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影响集团财务控制系统的选择因素有很多,总的说来可分为外部因素与内部因素,外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等,内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。今天读文网小编要与大家分享:。具体内容如下,欢迎参考阅读:
【摘要】本文分析了财务控制的三种模式的特征及各自的优缺点,在此基础上讨论了影响企业集团选择财务控制模式的内外部因素,本文对企业集团选择财务控制模式做了有益的探索。
【关键词】企业集团财务控制控制模式影响因素
企业集团财务控制模式探讨
财务控制是财务管理的重要环节或基本职能,在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际,围绕企业战略,确立一种适合的企业集团财务控制模式,通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施,保证会计数据的完整可靠,保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行,推动企业资源的整合优化,资源的高效利用,实现资本保值增值和企业价值的最大化,是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种:“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“集分结合型”财务控制模式。
集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大,所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司,这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权,对子公司进行高度集权下的统一规划和管理,各级子公司没有财务决策权,只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是:集团内部的各项决策均由母公司制定和部署,集团内部可充分展现其规模与效益,最大限度地降低资金成本,风险损失,同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源,达到机构健全、内部目标控制制度完善,使决策统一化,制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有:管理效率高,能全方位控制子公司的财务行为;能实现集团一致性战略的控制,母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部,母公司可以集中各成员企业的资金,调剂余缺,优化了资源的合理配置,确保集团总体目标的实现;有效的融资决策,集团可以凭借其资产和信誉优势,采取向银行贷款,发行股票、债券等多种融资方式,或为子公司融资提供担保等,广泛筹集资金;统一纳税有利于企业集团的税务筹划,能最大限度降低税负。
实施“集权型”财务控制的缺点主要有:决策信息掌握不完整,可能造成决策低效率甚至失误;管理主体与管理权限界定不清,无法将所有权与经营权从真正意义上分开,财权与行政权混淆,导致无法按经济规则有效地进行管理,权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性,制约了成员单位理财的积极性和创造力,不利于成员企业灵活性和创造性的发挥;应变能力差,由于决策集中、效率降低,应对市场环境变化的能力不足。
“分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在这种模式下,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是:子公司具有相对独立性,在财权设置、资本融入及投出和运用,财务收支,费用开支等方而均有充分的决策权;母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动,而是以间接管理为主。
实施“分权型”财务控制的优点主要有:有利于调动各成员单位的积极性和创造性;财务决策周期短,决策针对性强,应对市场变化能力强,决策失误的风险性降低;分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本,降低了母公司财务风险;有利于培养子公司的资金成本和风险意识,使之更加谨慎地分配和使用资金。
实施“分权型”财务控制的缺点主要有:企业集团内部财务目标的不协调。在分权情况下,各成员企业在具体行为过程中,很可能追求各自的财务目标,成员企业财务目标的不一致,将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现;统筹使用企业集团资源受到一定限制。过度分权,增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性,影响规模经济效益的发挥,导致内部资源配置上的重复浪费,造成企业集团整体实力及市场竟争力的下降;不利于集团的纳税筹划,不能利用各种手段合理避税。
“集分结合型”财务控制旨在以集团营运目的为核心,将集团内重大决策权集中在母公司,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,对某些子公司实行集权,对某些子公司实行分权。该模式的主要特征有:在企业集团内部,同时实行集权与分权制度,不再是单一、纯粹的集权或分权;企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性,更具有效率;在制度上,集团内制订统一的内部管理制度,明确财务权限及收益分配办法,由各子公司遵照执行,并根据自身特点加以补充;在管理上,由母公司对部分权限实行集中管理;在经营上,充分调动各子公司的积极性和创造力。
实施“集分结合型”财务控制的优点主要有:便于指挥和安排统一的管理以降低行政代理成本;有利于母公司发挥财务调控功能,促成企业集团整体财务目标的实现;有利于发挥母公司财务专家的作用,降低企业集团整体风险;有利于统一调剂集团资金,降低资金成本;有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上,调动子公司的积极性和创造性,促进整个企业集团的发展;有利于减少决策失误。实施“集分结合型”财务控制的不足,主要是不好把握集权与分权的“尺度”,存在的问题主要表现为:名义上是集权与分权相结合,实质上还是集权式财务控制,不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性;名义上是集权与分权相结合的财务控制,本质上是彻底的分权, 造成企业集团没有形成“ 合力”。
影响集团财务控制系统的选择因素有很多,总的说来可分为外部因素与内部因素,外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等,内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。由于外部因素对于财务控制系统的影响主要是间接的,本文只就影响系统选择的一些内部主要因素进行探讨。
1.集团公司的发展战略
集团公司在不同阶段采取的具体战略差异,需要不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段,一般是积极鼓励子公司开拓市场,形成集团新的经济和利润增长点,分权程度应该大一些。在稳定发展战略阶段,投融资权利必须从严把握,而对资金运营方面的权利可以适当下放。如果发展战略需要集中大量资金,以扩大规模,母公司就要集中资金管理和投资决策权县。
2.集团内部的组织结构
集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般来讲,控股型( H 型) 结构的企业集团内部,财务控制采用相对分权的模式,母公司通过强化对子公司的业绩评价与考核和监督职能加强控制;职能型( U 型) 结构的企业集团中,母公司将经营管理权高度集中起来,对子公司实行较严格的控制,其财务控制必然体现集权思想,选择集权模式;与事业部型((M 型) 结构企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。在现实中,在一个大型企业集团中,各种组织结构往往是共存的,针对不同的成员企业,集团会采用不同的管理结构,因此,集团财务控制只能根据实际情况灵活的选择集权与分权的结合。
3.母子公司的紧密程度及子公司的重要程度
在集团内部,母公司处于主导地位,按照紧密程度的不同,而采取不同的财务控制手段。对核心层的成员企业,采用行政控制手段,直接委派经理层,对其经营和财务进行全面直接的控制;对紧密层、半紧密层的成员企业,主要通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会,实施有效的财务监控;对松散层成员企业,母公司只是通过约定的契约或合同来限制其行为不得损害集团整体利益,对其的财务控制也是通过章程、制度、契约来实现的。
4.企业文化
企业文化是影响财务控制模式选择的重要因素,它的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性,以不可抗的力量影响着企业及内控。企业文化对企业管理者、员工的行为有着很大的影响,从而必然对财务控制模式产生影响。
除了上面几个主要因素以外,还有其他因素也对集团财务控制模式产生影响,如,企业集团的类型、管理风格、集团内部的信息支持水平等。
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如果说面对企业管理这一永恒的主题,我国企业集团管理明显滞后于其组建速度,并且财务管理又是它们的重要基础工作和突出的薄弱环节的话,那么,加强企业集团的财务管理也就具有重要的现实意义和深远的影响。以下是读文网小编为大家精心准备的:集团企业资金预算管理中的财务控制探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:随着企业集团的不断发展与壮大,企业的组织结构越来越复杂,需要处理的会计信息也越来越多,企业要想实现高效的资金预算管理,就要在其管理中不断加强资金预算管理中的财务控制。与传统的企业集团的资金预算管理不同,在现代市场经济不断发展的影响下,企业集团在资金预算管理中需要不断加强其财务控制,在企业集团内部建立起更加全面的企业集团财务控制体系。
关键词:企业集团 预算管理 财务控制 资金
在近年来,随着我国经济的不断发展,企业之间的竞争越来越激烈,为了能够获得较好的经济效益,实现经济目标,就要求企业在投资之初,能够根据其投资的项目的相关条件,对该项目所投的成本费用进行准确的估算,从而制定科学、合理的投资的决策,加强对投资资金的控制与管理,从而不断提升企业的竞争力。
资金预算管理中的财务控制,是企业管理的重要组成部分之一。与其他企业相比,企业集团必须在开展各项业务之前就做好各类预算工作。一方面是因为企业可能会对市场的变化与波动起到一定的作用;另一方面是因为企业在其发展建设的过程中,如果其利益资金链存在断裂的风险,就会对其发展造成严重的影响。就目前我国的资金预算管理实践来看,仍旧存在一些问题。
(1)资金预算管理内容不全面
在企业集团的资金预算中,需要将企业的业务、资金等各类信息继续进行整合,在实践的过程中需要将企业中的资源进行优化配置,并能根据企业的经营发展目标,对其责权进行详细的划分。但是在很多的企业中,资金预算的管理内容还不够全面,尚未与经营管理规划进行衔接,导致各个部门之间的联系不够紧密,企业的资金利用率减弱。
(2)资金预算的执行缺乏刚性
还有一部分企业集团,虽然能够制定合理的资金预算管理内容,但是其执行效果却很难达到预算管理目标的要求。这往往是因为企业对预算执行过程监督、控制的力度不够,企业的资金预算管理工作只是表面文章。还有部分企业只是将资金预算考核作为企业考核的一部分,并未和企业的绩效考核建立起紧密的联系。只制定科学、合理的资金预算管理条例,但是却不能将其在企业集团的工作中实践,这样是很难改善企业的经营管理状况的,也不能促进企业提高其经济效益。
(3)资金预算中尚未充分应用现代信息技术
在现代企业集团的发展过程中,建立信息化资金预算系统,是企业不断发展的必然途径。一方面,是企业的其所属成员单位需要应用信息化的资金预算管理系统,来不断提高其预算效率。另一方面,随着企业的不断发展,需要处理的信息越来越多,需要耗费大量的人力、物力、财力,且实际执行效果不能达到其预期。而且就目前的情况来看,大多数企业的资金预算管理信息化建设尚在探索阶段,在处理资金预算管理事务时还存在一定的缺陷与不足。
为了保证企业发展过程中财务控制管理的科学性,促进企业的平稳发展,需要将企业中的各类资源集中起来进行资源的合理配置与考核、控制,建立起全面的预算管理体系,从而促进企业的各项工作有序开展,实现其经济效益。
(1)实施战略保障型的企业预算制度
在企业的财务管理中,加强对资金预算管理当中的财务控制,就需要将企业的资金预算作为核心,将管理中各个项目的预算作为重点。在企业的财务管理中,需要对未来企业的发展目标进行明确与合理的规划,还要能够通过价值链分析,对企业的发展战略目标等进行合理的规划与制定。企业在其财务控制管理中要根据《公司法》和《公司章程》中对企业财务管理的规定,来加强预算管理,并将其作为展开企业治理工作结构规划的基础,对企业内部的股东大会、董事长及总经理在预算管理中的债权分配问题等都进行规范,明确规范经营范围的预算权责关系。使企业内部的组织结构、工作人员及管理过程都保持较高的一致性,使得各类资源能够合理配置,保证资源能够合理应用。
同时,还要不断加强预算分析。因为就目前各个企业集团的资金预算管理的实际情况来看,对资金预算的分析基本是对数据的堆砌,尚未进行透彻的分析,因此,在资金预算分析时,还需要不断加强对资金信息的分析,尤其是要对企业集团的决策信息的真实性、可读性及深度等都进行优化。例如,在企业集团经营的过程中,出现本月贷款额大幅上升的现象,针对这个现象,财务管理部门不仅要提供上涨信息,还要分析其上涨的原因,对其产生数据变化的原因,以及各个因素进行深入的分析,分析其资金管理中是否存在不合理的部分
集团企业资金预算管理中的财务控制探讨相关
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为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全,规避风险,减少失误,集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度,即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项,包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。今天读文网小编要与大家分享:企业集团财务控制问题探讨相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
[摘要]我国国有企业按照建立现代企业制度的要求,取得了长足的发展,但也出现了一些亟待解决的问题。针对企业集团在发展过程中出现的财务控制问题,借鉴世界跨国公司的成功经验,我国国有企业应采取积极措施对财务实施集中控制。
[关键词]企业集团;财务控制;委派问题
【论文正文】
企业集团财务控制问题探讨
企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证,通过合理配置企业集团资源,正确处理母公司与其子公司之间的财务关系,以提高企业集团资本运作效率与经营效益为目标的财务管理活动。正确处理好企业集团的财务控制问题,对于提高企业集团财务资源使用效率,不断提高自身竞争力具有重要意义。其特点是:母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策权交给子公司,母公司只对其实行必要的监督检查。当前,企业集团实行财务集中控制的必要性主要体现在以下几个方面:
(一)企业集团经营决策的需要
财务会计信息是企业进行经营决策的重要依据。财务会计信息失真必然会对企业的经营决策产生不利影响。实施企业集团的财务集中控制有助于确保财务会计信息的真实性, 从而有助于企业集团做出正确的经营决策。
(二)保证企业集团战略决策的顺利实施
企业集团公司的战略决策往往会引起企业集团若干方面的较大变化, 这种变化需要有较强的财力支持作为保证, 需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制,否则,集团公司的战略决策将难以顺利实施。
(三)集团考核下属企业业绩的需要
一些集团公司对其子公司、分公司的业绩考核通常与年薪制结合起来,一年一次,考核指标一般有资产保值增值率、净资产收益率、资产负债率等,因此,集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法十分必要, 而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
(四)企业集团的财务集中控制也是防范整个集团财务风险必不可少的手段
在企业集团的财务管理中, 出现集团母公司对子公司的贷款进行担保或由集团母公司统一借贷资金给子公司的现象,在这些资金借贷过程中,集团母公司和子公司无疑都存在着财务风险, 包括信贷风险和外汇风险。如何防范整个集团的财务风险是集团公司财务部门的重要职责。建立科学的财务集中控制体系是防范、控制整个集团财务风险的重要手段。
二、企业集团财务控制存在的问题及原因分析
(一)资金预算管理混乱
一些企业未建立健全预算管理制度或已建立预算制度的企业,预算更改随意性大,预算制度执行不力,资金管理有章不循,形同虚设。
(二)资金管理分散,资金利润率低
一些企业集团内部各子公司都设有财务机构且都开有银行账户,占有一定数量的闲散资金,这就不可避免地造成了企业集团资金的分散、沉淀与闲置,进而导致资金整体利用效率低。
(三)管理方式和手段落后
一些企业集团内部各子公司还是沿用以前上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营和财务状况,会计核算随意,财务会计信息容易失真,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态。
