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宝洁公司根据自身条件与市场需求情况,在实施多品牌战略过程中,巧妙克服了多品牌战略成本过高、管理难度大等弊端,宝洁公司的企业战略管理模式值得各行业借鉴。下面是读文网小编为大家推荐的宝洁公司企业战略管理论文,供大家参考。
一、宝洁公司企业简介:
它是世界最大的日用消费品公司之一,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,包括洗发、护发、护肤、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
二、企业文化:
企业愿景是亲近和美化人们生活;企业精神是创新,团队;企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
三、PEST分析:
政治法律环境分析
1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机;
2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业;
3、取消了护肤护发用品的消费税,高档护肤品的消费税率从8%上调至30%;
4、国家不断出台规范日化行业相关法律;
5、其他产业政策
经济环境分析
1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场需求潜力巨大;
2、近20年来,我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长;
3、中国物流不尽如人意,中国的信息化还不是十分普遍;
5、原材料价格的上升;
6、金融危机对日化产业的影响
社会文化分析
1、受到环保、能源等原因影响;
2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变;
3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变;
4、宝洁公益在中国的企业形象良好
技术环境分析
1、追求可持续发展是技术创新的源泉,而环保节能也推动了宝洁进行技术 创新,这些创新既能提高利润,也能增加销售收入。
2、据了解,宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年,宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》,制定了2012年全球减碳足迹的指标,并表示将时公布阶段性减碳的结果。
四、五力竞争模型分析
潜在进入者分析:
(一)可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等;健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品;制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
2、许多经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员,有了一定的资金和网络后,渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者,着手组建自己的工厂。主要的进入方式有:有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌;部分企业强强联合,共同开发新品牌;资金较弱的企业或个人定牌生产(OEM)。
(二)进入障碍
1、规模经济:因日化产品的生产工艺和设备相对简单,又加上日化行业竞争加剧,大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模,也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化:对新进入者而言差异化包含两层含意:首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求:日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道:对于多数潜在进入者来说,对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶,分销商往往不愿意经销新的厂家的产品,新进入者必须花大力气建设新的销售网络,而这就会降低其利润水平。目前,三四级市场的渠道获取相对容易,但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大,且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足.
5、转换成本:所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本,主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等,甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制:以前国家对特殊用途产品的审批较为严格,一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松,自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源:专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析:
1、供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低,供应商的分散程度大小。
2、宝洁所购进原材料使用率很高。宝洁在追求环保的同时,也大大节省了原材料与运营成本。联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此,作为日化巨头的宝洁,在供方讨价能力上有着绝对的优势。
买方分析:
1、零售商的规模大小,洗化产品销售总量的多少2、转换成本的高低,是否容易找到替代品3、产品的差异化程度4、对厂家各类信息的掌握情况。
(4-反应良好,3-反应超过平均值,2-反应一般,1-反应较差 )
综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。总加权分数为4.0,说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应,企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出,宝洁公司的总加权分数为3.04,表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看,其优势还是大于劣势,说明该公司可以通过发挥优势,克服劣势,谋求企业不断发展。
五、SWOT分析:
优势-S
品牌影响力:多品牌且品牌细分合理,知名度和市场占有率高;
产品差异化:产品的种类繁多,一种类型的产品有多个产品,每个产品在用途和目标消费者上均有差异,与其他的企业也都有差异;
技术研发:研发机构庞大,开放式创新,外部联发,技术投入大,拥有核心技术。 广告宣传投入力度:以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告,与报刊杂志等其他多种广告形式并发,效果显著;
生产能力:产能较大,成本控制较成功;市场分析应变能力:能抓住细分市场,在目标市场中产品涵盖面广,能够对市场进行准确的分析,及时发现顾客需求,并作出及时的应变。
威胁-T
本土日化企业的崛起;主要竞争者的扩张;宝洁SK-II事件的重创。
劣势-W
企业文化。公司的文化对新思想非常抵触;人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工;分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货,并要求分;销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”,轻“分销”;售后服务。售后服务不够完善,影响销售。
六、宝洁的成功给我们的启示
1、技术创新是企业生存和发展的不竭动力,企业必须把研究与开发摆在突出地位,把技术创新作为企业经营的基础来运作,这样企业才能推动产品质量的改善,加速产品的升级换代,扩大市场占有份额,在激烈的市场竞争中保持优势地位。
2、市场是用户对产品需求的温度计,也是企业生存发展,优胜劣汰的舞台,企业的研究与开发必须以市场为导向,以满足顾客的实际需求,开发一流的产品,创造出好的经济效益为追求目标;同时,企业在加强市场调查、制定新产品开发战略时,不仅要盯着现有市场,还要预测未来的潜在市场;不仅要让产品占领市场,更要注重发挥新产品引导与创造市场的作用。为此,企业必须拓宽新产品的开发思路,加强对新产品的开发的策划与管理。
3、品牌是一个企业形象、特征、信誉和文化的综合和浓缩。在当今激励的商品竞争市场,良好的品牌设计和生动形象的品牌宣传是企业取胜的重要条件。企业必须强化品牌设计和宣传的意识,注重品牌的艺术性,大众性和形象性,加大投入力度;同时,企业也要注意运用组合促销战略,发挥各种促销手段的综合优势,树立起自己的核心品牌。
4、企业的主体是人,企业管理从根本上说是对人的管理,成功有效的人力资源管理是企业取得成功的关键因素。在企业人力资源管理中,企业既要重视外部人才的引进,也要重视企业内部人才的开发;既要重视人才的合理使用,更要重视人才的有效激励,为员工创造更多的提高和发展的机会。
【摘要】
当今社会,品牌作为企业巨大的无形资产,其重要性日益凸显,已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说,企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此,企业能否打出自主品牌,并将其培育成优势品牌,已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。
【前言】
宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一,且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上,目前有很多公司都在试行多品牌战略,但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的,是日化企业的典范,也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。
【理论基础】
商务管理模式特点及类别一节中,有对商务模式类别的重点剖析。其中,深化改进现有模式充分的说明了宝洁公司的企业战略。该模式是在公司基本产
品和服务不变的情况下,细化基本产品的特殊功能,以适应细化了的目标客户,满足他们的个性化需求;细化服务内容,以适应顾客对更优服务的要求。这种模式一般是不断推出新的产品与新的服务满足目标群体新的需求,巩固已有市场,保持和扩大市场占有率,赢得优势。(见课本28页)
【案例分析】
美国洗涤日用品“宝洁”公司,在自身“宝洁”品牌基本产品和基本服务不变情况下,将洗发水、牙膏等传统产品依客户群的不同特殊需求再细化成不同功能的产品,冠以一个新的品牌以吸引细化分了的顾客群,保持和扩大了市场份额,在价格上视对手反应悄悄地提升以获取额外盈利。如洗发水“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等。
分析:
一、宝洁公司多品牌战略的内容
(一)进行精确的市场调查
宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查,透过问卷调查消费者的购买习惯,全方位搜集顾客及经销商的回馈,对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。
(二)品牌定位,打造品牌质量和特色
多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化,只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场,满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位,将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势,并且通过向受众传达差异化的信息,各个品牌会引起受众的注意和认知,从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。例如宝洁根据不同的功能为洗发水进行不同的定位与区分。通过多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”,企业必须针对真实需求,细分市场,根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。
(三)建立品牌经理制度和品牌维护管理机制
为了能对如此众多的品牌实施有效的管理,宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理,而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下,品牌经理把握品牌方向,公司资源平台提供后台支撑。品牌维护管理机制使在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面,品牌之间可以形成共享,从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是,在消费者可以触及了解的任何领域,必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特性、销售渠道等几个方面。而且最重要的是:区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处,不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异,生产出个性鲜明的产品,更值得称道的是能成功的将这种差异传播给消费者,并取得他们的认同。
(四)强势的广告策略
日化行业一直对广告尤其是电视广告依赖甚重。宝洁根据各地不同的市场情况每年将不少于10%的销售额投入广告,分别对每个品牌进行“品类管理”。相比过去,宝洁在中国的广告投放策略发生了不少变化。宝洁2009年换掉了合作多年的 “非电视媒体”广告代理商,由原来的星传媒体换成了竞立媒介。从而提高品牌知名度,更好地推广旗下产品。
二、 宝洁公司多品牌战略的优点:
(一) 宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因:
1、宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字,广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感,所以无形中使用部分宝洁品牌;
2、宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风,注重中国的家庭文化,选择阳光时尚的主题风格,使不同品牌的产品深入人心;
3、不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,会使各自类别领域的产品独立发展,充分发挥多品牌扩大销售额的目的;
4、同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式,降低了同一领域的产品销售风险,即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补,达到平衡销售额和占有市场份额的目的;
5、宝洁公司的产品采用差异化营销方式,追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用,从而使买卖双方同时获益。
(二)宝洁多品牌战略成功的关键:
宝洁公司的多品牌战略的实施过程中,最关键的一环是人才,这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局,就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训,从企业本身发展的角度来讲,可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学,则拥有自己的专职讲师,所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工,所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照,并包含世界著名的案例,对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。
(三)宝洁公司品牌畅销的主要原因:
宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因,就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式,将市场分成若干个部分,从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言,常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中,“海飞丝”针对去头屑,“飘柔”强调头发的顺滑,“潘婷”则着重于头发的营养,三者各有特点,各有特定消费群体,也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。
宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。
【结语】
宝洁公司实行多品牌战略的优势总述
1、带给消费者更多的个性化体验
事实上,有时消费者购买某个品牌的产品时,不仅要获得产品的某种功能,更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张,展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点,一味强调产品的属性和功能,不能满足消费者心理上的更多需求,就会渐渐被市场所淘汰。
2、品牌溢价能力强
对于消费者具有情感需求的同一类产品,情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同,该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益,消费者对价格的关注程度就会降低。
3、更容易为消费者记忆
一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆,在消费者做出购买决策时激发出一种直觉,增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。
4、为品牌延伸提供了更广阔的空间
情感的包容力比产品属性的包容力大得多,能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。宝洁的广告很注重理念。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
一、前言
一个企业要想适应长期的发展,对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上,确定基本的战略发展目标,并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈,企业战略管理对于企业来说也越来越重要,因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
(一)企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大,使得企业战略管理存在很大的波动,因此,企业战略管理对象具有动态性的特点。同时,我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益,而忽视了企业长远的发展需求。因此,现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量,需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时,由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点,因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此,为了更好地提高企业战略管理的水平,需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要,我国企业一定要严格按照相关的标准进行,因而要求企业战略管理行为的科学化。因此,只有配置专业化的战略管理人员,提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
(一)充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中,充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素,从而完善企业的战略管理体系,使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化,一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构,第一,针对企业战略管理体系不够完善的问题,企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式,并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构,并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构,从而提高企业战略管理的质量;第二,企业应该设置员工工作终身责任制,强化企业内部企业战略管理人员的责任意识,保证企业战略管理工作的有效进行;第三,企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度,完善企业内部的奖惩体系,有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
(二)引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型,是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型,以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说,企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建,因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展,使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此,现阶段需要引进先进的企业战略管理模式,从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
(三)引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展,就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新,深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用,不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面,第一,企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用,不断创新企业相对落后的企业战略管理模式,从而提升企业战略管理模式;第二,采用创新性的企业战略管理方法,从而优化企业战略管理的具体流程;第三,企业通过对其未来发展趋势进行分析,将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起,从而提高企业的市场竞争力。
(四)企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中,实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时,企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以,企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小,因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此,企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来,从而促进企业的长远发展。
三、结语
总而言之,随着时代的进步和社会经济的发展,企业战略管理转型的基本模式的构建是企业适应市场和社会发展的必然。同时,企业战略管理转型基本模式的构建一般是在动态化的状态中进行的。由于企业战略管理直接决定企业未来发展的方向,因而企业的管理人员特别重视企业的战略管理。当然,企业战略管理转型的基本模式的研究应该朝向更加深层次的方向发展,通过企业战略管理转型基本模式的构建来促进企业的长远发展。因此,现阶段研究我国企业战略管理转型的基本模式具有非常重大的现实意义。
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企业战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能,在现代企业管理中处于核心地位,是决定企业经营成败的关键。以下是读文网小编今天为大家精心准备的企业战略管理论文,欢迎阅读!
《浅谈企业战略管理》
论文关键词:企业战略管理
论文摘要:企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是企业走向兴盛的生命力。
1、“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源
企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,企业的产生有力地推动了经济的发展,缓解就业压力,而在金融危机的今天,企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道:“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年,是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。
“战略”一词早已存在,它源于战争和军事活动,它是战争实践、军事活动的理论概括,是指导战争全局的计划和策略,也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范,并被世界各国运用至今。
毛泽东同志对战略含义的阐述更为深刻,颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出:“一切带原则性的军事规律或军事理论,都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争,就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战略学和战术学的任务。”
企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。
在人类社会的不断发展中,人们逐步把战略应用于广泛的领域,引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动,为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划,在经济活动领域中,指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的,或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代,战略管理得到了较大发展,经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位,从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
2、企业战略管理的含义及发展历史
根据理论和企业界多数人的看法,企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订(或规划开成)和战略实施的过程,也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。
企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,有的学者将其形成过程分为四个阶段。
2.160年代:战略规划理论诞生60年代初期,安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初,规划思想占据着战略的核心地位。
2.270年代:环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境,即假设各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期,管理不确定性变成了企业核心能力。
2.380年代:产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系,尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系,并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究,将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响。看来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期,许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。
2.490年代:资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到,竞争无常规,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现,继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视,甚至受到了普遍的批判。20世纪末,战略创新的理念,得到了深化,被人们广泛采用。由于经济全球化,技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
