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对于石油运输企业而言,加强全面预算管理具有其内在的重要意义今天读文网小编要与大家分享的是:石油运输企业全面预算管理探微相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
【摘要】本文主要结合公路运输,首先阐述了全面预算管理在石油运输企业发展中的作用,然后着重阐述了石油运输企业的全面预算管理的根本途径及方法,旨在为石油运输企业的全面预算管理提供一定的借鉴与参考。
【关键词】石油运输企业,全面预算管理,作用。
【论文正文】
石油运输企业全面预算管理探微
企业财务管理对于一个企业经济效益的提高以及对于一个企业长期稳定、健康的发展,具有十分重要的意义。在企业财务管理之中,占据着十分重要地位的就是企业的全面预算管理,同时它也是一个企业实施长远战略目标的一个重要方面和内容。笔者所在的油田运输公司,是一个较大型的运输企业,其所属机构的主要任务主要有:(1)为油田的钻井等工程公司的井队搬家提供运输服务;(2)原油、成品油的运输服务;(3)油田的生产、生活物资提供服务;(4)运输物流。总公司下面有3个分公司和两个修理厂,各分公司和修理厂都有生产责任制指标,每月进行考核,每个分公司下面有车队,有油罐车,大型卡车、翻斗车、拖车、吊车。运输战线到西南、西北、新疆、华东等全国各地。本文主要结合公路运输,首先阐述了全面预算管理在石油运输企业发展中的作用,然后着重阐述了石油运输企业的全面预算管理的根本途径及方法,旨在为石油运输企业的全面预算管理提供一定的借鉴与参考。
对于石油运输企业而言,加强全面预算管理具有其内在的重要意义,具体而言,主要包括如下几个方面。
1。促进石油运输企业战略目标的达成。对于石油企业而言,战略目标的制定对于企业的发展具有巨大的推动作用。战略目标通过企业全面预算管理进行量化以及固化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一个过程。企业实施全面的预算管理,通过预算监控可以发现不能预知的机遇及挑战,反映至决策机构之后,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力,促进企业经营决策科学化,确保战略目标顺利达成。
2。强化监控和考核。预算管理是一种全员、全过程的控制。预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制,预算执行是管理者进行的事中控制,预算的差异分析、考评是一种事后控制监督。全面预算管理,实质上就是对企业综合性的计划的数量化、货币化的具体表现。预算的编制过程向集团企业和子公司及各部门、员工之间提供了设定合理业绩指标的全面信息,并且预算执行结果可以作为业绩考核的重要依据。另外,通过将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。
3。促进沟通与交流。对于石油运输企业而言,沟通与交流是一件十分重要的事情,这是由于石油运输企业主要是与各国石油公司、钻井队相联系的,这就说明了石油运输企业是一个交流与沟通十分频繁的企业。因此,加强石油运输企业的全面预算管理,能够在很大程度上促进其内部成员之间进行交流,内部人员之间的交流逐渐向外扩展,那么就会发展到与外界的频繁交流与沟通。那么这就使得石油运输企业不仅在内部能够很容易地协调员工之间的内部关系,而且还能够与外界保持一定的联系与合作。可以说,加强石油运输企业全面预算管理是一举多得的。
4。可以促进石油运输企业管理中的控制工作进一步强化。预算本身就是一种硬性约束。控制有标准,考评有依据可使企业的控制工作得到进一步强化,从而提高管理水平,健全机制,优化资源配置;坚持财务预算与生产经营紧密结合,自树目标,自我加压,不断提高指导性和约束力。
基于如上关于石油运输企业全面预算管理的重要意义的阐述可以得知,当前时期下加强石油运输企业全面预算管理能够提高石油运输企业的工作效率,促进内部成员的和谐,增加与外界沟通与交流的次数。因此,当前时期下石油运输企业应该注重加强全面预算管理。具体而言,其途径主要包括如下几个方面。
1、积极加强石油运输企业的全面预算管理的组织体系的构建。
石油运输企业若想进行全面的预算管理,那么首先应该搞清楚自身所需要在全面预算管理方面所做的工作,这就是说石油运输企业应该对全面预算管理的框架或是组织体系加以构建,这样才能够让相关工作人员按照这个框架或是组织体系来进行全面的预算管理。首先,应该从企业经营战略的高度,以资金流为中心来对业务流以及信息流、人力资源流加以有机地整合,而且应该进行事前、事中以及事后的全过程管理。基于全面预算管理的科学内涵,全面预算管理的基本框架或是组织体系应该包括如下几个方面的内容,即预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构以及预算监控机构等,在实际过程中应该注重将其之间的关系进行总结与构造,以下就是对上述几点内容的关系进行了概况。
预算编制机构(各部门、分公司)→预算组织机构(总公司)→预算决策机构(集团)→预算组织机构(总公司)/预算监控机构→预算执行机构(分公司、各部门、各车辆)2。
2、构建适合公路运输企业全面预算的内容体系。
2、1全面预算的基本内容。
(1)业务预算是反映一定时期内企业生产经营活动的预算。一般包括营业收人预算、直接材料、修理、油料、差费等变动成本预算、直接人工预算、主营成本预算、营运间接费用预算和管理费用预算等。
(2)资本预算是反映企业在一定时期内进行资本性投资活动的预算。主要有固定资产投资预算、权益性资本投资预算(3)资金预算是反映企业一定时期内资金运行的预算。结合生产经营,本着量入为出,总体平衡的原则编制预算,加快资金回收,减少资金占用,切实加强货币资金、应收款项、存货等资金管理指标的预算控制。
2、2全面预算是内容的编制主体。
(1)子公司、分公司是编制营业收入预算和营运成本预算的责任主体。根据车队车辆车型结构,结合当前市场的分布情况,预计各车辆的月度利用率确定周转量,预计全年的营业收人,编制营业收入预算。同时根据车辆预计的运行情况,参照车辆运行消耗定额,结合近几年的实际消耗率,确定变动成本,同时结合本单位的人力资源、固定资产等情况,编制本单位的营运成本预算。
(2)生产部是汇总营业收入预算的责任主体和开发市场的责任主体。并合理按排车辆的运行。
(3)技术部是与生产部结合负责营运车辆购置的责任主体。根据营运车辆的使用情况,科学合理地安排车辆换型(转型),编制营运车辆购置预算。
(4)财务部是汇总营业收入预算和营运成本预算、营运间接费用预算和管理费用预算的责任主体并负责预算组织和预算监控的责任主体。
综上所述可以得知,当前时期下石油运输企业全面预算管理对于石油运输企业具有如下几个方面的意义:促进石油运输企业战略目标的达成、强化监控和考核、促进沟通与交流以及可以促进石油运输企业管理中的控制工作进一步强化。由此可以看出,注重加强对石油运输企业进行全面预算管理,意义十分重大,对促进石油预算企业的快速、健康发展具有十分重要的作用。
基于此,笔者认为,石油运输企业应该注重加强企业的全面预算管理,针对可能存在的政策风险、市场风险和经营风险提前制定应对方案,并积极协调企业内部成员之间的关系,不断拓展与外界之间的交流、沟通与合作,只有这样,石油运输企业才能不断拓展发展领域,壮大运输企业整体实力,做好现代物流大文章,才能够在竞争日益激烈的市场中占据一席之地。
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一般而言,通信行业的全面预算管理体系主要包括预算内容、预算组织、预算编制、预算执行、预算评价五方面内容,具体如下:
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建立科学可行的质量保障体系,是高职院校推动内涵发展,增强顾客满意度、社会竞争力及可持续发展力的重要途径,更是高职院校人才培养的必然选择。高职院校应注重强化教育教学质量的科学管理,构建基于全面质量管理的高职院校教育教学质量保障体系。以下是读文网小编为大家精心准备的:基于全面质量管理的高职院校教学质量保障体系构建相关论文,内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】:健全的高职院校教学质量保障体系是建立教学质量长效机制的关键。基于全面质量管理的理念和思想方法,构建含教学决策与指挥系统、教学运行与管理系统、质量监控与信息管理系统、教学资源保障系统、教学评估与反馈系统的教学质量保障体系,是促进教学质量持续改进和全面提升的重要保障。
【关键词】:高职院校 全面质量管理 教学质量保障体系 构建
随着经济社会的发展和我国高等教育规模的扩张,高等职业教育的重心已从数量增长转移到质量提高,有专家提出,目前高职教育面临四大压力:招生压力、就业压力、教育内部的压力、人才培养模式转变的压力。[1]人才培养质量是高职院校在高等教育大众化进程和人才市场化进程中最根本的核心竞争力,其重要标志就是教学质量。因此,提高教学质量是教学管理追求的根本目标与首要任务。国务院《现代职业教育体系建设规划》(2014-2020年)中明确要求“建立职业教育质量保障体系”,“职业院校要建立内部质量评价制度,强化质量保障体系建设”。构建与学院发展相契合的科学、规范的教学质量保障体系,是学院加强教学质量建设,推动内涵发展的重要途径,是增强社会满意度及学校竞争力,促进高职院校可持续发展的必然要求。
