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随着企业外部经济环境的不断变化以及市场竞争的日益加剧,如何在激烈的市场竞争环境中把握机遇、规避风险、赢得竞争,是企业必须面对的挑战。全面预算管理是企业实现自身战略目标的一种重要的管理方法,科学合理地实施全面预算管理,必将有利于企业各项经营目标的实现。下是读文网小编为大家精心准备的:论全面预算管理项目的实施方法相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:儒家经著《礼记》提到:“凡事预则立,不预则废。言前定则不�O,事前定则不困,行前定则不疚,道前定则不穷。”,文化的传承给予了我们对计划、预算的启迪与认知。随着现代企业发展,全面预算管理作为重要的管理系统,得到越来越多企业的学习与运用。自2000年起,我国政府相继制定了全面预算管理若干法律、法规和文件,并在企业中大力推行。因此,实行全面预算管理既是企业管理的迫切需要和必然选择,也是政府层面的既定要求。
关键词:全面预算;管理;实施;方法
全面预算管理方法诞生于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司,因在管理上卓有成效很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的综合贯彻企业战略方针的管理机制,从而也奠定了全面预算管理处于企业内部控制系统的核心位置。正如美国著名管理学教授戴维.奥利所说的:全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)全面预算管理项目的实施目标
企业通过全面导入全面预算管理理念,全员参与全面预算编制和预算内控手册的制定,为企业建立以战略为导向,以企业价值最大化为目标,以经营计划为动因,以现金流为核心,以全面预算为载体的全面预算管理长效机制,促进企业的资源有效配置和战略目标的实现。
(二)全面预算管理项目的主要工作内容
根据全面预算管理项目的实施目标,公司应制定具体工作计划完成如下主要工作内容。
1.通过全面培训、分层培训、跟踪培训,全面导入全面预算管理理念,更新企业的管理思想,传递先进管理方法和手段,为建立先进的现代企业管理模式和提升企业管理水平打下坚实的基础。
2.通过战略规划和预算目标的确定和分解,为实现企业发展战略目标提供有效的支持和保障。
3.通过自上而下、自下而上、上下结合的全面预算的编制,企业前瞻性地明晰企业资源的现状和未来需求,建立统一的资源管理平台,从而实现企业资源的有效配置和科学管理。
4.企业通过有效的投资项目预算和资本性支出预算,加强和完善投资等资本性支出的决策控制,从而建立科学的投资集中决策机制。
5.企业通过建立预算编制、预算审批、预算执行、预算分析与监督、预算考核等工作流程,及时解决、协调业务单元发展面临的问题,强化企业在人力资源、财务、业务、研发、公关等方面的协调、服务功能。
6.企业通过调研、设计、座谈、修订、审批等程序,建立全面预算管理制度体系,使企业预算管理制度化、程序化、规范化,确保企业全面预算管理机制的有序、有效运行。
(三)全面预算管理项目实施的关键环节
1.预算目标的确定与分解
预算目标的确定是全面预算编制的基础,预算目标是否与企业发展战略目标相匹配关系到企业中长期发展目标是否能够顺利实现,关系到企业可持续发展能力的建立。另外,预算目标必须是通过努力管理改进来实现的,它虽不是轻易能够完成的,但也不是难以企及的空中楼阁,如何保证预算目标的合理性是企业进行预算管理的关键环节之一。预算分解工作直接关系到资源的合理分配,较大程度影响资源使用效率和效果,分配不当、程序不明可能影响经营、安全和发展等目标的实现,从而影响预算总体目标的实现。
2.预算责任网络的建立
预算责任网络的建立是指需要明确各预算部门的预算指标达成责任,同时给予相应的行事权利、决策权限和经济资源,只有权利没有责任将无法保证预算责任对预算部门活动产生约束和督促作用。预算部门间的预算责任应清晰边界,预算部门的权力和责任应该匹配。
3.预算编制体系的建立
预算编制、审批程序是否科学、合理,预算金额是否依据实际工作计划内容制定,并通过充分的上下沟通,将直接关系到预算指标的准确性和权威性。预算指标不准确将直接影响预算的实际执行,也影响考核的公允性和实效性。如果预算指标的确定和发布因审批授权程序不规范、不充分,预算指标就不能成为权威的硬性指标,围绕预算指标达成的其他预算管理工作(如过程控制、分析和监督、考核等)也将难以开展。
4.预算考核体系的建立
预算考核体系为预算的实施提供激励保障,没有预算考核作为保证的全面预算体系将可能因缺少必要激励而难以运行。即便公司已经建立了预算考核体系但如果考核指标设置和权重设置不合理,或者不与工作效果进行必要关联,预算考核体系将可能不能发挥其正确导向的作用,可能会发生预算部门和人员产生重点不分、唯指标而论忽略效果的情形。
5.预算管理报告模块的建立
预算管理报告模块的有效运行直接关系到预算实际执行情况偏差和偏差原因的及时报告,关系到公司主动纠正不利偏差的效率和效果。预算管理报告除了需要关注程序完整性和时限性外还应特别关注产生预算执行偏差的深层次原因,并设置合理应对机制加以解决。
(一)企业原预算管理存在问题的分析
笔者所在的公司为深圳一家专注于矿产资源的投资、开发与经营的集团公司,下属核心企业主要从事铜矿、铅锌硫铁矿等的采、选、冶炼及加工,在集团推行全面预算管理之前,下属企业在预算管理实际工作中较普遍存在如下问题和影响:
1.预算目标的确定不够合理,分解程序不够规范
2.预算责任不够明确,预算实施部门的责任和权限分配不够科学
3.预算编制过程的沟通不够顺畅、充分,预算指标的审批和下达程序不够规范
4.费用开支缺少必要的事前预算审批控制环节,超预算、预算外审批和预算调整工作比较随意 5.预算考核指标的选择和标准制定不够明确,考核程序不够规范,考核结果的兑现不够严格
6.预算管理报告内容不够完整,报告提交不够及时,报告反馈和后续跟踪程序不够规范
(二)企业全面预算管理项目的实施
为了有效应对企业上述预算管理中存在的各项问题,合理保证预算管理目标的顺利实现,在集团董事会的支持和相关部门的配合下,笔者带领集团公司财务部门系统地推进了预算制度和流程体系建设工作:
1.建立健全全面预算的组织体系。明确要求各企业成立由总经理为主任、财务总监为副主任,其他高管为成员的预算管理委员会,成为“一把手”工程。高度重视有利于全面预算管理的各项工作。
2.明确年度预算目标。以集团年度经济工作会上确定各企业年度经营目标为指导,结合历年财务数据和实际经营状况,科学合理的制定年度预算目标,强调目标实现的可行性。特别是对全面预算的分解,要消化在每一个责任部门,落实到每个责任人。
3.加强培训工作,提高员工预算意识。下属企业大多数员工意识淡薄,认为预算是公司的事,领导的事。更有甚者,认为管理增加了条条框框,产生抵触的情绪。有效的培训及充分的沟通,对于预算工作实施非常重要。
4.严格费用开支,严控超预算、预算外费用的发生。在企业,我们形象地把经审批确认的预算叫成“粮本子”,没有“粮本子”,就无法通过预算申请,无法办理费用报销手续。针对超预算、预算外,需报经预算管理委员会讨论,由总经理签批,较好的控制了超预算、预算外的发生。
5.完善预算考核机制。在公平、公正、公开的基础上,明确考核主体、内容、形式及标准,从预算目标出发,作到奖优罚劣,并对指标完成的优劣进行分级,调动了员工的积极性,同时也提高了企业管理水平。
6.提高预算分析水平,保证预算管理工具效果。把预算分析的及时性、完整性、准确性纳入对编制人和财务总监的绩效考核,并将预算管理实施成效纳入财务总监绩效、奖惩、晋职晋升的依据之一。
(三)企业全面预算管理项目的实施效果
集团所属下属企业全面预算管理项目于2012财年起开始实施,通过企业全面预算管理项目的推广、实施和完善,企业在如下方面取得了较为显著的预算管理成效:
1.全面预算管理体系建立及日臻完善,预算管理已深入人心
2.企业的计划、决策、执行、控制等能力显著提高
3.基于“粮本子”的沟通多了,推诿扯皮的现象少了
4.在经济形式,特别是有色行业不景气的大背景下,各下属企业的经营目标和预算目标都基本完成,费用开支得到有效控制。
[1]毛洪涛,程军,邓博夫. 预算报告编制参与、调整及其决策价值[J]. 会计研究,2013(08).
[2]蒋悟真.中国预算法实施的现实路径[J].中国社会科学,2014(09).
[3] 王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2011(07).