(四)分权过度带来管理困难
过度分权导致企业内部资源配置上重复浪费,影响规模经济效益的发挥,加上监控不力,常常形成随意挪用资金和私设小金库等行为。
(五)母公司所有者主体缺位,对子公司的资金使用缺乏有效的监控
例如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况,以降低母公司的效益期望,从而减轻自己的经营压力;子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金,而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得,当贷款到期时,如果难以从各子公司调回,会使母公司财源枯竭,甚至产生财务危机。
(六)投资失控,投资效益差
目前,我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算,对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时,往往从自身利益出发,甚至置企业集团整体利益于不顾,致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价,投资项目效益不佳。
(七)企业集团治理结构欠规范,所有权人缺位,内部人财务控制严重
有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的,但实际上还是一家。从产权上根本分不清资产和债权的归属,更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配了。在企业集团的财务控制中,企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机,加重子公司负担,当上市公司出现财务危机和经营危机时,有的企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保,骗取银行的信用。
(八)企业集团母子公司的财务控制体系不健全,各成员单位逆向选择严重
企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本,更为严重的是形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体,企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司管理混乱,经营行为不规范,违规行为屡禁不止,又使企业集团整体利益受到极大的损害。
(九)企业集团财务战略不明确,财务控制协同效应差,没有形成规模效益
大多数企业集团的财务战略实施多元化,把多元化看成是分散风险,提高竞争力的最有效战略。但企业集团在实施多元化战略的同时,忘记了自身的专业化优势,导致投资分散,各子公司的产品互不相连,导致各自为战,从而使企业集团公司失去了协同效应,丧失了规模效益。
(十)利用关联交易造假
企业集团财务控制存在问题的原因是多方面的,主要有:
一是企业集团追求多重目标,导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化,同时兼有政府的职能,如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的,这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。
二是虚假关联交易。企业集团和子公司存在着虚假的关联交易,这就为财务失控提供了便利。一些企业集团法人治理结构不完善,母子公司经营者出现逆向选择,或者是偷逃国家税款。有的企业集团被剥离出来的服务公司、幼儿园等出现了资金困难,为了维护这些公司的稳定,企业集团和子公司违规挪用资金,维持服务公司、幼儿园生存。
(一)实施企业集团财务控制的对策
1.构建以财务预算为重点的财务目标控制系统财务预算控制,从其功能上看,是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。加强全面预算管理,可将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系,把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起,成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。
财务预算的编制应采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。财务预算一旦确定,且层层分解下去,具体落实为责任预算时,便具有强制的约束效力,给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时,要做好全面预算管理。集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算, 明晰各自的权限空间和责任区域, 细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。为了保证预算制度的有效实施, 集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统, 对预算执行的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。
2.构建以重大资本财务事项决策为重点的财务决策控制系统
为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全,规避风险,减少失误,集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度,即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项,包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。
重大投融资包括投资和融资,投资又包括股权投资和债权投资。集团总部必须严加控制。其主要措施是实行额度控制,即限额以上项目必须由集团决策。集团决策时,主要把握两点:一是投资项目是否符合集团战略发展规划和对该公司的经营方向定位;二是项目是否具有可行性,对于批准的项目,还要明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。
对外担保,企业对外提供担保形成了或有负债。在现实中,或有负债形成现实负债之后,往往难以摆脱责任,从而造成资产损失。即使设法逃避连带责任,也会牵扯很大精力,影响企业经营。因此,集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保,特殊情况需要对外担保的,要由集团决定。
资产损失处理,包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产损失、在建工程损失、担保损失以及经营证券、期货、外汇交易损失等。处理资产损失,应当按照以下程序进行:一是核实损失,基层单位应当取得足以说明损失事实的证据,对损失的资产项目、金额予以确认;二是查清责任,集团公司应组织人员对造成资产损失的责任进行检查,其中属于违法违纪行为造成的损失,应当按照国家有关法律、行政法规规定,对负有直接责任的主管人员和其他人员予以处分;三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。
3.向子公司派出财务总监构建财务人员控制系统
实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制,子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导,作为集团公司的派出人员到子公司开展工作,其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付,从而割断了其与子公司的经济利益联系,因而对于维护集团公司权益,保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。各子公司财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外,同时也应当为子公司当家理财,与子公司经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。
4.构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统
财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成,分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督,目的是及时发现问题和解决问题,保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。
财务检查即主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查重点是:国家财经法规、政策的执行情况;经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况;大额对外付款、投资、借款、担保情况;固定资产的报废、报损、核销及出售情况;重要经济合同签订和执行情况;所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务检查可不定期进行,对于检查出的财务问题,要求纠正并限期反馈纠正情况;涉及个人责任追究问题,按规定程序进行处理。
集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。集团公司对子公司进行内审的主要方法
:一是以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,各审计部门负责对下属公司的内审;
二是设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成,委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性;
三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况;
四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度;
五是集团公司实行总审计师制度,加强集团公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
5.通过财务报告和财务网络构建财务信息控制系统
集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务控制系统的运行效率。财务信息控制系统应包括两个方面的内容:
一是财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度,包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前,必须事前向母公司报告。
二是财务网络电算化。通过在集团内部建立大计算机网络系统,可将下属各子公司的资金流转和预算执行等都集中在计算机网络上,母公司可随时调用了解子公司的财务状况,实时监控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,提高控制的效率和效果。还可以对实时的财务信息进行查询与处理, 并且要求在新的技术平台上能够实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。
6.统一企业集团财务会计制度
为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果,保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
7.建立资金结算中心
资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心,即将成员企业(主要是子公司)在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户,集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心,不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管, 而且可以从整体上提高资金使用效益, 控制整个集团的信贷规模,降低财务风险。当然,成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件,比如成员企业的理解支持,一定的启动资金等。
8.国家需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范
一是进一步完善市场机制,通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源,进而解决企业多重目标问题,更好地加强企业集团的财务控制。
二是进一步改革人事制度,培育人才市场,尤其是职业经理人才市场,在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上,采取公开、公正的原则选拔优秀人才,促进企业集团的发展。
三是进一步改革和完善产权交易,尤其是产权的定价问题,既要防止国有资产的流失,又要从市场的角度为高层管理人员(MBO)和员工持股创造条件,从而解决股权激励不足的问题。
四是进一步完善国有资产管理体制,真正解决集团公司(母公司)所有权人缺位问题,在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时,进而解决监管不力的问题。
五是进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展,进一步妥善解决股权分置的问题,最终实现全流通,保护中小股东的利益。
六是进一步加快诚信建设,建立全国联网的诚信档案,净化商业环境,为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。
(二)企业集团财务控制需要注意的问题
1.集权与分权要适度
实行企业集团财务集中控制首先要把握好集权和分权的程度。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道,分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。同时子公司对其所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上均体现子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。
集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向,因此,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权, 即子公司有权决定一定金额以下的投资项目。有的集团根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象, 规范子公司投资行为,以实现企业内部管理的制度化和程序化。
2.要注意对人才的管理
企业集团进行财务集中控制,人员管理是关键。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式与面对的人有一定关系,面对不同的人可以有不同的财务集中控制方式,而且在决定财务集中控制方式后也必须注意对人的管理。
3.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性
企业集团进行财务集中控制, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这在一定程度上会影响整个企业集团的发展。因此,进行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。
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在企业文化管理上,一要处理好借鉴与创新的关系,把握企业文化的个性化、特色化;二要处理好用文化手段管理文化,坚持以文化引导人、培育人;三要处理好虚与实、无形与有形的关系,坚持内外双修、软硬管理相结合。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:“以人为本”的企业文化在企业集团财务控制中的应用相关论文。内容进行参考阅读,希望能对大家有所帮助!
“以人为本”的企业文化在企业集团财务控制中的应用全文如下:
随着经济的不断发展,企业之间的兼并与收购越来越普遍化,不仅企业的规模在扩大,而且经营也越趋于多元化,企业集团的数量也空前增加。企业集团内部,其含有众多的职能部门和分公司、子公司。企业集团的财务已经不仅仅是“会计”职能所能胜任,财务控制才是企业实现资源的优化配置和有效协同的必备手段。对于企业集团而言,借助企业集团财务管理贯穿而引起的高效的运行,是实现整个企业集团资源的有效整合和利用、企业规模不断扩大,长盛不衰的根本。
企业集团文化是影响企业集团财务控制是否有效的一个非常重要因素,构筑核心企业文化有助于企业集团财务控制实施的良好效果;“以人为本”的理念是中共中央在2001年9月的《公民道德建设实施纲要》中正式提起,党的十六届三中全会在2003年10月的《中共中央关于完善社会主义市场经济若干问题的决定》中对“以人为本”做了进一步的诠释:“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展。”作为科学发展观的核心思想,以人为本的理念得到了广泛的应用。“以人为本”在企业集团财务控制中同样不可或缺,它的核心在于肯定人性和人的价值,“以人为本”的企业文化应体现在财务控制的各个环节。
(一)坚持“以人为本”有利于形成新的企业财务控制理念
