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降低成本是企业的创新与管理的一个重要的主题,随着社会环境的巨大变化,企业在降低成本的理念上也是应该与时俱进的。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
一、外资制造企业的成本管理方法
(一)外资制造企业生存发展的根本是成本管理
成本是企业一项带有十分明显的综合性的指标,而成本的高低一方面决定了企业的经济效益的高低,另一方面,成本控制的好坏对直接对提高企业核心竞争力产生重要影响。对外资企业来说,成本管理不单是企业管理永恒的主题,更需要全体员工的参与,积极加入到这样一种大众化的管理活动中。在一定程度上,体现着企业的管理工作是否科学、积极、有效的方法就是指的这种成本管理。金红叶纸业公司一开始就注重将公司内部的潜力充分地挖掘出来,从成本管理中体现企业的高效益。金红叶将成本管理作为企业重点的投入项目,并通过从上至下层层化解大的目标,在企业活动中让全部的员工都提高为了企业降低成本的意识,培育任何一名员工都养成节约成本习惯,全员都投入到提高企业效率、增长利润的良好工作氛围中。目前,在市场经济激烈的竞争中,金红叶早就认识到将成本压到最低是外资制造企业的必走的道路,企业内部的盈亏体现在金红叶企业的成本清单明细中,从中可看出,与成本管理有关的方面应该是多个领域的,不单涉及到企业的生产过程,而且还包括供应流程、销售渠道等产品的流通的各个环节上,这样从整体来看上体现出成本管理的意义。只有这样,外资制造企业才可以生存和发展下去。
(二)外资制造企业进行成本管理实施的改革方式与创新方法
1.进行成本管理目标责任到各主要负责人对金红叶集团来说,应该加大集团对成本管理的重视程度,加强成本管理的宣传力度。为了将金红叶纸业的成本管理工作落实到企业经济活动的每一个细节,企业专门成立了一个主要负责人组成的监督小组来进行检查成本管理工作的各个环节,是由公司的领导层主要主责任牵头的。另外,从上至下实行成本目标管理,工作细化到主要负责人的管理范围内。在管理工作分配后,公司立即召开了全体员工动员大会,宣传成本管理的意义,积极鼓励员工积极的投入到成本管理和控制的每一项工作中,并同时抵制一些员工的消极懒惰思想,为加强金红叶集团的成本管理的进一步提高效率。
2.结合企业的实际情况做好成本规划为了避免企业在后期发展中出现资金周转不灵的情况,外资企业要进行成本管理,最需要的实施条件是要改革,做好成本规划。金红叶在对成本的数据收集时主要包括三方面内容:第一,审计和核算企业的收入和成本等相关数据,评估和预测企业收入的未来潜力,第二,掌握金红叶内部的各项开支的基本情况,主要是成本费用方面的计算,第三,处理所收集来的所有财务管理的信息,根据各项成本管理指标分析数据,从中查找出目前管理中存在的问题与潜在隐患。
3.将目标合理化,制定可行性高的措施企业管理最忌讳的是谈空话,说理论上的对策,有些是根本实施不了的措施,对外资企业来说,所提出的措施一定是可行性比较高的,将成本管理的目标控制到每一个生产、流通、销售的环节,同时,在给上下层次的分配工作任务的时候,工作一定要有很好的衔接。
4.制定成本管理的奖罚制度对于企业来说,奖罚分明必须以“优秀者奖励、犯错者处罚”为原则,在制定企业的奖罚制度的过程中要广泛征求民意,听取代表性员工的建议与意见,为了在日后开展工作时更好的实施处罚和奖励的措施。
5.做好定期核查成本的管理工作金红叶集团在每个月末之时都有核对成本的管理完成情况,并发现的问题,能够及时处理当场解决,最后将不能立即解决的问题整理之后,在工会上讨论解决。
二、结语
总之,金红叶在创立之初就通过实施成本管理,创新企业的管理模式,探索了新的管理之路,实现了由传统的管理模式转型为科学、有序的管理模式,探索出了一条适合现代社会发展需求,符合外资制造企业可持续发展的管理模式。
企业成本管理论文范文二:信息化企业成本管理论文
1.整合数据资源,实现成本管理大数据时代
现代企业,经理管理日趋复杂,各种信息数据“满天飞”,今人眼花僚乱,目不暇接。企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断,如何最短的时间内,获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。通过整合市场、采办、财务、销售等各种数据资源,把零碎的、散布于各个领域的数据通过强大的数据库系统联结起来,使信息数据使用者不仅仅能够看到财务的数据,而且能够得到财务以外的各种信息,大幅度提升经营管理的效率,有了大数据,企业的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏补缺,而是事前“点对点”制定相应方法和措施。
2.多维度成本分析体系的实现
当前很多企业的成本分析过于依赖财务部门的财务数据,业务部门的业务数据往往游离于成本分析体系之外,成本分析多流于形式,无法发挥真正的作用,成本失控时,又缺少合理的判断和改进措施建议。这种状态下的成本分析无论是分析质量,还是分析及时性、相关性、准确性均无法满足公企业管理层的经营决策需要。通过信息化技术,使企业多维度成本分析成为可能。即公司在传统的“会计账套”报表的基础上,将企业的生产经营活动划分为标准的业务单元、统一核算模式及流程,将业务信息数据纳入成本分系体系当中,建立覆盖公司各种产品、各种产业的获利能力报表体系。多维度的成本分析体系一方面可以实时监控、分析成本管控效果,另一方面,该体系下的产品成本可以直接用于匹配产品预算编制,实际成本则可以作为确定成本管控目标时的参考,实现成本管理与预算管理的无缝连接,从而大大提升成本预算编制的依据充分性、目标科学性、方法先进性和结果准确性。
二、信息化可以打造全新的管理模式,实现聚焦管理
在过去,由于条件的限制企业往往设置很多的管理机构来管理企业的生产经营活动,造成机构复杂,效率低下,管理成本高昂。随着技术的不断进步,社会分工越来越细,生产经营越来越专业化,企业在某一领域已没有必要从事所有的生产经营活动和管理活动。通过网络技术和信息化技术,把一些不重要的经营管理职能交给专业程度更高、成本更加低廉的专业化的机构和组织去做,不仅可以解决企业机构可于臃肿的问题,而且可以提高效率,降低企业的经营成本,如将财务的账务处理工作转移至外部专业机构处理等。通过这种转移,企业可以将更多的资源用于打造企业的核心竞争能力上业,实现企业经营管理和成本管理上的聚焦。总之,随着经济环境的变化和时代的发展,利用信息化技术来加强企业成本管理是企业发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本管理的效用真正发挥出来,使企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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成本管理充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。以下是读文网小编今天为大家精心准备的成本管理论文开题报告范文:如何有效进行企业内部成本管理。内容仅供参考,欢迎阅读!
所谓成本控制是指在企业的整个生产过程中,采用科学的方式、运用成本会计的方法对生产的各个环节进行监督和管理以达到利润最大化、产值最优化、有效提高市场竞争力的目的。企业成本费用由物资购买费、职工的工资、制造费用和管理费用四个部分组成。企业应从这四个部分进行有效控制,以达到降低成本的目的。
1.对物资物资购买费的管理
在企业中,生产是一个重要环节。企业绝大部分支出是生产支出。为了维持生产,企业需要采购原材料和生产设备。这两部分支出在企业支出的成本中一直占大部分,通常比例维持在50%-70%之间。因此,要想控制企业成本,首先需要控制这两部分。
2.对职工工资的管理
企业职工的工资也是企业支出的一个重要部分。是企业成本重要的组成部分。随着社会的发展、经济的发展、居民生活水平的提高、职工工资的提高是发展的必然趋势。职工工资的提高意味着企业成本的增加。如何控制这部分成本显得迫在眉睫。企业想要降低职工工资来控制企业成本那是不可能的事情,企业只能通过提高职工工作效率的方式来降低企业成本。因此,企业采取何种方法来有效提高员工的工作效率是企业内部成本管理不可忽略的重要问题。
3.对制造费用的管理
制造费主要是指设备的维修费用、折旧费还有一些辅助生产产生的费用。这部分支出在企业成本中所占比例不高,但存在浪费现象。集小成大,集少成多。在企业成本管理中,这部分支出也不可忽略。
1.管理意识不强,会计人员综合素质不高
管理是靠人去实现的。如果不重视这项工作,即使做了这项工作也不会产生效果。在我国,不少企业对成本管理的认识不足。有的企业将成本管理等同于控制产品的成本。有的企业对成本管理只停留在数据分析上。这些都不是真正意义上的成本管理。由于成本管理和资金有关联,很多企业将其划归财务处管理而其他员工包括领导都对这方面不够了解。从而导致企业上下都不重视这项工作。也为素质不高的会计人员从事这些工作埋下了伏笔。而如果会计人员工作不负责,缺乏道德品质,工作能力低下都可能使成本管理处于混乱的境地,从而导致成本管理形同虚设。企业成本依然处于高水平,严重影响企业的竞争力,制约企业的发展。
2.资金管理松懈
资金的进出与会计从业人员联系在一起。从现状来看,很多国内企业的会计从业人员在资金方面都存在管理松懈的问题。他们往往对资金管理不到位,缺乏监督作用最终导致企业不能合理使用资金,造成不必要的浪费,也使得企业进行成本管理的计划受阻。
3.控制方式单一
对企业成本控制认识的不足导致许多企业认为控制成本就是控制生产成本。这种方式虽然在短期内会产生一定的效果,但不是根本解决问题的长久之计。企业的成本不只是生产部分,还有其他三个部分。本文的第一部分已经做了说明,这里不再重复。要从根本上控制成本还需要全方位深入系统的控制。除此之外,企业并没有在内部成本管理方面有较大的投入,导致相关理论落后,企业间相互模仿,管理模式单一。这些都造成了国内企业面临同一个问题:成本控制水平较低,管理模式单一,管理能力低下。
从上述两个部分的讨论,我们可以看出成本控制涉及的范围十分广泛。它几乎存在于企业的每一个方面。只有整个企业都厉行节约,企业内部的成本应该能得到有效地控制,节约出来的资本可以为企业未来的发展添砖加瓦,甚至为企业未来的发展提供关键的支持。正因为企业内部成本控制的重要性,企业应该将其升格为企业战略管理的一个重要组成部分。将企业内部成本控制提升为战略的高度,可以帮助企业的全体员工认识到企业内部成本控制关乎企业的生死大局。每一个员工都应参与到企业成本控制当中,为企业成本控制尽好自己的责任。在具体措施上,企业应从何处入手。本文给出以下几点建议:
1.树立成本控制意识
一种意识的形成,一种习惯的养成并非一朝一夕间就能完成的。企业员工树立成本控制意识、养成成本控制的习惯是需要很长一段时间的强化训练的。因此,企业需要定期开展成本意识的宣传和教育工作,举办各种针对成本节约、成本控制的培训。
2.建立完善的内部成本控制体系
企业内部成本的控制并非是生产成本的控制这一个方面,而是涉及整个企业内部,包括各个部门。一个方面的控制即使做得再好,从全局上看依然没有成效,这部分的价值微乎其微。面对激烈的市场竞争,要想实现长期可持续性发展,企业必须建立一个完善的成本控制体系。这个体系要将企业内部的各个方面纳入其中。从原材料、物资的采购过程到产品的生产过程再到产品的销售过程,所有与之关联的部门、领域都应厉行成本控制。为了保障成本控制的实施,这个体系还应建立有效的组织体系、会计信息体系、量化的考核制度以及奖惩制度。在这个体系下,企业最终实行利益最大化的目的。
3.重点抓好成本控制的主要部分
从理论上说企业内部成本控制应该从全方面开展。但实际操作中成本控制应有主次之分。但企业的精力是有限的,如果不分主次,一视同仁,花同样多的力气去控制每个领域的成本开支,成本控制的效果不一定好。企业应根据自身的情况,分轻重缓急,分级进行成本控制,收效可能更好。例如在大部分企业当中,原材料采购、资产购入是主要的资金支出部分,因此要着重控制这部分的支出。当然这并不意味着可以放弃其他成本的控制。
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在世界经济一体化的今天,企业物流已向网络化、专业化和标准化发展,物流成本管理已成为企业获取竞争关键因素。下面是读文网小编为大家整理的物流成本管理论文,供大家参考。
一、物流成本管理存在问题
1.物流设施更新与物流投资不足。我国物流行业的基础设施相对落后,低于世界平均水平。物流基础建设布局也欠合理,东部多西部少,致使物流行业发展不平衡。部分物流企业设施陈旧老化,机械化水平较低,需引进现代化的设施。而国家政府对物流基础设施的投资有限,同时国家税收政策牵制物流企业固定资产的投入,制约了物流企业设施设备的更新,阻碍物流行业的高速发展。
2.物流成本核算误差较大。目前,物流会计核算只涉及部分物流费用,日常核算将采购物流、销售物流的费用作为重点核算费用,忽略了生产物流、企业内部物流、逆向物流等费用的核算,影响物流成本数据的准确性,致使物流成本预算偏低;另一方面,物流成本发生于整个成产经营活动的全过程,部分企业将物流成本并入其他成本中进行核算,不利于物流会计信息数据的汇总,影响物流成本管理的有
效控制。我国企业核算制度中,还没有相对独立的物流成本管理制度和核算方法,很难精准计算出各物流环节发生的具体成本费用,这就为物流企业如何降低物流成本增加了难度。
3.物流信息化程度相对较低。我国物流企业信息化技术水平有明显提高,但与发达国家来比较,还有很大的差距。目前,各省市、企业、高等院校都建立了物流园区,但多数新成立的的物流企业在设施设备上不健全,这些物流企业的平均利用率较低,多数仓库、车辆还未达到充分合理的利用,导致整体物流行业信息化水平偏低。有的企业对信息化程序的引进认识不足,导致企业对物流信息的获取、加工处理、分析运用能力较低,物流运作延时或错误,从而产生较高的物流成本。
4.物流管理效率较低。多数物流企业只是局限于直线职能制的体制下的物流管理,过度强化局部管控,部门与部门之间缺乏有效的沟通与协调,只是一味降低各物流职能部门的成本,忽视了整个供应链的协调管理。供应链是采购物流、生产物流、销售物流、企业内部物流、逆向物流等相互联系相互影响的综合体,各系统中的各个要素投入存在着此消彼长的“效益背反”规律,其中某个投入不当,会企业物流运作效率不高,造成多项管理费用的大量流失。另外物流管理人才稀缺,企业实现物流综合一体化的科学管理的步伐较为缓慢,最终导致企业物流成本管理缺乏综合控制力,无法有效控制物流成本。
二、对策