论全面预算管理项目的实施方法相关
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企业降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题……以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建筑施工企业全面成本管理的研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面,也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题,造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。
全面成本管理(Total Cost Management , TCM)是一种新的成本管理思想和方法, 它运用成本管理的基本原理与方法体系, 依据现代企业成本运动规律, 以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式 。而建筑工程项目的全面成本管理是一项在一定的制度下贯穿项目管理活动的整个过程, 涉及从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收直至工程决算的各个环节都力争降低各种耗费, 以获得最大经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成及运行的制度成本, 主要体现“ 动态性、全面性、全员性、全过程” 的成本管理模式。
1、工程成本
(1)直接工程成本
a.材料费, 指构成工程主体的主要材料、外购结构件和其他材料的价值及周转材料的摊销费。材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例。
b.人工费, 指支付直接从事建筑安装工作工人的基本工资。
c.机械使用费, 指工程施工使用的施工机械台班费、机械租赁费和机械进出场费等。
d.其他直接费, 指施工现场耗用的水、电、气费用, 现场发生二次搬运费及冬雨季施工、夜间施工增加费等。
(2)间接工程成本
a.工期成本, 指项目经理部为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用, 以及因为工期拖延而导致的业主索赔成本。
b.质量成本, 指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及未达到质量指标而发生的一切损失费用之和。
c.安全成本, 指为了预防生产过程中发生人身伤害、设备设施损毁等事故, 保证职工在生产中的安全健康及周边环境安全而发生的一切费用和因安全问题而产生的一切损失。
d.资金成本, 指项目经理部在对工程项目流动资金的管理中, 因筹资、垫资、付款等活动而发生的各种费用, 如筹资手续费、信贷资金、存款利息以及资金风险成本。
e.工程变更成本, 指工程变更影响到工程的人工费、材料费、施工机械使用费、分包费和施工管理费等成本费用。
2、制度成本
制度成本不仅包括制度设计与制定的前期费用、制度实施费用、制度运行与摩擦成本, 而且包括制度选择或新制度安排及运行下清除旧制度的制度障碍而获得的市场机会所带来的制度成本, 这种制度成本与制度本身的合理性及与市场和环境的吻合性成反比。对于工程项目管理制度所发生的制度成本可分为形成成本、运行成本和机会成本(制度收益)。制度成本不仅仅是指制定、实施、变革制度所发生的费用, 也包括遵循制度所发生的费用, 更包括制度的效益资本即机会成本。
1、投标阶段的成本管理
在投标阶段,成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况,技术部门提出施工技术措施;生产部门提出施工组织方案和设备配备情况;劳资部门提出工种结构和人员配制;结合招标文件规定的材料供应方式(甲方供应或指定采购地点)确定施工中各种消耗材料(构件)价格;根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;
最后根据招标文件规定的工期要求,按上述方法计算出工程的总体施工费用预算,即完成工程图纸规定内容的直接花费,称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金,再加上投标费用(购标书、差旅费、公关费用等);预计发生交工后保修服务费(保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算,银行撤销户等的差旅费)等费用构成了建筑业企业承揽该工程的全部直接支出,称之为工程预算成本,并依此可做出投标的最低报价。
2、施工准备期间的成本管理
工程中标后,企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。要将计取的间接费用、利润等项目从中标金额中减掉,按国家现行规定,工程税金一般在工程所在地交纳,在确定预算成本中的税金时,先看向业主收取的税金够不够交纳,如果超过或不够时,要按实际应交数予以调整,现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整,先将从业主手中收取的金额减掉,再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划,经企业(或分公司)审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额,不得突破。项目经理部要根据企业(或分公司)的预算成本,编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算,必须遵循客观经济规律,对将要实施的工程项目作出科学的预测。
3、施工期间的成本管理
工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。工程项目施工期间,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实做出正确的预测。
材料的成本控制可从两个方面入手,即消耗量控制和材料价格控制。要严格控制人工费,首先要分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住;还要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过全面施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率;同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
4、竣工验收期间的成本管理
建筑业企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前,工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比,以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说,工程最终结算额=中标价格(施工图预算)+现场签认费用。在业主提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面核对,互相补正以免漏项,确保取得足额结算收入。
在实际施工生产经营中,施工企业只有紧紧抓住降低成本这个关键问题,树立全面成本管理理念,坚持成本控制原则和合理的成本控制程序、不断建立健全的成本控制与管理机制、运用科学的成本控制方法,把企业经营管理统一到降低成本、提高企业效益的目标上来,把成本控制细化到施工生产的各个环节当中去,才能形成企业发展的良性循环。
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工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和,综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况,属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。工程成本管理是一项系统工程,贯穿于企业整个经营过程,是衡量企业生产耗费和供给的尺度,是决定价格的基础;加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径,是企业经营管理的重要手段。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建设工程成本管理方法及其应用研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。项目成本控制是指在工程建设过程中,全程监督指导人、材料、机械等资源的成本消耗,同时结合工程建设要求和现场条件不断优化调整成本计划,对超预算的成本项目加以控制,纠正偏差,以确保各项成本开支始终在可控范围以内,从而有效规避成本风险。工程项目管理和项目成本控制相辅相成,项目管理是成本控制的先决条件,企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗,对于企业具有重要意义。
1.1 施工项目的生产要素
人员、机械、材料、资金和技术是工程项目的五大生产要素。这五要素相互结合,形成了一种立体多维的关系,它们之间存在一定的关联性,且具有环境适应性、目的性和集合性。综合分析五项生产要素及其之间的关系是项目管理的主要工作内容。
1.2 施工项目管理系统
①技术系统。
在保质保量完成工程建设任务的前提下,最大限度降低成本消耗,是项目管理的最终目的。先进的技术措施恰恰是在节省开支的前提下打造优质工程的必然选择。
②社会系统。
人在施工建设中处于主体地位。在施工建设中人与人之间存在必然的联系,我们通常称其为社会系统。作为项目经理,除了业务技能精湛和领导能力出众以外,还应该具备坚定的政治信仰和高尚的职业道德。项目经理在项目建设中处于核心领导地位。
③经济系统。
在施工管理中,经济系统是与社会系统、技术系统相伴随而发生的一个重要的“目标分系统”。从实质来分析,经济系统是一个投入与产出的系统。在建筑施工过程中,每一道工序都必须有高效的成本核算,以确保成本核算能够客观反映现实的消耗与未来需求。
2.1 项目成本控制原则
①成本最低化原则。
成本控制旨在运用造价控制制度体系严格成本管理,减少成本开支,提高经济效益。降低成本的可能性是实践成本最低化原则需重点关注的节点。
②项目成本的全过程控制。
成本控制贯穿施工建设全过程。成本控制活动应该是动态的、连续的,要达到的最终效果是使一切成本活动始终按照预算计划运行,从而规避成本超预算的风险。
③动态控制原则。
动态控制是项目成本控制的一项基本原则。动态控制实际上更倾向于事中控制。而在前期准备环节的成本控制,则是基于施工组织计划设定一套科学的目标体系,同时合理成本计划和具体执行计划,全程监督成本消耗。在竣工结算环节,盈亏大势已定,再弥补偏差只能是亡羊补牢。
2.2 项目成本控制措施
①组织措施。
项目经理应该着眼全局,从整体出发,结合现场条件和工程特点,组织设计部、施工部从经济合理性与技术可行性两方面对施工方案进行分析论证,多套方案综合比选,确保最终方案成本最低,利润最大。同时,将成本总目标细化,按照成本责任制以部门为单位逐项监督落实,严抓事前控制和事中控制,在前期设计和中期施工阶段结合成本目标体系,积极运用新设备、新技术、新工艺进行超前控制,减少成本消耗,尽量避免成本浪费后被动的做事后分析。
②技术措施。
