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管理学论文涉及的领域非常广泛,包括工商管理、企业管理、行政管理、人力资源管理、信息管理、财务管理等诸多方面。管理论文实用性强,主要依托于管理理论的指导,运用全球化战略思维,借鉴国际上先进的管理经验,从企业战略的规划和制定到资产资本的运营,从人力资源的管理调配到企业的管理模式等等,包括对所有资源的整合和有效利用,使得资源效能充分发挥出来。管理论文将以现实案例为基础,依据相关理论模型,得出研究结论,并提出合理化建议和解决方案,既能从微观角度上帮助企业良性发展,又从宏观角度上有助于整个社会经济正常运行,对国家和社会的管理者和公司企业的决策者以及对学术界也有着重要的参考价值。更重要的是,一篇优秀的管理论文还可以使作者的管理理念和具有突破性的思想观点、学术成果得以传播,供业界人士、广大读者参考、借鉴,有助于提升作者在本行业和学术界的知名度和影响力。
摘 要:随着社会的不断发展,高技术企业的发展也有了很大的进步。但由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点使得高技术企业在激烈的市场竞争面前受到国内竞争对手和国外竞争对手的双重打压,尤其是在中国加入世贸组织之后,这个竞争的趋势也愈演愈烈,而此时,如何能够在市场竞争中占据一席之地,这就需要高技术企业能够快速培养出一支数量充足、能够适应新世纪竞争压力的优质人才队伍。基于此,文中笔者就高技术企业人力资源管理给出了自己的一点意见。
企业的成长需要经过不同的阶段,往往在战略的转折点存在机会与危机。因此,不能盲目地追求企业的进步,高层管理部门应该思考存在的漏洞,不断地完善企业的管理体系,结合现代社会的需求,抓住每次发展的机遇,充分利用其最大化价值,实现企业经济发展的目标,有效延长企业的生命周期。
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当前,非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分,作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展,它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是,民营企业的发展却是步履维艰,据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示,我国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家倒闭,有60%的民营企业在5年内破产,有85%的民营企业在10年内灭亡,其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中,人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此,国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看,从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此,本文拟就战略人力资源管理的相关理论,对此问题进行探讨。
根据战略人力资源管理的基本框架和要求,反观我国民营企业的实际情况,不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面:
第一,对人力资源管理的战略性认识不足。目前,我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置,导致人才的引进也只是为了应急需要,无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识,导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”, 而忽视人性化的管理,忽视与员工的交流,忽视对员工授权赋责,更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权,使员工工作起来目的性不强,效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤,丧失归属感和忠诚度,导致民营企业员工流失现象严重。
第二,与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中,随着管理者素质的不断提升,他们对人力资源资源有了更加深刻的认识,也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是,民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期,会向市场和销售倾斜,而到了稳定成熟期,民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆,导致以人为中心的说法沦为空话。另外,由于民营企业自身的特点,人才流动性太大,所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资,这又进一步使得人才流动性变大,形成恶性循环。另外,民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三,人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节,都必须围绕企业发展战略而展开,包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法,这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的,缺乏完备的考评指标和方法,对员工的考核缺乏科学性,不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
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毫无疑问,表现最好的公司都关注那些能够给消费者和股东带来最大价值的战略。在一定程度上,公司里的每一个部门都是靠满足市场需求实现价值增值,人力资源部门也不例外。
在密歇根大学Ross商学院人力资源领导力战略学院商业和领导力中心教授韦恩·布罗克邦科(Wayne Brockbank)看来,人力资源管理部门战略的制定需要对外部商业现实有很深入的理解。而人力资源管理部门价值创造的界定则有赖于公司内外部的主要股东。韦恩同时还是密歇根大学董事会成员之一。
在任何组织中,一个明确的人力资源管理战略是非常必要的,这个战略一定与市场需求以及公司整体的战略相联系。在韦恩教授看来,无论是为了增加市场竞争优势,实现公司利润收益,还是达到财务盈亏的底线,凡希望实现和增加价值的人力资源部门必须对哪些努力会提升人力资源部门的价值与哪些做法会削弱和降低部门价值有非常清晰的认识。
例如,通用电气公司(CE)的人力资源管理战略就是一个很成功的案例,被其他公司广泛的研究和学习,主要原因在于它和整个公司的商业战略很好地结合在一起。韦恩教授认为,CE人力资源部门的领导人很好地理解了将人力资源实践和商业成功联系起来的重要性,实现了从更加传统的由内到外的人力资源管理方法到外部环境导向的人力资源管理方法模式的转变。
过去,人力资源管理部门都是在关注公司内部消费者,即公司雇员管理方法的创新,当然,这确实是人力资源管理一个很重要的对象,但在创新管理方法让内部雇员满意之外,人力资源管理也必须仔细研究和关注企业外部消费者,因此,把对外部市场环境的关注作为检验人力资源管理战略的一项指标和标准非常重要,这终将成为决定公司成功的一项重要因素。
韦恩教授在他的教学活动和出版物中对此进行了总结,并提出看法帮助人力资源管理者列举了一些能够为消费者、投资者、管理者和雇员创造价值的资源和方法。其中,最重要的结论集中在他和戴夫,乌尔里希(Dave Ulrich)合著的《价值主张:助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》。
在书中,韦恩和戴夫总结了六个关键的步骤。一是确定实施人力资源管理战略的组织单元和推广范围:公司人力资源管理战略是准备在整个公司推广,还是在一个区域性的分公司,亦或是一个部门?二是掌握公司所处的商业环境中市场活动的一些普遍的潮流和趋势,分清事情的轻重缓急。三是了解竞争对手公司的优势资源,研究、分析采取何种方法能让公司比竞争对手做得更好。四是精确地界定企业文化理念,以保持持续的竞争优势,企业文化理念代表着组织内部共有的思考和行为方式,让消费者和股东接受公司文化理念是公司走向成功一项重要因素。五是将企业文化理念运用到人力资源实践当巾,重点是要关注那些能够提供最大价值,但仍未和竞争优势相联系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可执行、可落实的人力资源管理战略。
韦恩教授提醒每一位人力资源管理者必须清楚知道的一件事情是:没有放之天下而皆准的真理,一套人力资源管理战略在一家公司是成功的,但在另一家公司也许就没那么有效了,任何战略都要与公司现实的目标——盈利和创收相联系,只有这样战略才能创造价值。
过去人力资源管理研究主要集中于研究那些成功的人力资源管理案例,然后编成一个课程,公司人力资源管理者一边听课、学理论,一边模仿成功案例。然而今后,人力资源管理如果真正想要在商业活动这个大舞台上扮演好自己的角色,就需要在制定管理战略时充分考虑股东和消费者的利益。
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市场营销战略在传统的观念中,是属于企业战略中的子战略,但随着社会经济的不断发展,这种关系也逐渐的发生了变化,众多企业案例表明,在当今企业中,市场营销战略在企业战略中的地位也越来越突出,并直接影响到了企业战略。因此,市场营销战略已经成为了企业获取成功的重要因素,加强企业市场营销战略和企业战略之间关系的研究具有重要意义。
市场营销战略就是企业销售部门根据相关的战略规划和部署,在对企业外部资源和内部资源综合考虑的基础上,制定的市场营销计划,并对制定的市场营销计划进行实施,在实施的过程中对计划进行监督和控制的过程。市场营销计划包括多个方面的内容,价格策略、产量策略以及营销渠道和促销策略等。市场营销战略计划的制度过程是一个相互的过程,也是一个反复创造和的过程,从长远的角度来看,市场营销战略主要具备五个特点,即把拓宽市场、创造客户作为目的,立足于市场调研、了解市场中产品的需求情况和供应情况,了解竞争对手并制定相应的战略计划,重视对市场战略计划的监督、实施、改进,其原则是以结果为导向[]。
市场营销战略可以帮助企业协调好各种活动,一个合理的市场营销战略计划可以使企业在激烈的市场竞争环境下长远的为企业目标服务。首先,企业市场营销战略计划的制定,可以让企业内部员工形成明确的思想,有了明确的奋斗目标,有利于企业实现对现有资源的充分利用,从而给企业目标的实现奠定基础;其次,企业战略目标的制定,还可以给企业带来更多的合作伙伴,促进企业进一步发展;最后,企业通过市场营销计划,可以了解市场中客户的实际需求,有效的留住客源。
企业战略计划的制定主要是企业在面临激烈的市场竞争环节下,为了保企业取得长期的发展和进步而制定的总体性谋划。近年来,随着经济全球化,区域经济一体化进程的加快,国际竞争也日益激烈,企业要想在激烈的国际市场中取得进步,站稳脚跟,就要加强对企业战略计划的制定。企业战略计划在本质上就是保证企业赢得竞争,获得更多利润的途径和手段。
一般来说,企业市场营销战略的制定都是围绕企业整体的战略计划进行的,因此,在传统的观念中,认为市场营销战略只是企业战略的一个分支,是企业战略的一部分。这种传统的观念认为只有企业制定了战略计划,才能制定相应的市场营销战略计划。很多企业在制定营销战略计划的时候,都是从企业持久发展的角度来制定的。这种从上而下的企业战略计划制定方式,使得企业的营销部门在制定营销计划的时候,市场营销目标和市场营销战略只能围绕着企业战略计划来制定,企业战略计划在市场营销战略计划的制定中有着主导作用。由于这种传统的观念存在,使得企业市场营销战略计划和企业战略计划之间存在一种被包含于的关系,企业制定出来的营销战略计划存在一定局限性,制约了企业的发展。在这种情况下,企业营销战略计划不能很好的适应市场需求,使得企业逐渐的丧失客户资源。
市场营销战略是根据客观条件而改变的,在企业实现目标的工程中,市场营销战略在其中的作用也越来越突出,市场营销战略计划的制定,也逐渐的拍拖了企业营销战略计划的影响,更加重视市场和客户的需求,把市场和客户作为市场营销战略计划制定的导向,改变了传统观念中自上而下的的战略计划制定模式,转变为自下而上的模式,从而构成了新型的逆向关系。
企业的战略层次和职能之间是各不相同的,在传统的观念中,企业营销战略计划只是企业整体战略计划中的组成部分之一,虽然市场营销战略计划不能完全替代企业营销整体战略计划,但是随着市场经济体制的不断完善和发展,市场营销战略计划也会企业战略计划的制定打下了坚实的基础[]。在世界五百强里面,沃尔玛和海尔等公司都是以企业战略获取胜利的,但这些企业的成功都离不开企业营销战略计划。这就要求现代企业在制定企业战略计划的过程中,要把市场营销战略计划作为导向,从国际市场形势出发,提高企业战略计划的可行性、科学性以及合理性。同时,市场营销计划还对企业战略计划的实施具有推动作用。从当前企业的发展形势来看,企业战略计划中也逐渐凸显出市场营销战略计划的核心地位,市场营销计划和企业战略计划之间的关系已经从以前的上下关系逐渐转变为自下而上的关系,二者是相互影响、相互依赖的关系,对企业的发展都具有举足轻重的作用。