3、企业战略的类型与构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看,企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务,应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
4、企业战略的内容、特点及作用
一个完整的战略至少包含三个方面。
4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图,因而必须具有前瞻性,必须用于指导企业的业务经营,而不应是业务经营的附属品。
4.2战略作为一种规划具有很强的策略性,它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且,战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下,企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体,个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
4.3对于成功的企业而言,仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的,根据战略合理配置企业资源,并确保在战略的指引下,自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。
企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。
企业战略可作为决策的支持;可作为协调和沟通的载体;可强化企业经营的目标性;可强化塑造自我的主动性;有利于创造富有特色的企业文化;可推动企业领导和员工树立新的经营观念;可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素,是企业走向兴盛的生命力。
《分析企业文化对企业战略管理的影响》
引言
当前我国经济进入到新常态的调整阶段,企业文化在企业经营管理中的作用更加重要,特别是对企业战略管理的影响更为突出,因此,全面的实现企业文化对企业战略管理影响的分析有着较为重要的理论与企业战略管理工作实际意义。
一、企业文化与企业战略管理的涵义及关系
1.企业文化的涵义
所谓的企业文化是指企业在自身长时间的经营生产过程中,形成的自身独特的管理方式与管理思想,同时也是企业员工价值观念与员工服务意识的总体体现,为当前企业建设的重要组成部分,特别是在经济全球化发展的今天,通过构建完善的企业文化可在很大程度上增强企业核心竞争能力,促使企业管理方式更加科学化,这也是当前越来越多的企业重视企业文化建设的关键原因。
2.企业战略管理的涵义
所谓的企业战略管理为企业根据自身的内部与外部实际情况,确定出企业发展的战略目标,并根据企业战略目标,制定出具体的管理实施计划。
3.企业文化与企业战略管理的关系
企业的总体目标可带动企业战略,同时企业战略必然推动企业文化。企业在自身发展的过程中,必须首先确定出企业发展的目标,并制定战略发展规划,这些规划的实施需要企业战略管理团队的支持与实施,企业文化与企业战略管理的关系主要表现在如下几个方面。
首先,企业战略管理是以企业文化为基础而开展的,企业战略管理工作能否得到有效的实施与企业文化有着非常直接的关系,同时企业文化的形成与增强也与企业战略管理有着直接的联系,从该种层面上讲,两者之间为一种互为基础的关系。
其次,企业文化为企业战略管理工作实施的有效手段,企业战略管理工作制度的确立与具体的实施均是以企业文化为行为导向的,企业拥有良好的文化环境可对企业战略管理工作起到有效的激励功能,促使企业员工对企业做出的各种战略管理政策做出更为积极的响应,更好的实现企业员工意志的凝聚,促使企业员工为了更好的实现企业制定的战略管理目标而不断的奋斗。
最后,企业战略管理和企业文化之间有着相互促进与相互交融的关系,相互促进与相互交融主要表现为企业战略管理与文化导向相符合,企业的各种行为准则与企业员工具体的行为价值观相一致。
二、企业文化对企业战略管理影响
1.企业文化对企业战略管理的正面影响
首先,企业文化可以有效的实现员工个人利益思想的约束,帮助员工将个人的目标转移到企业战略目标上来,通过对员工进行良好的企业文化教育,可让员工相信企业的具体经营观念,同时在良好的企业文化的熏陶下,企业员工为了更好的达到自身的人生目标,积极主动的为企业做出贡献,将企业利益放到优先的考虑位置。若员工认可企业的经营观念,则员工必然将自身价值观与企业的发展相协调,则员工在工作的过程中,必然带来较强的满足感,随着员工满足感的不断增强,员工的自信心也必然增加,这同时也会促使员工自身的发展,有效的激发员工主动积极的投入到企业的经营活动中,更为主动的为企业服务。另外,在企业文化的作用下,员工也会产生社区意识,和企业形成上下一致的思想体系,将企业的发展与员工的进步拉入到同一个战线中。
其次为可实现企业系统稳定性的提升,在企业文化的指导下可为员工提供出非常明确的指导,从而实现企业员工凝聚力的有效提升,同时在企业文化的作用下,对员工的文化态度有着潜移默化的规范作用,促使员工的行为举止更为规范,促使员工从内心接受企业规章制度的管理,这同时也必然会降低企业管理工作所需成本,实现企业资源的合理利用与分配,这对企业的日常经营活动有着非常大的促进作用。
第三,企业文化可有效的实现企业效能的提升,在企业文化的作用下,可帮助企业的员工更好的了解企业未来的发展方向,员工对企业实际情况的了解将更为深入,有效激发员工主动管理意识,实现自我的有效约束与管理,这必然转变传统的被动管理模式,实现企业主动管理机制的提升。
2.企业文化对企业战略管理的负面影响
首先为影响企业改革,在一些方面与企业整体的战略要求不太相符合。随着企业现代化的不断进步,企业文化在很多方面不能够满足当前企业进步和社会发展的需求,而多数企业为适应新战略及外部环境的变化开始转变企业文化,但其已在企业内根深蒂固,若突然间变化,必然带来较大的发展阻力,企业决策的科学合理性必然降低,这对于企业的发展是不利的。
其次,阻碍企业员工的自我发展,降低企业内部信息的有效反馈。部分企业内由于文化较为强势,给员工带来了较大的压力,导致员工个人创新观念与价值观被限定在某个范围内,自身的特点必须适应企业文化的需求,非常容易在企业内导致环境发展体系的单一,建设性的意见与声音不能及时的发现,企业战略管理在该种模式的长时间作用下,变的更加流于形式,没有有效的信息思考与反馈。
三、结束语
综上分析,企业文化对企业战略管理工作有着积极和消极影响两个方面,而众多实践表明,良好的企业文化对企业战略管理工作质量的有效提升是非常关键的,因此,这就要求企业经营管理人员,首先应认识到企业文化的具体内涵,将企业文化的实质作用有效的发挥出来,同时认识到企业文化是有活力的,是应随着企业的不断发展,社会的不断进步而需要进行不断变迁和不断更新的,因此,全面的实现企业文化的动态化更新对于企业战略管理工作的有效开展也是非常重要的。
《新时期企业战略管理》
随着中国加入WTO,经济全球化在我国迅速发展。越来越开放的国际环境一方面给企业带来了巨大的机会,但同时也面临着更多的挑战。诸多跨国公司的冲击,客观上使国内企业参与竞争的环境与发展态势出现了巨大变化,致使国内企业的战略与经营管理产生了巨大变化。正确企业战略的制定与执行,关乎企业的长久目标与发展,我国企业应重视企业战略与经营决策,以期更好的应对挑战,使企业长久健康发展。
一、企业战略管理的含义、特征
1.企业战略管理的含义
企业战略管理是指企业作为市场经济的主体,在竞争日益激烈的市场环境中,在总结过往经营经验、调查现存现状、预测未来的基础上,为谋求企业更好的生发展而做出的长远性、全局性的谋划。企业的战略管理要体现长期性和全局性,其内容应包括战略的制定、战略的实施、战略的控制等。企业战略管理要对企业未来的发展进行有效监控,增加企业的有力条件,减少不利条件,来确保企业的发展。
2.企业战略管理的特征
不同专家在企业战略管理的认识存在一定的分歧,但整体而言,企业战略管理存在以下特征:
(1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展目标来制定的,它追求的企业整体效益,尽量符合企业的全部利益视角。企业战略管理设计企业战略制定、实施、评价,关乎企业的方方面面,是一项复杂的系统工程,因此具有复杂性。
(2)稳定性与动态性。企业战略制定必须要考虑企业未来,因此战略的制定要符合企业长远利益。鉴于此,企业战略制定必须具有较强的稳定性。但是,在企业战略的实施过程中,企业的内部外部环境必然会发生或大或小的变化,企业必须及时的根据变化,对企业战略进行调整,达到动态的统一。
(3)收益性与风险性。企业战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标,因此,正确的企业战略会给企业带来一定显性与隐性的收益。但应该注意到,由于企业战略的动态性,不确定性因素较多,企业战略的制定及实施都存在一定的风险性,所以企业应充分考虑这些因素的影响,减少不确定因素给企业带来的风险性。
二、企业战略管理的选择分析
企业制定战略管理策略时,应首先分析企业内部因素,找到企业自身的核心竞争力,包括技术优势、价格优势以及服务等多种方面。同时,考虑企业所处的外部竞争环境,包括宏观政策环境与微观市场环境。然后,综合考虑不同战略管理的特点和企业自身发展需求,选择符合企业利益的战略管理。
1.成本领先战略
成本领先战略又称作低成本战略,是指企业产品成本一定程度低于同行业竞争对手的平均成本,甚至是全行业的最低成本值。其核心点是对企业内部成本进行加强控制,从企业的整个生产流程,包括研究开发、生产、销售、服务和广告所有领域进行成本控制,从而获得成本优势,在竞争中处于优势地位。
成本领先战略的实施,需要企业具备一定的现实条件。一方面,企业生产规模要达到一定的经济规模,进行大批量生产,产生规模递减效应,通过生产规模的扩大使单位产品固定成本分摊,平均成本降低,才会有较低的成本。另一方面,企业要有较高的市场占有率,可以对产品价格产生较大影响,控制初始亏损,从而在长期中获得更大的利益。而且,企业在选择成本领先战略时,应注意企业自己技术水平,企业必须有能力进行新技术研发,使用先进的生产设备,有利于通过技术优势降低企业成本,取得竞争优势。
2.差异化战略
差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务,满足符合客户独特需求,从而形成特殊的竞争优势。差异化战略是新时期供给侧改革的需要,经济发展进入新常态,企业应注意更多从自身供给侧进行改革,满足日益差异化的顾客需要。差异化的核心是了解顾客独特需要点,针对性的进行生产或服务。这种区别于同行业竞争对手的独特性可以给企业带来额外收益,当这种额外收益大于企业因独特性而独特性增加的成本时,差异化战略就可以给企业带来竞争优势。
差异化战略的选择,需要企业满足一定的条件。一方面企业首先要有较强的产品研发能力,具有一定高素质的研发人员,较强的产品研发能力和研发人员会是企业具有较强的市场意识和创新眼光,只有这样才能及时了解客户需求,开发产品或服务的独特性。另一方面,在产品方面,企业分别可以从产业质量、可靠性、产品创新方面、产品特性等其中一方面或几方面着手,只有企业自身优势可以在其中一方面满足条件,企业就可以实施差异化战略。同时,应注意到,较为独特的服务也是企业差异化战略重要的组成部分,随着人们生活水平的提高,人们越来越重视所受到的服务,企业可以提供较为独特的服务,以服务取胜,在同样的产品质量下,也可以在激烈的市场竞争助攻,利于不败之地。
3.集中战略
集中战略亦称专一化战略,是指企业于某一特定市场或某种特定购买人群中开展企业经营活动的战略。集中战略首先要能对客户群体和市场进行分割,具有独特特点,企业结合自身产品或服务,选择合适的市场或人群开展经营,获得经营优势,取得竞争利益。
集中战略的选择,需要企业满足一定的条件。首先,如果企业整条产品线的研发、创新或生产具有较高成本,企业可以选择产品线的某一环节,正确的选择产品系列可以为企业的持续发展奠定扎实的基础。另一方面,市场中通过市场细分,可以筛选出特定客户群或特定市场,这是集中战略实施的前提,而且选择的特定客户群或特定市场必须具有一定的市场容量、成长速度、获利能力,这样才具有一定吸引力。对于市场占有率低的中小企业,实施集中战略有着特殊意义。中小企业可以充分的发挥自己的优势,有重点的进行研究开发,同样可以立于不败之地。
三、加强和完善企业战略管理的方法
1.准确定位,这是实施企业战略管理的基础
不同企业战略具有不同的特点,具备各自的优势,每种企业战略都可以给企业带来竞争优势。关键在于,企业战略要符合企业自己,也就是说,企业要对自身进行正确的定位。企业要结合企业内部、外部环境分析,清楚自身的核心竞争优势,依靠先进的人才和技术,做行业的领导者。
2.健全体系,这是实施企业战略管理的保障
企业战略管理的实施,需要健全的企业战略管理体制作为保障。在选择合适的企业战略管理基础上,企业要注意企业战略管理的实施,注意完善企业战略管理体系,从体系上保障战略管理实施效果。企业管理者应注意到企业战略管理的重要性和必要性,培养企业战略管理意识。
3.加强企业文化建设,提升企业素质,这是实施企业战略管理的核心
企业文化建设是指企业在持续发展建设中,形成的企业自身所独有的文化氛围。企业文化有助于增强企业的向心力,增加企业的竞争力,对企业发展有重要意义。现代市场竞争中,越来越多的企业重视企业文化的建设,良好的企业文化建设有利于招揽优秀的人才,同时,良好的企业文化本身就是一种核心竞争优势,是一种信誉,顾客在挑选产品或服务时,会优先选择企业文化好的企业。
企业作为市场竞争的核心主体,企业的健康发展关乎我国经济整体的发展效率,企业战略管理对于企业的长久发展有着重要意义,企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇,明确企业核心竞争能力,制定企业有效的战略活动领域,获得长久的竞争优势,优化组合企业人力资源,营造企业文化,使企业在长久的竞争中立于不败之地。
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项目管理作为企业管理学科中成长性最快的一个分支,对项目的实施提供了一种有力的组织形式,对管理实践做出了重要的贡献。下面是读文网小编为大家整理的项目管理论文,供大家参考。
1项目管理的内涵
下面从项目管理的四个特性来对项目管理内涵进行简要分析。
1.1目的性
项目管理的核心就是要实现整个项目能高效率、高质量的完成。通常来讲,管理的目标可有限制的也可是无限的。例如,把企业发展好作为管理的目标,那么这个目标就是没有终点的;而每个具体项目管理的目标,由于受项目范畴的限制,其表现形式也是明确的,当整个项目的目标实现后项目管理也就随之结束。
1.2行动性
所谓行动性就是要围绕着项目的目标而采取相应的行动。项目管理中最主要的行动就是要落实相关责任,确定整个项目的管理负责人,并由他负责组织、研究和分析整个项目的目标、任务安排、项目实施等一系列活动。
1.3约束性
项目的约束包括广义上的约束和狭义上的约束两个方面,其中广义上的约束是指项目所存在的大环境中的环境要求、法律规定、民俗公约,以及各单位的各项规章制度和各类资源的约束;而第二类狭义上的约束是指随着项目的产生而产生的,针对这一特定项目的考核约束、责任约束、信息通报约束等项目约束。广义上的约束是每个项目都必须遵循的,而为了确保整个项目的顺利实施,要求项目的各部门尽量遵守第二类约束的相关规定。
1.4规律性
不同项目的项目管理都具有一定的规律性。例如,针对每一个项目的管理,其理论核心都是系统工程学;每一个项目管理都有严格的责任落实制度;每一个项目管理都具备全过程、全范畴管理的特色;每一个项目管理都应充分发挥团队的整体作用;每一个项目管理都离不开周密的计划等,这些都是每一个项目管理都必须遵循的规律,只有遵循这些规律,项目管理才能顺利完成,项目才能顺利实施。
2项目管理的最佳运行环境
2.1在量化的工作环境中充分提高项目管理的效率
项目管理的量化分析,可为科学决策和科学管理提供充足的事实依据和数据保障,是提高整个项目管理效率和质量的有效手段。在项目初期的策划阶段,项目管理者可通过总结以往项目中有关经费、周期、进度等方面的历史数据,对要实施的项目进行科学估算。事实证明,历史数据越丰富,在科学的统计方法的支持下,对当前项目的相关数据估算就会越客观、准确。在项目的实施初期,只有对项目的资源配备、工期等方面的数据进行量化分析才能做出合理的安排和计划。在项目的进行过程中,管理者只有在量化的环境中,才能顺利完成风险控制、净值法、资源负荷图等各种有关项目控制的图解工作。当项目面临收尾时,对整个项目的相关资料进行归档和保存,也是项目管理的过程中必不可少的一个步骤。资料归档既是对本项目的归纳和总结,也是为以后项目积累经验、提高决策科学性的过程。总之,项目管理的各个环节都必须在量化的工作环境中才能科学、有效地进行。
2.2有效的计划管理是项目管理的实施基础
计划是管理约束中的一个关键约束子集,只有对项目中的各个环节都做出详细的计划并要求在实施过程中按计划完成,才能确保整个项目在约束的范围内完成。具体来说,项目目标的数量、时间、完成形式,资源的分配、使用,经费、责任人、流程等因素都属于计划约束中重要的子集。在整个项目管理过程中,设置多个计划约束子集可起到以下几个方面的作用:对项目目标实现的具体途径进行优化和决策;对整个项目实施过程中出现的风险进行预测和控制;避免不必要的行动和资源使用,集中一切力量、优化配置资源,实现项目目标。因此,无论多优秀的项目管理者都离不开具体的项目计划约束子集。
2.3建立科学有效的激励机制充分激发项目人员的积极性
项目管理的顺利运行离不开科学有效的激励机制,作为管理的一个重要导向和技巧,激励机制是项目管理组织结构和管理特性的必然要求。为了充分激发项目工作人员的工作积极性和主动性,在落实项目管理责任之时,要充分给予项目经理考核和奖惩项目工作人员完成项目目标的权利,让他们有权利对本项目工作人员完成任务的情况进行考核、提出相应的奖惩意见。如果在一个项目的实施过程中,只有职能部门才能对项目工作人员进行考核和奖惩,那么项目经理就失去了一种充分激发和调动项目工作人员主动性和积极性的手段,将不利于整个项目管理的顺利实施和进行。因此,科学、有效的激励机制也是项目管理中既灵活又科学的一种方式。
3结语
每个单位依据项目的具体情况,其项目管理都具有独特的形式和具体的实施制度。然而,概括来说,每一个项目管理的顺利实施都离不开量化的工作环境、有效的计划管理和科学有效的激励机制,只有具备了良好的运行环境,整个项目管理才能更科学、有效地进行和完成。
一、科技项目管理系统研究的内容
通过该系统地研究和实施,能及时、快捷地提供各类统计数据,通过对这些数据和资料进行分析和定期总结,完成科技项目的投入和产出、科技项目领域和行业分布情况等信息的研究报告,直接为相关政策法规和管理制度的出台提供决策支持。
二、科技项目管理系统总体设计
科技计划项目管理系统是在充分利用已有的数据资源、应用资源、硬件资源的基础上,形成一个设计科学、合理优化的集中业务中心数据库;建成全局统一的业务信息系统应用支撑平台,在其基础上,建成全局统一的住房和城乡建设部科学技术计划项目管理的业务应用系统;建成一个全面灵活的综合查询统计分析系统;建成一个通用的数据应用支撑平台及一个与其他已有系统的数据互通、信息共享所需的标准外部接口支撑平台。
三、科技项目管理系统功能研究
1、科技项目管理系统包括项目实施过程中的人员、文件、过程等方面的管理
1)文件管理主要指发布相关住房和城乡建设部项目的管理办法、通知和管理条例,申报企业、省级管理员、分类管理员、专家等能够对文件进行浏览、查询及下载。
2)通讯管理主要指系统中各角色之间可以进行站内信发送、手机短信发送及邮件往来,流程处理中重要操作步骤的提醒,建立各管理角色和企业之间的联系。
3)立项管理立项管理主要指项目立项时期的管理,包括两个工作流程,分别是立项申报的工作流及名称修改的工作流。专家在认为项目的名称宽泛或不合适的情况下,可以建议申报单位进行名称的修改。
4)中期管理主要是对跨年项目提交中期汇报的报告,并由负责该项目的管理者进行审核,监督企业申报的项目进展情况。在项目实施过程可能出现的情况进行相关变更,变更包括三部分内容:研究单位和合作单位的变更、项目的延期申请以及其他情况所需要的变更。企业提出申请中期变更申请后,由各级管理者进行审核。
5)验收管理验收管理主要包括验收申请和验收证书、成果登记。
6)专家管理专家管理主要包括对专家的用户名、密码、姓名、证件号码、手机号和工作单位等基本信息管理及设置,并对专家的工作过程进行相应的管理。
7)用户管理主要是对项目承担单位进行管理,管理内容包括注册企业、注册企业的审核、注册单位的管理、各级管理者的管理,包括各级管理员身份内容的添加、列表的展示、密码重置、启用、禁用和删除等功能。
8)项目统计项目统计主要指对项目管理过程中涉及项目以及管理者的数据进行相应的统计。有立项统计、中期汇报统计、验收统计等。在统计功能的研究过程中能根据项目类别,项目的所属管理机构,所属年份,等三个维度进行不同的统计,并根据所处的列表生成图表和导出Excel文件。
2、科技项目管理应用支撑平台研究
科技项目管理应用支撑平台应满足的基本功能要求主要包括如下两个方面。一方面,应用支撑平台位于整个系统的中间层,各类系统终端和公众用户不再与业务处理系统的服务端直接相联,而必须经过应用支撑平台服务端的认证与授权才能进入业务系统服务端。建立以数据交换为核心的体系,支持不同处理业务、不同软硬平台、不同结构数据的捕获、分类、整合、管理、传送等交互操作的协同工作机制。另一方面,应用支撑平台具有不同业务信息共享和不同工作流程相配合的功能,能够将应用系统的基础结构改造、完善成为一个开放的系统,从而有效地整合已有的应用系统,并为接纳新的应用系统清除障碍。对于新的应用系统,直接在应用支撑平台上进行开发,同时,无需限制新应用系统的操作规则,无需限制新应用系统的数据库类型和结构,无需为实现数据互通而为新应用系统编写接口。应用支撑平台可以识别、抽取、输出多种文件格式的数据。通过预设业务规则,应用支撑平台可依据系统条件或相关数据库状态自动启动数据处理操作。应用支撑平台包含了统计分析、数据交换、日志管理等功能。
四、结语
科技计划管理系统的研究和实施是对科技项目全生命周期管理过程的规范化和标准化,也是对项目管理过程中纸质文档的电子化的一个过程。系统的研究和实施将是对科技项目管理所涉及的项目申报、立项评审、中期管理和验收等环节的全流程信息化管理,加大了管理的透明度,保证了专家评审的公平公正性,提高项目管理水平。系统的研究和实施也将使科技项目管理部门在科学决策中有一定的量化的数据作支撑,为解决管理部门对科技项目管控、学科领域专家搜索、人员科研状况分析问题提供辅助决策支持。是用信息化的手段对政府工作体制改革的一种创新,也是信息化规范行政体制管理的一种有效手段。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。下面是读文网小编为大家整理的有关战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、煤炭企业战略成本管理的引入
(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析,其主要内容包括:①分析煤炭成本的内在环境,确认影响企业内在运作情况的主要因素,是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境,企业面临的市场环境,市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。
(2)控制煤炭成本的体系,可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为:①其控制成本目的是改变成本的发生条件,主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理,简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容,才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行,对煤炭成本体系进行良好的控制,实现成本管理的高效益目标。
(3)保障煤炭成本的措施,其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中,市场的竞争环境时刻都在变化,企业必须顺应时代发展的要求,及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化,要有一定的危机意识。除此之外,企业还需要构建起一个成本预警系统,同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况,对可能会出现的各种突发情况进行预报,及时作出反应,并且能够快速地商讨出解决风险的方式,让企业能够在最短的时间里将损失降到最低,将企业的成本降低。
二、加强煤炭企业战略成本管理的对策
(1)改革传统的企业成本管理方式,用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想,所谓企业传统的成本管理思想,也就是目标为追求最大利润化,不注重长期效益的思想。另一方面,企业还要主动地去接受新的环境,不断地提高自身的竞争优势,这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是,如果相关条件没有改变,企业只是单纯地降低成本的支出,是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化,适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此,在对现代企业的成本管理进行理解的时候,我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析,才能够取得最好的成本效益。
(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。
(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业,想要在战略成本管理问题上取得成功,往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此,应该抓住2个方面的内容:①约束;②激励机制。通过常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。
(4)对企业的组织内部结构进行改革,同时完善企业的信息系统。我们都知道,成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构,每一个内部管理系统都能够创造成本,因此企业在控制成本管理的时候,应该注重主要的管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。
(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。
(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。
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在企业内部,公司治理与公司管理共同推动公司绩效的实现。下面是读文网小编为大家整理的公司管理论文,供大家参考。
许多企业,包括供电企业,对服务从思想上看比较重视,也有做好优质服务的理念,但是并不知道如何做好优质服务。事实上,服务是一种供需双方的一种体验,服务也是一种感知。真正的服务是客户感知的服务质量与客户期望的服务质量之间的一种比较。优质服务并不是提供一种绝对的高质量的服务,这不可能,也没有这样的服务;优质服务是提供一种相对的高质量的服务,这个相对是指与客户的预期来比较的。客户导向型的服务,要求整个组织都应该以客户为中心,以离客户最近的相关工作部门为工作中心来组织生产与服务,确切说,就是应该以营销部门为核心来组织生产与服务。同时,也应该以服务为组织工作的重心。事实上,供电公司在工作实践中,服务部门,甚至是营销部门并不能承担这么重要的任务,这一方面是组织没有赋予该部门这样的职责;另一方面营销部门的组织地位也决定了他们也承担不了这样的职责。
不管是理论还是实践中,我们都强调顾客永远是对的,而并不认真对待这一观点的客观条件,于是就造成了在实践中,无边界服务现象的普遍存在。无边界服务就是在服务中,不问责任不问内容,只要是与电有关的消费者问题,企业都无条件地解决,这就造成了企业对服务的提供没有边界。无边界服务现象,使企业做了企业分内工作之外的许多工作,但是这种额外的工作并不能带来客户对服务的满意度的提高,有时反而会造成满意度的下降。上面已经提到了,客户对服务水平的感知与期望的差是其满意的主要衡量标准。而无边界服务,必然会造成客户期望的不断提高。
实施全面优质服务的意义
1、这是由国网公司的企业性质决定的。国网公司是一家业务覆盖中国大部分地区的企业,供电是真正的民生事业,这样一个事业,面对的是中国的千家万户以及各部门等。同时,国网公司又是一个行政性质很强的企业。国网公司的这个性质,决定了国家的政策对其发展的意义是非常重大的,而民意又会决定着国家对其政策的方向。所以,优质服务对于国网公司具有重大的现实意义。
2、国网公司的战略定位要求实施全面优质服务。国网公司将服务提升到了战略的高度,这就要求供电企业树立大服务观,全员都树立服务的意识,将服务工作分解到每个员工的工作岗位上,分解到每个员工的工作之中,保证服务质量。
3、只有实施全面优质服务才能够真正实现优质服务。优质服务最终的体现虽然是企业与客户的界面处,但是仅仅在界面处做好工作,并不能保证优质服务的质量,优质服务是一个系统的工程,要体现整体的思想,才能真正做好优质服务工作,这就是我们要求的全面优质服务理念,后面我们会详细说明这一思想。
石家庄供电公司构建全面优质服务管理模式的核心思想
优质服务是一个系统工程,应从整体与系统的高度提升服务的质量,要做好全面优质服务,我们共同探讨并坚持以下三个核心思想:
1、以客户为中心的整体思想。上面已经提到,客户对服务的满意度,是由客户对服务的期望与对服务的感知决定的;当然还有一个方面,那就是从企业角度来看这个问题,就是企业实际提供的服务,与客户对服务的感知,也是决定服务水平的重要方面。有时,我们提供的服务较好,但是由于没有从客户角度出发,或者说不是以客户为导向,所以客户对服务的感知低于我们实际提供的服务;而有时,由于我们在提供服务时,较好地把握了客户的需求,所以客户对服务的感知可能会超过实际水平。这就要求我们在思考与建设优质服务系统时,应站在企业与客户双方的整体上去把握服务的本质。从图1可以看出,从企业与客户双方的角度看服务,包括以下四个方面:企业预期提供的服务、企业实际提供的服务、客户期望的服务、客户感知的服务。(图1)从这四个方面来讲,要达到长期稳定的服务质量,这四个方面要均衡。也就是说,从企业角度来看,企业预期提供的服务与企业实际提供的服务应一致;而客户感知的服务与客户期望的服务也就一致;同时,客户感知的服务与企业提供的服务也就一致。这样,最终会是一种良好的状态。企业层面:如果企业实际提供的服务一直都是超过其预期提供的服务,必然会逐步降低其服务质量,使二者趋于一致;如果企业提供的质量达不到其预期的质量要求,从客户层面将会有所反应,企业内部也有提高的内在要求,长期来说,也将达到一致。客户层面:如果客户感知的服务达不到其期望的服务,就会产生抱怨,促使企业提高服务水平以达到其期望;如果其感知的服务超过了其期望的服务,长期来说,他们就会逐步提高对服务的期望,使二者趋于一致。二者界面:企业实际提供的服务与客户感知的服务应一致;如果企业提供的服务高于被客户感知的服务,则说明企业提供服务的内容与方式可能会有所问题。从整体上讲,一个均衡的状态就是这四者的一致。企业应该主动采取措施与方法使这四者达到一致的均衡状态。石家庄供电公司在全面优质服务管理模式的构建中,就希望通过组织的建设来掌握这四者的均衡。