细化计划成本,逐项监督落实;工程建设阶段所发生的成本收支项记录在案,对于实际成本消耗始终有清晰的概念;定期组织各部门进行成本差异分析,针对成本超预算的情况及时纠偏,不利差异要深度分析其原因,以免影响后续作业;严密监控一切变更项目,不可预计的外部环境对成本的影响有时也可能是十分关键的。
③经济措施。
人工费:协调好劳务关系,避免窝工浪费;配套制定奖惩措施;加强技能培训和技术较低工作;严肃劳动纪律,精简减少非生产用工及辅助用工,节省人工费用。
材料费:材料成本管理应该将原辅材料的价格、质量结构及存量作为重要节点来抓,对原辅材料的市场行情及采购方案进行全面分析,在充分考虑运输成本的前提下,按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购。
机械费:根据现场进度计划制定机械使用计划,调配好机械台班数量,提高设备利用率,同时严格人机管理制度,按规定进行设备维护,确保机械随时保持良好状态,防止机械故障拖延施工进度,控制机械维修费用。
直接费用与间接费用:精简管理机构,健全管理体系,把握好管理力度,分层管理,确保施工管理费始终在可控范围内。
3.1 工程变更和现场签证的控制
工程变更和现场见证是施工建设过程中常见的问题。设计图是指导施工活动的参考依据,施工单位在开工前应该组织设计部、施工部等参建部门按照设计意图进行图纸会审,从经济、技术两方面对图纸进行综合论证,预测施工阶段的各个节点可能出现的质量问题,尽可能将工程变更控制在设计环节。一般设计变更越早,所造成的损失越小。鉴于此,施工单位应该在设计初期加强管理,尤其是建设规模较大的工程,尽量在设计初期解决一切工程变更,坚持先算账、后变更。
3.2 严格审核工程施工图预算
参考进度计划以及实际施工进度校核工程预算。全面分析超预算的现象及成因,通知相关负责人限期整改,动态控制一切成本活动。
3.3 加强材料、设备的采购、供应及其管理
材料费在总成本中所占比例超过70%。材料费的控制首先要遵循量差控制原则,节本降耗,通过新技术、新工艺等手段,减少定额内的材料消耗;要控制物耗,限额领料,对施工各环节、各工艺进行实际物耗控制。其次要坚持量差考核,对各层次物耗量差以及总的物耗量差进行考核,根据考核结果优化采购计划,确保材料供应充足,杜绝浪费。
3.4 抓好合同管理减少工程索赔
工程索赔也是增加经济效益的一部分。但是要注意,索赔应有正当的索赔理由和充足的索赔证据,应当按照施工合同文件的有关规定办理,而且提出索赔的一方应认真、如实、合理地计算索赔的时间和费用。加强合同管理是规避索赔风险的有效策略。
竣工结算也是成本控制的重要节点。工程交付使用后,后续的维护与保修费用也是一笔不小的开支,这一阶段每一项支出都应该有凭有据,并且要及时向管理部门反映成本信息。在成本控制考评阶段严格落实奖惩项目,以体现成本控制效果。
建设工程成本控制贯穿于项目决策、设计、施工至竣工等全过程。因此,为减少成本开支,项目参建部门需要密切配合,协调一致,以期最大限度地控制工程成本,实现预期的投资目标。
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对于石油运输企业而言,加强全面预算管理具有其内在的重要意义今天读文网小编要与大家分享的是:石油运输企业全面预算管理探微相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
【摘要】本文主要结合公路运输,首先阐述了全面预算管理在石油运输企业发展中的作用,然后着重阐述了石油运输企业的全面预算管理的根本途径及方法,旨在为石油运输企业的全面预算管理提供一定的借鉴与参考。
【关键词】石油运输企业,全面预算管理,作用。
【论文正文】
石油运输企业全面预算管理探微
企业财务管理对于一个企业经济效益的提高以及对于一个企业长期稳定、健康的发展,具有十分重要的意义。在企业财务管理之中,占据着十分重要地位的就是企业的全面预算管理,同时它也是一个企业实施长远战略目标的一个重要方面和内容。笔者所在的油田运输公司,是一个较大型的运输企业,其所属机构的主要任务主要有:(1)为油田的钻井等工程公司的井队搬家提供运输服务;(2)原油、成品油的运输服务;(3)油田的生产、生活物资提供服务;(4)运输物流。总公司下面有3个分公司和两个修理厂,各分公司和修理厂都有生产责任制指标,每月进行考核,每个分公司下面有车队,有油罐车,大型卡车、翻斗车、拖车、吊车。运输战线到西南、西北、新疆、华东等全国各地。本文主要结合公路运输,首先阐述了全面预算管理在石油运输企业发展中的作用,然后着重阐述了石油运输企业的全面预算管理的根本途径及方法,旨在为石油运输企业的全面预算管理提供一定的借鉴与参考。
对于石油运输企业而言,加强全面预算管理具有其内在的重要意义,具体而言,主要包括如下几个方面。
1。促进石油运输企业战略目标的达成。对于石油企业而言,战略目标的制定对于企业的发展具有巨大的推动作用。战略目标通过企业全面预算管理进行量化以及固化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一个过程。企业实施全面的预算管理,通过预算监控可以发现不能预知的机遇及挑战,反映至决策机构之后,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力,促进企业经营决策科学化,确保战略目标顺利达成。
2。强化监控和考核。预算管理是一种全员、全过程的控制。预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制,预算执行是管理者进行的事中控制,预算的差异分析、考评是一种事后控制监督。全面预算管理,实质上就是对企业综合性的计划的数量化、货币化的具体表现。预算的编制过程向集团企业和子公司及各部门、员工之间提供了设定合理业绩指标的全面信息,并且预算执行结果可以作为业绩考核的重要依据。另外,通过将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。
3。促进沟通与交流。对于石油运输企业而言,沟通与交流是一件十分重要的事情,这是由于石油运输企业主要是与各国石油公司、钻井队相联系的,这就说明了石油运输企业是一个交流与沟通十分频繁的企业。因此,加强石油运输企业的全面预算管理,能够在很大程度上促进其内部成员之间进行交流,内部人员之间的交流逐渐向外扩展,那么就会发展到与外界的频繁交流与沟通。那么这就使得石油运输企业不仅在内部能够很容易地协调员工之间的内部关系,而且还能够与外界保持一定的联系与合作。可以说,加强石油运输企业全面预算管理是一举多得的。
4。可以促进石油运输企业管理中的控制工作进一步强化。预算本身就是一种硬性约束。控制有标准,考评有依据可使企业的控制工作得到进一步强化,从而提高管理水平,健全机制,优化资源配置;坚持财务预算与生产经营紧密结合,自树目标,自我加压,不断提高指导性和约束力。
基于如上关于石油运输企业全面预算管理的重要意义的阐述可以得知,当前时期下加强石油运输企业全面预算管理能够提高石油运输企业的工作效率,促进内部成员的和谐,增加与外界沟通与交流的次数。因此,当前时期下石油运输企业应该注重加强全面预算管理。具体而言,其途径主要包括如下几个方面。
1、积极加强石油运输企业的全面预算管理的组织体系的构建。
石油运输企业若想进行全面的预算管理,那么首先应该搞清楚自身所需要在全面预算管理方面所做的工作,这就是说石油运输企业应该对全面预算管理的框架或是组织体系加以构建,这样才能够让相关工作人员按照这个框架或是组织体系来进行全面的预算管理。首先,应该从企业经营战略的高度,以资金流为中心来对业务流以及信息流、人力资源流加以有机地整合,而且应该进行事前、事中以及事后的全过程管理。基于全面预算管理的科学内涵,全面预算管理的基本框架或是组织体系应该包括如下几个方面的内容,即预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构以及预算监控机构等,在实际过程中应该注重将其之间的关系进行总结与构造,以下就是对上述几点内容的关系进行了概况。
预算编制机构(各部门、分公司)→预算组织机构(总公司)→预算决策机构(集团)→预算组织机构(总公司)/预算监控机构→预算执行机构(分公司、各部门、各车辆)2。
2、构建适合公路运输企业全面预算的内容体系。
2、1全面预算的基本内容。
(1)业务预算是反映一定时期内企业生产经营活动的预算。一般包括营业收人预算、直接材料、修理、油料、差费等变动成本预算、直接人工预算、主营成本预算、营运间接费用预算和管理费用预算等。
(2)资本预算是反映企业在一定时期内进行资本性投资活动的预算。主要有固定资产投资预算、权益性资本投资预算(3)资金预算是反映企业一定时期内资金运行的预算。结合生产经营,本着量入为出,总体平衡的原则编制预算,加快资金回收,减少资金占用,切实加强货币资金、应收款项、存货等资金管理指标的预算控制。
2、2全面预算是内容的编制主体。
(1)子公司、分公司是编制营业收入预算和营运成本预算的责任主体。根据车队车辆车型结构,结合当前市场的分布情况,预计各车辆的月度利用率确定周转量,预计全年的营业收人,编制营业收入预算。同时根据车辆预计的运行情况,参照车辆运行消耗定额,结合近几年的实际消耗率,确定变动成本,同时结合本单位的人力资源、固定资产等情况,编制本单位的营运成本预算。
(2)生产部是汇总营业收入预算的责任主体和开发市场的责任主体。并合理按排车辆的运行。
(3)技术部是与生产部结合负责营运车辆购置的责任主体。根据营运车辆的使用情况,科学合理地安排车辆换型(转型),编制营运车辆购置预算。
(4)财务部是汇总营业收入预算和营运成本预算、营运间接费用预算和管理费用预算的责任主体并负责预算组织和预算监控的责任主体。
综上所述可以得知,当前时期下石油运输企业全面预算管理对于石油运输企业具有如下几个方面的意义:促进石油运输企业战略目标的达成、强化监控和考核、促进沟通与交流以及可以促进石油运输企业管理中的控制工作进一步强化。由此可以看出,注重加强对石油运输企业进行全面预算管理,意义十分重大,对促进石油预算企业的快速、健康发展具有十分重要的作用。
基于此,笔者认为,石油运输企业应该注重加强企业的全面预算管理,针对可能存在的政策风险、市场风险和经营风险提前制定应对方案,并积极协调企业内部成员之间的关系,不断拓展与外界之间的交流、沟通与合作,只有这样,石油运输企业才能不断拓展发展领域,壮大运输企业整体实力,做好现代物流大文章,才能够在竞争日益激烈的市场中占据一席之地。
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一般而言,通信行业的全面预算管理体系主要包括预算内容、预算组织、预算编制、预算执行、预算评价五方面内容,具体如下:
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伴随着市场经济的发展和现代企业管理水平的不断提高,财务预算在企业管理中的作用也日益凸显。作为现代企业财务管理的重要组成部分,科学合理的财务预算能够有效地降低企业的生产成本费用,实现企业利润最大化目标。以下是读文网小编为大家精心准备的:论企业财务预算管理方法的创新相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:随着市场经济的不断发展壮大,作为我国市场的重要支撑,企业财务预算管理作用逐渐明显起来。而财务预算管理作为企业壮大和发展的必要内部控制,对于企业有着重要的意义,就我国现阶段企业的情况来看,其财务预算管理并没有发挥出核心的作用,在实际的管理活动中仍旧存在很多问题,本文就现阶段企业的财务预算管理现状和财务预算管理存在的问题展开分析,就如何创新财务管理方法,促进企业发展提出具体的改进措施。
