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某企业的财务管理制度解读
1.负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规,按照会计制度,进行会计核算;编制年度、季度、月份会计报表;按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账,及时记账、结账、对账,做到日清月结,账账相符、账实相符、账表相符、账证相符;管理好会计档案。
2.负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划;审核各项资金使用和费用开支;收回售楼款,清理催收应收款项;办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算,保管库存现金及银行空白票据,按日编报资金日报表;做好公司筹融资工作;处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系,依法纳税。
3.负责公司成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表,做好成本核算,控制成本支出,收集登记汇总各项成本数据资料,及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料;按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项,配合工程部等部门做好工程、材料设备款的结算及竣工工程决算;完善各项成本辅助账的设置,健全各项统计数据。
4.建立经济核算制度,利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料,定期进行经济活动分析,判断和评价企业的生产经营成果和财务状况,为公司领导决策提供依据。
5.配合公司内部审计。根据上述工作范围和职责,为加强财务管理,特制定本制度。
1.总则
⑴ 所有款项的支付,须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司,应以电话或传真的方式与其联系,确认是否批准款项的支付,事后请其在支出单上补签意见;
⑵ 财务专用章、公司法人章及支票必须分开保管,公司法人章由办公室主任负责保管,财务专用章和支票由出纳负责保管。办公室主任或出纳不在单位期间,印章应由法定代表人指定的专人保管。印章代管须办理交接手续,代管人员必须对印章的使用情况进行登记;
⑶ 财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司,如因工作需要,需先填好限额,并经公司主管领导批准;
⑷ 开具的支票须写明经批准同意的收款人全称,收取的发票须与收款相符。如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者,必须有收款人的书面通知并经公司主管领导批准;
⑸ 往来款项的冲转(指非正常经营业务),须公司主管领导批准;
⑹ 非正常经营业务调出资金须经过公司主管领导批准;
⑺ 用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件,复印件不得作为原始凭证。如遇特殊情况须经公司主管领导批准。
2.施工工程用款审批制度施工工程用款由公司主管领导批准支付。其程序,按以下“施工工程用款支付审批工作流程”执行。施工工程用款支付批工作流程3、行政费用支出管理制度
⑴ 公司管理人员的费用报销,须经公司主管领导批准后财务方可报支;
⑵ 涉及应酬等非正常费用,须公司主管领导批准。
3.公司差旅费开支制度
⑴ 公司员工到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费补贴;
⑵ 公司职员出差根据需要,由部门经理决定选用交通工具;
⑶ 公司职员出差期间,住宿费用及补贴按以下规定执行: ① 房租标准: A、部门经理以上职员,房租标准为120元/日; B、一般职员,房租标准为100元/日。② 伙食补贴、市内交通补贴标准伙食补贴每人20元/日;市内交通费每人6元/日。
⑷、实际报销金额超出公司的补贴标准,需由部门经理或带队经理说明原因,报经公司主管领导审批后支付。
4.车辆维修费及汽油费管理制度
⑴ 公司车辆维修保养由办公室统一管理,应指定维修点,维修费用一般采取银行转账的方式结算;
⑵ 车辆的易损备品备件由办公室统一安排采购,以支票支付。需用时应办理领用手续,并由办公室建账予以核销使用;
⑶ 公司汽油票由办公室统一保管并设账登记使用。
5.办公费用、会议费用及其他费用管理制度
⑴ 公司办公用具由办公室统一采购、管理;
⑵ 办公室设立账册登记公司办公用品的采购、使用情况;
⑶ 办公室财产台账为财务部附设账册;
⑷ 办公室应对各部门领用的办公用品情况进行造册、登记、定期通报;
⑸ 公司各部门因工作需要,需邀请有关单位人员召开会议的,应由部门经理提出建议,报总经理批准,其会务工作由办公室统一安排;
⑹ 有关工资、奖金、福利费等各项津贴的发放标准由公司人事劳资管理部门制定,经总经理批准后报财务部备案。
6.行政费用报销制度
⑴ 公司行政费用现金支出范围为:向职工支付工资、奖金、津贴、差旅费,向个人支付的其他款项及不够支票起点100元的零星开支;
⑵ 公司职员报销行政费用应填写报销单,由经办人员填写,公司主管领导签字认可后报送财务部按照本制度有关规定进行审核,并按本章第1条的规定进行审批支付;
⑶ 应酬、礼品费用支出实行一票一单、事前申报制,批准后方可实施;
⑷ 凡未具备报销条件(如没有对方单位的收款凭证),需领用支票或现金者必须填写借款单。借款单留财务存底,待借款还回时财务开冲账收据给经办人;
⑸ 支票领用单、借款单必须由经办人填写,公司主管领导签字,财务审核后,由财务部直接支付;
⑹ 银行支票如发生丢失,有关责任人应及时向财务部和开户银行报告。如系空白支票所造成的损失,丢失人员负有赔偿责任;
⑺ 其他有关费用及成本支出的程序以公司规定为准。
1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。
3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行采购,确保设备材料及时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。
4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作,及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;
⑵ 负责工程进度款的复核工作,参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5.工程中间结算程序。
⑴ 施工单位于每月25日之前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见,并在5日内送财务部会签;
⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等情况,并参考公司财务状况提出付款意见,报送公司主管领导审批。
6.工程决算程序。
⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签;
⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准;
⑶ 大工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;
⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
1.公司财产的范围
⑴ 公司财产包括固定资产和低值易耗品;
⑵ 凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等,同时具备单项价值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产;
⑶ 凡单项价值在2000元以下或价值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品。
2.公司财务部负责公司所有财产的会计核算
⑴ 公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室归口管理;
⑵ 公司各施工工地使用机器设备、动力设备、工具仪器等由工程部归口管理;
⑶ 办公室和工程部应指定专人负责公司财产的业务核算,应设立台账,登记公司财产的购入、使用及库存情况,负责组织公司财产的保管、维修并制定相应的措施、办法。
3.财产的购置与调拨
⑴ 办公室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作,经财务部会签,报公司主管领导批准后方可采购;
⑵ 财产购回后,应填写财产收入验收单。财产收入验收单一式两联,财务部凭财产收入验收单、财物发票及采购计划办理报销手续。财产归口管理部门凭验收单登记台账;
⑶ 各部门需领用固定资产时,应填写领用单,领用单需经部门经理同意,报办公室审批,公司主管领导批准;
⑷ 固定资产的领用单由使用部门开具,领用单一式三联。一联由领用部门存查,一联送财产归口管理部门作为财产发出凭据,一联由财产归口管理部门定期汇总后向财务部报账;
⑸ 财产在公司内部之间转移使用应办理移交手续,移交手续由财产归口管理部门办理,送财务部备案。
4.财产的清查、盘点
⑴ 公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作,年终必须进行一次全面的盘点清查;
⑵ 各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加;
⑶ 财产盘点清查后发现盘盈、盘亏和毁损的,均应填报损益报告表,书面说明亏、损原因。对因个人失职造成财产损失的,必须追究主管人员和经办人员的责任;
⑷ 凡已达到自然报废条件的固定资产,财产归口管理部门应会同财务部组织评估,评估情况上报公司主管领导,由公司主管领导决定处理意见;
⑸ 凡尚未达到自然报废条件,但已不能正常使用的固定资产,使用部门应查明原因,如实上报;属个人责任事故的应由有关责任人员负责赔偿损失;属自然灾害或其他不可抗力原因造成损失的,应上报总经理,决定处理意见。
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海尔企业文化介绍
海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。28年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段,海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导,用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态网状组织,对外,构筑开放的平台,成为全球白电行业领先者和规则制定者,全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者,创造互联网时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道,其内涵是:打造产生一流人才的机制和平台,由此持续不断地为客户创造价值,进而形成人单合一的双赢文化。同时,海尔以“没有成功的企业,只有时代的企业”的观念,致力于打造基业长青的百年企业,一个企业能走多远,取决于适合企业自己的价值观,这是企业战略落地,抵御诱惑的基石。