传统财务控制理念属于物本主义,往往只追求成本的控制、利润最大化、股东利益最大化等目标,在积累大量财富的同时,也积累了一系列社会问题,例如老资矛盾激化,产品质量存在隐患,生态环境恶化等。物本主义往往忽视人的意义和价值,难以支撑现代企业的可持续发展。然而,在知识经济社会,企业最重要的资源是人力资源,企业应加大对人力资本的投资,以取得员工大力支持和社会广泛认可,这是企业长期立于不败之地的根本。科学发展观的核心和本质是坚持“以人为本”,企业开展“以人为本”的企业财务控制,具有重要的理论和现实意义。“以人为本”的理念就是要求企业集团将集团自身利益和员工的自我实现和发展结合起来,做到企业和人的,共同发展、和谐统一,在财务控制中坚持以人为本,实现企业利益的最大化和人的价值最大化。
(二)坚持“以人为本”,防止商业伦理和道德缺失
现代企业财务控制一直致力于技术工具的开发和财务控制方法的研究,由于过度强调财务控制的经济技术性和逐利性,忽略了其社会环境性和道德性,以及人的心理行为等因素对财务控制的影响,财务控制普遍出现重视物权、轻视人权、“物是人非”、“见物不见人”的现象。许多企业集团为了追求短期的经济利益,甚至违反法律法规的规定,或作出违反商业伦理的事件,由此而导致企业集团破产的也不在少数。美国的“安然事件”、我国的“银广夏事件”,还有现如今的“毒奶粉”“地沟油等”,就很好的诠释了现如今企业道德缺失的问题。
(一)统一价值观,创建“以人为本”的财务精神文化
以人为本的企业财务精神文化是一种诚信文化、责任文化、创新文化和奉献文化。弘扬真、善、美。“真”是指企业不做假账,以“诚信”作为其生产经营的根基,对消费者负责,不生产假冒伪劣产品,对国家负责,及时足额纳税,对债权人负债,及时偿付各种债务;“善”是企业要认真履行社会职责,不仅要追求企业自身利益,也要维护其他各利益相关者的权益,为子孙后代的发展留下好的环境,同时在经济实力允许的范围内,积极参与扶贫、助教、救灾等慈善事业,并做到认真履行承诺;“美”是企业要锐意进取,不断创新,不断为员工创造条件,促其全面、自由发展,为促进社会经济和谐、可持续发展做出一份贡献。
高管人员应该带头树立“以人为本”的科学财务控制理念,积极对财务人员和企业其他人员开展企业财务文化的培训,将这种观念形成一种文化,是之植入人心,内化为一种精神,充分发挥文化对财务人员的科学引导、全面凝聚、自我约束和持续激励的功能。各种财务精神在企业财务人员之间的相互碰撞、渗透、融合、趋同最终所形成的合力,就是企业财务部门所呈现出的财务精神,用以指导企业的财务制度建设,进而规范企业的财务行为。如果相反,企业高管、普通财务人员的对这样精神的领会大不相同甚至截然相反,那么,和谐一致的财务精神便很难形成。企业财务精神一旦形成,便具有相对的稳定性,对新加入的财务人员具有同化作用,对企业他部门的人员也具有一定的影响力和感召力。
(二)将“以人为本”的财务精神文化制度化
企业财务制度是企业财务精神文化的具体化和条文化,用于加强财务精神文化的引领作用,是企业财务精神文化在企业稳固和发展的重要工具。企业财务制度将企业集团财务精神文化用文字形式加以表现、传播和落实,具有强制执行性,企业财务制度与财务精神文化的融合度越高,财务精神文化对企业集团财务控制的推动效应就越明显。将企业财务精神文化外在、具体化为企业财务制度,才能规范员工行为,建立共同的奋斗目标,实现企业文化的和谐统一。
(三)将“以人为本”的财务制度行为化
文化决定着行为,行为体现并创造着文化。企业财务行为是指财务人员在一系列的工作活动中产生的动作与实践。财务精神文化、财务制度文化以企业财务行为为重要载体。建设财务行为文化是落实企业财务文化的关键环节。财务行为直接受到财务精神和财务制度的双重支配,财务精神是无形的,对财务行为提供内在的激励与督促;而财务制度则是有形的,对财务行为提供外在的规范与约束。在建设企业财务文化的过程中,必须重视财务精神文化、财务制度文化和财务行为文化三者之间的融合,防止断裂。因为当财务制度偏离了人们对财务精神的领会,财务制度的效果就会明显减退,企业人员的财务行为也会偏离财务制度的规定,此时就容易发生财务道德风险和逆向选择。
怎么才能使财务制度转化为财务人员的自觉行为呢?就需要领导的榜样作用,领导身先士卒,以身作则,为员工树立典范。另外,可以再企业内部挖掘典型、树立模范。并且制定一系列的奖励措施来嘉奖先进,组织员工学习。将优良的财务作风不断发扬光大,使其成为一种习惯和传统,并向企业内部其他部门乃至社会辐射、渗透,产生广泛的积极影响。
(四)将“以人为本”的财务行为文化物质化
财务物质是财务文化赖以存在和发展的物质基础。财务物质文化是企业开展一系列的财务活动所应用的财务计算方法、新技术、应用技术工具和计算机技术等。“以人为本”的财务物质文化包含两层涵义:
一是建立“以人为本”的财务物质文化,需要“以人为本”的科学财务控制理念的指引中开发新的应用型技术,或在现有基础上不断的升级原有的财务技术工具。例如,传统的财务处理方法只关注资产、负债、所有者权益、利润等物化的东西,并没有考虑人力资本、生态资本、社会资本开发和维护。由此降低了企业发展的可持续性。
二是建立“以人为本”的财务物质文化,不能过分倚重于财务工具和技术。这些技术工具的开发和利用是离不开人的作用的。再先进的财务方法和技术工具如果不能植入“以人为本”的科学发展理念,都将不能适应企业可持续发展的要求,也不能保证企业集团在激烈的竞争中长胜不衰。
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成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:成本控制是中小企业财务管理的重点相关论文。文章仅供参考阅读,希望能帮助到大家。
成本控制是中小企业财务管理的重点全文如下:
摘要:企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。对于经营较为困难的中小企业来说,成本控制更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素。本文利用实例进行分析,试探讨成本控制的合理方法。
关键词:成本;成本控制;中小企业;财务管理
我国《企业会计准则》中明确指出:成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费,这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”,及生产型企业生产成本占支出比重大的特点,可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业,主要收入来源就是产品销售收入,而目前企业大多处在供大于求的买方市场,取得高销售收入实在不易,要取得经营利润,降低成本更为合理。
我国的大部分中小型企业内部控制程度较差,生产效率较低,运作流程较混乱,所以生产成本均较高,若对企业内部进行科学、合理的整顿,在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析,试探讨企业加强成本控制问题。
内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学的校办企业,位于农业大学西区。该厂自1989年以来在完成教学、科研的同时生产农业机械,共分为机加工、钳工、锻工三个车间,固定资产总值1042299.34元,2005年主要生产2BP-2型铺膜播种机、9YG-130型圆盘割草机、9ZC-160型铡草机三种产品。管理人员10人,车间工人50人。
固定资产按年提取折旧费,折旧费是成本中很大一部分,工人工资采用的是月工资制,所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化,发生修理费用比较频繁,则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时,该厂基本上采用变动成本法进行核算,将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本,再与预算标准进行比较控制成本的发生。
2.1成本发生情况分析
在对2005年生产成本进行分析后,结果却不容乐观。
2005年生产出2BP-2型铺膜机1390台、9YG-130型圆盘割草机130台、9ZC-160型铡草机800台,三种产品的出厂价分别为2100元、4200元、580元,则有分析:
从卖价的角度上看,三种产品只有铺膜机一种产品成本低于出厂价,其余两种产品分别超出出厂价63%和60%
剔除其他费用因素,单从产品生产成本角度考虑:
铺膜机利润=PX1-(b1X1+a1)=(2100-1712.40)×1390=538764元
圆盘割草机利润=PX2-(b2X2+a2)=(4200-6829.52)×130=-341837.60元
铡草机利润=PX3-(b3X3+a3)=(580-923.96)×800=-275168元
则本季度利润合计为:538764-341837.60-275168=-78241.60元
即便从中扣除折旧费,只考虑现金流量:铺膜机:
N=(2100-1681.19)×1390=582145.90元
圆盘割草机:N=(4200-6811.67)×130=-339517.10元铡草机:
N=(580-900.46)×800=-256368元
则总现金流量:N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元
表1单位成本发生表(单位:元)
从以上的分析中可以看出,企业目前的生产存在着严重的问题,以上分析不分担各种管理费用,只考虑直接成本,就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资,只从当期现金投入与产出角度来看,企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金,这就是说,企业的生产已经是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭转局面,企业将会越生产越赔钱,最终危机将不可逆转。
3.1亏损的原因
该企业成本过高导致亏损,是多方面、多原因造成的,除去销售的因素之外,企业内部的原因有以下几个方面。
3.1.1国有企业性质根源
内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学所属的集教学、科研生产为一体的校办企业,有许多教师的科研项目在此试制,并接受试制费,所以企业至今带有浓厚的国有企业的气息,经过多年的发展仍然没有完全摆脱靠国家吃饭的习惯,人员冗置、工作懒散的情况十分普遍。带着计划经济的落后观念在市场经济环境中打拼,混乱被动的局面可想而知。
3.1.2没有科学严谨的管理制度
由于企业的管理思想根源不合理,所以在管理方式方法上处于较为混乱的状态,企业日常工作不是无法可依就是有法不依,这样的管理制度不但不能规范员工行为,还有可能让员工产生没有被公平对待的感受,严重影响了员工工作的积极性,对企业的管理极为不利。例如产品出现废品时,并不对责任人进行处罚,重新领料加工就行,材料采购按发票换算入库,由于称重不方便,并不验收重量,也不验收钢材材质是否达标,以至严重影响了原辅料的实际可用数量,使产量低下,而造成损失后由于没有相应的制度,相关责任人竟然没有受到应有的处分。
这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小的缩影,类似问题数不胜数,没有赖以为基础的管理制度与管理方法,成本控制从何谈起。
3.1.3内部物流。信息流传递混乱
企业财务人员虽然尽力以较为科学合理的方法进行核算,但由于企业人员配置较为混乱,员工不能清晰自己岗位的职责,互相推委,致使企业内部物流、信息流传递不畅,生产上各种耗用情况不能及时递交给财务部门,原辅材料采购存在赊购现象原始凭证不能及时递交给财务部门,以至于库存材料和财务账核对不一致,财务部门不能正确核算企业产品生产成本,也不了解尚有多少库存,该何时购买、购买多少。例如2005年初,生产车间领用原材料的原始凭证没有及时上交财务部门,以至于财务部门不了解原材料实际库存情况,园钢采购数量没有满足产品生产需要。虽然之后紧急组织采购,还是造成了极大的额外支出。而传递过程的各个环节则互相推委,拒绝承认错误、承担责任,结果只有不了了之。而决策层也不能正确依据市场确定产品进入市场的策略,从而使生产带有极大的盲目性,一旦销售不佳就会使产品大量积压。
3.2解决方法的探讨
3.2.1抓销售促生产,合理制定销售价格
从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模,可以降低生产成本,特别是固定成本。所以生产要面向市场,了解市场需求,没有良好的销售,生产只好断断续续,十分被动。产量持续保持低水平,固定性生产成本有如一方大石,顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面,既要兼顾市场需求,又要充分考虑生产成本,例如ZC-160型铡草机的生产就是先定好销售价格后进行的生产,结果是成本高于售价,导致一销售就亏损。
3.2.2明确责任中心制度,严格控制成本发生各环节
生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程而在这期间投入的各种耗费(即成本)就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多,则需要的动力就要很大才能使转变正常进行,反之,流程越通畅所需成本就越小。
2005年该厂对生产各个环节进行业绩考核,并与各责任人的工资福利挂钩,然而这些考核制度并不是十分科学合理,只是责任中心制度的雏形,仍有很大程度上的不规范性,还有待进一步完善,企业应进一步按统一领导、分级管理的原则,在企业的内部合理划分责任单位,明确各责任单位应承担的经济责任,应有的权利和利益,以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心,明确其职责与成本的关系,按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况,达到全程监控的效果。
并且要在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚,这是培养企业员工主人翁责任感的好办法,也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡,成为企业文化重要组成部分的。
3.2.3通过标准成本核算方法进行差异分析
预算做出的计划数在生产过程中只能起到参考作用,在生产过程经营过程中会出现许多不可预料的情况,使得实际成本与计划数之间产生差异,计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法,以达到服务与管理的目的。对于该企业这样规模的生产企业,预算自然不可能一步到位,但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标准成本,在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析,从而不断修正预算目标,努力缩小实际成本与标准成本间的不利差异,制定出最合理的标准成本使成本控制与考核更加科学化,从而进一步全面降低成本。
由于该厂生产的“金穗”牌农业机械产品质量有保证,售后服务好,已受农民广泛关注。产品的前景一片光明。然而这份光明只能赋予那些有竞争力的好产品、好企业。在保证质量的同时价格低廉才是能够占领市场的好产品,效率高、成本低的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
[1]企业会计准则[M].北京:经济科学出版社,2003.
[2]高兰培。集团企业财务实效管理浅析[J].上海会计,2005,(6)。
[3]施伟忠。关于建立和健全中小企业内部会计控制的若干思考[J].上海会计,2003,(4)。
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20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念,他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为:“是明确强调战略 问题 和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来 发展 卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。”以下是读文网小编今天为大家精心准备的谈企业成本控制论文范文:刍议房地产企业财务成本管理问题。内容仅供参考,欢迎阅读!
随着我国市场经济渐渐趋向成熟阶段,房地产企业现已成为国家经济的主要产业。外部市场产业的侵入与国内经济格局出现相对稳定状态,导致房地产企业面临改革重洗的现状。但就目前房地产企业来讲,大部分企业仍然采用传统的管理方式进行财务成本管理,未重视财务成本管理的重要性,在进行成本管理期间缺乏科学、创新的管理措施,致使严重阻碍了房地产企业管理工作。如想提高企业经济效益,并在竞争风险中获得双赢,就应着手管理财务成本,以创新、科学的方式进行成本管理工作,为房地产企业未来发展奠定基础。
(一)什么是房地产企业成本管理
房地产企业成本管理就是充分调动和组织公司全体人员,在保证工程质量的前提下,对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理,力求以最少资源消耗来获取得最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费,花得少不一定就节省了,我们要的是价值的最大化,花多花少不是重点,花的有效才是关键,就是我们通常说的“物有所值”。
(二)房地产企业成本管理中普遍存在的管理缺陷
房地产企业在进行成本管理过程中缺乏全局性和规范性的管理机制,存在较为明显的成本管理缺陷。房地产企业与其他企业存在较大区别,其具备复杂性、层次性以及独特性的特点,分层管理方式的不同形成了市场中的差异性,从而必须要面对各式各样的消费群体与激烈的竞争市场[1]。房地产企业财务管理工作所涉及的内容较多,如工程预算、服务、销售、土地等各项内容,因各种因素渐渐形成网状结构。加强财务成本管理与完善管理体系对企业而言,就是提高企业在市场中的竞争力,并使房地产财务管理模式获得相应提高。
1.财务成本管理意识较为薄弱