企业预算管理作为企业发展规划和战略要求的前提条件,主要是对企业的财务进行预测和决策,以安排和规划好企业一段时间内的财务工作,进一步落实财务管理措施。但就当前我国大部分企业的财务预算管理情况来看,还存在很多问题,本文就分析现阶段我国企业财务预算管理存在的问题展开分析,就企业创新财务预算管理方法进行研究。
1、预算管理的组织制度不健全
众所周知,财务预算管理作为企业管理的一个重要环节,其不仅与企业的经济运行有着紧密关系,更是推动企业进一步发展的关键措施。随着市场经济的不断变化,面对全新的形势,很多企业都开始重视起财务预算管理。但因预算管理人员的意识较低、业务素质水平较低,所以对预算管理还缺乏深刻的认识,再加上缺乏独立的管理机构,很多企业的财务预算管理还是由财务部门兼任。这样一来,使得企业的日常预算管理难以得到公正权威的协调,最终使得预算管理的执行力下降,最终丧失作用。其次,企业财务部门缺少健全的预算管理的组织制度,财务预算管理人员的综合素质较低,从而也对预算管理产生了一定的影响。
2、以偏概全的财务预算情况严重
财务预算管理作为企业财务管理中的关键内容,具有引导企业的作用。而在实际的预算管理工作实施中,应根据实际企业的发展战略与工作计划来进行账务收支处理,并统筹安排企业的财务活动。但很多企业没能注意到预算管理所起到的作用,没能对企业的经济活动进行统筹安排,太过以偏概全。并且在编制预算的过程中,只做表面功夫,很多预算编制都经不起推敲,这也在一定程度上阻碍了企业的财务管理工作。而很多企业并没有认识到财务预算管理的重要性,缺乏预算管理效用的深刻认识,没能认识到其与企业绩效评价、风险控制以及经济效益之间的联系,也正是因为这样,企业的财务情况一直表现出不好的状态。
3、预算管理与考评体系脱节
众所周知,财务预算是财务部门根据企业的年度收支预算来制定的,这也使很多人单纯的认为财务预算就是一种财务行为,应由企业的财务部门来承担。但事实上,在现代企业管理中,全面预算已经成为一种独立的体系,其涉及到企业的生产、采购、研发、人工、成本、资金等预算,其管理主体应该是企业的高层。同时,大部分企业的预算管理与其考评体系是脱节的,严格上来讲,企业的绩效考核是由人力资源部门来担任的,而如果在预算管理中继续对个人考评进行管理就显得有些浪费。因此,预算管理考评应与其他部门进行协调,加强组织与团队精神,而从长远来看,预算管理如果进行个人考评,可能增大企业部门与协调企业之间的矛盾。
1、加强重视,树立全面预算管理理念
在企业的日常生产经营管理工作中,全面预算能够细化企业战略规划和年度经营计划,它是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制,明确了工作努力的方向,促使其行为符合企业战略目标及预算的要求。通过编制企业全面预算,使企业管理层能认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备。
及时解决企业预算管理中存在的问题,以减少企业可能发生财务、经营风险的机率。而尤其对于一些中小型企业来说,首先就是要提高相关人员的专业素养以及综合素质,有必要时也可扩充财控人员队伍。企业领导也应树立起财务预算管理意识,深刻认识到财务预算管理人员人才素质培养对于企业发展的重要作用,不断为职工创造提升专业水平和综合素质的平台,促使财务预算管理人员积极的投入到自我素质的提高上去。比如,企业财务预算是长期性的工作,因此可能存在职工的计算机能力有限,对于新的财务预算管理软件不熟悉等问题,这就要求企业应积极开展相关能力提升的培训活动,派遣相关财务管理人员前往学习。
2、创新预算管理体系
由上文可知,预算管理的实质就是对企业的目标与资源配置,以预算的方式加以量化,并对企业的经济活动进行全方位的行为管理。因此,建立完善的预算管理体制,在企业的治理背景下,进一步突出预算编制的参与性,确保预算量化的科学性和规范性。同时,要加强对企业资金管理的优化,实施资金预算滚动推进机制,以拓展全面预算下的企业资金精细化管理,并实施资金的集中管理,以优化资金预算。此外,我们还必须深化成本费用的预算,以加强预算管理部门的经济责任考核,并进一步完善企业的财会信息化,做到强化全面预算的执行监控,全面促进企业财务预算管理的创新发展。
3、强化预算管理,创新管理手段
首先,企业财务预算管理活动行为规划,是保证财务预算有效和真实的前提,是避免预算超支、预算外发生的重要手段。因此,我们需要继续完善企业预算内部控制工作,一旦发现实际经营活动中的问题,比如某一供应商单件运费高于预算水平或某一资本性支出年初没有预算等行为必须及时进行处理,实行越级审批,以确保企业预算资金的合理使用。其次,通过加强信息沟通,使预算管理人员能够进一步掌握企业全局,深入了解和认识预算工作的重要性,为企业的战略计划、任务目标提供有效、全面的信息,进而增强财务预算管理的预算管理效果。
一方面,要通过企业的内部监督、信息沟通以及有效监督等方面来加强预算管理;另一方面,将持续改善纳入预算管理工作并在实际预算执行中加以体现、从企业日常生产经营活动以及控制环境等方面实现财务预算管理工作的有效运行。如将上一年度日常需要控制的成本费用要素、生产效率、人员效率等需要进一步的改善点纳入预算,在预算年度的中将其做为改善目标,成立项目组,然后在实际执行过程中逐步改善,持续改善,使其达到算水平。
总之,财务预算管理作为企业内部控制的关键环节,不仅关系着企业的日常经营管理活动,更直接影响着企业的发展。通过加强重视,树立全面预算管理理念,创新预算管理体系。同时,强化预算管理,创新管理手段,注重企业经济效益与社会效益的共同发展,促使企业的财务预算管理发挥应有的作用和功能,从而推动企业的进一步发展。
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7.试论中小企业财务管理现状分析及应对方法
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哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于价值链的管理会计决策方法研究相关论文。文章仅供参考阅读。
基于价值链的管理会计决策方法研究全文如下:
鉴于会计具有一定的管理功能,管理会计决策正在不断朝价值链的管理体系方面发展,因此价值链的形成和在管理会计中的实际应用会关系到会计的决策水平和管理水平。本文主要对价值链的发展形成以及通过各种模式的举例分析对价值链的实际运用效果等方面进行了分析,以表现价值链的应用对于管理会计决策的重要作用。
关于价值链的概念很早以前就已经提出,最早出现在《竞争优势》一书中。随着对其进一步的研究分析,最终形成了:任何一个企业都要时刻的把自身的价值链融入到整体的价值体系中,并进行深入的审视,使其能够和内部的价值体系有相似的研究方向,从而可以制定一系列的企业战略决策。随后,价值链逐渐被人们熟知,并在一些领域得到了重视,主要可以概括出成三方面的内容:横向的价值链和纵向的价值链以及企业内部自身的价值链。
随着价值链内容在不断的更新,价值链的内涵以及在企业成本控制方面都起到了一定作用,因此,应用也越来越广泛。在对价值链进行研究的过程中很多的国外学者都总结出了很多的应用方法,也在各个国家得到推广。价值链在国内的推广应用主要表现在:阎达五学者对价值链会计管理进行了提出,随后,吴海平学者又提出了价值链是影响企业发展的关键因素这一理论,可以通过加强企业的各方面流程的方法实现价值链为企业带来的增值效益的作用。但对于国外的研究却存在一些局限性,在许多的国外研究中主要集中在理论上的研究和思想内容的探讨;从研究的手段上看,管理会计的方法大都是应用的规范分析法以及一些概念性的研究和少量的案例研究,在定量以及综合具体实施程序方面进行的研究。
对于价值链的提出和形成以及不断的完善和改进,这其中各个专家和学者的积极探索是非常重要的,通过国内外专家学者对价值链的理论、思想以及研究内容、意义等方面的不断探索,在结合了企业实际应用的效果的分析,对价值链的研究又有了新的高度,进一步推动了价值链的完善。
关于企业价值链管理会计决策的方法的构成框架主要是从三方面路径进行分析,主要是:利润、资金以及成本三个要素,针对这三个要素导向对管理会计进行了深入的分析,有效的构建了基于价值链管理跨级决策手段的框架。首先对以利润为导向的分析:以利润为导向就是企业利用对利润库的分析以及供应商契约模型决策手段,主要对企业的诉求进行的分析。以资金的要素为导向就是利用企业内部的竞争态势矩阵的分析法和实物期权估价模型两项决策方法,以明确企业资金的波动风险,增加企业的横向价值链竞争能力。以成本为要素的导向就是运用估时作业成本和作业成本管理两方面的决策方法,以使企业形成长久的成本控制管理。
价值链的管理会计决策的方法可以看做一项“多维”的分析系统,因此,企业在进行决策管理的过程中,要充分的结合利润、资金以及成本等,选取适合企业自身发展的方法进行相关决策活动,有利于企业对管理会计决策进行优化。价值链的第三条有效的应用途径贯穿于管理和决策的各个阶段,主要以企业利润增值的方面进行会计管理决策办法的分析。企业可以应用这种价值链实现对投资和企业内部成本的有效控制,一定程度上增强企业的核心竞争力。
关于横向的价值链研究工作,企业要根据自身的发展水平和各方面条件进行综合的分析,对于如何才能真正提高企业资金的使用率以及提高资金在市场上优化配置的水平等方面进行决策分析。通过这种方法能够使各大企业真正认识到资金的优化配置状况,能够加强会计管理,增强市场竞争力。此外,将企业与同行业进行有机的结合,逐步构建价值链体系。
企业在进行资金的运转过程中可以通过竞争态势的矩阵分析以及实物权定的模型构建帮助企业实现有效的决策,并提供了有效的信息。能够有效的帮助企业正确的配置资金,一定程度上减少了资金的流动风险。由此可见,要能正确的认识投资态势矩阵是非常有必要的。
在企业的经营过程中,有效的利用好价值链的应用是提高企业战略的有效方法。对于竞争的态势矩阵的方法来说,主要进行的研究对象是竞争对手和企业的价值链的研究,此外还要充分的结合企业竞争环境以选定适应企业发展的决策手段。通过加权分析的方法最终会引出横向的价值链的竞争态势矩阵结果,能够引导企业朝着正确的投资方向发展。
关于实物的期权法,应用这种方法的主要手段就是对企业内部的资金进行折量的分析以确保企业正确的投资。这种实物期权的构建模型主要是在对企业的竞争环境进行了综合的分析下,在有效的结合了金融期权的相关理论之下,以一定形式的模型来对企业的投资进行合理的优化,实践证明,这种方法能够大大降低企业的流动资金风险。并且还能通过这种价值的模型,对企业的柔性管理下产生的战略方案进行有效的分析,以用来实现企业投资效益的最大化,形成更强大的竞争优势。
关于纵向的价值链主要是对企业经营发展过程中处在上下游的企业以及进行消费的顾客进行的一种有效的链接形式,主要是将最原本的生产材料以最有效的方式投入到终端的产品中去,在这个过程中以实现价值链条的形成。应用这种方法是目前企业实现纵向价值链定位和分析的重要方法。
本文主要通过对企业利润库的分析、客户价值分析以及期权契约的分析,为企业实现获得潜在利润的可能。这种纵向价值链应用分析的主要方法有:通过对盈利环节的利润库进行分析定位的方法,应用这种方法来对企业的纵向价值链进行有效的分析能够实现企业各个环节间的盈利现状,为企业提供了一定的价值链效率,对于企业的资源实现了优化配置的作用。 对于企业潜在客户的收益分析,和对经营领域的宏观分析,可以实现企业潜在获益的可能,在企业和客户的两方面进行综合的分析,对于企业的会计管理方案起到了一定的促进作用。在企业进行制定相关产品的营销方案及产品的调整方案过程中,能够提升企业的最大获利潜力;期权的契约模型分析的方法主要是对应用的模型进行假设分析,在结合金融期权的相关理论,对单一的货品供销商做出合理的验收分析,以达到企业利润的最大化。
