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现代企业的竞争,归根到底是企业文化的竞争,企业的发展离不开企业文化。下面是读文网小编带来的关于企业文化论文的内容,欢迎阅读参考!
摘要:从某种意义上说,企业文化是最终意义上的第一核心竞争力。企业文化建设对于企业的发展起着举足轻重的作用,本文拟从企业文化内涵和功能入手,进而对企业文化建设提出几点建议。
关键词:企业文化内涵 企业文化功能 企业文化建设
企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用,在下一个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。曾经有人预言,将来企业的竞争,将会是企业文化的竞争,从某种意义上说,企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。所有能在市场上站稳脚跟,不断发展壮大的企业都有很强的企业文化,企业文化已成为品牌的重要内涵。总体来说,良好的企业文化对于一个企业的发展是不可缺少的,只有建设出一套优秀的企业文化,使企业和企业文化互相协调,互相补充、互相促进,才能使企业长远、持续的发展。本文拟从企业文化内涵和功能入手,进而对企业文化建设提出几点建议。
一、企业文化的内涵
概括地说,企业文化是指企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和,通常表现为企业的使命、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念,是以企业精神为核心的价值体系。企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化,它是企业文化的中坚和桥梁,把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。企业行为文化是指企业员工在生产经营学习娱乐中产生的活动文化,它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象,它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现,也是企业精神、企业价值观的折射。企业文化作为社会文化的一个子系统,其显著的特点是以物质为载体,物质文化是它的外部表现形式,优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
二、企业文化的功能
1、凝聚作用
企业文化和在这种文化指导下的企业目标,能使每个职工直接体验到个人同企业的荣辱与共,公司的企业文化只要被大多数职工所接受,就能像粘结剂一样把职工的积极性积聚起来,使企业成为富有战斗力的集体而无坚不摧。从根本上说,企业组织与员工的利益是一直的、共存的,但实际上,企业利益与个体利益难免发生冲突,企业文化正是通过共同的发展目标和价值趋向,把国家、集体和个人之间的利益紧密地联系起来,引导员工正确处理企业与社会、集体与个人、眼前与长远之间的相互关系,使企业与员工形成命运共同体。
2、激励功能
先进企业文化培育企业竞争意识的一个重要表现就是这种文化要对企业员工有一种激励作用,即要使积极向上的理念及行为准则为企业成员所接受,使他们从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神,从而使他们的积极性、主动性和创造性被充分调动和激发出来,这样他们的能力才能得到充分发挥,才能形成强烈的使命感、持久的驱动力,才能自觉自愿地发挥潜能,为公司更加努力、高效地工作,最终也就必然使企业的竞争能力得到增强。
3、促进企业可持续发展的功能
优秀企业文化具有一种强大的力量,它是一种无形的生产力,一种潜在的生产力,一种无形的资产和财富,它为企业的可持续发展提供精神动力和智力支持。只要做到企业和企业文化互相协调,互相补充、互相促进,使两者同步运行,那么一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。
4、辐射功能
企业文化具有很强的辐射功能。“近朱者赤,近墨者黑”,这句古训所体现的含义足以说明一种文化的影响程度。这种辐射体现在两个方面:一是对企业内部的辐射,无论是领导的变动还是员工的进出,都难以消除企业文化之固有力量所产生的影响;二是对企业外部的辐射,无论一个企业发展如何,文化是否优秀,其影响都会向外界辐射。企业文化会通过其产品、服务、人员的行为等多种渠道将好的或者坏的影响传播出去。企业文化对内对外的辐射过程,其实也就是企业塑造形象的过程,二者是同步进行的。企业文化向外界辐射的渠道多种多样, 如公共关系活动、媒体传播等等。
三、企业文化建设的几点建议
1、树立正确的价值观
企业价值观是整个企业文化的核心所在,企业所倡导的价值观能否深入人心,是使员工能否认同企业文化、接受企业文化影响的重要条件,因此,选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题,也是关系到企业生存发展的大事。要确立“以人为本”的价值观,就是把职工作为企业生产经营活动的主体,通过各种文化教育形式增强职工的责任感,企业领导者要能够以企业价值观和企业精神为核心,以职工群众共识为基础,根据企业的目标和发展战略来转变观念,培养企业价值观和企业精神。比如,蒙牛集团的成功在很大程度上也就是因为蒙牛选择了“以人为本”的人本价值观。蒙牛人始终坚信人是整个组织中最宝贵的资源和财富,人是企业发展的根本动力,要最大限度地尊重人、重视人的价值,把“以人为本”作为公司有关政策的指导思想,渗透到各个方面。
2、确立可持续发展观念
自20世纪90年代以来,“环境保护”、“绿色消费”成了全社会共同追求的新价值取向。随着环保意识的逐渐增强,环保观念将逐渐内化为一种企业的价值观念和道德标准,甚至是经营理念。在这方面,西方发达国家的企业经营已经走在我们的前面。对比之下,我国目前企业发展迅速,但也带来了环境的污染和资源的浪费。人类要想获得持续的生存与发展,就应当致力于环境保护。通过企业文化建设,可以树立长远的发展目标,避免急功近利的自杀式发展,而是把企业的发展同社会的发展、人类的进步有机地结合起来,从而持续、稳步、协调地推进企业各项发展的进程。
3、加大文化建设投入
企业文化不是束之高阁的彩球,也不是哗众取宠的装饰,它扎根于企业员工,溶于全体员工的思、言、果之中。然而它又带有灌输性,通过各种喜闻乐见的形式来体现,如企业形象策划CI导入;各种有意义的庆典活动,如厂庆、升旗等;群众性的文体活动,如球赛、文艺汇演、邮展书画展等等。活动必不可少,所需花费的人力、物力、财力也必不可少,至于少花钱多办事、办好事则是需要提倡的,勤俭节约本身也属于企业文化提倡的内容。
4、提高在职员工素质
若是员工的基本素质不高,企业的健康持续发展是不可能的,企业文化建设也只能是纸上谈兵。人员多、素质不高也是影响目前企业发展和文化建设的主要矛盾,我们在重要技术岗位引进人才弥补不足的同时,还必须在企业现有在职员工上下功夫。一方面要对在职员工进行合理分析,量才施用,使之在最适合的岗位上发光发热,把员工的积极性和创造性充分调动起来, 实现人才资源的优化配置;另一方面要加强员工企业文化思想和岗位技术能力的培训,舍得在人力资本增值上的投入,提高在职员工的素质,强化其物化生产力的作用。
企业文化塑造企业战略,企业战略与企业文化互相依存。以人为本的企业文化管理正在成为企业生存、发展、壮大的关键战略武器,也是企业增强核心竞争力、实现基业长青的内在推动力。企业要健康、可持续发展,就要加强文化建设。
参考文献:
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企业文化是现代化企业科学化发展的一个标志之一,有一个良好的企业文化有利于企业的高层次科学管理。这是企业在以往长久的劳动实践中得来的宝贵经验,经过验证的真理。哲学,企业精神、形象和道德,共同构成了企业文化。煤炭企业要把研究重点放在紧迫的问题上面,等到合适的时机再进对研究范围进行拓展。
一、建设科学的企业哲学
每个公司都有专属于自己的企业文化,主要包括哲学方面、精神方面、企业的道德、展示出来的形象等软实力的综合,煤炭企业文化就是指煤炭企业在长久的工作生产中逐渐形成的一种文化,是代表企业的符号。要是想在新的经济形势下建设好企业文化,应该着眼于企业急需解决的实际问题上。找出问题,研究并解决,最后总结归纳出一套理论体系,用这套理论体系来管理和指导企业员工的工作,拉高企业经济的经济效益。“哲学”是企业文化的核心,在煤炭企业里也是,它是企业自身在具体实践活动中总结出来的一套世界观和方法论,企业以此来指导总的工作方向。
(一)价值观。价值观是煤炭企业哲学的重要组成部分,它的内容主要反映了这个企业在倡导什么、目标是什么,基础是什么,允许什么,反对什么等等。这些内容表现出了煤炭企业的工作行为规定和企业精神,还有公司大的一个发展战略。价值观是由企业背景、经营内容和方式形成的特殊的经营理念,除了对自身发展提出要求,也关照了对社会、国家的服务和造福人民。
(二)煤矿生产中的安全哲学。生产活动是企业生存和发展的基础,所以在生产方面也有专属的哲学思想。首先要辩证地看问题,主要是两个关系。第一个是采掘关系,要坚定采区为掘进服务的基本思想,做到采掘衔接顺利完成。第二个是采掘和别的工作的关系。采掘生产是所有工作的基本,所有工作的目标都是要保证煤矿的稳产和高产。企业可以多组织一些工作技能比赛,争取突破本来的水平,引导员工提高工作生产能力。还要注意安全问题,煤炭工作条件艰苦,隐藏危险比较多,必须要加强对安全的重视,“一切为了安全,一切服从安全,一切服务安全,一切优于安全,一切保证安全”的观念需要不断加强,切实做好安全防护,不要让这句话成为一句空的口号。公司可以组织安全技能培训和安全知识竞赛来不断进行强化训练。
(三)公司的运营哲学。在煤炭企业经营、销售的过程中,煤炭企业的经营之道,有的可以说是企业的秘密。煤炭企业不但要生产好煤炭,还有进行煤炭的销售、资金的回收,然后进行公司规模的扩大,进行下一步生产计划还有销售过程中,如何做出让客户满意的产品,如何销售的更好,指导这个整个过程的就是运营哲学。
(四)员工的人生哲学。煤炭企业员工考虑的更多的是自己的个人问题,所以要通过营造温馨积极的工作氛围帮助员工树立积极正确的人生观。领导要注意加强思想教育,帮助员工树立爱岗敬业的精神,还有组织丰富的文化活动,增多娱乐文化活动,改善员工的精神面貌。
二、总结独特的煤炭企业精神
一个鲜明独特的煤炭企业精神,是企业重要的灵魂核心,是企业进步的动力源泉。1、要抓住煤炭企业的工作特点,那就是重视工人阶级的历史背景,把它和企业的工作目标相结合,继续在新时代发挥工人们“特别能战斗”的精神等。但是在新时代就要有新时代的特色,要抓住进步的最新经营理念,更新经营机制,迎合新时代新形势。2、煤炭企业精神的树立应该坚持从群众中来到群众中去,广泛的争取职工的建议,然后进行总结提升,成为企业的精神内涵。并且要坚持实践出真知,企业精神应该在实践中形成和完善,不能脱离实际。
三、树立煤炭企业的道德精神
企业道德是规范企业行为的准则之一,是企业精神的内涵。一个企业有了道德核心,对市场、对合作伙伴、对客户都会留下一个很好的印象,也是企业对社会负责任的表现之一。煤炭在我国的能源结构中占有十分重要的地位,煤炭经济形势影响着整体国民经济的稳定和发展,所以在煤炭企业工作十分光荣、重要,也就要求所有煤炭人都要有强烈的责任心。煤炭企业的一线工作是十分辛苦危险的,所以万事都要安全第一,时刻注意自主保安和互助保安,在吃苦耐劳的同时绝对保证工作安全性,一举一动都要符合企业制定的工作标准,不要违规操作,实现安全生产。实现煤炭企业道德文明建设的方法多种多样,可以设置文明示范岗、工人先锋号,评选出模范榜样员工,鼓励大家争做模范,提高员工的工作激情。
四、树立良好的企业形象
煤炭企业形象是企业对外展示和沟通的一个符号,是企业精神内容的外在表现。良好的企业形象可以有效地提高市场竞争力。首先要定好一个正确的经营理念。科学的经营理念帮助企业获得市场,是把企业的经营理念具体化实施。煤炭企业也需要一个净化、绿化、美化的企业形象,改造一个美丽的园区环境,工作的人心情愉悦,来参观的人也对企业会有一个好印象。企业对外的形象之一还有煤炭企业员工。职工的职业水准、工作态度、精神风气等等,构成了整体的员工形象。企业形象从产品到人员再到环境,都有自己独特的吸引力,是提高竞争力的要素之一,是自我设计和社会客观评价的反映,需要被重视和提高。
[摘 要]在我国现阶段的企业管理之中,企业文化占据了非常重要的地位,同时也成为了企业的核心竞争力。尤其是中国加入了WTO的这十年里, 改革开放步伐逐渐的深入,进入到了全面发展的新的阶段。我国目前的企业在国际大环境里, 面临的挑战也逐渐的增多了,企业的凝聚力与企业文化渐渐地融合在一体,把企业由过去简单的构成逐渐发展为文化组织的一种模式形式复杂起来了。本文将与大家分享企业管理之中如何来建构企业文化。
[关键词]企业管理 企业文化 建构 发展
企业文化在我国现阶段的企业发展中所处的地位,可以被喻为企业核心竞争力的体现,也是企业的凝聚体的载体,也是员工向心力的主体,可以说,企业文化在企业的发展过程中处于一个关键的地位。它伴随企业的生产环境、人文环境,以及企业自身所蕴含的消费需求而不断变化、调整,也是大型企业向国际型企业发展之中最为巨大的动力。
怎样加强企业文化的建设,通过对于企业文化的建设来达到推动企业积极向上的发展,成为越来越多的企业管理者注重的问题。现代的比较管理学有这样的认识,企业的自身是文化的组织,企业生产所进行的经营活动,是一种文化的活动,企业管理自身就成了文化,企业文化往往透出的是一种企业自己的价值观,自己的语言工具。
一、企业文化建设的内涵
企业文化的内涵,在教科书式的说法是分为环境、制度、行为、理念等几大文化,内部轨迹随深层次的虚化作用也越来越明显,因而,理念文化的作用则是至关重要的,企业文化软性的支配性与重要性也在此。企业文化的优秀态势能缔造出比较优秀的企业管理,企业管理的优秀程度也如一面镜子映射了企业文化的优秀。我们在管理和文化之间架构的时候更应该认识到他们之间的理性关系。理性的管理是不能过多涉及人性的,不过客观的管理是绝对不能缺少人性的。将人性管理如何更为合理体现并通过管理这个载体来渗透入企业内部,使企业能在知识经济时代能够巩固自己的优势,并保持较为优秀的形象和发展永久活力,最后变为推动企业发展的无穷动力。现代企业的企业主对于这个问题,都达成了共识,那就是从企业管理的企业文化构建来入手。
可以说企业文化的建设内涵面广泛, 一般指企业在曾长期生产经营的过程当中所形成的一些不成文的全体人员都愿意共同来遵守,以及奉行的价值观念,这些观念逐渐成为了信条和基本行为准则,这条准则在企业中形成了一种非常健康的,积极向上的,乐观的氛围,他们加强了职工工作的源动力,也提高了企业自己的经济效益,让职工之间树立了市场经济能相适应的道德风范并且提高了员工自身的综合素质。
1.企业文化的载体——文体活动。可以让文体活动成为一个载体,来加强企业文化的设施的建设并健全企业文化的网络, 要不断强化各种各样的文化阵地。如,越来越多的公司有着年会的传统,越来越多的跨国企业会愿意重新建立工会的设置,通过工会来设置一些员工活动,也就是设置各种各样的文体活动,通过活动凝聚员工的向心力与团结氛围。让公司的领导与员工之间能在同一个平台上展开共同的活动,能在同一平台上融洽员工与员工之间,员工与领导之间的感情,最大化地增强人之间的沟通,相互进行了解。
2.企业文化建设的关键点——领导。企业的领导实际上是企业文化建设中最为关键的一点,企业文化的构建过程之中领导扮演着最为重要的一个角色,他们的个人理想和信念,他们的见识影响着并且制约着企业发展的战略,同时他们的思想还会渗透到产品的开发和经营的管理方式之中去,对于员工也会产生一种上行下效的模仿。企业文化建设与企业领导的思想和行为密切相关。从一定意义上讲, 有什么样的领导, 就有什么样的企业文化。因而,企业的领导也必须要把言行规范起来,要靠真理,人格魅力来影响员工。与员工共同推进企业管理之中的企业文化构建。
二、企业文化是以人为中心的企业管理理念
企业文化实际上是企业在长期的生产经营和自身发展的过程之中慢慢地形成的,是企业价值的观念、企业的精神、企业员工所体现的道德规范、企业员工群体的意识,以及企业领导的经营理念的一种综合载体。企业的价值观实际上决定了企业文化的精神内涵,也决定了企业的管理要素,什么样的企业文化,会彰显企业管理之中的软性要素,企业文化核心的涵义实际上也是企业所散发的价值观。现代的管理学这样认为,企业文化其实是通过一系列的群体活动来主动塑造的文化的意识形态,被塑造的不成文的企业文化内涵所建立起来之后,便会成为一种塑造员工的行为和内部关系的不成文的规范,也是企业内部的所有人所共同来遵循的价值体系,这个观念与认识的形成对维系企业的内部成员之间的凝聚力起到非常大的作用。
企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统,根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层,企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。
外层的企业文化,被称为物质层的文化,这个部分作为企业文化外显的部分,他所指的看得见,也可以听得到,并且是摸得着的文化,企业的形象标识,员工的服装,企业所自有的口号、企业的标语等,这是显性的东西为形成更高层次的企业文化奠定了基础。
制度层的企业文化是中间层,该层面具体限定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。体现为规章制度,企业的习惯(文化)、企业的组织构建,以及内外的人际之间的交往方式等各个方面。在实践的方面来看,管理者们若是认为某文化需要被提倡的时候,会通过培养典型的形式,或是通过开展一系列有针对性的活动推广传播。不过,若是要把管理者希望倡导的这种文化很快地融进企业管理的过程中,让这种文化变成企业的员工所自觉遵守的行为,那么制定的制度则成为了载体。文化可以单纯作为“文化”事业来发展,但是会耗费较长时间被认可,若是作为“制度”来制约员工,会提高企业的文化被认同的时间。
精神层企业文化是企业文化的核心层面,等同于企业员工之间理念的深层层次,渗透于企业员工的心里,是企业的管理者与企业员工之间所达成共识的,会共同来遵守的一种意识形态,是在长期生活与工作之中逐渐积淀而成的,具有牢固的基础,是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等,是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因,是企业文化的核心和灵魂,决定着企业员工的行为,因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬,给日常工作以高远意义,是组织员工思想、行为的依据,也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化,形成共同了认知,员工们知道企业的管理者所提倡的精神内涵,也知道如何做才能够符合企业的组结构内在的规范和要求,也知道可能怎样才不会违背企业主规定的目标。会最大可能地让自己身不由己融入企业所提倡的文化之中。
三、企业文化发展来看企业文化的显性作用
传统企业管理的理论仅仅把企业看成为一架运转的机器,企业里的员工只是企业这机器中的一个零件,只要各司其职就能正常运转。这个概念没有重视人的主观能动性所发挥的作用,忽略人所作出的需求等特点。若是各个企业中的各个组织都能够完全地按部就班,那么就企业的未来而言,会失去一切创新热情,以及创新所需要的环境,而在变幻莫测、飞速发展的世界经济面前,创新精神是企业持续发展的根本动力,如果一个企业缺乏有效的创新机制,那么企业的发展就会停滞,因此传统的企业管理模式所透漏出的思想里蕴含着崇拜的理性、崇拜的组织性和崇拜的技术等特点,必然会被人们更为重视起来,尤其是人的需求,以及需要重视人所创造的精神行为管理的理论所替代。
行为主义的理论来看,企业应该是以人作为中心的,要把世代相传作为良好的价值观念,该观念能促使人们自觉地关心企业,以及维护企业的成长,最后才可以形成一个鼓励个人的进取、也能注重到整体的效能优势。这种企业可以强调人所创造的积极性,以及主观的能动性等特点,会把人理解成为企业之中最为重要的一个因素。用文化的关系把人际关系联系起来,并且把这块作为管理的一个主要内容来看,把对人的鼓舞作为企业之后发展的一个动力机制,其经营的理念也可以看作为企业文化所发散出的管理观念。
四、企业文化的功能对于企业文化的激励作用
企业的文化的意义,一直以来都是众说纷纭的,笔者较为同意以下的这种论调:企业文化其实是一种经济的意义,是合乎文化发展的混合意义的,也就是指在企业界内所形成的一种特定价值的观念、一种独特的行为准则,这个准则只对于特定的企业和特定的社会环境发生一定的影响。对于特定的企业而言,“文化”,不再简单,单指知识的修养,文化的意义范围被缩小,是指企业内部人们对于知识态度;是人们对利润的心理,不能作为人际关系来衡量,是作为该企业内部的人际关系所折射的处世为人的哲学思想,不能作为俱乐部主题存在却是人们参于道俱乐部当中的动机来实现;不仅仅是一种社交的活动,是作为社交的方式来存在;不仅仅是被当作运动会的奖牌来看,而作为运动会所获得的奖牌所折射出的荣誉观来被看待;是人们对于新闻的态度、评论。是员工在企业的管理活动之中所发生的作用被看待,是造成这种管理方式的种种原因被提及。可以说企业的文化其实是一种内在的渗透,出现在企业的一切活动之中,可以作为企业灵魂的所在。我们可以由中间发现,企业文化之中价值观其实就是企业文化最为根本的核心与企业文化的灵魂,这个灵魂决定着企业的物质文化、企业的制度文化等一系列相关的企业文化的部分。人们的价值观作为一个标准来帮助人们判定事物的好、坏、帮助人们衡量人们的行为是否有意义,是一种依据思想或者可以称为信念。每个成功的企业,都会有着一定的统一的相对客观的价值观。这些价值观都是来源于各个企业的经营、管理经验,是长期的积累沉淀后形成的。如同,浙江的一张的报纸,《都市快报》在报纸创刊至今有12年时间了,每个人在报社的人都会称自己为快报人,每个相关的项目都是以快报命名,报纸的风格是扁平化的编辑部,最大化地为读者服务,所有的员工,都以服务于百姓作为第一优先,这份报纸的理念是“生活因温暖而美好”,那么最后读者的满意度与经营的理念有着最为直接的关系。在企业文化功能方面看,我们发现企业文化的作用表现有几个方向:
1.企业文化总是具有凝聚人心的功能。企业其实是社会之间的特定结合体,在维护与维系企业与社会这两个结合体的时候我们发现有两个方面内容,一个是企业的组织能力和相应的内部的制度,这个部分是利用外在的形式维持的;二是我们可以把企业文化成看为内在方式进行沟通人际之间的关系,维持人们之间的一个结合。企业文化使得企业员工与企业的管理者有了统一的奋斗目标,有共同的认知有相通的价值观
以及一样的精神支柱,这种认知能够把企业的员工紧密的联系在一起,这种文化实际上是一条纽带,带有了文化符号的纽带。因此,企业发展就会如同巨大的磁石,产生巨大的吸引力,兼具一种感召力,这种感召力会让企业的员工团结起来,形成一个强而有力的集体。企业的文化具有一定的凝聚力,会促进企业内部员工之间的团结协作,让员工们可以同心协力,企业能够在日益发展的社会经济大潮中具备强而有力的竞争实力。
2.企业文化同时具备了约束的功能。企业的凝聚性与企业所具备的约束性在一定的关系里是相辅相成的,有约束也就意味着有凝聚基础。企业文化具备的能力可以把企业的员工思想、行为指向成去实现企业的崇高目标,那么相对的,也就意味着也会出现一些相对的约束在目标的思想与企业的行动方面。就是什么可以做,什么是边界。要求企业的员工在追求统一的目标行为时候,需要接受相对的思想,以及言行约束。我们在建设企业的文化之时,重要的目的就是尽可能地减少外在约束,让企业的员工形成自我约束的机制。还需要注意的是,企业的文化并更包含了很多牺牲精神,以及奉献的精神。
3.企业文化在企业管理的过程中具备的调节功能。企业文化所具备的调节功能所强调的是员工的自觉和自我的调节。调节好协调好人之间的关系,就能最为直接地提高生产率,同时还能提高企业自身的灵活性与机动性。
4.企业文化在企业管理之中的辐射性与具备的渗透功能。企业的文化对于这个社会的影响,体现在很多方面的。企业文化会通过自己的载体,能够有力地影响社会,企业的文化会通过对于职工进行一定的培训,以及对员工进行长时间的熏陶,为社会提供出较为优秀的人才。现在很多企业在管理中都较为重视企业文化的价值,尊重员工自身的价值、尊重员工的人格,因此,在企业文化存在的固定的体系之中,会孕育出企业自身的民主精神。
五、企业管理中构建企业文化需要在融合中彰显出人性特点
企业的管理重“理”,是用理来管人,因而要从“理”到人,但是通常情况下所认知的“理”是来自于实践中,能够沟通和学习;企业文化若是重“化”,则是用文化人的“化”要到员工的心。企业的管理要与企业文化做到相融合要就是要入人心,实现使用“人”的状态发展到会用人,再到用“好人”,从管理者至员工都“强”、到体系“好”到文化也“好”三个体系的转变,最后实现人和企业之间所能形成持续的发展。对企业来说,在有文化同时有管理状态下发展才能强。文化是作用在人的,育人这个过程就是以“文”来化人的一个过程。管理的作用其实也是针对于人的,但是管理的过程就是更多是重视管人。因此,我们更需要了解文化与管理的关系。笔者结合了自己的工作经验,以及在企业实践后所得出的是:文化其实是一个企业所蕴藏的内在哲学,管理则是外在行为;文化是基本的精神,管理是文化外化的形式;文化可以作为管理的软件支持,管理则是文化发展过程中的硬件不断升级;管理需要创新,文化则需要先行;文化的创新所推动的管理升级其实是持续动态所具备的发展过程。究其曾出现的发展趋势,企业的文化和企业的管理所出现的状态交集就是人性,不管是对于管理所作出的柔性要求,或者是对文化基础提示的软性要求,所有都是指向人性本质的请求。当今的企业不管是做人、还是管人,或者是育人,都需要遵循人企共赢原则。发展企业也需要,尊重人和培育人,最后实现人与企业的持续发展。
1.管理的“理”实际来自实践的企业管理,也就是一个企业的实践过程,也是企业的一个学习过程。思想造就了人的伟大,实践检验了思想的伟大;因而,正确的思想只能在实践之来进行一系列的检测,我们的管理方法与道理是没有办法在“听”当中去培养的,这是必须在企业的管理当中,反复的练习和实践的。我们可以认为,企业文化的建构其实与企业的管理者所具备的自身素质和自身的积淀有着必然的联系,同时企业管理者的因素也决定着企业管理的效果好或者坏。
2.企业管理之中的“理”其实来自沟通企业之间的理,可以是不辩不明的,企业文化当中的道理需要在企业管理的进一步沟通中慢慢的明晰;理不宣而不及,企业管理之中的道理不进行沟通就比较难取得双方的理解,达成一定的共识。目前,我国的企业所出现的突出问题其实是反映在“人”的主观能动性这个问题之上,“人”即思想的问题进行解决,一切的问题和期望都只能望而兴叹,现实中的经济主体实现一切的企业管理都是根据人的表现来进行评判的,因此,要如何帮助企业脱离原始的基调,从卖自己的产品发展到出售品牌概念,自卖服务发展到诚信的价值,直至企业所出售的是企业的文化,如苹果公司的发展,人成为了企业的竞争是否能成功关键问题。到此,我们也可以最后确认企业的管理其实就是“人”的自我管理与人的约束管理。
3.企业 管理之中的“理”其实来自学习,企业之所以会发生运营不畅的情况,原因其实是企业管理中“人”的环节发生了问题,人的管理问题,就像电脑的主机一样,也像人机体一般,就像人的中枢神经发生了钝化的现象,对外在的事物感觉发生了错误,感觉不到外界事物的 发展,或者可以认为是视力或者是听力的方向出现了衰退,企业管理中对于问题的出现即看不见也又听不到;最后则是代谢的系统出现了障碍,对于新的管理理念我们做不出接收的准备,坏的理念也丢不掉。就像很多大型的国企在发展的过程中出现的状况,因为体制等原因,很多有才干的人才不能在重要的岗位上发挥自己所长,而没有能力的人在重要的岗位上 发挥着错误的作用,造成了企业管理的问题。相互的协调比较困难,壁垒深厚,手脚失灵,因此,我国现阶段的企业要发展,在企业管理方面来看,必须在企业 文化的建设方面入手,要建立一支好的学习型团队,来提升整体团队的素质,逐渐的消减到改变现代企业的运营之中弊端,实现我国现代化企业良性的发展。
六、企业管理重在“化”,企业文化需要重“文”
我国的国内企业在企业管理的过程中所进行的企业文化建设还不够完善,不是缺“文”就是少“化”。多数的企业都比较重视对企业文化词条的提炼,很多企业都有编撰文化的手册,但是这些书籍都是流于表面,收藏在书柜,就算是发放至员工手里,也未能进入员工的内心,没有内化于心。这种企业文化不是企业管理发展之中所需要发展的企业文化,是他们是不落地文化,无根基可言。
我们可以在企业管理中特别注重企业文化的构建,可以把企业的文化在人“理念”的驱动之下,人和企业达到一种双赢,认识到这是一个动态发展的过程。学会在我国现阶段发展的现代化企业中营造一种氛围。认同企业的员工,并且把这种认同作为根本,也可以说企业的员工能够在企业中找到自己的位置,能够为企业奉献自己的光和热,企业也会为员工共提供实现价值的平台。
例如,对于员工进行培训,让每个人意识到自我发展的关键问题,能够对于自己的 职业生涯进行设计规划,给企业的员工们一个学习的平台,公平地给予员工一个晋升的机会;把员工参与和沟通当作企业发展的一个前提,为企业的员工创造一定的话语机会,挖掘员工的潜能,激发员工的机体智慧;给予企业的员工释放情感的基础。《都市快报》每个员工在生日当天都能够得到公司老总签名的生日贺卡一张,同时还有生日券。为员工提供展示自己的平台,提供员工一个竞聘和演讲的机会,让他们能够进行自我展示;展现管理者个人能的魅力,即能与员工谈心,时常会鼓励员工的成绩。这些方面一方面能奠定企业的文化基础。当然这些问题,都是企业的管理者与企业的员工所共同参与的。管理者能真正的做到:讲平等和互尊重。在人格上企业内部讲究一个相互尊重;要大度,宽容,管理者能容人、容言和容事,同时建立一个宽的底线;企业文化还需要倡导一条,就是相互理解,能多体谅彼此,也就是说管理者需要理解员工的渴望欣赏,能理解员工的求助心情;能讲协调,会沟通,上下能够做到一致,可以通力地进行配合,沟通的双方,言语要恰当切实地用可行的办法来化解企业内部的一切难题,企业的内部与员工形成一定的聚合力。
综上所述,在企业管理之中我们要认识到,企业文化的重要性,企业的文化从产生到企业文化的发展,再到企业文化的种种构成直至企业文化有了功能等几个方面来看,各个方面对于企业管理都起了具有针对性的重要作用。纵观当今世界的 经济形势,把企业的文化当作企业主体的战略,已经逐渐取代了旧的企业发展的战略,同时他还显示出异常蓬勃的生机,企业文化变成了企业获得成功的标志,是必不可少的条件。优秀企业的文化同时也制定了科学管理的战略,已成为了推动企业管理出现创新发展的巨大的动力。我们可以针对管理还薄弱这个我国当前的企业所普遍存在问题,来作出一些相应的调整,在面对知识经济的体制发展,在全球化经济一体化进程的同时,可以大力地推进发展管理创新制度,提高我国企业管理的水平变成了当务之急。我们可以认为,在建立了以企业文化做企业主体的企业发展战略 计划,这就意味着铸造了企业的魂,增强了企业的核心竞争力,推动我国的企业管理的创新发展。
参考文献:
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从现代企业营销角度来讲,企业营销分四个阶段,第一阶段靠产品,第二阶段靠营销,第三阶段靠战略,第四阶段靠文化。“经济和文化呈现从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力,已成促进经济发展新的力源。”今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】:本文阐述了音乐的起源、特征与社会生产的密切关系,及企业文化将音乐作为传播手段的不可替代性,从音乐营销的角度出发,研究企业对音乐的需求,为音乐的市场化营销不断开辟新的道路和商业空间。
【关键词】:音乐;企业文化市场运作
【论文正文】:
在音乐市场营销的角度,在现有的音乐市场的边缘,拓展出新的音乐市场营销商业空间的愿望出发,对目前音乐市场的现状进行分析,根据音乐起源学说之一“音乐起源于劳动学说”,即音乐在社会生产劳动中产生,经济生产孕育了音乐艺术,反过来,音乐的艺术价值也可以传化为经济价值的理论推导,研究音乐对企业文化战略的作用,音乐为企业品牌商品所创造的经济价值,寻找音乐文化利用自身的艺术规律在信息经济时代的企业文化战略的运行规律,从而探析建立音乐在企业中运行的具有中国特色的音乐市场营销新模式的可行性。
音乐行业有相对独立生产的音乐商品产业,如音乐音像制品的生产、销售等。除此以外,能不能发挥想象和创造力,将音乐直接或间接转化为社会生产力,成为社会大生产的一项能动因素广泛地参与社会生产创造经济价值呢?答案是可能的。音乐到底如何转化为生产力?借助于何种形式呢?我们一边要寻找音乐与生产关系的理论根据,一边要对现有的音乐与生产的实践关系进行分析、归纳、总结,并且根据理论指导去发现和制造更大的音乐市场空间。我们将目光转向社会生产活动,市场经济的主要社会经济实体是企业,“音乐原本是一种游离于经济基础的上层建筑的艺术形态”,企业与音乐在传统经济上的关系并不密切,而现代企业却能在某些领域利用音乐文化为企业服务,如果我们找到了音乐文化与企业文化或企业战略产生必然关系的结合点,也就是使音乐文化在某种程度上成为企业战略系统的一部分,那么音乐商品将会在国内、国际开辟一个巨大的市场,从而获得一个前所未有的巨大发展空间。
一、从音乐的起源、特征与生产的关系谈起
1.音乐的起源于劳动
关于音乐的起源有“游戏说”、“巫术说”、“劳动说”等学术观点,至今并无定论音乐到底起源于那种学说,或许音乐的起源并非是一种,有可能超过一种以上。其中“音乐起源于劳动”的学说观点被很多的学者认同。普列汉诺夫说:“原始人在劳动时总是伴着歌唱。音调和歌词完全是次要的。主要是节奏,——音乐起源于劳动。原始社会的生产者所服从的拍子又是由什么决定的呢?这决定于生产过程的技术操作性质,决定于一定生产的技术。在原始部落那里,每种劳动都有自己的歌,歌的拍子总是十分精确地适应这种劳动所特有的生产劳作的节奏。”劳动孕育了音乐,音乐就是劳动的副产品,为什么原始人在劳动时总是伴着歌唱,而非其他的艺术形式呢,因为一方面原始人用音乐来表达劳动时愉快的心情,另一方面,“精确地适应这种劳动所特有的生产劳作的节奏”便于个体和集体劳作,从而提高了劳动的效率。从这两点来讲,音乐对生产的作用是其它任何艺术形式所无法替代的。
2.音乐专注于表达感情
音乐起源于劳动,是社会生产孕育的,反过来音乐对社会生产也起到了推动和促进的作用,这个作用是由音乐的特征决定的。从音乐的基本特征来讲,古人曾说,言之不足,故长言之;长言之不足,故嗟叹之;嗟叹之不足,故咏歌之;咏歌之不足,不觉手舞足蹈之。“它说明音乐从一开始就不是纯艺术的文化形式,而是言之不足的延展手段,也可以说是具有客观功能特征的社会现实和结果。…音乐在本质上是人类特有的本能,是人类语言的一种本能上的延展。”也就是说音乐实际上具有语言的属性,是艺术化、抽象化的语言,实际上含有语言功能,具有语言文化的部分特征,是言之不足的延展,从而更加说明了“以声表情”是音乐艺术的重要特征。音乐很难对客观现实进行再现和描述,但音乐是“音响的艺术”、“抒情的艺术”,通过美妙的声音极善抒发感情和情绪。三世纪时期雅典学者吉弩斯在他的名著《论崇高》中就指出,音乐有一种“惊人的力量,能表达强烈的情感”,虽然情感不是音乐所专有,而是在一切艺术中普遍存在,但是音乐却特别专注于表现感情。因此在最短的时间内能够调动和激发观众(消费群体)的感情和情绪,与企业的文化内涵宣传形成互动,认可企业的品牌和理念,音乐的“以声表情”的特征对企业文化的建立与营销战略所能起到的作用是其它艺术形式所无法比拟的。
二、企业文化的音乐化传播
1.企业文化与企业形象
既然要研究音乐对现代社会生产活动的作用,而市场经济的主要社会经济实体是企业,必然要了解企业文化与企业战略,并且要知道音乐在企业文化中究竟能起何种作用。
企业文化,企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培养形成并共同遵守的最高目标,价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化,制度形态文化和物质形态文化的物质形态文化的有机复合。建设充满个性、积极向上的企业文化,是企业在竞争激烈的市场上获取并保持形象竞争优势,创造和提升品牌价值的基本选择。
企业形象是企业内外对企业的整体感觉,印象和认知,是企业状况的综合反映。根据接收者的范围来划分企业形象可划分为企业外部形象和企业内部形象,外部形象是员工以外的社会公众形成的对企业的认知,我们一般所说的企业形象主要就是指这种外部形象。内部形象则指该企业的全体员工对企业的整体感觉和整体认识。由于员工置身企业内部,他们不但能感觉到企业的外在属性,而且能够充分感受到企业的精神、风气等内在属性,有利于形成更丰满更深入的企业形象;但是如果缺乏内部沟通,员工往往只重局部而看不到企业的全部形象,颇有“不识庐山真面目”的感觉。内部形象的接受者范围虽小,但作用却很大,与外部形象有着同等重要的地位,决不可忽视。
而良好的企业形象是由先进的企业理念及企业文化所决定的,企业理念变成生动形象的“活”的灵魂进入人们的思想深处,必须辅之以一系列的表达技巧,如企业理念的艺术化。企业理念的艺术化是指将企业理念要素用音乐、美术等艺术手法表达出来,借助艺术的美来传播和推动。厂歌、公司之歌是企业员工歌咏最常用的音乐表达形式(在下文将举例说明)。2.企业文化的艺术化传播中音乐的不可替代性
音乐与企业文化战略之间可以产生何种关系呢?根据“音乐起源于劳动学说”,即音乐在社会生产劳动中产生,经济生产孕育了音乐艺术,反过来,音乐的艺术价值也可以转化为经济价值的理论推导,音乐为企业文化服务,主要体现在企业文化和理念的音乐化传播,从而将音乐的艺术价值转化为经济价值,主要体现在企业内部和企业外部两大方面:
一方面,音乐活动可增强企业凝聚力。例如用厂歌、公司之歌或全体员工参与的群众歌咏在企业内部用音乐艺术的美推动企业文化内涵的建设,激发员工的自豪感和凝聚力,提高 员工的劳动效率,溶入企业理念和文化精神,有效培养团队精神。建立良好的企业形象,充分发扬积极向上、改革创新的企业精神。
另外,音乐具有对员工的教育功能。音乐具有广泛的社会教育功能,古今中外的许多著名哲学家、教育家都认为音乐对人有净化的教育作用,如古希腊的毕达哥拉斯“音乐净化人的社会行为和人的身体”柏拉图“音乐的乐调美来源予人的心灵的聪慧和善良,……音乐的教育比其他教育都重要得多。”,文艺复兴时期德国的宗教改革家马丁.路德认为“音乐是万德胚胎的源泉”,还有中国古代的孔子认为“移风易俗,莫善于乐”。音乐的节奏与乐调有强烈的力量侵入人的心灵最深处,浸润心灵,美化心灵,美化人的精神与情感。因此在企业中,音乐可以起到对员工提高素质、培养情商的教育作用。
再有,音乐的美令人产生愉悦的情绪可提高劳动效率。在我国古代就有音乐能提高人们劳动效率的记载。例如《韩非子.外储说左上》中记载“宋王与齐仇也,筑武官。讴癸倡,行者止观,筑者不倦。王闻,召而赐之。对曰:臣师射稽之讴又贤于癸。王召射稽使之讴,筑者知倦。王曰:行者不止,筑者知倦,其讴不胜癸,如美,何也?对曰:王试度其功。”癸四板,射稽八板;其坚,癸五寸,射稽二寸。这段文字是先秦思想家韩非子讲的一段故事。说的意思是,癸是民间歌唱家。他唱歌时,过路的人听得入神,墙工更忘记了疲倦。宋王召见并要赏赐他。但癸说他的老师射稽比他唱得更好。于是宋王检验他们唱歌的实际功效:癸的歌声鼓舞墙工筑了4丈高的墙,而老师的歌声使墙工筑了8丈高的墙。而墙的坚硬度,癸是50%,射稽是80%。由此可见,在生产劳动的过程中音乐艺术的美对人的情绪影响非常明显,可以令人产生愉悦的情绪,调动生产劳动积极性,提高劳动效率。
另一方面,音乐在企业营销推广中的广告作用,在企业的外部环境用音乐的美来传播企业理念、企业文化。广告音乐,是以音乐来作物质商品广告宣传。广告音乐有着古老的民间历史渊源。在现代化传播媒体条件下的广告音乐,是一种高投入、高效益的音乐商品。在今天的商品竞争时代,广告音乐成了企业竞争最重要的武器。(后面将作详细论述)
从现代企业营销角度来讲,企业营销分四个阶段,第一阶段靠产品,第二阶段靠营销,第三阶段靠战略,第四阶段靠文化。“经济和文化呈现从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力,已成促进经济发展新的力源。”音乐是文化的一种形式,而且是语言的一种延展,除了营销的第一阶段音乐难以发挥作用,但在后面的三个阶段音乐作为文化因素在品牌和消费者之间架起一座交流、沟通的桥梁,对企业营销将产生很大的作用。
三、企业文化的音乐化传播现状与关系
1.企业文化的内部音乐化传播现象
厂歌、公司之歌是最常见的艺术形式之一。企业之歌的歌词一般是对企业文化的直接反映。创作企业之歌,一般要求节奏简单、变化较少、适合齐唱和合唱。企业之歌应该做到员工人人会唱,常常在公司集会、文艺演出、行业系统的集体活动时演唱,通过整齐、嘹亮的歌声,既能够增强员工的自豪感和凝聚力,又能够充分反映员工的精神风貌、传达企业文化、塑造企业良好形象。松下公司、大宇公司等日本、韩国企业的公司之歌都是非常有名的,而中国也有越来越多的企业谱写了自己的公司之歌。
在二战后的日本,针对战后的经济萧条和国民精神的颓丧,很多的企业纷纷在自己的企业内部建立合唱团,让员工在一起练习合唱,不但让员工找到在公司的归属感,更明显的是增强企业员工的凝聚力,音乐的力量直接转化为生产的力量,从而变为企业的前进动力。所以,合唱对于二战后日本企业精神的复苏,经济高速增长可以说起到了一定的作用。
一到每年的节庆日或企业的周年庆祝日,企业或商家都会在内部或者行业间举行一些庆典演出或歌咏比赛活动,目的是充分反映员工的精神风貌、传播企业理念、塑造企业良好形象,音乐成为企业与企业、企业和员工之间交流的友好方式。
2.企业文化的外部音乐化传播现象
在商品竞争日趋激烈的今天,广告音乐成了企业竞争最重要的武器。广告音乐主要有三种类型:
(1)主动性广告音乐。企业厂家主动要求制作电视广告。创作、唱奏者按企业的要求制作广告音乐并将音像作品出售给企业。企业又以电视台制定的价格高额购买播出这些广告音乐音像制品的时间和时段。生产销售商用货币买“音乐包装”的环节,体现出音乐的高额商品价值,在售出物质商品环节,又体现出音乐为商品创造的巨额价值。
电视广告音乐是全方位演绎企业形象的重要方式。音乐形式广告有几种形式:将整个讯息编成歌,如力波啤酒;流行歌曲式如百事可乐广告主题曲《动起来》、Bebeers钻石广告的主题曲《亮亮的承诺》;交响乐式如别克、帕萨特等小汽车的广告,运用古典主义音乐演绎产品杰出、卓越的含义;还有用合唱式、合奏式等。
将企业的开创、发展、规模、经营理念、产品的生产过程及产品质量、企业的文化内涵等直接拍成MTV电视音乐节目.如中央电视台三套综艺屏道每晚播出的著名企业音乐电视栏目中四川宜宾酒厂出品的五粮液、仙梅酒的MTV电视音乐节目。可见四川宜宾酒厂非常善于运用音乐文化演绎品牌的内涵,及注重企业文化的积淀与渐进。再看看终端销售结果,据资料表明,五粮液在酒类为全国销量第一。同为中国一流知名品牌的国酒,贵州茅台酒厂生产的茅台酒的销售量已经比不上五粮液。消费者在购买馈赠礼品时,更多的人愿意选择五粮液。这可说明五粮液注重品牌强势打造的成功,被消费者认可和接受,除了其他的营销手法与配套服务,MTV电视音乐节目对企业形象的塑造和企业理念的传播起到了很大作用。
(2)被动性广告音乐。电视剧、电视晚会和各种音乐演唱比赛,其大量的活动资金和音乐的创作演唱费用由企业赞助。企业赞助的先决条件,是能否在这些活动中表现企业的名声。小到出现企业的名称,大到经理总经理上台发奖亮相,这些均有不同的赞助价格。由此赞助经费生产的音乐其本质是被动性的广告音乐,广告对象与音乐内容并无直接联系。
(3)中央电视台青年歌手大奖赛成为被企业出巨资冠名的全国重要赛事之一,如“步步高杯”、“哈药六杯”、“隆力奇杯”等。当然还有被企业出资冠名的其它各种各样的比赛和音乐会。企业出资的目的是为了建立良好的企业形象,提高品牌的知名度,提升企业的文化内涵。
(4)指向性广告音乐。资方炫耀在市场竞争中的经济实力和为获取新闻媒体的轰动效应,常在公众场合以“奖励”、“点唱”名义向歌手投掷巨额。其本质是以歌手作广告。歌手所唱歌曲是指向性广告音乐。
3.企业文化的外部音乐化传播关系现状分析
针对以上企业文化的音乐化传播现象,我们可以对音乐与现代企业的关系现状作些分析:
(1)企业对音乐文化有需求,企业需要通过音乐这样直接感性的艺术形式建立企业形象,传播自己的企业文化和企业理念,拉近品牌与消费者之间的距离,争取在较短的时间内获得消费者好感和认同,音乐文化因素在品牌和消费者之间可以起一个较好的衔接和桥梁作用。
(2)目前企业对音乐的消费支出还处于散点式萌芽状态,职业音乐经理人的工作是将商品音乐纳入企业推广战略体系,成为企业的必要成本支出,而不是处于即兴消费层次。
(3)从企业与音乐的关系上来看,企业是主体,企业因营销和推广的需要,将音乐作为自己的营销和推广手段。但是作为音乐市场营销的专业从业人员,从音乐营销的角度出发,应该将音乐看作主体,主动地研究企业对音乐的需求,为音乐的市场化营销不断地开辟新的道路和商业空间。目前与企业有关的音乐运作行为,无论从企业战略角度,还是音乐市场营销角度,水平还处于初级的、萌芽状态的市场运作行为,是散点式,不是计划目标明确、系统策划的市场化运作,针对以上情况一方面要加强研究企业对音乐的需求关系,另一方面要快速提高职业音乐经理人的音乐市场运作水平。
四、运作模式初探
讨论到这里我们已经明了音乐对企业文化的作用,实际上从音乐的角度来说,是拓展了音乐市场营销的空间。音乐在企业的商业运作,有别于一般意义上的音乐市场营销。音乐要满足企业文化的传播需要,就必须要有既懂音乐又懂企业经营的复合性专业人才,即职业音乐经理人。现在音乐类高校在这方面的人才培养有些滞后于市场需求的发展,所以必须加快音乐经营管理专业人才的培养。V音乐在企业运行,为企业文化服务,要针对不同类型的企业特征,设定不同的运作模式。即便是同一行业的不同企业,由于营销战略及经营理念不同的个性差异,在运作模式及演出内容的选用上也会产生很大区别。
为了能进行有效的市场运作,减少障碍,缩短运行过程,必须做好前期准备工作,设制好工作程序及步骤,如:
1.编写好与企业接洽前能使其容易产生认同的音乐文化(演出)对企业形象和战略有重要作用的意向书。
2.寻找合适的企业(集团)。
3.根据企业的活动要求进行项目策划,编写项目策划书及行动方案。
4.与企业签定活动经济合同。
5.研究合作对象的营销战略及经营理念。
6.以合作对象的营销战略及经营理念并结合具体的宣传目标为演出目的,考虑不同观众群体的音乐欣赏背景和审美趣味因素,选定演出曲目。
进行项目宣传,发动媒体,开展必要的炒作,尽可能树立良好的音乐品牌形象,以促进和加强良好企业形象和品牌的建立。
五、结语
音乐与企业的经营表面上看是两个风牛马不相及的领域,实际上在远古时代音乐就是伴随着原始人的生产劳动产生的。现代经济与企业文化的发展将这两个领域又紧密结合在一起。音乐作为企业文化战略的表达传播手法,为企业服务的同时,对塑造企业形象和推广企业文化作出了贡献;反过来,企业对音乐的需求量扩大的同时激活并推动了音乐市场的发展,对制造更广阔的音乐市场空间作出重要的贡献。尤其是要利用音乐的艺术手段传播经济时代企业文化的内涵,探索一条具有中国特色的音乐市场营销的新模式。如何将音乐的艺术价值转化为经济价值,是一个交叉性学科,全新的跨行业的课题,需要长期建设的系统工程。这对于中国音乐市场营销将拓展出一条新的道路,培养更多的从业人员,增加社会就业率,具有开拓性的社会意义。
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企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,是企业文化的核心,制度层约束和规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。今天读文网小编要与大家分享的是:《企业文化战略:从认识到行动》相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
企业文化就是企业信奉并付诸实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
什么是企业文化?20世纪80年代,“企业文化”这一概念从日本、美国引入我国,经过20余年的消化、吸收和发展,“企业文化”开始被我国的理论界与企业界所关注。特别是当大家都开始意识到,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化的时候,建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。正当企业文化的建设在企业如火如荼的开展,我们不由得要反问一句:到底什么是企业文化?员工频繁的文化娱乐活动;一组有气势、且放之四海皆可用的标语口号;争得几块诸如花园工厂、群众文化先进单位的铜牌等等,难道这些就是我们建设企业文化的全部内容吗?
企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种新观念,是指企业等经济实体在生产经营中,伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念,是企业的精神文化。
企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象,而不是以物质为中心的现象,由一个企业的全体成员共同接受,普遍享用,而不是企业某些人特有,并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。
企业文化的理解包括6个方面
1.企业文化是普遍存在的,有企业的地方就有企业文化,它是慢慢积累起来的,是无法一蹴而就的。
2.企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。
3.企业文化既有有形的部分,也有无形的部分,是由有意识学习与无意识学习组成的,不是书面的理想、远景和使命,而是日常的实务、沟通和信仰。
4.企业文化可以看作是一个循环。哲学表达价值,价值体现于行为上,行为说明哲学。
5.它是一种综合性的个体文化,是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建,对文化环境的创建,“软”表现在重视创造风气,树立企业精神,培育组织成员的价值观念,加强成员间的感情投资
6.简单地说,企业文化指在一个企业里如何把事情做好。
企业文化的构成分为三个层面:
1.精神文化层:包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。
2.制度文化层:企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念,包括人力资源理念、营销理念,生产理念等。
3.物质文化层:包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,是企业文化的核心,制度层约束和规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用,共同形成为企业文化的全部理念体系是企业文化的核心部分,是企业文化的灵魂,有什么文化就有什么样的理念,但先进的理念能够更好地促进企业文化建设,在企业文化建设过程中,我们立足自身实际,要集思广益、去粗取精提炼开拓符合自身发展的企业理念、企业宗旨、企业发展战略、企业制度、企业文化、企业理念。
第一,要从全面贯彻“三个代表”重要思想的高度,充分认识加强企业文化建设的重要性。“三个代表”重要思想是新世纪新阶段全党全国人民继往开来、与时俱进,全面实现小康社会的宏伟目标,建设中国特色社会主义现代化的根本指针,贯彻“三个代表”重要思想与我们加强企业文化建设要解决的课题是一致的,企业文化建设的目的在很大程度上要着眼于提高企业核心竞争力,适应先进生产力的发展要求;着眼于提高员工素质,实现人的全面发展,体现先进文化的发展方向;着眼于满足员工日益增长的物质和精神文化需求,代表广大员工的根本利益。
第二,提高企业核心竞争力,培育和发展具有创建国际型工程公司内在要求的角度认识加强企业文化建设的紧迫感。尤其对在经营规模、赢利能力、创新能力、体制、机制等方面与国内外的工程公司相比差距较大,随着经济全球化步伐的加快,特别是加入世贸组织以后,工程公司设计单位面临国际跨国公司和国内其他企业的双重竞争压力,化工设计市场更是僧多粥少,尤其在各行业自身保护任务不外流的情况下,打造企业核心竞争力成为参与竞争的必然选择。实践证明,优秀的企业文化对内可以增强凝聚力、向心力,对外可以树立形象、扩大市场影。向,是企业核心竞争力的重要组成部分,只有加强企业文化建设,才能提升企业的核心竞争力。
第三,从发挥党的政治优势、创新思想政治工作的有效途径的角度认识加强企业文化建设的必然性。思想政治工作是党的优良传统和政治优势。做好新时期企业思想政治工作,必然从内容、形式、手段、途径、方式方法和运行机制等方面进行创新,而企业文化是创新思想政治工作的有效载体,它拓展了企业思想政治工作的领域和空间,把职工的理想信念、思想道德、组织纪律观念、爱国敬业精神等方面的教育与企业文化建设有机地融为一体,相得益彰,提高了思想政治工作的针对性、时效性,增强了对广大员工的吸引力、渗透力和影响力。企业文化是一种特殊的“粘合剂”,可以把企业发展与人的发展高度统一起来,有效促进企业思想政治工作与经济工作的有机结合,防止“两张皮”的现象。企业文化建设强调以人为本,以文化管理为纽带,融思想教育、制度约束和激励机制于一体,是企业思想政治工作服务于生产经营中心工作的切入点和重要载体。把先进企业文化所具有的时代魅力与思想政治工作的传统优势结合起来,不仅是十分必要的,而且也必然会愈来愈显示出强大的生命力,也使得思想政治工作的局面为之一新。
第四,要从建设高素质职工队伍,促进人的全面发展的迫切需要的角度认识加强企业文化建设的艰巨性。建设先进的企业说到底是做人的工作,是帮助和引导职工树立正确的世界观、人生观、价值观。这需要一个长期的过程,要通过大量艰苦细致的培养教育才能达到预期效果。我们要充分认识这项工作的长期性和艰巨性,从点滴抓起,做长期的努力。要全面贯彻以人为本。以文化育人的思想,注重员工素质的提升和全面发展,培育和造就一代又一代“有理想、有道德。有文化、有纪律”的职工队伍。用先进的文化引导人、教育人、塑造人,通过提炼、升华、灌输新的经营管理理念和价值观念,能够创造出一种团结和凝聚职工的文化力量,能够培育与现代企业制度相适应的思想观念,增强职工的自立意识、竞争意识、效率意识、民主法制意识、开拓创新意识。推进企业文化建设,实施人才强企战略,有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,鼓励人们干事业、支持人们干成事业的文化氛围,建设一支包括出资人代表、高级经营管理者和各类专业人才、科技带头人和优秀工程技术人才、复合型思想政治工作者、高技能人才的宏大的人才队伍,让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相进发,让人力资源优势得到充分发挥。
总而言之,企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累,经过筛选提炼形成的,是以企业管理哲学和企业精神为核心,以企业最高目标,共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等主要内容的、能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论,是企业的灵魂和潜在的生产力。企业文化建设是实践“三个代表”重要思想的生动体现,是打造企业核心竞争力的战略举措。谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。一流的企业必须拥有优秀的企业文化。不重视企业文化的企业是没有核心竞争力的企业;不重视企业文化建设的企业经营者是缺乏远见的企业家。因此,作为企业要充分认识新形势下加强企业文化建设的重要性和紧迫性,加快推进企业文化建设的步伐。
现代企业制度所要求的企业文化,不是简单的企业职工业余生活的表现方式,而是一种包括企业的生产方式、经营方式在内的,以其精神活动为主要内容的企业整体文明的总和。随着中国的产业升级和经济转型,企业的产销结构也相应发生了从“生产导向”一“行销导向”一“形象导向”的变化。换言之,现代企业想在国内外市场竞争白热化的情况下永葆不败之优势,不仅要具备强劲的产品力和行销力,而且更需要企业与产品的形象力。企业形象识别体系(Corporate ldentity System简称CIS)已被国际社会视为21世纪企业发展的一种新战略和新动力。它将企业的经营理念、文化精神(MI)透过企业对内、对外的行为活动(BI)以及系统化的视觉识别设计(VI)传达给社会大众,具有塑造、完善和提升企业形象,强化市场竞争能力的功能,是现代企业经营发展必备的利器。
在社会主义市场经济条件下,在充满希望和挑战的21世纪,在加入WTO后,企业需要建设什么样的企业文化呢?
(一)建设新世纪的企业文化,必须满足社会主义市场经济体制的内在要求,坚持为发展市场经济服务,与国际接轨,有相当大的包容性。一方面能够引进、借鉴和吸收国内外一切优秀的文化成果,一方面能够坚决抵制一切落后的、腐朽的、阻碍企业健康发展的东西。
(二)建设新世纪的企业文化,必须体现我国社会主义的性质,有利于巩固社会主义制度,发展社会主义精神文明。一方面要大力继承中华民族优秀文化的传统美德,一方面要根据新时期的要求不断改革、发展和创新,注入新的内容。
(三)建设新世纪的企业文化,必须符合企业的特点。强调加强企业精神文明建设和文化建设,强化自我,不断冲破旧体制的束缚,努力开拓创新。
(四)建设新世纪的企业文化,必须以提高企业经济效益为中心,实践“代表先进社会生产力的发展要求”。着力把企业引向市场,促进企业更新观念,建立现代企业经营管理机制,引导企业面向市场。以追求价值为导向的属性,积极引导职工树立正确的世界观、人生观和价值观,充分调动和发挥职工的潜能,提高劳动生产率,使企业的产品和服务符合社会需求。
(五)建设新世纪的企业文化,必须以培育企业精神和经营理念为核心,实践“代表先进文化的前进方向”。一方面要着力培养和激发职工的企业主人翁精神,增强责任感、使命感和危机感,使职工与企业同生存、共忧患,为企业发展竭尽全力。树立具有自身特色的优秀的企业精神和经营观念,以不断鼓舞职工的士气,激发职工的创造力,充分发挥其聪明才智,使其在企业发展中实现自我价值。另一方面要着力建设良好的企业文化环境,建立良好的劳动条件、劳动保护、娱乐休息环境以及文化设施,活跃职工业余文化生活,建树良好的企业形象,大力培养职工树立正确的职业道德意识、价值观念、服务意识、劳动态度、法制观念等,在企业内部建立健全各种管理制度、规章,以提高职工的思想、道德、文化和业务素质,促进职工身心健康,增强企业凝聚力和向心力,推动企业健康发展。
(六)建设新世纪的企业文化,必须制定切实可行的企业发展目标,包括企业文化建设目标,实践“代表最广大人民群众的根本利益”。面对加入WTO后面临的机遇和挑战,我国的企业必须认真研究,制定切实可行的、职工认可的中长远规划和发展目标,并积极引导职工为实现企业发展目标,争创一流企业而努力奋斗。
(七)加强领导,提高认识。要制定出长远规划,以指导企业文化建设;认真搞好企业文化交流,并在每年的精神文明建设会议上把企业文化建设作为重要内容,认真总结分析,交流经验。要进一步提高认识,把企业文化建设作为企业精神文明建设的重中之重,高度重视企业文化建设,搞得好的继续努力,发展慢的奋起直追,迎头赶上。
(八)以提高职工素质主要目标。要通过各种途径,大力加强职工的思想政治教育和业务知识的培训,努力培养和造就一支适应新世纪,适应企业发展的”四有”职工队伍,是企业文化建设的关键所在。
领导垂范是建设适应新世纪的优秀的企业文化,是一项长期的、艰苦细致的工作,难度很大。但只要领导重视,广大职工积极参与,相信在不久的将来.优秀的企业文化将得到蓬勃发展。领导是企业文化建设的关键。企业领导者的素质直接影响企业文化的品位;企业领导者身体力行,才能有效地带动企业文化建设;企业领导者亲自抓落实,可以收到事半功倍的效果;健全的运行机制,是企业文化建设的客观需要和重要保证。
成达化学工程公司在企业文化建设方面的一些成功经验
该公司的企业文化建设主要来自三个方面:
历史文化的积淀。该公司作为知识密集型的国有老企业为祖国的四化建设做出了应有的贡献,也创造了宝贵的精神财富。建院初期以“精心设计、精心施工”为核心,形成了“技术精,作风硬,能打硬仗”为特征的职工队伍。经过长期的积累和提炼,培养了公司“团结、拼搏、求实、创新”的企业精神。随着我国社会主义市场经济体制逐步建立和完善,国有企业迫切需要创新相适应的企业文化,他们集中了广大干部职工智慧和力量,在继承过去优良传统的基础上,从实际出发,提出了“竞争、服务、管理、效益”的理念,确立了创建国际型工程公司的企业目标。
企业主要领导通过正式或非正式的讲话,传达企业价值与理念。他们提出了搞好国有企业要坚持“三公开”原则,即公开、公平、公正的民主管理原则;“以人为本的企业价值观主张”;对公司的社会定位以及工作的标准,提出了“以不断改进的技术和管理,提供规范的工程建设全过程服务,确保顾客满意”;在团队建设方面,提倡“爱岗敬业”等等,这些理念已被广大职工所接受。多年来,公司在生产经营和各项工作中,还注重教育和引导干部职工树立质量第一的观念、为用户服务的观念、群体观念,提倡敬业精神、进取精神、奉献精神和严谨的作风,增强了主人翁责任感和荣誉感,从而保证和促进了各项任务的顺利完成。这些年来,公司一直弘扬这些具有鲜明个性特征的企业精神和企业理念。
结合文明单位创建,加强企业文化建设。在创建文明单位工作中,该公司从本行业、本单位的特点出发,提出开展“创四优”活动:即:优质工程、优质服务、优良秩序、优美环境。“四优”既是创建活动的载体,也是企业文化建设的载体。我们深深认识到搞工程项目建设,工程质量至关重要。基于这一点,他们在企业文化建设中尤其注重教育和引导职工牢固树立质量意识、精品意识、服务意识、竞争意识,为业主提供优质规范的服务,多创优质工程。并采取了切实有效的措施,比如,在实际工作中提出的贯彻“以不断改进的技术和管理,提供规范的工程建设全过程服务,确保顾客满意”的质量方针,认真实施IS09000质量管理体系;重合同,守信誉,精心设计,优质采购,精心施工,及时主动地做好工程各个阶段的服务工作进行设计回访,搞好售后服务;为社会做出服务承诺等等。所有这些举措,都是为了保证一个“优”字,“四优”实际上就是优秀企业文化的具体体现,其出发点和落足点,是多创优质工程,这是由公司的目标、任务和特点决定的。
在企业文化建设的其他方面,公司则注意结合企业特点进行。例如,从实际出发,组织干部职工认真学习邓小平理论;有针对性的深入进行爱国主义、集体主义、社会主义、艰苦奋斗精神教育,理想、信念、人生观、价值观教育,社会公德、职业道德、家庭美德教育,爱岗敬业教育,“讲文明、树新风”教育等;为提高职工业务素质,增强竞争力,狠抓职工各类岗位培训、外语培训、计算机培训、监理培训、项目经理培训、学历培训、及新职工培训,积极开展书法摄影展览、读书演讲、征文评选、球类比赛、文艺演出、舞会等健康有益的文化活动,丰富职工的文化生活,陶冶情操,并重视加强文化活动阵地建设:卫生、绿化,努力为职工营造优美、舒适的工作环境和生活环境等等。从而有效地发挥了企业文化在企业改革、发展和稳定中的整体功能,增强了企业职工的“向心力”,扩大了企业形象的“影响力”,提高了企业在国内外市场的竞争力。
1.企业发展目标:继续领先于国内大多数设计院,真正建设成为一个国际型的工程公司。
2.企业发展战略:稳定国内市场份额,加强对外合作,完善EPC能力;逐步实现资本、技术、生产国际化的形式,包括合资经营、合作经营、技术转让和特许经营方式。追求共同利益,实现“双赢”;追求不断创新,在同行业中始终领先一步。
3.企业精神:团结、拼搏、求实、创新。
4.企业宗旨:竞争、服务、管理、效益。
5.企业管理理念:“以人为本”,科学规范。
6.企业经营理念:重合同,守信誉。
7.企业人才观:不拘一格用人才。
8.社会责任观:诚信为本,质量第一。
9.企业价值观:精心设计,成功发达。
10.企业服务策略:业主至上,客户第一。
对推进企业文化建设的意见和建议
1.领导垂范是企业文化建设的关键
企业文化建设搞得好不好,品味高不高,因素固然是多方面的而企业领导者的垂范作用则是关键因素。
其一,企业领导者的素质,直接影响企业文化的品位。企业领导者的道德素质、文化素质和业务素质,对企业群体意识和行为规范的形成,具有至关重要的影响。因此,企业文化的层次高不高,关键在于企业领导者自身的素质如何,无论是国内还是国外的优秀企业,其优秀企业文化的形成,良好企业形象的确立,都充分展示了企业领导者的高贵品质和卓越才干。
其二,企业领导者身体力行,才能有效的带动企业文化建设。企业文化首先反映的必然是企业的领导者,尤其是核心人物的思想观念。企业文化作为一种新的管理方法,他首先应是企业领导者自己根据经营目标而确立的一种经营管理指导思想,并把它贯穿于整个经营管理全过程,灌输给全体职工并体现于职工的思想和行动中。大量事实说明,企业文化建设,要靠企业领导者用自己的智慧、思想观念、行为习惯及考绩准则来创立,带头实践企业文化建设的各项举措,团结带领全体职工积极参与到企业文化建设中去。
其三、企业领导者亲自抓落实,企业文化建设可以收到事半功倍的效果。企业文化建设能否搞好,关键在于企业领导是否真正重视,亲自去抓。企业文化建设是一个创新过程,是观念的破立过程,是贯穿于企业两个文明建设的各个方面,全体职工都要认同和参与的系统工程,必须加大管理力度,才能搞好。
2.齐抓共建是企业文化建设的保证
目前,企业文化建设在一些企业之所以没有得到充分重视,开展得不够理想,究其原因,运行机制不健全是一个重要原因。机制问题首先还是认识问题。如有的认为企业文化建设就是职工文体活动;有的认为企业文化建设只是对职工进行思想教育和业务培训;有的则把企业文化和企业管理理解为互不相关的两件事等等。片面的模糊的认识,导致了企业文化建设的运行机制残缺不全,使企业文化建设游离于企业中心工作和生产经营活动之外,成了只是党委领导和党群部门的事,行政领导和其他部门似乎与此无关,因此不参与或很少参与。不少单位的实践说明,企业文化建设的运行机制不健全,只靠党委领导、党群部门去抓,生产行政领导和其它部门不沾边或很少沾边,企业文化建设是不可能搞得好的。
从企业文化的内涵来看,其内涵极为丰富,并渗透于企业两个文明建设的各个领域,它是现代企业管理素质和管理方式的体现,是一种精神动力和文化资源,是企业两个文明建设的结合点。作为企业领导者,无论你负责哪一方面的工作,都不能说与此无关,任何一个部门也都责无旁贷。显然,企业文化建设绝不是少数领导、少数部门的“专利”,而是企业所有领导、所有部门的共同任务。
从企业文化建设的主体来看,毫无疑问,广大职工是企业文化建设的主体力量。企业文化就是要使企业的经营思想、价值观念、企业精神等得到全体职工的认同,变成企业所有职工的思考方式和行为方式。这就不难看出,企业文化建设的水平和成败,直接决定于职工对企业文化的认同和参与程度,企业文化建设只有在企业职工广泛认同和参与下才能搞得好,才不至于做成表面文章、官样文章。教育和引导广大职工积极参与企业文化建设,弘扬企业精神,树立正确的企业价值观,养成良好的道德行为,从而展示企业的良好形象,也决非一朝一夕之功,决非哪一位领导、哪几个部门的事。只有企业集团所有领导、各个部门同心协力、齐抓共建,才能把企业集团职工广泛动员起来积极参与到企业文化建设中去,充分发挥其主体力量的作用,真正把企业文化建设搞得有声有色。
从企业文化建设的实践来看,整个系统内企业文化搞得好的企业,都有一个共同点:在企业内部形成了企业领导共同负责、党政工团齐抓共管、各个部门互相配合、广大职工积极参与的企业文化建设的运行机制。实践证明,健全的运行机制,是企业文化建设的客观需要和重要保证。
3.推进企业文化建设的步骤:
一是孕育——关注细节。好的企业文化就是在一些锁碎的积极要素基础上成长进来的;二是发现——立足于内部。好的管理者要善于发现本企业积极的文化因素,能够慧眼识珠;三是升华——不仅仅是秀才的事,管理者本身具有强烈的文化意识,一旦发现企业的文化现象,就能引起共鸣,把握它,加以概括提炼.使之显现出来,使之光大起来,使之具有显性化的特征,这就是升华。企业文化绝对不是少数人“加工”出来的,否则,就会使企业文化失去生存的土壤和根基,变成无本之木,无源之水;四是回归——走出口号,走向员工。把概括提炼出来的企业文化及其特征描述、标志性事件典型案例与代表人物品格、思想,选择恰当的方式和途径传达给全体职工,使他们努力理解这种文化表现;五是认同——融进员工的意识。回归不是目的,取得员工的认同才是目的。
首先要求员工接受并理解企业文化真谛;六是体现——内化为自觉。员工的自觉行动是企业文化初步建立的标志;七是完善——全体行动。企业文化的初步建立不可能是完美无缺的,需要逐步完善;八是创新——自我扬弃。员工把企业文化与自身融为一体,从自己身上就能体现出企业文化,员工需要像完善自身一样去完善企业文化,这些都仅仅完成了企业文化建设的初始进程。创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程;九是再创新——螺旋式上升。创新不能一次完成,员工能依据发展变化自觉不断地创新企业文化,才能使企业文化走向成熟。成熟的企业文化是一个能随着环境变化而变化的文化,其标志是上下同欲,自觉求新求变。
企业文化建设事关企业的兴衰成败和可持续发展,其理论性、实践性、探索性很强,因而非下功夫抓不可。目前,大多数的工程公司都已搞了3—4年,而我们的企业文化建设尚处在起步阶段,需要切实加强对企业文化建设的学习领导。
第一,切实加强组织领导,抓好企业文化建设的战略规划。公司党政班子要坚持正确的政治方向,切实加强对企业文化建设的领导,把企业文化建设工作纳入企业发展的战略规划和总目标之中。把企业文化建设工作摆到企业管理的重要议事日程上来认真抓紧抓好。在深入调查研究的基础上,从实际出发,统筹规划,结合贯彻实施《国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业文化建设的指导意见》,认真研究,制定我公司的企业文化建设规划。
第二,精心组织,狠抓落实,稳步推进企业文化建设。企业文化建设的成效如何不仅要靠领导力,更要靠执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响企业员工的行为,而企业领导力的角色很重要的就是营造企业的执行文化。企业领导要率先垂范,努力学习有关企业管理和企业文化的新知识,努力成为企业文化的积极推动者和有效的管理者。要加快建立适应社会主义市场经济和经济全球化要求的企业文化,通过大兴学习之风,建设学习型企业,请进来走出去,加强企业文化知识的培训,进一步提高企业文化建设工作者的素质。要加大企业文化的宣传力度,组织引导广大员工积极参与企业文化建设工作,把企业文化建设工作落到实处,确保企业文化建设的生机和活力。
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从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。今天读文网小编要与大家分享的是:,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
【摘要】提升企业核心竞争力是现代企业管理的战略目标。随着经济全球化的发展,企业之间的竞争已产品的竞争发展到核心竞争能力的较量。本文基于企业文化战略,探讨了建设企业文化、提升企业核心竞争力的基本思路。
Abstract: Promoting enterprise's core competitive ability is the strategic target of modern enterprise management. Along with the development of economic globalization, competition among enterprises has developed from the product competition to core competitive ability. Based on the enterprise culture construction, this paper probes into the enterprise culture, and enhances the core competitiveness of enterprises.
【关键词】企业文化;核心竞争力;企业管理;企业战略
Key words: enterprise culture;core competitiveness;enterprise management;enterprise strategy
【论文正文】
基于企业核心竞争力提升的企业文化战略构思
0引言
企业文化是企业精神,它对于增强企业凝聚力、提升核心竞争力具有关键性的作用。英国经济学家情报社的《展望2010年》调查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心能力竞争来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%。企业文化是企业核心竞争力得以发挥的关键支撑,是压不垮、折不弯的精神长城。
1企业文化与现代企业
企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中逐渐形成的具有企业特点的群体意识。其主题是指在生产经营过程中逐步形成和确立的思想成果与价值观念等,即指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时,向自然索取、与社会交往中,共同持有的理想、信念、经营哲学、价值观念、行为准则和道德规范的总和。彼得·杜拉克(Peter F. Drucker)是美国著名的管理学家,其“管理之道不在管人,而在管理知识。”之理念早已深入人心。承袭杜拉克的理念,现代企业管理,并非把人套牢挤出知识,而是让人来主导知识的经营,形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。企业为了在竞争中取胜,必须重视企业文化的建设。企业文化建设作为一种新的管理理论,具有极其重要的战略意义:企业形象靠文化来塑造,企业声誉靠文化来传播,企业素质靠文化来提高。企业文化不但是企业形成管理方法的理念,是企业思维和行动的指南,也是企业核心竞争力如何培养、如何利用的行为准则。
2企业文化与企业核心竞争力
企业持续发展依靠核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术源于管理,而管理靠的是企业文化。先进的企业文化能够提高效率,减少费用支出,节约成本,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业竞争力。有关研究表明,大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上,美国企业197家,占35%,可见美国的企业文化十分繁荣。企业文化能极大地影响核心竞争力的价值取向度,决定了核心竞争力的先进程度。
成功的企业文化在短期内所造成的员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。因此,有无深厚的文化底蕴,是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化,直接决定着企业的市场竞争能力,决定着企业的兴衰与成败。企业文化对增强企业竞争力有巨大的推动作用。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
3建设企业文化,提升企业核心竞争力的基本思路
企业的核心竞争能力来源于企业文化,即企业的价值观念、知识水平和道德准则。因此,企业文化的建设是企业经营的重要组成部分,是增强核心竞争力的支持系统,是企业经营管理的全面反映,涵盖了企业的价值观念、人力资源等各方面。
3.1 企业文化的支撑系统——价值取向的塑造企业文化的建设必须以某种价值观的倾向为核心,企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感,经营思想的革新,企业综合素质的提高,企业核心的竞争力的增强,都要以某种价值观为指导。价值观是企业文化的支撑系统,是企业文化核心,是企业文化的基石,它渗透于企业经营管理的各个环节,支配着从企业家到员工的思想和行为。因此,企业塑造企业文化,就是要总结提炼出企业的核心价值观,明确自己企业的灵魂所在,最终用来指导企业做什么、怎么做,让这个企业文化的灵魂发挥无形的导向作用,最终提升企业竞争力。
3.2 企业文化的本质内容——“人本主义”理念人力资源是企业的首要资源,企业文化建设,最终都要归结到人力资源的开发、人的潜力的发挥和员工文化素质的提高,这就是企业文化的真谛。提升企业核心竞争力从某种意义上可以讲是提升“企业人”的能力,企业核心竞争力的基础是不断增长、整合的人力素质和效能。以人为本,首先要尊重和重视员工的创造性,鼓励员工发挥主动性和独创性,充分释放其智慧和才能;其次要重视从文化的角度研究员工的各种需要,创造良好的文化氛围,为员工全面发展和价值实现创造条件;最后注重对员工的培训,全面提高员工的文化水准和业务技术水平,达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。
3.3 企业文化的中坚和桥梁——企业制度文化的建设企业的制度文化是企业文化的中坚和桥梁,它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业法规作为制度文化的法律形态,为企业确定了明确的行为规范。企业的经营制度是提高企业经济效益的一种经营责任制度,是企业制度文化的组织形态。企业的管理制度和经营观念有着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成。
4结语
著名经济学家魏杰就如何培育和形成企业的核心竞争力提出了四个方面的创新:企业制度创新、企业经营战略创新、企业技术创新和企业文化创新。这四个方面都很重要,但是四个方面中唯有企业文化创新才是企业形成核心竞争力的根本,它是一种无形资产、一种投资、是一种回报巨大的投资。因此企业文化必然成为决定企业兴衰的关键因素。
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作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标。今天读文网小编要与大家分享的是:《从文化到战略企业核心竞争力形成的基础与途径》相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
世界知识产权组织近年一直将创建知识产权文化作为其重点工作,旨在促进各国发展一种适合其需要的知识产权文化,包括各有侧重的国家知识产权战略,最适宜的国家知识产权制度,及在政策决策层和基层提高对知识产权作为促进经济、社会和文化发展的强有力手段的认识。WIPO认为,建立充满活力的知识产权文化具有让所有的利益相关者在一个相互关联的战略整体中发挥各自作用并实现知识产权作为促进经济,社会和文化发展有力手段的功能。WIPO相信,制定成熟和明达的知识产权战略,正是缩小知识产权鸿沟和目前在利用和受益于知识产权制度方面所存在差距的关键。我国政府亦高度重视知识产权文化建设和提升企业能力,在《国家知识产权战略纲要》中将培育知识产权文化、推动企业成为知识产权创造和运用的主体等措施列入了战略重点。而实践中,企业如何真正具备其作为知识产权创造和运用主体的能力则是一个更具挑战性的实践命题。笔者认为,企业知识产权文化的培育及企业知识产权战略的运作应该成为企业核心竞争力形成的基础和途径。
企业的核心精神资源——企业文化、企业知识产权文化
(一)企业文化是企业战略有效实施的保障
企业文化是企业在长期的发展中形成并倡导的价值观念、企业精神,行为方式和工作作风,它是由特定企业在其对外经营,交往和对内生产、管理等过程中所积累、借鉴、创造并推行的普遍遵守的行为规范和共同信仰的价值体系。企业文化决定企业活动的态度,引导企业成员的思维方式和行为方式。兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的研究发现,凡是生命周期长的国际著名公司都有一个共同特征,就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观,有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化,在世界500强企业的成功经验中,企业文化的作用都十分明显。企业文化对于一个企业的成长和发展,虽然不总是最直接的因素,却是最持久的决定因素。企业文化是人格化企业的精神资源,企业文化建设的质量决定企业全体成员的精神面貌、整个企业的素质、行为水准,并进而影响企业的发展。因此,加强企业文化建设、合理管理企业文化资源,就可以将它们转化为企业的资本,提升企业的实力。
企业文化的建设能否推动企业的发展是企业家们最为关注的问题。企业文化是否具有工具性?其投入产出是否具有经济上的合理性?归根结蒂,企业文化能否对企业战略的实施起到保障作用?对这些疑问已经有许多理论和实践做出了回答。
企业文化理论的本质是倡导以人为中心的人本管理哲学,以人为本的价值观、人性关怀的精神追求等意识范畴的元素将充斥企业文化实践的过程。故企业文化的实践是不能就每一个事件和每一步程序分别以生产成本的投入和产出的标准来进行衡量的,企业文化的实质性的效用体现在它所能够实现的人文价值与经济价值之间的转换上。美国历史学家戴维·兰德斯在其《国家的穷与富》一书中曾表示:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”美国通用公司首席执行官杰克·韦尔奇也是优秀企业文化的积极创造者,在他执掌GE期间,从文化变革入手、大胆创新,创建了一整套企业文化管理模式,韦尔奇认为:“如果你想让列车再快10千米,只需要加大油门;而若想使车速增加一倍你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力,只有文化上的改变,才能维持高生产力的发展。”美国管理学家法兰西斯也认为:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你却不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切,都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。”而联合国教科文组织国际专家组更是强调:“在我们这个时代,文化是一种决定性力量。”
企业的文化追求尽管不能直接产出可交易的产品,但它却可以在企业内部产生创造力、凝聚力、执行力,在企业的外部产生协调力、亲合力、彰显力,这些力量在企业的供应链管理和价值链管理中都会发生非常积极的效能,并最终转化为实际的经济效益和社会效益,推动企业的发展,实现企业战略目标。
中国移动上海公司近年在企业文化的建设中进行了非常有益的探索。他们将企业的经营发展与理念追求目标统一、将企业文化的核心价值观与流程环节对接,通过培育员工的企业意识和责任观念来提升企业战略执行力,促进企业的快速发展。他们的做法值得推荐。
作为一个企业,要讲求经济效益,追求可持续发展,这是企业的“务实”目标,企业还有其价值观和理念的追求,这是企业的“理想”目标,中国移动上海公司文化建设的七年历程,就是寻求“务实”与“理想”目标统一、实现“务实”与“理想”对接的历程。上海移动的企业文化建设走过了萌动探索,构建导入、提炼创新、融合升华四个阶段。
萌动探索期(1999年~2000年)通过企业精神大讨论,公司员工在以人为本,客户至上,不断创新、真诚服务、追求卓越、艰苦奋斗、团结合作等方面形成了广泛共识,为企业文化构建打下了思想基础。
构建导入期(2001年~2003年):根据集团公司提出的创建世界一流通信企业的奋斗目标,公司成立了项目组,从战略的高度对企业文化进行了系统构建,通过面向全员的培训和建立以“团队日”为代表的一系列活动进行导八,强化了公司员工对企业文化管理的认识和理解。
提炼创新期(2004年~2005年):公司承袭了集团公司企业文化的精髓,并在中国企业联合会的关心指导下,立足于自身特点,对企业文化进行全面提炼和创新,通过对员工日常工作行为的文化管理,使企业文化内化到员工行为中,逐步形成各有侧重的服务文化、沟通文化等特色子文化,为全体员工的日常行为提供具体指导,培育并不断提升企业的文化力,当年荣获全国企业文化优秀奖。
融合升华期(2006年至今):根据中国移动集团的“新跨越战略”部署,为强化“一个中国移动”的整体凝聚力,着力发掘“责任”及“卓越”落地的内在驱动力,推动已有企业文化与集团公司统一企业文化理念体系的融合,同时,积极开展全国企业文化示范基地创建工作,通过走出去(向中企联及集团公司汇报,赴辽河油田学习),请进来(中企联专家组、集团党群部专家)、沉下去(公司基层示范点培育、报告会、开展企业文化征文和知识竞赛及演讲比赛)进一步完善公司的企业文化建设运行体系,为实现“从优秀到卓越”的新跨越奠定稳固的文化基石。
中国移动上海公司制作了理念标准读本和教案,制定了企业文化实施纲要和实施细则,尤其是进行了价值分解,将核心价值观分解到每个流程、每个职位、每个细节;通过情绪管理等载体建设,积极推进员工”职业化转变”,培育了员工的企业意识、责任意识,从而极大提高企业战略执行力,有力地支撑了公司的快速发展,实现企业文化的全面落地。
(二)知识产权文化是企业核心竞争力形成的基础
核心竞争力(core Competence)理论是美国管理学家普拉哈雷德(C,K,Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年首创的关于企业战略模型的理论,他们提出,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。他们认为,随着经济发展和竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略。而是企业核心竞争力的外在表现,核心竞争力是企业持续竞争优势之源。依据该理论,企业核心竞争力可以理解为建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品,管理、文化等综合优势在市场上的反映,它是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。近20年来,该理论对当今世界企业管理理论和实践产生了巨大影响,在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位,成为指导企业经营和管理的重要理论之一。努力培育核心竞争力,已经成为许多企业赢得竞争优势,实现持续发展的重要手段。
如何培育企业核心竞争力呢?目前我国不少企业在对核心竞争力的认识及培育核心竞争力的实践还存在一些盲区。企业核心竞争力是企业的整体资源,它涉及企业的技术储备,人力资源、经营管理、企业文化等各方面,是企业各部门和全体员工在长期经营过程中通过不断整合内外部资源和能力而形成的知识、技能和态度。故企业核心竞争力的构成不仅仅需要核心技术,不仅仅局限于企业的某种单项能力,而更反映为企业具有组织结构性,路径依赖性并难以被竞争对手模仿的综合知识和能力。核心竞争力的构建应该成为企业的战略核心,并通过战略实施中一系列持续提高和强化措施来实现,而创建学习型企业是培育核心竞争力的关键步骤。企业主动地导入学习型组织,使每个成员都能参与识别和解决问题,组织就能够进行不断地尝试与创新,改善其适应变化的能力,进而达到更高的组织绩效,激发组织的创造力和带动组织的生命力。
把学习型企业所倡导“全过程学习“模式与企业核心竞争力的培育结合起来,体现在组织系统运行整个过程中的措施至少应该包括以下方面。
其一,在组织结构上,应确立包括公司愿景、文化,战略和组织结构的具体目标。要求企业具备诸如诚信、守法、敬业、求实,创新、协作等精神品质,并在其生产经营活动中,具有将这些精神资源转化为对内的凝聚力和对外的感召力的能力。构建简捷通畅的组织结构,以利于最大程度地促进组织内外的联系,唤醒每个成员的责任感。
其二,在知识学习上,应构造包括知识的获取、创造,存储、分析、转移、应用和确认六个要素的学习机制。使企业在学识上的积累不仅包括具备必须的专业知识、经营管理知识的储备,也包括有效分析和综合利用知识、不断吸取和创造新知识及技能的能力,以及将这些知识和技能转化为企业资源的能力。
其三,在管理模式上,应建立使企业的权力在各个流程上进行科学分配的管理机制。从而使企业战略执行有力,管理流畅有序,让企业像一个自动化流水线一样运行。并在企业的管理实践中。形成一套管理机制自我完善的良性机制,管理层不仅要会熟练运用项目管理,流程管理及知识管理等现代管理的基本方法,而且还能够针对企业自身特点进行制度创新和管理创新。
其四,在创新氛围上,应树立全面的技术创新观念并建立与之相适应的激励制度。企业的技术创新既包括在产品、技术或工艺上的新方案,也包括产品的新质量要求和新的生产方法途径,及新市场的开拓和原材料,半成品的新供给来源,以及新的企业组织方式或管理方法的施行。在对这些创新行为全面认同和鼓励的制度之下,使企业内部各阶层的创新意识受到全面启发、创新能力获得最大发挥,企业就能够通过这种素质的发扬光大,获得具有比较优势的核心技术和管理诀窍。
从上述分析中我们可以发现,核心竞争力的培育和知识产权文化建设其实具有非常强的契合度,知识产权文化所倡导的“尊重知识,崇尚创新,诚信守法”的理念,事实上构成了企业核心竞争力培育的思想基础。在企业的实践中,将两者相互有机结合,知识产权文化建设就可以为企业核心竞争力的培育提供最充分的精神追求、人力资源和环境支撑,而企业核心竞争力的培育和获得也将为企业知识产权文化建设提供最真实的企业发展壮大的反馈。
华为公司作为中国民族通讯产业的杰出代表,是全球通信业具有领导地位的企业之一,目前正深刻改变着世界电信业的格局。华为在2008年PCT的专利申请量已经名列世界第一,他们已经获得的国际化市场地位、已经具有的核心竞争力优势,已经形成的富有特色的企业文化及知识产权文化建设经验和正在进行中的关于企业战略的努力。完善与反思,均为我们提供了非常具有启发性的素材。
根据《华为基本法》,华为的企业文化可以用10个字来概括:团队、奉献、学习、创新、公平。
·推崇团队精神
华为非常厌恶个人英雄主义,主张的是集体主义和团队作战,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中,主管不能大肆渲染自己的功劳,而必须强调团队的作用。只有这样,才能获得公司主流价值观的认可,才能有更多的进步机会。
·讲究奉献精神
华为倡导的奉献分三个层次。
第一层次为员工奉献自己的价值,使团队更加卓越。同时,为员工提供良好的发展途径和职业通道,使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实现,使企业获得来自员工的精神动力与源泉。
第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面,华为通过产品为客户创造价值,另一方面,华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务,为客户提供电信运营的客户化解决方案,帮助运营商增加营业收入和提升竞争力,甚至帮助客户培训和传授管理经验,提高客户的管理水平,以获得客户对华为的全面认可。这一层次实现的价值,使华为和客户站在同一条战线上,设身处地地为客户创造价值,同时创造自我生存与发展的依据与源泉。
第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现,一是为祖国开发出具有自主知识产权的核心通讯技术,摆脱国家对外国技术和设备的依赖;二是为国家多缴纳税金,做全国电子百强的纳税冠军;三是通过各种方式,每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生,回报社会,做模范企业公民。华为这些让世人有目共睹的善举,不仅是在尽一个企业公民的责任与义务,而且是在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。
·打造学习型团队
构建学校型团队历来是华为最重视的一项工作。董事长孙亚方主管两方面工作:一是人力资源,一是培训中心(现在叫“华为大学”,孙亚方是第一任校长)。特别是针对中高级主管的培训,她身体力行,只要有空,肯定参加,是一个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通讯行业,技术更新速度之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强,就会被市场所淘汰。经过近20年的发展,华为已成为一个学习型组织。
要想成为华为营销团队的一员,就必须掌握以下知识:产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识,沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制,要求员工必须具备良好的学习能力,养成良好的学习习惯。在国际市场更是如此,一个称职的国际营销人员,不仅要具备与国内市场人员同样的技能,而且必须精通外国的语言与文化,通晓国际惯例,掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经验。
·崇尚创新意识
华为一直推崇创新且已经形成独到的观点:其一,不创新是华为最大的风险。目前平均每天10件专利的申报速度,印证了华为对技术创新的重视。其二,华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的优秀,以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题,为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三,创新的内容不仅体现在技术上,而且还体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系,就是其实现管理创新的一个集中体现。其四,在创新的形式上,主张突出重点。集中有限资源,为确保公司创新成功提供保障。“有所为,有所不为”是华为对待研发的基本原则。
·遵循公平原则
华为老板曾经说过:“华为企业文化是要建立一个公平,合理的价值评价体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价和价值分配体系中有所体现,绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏,不让雷锋再穿破袜子,不让焦裕禄再得肝炎,让奉献者得到合理的回报。”华为员工的收入在深圳是最高的,在全国的同行中也是最高的,因为华为相信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后,因为华为的实践告诉他,只要付出就一定会有回报。
企业知识产权文化落地——企业知识产权战略的实施
企业知识产权文化建设最忌讳的是“理念”到“理念”,只见口号、不见成效。提炼一套无法落地、虚无飘渺的理念体系,好看不中用,对企业来讲就是文化建设的失败。知识产权文化在企业的实践应注意避免两种倾向:一是将企业知识产权文化看得过于高深,在企业管理中将它演绎成谈经论道或高不可攀的对高科技的向往,成为一种典型的“形而上”主义,二是将企业知识产权文化的构建看得过于表象,认为在企业形象上作一些策划包装,再辅之以宣传攻势,就可以达到目标,这是一种典型的“形而外主义。
笔者认为,企业的知识产权文化建设——理念需提升,行为要落地。文化真正进入到企业的现场流程和岗位,是企业文化落地的基本表现。通过围绕企业文化的核心理念,分解可识别的,可操作的关键行为规范,就能够找到从理念到行为的文化落地方法。事实上,企业的知识产权文化落地是有路径可循的。这个路径取决干两个端点 始点是对企业知识产权文化理念的创立和认同,终点是企业技术创新及知识产权运用的责任到位并得到执行。企业的知识产权文化建设应在确立完整的企业文化目标方向、传播手段、运营模式和保障体系方案的基础上,以企业知识产权战略驱动为主线,充分运用市场规律、法律制度,公共政策、管理措施和道德规范,根据本企业的具体情况,建立科学、高效、合理的价值转换体系和理念传播通道,将知识产权文化的核心精神和价值诉求分配到各个管理环节中,使其在现场能够被看到,在交流中能够被听到,在岗位上能够被追求,在流程中能够被体现,最终在员工的意识中扎根下去,在其行为习惯上表现出来。
忆及世界知识产权组织关于知识产权文化建设的思路:各国发展适合其需要的知识产权文化,其中包括了有针对性的知识产权战略、适应性的知识产权制度以及社会对知识产权促进发展的认同。世界知识产权组织的这个思路对企业知识产权文化的实践的直接启发意义是:企业知识产权文化建设也应主要包括企业知识产权战略的实施、企业知识产权管理制度的运行和企业内部关于知识产权的观念和意识的培养和提高,其中最关键和具有可控性的步骤就是实施企业知识产权战略,企业知识产权战略是知识产权文化落地的主要手段和途径。
实践中,准确把握企业知识产权文化与知识产权战略的关系,将有助于推动两方面的工作成效。我们认为,对企业知识产权文化与知识产权战略的关系最直观描述就是“道”与“术”的关系,道是原理,术是对策。企业经营中的“道”可理解为观念和规律性的原理、思想和方法,“术”主要提供具体的经营对策和措施。如果企业没有知识产权文化的价值追求或在知识产权文化的核心价值观的确立上没有准确的定位,企业就不可能实施知识产权战略或在知识产权战略的实施中很难精确把握持续有效的对策和方法,陷于“大道若伪,大道若巧,大道无术”的窘境:而仅仅以企业的知识产权战略来统括企业在知识产权事物上的所有安排,就容易使企业将技术创新、品牌打造等知识产权相关工作仅作为一定时期的经营对策,缺乏将创新作为促进企业发展的内在动力和持续追求的宏观思路,流于“以术代道”、“陷于术而疏于道”的工作层次。所以,实现企业知识产权文化追求和企业知识产权战略实施的“道术合一”确为企业应该讲求的工作思路。
企业核心竞争力的形成——知识产权战略的体系及运作
知识产权战略是运用知识产权保护制度,为充分维护自己的合法权益,获得与保持竞争优势并遏制竞争对手、谋求最佳经济效益而进行的整体性筹划和采取的一系列的策略与手段。而企业知识产权战略是企业为获取与保持市场竞争优势,用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略与手段。知识产权文化搭上企业知识产权战略的快车,将会更加速其建设周期并增添其综合效能,而企业知识产权战略的有效运作更能够推动企业核心竞争力的形成和提升。
目前许多国内企业对如何应用知识产权战略还十分陌生,往往事到临头,手忙脚乱,没有组合拳套路。在知识产权化生存环境下,面对外国企业的知识产权坚船利炮,如果我们既没有传统的犀牛皮盾牌,也没有可以与其抗衡的现代武器,就很容易陷入被动。学会运用知识产权战略是企业学会自救,自立,自强的重要手段。
(一)企业是知识产权战略体系的终极行动者
知识产权战略是一个系统工程。理清企业知识产权战略在整个知识产权战略体系中的地位及相互关系,是企业制定知识产权战略的前提,更是企业作为知识产权战略体系的终极行动者确立具体实施措施的基础。
我国的知识产权战略按其制定主体的不同可分三个层次、四种类型。
第一层次为宏观的国家知识产权战略,其主旨是解决全局性、政策性问题,并就知识产权重要宏观问题、主要类别、法治建设、重要管理环节和重点行业分别作出战略方案,它由国务院专门机构组织制定和实施,是主导我国知识产权事业发展的行动纲领。
第二层次为中观的区域知识产权战略,它所关注的是区域知识产权事业发展的战略布局问题,由各地方政府根据本地区现状。特点和发展需要制定并组织实施,是该地区知识产权事业发展的行动规划。第一层次和第二层次的知识产权战略均属于政府部门对知识产权事业的发展部署,第一层次战略对第二层次战略具有指导作用,而第二层次战略通常是第一层次战略措施在本地区实践中的衔接性方案,两者通常具有紧密的联系。
第三层次为微观的企业知识产权战略,由企业自行制定,是企业自主创新和应用知识产权提高市场竞争力及应对知识产权相关事务的行动指南。
第四种战略与上述三个层次的战略均有很强关联性,即行业知识产权战略。行业知识产权战略解决特定行业核心竞争力和企业具有共性的重大问题,它因相关行业主管部门或行业协会组织制定和实施。
上述三个层次的战略每上一层次对下一层次的战略均有指导作用,而行业知识产权战略则是联系国家,区域和企业知识产权战略的纽带(见图1),其视野应该关注到行业所涉及的三个层次战略中的相关问题。
企业知识产权战略作为最基层的知识产权战略,也是整个知识产权战略体系中非常重要的一环。企业是知识产权战略的最终实施者,也是知识产权战略直接受益者,如果企业不能有效实施知识产权战略,则国家、地区和行业的知识产权战略措施的绝大多数将沦为空谈。故企业知识产权战略是其他知识产权战略的保障和基础,在知识产权战略体系中处于核心地位。企业在制定和实施其知识产权战略中,可以在国家知识产权战略、行业及区域知识产权战略的实施中寻求支撑环境,实施条件和政策保障,各级政府应当为企业的知识产权战略实施提供有力地扶持与帮助,当然,企业更应根据市场规律的变化和自身发展的需要充分运用其自主权对战略进行调整和灵活运用。
(二)企业知识产权战略的有效运作实现核心竞争力的快速提升
企业的核心竞争力是企业获得市场竞争优势的关键要素,企业知识产权战略的过程和目标就通过提升核心竞争力来获取与保持市场竞争优势。而知识产权是知识资本的子集,是企业核心能力的要素,知识产权与企业知识产权战略的密切关系可以如图2表示。
以知识产权权利种类为视野,企业知识产权战略可以划分为企业专利,商标、版权、商业秘密等战略措施乃至分类战略等。其中,专利战略和商标战略是对企业核心竞争力影响最为显著的战略类型。
企业的专利战略应在理清相关行业现有技术和专利技术状况,本企业技术创新和市场竞争实力的基础上,对企业技术创新和设计创新方案、专利申请方案、企业专利权转让受让或许可使用方案、企业组建专利联盟的方案,企业制定本行业技术标准的方案、企业维权和应对诉讼方案,以及企业为激励创新的措施安排等作出部署。专利战略的目标就是促使企业获得市场竞争优势,专利形式的知识产权是企业经营战略的一个基础组成部分,企业通过合法的专利技术垄断,打开市场、拓展市场、垄断市场,并获得资产的最大增值。故在这个“专利为王”的时代,企业必须主动适应“专利化生存”的环境,学会游戏规则,通过制定和实施科学有效的专利战略增强自身竞争力。
企业商标战略是企业为自身长远利益和发展的需要,充分运用商标制度提供的各种保护途径,在基于商业标识性因素的竞争及相关市场竞争中谋求最大利益、并保持和提升竞争能力的整体性战略。企业商标战略需对商标的设计和选择、商标的注册时机和种类、商标的使用和宣传,驰名商标创立、商标权的利用与保护等问题作出安排。由于商标的识别力、表彰力对消费者的导向性和企业形象的树立作用卓著,成熟的商标战略将对推动企业的市场占有率非常有帮助。
企业的知识产权战略还可以以知识产权相关的运作为线索,建立技术战略、信息战略、组织战略、知识资产经营战略、国际化发展战略。诉讼和风险管理战略为一体的综合动态体系,这个体系对具有实力的大型企业建立知识产权战略体系提供了值得借鉴的模式。
企业的知识产权战略的体系和模式的选择,必须与企业的技术实力,经济基础和市场竞争地位相协调,不是每一个企业的知识产权战略都必须是涉及所有知识产权种类的完备的战略结构,企业应根据自身实力选择知识产权战略的模式,可以是进攻型战略、防御型战略,跟进型战略和混和型战略。企业知识产权战略的实施也必须因地制宜、与时俱进,在确立了科学的战略目标,基本策略和保障条件的基础上,还需要根据市场规律,法律状况、政策环境对战略进行合理地,灵活地调整,尤其是要注意吸收先进的知识产权策略、技巧和方法,熟练运用知识产权“战术”,使企业知识产权战略真正成为企业核心竞争力跨越式发展的推进器,成为企业知识产权文化建设的加速器。
作为中国重点高新技术企业、技术创新试点企业和国家863高技术成果转化基地的中兴通讯,是我国企业知识产权战略实践的先行者。早在1995年,中兴通讯就启动了具有国际视野的知识产权战略。十年磨一剑,中兴的知识产权优势已成效卓著,他们相继与和记电讯、法国电信、英国电信、沃达丰、西班牙电信、加拿大Telus等全球顶级运营商及跨国运营商建立了长期合作关系,并持续突破发达国家的高端市场。中兴通讯的经验为我们提供了一个知识产权战略确保企业基业常青的实证。
中兴通讯一直坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作过程中,从研发到市场,从产品到项目,都同知识产权工作有机结合。与此同时,在高速的国际化进程中,充分利用各个国家的知识产权保护制度,使得知识产权制度成为公司海内外市场拓展中的护航者,成为公司长期发展的核心动力。
-知识产权战略志在发展与保护
近年来,知识产权战略成为了中兴通讯海内外拓展的核心战略,而知识产权资产也成为中兴通讯的核心资产。和很多国际一流企业一样,中兴通讯的知识产权战略有两个任务,一个是发展,一个是保护。“发展”是清除中兴通讯发展中可能遭遇的知识产权障碍,为公司的发展创造更广阔的自由空间;而“保护”的目标则是守卫中兴通讯的无形资产权利。
中兴通讯坚持将知识产权战略贯穿到整个公司运作的过程。在这一思想的指导下,中兴通讯制定了《中兴通讯知识产权战略规划》,全面、详尽地阐述了公司的短,中、长期发展规划,而且同公司整体发展战略进行了有机地结合。技术发展虽然非常迅速,但是对于一个企业而言,如果需要长期发展,必须有一个连贯的、可持续发展的知识产权战略,这和技术本身没关系,对于企业拥有的和开发的每个技术而言,都不过是在整体战略之下的具体案例而已。中兴通讯相信,无论技术发展快否,只要企业希望常青,其知识产权战略必须长期稳定而高瞻远瞩。
从管理角度看,对于企业知识产权管理体系,中兴通讯的知识产权战略一直是“一把手工程”,不仅设立了知识产权领导小组,负责整个公司知识产权战略的决策和推动,还采用了集中管理与分散管理有机结合的方式来管理公司的知识产权事务。
中兴通讯有着非常完善的知识产权制度体系,对于一个企业而言,制度意味着规范发展,也保证了在全球范围内的稳定发展。在中兴通讯的制度体系中,包含两个层面的内容,一个是公司级制度,这类制度用于规范公司内所有员工的活动,并且保障知识产权业务在全公司范围的发展;一个是业务级规范,主要针对各项具体业务进行实体和程序上的规范化,保证每项业务在整体框架下的有序发展。
中兴通讯有着完整的知识产权业务体系,基础、分析和运营三大业务体系形成了中兴通讯整体知识产权战略下的完整业务网络。三个业务互相区分又紧密联系,层次不同又互为支撑。其中,知识产权基础业务主要包括专利申请及维护、商标注册及维持,软件产品及著作权登记、商业秘密管理等各类基础性业务。
知识产权分析业务的主要目标是降低研发和市场风险,创造市场竞争机会。而知识产权运营业务则通过侵权、许可、转让、秘密保护。合同知识产权审查、标准知识产权等各类增值和有效利用业务为公司直接创造价值。该部分业务由公司自行推动,已经形成非常完备的知识产权分析体系。而知识产权基础性业务,诸如专利撰写等方面则委托专利代理机构操作完成。
·知识产权策略强调专利布局
在中兴通讯,知识产权策略包含了非常丰富的内容,如专利申请及维护战略,中兴通讯一直坚持着“质量核心,数量适度增长”、“策略性,综合性”等原则,强调专利布局,避免走入单纯追求专利申请数量的误区。
在专利国际申请方面,中兴通讯一直坚持成本控制价值最大原则、风险及机会原则和条约法律利用原则。
在商标方面,作为商誉价值和无形资产价值的载体,商标是任何一家企业都必须给予高度关注的知识产权。中兴通讯非常重视全球化的商标部署,中兴通讯目前拥有国内商标40余件,向140余个国家和地区申请了超过300件注册商标,80多个已获注册,全面支持国际化进程。
中兴通讯拥有一只高素质的知识产权专业队伍,几乎所有的知识产权经理均具有法律,技术双重背景,不仅如此,通过大量的外部交流和业务实践以及理论学习,使得这个学习型团队始终能够把握知识产权发展前沿问题,为公司提供优质服务。中兴通讯还充分尊重他人知识产权,创造合作、和谐和共赢的机会,坚持有效利用国际知识产权游戏规则,在同国际通讯巨头的竞争中发展。
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凡是有企业的地方就有企业文化,企业文化通常代表着一系列相互依存、相互影响的价值观与行为方式的总和,它是企业员工在长期生产经营的实践中积累和沉淀下来的,为广大员工所拥有。大凡成功的企业都有其鲜明特色的企业文化。如IBM公司的“尊重、服务、卓越”,海尔的“敬业报国、追求卓越”,通用电器的“勇创一流、大胆创新”等,无不为公司的业绩增长或辉煌业绩提供了强有力的精神动力。然而,并非所有公司的文化,都是“卓越”的,比如那种强调安稳、不注意创新、以工作为中心、以利润为中心的企业文化等,无不在阻碍着企业的长久健康发展。
中国加入WTO以后,企业不仅面临国内同行的竞争,而且还要迎接国外同行的挑战,企业之间的竞争大体分为以下四个阶段:
(一)生产性竞争阶段,是在资源短缺的经济时期,企业以生产竞争为主;
(二)质量性竞争阶段,是生产满足供应需要的情况下,人们注重质量为主,这一阶段以质量竞争为主;
(三)品牌性竞争阶段,是在满足供应且质量好的情况下,用户开始考虑品牌因素,目前的市场状况就是以品牌竞争为主;
(四)文化性竞争阶段,这一阶段与知识经济相对应,以高科技为主要特征,强调文化的和谐与统一,把握住这种文化的底蕴,就掌握了竞争的主动权。
在当前知识经济越来越发挥重要作用的阶段,我们应认真分析国内、国外竞争对手的优劣势,着重于在“品牌”和“文化”上发挥优势,谋求相对的竞争优势。
中国传统文化与计划经济衍生出来的多种思维定势,不同程度地渗透到每个企业的组织文化中,不利于企业竞争能力的全面提升,已成为企业参与世界经济一体化竞争的严重阻碍。
一是“官本位”思维。此种思维的特征在于以决策者自我为中心,领导者往往在做工作决策时,不听从意见,也不愿浪费精力做完善的可行性经济分析。因此决策比较感性,没有配套措施,更缺乏周密的行动计划与监控机制,风险性大。
二是“板块状”思维。通常以生产部门、技术部门和管理部门为单位划分疆界,条块明确,各自为政,不注重跨部门流程的规划。由于“板块状”思维缺乏系统性,缺乏很好的继承性和延续性,难以培养企业的核心竞争力,品牌战略难以持续成功。
三是“均贫富”思维。领导者以追求“平均”来维护人际关系的均衡,以证明自己的公平性和领导形象。这种思维往往会带来整个企业组织僵硬、机械、难以变通,与灵活的外资企业组织思维形成明显差距。
四是“权本位”思维。企业的管理者崇尚“权力至上”,使个人权利大于制度,大于法,使权力成为企业活动追逐的焦点。反映在企业活动中,就是争权夺利。领导层不想放弃权力,下属设法钻营权力,广大职工的人性受到抑制,人力资源难以有效开发。
在确定企业宗旨与目标后,领导层要认真分析影响或实现宗旨与目标的关键因素,研判实现宗旨与目标的经营哲学、信念与准则,并采取适当的文化策略运用到企业的生产经营活动中去,在实践中通过检验,逐步修正与完善,并得到职工的认同。
俗话说:“没有规矩,不成方圆”。企业要根据自身发展需要不断调整组织机构,要在财务、人事、供应、生产、销售、技术等业务部门协调一致的基础上,该精简的精简,该调换的调换,该分权的分权,保证企业的各项工作落到实处。每一项制度的制订也要在职工广泛认同的基础上,规定好基本的行为规范,做到职责清楚,奖惩分明。
建设企业文化的有效性靠什么来检验,就看是否坚持以经济效益为中心,是否给企业带来直接或间接的经济效益。以经济效益为中心建设优良企业文化,难在营造一个环境,这种环境要能团结全体员工,激发大家为共同目标不断进行自我优化和自我创新,同心同德,群策群力,携手共进,为企业实现市场和效益的最大化做贡献。
如何形成先进的企业文化?海尔集团变成实力雄厚的世界知名大企业,是从开展建设互动学习型团队活动开始,以全面提高职工素质为本。为形成先进企业文化,海尔还注重发挥大众传媒的优势,如创办《海尔人》报和《海尔新闻》,有力地增强了员工的集体荣誉感和自豪感。当然学习重点是要能够影响职工的思想文化,能够使职工主动积极地努力工作,与企业拧成一股绳,劲往一处使,以企业为荣。
从企业的战略角度出发,必须要建立有效的企业文化,使企业内部自上而下形成共有的精神、观念、习惯、风格,融汇成推动企业不断发展的“文化力”,形成一种强大的驱动力,让它在企业的成长过程中持续地发挥作用。
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企业文化归核管理,来源于企业归核管理,就是把核心市场、核心顾客、核心产品和核心人才放到企业管理的核心位置,突出培育核心竞争力,进而在企业内部形成一种“核心”文化。今天读文网小编要与大家分享的是:企业文化战略定位研究与实战相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
企业文化战略定位是企业文化建设的核心和灵魂,是企业文化的“基因”,是CIS战略的原点,对企业文化建设起着统领作用。正确而清晰的企业文化战略定位,对企业的CIS战略的整合设计以及日后的实施与传播有着重要的指导意义,对企业形象的提升、宣传都具有重要的作用。
精准的企业文化战略定位是企业文化建设的核心
随着市场经济的推进,中国的企业文化理论在继承国外先进企业文化理念、经验和通过自我摸索,积累了一大批企业文化的新理论,其中,北京博采咨询策划集团总裁李德怀先生经过大量研究与实践就率先提出了企业文化基因论。这一理论的提出对中国和世界CIS企业文化理论的发展作出了开创性的贡献,经过10多年的大量推广运用,取得了巨大成功。
企业文化的“基因”其实就是企业文化战略定位。企业文化战略定位,在CIS 整合策划和企业文化建设中,起着十分重要的作用。企业文化建设是一项个性化的系统工程,没有个性的企业文化,就等于没有“ 灵魂”,而没有“灵魂”的企业文化,是不具凝聚力和竞争力的。企业文化系统整合策划的成功与否,往往决定于能否有一个精准的文化战略定位。
有什么样的“基因”,就会有什么样的企业文化。从这个意义上说,企业文化的战略定位,就是企业文化整合策划的决定点、出发点、方向和位置。确定了企业的文化战略定位,企业理念识别系统的整合策划才便于展开。
博采咨询集团李德怀总裁是最早对木桶理论提出了质疑的国内专家之一。
他提出,相对于国外众多“百年老店”相比,中国企业在市场经济浪潮中才刚开始,所以企业的每块木板都似乎要短一截,都应该加长一块。在这个基础上,他在国内率先发展了从国外引进的CIS企业文化,在传统的“理念、行为、视觉”三大识别系统的基础上,原创性地提出了中国特色CIS企业文化“九大识别系统”,即“理念、行为、视觉、战略、组织、品牌、制度、环境、营销”九个方面,大大突破并丰富了企业文化理论,做到了企业文化建设在中国的本土化和在企业的特色化。
我们知道,在每块木板都相同的情况下,木桶的储水量还取决于木桶的形状。学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。
因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为决策者来说,偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
那么,核心是什么?围绕什么样的核心?基于这样的思考,博采咨询集团李德怀总裁在经过大量的理论研究和企业实践,就又原创性地提出了企业文化的“基因论”,解决了企业文化战略定位问题,进而形成了真正具有中国特色的CIS企业文化体系。“基因论”的提出从根本上解决了企业文化建设的“核心”问题,即企业文化中的一种“归核化”管理。
企业文化战略的实质是企业文化归核管理
企业文化归核管理,来源于企业归核管理,就是把核心市场、核心顾客、核心产品和核心人才放到企业管理的核心位置,突出培育核心竞争力,进而在企业内部形成一种“核心”文化。在企业经营管理中,要突出一切围绕顾客进行决策、创新和服务;突出核心科技创新与人才开发,培育企业核心人才,通过股份激励、任用激励和各种有效的手段,提高核心科技创新能力,开发核心产品,占据核心市场,从而不断增强企业核心竞争力。
“归核化”概念是一种企业战略理论。所谓归核化,意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化强调企业的业务与企业核心能力的相关性,强调业务向企业的核心能力靠拢,资源向核心业务集中。归核化体现了企业内资源配置的优先次序,即企业内的资源首先要满足核心业务发展的需要。归核化要求企业集中技术经济资源来发展企业的核心业务,建立企业在核心业务市场的持续竞争力和竞争优势。归核化战略思想的提出,提高了企业能力理论的实用性。企业文化基因论,即企业文化战略定位就是企业归核化战略思想的综合运用和实践。
企业文化战略定位是企业发展战略的坚实基础
通常说的企业文化战略就是指在正确理解和把握企业现有文化的基础上,结合企业任务和总体战略,分析现有企业文化的差距,提出并建立企业文化的目标模式。而企业发展战略,是企业发展的整体战略,是以某一阶段的效益为衡量标准的。企业的发展目标一旦确定,就需要去实施,实施过程中遇到的各种困难和问题,如技术问题、管理问题等,要解决这些问题,仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的,还需要一种动力、一种精神、一种文化,这就是企业文化战略。一种优良的文化一旦确立,它就会逐渐成为企业的优良传统,成为企业实现长期发展战略的基础和保证。
从这个概念来说,企业文化战略首先是一个从属性的战略,属于“软战略”的范畴,它的制度与实施从属于企业整体的发展战略。
其次,企业文化战略是一种目标模式。它规定了在某一中长期阶段内,企业应该构筑一种什么样的文化形象,这种文化形象对企业的发展起到什么样的作用等。再次,企业文化战略包含有“策略” 的成分。即为营造或改变企业文化采取的步骤、手段以及其他配套的系统工作,如评估评价等。
在企业成长过程中,文化对企业产生的许多影响都被置于企业行为动机的原始部位,它处于行为动机的意识层面之下,以至于文化的作用往往被人们所忽视。但事实上,由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等,使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。因此,我们可以说企业文化战略是企业发展战略中的基础部分,原点部分。博采在大量的咨询策划实践中,就帮助企业找到了这个原点。比如江铜的“同心”文化;济钢的“精品”文化;山东菏泽发电厂的“逐日”文化、华纺集团的“超越”文化、辽阳石化公司“同创”文化、哈电的“创力”文化、昆明中铁的“聚强”文化等。这种源头式的成功策划取得了显著效果,赢得了企业的称赞和信任,更关键的是,帮助企业在市场中赢得了他们客户的尊重和信赖,更赢得了美好的未来。
企业文化战略的核心作用有助于提升企业核心智力资本
21世纪,企业智力资本已经成为巨大资本,并在随着企业发展而不断快速增值。英国学者布鲁金认为,“智力资本”是企业得以运行的所有无形资产的总称,是市场资本、知识产权资本、人才资本和基础结构资本的概括。其核心智力资本则是企业核心员工和核心顾客,这是企业核心竞争力之源,起着主导和支配作用。提升“核心智力资本”,应当成为我们企业的刻意追求。我们要充分利用企业文化的力量,培育企业核心文化,通过核心文化的力量进行“人才归心”。只要不断研究和确定企业不同发展时期的人才需求,采取不同的核心资源激励政策,并在企业核心文化的感召下,“核心智力资本” 是一定增值的。
企业文化战略定位的归核化实施是企业文化建设的根本保证
企业文化战略定位的归核化实施是与企业战略归核化实施一脉相承的:
实施归核化策略涉及三方面的内容:第一是对于企业核心业务的确定,再进而挖掘、归纳企业文化的核心理念;第二是对于非核心业务的剥离,剔除旁枝末叶的文化干扰;第三是对于核心业务的强化和支援,提炼一系列价值观、行为规范及视觉运用支持核心企业文化。这三个方面是相辅相成的,这三个方面的成功与否,与归核化策略实施的最终效果息息相关。企业文化战略在实施归核化策略时,除了需要大量借鉴欧美等发达国家的成功经验之外,还需要从中国的国情出发,从中国企业的中国实际情况出发,因地制宜,因时制宜地用用中国特色的CIS企业文化理论,制定相应的归核化策略。
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中化三建的企业价值观是:“振兴企业、造福职工、奉献社会”。今天读文网小编要与大家分享的是:化三建企业文化战略的成功实践修改论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
化三建企业文化战略的成功实践
市场竞争,归根到底是人的竞争。人的竞争关键在竞争人心。企业的人心向背决定着企业的兴衰成败。用利益导向引领职工,用企业文化统一职工价值观念,校正职工行为,统一职工思想,坚持以人为本,以文化心,凝聚人心,铸魂树人,这是企业文化建设的根本任务。中国化学工程第三建设公司致力于在战略谋划上求新求异,以超前筹划、高屋建瓴的战略思想统领全局;致力于企业管理思路、企业长远发展思路的深入探索,立足企业现状,打好企业“今天”、“明天”和“未来”三张牌,以构建实施企业文化战略,着力打造企业品牌。近几年,他们按照这种思路不断实践,取得了初步成效。
企业决策者的重视,推进着企业文化战略的运筹
企业文化战略是企业决策者战略思想的体现。企业决策者最重要的管理职能是战略决策与精神导向。决策者的重视程度、思想高度,决定着企业文化战略的推进程度,直接影响着企业文化战略实施。中化三建公司几年来的实践中深刻体会到,构建企业文化战略是打造企业品牌,增加企业信誉度、提高市场影响力、竞争力的重要支撑。
首先,决策者的重视是构建企业文化战略的前提。《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》的颁发,表明企业文化建设已经摆上了国资委党委的重要议程,加强企业文化建设刻不容缓。中化三建决策者自始至终把构建企业文化战略作为一件大事来抓,力求切实抓紧抓好抓出成效。
其次,决策者的大力倡导和组织是实施企业文化战略的保证。企业文化战略的具体内容要靠决策者倡导并组织广大职工认真实施,才能在生产经营中产生应有作用。他们注重发挥公司党委工作部、思想政治工作部(宣传部)、公司工会、团委的主导作用,发动广大职工广泛参与构筑企业文化整体框架,不断完善企业文化理论体系。以“要比别人做得好”为企业文化核心内容;以“开拓、拼搏、严细、求实”为企业精神;以“心系企业,同心同德,斗志高昂;坚韧不拔,敢于胜利,作风顽强;目标远大,乐于奉献,顾全大局;关系融洽,团结互助,服从第一;追求一流,敢于创新,善于学习”为团队精神;以“用户的满意是我们的标准,业主的要求是我们的追求”为企业理念,以及企业价值观、职业道德规范、安全文化、质量文化。如此整合而成的企业文化理论体系是公司企业文化的理论积淀。
再次,决策者的率先垂范是实践企业文化战略的关键。企业文化在企业的生产经营实践中起着统领作用。决策者要带头实践企业文化,以自己的模范行动影响和带动广大职工,使企业文化战略思想在职工中扎根,用基业长青的文化,促进企业的可持续发展。在构建企业文化战略中,公司领导既是大力倡导者,更是认真的实践者。施工现场繁忙,公司领导和大家一样几乎没有休息日;春节期间,只要有大干的现场,必定有公司领导在那里与大家一起协同作战;管理听证会、技术交流会等有关会议上,公司领导和与会人员一起,交流思想,提出任务要求,剖析存在问题,制定完善各项工作的具体措施;在公司组织的各项企业文化活动中,公司领导和广大职工同台演唱企业歌,同在运动场上比赛竞技。公司领导和广大职工娱乐在一起,欢笑在一起,体现了良好的亲和力、凝聚力和团队精神。企业文化以强劲的内在动力,激发着全体职工的积极性、创造性,使大家尽职尽责、做好各项工作;企业文化以强大的外在牵引力,拉动企业快速发展。
企业共同价值观的形成,导引着企业前进发展的方向
企业共同价值观是企业文化的核心。用企业共同价值观统一职工思想,统一职工行动,把全体职工的智慧和力量凝聚到公司生产经营的实际工作中来,把全体职工的思想统一到公司发展战略上来,这是实施企业文化战略的应有之义。在实践中我们体会到,确立正确的企业价值观,以企业文化来凝心聚力是企业制胜的法宝。共同的企业价值观使公司职工的主人翁意识得到明显增强,使广大职工从思想深处解决“为谁干”、“如何干”的问题。干好工作,发展企业是大家的共同愿望。“企荣我荣、企衰我耻”,“企业增效我增收、企业亏损我受损”已成为公司广大职工的共识。共同的价值观催生着积极向上的奋发力,鼓舞和激励着全体职工搏击市场,迎接挑战,同心同德保生存、求发展,在国内外市场上展示中化三建的形象,铸就中化三建的品牌。
中化三建的企业价值观是:“振兴企业、造福职工、奉献社会”。这一价值观体现了公司广大职工共同追求的愿景和共同实现的使命,它阐释了企业生产经营的根本目的,揭示了国家、企业、个人三者利益之间的兼顾、相融关系,表明了广大职工与企业的利益共同体关系。多年来,尤其是近五年来,公司以此作为实施企业文化战略的一条主线,作为提升企业核心竞争力的出发点和落脚点,以此凝心聚力构筑企业文化高地。通过广泛深入地学习、宣传、贯彻企业价值观,使之渗透到每个职工心中,融入在生产经营活动的全过程之中,以此指导和统一企业职工的行为,成为培育拉得动、打得响、具有良好团队精神的职工队伍,成为能干好、干赢工程项目的内在动力。从而达到实现“思想一致、目标一致、上下一致、行动一致”的目的。
在企业极度困难时期,我们用共同价值观引领职工走出困境。在1999年公司新一届领导班子走马上任之际,适逢公司处在有史以来的最困难时期。在手施工任务少,全年只签订了3.8亿的施工合同,职工待岗面增大,全体职工每年每人轮岗一个月,只能开80%的工资,职工生活难以为继,各种矛盾和问题接踵而至。此时,我们从公司共同价值观出发,确立了2000年基本解决职工吃饭问题、2001年较好解决职工吃饭问题、2002年更好解决职工吃饭问题的三步战略目标。为了实现这一目标,我们对公司30多个分公司(项目经理部)、30多个专业公司(厂)进行整合,抓基层各单位目标的制定和量化,层层分解目标。
同时,抓各级责任制的落实,抓各种生产要素的整合,利用公司的综合优势,从解决近8000职工的吃饭问题入手,从困境中崛起。在共同价值观的统领下,各基层单位以个体目标的实现,保证公司总体目标的实现。他们在2000年~2002年三年完成的施工产值分别是6.2亿、6.8亿、8亿。产值逐年攀升,实现了“基本解决、较好解决、更好解决”职工吃饭问题的目标。共同价值观使我们成功度过了公司历史上最艰难时期,实现了三年三步大跨越。在共同价值观的统领下,我们齐心协力走出了困境。近几年来,我们在共同价值观的激励下,经营产值和施工产值不断攀升,在岗职工年收入每年以15%的增幅提升。在实践中,显现了企业文化力对提升经济力的重要作用。这些,给亲历困境、看到公司走向振兴发展的全体职工带来了极大的鼓舞,增强了把企业做强做大的信心。
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市场营销战略(Marketing Strategy) 是指企业在现代市场营销观念下,为实现其经营目标,对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。市场营销战略是企业管理与运营过程中不可或缺的一部分,常见的商业管理课程如MBA、EMBA等均将“市场营销战略”作为一项重要内容包含在内。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅析企业市场营销战略文化创新相关论文。内容仅供参考阅读,希望能对大家有所帮助!
浅析企业市场营销战略文化创新全文如下:
当前时期,是以先进的科学技术为主的经济发展阶段,这也逐渐被全球各地的经济领域所重视,面对企业的生产经营活动具有较大的影响。位于微观经济管理核心地位的企业市场营销管理假如无法迅速合理的进行战略转换与创新,会让企业失去宝贵的发展机遇。在这样的情况下,企业的经营管理人员只有将目标定的更加长远,将大部分精力都用于企业市场营销战略方面,就会让企业发展的更加良好。因此,建立新的理念、进行新的战略,才是当前企业市场营销分析最重要的问题。
通常传统理念将消费者定义为总是购买物美价廉的商品,而面对商品的状态、包装、服务、文化内涵等方面都不如商品自身的价格来得重要。因此,企业的工作重心是通过最低的生产成本创造出更加丰富的产品。通常传统观念还认为,不需要对于消费群体进行划分,只是试着尝试用一种产品来适应较多的消费者需求,认为只有此种方式才能够确保实现成本最低化的生产。这样的理念还认为企业进行市场营销行为的目标不仅提高了企业的市场营销业绩和市场占有率,还提高了企业的利润。传统经济环境下的企业市场营销战略把营销方式作为一种手段和技巧,而不是通过一种战略的视角进行认知与关注。当前企业的营销战略已经变成了企业战略思想的主要构成内容,在某个层面来讲,企业营销战略的实施和落实效果,直接影响到企业战略思想的实施与落实。
1、定位市场
市场营销要根据环境来制定适合企业产品定位的营销策略、产品策略和价格策略。在激烈的竞争中产品要取得成绩,就要在不同方面建立企业信誉度,一个企业要树立形象就要追求产品销售服务过硬,产品质量赢得口碑。以客户利益、公司利益为出发点,为客户提供优质服务和信誉产品。以诚信开拓市场,发展经济。决定一个企业能否占领市场的先决条件就是营销方案的制定,迎接新的营销理念,树立经营作风,确立优异的经营模式,抓好基础硬件措施和软件措施的完善,做大做强企业,获得更大的经济利益和社会效益。企业营销是个动态的发展过程,营销策略要根据市场的实情来确定和更改。信誉度高的营销策略会让消费者有品牌归属感。
企业获得利润的前提是营销文化创新,建立科学营销观念,确立营销框架,在营销中创造和拥有属于自己的品牌,树立企业和未来产品的形象,要站在战略高度上适应市场和环境的变化,以全局为着眼点设计营销规划,挖掘潜在市场,以适应不断变化的市场需求,营销战略、文化创新要贯穿市场调查,产品研发、生产以及产品售后的全过程,满足消费者要求,实现产品旺销已生成企业效益。再者,企业生产的产品具有价值观的导向作用,这种导向作用影响着消费者的消费观念和消费方式。
2、优化销售模式
企业生产的目的是为了销售、为了角逐市场、为了赢利。而企业的营销方式的多样化正是获取利润多元化的体现。随着经济的发展,改变营销观念,打破传统的营销方式,通过网络营销扩大市场规模,用营销绩效的方法,促进企业营销量,激活企业旺盛的生命力。产品需求量是由购买倾向和消费规模等因素来决定的,其表现为市场总的购买力。企业要在市场上具有竞争力,就需要生产优秀产品、履行社会责任,展现和塑造有利于社会、公众发展的品牌形象。以保证在同行业之间以优越的信誉度赢得竞争,事实上,企业的竞争就是品牌的竞争。经营的重点要从消费者行动、情绪、感情等角度出发,发挥整体营销团队的力量,制定长短期目标,方便消费者选择性的购买,深度了解消费者的心理需求,预设营销方案,构建消费者购买平台,增强企业的信誉度。
随着经济的发展,消费者的消费素质也在提升,对公司和产品提出了更高的要求。企业要制定文化市场营销策略,根据市场营销的多个因素,进行综合量化,包括到政府的政治、同业界的经济理念、消费者的文化水平、产品生产的资源、消费区域的人口状况、价格指定等级、中间商的利润、竞争对手的优胜劣汰等多个方面。以消费者为核心,在社会环境和文化环境中开展经营活动、立足市场经济,协同消费心理变化,综合考虑企业的经济价值和社会价值。通过营销活动让消费者了解企业文化,参与产品设计,以创造出更好的产品满足市场。
3、整合企业优势
市场营销是企业经营战略集中地体现,企业要以产品为载体,打造服务项目,用优势赢得创收产值的机会。企业进行产品研发时就要比竞争对手更快速有效的树立品牌观念,满足市场期望值。消费水平提高、企业竞争加剧,让消费者需求更加多元化,产品也日趋复杂,这就决定了品牌和市场营销必须进行文化创新。知识时代,企业的形象就是品牌标志,其包括了丰富文化内涵,要加强各环节的功能,更新和设计产品,改变营销策略,占领市场,正确评价营销方式,整合企业优势实现产品价值。
市场营销的文化创新,既可以通过网络进行推广营销,又可以利用网络传媒、会展筹办等方式建立起一套行之有效的营销推广体系,要尽可能体现多元化、优势化。因为营销不仅是产品和价格之间存在关系,也在非营销变量之间存在联系,非营销变量能够降低成本,生产出质优价廉的商品。通过实行文化创新的营销策略,为产品开创新市场,为消费者提供满意、增值的服务,为企业开拓市场提出新的营销思路,以挖掘最大的经济利益。
企业营销的技巧都是有迹可循的,企业产品的市场营销与消费者行为和心理,二者互相作用,有着密切的联系。了解营销规律要清楚市场增长率、市场范围、竞争者占有的份额以及市场的变化,当市场的动态因素发生作用时,企业的营销策略也要随之改变,因为消费者才是企业营销的核心。抓住有利的消费者心理就等于抢占了市场。市场不仅是卖方的市场也是买方市场,并有向多元化发展的趋势,企业要与时俱进,不论在时间还是在空间上,都要改变传统固有的营销模式,增加文化创新理念,要使营销符合市场、消费者的要求以及客观规律。
在文化营销的时代,企业更注重产品文化含量,强调使用新的营销方式,将消费者的要求和产品文化内涵相结合,更新或者创造新的营销模式,在竞争中获得优势。放远目光制定营销策略,定位企业自身的功能价值,综合外部环境定夺企业的营销方式。企业必须对市场进行系统全面的分析后掌握市场特性,做出长期有效的营销方案。营销是一种企业文化的互动,而企业文化销售在某种程度上也会提升企业形象。
进行营销创新需要利用先进的信息科学技术,建立完善的顾客关系数据平台。在大数据时代,我们可以通过很先进的预测技术或者通过对于数据的分析来预测顾客的行为。企业需要在顾客信息管理信息系统方面进行投资,建立完善的顾客信息系统。完善的数据管理能够让企业了解顾客的动态行为,做出合理的预测,从而培养和维持顾客忠诚度。
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20世纪80年代,企业文化管理理论引进中国,并受到学术和企业界的持续关注。随着时间的推移,伴随改革开放的浪潮,一大批国内企业建立并巩固了各自特有的企业文化。[1]通过对企业文化的有效管理与利用,凝结了企业员工,提高了员工的集体荣誉感,增强了企业价值观在员工心中的地位,有效地提高了企业的竞争力。企业文化的建设是企业从注重生存到注重可持续发展的必要途径,只有拥有准确、合理、凝聚力强的企业文化,一个企业才能有效地开展生存经营活动,做到企业的可持续发展。
企业价值观是企业及其所有员工所共同认同的关于客观事物对企业的发展是否具有价值、以及所拥有的价值大小的看法与认识。每个企业在长期的生产经营过程中,都形成了自身所独有的价值观,只是有些企业并没有将其总结,而另一些成功的企业在总结价值观的同时,对其进行了很好的改进与宣传,使之成为指导企业及企业员工行为的共同指标。通过培育先进的价值观,提升员工对事物认知的能力,形成企业及员工所认同的价值观体系。先进价值观地培育需要企业领导充分考虑企业自身的特点及后续发展需求,结合员工对企业发展的看法。通过宣传先进的企业价值观调动员工对企业的责任感,促进企业可持续发展。
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中国传统文化是先辈传承下来的丰厚遗产,内容特别丰富,包括儒家、道家、法家、佛家等较多的文化形态,其中的核心内容是儒家文化。历史悠久、博大精深的传统文化,是今天构建多层企业文化的一个超大宝库。
外国企业文化进入我国后,能较快融入我国文化体系、焕发出强劲的生命力,与生存的土壤和与主宰生存土壤的传统文化作用上的相互性密切相关。首先,传统文化能为企业文化生存提供合适土壤。在中国,优秀传统文化的土壤,对企业文化构建的影响客观存在,浓郁传统文化的土壤,受传统文化影响的人,这些为企业文化生存和发展提供了条件。其次,企业文化发展可从传统文化中获取必要的成分。在数千年占据着正统地位的儒家思想,深刻渗透在每个中国人的心中,制约着今天人们的思想和行为方式。像儒家提倡的“仁”等观念思想,对企业文化发展可以起到较大影响。再者,企业文化为弘扬传统文化提供了一个有效载体。传统文化为中华民族的繁荣作出了巨大的贡献,在漫长历史中积淀的丰富内容要有效的途径传承下去,需要较多的途径,企业文化就是一个很好的载体。
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国有企业文化是国有企业在较长期的经营和管理中确立、信奉并付于实践的价值观和思维方式以及行为模式。国有企业文化在根本上是一种促进或阻碍企业发展的管理思想和方法,它属于思想范围的概念。同一般的企业文化相比,它具有显著的民族性、明显的行政性和极高的稳定性等特点。所以,企业的标志和品牌等企业形象设计和形象策划以及企业员工的文娱活动,比如打球、跳舞或是搞比赛、竞赛、联欢会等都不属于国有企业文化。
对一个企业而言,如果没有战略,一切将都无从谈起。什么是企业战略呢?“经典”的企业战略大概分为三个层次:事业战略,就是选择什么作为公司的主业,这是企业首要的、第一层次的战略;竞争战略,既然选定了主业,那用什么样的竞争手段来打败竞争对手;功能战略,为了能打败竞争对手达到目标,本公司的财务、人力资源、业务流程以及公司治理的系统性经营策略应该怎么管。企业战略简单的来说就是企业要发展的方向及做法。
企业文化是对于企业外形到企业精神的不断打造。企业文化无处不在,它融合进产品的质量、销售,最后到人性化服务当中。当企业产品与用户“心神合一”的时候,一个强壮的企业便诞生了。而国有企业文化就是企业发展战略的保障。根据企业战略的三层含义,国有企业文化对企业战略有以下功用。
一个企业要经营什么是首先也是主要的一个问题,这时企业文化就充当着不可或缺的角色。自己有什么样的文化内涵可以决定企业的大体发展方向,具体经营什么样的行业、分配什么样的企业职能布局、员工的招募与分配。这是企业大框的必须和首要因素。
随着知识经济的到来,企业间的竞争也由过去的技术竞争、人才竞争到现在逐渐被文化竞争所替代。企业文化已经成为衡量一个企业核心竞争力高低的重要标准,成为了决定企业成败的关键因素。实践也已足以证明:企业文化管理是最高层次的管理,也是最重要的竞争手段。
国有企业大多有着较长的发展史,而且领导大多是上级行政部门任命,职工也较为固定。同其他私人企业相比,职员的思想相对比较老化和守旧。在这种情况下,更应加强企业文化建设,充分发挥企业文化的功用,从而转变职工观念,提高职工的素质和企业的核心竞争力。一般来讲,国有企业文化建设的功能战略有凝聚力功能、严格规范功能、提高品牌多功能、对职工的激励功能以及对职工的教化功能这5个方面。
企业文化的教化功能,是指企业文化能够教化人的功能。企业通过本企业文化中的企业精神和企业价值观以及企业的一些文化故事和模范人物、企业歌曲等对职工的价值观、世界观和人生观进行培养,慢慢使职工从中获得教化,在企业文化的培养下树立其高尚的道德情操。
在当今市场经济不断发展冲击下,越来越多的企业认识到企业文化建设的重要性。但现在我国还是有很多的国有企业仍在现代制度和传统观念的矛盾中徘徊着,有的国有企业固步自封,有的用着华而不实的“外壳”。这样下去将对我国现代化经济的发展造成严重的阻碍。因此,下面就对我国国有企业文化建设存在的问题进行简单的分析。
第一,国有企业对企业职工的企业文化教育还不够全面,使职工对本企业的文化概念、意义的认识含糊不清。
第二,企业的管理者对企业的文化建设的重要性和必要性认识不深,这将导致不能把企业的文化建设工作落实到根本的实处。
第三,对企业的文化建设缺少完整、系统的规划和计划。
第四,企业的各个部门的文化建设步调不一致,无法将整个企业完整的同步的发展。
第五,要把企业的文化建设创新当作企业发展的一个重要部分,使企业的内在和外在同样强大。
伴随着经济全球化的不断进步与加速,我国国有企业正面临着日渐激烈的市场竞争。如果要想企业在如今残酷的市场竞争中坚固不倒,就必须要大力加强国有企业文化的建设,同时加强企业内部员工的管理,从而不断的增强企业核心竞争力,推动国有企业的健康可持续发展。
在以前传统的企业管理中,大多数是以人事制度、规章制度以及奖惩制度进行的管理,但伴随着知识经济的不断发展,现阶段企业员工的脑力工作较多,因此,单靠传统守旧的机械式管理已经完全不能适应企业发展管理的需要,这就要求我们必须对企业的文化进行改革和创新,将它上升到对员工的思想管理和教育。在企业的内部建立一个较良好的软管理环境,完善好企业文化的软硬衔接,使之能更好的创造国有企业文化体系。
我国国企现在面临着人才短缺的困境,要想摆脱目前的局面就要必须挖掘人才、培养人才最终留住人才,从而建立一支有高素质的人才队伍,提高国有企业的核心竞争力。企业间的竞争归根到底是人才之间的竞争,因此,就必须要在企业内部建立起以人为本的企业文化,做到充分重视和尊重人才,从而激发企业员工的主动性,发挥企业人才的作用。
国有企业文化作为社会文化的一个重要组成部分,既是社会文化变迁的缩影,它又通过新技术和新产品所提倡的理念引领着市场和社会的时尚,改变着人们的生活方式,改变着人们的思想观念,从而丰富了社会文化的内涵,促进了社会文化的发展。社会文化对企业文化的影响是通过企业家这个载体进行的,将企业家在社会生活中而形成的关于人性的价值观、人生观和世界观充分地运用于企业发展和管理过程中,形成的行为准则和行为规范。社会文化的变化会引起人们在价值选择和市场的适应性方面的变化,从而影响人们对产品的心理需求和认同程度。
结论:国有企业文化是一个企业的精神支柱,它有着对经济的发展和企业战略有不可磨灭的作用和功能。虽然目前我国的国有企业文化仍存在着一些问题,但这是经济发展的必经阶段,经过一些确实可行的方案将有促进我国国有企业的发展和壮大。也由于发现了国有经济文化的功效,所以我们才要重视国有经济文化建设中的问题,从而更好地发展企业文化建设促进经济发展。
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在企业文化系统中,人本管理贯穿里外,表现于各个层面。它的形成与深化,不仅关系到“企业文化肌体“的强健,而且也是企业工作的根本。今天读文网小编要与大家分享的是:《企业文化战略制胜时代悄然到来》论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
企业文化战略在经营管理的各个要素中起支配作用
企业文化战略处于核心地位,决定着企业全局和长久的发展
企业文化战略具有极大的导向激励约束辐射效应,深刻影响着企业活动各方面
——企业文化战略在企业战略体系中处于核心地位,它作为一种关键的超职能战略,在企业经营管理活动中逐步形成,是取得全员共识的价值观,经营哲学、管理原则,行为规范和企业风尚,并不断积累、完善,是用以指导企业长期发展的长远性方略。
企业文化战略是企业持续发展的关键
超一流的公司,大都有这样的特征:超大规模、管理精妙、持续变革、成本低廉、创意无限、至诚服务。靠什么做到这些呢?那就是员工自觉。他们的共性可以用4个字来形容:喜欢,勤奋。为什么呢7答案还是自觉——只有来自文化的力量才能使人自觉,而文化的聚拢,不仅使人自觉,而且还会形成约束性和选择性的团队氛围,人以类聚,物以群分,群聚效应就是文化判断、选择以后的聚集,这是文化积累,文明形成的普遍机制。
福特公司在1920年为企业树立的长期目标是“普及汽车——为平民造车”,而核心价值观是“汽车使每个家庭分享上帝赐予人类的快乐时光”。SONY公司在20世纪50年代树立的长期目标是成为世界著名企业,以改变全世界对日本产品的不良印象。这种企业文化的信念导向让企业找到了持久不懈的精神动力,它们是典型的信念导向型的文化模型。
杰克·韦尔奇曾在通用电气全力推行文化战略,他认为文化可以管理的效能,使通用连续5年居《财富》杂志综合竞争力世界排名第一。他在公司也只讲文化与战略,其余的让副手们去干。张瑞敏在海尔移植了时间、质量、执行、服务、竞争,市场链、流程再造等西方理念和管理概念,对外”真诚到永远”,对内以“产业报国、追求卓越”为动力,并注入中国传统哲学思想和东方智慧,使海尔人认同海尔文化风尚,并成为自觉传统。海尔SBU文化如能成功,其竞争力将非同小可。
杰克·韦尔奇曾在2004年7月,在上海对复兴实业董事长郭广昌说,预测3年后的企业是可笑的,傻子和疯子才预测十年后的市场。但是企业文化战略已经到了大量运用战术和工具的实施阶段。大公司在战略管理、市场分析、竞争、兼并、跨行业发展时,一方面保持和稳定文化基因,另一方面不断调整文化战略。思科,宝洁、惠普、可口可乐都希望公司的文化准确、清晰、系统,全面地支持公司战略。只有这样,才能保持灵活性和稳定性的统一。
中国企业塑造企业文化战略之路
绩效是企业文化的结果,制度是企业文化的外化,精神是企业文化的内核。文化战略制胜的时代已经悄然来到,文化战略就是明天经济制胜的保证。近年来,国内企业都开始重视企业文化,各所有制、各地区、各行业,不同历史、不同规模的企业都着手强化企业文化建设,推行企业文化战略,实施企业文化工程,表现出前所未有的推行广度和力度。突出表现为,在商业竞争越来越激烈的时候,越来越多的企业开始从关心绩效,考评等逐渐转向重视企业文化建设。据近期江西省有关部门对该省107家企业进行调查问卷结果显示,有80%以上该省企业重视企业文化建设,而且道德因素最受企业家重视,企业家们普遍认为,提升企业的诚信度以及员工的整体道德水平是企业文化建设中首当其冲的重要环节。在所调查的企业中,只有7.48%的被调查企业承认没有进行企业文化建设。
如此高比例的企业重视企业文化,这在以前是没有过的。这种情况反映了中国企业开始从主要注重短期利益向重视短期利益与长期利益相结合的方向发展,反映了中国企业做大、做强、做久的愿望,同时也反映了企业家对管理的认识开始由技术层面走向制度、精神层面,开始关注文化管理,这是一个巨大进步。
现在,很多企业已经不再把企业文化仅仅当作权宜之策,而是将其看作既是手段、工具,也是安身立命的根基,纷纷建立企业文化的决策、导向、推进、运行系统。不少企业成立以一把手为中心的企业文化战略委员会,成立企业文化职能部门,完善企业文化体系,大力推行文化战略,系统化地推行企业文化建设。值得一提的是,相当多的企业开始重视企业核心价值观的培育,为企业注魂炼魄,为企业持续发展寻找可靠的动力之源。这反映了我国企业文化建设不断走向深入。
长期以来尤其是改革开放以来,中国企业培育出了“大庆精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”、“海尔文化”、“万科文化”等企业精神和文化,体现了积极进取、团结奉献。产业报国、振兴中华的主旋律和核心价值观,为企业的改革发展提供了不竭的精神动力。改革开放以来,许多企业从战略高度认识到转变企业经营理念的重要性,改变了计划经济体制下形成的思维模式和经营方式,逐步树立与市场经济体制相适应的价值观,提炼和培育了具有时代气息和各具特色的经营战略、宗旨和理念,丰富了企业文化的内涵,成为推动企业发展的驱动力。例如娃哈哈的“家文化”,将中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化三者有机的结合起来,正确理解和处理了小家、大家、国家的关系,使得娃哈哈”家”文化紧扣时代脉膊,紧密结合企业实际,符合“三个代表”的思想精神和以人为本的理念,体现了优秀企业文化的时代性、先进性和有效性。
我们看到,企业文化建设涌现出许多创新方法,表现出企业文化实践前所未有的丰富性。上海大众在企业文化建设过程中,融合中德合资双方文化传统,创造性地将党组织作为企业文化建设的核心力量,以党组织作为企业文化工程的第一推动力。以至于大众的德国人员经常说,在上海大众,有问题就找党委。上海大众秉承上汽集团的价值观内涵,逐渐形成了“追求卓越,永争第一”的核心价值观和独特的企业文化体系,并将企业文化融入组织变革、制度创新、管理实践之中。
”向顾客提供最好的大众车和最好的服务,保持上海大众在中国轿车市场领先地位”,上海大众的文化理念,正转变成优质产品、服务和巨额财富,成为中国企业跨文化管理和文化整合的典范。
许多企业认识到企业文化建设是个大的系统工程,把企业文化建设与管理创新。制度创新相结合,让企业文化体系与整体战略和管理系统相匹配。这就把制度刚性化与管理人性化相结合,将企业精神、核心价值观内化为员工的自觉行动,渗透到管理过程的细节之中,有效规范了管理,增强了战略执行力。辽河油田以增强企业核心竞争力,提高职工素质为企业文化建设目标,文化理念受到职工高度认同,成为企业的共同愿景,使企业文化完全融入管理方式之中,使企业持续发展能力不断提高。
当前,企业的增长方式正由粗放式外延增长为主向集约式内涵增长为主转换,管理方式也由粗放管理向精细管理转变,从偏重实物资产走向重视文化和精神资产转变,实现了中国企业发展理念的新跨越。
企业文化战略的持续性
曾经有人认为:小型企业靠营销,中型企业靠管 理,大型企业靠企业文化。似乎只有大企业才能理解企业文化的重要性。企业家最清楚:那种自然萌发的文化发育和长久酝酿的文化攻略有时候会取得相似的效果,但正像打仗一样,一个没有长期发展战略的企业就像打一场没有准备的战役,最后注定要失败。所以,像柳传志当年不做汉卡做“贸工技”,像张瑞敏20世纪90年代做“海尔工业园”,现在看来无疑都是联想和海尔能走到今天关键的一步。企业的行为来自于企业愿景、使命和价值取向。
很多企业家不担心没钱,也不担心没人,更不担心业务,却为他离开一段时间是否会影响企业的稳定运转而担忧,为企业成长后的持续发展而发愁,这是国内很多企业非常典型的困惑。倪润峰几进几退,科龙频繁换帅,甚至褚时健“能否复出“成为人们争议的话题。中国企业“缺后”的问题已经引起了反思。
诚然有多种原因,但不能否认文化战略的缺失。公司缺了一脉相承的价值观念,内部也就缺乏基本一致的思维方式,缺乏规范的自觉行为。美国通用电气公司之所以在全世界倍受推崇,其关键就在于”以人取胜”,在世界500强企业里,就有170多位CEO是从通用出来的。外界评价它有用不完的CEO和备用CEO,是CEO摇篮。其前任CEO韦尔奇在被问及为何六十岁就要退休时,他是这样回答的:“因为我已经在公司干了20年,我的成就取决于继任者在未来20年发展的如何,我有很好的团队,把我这样的老头踢出去,他们才能做好自己的事。”
从根本上说,如果公司的控制和驱动力仍然以利益为主,员工、公司和社会在对立中互动。这样的公司,是很难持久发展的。公司一旦遇到冲击,如市场巨变,或利润下降或劳资纠纷……发展就会停止,甚至可能倒闭。
有一个普遍现象,国内几乎所有的好企业都把主要精力放到做外部市场上。做市场是好事,但如果没有内部支撑是靠不住的。国内市场非理性的成分多一些,这就使一些中国企业热衷于刺激人们的非理性需求。
不少企业要么是将老板“神化”,要么做一些外在的文化活动。这两种做法都可能背离核心价值观,为什么公司愿景与核心价值观会构成企业持续的重要源泉?
麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森有过一句话:许多企业领导人都有自己的愿景,但是这些个人愿景却从来没有转化为大家共同的愿景进入组织的血液。也许企业家会经常为员工大讲“公司的伟大远景”,但问题是,企业家没有致力于去建立去实施这些愿景战略的业务管理系统,结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。
近年来,多种机构和组织都在探讨企业文化理论和战略。一些大规模,竞争型的公司还应用企业文化战略理论。但是大多数公司没有充分地把握文化战略及其作用,甚至对文化与战略的内在脉络的认识不充分。在有些人看来,文化知识是公司高水平管理的一种标识,或是公司的一种氛围或宣传,不少人将文化误解为文娱活动。
企业要获得持续发展,其战略基础必须是员工,公司和社会三者的需要趋向高度一致。譬如一家保险公司,化险为夷是该公司最重要的文化核心。员工,公司和社会成员都会在化险为夷上聚焦并演化成文化,然后,员工自觉认同这一文化,成为自己核心价值的一部分,企业以此为指南,规范公司的经营和服务,并完善和推动这一文化,给予充分的尊重和报酬,使员工,公司和社会的需要从根本上统一起来,并互相推动。由于文化是普遍自觉的观念系统,一旦形成认同,就会有压倒优势,文化推导的结果,会使公司的战略目标成为员工、公司和社会的共识,公司持续发展自然而然。
花旗银行1915年树立愿景:“成为并永远是世界最强大,服务最好,地域最广的金融机构”。花旗银行目前的行业地位和运行机制,会使人想起福尔摩斯那句话:“这个世界上最伟大的事情不是我们站在那里,而是我们要朝哪个方向走”。
之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力,原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。我们可以去品味摩托罗拉的核心价值观:保持高尚的操守,对人永远的尊重。
企业文化战略与企业战略的一致性
不同的战略会要求不同的企业文化,不同的企业文化模式会对同一战略提供不同的支持。所以,选择与企业战略相匹配的文化模式是企业文化战略的基本思想。从这一意义出发,企业文化战略目标可以界定为:建立与企业战略相匹配,并能支持企业战略目标实现的文化。
英国有家公司曾用100万英镑修改其标志,该公司的负责人认为,标志必须表现企业的理念,标志必须体现企业富于进取的理念以及富有凝聚力的理念。他说:“这个建设系统是为了将新收购到的公司融入原来的公司结构中。这是一种新的建设类型,一项要在150个国家内执行的战略。”这个历史的转折,是公司发展壮大、呈现集团化,国际化的重要时期。这就说明,企业文化与企业战略是密切相关的,企业文化要随企业战略的变化而变化。
2001年,美国Enron(安然)公司因做假账,被迫宣布破产,成为美国历史上最大的公司破产丑闻,Enron公司股东和员工成为最大的受害者,企业的高层管理人员被送进监狱。管理学家再次在企业文化上寻找到了Enron公司破产的原因。90年代末期,业务上的成功和华尔街的吹捧,使Enron公司开始变得自高自大。Enron公司恰恰犯了这样的错误,其充满竞争、强调个人业绩的企业文化战略曾是其快速发展的重要驱动力,但随着环境的变化,Enron公司没有及时发现竞争压力导致的造假问题,没有采取适当的约束机制,没有有效地及时调整自己的思维定式,最终导致了企业的破产。
一旦企业文化出现了病态,企业必须及时加以改进,以防这种不良的企业文化侵蚀到企业的方方面面。
哈佛大学著名教授约翰科特指出,病态企业文化现象有:
经理们的自命不凡,夸夸其谈;
长期受传统企业文化的影响,回避外界的抗议和反对;
缺乏突出的领导才能,偏重稳定;
企业价值观定位失误;
组织内部缺少沟通;
企业内部激励机制落后;
企业经营战略已经调整,但企业文化并未进行变革等。
企业文化战略的类型很多,但企业究竟选择哪一种战略合适,应该根据自身情况。对企业内外部因素进行全面分析,之后再作出正确的战略决策。当前,国际著名的企业普遍采用的企业形象战略和企业文化管理的实践,都是以“文化力”推动企业发展的积极尝试。这些尝试已经给企业带来了有形的无形的、经济的和社会的双重效益,成为企业取之不尽用之不竭的财富之源和智慧之源,充分显示了“文化力”对企业成长的巨大作用。当代企业文化战略的建设构筑的目的就在于为企业发展塑造强有力的文化战略和文化优势,开发企业的“文化力”。
实施企业文化战略的关键脉络
企业文化战略必须站得高,看得远,能够为企业找出路、出奇招,使其具有更深邃的目光,更长远的考虑,而不仅仅盯着眼前利益。要帮助企业从生产、 销售到管理赢得全面的胜利,要服务于企业的持续发展,同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此,企业文化必须是高屋建瓴的——
再造灵魂工程。这是企业文化战略的核心战略之一;这也是企业文化战略中最为困难的战略之一。“灵魂工程”是居于企业文化核心位置的“企业价值观”。观念支配和驾驭着人的行动,建立一个比较完整的观念体系,就好比在企业大脑里存放了一张地图,可以出行不迷,方向正确,并牵动企业全身,迅速产生效用。同时,在企业内确立新型的社会导向经营理念和顾客导向经营理念,以顾客驱动为经营原则,以“环保——绿色——公益”为特色,企业才能实现与社会经济的可持续发展和繁荣昌盛。
加强人本管理。人本管理简单地说就是把人当人的管理,是实现人的尊严和价值的管理。在企业文化系统中,人本管理贯穿里外,表现于各个层面。它的形成与深化,不仅关系到“企业文化肌体“的强健,而且也是企业工作的根本。摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点,摩托罗拉作为跨国公司,面对多元的文化,在制定自己的战略时既不固执于自己的文化,也不盲从他国的文化,公司始终认为,多元化是一种积极的工具,将企业伦理的见解应用于国际商务管理,其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。
培养接班人。对企业文化追求的动力,与企业财力增长成正比。企业文化战略是个系统工程,是长期培养的结果。它不是工具,拿来就能用。延续企业文化挑选相近的接班人,才能与时俱进。所有知名企业家都会在相当长时间内考察其继任者的做事方式,人格力量、思想体系,以便企业文化能够得到保持和发展。企业文化是企业里管理成本最低。效用最持久,而又最难发挥效益的东西!
力推创新观念。创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力,而企业又是创新的主体。因此,企业应该广泛开展创新,实现产品创新、工艺及生产方式创新、市场创新、资源供给创新、组织与管理创新:企业更要全力支持创新,实现以机制促创新,以科技托创新、以气氛生创新、以学习援创新。在“创新非常感”的带动下,通过丰富的创新实践创造出自己独树一帜的创新文化。
创建学习型企业。彼得·圣吉有一句话:“企业未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更好更快。”未来企业文化建设的目标是把企业变成学习性组织。学习型组织是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式,由学习型团队形成社群,有着崇高而正确的核心价值、信念与使命,具有强韧的生命力和实现梦想的共同力量,不断创新,持续蜕变。
上述六大企业文化战略的脉络,符合时代的人文要求和国家战略,符合“创新文化”、“发展文化”的要求,并连接企业文化的各个方面,成为众所向往的新文化。只要善于构造,特有的企业文化就可以成为一种无人能够取代的,复制的核心竞争力。
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文化战略是指一个企业、公司或组织等传播发展自身的文化软实力的基本指导思想、目标、方法和策略。今天读文网小编要与大家分享的是:企业文化战略管理探析相关论文,具体内容如下;希望能够帮助到大家!
摘要:在当前社会主义市场经济条件下,如何使我国企业进入一个良性的稳步的发展,建设企业文化是极其重要的。在高层管理人员战略管理过程中,必须要加强企业内部的文化建设,实施企业文化战略,从而有效的拉动企业的经营成果,提高企业竞争力。
关键词:企业文化;企业文化战略
论文正文:
企业文化是在一个企业团体内形成的具有其特色的文化观念和历史传统,是在企业内所确立的价值标准、道德标准和文化信念,是企业团体赖以生存和发展的精神支柱。由于企业存在于社会之中,企业文化必然要受到社会文化的制约和影响,从而反映社会各民族以及各种组织团体共同遵循的伦理道理及行为规范。我们知道,人之所以区别于动物,是因为人具有以语言和文字来交流思想和情感的文化特质。我们每个人都深受自己的民族文化、社会文化的冲击。我们也在营造、培育着社区文化、校园文化、企业文化等亚文化。作为企业文化,其文化特质的培育与成型、与自然和社会关系的调节、与行为和社会价值观的塑造,都将受到企业文化和社会文化的制约和影响。
企业文化战略就是指在正确理解和把握企业现有文化的基础上,结合企业任务和总体战略,分析现有企业文化的差距,提出并建立企业文化的目标模式。我们可以从三个方面加以界定。
第一,企业文化战略是一个从属性的战略。企业管理作为一种手段,从管理性能上看,可以分为“软”与“硬”两个系统;若从管理战略上看,可以划分为“软战略”与“硬战略”两个系统。企业文化战略属于“软战略”的范畴,它的制度与实施从属于企业整体的发展战略。
第二,企业文化战略是一种目标模式。它规定了在某一中长期阶段内,企业应该构筑一种什么样的文化形象,这种文化形象对企业的发展起到什么样的作用等。第三,企业文化战略包含有“策略”的成分。即为营造或改变企业文化采取的步骤、手段以及其他配套的系统工作,如评估评价等。
在企业成长过程中,文化对企业产生的许多影响都被置于企业行为动机的原始部位,它处于行为动机的意识层面之下,以至于文化的作用往往被人们所忽视。但事实上,由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等,使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。特别是当企业进行改革时,若这种改革与企业文化不能一致,文化便会产生阻碍改革的现象。如何使企业的战略与文化相协调一致,便成为企业所要解决的一个重要问题。
一般说来,可有两种方式进行协调:一是企业目前的文化仍能适应企业的经营要求,且企业文化已根深蒂固,在这种情况下,企业战略做相应的调整,以适应现存的文化;二是调整企业文化适应战略,调整一个公司的文化去适应一个新战略比改变战略去适应公司现存的文化更为有效。由于企业文化战略的基本信念、价值观与企业战略目标一致,并体现在企业成员的行为方式中,使企业成员以更大热情去完成企业的战略计划,可使企业取得良好的经营绩效。
一、企业文化战略地位
20世纪80年代,美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施,使其企业扭转败局,从而得到快速发展。
1.企业文化战略是企业经营战略的基础。企业发展战略,是企业发展的整体战略,是以某一阶段的效益为衡量标准的。企业的发展目标一旦确定,就需要去实施,实施过程中遇到的各种困难和问题,如技术问题、管理问题等,要解决这些问题,仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的,还需要一种动力、一种精神、一种文化,这就是企业文化战略。一种优良的文化一旦确立,它就会逐渐成为企业的优良传统,成为企业实现长期发展战略的保证。
2.企业文化战略是建立良好企业文化的前提。一个企业要想建立自己的企业文化,必须要有一个目标,即企业文化战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的,但这种企业文化仅仅是企业自发产生的一种文化现象,还不是现代管理学意义上的企业文化,它只是管理过程总中的一种副产品,是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业文化是一种管理理论,是在原有企业文化的基础上建立起来的。
二、企业文化战略制定
企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤,也是战略决策的主要内容,一般而言,企业文化战略制定包括以下几个相互衔接的环节:
1.树立正确的企业文化战略思想。由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念,对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力,具有无形的导向、凝聚和约束功能,因此,正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说,弘扬时代精神,振奋民族意识,体现职工主人翁思想,坚持集体主义价值标准,将是中国企业文化战略思想的主旋律。
2.确定企业文化战略模式。由于各种企业所面临的环境不同,企业发展的阶段有所差别,企业职工的文化素质参差不齐,因此企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言,企业文化战略模式包括这样几种:(1)先导型的,全力以赴追求企业文化的先进性和领导性,如抢先型、改革型、风险型的战略模式;(2)探索型的,敢于开拓,敢于创新,敢于独树一帜,与众不同;(3)稳定型的,按照自己的运行规律步步为营,稳打稳扎;(4)追随型的,并不抢先实施企业文化战略,而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进;(5)惰性型的,奉行稳妥主义,不冒风险,安于现状;(6)多元型的,没有一成不变的战略模式,坚持实用态度,或综合进行,或任其发展,哪种有用就采用哪种模式。
3.划分企业文化战略阶段。由于不同的企业发展具有不平衡性,企业文化的进程有先有后,就是同一个企业的发展也有不同发展阶段,企业文化战略的实施进程有快有慢,因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段,以利于企业文化战略的持续进行。一般而言,企业文化战略阶段包括:(1)初创阶段;(2)上升阶段;(3)成熟阶段;(4)衰退阶段;(5)变革阶段。
4.制定企业文化战略方案。为了达到企业文化战略的目标,应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测,制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点,划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略,或者是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则,既要把握方案的时机是否成熟,又要注意该方案在实践中能否行得通,同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案,选出理想的最佳方案或理想的综合方案。
5.明确企业文化战略重点。所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的企业来说,战略重点的侧重点有所不同,有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德,有的重点在 于塑造企业形象、规范企业制度,有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质,等等。因此,抓准了战略重点,不仅有助于企业文化战略的重点突破,而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键。
6.选择卓有成效的企业文化战略策略。企业文化战略策略是实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施、手段和技巧。企业应当根据战略环境的不同情况,选择别具一格和新颖独特的战略策略,以达成战略目标和推行战略行动。一般而言,企业文化战略策略所遵循的原则包括:(1)针对性,必须针对实现战略指导思想和战略目标的需要;(2)灵活性,要因时因事因地随机应变,以适应内外环境变化多端的特征;(3)适当性,要讲求实效恰到好处,不过分追新和夸张或搞形式;(4)多元性,各种策略技巧相互配套,有机结合,谋求最佳配合和整体优势。
三、企业文化战略实施
企业在选择了正确的企业文化战略之后,就应当转入有效的战略实施,以保证战略的成功和实效。一般而言,企业文化战略实施包括以下几种措施:
1.建立战略实施的计划体系。即通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序,使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络,以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点的相互一致。
2.通过一定的组织机构实施。企业文化战略的实施,要求建立一个高效率的组织机构,通过相互协调、相互信任和合理授权,以保证企业文化战略的顺利实施。
3.提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持,这既是塑造企业形象的内在要求,也是企业文化战略实施的物质基础。
4.努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境,通过一定的教育和灌输方式,大力宣传企业文化战略的具体内容和要求,使之家喻户晓,人人明白,使全体职工深刻理解企业文化战略的实质。
四、企业文化战略控制
企业文化战略控制的基本要素包括:
1.战略评价标准和指标体系。就企业文化战略的评价指标而言,可以考虑以下几种:(1)企业精神;(2)企业哲学;(3)企业价值观;(4)企业目标;(5)企业素质;(6)企业制度;(7)企业行为;(8)企业形象;(9)企业家文化。就企业文化战略的评价级度而言,可以选用品位级度,分为高水平、中水平、低水平;也可以选用质量级度,分为优质、中质、低质。
2.实际成效。企业文化战略实施成果是在具体执行过程中达到目标程度的综合反映。如要切实掌握准确的成果资料和数据,必须建立一定的管理信息系统,必要时可以借助于电子计算机设计软件系统,运用科学的控制方法和控制系统,测定企业文化战略活动的真实特性,提供企业文化战略发展趋势的定性信息。
3.绩效评价。就是用取得的成果与预定的标准进行比较分析,如果出现正偏差,即超过预定的目标,就是好结果;如果出现微偏差,即与预定的目标基本相等,也属好结果;如果出现负偏差,即远没达到预定目标,就是不好的结果,应当及时采取措施,进行必要的纠偏调整。
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随着世界经济的不断变化,企业在这样的环境中生存与发展需要高水平的管理。完善的企业管理应是理性与人性的融合,单凭外在的力量难以维系企业的竞争优势, 各种潜在的作用不断显现出来。在大家都在强调加强核心文化的建设时, 我们必须重视的是企业文化和企业战略管理的结合。企业的文化管理是企业生存的基础行为的准则、前进的动力、成功的法宝,企业文化必须落实到管理才能发挥其最大的作用。一个拥有优秀文化的企业可以将其文化作为重要资源,将企业的发展远景以文化的形式渗透给员工,从而使企业战略从制定到实施都可以得到可靠保证。
为了保持企业文化与战略管理相互协同作用,需要全面了解文化在企业中对战略管理的积极和消极的作用,才能分析出怎样变革企业战略中的文化。
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内容摘要:企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素,越来越受到中小企业的重视。在某种程度上,企业文化战略已成为企业发展战略的子战略。本文从战略视角,借助有关分析框架,找出中小企业文化建设中存在的问题,并给出相应的对策。
关键词:中小企业 企业文化 战略管理
企业文化属于上层建筑,其发展水平也受到企业本身经济发展水平的微观影响。优秀的企业文化往往建立在该企业经济发展的基础上。没有一定的经济基础作为保障,文化建设是难以实现的。但也决不能将企业经济水平低下作为忽视企业文化建设的借口。我国部分中小企业的企业家便认为企业在起步阶段的关键是生存和盈利,企业文化建设不是急需解决的问题,因而忽视了企业文化的建设。鉴于此,一方面,中小企业应把发展经济作为企业的根本目标,为企业文化建设提供经济支持。同时,也应该看到,优秀的企业文化对企业经济的发展具有推动作用。在企业建立之初就重视企业文化建设,“从小做起”。
企业文化创建中的利益相关者分析
(一)企业管理者
企业家不仅是企业文化的倡导者,更是企业精神培育者和传播者。企业管理者自身素质将直接影响到企业文化的建设成效。目前,我国中小企业家普遍存在着经营理念落后、对文化建设缺乏正确的理解与认识等问题。因此,中小企业管理者应努力提高综合素质,提高科学决策、依法经营、诚信待人的水平,做到身体力行,向员工言传身教,做出企业文化理念和企业经营思想上的表率,用其先进的管理理念影响员工的价值取向,进而在企业内部形成一种共识,将企业家文化与企业文化建设相融合。
(二)企业员工
中小企业在进行文化战略定位和选择时,应培植“以人为本”的文化。首先,要让员工广泛参与到企业的文化建设中来,使每一位员工了解并学习自己的企业文化,逐步使企业文化深入人心。在提高员工认识和广泛参与的前提下,通过文化建设地不断推进,逐渐培育员工的团队精神, 增强企业的凝聚力,使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。其次,克服家族管理的弊端。确立员工的主体地位,任人唯才,考虑到员工更高层次的需求,发挥员工的积极性和创造性。
(三)其他利益相关者
企业在参与市场竞争活动中,不可避免地与消费者、竞争者、运营商、股东、金融机构、新闻媒介、公众等利益相关者发生各种联系,作为社会系统的一个组成部分,企业的经营活动正是在与社会中各利益相关者的联系中得以实现的。但中小企业单纯追求自身利益,片面强调利润目标,不惜损害社会大局利益的短期行为不在少数。
中小企业在进行文化定位与选择时,应该看到企业长期稳定与发展不仅取决于企业自身的经济效益和竞争能力,而且也有赖于社会的方方面面,企业存在的价值和意义有赖于社会各界公众的认可和支持。这就要求企业认真考虑自己对社会承担的责任和义务。其中诚信就是现代企业应勇于承担的一种社会责任,诚信不仅是现代市场经济的灵魂,也是企业长盛不衰的生命线。企业在追求利益最大化的同时,应兼顾消费者、竞争者乃至整个社会的利益,树立诚信理念,打造企业诚信新形象。中小企业文化战略分析
(一)企业文化战略执行不力的原因
在文化定位与选择过程中忽视了员工的参与,在执行过程中就可能遇到抵触或者不合作,致使再完美的企业文化也无法发挥作用。企业文化与企业经营脱节。只关心经营活动,认为文化和经营活动无关。企业文化缺乏一致性和连续性,常随着管理者或者周围环境及市场的变化而盲目变化,改变了企业文化的核心价值理念。造成在具体操作时相互矛盾或管理上的脱节。过于僵化,企业文化一旦确立,就一成不变,不能顺应企业在不同阶段的发展总战略,执行无力。
(二)企业文化战略有效执行的对策
一是将员工纳入到企业文化战略定位与选择的队伍中来,为后期文化执行奠定良好的“群众基础”。二是虚实相生。促进企业文化与企业战略,市场营销和人力资源管理等经营管理工作的深度融合,渗透到企业经营管理的全过程,为企业文化战略执行寻找有力的经营载体。三是建立健全的制度以保障企业文化的一致性与连续性。使企业文化的执行在因管理者或周围环境变化时不改变核心价值理念。确保企业文化的可持续发展。四是拓展“学习型”文化,创立学习型组织。培育学习能力,不断提高对外界环境的快速响应能力。在学习中不断实现企业文化的变革,推动企业变革与发展。最后,由于战略行动与战略定位具有交互作用性质。企业以还应及时总结文化战略执行过程中的经验教训,适时进行文化调整与创新,使企业文化在积累与沉淀中为中小企业发展提供源源不断的精神动力。
参考文献:
1.尚凤佳,赵生吉.对中小企业文化建设的思考[J].发展,2008(2)
2.赵利力.浅析我国中小企业文化建设[J].管理视野,2008(4)
3.安博.浅谈中小企业文化建设[J].商场现代化,2008(7)
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