全面质量管理即TQM(Total Quality Management),其含义为:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来,建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量管理体系。[2]其目的是使顾客满意和本组织成员及社会受益而达到长期成功。全面质量管理的特点是全员性、全过程、全面性和多方法,即全体员工参与质量管理的执行,产品形成全过程、全系统的各个方面贯穿质量管理,综合利用多种先进的管理方法和技术手段开展质量管理。全面质量管理核心理念是质量第一、系统管理、全员参与、过程控制、预防为主和不断改进。全面质量管理的管理理念、思想和方法对改革高职院校传统教学质量管理观念与运行模式,构建适应我国高等教育大众化发展的教学质量保障体系具有重要的指导意义和借鉴价值。
二、教学质量保障体系概述
教学质量保障体系是指学校以保证和提高教学质量为目标,运用系统的概念和方法,设置必要的组织机构,把各部门、各环节的质量管理活动严密地组织起来,形成一个有明确任务、职责、权限,相互协调、互相促进的管理有机整体。[3]该体系围绕教学质量将各部门、各相互关联的质量管理活动进行有机组合,使质量管理工作科学、系统、有序。按照全面质量管理的基本思想方法,系统分析教学质量的形成过程,教学质量保障体系可按如下技术路线建立:确定质量目标-开展教学质量分析-查找影响质量的关键因素-建立质量管理点-制定关键质量控制点质量标准-收集质量信息-开展关键控制点质量评价-进行信息反馈并应用于质量管理调控-持续开展质量改进与提高。
1.目标性原则
教学质量保障体系要围绕提高人才培养质量目标的要求,合理选择教学活动中需要监控、考查和评价的关键要素,组织协调各种力量,运用多种管理技术和手段提高教育教学质量,实现人才培养质量的持续提升。
2.系统性原则
根据全面质量管理理论,系统分析教学质量形成全过程所需重点监控、考核和评价的各要素,理清关系,确定监控对象、标准、程序和方法,形成“全面覆盖、责任明晰、协调有序、运转高效”的教学质量保障体系。
3.规范性原则
以国家法律法规、条例和各种质量标准为依据,建立标准化、规范化的教学质量管理制度及相关质量标准,使人才培养质量、各项教学工作、各项管理工作、各项保障工作都有衡量的尺度。[4]规范教学质量监控和评价标准,确保教学质量保障体系的科学规范,杜绝实际运行中的主观随意性。
4.可行性原则
教学质量保障体系的构建必须符合国情和校情,注重实用性,突出操作性,要有较明确的、便于操作的工作目标、运行流程和评价标准,易于为师生员工所接受。
5.持续改进原则
要根据社会发展及顾客需求的变化,持续地改进和提高质量,使影响质量的各要素,包括技术、管理及人的因素始终处于受控状态。建立纠错和预警机制,注重过程控制,优化目标和质量标准,完善信息反馈渠道以达成并超越目前及未来的顾客要求。
教学质量保障体系主要包括教学决策与指挥系统、教学运行与管理系统、质量监控与信息管理系统、教学资源保障系统、教学评估与反馈系统(见图1)。
1.教学决策与指挥系统
教学决策与指挥系统主要职能是对教学整体运行方式的组织和运作,制定教学政策,对教学工作的重大事项开展研究、论证、决策。如:学校定位、办学方针、专业设置、人才培养模式、人才培养方案、专业课程建设、实践教学改革等。运用行政手段对教师、管理人员、学生等要素进行管理,对重要教学活动进行计划、组织、协调、指导。
该系统由行政管理和学术管理两部分组成,行政管理由学院院长、主管教学副院长负责的院教学管理职能部门所构成,按学院教学行政组织结构所构成的层级来运行;学术管理由校教学工作委员会和学术委员会的专家组成。
2.教学管理与运行系统
教学管理与运行系统的主要职能是按照教学决策指挥系统的指令,根据人才培养规律及人才培养过程,以培养目标、教学计划、教学运行、各环节的质量标准为载体组织开展教学管理及运行。包括制定教学管理制度、教学各环节质量标准并认真实施,运用各种有效机制和方法,科学组织各教学单位和管理机构开展教学管理活动,并使各教学环节和教学活动协调开展。该系统主要包括两个要素,其一是“教学管理”,包括专业设置、人才培养方案制定、课程设置、教学方式、教学内容、教学方法、教学评价等系列人才培养环节的具体实施与管理。其二是“运行系统”,指与人才培养模式的整体结构有关的管理方式和手段,以及该系统运行的规则。
该系统主要由教务处、各分院(部)、教研室、教师和学生构成。教务处主要对全校的整体教学进行运作、协调、检查和指导,各分院(部)等主要负责本院系内的专业、课程建设与各教学环节、教学过程的运行与管理。
3.教学质量监控与信息管理系统
教学质量监控的主要职能是对在教学活动中影响教学质量的主要因素进行检查、评价、反馈和控制,使其达到最佳状态。校内教学质量监控主要通过提出教学质量控制目标,控制影响教学质量因素,实行全程、全面、全员质量控制。教学质量监控的五大主要要素为:人,包括教师、学生、管理人员;物,包括设备、材料、教材、信息资料;方法,包括教学、学习方法;考核,包括课程考试、考核;教学环境,包括校风、学风、教风和教学管理等。教学管理制度是进行有效监控的先决条件,人是质量监控的主要要素。要针对教、学、管各环节,制定完善的管理制度,如教学例会制度、人才培养方案论证制度、教师岗前培训制度、教师任课资格审批制度、教学督导制度、教学常规检查制度、听评课制度、教学事故的认定与处理制度、教学考核制度、毕业生质量跟踪调查制度等。教学质量监控采取全过程与重点监控相结合、全员参与与专职管理监控队伍相结合、多渠道与主渠道监控相结合、多形式与主形式监控相结合等方式。
信息管理主要包括校外与校内信息的收集和管理。搜集高职教育、行业及职业发展相关政策、法规文件、技术标准,开展行业发展调研,掌握行业发展动态和高职教育的前沿信息。收集校内日常教学质量监控信息,完善教育教学输入、活动、输出等环节的质量信息,将质量审核、监控、评估与信息搜集、处理相衔接;研究学院年度状态数据平台、人才培养质量年度报告、教育现代化建设评估指标体系中重要指标的变化情况;深入开展新专业设置与改革调研、新生素质调查、用人单位关于毕业生质量意见跟踪调查;全面分析校内外多主体关于学校办学、人才培养等方面的意见建议、评价结果以及经验与问题等素材,客观评估学院办学现状与人才培养工作。规范学校与家长沟通制度、学生信息员制度、师生质量座谈会制度;开通网上质量论坛与质量信箱,全面畅通信息渠道,探索信息实时反馈、在线调查、咨询等互动式管理。
学校教学质量监控系统及信息管理系统主要在院长及教学院长的组织指导下运行,质量监控部门、教务处、学工处作为监控执行的中心组织,根据学院的决策部署及时处理各项事务及信息,并根据有关制度和方案制定每学年实施的监控环节计划。其业务工作由质量监控部门牵头,有关部门配合。质量监控中心、教务处、各院系和教研室组成教学监控链对教师教和学生学的行为进行监控。校教学工作委员会、教学督导、学生信息员为主组成教学信息反馈链。学工处、学生会和各级党团组织为主组成学生教育与管理监控链。实施院、分院(部)、教研室三级教学质量监控。学院教学质量监控重点主要是对各分院人才培养方案的制定和执行、专业建设、课程建设与改革及主要实践教学环节。分院(部)、教研室主要监控本分院的教学计划制定、实践教学的安排、课堂教学效果、青年教师的培养、毕业设计、论文等教学环节和过程。
学院质量信息中心负责质量信息的收集及科学分析,依据信息处理结果分别反馈给学院分管领导、相关部门、院(系、部)及企事业单位。同时,对反馈的结果进行跟踪,通过多渠道收集信息,形成对教学质量多角度、多方位、多层次的检查与评价。
4.教学资源保障系统
教学资源是保障教学质量的必要条件,按照“输入―过程―输出”分析实现教学目标所需的人、财、物条件及教学环境,合理配置各项资源。人力资源的核心是师资队伍,师资队伍的结构、思想、学术水平及其整体素质,是高职院校教学工作最重要的支撑;物力资源的基础是实验实训设施、图书资料、教学用房及相关的教学设施,它们是学校正常开展教育教学工作的物质保障。因此,师资、设施、环境是学校培养人才的三大支柱,是学校办学条件的核心内容。
教学资源保障系统主要由人事处、财务处、教务处、实验实训中心、后勤处、现代技术教育中心、图书馆、国有资产中心等管理部门构成。各相关部门要围绕实现人才培养目标所需的各项资源建立相互关联、相互信赖、相互制约、协同努力、职责分明的保障体系。
5.教学评估与反馈系统
教学评估与反馈系统主要职能是根据教学目标与教学标准对教学系统的运行质态和输出结果作出观察测评,对教学活动中影响教学质量的主要因素进行评估、反馈,严格控制不合格项的产生。建立以学校为主体的专项评估体系,以学校教育教学质量管理部门为主体,行业、企业专家参与,建立分院(部)教学工作评估、教研室工作评估、专业建设工作评估、课程建设工作评估、课堂教学质量评估、顶岗实习评估等指标体系,从计划、执行、成效三个方面开展教学评估与反馈。构建多主体、多维度的教育教学评估与反馈系统,充分发挥专家评估、学生评估、教师自评、院系自评和用人单位评估的功能。专家评估主要通过对院系教学工作、专业课程建设、教师课堂教学及实践教学环节等进行评价和调查,为教学管理决策提供依据。学生评估主要通过课堂教学、实践教学及时评价教师的教学状况、学生学习状况和学校的教学工作状况,并反馈到教学管理部门。