1.完善物流基础设施建设。我国应进一步完善物流基础设施网络建设,做到合理布局,使综合物流结点发挥出其应有的效用。各省市合理规划物流中心、物流基地、配送中心等物流结点及综合物流园区,促进物流业的迅速发展。为了实现物流企业运作的低成本还需要国家政府的支持,创新政府职能,建立现代物流综合调度体系,发挥行业协会的积极作用,减少企业外部协调成本,改善物流环境,从而降低运输成本。
2.加强企业的物流成本核算。企业在进行成本核算过程中,成本核算的范围应按照行业标准,将整个供应链的物流活动按照其物流作业功能进行准确划分,进行其成本费用的核算。其次是选择有效的核算方法,目前普遍使用的是作业成本法,成本划分及费用相对准确,但这种方法也有其弊端,从而影响成本计算的准确性,给企业物流成本的降低带来困难。所以为保障核算数据的合理性有效性,进一步优化成本作业法,合理选择成本动因,准确划分作业,降低人为主观因素的影响,增强物流成本核算的有效性。
3.应用新物流技术,更新物流信息系统。物流企业降低物流成本的关键因素是有一套先进且高效的物流信息系统,能够有效利用物流新技术,合理规划采购、存储、生产、加工、运输等物流活动,有效处理订货、存货、账款、客户资料等数据信息进行有效采集、交换及处理,优化物流供应链的管理,从而可以有效节约物流运作时间,提高物流运作效率。物流企业应强化网络建设,更新数据信息系统,及时掌握供应链信息,增强数据的有效共享,提高系统决策分析的准确性,优化企业的物流运作效率。
4.创新物流管理,注重人才培养。物流企业进行管理创新,建立科学的管理体制。整合供应链资源,多方联动将采购物流、生产物流、销售物流、企业内部物流、逆向物流等结合,进行物流一体化管理,实行标准化作业流程,优化运送模式,实现物流运作、资金运作、市场运作高效运转,从而实现物流的低成本耗费。现代化先进的物流设备、信息系统、操作系统必须有相关专业的人才充当制动引擎,使物流企业所有系统能够规范化、高效化运转,所以企业应重视专业人才的培养和应用,优化企业的管理,实现物流企业的规模化发展和低成本耗费。
一、钢铁企业物流的特点与管理现状
钢铁工业属于大宗原料加工工业,在生产过程中用到的物料数量非常巨大,品种也非常复杂,经营的品种和特性也是各有特点,非常复杂。因此,钢铁企业具有消耗大、运量大、物流供应链长的特点,是一项非常复杂的系统工程。尽管我国的钢铁产量在世界上占据第一的位置,但是我国钢铁企业的发展与国际化的进程需求相比也只是在起步阶段。就整体来说我国钢铁企业的运作模式还是比较落后的,我国钢铁企业物流模式落后主要体现在以下几方面:
(一)我国钢铁企业的物流传统变现为分散的、个体化的、孤立的模式,物流管理布局被传统的物资运输职能、生产与销售等单位部门时间的协调性所制约,物流管理缺乏系统性的思考和控制,物流活动中经常会出现“瓶颈”。
(二)我国钢铁企业物流管理的工作基础相对薄弱,专业化的程度非常低。物流管理中的信息传递、统计和分析非常困难,物流的及时性与信息流、资金流之间的协调性比较差,运行的效率也非常低。
(三)内部企业物流和外部社会物流之间心急的传递不能及时的实现,企业供、产、销等环节之间连接的不够紧密,各种运输途径的优势也得不到充分发挥。
(四)信息网络技术在企业物流中得不到有效的应用,导致企业中的信息传输不够通畅,难以适应市场的发展要求。
二、钢铁企业物流供应链物流成本管理的研究方法
(一)成本管理的研究
成本对象之间存在着一定的联系,怎样管理好这些成本对象对成本控制的最终效果有直接影响。比方说,成本之间的矛盾关系是由质量成本与原材料采购成本之间构成的:高的原材料采购成本会导致高的质量成本,反之亦然;质量预防成本与质量内外部故障损失成本之间的矛盾关系:质量预防成本的增加就能做到质量内外部故障损失成本的降低。这些矛盾关系的解决需要建立在对成本关系进行运筹帷幄、取得平衡的基础上的。如果各成本之间的矛盾能够解决的很好,那么就能达到整体成本的最大优化。所以在进行企业管理的时候一定要处理好这些成本之间的关系。
(二)基于供应链的成本管理
对于一个企业来说,物流成本的控制不只是体现在物流成本的效率化之上,还应该体现在从产品制成到最终整个供应链过程的物流成本效率化。为了使企业的物流成本能够进一步降低,在企业管理上应该从对企业内部供应链的关注转变到对从客户到供应商的全程供应链的管理上,企业应该与客户之间建立起良好的关系,在此基础上建立起相对完善的供应链,尽量做到直接将货物送到客户手上,达到节省开支的目的。物流效率的提升要建立在信息化系统之上,将物流系统内部各功能因素和外部在战略伙伴相结合,从而形成物流快速反应系统。具体的说就是将企业的订购意向、数量和价格等信息在网络上进行传输,为生产、流通过程的企业进行利益的分享,不断对企业的经营计划和行为进行调整,最终从整体上降低物流成本。
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传统成本管理主要作用是节约劳动耗费,增加生产,提高企业经济效益,增加盈利,降低产品价格。现代成本管理中作业成本管理将企业的资源从亏损的地方转到赢利的地方上来,以最大化提高企业资源的利用效率,增强企业的竞争力。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
当前,我国国有企业体制改革不断深化,对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容,也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前,我国一些国有企业由于成本管理意识不强,成本管理体系不健全,造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差,成本开支大且浪费严重,对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此,完善国有企业内部成本控制管理体系,提高国有企业的成本控制管理水平,已经成为国有企业管理的重头戏,这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。
一、成本及成本管理概念
成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现,也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中,通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理,降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言,成本控制管理是一项系统性的工作,并不仅仅是企业财务管理部门的事情,需要企业内部各个部门共同协助,系统性的对业务流程进行统筹管理,才能真正起到控制成本支出的目的。
二、目前我国国有企业成本管理问题分析
1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄
虽然我国实施政企分离多年,国有企业自负盈亏,自主经营权不断提高,走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上,传统的思维模式仍然存在,成本控制管理的意识淡薄,特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强,更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为,导致成本浪费行为的发生。
2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上,国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法,诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用,国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系,因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。
3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善
当前我国国有企业的内部控制环境较差,未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中,而且企业内部的监督管理力度不足,更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实,制约了企业成本管理水平的提高。
三、提高国有企业成本控制管理的措施
1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设
在国有企业的成本控制管理方面,应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上,重点是结合国有企业的实际情况,制定有效的成本控制管理标准,并将成本控制管理指标进行层层分解,落实到相关责任部门,同时制定成本控制管理的归口负责制度,以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上,结合国有企业的经营活动以及项目建设过程,对各种成本支出加强控制,确保成本支出严格按照相应的预算计划执行,同时对于成本执行过程中出现的差异,及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上,则是通过成本报告制度,对成本管理具体执行情况进行考核分析,指导成本管理工作的开展。
2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合
在国有企业成本控制管理方法的确定上,应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合,通过财务核算,及时对各项成本按照性质以及发生地点,进行归集汇总以及核算,并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本,进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是,在国有企业的成本核算工作的开展上,对于成本核算模式以及核算方法的选择,应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式,一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。
3.提高国有企业的成本内部控制管理制度
国有企业在成本控制管理方面,应该进一步的完善成本控制管理的监督检查,在国有企业内部建立成本费用考核制度,对成本控制管理情况进行动态的检查,重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况,同时强化对成本管理的审计监督,及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题,督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。
4.实现国有企业成本控制管理的信息化
在国有企业的成本控制管理上,应该按照现代化的企业管理模式,实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言,更应该通过EPR系统整合内部控制管理,将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合,利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点,准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施,进而提高国有企业的成本控制管理水平。
四、结语
在国有企业的成本控制管理中,首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识,完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制,并强化对项目的全过程成本控制管理,以提高成本管理水平,不断提高国有企业的经济效益水平。
煤炭企业是一种特殊的企业,它有着独特的地理位置和环境,产品也有着特殊的特点和生产过程。这些特点决定了这类企业对人才的需求和人力资源成本的管理有着不同的特点和规律。随着煤炭企业机械化程度的提高,产品结构的调整,管理和技术的发展,人员流动性增加,等使得行业内竞争越来越激烈,特别是对人才的竞争。同时,由于近年来煤炭销售不景气,对人力资源成本进行科学有效的管理也越发显得重要和紧迫。本文结合自身工作经验和煤炭行业的现状,对人力资源成本的管理进行分析,找出存在的主要问题,并提出相应的解决方法或思路。
一、煤炭企业人力资源成本的构成
对企业而言,控制人力资源成本既节约了成本,又可在同样成本下,采取最合理的成本结构得到最大的产出。那么对于煤炭企业来说,若想研究如何控制人力资源成本,首先需要对煤炭企业的人力资源成本的构成进行分析。
(一)人力资源成本
一般而言,人力资源成本是指为获得人力资源而发生的各项费用和支出。如:招聘录用费用、使用管理费用、教育培训费用以及保险福利费等。按其内容可分为人力资源的取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。由于煤炭企业的人力资源有着自身的特点,如:(1)行业专业性要求较强;(2)人员整体文化素质和技术素质偏低;(3)生活条件艰苦,生产环境危险,且煤矿安全事故频发,导致保障成本不断增加;(4)很难吸引企业所需的高素质人才,故人力资源取得的成本较高。因此,煤炭企业人力资源成本的构成也有着不同于其他行业的特点。
(二)人力资源成本的构成
煤炭行业人力资源成本的构成,仍然可按照一般定义,分为取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。(1)取得成本。是指企业在招募、录取员工过程中产生成本。主要包括:招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。(2)开发成本。是指企业为提高员工的生产技术能力,增加企业人力资源的价值而产生的费用。主要包括:岗前培训、岗位培训、脱产培训等。(3)使用成本。是指企业在使用员工的过程中产生的各种成本。主要包括:薪酬、津贴、年终分红、正常的节日福利、奖励、疗养费用、文娱活动费用,以及为员工提供办公用品的费用等。(4)保障成本。是指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。主要包括:健康保障成本、劳动事故保障成本、退休养老保障成本、失业保障成本。(5)离职成本。是指员工离开企业而产生的成本。主要包括:离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本。另外,由于企业的人力资源管理不完善,导致人力资源出现闲置,有些学者称这一成本为沉没成本。或者企业不能人尽其才,使得人力资源不能达到科学配置,从而造成企业出现高投入、低产出的现象,也可以说是增加了企业的运行成本。