2、贯穿组织整体的系统化思想。要做好优质服务,需要组织的所有部门与员工都参与,这并不是说每个员工都要去对客户进行一线服务工作,而是要求他们在各自的岗位上对应服务的要求做好其工作。首先,要组织的各部门与所有员工都在理念上坚持以顾客为导向,也就是说,所有的工作,都应围绕为提供良好的服务产品为核心来组织与实施;其次,将营销部门建成与客户互动、信息收集及处理的部门,建立以客户信息为核心的服务体系;再次,各部门都围绕客户信息将优质建成一个系统的工程,并建立以营销部门为核心的协调沟通机制。对于石家庄供电公司来说,优质服务是一个系统的工程,应从企业整体与系统的高度提升报务的质量。强调系统性与整体性,从基建为营销、营销为服务的理念出发,强调以营销部门为核心,构建贯穿于企业整体的服务理念与服务体系。
3、价值链一体化思想。对于供电企业来说,基建、生产、营销、服务是它们的主价值链,在此主价值链上,各环节在思想理念上以及行为上要保持一致,这就是价值链一体化的思想。河北省公司提出的“基建为生产,生产为营销,营销为服务”就是一种价值链一体化的思想。在这条主价值链上,石家庄供电公司应建立以优质服务为核心的工作思想,保持各个环节在组织工作上,坚持以客户为导向,是实现全面优质服务的关键。
石家庄供电公司全面优质服务管理模式体系的构建
通过系统分析,石家庄供电公司全面优质服务管理模式主要是通过以下三个方面来构建的:
1、管理体系建设。石家庄供电公司的全面优质服务管理模式中,对于管理体系,主要涵盖了以下六个管理模块:组织管理、制度管理、培训管理、文化管理、保障管理和监督管理。六大管理模块既相互融合,形成一个系统的全面优质服务管理体系;同时,该六大管理模块也自成体系,形成六大管理体系,即组织体系、制度体系、培训体系、文化建设体系、保障体系、监督体系。组织管理是全面优质服务管理模式的组织基础。通过组织管理,保证全面优质服务的有效开展。制度管理是全面优质服务管理模式的制度性保证体系,这方面的内容涵盖了全面优质服务的所有制度,并将制度整合成一个完整的体系。培训管理是保证员工与全面优质服务管理模式相匹配的知识技能的持续提升,使优质服务工作保持与时俱进的活力。文化管理体系是在国网公司的文化体系指引下建立的具有石家庄供电公司特色的文化落地体系。保障管理是全面优质服务管理模式持续有效推进的保障体系。监督管理是通过监督督导的方式,保证全面优质服务管理模式健康运行、平稳开展。
2、协调机制建设。石家庄供电公司的全面优质服务管理模式中,协调机制是另一个重要的内容。通过建立以营销部为核心的协调组织,依据以顾客为中心的原则进行日常协调与突发性协调任务的开展。
3、员工体系建设。员工体系主要包括两个方面,一方面是员工的胜任能力建设,首先建立员工的胜任力模型,并依据胜任力模型进行员工的选拔与培养;另一面就是对员工辅导与培养,以及进行心理疏导等方面的内容,通过建立EAP体系,达到对员工的心理方面的提升。
全面优质服务管理模式的运行与保障条件
要顺利实施全面优质服务管理模式,应做到以下三个方面:
1、贯彻全面优质服务理念。只有贯彻了全面优质的理念,才能从根本上保证全面优质服务管理模式在工作实践中的有效实施。不仅是营销部门,而所有部门的员工都应坚持全面优质服务的理念,这样才能使全面优质服务深入到工作实践中去。
2、一把手工程。全面优质服务是公司战略层面的任务,因而需要一把手重视,应作为一把手工程,使全面优质服务在高度上得到重视,才能得到所有员工的重视,并在实践中实施。
3、树立营销部门在全面优质服务中的中心地位。营销部门是与顾客直接接触的部门,是收集客户信息的窗口,也是处理服务问题的窗口,以客户为导向的服务,应树立以营销部门在全面优质服务管理中的中心地位,只有这样,才能保证全面优质服务的有效实施。全面优质服务管理模式是一个系统工程,只有在理念与实践中不断地提升,才能保证这套管理模式长期有效地实施。
一、研究方法
我们通过问卷方式调查中国上市公司应用24种管理会计方法的程度。我们的调查与以往的研究有三个主要区别:第一,我们不是简单的让答卷人回答某项实务是否在应用中,而是请他们选择1一5中的一个数(1代表“根本不用”,5代表“广泛采用”)。第二,我们所列示的管理会计实务更为全面。最后,我们把这些方法拆分成详细的步骤。例如,作业成本法被分为三步:(l)分析经营过程,将其分解成多项作业活动;(2)将经营成本明确的追索到各项作业;(3)用作业成本法来确定产品成本。全部采用了这三个环节的公司才能被称为作业成本法采用者。我们通过地方证监会将问卷发送到中国七个行政区域内的337家上市公司的总会计师或财务主管。问卷调查在2004年六月至十月底,共收回230份答卷。除去5份无效问卷之外,剩下有效问卷为225张,回复率为66.77%。答卷人中仅有四人不是高级会计或财务经理,而这四人也是高级经理。答卷者在目前的职位上平均工作了3.9年,在其所在公司平均工作了近9年。这些数字表明他们有充分的资格来提供可靠的答案。
二、调查结果
1.横截面差异
我们检验了管理会计实务是否因区域、行业、以及公司规模的不同而存在差异。对比经济比较发达的地区和经济欠发达地区,仅发现一个重要的(p=0.05)区别:经济比较发达的地区的公司更倾向于采用以业绩为基础的薪酬计划。不同行业在采用以下实务中存在显著的区别:成本分摊、目标成本、生产预算的编制、业绩评价中使用平衡记分卡、内部流程评价指标、学习和创新评价指标、在企业层层落实业绩指标。与非制造业企业相比,制造业企业更多地应用了13种方法,如目标成本、质量成本报告、销售预算、平衡记分卡。同时与我们的期望相符,公司规模的不同导致了更多的差异,管理会计方法在大公司中应用得更加广泛。
三、总结及讨论
我们的调查结果显示,总的来说,管理会计方法应用的广泛程度已经超过2000年前的研究所表明的水平。但是大部分所采用的实务关注内部控制对效率和效果的提升,对外部的和标杆性方法的关注却很有限。我们还发现,不同经济发展水平的地区所应用的管理会计实务并没有显著的差异。然而,制造业公司比非制造业公司更可能采用某一些管理会计实务,大公司比小公司更倾向于使用更多的管理会计方法。在某种程度上来说,这显示中国上市公司所采用的决策是根据其需要和环境制定的。一般认为,经济较发达地区会更开放,同时会有更多的资源,在巨大的市场压力下而采用更新的、更完善的管理会计方法。但我们的结果并不支持这一预期。
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财务报告是财务会计的核心内容,作为企业与资本市场之间一种最重要的可见的沟通方式,在加强企业与外部环境的信息沟通、发展资本市场、促进资源有效配置等方面发挥着重要作用。下面是读文网小编为大家整理的上市公司财务分析论文,供大家参考。
一、企业财务分析的作用及地位
财务分析,实际上是对系列组织财会工作实务、财务报表数据、会计信息及其他所涉及的系列情况的全面审视和评判。财务分析及其支撑起来的财务报告的作用主要有三个层面,一是对财务工作自身的评判及反思;二是可在一定程度上反映组织职能部门及业务部门的经营管理情况,为绩效评价及管理提供基础信息;三是可以让高级管理人员、治理层、外部投资者、上级管理机关、资本市场投资方等相关信息需求主体,看到比较真实而又深度的信息,以为相关决策提供参考。对于财务分析或者财务评价,无论是企业还是行政事业单位方面均有一定的重视程度。在顶层设计方面,《事业单位财务规则》(2012)及《行政单位财务规则》(2012)均围绕财务分析及其支撑起来的财务报告事项设置专章说明,其定位及地位非常之重要。在企业方面,《企业财务通则》(2006)第十三条,将“组织财务预测和财务分析”列为经营者的财务管理职责之一。相对而言,企业方面的规定内容篇幅少,定位较低。不过,在过去,曾陆续颁发《企业经济效益评价指标体系(试行)》(1993)、《国有资本金效绩评价规则》(199)、《企业效绩评价操作细则(修订)》(2002)、《中央企业综合绩效评价实施细则》(2006)等专项文件。只是,2007年以后,企业方面对财务分析的重视程度方面逐渐式微,在评价指标设置等方面没有完善及修订的动态进展。
二、国有上市公司财务分析的现状及问题
(一)认知方面存在偏差
部分国企存在认知偏差的问题,其中最关键的表现就是,部分国有上市公司财务分析工作的推进基础并不是基于对自身组织价值提升及财务管理工作水准提高等方面的考虑,而是着眼于国家监管部门及资本市场平台的制度或程序要求,是为了完成应对任务而进行的。
(二)财务分析主体存在素质缺陷
部分国企上市公司的财会人员习惯于罗列及堆积系列财务数据,强化以特定方式展示而不是具体的分析。相当一部分财会人员虽然在会计核算角度上来看具备专业素质,但对企业其他方面的情况了解不足,又缺乏相应经验,在财务分析方法运用方面也缺乏相应的胜任能力。
(三)财务分析指标存在问题
即如上一部分所言,在1993-2006年之间,企业财务分析或者评价在顶层设计方面不断完善具体的指标体系构建及选择。不过,而后却停滞不前。在这种情况下,虽然部分国企在指标探索方面有一定的成果,不过大部分国企上市公司习惯沿袭过往文件层面的指标设计,不仅滞后,而且对具体企业所在地域、行业、规模特性等方面的情况结合不够。
(四)财务分析程序不够科学合理
部分国有上市公司在财务分析过程中,偏于闭门造车,只是在研究政府监督部门及资本市场平台系列文件要求的基础上,汇总、审核、根据特定格式及文件填写财务数据,但缺乏充分的调研及沟通,影响了财务分析的实现深度。
(五)财务分析实务缺乏深度
部分国有上市公司的财务分析,呆板地根据政府监管部门及资本市场平台的系列要求,列示对应数据,进行报表层面的数据分析,而没有比较深入的观察系列财务数据背后可能体现的经营管理情况。即便是部分国企的财务分析涉及到对能较好地以数据表达的经营成果的考量,但对于支撑经营的财务及资产状况缺乏到位的认知和审视。部分企业的财务分析都属于事后分析,即在特定月、季、年结束后进行的分析,而缺乏事中及事前等时段的分析。
三、提升国有上市公司财务分析的路径及要点
(一)提升精确的认知水准
应该抛却被动完成政府监管部门及资本市场平台要求任务的心理,应该着眼于企业本身的发展,或者说企业价值提升角度思考,籍此形成推动财务分析工作的动力。应该注意优化治理结构问题,克服因国有资本所有者虚置而导致动力缺失问题。对此,可以考虑顺应深化改革的趋势,吸纳社会资本进入,籍此在更深层面优化治理结构。
(二)优化相关顶层设计
应该效仿《事业单位财务规则》(2012)及《行政单位财务规则》(2012),在叙述方式及篇幅方面给予适当提升,以在制度层面提升财务分析的定位,引导系列国企上市公司强化这方面的重视度。应该继续修正具体分析或者评价指标体系的构建和完善,应该在过往基础上,根据各种情况进行细化分类,为每一类情况均设置指导价值更高的细分指标体系。
(三)强化与系列新理念的融合
在国有上市公司财务分析深度局限问题的背后,实际上存在着一个关键问题,就是近年全面预算管理、风险管理、管理会计等理念不断被强化,而财务分析却和这些崭露头角的理念呈现一定的疏离状态,进而也影响了财务分析自身的与时俱进。所以,应该强化财务分析与系列新理念的融合,借助诸如管理会计体系构建等东风及预算管理之预算分析等事项,推动财务分析深度及质量的提升。
(四)提升执行主体的胜任能力
应该考虑优化国企上市公司的人力资源管理水准,扬弃国企过往的体制负担,在岗位设置、职责说明、人员招聘、辞退方面突出市场化运作,避免外界干预过多导致庸人在位。应该适当采取轮岗等方式,开拓财会人员的视野,优化其内在的知识素质结构。另外就是,在人员培养方面适当和诸如管理会计及全面预算管理等的推进相结合。
(五)构建完善财务分析机制
应该扬弃过往仅为编制对外披露的财务报告而进行定期事后分析的习惯,注意提升财务分析的频率,扩大财务分析的时点,在条件运行的情况下形成全流程、事前中后兼具的财务分析推行制度。应该根据财务分析深度推进的需要,设计健全的分析工作机制,尤其是在程序设置方面尽量细化,并为程序或者机制的落实准备充分的对应措施。另外,在具体分析实务中,应该强化创新探索,不拘一格。比如在进行盈利能力分析的时候,在根据资本经营、资产经营、上市公司、能力质量等多个角度,分别确定具体指标取舍,推进执行具体分析的同时,还应该注意扬弃诸如证券买卖等非常规项目,通过非指标性的系列信息分析确定当期利润和当前盈利能力及未来盈利能力的内在关联,等等。
一、战略分析
战略分析在财务报表分析中是处于系统的始点,亦是新框架以及相关财务分析中的组成环节。其可分成从行业分析和竞争战略分析两个层面实施阐述。行业分析,指的是从行业含义和特性等角度实施分析。其行业特性有着下列几个层面的内容:市场数量以及增长前景,行业位于的发展时期,行业技术改革速率,商品异同化和系统化的程度,买卖方的总数以及大小和行业的市场界限。能够依据上面所提到的要求和指标来分析财务报表,验证目前财务的内外部条件和行业环境是否匹配。而行业分析从行业生命阶段的视角上看,无论是什么行业都有着自身的生命阶段,位于不一样的生命时期,其企业的市场、人力、开发、财务、战略以及现金流等都有着不同的特色。而依据财务为例子,在进行投入前期,每个人都能够以增加财务杠杆的形式加入较大的力度,这样能够取得更高的回投资回报率。而竞争战略分析指的是是对企业选取的竞争模型实施分析。无论是哪个企业要想在竞争中获取生存,就可以遵照下列两种竞争形式进行选择,分别是:差异化竞争战略以及成本优势竞争战略。在物业公司财务分析技术架框内,可以对重要的影响作用实施分析,依据企业所选用的战略竞争形式,提供对应的经济费用以及成本控制,且要重视财务报表的步伐,能否和企业战略的步伐相同。例如:选用的是成本优势战略,此公司对于产品的开发或广告经费等费用就会相继减少,而且对于大量的大规模的生产,有效的生产形式,其资本投入成本也会相继降低,且应具有一系列完整而严格的成本控制体制。这样就可以以较低的成本供给同样多的商品或服务的能力。倘公司采用的是产品差异优势战略选择,那么就应该用较多的经费进行开发科研,将资金放入于产品的资金数额显著增大,其本来的资产以及长期投资数量较大,与此同时拥有更具灵活性的交货形式。这样能给客户供给更优秀的商品和质量,提供更好地服务。
二、价值分析
在一些企业中,从价值计算中我们能够看出,一个企业的价值是利用扣除利益相关所获取的回报,所以价值网的含义是相较于财务分析所进行的,具有重大意义的。从价值网这个角度而言,我们应该在实施财务分析时,迈出公司的界限,从更宽广的角度上对企业内部价值的建设进行分析处理。而从该角度的论点上看,企业的成本以及效益并非是某一单位就可以确定的,也并非是企业内部所进操控的,所以理想的情形很明显就是不可以单独限制在企业内部,而是需要揭示不同的利益人员对公司成本和效益的作用,进而为科学的战略提供准确的保障。而如何把价值网分析融入到物业公司财务分析架框中去呢?依据财务分析架框的角度,我们能够得知,企业的价值网是依据企业的外部条件和经营战略一起形成的,所以,应该处于对方的角度,用对方的思想和看法对待企业的经营管理,且依据此想法出发,检测目前情形下该利益人员采用的行为,和此行动对企业的成本以及效率会生产出哪种影响。
三、会计分析
尽管理论层次上,将财务管理科学放置在管理科学的地位之下,但是在财务分析上的不同分析还是在会计信息的基础上产生的,因此,要对会计数据信息实施拆分以及分析。首先,是要正确辨别核心的会计信息,这样的会计信息可以使企业的经营管理以及其战略受到作用。因此,我们需要选取恰当的会计估计以及财务报告和附注,保证和企业经营战略目标相同同时可以公允的表现出公司的实际情况,依据会计披露分辨出其危险信号,减少会计信息的失真情况。严格依据上述情形的审查,实施对财务进行分析。依据图例可以得出会计分析以及财务分析的对应位置。就是有了科学的会计信息,加入了科学的外部环境,产生了纠正的会计信息财务报表,从而得知财务分析总结以及价值驱动原因,这样的总结又恰当利用企业战略作用于企业的经营活动以及系统信息。所以,在物业公司财务分析架框上需要对会计和财务进行相互结合,使其对公司的影响同样重要。
四、财务分析
依据目前的财务分析模块而言,财务分析是需要拿产品战略以及财务战略,对企业的财务情形实施全方位的分析处理。在对产品战略的规范以及分析当中,我们需要关注的不仅是一个公司所能创造的效益。其指的是一个公司财务结构以及经营管理的综合体现。一个公司的经营目的,是公司的盈利并且能够使其经营和范围不停的成长和前进。不同的数据运用者对公司的获取效益的程度有着关心作用。通常企业创造效益的具体指标有:销售利润率、成本费用利润率以及资产总额利润率等。除此之外,对公司的偿债能力进行分析处理是财务分析的架框中的关键组成环节。通常,其偿债能力指的是企业能够以资产或者劳务支付债务的能力,将其分成短期偿债能力以及长期偿债能力。相较于一般的公司而言,其短期偿债能力,主要是由公司运营资本的大小和资产变现速率的快慢所决定的。而资产运作效率指的是公司对总资产或者部分资产所进行的运作效率以及周转情形进行分析。其企业经营应有其主要目的,高效的利用不同资产得到最大效益。因此,物业公司财务分析技术架框可以使其资产周转速率加快,使其运行的效率加快,效益越大。利用分析资产的运行作用,评估企业的收入以及不同的运行资产能否确保着科学的联系,考核其企业运行的不同资产效率的快慢。
五、前景分析
对公司进行投资的相关人员,会较为关注未来可以从企业中取得的回报,一个只能够保持现状的企业是很难使投资人将其目光放在公司上的。所以,一个企业中的持续发展是非常关键的,其影响着整个企业的发展和运营。其盈利能力、偿债能力以及营运能力,即使可以综合表现出企业日后的发展,但是这样的分析仅仅只是静止的,如果想要科学的对未来进行猜测,需要更快的从动态的视角来评估企业日后发展的情况。因此,对于物业公司的财务分析框架中的改进和建议,应从其财务报表中出发,综合思考关于企业的前期、现在和后期的发展,对此进行分析后,合理运营其前景分析对先前的财务分析结果实施评估,而且利用有关的财务指标来对企业的前景实施有依据的预算,使得可以识别企业所可以创造的价值,进而使得企业具有其可持续发展能力以及未来发展能力。在合适的阶段下,对公司的活动实施围绕,以价值创造为目的,公司的战略为基础,分析其体系的完整性。以价值驱动和战略为一致,于报表分析为根基,认真仔细分析企业外部的财务分析指标,围绕外部环境和价值网进行分析,重点关注利有关人员的贡献。但是其企业活动是运用其内部产品以及财务战略为核心,建设在合适企业会计之上的活动,与此同时和企业经营战略相互结合。
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对于任何一个企业来说,企业风险管理都是经营过程中的核心内容。下面是读文网小编为大家整理的风险管理论文,供大家参考。
摘要:随着社会经济的发展,融资渠道的多层次和多样化,融资性担保公司(以下简称担保公司)也应运而生,且近几年迅速增多。担保公司的经营时常伴随着各种风险,如何预防风险,降低风险的发生,以及风险应对,使得担保公司能够平稳健康的经营,并得到持续发展是本文论述的中心。因此本文仅对担保公司的现状做出相应的研究,找出其中的问题,并根据这些问题担提出了自己对策。
关键词:担保公司;风险管理;存在的问题;解决措施
一、担保公司风险管理的主要内容以及理念
担保公司承担的主要风险有两种:系统性风险、非系统风险。系统内部风险又包括两种风险:一是业务道德风险;二是业务操作风险。业务道德风险,主要针对公司内部职工的职业道德规范以及职业责任心的建设。业务操作风险主要是在签订合同和担保后管理,针对业务人员的业务能力和职业判断及对相关资料获取的和收集上,包括企业基础资料和社会公众信息上。系统外部风险以政策风险、市场风险为主。政策风险简单来讲就是政府以及相关部门出台颁布某些政策,可能会对担保公司的风险管理产生影响。市场风险,众所周知市场瞬息万变,中国经济受08年经济危机波及的影响,社会经济处于转型期,加之中国年轻的资本市场风云波动,目前均存在高度的不确定性,因此这类外部的不确定性也会让担保公司的经营收到不同程度的干扰和影响。担保公司的行业特性,风险是不可能消除的,使其在运营中,将风险管理列入重中之重,风险管理要为公司的业务发展保驾护航。毫无疑问风险管理水平是一个担保公司能力的主要体现,是创造企业价值的核心竞争力。简单来说,担保公司所要做的工作就是担前慎重选择,担后未雨绸缪,发现风险,实时应对,通过公司的风险管理能够将风险与利益平衡,最终实现利益最大化。
二、担保公司风险管理存在的问题
(一)业务领域风险集中
担保公司合作对象中的大多为中小型企业,该类型企业存在经营问题多、企业规模小、风险承受能力弱以及主要人员和股东管理水平低下等等,相对来讲,更容易发生风险甚至被担保企业不能及时足额还本付息,造成担保公司的巨大资产损失以及信誉损失。
(二)与银行的合作条件苛刻
担保公司与银行的合作难度越来越大,尤其是民营融资担保公司。银行对它们的要求越来越高,准入条件也越来越苛刻,必须缴纳高额的保证金,而且大多要求一次性缴清。同时很多银行大大减少了与融资担保公司的合作,甚至与一些民营融资担保公司中断长久的合作,直接减少融资担保公司的业务,使担保公司业务难度加大。
(三)担保债权法律保障难以到位
担保公司在代偿以后,担保债权法律保障却又难以到位。法院对担保对象的追还赔偿款的诉讼周期太过于漫长,其执行过程更是复杂拖延。最让担保公司头疼的就是对判决的结果难以执行,其效率极其低下。除此之外还存在着另外一种现象,由于目前对那些欠债不还的企业打击力度不够,让他们产生了很强的侥幸心理,债务人隐藏、逃匿、资产转移等来逃避责任等为常事。
(四)政府的政策扶持不到位
现阶段的许多政策要求设置门槛比较高,部门之间利益划分等等问题,在实际的推行过程中难以贯彻下去,无法落到实处。另外,目前的政策对担保企业的扶持力度小,甚至有时对一些民营担保公司会产生负作用,不但无法享受政策的扶持,还会因为政策的出台产生限制。最后就是现有的政策在规范程度上还有待改善,尤其是在资源配置方面,许多政策的运作并没有按照市场化原则进行。
(五)信用认证困难
现阶段,由于没有完整的信用认证系统,被担保企业和个人的信用记录都分散在各个银行、税务、司法等机构,但是,这些机构的信息大多数不对外开放,为此征信记录难以获取,以致于融资担保公司在征信方面存在很大的问题,征信成本变得越来越高、征信过程也变得越来越复杂。(六)担保公司内部的风险管理能力有待提高担保行业在国内的发展历史短短20多年,且担保公司近几年增长迅猛,专业管理人员匮乏,管理模式处于初始发展阶段,内部机构还不够健全,经常性的出现经营问题,而且这些问题都没有得到及时有效的解决。再加之与其他的融资担保公司产生交叉敏感区域,一旦出现系统性风险,就会受到牵连的进入重灾区,在这样的情况下没有及时正面的宣传引导,还会给整个行业都产生不良影响。
三、融资担保公司所遇问题的建议对策
(一)社会要营造一个良好的担保行业氛围
在社会经济领域做正面宣传和导向,对不守法、不诚信的企业进行公示,加大惩戒措施和违约责任。对守信用、风险预测处理能力强、经营规范,符合国家产业发展方向,财务管理健全的企业,从政策性补贴、银行贷款利率、税收政策等方面给于倾斜。建立健全行业信息系统,及时发布最新政策、大数据信息,打开管理壁垒,加强行业之间的相互了解与借鉴,促进行业间的沟通与交流。
(二)政府要对融资担保公司的风险担保采取积极的态度
一方面,加大监管力度,不断完善担保公司法人治理,优化内部结构,提高企业风险管理能力,提升公司信誉和品牌建设。另一方面政府要推出大量能够帮助中小型企业降低流动性风险的举措,与银行进行协调,确保将出台的政策方针落实到银行的实际操作中,同时担保公司与地方融资资产管理公司进行沟通协调,将担保债权列入债权转让范围,为担保公司的各项资产处置业务打通通道。
(三)逐步完善担保法律方面的建设以及执行力度
建立健全失信惩戒机制,让失信企业得到相应的惩罚,要严厉打击隐藏债务人以及资产转移的现象,让失信者付出代价。对已经涉诉案件,尤其是对社会影响较大、涉及多个债权人和担保公司的案件,从公司法、物权法、和民法上更应有确切的司法依据,立法程序简化,政策力度加大。再就是政府引导联合建立联合征信体系,降低担保公司的征信成本以及减少其复杂流程。最后设立风险应急资金,减少中小型企业的流动。希望政府能够设立风险应急资金,在企业出现资金链风险时,及时投入到风险的处理与应对中。这样一来,因资金链风险的企业能够得到帮助,逃离困境继续发展。中小企业使用的应急资金就能及时偿还担保公司代偿款,降低了担保公司的风险,也能解决中小型企业的代偿款无法偿还的问题。
(四)担保公司内部必须加强团队和制度建设
在团队建设方面,选拔和培养大批专业能力与素质较高的人才,成立精英讨论决策组,参与到某些项目的讨论决策中,避免决策失误;在制度建设方面,完善内部的风险管理制度,建立完善企业内部部门之间的制衡机制。其中比较重要的就是建立制定在保项目的监管制度;强化风险处置制度,实现风险的全过程管理,保障业务的安全运营。
(五)鉴于担保业务的高风险性
担保代偿风险是不可避免的,发生代偿后须根据被担保企业的实际情况区别对待,对于暂时陷入经营困境无力还款的企业,应帮助企业渡过难关,待其经营好转后再逐步追偿,挽回代偿损失。财
参考文献:
[1]王维俊,乔小枫.投资公司风险管理现状与分析[J].航天工业管理,2011(11).
[2]时海宁.从国际证券公司风险管理谈对我国的借鉴[J].市场周刊(理论研究),2008(09).
[3]杨映.商业担保公司风险管理与控制分析[J].时代金融,2013(30).
摘要:由于受国内需求持续低迷的影响以及国家对房地产市场进行宏观调控,再加上国内产品的产能过剩等等因素,使我国的经济下行压力逐渐增大,而作为金融业支柱性机构的银行,加强个人信贷风险管理就显得更加重要。目前,银行在个人信贷风险管理过程中存在很多原因与问题有待解决,这样造成了不能及时发现个人信贷的风险问题,影响了银行信贷资金的安全,本文主要对银行个人信贷风险管理控制进行分析,探讨出可行性的对策。
关键词:个人信贷;风险管理;控制
一、银行个人信贷风险的成因
1.银行自身存在的主要原因
(1)个人信贷的管理机制不完善。我国现在的银行个人信贷管理中,对于个人贷款的审批与发放采取个人主观意愿,在贷前的调查与贷款时的审查缺乏科学完整的评价体系,关于贷款后的检查工作缺乏完整的流程。个人贷款资金发放之后银行基本不对个人贷款的还款情况、经济状况进行跟踪式的调查、检查、监督。这种只“放”不“问”的做法直接影响了个人贷款的还款率,时间长了导致逾期、呆滞、呆账的个人贷款逐渐增多。另一方面,银行对于信贷员缺乏明确有力的奖惩机制。
(2)银行个人信贷工作方式缺乏创新性。银行个人信贷中对个人信用的分析过程还在采用定性法,这种分析方法严重缺乏科学的分析。对于个人信用风险分析方面缺乏统计分析和人工智能等现代科学方法。另外,我国银行在电子化方面的进程起步较晚,导致了银行对于个人信息的数据库录入不完整。
(3)无法引进高素质人才。个人信贷管理工作现阶段对于高素质人才的聘用严重缺乏。作为银行的信贷人员必须具备法律、金融、经济等多方面的知识,不仅需要知道银行的业务,还要有较强的社会交际能力以及很好的政治素养。
2.金融环境的外部原因
(1)社会经济的不景气,导致企业经济下滑,影响了职工的收入,致使银行个人贷款还款率低。经济下滑,使企业破产失业的人员越来越多,因此银行的个人信贷风险也越来越高。就业问题没有得到更好的解决,直接导致银行个人贷款的还款率下降,这样的情况使银行对个人信贷的资金安全无法得到保障,使银行产生了更大的风险。
(2)银行对于个人贷款风险形成的主要原因是没有法律对其进行约束。现行的经济社会中由于市场经济本质属于法治经济社会,而我国无论是法制建设还是市场经济形成的时间都比较短,很多公民缺乏法律意识,银行在运用法律来维护合法权益的过程中经常遇到不懂法的公民。
(3)社会中没有一个健全的信用监督机构,从而使银行对个人信贷的风险加大。目前,在我国社会中没有一个健全的信用监督机构使我国金融市场的诚信资源遭到非道德主义的侵袭,信用在当今社会已经成为最稀缺的资源。
二、银行个人信贷风险管理中的信息的不健全
1.个人收集信息不够全面详细
银行对于贷款者的信息收集不全面,银行客户经理对贷款者的资金情况调查时没能全面的对其进行详细了解。虽然目前央行已对个人信贷记录设立了查询系统,但由于各个银行内部不能进行有效的共享,从而导致了个人信息不能及时、有效的进行录入,使个人信贷信息系统缺乏准确性。
2.不能有效的对个人信息进行沟通
管理机制与技术方面不能进行及时的更新与创新导致了银行不能在第一时间对贷款者的信息进行上传下达,从而导致了银行对于个人信贷业务工作效率降低。除此之外,在银行的内部中还存在着风险管理者没能及时与客户经理进行沟通的问题。
3.不能准确的对贷款者信息进行分析
对贷款者的信息不能准确分析的主要原因是因为风险管理者或客户经理没能对所收集的贷款者信息进行专业与客观的分析。银行在审批个人贷款过程中,只看重个人的经济收入,却没有对个人的消费情况进行系统的分析,再加上没有对客户抵押的固定资产进行合理的评估,经常出现估值过高,使贷款回收产生了很多不确定性,从而产生风险。
三、银行加强个人信贷风险管理的相关对策
1.银行加强个人信贷风险管理的对策
(1)在银行的内部应实现从粗放信贷管理方式向规范集约的管理形式的转变,为了能更好的强化管理层与员工对风险意识的防范,银行还要设立风险责任追究制度,并逐级的签订风险责任书,从而对风险建立有效的防火墙。
(2)银行应逐步健全个人信贷体系,借贷者增强信用意识,才会使风险几率得以降低,我们要找到合理的方法来降低借款者的违约几率,这样才能从跟不上降低银行个人信贷风险,从而提高银行对个人信贷风险防范的能力。
(3)严谨的个人信贷业务制度包括了贷前的调查、贷款时的审批与贷后的管理三个部分。对信贷业务制度进行逐一升级,按照客户的现金流量进行分析,按照客户的还贷能力进行有效预测与判断,对其个人的信用风险尺度进行衡量。使信贷业务得以高质量、高效益与高速度的发展下去。
(4)对个人信贷风险建立科学的预警系统,建立科学的预警系统有利于传统信贷管理方式下的风险反应滞后与判断表面化的转变,为了提高对个人信贷风险的分析技术含量,应加强对个人信贷风险的搜索准确性与系统性。
2.加强个人信贷业务中信息的管理
(1)建立高效的内部流程沟通机制,首先可以对贷款个人和现场进程进行沟通与调查。在贷款前的调查过程中,客户经理应当对现场进行及时调查,详细的了解贷款人员的财务状况。其次在贷款后应对贷款者进行现场走访与电话沟通,对贷款者的经济状况进行跟踪管理。
(2)提高从业人员的业务技能,首先要对信贷人员的准入与退出建立一个完善的机制,使专业能力与业务能力都很突出的人员有步骤、按计划加入信贷队伍中来。其次对银行在职的信贷工作人员进行业务培训,培训的内容要做到与时俱进,顺应时代的变化。最后有条件的可以与外国银行进行长期的交流学习,对外国银行个人信贷的风险管理理念与数据分析处理的先进方法逐一引进,从而综合全面的分析客户的经济状况,有效降低信贷风险。
(3)经常与监管部门以及政府相关职能部门进行有效沟通,首先可以协助政府宣传诚信行为,银行可以利用自身的分支机构的优势,积极配合政府部门做好诚信风气的宣传教育工作。其次可以对个人信息的共享建立及时有效的渠道,对诚信系统进行及时的完善,银行在个人信息的修改、录入等相关工作时应与管理机构相互配合,使个人信息能够有效、准确、完整。
四、结语
对个人信贷管理的强化是银行可持续发展运行的基础,对个人信贷的管理之中我们应当全面的了解贷款客户的经济变化情况,对贷款客户的信息应全面掌握、灵活利用,只有这样才可以在这个不断变化着的经济形势中,使银行对个人信贷的风险进行有效的控制,从而使银行的风险管理能力得以提高。
参考文献:
[1]孙旖旎.个人住房抵押贷款风险防范[D];中国海洋大学,2010.
[2]向飞.招商银行长沙分行个人贷款风险管理改进研究[D].湖南大学,2013.
[3]黄国昆.我国个人按揭贷款办理流程中的风险及其防范[D].暨南大学,2010.