教师自评是以教师主体性发展为目标的评估。院系自评主要通过院系教学工作的评价指标体系,检查本院系教育教学工作的状况。用人单位评估主要对毕业生的岗位适应性、工作能力和知识结构、综合素质进行评价,提出学校专业建设、人才培养模式和方法等方面的建设性意见。采用定量测评、问卷、访谈、电话随访、实地调查等多种方式规范学生评教、教师评学、社会评教、企业与家长评教活动。
教学评估与反馈系统主要由学院质量监督部门、用人单位、行业企业、第三方机构、教务处、各分院部、教研室及相关教师、学生组成。通过实施经常性的内部质量评估,及时发现影响教学质量的关键问题,通过对现状的诊断提出相应的意见与建议,推进教学工作的持续改进和教学质量的持续提高。
综上所述,高职院校教学质量保障体系中各要素相互联系,相互影响,构成有机整体,教学决策与指挥系统是质量保障的关键,教学运行与管理系统是质量保障的核心,教学资源保障系统是质量保障的基础和前提条件,教学质量监控与信息管理系统、教学评估与反馈系统是质量保障体系的动力。后两个系统从教学活动中发现问题、搜集问题并提出解决问题的建议,将其过程和结果反馈给教学决策与指挥系统及教学运行与管理系统,不断改进与教学相关的各项政策、措施和运行方式,形成决策、执行、监控、信息收集、评价、反馈、改进的不断循环和优化,有效提高教学质量保障体系的效能,促进人才培养质量的不断提升。
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随着企业外部经济环境的不断变化以及市场竞争的日益加剧,如何在激烈的市场竞争环境中把握机遇、规避风险、赢得竞争,是企业必须面对的挑战。全面预算管理是企业实现自身战略目标的一种重要的管理方法,科学合理地实施全面预算管理,必将有利于企业各项经营目标的实现。下是读文网小编为大家精心准备的:论全面预算管理项目的实施方法相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:儒家经著《礼记》提到:“凡事预则立,不预则废。言前定则不�O,事前定则不困,行前定则不疚,道前定则不穷。”,文化的传承给予了我们对计划、预算的启迪与认知。随着现代企业发展,全面预算管理作为重要的管理系统,得到越来越多企业的学习与运用。自2000年起,我国政府相继制定了全面预算管理若干法律、法规和文件,并在企业中大力推行。因此,实行全面预算管理既是企业管理的迫切需要和必然选择,也是政府层面的既定要求。
关键词:全面预算;管理;实施;方法
全面预算管理方法诞生于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司,因在管理上卓有成效很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的综合贯彻企业战略方针的管理机制,从而也奠定了全面预算管理处于企业内部控制系统的核心位置。正如美国著名管理学教授戴维.奥利所说的:全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)全面预算管理项目的实施目标
企业通过全面导入全面预算管理理念,全员参与全面预算编制和预算内控手册的制定,为企业建立以战略为导向,以企业价值最大化为目标,以经营计划为动因,以现金流为核心,以全面预算为载体的全面预算管理长效机制,促进企业的资源有效配置和战略目标的实现。
(二)全面预算管理项目的主要工作内容
根据全面预算管理项目的实施目标,公司应制定具体工作计划完成如下主要工作内容。
1.通过全面培训、分层培训、跟踪培训,全面导入全面预算管理理念,更新企业的管理思想,传递先进管理方法和手段,为建立先进的现代企业管理模式和提升企业管理水平打下坚实的基础。
2.通过战略规划和预算目标的确定和分解,为实现企业发展战略目标提供有效的支持和保障。
3.通过自上而下、自下而上、上下结合的全面预算的编制,企业前瞻性地明晰企业资源的现状和未来需求,建立统一的资源管理平台,从而实现企业资源的有效配置和科学管理。
4.企业通过有效的投资项目预算和资本性支出预算,加强和完善投资等资本性支出的决策控制,从而建立科学的投资集中决策机制。
5.企业通过建立预算编制、预算审批、预算执行、预算分析与监督、预算考核等工作流程,及时解决、协调业务单元发展面临的问题,强化企业在人力资源、财务、业务、研发、公关等方面的协调、服务功能。
6.企业通过调研、设计、座谈、修订、审批等程序,建立全面预算管理制度体系,使企业预算管理制度化、程序化、规范化,确保企业全面预算管理机制的有序、有效运行。
(三)全面预算管理项目实施的关键环节
1.预算目标的确定与分解
预算目标的确定是全面预算编制的基础,预算目标是否与企业发展战略目标相匹配关系到企业中长期发展目标是否能够顺利实现,关系到企业可持续发展能力的建立。另外,预算目标必须是通过努力管理改进来实现的,它虽不是轻易能够完成的,但也不是难以企及的空中楼阁,如何保证预算目标的合理性是企业进行预算管理的关键环节之一。预算分解工作直接关系到资源的合理分配,较大程度影响资源使用效率和效果,分配不当、程序不明可能影响经营、安全和发展等目标的实现,从而影响预算总体目标的实现。
2.预算责任网络的建立
预算责任网络的建立是指需要明确各预算部门的预算指标达成责任,同时给予相应的行事权利、决策权限和经济资源,只有权利没有责任将无法保证预算责任对预算部门活动产生约束和督促作用。预算部门间的预算责任应清晰边界,预算部门的权力和责任应该匹配。
3.预算编制体系的建立
预算编制、审批程序是否科学、合理,预算金额是否依据实际工作计划内容制定,并通过充分的上下沟通,将直接关系到预算指标的准确性和权威性。预算指标不准确将直接影响预算的实际执行,也影响考核的公允性和实效性。如果预算指标的确定和发布因审批授权程序不规范、不充分,预算指标就不能成为权威的硬性指标,围绕预算指标达成的其他预算管理工作(如过程控制、分析和监督、考核等)也将难以开展。
4.预算考核体系的建立
预算考核体系为预算的实施提供激励保障,没有预算考核作为保证的全面预算体系将可能因缺少必要激励而难以运行。即便公司已经建立了预算考核体系但如果考核指标设置和权重设置不合理,或者不与工作效果进行必要关联,预算考核体系将可能不能发挥其正确导向的作用,可能会发生预算部门和人员产生重点不分、唯指标而论忽略效果的情形。
5.预算管理报告模块的建立
预算管理报告模块的有效运行直接关系到预算实际执行情况偏差和偏差原因的及时报告,关系到公司主动纠正不利偏差的效率和效果。预算管理报告除了需要关注程序完整性和时限性外还应特别关注产生预算执行偏差的深层次原因,并设置合理应对机制加以解决。
(一)企业原预算管理存在问题的分析
笔者所在的公司为深圳一家专注于矿产资源的投资、开发与经营的集团公司,下属核心企业主要从事铜矿、铅锌硫铁矿等的采、选、冶炼及加工,在集团推行全面预算管理之前,下属企业在预算管理实际工作中较普遍存在如下问题和影响:
1.预算目标的确定不够合理,分解程序不够规范
2.预算责任不够明确,预算实施部门的责任和权限分配不够科学
3.预算编制过程的沟通不够顺畅、充分,预算指标的审批和下达程序不够规范
4.费用开支缺少必要的事前预算审批控制环节,超预算、预算外审批和预算调整工作比较随意 5.预算考核指标的选择和标准制定不够明确,考核程序不够规范,考核结果的兑现不够严格
6.预算管理报告内容不够完整,报告提交不够及时,报告反馈和后续跟踪程序不够规范
(二)企业全面预算管理项目的实施
为了有效应对企业上述预算管理中存在的各项问题,合理保证预算管理目标的顺利实现,在集团董事会的支持和相关部门的配合下,笔者带领集团公司财务部门系统地推进了预算制度和流程体系建设工作:
1.建立健全全面预算的组织体系。明确要求各企业成立由总经理为主任、财务总监为副主任,其他高管为成员的预算管理委员会,成为“一把手”工程。高度重视有利于全面预算管理的各项工作。
2.明确年度预算目标。以集团年度经济工作会上确定各企业年度经营目标为指导,结合历年财务数据和实际经营状况,科学合理的制定年度预算目标,强调目标实现的可行性。特别是对全面预算的分解,要消化在每一个责任部门,落实到每个责任人。
3.加强培训工作,提高员工预算意识。下属企业大多数员工意识淡薄,认为预算是公司的事,领导的事。更有甚者,认为管理增加了条条框框,产生抵触的情绪。有效的培训及充分的沟通,对于预算工作实施非常重要。
4.严格费用开支,严控超预算、预算外费用的发生。在企业,我们形象地把经审批确认的预算叫成“粮本子”,没有“粮本子”,就无法通过预算申请,无法办理费用报销手续。针对超预算、预算外,需报经预算管理委员会讨论,由总经理签批,较好的控制了超预算、预算外的发生。
5.完善预算考核机制。在公平、公正、公开的基础上,明确考核主体、内容、形式及标准,从预算目标出发,作到奖优罚劣,并对指标完成的优劣进行分级,调动了员工的积极性,同时也提高了企业管理水平。
6.提高预算分析水平,保证预算管理工具效果。把预算分析的及时性、完整性、准确性纳入对编制人和财务总监的绩效考核,并将预算管理实施成效纳入财务总监绩效、奖惩、晋职晋升的依据之一。
(三)企业全面预算管理项目的实施效果
集团所属下属企业全面预算管理项目于2012财年起开始实施,通过企业全面预算管理项目的推广、实施和完善,企业在如下方面取得了较为显著的预算管理成效:
1.全面预算管理体系建立及日臻完善,预算管理已深入人心
2.企业的计划、决策、执行、控制等能力显著提高
3.基于“粮本子”的沟通多了,推诿扯皮的现象少了
4.在经济形式,特别是有色行业不景气的大背景下,各下属企业的经营目标和预算目标都基本完成,费用开支得到有效控制。
[1]毛洪涛,程军,邓博夫. 预算报告编制参与、调整及其决策价值[J]. 会计研究,2013(08).