二、煤炭企业人力资源成本管理存在的主要问题
与以前相比,我国煤炭企业的人力资源管理与开发有了很大的改善,但是也存在不少问题。主要表现以下几种问题:
(一)人力成本意识不强,管理方式不科学
我国煤炭企业对人力资源的管理水平参差不齐。对于我国大型煤炭企业来说,企业制度正由传统的企业制度向现代企业制度逐步转变,其人力资源管理的观念、体制和机制落后,人力资源管理与煤矿企业的发展战略不协调。对成本管理的主要精力放在产品的物耗成本的降低方面,还未对人力资源成本进行加强管理形成共识。加之煤炭行业属于劳动密集型行业,员工整体文化素质不高,这也导致对人力资源的管理得不到企业领导足够的重视。人力资源成本管理方式的不科学,除了认识不足,还缺乏对人力资源成本的分析和控制。如:有些企业过于重视招聘高学历人才或者外聘专家的文化背景,甚至不惜重金挖墙脚,这种做法往往不一定适合本企业的情况,因为这些优秀人才若不能适应本企业的特殊环境,其所能发挥的效能将大打折扣。从而造成企业高付出低效益,正如报道中的调查结果:目前我国国有制造企业的人力资源成本占总成本的20%左右甚至更高,而美国BP公司1996年人力资源成本只占总成本的3.2%,其差距之大令人瞠目结舌。
(二)人力资源开发方面的问题
有些煤炭企业仍缺乏结合本企业的战略发展,对员工进行科学合理的管理、投资和开发的规划。在人力资源开发时,过多的关注对员工的培训、素质和技能的提升的形式和过程,较少的考虑到培训的实质与结果,也就是说,人力资源开发是否适应企业目标绩效,是否能达到人岗匹配的目标。否则,这部分投资成本将成为企业的人力资源沉没成本。
(三)人力资源使用方面的问题
对于非生产部门,如财务、人事以及其他管理部门,这种部门的工作需要有一定素质能力的员工承担。然而,在实际中却经常出现一人兼多职的现象,这将带来诸如“返工”、“工作失误”等问题,也增加了员工的工作量。在生产部门,特别是矿井的一线工人,由于工作量大且工作环境恶劣,近年来又频繁发生安全问题。在考核机制方面,缺乏规范化、定量化的绩效考核体系;缺乏员工激励机制,或该机制不完善。结果导致员工工作情绪低落,工作能力、工作积极性、工作水平和工作效率及质量都将下降,同时也降低了员工的创造性,最终造成人力资源成本的浪费。
三、煤炭企业应如何控制人力资源成本
企业人力资源成本控制的主要内容是在正确核算人力资源成本的基础上,对其进行预测和决策、预算和控制,并对人力资源价值进行计量、对成本进行效益性分析。结合以上分析,提出以下几点建议:
(一)树立科学的人力资源成本效益观念
在企业成本管理方面,不能仅仅以物耗成本的降低为标准,不能片面的强调节省和节约,更不能以此作为对员工业绩考评的重要依据。在市场经济中,企业以盈利为首要目标,而企业的竞争力和效益的高低取决于人力资源利用的效率以及人力资源成本管理的水平。因此,煤炭企业应更新人力资源成本管理的观念,坚持人力资源成本管理的原则,健全、完善人力资源成本管理体系,培养和造就一支高素质的人力资源成本管理队伍。
(二)树立正确的人才观
正确的人才观主要是指合理的使用现有人才和避免人才消费误区。企业的发展需要人才,然而对人才的认识却存在一些误区。对企业而言,最需要的是能胜任工作岗位要求,具有一定的创新能力,这种人才属于“适用人才”。因此,企业在招聘时,学历不能作为最重要的选才标准,尽可能以最小的人力成本投入,产出最大的企业经济效益。在选才方面,资历也不能作为最重要的标准,如:有些员工工作经验虽然丰富,但是缺乏创造力。应该选用具有合理上升空间的“潜力人才”,这类人才人力成本低,心态好,易于认同组织,且易培养,具有较大的发展空间,对公司未来的发展将有较大的贡献。同时,重视企业内部人才的开发,与引进人才相比,这样更合算,也更有利于人员的稳定。对于特殊人才的引进,只应是少数。
(三)优化组织结构,强化人力资源管理部门的功能
大多数煤炭企业都需要对自身的组织结构进行调整,推行扁平式的组织结构,避免机构职能的交叉,减少不必要的岗位,对人员臃肿的部门进行适当精简。明确各部门、各岗位的职责范围,做到分工明确、职责清晰、权责到位和考核有据。同时,做好部门之间、岗位之间的衔接工作,进而最大程度的减少内耗损失,提高工作效率。在优化组织结构的同时,还应强化人力资源管理部门的功能。即,把人力资源开发落实在成本管理之中,做好人力资源成本的规划,使之与企业的发展战略相适应,做到人力资源成本的管理、投资、计划应有超前性、系统性和可持续性。并使该部门成为一个责任中心。
(四)提升员工素质,稳定队伍
提升员工的素质,挖掘员工的潜力,充分发挥员工的主观能动性,将有助于企业员工的稳定,提高企业的运行效率,同时降低人力资源成本。企业的发展需要高素质的人才,这就要求企业按照自身战略发展的规划,结合员工岗位要求和自身情况,对员工的发展进行科学的规划,对其实施必须、有效的培训。同时,还应加强企业文化建设,增强员工的认同感和归属感;在企业内部营造一种和谐的氛围;建立公正、公平、合理的分配机制。
(五)加强科学的人力资源成本预算、核算管理
建立科学的人力资源成本预算、核算管理制度,可增强人力资源成本支出的预见性,避免支出的随意性和盲目性,也可强化对人力资源成本支出的监管。做预算时结合近几年人力资源成本支出情况,考虑到人力资源市场的供求情况、企业生产和新产品的开发情况、同行业工资水平的增长等因素。人力资源成本核算是资本化投资于人力资源上的支出,然后在人力资源预期的使用期限内进行摊销。通过对人力资源成本进行核算,企业可明确掌握人力资源成本的多少和主要支出方向,对这一支出进行及时有效的管理,达到小投入大收益的效果。
四、结语
作为成本管理的重要组成部分,人力资源成本管理对企业的发展至关重要。煤炭企业属于用人多、效率低、高危传统企业,如果不进行科学的人力资源管理,将最终影响企业在市场上的竞争力。因此,煤炭企业如何制定科学有效的管理方式、降低人力资源成本、确保矿井安全生产等目标是人力资源成本管控的重要任务。本文对煤炭企业人力资源成本管理进行分析,找出煤炭企业广泛存在的主要问题,并针对这些问题提出了几点较为合理的建议。
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在急剧变化的竞争环境中,成本成为一个影响到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题。企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须进行成本管理的变革。下面是读文网小编为大家整理的浅谈成本管理论文,供大家参考。
摘要:房地产行业在经历了狂热和低迷的跌宕起伏之后,目前正处于复苏阶段,但仍存在成本管理上的“三化”现象,房地产企业要想获得的更高的营业利润,在激烈的市场竞争中应加强成本管理,成本控制。从房地产开发企业的成本构成和管理责任提出房地产开发成本控制程序。
关键词:房地产 管理 成本控制
开发成本管理是开发单位的基本组成部分,对合理使用资金有着决定性作用。但是,由于房地产项目管理本身复杂和综合,结合工程活动风险的不可预测性,这带来了实际项目开发成本管理上的困难,如何保证工程质量的前提下,以最低的成本管理开发成本是核心内容。鉴于我国房地产项目管理制度尚不完善,成本管理并没有形成统一的管理,房地产项目管理的施工单位还需要从多方面来改善。笔者认为,房地产开发成本管理决定基本施工单位的发展方向,对其进行全面的分析具有重要的现实意义。
1房地产开发成本管理的基本内容
全面分析可能增加开发成本的各类因素是房地产开发成本管理的核心任务,并提出了控制措施。只要能保证工程质量的前提下,可能的话,减少浪费,提高地产项目的利用率,从而有效地提供开发成本预算和成本。对于基本的建设单位,房地产开发成本管理的基本内容,包括以下内容:
(1)对可能会增加开发成本的各种因素进行综合分析。
(2)当建设单位、客户和工程监理单位有该项目的共同意见时,确定一个具有法律约束力的合同,为后期工程争议提供依据。
(3)如果房地产项目建设过程中需要修改设计方案过大时,就要通过控制成本的变化来调整成本,确保项目投资的使用率最高。
(4)开发成本需要进行定期核查,确保动态超额现象在成本支出中不出现。
2房地产开发成本管理面临的主要问题
(1)预算编制。房地产项目管理过分强调在施工过程中成本控制的基本施工单位,而忽略了预算编制工作的重要性,从两个方面导致在预算编制方面问题:一是在预算方面的工程计算预算是不准确的。施工图设计的准确性是工程建设的基础上,由于不准确的预算计算,通常会造成工程建筑材料购买的错误,增加了开发成本管理损失和负面影响的成本。二是综合单价表错误。由于我国建筑市场管理混乱,在原材料价格,等级,税金和利润的标准方面是不统一的,但在预算编制过程中依靠综合单价套用,造成设备价格编译错误。
(2)变更造价控制。对于房地产项目建设,由于施工条件的限制,预计规划的疏忽,导致施工条件和设计方案的结构,材料,设备和人员编制等内容脱离计划方案,必须进行工程变更,因此开发成本管理是必要的调整,变更的成本控制就是为了解决这样的问题。在控制成本的变化现阶段施工单位反应迟钝,不按照房地产项目计划变更及时控制成本的变化,甚至还在使用原始资金投资项目变更项目,这将不可避免地导致的资金损失。
(3)签证控制。首先,签证较弱。根据个人的想法,许多业主干预建设工程中,临时对施工做出变化,而且没有要求变化的手续,也没有签证,它为后期解决纠纷埋下隐患,甚至有的单位甚至不知道哪些是处理与签证必须要收费。其次,缺乏规范的签证要求。现场签证的处理必须得到业主和工程项目业主,监理部门联合签署,才有合法权益。但是在签证办理的实际过程,不是按照相关程序执行。最后,过分强调了签证的作用,而没有根据实际情况灵活变化。各施工单位严格卡签证办理程序,导致在注册末期严格遵守的原则,对建设项目的优先级不区分,必须等待签证的处理,在漫长的等待的过程中必然浪费钱。
(4)结算控制。后期结算控制是房地产开发成本控制的重要组成部分,但是,在实际的工程中,因为大部分施工单位认为项目已完成,那么结算控制可有可无,误以为后期费用结算相当于所有的工程造价的合成,这将会导致失去了应用的开发成本管理的有效性。此外,工程结算控制方面由于建设单位的监管力度不够,使其后期结算费用的问题缺乏明确的反馈渠道,容易造成巨大的损失,对成本管理的发展直接造成的不利影响。
3加强房地产开发成本管理的措施
3.1制定合理的预算编制
建设单位要加强日常管理,确保所有员工能工作踏实,不会受外部因素影响预算计划。在充分熟悉了解配额的内涵,项目进度,辅助工程内容,工程量计算的基础上,还要做深入的市场调查,以掌握最准确的材料,设备,积极的探索施工现场条件,控制施工图预算调整建设内容,以确保数据来源于实践的基础上,以避免所有预算来自理论计算值。由于工程建设都在动态变化过程中的时间,因此,预算必须从实际出发遵守,确保预算以后充分发挥成本管理的价值。
3.2强化变更造价控制
(1)设计变更。首先,由于那些设计部门的错误或缺陷引起的变更费,以及采取的补救措施,如维修,加固,拆迁成本,由监理单位业主和设计部门协商是否赔偿;其次,设计变更应当被视为原施工图的一部分,所有的费用应该是一致的,并根据国家有关政策的承包费调整条款;最后,造成设计变更的延误,由监理工程师按照有关规定办理。
(2)材料变更。首先,按设计变更无论是否已全面实施,以确定是否发生重大变化,如果原设计已经落实,才要改变,应该明确标注,而且对材料成本做出相应调整;其次,在拆迁,拆除的材料,设备的情况下,或已完成,半成品加工是好的,但没有安装,监督人员负责组织建设单位应当回收利用;最后,材料和采购范围,供应应该完全符合原合同的内容。
3.3健全签证控制
签证控制,不仅可以保证成本控制是合理的,还可以为以后的纠纷成本的参考,它是开发成本管理的重要组成部分。因此,提高了签证控制具有现实意义。为了保证签证管制体现了实用性和合理性,必须实现以下几点:
(1)签证必须实现书写,所有的程序通过正常渠道获得。
(2)签证内容必须明确,项目必须明确,用量要准确,价格应该是合理。
(3)签证要领先现场施工,保证签证的时效性,避免等待签证而延误项目进度。
(4)签证直接负责人要给予足够的重视,遇到签证问题要进行协商处理,可以保证签证内容一一落实。
3.4完善结算控制
(1)检查建设项目竣工后的各项指标是否符合标准的批准文件,任何指标不能满足要求,将导致成本浪费。(2)检查更改签证。通过对变更签证的检查来明确工程调整后的责任方,避免了建设规模和项目投资的标准,成本造成的浪费,无法达到的目标。(3)检查隐蔽验收资料。隐蔽性是工程项目的重点部分,一些建筑单位刻意对其进行隐藏,隐藏在购买或建造材料工程方面的缺陷,增加施工项目成本。(4)核对单价。工程单位价格决定成本,严格的审计单价计价的原则,评估方法符合国家标准,所有价格都必须参与实际项目审计,保证规范上市后的项目,使结算控制发挥更大的价值。
4结语
开发成本控制成为房地产企业工作的重心,对房地产的发展以至国民经济的健康发展有重要意义。随着建筑业的不断发展,施工单位将面临严峻考验,房地产开发成本管理中发挥了它的发展具有决定性的作用。但是,由于现阶段我们对房地产项目管理的基本施工单位国内还没有形成系统性,导致成本管理实施过程中会遇到很多问题,因此,从不同的角度对房地产开发成本管理控制分析,以提高成本管理的发展水平和减少损失的成本。
参考文献
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摘要:随着市场经济改革逐渐深化,企业对烟草行业的精益成本管理的关注度越来越高。十八届三中全会后,烟草行业发出重要通知:将烟草行业的“提升行业形象”作为行业改革的首要任务,其中包括“提升规范管理的形象”。由此可见,对烟草行业的精益成本管理研究已经成为当前成本费用管控的重点课题。鉴于此,本文通过对精益成本的概念介绍及重要性解释,进而提出当前烟草行业精益成本管理急需解决的问题,并在此基础上提出可实践性的建议,以期对烟草行业提升管理形象有所启示。
关键词:精益成本管理;烟草行业;对策
