企业发展与人的发展高度统一起来,有效促进企业思想政治工作与经济工作的有机结合,防止“两张皮”的现象。企业文化建设强调以人为本,以文化管理为纽带,融思想教育、制度约束和激励机制于一体,是企业思想政治工作服务于生产经营中心工作的切入点和重要载体。把先进企业文化所具有的时代魅力与思想政治工作的传统优势结合起来,不仅是十分必要的,而且也必然会愈来愈显示出强大的生命力,也使得思想政治工作的局面为之一新。
第四,要从建设高素质职工队伍,促进人的全面发展的迫切需要的角度认识加强企业文化建设的艰巨性。建设先进的企业说到底是做人的工作,是帮助和引导职工树立正确的世界观、人生观、价值观。这需要一个长期的过程,要通过大量艰苦细致的培养教育才能达到预期效果。我们要充分认识这项工作的长期性和艰巨性,从点滴抓起,做长期的努力。要全面贯彻以人为本。以文化育人的思想,注重员工素质的提升和全面发展,培育和造就一代又一代“有理想、有道德。有文化、有纪律”的职工队伍。用先进的文化引导人、教育人、塑造人,通过提炼、升华、灌输新的经营管理理念和价值观念,能够创造出一种团结和凝聚职工的文化力量,能够培育与现代企业制度相适应的思想观念,增强职工的自立意识、竞争意识、效率意识、民主法制意识、开拓创新意识。推进企业文化建设,实施人才强企战略,有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,鼓励人们干事业、支持人们干成事业的文化氛围,建设一支包括出资人代表、高级经营管理者和各类专业人才、科技带头人和优秀工程技术人才、复合型思想政治工作者、高技能人才的宏大的人才队伍,让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相进发,让人力资源优势得到充分发挥。
总而言之,企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累,经过筛选提炼形成的,是以企业管理哲学和企业精神为核心,以企业最高目标,共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等主要内容的、能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论,是企业的灵魂和潜在的生产力。企业文化建设是实践“三个代表”重要思想的生动体现,是打造企业核心竞争力的战略举措。谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。一流的企业必须拥有优秀的企业文化。不重视企业文化的企业是没有核心竞争力的企业;不重视企业文化建设的企业经营者是缺乏远见的企业家。因此,作为企业要充分认识新形势下加强企业文化建设的重要性和紧迫性,加快推进企业文化建设的步伐。
现代企业制度所要求的企业文化,不是简单的企业职工业余生活的表现方式,而是一种包括企业的生产方式、经营方式在内的,以其精神活动为主要内容的企业整体文明的总和。随着中国的产业升级和经济转型,企业的产销结构也相应发生了从“生产导向”一“行销导向”一“形象导向”的变化。换言之,现代企业想在国内外市场竞争白热化的情况下永葆不败之优势,不仅要具备强劲的产品力和行销力,而且更需要企业与产品的形象力。企业形象识别体系(Corporate ldentity System简称CIS)已被国际社会视为21世纪企业发展的一种新战略和新动力。它将企业的经营理念、文化精神(MI)透过企业对内、对外的行为活动(BI)以及系统化的视觉识别设计(VI)传达给社会大众,具有塑造、完善和提升企业形象,强化市场竞争能力的功能,是现代企业经营发展必备的利器。
在社会主义市场经济条件下,在充满希望和挑战的21世纪,在加入WTO后,企业需要建设什么样的企业文化呢?
(一)建设新世纪的企业文化,必须满足社会主义市场经济体制的内在要求,坚持为发展市场经济服务,与国际接轨,有相当大的包容性。一方面能够引进、借鉴和吸收国内外一切优秀的文化成果,一方面能够坚决抵制一切落后的、腐朽的、阻碍企业健康发展的东西。
(二)建设新世纪的企业文化,必须体现我国社会主义的性质,有利于巩固社会主义制度,发展社会主义精神文明。一方面要大力继承中华民族优秀文化的传统美德,一方面要根据新时期的要求不断改革、发展和创新,注入新的内容。
(三)建设新世纪的企业文化,必须符合企业的特点。强调加强企业精神文明建设和文化建设,强化自我,不断冲破旧体制的束缚,努力开拓创新。
(四)建设新世纪的企业文化,必须以提高企业经济效益为中心,实践“代表先进社会生产力的发展要求”。着力把企业引向市场,促进企业更新观念,建立现代企业经营管理机制,引导企业面向市场。以追求价值为导向的属性,积极引导职工树立正确的世界观、人生观和价值观,充分调动和发挥职工的潜能,提高劳动生产率,使企业的产品和服务符合社会需求。
(五)建设新世纪的企业文化,必须以培育企业精神和经营理念为核心,实践“代表先进文化的前进方向”。一方面要着力培养和激发职工的企业主人翁精神,增强责任感、使命感和危机感,使职工与企业同生存、共忧患,为企业发展竭尽全力。树立具有自身特色的优秀的企业精神和经营观念,以不断鼓舞职工的士气,激发职工的创造力,充分发挥其聪明才智,使其在企业发展中实现自我价值。另一方面要着力建设良好的企业文化环境,建立良好的劳动条件、劳动保护、娱乐休息环境以及文化设施,活跃职工业余文化生活,建树良好的企业形象,大力培养职工树立正确的职业道德意识、价值观念、服务意识、劳动态度、法制观念等,在企业内部建立健全各种管理制度、规章,以提高职工的思想、道德、文化和业务素质,促进职工身心健康,增强企业凝聚力和向心力,推动企业健康发展。
(六)建设新世纪的企业文化,必须制定切实可行的企业发展目标,包括企业文化建设目标,实践“代表最广大人民群众的根本利益”。面对加入WTO后面临的机遇和挑战,我国的企业必须认真研究,制定切实可行的、职工认可的中长远规划和发展目标,并积极引导职工为实现企业发展目标,争创一流企业而努力奋斗。
(七)加强领导,提高认识。要制定出长远规划,以指导企业文化建设;认真搞好企业文化交流,并在每年的精神文明建设会议上把企业文化建设作为重要内容,认真总结分析,交流经验。要进一步提高认识,把企业文化建设作为企业精神文明建设的重中之重,高度重视企业文化建设,搞得好的继续努力,发展慢的奋起直追,迎头赶上。
(八)以提高职工素质主要目标。要通过各种途径,大力加强职工的思想政治教育和业务知识的培训,努力培养和造就一支适应新世纪,适应企业发展的”四有”职工队伍,是企业文化建设的关键所在。
领导垂范是建设适应新世纪的优秀的企业文化,是一项长期的、艰苦细致的工作,难度很大。但只要领导重视,广大职工积极参与,相信在不久的将来.优秀的企业文化将得到蓬勃发展。领导是企业文化建设的关键。企业领导者的素质直接影响企业文化的品位;企业领导者身体力行,才能有效地带动企业文化建设;企业领导者亲自抓落实,可以收到事半功倍的效果;健全的运行机制,是企业文化建设的客观需要和重要保证。
成达化学工程公司在企业文化建设方面的一些成功经验
该公司的企业文化建设主要来自三个方面:
历史文化的积淀。该公司作为知识密集型的国有老企业为祖国的四化建设做出了应有的贡献,也创造了宝贵的精神财富。建院初期以“精心设计、精心施工”为核心,形成了“技术精,作风硬,能打硬仗”为特征的职工队伍。经过长期的积累和提炼,培养了公司“团结、拼搏、求实、创新”的企业精神。随着我国社会主义市场经济体制逐步建立和完善,国有企业迫切需要创新相适应的企业文化,他们集中了广大干部职工智慧和力量,在继承过去优良传统的基础上,从实际出发,提出了“竞争、服务、管理、效益”的理念,确立了创建国际型工程公司的企业目标。
企业主要领导通过正式或非正式的讲话,传达企业价值与理念。他们提出了搞好国有企业要坚持“三公开”原则,即公开、公平、公正的民主管理原则;“以人为本的企业价值观主张”;对公司的社会定位以及工作的标准,提出了“以不断改进的技术和管理,提供规范的工程建设全过程服务,确保顾客满意”;在团队建设方面,提倡“爱岗敬业”等等,这些理念已被广大职工所接受。多年来,公司在生产经营和各项工作中,还注重教育和引导干部职工树立质量第一的观念、为用户服务的观念、群体观念,提倡敬业精神、进取精神、奉献精神和严谨的作风,增强了主人翁责任感和荣誉感,从而保证和促进了各项任务的顺利完成。这些年来,公司一直弘扬这些具有鲜明个性特征的企业精神和企业理念。
结合文明单位创建,加强企业文化建设。在创建文明单位工作中,该公司从本行业、本单位的特点出发,提出开展“创四优”活动:即:优质工程、优质服务、优良秩序、优美环境。“四优”既是创建活动的载体,也是企业文化建设的载体。我们深深认识到搞工程项目建设,工程质量至关重要。基于这一点,他们在企业文化建设中尤其注重教育和引导职工牢固树立质量意识、精品意识、服务意识、竞争意识,为业主提供优质规范的服务,多创优质工程。并采取了切实有效的措施,比如,在实际工作中提出的贯彻“以不断改进的技术和管理,提供规范的工程建设全过程服务,确保顾客满意”的质量方针,认真实施IS09000质量管理体系;重合同,守信誉,精心设计,优质采购,精心施工,及时主动地做好工程各个阶段的服务工作进行设计回访,搞好售后服务;为社会做出服务承诺等等。所有这些举措,都是为了保证一个“优”字,“四优”实际上就是优秀企业文化的具体体现,其出发点和落足点,是多创优质工程,这是由公司的目标、任务和特点决定的。
在企业文化建设的其他方面,公司则注意结合企业特点进行。例如,从实际出发,组织干部职工认真学习邓小平理论;有针对性的深入进行爱国主义、集体主义、社会主义、艰苦奋斗精神教育,理想、信念、人生观、价值观教育,社会公德、职业道德、家庭美德教育,爱岗敬业教育,“讲文明、树新风”教育等;为提高职工业务素质,增强竞争力,狠抓职工各类岗位培训、外语培训、计算机培训、监理培训、项目经理培训、学历培训、及新职工培训,积极开展书法摄影展览、读书演讲、征文评选、球类比赛、文艺演出、舞会等健康有益的文化活动,丰富职工的文化生活,陶冶情操,并重视加强文化活动阵地建设:卫生、绿化,努力为职工营造优美、舒适的工作环境和生活环境等等。从而有效地发挥了企业文化在企业改革、发展和稳定中的整体功能,增强了企业职工的“向心力”,扩大了企业形象的“影响力”,提高了企业在国内外市场的竞争力。
1.企业发展目标:继续领先于国内大多数设计院,真正建设成为一个国际型的工程公司。
2.企业发展战略:稳定国内市场份额,加强对外合作,完善EPC能力;逐步实现资本、技术、生产国际化的形式,包括合资经营、合作经营、技术转让和特许经营方式。追求共同利益,实现“双赢”;追求不断创新,在同行业中始终领先一步。
3.企业精神:团结、拼搏、求实、创新。
4.企业宗旨:竞争、服务、管理、效益。
5.企业管理理念:“以人为本”,科学规范。
6.企业经营理念:重合同,守信誉。
7.企业人才观:不拘一格用人才。
8.社会责任观:诚信为本,质量第一。
9.企业价值观:精心设计,成功发达。
10.企业服务策略:业主至上,客户第一。
对推进企业文化建设的意见和建议
1.领导垂范是企业文化建设的关键
企业文化建设搞得好不好,品味高不高,因素固然是多方面的而企业领导者的垂范作用则是关键因素。
其一,企业领导者的素质,直接影响企业文化的品位。企业领导者的道德素质、文化素质和业务素质,对企业群体意识和行为规范的形成,具有至关重要的影响。因此,企业文化的层次高不高,关键在于企业领导者自身的素质如何,无论是国内还是国外的优秀企业,其优秀企业文化的形成,良好企业形象的确立,都充分展示了企业领导者的高贵品质和卓越才干。
其二,企业领导者身体力行,才能有效的带动企业文化建设。企业文化首先反映的必然是企业的领导者,尤其是核心人物的思想观念。企业文化作为一种新的管理方法,他首先应是企业领导者自己根据经营目标而确立的一种经营管理指导思想,并把它贯穿于整个经营管理全过程,灌输给全体职工并体现于职工的思想和行动中。大量事实说明,企业文化建设,要靠企业领导者用自己的智慧、思想观念、行为习惯及考绩准则来创立,带头实践企业文化建设的各项举措,团结带领全体职工积极参与到企业文化建设中去。
其三、企业领导者亲自抓落实,企业文化建设可以收到事半功倍的效果。企业文化建设能否搞好,关键在于企业领导是否真正重视,亲自去抓。企业文化建设是一个创新过程,是观念的破立过程,是贯穿于企业两个文明建设的各个方面,全体职工都要认同和参与的系统工程,必须加大管理力度,才能搞好。
2.齐抓共建是企业文化建设的保证
目前,企业文化建设在一些企业之所以没有得到充分重视,开展得不够理想,究其原因,运行机制不健全是一个重要原因。机制问题首先还是认识问题。如有的认为企业文化建设就是职工文体活动;有的认为企业文化建设只是对职工进行思想教育和业务培训;有的则把企业文化和企业管理理解为互不相关的两件事等等。片面的模糊的认识,导致了企业文化建设的运行机制残缺不全,使企业文化建设游离于企业中心工作和生产经营活动之外,成了只是党委领导和党群部门的事,行政领导和其他部门似乎与此无关,因此不参与或很少参与。不少单位的实践说明,企业文化建设的运行机制不健全,只靠党委领导、党群部门去抓,生产行政领导和其它部门不沾边或很少沾边,企业文化建设是不可能搞得好的。
从企业文化的内涵来看,其内涵极为丰富,并渗透于企业两个文明建设的各个领域,它是现代企业管理素质和管理方式的体现,是一种精神动力和文化资源,是企业两个文明建设的结合点。作为企业领导者,无论你负责哪一方面的工作,都不能说与此无关,任何一个部门也都责无旁贷。显然,企业文化建设绝不是少数领导、少数部门的“专利”,而是企业所有领导、所有部门的共同任务。
从企业文化建设的主体来看,毫无疑问,广大职工是企业文化建设的主体力量。企业文化就是要使企业的经营思想、价值观念、企业精神等得到全体职工的认同,变成企业所有职工的思考方式和行为方式。这就不难看出,企业文化建设的水平和成败,直接决定于职工对企业文化的认同和参与程度,企业文化建设只有在企业职工广泛认同和参与下才能搞得好,才不至于做成表面文章、官样文章。教育和引导广大职工积极参与企业文化建设,弘扬企业精神,树立正确的企业价值观,养成良好的道德行为,从而展示企业的良好形象,也决非一朝一夕之功,决非哪一位领导、哪几个部门的事。只有企业集团所有领导、各个部门同心协力、齐抓共建,才能把企业集团职工广泛动员起来积极参与到企业文化建设中去,充分发挥其主体力量的作用,真正把企业文化建设搞得有声有色。