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管理是人类各种活动中最基础、最重要的活动之一。下面是读文网小编为大家整理的现代管理战略论文,供大家参考。
【摘要】企业集团财务公司作为一类特殊的非银行金融机构,这些年来不断发展壮大,绩效管理在经营管理中起着重要的作用,但是在实施绩效管理的过程中,常常产生绩效管理与企业战略的脱节的现象。于是根据我国财务公司绩效管理的现状,结合目前绩效管理存在的问题,研究财务公司战略绩效管理体系的构建方式。
【关键词】财务公司;绩效管理;战略
一、战略绩效管理的内涵
人力资源管理是企业经营管理的重要内容,而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合,从企业战略出发,通过绩效管理的手段,不断提高员工和组织的绩效水平,不断提升员工的能力素质,同时对战略执行进行有效监控,那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比,对于基于战略的绩效管理,具有以下几个特点:第一,基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合,两者缺一不可;第二,基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况,更加强调企业长远目标的达成;第三,基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注,更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标;第四,基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通,强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展,因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段,在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性,并经过有效的沟通手段,最终实现企业与员工的双赢。
二、财务公司绩效管理现状
我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间,相对于传统行业而言尚不成熟,在绩效管理方面,也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法,无法对企业的战略规划进行有效的补充,从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法,影响着企业的行为,因此为解决财务公司战略发展的问题,必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊,属于服务于企业集团内部的金融机构,因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部,很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点,构造出的一套绩效管理评价体系。
三、基于战略绩效管理体系的构建
(一)建立战略导向的目标体系
企业战略不单单是企业高层管理者的事,还与企业中每个部门,甚至每个员工都息息相关。因此,不管企业发展战略制定的多么完美,也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现,而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条,为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标,分配不同的任务,从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传,只需要认真完成本岗位的绩效目标,企业整体绩效自然而然得到了提升,企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系,既避免了企业内部组织间的冲突,使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略,同时,即使经过层层的分解,仍能保持企业战略的落地执行,保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言,最终目标是为企业集团服务,提升企业集团的资金效率,应在公司整体战略的指引下,从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发,将战略目标由公司到部门再到员工,进行层层分解,保障战略目标的落地实施。
(二)选择科学的绩效工具
要建立基于战略的绩效管理体系,重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、KPI、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具,不能生搬硬套,应在充分了解各类工具优劣的基础上,从企业实际出发,吸收不同工具的精华,边创新边使用。对财务公司而言,在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素:第一,管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同,绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二,绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具,那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础,一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接,另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外,管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
(三)注重实施过程中的沟通
沟通是绩效管理过程中的重要环节,对于搭建基于战略的绩效管理过程,也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中,沟通是重要的粘合剂,可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段,员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求,也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧,便于整个绩效管理工作的开展,为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后,沟通的重要性愈发明显,通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助,解决员工遇到的实际困难,及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差,同时,也能及时对员工提供心理辅导,避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段,通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结,另一方面,也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。
(四)体现团队协同
在现代企业中,团队的概念愈发重要,随着企业的发展,企业中的各项工作越来越需要团队间的协调和配合,同时也出现了大量模糊难分的工作,团队协作的重要性与日俱增。企业在管理团队绩效的过程中面临着很多矛盾,在传统的绩效管理模式下,个人往往会因为对个体目标的追求影响团队的共同利益,产生恶性竞争的情况,而个人绩效却又是不能不考虑的问题,否则会影响员工工作的主动性。所以在构建基于战略的绩效体系时,必须对团队的协同加以重视。采用自上而下的方法,先确立团队的绩效目标,逐步分解到员工的个人绩效目标。相对于传统行业和一般金融机构而言,财务公司在经营中更注重服务性,而外部竞争性相对较弱,这有利于团队的协同,应该在公司内部树立服务集团的最终目标,同时以团队和个人绩效作为辅助,最终共同提升财务公司的业绩与核心竞争能力。财务公司作为一类特别的非银行金融机构,对于国民经济的影响力逐渐增大,在如今的社会中扮演者越来越重要的作用。财务公司在绩效管理的过程中,探索基于战略的绩效管理体系,不仅有利于提升组织绩效水平和员工个人绩效,还能将两者紧密结合在一起,实现个人发展和企业发展目标的共同达成,完成双赢,使财务公司为促进国民经济的发展贡献更大的力量。
当今是一个以经济和科技的力量为主宰的时代,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,同时也带动了企业集团的持续快速发展,就目前来看,经济全球化政治一体化的步伐在逐步加快,一些企业面对激烈又残酷的市场竞争,选择把自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,来促进企业在激烈的市场竞争的环境下,获得竞争优势,提高企业的竞争力,使得企业利润获得最大化。但是,“事转企”企业从根本上完成企业改革的任务有一定的困难,这就需要我们对“事转企”企业人力资源管理战略对策进行研究和思考。
1“事转企”企业内部外部环境分析
1.1“事转企”对人力资源管理提供的机遇
社会经济和科技发展的进程越来越快,使得“事转企”企业内部外部的环境更加有利于“事转企”企业的发展,并且给“事转企”企业的发展带来了从根本上实现人力资源管理的转变和创新的机会,即:一是可以更为自主灵活地制定人力资源规划并实施,所需人才能够更快地吸引和安排到所需岗位;二是可以根据企业需要及时建立和调整薪酬体系,建立具有相对市场竞争力的激励和分配制度,提高对拔尖和优秀人才的吸引力度;三是开展职工教育和培训的针对性更强,可以结合企业发展的产业、经济和政策需求提前进行部署,发挥内部教育培训系统对人力资本的快速增值作用。因此,我们应该抓住这些机会,对“事转企”企业的人力资源进行系统的管理,使得自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。
1.2“事转企”对人力资源管理形成的威胁
现代社会的经济和科技发展的进程越来越快,虽然在一定方面有利于“事转企”企业的发展,但是,经济和科技的发展是一把双刃剑,在给“事转企”企业的发展带来机会的同时也会带来了一系列比如劳动合同制实施背景下,人才流动的速度和可能性增加,高素质人才补充压力较大;企业进入新的业务和领域后,已有人才队伍的知识结构和能力水平将受到巨大冲击;劳资纠纷、用工摩擦、劳动诉讼等问题有可能分散企业的管理精力,影响企业转型的可持续性等挑战,使得这些企业发展困难,因此,要积极地面对激烈又残酷的市场竞争,把自己的企业从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,获得竞争优势,提高企业的竞争力。
1.3“事转企”进程中人力资源管理的优势
就目前来看,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,同时也在促进着企业的发展,于是随着经济和科技的飞速发展,使得“事转企”企业内部外部环境给“事转企”企业的发展带来了强大的发展优势,具体表现在三方面:一是部分事业单位积累的成熟、有效的人力资源管理做法可以直接在新环境中续用作为过渡;二是事业单位人事管理存在和暴露出的问题可以作为创新的突出“靶区”,改革和调整对象较为明显;三是事业单位专业职能和内部分工较为具体详细,使得人力资源管理战略的主攻方向相对清晰。
1.4“事转企”进程中人力资源管理的劣势
虽然现代社会的经济和科技发展的进程越来越快,但是,“事转企”企业内部外部环境还会给“事转企”企业的发展带来一定的负面影响,即观念转变不易,梳理效率和经济为主的管理理念需要较长的时间才能为组织成员广泛接受;供养人员规模较大,转型发展包袱沉重,人工成本不断攀升;内部人员转岗分流不易推行,改革力度较难把握,职工队伍可能追随未改革的其他事业单位,引发稳定问题等,影响“事转企”企业利益问题甚至企业的发展。
2就目前来看“事转企”企业人力资源管理存在的问题
就目前来看,我国“事转企”企业人力资源管理系统,虽然在不断的完善,但是,我国的“事转企”企业在企业人力资源管理方面的水平还是比较薄弱,企业的效率比较低下,并且,还有很多“事转企”企业集团不重视企业内部人力资源的管理,我国存在很多“事转企”企业集团都是属于在企业内部一人独裁,使得我国“事转企”企业人力资源管理的发展更加缓慢,在这个全新的21世纪,是一个以经济和科技的力量为主宰的时代,经济和科技的发展成为了社会进步的动力,使得经济和科技发展的进程越来越快,与此同时“事转企”企业内部外部环境也给“事转企”企业的发展带来了机遇和挑战,这些内外部的环境也有一定的优势和劣势,这就给“事转企”企业的发展带来了更大的困难,使得“事转企”企业发展困难,企业在人力资源管理方面存在的问题还直接影响到企业的利益问题。因此,这些“事转企”企业应该积极地面对“事转企”企业内部外部环境给企业的发展带来的机遇和挑战,从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新,来促进企业在激烈的市场竞争的环境下,获得竞争优势,提高企业的竞争力,使得企业利润获得最大化,来实现对“事转企”企业的发展。
3人力资源战略管理的对策思考
3.1战略性人力资源招聘与配置
在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,要讲求战略性人力资源招聘与配置,要构建具有战略导向的人才选拔体系,以内部挖潜和外部市场招聘相结合,外部招聘应注重岗位对口,加快原事业单位职工与企业新进职工的融合来对“事转企”企业的工作人员进行选拔,来实现“事转企”企业的战略性人力资源招聘与配置。
3.2完善企业的管理机制,提高企业核心竞争力
在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,做好已有人力资源的再次开发,引入内部竞争机制,能者上,庸者下。比如人力资源总监的选拔应注重专业性和全面性,不能仅为人力资源管理而开展人力资源管理,应与企业各方面管理实践充分衔接,明确发展战略,把握整体需求。
3.3增强对“事转企”企业对员工的凝聚力
在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策进行研究的过程中,要增强对“事转企”企业对员工的凝聚力,注重企业文化的培育,加强“事转企”企业在经济和科技快速发展的节奏下面对“事转企”企业内部外部环境,从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新。
4总结
在经济和科技发展越来越快的进程下,“事转企”企业内部外部环境,给“事转企”企业带来了机遇和挑战,就目前来看,我国企业逐渐的进行改革,但是,在对“事转企”企业人力资源管理的战略对策的改革过程中困难重重,因此,我们对“事转企”企业人力资源管理战略对策进行了研究,得出结论“事转企”企业应该实施战略性人力资源招聘与配置,完善企业的管理机制,提高企业核心竞争力以及增强对“事转企”企业对员工的凝聚力,来选择正确的“事转企”企业人力资源管理战略对策。
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战略成本管理是把企业从一般意义上的管人、管物、管事的范畴,提升到企业战略管理的高度,即用行业价值链来把企业管理进行重新审视,并从企业内外两个角度寻求企业降低成本的途径。下面是读文网小编为大家整理的战略成本管理论文,供大家参考。
一、我国战略成本管理研究的现状
我国战略成本管理现状较国外相比,还有一定的差距,这主要是因为我国战略管理实践起步较晚,国内的研究较为落后,战略研究成本管理平台不够完善造成的[1]。且迄今为止,专门针对战略成本管理的数据分析是少之又少,已经发表的研究报告更是凤毛麟角。但也有一些研究对企业战略成本研究具有指导意义,比如美菱集团就曾经实施科技驱动型成本战略管理,在企业改革方面获得了初步成效。事实证明,战略成本管理对企业走集约化经营道路,降低企业成本是极为有利的。进入21世纪,我国加大了对企业营销过程中战略成本管理的研究和分析,坚持以定性、定量和实证研究相结合,优化了企业成本管理工作体系,为企业的可持续发展提供了较好的理论框架。
二、营销管理中的战略成本管理
战略成本管理与我国现行的成本管理有很大不同,它最大的特征是在进行成本管理的同时充分考虑企业的竞争地位,也就是从更广阔的视野来对成本管理进行定位,以改善企业的竞争地位[2]。它的主要步骤包括以下四个方面:
(一)价值链分析
价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动,它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中,企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体,正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动有五个一般种类,分别是生产制造、市场营销、售后、内部与外部后勤;而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。
(二)战略定位分析
企业战略定位是企业赖以生存的基础,为了保持长久的竞争力,企业要做好战略定位分析,可以通过以下三种基本战略方式来进行完成:成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销,同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的,成本领先战略追求的是控制生产成本,通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商,在行业中获得成本领先,这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重品牌、技术和服务等方面,通过人无我有的服务来获得更高的报酬,因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色,允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻,让产品的某一个细分在市场上处于领先,目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
(三)成本动因分析
成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同,它主要是指导致成本发生的因素的集合。通过对企业成本动因分析,我们可以发现营销企业的营销费用因素不仅是人员营销活动的开展,同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系的完善程度,外部市场环境等一系列的因素。(四)作业成本分析作业成本分析的本质是通过市场营销来实现的,而市场营销则是围绕市场目标开展的一系列设计活动,它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上进行分析,其方法也有很多中,在这里我们具体介绍两种分析方法:
1.从作业动因角度进行作业分类。这种分析方法可以将作业分类为四种:分别是:单位级、批量级、产品级和维持级。这四种作业不同于制造过程的特点,但是也可以将营销过程中的作业划分到这四类中,而且我们都可以用作业成本法的模式进行解析和讨论,对优化成本管理有着重要意义。
2.从作业功能角度进行作业分类。作业功能角度的作业分类主要是从顾客的角度出发开展的影响活动,它也可以分为三类:
(1)定法货类作业,主要是指接受顾客订单,统计好货物的数量,做好包装、签发票据等发货前的准备;
(2)保持与顾客良好关系作业,这类成本的动因有增加与顾客的沟通和售服时间,对客户的各种资讯意见等作出良好的处理;
(3)占领市场类作业,它是企业为保证市场份额进行的促销作业,主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。
三、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
(一)价值创造的过程是强化营销管理的过程
企业价值创造的过程其实是企业完善的过程,它在企业活动环节中具有导向作用。企业价值是企业的核心,创造价值的思想必须体现在企业的整个经营和管理活动中来。企业再通过分析营销活动对价值创造的贡献程度来优化和改进营销策略,通过不断的评价与改进,最终让保证企业价值升高,从而提升市场份额。其实价值创造过程同时也是强化营销管理的过程,二者相辅相成,共同起到了连接企业内、外部价值链的作用,促进企业形成良好的营销策略。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化,而企业营销过程作为价值链的环节,二者也是紧密相连的,并存在一定的因果关系。在营销过程中如果发生了费用的产生,这不仅反应的是企业营销成本作业的信息,也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关,又或是要改进设计和管理的质量等,这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用,这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量,这对提高客户心中的产品形象是极为有利的,从而增加企业的竞争优势。所以说,在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理,甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
(二)通过战略定位获取企业文化竞争优势
企业战略定位是根据企业所处的外部环境和自身条件决定的,企业可以通过SWOT分析法通过各项业务对企业内部能力进行分析,提出相应的战略方案,然后进行市场定位,最终达到成本控制的要求。战略定位必须立足于市场,先确定企业应该开发何种产品,然后在通过竞争战略来保证企业的立足性,最后打败竞争对手,获得行业平均水平之上的利润[3]。当企业采取了战略成本定位之后,企业的整个工作重心也会随之转移过来,接下来的营销过程中,企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术,同时展开技术创新的运用,这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位,企业对市场竞争力有了进一步的明确,对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划,分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制,将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化,生产出区别竞争对手的独特产品,这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
四、借鉴战略成本管理思想,改进企业营销成本管理体系
(一)营销成本管理目标
企业成本管理的目标即企业成本,它与企业管理密不可分,同时也在一定程度上服从于企业的战略管理需求,随着企业战略的变化而变化。因此在企业成本管理上,企业必须紧扣营销战略和需求,共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息,这些信息不仅要具备质量特征,同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源,调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
(二)营销成本管理观念
从某种意义上来说,大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念,他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成,并没有将其定位到独立操作的层次,这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷。事实上,营销成本管理与分析不仅应该独立出来,更应该借鉴战略成本的管理思想,这样才能为企业带来长期的竞争优势。其管理思想可以从以下三个特征进行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表现在管理者要从外部环境着手,加大对顾客需求度的研究,发掘更多潜在顾客。具体是指向对产品的设计、营销环节扩散,加强与客户的联系,并将之纳入成本管理中来,只有管理思想具有外向性,才能够将整个市场纳入掌控。
2.广泛性。广泛性不仅表现在经营渠道,更表现在企业所属环境,包括财务、非财务信息,企业要对外部环境、竞争对手、客户等进行综合分析,并将客户的需求反映到企业内部中,因此获得第一手资料,将其转化为企业的成本优势从而带来强大的竞争优势,从而体现出管理思想的广泛性。
3.长期性。营销成本管理的长期性是通过控制企业成本从而有利于企业的长期发展,同时在战略目标上也有着长远的规划和发展。当然这并不是一成不变的,也要随着市场环境的变化而进行战略改进。
(三)营销成本管理方法
传统营销成本管理是将销售成本作为计算成本的主要依据,而忽略成本预算,只是简单的将当期间接费用计入损益,然后按销售量进行分摊,并没有对成本预算加以重视,从而为了获得长期竞争优势。但是在营销成本管理中,成本预算是必不可少的,必须要通过成本运算完成对市场的分析。为此,企业营销中的成本管理可以从战略层面和经营层面进行探讨。
1.战略成本规划层面。战略成本规划能够从根本上改善企业的模式,帮助企业在实施战略初期做好成本控制,使企业获得较好的市场竞争力。其来源是通过研究价值链分析而得出的,对制定产品目标和周期有着重要意义。
2.经营改进层面。经营层面的改革是指从企业的经营活动出发,将成本规划积极落实,改善经营思路,加强对竞争对手的成本分析,知己知彼才能百战不殆。当然在分析竞争对手成本的同时也要改进自身,优化企业自身的战略目标和成本管理。鉴于上述研究,我们可以了解到传统营销成本管理受到了实践的质疑,不管是目标还是方法都与市场现状脱离,因此必须要进行新的战略管理研究。首先要将营销成本与战略管理结合,运用成本管理的方法体系改善营销面临的困境。其次要进行营销过程中的战略定位,从顾客的需求点出发进行设计和管理,最后从战略层面和经营层面实现管理目标。
五、结语
总之,企业营销过程中的战略成本管理方法是企业寻找的一种突破成本的最新方法,企业通过战略角度对市场进行分析,对生产成本、销售成本、管理成本进行优化,提升产品竞争质量,从而提高企业的竞争力。尤其是在我国加入WTO后,企业面临更大的竞争压力形势,企业营销过程中的战略成本管理研究显得更为重要。
一、低碳经济
各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致,所以,到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语,却并没有对其概念进行明确的界定,迄今为止,从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的“战略计划基金”,可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索,中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到:“低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式,是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济,是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。”由此可以看出在中国的经济市场环境下,低碳经济被认为是一种经济形态,它以可持续发展理念为基本前提,通过技术方面的不断改革创新,制度法规方面的创新完善,对相关产业进行合理转型,以及积极开发新资源新能源等一系列手段,尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用,从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天,它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式,世界各国专家学者仍没有明确共识。不过,可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施,来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。
二、低碳经济对企业战略成本管理的要求
战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯•西蒙兹提出,20世纪80年代,英美等国家管理会计学者提出了“从战略角度来研究成本形成与控制”的理念,成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位,而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值,对企业来说就是超额利润,而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势,低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变,站在战略的角度,将低碳理念融入企业成本管理之中,以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展,各国政府颁布各种政策规章,例如,美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》,倡导低碳技术创新,促使企业提高能源利用率,减碳减排。也因此,企业许多行为受到约束和限制,在企业管理成本中,在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变,形成了以碳成本为引导的新的价值链体系,在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先,从全局性和战略性出发,企业决策者需要考虑的,除了企业自身的生存发展因素,以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外,还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中,有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力,低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的,也是全面的。在提高经济效益的同时,将环境保护成本投入降到最低,做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要,企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢,就必须在战略管理发面加大管理力度。其次,实际生产生活中,低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身,还有各国家政府,以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且,在企业选择成本模式时,战略成本管理的内容更加全面和广泛,涵盖了整个产品生命周期的成本。再次,科学技术的飞速发展,不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境,在工业化、科学化的进程中,人类是通过不断掠取自然界资源的方式,甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用,造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念,提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针,而作为企业,这是一项长期战略成本管理理念,在重视短期利益的同时,更关注企业的长期竞争优势。最后,低碳经济下,企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一,在管理过程中既不能为追求经济效益,不能以牺牲生态环境为前提,涸泽而渔;当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展,为难苟安,毕竟生存和发展是缺一不可的,否则就会停滞不前。“临渊羡鱼,不如退而织网”,政府也应积极进行宏观调控,不但能对企业一些敏感行为进行监督,还能对企业进行正确及时的引导。
三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法
低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义,衍生出了新的战略成本管理理念,即低碳战略成本管理,它是一种在低碳理念指引下,借助传统成本管理方法,将碳因素融入企业价值创造活动之中,充分考虑碳成本,并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中,扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析,三个主要方面,但又不同于传统的战略成本管理。
(一)价值链分析
企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣,从产品的研发、设计、生产、销售、售后,每一环节必不可少,又环环相扣,这一链条被称为作业链,而从价值的角度反映即为一条价值链,企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链,对价值链进行分析时,两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会,企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下,赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一,出现了低碳价值维度,企业的价值链是一系列创造价值活动的链条,而产品的价值维度取决于顾客,低碳经济下,顾客的环境保护意识在逐渐加强,会更加关注产品的绿色性和低碳化,产品的价值不再仅指产品功能的货币化,还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此,在进行价值链分析时,应充分考虑产品的低碳价值,例如,对产品进行研发设计时,应尽量研发低碳化产品,满足顾客低碳化期望,同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象,如格力电器推出了利用太阳能的中央空调,这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位,又吸引了更多的顾客,提升了品牌形象。其二,碳成本控制,低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务,还要求企业能够降低碳排放,对碳成本实施有效控制,碳成本控制包括两个方面:一是,在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果,二是,能够追踪碳足迹,减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析,碳足迹需要从价值链的起点进行最终,直至价值链的终点,包括产品的研发、设计、生产、销售和售后,也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储,还包括售后环节产品的回收再利用,每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三,低碳价值链的联动性,价值链环环相扣,每一环节都可能影响到其他的环节,因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化,也应该注意价值链之间的关系,例如,新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入,但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。
(二)成本动因分析
成本动因是指成本发生的原因,是成本发生的驱动因素,在战略成本管理中,成本动因分析的目的是控制成本,提高资源的利用效率和使用效果。低碳经济下,碳成本已经融入企业价值链之中,因此,对各项作业进行分析时,必须考虑碳成本动因,碳成本动因即是决定碳成本是否发生以及发生多少的因素,它既包括决定资源耗费大小的因素,也包括哪些决定因环境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本动因分析,能够帮助企业有效控制碳成本,例如,运输作业的碳成本取决于运输的历程和次数,可以通过减少运输历程和次数来控制碳成本。
(三)战略定位分析
战略定位分析首先要求企业对自己所处的内、外部环境进行周密的调查,以明确自己的竞争优势,确定用怎样的竞争战略来保证企业在行业中能够战胜竞争对手,以获取高于该行业平均水平的利润。战略定位的核心是确定企业的竞争战略,企业的竞争战略包括两个方面:成本领先和产品差异化,成本领先即拥有较低的产品成本,能够以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率,产品差异化战略则要求企业能够为顾客在某些方面提供独特的价值。在低碳经济下,无论是成本领先还是产品差异化战略,都要求企业考虑低碳化的因素,尤其在产品差异化战略中,低碳化产品本身就是一种差异化产品,既能够满顾客低碳化要求,也履行了企业的社会责任,从短期来看,低碳经济的成本投入规模不小,会造成企业增加生产经营成本,对企业竞争看起来是不利的,但站在战略发展的角度来看,不但可以给企业节约大量成本,也会造就企业造就更多的超出行业平均值的利润,使企业获得生存竞争力,低碳经济下,企业只有站在战略的高度,用战略定位分析,才能增强企业核心竞争力,处于不败之地。低碳经济的发展,导致了企业经营环境的巨大变化,对经济系统的运行和企业管理产生了重大影响,同时推动了管理科学的发展,成为低碳战略成本管理产生的诱因,企业低碳战略成本管理的发展又会促进低碳经济的发展,在低碳经济的大环境下,企业如何完成传统成本管理向战略成本管理的转型,决定了企业的竞争力和生存发展潜力,低碳战略成本管理必将成为企业管理的必然选择之一。
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战略成本管理作为一种先进的成本管理方法,因其适用于激烈的行业竞争环境而越来越受到国内外企业的关注和青睐。下面是读文网小编为大家整理的战略管理毕业论文,供大家参考。
一、煤炭企业战略成本管理的引入
(1)采用科学的煤炭战略成本对煤炭体系的战略成本进行分析,其主要内容包括:①分析煤炭成本的内在环境,确认影响企业内在运作情况的主要因素,是人为还是其他原因;②分析煤炭成本的外在环境,企业面临的市场环境,市场动向的变化等情况;③分析煤炭成本的竞争对手及竞争对手发生的变化。
(2)控制煤炭成本的体系,可以简单地将控制煤炭成本体系归纳为:①其控制成本目的是改变成本的发生条件,主要降低成本的根源是控制发生的基础条件;②其控制成本的主要目的是日常的成本管理,简单来说就是控制方式。唯有同时兼顾这两个方面的内容,才能够确保煤炭成本在一个稳定的情况下运行,对煤炭成本体系进行良好的控制,实现成本管理的高效益目标。
(3)保障煤炭成本的措施,其主要的目的就是确保相关的成本管理工作能够顺利实行。在如此大的竞争市场中,市场的竞争环境时刻都在变化,企业必须顺应时代发展的要求,及时地掌握企业的内部情况以及竞争对手的变化,要有一定的危机意识。除此之外,企业还需要构建起一个成本预警系统,同时紧密地观察企业和竞争对手的发展情况,对可能会出现的各种突发情况进行预报,及时作出反应,并且能够快速地商讨出解决风险的方式,让企业能够在最短的时间里将损失降到最低,将企业的成本降低。
二、加强煤炭企业战略成本管理的对策
(1)改革传统的企业成本管理方式,用创新的手段来管理企业成本。企业一方面要摒弃落后的传统企业成本管理思想,所谓企业传统的成本管理思想,也就是目标为追求最大利润化,不注重长期效益的思想。另一方面,企业还要主动地去接受新的环境,不断地提高自身的竞争优势,这是企业目前最需要关注的最关键的问题。在这里需要注意的是,如果相关条件没有改变,企业只是单纯地降低成本的支出,是会有可能让企业的受益出现增加。但是如果其他的因素都发生了变化,适应地增加成本的支出也是能够增加企业的收入的。因此,在对现代企业的成本管理进行理解的时候,我们应该以实现成本和效益的最小对比为最终目标。只有实现具体问题具体分析,才能够取得最好的成本效益。
(2)对企业成本管理范围的可能性进行扩展。站在战略性的角度看,成本范围在其真正的驱动功能与本质上完全不等同于短时间内的企业规划。需要重新审视的是,它不是仅仅按时间去划定期限,而是按照解决问题的对象所需要的花费时间来划定时限,并不是销售、生产和财务等相关联各管理部门工作简单相加的结果,要用环境的变化去指导成本管理部门的工作,不仅要去追求煤炭企业经营利润的最大化,更要追求企业竞争的安全性。
(3)在企业内部设立起一套完善的战略成本管理制度。这是确保战略成本管理能够得以顺利实施的重要条件。无论是煤炭企业还是其他行业的企业,想要在战略成本管理问题上取得成功,往往都离不开一套科学合理的战略成本管理制度。在此,应该抓住2个方面的内容:①约束;②激励机制。通过常见的形式:成本超支惩罚、成本节约奖励、激励机制和外在约束等等,也要相应地建立自我实现的内在约束与激励机制、职工自我激励,使煤炭企业的每一位员工都能够充分的认识并且发挥职工自身潜在的创造性,使成本节约和成本控制成为每一位企业员工的自愿行为,从而确保煤炭企业战略成本管理实施的有效性。
(4)对企业的组织内部结构进行改革,同时完善企业的信息系统。我们都知道,成本的管理和控制都不是一个单独的成本管理机构,每一个内部管理系统都能够创造成本,因此企业在控制成本管理的时候,应该注重主要的管理者,例如决策团队、部门管理人员、工程人员,同时将成本控制意识作为培养的企业文化建设的一个重要方面,树立起全体意识。当然战略成本管理,所需要的信息既等同于现行的财务会计信息,需要加以区别,更不是现有的管理会计信息的简单覆盖。当前需要得到属于企业内部的信息支持,就需要对现行的成本信息进行重新整理,与各项价值活动信息相应的匹配,并且要求全面、正确地反映各产品已耗或未耗或将耗的资源。最后,我们的企业本身也要尽量拓展信息来源的渠道。正事由于战略成本管理自身的特点,涉及面广、需要的信息量大,这就要求我们的企业通过先进的信息技术,建立起一套科学的、互动式会计信息系统。
(5)重视成本管理人才的培养和引进。21世纪是科技创新的时代,而科技创新的主导者还是具有高素质的科学劳动力。管理学家梅亚说过:“能够成功的企业必定是有效运用企业人力资源以创造最佳工作机会的企业”不难看出,成本管理的目标实现的主要力量还是企业管理者。为了应对企业战略成本管理的新的时代要求,要求管理人员的对知识的覆盖面、了解度,同时对其知识技能和管理水平的要求也越来越高。随着技术与经济相互渗透,知识与经济的相互转化,我们的企业不仅要需要引进生产、技术、营销等方面的专门人才,更要培养提高企业经济效益的能手。另一方面,对全体员工和企业的高层管理人员进行战略成本管理的学习培训也是十分必要,也是十分必须的。
(6)规范企业的内部控制管理制度。企业的内部管理和控制制度是企业得以健康发展的主要保障和后盾力量。因此加强企业的内部监控,需要我们确保内部控制制度被切实地执行且有效的,并且要保障执行的效果良好,同时我们还应当确保内部控制的整个过程应被施以恰当的监督,通过监督活动,及时的发现问题,达到及时反馈及时修改的目的,在必要时对其加以批判更正。当然企业应当重视企业内部自身控制的监督检查工作,要建立起科学的体系,进一步完善煤炭企业的内部审计监督机制,并派遣专门的机构或相关部门指定专人进行内部控制执行情况的监督管理,实行负责到底的责任体制。另外,为了确保企业内部审计监督机制的有效发挥,促进企业内部控制的严格执行,必须要加强对内部审计机构和人员的规范化管理,有效提升审计人员的专业素质,并给予他们一定的自主权限,以更好的保证审计的科学性、客观性、严肃性。
成本是影响集团企业竞争力和经济效益的重要因素。随着社会经济的不断进步,经济一体化和经济全球化,使得集团企业之间的竞争日益激烈。集团企业想要在激烈的市场竞争中获得生存与发展,就需要强化企业的战略成本控制,增加企业的竞争优势,抢占更多的市场份额。集团企业需要将成本控制上升到战略高度,将成本控制作为企业的发展战略中的重要组成部分,积极的迎合市场需要、结合集团企业的实际情况,采取适宜的成本控制措施和战略成本控制路径,促进集团企业的成本控制,提供集团企业的竞争优势和经济效益。促进集团企业持续健康发展。
一、战略成本控制概述
所谓战略成本控制就是以提高集团企业的经济效益和竞争力为主要目的,将企业长期发展的战略目标与成本控制相结合,将成本控制上升到集团企业的战略目标层次。成本控制人员站在全局的角度对集团企业的成本情况进行分析,并对企业的成本进行控制,降低企业的生产经营成本,提高企业的经济效益和竞争力。
(一)战略成本控制的特点
(1)长期性,集团战略成本控制需要通过一段较长时间的实施和应用,才能取得一定的成效,而且战略成本控制需要在集团企业内长期的实施和应用,能够促使企业长期的处于成本最优状态,提高企业的竞争优势。
(2)全局性,在进行战略成本控制,成本控制人员需要站在全局的角度进行成本控制,实现对整个企业的成本优化,结合集团企业的实际情况,将战略成本控制延伸到集团企业的各个方面。
(3)竞争性,战略成本控制是提高企业竞争力的重要因素,使得企业能够时刻处于最有利的竞争地位。
(4)时效性,集团企业战略成本控制,会随着外界环境的不断变化,会针对集团企业的实际情况进行调整和改变,促使集团企业的战略成本控制能够与集团企业的环境变化相符合,实现集团企业的持续健康发展。
(二)战略成本控制的优势
(1)战略成本控制能够有效的避免成本控制目光短浅的缺陷。许多集团企业在进行成本控制时,一味追求成本控制影响整个集团企业的健康发展和竞争力获取,不但不能达到降低成本的目的,还会造成企业的成本增加。通过战略成本控制能够站在全局的角度对集团企业的成本进行控制,有效的提高成本控制效果。
(2)增加了成本控制范围,战略成本控制站在企业的全局的角度,并针对集团企业的发展实际情况,对企业的相关产品的设计、生产、销售和售后服务等过程进行控制,实现对集团企业的多方面的成本控制增加企业的经济效益。
(3)转变传统的事后控制为事前预防和控制,通过战略成本控制能够将很好的对集团企业都是钱成本控制,有效的提高企业的成本控制效率和能力。降低事后控制的经济损失。
(4)准确合理的成本计算,战略成本控制能够将成本动因进行扩展,实现材料和人力成本的合理控制,转变单一的分配模式,按照成本动因进行多标准分配,合理的计算集团企业成本构成。
二、实施战略成本控制的路径
(一)战略成本控制的实施基础
战略成本控制的实施基础主要有:控制源头、符合集团企业的实际情况、与集团企业的经营业务相结合,企业员工全员参与。这些都是集团企业成本控制的重要基础。首先需要对成本的源头进行分析,结合集团公司的实际情况,积极促进战略成本控制与集团企业的经营业务结合,并积极的促进企业的所有人员积极的参与到成本控制中,促使战略成本控制的相关措施能够得到有效的实施。
(二)战略成本控制的实施步骤
1.战略成本控制的框架战略成本控制的框架主要是由战略定位分析、价值链分析、成本动动因分析,这三个组成了成本控制框架,影响着战略成本控制的有效执行,这三个组成部分之间紧密相连,既相互联系,又互相影响。
2.战略成本控制的步骤战略成本控制的实施需要在已经制定好的框架下进行,并在实际的实施过程中,结合企业的实际发展需要和外界环境等因素制定长期发展的战略目标,确保战略目标符合企业的竞争需求,促使制定的战略目标能够符合市场的需求。接下来根据所制定的战略目标进行战略成本控制,针对集团企业日常经营的全过程进行控制,控制企业的生产成本、采购成本等成本进行控制。在战略成本控制的时候,需要做好相关的成本预算工作,并结合预算的进行集团企业的成本降低业绩考评,确保战略成本控制的顺利完成。
(三)战略成本控制的路径
1.强化成本节约意识,建设良好的成本控制企业文化首先,针对企业的成本控制,将全员成本控制理念灌输到企业中,促进集团企业的全部员工能够积极的参与到成本控制中,在日常的生产经营中,优化生产的过程,创新相关工艺,提升企业的成本控制效果。其次,强化成本节约意识,使得员工都能具有良好成本节约意识。并制定合理的奖励机制,促使员工能够积极的参与到成本节约,提高企业的经济效益。最后建设良好的成本控制企业文化,给员工营造一个成本节约环境,使得员工能够自觉地进行成本控制。
2.强化价值链管理,促进企业的有效整合集团企业的竞争力受到价值链的管理的影响。在进行价值链管理时,需要将价值链管理与成本动因分析相结合,实现集团企业的竞争优势。寻求技术上的创新,降低生产的成本,提高企业的经济效益。此外,还要建立的良好的合作伙伴关系,促进优秀的品牌效应的形成,促进消费者更加关注集团企业,促进企业的持续健康发展。
3.促进信息技术与成本控制相结合,将信息技术与战略成本控制相结合,优化成本控制效果现阶段的成本控制系统能够实现对集团企业的相关信息进行预算,在集团企业的战略目标的基础上,实现对预算和相关决策的制定,并对企业的经济状况进行分析,对相关项目出现超预算的情况进行预警,便于相关管理人员采取有效的控制,降低超预算的发生降低企业的生产经营成本。除此之外,还需要对企业的会计核算信息系统进行完善,确保企业的相关会计核算信息准确,便于集团企业的战略成本控制的实施。
三、结语
随着社会经济的不断进步,集团企业获得了极大的发展空间,但行业间的竞争始终影响着企业的持续健康发展。因此,需要对集团企业的战略成本控制进行应用,结合企业的实际情况和外部市场情况,对战略成本控制的路径进行分析,强化企业的成本控制意识,强化价值链管理,加强信息技术与战略成本控制相结合,积极的促进企业战略成本控制的实施,降低企业的成本,实现企业的持续健康发展。
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当前,如何提高公司管理水平与会计信息质量已经成为了财务学与管理学研究的重点问题。下面是读文网小编为大家推荐的公司管理论文,供大家参考。
通过对本学期的现代企业管理课程的学习,使我对“管理”进行更清楚的认识,同时,通过对案例的分析和师生之间的互动,使我们具体了解到,如何领导下属,管理下属,成为一名合格的领导者;如何处理自己与领导的关系;如何处理好自己与工作的关系;如何做事,如何做人等。我个人觉得现代企业管理最主要的,包括几个关键字,管理与决策者、企业文化、经营策略与战略,自己独特的商业模式。
“管理”,顾名思义,指的是通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源,以期高效的达到组织目标的过程。 管理的主体是管理者,也是管理活动的发起者与执行者。作为一名合格的管理者,则必须要有高于下属水平的素质,包括知识素质,品德素质,基本技能及体能素质,同时,具备个人的能力,包括与下属的沟通能力及表达能力,分析及解决问题的能力,应变能力等等,具备独特的个人魅力,成为企业的核心人物以及精神上的支柱。因此,良好的管理、决策者是相当重要的,就像以创新而文明的品牌iphone,为何提起苹果,我们最先想到的是乔布斯,而乔布斯的去世在世界各地引起广泛的响应,从而使我们更加关注苹果呢?Steve jobs说过一句著名的话:“你的时间有限,所以不要为别人而活,或者就为改变世界。”也许,正是这种大无畏的精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑,同时,即使在金融风暴时,依然一直稳居福布斯全球高绩效公司榜单之首,成为“有魔力的苹果”吧!