过去三十年,烟草行业数量效益与规模效益均实现了高速增长,但是这种增长方式并非是持续的。2009年以后,由于市场趋于饱和及国家政策的调整,这种外延式的发展方式已经不能满足烟草行业的发展需求,因此迫切的需要向内部管理争取效益。而精益成本管理作为成本管理思想的分支,凭借其管理的先进性脱颖而出。虽然精益成本管理有益于降低成本,但是在实施过程中不可避免的呈现出了许多问题。因此,精益成本管理对烟草工业企业成本费用管控的应用研究具有理论与现实双重意义。
一、精益成本管理概述
精益成本管理是指企业运用精益的管理思想开展各种经营活动,以最小的资源消耗获得最大的价值,可以达到优化生产经营流程、组织经营流程进一步提升、作业生产更加标准化的目的。精益成本中的“精”指的是精细谋划,即挑选最佳的解决方案;“益”指的是效益。精益成本管理是以客户价值最大化为导向,主要集精益研发、精益物流、精益采购、精益设备管理、精益生产为一体,通过持续减少、消除浪费和不增值作业的方式降低企业的运作成本,增强企业的竞争力。因此,对精益成本管理的研究具有一定的必要性。一方面企业微观与宏观环境的变化,使烟草行业不能大幅度依赖外部市场,而要转向内部管理环境的优化;另一方面在烟草行业的成本核算时采用倒挤的方法,即市场价格是统一的,烟叶的价格是呈现上涨趋势的,因此烟草行业若是想拥有利润空间,就必须减少管理成本,提高管理效率。
二、烟草行业精益成本管理的现状与问题
虽然烟草行业精益成本管理的实施取得了一定效果,但是在实施过程中仍然出现了许多问题,例如管控意识不足、制度不健全、人员的素质不高等。
(一)管理层管控意识不足
管理层管控意识不足是烟草行业精益成本管理存在的较严重的问题之一。首先,烟草行业是一个垄断行业,高度垄断的管理模式使行业内部过度关注利润,进而忽视管理成本。烟草行业每年向政府上缴的税收数额巨大,因而上级管理部门更关注烟草的市场销售状况,管理成本并不影响烟草工业企业的绩效与奖励,这种片面的发展方式并不能为烟草企业的持续发展提供动力。根据社会交换理论,管理层在企业内部起模范作用,管理层管控意识薄弱会导致下属对管理的重要性不够重视,最终造成成本费用浪费严重,管理水平弱化。其次,管控宣传的力度不够,一方面部门对管控的重视只是停留在思想层面,而没有付诸实践,这样就会导致管控的效率大幅度降低,另一方面部门不能对成本费用核算进行有效管理,以至于在成本管理时还需要进行适当调整。最后,部门对精益成本管理过程中存在的问题不能有效的应对并从中吸取经验,一方面是由于企业内部财务人员对精益成本核算不能全身心的投入,导致时常会出现错误的“连锁反应”,另一方面是公司内部员工对管理过程中所出现的问题不能归类总结,同样的问题经常会犯第二次,这样的结果很可能导致成本管理人员利用不法手段弥补事后的结果,而不是事前预防和事中严格管控。因此,管理层在解决精益成本管理过程中对管控重视度的问题是烟草行业精益成本管理急需解决的问题之一。
(二)烟草行业精益成本管理范围不合理
烟草行业管控范围不合理是其精益成本管理当前存在的重要问题之一。当前财务管理在烟草行业的财务核算中的作用日益增强,而预算管理则是财务管理的重要部分。但是由于预算管理的范围及预算管理流程的不合理导致了精益成本管理的效果并不是很好。第一,在烟草行业中,预算管理部门设置于财务部门,而财务部门与劳资、卷烟等部门属于同级,但是烟草行业的预算较其他行业较复杂,碍于人情及工作量大的原因,财务部门对于预算的编制、执行并不能按照严格的管控范围操作,这样就会造成成本费用的极大浪费。第二,根据预算管理细则的规定,烟草行业应该由市局领导班子组成预算管理委员会,对预算的编制、执行与考核监督负责,但是实际工作中预算管理委员会只是关注预算的编制与调整,其余的执行等工作由企业内部的成本费用相关部门负责,这样的不均衡工作分配导致了预算制度的执行效率极低,而且出现此类问题后企业内部没有相应的内控制度进行矫正与调整。
(三)管控精益成本评价方法较落后
管控评价方法较落后是烟草行业精益成本管理的严重问题之一。首先,管理的角色正在转变,但是仍未完成。从管理手段角度而言,成本管理正在从核算型向管理型转变;从管理思路角度而言,由原来的事后管理正在向事前预测、事中控制转变。其次,管理的评价方法直接或者间接的决定了管理的效率和效果,烟草行业实施重点费用和制造成本相结合的考核机制,随着KPI的广泛应用,对烟草行业成本管理考核评价标准的指标体系的建立与分解的要求越来越高。再次,烟草行业对预算考核的评价方法比较简单,只是看三项费用的执行率,甚至只是通过烟叶这样简单的考核方式,时常会造成年底的消费突击现象,导致成本费用浪费严重,管控失效。最后,烟草行业内考核的费用指标总是属于预算额度内的自由支出,这样直接导致了费用的支出在预算额度内的最大化,严重浪费资金资源。
三、烟草行业精益成本管理的对策
对于以上的三个问题,本文从宣传力度、精益成本管理范围、成本管控考核机制三个方面探索出三个主要的措施,具体如下:
(一)强化精益成本管控宣传力度
针对管理层管控意识不足的问题,烟草行业应该强化精益成本管控意识。首先,一方面,烟草行业应该采取制度建设、绩效考评及管理实践活动等手段营造精益成本管理氛围,管理层要定期或者不定期的进行宣传,与员工达成“精益管理,节约成本,人人有责”的共识;另一方面,烟草行业应该借鉴帝国烟草的宣传做法,在工厂任命“节能大使”,积极提高员工的责任心和使命感,帝国烟草公司统计结果显示,该项宣传活动使能源消耗减少19%,减少二氧化碳排放2000吨,能源账单降低五分之一以上。其次,管理层要定期或者不定期向精益成本相关部门收纳成本费用工作汇报报告,同时要向上级部门进行汇报精益成本工作成效。这样就可以促进上级与管理层、员工之间的精益成本执行情况沟通,强化精益成本管控意识。最后,要对精益成本管控人员进行定期培训与学习,建立严格的培训与学习机制,更新员工的精益成本管控思想。总之,强化精益成本管控意识是基于员工的思想层面所提出的对策。
(二)深度拓宽烟草行业精益成本管理范围
针对烟草行业精益成本管理范围不合理的问题,企业应该深度拓宽烟草行业精益成本管理范围。第一,将原来烟草行业主要局限于制造成本的预算和精益成本管理转向研究开发、产品策划、营销服务等方面拓展,将从只重视生产过程成本的节约转向研发、服务等环节的成本节约。同时,要建立健全精益成本与预算管理相结合的制度,烟草行业实施全面预算已过多年,为预算的升级化奠定了坚实的基础,企业要严格参与定额体系指标建设,定额预算是全面预算的重要组成部分,也是精益成本管理的重要手段,企业建立定额体系建设有益于烟草行业进行成本的预算、管控评价及行业对比分析,建立健全精益成本与预算管理相结合的制度可以实现成本的事前、事中、事后控制,全面提升管控水平。第二,完善精益成本的考核激励制度,使员工的利益与企业的利益联系愈加密切,充分调动每个员工的管理积极性,使每个员工都具有成本费用的管控意识,使精益成本管理的“强制性成本控制”转换为“自觉式成本控制”。第三,据相关资料显示,烟叶的成本在总成本的比例达到50%以上,辅料占30%以上,因此烟草行业精益成本管理范围内对辅料的成本变化管理要深化拓展,对烟草行业的成本范围要严格进行测算,要严格把握精益采购的关键控制点,在对辅料成本范围的精益管控的基础上,对烟叶的成本范围进行适当的精益控制。总之,建立健全烟草行业精益成本管控制度是解决当前现状的重要措施之一。
(三)完善烟草行业精益成本管控考核机制
针对管控精益成本评价方法较落后的问题,建议烟草行业应该完善精益成本管控考核机制。首先,企业要建立健全权利与责任相结合、以量考核机制,实行重点考核,成本管控考核机制要有力、有理,有章可循,对企业员工要建立适当的考核指标,例如成本费用的使用效率。其次,要建立部门评价考核机制,要以审计部门的审计结果为重要的考核参考指标,而且要完善内部和外部的精益成本审计机制,审计部门在考核的过程中可以提出适当考核意见,以对精益成本考核管理进行恰当的调整。最后,要完善烟草行业精益成本职责机制,在烟草行业内部,职责分配方法很难以区分,一方面是因为烟草行业是一个高度垄断性的行业,内部与政府的关系错综复杂,预算管理委员会是由与政府相关的人员组成,因此在这样的前提下,企业内部尤其是预算管理部门,职责分配极其不均衡。另外,烟草管控部门要探索三级成本管控方法,可以建立每天反馈、每天汇报、每天分析、每天改进的机制,寻找新的管控降耗点;对烟草行业的物流等环节进行改造,精益烟草经济业务的风险管理,深化成本管控三级管理。鉴于此,完善烟草行业精益成本管控考核机制,尤其是职责分配机制,对于管控精益成本评价方法的改进具有重要的意义。
四、结语
精益成本管理对于烟草行业管控研究具有举足轻重的作用,虽然现在精益成本管理在烟草行业取得了一定的成就,但是在取得成就的同时问题也随之出现了许多,例如成本管控意识不强、管控制度很不完善、在精益成本管控方面对于员工和管理层的考核机制不健全等。本文正是基于这样的背景下通过对精益成本的简单概述提出了精益成本管控存在的许多问题,并在具体分析问题基础上提出了部分可实践性的建议,但是这些建议只是对烟草行业精益成本管理提供改善视角,精益成本管理是企业管理与财务管理的新型思想,是管理领域的系统体系,需要在运用过程中不断寻求问题并将其妥善解决。
参考文献:
[1]李艳燕.烟草工业企业精益成本管理的应用研究[J].中国管理信息化,2015(04).
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企业成本管理问题是企业管理中最为核心的问题,对企业的生存和发展起着直接而关键的作用。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
摘要:
随着社会经济发展速度的不断增加,行业竞争也愈加激烈,企业利润空间也受到了很大的影响,特别是最近几年经济下行,对企业成本管理造成的影响也在不断增加,在工业企业中更是如此。企业成本管理情况会决定企业运营和应力情况,并且还会给企业生存发展造成影响,工业企业只有降低成本提高质量,才能够切实提高其在市场中的竞争力,获得更好的发展机会。
关键词:成本;会计管理;问题;策略
随着经济全球化的发展,市场竞争也愈加激烈,这不但给工业企业发展带来了一定的机遇,还带来了很大的挑战。怎样抓住当前的机遇,迎接挑战,是很多企业都面临的重要问题。成本管理则是企业发展的命脉,工业企业做好成本控制,能够给企业良性发展奠定基础,对企业竞争力提高作用重大。
一、我国工业企业成本管理存在的主要问题
(一)企业成本管理理念落后
现在我国很多工业企业进行成本管理时,相关的理念比较落后,甚至很多企业将成本管理简单粗暴的理解成为采取措施降低成本。此处的成本降低的基础并不是产品质量的提高。现代化成本管理理念需要企业在保证产品质量的基础上,通过先进的技术和科学的管理手段来降低企业的生产成本,占有更多的市场。现在工业企业想要通过成本降低来获得更大的市场存在一定的难度,所以,企业管理者需要先全面的了解成本控制理念,绝对不能够通过生产过程中的偷工减料来降低成本,而是应该采取有效的手段,合理控制成本。工业企业在进行成本控制的过程中不但需要关注成本有没有下降,更重要的是看工业产品的市场效益有没有切实提高[1]。
(二)工业企业进行成本核算时手段落后
随着科技水平的提高,工业企业也得到了快速的发展,但是传统的核算手段无法跟上市场的变化。并且很多中小型的工业企业并没有认清当前形势,无法根据环境变化进行核算方式的更新。以往的会计核算方式给企业管理层造成了很大桎梏,财务人员也没有进行思维创新,这也导致了企业财务结果可比性较差,不具备现实意义,不能够给企业的发展提供指导。
(三)管理部门不够专业
我国很多工业企业都没有进行专门成本控制管理部门的设定,对于企业的生产经营成本没有进行合理的预测、分析,控制更是无从谈起。在工业企业中,成本数据的来源往往是财务综合成本。进行成本管理时,指标主要包含了边际贡献、生产成本、总贡献、变动成本以及固定成本等,企业并没有设立固定的部门来管理企业的成本,企业也无法及时的获得相关数据,合理分析企业成本,无法有效的对成本进行控制,给企业可持续发展造成很大影响[2]。
(四)成本信息真实性较差
工业企业在进行成本核算时,往往仅仅重视材料,而没有认识到人工以及售后等方面的成本,这也直接导致了企业进行成本核算时,相关的数据不够全面,无法准确的对产品寿命周期进行评价。企业采取的核算成本不够恰当,也没有有效的进行成本管理,而企业为了达到自己的目的,会造假财务数据,隐瞒企业的亏损情况。
二、工业企业做好成本管理的策略
(一)树立正确的成本管理理念
在工业企业中,相关工作人员的设计规划、生产运营以及成品成本关系不够明确,这也直接导致了企业获得的会计信息准确性较差,所以,相关管理人员必须对企业成本构成以及控制策略进行深入的研究和分析,并根据需要进行成本管理理念的强化,确保建立的成本管理理念真正科学[3]。企业还应该做好宣传工作,让全体员工真正的认识到全面预算控制的重要性,从而确保工作人员能够对企业财务特征进行正确的认知,并积极主动的参与到经营成本控制中去,将全面预算管理的优势真正发挥出来,提高企业员工工作的主动性和积极性。
(二)做好工业企业成本信息化管理工作
工业企业想要做大和做强,离不开信息化管理技术的支持[4]。而工业企业想要健全和完善成本管理信息化成本,便需要将计算机技术作为核心,利用先进的科学技术代替以往的成本管理模式,切实提高企业财务工作人员本身的专业化素质,根据需要定期培训企业的员工,切实提高企业财务人员的专业素质,这样财务人员才能够认识到企业生产经营过程中成本管理的重要性,并采取措施做好成本管理工作。
(三)工业企业必须提高自身资金管理的水平
资金是企业生产经营和发展的基础,特别是在工业企业中其资金的流动性比较强,这便要求企业必须重视企业资金管理能力的强化,对于企业运营资金必须科学运用,确保留存的资金比例合理。但是若是工业企业没有全面考虑到流动资金的使用效率,那么很容易出现过分投资的情况,对于项目精细化分析往往会轻视,这种情况的存在会给企业利益造成影响[5]。所以,工业企业必须认识到资金管理水平提高的重要性,进程管理办法的创新,对于企业资金成本必须有效的进行统筹,切实降低产品资金占用率,从而给企业经济效益提高奠定良好基础
三、结语
在工业企业中,做好成本管理,对企业利润提高、市场竞争力提高和市场经济制度的完善有着重要作用。工业企业在进行管理时,需要将成本管理放在中心的位置,对于成本核算数据必须合理的分析,切实提高工业企业成本核算的准确性,并合理运用和掌握相关的数据。企业为了做好成本管理工作,还应该设立符合企业需要的成本管理考核制度,不断提高工业企业工作人员的效率,切实提高企业经济实力,给其长远发展奠定良好基础。
参考文献:
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[4]刘文霞.浅析工业企业成本管理的现状与对策[J].会计师,2014(17):35-36.
[5]余正琼.工业企业成本会计管理存在的问题分析及对策[J].知识经济,2015,(04):123.