这种契约模型的作用是,实现了企业和供应商的双向的调节,对供销商和企业的资源进行了合理的分配优化,从而实现了市场的合理分配状况。通过这种上下游的链条分析,能够对企业的利润进行合理的研究应用,提高了价值链的理论思想和管理会计的决策水平。
企业的内部价值链在对企业内部提供顾客产品的价值形成过程中,应用估时作业的成本方法作业成本的管理法进行决策,能够有效的提高企业内部间的成本运行效率,还可以丰富成本的考核机制。在进行估时作业时通过特定的计算公式可以准确的计算出员工的工作效率,对于成本的考核起到完善作用。优化的作业流程管理的主要方法有:可以在不对企业的内部价值链产生影响的前提下,逐步完善价值链的作业流程,能够有效的提升企业运行的效率,在优化作业的流程中作业成本的管理起到基础作用。通过对企业价值链的调整以及获取相关的成本信息,能够有效的为企业提供相对合理的决策信息,最终使企业达到降低成本的目的,提高了效率,达到了控制风险的目的。
本文通过多维的价值链的应用分析,从企业的横向及纵向以及企业的内部进行的综合分析,实现了企业资源的优化配置,最终可以为企业带来利益的最大化,降低了生产成本和资金的运行风险。由此可见,只有对价值链进行不断的探究和实践才能使价值链不断的完善,为企业提供更优质的管理会计决策手段。
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目前,全面预算在我国企业中已有了广泛的应用,大多数交通运输企业已意识到全面预算的重要性,并且已经实行了预算管理,但随着全面预算的深入运用它存在诸多弱点和缺陷;
今天读文网小编要与大家分享:财务预算管理在公路客运企业的运用研究相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
【摘 要】本文对财务预算管理的概念和内容进行了阐述,结合公路客运企业的生产经营特点及目前在企业实行财务预算管理工作方面存在的弱点和缺陷,提出了将全面预算控制应用于公路客运企业以实行财务预算管理、指标体系以及财务指标考核评价过程中的基本思路,并在引入现代先进技术运用于预算管理等方面进行了研究,最后就有效建立企业预算管理体系提出了一些有价值的建议。
【关键词】财务预算管理 公路客运 研究
【论文正文】
财务预算管理在公路客运企业的运用研究
财务预算亦称“总预算”、“全面预算”。它是根据企业决策方案的要求,对销售、生产、财务以及筹资等活动确定明确的目标;建立财务预算管理制度则是把企业的现金收付、成本费用开支、销售收入、对外投资、资产购置、利润分配等财务事项列入财务预算进行管理。财务预算与经营(业务)预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算,它综合反映出一家企业不同层次、不同单位(或部门)在预算期间内应实现的目标和应完成的任务,而企业不同层次、不同单位和部门的工作必须协调一致地进行才能保证企业总体目标和任务的实现。因此,全面预算是企业内部不同层次和单位之间沟通的桥梁,其指标的确定是它们之间相互洲配合的结果,其实质是为了企业经营能更好地适应未来发展而进行的预测估算。
由于买方市场的形成导致企业的生产经营对买方市场有着较强的依赖性,故企业财务预算主要围绕企业的战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流量为核心进行编制,并具体表现。为现金预算、预计损益表、预算资产负债表等一整套预计的财务报表及其附表,从而用以预计未来期间的财务状况和经营成果,起着整体预算的作用。本文根据财政部2001年发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法队以下简称《暂行办法》、2002年下发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》(以下简称《指导意见》)有关精神,结合公路客运企业实际,本着“框架合理,反映完整,计算方便、利于考评”的基本思路,总结出预算管理在企业的应用研究重点,并设计出一套适应本企业的较科学、完整和全面的公路客运企业财务预算工作体系。
目前,全面预算在我国企业中已有了广泛的应用,大多数交通运输企业已意识到全面预算的重要性,并且已经实行了预算管理,但随着全面预算的深入运用它存在诸多弱点和缺陷,如:预算指标的制定缺乏科学性、完整性;预算的结构体系是组织结构体系的反映而非经营过程的反映,缺乏实效性;各职能部门的职能分工因素成为市场预算分配(即资源分配)的主要标准,效率因素未能有机渗透于预算的制定过程之中;预算控制往往诱使部门负责人将预算资金在预算期内全部花完,使其部门预算将在下一期面临被削减的压力,预算执行者没有主动降低成本的动力,因而导致预算
机制与成本控制的目标相背离;预算指标同经营业务联系松散甚至脱节,预算的科学性、先进性、可行性较差。这些弱点与缺陷存在的原因主要是运用预算方法时视野较窄所致,缺乏战略管理意识,针对上述缺陷、充分认识预算管理的现实意义和认真研究预算管理的科学方法显得尤为重要。
实行全面预算控制是建立和完善交通运输企业的内部会计控制的重要方法,从某种意义上讲,全面预算也对企业经济业务规划的授权批准。全面预算与作业成本法、成本企划、人力资源会计等一样是为了适应激烈的市场竞争而发展起来的现代财务与会计方法。其以市场为导向,以人为本的战略管理理念,在帮助现代企业适应激烈的市场竞争上起着日益重要的作用,已经较为广泛地运用于国内外先进企业并取得了成功。本文认为它对交通公路运输企业的生存与发展同样很有稗益。
《暂行办法》中强调“财务预算”是企业在生产经营和资本运作过程中发生的将以国有资本的安全和增值构成重大影响的事项之一。在企业的管理职责与权限章节中强调(母公司职责)编制企业年度财务预算和财务会计报告是《会计法})规定的责任与义务。建立财务预算管理制度,既是市场经济环境下现代企业成功的财务管理经验,也是企业避免盲目经营、增强国有资本营运安全性和有效性的有效手段。企业应当实行财务预算管理。在《指导意见》中对实行财务预算管理的基本内容,组织机构以及财务预算的编制依据、编制程序和方法以及执行与控制、分析等作了详细的、全面的指导。拓宽了预算管理的视野、设置了财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同组成的以财务预算为总预算,其他业务预算、资本预算为基础预算的财务预算指标体系,对企业实行预算管理具有较强的指导作用。
应用于实践工作,交通运输业财务预算管理工作体系框架的设计研究包括以下几个方面:
3.l 编制财务预算应遵循的基本原则和要求
编制财务预算应按照企业内部经济活动的责任权限进行,井要求做到三个坚持,即坚持效益优先原则,实行总量平衡进行全面预算管理;坚持积极稳健原则,确保以收定支,强化财务风险控制;坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营总目标实施。
3.2预算管理指标体系的建立
预算指标是预算管理工作的载体,建立逻辑严密,相互联系,互为补充的指标体系结构是预算管理的重要环节。研究预算管理指标体系首先必须确定预算指标项目。
本文研究的预算项目主要针对公路客运企业,因此要结合考虑公路客运企业的特点,公路客运企业主要是以各类客车为运输工具专门从事旅客运输活动的生产部门,与工业农业等物质生产部门及其他运输行业比较,除具有一般的共同点外,还有自身的特点。由此决定公路客运企业的预算指标也有其特殊的特点。一般地,研究预算指标项目,包括研究预算指标的名称及分类、各种表格的设计,预算指标相关说明及编制顺序等。
3.2.1预算指标名称及分类
本文根据交通公路客运企业经营过程中发生的财务事项,在实践中总结出以下内容(见表1)。
表1财务“预算指标”体系一览表
项 目 表 现 形 式
1)经营(业务)预算
(1)招揽收入预算 招揽收入预算表
(2)营业收入预算 营业收入预算总表,各明细项目测算附表
(3)营业总成本预算 营业总成本预算表
①营业直接成本预算 包括规费预算、车辆费用预算等附表
②营运间接费用 包括管理费用预算(含明细项目L财务费用预算等附表
(4)其他业务成本预算 其它业务成本明细预算附表
2)资本预算
(1)固定资产投资预算 按固定总投资项目,逐项列出预算附表
(2)权益性资本投资预算
3)筹资预算
(1)银行借款预算 银行借款预算表
(2)其他形式筹资预算 其他形式筹资预算附表
4)其他预算 营业外收支预算表
5)财务预算 综合总预算
(1)现金预算 现金流量表
(2)预计损益 预计损益表
(3)预计资产负债 预计资产负债表
3.2.2预算指标表格设计(略)
3.2.3财务预算指标的编制说明
统一口径规范各项指标的编写依据、填制说明是预算管理与实际预算执行过程中的必要环节。
l) 经营(业务)预算:经营(业务)预算是反映预算期内,企业可能形成现金收付的生产经
营活动的预算。可按以下项目编制预算方案:
(1)招揽收入预算:招揽收入是反映汽车站务管理工作方面的一个主要指标,其编制依据主要围绕企业所订年度企业招揽收入总目标,根据运输市场、站务规模及运价政策,并结合车辆、班次、线路(分别跨省、跨区、区内)及市场预测等因素,分析编制“招揽收入预算表”。
(2)营业收入预算:主要包括运输收入、修车收入、其它业务收入、销售收入等。营业税金
的预算亦在此表中反映。表现形式由“营业收入预算总表”和“各明细收入项目测算附表”组成。
(3)营业成本预算:是预算单位对预算期内为实现营业预算而在人力、物力、财力方面耗费的成本预算,主要包括车辆费用预算、营运间接费用预算、管理费用财务费用预算、其他业务成本预算等。
成本及费用预算应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质,结合费用开支标准和企业降低成本费的要求,分项目、分青仟单价或部门)编制,其表现形式由“成本预算总表”及其直接成本预算、营运间接费用预算、管理费用和财务费用预算、其它业务成本预算等附表组成。各预算指标,企业可根据实际情况按收支项目详细分类,编制上述预算。
2)资本预算:是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。
3)筹资预算:筹资预算是企业在预算期内需要所借入的长短期借款,以及对原有借款还本付息的预算。主要编制“银行借款预算表”。
4)其它预算:其它预算主要指营业外收入和营业外支出的预算。
5)财务预算:财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明三部分组成,专门预算反映企业(或部门)某一方面的经济活动,如前面所述经营预算所有内容、投资预算、筹资预算等,总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况,企业财务部门应编制年度“现金预算表”、“预计资产负债表”、“预计损益表”:
3.2.4编制预算的顺序
财务预算应当按照先经营(业务)预算、资本预算、筹资预算、其它预算后财务预算的流
程进行。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格,统一财务预算指标计算口径,并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。主要以财务报表形式,列出具体明细项目,予以充分反映。企业财务预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算等分季度、月份落实。
3.3预算管理的组织机构及职责