从企业文化建设的实践来看,整个系统内企业文化搞得好的企业,都有一个共同点:在企业内部形成了企业领导共同负责、党政工团齐抓共管、各个部门互相配合、广大职工积极参与的企业文化建设的运行机制。实践证明,健全的运行机制,是企业文化建设的客观需要和重要保证。
3.推进企业文化建设的步骤:
一是孕育——关注细节。好的企业文化就是在一些锁碎的积极要素基础上成长进来的;二是发现——立足于内部。好的管理者要善于发现本企业积极的文化因素,能够慧眼识珠;三是升华——不仅仅是秀才的事,管理者本身具有强烈的文化意识,一旦发现企业的文化现象,就能引起共鸣,把握它,加以概括提炼.使之显现出来,使之光大起来,使之具有显性化的特征,这就是升华。企业文化绝对不是少数人“加工”出来的,否则,就会使企业文化失去生存的土壤和根基,变成无本之木,无源之水;四是回归——走出口号,走向员工。把概括提炼出来的企业文化及其特征描述、标志性事件典型案例与代表人物品格、思想,选择恰当的方式和途径传达给全体职工,使他们努力理解这种文化表现;五是认同——融进员工的意识。回归不是目的,取得员工的认同才是目的。
首先要求员工接受并理解企业文化真谛;六是体现——内化为自觉。员工的自觉行动是企业文化初步建立的标志;七是完善——全体行动。企业文化的初步建立不可能是完美无缺的,需要逐步完善;八是创新——自我扬弃。员工把企业文化与自身融为一体,从自己身上就能体现出企业文化,员工需要像完善自身一样去完善企业文化,这些都仅仅完成了企业文化建设的初始进程。创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程;九是再创新——螺旋式上升。创新不能一次完成,员工能依据发展变化自觉不断地创新企业文化,才能使企业文化走向成熟。成熟的企业文化是一个能随着环境变化而变化的文化,其标志是上下同欲,自觉求新求变。
企业文化建设事关企业的兴衰成败和可持续发展,其理论性、实践性、探索性很强,因而非下功夫抓不可。目前,大多数的工程公司都已搞了3—4年,而我们的企业文化建设尚处在起步阶段,需要切实加强对企业文化建设的学习领导。
第一,切实加强组织领导,抓好企业文化建设的战略规划。公司党政班子要坚持正确的政治方向,切实加强对企业文化建设的领导,把企业文化建设工作纳入企业发展的战略规划和总目标之中。把企业文化建设工作摆到企业管理的重要议事日程上来认真抓紧抓好。在深入调查研究的基础上,从实际出发,统筹规划,结合贯彻实施《国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业文化建设的指导意见》,认真研究,制定我公司的企业文化建设规划。
第二,精心组织,狠抓落实,稳步推进企业文化建设。企业文化建设的成效如何不仅要靠领导力,更要靠执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响企业员工的行为,而企业领导力的角色很重要的就是营造企业的执行文化。企业领导要率先垂范,努力学习有关企业管理和企业文化的新知识,努力成为企业文化的积极推动者和有效的管理者。要加快建立适应社会主义市场经济和经济全球化要求的企业文化,通过大兴学习之风,建设学习型企业,请进来走出去,加强企业文化知识的培训,进一步提高企业文化建设工作者的素质。要加大企业文化的宣传力度,组织引导广大员工积极参与企业文化建设工作,把企业文化建设工作落到实处,确保企业文化建设的生机和活力。
浏览量:3
下载量:0
时间:
从现代企业营销角度来讲,企业营销分四个阶段,第一阶段靠产品,第二阶段靠营销,第三阶段靠战略,第四阶段靠文化。“经济和文化呈现从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力,已成促进经济发展新的力源。”今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】:本文阐述了音乐的起源、特征与社会生产的密切关系,及企业文化将音乐作为传播手段的不可替代性,从音乐营销的角度出发,研究企业对音乐的需求,为音乐的市场化营销不断开辟新的道路和商业空间。
【关键词】:音乐;企业文化市场运作
【论文正文】:
在音乐市场营销的角度,在现有的音乐市场的边缘,拓展出新的音乐市场营销商业空间的愿望出发,对目前音乐市场的现状进行分析,根据音乐起源学说之一“音乐起源于劳动学说”,即音乐在社会生产劳动中产生,经济生产孕育了音乐艺术,反过来,音乐的艺术价值也可以传化为经济价值的理论推导,研究音乐对企业文化战略的作用,音乐为企业品牌商品所创造的经济价值,寻找音乐文化利用自身的艺术规律在信息经济时代的企业文化战略的运行规律,从而探析建立音乐在企业中运行的具有中国特色的音乐市场营销新模式的可行性。
音乐行业有相对独立生产的音乐商品产业,如音乐音像制品的生产、销售等。除此以外,能不能发挥想象和创造力,将音乐直接或间接转化为社会生产力,成为社会大生产的一项能动因素广泛地参与社会生产创造经济价值呢?答案是可能的。音乐到底如何转化为生产力?借助于何种形式呢?我们一边要寻找音乐与生产关系的理论根据,一边要对现有的音乐与生产的实践关系进行分析、归纳、总结,并且根据理论指导去发现和制造更大的音乐市场空间。我们将目光转向社会生产活动,市场经济的主要社会经济实体是企业,“音乐原本是一种游离于经济基础的上层建筑的艺术形态”,企业与音乐在传统经济上的关系并不密切,而现代企业却能在某些领域利用音乐文化为企业服务,如果我们找到了音乐文化与企业文化或企业战略产生必然关系的结合点,也就是使音乐文化在某种程度上成为企业战略系统的一部分,那么音乐商品将会在国内、国际开辟一个巨大的市场,从而获得一个前所未有的巨大发展空间。
一、从音乐的起源、特征与生产的关系谈起
1.音乐的起源于劳动
关于音乐的起源有“游戏说”、“巫术说”、“劳动说”等学术观点,至今并无定论音乐到底起源于那种学说,或许音乐的起源并非是一种,有可能超过一种以上。其中“音乐起源于劳动”的学说观点被很多的学者认同。普列汉诺夫说:“原始人在劳动时总是伴着歌唱。音调和歌词完全是次要的。主要是节奏,——音乐起源于劳动。原始社会的生产者所服从的拍子又是由什么决定的呢?这决定于生产过程的技术操作性质,决定于一定生产的技术。在原始部落那里,每种劳动都有自己的歌,歌的拍子总是十分精确地适应这种劳动所特有的生产劳作的节奏。”劳动孕育了音乐,音乐就是劳动的副产品,为什么原始人在劳动时总是伴着歌唱,而非其他的艺术形式呢,因为一方面原始人用音乐来表达劳动时愉快的心情,另一方面,“精确地适应这种劳动所特有的生产劳作的节奏”便于个体和集体劳作,从而提高了劳动的效率。从这两点来讲,音乐对生产的作用是其它任何艺术形式所无法替代的。
2.音乐专注于表达感情
音乐起源于劳动,是社会生产孕育的,反过来音乐对社会生产也起到了推动和促进的作用,这个作用是由音乐的特征决定的。从音乐的基本特征来讲,古人曾说,言之不足,故长言之;长言之不足,故嗟叹之;嗟叹之不足,故咏歌之;咏歌之不足,不觉手舞足蹈之。“它说明音乐从一开始就不是纯艺术的文化形式,而是言之不足的延展手段,也可以说是具有客观功能特征的社会现实和结果。…音乐在本质上是人类特有的本能,是人类语言的一种本能上的延展。”也就是说音乐实际上具有语言的属性,是艺术化、抽象化的语言,实际上含有语言功能,具有语言文化的部分特征,是言之不足的延展,从而更加说明了“以声表情”是音乐艺术的重要特征。音乐很难对客观现实进行再现和描述,但音乐是“音响的艺术”、“抒情的艺术”,通过美妙的声音极善抒发感情和情绪。三世纪时期雅典学者吉弩斯在他的名著《论崇高》中就指出,音乐有一种“惊人的力量,能表达强烈的情感”,虽然情感不是音乐所专有,而是在一切艺术中普遍存在,但是音乐却特别专注于表现感情。因此在最短的时间内能够调动和激发观众(消费群体)的感情和情绪,与企业的文化内涵宣传形成互动,认可企业的品牌和理念,音乐的“以声表情”的特征对企业文化的建立与营销战略所能起到的作用是其它艺术形式所无法比拟的。
二、企业文化的音乐化传播
1.企业文化与企业形象
既然要研究音乐对现代社会生产活动的作用,而市场经济的主要社会经济实体是企业,必然要了解企业文化与企业战略,并且要知道音乐在企业文化中究竟能起何种作用。
企业文化,企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培养形成并共同遵守的最高目标,价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化,制度形态文化和物质形态文化的物质形态文化的有机复合。建设充满个性、积极向上的企业文化,是企业在竞争激烈的市场上获取并保持形象竞争优势,创造和提升品牌价值的基本选择。
企业形象是企业内外对企业的整体感觉,印象和认知,是企业状况的综合反映。根据接收者的范围来划分企业形象可划分为企业外部形象和企业内部形象,外部形象是员工以外的社会公众形成的对企业的认知,我们一般所说的企业形象主要就是指这种外部形象。内部形象则指该企业的全体员工对企业的整体感觉和整体认识。由于员工置身企业内部,他们不但能感觉到企业的外在属性,而且能够充分感受到企业的精神、风气等内在属性,有利于形成更丰满更深入的企业形象;但是如果缺乏内部沟通,员工往往只重局部而看不到企业的全部形象,颇有“不识庐山真面目”的感觉。内部形象的接受者范围虽小,但作用却很大,与外部形象有着同等重要的地位,决不可忽视。
而良好的企业形象是由先进的企业理念及企业文化所决定的,企业理念变成生动形象的“活”的灵魂进入人们的思想深处,必须辅之以一系列的表达技巧,如企业理念的艺术化。企业理念的艺术化是指将企业理念要素用音乐、美术等艺术手法表达出来,借助艺术的美来传播和推动。厂歌、公司之歌是企业员工歌咏最常用的音乐表达形式(在下文将举例说明)。2.企业文化的艺术化传播中音乐的不可替代性
音乐与企业文化战略之间可以产生何种关系呢?根据“音乐起源于劳动学说”,即音乐在社会生产劳动中产生,经济生产孕育了音乐艺术,反过来,音乐的艺术价值也可以转化为经济价值的理论推导,音乐为企业文化服务,主要体现在企业文化和理念的音乐化传播,从而将音乐的艺术价值转化为经济价值,主要体现在企业内部和企业外部两大方面:
一方面,音乐活动可增强企业凝聚力。例如用厂歌、公司之歌或全体员工参与的群众歌咏在企业内部用音乐艺术的美推动企业文化内涵的建设,激发员工的自豪感和凝聚力,提高 员工的劳动效率,溶入企业理念和文化精神,有效培养团队精神。建立良好的企业形象,充分发扬积极向上、改革创新的企业精神。
另外,音乐具有对员工的教育功能。音乐具有广泛的社会教育功能,古今中外的许多著名哲学家、教育家都认为音乐对人有净化的教育作用,如古希腊的毕达哥拉斯“音乐净化人的社会行为和人的身体”柏拉图“音乐的乐调美来源予人的心灵的聪慧和善良,……音乐的教育比其他教育都重要得多。”,文艺复兴时期德国的宗教改革家马丁.路德认为“音乐是万德胚胎的源泉”,还有中国古代的孔子认为“移风易俗,莫善于乐”。音乐的节奏与乐调有强烈的力量侵入人的心灵最深处,浸润心灵,美化心灵,美化人的精神与情感。因此在企业中,音乐可以起到对员工提高素质、培养情商的教育作用。
再有,音乐的美令人产生愉悦的情绪可提高劳动效率。在我国古代就有音乐能提高人们劳动效率的记载。例如《韩非子.外储说左上》中记载“宋王与齐仇也,筑武官。讴癸倡,行者止观,筑者不倦。王闻,召而赐之。对曰:臣师射稽之讴又贤于癸。王召射稽使之讴,筑者知倦。王曰:行者不止,筑者知倦,其讴不胜癸,如美,何也?对曰:王试度其功。”癸四板,射稽八板;其坚,癸五寸,射稽二寸。这段文字是先秦思想家韩非子讲的一段故事。说的意思是,癸是民间歌唱家。他唱歌时,过路的人听得入神,墙工更忘记了疲倦。宋王召见并要赏赐他。但癸说他的老师射稽比他唱得更好。于是宋王检验他们唱歌的实际功效:癸的歌声鼓舞墙工筑了4丈高的墙,而老师的歌声使墙工筑了8丈高的墙。而墙的坚硬度,癸是50%,射稽是80%。由此可见,在生产劳动的过程中音乐艺术的美对人的情绪影响非常明显,可以令人产生愉悦的情绪,调动生产劳动积极性,提高劳动效率。
另一方面,音乐在企业营销推广中的广告作用,在企业的外部环境用音乐的美来传播企业理念、企业文化。广告音乐,是以音乐来作物质商品广告宣传。广告音乐有着古老的民间历史渊源。在现代化传播媒体条件下的广告音乐,是一种高投入、高效益的音乐商品。在今天的商品竞争时代,广告音乐成了企业竞争最重要的武器。(后面将作详细论述)
从现代企业营销角度来讲,企业营销分四个阶段,第一阶段靠产品,第二阶段靠营销,第三阶段靠战略,第四阶段靠文化。“经济和文化呈现从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力,已成促进经济发展新的力源。”音乐是文化的一种形式,而且是语言的一种延展,除了营销的第一阶段音乐难以发挥作用,但在后面的三个阶段音乐作为文化因素在品牌和消费者之间架起一座交流、沟通的桥梁,对企业营销将产生很大的作用。
三、企业文化的音乐化传播现状与关系
1.企业文化的内部音乐化传播现象
厂歌、公司之歌是最常见的艺术形式之一。企业之歌的歌词一般是对企业文化的直接反映。创作企业之歌,一般要求节奏简单、变化较少、适合齐唱和合唱。企业之歌应该做到员工人人会唱,常常在公司集会、文艺演出、行业系统的集体活动时演唱,通过整齐、嘹亮的歌声,既能够增强员工的自豪感和凝聚力,又能够充分反映员工的精神风貌、传达企业文化、塑造企业良好形象。松下公司、大宇公司等日本、韩国企业的公司之歌都是非常有名的,而中国也有越来越多的企业谱写了自己的公司之歌。
在二战后的日本,针对战后的经济萧条和国民精神的颓丧,很多的企业纷纷在自己的企业内部建立合唱团,让员工在一起练习合唱,不但让员工找到在公司的归属感,更明显的是增强企业员工的凝聚力,音乐的力量直接转化为生产的力量,从而变为企业的前进动力。所以,合唱对于二战后日本企业精神的复苏,经济高速增长可以说起到了一定的作用。
一到每年的节庆日或企业的周年庆祝日,企业或商家都会在内部或者行业间举行一些庆典演出或歌咏比赛活动,目的是充分反映员工的精神风貌、传播企业理念、塑造企业良好形象,音乐成为企业与企业、企业和员工之间交流的友好方式。
2.企业文化的外部音乐化传播现象
在商品竞争日趋激烈的今天,广告音乐成了企业竞争最重要的武器。广告音乐主要有三种类型:
(1)主动性广告音乐。企业厂家主动要求制作电视广告。创作、唱奏者按企业的要求制作广告音乐并将音像作品出售给企业。企业又以电视台制定的价格高额购买播出这些广告音乐音像制品的时间和时段。生产销售商用货币买“音乐包装”的环节,体现出音乐的高额商品价值,在售出物质商品环节,又体现出音乐为商品创造的巨额价值。
电视广告音乐是全方位演绎企业形象的重要方式。音乐形式广告有几种形式:将整个讯息编成歌,如力波啤酒;流行歌曲式如百事可乐广告主题曲《动起来》、Bebeers钻石广告的主题曲《亮亮的承诺》;交响乐式如别克、帕萨特等小汽车的广告,运用古典主义音乐演绎产品杰出、卓越的含义;还有用合唱式、合奏式等。
将企业的开创、发展、规模、经营理念、产品的生产过程及产品质量、企业的文化内涵等直接拍成MTV电视音乐节目.如中央电视台三套综艺屏道每晚播出的著名企业音乐电视栏目中四川宜宾酒厂出品的五粮液、仙梅酒的MTV电视音乐节目。可见四川宜宾酒厂非常善于运用音乐文化演绎品牌的内涵,及注重企业文化的积淀与渐进。再看看终端销售结果,据资料表明,五粮液在酒类为全国销量第一。同为中国一流知名品牌的国酒,贵州茅台酒厂生产的茅台酒的销售量已经比不上五粮液。消费者在购买馈赠礼品时,更多的人愿意选择五粮液。这可说明五粮液注重品牌强势打造的成功,被消费者认可和接受,除了其他的营销手法与配套服务,MTV电视音乐节目对企业形象的塑造和企业理念的传播起到了很大作用。
(2)被动性广告音乐。电视剧、电视晚会和各种音乐演唱比赛,其大量的活动资金和音乐的创作演唱费用由企业赞助。企业赞助的先决条件,是能否在这些活动中表现企业的名声。小到出现企业的名称,大到经理总经理上台发奖亮相,这些均有不同的赞助价格。由此赞助经费生产的音乐其本质是被动性的广告音乐,广告对象与音乐内容并无直接联系。
(3)中央电视台青年歌手大奖赛成为被企业出巨资冠名的全国重要赛事之一,如“步步高杯”、“哈药六杯”、“隆力奇杯”等。当然还有被企业出资冠名的其它各种各样的比赛和音乐会。企业出资的目的是为了建立良好的企业形象,提高品牌的知名度,提升企业的文化内涵。
(4)指向性广告音乐。资方炫耀在市场竞争中的经济实力和为获取新闻媒体的轰动效应,常在公众场合以“奖励”、“点唱”名义向歌手投掷巨额。其本质是以歌手作广告。歌手所唱歌曲是指向性广告音乐。
3.企业文化的外部音乐化传播关系现状分析
针对以上企业文化的音乐化传播现象,我们可以对音乐与现代企业的关系现状作些分析:
(1)企业对音乐文化有需求,企业需要通过音乐这样直接感性的艺术形式建立企业形象,传播自己的企业文化和企业理念,拉近品牌与消费者之间的距离,争取在较短的时间内获得消费者好感和认同,音乐文化因素在品牌和消费者之间可以起一个较好的衔接和桥梁作用。
(2)目前企业对音乐的消费支出还处于散点式萌芽状态,职业音乐经理人的工作是将商品音乐纳入企业推广战略体系,成为企业的必要成本支出,而不是处于即兴消费层次。
(3)从企业与音乐的关系上来看,企业是主体,企业因营销和推广的需要,将音乐作为自己的营销和推广手段。但是作为音乐市场营销的专业从业人员,从音乐营销的角度出发,应该将音乐看作主体,主动地研究企业对音乐的需求,为音乐的市场化营销不断地开辟新的道路和商业空间。目前与企业有关的音乐运作行为,无论从企业战略角度,还是音乐市场营销角度,水平还处于初级的、萌芽状态的市场运作行为,是散点式,不是计划目标明确、系统策划的市场化运作,针对以上情况一方面要加强研究企业对音乐的需求关系,另一方面要快速提高职业音乐经理人的音乐市场运作水平。
四、运作模式初探
讨论到这里我们已经明了音乐对企业文化的作用,实际上从音乐的角度来说,是拓展了音乐市场营销的空间。音乐在企业的商业运作,有别于一般意义上的音乐市场营销。音乐要满足企业文化的传播需要,就必须要有既懂音乐又懂企业经营的复合性专业人才,即职业音乐经理人。现在音乐类高校在这方面的人才培养有些滞后于市场需求的发展,所以必须加快音乐经营管理专业人才的培养。V音乐在企业运行,为企业文化服务,要针对不同类型的企业特征,设定不同的运作模式。即便是同一行业的不同企业,由于营销战略及经营理念不同的个性差异,在运作模式及演出内容的选用上也会产生很大区别。
为了能进行有效的市场运作,减少障碍,缩短运行过程,必须做好前期准备工作,设制好工作程序及步骤,如:
1.编写好与企业接洽前能使其容易产生认同的音乐文化(演出)对企业形象和战略有重要作用的意向书。
2.寻找合适的企业(集团)。
3.根据企业的活动要求进行项目策划,编写项目策划书及行动方案。
4.与企业签定活动经济合同。
5.研究合作对象的营销战略及经营理念。
6.以合作对象的营销战略及经营理念并结合具体的宣传目标为演出目的,考虑不同观众群体的音乐欣赏背景和审美趣味因素,选定演出曲目。
进行项目宣传,发动媒体,开展必要的炒作,尽可能树立良好的音乐品牌形象,以促进和加强良好企业形象和品牌的建立。
五、结语
音乐与企业的经营表面上看是两个风牛马不相及的领域,实际上在远古时代音乐就是伴随着原始人的生产劳动产生的。现代经济与企业文化的发展将这两个领域又紧密结合在一起。音乐作为企业文化战略的表达传播手法,为企业服务的同时,对塑造企业形象和推广企业文化作出了贡献;反过来,企业对音乐的需求量扩大的同时激活并推动了音乐市场的发展,对制造更广阔的音乐市场空间作出重要的贡献。尤其是要利用音乐的艺术手段传播经济时代企业文化的内涵,探索一条具有中国特色的音乐市场营销的新模式。如何将音乐的艺术价值转化为经济价值,是一个交叉性学科,全新的跨行业的课题,需要长期建设的系统工程。这对于中国音乐市场营销将拓展出一条新的道路,培养更多的从业人员,增加社会就业率,具有开拓性的社会意义。
浏览量:4
下载量:0
时间:
企业文化归核管理,来源于企业归核管理,就是把核心市场、核心顾客、核心产品和核心人才放到企业管理的核心位置,突出培育核心竞争力,进而在企业内部形成一种“核心”文化。今天读文网小编要与大家分享的是:企业文化战略定位研究与实战相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
企业文化战略定位是企业文化建设的核心和灵魂,是企业文化的“基因”,是CIS战略的原点,对企业文化建设起着统领作用。正确而清晰的企业文化战略定位,对企业的CIS战略的整合设计以及日后的实施与传播有着重要的指导意义,对企业形象的提升、宣传都具有重要的作用。
精准的企业文化战略定位是企业文化建设的核心
随着市场经济的推进,中国的企业文化理论在继承国外先进企业文化理念、经验和通过自我摸索,积累了一大批企业文化的新理论,其中,北京博采咨询策划集团总裁李德怀先生经过大量研究与实践就率先提出了企业文化基因论。这一理论的提出对中国和世界CIS企业文化理论的发展作出了开创性的贡献,经过10多年的大量推广运用,取得了巨大成功。
企业文化的“基因”其实就是企业文化战略定位。企业文化战略定位,在CIS 整合策划和企业文化建设中,起着十分重要的作用。企业文化建设是一项个性化的系统工程,没有个性的企业文化,就等于没有“ 灵魂”,而没有“灵魂”的企业文化,是不具凝聚力和竞争力的。企业文化系统整合策划的成功与否,往往决定于能否有一个精准的文化战略定位。
有什么样的“基因”,就会有什么样的企业文化。从这个意义上说,企业文化的战略定位,就是企业文化整合策划的决定点、出发点、方向和位置。确定了企业的文化战略定位,企业理念识别系统的整合策划才便于展开。
博采咨询集团李德怀总裁是最早对木桶理论提出了质疑的国内专家之一。
他提出,相对于国外众多“百年老店”相比,中国企业在市场经济浪潮中才刚开始,所以企业的每块木板都似乎要短一截,都应该加长一块。在这个基础上,他在国内率先发展了从国外引进的CIS企业文化,在传统的“理念、行为、视觉”三大识别系统的基础上,原创性地提出了中国特色CIS企业文化“九大识别系统”,即“理念、行为、视觉、战略、组织、品牌、制度、环境、营销”九个方面,大大突破并丰富了企业文化理论,做到了企业文化建设在中国的本土化和在企业的特色化。
我们知道,在每块木板都相同的情况下,木桶的储水量还取决于木桶的形状。学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。
因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为决策者来说,偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
那么,核心是什么?围绕什么样的核心?基于这样的思考,博采咨询集团李德怀总裁在经过大量的理论研究和企业实践,就又原创性地提出了企业文化的“基因论”,解决了企业文化战略定位问题,进而形成了真正具有中国特色的CIS企业文化体系。“基因论”的提出从根本上解决了企业文化建设的“核心”问题,即企业文化中的一种“归核化”管理。
企业文化战略的实质是企业文化归核管理
企业文化归核管理,来源于企业归核管理,就是把核心市场、核心顾客、核心产品和核心人才放到企业管理的核心位置,突出培育核心竞争力,进而在企业内部形成一种“核心”文化。在企业经营管理中,要突出一切围绕顾客进行决策、创新和服务;突出核心科技创新与人才开发,培育企业核心人才,通过股份激励、任用激励和各种有效的手段,提高核心科技创新能力,开发核心产品,占据核心市场,从而不断增强企业核心竞争力。
“归核化”概念是一种企业战略理论。所谓归核化,意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化强调企业的业务与企业核心能力的相关性,强调业务向企业的核心能力靠拢,资源向核心业务集中。归核化体现了企业内资源配置的优先次序,即企业内的资源首先要满足核心业务发展的需要。归核化要求企业集中技术经济资源来发展企业的核心业务,建立企业在核心业务市场的持续竞争力和竞争优势。归核化战略思想的提出,提高了企业能力理论的实用性。企业文化基因论,即企业文化战略定位就是企业归核化战略思想的综合运用和实践。
企业文化战略定位是企业发展战略的坚实基础
通常说的企业文化战略就是指在正确理解和把握企业现有文化的基础上,结合企业任务和总体战略,分析现有企业文化的差距,提出并建立企业文化的目标模式。而企业发展战略,是企业发展的整体战略,是以某一阶段的效益为衡量标准的。企业的发展目标一旦确定,就需要去实施,实施过程中遇到的各种困难和问题,如技术问题、管理问题等,要解决这些问题,仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的,还需要一种动力、一种精神、一种文化,这就是企业文化战略。一种优良的文化一旦确立,它就会逐渐成为企业的优良传统,成为企业实现长期发展战略的基础和保证。
从这个概念来说,企业文化战略首先是一个从属性的战略,属于“软战略”的范畴,它的制度与实施从属于企业整体的发展战略。
其次,企业文化战略是一种目标模式。它规定了在某一中长期阶段内,企业应该构筑一种什么样的文化形象,这种文化形象对企业的发展起到什么样的作用等。再次,企业文化战略包含有“策略” 的成分。即为营造或改变企业文化采取的步骤、手段以及其他配套的系统工作,如评估评价等。
在企业成长过程中,文化对企业产生的许多影响都被置于企业行为动机的原始部位,它处于行为动机的意识层面之下,以至于文化的作用往往被人们所忽视。但事实上,由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等,使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。因此,我们可以说企业文化战略是企业发展战略中的基础部分,原点部分。博采在大量的咨询策划实践中,就帮助企业找到了这个原点。比如江铜的“同心”文化;济钢的“精品”文化;山东菏泽发电厂的“逐日”文化、华纺集团的“超越”文化、辽阳石化公司“同创”文化、哈电的“创力”文化、昆明中铁的“聚强”文化等。这种源头式的成功策划取得了显著效果,赢得了企业的称赞和信任,更关键的是,帮助企业在市场中赢得了他们客户的尊重和信赖,更赢得了美好的未来。
企业文化战略的核心作用有助于提升企业核心智力资本
21世纪,企业智力资本已经成为巨大资本,并在随着企业发展而不断快速增值。英国学者布鲁金认为,“智力资本”是企业得以运行的所有无形资产的总称,是市场资本、知识产权资本、人才资本和基础结构资本的概括。其核心智力资本则是企业核心员工和核心顾客,这是企业核心竞争力之源,起着主导和支配作用。提升“核心智力资本”,应当成为我们企业的刻意追求。我们要充分利用企业文化的力量,培育企业核心文化,通过核心文化的力量进行“人才归心”。只要不断研究和确定企业不同发展时期的人才需求,采取不同的核心资源激励政策,并在企业核心文化的感召下,“核心智力资本” 是一定增值的。
企业文化战略定位的归核化实施是企业文化建设的根本保证
企业文化战略定位的归核化实施是与企业战略归核化实施一脉相承的:
实施归核化策略涉及三方面的内容:第一是对于企业核心业务的确定,再进而挖掘、归纳企业文化的核心理念;第二是对于非核心业务的剥离,剔除旁枝末叶的文化干扰;第三是对于核心业务的强化和支援,提炼一系列价值观、行为规范及视觉运用支持核心企业文化。这三个方面是相辅相成的,这三个方面的成功与否,与归核化策略实施的最终效果息息相关。企业文化战略在实施归核化策略时,除了需要大量借鉴欧美等发达国家的成功经验之外,还需要从中国的国情出发,从中国企业的中国实际情况出发,因地制宜,因时制宜地用用中国特色的CIS企业文化理论,制定相应的归核化策略。
浏览量:3
下载量:0
时间:
从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】提升企业核心竞争力是现代企业管理的战略目标。随着经济全球化的发展,企业之间的竞争已产品的竞争发展到核心竞争能力的较量。本文基于企业文化战略,探讨了建设企业文化、提升企业核心竞争力的基本思路。
Abstract: Promoting enterprise's core competitive ability is the strategic target of modern enterprise management. Along with the development of economic globalization, competition among enterprises has developed from the product competition to core competitive ability. Based on the enterprise culture construction, this paper probes into the enterprise culture, and enhances the core competitiveness of enterprises.
