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企业成本管理问题是企业管理中最为核心的问题,对企业的生存和发展起着直接而关键的作用。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
摘要:
随着社会经济发展速度的不断增加,行业竞争也愈加激烈,企业利润空间也受到了很大的影响,特别是最近几年经济下行,对企业成本管理造成的影响也在不断增加,在工业企业中更是如此。企业成本管理情况会决定企业运营和应力情况,并且还会给企业生存发展造成影响,工业企业只有降低成本提高质量,才能够切实提高其在市场中的竞争力,获得更好的发展机会。
关键词:成本;会计管理;问题;策略
随着经济全球化的发展,市场竞争也愈加激烈,这不但给工业企业发展带来了一定的机遇,还带来了很大的挑战。怎样抓住当前的机遇,迎接挑战,是很多企业都面临的重要问题。成本管理则是企业发展的命脉,工业企业做好成本控制,能够给企业良性发展奠定基础,对企业竞争力提高作用重大。
一、我国工业企业成本管理存在的主要问题
(一)企业成本管理理念落后
现在我国很多工业企业进行成本管理时,相关的理念比较落后,甚至很多企业将成本管理简单粗暴的理解成为采取措施降低成本。此处的成本降低的基础并不是产品质量的提高。现代化成本管理理念需要企业在保证产品质量的基础上,通过先进的技术和科学的管理手段来降低企业的生产成本,占有更多的市场。现在工业企业想要通过成本降低来获得更大的市场存在一定的难度,所以,企业管理者需要先全面的了解成本控制理念,绝对不能够通过生产过程中的偷工减料来降低成本,而是应该采取有效的手段,合理控制成本。工业企业在进行成本控制的过程中不但需要关注成本有没有下降,更重要的是看工业产品的市场效益有没有切实提高[1]。
(二)工业企业进行成本核算时手段落后
随着科技水平的提高,工业企业也得到了快速的发展,但是传统的核算手段无法跟上市场的变化。并且很多中小型的工业企业并没有认清当前形势,无法根据环境变化进行核算方式的更新。以往的会计核算方式给企业管理层造成了很大桎梏,财务人员也没有进行思维创新,这也导致了企业财务结果可比性较差,不具备现实意义,不能够给企业的发展提供指导。
(三)管理部门不够专业
我国很多工业企业都没有进行专门成本控制管理部门的设定,对于企业的生产经营成本没有进行合理的预测、分析,控制更是无从谈起。在工业企业中,成本数据的来源往往是财务综合成本。进行成本管理时,指标主要包含了边际贡献、生产成本、总贡献、变动成本以及固定成本等,企业并没有设立固定的部门来管理企业的成本,企业也无法及时的获得相关数据,合理分析企业成本,无法有效的对成本进行控制,给企业可持续发展造成很大影响[2]。
(四)成本信息真实性较差
工业企业在进行成本核算时,往往仅仅重视材料,而没有认识到人工以及售后等方面的成本,这也直接导致了企业进行成本核算时,相关的数据不够全面,无法准确的对产品寿命周期进行评价。企业采取的核算成本不够恰当,也没有有效的进行成本管理,而企业为了达到自己的目的,会造假财务数据,隐瞒企业的亏损情况。
二、工业企业做好成本管理的策略
(一)树立正确的成本管理理念
在工业企业中,相关工作人员的设计规划、生产运营以及成品成本关系不够明确,这也直接导致了企业获得的会计信息准确性较差,所以,相关管理人员必须对企业成本构成以及控制策略进行深入的研究和分析,并根据需要进行成本管理理念的强化,确保建立的成本管理理念真正科学[3]。企业还应该做好宣传工作,让全体员工真正的认识到全面预算控制的重要性,从而确保工作人员能够对企业财务特征进行正确的认知,并积极主动的参与到经营成本控制中去,将全面预算管理的优势真正发挥出来,提高企业员工工作的主动性和积极性。
(二)做好工业企业成本信息化管理工作
工业企业想要做大和做强,离不开信息化管理技术的支持[4]。而工业企业想要健全和完善成本管理信息化成本,便需要将计算机技术作为核心,利用先进的科学技术代替以往的成本管理模式,切实提高企业财务工作人员本身的专业化素质,根据需要定期培训企业的员工,切实提高企业财务人员的专业素质,这样财务人员才能够认识到企业生产经营过程中成本管理的重要性,并采取措施做好成本管理工作。
(三)工业企业必须提高自身资金管理的水平
资金是企业生产经营和发展的基础,特别是在工业企业中其资金的流动性比较强,这便要求企业必须重视企业资金管理能力的强化,对于企业运营资金必须科学运用,确保留存的资金比例合理。但是若是工业企业没有全面考虑到流动资金的使用效率,那么很容易出现过分投资的情况,对于项目精细化分析往往会轻视,这种情况的存在会给企业利益造成影响[5]。所以,工业企业必须认识到资金管理水平提高的重要性,进程管理办法的创新,对于企业资金成本必须有效的进行统筹,切实降低产品资金占用率,从而给企业经济效益提高奠定良好基础
三、结语
在工业企业中,做好成本管理,对企业利润提高、市场竞争力提高和市场经济制度的完善有着重要作用。工业企业在进行管理时,需要将成本管理放在中心的位置,对于成本核算数据必须合理的分析,切实提高工业企业成本核算的准确性,并合理运用和掌握相关的数据。企业为了做好成本管理工作,还应该设立符合企业需要的成本管理考核制度,不断提高工业企业工作人员的效率,切实提高企业经济实力,给其长远发展奠定良好基础。
参考文献:
[1]王书霞.工业企业成本管理存在的问题与对策[J].会计师,2013(05):70-71.
[2]徐丹.工业企业成本管理存在的问题及对策探析[J].现代商业,2013,(18):156-157.
[3]郝福锦.新经济下的工业企业成本管理的策略研究[J].科技和产业,2009,(04):47-49.
[4]刘文霞.浅析工业企业成本管理的现状与对策[J].会计师,2014(17):35-36.
[5]余正琼.工业企业成本会计管理存在的问题分析及对策[J].知识经济,2015,(04):123.
摘要:
目前我国经济发展进入新常态时期,外部经济环境越来越复杂,企业之间的竞争压力日益增大,传统的成本管理已经不能满足目前的企业发展环境,需要构建新的成本管理体系。成本管理作为企业内部控制制度中重要内容,对企业发展起到至观重要的作用,做好成本管理,可以有效控制企业资金链,并增加企业管理质量。本文就目前企业成本管理中出现的问题进行分析,并提出改进措施。
关键词:成本管理;内部控制;措施;问题
一、企业成本管理体系的重要性
(一)成本管理能够增强企业的内部控制
成本管理本身是企业内部控制中的重要内容,对提升企业内部控制质量有直接的推动作用。企业在进行成本控制制度建设时,可以及时发现问题并及时改进。在企业的实际操作中,形成的成本以标准为中心,尽量达到或低于标准,这就促使各个成本控制的责任中心加强管理,厉行节约,从而提高整个企业的经营管理。
(二)成本控制能够增强企业成本资料的准确性
企业的成本控制是贯穿于企业整个生产过程中,而成本控制的一项重要内容就是在于监督成本计划的执行情况,并纠正不利差异。因此,企业成本控制可以直接提高企业的成本资料真实性。
(三)成本管理的直接作用是降低企业成本
新时期,成本管理的概念比较广泛,除了降低企业生产成本外,降低企业管理成本、人力成本等都属于成本控制范围,企业可以通过成本控制节约企业资源,提高资源的利用效率,从而提高企业的效益。
二、目前我国企业成本管理中出现的常见问题
(一)企业自身价值补偿不足
随着企业面临的外部经济环境越来越复杂,使得很多企业的自身价值补偿不足。企业所生产出来的产品,除了人工成本、原料成本、研发成本、销售成本外,产品流通与运输成本都逐渐走高,使得产品的剩余价值不足,也无法转化成企业的直接利润。企业自身价值补偿不足问题,是阻碍企业经营发展的重大问题,严重的会导致企业倒闭破产。
(二)产品损失成本在持续增长
一个现代企业的成本与企业的生产设备、生产技术等方面有密切的关系。很多企业因为没有成本管理概念,或在成本管理制度设计过程中,没有重视对产品损失成本管理的重视,所以导致企业的生产设备老化、生产技术的不足等现实问题等不到及时解决。这些企业由于在生产原材料的选购上缺乏先进的成本管理系统的理论支持,缺少对选购工作的监督力度,使生产需要的原材料存在质量差、与采购回来的原材料和生产不对口的问题,加大了原材料在企业生产过程中的使用难度,并且直接降低了原材料在生产过程中的利用率,给企业造成了巨大的浪费,从而间接减少了企业的剩余价值。
(三)企业成本管理观念老旧
企业成本观念老旧主要体现在对成本管理的重点一直放在“薄利多销”方面,没有实现全面成本管理。全面成本管理需要企业不仅重视对生产的成本控制,还要突出对企业管理成本、制度成本的控制。很多企业忽视了这些隐性的成本。另外,很多企业也缺乏市场理念,对市场的反馈信息研究力度不够,没有完善的分析评价系统,而且企业没有及时根据市场的需求进行生产调整。很多企业的成本管理方式单一,一味的追求降低单个产品的成本,希望通过增加产品的销量提高利润,忽视创新元素。
(四)成本管理没有与企业长远发展目标相结合
很多企业为了短期的利益,实行了成本管理的短期行为,没有与企业长远发展目标相结合。因为我国一些行业的法律法规不完善,很多企业利用法律漏洞为企业牟利。例如,我国对承包经营的相关规定不明确,较为模糊,使得企业利用这点,大量承包方只是做利润相对高的那部分工程,造成工期延误,工程质量差等问题,这些短期工期的行为,对企业的损失巨大,直接增加了生产成本,给企业的成本管理带来重大损失。
三、增强我国企业成本管理体系的相关措施
(一)提升企业的综合价值
提升企业的综合价值可以有效弥补企业自身价值不足的问题,可以实现产品的剩余价值转换成企业利益。随着我国社会主义市场经济体制发展越来越越完善,企业必须提高应付市场变化的能力,然后不断提高企业的综合价值,树立科学发展观。企业在硬件价值上,要对生产工具、设备进行更新,提高企业的生产效率。软甲价值不如赢佳价值体现的直观,要进行细致的梳理和考察。软件价值构建主要体现在人才的招聘和培养,对管理系统的完善,同时在制度上,要及时对管理系统进行更新。
(二)增加产品的业务创新改造
消费者对新事物的好奇还有需要时现代企业竞争的有利武器,一个现代企业的创新能力是一个现代企业发展力的重要评定项目。企业的成本管理不能盲目追求产品生产环节的成本控制,还要努力创新产品,根据消费者的需求对产品进行升级改造。这虽然在初期可能会给企业造成一定的成本上升,但是在产品投入市场后,就会给企业带来巨大利益。企业增强创新能力,要注重创新性人才的培养,而且要时刻注重把握市场动态,要有企业发展的长远眼光,不能局限于短期利益从事短期行为。在业务管理方面,随着工业化的深入发展,很多业务都有专门生产的企业,企业可以对一些不重要的业务进行虚拟生产出去,缩短成产时间,从而实现压缩劳动力成本的目的。
(三)制定科学的预算管理方案
提高预算管理水平可以直接有效的实现成本控制效果。企业要确保预算编制的科学性,保证预算编制具有权威,强化预算执行,对需要追加预算的业务要进行严格的审批,保证企业的资金在可控范围内。企业在制定预算控制管理方案时一定要以市场还有成产资料反馈回来的最新的信息为依据,把网络技术还有计算机作为预算控制管理方案的科学手段,提高信息处理的准确性。企业还要加强内部控制制度的建设,将内部控制制度作为预算管理体制的依托,并建立科学的绩效考核体系,督促预算管理部门提高效率,保证预算管理的质量。
四、结语
成本管理体系是现代企业内部控制制度中的重要环节,企业不能再秉持传统的一味的降低生产成本思想,要树立全面成本管理的观念,从制度、产品创新等方面实现对成本的有效控制。同时企业的成本管理要与企业发展的长远目标相结合,不能为了短期利益而忽视了长远发展。企业只有建立了科学的成本管理体系,才能实现健康稳定发展。
参考文献:
[1]尹树博.弹性标准成本法与作业成本法耦合系统下的企业成本会计管理分析[J].财会研究,2010(08).
[2]陈佳贵.金砖四国发展模式比较[J].瞭望,2010(03).
[3]万寿义,郭进.论战略成本管理业绩评价体系的构建[J].贵州财经学院学报,2009(03).