为了促进企业建立健全内部约束机制,进一步规范企业财务管理行为,应在大、中型运输企业中设立专门的预算机构——财务预算委员会,专门负责财务预算管理事宜。财务预算委员会的职责主要在于:拟订财务预算的目标、政策,制订财务预算管理的具体措施和办法;审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算;协议解决财务预算编制和执行中的问题;组织审计、考核财务预算的执行情况;督促企业完成财务预算目标。而作为企业财务管理部门,其相应职责也较以前有所转化,应在企业财务预算委员会的领导下,具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议。
对于企业内部生产、运输、安全、投资、物资、人力资源等职能部门则具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作,并对本部门财务预算执行结果承担责任。
企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位,在企业财务管理部门的指导下,负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算和编制、控制、分析工作,接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。另外,企业对具有控制权的子公司应当同时实行财务预算管理。
4 预算管理方法体系的形成
预算管理方法体系一般指企业在经营过程中进行的预算管理工作所遵循的程序及其在每一环节运用的一般方法和采用相应的技术方法。建立一个良好、有序的预算管理方法体系的基本内容应包括:指标的确定及其考核指标的分类归口;预算在实际执行过程中控制分析、调整及考核评价;贯穿在整个预算过程中运用的技术方法。具体到汽车客运企业测又有其特殊的要求,本文归纳如下:
4.1预算指标的确定及其财务考核指标的分类归口
指标的确定包括预算指标体系的确定(如前所述)和考核指标的确定。其区别在于前者具有全面性、完整性,而后者强调针对性、综合性;前者是基础,后者是目的;后者是在分析前者基础上结合市场理念,从预算指标体系中根据不同的单位、不同的部门、不同的业务需要分别筛选出来的,如客运企业的客运站主要考核指标为招揽收入,而客运车队主要考核运输收入和车队能自行控制的成本部分等。总之不同的单位、不同的部门应根据实际情况确定不同的考核指标,并注意坚持效益优先原则和权责对等原则,才能确保切实可行。
4.2财务预算的编制程序及日常管理
财务预算管理是企业的一项综合性工作,涉及到企业的方方面面,是一项集体性工作,需要企业内部各部门人员的相互合作,一般包括以下几个阶段:
1)编制阶段:企业编制预算,一般按照“上下结合,分级编制,逐级汇总”的程序进行。具体包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等环节。
2)执行与控制阶段:财务预算一经批复下达,各预算执行单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位,以形成全方位的财务预算执行责任体系。因此,企业应当强化现金流入流出的预算管理按时组织预算资金的收入,控制支付风险,对于预算内的资金拨付按照授权审批程序执行,而对于预算外的项目支出测应当按财务预算管理制度明确支付程序。此外,还要建立财务预算报告制度,企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算执行情况,及时向预算执行单位,企业财务预算委员会以至办公会提供财务预算的执行
进度、执行差异以及对企业财务预算目标的影响等财务信息,促进企业完成财务预算目标。
3)分析、考核、评价:企业应当建立财务分析制度,按照财务预算所列项目,开展财务预算执行分析。
组织内部财务考核和评价,落实国有企业资本保值增值的责任。财务考核和评价是现代企业行之有效一种财务管理手段。财务预算管理作为企业的重大事项之一,财务预算执行结果应分别列为月度、季度和年度内部经济责任制考核的重要指标,与预算执行单位及其负责人的奖惩挂勾,并作为企业内部人力资源管理的一项重要依据。
4.3运用现代先进技术
随着知识经济时代的到来,企业面临千变万化、日益激烈的市场竞争,将现代先进技术运用于预算管理无疑是预算管理工作研究的重要课题。根据不同的预算项目可分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算等方法进行编制,是传统预算方法中比较先进的预算方法;而在现代财务与会计预算管理中的运用主要采用成本企划和作业成本法。
成本管理是为确保收入而在成本方面所进行的管理活动。交通运输面临的是多变的市场,因而对市场需求进行充分调研后再在企业内部进行成本管理是交通运输客运企业生存、发展并盈利的有利武器;成本企划则较好地体现出这种理念,并具备了可操作性,因此它的充分运用对于全面预算的改进既有指导性又有实用性。作业成本法是成本企划的重要手段。在对成本企划的认识上,本文认为它是从成本角度对业务的筹划,最小的业务可以是一项作业,最大的业务可以是一个企业甚至全行业的所有经营管理科学;且成本企划与作业成本法在多变的市场经济环境中在以旅客需求为导向上二者更是一脉相承,所以为了使预算更有效,不可避免地也应该充分结合运用作业成本法。运用成本企划和作业成本法时,应强化以下几个方面的工作:
l)建立一套与旅客密切联系的市场分析调研部门,对旅客需求进行有效的分析,同时结合自身特点对未来收入作出准确的预算。
2)在对考核指标的确定和确定后各项指标的分解和向成本中心的自行分配中,更多地建立与作业的联系。在作业成本法中,成本产生的最直接原因是各类作业,只有建立一套与具体作业高度相关的预算体系才能正确划分各成本中心的责任,消除浪费和增加各部门降低成本的主动性,当然这需要完成大量基础工作。
3)注意充分调动广大一线职工的积极性。在传统预算中,一线职工往往只是被控制的对象,一旦提出好的建议,执行该建议的压力往往也就压在了自己身上,在只有义务没有权利的情况下,他们的增收节支积极性自然不高。试想一下,当员工所负责的事情是自己有能力改变的事情,并且改进的成果能够反映自己的业绩当中,那么他的主动性将会得到怎样的发挥。
(4)最后,运用先进的计算机进行预算管见编制高质量预算管理适用计算机软件以提高时效性、培养既懂财务管理又懂计算机技术的高素质人员也是汽车运输企业有效开展现代化财务全面预算的必要条件。
本文对财务预算管理的研究,有益于指导交通运输企业全面实现财务预算管理,建立健全企业内部控制,规范企业财务管理行为,顺利实施企业的发展战略,从而达到确保国有资本的保值增值的目的。以上就全面预算管理体系框架所作的探讨,供交通运输企业的同仁们在实践工作中予以参考。
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财务控制优化不单单是以一种形式存在,它是对企业的财务管理工作的动态控制,也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制,通过自我的调节,实现财务工作的管理目标。
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论全面预算管理基础上的财务控制优化措施
1.1 全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划,即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算通常是以销售为起点开始预测,再延伸到对生产、成本及资金流等其他环节,并通过预计的资产负债表或损益表的编制,反映未来期间内企业的财务状况和经营成果。全面预算具体包括:特种决策预算、日常业务预算、财务预算。在特种决策预算中主要由经营决策与投资决策预算为主要类型,通常是一次性的、不经常发生的临时编制的预算。日常业务预算则不同,它与日常的生产经营活动息息相关的各种业务的预算。主要有:销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、成本预算等。财务预算是全面预算的最后的环节,它是以价值的角度对前两个预算的总括信息的反映,也是编制决算的依据,也常被称为“总预算”它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和资产负债表等内容,它在全在预算中占有举足轻重的地位。
1.2 全面预算管理是现代企业管理中的重要的行为模式,它具有信息系统化,目标战略化,管理人本化等特点的理念,做到“三位一体”的经营管理模式,它通过业务、资金及信息上的调整与分配,通过责任与权利的划分,来更有效地实现企业的经济目标、战略规划。
全面预算管理是根据企业已经制定好的经营目标、实施方案开展落实工作,首先要具体的实施规划层层分解,传达给各个经济活动部门,运用预算与控制、协调与考核等一系列的方法来搭建一整套完整的指标管理控制框架结构,其主要的目的将企业各项职能部门。经济责任部门与企业的经营目标与规划相结合起来,通过管理与控制来实现绩效的考核与激励的管理系统。这种管理的思想理念也是哲学思想,是“以分散权责,集中监督”的方式对资源进行合理的配置,加强管理确保企业经营目标的实现。
2.1 财务管理的基础保障是以财务控制优化为前提条件
在当前企业的经营管理的理念中,每个企业都以财务管理为重点开展财务上的控制工作。通过财务控制工作不仅为企业间相关利益起到平衡与协调的作用,还能够最大限度在缓解和避免它们之间由于矛盾引发的不和谐事态。在企业的经营活动与发展中,财务控制是企业能免自我约束、自我调节与调控的表现形式。通过财务控制实现企业内部间的沟通与协调、分散与整合的活动,为企业的财务目标的实现起倒保障作用。因此,一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合的基础上,也提高了经营管理者对企业的监督制约的力度。
2.2财务控制的优化是市场经济发展下的必然产物
当前,随着经济的发展,市场经济的逐渐完善,企业面临着竞争的压力越来越大。如何确定自己的竞争地位,立于不败之地,唯一可行的是在经营过程中不断地完善与建立财务内控制度,结合自身的情况做出相应的措施,使得经营活动与发展有章可循,有法可依。但是能够从思想上转变和意识到财务控制优化的重要性的企业还只是一部分。结合当前的我国经济发展的现状与财务制度体系,我们不难看出,拥有一套健全财务控制系统,不仅能为企业的生产管理的提高搭建平台,而且对企业的未来可持续性发展创造更多机遇,同时为企业实现经济价值与效益起到重要的作用。
2.3财务控制的优化是信息化发展的必然结果
当今社会是一个日新月异的科技的变革与应用的时代,由于网络的普及与应用,使得信息不再变得遥远,由于财务管理系统有了信息化的运用,彻底改变了会计环境,变得更加开放、迅速、复杂。传统的财务控制制度显然已无法适应新的时代的变革,再一味地墨守成规,保守经营即会随时带给企业财务风险与危机。因此,建立健全适合当前信息化发展科技下的财务控制制度成为当务之急。财务控制的优化不仅利于企业提高其竞争能力,而且对企业现代化的财务管理的实现起着保证作用。
3.1建立健全全面预算系统
在全面预算管理基础上分析财务控制的优化,首先,就必须做好全面预算管理的完善准备工作,要建立与健全全面预算管理体系,从领导的重视到具体的实施,完备组织结构及成员,分工明确,通过科学规范的预算管理,来随时开展监督工作,避免内部管理中的重大问题的出现。其次,规范财务预算的操作程序,明确相关人员的权责,保证财务资料的真实与完整,为预算的编制工作提供准确有效的信息资料,保证编制的预算项目真实、合理、有效。
3.2统一思想,提高企业财务控制优化的意识
首先,必须统一思想,积极地开展对财务活动的参与者培训与学习活动,使其充分地意识到财务控制优化管理的重要性、必要性。认识到财务的监督与控制是提高企业的竞争力,实现企业价值目标的最有效手段,财务控制与监督是财务人员必需依法履行的职权,也是每一个财务人员必须自觉遵守的规章制度。其次,要充分利用各种教育途径,加强财务上的法律法规的宣传和教育,通过加强职业道德、业务与技能的培训来提升财务人员的业务素质。