【关键词】企业文化;核心竞争力;企业管理;企业战略
Key words: enterprise culture;core competitiveness;enterprise management;enterprise strategy
【论文正文】
基于企业核心竞争力提升的企业文化战略构思
0引言
企业文化是企业精神,它对于增强企业凝聚力、提升核心竞争力具有关键性的作用。英国经济学家情报社的《展望2010年》调查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心能力竞争来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%。企业文化是企业核心竞争力得以发挥的关键支撑,是压不垮、折不弯的精神长城。
1企业文化与现代企业
企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的群体意识。其主题是指在生产经营过程中逐步形成和确立的思想成果与价值观念等,即指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时,向自然索取、与社会交往中,共同持有的理想、信念、经营哲学、价值观念、行为准则和道德规范的总和。彼得·杜拉克(Peter F. Drucker)是美国著名的管理学家,其“管理之道不在管人,而在管理知识。”之理念早已深入人心。承袭杜拉克的理念,现代企业管理,并非把人套牢挤出知识,而是让人来主导知识的经营,形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。企业为了在竞争中取胜,必须重视企业文化的建设。企业文化建设作为一种新的管理理论,具有极其重要的战略意义:企业形象靠文化来塑造,企业声誉靠文化来传播,企业素质靠文化来提高。企业文化不但是企业形成管理方法的理念,是企业思维和行动的指南,也是企业核心竞争力如何培养、如何利用的行为准则。
2企业文化与企业核心竞争力
企业持续发展依靠核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术源于管理,而管理靠的是企业文化。先进的企业文化能够提高效率,减少费用支出,节约成本,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业竞争力。有关研究表明,大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上,美国企业197家,占35%,可见美国的企业文化十分繁荣。企业文化能极大地影响核心竞争力的价值取向度,决定了核心竞争力的先进程度。
成功的企业文化在短期内所造成的员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。因此,有无深厚的文化底蕴,是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化,直接决定着企业的市场竞争能力,决定着企业的兴衰与成败。企业文化对增强企业竞争力有巨大的推动作用。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
3建设企业文化,提升企业核心竞争力的基本思路
企业的核心竞争能力来源于企业文化,即企业的价值观念、知识水平和道德准则。因此,企业文化的建设是企业经营的重要组成部分,是增强核心竞争力的支持系统,是企业经营管理的全面反映,涵盖了企业的价值观念、人力资源等各方面。
3.1 企业文化的支撑系统——价值取向的塑造企业文化的建设必须以某种价值观的倾向为核心,企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感,经营思想的革新,企业综合素质的提高,企业核心的竞争力的增强,都要以某种价值观为指导。价值观是企业文化的支撑系统,是企业文化核心,是企业文化的基石,它渗透于企业经营管理的各个环节,支配着从企业家到员工的思想和行为。因此,企业塑造企业文化,就是要总结提炼出企业的核心价值观,明确自己企业的灵魂所在,最终用来指导企业做什么、怎么做,让这个企业文化的灵魂发挥无形的导向作用,最终提升企业竞争力。
3.2 企业文化的本质内容——“人本主义”理念人力资源是企业的首要资源,企业文化建设,最终都要归结到人力资源的开发、人的潜力的发挥和员工文化素质的提高,这就是企业文化的真谛。提升企业核心竞争力从某种意义上可以讲是提升“企业人”的能力,企业核心竞争力的基础是不断增长、整合的人力素质和效能。以人为本,首先要尊重和重视员工的创造性,鼓励员工发挥主动性和独创性,充分释放其智慧和才能;其次要重视从文化的角度研究员工的各种需要,创造良好的文化氛围,为员工全面发展和价值实现创造条件;最后注重对员工的培训,全面提高员工的文化水准和业务技术水平,达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。
3.3 企业文化的中坚和桥梁——企业制度文化的建设企业的制度文化是企业文化的中坚和桥梁,它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业法规作为制度文化的法律形态,为企业确定了明确的行为规范。企业的经营制度是提高企业经济效益的一种经营责任制度,是企业制度文化的组织形态。企业的管理制度和经营观念有着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成。
4结语
著名经济学家魏杰就如何培育和形成企业的核心竞争力提出了四个方面的创新:企业制度创新、企业经营战略创新、企业技术创新和企业文化创新。这四个方面都很重要,但是四个方面中唯有企业文化创新才是企业形成核心竞争力的根本,它是一种无形资产、一种投资、是一种回报巨大的投资。因此企业文化必然成为决定企业兴衰的关键因素。
浏览量:6
下载量:0
时间:
作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标。今天读文网小编要与大家分享的是:《从文化到战略企业核心竞争力形成的基础与途径》相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
世界知识产权组织近年一直将创建知识产权文化作为其重点工作,旨在促进各国发展一种适合其需要的知识产权文化,包括各有侧重的国家知识产权战略,最适宜的国家知识产权制度,及在政策决策层和基层提高对知识产权作为促进经济、社会和文化发展的强有力手段的认识。WIPO认为,建立充满活力的知识产权文化具有让所有的利益相关者在一个相互关联的战略整体中发挥各自作用并实现知识产权作为促进经济,社会和文化发展有力手段的功能。WIPO相信,制定成熟和明达的知识产权战略,正是缩小知识产权鸿沟和目前在利用和受益于知识产权制度方面所存在差距的关键。我国政府亦高度重视知识产权文化建设和提升企业能力,在《国家知识产权战略纲要》中将培育知识产权文化、推动企业成为知识产权创造和运用的主体等措施列入了战略重点。而实践中,企业如何真正具备其作为知识产权创造和运用主体的能力则是一个更具挑战性的实践命题。笔者认为,企业知识产权文化的培育及企业知识产权战略的运作应该成为企业核心竞争力形成的基础和途径。
企业的核心精神资源——企业文化、企业知识产权文化
(一)企业文化是企业战略有效实施的保障
企业文化是企业在长期的发展中形成并倡导的价值观念、企业精神,行为方式和工作作风,它是由特定企业在其对外经营,交往和对内生产、管理等过程中所积累、借鉴、创造并推行的普遍遵守的行为规范和共同信仰的价值体系。企业文化决定企业活动的态度,引导企业成员的思维方式和行为方式。兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的研究发现,凡是生命周期长的国际著名公司都有一个共同特征,就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观,有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化,在世界500强企业的成功经验中,企业文化的作用都十分明显。企业文化对于一个企业的成长和发展,虽然不总是最直接的因素,却是最持久的决定因素。企业文化是人格化企业的精神资源,企业文化建设的质量决定企业全体成员的精神面貌、整个企业的素质、行为水准,并进而影响企业的发展。因此,加强企业文化建设、合理管理企业文化资源,就可以将它们转化为企业的资本,提升企业的实力。
企业文化的建设能否推动企业的发展是企业家们最为关注的问题。企业文化是否具有工具性?其投入产出是否具有经济上的合理性?归根结蒂,企业文化能否对企业战略的实施起到保障作用?对这些疑问已经有许多理论和实践做出了回答。
企业文化理论的本质是倡导以人为中心的人本管理哲学,以人为本的价值观、人性关怀的精神追求等意识范畴的元素将充斥企业文化实践的过程。故企业文化的实践是不能就每一个事件和每一步程序分别以生产成本的投入和产出的标准来进行衡量的,企业文化的实质性的效用体现在它所能够实现的人文价值与经济价值之间的转换上。美国历史学家戴维·兰德斯在其《国家的穷与富》一书中曾表示:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”美国通用公司首席执行官杰克·韦尔奇也是优秀企业文化的积极创造者,在他执掌GE期间,从文化变革入手、大胆创新,创建了一整套企业文化管理模式,韦尔奇认为:“如果你想让列车再快10千米,只需要加大油门;而若想使车速增加一倍你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力,只有文化上的改变,才能维持高生产力的发展。”美国管理学家法兰西斯也认为:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你却不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切,都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。”而联合国教科文组织国际专家组更是强调:“在我们这个时代,文化是一种决定性力量。”
企业的文化追求尽管不能直接产出可交易的产品,但它却可以在企业内部产生创造力、凝聚力、执行力,在企业的外部产生协调力、亲合力、彰显力,这些力量在企业的供应链管理和价值链管理中都会发生非常积极的效能,并最终转化为实际的经济效益和社会效益,推动企业的发展,实现企业战略目标。
中国移动上海公司近年在企业文化的建设中进行了非常有益的探索。他们将企业的经营发展与理念追求目标统一、将企业文化的核心价值观与流程环节对接,通过培育员工的企业意识和责任观念来提升企业战略执行力,促进企业的快速发展。他们的做法值得推荐。
作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标,中国移动上海公司文化建设的七年历程,就是寻求“务实”与“理想”目标统一、实现“务实”与“理想”对接的历程。上海移动的企业文化建设走过了萌动探索,构建导入、提炼创新、融合升华四个阶段。
萌动探索期(1999年~2000年)通过企业精神大讨论,公司员工在以人为本,客户至上,不断创新、真诚服务、追求卓越、艰苦奋斗、团结合作等方面形成了广泛共识,为企业文化构建打下了思想基础。
构建导入期(2001年~2003年):根据集团公司提出的创建世界一流通信企业的奋斗目标,公司成立了项目组,从战略的高度对企业文化进行了系统构建,通过面向全员的培训和建立以“团队日”为代表的一系列活动进行导八,强化了公司员工对企业文化管理的认识和理解。
提炼创新期(2004年~2005年):公司承袭了集团公司企业文化的精髓,并在中国企业联合会的关心指导下,立足于自身特点,对企业文化进行全面提炼和创新,通过对员工日常工作行为的文化管理,使企业文化内化到员工行为中,逐步形成各有侧重的服务文化、沟通文化等特色子文化,为全体员工的日常行为提供具体指导,培育并不断提升企业的文化力,当年荣获全国企业文化优秀奖。
融合升华期(2006年至今):根据中国移动集团的“新跨越战略”部署,为强化“一个中国移动”的整体凝聚力,着力发掘“责任”及“卓越”落地的内在驱动力,推动已有企业文化与集团公司统一企业文化理念体系的融合,同时,积极开展全国企业文化示范基地创建工作,通过走出去(向中企联及集团公司汇报,赴辽河油田学习),请进来(中企联专家组、集团党群部专家)、沉下去(公司基层示范点培育、报告会、开展企业文化征文和知识竞赛及演讲比赛)进一步完善公司的企业文化建设运行体系,为实现“从优秀到卓越”的新跨越奠定稳固的文化基石。
中国移动上海公司制作了理念标准读本和教案,制定了企业文化实施纲要和实施细则,尤其是进行了价值分解,将核心价值观分解到每个流程、每个职位、每个细节;通过情绪管理等载体建设,积极推进员工”职业化转变”,培育了员工的企业意识、责任意识,从而极大提高企业战略执行力,有力地支撑了公司的快速发展,实现企业文化的全面落地。
(二)知识产权文化是企业核心竞争力形成的基础
核心竞争力(core Competence)理论是美国管理学家普拉哈雷德(C,K,Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年首创的关于企业战略模型的理论,他们提出,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。他们认为,随着经济发展和竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略。而是企业核心竞争力的外在表现,核心竞争力是企业持续竞争优势之源。依据该理论,企业核心竞争力可以理解为建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品,管理、文化等综合优势在市场上的反映,它是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。近20年来,该理论对当今世界企业管理理论和实践产生了巨大影响,在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位,成为指导企业经营和管理的重要理论之一。努力培育核心竞争力,已经成为许多企业赢得竞争优势,实现持续发展的重要手段。