海尔的核心价值观是:
是非观——以用户为是,以自己为非
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
“永远以用户为是,以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我,重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:不因世界改变而改变,顺应时代发展而发展。
这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神,形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征:世界变化愈烈,用户变化愈快,传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引,也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是,以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神,海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神,从被经营变为自主经营,把不可能变为可能,成为自己的CEO;
创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变,但为实现目标应该以开放的视野,有效整合、运用各方资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关方的海尔,主要包括员工、用户、股东。网络化时代,海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织,形成一个个利益共同体,共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢,海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标,海尔不断进行商业模式创新,逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式,“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值,从而实现自身价值,企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约,从被管理到自主管理,从被经营到自主经营,实现“自主,自治,自推动”,这是对人性的充分释放。
人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台,为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜。
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绿茶餐厅火爆背后的企业战略
1、精心选址降低关店风险
2、核心:高性价比吸引大量客流
3、连锁商户:巧用互联网工具为开拓新市场测温
4、口碑管理造就品牌效应
5、大数据分析改进营销手段
6、小细节提升顾客体验:叫号系统的学问
7、定位准确抓住餐饮业“黄金十年”
接下来,看小鸥一条一条慢慢展开。
绿茶餐厅龙井店单日客流超过1500人次,北京绿茶餐饮的客流也不少于1000人次。能有这样的客流量,选址功不可没。
在餐饮行业中,麦当劳、肯德基的选址有严密的选址流程和规划,这样可以大大提高由于选址问题造成的风险。
绿茶餐厅已经开了30家分店,所有分店全部盈利,迄今保持着未关店的“战绩”。经过多次尝试,王勤松对选址已经有一定的心得。“近期的几个商户的选址已经做到了基本可以预测营业额,根据前期调研的结果,实际营业额的误差已经保持在10%以内。”
目前,绿茶选址的经验是与国内大型连锁商业地产公司进行联动,确保能与商业地产一起享受客流福利。“我们与国内大型商业连锁地产都有战略上德合作。”王勤松说。在选择O2O合作平台也是一样的道理,绿茶的品牌效应带动的客流可以与商业地产、O2O平台线上客流形成有效的互动。
换句话说,连锁商业地产可以提供稳定的平台、被它品牌吸引的消费人群,和良好的基础设施建设,而绿茶餐厅的品牌效应也可以给商场带动消费人群。此外,绿茶餐厅还与商场内的服装品牌进行异业合作,就餐用户可以去某个服装品牌取得折扣。盘活了传统商业地产的经营模式。
客流只是基础保证,而真正能保证持续的日1500人次的客流,舒适的就餐环境、性价比高的产品、贴心的服务都是要素,其中性价比是王勤松认为的核心。
除了别致的装修风格之外,为了保证菜品相对标准化的口味和质量,绿茶餐厅是较早建立中央厨房的中餐品牌。通过中央厨房统一采购、加工一些菜品,再向分店进行统一配送。
王勤松表示,绿茶的中央厨房的直接目的不是为了通过规模降低成本,而是为了“稳定”。目前中央厨房最大的作用是尽可能标准化,这样即使一个粤菜厨师请假,另外一个川菜的厨师也可以保证菜品供应,而不至于影响用户口感。而相对标准的口化感则是中餐品牌规模化最需要解决的问题。此外,保持菜品质量的同时,还需依照本地人的口味进行调整,绿茶餐厅还会通过用户点评信息进行分析,例如重庆的用户喜欢哪些风格的菜品,并会针对本地人的餐饮喜好对菜品的口味进行微调,比如上海可能需要微甜,而重庆需要加辣。
另外,绿茶在食客中最被人津津乐道的就是“好吃不贵”,因此在定价上,王勤松有自己的一套方法论。他的方法是:通过门店所在城市大众点评TOP10最受欢迎商户的人均消费价格,绿茶餐厅参考这个价格范围进行最终的定价,一般人均消费价格不会超过这个价格范围的15%。
选址只是去新城市拓展开店的第一步,每次去一个新的城市,绿茶餐饮还会进行大量的细致调研。除了派驻员工去实地考察之外,在网上搜寻本地资料之外,绿茶有专门的数据分析人员仔细研究网上的数据,比如,绿茶在去重庆开店之前,会在大众点评上搜索适合重庆的大众化消费水平的价格范围。
调研之后,在开新店之前,绿茶就会在大众点评上增加新店的基本信息,查看用户的反应。临近新店开业的时候,绿茶餐厅还会跟大众点评合作团购、特价菜、优惠券等各种合作方式进行推广。王勤松表示,这种新店推广就是一种“测温计”,可以知道绿茶品牌在当地的反响。
比如,绿茶餐厅刚进驻上海的时候,点评的团购券第一天内就销售一空,售卖超过1万份,绿茶餐厅赶快与所在商场联系,在开业当天准备好接待大量用户的准备,并且做好安保工作,另外,还与部分用户协调,延长了可以提供服务的时间以分散客流。
这样的尝试之后,绿茶餐厅确定绿茶在上海的品牌接受度比较高,近期内不需要做大量的推广工作,而更需要做好到店客服工作。而在淡季,绿茶餐厅也会选择加大优惠券销售的推广力度,以确保店面营收。
而另外一个城市,深圳的预售优惠券就远远没有上海这么火爆,只有不到一千份。因此,在开店之后,绿茶餐厅还需要辅以本地推广等手段,来提高本地客户的活跃度。
绿茶餐厅非常在意用户的评价和体验,会有专门的客户采集用户评价信息并确保及时反馈到店长甚至更高层的管理人员那边。王勤松说,点评是一个非常好的窗口,对一个品牌的认知度,对产品(菜品)的关注度和反馈,可以不断地从线上的消费者评价了解到,这是我们一个参考。
在O2O平台的合作上,绿茶餐厅目前唯一的合作平台是大众点评,绿茶通过大众点评来推广绿茶餐厅的品牌、团购和优惠,吸引线上客流,而绿茶本身的品牌也能帮助大众点评增加用户关注度。
一位互联网人士道出了客流的本质,其实不管是线上还是线下,无非就是花钱买客流,线下用店面租金,线上用推广买客流。当然,二者结合是最好的方式。商户要根据自己的产品来购买合适的客流。
可以看出来,绿茶餐厅显然对客流有很深刻的理解,立足线下商圈保证客流,并结合O2O平台进行线上客流导入和调整。
王勤松认为,互联网数据可以帮助餐饮企业精细化运营。例如,一家餐厅是两人位需求多?四人位需求多还是六人位需求多,一开始不知道,但经过三个月,从互联网数据中可以看到二人位的需求最高,大桌需求最少,那么餐厅就会根据数据定期调整,提高餐厅的空间利用率。
交流中,小鸥发现,绿茶餐厅不跟风,上线的产品优先选择跟用户服务相关的。比如绿茶迄今未建立会员系统。因为绿茶本身性价比很高,很多用户需要排队等位才能就餐。
而针对等位这样的用户痛点,绿茶餐厅则很早就上线了叫号系统和就餐提醒短信(微信),人们在等位的时候拿了排号后,不用坐着干等,可以走开逛逛商场,快到就餐的时候,餐厅给顾客发短信(微信)提示“您前面还有2桌,可以过来等待就餐”等。这种小细节可以“召回”部分因等位而流失的客户,也会让用户感觉更加方便,提升顾客就餐的体验。
据了解,去年政府取消了“三公消费”,万亿级别的餐饮消费中少了3000亿的消费份额,很多中高端餐饮受到了影响。但王勤松认为,“三公”消费只是对中高端餐饮有一定的影响,而随着老百姓收入的提高,年轻人外出就餐习惯的培养,未来将是大众化餐饮的品牌“黄金十年”。
但是,在这个“黄金十年”中,王勤松认为,餐饮没有小输小赢,输就输了,赢肯定也不是一点点赢,赢就赢定了。“现在的餐饮行业像5年前的服装行业,面临着用户的极大需求。而性价比高的品牌产品会更快圈住用户。”王勤松这样预计。
绿茶餐厅的定位是做一家时尚化、个性化的大众化中餐连锁品牌。而向用户提供好的就餐环境、性价比高的美食以及服务成为绿茶餐厅迎接“黄金十年”的重要举措。
王勤松说,做餐饮眼光需要远大一些。绿茶第一家店在杭州开,但是要做连锁就在北京,很多人觉得杭州好,杭州起家,应该接着在杭州开更多的连锁,但是我们觉得杭州毕竟城市的规模有限,也不是最大的省会,做量一定是至少全省,乃至面对全国,全世界,这是江浙人的做法,要做大,有量才有大,有大才有力量。北京绿茶餐厅已经验证了我们的做法。现在我们可以跟顾客夸赞说,在北京的浙江餐饮企业中,绿茶是最大的。
综述,绿茶餐厅迎接餐饮“黄金十年”的秘诀是,好的店面位置保证基本客流、性价比高的菜品保证用户体验、O2O营销方式辅助,并通过O2O平台进行数据采集和管理来提高日常管理服务水平。而数据的利用给绿茶餐厅起到了很好的“锦上添花”的作用。
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如何提高企业招聘的质量
现在的企业管理者对招聘工作越来越重视,人力资源经理们也努力通过培训提高自身的招聘技巧。但是招聘质量的真正提高,并不是一蹴而就的。成功的招聘,与企业的核心价值理念、管理者自身的素质和企业竞争力是分不开的。企业提高招聘质量,可以从三方面做起:
什么叫低效招聘?低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动。从管理流程的角度看,企业的任何活动都应产生附加值,如果哪一个环节不能产生附加值,我们就称之为低效环节,应当考虑在流程中予以取消。招聘活动应该给企业产生很高的附加值,即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。但现实情况是,招聘面试往往不能起到应有的筛选作用。譬如,面试官表现不专业,对候选人的评估凭主观印象,在面试的前三分钟就做出了录用取舍。还有的经理在招聘时走过场,最终的决定因素是看候选人的背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位。这样的低效招聘在包括外企在内的企业中普遍存在。低效招聘对企业的影响是隐性和致命的,可能会导致企业在很短的时间内失去竞争力。