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成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的,也是对成本管理做出的规划,为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息,采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估,目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。以下是读文网小编为大家精心准备的:基于作业成本法的中小型物流企业成本管理研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:伴随着现代技术的快速发展和时代的进步,市场竞争更加激烈,企业获取利润的空间逐渐缩小,而物流企业却得到越来越多企业的重视,并成为学术界的研究热点,这主要是因为物流成本是企业缩减成本的最后环节。在此背景下,出现了专业化的物流企业并得以发展,然而在其运转过程中仍然存在一些问题。本文先对作业成本法进行概述,然后分析了中小型物流企业应用作业成本法的重要性,最后提出了物流企业成本管理的具体措施。
前言
我国绝大多数物流企业均是建立在运输以及仓储企业的基础上,主要以中小型规模为主,区别于国外物流企业,因此,本文着重探讨中小型物流企业的成本管理。作业成本法是一种新型成本计算与管理手段,自进入我国以来,得到了专家学者以及企业的广泛关注和认可。因物流企业是一种服务性行业,作业内容复杂、作业量较大,这在无形之中增加了物流企业的间接成本,然而传统的成本管理方法已不再使用,且存在计算信息不真实、误导企业决策等弊端。
作业成本法可提供更加准确的成本信息,且其管理手段更加合理。成本、作业和资源是作业成本法的主导,其中作业最为关键,具体是指依据资源消耗情况分配成本,然后以作业动因为线索,追踪作业成本,最后,计算产品成本[1]。综合来说,作业成本法以作业成本动因为线索,依据灵活的分配标准,进而增加成本归属性,使成本核算更加简单化,使成本信息更加可靠、真实,进而为业绩评价工作提供参考。
(一)可明确每项作业成本
对于中小型物流企业而言,拥有大量的分散产品且服务组成多样。部分物流企业在应用传统成本计算方法时,随意增加产品类型,使其服务组合多于顾客需求,导致间接成本增加,且企业自身尚未认识到这一点。而作业成本法的应用,可使企业全面认识服务成本构成,并以此为基础,采取针对性的策略,以此来增强服务、产品的获利能力[2]。
(二)可有效控制成本
在市场竞争日益激烈和经济体制日新月异的今天,物流企业作为联系价值链的纽带,应具有多样性,然而,现实生活中的物流作业过于稳定。在作业成本法中,以成本、作业和资源为主,坚持以不变应万变的理念,这较好地满足了成本核算的复杂性要求。
(三)可增加成本信息的真实性
通过作业成本法,可将物流作业水平细分为不同水准的作业,不仅包含传统的单位水平作业,还包含其它作业形式,这可更加真实地映射资源消耗的关系以及成本支出与间接成本的因果关系。
(一)应用策略
1.作业重构
作业重构是物流企业缩减成本,增强综合竞争力的有效措施。物流由装箱、卸货、转运、搬运、包装等多道程序构成,它是一项经济活动,为充分发挥价值效能,应切实保证物流过程的有序、稳步进行[3]。
(1)明确目的和对象
在应用作业成本法前期,应明确实施目的,确定最终计算的物流成本的具体类型,是依据运行线路还是参照服务种类;
(2)掌握物流企业布局,认真剖析业务流程
在中小型物流企业中,企业布局、业务与作业成本的开展方案紧密相连,通过深入调查和全面分析,可改善业务流程,并可为作业动因确认和成本核算提供依据,为方案开展奠定基础。
(3)清晰界定作业,构建作业中心
各个物流企业的作业种类、服务类型等存在一定的差异。在作业成本法中,主要作业的确认是其基础。从货物接收至送达,需经由多个部门和环节,且任何一个环节都包含多项作业。为全面整理和计算作业成本,一定要清晰界定各个环节的作业。作业界定是作业成本核算中的主要内容,它也是具体分析物流作业的过程,旨在通过业务流程的细化,来简化物流企业的经营活动,进而更加容易地理解物流作业,并准确、及时操作。
2.资源确认
作业成本法仅仅是改变成本分配方法,而不是变动资源总额。物流企业可通过会计账目获取资源数据,主要包含直接成本和间接成本这两项,其中直接成本又包含内外包装经费、人工费用等;间接成本包含磨损费用、仓储成本等。在作业界定的基础上,合理界定资源,这主要是因为任何一项作业均存在与之有关的资源,参照相关性原则,在成本核算环节,应及时刨除与之不存在关联的资源。
3.资源和作业分配
中小型物流企业应依据资源动因,严格分配作业,然后再将作业分配到具体的产品或者服务上[4]。这主要是因为资源消耗量取决于作业量,资源动因使资源和作业这两者紧密相联,依据资源动因分配作业,构成物流作业成本库,并以此为依据,分配到相应的间接成本,外加直接成本,最终获得产品或者服务总额。
(二)应用模式
1.成本核算
各项服务的成本核算作为作业成本法中的主要内容,其计算方式具有自身的独特性,该方法不仅可准确计算不同类型产品的成本,还能对其进行有效分析以及系统研究,进而全面控制企业自身的成本。
2.成本控制
在掌握各项服务成本的前提下,依据健全的成本控制体系,全程监控物流过程,以此来降低成本投入,增加成本利用率,合理分配资源。
3.产品定价
物流企业依据准确的成本以及市场分析结果,针对不同类型的产品,给出合理的定价。通常主要包含分布式定价和综合定价这两种方式,且这两种计算方式均是凭借成本核算法获得最终的成本信息。
结语:
在作业成本法中,同等对待直接成本与间接成本,并以成本、作业和资源为主导,逐步拓展成本计算范围,最终获得真实、准确的结果。作业成本法与传统成本核算方法相比具有缩减成本、提升资金利用率的显著优势,这较好地满足了间接成本比例较大企业的需求,特别适用于中小型物流企业。
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企业降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题……以下是读文网小编今天为大家精心准备的:建筑施工企业全面成本管理的研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面,也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题,造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。
全面成本管理(Total Cost Management , TCM)是一种新的成本管理思想和方法, 它运用成本管理的基本原理与方法体系, 依据现代企业成本运动规律, 以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式 。而建筑工程项目的全面成本管理是一项在一定的制度下贯穿项目管理活动的整个过程, 涉及从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收直至工程决算的各个环节都力争降低各种耗费, 以获得最大经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成及运行的制度成本, 主要体现“ 动态性、全面性、全员性、全过程” 的成本管理模式。
1、工程成本
(1)直接工程成本
a.材料费, 指构成工程主体的主要材料、外购结构件和其他材料的价值及周转材料的摊销费。材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例。
b.人工费, 指支付直接从事建筑安装工作工人的基本工资。
c.机械使用费, 指工程施工使用的施工机械台班费、机械租赁费和机械进出场费等。
d.其他直接费, 指施工现场耗用的水、电、气费用, 现场发生二次搬运费及冬雨季施工、夜间施工增加费等。
(2)间接工程成本
a.工期成本, 指项目经理部为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用, 以及因为工期拖延而导致的业主索赔成本。
b.质量成本, 指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及未达到质量指标而发生的一切损失费用之和。
c.安全成本, 指为了预防生产过程中发生人身伤害、设备设施损毁等事故, 保证职工在生产中的安全健康及周边环境安全而发生的一切费用和因安全问题而产生的一切损失。
d.资金成本, 指项目经理部在对工程项目流动资金的管理中, 因筹资、垫资、付款等活动而发生的各种费用, 如筹资手续费、信贷资金、存款利息以及资金风险成本。
e.工程变更成本, 指工程变更影响到工程的人工费、材料费、施工机械使用费、分包费和施工管理费等成本费用。
2、制度成本
制度成本不仅包括制度设计与制定的前期费用、制度实施费用、制度运行与摩擦成本, 而且包括制度选择或新制度安排及运行下清除旧制度的制度障碍而获得的市场机会所带来的制度成本, 这种制度成本与制度本身的合理性及与市场和环境的吻合性成反比。对于工程项目管理制度所发生的制度成本可分为形成成本、运行成本和机会成本(制度收益)。制度成本不仅仅是指制定、实施、变革制度所发生的费用, 也包括遵循制度所发生的费用, 更包括制度的效益资本即机会成本。
1、投标阶段的成本管理
在投标阶段,成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况,技术部门提出施工技术措施;生产部门提出施工组织方案和设备配备情况;劳资部门提出工种结构和人员配制;结合招标文件规定的材料供应方式(甲方供应或指定采购地点)确定施工中各种消耗材料(构件)价格;根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;
最后根据招标文件规定的工期要求,按上述方法计算出工程的总体施工费用预算,即完成工程图纸规定内容的直接花费,称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金,再加上投标费用(购标书、差旅费、公关费用等);预计发生交工后保修服务费(保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算,银行撤销户等的差旅费)等费用构成了建筑业企业承揽该工程的全部直接支出,称之为工程预算成本,并依此可做出投标的最低报价。
2、施工准备期间的成本管理
工程中标后,企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。要将计取的间接费用、利润等项目从中标金额中减掉,按国家现行规定,工程税金一般在工程所在地交纳,在确定预算成本中的税金时,先看向业主收取的税金够不够交纳,如果超过或不够时,要按实际应交数予以调整,现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整,先将从业主手中收取的金额减掉,再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划,经企业(或分公司)审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额,不得突破。项目经理部要根据企业(或分公司)的预算成本,编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算,必须遵循客观经济规律,对将要实施的工程项目作出科学的预测。
3、施工期间的成本管理
工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。工程项目施工期间,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实做出正确的预测。
材料的成本控制可从两个方面入手,即消耗量控制和材料价格控制。要严格控制人工费,首先要分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住;还要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过全面施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率;同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
4、竣工验收期间的成本管理
建筑业企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段,直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前,工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比,以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。一般来说,工程最终结算额=中标价格(施工图预算)+现场签认费用。在业主提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面核对,互相补正以免漏项,确保取得足额结算收入。
在实际施工生产经营中,施工企业只有紧紧抓住降低成本这个关键问题,树立全面成本管理理念,坚持成本控制原则和合理的成本控制程序、不断建立健全的成本控制与管理机制、运用科学的成本控制方法,把企业经营管理统一到降低成本、提高企业效益的目标上来,把成本控制细化到施工生产的各个环节当中去,才能形成企业发展的良性循环。
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成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,也对铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点有重大帮助。以下是读文网小编今天为大家精心准备的本科企业成本管理相关论文:工程项目成本管理研究。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本管理是在建设项目成本的形成过程中,对建设过程中的人、材、机的消耗量以及费用通过成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核等,将各项生产费用控制在成本计划的范围内,从而实现项目的成本目标。建设项目成本控制的意义在于控制项目的建设成本,提高投资收益。
项目成本,就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和,在施工项目中,对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有:决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。工程项目成本控制主要涉及以下几个方面:合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程项目成本管理在整个施工项目中占有重要的地位,它贯穿于整个项目管理的过程中,对项目全过程实行全面把控,降低施工成本,提高企业利润。