如何培育企业核心竞争力呢?目前我国不少企业在对核心竞争力的认识及培育核心竞争力的实践还存在一些盲区。企业核心竞争力是企业的整体资源,它涉及企业的技术储备,人力资源、经营管理、企业文化等各方面,是企业各部门和全体员工在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的知识、技能和态度。故企业核心竞争力的构成不仅仅需要核心技术,不仅仅局限于企业的某种单项能力,而更反映为企业具有组织结构性,路径依赖性并难以被竞争对手模仿的综合知识和能力。核心竞争力的构建应该成为企业的战略核心,并通过战略实施中一系列持续提高和强化措施来实现,而创建学习型企业是培育核心竞争力的关键步骤。企业主动地导入学习型组织,使每个成员都能参与识别和解决问题,组织就能够进行不断地尝试与创新,改善其适应变化的能力,进而达到更高的组织绩效,激发组织的创造力和带动组织的生命力。
把学习型企业所倡导“全过程学习“模式与企业核心竞争力的培育结合起来,体现在组织系统运行整个过程中的措施至少应该包括以下方面。
其一,在组织结构上,应确立包括公司愿景、文化,战略和组织结构的具体目标。要求企业具备诸如诚信、守法、敬业、求实,创新、协作等精神品质,并在其生产经营活动中,具有将这些精神资源转化为对内的凝聚力和对外的感召力的能力。构建简捷通畅的组织结构,以利于最大程度地促进组织内外的联系,唤醒每个成员的责任感。
其二,在知识学习上,应构造包括知识的获取、创造,存储、分析、转移、应用和确认六个要素的学习机制。使企业在学识上的积累不仅包括具备必须的专业知识、经营管理知识的储备,也包括有效分析和综合利用知识、不断吸取和创造新知识及技能的能力,以及将这些知识和技能转化为企业资源的能力。
其三,在管理模式上,应建立使企业的权力在各个流程上进行科学分配的管理机制。从而使企业战略执行有力,管理流畅有序,让企业像一个自动化流水线一样运行。并在企业的管理实践中。形成一套管理机制自我完善的良性机制,管理层不仅要会熟练运用项目管理,流程管理及知识管理等现代管理的基本方法,而且还能够针对企业自身特点进行制度创新和管理创新。
其四,在创新氛围上,应树立全面的技术创新观念并建立与之相适应的激励制度。企业的技术创新既包括在产品、技术或工艺上的新方案,也包括产品的新质量要求和新的生产方法途径,及新市场的开拓和原材料,半成品的新供给来源,以及新的企业组织方式或管理方法的施行。在对这些创新行为全面认同和鼓励的制度之下,使企业内部各阶层的创新意识受到全面启发、创新能力获得最大发挥,企业就能够通过这种素质的发扬光大,获得具有比较优势的核心技术和管理诀窍。
从上述分析中我们可以发现,核心竞争力的培育和知识产权文化建设其实具有非常强的契合度,知识产权文化所倡导的“尊重知识,崇尚创新,诚信守法”的理念,事实上构成了企业核心竞争力培育的思想基础。在企业的实践中,将两者相互有机结合,知识产权文化建设就可以为企业核心竞争力的培育提供最充分的精神追求、人力资源和环境支撑,而企业核心竞争力的培育和获得也将为企业知识产权文化建设提供最真实的企业发展壮大的反馈。
华为公司作为中国民族通讯产业的杰出代表,是全球通信业具有领导地位的企业之一,目前正深刻改变着世界电信业的格局。华为在2008年PCT的专利申请量已经名列世界第一,他们已经获得的国际化市场地位、已经具有的核心竞争力优势,已经形成的富有特色的企业文化及知识产权文化建设经验和正在进行中的关于企业战略的努力。完善与反思,均为我们提供了非常具有启发性的素材。
根据《华为基本法》,华为的企业文化可以用10个字来概括:团队、奉献、学习、创新、公平。
·推崇团队精神
华为非常厌恶个人英雄主义,主张的是集体主义和团队作战,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中,主管不能大肆渲染自己的功劳,而必须强调团队的作用。只有这样,才能获得公司主流价值观的认可,才能有更多的进步机会。
·讲究奉献精神
华为倡导的奉献分三个层次。
第一层次为员工奉献自己的价值,使团队更加卓越。同时,为员工提供良好的发展途径和职业通道,使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现,使企业获得来自员工的精神动力与源泉。
第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面,华为通过产品为客户创造价值,另一方面,华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务,为客户提供电信运营的客户化解决方案,帮助运营商增加营业收入和提升竞争力,甚至帮助客户培训和传授管理经验,提高客户的管理水平,以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值,使华为和客户站在同一条战线上,设身处地地为客户创造价值,同时创造自我生存与发展的依据与源泉。
第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现,一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通讯技术,摆脱国家对外国技术和设备的依赖;二是为国家多缴纳税金,做全国电子百强的纳税冠军;三是通过各种方式,每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生,回报社会,做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举,不仅是在尽一个企业公民的责任与义务,而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。
·打造学习型团队
构建学校型团队历来是华为最重视的一项工作。董事长孙亚方主管两方面工作:一是人力资源,一是培训中心(现在叫“华为大学”,孙亚方是第一任校长)。特别是针对中高级主管的培训,她身体力行,只要有空,肯定参加,是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通讯行业,技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强,就会被市场所淘汰。经过近20年的发展,华为已成为一个学习型组织。
要想成为华为营销团队的一员,就必须掌握以下知识:产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识,沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制,要求员工必须具备良好的学习能力,养成良好的学习习惯。在国际市场更是如此,一个称职的国际营销人员,不仅要具备与国内市场人员同样的技能,而且必须精通外国的语言与文化,通晓国际惯例,掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。
·崇尚创新意识
华为一直推崇创新且已经形成独到的观点:其一,不创新是华为最大的风险。目前平均每天10件专利的申报速度,印证了华为对技术创新的重视。其二,华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀,以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题,为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三,创新的内容不仅体现在技术上,而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系,就是其实现管理创新的一个集中体现。其四,在创新的形式上,主张突出重点。集中有限资源,为确保公司创新成功提供保障。“有所为,有所不为”是华为对待研发的基本原则。
·遵循公平原则
华为老板曾经说过:“华为企业文化是要建立一个公平,合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价和价值分配体系中有所体现,绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏,不让雷锋再穿破袜子,不让焦裕禄再得肝炎,让奉献者得到合理的回报。”华为员工的收入在深圳是最高的,在全国的同行中也是最高的,因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后,因为华为的实践告诉他,只要付出就一定会有回报。
企业知识产权文化落地——企业知识产权战略的实施
企业知识产权文化建设最忌讳的是“理念”到“理念”,只见口号、不见成效。提炼一套无法落地、虚无飘渺的理念体系,好看不中用,对企业来讲就是文化建设的失败。知识产权文化在企业的实践应注意避免两种倾向:一是将企业知识产权文化看得过于高深,在企业管理中将它演绎成谈经论道或高不可攀的对高科技的向往,成为一种典型的“形而上”主义,二是将企业知识产权文化的构建看得过于表象,认为在企业形象上作一些策划包装,再辅之以宣传攻势,就可以达到目标,这是一种典型的“形而外主义。
笔者认为,企业的知识产权文化建设——理念需提升,行为要落地。文化真正进入到企业的现场流程和岗位,是企业文化落地的基本表现。通过围绕企业文化的核心理念,分解可识别的,可操作的关键行为规范,就能够找到从理念到行为的文化落地方法。事实上,企业的知识产权文化落地是有路径可循的。这个路径取决干两个端点 始点是对企业知识产权文化理念的创立和认同,终点是企业技术创新及知识产权运用的责任到位并得到执行。企业的知识产权文化建设应在确立完整的企业文化目标方向、传播手段、运营模式和保障体系方案的基础上,以企业知识产权战略驱动为主线,充分运用市场规律、法律制度,公共政策、管理措施和道德规范,根据本企业的具体情况,建立科学、高效、合理的价值转换体系和理念传播通道,将知识产权文化的核心精神和价值诉求分配到各个管理环节中,使其在现场能够被看到,在交流中能够被听到,在岗位上能够被追求,在流程中能够被体现,最终在员工的意识中扎根下去,在其行为习惯上表现出来。
忆及世界知识产权组织关于知识产权文化建设的思路:各国发展适合其需要的知识产权文化,其中包括了有针对性的知识产权战略、适应性的知识产权制度以及社会对知识产权促进发展的认同。世界知识产权组织的这个思路对企业知识产权文化的实践的直接启发意义是:企业知识产权文化建设也应主要包括企业知识产权战略的实施、企业知识产权管理制度的运行和企业内部关于知识产权的观念和意识的培养和提高,其中最关键和具有可控性的步骤就是实施企业知识产权战略,企业知识产权战略是知识产权文化落地的主要手段和途径。
实践中,准确把握企业知识产权文化与知识产权战略的关系,将有助于推动两方面的工作成效。我们认为,对企业知识产权文化与知识产权战略的关系最直观描述就是“道”与“术”的关系,道是原理,术是对策。企业经营中的“道”可理解为观念和规律性的原理、思想和方法,“术”主要提供具体的经营对策和措施。如果企业没有知识产权文化的价值追求或在知识产权文化的核心价值观的确立上没有准确的定位,企业就不可能实施知识产权战略或在知识产权战略的实施中很难精确把握持续有效的对策和方法,陷于“大道若伪,大道若巧,大道无术”的窘境:而仅仅以企业的知识产权战略来统括企业在知识产权事物上的所有安排,就容易使企业将技术创新、品牌打造等知识产权相关工作仅作为一定时期的经营对策,缺乏将创新作为促进企业发展的内在动力和持续追求的宏观思路,流于“以术代道”、“陷于术而疏于道”的工作层次。所以,实现企业知识产权文化追求和企业知识产权战略实施的“道术合一”确为企业应该讲求的工作思路。
企业核心竞争力的形成——知识产权战略的体系及运作
知识产权战略是运用知识产权保护制度,为充分维护自己的合法权益,获得与保持竞争优势并遏制竞争对手、谋求最佳经济效益而进行的整体性筹划和采取的一系列的策略与手段。而企业知识产权战略是企业为获取与保持市场竞争优势,用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略与手段。知识产权文化搭上企业知识产权战略的快车,将会更加速其建设周期并增添其综合效能,而企业知识产权战略的有效运作更能够推动企业核心竞争力的形成和提升。
目前许多国内企业对如何应用知识产权战略还十分陌生,往往事到临头,手忙脚乱,没有组合拳套路。在知识产权化生存环境下,面对外国企业的知识产权坚船利炮,如果我们既没有传统的犀牛皮盾牌,也没有可以与其抗衡的现代武器,就很容易陷入被动。学会运用知识产权战略是企业学会自救,自立,自强的重要手段。
(一)企业是知识产权战略体系的终极行动者
知识产权战略是一个系统工程。理清企业知识产权战略在整个知识产权战略体系中的地位及相互关系,是企业制定知识产权战略的前提,更是企业作为知识产权战略体系的终极行动者确立具体实施措施的基础。
我国的知识产权战略按其制定主体的不同可分三个层次、四种类型。
第一层次为宏观的国家知识产权战略,其主旨是解决全局性、政策性问题,并就知识产权重要宏观问题、主要类别、法治建设、重要管理环节和重点行业分别作出战略方案,它由国务院专门机构组织制定和实施,是主导我国知识产权事业发展的行动纲领。
第二层次为中观的区域知识产权战略,它所关注的是区域知识产权事业发展的战略布局问题,由各地方政府根据本地区现状。特点和发展需要制定并组织实施,是该地区知识产权事业发展的行动规划。第一层次和第二层次的知识产权战略均属于政府部门对知识产权事业的发展部署,第一层次战略对第二层次战略具有指导作用,而第二层次战略通常是第一层次战略措施在本地区实践中的衔接性方案,两者通常具有紧密的联系。