对企业名誉的影响。一个有国际水准的高素质的企业,在招聘的过程中,不能甄选出符合企业要求的人员,对企业名誉来讲,就是无形的打击。因为在招了一个不合适的人的情况下,更合适的候选人就有可能被竞争对手吸引,长此以往就会使得这家企业的竞争力低于竞争对手。
影响部门的士气和凝聚力,这就是所谓的一颗沙子坏了一锅粥。新招入一名素质较差或不符合团队文化的员工,可能会使团队的关系变得紧张,凝聚力随之下降。
带来工作水准的下降,竞争力的逐渐丧失。当我们招到一个素质不是很好的员工,原有人员的工作水准将不能得到保持,新降低的工作水准就可能成为新的工作标杆,渐渐地会引发所有人员工作水平的降低。长此下去,公司会陷入一个恶性循环,并失去自己的竞争力。
使企业丧失发展的机会。许多经理认为简单的工作不必要去招优秀的人才,这种观点是非常错误的。长期忽视初级岗位的招聘有可能造成企业在人才上青黄不接,当遇到某些关键的发展机会时,有可能因为找不到合格的人,使企业丧失发展的机会。
防止低效招聘,应该从培训做起。招聘课程,不仅仅是人力资源经理的必修课,也是企业经理们的必修课。只有当企业所有中高级经理们都提高了对招聘的重视程度,企业招聘的整体水平才能提高。
企业在招聘人员时,往往缺少计划性。经常是一名员工离职,企业便开始寻找一名经验背景和离职员工相似的人员填补空缺;在企业扩张时,管理者通常容易表现得急功近利,眼下需要什么人就招什么人,没有完整的人才储备和人才发展计划。这样做会直接导致企业在某一时间段人员结构失衡。
企业员工在不同级别上都是在不断流动循环的。企业人员的流动既有横向的,即人员从左向右流入、流出公司;同是也有纵向流动,即人员从低级向高级流动。通常来讲,企业人员横向流动的速度应和纵向流动的速度保持一致,才能保持企业人员结构平衡。如果横向流动速度大于纵向流动速度,企业新员工增加过快,会产生很多不稳定因素;如果纵向流动大于横向流动,企业长期没有增加新员工,会导致公司气氛沉闷,运作效率下降。因此,为了保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别的人才短缺或过剩,企业的招聘应该有完整的计划性和科学的系统性。
在企业招聘的高级管理人员时,企业通常会感到对高级管理人员的工作经验、工作背景、工作表现缺少足够的信息,因此导致招聘高级管理人员的风险相对很高。企业在招聘高级管理人员时经常要考虑很多因素,即不但需要考虑候选人的技术能力、管理素质,还要考虑到他长期形成的价值观是否符合新公司的要求、他的人际交往能力及是否会与团队的其他成员愉快相处等。实践证明,招聘高级管理人员的失败率是很高的,高额的薪酬并不一定能招聘到一个能把企业推向成功的人才。一个高级人才,也许会帮助企业度过难关、长远发展,但同时也有可能会使企业陷入更加混乱的状态。
至于招聘中层管理人员,主要问题集中在辨别候选人的技术水平、技术能力、管理能力和个体文化到底适不适合企业的需要上。因此在招聘中层管理人员的时候,企业面对更多的是技术层面的挑战,总的招聘风险低于高级管理人员招聘。但要吸收好的管理技术骨干,企业平均也要付出高于竞争对手20%-30%的工资以吸引这些优秀人才。是否有足够的实力招到目标候选人,对企业来说也是一个挑战。同时,由于企业面对这一层面的人才竞争,有可能会导致企业总体工资不断攀升,形成不健康的工资结构。
同招聘高级管理人员,中级管理、技术人员相比,招聘低级别的员工(entrylevel staff)要简单许多,而且风险最低。初级人才是指刚从学校毕业或从业不久、专业技能并不充分的人。很多企业不愿招聘大学毕业生,认为他们没有工作经验,社会关系相对浅显,不能马上胜任工作。但事实证明,要保证企业的长期发展,建立员工的核心竞争力,最重要的人力资源战略就是招收优秀的大学毕业生。当企业去学校或去其他一些地方招聘初级员工时,其招聘成本相对来说是低的。同时,这些初级员工进入公司后,学习能力强,可塑性高,易于接受公司文化,可以在公司不断地成长,由低级人员逐渐做到高级人员。几乎所有的跨国公司,像壳牌、GE、Motorola、宝洁等,每年都不遗余力地在大学中招聘优秀大学毕业生,他们希望这些人在企业里接受企业文化的熏陶,不断地成长,最终成长为企业需要的高级人员。这样就减少企业从外部招聘高级人才的风险。
因此企业要长期发展,初级人才招聘是根本。在招聘初级人员的同时,还应不断激励这些年轻人,减少初级人才的横向流动,加速他们的纵向流动,促进人力结构的不断更新并保持平衡。
在企业中,由于经理们在教育文化背景的差异,对管理用人的理念差异很大,这就造成了经理们缺少共同的招聘原则。对新招员工,经常是一位经理非常满意,赞不绝口,另一位经理认为一无是处。由于招聘原则不一致,经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决,而用人经理看重的人得不到人事经理的赞同。因此要想提高招聘效率,首先应建立起一个大家公认的招聘原则。
招聘中应该本着什么原则呢?第一是准确的原则,第二是公平的原则,第三是认同的原则。下面对这三个原则做一下解释。
所谓准确是指在招聘过程中能准确的预测应征者的工作表现,因为招聘实际上是一个预测活动,通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。如果我们的预测不准确,这个招聘就不会有应有的价值。
公平就是确保选拔制度给予合资格应征者平等的获选机会。要作到公平,就应注意以下两点:
(一)一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。无论是对内部候选人还是对外部候选人,无论是对公司总经理推荐的候选人还是对一些没有后台背景来应聘的候选人,我们都要有统一的标准进行招聘。
有效的标准用人条件应该准确的反映了岗位的需求,同时能够帮助正确地筛选出合格的应征者。现在国有企业尝试公开竞聘上岗制度,而竞聘上岗的基础条件就是通过人力资源部组织的考试,这些考试题大多和岗位要求无关。这些标准就不是有效的用人标准。
(二)同一职位对所有应征者都应该使用同样的、与工作有关的各项能力作为录用考核的标准,而与工作无关的能力,不予考虑。很多招聘主管对内招聘的尺度比对外招聘宽,对自己熟悉的人的尺度要比不熟悉的人松,对在著名公司工作的候选人面试时盘问的比较松,而对在小公司工作的人面试就非常严格。
认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识。在选拔过程,无论作出怎样的决定,如果应征者和公司能达成一致的认识,双方将都从面试过程获益。
每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望,雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识,以取得认同,这样才是一个成功的招聘。企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价,这种作法未必妥当,往往会起到得不偿失的效果。由于应聘者在工资上和和企业没有达成认同,即便他接受了工作,他也很可能在开始工作之后再继续找其他的更理想的工作。
很多民营企业招聘外企人员失败也是由于这个原因。外企人员的薪资要求一般都很高,民营企业本身的薪资水平通常达不到这么高的程度。一些时侯,民营企业为了吸引人才,咬着牙答应了外企人员的薪资要求。但这个外企人员真正在民营企业工作的时候,双方就容易产生很大的问题。因为民营企业在招聘之初就没有和应征者就薪资问题真正达成共识。企业付出了很高的薪资,便希望得到更大的回报,而这样的回报往往是这个原外企员工所带不来的。
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家族企业如何进行财务管理
众所周知,我国家族企业越来越多,自身问题也越来越多,在财务管理方面也有许多不尽如人意之处。家族企业如果没有真正进行公司化改造,还希望是真正的家族企业,还想子承父业,如何进行财务管理就成为一个大问题。
首先,家族企业主除了要会经营管理企业外,还要会财务管理。如果自己不擅长财务管理,就要聘请信得过的财务管理人员帮助自己理财。家族企业主虽然不可能事无巨细地过问企业一切具体财务问题,但重大财务决策还是要由他来定夺。因此,家族企业主要想经营管理好企业,不会财务管理是万万不行的。
其次,家族企业主如果到了干不动的年龄,就需要选好接班人。要选有经营管理能力、领导能力和一定理财能力的亲人接班。当然,家族企业主如何选到合适接班人,何时接班,以什么样形式接班,都会对企业经营管理和财务管理产生重大影响。因此,家族企业主选好接班人是一项重大决策,一定要慎重,否则,辛辛苦苦积攒的财富就会因为接班人不称职而付诸东流。
第三,家族企业主如何处理好家族内部之间的关系,特别是内部财务关系,对家族企业的财务管理非常关键。家族企业主创业初期,由于各种条件限制,为了获得企业生产和发展的必要资金,降低成本,会向家族成员寻求帮助,同时把家族成员安排在企业重要岗位。这样一来,家族企业就不是企业主个人的企业,慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着家族企业的发展壮大,企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。家族企业主如果没有足够的威信和驾驭全局的能力,如果不善于处理好与家族成员之间的财务关系,就会给企业未来的财务管理和经营管理造成危害。因为家族成员之间虽然有血缘、亲情关系,有共同利益的一面,但各人也会有不同的利益需求,也会有控制权和财务利益的争夺。特别是在权力交接时期,如果不能处理好家族成员之间的财务关系,家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族成员内部出现动荡,而这些家族成员又处于家族企业重要的管理岗位,那么家族企业的稳定发展就会受到影响,甚至会危及其生存。
第四,家族企业需要靠财务制度进行财务管理。对于家族企业的创办者来说,企业就像是他的孩子。作为创办人往往肩负着双重责任,即对企业的责任和家庭的责任。他希望企业和家庭成员能够因为自己的努力都过上好日子。家族企业主作为老板,他既要为企业操劳,又要为家庭操劳。他既要考虑企业的生存发展和员工的利益,又想让家庭成员分享到经营企业的成就。有亲戚想到企业来工作他会尽量安排,哪怕这么做会影响企业的绩效,他也会为了家人及亲戚牺牲企业利益。这种源于家庭亲情的不理性的人事安排往往不利于企业的财务管理,只有靠财务制度来约束家庭成员及亲戚的物质利益诉求,才有利于家族企业的长治久安。当然执行时可以合情合理变通,做到刚柔相济。
第五,家族企业需要培育优秀的财务文化。作为创业者的家族企业主往往有自己强烈的价值观。有的因为出身贫寒、创业艰辛,非常珍惜来之不易的财富,这当然值得肯定。甚至有的家族企业主到了非常吝啬的地步,把钱看得太重。家族企业如果想基业长青,特别在富二代“掌门”管理一定规模的企业时,优秀的企业文化和财务文化就显得尤为重要。如果家族企业主没有自己明确的财务目标和主张,没有财务制度和规矩,没有财务监督和激励,没有勤俭节约的成本控制意识,没有正确的义利观,没有和为贵的财务共同体意识,没有控制财务风险的觉悟,没有做优、做强的财务行动纲领和规划、预算,没有将优秀财务文化贯彻到企业中的意志和行动,总之,即没有真正意义上的优秀财务文化,家族企业是很难长期生存发展的。家族企业在进行财务管理时一定要在借鉴中国传统优秀文化,适当学习外来文化的基础上建立起自己优秀的财务文化。要在合情、合理、合法的前提下处理各种财务问题。家族企业财务管理合情是第一位的,要带着感情去理财,不能为了财务利益不要感情,要和企业成员共享企业财务成果。在合情的前提下合理处理各种财务问题,财务管理还是有道理可讲的,不能随心所欲地乱来,不能不计成本,不能不讲利润,不能不讲按照贡献大小分配财务成果。