在企业管理中,决策者固然重要,一个企业的企业文化也是必不可少的,企业文化是一种精神,就如一颗种子生长的环境,它决定着你未来发展的方向。从华为公司的发展过程中,我们可以对企业文化进行更深刻的理解。
首先是狼性文化,在华为的发展历程中,任正非对危机特别警觉,在管理理念中也略带“血腥”,他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化,使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”,在贫瘠的土地上生根发芽,跟“大型”动物抢食。
其次是不穿红舞鞋,在《华为公司基本法》开篇,核心价值观第二条就做了如此描述:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里,红舞鞋虽然很诱人,就像电讯产品之外的利润,但是企业穿上它就脱不了,只能在它的带动下不停地舞蹈,直至死亡。因此任正非一次告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑,专注于公司的现有领域。
最后是垫子文化,据说在华为创业初期,华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子,就像部队的行军床。除了供午休之外,更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。华为就是以这样的文化观念来作为企业经营管理的环境,才能近几年奇迹般的急速崛起,同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中,华为位列第351位,在2010年397位的基础上显著跃升。
在一个公司的管理过程中,良好的经营策略与战略也是必不可少的,从苹果公司的发展过程中,我们可以窥探一二。
1996年.乔布斯重新返苹果公司,1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司,将公司蒸菜开发的产品由40种削减到4种。1998年,有着水果色、水滴形状塑料外壳的imac问世,使苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月,乔布斯在Macworld大会上发布了操作系统MacOSX,自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新,2010年,苹果公司以2213.6亿美元的市值,一举超越了微软公司,成为全球最具价值的科技公司。全球顶尖的财经媒体,都在不约而同地为苹果公司和及其CEO乔布斯高唱赞歌。同时,乔布斯传出任常任CEO。随着ipod一集iphone相继推向市场乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象:设计、科技、创造力和高端的时尚文化,成为全球业界、消费者的关注热点。苹果公司致力于揽用最优秀的人才打造核心资源,成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。自从苹果二代获得成功以来,乔布斯开始对产品的工业设计格外重视。苹果公司的经营策略与战略:
通关别出心裁的营销手段和紧凑的供应链。苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限,引导消费者先夺为快。苹果虽然每年只开发出一二款产品但几乎每款都力求将各种科技发挥到极致,技能让人们吃惊,兴奋又能轻松的使用它,这是口碑营销成功最强的基石。
苹果的零售店。苹果曾深受大型电子上场的销售人员对其品牌不了解的困扰,无法让顾客了解苹果产品的独特之处,苹果通过开设自己的体验-零售-专卖店,不仅解决了销售人员不够专业的问题也可以让用户充分体验苹果产品。为顾客提供了一个友好的环境。使越来越多的人了解苹果的产品和文化。
多样的产品线。很多用户还没有准备好买一台苹果的电脑,但他们愿意先尝试一下ipod或者iphone。通过这些产品,让用户以低成本加入到苹果阵营中来,而对这些小产品的喜爱和认同会让更多人考虑以后购买苹果电脑产品。
封闭的系统。一般苹果的系统不能与其他系统兼容。iIunes上的音乐文件有嵌入了DRM数字版权保护技术只能在ipod上播放。当用户要更换电脑等产品是多半还是会考虑苹果的产品。
媒体的饲料。媒体,尤其是媒体特别喜欢写关于苹果的东西。因为关于苹果的新动向总是不断,苹果开放的神秘产品,新的零售店,还有乔布斯,这些总是周期性的让媒体的报道达到高潮。
卓越的产品和设计。苹果了解顾客真正想要的是什么,功能强大而且设计优雅、朴素简单,并且容易使用。是用苹果产品的人能够享受非凡的用户体验。顾客的满意度很高,用户在未来需要时还会很乐意购买苹果的产品。
从上面我们了解到,对于公司的管理,良好的经营策略与战略是很重要的,除此之外,商业模式亦是重要的。成功的商业模式能提供独特价值,这个独特的价值往往是产品和服务独特性的组合,这种组合可以向客户提供额外的价值;或者使客户能用更低的价格获得同样利益,用同样的价格获得更多利益,我们从小米公司的发展进程中学习到。
众所周知,自2011年小米公司推出小米手机以来,小米手机的网络订货量持续高涨,小米手机1第一次网络售卖,5分钟售完30万台,随后又推出小米2,2S以及红米手机,红米手机更是创造了手机营销史上的一个奇迹,90秒,10万台红米手机售罄。小米公司目前已成为估值过百亿的互联网公司,网上一片沸腾,一时间“互联网第四巨头”的声音传遍微博与论坛。对此,我们不禁要问:为何一家刚刚成立仅三年的互联网公司只推出几部智能手机就能够超越众多传统手机厂商,在产品繁多,巨头林立,已然一片红海的Android手机市场中开拓出一片绿地?小米取胜的原因是什么?为何被称作“手机中的战斗机”?这些都归功于小米公司独特的商业模式:
迎合大众的定价策略。最初的小米1到最新款的小米手机2s,标准版的定价始终为1999元。从屏幕,处理器,电池容量,操作系统等任何配置方面小米手机都高于当期同价格国外大厂品牌智能手机,但定价却比外国当期同配置的智能手机便宜的多,抢眼的配置+低廉的价格带来强劲的吸引力,小米手机因此成为高性能高性价比手机的代表。低廉的价格定位完全迎合了市场大众的需求,尤其是学生和青年人,这类人群多是手机发烧友且换机频率较高,但经济基础并不雄厚,因此小米手机对他们来说是很好的选择。
非传统的销售渠道模式。小米公司借助网络平台,采用了“电子渠道——小米官网 + 物流合作渠道——凡客物流”的网络直销模式,,电子渠道直接节省了实体线下经营的成本,合作物流则节省了自身库存管理和物流网络搭建的成本。网络平台销量约占总销量的70%。另外,小米公司还与运营商合作,将30%的手机作为定制机出售。
独树一帜的销售手段,“饥饿营销”。小米效仿苹果,结合国内情况,采用了“产品发布——宣布上市日期——等待——限定发售数量——持续宣传——在线抢购——售罄„„”的销售节奏,结果大多消费者无法立即购得手机,只得持续不断地关注。当然,这种手法也遭到了消费者的质疑与诟病但无论怎样,小米公司还是利用自己独特的模式获得了巨大的销量和盈利,在短短两年时间凭借几款手机即成为一家估值过百亿美元的科技企业。在手机销售史上也难得见到如此伟大的成绩。
随着我国经济的快速发展,各行各业的竞争必然呈现激烈化趋势,如何在商业林立的今天更好的生存,相信是每个企业值得思考的问题,而在现代企业管理中,若是有良好的管理与决策者、企业文化、经营策略与战略,自己独特的商业模式,相信企业必能创造属于自己的一片蓝天。
前 言
众所周知,团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体,该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势,促进个体之间的高度互补与工作协调,并形成团队优质,解决问题,实现共同目标,而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形,一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择,自己的最佳选择,即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择,选择对自己最有利的策略,而不考虑社会福利或其他对手的利益,这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成,在缺乏有效外力推动的情况下,没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。在团队管理中,如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的,则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。 团队具有巨大的潜力,越来越多的企业运用以团队为基础的工作方式已经取得深远的效果。企业管理者能否将自己所带的团队建设成为高绩效团队,不仅是其企业管理水平的体现,也将直接影响着企业管理工作的成效。
纵观我国的中小企业发展,其从小到大,由弱到强的发展通常有两种人力资源发挥至关重要的作用:一是在高层有一个团结务实的领导班子,他们有强烈的人格魅力和独特的发展观给企业导向;另一个就是在基层有一个精干高效的工作团队,保证领导层意愿的正确实施。但是当我国的中小企业在组织规模扩大,向正规的层次迈进时,却经常出现核心员工甚至高层领导离职的问题,直接导致了企业发展放缓甚至整个企业解体。出现这种现象,一个重要的原因就是企业的团队管理和激励模式出现了问题,因此,对中小企业而言能否实施有效的团队管理和激励直接决定了其能否不断发展壮大。
第1章 企业团队管理概述
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯{1994)认为.团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体.但只有正式群体才能称为团队。正式群体中存在非正式群体,非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。团队是一种特殊的群体。它强调集体绩效.表现出的作用往往是积极的。它的责任既可能是个体的,也可能是共同的。它主张个体的技能相互补充。团队的基本要素包括规模,目的、目标、技巧、方法和责任。对这些要素给予认真重视,才能形成产生团队业绩所必须的条件。因此.作为一支高效团队应具有以下基本特征:一是明确的目标,团队成员清楚地了解所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义:二是团队成员能力的互补.团队成员都具备实现目标所需要的基本技能.并各有专长,在能力上是互补的.能够良好合作;三是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神:四是良好的沟通.团队成员间拥有畅通的信息沟通;五是明确的责任。团队中每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思:一是做好应该做好的。二是如果做不好.要承担相应的惩罚。六是合适的领导,高效团队的领导往往担任的是教练或起后盾的作用.他们对团队提供指导和支持。而不是试图去控制下属。团队管理是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。组织采用团队的原因。是因为团队具有以下作用:一是团队可以产生强大的凝聚力,发挥团队智慧,使组织目标易于实现:二是使高层管理看集中精力进行战略性思考:三是提高决策速度,团队能够促进员工参与决策过程.有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高工人的积极性;四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意:五是提高业绩.团队注重绩效.能够提供更好的利用雇员才能环境。且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活、反应更迅速。
1.1团队重要的构成要素
1.1.1 目标
目标团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去。没有目标,这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上,大家合力实现这个共同的目标。同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标。有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励所有的人为这个目标去工作。
1.1.2 成员
成员是构成团队最核心的力量。3个(包含3个1以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实旌,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。
1.1.3 团队的定位
团队的定位包含两层意思:团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色是订计划还是具体实施或评估。
1.1.4 权限
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关。一般来说,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
团队权限关系的两个方面:(1)整个团队在组织中拥有什么样的定权例如财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特。例如组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的权有多大,它的业务是什么类型。
1.1.5 计划
计划的两层面含义:(1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标,从而最终实现目标。
1.2企业团队管理的概念
什么是企业团队管理?企业团队管理是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人,他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法,且以此自我约束。 企业团队管理是组织行为学研究的一个重要论题。因为团队有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高工人的积极性,而且具有快速组合、重组及解散的优点,所以,团队在现代企业的组织发展中日益受到欢迎。在此基础上也就产生了企业团队管理这么个概念。具体来讲,这个概念包含以下几方面的内容:
1、 团队的概念与类型
即通过剖析企业自身的特点,寻找匹配的团队类型。
2、企业如何塑造高绩效团队
通常来讲,高绩效团队具有的共同特点给企业塑造高绩效团队指明了努力的方向。这些共同特征包括:规模比较小,控制在12人以内;成员一般具有技术的、解决问题的和决策的、人际关系的这三种不同类型的技能;团队中的人与人的角色和谐一致;团队有一个共同的目的,建立了具体的目标,同时领导和结构能够提供导向和工作重点;建立了完善的评估系统和奖酬体系,使每个成员在个人和团队两个层次上都保持高度负责的精神;团队成员之间高度互信。
3、什么特性的个人才能融入团队,并成为团队平衡木
即团队成员的选择、培训、团队工作技能开发。
4、 团队管理中面临的挑战
这个则主要体现在团队成熟之后如何保持生机。
1.3企业团队管理的特点
企业团队管理是相对部分或小组而言的。部分和小组的一个共同特点是:存在明确内部门工的同时,缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同,队员之间
没有明确的分工,彼此之间的工作内容交叉程度高,相互间的协作性强。
1.3.1民主性
决策是管理的核心内容。每一个组织都要做一些决策,然而组织内的人员,由于其思维的出发点、思维方式和目的不同,故常常有不同的意见存在,决策也就相当困难。由于在组织中决策要牵扯到很多争论,加之缺乏一套无偏无私的程序,多数人便会选择逃避这项任务,决策的便在那些持不同观点者之间形成了一种排挤比赛。于是权力最大的人变成了主宰,其它人则接受其决策,以保住面子,避免直接对抗。这是传统的严格等级制度的组织模式中个人决策的一种表现,在这种情况下做出的决策是无民主性可言的,与此相应,团队管理则需要团队协作精神,集思广益,充分调动每一位管理者,甚至是员工积极参与管理和决策,体现了更强的民主性。
1.3.2创新性
创新是一个民族的灵魂,创新也是企业生存与发展的不竭动力。团队管理通过团队成员之间的协同合作,在集体智慧的推动下,较之传统的管理模式而言,具有更多创新的可能,包括管理思想、管理体制、管理组织功能、管理者能力以及企业经营战略的创新等等。从系统论的观点出发,团队管理能够发挥团队的智能结构效应,这种效应往往大于团队中每个成员单独创造能力的总和;通过团队中成员之间的信息交流可以产生“思维共振”,进而发挥创造性的思维,有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果。
1.3.3科学性
团队是一个系统整体, 团队整体所拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案远比某个成员单独拥有的信息量、考虑的因素和提供的方案要多、要具体和全面。因而, 团队管理体现了更强的科学性。
1.4企业团队管理的意义
团队在组织中的泛起,根本上是组织适应快速变化环境要求的结果。“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化,企业必需简化组织结构层级和提供客户服务的程序,将不同层级中提供统一服务的职员或服务于统一顾客的不同部分、不同工序职员结合在一起,从而在组织内形成各类跨部分的团队。IBM、GE、AT&T等至公司,所拥有的团队均达百个之多。
同时,为了适应环境不断变化的要求,很多企业组织开始走向合作,从而在企业之间泛起了一些跨组织团队,如波音公司在开发777客机过程中,先后组建了235个团队,其中大部门团队都是由波音公司职员和其他公司(包括航空公司队员共同组成,它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作,这些团队就是跨组织的团队。而在此之前,波音公司的传统做法与我国很多企业现行的做法很相似:首先由设计职员提出方案,然后由出产职员付诸加工,产品出来后让顾客和销售职员提供反馈意见,在整个过程中,项目的改进工作如同在滚雪球,因此出产尚未开始,本钱已经很高了,更不用说产品在使用中给客户造成的损失。
团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建,一旦完成工作,便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说,无论是从事新产品研发,仍是改进工艺流程,团队均可把多种上风、技能和知识揉合在一起。同时,它还给我们一种重要启示:每个人都有一定的创造性,在合适的时候让他们的聪明共同闪光,将迸发出无限的气力。
第2章 企业、团队和个人之间的关系
2.1企业文化与个人追求
企业文化是作为一个组织内部的全体员工的共同价值观和道德准则,共同的精神追求和行为规范,从人本逻辑上来讲,企业文化则是企业家文化,而企业家文化的形成和确定,则必然打上企业家个人的价值取向烙印,即企业家自己的所谓最有利的选择。而团队成员在某种特定的企业文化氛围里边也有着每个人的追求,即所谓的其所做的对自己最有利的选择,如果团队成员的选择与企业家的选择是一致的,这构成一种合作均衡,否则,团队成员的选择与企业家的选择不同甚至完全相反,这就形成了纳什均衡。如在市场经济条件下,一家企业文化的价值追求体系是效率公平,则每一个团队在这种特定选择中,彼此的最佳选择就是追求效益最大化,更快更好地完成团队目标,其结果是企业目标的顺利实现;相反如果一家企业文化的价值追求体系是伦理公平,讲求
平均主义,则每一个团队及其成员则会在这种给定选择中,彼此的最佳选择就是追求不劳而获,减少劳动量,甚至是高效能人才的大量流失和闲置,其结果是企业目标的落空。
2.2群体决策与个人决策
在团队建设过程中,一个不可回避的问题是关系到与团队生存与发展有着密切关系的各种各样的决策事项所采用的决策方式,而决策方式的产生和形成则取决于其多次决策的正误检验,其本质仍然是决策过程的合作均衡和纳什均衡。个人决策,顾名思义是团队成员的个体做出决定的行为,而群体决策是群体成员共同对问题进行分析、探讨、争论和沟通,最终消除分歧达成共识的过程。如果团队其他成员选择认为团队某个成员一贯做出正确的决策,那么个人决策就会成为团队成员的共同选择,相反如果团队成员不选择团队某成员能够做出一贯的正确决策,则团队成员则会倾向于群体决策的选择,而个人决策和群体决策什么时候导致合作均衡,什么情况下带来纳什均衡不是一个理论问题而是一个实践问题,并且在现实的团队建设和管理中,两种决策方式并不是截然对立的,有时甚至是并存的,即使在这种情况下,纳什均衡现象依然可能发生,只不过表现得更加隐蔽和复杂罢了。
第3章 中小企业团队管理存在的问题
相对于大型企业而言,中小企业在发展过程中要面对更多的融资困难、资讯闭塞、技术落后、人才相对缺乏、经营机制落后、管理水平差等影响和制约企业发展的问题,这些客观因素无不成为中小企业持续发展的绊脚石。然而有个影响中小企业兴衰成败的关键因素却往往被人们所忽略——如何构建企业团队,使团队真正发挥其最大的效用已逐渐成为中小企业能否走向成功之路的决定性因素。具体而言,我国中小企业在团队管理过程中存在的问题主要有以下几个方面
3.1团队统一目标未能达成完全一致竞争的问题
每一位个体都有个人的目标,而组织本身也有它的发展目标,只有彼此目标一致的情况下,团队的合作和士气才能达到最佳状态。但团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同,不能充分、完全的被团队成员接受,从而丧失功能。实际上很多情况下,这种问题的出现是缺乏一种有效的沟通机制:在中小企业发展初期,领导者与团队成员同甘共苦的同时也保证了组织目标准确无误的传达并为员工认同和接受;但当组织逐渐走向"成熟"后,领导者需要管理日趋膨胀的组织,目标传播和与核心员工沟通时间大量的减少,核心员工感觉"目标迷失"的同时其自身的价值观、个体行为模式也开始对其行为产生影响,从而导致组织目标与个体目标的不一致,使组织不能达成共同的愿景。
3.2团队规则与团队建设的矛盾
一个团队或组织走过初创期以后,便有了它成文或者不成文的“团队规则”;它是团队内每个成员的行为规范和价值判断准则。而团队要成长,就需要不断吸收新的人才进入团队。团队的领导者希望每一名团队成员特别是新成员遵循习惯的团队规则。但团队成员动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。这样在运作过程中,团队领导就需要不断协调新团队成员关系,只有在达成一致后,才能使组织具有对外部环境变化的反应能力,这也延缓影响外。
3.3团队精神与团队冲突
团队精神要求团队每个成员的行为能够积聚团队的整体优势,形成合力,解决问题,向团队目标迈进,而团队;中突则是由于团队成员在交往中产生意见与分歧,出现分歧、对抗导致彼此间关系紧张的局面,如果团队成员都能把团队精神视作其他成员的行为出发点和落脚点,那么该成员则也会做好他的最佳选择——做团队精神的捍卫者和实践者,从而达成每一个成员的最佳选择;相反如果团队成员认为其他成员完全站在对抗和竞争的立场上与之对话,那么该成员也必然会站在同样的立场上做出选择,其结果导致团队冲突升级,如果在冲突升级过程中没有任何成员做出重新的以团队精神为导向的选择,那么团队精神就会化为乌有,团队也会走向解体。
3.4缺乏有效的激励
团队成员本身具有分离倾向,团队管理稍有不懈,最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验,领导者变更、计划不连续、裁减成员、财务管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。如果缺乏有效的激励,团队或者说组织的生命难以长久。
而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。“利益补偿”往往分为两种形式:一种是物质条件,比如:钱、工作环境;另一种是心理收益,比如:工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。
正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上,不同层次的人的利益需求是不完全一样的,作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异,人们在获得自己的效益的时候,是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱,也会为了获得忠诚、爱等心理收益,人们当然希望物质和心理收益都最大,但是在一定的收益条件下(比如确定的奖金数额等),人们会选取适当的行为(付出)的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施,根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与,还是要提高基本工资,或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等。
3.5领导者的误区
一个团队或者组织在逐步成熟以后,便有了它成文或者不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是,团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性,否则团队就会变得僵化。很多情况下,由于缺乏一种有效的机制,使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求,导致团队危机的产生,而在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡就对团队领导者提出了更高的挑战。他必须学会把握什么是最关键的。有些领导者,可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则,可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以他经常以这样一个高度要求员工,希望他们和自己一样,希望他们在工作的时间全心投入,把工作带回家,在节假日来公司加班,将工
作视为生命的重心。但是,对于大多数人来说,工作并非他们生命的全部。在人性化管理被提倡的今天,这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑 马斯洛的需求层次理论告诉我们:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律,只有低层次的需求得到满足之后,人们才可以更加安心地工作,更愿意全心付出,达到自我管理和自我实现。对于员工来说,生理和安全的需求都比较容易被满足,但在被尊重的需求上,许多员工都抱有怨言,认为自己经常不被尊重,经常被领导者视为己有,时刻受到监督,被管制得很严,没有一点时间可供自己自由支配,自己的想法无法得到实现,工作环境很压抑。领导者当然要以身作则,在其位谋其政,树立工作行为的典范。但是以身作则并不代表要以此暗示员工,让他们做到自己“示范”的每一项事务,那样的话,员工非但没有个性,更没有主动性和创造性。所以把握关键,保持对下属的充分尊重,给予团队成员充分的灵活性与施展空间,是保留住团队精英的重要条件。
第4章 完善中小企业团队管理的措施
4.1强化沟通,巩固和强化“目标共识”
团队的目标赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准,使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突,也正因为有团队目标的存在,团队中的每个人才知道自己的坐标在哪儿,团队的坐标在哪儿。每个成员公司的目标是什么?实现我们这个企业的价值,每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么?并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键,才能不断增强团队的凝聚力和向心力,保持团队在共同愿景的激励下不断前进。 沟通是合作的基础,沟通的困难使成员间难以达成默契,缺乏共识,没有默契彼此之间产生感情裂痕,感情裂痕使人们无法合作,无法合作又会影响发展,可见沟通是团队发展的润滑剂。
参考文献
[1]章义伍:如何打造高绩效团队,北京大学出版社,2005;
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[10]刘阳.”告急!中国外贸”.市场周刊,2008(5)
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随着经济的发展,通过财务分析掌握企业的经营状况越发显得重要。下面是读文网小编为大家整理的公司财务报表分析论文,供大家参考。
摘要:随着经济全球化发展,上市公司之间的竞争越发激烈,在谋取公司长远发展的过程中,财务报表分析方法显得十分重要。本文分析了上市公司在进行财务报表分析时需要特别注意的事项,并针对需要特别注意的事项提出了改进意见。
关键词:上市公司;财务报表;注意事项
一、正视财务报表分析使用资料自身的缺陷
1.财务报表自身的真实性。企业会计信息质量要求企业的会计信息必须具有真实性,不能提供虚假的财务报告。上市公司与审计单位合谋,要求审计单位出具标准无保留意见的审计报告,是长期以来一直在困扰广大财务报表使用者的问题。早先的“琼民源”事件,作为我国第一家被取消上市资格的上市公司,正是因为当时出具了不真实的会计报表而被查处的。可见,注意财务报表自身的真实性,对于上市公司来说是一个十分重要的事项。
2.财务报表自身的可靠性。会计信息质量要求一个企业的会计信息必须要具有可靠性,应当以实际发生的交易事项作为依据,进行确认、计量和报告。但是在实际操作时,尤其是上市公司财务人员较多,可以说是鱼龙混杂,有些人会利用权力之便去提供虚假的交易、事项确认收入,如果公司监管严格可能会控制这种状况的发生,但是上市公司往往是一体的、利益是共享的,财务人员之间很容易相互包庇促使这种违背会计信息可靠性的状况发生,那么上市公司期末出具的各种报表数据也相对性的存在不可靠性,而作为财务报表分析使用资料的主要来源,上市公司应将其自身的财务报表数据的可靠性作为特别的注意的事项。
3.财务报表自身的及时性。及时性要求企业对已经发生的交易事项,应及时进行确认、计量和报告,它也是会计信息质量的要求。但是,上市公司在进行实际账务处理时,往往因为公司体系庞大,特别是销售人员经常在外出差跑业务,时间长,报销单时常常是数十天之后的事情,而之后的财务报销单常常被列入管理费用进行账务处理,这样就会直接影响利润表的填制。再如,上市公司基本上都是业务范围广泛,不仅仅限于国内,业务发票处理即使通过EMS或者目前被称得上很快的物流快递,但是毕竟还是具有滞后性,在确认收入时根据收到的发票进行收入确认,便会造成财务报表数据的不及时性。不管是利润表还是其他的财务报表数据作为上市公司财务报表分析时所使用的主要资料。那么,上市公司都应特别注意自身财务报表的及时性。
4.财务报表数据的谨慎性。企业会计信息质量要求,企业在进行会计交易事项时,无论是会计确认、会计计量还是报告均应该保持应有的谨慎性,不能高估自身的资产与收益、低估应有的负债与费用。在市场经济环境的影响下,上市公司的生产经营活动会面临风险、会有不确定性,如果上市公司不能严格按照谨慎性原则进行账务处理,那么最后出具的报表根本不可能避免虚增利润、资产等一系列问题。因此,作为龙头引导者的上市公司就应当以身作则,坚持谨慎性原则,将它也作为一个需要特别注意的事项进行考虑。5.财务报表内容的完整性。通常所关注的四大会计报表主表都有固定的框架结构,报表附注作为报表内容的延伸,能够陈述出财务报表不能反映或者不能详细反映的数据来源,但没有统一的格式,在企业会计准则中也只是列示出了企业必须要列示的主要内容,这就给很多上市公司了一个空隙。很多上市公司往往会忽略财务报表附注的重要性,例如重要会计政策的变更、关联方交易、或有事项的发生以及重要报表项目的说明等,会对上市公司在进行财务报表分析时造成影响,所以上市公司要把财务报表的完整性作为一个特别注意的事项。
二、认识各财务报表分析方法的局限性
1.比较分析法的局限性。比较分析法可以帮助上市公司看到自身的发展状况以及自己所处的位置,但是比较分析方法在使用时要求使用者一定要选择具有可比性的比较对象才有意义。很多上市公司在实际选择时往往会受到经营规模、经营方式等因素影响,在选择计算方法、计算基准时会选择各自的比较对象。如若选择不恰当就会使财务报表分析失去意义,甚至会影响决策者做出错误的决策,导致公司走上困境。所以,上市公司在使用比较分析法时,要将其存在的局限性作为一个特别考虑的事项。
2.比率分析法的局限性。比率分析法要求在计算口径上保持一致,相对比较简单,但该方法是建立在财务报表数据的基础上,若财务报表数据不真实,那么采用比率分析法时所计算出的结果就很容易误导财务分析者。另外,单纯的比率分析法并没有一个明确的评判标准,比率的高低也没有一个明确的划分。所以,上市公司在采用比率分析法时,需要考虑到它自身的局限性,将其作为一个特别注意事项。
3.趋势分析法的局限性。趋势分析法可以反映一个公司的发展趋势,合理使用能够为公司长远发展做出预测。趋势分析法是在财务报表数据的基础上进行分析的,而这些数据隶属于不同的会计期间,目前的市场经济发展状况,上市公司的经济很容易受到诸如通货膨胀等因素的影响,严重时上市公司的财务状况会受到很大的波动,那么采用趋势分析法时就会失去分析的价值。所以,采用这种分析方法的上市公司应当将趋势分析法自身的局限性作为一个特别注意的事项。
4.杜邦财务分析法的局限性。杜邦财务分析法虽然能帮助上市公司找出自身问题所在而广泛使用,但它也存在局限性。首先,在计算总资产周转率时它所采用的总资产与净利润,他们并不匹配,所以它并不能真实地反映企业的实际报酬率;其次,经营活动损益与金融活动损益、经营负债与金融负债也并没有进行区分,所以在这个基准上的盈利能力分析是不够明确的;最后,虽然现在很多上市公司对杜邦分析体系进行了改进,但内容复杂,工作量较大。所以,上市公司在使用杜邦分析方法时一定要考虑到它所存在的局限性.