在工程投标阶段,需要根据招标文件中对于这个工程项目的描述对实际现场进行勘察,根据实际勘察的结果并结合参考同类工程的成本以及其现场管理的相关资料,结合现在的市场行情以及发展趋势对整个项目中需要注意的问题进行预测,从而为下一步的成本控制提供相应的依据,并结合企业自身的管理水平提出相应的整改意见,并参考竞争对手的实际情况,做出是否投标的决定。当决定需要进行投标时,将会进入投标阶段,在投标阶段,需要请专业的预算员对工程项目的整体造价做出一份详实的预算,预算需要参考整体工程图纸、相应的工程造价以及材料价格、人工费用等来编制预算。
(1)含义。
建设工程项目成本是指工程整个完成过程中花费的一些代价,对于这些成本管理就是项目成本管理,项目成本管理目的是为节约成本,提高利润。这种管理要在保证工程质量和完成工程计划前提下,通过先进科学技术手段,采用多种管理方式,合理利用资金,提高资源利用效率,最终达到节约成本目的。
(2)原则。
建设工程项目成本管理应坚持“四项基本原则”:
①目标管理原则。“预则立,不预则废”,即通过对目标成本制定与分解、落实与执行、检查与评价、纠偏与修正等工作流程以确保项目成本管理目标实现;
②动态控制原则。即根据项目运营过程中出现不同情况适时对成本控制指标进行动态监控和调整;
③全面控制原则;即成本管理是全员、全方位和全过程管理;④责、权、利相统一的原则。即需制定合理成本考核指标,建立以项目经理为核心成本管理工作机制,并严格按审计和奖罚兑现,充分发挥人主观能动性和创造性。
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不完善,存在着很多的问题,文章将就这些问题进行介绍:
(一)、成本管理意识不强
要想做好建设工程项目成本管理,首先要有强烈成本管理意识,若是缺乏足够的成本管理意识,那么就会导致项目开支成本一路暴增,直至难以收场。当前在我国建设工程项目成本管理中,管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱,日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制,导致项目成本管理混乱,影响工程项目收益。
(二)、忽视设计阶段成本管理
众所周知,设计阶段是建设工程项目重点阶段,但由于设计阶段成本费用少,周期不长,这个阶段往往忽视对成本控制。建设工程费用及建设工期长短直接受设计质量影响,也直接影响建设工程施工时投入的人力、物力及财力。但目前,我国建设工程成本控制中普遍存在因设计质量差、设计深度不深而增加了成本不确定性等问题。
(三)、造成岗位目标成本制定不确切
建设施工是一项大的工程,需要从方方面面进行考虑,而且施工项目的技术含量高、工艺复杂、新材料、新技术应用推广更新速度快,工程材料品种多、规格多、材料的质量、档次、价格相差极大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。
(四)、工程材料监管工程复杂
工程材料监管工程复杂,有时需要选用的材料无法从厂家直接采购,需要通过中间商来进行订购,同时建设用的新材料层出不穷,同时由于材料的价格更新不及时,因此对于材料价格无法控制,这将会极大地加大了材料的成本。
(五)、工程项目的成本控制的措施
科学编制成本预算,落实目标成本,实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算,以便既能有效地控制成本费用,又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套,确定工程数量和测算费用标准。在质量成本和工期成本管理上要效益,需要对施工过程中值得注意的质量问题、工期问题、成本问题进行综合的考虑,将它们的关系即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系分清主次,通过预防为主,在施工的过程中要按照标准进行施工,避免因为施工质量问题造成的返工,造成延误工期和成本的提高,这样做可以极大地降低工程建设的成本。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。加强对材料的管理,材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定,对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购,通过供应商的相互竞争,从而大大降低材料成本。
(一)、优化施工方案
在施工阶段进行施工方案优化有利于对成本实施更为科学合理管理。先进合理的施工方案在提高工程项目质量同时,也影响着项目目标成本的项目实际利润。因此,在技术和经济上均合理的施工方案能够最大限度降低成本、保证质量和安全,并加快施工进度,这对提高项目经济效益有重要作用。施工方案优化可通过组织相关技术专家认真审查施工组织设计,在这之后比选施工各个阶段施工方案,应用先进价值工程等方法对项目做出多方案的比选,努力挖掘节约工程投资潜力,从而达到控制工程成本,获取更高经济效益目的。
(二)、合理控制机械费
机械费用一般可以占到建设产品成本的5%~8%。在使用现有机械设备的时候,要注意对这些机械设备做合理的生产使用调配,最大限度的提高其利用率。在对设备进行选型和配套的过程中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。另外,要做好每天的机械使用工作日记,重点记录使用机械的名称、使用时间、维修状况等。在月末的时候将实际使用的台班数与计划用量进行对比,分析其中产生的偏差,并找出原因制定出相应的解决对策,以合理有效控制机械费用。
(三)、强化质量管理
建设工程项目的成本与建设工程产品的质量之间存在着十分密切的关系。一般质量成本是由控制成本和故障成本两方面构成的。控制成本属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;而故障成本则是损失性的成本支出,因此与质量水平是成反比的。质量水平越高,那么故障成本就会越低,因此项目管理中应强化对质量的管理,制定合理的质量控制目标,以降低故障成本。
(四)、制定合理的工期
工期是建设工程项目成本控制的关键,工期合理,那么说明成本都在可控范围内,若是工期提前或拖后,就都有可能造成项目成本的增加。当然,工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素,那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系,使施工能够连续、均衡的进行,在此基础上达到降低陈本的目的。
近年来,随着我国建设市场的逐渐开放,各企业之间的市场竞争也越来越激烈,企业只有不停提升自身的综合实力才能在世界市场上继续生存发展。国外的建设工程企业,往往都具有先进的管理经验和管理模式,和国内的多数建设企业相对比,这些企业有着更高的竞争力,在这种背景下,我国的建设企业就应该努力提高项目管理水平,结合我国实际国情,把握市场机遇,从而更好的适应越来越激烈的市场竞争环境。
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企业成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。以下是读文网小编为大家精心准备的:工业企业成本管理问题研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘 要】工业企业的成本核算是对企业的日常生产经营管理以及产品成本进行核算。成本核算与企业的发展息息相关,因此工业企业成本管理进一步改善和提高对工业企业的经营和发展至关重要。如何加强工业企业成本核算成为了当代企业管理者以及相关学者研究的重要课题。
【关键词】工业企业;财务管理;成本核算
成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要的作用。具体表现在以下三个方面:
适应全球经济发展的需要。随着中国市场经济和现代化企业制度的建立和完善,我国工业企业国际化、专业化趋势日益加快,全球性竞争愈演愈烈。企业经营管理工作必须更加注重约束自身行为,规范各项成本支出,在重大决策上提高科学性、减少盲目性,获得低成本优势,增强企业竞争力,促进企业自身的发展。
利润的“守护神”。利润=收入-成本费用,企业如果忽视成本管理,再优良的市场收益,也会由于过渡的浪费而抵消。在市场经济中,企业增加利润的途径有三种:一是提高售价;二是降低成本;三是另上新产品。从当前看,降低成本是最有效也最可行:首先,主动权在企业自己手中,企业挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势,投资少、见效快。
定价的依据。市场经济中价格是竞争的一个重要方面,在质量、性能相同的情况下,谁的产品价格低,谁就能取胜。但价格的高低主要取决于成本,如果成本高而定价低势必导致亏损。因此,工业企业必须加强成本管理,降低成本,从而降低售价,赢得低成本竞争优势。
2.1运用创新科学的财务成本管理方式
对于我国的工业企业来说,创新成本管理方式和传统成本管理方式相比,创新的成本管理方式更加具有开放性、整体性、竞争性、长期性等优良的特点,是工业企业的成本核算的最高层次。创新成本核算会根据顾客需求以及日益激烈市场竞争而产生的。工业企业应该重视制定创新的成本核算方式,调整企业成本核算方法,将成本核算纳入企业创新管理的工作中。工业企业应该借助企业生产成本核算的基本职能来保持企业的长期竞争的优势,将成本核算工作贯穿于企业经营的循环过程之中,控制并且改善企业的成本结构以及生产行为,并且根据成本核算的结果来寻求企业的优势。例如:某单位在进行尿素生产的成本核算的过程中,原本是采用“品种法”进行成本计算,但是在日常成本核算的过程中发现,实际生产化学反应复杂,生产流程中各步骤工序繁多,最终选择了以“分步法”进行成本计算。
成本核算是工业企业管理的重要组成,是应该工业企业的总体发展来制定,控制企业经营和生产的全过程,将企业成本核算引入现代企业成本核算,将创新的观念运用于企业的成本核算,通过成本核算管理来寻求降低生产成本的最佳途径,实现生产由传统的成本核算方式向创新的成本核算方式的重大转变。长期以来,中国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平,强调节约和节省上。纵观世界发达国家的企业成本管理,无论是作业成本法还是成本企划,其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念,从使用的具体方法到参与的人员,无不体现了这一点。
2.2引入先进的成本管理方法
每一家企业都会采用各种方法来控制成本,成本降低到一定阶段后,企业只有从创新着手来降低成本,从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料,从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高商品率或一级品率,从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量,从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本,只有通过企业不断创新,用有效的激励方式来激励创新,从创新方面着手,才是企业不断降低成本的根本出路。利用价值链进行成本控制。
现代企业成本竞争的方式不再表现为单一企业的成本高低较量,而是整个价值的成本高低较量。因此,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本,从最初单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,按条理把每一程序及程序的活动环节中的各项成本项目进行预算,并按标准成本进行准确分摊。通过上述价值链进行成本控制,能够很好地解决整体性成本问题,有利于提高整条价值链的低成本优势,从而形成核心竞争力。
2.3培养全员成本意识
现代企业要求成本管理人员不仅要具备会计知识,还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术创新意识和经济效益意识。工业企业的管理者应该要认识到企业生产成本管理以及企业生产成本核算对于企业自身的发展以及企业经营的效益的重要性。在当前背景下,工业企业应该大力培养专业的成本核算的团队,科学有效的进行成本核算团队工作的管理,全面的掌握生产过程涉及到企业成本核算的各个环节,让企业的成本核算细化到工业企业产品生产过程中每一道工序,做到产品成本来源出去都有章可循。
工业企业还需要向国家税务机关真是的反映工业企业自身在进行成本核算上存在的问题,并且积极地配合国家税务机关做好成本核算工作。另外,工业企业还应该重视成本核算专业人员的培养,对于成本核算人员应该进行定期或者不定期的专业技术培训,阶段性的给成本核算的团队更新成本核算的方式和理念。工业企业的成本核算人员也应该积极的学习最新的成本核算方法,在日常工作中不断的根据企业自身的特点以及成本核算的经验来完善成本核算方式,将新的成本核算理论和企业实际情况结合,制定出科学有效的成本核算制度。
2.4我国工业企业应该加强对财务成本管理的重视
随着我国的市场经济的飞速发展,工业企业面临了巨大的竞争的压力,此时,工业企业必须降低企业的生产成本,通过有效的成本算来取得企业的长期的优势,最终实现企业价值的最大化。因此,我国工业企业必须要建立更加科学有效的成本核算办法。提高工业企业的各个部门以及每一个员工对企业成本核算的认识,把降低企业生产成本的工作作为真个企业工作的目标。工业企业必须加强成本核算,明确企业生产过程中的各项成的来源,将责任落实到各个工作人员。企业应该将成本核算的内容拓展到企业的各个环节,将企业的成本核算工作贯穿于工业企业的生产经营活动的每一个过程,使成本核算囊括企业生产产品的开发、企业经营的决策等各个方面,将企业的所有工作环节的成本核算组成一个多元化的成本核算管理体系,努力做到工业企业内部的成本核算严密科学。
企业要在激烈的市场竞争下求发展,就必须加强成本管理,采取多元化的措施来优化企业生产成本,提高成本核算的水平,才能确保工业企业在当前的经济市场竞争中获得最大的优势。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的,它会随着社会的发展,环境的变化而不断变化,我们决不能静态地去看它,而要动态地去研究成本管理模式,不断创新成本管理模式,以适应形势发展的需要。
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战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合,从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为,成本结构实施全面了解、分析、控制,从而为企业战略管理提供决策信息,提高企业竞争优势。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