[2]蒋悟真.中国预算法实施的现实路径[J].中国社会科学,2014(09).
[3] 王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2011(07).
论全面预算管理项目的实施方法相关
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摘 要 :高职院校社团的建设与发展,它不同于一般的高校社团。它要求社团的分工和性质更加明确,并且更加科学化和规范化,同时这也是新时期高校社团发展的一个总体要求。本文将对高职院校社团发展体系、管理体系和评价体系的构建,进行合理的分析,并提出一个科学的解决策略。
关键词: 高职院校 社团发展体系 评价体系 构建策略
在高职院校中,学生拥有较丰富的课余活动,这样一来就为高职院校的社团建设提出了更多的要求。但是通过对高职院校的社团建设现状的调查情况来看,还存在着一些建设问题,只有将这些问题克服了,才可以实现职业院校社团发展体系、管理体系和评价体系的进一步构建与发展,实现社团建设的飞跃。
对于进行高职院校社团发展体系、管理体系和评价体系的构建的意义来说,首先就是增强高职学生的职业发展潜力,促进高职院校人才培养目标的实现。因为在社团发展过程中,会举办一些实践性质的活动,例如职业技能比赛、职业规划大赛等。这些社团比赛的开展,可以提高大学生的职业素质,为今后的求职就业打下坚实的基础,所以进行高职院校社团发展体系、管理体系和评价体系的构建,可以增强高职学生的职业发展潜力,促进高职院校人才培养目标的实现;其次, 体现高职院校的校园文化特色,加快高职学生对职业角色的适应,对于职业技术学院来说,宗旨就是要为社会培养出优秀的各行各业的人才,在校期间培养增强职业技能,促进学生发展与未来职业定位相结合,更好地为高职学生适应角色转变奠定基础。
2 高职院校社团发展体系的构建
2.1 进行学生社团的科学定位
为了更好地促进高职院校社团发展体系的构建,必须要制定出一个全局的发展策略,而这个策略执行的关键就是要进行学生社团的科学定位。简单而言对社团进行定位就是要知道社团的发展方向和目标,例如对于职业协会来说,它的未来发展就是要为大学生就业提供一些必要的职业技能培养;而对于文学协会来说,它的发展定位就是要提高大学生文学素养,提供一些学习交流的平台。所以说要想构建一个完善的社团发展体系,就必须要对社团进行一个科学的定位,这个定位将会使得社团的发展方向更加明朗,同时也会增加社团的发展实力,促进社团实现长远发展。
2.2 把握高职院校学生社团的发展规律
在对高职院校社团的发展进行科学的定位之后,还需要把握高职院校学生社团的发展规律。对于学生社团来说,它不是一个严格的社会组织,而是由拥有共同兴趣的学生,组成的一个和谐的学生组织。对于职业院校的社团来说,由于发展规模较小,虽然社团成员具有很高的积极性,但是呈现出自主性、松散性、广泛性等鲜明特征和独特的发展规律。而对于职业院校社团的发展来说,必须要掌握这些独特发展规律,只有这样才可以制定出符合本校社团发展的科学路线。
2.3 确立学生社团在素质教育中的基础地位
随着新教育改革的进行,人们对学生素质教育的发展越来越重视,这就为职业院校的社团建设提出了更高的要求。对于一个职业院校的社团来说,它不仅仅可以培养学生的兴趣爱好,同时也可以为学生的技能和素质培养,提供一定的帮助和指导。所以说在社团的发展体系中,必须要明确学生社团在素质教育中的基础地位,让社团发展与素质教育相结合,教务部门把参加社团和开展社团活动纳入素质拓展计划中,实施学分制,和毕业证挂钩,提高学生的重视程度,推动社团蓬勃发展。所以在构建高职院校社团发展体系的时候,必须要确立学生社团在素质教育中的基础地位,只有这样才可以更好地进行职业院校社团的建设与发展。
3 高职院校社团管理体系的构建
3.1 健全学生社团管理工作机制
要知道任何一个团体的发展都必须要有与之相适应的管理制度,只有建立了科学的管理体系,才可以促进社团工作的顺利开展。首先学校社团管理部门要加强理论研究,组织相关人员,从理论和实践层面进行专题研究,并结合本校实际,积极探索和建立完善科学的管理体制,走规范化管理的道路。其次,要将社团的管理工作纳入到学校的整个工作管理体系中,对社团的日常活动实行全方位的管理。从活动的策划到活动的开展,学校都必须要积极参与,争取对每个社团的活动发展方向有一个全局的把握,并且把这项管理工作进行制度化,来统一学校社团的发展步伐,这样一来就可以促进对社团的管理和社团活动的规范化。
3.2 构建各部门齐抓共管的科学管理格局
除了要进一步健全学生社团管理工作机制外,还要构建各部门齐抓共管的科学管理格局。首先对于学校团委来说,要对社团的建设起到一个思想引导的作用,对社团的价值方向以及指导思想进行总体的把握;其次对于学校宣传部门来说,要积极配合学校社团的活动宣传工作,对于一些宣传细节,要给予适当的帮助,促进社团活动的顺利进行;最后社团联合会,要对社团的成立以及申请进行仔细的审查,对于社团在日常运行过程中出现的一些问题,给予及时的帮助。通过这种各部门齐抓共管的科学管理格局的形成,可以进一步促进职业院校社团管理体系的构建,为创办品牌社团奠定坚实的基础。
3.3 完善社团内部管理制度
除了以上提出的社团管理策略之外,社团不仅仅需要外部的管理和约束,还需要加强社团内部的管理制度建设。对于社团内部管理来说,必须要发挥领导干部的作用,然后再制定出一些社团的规章制度。例如,社团成员所必须遵守的一些准则,在举行活动时的一些流程,这些都需要进行严格的策划,并且制定出管理策略。首先要制定学生社团代表大会制度,让每一个社团成员都有发表自己意见的机会,实现社团内部的民主管理;其次成立监督小组,对于社团的一些经费的使用、活动的执行效率等等,这些都必须要有专门的小组成员进行监督和管理。只有这样不断地去完善社团内部的管理制度,才可以进一步促进社团高效管理体系的建立。
4.1 建立有效的评价机制
对于职业院校社团的评价体系的构建来说,首先就是要建立有效的评价机制,这个评价机制的设立必须是公平、合理、有效的,而且必须要坚持系统评价原则、动态评价原则以及量化评价原则三者相结合。同时还要保证这个评价体系的全面性,也就是不仅仅要对社团成员进行评价考核,还要对社团负责人以及指导老师的工作也进行测评,这样一来就可以保证整个测评工作的科学性,同时也有利于建立有效的评价机制。
4.2 建立实效的激励机制
在进行职业院校社团建设的时候,不仅仅要制定严格的评价体系,还要坚持把考核评价和激励奖惩结合起来,坚持“末位淘汰,奖优罚劣”的原则,建立实效的激励机制。因为对于社团发展来说,也需要对社团成员及其在社团活动中表现突出者进行奖励,只有结合奖励的测评体系才会更加完善,同时也更够发挥作用。所以说,建立实效的激励机制,对于职业院校社团评价体系的构建来说,具有重要的作用。
5.1 加大学校的支持力度
对于促进高职院校社团发展体系、管理体系和评价体系构建的来说,首先就要加大学校对社团发展的支持力度,提高学校在社团发展资金以及社团活动方面的大力支持。除此之外,学校还要对社团的发展给予一定的指导,并且加强对社团的管理,制定出科学的评价体系,为优秀社团的构建提供充足的帮助。因为学校是一个权威的机构,它在各方面的发展中,都具有了自己成熟的体系,正是这种独特的体系发展方法,也可以适用于社团的建设发展。所以说,有了学校的正确引导,社团就可以充分发挥自己的作用,来为职业院校的学生提供一个锻炼的平台,促进学生职业技能的培养与提高。
5.2 完善社团发展工作保障
高职院校社团的建设与发展还需要进一步完善社团发展工作的保障,那就是要建立一个科学的管理体系,使得整个社团的工作得以有效开展;其次,提供一个完善的物质保障,只有物质条件得到满足,才可以促进社团日常活动的正常进行;还要加强指导教师队伍的建设,只有一个优秀的社团指导,才可以促进社团的进一步发展;最后还要积极地搭建社团交流学习的平台,实现各个社团的进一步交流,通过这个交流平台的开展,就可以实现社团之间的经验交流,最终实现优势互补,实现共同发展。
5.3 加强社团自身建设
对于高职院校的社团发展来说,还要加强社团的自身建设,首先要完善社团内部的管理制度建设,通过制定出一个严格的管理制度,来实现对社团成员的有效管理,保证社团工作的正常进行;其次,还要构建特色社团文化,只有拥有了一个独特的社团文化,才可以吸引更多的大学生加入,来增加社团的生机与活力,促进社团活动的开展;最后还要实施社团品牌战略,高职院校要致力于品牌社团的构建,通过打造一批管理规范、特色鲜明、影响力大、凝聚力强的品牌社团,可以有效发挥其典型示范带动作用。
通过进一步研究发现,在高职院校社团发展体系、管理体系和评价体系构建的过程中,还需要来自各个方面的帮助和规划指导,而且在社团的建设中,它的发展规划必须是合理的,它的管理体系必须是科学的,它的评价体系必须是公平的,只有这样社团才可以实现更好地发展,为大学生职业素质的培养创造更好的平台和条件。
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财务控制优化不单单是以一种形式存在,它是对企业的财务管理工作的动态控制,也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制,通过自我的调节,实现财务工作的管理目标。
今天读文网小编要与大家分享:论全面预算管理基础上的财务控制优化措施相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
论全面预算管理基础上的财务控制优化措施
1.1 全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划,即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算通常是以销售为起点开始预测,再延伸到对生产、成本及资金流等其他环节,并通过预计的资产负债表或损益表的编制,反映未来期间内企业的财务状况和经营成果。全面预算具体包括:特种决策预算、日常业务预算、财务预算。在特种决策预算中主要由经营决策与投资决策预算为主要类型,通常是一次性的、不经常发生的临时编制的预算。日常业务预算则不同,它与日常的生产经营活动息息相关的各种业务的预算。主要有:销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、成本预算等。财务预算是全面预算的最后的环节,它是以价值的角度对前两个预算的总括信息的反映,也是编制决算的依据,也常被称为“总预算”它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和资产负债表等内容,它在全在预算中占有举足轻重的地位。