摘要:
目前我国经济发展进入新常态时期,外部经济环境越来越复杂,企业之间的竞争压力日益增大,传统的成本管理已经不能满足目前的企业发展环境,需要构建新的成本管理体系。成本管理作为企业内部控制制度中重要内容,对企业发展起到至观重要的作用,做好成本管理,可以有效控制企业资金链,并增加企业管理质量。本文就目前企业成本管理中出现的问题进行分析,并提出改进措施。
关键词:成本管理;内部控制;措施;问题
一、企业成本管理体系的重要性
(一)成本管理能够增强企业的内部控制
成本管理本身是企业内部控制中的重要内容,对提升企业内部控制质量有直接的推动作用。企业在进行成本控制制度建设时,可以及时发现问题并及时改进。在企业的实际操作中,形成的成本以标准为中心,尽量达到或低于标准,这就促使各个成本控制的责任中心加强管理,厉行节约,从而提高整个企业的经营管理。
(二)成本控制能够增强企业成本资料的准确性
企业的成本控制是贯穿于企业整个生产过程中,而成本控制的一项重要内容就是在于监督成本计划的执行情况,并纠正不利差异。因此,企业成本控制可以直接提高企业的成本资料真实性。
(三)成本管理的直接作用是降低企业成本
新时期,成本管理的概念比较广泛,除了降低企业生产成本外,降低企业管理成本、人力成本等都属于成本控制范围,企业可以通过成本控制节约企业资源,提高资源的利用效率,从而提高企业的效益。
二、目前我国企业成本管理中出现的常见问题
(一)企业自身价值补偿不足
随着企业面临的外部经济环境越来越复杂,使得很多企业的自身价值补偿不足。企业所生产出来的产品,除了人工成本、原料成本、研发成本、销售成本外,产品流通与运输成本都逐渐走高,使得产品的剩余价值不足,也无法转化成企业的直接利润。企业自身价值补偿不足问题,是阻碍企业经营发展的重大问题,严重的会导致企业倒闭破产。
(二)产品损失成本在持续增长
一个现代企业的成本与企业的生产设备、生产技术等方面有密切的关系。很多企业因为没有成本管理概念,或在成本管理制度设计过程中,没有重视对产品损失成本管理的重视,所以导致企业的生产设备老化、生产技术的不足等现实问题等不到及时解决。这些企业由于在生产原材料的选购上缺乏先进的成本管理系统的理论支持,缺少对选购工作的监督力度,使生产需要的原材料存在质量差、与采购回来的原材料和生产不对口的问题,加大了原材料在企业生产过程中的使用难度,并且直接降低了原材料在生产过程中的利用率,给企业造成了巨大的浪费,从而间接减少了企业的剩余价值。
(三)企业成本管理观念老旧
企业成本观念老旧主要体现在对成本管理的重点一直放在“薄利多销”方面,没有实现全面成本管理。全面成本管理需要企业不仅重视对生产的成本控制,还要突出对企业管理成本、制度成本的控制。很多企业忽视了这些隐性的成本。另外,很多企业也缺乏市场理念,对市场的反馈信息研究力度不够,没有完善的分析评价系统,而且企业没有及时根据市场的需求进行生产调整。很多企业的成本管理方式单一,一味的追求降低单个产品的成本,希望通过增加产品的销量提高利润,忽视创新元素。
(四)成本管理没有与企业长远发展目标相结合
很多企业为了短期的利益,实行了成本管理的短期行为,没有与企业长远发展目标相结合。因为我国一些行业的法律法规不完善,很多企业利用法律漏洞为企业牟利。例如,我国对承包经营的相关规定不明确,较为模糊,使得企业利用这点,大量承包方只是做利润相对高的那部分工程,造成工期延误,工程质量差等问题,这些短期工期的行为,对企业的损失巨大,直接增加了生产成本,给企业的成本管理带来重大损失。
三、增强我国企业成本管理体系的相关措施
(一)提升企业的综合价值
提升企业的综合价值可以有效弥补企业自身价值不足的问题,可以实现产品的剩余价值转换成企业利益。随着我国社会主义市场经济体制发展越来越越完善,企业必须提高应付市场变化的能力,然后不断提高企业的综合价值,树立科学发展观。企业在硬件价值上,要对生产工具、设备进行更新,提高企业的生产效率。软甲价值不如赢佳价值体现的直观,要进行细致的梳理和考察。软件价值构建主要体现在人才的招聘和培养,对管理系统的完善,同时在制度上,要及时对管理系统进行更新。
(二)增加产品的业务创新改造
消费者对新事物的好奇还有需要时现代企业竞争的有利武器,一个现代企业的创新能力是一个现代企业发展力的重要评定项目。企业的成本管理不能盲目追求产品生产环节的成本控制,还要努力创新产品,根据消费者的需求对产品进行升级改造。这虽然在初期可能会给企业造成一定的成本上升,但是在产品投入市场后,就会给企业带来巨大利益。企业增强创新能力,要注重创新性人才的培养,而且要时刻注重把握市场动态,要有企业发展的长远眼光,不能局限于短期利益从事短期行为。在业务管理方面,随着工业化的深入发展,很多业务都有专门生产的企业,企业可以对一些不重要的业务进行虚拟生产出去,缩短成产时间,从而实现压缩劳动力成本的目的。
(三)制定科学的预算管理方案
提高预算管理水平可以直接有效的实现成本控制效果。企业要确保预算编制的科学性,保证预算编制具有权威,强化预算执行,对需要追加预算的业务要进行严格的审批,保证企业的资金在可控范围内。企业在制定预算控制管理方案时一定要以市场还有成产资料反馈回来的最新的信息为依据,把网络技术还有计算机作为预算控制管理方案的科学手段,提高信息处理的准确性。企业还要加强内部控制制度的建设,将内部控制制度作为预算管理体制的依托,并建立科学的绩效考核体系,督促预算管理部门提高效率,保证预算管理的质量。
四、结语
成本管理体系是现代企业内部控制制度中的重要环节,企业不能再秉持传统的一味的降低生产成本思想,要树立全面成本管理的观念,从制度、产品创新等方面实现对成本的有效控制。同时企业的成本管理要与企业发展的长远目标相结合,不能为了短期利益而忽视了长远发展。企业只有建立了科学的成本管理体系,才能实现健康稳定发展。
参考文献:
[1]尹树博.弹性标准成本法与作业成本法耦合系统下的企业成本会计管理分析[J].财会研究,2010(08).
[2]陈佳贵.金砖四国发展模式比较[J].瞭望,2010(03).
[3]万寿义,郭进.论战略成本管理业绩评价体系的构建[J].贵州财经学院学报,2009(03).
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成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的,也是对成本管理做出的规划,为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息,采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估,目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。以下是读文网小编为大家精心准备的:基于作业成本法的中小型物流企业成本管理研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:伴随着现代技术的快速发展和时代的进步,市场竞争更加激烈,企业获取利润的空间逐渐缩小,而物流企业却得到越来越多企业的重视,并成为学术界的研究热点,这主要是因为物流成本是企业缩减成本的最后环节。在此背景下,出现了专业化的物流企业并得以发展,然而在其运转过程中仍然存在一些问题。本文先对作业成本法进行概述,然后分析了中小型物流企业应用作业成本法的重要性,最后提出了物流企业成本管理的具体措施。
前言
我国绝大多数物流企业均是建立在运输以及仓储企业的基础上,主要以中小型规模为主,区别于国外物流企业,因此,本文着重探讨中小型物流企业的成本管理。作业成本法是一种新型成本计算与管理手段,自进入我国以来,得到了专家学者以及企业的广泛关注和认可。因物流企业是一种服务性行业,作业内容复杂、作业量较大,这在无形之中增加了物流企业的间接成本,然而传统的成本管理方法已不再使用,且存在计算信息不真实、误导企业决策等弊端。
作业成本法可提供更加准确的成本信息,且其管理手段更加合理。成本、作业和资源是作业成本法的主导,其中作业最为关键,具体是指依据资源消耗情况分配成本,然后以作业动因为线索,追踪作业成本,最后,计算产品成本[1]。综合来说,作业成本法以作业成本动因为线索,依据灵活的分配标准,进而增加成本归属性,使成本核算更加简单化,使成本信息更加可靠、真实,进而为业绩评价工作提供参考。
(一)可明确每项作业成本
对于中小型物流企业而言,拥有大量的分散产品且服务组成多样。部分物流企业在应用传统成本计算方法时,随意增加产品类型,使其服务组合多于顾客需求,导致间接成本增加,且企业自身尚未认识到这一点。而作业成本法的应用,可使企业全面认识服务成本构成,并以此为基础,采取针对性的策略,以此来增强服务、产品的获利能力[2]。
(二)可有效控制成本
在市场竞争日益激烈和经济体制日新月异的今天,物流企业作为联系价值链的纽带,应具有多样性,然而,现实生活中的物流作业过于稳定。在作业成本法中,以成本、作业和资源为主,坚持以不变应万变的理念,这较好地满足了成本核算的复杂性要求。
(三)可增加成本信息的真实性
通过作业成本法,可将物流作业水平细分为不同水准的作业,不仅包含传统的单位水平作业,还包含其它作业形式,这可更加真实地映射资源消耗的关系以及成本支出与间接成本的因果关系。
(一)应用策略
1.作业重构
作业重构是物流企业缩减成本,增强综合竞争力的有效措施。物流由装箱、卸货、转运、搬运、包装等多道程序构成,它是一项经济活动,为充分发挥价值效能,应切实保证物流过程的有序、稳步进行[3]。
(1)明确目的和对象
在应用作业成本法前期,应明确实施目的,确定最终计算的物流成本的具体类型,是依据运行线路还是参照服务种类;
(2)掌握物流企业布局,认真剖析业务流程
在中小型物流企业中,企业布局、业务与作业成本的开展方案紧密相连,通过深入调查和全面分析,可改善业务流程,并可为作业动因确认和成本核算提供依据,为方案开展奠定基础。
(3)清晰界定作业,构建作业中心
各个物流企业的作业种类、服务类型等存在一定的差异。在作业成本法中,主要作业的确认是其基础。从货物接收至送达,需经由多个部门和环节,且任何一个环节都包含多项作业。为全面整理和计算作业成本,一定要清晰界定各个环节的作业。作业界定是作业成本核算中的主要内容,它也是具体分析物流作业的过程,旨在通过业务流程的细化,来简化物流企业的经营活动,进而更加容易地理解物流作业,并准确、及时操作。
2.资源确认
作业成本法仅仅是改变成本分配方法,而不是变动资源总额。物流企业可通过会计账目获取资源数据,主要包含直接成本和间接成本这两项,其中直接成本又包含内外包装经费、人工费用等;间接成本包含磨损费用、仓储成本等。在作业界定的基础上,合理界定资源,这主要是因为任何一项作业均存在与之有关的资源,参照相关性原则,在成本核算环节,应及时刨除与之不存在关联的资源。
3.资源和作业分配
中小型物流企业应依据资源动因,严格分配作业,然后再将作业分配到具体的产品或者服务上[4]。这主要是因为资源消耗量取决于作业量,资源动因使资源和作业这两者紧密相联,依据资源动因分配作业,构成物流作业成本库,并以此为依据,分配到相应的间接成本,外加直接成本,最终获得产品或者服务总额。
(二)应用模式
1.成本核算
各项服务的成本核算作为作业成本法中的主要内容,其计算方式具有自身的独特性,该方法不仅可准确计算不同类型产品的成本,还能对其进行有效分析以及系统研究,进而全面控制企业自身的成本。
2.成本控制
在掌握各项服务成本的前提下,依据健全的成本控制体系,全程监控物流过程,以此来降低成本投入,增加成本利用率,合理分配资源。
3.产品定价
物流企业依据准确的成本以及市场分析结果,针对不同类型的产品,给出合理的定价。通常主要包含分布式定价和综合定价这两种方式,且这两种计算方式均是凭借成本核算法获得最终的成本信息。
结语:
在作业成本法中,同等对待直接成本与间接成本,并以成本、作业和资源为主导,逐步拓展成本计算范围,最终获得真实、准确的结果。作业成本法与传统成本核算方法相比具有缩减成本、提升资金利用率的显著优势,这较好地满足了间接成本比例较大企业的需求,特别适用于中小型物流企业。
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企业降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题……以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建筑施工企业全面成本管理的研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面,也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题,造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。
全面成本管理(Total Cost Management , TCM)是一种新的成本管理思想和方法, 它运用成本管理的基本原理与方法体系, 依据现代企业成本运动规律, 以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式 。而建筑工程项目的全面成本管理是一项在一定的制度下贯穿项目管理活动的整个过程, 涉及从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收直至工程决算的各个环节都力争降低各种耗费, 以获得最大经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成及运行的制度成本, 主要体现“ 动态性、全面性、全员性、全过程” 的成本管理模式。
1、工程成本
(1)直接工程成本
a.材料费, 指构成工程主体的主要材料、外购结构件和其他材料的价值及周转材料的摊销费。材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例。
b.人工费, 指支付直接从事建筑安装工作工人的基本工资。
c.机械使用费, 指工程施工使用的施工机械台班费、机械租赁费和机械进出场费等。
d.其他直接费, 指施工现场耗用的水、电、气费用, 现场发生二次搬运费及冬雨季施工、夜间施工增加费等。
(2)间接工程成本
a.工期成本, 指项目经理部为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用, 以及因为工期拖延而导致的业主索赔成本。
b.质量成本, 指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及未达到质量指标而发生的一切损失费用之和。
c.安全成本, 指为了预防生产过程中发生人身伤害、设备设施损毁等事故, 保证职工在生产中的安全健康及周边环境安全而发生的一切费用和因安全问题而产生的一切损失。
d.资金成本, 指项目经理部在对工程项目流动资金的管理中, 因筹资、垫资、付款等活动而发生的各种费用, 如筹资手续费、信贷资金、存款利息以及资金风险成本。
e.工程变更成本, 指工程变更影响到工程的人工费、材料费、施工机械使用费、分包费和施工管理费等成本费用。
2、制度成本
制度成本不仅包括制度设计与制定的前期费用、制度实施费用、制度运行与摩擦成本, 而且包括制度选择或新制度安排及运行下清除旧制度的制度障碍而获得的市场机会所带来的制度成本, 这种制度成本与制度本身的合理性及与市场和环境的吻合性成反比。对于工程项目管理制度所发生的制度成本可分为形成成本、运行成本和机会成本(制度收益)。制度成本不仅仅是指制定、实施、变革制度所发生的费用, 也包括遵循制度所发生的费用, 更包括制度的效益资本即机会成本。
1、投标阶段的成本管理
在投标阶段,成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况,技术部门提出施工技术措施;生产部门提出施工组织方案和设备配备情况;劳资部门提出工种结构和人员配制;结合招标文件规定的材料供应方式(甲方供应或指定采购地点)确定施工中各种消耗材料(构件)价格;根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;
最后根据招标文件规定的工期要求,按上述方法计算出工程的总体施工费用预算,即完成工程图纸规定内容的直接花费,称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金,再加上投标费用(购标书、差旅费、公关费用等);预计发生交工后保修服务费(保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算,银行撤销户等的差旅费)等费用构成了建筑业企业承揽该工程的全部直接支出,称之为工程预算成本,并依此可做出投标的最低报价。
2、施工准备期间的成本管理
工程中标后,企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。要将计取的间接费用、利润等项目从中标金额中减掉,按国家现行规定,工程税金一般在工程所在地交纳,在确定预算成本中的税金时,先看向业主收取的税金够不够交纳,如果超过或不够时,要按实际应交数予以调整,现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整,先将从业主手中收取的金额减掉,再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划,经企业(或分公司)审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额,不得突破。项目经理部要根据企业(或分公司)的预算成本,编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算,必须遵循客观经济规律,对将要实施的工程项目作出科学的预测。
3、施工期间的成本管理
工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。工程项目施工期间,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实做出正确的预测。
材料的成本控制可从两个方面入手,即消耗量控制和材料价格控制。要严格控制人工费,首先要分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住;还要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过全面施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率;同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