进行依法纳税,这是作为自主经营、自负盈亏的电力企业所应尽的一个义务;然而,电力企业这种法人企业,也一定要对国家税收政策及相关法律法规进行深入研究,以期能够对电力企业的税负达到最为合理的节约,从而实现企业税后利益的最大化,这也是电力企业所应享有的权利。实践表明,能够促使电力企业有效保护自身经济效益、获取税后利益最大化的有效手段,就是基于战略成本管理理念,大力加强企业自身税务统筹的研究。正是基于此,以下结合战略成本管理理念的分析,着重对基于战略成本管理理念的电力企业税务筹划这个课题,进行一些分析和探讨。
战略成本管理这种较为先进的成本管理理念,是由在上世纪八十年代西方国家学者所提出来的。这种理念把狭传统的狭隘生产过程成本管理进行了极为有效的克服,并在产前、产中、产后等环节来促使生产成本的降低,成功地从传统的时空制约中跳出来,从而成功地为企业获得了长时间的竞争优势。这种理念其先进之处,主要体现在这些:
第一,具有战略性,进行战略成本管理,不仅要促使成本降低的目的,更要把长期的竞争优势建立并保存下来;即企业一定要对促使其竞争地位提高的成本降低途径进行探索,对于长期成本优势的获得,一定要予以高度重视,决不能仅靠战术性的成本下降。
第二,具有预防性;战略成本管理对于成本避免尤为注重,从源头上就立足于预防,制定出强有力措施来加强对成本的发生进行有效的控制。
第三,具有系统性;战略成本管理应用价值链这种综合分析方法,来从细节之处对企业各项业务活动进行重新构筑,并把整体全局最优这种理念予以重点突出。
第四,具有广义性;有关成本这个概念,在战略成本管理中,把企业内部成本管理这个范畴进行了有效的突破,并把成本管理向企业外部进行了拓展,在此基础上再对整个企业资源进行重新整合利用,以促使这一目标――建立起联动降低成本实现起来。
众所周知,电力产品就是电力企业进行销售的最为主要的产品;在完成国税缴纳增值税之后,依据增值税税额,还需缴纳教育费及地方教育费附加、城市建设维护等,在其销售收入基础上,对水利建设专项资金进行计征。若所在地有土地及房产,还应包括房产税及土地使用税。电力企业进行税务筹划,其所要达到的目的就是,基于合适的手段及不违法前提下,让电力企业在当期所应缴纳的税额尽可能地少。电力企业实施纳税筹划,既能为企业提高经济效益,又能为自己职工带来可观经济收入。当前,就我国电力企业而言,进行税务筹划过程中应从以下这些方面做起:
1、对企业的资本结构要进行合理控制。企业资本结构最为主要的来源就是负债和股本,不管是哪种方式均可把所需的资金筹措给企业;不管是哪种筹资方式,都一定要回报给投资者;但在对税收进行处理方面,这两种筹资 并不完全相同,通常成本中不能计入股息,但在成本中可计入支付利息,故基于税务这个角度来看,对企业发展更为有利的是借债筹资,而不是股本筹资。因此,基于战略成本管理理念,电力企业在实施税务筹划过程中,就一定要全面分析慎重考虑企业的筹资渠道。
2、对税收的优惠政策一定要予以充分利用。现阶段实施的各种税收优惠政策,电力企业一定要予以足够的熟悉,在此基础上再针对本公司具体情况予以最大限度的利用;针对不同的纳税方式所带来的不同纳税结果,应组织相关人员通过细致的测算来加以比较,从中选择一种对企业长远发展最有利的税务筹划方案。
3、实现避免应税所得。电力企业对其主营业务收入的实现,主营是通过其电量的销售来完成的;应用避免应税所得,并非要对企业的经济所得进行避免,而是要把通过合法所得的收入、争取不包括于税法所认定的那部分应税所得之内。例如,某企业进行国家金融债券或某重点建设债券的购买,根据相关规定要进行纳税,但企业进行国债的购买,其理想收入就不在应纳税所得额这一范围之内。因此,作为电力企业财务人员,一定要充分利用国家优惠政策,进行既合理又合法地避税。在实际当中,若国家重点建设债券以国债利息率低时,就一定要选择国债并进行购买。
4、实现提迟应税所得。在实际当中,可通过推迟应税所得这种方式来实现推迟纳税,促使纳税推迟的实现,既可让这笔资金让纳税人所占用,又可让纳税人进一步实现对纳税资金利率的推迟,从而最大限度获得贴现的好处,以此来把未来应税款的现值大大减少下来。
1、进一步健全和完善电力企业纳税筹划组织体系。
组织体系越健全,对企业纳税筹划的开展越有利,越能促进企业纳税筹划的顺利实施。为此,电力企业要把纳税筹划管理委员会建立起来,让总会计师及分管副总经理来进行总负责,并让一下这些部门负责人参与进来:营销部、基建部、财务部、人资部、监审部及运检部。其中,牵头管理部门应为财务部,财政部不仅要进行制定和执行纳税筹划方案,而且还要负责调整和进行相应的指导和协调各项工作;此外,纳税筹划专业管理部门由各职能部室担当,具体负责专业控制和管理纳税筹划方案所牵涉到的各项具体内容。而纳税筹划方案实施的责任单位,就是电力企业所属的各个单位部门,他们也需要把相应的管理委员会建立起来。因此,为把某些涉税事项税收优惠政策尽可能地利用起来,电力企业本部与其所属各单位一定要齐心协力、一起来把企业合法权益维护起来。
2、建立和健全纳税筹划制度体系。
作为一项系统工程,在进行纳税筹划过程中,首先要梳理和归类与纳税筹划有密切联系的税收政策及法律法规,以此 来把企业税收信息资源库建立起来,然后,再把与税务会计相结合的纳税筹划内部控制制度逐步建立并健全起来;在此基础上,依据电力企业的经验特点,认真梳理涉税账务处理及理财计划、各业务纳税的关键节点,最终把切实可行的纳税筹划实施细则、纳税筹划考核办法及纳税筹划工作思路制定出来,最终为电力企业实施税收筹划提供可靠完善健全的制度保障。
3、进一步关注和做好两个个关键结合点的把握。
(1)有关筹划方法与税收政策的相互结合;在对与自身经营有关的现行税收法规进行全面准确把握的基础上,可基于有效的纳税筹划方法来深入分析现行税收政策,以便能把与企业经营行为相匹配的具体纳税筹划措施及方案制定出来。
(2)关于业务流程与税收政策的相互结合;电力企业在实施各项业务过程中,一定要对整个业务流程中所牵涉到的税率、主要税种、具体的征收方式及各环节税收优惠政策等税收法律法规进行全面的了解和分析;在把这些情况进行全面掌握的前提下,再对如何高效利用和整合企业内外部各项资源以从促进纳税筹划展开进行统筹分析,以此来把预期减税这项目标实现起来。
总之,电力企业进行纳税筹划,就是要促使企业整体税负实现最小化,从而有效促使电力企业经营管理水平大幅度提升起来;因此,在实际工作中,基于战略成本管理理念,电力企业一定要对纳税筹划进行深入研究,以便能把纳税筹划的最大效予以充分发挥,这对于电力企业各项经济效益的提高具有很大的促进作用。
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项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而,项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如:减少设计方案的次数可减少产品的成本,但却增加了今后顾客的使用成本,这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。以下是读文网小编为大家精心准备的:城市园林绿化施工企业项目成本管理研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:对于园林绿化施工企业来说,加强项目成本管理对于促进企业的核心竞争力极为重要,特别是在施工过程中注重成本控制,就能够有效达到节约增收目的。本文重点就是对该问题展开论述,从而为促进企业成本管理水平的提升提供一定借鉴。
关键词:城市;绿化施工;成本管理
1.1成本管理意识较差
目前部分施工企业认为项目成本管理隶属于财务管理人员,对于施工队伍而言只需要落实图纸要求即可,采购人员只需要保障品质及进货时间即可。忽视了项目成本管理是企业的系统工程,导致成本管理流于形式。
1.2 缺乏可操作性
一些施工企业虽然也制定一些成本管理目标和计划,但是这些目标和计划都相对表面化和空洞化,只是从宏观层面对目标成本进行了明确,但是对于具体的施工环节和其他相关部门的目标成本没有细节化,这导致了成本管理难以细节化操作,那么可操作性就会变差,在实际的控制中起不到控制作用,也难以寻找出成本问题的所在。
1.3 激励机制不够完善
完善的激励机制离不开权责利的统一结合,只有做到奖罚分明才能充分调动员工的积极性,降低企业的施工成本。目前很多园林绿化施工企业对此仅仅进行宏观性的激励机制,并不能够具体结合大个人的岗位职责和利益的关系上,存在着吃大锅饭的现象,这种奖罚不明,激励机制不完善的问题显然会严重打击员工工作积极性,给成本管理带来困难。
1.4 管理环节松散
部分施工企业在日常的管理中,往往针对某些环节进行从细从严的问责,但是对于另外一些环节却又不闻不问,或者对于很多环节都出现不同的忽视问题,而对于园林绿化项目成本管理而言是一个系统性工程,如果一旦在采购、施工、计划以及预算和成本核算和人力资源、验收等某个环节出现管理失效,必然会导致整个环节的失效。
1.5 成本管理的责任和权利不能统一
部分公司权利和责任难以做到统一,具体的责任不能够落实到人,绩效和利益也不能够挂钩,那么员工的工作积极性就会受到严重影响,与此同时工作做好的员工也得不到奖励,或者原先承诺的奖励没有兑现,这些都会严重打击员工的积极性。于是对于成本管理会产生明显的负面影响。
2.1投标阶段
在项目投标阶段,此时的成本管理需要结合成本预算来着手,从而预设投标价格。另外在投标过程中还需要结合有效的报价技巧,提升报价的竞争力,从而帮助企业获得更大收益。比如在对单价合同执行过程中就可以运用不平衡报价技巧,对于工程数量的趋势变化展开分析,确保总价恒定基础上,有计划降低施工数量来进一步优化分项工程单价,从而获得一定的额外收入,同时注重时间成本,尽可能提升前期报价,这样对于后期的价格就会达到降低效果,从而有助于提升企业的资金回收,提升周转速度达到降低成本目的。
2.2施工准备阶段
当绿化工程中标之后就需要注重施工前的准备工作,对此项目经理要明确成本目标,然后根据该成本目标制定相应的成本预算,与此同时企业需要结合自己的中标额度来对成本预算进行适当调整。然后在根据目标责任成本预算对实施预算进行责任编制。对此需要从下面几点来开展:第一,依据技术图纸对施工组织、作业形式,机械装备以及人资情况进行预算分析,完成对准备前的优化工作。从而为责任预算提供必要条件。第二,要对具体施工地方的劳动成本、材料成本以及工程机械费用进行全面调查,然后制定与之相关的价格控制表,同时依据施工条件对诸多分工程进行责任预算。第三,充分调研分享工程实物量,然后基于部门以及班组甚至到个人进行工程细节的分解,从而对不同班组级施工队伍以及企业的责任成本进行体系赋值,从而为此后的成本控制打下基础。
2.3施工过程中成本控制
在施工过程中的成本管理需要从下面几个方面来开展:第一,要遵循量和价分离的基本原则,实现对工程直接成本的控制。比如对于施工时的材料用量进行控制,同时也要对其价格进行控制,并且实现量和价的分离控制。与此同时还需要对人工成本及机械使用成本进行控制,科学调用机械,提升机械的使用效率,对于降低成本具有积极意义。
第二,项目机构要适当精简。通过合理的配置项目管理成本,对于降低间接成本具有积极作用,项目机构设置通常要紧密结合具体工程的施工难度及规模大小,然后按照相应的设计方案,根据事情分配来设置相应的管理人员,并且将这些人员的岗位职责描述清楚,同时要注重复合型人才的挖掘,实现一专多能的管理,从而达到降低管理费用的目的。另外还需要注重项目部的业务费用的管控,制定相应的费用成本标准,从而达到严格控制的目的。
第三,注重质量管控降低质量成本。对于施工单位而言,如果质量下降,就会需要涉及到重新修复,那么就会产生较为严重的质量成本,所以对于企业来说,加强质量的控制不仅能够起到提升绿化工程的整体质量的作用,更为重要的是还能够有效降低企业的施工成本,所以狠抓质量管控极为重要。
第四,让整个绿化工程的施工变得井然有序,能够合理的配置资源,另外在保障工期的前提下,工序的合理配置能够有效的降低施工成本,同时工期控制和成本控制要做到统一,实现均衡的施工节奏,科学的运用资源,保障质量从而达到降低成本的目的。
2.4工程结算阶段
园林绿化工程是一个系统性工程,不仅要注意工程设计的成本控制和施工阶段的成本控制,在项目决算和验收阶段同样非常重要,在工程结算阶段,项目工程财务管理人员需要对工程各个工序和分项成本进行深入分析,并和预算进行对比,查看是否存在着合同之外涉及到的成本费用,比如因为业主因素导致额外增加的成本费用和设计变更费用等,对于这部分的费用要进行严格审查,确保工程总结算费用能够真实反映整个工程的施工情况,避免存在漏算问题。
总而言之,施工企业对园林绿化项目进行成本管理,必须要做好细节的成本考核指标,并将其落实到部门甚至是单位个人,同时构建科学的激励机制来激发员工提升成本管理意识,奖优罚错,积极调动员工工作积极性,另外还要注重和成本分析进行结合,加强考核,从而提升成本管理水平。
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众所周知,战略主要是谋划整体发展目标和发展趋势,对企业整体计划和策略起着极其关键的指导作用。战略一旦确定,将会在很长的时期内对未来整体格局的发展演变产生重要的引导作用。在日益激烈的市场竞争环境中,战略化将日益对企业生存和发展产生重大影响,正是在这种环境下逐渐形成了战略成本管理。所谓战略成本管理就是从战略的高度从成本的源头识别成本驱动因素,分析和管理价值链,以降低成本并提高战略地位为目标而最终形成企业的核心竞争力的一种现代成本管理方法。战略成本管理作为管理会计的新领域,在战略管理上运用成本管理信息,其目的在于促进企业履行管理职能,以提高长期效应,减少或避免短期行为损害长远利益,确保企业以正常的活力和秩序运行,并促进企业实现战略规划。这就要求人们不但要考虑成本节约,而且更要重视成本避免,以成本预防为立足点,关注整体经济效益的提高。
与传统的成本管理相比,战略成本管理具有长期性、全局性、外延性等特点。首先,战略成本管理是一项长期的系统地工程,其目的不只是为了降低成本,更重要的是为了获得并保持长期持久的竞争优势,并为企业长期生存和发展提供保障,以长远的战略目标为落脚点;而传统的成本管理则偏重于短期的管理,属于战术性的成本管理。其次,战略成本管理从企业的全局出发,进行全员、全方位、全过程的成本管理,以企业整体发展战略为依据制定成本管理范畴。它以企业所处的竞争环境作为出发点,不仅分析企业内部价值链,而且还分析行业价值链和竞争对手价值链,以知己知彼,总揽全局;传统的成本管理则仅仅局限于为降低成本而降低成本以达到成本最低化,而成本最低化并不意味着企业能够取得长期的竞争优势。再次,战略成本管理从企业的外部环境出发,不仅重视与上游供应商的联系,而且还重视与下游客户和经销商的联结。因此,它必然将成本管理向前延伸到采购环节乃至前期设计环节,向后延伸至售后服务环节。而传统成本管理则主要侧重于企业内部的生产经营过程,却忽略了与外部环境密切相关的供应与销售环节。
第一,有助于提升企业的核心竞争能力。成本管理是企业应对激烈的市场竞争的有力手段,也是企业培养核心竞争力的一种有效途径。在激烈的市场竞争环境下,获得并保持企业的长期竞争优势是企业进行战略成本管理的主要目的,由此可见,企业成本管理的目的不只是为降低成本而降低成本,更重要的是为了获得并保持企业长期持久的竞争优势,成本管理与企业的战略是紧密联系在一起的。由此我们可以看出,如果某项成本降低途径不利于保持或提高企业的战略地位,则应弃之不用,反之,如果某项成本的增加能够促进企业竞争实力的增强,则增加这种成本是值得的。由此可见,战略成本管理是以系统的、全方位、多角度的观点来看待企业成本的。决定成本的存在与否主要是成本与企业发展战略的一致性。