总而言之,企业战略计划关注的重点是如何实现企业的目标,企业制定起合理的战略能够让公司员工明确分动的目标,实现对企业资源的合理利用。随着市场经济体制改革的进一步完善,企业营销战略计划在企业战略中的核心地位也越来越突出,在现代企业中,二者的关系就是一种相互影响和相互促进的关系。
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积累大量的人力资本有助于提高广大劳动者的综合素质,同时有助于提高劳动质量,劳动素质和劳动质量提高以后,必将使产出增多,从而拉动经济快速增长。高存量的人力资本还可以提高外资的利用率。第二次世界大战结束以后,原有的世界格局被打破,日本作为战败国也开始进行自我发展,当时由于美国的支持和帮助日本引进了大量的外国资本,取得快速的发展,相反一些发展中国家虽然也引进了许多的外国资本,但却没有获得发展。究其原因就是因为每一个国家积累的人力资源有所不同,发展中国家起步比较低,教育相对落后,没有足够的能力对外国资本进行消化。日本虽然在第二次世界大战中战败,经济受到了重创,然而由于日本丰富的人力资源没有被破坏,所以他们能够将外国资本轻易消化,使本国经济得到了快速的恢复和发展。战略人力资源管理对经济的增长作用还可以从其他方面进行体现,比如可以提高对新技术的吸收和应用能力,创新新技术,促进技术改革发展。战略人力资源管理一直强调战略匹配,这就要求人力资源管理组织能够为电力企业的发展提供优秀合适的人才。通过对员工的培训,提高员工的技术和知识水平。
战略人力资源管理与组织战略目标相互联系,这种联系是一种动态的且连续的联系。战略人力资源管理在组织活动中一直履行核心智能,能够为电力企业的发展提供人力资源上的帮助,能够促进组织战略更快更好地实现,好的战略人力资源管理政策会对电力企业员工产生很大的影响,有助于提高组织绩效。
当下我国的社会主义市场经济发展很迅速,在市场经济体制当中,由股东、银行、员工等相关利益群体组成了一个彼此相互联系的经济组织,电力企业在从事经济活动当中必须兼顾各个利益群体的利益,因为电力企业未来的发展离不开这些利益群体的支持。在这激烈的市场竞争当中,电力企业要想获得竞争优势,就必须与这些利益共同体结成利益联盟,相互进退、共同合作,只有这样才能保证竞争优势,获得更多的经济效益。
战略的形成离不开战略人力资源规划,因为战略人力资源规划对于分清楚人员能力差异以及充分利用剩余人员具有重要的作用。战略人力资源管理有如此重要的作用引起了电力企业的广泛重视,战略人力资源管理与很多组织都有关联,所以不会出现对有差别的问题而采用同样的方式进行处理的现象。如果组织目标不够明确的话,将很难在员工和管理者的心中建立责任感意识。要想使战略人力资源管理能够在电力企业的发展中发挥重大的作用,则必须在战略实施的初期就要与战略管理结合在一起。管理层必须要清楚人才对于电力企业发展的重要性。要有计划地将人力资源管理包含进来,这样不仅有助于电力企业的长远发展,而且会为电力企业的发展增加动力。
在战略人力资源管理中要合理配备人员,要根据岗位需要进行人员选拔,人员配备这项工作在战略实施中占据着非常重要的地位。在公司发展进程加快的时候,需要管理人才进入管理岗位。战略人力资源管理需要对所需人才进行充分的估计,电力企业的发展需要什么样的人才,需要多少人才都要提前进行预测。同时选拔的人才必须要满足公司发展的需要,实在不行的话要提前制定人员分配方案,如果人员不够分配要进行新人招聘。在施行战略人力资源管理的过程中可以开发系统,为每一个员工制定发展规划,以为电力企业未来发展需要人力资源储备。
战略实施非常重要的一个点,就是要将合适的人放在合适的位置上。要根据公司发展的战略要求来挑选总经理、副总裁和分部副总裁,在进行公司高层选拔的过程中可以依据工作经验、教育背景和个人能力进行选拔。要想将人员与战略要求结合在一起就应该依据候选人的背景进行选拔。比如,如果是基于公司的长远发展和提高公司的核心竞争力,那么就应该选拔具有专业背景且具有相关经验的经理人,这样他会在战略实施的过程中发挥非常重要的作用。通常情况下,我们都是在讨论电力企业的CEO或者是总经理,但是他们不是电力企业战略实施的唯一因素。要创建与战略实施相适应的高素质团队,运用团队的力量来管理公司的业务。
公司未来发展离不开大量的人才,而人才的主要来源是现在的雇员。为了满足未来发展对于人才的需要,公司应加大投资来满足雇员发展的需要。对员工进行培训可以与战略实施进行有机结合,按照战略实施的相关要求,进行新技能和技术的培训。雇员发展的范围其实很广,涉及雇员文化价值观的提高,涉及教授雇员掌握先进的通信设备来改善服务等。还可以开展其他形式的雇员发展活动,比如培训新产品服务方式,培训驻海外人员语言交流能力等。帮助员工制定未来职业规划从而激发员工工作的积极性,同时还能满足公司未来发展的需求。
电力企业人力资源管理必须进行战略转移,要从事务性转向战略性。在转移的过程中要做好以下三个方面:第一个方面就是不能太受局限,局限于具体事务的管理,必须立足于电力企业的长远发展。第二方面是人力资源管理不能只关注电力企业的当下利益和短期利益,应该把目光放得长远一些,注重人力资源管理所带来的长期效应。第三个方面是人力资源管理部门不仅要执行电力企业战略,还要制定电力企业战略,要积极参与到电力企业战略的制定与执行当中去,要重视对员工的培训和开发。在这里要特别强调,人力资源管理进行战略转移,不是不重视具体事务,而是在管好具体事务的同时,还要进行战略性管理。
战略人力资源管理主要有两方面的意义,一方面是理论意义,它突破了原有的人事管理理论,创新发展了新的人力资源管理理论。另一方面是实践意义,战略人力资源管理对于提升电力企业的核心竞争力具有重要的作用。战略人力资源管理能够帮助电力企业获得持久的优势地位,从而使电力企业在市场竞争中处于不败之地。
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我国企业人力资源管理中受到传统人力资源管理理念的影响,观念落后,激励机制缺乏创新。随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化,正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义,经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡,企业人力资源管理必须实行战略性的转化,才能够使企业顺应时代的变化获得更好的发展空间。
人力资源管理在企业发展过程中必须服从企业战略,企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素,二者只有相辅相成、相互匹配,才能促进企业全面、协调、可持续发展。我国许多企业在人力资源管理上存在以下问题:
企业在成长发展过程中,片面追求短期利润最大化,没有用长远的眼光对人力资源进行规划、管理和开发,甚至很多企业没有人力资源管理部门和体系建设,忽视了人力资源管理的必要性和迫切性。企业在制定发展规划时,往往缺少对企业人力资源管理的正确认识,忽视了长期规划,同时也没有综合考虑人力资源情况和资源体系与企业的未来发展是否匹配等。部分企业对人力资源管理的认识不够,在人力资源方面投入很少的资金和人力甚至根本就零投入,从而导致人力资源管理体系不完善,人才培养举步维艰,在企业发展规划中,很难找到有关人力资源管理的战略规划。
1、人才稳定性差,流失严重。在企业人才选拔方面领导者论资排辈思想占主导地位,过于关注个人资历,不能按照员工的实际工作能力和创新能力进行平衡考量,造成部分出类拔萃的人才难以提拔,人力资源考核机制形同虚设,在诸多利益关系面前,往往善于人际关系、能力差的人得到提拔和任用当上领导,而工作能力强、专业技术过硬的人只能当员工,使企业人力资源得不到优化配置。
2、薪酬结构的设置未能从企业实际情况出发,存在不合理的现象,并且平均主义的倾向严重。同时,管理人员缺乏人力资源管理的相关经验,缺少有效的薪酬激励机制。岗位薪酬不合理,工资收入不能按照实际工作量进行区分,甚至发生优秀人才贡献大收入少的情况,过多要求员工自我奉献,而不是利用收入分配杠杆来调节刺激员工的工作积极性,这种背离公平的做法也促使了人才流失。
企业人力资源管理中规章制度建立不够完善,缺少科学的考核机制,普遍存在由企业领导者的判断人为决定人才的价值进行随意性管理,缺乏科学的绩效评价机制,人力资源结构不合理、职能部门工作交叉严重,忽视企业员工的利益和主观需要,抑制了人力资源的潜能,人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。
大多数企业对员工的在岗培训和继续教育少得可怜甚至根本没有,更别说职业生涯的规划,随着网络时代的到来,社会发展越来越快,知识更新速度惊人,没有充足的知识储备使员工没有安全感,而企业为了追求最大利益,往往不愿意在员工培训方面投入。企业文化在管理者眼中就是形式化、口号而已,根本无法认清企业文化对增强企业凝聚力的作用,所以无法充分调动员工的主观能动性。
人力资源管理根据企业发展战略的要求,通过对企业员工的使用、培训、考核等过程,合理配置人员,调动员工的积极性为企业创造价值的一项系统工程。建立科学的人力资源管理体系,是现代企业在未来发展中必选项。
现代企业人力资源管理制度体系是预防企业管理各种风险的有效武器,建立全面、完善的人力资源管理制度能够体现企业价值观,调动员工主观能动性。要高度重视制度的建设和流程设计,合理的组织设计依法建立劳动用工制度,建立公平公正的人才选拔机制,突出重点要与公司经营层保持高度一致,将员工与企业利益紧密结合,促使企业和员工共同发展实现双盈。
在现代经济体制下,企业人才浪费与人才稀缺问题并存,为了能够留住现有人才,吸引更多高精尖人才,人力资源管理应当建立合理的薪酬结构,同时在激励体制上做文章,采用物质奖励和精神奖励相结合的方式,切实发挥激励机制的功效,能够为企业发展招揽更多人才。
良好的企业文化可以使员工自觉地规范个人行为与企业同呼吸、共命运,从而使企业获得一种源源不断的生命力,提高企业凝聚力。有了优秀的企业文化做支撑就能够形成良好的人力资源管理氛围,员工会主动适应企业创新要求,有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行,所以,塑造优秀企业文化是人力资源管理的重要保障。
随着全球经济一体化时代的到来,企业人力资源管理问题是一个长期伴随着企业发展和不断完善的过程。只有健全人力资源管理体系,增加企业的竞争力,才能保持企业的良性发展。
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煤属于不可再生资源,在中国的能源结构体系中居于核心地位。当前我国面临着如何开发利用能源以及实现经济社会的可持续发展这两大问题。无数事实证明,设法拉长煤炭产业链并对其进行升级对于我国能源的有效利用将产生重要意义。要想实现煤炭产业升级,就必须充分发挥煤化工企业人力资源管理的作用。
作为一个新兴化的产业,煤化工产业属于资金、技术密集类型产业,它所涉及到的范围广,工程建设相对比较复杂,实施起来也有一定的难度。但是截止到目前,我国有相当一部分煤化工企业的管理模式非常的落后,人力资源管理体系非常的不科学、不合理而且不完善,这一切将对煤化工企业的发展产生消极影响。
第一、对人力资源规划的认识非常片面。我国煤化工企业属于劳动密集型产业,长期以来仅仅依靠对煤炭资源的粗放型开采来实现企业的发展。企业的生产经营手段滞后,人们的意识饱受传统的计划经济观念影响,思想比较封闭,他们未能正确的理解和认识企业人力资源管理的用途。另外企业对于岗位的职责并没有很明晰的概念,经常出现“因人设岗”这一情况。据有关部门统计,仅仅有30%多一点的煤化工企业对于人力资源开发与管理比较重视,大部门煤化工企业对人力资源管理工作并不重视。更有甚者,某些企业的高层管理人员或者领导对于人力资源管理方面的知识非常的匮乏,所以他们在面对企业人员配置数量、人力资源优化等相关方面时,往往会显得无所适从。
第二、人才配置出现短缺以及冗员想象。煤化工企业内部存在着一些老员工,他们知识水平不高,能力有限,迟迟无法流出企业。但是一些适合企业发展的重要人才偏偏又非常短缺。煤化工企业在人力资源管理方面锁门面临的最大问题就是如何把岗位的设置跟企业大发展战略紧紧地联系在一起,实现动态化的人力资源管理结构体系。所以,煤化工企业要想实现合理的人力资源规划结构体系的构建,所面临的首要问题就是解决冗员问题,实现人才的合理配置。
第三、人力资源结构不科学,工作人员素质不能达到标准。煤化工企业面临着一个非常严峻的问题-人力资源结构设置不恰当,另外单位内部人员的业务素质远远不能满足企业发展需要。某些大型煤化工产业项目广泛采用具有国际水准的装置和技术,有个别的装置的使用在全世界尚属首次,这对人员的操作技术有苛刻的要求,但是煤化工企业的大多数人员自身素质不高,他们工作经验不足,专业知识水平地下,与新兴的煤化工企业显得格格不入,难以适应企业发展的需求。
第四、企业不重视人力资源培训,未能进行合理的培训。当前煤化工企业快速向前发展,但其相应的人力资源培训方面也未能紧跟企业的步伐。企业所进行的培训模式一般均以企业组织目标为中心,对员工的工作技能以及工作效率出相对比较重视,但关于员工职业规划方面的培训比较的缺乏。