3.3健全财务控制工作中的监督与评价体系
首先,财务控制优化不单单是以一种形式存在,它是对企业的财务管理工作的动态控制,也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制,通过自我的调节,实现财务工作的管理目标。它始终贯穿于企业的生产经营活动的全过程,对企业的经营活动随时都会产生重大影响。因此,面对环境上的变化,企业要敏锐地做出反映,企业应及时做出财务控制系统的调整,并予以优化,监督财务控制优化工作的执行情况,使企业在市场变化中始终处于不败之地。
其次,企业都应当有一套适应自身情况的财务控制的评价标准,通过完善的评价体系的建立,才能开展自我评价与自我反省的工作,才能及时地对财务控制优化工作做出准确的调整。完善的评价标准体系应当具备合理性、科学性、完整性和可操作性。在执行过程中分析是否存在偏差,应予以及时的调整与修正,以保证与财务控制优化始终处于相互吻合,相互配套的状态。
3.4加强财务风险管理的预警机制建设
该机制的建立是优化财务控制的有效手段之一,它可以有效地预防与监测财务风险的存在。首先进行财务信息的收集与传递,数据的分析和评价以寻求企业潜在的财务风险。其次,建立预警组织机构,使预警分析工作经常化、持续化。再次,提高企业全体人员的风险防范意识,让员工共同承担风险责任,使责、权、利三者相结合,减少不必要的损失,使企业处于良性的循环发展中。
3.5加强对财务管理人员的队伍建设工作
在优化财务的控制工作中,需要人员的落实与执行,优化财务控制工作,就必须先行优化财务管理人员的工作能力。企业应当加强对财务人才的培养工作,提高财务人员的经济、法律知识和专业技能的同时,也要提升其的职业判断能力,从思想充分地意识到财务控制优化工作的必要性,提高自己的工作水平,在工作中发挥其主观能动性,更好地为企业服务。
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企业建立起一套有效且全面预算管理机制,能促使企业战略目标的实现。实现全面预算管理,能整合企业内部资源,有效降低企业生产运营成本,实现企业有效经营,促使企业核心竞争力的培养。我国在企业全面预算管理工作上研究比较晚,且欠缺有效且系统的预算管理体系,为了使预算管理能更好地应用于实践,研究领域必须要加大对其理论的研究,促进全面预算与内部工作管理相结合,实现企业预算管理的全面控制,解决控制中出现的问题,促使企业效益与管理水平的提升。
随着全面预算管理理论的发展,企业内部在预算编制上已形成了一套较为系统的理论,但在实际执行与操作的过程中,仍存在预算编制的问题。预算管理思想是在战略管理思想与经济学理论的发展下不断得到进步,不同企业其内部实际情况不同,采用的预算编制与管理办法也不尽相同。在实际运营中,刚刚初创,处于稳步发展时期的企业,依据其内部产品定位、融资方式与投资办法,一般采用资本预算为基础的预算模式,而处于成长阶段的企业,发展较为稳定,则选择以销售预算为基础的预算模式。一些企业已步入成熟期,企业运营都以追求利润最大化为目标,这样的企业一般在预算管理时考虑成本预算、利润预算等,以现金流量为预算管理的重要内容,当企业步入衰退期,便要注重应收账款的收取,现金流量预算就显得格外重要。由于很多企业不能正视其发展阶段,对企业发展认识不足,因此采用的预算管理方式不合理,导致预算过程出现一系列问题。在全球经济迅速发展的同时,很多企业的发展特征并不明显,企业具体的发展战略规划需从多元角度考虑。当前很多企业将单一的目标,例如销售目标、利润目标等作为预算编制的主要起点,造成预算编制存在问题。博弈现象是当前社会中较为普遍的现象之一,预算的编制过程与审核过程是一种典型的博弈过程,预算管理是将企业的总体资源提前在各部门之间进行分配,分配关系需要协调且满足各方利益。企业内部的博弈能为企业带来更多的边际效益,但规划不合理,预算编制与现实情况不符,则会产生相反的影响。
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企业战企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:企业战略全面预算及信息化管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
企业战略全面预算及信息化管理全文如下:
摘要:全面预算管理信息化时代的到来,全面预算管理软件是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障;是保障企业资金灵活周转,合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法;是企业实现先进管理、价值导向,确保战略计划执行与完成的重要手段,面对激烈的市场竞争,企业信息化水平高与低直接影响到企业的经营状况。市场迫切需要一套基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和企业用户的需求。
关键词:企业战略 全面预算 信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制,改善目前企业管理不够规范的现状,不断提高企业的管理水平,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,战略全面预算管理不仅要考虑其自身,还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力,企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变,在确定的战略目标要求下,企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中,必须改变传统分析中的诸多静态假设,积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性,缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距,增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看,大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上,而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此,我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法,提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息,利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合,市场化评价和内部评价相结合,结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息,也对企业自身的内部信息进行战略审视,帮助企业管理层了解情况,进行战略思考,进而据以制订和实施战略,最大限度促进企业“价值链”的改进与完善,并不断增强其长期竞争优势,以促进企业长期、健康地向前发展。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线,涉及企业生产经营活动的方方面面,将产供销、人财物全部纳入预算范围,每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算; 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算;材料、物资、设备采购预算;工资及奖金支出预算等。预算编制过程中,每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料,并总结出规律,进行严密的计算,不能随意编造。确定后,层层分解到各分厂、车间、部门、处室,各部门再落实到每个人,从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责,各司其职。
年度,月度全面预算下达后,就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则,在执行过程中要做到:
① 有效控制。权限由总经理掌握,控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5%之内;年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4~5%之内,如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目,则由开支部门提出书面申请,按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
② 信息及时反馈。建立信息反馈系统,对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控,加强了财务部门与其他部门之间的联系,尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上,财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息,全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题,并提出纠偏的建议和措施,报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核,经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段,而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据,两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用,而动态考评作为过程控制的重要手段,与期末的综合考评相得益彰,使预算管理的作用得以充分发挥,其意义和作用应引起企业的高度重视。
预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等,预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张,如何保持原有高效的集中管理与监控,将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理,预算编制是预算得以实施的前提条件。
在这个过程中,预算管理人员将会面临各种各样的问题,对信息系统的要求也各有不同:全面预算管理涉及到企业全面的业务,从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此,信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求,系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。