第二,拓展了企业成本管理的范围。企业战略成本管理是以企业采取的战略为基础,通过建立一系列相应的成本管理制度与措施,展开对企业经营战略的全面成本管理。其成本管理的范畴是全局的、系统的、多角度的,突破了传统的企业边界。首先,战略成本管理把降低成本的工作从管理部门拓展至采购、生产和研发等各个部门,形成全员式的降低成本格局,形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”,并且成本管理不再仅停留在产品生产过程的耗费上,而且还包括研究开发、采购及售后服务等环节,如生产前的产品研发与设计成本、材料采购成本、生产后的产品销售成本和售后服务成本等方面。其次,战略成本管理将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动,延伸到企业外部,不仅重视与上游供应商的联系,而且重视与下游客户和经销商的联结,形成系统的全过程的成本管理格局。另外,战略成本管理要求企业对竞争对手的成本信息进行推测并分析,通过比较分析找出企业自身与竞争对手之间的成本差距,改善企业的成本结构,提升企业的成本与竞争优势。
从企业成本管理的现状来看,当前战略成本管理的工作未得到有效的执行很大程度上由于管理人员的疏忽大意。部分管理人员不熟悉甚至不了解新的管理理念,观念更新意识淡薄,其成本管理理念依旧滞留在传统成本管理的方式下,更多的关注生产阶段的费用而忽视研究开发、采购及售后服务环节等非生产阶段的费用支出,成本管理的重心仍然是为降低成本而降低成本,未能从战略的高度统筹兼顾,系统地进行成本管理,以实现企业整体价值最大化。很显然,这种简单地只依靠内部和短期的成本节约来获得短期微薄的收益,难以促进企业取得并保持长期竞争优势。
目前我国企业成本管理机制仍然不够完善,主要表现在以下几个方面:第一,缺乏严格有效的成本管理监督制度。没有严格的成本管理监督制度,成本管理部门和人员很可能为了粉饰其经营业绩而篡改成本数据资料。这样导致决策人员因无法获得真实、准确的成本信息资料而无法科学决策,而且不能促进成本管理机制正常地运行。第二,缺乏健全的成本管理激励制度。对于成本管理效果理想、经济效益较以前有所提高的部门和人员,如果缺乏有效的激励或者激励制度未能有效地贯彻执行,则会挫伤这些部门和人员参与生产经营及成本管理的积极性。第三,缺乏主动性和全员参与意识。成本管理的工作需要全员的配合与共同努力,而今仍有部分部门和人员把成本管理当作财务人员的工作,而没有积极地、主动地参与成本管理,结果导致企业通常难以实现其成本预算和成本控制目标,甚至使全过程控制的成本管理最终演变为财务部门的“秋后算账”。
目前,我国企业的管理者和会计人员对战略成本管理的认识还不够深刻,缺乏战略意识,更谈不上对其开展广泛的应用研究。战略成本管理所涉及的知识非常广泛,这就对会计人员或其他从事战略成本管理的人员提出了更高的要求,但目前我国企业会计人员及其他管理人员的素质仍不能适应战略成本管理的要求,其素质有待进一步提高。
目前,虽然我国一部分企业存在内部控制,但内部控制制度不够健全,没有覆盖一切部门和全部人员,仍未渗透到企业所有业务领域和所有操作环节,使企业会计信息因内部控制失效而造成的会计工作秩序混乱、核算不实而严重失真。如伪造会计数据,私设“小金库”,虚列成本,瞒报收入,人为调节利润,偷税漏税等。另外,相当一部分企业管理人员对内控制度的认识仍不够到位,认为内部控制制度就是企业内部资产安全控制、内部资金控制,即内部会计控制,而忽略了包括成本控制在内的全过程、全方位的内部控制。因此,对内部控制制度的设计仅停留在内部会计控制上,而且参与内控管理的也仅仅局限于财务人员,而将所有的其他员工完全排斥在外。
目前,我国绝大多数企业的成本管理观念仍然十分落后,虽然能够全面引进战略管理并能很好地开展,但它的成本管理依然滞留在传统的成本管理理念里,甚至有些企业虽然意识到成本管理工作的意义但并未认识到战略成本管理的重要性,通常它们的成本管理工作是通过优化成本管理体系以及细化成本控制目标来实施的。这势必导致许多企业缺乏战略成本管理的长远意识,片面追求短期经济利益,而忽略企业的长远发展。针对上述情况,现代企业战略管理工作的开展应从更新企业成本管理理念出发,从根本上改变仅局限于产品生产领域,以降低直接材料、直接人工和制造费用等生产费用为主要的成本管理方式与手段的传统成本管理理念,树立战略成本管理理念,从战略成本管理角度出发,以成本核算为基础,开展企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此达到企业成本管理目标与企业长期发展战略的协调统一,从而实现企业的整体价值最大化。
企业实施战略成本管理的基础是建立健全的成本管理体系。只有建立健全的成本管理体系,才能提高企业成本管理实施效果。现代企业开展战略成本管理工作应以全员、全过程的成本管理理念以及系统的、全方位的成本管理框架为基础,同时根据企业生产经营特点与管理工作流程等完善企业成本管理体系。通过完善企业成本管理体系并注重与企业战略管理的协调统一,以战略管理为基础,结合成本管理目标优化管理体系和改进管理流程,确保企业战略成本管理的顺利实施。
人的活动在成本发生、形成的各个阶段占主导地位。人的素质、技能极大地影响着企业成本,尤其是从业人员的素质对企业成本的影响最大。因此,要想真正地全面实施战略成本管理,那么就必须提高从业人员素质。战略成本管理终究要靠企业自身各部门的工作人员共同努力来完成,特别是要依靠成本管理人员来实现。成本管理人员素质的高低直接影响着企业战略成本管理实施效果的优劣。战略成本管理本身的理论方法以及辅助的信息系统要求成本管理的从业人员具备更高的业务素质与专业技能。这就要求战略成本管理人员不但要掌握传统的成本管理知识,而且还要熟悉企业的经营活动,对相关的信息辅助系统要有足够的涉猎。因此,我们应广泛开展现代化管理知识和生产工程技术知识教育、培训,努力提高从业人员素质,为应用战略成本管理提供人员保证。
随着我国市场经济体制的不断发展和完善,我国企业面临的市场竞争也日趋激烈。企业成本管理既是企业生存、经营、发展的根本,同时更是企业管理工作的中心。近年来,随着企业成本管理经验的不断积累,企业越来越重视内部控制工作对成本管理的促进作用。企业内部控制工作的开展能够促进企业各项管理工作的顺利开展、能够优化企业管理流程,同时通过内部控制工作还能够使企业成本管理的各项工作得到有效的执行。因此,现代企业应充分认识到内部控制对企业成本管理工作的促进作用,以内部控制工作促进企业成本管理工作的开展。为此,企业首先应加强管理层的内控意识,提高管理者的素质,完善内部控制制度。其次,要加强企业文化建设,为企业内部控制制度建设创造良好的环境和氛围。再次,要加强内部审计制度的建设,充分发挥内部审计监督作用,将内部审计工作的重点,在时间上从事后审计转向事中、事前审计;将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计,理顺资金运行管理机制。对企业财务收支及其经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核,提出意见和建议,发挥内部审计的监督作用,使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求,充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。
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企业成本管理即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:我国电信企业成本管理改进研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
踏着历史的足迹,放眼我国五千年的历史文明,我们有太多的感触。文明的古老,和我们如今的进步,真的是难以想象的伟大。从远古的烽火台、驿站、飞鸽传书,到现代的电报、电话、互联网通信,人类社会一步步的向前发展。每个时代信息都很重要,只有很好的信息交流才能学到更多的知识和了解到更多的信息。今天我们的信息交流更加的重要,无论是人与人之间交往还是企业之间的商业活动都如此。以这个大时代为背景,对于电信企业来说既是机遇又是挑战。怎样使企业更具竞争力,一直是我们进行研究的重要课题。长期的研究表明在成本管理方面我们是需要进行改革的,进行合理的资源配置,使企业更具有竞争力。只有这样企业才会有更好的发展空间。以下就一些关于成本管理方面的探讨,希望对大家有所帮助。
1、成本结构复杂。首先,电信网是由电信终端、交换节点和传输链路有机地连接起来的,电信企业在开展各项业务时,必然需要大量且复杂的通信传输和交换设备,这些设备的购置和安装需要大量的资金;其次,由于这些通信设备都是高科技的精密仪器,维护的工作量也很大、难度很高,维护成本也会相应地增加。
2、互联成本具有显著性。由于电信网络的互联互通特性,在庞大的电信网中各种业务的开展以及不同网络之间的连通都是相互的,必然会产生互联网的连接成本、连接设施成本及其所引发的初始成本。任意两方进行互联时必然会牵扯到很多相关费用问题,比如网络互联时发生的成本费用的分摊等。
3、成本测算困难。电信业是高新科技产业,电信网络覆盖面不断扩大已形成全球互联互通的局面。互联成本的显著性使得电信业务的成本分摊复杂,加上信息的不对称、技术发展迅速等原因,如何准确计量电信成本始终是困扰电信主管部门的“老大难”问题。
1、成本管理的内涵。成本管理是市场竞争日益激烈的产物,也是管理理论与现代成本管理方法紧密结合的产物。实施成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中,通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略,再以公司战略为指导,从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。
2、成本管理的目标。成本管理的目标是公司成本管理活动所期望达到的目的,它是指导公司成本管理活动的方向和评价成本管理活动是否合理有效的基本标准。是成本管理的核心内容,由成本管理环境决定,并对成本管理的实施起着指导和约束作用。
3、成本管理的内容。成本管理的主要思想是把公司的成本管理同公司的战略管理联合起来,以此来寻求能够保持公司运营成本持续降低和有效提高其竞争力的有效措施,它的主要内容包括:一方面是指导战略,企业用战略性成本信息进行战略选择。另一方面是执行战略,即在不同的竞争战略下正确组织成本管理。
1、成本管理观念落后。我国的电信行业在近几年是取得了很大的发展,但是在管理的方面还有很多的不足之处急需改进,就拿当前竞争态势来看,我国的三大电信企业,中国移动,中国联通,中国电信竞争的整体态势比较单一,具有盲目性,打的是价格战,与此同时带来的是服务水平的下降、用户的抱怨,给企业带来的是负面的影响。这一方面我们要尽快的进行观念的改变,通过提高成本管理水平,提升电信企业的竞争能力。
2、成本管理范围过窄。在电信企业的整体的成本管理方面是有一定的问题的,走的路线是传统的成本管理方式,对于控制管理的范围比较窄,对于企业的发展起到了阻碍的作用。现在成本管理的主要方向就是生产过程成本的控制,我们应该不断的转变观念,向技术领域,销售等方向进行全方位的管理,只有这样才能对于产品的整体过程有个清晰全方位的控制,提高成本控制的效率。
3、缺乏透明的成本核算及监督机制。成本核算是行业监管的根本也是电信运营商在市场竞争中取胜的保证。在我国,电信企业缺乏透明的成本核算及监督机制。过去长期的垄断体制使得成本核算的基础相当薄弱,所有的运营商,即使是上市公司都缺乏详细精确的成本核算体系。
1、更新观念,建立全过程的成本管理体系。在电信市场竞争加剧的情况下,电信运营商已经意识到成本管理的重要性,但仅有重视是不够的,还必须更新观念,建立行之有效的全面成本管理体系。针对我国电信企业目前存在的问题和未来发展的需要,树立以下几种成本管理观念很必须。成本效益配比观念。这是一种以实现利润为目标的成本效益配比观念,与片面追求成本总额减少的单纯成本控制观念是不同的,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
2、推行作业成本制度,提升企业精确管理能力。由于我国的电信企业的整体的管理模式在不断地走向成熟,对于自身面临的问题能够很好的看待与面对,在管理上不断地找到改革的缺口。现在有很多的通信企业已经进行了精细化管理并且取得了很好的效果,最为明显的企业就是中国移动,通过对成本的管理不断的研究探索,使企业更好的运营。
3、运用有效的成本控制方法。由于电信成本的构成不同于工业企业和流通企业,没有直接材料的消耗成本,特别是在电信专业产品成本中固定资产折旧占有较大比重,加上电信业务联结成本的突出特点,都加大了电信成本控制的难度。所以对电信成本进行控制一定要考虑其特点。
今天伴随着信息化进程的加快,政府机构、企事业单位及其相互之间的沟通,人们平时的信息交流等领域都离不开电信业。科学技术已经是如今经济发展的基石,各行各业想要很好地发展就要不断地进行创新改革。这一点在如今的很多企业中都已经做到了,并且取得了很好地效果。但是,想要企业更具有竞争力就要全面的进行改革,最大限度的提升企业的综合竞争力,成本管理就是最好的一个方向,通过对于企业的全过程的控制来降低成本,追求最大利益,是建立在科学合理的基础之上的。
目前,我们已经在这些方向上取得了很大的进步,但是还是有很多的地方需要不断的完善,才会有更大上升的空间。我相信经过对于成本控制的科学合理的管理之后会推出更多的电信产品,不断地满足人们的不同的需求,电信产业会变得更加的成熟。
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人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导,以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的,在生产经营过程中,界定人力资源成本构成,建立人力资源成本指标体系,制定人力资源成本标准,确定人力资源成本控制目标,建立人力资源成本管理体系和制度,规范人力资源成本统计、分析评价方法,健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要: 本文从人力资源管理的角度,通过阐述长三角地区内资医药企业人力成本管理现状及问题,对于如何对于该地区人力成本管理进行了探讨,并提出相应的对策。
Abstract:This paper expounds the human cost management situation in the domestic pharmaceutical enterprises in Yangtze River Delta from the angle of the human resource management, discusses how to manage the human cost in this region and puts forward the corresponding countermeasures.