1.2 全面预算管理是现代企业管理中的重要的行为模式,它具有信息系统化,目标战略化,管理人本化等特点的理念,做到“三位一体”的经营管理模式,它通过业务、资金及信息上的调整与分配,通过责任与权利的划分,来更有效地实现企业的经济目标、战略规划。
全面预算管理是根据企业已经制定好的经营目标、实施方案开展落实工作,首先要具体的实施规划层层分解,传达给各个经济活动部门,运用预算与控制、协调与考核等一系列的方法来搭建一整套完整的指标管理控制框架结构,其主要的目的将企业各项职能部门。经济责任部门与企业的经营目标与规划相结合起来,通过管理与控制来实现绩效的考核与激励的管理系统。这种管理的思想理念也是哲学思想,是“以分散权责,集中监督”的方式对资源进行合理的配置,加强管理确保企业经营目标的实现。
2.1 财务管理的基础保障是以财务控制优化为前提条件
在当前企业的经营管理的理念中,每个企业都以财务管理为重点开展财务上的控制工作。通过财务控制工作不仅为企业间相关利益起到平衡与协调的作用,还能够最大限度在缓解和避免它们之间由于矛盾引发的不和谐事态。在企业的经营活动与发展中,财务控制是企业能免自我约束、自我调节与调控的表现形式。通过财务控制实现企业内部间的沟通与协调、分散与整合的活动,为企业的财务目标的实现起倒保障作用。因此,一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合的基础上,也提高了经营管理者对企业的监督制约的力度。
2.2财务控制的优化是市场经济发展下的必然产物
当前,随着经济的发展,市场经济的逐渐完善,企业面临着竞争的压力越来越大。如何确定自己的竞争地位,立于不败之地,唯一可行的是在经营过程中不断地完善与建立财务内控制度,结合自身的情况做出相应的措施,使得经营活动与发展有章可循,有法可依。但是能够从思想上转变和意识到财务控制优化的重要性的企业还只是一部分。结合当前的我国经济发展的现状与财务制度体系,我们不难看出,拥有一套健全财务控制系统,不仅能为企业的生产管理的提高搭建平台,而且对企业的未来可持续性发展创造更多机遇,同时为企业实现经济价值与效益起到重要的作用。
2.3财务控制的优化是信息化发展的必然结果
当今社会是一个日新月异的科技的变革与应用的时代,由于网络的普及与应用,使得信息不再变得遥远,由于财务管理系统有了信息化的运用,彻底改变了会计环境,变得更加开放、迅速、复杂。传统的财务控制制度显然已无法适应新的时代的变革,再一味地墨守成规,保守经营即会随时带给企业财务风险与危机。因此,建立健全适合当前信息化发展科技下的财务控制制度成为当务之急。财务控制的优化不仅利于企业提高其竞争能力,而且对企业现代化的财务管理的实现起着保证作用。
3.1建立健全全面预算系统
在全面预算管理基础上分析财务控制的优化,首先,就必须做好全面预算管理的完善准备工作,要建立与健全全面预算管理体系,从领导的重视到具体的实施,完备组织结构及成员,分工明确,通过科学规范的预算管理,来随时开展监督工作,避免内部管理中的重大问题的出现。其次,规范财务预算的操作程序,明确相关人员的权责,保证财务资料的真实与完整,为预算的编制工作提供准确有效的信息资料,保证编制的预算项目真实、合理、有效。
3.2统一思想,提高企业财务控制优化的意识
首先,必须统一思想,积极地开展对财务活动的参与者培训与学习活动,使其充分地意识到财务控制优化管理的重要性、必要性。认识到财务的监督与控制是提高企业的竞争力,实现企业价值目标的最有效手段,财务控制与监督是财务人员必需依法履行的职权,也是每一个财务人员必须自觉遵守的规章制度。其次,要充分利用各种教育途径,加强财务上的法律法规的宣传和教育,通过加强职业道德、业务与技能的培训来提升财务人员的业务素质。
3.3健全财务控制工作中的监督与评价体系
首先,财务控制优化不单单是以一种形式存在,它是对企业的财务管理工作的动态控制,也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制,通过自我的调节,实现财务工作的管理目标。它始终贯穿于企业的生产经营活动的全过程,对企业的经营活动随时都会产生重大影响。因此,面对环境上的变化,企业要敏锐地做出反映,企业应及时做出财务控制系统的调整,并予以优化,监督财务控制优化工作的执行情况,使企业在市场变化中始终处于不败之地。
其次,企业都应当有一套适应自身情况的财务控制的评价标准,通过完善的评价体系的建立,才能开展自我评价与自我反省的工作,才能及时地对财务控制优化工作做出准确的调整。完善的评价标准体系应当具备合理性、科学性、完整性和可操作性。在执行过程中分析是否存在偏差,应予以及时的调整与修正,以保证与财务控制优化始终处于相互吻合,相互配套的状态。
3.4加强财务风险管理的预警机制建设
该机制的建立是优化财务控制的有效手段之一,它可以有效地预防与监测财务风险的存在。首先进行财务信息的收集与传递,数据的分析和评价以寻求企业潜在的财务风险。其次,建立预警组织机构,使预警分析工作经常化、持续化。再次,提高企业全体人员的风险防范意识,让员工共同承担风险责任,使责、权、利三者相结合,减少不必要的损失,使企业处于良性的循环发展中。
3.5加强对财务管理人员的队伍建设工作
在优化财务的控制工作中,需要人员的落实与执行,优化财务控制工作,就必须先行优化财务管理人员的工作能力。企业应当加强对财务人才的培养工作,提高财务人员的经济、法律知识和专业技能的同时,也要提升其的职业判断能力,从思想充分地意识到财务控制优化工作的必要性,提高自己的工作水平,在工作中发挥其主观能动性,更好地为企业服务。
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企业建立起一套有效且全面预算管理机制,能促使企业战略目标的实现。实现全面预算管理,能整合企业内部资源,有效降低企业生产运营成本,实现企业有效经营,促使企业核心竞争力的培养。我国在企业全面预算管理工作上研究比较晚,且欠缺有效且系统的预算管理体系,为了使预算管理能更好地应用于实践,研究领域必须要加大对其理论的研究,促进全面预算与内部工作管理相结合,实现企业预算管理的全面控制,解决控制中出现的问题,促使企业效益与管理水平的提升。
随着全面预算管理理论的发展,企业内部在预算编制上已形成了一套较为系统的理论,但在实际执行与操作的过程中,仍存在预算编制的问题。预算管理思想是在战略管理思想与经济学理论的发展下不断得到进步,不同企业其内部实际情况不同,采用的预算编制与管理办法也不尽相同。在实际运营中,刚刚初创,处于稳步发展时期的企业,依据其内部产品定位、融资方式与投资办法,一般采用资本预算为基础的预算模式,而处于成长阶段的企业,发展较为稳定,则选择以销售预算为基础的预算模式。一些企业已步入成熟期,企业运营都以追求利润最大化为目标,这样的企业一般在预算管理时考虑成本预算、利润预算等,以现金流量为预算管理的重要内容,当企业步入衰退期,便要注重应收账款的收取,现金流量预算就显得格外重要。由于很多企业不能正视其发展阶段,对企业发展认识不足,因此采用的预算管理方式不合理,导致预算过程出现一系列问题。在全球经济迅速发展的同时,很多企业的发展特征并不明显,企业具体的发展战略规划需从多元角度考虑。当前很多企业将单一的目标,例如销售目标、利润目标等作为预算编制的主要起点,造成预算编制存在问题。博弈现象是当前社会中较为普遍的现象之一,预算的编制过程与审核过程是一种典型的博弈过程,预算管理是将企业的总体资源提前在各部门之间进行分配,分配关系需要协调且满足各方利益。企业内部的博弈能为企业带来更多的边际效益,但规划不合理,预算编制与现实情况不符,则会产生相反的影响。
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企业战企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:企业战略全面预算及信息化管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
企业战略全面预算及信息化管理全文如下:
摘要:全面预算管理信息化时代的到来,全面预算管理软件是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障;是保障企业资金灵活周转,合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法;是企业实现先进管理、价值导向,确保战略计划执行与完成的重要手段,面对激烈的市场竞争,企业信息化水平高与低直接影响到企业的经营状况。市场迫切需要一套基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和企业用户的需求。
关键词:企业战略 全面预算 信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制,改善目前企业管理不够规范的现状,不断提高企业的管理水平,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,战略全面预算管理不仅要考虑其自身,还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力,企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变,在确定的战略目标要求下,企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中,必须改变传统分析中的诸多静态假设,积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性,缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距,增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看,大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上,而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此,我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法,提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息,利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合,市场化评价和内部评价相结合,结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息,也对企业自身的内部信息进行战略审视,帮助企业管理层了解情况,进行战略思考,进而据以制订和实施战略,最大限度促进企业“价值链”的改进与完善,并不断增强其长期竞争优势,以促进企业长期、健康地向前发展。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线,涉及企业生产经营活动的方方面面,将产供销、人财物全部纳入预算范围,每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算; 产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算;材料、物资、设备采购预算;工资及奖金支出预算等。预算编制过程中,每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料,并总结出规律,进行严密的计算,不能随意编造。确定后,层层分解到各分厂、车间、部门、处室,各部门再落实到每个人,从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责,各司其职。