其次、全面预算要求各业务单元的参与,各单元按照分工的不同,各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算,预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此,要求系统能够提供财务智能工具,减少公式、规则的定义工作量,提高编制效率。为了达到此项目的,企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统,通过专门的财务预算执行分析,定期地提供各类分析报告,内容包括公司所有的经营信息。例如,每天的报告有产品销售分析、资金状况报告,每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等;及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理,但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系,要使战略性全面预算管理有效运行,企业除了建立完善的内部控制制度外,还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体,以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系,正确分析自身所处环境的基础上,制定出企业发展战略,确定战略全面预算管理的目标 ,企业在实施战略性预算管理之前,应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究,明确企业目前所处的位置,然后据此提出企业不同时期发展目标,准确制定企业发展战略,解决“企业向何处去”的问题。
战略全面预算管理是对未来的一种管理,是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标,没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为,就会失去正确的目标和方向,不可能增强企业的市场竞争优势。所以,战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。
建立有效的预算监控和预算调整程序,当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后,各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况,企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督,以降低风险,提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整,反馈是调整的基础,调整的实质是使预算更接近于实际情况,更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中,对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现,企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。
此外,还应确立“严格考核与有效奖惩'的理念,确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进企业管理,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工积极性,激励员工共同努力,以提高效率,确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标,使员工能够清楚了解企业的未来发展规划,使其保持高昂的战斗力和士气,在经营期末,企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩,并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
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.通过实施全面预算管理,企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响,而目.超额完成了总部600万元利润预算指标,带动企业完善建立了内部规章制度,强化了全员的成本、责任意识,管住了企业的随意行为,提高了企业资金使用效果和经济效益。今天读文网小编要与大家分享:实行全面预算管理的探索相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
实行全面预算管理的探索
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程;也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据;是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念,市场、竞争观念,时间、效率观念,带动企业进一步加强和完善基础管理工作,细化内部核算,从管理、科技进步上找出路,向管理要效益,以管理求发展,提高企业的综合管理水平,增强企业的市场竞争和抗风险能力。
1.认真落实全面预算管理,并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中,加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人,做到人人心里有指标,在资金使用上变花完算为算着花。
2.制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度,为编制和实施全面预算管理提供了依据。
3.在物资管理方面,取消了二级单位的物资采购权,制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法,明确了物资采购程序,强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理,实行采购员、质检员、保管员三级负责制。
4.用电管理方面,制定用电管理办法,电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍,加大了电费收缴力度,并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩,调动了收费人员的积极性,杜绝了关系电、人情电,一季度节约电费11万元。
5.成立考核委员会,配备专人进行考评工作,做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资,成本费用超预算部分100%扣减工资、节约奖50%。激发了职工的工作积极性,增强了职工的成本意识、效率意识。
6.深化三项制度改革,建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个,分流17名机
关后勤工作人员充实到基层单位,大大地调动了广大干部的工作积极性,变过去的被动工作为主动工作,增强了干部、职工危机感、责任感。
1.通过实施全面预算管理,企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响,而目.超额完成了总部600万元利润预算指标,带动企业完善建立了内部规章制度,强化了全员的成本、责任意识,管住了企业的随意行为,提高了企业资金使用效果和经济效益。
2.企业员工思想观念发生了变化,责任心增强了,提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情,企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了,维护企业秩序的职工多了,出主意、想办法、提合理化建议的职工多了,职工有厂紧迫感、危机感,责任心强了。二是实施工效挂钩,提高劳动效率,降低主材消耗。创造了日理论产金165.49两、日处理矿量 1009.61吨(日处理能力850吨)、坑口日出矿量 1258吨(日出矿能力 850吨)的建矿以来最高纪录。
坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨,掘进由1.60米提高到1.80米;降低火工材料消耗,降低成本6.16万元。三是实施比质比价采购管理,开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低;机器设备、备品备件购进质量明显提高,使用时间得到延长,提高了设备运转率,减少了维修工作量,保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21.15万元。四是降低了库存储备资金占用,提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转,库存材料198.57万元,比年初的215.06万元减少16.49万元;备件为319.28万元,比年初的349.79万元减少30.5l万元,营业外支出为2. 12万元,比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下,期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加 42. 89万元。
1.企业领导,特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作,因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境,需要企业领导及时协调和作出决策;全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持,领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动,严格控制资金流出和非生产性费用支出,给实施全面预算管理树立权威。
2.企业管理以财务管理为中心,财务管理要以全面预算管理为主线,要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作,把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去,把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来,也就是做好静态与动态管理相结合。
3.全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。
企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益,把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况,促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来,克服只求产品数量,忽视产品(工作)质量的做法。
4.加强力量,及时做好预算考核、总结分析和信息反馈工作。
因为矿山的基础管理工作相对薄弱而且点多、面广、战线长、环境艰苦,所以必须加强力量,安排既懂经营管理又懂生产工艺,技术业务水平高、责任心强的人员成立专门组织承担此项工作,杜绝事后算账的做法,而且要把考核重点放在生产现场跟踪管理上;生产现场既是人、财、物消耗场所也是产品产出的场所,企业大部分资源耗费都发生在现场,因此,全面预算管理重点也是现场。要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场。
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