Key words:human cost;Yangtze River Delta;domestic pharmaceutical enterprises
随着国民经济的持续发展,人口素质的不断提高,面对日益凸显的老龄化现象,全民的健康意识也有了明显的增强,因此我国医药市场具有很强的发展潜力。为了保证人民的生活水平及质量与经济和收入的发展相匹配,满足日益增长的民生需求,保障社会医疗等各方面水平也稳步提高,国家对于医药行业加大了规范力度,相关政策也向逐渐医药行业倾斜,如加速生物医药领域建设的政策支持,加大基础医疗设施的建设力度等。
一切利好条件使得近年来我国的医药行业呈现出快速发展的态势。行业的发展为我国内资医药企业带来了契机,也并存着挑战。长三角地区一直是我国经济发展的核心区域,产业基础和创新要素禀赋条件等具有全国性的比较优势。对于该地区内资医药企业日益凸显的人力资源管理的问题,从人力成本的视角进行深入研究,提升其市场竞争力,具有重要的理论和现实意义。
自20世纪70年代以来,以信息技术、生物工程和新材料为核心的技术革命,极大地改变了人们的生产生活方式,推动着社会逐步过渡到知识经济时代。在这样的时代背景下,掌握知识、技能、经验、管理能力和客户关系的人力资源不断的为企业创造价值,并使企业保持竞争优势。为了保证企业的核心竞争力,则需要企业在创造新理念和开发人的能力上加大投入。
1.1 “人力成本”的定义 在会计学科发展迅速的美国,人力资源会计学家Eric G.Flamholtz将“人力成本”定义为:“为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。”对于我国企业来说,所谓“人工成本”指的是企业因使用劳动力而发生的各项费用的总和,其组成主要包括从业人员劳动报酬、各项保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费、招聘解聘费等。现今许多经济发达的国家,人力资源会计已经成为会计学科体系和人力资源管理理论都非常重视的领域,且发展的日益成熟。
1.2 人力成本管理的必要性 人力成本是企业成本的重要组成部分,随着经济的发展,该部分成本逐渐成为影响企业经济效益和市场竞争力的重要因素之一。据首席财务官研究中心、美世人力咨询公司共同调查的信息表明,越来越多的公司将接近40%的收入花费在雇员身上,但这却是公司管理层最不了解的一部分公司成本。人力成本管理已经成为了信息管理不可缺少的一项活动,而信息管理可以为决策者制定管理计划提供指导(Hugh Bucknall,2007)。现今许多经济发达的国家,人力资源会计已经成为会计学科体系和人力资源管理理论都非常重视的领域,且发展的日益成熟。
在我国,伴随着经济的不断发展,市场竞争日益激烈,对于人力成本的投入也成为现代企业越来越关注的领域。与此同时,不断发展的会计学科体系也逐渐将触角深入人力资源管理领域,对于拥有知识和能力的人力资源纳入会计体系中进行报告,反映企业内人力资产的拥有及变动情况,正确全面的获取企业财务状况,做出综合的企业实力评价,进而帮助内部及外部信息使用者做出正确的经济决策。
1.3 人力成本管理与控制方法 在对于企业价值最大化目标追求的过程中,人力成本管理与控制就是要处理好人力资本投入与企业获得长远发展二者之间的关系。在保障员工权益的同时,确保经济效益与产品在市场上的竞争力,寻求最佳的人力成本投入。当代企业进行人力成本管理所采用的主要是指标法,即将人力成本与经济效益联系起来,从总量和增量方面进行控制与管理。具体运用的过程中,“比率控制”与“弹性控制”两种方法运用的较为广泛。
“比率控制”是指从分配水平的角度控制人力成本,将人力成本与经济效益结合,通过以劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重三这个比率指标为参照,结合行业平均值,衡量企业的人力成本管理水平,促使企业更好地兼顾个人与企业之间的利益关系,保持企业稳定发展。“弹性控制”主要针对人均人工成本的利润弹性、人均人工成本的销售收入弹性和人均人工成本的总成本弹性三个方面来考虑成本的变化,并关注其变化的速率,运用上更具有科学性。两种方法各有长短,互为补充,在应用的过程中,企业通常将两种方法加以组合进行对比,从数据的角度加以分析与总结,促进人力成本的管理与控制。
我国的医药产业规模化自20世纪九十年代在长三角地区崛起,21世纪初期,国际医药资本向长三角地区汇聚。该地区的上海、江苏、浙江紧密相邻,人缘相亲,文化相同,经济相融,是我国最具活力与竞争力的经济区域之一。浙沪宁也积极利用区位优势和发挥拥有资本市场的功能优势,积极致力于打造长三角现代医药工业航母。因此,该地区齐集着代表中国最先进水平,最强实力的多家内资医药企业,引领着中国其他地区的内资医药企业向国际化水平发展,并与聚集于该地区的外资大型医药企业展开竞争。在机遇与挑战并存的行业大背景下,对于人才的科学管理,对于人力成本的合理投入,成为我国内资医药企业在发展与竞争的过程中所面临的重要问题。 2.1 我国长三角地区内资医药企业人力资源现状 内资医药企业一改以往的粗放型经营模式,随着“人力资源管理”思想的进入与推广,医药企业将人力资源视为重要的财富,并逐渐向人力资源开发为主线的“内涵式发展道路”转轨。
2.1.1 专业人才需求逐年上升,高端人才难觅 在长三角地区内资医药企业人才招聘的初始环节,对于专业人才的筛选成为招聘的重点。企业对于受过高等专业教育的人才逐年扩大,由近年来长三角地区内资医药企业招聘人员的数量来看,专业的市场营销人员和研发人员的需求最大。同时,大量的招聘应届生使得整体企业的队伍呈现年轻化,在与国际性外资医药企业竞争的过程中,经验实力差距较大。因此对于研发团队,营销团队以及质量监管部门的管理型高端人才的需求仍然难以得到满足。
2.1.2 人力资源部门的角色转型 传统意义上的人力资源管理部门职责偏重于人事行政,处理日常招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作。随着人力资源部门职责的不断完善,新人入职培训以及员工后续教育培训等也纳入到日常工作中,但是目标性不构成体系,与企业部门间的协调沟通不足,导致人力资源部门的工作效率低下,人才招聘过程中问题重重。对于长三角地区内资医药企业而言,无论是从合理运用人才的角度,还是从提高企业管理效率和人力成本管理效率的层面,与企业各个业务部门的充分沟通与合作会成为人力资源管理部门工作的重点之一。这一挑战也推动着现代内资医药企业人力资源部门角色的转变。
2.1.3 人才流失问题迫在眉睫 对于长三角地区的内资企业而言,其竞争压力远大于其他地区,各种类型的医药企业云集,来自国外的竞争对手实力雄厚,管理先进,人才众多,企业文化深厚,并且有相对完善的培训管理机制。这对于各类型的人才而言,除去外资医药企业给出的高薪这一因素,可能这些因素也具备非常大的吸引力。尽管长三角地区内资医药企业发展在全国的内资医药企业中已经处于领先的行列,但是许多机制和管理都在不断完善的过程中,这使得近年来内资医药企业高端人才主动离职率始终居高不下,这一问题也成为内资医药企业亟待解决的重点。
2.2 我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状 内资医药企业的人力成本管理主要体现在薪酬总和各个组成部分的管理中,包括基本工资(12个月)、定额奖金(第13个月)、现金津贴,浮动收入和强制性或参考性福利。根据近5年的《中国统计年鉴》与长三角地区的统计年鉴数据显示,我国长三角地区内资医药企业人力成本管理过程中呈现出以下三个特点:
2.2.1 薪酬增幅小,企业增薪谨慎 近年来,我国宏观经济发展相对平稳,GDP增长水平一直保持在7.6%左右,而整体薪资增长速度也继续保持在8.5%左右的水平。在这样的大环境下,长三角地区的内资医药企业的薪酬增幅却略显落后,由于行业竞争的加剧,以及抗风险能力较低,尤其对于高端管理人才的薪资增幅上略显不足,考虑到对于高端销售人员以及高层管理人才成本投入以及该层次人员离职率的考虑,企业对于该部分人员的增薪政策制定的相对谨慎,以减少企业的经营风险。
2.2.2 内资医药行业内薪酬水平差异较大 由于发展步伐的不统一,使得不同规模大小的内资医药行业中各个企业薪酬水平差异较大。长三角地区领先的内资医药企业由于市场规模成熟,竞争力较强,为了与国外医药企业更好的竞争,该类型企业在薪酬制度与管理上尽量缩小与外资领先医药企业的距离,薪酬水平较高。而该地区中仍存在相当数量的中小型内资医药企业,由于受到其自身规模和发展的限制,其薪酬水平无法与领先内资医药企业达成一致,从而拉低了长三角地区整体薪酬水平。
2.2.3 与外资医药企业相比,薪酬竞争力较弱 在人力成本管理过程中,长三角地区内资医药企业虽始终领跑整个中国内资医药企业水平,但是,与该地区外资医药企业相比,薪酬竞争力仍然较弱。尤其是对于高端管理人才的人力成本投入上,如高级专业技术人员、中高层管理人员和高级销售人才,明显低于外资医药企业同级人员的成本投入。这一现状也成为了导致内资医药企业高端人才流失的原因之一。内资医药企业若想获得长远的发展,争取大量得力的高端人才,增强自身薪酬竞争力需要纳入到人力成本管理过程中重点考虑。从人力资源管理的角度出发,协调好各个级别层次的人才成本投入,才能够促进整个企业经营的长远良性发展。
对于长三角地区内资医药企业而言,面对如此激烈的行业竞争,在企业内部实施人力成本管理,其主要目的是需要改善职工工资与福利待遇。现状中所体现出来的问题亟待该地区的内资医药企业去正视并加以控制。从人力成本管理控制的角度,企业需要做的是降低人力成本在总成本中的比重,增强产品的竞争能力;降低人力成本在销售成本与劳动分配率中的比重,提高人力资源的开发能力。只有通过提高人力成本的投入产出比,才能提升人力成本的投入效益,达成企业经济效益目标。
随着技术主导性地位的凸显,为了更好地应对国际性外资医药企业的挑战,长三角地区的内资医药企业逐步形成了以产业群体、研究开发、孵化创新、教育培训、专业服务为核心的现代化生物医药技术创新体系,经营中扩张速度放缓,企业发展战略重点也从销售逐渐转向生产和研发。在新竞争与发展环境下,面对现有人力资源管理与人力成本管理现存的挑战与问题,长三角地区内资医药企业应该如何从人力成本管理的角度提升企业的经济效益,提高自身竞争力,成为其需要正视的问题。
3.1 平衡长短期激励机制,增强薪酬竞争力 面对与外资企业间薪酬竞争力不足而导致的中高端人才流失的问题,长三角地区内资医药企业可以将长期激励作为增强中高端人才薪酬竞争力的重要措施。长期激励不仅有节税的功能,同时也可以补充现金薪酬不足。根据业务发展情况来选择高管长期激励工具,结合资本市场杠杆是高管和股东利益一致化,增强高管对企业的责任感和忠诚度。制定适当的中高层管理人才的激励制度,保证核心人员队伍的稳定,有效保证企业的竞争力。
3.2 将隐性人工成本显性化,优化人力成本结构 现阶段,我国许多企业已认识到人力成本货币化的重要性,只有通过对于劳动力进行成本计量,才能够真实反映出企业对于人力成本的投入情况,便于企业加强人力成本管理与控制,因此,现阶段医保与社保改革过程中一系列的举措,将有利于长三角地区内资医药企业在人力成本管理与控制中工作的深入。
3.3 对于研发部门的作用提升,健全比率和弹性控制指标 随着现有长三角地区内资医药企业战略重点的转移,生产和研发中的人力成本的管理成为重要的方面。加强生产与研发部门人力成本的监督,明确支出方向,不断改善费用支出结构。通过结合实际成本数值与标准比率、行业平均指标的对比,找出自身不足,降低消耗,从而有效控制产品成本,提高产品在市场上的竞争力。
对于长三角地区内资医药企业而言,实现有效的人力成本管理并不是一蹴而就的。在面对竞争激烈的国际市场,需要企业及时调整现有的人力成本管理体系,利用有效的控制方法,优化资源配置,并注重结合我国当前的利好政策,从而有效的提高人力成本投入效率,保证该地区内资医药企业的竞争优势,促进其实现长远有效的发展。
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要搞好成本管理和提高成本管理水平,就要安排好成本的考核和分析工作,正确评价各部门的成本管理业绩 ,促进企业不断改善成本管理措施,提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析,找出成本升降变动的原因,挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解,将各项成本指标层层落实,分口分段地进行管理和考核 ,使成本降低的任务能从组织上得以保证,并与企业和部门的经济责任制结合起来。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:市政工程中施工企业的成本管理改进研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:随着市场经济的迅猛发展,市政工程的行业竞争日趋激烈,企业的施工成本高低是竞争中的重要砝码。本文结合工程实践,总结市政工程项目的成本管理现状与不足,从改进管理体系和引入先进的控制方法两方面提出市政工程的成本管理措施,从而有效完成成本管理工作,实现项目的既定目标。
关键词:成本管理 成本控制 市政工程
市政工程项目多由政府投资,如城市服务的道路、桥梁、供水、排水工程等,它的建设与人们的生活工作密切相关。市政工程中的业主多为政府部门,政府官员在个人政绩的压力之下,常常出现不合理压缩工期的现象,工程的进度压力较大。市政工程项目的临时性用工量大,工程完工后,剩余人力、物力资源将被闲置,工程后期成本较大。加之政府的工程资金到位效率低下,市政施工企业的垫资现象普遍。
市政工程项目多由几家单位协作施工,建设过程中各部门在成本责任等方面的问题与矛盾也将加重市政工程项目的成本管理难度。针对施工企业在成本管理中的诸多问题,本文从理论和实践两方面为施工企业提供了解决问题的对策建议和理论指导。
1.1 工程项目成本的概述
工程项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括所消耗的构配件,主、辅材料,租赁费,周转材料,施工机械的租赁费,支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部一级为管理和组织工程施工所发生的全部费用支出[1]。
工程项目的成本由直接成本与间接成本构成。直接成本是施工过程中有助于工程形成或耗损的构成工程实体的各项支出,如:机械使用费、材料费、人工费及其他直接费用;间接成本是企业内部的各项目部门为施工准备、管理和组织施工生产的全部施工费用,包含企业管理费和规费两部分。工程项目成本分为三类:
(1)反映各地区建筑业的平均水平的预算成本;
(2)反映企业在计划期内所达到的成本水平的计划成本;
(3)反映工程盈亏情况的实际成本。
1.2 工程项目的成本管理概述
工程项目的成本管理工作主要包含:成本预测、成本计划、成本管理、成本核算、成本分析、成本考核等具体内容,它是一个各环节密切关联的循环系统。项目的成本管理应该遵循成本最低化、责权利相结合、开源与节流相结合、全面控制与动态控制等管理原则[2]。项目刚开始时,应依据审批计划实施。在工程的施工过程中需要不断投入人力、物力、财力等资源,并不断地排除各种外界的干扰因素。项目进展中,相关部门应及时收集、汇总、整理数据,对比实际值与计划成本,分析偏差原因并及时控制纠偏,从而确保工程项目的成本管理工作有序、有效地进行下去。
现如今,许多城市的市政工程总公司采用责任成本管理体系。根据企业的生产经营按总公司、工程公司、项目部三级划分的特点,相应地建立三级责任成本管理体制,从而全面地推行责任成本管理。工程项目的成本管理牵头单位是总公司成立的成本管理部,下设成员单位应根据自身的职能参与成本管理的相关工作。对于成本管理的节点控制方法目前较多采用成本分析表、偏差分析相结合的手段。
随着施工企业数量的增多,企业间的相互竞争也日趋激烈。市政工程项目的施工企业竞标中,低价中标的现象普遍存在,施工企业从投标阶段就开始让利。安全文明施工、施工中的运输成本、施工与生产技术受环保条例制约以及施工过程中的自然条件干扰等因素都将增加施工费用。
市政工程的施工企业经济效益不理想的除上述外部因素外,施工企业内部的自身因素同样不容忽视,影响因素具体表现在以下几方面:
(1)成本管理意识匮乏。有些员工错误地认为成本管理是财务方面的工作与自身无关,成本管理的问题是核算方式的问题,从而忽略原始数据收集的重要性;
(2)成本管理的组织制度不科学、不健全。项目中标后,没有明确的目标成本及相应的项目成本管理制度、激励监督机制等,施工过程中缺少一套完整的规章制度约束施工的各项事务;
(3)不能有效地利用合同来控制成本。对招标合同、文件等内容研究不够,对劳务分包的控制不力,分包单价的确定混乱;
(4)施工技术方案不够经济、先进。很少对比施工方案的经济性,不能有效协调处理成本管理与项目其他控制的关系;
(5)成本管理的手段方法较为落后。缺乏成本管理系统等计算机软件与先进的成本管理控制方法的应用。
针对市政工程项目中施工企业的成本管理问题,结合工程实践,以下从组织、技术、合同、经济四个方面提出改进现行的成本管理体系的具体途径,并通过净得值与目标成本相结合的手段,给出成本控制的可行措施。
本文通过分析市政工程项目中施工企业成本管理的现存问题,从成本管理体系的改进和先进成本控制方法的应用两方面,提出了成本管理中较为切实可行的改进措施。结合工程实践,通过科学的成本管理制度和先进的成本控制方法,以期有效完成成本管理,实现工程项目的目标。
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成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:第三方物流企业成本管理研究相关论文。内容仅供参考阅读,希望能对大家有所帮助!