第三层次为微观的企业知识产权战略,由企业自行制定,是企业自主创新和应用知识产权提高市场竞争力及应对知识产权相关事务的行动指南。
第四种战略与上述三个层次的战略均有很强关联性,即行业知识产权战略。行业知识产权战略解决特定行业核心竞争力和企业具有共性的重大问题,它因相关行业主管部门或行业协会组织制定和实施。
上述三个层次的战略每上一层次对下一层次的战略均有指导作用,而行业知识产权战略则是联系国家,区域和企业知识产权战略的纽带(见图1),其视野应该关注到行业所涉及的三个层次战略中的相关问题。
企业知识产权战略作为最基层的知识产权战略,也是整个知识产权战略体系中非常重要的一环。企业是知识产权战略的最终实施者,也是知识产权战略直接受益者,如果企业不能有效实施知识产权战略,则国家、地区和行业的知识产权战略措施的绝大多数将沦为空谈。故企业知识产权战略是其他知识产权战略的保障和基础,在知识产权战略体系中处于核心地位。企业在制定和实施其知识产权战略中,可以在国家知识产权战略、行业及区域知识产权战略的实施中寻求支撑环境,实施条件和政策保障,各级政府应当为企业的知识产权战略实施提供有力地扶持与帮助,当然,企业更应根据市场规律的变化和自身发展的需要充分运用其自主权对战略进行调整和灵活运用。
(二)企业知识产权战略的有效运作实现核心竞争力的快速提升
企业的核心竞争力是企业获得市场竞争优势的关键要素,企业知识产权战略的过程和目标就通过提升核心竞争力来获取与保持市场竞争优势。而知识产权是知识资本的子集,是企业核心能力的要素,知识产权与企业知识产权战略的密切关系可以如图2表示。
以知识产权权利种类为视野,企业知识产权战略可以划分为企业专利,商标、版权、商业秘密等战略措施乃至分类战略等。其中,专利战略和商标战略是对企业核心竞争力影响最为显著的战略类型。
企业的专利战略应在理清相关行业现有技术和专利技术状况,本企业技术创新和市场竞争实力的基础上,对企业技术创新和设计创新方案、专利申请方案、企业专利权转让受让或许可使用方案、企业组建专利联盟的方案,企业制定本行业技术标准的方案、企业维权和应对诉讼方案,以及企业为激励创新的措施安排等作出部署。专利战略的目标就是促使企业获得市场竞争优势,专利形式的知识产权是企业经营战略的一个基础组成部分,企业通过合法的专利技术垄断,打开市场、拓展市场、垄断市场,并获得资产的最大增值。故在这个“专利为王”的时代,企业必须主动适应“专利化生存”的环境,学会游戏规则,通过制定和实施科学有效的专利战略增强自身竞争力。
企业商标战略是企业为自身长远利益和发展的需要,充分运用商标制度提供的各种保护途径,在基于商业标识性因素的竞争及相关市场竞争中谋求最大利益、并保持和提升竞争能力的整体性战略。企业商标战略需对商标的设计和选择、商标的注册时机和种类、商标的使用和宣传,驰名商标创立、商标权的利用与保护等问题作出安排。由于商标的识别力、表彰力对消费者的导向性和企业形象的树立作用卓著,成熟的商标战略将对推动企业的市场占有率非常有帮助。
企业的知识产权战略还可以以知识产权相关的运作为线索,建立技术战略、信息战略、组织战略、知识资产经营战略、国际化发展战略。诉讼和风险管理战略为一体的综合动态体系,这个体系对具有实力的大型企业建立知识产权战略体系提供了值得借鉴的模式。
企业的知识产权战略的体系和模式的选择,必须与企业的技术实力,经济基础和市场竞争地位相协调,不是每一个企业的知识产权战略都必须是涉及所有知识产权种类的完备的战略结构,企业应根据自身实力选择知识产权战略的模式,可以是进攻型战略、防御型战略,跟进型战略和混和型战略。企业知识产权战略的实施也必须因地制宜、与时俱进,在确立了科学的战略目标,基本策略和保障条件的基础上,还需要根据市场规律,法律状况、政策环境对战略进行合理地,灵活地调整,尤其是要注意吸收先进的知识产权策略、技巧和方法,熟练运用知识产权“战术”,使企业知识产权战略真正成为企业核心竞争力跨越式发展的推进器,成为企业知识产权文化建设的加速器。
作为中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地的中兴通讯,是我国企业知识产权战略实践的先行者。早在1995年,中兴通讯就启动了具有国际视野的知识产权战略。十年磨一剑,中兴的知识产权优势已成效卓著,他们相继与和记电讯、法国电信、英国电信、沃达丰、西班牙电信、加拿大Telus等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系,并持续突破发达国家的高端市场。中兴通讯的经验为我们提供了一个知识产权战略确保企业基业常青的实证。
中兴通讯一直坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作过程中,从研发到市场,从产品到项目,都同知识产权工作有机结合。与此同时,在高速的国际化进程中,充分利用各个国家的知识产权保护制度,使得知识产权制度成为公司海内外市场拓展中的护航者,成为公司长期发展的核心动力。
-知识产权战略志在发展与保护
近年来,知识产权战略成为了中兴通讯海内外拓展的核心战略,而知识产权资产也成为中兴通讯的核心资产。和很多国际一流企业一样,中兴通讯的知识产权战略有两个任务,一个是发展,一个是保护。“发展”是清除中兴通讯发展中可能遭遇的知识产权障碍,为公司的发展创造更广阔的自由空间;而“保护”的目标则是守卫中兴通讯的无形资产权利。
中兴通讯坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作的过程。在这一思想的指导下,中兴通讯制定了《中兴通讯知识产权战略规划》,全面、详尽地阐述了公司的短,中、长期发展规划,而且同公司整体发展战略进行了有机地结合。技术发展虽然非常迅速,但是对于一个企业而言,如果需要长期发展,必须有一个连贯的、可持续发展的知识产权战略,这和技术本身没关系,对于企业拥有的和开发的每个技术而言,都不过是在整体战略之下的具体案例而已。中兴通讯相信,无论技术发展快否,只要企业希望常青,其知识产权战略必须长期稳定而高瞻远瞩。
从管理角度看,对于企业知识产权管理体系,中兴通讯的知识产权战略一直是“一把手工程”,不仅设立了知识产权领导小组,负责整个公司知识产权战略的决策和推动,还采用了集中管理与分散管理有机结合的方式来管理公司的知识产权事务。
中兴通讯有着非常完善的知识产权制度体系,对于一个企业而言,制度意味着规范发展,也保证了在全球范围内的稳定发展。在中兴通讯的制度体系中,包含两个层面的内容,一个是公司级制度,这类制度用于规范公司内所有员工的活动,并且保障知识产权业务在全公司范围的发展;一个是业务级规范,主要针对各项具体业务进行实体和程序上的规范化,保证每项业务在整体框架下的有序发展。
中兴通讯有着完整的知识产权业务体系,基础、分析和运营三大业务体系形成了中兴通讯整体知识产权战略下的完整业务网络。三个业务互相区分又紧密联系,层次不同又互为支撑。其中,知识产权基础业务主要包括专利申请及维护、商标注册及维持,软件产品及著作权登记、商业秘密管理等各类基础性业务。
知识产权分析业务的主要目标是降低研发和市场风险,创造市场竞争机会。而知识产权运营业务则通过侵权、许可、转让、秘密保护。合同知识产权审查、标准知识产权等各类增值和有效利用业务为公司直接创造价值。该部分业务由公司自行推动,已经形成非常完备的知识产权分析体系。而知识产权基础性业务,诸如专利撰写等方面则委托专利代理机构操作完成。
·知识产权策略强调专利布局
在中兴通讯,知识产权策略包含了非常丰富的内容,如专利申请及维护战略,中兴通讯一直坚持着“质量核心,数量适度增长”、“策略性,综合性”等原则,强调专利布局,避免走入单纯追求专利申请数量的误区。
在专利国际申请方面,中兴通讯一直坚持成本控制价值最大原则、风险及机会原则和条约法律利用原则。
在商标方面,作为商誉价值和无形资产价值的载体,商标是任何一家企业都必须给予高度关注的知识产权。中兴通讯非常重视全球化的商标部署,中兴通讯目前拥有国内商标40余件,向140余个国家和地区申请了超过300件注册商标,80多个已获注册,全面支持国际化进程。
中兴通讯拥有一只高素质的知识产权专业队伍,几乎所有的知识产权经理均具有法律,技术双重背景,不仅如此,通过大量的外部交流和业务实践以及理论学习,使得这个学习型团队始终能够把握知识产权发展前沿问题,为公司提供优质服务。中兴通讯还充分尊重他人知识产权,创造合作、和谐和共赢的机会,坚持有效利用国际知识产权游戏规则,在同国际通讯巨头的竞争中发展。
浏览量:3
下载量:0
时间:
市场营销战略(Marketing Strategy) 是指企业在现代市场营销观念下,为实现其经营目标,对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。市场营销战略是企业管理与运营过程中不可或缺的一部分,常见的商业管理课程如MBA、EMBA等均将“市场营销战略”作为一项重要内容包含在内。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅析企业市场营销战略文化创新相关论文。内容仅供参考阅读,希望能对大家有所帮助!
浅析企业市场营销战略文化创新全文如下:
当前时期,是以先进的科学技术为主的经济发展阶段,这也逐渐被全球各地的经济领域所重视,面对企业的生产经营活动具有较大的影响。位于微观经济管理核心地位的企业市场营销管理假如无法迅速合理的进行战略转换与创新,会让企业失去宝贵的发展机遇。在这样的情况下,企业的经营管理人员只有将目标定的更加长远,将大部分精力都用于企业市场营销战略方面,就会让企业发展的更加良好。因此,建立新的理念、进行新的战略,才是当前企业市场营销分析最重要的问题。
通常传统理念将消费者定义为总是购买物美价廉的商品,而面对商品的状态、包装、服务、文化内涵等方面都不如商品自身的价格来得重要。因此,企业的工作重心是通过最低的生产成本创造出更加丰富的产品。通常传统观念还认为,不需要对于消费群体进行划分,只是试着尝试用一种产品来适应较多的消费者需求,认为只有此种方式才能够确保实现成本最低化的生产。这样的理念还认为企业进行市场营销行为的目标不仅提高了企业的市场营销业绩和市场占有率,还提高了企业的利润。传统经济环境下的企业市场营销战略把营销方式作为一种手段和技巧,而不是通过一种战略的视角进行认知与关注。当前企业的营销战略已经变成了企业战略思想的主要构成内容,在某个层面来讲,企业营销战略的实施和落实效果,直接影响到企业战略思想的实施与落实。
1、定位市场
市场营销要根据环境来制定适合企业产品定位的营销策略、产品策略和价格策略。在激烈的竞争中产品要取得成绩,就要在不同方面建立企业信誉度,一个企业要树立形象就要追求产品销售服务过硬,产品质量赢得口碑。以客户利益、公司利益为出发点,为客户提供优质服务和信誉产品。以诚信开拓市场,发展经济。决定一个企业能否占领市场的先决条件就是营销方案的制定,迎接新的营销理念,树立经营作风,确立优异的经营模式,抓好基础硬件措施和软件措施的完善,做大做强企业,获得更大的经济利益和社会效益。企业营销是个动态的发展过程,营销策略要根据市场的实情来确定和更改。信誉度高的营销策略会让消费者有品牌归属感。
企业获得利润的前提是营销文化创新,建立科学营销观念,确立营销框架,在营销中创造和拥有属于自己的品牌,树立企业和未来产品的形象,要站在战略高度上适应市场和环境的变化,以全局为着眼点设计营销规划,挖掘潜在市场,以适应不断变化的市场需求,营销战略、文化创新要贯穿市场调查,产品研发、生产以及产品售后的全过程,满足消费者要求,实现产品旺销已生成企业效益。再者,企业生产的产品具有价值观的导向作用,这种导向作用影响着消费者的消费观念和消费方式。
2、优化销售模式
企业生产的目的是为了销售、为了角逐市场、为了赢利。而企业的营销方式的多样化正是获取利润多元化的体现。随着经济的发展,改变营销观念,打破传统的营销方式,通过网络营销扩大市场规模,用营销绩效的方法,促进企业营销量,激活企业旺盛的生命力。产品需求量是由购买倾向和消费规模等因素来决定的,其表现为市场总的购买力。企业要在市场上具有竞争力,就需要生产优秀产品、履行社会责任,展现和塑造有利于社会、公众发展的品牌形象。以保证在同行业之间以优越的信誉度赢得竞争,事实上,企业的竞争就是品牌的竞争。经营的重点要从消费者行动、情绪、感情等角度出发,发挥整体营销团队的力量,制定长短期目标,方便消费者选择性的购买,深度了解消费者的心理需求,预设营销方案,构建消费者购买平台,增强企业的信誉度。
随着经济的发展,消费者的消费素质也在提升,对公司和产品提出了更高的要求。企业要制定文化市场营销策略,根据市场营销的多个因素,进行综合量化,包括到政府的政治、同业界的经济理念、消费者的文化水平、产品生产的资源、消费区域的人口状况、价格指定等级、中间商的利润、竞争对手的优胜劣汰等多个方面。以消费者为核心,在社会环境和文化环境中开展经营活动、立足市场经济,协同消费心理变化,综合考虑企业的经济价值和社会价值。通过营销活动让消费者了解企业文化,参与产品设计,以创造出更好的产品满足市场。
3、整合企业优势
市场营销是企业经营战略集中地体现,企业要以产品为载体,打造服务项目,用优势赢得创收产值的机会。企业进行产品研发时就要比竞争对手更快速有效的树立品牌观念,满足市场期望值。消费水平提高、企业竞争加剧,让消费者需求更加多元化,产品也日趋复杂,这就决定了品牌和市场营销必须进行文化创新。知识时代,企业的形象就是品牌标志,其包括了丰富文化内涵,要加强各环节的功能,更新和设计产品,改变营销策略,占领市场,正确评价营销方式,整合企业优势实现产品价值。
市场营销的文化创新,既可以通过网络进行推广营销,又可以利用网络传媒、会展筹办等方式建立起一套行之有效的营销推广体系,要尽可能体现多元化、优势化。因为营销不仅是产品和价格之间存在关系,也在非营销变量之间存在联系,非营销变量能够降低成本,生产出质优价廉的商品。通过实行文化创新的营销策略,为产品开创新市场,为消费者提供满意、增值的服务,为企业开拓市场提出新的营销思路,以挖掘最大的经济利益。
企业营销的技巧都是有迹可循的,企业产品的市场营销与消费者行为和心理,二者互相作用,有着密切的联系。了解营销规律要清楚市场增长率、市场范围、竞争者占有的份额以及市场的变化,当市场的动态因素发生作用时,企业的营销策略也要随之改变,因为消费者才是企业营销的核心。抓住有利的消费者心理就等于抢占了市场。市场不仅是卖方的市场也是买方市场,并有向多元化发展的趋势,企业要与时俱进,不论在时间还是在空间上,都要改变传统固有的营销模式,增加文化创新理念,要使营销符合市场、消费者的要求以及客观规律。