年度,月度全面预算下达后,就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则,在执行过程中要做到:
① 有效控制。权限由总经理掌握,控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在 5%之内;年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4~5%之内,如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目,则由开支部门提出书面申请,按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
② 信息及时反馈。建立信息反馈系统,对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控,加强了财务部门与其他部门之间的联系,尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上,财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息,全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题,并提出纠偏的建议和措施,报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核,经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段,而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据,两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用,而动态考评作为过程控制的重要手段,与期末的综合考评相得益彰,使预算管理的作用得以充分发挥,其意义和作用应引起企业的高度重视。
预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调、贯彻计划,是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等,预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张,如何保持原有高效的集中管理与监控,将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理,预算编制是预算得以实施的前提条件。
在这个过程中,预算管理人员将会面临各种各样的问题,对信息系统的要求也各有不同:全面预算管理涉及到企业全面的业务,从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此,信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求,系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。
其次、全面预算要求各业务单元的参与,各单元按照分工的不同,各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算,预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此,要求系统能够提供财务智能工具,减少公式、规则的定义工作量,提高编制效率。为了达到此项目的,企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统,通过专门的财务预算执行分析,定期地提供各类分析报告,内容包括公司所有的经营信息。例如,每天的报告有产品销售分析、资金状况报告,每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等;及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理,但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系,要使战略性全面预算管理有效运行,企业除了建立完善的内部控制制度外,还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体,以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系,正确分析自身所处环境的基础上,制定出企业发展战略,确定战略全面预算管理的目标 ,企业在实施战略性预算管理之前,应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究,明确企业目前所处的位置,然后据此提出企业不同时期发展目标,准确制定企业发展战略,解决“企业向何处去”的问题。
战略全面预算管理是对未来的一种管理,是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标,没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为,就会失去正确的目标和方向,不可能增强企业的市场竞争优势。所以,战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。
建立有效的预算监控和预算调整程序,当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后,各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况,企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督,以降低风险,提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整,反馈是调整的基础,调整的实质是使预算更接近于实际情况,更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中,对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现,企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。
此外,还应确立“严格考核与有效奖惩'的理念,确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进企业管理,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工积极性,激励员工共同努力,以提高效率,确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标,使员工能够清楚了解企业的未来发展规划,使其保持高昂的战斗力和士气,在经营期末,企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩,并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
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摘要:对企业业绩评价的研究已经十分繁多,但对财务管理工作本身的业绩评价研究的很少。为此,以平衡计分卡(Bsc)和层次分析法(AHP)为基础,建立了对财务管理工作业绩评价的框架。并以内部流程业绩为例说明了具体评价指标设计和权利确定的程序,而且还详细分析了企业财务管理业绩评价的实施步骤和程序。
关键词:财务管理;业绩评价;平衡计分卡;层次分析法
1 平衡计分卡设计指标的原理
目前,由于针对企业职能部门的业绩评价研究成果较少,直接导致评价方法和指标设计思路是空白。平衡计分卡是一种相对于传统业绩评价更加全面的管理思想和方法。因此,借鉴平衡计分卡的原理和思想对财务管理业绩的指标进行设计,有助于提高其科学性和合理性。
1、1平衡计分卡的定义
美国著名教授Robert s Kaplan和复兴方案公司总裁David P Norton于1990年提出平衡计分卡,随后理论界和企业界都对之十分推崇。平衡计分卡的核心思想在于立足于企业战略规划,通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析和衡量,从财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个维度综合衡量和评价企业的经营业绩。因为它平衡兼顾了战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标、内部和外部指标等诸多方面从而得名平衡计分卡。