第三方物流企业成本管理研究全文如下:
[摘 要]针对国内第三方物流企业发展现状以及存在的成本不能有效控制的问题,结合所学知识与查阅的相关文献资料,先对第三方物流、物流企业以及物流成本的构成与特点进行阐述,然后以第三方物流公司为例制定相关措施,有效降低物流企业的成本费用。
[关键词]第三方物流;物流企业;成本管理.
近几年,随着我国物流业的迅速发展,第三方物流已经初具规模。加之国外各大知名第三方物流企业的涌入,国内物流市场的竞争变得更加激烈。而第三方物流企业却普遍存在着资源浪费、成本控制不合理等现象。第三方物流企业只有结合企业自身实际,寻找降低物流成本的方法,才能适应市场发展,不断增强企业的竞争力。
物流成本控制是物流管理中的重要组成部分,降低物流成本可以给企业带来经济效益,提高物流企业的管理水平,从而不断增强企业在市场上的竞争力。目前国内第三方物流企业成本控制方面还存在诸多问题,企业应当针对自身存在的问题,寻找降低物流成本的途径,努力采用最有效的控制策略,提高物流成本管理水平,节约成本,提高效率,减少不必要的资源浪费,提高经济效益,从而更好地发展下去。
随着我国物流市场竞争的不断增强,企业物流呈现出专业化、网络化和标准化等特征,这也使得目前企业的内部物流成本管理逐渐成为判定企业竞争力高低的重要指标。
降低物流成本不仅可以为企业带来经济效益,而且能不断增强企业的综合实力。
2.1 第三方物流成本的构成.
所谓物流成本,指的是产品在进行外加工过程中,如包装、运输等所需要的人力以及物力资源,这些资源不仅仅包括原始资源,还包括所消耗的成本、保险和税收等成本。物流成本可以分为营运成本和非营运成本。
如果按支付的形态分类,第三方物流成本构成主要包括:
①在物流一线工作的员工的薪资及各种津贴;②仓库和物流设施设备相关的折旧费;③流通加工过程中的物资成本,包括包装货物的材料、运输车辆消耗的燃料费用等;④物流信息费用,包括物流系统软件的开发和维护费等;⑤物流管理过程中产生的若干费用,包括差旅费用、办公费用等;⑥销售费用,主要包括销售人员的工资、广告费和相应的售后服务费用等。
2.2 物流企业成本的特点.
(1)无存货成本。产品的运输过程是指货物的空间变化。
而对于物流企业而言,由于它自身没有真实的产品存在,因此物流往往是与生产、销售同时完成的。当企业完成一件产品的运输,将产品顺利投放到相应目的地时,整个销售过程就结束了,因而一般不存在存货的问题,对企业来说也就没有存货成本。
(2)营运间接费用占比大。物流企业的营运间接费用涉及的种类多,项目范围大,其在营运成本中所占的比例也相当大。营运间接费用是物流企业在营运成本中,除去直接人工成本和直接材料成本后其它所有成本的统称。在第三方物流企业为客户提供物流服务时,其营运间接费用主要包括:运输车辆的运营费、维护费、折旧费、仓库和设备的折旧费、装卸搬运费、物业管理和相关信息系统的开发维护等所有费用。
(3)二律背反。在成本利益冲突与物流系统内部各要素之间普遍存在着此消彼长的关系。比如,企业采用批量运输和整车装运后,尽管能够使企业的运输成本降低到一定程度,但同时会增加库存量及加工费用。另外,一旦企业将产品包装费用降低,会让产品缺乏安全性,给整个运输过程带来很多的危害。因此,物流企业在追求物流成本最小化的同时,也要充分考虑外部其他相关联的因素,不能顾此失彼。
一般来说,我国第三方物流企业往往更关注自身的生产成本及经济效益,对产品的物流成本缺乏精准计算,这就导致目前我国第三方物流会计核算制度存在很大问题,如标准不统一、缺乏规范性等。此外,在新营运工具推广、物流信息系统的构建和物流战略联盟建立等方面都存在着一定的问题。
(1)成本的管理方法与管理范围不一致。由于国内第三方物流起步较晚,许多企业成本核算时,只注重企业财务成本核算,而忽略了管理成本的核算;或者只注重生产成本的核算,而忽视了产品销售过程中产生的成本。国内大部分第三方物流企业成本管理的手段仍旧处于原始的手工操作阶段,缺乏现代化管理方法。所以,要让其满足现代化成本管理需要是非常困难的,需要向国外第三方物流企业学习。
国外第三方物流企业如联邦快递都采用了先进的成本核算方法,在核算企业成本时注重产品设计和产品销售过程中的成本核算,从而使得成本控制更为准确。
(2)会计成本核算标准的不统一。一般来讲,第三方物流企业都是根据企业高层管理者对物流成本的认识和理解来控制物流成本,企业间无法对物流成本进行准确的比较和分析,从而使物流成本的计算模糊不准确,这就使得引进较为科学的会计核算制度很有必要,传统的会计核算标准不统一,在一定程度上阻碍了企业对自身成本的认识。
物流企业如果仍然采用传统的会计核算方法,不利于企业长远发展。
(3)第三方物流企业规范化、标准化程度高低不一。先进的管理模式和高科技手段是提高物流系统效率的非常有效的方法。
国内大多数第三方物流企业对市场变化及企业内部的资源不能准确评估,在业务流程、运作程序、操作指引方面缺乏规范的操作指引,因此很少能够为客户提供一个准确的成本核算方案。另外,企业岗位设置不合理,对人员、业务的管理比较混乱,无形中增加了无效作业环节,造成一定的资源浪费。
(4)第三方物流企业在实际成本管理当中,作业模式单一,营运工具落后。
近几年来,市场发展迅速,竞争日益激烈,单一的作业模式会影响到企业自身的物流成本控制,从而不能及时有效地满足客户的需求。另外,企业高层管理者在寻找降低企业内部物流成本的方法时,会发现与国外先进物流企业相比,自身营运工具的落后导致无论制定多么有效的措施,实际执行时都十分困难。
(5)物流网络设备相对落后、信息化水平较低。信息化建设发展速度迅猛,对传统的管理运作模式提出了严峻的考验。
现代化先进的物流信息技术正大量应用于第三方物流企业的实际操作中。网络设备及信息化的不断完善,不仅能提高物品在运输途中的安全性,而且能提高第三方物流企业物流处理的速度。然而,目前国内第三方物流企业信息技术应用水平较低,网络技术老化,造成企业上下游间的信息流通存在障碍,无形中增加了企业的总成本。
(6)第三方物流企业自搞一套,未能建立良好的物流合作联盟体系,没有形成一个统一的科学化操作指引和标准化的运作流程,导致物流企业经常遇到发展战略和现有的资源不相匹配,企业管理者不能够准确预测和评估市场的变化等问题,在一定程度上也影响到对企业内部资源的整合。第三方物流企业更应该建立良好的物流合作联盟体系来适应市场的发展。
第三方物流企业拥有强大的物流信息系统、先进的物流设施设备和核心价值观,在物流成本管理方面,应采取多种降低成本的有效措施。
4.1 推广新作业模式.
多种营运模式的运用是提升物流企业在最后一公里的服务水平和竞争能力的关键因素。在当前激烈的市场竞争环境和资源有限性的情况下,如何有效利用各种资源,进一步挖掘收派终端的服务能力,提升响应客户需求的速度,为客户提供多样化的服务,是当前物流成本管理中非常重要的研究和实践课题。第三方物流企业必须积极推进多种新型作业模式,从而减少不必要的资源浪费,节约成本。以快递公司为例目前的新型作业模式主要有:
(1)分班模式。分班是指从时间维度上,将服务区域工作时间划分成几个时段,不同时段由不同收派员负责收件、派件或者辅之收派件分离的一种作业模式。
该作业模式的推广很好地解决了员工的通班问题,也保障了员工的休息时间,缩短收派员工作时间,降低员工劳动强度,提高工作效率,同时也会为公司节约一定的直接人工费用。
(2)节假日作业模式。假日作业模式是指在国家法定节假日期间,基于快件流量及服务区域疏密度状况,对营运环节进行科学管理,采用不同形式的营运模式,为客户提供基本服务,以达到合理的投入和产出比。
节假日班模式的推广能够节约直接人工费用以及公司其它相关营运成本。
(3)自寄自取作业模式。自寄自取作业模式即公司设定自寄自取网点,在运费上给予客户一定的价格优惠,引导并鼓励客户自己上门寄取快件,不再由公司人员上门服务,完成整个快件收取与寄送。自寄自取作业模式的推广有利于公司品牌的建立和知名度的提升,也大大减少了公司的各项物流费用支出。
(4)利用社会资源作业模式。利用社会资源的作业模式是指通过与便利店、加油站、酒店等连锁经营机构、高校、物业公司等社会资源合作,利用其场地、人员等,解决公司网点覆盖低、单件平均收派时间过长、部分区域收派作业难度大等问题的一种作业模式。采用利用社会资源模式的根本目的在于为客户提供更便捷的服务,通过部分让利实现公司和合作方的双赢,从而节约成本,提升公司竞争力。
(5)二程接驳作业模式。二程接驳作业模式是指在多个收派员服务区域之间设定固定的停靠点,安排车辆负责在分点部与停靠点之间的快件运送,收派员在约定时间在停靠点集中交件和取件,减少收派员往返分点部次数,提高运输时间的作业模式,这种模式直接减少了车辆的运输费用和人工费用。
(6)中转仓和流动汽车点作业模式。中转仓和流动汽车点作业模式指在组合区域内租赁固定场地或利用现有营运车辆,配置一定的营运工具和人员,完成发件操作,并安排司机负责中转仓与分部之间的快件中转,减少收派员往返分点部次数从而提高工作效率的作业模式。中转仓和流动汽车点作业模式确保了员工工作效率的提升,解决营运过程中的实际问题。推广这一模式的主要目的如下:①减少收派员往返分点部次数,延长有效收派件时间,提高收派时效;②降低收派员因频繁往返分点部的潜在风险,提高快件和人员的安全性。
其操作流程如图 1 所示。
(7)小组作业模式。小组作业模式又名作业小分队模式,将收派员按服务区域、收派工具、特长、客户发件规律等因素进行有效的整合,将区域内的收派员组成合作小组,明确组员的收派、接驳等工作职责与分工,提升单位时间的快件处理量,同时减少工作时间的作业模式。
通过小组作业模式对资源进行集中处理管控,一方面可以提高员工工作效率,提升工作热情,另一方面也会减少资源的浪费,节约一些不必要的间接成本。
4.2 构建完善的网络信息平台.
近几年来,第三方物流公司投入大量资金购置营运车辆GPS导航监控系统、大型网络服务器等 IT相关设备。目前我国快递企业的软件信息系统已经实现了对快件从客户下单、收件入库、装卸车、中转到上门派件等全程监控,在信息设备上占有一定的优势,部分企业还为此专门成立了 IT 部门,与客户的系统实现数据对接,保证更准确、更高效的工作。第三方物流公司的所有运输网络均是由自己组建,能够全方位跟踪货物在各个环节的运输状况。物流网络的建立使得每一票快件不论到了哪里都会受到监控,为后期事中介入及处理问题件等节约相当大的费用.
当公司的业务员上门收件以后,会逐个用巴枪扫描运单上的条形码,扫描后与之相关的巴枪数据会在 5 分钟内自动上传到总部服务器。同时,快件在运输途中的每个交接环节都会由巴枪对其进行扫描,相关的数据都会存储于物流信息数据库中,客户可以通过短息、电话、互联网等,随时进行查询。
4.3 应用先进的营运工具.
第三方物流企业目前普遍存在着营运工具落后的现象,在实际操作中往往会给工作人员带来不必要的麻烦。为了减少员工的劳动强度,提升工作效率,第三方物流公司开始购买大批较为先进的营运工具,陆续投入到各个网点。从短期来看,大批营运工具的购买需要大量资金作支撑,并且可能不会起到立竿见影的效果。但从长远利益来看,大批营运工具的投放无疑是决策管理者的明智之选,有了先进的工具才会有先进的生产力,也相当于给公司降低了直接成本费用,提升了公司竞争力。
4.4 采取科学的成本核算方法.
建立物流成本核算管理体系的目的就是为了准确计算企业物流成本。然而由于传统成本计算一般都是将所有成本都列在费用一栏,没有进行科学的分类,从而导致对物流成本数据进行单独核算非常困难。对比传统物流,以往的成本计算包括运输、包装、仓储等费用类别,而没有和物流服务水平联系在一起,导致物流成本增加的责任划分不够明确。企业为了解决以上问题,可以采用以作业为基础的物流成本核算方法来核算企业物流成本。依照作业成本计算法,物流成本分为直接费用和间接费用。对于直接费用,可设计专门的物流成本计算单,分配特定产品或服务的人工费用、材料费用以及折旧费用等;对于间接费用,则可以采用作业成本法,依据物流系统中填写的各项作业的成本分配来计算其间接费用。
作业成本核算法的分配如图 2 所示。
第三方物流公司主营业务成本包括:直接成本和间接成本。以快递企业为例,其中直接成本包括收派员费用以及直接用于快件运输的费用及报关服务费用等,包括航空费用、关务费(除中转场、航空组、关务组人员工资及发生的一些日常费用)、营运车辆费用、包装材料、快递业的公路及水路等运费、各快件环节外包费用、运输理赔费用。间接成本即操作费用,主要包括分点部、中转场、关务组、航空组人员(除收派员、客服人员费用外)日常费用及资产类费用。其他费用如管理费用,主要包括部分税金、业务招待费、专业费、人事招聘费、保险费等;销售费用主要包括所有的宣传费及资产类费用;还有 IT硬件、软件、维护等费用。如此多的间接费用如果仍然按照传统的成本核算方法会导致成本计算的不准确,所以引进较为科学的作业成本核算法,将使物流成本的核算更为准确。
4.5 建立物流战略联盟.
就目前的形势来看,中小物流企业应积极参与到供应链建设中,把物流服务看成是供应链体系中必不可少的一个环节,建立物流战略联盟。在一个完整的供应链体系中,中小物流企业一般处于从属地位,必须和供应链体系中其他企业建立良好的合作伙伴关系。中小物流企业只有在保障稳定的市场需求的前提下,才能更好地管理,实现做强、做大的目标,而稳定的市场需求则需要有一些大型企业的支持。就快递企业来说,在供应链体系当中,其上游是需要快递服务的客户或者大型企业,下游是快递要送达的客户或企业。此外,凭借战略联盟,物流企业还可以在进行资金投入之前,通过共享物流联盟中其它企业的服务资源,扩大自身的服务范围,为客户提供较为完善的物流服务,从而不断提升自身的竞争力。
物流产业属于资本密集型产业,无论是进入还是退出这个行业所要花费的成本都比较高,盲目投资只会让企业负担加重、经营风险增加。随着经济全球化和市场竞争的不断加剧,第三方物流企业应该努力寻找能够长期合作的战略伙伴,通过资源共享的方法来降低物流成本。
随着物流信息技术的不断发展,第三方物流企业也可以考虑与生产企业或销售企业建立良好的动态联盟关系,从而在共同的利益关系的前提下取长补短,充分发挥合作双赢的战略,尽可能降低企业之间的交易费用。例如:目前顺丰快递与中国邮政、德邦物流等第三方物流企业已经建立良好的合作关系,在一定程度上节约了费用,降低了各自的物流成本。
由于我国第三方物流发展起步相对较晚,虽然已初具规模,但与发达国家相比还存在较大差距,物流成本高,管理水平低。本文以第三方物流公司为例,提出推广新营运作业模式、构建完善的网络信息平台系统、应用先进的营运工具、采取科学的成本核算方法、建立物流战略联盟五项措施来降低企业物流成本。随着第三方物流企业的不断发展壮大以及物流意识的不断增强,他们在提升自己的利润空间时,应该更多地考虑通过降低物流成本的途径来进行。第三方物流企业应该抓住机遇,不断学习先进的物流管理理念和技术,让第三方物流产业发展得更好,走得更远。
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摘要:随着我国经济形势的不断变化和发展,市场竞争机制逐渐形成,建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化,进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一,因此,必须采取有力措施,加强管理,切实加强施工项目的成本管理。
关键词:建筑企业;工程项目;成本控制
当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义
在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。
1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源
市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。
2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平
建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。
3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制
在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施
虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。
1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制
要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。
项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。
2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制
建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。
施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。
3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理
要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。
要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。
总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。
参考文献:
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据国家统计局2013年国民经济和社会发展统计公报,2013年末全国大陆总人口为136072万人,比上年末增加668万人,其中城镇常住人口为73111万人,占总人口比重为53.73%,比上年末提高1.16个百分点。全年出生人口1640万人,出生率为12.08‰;死亡人口972万人,死亡率为7.16‰;自然增长率为4.92‰。与此同时,2013全年国内生产总值568845亿元,比上年增长7.7%。2013年末全国就业人员76977万人,其中城镇就业人员38240万人。全年城镇新增就业1310万人。2013全年国内生产总值与全部就业人员的比率为66199元/人(以2010年不变价格计算),比上年提高7.3%。该数据表明,我国的人口数量稳定增长,国民经济平稳较快增长,就业持续增加,劳动生产率稳步提高。在这样的情况下,很多人力资源密集型企业如雨后春笋开始大批涌现,而如何控制并减少这些企业的成本,获得最大的经济效益,以满足我国日益增长的人口与消费水平的需要成为当前人力资源密集型企业亟待解决的问题。
首先,是企业领导对于成本管理的知识匮乏和观念淡薄,导致成本管理落后。企业成本不仅体现着企业内部资金投入与效益产出的对比关系,还能够表明一个企业一段时间以来生产经营的效率高低。如果企业成本较低就说明该企业能够以较少的经济投入换取较多的利润产出。然而,对于很多人力资源密集型企业来说,由于缺乏系统科学的成本管理知识,再加上成本管理的意识薄弱,企业相关领导及负责人没有深入把握企业成本管理的概念和内涵,更有甚者把企业成本管理和企业的成本核算混为一谈,认为企业成本持续增高的原因是财务人员在成本核算时的错误所导致。虽然有的企业做出了相关的成本管理制度和规定,但由于成本管理的概念没有深入到每个企业员工的心里,多数员工对于企业的成本控制和管理置若罔闻,漠不关心,认为成本问题只是企业领导该考虑的问题和应承担的责任,自己完全感受不到也不愿意面对市场的压力,结果导致成本浪费现象比较严重。
其次,是成本管理理论落后和成本管理对象的片面化。传统的成本管理理论一味强调节约和避免浪费,很少从提高经济效益的角度出发,通过最大程度地降低成本来获取更大的收益。传统上企业成本管理属于财务会计的范畴,成本管理理论受到的更多影响来自于会计理论的影响,现行的成本管理技术和方法已经远远不能满足人力资源密集型企业的成本需要,很多企业只是在为了降低成本而降低成本,形不成一套科学完整的、全方位交叉的成本研究理论,不能够为企业进行正确的成本决策提供有效信息,也不能实时反映企业完整的经营过程,如实提供企业作业过程中具体的成本信息。更有甚者,对于自己编制的成本报表自己都解释不清。
再次,企业员工的整体素质层次不齐,影响到企业成本的精确计算和有效控制。传统的企业财务人员只重视财务专业板块的学习和教育,而对于企业的整个生产业务流程却很少关心和接触。这样的企业财务人员不懂生产技术,只熟悉财务,对于出现了产品成本超支的情况究竟是由于直接材料成本累积造成还是直接人工成本透支导致的,不能够提供准确可靠的数据信息,自然也无法做出准确的判断和分析,更提不出减少成本的合理性可行建议。正如一名不了解企业生产技术流程的财务人员不算是合格的财务人员一样,一名不掌握企业财务知识的技术人员也不能算是合格的生产技术人员。为了最大程度地节省企业成本,人力资源密集型企业需要的是既懂得企业财务知识,同时又了解产品生产工艺的高素质综合型人才。
最后,企业生产技术水平的高低也制约着企业的成本能否降低下来。在一定的历史时期,生产技术水平基本维持不变,那时候只需要加强企业管理就能够降低生产成本,获取一定的经济效益。但是在现阶段,随着全球经济化和科技化的发展,尤其是对于人力资源密集型企业来讲,生产设备的先进与否及生产技术的水平高低直接决定了企业成本降低的目标能否实现。所以,企业一方面要加强成本控制和管理,另一方面要努力开发新技术,引进新设备,不断创新科技,提高经济效益。
综上所述,人力密集型企业要想降低生产成本,在单位时间内获得最大的经济效益,就要想出有效办法,彻底解决企业成本管理中的一系列问题。
首先,要在全体企业员工中树立起明确的成本意识,让每位员工清楚地意识到无论是企业的材料成本还是人工成本、资本成本,都是可以有效控制和逐步减少的。我们要努力做到的是使企业成本减少到历史最低水平并想方设法使其一直维持在最低值这样一个水平线上。人力资源密集型企业要想保持住自身的成本优势,就要增强全体企业员工的成本意识,既包括工作在一线的基层企业员工,也包括高层的企业领导。所有企业员工要上下一条心,把企业成本的责任目标进行层层分解,落实到人,并且把企业成本责任目标的执行结果与责任人的工资收益挂上钩,实行相应的奖惩措施。这样能够增强企业员工的主人翁责任感和竞争意识,有效地解决部分企业职工成本意识淡薄的问题,调动每个员工的工作积极性和创造性。
其次,全民动员,实施全面的成本管理措施,完善成本管理体系。要在人力资源密集型企业有效地实施成本管理和控制,我们需要在企业内的全民动员,号召企业生产的每一个部门,企业生产流程的每一个环节,企业生产车间的每一个员工认真学习成本管理理论,并亲身参与到企业的成本管理中来,切实有效地降低企业生产成本。同时,注意把全民动员的主动性和成本管理的科学性结合起来,力求企业生产经营部门与管理监督部门的一致。
再次,加强企业员工的培训和管理,提高员工专业素质和技术水平。正如前面所讲,在人力资源密集型企业中,成本控制与管理不只是财务人员的职责,技术水平的提高也不只是生产工人的专利。要从根本上节约企业生产经营成本,生产工人要懂得一些财务知识,同样,财务人员要学习积累一定的技术和工艺流程。而要做到这一点,企业就要定期对企业员工进行短期培训,并在生产、销售、采购和财务等部门通过轮流顶岗实习的方式提高所有员工的综合素质和技术水平。
最后,要利用市场这个杠杆,以市场需求作为企业发展的导向,对企业设施战略性的成本管理。应该看到,跟西方那些经济发达的国家相比,我国的人力资源密集型企业成本管理与控制的技术水平相对落后,创新能力也远远不够,这些在一定程度上阻碍了企业生产力的发展。为了加快发展的步伐,迅速与国际企业接轨,在国际市场竞争中取得一定优势,我们要牢牢抓住市场发展的脉络,弄清国际市场的需求,拉动国内生产,减少企业库存,并缩短生产原材料和产品出售的等待时间,降低仓库存货的资金占用率。为了减少和强化企业成本管理,我们还要用战略的眼光,做好事前的准确预测、事中的及时调控和事后的客观分析。人力资源密集型企业要把企业发展的重点放在国际市场的竞争战略制订上,根据瞬息万变的国内国外环境,随时调整企业的成本管理措施,从战略的高度和角度实施对企业的成本控制,力争企业成本最低化和企业利润最大化。
人力资源密集型企业所要建立的成本管理体系必须是以成本管理的系统性和科学性作为核心的、企业全民积极参与的、能够有效减少经济成本的、汇聚企业所有员工智慧和精华的一套完整的理论体系。在该体系中,全体企业员工达成了齐心协力降低企业成本的共识,大家力争加强成本管理,提高生产和管理技术,使企业在保持最低生产成本的前提下,进行企业正常的生产经营与组织运作。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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