当前,国内房地产企业在经营管理中只注重企业经济利益,而忽略了财务成本管理工作的重要性,管理意识较为薄弱,并对财务管理工作认识较为匮乏。多数企业进行成本管理工作时只重视设计期间的成本管理,从而忽略了项目财务管理工作,或者认为对材料进行成本控制是进行成本管理的关键点,同时企业进行财务管理中的工作人员对其不给予重视,导致成本管理工作未能全面进行。由于受到市场环境的影响,同行产业发展速度在不断加快,因此企业必须要将管理工作细化,才能顺应现代市场发展。财务成本管理意识薄弱只会动摇房地产企业在市场中的地位,阻碍企业未来发展。
2.财务管理中工程预结算问题
目前大部分企业在实施财务成本管理工作期间会忽略工程结算工作,并使其产生较多问题,其中包括:
(1)对工程结算数据进行造假,对于国家工程项目来说尤为严重,制造出较高预结算数据,高出实际工程结算的预算会进入个人腰包内,使工程质量受到影响,严重可导致出现豆渣工程,危害人们生命安全。
(2)项目工程工作在实施期间缺乏较为健全管理,施工、设计、建设等单位部门缺乏相互沟通交流,只限制于自身工作范围中,导致管理工作缺乏统一性,导致工程预算借款参差不齐,致使整个工程结算数据信息缺少有效性、真实性等,使工程项目资金运转处于不利状态。
(3)工程项目结算定额与实际状态相背离,更新较为缓慢,传统定位计算方法已不能有效地体现出实际工程结算的真实性,如对其进行再次计算工作会比较烦琐、复杂,大大降低了结算效率与进度。
3.缺乏健全的财务成本管理制度
通过对其成本管理方式进行分析,主要是依靠相关部门财务预算数据、资料进行财务成本汇报工作。根据这一方式可分析到其中存在的问题,由于部分项目已在进行,不能实施任何补救工作,没有在实施前对项目进行事前与事后问题预测,导致财务成本管理工作处于被动状态[4]。如在进行期间出现财务账面问题,就会形成账面失控的局面,无法估量最终损失。
(一)全方位实施财务管理工作
全面开展房地产企业财务成本管理工作,集中资金管理。成本管理质量的好坏与企业在激烈的市场竞争中成正比关系,同时会直接影响企业最终经济效益。企业在实施财务成本管理工作过程中应把该项工作制作成一项系统流程,对成本管理以分层方式进行管理,贯彻对象、内容、方法全方位原则,有助于对企业服务成本、资产成本、环境成本、人才成本等给予全方位管理。
同时,在管理时应严格按照相关管理制度实施工作,严格按照财务成本管理需求对企业项目建设、服务、设计等进行规划,并制订相应的成本控制方案,从而确保各项目财务成本可获得全面控制。成本管理首要任务是对资金给予集中管理,减少资金流出,控制资金成本。例如,对几个项目进行财务成本管理,先对其资金集中管理,结合项目特点平衡所需资金,防止出现部分项目需通过贷款解决资金问题以及部分项目资金过于闲置。这样不但可以对资金进行集中管理,还能避免资金在调配期间出现不平衡现象,减少资金沉淀现象,加强资金使用效率。
此外,当前我国多数企业在进行房地产开发时主要是依靠营销资金回收与银行贷款等方式实现资金融资,导致资金筹集问题日渐突出,资金筹集渠道严重受限;因此,房地产企业应拓展资金筹集渠道,如中小型企业可采用一些知名度较高企业的资金筹集方式,在原有资金、销售回款、贷款的基础上,通过汲取海外资金、上市筹集、发行证券等各种方法实施资金筹集、融资,提高财务成本管理工作,降低资金成本支出。
(二)加强成本管理人员财务管理意识
实施财务成本管理工作的主要因素有人力资源、资金资源、项目资源等三个重要条件,同时需要企业员工全面参与到成本管理工作中,而企业管理者应在工作中起到带头作用。工作人员在进行成本管理时应具备较强的财务成本管理意识,并主动分析在岗工作任务和财务成本有关的法律法规,此外还应注意进行管理过程期间应注意的事项,熟练掌握相关操作技术,加强财务部门与各个部门之间相互沟通交流。还可以通过对员工进行相应培训工作,内容包含有:财务管理理论知识、专业技能操作等;从而促进企业财务管理工作较好较快发展。
(三)全面构建财务成本管理体系
企业实施要想构建健全的财务管理体系,首先要了解进行成本管理工作的相关内容:成本预算考核工作、预算编制与实施、整体预算方式等。
1.成本预算考核工作
财务成本工作中成本预算考核主要是对预算年度、季度、月度进行总结、考核、分析。例如,月度分析工作要求各个项目负责部门应对每个月预算实施状况给予分析,同时房地产每个子公司应对总公司进行汇报总结,并召开季度、年度总结会议,分析预算工作中存在的问题因素;每个月度项目负责部门按照月度累积预算实施状况,通过按照绩效标准对员工业绩给予考核,并和薪资、激烈制度相结合;年终考核工作是对企业一年预算实施状况给予分析总结,分析内部存在的问题因素,并结合问题特点制定下年企业经营标准。
2.预算编制与实施
企业在进行预算编制期间,部门之间应相互沟通交流、多互动。预算编制实施的主体人员是各个部门的负责人员就,其要严格遵循相关预算编制制度对实际业务进行控制。企业在进行财务成本管理工作过程中应结合企业实际业务实施,如某些业务是属于财务成本管理预算范围内的,应保证其严格遵循规章制度进行审批,如属于预算以外的,应按照制定流程报备房地产最高部门进行审批,并详细说明。这样就能对预算以外的业务进行成本管理控制,严格控制房地产企业成本管理工作。
(四)构建全面的工程结算体系
建立健全的工程计算管理体系,首先要加强企业财务成本管理各个项目,根据对各个项目工程的经济指标进行预测分析,确保其保证在指定指标内,使项目预算、工程预算、结算等与现实差距相差较小。而不是当工程验收时再与资料、设计方案进行对比、分析,如最终工程预算与实际预算存在较大差距,应对超出预算部分附上审批文件加以说明,避免出现违纪违法情况出现;然后是提高工程预算管理员工专业道德素养,并严格要求预算工作人员应具备较强的专业操作能力以及工作经验,保证可以完全做好项目预算管理工作,从而保证企业财务成本管理工作快速、健康发展。其次是明确工程结算管理流程,保证成本预算方法、措施充分落实到项目结算工作中,对工程结算工作进行严格控制、监督,保证数据、资料的准确性以及真实性,不得任意更改工程结算资料、数额。
综上所讲,房地产企业要想提高经济效益,立足于竞争激烈的市场中,就要加强财务成本管理控制工作,从企业财务管理问题出发,通过对财务成本管理工作进行全面管理以及提高工作人员成本管理意识、构建成本管理体系等措施,强化企业管理机制,才能全面提高财务成本管理工作质量,保证房地产企业未来健康发展。
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内部审计之父索耶关于内部审计的定义是:对组织中各类业务和控制进行独立评价,以确定是否遵循公认的方针和程序,是否符合规定和标准,是否有效和经济的使用了资源,是否在实现组织目标。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:论内部审计在企业财务控制中的重要意义相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读。
论内部审计在企业财务控制中的重要意义全文如下:
1.1、独立性与权威性
独立性是审计的最主要特征,也是内部审计的意义所在,独立性是内部审计工作在企业中最具权威性的有效保障。对于一般企业而言,审计部门则受到高层领导直接领导,内部审计也是由部分外委或者全部外委审计。通过这种方式,能有效保证内部审计工作及工作人员作到客观、公正、深入、真实地展开工作过,其所作的审计处理决定也能得到有效的落实,显示出审计工作的权威性。
1.2、监督性和制约性地位
为了企业各方的利益,应避免盲目与违法,需有一定的自我约束,而这种自我约束就需要内部审计制度的监督与制约。内部审计工作时对会计与管理控制的监督、控制,通过内部审计的监督与服务,确保企业会计信息的真实准确,有效确保经营目标的实现。另外,内部审计在规范企业管理方面也具有重要作用,通过规范企业行为实现自我约束、自我发展及自我激励。通过被审计单位的财务收支状况及其他经济活动中的违法乱纪行为,促进市场秩序的健康发展,使企业在市场竞争持续、稳定发展。
1.3、制度化与法律化地位
从宏观来看,内部审计工作已逐步趋向制度化与法律化,开展工作时已有章可循、有法可依。有章可循,即企业可根据由国务院审计署的相关法律规定,制定适合企业实际情况的内部审计制度,若内部审计工作过遇到一些具体问题,可以此为依据。有法可依,我国有关的审计工作的法律已近一步落实,比如《审计法》、《注册会计师法》,对企业的经济活动给予监督与匡正。
一般来讲,在于确保企业的最终目标及为实现此目标所制定的财务计划得到充分实现。同时,企业在运行中的安全性也能得到保障。使会计信息可以在企业与外部之间与企业内部之间及时顺畅的流动,达到有效沟通的目的。有效的沟通可以会计信息及时传递到管理层,使得管理层可以及时掌握公司整体的财务状况,督促财务控制系统的发展。
3.1、增强企业的管理水平并提高财务控制系统的防范风险能力
企业在开展经济活动过程中财务问题是核心之一.财务控制系统是否健全有效,财务核算是否符合标准、有无违反财务制度及国家经济政策的行为等这些都需要内部审计部门对其进行经常性的监督与检查。通过内部审计工作可及时发现生产经营与管理中存在的财务问题并及时反映到总经理或董事会等直接负责部门便于公司领导及时了解情况科学决策。保证了企业资产的安全性和完整性,提高企业财务管理水平。同时必须从企业生存与发展的高度上来看待内部审计工作促进科学的管理与决策加强风险意识、提高规避风险能力只有这样才能真正推动企业的整体发展。
3.2、提高企业决策的科学性
内部审计工作对企业各项经济活动的效益性、合法性、合理性及真实性等进行的监督、审核与评价。为了避免企业仅看到眼前利益而忽略长远利益或者忽视生态效益与社会效益的短期行为或者避免由于企业决策偏离市场而造成微利或者无利的情况出现,这就要求内部审计工作引导企业的经济效益及重大决策对企业的得失进行综合评定为企业的经营决策及可能产生的盈利能力作出科学的建议与评价以确保企业的健康、长远发展。内部审计过程中应注意依据企业自身的特点实行以减少损失、浪费为最终目的的效益审计,根据企业生产经营过程中的薄弱环节以增收效益为目标进行效益审计,根据内部控制方面的问题以建立健全制度、堵塞漏洞为目标进行效益审计以此实现企业目标的最大化。
3.3、加强企业的内部控制
加强企业的内部控制不仅仅是财务的控制.内部控制是公司在内部管理中的监控体系也是企业正确处理相关利益者之间关系的重要方式。日常内部审计工作通过测试及主观判断对企业中的人力、财力等与生产、经营、财务、人事及后勤等各个环节及各方面的管理和控制同时对任何财务损失进行稽查,查明错误原因.从业务流程的内部管理及经济效益两个方面出发对内部控制的强与弱进行评价以客观、独立的眼光验证内部系统的实用性与可操作性将发现的盲点、漏洞及执行过程中的薄弱环节向企业高层及时反馈最终通过审计活动掌握的信息来协助企业直接管理者加强内部控制。
3.4、帮助企业实现最终目标
内部审计工作人员应对企业的生存与发展具有高度责任感通过审计工作可为企业管理层提供更好的决策依据以实现企业的最终目标。日常的内部审计工作是通过评价与审查经济活动及其内部控制来实现目标。内部审计所有的工作都是以企业的最终目标位出发点为企业管理层考虑长远利益提供更好的服务规范企业各项经济活动的有序运行实现近期目标与远期目标的共赢。
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纵观我国建筑行业近年来的发展历程,整个行业还处于一个原始的发展阶段,特别是管理上比较落后、相关制度也不够完善。企业财务内部控制是建筑企业工作实施管理流程的关键环节,同时由于建筑项目的实现周期比较长、关联单位部门比较多,其财务内部控制在工程造价核算、项目用款结算、集资手段等方面与非建筑类企业存在很多的不同点,相较而言,建筑企业财务的内部控制管理的难度更大。以下是读文网小编为大家精心准备的:加强建筑企业财务内部控制的思考相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:与其他行业相比,我国建筑企业的工程规模大,用工人数多,生产经营活动往往较为复杂,企业财务内部管理也非常繁杂,财务内部组织结构松散,建设资金利用效率不高,建筑企业财务内部控制水平低下。本文主要分析和探讨了我国建筑企业财务内部控制与管理的相关问题,内容主要涉及到加强建筑企业财务内部控制的意义、当前我国建筑企业财务内控管理中存在的问题,并提出了针对性的有效建议,以促进我国建筑企业财务管理水平的进一步提升。
关键词:建筑企业;内部控制;存在问题;有效性建议;财务管理
(1)建筑企业财务内部控制的特殊性。随着我国社会主义市场经济的发展进步,各个地区的城市化进程不断加快,在这一经济背景之下,我国建筑企业发展十分迅速,甚至在一些地区,建筑产业已经逐步发展成为当地经济的支柱性产业。
但是,与其他行业相比,建筑企业施工部门庞大,涉及到的部门众多,用工人员素质高低不一,很容易出现资源浪费、资金浪费或不合理利用等财务管理问题。此外,建筑企业财务管理涉及到工程结算收入(主营业务收入)、工程结算成本(主营业务成本)、工程施工(生产成本)、临时施工期的临建(摊销额可列支)等明目繁杂的会计科目,其财务管理与控制更加复杂化。
(2)加强建筑企业财务内部控制的意义。企业财务内部控制就是在遵照相关法律法规的前提下而制定的一系列的加强财务管理和内部控制的措施和方法,以达到保护企业财产资产完整性和安全性的目的。加强建筑企业财务内部控制与管理,对于建筑企业的发展有着十分积极的意义:
加强建筑企业财务内部控制与管理,有利于保护企业内部财产及物资的安全性和完整性。建筑企业内部有很多物资和财产,通过严格的财务管理制度,来约束企业资金和物资的调动,可以有效的减少和防止企业内部物资和财产浪费和破坏的情况,减少资金不合理挪用等不良现象。
(1)企业管理者对财务内部控制的认识不足。在实际的建筑企业运营中,很多企业管理者非常重视施工建设运营方面,对财务内部控制缺乏深入的认识,尤其是在以前的粗放式的管理思想的指导下,一些企业管理者将财务内控简单的认为是粗糙的财务统计,根本没有认识到财务内控给建筑企业带来的高效的作用。此外,我国一些建筑企业内部组织格局混乱,部门与部门之间的配合度不高,遇到问题时相互推诿,资金流转不畅,财务内部控制与管理难以真正落到实处。
(2)建筑企业财务内部缺乏有效的控制制度。在我国,建筑企业工程项目的最大特点就是分散性和流动性较强,一些建筑企业有很多家分公司或者同时掌握着十几个项目,而所有的项目和分公司的运作资金往往是由总公司提供的,这就容易构成实际施工管理与总公司管理之间的矛盾,如地方实际施工管理中往往存在着一定的物资和资金浪费、质量马虎等问题,而总公司的人工预算及后期结算不及时、质量验收标准与地方不一致等问题。这些都是由于建筑企业财务内部缺乏统一有效的控制制度造成的。
(3)缺乏建筑企业财务方面的专业性人才。多年来,我国建筑企业高度重视建筑工程设计及规划人才的引进和培养,忽视了对专业财务管理人才的培养工作,人才短缺已经成为建筑企业财务管理与控制中的软肋。实际上,我国建筑企业普遍缺乏建筑方面的财务专业人才,这与建筑企业的流动性特点也不无关系。因为建筑企业跟着工程走,甚至有的建筑企业在工程项目施工地广招财务人才,但这个地方的工程项目一旦完工,就立即与其解除合同,到新的施工地点再招新人。这样,就容易使得建筑企业财务管理出现混乱,甚至导致财产不实、账务不清、资金流转困难等问题。
(4)对企业财务内控工作的监督力度不够。在当前我国建筑企业财务管理中,部分建筑企业财务内部审计监督力度不够,直接或间接导致财务内控管理过程中有关信息的失真,甚至导致财务虚假状况,这就大大降低了企业财务内控存在的价值和意义。更有甚者,企业内部高层管理者为了一己私利,不愿对企业财务内控管理进行监督,对外也尽量粉饰财务报表,以保持良好的企业形象,对于企业管理中出现的问题也不愿对外披露,内部控制措施执行力度不够,监督管理不够严格,严重影响了企业财务内部管理的积极作用。
(1)定期组织财务内控培训,增强企业管理人员的内控意识。
在建筑企业内部,尤其是高层管理者应该及时转变发展思路,高度重视起企业财务管理与控制问题,真正发挥出财务内部控制对建筑企业的积极效用。为此,建筑企业应定期组织财务内控相关培训,从思想上增强企业管理人员的内控意识,引导管理者学习现代财务管理新理念,结合现代建筑行业的特点,结合本国建筑市场的优势,调整企业内部组织结构,优化财务管理业务,把财务管理渗透到企业法人治理和层级管理中来。拓宽财务内控管理新思路。
(2)建立健全财务内控制度,完善并统一企业内部控制方法。
在建筑企业内部,应该着眼于全局,设有专门的独立的财务机构,同时必须完善和健全财务内控制度,完善企业财务内部治理结构,逐步建立健全本企业的内部控制体制,建立起全面的内部控制体系,在经营目标、发展决策等重大事项上建立起一套完整的内部调研管理和测评体系,积极为企业管理者提供财务依据,甚至参与企业决策制定,将决策风险降到最低程度。此外要明确控制的重点,尤其重视本企业固定资产的管理与控制,严防资产使用中的漏洞,强化节约意识,提升使用效率。利用制度划分责任,限制管理的权限,适当下放权力,让所有的工作人员从上到下都能参与到内控工作中来,并协调好总公司与分公司之间的关系,坚决杜绝资源和资金浪费现象。
(3)完善财务人员考核机制,培养大批高素质的财务管理人才。
建筑企业应高度重视引进和培养高素质的财务管理人才,高度重视财务管理与内部控制工作,有计划地培养适合本建筑企业发展的财务管理人才。为此,建筑企业应根据本企业财务需求特点,建立起“事前―事中―事后”的全方位的人才培养模式,积极引进最新的财务管理工作方法。由于企业管理者对计算机系统出具的各种数据、信息报表、财务报表的依赖性越来越大,所以应将财务人才培养与现代化信息技术平台的建设有机结合起来,实现网络平台上面的人员培养模式,使管理人员都具有信息技术的操控能力。为了更好的激励财务人员,建筑企业应重视会计人员的考核和激励,制定严格的考核标准,定期考核财务人员的工作绩效,促使每一位财务人员都提升自己的素质。
(4)加强企业财务内控监督,进一步加大内部控制违规成本。
建筑企业财务内部审计机构和审计人员应有充分的权利对项目工程的运营情况进行监督和检查,建筑企业财务内部监管应重点从账款回收、账目结算、财务预算审核等方面入手,重点审核物资采购、固定资产、资金使用等,一旦发现有违规操作,应立即向相关部门汇报并制定严厉的违规操作惩戒措施,进一步加大内部控制违规成本。在具体监管过程中,建筑企业可以实施信息化财务管理,借助计算机等现代工具确保各项资料的客观性与严谨性,减少人为因素的失误和缺漏。
综上所述,建筑企业是我国国民经济的重要支柱力量,加强建筑企业财务内部管理与控制具有十分积极的意义。当前,尽管我国建筑企业财务内部管理与控制中存在着很多问题,但只要我们增强建筑企业管理人员的内控意识、健全内部控制管理制度、完善财务人员考核机制、加强企业财务内控监管,多方面、多渠道加强建筑企业财务内部控制管理,我国建筑企业财务内部控制必将发挥出应有的效用。(作者单位:北京国煤建装饰有限责任公司)
参考文献:
[1] 吴培瑶.创新建筑企业财务管理工作研究[J],当代经济,2015(15)
[2] 肖文英.关于对建筑企业财务管理精细化的探讨[J],经营管理者,2015(02)
[3] 何卓伟.建筑企业财务管理制度构建研究[J],中国高新技术企业,2015(18)
[4] 孙洋.创新建筑企业财务管理理念,实施现代企业发展战略思路[J],科技与企业,2015(04)
加强建筑企业财务内部控制的思考相关
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防范财务风险政策选择的目的是:预先确定一系列的政策、措施,将那些可能导致利润减少的因素降到最少,从而保证企业经营活动按预定的目标进行。由于市场竞争机制的作用,风险的大小与风险报酬率是成正比例的,即风险越大,风险报酬率也越大;反之,风险越小,风险报酬率也就越小。因此,选择财务风险政策的目的,不在于一味地追求降低风险,而在于在收益和风险之间做出恰当的平衡。
今天读文网小编要与大家分享:浅探石油施工企业的财务风险控制相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
浅探石油施工企业的财务风险控制
企业财务风险是企业财务活动中由于各种不确定性因素的影响,使企业财务收益与预期收益发生偏离,因而造成蒙受损失的机会和可能。企业财务活动的组织和管理过程中的某一方面和某个环节的问题,都可能促使这种风险转变为损失,导致企业盈利能力和偿债能力的降低。企业财务活动,一般分为筹资活动、投资活动、资金回收和收益分配四个方面,相应地,财务风险就分为:筹资风险,投资风险、资金回收风险和收益分配风险。
对于石油施工企业而言,由于其业务主要是提供施工劳务,能否及时完整地回收货币资金是企业生存和发展的关键。因而其主要的财务风险是资金回收风险,即劳务发生以后,所发生的货币资金收入在收回的时间和金额上所具有的不确定性,这是石油施工企业财务风险的主要来源。
财务风险是客观存在的,它存在的客观性基于三个原因:
一是缺乏信息。一般来讲,在市场经济条件下,市场发育程度越高,信息的透明度也就越高。石油施工企业的经营决策有赖于企业外部的各种市场信息。市场信息不完全,将直接增加财务风险。石油施工所面临的买方市场、竞争加剧将导致市场信息的不对称。在经营决策时,或者由于取得信息的成本过高,或者因为有些信息根本无法取得,致使石油施工企业管理者对许多情况不甚了解,从而导致了对客户的信用评估误差,产生财务风险。
二是政策变化。财务风险涉及到相关政策的稳定程度和完善程度。石油施工企业承担的多是投资大、时限长的大中型施工任务,相关政策的变化会影响资金回收的确定性。例如,国家基建投资政策发生变化,将直接影响在建工程后续资金能否及时足额到位;国家执行紧缩的货币政策,会影响接受施工劳务一方支付货币资金的能力。此外,有些地方的政绩工程、地方保护主义也会影响顺利地回收资金,从而增加了企业的财务风险。
三是企业的决策者不能控制客户的未来状况。例如,客户的违约。客户拒绝按照合约规定履行支付,虽然可以通过法律途径进行解决,但由于市场经济环境的复杂性,施工企业不是被没完没了的官司缠身,就是陷入“赢了官司却要不回钱”的为难境地,并且有可能造成与区域性的客户关系僵化,影响后续工程的承揽。此外,自然灾害等不可抗因素造成客户经济状况恶化、丧失支付能力,这也是石油施工企业所难以预计和控制的。
防范财务风险政策选择的目的是:预先确定一系列的政策、措施,将那些可能导致利润减少的因素降到最少,从而保证企业经营活动按预定的目标进行。由于市场竞争机制的作用,风险的大小与风险报酬率是成正比例的,即风险越大,风险报酬率也越大;反之,风险越小,风险报酬率也就越小。因此,选择财务风险政策的目的,不在于一味地追求降低风险,而在于在收益和风险之间做出恰当的平衡。
一般而言,可供选择的财务风险政策主要有:回避风险政策、减少风险政策、接受风险政策、转移风险政策。结合石油施工企业的特点,减少风险政策是防范和控制财务风险的最佳选择。减少风险政策也称为控制风险政策,它是指在经营中采取相应的措施,减少因发生风险可能给企业带来的损失。减少风险政策可以分类如下:
一类是按照控制风险的目的分为预防性控制和抑制性控制。预防性控制是在事前预计可能发生的损失,提出相应的措施,防止损失的实际发生。抑制性控制是指对可能发生的损失,采用相应的措施,尽量降低损失的程度,缩减损失的延续。另一个分类是按控制风险的方式可分为技术控制和行为控制。技术控制减少风险的手段是采用相关的工程技术措施,行为控制减少风险的手段是强化对有关人员的行为控制。
当前,石油施工企业在实际的控制财务风险过程中,应该注重加强对风险的预防性控制。因为石油施工企业对市场的应收账款和其他应收款普遍存在回收速度慢、回收时间长的问题,应收账款长期不能回收、大量拖欠,就会出现企业资金周转困难,一旦应收账款成为坏账,企业的收入就不能实现,反而成为损失。回收应收账款的成本和代价是很大的。所以企业应该转变思路,将对应收账款的事后管理转变为事前管理。这就涉及到如何认真地制定信用政策、如何在经营活动中认真执行信用政策。
三、控制和防范财务风险的对策
1.确定适当的信用标准,对客户进行科学的信用评估
信用标准是企业对客户的信用要求所规定的标准,通常用坏账损失率作为标准。在应收账款成本中,使企业蒙受巨大损失的是客户拒绝支付或者客户由于无支付能力而造成的坏账。如果企业财务部门能根据实际,制定合适的信用标准并对客户进行信用评估,将会减少坏账发生的可能性。
对客户进行信用评估时,通常采用5C评估法:品德,指客户的信誉,有没有按期支付施工款的诚意,这是信用评价的首要因素;能力,指客户的支付能力,主要通过对客户以往经营活动中的支付行为,以及资产负债表来分析判断;资本,指客户的财务实力和财务状况,主要根据资本金和所有者权益的大小和比率来判断;抵押品,指客户拒绝付款或无力支付款项时,能被用作抵押的资产,这一条尤其适用于信用状况有争议的客户;条件,指可能影响客户付款能力的经济环境,主要了解在经济状态发生变化时或一些特殊的经济事件发生时,会对客户的付款能力产生什么影响。
2.强化风险管理
第一,建立内部控制制度。首先,指定专人负责管理应收款项并提供相关方面的信息,将信息及时准确地反馈给单位领导。其次,建立内部责任考核制度,相关业务人员必须对所发生的业务承担责任。对以前年度的欠款,要加大清欠力度,组织一支高水平、高质量、高效率的清欠队伍,实行承包催收责任制。
第二,制定适宜、有效的收款政策,回避财务风险。例如,应收账款拖延时间越长,发生坏账损失的概率就越高。企业应根据客户的不同情况,采取灵活多样的资金回收方式,如债务重组、债务减免、实物抵债等,最大程度地减少坏账发生的风险。
3.建立健全财务风险控制机制,提高企业竞争力
财务风险控制机制是指在财务风险管理中所形成的相互联系、相互制约的功能体系,是降低企业财务风险的关键所在。建立健全企业财务风险控制机制,应对财务风险进行事前预测、事中控制及事后管理,抓好有效控制点,将企业财务与经营管理、发展战略联系起来,密切关注可能会引发经营与财务风险的“事故多发地带”,由此形成针对风险隐患的风险控制点、资金成本控制点,投资项目中的投资回报、投资回收期控制点,股东权益、利润分配等方面的利益关系控制点。企业财务风险的失控会引发财务危机,财务危机的加剧最终会导致经营危机。应当对上述各项控制点进行预警分析,施加有效控制。
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财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说,财务管理是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅议e时代集团房地产开发企业的财务管理相关论文。文章仅供参考阅读,希望能帮助到大家。
浅议e时代集团房地产开发企业的财务管理全文如下:
有人将21世纪称之为信息时代,也有人称之为网络时代,我们将它简称为e 时代更为形象和具有代表性。随着以网络为代表的信息技术的迅速发展,全球房地产业也开始了一场深刻变革,一方面是智能化住宅小区开始走入普通人的生活;另一方面是房地产经营方式更加突出信息时代的特点。近几年来,我国住宅与房地产业每年拉动经济增长1.5%~2%,住房建设投资额以 7%的增幅上升,已成为拉动国民经济增长的主要动力之一。特别是国家作出“让房地产成为我国国民经济的支柱产业”的决策,以及住房分配货币化等一系列政策的全面实施,进一步确定了房地产业在国民经济中的支柱地位和作用。面对e 时代的变迁,我国集团房地产企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战。企业成败的关键在管理,而财务管理是企业管理的核心。
目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化,提高了财务部门的工作效率,但也存在一个共同的缺陷,它只是简单模仿和照搬手工流程,将一项项相对独立的工作搬到计算机中,并通过一个个相对独立的子系统(如工资核算系统、固定资产核算系统)完成相应的工作,它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息,缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日,信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时,或一笔非法事件的发生,会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精,管理层对信息的需求和预期发生改变,传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化,以达到真正有效的经营运作控制,实现信息高度集成,这就是笔者所探讨的主题。
新项目开发应进行财务预算管理,即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险,这是因为必须投入大量的资本,而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。
1.立项环节的控制
各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》,并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:
●成本费用估算和控制目标及措施;
●投资及效益测算、利润体现安排;
●税务环境及其影响;
●资金计划;
●《竞投方案》;
●投资风险评估及相应的对策;
●项目综合评价意见。
2.规划设计环节的控制
总体规划设计方案,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后进入下一设计阶段(如小区设计、单体设计、施工图设计)。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标。
关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。
由此可见,集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后,各开发公司在财务分析子系统中,编制有关项目的阶段性预算,从财务管理的角度,把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制,因此,在管理软件中需要进行预算管理科目的设置,如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时,可以在总账中按部门录入其发生额,在进行数据处理时,可以按照部门进行归类汇总,在将数据转化为信息输出时,按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要,对项目进行预算控制。
1.房地产开发成本的核算
(1)成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时,像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象,即成本核算单位。对于小规模的开发,如单幢或几幢房屋的开发,这个问题比较容易解决,可以将全部开发量作为成本归集对象,设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发,如街坊改造或小区开发,就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下,笔者认为成本核算对象不能过细(如以单幢为单位),因为这样做势必会增加工作量,使核算工作繁琐化。
相反,也不能简单地以整个小区为核算单位,因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间,这样做势必使成本核算资料滞后,失去其在管理上的作用。笔者认为:应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块,比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块,利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理,明确所属级次及隶属关系。
(2)成本项目的设立。正确划分成本项目,可以客观地反映产品的成本结构,便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定,“开发成本”作为一级成本核算科目,企业应在该科目下,根据自己的经营特点和管理需要,选择成本项目,并据此进行明细核算。如何确定成本项目?笔者认为成本项目不能太多,对于发生次数较少,特别是单笔发生的费用,应尽量合并。如各种配套费用支出,可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用,特别是土建费用,如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算,以便能随时了解工作量进度和付款情况,并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。
企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定,这些费用应作为期间费用,直接计入当期损益。笔者认为,这样处理,对部分费用来说,有悖于会计的配比性原则。比如,为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用,这些费用的特点是数额较大、受益对象明确,如果在受益对象实现销售之前,就将其列入损益类科目进行核算,势必会形成虚假的财务成果,不能客观地反映企业的实际经营情况。因此,笔者认为,对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”,作为成本项目的一个组成部分;后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算,待开发产品实现销售后,再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。
2.网络化反馈式成本控制
公司高级管理层根据管理需要,根据期初编制有关项目的预算信息系统,随着项目的进展,将有关业务信息录入账务系统,使用资金单位在旬末的3日前,将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库,经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后,由网上发布到执行分公司或部门,按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置,使各业务岗位相互稽核,资金在授权范围内审批和使用,杜绝先斩后奏现象,以往具有权力特征的资金使用,通过资金计划管理信息系统得到规范。
资金的使用在网络上向公司决策层公开,堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示,实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询,给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析,不仅可以了解该项目的当前状况,而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项,从而可以从源头对异常现象进行分析,有针对性地采取措施。期末,管理者通过项目进行预算分析,为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高,同时也对高层管理人员形成了制约。
1.加强房屋销售的计划性和价格的准确性。利用信息化销售管理系统对房屋的竣工时间、户型、数量进行计算机统计,销售部门负责房屋的销售预定,企管部物价科根据市场调查、成本数据、历史价格及周边房地产价格进行综合评审,向价格管理部门申报房屋的销售价格,企管部物价科对销售违价有处理权包括处罚权。各分公司销售部在每旬前3天通过全公司的销售信息网络集合旬回款计划,每天将房屋销售情况输入计算机,将销售房屋的种类、户型、合同号、价格、房款总额、款项回笼等到信息通过因特网传送到总公司资金数据库,使公司高级管理层能随时通过计算机网络了解市场动态,了解各分公司的销售及存量房的情况,适时调整营销策略。
2.提高销售工作的透明度。通过计算机网络信息管理使销售工作的透明度提高,公司高级管理层可以通过计算机网络对客户了如指掌,以往销售人员动不动就要挟经理,销售人员吃里扒外,采用与客户联手暗地抄房获取房屋销售差价等手段,来对付公司的情况都在高度透明的计算机网络管理下不复存在。
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财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正,目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化(在一定条件下也就是企业价值最大化)。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:我国酒店企业财务控制的问题与对策相关论文。内容仅供参考阅读,希望能对大家有所帮助!
我国酒店企业财务控制的问题与对策全文如下:
纵观我国酒店企业,普遍存在着财务控制乏力的问题,这是导致酒店企业竞争力低下的一个重要原因。因此,剖析我国酒店企业财务控制方面存在的问题,并寻找到解决问题的途径,对于当前我国酒店业来说是一个十分重要的现实课题。
1.财务控制方面的科学性不足。
预算控制是企业财务管理中的一项重要管理工具。国际酒店集团普遍采用预算控制的管理企业的方法。国内的合资酒店或是有国际酒店集团管理的酒店绝大多数都在运用这种方法,但是一些本土酒店目前还只是刚刚计划,执行层面还处于初级阶段。大部分是根据上一年底的情况,结合上级主管单位下达的新一年的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下。接受计划指标的也尽量是压低指标,年底向上级单位交差完事。
2.资金控制方面的全面性不够。
酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异,主要体现在酒店业的财务特点是一次性的资金投入和持续的现金流出这方面。根据这一特点,我们可以看出,酒店资金管理方面主要体现在融资、投资和现金管理上。而我国的一些酒店在投资上没有很好把握多种投资方式的选择,承担了较大的经营风险,同时在扩张中的融资安排也不尽合理,造成时间的浪费和成本的提高。而在现金管理上,国内大部分酒店的重视程度不够,不可能做到天天盘点。
3.应收账款控制方面的系统性不佳。
应收账款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素,及时收回应收账款不仅可以增强酒店的短期偿债能力,也反映出酒店在应收账款方面的管理能力。我国酒店业随着与外资酒店的不断交流学习,也逐渐认识到了这一点,也采取了相应的措施。例如财务部门有专人或部门负责应收账款的催收工作。
这样的设置从短期看是有一定作用的,但是从长期看还是有很大的局限性:一方面在催收账款上还存在难度,另一方面处理不好还会影响和客户的关系。酒店里各部门的分工相对明确,各部门各司其职。销售部的员工只负责销售,而后续跟进工作就会移交相应部门负责,这样往往会造成部门间工作的脱节。
4.成本费用控制方面的长远性不强。
我国酒店业在成本管理上还处于传统阶段,主要从降低消耗、节约费用等方面考虑,侧重于对产品服务的核算,立足于短期的成本管理,未从长远的持续的降低成本的策略考虑,只是站在某一企业的角度,主要以酒店的生产服务过程为对象,而对其供应和销售环节考虑不多,且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。在费用支出控制方面,有些酒店对费用(如客户关系费用)的发生没有严格的审批制度,也没有在一个经营期之前编制预算,即使编制了预算,在实际操作过程中也没有按照预算执行,经常发生超出预算的费用支出。
5.收入管理控制方面的精益性不细。
酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入,检查会计资料的准确性与可信性。我国目前的收入控制管理水平参差不齐,收入控制制度不健全,尤其是会计凭证制度软弱,舞弊现象严重,其控制也以“密切监视”为主要手段,而不太重视内部核查制度。另外收入控制的硬件设施和管理水平也明显落后,诸如一些酒店的电脑收银系统没有实效性强的相关软件,或是操作人员的专业水平有限,致使这些硬件设施没有发挥应有的作用,这些问题都应尽快加以解决。
1.强化预算管理的内部控制。
在我国酒店企业中应大力普及并采用全面预算控制制度。该预算制度是以实现一定利润为目标,以货币形式对酒店业经营活动全过程全方位进行的预算控制制度。它是一种以损益预算为中心的各项预算形式的预算系统。其中包括:损益预算、营业收入预算、销售预算、成本费用预算、物资采购供应预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等等。预算执行的日常监控由酒店财务部负责。该制度要求财务部随时向高级管理层汇报预算执行情况;并且每天有销售日报和分析结果向酒店各部门通报,各部门主管每天都要主动查阅预算执行情况报告。由此,使得酒店全体管理层能够及时检查预算完成的情况,以便发现问题并随时纠正。
2.科学设计资金管理内部控制制度。
科学设计资金管理内部控制制度应包括融资、投资和现金三个方面。
一是融资方面。酒店业是资金密集型产业,各方面都需要大量资金的支持,这就需要酒店合理安排融资,根据自身实际情况选择合适的战略,包括匹配型战略、稳健型战略和进攻型战略。同时合理选择融资方式,包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。此外在融资方面还存在一个资本结构调整与优化的问题,酒店应充分利用财务杠杆,寻求最佳的资本结构。
二是投资方面。包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业在国际上是一个比较成熟的产业,国内的酒店可以向那些有经验的酒店借鉴经验。任何一种方式都有它自身的优势和局限性,酒店应根据自身的特点来选择最适合的投资方式。
三是现金方面。由于现金管理对风险控制有较高的要求,因此现金管理工具要选择风险低、流通性高的短期有价证券,如国债等。同时财务部门对库存现金必须每日盘点,并向财务总监提交“每日现金流量表”,每月必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划,并向总监报告付款情况,以保证现金按计划流动,确保酒店正常运营。
3.建立应收账款管理的内部控制流程。
应收账款管理的内部控制流程,首先是会计记账程序的管理,应建立简便有序的财务管理程序,设立相关的总账、明细分类账、对业务单位发生的往来项目逐一记载并逐一结账,定期与对方单位核对账目,清算账款。其次是应收账款的收回流程,应收账款主要是基于对方单位的付款能力。因此需要对同时发生应收账款的单位进行信用考察,建立必备档案,用以加强对客户的管理。同时结合客户的定期还款情况,作出信用判断,减少应收账款的呆账和坏账风险。给予信用好的、还款状况好的企业适当放宽信用限度,对于已发生的信用风险,需要采用积极的解决办法,使风险降到最低。
4.加强成本费用管理的内部控制。
从现代酒店成本管理的发展趋势看,战略成本已成为当今与未来的成本费用管理的主要方法。该管理方法具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点,并且不以单纯追求最小成本为唯一目标。战略成本管理方法的基本思路是:
首先,分析酒店的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等;之后,再确定其应采用的战略。该方法告知企业:对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略。
主要体现为:第一,以产品差异战略取胜;第二,以成本领先战略取胜。还要注意的是,运用战略成本管理方法时,酒店企业一定要构建起全新的酒店成本管理体系,综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具,对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。
5.加强收入管理的内部控制。随着酒店规模的不断扩大,服务功能日趋齐全,服务项目日益增多,由此带来的酒店收入越来越大,收入的环节也越来越多。要保证酒店收入的安全、完整,必须加强对其收入的核查控制。
控制的原则是:
一要保证收入的合法性,即保证收入的计收有证有据;
二要保证收入的完整性,即采取一切措施,堵塞在营业收入过程中可能发生的一切漏洞,防止和避免一切可能影响或损害收入完整性的事件发生,把营业收入的损失控制在最低;
三要保证收入的及时性,酒店所获得的收入都应该尽快收到手并及时入账。
第一,客房收入的核查,重点是对客房收入的各种账单、资料进行核对,检查和控制一般分为夜间审查和日间审查;
第二,餐饮收入核查,即通过对餐饮各种单据的审核控制来保证餐饮收入的完整,包括夜间审查和日间审查;
第三,其它收入的核查,主要是是指除餐厅和客房外,还包括酒吧、健身、娱乐和商务等服务性收入。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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随着我国市场经济发展进入一个崭新的高速发展阶段,企业之间的竞争愈加激烈,成本管理是企业管理永恒的主题。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理控制的管理论文,供大家参考。
一、我国企业成本管理现状分析
(一)我国企业成本管理总体概况分析
相较于改革开放初期,我国企业在成本管理方面取得了长足的进步,与原来的计划经济相比,在成本管理的各个方面都有了很大的改观。但是随着世界经济不断迅猛的发展,市场在资源配置中起的作用越来越大,我国在成本管理的规范化和个性化方面仍然存在着许多的不足,它主要表现在成本管理的理念、范畴、手段以及内部控制环节等方面。
(二)我国企业成本管理现状的形成原因
行成我国企业成本管理现状的因素是多方面的,其主要原因可以总结为以下几点。第一,我国企业的成本管理的发展脚步没有跟上不断变化的外部经济环境,这主要表现在两个方面,一是没有及时采用先进的成本管理方法,如作业成本法。另一方面是没有运用先进的成本管理手段,没有大规模的引入计算机技术来解放人力。第二,我国企业的成本管理普遍存在短期行为。由于管理技术的落后以及管理人员的素质普遍不高,导致企业的管理总是只注重眼前利益而忽略了长期发展。第三,企业的技术水平制约了生产经营过程中成本的降低。由于企业管理者总是考虑更新技术会使企业投入大量成本而放弃更新技术,最终可能导致企业总成本不降反增。
二、企业成本管理的规范性思考
(一)加强规范性对成本管理的重大意义
成本管理的规范性指的是严格按照企业制定的成本管理流程对企业的成本进行管理,从而形成严密的成本管理内部控制制度并进行有效的执行,最终实现企业成本的规范管理。加强成本管理规范性对企业生产经营发展有着非常重要的作用。提高了成本管理的规范性可以有效的避免成本分配混乱和乱挤成本的现象,可以使企业对成本的管理更加清晰,成本是企业进行很多决策的重要依据,要做正确的决策,就必须依托真实可靠的成本管理信息,而真实可靠的成本管理信息则需要依靠加强成本管理的规范性去实现。另外,成本是产品制定价格的一项重要因素,只有调理清晰真实可靠的成本信息才能为产品指定价格提供正确的依据,如果由于成本管理的不规范性使成本信息的真实性产生了严重的扭曲,那么合适的产品价格就很难被制定出来,这对企业现在和未来的生产经营发展都会带来非常不理的影响。
(二)加强企业成本管理规范性的对策
1.加强成本管理观念要对整个企业各个部门甚至每个员工充分贯彻,有效的成本管理对于一个企业的重大意义,制定有效的奖惩激励制度,把有效降低成本的任务下放到每个员工身上,明确每个员工的责任,管理好了就奖励,管理不好就惩罚,使职工都积极的投身到有效的成本管理当中去。
2.运用先进的成本管理方法高效合理的管理成本离不开科学先进的成本管理方法,由于世界经济的迅猛发展,我国大部分企业的成本管理方法并没有跟上世界发展的脚步,出现发展缓慢甚至依然停留在最原始的成本管理现象。先进的成本管理方法可以为企业的成本管理体质搭建合理稳固的框架,为公司管理成本做出有效的经济决策和预测未来的走势都起到了非常大的帮助。
3.利用先进的成本管理手段随着经济的不断发展与企业的不断壮大,手工进行企业成本管理已经远远跟不上时代的脚步,引进计算机技术手段对企业进行成本成为大势所趋。计算机技术可以使企业的成本管理更加系统,还可以降低数据计算的错误率,而且计算机技术的引入还可以减少大量的人工工作量,为企业节约人工成本。运用一些计算机软件可以对成本管理进行科学的预测,并且网络的联通可以实现资源共享,第一时间获得最有价值的信息。
三、企业成本管理的个性化思考
(一)企业成本个性化管理形成的基础
在市场经济不断蓬勃发展的今天,企业的成本管理制度不能千篇一律,每个企业都需要根据自身情况制定个性化的成本管理制度,但是这种个性化并不是一味的追求企业的与众不同,而是要以一定的传统成本管理方法和对成本管理的规范性作为理论基础。个性化的成本管理方法就像是一座美丽的上层建筑,而传统成本管理方法和成本管理的规范性就是经济基础,地基不牢固,又怎么能支撑上层建筑屹立不倒呢?适合企业自身的个性化成本管理方法,可以为企业注入鲜活力量,为企业搭建行之有效的成本管理框架,使企业的生产经营更加有序科学的进行。而这些都为企业降低整个生产经营过程中的成本提供了莫大的帮助。
(二)适合不同类型企业的个性化成本管理方法
1.作业成本法作业成本法就是先进成本管理方法中一个典型的代表。作业成本法顾名思义就是划分各个作业中心,并围绕各个作业中心对企业成本进行计量、管理、决策的一种成本管理方法。作业成本法往往适用于符合以下几个条件的企业,这类企业往往规模比较大,并且在整个生产经营过程中会产生大量的间接费用。例如,大型的高新企业,物流企业,制造业。对于有着大量间接费用的企业,作业成本发可以更加真实有效的分配间接费用,为企业的生产经营决策奠定良好的基础。
2.标准成本法标准成本法是通过指定企业生产经营的标准成本,并且将实际成本与标准成本进行比较,针对这些成本差异进行分析,据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法是一种形成较早比较传统的成本管理方法,发展的比较完善,但是其发展的速度已经不能适应一些发展速度较快的行业。标准成本法适用于一些传统行业进行品种较少的大批量生产。
3.定额法定额法是企业以预先制定的产品定额成本为标准,在生产费用发生时,就将实际发生的费用和定额相比较,有利于管理者及时正确的做出预测决策,控制成本费用的数额。符合以下几个条件的企业比较适合运用定额法对企业进行成本管理。首先,企业的定额管理制度比较健全,定额管理的基础比较好。其次,企业的产品生产已经定型,这样对企业制定合理的定额标准有利,大量大批生产产品的企业比较容易具有以上的条件。
(三)对于企业成本管理个性化的双重理解
我国企业成本管理的个性化指的不仅仅指的是选定符合企业自身情况的个性化管理方法,还指的是根据企业自身的特点,将企业选定的成本管理方法进一步的细分修改完善并加以创新,这样企业就不单是拥有了符合企业自身的成本管理方法,并通过对这种标准方法的改造,使其更适合该企业自身的成本管理。这种对企业成本管理个性化的双重理解,就像是量体裁衣,为企业打造一套合身的成本管理新装。
四、企业成本管理规范化和个性化之间的内在联系
(一)规范化为个性化的基础
在企业成本管理活动中,规范化占有着主导的地位,一个企业只有有了规范的成本管理制度,企业的工作质量才能得到正确的反映,生产的产品才能得到合理的定价,企业才能做出更多正确的决策。企业成本的规范化管理更是其个性化管理的基础,如果一个企业能够实现规范化的管理成本,那么就为它个性化的发展提供了更加广阔的平台。没有了规范化作为保证的个性化,就相当于企业做的一切有关于个性化管理的决策都是建立在不规范的管理和有偏差的成本信息的基础之上,那么,这样的个性化往往不会有效的管理企业的成本,有时可能还会起到适得其反的作用。所以,个性化是应该以企业成本管理的规范性作为基础的。
(二)个性化为规范化的补充
要想实现对企业的成本进行科学有效的管理,只依靠成本管理的规范化还是远远不够的,规范化的管理企业成本只能说明企业的管理严格按照制度去执行了,但是这种成本管理制度本身是否适合企业我们无从知晓。这时,个性化的成本管理就显现出了自身优势,因为不同的企业,其生产经营状况肯定会有所不同,个性化的成本管理可以让企业依据自身的优势和劣势制定出更符合企业自身的成本管理模式,个性化可以及时找出规范化成本管理模式存在的不足,对规范化成本管理起到补充和完善的作用。
五、结论
我国企业成本的规范化和个性化管理,对于企业系统有效的管理成本,做出正确的经营管理决策和企业的未来发展前景都有着非常重要的意义,如果一个企业没有适合自身的成本管理方法,就像是一个人穿着两只不合适的鞋子一样,不仅会磨脚,而且很难顺利的往前走。我国企业应该加强对成本管理的重视程度,努力改善我国成本管理现状,改变成本管理理念,正视规范化和个性化在成本管理中的重要地位,探寻出适合企业自身的个性化成本管理模式,使企业降低生产经营过程中的成本,并最终实现获得更大收益的目标。
一、目前制造企业成本管理存在的问题
(一)管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业,固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重,一些管理者认为企业发展重在规模经济,主要靠人力来扩大生产,在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力;往往只重视事后的成本计算,忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外,有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够,不重视生产经营技术的成本管理,缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识,企业生产的产品结构单一,自身缺乏核心技术的创新发展,从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境,使企业在行业竞争中处于劣势。
(二)间接费用分配不准确、品种结构不合理,成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员,盲目控制原材料成本,只重视产品产量,而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理,导致会计账面成本不全,总账明细账的设置不合理,成本核算信息失真,给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化,一方面,在现代化大生产方式下,流水线机器设备等固定资产成本越来越高,导致制造费用在产品成本中比重直线上升,人工成本急剧下降,造成制造费用分配率虚高,产品成本失真;另一方面,随着生产力的提高、顾客需求的多样化,企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式,那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加,而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用,导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估,必定会产生虚假的成本信息,给企业的经营决策提供错误信息。
(三)只重视成本核算,不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本,忽视研发成本、营销成本和人力资源,由于产品市场格局的转变,销售区域网络的不断扩张,营销成本快速增长,研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升,造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中,制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场,制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率,降低生产成本,因为产品制造成本所占的比重大,产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小,所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革,卖方市场转化为买方市场,企业成功的关键在为顾客创造价值,满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素,企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造,将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然,在这样一个竞争的时代,平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的;相反,制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系,必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略,才能在竞争中立于不败之地。为此,建议从以下方面措施,以加强制造企业成本管理。
(一)加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中,管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率,避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序,这意味着企业如果能够消除间接浪费,管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品,以实现整个企业边际贡献的最大化。另外,制造企业管理层要对整个生产过程进行管理,避免产品堆积,减少存货,减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品,利用科学先进的生产信息技术,提高产品的质量、降低总体存货水平,取得有竞争优势的合理成本,并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制,而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业,现在不得不转变成本管理理念,重点关注设备使用效率,关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化,不仅要求企业加强对产品成本的精密核算,而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策,以提高生产效率和资产利用效率。
(二)采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本,而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊,其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲,清楚的展现了企业多样化的产品和服务,主要体现在:1.提供了真实而丰富的产品成本信息,由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息;2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息,它把公司成本管理的视角扩展到车间之外,有助于管理层做出更好的产品设计决策;3.提供了正确的作业成本信息,使管理层容易利用相关成本进行经营决策,实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源,将成本分配给产品,显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业,战略选择决定着作业,它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源,为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
(三)强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具,能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接,通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境,有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值,实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标,预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定,如在设计阶段,管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作,以市场为导向,对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理,不是试图降纸成本,而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存,减少浪费,优化生产,制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理,追求零库存或库存达到最小的生产系统,更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
(四)重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开,在改革开放的形势下,“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针,对产品质量的忽视,不仅使企业经营利润锐减,而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品,并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率,为企业增强品牌忠诚度;质量的提高有利于降低存货水平,为企业自身提供更合理可靠的生产流程;质量的提高有利于减少生产成本,消除返工工序,提高产品的生产效率。重视质量管理,还有助于增加企业机会,减少竞争威胁,提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下,为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键,更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会,瞬息万变、竞争日益加剧,制造企业想要在竞争中脱颖而出,获得成功,必须将战略与企业成本管理有效结合,强化战略意识,运用战略思维进行成本管理,从战略角度谋求企业竞争优势,扩大生产规模,提高经营利润,实现企业价值最大化。
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财务管理原则也称理财原则,是指组织企业财务活动和协调处理财务关系的基本准则,是体现理财活动规律性的行为规范,是对财务管理的基本要求。下面是读文网小编为大家整理的关于企业财务管理论文,供大家参考。
摘要:财务管理信息化改变了企业管理者的经营管理理念,它的存在进一步优化了生产经营流程,为管理者提供了更迅速、精准的决策依据,使企业拥有了更多的市场份额和更强的竞争力。
关键词:财务管理;信息化建设;企业管理制度;市场竞争力
1财务管理信息化建设的必然性
随着网络经济的发展,信息要素在市场经济中所占比例越来越大,它的存在在企业发展过程中发挥着非常重要的作用——谁的信息更全面、更专业、更精准,谁就拥有更多的市场份额和更强的竞争力。财务管理信息化是在现代信息技术的基础上开发出来的。它是一种满足企业业务特点和管理需要的财务管理信息平台,能整合财务活动的各项信息,让财务人员从繁杂的手工记账、核销、报账等工作中解脱出来,使工作更加标准化、规范化,从而有效提高财务管理的时效性和准确性,为财务管理和上层决策提供有价值的信息。财务管理信息化建设是将财务系统建立在企业信息化和社会信息化的大背景下,通过信息的快速传递实现企业与社会的有机联系。财务管理信息化不同于会计电算化,它依靠的是网络和通讯等现代化信息技术,强调财务信息处理的主动性和及时性,改变了整个财务管理流程,是企业管理系统的有机组成部分。企业管理者可以通过信息系统及时获取财务业务工作和其他管理工作信息,整合内部信息,及时掌握企业现阶段的筹资、投资、采购、生产和销售等各个环节的情况。同时,财务管理信息化还可以实现企业与企业之间的信息共享,正确分析企业面临的内外部环境,结合长期战略目标和经营发展需求制订合理的管理措施,以实现企业价值的增长,最终带动企业整体管理水平的提高,创造并保证企业核心市场的竞争优势。
2存在的问题
2.1管理人员的信息化素养有待提高
财务管理信息化建设负责人的管理理念尚未转变,对财务管理信息化的重要性认识不足,职能机构、岗位设置仍延续传统的记账模式,岗位之间经常发生工作冲突,浪费了大量的人力、物力和财力。财务管理信息系统的具体操作者业务水平有限。虽然会计从业人员都接受了全面、系统的培训,但是,真正能将所学知识运用到实务中的人甚少。大部分财会人员从事的财务信息化工作还停留在财务软件应用的表层,只是完成简单的计算机录入、网上审核工作,其他事务仍然以手工账核算为主,并没有充分发挥信息化财务软件所具备的自动结转、辅助核算、会计科目的唯一性检查等特殊功能和财务信息化应有的作用。
2.2建设过程中遇到的瓶颈
2.2.1软件不满足企业发展需要目前,实施财务信息化的中小企业基本上选择行业通用的财务软件,比如金蝶和友通。财务软件的数据模块也大多都包含总账模块、应付模块、报表核算和成本核算等,不同行业都能找到比较切合的软件衔接点。但是,它的缺点是财务信息化纵向发展不足。财务管理软件功能落后,在采购、生产、经营等管理流程上发展有限,不能沿着企业生产线和经营思路设计不同的功能,预算管理、资金管理等重要部分基本上要通过手工核算完成。纵向发展的欠缺使企业很多业务的处理工作都不能在财务信息化软件上实现,无法完全利用信息化的方法处理常规业务。
2.2.2部门间信息数据共享程度低财务工作涉及企业采购、生产和销售等各项内容,所以,需要将各部门的相关信息集中起来。有些企业在推行信息化建设时,只要求财务部门使用信息化软件,在其他部门并没有普及。在财务核算时,仍采用传统手工统计、核对的方式,无法快速、及时、准确地获取相关信息,导致资金流反映的信息具有滞后性,不能将相关信息迅速反馈到管理层面,以至于管理者不能及时作出正确的经营决策。在工作过程中,有的企业即使多部门都推行信息化建设,但信息化系统是由不同部门的管理信息系统拼凑而成——各部门采用自己的信息建设标准,只负责将个人所属业务模块反映到信息系统中。由于多个部门在信息交叉部分的数据指标口径不一致,所以,无法实现相应的对接,进而无法及时发现其中存在的问题,无法及时处理相关业务。
2.2.3财务软件的适用性和安全性问题财务信息化建设依靠的是财务软件,企业能够从市场上选择基本符合企业业务处理要求的软件。但是,随着企业业务的扩展和经营条件的改变,新问题和新需求不断涌现。很多企业在启用财务软件之后就不再考虑软件后期的适用性问题,导致企业很多新的业务需求,比如市场分析与预测、成本分摊、纳税筹划等无法通过软件实现,严重影响了数据处理的完整性。此外,财务信息化需要网络支撑,所以,信息的安全问题则成为了关键。目前,许多企业的财务管理信息系统未建立完善的信息安全管理制度,数据被泄露的风险较大,信息的可靠性也大打折扣。
3对策和建议
3.1增强财务信息化的管理意识
信息化建设是企业财务管理乃至企业管理发展的必然趋势。因此,管理层应该正确认识财务信息化,树立以财务管理为核心的管理理念和信息理财观念,加快财务信息化建设责任团队的组建速度,合理安排信息化系统的数据模块,实现资源在各部门之间的共享,时时监督信息化建设的执行情况。
3.2加大管理人才的培养力度
财务管理信息化与传统会计核算最大的区别是计算机技术的应用,而人才是信息化建设最根本的保证,所以,企业要全力配合财务信息化建设,划拨足够的预算经费用于财会人员的技能培训,加大专业人才的培养力度。这样,不仅要求财务人员要掌握财务会计理论知识,还必须熟练操作计算机,尤其是本企业施工的财务处理软件。由此可见,财务人员要成为“财务—计算机—管理”的复合型人才,以便在适当时机改进或自行开发适合企业财务管理需要的软件,从而更好地让财务信息化为企业管理服务。
3.3创新适应企业管理的软件功能
信息化建设在很大程度上需要系统软件功能的配合,具体包括以下2点:①企业要保证财务管理信息化建设的硬件条件,避免因硬件方面的缺陷延误信息的处理;②使用财务软件时,要根据自己的业务处理特征和管理需求吸收、消化国内外优秀企业先进的管理理念,不断改进软件功能,将新的处理技术普及到相关业务、管理部门中,从而提高企业整体处理信息的能力。
3.4规范企业财务管理信息化建设
财务信息化建设不是单纯的计算机技术应用问题,它代表的是企业管理流程和管理方式的改变,要求企业所有部门都要参与其中。因此,企业应该规范财务信息化系统的管理运作,制订相应的管理制度,整体规划企业的信息化建设——以企业财务人员的集中管理为前提,在企业中制订统一的数据计算口径,统一上传和下达方式,优化业务流程,加快信息流转的速度,保证部门与部门之间数据交流的畅通性,加强信息的整合度,为企业的经营决策提供有价值的信息。
3.5构建安全保障体系
企业可以借助专业程序设计或者自行研发、设计安全预警程序,为信息系统构建严密的安全保护体系。这项工作主要包括两部分:①企业要建立严格的财务内部控制制度,从组织机构设置到人员管理,从财务系统操作到数据资料管理,都要坚持“不相容岗位分离”原则,利用岗位职能相互监督、相互制约。同时,定期组织业务检查和考评,以免引发不必要的麻烦。②建立财务预警系统,设置系统防火墙,关注重点防范事项的运行,防止在会计专用软件上安装和下载其他软件。另外,对于存在风险的岗位,要科学分配权限,做好授权安排和密码控制,要严格根据数据类型和业务性质定期和不定期备份,加强对网络风险的防范,防止保密信息和数据被泄露。同时,要高度重视系统发出的报错信息,及时处理出现的特殊情况,以保证信息的流畅性,进一步减少企业的风险损失,确保企业财务的运营安全。
【摘要】财务管理是企业管理的重要构成部分之一,在企业内部的控制中产生的作用不容小觑,财务管理直接决定了企业对内部及外部因素变化是否能够适应及面对。本文主要讲述了企业内部控制建设的意义,分析了财务管理在企业内部控制建设中的作用。
【关键词】财务管理;内部控制建设;作用
现阶段的企业,要积极立足于财务管理,企业的日常生产经营管理活动,同样是确保资金资产的相关方面的安全,强化内部财务管理,建立内部控制制度,有效地控制好企业的资金运动,规划好各项企业管理活动,目的是保证企业资产的完整和真实性,确保财务报告的有效性,最终实现经营效率的全面提升。
一、企业内部控制建设的意义
一个企业的内控管理涉及到的各项决策、反馈等环节。内部控制不仅要适应企业内部控制环境,但也要与法律法规的实际发展完全一致,并符合企业的要求,员工必须执行,以保证位置,设置合理的责任,经营成本和经济效益的有效协调,实现高效运行,确保资产和可靠的经济信息安全。具体来讲,主要具有五个方面的作用:一是有利于企业遵守国家相关法律法规,按照企业内部规章制度执行。企业内部制度建设不能超越国家法律,内部管理和有效的控制措施,严格依据有效的管理授权和审查程序。二是保证财务信息的可靠性。加强企业财务管理,分析宏观政策环境,分析市场竞争趋势,可以完善企业的内部控制制度,企业的计量和报告,会计信息可以有效地处理,从而为管理者的决策提供有效的参考价值,规避风险。三是有利于保证资产的有效增值。资产管理的制度建设,可以确保员工积极有效的开展文化宣传工作,避免徇私舞弊的行为,确保资产的安全,提高利用效率。四是可以有效的提升企业的经营效率。在企业的内部实施内部控制体系建设,积极的创新有关流程管理,完善员工的工作机制,逐渐形成一套合理有效的检查和监督制约管理机制,保障实现企业的经济效益。五是有利于实现企业经营目标。劳动岗位的有效分工,提高了企业的管理功能,可以将信息及时有效的快速反馈,确保整改措施,才有利于企业目标的实现。
二、财务管理在内部控制建设中的作用
财务管理活动在日常的管理过程中不仅要与企业的管理相结合,还要具备广泛性、全局性、牵制性以及调整性。财务管理活动可以有效地实现资源的整合,在企业的生产生活中加强内部控制是第一选择,财务管理活动涉及到预测、分析、决策以及评价手段等方式,有助于实现财务目标,主要体现在以下四个方面:
(一)有利于提高企业经济效益,协助实现内部控制目标
内控是企业管理的关键组成内容,制定有效的内部控制机制,有助于确保企业正常的生产经营活动,借助内部控制可以保证企业的生产经营活动能够相互协调与高效运转,增强市场竞争力,更好完善企业内控建设。财务管理在真正的企业生活中至关重要,实践中个人认为是很重要,因为良好的财务决策,可以节省不少财政支出,提高企业的最终经济利益,不仅仅是经济方面,还有内部管理方面的控制,员工可以按照制度进行实施工作,协助内部控制,内控是最为关键的,影响企业的日常工作,但是就长远的发展来看,良好的内部程序化管理,可以实现经济优化优势,提高个人的效率,最终完善内控建设。
(二)有利于优化企业治理结构,完善内控建设
财务管理在协助企业结构方面,协调相关利益方面,能够完善控制与监督职责,它能够保证企业正常的运行。财务管理活动能够优化企业的治理结构,是企业管理的重要内容。现阶段,大部分的企业经营管理的模式是经营权与所有权分离,存在公平与效率失衡,所以,企业必须进行财务管理,才能够获得高质量的会计信息,优化企业管理的治理模式,才能有效的合理配置各种资源,改善企业利益相关方的关系,促进企业的和谐发展。在实践活动中,企业往往是两权分离,就会导致利益的分歧,模式管理上的矛盾,但是企业在实践中出现的公平与效率失衡的现象,就会需要企业建立完善的内部控制制度,进行高效的工作质量绩效管理,高效率的管理才能够有高效率的回报,才能够实现企业长远的发展目标。
(三)强化企业财务管理有利于确保企业会计信息真实性
会计信息的真实性对于企业的管理层来讲,具有重要的作用,因此有效的内部控制制度建设,能够最大限度的完善会计信息,保证有效的财务管理,才能够实现数据的有效性和完整性。内部控制制度的建立能够使得会计信息的采集整个过程的完善,在各个环节如信息的采集、归类、记录以及汇总方面,都为财务管理奠定有效的环境基础。内控制度的建立能够使企业及时发现作弊行为,保证企业的经济效益和社会经济效益增长的同步。实践中,由于很多人为的原因疏忽导致财务数据的不真实,导致的数据失效,甚至出现严重的后果,因此,对于企业的管理层来讲,保证有效的财务管理,才能够高效的管理数据,财务管理可以是电算化模式的管理,规范好各个模块的职能,实现各个环节的财务优化配置管理,及时发现错误,保证企业数据的有效性真实性是关键。
(四)强化企业财务管理有利于构建防腐败管理机制
内部控制建设,主要还要建立健全有效地惩治与预防机制,对重点环节和重点部位有效的行使监督和管理,优化内部制约体系,完善重大项目安排计划以及资金使用方式,强化财政资金管理。反腐败的管理机制的构建,主要控制三个方面的内容:第一,权力制约机制;第二,探讨责任机制;第三,重点监管机制。基于财务管理的基础,提高企业的内部会计控制建设,从根本上预防腐败。在企业日常的操作过程中,出现很多操作上的弊端,会给企业的相关人员留下徇私舞弊的漏洞,因此针对重点部门的监管,可以强化资金管理,优化组织内部管理,建立责任机制,重点对有缺陷的部门进行财务梳理,流程化环节模式重点管理,才能从根本上完善内部控制建设,强化企业财务管理,有利于构建内控机制,有利于企业长期稳定的发展。
三、结束语
总之,企业强化财务管理,优化内控管理,有助于保证企业实现发展战略。财务管理在企业内控建设中,能够实现财务信息的有效扩展,建立完善财务风险评估机制,内控制度的建设有利于及时发现和纠正各种缺陷,有效地贯彻落实企业的财务管理,可以促进企业全面地发展,进而实现企业的可持续发展。
参考文献
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企业财务管理论文范文相关
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建立和健全企业内部控制制度对我国企业的健康可持续发展具有十分重要的意义。下面是读文网小编为大家整理的有关企业内部控制论文,供大家参考。
1企业负债融资分析
1.1负债融资的特点
众所周知,负债经营是现代企业有效的融资手段之一,不仅可以弥补自有资金的不足,推进项目的启动和运行,还可以润滑资金周转的窘境,降低运行成本,而且从价值增值的角度分析负债融资具有标志性财务杠杆的作用,能为企业带来超额利润,但是杠杆效力能否有效发挥,关键还取决于所有者权益这个杠杆支点是否牢固,俗话说,借钱依靠的是实力,实力越强,越能进行负债筹资,强壮的支点配合有利的财务杠杆才能更好的去撬动利润,基础如果不牢,势必地动山摇。以上市公司为例,公司所需资金一般都来自发行股票和负债两方面,其中,负债(包括银行贷款、发行企业债券、短期商业信用)的利息负担一般是稳定的(短期商务信用有时没有利息),如果资金来源中负债的比重较大,而公司的资金利润率又低于负债利息率,就会使得股权资金的获利能力降低,结果是公司要拿出自有资金所获取利润的一部分去支付债务利息。那么在这种情况下,负债筹资就显得意义不显著,但是在资金不足,又没有其他有效融资渠道的情况下,为了保证项目能正常的推进和运转,负债又是必不可少的。因此,当负债利息较高时,公司需要权衡在获取债务资金推动项目运行和支付高额利息之间寻找合适的平衡点,平衡点掌握的不适当,大量的债务利息不但会侵蚀利润,甚至还存在会压断杠杆,压垮支点的可能性。例如,当公司的资金利润率位10%,公司相应贷款的利率或发行债券的票面利率为8%时,普通股股东所得权益将高于10%;如果公司的资金利润率低于8%,公司仍须按8%的利率支付贷款或债券利息,普通股股东的净资产收益率就将低于资产利润率。由此看来,负债融资产生的杠杆作用如同一把双刃剑,使用双刃剑既可能获利,也可能遭致亏损,能否运用得恰到好处,既考验管理者的水平,更取决于企业自身的实力。
1.2负债融资风险的共性表现
在众多由于财务风险控制不当所引发的财务危机的案例中,有两大因素具有共性,尤其应该引起企业内部控制部门的重视。首先是改变资金的预定用途,企业在获得负债所筹资金后,擅自调整资金的使用计划,将资金投入到某些高风险项目以期获得高额利润,例如,有的企业和管理不正规的证券做市商勾结起来,利用公司身份和员工身份多头开户,然后分散资金到各个账户中,继而择机入场低价买入本公司自己的股票,涨到高位再放出虚假消息让媒体炒作吸引市场散户资金入场接手,自己则获利出场,使得散户套牢。这样的做法不仅扰乱了资本市场的秩序,而且违规企业在首次获利尝到甜头后很可能会乐此不疲,从而荒废了自身的主业。
1.3融资监管
随着证券市场逐步规范,监管和处罚的力度逐步加大,同时股民的投资素养也日渐成熟,追涨杀跌,见风就是雨的心态也慢慢的趋于理性,违法企业这种不规范的做市手法于是乎便成了过街老鼠,人人喊打,不仅昨日风光不在,还可能遭致严重处罚。可以预判的是,再按照之前的做法买卖自家股票,不仅难以获利,而且很可能遭致严重的经济处罚,投资受损后必然引发一系列多米诺骨牌效应:债权人纷纷上门索要本金;银行也会起诉企业违约改变资金用途,要求提前还款等等,一场债务危机随之接踵而至。那么在这场原本可以避免的危机当中,由于内部控制部门角色缺位,没有履职尽责,没有拿起放大镜审视企业自身,导致一场危机最终袭来。如果从一开始,资金的流进流出,资金账户、证券账户均在内控部门严密的监管下,企业严格按照预定用途和合同约定使用资金,同时做好还款计划,按期归还本金利息,一些违规违法的行为也就无所遁形,那么类似的危机势必能化于无形。
1.4导致财务风险另一个带有普遍性原因
导致财务风险另一个带有普遍性的原因是企业用短期资金来源来融通长期资金需求。企业从筹资的一开始就没有制定好资金使用计划,或者是计划制定好了,但计划执行的力度不够,刚性不强,执行起来随意变动,也没有对资金所投项目进行合理的成本-效益评价和回报周期测算,资金想用就用,随手就用,不问结果,不问来源,于是风险就在这随意和无原则之中慢慢酝酿,逐渐积累。最终的结果就是企业喝下自己酿成的苦酒。例如,某企业雄心勃勃,为了改进生产工艺,提高产品质量,降低产品单位成本,以扩大自身产品市场份额和市场地位,制订了更新生产线的决策,但随之制定的项目融资方案却没有与之相匹配,相反还违反了财务的基本原则,犯了致命的错误,即用短期资金来源融通长期资金需求。因为项目的建设周期长达一年以上,可负债融资周期没有一项是长于一年的,短期资金供应匹配长期资金需求,后果可想而知,该企业相继动用了3个月和6个月到期的银行贷款,项目还没有建成投产,银行催债电话已此起彼伏。该企业在没有获得银行债务展期,又没有后续资金支持的情况下只得停止项目,折价变卖资产。期间该企业跟银行磨破了嘴皮,反复描绘了项目建成投产后产品热卖的红火前景,但这一切都无济于事,银行最关心的是自己的资金是否安全,约定时间内债务方没有还本付息,对于银行来说风险便会变得异常的高,债务方的评级直接进入到垃圾级,原本评价为优良的贷款合同也要计提较大幅度的坏账准备,而且时间拖得越久,贷款能收回的可能性也就越小,对于银行来说风险也就越高。再则,项目即便投产后产生的效益非常可观,这对银行也没有直接的好处,银行能获得的也仅仅是到期或者展期利息。鉴于此,企业内部控制机构应该和财务部门 通力合作,严格审核项目建设的可行性,进行科学的绩效评价和风险评估,同时制定合理的融资计划和严格的监控方案。资金不到位,或者到位资金不符合融资计划要求,均不得盲目动工开建,需时刻牢记兵马未动,粮草先行,且粮草还无后顾之忧的道理。
2内控制度在应对财务风险的时候需要考虑的基本要素
2.1控制环境
控制环境是内部控制诸要素中最关键的一个,它的好坏取决于公司高层对内部控制的态度,它是整个内部控制机构赖以生存的基础。如果公司高层对内部控制的态度暧昧,那么公司内部的监督也就无从谈起。
2.2风险评估
风险评估包含风险预见、识别。具体由定性分析和定量分析两个过程组成,风险评估阶段直接对后续控制活动的展开和风险应对产生影响,他在整个内部控制活动中处于统驭和掌控全局的地位,并且,风险评估并不是一个阶段性活动,它贯穿于整个控制活动的始终。实时对风险的定性、定量做出调整,并对后续应对策略也做出相应的变化。
2.3控制活动
控制活动是具体的控制实施过程,它要求内部控制岗位人员根据事先的部署和安排一丝不苟的履行自己的责任。同时,内部控制人员必须对公司的相关业务做到心中有数,否则便是外行监督内行,即使瞪大了双眼,也发现不了错弊、风险何时何处发生。
2.4信息沟通
信息沟通也是实施内部控制的重要条件之一。内部控制活动是一个有机的系统,系统能否运转正常,除了各个组成部分能履职尽责之外,还需要内控各部门间的配合,而配合的默契程度在很大程度上取决于信息的传递是否及时准确,上传下达是否及通畅、顺利。
3结语
总之,财务风险也是危与机的矛盾统一体,是抓住机会还是发生风险,很大程度上取决于企业的内部控制制度是否有效,内部控制要在实践中不断调整控制策略和方法以适应不断变化的形势,有效的控制财务风险发生机率,保障企业在激烈的市场竟争中始终立于不败之地。
一、关于企业的预算管理和内部控制的相结合
企业在通过预算管理之后能够对企业的活动进行统一的安排以及调配,同时通过企业内部控制的有效结合,进而很好的提升了企业预算管理的能力以及施行的能力,进而很好的促进了企业内部控制的效率,并且预算管理和企业的内部控制二者之间是相互相成的,进而使二者形成了一个良性的循环。为了能够更好的是内部控制和预算管理进行结合,必须要对其二者的共同点进行找出,之后内部控制和预算管理的目标以及过程使相同的。通过对企业进行预算管理和内部控制结合的方式,进而使企业的内部建设得到很好的推动,同时通过企业的内部控制能够更好的是企业进行预算管理,进而有效的避免了企业的盲目性管理,也能够很好的对企业的经验效率得到提高,最终使企业的发展目标能够得到更好的实现。最后就是要企业建立起系统化的授权体系,并且通过将内部控制和预算管理相结合,从而使其企业的的战略目标得到更好的试验,然而二者之间是具有着共性的,然而要对二者进行分开的处理,在对二者分开的过程中进行挤密的联系,这样才能够不会使企业出现不规范的流程出现,真正的通过对预算管理的利用来使企业的管理效率得到提升。
二、关于企业实行预算管理所需要注意的几点事项
在企业中,由于预算管理的概念还没有被完全的理解,并且对预算管理的本质也没有能够得到充分的认识,进而在企业中的运用并不是很灵活。所以企业在实行预算管理的过程中必须要对以下的事项进行注意。
1.必须要充分的利用全局的规划性
所谓的全局规划性主要是预算管理过程中的一个主要特点,并且在预算管理的过程中必须要对这点问题进行充分的利用。同时在对企业的一些方案进行确定实施的过程中,要通过共同的规划以及决定,进而使其方案的内容能够得到完成。在对方案进行确定的过程中,要实施上级分配到下级,下级在对其进行总结之后反馈到上级这一管理方案,这样才能够更好的选择出适合企业的方案,同时也能够更好的使企业每个部门之间能够有效的结合到一起。
2.必须要对企业的约束力进行增强
在企业中,很多的预算管理主要是强调事后的控制,这样导致其控制的约束能力出现下降,因此在企业中,必须要加强事前的控制以及事中的控制,并且企业的预算管理在经过上层领导批准之后,必须要根据总体的目标来去实行。与此同时,在预算管理进行执行的过程中,企业必须要根据有关统计的分析,以此来监督企业的预算管理展开程度。
3.必须要建立起考核的相关机制
在企业通过预算管理的过程中,必须要建立起有关的考核机制,并且预算管理是一项相对来说具有着规划性的系统工程,为了能够更好的保证每个部门能够统一,同时也能够有效的防治个别人员的惰性行为,进而保证预算管理能够得到全面的完成,进而需要企业能够针对预算管理的机制建立起完善的考核制度,进而使企业能够实施绩效的考核,同时要对企业的工作人员实行赏罚的制度,在最大的限度上是企业工作人员的积极性得以调动,最终使企业的执行能力能够得到全面的增加,为企业的日后发展打下坚实的基础,保证企业在激励的市场竞争当中能够处在不败之地。
三、结语
企业在通过预算管理之后能够使其自身的管理更加的规划化,并且也能够很好的提高企业的管理水平,在通过运用预算管理和内部控制相结合的方式能够很好的提高企业的应用能力,同时也能够使企业的战略目标得到更好的实现,最终能够使企业最大程度的实现经济效益的目的。
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