三、关注财务报表分析的人为因素影响
1.财务人员的工作能力。对于上市公司而言,懂财务知识、具备专业能力,是一个财务人员最基本的要求。从财务报表分析人员的角度,虽然上市公司都会选择经验丰富以及专业能力知识很强的人,但是毕竟进行分析时,需要大量的数据才能得出一个分析结果,这样的工作量很大,上市公司的财务人员分工结构这块都很细致,原始凭证在经过层层的传递、审核过程中,它的错误率被降得很低,但是人的工作耐力总是有限的,财务报表分析人员在分析时,很难免在工作中出现错误,并不能保证分析出的结论就是准确无误的。所以,对于上市公司而言,无论是财务人员,还是整个财务团体的工作能力都至关重要,对财务报表分析都有很大的影响。那么,财务人员的工作能力就应该作为一个需要特别注意的事项。
2.财务人员的职业道德。有的财务人员在一个小公司内做到一把手,但是为了得到更大的进步,他们往往都会选择跳槽到更大的平台,而上市公司也基本上也是他们的选择对象。那么一个新的工作的开始,除了开始的不适应以外,职位的落差也会造成他们内心的不平衡,有开始的满心欢喜到排斥,他们就会不认真的工作,严重的甚至会丧失自己的职业道德,使最后出具的报表有误,以致财务报表分析结果也并不可靠。可见,一个良好的职业道德操守对一个上市公司的重要性,所以,上市公司在进行财务报表分析时应把它作为一个特别注意的事项进行考虑。
四、考虑企业自身的行业及经营环境
随着市场经济的发展,一个上市公司并不是一个独立的个体,它会受到与之相关的各行各业的影响,特别是它自身所处的行业环境。站在手机前端数年的诺基亚产品,它所附属的公司是当时芬兰最大的上市公司,它之所以走上被收购的道路,不是因为它退出新产品过慢,而是当大多数手机厂商着力于安卓市场的开发时,它仍然沉迷于自己的塞班王国以及微软蓝图,进而广大的消费者迅速的接受安卓系统后,很自然就对它造成了极大的市场冲击。同时,一个上市公司也应当关注自身的经营环境状况。当时震惊财务界的“银广夏”以及“郑百文”事件,最后出现倒闭破产的局面,从他们自身的经营状况的角度考虑,他们并没有对自己所处的经营环境进行详细分析,也或许他们是认识到了自身的经营环境而不愿意面对,提供虚假财务信息、虚增收入及利润、联合会计师事务所给其提供不真实的财务报告等等一系列的行为,最终导致被查、破产。因此,上市公司在进行财务报表分析时要正确认识自己所处的行业环境和经营环境,寻找自己的问题,以免重蹈覆辙。
参考文献:
[1]王慧萍.浅谈财务报表分析[J].财务与会计,2010(9).
[2]邵辉.财务报表分析存在的问题及对策[J].业务技术,2008(8).
摘要:
财务管理的信息化建设,是科学的管理思想与发达的信息技术相融合的产物。发电公司的行业特性适宜实施财务管理信息化建设,文章主要分析了发电公司财务管理信息化建设的不足及解决的对策。
关键词:发电公司 财务管理 信息化
伴随现代企业竞争程度的加深,企业运营所面对的市场、所处的资本环境不断变化,集团公司的财务管控愈来愈向以集团策略为主导、以全方位预算控制为重点、以内控为主线的集权式管控方向发展。当代微机与互联网技术的逐渐成熟,为此种集权式的管理方式奠定了技术与经济基础。财务管理的信息化建设,便是此种科学的管理思想与发达的信息技术相融合的产物。发电公司的行业特性适宜实施财务管理信息化建设,可是集团企业的信息化建设一方面存有先天要素的约束,另一方面也存有部分后天缺陷。要抓好财务管理的信息化建设,首先要改进这些先天不利要素,改善后天缺陷,坚持不懈,以实现全方位、多层级的财务管理信息化建设。
一、发电公司财务管理信息化建设的主要意义
1.有利于解决公司财务信息孤立的问题。
在目前的公司财务管控中,尽管大部分公司运用了微机技术对日常工作与财务信息加以处置,可是公司的不同部门间并未把信息进行统一归纳,而是孤立存在的,对于财务信息的时效性产生了一定程度的不良影响。经过财务管控信息化建设,在公司内部构建有关的信息管理平台,可以高效地把公司的信息集中归纳,转变信息孤立现状,做到信息互享,提升信息的精确性。
2.有利于公司把财务和业务信息进行整合。
在当代企业管理中,其财务管控大多受传统会计思想的影响,大部分财务管控信息被限定在经济业务统计的层级上,同个经济行为有关的财务信息被搜集到多个管理体系中,以致经济业务的所有信息难以被高效整合,对财务管理信息的准确性产生了不良影响。而公司财务管理信息化建设,可以较好地规避此种问题,把财务和业务信息有机整合,提升公司运营管理决策的合理性。
3.可以推动公司管理方式的革新。
实施公司财务管控的信息化建设工作,要求在公司中提升微机、互联网等技术的运用能力,构建有效的财务信息管理体系,可以把传统的财务信息记录与传输、会计计算与审计等工作利用微机技术来完成,提升了财务信息的处理速度,推动了财务管理效能的转变,增大了财务集中监督管理的力度,确保了财务全方位预算管控的落实,最后达成公司财务管控总体能力的提高。
二、发电公司财务管理的特征
1.生产与物流管控较易规划,容易实施信息一体化建设。
发电公司无论是水力发电,还是火力发电亦或是其他类型的发电公司,和其他加工生产公司比较,生产活动集中,机械化、自动化程度高;总体的生产销售流程、供应链条较短,材料购置较为单一,不涉及中间商品,不涉及或者较少涉及库存问题,不涉及物流体系问题:生产与物流管控较易规划,容易实施信息一体化建设。
2.坏账风险低,资本回流通畅,较易依托资本流对公司加以管理。
发电公司用户类型单一,仅是电网企业,通常电费回收期低于30天,坏账风险低,资本回流快。有关的采购过程,款项支付也较为迅速。不像建造单位,款项支付不及时,也不像一些商业单位,有相应的三四个月的信用期。公司的成本开支,除了折旧以外,也大多伴随资金流。因此经过管控资金流,便可以有效地管控公司的生产运营。
3.存在运营管理地和生产场所分开的问题,进行信息化建设有较好的收益性。
发电公司通常建设在远离市区的地方,特别是水电,大部分在偏僻的山区,而公司的决策组织与财务管控组织通常设立在城市地区。传统的纸质材料的信息传输方法,一方面效率低下,另一方面效果不理想。在此种状况下,开发集成的财务管理信息软件,达成财务和经济业务统一办公,有显著的收益性。
三、发电公司财务管理信息化建设存在的不足
1.发电公司财务管理信息化建设基础不牢固。
发电公司的财务信息化管控当前仅停滞在财务管理时期,并且效能单一。财务信息化管控技术未曾达成预期成效,未曾从根本上发挥作用。在当前的发电公司发展历程中,财务信息化仅发挥了会计计算的功能,在其整体发展中公司的组织协作基础不牢固。公司对财务信息化管控的认知滞后,未曾发挥其财务预算和财务监督的功能。财务信息化管控在发电公司中单独运行,未曾达成和其他组织间的协作运用。
2.发电公司财务管理信息化管理措施滞后。
发电公司总体架构庞大,组织管理流程繁杂,财务管控在繁杂的监督下实施,通过管理层的科学决策以后才可以真正地实行。此种繁杂的管理体系会让财务信息化管控效率低、实行困难多。发电公司在实际的工程实行过程中需要解决多个层面的问题,决策进度落后,影响了决策的及时性和精确性,未曾从根本上发挥财务管理应有的作用。
3.发电公司财务管理信息化工作人员素养较低。
尽管发电公司为了顺应改革的步伐已采用了对工作者实施培训的措施,可是从当前来看,此领域的工作人员的素养依旧较低。大部分财务管控者具有较高的会计核算能力,但是微机操作能力不足。部分工作人员在工作的过程中虽然加强了对计算机技术的学习,可是专业素质较低,知识架构缺乏多样化,难以适应繁杂的工作要求。
四、怎样抓好发电公司财务管理信息化建设
1.增大对财务管理信息化建设的关注程度。
首先,公司决策层与管理者应当全面认识财务管理信息化的主要作用,掌握财务管理信息化建设的主要功能。在公司中全面实施财务管理信息化建设,进而提升资本的监管与运用成效,维持公司本身的竞争实力。其次,应形成以财务管控为中心的理念,在公司财务管控信息化建设过程中,应牢牢掌握工作重点,确保信息化建设的大方向始终正确,才可以让整个信息化建设起到应有的成效,实现提高公司总体管理能力的目的。
2.提升集团企业的管控水平。
应当增强集团企业的控制水平,防止在管理过程中集团企业和下属单位间的协同矛盾,减少集团企业很多不可控亦或不稳定的要素。发挥财务管控在资本统一管控中的功能,更有效地监督所属企业的资金流,达成对公司的全方位预算控制,从事后监察考评向积极的事前规划和事中管控改变,达成集团“一套账”管控形式,实现汇总表格智能生成,合并表格大多数智能形成。把公司各个下属单位的信息化软件集中谋划,实现集团企业财务统一核算业务的信息化管控。全面深化财务的核算作用,将集团企业的重点财务制度集中固定在软件中,实现财务制度的规范化。
3.抓好信息集成,实现资源共享。
公司的财务管理信息化应从根本上改变以会计核算为核心、仅限定在财务组织内部的形式,应实现财务与经济业务的集成化,把包含人事管理、行政管理、资产管理、顾客管理、档案管理、信息剖析、流程管理、协议管理等诸多的业务软件和财务软件进行集成,达成数据流、商品流、资本流的协同统一,达成财务管控、财务预算与财务分析的完美融合。财务管理信息化建设的高度统一,并非单一的信息共享,应从业务出发来进行剖析,构建信息软件。信息的生成应延展到业务系统,在处置业务的过程中采用和会计核算机制衔接的方法,直接形成财务信息,进而达成更多的信息互动,最后实现信息一体化,避免各个组织间重复提供信息而导致的效率低下与不必要的资源浪费。
4.加大对职工的培训力度,持续提升职工的业务素养。
财务和其他经济业务集成化建设,牵涉到公司运营管控的诸多方面,各个业务软件均是集成化系统的主要构成内容,均承担着及时、精确提供管理信息的责任。这不单单给财务工作者,也给所有参与运营管控的职工提出了更高层次的管理要求。应构建一套和财务信息化相配套的工作机制与奖励体系,持续增强对所有职工的信息化管理理念的培养,深化职工对一体化的认知,提升有关的业务素养,让其尽早掌握操作技术,积极顺应工作形式的变化。
参考文献:
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随着我国经济快速发展,我国不同企业的规模越来越大,在企业和公司规模扩大过程中,公司当中的财务管理得到了人们的普遍重视,其也表现出非常重要的地位,因此,研究公司的财务管理基本原则具有非常重要的现实意义。下面是读文网小编为大家推荐的,供大家参考。
关键词:企业;财务管理;重要性
摘要:企业 财务管理 重要性随着经济形势的不断变化和现代企业制度的逐步完善,一个好的现代企业应该是一个由人事管理、生产管理、营销管理以及财务会计管理等诸多子系统构成的组织。其中,财务会计则是各项管理活动的基础和支撑,企业管理者需要根据财务部门提供的各项数据做出正确决策。有专家称:“在新时期,财务起着„仓库‟的作用,任何智力资本最终都要转化为财务”。可见,财务管理的价值及其在企业中的重要作用。本文就如何做好企业管理提出了几个观点。
一、做好企业财务管理的重要性
(1)重视人的发展与管理观念,是现代企业管理发展的基本趋势,也是知识经济时代的客观要求。伴随着知识经济时代的到来,人本化的理财观念已深入人心,而企业管理中每项财务活动都是由人发起、操作并管理的,因此,企业发展的好坏直接取决于财务管理的强弱,也就是取决于财务人员的知识智慧以及努力程度。做好财务管理,建立责权明确的财务运行机制,是企业有效开展各项工作的基本要求。
(2)财务管作为一种经营管理手段,理贯穿于企业经营活动的各个环节,保证企业价值最大化目标的实现。将财务管理与企业经营活动联系起来,可以确保在营销活动时不会出现大的资金问题,密切把握资金动向,加大了对企业债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的管理与监督作用。
(3)科学的财务管理确保企业在正常运营的同时扩大生产,促进企业的发展壮大。财务管理可以指导各项管理工作的深入开展,并且对各项管理工作的过程和最终结果进行全面综合的反映,根据企业的总目标和实际情况制定财务计,控制成本,实现资源利用最大化;同时,还可以防止生产过程中不必要的开支和浪费。
(4)完善的财务管理制度是企业竞争的重要保障。新经济形势下,国际社会的企业合作日益加深,汽车、网络、电信、金融、保险和一些制造业相互融为一体,共同发展。虽然过去的竞争对手转为合作伙伴,但彼此间的竞争仍然存在。因此,科学完善的管理制度可以大大提升企业的竞争实力,为企业保驾护航。
二、如何做好财务管理
(1)与其他部门密切配合。如果财务部门与其他管理部门割裂开来,财务管理不能延伸到各项管理工作之中,那财务管理就成了无本之木,其作用得不到发挥,形成经营和生产“两面化”会给企业带来很大的隐患。
(2)拥有一只高水平的财务队伍,在加强队伍建设的同时不断加强财务人员的法制观念。部分企业的财务人员专业水平相对较低,账目设置混乱,账簿的启用和交接操作不规范,不正确。部分财务人员由于自身原因或外在压力,丧失了应有的职业道德,并不如实记录账目。甚至出现了私自修改账目、作假帐、挪用公款的现象,严重影响了财务管理在企业管理中所应发挥的作用。
财务人员是财务管理的现实执行者,对财务管理能否发挥效应有着至关重要的作用。因此,会计人员必须按照会计法律、法规和企业制度进行工作,保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。企业在招聘财务人员的过程中要严格筛选;在工作中做好监督作用;并要不断提升财务工作人员的业务素质,定期组织培训、考核等。
(3)完备、规范的财务管理制度是保证一个企业正常运作及发展壮大的必要条件。“工欲善其事,必先利其器”,好的财务管理制度是企业发展的重要武器, 企业只有真正做到在原始凭证记录管理、定额管理、计量验收等方面有据可查、有度可依;在财务部门职责权限、岗位分工明确;账务处理程序井然有序、稽核制度严格透明,才能真正发挥其主体作用,更好督促各部门工作,促进企业发展。
(4)加强资金管理。很多企业管理者重视资金,却忽视资金管理的重要作用,没有科学的使用资金,造成资金的不足或闲置,降低了利用率,阻碍了资金的循环流通,大大降低了企业利润的生成。
现金对于企业来讲好比人体的血液。如果企业的现金流断裂,迎来的只有倒闭。资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力,如果光是为了占据市场,将战线拉得过长,导致现金套牢,那么企业周转必然不便利;库存和应收账款与现金正好成反比,如果没有很好的财务控制,导致成本浪费、错误决策、重复购买等,增加了企业的应收账款,造成亏损,最终现金流断裂而使企业轰然倒下。
企业应将现金流的控管分为事前、事中和事后:事前制定预算,事中做好偏差分析并及时改进,事后总结归纳。避免出现资金投入过多、回收困难、长期滞留等情况,影响企业的发展。
(5)非财务工作者了解现代财务管理的技能与方法,但不能干涉财务管理工作。非财务人员了解财务管理制度对企业各项工作的顺利开展起到推进作用。首先,要认识到财务的重要性,了解财务管理的主要工作内容,学会看财务报表并能通过报表了解企业的状况。其次,要走出观念误区,财务管理并非“只管钱”。认为只要管住钱就万事大吉,而忽略了核算的重要性。如此“重资金、轻核算”,做不到真正做到节支降耗, “钱”是管不住的。第三,许多企业的财务部门从创业初期即由管理者一人或其亲属掌管,财政大权“一手抓”,导致财务管理工作无法顺利开展,给企业的长远发展埋下隐患。
一个企业的财务部门只有拥有完善的制度,科学的管理,高水平的财务人员,才能充分调动好各方面的积极性,不断增强企业的经济实力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,为企业谋求更大更远的发展。
参考文献
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[2]刘世香。构建以财务管理为核心的企业管理战略方式探寻[J].财会通讯,2004(05)。
[3]侯相钦。浅析加强企业财务管理的重要性[J].东方企业文化 ,2010(08)。
摘 要
中小企业是国民经济的重要组成部分,改革开放以来我国中小企业获得了长足发展,对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。加强中小企业财务管理不仅仅是中小企业自身发展的需要,更是入世后面对激烈的市场竞争提高企业核心竞争力的需要,有着重大的理论和实践意义。本文企业财务管理相关基本概念解析的基础上仔细分析了我国中小企业的经营状况,并就其财务管理中存在的不足提出了相应的建议。
关键词:中小企业; 财务管理; 预算
中小企业对市场需求的变动反映及时,能够合理的调动配制资金和劳动力资源,改革开放以来中小企业灵活的经营机制使其得到了长足发展,已经成为我国国民经济的重要组成部分,中小企业的快速发展促进了社会主义市场经济体制的建立与完善,对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。目前,中国企业法人单位有302.6万个(不含2377万个个体工商户),中小企业就占全部企业的99%以上。据统计,中国国内生产总值的50%、出口总量的60% ,税收的43%是由中小企业贡献的。 但由于中小企业的产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。随着我国加入WTO,国内市场的开放程度日益提高,中小企业发展的销售市场空间逐渐缩小,面对激烈的市场竞争优化中小企业财务管理工作,提高财务管理质量,对于中小企业的发展而言有着重大的理论和实践意义。
一、企业财务管理相关理论概述
(一)财务管理的定义
财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和关系而产生的,是组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理工作,是企业管理的重要组成部分。财务管理的内容主要有筹资管理、投资管理和分配管理三个方面。
(二)财务管理的职能
财务管理的职能是指财务管理的职责和功能,具体有制定和实施公司筹资策方案、投放和配置资金、提高资金利用水平、合理分配公司收益和建立有效的财务管理制度等。这些具体职能可以分别归入财务管理的财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析、财务检查等基本职能中。
(三)财务管理在现代企业中的地位
在商品经济日益发达的社会,企业的财务管理在现代企业中具有极其重要的地位。
1. 资金(资本)运动的管理是现代企业管理的中心
因为财务管理是以货币为统一计量尺度,对企业经营活动的整体及其各个环节实施管理,其管理成效的好坏,将直接关系到企业的总体效益的优劣。
2. 资金(资本)运动管理的意义
因为企业的资金周转是否顺畅、合理、有效,是影响企业是否生存、发展的根本条件。
(四)企业财务管理目标
在现代企业制度下,企业的成功以至于生存在很大程度上取决于它过去和现在的财务管理制度。财务管理不仅与资产的获得及合理使用的决策有关,而且与企业的生产、销售、管理发生直接关系。财务管理作为企业管理的一部分,其目标取决于企业的总目标,同时受财务管理自身特点的制约。企业作为营利性组织,其目标就是要实现企业的生存、发展和获利,要求财务管理要完成筹措资金,并有效地投放和使用资金的任务。公司的目标是追求利润最大化,也就是税后收益最大化。但现代公司里,所有权和控制权分离往往导致了管理者和股东之间的潜在矛盾,两者目标不一致,使管理者往往为了自己的利益最大化而工作。财务管理就需要 充分发挥财务管理监督、控制和激励的作用,从而实现股东利益最大化目标。因此决定了财务管理的目标就是要实现股东财富的最大化或企业价值最大化。
二、我国中小型企业经营概况
中小企业作为我国经济中的一个特殊企业群体,经过二十多年的改革与发展,在城镇经济、个体和私营经济中均得到了迅速增长,特别是广大农村乡镇企业异军突起,其主体就是中小企业,加上原有的国有中小企业和合资企业,目前已形成了各种所有制形式、各种行业并存的中小企业群体。中小企业对保持整个国民经济活力的巨大贡献。中小企业作为一个群体,必然有着不同于大企业的经营特点。
(一)经营管理者和所有者统一
中小企业中,经营者往往就是最大的股东。自己出资,自己经营,这一方面表现为企业决策灵活及时,经营目标明确和强烈的追求利润最大化的优势,经营者目标与股东利益取得一致;另一方面表现为公司在经营上缺乏有力的外部监督,资金使用上存在一定的随意性,不利于公司的良性发展。
(二)经营多属于负完全责任的个人经营
企业的经营决策主要依靠领导人自己对市场的直观把握,因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。其特点一方面表现为有权力、善独裁;另一方面则表现出内在的激励机制,较少存在经营者的“代理成本”,经营者具有机动性,成本意识,担当风险的勇气,有强烈的责任感和开拓精神。
(三)初始资本及可利用的资本少
企业经营的初始资本主要来源于个人积累及借款,资本额少,加上外部融资能力的限制,使资金短缺成为制约中小企业发展的主要原因,资本增值也在一定程度上受到限制,这就将中小企业的活动领域限于中小资本能以操业的范围,否则会遇到极大的风险。
(四)具有经营机制方面的灵活性和易变性
中小企业在经营中表现为对市场需求的变动反应及时,可合理调度和配置资金和劳动力资源。如在中小企业密集的浙江省就表现为主导产品突出、专业化程度高、管理成本低,在大环境相对萧条时期,能加快调整步伐,适应环境,保持相对稳定的发展。
(五)面临的市场竞争压力较大
中小企业从事的行业多容易进入,所以在扩大其产业市场的时候,许多新的对手会参加进来,容易形成过度竞争的局面,而中小企业自身弱小,很难禁得起时常波动的冲击。出于这种原因,很多中小企业的经营者为了自身的原因而参加了联合组织,缺乏协调性。因此表现为经营者常常为避免竞争而寻找出路,在质 量、性能、设计上搞差别化,避开价格竞争,力求实现不完全竞争。
(六)受环境变化刺激或冲击大
与大企业相比,中小企业一般缺乏大企业所拥有的人力资源,资本金小,产品品种少,顾客面窄,常常依赖于某一种产品和技术,因而环境一旦发生变化,对中小企业的冲击和压力就会增大,许多中小企业就是因难以适应新的环境、政策的压力而破产。
三、我国中小型企业财务管理现状分析
目前,我国中小企业财务管理的现状不容乐观。我国中小企业中有相当一部分一味追求销量和市场份额,忽视了财务管理的核心地位,使企业管理局限生产经营型管理格局之中。同时,很多中小企业受规模和人员素质的限制,往往存在会计核算不健全,财务管理缺位的现象;另外由于受宏观经济环境变化和经济体制影响,在加强财务管理方面也遇到了阻碍,企业财务管理的作用没能得以充分发挥。
(一)资金短缺,筹融资能力差
中小企业注册资本较少,资本实力有限,土地、房屋等银行认可的不动产数量较少,同时很多中小企业都处于成长发展时期,这一阶段的资金需要量是企业生产周期中需求量最大的,资金短缺问题成为其发展的瓶颈。中小企业在筹融资上面临的主要外部问题是缺乏政府支持,造成融资渠道少,使其只能通过间接渠道进行融资,获得资金困难,造成后续资金不足,这成为制约其发展的关键问题。
1. 在银行信贷政策上存在歧视
信贷资金分配过度向国有大中型企业倾斜,而中小企业却得不到应有的信贷支持,对其的信贷投放规模与其在经济总量中的比重极不相称。同时金融机构对中小企业的贷款,基本上限于流动资金贷款,长期发展所需资金难以得到满足。在金融组织机构方面,缺乏专门为中小企业(特别是中小私营企业)发展服务的金融机构。
2. 在银行利率政策上存在所有制歧视
政府和央行对国有企业给予较多的利率优惠,而对私营企业则不实行。在实行浮动利率时,对私营企业的浮动幅度也往往比国有企业要高。少数金融机构还采取一些不合规的方式,擅自或变相提高对私营企业的贷款利率。这些问题,都加大了私营企业的筹资成本,使私营企业在市场竞争中处于不利地位。
3. 在直接融资方面资本市场侧重于为大企业提供优质服务
管理层一直将股票上市当作为大型国企解困的有效法宝。至于对中小私营企业进入企业债券市场、股票发行,管理层也基本上持排斥态度,到目前还没有私营企业发行债券的实例。
由于中小私营企业在市场中的劣势地位,缺乏政府支持,财务信息透明度较低,担保主体又无法确切落实,难以与银行进行良好的合作和沟通,即银企双方的信息不对称,使其天然的信用能力就低,自身融资能力低,进一步造成了其资金的短缺。
(二)财务管理水平不高
中小企业更多地把会计作为一种信息披露的需要或者是记账的手段,而没有把之视为管理工具。在会计记账过程中往往忽略企业的实际情况,有时就会产生错误信息,对决策者产生误导,而且即使财务报表反映出了存在的问题,管理者也常常不重视,不能利用财务工具为管理服务。
(三)财务管理制度不完善
从实际情况来看,许多中小企业根本没有设账本,另外设有账本的企业也存在亲属管账、会计出纳不分、财务管理混乱等问题。从中小私营企业的角度来看,企业有炽热的追逐利润的内在冲动,近年来,其凭借自身经营方式灵活等明显的优势和社会功能,在市场经济的海洋中如鱼得水,发展迅猛。但同规范的现代企业制度比较起来,其财务管理制度中存在诸多问题。
(四)对资金缺乏投资预算决策功能
由于投资决策不是中小企业经营中日常财务活动的主要部分,因此经营者一般较不重视资金的计划和预算。中小企业行为常常表现为缺乏长远规划,企业的大部分决策由经营者一人凭借经验决定。同时由于中小企业的组织结构一般不健全,财务人员少,其一般忙于应付日常的财务工作,而没有更多的精力进行这方面的工作。
(五)对资产的管理缺乏科学性,控制薄弱
中小企业一般没有资产管理方面的严格制度,管理上人为作用较多。表现在以下几个方面:
1. 缺乏对会计信息的分析
认为会计报表的编制己经是会计工作的阶段性总结,没有进一步分析的必要,认为会计工作只是核算收入、成本费用、利润及纳税所得,忽视会计信息的分析和利用。
2. 对存货没有加以控制
大量库存产品占用了大量资金,造成资金呆滞,周转不灵。
3. 对应收账款控制不严
造成大量资金回收困难,一般没有严格的赊销政策,在销售状况良好时,没有注意资金的回收,往往到周转不灵时,资金已难以回收,又没有有力的催帐措施,往往形成大量呆帐。
4. 对现金管理不严
造成资金闲置或不足,有些企业在现金充足时,没有有利的投资方式,造成资金闲置和浪费,而有些企业却没有计划盲目使用资金,陷入财务困境从而导致企业危机。
5. 资产保管不利
对原材料、半成品、固定资产等没有完善的管理手段,造成出问题时无法核对,资产损失严重。
四、完善中小型企业财务管理的对策
由于中小企业的产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得我国中小企业财务管理的现状不容乐观。为了更好地解决问题,中小型企业本身要重视市场的研究,完善企业内部财务管理运行机制,采取科学的管理方法,努力提高企业的综合素质。
(一)设立符合自身需要的财务管理目标
中小企业所有权和控制权的一致,使财务管理不需要象大企业一样花费许多监督和激励的成本,但财务管理实现股东财富的最大化或企业价值最大化的目标没有改变。企业所有者要充分认识到财务管理是企业管理的核心内容,进行必要的投资,企业的财务管理可以作为一种经营管理手段,保证企业价值最大化目标的实现。这一点在前面提到的公司中都得不到重视,这些小企业经营者虽然在心目中都有自己的近期及中长期目标,也存在追求利润的内在动力,但都没有将之形成具体的财务目标,每个企业都设立了一定的业务指标,却没有在此基础上转化为现实的财务指标,实际上任何业务指标实现后都要归结到财务指标的实现上,只有最终 的财务目标得到实现,公司的生存与发展才能得到保障。