第五、激励机制不完善。现阶段大多数煤化工企业都建立了相应的激励制度,但这些制度在落实的过程中并没有很好的应用。首先,没有根据人的需求的实际进行实施;其次,激励机制只重视大多数员工的需求,忽视了个例的需求;再次。现阶段大多数的奖励一般均以物质的形式加以奖励,但对于精神上的荣誉往往有所忽视。所采用的激励手段、方式非常的单调,广大员工工作的积极性很难被调动。
根据煤化工企业未来发展的规模大小、经营模式、工艺流程、结构体系、技术发展水平和全体员工的整体效率对人力资源数量进行合理的规划,确定确定各个阶层以及不同工种之间的比例关系,把握全局观对企业的未来人资资源进行科学合理的规划。人力配置标准这一问题居于人力资源数量规划的中心地位。
根据煤化工企业发展战略目标、经营模式、工艺流程、年产量规模和企业内部文化制定出相应的人力资源素质规划。人力资源素质规划涉及的范围很广,包括各个阶层、岗位、工种的资质要求,对他们的业务素质、操作行为制定相应的标准。人力资源素质规划可通过任职资格以及素质模型这两种形式表现出来。任职资格主要指的是根据企业的发展战略目标和经营管理模式对各个阶层、工种、岗位等任职能力的要求;各个阶层、工种、岗位具备一些行为特征才能体现出任职能力要求,这就是素质模型。
根据煤化工这一行业的特点、产量规模、经营管理模式以及发展战略目标企业制定出企业人力资源结构规划,对企业的人力资源进行性科学合理的划分,规划出企业的职务类别,职位层次,以及相应的功能、权责等,充分明晰不同职位层次、类别的工作人员对于企业未来发展的作痛、地位以及他们之间的相互关系。煤化工企业进行人力资源结构规划的意义深远,它将逐步打破资质结构屏障,满足企业业务需求,为人力资源开发与管理奠定基础;另外,人力资源结构规划对于企业建立健全人才管理机制提供条件。
煤化工企业要想不断的发展壮大,就必须加强对人力资源的管理工作,转变传统观念,建立健全新型机制,为提高企业的竞争力和实现企业的发展战略目标提供条件。
第一、增强企业人力资源的战略意识,根据企业发展进行人才的专项培养。在企业的发展战略中,人力资源战略是至关重要的,它在实现企业组织目标方面扮演重要角色。当前社会,竞争日趋激烈,归根到底还是人才的竞争。煤化工企业必须把人力资源管理工作作为发展的重心。努力根据煤化工企业的发展需求,制定出人才战略规划的目标。企业战略性人力资源规划的重心就在于不断地培养、引进并充分的利用人才。
第二、对企业的组织结构进行优化和调整,实现人力资源的合理配置。当前煤化工企业的人力资源结构存在不同程度缺陷,根据煤化工企业自身的实际情况,本着创新务实、高效的原则对组织机构进行调整,企业所设置的组织机构必须为企??的发展战略目标服务。在企业内部,要不断加强对人员的业务素质、管理模式等方面的建设;加强对外界人才的引进,并进行科学合理的配置。
第三、完善绩效考察机制,不断健全奖惩制度。当前,我国煤化工企业在绩效考察以及奖惩制度方面做得不够好。所以,要将现有的业绩考核制度进行健全和完善,实现人力资源规划的正确的定位。对员工的考核一定要全面,不能单看某一方面,,不但要考核员工的工作能力,还包括品德、出勤、廉洁等方面的考核。通过严厉的考核,对于表现突出的员工要进行精神上和物质上奖励,对于表现失职的员工要采取惩罚措施,充分调动员工工作的积极性,不断提高企业业绩。
结束语:综上所述,人力资源规划对于煤化工企业来说是至关重要的,煤化工企业要想实现企业的战略目标,保持快速稳定健康发展必须需对企业的的人力资源进行战略性的规划。
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对于一般企业来说,大致需要三个层次的战略,即总体战略、业务单元战略和职能战略,这三个层次战略的地位和内容各不相同,它们之间的关系是:总体战略分解为业务单元战略,业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略,业务单元战略统帅职能战略。
1、战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
2、战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
3、战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
战略管理具有如下特征:
1、总体性:战略管理是企业发展的蓝图,制约着企业经营管理的一切具体活动。
2、长远性:战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标,考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。
3、指导性:战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。
4、现实性:战略管理一切从现有基础出发,建立在现有的主观因素和客观条件基础上。
5、竞争性:战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。
6、风险性:战略管理以对环境的估计为基础的,然而环境总是处于不确定的变化趋势中,任何战略管理都伴随有风险。
7、创新性:企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性,因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。
8、稳定性:战略一经制定后,在较长时期内要保持稳定,以利于贯彻执行。
9、战略管理必须与企业管理模式相适应:战略管理不应脱离现实可行的管理模式;同时,管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。
10、战略管理与战术、策略、方法、手段相适合:一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧,也不会取得好的成绩。
战略管理有助于企业走向成功之路。但是,不正确的战略管理有时会适得其反。因此,战略管理要遵循科学的原则。一般认为,战略管理要遵循以下五条原则:适应环境原则;全过程管理原则;全员参与原则;整体最优原则;反馈修正原则。企业内部与战略相关的因素也很多。对于战略管理来说,不可能将所有的因素都进行分析,将它们都列入内部战略环境因素。只能选择其中对战略有重大影响的因素,我们将这些因素称为内部战略环境因素。一般来说,内部战略环境因素包括以下三方面的内容:
★内部资源和能力:即企业有什么?
★管理水平:即企业对资源和能力的应用状况如何?
★利益相关者:即谁对企业资源和能力及其应用状况关心?
较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。
企业人力资源是一种特定的有形资源,它意味着企业知识结构,技能和决策能力。许多经济学家把企业人力资源称之为“人力资本”。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来加以评估,但这只是表明了每个人的可能潜力,并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应,也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表现。
管理水平指企业各方面的管理状况,主要包括:战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理等。
从20世纪70年代到80年代,大部分的战略理论强调需要不断调整企业内部的资源、组织结构和机制乃至于企业本身的追求来适应外在环境的变化。但是,到了80年代后期,人们发现随着市场竞争的加剧以及科学技术日新月异的发展,企业外部的环境正经历着前所未有的巨变。客户的兴趣在变化,客户的行为在变化,为客户服务的技术也在变化。以外部环境为导向的战略公式面临着如何在长期水平上保持连续性的挑战。同时,人们也意识到,相对于外部环境的急剧变化,企业本身,特别是企业所拥有的资源和能力往往却具有相对的稳定性,所以,对企业资源和能力的充分认识,为制定更长远的企业战略提供了可能性。这一认识过程的变化,使人们注意到这样的事实,与其使战略的重心仅仅局限于外在的变化,而事实上又很难使企业的能力紧跟动荡的形势,倒不如更多地回答我的资源和能力允许我去干什么,以及这种资源和能力在新的环境下如何更有效地发挥作用。这并不等于说,企业不需要去发展新的资源和能力,更重要的是如何在原有基础上去寻求原有资源和能力的新拓展和提升。
如果我们进一步分析企业利润的新成长点,基本上也有两种途径,即把资源配置到更有吸引力的新的行业中去,或把资源更多投入自己有基础的特长中以进一步建立竞争优势。过去的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和结构,包括竞争压力较小,本身的市场定位准确等,从而赢得可观的利润。但问题是随着全球化竞争加剧,我们几乎找不到所谓竞争程度较低的市场空隙,因此,只是想通过行业选择来争取利润的战略想法变得并不可靠。结果在企业战略中更强调通过充分利用资源和能力来确立竞争优势以赢得稳定利润增长的思路,逐渐替代了更多地依赖寻求竞争的蔽护伞。
总之,动态环境下的企业竞争必须更多地依托于企业自身独特的资源和能力,以及在这种能力基础上的竞争优势,真所谓“以不变应万变”。基于这种战略的思考方式,企业资源基础上的战略模式必须:
★能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力;
★必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势;
★资源和能力随着时间的利推移会被慢慢地消耗,因此必须不断地加以投入使其充实和发展才能将优势得以巩固。
事实上,竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一等的能力,是那些独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势,导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。这些比较优势可以包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构、信息等诸多方面。但是,仔细分析每个企业不同的比较优势,无一不是建立在他们的资源和能力的基础???上,因此,分析竞争优势的起点,必须从分析企业的资源和能力入手。
从某种角度来讲,所谓战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种机会。因此,战略也可以说是企业内部因素与企业外部因素想到动态作用过程中的桥梁。
将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势,其资源和能力必须具有两个特征:
★稀缺性。只有那种资源和能力是稀缺的,才能转成竞争优势。如果那些资源和能力是普遍存在的,则很难构成优势。
★相关性。只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素具有关联时,它们才能被转换成竞争优势。
我们谈到一种战略性的竞争优势时,显然我们会关心这种优势能够保持多久,这涉及到形成这种优势的资源和能力的特征:
★持久性。企业拥有的某些资源或能力相比与其他资源或能力更具有持久性。
★灵活性。通过资源的所谓灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度。如果这种灵活度较高,那么以此建立的竞争优势也就会被削弱,因为其他对手可以很快地得到目前还没有的东西。
★模仿性。如果说所谓灵活性侧重于某些资源和能力通过购买来得到,而模仿是指那些资源和能力是容易被别人学会和建立起来。模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序和文化,表面上看来很简单的事物,如麦当劳仅仅是生产经营汉堡包,但实际上却蕴含着多年的经验。
人力资源分析包含两个方面:一方面是人力资源,即人员的技术能力、工作能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等;另一方面通常是业绩评价和薪酬,包括沟通系统、考核体系和激励系统等等。对上述二个问题进行分析最有效的工具是“人力资源系统树分析模型”,即通过“系统树”将上述问题有效地连接为一个彼此衔接不断的、逻辑性极强的整体。
★人力资源管理,是指企业员工招聘、雇用、培训|、提拔和退休等各项管理功能。这些功能支持着企业每项基本功能和支持功能,以及整个价值链。人力资源管理在调动员工生产积极性上起着重要作用,影响着企业的竞争力。
简而言之,核心能力使公司拥有某种竞争能力,从而是一种真正的公司强势。一个公司拥有的核心能力可能不止一种,但是,同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。不同的公司拥有不同的能力。公司之间能力的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润,取得更大的成功。如果一家公司所拥有的能力不但充足而且恰到好处,公司在竞争取得成功的把握性就越大。
企业的绝大部分人力和资产都与生产活动密不可分,绝大多数工业的生产或服务成本是发生在生产过程之中的;因此生产管理的好坏对于企业能否在竞争中取胜是十分重要的。上述五个方面的长处和弱点可以决定企业的成败。