根据平衡计分卡的评价的框架,既然企业最终日的是获得利润,因而反映获利水平的财务性绩效指标是企业的重要方面。但顾客对产品或服务的满意,可以巩固和增强企业的市场竞争优势,确保企业长远的财务业绩。内部流程是企业向顾客提供产品或服务的过程,其对于企业财务以及顾客方面目标的实现往往起关键作用。企业的学习与成长反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力,从而成为实现上述三个方面指标的基础。可以看到,平衡计分卡在保留传统财务指标的同时,引入顾客、内部流程以及学习与成长三个方面的评价指标。通过四个维度之间的逻辑关系,找到了一个全面的绩效测量框架和推动绩效实现的科学思路。
1、2企业财务管理评价中的维度确定
平衡计分卡作为一种绩效评价工具,它同样可以被应用于企业财务管理工作本身的绩效评价之中。由于财务部门本身是不盈利的,而是以服务其他部门和企业财务需求作为自己的职责,所以企业财务管理部门的业绩绩效平衡计分卡的基本模型、具体内容必然不同于企业组织层次。
财务部门管理的业绩评价模型也应该有四个维度,分别是:一是服务对象维度。在服务对象维度。财务部门管理人员需要回答两个问题:谁是我们的服务对象?我们怎样为我们的服务对象创造价值?其中关键的问题是服务对象的确定,这直接关系到服务对象满意度指标的制定。从宏观来说,财务部门的服务对象企业和全体员工。但由于员工与股东之间存在多重委托代理关系,具体财务管理服务的效果在多大程度能满足股东的利益是需要考虑的。但所有与财务管理部门有直接联系的单位或人员都必须作为服务对象,因为只有具体的服务对象满意,才能说财务管理部门在履行了自己的职责。也就是说,企业各部门员和管理者对财务管理部门的资金保障程度、服务满意度决定了财务管理的业绩好坏。二是财务维度。财务管理部门自身虽然不以利润最大化为目标,但在市场机制逐渐健全的条件下,高效率的工作和低成本的创造价值对企业发展也是至关重要的。因此,也要考虑财务管理部门本身的资金消耗和效益问题。三是内部流程维度。财务管理的内部流程维度的评价指标是由服务对象维度的相关指标所驱动的,这与企业层次的由财务指标驱动不同。财务管理工作需要建立众多内部控制制度和与核算、资金管理相关的业务流程,因此评价财务管理业务流程的效力也是对财务管理工作业绩评价的重要维度。四是学习与成长维度。学习与成长是财务管理部门是否具有继续改进和创造未来价值的能力,主要体现在财务管理手段的创新能力、财务目标定位准确程度、内部人员创新能力等内容。
以上是应用平衡计分卡思想设计的财务管理业绩评价的四个主要维度。当然,平衡计分卡不只是有固定的四个维度,所有对财务管理业绩评价的成败起着重要作用、且能为企业创造价值的,都可以在平衡计分卡上得到体现。
2 内部流程业绩评价指标设计范例
通过对财务管理业绩衡量的平衡计分卡维度和内容分析,对如何评价财务管理业绩有了初步认识。下面以财务管理工作的内部流程维度为例设计该维度的评价指标,并说明了层次分析法是确定指标权重较为适宜的方法。其他维度的指标设计和权重确定可以参照内部流程业绩维度进行。
2、1一级评价指标设计
首先,明确财务管理工作业务类型和内容,确定具体的流程种类。一般企业财务管理工作流程都包括预算工作流程、会计核算流程、借款报销流程、成本计算流程等。
然后,在各类流程框架下,细分每个流程的具体环节。如会计核算流程需要细分成会计凭证填制、传递、审核、记账、入账、编制报表、归档等,这些环节需要设计出相应的评价标准。按照相同的思路,可以设计出其他类别业务流程的详细环节和评价标准。
2、2明细评价指标设计
在确定了预算工作流程、会计核算流程、借款报销流程、成本计算流程四类一级评价指标后,就需要针对每类一级指标设计对应的二级甚至三级明细指标。
对于预算工作流程,要看预算编制过程中企业所属各单位和部门是否履行了相关职责,并严格按照企业单位确定的零基预算要求组织了预算编制。此外还应该考察预算编制过程中,各单位和部门是否科学合理地编制了预算。因此,可以对预算工作流程一级指标具体分为三类二级指标,分别表示财务管理部门和其他部门单位组织编制的程序是否严格规范,各部门、单位是否认履行了相关程序并切实按照零基预算的要求认真编制建议方案、修订部门或单位分项预算。对于所属三级明细指标要详细区分每个二级指标应该包括的内容。
对于会计核算流程设计二级评价指标要按照会计核算流程的各组成环节进行设计,主要包括会计凭证填制、传递、审核、记账、入账、编制报表、归档等各项工作的评价指标。对于三级评价指标应该是二级指标的详细划分或标准要求。如会计凭证填制的三级评价内容可以为要素是否完整、填制程序是否规范等内容或标准要求。
对于借款报销流程可以分为借款审批、借款过程控制两大二级明细指标;而对于成本计算流程要根据不同企业或行业具体考虑设计,因为不同企业的产品种类和成本动因及发生序次有很大差别。
2、3评价指标权重确定
不同的评价指标在形成最终评价结果时的重要性不一样,为此需要确定各指标的权重。目前,确定评价指标权重的方法比较多,包括层次分析法、模糊评价法等。尽管不同的权重确定方法都是以专家打分来确定,但由于层次分析法能够为不同层次的指标赋予权重。因此,比较适合有多层次评价指标体系的财务管理部门业绩评价。
3财务管理业绩评价实施程序
在利用BSC思想确定评价指标和利用了AHP方法确定各评价指标的权重后,就需要明确实施绩效评价的实施程序。首先,应该给每个指标确定一个标准值;其次,针对具体单位财务管理工作计算出得分值;再次,把具体单位得分值与标准值作比再乘该指标的权重即得到某指标的实际得分值;最后再把所有指标的得分值进行加总,即可得评价结果值。
3、1给每个绩效评价指标确定标准值
标准值往往是经验的总结。如财务部门向其他部门提供的财务保障和服务所得到各部门和人员认可的程度。究竟满意度达到多少才算标准,这需要进行经验判断;再如,财务管理人员的各层次学历比例、岗位轮换频次应该是多少才算达到标准,这也需要根据单位不同和时代不同进行合理判断。也就是说,如果是企业单位内部进行自我评价,需要对各项业绩评价指标的标准值根据经验给出或使用行业平均值。
3、2具体企业财务部门管理各指标得分值及相对值的确定
为了对某一具体企业财务部门管理工作进行业绩评价,就需要对每个指标给出每个单位的值。可以考虑与本行业的企业进行比较,需要用具体单位各项财务管理业绩指标的实际值与标准值(可以是行业平均值或中位值)作比较,得出相对得分值。然后用得分值和权重相乘加总,即可得对应类别或维度的值。再把各维度的指标得分加总就是某一财务管理部门的总得分,这样就可以把一个行业的财务管理部门进行排序比较。
定量指标算出后,还应结合以前财务管理工作中常用的定性分析和评价给出最终的财务管理业绩评定结果。
4结语
企业财务管理是企业正常运转的重要业务内容之一,但由于长期以来财务管理业绩难以考核,导致财务管理本身的业绩不理想。究其根本原因,主要是由于财务管理制度不健全、财务服务意识低、财务管理创新程度低、财务管理活动无绩效观念导致。而本文设计的财务管理工作业绩评价方法有助于改善这一局面,推动企业管理绩效的提升从而有利于企业的长远发展。以BSC思想为基础,介绍了设计评价指标的思路;以AHP法为基础,介绍了在以BSC思想指导下设计评价指标后权重如何确定;然后说明了财务管理部门工作业绩的评价实施步骤。当然本文并没有详细考虑企业财务管理工作实施业绩评价所带来的实施成本和附带成本问题。因而,下一步的研究应该针对不同的改进方法和思路探讨改进的可行性及相对优劣程度。
参考文献
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.通过实施全面预算管理,企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响,而目.超额完成了总部600万元利润预算指标,带动企业完善建立了内部规章制度,强化了全员的成本、责任意识,管住了企业的随意行为,提高了企业资金使用效果和经济效益。今天读文网小编要与大家分享:实行全面预算管理的探索相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
实行全面预算管理的探索
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程;也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据;是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念,市场、竞争观念,时间、效率观念,带动企业进一步加强和完善基础管理工作,细化内部核算,从管理、科技进步上找出路,向管理要效益,以管理求发展,提高企业的综合管理水平,增强企业的市场竞争和抗风险能力。
1.认真落实全面预算管理,并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中,加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人,做到人人心里有指标,在资金使用上变花完算为算着花。
2.制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度,为编制和实施全面预算管理提供了依据。
3.在物资管理方面,取消了二级单位的物资采购权,制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法,明确了物资采购程序,强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理,实行采购员、质检员、保管员三级负责制。
4.用电管理方面,制定用电管理办法,电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍,加大了电费收缴力度,并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩,调动了收费人员的积极性,杜绝了关系电、人情电,一季度节约电费11万元。
5.成立考核委员会,配备专人进行考评工作,做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资,成本费用超预算部分100%扣减工资、节约奖50%。激发了职工的工作积极性,增强了职工的成本意识、效率意识。
6.深化三项制度改革,建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个,分流17名机
关后勤工作人员充实到基层单位,大大地调动了广大干部的工作积极性,变过去的被动工作为主动工作,增强了干部、职工危机感、责任感。