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打造企业的创造力人才供应链
“创新”这个词从被创造出来至今,已经成为一种独特的职场文化,但在字面上做文章几乎成了这个领域的通病。说起来倒是很容易,但真正实施起来又是另外一回事。《躲开创新的经典陷阱》一文梳理出的经典错误充分说明了这一点,值得警惕。
简单来说,创新就是创造力的展现,是对现有商务运作模式的扩展和进化,虽然伴随着风险,但却是必须进行的工作。创造力能在员工士气、生产力、客户服务、产品研发和业务增量等方面起到惊人作用,因此,可以说,每个能够发现问题、解决问题的人,都被赋予了创新的职能。
在竞争日益激烈的时代,从某种意义上来说,创新甚至比吸引和保留人才更为重要。为了做到这一点,营造一个富于挑战、具有高度价值创造力、极具吸引力的工作环境,就显得尤为重要。不过,首要问题是,如何分辨出自己的企业真的需要这样的环境。
我认为,这取决于你团队的业务环境和专业范围。一个富于创造力的环境会让每个工作人员都能无拘束地表达自己的观点和想法,同样,这类环境也能为这些想法的进一步深入分析和延伸提供有建设性的支持。就我个人而言,我认为有一些部门并不适合有太多的创新自由,比如,薪资标准、客户服务以及人力资源方面,都应该遵循企业的既定标准来进行操作,这样才能保证企业的稳定及对外形象的统一,而其他方面则应该在保证企业利益的前提下进行适当的创新。
相对于一个管理者自身的创新而言,更重要的是怎样激发下属的创新积极性。首先得建立一个开放的环境,即集思广益;另外必须认识到创新的积极作用。有一些部门或企业会采取匿名谏言的方式,但我并不是很赞成用这种方式来管理团队:如果是好的建议,公开反而更能激发其他员工良性“攀比”的积极性,没有必要匿名;二是,如果是类似于举报的负面信息,这样做反而使得团队内人人自危,不利于团队合作。
营造具有创造力的工作环境,其核心因素就是员工不惧怕创新。也许你会很奇怪,还会有人害怕创新吗?事实是,创新意味着改变,而改变就可能触动一部分人的神经。特别是在一些历史悠久的公司,其人际关系错综复杂,任何细小的改变都可能引起一系列连锁反应。而对于中国的员工来说,也有一项很普遍的惧怕,那就是惧怕表达自己的观点。明明有好的点子、好的想法,却因为惧怕大众的注视而错失了表现机会,企业也失去了一个可能的重大商机。作为管理者,没有比这更让人失望、更令人崩溃的了。所以,在这种情况下,一个好的领导人就需要采取一定的措施鼓励员工勇于表达。
对于KPI,人们有两种明显不同的观点:一种认为,这是管理者最重要的工具之一,通过那些看得见的硬数据,可以了解员工工作的完成情况;而另一种则认为,这种方式往往会让员工只专注于工作量,而忽视质量,从某些方面来说,甚至会抹杀员工的创新积极性。
我认为,KPI是否起作用,要根据不同的业务来确定,即使KPI不是最有效率的绩效衡量工具,它仍然是衡量业务是否稳定的一个重要元素,仍然是分享、奖励和鼓励创新的最实用工具之一。但是,它仅仅是工具之一,不能完全当作考核员工的惟一标准。
很多公司会通过年终总结发言等方式,来展示优秀员工的工作思维、业绩成果,一方面将此作为给予优秀员工的个人福利,另一方面则希望借此达到激励创新的目的。但这仅仅只是开始,我相信这类事的价值并不局限在年会上或是业务部门,而应该适当增加次数、适当扩大范围。研发部门显然是鼓励创新、促进创造力最好的示范部门之一,其员工的工作就是定期分享新想法和新创意。这实际上相当于一种软性的业绩考核工具。如果人人都有不服输的念头,那么,这种分享交流就能促进员工的良性竞争。管理者则要学会辨别出良性且有价值的创新,并对员工加以引导,以免他们过于专注于创新,而忽略了本职工作。
在实际管理中,对不同层级的员工进行鼓励,是必不可少的。其中,薪资福利等物质激励是最重要的鼓励因素之一。现在,一个振奋人心的现象是,中国企业家们正在转变态度,这些人大多都敢于承担风险、勇于创新,也愿意为创新支付大量成本,希望雇用到非常有创造力的前外企高管。
对于成熟的职场人才而言,企业之所以愿意通过猎头公司猎寻他们,一个很重要的原因就是,这些优秀人才往往能为既有团队和企业注入新的血液,甚至能使其焕发新的生命力。
而对于职场新手来说,目前已有很多公司在实习生和资历比较浅的员工中,推行一些鼓励创新的人才培养计划。很明显,越早开发员工的创新能力,企业就越早获得收益。当然,这种情况常常出现在大型企业当中,中小型企业由于种种外部条件的限制,领导人往往难以大刀阔斧地进行基础人才培养。对此,我认为,可以通过灵活的岗位配置,以及制定有创新机制的工作方式,来保持企业的创造力。
但是,不管是本地企业,还是跨国企业,一个共同危机是:一些有创新意识的员工在职场上会慢慢被打磨,其才华往往会在无形中被扼杀,这不仅限制了员工个人的成长和积极性,也给团队和企业埋下了隐患。
其实,最难把握的关键点在于,如何在给予创新足够空间和保持企业团队正常运转之间找到平衡,如何判断不同的员工适合哪种工作方式,如何形成一条创新人才的供应链条。这是一种极为重要但却很难掌握的管理技巧。
创新有时是一种情绪化东西的释放过程。如果一开始仅仅是采用某个员工的创意,而最后又告知他不可行,那对提出创新想法的当事人来说,无疑是一个巨大的打击。我建议,让提出想法的人全权负责整个想法的执行。由于他最熟悉自己的想法和计划,所以成功的几率也最大;即使不成功,对该员工来说,也获得了一次宝贵的锻炼机会。长此以往,企业就能形成自己的创新文化。
马克斯·普赖斯是安拓国际商务咨询(北京)有限公司合伙人。
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企业不同阶段的人才激励策略
企业的竞争力依赖人的竞争力而存在,如何在当前复杂的经济形势下,激励人才,强化企业的核心竞争力,对于企业的长期发展就显得更具有基础而核心的重要性。企业也只有留住人才,才能充分获得人才红利,提高企业的效能。如何利用合理的,可操作的激励机制以更好地发挥人才资源的效益成为当下企业在市场竞争中必须要解决的关键问题。
“民企如何留住和激励核心人才”,《世界经理人》邀请了战略咨询经验丰富的展略达咨询和展略达资本公司创始人兼CEO王伟、深圳市美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平、深圳金丰化妆用具有限公司创始人高志红、深圳市七彩通硅塑胶科技有限公司总经理杨秀泉作为沙龙嘉宾,与环球资源企业事务总裁兼《世界经理人》出版人裴克为一同探讨这一话题。
企业在初创时期,如同大海中的一只小舢板,自身的资源和抗风险能力都非常弱。这一时期的企业核心资本往往只有“人”。因此,如何在初创期制定合理的人才策略就显得尤为重要。沙龙的与会嘉宾对此有精彩的分享:
王伟:创业者可大体分为技术出身的和销售出身。对技术出身的创业者,往往容易对市场的敏锐性和市场定单的把握性不够,导致在创业早期的经营定单、财务预期等出现问题。对销售出身的创业者,刚成为CEO前期往往情况很好,但到发展的中期下去了。
所以创业者一定要找一个合伙人或者高管团队,一定要有一个补充。像乔布斯当年创立苹果的时候,他其实就是找到了很多技术型的人员,但是以他为主,他本身就是销售人员。
另外一点,初创企业的人才策略,还需与产品的核心竞争力相适应。如果这家公司对客户的价值是因为他的技术,不管卖多少钱,客户也会要。他的核心人才就是技术人员,这种情况下不需要很豪华的团队,就是关键的几个技术人员。
相反,我们可以看到很多没有技术性的产品,它其实价值的存在理由是因为销售能力或者解决方案特别棒,你其实就应该在销售这一端有一些很顶尖的人。当你有10块钱的时候,你拿8块钱激励一个人就行了,如果是豪华团队,你8块钱激励8个人,可能这8个人都留不住。
另外一方面,我经常形容创业期相当于冲浪一样,因为帆板比较小,浪过来要躲,不躲就完蛋了。企业做大以后像航空母舰,浪来了也还是按照既定的航行和轨道去走,不会去躲。作为创始人来讲,一定要对自己失败的承受能力有充分的估计,而不是说先对胜利的冲动做高估。
最后,我们从资本的角度来看,我们经常会选择一个主心骨。所有成功的企业,像苹果,乔布斯是主心骨,像腾讯的马化腾。这些人的股权一般占到60%,并且是有张扬性格或者有进取心的人,这个人要搭配另外一个风格不一样的人,但也不能有根本性的冲突。
杨云平:我认为每个老板进入创业阶段,不管是技术出身还是什么出身,像赌 博一样,赌的话有可能达到预期,有可能比预期还差。如果没有达到预期,老板一是要坐下来跟每个人做沟通,大家同舟共济,一起来渡过难关。如果有人选择离开,这表明价值观不一样。
高志红:做技术出身的,可能刚开始出来是先搭台子,把框架先做好。做销售更讲究的是做事,以业绩为导向。但是到中期会出现很多问题,因为创业者可能不是很擅长管理,很多问题就出来了。另外,创业期豪华的团队我认为没有必要,创业期往往是一个人当两个人用,甚至当三个人、四个人用。否则对于企业来说人力成本太高了。
初创企业人才招聘需要多元化,不能完全以创始人的偏好来决定。职位必须要具备一些特性,比如像西游记是一个团队,孙悟空那种人我们很需要,他能力很强,但是像猪八戒、沙僧那样我们也需要。因此我们会做测试,包括有测试表,大概分析出来他是什么性格。
杨秀泉:我也是做业务出身,我本身是做手机保护套,包括平板电脑之类的保护套。我旗下管理五个公司,不大,都是小公司。我觉得选择合作伙伴,首先要选择对方的三样:
第一是价值观,就是思想品德方面,是做人的根本;
第二是管理水平,不要说一个孙悟空会72变,猪八戒会36变,他无法看出哪个是妖精、哪个是好人,孙悟空可以看出来,我认为合作伙伴管理水平可以相差一些,但是不能相差太大。就像俩夫妇,如果相差太大就不能够继续走到未来。李老板选择跟股东的合作,股东之间的水平一定是要相当;
第三是方向,方向就是对我们要做的产品的预见性和判断性,这也考验了股东的水平,如果只看到未来三天发展,有的看三个月,一个人看到未来一年甚至两年的发展,这也要看每个人的知识层面。
选择了核心团队之后,团队内部的组织也需要有明确的规定。小公司里面必须做到一个中心为忠,两个中心为患,三个中心天下必乱。最关键、最重要的事情一定是董事长说了算,这是我的建议。董事长可以一票否决或者一票通过的,其他股东只是协助,董事长会征求股东的意见,但是不管怎么样,还得有人说了算,小企业必须有很强的执行力,董事长说干嘛就干嘛,这是我的观念。
增长阶段的企业正处于上升期,业务的快速增长也带来对人才的更高要求。民营企业往往会忽略核心人才的培养,导致企业发展受人才制约,后劲不足。同时,在此一阶段老板的决策管理风格也会影响到核心人才的表现。
王伟:增长阶段的一些企业家会采取“利润分享”的模式来激励员工。但这利弊皆有。首先我先说挑战,如果利润的分享过于“平均”,可能会导致一些很高绩效的人会跑掉。因为中国人的人性是这样的,假如说他自我认知对公司价值80%,你只给他20%,虽然你给了他,他还是会跑掉,这种方式可能会变相赶人走。
第二个风险是什么呢?公司的采购、销售、品质等在当年做的绩效的表现是不一样的,所以我们不能够按照部门强制分配,而是需按照绩效分配。绩效非常重要。
另外在透明性管理方面,有些老板会将核心数据公开给很多员工。但有一些数据是提供给层级一或者层级二的,意味着底层员工没有必要了解这些数据,了解的数据越多,对他的想法或者关注力反而不是一件好事。会导致中层和底层的这些人天天管高层的事情,该干的事没干。
所以老板对员工可以分享一些价值观,分享一些公司的成长,可以分享他应该要具备的能力的培训,我觉得这是可以的,很多数据过于复杂反而会导致一些问题。
杨秀泉:在不断发展壮大的企业,分红模式一定要兼顾“可持续发展。所有的利润必须要能够抽掉20%作为公司可持续发展资金。第二有关透明化管理,一些部门的核心人员,他了解的是本部门的情况,其他部门只是了解一些皮毛,如果其他部门的数据也对他公开,他也不一定相信你。最简洁的方式是公开本部门的所有费用和绩效。
高志红:我也认为利润需有一部分作持续发展之用。另外老帮将数据公开,往往是即便这个数据是真实的,但员工仍然不相信。之所以不信任还是因为参与度非常低,很多东西他没有经历,很多费用只是你告诉他,但是他没有经历。他如果参与度很高,他会比较了解真实的情况。
杨云平:我更倾向于奖金的形式来激励员工,因为比较简单,比如说今年达到200万,我奖你20万,这样比较直接。
企业不断壮大,在行业内确立领导地位之后,往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业的股权激励并不相同。如何去设计和实施,需要非常专业的考量。
王伟:通常来讲,要上市的话,外部资本往往要进入,否则估值就可能出现问题。
第二个,高管及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的,但是普通员工整体占20个百分比是过高了。
第三个,出钱方的资金来源需要设计,到底是高管和普通员工他自己现金掏钱,还是说公司给一个配比,你可能掏90%,我公司贷款给你买,还是拿薪酬避税来买。
最后也是最重要的是解锁,我给你这个股权,你可能未来需要有一个退出的机制。因为很多老板也是担心,你一旦进入了以后,假如说你跟我理念不合,业绩也没有达到,不断跟我在董事会上叫板,会出现很多问题,我怎么办?会有一个退出机制,退出机制的前提是会有一些约定,绩效的问题,包括重大的战略决策发生分歧的时候,投票权的规定等等。
杨云平:我觉得企业发展壮大,不管上不上市,都要走股权激励。而且需要找有经验的公司进行咨询,让他们做企业顾问,否则可能会出现很多纠纷问题。
高志红:关于期权和分红,我认为不要一次性给,而是是每年给一点。这样可能比较好一点。这样一是可以让核心员工留下来,另外一个可以兼顾企业未来的发展。
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7种方法创建员工积极参与的企业文化
对于成功而言,最重要的莫过于拥有一个伟大且优秀的团队。但在招聘到优秀的员工后就只给他们工作是远远不够的,如果你希望他们做到最好,你就必须不断提高他们的参与度和互动性。
为了实现这一点,有时感性的感觉要强于理性。我发现有一件事真是非常的有用,那就是将其它行业的最佳案例和想法应用到我的公司中。以下就是一些来自于科技公司的促进员工参与度的例子,其中也包括一些我现在所就职的MongoDB公司的经验:
1、找到适合参与你的公司文化的员工,从招聘时开始。除非你能聘用并留住合适的团队,否则你的公司将寸步难行,这应该是你最优先考虑的事情,所以每天都面试一些人吧。虽然一个人的经历非常重要,但是能与企业文化契合则更具价值。你要雇用的应聘者,应该是有智慧的,他了解企业的经营理念,有“放着我来”的心态,并且能与整个团队相处融洽,这才是关键。
正是因为这一点,我们在扩建时雇佣了一位声学工程师来进行咨询。我们同时也研究了人体工程学,并安装了高度可调节的办公桌来配合员工的坐或着站。员工站起来或是对它们进行高度调节的频率非常有趣,我们已经收到了不错的反馈。
在每间会议室中都可以放置一块白板,并且是很大的那种。虽然白板并没有什么新鲜的地方,但是却对鼓励创新非常有用。
2、使用新技术使员工参与变得更简单。很多新的基于云的SAAS技术在无需设置软件或是服务器的条件下就能应用。
以电子邮件为例。在MongoDB,我们使用Google Apps来收发电子邮件、预约会面和存储档案。我们同样使用视频会议或是网络研讨会软件,比如Vidyo, Citrix 或 WebEx,让员工可以身处世界的任何角落,都能同时和同事举行例行的会议。或许还有其它更加复杂、并拥有丰富功能的技术,但是我们发现绝大多数人还是乐意使用简单的技术。
3、提供学习机会,也可以提高员工参与度。我们正在线上教育中观察员工们的兴奋点,这通常被称作“大规模网络开放课程”(MOOCs)。我们在edX平台上建立了MongoDB大学,这不仅有助于团队学习如何使用我们自己的数据库,同时也让员工有了在内部接受教育的机会。在工作中,当人们不断感觉到成长和进步时,他们会更加投入其中。
4、透明度促进参与。最后一点,要与你的团队进行交流并保持信息透明。如果事情不尽如人意,那么就告诉员工问题出在哪,困难将被如何解决。努力进行深入交谈。例如,在董事会会议召开后的一或两天的时间内,我们都会举行一次公司的全体会议,来对董事会会议中商讨的关键要点进行共享。
5、少些指手画脚,管理上放手意味着更多的员工参与。Netflix凭借着一些有趣的想法,数年来一直在人力资源行业独领风骚,这些想法中的绝大部分都与简政有关。基本上,决定雇佣这个人,就说明你应该给他足够的信任,你就应该把他们当做“成人”来对待。当然,如果你的员工为上班感到兴奋的话,这也将更有效果。在MongoDB,我们并没规定的工作时间、休假的上限或是允许请的病假天数。
我们同时也使用Expensify应用,制作费用报告,来使事情变得更加简单。员工填写的费用报告不应该偏离他们的核心职责。比如出差时,员工每天都会得到固定的食品补贴,就不用要求他们对所花费用进行逐条记录。
6、 开放式办公,参与的作用是相互的。让你的员工经常在一起聊一聊,这也是我超级推崇 “开放式”办公环境的原因之一,因为这种办公环境有助于员工进行互动。我的办公桌位于团队的中间,我非常享受我的位置,因为它,我每天都能观赏到周围上演的同事间的互动。
另一个策略是提供午餐。午餐不一定非得是精心制作或是每天都有的,但是要偶尔提供。当有食物出现时,不同团队、部门的每一个人都会聚集在一起。
7、一个协作的环境利于员工的参与。对办公环境进行投资,但不仅仅是以金钱的方式。办公环境对于创建企业文化而言至关重要,同时也是吸引应聘者的一个有效工具。我们花了很长的时间研究什么能够造就一个好的办公环境,虽然在办公室打乒乓球或许不错,但是我们心怀疑问:什么能够使办公室成为一个利于工作完成的好地方?除了我在前文所提到的“开放式”办公环境,为了使工程师能够专心致志工作,我们希望这个环境同时也是安静的。
以上仅是一些我们用来创建高度参与的企业文化的一些想法。在促进员工参与的同时,又要确保企业的成功,这似乎是个艰巨的任务,但是在二者上花费大量的时间是非常必要的。我们发现员工的参与度越高,他们就更具活力、创造力和生产力。挑几招在你的公司中试一试吧,或许你将惊奇的发现团队的参与度得到了提高呢。
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如何评判企业文化的优劣
我发现企业文化建设中存在三个致命的问题,第一个问题是,专家学者定义的企业文化缺失了最关键的内容,即员工习惯和员工智慧;第二个问题是,专家学者并没有教会人们如何鉴别或评价企业文化的优劣,即没有客观评价企业文化的办法;第三个问题是,专家学者建议的企业文化建设方法,显得十分肤浅和难以落地。以至于让企业文化建设变成一项无法评价,不能落地和难有成效的工作。
管理大师彼得·德鲁克曾经告诫我们,没有目标指标(无法评价)的工作终究会成为空谈。企业文化建设是一项十分重要的和具有战略意义的工作,人们对此深信不疑,但遗憾的是,至今还没有哪位专家学者给出了“客观评价企业文化优劣”的办法。其结果是,在多数企业里,企业文化建设或者成为空谈(会里会外说说而已),或者成为一种不由自主的行动和努力(凭着老板自身的直觉)。
笔者曾经长期从事企业管理和顾问工作,深知企业文化建设的重要意义,更知道如何用客观事实来评价企业文化的好坏优劣。笔者写下这篇短文,目的是让企业经营管理者能对企业文化建设有一个全新的甚至是颠覆性的认识,并着手建设优秀企业文化。
首先,员工工作改善越多,企业文化越好。这是最关键的事实,也是中国企业最缺乏的方面。企业间的竞争归根结底是软实力的竞争,而改善是软实力的最重要部分。所以员工工作改善越多,企业文化越优秀,竞争力越强。
其次,员工违规现象越少,企业文化越好。这是最基础的事实,也是企业管理者必须时刻关注的方面。培养员工良好习惯是建设企业文化的基础性工作,所以企业文化建设的第一步就是要使员工能够遵章守纪,按标准做事情。
第三,员工工伤事故越少,企业文化越好。工伤事故越少越好的道理谁都懂得,但是把减少工伤事故提高到企业文化建设的高度来认知的却不多。减少工伤事故,不仅需要企业建设安全的环境,还有赖于培养员工良好的安全意识。
第四,公司劳资纠纷越少,企业文化越好。在一个具有优秀文化的企业里,劳资双方目标一致,平等对待,和谐双赢。劳资纠纷多,说明这种和谐的劳资关系受到破坏,劳资双方互相猜忌,互相博弈,最后的结果是双输。
第五,新员工离职率越低,企业文化越好。在一家文化优秀的企业里,员工之间互助友爱,特别是对新员工更是关爱有加,有利于留住新员工。在一家文化糟糕的企业里,员工之间相互提防,对新员工更是冷漠对待。
第六,离职员工满意度越高,企业文化越好。一家企业的文化到底好不好,最客观公正的评价来源于离职员工。如果员工离职后还能对培育自己的企业念念不忘,感恩自己的领导,说明这家企业文化一定是优秀的,否则就是不优秀的。
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企业管理类别
企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。MBA、CEO12篇及EMBA等均为常见的企业管理教育。财务管理是企业管理的最主要内容之一。
企业管理类别分为AA、A、B、C类,企业可以到当地海关查询企业的管理类别,也可以自行到电子口岸政务咨询平台上查询。
对A类企业,海关将实施“属地报关、口岸验放”,优先派员到企业结合生产或装卸环节实施查验,业务现场优先办理货物申报、查验、放行手续,在进口货物起运后抵港前或出口货物运入海关监管场所前提前办理报关手续,优先安排在非工作时间和节假日办理加急通关手续,按规定实行银行保证金台帐“空转”或不实行银行保证金台帐制度,优先办理加工贸易备案、变更、报核等手续,优先办理报关注册登记手续,优先组织对报关员的报关业务培训和岗位考核等一系列通关便利措施。
对AA类企业,除享受A类通关便利措施外,海关还将实行信任放行,指派专人负责协调解决企业办理海关事务的疑难问题,报关单电子数据经电子审核后直接进入现场验放环节办理复核、验放手续,对进出口货物一般不予开箱查验等通关便利措施。
对B类企业适用常规管理措施,而对C、D类企业,海关则要在审单、查验、核查等通关、加工贸易业务开展和后续管理环节实行严密的监管措施。
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以人为本的企业文化
大秦保理企业文化中,摆在经营宗旨首位的就是——以人为本。什么是以人为本?企业为什么要以人为本?又要以什么人为本?今天,我们就一起聊聊“以人为本”。
随着市场经济发展和时代的变迁,不断涌现新的经营管理理念。如“以人为本”、“科技为本”、“诚信为本”“价值为本”……那么,企业最核心、最本质、最重要的理念究竟应该是什么?
当前,“以人为本”在企业文化中被一些人理解为:企业要以员工为本,进而又延伸到员工利益最大化上来。事实上,在市场经济条件下,企业不可能以“员工利益最大化”作为目标。员工的薪酬和福利都是从客户那里来的,员工不能自己制造利润。在企业价值链上有很多环,但最重要的一个环是客户而不是员工。
企业创造的价值,它是劳动、知识、管理、资源、信息、团队精神等多种因素的整合和共同作用的结果。同时,所有价值创造都必须在市场上得到客户的认可才能获得。因此,企业必须牢固树立“客户第一”,“以客户为本”的经营理念。任何企业都应该坚持以市场(客户)为导向。
所以,作为一个大的范畴,“以人为本”理念应该包括员工在内,但企业更应该突出强调“以客户为本”,因为它是企业生态和发展的命脉。
企业一旦形成员工共同信奉的价值观,认同“以客户为本”,便会实现一种心灵上的契约。它告诉每位员工如何遵循这个契约,使员工懂得什么事该做,什么事不该做,从而实现自我管理,无须制度和人去强制和约束。
现在,许多企业领导认为企业文化就是一门“以人为本”的管理科学,这里的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业;企业经营者要善待员工;做到抓人心、促人和,保发展,等等。早期中国企业文化研究和实践,体现上述色彩很浓。但是,随着改革开放全面推进,许多企业面临市场竞争的冲击波增强,大多数企业内部引入竞争机制,这些变革无不涉及人的利益问题,与“以人为本”的企业文化发生强烈碰撞,令许多人对“以人为本”产生怀疑。
事实上,市场经济条件下企业面临残酷的竞争,如果企业内部一味强调所谓的“以人为本”,希望风平浪静不要变革,大家都温情脉脉地太太平平是行不通的。只有在企业内部同样创造竞争和优胜劣汰氛围,让适者生存,才能面对企业外部不断变化的环境。
杰克·韦尔奇上任GE公司首席执行官后,把GE员工分为20%是优秀的(A类),70%是一般的(B类),10%是较差的(C类)。20%优秀员工一定要提拔、鼓励、高酬,让他们看到方向,那一般的要加以教育培训,较差的坚决淘汰。企业里普遍存在一种2:8定律现象,即20%优秀员工创造80%利润,这就是杰克·韦尔奇所说的A类员工。C类员工则拖了企业整体效益的后腿,更多的是消极地影响别人,破坏企业文化,有时还占据其他员工上升的通道,因此必须坚决淘汰。
唯物史观的“以人为本”,不能理解为以个人为本,尤其不能理解为以我为本。在企业,我们可以理解人是主体,但是只能够是符合企业价值观要求的人为主体。一个员工不能把“以人为本”作为一种“自我防卫”的借口,一味向企业只谈索取。只有建立竞争机制,才能使企业在竞争中立于不败之地,员工也才能得以实现自身价值。这才是企业真正的“以人为本”。
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企业文化标语
企业文化标语又称企业文化挂图、企业文化口号,企业宣传标语等,是将企业的价值观、企业精神、经营理念、处事方式、标识符号等文化元素用简短形象的文字配合图形体现出来,并张贴或悬挂于企业的办公区域,形成企业的特有文化形象。
企业文化标语是企业在长期的生产实践、市场竞争、经验总结中形成的,是企业文化的“灵魂”,是企业经营活动的“统帅”,是企业行动的“思想指南”。
下面分享一些企业文化标语如下:
1、责任—责任心就是竞争力,责任感就是凝聚力。
2、主动出击,抢得先机,活动有序,提高效率。
3、共赢—企业和员工共赢才是真正意义上的共赢。
4、明—虚心明理,实心却欲。
5、我们的人才观—遵守规则,认可公司理念。
6、三心二意,扬鞭奋蹄,四面出击,勇争第一。
7、不绷紧质量的弦,弹不了市场的调。
8、修身重德,事业生根。
9、世上没有绝望的处境,只有对处境绝望的人。
10、团队—企业必须建立优秀的团队,以团队制胜。
11、不要等待机会,而要创造机会。
12、重视合同,确保质量:准时交付,严守承诺。
13、心事宜诚,才华宜蕴。
14、立—实地着脚,虚处立身。
15、一马当先,全员举绩,梅开二度,业绩保底。
16、我们的使命—为社会提供优质产品,为员工创造发挥舞台。
17、宽—心常圆满,天下宽平。
18、我们的策略是:以质量取胜。
19、服务客户,播种金钱,增加信任,稳定续收。
20、我们的质量方针—不断改进,追求完美。
21、热情服务、转变观念、增强知识、迎接挑战。
22、我们的目标—创造一个优秀的企业。
23、本周破零,笑口常开,重诺守信,受益无穷。
24、事无三思总有败,人能百忍自无忧。
25、制造须靠低成本,竞争依赖高品质。
26、诚—心事宜诚,才华意蕴。
27、静中真境,淡中本然。
28、超越自我,追求卓越,勇创一流,勇创新高。
29、砺—金需磨砺,矢不轻发。
30、腾飞始于无止境的追求。
31、方向—企业必须审视自我,明确企业的发展方向。
32、策略—策略是实现企业目标进行的宏观管理范畴。
33、善—舍己施人,善不图报。
34、技巧提升,业绩攀升,持之以恒,业绩骄人。
35、我们的价值观—真、善、美。
36、爱岗敬业、开拓进取、创新服务、放眼未来。
37、德—修身重德,事业生根。
38、市场竞争不同情弱者,不创新突破只有出局。
39、快乐工作,心中有梦,齐心协力,再振雄风。
40、实地着脚,虚处立身。
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企业文化理念
下面分享尚赫公司理念,供大家参考
尚赫公司拥有优质的产品、一流的行销管理能力、完善的服务系统和专业的销售团队,这些都与其健康的理念、独特的企业文化息息相关。
标志含义:SUN阳光 HOPE希望
尚赫代表阳光与希望,透过尚赫国际直销事业优质的产品及健全的营运体制,帮助人们完成充满阳光与希望的健康美丽人生。
标志要素含义:
企业标志的图形:是一支经艺术处理的凤凰被两个绿色的光环所环绕,代表美商尚赫公司家庭与事业的和谐
SUN HOPE:企业标志的英文:是公司英文名称的拼写,其中字母 O经艺术处理成实心的圆。
绿色: 企业标志整体颜色以绿色为主色调,象征着美商尚赫公司所推广的健康理念与入公益、环保事业的坚定信念。
橙色: 象征着美商尚赫公司旭日东升的朝气与活力,代表了尚赫国际直销事业无穷灿烂的希望。
尚赫公司宗旨:撒播美丽、奉献健康
向世人传播着健康的生活理念与美丽的人生价值,将健康人生、美丽人生系列高科技产品行销至全球。“撒播美丽、奉献健康”是美商尚赫永远的承诺!
经营理念:诚信、稳健、踏实
尚赫自成立以来,一直遵循着 “诚信、稳健、踏实”的经营理念,企业得以稳步发展。
研发理念:
美商尚赫的产品主要包括:健康人生与美丽人生两大系列共计上百种畅销世界的产品,所有产品均以 “尚赫”为注册商标。
高科技产品 成就健康人生
以 “预防医学”为出发点的美商尚赫产品,运用最先进的“健康自然疗法”的观念,透过“营养、免疫、代谢”三者的有机结合,不断研发并制造出满足消费者多元化需求的优质健康产品。
尚赫所有产品,自原料的栽培、采集、萃取到冷冻干燥,种种环节都是在百分之百、零污染的天然条件下进行,并经由尖端自动化设备的严格品控而制成。高科技的尚赫产品,因优良的品质、合理的价格,满足了消费者对健康生活多元化的追求。
尚赫企业文化核心:五大肯定
爱的肯定: 尚赫人的胸怀
始终秉持“取之社会,用之社会”的信念,投身到无数的公益活动中,把爱撒播到每个人的心中
健康的肯定:尚赫人的幸福
倾力奉献天然、均衡、完整、多样化的健康产品,帮助更多的人享受高品质的生活,提升大家对健康的关注、对美的追求。
财富的肯定:尚赫人的喜悦
完善的行销策略与完备的培训计划,使每一位尚赫的经营者都能在公司的悉心辅导下,建立属于自己的健康事业,提升自我,积累财富。
精神的肯定:尚赫人的追求
通过健康事业的积极拓展,使每一位尚赫人在获得友谊和财富的同时,增强了自身的实力和信心,共享健康、美丽的人生。
社会的肯定:尚赫人的骄傲
尚赫得到了各级政府部门和社会各界的高度认可,获得了“天津市特别贡献奖”、天津市先进外商投资企业“等数十次的嘉奖,通过 ISO9001:2000质量管理体系认证,使公司的知名度和美誉度得到提升。
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解读九型人格与企业管理
企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。MBA、CEO12篇及EMBA等均为常见的企业管理教育。财务管理是企业管理的最主要内容之一。
九型人格是一个近年来倍受美国斯坦福大学等国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一,近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格,并以此培训员工,建立团队,提高执行力。九型人格作为一个人格心理学理论在当前社会还未被主流心理学界认可,但是近些年,美国弗吉尼亚大学威廉玛丽学院修读咨询教育学位的博士生萨拉·斯科特(Sara Scott)已经在其博士论文中对九型人格系统做出了科学测评,其结果认定九型人格是个精确的系统。在当代,它虽然在商业文化下,仍是根据九种性格的号码特征而用于了解职场文化的一种测试,但是对于企业的前期规划、战略确定、教练指导、企业培训等方面,九型人格有很大的优势。
“制胜之道,在人不在器。事之至大,莫若知人,盖成大器,惟以得人才为第一要义”—曾国藩。
这些观点已经成为企业家的共识。于是寻找和发现人才就成为企业发展的第一要事,问题是茫茫人海,我们如何识别最合适的人?
当今社会,“以人为本”的管理理念成为企业管理的流行色,那么请问,如果无法区分每个人的不同特点,管理者当如何具体实施“以人为本”的管理?
众所周知“超越自我”无论对一个人,还是对一个团队,都是最困难的事情。要“超越自我”,就必须了解自我的优势和局限,我们要问您真的了解“自我”的优势和局限吗?
《九型人格》作为一门具有二千多年历史的古老生命智慧,历久恒新,因其“知己知彼,知人善用”的准确性及实用性,而愈发引起社会各界人士的关注。
《九型人格》助您解读自我、认识自我、突破个性局限,取得更大事业发展。
《九型人格》给你一双慧眼,洞悉不同性格类型的习性模式,解读心灵密码,助您知人善用,让您系统掌握个性化的管理方法,真正实现个性化优势与岗位需求的完美结合,从而达到“众材得其序”和真正实现“以人为本”的管理。
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九型人格与企业管理
企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。MBA、CEO12篇及EMBA等均为常见的企业管理教育。财务管理是企业管理的最主要内容之一。
目前胜任素质模型非常流行,只是因为胜任素质模型并不满足于一些表面的“知识与技能”,而关注人的冰山下的特征——自我形象,动机,价值观等,我研究胜任素质模型有很长时间,并建立过胜任素质库,乃至去年在一家台资企业试过刀,所以我很清楚九型人格对测试胜任素质模型的冰山底部的巨大作用。因此九型人格用于企业的招聘选拔具有四两拨千斤,实现冰山下的探索,可以让面试更加有效果,透视现象看本质。所以难怪乎很多用九型人格来应用于招聘的HR都很得意地声称可以一眼就把人看透,那些自作聪明的说谎的应聘者的内在心灵模式在他们面前暴露无遗,欲盖弥彰,最后只好崩溃地都招了,并深感佩服,当然,要达到这一步是需要功底的。
每年企业都会开展大量的培训,缔造“学习型组织”的流程程度不亚与“以人为本”,然培训发展的本质意义在于使员工的行为改善,其根本还在于员工的内在缺口的改善,每种型号的人都有自身的短板,因此培训需要量体裁衣,不能用同一种模式,例如一个6号的人本来已经非常有危机意识,你让他去进行“危机管理”,加强“风险意识”,可能不但没有效果,反而让它的“规避风险”的注意力焦点强化,反而过犹不及,不但浪费资源,而且还南辕北辙。同样,对于1号的人成天讲“细节决定成败”,还不如让他们学会如何进行“结果导向”的目标管理,而目标管理课程对于3号来说也是多余的,还不如让他去学习如何去关爱他人,重视团队融洽与氛围,避免个人英雄主义……总之,培训不去关注员工的冰山下的人性内容,就很容易导致浪费和无效。
一个能够用好人才的企业一定需要注意团队的匹配,将团队中的每个平凡的个体中和他们的弱点,发挥他们的长处,互补匹配,从而打造一个不平凡的团队,因此如何使每个员工发挥他们个体无法发挥的价值,就需要合理的进行团队的匹配。例如与其8号的人当副手,不如选个2号(在同等条件下),或者让8号去带一个团队,与其让5号的人去做销售,还不如让他们担任策划的角色,例如6号的人谨慎悲观,倾向保守,7号的人积极乐观,倾向创新,那么6+7的互补比两个6号在一起的效果可能好得多,因此团队中给每个人一个适合其人格类型特质的角色对于打造一个卓越团队的意义非常重大。
第四,九型人格与职业规划。
员工在企业中的发展,应当尽量发挥他们的本我优势,例如5号的人在做参谋和决策方面的能力要远高于其行动能力,其价值观也是思想远重要于行动,因此在给5号员工设计职业规划的时候就不得不考虑这一人格因素,当然也许你会说,行行出状元,为什么就不能改变自己以适应环境,问题是,改变当然是必要的,可是你与其让猴子去做需要游泳的水下作业,还不如让他去干爬树的活,然后找一条鱼来水下作业不是更好?它是一只蓝宝石,你偏偏要它发红光,指责他为什么不够红,是不是很愚蠢呢?对于员工自己更是如此,一旦找到你本我适合的领域,就可事半功倍,否则事倍功半。经常有人问我难道某某型的人就一定不能从事某个工作吗?我当然不会那么绝对!但问题是,我们做我们本来就适合的事情从而走向卓越,坐顺风船岂不是更好?因此我在这里澄清一下,所谓某个型号不适合做什么,是不对的,只能说,例如一个2号的人做服务工作可能会事半功倍,比其他类型的人更容易走向卓越,而一个7号的人做会计或仓库保管员这样的工作也可能可以做好,但他们需要克服本我的弱势,可能会事倍功半,痛苦地努力,终于达到了“一般水平”,而且如果与自身的人性违逆,即使可以很辛苦地牺牲无数的职业幸福感达到了优秀,也是很难走向卓越的。
九型人格最初在美国斯坦福大学开设的课程就是应用于营销商学,和不同人格类型的客户打交道也需要“以人为本”,了解人性的特性,对于打开销售之门也具有重要的意义,例如与4号客户打交道总是在强调一些物理属性可能还比如让他用心去感觉商品的独特品质,与6号客户打交道与其说得天花乱坠,或者极力劝导,还不如给他提供足够多的信息让他自己去判断,与7号客户打交道需要强调产品的创新和趣味,与2号客户打交道则需要强调情感和关爱,与3号客户打交道强调对他的实际利益等等,销售的侧重点是不同的,如果不把握住每个类型人的核心价值观和注意力焦点这些冰山下的动机,是很难打动他们的。
这里又要回到“以人为本”的话题,九型人格之所以可以应用于激励,还是与冰山下的动机探索有关,由于不同人格类型人关注焦点和优先价值观不同,因此“以人为本”至少应该有9种“以人为本”,因此,激励必须有针对性,而且要避免弄巧成拙,例如当一个3号的销售员获得了业绩第一的时候,鲜花和掌声是必不可少的,赢得同事的赞扬,甚至给他搭建庆功舞台,大树特树,可能会达到单纯给物质奖励所无法企及的效果,而一旦换成6号,你这样大鸣大放,昭告天下的给他鲜花和掌声反而让他生疑,有木秀于林风必摧之的不必要担忧,甚至会认为有什么企图和阴谋,因此偷偷给他一笔重奖可能效果会更好。同样与2号员工建立情感联结远比单纯的物质奖励要更有效果,认可她的热情、奉献与付出要比认可她的业绩、厉害更重要……因此,九型人格的精准把握对于我们去正确的激励是有重要意义的,可以使“以人为本”四个字真正落到实处。
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农村企业管理发展报告
企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。MBA、CEO12篇及EMBA等均为常见的企业管理教育。财务管理是企业管理的最主要内容之一。
本专业为农村培养社会主义建设需要的,德、智、体全面发展的,能从事乡镇企业管理等工作的高等应用型专门人才。掌握本专业所需的基础知识,具有较强的自学能力及分析、解决本专业实际问题和组织生产的初步能力。
关于乡镇企业管理和发展的社会实践调查报告:
一、调查背景 我的家乡坐落在南海的一个小镇。镇内资源较为丰富,林业、养殖业和烟草种植业是家乡的支柱产业,家乡人民比较富裕。九十年代初期,随着改革开放的不断深入,基于家乡的支柱产业发展了三、四家乡镇企业:巢丝厂、地板块厂、等并开始蓬勃发展,曾经一度引来日本和韩国人的购买和投资。但是,这些都没能改变家乡企业没落的现实。现在,仅有猪场尚在且效益低下。基于对家乡的热爱和学校对及社会对大学生社会实践的支持和要求,2008年夏,我对家乡的乡镇企业进行了一些调查,由于时间较短且调查范围较小,所以仅从我的角度谈谈我对家乡的乡镇企业发展的一系列问题的不成熟的见解。
(一)巢丝厂工厂概况:1989年基于家乡的养蚕业建厂,建厂是有工人53人。曾经因产品价格低廉一度引来韩国人的疯狂收购。94年,企业倒闭。调查过程:为调查企业的发展及最终倒闭的原因,职工基本隔几天就发东西”。“咱东西都卖给韩国人了,当时就咱东西便宜”。 “一开始挣钱的时候吧,大家都急着往兜里揣,后来厂里缺钱呢让大伙拿钱又没人干”。“后来污染太严重,下游大有村集体上告,没办法就得关了”。“就是不告也得关,东西都卖不出去。质量太差”
1) 企业为集体所有制企业,所用厂房均为原村支部,仅需廉价购些淘汰设备,投资较少,并由政府和村支部共同承担。
2) 当地有很好的养蚕业基础,原料易购得且廉价。
3) 当时正值改革开放初期,政府和村支对建厂可谓大力支持,倾其全部。
4) 建厂初农民心齐,热情高。
1) 当时中国生活水平普遍还很低,生产的低质纺织品有一定的市场。
2) 劳动力廉价,生产过程简单,所以产品价格超低。
3) 企业<优麦电子商务论文>职工绝大多数都是临时工,没有企业保障,企业没什么负担。
1) 企业没有严禁的管理制度和运行机制,一哄而来,一哄而去。
2) 企业没有很好的财务制度,有钱就发,没钱就集资。
3) 企业没有一定的激励机制,过于平均主义。工厂效益差时,职工积极性几乎丧之殆尽。
4) 企业在效益好时没有居安思危,考虑到更长远的发展。
5) 企业在追求经济效益的同时,根本没考虑社会效益,导致污染严重。
(二)地板块厂工厂概况:工厂建于1993年,建厂第二年得到日本的投资和技术支持。工厂职工逾百人,98年在达成村建分厂,产品在抚顺、吉林和南方市场很走俏,曾一度被誉为和隆乡镇企业的希望。2001年分厂失火,厂长携款逃跑,工厂倒闭。调查过程:8月2日,我骑车来到原地板块厂总厂,由看厂房的大爷允许,我看了一下被荒弃的厂房和设备,厂房狼藉不堪,厂长办公室也较为简陋,剩余的账本,还有《共产党员》刊物尚在,灰尘落了桌子一面,当时公社给钱,又有老连(原厂长)带头干,这厂子就干起来了。老连当时是厂长党委书记兼财务兼工人,大家都服他,连日本人都给咱投钱投技术了。后来着了火(据说是下班后炉子没灭,工厂职工用水一泼,起了火),人就都没了。加上找责任公社就换了领导,新领导一来就抓农业抓教育也没管这事,这不厂房一直扔着。
1) 当地林业资源丰富,原料供应好,且只须花一些砍伐和运输费用。
2) 政府申请到了少数民族建设资金,资金充足。
3) 厂房原为和隆小学,后小学搬迁。厂房地不需要再投资,只需简单改造。
1) 有一个好的带头人。
2) 有国外的资金支持和技术支持。
1)企业有较大的税务负担。
2)工厂失火。厂长挟款逃走。
3)上任新领导倾向农业和教育业,对工业没有给予足够的重视。
4)企业权利集中,责任不明确。甚至连厂长拿了多少钱都不得而知。
三、调查思考乡镇企业由兴而衰的原因:经过调查,绝大多数乡镇企业均是依靠资源优势,在政府的一定量<优麦电子商务论文>的投入兴建起来,加上农村劳动力低廉和改革开放初期及地域独特的市场优势,这些厂子开始兴盛。但是,由农民组成的企业群体缺乏知识、技术、安全意识、忧患意识,管理经营办法,导致“大锅饭”经营、失火、诚信、社会责任以及在企业发展上犯了致命的错误。我想这是乡镇企业走向衰落的主要原因。还有职工负担、领导观念以及改革开放引起的一些社会问题,如税收等也是企业没落的制约因素。
1、在以农民为主要力量的企业里,学习应该成为企业的第一要务。其中基础诚信教育更是重中之中。
2、在管理经营上,乡镇企业更应该多学习、多借鉴。一方面切莫盲目自信,另一面一定要注意企业的长远发展,特别是在产品的技术质量上,如果抓的紧,乡镇产品的低成本将是其在市场上制胜的法宝。
3、乡镇企业福利一定要切合实际,不能因富而多,因贫而无。
4、建立较完善的责任制度及激励制度。
5、乡镇企业多依靠当地资源建厂,所以更要注意当地的可持续发展。并在追求经济效益的同时一定要兼顾社会效益。
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城镇企业管理规定
企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。MBA、CEO12篇及EMBA等均为常见的企业管理教育。财务管理是企业管理的最主要内容之一。
本专业为农村培养社会主义建设需要的,德、智、体全面发展的,能从事乡镇企业管理等工作的高等应用型专门人才。掌握本专业所需的基础知识,具有较强的自学能力及分析、解决本专业实际问题和组织生产的初步能力。
《城镇集体所有制企业条例》共设九章三十条,规定有总则、集体企业的设立、变更和终止、集体企业的权利和义务、职工和职工(代表)大会、厂长(经理)、财产管理和收益分配、集体企业与政府关系、法律责任及附则等内容,其主要规定有:
城镇集体所有制企业,按照《城镇企业条例》规定,是指财产属于劳动群众集体所有,实行共同劳动。在分配方式上以按劳分配为主体的社会主义经济组织。它包括城镇的各种行业、各种组织形式的集体所有制企业。
(1)城镇集体企业职工(代表)大会是集体企业的权力机关。规定集体企业的职工是企业的主人,依照法律、法规和集体企业章程行使管理企业的权力。集体企业依照法律规定实行民主管理,职工(代表)大会是集体企业的权力机关,由其选举和罢免企业管理人员,决定经营管理的重大问题。条例还具体规定了职工(代表)大会可以依法行使制定、修改章程;选举、罢免、聘用、解聘厂长(经理)、副厂长(副经理);审议厂长(经理)提交的各项议案,决定企业经营管理的重大问题等六项职权。
(2)城镇集体企业实行厂长(经理)负责制。规定集体企业实行厂长(经理)负责制,厂长(经理)对企业职工(代表)大会负责,是集体企业的法定代表人,厂长(经理)由企业职工代表大会选举或招聘产生。其条件和行使职权、职责,条例均有具体规定。
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乡村集体企业的管理
企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。MBA、CEO12篇及EMBA等均为常见的企业管理教育。财务管理是企业管理的最主要内容之一。
本专业为农村培养社会主义建设需要的,德、智、体全面发展的,能从事乡镇企业管理等工作的高等应用型专门人才。掌握本专业所需的基础知识,具有较强的自学能力及分析、解决本专业实际问题和组织生产的初步能力。
规定企业职工有权参加企业民主管理,有对厂长(经理)和其他管理人员提出批评和控告的权利;企业职工(代表)大会有权对企业经营管理中的问题提出意见和建议,评议、监督厂长(经理)和其他管理人员,维护职工合法权益。
在用工制度上,规定企业招用职工应当依法签订劳动合同,实行灵活的用工制度和办法,并不得招用童工;对技术要求高的企业,应当逐步形成专业化的技术职工队伍;对从事高度危险作业的职工,必须依照国家规定向保险公司投保,有条件的应参照有关规定实行职工社会保险。在分配制度上,规定企业应当兼顾国家、集体和个人的利益,合理安排积累与消费的比例,对职工实行各尽所能按劳分配的原则,并实行男女同工同酬。对于企业发生的劳动争议,规定可以参照《国营企业劳动争议处理暂行规定》处理。
规定企业税后利润,留给企业的部分不应低于60%,由企业自主安排,主要用作增加生产发展基金,进行技术改造和扩大再生产,适当增加福利基金和奖励基金;企业税后利润交给企业所有者的部分,主要用于扶持农业基本建设、农业技术服务、农业公益事业、企业更新改造或发展新企业。
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企业如何借力电商赢得消费者?
企业如何借力电商赢得消费者?下面小编为大家整理提供,希望对您有所作用
作为全球最大的数字市场,中国的在线零售一片欣欣向荣,年涨幅达到25%。根据贝恩公司的分析,中国在线B2C零售的增速将高出整体零售达三倍之多。到 2018年,所有在线零售的一半收入将来自于三线及以下城市。在线购物中,核心品类的渗透率将继续上升。例如,消费电子产品已经达到20%的渗透率,服饰的渗透率也已经上升至18%。作为增长最快的品类之一,食杂品类的渗透率目前为3%。这些数字增长的背后是广大中国消费者对电子商务的巨大热情,以及先进而经济有效的支付与交付基础设施的支持。
2013年“双十一”(11月11日)大幅促销的24小时,在在线零售商大力度商品折扣的力顶下不断刷新着销售记录。去年,中国电商的领导者阿里巴巴集团“双十一”的销售额达到了571亿元,创造了新的销售记录。作为中国零售行业一年中最重要的节日,“双十一”还反映了电子零售行业的某些变化,比如,2014年的总体交易额较前一年上升60%,移动端交易额上升约300%。同时,中国的电商平台还进行了大幅的海外扩张,吸引了来自于约200 个国家的买家和卖家。
对于渴望在中国电商市场获得成功的公司而言,创新的数字化战略不再是可有可无,而是必须的致胜战略。我们预测:未来中国消费者对网购的热情只会继续增长,增速将持续超过实体店销售。
零售商和品牌商们发现,全面了解客户行为和数据是赢得市场的基本条件之一。简而言之,网上交易只是数字化客户历程中的一步。客户历程始于在线搜索商品,继而决定购买并进行交易;交易完成后,大批购物者又返回网上分享他们的购物体验。购物满意的消费者将为品牌和零售商进行宣传,而不满意的消费者则会建议其他消费者不要重蹈覆辙。随着中国电商市场的发展,在客户历程的各个环节中努力与客户建立良好关系是零售商和品牌商获得成功的必要因素。
在高速变化发展的中国电商市场里,品牌商和零售商是不能惧怕变革的。在我们看来,公司必须建立可以依据实际情况不断调整的商业模式,而不是持观望态度,默默等待最佳解决方案的出现。成功企业的共同点在于能够依靠具备专业技能的合作伙伴快速在电商市场进入角色,因为最传统的品牌商和零售商自身缺少相关能力。此外,成功企业应该从小做起,通过发布新版本来推动持续创新。
我们发现有许多公司投掷重金却仍未能触及目标客户。相比而言,海尔公司堪称是运用定向广告技术实现卓越数字营销的先锋。它将所有业务流程和部门收集的客户数据整合入一个数据库中并对数据进行定时更新(甚至对有些数据进行实时更新)。比如在某客户访问了网易新闻等新闻网站之后,联网广告交易平台(一项帮助品牌商和零售商在正确时机向准确定位的目标客户发布广告的服务)会立即提醒海尔抓住机会,在该客户浏览该网站期间向其展示广告。与此同时,海尔会从自有数据库中检索客户的相关信息,通过确认其购买行为之后将其视为目标客户。之后,海尔会通过电子竞价投放在线广告。
可口可乐公司投资推出了让客户可以在1号店等定制个性昵称瓶的活动。订购之后,客户可以通过新浪微博和其他社交平台与好友分享其个性化瓶身的图片。可口可乐公司则通过跟踪社交网络流量来测量营销潜力。该项活动已经取得了显著成果:在活动高峰期,5分钟内客户平均登陆定制昵称瓶的数量达到 900个。有了这一活动的助力,可口可乐的微博活跃粉丝数量也从5,000增至15万。最重要的是,超过98%的受访用户均对此次营销活动予以了肯定评价。
很多品牌商和零售商却不太了解哪些是有助于他们接触客户、推动消费者购买历程中决定与交易阶段的最佳渠道。在实体世界中,品牌商面临三个基本选择:自营零售店、与分销商下属零售网络合作,或者通过传统零售商销售产品。但是在数字世界里,他们面临的选择更多,有时也更为复杂:传统零售商的数字渠道、品牌自营电商网站、天猫和京东等电商平台(以及平台内的旗舰店或者商家店铺等)或者买手推荐网站。
赢家采用全渠道战略,即将实体店渠道结合支持电脑和移动设备访问的网站,以双管齐下的方式最大化自身接触客户的能力。最杰出的公司通过线上线下始终一致的定价和产品分类营造无缝式客户体验。例如休闲服饰品牌优衣库整合多个渠道,为协调线上线下零售设立了清晰的标准。它通过在电商平台上投放视频和广告、在互动媒体上投放定向广告,以及在社交媒体平台上发起营销活动来吸引网购客户。优衣库为线上和线下购物者打造了始终如一的购物体验—线上线下以同等价位销售同款产品、推出同类促销活动。借助这种方式,优衣库不仅实现了线上和线下渠道双赢,同时避免了在低价位渠道抢走高价位渠道客流量时发生的蚕食效应。
最一流的零售商目前正对其CRM系统进行根本性改造,设计以更精准定向的产品和服务提升客户忠诚度的互动数字平台,促进重复购买。借助新数字能力,品牌商和零售商如今可以管理更大规模的数据,并且有能力捕捉不同类型的数据,帮助其转变线上或者线下销售方式。正如网站可以为正在查看页面的客户即时提供定制化服务一样,实体店的一线销售人员也可以同样迅速地获取信息,以指导他们与每位客户进行差异化互动并针对性地推荐产品或服务。
作为一家婴幼儿营养品及护理用品提供商,合生元运用社交型客户关系管理系统与客户互动、为一线人员提供了更强的支持,在这一领域取得了新的突破。合生元妈妈100客户关系管理系统将会员计划参与者的数据与公司总部的客户关系管理能力结合在一起。购买数据和客户信息可以被快速收集并传播至整个系统,再以此为基础在购买历程的各个阶段为客户提供具有针对性的激励。比如会员常女士每次购买产品时,合生元都会记录下她购物的详情和时间。基于收集到的数据,合生元为常女士制定了针对性的营销计划。例如在她此前购买的一种产品即将用完之前的三天,系统就会向她发出再次购买的提醒。所取得的回报是,合生元在2013年实现了50%的年销售额增长,远远超过品类平均水平,其大部分增长源自于重复购买产品的老客户。
健康的销售额增长表明合生元在2014年步入中国电商市场的正轨,并正在探索决定与交易阶段以外的创新可能性。随着网络零售销售继续超越实体店、网络零售朝着新方向发展,那些将客户体验视为数字化购买历程的品牌商和零售商将最终赢得胜利。诚然,为客户提供网上购物的便捷方式很重要。但是,在满足客户购买前的研究需求或者为客户反馈提供更多便利(或使反馈过程更具趣味性)方面超越竞争对手也同样重要。最成功的公司不仅可以在整个消费历程服务于客户,而且还将运用他们在历程中各个阶段总结的经验不断创新并颠覆其数字业务模式。
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