在文化营销的时代,企业更注重产品文化含量,强调使用新的营销方式,将消费者的要求和产品文化内涵相结合,更新或者创造新的营销模式,在竞争中获得优势。放远目光制定营销策略,定位企业自身的功能价值,综合外部环境定夺企业的营销方式。企业必须对市场进行系统全面的分析后掌握市场特性,做出长期有效的营销方案。营销是一种企业文化的互动,而企业文化销售在某种程度上也会提升企业形象。
进行营销创新需要利用先进的信息科学技术,建立完善的顾客关系数据平台。在大数据时代,我们可以通过很先进的预测技术或者通过对于数据的分析来预测顾客的行为。企业需要在顾客信息管理信息系统方面进行投资,建立完善的顾客信息系统。完善的数据管理能够让企业了解顾客的动态行为,做出合理的预测,从而培养和维持顾客忠诚度。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业营销战略是企业市场营销管理思想的综合体现,又是企业市场营销决策的基础。认为制定正确的企业市场营销战略,是研究和制定正确市场营销决策的出发点。企业营销战略的选择又取决于各个公司的规模和在行业中的地位。在迈克尔.波特的《竞争战略》中根据各公司在行业中的份额,将其分为领导者、挑战者、追随者或利基者。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:资本市场公司营销战略研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
资本市场公司营销战略研究全文如下:
摘要:从公司治理视角分析资本市场公司营销的内涵,详细阐述了公司营销的对象、渠道、内容、作用效果及影响因素,在此基础上提出了资本市场公司营销战略模型。
关键词:资本市场公司营销;营销战略;公司治理;投资者关系
随着经济全球化的发展与资本市场的发达,上市公司对投资性资本的竞争成为公司获取竞争优势的关键。公司要想构建竞争优势,实现持续经营,培育新的利润增长点,不仅需要满足下游产品市场上顾客“上帝”的需求,而且需要在资本市场上构建与投资者“上帝”之间信任、共赢的关系,形成企业的竞争优势。因此,资本市场上的公司营销成为实践的需要。资本市场中的公司控制权市场、公司并购市场以及董事和经理人市场的公司营销行为均具有相同的特点:向目标客户传递公司层战略与价值,引导他们发现公司的整体性价值,形成有效预期,与上市公司建立长期共赢的关系。因此,与传统的以客户为导向的营销行为不同,公司需要在资本市场上营销自身未来可能实现的整体价值。
许多学者从不同视角研究了以投资者为核心的营销战略,如Kotler, Kartajaya 和Young (2004)提出的吸引投资者的营销战略[1] , Simon, Ebel和Hofer(2004)提出的“投资者营销”[2] ,还有资本营销、金融营销等诸多概念。也有学者反对向投资者进行营销,因为投资者会主动挖掘适合自己的股票,由于投资者采取的“市场分割”态度,公司基本价值是无法改变的,因此公司维持合理股价的策略不是寻找合适的投资者,而是明确投资者缺乏哪些股票合理定价所需的信息[3]。公司营销在实践中已经出现,资本市场公司营销包含了更多的学科交叉,而现有文献对公司营销的论断存在诸多混杂与疑惑,这不仅反映了公司营销理念的新兴,而且体现了公司营销缘于交叉学科的综合性、复杂性和重要性。本文将在现有学者研究的基础上,提出基于预期的资本市场公司营销概念,并对其内涵和应用模式进行阐述,最后建立资本市场公司营销的战略框架,以期弥补现有理论探索的不足,为公司营销理念的应用和推广做出一定贡献。
资本市场公司营销的相关概念较多,有公司营销、投资者营销、股权营销和金融营销等,其中以菲利普·科特勒等人的吸引投资者模型和赫尔曼·西蒙等人的投资者营销模型较为经典,本文将对这两种模型加以介绍,同时也对其他学者观点进行阐述。
1. 科特勒等的吸引投资者营销模型
Kotler, Kartajaya和Young(2004)介绍了吸引投资者的营销模型,吸引和维持投资性资本的方法包括战略、战术和价值三个方面。战略是指如何赢得投资者的思维份额(Mind Share) ,包括公司的市场定位、目标客户和目标市场细分;战术则关注如何赢得投资者的市场份额(Market Share) ,由差异化战术支持的战略定位有助于公司获得目标投资者更多的思维份额和情感份额。战术包括差异化、营销组合和推销;价值是指如何赢得投资者的情感份额(Heart Share) ,通过战略和战术的运用,开发公司品牌、服务和流程。战略、战术和价值三者的相互关系见图1。
2. 西蒙等的投资者营销模型
Simon, Ebel和Hofer(2004)认为资本市场竞争的加剧使得公司需要向投资者更有效地营销自己,取得最优的定位。投资者营销通过关注投资者的需求支持公司的投资者关系活动,包括关注投资者长期利益的战略导向和有效的营销战略。作者通过基本营销概念和工具的运用,分析了投资者营销的目标群体选择、“推、拉”战略、定位和股权故事等方面。对应不同的目标群体采取不同的“推、拉”战略,如对机构投资者应采取“推”战略,对个体投资者和分析师应采取“拉”战略,媒体是影响所有目标群体的中介。投资者营销战略的核心内容是股权故事( Equity Story,即公司战略) ,股权故事是投资者营销矩阵中的产品,股票市场价格不是直接与公司价值相吻合,而是市场供求的平衡。股权故事(公司战略)的目的是用投资者、分析师、业务合作者和媒体的语言沟通公司战略。股权故事的内容包括:公司的行业定位和建立行业竞争优势(可被投资者和分析师所感知的重要的、清晰的定位和持续的竞争优势) 。投资者营销的战略实施工具包括产品、价格、渠道、沟通四个方面(见图2) 。
3. 资本市场的非营销观
Copeland和Dolgoff (2005) [5]认为管理层向投资者兜售股票的投资者关系营销做法是不合适的。这一做法是管理层把投资者看作客户,不同的投资者有不同的偏好,管理层需要提供信息以使投资者找到最适合他们的股票,如果公司的价值等式在某些方面发生改变,公司就需要寻找合适的投资者来购买股票。但这种认识没有考虑投资者会自己发掘适合自己的股票。对投资者采取的“市场分割”态度———无论是机构投资者还是个体投资者不能改变公司的基本价值。如果管理层认为股票价格不正常,解决问题的办法不是去寻找合适的投资者,而是要弄明白投资者缺乏哪些股票合理定价所需的信息。
无论是资本市场的非营销观,还是科特勒、西蒙等的投资者营销模型,其理论出发点都是传统的营销观念,诸如市场定位、市场细分基础上的营销战略和战术选择,却忽视了环境与对象的变化所带来的理论解释力的不足。马连福等(2008)在综合公司营销相关文献的基础上,提出了基于预期的公司营销战略模型,突破了现有研究的理论局限。公司营销的实质是公司治理机制,多变和不确定的市场环境决定了公司营销不仅仅是公司的一项管理职能,而且是在公司治理框架下进行决策的公司层战略,是在竞争性市场上传递公司层价值,引导利益相关者的未来预期,促进公司与关键利益相关者的互动沟通,降低信息不对称,提升公司价值的战略行为。在以利益相关者为营销对象的公司营销战略中,股东是最重要的利益相关者,股东营销是公司营销的核心内容。本文将以此核心内容为切入点,深入研究以投资者为对象的资本市场公司营销内涵及战略模型,作为公司营销理论研究的深化。
资本市场公司营销是在资本市场上向投资者等利益相关者营销公司层价值,引导投资者的市场预期,降低公司与投资者之间的信息不对称,提高公司价值的战略行为。公司营销不同于资本营销(又称股权营销、权益营销)和金融营销,其目的是增加投资者对公司层价值的认知① ,提高公司的可见度、透明度和声誉。公司营销是在资本市场上营销代表公司整体价值的声誉、形象、标识等无形资产,不以有形的产品为依托,而将公司外化为一种符号,营销价值的最终表现体现在股票价格上。成功的公司营销体现为投资者对公司的了解、信任和忠诚,公司声誉不断提升,最终提高公司在资本市场的可见度、透明度和声誉。
1. 公司营销的对象:投资者、分析师、媒体和第三方机构
投资者是公司营销的最终对象,包括机构投资者和个体投资者。机构投资者是公司重要的治理主体,从“用脚投票”到积极参与公司治理,机构投资者发挥着越来越重要的作用。个体投资者面临的信息不对称程度较大,对个体投资者充分的信息披露和权益保护是公司营销的重点,充分保障其知情权是公司营销的目的所在。
分析师作为信息中介,通过为目标投资者提供专业分析,可以减少被分析公司的信息不对称,从而减少公司的资本成本,提高整个资本市场的有效性[4]。媒体是沟通上市公司和投资者的又一大桥梁,也是公司行为的“放大器”,对公司的形象宣传和声誉起到正反馈作用。第三方评级机构的信息发布对机构投资者、分析师和媒体对公司的态度都有影响,是资本市场重要的信息中介。
2. 公司营销的渠道:投资者关系(IR)
投资者关系一方面注重可靠的向投资者和金融界传播信息的方式;另一方面关注找出将潜在投资者和影响其投资决策的需求、看法、关注点等信息有效地反馈给管理层的方式。即包括对外信息沟通和对内信息沟通两方面[5] ,既要让投资者了解公司的投资价值,又要降低投资者对上市公司的过度乐观预期,同时与公司高层和普通员工进行信息沟通。在公司组织内部树立起这样一种意识,即公司所有员工都有责任提高外界对公司的认同度,让员工充分了解公司的经营状况和投资者关系工作的重要性,提高责任感和使命感。
3. 公司营销的实质:公司治理行为
上市公司与投资者之间之所以无法形成与消费者之间的高度忠诚关系,除了资本市场自身发展程度所限,经理人员与投资者之间的信息不对称是根源所在。现代公司的两个上帝是消费者和投资者,公司与消费者之间容易形成合作的关系,而与投资者之间往往是制衡,很少形成建立在共同利益基础上达成共识的合作。公司营销通过公司层价值信息的传递建立在资本市场上的品牌和声誉,帮助投资者了解公司、认可公司,同时通过信息反馈发现潜在投资者,了解投资者的信息需求,便于管理层的运作。公司营销一定程度上可以消除上市公司与投资者之间的信息不对称,避免逆向选择和道德风险。及时一致的信息披露尤其是前瞻性信息披露和网络、路演、说明会等互动沟通方式充分体现了对投资者知情权的尊重。同时通过投资者关系渠道投资者向上市公司提出建议,充分行使话语权,规范公司运作,优化公司治理结构,提高公司业绩。
4. 公司营销的作用效果:引导市场预期,提高可见度、透明度和声誉
预期信息是揭示未来发展变化趋势的信息。与过去信息的历史性、现在信息的动态性不同,它具有先兆性。公司营销的目的是影响投资者的资本市场预期,帮助投资者正确了解公司,发挥预期信息的积极作用,提升公司在资本市场的可见度、透明度和声誉三重价值。
公司可见度(Visibility)是公司在资本市场上被投资者和第三方认识和熟悉[6]。可见度可以影响投资选择,包括投资者的本国偏好、广告强度、媒体覆盖及分析师陈述等[7,8]。Huberman(2001)总结说:“这些现象毫无疑问地表明人们会投资于熟悉的股票而常常忽视投资组合理论原则”[9] 。公司营销可以影响投资者的数量、分析师的跟随以及媒体的覆盖面。通过此三方面的综合影响,公司在投资者心目中可以达到可见或熟知的地步,为投资者所关注和熟悉。[论文网 LunWenDataCom]
公司透明度是指公开交易上市公司的特定信息提供[10]。Robert (2003)将透明度分为财务透明度和治理透明度,财务透明度是指财务披露的强度和及时性,用分析师和媒体来衡量;治理透明度即治理披露的强度,用外部投资者来衡量。
投资者对公司的声誉评价是建立在充分认同基础上的长期信任,是对公司能力的充分肯定。公司营销可以影响投资者对公司的感知和体验,进而产生对公司信任和积极的情感,公司声誉的结果是投资者对公司保持忠诚的动机、为关系进一步做出努力的意图、推荐与捍卫公司的意愿以及共享信息和解决问题的意图[11]。
5. 公司营销的影响因素:外部环境与内部特征
公司所处的外部环境和内部特征各有不同,因此,公司营销的目的和作用效果也不尽相同。某些公司特征如公司规模、流动性和治理制度等可以吸引机构投资者和分析师,解决公司可见度问题(Bushee, 2006) 。对于中小型公司而言,提高公司可见度是公司营销的首要目的。通过前瞻性信息披露、分析师说明会和新闻发布会等形式吸引投资者对公司的关注,加强公司在投资者和分析师视野中出现的频率,这是公司提高透明度和声誉的基础和条件。公司的制度环境和规模、行业以及公司治理机制等因素会影响到公司透明度和声誉,基于此目的的公司营销侧重于与投资者和分析师建立直接的沟通渠道,如一对一沟通、分析师访问等,树立公司标识在投资者和分析师心目中的地位,加强社会责任等信息的披露,塑造可信赖、重承诺的公司形象,与利益相关方建立长期持续的互动关系,形成忠诚的投资者和利益相关者群体。
资本市场公司营销的目的是让投资者对公司层价值有清晰的认识和了解,基于不同的制度环境和公司特征基础上,通过投资者关系渠道达到投资者认可公司、投资公司的目的,同时促使经理层改进公司战略、提升公司经营水平,达到提高公司质量和公司价值的目的,其实质是降低上市公司与投资者之间的信息不对称,是公司自主实施的治理行为。公司营销通过投资者关系渠道可以提高公司在资本市场的可见度、透明度和声誉,获得投资者忠诚度的提升,有利于资本市场的公司价值创造以及上市公司与投资者的双赢。顾客和投资者是企业的两个上帝,产品、服务市场与资本市场是公司运作的两驾马车,如何在双重外部环境中健康良好运作是公司获得持续发展的根本。两个市场的运作机制不同,但又是相辅相成、相互促进的,产品市场营销的进一步发展必然是公司营销,公共关系和投资者关系渠道的综合运用是营销成功的保障。
浏览量:2
下载量:0
时间:
成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的,而它要成为经济效益高于平均水平的超群者,则必须与其竞争厂商相比,在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:国外大石油石化公司低成本战略剖析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
[摘要]:对近年国外大石油石化公司的“低成本战略”进行了全方位、多角度的综合分析,并提出了适合我国石油石化工业国情的“低成本战略”。
[关键词]:成本战略;国外石油石化公司;剖析?