1.通过实施全面预算管理,企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响,而目.超额完成了总部600万元利润预算指标,带动企业完善建立了内部规章制度,强化了全员的成本、责任意识,管住了企业的随意行为,提高了企业资金使用效果和经济效益。
2.企业员工思想观念发生了变化,责任心增强了,提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情,企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了,维护企业秩序的职工多了,出主意、想办法、提合理化建议的职工多了,职工有厂紧迫感、危机感,责任心强了。二是实施工效挂钩,提高劳动效率,降低主材消耗。创造了日理论产金165.49两、日处理矿量 1009.61吨(日处理能力850吨)、坑口日出矿量 1258吨(日出矿能力 850吨)的建矿以来最高纪录。
坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨,掘进由1.60米提高到1.80米;降低火工材料消耗,降低成本6.16万元。三是实施比质比价采购管理,开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低;机器设备、备品备件购进质量明显提高,使用时间得到延长,提高了设备运转率,减少了维修工作量,保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21.15万元。四是降低了库存储备资金占用,提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转,库存材料198.57万元,比年初的215.06万元减少16.49万元;备件为319.28万元,比年初的349.79万元减少30.5l万元,营业外支出为2. 12万元,比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下,期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加 42. 89万元。
1.企业领导,特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作,因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境,需要企业领导及时协调和作出决策;全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持,领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动,严格控制资金流出和非生产性费用支出,给实施全面预算管理树立权威。
2.企业管理以财务管理为中心,财务管理要以全面预算管理为主线,要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作,把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去,把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来,也就是做好静态与动态管理相结合。
3.全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。
企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益,把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况,促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来,克服只求产品数量,忽视产品(工作)质量的做法。
4.加强力量,及时做好预算考核、总结分析和信息反馈工作。
因为矿山的基础管理工作相对薄弱而且点多、面广、战线长、环境艰苦,所以必须加强力量,安排既懂经营管理又懂生产工艺,技术业务水平高、责任心强的人员成立专门组织承担此项工作,杜绝事后算账的做法,而且要把考核重点放在生产现场跟踪管理上;生产现场既是人、财、物消耗场所也是产品产出的场所,企业大部分资源耗费都发生在现场,因此,全面预算管理重点也是现场。要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场。
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从目前我国建筑施工企业的情况来看,随着经济的发展,企业的产权结构也发生了相应的变化,所有权和经营权的分离使企业经营的全过程都成为了企业管理者的关注点。在此种情况下,企业各方面的状况都产生了改变,尤其财务方面的管理工作不再是单纯的财务预算和核算,为了能够更好地应对该种情况不少的建筑施工企业选择去推行全面财务预算体系。也只有构建全面的财务预算体系才能真正地去保障建筑行业的发展。
全面财务预算不是单纯的财务工作,而是站在企业全面发展的角度,对企业进行综合性的管理。因此对于建筑施工企业来说构建全面财务核算体系具有重要的意义,对于企业的发展有着推动作用。但是就目前我国建筑施工企业构建全面财务预算体系的状况来看,大部分企业能够较早、较为全面的认识到全面财务预算体系的重要性,并积极的进行体系的构建,但是依旧有部分建筑施工企业在认识上存在不足,没有注意到全面财务预算体系对于企业发展的作用。而就构建全面财务预算体系的建筑施工企业来说,虽然构建工作得到了实施,但是在体系构建上存在着较多的问题,诸如:全面财务预算的执行力度与控制力度的不足,企业高层对全面财务预算体系的重视程度不够等。这些情况都使全面财务预算体系的构建出现了状况。
企业的战略目标是建筑企业构建全面财务预算体系的基础,也是其出发点。因此,在进行建筑施工企业全面财务预算体系的构建时,需要首先确定企业的战略目标。做好企业战略目标的明确以及规划工作,然后根据企业的战略目标构建适合企业实现其目标的全面财务预算体系,在构建中要保证全面财务预算体系与企业战略目标的一致性,同时也要保证体系的构建符合企业发展的实际情况。全面财务预算体系是在战略目标的指引下进行企业资源的分配,因此明确企业的战略目标是构建建筑施工企业全面财务预算体系必做的工作。
企业任何一项事务的开展都必须要有企业高层的重视,只有这样才能够获得较大的发展空间和资源上的支持,全面财务预算体系的构建也是如此。想要实现体系构建的成功使其为企业的发展做出贡献,就必须是高层对于全面财务预算体系的重要性有所了解,结合企业发展的实际情况向企业的高层介绍全面财务预算体系构建后对于企业的发展以及战略目标的实现有哪些作用,只有是企业高层认识到该体系的重要性后,企业高层才能够足够的重视该体系的构建工作,才能保证体系构建的成果。
想要构建出全面财务预算体系首先需要做的就是构建全面财务预算的组织体系。全面财务预算的组织体系是有许多的结构构建而成的,其中包括预算的决策机构、编制执行机构、组织结构等。但是全面财务预算组织体系并不是以上机构简单的堆砌,而是有机的组合。下面将就全面财务预算组织体系的构件进行简单的叙述:整个组织体系所涉及的机构有审批机构、决策机构、预算组织机构,各结构的负责人或者部门分别为:股东大会、董事会、总经理部门及财务部门。这些部门分别担任相关机构的执行者,进行相互的合作从而实现全面预算组织体系的运转。这里需要指出的是,这种体系的构建并不是注重某一个方面。而且需要对整个整体都需要进行构建,只有才能真正建立财务预算的体系化建设,为建筑企业行业的发展带来真正的保障。
全面财务预算一旦完成审批之后,就要执行。在执行的过程中企业的各个部门应该要认真的履行各自的职责,对于预算的各项指标进行认真的解读,将工作任务分配到各个部门,使各个部门各自执行同时又相互进行沟通实现全面财务预算体系的正常运行。作为建筑施工企业在运行中涉及到的预算项目较多,因此在执行全面财务预算时,应对预算进行细分,使其分至到年、月、周以便于进行全面财务预算的控制,在执行的过程中,各单位应该要积极的收集执行中的信息,建立反馈信息机构,通过对反馈的信息进行分析及时的调整全面财务预算,对全面财务预算体系不全面之处进行适当的调整。
在预算执行的过程中,要定期的对全面财务预算的差异进行分析,从中发现问题并及时改正以保证全面财务预算体系的构建进一步的完善。在预算实际的执行过程中总会出现预算与实际情况出现偏差的状况,针对此类状况企业应该对其中所暴露出的问题进行分析,找出原因所在,并且就相应的问题探讨出解决的策略。全面财务预算的差异分析一方面从所得到的信息数据中发掘问题,找出体系构建的不足之处;另一方面,结合企业的实际情况根据出现的差异来对企业的发展进行预估。由此可见,全面财务预算的差异分析是构建建筑施工企业全面财务预算体系必做工作之一。
构建建筑施工企业全面财务预算体系的工作除了上述工作之外,还需要做好全面财务预算的调整及考核工作。因为预算与实际的情况总会出现偏差,因此作为企业需要做好全面财务预算的适时调整。一般情况下在进行全面财务的调整工作时,企业应该从预算目标和预算内部两个方面入手进行调整。但是在调整上应该要注意调整的时机,不能因为出现差异而立即进行调整,调整一般是有一定的规划的。并且调整多是对预算的内部进行调整,只有极少数特殊情况下才对预算目标进行调整。当然,如果做出调整的话,应该根据自身的实际情况来进行有针对性的进行,以此来保障预算目标。
除了调整工作之外,全面预算的考核工作也是全面财务预算体系构建的重要工作之一。全面预算的考核一般分为两种,一种是预算运行期内的动态核算,根据运行状况下的数据进行核算,并及时的对预算体系的不足之处进行改进;另一种是综合的考核。这种全面财务预算考核工作是从各方面对预算进行考核,也是对体系的构建进行评价。在考核的过程中,要做到遵循可控性原则、对等原则、优化原则等,使全面预算的考核工作能够出色的完成为建筑施工企业全面财务预算体系的构建工作尽一份应尽之力。
建筑施工企业全面财务预算体系的构建工作并不简单,它要依靠各方面工作的出色完成和各个结构的协调运转才能实现。作为建筑施工企业要对企业的实际情况有所认识,同时也要对全面财务预算的重要性以及其体系构建的具体工作有所了解,使建筑施工企业全面财务预算体系的构建工作能够顺利完成。这样能给建筑施工企业带来巨大的经济价值和财富利益。同时还能给社会带来一定的社会利益,为促进整个社会的发展做出应有的贡献。
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