4、竣工验收期间的成本管理
建筑业企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前,工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比,以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说,工程最终结算额=中标价格(施工图预算)+现场签认费用。在业主提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面核对,互相补正以免漏项,确保取得足额结算收入。
在实际施工生产经营中,施工企业只有紧紧抓住降低成本这个关键问题,树立全面成本管理理念,坚持成本控制原则和合理的成本控制程序、不断建立健全的成本控制与管理机制、运用科学的成本控制方法,把企业经营管理统一到降低成本、提高企业效益的目标上来,把成本控制细化到施工生产的各个环节当中去,才能形成企业发展的良性循环。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,也对铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点有重大帮助。以下是读文网小编今天为大家精心准备的本科企业成本管理相关论文:工程项目成本管理研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本管理是在建设项目成本的形成过程中,对建设过程中的人、材、机的消耗量以及费用通过成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核等,将各项生产费用控制在成本计划的范围内,从而实现项目的成本目标。建设项目成本控制的意义在于控制项目的建设成本,提高投资收益。
项目成本,就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和,在施工项目中,对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有:决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。工程项目成本控制主要涉及以下几个方面:合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程项目成本管理在整个施工项目中占有重要的地位,它贯穿于整个项目管理的过程中,对项目全过程实行全面把控,降低施工成本,提高企业利润。
在工程投标阶段,需要根据招标文件中对于这个工程项目的描述对实际现场进行勘察,根据实际勘察的结果并结合参考同类工程的成本以及其现场管理的相关资料,结合现在的市场行情以及发展趋势对整个项目中需要注意的问题进行预测,从而为下一步的成本控制提供相应的依据,并结合企业自身的管理水平提出相应的整改意见,并参考竞争对手的实际情况,做出是否投标的决定。当决定需要进行投标时,将会进入投标阶段,在投标阶段,需要请专业的预算员对工程项目的整体造价做出一份详实的预算,预算需要参考整体工程图纸、相应的工程造价以及材料价格、人工费用等来编制预算。
(1)含义。
建设工程项目成本是指工程整个完成过程中花费的一些代价,对于这些成本管理就是项目成本管理,项目成本管理目的是为节约成本,提高利润。这种管理要在保证工程质量和完成工程计划前提下,通过先进科学技术手段,采用多种管理方式,合理利用资金,提高资源利用效率,最终达到节约成本目的。
(2)原则。
建设工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”:
①目标管理原则。“预则立,不预则废”,即通过对目标成本制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标实现;
②动态控制原则。即根据项目运营过程中出现不同情况适时对成本控制指标进行动态监控和调整;
③全面控制原则;即成本管理是全员、全方位和全过程管理;④责、权、利相统一的原则。即需制定合理成本考核指标,建立以项目经理为核心成本管理工作机制,并严格按审计和奖罚兑现,充分发挥人主观能动性和创造性。
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不完善,存在着很多的问题,文章将就这些问题进行介绍:
(一)、成本管理意识不强
要想做好建设工程项目成本管理,首先要有强烈成本管理意识,若是缺乏足够的成本管理意识,那么就会导致项目开支成本一路暴增,直至难以收场。当前在我国建设工程项目成本管理中,管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱,日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制,导致项目成本管理混乱,影响工程项目收益。
(二)、忽视设计阶段成本管理
众所周知,设计阶段是建设工程项目重点阶段,但由于设计阶段成本费用少,周期不长,这个阶段往往忽视对成本控制。建设工程费用及建设工期长短直接受设计质量影响,也直接影响建设工程施工时投入的人力、物力及财力。但目前,我国建设工程成本控制中普遍存在因设计质量差、设计深度不深而增加了成本不确定性等问题。
(三)、造成岗位目标成本制定不确切
建设施工是一项大的工程,需要从方方面面进行考虑,而且施工项目的技术含量高、工艺复杂、新材料、新技术应用推广更新速度快,工程材料品种多、规格多、材料的质量、档次、价格相差极大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。
(四)、工程材料监管工程复杂
工程材料监管工程复杂,有时需要选用的材料无法从厂家直接采购,需要通过中间商来进行订购,同时建设用的新材料层出不穷,同时由于材料的价格更新不及时,因此对于材料价格无法控制,这将会极大地加大了材料的成本。
(五)、工程项目的成本控制的措施
科学编制成本预算,落实目标成本,实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算,以便既能有效地控制成本费用,又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套,确定工程数量和测算费用标准。在质量成本和工期成本管理上要效益,需要对施工过程中值得注意的质量问题、工期问题、成本问题进行综合的考虑,将它们的关系即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系分清主次,通过预防为主,在施工的过程中要按照标准进行施工,避免因为施工质量问题造成的返工,造成延误工期和成本的提高,这样做可以极大地降低工程建设的成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。加强对材料的管理,材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定,对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购,通过供应商的相互竞争,从而大大降低材料成本。
(一)、优化施工方案
在施工阶段进行施工方案优化有利于对成本实施更为科学合理管理。先进合理的施工方案在提高工程项目质量同时,也影响着项目目标成本的项目实际利润。因此,在技术和经济上均合理的施工方案能够最大限度降低成本、保证质量和安全,并加快施工进度,这对提高项目经济效益有重要作用。施工方案优化可通过组织相关技术专家认真审查施工组织设计,在这之后比选施工各个阶段施工方案,应用先进价值工程等方法对项目做出多方案的比选,努力挖掘节约工程投资潜力,从而达到控制工程成本,获取更高经济效益目的。
(二)、合理控制机械费
机械费用一般可以占到建设产品成本的5%~8%。在使用现有机械设备的时候,要注意对这些机械设备做合理的生产使用调配,最大限度的提高其利用率。在对设备进行选型和配套的过程中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。另外,要做好每天的机械使用工作日记,重点记录使用机械的名称、使用时间、维修状况等。在月末的时候将实际使用的台班数与计划用量进行对比,分析其中产生的偏差,并找出原因制定出相应的解决对策,以合理有效控制机械费用。
(三)、强化质量管理
建设工程项目的成本与建设工程产品的质量之间存在着十分密切的关系。一般质量成本是由控制成本和故障成本两方面构成的。控制成本属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;而故障成本则是损失性的成本支出,因此与质量水平是成反比的。质量水平越高,那么故障成本就会越低,因此项目管理中应强化对质量的管理,制定合理的质量控制目标,以降低故障成本。
(四)、制定合理的工期
工期是建设工程项目成本控制的关键,工期合理,那么说明成本都在可控范围内,若是工期提前或拖后,就都有可能造成项目成本的增加。当然,工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素,那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系,使施工能够连续、均衡的进行,在此基础上达到降低陈本的目的。
近年来,随着我国建设市场的逐渐开放,各企业之间的市场竞争也越来越激烈,企业只有不停提升自身的综合实力才能在世界市场上继续生存发展。国外的建设工程企业,往往都具有先进的管理经验和管理模式,和国内的多数建设企业相对比,这些企业有着更高的竞争力,在这种背景下,我国的建设企业就应该努力提高项目管理水平,结合我国实际国情,把握市场机遇,从而更好的适应越来越激烈的市场竞争环境。
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企业成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。以下是读文网小编为大家精心准备的:工业企业成本管理问题研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘 要】工业企业的成本核算是对企业的日常生产经营管理以及产品成本进行核算。成本核算与企业的发展息息相关,因此工业企业成本管理进一步改善和提高对工业企业的经营和发展至关重要。如何加强工业企业成本核算成为了当代企业管理者以及相关学者研究的重要课题。
【关键词】工业企业;财务管理;成本核算
成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要的作用。具体表现在以下三个方面:
适应全球经济发展的需要。随着中国市场经济和现代化企业制度的建立和完善,我国工业企业国际化、专业化趋势日益加快,全球性竞争愈演愈烈。企业经营管理工作必须更加注重约束自身行为,规范各项成本支出,在重大决策上提高科学性、减少盲目性,获得低成本优势,增强企业竞争力,促进企业自身的发展。
利润的“守护神”。利润=收入-成本费用,企业如果忽视成本管理,再优良的市场收益,也会由于过渡的浪费而抵消。在市场经济中,企业增加利润的途径有三种:一是提高售价;二是降低成本;三是另上新产品。从当前看,降低成本是最有效也最可行:首先,主动权在企业自己手中,企业挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势,投资少、见效快。
定价的依据。市场经济中价格是竞争的一个重要方面,在质量、性能相同的情况下,谁的产品价格低,谁就能取胜。但价格的高低主要取决于成本,如果成本高而定价低势必导致亏损。因此,工业企业必须加强成本管理,降低成本,从而降低售价,赢得低成本竞争优势。
2.1运用创新科学的财务成本管理方式
对于我国的工业企业来说,创新成本管理方式和传统成本管理方式相比,创新的成本管理方式更加具有开放性、整体性、竞争性、长期性等优良的特点,是工业企业的成本核算的最高层次。创新成本核算会根据顾客需求以及日益激烈市场竞争而产生的。工业企业应该重视制定创新的成本核算方式,调整企业成本核算方法,将成本核算纳入企业创新管理的工作中。工业企业应该借助企业生产成本核算的基本职能来保持企业的长期竞争的优势,将成本核算工作贯穿于企业经营的循环过程之中,控制并且改善企业的成本结构以及生产行为,并且根据成本核算的结果来寻求企业的优势。例如:某单位在进行尿素生产的成本核算的过程中,原本是采用“品种法”进行成本计算,但是在日常成本核算的过程中发现,实际生产化学反应复杂,生产流程中各步骤工序繁多,最终选择了以“分步法”进行成本计算。
成本核算是工业企业管理的重要组成,是应该工业企业的总体发展来制定,控制企业经营和生产的全过程,将企业成本核算引入现代企业成本核算,将创新的观念运用于企业的成本核算,通过成本核算管理来寻求降低生产成本的最佳途径,实现生产由传统的成本核算方式向创新的成本核算方式的重大转变。长期以来,中国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平,强调节约和节省上。纵观世界发达国家的企业成本管理,无论是作业成本法还是成本企划,其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念,从使用的具体方法到参与的人员,无不体现了这一点。
2.2引入先进的成本管理方法
每一家企业都会采用各种方法来控制成本,成本降低到一定阶段后,企业只有从创新着手来降低成本,从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料,从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高商品率或一级品率,从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量,从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本,只有通过企业不断创新,用有效的激励方式来激励创新,从创新方面着手,才是企业不断降低成本的根本出路。利用价值链进行成本控制。
现代企业成本竞争的方式不再表现为单一企业的成本高低较量,而是整个价值的成本高低较量。因此,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本,从最初单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,按条理把每一程序及程序的活动环节中的各项成本项目进行预算,并按标准成本进行准确分摊。通过上述价值链进行成本控制,能够很好地解决整体性成本问题,有利于提高整条价值链的低成本优势,从而形成核心竞争力。
2.3培养全员成本意识
现代企业要求成本管理人员不仅要具备会计知识,还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术创新意识和经济效益意识。工业企业的管理者应该要认识到企业生产成本管理以及企业生产成本核算对于企业自身的发展以及企业经营的效益的重要性。在当前背景下,工业企业应该大力培养专业的成本核算的团队,科学有效的进行成本核算团队工作的管理,全面的掌握生产过程涉及到企业成本核算的各个环节,让企业的成本核算细化到工业企业产品生产过程中每一道工序,做到产品成本来源出去都有章可循。
工业企业还需要向国家税务机关真是的反映工业企业自身在进行成本核算上存在的问题,并且积极地配合国家税务机关做好成本核算工作。另外,工业企业还应该重视成本核算专业人员的培养,对于成本核算人员应该进行定期或者不定期的专业技术培训,阶段性的给成本核算的团队更新成本核算的方式和理念。工业企业的成本核算人员也应该积极的学习最新的成本核算方法,在日常工作中不断的根据企业自身的特点以及成本核算的经验来完善成本核算方式,将新的成本核算理论和企业实际情况结合,制定出科学有效的成本核算制度。
2.4我国工业企业应该加强对财务成本管理的重视
随着我国的市场经济的飞速发展,工业企业面临了巨大的竞争的压力,此时,工业企业必须降低企业的生产成本,通过有效的成本算来取得企业的长期的优势,最终实现企业价值的最大化。因此,我国工业企业必须要建立更加科学有效的成本核算办法。提高工业企业的各个部门以及每一个员工对企业成本核算的认识,把降低企业生产成本的工作作为真个企业工作的目标。工业企业必须加强成本核算,明确企业生产过程中的各项成的来源,将责任落实到各个工作人员。企业应该将成本核算的内容拓展到企业的各个环节,将企业的成本核算工作贯穿于工业企业的生产经营活动的每一个过程,使成本核算囊括企业生产产品的开发、企业经营的决策等各个方面,将企业的所有工作环节的成本核算组成一个多元化的成本核算管理体系,努力做到工业企业内部的成本核算严密科学。
企业要在激烈的市场竞争下求发展,就必须加强成本管理,采取多元化的措施来优化企业生产成本,提高成本核算的水平,才能确保工业企业在当前的经济市场竞争中获得最大的优势。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的,它会随着社会的发展,环境的变化而不断变化,我们决不能静态地去看它,而要动态地去研究成本管理模式,不断创新成本管理模式,以适应形势发展的需要。
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战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进行依法纳税,这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务;然而,电力企业这种法人企业,也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究,以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约,从而实现企业税后利益的最大化,这也是电力企业所应享有的权利。实践表明,能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段,就是基于战略成本管理理念,大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此,以下结合战略成本管理理念的分析,着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题,进行一些分析和探讨。
战略成本管理这种较为先进的成本管理理念,是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服,并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低,成功地从传统的时空制约中跳出来,从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处,主要体现在这些:
第一,具有战略性,进行战略成本管理,不仅要促使成本降低的目的,更要把长期的竞争优势建立并保存下来;即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索,对于长期成本优势的获得,一定要予以高度重视,决不能仅靠战术性的成本下降。
第二,具有预防性;战略成本管理对于成本避免尤为注重,从源头上就立足于预防,制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。
第三,具有系统性;战略成本管理应用价值链这种综合分析方法,来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑,并把整体全局最优这种理念予以重点突出。
第四,具有广义性;有关成本这个概念,在战略成本管理中,把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破,并把成本管理向企业外部进行了拓展,在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用,以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。
众所周知,电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品;在完成国税缴纳增值税之后,依据增值税税额,还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等,在其销售收入基础上,对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产,还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划,其所要达到的目的就是,基于合适的手段及不违法前提下,让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划,既能为企业提高经济效益,又能为自己职工带来可观经济收入。当前,就我国电力企业而言,进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起:
1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本,不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业;不管是哪种筹资方式,都一定要回报给投资者;但在对税收进行处理方面,这两种筹资 并不完全相同,通常成本中不能计入股息,但在成本中可计入支付利息,故基于税务这个角度来看,对企业发展更为有利的是借债筹资,而不是股本筹资。因此,基于战略成本管理理念,电力企业在实施税务筹划过程中,就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。
2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策,电力企业一定要予以足够的熟悉,在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用;针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果,应组织相关人员通过细致的测算来加以比较,从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。
3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现,主营是通过其电量的销售来完成的;应用避免应税所得,并非要对企业的经济所得进行避免,而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如,某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买,根据相关规定要进行纳税,但企业进行国债的购买,其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此,作为电力企业财务人员,一定要充分利用国家优惠政策,进行既合理又合法地避税。在实际当中,若国家重点建设债券以国债利息率低时,就一定要选择国债并进行购买。
4、实现提迟应税所得。在实际当中,可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税,促使纳税推迟的实现,既可让这笔资金让纳税人所占用,又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟,从而最大限度获得贴现的好处,以此来把未来应税款的现值大大减少下来。
1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。
组织体系越健全,对企业纳税筹划的开展越有利,越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此,电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来,让总会计师及分管副总经理来进行总负责,并让一下这些部门负责人参与进来:营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中,牵头管理部门应为财务部,财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案,而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作;此外,纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当,具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位,就是电力企业所属的各个单位部门,他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此,为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来,电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。
2、建立和健全纳税筹划制度体系。
作为一项系统工程,在进行纳税筹划过程中,首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规,以此 来把企业税收信息资源库建立起来,然后,再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来;在此基础上,依据电力企业的经验特点,认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点,最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来,最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。
3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。
(1)有关筹划方法与税收政策的相互结合;在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上,可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策,以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。
(2)关于业务流程与税收政策的相互结合;电力企业在实施各项业务过程中,一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析;在把这些情况进行全面掌握的前提下,再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析,以此来把预期减税这项目标实现起来。
总之,电力企业进行纳税筹划,就是要促使企业整体税负实现最小化,从而有效促使电力企业经营管理水平大幅度提升起来;因此,在实际工作中,基于战略成本管理理念,电力企业一定要对纳税筹划进行深入研究,以便能把纳税筹划的最大效予以充分发挥,这对于电力企业各项经济效益的提高具有很大的促进作用。
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项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而,项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如:减少设计方案的次数可减少产品的成本,但却增加了今后顾客的使用成本,这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。以下是读文网小编为大家精心准备的:城市园林绿化施工企业项目成本管理研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:对于园林绿化施工企业来说,加强项目成本管理对于促进企业的核心竞争力极为重要,特别是在施工过程中注重成本控制,就能够有效达到节约增收目的。本文重点就是对该问题展开论述,从而为促进企业成本管理水平的提升提供一定借鉴。
关键词:城市;绿化施工;成本管理
1.1成本管理意识较差
目前部分施工企业认为项目成本管理隶属于财务管理人员,对于施工队伍而言只需要落实图纸要求即可,采购人员只需要保障品质及进货时间即可。忽视了项目成本管理是企业的系统工程,导致成本管理流于形式。
1.2 缺乏可操作性
一些施工企业虽然也制定一些成本管理目标和计划,但是这些目标和计划都相对表面化和空洞化,只是从宏观层面对目标成本进行了明确,但是对于具体的施工环节和其他相关部门的目标成本没有细节化,这导致了成本管理难以细节化操作,那么可操作性就会变差,在实际的控制中起不到控制作用,也难以寻找出成本问题的所在。
1.3 激励机制不够完善
完善的激励机制离不开权责利的统一结合,只有做到奖罚分明才能充分调动员工的积极性,降低企业的施工成本。目前很多园林绿化施工企业对此仅仅进行宏观性的激励机制,并不能够具体结合大个人的岗位职责和利益的关系上,存在着吃大锅饭的现象,这种奖罚不明,激励机制不完善的问题显然会严重打击员工工作积极性,给成本管理带来困难。
1.4 管理环节松散
部分施工企业在日常的管理中,往往针对某些环节进行从细从严的问责,但是对于另外一些环节却又不闻不问,或者对于很多环节都出现不同的忽视问题,而对于园林绿化项目成本管理而言是一个系统性工程,如果一旦在采购、施工、计划以及预算和成本核算和人力资源、验收等某个环节出现管理失效,必然会导致整个环节的失效。
1.5 成本管理的责任和权利不能统一
部分公司权利和责任难以做到统一,具体的责任不能够落实到人,绩效和利益也不能够挂钩,那么员工的工作积极性就会受到严重影响,与此同时工作做好的员工也得不到奖励,或者原先承诺的奖励没有兑现,这些都会严重打击员工的积极性。于是对于成本管理会产生明显的负面影响。
2.1投标阶段
在项目投标阶段,此时的成本管理需要结合成本预算来着手,从而预设投标价格。另外在投标过程中还需要结合有效的报价技巧,提升报价的竞争力,从而帮助企业获得更大收益。比如在对单价合同执行过程中就可以运用不平衡报价技巧,对于工程数量的趋势变化展开分析,确保总价恒定基础上,有计划降低施工数量来进一步优化分项工程单价,从而获得一定的额外收入,同时注重时间成本,尽可能提升前期报价,这样对于后期的价格就会达到降低效果,从而有助于提升企业的资金回收,提升周转速度达到降低成本目的。
2.2施工准备阶段
当绿化工程中标之后就需要注重施工前的准备工作,对此项目经理要明确成本目标,然后根据该成本目标制定相应的成本预算,与此同时企业需要结合自己的中标额度来对成本预算进行适当调整。然后在根据目标责任成本预算对实施预算进行责任编制。对此需要从下面几点来开展:第一,依据技术图纸对施工组织、作业形式,机械装备以及人资情况进行预算分析,完成对准备前的优化工作。从而为责任预算提供必要条件。第二,要对具体施工地方的劳动成本、材料成本以及工程机械费用进行全面调查,然后制定与之相关的价格控制表,同时依据施工条件对诸多分工程进行责任预算。第三,充分调研分享工程实物量,然后基于部门以及班组甚至到个人进行工程细节的分解,从而对不同班组级施工队伍以及企业的责任成本进行体系赋值,从而为此后的成本控制打下基础。
2.3施工过程中成本控制
在施工过程中的成本管理需要从下面几个方面来开展:第一,要遵循量和价分离的基本原则,实现对工程直接成本的控制。比如对于施工时的材料用量进行控制,同时也要对其价格进行控制,并且实现量和价的分离控制。与此同时还需要对人工成本及机械使用成本进行控制,科学调用机械,提升机械的使用效率,对于降低成本具有积极意义。
第二,项目机构要适当精简。通过合理的配置项目管理成本,对于降低间接成本具有积极作用,项目机构设置通常要紧密结合具体工程的施工难度及规模大小,然后按照相应的设计方案,根据事情分配来设置相应的管理人员,并且将这些人员的岗位职责描述清楚,同时要注重复合型人才的挖掘,实现一专多能的管理,从而达到降低管理费用的目的。另外还需要注重项目部的业务费用的管控,制定相应的费用成本标准,从而达到严格控制的目的。
第三,注重质量管控降低质量成本。对于施工单位而言,如果质量下降,就会需要涉及到重新修复,那么就会产生较为严重的质量成本,所以对于企业来说,加强质量的控制不仅能够起到提升绿化工程的整体质量的作用,更为重要的是还能够有效降低企业的施工成本,所以狠抓质量管控极为重要。
第四,让整个绿化工程的施工变得井然有序,能够合理的配置资源,另外在保障工期的前提下,工序的合理配置能够有效的降低施工成本,同时工期控制和成本控制要做到统一,实现均衡的施工节奏,科学的运用资源,保障质量从而达到降低成本的目的。
2.4工程结算阶段
园林绿化工程是一个系统性工程,不仅要注意工程设计的成本控制和施工阶段的成本控制,在项目决算和验收阶段同样非常重要,在工程结算阶段,项目工程财务管理人员需要对工程各个工序和分项成本进行深入分析,并和预算进行对比,查看是否存在着合同之外涉及到的成本费用,比如因为业主因素导致额外增加的成本费用和设计变更费用等,对于这部分的费用要进行严格审查,确保工程总结算费用能够真实反映整个工程的施工情况,避免存在漏算问题。
总而言之,施工企业对园林绿化项目进行成本管理,必须要做好细节的成本考核指标,并将其落实到部门甚至是单位个人,同时构建科学的激励机制来激发员工提升成本管理意识,奖优罚错,积极调动员工工作积极性,另外还要注重和成本分析进行结合,加强考核,从而提升成本管理水平。
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众所周知,战略主要是谋划整体发展目标和发展趋势,对企业整体计划和策略起着极其关键的指导作用。战略一旦确定,将会在很长的时期内对未来整体格局的发展演变产生重要的引导作用。在日益激烈的市场竞争环境中,战略化将日益对企业生存和发展产生重大影响,正是在这种环境下逐渐形成了战略成本管理。所谓战略成本管理就是从战略的高度从成本的源头识别成本驱动因素,分析和管理价值链,以降低成本并提高战略地位为目标而最终形成企业的核心竞争力的一种现代成本管理方法。战略成本管理作为管理会计的新领域,在战略管理上运用成本管理信息,其目的在于促进企业履行管理职能,以提高长期效应,减少或避免短期行为损害长远利益,确保企业以正常的活力和秩序运行,并促进企业实现战略规划。这就要求人们不但要考虑成本节约,而且更要重视成本避免,以成本预防为立足点,关注整体经济效益的提高。
与传统的成本管理相比,战略成本管理具有长期性、全局性、外延性等特点。首先,战略成本管理是一项长期的系统地工程,其目的不只是为了降低成本,更重要的是为了获得并保持长期持久的竞争优势,并为企业长期生存和发展提供保障,以长远的战略目标为落脚点;而传统的成本管理则偏重于短期的管理,属于战术性的成本管理。其次,战略成本管理从企业的全局出发,进行全员、全方位、全过程的成本管理,以企业整体发展战略为依据制定成本管理范畴。它以企业所处的竞争环境作为出发点,不仅分析企业内部价值链,而且还分析行业价值链和竞争对手价值链,以知己知彼,总揽全局;传统的成本管理则仅仅局限于为降低成本而降低成本以达到成本最低化,而成本最低化并不意味着企业能够取得长期的竞争优势。再次,战略成本管理从企业的外部环境出发,不仅重视与上游供应商的联系,而且还重视与下游客户和经销商的联结。因此,它必然将成本管理向前延伸到采购环节乃至前期设计环节,向后延伸至售后服务环节。而传统成本管理则主要侧重于企业内部的生产经营过程,却忽略了与外部环境密切相关的供应与销售环节。
第一,有助于提升企业的核心竞争能力。成本管理是企业应对激烈的市场竞争的有力手段,也是企业培养核心竞争力的一种有效途径。在激烈的市场竞争环境下,获得并保持企业的长期竞争优势是企业进行战略成本管理的主要目的,由此可见,企业成本管理的目的不只是为降低成本而降低成本,更重要的是为了获得并保持企业长期持久的竞争优势,成本管理与企业的战略是紧密联系在一起的。由此我们可以看出,如果某项成本降低途径不利于保持或提高企业的战略地位,则应弃之不用,反之,如果某项成本的增加能够促进企业竞争实力的增强,则增加这种成本是值得的。由此可见,战略成本管理是以系统的、全方位、多角度的观点来看待企业成本的。决定成本的存在与否主要是成本与企业发展战略的一致性。
第二,拓展了企业成本管理的范围。企业战略成本管理是以企业采取的战略为基础,通过建立一系列相应的成本管理制度与措施,展开对企业经营战略的全面成本管理。其成本管理的范畴是全局的、系统的、多角度的,突破了传统的企业边界。首先,战略成本管理把降低成本的工作从管理部门拓展至采购、生产和研发等各个部门,形成全员式的降低成本格局,形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”,并且成本管理不再仅停留在产品生产过程的耗费上,而且还包括研究开发、采购及售后服务等环节,如生产前的产品研发与设计成本、材料采购成本、生产后的产品销售成本和售后服务成本等方面。其次,战略成本管理将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动,延伸到企业外部,不仅重视与上游供应商的联系,而且重视与下游客户和经销商的联结,形成系统的全过程的成本管理格局。另外,战略成本管理要求企业对竞争对手的成本信息进行推测并分析,通过比较分析找出企业自身与竞争对手之间的成本差距,改善企业的成本结构,提升企业的成本与竞争优势。
从企业成本管理的现状来看,当前战略成本管理的工作未得到有效的执行很大程度上由于管理人员的疏忽大意。部分管理人员不熟悉甚至不了解新的管理理念,观念更新意识淡薄,其成本管理理念依旧滞留在传统成本管理的方式下,更多的关注生产阶段的费用而忽视研究开发、采购及售后服务环节等非生产阶段的费用支出,成本管理的重心仍然是为降低成本而降低成本,未能从战略的高度统筹兼顾,系统地进行成本管理,以实现企业整体价值最大化。很显然,这种简单地只依靠内部和短期的成本节约来获得短期微薄的收益,难以促进企业取得并保持长期竞争优势。
目前我国企业成本管理机制仍然不够完善,主要表现在以下几个方面:第一,缺乏严格有效的成本管理监督制度。没有严格的成本管理监督制度,成本管理部门和人员很可能为了粉饰其经营业绩而篡改成本数据资料。这样导致决策人员因无法获得真实、准确的成本信息资料而无法科学决策,而且不能促进成本管理机制正常地运行。第二,缺乏健全的成本管理激励制度。对于成本管理效果理想、经济效益较以前有所提高的部门和人员,如果缺乏有效的激励或者激励制度未能有效地贯彻执行,则会挫伤这些部门和人员参与生产经营及成本管理的积极性。第三,缺乏主动性和全员参与意识。成本管理的工作需要全员的配合与共同努力,而今仍有部分部门和人员把成本管理当作财务人员的工作,而没有积极地、主动地参与成本管理,结果导致企业通常难以实现其成本预算和成本控制目标,甚至使全过程控制的成本管理最终演变为财务部门的“秋后算账”。
目前,我国企业的管理者和会计人员对战略成本管理的认识还不够深刻,缺乏战略意识,更谈不上对其开展广泛的应用研究。战略成本管理所涉及的知识非常广泛,这就对会计人员或其他从事战略成本管理的人员提出了更高的要求,但目前我国企业会计人员及其他管理人员的素质仍不能适应战略成本管理的要求,其素质有待进一步提高。
目前,虽然我国一部分企业存在内部控制,但内部控制制度不够健全,没有覆盖一切部门和全部人员,仍未渗透到企业所有业务领域和所有操作环节,使企业会计信息因内部控制失效而造成的会计工作秩序混乱、核算不实而严重失真。如伪造会计数据,私设“小金库”,虚列成本,瞒报收入,人为调节利润,偷税漏税等。另外,相当一部分企业管理人员对内控制度的认识仍不够到位,认为内部控制制度就是企业内部资产安全控制、内部资金控制,即内部会计控制,而忽略了包括成本控制在内的全过程、全方位的内部控制。因此,对内部控制制度的设计仅停留在内部会计控制上,而且参与内控管理的也仅仅局限于财务人员,而将所有的其他员工完全排斥在外。
目前,我国绝大多数企业的成本管理观念仍然十分落后,虽然能够全面引进战略管理并能很好地开展,但它的成本管理依然滞留在传统的成本管理理念里,甚至有些企业虽然意识到成本管理工作的意义但并未认识到战略成本管理的重要性,通常它们的成本管理工作是通过优化成本管理体系以及细化成本控制目标来实施的。这势必导致许多企业缺乏战略成本管理的长远意识,片面追求短期经济利益,而忽略企业的长远发展。针对上述情况,现代企业战略管理工作的开展应从更新企业成本管理理念出发,从根本上改变仅局限于产品生产领域,以降低直接材料、直接人工和制造费用等生产费用为主要的成本管理方式与手段的传统成本管理理念,树立战略成本管理理念,从战略成本管理角度出发,以成本核算为基础,开展企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此达到企业成本管理目标与企业长期发展战略的协调统一,从而实现企业的整体价值最大化。
企业实施战略成本管理的基础是建立健全的成本管理体系。只有建立健全的成本管理体系,才能提高企业成本管理实施效果。现代企业开展战略成本管理工作应以全员、全过程的成本管理理念以及系统的、全方位的成本管理框架为基础,同时根据企业生产经营特点与管理工作流程等完善企业成本管理体系。通过完善企业成本管理体系并注重与企业战略管理的协调统一,以战略管理为基础,结合成本管理目标优化管理体系和改进管理流程,确保企业战略成本管理的顺利实施。
人的活动在成本发生、形成的各个阶段占主导地位。人的素质、技能极大地影响着企业成本,尤其是从业人员的素质对企业成本的影响最大。因此,要想真正地全面实施战略成本管理,那么就必须提高从业人员素质。战略成本管理终究要靠企业自身各部门的工作人员共同努力来完成,特别是要依靠成本管理人员来实现。成本管理人员素质的高低直接影响着企业战略成本管理实施效果的优劣。战略成本管理本身的理论方法以及辅助的信息系统要求成本管理的从业人员具备更高的业务素质与专业技能。这就要求战略成本管理人员不但要掌握传统的成本管理知识,而且还要熟悉企业的经营活动,对相关的信息辅助系统要有足够的涉猎。因此,我们应广泛开展现代化管理知识和生产工程技术知识教育、培训,努力提高从业人员素质,为应用战略成本管理提供人员保证。
随着我国市场经济体制的不断发展和完善,我国企业面临的市场竞争也日趋激烈。企业成本管理既是企业生存、经营、发展的根本,同时更是企业管理工作的中心。近年来,随着企业成本管理经验的不断积累,企业越来越重视内部控制工作对成本管理的促进作用。企业内部控制工作的开展能够促进企业各项管理工作的顺利开展、能够优化企业管理流程,同时通过内部控制工作还能够使企业成本管理的各项工作得到有效的执行。因此,现代企业应充分认识到内部控制对企业成本管理工作的促进作用,以内部控制工作促进企业成本管理工作的开展。为此,企业首先应加强管理层的内控意识,提高管理者的素质,完善内部控制制度。其次,要加强企业文化建设,为企业内部控制制度建设创造良好的环境和氛围。再次,要加强内部审计制度的建设,充分发挥内部审计监督作用,将内部审计工作的重点,在时间上从事后审计转向事中、事前审计;将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计,理顺资金运行管理机制。对企业财务收支及其经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核,提出意见和建议,发挥内部审计的监督作用,使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求,充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。
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企业成本管理即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:我国电信企业成本管理改进研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
踏着历史的足迹,放眼我国五千年的历史文明,我们有太多的感触。文明的古老,和我们如今的进步,真的是难以想象的伟大。从远古的烽火台、驿站、飞鸽传书,到现代的电报、电话、互联网通信,人类社会一步步的向前发展。每个时代信息都很重要,只有很好的信息交流才能学到更多的知识和了解到更多的信息。今天我们的信息交流更加的重要,无论是人与人之间交往还是企业之间的商业活动都如此。以这个大时代为背景,对于电信企业来说既是机遇又是挑战。怎样使企业更具竞争力,一直是我们进行研究的重要课题。长期的研究表明在成本管理方面我们是需要进行改革的,进行合理的资源配置,使企业更具有竞争力。只有这样企业才会有更好的发展空间。以下就一些关于成本管理方面的探讨,希望对大家有所帮助。
1、成本结构复杂。首先,电信网是由电信终端、交换节点和传输链路有机地连接起来的,电信企业在开展各项业务时,必然需要大量且复杂的通信传输和交换设备,这些设备的购置和安装需要大量的资金;其次,由于这些通信设备都是高科技的精密仪器,维护的工作量也很大、难度很高,维护成本也会相应地增加。
2、互联成本具有显著性。由于电信网络的互联互通特性,在庞大的电信网中各种业务的开展以及不同网络之间的连通都是相互的,必然会产生互联网的连接成本、连接设施成本及其所引发的初始成本。任意两方进行互联时必然会牵扯到很多相关费用问题,比如网络互联时发生的成本费用的分摊等。
3、成本测算困难。电信业是高新科技产业,电信网络覆盖面不断扩大已形成全球互联互通的局面。互联成本的显著性使得电信业务的成本分摊复杂,加上信息的不对称、技术发展迅速等原因,如何准确计量电信成本始终是困扰电信主管部门的“老大难”问题。
1、成本管理的内涵。成本管理是市场竞争日益激烈的产物,也是管理理论与现代成本管理方法紧密结合的产物。实施成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中,通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略,再以公司战略为指导,从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。
2、成本管理的目标。成本管理的目标是公司成本管理活动所期望达到的目的,它是指导公司成本管理活动的方向和评价成本管理活动是否合理有效的基本标准。是成本管理的核心内容,由成本管理环境决定,并对成本管理的实施起着指导和约束作用。
3、成本管理的内容。成本管理的主要思想是把公司的成本管理同公司的战略管理联合起来,以此来寻求能够保持公司运营成本持续降低和有效提高其竞争力的有效措施,它的主要内容包括:一方面是指导战略,企业用战略性成本信息进行战略选择。另一方面是执行战略,即在不同的竞争战略下正确组织成本管理。
1、成本管理观念落后。我国的电信行业在近几年是取得了很大的发展,但是在管理的方面还有很多的不足之处急需改进,就拿当前竞争态势来看,我国的三大电信企业,中国移动,中国联通,中国电信竞争的整体态势比较单一,具有盲目性,打的是价格战,与此同时带来的是服务水平的下降、用户的抱怨,给企业带来的是负面的影响。这一方面我们要尽快的进行观念的改变,通过提高成本管理水平,提升电信企业的竞争能力。
2、成本管理范围过窄。在电信企业的整体的成本管理方面是有一定的问题的,走的路线是传统的成本管理方式,对于控制管理的范围比较窄,对于企业的发展起到了阻碍的作用。现在成本管理的主要方向就是生产过程成本的控制,我们应该不断的转变观念,向技术领域,销售等方向进行全方位的管理,只有这样才能对于产品的整体过程有个清晰全方位的控制,提高成本控制的效率。
3、缺乏透明的成本核算及监督机制。成本核算是行业监管的根本也是电信运营商在市场竞争中取胜的保证。在我国,电信企业缺乏透明的成本核算及监督机制。过去长期的垄断体制使得成本核算的基础相当薄弱,所有的运营商,即使是上市公司都缺乏详细精确的成本核算体系。
1、更新观念,建立全过程的成本管理体系。在电信市场竞争加剧的情况下,电信运营商已经意识到成本管理的重要性,但仅有重视是不够的,还必须更新观念,建立行之有效的全面成本管理体系。针对我国电信企业目前存在的问题和未来发展的需要,树立以下几种成本管理观念很必须。成本效益配比观念。这是一种以实现利润为目标的成本效益配比观念,与片面追求成本总额减少的单纯成本控制观念是不同的,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
2、推行作业成本制度,提升企业精确管理能力。由于我国的电信企业的整体的管理模式在不断地走向成熟,对于自身面临的问题能够很好的看待与面对,在管理上不断地找到改革的缺口。现在有很多的通信企业已经进行了精细化管理并且取得了很好的效果,最为明显的企业就是中国移动,通过对成本的管理不断的研究探索,使企业更好的运营。
3、运用有效的成本控制方法。由于电信成本的构成不同于工业企业和流通企业,没有直接材料的消耗成本,特别是在电信专业产品成本中固定资产折旧占有较大比重,加上电信业务联结成本的突出特点,都加大了电信成本控制的难度。所以对电信成本进行控制一定要考虑其特点。
今天伴随着信息化进程的加快,政府机构、企事业单位及其相互之间的沟通,人们平时的信息交流等领域都离不开电信业。科学技术已经是如今经济发展的基石,各行各业想要很好地发展就要不断地进行创新改革。这一点在如今的很多企业中都已经做到了,并且取得了很好地效果。但是,想要企业更具有竞争力就要全面的进行改革,最大限度的提升企业的综合竞争力,成本管理就是最好的一个方向,通过对于企业的全过程的控制来降低成本,追求最大利益,是建立在科学合理的基础之上的。
目前,我们已经在这些方向上取得了很大的进步,但是还是有很多的地方需要不断的完善,才会有更大上升的空间。我相信经过对于成本控制的科学合理的管理之后会推出更多的电信产品,不断地满足人们的不同的需求,电信产业会变得更加的成熟。
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要搞好成本管理和提高成本管理水平,就要安排好成本的考核和分析工作,正确评价各部门的成本管理业绩 ,促进企业不断改善成本管理措施,提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析,找出成本升降变动的原因,挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解,将各项成本指标层层落实,分口分段地进行管理和考核 ,使成本降低的任务能从组织上得以保证,并与企业和部门的经济责任制结合起来。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:市政工程中施工企业的成本管理改进研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:随着市场经济的迅猛发展,市政工程的行业竞争日趋激烈,企业的施工成本高低是竞争中的重要砝码。本文结合工程实践,总结市政工程项目的成本管理现状与不足,从改进管理体系和引入先进的控制方法两方面提出市政工程的成本管理措施,从而有效完成成本管理工作,实现项目的既定目标。
关键词:成本管理 成本控制 市政工程
市政工程项目多由政府投资,如城市服务的道路、桥梁、供水、排水工程等,它的建设与人们的生活工作密切相关。市政工程中的业主多为政府部门,政府官员在个人政绩的压力之下,常常出现不合理压缩工期的现象,工程的进度压力较大。市政工程项目的临时性用工量大,工程完工后,剩余人力、物力资源将被闲置,工程后期成本较大。加之政府的工程资金到位效率低下,市政施工企业的垫资现象普遍。
市政工程项目多由几家单位协作施工,建设过程中各部门在成本责任等方面的问题与矛盾也将加重市政工程项目的成本管理难度。针对施工企业在成本管理中的诸多问题,本文从理论和实践两方面为施工企业提供了解决问题的对策建议和理论指导。
1.1 工程项目成本的概述
工程项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括所消耗的构配件,主、辅材料,租赁费,周转材料,施工机械的租赁费,支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部一级为管理和组织工程施工所发生的全部费用支出[1]。
工程项目的成本由直接成本与间接成本构成。直接成本是施工过程中有助于工程形成或耗损的构成工程实体的各项支出,如:机械使用费、材料费、人工费及其他直接费用;间接成本是企业内部的各项目部门为施工准备、管理和组织施工生产的全部施工费用,包含企业管理费和规费两部分。工程项目成本分为三类:
(1)反映各地区建筑业的平均水平的预算成本;
(2)反映企业在计划期内所达到的成本水平的计划成本;
(3)反映工程盈亏情况的实际成本。
1.2 工程项目的成本管理概述
工程项目的成本管理工作主要包含:成本预测、成本计划、成本管理、成本核算、成本分析、成本考核等具体内容,它是一个各环节密切关联的循环系统。项目的成本管理应该遵循成本最低化、责权利相结合、开源与节流相结合、全面控制与动态控制等管理原则[2]。项目刚开始时,应依据审批计划实施。在工程的施工过程中需要不断投入人力、物力、财力等资源,并不断地排除各种外界的干扰因素。项目进展中,相关部门应及时收集、汇总、整理数据,对比实际值与计划成本,分析偏差原因并及时控制纠偏,从而确保工程项目的成本管理工作有序、有效地进行下去。
现如今,许多城市的市政工程总公司采用责任成本管理体系。根据企业的生产经营按总公司、工程公司、项目部三级划分的特点,相应地建立三级责任成本管理体制,从而全面地推行责任成本管理。工程项目的成本管理牵头单位是总公司成立的成本管理部,下设成员单位应根据自身的职能参与成本管理的相关工作。对于成本管理的节点控制方法目前较多采用成本分析表、偏差分析相结合的手段。
随着施工企业数量的增多,企业间的相互竞争也日趋激烈。市政工程项目的施工企业竞标中,低价中标的现象普遍存在,施工企业从投标阶段就开始让利。安全文明施工、施工中的运输成本、施工与生产技术受环保条例制约以及施工过程中的自然条件干扰等因素都将增加施工费用。
市政工程的施工企业经济效益不理想的除上述外部因素外,施工企业内部的自身因素同样不容忽视,影响因素具体表现在以下几方面:
(1)成本管理意识匮乏。有些员工错误地认为成本管理是财务方面的工作与自身无关,成本管理的问题是核算方式的问题,从而忽略原始数据收集的重要性;
(2)成本管理的组织制度不科学、不健全。项目中标后,没有明确的目标成本及相应的项目成本管理制度、激励监督机制等,施工过程中缺少一套完整的规章制度约束施工的各项事务;
(3)不能有效地利用合同来控制成本。对招标合同、文件等内容研究不够,对劳务分包的控制不力,分包单价的确定混乱;
(4)施工技术方案不够经济、先进。很少对比施工方案的经济性,不能有效协调处理成本管理与项目其他控制的关系;
(5)成本管理的手段方法较为落后。缺乏成本管理系统等计算机软件与先进的成本管理控制方法的应用。
针对市政工程项目中施工企业的成本管理问题,结合工程实践,以下从组织、技术、合同、经济四个方面提出改进现行的成本管理体系的具体途径,并通过净得值与目标成本相结合的手段,给出成本控制的可行措施。
本文通过分析市政工程项目中施工企业成本管理的现存问题,从成本管理体系的改进和先进成本控制方法的应用两方面,提出了成本管理中较为切实可行的改进措施。结合工程实践,通过科学的成本管理制度和先进的成本控制方法,以期有效完成成本管理,实现工程项目的目标。
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