生产体系的设计和管理必须与企业现在的战略相适应。如果一个企业的战略是以大量一次性使用的低附加值产品占领市场,其生产体系的设计就不是作坊或间断式的;如果企业的战略是生产高技术和专业性很强的产品,就没有必要设计一个生产批量很大的一条龙生产线。在企业管理者着手制定新的企业战略的时候,首先要对企业现在的生产部门和生产管理进行认真的分析,下表提供了一个生产分析的问卷。对于这些问题的回答可以帮助大多数企业的高层管理者了解其生产部门和生产管理方面的长处和弱点。美国通用汽车公司就是采用了这种方法之后,才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基本件生产装配线的。这种新生产体系的最大特点是将汽车分成几大基本部分,在分别装配基本部分以后再进行总装。
企业组织管理的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。因为企业的一切活动都是人的活动,都是组织的活动,组织是进行有效管理的手段,所以通过对组织的分析可以发现制约企业长远发展的问题,从而通过解决这些问题达到促进企业发展的目的。
企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂,对其分析应采取适当的方法与角度。一般可以从以下几个角度入手:
★从分析职务体系入手,看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。
★从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手,发现是否有改善的可能性。
★从分析职能管理体系的分工入手,看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。
★从分析人员素质入手,通过聘任制和建立职务手册,以改善组织。
★从分析管理体制入手,发现组织中集分权是否有改善的余地。
★从分析组织结构入手,分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。
★从分析管理层次和管理幅度入手,看是否可以新增或合并管理职能部门。
综上,随着中国市场经济的发展和企业市场化的深入,对于企业的运行效率和企业的竞争力是管理者时刻追求的方向。人力资源作为现代企业发展的核心推动的源泉,其管理已体现为各级组织的管理核心和重要组成。企业内在的管理与人力资源的有效配合,必将转化为企业立足于市场的竞争优势和成长的源动力。
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1.取获得企业高层领导的认同。在企业中,管理者是首要资源,为了实现人力资源管理与企业战略的契合匹配,只有争取到企业管理者的参与和支持,才能获取良好的管理环境。
2.人力资源工作者应具有较高的素质。由于人力资源管理是一项繁复的系统工程,因此,要想做好人力资源工作,就要求企业管理者不仅要具备应变能力和战略能力,还要具备协调作战能力。其中,战略能力是指人力资源管理要建立在掌握企业管理模式和价值链的基础上,坚持不懈地发展和创新;协调作战能力是指人力资源管理与企业战略的协作,不但包括企业各部门负责人与人力资源管理之间的协作,而且包括人力资源管理系统工程内的协作。
1.战略匹配是战略性人力资源管理的核心。战略匹配包括内部匹配和外部匹配,其中内部匹配是通过强化和发展企业人力资源管理的各种实践和政策之间的内在一致完成的;外部匹配是指人力资源管理和企业战略一致,和企业发展阶段一致,即“纵向整合”。不管是内部匹配或是外部匹配也有其困难,内部匹配的困难主要是:一是战略匹配和企业组织的复杂性使企业人力资源跨越各种活动和范围变得困难;二是企业的高层管理者在进行创新的同时,常常忽略企业人力资源活动,使人力资源工作人员对达到整合的要求理解不够充分,执行困难;外在匹配的困难主要是:战略匹配具有诸多不同的风格、不同的层面和不同过程,战略匹配形成的过程十分纷繁复杂,对与企业之间的内在联系很难评价。
2.人力资源战略必须与企业战略契合匹配。人力资源战略是活动与程序的集合,通过直线管理部门和人力资源部门的共同努力实现企业的战略目标,维持企业持续竞争优势,提高企业的效益,实现企业的可持续发展。
1.建立健全实现企业人力资源管理和战略匹配的战略规划。要吸取和总结现代企业战略管理实践与战略管理取得的重要成果,高度重视和研究企业战略方面的内容,遵循战略管理理论构架。不但要把传统意义上聚集于人员需求和供给的企业人力资源规划融入其中,而且要把企业的发展战略和人力资源规划协调一致。在理性分析企业内、外环境的基础上,要明确了解企业人力资源管理体系的不足以及人力资源管理所面临的巨大挑战,对企业未来发展契合匹配的人力资源管理机制以及企业未来人力资源管理的目标做出明确的规划,把目标转化为行动,制定可行措施,并对措施进行监控和评价执行情况,构成完整的企业人力资源战略系统。
2.完善人力资源管理战略体系建设。要明确企业战略中影响企业效益能力和人力资源胜任能力的要求,通过分解,将企业战略的胜任能力同人力资源管理的基础职能相结合,形成战略性的企业人力资源管理系统。通过企业人力资源专业人员及部门主管的协调合作,建立和完善一整套规范的制度和标准,让员工了解自己的工作范围和工作职责,明确工作目标,使所有员工都能够各负其责、各尽其职,为建立企业的竞争优势提供保障。
3.完善企业组织机构的建设。人力资源管理与企业战略契合匹配要具备组织上的保障。企业人力资源管理专业人员的首要任务是通过履行职能,对人力资源要素进行配置、整合和分析,并提出能够体现企业人力资源竞争优势以及能够与竞争对手相抗衡的管理制度、方法和思想,为提高企业效率创造条件。
4.提升人力资源管理的水平。一是要提高企业人力资源管理专业人员综合技能、能力和素质,具备微观层面的规制能力以及宏观层面的指导能力和理解能力;二是要让人力资源管理人员多参加各种经营管理会议和活动,了解企业的生产经营,提高企业人力资源政策的适应性和针对性;三是人力资源管理对企业战略目标的贡献,要建立完善的评价系统,有助于认识人力资源管理对企业价值的贡献,为企业的人事决策创造良好条件。
总之,人力资源管理作为企业持续优势的源泉,与企业战略契合匹配成为企业成功发展的关键,契合度作为企业人力资源战略性管理发展的重心,越来越受到大家的关注。
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企业战略涉及组织总体目标的设立和设立的背景依据,以及实现总体目标的政策、措施和手段。而这些政策、措施和手段关系到利用组织内外一切可以利用的资源,包括人力资源和物质资源,以取得最大的经济效益和社会效益。
总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证,才能保证落实企业的战略计划的其他任务,人力资源规划为未来企业的总体规划预先做好人力资源的储备准备。比如,一家企业决定进入一个新的领域,建立一家新的工厂,或者扩大活动范围,所有这些活动都会影响到准备补充空位的人员数量和质量,这也是人力资源需求预测面临的基本任务之一。需求预测既要分析这些空缺岗位是否需要配备人员,又要分析这些空缺的岗位需要配备什么样能力素质的人才,同时决定如何填补空缺人员岗位。企业人力资源需求预测也会影响到人力资源计划的其他方面。
企业战略对实施战略的人员提出了数量和质量上的要求,而对外部环境的研究和企业内部状况的分析则可以得出可利用的外部资源,两者结合起来最终影响到企业的人力资源规划。人力资源规划是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标所需要的人才。因此,企业总体上的竞争战略,是制定人力资源规划的目标和基础。
企业战略是企业关于企业未来的规划,企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与。作为企业最重要的资源——人力资源对企业战略的实施与实现起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来,才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。因此,公司组织在规划未来的时候,必须是企业组织的战略与企业的人力资源计划很好地结合起来,不仅要考虑到现有的组织成员是否能满足企业战略发展的需要,同时还要预测企业未来的战略实施可能需要的人才,以便于提前做好职前培训或者招聘工作准备等。
在企业发展战略规划过程中,企业经营管理者应该考虑一个关键的因素,就是需要什么样的人来实现组织的目标,是否有足够的人来实施组织的目标。因此,准确的人力资源需求预测有助于增强组织灵活应变的能力,保持企业的竞争优势。
企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工,而是一个时期内,企业在某个领域的一批、一组或者一类人员的需求,公司企业内部的具体人员只是满足人力资源需求的执行者而已。在企业战略中,随着企业目标、外部因素、新技术及企业战略框架等要素的变化,为进一步优化企业的人员配备提供了良好的机会,而优化企业人员配备必然会涉及到人员的数量、资格和能力等方面的因素。所以,企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响,反过来,企业战略的实施与实现又离不开适当的人,人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员,提供有力的保证。
所谓人力资源规划,就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行人力资源需求预测的主要目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种合格人才。不论企业采用什么样的战略,都必须应对在一定环境条件下,企业内外部各种基本要素的变化。特别是当前经济一体化、全球化越来越高的年代,世界各国正在兴起科技创新的热潮,各国之间的分工协作越来越紧密。与此相适应的是,企业的组织必须具备一种能够支持创新的“柔性”结构体系,以应对各种外部日益变化的复杂因素。在当前的经营环境条件下,世界经济的发展状况和员工数量的变动就是各种变化因素之一,这一因素又是企业战略规划需要重点考虑的问题,也是人力资源需求预测要解决的主要问题之一。
企业战略规划是影响人力资源规划的重要因素,同时企业战略的实施和实现又离不开人力资源需求预测的配合。企业战略必须包括人力资源规划在内,才能够保证落实企业战略计划的其他任务。而有效的人力资源需求预测也必须和企业战略相互依赖,相互作用。一个企业可以根据不同的发展阶段,制定几种不同的人员需求方案。每种不同的方案都可以运用到企业的战略规划中。比如,企业为了实施一系列的兼并与收购战略所制定的计划,要根据这些并购活动成功实施的程度,确定不同层次的管理及专业人才的需求。而别的企业则可能根据与经济环境相适应的各种增长率来制定不同的人员需求方案。
企业人力资源需求预测作为人力资源规划的核心内容,分析企业组织当前的人员配置是否合理及未来 某一段时间内企业发展对人力资源的需求状况,预先测定企业的总体规划来实施所需要的人员的数量和质量。例如,如果有一家企业决定进入一个崭新的领域,建立一家新的工厂,或者扩大企业的活动范围,所有这些活动都会影响到需要补充的人员的数量和种类,这就需要人力资源需求预测的帮助,同时也会影响企业人力资源计划其他方面的活动。
企业人力资源需求预测反过来又会影响企业战略的实施与实现。人力资源需求预测的主要作用就是为企业管理者提供有用的、准确的信息。预测的结果可能是一些表格、数据或者一份分析报告,这些都可以作为企业管理者进行人员招聘或者减员的参考依据。不过,在企业的日常经营管理过程中,往往预测的需求和供给很难恰好相符,会或多或少存在一定的偏差。通过这个预测过程必须对需求不断地进行相应的调整,直到企业人力资源的供需达到最佳配置。
企业战略是一组企业活动的决策,企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略,而这一系列功能性战略中,人力资源战略显得尤为重要。人力资源战略与企业战略的协调,可以帮助企业利用市场机会,提升企业的内部组织优势,帮助企业达成战略目标。
企业在制定经营发展战略时,要评估企业人力资源的现状,并根据企业内外部劳动力市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略应当具有一定的高度,这样才会具有挑战性,才能激发起员工的工作激情。然而,企业经营发展战略的制定,不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时,在现有的经营发展战略进程中,企业要进行及时总结,并根据实际的人力资源配置状况进行动态的变化,对经营发展战略作出相应的调整和改进。超越现实的经营发展战略对企业来说毫无意义,甚至会削弱企业员工的工作积极性。而对企业来说,过低的经营发展战略往往会失去战略的导向功能,很难激发员工的潜能。
企业的人力资源管理实践要贴紧企业经营发展战略,通过专业化的手段和方法,为员工提供优质的人力资源产品和服务,以实现对企业经营发展战略的强有力支撑。具体来说,企业人力资源管理对企业经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。战略层,在人力资源要素的约束条件下,企业确定自身发展的战略目标,并在此基础上指定人力资源战略规划;管理层面,企业要善于将人力资源战略规划细化,并制定出具体的人力资源管理方案,同时确保制定出的方案具有战略一致性和可操作性;操作层面,企业精心组织并实施人力资源管理活动并予以调整,以保证企业经营发展战略最终得以实现.
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人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。通过科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在需要的时间和需要的岗位上,对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得不断的发展与利益,是企业发展战略的重要组成部分。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读:
我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨全文如下:
【摘要】人力资源是企业最重要的资源,石油企业的人力资源管理需要与企业的长远发展战略相适应,实施战略人力资源管理。本文在分析我国石油企业人力资源管理方面存在问题的基础上,提出了建立内外结合的战略人力资源管理策略。
【关键词】企业战略;人力资源;管理
当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响,在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区,这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中,要实施自己的人力资源管理的竞争力,必须彻底打破原有的用人制度,建立新的人力资源管理机制,最大限度地发挥人力资源的作用,创造“公开、公平、公正”的用人环境,这是提升企业人力资源管理竞争力的关键,如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态,进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才,是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
人是生产要素中最能动的要素,企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争,而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要,但如果没有合适的人员进行生产和操作,再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下,产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上,而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下,企业发展战略制定得是否科学,决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素,也是最难管理的要素,传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转,着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题,如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来,对于企业生存与发展的意义就十分突出了。
战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理,其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去,从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同,传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理,而战略人力资源管理则从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,把人作为一种有效的资源,认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性,而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果[ 1 ] 。
企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境,而经济环境是经常变化的,这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性,既能够适应企业长远发展的人力资源需要,也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样,仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够,同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制,企业不可能将所有需要的(包括临时需要、经常需要和长期需要的)各种员工都招聘到企业中来。所以,如果能充分利用社会巨大的人力资源库,并结合内部人力资源的开发与利用,就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。
2. 1 新进员工不成熟,人才队伍存在结构性矛盾。
一方面,近年来,石油企业加大了从高校引进人才的力度,意在提高企业整体文化素质层次,但这也给企业带来了新的问题。新进职员,尤其是新进大学生,其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新知识新技术有较强的学习和吸收能力,但部分新进大学生尚不成熟,主要存在着以下缺点:适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。
另一方面,人才缺口与富余的现象并存,“一线紧、二线松、三线臃”
是石油企业普遍存在的结构性问题,通用性人才过剩,专业技术性人才紧缺,尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中,若紧缺性人才不能得到及时的填补,单位生产量压力过大,就容易导致生产的断层,无疑将对企业造成巨大的损失。
2. 2 存在人力资源损耗。
一方面,石油企业岗位调换相对缺乏灵活性,员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动,当熟悉工作流程和方法后,开始逐渐丧失工作热情,逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费,造成劳动效率低下,甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职,从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面,随着现代科技迅猛发展,企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度,将造成企业生产能力相对滞后,即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。
2. 3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。
大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法,考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起,这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响,导致员工对考核公正性和有效性的质疑,影响后续绩效管理工作的进行。同时,缺乏考核反馈制度,不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距,这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外,内部激励手段极端缺乏和单一,政治手段运用比较频繁,无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[ 2 ] 。
企业外部人力资源,主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员,而为了共同的利益与企业合作的人力资源。
实践证明,为了随时得到自身发展所需要的人力资源,企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源,以及整合内部人力资源,是远远不够的。
随着人力资源市场的发展,越来越多的企业注意到整合外部人力资源,以弥补企业内部人力资源的不足与局限,开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。
企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。
来源于社会的方方面面,在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要,按照自己的特殊要求与标准,在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性,是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性,给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先,充分利用外部人力资源,在一定程度上能够解决企业人才短缺问题,有利于企业突破自身的局限性。其次,利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用,而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进,可以有效解决特定的问题,一次付费, 企业长久受益,这样就大大降低了企业的运行成本。再次,有效利用企业外部人力资源,也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。
为了石油企业的长远发展目标,在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理,并使之与石油企业长远发展战略相配合,才能够提高企业的可持续发展能力,提高其核心竞争力[ 3 ]。
4. 1 以实施战略人力资源管理为导向,进行有效的内部人力资源规划。
开发内部人力资源,重新定位人力资源在企业发展中的地位,塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此,要重新评估和改进石油企业的业务流程,在此基础上优化岗位配置,规划人力资源使用。首先,要对业务流程的每个重要节点进行研究,将同部门中相似工作归并,不相容的工作分离,以提高效率为导向,设置业务流程关键岗位,与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时,要重新设定各个岗位的具体要求,明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平,这样,就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才,才是能够符合企业需要的。其次,在优化业务流程的基础上,制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划,要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素,找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素,确定关键岗位人员和人员总量需求。
同时,还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者,其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何,直接决定了企业的创新能力,最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励,比如引入末位淘汰制等,给员工以适当的压力,促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度,石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇,而且,相对其他行业的员工而言,他们也有对荣誉的渴望。因此,也要附之以赞许、参与和沟通的配合,对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变,保持原则性与灵活性相结合的原则。
4. 2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。
外部人力资源开发利用的具体策略和方式,对于不同的企业说来,由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以,石油企业应该从实际出发,根据自己所处的具体情况,实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然,这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如,借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性,要能够始终掌握足够的外部人力资源总量,并保持与企业需要相适应的人力资源结构,以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通,一方面宣传自己的企业,一方面扩大外部人力资源的覆盖面。
灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求,不断进行更新,对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新,淘汰落后的、不适用的人力资源,而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。
人力资源对企业发展影响重大。目前,石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此,需要优化内部人才队伍结构,强化企业激励机制,并整合外部的人力资源管理,以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。
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中小企业在我国国民经济的发展中发挥着越来越重要的作用,大力发展中小企业已经成为大势所趋,因此,必须对中小企业的发展予以足够重视。下面是读文网小编为大家整理的企业管理人力资源管理论文,供大家参考。
一、抓好人力资源的教育与培训
1.明确培训目的
分析培训需求,对员工教育培训的目标应紧紧围绕企业的整体战略目标进行。重点培训员工的业务和技能知识,以提高工作工作能力,重点培养他们的决策能力、创新能力和应变能力。
2.制定和完善员工的培训制度和计划
根据企业实际情况建立行之有效的培训制度,包括员工岗前培训、定期轮岗培训、任职资格培训等,使员工的培训、使用与企业发展步骤相适应。制定和完善员工教育培训计划,加强培训的需求预测和分析,明确培训的目的和要求,使培训具有针对性。建立和健全教育培训的考核和反馈评价制度,了解和掌握培训效果,并以此作为员工晋级、提薪的依据之一。
3.实施培训计划,建立分层培训体系
员工培训计划制定出来后.重点在于实施员工培训要分类进行。一般分为高级管理人员的培训、一般管理人员的培训、员工岗位技能的培训、技术业务人员创新能力的培训等。对高级管理人员的培训应突出培养他们的优良品质、战略意识、决策能力等,使他们具有适应市场、驾驭市场的能力,使他们成为既懂管理又善于经营的高素质的企业家;对一般管理人员的培训,重点培训他们掌握必要的管理技能以及最新的管理知识和最先进的管理方法,着重提高他们的交际能力、领导指挥能力及组织协调能力;对一般员工的培训.要抓好他们的技能培训,并持之以恒地灌输正确的价值观、高尚的职业道德和团队协作精神等;对技术业务人员的培训,应以知识更新为基础,以创新意识的增强和创新能力的提高为关键,使他们成为企业创新、科技开发的核心力量。
二、推行科学有效的绩效管理
绩效管理是煤炭企业根据员工的工作职责对员工的工作成绩、工作行为、工作结果进行考察与评价,并帮助员工改进不足的过程。绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分,与人力资源管理的各项工作关系密切。绩效目标的设定是绩效管理的关键,也是一个难点。一旦绩效目标设立了,达到量化的要求,衡量的标准明确,考核的期限确定,绩效管理就成功了一半。设立绩效目标就是要在明确被考核者的工作内容与职责的基础上,制定工作绩效标准和目标。要充分收集有关员工绩效的资料,认真研究企业的战略目标、远景规划和年度经营计划,明晰员工的岗位职责。了解员工以前的绩效评价,与员工进行充分沟通,并达成共识,形成员工的绩效目标。
1.使用科学合理的评价方法
煤炭企业在考核中要运用现代技术方法进行评价.以克服定性分析过于粗糙、针对性差、不准确等弊端。评价方法的制定标准是可以达成的,必须所有在职的员工都能达到,企业的主管人员与员工都清楚明,要经双方同意后制定,同时要公平、合理,尽可能地详实具体而且具有可操作性。
2.绩效考核应全面公正
此法所收集的事件资料具有典型性和代表性,且与绩效好坏有直接关联。考核小组还要通过员工的工作表现记录和找直接主管、同事等相关人员来了解情况、同时考核要透明公开,以便员工进行监督。总之,人力资源是企业的第一资源,煤炭企业只有加强人力资源战略性管理,牢固树立“以人为本”的理念,抓好人力资源的培训与开发,推进科学有效的绩效管理,才能有效调动员工的积极性和创造性,挖掘员工的潜能,促进企业稳步发展。
一、人力资源管理的重要性
在我们探索人力资源管理的职能时,通常会强调它的硬功能,却忽视它的软功能。事实上,硬功能像培训、招聘、奖惩、报酬、晋升等等,每一个企业都十分重视,原因是它们是企业连续运行的必要条件。但人力资源管理软功能像沟通、矛盾、协调等等,对企业的发展也很重要,是企业凝聚力形成的关键。人力资源管理中的正向协调、倾听和沟通能消除对方的矛盾,一个拥有凝聚力的组织定能给企业员工更好的工作环境以及更好的回报,且心情愉快的员工也定能给组织带来更多财富。
二、新形势下做好企业人力资源管理的措施
1.新形势下改变人力资源管理的观念
人力资源是企业的战略性资源,对于企业的发展有着决定性影响。因此,企业必须要改变旧的人才管理观念,摒除计划性的人才管理方法,树立以人为本的管理观念,将人力资源管理提升到战略层面。企业领导必须从思想深处认识到人力资源管理的重要性,树立正确的人才观念,打破传统观念的束缚,将人力资源管理提升到战略层次,允许人力资源部门参与企业的决策。将人力资源提升到企业的战略层次不仅能够给人力资源管理更大的发展空间,也能够让人力资源部门更了解企业的发展方向、发展目标,在日常的管理工作中能够紧紧围绕企业的发展展开工作。根据企业的战略方向对人力资源进行一个长期的预测和规划,让人力资源管理为企业的整体发展目标服务。
2.新形势下制定好适应企业发展战略的人才战略
人才发展战略作为企业整体发展战略的重要组成部分,主要是对企业人才的开发与对人才长期管理的谋划。企业在经营运作中需要制定好符合企业发展实际的并且顺应企业发展战略的人才战略,从而加强人力资源的建设和管理,不断为企业培训出高质量的优秀人才。在企业的招聘人才上,尽力做好将企业的人力资源优化变为人力资源发展优势的转变工作,进而使企业在人力资源的开发和利用时,制定出一个合理科学的规划。除此之外,企业在发展中还需要制定全局性、稳定性的人才培训方案,形成一种能够吸引、留住、培养人才的发展机制,建立一支整体素质高、专业技术强的员工队伍,以带动企业良好的生产经营。
3.新形势下创新激励制度,采用多元化的激励制度
激励是企业留住人才的重要方式,科学合理的激励制度能够吸引人才、调动职工的积极性、留住优秀人才。企业要采取多元化的激励方式,首先是物质上的激励。满足员工基本的岗位福利保障,对于绩效优秀的员工要有额外的物质奖励,让员工看到努力工作所付出的回报。其次是职业发展的激励,这也是对职工最具诱惑力的激励。每一个职工进入企业之后都想有一个广阔的发展前景,企业要根据每个职工的情况为他们做职业规划,对他们进行职业技能培训,有了看得见的前途员工才能更投入地工作。最后要进行精神和文化的激励,让员工有集体的感觉,有家的感觉,让他们时刻保持饱满的热情。
4.新形势下将人力资源管理和文化建设结合起来
企业文化建设的重要性已经逐渐被现代企业所认知,文化是企业发展中的软要素,也是企业的灵魂所在。通过企业文化建设能够构建一种集体的价值观,在特定的企业文化下能够增强职工的认同感,让工作成为一种自觉性的行为。当职工对企业文化有了发自内心的认同,他们就会以主人公的身份参与到企业的生产建设中去,在工作中也会更积极主动,更加具有奉献性和创造性。当然,企业文化的建设是一个相互的过程,企业也要关注员工的切身利益,为他们提供更多更好的发展机会,员工才能接受企业的文化,对企业对工作产生认同。也只有通过文化的建设才能在精神上真正将员工凝聚为一个整体。
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在当今经济社会,人才已经成为影响企业成败的关键因素之一,人力资源管理也正在逐渐取代传统的物质资源管理,成为企业经营管理的新的核心重点。下面是读文网小编为大家整理的企业人力资源管理本科毕业论文,供大家参考。
一、循环经济下企业人力资源管理战略
从企业发展的高度来看,一个企业的人力资源管理战略可以是一个企业发展的动力,也可以是企业竞争力重要的来源。企业的人力资源发展战略一方面应该与企业自身发展情况相适应,另一方面,也应该符合循环经济发展的要求。确保企业组织的发展战略和社会的发展战略相一致。影响企业发展战略的主要因素有:人员选择、薪酬系统、信息及信息系统。下面主要从以下几个方面分析:
(一)制定合理的人力资源管理战略
循环经济法的实施在一定程度上改善了企业的经营状况,同时也改变了企业人力资源管理的劣势。因此,必须在循环经济的背景下,根据现有经济资源的新特点,制定新的经济发展战略。循环经济实施的主体是政府,政府和行业部门应该大力提倡资源节约和环境保护的宣传,通过教育的力量加强人们和企业的可持续发展意识,为企业培养具有环保意识的人才。为了在循环经济中增强企业竞争力,应该设置专项的循环经济发展资金,完善企业创新机制,提高企业人力资源从事节约资源和清洁生产的技术能力。另外,还要定期对企业员工进行循环经济知识的培训,提高员工的环保意识,也提高企业领导者对循环经济的驾驭能力。培养员工的创新意识和发展意识。
(二)制定科学的循环经济的公司政策和保证制度
公司的政策在公司发展过程中非常重要,因此需要制定科学的循环经济的公司政策和保证制度。企业应建立完善的信息沟通渠道,及时了解国家的环保政策和经济政策,行业关于循环经济的政策、法规动态这些都是重点信息,应该根据政府对循环经济的创新和政策,制定科学合理的公司政策和保证制度。现代社会是资源节约型和环保型社会,应该结合社会背景,促进企业在循环经济下的运行效果,为企业发展战略创造新的条件吗,强化企业领导者在企业管理模式变革中的职能。企业应加强循环经济的教育宣传,加大循环经济的文化经济建设,培养员工的环保意识。遵循循环经济发展战略,调整企业的组织结构和管理机构。建立专业的团队,负责循环经济创新的工作,鼓励这些组织进行技术创新,把这些创新成果应用于企业的发展和人力资源管理,取得社会效益和经济效益。
(三)制定全面的薪酬制度
为了促进企业制度对人力资源部门的激励,确保企业循环经济发展战略有效进行,应该制定全面、科学的薪酬制度。促进薪酬制度在企业发展和人力资源中的制约和激励作用。第一、在制定企业薪酬制度时,应考虑到循环经济的指标,在此基础上制定新的企业薪酬管理目标提高循环经济对企业人力资源的协调和配置作用。第二、建立系统和全面的工作效绩考核体系,把这个体系和薪酬管理系统相结合,突出循环经济在企业薪酬管理中的作用。对循环经济有贡献的企业员工可以进行奖励,以此提高企业员工对循环经济的认同程度,激发他们参与循环经济建设的积极性。
二、结束语
综上所述,循环经济作为一种新的经济发展方式,不仅有利于环境和生态的保护,还有利于促进企业经济发展方式的转型和升级,促进企业人力资源管理水平的提高。企业人力资源管理在循环经济的实施过程中面临很多问题,如在实施循环经济发展战略时,将会影响到企业的产业链,为此,应该制定合理的人力资源管理战略,制定科学的循环经济的公司政策和保证制度,制定全面的薪酬制度。促进循环经济在企业人力资源管理中的积极作用。
一、新形势下企业人力资源管理中存在的问题
1.人才聘用及培养机制不够完善
目前,企业一般通过聘用以及选拔来获取人才,因此,招聘质量的好坏直接影响到企业人力资源的组成结构,进而影响到了企业的长远发展。但是,现阶段大部分企业文化对于人力资源利用的关注度过高,忽视了企业人才聘用工作,没有制定科学的人才聘用规划,企业招聘渠道相对较单一,甄选程序也不够完善,造成人才招聘工作的质量无法得到提高,很难招到符合岗位需求的优质人才。另外,企业没有建立科学的人才培育机制,没有针对员工的职业发展进行明确规划,员工的内部提升机会较少,无法调动员工工作积极性。员工的职业培训以及学习机会相对较少,不利于提高员工综合素质,也不利于提高员工专业操作技能,很容易导致员工丧失工作热情,造成严重的人才流失问题。
2.激励制度不够健全
薪酬属于企业人力资源管理的关键内容。针对企业薪酬管理工作,一些企业对于薪酬的认识不够深入和全面,企业宁愿选择产业转移,也不愿意提高员工薪酬水平,无法满足员工的正常物质需求,导致员工工作热情低下。大部分企业缺乏科学、完善的激励机制,不利于调动员工的工作热情,员工很难体会到自己的价值,精神需求无法得到满足,很容易引起人才流失。
二、新形势下加强企业人力资源管理的措施
1.更新管理观念,培养良好素质
随着市场经济的不断发展和社会的日益进步,企业要想在激烈的市场竞争中占据优势地位,就必须要做到与时俱进,积极更新企业管理观念,尤其是人力资源管理方面的观念。企业应深入了解人力资源管理工作的内涵和具体要求,学会参考和借鉴国内外先进的企业人力资源管理方法。企业可以实施人性化管理,给予所有企业员工充分的尊重,从物质方面和精神方面对员工进行支持。人力资源管理部门的工作人员应该要主动学习各种科学的人资管理方法,积累丰富的人力资源专业知识,完善自己的知识结构,促进自身综合素质的全面提高,不断更新管理理念,具体分析企业的具体实际,据此制定针对性的人力招聘规划方案。
2.制定人力资源规划
新形势下企业应全面了解自己的人力资源供给情况以及需求状况,综合分析企业在今后的发展中对于不同类型人才的需求量以及对人才的具体要求等,针对企业人力资源实施有效规划,建立健全企业人力资源信息系统,保证企业人力资源管理规划工作的顺利开展。由于现阶段企业面临的市场竞争十分激烈,企业在开展人力资源规划的过程中一定要重视成本控制,有效提高企业员工的工作效率,尽量避免冗员现象,特别是要加强员工素质培养,有效减少人力资源的成本规模。通过这种方式,最大限度发挥人力资源的优势,增强企业市场竞争能力。
3.建立和完善企业人才培训机制
对于企业而言,人才是重要的战略性资源。企业要想谋求发展和进步,就一定要重视人力资源管理,而要想提高企业人力资源管理工作的有效性,就必须要对企业的具体发展实际,进行深入全面的了解,明确企业的战略目标,不断优化企业人才培训机制,制定科学合理的人才培训计划,对企业员工实施有梯度有效果的培训。企业在制定培训计划的过程中,一定要考虑到计划的可行性,明确具体要求以及目标。首先,企业一定要加强员工上岗前的培训工作,安排专门机构人员负责新进职工的培训,促使企业员工掌握各种上岗技能,管理人员应综合分析其综合能力,科学进行岗位人员分配,提高岗位人员设置的合理性。此外,企业应高度重视在职员工培训,具体分析不同员工的培训需求,提高培训的针对性和有效性。认真开展培训总结,科学实施培训评估,保证企业员工培训工作的有效开展,促进员工职业教育以及技能培训和岗位升迁等的有效结合,赋予培训工作更好的层次性,提高员工的学习主动性和自觉性,引导其积极参加各种培训活动,提高自我。
4.完善薪酬制度,构建科学的激励制度
新形势下企业应该遵循以人为本的工作管理理念,不断完善企业的薪酬管理制度。企业应积极采用按劳分配和按要素分配等薪酬分配模式,保证员工薪酬能够与员工的具体绩效以及能力等进行挂钩。此外,重视企业文化建设,积极采用各种精神激励方法,最大限度发挥精神激励措施在企业经营管理中的积极作用,吸引更多优秀人才,并避免发生严重的人才流失问题。最后,企业应真正落实人员竞争机制,采用竞争上岗制度等提高员工的工作热情,大力推行绩效考核制度,有效发挥员工竞争机制的积极作用,提高人力资源使用的科学性和有效性。
5.建立健全人才招聘体系
人才招聘属于企业人力资源管理工作的关键内容,企业必须要高度重视人才引进工作,加强人才培养。所以,企业应不断建立健全人才招聘制度,针对人才招聘工作进行科学规划,制定有效的用人计划,全面分析人才招聘的具体范围。其次,要明确具体招聘时间,不断丰富人才招聘的途径,促进校园招聘以及社会招聘的有效结合,充分应用网络、招聘会以及媒体等渠道达到吸引人才的目的。最后,在实施招聘工作的过程中,还必须要建立用人规划的主次分别,重视专业人才储备规划,确保企业人才资源充足。
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企业人力资源管理在企业管理中发挥重要作用。在激烈的市场竞争中如何提高企业核心竞争力,提高企业人力资源管理水平是关键要素。下面是读文网小编为大家整理的企业人力资源管理论文,供大家参考。
一、思想政治工作与人力资源管理的关系
企业思想政治工作的内容大致为帮助员工解决思想上的疑惑和矛盾。思想政治工作中可以采取适当的方式,运用各种载体,在进行党的政策、路线、方针和决策宣传的同时,能够较好地解决关于员工切身利益问题。思想政治工作的主要任务为:在调查研究国家相关法律法规与相关政策上,积极地引导员工辨别真善美和假丑恶,通过理顺关系、解答疑惑、化解矛盾等方面深入到思想政治工作中,从而调动员工的积极性。企业人力资源管理是企业管理人员运用控制、协调、组织、决策、指挥、激励等职能,对企业人员的配置、利用、挖掘等方面的管理,实现社会、组织、个人的利益和价值。根据思想政治工作与人力资源管理两者的内容和定义,我们可以总结出,人力资源的管理进行科学地整合有利于政治思想工作的开展,而思想政治工作是人力资源管理工作的科学指导。两者之间是互为补充、相互促进的关系。
二、思想政治工作在企业人力资源管理中的作用
1、思想政治工作有利于提高员工的职业道德人力资源的管理要求是以人为本,科学的管理可以促进企业员工的素质提升,从而促进企业的发展。通过人力资源管理中的思想政治教育,可以提高员工的思想觉悟、塑造健全的人格。思想政治工作是对员工进行品质和职业道德的教育,提高员工的敬业精神和责任感,使员工在公司企业中更好地为企业服务。在思想政治教育的工作中管理人员应该树立榜样示范教育,让员工学习榜样精神,以此提高员工的职业道德和整体素质。
2、思想政治工作有利于提高员工积极性企业的发展离不开员工的创造性,因此,员工对工作的积极态度直接关系到企业的发展。通过采用现代的企业管理理念,加强思想政治工作的教育,可以提高员工的工作积极性,端正工作态度。思想政治工作是对员工的思想进行教育,使员工重视工作岗位,引导员工爱岗敬业,提高工作的积极性和主动性。人力资源管理中还可以通过思想政治工作对员工的工作和生活进行关心,使员工对企业集体产生依赖和归属感,从而能够更好地为企业服务。
3、思想政治工作有利于员工之间的合作随着市场竞争压力的不断加大,许多企业为了能在市场上立足,都在不断地寻找新的管理办法与理念。思想政治工作在企业人力资源中的利用可以提高员工之间的合作协调,团结精神等,对企业的发展有着关键的作用。企业员工的凝聚力,员工之间的合作精神是企业生命力的表现形式。思想政治工作就像生命中的血管一样,把员工紧紧地与企业联系在一起,增强员工的使命感和责任感。
4、思想政治工作有利于管理水平的提高思想政治工作可以有效地突破人力资源管理中的瓶颈,解决管理的局限性。人力资源的管理不单单是对员工进行简单的奖、惩、罚的一种管理办法,如果没有耐心对员工进行思想上的疏导,员工对待企业的一些政策只会“口服心不服”,员工就容易敷衍了事,端正不了工作态度,从而影响企业工作的展开。但是通过思想政治工作就可以柔和地从精神层面激发人的责任意识、风险意识和集体意识,从根本上解决问题。把思想政治工作的方法结合到人力资源的奖、惩、罚中,那么人力资源管理将达到事半功倍的效果。
三、思想政治工作在人力资源管理中的落实
1、思想政治工作与人力资源管理的融合人力资源管理是思想政治工作实现的重要载体,两者应该要相互配合,这不仅是现代社会思想政治的客观要求,同时也是提高企业思想政治工作的有效保障。思想政治工作应该要融合人力资源管理的四个原则,一是:关心原则;二是:信任原则;三是:尊重原则;四是:满足员工需求的原则。
2、思想政治工作应该要以人为本首先,思想政治工作的开展要结合企业的创新管理理念,提高员工素质。在深化改革的进程中,企业应该要把思想政治工作分为基础管理与科学管理两部分来抓,实现管事和管人相结合,契合党的建设思想政治工作,做到密切联系群众。其次,企业要把生产活动的矛盾点要转化成思想政治工作的着力点;把企业生产经营中的突出矛盾转化为思想政治工作的研究点;把企业经济工作的目标转化成思想政治工作的落脚点。以诚信立足,企业才会有生命力。最后,企业思想政治工作要与党的建设工作相结合,发挥企业党组织的核心作用与指导作用,务实思想政治工作中的活动原则,通过思想政治工作来提升员工对企业工作的支持。
3、思想政治工作对人才培养的重要性企业对人力资源的管理目的在于能否充分发挥员工的潜能,和企业绩效的提高。要实现企业发展与人才培养相结合的发展模式,关键在于思想政治工作在企业中能否得到有效开展。换而言之,思想政治工作的开展是企业人才培养的重要保障。如今企业的发展对人才的需求正在不断增加,两者处于一个失衡的现状。企业在人才的培养上可以通过岗位培训、组织讲座、职业教育等方式,努力培养适合企业发展的专业性人才。与此同时,要让员工感受到企业为他们创造培训的机会,让员工懂得感恩。企业不断为提高、丰富员工的技能水平和专业知识,而所做的不懈努力。员工应该通过自己的学习与努力,不断提升生产效率和品质,将所学的知识回报企业。
4、思想政治工作应该要有针对性
(1)思想政治工作是一门有着科学指导的学科,有着自己的客观规律。随着时代的变化发展,我们还要不断地掌握和认识新的客观规律,才能保障思想政治工作在企业人力资源管理中的时效性和针对性。要关注企业对党的方针、政策、路线的贯彻落实和企业员工的思想动态;要关注企业横向对比中出现的失衡现象造成员工所产生的心理影响与承受范围;要妥善处理岗位竞争和用人机制之间的矛盾问题等等。如果不能正确的处理新问题、新情况,那么思想政治工作就很难在人力资源管理中发挥作用。所以,思想政治工作应该要发挥它的政治优势,积极的引导员工能够自觉地为实现企业的任务目标而不懈努力。
(2)思想政治工作还要加强对人力资源管理中所出现的热点、难点、重点等问题的研究。矛盾是对立的,是普遍存在的,我们在解决问题要遵循矛盾的观点,找到主要矛盾。思想政治工作中的主要矛盾都是体现在一些难点、热点和重点问题上。例如企业强化内部管理,就会使一些员工感觉到不习惯、受到拘束;商品价格的下滑,市场形势的转变,导致企业业务经营困难,那么就要寻找和开拓新的经济增长点,等问题。这些问题都会随着条件环境、形势、时间的变化而发生改变,解决了一个问题,会有新的问题产生。所以,我们只有不断学习,深入研究这些问题,去发现和总结出带有规律性的指导经验,就能对企业的思想政治工作的开展带来一定的指导作用。
(3)提高思想政治工作的时效性与针对性还应该要有一个正确的方式方法,是快速准确实现思想政治工作的一个重要途径。思想政治工作具有很强的潜移默化作用和灵活性,思想政治工作不用拘泥与场合的要求,它可以在任何场合、任何时间,通过对员工拉家常、谈心、文化活动或者是家访等条件下进行思想的交流。通过创造一个轻松的环境氛围,思想政治工作可以寓教育于无形中,也可以通过心理调节和激励的方式对员工进行思想上的指导,根据不同对象、不同层次,采取不同方法,从而实现思想政治工作。在市场经济竞争激烈的今天,思想政治工作在企业人力资源中具有举足轻重的作用,往大的方面说,思想政治工作决定着企业的发展命运。把思想政治工作发挥好,对企业做好人力资源管理工作有着很大的帮助作用,同时也是推动企业的发展进程。所以,我们在工作中要高度重视企业思想政治工作,正确地认识人力资源管理与思想政治工作的实质,把思想政治工作贯彻落实到企业人力资源的管理中,促进企业人力资源管理工作的有效运行,保障企业目标的顺利实现。
一、金融企业人力资源会计模式的选择
(一)人力资源会计确认标准
金融企业人力资源会计在应用中首先必须解决人力资源会计计量对象的界定范围。人力资源的特性决定了其具有主观能动性、高度流动性和不确定性。人力资源所有者让渡其产权加入企业,既不能说明让渡产权的内容,也不能说明人力资源所有者应享有的权益,因此,需要以契约的形式进行约定,当人力资源所有者与企业约定不将其所有权让渡给企业时,表现为企业的一个雇员按约定在一定时间和范围内向另一方提供有限的人力资源的使用权、处置权和收益权,以获得工资作为其在参与组织活动过程中的消耗补偿。当人力资源所有者与契约方约定以人力资源为股权,以股东身份加入企业时,人力资源所有者就与其他物质资本所有者一样,不得随意从企业撤出,从而避免了人力资源所有者流动而给企业带来的损失。在企业经营期间,人力资源所有者作为股东,享有企业剩余价值的分配,并承担企业经营亏损和破产清算的责任。
(二)金融企业人力资源会计的核算
金融企业实施人力资源会计,应把具备某种技能、能为企业经营活动贡献力量、能给企业创造财富的员工作为核算的对象。不同岗位所要求的员工能力不同,岗位职责不同,在对人员进行人力资源考核与评价时所涉及的考核指标和方法也有所不同。因此,根据金融企业的组织结构及其对员工的人力资源考核评价系统提供的信息建立的人力资源会计体系才具备一定的可行性与可信度。在金融企业人力资源会计核算时,应根据员工签订的契约所约定的工作岗位及工作特点进行划分,将人力资源会计的核算分为两部分,一部分是按照成本会计模式计量的人力资源价值,另一部分是按照权益模式计量的人才资源价值。
1.按照成本会计模式计量的人力资源价值这部分人力资源价值是按历史成本进行的。人力资源会计把人力资源支出所认定的费用中的一部分列作期间成本,把另一部分列为资产,在以后的会计年度中按人力资源所提供的未来服务的效益进行分期摊销。是对取得、开发、使用、替代人力资源等方面所引起的成本核算,对企业决策者提供相关的人力资源成本信息。因此,在人力资源会计中,通常将人力资源的成本分为以下类别:
(1)取得成本。指企业在取得所需人力资源的过程中发生的各种支出,主要包括招募、选拔、录用和安置等成本。招募成本是指为了吸引求职者而发生的成本,包括招聘过程中产生的材料、人工和劳务支出。选拨成本是指招聘工作正式开始后接见、测验以及处理申请人资料的管理费用,主要是由笔试、面试、体检、调查等环节产生的成本。录用和安置成本是指录用人员后将其安排到适当工作岗位所发生的成本。
(2)开发成本。它是指为使所招聘的员工达到预期水平和技能而付出的代价。主要包括岗前培训、在职培训成本、脱产培训成本和定向培训成本。
(3)使用成本。指企业对员工在劳动过程中消耗的体力和脑力劳动而直接或间接地支付给劳动者的费用。使用成本是为了维持人力资源进行劳动力生产和再生产,对使用劳动力而支出的费用,包括工资、津贴、福利等。
(4)保障成本。指企业为员工支付的各类社会保险费,包括医疗保险、基本养老保险、年金、失业保险、工伤保险、生育保险等项目。
(5)离职成本。主要指与员工解除劳动关系时发生的遣散费、诉讼费等。在计量人力资源价值时,这部分成本是全体员工都涉及的。
2.按照权益模式计量的人才资源价值按照劳动者权益会计模式的计量人才资源价值时,可根据实践的需要对金融企业的人力资源进行层次划分,对不同层次的人力资源采取相应的核算模式。对人力资源进行层次划分主要有以下原因:一是由于员工所处的职位影响着人力资本的保值与增值。处于高层的员工受教育程度较高,社会、家庭及个人投资的价值较多,人力资本的价值量较大,对其进行核算是为了保证其价值的完整性。二是普通员工创造的价值受到高层员工的影响。劳动者创造收益的大小受组织方式的影响,而组织方式又取决于高层管理者的决策,所以员工创造收益的一部分也是高导管理者创造的收益。三是从激励的角度看。劳动者权益会计最大的优点就在于通过核算劳动者的贡献,按贡献尺度进行分配,将贡献和所得清楚而紧密地结合在一起,可以更好地实现有效激励。
(1)一般从业型人力资源的核算。一般从业型人力资源主要从事简单劳动,创造力较低,对企业剩余价值的贡献较少。只需双方约定,以一方提供的工资、奖金等补偿成本获得另一方人力资源使用权即可。从人力资源会计对象的特点来看,该类型人员拥有劳动力,在对该层次人员核算时可从权责发生制的角度借鉴成本会计模式计量其取得、开发和维持成本。
(2)管理技术型人力资源核算。该类型主体是从事创新工作且劳动成果很难度量的人力资源所有者,他们掌握着金融企业的核心发展能力,对金融企业竞争力的影响较大。金融企业实质上控制了这类人力资源的使用权,而不具备所有权,金融企业控制了其带来的未来经济利益而确认为资产。因此对此类人力资源的核算,适合采用价值模式进行核算。一方面应根据其产出价值来计量其价值,以作为企业的人力资产,同时相应地确认一项负债;另一方面该类型人力资源所有者具有较高专业技术或较强的经营管理能力,因此取得成本往往较高,且在知识更新较快的时代,对该类型人员的培训开发支出将会使企业付出相当大的代价。基于重要性原则考虑,企业应将其作为一项重要事项予以核算和反映。
(3)高层决策型人力资源的核算。该类型人员是金融企业的稀缺人才,能够决定企业未来的发展方向和发展思路。一方面该人力资源所有者将其自身代表的先进生产力和掌握的知识让渡给企业,从企业定期获得固定报酬,体现为固定收益所有者;另一方面由于企业对该类有特殊经济利益的人力资源在一定程度上具有排他占有性,因此这种稀缺要素的所有者拥有剩余收益索取权。这部分人力资源成为人力资本和物质资本所有者,既享有企业剩余价值的分配,也承担企业经营亏损和破产清算的责任。这部分人力资源符合权益模式核算的条件。在会计处理上,在确认人力资产的同时,还应确认一项负债和一项权益。资产的计量等同于管理技术型人力资源,不同的是应按人力资源所有者拥有的股份确认为人力资本,以作为人力资产价值的一部分。
二、结语
金融危机以后,世界各国的金融机构都面临着组织结构调整,人员流失等问题,目前金融企业的竞争,在很大程度上体现为人力资源的争夺,企业家的素质和准确的判断往往能使一家金融企业识别和把握市场机遇,使企业转危为安,因此,人力资源已经被认为是金融业最重要的资产。人力资源会计作为鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法,它的应用可以更加科学地衡量金融企业人力投资回报率,帮助企业进行人力资本投资决策,帮助管理人员测算企业管理者对组织的价值贡献,以期激励管理者为企业创造出更多的价值。
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人道关爱、公正、诚实守信等美德不仅仅适用于个人,也适用于企业。企业的人力资源管理既要追求效率和效益,又应重视人文价值,追求伦理价值。下面是读文网小编为大家整理的企业人力资源管理论文,供大家参考。
一、企业人力资源管理风险的类型
1.人力资源自身的风险
企业的人力资源管理风险首先是来自人自身的风险。人作为企业最重要的资源,具有灵活性、创造性的特点,并且具有一定的思维能力,不同于财物资源以及信息资源。因此人力资源由于自身属性,在管理过程中必然会由于多种要素而产生风险。
2.人力资源管理过程中的风险
在人力资源管理过程中,存在的风险主要是管理手段是否科学、管理模式是否先进、管理内容是否系统,这些在管理人员具体活动中得以体现,并且在企业人力资源的培训、考核等环节中,都会因为管理行为的不当,导致风险等级的提高。
二、企业人力资源管理风险防范
1.树立人力资源风险防范意识
有效地防范企业的人力资源管理风险,首先管理人员要树立风险防范意识。具备风险意识,在任何职业中都具有一定的超前性,这是竞争意识和进取意识的表现,也是企业长久发展的必然要素。人力资源管理人员要居安思危,结合企业发展的战略目标,将人力资源作为企业最重要的发展要素,帮助全体员工树立风险意识,并且在工作中潜移默化构建风险氛围,这有利于员工提高警惕,能够将风险的防范融入到工作中。规模较大的企业可以在内部设立风险评估部门,通过专业化的管理队伍,对于公司的人力资源管理情况进行风险评估,并且增加风险管理的职能,组织相关的模拟演练等,提高企业的应急能力与风险评估能力,将人力资源管理带来的风险最小化。
2.构建完善的人力资源管理信息体系
其次,可以构建完善的信息体系。导致人力资源管理风险的一个重要原因便是信息的不对等性。因此,企业内部可以建立完备的人力资源信息系统,通过掌握人力资源的详细材料来评测风险,一旦发现可能出现的风险,及早报告,及时解决,并且进行业务的考评工作。人力资源管理的信息包括内外信息体系两个部分,企业可以通过掌握内部信息,了解员工个人的基本情况,对于可能发生的紧急情况有备无患。而外部信息通常包括同行业的人才需求情况、同行业的人才供应情况、薪金情况等,掌握这些信息有助于预测离职情况,有针对性地进行防范。
3.科学把控离职风险
最后,管理人员要科学把控离职风险。无论什么形式的离职,都会直接或间接地威胁企业的利益,如果存在商业秘密,很可能出现泄密的情况。因此,企业人力资源管理人员要采取措施,例如将少数人垄断的技术或者信息进行组织化管理,并且长久存档,避免个人离职而导致技术的流失。除此之外,可以严格控制信息库,保证客户资源、业务计划、生产基似乎等重要信息的安全性,并且建立完备的离职审查制度,主要结合员工的工作内容,审查保密协议、竞业禁止等书面条款,通过法律手段约束其行为,维护企业的权益,防范员工的离职风险。
三、结束语
企业的长久发展离不开人力资源的运转,人力资源为企业带来效益的同时,也具有一定的风险。因此,管理人员要认识到风险防范的重要意义,采取多种手段来控制人力资源管理带来的风险,树立风险意识,构建完善的信息体系,并且重点防控员工的离职风险,最终提高企业的市场竞争例,实现经济利益的最大化。
一、企业员工培训重要性
在目前经营环境中,发展企业培训是现实的需要,企业培训是一项可以得到更大产出的投入,也是最具价值的投资,通过培训,使企业具有创新的活力,不断与时俱进。另外,通过合理的企业培训,可以使员工对企业具有责任感和归属感,增进员工对企业的信赖,增强员工对企业价值观的认同,有助于构建优秀的企业文化。企业文化对员工行为具有引导作用,带领员工向着共同企业目标而奋斗。一个企业具有明确的价值准则和正确的价值观念,也更容易获得经营上的成功。
二、人力资源培训体系的重要性
人力资源管理和企业培训都是培育人才的措施,企业员工培训是为了提升员工的工作能力,人力资源管理是对工作的应对。员工培训和人力资源管理都是不可或缺的,采用加强培训与人力资源管理的措施,能够更多培养多元化的员工。因此,建立完善的人力资源培训体系能力能够促进企业的稳定经营和管理,企业部门间以及企业与外部的各方面关系,保证企业内外和谐发展。具体来说,其一,人力资源组织职能能够让企业更快更好发展。通过树立正确人力资源培养方向,制定相关人力资源管理目标,倡导人力资源培训的教育功能,来提高员工的专业技能和业务素质。其二,构建完善的人力资源培训体系,能够更充分的将员工兴趣与员工培训工作内容结合起来,提高培训的效率,调动员工工作热情,为提高企业经济效益打下基础。
三、人力资源培训体系的有效性研究
(一)人力资源培训的成本—收益分析
人力资源培训的收益是培训开发给企业带来的收益,主要包括员工和团队给企业带来的收益,因为其一员工工作的效率提高,其二企业为顾客提供了更为优质的产品和服务,提高了顾客的满意度,增加了企业长期效益,其三是团队的合力收益,通过人力资源培训提高了团队的工作绩效,发挥了整个团队优势。将人力资源培训的成本———收益分析用数学公式表示如下:M=([P×A1×T1)+(G×A2×T2)]—(Ave×Num)M为人力资源培训的总收益;P为每年员工的工作贡献对企业的平均收益;A1为员工的数量;T1为员工的工作时间(年);G为每年团队的工作贡献对企业的平均收益;A2为团队的数量;T2为团队的工作时间(年);Ave表示员工的人均培训开发成本;Num为接受培训的员工数量。上述人力资源培训体系成本———收益分析方法细致的对培训收益和成本进行了分析,采用了量化分析方法,对总体收益分析有一定参考作用,但是在实际操作中由于上述数据采集的局限性,具有一定难度。
(二)人力资源培训体系效果评估分析
效果评估是人力资本培训开发实施过程中不可缺少的一环。目前,有众多方式可以评价培训开发在何种程度上增进知识能力、改变工作的行为表现,影响企业的基本绩效。然而很少有企业能对其培训开发项目开展恰如其分的评估。在许多情况下,这并不是落后的管理造成的,而是由于落后的业务实践造成的。培训效果评估分析是培训评估分析的重要内容。通过对培训效果进行评估分析,可以了解到是否达到预期目标,对于成功的培训开发可以借鉴,对于不理想的经历可以吸取经验。并且通过评估结果,可以客观评价培训工作。培训效果评估的内容一般包括:员工反馈,员工的知识和技能,员工个人绩效,团队绩效四方面。
(三)人力资源培训体系反馈系统分析
在培训过程中,要注意培训的效果反馈,不能是单方面传递信息,浪费培训成本。在实施培训反馈系统的时候,一要建立正确的反馈概念,二要建立良好的反馈系统,包括行政部门的一线反馈路径和各部门内的二线反馈路径。三要保证反馈结果的正确性和可靠性。
(四)人力资源培训体系激励系统分析
激励系统是组织与员工的一种沟通模式,也同样是有效管理的重要手段。激励的目的是调动员工的积极性和创造性。激励可以吸引优秀的人才,开发员工内在潜能,创造良好企业内部竞争环境,提高企业绩效。具体来说,可以有物质奖励,精神奖励,以及员工持股奖励,目标及绩效信息奖励,荣誉、榜样奖励,成长奖励,危机奖励等等。在激励系统中,要注意以人为本,建立科学的激励制度及公正考核制度,注重情感激励,和企业文化激励。并且,对于员工要进行个性化激励,才能极大发挥出激励对员工的正作用。
四、结束语
在如今知识环境中,企业间的竞争归根到底是人才的竞争。企业员工培训重要性不言而喻,而建立完善人力资源培训体系成为企业紧迫性选择。通过上述对人力资源培训体系的成本—收益分析,在效果评估,反馈系统和激励系统上要注意一些措施,更好的促进企业在创新中的发展。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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