进入90年代以来,面对世界石油石化工业日益激烈的竞争,全方位降低成本,提高经济效益,已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合,加快了产业结构的调整,提高了资产的运作水平,优化了资源和市场的配置,促进了技术的进步,强化了企业的经营管理,精简了人员机构,提高了经济效益。
随着世界跨入21世纪,石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来,使石油石化工业扩大了市场,提高了技术水平,但同时也使竞争变得更加激烈,赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”,是近年国外大石油石化公司提高竞争力,增加效益的主要做法。
1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本?
大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合,从而产生互补、协同效应,是国外石油石化公司降低成本的主要做法。?
1998年8月,BP兼并阿莫科,两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司,改善了阿拉斯加上游生产的经济性,减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产,并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络,每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月,埃克森公司和美孚公司全面合并,产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据,两者合并每年产生协同效益至少38亿美元(税前利润),由于运营效率提高,1999年减少了操作成本12亿美元(与1998年相比),2000年将增加净利润10亿美元,2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月,日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司,由于减员、炼油和油品销售网络一体化,使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司,两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元,在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8~3.5亿美元的营业利润。?
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司,削减成本约6亿瑞士法郎,节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月,道化学收购联合碳化物公司,合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益,第二年为5.0亿美元。
由此可见,大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本,显著提高经济效益,扩大规模,提高竞争力。?
1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本?
进行资产的置换和优化升级,强化核心优势业务,精简非核心业务,是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。?
壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发,提高经济规模,降低操作成本。1997年1月,壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近,这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发,降低了生产成本。1999年4月,壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田(近1/4的原油产能)出售给Apache公司,使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田,实现了资产的升级。1999年6月,壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南外围的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司,减少了重复基础设施,提高了经济规模,降低了操作成本。?
壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组,目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物,出售大约40%的业务,只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本,降低成本大约3.5亿美元,出售资产引起裁员3500人,保留业务将进一步裁减1000人。?
通过结构调整,实现资产的升级换代,提高经营效率,是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施,也是保持较高运用资本回报率的有效途径。?
1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用?
以贴近市场,提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整,精简机构,减少管理层次,减人增效,是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。?
阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层,使公司成为“一级法人”,减少了管理层次,更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支,公司职工人数从1991年的54120人减少至与BP合并前1997年的43451人。?
美孚公司在1995年到1996年期间,对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整,减少了约5000名雇员,还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿,裁减员工大约2000人,减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡,减少了管理层次,每年至少降低成本5000万美元,由于效率提高,每年减少成本支出2.5亿美元,裁员170人。?
减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减,是手段:“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率,从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础,是目的。因此,增效包括提高效率和增加效益的双重含义。?
1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用?
国外大石油公司资金实力雄厚,但仍然非常注重财务和资金的管理,注重对投资方向和具体投资项目的选择,以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
埃克森公司一直保持着良好的资金信誉,注重提高投资效率,搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款,这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理,与1991年相比节省成本15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目,其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用?
在炼油与油品销售领域,面对近年炼油利润下降,油品销售竞争日益激烈的形势,国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场,降低成本,提高竞争力。
1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位?
在炼油与油品销售领域实行区域性的合资,化干戈为玉帛,变竞争对手为合作伙伴,是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。?
壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva,改变了美国炼油市场的格局,提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应,德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月,壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司,炼油毛利从4~5美元/桶提高到6美元/桶,减少了操作人员,每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂,提高了后勤供应和海上运输的效率,降低了采购成本,2000年前每年可节省成本约8000万美元,在非经营领域还将减少成本约1~1.5亿美元。美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资,1998年产生1.7亿美元的税前收益,裁减人员2700人。?
1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本?
在油品流通领域,国外石油公司对加油站进行互换或收购,使其集中在本公司的优势市场,尤其是集中在本公司炼厂和油库附近,以降低流通成本。?
80年代末到90年代初,雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州,它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站;1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换,获得了德国西部核心地区的20多家加油站,使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂,降低了油品的运输成本。?
1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化
在炼油业利润持续低迷的情况下,油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润,这是国外石油公司降低营销成本,提高经济效益的另一主要做法。?
1994-1998年,在油品销售总量增加的情况下,大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少,而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家,但平均加油量却从1994年的大约13500 m3提高到1998年的接近15000 m3.雪佛龙在1989年到1998年的10年间,公司投资建设的加油站的数量从3000多家减少到1637家,但规模却增加了将近50%.?
加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合,向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动,1998年底,公司有2410家自助加油站,占其国内加油站总数的大约25%,但却售出了公司油品销售总量的45%.
1.6、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本?
实行炼油和石化装置大型化,炼化一体化,优化原料配置,共用服务基础设施,汽电联产,节能降耗,强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造,使之适应各种原料来源,并使上下游流程配套更趋合理,是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。?
1.6.1、装置规模的大型化
装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算,12 Mt/a的炼厂比6 Mt/a的炼厂,单位投资节约25%,生产费用节约12%~15%,占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明:以750 kt/a产能成本为100%计,产能下降到500 kt/a,成本上升4%~9%,产能下降到200~250 kt/a,成本上升14%~33%.从投资的角度看,据文献报道,乙烯规模由250 kt/a增加到500 kt/a,后者规模是前者的2倍,但投资仅为前者的1.74倍;规模由250 kt/a增加到750 kt/a,后者规模是前者的3倍,但投资只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司炼厂的规模都比较大,根据1998年的数据,埃克森炼厂平均规模为7760 kt/a,美孚为9010 kt/a,BP为8040 kt/a,阿莫科为10100 kt/a.世界上具有竞争优势的乙烯经济规模70年代是300 kt/a,80年代是450 kt/a,90年代是600 kt/a,21世纪将达到800~900 kt/a,甚至1000 kt/a以上。菲纳石油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置,乙烯能力达816 kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建设的乙烯装置大多为800 kt/a的规模。
此外,原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计,从1993年到2000年,仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约1600 kt/a.
1.6.2、炼化一体化
炼化一体化可产生巨大的协同作用,能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品,可提高联合企业回报率2~5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益,菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势,即①设施共享降低了存储和装运成本;②服务和公用工程共享;③免除了中介商交易的费用;④具有操作上的灵活性。另外,炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。?
总的看,炼化一体化是一个既能改善炼厂经营,又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。?
1.6.3、汽电联产、节能降耗?
国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用,还有环保上的优势。?
埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年,埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150 MW的联合发电装置,减少了电力的外购。目前,埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500 MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的电力外销厂使用炼厂的燃料气,用天然气作补充,发电330 MW,投资约2亿美元,33%电力自用,其余外销,可供4.5万个家庭用电。?
1.6.4、加强装置运作管理降低操作成本
提高开工率,延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用,减少检修费用和开停车损失,降低生产成本。?
国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在90%以上,如埃克森近年炼厂的开工率达89%,壳牌和BP炼厂的开工率更达到了98.4%,个别年份甚至超过了100%.对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明,其开工率普遍超过95%,有些甚至超过99%;装置运转周期达到3年,甚至5年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。?
1.6.5、加强提高装置灵活性和适应能力的改造
国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化,普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。?
BP炼厂所用的高硫原油的比例从1994年的28%上升到1997年的34%,以降低原料成本。雪佛龙化学公司1997年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统,可适应各种乙烷/丙烷比,降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套2000 kt/a的焦化装置,以适应加工来自墨西哥的重油。
1.7、通过技术创新降本增效
科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。?
在油气勘探开发领域,由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步,西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度,增加探井的成功率,减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率,使油气田开发所需的探井数减少50%以上,并使过去没有商业价值的开采变得经济可行,还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美,如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶,而在80年代北海的大油田为10美元/桶,小油田17~18美元/桶;挪威在北海最新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%,而探明储量则比10年前增加了60%.?
在炼油和石油化工领域,技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%,单线生产能力可达90~120 kt/a.美孚和凯洛格公司联合开发的Atomax TM喷嘴用于RFCC工艺,可使汽油产率增加5%(体积百分数),转化率增加4%(体积百分数)以上。在有机原料生产领域,优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如ABB鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的ALCET乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法,改用技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。?
国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步,永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD(负载阻力系数设计)技术,仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术,减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统,用电子传感器监视炼厂中的关键设备,预先消除问题隐患,延长了设备的寿命和运行时间。?
值得指出的是,随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展,信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛,石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调,依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整,使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响,因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如,芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术,重点推广普及夹点分析技术,进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1994年前就完成了夹点分析,总能耗降低4.3%,投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一,其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案,并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施,经济效果显著。
综上所述,国外大石油石化公司在降低成本,提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的,并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学者已将其提高到战略的高度去认识,称之为“低成本战略”。
2.1、国外的“低成本战略”同样适用于我国石化企业?
国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近,国际石化业的特征也与国内石化业基本相仿,因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化企业。目前,我国国有企业的改革正处在攻坚阶段,借鉴国外石油石化公司的经验与做法,对于我们完成十五大四中全会制定的国有企业改革的目标,对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国面临着行将加入WTO的挑战,国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革,因此借鉴国外同行降低成本行之有效的经验、做法,对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施“低成本战略”,应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。?
2.2、摒弃旧观念,换之以全新的“低成本战略”思想?
国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围,而国外石油石化公司的“低成本战略”已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程,渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业,产业关连度大,影响国民经济的范围广、程度深,并且是技术和资金密集型产业,因此我国石油石化企业应更新观念,根据国情全面实施“低成本战略”。?
2.3、“低成本战略”是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一?
由于长期粗放经营和种种历史原因,我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以乙烯装置为例,世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模90年代为600 kt/a,21世纪初将达到800~900 kt/a;而我国目前最大规模仅为450 kt/a,平均规模为230 kt/a.从炼厂情况看,世界平均炼厂规模为5430 kt/a,而我国平均规模只有3370 kt/a.我国原油成本也明显高于国外原油。因此,实施“低成本战略”,无疑是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一。?
2.4、我国石化工业成本战略的内容建议?
根据国外经验,结合我国国情,建议我国石化工业成本战略为:强化管理,减员增效,降低人工成本和管理费用、财务费用;发展规模经济,建立一批千万吨级炼厂和百万吨级乙烯装置,实行炼化一体化,提高石化企业的集中度,推行集中供暖供电供汽,共用公用工程;加大技改力度,加快老企业技术改造,消除瓶颈制约,提高原油深加工能力,提高中间体和石化产物的综合利用程度,提高装置开工率,延长检修周期,开发和推广节能技术;优化投资结构、调整投资方向,走“低投入,高产出,适时投入,快速产出”的集约投资发展之路;依靠科技进步,降低油气成本,降低炼油和石化生产成本;通过市场营销战略的实施和推行,大大降低流通领域的费用,降低销售成本;强化资产经营,适时进行兼并联合,关停并转一批小炼厂,盘活国有资产存量,节约开支,突出核心优势业务,提高竞争力。
浏览量:2
下载量:0
时间:
宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
浏览量:3
下载量:0
时间: