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国有算转管制理企手业段如,达何到通企过业短增期减债,从而确保国有企业转制目标的实现,是当今建立现代企业制度遇到的新课题,本文从几个方面作了积极的探讨,以求得共识。
现代企业制度下建立预算体系的必要性
(一)建立现代企业制度是市场经济的必然要求。
所谓企业预算,许多人认为是计划经济时代的产物,不适应市场经济下企业发展的需要。其实恰恰相反,科学的预算管理是现代企业出奇制胜的法宝,西方许多优秀企业的成功经验已证明了这一点。
我国的企业改革大致经历了扩大企业自主权、上交利润包干、利改税和承包制等四个阶段。这些改革曾一度给企业带来一定活力,调动了承包经营者和职工的积极性。但是,十多年的改革仍然是在旧体制框架内进行,未能改变传统的产权模式,没有取得预期效果。
党的十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出要建立产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度。现代企业制度理论的提出,指明了国有企业改革的方向,为企业改革思路的战略性转变提供了思想理论基础,也是转变国有企业改革思路的必然选择。
现代企业制度的核心特征在于企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产:即各类财产一经投入企业,便与所有者相分离,形成企业全部占有的法人财产企业一旦拥有法人财产权,便成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体,具有完整的经营自主权,是得到法律确立的法人权利和责任任何政府主管部门不得侵犯。由于法人产权和权利责任的制约,使政府与企业的关系转变为企业自主经营,政府依法管理政府的职能一是服务,二是监督。即政府通过搞好基础设施建设,培育市场体系,建立社会保障制度,为企业创造良好的发展环境;政府通过制定和执行宏观调控政策,调整和优化产业结构,使社会资源得以有效配置;通过健全法制,监督市场运行,维护平等竞争。
由此可见,建立现代企业制度是建立社会主义市场经济体制的必然要求。管理科学是企业集团建立现代企业制度的重要备件。现代企业制度是按照社会化大生产和社会主义市场经济的要求遵循出资者的所有权,企业的法人财的原则,而建立起来的一整套的企业产权制度、责任制度、监督制度和内部经营管理制度。它是一种企业体制模式,是一种微观的经济体制。
科学管理是建立现代企业的重要条件。笔者认为,随着社会主义市场经济的确立,国家宏观调控体系的形成,国家通过计划直接管理的职能将逐步消失。然而,宏观经济中减少计划的功能并不意味着企业内部管理可以无序化、无计划。恰恰相反,已有的中外现代企业制度经验表明,面对无情的市场,企业内部管理科学化是建立在一种有序的、计划性更强的运作控制机制上的,其中包括一个有效的预算体系。
(三)企业集团管理科学化的有效方法就是建立预算体系
现代企业集团规模的迅速扩大,一方面有效地提高了企业的竞争能力,但另一方面也使企业内部的经营管理日趋复杂。传统的集中管理模式由于其决策集中,应变能力差而无法满足迅速变化的市场需求,这就需要建立一种预算体系与责任控制相结合的责任预算体系因为企业集团要适应国际经济的迅速发展和商业竞争的日趋激烈,就必须有长期战略目标和短期经营目标,并要用货币的计量形式将决策目标所涉及的经济资源的配置,以计划的形式具体地、系统地反映出来即编制预算,以保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻、执行。预算是决策的具体化。企业集团编制的全面预算要以明确的经营目标为前提,采取分权管理和控股管理的模式将决策权进行划分,并通过适当的授权,要求不同的受托经营的管理人员或经理编制的预算全面完整,并具有现实可行性通过预算来体现母子公司之间的集权分权,子公司的预算经公司集团董事会批准下达后,经营者在批准预算的范围内可以充分行使经营自主权,避免一放就乱,一抓就死的矛盾。通过全面预算还可以将资产运行质量的监控由事后考核转为事前控制,以达到对子公司、参股公司、分公司的各项经济活动进行动态管理,最终实现资本的保值增值
企业集团建立预算体系的方法
预算按其适用时间的长短分为长期预算和短期预算。长期预算是一种规划性质的预算。短期预算就是全面预算又称总预算,是关于企业在一定时期内(一般不超过一年或一个经营周期)经营财务等方面的总体预算。
建立预算体系应遵循的原则。目标一致性原则:编制预算是以明确的经营目标为前提,故预算体系中的各种预算也应紧紧围绕这目标来确定
激励原则:编制预算应积极可靠,留有余地。不要把预算指标定得过低或过高,要能有效地调动全体员工的积极性。
可控性原则:在预算执行过程中,把实际与预算加以比较,揭示出来的差异,可以考核相关责任部门或有关人员的工作成绩,这就必须以可控性为原则。重要性原则:在业务预算中涉及到的内容很多,对于与集团经营目标影响不大的预算应予以简化。预算管理组织和权限。
企业集团内部设立预算委员会,预算委员会下设预算工作组。预算委员会由董事长任主席,总经理任秘书长,总会计师、财务部、综合管理部、规划发展部相关人员和二至三名高级经济师或会计师任成员。
预算工作组设在财务部,是预算委员会的日常办事机构,其主要职责为:(1)对预算委员会负责并受预算委员会领导;(2)处理预算的编制、修改、报批、下达等日常事务(3)定期向有关部门通报预算执行情况;(4)定期向预算委员会提供预算执行情况和分析报告。企业编制的预算主要为经营预算、投资预算、资产存量调整预算科技新产品开发投资预算、利润预算、现金流量预算等。
1、经营预算。经营预算是其他预算的出发点和编制依据,它反映了公司集团生产经营规模、市场占有情况和经营状况。
经营预算内容很多。如销售预算、生产成本预算等等。生产成本预算是按应发生的业务量进行编制的。但在实际经营过程中,企业的业务量不是一成不变的。这就需要运用弹性预算编制方法。
弹性预算的编制首先要选择和确定各种经营活动的计量位,如产量、直接人工小时、机器工时等;然后预测确定所能达到的各种经营话动业务量;再按成本性态和业务量之间的依存关系,将所有的生产成本划分为变动成本和固定成本,变动成本按单位成本预算和控制,固定成本按总额预算和控制。预算总额根据成本性态和业务量计算确定,相应的现金流量也依此推定。其基本预算模式列示如下:
销售收入预算一销售量×预计单位售价成本预算=固定成本预算+销售量x单位变动成本预算利润预算=销售量×预计单位售价一(固定成本一销售量×单位变动成本)对半变动成本,在进行成本换算时有两种处理方法,一种是按一定的方法,通常有工程法、会计法、高低点法、散布图法和回归直线法等将半变动成本分为变动和固定成本两部分,然后再根据成本特性编制弹性预算,另一种方法就是直接根据半变动成本与业务量的关系,分别确定每一个业务量水平上应该发生的半变动成本数额。
2、投资预算。投资预算是与经营预算直接相关的预算。因为有投入才会有产出,如:公司集团96规划销售收人要实现10亿元,这不是通过自然增长所能实现的一定要自大的投人。按有戈资料统计建筑行业拓展房产业务,目前比较好的投人产出比是1:5,则至少要投人1.5亿。
投资预算是公司集团长期投资规划的具体化。从经营角度看,投资可分为战术性和战略性投资两种前者是指旨在改变企业经营现状或短期获利水平而不涉及企业前途命运的投资项目,如为降低产品成本,提高产品质量的投资都属于战术性投资,这种投资一般涉及金额小、且其不确定因素少而使其面临的风险也小。后者是指将影响企业未米发展规模和生产能力的投资.蛔开办联营企业,大量购进企业股票等。这种投资金额大、风险也犬,如自夺慎则可能引起企业的财务难。所以对战略性投资要特别慎重,也是企业投资预算的重点。
3、资产存量调整预算。资产存量调整预算是与投资预算直接相荧的预算因为投资涉及的资金额巨大.会与集团或企业的正常经营所需资金产生矛盾。但要大幅度地发展又必须要有相应的投人,在近期银根紧、资金市场平均利率较高时对转制后的企业集团来说不论是实物投入还是货币投入,其中很大的喑分资金来源是存量调整。通过各种有彤、无形资产的盘活、变现来实现资源优化配置,获得更大的投资效益
4、科研、技术、新产品开发投资预算。科研、技术、新产品开发投资『贞算是作为投资预算的补充。这主要是从企业集团发展后劲来考虑的。由于一科学不断进步,商品市场的竞争日趋激烈,产品的生命周期越来越短。企业集团的发展光有硬件·2"/·上海商业(资,)投入是不行的,还需要有软件(科研、技术、新产品开发)的配套。只有不断地推出附加值高的高新技术产品,才能使集团发挥规模经营的优势,在市场竞争中立于不败之地。预算内容包括资金来源,先期投人,预计投资总额及预期收益等。
5、利润预算。利润预算就是经济效益的预算。利润预算是在上述诸业务预算的基础上编制的。离开了这些业务预算,利润预算就成为无本之木,无源之水,失去了赖以编制的依据。利润是集团追求的最根本的目标,也是集团在取得一定经济效益后进行自我积累用于再投资的来源。
在利润预算编制时涉及到销售费用预算和财务费用、管理费用预算。销售费用预算可在分析上年度销售费用发生额的基础上根据本年度销售对象、销售地点、销售额度以及销售机构规模,按照预算项目采用弹性预算模式按一定销售量编制。财务费用预算可按现金流量的缺口,需筹资的总额和筹资的成本来编制预算。
6、现金流量预算。现金流量预算是集团财务预算体系中的中心预算。现金流量平衡是所有业务预算的关键。没有资金作保证,一切预算都是空的。
现金流量预算是所有业务预算中现金收支量的总括,它综合反映了企业预算期内现金流转的预计情况,它不仅决定了企业所需资金的总额,也决定了企业一定时期的筹资额和筹资时日。
编制现金流量预算的方法主要有3种:
现金收支法。也称现金预算的“直接编制法”,它是指以预算期内各项经济业务所实际发生的现金收付为依据来编制现金预算的方法。
净损益调整法。也称为现金预算的“问接编制法。它是以预算损益表中按权责发生制原则编制而确定的税后利润为现金预算编制的出发点,通过莲笔调整处理各项影响损益和现金余额的会计事项,把本期的净收益数调整为本期的现金净收入的方法。
估计资产负债表法。此法是运用资产负债表基本会计方程式(资产=负债一所有者权益)推算出企业一定时期现金余额的方法。
企业集团预算的执行和控制
各责任单位编制预算和预算委员会审核预算,董事会审批预算的过程就是对各责任部门的经济活动进行事先审核、检查和监督,以保证各责任单位能够完成各自目标的过程。预算经集团董事会正式批准下达后,各责任单位就应严格按预算执行,并作为集团控制整个经营活动的依据。
财务部门应对预算完成情况进行核算。核算的方法可以设置帐册进行日常登记,月底汇总计算指标完成情况;也可只在月底直接根据原始资料汇总计算指标完成情况。各责任部门在执行预算的过程中应根据财务部门提供的信息数据对各自的经营活动和偏离预算的差异及其原因进行日常的揭示,并采取措施加以改进,保证预算目标的实现。
在预算执行过程中,因特殊情况需要变更预算项目或目标金额的,由预算编制部门根据特殊情况编制调整方案,提交预算办公室核实,再由办公室上报预算委员会批准,重大预算变动必须写出详尽报告,报董事会批准。各责任部门无权擅自调整预算。预算调整可每年安排一次,一般定在七月份。
预算业绩的评价和考核
预算业绩评价的作用。
企业集团编制的预算不是传统上的控制支出的工具,而是使公司集团的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。通过编制预算列示的计划数与实际经营成果进行比较,揭示差异,用作考核评价集团所属各子公司、分公司及总公司职能部门的经营业绩,也能为今后更有效率地经营提供决策。
预算业绩评价考核指标的设置。
1、成本中心的评价考核指标可用预算成本差异额和预算成本差异率,计算公式如下:预算成本差异额一预算成本一实际成本预算成本差异率一预算成本差异额÷预算成本×1O0
2、利润中心的评价考核指标企业集团为确保集团总利润目标实现,可按总目标要求达到的平均资金利润率来衡量各责任单位目标利润制的合理性,计算公式:平均资金利润率一集团目标利润÷集团的资总额×100当利润目标确定并纳入利润预算后,就可按各利润中心实际实现的利润情况来考核其经营业绩。考核指标及其计算如下:预算利润完成百分比一实际实现的利润额÷预算利润额×100超额完成利润数一实际实现的利润数一预算利润
3、投资责任单位的平均考核指标
(1)投资效果评价指标适用于集团内各投资责任单位
A、对投资项目收益和成本的测算,决策人员应根据“成本一效益”原则对投资项目进行评估。
B、资本边际效率,所谓资本边际效率,是指那个能使投资预期收益现值恰好等于资本投资支出的贴现率。这就要求企业在进行投资规划时,其边际收入应等于边际成本
(2)经营业绩评价指标适用于子公司
A、投资报酬率是利用利润和投入资本的关系来衡量各责任单位在完成企业集团为使一定的投入资本获得最高限度利润的能力。能常计算公式有两种:资产总额报酬率=(净收益+利息费用)÷资产总额×100资本报酬率一净收益÷所有者权益×100。
B、剩余利润。由于投资环境较差或竞争较激烈,投资利润率可能较低的投资单位,可用另一指标“剩余利润”来考核,即只要投资单位所取得的净收益大于其资本成本或企业规定的最低投资报酬即可。
预算业绩评价考核的信息来源
(-)经济信息的记录和会计核算
1、建立和健全原始凭证,主要是设计原始记录的格式和内容,规定原始凭证的填制和传递等。原始凭证的登记和使用必须遵循下面几点基本要求:真实性;正确性;及时性。
2、会计核算是企业经济核算的主要方法,业绩考核评价的基础。它核算的主要内容如下:
(1)固定资产的核算。(2)材料的核算。(3)劳动与工资的核算。(4)生产耗费和产品成本的核算。(5)银行借款和结算款项的核算(6)产成品、销售和利润的核算。(7)编制各种财务会计报表
(二)会计报表和业绩报告
1、会计报表是业绩评价考核的主要信息来源
企业编送的对外会计报表,我国财政部有统一的规定。根据规定工业企业会计报表共设有三张主表和四张附表。
三张主表分别是:(1)资产负债表,(2)损益及利润分配表,(3)现金流量表。为了对业绩的评价提供更详细的分析资料,资产负债表和损益表都有附表。
四张附表分别为(1)应上交,应弥补款项表,(2)生产成本,费用及营业外收支表,(3)主营业务收支明细表,(4)主要指标表。
2、业绩报告
为了满足对企业集团内部的生产经营管理,加强业绩考桉,为未来生产经营作出正确的决策,就需要编制内部业绩报告。企业集团的内部业绩报告,可依据企业集团的内部管理制度和要求来编制。
业绩报告的组成内容必须报告其责任目标或预算及实际执行情况和产生的差异,便各责任中心进行自我控制,及上层责任单位对下属责任单位予控制除此之外应根据重要性原则对重大差异作进一步的定量分析和定性分析。定量分析主要确定差异的发生程度,定性分析主要是分析其产生的原固确定其正常与否,并确定责任,评价其工作业绩。
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摘要:随着经济全球化不断加快,企业面临着更加复杂的外部环境,经历着各类风险的考验。企业需要通过提高认识、加强领导、加强日常管理,做好风险预警及应急处理等,在内部建立完善的财务风险防控体系,保证企业资金链安全、现金流通以应对危机,促进企业平稳健康发展。
关键词:财务风险;预警防控;应急处理
全球金融危机与国内周期性结构的调整使企业面临着更加严峻的经济形势,遭遇着前所未有的挑战。面临空前复杂的经济形势,防范、化解好处置企业财务风险,保证资金链安全好现金流畅通,已是企业面临的首要任务。而企业集团因成员单位多、产业跨度大、产业链长、管理层级多,需要构建更加完善的财务风险防控体系有效防控财务风险。
根据企业集团的特点,实际工作中,企业内部可以按以下几个方面为重点,着手构建财务风险防控体系:
一、提高控制财务风险的认识
随着经济全球化进程加快,企业经营范围和规模逐步扩大,面临的竞争越来越激烈,面对的风险因素不断增加,宏观经济形势更加多变,提高财务风险控制认识、加强企业财务风险控制的要求也越来越迫切。
通过财务风险控制可找出企业内部控制存在的问题和缺陷,促进企业完善各项内部控制制度,实现科学决策、科学管理,形成完整的决策机制、激励机制好制约机制,提高风险敏感度,做到及时分析,准确评价和有效控制公司的财务风险。
通过财务风险控制可促进企业树立现金至上意识,正确分析,科学应对复杂经济形势,优化资本结构,保持资本的流动性。通过财务风险控制,促进企业增加收入,节支降耗,压缩应收财款与存货资金占用,及其他非生产性支出,以保障现金循环顺畅,实现企业健康、可持续发展。
通过财务风险控制,建立财务风险预警机制,及时发现财务风险的征兆,及时采取风险处理措施,避免和挽回财务风险带来的损失,保证企业经营目标的实现和经营活动高效有序进行。
二、加强对控制财务风险的组织领导
企业应成立财务风险控制工作小组,负责组织开展企业的财务风险防范、预警和处置工作。财务风险控制工作小组由企业总会计师或财务总监牵头,各责任部门负责人参加。财务风险控制小组应按以下四项原则开展工作:
(一)统一领导,分级负责。集团型企业母公司应全面负责财务风险控制的组织、协调和领导工作。各所属公司分级负责管辖范围内的财务风险控制工作。
(二)及早预警,及时处置。对财务风险应做到早发现、早报告,并采取果断措施,及时控制和化解,防止风险扩散和蔓延。
(三)各司其职,团结协作。企业有关部门按照职责分工,积极筹划落实各项防范、化解和处置财务风险的措施,相互协调,共同防范,化解和处置风险。
(四)防化结合,重在防范。加强对财务风险的监测,督促企业各级财务风险责任部门及时提供相关信息,监控要做到及时有效,以提高应对各类突发性风险的能力。
三、加强控制财务风险日常管理
(一)强化现金管理
规范资金预算网络化申报及审批流程,加强付款审批和资金集中管理,确保企业资金链安全并实现良性运转。
(二)加强全面预算管理
坚持一切经营活动受控于预算管理,扩大预算控制范围,健全预算预警机制,规范预算调整行为,完善预算管理手段,强化预算过程控制,凡预算外资金一律不准支出。
(三)强化两金占用管理
除正常长期战略用户滚动结算外,其他用户一律不得赊销。严禁为确保开工组织生产,为确保销售进行赊销,对客户信用品质进行评价并建立信用档案,分类管理。动态调整客户的信用等级。在企业主管部门统一协调下,与司法机关配合开展法律清欠工作,主动采取财产保全和强制执行工作。做好存货管理工作,分析存货结构,分清正常储备及非正常储备。实行市场决定生产原则,以销定产,避免产品积压;严格追究产品残次责任人责任。
(四)严格成本费用控制
全面实施成本费用定额管理,积极运用信息化手段强化成本费用监控,以单耗管理为总抓手,做好主要产品成本控制工作。
四、做好控制财务风险的预警
财务风险预警系统是控制财务风险的重要内容,决定着财务风险控制系统的运行质量。企业应对所属公司进行分类指导、重点监控、定期报告。通过分析财务风险形成过程,采用定性预警分析和定量预警分析相结合的方法,建立切实有效的防范财务风险预警机制,做到早发现、早启动、早处理。
(一)分类指导,重点监控,定期报告
根据盈亏和现金流情况,集团型企业可将所属公司分为一般风险单位、较大风险单位、重大风险单位、特大风险单位四类进行财务风险控制。
通过财务风险预警系统,企业对较大、重大和特大风险单位进行重点监控。对于较大风险单位财务风险情况采取月度报告制度,对于重大和特大风险单位的财务风险情况采取每周报告制度。
(二)预警信息收集和传递
企业应以信息化系统为信息收集和传递的平台,及时掌握财务风险预警所需的各类资料,资料的来源应是开放式的。预警信息系统不仅包括预警资料的收集,还要包括对收集资料的加工处理、分析判断和防范、处置措施等信息诊断企业潜在的财务风险并及时消除财务危机的专家咨询系统。对收集、加工、分析和整理后的资料和措施建议等信息,要及时逐级汇总和上报企业财务风险控制小组。对需企业批准的事项应逐级进行上报和批复。
(三)建立定性和定量相结合的预警指标体系
企业财务风险预警系统应采用定性指标主要包括:经营活动现金净流量出现负数、主要财务指标显示财务状况恶化和部分定量预警指标对财务风险进行预警监控。定量预警主要指标包括:限定速动比率、已获利息倍数、资产负债率等。各单位可结合单位实际,适当增加一定数量的定量预警指标,提高预警质量。
企业要根据自身实际,参照国家行业标准对上述指标进行细分和量化,以满足财务风险预警的质量要求,确保财务风险预警的准确性。
(四)预警分析
预警分析人员首先通过预警分析快速排除影响小的财务风险,将分析人员的主要精力放在分析有可能造成重大影响的财务风险上。有重点地分析财务风险的成因,评估其可能造成的损失。根据财务风险成因,针对性的制订处置财务风险的应当措施。
财务风险预警指标出现重大异常之一的,企业应立即进行财务风险应急处理。
五、控制财务风险的应急处理
在财务风险应急处理过程中。应结合企业实际,制订出防止财务风险扩大的、具有针对性的应急处理措施,包括推迟或减少付款、加速货款回收、扩大关联贸易、实施资产重组、债务重组、寻求获得新的投资、售后回租资产、根据经济形势和市场预测情况,企业应对部分特大风险单位施行关、停、并、转。不能关停的按最经济产能安排生产和其他有利于增加现金流入和减少现金流出的措施。
六、财务风险应急处理的自我完善
对财务风险应急处理要建立自我完善功能。通过系统、详细地记录财务风险发生的原因、造成后果、处理经过、化解和处置风险措施,以及处理反馈与改进建议,对应急处理进行修改完善,以备处理类似重大财务风险事项参考。
在危机面前,企业控制财务风险的任务,既艰巨又严峻。通过对财务风险的百效控制,及时预警找规律,精心预案谋对策,把风险变成机会,挑战变成机遇,确保企业顺利渡过危机,实现企业安全、健康、和谐、有序、快速发展。
参考文献
1、《集团企业财务风险管理》张继德经济科学出版社 2008年版
2、《企业全面预算管理的理论与案例》财政部企业公司 经济科学出版社 2007年版
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集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司,虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法,但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司,是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体,集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构。集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量,所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广,但是正是因为集团公司的庞大与复杂,内部控制制度体系的建立就更显重要。
目前我国集团企业在内部控制管理方面虽然已经取得了一定的成绩,但是现实生产运营及人员管理中存在的问题也不容我们忽视。
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综合文献发现,当前国内外对利益集团的研究大多从政治学、经济学及法学三个领域着手。政治学者把利益集团看作是“为了争取或维护某种共同的利益或目标而一起行动的人”,代表人物有阿尔蒙德等人。经济学者把利益集团看作是“一个由拥有某些共同目标并试图影响公共政策的个体构成的组织实体”,代表人物有亚当·斯密等人。法学者把利益集团看作是“指望获得某些东西,它们或许是利润,或许是消费者保护。立法者想通过击败竞争对手、服务公众或增加个人财富而获取利益”,代表人物有耶林等人。但是鲜有学者从管理学角度来研究利益集团。在剖析了利益集团在政治学、经济学及法学中的界定后,笔者尝试提出管理学中的利益集团,即为了争取或维护某种共同利益,以一定方式组织起来、致力于影响组织决策的人或团体的集合。组织中的利益集团时刻影响着组织战略的选择。而对于面对着太多不确定性和挑战的创业型企业而言,这种影响恐怕更甚。
由于创业型企业能力和资源的有限性,决定了其只能选取某种战略,所以,对于创业型企业而言,正确选择战略尤为重要。那么,对影响战略选择因素的分析也显得至关重要,因为它是战略选择的匹配和决策阶段的基石。同时,结合创业型企业的特征对关键影响因素进行细分,从而选择适合创业型企业的战略。
目前,学者们把战略选择的影响因素主要定位于外部环境、组织的学习能力、企业家能力、组织结构形式、企业文化、感性认知、内外环境等。而对这些因素又可以划分为三大类,即外部环境因素、行业环境因素和内部环境因素。众所周知,外部环境又包括宏观环境和微观环境,一般前者包括社会文化环境、经济环境、政治环境、技术环境;后者包括资源环境、竞争环境、市场需求以及直接的政策法令。行业环境中企业主要面临着来自潜在进入者、替代品生产者、购买者、供应者及现有竞争者五方面的竞争压力。不可否认,外部环境因素和行业环境因素都会对创业型企业战略的选择产生影响,但创业型企业对这些因素的控制能力或者影响能力几乎为零,只能随机应变,而内部环境因素相比较而言是企业可控的因素。所以,本文将着重分析内部各因素对创业型企业战略选择的影响。
关于企业内部环境因素,笔者在前人研究的基础上增加了利益集团影响因素。即对创业型企业战略选择产生影响的内部环境因素包括利益集团、企业文化、组织学习能力、组织结构形式及感知认知五种。尽管这些因素不能更加详细的描述创业型企业战略选择影响因素的内部环境,但是从整个战略选择的影响因素的完整性上来讲,已经可以作为对创业型企业内部环境影响因素的衡量。
关于内部环境因素对创业型企业战略选择的实证研究,笔者采用模糊层次分析法。所谓的模糊层次分析法是对研究中出现的难以定量描述的问题所采用的有效的社会系统分析方法,是解决多因素的复杂系统的最佳方法。通过分析复杂系统的有关要素及其相互关系,简化为有序的递阶层次结构,使这些要素进行不同层次的分类,进而组成一个多层次的分析结构模型,然后进行各个层次之间的相互关系权重的两两比较,确定相对重要性。
为了更加准确的分析创业型企业战略选择的内部环境影响因素,甚至找到其中的关键影响因素,需要全面对相关因素进行察和分析。笔者从一般战略研究模型着手结合战略管理各学派不同的侧重点进行了归纳,从内部环境因素方面对战略选择的影响因素进行了细分,并将该方面作为准则层。并通过将所有与准则层相关的影响因素放在同一层的方式对准则层进一步细分,建立了创业型企业战略选择内部环境影响因素层次模型。目标层是创业型企业战略选择A,准则层是内部环境影响因素B,方案层是利益集团C1、企业文化C2、组织学习能力C3、组织结构形式C4及感知认知C5。
在深入分析层次分析法所采用的问卷,进行模糊层次分析法的问卷设计。针对构建的创业型企业战略选择影响因素层次分析模型,依据模糊层次分析法的基本原理,利用0.1-0.9标度法对两两相关因素进行比较,建立优先关系矩阵,在确定优先关系系数时,笔者釆用了专家评价法。问卷共发放80份,其中创业型企业高层管理者通过E-mail和纸质版发放30份,战略研究学者、专家通过E-mail和纸质版发放30份,其他相关研究作者通过E-mail和纸质版发放20份。被调查者的构成具有一定的普遍性,回收的74份问卷中,有70份为有效问卷。对问卷进行统计,有效率为94.6%,可以作为本文的基础数据材料。
通过问卷调查后,进行数据统计和处理,求出各调查项的平均值,保留一位小数的方法得出优先关系矩阵的数据,然后根据rij=(ri-rj)/2n+0.5转化为模糊一致矩阵,通过matlab程序运算得到模糊一致矩阵和排序向量即权重比例,从而可以得出相关利益集团C1,对创业型企业战略选择的影响权重是0.1773、企业文化C2的影响权重是0.1579、组织的学习能力C3的影响权重是0.1718、组织结构形式C4的影响权重是0.1745、感知认知C5的影响权重是0.1495。显而易见,利益集团在所有的内部环境因素中对创业型企业影响最大的因素。从而,用实证的方法证实了管理学视角下的利益集团对创业型企业的影响。
创业型企业的战略选择的影响因素,有外部环境因素、行业环境因素和内部环境因素。由于对创业型企业而言,外部环境因素、行业环境因素相比于内部环境因素的控制性低,所以本文主要剖析内部环境因素中哪些因素会影响创业型企业的战略选择。根据参考文献,及整个战略选择的影响因素的完整性上来讲,最终选取对创业型企业战略选择的内部环境影响因素包括相关利益集团、企业文化、组织的学习能力、组织结构形式、感知认知。通过模糊层次分析法的实证研究,得出这五个因素中,影响权重排名第一的是利益集团、第二的是组织结构形式、第三的是组织的学习能力、第四的是企业文化、第五的是感知认知。因此,利益集团对创业企业战略选择的影响不容忽视。
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随着改革开放的不断深入和发展,企业集团在各地迅速发展。但如何发展企业集团、管理企业集团是许许多多企业集团管理者必须面临的问题。在企业集团发展壮大的十多年的实践中,不少集团企业的管理者积极探索、勇于开拓,总结了不少成功的经验。成立集团结算中心、强化集团财务管理便是成功经验之一。但什么是财务结算中心?为什么企业要成立财务结算中心?具体有什么作用?如何进行规范运作?其电算化如何实施?这些问题都需要进行研究。探讨。本文就以上几个方面问题,结合本集团财务结算中心运作实际,谈一点经验体会。
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心属于集团内部的服务机构,不是经营单位,既不是分公司,也不是子公司,是一个资金管理的职能部门,不以盈利为目的,这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务,为集团企业服务,在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算,资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
要发挥集团优势,就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明,以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带,当行政权利减弱时,集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带,当供求和市场情况发生变化时,成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。
而要形成这强有力的资金纽带,就需要资金集中管理,就需要成立集团财务结算中心,将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样,从资金管理的角度来看,一方面可以通过资金相对集中,统筹安排,保证集团重点项目的资金使用;另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金,采取有息贷给下属子公司等方式,降低资金成本,提高资金利用率。而从财务管理的角度来看,财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理,分清了所属各职能部门的责、权、利,一方面总公司通过结算中心的网络查询,随时了解下属企业的资金运作情况,对下属企业实现宏观控制;另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号,降低了企业的资金成本,方便了企业会计核算处理,同时也促进了企业财务管理的进一步完善。
东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。
以前,东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户,内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时,均要作一式两联的凭证来总部审核,加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式,虽然形成了资金纽带,但也带来了四方面的严重问题:
1.会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部,成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2.成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核,加盖总部印鉴,不但打乱了管理的业务层次,淡化了成员企业的经济责任,而且牵制了总部人员的大量精力,以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理,双方人员都有抱怨。
3.核算方式及装备的落后,存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户,一种付款凭证,根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量,部分企业钻空子,一有机会就透支,月初月末不透支,月中经常透支。试想,这样的透支都不能及时发现并制止,何谈防止涉及诈骗的恶意透支?
4.集团内部跨帐户的调配资金,必须经过银行交换票据,不但费时,而且由于不同法人帐户的帐务体系不同,既增加了业务又不容易对帐。
针对以上问题,经与中国工商银行南京分行协商,并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户,双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心,将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸,设立清算专户,对结算业务进行指导监督;结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规,在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户,对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据,会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定:在集团内部,资金只能纵向流动,不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准,不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。
企业结算中心能否发挥作用,还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为,实现财务结算中心资金结算和管理的电算化,保证结算及时、准确,对管理好结算中心十分重要。
由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制,因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网,为了实现结算中心的电子化,我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备,与商业银行票据交换时间同步,一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中,集团架设了三个终端机,分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底,集团对该系统进行了全面升级,将操作平台由Dos升级为Windows,软件也采用了商业化的软件,即金蝶公司的结算中心财务管理软件,从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。
至今,该系统已正常运行5年了,集团下属成员企业全部转入该结算中心开户,通过每天的日终处理,集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控,全面了解集团每天的资金来源及运作情况,对大笔资金的进出实现宏观控制,有效地杜绝资金浪费现象,降低企业经营风险,真正做到管好资金,用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼,促进资金的加速运转。
企业集团化的发展和现代企业制度的建设,使得以集团为主体的资金运作和财务管理成为我国企业发展中的一个重要问题。集团财务结算中心的成立,对发扬集团整体优势,加强资金管理,加速资金周转,减少银行存款,提高经济效益都有着较大的作用。但要办好企业结算中心,在管理和运作时,我们还需正确定位,确定科学的管理体制;服务要严格限制在集团内部;要坚持原则、严格管理,保证结算中心的良性运作;还需提供优质服务,简化贷款手续,努力获得成员企业的支持。只有这样,集团财务结算中心才会成为您更好地进行集团资金调度、财务运作、强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。
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论文摘要:知识经济的到来,使战略管理成为现代企业管理的中心。而财务管理是企业战略管理的核心战略,在企业战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求企业的财务管理必须具有战略管理思想,支持和服从于企业战略管理的要求。
论文关键词:企业财务管理战略性
财务管理做为企业战略管理的核心战略,随着外部经济环境的不断变化,其在企业战略管理中的地位越来越显得举足轻重,所以,现代企业必须具有战略管理思想,支持和服务于战略管理的要求。
以往,我们在财务管理上,通常把股东财富最大化作为自身的目标,其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源;二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益,只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任;三是在传统的财务管理目标指导下,只注重财务指标的评价,而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下,企业的财务主体朝多元化方向发展,财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客,还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区,这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。
1各相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标,更要追求人力资本所有者收入的最大化。
2有关的社会责任。在知识经济时代,知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性,使得企业与社会的联系更加广泛而深入,企业对知识的要求和应用,更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献,从而也就要求企业更加重视其社会责任,如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等,这不仅有助于实现其经营目标,而且可在社会大众中树立良好的形象。
1人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中,由于机器大生产是以机械为中心的,工人只是机器系统中的配件,因此,人被异化为物,管理的中心是物。随着人类社会的发展,特别是知识经济时代的今天,要求管理的中心由物转移到人。20世纪末,联合国的发展观认为,发展是人类的最终目标,人是发展的动力和最终体验者,从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理,是现代管理发展的基本趋势,也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动,企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的,其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度,因此,战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”,增加人力资源投资,围绕人的价值管理来展开财务管理活动,协调以财务关系为表现的人的关系,充分调动人的积极性、主动性和创造性,提高财务人员的整体素质,这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
2竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代,信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快,必然加剧市场竞争的激烈程度,谁在信息和知识上领先一步,谁就可能获得竞争的优势。因此,战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中,必须善于抓机遇,灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系,促进竞争与合作相统一,使各方的经济利益达到和谐统一。
(1)信息传播、处理和反馈的速度明显加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时,或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用,均会进一步加大企业的决策风险。
(2)知识更新的速度大大加快。有专家估计,人类可运用的知识有90%尚未创造出来,而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60%~70%已经过时。可见,企业更需要的足创新型人才,如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构,就会处于被动地位,就不能快速适应环境的发展变化,从而也会进一步加大企业的风险。
(3)产品的寿命周期不断缩短。目前,一般产品的寿命周期已缩短为5年左右,而像电子、计算机等高科技产业,其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险,而且也会加大产品的设计、开发风险。
(4)“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现,使国际间的资本流动加快,资本决策可在瞬间完成,使得货币的形式及本质发生变化,如从有形形态演化为无形形态,从直接价值演化为间接价值,这些均有可能进一步加剧货币风险。
(5)无形资产投入加快,变化加大,且给企业带来很大的不确定性,从而使投资风险进一步加大。所以,为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功,企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
4信息理财观念。知识经济时代发展最快的是信息产业,信息技术已成为经济发展的主要手段和工具,在当今国内生产总值(GDP)中已有2/3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向,信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展,数字化技术成为先导,信息的传播处理和反馈的速度加快从而使交易决策可在瞬间完成,经济活动的空间相对变小,出现了所谓的媒体空间和网上实体。
5知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素,是经济增长的主要源泉。因此,企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
[1]孟焰:《管理会计应用与发展的典型案例研究》经济科学出版社,2009年6月.
[2]冯巧根:《管理会计应用与发展的典型案例研究》经济科学出版,2008年9月.
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影响集团财务控制系统的选择因素有很多,总的说来可分为外部因素与内部因素,外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等,内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。今天读文网小编要与大家分享:。具体内容如下,欢迎参考阅读:
【摘要】本文分析了财务控制的三种模式的特征及各自的优缺点,在此基础上讨论了影响企业集团选择财务控制模式的内外部因素,本文对企业集团选择财务控制模式做了有益的探索。
【关键词】企业集团财务控制控制模式影响因素
企业集团财务控制模式探讨
财务控制是财务管理的重要环节或基本职能,在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际,围绕企业战略,确立一种适合的企业集团财务控制模式,通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施,保证会计数据的完整可靠,保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行,推动企业资源的整合优化,资源的高效利用,实现资本保值增值和企业价值的最大化,是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种:“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“集分结合型”财务控制模式。
集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大,所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司,这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权,对子公司进行高度集权下的统一规划和管理,各级子公司没有财务决策权,只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是:集团内部的各项决策均由母公司制定和部署,集团内部可充分展现其规模与效益,最大限度地降低资金成本,风险损失,同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源,达到机构健全、内部目标控制制度完善,使决策统一化,制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有:管理效率高,能全方位控制子公司的财务行为;能实现集团一致性战略的控制,母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部,母公司可以集中各成员企业的资金,调剂余缺,优化了资源的合理配置,确保集团总体目标的实现;有效的融资决策,集团可以凭借其资产和信誉优势,采取向银行贷款,发行股票、债券等多种融资方式,或为子公司融资提供担保等,广泛筹集资金;统一纳税有利于企业集团的税务筹划,能最大限度降低税负。
实施“集权型”财务控制的缺点主要有:决策信息掌握不完整,可能造成决策低效率甚至失误;管理主体与管理权限界定不清,无法将所有权与经营权从真正意义上分开,财权与行政权混淆,导致无法按经济规则有效地进行管理,权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性,制约了成员单位理财的积极性和创造力,不利于成员企业灵活性和创造性的发挥;应变能力差,由于决策集中、效率降低,应对市场环境变化的能力不足。
“分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在这种模式下,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是:子公司具有相对独立性,在财权设置、资本融入及投出和运用,财务收支,费用开支等方而均有充分的决策权;母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动,而是以间接管理为主。
实施“分权型”财务控制的优点主要有:有利于调动各成员单位的积极性和创造性;财务决策周期短,决策针对性强,应对市场变化能力强,决策失误的风险性降低;分散了母公司融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本,降低了母公司财务风险;有利于培养子公司的资金成本和风险意识,使之更加谨慎地分配和使用资金。
实施“分权型”财务控制的缺点主要有:企业集团内部财务目标的不协调。在分权情况下,各成员企业在具体行为过程中,很可能追求各自的财务目标,成员企业财务目标的不一致,将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现;统筹使用企业集团资源受到一定限制。过度分权,增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性,影响规模经济效益的发挥,导致内部资源配置上的重复浪费,造成企业集团整体实力及市场竟争力的下降;不利于集团的纳税筹划,不能利用各种手段合理避税。
“集分结合型”财务控制旨在以集团营运目的为核心,将集团内重大决策权集中在母公司,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,对某些子公司实行集权,对某些子公司实行分权。该模式的主要特征有:在企业集团内部,同时实行集权与分权制度,不再是单一、纯粹的集权或分权;企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性,更具有效率;在制度上,集团内制订统一的内部管理制度,明确财务权限及收益分配办法,由各子公司遵照执行,并根据自身特点加以补充;在管理上,由母公司对部分权限实行集中管理;在经营上,充分调动各子公司的积极性和创造力。
实施“集分结合型”财务控制的优点主要有:便于指挥和安排统一的管理以降低行政代理成本;有利于母公司发挥财务调控功能,促成企业集团整体财务目标的实现;有利于发挥母公司财务专家的作用,降低企业集团整体风险;有利于统一调剂集团资金,降低资金成本;有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上,调动子公司的积极性和创造性,促进整个企业集团的发展;有利于减少决策失误。实施“集分结合型”财务控制的不足,主要是不好把握集权与分权的“尺度”,存在的问题主要表现为:名义上是集权与分权相结合,实质上还是集权式财务控制,不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性;名义上是集权与分权相结合的财务控制,本质上是彻底的分权, 造成企业集团没有形成“ 合力”。
影响集团财务控制系统的选择因素有很多,总的说来可分为外部因素与内部因素,外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等,内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。由于外部因素对于财务控制系统的影响主要是间接的,本文只就影响系统选择的一些内部主要因素进行探讨。
1.集团公司的发展战略
集团公司在不同阶段采取的具体战略差异,需要不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段,一般是积极鼓励子公司开拓市场,形成集团新的经济和利润增长点,分权程度应该大一些。在稳定发展战略阶段,投融资权利必须从严把握,而对资金运营方面的权利可以适当下放。如果发展战略需要集中大量资金,以扩大规模,母公司就要集中资金管理和投资决策权县。
2.集团内部的组织结构
集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般来讲,控股型( H 型) 结构的企业集团内部,财务控制采用相对分权的模式,母公司通过强化对子公司的业绩评价与考核和监督职能加强控制;职能型( U 型) 结构的企业集团中,母公司将经营管理权高度集中起来,对子公司实行较严格的控制,其财务控制必然体现集权思想,选择集权模式;与事业部型((M 型) 结构企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。在现实中,在一个大型企业集团中,各种组织结构往往是共存的,针对不同的成员企业,集团会采用不同的管理结构,因此,集团财务控制只能根据实际情况灵活的选择集权与分权的结合。
3.母子公司的紧密程度及子公司的重要程度
在集团内部,母公司处于主导地位,按照紧密程度的不同,而采取不同的财务控制手段。对核心层的成员企业,采用行政控制手段,直接委派经理层,对其经营和财务进行全面直接的控制;对紧密层、半紧密层的成员企业,主要通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会,实施有效的财务监控;对松散层成员企业,母公司只是通过约定的契约或合同来限制其行为不得损害集团整体利益,对其的财务控制也是通过章程、制度、契约来实现的。
4.企业文化
企业文化是影响财务控制模式选择的重要因素,它的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性,以不可抗的力量影响着企业及内控。企业文化对企业管理者、员工的行为有着很大的影响,从而必然对财务控制模式产生影响。
除了上面几个主要因素以外,还有其他因素也对集团财务控制模式产生影响,如,企业集团的类型、管理风格、集团内部的信息支持水平等。
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为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全,规避风险,减少失误,集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度,即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项,包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。今天读文网小编要与大家分享:企业集团财务控制问题探讨相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
[摘要]我国国有企业按照建立现代企业制度的要求,取得了长足的发展,但也出现了一些亟待解决的问题。针对企业集团在发展过程中出现的财务控制问题,借鉴世界跨国公司的成功经验,我国国有企业应采取积极措施对财务实施集中控制。
[关键词]企业集团;财务控制;委派问题
【论文正文】
企业集团财务控制问题探讨
企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证,通过合理配置企业集团资源,正确处理母公司与其子公司之间的财务关系,以提高企业集团资本运作效率与经营效益为目标的财务管理活动。正确处理好企业集团的财务控制问题,对于提高企业集团财务资源使用效率,不断提高自身竞争力具有重要意义。其特点是:母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策权交给子公司,母公司只对其实行必要的监督检查。当前,企业集团实行财务集中控制的必要性主要体现在以下几个方面:
(一)企业集团经营决策的需要
财务会计信息是企业进行经营决策的重要依据。财务会计信息失真必然会对企业的经营决策产生不利影响。实施企业集团的财务集中控制有助于确保财务会计信息的真实性, 从而有助于企业集团做出正确的经营决策。
(二)保证企业集团战略决策的顺利实施
企业集团公司的战略决策往往会引起企业集团若干方面的较大变化, 这种变化需要有较强的财力支持作为保证, 需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制,否则,集团公司的战略决策将难以顺利实施。
(三)集团考核下属企业业绩的需要
一些集团公司对其子公司、分公司的业绩考核通常与年薪制结合起来,一年一次,考核指标一般有资产保值增值率、净资产收益率、资产负债率等,因此,集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法十分必要, 而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
(四)企业集团的财务集中控制也是防范整个集团财务风险必不可少的手段
在企业集团的财务管理中, 出现集团母公司对子公司的贷款进行担保或由集团母公司统一借贷资金给子公司的现象,在这些资金借贷过程中,集团母公司和子公司无疑都存在着财务风险, 包括信贷风险和外汇风险。如何防范整个集团的财务风险是集团公司财务部门的重要职责。建立科学的财务集中控制体系是防范、控制整个集团财务风险的重要手段。
二、企业集团财务控制存在的问题及原因分析
(一)资金预算管理混乱
一些企业未建立健全预算管理制度或已建立预算制度的企业,预算更改随意性大,预算制度执行不力,资金管理有章不循,形同虚设。
(二)资金管理分散,资金利润率低
一些企业集团内部各子公司都设有财务机构且都开有银行账户,占有一定数量的闲散资金,这就不可避免地造成了企业集团资金的分散、沉淀与闲置,进而导致资金整体利用效率低。
(三)管理方式和手段落后
一些企业集团内部各子公司还是沿用以前上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营和财务状况,会计核算随意,财务会计信息容易失真,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态。
(四)分权过度带来管理困难
过度分权导致企业内部资源配置上重复浪费,影响规模经济效益的发挥,加上监控不力,常常形成随意挪用资金和私设小金库等行为。
(五)母公司所有者主体缺位,对子公司的资金使用缺乏有效的监控
例如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况,以降低母公司的效益期望,从而减轻自己的经营压力;子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金,而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得,当贷款到期时,如果难以从各子公司调回,会使母公司财源枯竭,甚至产生财务危机。
(六)投资失控,投资效益差
目前,我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算,对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时,往往从自身利益出发,甚至置企业集团整体利益于不顾,致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价,投资项目效益不佳。
(七)企业集团治理结构欠规范,所有权人缺位,内部人财务控制严重
有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的,但实际上还是一家。从产权上根本分不清资产和债权的归属,更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配了。在企业集团的财务控制中,企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机,加重子公司负担,当上市公司出现财务危机和经营危机时,有的企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保,骗取银行的信用。
(八)企业集团母子公司的财务控制体系不健全,各成员单位逆向选择严重
企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本,更为严重的是形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体,企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司管理混乱,经营行为不规范,违规行为屡禁不止,又使企业集团整体利益受到极大的损害。
(九)企业集团财务战略不明确,财务控制协同效应差,没有形成规模效益
大多数企业集团的财务战略实施多元化,把多元化看成是分散风险,提高竞争力的最有效战略。但企业集团在实施多元化战略的同时,忘记了自身的专业化优势,导致投资分散,各子公司的产品互不相连,导致各自为战,从而使企业集团公司失去了协同效应,丧失了规模效益。
(十)利用关联交易造假
企业集团财务控制存在问题的原因是多方面的,主要有:
一是企业集团追求多重目标,导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化,同时兼有政府的职能,如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的,这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。
二是虚假关联交易。企业集团和子公司存在着虚假的关联交易,这就为财务失控提供了便利。一些企业集团法人治理结构不完善,母子公司经营者出现逆向选择,或者是偷逃国家税款。有的企业集团被剥离出来的服务公司、幼儿园等出现了资金困难,为了维护这些公司的稳定,企业集团和子公司违规挪用资金,维持服务公司、幼儿园生存。
(一)实施企业集团财务控制的对策
1.构建以财务预算为重点的财务目标控制系统财务预算控制,从其功能上看,是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。加强全面预算管理,可将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系,把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起,成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。
财务预算的编制应采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。财务预算一旦确定,且层层分解下去,具体落实为责任预算时,便具有强制的约束效力,给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时,要做好全面预算管理。集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算, 明晰各自的权限空间和责任区域, 细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。为了保证预算制度的有效实施, 集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统, 对预算执行的情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。
2.构建以重大资本财务事项决策为重点的财务决策控制系统
为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全,规避风险,减少失误,集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度,即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项,包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。
重大投融资包括投资和融资,投资又包括股权投资和债权投资。集团总部必须严加控制。其主要措施是实行额度控制,即限额以上项目必须由集团决策。集团决策时,主要把握两点:一是投资项目是否符合集团战略发展规划和对该公司的经营方向定位;二是项目是否具有可行性,对于批准的项目,还要明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。
对外担保,企业对外提供担保形成了或有负债。在现实中,或有负债形成现实负债之后,往往难以摆脱责任,从而造成资产损失。即使设法逃避连带责任,也会牵扯很大精力,影响企业经营。因此,集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保,特殊情况需要对外担保的,要由集团决定。
资产损失处理,包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产损失、在建工程损失、担保损失以及经营证券、期货、外汇交易损失等。处理资产损失,应当按照以下程序进行:一是核实损失,基层单位应当取得足以说明损失事实的证据,对损失的资产项目、金额予以确认;二是查清责任,集团公司应组织人员对造成资产损失的责任进行检查,其中属于违法违纪行为造成的损失,应当按照国家有关法律、行政法规规定,对负有直接责任的主管人员和其他人员予以处分;三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。
3.向子公司派出财务总监构建财务人员控制系统
实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制,子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导,作为集团公司的派出人员到子公司开展工作,其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付,从而割断了其与子公司的经济利益联系,因而对于维护集团公司权益,保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。各子公司财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外,同时也应当为子公司当家理财,与子公司经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。
4.构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统
财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成,分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督,目的是及时发现问题和解决问题,保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。
财务检查即主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查重点是:国家财经法规、政策的执行情况;经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况;大额对外付款、投资、借款、担保情况;固定资产的报废、报损、核销及出售情况;重要经济合同签订和执行情况;所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务检查可不定期进行,对于检查出的财务问题,要求纠正并限期反馈纠正情况;涉及个人责任追究问题,按规定程序进行处理。
集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。集团公司对子公司进行内审的主要方法
:一是以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,各审计部门负责对下属公司的内审;
二是设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成,委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性;
三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况;
四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度;
五是集团公司实行总审计师制度,加强集团公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
5.通过财务报告和财务网络构建财务信息控制系统
集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务控制系统的运行效率。财务信息控制系统应包括两个方面的内容:
一是财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度,包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前,必须事前向母公司报告。
二是财务网络电算化。通过在集团内部建立大计算机网络系统,可将下属各子公司的资金流转和预算执行等都集中在计算机网络上,母公司可随时调用了解子公司的财务状况,实时监控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,提高控制的效率和效果。还可以对实时的财务信息进行查询与处理, 并且要求在新的技术平台上能够实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。
6.统一企业集团财务会计制度
为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果,保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
7.建立资金结算中心
资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心,即将成员企业(主要是子公司)在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户,集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心,不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管, 而且可以从整体上提高资金使用效益, 控制整个集团的信贷规模,降低财务风险。当然,成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件,比如成员企业的理解支持,一定的启动资金等。
8.国家需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范
一是进一步完善市场机制,通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源,进而解决企业多重目标问题,更好地加强企业集团的财务控制。
二是进一步改革人事制度,培育人才市场,尤其是职业经理人才市场,在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上,采取公开、公正的原则选拔优秀人才,促进企业集团的发展。
三是进一步改革和完善产权交易,尤其是产权的定价问题,既要防止国有资产的流失,又要从市场的角度为高层管理人员(MBO)和员工持股创造条件,从而解决股权激励不足的问题。
四是进一步完善国有资产管理体制,真正解决集团公司(母公司)所有权人缺位问题,在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时,进而解决监管不力的问题。
五是进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展,进一步妥善解决股权分置的问题,最终实现全流通,保护中小股东的利益。
六是进一步加快诚信建设,建立全国联网的诚信档案,净化商业环境,为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。
(二)企业集团财务控制需要注意的问题
1.集权与分权要适度
实行企业集团财务集中控制首先要把握好集权和分权的程度。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道,分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。同时子公司对其所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上均体现子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。
集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向,因此,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权, 即子公司有权决定一定金额以下的投资项目。有的集团根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象, 规范子公司投资行为,以实现企业内部管理的制度化和程序化。
2.要注意对人才的管理
企业集团进行财务集中控制,人员管理是关键。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式与面对的人有一定关系,面对不同的人可以有不同的财务集中控制方式,而且在决定财务集中控制方式后也必须注意对人的管理。
3.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性
企业集团进行财务集中控制, 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力, 这在一定程度上会影响整个企业集团的发展。因此,进行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。
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在企业文化管理上,一要处理好借鉴与创新的关系,把握企业文化的个性化、特色化;二要处理好用文化手段管理文化,坚持以文化引导人、培育人;三要处理好虚与实、无形与有形的关系,坚持内外双修、软硬管理相结合。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:“以人为本”的企业文化在企业集团财务控制中的应用相关论文。内容进行参考阅读,希望能对大家有所帮助!
“以人为本”的企业文化在企业集团财务控制中的应用全文如下:
随着经济的不断发展,企业之间的兼并与收购越来越普遍化,不仅企业的规模在扩大,而且经营也越趋于多元化,企业集团的数量也空前增加。企业集团内部,其含有众多的职能部门和分公司、子公司。企业集团的财务已经不仅仅是“会计”职能所能胜任,财务控制才是企业实现资源的优化配置和有效协同的必备手段。对于企业集团而言,借助企业集团财务管理贯穿而引起的高效的运行,是实现整个企业集团资源的有效整合和利用、企业规模不断扩大,长盛不衰的根本。
企业集团文化是影响企业集团财务控制是否有效的一个非常重要因素,构筑核心企业文化有助于企业集团财务控制实施的良好效果;“以人为本”的理念是中共中央在2001年9月的《公民道德建设实施纲要》中正式提起,党的十六届三中全会在2003年10月的《中共中央关于完善社会主义市场经济若干问题的决定》中对“以人为本”做了进一步的诠释:“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展。”作为科学发展观的核心思想,以人为本的理念得到了广泛的应用。“以人为本”在企业集团财务控制中同样不可或缺,它的核心在于肯定人性和人的价值,“以人为本”的企业文化应体现在财务控制的各个环节。
(一)坚持“以人为本”有利于形成新的企业财务控制理念
传统财务控制理念属于物本主义,往往只追求成本的控制、利润最大化、股东利益最大化等目标,在积累大量财富的同时,也积累了一系列社会问题,例如老资矛盾激化,产品质量存在隐患,生态环境恶化等。物本主义往往忽视人的意义和价值,难以支撑现代企业的可持续发展。然而,在知识经济社会,企业最重要的资源是人力资源,企业应加大对人力资本的投资,以取得员工大力支持和社会广泛认可,这是企业长期立于不败之地的根本。科学发展观的核心和本质是坚持“以人为本”,企业开展“以人为本”的企业财务控制,具有重要的理论和现实意义。“以人为本”的理念就是要求企业集团将集团自身利益和员工的自我实现和发展结合起来,做到企业和人的,共同发展、和谐统一,在财务控制中坚持以人为本,实现企业利益的最大化和人的价值最大化。
(二)坚持“以人为本”,防止商业伦理和道德缺失
现代企业财务控制一直致力于技术工具的开发和财务控制方法的研究,由于过度强调财务控制的经济技术性和逐利性,忽略了其社会环境性和道德性,以及人的心理行为等因素对财务控制的影响,财务控制普遍出现重视物权、轻视人权、“物是人非”、“见物不见人”的现象。许多企业集团为了追求短期的经济利益,甚至违反法律法规的规定,或作出违反商业伦理的事件,由此而导致企业集团破产的也不在少数。美国的“安然事件”、我国的“银广夏事件”,还有现如今的“毒奶粉”“地沟油等”,就很好的诠释了现如今企业道德缺失的问题。
(一)统一价值观,创建“以人为本”的财务精神文化
以人为本的企业财务精神文化是一种诚信文化、责任文化、创新文化和奉献文化。弘扬真、善、美。“真”是指企业不做假账,以“诚信”作为其生产经营的根基,对消费者负责,不生产假冒伪劣产品,对国家负责,及时足额纳税,对债权人负债,及时偿付各种债务;“善”是企业要认真履行社会职责,不仅要追求企业自身利益,也要维护其他各利益相关者的权益,为子孙后代的发展留下好的环境,同时在经济实力允许的范围内,积极参与扶贫、助教、救灾等慈善事业,并做到认真履行承诺;“美”是企业要锐意进取,不断创新,不断为员工创造条件,促其全面、自由发展,为促进社会经济和谐、可持续发展做出一份贡献。
高管人员应该带头树立“以人为本”的科学财务控制理念,积极对财务人员和企业其他人员开展企业财务文化的培训,将这种观念形成一种文化,是之植入人心,内化为一种精神,充分发挥文化对财务人员的科学引导、全面凝聚、自我约束和持续激励的功能。各种财务精神在企业财务人员之间的相互碰撞、渗透、融合、趋同最终所形成的合力,就是企业财务部门所呈现出的财务精神,用以指导企业的财务制度建设,进而规范企业的财务行为。如果相反,企业高管、普通财务人员的对这样精神的领会大不相同甚至截然相反,那么,和谐一致的财务精神便很难形成。企业财务精神一旦形成,便具有相对的稳定性,对新加入的财务人员具有同化作用,对企业他部门的人员也具有一定的影响力和感召力。
(二)将“以人为本”的财务精神文化制度化
企业财务制度是企业财务精神文化的具体化和条文化,用于加强财务精神文化的引领作用,是企业财务精神文化在企业稳固和发展的重要工具。企业财务制度将企业集团财务精神文化用文字形式加以表现、传播和落实,具有强制执行性,企业财务制度与财务精神文化的融合度越高,财务精神文化对企业集团财务控制的推动效应就越明显。将企业财务精神文化外在、具体化为企业财务制度,才能规范员工行为,建立共同的奋斗目标,实现企业文化的和谐统一。
(三)将“以人为本”的财务制度行为化
文化决定着行为,行为体现并创造着文化。企业财务行为是指财务人员在一系列的工作活动中产生的动作与实践。财务精神文化、财务制度文化以企业财务行为为重要载体。建设财务行为文化是落实企业财务文化的关键环节。财务行为直接受到财务精神和财务制度的双重支配,财务精神是无形的,对财务行为提供内在的激励与督促;而财务制度则是有形的,对财务行为提供外在的规范与约束。在建设企业财务文化的过程中,必须重视财务精神文化、财务制度文化和财务行为文化三者之间的融合,防止断裂。因为当财务制度偏离了人们对财务精神的领会,财务制度的效果就会明显减退,企业人员的财务行为也会偏离财务制度的规定,此时就容易发生财务道德风险和逆向选择。
怎么才能使财务制度转化为财务人员的自觉行为呢?就需要领导的榜样作用,领导身先士卒,以身作则,为员工树立典范。另外,可以再企业内部挖掘典型、树立模范。并且制定一系列的奖励措施来嘉奖先进,组织员工学习。将优良的财务作风不断发扬光大,使其成为一种习惯和传统,并向企业内部其他部门乃至社会辐射、渗透,产生广泛的积极影响。
(四)将“以人为本”的财务行为文化物质化
财务物质是财务文化赖以存在和发展的物质基础。财务物质文化是企业开展一系列的财务活动所应用的财务计算方法、新技术、应用技术工具和计算机技术等。“以人为本”的财务物质文化包含两层涵义:
一是建立“以人为本”的财务物质文化,需要“以人为本”的科学财务控制理念的指引中开发新的应用型技术,或在现有基础上不断的升级原有的财务技术工具。例如,传统的财务处理方法只关注资产、负债、所有者权益、利润等物化的东西,并没有考虑人力资本、生态资本、社会资本开发和维护。由此降低了企业发展的可持续性。
二是建立“以人为本”的财务物质文化,不能过分倚重于财务工具和技术。这些技术工具的开发和利用是离不开人的作用的。再先进的财务方法和技术工具如果不能植入“以人为本”的科学发展理念,都将不能适应企业可持续发展的要求,也不能保证企业集团在激烈的竞争中长胜不衰。
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财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说,财务管理是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅议e时代集团房地产开发企业的财务管理相关论文。文章仅供参考阅读,希望能帮助到大家。
浅议e时代集团房地产开发企业的财务管理全文如下:
有人将21世纪称之为信息时代,也有人称之为网络时代,我们将它简称为e 时代更为形象和具有代表性。随着以网络为代表的信息技术的迅速发展,全球房地产业也开始了一场深刻变革,一方面是智能化住宅小区开始走入普通人的生活;另一方面是房地产经营方式更加突出信息时代的特点。近几年来,我国住宅与房地产业每年拉动经济增长1.5%~2%,住房建设投资额以 7%的增幅上升,已成为拉动国民经济增长的主要动力之一。特别是国家作出“让房地产成为我国国民经济的支柱产业”的决策,以及住房分配货币化等一系列政策的全面实施,进一步确定了房地产业在国民经济中的支柱地位和作用。面对e 时代的变迁,我国集团房地产企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战。企业成败的关键在管理,而财务管理是企业管理的核心。
目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化,提高了财务部门的工作效率,但也存在一个共同的缺陷,它只是简单模仿和照搬手工流程,将一项项相对独立的工作搬到计算机中,并通过一个个相对独立的子系统(如工资核算系统、固定资产核算系统)完成相应的工作,它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息,缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日,信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时,或一笔非法事件的发生,会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精,管理层对信息的需求和预期发生改变,传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化,以达到真正有效的经营运作控制,实现信息高度集成,这就是笔者所探讨的主题。
新项目开发应进行财务预算管理,即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险,这是因为必须投入大量的资本,而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。
1.立项环节的控制
各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》,并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:
●成本费用估算和控制目标及措施;
●投资及效益测算、利润体现安排;
●税务环境及其影响;
●资金计划;
●《竞投方案》;
●投资风险评估及相应的对策;
●项目综合评价意见。
2.规划设计环节的控制
总体规划设计方案,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后进入下一设计阶段(如小区设计、单体设计、施工图设计)。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标。
关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。
由此可见,集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后,各开发公司在财务分析子系统中,编制有关项目的阶段性预算,从财务管理的角度,把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制,因此,在管理软件中需要进行预算管理科目的设置,如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时,可以在总账中按部门录入其发生额,在进行数据处理时,可以按照部门进行归类汇总,在将数据转化为信息输出时,按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要,对项目进行预算控制。
1.房地产开发成本的核算
(1)成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时,像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象,即成本核算单位。对于小规模的开发,如单幢或几幢房屋的开发,这个问题比较容易解决,可以将全部开发量作为成本归集对象,设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发,如街坊改造或小区开发,就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下,笔者认为成本核算对象不能过细(如以单幢为单位),因为这样做势必会增加工作量,使核算工作繁琐化。
相反,也不能简单地以整个小区为核算单位,因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间,这样做势必使成本核算资料滞后,失去其在管理上的作用。笔者认为:应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块,比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块,利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理,明确所属级次及隶属关系。
(2)成本项目的设立。正确划分成本项目,可以客观地反映产品的成本结构,便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定,“开发成本”作为一级成本核算科目,企业应在该科目下,根据自己的经营特点和管理需要,选择成本项目,并据此进行明细核算。如何确定成本项目?笔者认为成本项目不能太多,对于发生次数较少,特别是单笔发生的费用,应尽量合并。如各种配套费用支出,可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用,特别是土建费用,如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算,以便能随时了解工作量进度和付款情况,并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。
企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定,这些费用应作为期间费用,直接计入当期损益。笔者认为,这样处理,对部分费用来说,有悖于会计的配比性原则。比如,为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用,这些费用的特点是数额较大、受益对象明确,如果在受益对象实现销售之前,就将其列入损益类科目进行核算,势必会形成虚假的财务成果,不能客观地反映企业的实际经营情况。因此,笔者认为,对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”,作为成本项目的一个组成部分;后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算,待开发产品实现销售后,再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。
2.网络化反馈式成本控制
公司高级管理层根据管理需要,根据期初编制有关项目的预算信息系统,随着项目的进展,将有关业务信息录入账务系统,使用资金单位在旬末的3日前,将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库,经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后,由网上发布到执行分公司或部门,按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置,使各业务岗位相互稽核,资金在授权范围内审批和使用,杜绝先斩后奏现象,以往具有权力特征的资金使用,通过资金计划管理信息系统得到规范。
资金的使用在网络上向公司决策层公开,堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示,实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询,给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析,不仅可以了解该项目的当前状况,而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项,从而可以从源头对异常现象进行分析,有针对性地采取措施。期末,管理者通过项目进行预算分析,为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高,同时也对高层管理人员形成了制约。
1.加强房屋销售的计划性和价格的准确性。利用信息化销售管理系统对房屋的竣工时间、户型、数量进行计算机统计,销售部门负责房屋的销售预定,企管部物价科根据市场调查、成本数据、历史价格及周边房地产价格进行综合评审,向价格管理部门申报房屋的销售价格,企管部物价科对销售违价有处理权包括处罚权。各分公司销售部在每旬前3天通过全公司的销售信息网络集合旬回款计划,每天将房屋销售情况输入计算机,将销售房屋的种类、户型、合同号、价格、房款总额、款项回笼等到信息通过因特网传送到总公司资金数据库,使公司高级管理层能随时通过计算机网络了解市场动态,了解各分公司的销售及存量房的情况,适时调整营销策略。
2.提高销售工作的透明度。通过计算机网络信息管理使销售工作的透明度提高,公司高级管理层可以通过计算机网络对客户了如指掌,以往销售人员动不动就要挟经理,销售人员吃里扒外,采用与客户联手暗地抄房获取房屋销售差价等手段,来对付公司的情况都在高度透明的计算机网络管理下不复存在。
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会计管理体制就是一定的国家或地区在一定的时期根据自己所处的社会经济环境,介入会计活动,对会计活动进行干预、干涉、控制所作出的一系列制度和机制上的安排,以及据此所制定的一系列会计规范。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:对企业会计管理体制的探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
对企业会计管理体制的探讨全文如下:
摘要:随着我国市场经济的发展,会计信息已成为企业管理者、投资者、债权人、社会公众及政府管理部门改善经营管理,评价经营状况和作出投资决策的重要依据。为了确保会计信息真实、完整,除需逐步完善各项法律法规外,进一步探索和建立适合企业发展需要的会计管理体制十分必要。文章就目前企业会计管理体制存在的不足,以及实行会计集中管理进行了探讨。
关键词:企业会计管理集中核算体制
目前,全国各地都在推行和完善会计委派制。作为一种新型的会计管理体制,它对强化会计监督,制止“三乱”、遏制腐败、保护会计人员合法权益起到了积极的作用。但笔者认为,会计委派制只适用于开支渠道和资金流向相对集中的行政事来单位,而对企业集团并不适用,这是因为:
1.会计委派制不利于企业参与市场竞争,与建立现代企业制度相矛盾。现代企业制度的特征就是经营权与所有权分离,企业享有高度的经营自主权。如果实行会计委派制,就等于剥夺了企业经营者对资金的管理权和使用权,势必影响其生产和经营决策。尤其是在市场形势瞬息万变的今天,如果企业负责人与委派的会计人员意见不一致,势必错过市场机遇,影响企业竞争,这与建立现代企业制度显然是互相矛盾的。
2.会计委派制与政治体制改革相悖。政治体制改革就是要建立精干、廉政高效的政府机构,转变政府职能,加强宏观调控,将企业微观经营管理权归还企业。而会计委派制一方面要增加新的人员编制,设立新的管理机构;另一方面,导致政府直接参与企业的经营管理,有悖于两权分离理论。
3.会计委派制不适应企业投资主体多元化发展。经济体制改革的目标之一就是要实现企业投资主体多元化。而会计委派制仅仅着眼于保证国有资产的保值增值,没有考虑到其他股东的利益,显然不利于企业投资主体多元化的发展。
4.会计委派制并不能使会计监督职能完全得到发挥。会计委派制仍然无法彻底打破会计人员与企业的依附关系,其办公和生活等方面要受到企业一定的制约,委派的会计人员单枪匹马长期在一个单位从事会计监督工作,也可能陷入两难境地,坚持原则的会被孤立,特别是时间一长,很容易被企业“同化”,使监督工作大打折扣。
5.实行会计委派制,使新《会计法》规定的法律责任主体不明确。新《会计法》规定企业负责人应对单位的会计工作起组织、领导和决策作用,并承担相应的法律责任,而会计委派制却剥夺企业负责人的这一权力,从而导致新《会计法》规定的法律责任主体不明确。
为进一步规范会计核算和强化会计监督职能,1996年初,作为全国特大型企业的中原油田从改革会计人员管理体制入手,将1200多名会计核算人员从各生产经营单位分离出来,成立会计核算中心,实行会计人员集中管理和集中核算的管理体制。经过几年的实践,这一会计管理体制在企业理财方面发挥了积极作用。具体体现在以下几方面:
一是会计监督职能得到了加强。成立会计核算中心后,通过构建“集中核算,两权分离,强化监督”的约束机制,会计人员与原勘探局所属生产经营单位只是核算、服务和监督关系,不再受原局属下级单位的领导;会计核算中心的职能是代理会计核算,实行会计监督,从而将局属各生产经营单位的财务收支和经营活动置于会计核算中心的监督之下,从制度上、机制上加强了会计监督职能,堵住了各种漏洞,从源头上控制了财务收支中可能发生的违规违法行为,有效遏制了“小金库”、潜亏等长期难以解决的问题。
二是会计信息质量得到提高。会计核算中心成立后,会计人员不再受原勘探局下级生产单位领导,从根本上消除了会计人员对各单位的依附关系,而一些单位负责人过去那种指使会计人员编制假报表、假决算、虚报或隐瞒利润等现象得到了根除,确保了会计信息的真实、准确和会计工作的规范化。
三是乱设“小金库”、乱投资等三乱现象得到了遏制。会计核中心成立后,会计人员能依法审核每一笔收支,并将各项收支纳入核算,再加上财务结算中心统管全局银行账户,实行全局现金流量的一个“漏斗”进出,防止了资金“体外循环”,从根本上遏制了三乱现象的发生。
但是经过几年的运作,这种集中核算、统一管理的会计核算模式也反映出一些问题,突出表现在以下三个方面:
一是会计核算与生产经营环节相脱节。将会计人员从各生产经营单位中分离出来实行集中管理,虽然加强了核算功能,但由于所属不同单位会计核算人员往往无法参与企业生产经营过程。而全面了解企业生产过程、工艺流程、经营特征等,是确保会计核算质量的基础。
二是新《会计法》赋予的各生产经营单位负责人组织领导本单位会计工作的职权无法得到充分落实,从而使会计工作中相关法律责任不明确。新《会计法》第四条明确规定,单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。但是由于会计人员与生产单位只是核算、服务与监督关系,不受各生产单位的领导,从而使下级各生产单位负责人组织领导本单位会计工作的职权无法得到充分落实,使会计工作中相关法律责任无法明确。
三是突出了会计核算职能,弱化了财务管理职能。会计核算中心实行集中会计核算,提高了会计信息质量,堵住了各种不合理的开支,发挥了会计监督职能。但是,有的单位也出现了会计人员只是为了核算而核算,为监督而监督,而不参与企业的经营管理,起不到生产单位的“参谋”和“助手”作用。
为消除上述这种会计核算模式的局限性,笔者认为,财务总监能够比较好地解决这一问题。
财务总监是指董事会聘任财务副总裁,财务副总裁通过财务主任和主管会计领导企业的会计工作,一般会计人员仍由企业负责人任免。财务总监的职责应包括以下内容:审核企业重要的财务报表和报告;参与制定公司的企业财务管理规定;监督检查企业的资金收支情况并与企业负责人在规定的职权范围内联签企业的重大财务事项的收支等。该体制的主要优点是:
首先,财务总监制与建立现代企业制度相协调。财务总监进行的监督与管理,是从产权角度出发,维护投资者的利益,与建立现代企业制度相适应。同时,对重大财务活动实行企业负责人与财务总监联签制度,防止了经营者滥用职权,谋取私利等问题。
其次,有利于全面公正地评价经营者的业绩,反映其受托责任,有利于信息使用者正确决策。由于财务总监的监督职能得到履行,有助于会计信息客观、公正、真实、及时地加以披露,从而能客观地反映经营者的业绩和受托责任,有利于信息使用者的正确决策。
第三,有利于与国际会计管理体制接轨。国际通行的会计管理体制是财务总监制,这一体制是在企业投资主体多元化的经济环境中形成的一套行之有效的会计管理体制。
随着改革的逐步深入,我国实行这一会计管理体制越来越必要。
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战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth simmonds)提出,他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨,认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息"。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅析集团企业如何做好成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
现代集团企业的成本管理办法是全过程的、全方位的以及全员成本管理的。而对于现代集团企业来说,集团企业要想在商品贸易中取得创收,不仅要在市场营销上下足功夫,同样的集团企业的运行成本的管理同样的重要,只有两头都兼顾好了,集团企业才能取得最大的经济效益,提高集团企业的发展水平。
目前,由于成本管理在集团企业管理上的作用越来越突出,所以成本管理已经成为企业管理的重要一环。下面通过对目前集团企业的在成本管理上出现的问题进行简单列举。
(一)企业运转成本不断增加
近几年来,由于通货膨胀问题在我国的经济发展上越来越严重,从而导致了集团企业在运转过程中的生产成本以及人力成本急剧上升。而企业在产品以及相关服务的收入增加上远远没有跟上成本增加的水平,这给集团企业的成本管理造成了很大的困扰,加剧了企业成本管理的严峻性。
(二)集团企业的相关成本管理制度不完善
财务报表是一个集团企业经营情况的最好书面表达,从财务报表上相关人员对于企业的运行情况可以做到一目了然。然而,受到诸多因素的影响作用,我国的相关规章制度依然没有做到完善,财务数据收集以及信息的处理情况没有与实际情况相符合,从而造成了集团企业在财务管理中的工作无法正常进行。
(三)集团企业管理手法单一
在成本管理层面,有些集团企业只是停留在财务管理方面,没有做到相关成本的相互配合管理工作。因此,使集团企业的成本管理工作只是流于纸面说法,没有真正做到成本管理工作在集团企业对成本管理控制上
针对以上对我国集团企业所存在的问题,通过对我国相关集团企业在成本管理控制上的成功经验以及失败案例进行思考以及探讨,以下将简要的列举集团企业在成本管理工作中的几条建议。
(一)提高成本意识的认知工作
目前,部分集团企业在成本意识上的认知只是局限于集团企业的高等管理层,而对于全体员工的成本管理意识的教育工作往往不够重视。这也就导致了成本管理工作没有得到真正的落实,成本管理的执行办法不能良好的执行。因此,要加强在整个集团企业中反复强调降低集团企业成本管理的重要性,营造成本控制的环境,让企业成本的控制工作能够得到真正的落实。当然,集团企业成本管理控制不能仅仅成为一句口号,为了让集团企业至上而下的员工能够做到真正的认识到成本控制的意义,首先要从个人的思想上做足工作,提高企业每一个员工的对企业成本控制的认识。
浅析集团企业如何做好成本管理论文
(二)在整个集团企业中营造成本管理控制的氛围
在集团企业中,成本是其正常运转的资本支持,小到集团企业中打印纸张的购置,大到集团企业的工程立项都是属于成本支出。现在从集团企业在整个商业运行的环节出发,对相关成本管理控制工作的建议进行简要的列举。
第一,加强集团企业决策前的成本核算方法,审查相关设计、决策以及相关安排工作是否合情合理,是否符合经济运行的现状。例如,当集团企业设计某一产品时,其在设计阶段对产品成本的控制将会一定性的决定了产品批量生产时的产品制造成本的走向,对该产品的往后的定价以及销售情况起着重要的影响,这个就属于成本管理控制中的事前控制。成本管理事前控制方法,一般通过对各种产品在初始设计方案的可行性、效益性以及社会认可性等方面进行评估评价、筛选出符合实际要求的设计方案,再经过编辑各设计环节的工序成本,在预算出总成本的情况下进行成本否决,最后在遴选出即符合产品技术要求又属于成本设计最低的方案。
第二,加强集团企业项目执行成本的控制,减少执行环节的资源浪费以及不必要的损耗,以达到在同行产品中的价格优势,提高集团企业的利润以及经济效益。例如,在某一产品的生产环节,材料成本是产品成本最主要的组成部分,而材料的价格以及材料的消耗量则直接关系着材料价格的高低。因此,控制材料的采购成本是材料成本管理的重中之重。
目前,集团企业可以利用先进的信息技术以及网络技术进行全球性的市场价格查询,通过成本核算、指标确定和目标控制等方法,在经过各种成本综合预算下,选择物美价廉的材料。当然,集团企业在保证资源材料物美价廉的情况下,还要与相关企业建立长久合作战略关系,以求能够取得材料价格优势以及质量。最后,要加强对材料消耗率的控制,做到资源不浪费和资源损耗低等工作,杜绝在生产过程中的跑、漏、滴等现象,把生产环节的工作做精做细,以达到能够提供资源利用率,减少集团企业在材料成本的投资,做好集团企业对成本管理控制的办法。
第三,做好产品销售阶段费用成本的管理工作。产品销售阶段费用成本是企业完成产品链的最后一个环节,即是最重要的环节又属于是极容易被遗忘的环节。有些集团企业认为,产品销售作为集团企业的最后追求阶段,是产品利润的直接产生点,因此忽略其成本的运用。而在市场营销活动中降低成本既可以扩大销售,增加集团企业的经济收入来改善现金流动等降低企业的生产成本,又可以削弱竞争对手的竞争力。其一般的成本控制方法体现在产品宣传,产品销售员工支出以及相关的支出费用。
(三)提高资源的共享
资源共享与产品的成本和分摊资源费用的产品数量有关,相对来说某一产品分享其共有的可用资源的产品数量越多,那分摊到个体单位产品中的成本也就越低。例如,当某一集团企业要对其生产的某一产品进行宣传工作时,其在之前的产品宣传中就建有宣传平台,而此宣传平台又适用于该产品上,那么集团企业可以经过对宣传平台进行相应的改造而用来宣传工作。做到对资源使用率的增加,分摊降低成本费用。其中,资源共享还包括产品的研究和开发费用、资源的购置费用、相关信息使用费用、市场宣传开发费用、产品信息传播费用、建立以及使用销售渠道的费用、交易中产生的费用以及经验资源共享等等。
(四)依靠技术创新来降成本
在传统集团企业经济活动的环境中,利用节约开支、修旧利废、堵塞漏洞以及降低消耗等都可以做到降低集团企业经营成本的作用,但这些相对如今信息化、智能化以及机械化的生产活动来说,这只是集团企业成本管理控制“节流”的一环,集团企业要想真正做好成本管理工作,还要提高集团企业的“开源”工作。集团企业只有做好创新工作,才能够进一步的降低成本,提高集团企业的经济效益。可能在短时间内,集团企业要投资较多的经费用于创新工作,但是只有创新工作做好了,集团企业才能减少成本的支出,做到成本的“开源”管理控制工作。
对于集团企业来说,只有在成本战略层面取得成功,才能够在面临各种市场竞争的时候,利用本身自有的优势打败同行企业的竞争,走在同行的前列。因此,希望我国相关集团企业管理人员能够加强对成本管理控制工作的研究和探讨工作,为相关集团企业提供理论参考,提高我国集团企业在世界潮流的竞争力。
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如果说面对企业管理这一永恒的主题,我国企业集团管理明显滞后于其组建速度,并且财务管理又是它们的重要基础工作和突出的薄弱环节的话,那么,加强企业集团的财务管理也就具有重要的现实意义和深远的影响。以下是读文网小编为大家精心准备的:集团企业资金预算管理中的财务控制探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:随着企业集团的不断发展与壮大,企业的组织结构越来越复杂,需要处理的会计信息也越来越多,企业要想实现高效的资金预算管理,就要在其管理中不断加强资金预算管理中的财务控制。与传统的企业集团的资金预算管理不同,在现代市场经济不断发展的影响下,企业集团在资金预算管理中需要不断加强其财务控制,在企业集团内部建立起更加全面的企业集团财务控制体系。
关键词:企业集团 预算管理 财务控制 资金
在近年来,随着我国经济的不断发展,企业之间的竞争越来越激烈,为了能够获得较好的经济效益,实现经济目标,就要求企业在投资之初,能够根据其投资的项目的相关条件,对该项目所投的成本费用进行准确的估算,从而制定科学、合理的投资的决策,加强对投资资金的控制与管理,从而不断提升企业的竞争力。
资金预算管理中的财务控制,是企业管理的重要组成部分之一。与其他企业相比,企业集团必须在开展各项业务之前就做好各类预算工作。一方面是因为企业可能会对市场的变化与波动起到一定的作用;另一方面是因为企业在其发展建设的过程中,如果其利益资金链存在断裂的风险,就会对其发展造成严重的影响。就目前我国的资金预算管理实践来看,仍旧存在一些问题。
(1)资金预算管理内容不全面
在企业集团的资金预算中,需要将企业的业务、资金等各类信息继续进行整合,在实践的过程中需要将企业中的资源进行优化配置,并能根据企业的经营发展目标,对其责权进行详细的划分。但是在很多的企业中,资金预算的管理内容还不够全面,尚未与经营管理规划进行衔接,导致各个部门之间的联系不够紧密,企业的资金利用率减弱。
(2)资金预算的执行缺乏刚性
还有一部分企业集团,虽然能够制定合理的资金预算管理内容,但是其执行效果却很难达到预算管理目标的要求。这往往是因为企业对预算执行过程监督、控制的力度不够,企业的资金预算管理工作只是表面文章。还有部分企业只是将资金预算考核作为企业考核的一部分,并未和企业的绩效考核建立起紧密的联系。只制定科学、合理的资金预算管理条例,但是却不能将其在企业集团的工作中实践,这样是很难改善企业的经营管理状况的,也不能促进企业提高其经济效益。
(3)资金预算中尚未充分应用现代信息技术
在现代企业集团的发展过程中,建立信息化资金预算系统,是企业不断发展的必然途径。一方面,是企业的其所属成员单位需要应用信息化的资金预算管理系统,来不断提高其预算效率。另一方面,随着企业的不断发展,需要处理的信息越来越多,需要耗费大量的人力、物力、财力,且实际执行效果不能达到其预期。而且就目前的情况来看,大多数企业的资金预算管理信息化建设尚在探索阶段,在处理资金预算管理事务时还存在一定的缺陷与不足。
为了保证企业发展过程中财务控制管理的科学性,促进企业的平稳发展,需要将企业中的各类资源集中起来进行资源的合理配置与考核、控制,建立起全面的预算管理体系,从而促进企业的各项工作有序开展,实现其经济效益。
(1)实施战略保障型的企业预算制度
在企业的财务管理中,加强对资金预算管理当中的财务控制,就需要将企业的资金预算作为核心,将管理中各个项目的预算作为重点。在企业的财务管理中,需要对未来企业的发展目标进行明确与合理的规划,还要能够通过价值链分析,对企业的发展战略目标等进行合理的规划与制定。企业在其财务控制管理中要根据《公司法》和《公司章程》中对企业财务管理的规定,来加强预算管理,并将其作为展开企业治理工作结构规划的基础,对企业内部的股东大会、董事长及总经理在预算管理中的债权分配问题等都进行规范,明确规范经营范围的预算权责关系。使企业内部的组织结构、工作人员及管理过程都保持较高的一致性,使得各类资源能够合理配置,保证资源能够合理应用。
同时,还要不断加强预算分析。因为就目前各个企业集团的资金预算管理的实际情况来看,对资金预算的分析基本是对数据的堆砌,尚未进行透彻的分析,因此,在资金预算分析时,还需要不断加强对资金信息的分析,尤其是要对企业集团的决策信息的真实性、可读性及深度等都进行优化。例如,在企业集团经营的过程中,出现本月贷款额大幅上升的现象,针对这个现象,财务管理部门不仅要提供上涨信息,还要分析其上涨的原因,对其产生数据变化的原因,以及各个因素进行深入的分析,分析其资金管理中是否存在不合理的部分
集团企业资金预算管理中的财务控制探讨相关
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