为您找到与全面预算管理与企业发展战略相关的共200个结果:
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20世纪80年代,企业文化管理理论引进中国,并受到学术和企业界的持续关注。随着时间的推移,伴随改革开放的浪潮,一大批国内企业建立并巩固了各自特有的企业文化。[1]通过对企业文化的有效管理与利用,凝结了企业员工,提高了员工的集体荣誉感,增强了企业价值观在员工心中的地位,有效地提高了企业的竞争力。企业文化的建设是企业从注重生存到注重可持续发展的必要途径,只有拥有准确、合理、凝聚力强的企业文化,一个企业才能有效地开展生存经营活动,做到企业的可持续发展。
企业价值观是企业及其所有员工所共同认同的关于客观事物对企业的发展是否具有价值、以及所拥有的价值大小的看法与认识。每个企业在长期的生产经营过程中,都形成了自身所独有的价值观,只是有些企业并没有将其总结,而另一些成功的企业在总结价值观的同时,对其进行了很好的改进与宣传,使之成为指导企业及企业员工行为的共同指标。通过培育先进的价值观,提升员工对事物认知的能力,形成企业及员工所认同的价值观体系。先进价值观地培育需要企业领导充分考虑企业自身的特点及后续发展需求,结合员工对企业发展的看法。通过宣传先进的企业价值观调动员工对企业的责任感,促进企业可持续发展。
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企业建立起一套有效且全面预算管理机制,能促使企业战略目标的实现。实现全面预算管理,能整合企业内部资源,有效降低企业生产运营成本,实现企业有效经营,促使企业核心竞争力的培养。我国在企业全面预算管理工作上研究比较晚,且欠缺有效且系统的预算管理体系,为了使预算管理能更好地应用于实践,研究领域必须要加大对其理论的研究,促进全面预算与内部工作管理相结合,实现企业预算管理的全面控制,解决控制中出现的问题,促使企业效益与管理水平的提升。
随着全面预算管理理论的发展,企业内部在预算编制上已形成了一套较为系统的理论,但在实际执行与操作的过程中,仍存在预算编制的问题。预算管理思想是在战略管理思想与经济学理论的发展下不断得到进步,不同企业其内部实际情况不同,采用的预算编制与管理办法也不尽相同。在实际运营中,刚刚初创,处于稳步发展时期的企业,依据其内部产品定位、融资方式与投资办法,一般采用资本预算为基础的预算模式,而处于成长阶段的企业,发展较为稳定,则选择以销售预算为基础的预算模式。一些企业已步入成熟期,企业运营都以追求利润最大化为目标,这样的企业一般在预算管理时考虑成本预算、利润预算等,以现金流量为预算管理的重要内容,当企业步入衰退期,便要注重应收账款的收取,现金流量预算就显得格外重要。由于很多企业不能正视其发展阶段,对企业发展认识不足,因此采用的预算管理方式不合理,导致预算过程出现一系列问题。在全球经济迅速发展的同时,很多企业的发展特征并不明显,企业具体的发展战略规划需从多元角度考虑。当前很多企业将单一的目标,例如销售目标、利润目标等作为预算编制的主要起点,造成预算编制存在问题。博弈现象是当前社会中较为普遍的现象之一,预算的编制过程与审核过程是一种典型的博弈过程,预算管理是将企业的总体资源提前在各部门之间进行分配,分配关系需要协调且满足各方利益。企业内部的博弈能为企业带来更多的边际效益,但规划不合理,预算编制与现实情况不符,则会产生相反的影响。
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首先,实行财务预算管理,要权衡一切因素,总结新的方法,制定出高效率、高效益、高水平的发展策略。适应企业的长期发展,就要对症下药,根据实际的企业发展状况,制定出合适的发展计划。企业预算管理的机制,最重要的是前期工作。在前期,要根据企业状况、社会发展状况制定出科学的管理机制。其次,企业的发展要对预算机制作出好的配合。在合理的机制制定出来之后,企业要根据机制的内容进行相应的调整。企业要根据创新的要求,在机制的要求下发挥自身的优势,将优势与实践结合起来,让企业的优势发挥的淋漓尽致。在资金方面,要合理调配资金,从而使各项经营活动按计划完成,确保经营目标顺利实现。
预算编制,一般有自上而下、自下而上等方法,在编制时,要注意各预算执行单位之间的权责关系,注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明,会直接影响到预算的执行和考核。
1. 把握财务预算的终极目标。首先要计算可分配的利润。利润包括年终利润和分阶段利润。只有把这两种利润的目标定好,按计划操作,有效的执行,才能很好的完成终极目标。在各个阶段,要做好利润收入计划,做好前期利润收入总计,在年终利润完成之时,做好未来规划。
2. 集思广益。要做好充分的准备,从横切面和纵切面两个方面进行资料的整合。首先,要进行历史的借鉴,总计历史的经验,运用到新的现实中去。实践是检验真理的唯一标准,适合的才是最好的。要充分对企业内部历史资料进行整合,掌握企业各个阶段的发展情况、财务支出、经济盈利。其次,要学习其它国内外优秀企业的典型发展范例。在研究过程中总结经验,取其精华去其糟粕,面向世界,博采众长,找到适合本企业发展的道路。
3. 在发展的角度制定预算机制。发展的实质是创新,是新事物的产生和旧事物的灭亡。在企业的角度,注重预算机制的创新。所谓机制的创新,不是完全抛弃企业历史的制度,而是在企业历史制度的研究之下,寻找出适合发展的新的模式。只有这样企业才能像源头活水一样,不断更新。
4. 用联系的方法看待问题。在财务预算的过程中,把财务预算和企业的总体收入、总体利润联系起来,只有在各个方面权衡好时,才能制定出合适的预算机制。
5. 在企业预算中要以科学发展观为指导思想。企业预算要坚持可持续发展的观点,注重预算机制的科学性,面向整个企业,采纳正确的观点。
预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点,因此,预算损益表中只有确定了销售收入,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售毛利额高低,是企业盈利的关键,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出,利润的实现都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下 :
A销售收入预算及预测
B经营成本预算及预测
C毛利等于A-B
D销售费用预算及预测
E管理费用预算及预测
F财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用及偿付利息所支付的现金”
G投资收益被投资企业的财务预算或者通过对被投资企业历年经济
H利润等于C-C-E-F+G
I所得税等于H×税率
J净利润等于H-I
现金流量预算是根据现金流量表中经营活动、投资活动和融资活动三大类为出发点,对相对应的经营业务产生的货币资金收支进行预算。
编制现金流量预算,以企业期初现金的结存额为基点,充分考虑预算期间的现金收入,预计期末的理想现金结存额,确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为 :
期初现金结存额+预算期间的现金收入-预算期末理想的现金结存余额=预算期间的现金支出
(1)期初现金结存数据,来源于预算资产负债表货币资金的期初数。
(2)现金收入由以下三个方面组成:经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。
(3)现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。
财务预算编制是建立在对企业的发展状态、经济利润收入、前期资金投入的基础上而做出的预估计。要考虑各个因素在内,制定出对当前阶段、当前状况的合适的措施,更要对未来有准确的预测。如果有突然情况的发生,或者前期预测没有把关键的因素考虑在内,就会出现误差。再者说,如果对企业的情况把握的不到位,就会出现这样那样的问题。所以财务预算编制不可避免的存在的一定的缺陷。
综上所述,一切以实际出发,要实事求是。企业要树立正确的发展观、学习观,以提高财务预算的客观性、正确性和合理性, 充分发挥企业的优势,制定出合理的有利于企业发展的财务预算管理机制。
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对于石油运输企业而言,加强全面预算管理具有其内在的重要意义今天读文网小编要与大家分享的是:石油运输企业全面预算管理探微相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
【摘要】本文主要结合公路运输,首先阐述了全面预算管理在石油运输企业发展中的作用,然后着重阐述了石油运输企业的全面预算管理的根本途径及方法,旨在为石油运输企业的全面预算管理提供一定的借鉴与参考。
【关键词】石油运输企业,全面预算管理,作用。
【论文正文】
石油运输企业全面预算管理探微
企业财务管理对于一个企业经济效益的提高以及对于一个企业长期稳定、健康的发展,具有十分重要的意义。在企业财务管理之中,占据着十分重要地位的就是企业的全面预算管理,同时它也是一个企业实施长远战略目标的一个重要方面和内容。笔者所在的油田运输公司,是一个较大型的运输企业,其所属机构的主要任务主要有:(1)为油田的钻井等工程公司的井队搬家提供运输服务;(2)原油、成品油的运输服务;(3)油田的生产、生活物资提供服务;(4)运输物流。总公司下面有3个分公司和两个修理厂,各分公司和修理厂都有生产责任制指标,每月进行考核,每个分公司下面有车队,有油罐车,大型卡车、翻斗车、拖车、吊车。运输战线到西南、西北、新疆、华东等全国各地。本文主要结合公路运输,首先阐述了全面预算管理在石油运输企业发展中的作用,然后着重阐述了石油运输企业的全面预算管理的根本途径及方法,旨在为石油运输企业的全面预算管理提供一定的借鉴与参考。
对于石油运输企业而言,加强全面预算管理具有其内在的重要意义,具体而言,主要包括如下几个方面。
1。促进石油运输企业战略目标的达成。对于石油企业而言,战略目标的制定对于企业的发展具有巨大的推动作用。战略目标通过企业全面预算管理进行量化以及固化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一个过程。企业实施全面的预算管理,通过预算监控可以发现不能预知的机遇及挑战,反映至决策机构之后,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力,促进企业经营决策科学化,确保战略目标顺利达成。
2。强化监控和考核。预算管理是一种全员、全过程的控制。预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制,预算执行是管理者进行的事中控制,预算的差异分析、考评是一种事后控制监督。全面预算管理,实质上就是对企业综合性的计划的数量化、货币化的具体表现。预算的编制过程向集团企业和子公司及各部门、员工之间提供了设定合理业绩指标的全面信息,并且预算执行结果可以作为业绩考核的重要依据。另外,通过将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。
3。促进沟通与交流。对于石油运输企业而言,沟通与交流是一件十分重要的事情,这是由于石油运输企业主要是与各国石油公司、钻井队相联系的,这就说明了石油运输企业是一个交流与沟通十分频繁的企业。因此,加强石油运输企业的全面预算管理,能够在很大程度上促进其内部成员之间进行交流,内部人员之间的交流逐渐向外扩展,那么就会发展到与外界的频繁交流与沟通。那么这就使得石油运输企业不仅在内部能够很容易地协调员工之间的内部关系,而且还能够与外界保持一定的联系与合作。可以说,加强石油运输企业全面预算管理是一举多得的。
4。可以促进石油运输企业管理中的控制工作进一步强化。预算本身就是一种硬性约束。控制有标准,考评有依据可使企业的控制工作得到进一步强化,从而提高管理水平,健全机制,优化资源配置;坚持财务预算与生产经营紧密结合,自树目标,自我加压,不断提高指导性和约束力。
基于如上关于石油运输企业全面预算管理的重要意义的阐述可以得知,当前时期下加强石油运输企业全面预算管理能够提高石油运输企业的工作效率,促进内部成员的和谐,增加与外界沟通与交流的次数。因此,当前时期下石油运输企业应该注重加强全面预算管理。具体而言,其途径主要包括如下几个方面。
1、积极加强石油运输企业的全面预算管理的组织体系的构建。
石油运输企业若想进行全面的预算管理,那么首先应该搞清楚自身所需要在全面预算管理方面所做的工作,这就是说石油运输企业应该对全面预算管理的框架或是组织体系加以构建,这样才能够让相关工作人员按照这个框架或是组织体系来进行全面的预算管理。首先,应该从企业经营战略的高度,以资金流为中心来对业务流以及信息流、人力资源流加以有机地整合,而且应该进行事前、事中以及事后的全过程管理。基于全面预算管理的科学内涵,全面预算管理的基本框架或是组织体系应该包括如下几个方面的内容,即预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构以及预算监控机构等,在实际过程中应该注重将其之间的关系进行总结与构造,以下就是对上述几点内容的关系进行了概况。
预算编制机构(各部门、分公司)→预算组织机构(总公司)→预算决策机构(集团)→预算组织机构(总公司)/预算监控机构→预算执行机构(分公司、各部门、各车辆)2。
2、构建适合公路运输企业全面预算的内容体系。
2、1全面预算的基本内容。
(1)业务预算是反映一定时期内企业生产经营活动的预算。一般包括营业收人预算、直接材料、修理、油料、差费等变动成本预算、直接人工预算、主营成本预算、营运间接费用预算和管理费用预算等。
(2)资本预算是反映企业在一定时期内进行资本性投资活动的预算。主要有固定资产投资预算、权益性资本投资预算(3)资金预算是反映企业一定时期内资金运行的预算。结合生产经营,本着量入为出,总体平衡的原则编制预算,加快资金回收,减少资金占用,切实加强货币资金、应收款项、存货等资金管理指标的预算控制。
2、2全面预算是内容的编制主体。
(1)子公司、分公司是编制营业收入预算和营运成本预算的责任主体。根据车队车辆车型结构,结合当前市场的分布情况,预计各车辆的月度利用率确定周转量,预计全年的营业收人,编制营业收入预算。同时根据车辆预计的运行情况,参照车辆运行消耗定额,结合近几年的实际消耗率,确定变动成本,同时结合本单位的人力资源、固定资产等情况,编制本单位的营运成本预算。
(2)生产部是汇总营业收入预算的责任主体和开发市场的责任主体。并合理按排车辆的运行。
(3)技术部是与生产部结合负责营运车辆购置的责任主体。根据营运车辆的使用情况,科学合理地安排车辆换型(转型),编制营运车辆购置预算。
(4)财务部是汇总营业收入预算和营运成本预算、营运间接费用预算和管理费用预算的责任主体并负责预算组织和预算监控的责任主体。
综上所述可以得知,当前时期下石油运输企业全面预算管理对于石油运输企业具有如下几个方面的意义:促进石油运输企业战略目标的达成、强化监控和考核、促进沟通与交流以及可以促进石油运输企业管理中的控制工作进一步强化。由此可以看出,注重加强对石油运输企业进行全面预算管理,意义十分重大,对促进石油预算企业的快速、健康发展具有十分重要的作用。
基于此,笔者认为,石油运输企业应该注重加强企业的全面预算管理,针对可能存在的政策风险、市场风险和经营风险提前制定应对方案,并积极协调企业内部成员之间的关系,不断拓展与外界之间的交流、沟通与合作,只有这样,石油运输企业才能不断拓展发展领域,壮大运输企业整体实力,做好现代物流大文章,才能够在竞争日益激烈的市场中占据一席之地。
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企业战企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:企业战略全面预算及信息化管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
企业战略全面预算及信息化管理全文如下:
摘要:全面预算管理信息化时代的到来,全面预算管理软件是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障;是保障企业资金灵活周转,合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法;是企业实现先进管理、价值导向,确保战略计划执行与完成的重要手段,面对激烈的市场竞争,企业信息化水平高与低直接影响到企业的经营状况。市场迫切需要一套基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和企业用户的需求。
关键词:企业战略 全面预算 信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制,改善目前企业管理不够规范的现状,不断提高企业的管理水平,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,战略全面预算管理不仅要考虑其自身,还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力,企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变,在确定的战略目标要求下,企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中,必须改变传统分析中的诸多静态假设,积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性,缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距,增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看,大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上,而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此,我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法,提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息,利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合,市场化评价和内部评价相结合,结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息,也对企业自身的内部信息进行战略审视,帮助企业管理层了解情况,进行战略思考,进而据以制订和实施战略,最大限度促进企业“价值链”的改进与完善,并不断增强其长期竞争优势,以促进企业长期、健康地向前发展。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线,涉及企业生产经营活动的方方面面,将产供销、人财物全部纳入预算范围,每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算; 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算;材料、物资、设备采购预算;工资及奖金支出预算等。预算编制过程中,每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料,并总结出规律,进行严密的计算,不能随意编造。确定后,层层分解到各分厂、车间、部门、处室,各部门再落实到每个人,从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责,各司其职。
年度,月度全面预算下达后,就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则,在执行过程中要做到:
① 有效控制。权限由总经理掌握,控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5%之内;年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4~5%之内,如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目,则由开支部门提出书面申请,按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
② 信息及时反馈。建立信息反馈系统,对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控,加强了财务部门与其他部门之间的联系,尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上,财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息,全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题,并提出纠偏的建议和措施,报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核,经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段,而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据,两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用,而动态考评作为过程控制的重要手段,与期末的综合考评相得益彰,使预算管理的作用得以充分发挥,其意义和作用应引起企业的高度重视。
预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等,预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张,如何保持原有高效的集中管理与监控,将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理,预算编制是预算得以实施的前提条件。
在这个过程中,预算管理人员将会面临各种各样的问题,对信息系统的要求也各有不同:全面预算管理涉及到企业全面的业务,从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此,信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求,系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。
其次、全面预算要求各业务单元的参与,各单元按照分工的不同,各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算,预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此,要求系统能够提供财务智能工具,减少公式、规则的定义工作量,提高编制效率。为了达到此项目的,企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统,通过专门的财务预算执行分析,定期地提供各类分析报告,内容包括公司所有的经营信息。例如,每天的报告有产品销售分析、资金状况报告,每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等;及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理,但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系,要使战略性全面预算管理有效运行,企业除了建立完善的内部控制制度外,还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体,以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系,正确分析自身所处环境的基础上,制定出企业发展战略,确定战略全面预算管理的目标 ,企业在实施战略性预算管理之前,应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究,明确企业目前所处的位置,然后据此提出企业不同时期发展目标,准确制定企业发展战略,解决“企业向何处去”的问题。
战略全面预算管理是对未来的一种管理,是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标,没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为,就会失去正确的目标和方向,不可能增强企业的市场竞争优势。所以,战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。
建立有效的预算监控和预算调整程序,当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后,各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况,企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督,以降低风险,提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整,反馈是调整的基础,调整的实质是使预算更接近于实际情况,更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中,对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现,企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。
此外,还应确立“严格考核与有效奖惩'的理念,确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进企业管理,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工积极性,激励员工共同努力,以提高效率,确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标,使员工能够清楚了解企业的未来发展规划,使其保持高昂的战斗力和士气,在经营期末,企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩,并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
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企业预算管理是企业组织管理的重要组成部分,在企业的经营管理过程中企业预算管理发挥着较为重要的控制作用,它为企业实现发展目标,健全企业管理机制提供了重要的保障。下面是读文网小编为大家整理的企业预算管理论文,供大家参考。
摘要:全面预算管理对优化军工企业资源配置、提高资源的使用效率和经营决策的科学性、提升军工企业适应外部市场环境变化的快速反应能力,起到了重要作用。但是随着环境的变化,军工企业预算管理在发展的过程中也遇到了一些问题,为更好地服务军工企业发展运营,本文针对存在的这些问题提出相应的改善对策。
关键词:预算;问题;对策
一、军工企业全面预算管理概述
1.全面预算管理的基本概念。军工企业与普通企业一样,在其财务管理的基本职能中都有一项职能叫作预算管理,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
2.全面预算管理在军工企业发挥的作用。
2.1有效加强军工企业对发展战略的掌控能力。全面预算管理是一种全员参与、涉及全业务过程的管理,是以企业战略目标的实现为出发点的管理。通过全面预算管理,军工企业可以有效地将企业的战略发展目标进行分解,保证所属分、子企业的发展目标都是为企业的战略发展目标的实现而服务,增强对企业战略发展目标的掌控能力。
2.2降低军工企业发展所面临的风险。随着市场经济的发展,企业在发展过程中遇到的风险越来越多,比如军品订单,批产产品定价,所属子企业的经营状况等等,企业对下属分、子企业的掌控能力越强,越有助于提高企业抗风险的能力,尤其是某些上市的军工企业,受到社会公众的监督,更需要加强对经营风险的抵御和规避能力。通过实施全面预算管理,军工企业可以有效地监控下属分、子企业的经营活动,降低企业发展所面临的风险。
2.3有助于内部经营活动进行全程控制和管理。预算考评是典型的事后控制手段,军工企业主要通过利润总额、EVA、成本费用占营业收入比率等指标进行控制,在预算执行结束之后,通过分析预算执行过程中所存在的问题,及时总结经验、吸取教训,从而实现军工企业预算管理对经营活动的事后控制。军工企业每年结合上级下达的指标、以平衡计分卡目标为指引,充分考虑自身生产经营业务的实际情况,编制年度全面预算,并将预算与指标相结合,保障企业经营目标的实现。
二、军工企业全面预算管理存在的问题
1.预算管理工具落后。目前多数军工企业使用MicrosoftExcel编制预算,通过单元格之间的链接和引用,实现汇总计算,尽管在运算效率方面大大超过了手工编制方式,体现了一定的优势,但电子表格也存在着明显的缺陷:一是预算涉及企业部门多、数据量大、生产经营计划变更频繁,而且上级下达的指标也会时有调整,致使预算编制周期过长;二是预算执行和控制难以掌控,即无法按照各责任单元设置相适宜的预算标准进行控制,进而难以进行预算分析,及时采取调整措施;三是电子表格信息难以集成与共享。
2.专项预算中新产品研发预算编制的无规律性。军工企业一般都有科研项目,在其推行全面预算管理过程中,经常会遇到的一个问题就是新产品研制成本预算的编制。专项预算中的新产品研发占有很大的比例。新产品研发的一般模式是边设计、边生产,通过生产的零部件来验证新产品的性能,因此经常进行产品设计的更改。一旦产品设计更改,已生产完工的零部件和正在生产的零部件将无法使用;采购部门已采购的材料由于其具有专用性而无法调剂使用;已投入使用的专用工装全部作废。这种设计的不定型造成企业没有作为预算编制标准的材料消耗定额和工时定额,将导致新研发产品中直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、专用工装预算及废品损失预算都难以准确的预测。
3.指标考核存在难点。军工企业对预算考核采用的是预算执行率指标,即下达财务指标,将实际支出与预算值进行对比,得出相应考核结果值,并将考核结果值作为绩效考核的依据。但在实际工作中,预算指标的设定会受到指标管理人的工作经验、专业技能水平、责任心、与被考核单位人情关系等多种因素的影响,并且部分考核单位存在“留一手”的情况,即就是完成既定的主要财务指标时就不再努力,其担心的就是“鞭打快牛”,下一年企业给下达更高要求的指标。在指标管理实际工作中,考核人较少考虑与工作任务完成情况的关系,常常是就报表算指标,不考虑生产任务是否完成,不考虑是否“留了一手”,只要财务指标完成目标值就给100分或者相应正激励,比较科学的考核方法是要与工作完成情况挂钩,以此来判断预算执行的好坏。
4.对全面预算管理的认识不够深入。全面预算管理具有全面性,其主旨就是“全”,有全员、全过程、全业务范围的特征,由于部分工作人员对全面预算管理的“全”的含义理解不够深刻,认为全面预算的编制就是财务部门的事,自己只需要了解即可,可不必直接参与预算工作。此种现象的存在往往导致全面预算管理工作在预算编制和预算执行两方面都偏离了正常的轨道。主要是在预算编制过程中将目标的设定上仅仅归结为财务目标,因此把主要精力放在收入、利润、EVA、成本费用比率等具体指标的设计上,实际上在报表之外的很多因素都在影响企业的经营状况,如销售订单的承揽度,对比竞争对手的优势和劣势、成本导向策略的实施情况等都在影响着企业的各项财务指标。
三、完善军工企业全面预算管理的对策
1.开发基于ERP平台的预算管理系统。开发基于ERP的预算管理系统相较利用EXCEL进行预算管理的方式具有三方面的优势,一是不仅能有效协调企业会计核算、预算管理、经营业务三大职能,而且能把这三大职能有机地整合于计算机软件系统中,最大限度地实现信息共享。二是可以对职能部门进行更通畅的信息沟通和更紧密的整合,并从流程上进行改进,能把多个工作现场作为一个单独实体进行管理,为企业总体预算目标的实现提供了保障。三是ERP各个子系统运行成功后,大量的数据如产品结构、项目定义、工艺路线、出入库单据、实际完成的工时等都能给预算管理提供统一的数据支撑。
2.充分进行技术论证。新产品研发要严格遵循技术成熟后再转入试产的原则。产品设计部门要组织相关专业人员对产品设计方案进行技术论证,设计方案一经确定,尽量减少在试产过程的设计更改。技术部门要根据设计方案,建立产品BOM和制定工艺流水;技术部门和计划部门根据BOM和工艺流水制订临时材料消耗定额和工时定额。一旦发生设计更改,技术部门要及时对BOM和工艺流水进行更新与维护,技术部门和计划部门及时更改材料消耗定额和工时定额。
3.改进指标考核方法。一是财务人员要常下被考核单位现场了解其生产经营情况,为预算指标的确定提供真实有用的决策信息;二是在编制预算时,将各个业务活动看成一个个的独立项目,同时上报预算进度与预算费用,并一一关联,在进行绩效评价时,从预算进度和预算指标两个纬度的完成情况综合打分。
4.提高员工对全面预算管理的认识。应加强企业内部各个部门的协调与沟通,促使各个部门不仅仅要考虑本部门的工作目标,还要考虑其他各个部门和企业总体之间的关系,全面预算管理需要每个人都要参与进来,可通过文化宣贯,加强绩效考核等形式提高员工对全面预算管理的理解,使员工认识到自己利益与企业利益是捆绑在一起的,要充分认识到企业在发展运营中面临的一系列困难,同时刚性执行预算,使全体员工都更好地投入到预算管理工作中,积极推动军工企业实现整体运营最优、效率最高、效益最大。
参考文献:
[1]王进.试论集团全面预算管理[J].财经纵横,2013(12).
[2]贡莉.国有企业财务预算问题与控制问题的探讨[J].时代金融,2013(8).
一、国有企业预算管理中存在的问题
1.缺乏对预算管理的认识
预算管理的概念提出的很早,但是在我国的国有企业中大多数人都将预算管理看作是财务部门的一部分,所以对于企业的预算往往是不参与或者是不熟悉,没有专门的预算管理人员,所以企业的发展规模没有得到科学合理的规划,对于企业来说是非常不利的。正是大多数财务人员没有认识到自身还有一个预算管理人员的身份,所以在我国的国有企业中预算管理水平比较低下,这严重制约了企业的发展稳定性。
2.预算缺乏企业战略导向性
在国有企业中,虽然也有不少已经开始在做预算管理工作,但是从工作内容来看,往往只是将领导交待的问题进行整合,具体的预算报表也往往是将以往的报表进行简单的加加减减,没有从科学的角度对企业未来的发展规划进行探讨,没有从企业的实际情况出发研究实际的问题,所以编制的预算往往没有太多的指导意义,对于企业未来发展也没有什么良好的建议。所以我们必须加强企业内部的预算管理人员的认识,提高他们在编制预算报表过程中的素质水平,从企业的实际出发,制定科学合理的财务预算。
3.预算指标弹性范围大,控制标准过宽
一些企业在编制预算的时候往往不是从客观科学的角度出发,而是从领导的指示出发,所以在预算编制过程中有很大的自主性,一些指标往往是对于企业未来的发展是极为不利的,没有太大的参考意义,这和企业的实际情况是不符的,很多时候资源是被分配到一些不太相关的部门,导致资源的使用效率极低,不利于企业长期的发展。
4.预算编制方法单一,预算客观性有待提高
在企业的预算管理中,第一步就是预算的编制,这也是指导企业未来发展的主要依据,所以如果企业采用的是较为科学的预算编制方法,那么可以极大的促进企业的发展,如果是不合理的预算编制方法,那么就可能阻碍企业的发展。当前我国的预算编制方法比较单一,一般是通过量的加减来实现目标的规划,在实际操作过程中,往往是从编制人员的主观性出发,或者是根据领导的指示办事,这都导致预算的编制没有太大的客观性,一些要素存在着较大的不确定性,这些因素都可能导致企业的未来发展出现安全隐患,影响企业的经济效益和生产经营效率,所以必须从此点进行改进。
5.预算管理不“全”,预算中出现厚此薄彼想象
当前我国的许多国有企业在编制预算的过程中往往会表现出非常明显的偏向,一些表现为对企业经营利润的预算,这样就导致在其他方面没有做到太多的涉及,导致预算没有做到全面统一,所以在实际的使用过程中往往会出现各种问题,不能对企业进行全面的指导。还有一些企业往往将预算编制看作是财务部门的任务,所以只是让财务人员对一些财务要素进行编制,所以导致预算编制中只是体现了财务方面的预算,其它方面没有太多关注,都是不能良好引导企业发展的。
6.预算管理相应的控制和考评机制不健全
当然,我们还必须注意到另外一个问题,那就是虽然许多企业完成了预算编制,但是在实际的执行过程中却往往因为各种原因而没有贯彻下去,导致预算管理名不副实,这也是当前我国国有企业中广泛存在的问题。一些企业在执行过程中没有形成良好的监督管理机制,一些下属企业往往会因为自身的特殊性而对预算进行抵抗,导致企业整体的预算指标无法实现,对于企业整体发展是非常不利的,一些企业对于预算的执行结果进行判断的依据就是和预算的数值进行的对比,往往只是将结果列出,没有对形成这些结果的原因进行分析,所以预算对于企业的成本控制力度不足,考核机制不完善,不利于企业的发展。
二、企业集团实施预算管理的几点改进措施
1.树立正确的预算管理理念,加强预算管理工作组织
预算管理作为企业管理的重要组成部分,它对于企业的财力、资源、人才等等进行良好的规划,通过各种指标对企业未来发展进行预设,对于一些长期的发展战略进行分解,并且分配到具体的人员中去,最大限度的提高企业的发展速度和稳定性。预算管理的最高决策权在领导层手中,他们对于预算管理进行监督,预算人员制定详细的预算报表,然后是各个执行单位的执行,这是一个科学的系统,对于企业未来发展具有良好的指导意义,可以提高企业的生产经营效率水平,通过预算管理实现了企业管理水平的极大提升。
2.建立多层级预算管理组织体系
当前我国的国有企业一般是大型企业,在管理上也往往会分为许多层次,组织机构也要呈现出层次性,这样才能不断提高企业的管理水平。企业的预算管理往往只是上级领导的指示,下层的员工往往没有参与进来,这造成国有企业的上下级沟通出现问题,预算管理没有落到实处,这不利于企业的发展。当前企业预算管理体系中一般分为三个等级:领导层是预算的监督者,部门负责人是预算的执行者,预算员工是预算的操作者,三者通力结合,才可以保证企业预算管理的良好实施。
3.提高预算人员的综合素质,建立和完善管理信息系统
预算人员的素质直接决定着预算方案的质量,所以企业要想提高自身的预算编制水平,就必须对预算人才进行良好的培训,吸收一些具有高素质的人才参与进来,对于现有的预算人才进行专门的讲座和培训,通过科学技术提高企业的预算管理体系,从企业自身的实际情况出发,制定专门的合理的信息管理系统,利用现代化的管理模式提高企业的经营水平。
4.以战略规划为导向,科学合理制定年度预算
企业为了长期稳定的发展,就必须制定良好的战略规划,这也是企业进行预算管理的前提。企业要想在市场上提高竞争力,就必须从战略目标上做文章,对企业的发展进行全面详细的分析,对于企业未来的发展有着较大的指导意义,它将企业的发展战略分为一个个的小细节,一步步的完成各个阶段性目标,最终完成企业的长期发展目标。从期限来看,企业战略规划更侧重于对企业长期的发展进行预算,而预算管理往往是对企业短期发展的目标进行规划,所以可以将战略规划看作是许多预算管理的集合体,预算管理是战略规划的重要组成部分。
5.建立健全预算管理相应的控制和考评机制
预算管理还有一个比较重要的环节,那就是对于预算管理的考核机制。当前我国国有企业进行预算管理的一个主要方面就是对企业的财务预算进行评估,将这些财务预算进一步的分解,然后对于其中存在的问题进行分析,研究解决问题的方法。对于执行人员来说,需要将上面下达的预算目标进行分解,将长期的战略目标分解为一个个的小细节,通过严格的执行标准对于企业生产经营过程中的销售、生产等等进行评估,对于涉及到成本的方面进行监督管理,一旦发现问题就要及时的反馈,一些问题需要及时解决,对于不符合企业发展的元素进行整合,对于企业的经营管理进行考核,全方位的监督企业生产状况,对于其中存在的风险进行及时的规避,特别是在财务风险方面,企业要根据预算管理对它进行良好的监管,对企业的各个阶段都进行及时的监管和控制。
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当今世界经济进入所谓的“战略管理”时代 ,企业再不能仅限于内部管理 ,也不能只限于市场经营 ,必须重视企业的发展战略问题。下面是读文网小编为大家整理的企业发展战略论文,供大家参考。
广大的中小型企业历来是我国经济发展的重要力量,为全国的经济增长做出了巨大贡献。但是随着能源问题和环境污染日益凸显,以损耗能源和破坏环境为代价的经济发展弊端越来越严重。如何在循环经济背景下发展我国的中小型企业,已经成了亟需解决的一大课题。
一、循环经济的定义和诞生
1.什么是“循环经济”。
循环经济是一种新的经济发展模式,以对物资的循环性、再生性使用和减低能源使用为基础,通过减少物资损耗、再生和循环使用物资,实现降低能耗、减少排污量、提高使用效率的可持续的经济发展目标。简而言之,循环经济主张将有限的能源和生产原料纳入可循环的制造、使用和回收过程,以减少经济发展对有限资源和自然环境的破坏。循环经济是人类经济发展观念和生产制造要求的一次新突破,既满足了各国各界实际的生产发展需求,又有效缓解了牺牲自然环境和不可再生资源带来的全球性空气污染、水源污染对动植物的伤害和不可再生资源的过快损耗问题。
2.循环经济的产生背景。
二战结束后,美国成为了世界有名的政治大国和经济强国,美国积累了大量的物资基础和发展经验,是世界经济体系中的重要角色。但是现如今,世界各国或多或少都遭受着能源短缺、环境污染的重大问题,美国的经济发展也深受这两大问题的限制和阻碍。美国的众多经济学专家深入分析和研究之后,首先提出了“循环经济”这一新型发展模式,并且大力推广将该模式应用于国家经济发展当中,循环经济模式对美国经济的恢复和发展起到了至关重要的作用。循环经济模式是针对当前世界经济发展主要弊端提出的科学理论,循环经济对于全球经济体系的进一步发展意义重大。正因如此,循环经济必然是全球各国经济发展的一大主流趋势,对于实现全球经济的科学发展具有巨大作用。
二、中小企业采用循环经济发展战略的几点建议
近年来,能源和环境相关的经济发展问题越来越严重,如何实现有限资源的循环利用、减少能源损耗、降低环境污染,已经成为世界各国的经济发展亟需解决的重点问题。循环经济理论由此进入人们的视野并得到了迅速扩展应用。如何利用循环经济促进我国中小型企业的再发展,可以尝试采用以下方法:
1.转变经济效益增长方式。
我国的中小型企业因物资水平和生产技术有限,在其生产制造过程中对资源的有效利用不甚理想,而生产节奏的加快和生产规模的扩大,必然使得资源浪费的情况愈演愈烈。当前国内的资源的开采和加工、使用过程中,资源的有效利用率普遍较低,而且缺乏循环使用意识和资源回收制度。除此之外,开采率低使得为了满足资源需求而极易导致开采过度现象发生。而利用率低使得资源浪费和工业污染日趋严重。长此以往,国内的自然环境和生态平衡遭受了严重的破坏,甚至引发了不可修复的损耗,严重威胁到了国民的生存发展。资源损耗和环境污染两大问题的产生,与中小型企业的经营方式和生产技术直接相关。当前很多中小企业的生产技术较为落后,能源消耗大而资源利用率低,对环境和人的损害较为严重,产品的附加值非常低竞争力也较弱,企业也缺乏技术创新、环保生产等必要意识。因此,及时调整经济结构、转变增长方式,才能促进中小企业进一步发展。具体就要求中小企业必须采用集约型发展方式,循环使用、高效利用资源,促使我国国民经济、消费两大体系向节约资源方向转变。
2.推广使用清洁生产技术和工艺。
清洁生产主要通过优化生产设计、使用先进技术、采用清洁能源或环保原料等方法,加强必要的生产环节管理并提高综合利用率,实现源头减污、过程减污、高效利用目标,减少废弃物和污染源,从而缓解对自然环境和人类健康的危害。具体实践包括两方面:一是自主创新,即自主研发清洁生产新技术和新工艺。以传统造纸业为例,其生产主要原料之一是石灰,但是过去的生产技术出品率较低,大量使用石灰产生的制造废水没有及时处理,造成了较严重的水源污染,对水域四周的民众日常用水造成了很大困扰。造纸厂积极研发了石灰水的碱回收技术,对废水的有效处理不仅减少了生产废水的污染物,而且提高了石灰的综合利用效率,实现了生产过程的再生产利润。二是积极引入适用先进的生产技术,鼓励高能耗、高污染支柱产业的技术开发研究。典型的例子包括工业废水中和分解治理、煤炭脱硫化制造,以及上文提及的造纸业废水碱回收。这些目标的实现需要循序渐进,例如垃圾的分类处理,厨房垃圾就可以被逐步用于制造肥料投入使用,减少化肥对土壤和地下水的污染。此外,加强清洁能源如太阳风、风能等项目的生产使用,以及电动汽车、乙醇汽车等可再生能源项目的开发利用,都可以大量减少有害气体排放,实现节能减排的全球环境保护目标。
3.规划企业园区,集中治理污染。
当前国内使用的环境污染整治原则是责任追究制,即由污染制造方解决生产污染问题。这对于经济实力不够雄厚的广大零散的中小型企业而言存在一定的施行难度。国家可以颁布系列的法规制度和产业政策,将这些中小企业尽可能集中起来,在一定区域内进行集中治理。集中治理污染源可以节省很多不必要的治污成本,对于企业而言也可以加速它们的生产方式转变和生产技术的创新,对于政府而言有助于树立政府形象和服务广大民众。政府还可以引入市场竞争机制,设定必要的生产责任、废物回收制度,引导企业整体的良性优化发展。
4.强化政策导向,调整产业结构。
除了上述几点外,国家还应针对长期以来的“大规模”制造产生大量废弃物的传统发展模式予以重视,这种模式给控制全国范围内的高能耗、高污染企业带来了较大的困难。对此,国家须要积极发展新的产业体系,引导和丰富经济整体的内部结构,大力扶植和发展资源节约型、综合利用型和资源再生型等新产业和新产品。国家须要严格遵循相关的产业政策、切实执行必要的治理行为,鼓励和支持中小企业融入技术先进、产业集中、附加值高、低耗少污的高新技术类和服务类新产业,从而有效减少粗放管理、零散分布的经济现象。
三、结语
循环经济已经成为当今世界各国政府和企业普遍认可接受的缓解、解决环境问题和能源问题新方法。循环经济背景下,如何实现我国中小企业的模式改革和技术改进,成为了新形势下我国经济主体继续良性发展的重要课题。
一、我国钢铁企业的差异化领先战略
我国钢铁产业正处于成长阶段到成熟阶段的过渡期。以前,钢铁需求迅猛发展,市场机会吸引了大量企业,许多企业没有成熟的战略,并没有把客户当成“上帝”,缺乏必须的市场洞察力和创新能力。随着市场成熟,生产导向的经营模式必然被市场导向的模式所替代。我国钢铁企业要完善现代化营销体系。以客户需求为导向,建立与客户高效便捷的信息沟通渠道,对客户进行差异化分析和个性化管理;建设垂直型分销系统,加大开发网络交易平台;拓展技术咨询、合作开发、钢材剪裁、物流配送、融资服务等全方位服务。实施差异化领先战略,应致力于寻找差异化空间,引导钢铁需求,开拓钢铁用途,创造蓝海市场。比如,宝钢镀锡板项目起初的产品设计大纲我国钢铁企业摆脱困境的战略选择只是“马口铁”,但在主动的市场开拓下,转到钢制两片罐用材,做到“薄如纸张”,在我国打造出了钢制两片易拉罐的新品牌和新产业。如果众多的钢铁企业实施差异化战略,必然带来钢铁行业的产品结构调整,有助于缓解产能过剩的困境。钢铁企业要以企业为主体、市场为导向、销研产相结合,加快产品和服务的调整。
二、我国钢铁企业的低成本领先战略
低成本领先战略之所以可以有效的提升5种竞争力,是因为低成本领先企业在价格竞争中具有绝对的优势。成本优势意味着当对手已经失去利润时,企业仍然可获得利润;买方和供应商的谈价压力只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平;低成本对潜在的竞争对手也构成强大的防卫;面对替代产品的压力,低成本领先者比其他企业更具灵活性。波特认为,实施低成本领先战略,必须把降低成本贯穿到企业经营运作的全过程去,全力以赴地降低成本,尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视,但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。目前,我国钢铁企业需要从以下两个方面致力于降低成本:
(一)降低原材料采购成本
铁矿石价格跌宕是影响钢材成本最大的因素。铁矿石主要依靠进口,而世界的矿石被三家企业控制,我国尽管是世界上最大的铁矿石消费国,但是我国企业却没掌握价格话语权。我国企业实施低成本领先战略,必须增强对上游企业的谈价能力,保障资源供应的稳定性。目前,我国钢铁企业增强谈价能力的途径主要有两种:提高行业的集中度,向前纵向一体化。提高行业集中度的途径是推进产业结构重组。从全球的范围来看,钢铁业兼并重组是趋势。我国钢铁产业的进退壁垒在很大程度上表现为行政体制性壁垒。政府部门要减少过多的行政审批,健全市场准入制度和退出机制,建立和维护公平的市场竞争机制,促使生产要素逐步向优势企业集聚,形成几个具有高度核心竞争力的大型钢铁集团,与上游原材料供应商在力量上形成抗衡。国际铁矿开采存在暴利,这是不争的事实。目前,我国已有部分企业实施向上游一体化,开发利用国际铁矿资源。我国钢铁企业还要积极加大国内铁矿开采力度,我国铁矿的查明率为27%,待查明和待开采的铁矿潜力巨大。只有积极参与开发铁矿,才能逐渐打破矿石垄断。
(二)提高运营效率
据国际钢铁协会统计,2012年全球钢铁企业产量排名,中国有6家企业进入前10名。经济学理论告诉我们,由于企业在经营活动中存在交易成本和分工协作,企业效率与规模经济相关。但是,有关研究证明,我国大型和特大型钢铁企业相对中小企业而言,并不具备显著的效率优势。管理学理论告诉我们,企业规模在增加的同时,管理成本会上升,如果增加的管理成本抵消了规模效益,就会出现规模不经济性。因此,实施低成本领先战略,需要上从管理上求效率。我国钢铁企业的后勤成本远超发达国家的企业。原料储备资金占用较高,车辆空载率高,重复搬运,流动路径不合理,运输效率低下。我国钢铁企业物流成本约占产品总成本的20%~30%,而发达国家只有8%~10%。在生产环节,我国企业生产流程较长,副产品多,能耗大。目前,我国钢铁工业能耗总体水平与国际先进水平相比,差距在10%左右。我国钢铁企业需要合理安排仓储,加强原材料管理;研究开发物质流、能量流和信息流协同的多目标综合优化管控系统;跟踪市场变化,提高资金使用效率;加强在节能减排和资源利用等方面的技术创新工作,推动高效、低成本、绿色冶金生产过程;最大限度地减小研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
三、实施两种战略的注意事项
企业可以既差异化领先又低成本领先,但不可以既不能差异化领先又不能低成本领先。波特认为,夹在这两种战略中间的企业几乎注定是低利润的,它或者要失去要求低价格的客户,或者必须为从低成本领先企业手中争夺生意而丧失利润,而在高利润业务领域中又无法战胜那些专攻高利润目标的或做到了产品全面歧异的企业。夹在中间的企业也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。差异化领先战略和低成本领先战略需要依托于不同的组织特征。第一,在业务流程方面,差异化领先企业必须有强大的营销能力和品牌,研发部门与市场营销部门密切配合;低成本领先的企业应设计易于制造的产品、具有有持续的融资和资本投资能力、具有低成本的分销系统。第二,在人力资源管理方面,差异化领先企业应有轻松愉快的氛围,以吸引高技能工人、科学家和创造性人才,重视主管评价而不是定量指标;低成本领先企业需要对工人进行严格监督,实行以定量指标为基础的激励。第三,在组织结构方面,差异化领先的企业需要建立柔性的组织结构,鼓励跨部门沟通;低成本领先企业一般建立机械的组织结构,注重结构分明的组织和责任。
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企业发展战略是企业管理中的一项重要战略,对于企业高效管理具有十分重要实践意义。下面是读文网小编为大家整理的企业发展战略研究论文,供大家参考。
摘要:中小企业在我国的经济发展中是一项十分重要的力量,对我国的经济发展和社会稳定做出了巨大的贡献。但在中小企业发展过程中也存在着一些问题,影响着中小企业的前行,本文主要对中小企业的发展战略进行分析和研究。
关键词:中小企业;发展战略;研究
中小企业是国民经济中最为活跃的力量,对国家经济发展有着重要影响。近年来我国社会得到了快速的发展,中小企的作用也越发明显。在数量上中小企占有我国企业总数的99%,这对社会就业等都有着十分重要的作用,同时,也是推动我国经济健康发展的重要组成部分。但在当前中小企业发展中仍然面临着许多的问题,对此应积极进行研究,找到有效的措施来进行解决,使中小企业能得到持续健康的发展。
1中小企业发展战略研究的必要性
企业战略概念是由美国著名的战略专家所提出的,他认为战略事实上就是让自身能够领先于竞争对手的措施[1]。所以说重要的并不是怎样将工作做好,而是怎样能领先于其他的企业。在现代社会中,企业战略已经将短期的经济利润追求转换成为长期的经济发展目标。
1.1是促使企业制胜的法宝
中小企业的发展对我国的经济来说有着重要的影响,并成为我国当前最为重要的经济发展方式[2]。我国中小企业积极的研究战略措施并进行应用,不仅能有效的保证经济快速发展,同时还能缓解我国的就业压力,降低金融风险,这对国家经济稳定和企业的竞争力提升都有着十分重要的意义。
1.2是市场经济的要求
我国中小企业的数量十分庞大,面临当前竞争十分激烈的市场环境,企业一定要不断地进行创新和提升,才能在市场中占有一席之地[3]。我国近年来在市场经济体制方面做出了改革,并在不断地完善,市场中的竞争机制已经成为企业发展的重要推动力。要想得到长远的发展,只有制定出科学合理的发展战略才能占有更多的优势,给企业奠定稳定的基础。
1.3是企业经营管理的要求
企业发展战略是企业经营中的重要组成部分,一个企业战略的好坏直接影响到企业的未来发展,同时也是衡量这个企业经营实力和发展水平的重要标志。科学合理的企业发展战略会将企业内部结构进行优化,提升市场竞争力,为企业发展创造更好的条件。
1.4是提升国际竞争力的措施
当前国际社会发展迅速,很多外国商品流入国内,这给我国的中小企业发展造成了一定的压力。面对这样的情况中小企业只有积极的制定发展战略才能更好地走进国际市场,为海外的拓展奠定稳定的基础。
2我国中小企业发展中存在的问题
2.1缺乏正确的认识
当前我国的中小企业中很多领导者并没有认识到企业的发展战略重要性,同时对企业的长远发展和企业文化等都缺少相应的思考和分析,表现出了缺乏诚信的一面。同时,很多中小企业会将提升经济利润放在企业经营的主要位置上,并将其看作是发展的唯一目标[4]。这种思想虽然可以理解,但从长远的角度来看,对企业却造成了一定的不良影响,很难真正的促使企业得到持续发展。此外,我国大部分中小企业都是个人经营或者家族结构的经营模式,因此,部分老板会将个人的享受放在首位,企业有钱就用来购置个人物品,导致企业的周转资金比较缺乏,这也是影响企业发展的一项重要因素。
2.2发展战略持续性差
我国的中小企业在发展过程中,有一种十分常见的现象,那就是发展战略制定上的缺失[5]。通常企业比较看重眼前的经济利益,而对企业未来发展却不管不顾。同时,部分中小企业中并没有主业,会跟随市场的变化来进行经营和生产。这种企业往往经不起市场的大风大浪,一旦出现问题就会导致企业面临破产的局面。此外,在自然环境方面,很多企业并不重视生态环境的保护,生产中会造成严重的环境污染,危害社会环境健康,直接给企业的长远发展造成影响。
2.3专业人才的缺失
中小企业招人难是我国所面临的一个重要问题。根据相关资料显示,我国的中小企业大多领导者会认为企业最缺少的是资金,并没有认识到人才缺失的问题。部分领导者缺少对人的信任感,最简单的一个例子就是,资产过亿的企业中,印章或是发票都会在老板手上,完全的集权在一人身上,其他员工都是摆设。对于中小企业来说资金流通速度比较快,主要原因就是因为企业内部缺少完善的管理理念,领导者根本就没有认识到人才对企业发展的影响。其次,不少高校毕业的专业人才不愿意投入到中小企业进行工作,认为对自己的长远发展并没有好的作用。出现这种现象事实上是因为企业对员工的激励制度不够到位,企业自身对员工的不重视,就会引起人才的轻视,很难找到优秀的人才与企业同甘共苦。
2.4经营管理水平低
在企业经营管理中最明显的一个问题就是企业的结构调整问题。当前我国的中小型企业普遍为传统加工业或者服务行业,当中存在着工作人员老龄化和产品技术含量低等问题,对企业的竞争力提升起到了限制性的作用。同时,中小企业在科技创新方面不够重视,只有少数的中小企业会进行适当的创新[6]。面临当前的市场竞争状况,企业只有不断地进行创新,投入新的生命力才能更好地推动企业前行。可以说在经营管理中中小企业存在着很多的问题,每一项问题都对企业的未来发展造成了影响,应及时地进行相应措施研究,提升企业的核心竞争力。
2.5环保意识差
我国中小型企业当中存在着环保性差的问题,以煤矿企业来说,只有国有的大型煤矿企业才有先进的设备的仪器,同时能够根据完善的措施来进行全面的工程开采。而对于中小型企业来说,他们为了进一步的提升经济效益,会对安全和环保性比较忽视,导致出现了大量的资源浪费情况。其他行业的中小型企业也是如此,由于缺少先进的技术和设备,会在生产经营过程中产生大量的浪费,直接影响着企业的持续发展。
3中小企业发展战略
3.1企业制度战略创新
企业制度是保证企业健康发展的一项重要内容,同时对企业有着一定的约束力。当中主要包含了管理制度、经营制度和产权制度等几个方面的内容。企业制度上的创新,能促使企业的权利和利益更加充分的体现,同时最大限度地发挥效能。虽然我国中小企业近年来也在企业制度上进行了相应的创新,但并没有取得好的成效。对此,可以借鉴西方发达国家的先进理念,同时与实际情况相结合,使其能适应于我国国情[7]。并通过相应的集权制和分权制等制度来使企业长期的保持活力,在市场中占有一席之地。
3.2制定品牌战略
品牌是一个企业的外在形象,同时也是企业健康发展的基础。我国当前中小企业中品牌性比较差,在其开发和创新方面投入的比较少。主要是因为企业并没有看到品牌所带来的利益和效果,它足以让一个企业在世界范围内永远屹立不倒。对此,企业一定要加以重视,积极制定品牌战略,加大在此方面的投资力度,完善企业品牌管理。
3.3经营管理战略
企业的管理积极创新是企业的发展保障,同时也是提升市场竞争力的保障。知识管理在现代社会中是一种比较先进的管理理念。当中十分重视对员工的精神鼓励和物质鼓励,重视人才的能力充分发挥。对此,企业可以实施松散型联合管理或者紧密型联合管理方式。在资金、人才和技术等方面都进行联合管理,充分挖掘人才的内在潜能,为企业经营提供支持[8]。此外,企业应制定科学的经营战略,以此来面对当前市场的变化。应正确认识企业经营战略的重要性,加强在经营、生产和管理等多方面的全面管理,促使企业的竞争力能够得到提升。
3.4市场创新战略
中小企业的发展中急需市场创新,只有这样才能为企业提供更加广阔的发展空间。对此,中小企业应认识到企业的优势,在自身优势之上来进行市场战略的创新。市场创新对企业的发展有着决定性因素,企业所有的创新效果都要放在市场创新中来进行检验。对此,首先企业应善于收集市场变化信息和发展信息,及时找到有用的信息并采取相应的措施来进行创新和调整,适应于市场的发展。同时,企业应不断地寻求新客户,实现发展方向的转变和调整。此外,中小企业要不断研发新的产品和市场提升企业活力,制定一条特色化的企业发展战略道路,同时应用有特色的经营手段来进行市场的竞争力的提升。
4结语
中小企业在世界发展中竞争越来越强烈。特别是在近年来我国经济发展迅速的时期,中小企业所面临的竞争压力和风险十分巨大。面对当前的社会环境和经济环境,作为中小企业的领导者和管理者,一定要积极转变传统的思想观念,以全新的思想来看待社会的变化,制定科学的发展战略目标来面对市场的挑战。只有这样,中小企业才能在市场中始终充满活力,并健康持续的发展,为我国经济发展做出更多的贡献。
参考文献:
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[3]程宇.论中小企业发展环境的优化[J].职大学报,2014,02:41-45.
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摘要:
随着我国保险市场的不断扩展,中小型保险企业发展迅速,作为推动保险市场发展的一员,中小型保险企业的发展至关重要。本文通过对我国中小型保险企业存在的问题进行探讨,进而为河北中小型保险企业的发展提供重要战略依据,以期河北中小型保险企业为我国保险市场的健康发展作出贡献。
关键词:中小型保险;问题;发展战略;企业发展
中小型保险企业在保险市场中占有重要地位,为使我国保险行业取得更多的发展,需要对中小型保险企业的经营管理、经营险种等方面进行优化和转变,实现中小型保险企业的健康长久发展。鉴于河北中小型保险企业的大力发展,企业间的相互竞争激烈,为使自身企业能在众多保险企业中的“独树一帜”,就要尽量找到并实施适合企业发展的战略计划,加快中小型保险企业在保险市场中的前进步伐。
一、中小型保险企业发展弊端
(一)经营管理模式落后
近几年来,我国中小型保险企业如雨后春笋般茁壮成长,大多数中小型保险企业是股份制的。但受到公司投资人多数为国有公司的影响,这些中小型保险公司真正意义上还是属于国有股份制。这种国有股份制公司的经营管理模式效率低、机构设置复杂臃肿,用国有股份制公司的管理方式进行中小型保险公司的经营管理,致使中小型保险企业的经营管理不到位,企业不能快速健康的发展。
(二)国际化程度低
我国中小型保险企业由于规模小、业务范围小、缺少知名度,只是限于本地区的保险业务发展,故而与国际保险市场脱节,不能多渠道地进行保险业务的发展,自身竞争力相对削弱,致使保险企业停滞不前。
(三)人力物力的浪费
由于我国保险行业的中介服务机构不健全,中小型保险企业对于险种业务在理想上实行的是多而全险种销售。加上营销、承保、理赔以及防灾防损都要自己承担,致使中小型保险企业的有限人力、物力没有发挥自身作用,促进保险企业的发展。
二、河北中小型保险企业发展战略
(一)加速转变经营管理模式
在河北中小型保险企业激烈竞争中,要使自身企业占有一席之地,必须加快转变落后的经营管理模式。一方面,正确处理好保险企业发展速度与企业效益之间的关系。比如在对险种业务销售上,需要保质量、搞好防灾防损,把开展业务的成本降到最低,增强企业效益。另一方面,企业需要根绝自身企业发展的实际建立创新型的企业经营管理模式。对于产品而言,摒弃单一的产品销售模式,进行多元化的产品销售,先进的承保技术,高水平的服务,可以增强企业在保险市场的竞争力,更快速地开展保险业务。
(二)推进中小型保险企业的国际化进程
为使河北中小型保险企业在全国、以致在国际化保险市场上都具有较强竞争力,在全面开放的保险市场上展现自己的实力,就要求中小型保险公司加快推进中小型保险企业的国际化进程。向国际保险市场靠近,与国际保险市场的经营理念、经营制度等相结合,完善自身企业的不足。比如,河北中小型保险企业可以与外资保险企业合作,由于外资保险企业在国际保险市场上的地位已经稳固,我国中小型保险企业可以通过学习外资保险企业的先进经营管理模式、营销手段和服务宗旨等方面提高自身的软、硬实力,加快自身国际化的进程。在推进中小型保险企业的国际化进程中,国家也可以根据其发展的状况采取相应措施,鼓励推进我国中小型保险企业走向国际,与国际保险市场接轨,学习国外著名保险企业的经营模式、管理理念,增强我国中小型保险企业的国际竞争力。
(三)在保险业建立联合组织
由于中小型保险企业的多而杂,企业间缺乏沟通交流,所以建立一个保险业界的联合组织迫在眉睫,通过联合组织业务活动、学习活动的开展,学习借鉴对方的优点,促进中小型保险企业的全面发展。在组织内部,还需要建立一个企业信息资料库,信息资料的建立是为了收集保险企业的业务信息,掌握企业的发展状况,为企业的发展提供建议。
(四)加强中小型保险企业的专业化
对于河北中小型保险企业而言,专业化保险企业包括企业保险经营内容专业化和保险经营环节的专业化。
1.保险经营内容的专业化大多数河北中小型保险企业的经营险种分类都不够明确,加强对险种的分类,推进保险业务的开展,提高经营内容的专业化。比如,在车险方面,保险企业可以对车险进行详细的分类,交强险、第三者责任险、车辆损失险、盗抢险等进行细分,提高业务的专业化,根据顾客的需求,更好的进行保险的销售。
2.保险经营环节的专业化在保险经营环节方面,实行差别化、专业化的经营方式。由于大多数的中小型保险企业经营业务大同小异,专业化的经营环节屈指可数。在这种情况下,中小型保险企业推行保险经营环节的专业化可以提高中小型保险企业在保险市场中的竞争软实力。
(五)国家政策的支持鼓励
为促进河北中小型保险企业的发展,河北省可以根据中小型保险企业的发展实际,适当放宽个人禁入政策,支持保险公司内部人员对公司的持股。鼓励发展前景良好的中小型股份制保险公司上市,对其资金筹集渠道进行拓宽,资本得到优化。根据各保险企业的发展实际,对中小型保险企业进行重组和兼并,优化企业结构。此外,也有效配置了资金资源,使有限的财力物力得到最大发挥。
三、结束语
为使中小型保险企业的在保险市场中健康发展,需要我国的中小型企业改变自身的经营管理模式、加快国际化进程、加强保险业务的专业化水平。在发展过程中加强学习,提高中小型保险企业在保险市场的竞争力,以经营内容和经营方式的专业化吸引顾客,促进中小型保险企业的全面发展。
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[摘 要] 利用SWOT模型进行分析不难发现:当前,我国医药企业在发展中尚存在着医药企业规模普遍偏小,医药产品技术含量不高,医药企业融资渠道不完善,市场竞争力严重不足,医药市场竞争混乱,严重损害患者的合法利益等问题。我国应完善医药企业组织架构,注重医药企业人力资源管理,创建积极的医药企业文化,从而促进医药企业更好更快健康发展。
[关键词] 医药企业;发展战略;SWOT模型;对策
从世界贸易增长来看,医药业已经成为世界性的朝阳产业之一,医药之间的跨国贸易不断增长。改革开放至今,我国的医药事业取得辉煌成就,医药企业蓬勃发展,为我国社会主义的经济建设做出突出贡献,据相关部门统计,1978-2012年间,我国的医药业年均增加值以17.1%的速度增长,是国民经济中增长最快的产业之一。但是,跟国外发达国家相比,我国的医药企业在发展中还存在很多问题,尤其是我国医药企业的发展战略还很不完善。因此,深入剖析我国医药企业存在的主要问题,利用SWOT模型分析我国医药企业发展的优势、劣势机遇和挑战,并提出完善我国医药企业发展战略的对策建议,无疑具有非常重要的理论意义和现实价值。
一、我国医药企业发展存在的主要问题
(一)医药企业规模普遍偏小,医药产品技术含量不高
近些年来,我国医药企业虽然有了较快的发展,但是总体规模却普遍偏小,如表1所示,我国医药企业前十名的发展规模与国外医药企业的发展规模相差还很大,我国医药企业前十名总的年营业收入仅为612.49亿元,仅为辉瑞医药公司的14.91%。我国医药企业要挺进世界财富500强还有相当大的差距。
另外,我国医药企业不仅规模过小,而且医药的产品技术含量也不高,我国对医药产品的科技含量投入较小,相应的医药产品的研究和开发力度不足。阻碍了我国医药企业的快速健康发展。
(二)医药企业融资渠道不完善,市场竞争力严重不足
目前,我国医药企业的融资渠道还很不完善,导致医药的资金缺乏有效来源。我国绝大部分的生物制药公司对医药投入的资金来源主要有两点:一是向商业银行贷款;二是筹备自由资金,这样的资金来源渠道对处于初创期的生物医药公司是个巨大的压力和挑战。另一方面,我国的医药企业在研究和开发过程中善于效仿,这样就缺乏原创性医药产品,导致市场的竞争力明显不足,利润的减少又会反过来影响对新药品的研究开发资金的投入,形成恶性循环。
(三)医药市场竞争混乱,严重损害患者的合法利益
我国的医药企业更多的是看重侵占患者的利润,在市场经济中不断挤压患者的合法利益,把大部分精力投放于市场的竞争中,而更少地顾忌对医药产品的更新,不断减少对医药产品的研究开发,企业生产效率低下,产品的科技含量低,医药企业只能靠提高医药价格来获取利益,使广大患者的利益受到严重侵害。
二、我国医药企业发展的SWOT模型分析
(一)我国医药企业发展的优势
我国医药企业发展的优势主要表现在以下几点:一是我国医药行业已经在医药产业价值链上进行了较为深入的探索,医药产业价值链的业务模式不断完善。我国尤其是在天然药物行业方面,通过后向整合,分别形成了天然药物的种植基地与加工处理中心,为我国医药产业价值链的有效形成迈出重要一步;二是我国医药企业的资金实力雄厚。雄厚的资金支持能够为医药产品的研究开发提供坚强的物质后盾;三是我国医药公司的品牌影响力十足。经过30多年的发展,我国医药企业在国外也形成了一定的品牌影响力,并且企业的信誉良好,为医药公司的发展提供了强大的软实力。四是我国医药企业具有服务、资源与整合优势。我国医药资源丰富,医药服务也比较完善,医药企业的发展可以把资源和服务有效整合,发挥其优势;五是我国的医药企业具有良好的政府资源优势。近年来,我国政府非常重视医药产品的生产和销售,也出台了很多相应的法律法规来规范医药企业的发展和医药产品的生产销售;六是我国还具有丰富的医药人才优势和培训机制。
(二)我国医药企业发展的劣势
我国医药企业发展的劣势主要表现在以下几点:一是我国医药企业转型速度过慢,转型涉及的面太窄。我国医药企业要不断地由单纯性贸易公司转型为依靠全产业链、多价值增值点的公司。在转型过程中速度过慢,转型涉及的面太窄。严重影响医药企业的发展;二是我国绝大部分医药企业仍然受到我国原有体制和机制的制约;三是我国医药企业对业务流程的控制力太弱。公司业务员弄断资源已经成为一种普遍的现象;四是我国医药公司某些业务板块的业务能力较差,形成瓶颈,阻碍医药公司业务的全面发展;五是我国医药公司生产和销售较为分散,地缘优势不明显。
(三)我国医药企业发展面临的机会
我国医药企业发展面临的机会主要表现在以下几点:一是我国医药企业面临世界贸易蓬勃发展机会,为我国医药企业发展提供巨大的市场;二是我国的宏观经济政策鼓励进口的措施及人民币升值的双重影响,有利于进口业务的增加;三是全球产业链和产业结构布局的改变有利于我国医药企业外贸业务的发展;三是我国政府对医药企业的改革带给医药企业发展的良好机遇。
(四)我国医药企业发展面临的挑战
我国医药企业发展面临的挑战主要表现在以下几点:一是我国政府对国内贸易相关政策的变化及人民币的升值不利于我国医药企业的对外出口贸易。这将导致我国出口产品的国际竞争力受到巨大挑战,尤其是医药。医疗等产品受到巨大冲击;二是我国政府的贸易政策逐步控制出口增长,减轻人民币升值的压力,稳定国际收支平衡;三是我国的资源、劳动密集型优势逐渐消失,这就使得医药企业要不断提高产品的附加值,将产业链由中低端逐步向中高端迁移。
三、完善医药企业发展战略的对策建议
(一)完善医药企业组织架构 一个企业在制定好发展战略后还要设计与之呼应的组织架构,也就是说组织架构是为企业发展战略服务的。设计组织架构的目的是要通过对组织资源的整合和优化来确立企业某一阶段最合理的管控模式,为企业实现战略目标提供保障。合理的组织结构能有效地积聚企业内部资源,协调好企业中每一个部门之间的关系以及部门内部的关系,使员工明确自己在工作中应享受的权力和应承担的责任,有效地保证企业日常管理工作的运转。
1.优化资金审批程序,提高工作效率
医药企业对外付款的金额普遍较高,但依照企业规定对外付款金额超过40万就需要经办人、经办人部门经理、会计、财务经理、财务副总、总经理签字。在这个过程中就需要很多道程序,如果有一两个人不在公司,那么就会耽误付款,影响工作效率。所以,企业应该在保证资金审批安全的情况下,减少审批环节,提高工作效率。
2.整合部门资源,适应市场需要
近年来,我国的医药企业实力越来越强,已经在世界市场上占有了一定的份额。为了更好地适应市场的需要,我国医药企业应该组建更加专业的市场营销部。整合一些发展相对成熟、工作性质相似的部门,使组织架构更加的合理、有序、高效。
(二)注重医药企业人力资源管理
全面的人力资源管理体系包括人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬管理及劳动关系六大方面。在人才既是资本的今天,如何招聘到适合的员工,如何开发并管理员工、如何处理好与员工之间的劳资关系就变得尤为重要。
1.设计符合企业战略发展的人力资源规划
人力资源规划与企业战略发展息息相关,二者要保持高度一致。例如,一个医药企业想要在未来的几年内进入国际市场,那么人力资源规划就要制定相应的措施,在招聘时要注重选择外语水平高、了解国外市场以及掌握本专业先进知识的人才。如果一个医药企业想要扩大经营规模,那么人力资源规划就要注重人才储备、提高薪酬福利待遇来吸引人才,提供相应专业知识及能力的培训并设计适合企业管理要求的绩效考核指标。
2.做好人才招聘与配置工作
人才招聘是指选拔适合公司经营管理需要的员工,而人才配置是指员工被录用后要对其进行合理的岗位安排及岗位调动的工作。在我国医药行业对于人才的竞争较为激烈,尤其药品研制方面的人才,所以人力资源部门应该做好人才贮备工作,在重要管理岗位或技术岗位人员离职时保证接替工作的顺利进行。医药企业想要在同行业中快速发展,还要主要人才配置工作,首先保证人事相宜这一原则,其次还要建立公平的人员升职制度,以保证员工的工作积极性。
3.建立合理的绩效考核制度
医药企业要根据企业自身的发展方向制定绩效考核指标,好的绩效考核指标能够激发员工的工作积极性,实现高效管理目标。在绩效考核指标确定后,企业要严格执行绩效考核制度,做到一视同仁、公平公正。
(三)创建积极的医药企业的文化
企业文化是指一个企业价值观、理念及经营传统。积极地企业文化可以提高员工的工作自觉性,帮助企业更好的发展。
1.诚信是金,勇于担当
对于医药企业来说,诚信是立足之本,企业要把药品质量当做是企业的生命,对消费者的身体健康负责。员工在工作中难免会出现失误,这个时候就需要相关责任人勇于承认自己的错误,积极改正,承担责任。
2.团结合作,友爱互助
企业文化应该倡导团结和友爱,在工作中上级应该关爱下级,同事之间要相互关爱,相互理解。企业应该注重企业文化的宣传与推广,用积极地企业文化使企业更好的发展。
[参 考 文 献]
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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