(二)加强自身筹集资金的能力
资金不足是制约中小企业生存和发展的关键性问题,也是近期国家管理层一直关注并致力于改善的问题。要解决这一问题需要政府的支持和企业自己的努力。
1. 政府支持增强企业外部融资能力
可借鉴美国中小企业的筹资方式,从资料可见,美国的融资方式主要有以下几种:一是个人存款;二是向朋友和亲戚的借款;三是商业银行贷款;四是金融投资公司;五是政府资助,通过中小企业管理局发放;六是证券融资;七是保险公司;八是社会开发组织。由此可见美国中小企业外部融资渠道的广阔,对此中小企业的外部管理者在学习的基础上可选择适合我国国情的方式,如鼓励中小企业向朋友和亲戚的借款、继续加快建立以中小企业特别是科技型中小企业为主要对象的信用担保体系、鼓励国有商业银行增加对中小企业的贷款、建立政策性的金融机构、设立专门的中小企业基金、加快二板市场的建立,完善资本市场、使效益好的中小企业能够发行企业债券,为中小企业创造融资条件。同时国家应加强外部管理,增强政策扶持,促进中小企业规范发展,对中小企业实行统一领导,分级管理。进一步完善中小企业的政策法规。
2. 中小企业自身应力求克服筹资能力不强的弱点
通过提高商业信用,规范财务报表的使用等手段来提高自己的融资能力,在遇到资金困难时,还应充分发掘自身的能力,如在案例中提到的厦门阳光机电进出口有限公司采用的职工内部筹资的方法就是自身的一种很好的尝试,这种类似于股份公司中的职工持股计划,一方面解决了资金困难,为资金来源提供了有力的保障;另一方面可以激励企业内部职工的工作热情,促进企业长期发展。
(三)加强财务预算功能,规范资金的使用
充分发挥财务管理预算和控制监督的职能。财务管理人员应努力提高自身素质,可以积极参与公司战略计划的制定,当然这需要所有者对财务的支持,采取能不断调整的滚动式预算或全面动态预算制度,为管理者提供详尽的资料,使预算能更多地服务于公司战略管理的需要,使预算更接近于连续进行的计划过程。企业的管理人员应该能通过财务信息做出相应的决策。
(四)加强财务方面的分析和控制
一方面要加强财务分析,建立有效的财务监督体系。保证企业已经制定的政策得到有效执行,加强对公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督。加强财务控制,提高资金利用水平。企业在利润分配时应优先考虑积累,充实资本,保持良好的资 本结构,努力提高资产的运用效率,形成合理的资本结构,保持适当的流动能力,使资金运用产生最佳效果,合理分配资金。加强对会计信息的分析,在决策上不能靠主观感觉,在内部管理上不能靠主观喜好,必须踏实地进行成本、利润控制,进行企业经营环境和经营目标分析、企业经营策略分析、生产要素投入和产出分析、企业经济效益的综合分析,提高管理水平和经济效益;另一方面要强化外部监督职能。充分发挥会计师事务所、审计师事务所等机构的作用,加强服务和核查,从而提高中小企业的财务管理水平。
(五)完善内部的财务管理制度
良好的财务管理制度是完善中小型企业财务管理的制度保障,中小型企业只有健全内部组织结构,建立一套适合自己的的财务管理制度才能够真正为企业财务管理提供制度保障。
1. 建立健全内部组织结构
明确划分组织机构内部各岗位或工作人员的职权,建立相应的岗位责任制,使授权者与执行者分工明确,执行者与审核人员分工明确。公司财务部门应明确职能,认真贯彻执行国家有关的财务管理制度;建立健全财务管理的各种规章制度,编制财务计划,加强经营核算管理,反映、分析财务计划的执行情况,检查监督财务纪律;积极为经营管理服务,促进公司取得较好的经济效益,厉行节约,合理使用资金;合理分配公司收入,及时完成需要上交的税收及管理费用;对有关机构及财政、税务、银行部门了解、检查财务工作,主动提供有关资料,如实反映情况。
2. 构建完善的财务会计制度,聘请高质量的会计人员
会计、出纳必须严格分人管理,以避免资金流失。企业管理者自己要纠正那种想逃税的错误观念,当然,合法避税是企业应该考虑的问题。
建立完善财务制度包括:
(1)报销制度
规定哪些项目可以报销、哪些项目不能报销,规定报销的审批程序。
(2)财产管理制度
加强资产控制和营运管理,对日常用品规定领用登记办法,对固定资产规定登记保管办法。
(3)现金和银行存款的管理
主要是规定现金和支票的领用和管理办法。
(4)应收账款管理制度
应收账款过多往往造成企业流动性不足,资金周转不灵,形成企业风险。因此,必须设立有关管理制度,指定专人加强管理。
(5)成本分析制度
我国目前的会计往往是一种事后的记录,其实,会计人员应该是企业的管理人员,成本分析是财务会计人员的一项重要职责,企业管理者应随时了解企业的 收、付、余情况,了解企业的资金状况,现金流量。企业财会人员要定期向管理者提供成本费用方面的明细表,帮助管理者做成本分析,进行成本控制,效益测算。还要建立工资制度、福利制度。财务人员要在企业成本允许的范围内设计出合理的工资、福利制度,以调动企业职工积极性,留住人才。
结 论
综上所述,加强中小企业财务管理是一个系统工程,必须结合中小企业实际建立有效的财务管理体系,确定适合于企业的财务管理目标,一方面加强企业凑集资金能力,另一方面完善内部财务管理制度,加强财务预算、控制,规范资金使用,提高资金使用效率。我们的企业要发展、要强大财务上的管理必不可少,相信在中小企业中财务管理这块制度上能得到更加完善。
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我国财务分析指标及相关评价方法与日益复杂的企业财务信息、经营状况相比,还处于相对落后的状态。下面是读文网小编为大家整理的公司财务分析论文,供大家参考。
摘要:我国房地产行业发展的速度很快,同时,使得物业管理市场逐渐成熟,可以说我国物业管理行业迎来了发展的新时期。但目前我国物业公司财务管理水平仍不高,一定程度上影响和制约了物业管理的发展。本文首先对物业公司财务管理的一些现状进行分析,对于物业公司财务管理中存在的难点进行陈述,并且提出相关的应对策略,希望能对促进物业公司财务管理水平的提高有所帮助。
关键词:物业管理;财务管理
1物业公司财务管理的现状和难点
物业管理指的就是派遣专业的人员,受物业所有人员的委托,依据我国的相关法律法规,遵从签署合同的各项条约,对已经完成建设并且投入应用的房屋建筑物以及相应的配套设施,应用经济的手段对其进行全面的、有效的管理。目前,物业公司财务管理主要存在以下难点。
1.1财务控制体系薄弱
1.1.1物业管理费定价偏低或收费不足。一方面前几年物业项目一般由“谁开发谁管理”,即房屋建成初期由房开商成立的物管公司进行管理,为促进销售,一些物业管理费定价偏低(特别是住宅项目),有些甚至低于成本价,项目开发完毕或销售完成后,房开商不再对物管进行补贴,物管公司再进行调价比较困难;另一方面,即使物管费定价合理,受入住率和收费率的影响,物业公司收到的管理费也会存在不足情况,难以维持公司和物业项目的正常运行,物业公司往往采取降低服务标准、减少人员配置等措施,但这样使得物管服务品质下降,反过来又造成收费困难,形成恶性循环。
1.1.2由于物业管理行业特性,使得物业公司在收费时时常会有项目繁杂、金额小、涉及现金多等特点,如果公司的财务管理制度不健全,再加上执行力度不够、监督不严格,可能会有收取资金被流失、不按时入账、收费台账记假账等风险,给公司带来损失。对于资金支出也同样存在零星、繁杂、现金使用频繁的特点,如物资采购就分保洁用、设备设施维保用、护卫用、食堂用等各类物资,品种数量多且采购频繁,如果公司财务管理制度不健全、支出审核审批手续不严,也极易造成公司人工和采购成本上升、滋生腐败,影响物业公司的服务品质和效益,阻碍公司的长足发展。
1.1.3财务人员的素质问题,出于成本效益原则考虑以及受物管项目规模的限制,物业企业在人员岗位配置上往往不足,无法做到专人专岗,尤其是小规模物管项目。财务部门也是如此,特别是基层财务人员如收费员通常兼物业管理服务岗位,不仅要具备财务人员的基本素质,还要有物业管理的业务能力,现实中能达到该能力要求的人员很少,不能让财务管理在企业基础管理和控制中发挥很好的作用。
1.2缺乏现代化的管理理念和手段
现代的管理理念和手段是保证物业公司服务质量的重要基础。随着市场经济体制的不断完善和现代科学技术的应用,物业管理逐步走向市场规范化、物管项目智能化,以往的管理理念和管理手段已不能适应现代物管的需要,同时也对财务管理提出新的要求,如物管项目前期方案制定、投标、前期介入,以及后续管理都需要财务管理的全程参与和介入,如果企业还在以陈旧的理念和手段进行物业管理,势必限制企业业务的拓展,影响企业管理的质量效果和经济效果,同时给财务管理增加了工作量与难度,难以发挥财务在企业内部控制和监督管理中的作用。
2解决物业公司财务管理难点的措施
本人从事物业公司的财务工作多年,总结建议以下几条措施以供参考:
2.1完善公司财务管控制度并有效实施
公司应高度的重视财务管理制度的建立健全与有效实施,财务部门应对物业管理流程中涉及的财务事项进行全方面的梳理,包括方案制定、价格测算、收费流程、台账管理、票据管理、人员工资、物资采购与库存管理、资金支付审核流程与审批权限等方面,建立健全财务管理制度和具体实施细则,并在实际运用中根据管理要求及时修改完善。严格执行财务管控制度,定期不定期检查制度执行情况,可以将制度执行情况作为部门(项目)考核指标之一,纳入部门(项目)的工作绩效管理,以保证制度能得以很好的落实和实施。
2.2资金收支管控方面
资金收入管理重点规范收款流程管理,包括收款标准、规范开票、交款时限、记账要求、管理报表的编报等细节管理,有条件的可以利用现代信息技术将收款流程纳入财务信息系统管理,以提高管理效率,同时建立内部和外部(业主或客户)的监督机制,对收款流程进行检查监督,减少资金收取过程中的损失。
2.3提高财务人员的素质和业务水平
财务人员的职业素养与业务能力,对财务管理工作的质量和效率有着决定性的影响。物业公司应重视财务管理人员的职业素养与业务能力提升,主要做到以下几点:①建立和完善财务管理部门的部门职责、岗位设置和岗位说明。②严格把关财务人员上岗前的资格要求,如学历、从业资格证、职称等。③注重财务人员培训,培训内容包括物业管理相关知识、法律法规、公司各项规章制度,特别是基层财务人员要熟悉公司业务管理制度和财务管理制度,能熟练运用到实际工作中。④定期对财务人员进行工作绩效和职业素养的考评,将工作绩效与个人待遇、晋级挂钩,调动财务人员的积极性。对于财务人员的违规违纪行为,应及时采取处罚、调离财务岗位、辞退等措施,情节严重的还应追究法律责任。⑤有条件的物业公司,应对财务人员定期轮岗,以提高物业公司财务管理工作质量。
2.4开展财务分析,发挥财务管理预警作用
物业公司财务部门应根据公司战略目标,组织分析公司和项目的现状,包括现有资源、管理规模、管理水平等,组织编制公司和项目年度预算,协助公司决策层制定公司年度管理目标和经营目标、下达具体考核指标(包括管理指标、经营指标)。定期统计汇总公司、项目各项指标的实际完成情况,对照预算及目标,分析差异的内外部原因,及时向公司管理层及项目反馈预算执行情况、警示所发现的管理和经营风险等信息,以便公司能采取措施及时解决经营管理中的问题和风险,做到“事前和事中控制”,充分发挥财务管理的预警作用。
3结语
财务管理对于物业公司的内部管理、经营业绩和持续发展有着重要的影响,物业公司需建立健全和完善各项财务管理制度并有效实施,应用现代化的管理理念和手段,将财务分析、管控和监督的管理作用全面地发挥出来,从而有效地增强企业的经济效益,促进物业公司的长久持续发展。
近年来,在市场经济的不断促进和推动下,越来越多的企业发展成为极具社会影响力的上市公司。由于上市公司需要不断增强自身市场份额和利润,越来越多的企业、公司企图偷税漏税,各种财务舞弊行为层出不穷。这些现象的发生对我国市场经济体制的健康发展起到了产生了巨大的阻碍。作为一种新兴的重要职业,法务会计对此种现象的识别、监督、治理等各方面都有着无法比拟的重要作用。
一、法务会计概论
1.法务会计的基本理论知识
从学术角度理解,法务会计是一种集审计学、会计学、侦查学、法学、证据学以及犯罪学等多种学科于一体的边缘科学。其根本目的是解决特定主体的各种疑难杂症,而这些疑难杂症往往与法律问题有着千丝万缕的关系。法务会计解决问题时通常会对会计学知识、法学理论、审计方法、调查技术等进行综合运用,并通过客观调查、实地调研等各种方式搜集并获取财务相关证据或资料,采用法庭规定或允许的方式将证据或资料进行呈现或陈述。法务会计进行过程中,必须遵守的原则有:合理性原则,公平、公正、独立原则,真实性原则以及沟通、协调为主,诉讼为辅原则。
2.法务会计在我国发展的重要性
(1)解决会计相关法律问题纵观我国经济,可以说目前正处在发展的重要过渡阶段,不仅经济纠纷、经济犯罪等经济相关情况层出不穷,私吞财务、转移资金等情况也愈演愈烈,不仅如此,许多企业在进行财务舞弊时采用的手段也越来越高明、越来越复杂。这种现象的发生不仅给相关工作人员带来了极大的工作压力,还为相关案件审理带来了极大的障碍。通常情况下,法院、审计处等机关单位在进行案件审查和处理时,格外注意的地方便是会计信息的真实性和完整性。相关单位对会计信息进行详细审核查实后,正确判断其信息失真的原因。根据原因的不同,其案件审理的结果也将不同。会计信息失真的常规原因包括四种,即舞弊、作为结果、过失以及故意。由于会计信息的失真情况,会给企业及相关工作人员,甚至整个市场经济带来极大的经济损失,既不利于市场经济的和谐发展,也不利于人们的社会生活。想要高效快速地解决这些会计相关的法律问题,就不得不需要法务会计相关工作人员。只有法务会计相关工作人员的适时出现,并迅速开展调查审核工作,才能迅速解决这些经济相关问题,从而从一定程度上为人们社会生活和国家市场经济的发展和进步扫除障碍。
(2)推动会计相关信息技术的发展在网络、计算机等相关科学技术迅猛发展的今天,会计相关的电算化技术也逐渐走进人们的视野,并持续进驻各大企业的办公区域。由于会计相关信息的问题越来越严重,企业上市企业公司内部的财务舞弊相关行为也越来越嚣张,丝毫没有忌惮之心。这些情况的发生所直接导致的经济后果相当严重,这点主要体现在以下两个方面。第一方面,受托人与委托方两者之间关系的明确。这两者关系的明确会很大程度地局限会计信息的公开化,因为会计信息的使用者会受会计信息的利益方约束,两者之间的关系一旦明确,就会存在雇佣者和被雇佣者的关系。换而言之,一旦会计信息的相关使用者认为某些会计信息不利于自身发展或自身企业的发展,亦或是该信息会造成不应该出现的相关经济后果,那么这种情况下,必然会产生相应的法律冲突。在这种整体环境下,会计人员想要取得大量财物数据中的用力证据就难上加难了。从另一角度理解,这样的市场环境其实为法务会计的发展和进步提供了很好的市场环境,这不仅可以充分激发法务会计相关工作人员的积极性和主动性,还能科学合理地对市场秩序进行规范和调整,从而极大程度地减少该情况下产生的恶性经济后果。
(3)弥补传统的审计漏洞随着社会经济及人们生活水平的不断提高,人们对信息的透明度要求越来越高,且越来越急切。人们这种需求不断提升的同时,无形中也给相关审计工作人员加大了工作压力,也同步提高了对其业务的工作要求。从本质上理解,人们对审计工作人员的基本要求很简单,就是要求相关工作人员能够及时、快速、准确地对上市公司及其相关经济业务情况进行反映。根据市场调查发现,审计相关工作人员对上市公司的会计信息反映并不及时,往往在上市企业经济活动的结果或是相应后果都产生之后才进行反映,这种不及时、不准确的会计信息反映在时间和空间上同时限制了审计单位的功能和作用。但庆幸的是,法务会计的出现和兴起对审计功能有了极大的改善,不仅可以让人们和审计进行零距离沟通,还可以充分弥补审计相关工作人员在具体的上市企业财务舞弊活动中的审计漏洞。
(4)促进法制社会及市场经济建设基于现阶段我国市场经济迅猛发展的条件下,作为会计行为的实施保障,法律制度是非常重要的。正是由于法务会计的出现,法律和会计间的相互关系也越来越紧密。在具体的企业交易过程中,各种各样的经济活动随着经济市场的变化而越来越繁杂,其造成的经济纠纷越随之逐渐增加。从某种角度理解,虽然这些纠纷的产生为会计相关工作人员的具体工作带来了十分巨大的挑战。但是,不得不承认,正是因为这些纠纷案件的产生和存在,才使得国家不得不加强法务会计相关队伍的建设。也就是说,这些纠纷极大程度地促进和推动了我国法制社会以及市场经济的建设和发展。
二、上市公司财务舞弊情况简述
1.会计市场逐渐混乱
虽然我国目前的监督体系已经涵盖了审计事务所、会计事务所、资产评估事务、社会相关机构以及民间监督协会或组织,但我国经济市场还是存在各种各样的疑难问题。从根本意义上讲,我国监督制度的作用根本没有得到发挥。一直以来,很多会计事务所为了拉拢客户,获得业务交易,一再舍弃自己作为一个法务人员的职业素养,为许多企业或公司掩盖了大部分舞弊行为。在会计人员的这种人为纵容下,会计市场已经越发混乱,我国市场经济也将更加不稳。
2.财务造假极其隐蔽
调查分析我国近些年的企业舞弊案例可知,上市企业进行的财务舞弊十分隐蔽,不仅经过精心规划和设计,还运用了非常高明的手段,以致人们在正常情况下,根本无法察觉这些舞弊情况。针对上市企业复杂的舞弊手段,法务人员开展案件调查的难度也随之增加。换句话说,上市公司财务舞弊的手段越高明、复杂、隐蔽,调查人员所要花费的时间、精力就越多,其造成的后果和影响也就更加严重。
三、上市公司进行财务舞弊的原因总结
归根究底,上市公司进行财务舞弊的原因不外乎三个:其一,法律和行政相关单位的监督职能不断弱化。作为对会计市场常见的控制方法,立法的威慑力和控制力已经大不如从前。现在的企业越来越不忌惮法律,对行政机关也不想从前那般敬畏。在这样的大环境下,为了自身经济利益,财务舞弊行为就自然而然地产生了。其二,上市公司的治理结构不健全。就我国而言,大多数上市企业都存在“一股独大”现象。这种现象类似于企业独裁,董事会、监事会等相关机构根本没有可用之处。基于这种情况,企业内部机制就无法禁止中小股东为了私利进行会计舞弊。其三,管理层迫于压力和私人利益进行舞弊。根据市场调查可以知道,现在大多数上市企业的管理层都是外雇经理人,企业对其经营业绩往往有着很高的要求。受工作压力影响,很多高管人员不得不进行财务舞弊。另外,也有部分高管人员纯粹是为了私人利益,故而会进行财务舞弊。
四、法务会计在治理上市公司财务舞弊时的具体应用
1.识别
对舞弊行为进行基本识别是治理上市公司财务舞弊的第一步,对市场经济的管理也有着至关重要的作用和意义。其中,识别上市企业员工舞弊可分为三个具体步骤。第一步,监督管理现金收入。第二步,伪造、虚构舞弊识别。第三步,挪用舞弊识别。针对现金收入的管理监督,常用的方法有:
(1)对现金收入内部监督控制制度进行职责分工,避免职能交叉。
(2)保证现金收入的真实性和准确性,必须查证相关证件和依据。
(3)查证其他收入的相关具体事项。针对伪造舞弊和虚构舞弊行为的识别,应该注意的事项有:
(1)集中关注人口流动快且劳动密集的上市公司,这些公司发生冒领、虚报员工薪资的概率相对较高。
(2)核实上市公司兼职员工和全职员工人数和工资数,若两者不吻合,就极有可能出现他人冒领职工工资的情况。
(3)多方面核查企业支票号码、金额是否符合账本记录情况,若不同,可进行函调证明,以此核实公司是否有伪造支票或注销支票等情况。针对挪用舞弊行为的识别,可以重点进行财务假账核实。假账核实的常用方法也有三种:
(1)对上市企业进行凭证检查,包括所有的发票、存根联号码以及收据。
(2)核实外来原始凭证的真实性,避免发票出现伪造、重报、盗用、费用等情况。
(3)对会计资料进行审核,确定其完整性。
2.监督
法务会计中,独立审计的地位和作用都十分重要。由于法务会计坚决实行独立审计的原则、方法以及手段,为自身在上市公司财务舞弊中发挥重要监督作用提供了保证。法务会计对上市企业进行财务舞弊监督时,通常会使用的技术方法有以下几点:第一点,检查监督法。会计信息的形成具有一定的程序性,从凭证到账簿再到会计报表,这一系列过程都是有迹可循的。因此,法务会计进行检查时,可以对会计信息进行逆向审计,先将会计报表进行综合整理并分类,然后对报表数据进行比对分析。若发现数据疑点,便可进行针对性检查,重点追查该数据的发票、存根联等原始凭证。第二点,监控盘查法。在对被审计单位的实体资产、现金、信用卡、有价证券、股票等进行盘点时,法务会计师不仅应该在现场进行监督盘点,还应该进行适量抽查,以免盘点人员协同作假。另外,在盘点之前,法务会计师还应该对盘点现场进行综合检查,以免出现不属于被审计单位的其他物品导致审计结果错误。第三点,分析性监督复核。法务会计师可以对上市公司的重点经济指标进行详细分析研究,并重点注意其中的异常现象。法务会计师利用分析性监督复核的方法对被审计单位进行监督检查,可以快速高效地发现该公司的现存问题。如此,便可准确确定审计进行的重点方向和内容,从而缩小了审计的范围,也大大降低了审计的难度。这样能大幅度提升法务会计师的审计效率和质量。
3.诉讼支持
对法务会计进行具体分析,发现其在上市公司财务具体的舞弊案件的实际诉讼支持中,起到的作用十分显著,主要可以从以下方面进行体现:
(1)证据的收集、整理以及认定方面。通常情况下,法务会计师或相关法务会计工作人员会对法律、会计、审计、侦查学等各种专业知识进行综合运用,积极进行被调查公司财务舞弊相关会计信息及会计资料的搜集、查找和整理,以作为案件审查、处理或判决时的证据进行合法使用。
(2)计算并确认相关经济损失方面。财务欺诈行为属于财务舞弊行为中的其中一种,往往会给上市企业或公司带来重大的经济损失和名誉损失。针对公司股东而言,公司出现财务欺诈行为,不仅损失了股东的自身利益,还沉重打击了股东对企业管理者的信心。针对公司其他投资者,财务欺诈行为的出现,会严重伤害其投资利益,严重者可能会导致其破产。因此,法务会计师及相关法务会计工作人员通过充分利用会计相关资源,结合自身专业优势,进行科学正确的损失计算,并不断进行损失确定。根据案例分析,法务会计师常用的损失计算方式是适当计量法,这种方法能够准确计算出财务舞弊造成的损失范围,从而能够快速高效地解决此类民事诉讼的相关经济赔偿问题。
(3)法庭服务方面。针对法庭服务,相关法务会计工作人员进行的工作主要就是进行诉讼支持服务。该诉讼服务主要内容是对鉴定人、专家证人等进行相关服务。
(4)工作报告方面。这一方面可以说是整个案件调查、处理、判决等全过程的简单记录。其中最重要的部分就是法务会计师对自己所做的最后判定结果进行总结汇报,或是针对最终鉴定结论进行详细分析和总结。五、结束语整体来讲,法务会计进行企业财务舞弊审查的主要目的是杜绝企业经济方面违法犯罪情况的产生。作为刚刚兴起的职业,法务会计所要面临的挑战非常大。为了充分发挥自身功能和作用,法务会计应该在发展过程中不断进行经验总结,结合理论和实际进行综合研究。
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随着社会与经济的发展,会议在人们的日常生活中越来越占据重要的地位。在企业中,会议更是管理中常用的一种沟通方式和工作手段,已成为企业运作与管理的重要部分,良好的会议管理对企业具有重大的意义。下面是读文网小编为大家推荐的公司企业会议管理论文,供大家参考。
前言
随着社会现代化进程的飞速发张,各公司之间的竞争日益加剧,一个公司要想做大做强并长远的发展下去,企业的目标和决策,是至关重要的。而这些对于现代的经济社会而言,则是通过公司会议来解决的。可以说现在的公司会议,对一个企业来说是非常重要的,而会议召开的是否顺利,召开的成功或失败,这直接影响一个公司能否更快更让你更准确的作出决策,抓住先机,能否决胜于商业竞争之战中取得胜利是非常重要的。
正文
整个世界在某种程度上说是一个时时处处充满会议的世界。而会议的主要目的就是解决问题,但由于开会技巧不佳或过于频繁,不但无益于解决问题,反而使问题愈趋复杂。频繁的会议与主管层的随意决策,常常是员工的梦魇;员工花太多时间在无效率的会议上,不仅浪费公司成本,也造成工作效率低下。如何能在会议中高效率且有效果地解决问题,是“高效会议管理”的中心议题。 而如何把一个公司会议开好,使其繁琐的会议变成一个高效得会议,是会议充满生机活力,使会议达到预期的目的,这就需要会议主持人具有打破僵局、会场控制、会场特殊情况的处理等控场和沟通技巧。
奥本海默"企业里不是所有的会议都经过充分准备,也不是所有会议都能做到精心控制。事实上,许多会议差不多完全失控,还有一些会议则几乎完全与企业的利益背道而驰。"
在召开会议之前应做好,如果没有做好会议准备,那么还不如不要开会,这样的会议注定是一个失败的会议。因此,会议召集者必须做好会议准备工作。会议通知内容里须写明会议时间,会议地点,与会者,会议讨论主题,如果要求与会者携带笔记本或者汇报材料等,也必须在会议通知中备注说明。所以会议前准备工作如下:
第一,提前计划会议,以使会议效率最大化。在会议召开之前,组织者应提前发出会议议程及相关背景资料。会议议程应给出每个议题的大致时间。这样做,既能提高效率,又能保证每个议题有充分的讨论时间。
第二,建立会议评估机制。为增强会议的有效性,与会者应定期对会议进行评估,找出哪些地方需要改进。这样既能在这次会议中找到这次会议的优点和这次会议的不足,又可为下次会议做准备。
第三,会场预约。根据需要,制定最完美的策划;根据会议的级别,选择会议举办地;根据会议的具体情况,确定是否将会议划分为几个分会场,选择分会场的地点,并提前预约。
第四,会场的布局,设备安装调试。根据会议的具体情况,设计并安排会场的布局,细致周到地设计好所有的细节;根据需要,准备会议所需要的所有设备,并提前安放在指定位置;根据需要,提前为您调试好设备,并进行演练,确保会议的顺利进行。
会议应制定严格会议制度。例:有一家企业在会议制度中采用了一个“现场捐款”的方式,规定:与会者每迟到一分钟,现场捐款10元;会议过程中,电话铃声每响一次,现场捐款10元,手机等通话工具必须处于震动状态或者关机状态。为什么要突出“现场”两字?因为执行一个制度必须要求快捷迅速,这样被处罚者才能在第一时间里知道错误所在,处罚不是目的,而是让受罚者不要犯下同样的低级错误。同时应规定会议所处罚的款项应归为员工福利,加班人回家的打车费,作为短期内进步员工的鼓励进或作为下次会议的经费。
此外,企业开会切忌条条框框。会议应具有一个良好的氛围,不应一走进会场就能感受到一种死气沉沉的氛围。这会使员工压力很大,不能发表自己的看法,于是就选择了沉默。但是等到会议一结束,就会满腹牢骚。而应是会议具有一个良好的氛围,使与会者各抒己见,滔滔不绝,不管接受谁的方案,但是走出会议室,大家还是喜笑颜开,都能够严格去执行会上决定的方案。
总结
会议效率不高是当前许多会议的现状。因此,找出会议效率低下的原因就显得格外重要。使会议效率低下通常有:
1.会议目的、内容与议题的确定会议的目的
2.,围绕会议议题的有关材料准备情况质量高的会议.应当不讨论先无准备的议题
3.会议主持人的素质和与会人员的构成状况主持人对会议的重视程度、对议越相关情况掌握的程度
4.会议的组织领导水平会议的组织领导工作主要是指安排处理好会议活动各个环节之间的关系.包括从会议议题的提出.会议相关材料的收集,针对这些因素,应在会前充分做好预防性管理。与此同时,清楚了解什么是高效会议、会议规范有哪些也至关重要,只有掌握了这些,才能从正面引导我们如何提高会议的效率。
由于在信息社会现代化下企业的经营环境不同,因此管理的作用也迥然不同。自20世纪以来,有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响,其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现,在这三种因素的作用下,企业外部环境日趋开放,国际市场竞争更加激烈,如何加强管理,应对新经济环境下的激烈竞争,这既是向我国现代化企业提出了严峻的挑战,更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。
一、信息社会企业管理面临的挑战
(一)企业管理面临知识管理的挑战
世界经济的发展已进入知识经济时代,知识经济是以知识为基础的经济,它的发展直接依赖于知识的创新、传播及应用。随着知识经济全球范围内的兴起,企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化,而企业经营与管理的环境变化将对企业管理产生巨大影响,从而推动着企业管理的不断创新。
1、 知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。
随着技术的进步和社会、经济形态的转换,企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中,迄今为止,企业管理经历了以经验管理为主特征的第一代管理,以科学管理为特征睥第二代管理,以行为管理为特征的第三代管理,以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理。
企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心,分析企业知识的存在形态和运行规律,以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言,知识有内部知识和外部知识两种形态,企业可以借助现代的信息技术和手段,建立公司外部知识网络和企业内部网络,以建立递增收益网络;并通过设立知识联盟,有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。
由于知识经济是以不断创新的知识为基础知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础,以“信息高速公路”为主干,以知识创新为核心的一种全新管理模式。
2、知识经济下,人力资源管理的重要性日益凸显。
知识经济发展的主导要素是人才,人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新,使人在经济活动中的地位和作用此比以往任何时候都变得更加突出和重要,把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下,以人为本,个人与企业共同发展是企业管理的新理念,企业管理的核心是如何研究和开发知识密集型产品,如何积累和应用知识,更好地发挥人才的作用。
3、知识经济使企业的管理战略发生变化。
知识经济的兴起,使得企业的战略管理发生了很大的变化。这种变化表现在:首先,在投资战略上,要由过去主要投资厂房、设备、生产线等有形资产,转到大量投资于人才培训、激励创新方面,生产和分配要向知识产品服务倾斜;其次,在竞争战略上,要注意拿起保护知识产权这一武器,把蕴含在产品或服务中的知识含量作为竞争中取胜的关键;再次,在成长战略上,要由过去主要依靠规模经济某求企业发展,调整到大力依靠无形资产的创造和增值来实现企业的壮大和发展,即依靠智力扩张、知名度的提高、信誉的增强、形象的完善和最佳经济效益使企业经久不衰。
(二)企业管理面临经济全球化的挑战
全球经济一体化是21世纪世界经济发展的大趋势,而经济全球化的深入发展,对企业管理提出了严峻的挑战。
1、随着中国加入WTO,以及经济全球化的深入发展,中国企业将有更多的机会走出国门,进入国际市场。
在这种大的经济背景下,企业的生产管理活动范围将由国内拓展到全球,不能仅靠利用国内资源来谋求发展,而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己,以求实现资源的最佳配置;同时,其生产协作关系也不再局限于国内,而是要在全球范围内寻合作伙伴;而且,企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响,同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。
2、在全球化的背景下,企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络,采用各种先进的要素传输手段,特别是信息传输手段,否则,企业就无法在国际竞争中取胜,这对企业的组织结构设计提出了新的要求。
企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势,21世纪企业内部组织结构,将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形势,中间管理层将失去原有的价值,企业管理组织将呈现扁平状态、弹性化。这主要是由于现代管理技术和手段的采用,使得企业的中间管理层减少,中层和基层领导者的管理幅度增大。借助网络与信息技术,企业的每一个员工,虽然工作岗位不 同、工作地点不同,但可以在同一时间与同一管理者直接进行沟通。扁平化的管理组织将直接带来管理费用的下降、管理效率的提高,同时还会极大提高员工的自主性与积极性。组织结构的柔性化则是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构,而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织,借助组织结克难的柔性化可以实现企业组织集团化和分权化的统一,稳定性和变革的统一。
3、经济全球化背景,战略联盟已成为西方企业间合作竞争的新形式。
过去传统的竞争战略是你死我活的零和博弈,而20世纪70年代以来,世界各国和企业间的经济活动正日益全球化,相互依赖和相互竞争是当今世界经济的一个显著特点和基本趋势。在知识经济和网络经济下,企业间的合作显得尤为重要,任何一个企业都不可能在所有的技术上享有优势,网络化又使知识之获取如此便捷低廉,企业间的合作对双方有利。西方企业推出的“战略联盟”,就是这一趋势的具体体现。所谓战略联盟,是指两个或两个以上经济实体为特定的战略目标而采取的以任何股权和非股权形式共担风险、共享利益的联合行动。通过合作,战略伙伴间优势得到互补或互相加强,劣势得到弥补以创造组合的竞争优势。据报道,IBM公司在1992年就已与美国和海外的各类公司造成了400多项战略聪明协议。中国企业如联想、海尔、小天鹅等一批从事电子产品开发、生产和销售的成功企业已经开始构筑适合自身发展需要的战略联盟体系。可以说,作为一种新的竞争方式,一种“双赢”游戏,战略联盟正是中国企业发展的未来之路。而且,随着信息化的不断深入,战略联盟的形式也在深化和发展,越来越多的跨国公司会将他们的伙伴关系发展成为“超级联盟”。
(三)企业管理面临网络经济的挑战
众所周知,人类社会发展到今天,世界通信的基础结构发生了三次重在变革,1876年诞生了电话网络,1948年有线电视网络形成,1969年国际互联网萌芽,各种数据基础结构由此间生。目前,人类正在进入一个崭新的时代——网络经济时代。
网络经济的出现将促使管理产生全方位的变革,这主要是由于计算机网络的崭新而强大的功能所决定的,尤其在互联网和经济联姻之后,其强大的功能在经济利益的驱使下不断拓展,应用的领域日益广泛。网络经济对管理理论变革的影响,主要体现在20世纪90年代以来,一方面,计算机技术发展到互联网阶段以后,新技术革命对变幻多端的经济环境起到了推波助澜的作用,这无形中就加速了新理论的诞生;另一方面,,网络技术的发展为提升管理水平提供了有力的“武器”。透视管理领域,不难发现网络经济正在引发一场前所未有的管理变革,这种变革,要求企业的内部组织模式、经营管理理念以及企业之间的关系发生一系列深刻的变化。
1、企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理,要素效率不再成为企业追求的惟一目标。
世界经济一体化趋势的加强,一方面拓宽了企业竞争和合作的边界,另一方面则增大了企业的外部不确定性。因此,如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系,充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理,这些课题都对企业管理提出了新的挑战。
2、企业竞争优势的核心已从物转向人,再转向知识,知识管理成了企业管理的重要领域。 由于收益递增的使用特征,知识资本比实物资本具有更强的收益性和灵活性。设计合理的知识治理机制,形成基于创新和共享的知识型文化,是提高现代企业学习能力和创新能力的重要途径。人力资源作为知识的主要载体,其管理方式也出现了前网络经济时代无法比拟的个性化和高效率的特征。
3、企业组织形态已开始由固定化和显性化转向实时代和虚拟化,物质流不再成为企业组织设计的惟一基础。
信息技术的发展使得远离现场作业成可能。通过业务外包,“全能型”企业能够蜕变成为只保留较少职能部门的“核心型”企业,从而形成一种共生关系更加明显的新型企业生态群落。因此,增值过程的重整成了企业无法回避的紧迫课题,适应这种需求,在互联网的支持下,组织结构顺利地实现了扁平化、弹性化和柔性化。而且一种前倨后恭的组织形式——虚拟组织应运而生。
4、企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。
简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。决定企业优势差异的不仅是企业内部资源的利用效率,更重要的是企业经营者对环境变异的感知能力和企业的响应速度决定这种速度的主要因素是管理观念与企业文化。管理观念与企业文化都是一种看不见、摸不着的东西,但它是一个企业的灵魂,网络经济时代的企业化与前网络经济时代相比,出现了从“充满竞争与不信任状态”向“精诚合作相互信任状态”转变,从“被动的自我保护型”向“自觉的积极创造型”转变,从“简单的服从”向“实现自我价值”转变等新的特点。而新的观念、新的文化又必然形成新的竞争能力。
5、现代企业的经营领域已由单一的商品经营拓展到了资本经营。
资本经营成了企业快速成长的主要方向,当今的企业权属商品市场已深深地打上了网络时代的烙印,虚拟经济与实物经济交融意味着“规模制胜”的财富分配规则面临着失效的可能。
二、信息社会提高企业竞争能力的管理措施
在用户主导和技术制胜的新经济时代,传统的规模导向的企业已难以适应全球化竞争的需要和深层的应用信息技术的要求,增强企业对环境的响应能力成了企业的当务之急。企业可通过采取如下措施以提高竞争能力:
(一)实施供应链管理,优化资源配置
在企业外部环境复杂、变幻的条件下,企业首先需要将同一产业链条上的不同企业之间,同一企业之间、同一企业的产品之间、职能之间的相互关系纳入系统的供应链管理范畴,以明确各种要素在相关界面之间的联系方式,取得企业内部资源和外部环境的动态平衡。
(二)优化组织设计,提高反应速度
为应对日益复杂的经济环境,企业组织的设计原则也要发生根本的变化:第一,组织设计的基础应由传统的物质流转向价值流和信息流;第二,组织设计的目标由传统的效率性转向适应性;第三,组织能力强化的重点应由资产的竞争性转向员和企业的学习性。企业需要通过信息技术的合理运用、组织结构的简化调整和企业文化的多元化融合起来提高其反应能力,并建立一种新的企业组织形态即实时企业组织,如虚拟企业、网络组织、战略联盟、学习型组织和无边界组织等组织形式。
(三)加强客户管理,提升顾客满意度
随着现代生产管理和现代生产技术的发展,以及市场态势的转变,企业应建立一种旨在改善企业与客户之间的关系的新型管理机制,即客户关系管理,应用于企业市场营销、销售、服务与技术等企业外部资源整合领域。
(四)加强知识管理,积聚知识资本
知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业关注的核心,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,企业应加强知识管理,将知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,借助现代的信息技术和手段,利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力,提高其竞争力。
三、信息社会企业管理的创新
(一)企业管理观念是企业进行管理创新的灵魂
企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必然首先在管理观念上不断创新。而要更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改善和突破原有的管理理论和方法。
1、“信息至上”观念。
人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式,生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息,如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外部信息,才能有针对性地进行企业管理创新。
2、“能本管理”观念。
信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的仅应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动性精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源,同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理,进而深化为以人的能力为核心的管理,更确切地说就是能本管理。在信息时代、知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素,人作为知识的载体,作为知识的创造者,其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们:企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。
3、从重视经济性转向重视企业伦理。
在工业经济社会,企业的惟一目标就是追求利润的最大化,因而许多企业对社会财富贪得无厌地攫取,不仅损害社会公众利益,破坏生态环境,竭泽渔地渔地掠夺自然资源,甚至为了一已私利,损害所有者、生产者或消费者利益,而在信息社会中人们的价值观念、生产和消费方式都发生了重大变化,企业特别是大公司对社会生活方式,道德伦理价值观念的发展变化越来越具有直接影响,人们要求企业行为符合社会道德伦理,这使得企业必须从社会伭理准则来认识和规范自身行为,以重视社会责任的形象来赢得人们的赞赏。一是要把企业看成准公共机构,不仅追求利润,而且对保持社会公平做出实质性的贡献。二是作为担负企业经营责任的经营者,除了追求个人私利,还应对出资者的财产负责,保证生产者心入增加、福利改善。三是个体私利的最大化要与整体的社会责任相一致。总之,必须把个人价值与经济效益、社会责任结合在一起。
(二)企业经营管理方式的创新
1、企业经营管理的信息化。
信息化是企业管理创新的基础,企业必须切实加强信息化建设。 由于信息化能提高其应变能力,可以进一步融合企业的各种资源,使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用,大大提高生产经营效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高,企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享,与外部尤其是与消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此,企业必须切实加强信息化建设。
2、注重柔性与和谐管理。
(1)柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式,在人们心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意识变成人们自觉的行动。它的本质是在以知识工作者为本的管理过程中体现出来的和谐、融合、合作、灵活敏捷任性等特征。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础,以高素质的员工队彺为条件,以员工自我管理为主体,通过顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性管理的管理思维,超越了传统的硬性管理模式,把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则;把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督;把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构;把员工在企业中的自我价值的实现与企业的发展目标相融合。
(2)和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、和谐的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。企业组织是一个系统,它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的,和揩管理的基本思想就是如何在各个了系统中形成一种和谐状态,从而达到企业组织整体和谐的目的,以实现效率最大化。
要实现企业内部的和谐,首先,领导者应有很大的事业心和敬业精神,带头为实现企业目标而奋斗,并处处关心体谅员工,善于联系员工,为企业与员工、员工与员工之间的沟通创造条件。其次,领导者应有谦逊诚信的品德和民主平等的作风,尊重员工的人格,虚心听取各种意见。其三,领导者应善于在物质和精神上体恤员工。日本的企业界十分强调和谐管理,日本劳工运动评论家森田实对松下公司的这一制度的特点评论说:日本的企业就像父亲,劳工组织就像母亲,公司中层干部就像亲兄弟,而企业的劳动者便是子女。日本企业所培养的是亲情味的大家庭式的和谐。
要实现企业内部环境与外部环境之间的和谐,首先,提高产品质量是调试企业与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。中国台湾体育用品巨豪,光男企业股份有限公司董事长罗光男在讲述自己在调试企业内外环境和谐方面的经验时说:高质量的产品是实现主动调试客户,使自己与客户能在利益一致的基础上达到和谐的最根本条件。其次,在和谐管理中还必须处理好“和”与“争”的关系。市场经济是竞争的经济,没有竞争力的企业必然要被淘汰,“和”与“争”是事物相辅相成的两个方面,必须正确对待,不可偏废。
3、组织运作虚拟化。
时代变迁对企业提出了新的要求:打破原有的地域界限,绕过原有的部门层次,与外部组织频繁地进行资源的交流和互补,以群体和协作优势赢得竞争的主动地位;企业的决策不再停留在对内部资源的考虑上,而是借用企业外部的力量,钭可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起虚拟运行,以提高提高企业的竞争力,这是信息时代企业组织运作的一个发展趋势。
虚拟运作的类型主要有:人员虚拟、功能虚拟和企业虚拟。
4、营销方式网络化。
企业在传统营销中,一般分销渠道相对较长且信息反馈较慢,企业与消费者不能做到“一对一营销”,造成费用高、服务跟不上的等问题。网络提供了良好的信息交流和技术条件,使企业的合作竞争战略和虚拟化运作模式能得以实施,使企业能与顾客建立起更为直接的联系。企业通过建立网络营销系统,可以根据消费者个性化需求,实现个性化生产和服务,扩展企业的生存空间,企业不仅从网上获取大量的需求信息,依靠网络进行预测和决策,而且许多交易行为在网上进行,可以大大降低交易成本。因此,企业必须参加网上经营的新战场。
(三)企业管理制度创新
管理制度是受企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范,包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中,市场信息复杂多变,人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则,结合企业身身的特点,对企业原有一些内部制度进行创新,以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。
要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议事方面的制度进行创新。
1、企业业务流程设计制度创新。
现代企业管理理论、思想和方法多是以现代大生产的工业社会为背景产生的,信息社会的到来特别是现代信息技术的广泛应用和深入发展给企业生产、管理活动方式带来了根本性的变革,使企业管理面临重大挑战,其中最主要的挑战之一是如何改造和重组企业、改变企业原有的管理思维方式、有效运用信息技术、适应信息社会带来的种种变化,而由顾客需求驱动、基于信息技术的业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)正是应对这种挑战的有效管理方式。然而,由于重组企业的传统业务流程涉及企业经营管理模式与组织结构的一系列变革,企业实施业务流程重组的成本高居不下,同时还承受着巨大的管理与市场风险,实际的成功率也比较低,在此情况下,寻找一种低成本、高成功率的替代解决方案就成了许多企业决策者和相关研究人员面临的重要任务之一。
(1)信息思维
①系统论与信息思维
系统是由相互作用和相互依赖的若干组成要素结合成的具有特定功能的有机整体。作为一个系统,企业是由人员、资金、结构、技术、战略、任务、文化等要素构成的,从供应链的角度讲,企业系统还包括顾客、供应商等(见图1)。构成企业系统的要素是为了实现企业目标而有机组合在一起的,它们是不同质的,分布在企业的不同部门与环节,隶属于不同的价值活动,在企业中发挥着不同的作用。著名的管理学家孔茨说过:管理的本质就是协调。在管理实践过程中,各相关主体的协调往往是管理的难点,通常要消耗大量的时间和精力。因而,在企业实施价值流重组的过程中,将这些不同质的要素进行重新整合与调配是一项非常复杂的工程。不同要素在业务流程重组过程中的作用不一样,这对企业重组成本的控制是非常不利的,同时也是不少企业实施业务流程重组失败的主要原因之一。
②信息论与信息思维
在企业生产经营活动中始终贯穿着三种“流”,即物流、资金流和信息流。前两种流是企业生产经营活动的主体流程,这种流动是否畅通,在很大程度上决定着企业生产经营活动的好坏。为了使企业经营活动达到最优效果,就必须对物流和资金流加以科学地计划、组织和调节,使其按照一定的规律运动,而物流和资金流畅通的前提条件是信息流的畅通。信息流的任何阻塞都会使物流和资金流造成混乱,从而会冲减企业的经济效果。
信息是事物的一种属性,信息思维是以信息论为基础的。控制论的创始人维纳曾说过:信息就是信息,不是物质,也不是能量;信息是实物运动外化出来的物质存在状态,有它的独特性。在社会管理科学方面,运用信息方法分析,企业的管理系统可以近似地看作是一个信息系统,管理机构的任务就是通过信息系统掌握和处理信息,然后做出决策,发出指令,有效地组织和指挥这一系统的各种活动。从信息论的角度分析,管理过程的实质是信息过程,信息是企业管理的基础,其中信息的传递与加工构成所有企业行为的基础。以业务流程重组为例,其实施对象可看作是信息的本体,流程的输入与输出则可以看作是信息流的运动。
③信息技术与信息思维
现代信息技术的发展也为业务流程重组理论提供了现实依据。随着信息化的发展和信息化工具在生产和管理过程中的广泛使用,信息流程与业务流程逐步融为一体,共同演化,有力地推动了企业的信息化转型。在传统的机械技术体系中,信息流与业务流程是分离的,信息流是由作为主体的人来控制的,企业的效率和效益更多地是由操作主体的水平、能力和积极性等所决定的;在现代的信息化企业中,信息流则通过制造资源计划(Manufacturing Resources Planning, MRPII)、计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System, CIMS)、企业资源计划(Enterprise Resources Planning, ERP)等管理软件或管理系统与业务流程整合在一起,形成了信息化的业务流程,在此情况下,从信息流重组的角度探讨业务流程重组就成为一种行之有效的方法。信息流重组可以看作是信息思维在业务流程重组中应用的产物。
(2)业务流程重组与信息流重组
①业务流程重组
《牛津英语大词典》将流程定义为,一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现。一般而言,流程是由一系列单独的任务组成的、使一个输入经流程变成输出的全过程。组成流程的基本要素包括活动、活动之间的连接方式、活动的承担者和完成活动的方式。企业的业务流程是一个增值过程,如美国哈佛大学商学院波特教授提出的价值链实际上就是一个基于价值创造的业务流程。
业务流程分析并没有一个准确的定义,其根本目的是要运用多种不同的技术手段,来理解既有的业务流程,从价值增值和提高核心竞争力的角度重塑业务流程。通常,在业务流程分析之前,需要与业务流程涉及的企业内外部人员进行充分沟通,只有在此基础上,才能准确界定业务流程分析的目标与范围以及业务流程改进中可能遇到的阻力、风险和收益。在业务流程分析中,企业还要识别与区分不同的业务流程,如佩帕德和罗兰就认为,可以按业务流程的规模与范围,将业务流程划分为三大类:战略业务流程、经营业务流程、保障业务流程。
参考文献:
1、尹柳营 《国际企业管理》 华南理工大学出版社 2007年7月
2、李敏 《经营国际化的理论与实践》 华南理工大学出版社 2006年12月
3、彭壁玉 《现化企业管理新论》 经济科学出版社 2008年5月
4、董艳玲 《网络经济与管理变革》 中共中央党校出版社 2008年3月
5、韩民春 《互联网经济学导论》 华中科技大学出版社 2007年12月
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